Gestion de Compras en La Cadena de Suministros

 

ING. ECONOMICA Y FINANCIERA GESTION DE COMPRAS EN LA CADENA DE SUMINISTRO

 

Gestión de Compras

 

D E COMPRAS Y ABASTECIMIENTO GESTIÓN DE 1.

DEF DEFINI INICIÓ CIÓN, N, ESTRUC ESTRUCTUR TURA A E IMPOR IMPORT TANCIA ANCIA D DE E ADM ADMINI INISTR STRAC ACION ION DE CO COMPR MPRAS AS  Administración de compra, conceptos y funciones. Importancia de la Gestión de Compras. 2. ANÁLI NÁLISI SIS S DE MERC MERCA ADO, DO, PRIN PRINCI CIPI PIO O DE DE LA LA CO COMP MPRA RAS S 3. LA NEGOC EGOCIA IACI CIÓ ÓN EN COMPR OMPRA AS Objetivos y estrategia de la negociación La negociación Seguimiento 4. CONTRATOS CONTRATOS DE COMPRAS 5. SELECCIÓN SELECCIÓN,, EVALUACIÓN EVALUACIÓN Y HOMOLOGACIÓ HOMOLOGACIÓN N DE PROVEEDORE PROVEEDORES S Criterios para evaluar a un proveedor potencial Valoración de la motivación Identificar,, tamizar e investigar proveedores Identificar Evaluación y selección Homologación de proveedores

6. ESTRATEGIA ESTRATEGIAS S Y MEDICI MEDICION ON DE LA GESTION GESTION DE COMPRA COMPRAS S 7. GESTIÓN GESTIÓN DE LA CADENA CADENA DE SUM SUMINIST INISTRO RO ( SUPPLY SUPPLY CHAIN CHAIN MANAGEM MANAGEMENT) ENT)

 

Gestión de Compras Compras   es el proceso de adquisición de insumos, repuestos y Compras  materiales en la cantidad necesaria, a la calidad adecuada y al preci pr ecio o conve convenie nient nte, e, pue puest stos os a dis dispos posici ición ón de opera operacio ciones nes en el

•

lugar y momento requerido

 

Gestión de Compras Consiste en suministrar de manera in iniinterrumpida materiales, bienes y/o servicios, para incluirlos de manera directa o indirecta a la cadena de comer omerci cial aliz izac ació ión n o de prod produc ucci ción ón.. D e b e n p r o p o r c i o n a r s e e n l a s c a n t i d a d e s adecuadas, en el momento solicitado, con el precio y en el lugar acordado.

 

Objetivos de Compras



Continuidad del abastecimiento abastecimiento Negociar precios conv convenientes enientes



Asegurar la cantidad y calidad adecuada de los suministros









Definir el nivel de inventario evitando rotura de stocks y mermas por obsolescencia, deterioro, duplicidad Estudiar nuevos insumos y fuentes alternativas de suministro en función a nuevos procesos productivos Mantener costos de adquisición y mantenimiento de stocks a niveles adecuados, acorde a la estructura de operación

 

Purchasing Managers' Index. El índice PMI (en español: Índice de Gestores de Compras) es un ind ndiicador macro roeeconómico que pretende reflejar la sit situa uacción económica de un país basándose en los datos recabados por una encuesta mensual de sus empresas más representativas que realizan los agentes de compra . Lo elabora ora la empresa Markit Economics desde abril del 200 008 8.

Su mayor peculiaridad radica en la metodología, ya que no se trata de una encuesta de opinión ni de expectativas, sino que versa sobre datos reales pero sin llegar a preguntar por cifras concretas. La importancia del PMI radica en que es un inmejorable indicador de la situación y dir irec ecci ción ón de una econo conom mía. El índice PMI se obtiene a partir de las respuestas a unos cuestionarios que se remiten mensualmente a los profesionales de compras y a los

 

e ecutivos de em resas de los sectores manufacturero

servicios.

Purchasing ng Managers' Index. Purchasi Toma en cuenta:  Nuevos pedidos (30%) Producción (25%) Ocupación (20%) Término de entrega de proveedores (15%) Stock de compras (10%) Si el índice PMI resultante está por encima de 50, indica una expansión;  por debajo de 50, contracción y si es inferior a 42, anticipa una recesión de la economía nacional. La participación en la confección del PMI da a las empresas el privilegio de acceder gratuitamente a los resultados resulta dos de colaboradoras todos los est estudios udios publ publicados icados por por Markit Group. Group. En el caso caso de los EU, M Markit arkit la el elabora abora en cola colaboraci boración ón con con el Institu Institute te for Supply Management, de donde toma el nombre de Índice ISM.

 

Gestión de Compras •

  Planeación : Generación,

•

planes y estrategias   Ejecución: Implementar tácticas y acciones.

•

  Control y seguimiento: seguimi ento:

Mecanismos de seguimiento.

 

Las decisiones estratégicas en Compras

 

ANÁLISIS DE MERCADO

 

Estudios de los mercados de compra •

Deberían hablar sobre :  – 

Evolución de los precios de los productos o materiales

 – 

Evolución de la calidad y de las mejoras en el rendimiento

 – 

Identificación de los términos comerciales más utilizados

 – 

El nivel de servicio logístico del mercado

 – 

Costos logísticos implicados en la adquisición de material

 

Negociación en compras La elección del proveedor adecuado se hará finalmente en función de la negociación de condiciones establecidas por el cliente. En todo proceso de negociación es fundamental considerar   asp as pec ecttos cl claaves, es, tan anto to téc écn nicos, cos, econ econó ómico icos co com mo lo log gís ísttic icos os,, par araa  poder ofrecer la cotización más competitiva de acuerdo a las nece ne cesi sida dade dess de dell cl clie ient ntee

 

Negociación integrativa en compras •

Separe las personas del problema.

•

Céntrese en interese sess no en posicio ion nes.

•

•

Gen Ge ner ere e altlte ern rnat ativ ivas as par ara a ben ene efifici cio o mutu tuo. o. Insi In sist sta a en cr crititer erio ioss ob obje jetitivo vos. s.

 

Evaluación Evaluació n de proveedores

El proveedor debe pasar por un proceso de homologación basado en una auditor toría de planta. El Gestor de Compras debe realizar una clasificación y actualización de los perfi rfiles de sus proveedores.

 

Evaluación Evaluació n de proveedores •

•

•

Revisión periódica, cuantitativa cuantitativa y cualitativa cualitativa del funcionamiento de los proveedores proveedor es en cuanto a resultados de los indicadores críticos definidos por la empresa. Revisiónpresencial. con proveedores proveedores estratégicos, estratégicos, uno o dos veces al año y de manera Objetivos específicos de este proceso son:  –

 –

 –

Definir prioridades siguientes períodos, indicadores a ser utilizados, objetivospara y límites Asegurar que los objetivos del comprador y del vendedor se adaptan entre sí, a corto y largo plazo. Construir relaciones a largo plazo

 

Evaluació n de proveedores: áreas de acción Evaluación 













Costo de los materiales, servicios y transporte Calidad de las materias primas o módulos m ódulos Suministro en cantidad y tiempo Capacidad tecnológica, tanto en los procesos de los proveedores como en su participación en la innovación de los productos del cliente, Flexibilidad para adaptarse a los cambios del cliente, Estabilidad financiera financiera o riesgo de que en el futuro problemas financieros del proveedor puedan poner en peligro su continuidad y Estilo de gestión, medido como el grado de coincidencia de la cultura y las estrategias de la empresa proveedora con los de la compradora.

 

Puntuación y evaluación del proveedor Factores de desempeño del proveedor 

Pr ecio de Precio compra del componente

Inventario C i c lo

Cos to de S eg ur i dad   transporte

Tiempo de espera de resurtido

X

Desempeño de la puntualidad Flexibilidad del suministro Frecuencia de la entrega/Tamaño mínimo del lote Calidad del suministro Costo del transporte entrante Términos del precio Capacidad de coordinación de la información Capacidad de colaboración en el diseño Tipos de cambio, impuestos y derechos

X X

Viabilidad del proveedor

X X

X

Tiempo de introduccion del producto

X

X X

X X

X X

X

X

X

X

X

X X

X

 

Evaluación de la gestión de compras

•

Evaluar Ev aluar permite darle dirección a las l as acciones:  –

 –

 –

 –

efectividad de las mismas, es decir que Permite verificar la produzcan produzc an los resultados esperados La eficiencia de las acciones , es decir que se emplee una cantidad razonable de recursos para realizar la acción

La de las acciones, eslos decir que losglobales resultados lascoherencia acciones estén alineados con objetivos quedese quiere atender La consistencia de las acciones, es decir decir,, que no sean contradictorias contr adictorias entre sí 

 

Evaluación de la gestión de compras

•

•

Evaluar permite diseñar y rediseñar las prácticas de Evaluar trabajo de la institución Cuando existen evaluaciones negativas acerca de cómo se está haciendo, por ejemplo, e jemplo, la recepción y registro registro de materiales en bodega, se pueden tomar acciones a cciones correctivas correctiv as y capacitar mejor al personal.

 

Listado de indicadores •

  Duración de los inventarios inventarios: es el número de días en que se consumiría

los stocks disponibles de un material a los niveles de consumo promedio de la inst instit ituc ució ión. n.

•

•

  Quiebr Quiebres in ecautenricailaqdue e sceasm oas netnienqeue nubnoadiengsati.tución se queda ses in ide nveinvent nventario tarioario de u: nfrm   Tiempo de ciclo de compras: tiempo que transcurre entre que se solicita

la compra de un material y que este es recibido en bodegas. •

  Ti Tiem empo po de despa despach cho o de la orden orden de comp comprra: tiempo que transcurre

entre que se solicita la compra de un material y se despacha al proveedor la orde orden n de compr ompraa res espe pect ctiv iva. a.

 

Listado de indicadores •

•

  Cantidad de peticiones peticiones de oferta enviadas: corresponde al nú núm mer ero o

de proveedores a los cuales se envía una petición de oferta para los procesos de cotización (para la operación en ChileCompra, corresponde al número de proveedores que son notificados de las cotiz co tizaci acione oness vía e-m e-mail ail). ).

  Cantidad de ofertas ofertas recibidas: corresponde al número de ofertas o

cot otiz izac acio ione ness recib ecibid idas as en un pr proc oces eso o de compr ompra. a.

•

  Indi Indica cado dore ress de sati satisf sfac acci ción ón de usuar usuario ioss: corresponden a una

cin atler ificnos acsiódel n l dárea lidquis adisic dione e nes, ses,rvno icirmal o alme pement rcinte bid poside rder loras dist lieint nttos es int erno de áreealadecaadqu ad icio norm eacon onsi dicstin ámbitos. •

  Indica Indicador dores es de evalu evaluaci ación ón de provee proveedor dores es: corresponden a una

evor almalm uaclmen ión dte se la cas alocia idaiadadun e saecl rv rvi icifi ioiceaci nitón regde adalospoprov r ovee loseedo pdor rovres ee.dores. N orma ent asoc una clas asif ac pr es.

 

Relación de indicadores con objetivos de gestión

Eficiencia en las Compras

Duración de los inventarios

 

Quiebres de inventarios

 

Cantidad de peticiones de   oferta enviadas Cantidad de ofertas recibidas  

Tiempo de ciclo de compras  

Tiempo de despacho de la   orden de compra Indicadores de satisfacción de usuarios Indicadores de evaluación de proveedores üüü =

Alto impacto

 

 

Transparencia

Calidad de Servicio

Racionalización del uso de recursos

  Impacto medio ü = Impacto bajo o indirecto  

Estrategia y medición de compras



Adaptación de los objetivos de la función de compras a los objetivos de la empresa e mpresa







Estudios de los mercados de compr compraa Elaboración de la estrat estrategia egia de compras Organización del área de compras

 

Adaptación de los objetivos de la función de compr compras as a los objetivos de la empresa 

Corporativos Integración/Desintegración Hacer vs Comprar Centralización/Descentralización  – 





De Unidades de Negocio 

Objetivos de disminución tiempos desde el diseño del producto hasta



su lanzamiento al mercado Aumento de flexibilidad garantizar suministros



Introducción de nuevos productos

 – 

 

Adaptación de los objetivos de la función de compr compras as a los objetivos de la empresa



Corporativos Integración/Desintegración Hacer vs Comprar  – 





Centralización/Descentralización

De Unidades de Negocio Objetivos de disminución tiempos desde el diseño del producto hasta su lanzamiento al mercado Aumento de flexibilidad garantizar suministros Introducción de nuevos productos 





 – 

 

Segmentación de productos/servicios que la empresa compra Matriz de Kraljic Di mens ens ión interna interna    S    O    D    A    T    L    U    S    E    R    N    E    A    R    P    M

Productos  Apalancados

Productos Estratégicos

Ofertas Competitivas

 Alianzas con Proveedores

   O    C    A    L    E    D      O    T    C    A    P    M    I

Productos Rutinarios

Productos Cuello de Botella

Sistema de Contratación

 Asegurar el Suministro

RIESGO DE SUMINISTRO

Di mens ens ión ex ex terna  

Estr ategia gia de Product Producto o - Mer Mercado cado Estrate

atri atri z de Mercados

L

Productos  Apalancados  Apalancad os

Productos Estratégicos

O

M

E

R

IC

Mercados Comerciales

Mercados Competitivos

A

C D

P

L

E

J

DI

A

Productos Rutinarios

Productos Cuello de Botella

Mercados Fáciles

Mercados Técnicos

Decisiones Organizativas Centralizar las compras + Reducir el número de proveedores:  Apalancados y Cuellos de Botella Responsabilidad de la Dirección: Estratégicos y Mercados Competitivos

M C

O

COMPLEJIDAD TECNICA

Descentralizar: Rutinario y Mercados Fáciles

 

Agrupación de proveedores por Industria Todos los Proveedores se agrupan y forman una industria, que les permite competir y desarrollar sus ventajas competitivas. •

•

•

•

•

Industria Comunicaciones ( banda ancha, cable ) Industria Consumo ( consumo masivo )

Industria Educación ( e-learning, capacitación ) Industria Transporte ( Aéreo, Terrestre, Marítimo )

Industria Finanzas etc. ( Bancos )

 

Crossdocking -Retail Adecuación de los proveedores a los estándares de almacenamiento.

 

Midiendo la gestión de compras: Indicadores de Gestión

 

Indicadores de gestión Con la intención de mejorar la l a performance de las organizaciones se necesitan considerar diferentes indicadores específicos para cada proceso. Los indicadores de gestión están relacionados con: Mejoras en la calidad de la información Optimización en el uso de los activos fijos

• •

• •

Optimización eneficiencia el uso del capital de trabajo. Crecimiento de

 

Indicador de Pedido Perfecto

Número

Entregas

Entregas

Facturac.

Calidad del

Entregas

Pedido

A Tiempo

Completas

Sin Prob.

Producto

Perfectas

1

1

0

0

0

0

2 3

1 0

0 0

1 1

1 1

0 0

4

0

1

0

1

0

5

1

1

1

1

1

60%

40%

60%

80%

20%

 

Quiebres de stock 14 12 10 %

8 6 4 2 0

  a  r    M

11,1 10,7

11,9

5,3 4,8

3,7 3,7  

1,4

3,5

4,3 2,8

1,9

  o    y   a    M

   l   u   J

  p   e    S

   v   o    N

  e   n    E

Quiebre de Stock S tock (mar'99-feb 2000) 2000)

 

www.crmenpanama.com  [email protected]

 

www.crmenpanama.com  [email protected]