Gestion Budget a Ire Bancaire Esb

BANQUE D’ALGERIE ECOLE SUPERIEURE DE BANQUE

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES DIPLÔME SUPERIEUR D’ETUDES BANCAIRES

THEME LA GESTION BUDGETAIRE DANS LES BANQUES CAS DE LA CNEP-BANQUE

Présenté par : M. Mohamed El Yamine ARBIA

Encadré par : Mlle Fatima LAROUSSI (CNEP) M. Sadok JELASSI (STB-Bank)

Décembre 2003

REMERCIEMENTS

Je tiens à remercier monsieur Khaled FENDRI, directeur central des études et du contrôle de gestion, et monsieur ATTALLAH, directeur de la formation à la STB-Bank, pour l’excellent accueil qu’ils m’ont réservé. Ainsi que M. Sadok JELLASSI chargé de la direction du budget, pour l’encadrement constructif et l’aide appréciable qu’il ma accordés tout au long de mon stage en Tunisie. Je remercie aussi Mlle LAAROUSSI, directrice du département budget à la CNEPBanque, pour ses précieux conseils dans l’élaboration de ce modeste travail. Je ne saurais oublier de remercier tous les employés des directions du contrôle de gestion à la STB-Bank et à la CNEP-Banque pour leur remarquable support et leur précieuse collaboration. Enfin, j’espère que toutes celles et ceux qui ont participé, de prés ou de loin, à l’élaboration de ce mémoire, acceptent l’expression de ma sincère gratitude.

IN TORD UC TIO N GEN ERA LE L’évolution

de l’activité bancaire, durant la fin des années 80, s’est traduite

à l’échelle internationale, par un grand nombre de bouleversements. En effet, la déréglementation des marchés,

la désintermédiation et la mondialisation des activités

bancaires ont déclenché un phénomène de concurrence « sauvage » et acharnée dont les conséquences, sur la situation financière des banques, ont été néfastes. Dans ce contexte d’incertitude et face à un environnement devenant de plus en plus évolutif, turbulent et rendant ainsi la prévision très difficile, les banques à travers le monde,

se sont

trouvées dans l’obligation de réagir et ce, en se dotant d’une stratégie claire et d’instruments de pilotage efficaces. A ce titre, la gestion budgétaire qui représente l’aboutissement de la démarche stratégique, s’est imposée comme étant un des outils impératifs de la gestion moderne dans la mesure où elle constitue un des moments privilégiés d’anticipation, d’analyse et de remise en cause pour une allocation cohérente et pertinente des ressources mobilisables en vue d’atteindre les objectifs visés. Elle est aujourd’hui pleinement mise en œuvre dans les banques et les établissements financiers internationaux, participant activement au processus de création de valeur et constituant ainsi un véritable atout concurrentiel. Elle fait également figure de précurseur pour les entreprises des autres secteurs d’activité traditionnellement moins sensibilisés aux problématiques d’affectation et de suivi des fonds propres.

Dans

notre pays, l’environnement économique n’a pas été en marge des

mutations de cette dernière décennie. En effet, nous sommes passés d’une économie planifiée à une économie de marché. Cette transition a conduit les entreprises à fournir des efforts considérables afin de survivre dans un environnement devenu de plus en plus dur, hostile et exigeant. Le système bancaire algérien, en raison du rôle directeur qu’il joue dans le financement de l’économie nationale, n’a pas échappé à cette réalité. Il a fait l’objet de réformes importantes et notamment, à travers la promulgation de la loi 88-01 relative à l’autonomie des entreprises publiques économiques et de la loi 90-10 relative à la monnaie et au crédit. Ces réformes ont conduit les banques d’une situation de passivité absolue dans leur gestion (du moment que tout était planifié par l’Etat), à une situation où l’apparition de la concurrence (agrément des

1

banques privées et étrangères) les a mises dans l’obligation de reprendre en main leur gestion :

Nécessité

d’adopter

les

nouvelles

techniques

du

management

afin

d’être

compétitives et de répondre à leurs ambitions et à celles de leurs actionnaires. Dix ans après le début de ces réformes, il est utile de se demander si les banques algériennes ont été à la hauteur de ces grands bouleversements. Ont-elles fait leur mue ? Ont-elles développé les outils de gestion adéquats pour anticiper le futur ? Est ce que la gestion budgétaire joue pleinement son rôle au sein de nos banques ? S’est elle imposée comme un des plus importants outils de pilotage et de management ?

L’objet

de notre mémoire est d’étudier, à travers l'exemple de la CNEP-

Banque, comment les banques algériennes conçoivent leur gestion budgétaire ? Nous tenterons d'apporter des propositions susceptibles de remédier aux insuffisances constatées. Dans ce cadre, nous nous aiderons

beaucoup de l’exemple de la Société Tunisienne de

Banque dont le système budgétaire nous paraît très efficace et digne d’intérêt. Pour ce faire, nous allons donner des éléments de réponses aux questions suivantes : ◊

Quels sont les préalables à mettre en place avant d’envisager une gestion budgétaire ?

◊

Quelles sont les étapes de la gestion budgétaire ?

◊

Quels sont les budgets à établir ?

◊

Comment établir ces budgets ?

◊

Comment doit-on suivre et contrôler l’exécution du budget ?

Pour mener à bien notre travail, nous avons choisi la méthodologie suivante : •

Notre Premier chapitre « présentation et préalables d’un système budgétaire » sera consacré à la présentation de quelques notions fondamentale concernant le budget et à l’étude des préalables à la mise en place d’un système budgétaire.

•

Dans notre second chapitre « la budgétisation » nous traiterons de la phase d’élaboration des budgets.

•

Dans notre troisième chapitre, « le contrôle budgétaire »,

sera détaillée la phase de

suivi et de contrôle des budgets établis. •

Dans notre cas pratique, nous évaluerons la procédure budgétaire au sein de la CNEPBanque, et nous essayerons d’apporter quelques propositions en vue de l’améliorer. Nous nous aiderons, ainsi, de l’expérience acquise durant notre stage en Tunisie.

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CHAPITRE PREMIER

Présentation et préalables du système budgétaire

CHAP ITR E I

PRESENTATION ET PREALABLES DU SYSTEME BUDGETAIRE

Le système budgétaire est constitué par l’ensemble des outils et procédures nécessaires, aussi bien, à la préparation du budget d’une période, qu’au suivi et au contrôle de ce dernier. C’est un système de gestion prévisionnelle à court terme, comprenant des budgets et un processus de contrôle budgétaire. La mise en place d’un système budgétaire au sein d’une banque permet aux responsables de planifier et de contrôler leurs actions à court terme. Dans ce chapitre, nous allons voir, en première section, quelques notions fondamentales relatives au système budgétaire. Nous détaillerons en deuxième section, les préalables à sa mise en place.

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CHAPITRE PREMIER

Présentation et préalables du système budgétaire

Section 1 : Présentation du système budgétaire 1. S/Section 1 : Notions de base 1.1. Définition : La notion de budget est aujourd’hui une notion très largement répandue, que ce soit au niveau de l’Etat et des collectivités territoriales, qu’à celui des ménages, ou encore des entreprises en général, et des banques en particulier. C’est d’abord dans l’administration que la méthode budgétaire, considérée comme une procédure d’autorisation et de contrôle des dépenses, a été pratiquée et développée avant d’être introduite dans les entreprises, aux Etats-Unis, vers l’année 1925. Le mot budget est d’origine ancienne, il vient de l’ancien français « bougette » qui signifie bourse. En consultant les définitions doctrinales, le budget peut être défini comme « un ensemble coordonné de prévisions qui permet de connaître par anticipation quelques résultats considérés comme les résultats clés, par le chef de l’entreprise ».1 Cette définition s’applique aussi bien à l’aspect prévisionnel qu’à l’aspect contrôle du budget. En effet, le budget est établi pour atteindre un objectif. Ceci traduit une démarche volontaire de la banque qui vise un objectif quantifié à une date donnée. La réalisation de cet objectif nécessite un travail de prévision pour l’élaboration du budget et un travail de contrôle pour veiller à ce que le résultat soit conforme à l’objectif défini. A la base du travail de préparation budgétaire, il y a le plan d’action qui permet d’atteindre l’objectif visé. Le budget constitue la synthèse chiffrée et valorisée en unités monétaires du programme d’action d’une entreprise, d’un centre de responsabilité ou d’une fonction, pour une période déterminée. Il ne faut pas confondre entre objectif et budget. En effet, l’objectif doit être fixé avant que ne démarre l’exercice budgétaire. C’est en fonction de cet objectif que les opérationnels de la banque vont essayer de trouver un plan d’action acceptable pour l’atteindre. Le plan d’action de la banque va couvrir à la fois, tous les sujets et doit identifier le rôle et la contribution de chacun. 1.2. Carac téristiques du budget : Le budget remplit une multitude de fonctions, au sein d’une organisation, qui sont essentiellement les suivantes : 1.2.1. Le budget constitue une attribution d’objectifs et de moyens : La poursuite d’un objectif nécessite la planification des actions : il s’agit du plan d’action. Lorsque celui-ci est arrêté, on définit les moyens nécessaires à son exécution. Un choix n’est 1

Jean MEYER, Gestion Budgétaire, Duno, 1990, Page 27

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CHAPITRE PREMIER

Présentation et préalables du système budgétaire

jamais définitif tant qu’on n’aura pas mesuré les moyens qu’il implique. Au terme de cette démarche, le responsable du budget est convaincu de poursuivre un objectif réalisable (même s’il est ambitieux) et de disposer des moyens nécessaires à sa réalisation. 1.2.2. Le budget est un outil de délégation et de motivation : Lorsque le budget est conçu dans un esprit dynamique et volontariste, sa pratique peut déboucher sur la délégation lorsque la gestion est basée sur la fixation d’objectifs à réaliser, au lieu de l’être sur la fixation des tâches à exécuter. La délégation ou décentralisation s’inscrit en général dans un mode participatif de fixation des objectifs, ce qui permet de déboucher sur une meilleure motivation des responsables. Toutefois, pour réussir la voie de la délégation ou de la décentralisation, la direction doit mettre en place des outils de suivi et de contrôle. 1.2.3. Le budget est un outil de coordination et de communication : L’objectif global de l’entreprise est fractionné en objectifs partiels des centres, fonctions ou activités. Ainsi, pour garantir la cohérence entre objectifs partiels et objectif global, il faut instaurer un dialogue à la fois entre les niveaux hiérarchique (dialogue vertical) et entre les fonctions (dialogue horizontal). Ces moments d’échange et de dialogue sont peu fréquents dans les grandes organisations et sont pourtant très utiles. Le travail réalisé à l’occasion de la préparation du budget est l’un de ces moments clés ; il peut renforcer la communication entre les niveaux hiérarchiques et entre les fonctions. Mais il suppose une implication entière de la direction générale aux étapes de l’élaboration budgétaire.

Dialogue horizontal entre les fonctions

Dialogue vertical entre les niveaux de la hiérarchie Figure 1: Dialogues : horizontal et vertical Source : nous-même

1.2.4. Le budget est outil de contrôle a priori : Préparer un budget dans l’optique dynamique et volontariste revient à réaliser une multitude de choix dans les différents domaines couverts par le budget. Le niveau fixé à une poste budgétaire donné est la conséquence des choix et arbitrages concernant ce poste. C’est dans ce sens que le budget est considéré comme un outil de contrôle a priori : s’assurer que les choix réalisés sont conformes aux objectifs fixés. C’est ainsi que le budget contribue à la maîtrise de la gestion et à l’optimisation des choix. 5

CHAPITRE PREMIER

Présentation et préalables du système budgétaire

1.2.5. Le budget est un outil d’évaluation des performances : Dans le cadre d’une approche participative de la budgétisation, le responsable est invité à faire preuve d’initiative en vue de proposer un budget correspondant aux objectifs négociés. Il peut à ce niveau être évalué sur son degré d’implication dans le processus budgétaire. Lors du déroulement de la période budgétaire, le responsable est évalué sur sa capacité à détecter à temps les risques de non-respect du budget et à réagir en proposant des mesures correctives. Au terme de la période budgétaire, le responsable est jugé sur sa capacité à atteindre les objectifs fixés. 1.3. Les différentes catégories de budgets La gestion budgétaire suppose l’établissement de budgets permettant de présenter toutes les prévisions chiffrées de la banque. Ces budgets sont liés les uns aux autres, et il n’est donc pas question de les établir sans tenir compte de leur état d’interdépendance. Il apparaît en conséquence une certaine hiérarchie entre les différentes catégories de budgets établis. Le tableau de financement prévisionnel, par exemple, conditionne les autres. En effet, c’est de la prévision des emplois et des ressources que dépendront les coûts de production des opérations à fournir, les frais d’administration générale, les investissements à prévoir, le personnel nécessaire à leur réalisation et les mouvements de trésorerie à envisager. L’ensemble permet ensuite d’établir des budgets de synthèse ou budgets généraux. On peut distinguer les catégories suivantes de budgets : -

-

le tableau de financement prévisionnel correspondant au budget des emplois et des ressources de capitaux et les intérêts correspondants, faisant ressortir par conséquent, la marge d’intérêt prévisionnel, le budget de services bancaires, qui ne porte pas sur des capitaux mais sur divers services bancaires rémunérés par des commissions, le budget de frais de fonctionnement, ou budget de fonctionnement, le budget d’investissement, le budget de trésorerie, l’état de résultat prévisionnel, le bilan prévisionnel.

1.3.1. Le tableau de financement prévisionnel Ce budget permet d’identifier, pour ce qui concerne les ressources, les dépôts prévisionnels, et pour ce qui concerne les emplois, les crédits prévisionnels à accorder à la clientèle. Ces ressources et emplois sont calculés en capitaux moyens journaliers et par solde de fin d’année.

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CHAPITRE PREMIER

Présentation et préalables du système budgétaire

Le choix d’un taux prévisionnel pour chaque catégorie de ressources et d’emplois permet de déterminer le coût des ressources et le rendement des emplois prévisionnels, qui constituent respectivement les frais et les produits bancaires liés aux capitaux. On choisit de même des taux prévisionnels de rémunération sur le marché monétaire. 1.3.2. Le budget des services bancaires : Ce budget permet d’identifier le montant de commissions que percevra la banque pour l’exercice à budgétiser. Ces commissions concernent les services proposés par la banque pour ses clients : encaissement de chèque, d’effet, gestion du compte, opérations sur titres, etc. 1.3.3. Le budget des frais de fonctionnement : Le budget de fonctionnement comporte les budgets par unité de gestion et le budget global qui traduisent les prévisions en matière de frais de personnel et des charges sociales qui s’y rapportent ainsi que les frais généraux, tels que les consommations des imprimés et fournitures, les services extérieurs et les charges diverses ordinaires. Les dotations aux amortissements sont calculées à base du budget d’investissement ; la ventilation et la répartition des charges entre les différentes unités de gestion s’effectuent en fonction de clés de répartition ou de taux de cession interne. 1.3.4. Le budget d’investissement : Tout projet d’investissement doit être chiffré et évalué. Une telle estimation doit être exhaustive et doit laisser autant que possible plusieurs versions. L’investissement peut se traduire par l’acquisition de matériel nouveau destiné à remplacer le matériel ancien, ou bien par un projet d’extension de l’activité de la banque. Il s’agit dans ce cas d’évaluer le coût d’acquisition du matériel ou de l’immobilisation ainsi que le coût d’installation et de mise en place. Le budget d’investissement peut s’étaler sur plusieurs exercices. 1.3.5. Le budget de trésorerie Le budget de trésorerie est la résultante des budgets précédents, il tient compte des flux générés par les quatre premiers budgets. Il doit tenir compte des contraintes réglementaires, notamment les réserves obligatoires et des taux des marchés. 1.3.6. L’état de résultat prévisionnel Le compte d’exploitation prévisionnel regroupe les prévisions en matière de charges des budgets des coûts des ressources en ce qui concerne la rémunération des dépôts de la

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CHAPITRE PREMIER

Présentation et préalables du système budgétaire

clientèle, ainsi que le budget de fonctionnement en ce qui concerne les frais de personnel, les frais généraux et les amortissements. Il comporte aussi les produits découlant des budgets relatifs à la rémunération des crédits à la clientèle, ainsi que les autres produits bancaires. La différence entre les produits et le frais prévisionnels permet de dégager les marges d’exploitation et le résultat de l’exercice. 1.3.7. Le bilan prévisionnel Le bilan prévisionnel permet d’aboutir à la centralisation de tous les budgets cités précédemment et permet de constater l’évolution des éléments d’actifs, des capitaux propres et du passif. 2. S/Section 2 : Principes d’élaboration et de fonctionnement du système budgétaire Un bon système budgétaire revêt à la fois une dimension de planification à court terme et de contrôle. Son objectif ultime est d’obtenir, au moindre coût et rapidement de l’information fiable, afin de connaître, de prévoir et de comprendre les évènements importants affectant la banque. La réalisation de ce but nécessite le respect des principes suivants : 2.1. Principe de totalité du système budgétaire : L’expérience montre qu’un système budgétaire doit, chaque fois que cela est possible, englober tous les aspects de l’activité de la banque. En effet, tout système budgétaire vise avant tout, à mieux maîtriser son action. Atteindre cet objectif implique de bien préciser les missions des différents services, de coordonner leurs actions respectives et de s’assurer que les divers secteurs de la banque soient en équilibre les uns par rapport aux autres. Toutes les activités de la banque doivent être intégralement et systématiquement couvertes par le système budgétaire. Cette systématisation des prévisions permettra : -

d’établir les comptes de résultat prévisionnel de l’exercice budgété, le bilan prévisionnel ainsi que le tableau de financement,

-

d’établir le compte de résultat prévisionnel par activité, par secteur et par unité de gestion,

-

d’associer de manière plus générale aux valeurs constatées par la comptabilité générale et par la comptabilité analytique, les valeurs prévues et attendues. Cette association permet, grâce au calcul et à l’analyse des écarts : •

d’évaluer le bien fondé des décisions et la qualité de gestion, 8

CHAPITRE PREMIER

• •

Présentation et préalables du système budgétaire

de corriger, si besoin est, les actions en cours d’actualiser les prévision1

L’idéal c’est que le système de planification soit total. Cependant, il arrive quelques fois que le système soit partiel. C’est le cas où il existe un manque ou une mauvaise circulation de l’information à cause de problèmes d’organisation ou de réticences psychologiques. Il se peut aussi que l’impossibilité de concevoir certains budgets rende inévitable l’instauration d’un système partiel. 2.2. Principe de superposition du système budgétaire et du système d’autorité Ce principe concerne à la fois le découpage de la banque en centres de responsabilité et l’élaboration des différents budgets en fonction des responsabilités. Le découpage de la banque se fait en fonction de la répartition de l’autorité entre les cadres. Un budget est avant tout une personne responsable. Le partage de l’autorité se réalise par service fonctionnel, par produit, par zone géographique ou par projet. Le système budgétaire va se calquer dessus. La présentation du budget doit séparer les éléments qui sont contrôlables par le responsable du budget, de ceux sur lesquels il n’a aucun moyen d’action. L’adaptation de cette distinction, dés la formulation des budgets, va permettre de faciliter la détermination et le contrôle des performances des centres de responsabilité. 2.3. Principe de non remise en cause de la politique générale de la banque Le système budgétaire doit s’inscrire dans la politique générale de la banque. En effet, à partir de l’analyse de l’environnement de la banque, de l’étude de ses forces et faiblesses ainsi que d’une réflexion sur la volonté des dirigeants, on peut arrêter une stratégie. Elle peut être définie comme étant un ensemble d’objectifs à long terme et une répartition des moyens nécessaires pour les atteindre. Cette stratégie va engendrer une répartition des rôles dans la banque et des plans à moyen et long terme. Le système budgétaire qui est à la fois un moyen de mise en œuvre à court terme et un moyen de contrôle de ces plans, ne peut se situer que dans leur contexte et ne doit pas remettre en cause la réflexion à long terme de la banque. Lorsque la banque ne dispose pas de plans à moyen et long terme, les budgets de la banque seront établis en respectant la stratégie implicite de la banque. Dans ce cas, la direction générale détermine les grandes orientations pour l’exercice à venir, en fonction d’une appréciation plus ou moins intuitive de la situation. 2.4. Principe de couplage du système budgétaire avec la politique du personnel Un système budgétaire ne peut être efficace que s’il existe des forces qui poussent les principaux responsables à respecter la logique budgétaire, et ce, en se fixant des objectifs ambitieux ou en réagissant aux écarts importants. Ces forces diffèrent suivant le type 1

Jaques MARGERIN, La gestion budgétaire, Edition Sédifor, 1986, page 40

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CHAPITRE PREMIER

Présentation et préalables du système budgétaire

d’organisation de la banque. Les facteurs de motivation ne découlent pas automatiquement de l’adoption d’un système budgétaire. Ils résultent d’une politique de ressources humaines axée sur la récompense de ceux dont l’action sera conforme à la logique budgétaire, et sur la sanction (négative) de ceux dont l’action ne le sera pas. Ainsi, pour qu’une gestion budgétaire réussisse, il est indispensable que le système d’incitation et d’intéressement associé aux budgets corresponde aux mentalités ambiantes. 2.5. Principe de l’actualisation des prévisions au vu de nouvelles informations Un budget doit être actualisé, non pas au moindre changement de l’environnement, encore moins face à des difficultés de réalisation, mais chaque fois que des circonstances majeures rendent le travail de prévision antérieur peu utilisable pour la conduite de l’action. Le budget est, en effet, un outil de pilotage fait pour agir et à ce titre, il doit périodiquement adapter ses points de repères aux réalités changeantes de l’environnement, de façon à avoir en permanence une connaissance de la situation actuelle. A la suite de changements inattendus et imprévisibles de l’environnement, il sera nécessaire d’établir de nouvelles prévisions et procéder à une révision budgétaire. Les causes de modification de l’environnement sont diverses, elles peuvent être d’ordre économique, politique ou social, et influencent l’évolution de la banque. La révision budgétaire semble être nécessaire afin de faire face et suivre les évènements dont il n’a pas été tenu compte lors de l’élaboration du budget initial. Il n’existe pas de périodicité fixe pour la révision des budgets. Cependant, des révisions budgétaires trop fréquentes peuvent diminuer l’importance des budgets, et font croire que le système budgétaire mis en place n’est pas efficace et pertinent.

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CHAPITRE PREMIER

Présentation et préalables du système budgétaire

Section 2 : les préalables à la mise en place d’un système budgétaire Après avoir défini le système budgétaire et énoncé les conditions de son élaboration, la question que l’on doit se poser est : Où doit se situer le système budgétaire ? Il existe deux réponses possibles pour cette question : •

soit le système budgétaire est à dominante comptable et il sera perçu comme une comptabilité prévisionnelle assortie d’un « contrôle vérification » doublé d’un « contrôle sanction » ;

•

soit il constitue un sous-ensemble du système de planification. Il est alors un instrument de pilotage et un outil d’aide à la décision.

Dans la théorie, la deuxième approche est privilégiée et c’est sur la base de celle-ci que nous avons axé notre mémoire. De ce fait, le système de planification s’impose comme étant un des préalables à la mise en place d’un système budgétaire. Le premier préalable est la prévision qui constitue une entrée dans le processus de planification. En effet, les prévisions sont indispensables pour qui veut élaborer un budget. Pour que le système budgétaire soit efficace, il est nécessaire que la banque dispose d’une structure bien définie et pour cela nous traiterons l’organisation comme troisième préalable. 1. S/Section 1 : La prévision 1.1. Définition Au cours des dernières décennies, les méthodes de prévision se sont développées dans les entreprises et les administrations. Dans une économie à structure de plus en plus évoluée, où la complexité et la concurrence croissante de l’environnement des affaires d’une part, la nécessité du contrôle et l’adaptation rapide aux changements d’ordre économique, social, technologique au niveau de la théorie et de la pratique d’autre part, font aujourd’hui de la prévision un fondement de plus en plus indispensable pour la bonne gestion.1 Ainsi, bien que la plupart des managers mesurent la nécessité de disposer des méthodes de prévision perfectionnées, peu sont au courant de toute la gamme des techniques développées et des caractéristiques dont il faut avoir connaissance pour choisir la technique la plus appropriée à une situation particulière. Toute situation de prise de décision présente un aspect fondamental. Il faut être capable de prédire les circonstances entourant cette décision. De telles prédictions, rangées sous le titre de prévision, ont été identifiées comme un élément clé dans le processus de prise de décision.

1

S. SWHEEL WRIGHT / S. MAKVIDAKIS, Méthodes de prévisions, Edition d’organisation, 1983, page 11

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CHAPITRE PREMIER

Présentation et préalables du système budgétaire

La définition la plus courante de prévoir est « voir ou connaître par avance », cette définition ne reflète pas la réalité de l’entreprise. Elle n’éclaire : •

ni le but de la prévision

•

ni les moyens de la prévision

•

ni la participation des responsables de l’entreprise.

La prévision est un moyen d’aide à la prise de décision. Ainsi, toute discussion sur les méthodes des prévisions doit traiter directement des problèmes et des processus de prise de décisions auxquelles elles s’appliqueront. Bien que chaque domaine des affaires ait ses exigences propres en matière de prévisions, certaines relient en outre ces différents domaines entre eux, et ont leur importance dans le cadre global de prise de décision au sein de la banque. En effet, les managers trouvent une différence de nature entre les situations où l’on doit prendre des décisions, et celles où une prévision pourrait rendre des services. Toutes ces situations ont quelques éléments communs qui rendent possible le développement d’une méthode de prévision. Le premier élément à noter est que toutes ces situations traitent du futur et que le temps est directement en jeu. Ainsi, on ne doit faire une prévision qu’en fonction d’un horizon de temps bien déterminé, et la modification de cet horizon affecte généralement le contenu de la prévision. Un second élément toujours présent dans les situations de prévision est l’incertitude. Toutes ces situations rencontrées impliquent l’incertitude. On doit porter des jugements et recueillir des informations qui puissent servir de base à une prévision. Le troisième élément d’une prévision, s’appuie sur l’information contenue dans des données historiques, c'est-à-dire on se réfère généralement à tous les chiffres et tous les faits dont on peut disposer. 1.2. Caractéristiques de la prévision Selon Henri FAYOL « prévoir, c'est scruter l’avenir ». Cette définition dégage l’idée de pénétrer en profondeur le futur mais n’implique pas les autres caractéristiques de la prévision qui peuvent être résumées en : 1.2.1. La prévision est une attitude volontariste La prévision ne doit jamais être la reconduction pure et simple, sans examen préalable des résultats et des structures antérieures. Elle doit être l’expression d’une politique, d’un choix d’un engagement, d’un pari sur l’avenir. Quelle que soit sa valeur, la prévision au sens scientifique du terme ne peut être que la description d’un cadre à l’intérieur duquel la banque va devoir s’insérer, et c’est là où s’inscrit

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CHAPITRE PREMIER

Présentation et préalables du système budgétaire

précisément le problème de gestion au sens le plus général, c'est-à-dire l’aspect volontaire de la prévision. 1.2.2. La prévision est une attitude scientifique L’un des fondements de la prévision est incontestablement la méthode scientifique et économique. Le « flair » et l’intuition, ne sont pas a priori repoussés, mais doivent s’exercer dans un cadre préalablement défini. Cette définition peut être l’œuvre d’un économiste ou le fruit des réflexions d’un des responsables de la banque. 1.2.3. La prévision est une attitude collective Le caractère collectif de la prévision est utilisé dans le sens où chacun, à son niveau, y apporte sa contribution dans le cadre de problèmes soulevés, utiles à la prévision proprement dite. En reprenant ces trois points, on peut définir la prévision comme « une attitude volontariste scientifique et collective face à l’activité future ». 1.3. Les techniques de prévisions Pour répondre aux diverses situations où des prévisions sont nécessaires, un certain nombre de méthodes ou techniques ont été développées. On peut les classifier comme suit : • • •

techniques quantitatives techniques qualitatives techniques multicritères

1.3.1. Les techniques quantitatives : L’utilisation des techniques quantitatives de prévision s’est considérablement développée dans les banques en particulier, grâce à la banalisation de l’outil informatique qui permet non seulement d’effectuer rapidement les nombreux calculs qui impliquent ces méthodes, mais également de stocker les données historiques et de les prélever ensuite avec efficacité et rapidité pour l’établissement d’une nouvelle prévision. Les techniques dont le poids de départ est une série de valeurs de données passées, et qui selon certaines règles, développent une prédiction de valeurs futures, tombent dans la catégorie de méthodes quantitatives. Dans le domaine de ces méthodes, on trouve un grand nombre de techniques dont l’élément commun est que les prévisions son fondées exclusivement sur des données historiques. Dans ce groupe, on peut citer, parmi les techniques les plus utilisées : • • •

les moyennes mobiles le lissage exponentiel la décomposition de série temporelle 13

CHAPITRE PREMIER

• •

Présentation et préalables du système budgétaire

les régressions : simple et multiple les modèles économétriques…

1.3.2. Les techniques qualitatives Alors que les méthodes de prévision quantitatives sont fondées sur des faits et des données historiques, les méthodes qualitatives de prévision se basent sur des situations où de telles données ne sont pas immédiatement disponibles ou applicables, et dans lesquelles une part plus importante est laissée au jugement des managers. L’application de cette méthode aide à tenter de prédire la modification d’un certain comportement historique. Les données historiques sont insuffisantes pour pouvoir être interprétées seules. Il faut aussi identifier d’autres indicateurs dominants, et des facteurs de causalité ou de corrélation se rapportant aux changements considérés. L’interprétation, dans la plupart des techniques qualitatives de prévisions, est effectuée par des « experts ». Parmi les méthodes qualitatives, on peut citer les plus courantes : • • • • •

la méthode DELPHI les méthodes dite de panel de consommateurs la méthode force de vente les études de marché par enquêtes et questionnaires les réunions de l’exécutif…

1.3.3. Les méthodes multicritères : Il est évident que certaines méthodes ne tombent ni dans la catégorie quantitative, ni dans la catégorie qualitative, elles sont basées sur « les probabilité subjectives ». Elles deviennent de plus en plus importantes, parce qu’elles s’intègrent aisément dans une approche globale de prise de décision. Elle utilise le jugement du manager et s’exprime en langage mathématique. Cette combinaison semble actuellement s’imposer dans les banques les plus performantes. Elle est basée sur : • • •

Une approche traditionnelle à base mathématique et statistique par des spécialistes Une estimation des activités par le personnel concerné, Une confrontation, par le même groupe de direction et les autres responsables.

2. S/Section 2 : la planification 2.1. Définition : Une bonne maîtrise de la gestion commence par une vision claire de ce que l’on souhaite être et faire à moyen et long terme. C’est le domaine de la planification. Le mot plan vient du latin « planta » qui signifie « plante des pieds sur laquelle repose le corps de l’être humain ». 14

CHAPITRE PREMIER

Présentation et préalables du système budgétaire

Donc le plan est indispensable pour la banque. En effet, il permet de maintenir la vitesse de l’évolution de cette dernière en anticipant les obstacles et les difficultés se donnant ainsi le temps de s’adapter à l’évolution de l’environnement. On peut définir la planification comme étant une démarche qui consiste, à partir d’une connaissance de l’environnement de la banque ainsi que de ses forces et faiblesses (diagnostic), à faire des choix concernant l’avenir à long terme (stratégie) et à définir les moyens permettant de concrétiser ces choix (plan opérationnel). Un travail fréquent, si possible permanent, de prévision et d’analyse de l’environnement est nécessaire pour vérifier si les orientations à moyen terme de l’entreprise sont adéquates ou non. Donc, l’objet de la planification est précisément d’analyser et de prévoir l’environnement futur pour identifier quels sont les besoins de l’entreprise à terme et choisir la ou les manières de répondre à ces besoins. Peter Drucker définit la planification comme : «… -

-

Un instrument d’action : elle donne à l’entreprise le moyen d’agir sur le futur. Un instrument de cohérence : elle assure les ajustements entre les personnes, entre les divisions, entre les échéances. Un instrument de motivation : elle engendre une telle circulation de l’information que chacun se sent motivé par la réussite de l’ensemble. La planification permet de prendre les décisions aujourd’hui en vue de leurs conséquences futures. La planification n’élimine pas le risque. La planification n’a pas pour but prioritaire l’élaboration du plan, mais a pour but de mettre en place le processus, l’état d’esprit qui suscite une attitude dynamique chez les responsables. Elle a pour rôle de combler le gap stratégique (planning gap) qui résulte de la comparaison entre l’objectif et la prévision. »1

2.2. La planification dans les banques : La planification est considérée comme la démarche par laquelle une banque projette la vision qu’elle a d’elle-même dans un futur à plusieurs années. En ce sens, le plan se distingue nettement du budget établi en fin d’année pour l’exercice qui suit. Il y a autant de types de plans que d’entreprises, pratiquant la planification. Les divers types de plans peuvent être classés en familles, en fonction des principes qui président à leur établissement. L’exigence pour la banque de s’adapter à un environnement mouvementé et plein d’incertitudes nécessite l’amélioration des outils de gestion. Le contrôle de gestion doit être doublé d’une mission de planification assez développée. Une planification à moyen terme qui 1

Peter Drucker, A propos du management, Ed. Village Mondial, 2000

15

CHAPITRE PREMIER

Présentation et préalables du système budgétaire

permet le pilotage des ratios réglementaires, la détermination du niveau et de la rémunération des fonds propres, l’identification de la collecte des ressources et leur allocation aux différentes activités programmées et le calcul de l’impact de ces coûts sur la tarification des produits bancaires. En effet, les coûts prévisionnels ne peuvent être établis que par un choix préalable au niveau de l’allocation des ressources aux différentes activités programmées par la stratégie commerciale de la banque. 2.3. Le cycle de la planification : La planification obéit à une procédure formelle et construit le plan de la banque par trois cycles successifs (objectifs, plans, budget) faisant intervenir une grande partie de ses acteurs. Le processus de planification utilise les leviers internes de la banque pour produire un plan. Il est généralement long et doit associer le sommet hiérarchique et la base en laissant aux dirigeants la responsabilité ultime d’orientation. Le cycle de planification commence par le diagnostic de la banque, se poursuit par la planification stratégique, la planification opérationnelle pour aboutir au budget. Diagnostic de la banque

Planification stratégique

Planification opérationnelle

Budgétisation

Figure 2 : le cycle de planification Source : Nous-même

2.3.1. Le diagnostic de l’entreprise Traditionnellement, la représentation de la notion de diagnostic d’entreprise s’appuie sur une analogie médicale, en insistant sur le parallélisme méthodologique entre, d’une part, l’analyse des symptômes et la recherches des causes dans les cadre médical et, d’autre part, l’analyse des dysfonctionnements et la recherche des causes dans le cadre d’une entreprise. Implicitement, ce type de présentation induit une propension à concevoir le diagnostic d’entreprise uniquement dans le cadre d’une difficulté (maladie) et dans une perspective curative. Il s’agit, de toute évidence, d’une conception très limitative et probablement erronée du diagnostic, à laquelle on peut opposer la définition suivante : « le diagnostic est une approche méthodique et dynamique des relations qui existent entre l’entreprise et son environnement d’une part, et entre les différents éléments qui structurent cette banque d’autre part, dans la perspective de caractériser les forces et les faiblesses de cette entreprise, son efficacité et sa capacité de développement ». Cette définition présente l’intérêt de rendre compte de la pluralité des formes de diagnostic d’entreprise en fonction des contextes, des méthodologies mises en œuvre et des objectifs. L’objectif du diagnostic peut être global (le groupe, l’entreprise ou l’établissement) ou local (une fonction particulière, un problème ponctuel…) 16

CHAPITRE PREMIER

Présentation et préalables du système budgétaire

2.3.2. Le plan stratégique La deuxième phase du cycle de planification est la phase stratégique. Une fois que la banque a établi ses prévisions en surveillant l’environnement, et détecté les menaces et les opportunités, elle doit définir ses objectifs généraux, sa stratégie ainsi que ses politiques dans les différentes activités fonctionnelles (production, recherche et développement, personnel, finance …). Certaines banques expriment leurs objectifs de manière chiffrée en terme de rentabilité des capitaux propres ou de leur croissance. D’autres préfèrent une formulation plus qualitative en terme de « leadership ». Pour accomplir leur rôle, les objectifs doivent être concrets et surtout réalistes. 2.3.3. Le plan opérationnel : Si la technique du plan stratégique a beaucoup varié ces dernières années. Le plan opérationnel a vu son rôle se renforcer compte tenu de la difficulté à faire des prévisions fiables sur une longue durée. Il peut être défini comme étant le processus par lequel des plans d’actions sont définis dans le temps, généralement à moyen terme, avec une allocation des ressources. La planification opérationnelle est une étape quantitative qui consiste en une véritable programmation à moyen terme impliquant que les objectifs soient : • • •

quantifiés et valorisés étalés dans le temps assortis des moyens nécessaires.

L’objectif du plan opérationnel est de vérifier la cohérence globale des choix stratégiques, définir les actions à mener année par année et mesurer la faisabilité financière des différents programmes d’action. Sur le plan technique, le plan opérationnel se rapproche de plus en plus de la technique budgétaire. Il débouche sur des états financiers prévisionnels, année par année, couvrant le compte d’exploitation, un certain nombre de postes de bilan et les flux de fonds. La qualité du plan opérationnel dépend donc de : -

la qualité de l’anticipation du futur, fondée sur une information adéquate, interne et extérieure à la banque, la pertinence des programmes proposés et leur réalisme, le dialogue entre les niveaux hiérarchiques sur les objectifs à moyen terme et la stratégie de la banque, la bonne mise en œuvre des programmes et leur suivi pour traduire opérationnellement les décisions effectuées lors de l’élaboration du plan.

Donc, le plan opérationnel est élaboré par les centres de responsabilité et s’appuie sur une définition claire des critères de performance. 17

CHAPITRE PREMIER

Présentation et préalables du système budgétaire

Le plan opérationnel s’appuie sur l’identification des variables clés d’actions qui seront sélectionnées en fonction des objectifs et du positionnement stratégique recherché par la banque. 2.3.4. Les budgets : Les budgets sont l’adaptation à court terme des objectifs des plans opérationnels. Leur horizon est généralement d’un an mais ils sont découpés en périodes plus courtes (mois) pour un meilleur suivi. Ils s’appliquent à toutes les fonctions et divisions, services de l’entreprise. Ils reposent sur une décentralisation des responsabilités et une autonomie de décision conférée aux responsables. Attribution à ces responsables d’objectifs et de moyens quantifiés en valeur. Selon le type de centre de responsabilité, les objectifs s’expriment sous différentes formes : -

objectifs de chiffre d’affaires, de production, de profit normes de coûts, normes de rentabilité des capitaux investis

3. S/Section 3 : l’organisation 3.1. Définition : Le terme organisation vient du grec « Organon » qui signifie moyens. Organiser, c’est donc constituer des organes, c'est-à-dire différencier ou spécialiser les éléments, établir des relations entre eux et par rapport à l’environnement. L’organisation définit alors un groupe formel et finalisé. On peut considérer le terme organisation comme la répartition des éléments en organes et les relations existant entre ces organes, ces éléments, entre eux et par rapport à l’environnement. L’organisation a deux aspects : • •

la spécialisation des éléments ; la coordination ou régulation de ces éléments.

Tout cela constitue un des aspects de la division du travail qui a une portée générale. Elle concerne non seulement ce qui se passe à l’intérieur de la banque mais encore à l’extérieur. La division du travail montre que l’organisation est liée à la nature même de la tâche, à l’étendue des marchés et à la répartition du travail. 3.2. Relations organisation- système budgétaire : L’organisation résulte d’un phénomène général qui est la division du travail et qui touche non seulement à l’organisation mais aussi à la nature de l’activité et à la répartition du pouvoir.

18

CHAPITRE PREMIER

Présentation et préalables du système budgétaire

Il s’agit en effet, de procéder à une répartition hiérarchique et fonctionnelle. Cette dernière repose sur la décomposition de l’activité de la banque en plusieurs fonctions. Toutefois, il faut veiller à ce que la communication entre les différentes fonctions soit efficace. En réalité, chacune des fonctions a ses propres préoccupations et tend à poursuivre des objectifs qui ne sont pas toujours compatibles avec les autres fonctions. Les changements dans l’organisation ne peuvent pas être étudiés indépendamment des changements de la banque et de son environnement. L’organisation a une influence directe sur l’évolution de la banque car elle agit sur le potentiel de cette dernière. Ce potentiel se traduit par : • • •

la place de la banque dans l’environnement ; le processus de décision ; la culture et l’autorité, c'est-à-dire la reconnaissance du pouvoir.

Pour pouvoir favoriser la communication et l’échange de l’information, la banque doit concevoir son propre organigramme fonctionnel et hiérarchique. L’organigramme constitue un préalable indispensable pour aboutir à une gestion budgétaire efficace. C’est une représentation schématique des responsabilités, de leur fonctionnement et de la délégation d’autorité de chaque entité présentée sur l’organigramme. Les changements d’organisation sont indéterminés. En effet, un changement d’environnement, par exemple un accroissement de la concurrence peut se traduire par une pression sur l’organisation, ou bien par un simple changement d’activité sans changement notable d’organisation. Si le changement d’organisation est important, il y a nécessairement d’autres changements, par exemple dans la répartition du pouvoir. L’élaboration des budgets dépend de la nature de l’organisation. Dans le cas d’une organisation ou la structure est centralisée, c'est-à-dire « tous les pouvoirs de décision se situent en un seul point, à la limite : une seule personne » ; le chef de cette organisation fixe les objectifs globaux, prépare ses budgets et effectue son contrôle sans avoir besoin de l’avis des chefs de départements. Mais, vu les changements et l’évolution des conjonctures et de l’environnement, les banques se trouvent obligées de s’adapter pour survivre. Le pouvoir de décision devient, de plus en plus décentralisé. Il y a une délégation des pouvoirs et une participation des responsables dans la prise de décision et l’élaboration des budgets. La décentralisation au sein de la banque contribue favorablement au succès de la gestion budgétaire. Elle constitue un moyen de participation et surtout de motivation et de communication pour les membres de l’organisation.

19

CHAPITRE PREMIER

Présentation et préalables du système budgétaire

3.3. Relations organisation – contrôle de gestion : Pour accomplir sa mission, le contrôleur de gestion subissait l’organisation et ne pouvait que modeler le découpage de l’objectif global de la banque en sous objectifs en fonction de la contrainte « organisation existante ». L’orientation de l’organisation d’une banque vers la réalisation de son objectif global nécessite la fixation de sous objectifs aux différents responsables. La gestion par objectif nécessite un découpage cohérent de l’organisation, adapté aux besoins de développement de la banque. Ces besoins sont définis dans un plan stratégique commercial. Elle exige une identification précise des responsabilités, de manière à motiver la réalisation des objectifs fixés. Dans cette mission, le contrôleur de gestion doit-il subir l’organisation ? Ou agir sur le découpage en centres de responsabilité, ou proposer une restructuration de la banque ? En fonction de La stratégie commerciale de la banque, le contrôleur de gestion peut : •

soit greffer les sous objectifs sur l’organisation de la banque en faisant un découpage de l’objectif global en fonction des responsabilités des centres dans l’accomplissement de chaque activité ;

•

soit définir une organisation cible en fonction de plan stratégique commercial de la banque et proposer à la direction générale une restructuration totale de la banque. Cette restructuration doit concerner tous les centres de responsabilité et ce dans un but d’éliminer tous les produits et segments de marché non rentables ;

•

soit passer par un plan intermédiaire de restructuration où le découpage en centres de responsabilité sera orienté progressivement vers l’organisation cible conforme à la politique commerciale de la banque.

La fonction organisation, quand elle existe de façon autonome dans la banque, est principalement chargée de mettre en place ou d’améliorer les modalités de traitements des dossiers, de réception des clients ou encore de circulation de l’information. Son souci permanent est d’améliorer la productivité et de simplifier les circuits de traitements des opérations. Il est à noter que l’identification et la définition de centres de responsabilité sont un préalable important à la mise en œuvre des procédures techniques et organisationnelles du contrôle de gestion comme le système de calcul des coûts et de mesure des rentabilités, la procédure budgétaire ou les tableaux de bord. Cette définition des centres de responsabilité se fait à partir de la structure d’organisation de la banque, choix politique qui est décidé par la direction générale. (Cf. deuxième chapitre).

20

CHAPITRE PREMIER

Présentation et préalables du système budgétaire

Ces structures d’organisation sont pour une part importante déterminées par le secteur d’activité. C’est le cas des banques dont la spécificité de l’activité est en effet l’importance de leur réseau de distribution. Dans son sens le plus large, la responsabilité désigne la situation de celui qui doit répondre d’un fait, qui accepte et subit les conséquences de ses actes. En matière de gestion, avoir des responsabilités signifie que l’agent employé, cadre ou dirigeant a des décisions à prendre dans le cadre d’une fonction ou d’une action particulière, qui lui a été confiée et qu’il accepte. Ne peut donc être responsable que celui qui réfléchit antérieurement sur les répercussions de ses actes ; c'est-à-dire, celui qui peut les maîtriser, les prévoir, et les rectifier en cas de besoin. Le budget est l’affaire de tous. En effet, le processus d’élaboration de prévision met en mouvement tous les secteurs, les départements et les employés de la banque. Donc, le budget est basé sur la décentralisation des responsabilités. Le découpage de la banque se fait en fonction de la répartition de l’autorité entre les cadres. Le budget, c’est avant tout une personne responsable. Ce partage de l’autorité se réalise par service fonctionnel ou opérationnel, par produit, par zone géographique ou par projet. Le système budgétaire va se superposer dessus.

Conclusion du chapitre : Pour conclure, nous rappellerons que le budget est établi pour atteindre les objectifs de la banque, qu’il constitue, un outil formidable de délégation, de motivation, de coordination et de communication entre les responsables et opérationnels de cette dernière et qu’il peut aussi être considéré comme un instrument de contrôle a priori et d’évaluation des performances. Nous retiendrons qu’un système budgétaire est un système de gestion prévisionnelle permettant aux responsables de la banque de planifier et de contrôler leurs actions à court terme. La mise en place d’un tel système nécessite néanmoins, l’existence de conditions préalables telles que la prévision, la planification et une structure décentralisée.

21

CHAPITRE DEUX

La Budgétisation

CHAP ITR E II

LA BUDGETISATION

L’élaboration des budgets, ou budgétisation, constitue la phase essentielle de la gestion budgétaire. En effet, il ne saurait exister de contrôle budgétaire sans système de référence. Qu’en serait-il si les budgets, base du contrôle, n’étaient pas pertinents ? La budgétisation répond, pour la banque, à deux objectifs. D'une part, elle offre aux partenaires et aux actionnaires une image positive et dynamique de la banque. Dans ce cas le budget correspond à un contrat passé entre la banque et ses actionnaires. Ces derniers attendent le niveau de rentabilité qui leur a été proposé par la direction, lors de la présentation du budget. D'autre part, elle permet de présenter la situation et la structure financière de la banque telles qu'elles devraient être dans un futur proche. Le budget fournit à la direction un document permettant de voir et prévoir les actions à mener pour atteindre les objectifs fixés. Le but de ce chapitre est de présenter en première section, le processus de budgétisation ; puis de détailler en deuxième section, un des moments clé de la phase d’élaboration des budgets : qui est la budgétisation par centre de responsabilité.

22

CHAPITRE DEUX

La Budgétisation

SECTION 1 : PROCESSUS DE BUDGETISATION Les budgets peuvent être construits « hiérarchiquement » : - de haut en bas, par démultiplication du budget (budget imposé), - de bas en haut, par consolidation des budgets particuliers (budget consensuel).

Figure 3 : Budgets ascendants et descendants Source : Jacques MARGERIN, Op. Cit. Page 33

Si les budgets imposés ont l’avantage d’être logiques et rapides à établir, leur inconvénient réside dans leur manque de convivialité et d’implication des responsables opérationnels. Quant aux budgets consensuels, même s’ils sont source de motivation et d’implication des responsables opérationnels, ils sont très long à établir et risquent de ne pas être cohérents, mais surtout conduisent à une budgétisation de type « satisfaisant » et non « optimisant ». Entre ces deux stratégies extrêmes, il existe une voie intermédiaire dont nous présenterons les étapes ci-après : 1. S/Section 1 : L’organisation de la procédure budgétaire L’organisation de la procédure budgétaire constitue un temps fort essentiel de la prestation contrôle de gestion. La responsabilité du contrôle de gestion est en effet d’assurer la diffusion des principaux documents servant de support à l’élaboration du budget ainsi que le respect du planning de la procédure. Concernant ce dernier point, on peut associer le dynamisme d’une procédure budgétaire à la fréquence des « navettes » qui sont réalisées entre les différents niveaux de décisions au sein de la banque. On peut représenter un déroulement type de la procédure budgétaire par le schéma suivant :

23

CHAPITRE DEUX

La Budgétisation

Figure 4 : les cinq phases d’une procédure budgétaire Source : G. NAULLEAU et M. ROUACH, Contrôle de Gestion et stratégie dans la banque, Banque Editeur, 2001

D’après G. NAULLEAU et M. ROUACH1 cinq phases clés peuvent être mises en évidence dans l’organisation de la procédure budgétaire, l’absence de l’une ou l’autre de ces phases réduit nécessairement l’impact de la procédure budgétaire comme outil central de management de la banque. 1.1.

Le cadrage budgétaire :

La première phase est initiée à la fin du premier semestre par la direction générale. Il s’agit généralement d’un rappel et d’une mise à jour des axes stratégique et des objectifs généraux à retenir pour l’élaboration du budget N+1. Ces objectifs sont le fruit de la démarche stratégique conduite au niveau de la banque. L’envoi de cette lettre de cadrage ou lettre d’intention permet aux centres de responsabilité d’initier leur prébudget N+1. Parallèlement, le contrôle de gestion transmet les hypothèses économiques et monétaires à retenir comme référence de valorisation pour l’ensemble des interlocuteurs de la banque. Ces hypothèses indispensables à communiquer dans les activités bancaires et financières sont les hypothèses de conjoncture relatives à l’évolution des taux d’intérêt, des parités monétaires (Dollar, Euro, Yen…) et certains indicateurs permettant le chiffrage des prévisions d’activité et de recettes (inflation, croissance économique, évolution des dépôts à vue, évolution économique des différents partenaires…). 1

G. NAULLEAU et M. ROUACH, Op. cit. 2001

24

CHAPITRE DEUX

La Budgétisation

Les prévisions d’évolution du coût de traitement analytique de certaines opérations tels que le coût de traitement des dossier de crédit, le coût de traitement des chèques, et l’évolution des coûts du personnel doivent également être transmise aux responsables des unités de gestion. 1.2.

L’élaboration des prébudgets :

La phase d’élaboration des prébudgets peut être décomposée en deux temps : a) Dans un premier temps, les projets de développement retenus par le centre de responsabilité seront présentés dans une courte note qui sera transmise à la direction de contrôle de gestion. Les projets en question doivent être cohérents avec les axes stratégiques définis par la direction générale. Les projets dont les coûts afférents dépassent le seuil fixé par le contrôle de gestion, en accord avec la direction générale, doivent être répertoriés sur ce premier envoi des centres de responsabilité. Le contrôle de gestion synthétise et transmet les projets pour un éventuel arbitrage au niveau de la direction générale. b) Dans un second temps, les centres de responsabilité élaborent leurs prébudgets. Pour cela, ils doivent remplir un certain nombre de documents synthétiques, par exemple un document relatif aux objectifs d’activités et de recettes, un document relatif aux objectifs en terme de moyens employés par le centre de responsabilité et un document relatif aux demandes d’allocation de ressources sur tous les projets ne concernant pas l’activité courante. Pour préparer ces documents synthétiques, de nombreux états intermédiaires propres aux centres de responsabilité sont nécessaires. Par exemple, pour les objectifs de production de crédit, chaque agence du réseau va établir ses propres objectifs en consolidant les objectifs de production de chacun de ses exploitant. Ce sont les consolidations successives, par succursale et par région, qui permettront d’obtenir un premier objectif de production globale du réseau pour l’année N + 1. Sur le plan de la forme, le document synthétique relatif à l’activité ou aux revenus peut se présenter comme suit : Revenus ou indicateurs

Rappel réalisé

d’activité

N– 1

Objectif N

Estimé N

Proposition de

Variation

budget N + 1

N+1/Estimé N

Commentaires Figure 5 : Modèle type de document budgétaire Source : G. NAULLEAU et M. ROUACH, Op. cit. Page 49

25

CHAPITRE DEUX

La Budgétisation

Cette présentation permet de suivre l’évolution sur trois ans de l’activité ou des revenus et permet de situer instantanément la tendance. Le commentaire permet de justifier les hypothèses d’activités et de revenus retenues pour N + 1. Parallèlement à ce premier chiffrage, une estimation incluant les prévisions d’effectifs, de frais de personnel, de frais informatiques ainsi que les autres frais hors investissements permet de retracer la prise en compte des objectifs stratégique et opérationnel du centre de responsabilité Charges d’exploitation

Frais personnel

Frais

Autres frais

informatiques

généraux

Total frais généraux

Commentaires Figure 6 : Prébudget : objectifs de moyens N+1 hors investissement Source : G. NAULLEAU et M. ROUACH, Op. cit. Page 49

Enfin, un troisième document synthétique pour regrouper les demandes d’allocation de ressources pour les nouveaux projets, avec un rappel des investissements réalisés au cours de l’année N. Objet du projet

Rang de priorité

Demande de moyens Effectif

Frais généraux

Investissements

Prévisions de recettes

Commentaires Figure 7 : Demande de moyens sur projets de développement N+1 Source : G. NAULLEAU et M. ROUACH, Op. cit. Page 49

Il est préférable que les projets d’investissement et de développement soient détaillés en indiquant la finalité de l’investissement (productivité, qualité, activité…), les coûts directs et indirects, les économies induites et les contreparties valorisables. Pour aider les centres de responsabilité dans les prévisions nécessaires à l’établissement du prébudget, il est indispensable que le contrôle de gestion leur communique un état de leur « réalisé » à une date qui soit la plus proche possible du début de la procédure budgétaire. Ces éléments communiqués aux centres de responsabilité pourront concerner leur PNB par activité, leur résultat brut d’exploitation ainsi qu’un certain nombre d’états statistiques récapitulatifs de l’activité et du réalisé du premier semestre de N (état des dépôts, des crédits, des coûts d’opérations, des frais généraux…).

26

CHAPITRE DEUX

La Budgétisation

Le service contrôle de gestion devra aussi jouer un autre rôle. Il doit offrir son assistance et ses conseils pour aider à l’établissement des objectifs, à leur chiffrage et à leur valorisation. 1.3.

Consolidation des documents et analyse de cohérence :

Cette phase est prise en charge par les services de contrôle de gestion. Il s’agit là d’effectuer une première consolidation des prébudgets transmis par les centres de responsabilité et de réaliser des analyse de cohérence. A ce stade, si le contrôle de gestion relève des incohérences ou des imprécisions trop grandes dans les valorisations qui lui sont fournies par les centres de responsabilité, il peut leur demander de revoir certains éléments du prébudget. A l’issue de ces vérifications, le contrôle de gestion va porter un avis sur la crédibilité du prébudget sur les points suivant : -

les options de développement, de repli ou de redéploiement des ressources du centre sont-elles en cohérence avec les orientations stratégiques et avec le plan opérationnel de la banque ou de l’entité de rattachement du centre de responsabilité, que ce soit par ligne de métier ou par fonction ?

-

les objectifs d’activité, de recettes, de charges et d’investissement sont-ils en ligne par rapport aux objectifs et aux hypothèses économiques communiqués ?

-

les efforts entre les différents centres de responsabilité sont-ils répartis ? quels sont les postes qui sont les plus affectés par les orientations et les hypothèses diffusées ?

Après cette analyse, et les aller et retour de clarification effectués auprès des centres de responsabilité, une première consolidation conduit à l’édition de documents récapitulatifs sur l’activité, les investissements et les principaux états prévisionnels de résultat de la banque pour N et N+1. Ceux-ci sont alors commentés et transmis à la direction générale. 1.4.

Négociation et navettes budgétaires :

Cette phase doit être la plus active de la procédure budgétaire. C’est en effet à ce stade que les négociations peuvent s’établir entre Direction Générale et centres de responsabilité afin d’aboutir à un accord sur les objectifs d’activité, de revenus, de charges et d’investissement retenus pour chaque centre. La médiation entre les deux niveaux se fait habituellement par l’intermédiaire du contrôle de gestion au cours de réunions budgétaires. Des valorisations alternatives peuvent être proposés entre la direction générale, les centres de responsabilité et le contrôle de gestion afin de mettre en cohérence hypothèses, objectifs et projet. Ces négociations entraînent des modifications des prébudgets par les centres de responsabilité qui font de nouvelles propositions en fonction des négociations avec la direction générale ou avec le contrôle de gestion mais aussi en fonction des informations sur le « réalisé » à ce 27

CHAPITRE DEUX

La Budgétisation

moment de l’année où les neuf premiers mois de N peuvent être connus. A ce stade, la Direction Générale doit jouer son rôle d’arbitrage et d’équilibrage permettant d’assurer à al procédure sa crédibilité et sa fiabilité. 1.5.

Elaboration du budget définitif

Le budget définitif est présenté aux dirigeants de la banque et au conseil d’administration qui avalise in fine le budget présenté par la direction générale qui émet éventuellement des remarques. Le budget définitif est alors diffusé à l’ensemble des centre de responsabilité de la banque. Le contrôle de gestion peut utiliser pour cela des documents normalisés de « notification budgétaire », accompagnés d’une note éventuelle signée par la direction générale afin de bien marquer le caractère contractuel de l’engagement pris par le responsable concerné du centre de responsabilité. 2. S/Section 2 : Le planning budgétaire Le travail budgétaire mobilise l’ensemble de l’encadrement de la banque, et à ce titre, nécessite une grande coordination. Celle-ci est facilitée par l’adoption d’une procédure budgétaire et d’un calendrier. La procédure budgétaire peut prendre la forme d’un manuel donnant des explications détaillées sur l’ensemble du travail budgétaire. Le calendrier fixe des dates butoirs pour chaque phase. De son respect dépend le succès du travail budgétaire. La direction de contrôle de gestion a donc tout intérêt à le faire avaliser par la direction générale afin qu’il serve de référence. Un calendrier peut se présenter comme suit :

PHASE

Direction Générale

Choix et diffusion des hypothèses économiques et monétaire pour N + 1

30.06

Contrôle de gestion

Centres de responsabilité

Phase 1

Diffusion des axes stratégiques à prendre en

30.06

compte pour l’élaboration du budget N + 1

Phase 2 Diffusion de la note de procédure budgétaire Diffusion du réalisé à fin juin en matière de PNB, charges, effectifs, investissements, résultat par centre de profit… Note sur les projets de développement retenus par

15.07 Entre le 31.07 et le 01.09

10.09

les centres de responsabilité

28

CHAPITRE DEUX

La Budgétisation

Documents de prébudget relatifs aux objectifs : •

• •

d’activité (volume de crédits, de dépôts…) de moyens (effectifs, frais généraux,

5.10

investissements)

5.10

de recettes

10.10

Phase 3 Consolidation des budgets et des demandes par le

15.10

contrôle de gestion

20.10

Choix des priorités par la direction générale

Phase 4 Réunions avec les contrôleurs de gestion locaux et/ou les directions pour ajustement des demandes

Du 20.10 au 25.10

Du 20.10 au 25.10

avec les objectifs de la direction générale. Présentation à la direction générale de la synthèse budgétaire

1.12

1.12

Phase 5 Dernières

décisions

budgétaires

par

secteur

d’activité (réseau, financier, international…) et par grande fonction communication…)

(personnel,

8.12

informatique,

10.12

Etablissement du budget final Présentation du d’Administration

budget

au

Conseil

15.12 30.12

Diffusion du budget détaillé par centre de responsabilité. Figure 8 : Exemple de planning budgétaire Source : M. ROUACH et G. NAULLEAU, Le contrôle de gestion bancaire et financier, La revue banque éditeur, deuxième édition, 1994, page 211.

29

CHAPITRE DEUX

La Budgétisation

SECTION 2 : LA BUDGETISATION PAR CENTRE DE RESPONSABILITE Les centres de responsabilité peuvent être définis comme « une entité de gestion disposant : -

d’une délégation formelle d’autorité pour négocier des allocations de ressources et des niveaux d’objectifs dans les cadres du plan opérationnel et du budget ;

-

d’un système de pilotage de sa gestion lui permettant de rendre compte (reporting, tableau de bord) de l’utilisation de ses ressources et de l’état de ses réalisations par rapport à ses objectifs propres ».1

Il existe plusieurs niveaux possibles de décentralisation économique et organisationnelle dans les grandes entreprises : la taille bien sûr, mais aussi l’âge de l’organisation, le cycle de vie de ses principales activités, son niveau d’intégration verticale ou encore la pression concurrentielle à laquelle elle est confrontée sur son secteur d’activité. Mais quels sont les préalables à cette décentralisation ? Quelles sont les règles à respecter pour le découpage de l’entreprise en centres de responsabilité ? Contentons-nous ici de préciser les règles d’application suivantes : •

Le découpage doit être fondé sur l’organigramme réel de l’entreprise est, doit par conséquent, être actualisé chaque fois que le partage des responsabilités est modifié.

•

Tous les domaines de l’entreprise doivent être rattachés à un centre de responsabilité, aucune décision ne pouvant être prise sans être « sous responsabilité »

•

S’il ne peut y avoir de décision « hors responsabilité », à l’inverse aucune décision ne peut relever d’une « double responsabilité » cette règle implique qu’il ne peut y avoir de chevauchement d’activité entre plusieurs centres de responsabilité.

•

Si une même personne peut assumer la charge de deux centres de responsabilité, un même centre de responsabilité ne peut avoir à sa tête deux responsables.

1. S/Section 1 : Typologie des centres de responsabilité 2 : Selon le niveau auquel se situe le contre de responsabilité dans la hiérarchie de l’entreprise, son type d’activité, le partage de responsabilité voulu par la direction et le style de management de celle-ci, on peut distinguer plusieurs types de centres de responsabilité. En tenant compte des spécificités de l’activité bancaire et de son organisation, trois grands types de centres de responsabilité peuvent être présentés : • • • 1 2

les centres de profits ; les centres opérationnels bancaires et les centres opérationnels non bancaires ; les centres de support et les centres de structure.

G. NAULLEAU et M. ROUACH, Le contrôle de gestion bancaire et financier, La revue banque éditeur, 2ème édition, 1994 Jean-Michel ERRERA et Christian JIMENEZ, Pilotage bancaire et contrôle interne, Edition ESKA, 1999

30

CHAPITRE DEUX

1.1.

La Budgétisation

Les centres de profits :

Les centres de profit exercent des activités de nature financière ou commerciale, directement génératrices de résultat. Les pouvoirs délégués à ces centres couvrent les conditions de la négociation commerciale (prix, remises, conditions de paiement). Pour le responsable, il s’agit de réaliser un niveau de revenu permettant de dégager une marge ou un niveau de profitabilité (PNB, contribution…) en recherchant la meilleure combinaison entre les activités et les charges. Le responsable du centre de profit est principalement responsable du niveau de son activité et de ses différents soldes intermédiaires de gestion. Les centres de profits sont essentiellement constitués : 1.2.

des agences, des unités commerciales spécialisées sur certains marchés (collectivités territoriales, secteur associatif, agences PME/PMI…), et de la trésorerie. Les centres opérationnels bancaires et non bancaires :

Les centres opérationnels ont pour caractéristiques la réalisation de prestations répétitives dont le mode opératoire a été mis au point et formalisé par un service « Etude et Organisation ». Un tel centre peut disposer de la liste des opérations standard élémentaires permettant de chiffrer les besoins en ressources. Ces prestations sont valorisées en coût standard. Selon la nature des prestations fournies par ces centres nous distinguons : 1.2.1. Les centres opérationnels bancaires : Les centres opérationnels bancaires participent directement à la production de l’activité bancaire. Nous citerons : -

les départements de gestion des titres, des prêts et des opérations bancaires, les back-offices de proximité des agences, les back-offices spécialisés (étranger, contentieux).

Les prestations de ces centres seront refacturées aux centres de profit. Le responsable d’un centre opérationnel bancaire ne peut être responsable que de ses coûts globaux établis sur la base d’un volume d’activité donné. Il n’a aucune responsabilité quant à la maîtrise des volumes qui dépendent du niveau d’activité du centre de profit. Par exemple, le centre opérationnel bancaire « back-office des agences », est rendu responsable du coût unitaire de traitement administratif d’un dossier de crédit, pour un volume de dossiers donné, mais non du coût global lié au nombre de dossiers de crédit effectivement traités en agences.

31

CHAPITRE DEUX

La Budgétisation

L’action du responsable du centre opérationnel bancaire consistera en la minimisation des coûts unitaires. 1.2.2. Les centres opérationnels non bancaires : Ces centres exercent des activités répétitives mais à caractère administratif. Ils agissent pour le compte de tous les autres centres de responsabilité (centres de profit, centre opérationnel bancaires et non bancaires, centre de support, centre de structure) auxquels ils refacturent leurs prestations. A titre d’exemple, nous citerons : -

le département formation ; le département recrutement ; le département logistique ; le département reprographie ; le département immobilier, etc.

L’activité, le coût et la qualité des centres opérationnels non bancaires peuvent être comparés avec l’extérieur. 1.3.

Les centres de support et les centres de structure :

1.3.1. Les centres de support Les centres de support gèrent des prestations internes non bancaires, non répétitives et dont le mode opératoire ne peut être formalisé qu’ « ex-post ». L’éventail des prestations effectuées est susceptible d’être large et les modes opératoires sont généralement complexes. Nous trouvons parmi ces centres : -

le département d’études informatiques en termes de développement de nouvelles applications ; le département marketing ; le département organisation ; le département communication ; etc.

1.3.2. Les centres de structure : Ces centres effectuent des missions générales et diffuses de soutien et de coordination aux autres centres. Les prestations ne sont ni récurrentes, ni identifiables par leur destinataire. Elles sont donc plus difficiles à facturer que les prestations des centres de support. Ces centres concernent les structures comme : -

la direction générale ; le département des relations sociales ; 32

CHAPITRE DEUX

-

La Budgétisation

la comptabilité générale ; le contrôle de gestion ; l’inspection ; etc.

2. S/Section 2 : Contenu type des budgets d’un centre de responsabilité : Normalement, le compte d’exploitation d’un centre de responsabilité comprend quatre postes ou regroupements de postes principaux schématisés comme suit :

Frais variables Frais de structure

Produits ou recettes

Soldes Figure 9 : Contenu type d’un centre de responsabilité Source : Jacques MARGERIN, La gestion budgétaire, SEDIFOR, 1986, page 136

Les recettes peuvent être de deux sortes : • •

des recettes provenant de ventes à l’extérieur ou de cessions internes (ventes à l’intérieur) des dotations budgétaires ou des subventions reçues d’autres sections, y compris de la Direction Générale.

Les frais variables, appelés dans la pratique « contre-recettes » correspondent aux consommations liées à l’activité, généralement valorisés à un coût préétabli. Les frais de structures comprennent les coûts de structure du centre, y compris les subventions ou abonnements versés aux autres centres (centres « fournisseurs »), appelés parfois dans la pratique, « taxes » ou « prélèvements ». Le solde du compte, qui est égal à la différence entre les produits et la somme des frais, constitue : • soit un résultat proprement dit ou une marge ; • soit un écart, favorable ou défavorable (« boni » ou « mali »), selon le type de centre analysé. Dans cette architecture type, il résulte trois sous-budgets principaux schématisés ci-après : • • •

le budget des produits ; le budget des charges ; le budget des marges. 33

CHAPITRE DEUX

La Budgétisation

J F M A M J J A S O N D Total 1. Ventes à l’extérieur (C.A. hors taxes) …………………………………….......... ………………………………………….. ………………………………………….. ………………………………………….. S/Total

2. Cessions internes 3. Produits divers Total (1 + 2 + 3) Figure 10 : Sous-budget des produits Source : Jacques MARGERIN, Op. cit. Page 137

J F M A M J J A S O N D Total 1. Charges d’activité …………………………………….......... ………………………………………….. ………………………………………….. ………………………………………….. S/Total

2. Charges de structure ………………………………….............. ………………………………………….. S/Total Total des charges (1 + 2) Figure 11 : Sous-budget des charges Source : Jacques MARGERIN, Op. cit. Page 137

34

CHAPITRE DEUX

La Budgétisation

J F M A M J

J

A S O N D Total

1. Ventes à l’extérieur (C.A. hors taxes) 2. Total charges d’activité 3. Marge sur coût d’activité (1-2) 4. Total charges de structures 5. Contribution (3 - 4) Figure 12 : Sous-budget des marges Source : Jacques MARGERIN, Op. cit. Page 137

Précisons que ce contenu type du budget d’un centre de responsabilité, subdivisé en trois sous-budgets, constitue le type idéal permettant de mettre en évidence, pour les centres de responsabilité concernés, la conséquence : •

des objectifs d’activité (sous-budget des produits) ;

•

du « budget moyen » correspondant (sous-budget des charges) ;

•

du budget de marge résultant des deux points précédents.

Pour réussir la budgétisation par centre de responsabilité, il importe de travailler au maximum pour que le plus grand nombre possible de centres puissent être responsabilisés doublement au niveau des : •

outputs, ce qui implique des objectifs de production ;

•

inputs, constitutifs du budget moyen, qui peuvent être considérés comme des objectifs de consommation résultant de production. Ceux-ci seront subdivisés en deux parties : -

les consommations liées au volume d’activité et génératrices de coûts dits variables ; les consommations liées à la structure, c'est-à-dire aux moyens mis en place, et génératrices de coûts dits fixes.

Il est à noter que les coûts de structure ne sont pas l’affaire exclusive de la direction. En effet, tout centre de responsabilité constitue par définition « un ensemble de moyens », humains matériels, organisationnels, et engendre donc des coûts de structure qui lui sont spécifiques et qui sont par conséquent sous les contrôle du responsable du centre considéré.

35

CHAPITRE DEUX

La Budgétisation

3. S/Section 3 : Modalités de la budgétisation par centre de responsabilité 3.1. Les préalables à l’identification des échanges internes La budgétisation par centre de responsabilité repose sur une conception systématique de l’entreprise considérée comme un ensemble de centres de responsabilité dont il convient d’identifier les liens et les échanges réciproques. Cette conception implique de l’entreprise une vision plus horizontale que verticale ainsi qu’une approche de type « marketing interne » avec lesquelles les entreprises doivent se familiariser pour être plus performantes et plus compétitives. Ainsi si cette approche-marketing est privilégiée, la négociation des budgets devra se situer à deux niveaux : •

vertical, qui est un niveau hiérarchique impliquant la construction d’un système d’objectifs hiérarchiquement ordonnés ;

•

horizontal, qui est le niveau d’emboîtement opérationnel, chaque fois qu’il existe à un même niveau des relations d’interdépendance entre plusieurs centres de responsabilité, y compris bien évidemment entre les services fonctionnels et les services opérationnels.

Dans ces conditions, le budget des centres de responsabilité devient en quelque sorte leur compte d’exploitation prévisionnel ou mieux leur « compte d’exploitation cible » qui recevra : • •

En « recettes », la valeur des produits correspondant aux objectifs d’activité. En « charges », la valeur des moyens ou des produits ou services consommés en provenance de l’environnement extérieur d’une part et intérieur d’autre part.

• Consommation en provenance de l’extérieur. • Consommations en provenance d’autres centres =

Centre de responsabilité

Valeur des produits ou prestations d’activité : • •

Vers l’extérieur. Vers d’autres centres

« Inputs »

= « Outputs »

Figure 13 : Inputs et Outputs d’un centre de responsabilité Source : Jacques MARGERIN, Op. cit. Page 149

Il est évident que les « outputs » doivent être budgétés avant les inputs, en effet les premiers correspondent aux objectifs qui concrétisent les missions du centre alors que les seconds représentent le « budget-moyen » nécessaire pour l’atteinte des objectifs. Nous pouvons conclure que l’ordre logique de budgétisation au niveau des centres de responsabilité est le suivant : • • •

Les missions du centre ; Ses « outputs » (objectifs d’activité valorisés et datés) ; Ses « inputs » (budget- moyen). 36

CHAPITRE DEUX

La Budgétisation

3.2. La démultiplication verticale des objectifs Il est clair que l’organisation au sein de la banque d’une chaîne d’objectifs, quantifiés et datés, à partir des buts que cette dernière s’est fixée, est un problème fondamental de management. Ainsi la gestion budgétaire par centre de responsabilité doit organiser et dynamiser la banque afin d’en faire un système d’objectifs. Cependant, tout le problème est de faire descendre en cascade les objectifs généraux de la banque jusqu’aux objectifs individuels. D’où la nécessité pour chaque centre de connaître : • •

les objectifs de rang supérieur pour ajuster à ceux-ci ses propres objectifs ; ses missions et, par conséquent, savoir ce qu’attendent de lui ses clients, internes et externes.

Précisons encore qu’il est indispensable : • • • •

que les objectifs soient négociés avec ceux qui les prennent en charge ; que la fixation des objectifs et le choix des moyens soient indissolubles et s’interpénètrent, du haut jusqu’au bas de la pyramide ; que les objectifs descendent au niveau des opérations ; qu’objectifs et moyens s’interpénètrent non seulement verticalement, mais également horizontalement chaque fois qu’il existe des relations d’interdépendance entre centres de responsabilité de même niveau.

3.3. L’interdépendance horizontale : une approche-marketing Les objectifs d’un centre de responsabilité doivent être définis par rapport à son environnement. Ils lui sont, en quelque sorte, dictés par l’extérieur. En effet l’interdépendance des organes de l’entreprise est à la fois verticale et horizontale par le fait que la plupart des centres du niveau supérieur ou inférieur (imbrication verticale) ainsi qu’avec un ou plusieurs centres de leur propre niveau (imbrication horizontale). Cette double imbrication implique, pour que les objectifs d’un centre soient pertinents, qu’ils doivent être définis non seulement en accord avec les centres de niveau supérieur et inférieur mais également en accord avec les centres interdépendants de même niveau. Or, il est évident que cette confrontation peut révéler des conflits d’objectifs nécessitant un arbitrage dans le sens d’une optimisation des objectifs généraux. Cette optimisation n’est pas toujours assurée par la sommation des objectifs particuliers, quand bien même ceux-ci seraient optimisés. Le système de budgétisation doit être conçu de manière à expliciter, puis à contrôler au niveau de chaque centre de responsabilité les objectifs : • •

de routine nécessaires pour assurer une bonne régulation du fonctionnement du centre concerné ; de progrès, dont le but est de modifier l’état d’équilibre assuré par l’atteinte des objectifs de routine, grâce à des opérations programmées et contrôlées hors routine. 37

CHAPITRE DEUX

La Budgétisation

La prestation écrite des objectifs peut être faite sous la forme représentée ci-dessous, qui fait ressortir le temps et les ressources consacrés aux deux types d’objectifs : Responsable : ……………………. Centre………….

Année 20..

Désignation des objectifs 1. Objectifs de routine ……………………………... ……………………………... 2. Objectifs de progrès ……………………………... ……………………………...

Temps %

Ressources

……………………………... ……………………………...

……………………………... ……………………………...

……………………………... ……………………………...

……………………………... ……………………………...

100 %

……… unités monétaires

Figure 14 : Objectifs de routine et objectifs de progrès Source Jacques MERGERIN, Op. cit. Page 154

3.4. Le budget-moyen des centres de responsabilité Le budget-moyen constitue un cadre à l’intérieur duquel le responsable a le pouvoir d’agir et de décider. A l’intérieur des frontières ainsi tracées, la liberté d’agir n’est limitée que par le respect des politiques de l’entreprise et par l’atteinte des objectifs d’activité. Lorsqu’une entreprise instaure un système de gestion budgétaire par centre de responsabilité, que certains appellent « direction participative par les objectifs » (D.P.P.O), il convient de prévoir une certaine formation des cadres intéressés, non seulement aux techniques budgétaires, mais aussi à l’économie de l’entreprise. En effet, l’élaboration des budgetsmoyens est le plus souvent laissée à l’initiative des responsables concernés ; cette élaboration est suivie d’une discussion avec l’autorité supérieure à l’issue de laquelle un accord doit intervenir pour que l’établissement du budget vaille engagement. Le budget-moyen d’un centre de responsabilité comprend donc par mois et par nature de charge, la nature des moyens nécessaires à la réalisation des objectifs d’activité ainsi que la prévision du coût d’exploitation de ces moyens. Ainsi pour réussir la budgétisation par centre de responsabilité on doit respecter deux principes : 3.4.1. Le budget doit porter sur les coûts contrôlables Quel que soit le type du centre de responsabilité, seules doivent être imputées les consommations qui sont du ressort du centre concerné. La pratique n’est pas toujours aussi claire. On relève, en effet, deux conceptions de la budgétisation par centre de responsabilité.

38

CHAPITRE DEUX

La Budgétisation

a) Une première conception consiste à imputer aux centres de responsabilité toutes leurs charges directes et seulement les charges directes, c'est-à-dire les consommations qui leur sont rattachables sans calcul préalable et sans discussion possible. b) Une deuxième conception, plus conforme à la notion même de responsabilité, consiste à imputer aux centres les seules consommations sur lesquelles le responsable du centre a un pouvoir d’action, c'est-à-dire les coûts contrôlables. 3.4.2. Les échanges entre centres de responsabilité doivent être valorisés en coûts standard On conçoit l’importance du problème de valorisation des échanges internes, les inputs du centre client, qui reçoit les biens ou les services produits en amont, étant constitués par les outputs du centre fournisseur. En d’autres termes, ce qui est production pour le centre amont devient consommation pour le centre aval. On imagine aisément le conflit d’intérêt qui résulte de cette interdépendance : • •

le centre fournisseur a intérêt à ce que ses outputs soient valorisés au cours le plus élevé possible, le centre client a intérêt à ce que ses inputs soient évalués au plus bas.

Il est évident qu’à cet égard la valorisation des échanges ne peut être laissée à la discrétion des responsables des centres concernés, la détermination de « prix de cession négocié » pouvant conduire à des décisions arbitraires et contraires à l’intérêt général de la banque, en même temps que les marges dégagées au niveau des centres risqueraient d’être plus significatives des qualités de négociation de leur responsable que de leur qualité de gestionnaire. Il est non moins évident que la valorisation des échanges au coût réel, donc a posteriori, des bien ou des services produits ou livrés n’est pas d’avantage à conseiller. En effet, ces coûts dits réels sont le reflet du passé et peuvent traduire un manque d’efficience. En plus, une valorisation des « livraisons internes » aux coûts réels fait toujours payer au centre aval les erreurs et les défaillances des centres amont ou, au contraire, fait profiter les centres clients des améliorations d’efficience dont la responsabilité incombe aux centres fournisseurs. Ces inconvénients seront aisément évités grâce à l’établissement d’un système en coûts standard, ceux-ci pouvant être définis, dans une première approche, comme des coûts rationalisés et a priori, dont l’avantage par rapport aux coûts réels se situe : • •

au plan de la prise de décision, d’une part au plan du contrôle de la gestion des centres de responsabilité, d’autre part.

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CHAPITRE DEUX

La Budgétisation

CONCULSION DU CHAPITRE Nous conclurons en disant que pour la réussite de la phase de budgétisation il est indispensable d’adopter une procédure impliquant les différents niveaux de la hiérarchie à l’élaboration du budget. Cette implication devra concerner aussi bien les opérationnels que leurs supérieurs hiérarchiques. C’est ce qu’on appelle « une approche participative » de la gestion budgétaire. Dans cette approche, les budgets représentent un contrat négocié, entre les opérationnels et leurs supérieurs hiérarchiques, sur la base du réalisme économique et l’ambition des objectifs. Dans ce sens, c’est un instrument de décentralisation permettant une réelle prise de responsabilité et favorisant ainsi, l’autocontrôle. Il convient cependant, une fois les dépenses engagées, de mettre en place un système de contrôle budgétaire. Le contrôle de la mise en œuvre des orientations apparaît donc comme étant une phase essentielle du processus de gestion budgétaire. Et c’est cette phase, celle du contrôle budgétaire, qui fera l’objet de notre troisième chapitre.

40

CHAPITRE TROIS

Le Contrôle Budgétaire

CHAP ITR E III

LE CONTRÔLE BUDGETAIRE

D’après J. MELESE1 « Piloter un engin, c’est choisir un objectif, définir la meilleure trajectoire, lancer l’engin, puis corriger en permanence ses écarts par rapport à la trajectoire, ou même l’objectif, lorsque les informations sur l’état de l’univers extérieur et sur le comportement de l’engin montrent que le plan initial ne peut être maintenu ». Cette définition, qui peut être considérée comme une bonne définition de la gestion budgétaire, met l’accent sur le caractère indissociable des fonctions planification et contrôle dans la gestion budgétaire. La mise en place des budgets dans une entreprise est une condition nécessaire mais insuffisante. En effet, la phase de budgétisation doit être complétée par l’instauration d’un contrôle budgétaire.

1

J. MELESE, « la gestion par les systèmes », Editions Hommes et Techniques.

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CHAPITRE TROIS

Le Contrôle Budgétaire

SECTION 1 : NOTIONS FONDAMENTALES 1. S/Section 1 : Généralités 1.1. Définition La technique du contrôle budgétaire a pour tâche de dégager les écarts entre les prévisions et les réalisations. Néanmoins, le rôle de cette fonction ne doit pas se limiter à appliquer tout simplement l’équation : Prévisions – Réalisations = Ecarts. D’après M. GERVAIS : « le contrôle budgétaire est en effet une procédure permettant de dégager des écarts entre résultats réels et résultats prévus, d’où chercher les causes et inspirer les mesures correctives jugées souhaitables »1 . Le contrôle budgétaire permet à l’entreprise de s’assurer de la réalisation de ses objectifs. On parle souvent d’organisation contrôlée lorsqu’elle est dirigée vers les objectifs que les responsables se sont fixés. Donc, pour la réussite de la gestion budgétaire, le système de contrôle budgétaire est d’une utilité primordiale. Il ne peut y avoir de véritable gestion budgétaire qu’en présence d’un contrôle budgétaire efficace. Le schéma suivant montre l’importance d’un contrôle budgétaire efficace dans la réussite d’une gestion budgétaire.

Figure 3.1 : l’importance du contrôle budgétaire Figure 15 : la gestion contrôlée et incontrôlée Source : Jacques MARGERIN, Op. cit. Page 169

1.2. Les conditions d’efficacité du contrôle budgétaire Un certain nombre de principes sont nécessaires à la mise en place du contrôle budgétaire et par conséquent, à la réussite de l’ensemble du système budgétaire. Les conditions essentielles d’efficacité du contrôle budgétaire sont au nombre de quatre : 1

Michel GERVAIS, Contrôle de gestion et planification de l’entreprise, Economica, 1987, Page 286.

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CHAPITRE TROIS

Le Contrôle Budgétaire

1.2.1. Le contrôle budgétaire relève de la compétence du contrôleur de gestion Le poste de contrôleur de gestion est très délicat, et peut être incompréhensible par un certain nombre de responsables dans la banque. Le contrôleur de gestion doit être placé sous la hiérarchie du directeur général, tout en ayant des liaisons fonctionnelles avec tous les autres services. En effet, il est généralement considéré par la banque comme étant la personne la plus habilitée à connaître les techniques et assumer la tâche du contrôle budgétaire. 1.2.2. La continuité du contrôle Alors que la fonction de programmation et de planification est discontinue, la fonction de contrôle s’exerce de manière continue. Il faut suivre régulièrement et de très près les écarts entre les réalisations et les prévisions afin de pouvoir porter les corrections nécessaires, à temps. La réussite du contrôle budgétaire dépend, dans une large mesure, de la périodicité optimale que peut choisir la banque pour faire son contrôle budgétaire. Le choix de la périodicité dépend des avantages et des inconvénients induits par une périodicité plus au moins élevée. Il est nécessaire à une banque de procéder à des contrôles budgétaires selon des périodicités plus ou moins fréquentes. Il convient toutefois de préciser que la périodicité des contrôles peut être différente : • •

Selon la complexité du système mis sous contrôle. Selon l’intensité des perturbations susceptibles d’être apportées au système par ses divers environnements.

En effet, après avoir fait les prévisions pour les recettes et les dépenses au début de l’exercice, les intervenants de la gestion budgétaire sentent le besoin de savoir et de pouvoir juger les résultats de leurs actes. Dans la pratique, il est difficile pour une banque de se procurer des renseignements et des informations précises, fréquemment et rapidement en matière budgétaire. Cela nécessite la présence d’un système d’information très puissant. 1.2.3. La rapidité de l’obtention des résultats : Il n’est pas suffisant que les contrôles soient effectués à grande fréquence, et de manière continue. Il est évident que l’idéal est d’avoir des informations rigoureuses et précises à temps. Pour que la fonction de contrôle soit assumée efficacement, il faut procéder à la recherche de la cause de l’écart d’une part et à l’action corrective d’autre part. le système d’information joue un rôle très important. En effet, la rapidité d’obtention des résultats dépend de la communication et de la circulation des informations entre les différents départements concernés. 1.2.4. La liaison entre comptabilité et contrôle budgétaire :

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CHAPITRE TROIS

Le Contrôle Budgétaire

La comptabilité ne répond plus aux exigences d’une banque soucieuse de tous les détails de son activité. Elle ne permet qu’une vue globale de la situation de la banque. Pour cela, la mise en place d’une comptabilité analytique est très utile dans le domaine de la gestion budgétaire. Les banques dotées d’un système budgétaire peuvent dégager les charges et les produits par centre de responsabilité à partir du compte d’exploitation général et les comptes d’exploitation par activité ou par département. En effet, ce sont les éléments comptabilisés qui doivent être contrôlés et analysés par les responsables dans le cadre du contrôle budgétaire. Il faut donc mettre en place « une comptabilité par centre de responsabilité » appelée par les américains « Responsibility Accounting ». 1.3. Quel modèle pour le contrôle budgétaire ? Le modèle de contrôle budgétaire peut être présenté comme une illustration typique du processus de la rétroaction « feedback », comme présenté dans la « figure 16 » : il s’agit de mesurer l’état atteint (la réalisation) pour détecter le besoin éventuel d’une action corrective et déclencher ainsi une rétroaction pour tenter de se rapprocher de l’objectif. Certains auteurs appellent cette boucle de rétroaction « boucle de contrôle ». Ce modèle témoigne d’une vision restrictive et mécanique du contrôle. En effet, ce modèle repose sur deux hypothèses qui ne sont pas toujours vérifiées. Il suppose que : • la référence (état à atteindre) reste pertinente, • la décision corrective puisse être efficace même déclenchée après la constatation de la dérive.

OBJECTIF

COMPARAISON

ACTIONS

ETAT ATTEINT RETROACTIONS (FEEDBACK)

Figure 16 : Modèle Réactif Source : H. Bouquin, La maîtrise des budgets dans l’entreprise, EDICEF/AUPELF, 1992, page 190

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CHAPITRE TROIS

Le Contrôle Budgétaire

Ces hypothèses peuvent être remises en cause du fait de la rétroaction qui peut s’exercer sur l’objectif lui-même, comme indiqué dans la « figure 17 ». Mais aussi du fait de l’évolution rapide de l’environnement qui ne permet pas de garder des objectifs stables. REVISION

OBJECTIF

DE L’OBJECTIF

COMPARAISON

ACTIONS

ETAT ATTEINT RETROACTIONS (FEEDBACK) Figure 17 : Modèle réactif touchant aux objectifs Source : H. BOUQUIN, Op. cit. Page 190

D’autre part, pour que la décision corrective, qu’elle vise les objectifs ou les actions menées, soit efficace, il faut qu’elle soit prise avant le constat d’une détérioration : attendre la constatation de la dérive rend en effet souvent la tentative de correction peu adaptée, il faut savoir anticiper « figure 18 ».

OBJECTIF

COMPARAISON

COMPARAISON

ETAT PREVU REACTION ANTICIPEE (FEEDFORWARD) ETAT ATTEINT Figure 18 : Modèle Anticipatif Source : H. BOUQUIN, OP CIT, page 190

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CHAPITRE TROIS

Le Contrôle Budgétaire

Pour conclure, nous dirons que pour qu’il soit efficace, un modèle de contrôle budgétaire doit permettre de tester la pertinence de l’objectif, et y apporter les corrections nécessaires. Mais aussi de détecter les dérives par anticipation, et à défaut, « très tôt » pour que l’action corrective puisse être la plus efficace possible. 2.

S/Section 2 : Les différentes étapes du contrôle budgétaire :

D’une manière générale, on peut distinguer trois étapes de contrôle : 2.1. Le contrôle avant l’action Le contrôle anticipatif est assuré au cours de la budgétisation. En effet, la budgétisation par centre de responsabilité constitue une simulation, des actions envisagées d’autant plus concrète, qu’elle implique très directement les cadres opérationnels et leur permet de simuler les conséquences de leurs décisions avant même que de s’engager dans l’action. Elle permet aussi aux supérieurs hiérarchiques de limiter les frontières de leur délégation en simulant le fonctionnement de leur propre domaine de responsabilité constitué de plusieurs unités auxquelles ils ont délégué une partie de leurs propres pouvoirs de décision. En bref, cette fonction de contrôle a priori est étroitement liée à la fonction de simulation qui constitue aujourd’hui l’une des fonctions essentielles de la budgétisation.

Budgétisation - Simulation

Contrôle a priori

Figure 19 : Contrôle a priori Source : Jacques MARGERIN, Op. cit. Page 171

2.2. Le contrôle pendant l’action C’est un contrôle opérationnel consistant à fournir les informations nécessaires de manière permanente pour assurer les actions jusqu’à leur terme. Ce type de contrôle doit être placé au niveau même des opérations. En effet, si la délégation consiste à faire descendre le pouvoir de décision au niveau le plus proche de l’action, le contrôle doit être lui-même proche du terrain, limité à l’action en cours et continu. Le contrôle budgétaire des prochaines années sera de plus en plus « opérationnel » grâce notamment à l’outil informatique conversationnel qui réduit considérablement, non seulement les temps de traitement des données, mais également et surtout les délais d’obtention de l’information utile. Précisons toutefois que le meilleur outil est inefficace si son domaine d’application n’est pas organisé de manière pertinente. A cet égard, il convient d’insister sur la nécessité de structurer le système budgétaire sur une base opérationnelle pour obtenir un contrôle budgétaire qui soit lui-même de type opérationnel. Ainsi traduite en termes comptables, cette exigence se réfère 46

CHAPITRE TROIS

Le Contrôle Budgétaire

aux modèles connus sous les appellations de « direct-costing simple » ou de « direct-costing amélioré ». Total

Analyse par centre de responsabilité

Chiffre d’affaires (CA) Coûts variables (CV) Marge sur CV Coûts de structure Résultat courant Figure 20 : Entreprise à structure simple : direct-costing simple Source : Jacques MARGERIN, Op. cit. Page 172

Total

Analyse par centre de responsabilité

Chiffre d’affaires (CA) Coûts variables (CV) Marge sur CV Coûts de structure « spécifiques » Contribution Coûts de structure Résultat courant Figure 21 : Entreprise à structure complexe : direct-costing amélioré ou évolué Source : Jacques MARGERIN, Op. cit. Page 172

2.3. Le contrôle après l’action Le contrôle après l’action ou contrôle a posteriori ne permet plus de corriger les actions. Sa fonction consiste essentiellement en une mesure des résultats et donc en une évaluation des performances, dans le cadre d’une entreprise organisée en centres de responsabilités. Le contrôle budgétaire est susceptible d’assurer cette fonction dans la mesure où il s’appuie sur deux types d’informations : •

Des informations synthétiques permettant de comparer la situation finale à celle attendue. Des informations ponctuelles, notamment conjoncturelles, faisant ressortir les évènements imprévus ainsi que leurs causes et leurs conséquences dans l’écart constaté entre la situation réelle et la situation désirée. Cette étape constitue une phase d’analyse et de réflexion, qui permet :

•

⇒ ⇒ ⇒ ⇒

de fournir aux responsables des unités de gestion, les éléments qu’ils doivent établir à l’intention de l’autorité dont ils ont reçu délégation, de mettre à jour les normes techniques et économiques, d’améliorer la fiabilité des prévisions pour l’avenir, de permettre à l’autorité supérieure de corriger sa propre trajectoire. 47

CHAPITRE TROIS

Le Contrôle Budgétaire

SECTION 2 : MODALITES PRATIQUES DU CONTROLE BUDGETAIRE 1. S/Section 1 : Les préalables du contrôle budgétaire : Le budget, obtenu au bout de la procédure de budgétisation, est un budget statique, en ce sens qu’il a été construit sur la base d’une seule hypothèse de vente. La comparaison des réalisations avec le budget initial permet de vérifier si les objectifs d’activité ont été atteints, il s’agit d’un contrôle d’efficacité. Cette confrontation ne constitue pas un contrôle d’efficience. En effet, elle n’apporte aucune information pertinente sur le rendement de facteurs de gestion. Pour permettre l’appréciation de l’efficience d’un département ou d’un service, il convient de reconstruire son budget sur la base de son activité réelle. Ce budget ainsi reconstruit constitue le budget révisé. Il convient aussi, de ne présenter et de n’expliquer que les écarts qui sortent d’un seuil de tolérance défini préalablement. C’est ce qu’on appelle le contrôle par exception. 1.1. La technique du budget flexible « Il s’agit en réalité de simuler a posteriori le fonctionnement normal d’une entreprise – ou d’une partie de l’entreprise : département, service ou atelier – sur la base de son activité réelle »1 . Le budget flexible peut être considéré comme un budget reconstruit : • sur la base de l’activité réelle, • en conservant les normes techniques et les standards comme moyen de chiffrage. L’utilisation de cette technique suppose la parfaite connaissance de la variation des coûts en fonction du volume d’activité ainsi que la distinction entre les coûts fixes et les coûts variables. En effet : • les coûts variables évoluent en fonction du niveau d’activité, • les coûts fixes demeurent constants à l’intérieur d’un champ de pertinence. Cette distinction en coût fixes et coûts variable peut être schématisée comme suit : Coûts variables + coûts fixes LIMITE DE CAPACITE = SATURATION DES MOYENS

Coûts fixes

Activité ACTIVITE MAXIMALE

Figure 22 : Budget flexible Source : Jacques MARGERIN, Op. cit. Page 176 1

Jacques MARGERIN, Op. cit. Page 176

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CHAPITRE TROIS

Le Contrôle Budgétaire

Cette technique de budget flexible aboutira à l’élaboration de deux budgets révisés : 1.1.1. Le budget flexible global : Il est le résultat de la révision du budget global de la banque. L’approche de son élaboration est plus aisée dans la mesure ou le problème du choix de l’unité d’activité est simplifié par rapport à l’approche analytique. Dans ce cas, le modèle qui sera retenu est celui du «direct-costing » encore appelé « analyse coûts-volume-profit ». En effet, le budget des frais variables est un budget global, une seule unité de mesure étant pour connaître le chiffre d’affaire. 1.1.2. Le budget flexible par centre de responsabilité : Un budget révisé sera établi pour chaque unité de gestion. L’élaboration de ce budget est plus délicate que celle du budget flexible globale du fait du choix de l’unité d’activité. 1.2. Détermination du niveau de tolérance pour une gestion par exception L’analyse des écarts entre les réalisations et les prévisions ne constitue pas une fin en soi pour le contrôle budgétaire. En réalité les écarts doivent jouer le rôle de « signal d’alerte » et permettre au dirigeant de l’unité en question de déceler les points de dérive et d’y apporter les actions correctives. Les écarts doivent fournir aux responsables, une information exploitable, donc sélective et significative. La question que l’on peut poser est «quels sont les écarts qui devraient être pris en considération par les responsables ? » A cet égard, deux comportements sont a priori possibles. L’un conduisant à un contrôle systématique et l’autre à un contrôle par exception. 1.2.1. Le contrôle systématique : Dans cette conception, d’essence comptable, on choisit d’analyser tous les écarts dégagés lors de la comparaison entre le prévu et le réalisé : l’analyse est donc systématique. Le risque avec cette approche est de voir le contrôle budgétaire assimilé à une comptabilité des écarts. 1.2.2. Le contrôle par exception : Selon une autre conception, plus dynamique, on choisit d’analyser un nombre limité d’écarts : ceux jugés significatifs. Ces écarts présentent une amplitude anormale et exigent une action corrective. C’est dans cet esprit que les praticiens expriment généralement les écarts à la fois en valeur absolue et en valeur relative, c'est-à-dire en pourcentage : Pourcentage =

écart × 100 budget 49

CHAPITRE TROIS

Le Contrôle Budgétaire

La présentation des écarts en pourcentage permet de définir des seuils d’acceptation en deçà desquels les écarts seront considérés comme normaux. Donc ne nécessitant pas d’action corrective. Selon les cas, des seuils de 1%, 2%, voire 5% pourront être considérés comme admissibles. Les responsables ne s’intéresseront donc qu’aux écarts ayant dépassé les seuils retenus. C’est le principe même de la gestion par exception. Chaque responsable budgétaire doit apprécier, rubrique par rubrique, le niveau du seuil des écarts en fonction : -

du coût qu’entraînera l’analyse de l’écart par rapport au bénéfice attendu,

-

du degré d’incertitude qui existe su la norme préétablie,

-

des moyens d’action dont disposent les responsables pour corriger ou non ces écarts sans recours au supérieur hiérarchique.

2.

S/Section 2 : Le processus de contrôle budgétaire :

Toute procédure de contrôle vise à faire en sorte que les résultats obtenus soient conformes aux objectifs souhaités. Sa mise en œuvre s’articule généralement autour de deux phases : -

perception d’un écart, d’une déviation par rapport aux objectifs.

-

Réaction face à cet écart.

2.1. Constatation des écarts budgétaires Le degré de pertinence d’un écart est en fonction du mode de détermination du standard et de la qualité de l’évaluation des valeurs réalisées correspondantes. Mettre en évidence un écart, ne présente d’intérêt que si ce dernier est utile, fiable, actuel et s’il obéit à une logique économique. -

Utile : tout écart constaté doit pouvoir être compris par le responsable concerné et induire une comportement cohérent avec les buts poursuivis par l’organisation.

-

Fiable : pour porter ces jugements, le responsable doit faire la part entre ce qui provient de l’incertitude des prévisions et ce qui est effectivement dû au mauvais fonctionnement du centre de responsabilité. Pour pouvoir faire des comparaisons au cours du temps ou procéder à des évaluations d’activités parallèles, il faut que les valeurs réalisées soient mesurées de manière homogène.

-

Actuel : pour que l’écart constaté puisse être utilisable, il faut que sa mesure soit actuelle. En outre, une mesure effectuée après un laps de temps trop long peut mener à une action corrective mal adaptée et conduire à des déséquilibres plus grands. 50

CHAPITRE TROIS

-

Le Contrôle Budgétaire

Obéir à une logique économique : l’information a un coût. Mesurer tous les écarts avec précision peut dans certaines circonstances, être parfaitement anti-économique. Le contrôle ne doit être entrepris que si les bénéfices que l’on attend excèdent les coûts qu’il implique.

2.1.1. Contrôle permanent ou périodique ? Le contrôle budgétaire est à la fois, permanent et périodique. -

Il est, tout d’abord, permanent au niveau du responsable budgétaire. Le contrôle va s’exercer exclusivement sur les recettes ou les dépenses liées à l’action du responsable. Un tel suivi lui permettra à tout moment : • •

d’orienter son action à court terme d’informer sa hiérarchie, s’il le juge utile.

Ainsi, le contrôle a bien souvent servi comme support formatif, des tableaux de bord par responsable. -

Le suivi budgétaire devient périodique lorsque le responsable d’un budget rend compte à sa hiérarchie des résultats obtenus dans son département. Les comptes rendus se doivent : •

de reconstituer des masses de recettes et de dépenses comparables à la prévisions

•

de déterminer des écarts et d’en expliquer les significatifs

•

de faire état des mesures prises par les responsables an vu des écarts constatés.

2.1.2. Les principes de base pour l’analyse des écarts Le but de la comparaison des standards avec les réalisations est de dégager des écarts, mais la détermination des écarts, comme nous l’avons dit précédemment, ne constitue pas une fin en soi. Elle serait en effet sans portée si elle n’était pas suivie d’une analyse et d’une interprétation des écarts afin que puisse être dégagées un ensemble d’informations exploitables par les différents niveaux de responsabilité à l’intérieur de la banque. Les informations doivent être celles dont ils ont besoin pour : -

l’évaluation des performances la mise en œuvre des actions correctives.

a) L’évaluation des performances : Tout individu dans l’entreprise assume une responsabilité, c'est-à-dire qu’il doit répondre de la réalisation d’un certain nombre d’objectifs bien définis. Pour mener à bien cette mission, il dispose d’une marge d’initiative et de liberté d’action dont les limites sont celles de la délégation de pouvoir qu’on lui a transmise. 51

CHAPITRE TROIS

Le Contrôle Budgétaire

Evaluer la performance d’un individu, c’est juger la façon dont il a assuré sa responsabilité compte tenu des moyens qu’il avait à sa disposition. C’est donc, chercher à analyser et à expliquer les résultats obtenus en fonction de l’autorité ou de la délégation de pouvoirs reçue. b) Mise en œuvre des actions correctives : Les réalisations ayant été menées et communiquées pour qu’une action corrective soit mise en œuvre, il faut préalablement qu’un écart significatif soit repéré. Chaque poste de recettes ou de dépenses faisant l’objet d’une prévision budgétaire, un contrôle systématique conduirait à une multitude d’écarts de tous sens et de toutes tailles. 2.1.3. Horizons de référence de l’analyse Les prévisions budgétaires sont habituellement établies pour un an, puis divisées en autant de périodes qu’il y a de contrôles prévus. Pour chaque période considérée, les valeurs réalisées seront confrontées aux valeurs prévues et on en déduira les décisions qui s’imposent. Habituellement, le responsable budgétaire s’engage sur un objectif annuel et, si pour maîtriser la réalisation, il va chercher à contrôler l’évolution, période par période, pour savoir s’il atteint ou non l’objectif, il va faire référence au cumul des périodes écoulées depuis le début de l’exercice budgétaire. Lorsqu’on cherche à mieux maîtriser la réalisation de l’objectif, il peut être utile de procéder en cours d’exercice à une ou deux réestimations de la prévision annuelle. Aussi, un contrôle budgétaire complet doit toujours s’exercer sur trois horizons différents : -

la période immédiatement passée,

-

le cumul des périodes écoulées depuis le début de l’exercice budgétaire,

-

la réestimation des résultats prévisibles au vu du cumul des périodes passées et éventuellement d’informations nouvelles sur les périodes restant à courir.

2.1.4. Principes de calcul des écarts : La notion d’écart est généralement liée à celle de coût. En réalité, les prévisions de vente constituent la plupart du temps le point de départ et la pierre angulaire de la construction budgétaire. Cependant dans un établissement de crédit, il serait judicieux de distinguer les écarts dégagés à travers les éléments d’exploitation, de gestion, d’activité et de rentabilité. Les écarts d’exploitation portent sur les éléments suivants : -

écarts sur ressources, emplois ; écarts sur coûts de ressources et rémunération des emplois ; écarts sur les commissions ; écarts sur les frais de personnel ; écarts sur les frais généraux. 52

CHAPITRE TROIS

Le Contrôle Budgétaire

Les écarts d’activité se rapportent aux volumes d’opérations traitées dans le cadre de l’activité bancaire tels que : -

les ouvertures de comptes ; les chèques traités ; les effets traités ; les virements ; les titres ; les dépôts à terme ; les opérations avec l’étranger ; les engagements.

Les éléments de gestion se rapportent au personnel et aux résultats de l’activité bancaire : -

évaluation de l’effectif ; taux de rémunération des capitaux propres ; taux de rémunération des investissements ; rémunération des actions.

Il est à signaler que chaque écart peut être décomposé en deux niveaux : un écart sur les volumes et un écart sur taux. Prenons par exemple le cas du calcul de l’écart sur une opération de crédit. Si on pose1 : VR : Volume réalisé (montant réalisé de crédits ou de ressources. Par exemple) PR : Prix réalisé (taux d’intérêt effectif) VB : Volume budgété (montant budgété de crédits ou de ressources) PB : Prix budgété (taux d’intérêt budgété) I : Intérêts versés ou reçus Les écarts entre le budget et réalisé peuvent être représentés par le graphique suivant : Prix (taux)

PR Ecart taux

Ecart mixte

PB Ecart volume VB

VB

Volume

Figure 23 : Types d’écarts Source : G. NAULLEAU et M. ROUACH, Contrôle de gestion et stratégie dans la banque, Banque Editeur, 2001, page 54

1

G. NAULLEAU et M. ROUACH, Contrôle de gestion et stratégie dans la banque, Banque Editeur, 2001, page 54

53

CHAPITRE TROIS

Le Contrôle Budgétaire

-

le montant des intérêts reçus = VR x PR

-

Le montant des intérêts budgétés = VB x PB

L’écart total entre les intérêts reçus et les intérêts budgétés s’obtient alors en faisant : Ecart total = VR x PR – VB x PB -

La valorisation de l’écart sur taux EP s’obtient par (PR – PB) x VB

-

La valorisation de l’écart sur volume EV s’obtient par (VR – VB) x PB

-

Il reste un écart mixte égal à (VR – VB) x (PR – PB) qui peut conventionnellement être rattaché à l’écart sur taux ou à l’écart sur volume.

Dans le cas d’un rattachement de cet écart mixte à l’écart sur taux, les formules de calcul à utiliser deviennent : EP = (PR – PB) x VR EV = (V R – VB ) x PB Dans le cas d’un rattachement de cet écart mixte à l’écart sur volume, les formules de calcul à utiliser EP = (PR – PB) x VB EV = (V R – VB ) x PR 2.1.5. Analyse des écarts : Un écart est très souvent révélateur soit : -

d’une modification de données ;

-

de l’apparition d’un phénomène inconnu et inattendu ;

-

d’une erreur d’appréciation des conséquences des décisions ;

-

d’une modification des décisions ou de leur application.

La phase d’analyse des cause de cet écart permettra de : -

mettre à jour les bases de données ;

-

intégrer les facteurs nouveaux dans les mécanismes économiques de la banque ;

-

remettre en cause les idées admises (relations entre la décision et l’effet escompté) ;

-

contrôler l’application des décisions, en provoquant le dialogue sur les nouvelles décisions à prendre dans l’intérêt commun et à tous les niveaux.

La méthode d’exception telle que décrite précédemment, permet de dégager les écarts significatifs, il convient cependant d’éviter deux écueils :

54

CHAPITRE TROIS

Le Contrôle Budgétaire

-

un écart de 10 % sur les chiffres importants peut être lourd de conséquences, tandis qu’un écart de 10 % sur des chiffres minimes peut être insignifiant. A titre d’exemple, un écart de taux sur le coût des ressources peut avoir de lourdes conséquences sur la marge dégagée par la banque.

-

Un écart de faible pourcentage peut cacher deux ou plusieurs écarts importants de sens contraire. A titre d’exemple, un écart important de taux appliqué sur une catégorie d’emplois peut être compensé par un écart favorable sur certaine ressources collectées, et cache par conséquent une baisse du rendement des capitaux réemployés.

Le calcul et l’interprétation des écarts doivent être le point de départ d’une dynamique de gestion, et non pas le déclanchement de sanctions économiques. Cette dynamique est la résultante des actions correctrice à mettre en œuvre. 2.2. Mise en œuvre des actions correctrices L’analyse des écarts n’est pas une fin en soi, elle ne suffit donc pas, mais elle fait savoir ce qu’il faut faire, qui va le faire et comment il le fera, donc procédera aux actions correctrices si cela se révèle nécessaire. 2.2.1. Procédure de mise en œuvre des actions correctrices : Après avoir identifié les causes des écarts, le responsable de l’unité de gestion va devoir expliquer au directeur du contrôle de gestion comment il va corriger et quelles sont les actions qu’il va entreprendre par rapport au budget. Ces réflexions sont généralement conduites au cours de réunions systématiques d’examen des comptes trimestriels, lesquelles réunions regroupent autour du directeur du contrôle de gestion, les responsables des unités de gestion, les actions seront décidées pour rattraper le budget. Lors des réunions suivantes, on peut examiner l’avancement des mesures de redressement décidées. Il est bon de signaler en outre, que lors de ces réunions nécessaires le temps doit être alloué essentiellement à la projection sur l’avenir plus qu’à l’examen du passé. 2.2.2. Nature de l’action corrective Il peut s’agir tout d’abord d’une révision d’un niveau du standard, ensuite de la mise en œuvre d’actions qui visent soit à infléchir le résultat envisagé soit à influencer les réalisations ultérieures. Il peut s’agir enfin de ne rien faire. L’écart peut être dû simplement à un phénomène accidentel ou conjoncturel qui n’a rien à voir avec le processus sous contrôle. 2.2.3. Caractéristiques d’une bonne action corrective Pour être efficace, une action corrective doit être : rapide et adaptée.

55

CHAPITRE TROIS

Le Contrôle Budgétaire

a) Rapide : La vitesse de mise en œuvre d’une action corrective, dés qu’un écart significatif est apparu, est un élément fondamental d’appréciation de l’efficacité du contrôle, car une action corrective tardive peut exercer un effet contraire sur le système sous contrôle. La détection et l’interprétation de l’information prennent du temps. L’élaboration d’un système de contrôle nécessite donc de connaître et d’essayer de réduire la période de temps acceptable entre l’apparition d’un dérèglement du système et sa correction. b) Adaptée : L’action corrective doit porter sur le déterminant qui exerce l’influence la plus grande sur les résultats et il est nécessaire d’utiliser une force adéquate de correction, et sous peine d’aboutir à des résultats opposés ou indésirables, la correction ne doit pas être ni trop forte, ni trop faible, elle doit être adéquate. Ces actions correctrices consistent en des moyens susceptibles d’aligner le résultat effectif et l’objectif de départ. Elles peuvent être de deux sortes : -

Une action préventive visant à infléchir le résultat envisagé. Dans ce cas, elle est mise en œuvre avant que l’opération ne soit entièrement terminée. Le contrôle est dit : anticipé.

-

Une action régularisatrice visant à réajuster les réalisations ultérieures en fonction des précisions. Dans ce cas, on parle de contrôle a posteriori.

Entrent généralement dans ce cadre : -

les améliorations apportées à l’organisation et aux méthodes de travail ; celles qui résultent d’une meilleure formation, d’un meilleur entraînement ou apprentissage du personnel ; celles qui résultent des améliorations apportées à la nature et à la qualité des opérations traitées.

CONCLUSION DU CHAPITRE Dans ce troisième chapitre, nous avons présenté la phase de contrôle budgétaire qui constitue le fruit du processus de gestion budgétaire. Et nous avons démontré que l’efficacité du contrôle budgétaire est très importante pour la réussite du système budgétaire. En effet, le système de contrôle budgétaire doit être conçu pour détecter au moment opportun les défaillances qui nécessitent des actions correctives en vue d’atteindre les objectifs visés. Nous retiendrons, que le contrôle peut intervenir soit avant, soit pendant, soit après l’action. Que ce contrôle peut être soit systématique, en analysant tous les écarts constatés, soit par exception et dés lors, ne seront analysés que les écarts jugés les plus significatifs. Après détection et analyse des écarts viendra la dernière étape du contrôle qui est la mise en œuvre des actions correctrices. 56

CHAPITRE IV

Cas Pratique

CHAP ITR E IV CAS PRATIQUE

Après avoir détaillé, dans les trois premiers chapitres, les fondements théoriques de la gestion budgétaire, nous essayerons de décrire la procédure d’élaboration et de suivi des budgets à la CNEP-Banque, et nous apporterons des propositions pour les points qui peuvent être améliorés. Nous nous aiderons, dans ce cadre, de l’expérience acquise en Tunisie, durant la première partie de notre stage, à la Société Tunisienne de Banque « STB-Bank ». Pour ce faire, nous avons structuré notre cas pratique comme suit : •

Dans une première section, nous évaluerons la procédure budgétaire à la STB-Bank et nous dégagerons les points essentiels qu’il convient de retenir et de proposer en vue d’améliorer l’outil budgétaire de la CNEP-Banque.

•

Dans la deuxième section, après présentation de la CNEP-Banque et de l’organe chargé de l’élaboration des budgets, nous décrirons la démarche budgétaire et nous apporterons des propositions pour les points susceptibles d’être améliorés.

57

CHAPITRE IV

Cas Pratique

Section 1 : Evaluation de la Procédure budgétaire à la STB-Bank La direction du contrôle de gestion de la STB-Bank a développé un système budgétaire qui serait un exemple palpable de la direction par objectif (DPO). Ce système budgétaire est le fruit de la mission d’audit qu’a connue la fonction contrôle budgétaire en 1997. Ce système budgétaire, outre le fait qu’il répond aux besoins immédiats de la banque rentre dans le cadre des travaux préparatoires de la modernisation et la mise à niveau de toutes les structures de la STB-Bank. Dans cette section nous allons aborder, en premier lieu, l’organisation de la STB-Bank et de l’organe responsable de la gestion budgétaire. En second lieu, donner une idée sur l’organisation du processus budgétaire et des différents budgets établis. Pour conclure en dernier lieu en mettant l’accent sur les points forts du système budgétaire de la STB et éventuellement des lacunes qu’il convient de corriger. 1. S/Section 1 : Présentation de la Société Tunisienne de Banque 1.1. Présentation de la Société Tunisienne de Banque La Société Tunisienne de Banque, par abréviation STB-Bank, est la doyenne des banques tunisiennes, son siège social est sis à la rue Hédi Nouira au centre ville de Tunis. Banque commerciale, d’investissement et d’affaires, elle a le statut de société anonyme au capital de 124.300 dinars tunisiens. Ce capital est constitué de 52.5% de participations publiques et para publiques, 36.2% de participations privées et 11.3% de participations étrangères. La STB a ouvert ses guichets le 26 Mars 1958 dans le quartier EL-JAZIRA à Tunis, ce qui fait d’elle la première institution bancaire tunisienne que le jeune Etat indépendant a associée à la tâche de développement. De pionnière, la STB est devenue chef de file, concepteur, promoteur de développement économique. Elle fut suivie par l’ensemble du secteur bancaire qui, peu à peu prenait forme. Dès sa création, la STB a largement contribué à l’essor économique du pays et s’est imposée comme une banque universelle favorisant à la fois une activité de dépôt, de commerce extérieur et de développement. La STB a participé au lancement de plusieurs projets d’intérêt national. Elle compte plus de 70 participations dans les entreprises nationales et étrangères et a tissé un réseau de filiales spécialisées dans la promotion immobilière, le tourisme, l’industrie, le commerce, l’intermédiation boursière et l’ingénierie financière. Sur le plan international, la STB déploie des efforts considérables en matière d’extension de son réseau de banques correspondantes, d’assistance et de conseil auprès des opérateurs tunisiens et étrangers. 58

CHAPITRE IV

Cas Pratique

Par ailleurs, un ensemble d’actions visant à améliorer la qualité du service rendu à la clientèle a été entamé. Elles se sont concrétisées par le lancement du projet de la modernisation du système d’information de gestion de la banque, d’un programme de rénovation et d’embellissement des agences ainsi que l’amélioration des services liés à l’utilisation des moyens de paiement électroniques et l’enrichissement de sa gamme de produits à savoir le prêt auto, le plan épargne logement, le plan épargne étude, … Enfin et dans le cadre du plan de restructuration et de modernisation du secteur bancaire et de la libéralisation des services financiers, les Pouvoirs Publics ont décidé la fusion STB-BDETBNDT. La banque qui a émergé de ce mariage à trois occupe la première place dans la nouvelle configuration du système bancaire tunisien avec un total bilan de 21,1% de l’ensemble du secteur. C’est dans ce cadre que la STB-Bank s’est dotée d’un nouvel organigramme qui a étayé la place importante qu’occupe la direction du contrôle de gestion au sein de la banque. 1.2. Organisation de la direction de contrôle de gestion La direction de contrôle de gestion est rattachée à la direction centrale des études et du contrôle de gestion et a pour principales missions de : ü Concevoir et mettre en œuvre, en liaison avec les directions de l’organisation et de l’informatique, et sur la base d’une décentralisation des responsabilités, un ensemble d’outils destinés aux responsables de la banque, pour mesurer la rentabilité, suivre les performances et faciliter la prise de décision. ü Assister les responsables des unités dans la formulation et la quantification des objectifs annuels, l’identification des facteurs clés de succès dans la réalisation de ces objectifs, l’élaboration des budgets, l’analyse et l’interprétation des actions appropriées à la correction des résultats et des tendances défavorables. ü Mesurer et analyser la rentabilité globale de la banque et de ses principales activités (dépôts, engagements, étranger, titres, etc.) et des centres de profits, en vue de les optimiser. ü Mesurer l’activité de la banque et de ses principales unités opérationnelles, en vue de rechercher des gains de productivité et la rendre plus efficace. ü Maîtriser l’évolution de la banque par l’élaboration des normes de prévisions, le suivi des réalisations correspondantes et l’analyse des écarts constatés et des actions correctrices qui peuvent en découler. La direction de contrôle de gestion est structurée en trois départements : - le département mesure et performances et analyse de la rentabilité, - le département de planification et de contrôle budgétaire, - le département des tableaux de bord et de l’analyse de l’activité de la banque

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CHAPITRE IV

Cas Pratique

Direction du Contrôle de Gestion Secrétariat

Département Mesure de performances et analyse de la rentabilité

Département de Planification et contrôle budgétaire

Département Tableaux de bord et analyse de l’activité de la banque

Figure 24 : Organisation de la Direction de contrôle de gestion Source : Document interne STB

Le département de planification et contrôle budgétaire a pour principales missions de : -

-

-

Œuvrer dans le cadre d’objectifs fixés par le directoire, à mettre en place le processus budgétaire, en vue de collecter les besoins en prévisions exprimés par les unités de gestion et d’arrêter les budgets pour chacune de ces unités et le budget global de la banque. Arrêter la situation budgétaire en prévisions et réalisations globales pour la banque dans son ensemble et par unité de gestion, dégager les écarts qui en découlent. Centraliser les rapports d’analyse des écarts auprès des différentes unités de gestion et en faire la synthèse. Assister les unités de gestion dans l’interprétation des écarts constatés. Aider les unités de gestion de la banque à procéder aux mesures correctrices nécessaires découlant de l’interprétation des écarts constatés. Procéder à la révision et à l’actualisation des budgets lorsque cela s’avère nécessaire. Faire le point, trimestriellement, sur les réalisations et comparer ces dernières avec les prévisions correspondantes. Centraliser toutes les analyses des écarts opérées par les unités de gestion et établir le rapport de synthèse global de la banque. Contribuer par l’analyse des écarts budgétaires et leur diffusion, à qui de droit, à l’identification et la mise en œuvre des actions correctrices appropriées.

2. S/Section 2 : Organisation du système budgétaire à la STB 2.1. Les différents budgets élaborés à la STB Les différents budgets élaborés à la STB sont les suivants : 2.1.1. Le budget d’activité : Le budget d’activité est le budget qui permet d’identifier les ressources, les emplois et les réserves obligatoires prévisionnels ainsi que les charges et revenus qui en découlent. Les ressources et les emplois sont calculés en terme de capitaux moyens mensuels ce qui facilite le calcul des charges et des produits. 60

CHAPITRE IV

Cas Pratique

Les intérêts sur ressources et les intérêts sur emplois sont décomptés à partir des encours moyens de capitaux et à partir des taux d’intérêts moyens calculés pour chaque agence et communiqués à ces dernières par la direction du contrôle de gestion. Les commissions sont également à estimer : -

sur la base des encours de capitaux auxquels sont appliqués les taux de commission en vigueur, sur la base de statistiques ou sur la base des réalisations de l’année N-1, pour les commissions qui ne sont pas basées sur les capitaux.

La direction des engagements par signature fournit à chaque agence l’encours des engagements par signature à la fin de chaque mois. Le chef d’agence détermine l’encours prévisionnel sur lequel il applique le taux de commission moyen communiqué par la direction du contrôle de gestion. Le recueil des conditions tarifaires de la banque constitue le support principal pour évaluer les revenus et les charges de l’activité bancaire. La direction régionale examine les prévisions des différentes agences relevant de son autorité et veille à la transmission des données budgétaires dans les délais à la direction du contrôle de gestion du siège. La direction du contrôle de gestion a un rôle important, d’arbitrage et de contrôle. Elle anime les séances de travail avec tous les responsables pour aboutir à des budgets plausibles, en conformité avec les objectifs. Elle a comme attribution, au niveau de la budgétisation de constater les conséquences des différentes prévisions sur : - les capitaux propres de la banque, - le bénéfice prévisionnel, - les impôts à régler, - les comptes de liaison et de régulation. 2.1.2. Le budget de fonctionnement : A la STB chaque unité budgétaire (agence, direction régionale, direction du siège) prépare son propre budget de fonctionnement mais conformément au principe de contrôlabilité on rencontre trois types de charges : • •

•

Les charges maîtrisées et gérées directement par les unités budgétaires et qui sont budgétisées directement par ces dernières, chacune en ce qui la concerne. Les charges qui ne sont pas maîtrisées par les unités budgétaires et qui sont gérées et budgétisées selon leur nature par les directions fonctionnelles concernées pour chaque unité. Et les charges communes à budgétiser globalement par la direction du siège concernée.

61

CHAPITRE IV

Cas Pratique

a) Charges budgétisées directement par les unités Ces charges concernent les agences, les directions régionales et les directions du siège en tant qu’unités budgétaires à part. Par exemple, pour la rubrique «CH 08 : fournitures et imprimés», les comptes : fournitures de bureau, fournitures informatiques peuvent être budgétés par l’agence pour son propre compte. (La liste des rubriques budgétaires sera reproduite en annexe). b) Les charges budgétisées par les directions du siège pour chaque unité : Certaines charges sont engagées et payées par les directions fonctionnelles du siège, pour le compte des différentes unités. Ces directions fonctionnelles sont appelées à préparer pour le compte de chaque unité les prévisions budgétaires de ces charges. Par exemple : la direction du personnel doit préparer pour chaque unité les prévisions des charges du personnel. c) Charges budgétisées globalement pour toute la banque par les directions du siège : Certaines charges ne peuvent pas être reparties par unités. Ces charges sont budgétisées globalement par l’unité du siège responsable. A titre d’exemple la prévision des « frais de formation professionnelle » se fait globalement pour toute la banque par l’unité « direction de recrutement et de formation ». 2.1.3. Le budget d’investissement : Chaque unité budgétaire doit préparer son propre budget d’investissement, ce budget ne doit contenir que les dépenses maîtrisées par le centre en question. De ce fait, il existe trois types de dépenses d’investissement : - celles budgétisées directement par chaque agence ou direction régionale, - celles budgétisées par la direction du siège pour chaque unité, - celles budgétisées globalement pour toute la banque. a) Les dépenses d’investissement budgétisées directement par les unités : Ces dépenses concernent les agences, les directions régionales et les directions du siège en tant qu’unités budgétaires. On peut donner l’exemple des comptes : armoires blindées, coffres forts, etc. b) Dépenses budgétisées par les directions du siège pour chaque unité : Il s’agit de toutes les dépenses qui ne sont pas maîtrisées par les unités budgétaires. Ces dépenses sont budgétisées par les directions du siège concernées et réparties par unité. C’est le cas, à titre d’exemple, de l’acquisition de matériel de monétique, ces dépenses sont budgétisées par la direction de la monétique pour le compte des agences concernées. c) Les dépenses d’investissement globales pour toute la banque : Certaines dépenses ne sont ni gérées ni maîtrisées par les unités budgétaires et ne peuvent pas être réparties par unité. C’est le cas, à titre d’exemple, des dépenses faisant partie de la rubrique budgétaire « logiciels informatiques » et notamment : 62

CHAPITRE IV

-

Cas Pratique

les logiciels d’exploitation, les outils de développement (AGL, Oracle, etc.) les autres applications achetées, les applications développées par les moyens de la STB.

Ces dépenses sont budgétisées globalement pour toute la banque par la direction de l’informatique. 2.2. L’organisation de la procédure budgétaire Le processus budgétaire à la STB a comme point de départ et comme base, la stratégie définie et arrêtée par le directoire en vue de déterminer les objectifs et les directives budgétaires au niveau global de la banque et pour chaque unité de gestion et passe par trois phases majeures avant l’aboutissement au budget final : 2.2.1. La phase préparatoire : Durant cette étape la direction du contrôle de gestion entreprend des études poussées afin de mettre en place les hypothèses de travail qui vont servir de base aux prévisions et au travail d’élaboration du budget. Ces études concerneront : -

Le calcul des coûts moyens des ressources des deux dernières années à savoir : • le coût moyen des dépôts à vue, • le coût moyen des comptes spéciaux d’épargne, • le coût moyen des dépôts à terme, • le coût moyen des certificats de dépôts, • le coût moyen de recours au marché monétaire, • le coût moyen du réescompte.

-

Le calcul des rendements moyen des emplois des deux dernières années à savoir : • Le rendement moyen du papier commercial, • Le rendement moyen des engagements à long, moyen et court terme, • Le rendement moyen des placements au marché monétaire, • Le rendement moyen des comptes courants débiteurs.

-

L’analyse de l’évolution future de la conjoncture économique et financière et ses retombées sur l’activité de la banque : • La réglementation bancaire, • L’évolution prévisionnelle du produit intérieur brut, • L’évolution prévisionnelle des crédits à l’économie, • L’évolution prévisionnelle de la masse monétaire.

2.2.2. Propositions budgétaires par les unités de gestion : La direction de contrôle de gestion adresse à chaque unité les états préparatifs de budgets. Les rubriques budgétaires ne concernent que les éléments contrôlables par les unités concernées. Chacun des responsables budgétaires des unités de gestion élabore ses propositions 63

CHAPITRE IV

Cas Pratique

budgétaires en fonction des axes stratégiques de la banque, de ses objectifs spécifiques et des capacités de son unité. La direction du contrôle de gestion a pour rôle des les assister dans le chiffrage et l’évaluation budgétaire, après un contrôle de cohérence et un arbitrage effectués par les unités fonctionnelles et opérationnelles du siège. 2.2.3. Centralisation des travaux de budgétisation et contrôle de cohérence : Une fois les propositions budgétaires reçues, la direction du contrôle de gestion procède au contrôle de cohérence. Ces travaux de contrôle auront pour base : a) La réglementation prudentielle : Les prévisions budgétaires qui constituent les documents comptables prévisionnels, doivent respecter la réglementation prudentielle et notamment en ce qui concerne les ratios de division du risque, ratios de solvabilité, etc. b) La stratégie de la banque : Les prévisions budgétaires, qui ne sont que l’aboutissement du processus de planification, ne doivent pas être en contradiction avec la stratégie arrêtée par la banque, et reprise dans le plan à moyen terme de celle-ci. La direction de contrôle de gestion doit faire en sorte que le budget établi ne doit pas remettre en cause les objectifs inscrits au plan à moyen terme de la banque. c) Les équilibres comptables : Les prévisions budgétaires doivent respecter les équilibres comptables et notamment l’égalité entre les emplois et les ressources ou bien entre certaines charges et les comptes de ressources correspondants. Une fois tous les travaux de vérification et de contrôle effectués, la direction du contrôle de gestion établit les comptes de résultats et le bilan prévisionnel qu’elle soumet pour avis au directoire. Compte tenu des remarques du directoire, la direction du contrôle de gestion élabore le budget définitif et le soumet au comité de budget pour approbation. Une fois le budget approuvé par le comité de budget, il sera notifié à tous les centres concernés. 2.3.

Le suivi budgétaire

2.3.1. Définition : Le suivi de l’exécution du budget est la tâche qui consiste à s’informer sur les réalisations des prévisions initialement arrêtées au fur et à mesure qu’on avance dans la période budgétaire. Les informations sur les réalisations sont puisées automatiquement et systématiquement à partir de la comptabilité financière, par le biais du logiciel GL Expert. 2.3.2. Paramétrage : Le système comptable utilise actuellement le logiciel GL Expert pour la constatation et la génération des écritures comptables ainsi que l’élaboration des états financiers. Ce logiciel comprend en plus du module comptable un module de gestion budgétaire. 64

CHAPITRE IV

Cas Pratique

Le module gestion budgétaire du GL expert doit recevoir le paramétrage des rubriques budgétaires telles qu’elles sont définies et arrêtées par la direction du contrôle de gestion : Une rubrique budgétaire = Un ou plusieurs compte Ce paramétrage permet la saisie des budgets par rubrique et de traiter les réalisations comptables par rubrique budgétaire. Ces réalisations budgétaires sont à éditer par unité et par rubrique centralisée, ou par unité et par rubrique détaillée (chaque rubrique comprendra les détails des comptes concernés et leur solde, afin de faciliter les analyses). 2.3.3. Analyse et justification des écarts : Pour el s besoins d’une bonne gestion budgétaire, la direction de contrôle de gestion a mis au point deux types de suivis budgétaires : -

un suivi mensuel qui concerne le budget d’activité, un suivi trimestriel qui concerne les charges de fonctionnement et les charges d’investissement.

Les écarts sur budgets sont calculés par rubrique budgétaire globalement pour toute la banque et par unité budgétaire. Les tableaux de suivi d’exécution budgétaire sont à diffuser au niveau de chaque unité par les responsables des unités de gestion concernées. Ceux-ci doivent fournir tous les détails nécessaires à l’identification de l’origine des écarts favorables ou défavorables. La direction contrôle de gestion envoie à chaque unité budgétaire les états de suivi d’exécution du budget. Chaque unité budgétaire (direction du siège, direction régionale ou agence) justifie les écarts sur budget qui lui sont imputables. Cette justification se fait rubrique par rubrique. Les documents de justification des écarts sur budget sont par la suite centralisés et exploités par la direction du contrôle de gestion pour l’élaboration du « rapport général périodique de suivi de l’avancement de l’exécution des budgets » qu’elle présentera au directoire et diffusera aux différentes unités budgétaires, chacune pour ce qui la concerne. 2.3.4. Actualisation des budgets : A l’issue de chaque trimestre, et après justification de tous les écarts relevés, il sera décidé de l’opportunité d’actualiser et de corriger les budgets initialement arrêtés. L’actualisation des budgets au vu des réalisations est faite par la direction du contrôle de gestion du siège en collaboration avec les unités budgétaires concernées. Les budgets actualisés sont soumis au comité de budget et doivent être approuvés par le directoire. Les corrections apportées aux budgets des différentes unités budgétaires dans le cadre de leur actualisation entraînent nécessairement la correction du budget global. Ces corrections font l’objet d’une saisie sur le GL Expert pour la mise à jour du budget initial.

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Cas Pratique

3. S/Section 3 : Evaluation de la procédure budgétaire Au cours de notre stage pratique passé à la STB, nous avons identifié des atouts, dans la procédure budgétaire elle-même mais aussi dans les systèmes informatiques et l’organisation. Ces atouts dont peut s’inspirer la CNEP-Banque sont les suivants : 3.1. Les unités de gestion La STB gère ses comptes par unité de gestion, lui permettant ainsi d’identifier les comptes et les résultats par unité. Cette notion d’unité de gestion correspond à dix directions centrales, vingt six directions, dix directions régionales et cent vingt huit agences bancaires. Les unités de gestion sont déterminées à partir de l’organigramme général de la banque et sont identifiées par un code unité. Ce code unité est utilisé pour toutes les écritures comptables, automatisées ou manuelles. En définitive, cet acquis en terme d’imputation des opérations par centre d’imputation, permet, pour les besoins de la gestion budgétaire, d’utiliser les mêmes codes d’unités pour la gestion budgétaire et ainsi assurer une gestion intégrée de la comptabilité générale, de la comptabilité analytique et de la comptabilité budgétaire. 3.2. Les encours moyens de capitaux Nous avons constaté qu’habituellement dans nos banques, les budgets sont élaborés en terme de volume de ressources, en volume d’emplois, exprimés en soldes de fin de période. Malheureusement, les objectifs fixés et suivis en soldes de fin de période, n’expriment pas le volume d’affaires de la période, et ne traduisent pas ou ne justifient pas les charges et produits d’exploitation bancaire. La STB est dotée d’un logiciel de comptabilité intégrée (le GL Expert) qui permet la détermination des encours moyens quotidiens. Ainsi, la STB a aujourd’hui la capacité de gérer ses budgets (notamment les budgets des ressources et emplois) en encours moyens de capitaux. L’utilisation des encours moyens de capitaux, facilite l’élaboration des budgets d’activités. Dans la mesurer où elle permet de calculer aisément les intérêts à recevoir ou à verser. 3.3. Le GL Expert Le GL Expert constitue un atout, du fait qu’il est orienté utilisateur et facilement paramétrable en fonction des besoins des utilisateurs. Il est alimenté quotidiennement par le module de comptabilité installé au niveau de toutes les entités comptables de la banque. Il se caractérise principalement par une base de données segmentée et une conception modulaire (comptabilité générale, analytique et budgétaire). Il répond aux divers impératifs en matière d’édition d’états de gestion qui sont basés sur les soldes et les encours moyens quotidiens. Le GL Expert est un formidable outil qui a énormément facilité la gestion budgétaire au niveau de la STB.

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Cas Pratique

3.4. La gestion des frais généraux par l’applicatif SERGE La STB est également outillée d’un applicatif de gestion des frais généraux appelé SERGE (services généraux). L’examen des différentes fonctionnalités de cet applicatif nous conduit à confirmer les avantages qu’il procure aussi bien pour les besoins propres des services généraux, que pour les besoins du système budgétaire. Pour l’analyse des écarts, l’entité « ordonnancement, contrôle et suivi des dépenses administratives » sera tenu de fournir pour les charges qui transitent par le logiciel SERGE, les explications nécessaires pour permettre à la direction du contrôle de gestion d’assurer l’analyse et le suivi des dépenses. Le SERGE est interfacé avec la comptabilité générale (reversement automatique des écritures de prise en charge des frais généraux qu’il gère), et utilise la même nomenclature des comptes et les mêmes codes d’unités de gestion que ceux appliqués par le système comptable. Il est par ailleurs à signaler que le SERGE gère l’économat en terme de gestion des stocks. Ainsi les achats de fournitures et imprimés sont reversés par le SERGE en comptabilité générale dans les comptes de stocks, alors que les bons de sorties pour consommations sont reversés par unité dans les comptes de charges (comptes de consommations…) Il s’agit en fait d’une gestion des stocks par la méthode de l’inventaire permanent, ce qui procure un avantage dans la mesure où les informations de consommation sont disponibles. La gestion des investissements est également réalisée par le SERGE et elle est comme pour les frais généraux interfacée avec la comptabilité générale.

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Section 2 : Système Budgétaire CNEP-Banque 1. S/Section 1 : Présentation et organisation de la CNEP-Banque 1.1. Présentation et de la CNEP La CNEP-Banque est une société par actions au capital social de 14 milliards de dinars entièrement libérés, constituant une dotation du Trésor public, son siège social réside à 42 Rue Khelifa Boukhalfa Alger. Elle a obtenu son agrément de Banque, au sens de l’article 114 de la loi 90-10, en 1997, par le règlement n°01/97 du Conseil de la monnaie et du crédit. Crée en 1964, la Caisse Nationale d’Epargne et de Prévoyance, a dû attendre l’année 1997 pour qu’elle soit érigée en société par action (SPA) et devienne ainsi une banque universelle exerçant toutes les activités que lui confère la loi. Il convient donc de relater brièvement, ce qu’était cette grande institution algérienne avant cette date et ce qu’elle est devenue par la suite. 1.1.1. Avant 1997 La CNEP (Caisse Nationale d’Epargne et de Prévoyance) fut créée par la loi n°64-227 du 10 août 1964. Elle était venue en remplacement de la Caisse de Solidarité des Départements et des Communes d’Algérie (CSDCA), dont elle a hérité d’une partie des actifs à savoir, ses fonds de prêt. Elle a par ailleurs, géré de façon distincte l’autre partie, constituée de fonds transférés à la Caisse d’Assurance des Fonctionnaires (CAF), à partir de 1974. Durant cette période, la CNEP était une institution placée sous le contrôle direct des pouvoirs publics. Son activité était limitée à la collecte de l’épargne et au financement du secteur immobilier par le biais de prêts hypothécaires et de prêts aux promoteurs. S’agissant de sa nature juridique, l’article premier de la loi 64-227 définit la CNEP comme « un établissement public doté de personnalité civile et de l’autonomie financière. Elle est réputée commerçante dans ses relations avec les tiers ». La loi 90-10 du 14 avril 1990, relative à la monnaie et au crédit, et notamment dans son article 202, stipule que la CNEP doit mettre ses statuts en conformité avec les dispositions de ladite loi. 1.1.2. Depuis 1997 à ce jour A partir de 1997 et suite à l’établissement de l’agrément du conseil de la monnaie et du crédit N°01/97, la caisse nationale d’épargne et de prévoyance s’est vue ériger en société par actions (SPA), sous la dénomination sociale de CNEP-Banque. De ce fait, la société est régie par les dispositions du code de commerce, par la loi sur la monnaie et le crédit, par l’ordonnance 95-25 du 25 septembre 1995 portant gestion des capitaux marchands de l’Etat et par la décision d’agrément délivrée par la Banque d’Algérie, relative à la modification de ses statuts. 68

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Après cette transformation, la CNEP-Banque, a eu pour objet social l’exécution tant pour ellemême que pour le compte de tiers, en Algérie et à l’étranger, de toutes les opérations de banque et notamment : ü ü ü ü ü ü

recevoir et gérer les dépôts, émettre les emprunts à court, moyen et à long terme, contracter tout emprunts, participer à toute souscription, consentir des prêts sous toute forme, donner toute acceptation, caution, aval, et garanties de toute nature, effectuer toutes les opérations sur les valeurs mobilières et plus généralement toutes les opérations financières, commerciales, mobilières, et immobilières rattachant directement ou à son objet.

Son capital social est porté à 14 milliards de dinars, divisé en quatorze mille actions d’une valeur d’un million de dinars chacune, numérotées de 01 à 14.000. Elle sont entièrement libérées et matérialisées par des titres établis au nom de l’Etat, conformément à l’article 715 bis 37 du code de commerce. 1.2. Organisation de la CNEP-Banque La CNEP-Banque est dotée d’une assemblée générale et d’un conseil d’administration et son contrôle est assuré par deux commissaires aux comptes. Son organisation est fixée par les dispositions de la décision réglementaire 78-95 du 27 novembre 1995 et elle a évolué au fur et à mesure de la diversification et de l’élargissement de ses activités. Dans son organigramme hiérarchique (cf. annexe), il y a lieu de distinguer trois niveaux de structures : -

le niveau central ; le niveau régional ; le niveau des agences.

1.2.1. Les structures centrales La CNEP-Banque est dirigée par un Président Directeur Général (PDG), assisté de sept Directeurs Généraux Adjoints (DGA) : -

le DGA chargé du développement ; le DGA chargé de l’administration ; le DGA chargé du crédit ; le DGA chargé de l’assainissement ; le DGA chargé du financement et du contrôle comptable ; le DGA chargé du recouvrement ; le DGA chargé du système d’information.

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Ces DGA sont sous l’autorité directe du PDG. Ils ont pour missions, chacun dans son domaine, l’animation, la coordination, l’assistance et le suivi des activités des vingt et une directions centrales placées sous leurs autorités. Sont aussi rattachées au PDG, la direction de l’inspection générale et une cellule chargée de l’audit interne. 1.2.2. Les directions régionales Les directions régionales sont des structures décentralisées ayant pour activité l’animation, la coordination, la gestion et le contrôle de l’ensemble des agences qui leur sont rattachées. Cette décentralisation et cette déconcentration ont pour but de mettre en œuvre avec un maximum d’efficacité la politique définie par la Direction générale. L’organisation des directions régionales (également appelées directions de réseaux) est fixée par les dispositions de la décision réglementaire 74-95 du 21 novembre 1995. La CNEP-Banque compte actuellement quinze réseaux d’exploitation (ou directions régionales) qui ont pour missions de : ü Coordonner l’ensemble des activités des agences qui relèvent de leurs responsabilités. ü Autoriser, dans le cadre des pouvoirs qui leur sont assignés, le financement des agences et contrôler son utilisation. ü Rendre compte périodiquement à la direction générale à travers des rapports d’activité. ü Vérifier, contrôler et consolider les journées comptables des agences. Ces missions dévolues à la direction du réseau sont prises en charge par un directeur assisté de cinq chefs de départements : -

Le département du personnel et des moyens Le département du financement Le département des finances et de la comptabilité Le département de l’informatique Le département d’épargne

1.2.3. Les Agences L’organisation des agences de la CNEP-Banque est définie par la décision réglementaire 7595 du 21 novembre 1995. Au sens de cette décision, les agences sont des structures d’exploitation décentralisées, hiérarchiquement rattachées aux directions régionales. Chaque réseaux compte trois catégories d’agences : « A », « B » et « C ». Cette classification est relative aux habitations qui leurs sont déléguées par la direction générale concernant les activités à exercer.

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les agences « A » : sises aux chefs lieux de wilayas, elles ont pour missions la collecte de l’épargne et l’octroi des crédits y compris le financement de l’accession à la propriété ; les agences « B » : leurs missions se résument dans la collecte de l’épargne et le distribution, uniquement, des crédits aux particuliers, pas de financement de l’accession à la propriété ; les agences « C » : elles ont pour unique activité la collecte de l’épargne.

Certaine agences de type « A » sont désignées par « agences principales ». Cette dénomination se réfère au niveau de leur activité qui est suffisamment élevé. En sus des services de production (dépôts et prêts), il incombe à chaque agence d’assurer des services fonctionnels de structure (administration, comptabilité, etc.). Actuellement, la CNEP-Banque compte cent quatre vingt six (186) agences dont : - 48 de type « A » ; - 75 de type « B » ; - 63 du type « C ». Après avoir présenté la CNEP-Banque et son organisation, il nous semble opportun de présenter la structure d’accueil : « la direction des prévision et du contrôle de gestion » (DPCG). 1.3. Présentation de la direction du contrôle de gestion La direction des prévisions et du contrôle de gestion a été créée par la décision réglementaire n°173/99 du 22 février 1999 et placée sous l’autorité de la DGA développement. L’objectif de la mise en place de la DPCG est d’assurer la cohérence et la convergence entre la stratégie et les décisions opérationnelles. Elle est chargée de mettre en place des outils et techniques qui permettent de mesurer les performances et de suivre l’évolution de toutes les ressources de la banque. Elle a pour principales missions de : - préparer l’allocation optimale des ressources en conformité avec les objectifs de la banque - entreprendre toute étude permettant le développement de mesures de performances en évaluant les coûts de fonctionnement ainsi que la rentabilité de la gestion La direction de la prévision et du contrôle de gestion est structurée en trois départements : - le département prévision, - le département contrôle budgétaire, - le département contrôle et risques. 1.3.1. Le département prévision Ce département a pour objectif de contribuer à la définition de la stratégie en veillant à la crédibilité des projections et à la cohérence des hypothèses chiffrées internes et externes tout 71

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en s’assurant que les scénarii retenus sont compatibles avec les contraintes financières de l’institution. Ainsi, ses missions principales sont : - l’identification des centres de responsabilité, - l’élaboration et le suivi régulier des indicateurs de gestion, - la définition des normes de référence permettant l’analyse comparative de l’évolution des ratios et la déduction du niveau de performance de l’institution, - la détermination des objectifs qualitatifs, - les corrélations entre le plan annuel et les plans d’action élaborés par chaque structure, - l’établissement des diagnostics sur les résultats atteints, évaluer et expliquer les écarts par rapport aux objectifs fixés, - la proposition de toute mesure corrective pour optimiser le fonctionnement de l’institution, - l’examen de l’opportunité, des conditions de mise en œuvre et des effets induits par tout projet se rapportant au développement de l’institution et la proposition d’alternatives pour un meilleur rendement, - la production périodique des tableaux de bord de gestion, 1.3.2. Le département de contrôle budgétaire C’est le département chargé de l’élaboration, du suivi et du contrôle de la CNEP-Banque. Sur la base des axes stratégiques arrêtés par la direction générale, il est chargé de : - définir et mettre en place les procédures budgétaires en fixant des normes et ratios et veiller à leur utilisation dans l’élaboration des prévisions, - orienter et assister les structures centrales et décentralisées dans l’élaboration de leurs budgets respectifs en veillant aux normes et ratios prédéfinis, - procéder à la consolidation des budgets de l’institution et veiller à la conformité des prévisions par rapport aux objectifs de l’institution, - notifier aux structures les budgets retenus, - suivre les réalisations budgétaires et établir périodiquement la situation des consommations, - instruire et introduire les demandes de révisions budgétaires, - évaluer et analyser les écarts observés entre les réalisations et les prévisions et proposer en cas de besoin la révision des objectifs. 1.3.3. Le département contrôle et risques Cette structure est chargée de la centralisation et du suivi des risques de l’institution : - risque clientèle : crédits, impayés, interdits de chéquiers, - risques financiers, - risques opérationnels et techniques. 72

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Elle doit également veiller au contrôle permanent des procédures intervenant dans le calcul des différents ratios et indicateurs. 2. S/Section 2 : Organisation de la procédure budgétaire au sein de la CNEPBanque La gestion budgétaire au sein de la CNEP-Banque est cernée et régie par la lettre commune n°03/97 du 21.12.97 portant sur les orientations générales d’élaboration, de suivi, de contrôle et d’exécution du budget. Mais les mutations économiques et les réformes institutionnelles édictées par l’environnement déterminent, notamment pour la CNEP en pleine phase de transformation, un mode de fonctionnement rationnel et rigoureux à même de fixer les conditions d’un développement régulier. C’est dans ce cadre d’orientation qu’un projet de lettre commune est élaboré pour tracer les grandes lignes de la nouvelle procédure budgétaire qui sera mise en place incessamment. 2.1. Organisation de la phase d’élaboration et de négociation Le processus budgétaire à la CNEP-Banque débute par la transmission d’une lettre de cadrage comportant les orientations stratégiques de la banque et passe par plusieurs étapes jusqu’à la notification du budget final. 2.1.1. Lettre de cadrage Avant d’entamer la phase de négociation, la DPCG est tenue de transmettre à toutes les structures concernées de la banque au plus tard au mois d’août de l’exercice N, une lettre de cadrage portant orientations et définitions des objectifs fixés selon la stratégie arrêtée par la Direction Générale, et ce, après la révision budgétaire prévue au début du 2ème semestre. 2.1.2. Formulation des propositions budgétaires Une fois la lettre de cadrage reçue, chaque responsable opérationnel procède à l’élaboration des propositions budgétaires pour les rubriques le concernant. Ces propositions seront centralisées au niveau des directions régionales. Dés lors, pourra commencer la phase de négociation. 2.1.3. Négociation : La phase des négociations liée à la fixation des objectifs commerciaux et budgétaires est menée par la direction de la prévision et du contrôle de gestion. Elle se déroule en présence du directeur du réseau, du responsable régional du budget et du responsable technique pour les négociations avec le réseau. Ou bien, en la présence du directeur central de la structure concernée et du chargé du budget si elle se déroule avec les structures centrales.

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Les négociations des objectifs commerciaux et budgétaires porteront sur : -

les écarts constatés entre les objectifs fixés pour l’exercice N et les réalisations arrêtées. Les dépassements enregistrés en matière de dépenses budgétaires. L’approche envisagée en matière d’estimation financière pour la réalisation des plans d’action arrêtés. Le niveau de dépenses budgétaires envisagées et comparées aux objectifs commerciaux tracés. Enfin, la possibilité de réalisation des objectifs arrêtés comparés aux capacités réelles de réalisation, ainsi qu’aux résultats prévisionnels de chaque structure.

2.1.4. Notification et exécution des objectifs commerciaux et budgétaire Les objectifs arrêtés ne constituent que de simples propositions qui ne peuvent donc donner lieu à des engagements. Ils ne constitueront de référence qu’après leur approbation par le conseil d’administration et auront ainsi le caractère d’un contrat destiné à être respecté. Dés que le projet d’objectifs commerciaux et budgétaires est approuvé par le conseil d’Administration de la banque, celui-ci revêtira le caractère d’autorisations définitives qu’il y a lieu de notifier à toutes les structures concernées pour exécution. Les notifications seront transmises aux structures de la banque concernées par la direction de la prévision et du contrôle de gestion. 2.2. Suivi, contrôle d’exécution et révision des objectifs commerciaux et budgétaires Les objectifs ainsi fixés revêtent le caractère d’un contrat censé être réalisé durant un exercice donné, suivant les termes préalablement définis. Ils doivent donc être soumis à un mécanisme de suivi, de contrôle et d’ajustement en cas de nécessité. 2.2.1. Suivi et contrôle d’exécution Le suivi de l’exécution au niveau de la CNEP est à une périodicité fixe (trimestre) et se fait sur la base des : •

rapports mensuels d’activité qui reprennent l’ensemble des réalisations commerciales et budgétaires obtenues comparées aux objectifs prévus.

•

rapports circonstanciés analysant les réalisations obtenues, les écarts constatés et les différentes conjonctures qui ont prévalu.

Il est à noter que le suivi incombe aux mêmes structures qui ont participé à l’élaboration des objectifs commerciaux et budgétaires « les agences, directions régionales, structures centrales concernées » ainsi que la direction de la prévision et du contrôle de gestion en dernier ressort. 74

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Il y a lieu de noter, aussi, qu’en matière de gestion budgétaire, tout dépassement d’enveloppes prévues non justifié, utilisation d’un crédit non autorisé et non signalé sont interdits. Cependant, la nécessité de s’assurer de la disponibilité des enveloppes avant l’engagement de toute dépense exige de chaque structure la tenue : -

d’un tableau de bord en vue d’évaluer la rentabilité de l’agence, d’une fiche de position extra comptable, d’une fiche de contrôle budgétaire pour éviter tout dépassement, le niveau de recouvrement de l’agence.

2.2.2. Révisions des objectifs : Après l’élaboration du rapport d’exécution arrêté au 30 juin de l’exercice en cours, les structures concernées peuvent apporter des aménagements aux objectifs fixés. Ces aménagements peuvent être soit à : -

La baisse : quand les réalisations ne peuvent pas atteindre les 50% des objectifs assignés ou sont susceptibles d’être annulées.

-

La hausse : quand l’enveloppe octroyée s’avère insuffisante ou la dépense est totalement imprévue.

A ce titre, la banque doit convoquer le conseil d’administration pour l’adoption du budget révisé. 2.3.

Calendrier budgétaire

Suite aux nombreuses lacunes qui ont été constatées quand la notification des budgets se faisait avant l’arrêté du bilan, le PDG a donné des instructions pour que la notification n’interviennent qu’une fois le budget de la banque connu. Le calendrier retraçant le planning de préparation, d’élaboration et d’adoption du projet du budget et qui sera retenu est établi comme suit : Phases d’élaboration Négociations Transmission par les structures du rapport analysant les écarts entre « objectifs- réalisations » et des objectifs de l’exercice N+1 Consolidation et élaboration du projet du budget de l’exercice N+1 par la DPCG. Transmission du projet final au conseil d’administration pour approbation Notification du budget approuvé

Dates de Déroulement Novembre – décembre 31 Janvier N+1

15 février N+1 15 mars N+1 31 mars N+1

Figure 25 : Calendrier budgétaire Source : Projet de lettre commune modifiant la lettre commune 03/1997 CNEP 75

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Au travers de ce calendrier, il s’avère que la notification des objectifs commerciaux et budgétaires ne peut avoir lieu qu’après le début de l’exercice budgétaire. Il devient donc nécessaire de fixer des règles de fonctionnement pour la période séparant le début de l’exercice de la notification du budget final. Il existe deux types de règles : 2.3.1. Règles transitoires de fonctionnement pour l’activité commerciale En attendant la notification des objectifs alloués à chaque structure, en matière de ressources et d’emplois, celle-ci doit se fixer des objectifs provisoires en tenant compte des paramètres suivants : - Maintien des objectifs de l’exercice N pour tous les postes n’ayant pas atteint 100 % du taux de réalisation, mais ayant dépassé au moins le taux de 50 % de réalisation. - Majoration des objectifs de l’exercice N de 10 % pour tous les postes ayant dépassé le taux de 100% de réalisation. - Réductions des objectifs de l’exercice N de 50 % pour tous les postes n’ayant pas dépassé le taux de 50 % de réalisation. 2.3.2. Règles transitoires de fonctionnement pour les dépenses budgétaires A ce niveau aussi, en vue d’assurer le fonctionnement normal des structures de la banque, les structures habilitées à engager des dépenses, qu’elles soient de fonctionnement ou d’investissement sont autorisées à engager leurs dépenses tout en observant les règles suivantes : a) Les dépenses de fonctionnement : Pour les dépenses de fonctionnement sensées assurer la continuité de l’activité, les structures ordonnatrices sont autorisées à engager les dépenses en matière de redevances diverses : téléphone, impôts et taxes et réparations urgentes à concurrence de 1/12ème du budget de l’exercice N, mensuellement. b) Pour les dépenses d’investissement : Les structures ordonnatrices sont autorisées à engager et procéder au règlement des dépenses relatives aux projets d’investissement déjà inscrits et ayant déjà connu un début d’exécution antérieurement. Les projets devant connaître un début d’exécution au cours de l’exercice peuvent aussi connaître un début d’engagement de dépenses dans la mesure où l’enveloppe globale du projet est déjà arrêtée et que l’autorisation d’entamer les travaux aurait déjà été fournie par les structures centrales concernées. Les nouveaux projets d’investissement, ceux dont les formalités administratives et réglementaires préalables au lancement ne sont pas encore accomplies, ne peuvent connaître un début d’engagement de dépenses. 76

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3. S/Section 3 : Evaluation de la procédure budgétaire au sein de la CNEPBanque Au cours de notre stage pratique passé à la CNEP-Banque, nous avons identifié des points essentiels qui nous paraissent comme des acquis qui font ou qui feront le succès du système budgétaire. Nous avons essayé d’apporter, au fur et à mesure de ces points, des propositions en vue de les conforter et corriger, si besoin était, les lacunes constatées. 3.1. La motivation Au cours des entretiens que nous avons eu avec les responsables de la direction du contrôle de gestion il nous est apparu que ces derniers étaient très motivés de mettre en place un système budgétaire performant. Il est clair que ce point constitue un acquis très appréciable qui ne fera que renforcer la place qu’occupe la gestion budgétaire au sein de la CNEP-Banque et fera de cet outil un pilier sans lequel il n’y aura pas de véritable développement. 3.2. La démarche Les budgets de la CNEP sont élaborés dans le cadre d’une démarche participative impliquant la DPCG, les directions régionales et les agences. Cette démarche constitue nécessairement un important outil de motivation et d’implication des opérationnels dans la réalisation des objectifs de la Banque. Nous tenons à signaler que cette démarche pourra être plus efficace et plus réaliste si on implique, encore plus, les opérationnels. Nous estimons que les directions régionales devront être amenées à élaborer leur propre TCR prévisionnel. Car cette implication devrait les rendre plus sensibles à l’aspect « rentabilité ». 3.3. Le reporting mensuel Au cours de notre stage pratique, nous avons décelé la présence de deux outils principaux de reporting mensuel. Ces outils sont les suivants : •

Le rapport d’activité : c’est un document standardisé comprenant une centaine de pages. Il est publié par les directions du réseau et comprend leurs plans d’action et leurs différents indicateurs de gestion. Il est présenté et commenté au PDG lors du comité exécutif mensuel par chaque directeur de réseau.

•

L’état des lieux : il sert de support à la présentation que fait chaque directeur d’agence au PDG sur son suivi d’objectifs à l’occasion du comité exécutif. C’est un document standardisé d’une dizaine de pages.

Ces deux instruments sont de remarquables atouts pour le système budgétaire. En effet, ils peuvent servir de support pour le suivi et le contrôle des réalisations par rapport aux objectifs préétablis.

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CHAPITRE IV

Cas Pratique

Cependant, il reste le problème de la fiabilisation des données. En effet, il est constaté que les données ne sont pas restituées de façon cohérente par la comptabilité (balance) d’une part et par les directions du réseau (rapport d’activité) d’autre part, ceci bien que la source des données soit la même « Dansys ». Il convient donc, de résoudre ce problème très rapidement dans la mesure où il peut fausser le suivi des objectifs. Pour cela, il faut adopter, sans plus attendre, un mode et une procédure uniformisés pour l’élaboration des rapports d’activité. 3.4. Le calendrier budgétaire Nous avons souligné lors de notre partie théorique, l’importance que revêt un calendrier fixant les dates butoirs de chaque phase du processus budgétaire dans la réussite de ce dernier. A la CNEP-Banque la présence de ce calendrier, ne peut être considérée que comme un point fort. Cependant, le fait que la notification du budget ne se fasse qu’après le début de l’exercice budgétaire pose un problème. A titre d’exemple, le budget de l’exercice 2003 ne fut notifié qu’au mois de juin. En effet, le budget, du fait qu’il soit annuel, doit être fixé avant le début de l’exercice pour que les opérationnels puissent avoir toutes les chances pour mener à bien leurs missions et réaliser leurs objectifs. Pour cela, nous proposons le calendrier suivant : Phases d’élaboration Dates de Déroulement Elaboration des propositions par les agences Septembre Consolidation des budgets agence par la direction du réseau 31 septembre Négociations DPCG – Directions Régionales 15 octobre Transmission du projet final au conseil d’administration pour 15 décembre approbation Notification du budget approuvé 31 décembre Ce calendrier suppose l’élaboration du budget sur la base du réalisé des neufs premiers mois et le prévisionnel des trois mois restants. Il suppose aussi, la mise en place d’un contrôle budgétaire efficace qui pourra mettre fin, ou du moins limiter les dépassements constatés auparavant. 3.5. Le système comptable La CNEP-Banque dispose d’un système comptable « Dansys », mais son utilisation pose d’énormes problèmes. Nous proposons une « mise-à-jour » de ses composants et ce dans les plus brefs délais. En effet, cette mise à jour est essentielle pour la fiabilisation des données que ne pourra être que très bénéfique pour la banque. Cette mise à jour se fera en concertation entre le concepteur du système comptable et la CNEP, compte tenu de l’expérience acquise par cette dernière dans l’utilisation de ce système et de sa connaissance des problèmes qu’il pose. Cette mise à jour devra avoir en perspective la mise en place d’un système d’information fiable, performant et réactif qui facilitera la prise de décision et conduira à une meilleure maîtrise de la gestion de la banque, notamment à travers un contrôle budgétaire plus efficace.

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CHAPITRE IV

Cas Pratique

3.6. Le suivi des charges de fonctionnement Nous avons constaté, que le suivi des charges ne se faisait qu’a posteriori. Mais pour une bonne gestion budgétaire, il est primordial que le suivi se fasse aussi a priori (avant l’engagement de la dépense). Pour cela nous proposons la mise en place d’un logiciel de suivi des charges de fonctionnement. Ce logiciel sera intégré au système comptable et recevra un paramétrage concernant les notifications budgétaires, rubrique par rubrique, et de ce fait n’acceptera pas d’opération dépassant le montant alloué. Dans ce cadre, la CNEP pourrait prendre exemple sur le logiciel «SERGE » utilisé au niveau de la Société Tunisienne de Banque. 3.7. La stratégie Au cours de notre développement théorique, nous avons insisté sur le fait que les budgets doivent être l’aboutissement du processus stratégique. Il est nécessaire d’avoir une stratégie à long terme, la traduire en terme d’objectifs à moyen terme à travers le plan à moyen terme « PMT » pour enfin aboutir au budget qui constitue la traduction à court terme des orientations stratégique de la Banque. Au niveau de la CNEP-Banque, le PMT est encore au stade de projet et nous pensons que son élaboration constituera un avantage notable et fera basculer la banque vers une nouvelle ère de contrôle de gestion en général et de gestion budgétaire en particulier. Ce PMT, devra être distribué à tous les responsables chargés de l’élaboration du budget. Il contiendra les objectifs stratégiques à moyen terme de la banque et c’est de ces orientations que découleront les budgets qui ne devront pas remettre en cause la politique générale de la banque. La présence de ce PMT rendra la stratégie plus claire et facilitera l’élaboration des budgets.

Conclusion du chapitre Notre stage pratique nous a permis de voir : • d’une part, un exemple palpable d’un système budgétaire au point, et très efficace, qui constitue le fruit de nombreuses missions de perfectionnement et de remise en cause sur une période de plus de dix ans. C’est le système budgétaire de la STB-Bank ; • d’autre part, un système budgétaire connaissant de nombreuses difficultés de développement et de mise en œuvre, mais dont la volonté affichée par les responsables ne fera sûrement la réussite. Dans notre cas pratique, nous avons essayé de tirer les points forts constatés au niveau de la STB que nous avons tenté de les transposer au cas de la CNEP-Banque, à travers de nombreuses propositions, pour aboutir à un système budgétaire complet et efficace.

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CONCLUSION GENERALE Pendant la période socialiste, le pilotage des établissements bancaires algériens ne nécessitait pas un suivi rigoureux et des analyses très poussées. Aujourd’hui la donne a changé, pour survivre dans un environnement économique très difficile, donc forcément sélectif, il faut absolument identifier ses atouts concurrentiels, anticiper les besoins de ses clients et leur proposer les produits adéquats. Cela se manifeste dans le long terme par l’adoption d’une stratégie gagnante qui sera traduite, à court terme, par un dispositif destiné à détecter au plus vite les éventuelles dérives par rapport au plan de marche fixé, pour éviter les catastrophes, c’est là un des rôle clés de la gestion budgétaire.

Comme nous l’avons vu, la gestion budgétaire suppose l’établissement de budgets permettant de présenter des prévisions chiffrées couvrant toutes les activités de la banque. Ces budgets sont interdépendants, et leur établissement nécessite le respect d’une certaine hiérarchie. Le travail de budgétisation commence par la fixation des objectifs commerciaux, découlant de la stratégie de la banque, pour aboutir ensuite aux budgets d’investissement et de fonctionnement qui constitueront, en quelque sorte, les moyens indispensables à la réalisation des objectifs tracés. Ces derniers devront être fixés avec la participation de tous les acteurs de la banque et une procédure claire fixant les attributions de chacun dans l’effort de budgétisation ainsi qu’un calendrier fixant les dates butoirs devront être établis. Une fois les dépenses engagées, le suivi de la mise en œuvre des objectifs s’exercera dans le cadre du contrôle budgétaire. Durant cette phase, l’accent sera mis sur les principales réalisations des actions prévues et les modifications importantes de l’environnement. Il s’agira ensuite d’apporter les actions correctives nécessaires aux écarts jugés les plus significatifs et si besoin est, de réviser les objectifs initiaux. Tout budget peut être vu comme un plan d’action établi en termes chiffrés et conçu pour un centre de responsabilité déterminé. En conséquence, il est clair que l’application de la méthode budgétaire requiert l’existence préalable d’une structure bien définie et d’une répartition non ambiguë des responsabilités. Pour être efficace, l’élaboration des budgets doit être précédée par des travaux préparatifs de prévision et de planification qui faciliteront l’étape de budgétisation.

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Depuis sa transformation en banque universelle en 1997, la CNEP-Banque s’est lancée dans un programme de modernisation touchant l’ensemble de ses structures. Ce programme s’est traduit notamment, par la création de la direction du contrôle de gestion qui a eu pour attributions, entre autres, la mise en œuvre d’outils et de techniques modernes qui permettront d’améliorer la qualité des prises de décision, tant au niveau de la direction générale qu’à celui du réseau. Le système budgétaire, qui est actuellement en cours de perfectionnement constitue un de ces outils majeurs. La CNEP-Banque, à l’instar des autres banques algériennes, se trouve aujourd’hui confrontée aux enjeux classiques de rentabilité et de développement. Dans ce contexte, le système budgétaire doit être accompagné des autres techniques du contrôle de gestion que sont : l’analyse et le suivi des rentabilités (par client, produit ou centre de profit) et l’évaluation des performances. L’introduction de ces nouveaux outils résoudra de nombreux problèmes. Néanmoins, il restera celui de la transmission d’une information fiable, interprétable par son destinataire et suffisamment exhaustive pour servir de base à la prise de décision. L’élaboration des tableaux de bord (centralisés et décentralisés) constituera une solution idoine dans la mesure où elle permettra de porter un jugement clair sur la situation financière de chaque centre d’activité. L’efficacité de ces tableaux de bord est conditionnée toutefois, par le développement d’un système d’information performant. Ce-ci reposera sur une informatisation globale de la banque et un réseau interne opérationnel, et fournira des informations pertinentes et fiables en temps réel.

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19.

Manuel des procédures bud gétaire, STB 1997

20.

Note d’organisation n°285, STB 2001

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TAB LES DES MA TIERES INTRODUCTION GENERALE............................................................................................. 1 CHAPTRE I : PRESENTATION ET PREALABLES DU SYSTEME BUDGETAIRE.. 3 SECTION 1 : PRESENTATION DU SYSTEME BUDGETAIRE ................................................ 4

1. S/Section 1 : Notions de base ....................................................................................... 4 1.1. Définition ............................................................................................................... 4 1.2. Caractéristiques du budget .................................................................................... 4 1.2.1. 1.2.2. 1.2.3. 1.2.4. 1.2.5.

Le budget constitue une attribution d’objectifs et de moyens ....................... 4 Le budget est un outil de délégation et de motivation ................................... 5 Le budget est un outil de coordination et de communication ........................ 5 Le budget est outil de contrôle a priori ......................................................... 5 Le budget est un outil d’évaluation des performances .................................. 6

1.3. Les différentes catégories de budgets ..................................................................... 6 1.3.1. 1.3.2. 1.3.3. 1.3.4. 1.3.5. 1.3.6. 1.3.7.

Le tableau de financement prévisionnel ......................................................... 6 Le budget des services bancaires .................................................................. 7 Le budget des frais de fonctionnement .......................................................... 7 Le budget d’investissement ............................................................................ 7 Le budget de trésorerie................................................................................... 7 L’état de résultat prévisionnel........................................................................ 7 Le bilan prévisionnel ...................................................................................... 8

2. S/Section 2 : Principes d’élaboration et de fonctionnement du système budgétaire ......... 8 2.1. Principe de totalité du système budgétaire ............................................................ 8 2.2. Principe de superposition du système budgétaire et du système d’autorité ........... 9 2.3. Principe de non remise en cause de la politique générale de la banque ................. 9 2.4. Principe de coupla ge du système budgétaire avec la politique du personnel......... 9 2.5. Principe de l’actualisation des prévisions au vu de nouvelles informations ........ 10 SECTION 2 : LES PREALABLES A LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME BUDGETAIRE .... 11

1. S/Section 1 : La prévision........................................................................................... 11 1.1. Définition ............................................................................................................. 11 1.2. Caractéristiques de la prévision ........................................................................... 12 1.2.1. La prévision est une attitude volontariste ................................................... 12 1.2.2. La prévision est une attitude scientifique ..................................................... 13 1.2.3. La prévision est une attitude collective........................................................ 13 1.3. Les techniques de prévisions ................................................................................ 13 1.3.1. Les techniques quantitatives ........................................................................ 13 1.3.2. Les techniques qualitatives........................................................................... 14 1.3.3. Les méthodes multicritères .......................................................................... 14 83

2. S/Section 2 : La planification..................................................................................... 14 2.1. Définition ............................................................................................................. 14 2.2. La planification dans les banques ........................................................................ 15 2.3. Le cycle de la planification .................................................................................. 16 2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.3.4.

Le diagnostic de l’entreprise........................................................................ 16 Le plan stratégique ....................................................................................... 17 Le plan opérationnel .................................................................................... 17 Les budgets .................................................................................................. 18

3. S/Section 3 : L’organisation....................................................................................... 18 3.1. Définition ............................................................................................................. 18 3.2. Relations organisation – système budgétaire ...................................................... 18 3.3. Relations organisation – contrôle de gestion ....................................................... 20 CONCLUSION DU CHAPITRE ............................................................................................. 21

CHAPITRE II : LA BUDGETISATION ............................................................................. 22 SECTION 1 : PROCESSUS DE BUDGETISATION ............................................................... 23

1. S/Section 1 : L’organisation de la procédure budgétaire ........................................ 23 1.1. Le cadrage budgétaire .......................................................................................... 24 1.2. L’élaboration des prébudgets .............................................................................. 25 1.3. Consolidation des documents et analyse de cohérence ....................................... 27 1.4. Négociation et navettes budgétaires .................................................................... 27 1.5. Elaboration du budget définitif............................................................................. 28 2. S/Section 2 : Le planning budgétaire ........................................................................ 28 SECTION 2 : LA BUDGETISATION PAR CENTRE DE RESPONSABILITE .......................... 30

1. S/Section 1 : Typologie des centres de responsabilité.............................................. 30 1.1. Les centres de profits ........................................................................................... 31 1.2. Les centres opérationnels bancaires et non bancaires .......................................... 31 1.2.1. Les centres opérationnels bancaires ............................................................ 31 1.2.2. Les centres opérationnels non bancaires ..................................................... 32 1.3. Les centres de support et les centres de structure ................................................. 32 1.3.1. Les centres de support .................................................................................. 32 1.3.2. Les centres de structure................................................................................ 32 2. S/Section 2 : Contenu type des budgets d’un centre de responsabilité.................. 33 3. S/Section 3 : Modalités de la budgétisation par centre de respons abilité ............. 36 3.1. Les préalables à l’identification des échanges internes ........................................ 36

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3.2. La démultiplication verticale des objectifs ........................................................... 37 3.3. L’interdépendance horizontale : une approche- marketing ................................... 37 3.4. Le budget- moyen des centres de responsabilité ................................................... 38 CONCLUSION DU CHAPITRE ............................................................................................. 40

CHAPITRE III : LE CONTRÔLE BUDGETAIRE........................................................... 41 SECTION 1 : NOTIONS FONDAMENTALES ....................................................................... 42

1. S/Section 1 : Généralités ............................................................................................ 42 1.1. Définition.............................................................................................................. 42 1.2. Les conditions d’efficacité du contrôle budgétaire .............................................. 42 1.2.1. Le contrôle budgétaire relève du contrôleur de gestion ................................ 43 1.2.2. La continuité du contrôle................................................................................ 43 1.2.3. La rapidité de l’obtention des résultats.......................................................... 43 1.2.4. La liaison entre comptabilité et contrôle budgétaire ..................................... 44 1.3. Quel modèle pour le contrôle budgétaire ?........................................................... 44 2. S/Section 2 : Les différentes étapes du contrôle budgétaire ................................... 46 2.1. Le contrôle avant l’action..................................................................................... 46 2.2. Le contrôle pendant l’action................................................................................. 46 2.3. Le contrôle après l’action..................................................................................... 47 SECTION 2 : MODALITES PRATIQUES DU CONTROLE BUDGETAIRE ............................ 48

1. S/Section 1 : Les préalables du contrôle budgétaire................................................ 48 1.1. La technique du budget flexible ........................................................................... 48 1.1.1. Le budget flexible global ................................................................................ 49 1.1.2. Le budget flexible par centre de responsabilité ............................................. 49 1.2. Détermination du niveau de tolérance pour une gestion par exception................ 49 1.2.1. Le contrôle systématique ................................................................................ 49 1.2.2. Le contrôle par exception............................................................................... 49 2. S/Section 2 : Le processus de contrôle budgétaire .................................................. 50 2.1. Constatation des écarts budgétaires ...................................................................... 50 2.1.1. Contrôle permanent ou périodique ? ............................................................. 51 2.1.2. Les principes de base pour l’analyse des écarts ............................................ 51 a) L’évaluation des performances .................................................................... 51 b) Mise en œuvre des actions correctives ......................................................... 52 2.1.3. Horizons de référence de l’analyse ................................................................ 52 2.1.4. Principes de calcul des écarts ........................................................................ 52 2.1.5. Analyse des écarts .......................................................................................... 54

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2.2. Mise en œuvre des actions correctrices ................................................................ 55 2.2.1. Procédure de mise en œuvre des actions correctrices ................................... 55 2.2.2. Nature de l’action corrective.......................................................................... 56 2.2.3. Caractéristiques d’une bonne action corrective ............................................ 56 a) Rapide ........................................................................................................... 56 b) Adaptée......................................................................................................... 56 CONCLUSION DU CHAPITRE ............................................................................................. 56

CHAPITRE IV : CAS PRATIQUE ...................................................................................... 57 SECTION 1 : EVALUATION DE LA PROCEDURE BUDGETAIRE A LA STB-BANK ........... 58

1.

S/Section 1 : Présentation de la Société Tunisienne de Banque ....................... 58 1.1. Présentation de la Société Tunisienne de Banque ................................................ 58 1.2. Organisation de la direction de contrôle de gestion ............................................. 59

2.

S/Section 2 : Organisation du système budgétaire à la STB ............................. 60 2.1. Les différents budgets élaborés à la STB ............................................................. 60 2.1.1. Le budget d’activité........................................................................................ 60 2.1.2. Le budget de fonctionnement .......................................................................... 61 2.1.3. Le budget d’investissement............................................................................. 62 2.2. L’organisation de la procédure budgétaire ........................................................... 63 2.2.1. La phase préparatoire .................................................................................... 63 2.2.2. Propositions budgétaires par les unités de gestion ........................................ 63 2.2.3. Centralisation des travaux de budgétisation et contrôle de cohérence ......... 64 2.3. Le suivi budgétaire ............................................................................................... 64 2.3.1. Définition ........................................................................................................ 64 2.3.2. Paramétrage................................................................................................... 64 2.3.3. Analyse et justification des écarts .................................................................. 65 2.3.4. Actualisation des budgets............................................................................... 65

3.

S/Section 3 : Evaluation de la procédure budgétaire ........................................ 66 3.1. Les unités de gestion ............................................................................................ 66 3.2. Les encours moyens de capitaux .......................................................................... 66 3.3. Le GL Expert........................................................................................................ 66 3.4. La gestion des frais généraux par l’applicatif SERGE......................................... 67

SECTION 2 : SYSTEME BUDGETAIRE CNEP-BANQUE ...................................................... 68

1.

S/Section 1 : Présentation et organisation de la CNEP..................................... 68 1.1. Présentation et de la CNEP ................................................................................... 68 1.1.1. Avant 1997...................................................................................................... 68 1.1.2. Depuis 1997 à ce jour..................................................................................... 68

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1.2. Organisation de la CNEP-Banque ........................................................................ 69 1.2.1. Les structures centrales .................................................................................. 69 1.2.2. Les directions régionales................................................................................ 70 1.2.3. Les Agences .................................................................................................... 70 1.3. Présentation de la direction du contrôle de gestion.............................................. 71 1.3.1. Le département prévision ............................................................................... 71 1.3.2. Le département de contrôle budgétaire.......................................................... 72 1.3.3. Le département contrôle et risques ................................................................ 72 2.

S/Section 2 : Organisation de la procédure budgétaire de la CNEP ............... 73 2.1. Organisation de la phase d’élaboration et de négociation.................................... 73 2.2. Suivi, contrôle d’exécution et révision des objectifs ............................................ 74 2.2.1. Suivi et contrôle d’exécution .......................................................................... 74 2.2.2. Révisions des objectifs.................................................................................... 75 2.3. Calendrier budgétaire ........................................................................................... 75 2.3.1. Règles transitoires de fonctionnement pour l’activité commerciale .............. 76 2.3.2. Règles transitoires de fonctionnement pour les dépenses budgétaires .......... 76

3.

S/Section 3 : Evaluation de la procédure budgétaire de la CNEP ................... 77 3.1. La motivation........................................................................................................ 77 3.2. La démarche ......................................................................................................... 77 3.3. Le reporting mensuel............................................................................................ 77 3.4. Le calendrier budgétaire ....................................................................................... 78 3.5. Le système comptable .......................................................................................... 78 3.6. Le suivi des charges de fonctionnement............................................................... 79 3.7. La stratégie ........................................................................................................... 79

CONCLUSION DU CHAPITRE ............................................................................................. 79

CONCLUSION GENERALE................................................................................................ 80

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