GESTIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

Manuales docentes de Turismo

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Nº

21

Gestión de Alimentos y Bebidas José Luis Ballesteros Rodríguez

2007

COLECCIÓN: Manuales docentes de Turismo Nº 21 - GESTIÓN

DE

ALIMENTOS Y BEBIDAS

© del texto: José Luis Ballesteros Rodríguez © de la edición: Vicerrectorado de Planificación y Calidad Universidad de Las Palmas de Gran Canaria

Primera edición, 2007

Maquetación y diseño: SERVICIO

DE

PUBLICACIONES

DE LA

UNIVERSIDAD

DE

LAS PALMAS

DE

GRAN CANARIA

ISBN 10: 84-96718-42-5 ISBN 13: 978-84-96718-42-5 Depósito Legal: GC 41-2007

Impresión: SERVICIO

DE

REPROGRAFÍA, ENCUADERNACIÓN Y AUTOEDICIÓN

DE LA

ULPGC

Impreso en España. Printed in Spain

Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita de los titulares del «Copyright», bajo las sanciones establecidas por las leyes, la reproducción parcial o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático.

Índice PRESENTACIÓN ............................................................................................................................................9 GUÍA ACADÉMICA PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA ..........................................................................................................11 OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA ............................................................................................11 CONTENIDOS................................................................................................................................................12 Módulo 1. Introducción a la gestión de alimentos y bebidas ............................................................12 Módulo 2. Producto/servicio: definición ..............................................................................................12 Módulo 3. Control de alimentos y bebidas............................................................................................13 Módulo 4. Actividades de preparación a la producción y de producción ........................................13 Módulo 5. El servicio y la venta al cliente ............................................................................................13 ESTRATEGIAS DIDÁCTICAS ..........................................................................................................................14 BIBLIOGRAFÍA ..............................................................................................................................................14 EVALUACIÓN ................................................................................................................................................15 MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS PRESENTACIÓN DEL MÓDULO ....................................................................................................................19 OBJETIVOS DEL MÓDULO ..........................................................................................................................19 ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS ................................................................................................................19 EXPOSICIÓN DE LOS CONTENIDOS ............................................................................................................20 1. La función de a+b: concepto e importancia ....................................................................................20 2. Responsabilidades de la dirección de a+b ........................................................................................25 3. Condicionantes a la gestión de a+b....................................................................................................28 4. La función de a+b según los tipos y características de las operaciones hoteleras......................30 ACTIVIDADES................................................................................................................................................36 BIBLIOGRAFÍA ..............................................................................................................................................38 EJERCICIOS DE AUTOCONTROL ..................................................................................................................39 SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOCONTROL ................................................................................42 GLOSARIO DE TÉRMINOS ............................................................................................................................43

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MÓDULO 2. PRODUCTO/SERVICIO: DEFINICIÓN PRESENTACIÓN DEL MÓDULO ....................................................................................................................47 OBJETIVOS DEL MÓDULO ..........................................................................................................................47 ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS ................................................................................................................47 EXPOSICIÓN DE LOS CONTENIDOS ............................................................................................................48 1. La experiencia del cliente......................................................................................................................48 2. Consideraciones básicas sobre el menú ............................................................................................52 3. Planificación de menús ........................................................................................................................56 4. Diseño del menú....................................................................................................................................58 ACTIVIDADES................................................................................................................................................62 BIBLIOGRAFÍA ..............................................................................................................................................64 EJERCICIOS DE AUTOCONTROL ..................................................................................................................65 SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOCONTROL ................................................................................68 GLOSARIO DE TÉRMINOS ............................................................................................................................69 MÓDULO 3. CONTROL DE ALIMENTOS Y BEBIDAS PRESENTACIÓN DEL MÓDULO ....................................................................................................................73 OBJETIVOS DEL MÓDULO ..........................................................................................................................73 ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS ................................................................................................................74 EXPOSICIÓN DE LOS CONTENIDOS ............................................................................................................74 1. Objetivos del control ............................................................................................................................75 2. Condicionantes internos del control ..................................................................................................76 3. Recetas y costes estándar......................................................................................................................78 4. La gestión de la información y el control..........................................................................................83 5. La fijación de precios ............................................................................................................................85 6. Ingeniería de menús ..............................................................................................................................87 ACTIVIDADES................................................................................................................................................90 BIBLIOGRAFÍA ..............................................................................................................................................92 EJERCICIOS DE AUTOCONTROL ..................................................................................................................93 SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOCONTROL ................................................................................96 GLOSARIO DE TÉRMINOS ............................................................................................................................97 MÓDULO 4. ACTIVIDADES DE PREPARACIÓN A LA PRODUCCIÓN Y DE PRODUCCIÓN PRESENTACIÓN DEL MÓDULO ..................................................................................................................101 OBJETIVOS DEL MÓDULO ........................................................................................................................101 ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS ..............................................................................................................102 EXPOSICIÓN DE LOS CONTENIDOS..........................................................................................................102 1. Preparación para la producción ........................................................................................................102 2. La producción de alimentos ..............................................................................................................114 6

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Índice

3. Aspectos sanitarios de la producción y sus actividades de preparación ....................................124 ACTIVIDADES ............................................................................................................................................127 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................................128 EJERCICIOS DE AUTOCONTROL ................................................................................................................129 SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOCONTROL ..............................................................................132 GLOSARIO DE TÉRMINOS ..........................................................................................................................133 MÓDULO 5. EL SERVICIO Y LA VENTA AL CLIENTE PRESENTACIÓN DEL MÓDULO ..................................................................................................................137 OBJETIVOS DEL MÓDULO ........................................................................................................................137 ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS ..............................................................................................................138 EXPOSICIÓN DE LOS CONTENIDOS..........................................................................................................138 1. Tipos de servicios ................................................................................................................................138 2. La gestión del servicio ........................................................................................................................144 3. El servicio al cliente ............................................................................................................................148 4. El fraude durante el servicio..............................................................................................................150 ACTIVIDADES ............................................................................................................................................156 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................................159 EJERCICIOS DE AUTOCONTROL ................................................................................................................160 SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOCONTROL ..............................................................................163 GLOSARIO DE TÉRMINOS ..........................................................................................................................164

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Presentación La Universidad de Las Palmas de Gran Canaria es consciente que la función de una universidad moderna no puede limitar su actividad docente a la enseñanza presencial. Nuestra vocación de servicio en el marco de un contexto geográfico discontinuo y nuestras conexiones con África y América, nos urgen a buscar alternativas para acercar la formación superior a sectores que no pueden cumplir las especificaciones de la enseñanza presencial. También el Gobierno de Canarias, a través de la Viceconsejería de Turismo, es consciente de la importancia estratégica que tiene para nuestra economía la formación especializada en el sector turístico y que una forma eficaz de lograr ésta es a través de la enseñanza no presencial, dado que permite a muchos profesionales de este sector acceder a estudios superiores de manera compatible con sus horarios laborales. La formación superior en modalidad no presencial exige materiales docentes de calidad que faciliten los procesos de enseñanza-aprendizaje. Por esta razón, y con la experiencia de 23 manuales editados para la Licenciatura de Psicopedagogía en modalidad no presencial, iniciamos la edición de una colección de manuales docentes que se publican a la vez en formato papel y en soporte electrónico en distintos volúmenes que responden a los contenidos de las asignaturas de Turismo en modalidad no presencial elaborados por profesores de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria. Estos manuales presentan el mismo diseño instruccional y de publicación que incluye, en primer lugar, la guía académica de la asignatura y desarrolla, posteriormente, cada uno de los módulos con un esquema común que incorpora el índice del módulo, el esquema de la asignatura, los contenidos del módulo, el esquema o mapa conceptual de los contenidos, la exposición de los contenidos, las actividades a desarrollar por los estudiantes, la bibliografía básica para el estudio del módulo y las referencias bibliográficas, los ejercicios de autocontrol y las correspondientes soluciones, un glosario de términos y los anexos. Queremos expresar nuestro agradecimiento a los autores que han realizado un esfuerzo para elaborar unos materiales rigurosos y adaptados a una nueva forma de enseñar y aprender. Al Servicio de Publicaciones de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria por su dedicación, diligencia y eficiencia. Y a la colaboración institucional prestada por los departamentos responsables de la docencia en esta titulación y a la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales que han hecho posible la cristalización de este proyecto. Esperamos que estos manuales docentes sean una herramienta útil para nuestros estudiantes y les ayuden a construir conocimientos significativos. Esta es nuestra apuesta institucional que pretende acercar la formación universitaria a todos los miembros de la sociedad canaria. Manuel Lobo Cabrera Rector

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Pilar Parejo Bello Viceconsejera de Turismo

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Guía académica PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA La asignatura Gestión de alimentos y bebidas tiene como objetivo fundamental facilitar la toma de contacto del alumno con una serie de operaciones que se producen en la mayoría de los establecimientos hoteleros. La prestación de los servicios de alimentos y bebidas es un elemento que incide de manera importante sobre la experiencia global del cliente del hotel. Las operaciones de alimentos y bebidas presentan una enorme variedad en sus formas, y su gestión requiere de conocimientos sobre las distintas actividades que se desarrollan en su seno, tanto a la vista del cliente como fuera de ella. Debe tenerse en cuenta que dentro de la gestión hotelera las operaciones de alimentos y bebidas suelen considerarse una parte complicada de controlar, en la que descubrir el origen de las desviaciones en costes no resulta tan fácil como puede serlo en otras áreas del hotel. Su control requiere conocer las interioridades de las operaciones y generar sistemas que permitan a los establecimientos hoteleros garantizar que no se están produciendo despilfarros o hurtos importantes que puedan condicionar las rentabilidades globales. Así pues, la asignatura orienta el contenido hacia las operaciones de alimentos y bebidas que se desarrollan en el seno de los hoteles y, por lo tanto, no se abordarán temas específicos de los restaurantes que operan en el mercado libre satisfaciendo las necesidades y expectativas de los habitantes y visitantes de cada ciudad. Sin embargo, ello no quiere decir que lo que el alumno aprenda en esta asignatura no le pueda ser de utilidad en caso de querer orientar su actividad profesional a otros sectores de la restauración. Por último, se quiere destacar el carácter introductorio de esta asignatura. Si el alumno decidiera orientar su actividad profesional en las operaciones de a+b tiene un largo horizonte de conocimientos que habrá de perfeccionar y descubrir. Quizás sea el aspecto de la amplitud de conocimientos relacionados con la gestión de operaciones de alimentos y bebidas lo que hace que en el sector no existan muchos profesionales cualificados para su gestión. Sin embargo, esto último proporciona interesantes perspectivas profesionales para aquellos interesados en este tipo de operaciones. OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA Con el desarrollo de esta asignatura se pretenden alcanzar dos objetivos principales. El primero, consiste en introducir al alumno en la realidad empresarial de las empresas o unidades empresariales GESTIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

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dedicadas a proporcionar servicios de Alimentos y Bebidas. El segundo objetivo busca que el alumno aplique conocimientos relacionados con la materia impartida en asignaturas cursadas con anterioridad a ésta al marco concreto de las operaciones de alimentos y bebidas. En este sentido, y para cumplir con el primer objetivo, se estudiarán cuestiones específicas de la actividad de prestación de servicios de alimentos y bebidas, entre las que se encuentra el análisis del servicio prestado al cliente, el sistema de control, las actividades de preparación y de producción o el ciclo de prestación del servicio. A medida que se vayan presentando estas actividades y características propias de las empresas de alimentos y bebidas se irán mencionando conceptos relacionados los diferentes sistemas empresariales, es decir, dirección, producción/operaciones, comercialización/marketing. El alumno deberá ir aplicando dichos conceptos a esta nueva realidad empresarial que se le irá presentando. CONTENIDOS

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La asignatura “Gestión de alimentos y bebidas” consta de 5 módulos, que se detallan a continuación: Módulo 1. Introducción a la gestión de alimentos y bebidas. Módulo 2. Producto/servicio: definición. Módulo 3. Control de alimentos y bebidas. Módulo 4. Actividades de preparación a la producción y de producción. Módulo 5. El servicio y la venta al cliente. MÓDULO 1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS Este módulo tiene por objeto incidir en la importancia de conocer cómo se desarrollan las operaciones de alimentos y bebidas en el marco del sector turístico y, más específicamente, en el ámbito de las operaciones hoteleras. Además se presentan las principales responsabilidades de los directores de alimentos y bebidas. El módulo consta de los siguientes apartados: 1. La función de a+b: concepto e importancia 2. Responsabilidades de la dirección de a+b 3. Condicionantes a la gestión de a+b 4. La función de a+b según los tipos y características de las operaciones hoteleras MÓDULO 2. PRODUCTO/SERVICIO: DEFINICIÓN Una vez se ha visto en el módulo anterior cuál es la función de las operaciones de alimentos y bebidas, en este módulo se abordará el análisis de aquello que el cliente experimenta a través de los productos y servicios diseñados por el establecimiento. A partir de este conocimiento se profundizará en el menú como herramienta fundamental de contacto con el cliente.

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Guía académica

El módulo consta de los siguientes apartados: 1. La experiencia del cliente 2. Consideraciones básicas sobre el menú 3. Planificación de menús 4. Diseño del menú MÓDULO 3. CONTROL DE ALIMENTOS Y BEBIDAS Este módulo pretende transmitir al alumnos los objetivos y condicionantes del sistema de control de alimentos y bebidas. Se comentan los elementos principales del sistema de control: recetas y costes estándar. Además, el módulo aborda cómo debe armonizarse el control y la gestión de la información. Por último, se tratan dos tareas importantes del sistema de control como son la fijación de precios y la ingeniería de menús. El módulo consta de los siguientes apartados: 1. Objetivos del control 2. Condicionantes internos del control 3. Recetas y costes estándar 4. La gestión de la información y el control 5. La fijación de precios 6. Ingeniería de menús G uía

MÓDULO 4. ACTIVIDADES DE PREPARACIÓN A LA PRODUCCIÓN Y DE PRODUCCIÓN Este módulo presenta contenidos que tratan de describir aspectos operativos fundamentales de dos áreas: la preparación de la producción y la propia producción. El conocimiento de estas áreas es importante no sólo para diseñar las tareas y procedimientos de cualquier establecimiento, sino también para identificar los puntos en que deben vincularse con el sistema de control. El módulo consta de los siguientes apartados: 1. Preparación para la producción 2. La producción de alimentos 3. Aspectos sanitarios de la producción y sus actividades de preparación MÓDULO 5. EL SERVICIO Y LA VENTA AL CLIENTE El módulo anterior presentaba las operaciones necesarias para que al personal de servicio le sea entregado un producto que ha de satisfacer las expectativas y necesidades del cliente. Pero para ello además hace falta servirle ese producto de una manera que complemente la experiencia vivida por el cliente. De este modo, con el servicio se culmina el trabajo realizado en aquellas descritas en el módulo anterior. Así pues, en el módulo se presentarán contenidos básicos sobre el servicio y su gestión.

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El módulo consta de los siguientes apartados: 1. Tipos de servicios 2. La gestión del servicio 3. El servicio al cliente 4. El fraude durante el servicio ESTRATEGIAS DIDÁCTICAS El presente módulo tiene un carácter introductorio en la medida en que se van a presentar al alumno conceptos básicos sobre las operaciones de alimentos y bebidas. Los conocimientos presentados son suficientes para alguien que vaya a trabajar en un hotel en un área como comercial o front, pero insuficientes si se quiere trabajar en áreas más relacionadas como cocina, restaurante, compras o dirección. Por este motivo en la redacción del texto se han incluido algunas citas y referencias a autores para que el alumno pueda en un futuro buscar esa ampliación de conocimientos según sean sus intereses. Por otra parte, estos conocimientos tienen una doble vertiente: teórica y práctica. A través de las actividades se ha pretendido abordar esta última vertiente. De este modo, se han incluido actividades basadas en comentarios de artículos o textos, la realización de ejercicios prácticos y la búsqueda de materiales en Internet para su posterior comentario. BIBLIOGRAFÍA G uía

Módulo 1 Davis, B. y Stone, S. (1991). Food and beverage management. Oxford: Butterwoth-Heinemann Ltd. Gray, W. y Liguori, S. C. (1994). Hotel and motel management and operations. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Módulo 2 Davis, B. y Stone, S. (1991). Food and beverage management. Oxford: Butterwoth-Heinemann Ltd. Lattin, G. W. (1993). The lodging and foodservice industry. East Lansing: The Educational Institute of the American Hotel & Motel Association. Ninemeier, J. D. (1990). Management of food and beverage operations. East Lansing: The Educational Institute of the American Hotel & Motel Association. Módulo 3 Keister, D. C. (1990). Food and beverage control. Prentice Hall. Ninemeier, J. D. (1991). Planning and control for food and beverage operations. East Lansing: The Educational Institute of the American Hotel & Motel Association.

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Guía académica

Módulo 4 Davis, B. y Stone, S. (1991). Food and beverage management. Oxford: Butterwoth-Heinemann Ltd. Palacios, J. M. (1998). Pautas de higiene en restauración colectiva. Dirección General de Salud Pública de la Consejería de Sanidad y Consumo del Gobierno de Canarias. Spears, M. C. (1995). Foodservice organizations. A managerial and systems approach. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Módulo 5 Davis, B. y Stone, S. (1991). Food and beverage management. Oxford: Butterwoth-Heinemann Ltd. Ninemeier, J. D. (1990). Management of food and beverage operations. East Lansing: The Educational Institute of the American Hotel & Motel Association. EVALUACIÓN La evaluación de la asignatura incluye la asistencia a las sesiones presenciales, la realización de trabajos prácticos, la participación en las actividades en línea (foros de discusión, charlas, aportaciones, iniciativas y propuestas del alumnado) y una prueba escrita presencial: Parte I. La participación en las actividades en línea y la realización de las tareas programadas aporta el 40% de la nota final y se evaluará a partir de la asistencia a las sesiones presenciales, la participación en las actividades en línea y la realización de los trabajos previstos. La nota oscila entre 0 y 4, y será necesario obtener una nota mínima de 2 puntos para superar esta parte de la asignatura. Parte II. La parte teórica de la asignatura aporta el 60% de la nota final y se evaluará mediante una prueba escrita que consta de 30 preguntas de respuesta múltiple. La nota del examen oscila entre 0 y 6, y será necesario obtener una nota mínima de 3 puntos para superar esta parte de la asignatura. La asignatura se considera superada cuando el estudiante ha conseguido los mínimos necesarios (2 puntos en la parte I y 3 puntos en la parte II). Superados los límites señalados anteriormente, la nota final se obtiene de la suma de las puntaciones de la parte I y de la parte II.l.l

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Módulo 1 Introducción a la gestión de alimentos y bebidas

PRESENTACIÓN DEL MÓDULO Este primer módulo tiene por objetivo principal presentar las operaciones de alimentos y bebidas. Para ello se expondrá la importancia que este tipo de operaciones tiene dentro del sector turístico y dentro de la economía nacional. Posteriormente se comentarán tanto las principales responsabilidades de los gestores de este tipo de operaciones como los condicionantes a los que su gestión tiene que hacer frente. Por último, se analizarán las distintas orientaciones que las operaciones de alimentos y bebidas pueden tomar dentro de los establecimientos hoteleros en función de las características de los mismos. OBJETIVOS DEL MÓDULO

Módulo 1

1. Evidenciar la importancia de las operaciones de prestación de servicios de alimentos y bebidas en el marco de las empresas turísticas y, especialmente, en las empresas hoteleras. 2. Identificar las responsabilidades de la dirección de alimentos y bebidas. 3. Presentar las condiciones de entorno internas y externas que debe vigilar la dirección de alimentos y bebidas. 4. Analizar de que manera los tipos de establecimientos hoteleros y las propias particularidades de este negocio inciden sobre la función de alimentos y bebidas. ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS

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EXPOSICIÓN DE LOS CONTENIDOS

Módulo 1

Los cambios acaecidos en el estilo de vida de los países avanzados han afectado de manera importante a sus industrias, sobre todo a las del sector servicios. La restauración, en concreto, se ha beneficiado de un creciente número de personas que por distintos motivos comen fuera de sus hogares. El incremento del consumo de servicios de restauración se ha debido a cuestiones como los horarios de trabajo que actualmente tienen muchos trabajadores y que les hacen estar fuera de sus hogares durante gran parte de su jornada diaria. También las pautas adoptadas en la vida social actual han influido, ya que han conducido a muchas personas a vivir en las afueras de las ciudades o a que ambos miembros de la pareja trabajen y esta falta de tiempo disponible ha llevado a buscar soluciones a problemas cotidianos como hacer la comida cada día. Pero también hay motivos que tienen un carácter más positivo y así, el aumento del nivel de vida y la cada vez mayor importancia del ocio en la vida cotidiana ha ocasionado que los ciudadanos incrementen su nivel de consumo de servicios que para generaciones pasadas estaba reservado para ocasiones puntuales y especiales. Además, debe tenerse en cuenta que estos hechos han afectado tanto al volumen de demanda de servicios de alimentación y bebidas como al tipo de servicios demandados, planteando nuevas necesidades y requerimientos que los directivos de estas operaciones debe satisfacer. Pero por otra parte, la restauración debe observarse como un elemento más dentro de la industria turística. En este sentido, el turismo también se ha visto afectado por los mayores niveles adquisitivos de la población y por el aumento del tiempo libre del que disfrutan los trabajadores de todos los sectores. Este avance en el nivel de vida ha permitido que el ciudadano medio tenga mayor oportunidad de viajar, de lo cual se han beneficiado las líneas aéreas y marítimas, las agencias de viajes, los touroperadores y, por supuesto, los hoteles (Gray y Liguori, 1994). Y, como a continuación se expondrá, en casi todas estas actividades se encuentran inmersas operaciones de producción y servicio de alimentos y bebidas (en adelante a+b). 1. LA FUNCIÓN DE A+B: CONCEPTO E IMPORTANCIA Como se ha comentado anteriormente, el marco en el que se desarrollan las actividades de prestación de servicios de a+b es amplio y diverso, ello ha ocasionado que los profesionales de las distintas áreas tengan percepciones diferentes de lo que abarca función de a+b dentro de la empresa. En este sentido, y dado el carácter introductorio de este manual, nos basaremos en Davis y Stone (1991) para definir a la función de alimentos y bebidas como aquella que abarca todas las actividades que dentro de un establecimiento están conjuntamente relacionadas con la provisión de alimentos, bebidas y servicio en el mismo. Llegados a este punto y habida cuenta que una de las razones que pueden influir a que alguien se muestre motivado a aprender algo es su percepción de la relevancia de los conocimientos que se le pretenden transmitir, creemos oportuno que en este manual se aborde la importancia de las operaciones de a+b. Con este fin, se acude a la esquematización de la industria del transporte y del turismo realizada por dos autores reconocidos como Kasavana y Brooks (1995). Según estos autores, esta industria puede dividirse en cinco grandes categorías que recogen en su seno numerosas actividades empresariales: a) operaciones de alojamiento, b) servicios de transporte, c) operaciones de a+b, d) comercios y e) actividades diversas (véase la figura 1.). A continuación nos detendremos en el análisis de este esquema para comprobar que en la mayoría de las actividades 20

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Introducción a la gestión de alimentos y bebidas

recogidas dentro de la industria del transporte y del turismo se requiere la presencia de actividades de a+b. En algunos casos estas actividades son servicios principales, en otras son servicios complementarios a la actividad principal y en otras son simplemente servicios accesorios que pueden prestarse o no sin que la actividad principal se resienta Figura 1. La industria del Transporte y el Turismo

Módulo 1

a) Operaciones de alojamiento Debido a que las operaciones de a+b dentro de los establecimientos hoteleros es el eje de la asignatura en la que se enmarca este manual y que a lo largo del desarrollo del mismo se irá profundizando cada vez más en ellas, en este apartado solamente se quiere destacar dos tendencias contrarias respecto de las operaciones de a+b que actualmente se están observando dentro de las operaciones de alojamiento. Por una parte, para algunos hoteles el servicio de a+b no es una oportunidad de negocio dentro de sus instalaciones sino un servicio más que deben prestar al cliente, como la jardinería o la animación, y que procuran que no les sea en exceso gravoso, llegando incluso a la externalización del mismo con empresas especializadas de restauración. Mientras que para otros establecimientos alojativos el servicio de a+b se convierte en una gran fuente de beneficios sobre la base de servicios como los banquetes, las comidas o desayunos de empresa, etc., que en algunos casos requieren esfuerzos importantes del área comercial dentro de la propia comunidad en la que está instalada el hotel. De hecho, los profesionales del sector consideran que los hoteles españoles están consiguiendo recuperar el prestigio gastronómico de épocas pasadas y atraer a un público nuevo a las mesas de sus restaurantes gracias, en parte, a diversos tipos de asociaciones con cocineros de renombre. Se trata de una filosofía, la de ubicar grandes restaurantes en alojamientos hoteleros de prestigio, que lleva años funcionando con éxito en otros países como Francia o Estados Unidos.

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Módulo 1

mu m bun dcó ao ege heg pm va n qidb aesco ro h ugfi ab rra ch pap lre s, + fe n am ies. o sduru cro rtfrt ra h ,s p l.A yqeo íésc,c dn ai,iv m ltureh ocsb .n avydj,ilp tvr+ eo P íxaádh ucn m ó slipteqo nsciláaertb ni) Servicios de transporte Dentro de la categoría de catering de transporte, ya sea de carretera, avión, barco o tren, se recogen todos aquellos servicios de alimentos y bebidas que se prestan a clientes que utilizan estos medios de transporte. Normalmente, en la literatura se suele englobar bajo este epígrafe a los servicios ofrecidos en el medio de transporte y a los ofrecidos en la terminal, aunque hay evidentes diferencias, ya que uno se dirige a un público cautivo que no tiene otra posibilidad de elección para consumir el servicio, mientras que el otro lo hace a uno semicautivo que por razones de comodidad y de tiempo consume en unos establecimientos, que en otra situación, que no fuera el ir a viajar o ir a despedir o recibir un familiar o amigo, no elegiría. Con respecto al catering en el medio de transporte, quizá su principal característica sea que los recursos con que se cuenta para prestar el servicio son muy limitados, lo cual repercute en el producto y servicio ofertado. Basta pensar en la oferta que se puede encontrar en un avión, en un tren o en un ferry de trayectos cortos. No obstante, en el caso de las líneas aéreas ha generado un importante negocio de empresas multinacionales especializadas en el catering del transporte aéreo. A pesar de sus limitaciones, el catering en el medio de transporte es una actividad con gran interés, entre otras razones, por que las líneas áreas están compitiendo tanto en base a la calidad de sus servicios, incluidos los de a+b, como en base a estrategias de precio, y ambas estrategias obligan a replantear el tipo de servicios que han de prestar en el futuro a sus clientes. En cuanto al catering de terminal hay que destacar también la enorme importancia del negocio que generan. Debe tenerse en cuenta que, para la mayoría de las terminales de aeropuertos internacionales después de los ingresos generados por los comercios libres de impuestos (duty-free), el segundo lugar de importancia lo ocupan los ingresos producidos por las operaciones de a+b (Verma, Pullman y Goodale, 1999). Hoy en día, es destacable la enorme presencia que están teniendo los restaurantes de menú limitado y otros tipos de establecimientos de cadenas o franquicias (helados, bocadillos, dulces, etc.) en las terminales de los aeropuertos. A modo de ejemplo, baste decir que la inauguración de la terminal T4 del aeropuerto de Madrid-Barajas significó la apertura de 28 establecimientos de restauración. En este tipo de operaciones, en muchos casos, se adecua la selección del tema o cocina a las nacionalidades de los clientes que utilizan la terminal en sus escalas o conexiones. Por último, aunque este apartado sobre las operaciones de a+b en los servicios de transporte se ha ilustrado a través de las operaciones propias del transporte aéreo no debe olvidarse que en el transporte por carretera, mar y ferrocarril existen importantísimas empresas especializadas en la prestación de servicios de a+b a los usuarios de estos medios de transporte. Algunas de estas empresas trabajan con centenares de unidades repartidas por la geografía nacional y con miles de empleados trabajando en ellas. c) Operaciones de a+b Dentro de las actividades incluidas por Kasavana y Brooks (1995) en el sector de las operaciones de alimentos y bebidas cabe señalar que hay algunas que están claramente enmarcadas en lo que se denomina oferta turística. Sin embargo, no toda la oferta de restauración que hay en los destinos turísticos puede catalogarse como turística, ya que hay una importante parte del gasto que es realizado por los residentes del destino turístico (Uriel y Monfort, 2001). No obstante, según estos autores, en España existe una estrecha vinculación entre la dotación de la oferta de restauración y el desarrollo turístico.

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Introducción a la gestión de alimentos y bebidas

Dentro de estas operaciones de a+b que se prestan como servicio principal la variedad es enorme. Así, sin ánimo de ser exhaustivos se va a diferenciar entre restaurantes de servicio completo, de servicio limitado, bares y pubs y las actividades del catering de eventos. • Restaurantes de servicio completo: esta categoría recoge una gran diversidad de negocios: tradicionales, internacionales, regionales, de lujo, económicos, temáticos, familiares, etc., que se caracterizan por competir duramente por el cliente en situación de mercado libre, dependiendo para ello de distintos factores como, entre otros, la localización, de que la oferta responda a una correcta segmentación del mercado o de la reputación adquirida. Son negocios que tratan en su mayoría de prestar un servicio en mesa a sus clientes, aunque con grandes diferencias en el nivel ofertado. Por último, comentar que, a diferencia de los hoteles o de catering de transporte, generalmente no se nutren de un cliente semicautivo, sino que deben inventar métodos para atraer a sus clientes y, por lo tanto, el aspecto comercial es muy importante en su gestión. • Restaurantes de menú limitado: con relación a los establecimientos incluidos en esta categoría hay autores que consideran a los establecimientos de franquicia como “restaurantes de menú limitado”, mientras que otros los incluyen en la categoría de establecimientos de “comida rápida”. En cualquier caso, esta categoría hace referencia a aquellos establecimientos que se caracterizan por ofrecer a sus clientes ofertas limitadas de bebidas y productos, que elaboran de manera rápida, para que los clientes lo consuman dentro o fuera del establecimiento o se los lleven a sus hogares. Estos establecimientos presentan rasgos comunes como: a) la asociación a determinados productos como bocadillos, pizzas, hamburguesas, b) una forma empresarial como la cadena o la franquicia, c) menús de precios ajustados, d) la utilización de productos semielaborados en un proceso de producción que lleva un grado importante de automatización, y e) un nivel de servicio básico, que en muchos casos llega al autoservicio. Además, la orientación mercado de estos establecimientos tiene su reflejo en grandes gastos en promoción y publicidad y la utilización en el punto de venta de póster, carteles, etc. que incitan al consumo. • Bares y pubs: son negocios orientados fundamentalmente a la venta de bebidas al mercado en general con una fuerte competencia entre ellos y su estilo de servicio normalmente es de mostrador o barra. Determinados establecimientos de este tipo complementan la venta de bebidas con la venta de artículos de alimentación con distintos grados de complicación: los hay que ofrecen artículos que no requieren elaboración (snacks, frutos secos, alimentos enlatados, etc.), otros ofertan artículos con formas de elaboración muy básicas (sándwiches, bocadillos, etc.) y otros que ofrecen artículos más elaborados (montaditos, tapas, etc.). Una característica fundamental de estos establecimientos es la importante presencia de las compañías de refrescos, cerveceras y de bebidas alcohólicas, que participan en la promoción de los mismos como forma de aumentar sus niveles de venta. • Catering de eventos: en estas operaciones la provisión de servicios de a+b se caracteriza por darse en lugares específicos, en período de tiempo muy concreto, para un número dado de tiempo, con menú y un precio acordado. Estas características las diferencian claramente del catering institucional (el que se proporciona en escuelas, universidades, hospitales, prisiones, etc.) y del catering para empleados (aquel que las empresas dan dentro de sus instalaciones para sus empleados). Los eventos pueden ser: a) de tipo social, como bodas y bautizos, comuniones, etc., b) de negocios, tales como presentaciones de productos y ferias, c) de carácter cultural, como festivales musicales o exposiciones de arte y d) de carácter deportivo, como Olimpiadas, Mundiales de Fútbol, etc. El catering de eventos ha dado lugar a empresas especializadas que se caracterizan por: a) la elaboración total o parcial de alimentos en las instalaciones que, en muchos GESTIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

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casos, proporciona el cliente, b) por el uso de tecnologías como la cocina al vacío y los contenedores isotérmicos para el transporte de productos y c) por formas de gestión particulares. d) Comercios A primera vista cabría pensar que este es un sector de la industria del transporte y el turismo en el que las operaciones de a+b no tienen papel que jugar. Sin embargo, un recorrido por cualquier centro comercial (no sólo los situados en zona turística) llevará a la conclusión de que, por motivos que más adelante se tratarán, existe una importante oferta de establecimientos de restauración. Por otra parte, es frecuente observar que las excursiones organizadas por las agencias de viajes, una vez el cliente está en el destino turístico, suelen incorporar la visita a algún monumento histórico-artístico, una parada para observar artesanía local y una visita obligada a un establecimiento de restauración. Los turistas son llevados a mercados locales o a zonas comerciales en las que la oferta de operaciones de a+b está siempre presente.

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e) Actividades diversas En este último sector de la industria del transporte y el turismo se engloban actividades diversas como, por ejemplo, ferias comerciales, eventos deportivos, festivales étnicos y eventos culturales. Así, por ejemplo, es imposible pensar en la realización de una feria comercial importante en una ciudad que no posea la oferta alojativa y de restauración necesaria para que los agentes comerciales y sus clientes puedan reposar y reponer fuerzas. Pero también hay que destacar la oferta de restauración que normalmente presentan los recintos feriales más importantes. De manera similar, fiestas como los Carnavales o las Fallas y eventos como festivales de cine o de música requieren de la presencia de una oferta de restauración que satisfaga a un enorme volumen de visitantes que concentran su visita a la ciudad en muy pocos días. Como colofón a esta presentación de la industria del transporte y el turismo debe hacerse mención a las influencias que se producen en los distintos sectores que la integran y que, en algunos casos, generan tensiones entre ellos al existir intereses enfrentados. Así, por una parte, la enorme oferta de operaciones independientes de a+b, como restaurantes, bares, pubs, etc., alrededor del emplazamiento físico de cualquier hotel ha hecho que, en muchos casos, éste redujera la oferta de los mismos, disminuyendo así sus posibilidades de negocio. Por otra parte, cada vez son más los establecimientos hoteleros que se comercializan bajo la forma de all inclusive, que pretende que todo el gasto del cliente se centre en el establecimiento que le aloja (Monfort, 1995), lo cual ha sido considerado por los empresarios de restauración de las zonas turísticas como una amenaza directa a la viabilidad de sus actividades, al hacer del cliente hotelero un cliente cautivo. Así pues, ya esté el producto turístico relacionado con salas de fiesta, centros de convenciones o instalaciones deportivas; ya se pretenda satisfacer a un segmento de demanda con nivel de gasto turístico elevado o se pretenda ofertar un producto para turistas con escaso poder adquisitivo, lo cierto es que la mayoría de los servicios diseñados llevan implícitas operaciones de a+b que deberán complementar la experiencia global del cliente y que, por lo tanto, se le debe proporcionar la atención debida si se quiere lograr la satisfacción del turista. Esto pone de manifiesto la importancia de conocer las particularidades de la gestión de este tipo de operaciones para todo aquel que se encuentre inmerso dentro de esta industria.

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Sin embargo, el lector puede considerar que lo anteriormente expuesto son argumentos subjetivos que intencionadamente buscan resaltar la importancia de la restauración. Por ello se estima oportuno acudir a los datos publicados por la Encuesta Anual de Servicios 20041 (veáse figura 2), para observar a la restauración con relación a otros sectores de actividad de la economía española. Según la referida fuente, la cifra de negocios generada por la restauración es más del doble de la generada por el sector de hoteles y establecimientos hoteleros (35.833 millones de euros, frente a 15.395 millones de euros). Quizá resulte todavía más evidente la importancia del sector de la restauración si se observa en términos de empleo, ya que el sector de la restauración remunera a más personas que la suma del empleo remunerado por los sectores de actividad de hoteles y establecimientos hoteleros, agencias de viajes y transporte de viajeros (678.380 personas remuneradas por el sector de la restauración frente a una suma conjunta de 515.395 de los otros tres sectores de actividad). Figura 2. Datos de la Encuesta Anual de Servicios 2004

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2. RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN DE A+B Los comentarios anteriores destacan la necesidad de desarrollar un eficaz sistema de gestión para todas las áreas relacionadas con la función de a+b. Además, en la actualidad, los resultados de investigaciones de Agut, Grau y Peiró (2003) muestran que los directivos de hoteles y restaurantes parecen tener un déficit mayor en cuanto a sus competencias actuales y las requeridas en el área de gestión de alimentos y bebidas que en el área de gestión del alojamiento. De hecho, según estos autores, la formación en gestión de a+b es una de las que los directivos creen que van a demandar más en el desarrollo de su futuro profesional.

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Así pues, a continuación se analizará el trabajo del directivo de a+b con relación a las cuatro funciones enmarcadas dentro del proceso administrativo: planificación, organización, motivación y control. • Planificación: mediante ella el director de a+b debe establecer las distintas políticas de su unidad. Así la política financiera implicaría fijar rentabilidades previstas, las limitaciones de coste, etc., mientras que la política de marketing debería definir el mercado que va a ser atendido y el producto-servicio con el que se pretende hacerlo. • Organización: una vez la planificación ha fijado las grandes líneas de actuación, el director de a+b debería organizar los recursos humanos, materiales, financieros y de información de modo que puedan cumplirse adecuadamente las tareas necesarias. Esta organización requerirá del empleo de distintas técnicas y herramientas, que variarán en función de la complejidad del establecimiento. Así, por ejemplo, el desarrollo de descripciones de puestos de trabajo está perfectamente justificado dentro de la estructura de una cadena de establecimientos de fast-food y, por el contrario, puede no ser de utilidad en un pequeño restaurante de lujo. • Motivación: una importante función del directivo de a+b es lograr un personal motivado. Para ello pueden utilizar distintos planteamientos y herramientas, por ejemplo, ayudando a individuos que están realizando tareas comunes a que formen grupos y desarrollen espíritu de equipo, alentando la formación de reuniones entre el personal y la dirección, o a un nivel más básico, vigilando que se da un entrenamiento completo de manera que los empleados de reciente incorporación vean reducidas sus inquietudes y ansiedades con relación a su trabajo. • Control: implica contrastar la actuación real con la prevista y, en función de las desviaciones habidas, localizar el área problemática y rectificarla, dando los pasos que sean necesarios para evitar que surjan de nuevo esos problemas. Las funciones de los directivos de a+b son numerosas en lo que se refiere a la coordinación, aunque varían en función del tamaño del hotel. Así, en los grandes establecimientos la necesidad de hacer un esfuerzo relacionado con la departamentalización se hace más aparente. La figura 3 muestra la posición de un departamento de a+b en un gran hotel. En este ejemplo el director de a+b tendría uno o dos ayudantes, y juntos serían responsables de alrededor de 60 empleados a tiempo completo (excluyendo el personal de banquetes) de un total 300 empleados del hotel. Frente a este extremo algunos establecimientos son demasiado pequeños para adoptar nada parecido a este tipo de estructura organizativa. De hecho, en un hotel pequeño y de propiedad familiar, a menudo el propietario es ‘director’ de todos los departamentos, incluyendo a+b.

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Figura 3. Organigrama de un hotel de 400 habitaciones mostrando la posición del Dpto. de a+b

El desarrollo de las cuatro funciones anteriores permite identificar con mayor grado de detalle las principales responsabilidades y objetivos del departamento de a+b (Davis y Stone, 1991): • Proporcionar instalaciones de a+b para mercados claramente definidos. Esta responsabilidad, dependiendo del caso concreto, puede significar o bien identificar nichos de mercado no atendidos y desarrollar los productos que pueden tener éxito en ellos, o bien dada una localización física fija, determinar el producto más adecuado, o bien identificar una localización para un producto particular, por ejemplo un local para un establecimiento de franquicia. • La compra, recepción, almacenamiento, distribución y preparación de los alimentos y bebidas dentro del establecimiento para provisión final y el servicio al cliente. • La formulación de un sistema de control dentro del departamento de a+b que permita garantizar los estándares de rentabilidad y calidad. • El entrenamiento, motivación y control del personal del departamento de a+b. • Cooperar con otros departamentos del establecimiento para así contribuir de manera importante a la rentabilidad a corto y largo plazo de la operación. • Obtener de manera estructura, sistemática y habitual la retroalimentación por parte de los clientes, de tal manera que las reclamaciones, comentarios y elogios de los clientes pueden ser tenidos en cuenta para mejorar el nivel del servicio. Estas son las principales responsabilidades y objetivos de un departamento de a+b, sin embargo, otros objetivos menores se convierten en importantes durante la gestión del día a día del departamento. A menudo la función del director de a+b está relacionada con crisis súbitas o problemas a corto plazo. En definitiva, los directivos de establecimientos de a+b deben tener conocimientos suficientes sobre la producción y servicio de alimentos de manera que puedan determinar si estas tareas están GESTIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

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siendo correcta o incorrectamente realizadas (Stokes, 1982). Esto en términos prácticos implica que el directivo no debe ser un buen jefe de cocina, pero sí debe ser capaz de reconocerlo; no debe ser un buen jefe de restaurante, pero sí debe saber cuándo la unidad está siendo bien gestionada. 3. CONDICIONANTES A LA GESTIÓN DE A+B Todas las empresas se enfrentan a condicionantes que afectan a su gestión, de tal manera, que sus directivos no pueden actuar con libertad absoluta sino que deben tenerlos en cuenta en sus modelos de gestión. Estos condicionantes pueden ser propios de la actividad, como es el caso del carácter perecedero de la materia prima utilizada en el proceso productivo o pueden ser compartidos con otros sectores, como puede ser la evolución de la renta disponible de las familias del entorno geográfico, pero en cualquier caso deben ser conocidos y analizados por los directores de a+b. A continuación se recogen algunos de estos condicionantes a la gestión de a+b diferenciando si las presiones que ejercen sobre la organización son externas o internas.

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a) Condicionantes externos Los condicionantes externos son aquellos que se originan fuera del ámbito de influencia de la organización y sobre los cuales el establecimiento de a+b tiene escaso control y poder para influir sobre ellos con medidas o actuaciones individuales. Estos factores suelen generar ventajas o desventajas que el directivo aprovecha o incorpora a sus políticas, objetivos y formas de gestión en un intento de adaptarse a ellas. Algunas de las principales presiones externas que afectan a la función de a+b se enuncian a continuación: • Condicionantes políticos: en este apartado se hace referencia a todas las legislaciones, directrices, órdenes que pueden emanar de los distintos poderes del Estado y que, por lo tanto, están condicionados por la situación política que viva el país o la región. Estas actuaciones pueden materializarse en legislaciones laborales o de consumo, por citar algunas, o en la creación de nuevas figuras impositivas que graven, por ejemplo, de distinta manera los servicios de a+b. • Condicionantes económicos: la situación económica que atraviese el país influirá sobre el establecimiento de a+b de múltiples maneras. La mayor o menor inflación existente afectará al coste de los factores productivos. Las subidas o bajadas de los tipos de interés para el crédito influirán no sólo en el mayor o menor encarecimiento de la financiación de las inversiones, sino que también afectará a las economías familiares que verán reducida o aumentada su capacidad de gasto. Por último, la inestabilidad económica y los índices de desempleo afectarán a los patrones de gasto de los ciudadanos. • Condicionantes sociales: el éxito de un negocio de restauración puede verse afectado por los cambios en la distribución de la población que les haga abandonar el área buscando otras nuevas con mejores instalaciones y servicios. Pero también las tendencias evidenciadas en la sociedad sobre la alimentación y la salud afectan a los establecimientos sin que puedan hacer nada por modificarlas, y sí mucho por adaptarse a ellas; como por ejemplo la tendencia de unir ocio y alimentación o la popularización de la dieta sana. • Condicionantes técnicos: los fabricantes de maquinarias para hostelería están continuamente desarrollando nuevos equipos que permiten mayores niveles de calidad en la producción,

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ahorros importantes en el consumo de energía y en la mano de obra asociada a la producción. Así, cualquier establecimiento puede decidir conservar su antigua tecnología y pensar que este condicionante no tiene porqué afectarle directamente; sin embargo, en la medida en que su competencia haga uso de ella, aumentando su calidad y repercutiendo los ahorros de costes sobre el precio, se verá afectado inexorablemente. Otro campo en el que se están produciendo continuos avances es en el de las materias primas usadas en la producción de alimentos. Así, la oferta de productos semielaborados especialmente diseñados para los establecimientos de restauración colectiva están facilitando las tareas dentro de las áreas de producción, pero además están reduciendo algunos de los riesgos sanitarios asociados al uso de productos derivados del huevo o al uso de ciertas salsas y caldos. b) Condicionantes internos Aparte de los condicionantes externos, la función de a+b tiene otras muchas presiones diarias internas. Son condicionantes que se originan en el mismo seno de la empresa o en su entorno más directo. Este tipo de condicionantes pueden ser atacados por la empresa, no con una perspectiva adaptativa como eran los condicionantes externos, sino con una intención de moldear estos factores internos de manera que se ajusten lo más posible a sus objetivos. Los problemas internos pueden ser clasificados de la manera siguiente. • Naturaleza de la materia prima: la materia prima utilizada en las operaciones de a+b, por su calidad de perecedera, hace que los procesos de compra sean más rápidos y continuos que los observados en otras industrias. Es también una materia prima en la que la producción obtenida por unidad de peso o volumen, no es tan regular como para otras actividades. Así, por ejemplo, la producción obtenida de una lechuga está sujeta a características como su estado, color, tamaño, grado de limpieza, etc., todo lo cual dificulta el control de las porciones. Por último, comentar que en esta actividad pueden existir hurtos de materia prima como en cualquier otra, pero con la complicación de que en la restauración el hurto en su variante de consumo no autorizado por parte del personal es difícil de detectar sin incurrir en un coste considerable. • Disponibilidad de personal: Otro de los problemas habituales a los que se enfrenta el director de a+b es la escasez de personal cualificado, entre otras razones, debido a que los puestos de trabajo ofrecidos en cocina y restaurante no han tenido tradicionalmente una buena consideración social. La industria se nutre de muchas personas que no tiene vocación y que no se encuentran atraídas por profesión, pero que no encuentran el empleo que desean y buscan un medio de vida; lo que trae consecuencias negativas como los niveles de rotación del personal. Además, la actividad genera niveles importantes de enfermedades laborales y de absentismo al trabajo, condicionantes que tiene que superar el director de a+b para garantizar los medios humanos necesarios para prestar correctamente el servicio. • Necesidades de control: debido a las peculiaridades de la actividad, en muchos establecimientos hay numerosos empleados que participan en transacciones monetarias con los clientes, lo que obliga a llevar un riguroso control de caja. Además, debido a las variaciones en los precios de las materias primas y a la dinámica competencia es necesaria una permanente vigilancia de los costes para mantenerlos en línea con las directrices presupuestarias, de los precios de los artículos del menú y los volúmenes reales de negocio.

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Con relación a los condicionantes de la actividad, y a modo de resumen, puede decirse que existe una clara división entre aquellos departamentos de a+b que ‘gestionan’ estos problemas externos e internos y, por lo tanto, funcionan de manera más eficaz, y aquellos que meramente ‘reaccionan’ frente a los problemas, si acaso tratando los síntomas pero no las causas. Es importante por lo tanto, que las áreas potenciales de problemas sean identificadas con antelación por la dirección, de manera que puedan hacerse planes y ser gestionados con éxito cuando realmente aparezcan. Esto sólo es posible si existe retroalimentación desde la función de control a la dirección de modo que pueda estar constantemente al tanto de los cambios que ocurren en el área de a+b y de los cambios ocurridos fuera del establecimiento que puedan tener un efecto sobre la empresa. 4. LA FUNCIÓN DE A+B SEGÚN LOS TIPOS Y CARACTERÍSTICAS DE LAS OPERACIONES HOTELERAS

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En los apartados anteriores se ha presentado, de una manera general, en qué consiste la función de a+b y su grado de importancia, cuáles son las responsabilidades de la dirección de a+b y los condicionantes que deben ésta dirección tener en cuenta. Llegados a este punto se debe vincular la gestión de a+b con las operaciones hoteleras. En este sentido, se debe tener en cuenta que en la actividad hotelera tradicionalmente se le ha dado una mayor importancia a la venta de habitaciones que a la de alimentos y bebidas. De este modo, normalmente cuando una compañía construye un hotel su política de marketing está fundamentalmente orientada hacia la venta de habitaciones. Sin embargo, en términos generales las cifras muestran que los departamentos de a+b son una fuente principal de ingreso que debe ser gestionada eficientemente si se quiere alcanzar todo su potencial. Además, y desde la óptica de los costes, debe considerarse que la partida de gastos de alimentos y bebidas puede ser inferior a la de gastos de personal, pero su incidencia sobre el beneficio operativo bruto es de consideración y su adecuada dimensión debe ser objeto de atención y control. En esta provisión de servicios de a+b dentro del hotel intervienen distintas unidades. Así en un hotel de cierto tamaño el departamento de a+b agruparía áreas de ingresos tales como restaurantes, snack-piscina, bar salón, salones para banquetes y demás puntos de servicio de alimentos y bebidas; y áreas de producción, no generadoras de ingresos y sí de costes como cocinas, almacenes, áreas de lavado de menaje, entre otras. No obstante, tal y como se comentó anteriormente, para los establecimientos hoteleros, la provisión de servicios de a+b no es su actividad principal sino que es una actividad secundaria, lo cual se traduce en muchas ocasiones en una externalización del servicio, firmando acuerdos con otras empresas para que proporcionen dichos servicios con unos determinados estándares de calidad y evitando, así, tener que dirigir y controlar una parte de la estructura organizativa propia dedicada a esta actividad. A continuación se ahondará un poco más en el conocimiento de la función de a+b a través del análisis de la influencia, en primer lugar, del tipo de establecimiento hotelero sobre la misma, y, en segundo lugar, revisando como influyen sobre esta función algunas características más o menos generales de los hoteles. a) Tipos de empresas hoteleras: su efecto sobre la función de a+b La observación del mercado hotelero evidencia una serie de criterios en base a los cuales se pueden clasificar los distintos establecimientos. El repaso de los mismos que a continuación se ofrece no pretende ser exhaustivo, sólo tiene la intención de mostrar la influencia que estas diferencias 30

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entre hoteles tienen sobre los servicios de a+b. En la figura 4. se ofrece una imagen global y resumida de esta revisión. Figura 4. Características de la empresa hotelera: ejemplos de su efecto sobre la función de a+b

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• Mercado objetivo: el tipo de hotel puede caracterizarse por el cliente al que se dirige. La intención de tratar de satisfacer a un segmento concreto del mercado, en muchos casos, marca la elección de una localización física concreta y la definición de unos servicios específicos. Así, por ejemplo, los denominados hoteles de ciudad persiguen a un cliente de negocios con estancias de pocos días y que precisa de servicios como varias líneas de teléfono y fax en la habitación, salas de reuniones, etc. Y en lo que respecta a los servicios de a+b cabe resaltar, a modo de ejemplo, que los clientes de estos hoteles requieren de la existencia de un servicio de desayunos rápidos que no se suele exigir en los hoteles vacacionales. Los hoteles de aeropuerto, a su vez, pretenden captar clientes en viaje de negocios, tripulaciones de líneas aéreas, pasajeros que tienen que hacer noche, bien para coger conexiones de vuelos o por retrasos y cancelaciones inesperadas, esto hace que sus departamentos de a+b se enfrenten a picos muy drásticos e imprevistos de actividad, lo que les obliga al diseño de una serie de menús que puedan prestarse a grandes grupos con poco tiempo de preparación. Además, es frecuente, que tengan servicios de alimentos y bebidas para consumir en la habitación a horas muy tempranas. Por su parte, los hoteles de sol y playa, están encaminados a captar a ese grupo de turistas que viajan en familia con niños o en grupos de amigos, cuya principal motivación es el ocio y las vacaciones (Esteban, 1995). Esto hace que las operaciones de a+b tenga características diferentes a los casos anteriores ya que el cliente va a estar más veces en contacto con este servicio, demanda una variedad de instalaciones que le ofrezcan nuevas experiencias a lo largo de su estancia. El departamento de a+b trata de satisfacer estas exigencias con diversos restaurantes temáticos, buffets regionales, cenas de gala, cocina en vivo, etc. GESTIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

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• Propiedad: cuando se habla de la propiedad se puede entrar en el debate de diferenciar la propiedad del edificio de la del negocio hotelero, ya que en el mercado existen formas contractuales como son los contratos de arrendamiento, gestión o de franquicia que delimitan y separan ambas. En este apartado sólo se pretende contraponer el hotel independiente frente al de cadena. En este sentido, la ventaja principal de un hotel independiente es su autonomía, ya que al no tener que adherirse a una imagen corporativa establecida puede desarrollar un nivel de servicios encaminado a atraer a un segmento de mercado específico. Más aún, la flexibilidad inherente a una organización más pequeña a menudo permite que el hotel independiente se adapte más rápidamente a las cambiantes condiciones de mercado (Kasavana y Brooks, 1995). Esto permite a los encargados de los servicios de a+b adaptarse más rápidamente a las tendencias de comida sana, de productos dietéticos o incluso ampliar rápidamente su oferta para satisfacer a colectivos concretos como, por ejemplo, equipos deportivos con necesidades nutricionales específicas. Sin embargo, estos hoteles independientes no pueden beneficiarse de las economías de escala que ofrecen las cadenas, por ejemplo en relación a las enormes campañas de publicidad que benefician a todos los establecimientos afiliados al darles una imagen común que el público reconoce, y que puede ser aprovechada para realizar esfuerzos externos de ventas para los restaurantes de toda la cadena. Los hoteles independientes tampoco pueden aprovecharse de las ventajas en coste que supone comprar productos de a+b en grandes volúmenes como hacen los hoteles de cadena. Ello obliga a los establecimientos independientes a buscar fórmulas alternativas como centrales de compra para forzar las negociaciones en precio con los proveedores. • Tamaño: el tamaño de la empresa se mide de acuerdo a diversos criterios como su cifra de negocios, importe de sus ventas, número de empleados, número de unidades de negocio o volumen de sus activos. En los establecimientos hoteleros es habitual medirlo en función del número de habitaciones o camas, de esta manera es posible comparar las cifras financieras y comerciales de distintas entidades siempre que se encuentren dentro de una misma categoría. Así, las cadenas hoteleras se caracterizan por una mayor dimensión de sus establecimientos, al menos en el turismo masificado, que es el que está ampliamente controlado por ellas (Monfort, 1995). En cualquier empresa, el mayor tamaño impone exigencias sobre la estructura organizativa, fomentando la especialización de los puestos de trabajo, debiendo asignar uno o varios individuos como camareros de servicio de habitaciones o encargados de minibares, actividad que en un hotel de menor tamaño complementarían con la atención del restaurante o del bar. El mayor tamaño también fomenta la aparición de procedimientos más rígidos, como por ejemplo, procedimientos de recepción de mercancías, que reducen la rapidez en la adaptación a los cambios del entorno. Así, y a modo de resumen, una modificación en el menú ofrecido a los clientes es posible que sea más rápida y fácil, en un pequeño hotel rural que un gran hotel, en donde los puestos de trabajo en cocina estarán altamente especializados horizontalmente e implicarán diversas reuniones y evaluaciones. • Periodo de estancia: existen establecimientos hoteleros que se nutren de clientes con una estancia media baja, bien por ser hoteles de negocio, o por ser hoteles vacacionales pero de destino de ciudad o de parque temático, en los que el cliente permanece pocas noches. Sin embargo, otros destinos se nutren de un turista que de manera habitual se aloja en el hotel durante una o dos semanas, haciendo que muchos procedimientos operativos hoteleros se hayan adaptado a esta estancia media, como es el caso del típico menú cíclico de dos semanas, diseñado para que el cliente encuentre una oferta variada cada día y con la intención de que no tenga que repetir

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elección durante su estancia. Sin embargo, para aquellos hoteles que la estancia media no supera las cuatro noches, por ejemplo, el cliente normalmente hará como máximo 16 elecciones (almuerzo y cena, con dos platos, durante los cuatro días) luego con una única oferta recogida en una carta de cierta amplitud se estará en disposición de satisfacer al cliente sin que éste tenga que repetir elección. Esta limitación del menú supone menos complicaciones para el departamento de compras y la unidad de economato, y la posibilidad de lograr incluso mejores precios en las materias primas al comprar más volumen de menos referencias de producto. • Categoría del servicio: ya sea de lujo o económica, la categoría va a afectar no sólo al diseño de las instalaciones, decoración y aspectos materiales del hotel, sino también implica la presencia de determinados servicios que repercuten en el ratio de personal necesitado por habitación, como es el caso del servicio de habitaciones o los minibares que requieren contar con unas horas de personal para atenderlos que son impensables en un hotel de categoría económica. Se debe tener en cuenta que para muchos hoteles la importancia del departamento de a+b al gestionar un restaurante de lujo y un servicio de habitaciones de 24 horas, aunque ninguno de ellos suele ser un importante contribuidor al beneficio neto, es esencial para que el hotel obtenga una categoría de cuatro o cinco estrellas que le permita incrementar el precio por el alojamiento. Al hacer esto el hotel tiene más posibilidades de ser capaz de incrementar su ingreso total y su cifra de beneficio neto. Por último, debe tenerse en cuenta que en la actualidad muchos hoteles están acometiendo importantes cambios en su función de a+b al pasar de vender sus habitaciones con regímenes de estancia de alojamiento y desayuno, media pensión y/o pensión completa, a ser establecimientos “todo incluido”. Así, en un establecimiento hotelero que concentre la mayoría de sus ventas de alojamiento en régimen de media pensión (por ejemplo, desayuno y cena) presentará una doble orientación, así tendrá una orientación coste en lo que se refiere a estos servicios de desayuno y cena, y sin embargo tendrá una orientación mercado al tratar de lograr el ingreso extra que supone el almuerzo de cliente dentro de sus instalaciones, frente a la competencia exterior. Por el contrario, los establecimientos que optan por vender sus habitaciones en régimen de todo incluido pierden casi toda su orientación al mercado y se concentran principalmente en el control de costes. b) Características de la empresa hotelera: su influencia sobre la función de a+b Este último punto del módulo continua profundizando sobre la función de a+b, y pretende revisar algunos rasgos de la empresa hotelera en general, y la influencia que tienen sobre la función de a+b y su gestión. • Rasgos del servicio: las especiales características de la provisión de servicios de alojamiento, alimentos y bebidas, ocio y recreación, propios de los hoteles, diferencian las tareas directivas de las observables en la industria manufacturera, e incluso en muchas empresas de servicios. De todos los rasgos del servicio se han seleccionado los dos siguientes: > El personal que está implicado en la prestación es parte del servicio ofrecido: sus actitudes, comportamientos y apariencia contribuye a las percepciones del consumidor. Una experiencia positiva del cliente en un servicio de restauración no se limita a unas materias primas adecuadas y a unos métodos de elaboración correctos y así, una postura inadecuada del camarero o un trato demasiado informal pueden influir negativamente en la percepción de calidad del servicio recibido. > Los servicios se suministran directamente a personas, no a objetos inanimados: lo que significa que el cliente puede afectar al ritmo de prestación del servicio, como cuando un cliente retrasa, con su GESTIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

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charla, al camarero que le atiende la mesa. Al mismo tiempo el comportamiento de un cliente puede influir negativamente en la experiencia de otro, por ejemplo, al enturbiar el ambiente con una conversación ofensiva y un volumen alto. La dirección de la empresa tendrá, no sólo que fijar el nivel de discrecionalidad del que van a gozar sus empleados en el trato de estas interacciones, sino efectuar sus programaciones teniendo en cuenta los problemas adicionales que el comportamiento del cliente pueda crear sobre el servicio. • Estacionalidad del negocio hotelero: la estacionalidad es una de las grandes preocupaciones para cualquier gestor de un establecimiento hotelero. Obviamente las diferencias entre regiones geográficas son enormes y, en consecuencia, el efecto del ciclo sobre las operaciones puede ser mayor o menor. Pero aún en los casos en los que durante la temporada baja se sigue trabajando, los menores niveles de ocupación afectan a la dinámica de gestión. Los ciclos obligan a modificar precios, a ajustar los niveles de compra y de producción y a realizar ajustes en la plantilla de personal, dificultando todo ello el mantenimiento de los estándares de calidad de servicio. En lo que afecta al personal, esta adaptación está siendo cada día más estrecha gracias a las empresas de trabajo temporal, que permiten a algunas unidades como el restaurante tener una plantilla fija de camareros que va siendo complementada con trabajadores temporales en función del nivel de ocupación. No obstante, otras unidades como la cocina no pueden aprovechar en igual medida esta opción debido a la necesidad de un personal más cualificado y con más conocimiento de las características especiales como tipo de menú, equipamientos, etc., que en muchos casos no ofrecen las empresas de trabajo temporal. • Alcance de las operaciones: los hoteles son una amalgama de diferentes negocios que llevan a cabo funciones diferentes, con diferentes bases de conocimientos, distintos puntos de vista y diferentes tipos de personas, todas trabajando bajo el mismo techo con un propósito común (Nebel, 1991). Los hoteles son empresas en donde el cliente demanda distintos servicios en distintas áreas, que no se integran en una secuencia, y el éxito de la empresa depende del éxito individual de sus departamentos en satisfacer las necesidades del cliente. Departamentos que, además, precisan altos niveles de coordinación entre ellos, complicando aún más las actividades directivas, así ningún departamento o unidad de restaurante podrá prestar un buen servicio de acogida al cliente si no es apoyado por el departamento de Recepción. Del mismo modo, para que una unidad de cocina pueda garantizar unos niveles de calidad y de sanidad e higiene adecuados debe contar con la aportación, por ejemplo, del departamento de servicio técnico/mantenimiento, no sólo en reparaciones de maquinarias o deterioros en la estructura sino para cuestiones tan importantes como la salubridad de las aguas de la red. • Carácter impredecible de los problemas y urgencia de las soluciones: el carácter impredecible de los problemas de las empresas industriales es mucho menor, en cuanto, que en la mayoría de los casos, el cliente no está implicado en la prestación del servicio, ni tiene interacciones tan frecuentes e imprevistas con la empresa. Una empresa industrial no debe preocuparse si su cliente cae enfermo, pero el departamento de a+b de un hotel debe llevarle a su habitación una comida elaborada especialmente bajo sus indicaciones. Cuando se producen cortes de suministro eléctrico en una empresa industrial se rompe el ritmo de trabajo, de lo cual posiblemente nunca se llegue a enterar su cliente, pero en el hotel cuando esto se produce la cocina debe variar sus planes de producción, debe vigilar que los grupos electrógenos den potencia suficiente para mantener las cámaras de congelación y refrigeración, etc. La actuación de un cliente de una empresa industrial rara vez molesta a otro, sin embargo, es un motivo frecuente de queja en los hoteles. Todo esto hace que la directiva y el personal de hotel deba estar capacitado 34

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y entrenado para hacer frente a diversos eventos impredecibles que demandan soluciones urgentes, ya que el cliente no está dispuesto a permitir una demora en la solución a sus problemas, castigando a los establecimientos lentos en sus respuestas con su eliminación como alternativa para futuras estancias.

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ACTIVIDADES 1) LECTURA PROPUESTA La lectura propuesta es un resumen de un artículo sobre un estudio del manager burnout o “síndrome del quemado” en los directivos de alimentos y bebidas. Autores: Krone, C.; Tabacchi, M. y Farber, B. Fuente: Incluido en el libro Rutherford, D. G. (1995). Hotel management and operations. New York: Van Nostrand Reinhold.

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Durante años los autores estuvieron implicados en el diseño de programas de salud para la industria del alojamiento y hablaron con muchos directivos de a+b que describían condiciones de trabajo estresantes y que mostraban una amplia variedad de síntomas psicológicos de estrés, desde dolores de cabeza a infartos de corazón, desde indigestiones a apoplejías, desde fatiga a altas presiones sanguíneas, y desde dermatitis a ulceras sangrantes. Según los autores, lo que estaban viendo y escuchando eran los síntomas del síndrome del quemado, así que decidieron investigar en la actividad de la prestación de servicios de a+b para averiguar qué caracterizaba el síndrome del quemado en estas operaciones y el grado de generalización en la industria. Los tres síntomas que constituyen el diagnóstico clínico del síndrome del quemado son: (1) el agotamiento emocional, (2) una tendencia a despersonalizar a los demás, no respondiendo a sus sentimientos y necesidades, y (3) un bajo sentimiento de logro personal. Los resultados de la investigación realizada con personal directivo de a+b de cinco cadenas hoteleras mostraron que la mayoría de los encuestados mostraban alguna evidencia del síndrome, y entre un 20 y un 25 por ciento de los directivos caían en la categoría alta del síndrome. Un 20 por ciento indicó que ellos despersonalizan a los demás de manera regular para hacer frente a las demandas de las personas con las que se encuentran en el trabajo, y un 36% despersonalizaba muy a menudo. Los autores trataron de aislar factores específicos que parecían contribuir al síndrome, y obtuvieron dos factores importantes. El primero era el “factor gente”, que ponía de manifiesto que los jefes de restaurante tenían niveles más altos del síndrome que los directivos de a+b, y que los autores tenía su justificación en que el síndrome se manifiesta en mayor medida en las profesiones de servicio en las que existe una alto contacto con las personas y, en este sentido, los altos directivos podían descargarse de muchos problemas continuos con personas mediante la delegación de las responsabilidades de la supervisión y del trato con el cliente en los niveles directivos inferiores: los jefes de restaurante. El segundo factor eran “las horas de trabajo”, así los autores encontraron que los mayores niveles de agotamiento emocional aparecían en aquellos directivos que trabajaban más de 70 horas, inferiores a los que trabajaban 60. Más aún, los directivos no tenían mayores niveles de logro personal en la medida en que sus horas de trabajo aumentaban. Cuando las respuestas de los encuestados se estudiaron en mayor profundidad se observaron que existían conflictos inherentes al papel típico de los directivos del área de a+b que contribuían sustancialmente al síndrome; y que estos conflictos podrían ser reducidos por cambios en las políticas y prácticas de las compañías. Los conflictos mencionados eran: la sobrecarga de roles, la ambigüedad de roles y el conflicto de necesidades, que son comentados a continuación. Sobrecarga de roles: normalmente se espera de los directivos de a+b que supervisen a los empleados, realicen tareas administrativas y de gestión, y atiendan las necesidades del cliente. Los directivos que se retiran a sus oficinas a realizar las tareas administrativas y de gestión son sometidos a continuas interrupciones, y los directivos que se confinan en sus oficinas para completarlas son a menudo vistos como improductivos en la actividad al pie del cañón. 36

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Ambigüedad de roles: las descripciones de los directivos del área de a+b a menudo son poco claras y pueden variar bastante de una compañía a otra. Así, un directivo puede entrar a un nuevo trabajo con un conjunto de expectativas creadas en otros establecimientos que chocan con un conjunto enteramente nuevo de responsabilidades y con un sistema de recompensas distinto. Además, a menudo tienen que hacer frente al fantasma de los directivos anteriores, que han modelado las actitudes y habilidades de los empleados. Y sus superiores rara vez les dan guías sobre si deben seguir los pasos de sus predecesores o hacer cambios. Conflicto de necesidades: el directivo de a+b debe utilizar su influencia y autoridad directiva para coordinar los esfuerzos de los empleados hacia el logro de los objetivos. Pero esto hace que se enfrenten dos de sus necesidades como persona; por una parte tiene necesidades de logro, de ascenso en la empresa, les puede convertir en unos perfeccionistas aislados, mientras que la necesidad de afiliación, de creación de relaciones de confianza y amistad, puede minar su autoridad como directivo.

Se anima al alumno a reflexionar sobre las posibles soluciones que puede poner la alta dirección de estos establecimientos para evitar la aparición de altos grados de este síndrome en su personal directivo de a+b. 2) VISITA LA PÁGINA WEB Se anima al alumno a visitar la página web del Instituto Nacional de Estadística en donde está la Encuesta Anual de Servicios para observar los datos del sector de la restauración.

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BIBLIOGRAFÍA

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Agut, S.; Grau, R. y Peiró, J. M. (2003). Competency needs among managers from spanish hotels and restaurants and their training demands. International Journal of Hospitality Management, vol. 22, 281-295. Davis, B. y Stone, S. (1991). Food and beverage management. Oxford: Butterwoth-Heinemann Ltd. http://www.ine.es/inebase/cgi/axi. Encuesta Anual de Servicios 2004. Esteban, A. (1995). Previsiones de la demanda turística española nacional e internacional. Las Palmas de G.C.: Congreso Nacional de Economía. Gray, W. y Liguori, S. C. (1994). Hotel and motel management and operations. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Kasavana, M. L. y Brooks, R. M. (1995). Managing front office operations. East Lansing: The Educational Institute of the American Hotel & Motel Association. Monfort, V. M. (1995). Estrategias de competitividad del sector hotelero español: especial referencia al arco mediterráneo y canarias. Las Palmas de Gran Canaria: Congreso Nacional de Economía. Nebel, E.C. (1991). Managing hotels effectively. Lessons from outstanding general managers. New York: Van Nostrand Reinhold. Stokes, J. W. (1982). How to manage a restaurant or institutional food service. Dubuque: Wm. C. Brown Company Publishers, College Division. Uriel, E. y Monfort, V. M. (2001). El sector turístico en España. Alicante: Caja de Ahorros del Mediterráneo. Verma, R.; Pullman, M. E. y Goodale, J. C. (1999). Designing and positioning food services for multicultural markets. The Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol.40, nº 6, 76-87. PÁGINAS EN INTERNET A continuación se recogen algunas páginas web cuya visita se recomienda por encontrarse contenidos relacionados con los impartidos en el presente módulo. http://www.burgerking.es Para conocer algo más de un fast food. http://www.kempinski-dubai.com/en/home/index.htm Merece la pena visitar la página de este hotel y navegar un poco viendo las instalaciones y servicios de a+b que ofrece a sus clientes.

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EJERCICIOS DE AUTOCONTROL 1. Indique qué afirmación es correcta: a) Toda la oferta de restauración que hay en un destino turístico puede catalogarse como turística. b) En España no hay vinculación entre la dotación de la oferta de restauración y el desarrollo turístico. c) Los restaurantes existentes en un destino turístico tienen por clientela exclusivamente a turistas. d) En España hay una estrecha vinculación entre la dotación de la oferta de restauración y el desarrollo turístico. 2. Indique qué afirmación es correcta: a) Según la Encuesta Anual de Servicios 2004 la cifra de negocios generada por la restauración es más del doble de la generada por el sector de hoteles y establecimientos hoteleros. b) Según la Encuesta Anual de Servicios 2004 la cifra de negocios generada por el sector de hoteles y establecimientos hoteleros es más del doble de la generada por la restauración. c) El sector de las agencias de viajes remunera a más personas que el sector de la restauración. d) El sector de transporte de viajeros remunera a más personas que el sector de la restauración. 3. Indique qué afirmación es correcta: a) Tradicionalmente en la actividad hotelera la función de alimentos y bebidas ha tenido más importancia que la función alojativa. b) Dentro de un departamento de a+b hay áreas productoras de ingresos como cocinas, áreas de lavado de menaje, etc. c) En un hotel, la partida de gastos de alimentos y bebidas, puede ser inferior a la de gastos de personal, pero su incidencia sobre el beneficio operativo bruto es de consideración. d) Cuando una compañía construye un hotel su política de marketing está fundamentalmente orientada hacia la venta de sus servicios de restauración. 4. Indique qué afirmación es correcta: a) El desarrollo de descripciones de puestos de trabajo está perfectamente justificado para todos los tipos de restaurantes y/o departamentos de a+b. b) El directivo de a+b debe evaluar si el desarrollo de descripciones de puestos de trabajo está justificado para las condiciones de su establecimiento (tamaño, tipo de operaciones, negocio, etc.). c) El desarrollo de descripciones de puestos de trabajo, generalmente, es adecuada para pequeños restaurantes de lujo. d) El desarrollo de descripciones de puestos de trabajo, generalmente, no es adecuada para la estructura de una cadena de establecimientos de fast food.

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5. Indique qué afirmación es correcta: a) La evolución de la tecnología puede ser considerado uno de los condicionantes externos a la gestión. b) Un condicionante externo a la gestión de a+b es la naturaleza de la materia prima. c) Los condicionantes externos a la gestión de a+b son aquellos sobre los que el directivo tiene mayor poder de actuación. d) La necesidad de control puede ser visto como uno de los condicionantes externos a la gestión. 6. Indique qué afirmación es correcta: a) Los restaurantes de menú limitado se caracterizan por utilizar abundantemente las materias primas frescas. b) Los restaurantes de servicio completo suelen caracterizarse por utilizar el autoservicio. c) Los restaurantes de menú limitado suelen caracterizarse por la utilización en el punto de venta de póster, carteles, etc., que sugieran artículos a los clientes. d) Los bares y pubs se caracterizan por ofrecer sólo bebidas a sus clientes.

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7. Indique qué afirmación es correcta: a) La naturaleza de la materia prima utilizada en las operaciones de a+b facilita el control. b) La naturaleza de la materia prima utilizada en las operaciones de a+b facilita la detección de los hurtos por parte del personal. c) La naturaleza de la materia prima utilizada en las operaciones de a+b hace que sus procesos de compra sean rápidos y continuos. d) La naturaleza de la materia prima utilizada en las operaciones de a+b hace que sus procesos de compra sean lentos y distanciados en el tiempo. 8. Indique qué afirmación es correcta: a) El mayor tamaño de un hotel fomenta en el departamento de a+b la aparición de estructuras organizativas más flexibles y sencillas. b) Dentro de la planificación de los servicios de a+b de los hoteles de ciudad es frecuente la existencia de un menú cíclico de dos semanas. c) El hotel debe adaptar los distintos servicios de a+b que ofrezca al período de estancia medio del cliente. d) En pequeño hotel rural los puestos de trabajo están altamente especializados. 9. Indique qué afirmación es correcta: a) Los hoteles, independientemente de que su categoría sea de lujo, nivel medio o económico, normalmente ponen a disposición de sus clientes un servicio de habitaciones de 24 horas. b) En muchas ocasiones, los hoteles prestan el servicio de habitaciones de 24 horas por cumplir con lo demandado a la categoría, no por razones de negocio.

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c) El servicio de habitaciones de 24 horas suele ser un importante contribuyente al beneficio neto. d) El servicio de habitaciones se refiere a aquellos servicios de máquinas expendedoras de alimentos que pueden encontrarse en los pasillos de las habitaciones del hotel. 10. Indique qué afirmación es correcta: a) La dirección de la empresa debe dejar total libertad al empleado para fijar el trato en las interacciones con el cliente. b) El personal de servicio de a+b se puede considerar que es parte del servicio ofrecido ya que sus actitudes, comportamientos y apariencia contribuyen a las percepciones del consumidor. c) La adaptación a la estacionalidad y al carácter cíclico, al menos en lo referente a la dotación de personal, puede satisfacerse de igual modo para unidades como el restaurante, la cocina o la unidad de compras, con empleados de empresas de trabajo temporal. d) El comportamiento de un cliente no afecta en ningún caso a la experiencia de otro.

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SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOCONTROL 1. d 2. a 3. c 4. b 5. a 6. c 7. c 8. c 9. b 10. b

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m am oPe uat rro rs eJo .( ra ó .y 3ase),S tdh e8?A tm p dM eM n gycadnsM orn arn 5ytfJo n9id.C uoe2om tfn,0ur;G n itl2hI.,v gg,yA 5ea9-rm usn 1io lJ.aR uo i2lgH -1shn ,vegltasnippoiso wo rb m eaonra rd fo m H dn.eaav .O :B Sts, L .F h1-m 9tni)geo vxat.(d,SyuiB eD w /w w. ne2:SE p0r/dois4ea.nt/ciuxase/A .bvlgsciath nu E C. do gr ceno n :C N .atp om n G. Pa eb dem rre is.P ,.L .( cl1ao e9tdñis5)naíecvE A lositalnuítdra m C. gl nm ew o are ff snrp H lad:.e.H ncsid,S 1ao 9gC 4tu)P m ra n .iE o g(aeydltre,W ntyG ot lL clA oat uM E ag n eB pso tfav s, ro rcat udg:o L n ef& I.M .( ci,M .kM 1L n 9stah 5go e)iT .E atR fo yn H K taesnlo ae.ctsm otire

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GLOSARIO DE TÉRMINOS Catering aéreo: la línea aérea Iberia lo define como el suministro y servicio de restauración (comidas al pasaje y tripulaciones) realizado por ciertas compañías a las líneas aéreas, y que incluyen el manejo, limpieza y colocación de los equipos de mayordomía. Cliente cautivo: en una situación cautiva, los consumidores son dependientes de las instalaciones de restauración que se les proporciona. Entrarían dentro de esta clasificación, por ejemplo, un paciente en un hospital, o un empleado de una empresa que tiene su propio restaurante sin que existan otras instalaciones de restauración en los alrededores. Cliente semicautivo: en la situación semicautiva existen algunas limitaciones sobre los consumidores con relación a sus comidas. Por ejemplo, el tiempo disponible para comer puede fijar ciertas restricciones sobre que lugar elegir, o la falta de alternativas cercanas. Así, en algunos centros comerciales que se desarrollan a las afueras de los núcleos de población, se podría considerar que los establecimientos de a+b que se instalan en ellos se benefician de un mercado semicautivo, al igual que las cafeterías de hospitales, que se nutren de los parientes que van a visitar a los pacientes. Externalización: contratación con o cesión a otras empresas del mercado de actividades que se incorporan al proceso productivo y que, normalmente, antes eran realizadas por la propia empresa. Hotel de cadena: en este módulo por ‘hotel de cadena’ queremos hacer referencia a aquellos que pertenecen a cadenas hoteleras como Hilton, Sol-Meliá, etc. Estas cadenas imponen ciertos estándares, reglas, políticas y procedimientos que restringen las posibilidades de elección en el hotel afilado. En este sentido, su capacidad de adaptación en muchos casos se ve limitada, pues deben dar una respuesta corporativa a los nuevos retos que plantea el entorno. Hotel independiente: en este módulo por ‘hotel independiente’ queremos hacer referencia a aquellos que no presentan ningún tipo de afiliación en cuanto a dirección o propiedad con otros establecimientos, por lo que no tienen restricciones impuestas por otros en cuanto a políticas, procedimientos u obligaciones financieras. El típico ejemplo de este hotel sería aquel que pertenece a una persona individual o jurídica pero que no tiene que adaptar su actividad a ninguna política corporativa.

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T

Md

urismo

Módulo 2 Producto/servicio: definición

PRESENTACIÓN DEL MÓDULO Este segundo módulo pretende abordar la problemática de la definición del producto/servicio que ha de ser vendido dentro de las operaciones de a+b. Para ello, en primer lugar se parte de la premisa de que las operaciones de a+b no venden sólo un producto tangible prestado a través de un servicio, sino que lo que se vende al cliente es una experiencia; por lo que es fundamental conocer qué integra esa experiencia del cliente. Posteriormente se abordarán una serie de consideraciones y terminologías sobre los menús, que resultan necesarias conocerlas antes de llegar a los dos últimos apartados: la planificación de menús, en donde se trata la identificación de los artículos que han de producirse y el diseño del menú, en donde se abordan los aspectos más gráficos del diseño de la carta que finalmente el establecimiento ofrece a su cliente como herramienta para la venta. OBJETIVOS DEL MÓDULO 1. Analizar el servicio de a+b desde la perspectiva del cliente, comentando las razones por las que decide comer fuera de su hogar y los factores que influyen en su experiencia en el establecimiento. 2. Estudiar algunos conceptos relacionados con el menú como herramienta fundamental de contacto del directivo de a+b con los deseos del cliente. 3. Revisar las actividades de planificación y diseño del menú. ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS

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EXPOSICIÓN DE LOS CONTENIDOS Diversos autores consideran que la prestación de servicios de alimentos y bebidas va más allá de la elaboración de productos alimenticios y su servicio. En este sentido, hay muchos elementos que se tienen en cuenta a la hora de diseñar los servicios de a+b de un hotel, los cuales confluyen en su intención de generar una experiencia de la que el cliente disfrute en toda su amplitud. En esta línea en este módulo se revisarán los elementos que influyen en la elección y la experiencia del cliente y las implicaciones directas que tiene a la hora de definir y vender el producto/servicio. Posteriormente, debido a que el menú se convierte en una herramienta fundamental de venta y de contacto con el cliente se comentarán algunas consideraciones básicas sobre el mismo, para luego estudiar cómo se planifica su contenido y revisar algunos aspectos básicos de su diseño gráfico. 1. LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE

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La prestación de servicios de a+b implica la determinación del producto y servicio, que van a conformar la “experiencia de la comida”. Esta experiencia de la comida puede ser definida como la serie de sucesos, tangibles e intangibles, que el cliente experimenta cuando come fuera de su hogar (Davis y Stone, 1991). La experiencia del cliente está condicionada por diversos elementos que se revisarán en este apartado. Así, en primer lugar, las razones que las personas tienen para consumir los servicios de a+b condicionan lo que esperan obtener del restaurante y, por lo tanto, de su experiencia en el mismo. En segundo lugar se revisarán una serie de factores, más directamente relacionados con el establecimiento, que también afectan a la experiencia del cliente. a) Razones para consumir servicios de a+b Las personas tienen distintos motivos para consumir servicios de a+b. Conocer estos motivos resulta fundamental para los restaurantes independientes pero también es importante conocerlos para aquellos dedicados a la prestación de estos servicios en el marco hotelero. El conocimiento de estos motivos es útil tanto para captar nuevos clientes, como para satisfacer a aquellos que ya tienen pagados estos servicios por anticipado. En principio, estas razones influirán sobre la elección inicial de cuál de los establecimientos que tiene a su alcance tendrá más probabilidades de satisfacer sus necesidades. En un momento posterior la elección del establecimiento está condicionada por otros factores como la recomendación de amigos y conocidos que hacen que muchas empresas desarrollen acciones de comercialización encaminadas a recompensar a esos clientes que, a su vez, recomiendan el establecimiento a otras personas. A continuación se repasarán brevemente las principales razones que influyen en la elección del establecimiento de a+b. • Autoestima: las personas pueden ir a los restaurantes buscando la satisfacción de necesidades de autoestima. Así, según Lundberg (1994:229), “la persona influida por un determinado estado anímico o por la forma en que se siente en relación a su situación económica decide acudir, por ejemplo, a un restaurante por razones de autoestima”. • Sociales: una ocasión social es una de las razones más comunes para comer fuera (Davis y Stone, 1991). Esta ocasión social puede consistir en un evento familiar como cumpleaños, aniversarios, etc. o de otro tipo como, por ejemplo, el paso de unas oposiciones. En cualquier caso, las celebraciones son una de las principales razones para acudir a un restaurante.

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Producto/servicio: definición

• Negocios: las actividades empresariales han influido en los hábitos en cuanto a las comidas. En este sentido, la restauración ha desarrollado productos específicos para el mundo de las empresas y las organizaciones. De este modo, en todas las ciudades existen hoteles cuyos restaurantes se centran en la búsqueda de las empresas como clientes, para que tengan el entorno adecuado para sus comidas o desayunos de empresa. Al acudir al restaurante por motivos de negocios se puede buscar agasajar al invitado o intentar que la comida sea espacio neutral para la negociación empresarial, en el que se pretende que exista un clima distendido que pudiera no darse en los despachos. • Comodidad y tiempo: en ocasiones el cliente consume servicios de a+b en un establecimiento ya que las circunstancias le condicionan su elección. Son situaciones en las que el cliente quiere satisfacer sus necesidades fisiológicas cómoda y rápidamente, pero priorizando la realización de otras actividades. En el marco hotelero un ejemplo de esto serían los típicos ranchones de playa o snack-piscina; estas unidades tanto por su diseño como por su oferta, posiblemente no son las unidades que al cliente le apetece más visitar del hotel y, sin embargo, son puntos de consumo habitual durante su estancia para luego seguir disfrutando del descanso a la orilla del mar o en la piscina. Cuando una de estas razones para el consumo de servicios de a+b predomina sobre las demás hace que se eliminen muchos establecimientos de sus posibles opciones a elegir, al no ser adecuados para la ocasión. Así, por ejemplo, si las razones de negocio son las predominantes, no se considerará adecuado agasajar a un cliente invitándole a un establecimiento de comida rápida o a un pub, con lo cual estos tipos de establecimientos quedarían fuera de las opciones a elegir. Módulo 2

b) Elementos propios del establecimiento que influyen en la experiencia del cliente Debe tenerse en cuenta que, según Lundberg (1994), para una parte del público el deseo de poseer bienes materiales como casas, coches, ropas, etc., puede estar siendo reemplazado por la necesidad de tener “experiencias”, y la experiencia de comer fuera de casa es una de ellas. En este sentido, es difícil determinar exactamente cuando comienza realmente la experiencia de una comida y cuando termina, aunque normalmente se asume que empieza cuando el cliente decide ir al restaurante y finaliza cuando lo abandona. De este modo, cualquier sensación que el cliente pueda tener entre estos dos momentos debe ser tenida en cuenta. Dichas sensaciones pueden derivar de aspectos tangibles como la comida y la bebida misma, el mobiliario, la vajilla, cristalería, etc., o derivarse de intangibles como el nivel de ruido del local, la música ambiente, el ritmo del personal de servicio, etc. Lo importante es que todos los elementos estén armonizados y ofrezcan una sensación de consistencia al cliente. En este sentido, Davis y Stone (1991: 26) comentan que existen una serie de variables “que componen la experiencia de la comida y que deben ser individual y globalmente consideradas por la dirección del establecimiento”, estos factores harán que el cliente vuelva o no a comprar el servicio. A continuación se repasarán brevemente algunos de estos elementos que influyen en la experiencia del cliente. • Expectativas del cliente: desde el momento en que un cliente decide ir a un establecimiento de a+b surgen en su mente una serie de expectativas con relación a la experiencia que va a vivir. Estas expectativas se referirán al tipo de servicio que va a recibir, a la decoración que va a disfrutar, al tipo de alimentos que va a saborear, etc. Una vez que el cliente llega al establecimiento se empieza a producir la satisfacción o no de sus expectativas, lo que condicionará su repetición

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de la visita al mismo. Así pues, es necesario que el directivo de a+b introduzca las expectativas del cliente dentro de sus esquemas para el diseño del producto/servicio. En relación a estas expectativas debe tenerse en cuenta dos aspectos: en primer lugar, existen una serie de expectativas que el cliente desarrolla por los comentarios de amigos que recomiendan el establecimiento o por la influencia de los medios publicitarios. Por lo tanto, el directivo debe asegurarse que las expectativas están adecuadamente conducidas y que no se dan publicidades engañosas o confusas que puedan hacer que el cliente espere recibir cosas que el establecimiento no puede darle. En segundo lugar, el directivo debe ser consciente de que el cliente tiene diferentes necesidades y expectativas para cada ocasión, e incluso para los momentos del día y, por lo tanto, debería ser capaz de identificarlas y atenderlas de manera diferente. Así, el mismo restaurante de negocios podría ofrecer un ambiente más relajado, sin perder su seriedad, durante sus servicios de cena. Con relación a esto último es importante señalar que cuando el directivo pretenda satisfacer en el mismo establecimiento a colectivos de clientes con expectativas distintas debe asegurarse de hacerlo de manera que permanezcan lo más separados posible, mediante distintas zonas del comedor, usando distintas entradas, etc. • Localización y accesibilidad: la opinión de los profesionales es que una buena localización, atractiva y accesible, cuenta más de la mitad en el éxito de un establecimiento (Lattin, 1993). En esta línea, puede afirmarse que una mala localización de una instalación de servicios de a+b puede, en situaciones negativas extremas impedir, que un establecimiento con servicio y producto excelente funcione en términos de negocio. En concreto, para los restaurantes individuales los estudios muestran de manera consistente que los clientes se muestran muy interesados en el aspecto del inmueble y de sus alrededores (Lattin, 1993). Se debe tener en cuenta que no es lo mismo localización que accesibilidad, así, por ejemplo, existen muchos establecimientos que tienen una buena localización por estar dentro del casco antiguo de la ciudad, en edificios de importante valor histórico y cultural y, sin embargo, tener una mala accesibilidad por los mismos motivos, ya que cada vez más los cascos históricos de las ciudades se habilitan sólo al tráfico peatonal, lo que obligará a los clientes a solucionar el problema del transporte o del aparcamiento del vehículo, antes de disfrutar de su comida. • Amplitud en la selección del menú: la mayor o menor amplitud de la oferta de un establecimiento puede condicionar la experiencia del cliente. Así, es evidente que una oferta amplia aumenta las posibilidades de que el cliente encuentre un artículo que pueda satisfacerle. Esta amplitud va a estar en función de distintas cuestiones como el precio que está dispuesto a pagar o el tiempo de que dispone para disfrutar de la comida y de su elección. Pero, para el establecimiento esta mayor oferta trae consigo consecuencias operativas. En primer lugar, afecta a la necesidad de una mayor diversidad de equipos de producción. En segundo lugar, aumenta la complejidad de la actividad del departamento de compras ya que a mayor número de opciones en el menú, mayor número de ingredientes a comprar. Por último, en tercer lugar, afecta a las habilidades técnicas del personal de cocina, que se deben ampliar en la medida en que se aumenta la oferta. Con respecto a la amplitud en la selección del menú debe tenerse en cuenta que tradicionalmente los establecimientos de mayor categoría tienen una oferta amplia debido a que el cliente dispone de más tiempo para hacer su elección y espera encontrar una gran selección de menú, con una serie de especialidades del chef, de la casa y de vinos. Sin embargo, en la actualidad es frecuente encontrar establecimiento con un elevado gasto medio por cliente que ofrecen menús muy limitados, ya que tratan de ofrecer al cliente selecciones de producto muy limitadas pero también muy exclusivas del establecimiento.

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Producto/servicio: definición

• Aspectos propios de la comida y bebida: la excelencia de la comida y de la bebida es, según Lattin (1993: 218) “una cuestión básicamente comparativa, así una comida excelente sería aquella que le sabe al cliente mejor que la disfrutada en otros establecimientos”. A su vez la excelencia o no de esa comida depende de otros factores como a) la calidad de las materias primas, que pueden ser frescas o preelaboradas, b) de que el artículo tenga una calidad consistente, es decir, que el cliente obtenga las mismas sensaciones cada vez que lo consuma, c) de que las porciones satisfagan al cliente, d) del atractivo en la presentación del artículo, factor éste que está siendo muy cuidado en la restauración de alto nivel ya que el aspecto visual es muy valorado por el cliente, e) de la conjunción de sabores, colores y texturas y, por último, f) de que los artículos sean servidos a sus temperaturas idóneas. • Prestación del servicio: la bondad de la prestación del servicio viene determinada por distintas cuestiones como: a) el estilo de servicio que se elija, ya sea en mesa, autoservicio, etc., b) el tipo de empleado, así, por ejemplo, la juventud del personal de servicio puede ser necesaria para determinados establecimientos, c) las habilidades técnicas y sociales de los empleados, que pueden contribuir a orientar la elección del cliente o a extraer las posibles quejas que el cliente no se atreve a formular, d) el número de empleados, o lo que es lo mismo, la ratio empleados de servicio/clientes, así si el establecimiento tiene definido un servicio de mesa a la francesa deberá decidir si va a tener un empleado cada ocho clientes, o cada diez, en ambos casos el servicio resultante variará y, por último, e) ritmos de servicio más rápidos o pausados, sin perder la diligencia, que armonicen con el resto del establecimiento. • Diseño interior: es uno de los más importantes aspectos tangibles de la experiencia ya que es el primero con el cliente entra en contacto y su primera impresión sobre el establecimiento puede condicionar su experiencia posterior al predisponerle a pasar un rato agradable. Los elementos que crean el diseño interior del establecimiento son, entre otros, el tamaño y forma del comedor, el color de sus paredes y techo, los elementos decorativos, los arreglos de iluminación, el mobiliario, etc. Normalmente, los mejores diseños interiores son el resultado de la contratación de profesionales del sector, que armonizan todos los elementos para crear un todo, un conjunto que el cliente valora positivamente. Se debe tener en cuenta que el diseño contribuirá a lograr los objetivos de beneficio de la empresa en la medida en que pueden contribuir a que el cliente se encuentre más relajado y consuma productos de alto margen como postres, licores de sobremesa, etc. o bien crear un ambiente funcional que haga que el cliente coma y deje la mesa para otro, favoreciendo la rotación de las mesas. • Tema y atmósfera: son conceptos que se entremezclan en las definiciones de los distintos autores, así hay autores que consideran válida la opinión de ciertos profesionales para quienes el tema debería crear una atmósfera que contribuya a aumentar el disfrute del cliente respecto del servicio de a+b (Lattin, 1993). En cualquier caso, en este punto se trata de abordar esa parte de la experiencia del cliente que se fundamenta tanto en aspectos tangibles como intangibles del establecimiento y que le hacen tener unas sensaciones que afectan a su elección. En este sentido es evidente que el restaurador en ocasiones presta mucha atención a desarrollar un tipo de tema (basado, por ejemplo, en países, ciudades, épocas de la historia, etc.) o atmósfera, que le puede dar el éxito frente a la competencia aunque su oferta de productos no difiera del resto. Ambos conceptos, tema y atmósfera, están influidos por la combinación de muchos elementos, de los cuales unos pueden considerarse internos y otros externos. En los primeros, es decir aquellos relacionados con elementos que el director de a+b o el restaurador pueden modificar fácilmente, se encuentran la decoración del local, los arreglos de mesas y asientos, los uniformes o

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vestimenta de los empleados, la actitud del personal de servicio, el ritmo de servicio. Los segundos, sobre los cuales también se puede actuar, están más relacionados con el cliente, como su edad, posición social y económica, indumentaria, y sexo, o el nivel de ruido que provocan dentro del mismo establecimiento. Así, el cliente que acude a una discoteca espera encontrar un nivel de ruido, mas allá de la música ambiente, que puede influir mucho sobre su experiencia y, en el extremo contrario, determinados clubes de las áreas de negocio de las grandes ciudades se caracterizan por un comportamiento muy silencioso de sus clientes. En esta línea, para los restaurantes de especialidades dentro de los hoteles hay autores que consideran que deben crear una atmósfera que vaya dirigida a los “deseos de escapar” de los clientes, refiriéndose a que la atmósfera debe contribuir a que el cliente no sólo disfrute de unos alimentos y formas de elaboración que no encuentra en su hogar, sino de un entorno que se sale de su rutina o de lo habitual (Lundberg, 1994). • Precio y valor por el precio pagado: conviene separar estos dos conceptos ya que aunque están muy relacionados tienen connotaciones específicas importantes. En cuanto al precio, es evidente que afecta a la experiencia del cliente en cuanto limita su elección de artículos. El concepto del valor recibido por el dinero (value for money) es un poco más complejo e implica determinar qué es lo que el cliente valora o lo que es lo mismo, que espera obtener en relación a lo que paga (Chon y Sparrowe, 2001). Si el director de a+b al diseñar su producto y servicio introduce rasgos que el cliente valora éste los pagara con normalidad, pero si no los valora se sentirá en cierto modo engañado. Un ejemplo podría ser la oferta de verduras orgánicas: si el cliente tiene esa cultura “orgánica” o si ya consume este tipo de productos en su hogar conocerá el mayor precio de estos artículos y la dificultad para encontrarlos en el mercado, con lo que percibirá el valor que va a pagar por el precio de su comida, pero si el cliente desconoce o no comparte esta tendencia de la alimentación no percibirá el valor que le está proporcionando el establecimiento y, por lo tanto, el precio no le parecerá adecuado. El directivo de a+b tendrá que asegurarse que todos aquellos elementos que componen el producto/servicio que ha diseñado van a ser percibidos por el cliente como de valor y que, por lo tanto, va a entender justo el precio final. En este precio final no sólo ha de incluirse los costes propios de los alimentos y del servicio, sino de todo lo demás que integra su experiencia. 2. CONSIDERACIONES BÁSICAS SOBRE EL MENÚ El menú, o lo que es lo mismo, el conjunto de alimentos y bebidas que va a ser ofrecido al cliente, es el centro en torno al que giran otras cuestiones como los equipos requeridos, las habilidades técnicas del personal de producción, las capacidades de almacenamiento, incluso la decoración del establecimiento (Spears, 1995). El menú es mucho más que una lista de productos disponibles, es la herramienta de ventas fundamental para el establecimiento. El menú puede enfocar la atención del cliente hacia los productos de mayores márgenes de rentabilidad y también puede contribuir a comunicar una imagen determinada a los clientes, ayudando así a crear el ambiente deseado. Pero, además, el menú tiene una enorme influencia sobre aspectos que el cliente no observa directamente, como las distintas materias primas que la función de compras debe proporcionar a la cocina o la forma en que se habrán de programar las producciones para lograr todo fluya sin problemas. A continuación se comentan algunos aspectos básicos sobre el menú, como su soporte físico, estilo de precios, variación en el tiempo, etc., con el fin de repasar el abanico de posibilidades existentes en su diseño. 52

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• Menús según su soporte físico: la forma más común en la que el cliente toma contacto con la oferta de artículos de un establecimiento de a+b es con un menú impreso en soporte de papel o cartulina, conocida como la carta. Sin embargo, la anterior no es la única forma en la que el menú puede hacerse llegar a los clientes y, así, hay establecimientos que comunican el menú a sus clientes de forma oral. Esta forma presenta la ventaja de que el cliente, si el personal de servicio es profesional y está coordinado con la cocina, no seleccionará nunca productos que el establecimiento se vea incapaz de ofrecer por falta de materia prima, cosa que sí ocurre con el soporte de papel, en donde muchas veces después de que el cliente se haya interesado por un artículo se le advierte de la imposibilidad de servírselo. Otros establecimientos prefieren la presentación del menú en un punto del establecimiento visible para todo el mundo, ya sea una pizarra o con fotos y paneles iluminados, de este modo el cliente puede ir pensando su elección mientras espera. • Menús según su estilo de precios: la oferta que realice un establecimiento debe llevar aparejada la fijación de los precios y con relación a este aspecto existen dos categorías básicas de menús: À la Carte y Table d’Hôte. El director de a+b tiene libertad para elegir el estilo de precios que quiere imponer en su establecimiento y, si lo desea, puede utilizar una combinación de ambos estilos. > En el menú À la Carte los artículos son ofrecidos de manera individual y, en consecuencia, sus precios también se fijan individualmente, lo que permite al cliente disponer de distintas posibilidades para hacer su propia combinación para su comida. > En el menú Table d’Hôte se ofrece una comida completa, con entrantes, plato principal, postre y bebida, por un precio cerrado, por eso también se les denomina menús de precio fijo. Este tipo de menú evita las inquietudes del cliente por saber si su elección estará de acuerdo con lo que previamente había decidido gastarse. También hay establecimientos que tratan de seguir con esta política de fijación de precios pero aumentando un poco las posibilidades de elección del cliente e introducen dos menús table d´Hôte cada uno con su composición y precio diferente; o bien lo que hacen es fijar un precio único a un menú que ofrece dos opciones para los entrantes, para el plato principal y para el postre, y todo ello con un único precio. Pero, en general, a los clientes se les deja muy pocas posibilidades de elección. • Menús según su variación en el tiempo: los menús pueden clasificarse según las variaciones que sufren a lo largo del tiempo. De este modo, se puede distinguir entre fijos, cíclicos y de un sólo uso. > El menú fijo o estático ofrece diariamente la misma oferta de productos a sus clientes. Los establecimientos que usan este menú lo suelen complementar con una cierta variedad recogida en las sugerencias o especialidades del día. De manera similar, la mayoría de las cadenas de restaurantes de comida rápida presentan una oferta fija que va sufriendo modificaciones en la medida en que se lanzan nuevos productos, pero siempre manteniendo constante una gran parte del menú. Normalmente, los menús fijos funcionan bien en los establecimientos en donde no sea probable que los clientes los visiten frecuentemente o en los casos en donde el menú tiene suficientes artículos como para ofrecer un aceptable nivel de variedad (Ninemeier, 1990). > Por menú cíclico se suele entender aquel que cambia diariamente durante un determinado número de días hasta que el ciclo vuelve a iniciarse. Este tipo de menú está diseñado para proporcionar variedad a los clientes que comen en un establecimiento frecuentemente o, incluso, diariamente. El ciclo puede ir desde una a varias semanas, la amplitud depende del GESTIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

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cliente al que se dedique el establecimiento y su grado de repetición. En este sentido, se debe tener en cuenta que la determinación de la duración del ciclo tiene su importancia, ya que si es demasiado corto puede afectar duramente a la satisfacción del cliente cuyas elecciones se repetirían demasiado a menudo y si es demasiado largo complicaría en exceso la tarea de departamentos como compras, economato y cocina. Los hoteles, por ejemplo, normalmente ajustan la longitud del ciclo a la estancia media de los clientes, de modo que los clientes no suelen estar el suficiente tiempo como para notar la repetición. Así, si los clientes, por término medio, permanecen diez o doce días en el hotel, lo lógico sería desarrollar un menú de dos semanas. > El menú de un sólo uso es aquel menú que se diseña para una ocasión especial, como una celebración, una cena benéfica, etc., y que no vuelve a ser utilizado en esa misma forma en una segunda ocasión. Esta forma de menú es frecuente para algunas empresas organizadoras de banquetes, que diseñan cada uno de ellos en función de las características de la ocasión y de las preferencias del cliente. • Menús según el momento del día en que se consumen: los tres momentos tradicionales de comida: desayuno, almuerzo y cena, tienen su reflejo en los menús de los establecimientos. Ello no quiere decir que un establecimiento deba organizar tres ofertas independientes para cada uno de estos momentos, pero sí que la oferta global debe considerarlos y presentar artículos adecuados para los momentos del día en los que esperan afluencia de clientes. Algunos restaurantes independientes que tratan de captar al personal de oficinas que se encuentra en sus inmediaciones tienen una oferta muy diferenciada entre el momento del desayuno y las otras dos comidas del día; llegando a planificar la oferta para los desayunos de manera independiente, incluso, con su propio soporte físico. Por su parte, los hoteles, y sobre todo los vacacionales, deben tener oferta de productos para los tres momentos del día, ofreciendo menús distintos para cada uno de ellos. > Los menús de desayuno son bastante estándar y la mayoría de los hoteles ofrecen distintos tipos de cafés, infusiones, panes, frutas, jugos, fiambres, huevos, cereales, bollería, y carnes de desayuno como beicon y salchichas. Para los establecimientos hoteleros orientados a clientes de negocios, el servicio de desayuno debe caracterizarse por su rapidez, ya que se atiende a un público que normalmente tiene una apretada agenda. En los establecimientos hoteleros vacacionales el cliente dispone de más tiempo para disfrutar de su desayuno, por eso se introducen puntos de cocina en vivo, aparte de las ofertas de buffet, para que el cliente haga elecciones y observe cómo se le preparan sus demandas. Sin embargo, es evidente que en todos los casos el cliente se ve satisfecho con formas de elaboración muy simples, que no le parecerían oportunas para los servicios de almuerzo o cena, en donde demandan recetas más elaboradas. > El almuerzo es una comida que presenta diferencias de grado dependiendo de las nacionalidades, así para los latinos es una comida importante del día en la que se demanda artículos muy elaborados, con entrantes como sopas, cremas, ensaladas, y platos principales de carne, pescado, vegetales, etc. Mientras que para los anglosajones es una comida más frugal, es un parón en medio de la jornada laboral en el que se consumen platos no demasiado elaborados, como sándwiches de todo tipo. Es evidente que los menús de almuerzo deben tener más variedad que los de desayuno, precisan de la utilización de métodos diversos de elaboración de los productos y requieren planificaciones más rigurosas.

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> En cuanto al menú de cena, si bien es cierto que vuelve a haber diferencias culturales, y que para los anglosajones es un momento importante del día en lo que se refiere a comidas, en el que es más frecuente encontrar vinos, cócteles y postres exóticos, también comparte rasgos con otras culturas como que es más probable que la cena se tome en un ambiente más desenfadado puesto que los clientes a menudo están buscando una experiencia agradable o celebrar una ocasión especial. Así, los clientes, normalmente, están dispuestos a pagar más por la cena, esperando a cambio selección mayor en los artículos del menú y una atención mayor a cuestiones como el servicio, atmósfera y decoración (Ninemeier, 1990). • Menús según el tipo de cliente específico al que atienden: existen una serie de clientes que presentan necesidades diferenciadas con respecto a la generalidad, sobre todo en lo referente a la nutrición y dietética. Y los menús que a continuación se presentan pretenden darles una respuesta adecuada. > Menú para niños: al elaborar este tipo de menús se deben revisar cuatro aspectos principales. En primer lugar, la oferta de alimentos y bebidas debe incluir alimentos de elaboración simple, en los que a veces se conceden licencias a la nutrición ya que los padres bien por desear darles una ocasión especial o por querer disfrutar de sus propias comidas, no se preocupan en exceso del componente nutricional y, por ejemplo, ceden a los refrescos frente a los zumos de frutas o bebidas lácteas que habitualmente dan en el hogar. En segundo lugar, hay que tener en cuenta el tema de las porciones. De este modo, existen establecimientos que disponen de artículos que podrían ser idóneos para la alimentación infantil si no fuera por presentarlos con porciones de adulto. Esto último hace que muchos padres se sienten defraudados por el establecimiento, ya que les hacen pagar por algo que saben que sus hijos no van a consumir en su totalidad. Por este motivo, disponer dentro de la misma oferta de porciones menores, a precios menores, para los niños resulta una solución simple frente al diseño de una oferta específica. En tercer lugar, se debe considerar el aspecto del ocio de los niños. Los menús para niños en soporte propio deben tener la capacidad de entretener a los menores, con el objetivo de que los adultos disfruten de su comida. Las opciones para que el menú pueda ser un elemento de ocio son muchas: menús con dibujos para colorear, con historietas, con instrucciones para convertirlos en barcos o gorros, etc. Por último, en cuarto lugar, hay que tener en cuenta la seguridad, tanto en las materias primas con las que se elaboran los artículos ofrecidos a los niños, como en el diseño del soporte físico del menú se debe evitar la presencia de elementos que puedan derivar en un atragantamiento o intoxicación física. Así pues, es recomendable evitar productos cuya presentación final incorpore cáscaras, huesos, espinas o cartílago en la materia prima, y el menú en su vertiente lúdica no debe tener elementos que puedan ser tragados por el niño. > Menú para clientes con problemas de salud: hasta hace relativamente poco tiempo se consideraba que la nutrición y la salud era una preocupación que sólo correspondía al cliente y no al establecimiento. Existía una preocupación en el sector institucional, pero era muy escasa en sector comercial; sin embargo, una de las tendencias que hoy en día debe recibir respuesta de los servicios de a+b es la creciente preocupación del cliente por llevar una vida sana. Además, a esta tendencia se le une el aumento de la esperanza de vida en la mayoría de las sociedades. Estas dos cuestiones deben recibir respuestas de los planificadores de los menús a través de la selección de artículos. En la actualidad muchos clientes buscan consumir fuera de casa productos tan sanos como los que consumen en su hogar para evitar problemas de salud como la hipertensión o el colesterol. Esta preocupación por la salud de los

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clientes es la explicación a la gran cantidad de menús en los que aparecen indicaciones de productos vegetarianos o hiposódicos. Pero también los restauradores se adaptan ofreciendo técnicas de elaboración de alimentos que eviten el uso de demasiadas grasas, como es la cocción al vapor o el horneado, y reduciendo el número de artículo fritos. También se están introduciendo condimentos que sean pobres en sodio y utilizando ingredientes de reconocidos efectos beneficiosos para la salud, como el aceite de oliva. En esta misma línea, el reconocimiento de que los clientes mayores pueden tener problemas digestivos con el picante hace que muchos establecimientos adviertan con símbolos en su menú para que el cliente haga la elección que más le convenga. Pero el cliente, además, se preocupa de mantener un control sobre su peso corporal, lo que ha dado pie a que la incorporación en los menús de productos bajos en calorías, los llamados productos dietéticos y que el suministro de la información más exacta posible al cliente sobre el producto sea un estándar de calidad de muchos sectores. De igual manera, en la actualidad en muchos hoteles se dispone de menús para diabéticos de tal forma que se evita al cliente estar preguntando por formas de elaboración o ingredientes para ajustarse a sus restricciones alimenticias. • Menús según la secuencia de la comida: si se considera que la comida tradicional tiene una secuencia en su desarrollo con aperitivos, entrantes, plato principal y postre, se observa que determinados establecimientos resaltan la importancia de alguna de estas partes separándolas de la carta principal. En estos casos el establecimiento ofrece al cliente primero una carta de aperitivos tanto de alimentos y bebidas, posteriormente se le ofrece otra carta en la que aparecen todos los entrantes y platos principales y, por último, se le presenta una carta independiente para los postres. Detrás de esta opción se esconden razones de imagen del establecimiento y de promoción de ventas: se puede aumentar la oferta, ya que si se unificaran las cartas quedaría demasiado abarrotada y, además, se pueden presentar los productos con material gráfico, como fotos, y con descripciones del producto, que ayuden a la venta (Ninemeier, 1990). Además, no es infrecuente encontrar restaurantes que poseen una carta aparte para las bebidas alcohólicas, de hecho es habitual ofrecer al cliente una carta de vinos, sobre todo aquellos establecimientos que tienen buena selección y que hacen de ello uno más de sus atractivos. 3. PLANIFICACIÓN DE MENÚS La importancia de esta actividad radica en que si el menú es correctamente planificado el trabajo fluye suavemente, se sirve adecuadamente a los clientes y los beneficios son mayores. Por el contrario, si el menú esta mal planificado es lógico que derive en problemas operativos que afecten a los clientes, empleados y, finalmente, a los objetivos financieros de la operación (Ninemeier, 1990). De este modo, la planificación de menús es una tarea cuya dificultad depende del tipo de establecimiento en concreto. La planificación de menús puede ser realizada por una o varias personas. De este modo, para pequeños establecimientos suele ser labor únicamente del dueño. En el caso de muchos hotelesbalnearios suele encomendarse a especialistas en nutrición y dietética. Mientras que para el caso de un hotel grande puede requerir un equipo integrado por el jefe de cocina, el maitre y el jefe de compras. Sin embargo, para muchos franquiciados de cadenas de comida rápida la planificación de menús no existe como tarea, sino como resultado de un proceso realizado en las oficinas centrales y que les llegan como hechos consumados en reuniones en donde se les explican las variaciones habidas en los menús, sus razones y nuevos productos a comercializar. 56

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En los siguientes apartados se realizará una revisión, en primer lugar, de los objetivos de la planificación de menús, seguidamente de los condicionantes que deben ser analizados y, por último, de cómo se realiza la selección de los artículos. 1. Objetivos de la planificación de menús: la planificación del menú persigue distintos objetivos, que según Rey y Wieland (1985) pueden ser: • Satisfacer las expectativas de los clientes: el cumplimiento de este objetivo implica planificar el menú desde la perspectiva del cliente, descubriendo exactamente lo que desean. Diversos autores consideran que el menú no debe reflejar los gustos del jefe de cocina o del director de a+b, sino los del cliente, postura ésta que choca, en parte, con la idea actual de que algunos jefes de cocina sean una especie de líderes de la opinión culinaria, que tratan de ofrecer a los clientes su visión de cómo debe desarrollarse la gastronomía actual. • Lograr los objetivos de mercado en cuanto a niveles de venta de los distintos productos: un menú bien planificado estimula las ventas y aumenta el gasto medio de los clientes. Debe recordarse que cada vez que se presenta un menú a un cliente comienza una transacción de ventas (Ninemeier, 1991). Así pues, se trata no sólo de descubrir que es lo que el cliente desea, sino proporcionárselo en la forma, momento y con el precio que desean y pueden pagar. • Lograr la eficiencia en costes: si no se tiene en cuenta este objetivo el menú puede incorporar artículos que perjudiquen el logro de los objetivos de coste y, por lo tanto, de beneficio. Así, cuando el menú no logra la eficiencia en costes suele incorporar materias primas de alto precio y requerir procesos de producción elaborados, que van a afectar al coste de mano de obra. 2. Condicionantes de la planificación: con el fin de hacer frente a los objetivos antes mencionados, Ninemeier (1990) recomienda que como paso previo a la selección de los artículos que van a incluirse en el menú se analicen dos cuestiones: el cliente y el establecimiento. • Estudiar el tipo de cliente: el conocimiento que se tenga del cliente será distinto si el establecimiento está en proyecto o está en funcionamiento. En el primer caso se estaría hablando de perfiles de clientes potenciales, mientras que en el segundo, fruto de la información recogida en la investigación de mercados continua, se tiene definido el perfil del cliente. Con relación a los distintos segmentos de clientela de un establecimiento se deben definir sus preferencias sobre el tipo de alimentos, formas de elaboración, identificar cuál sería su gasto medio por comida, etc. Esta información puede recogerse de distintas maneras: a través del tratamiento de las quejas y sugerencias del cliente, mediante encuestas, con tarjetas de comentarios del cliente, con charlas con clientes, etc. De esta manera, se podrá tener más posibilidades de éxito en la selección de nuevos platos para el menú que si no se consulta al cliente y se actúa sólo en base a las percepciones del personal directivo sobre las preferencias del cliente. • Estudiar las condiciones del establecimiento: todo establecimiento tiene una serie de características internas que condicionan la posibilidad de llegar a producir con éxito un determinado artículo. En primer lugar, cada receta implica la utilización de una determinada maquinaria (hornos, freidoras, marmitas, mezcladoras, etc.). Si no se cuenta con los equipos necesarios para ciertas formas de elaboración o aunque se tengan su capacidad de producción es limitada, debería evitarse incorporar en la carta muchos artículos que implicasen su utilización, para no sobrecargar las máquinas y provocar cuellos de botella. En segundo lugar, para elaborar un artículo con garantías de lograr un estándar de calidad deben estar presentes las GESTIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

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habilidades técnicas en el personal de cocina. En este sentido, la cocina es un mundo amplísimo que para su dominio requiere de conocimientos de muchas áreas (salsas, horneados, masas, dulces, etc.) y cuanto mayor es la cualificación del cocinero más amplio es el abanico de productos que puede elaborar; pero no todos los cocineros tienen grados de formación elevados, y se debe tener en cuenta estas habilidades, o las carencias de las mismas, a la hora de elegir los productos que van a producirse. En tercer lugar, habrá artículos para los que se tengan los equipos y los conocimientos para garantizar un nivel de calidad homogéneo, pero que, sin embargo, utilicen materias primas o tiempos de mano de obra que saquen su coste de las líneas marcadas para conseguir los objetivos presupuestarios y de beneficio, y que, por lo tanto, deberán ser descartados1. 3. Selección de los artículos del menú: los planificadores cuentan con una serie de fuentes para seleccionar recetas que luego incluirá en su menú: recetarios viejos del establecimiento, libros de cocina para profesionales, recetas para el hogar que pueden ser adaptadas, revistas especializadas del sector e Internet (que ofrece innumerables páginas en las que aparecen recetas de todas las culturas y regiones). Siempre teniendo en mente los condicionantes mencionados anteriormente, el equipo planificador seleccionará un grupo de recetas de productos que se ajuste a los equipos, habilidades, requisitos presupuestarios y otras cuestiones, como la posibilidad de conseguir los ingredientes en el mercado local de suministros o que la elaboración se ajuste a las normativas sanitarias. Estas recetas serán realizadas y probadas y, si son consideradas aptas, pasarán a incorporarse a las categorías del menú que previamente se hayan determinado (aperitivos, entrantes, plato principal, guarniciones, postres, bebidas, etc.). Módulo 2

El menú que finalmente resulte será objeto de un control para conocer el nivel de aceptación de los distintos artículos recogidos en él y las posibilidades que existen de mejoras. Por último, se debe comentar que la actividad de planificación de menús no es puntual, sino que es continua, dinámica y basada en las expectativas de los clientes actuales y potenciales del establecimiento (Ninemeier, 1991). 4. DISEÑO DEL MENÚ En este punto del módulo lo que se pretende introducir son algunas nociones básicas que se deben tener con relación al diseño del soporte en donde se plasmará su menú, es decir, su vertiente gráfica. En este sentido, como en la mayoría de los casos el menú se plasma en soporte de papel o cartulina y, para evitar confusiones, en este apartado se utilizará el término “carta”. Como ya se ha comentado anteriormente, la carta es la principal herramienta de venta y de comunicación que existe entre la empresa y el cliente, en este sentido se le debe prestar atención con objeto de conseguir una carta que atraiga al cliente, que sea capaz de elevar la opinión que tenga sobre el establecimiento, que le proporcione información, que aclare dudas que el cliente pueda tener en cuanto al producto, a la forma de pago, etc., y que contribuya positivamente a la experiencia que vive el cliente, al tiempo que permite lograr los objetivos de beneficio de la empresa.

1 Estas cuestiones serán estudiadas con mayor grado de rigor en el módulo siguiente, en donde se tratan aspectos de determinación y control de los costes de alimentos.

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Se debe tener presente que la carta debe estar en consonancia con todos otros elementos diseñados para conformar el producto y servicio ofertado en el establecimiento. Así pues, es lógico que existan amplias diferencias entre la carta del restaurante de un hotel de categoría alta, de la de una cafetería de un hospital. A pesar de estas diferencias, existen muchas técnicas de diseño que son bastante parecidas para casi todos los establecimientos y que se comentarán a continuación en dos grandes bloques: a) Información básica a comunicar y b) Composición de la carta. a) Información básica a comunicar Se parte de la base de que la carta, en primer término, tiene el objetivo de exponer y orientar la venta de una serie de productos, así es fundamental que aparezca información básica sobre los artículos que componen esa oferta. Esta información puede estructurarse en varias partes: encabezamiento, nombres de los artículos, descripciones de los mismos y la información comercial que incluya. Los encabezamientos hacen referencia a las distintas secciones en las que se integran los platos seleccionados en las etapas anteriores. Las secciones pueden ser “Entrantes”, “Carnes”, “Pescados”, etc., y éstas a su vez pueden recoger distintas subsecciones, por ejemplo en la sección de “Pescados” podrían a su vez dividirse por métodos de elaboración “Horno”, “Plancha”, etc., o por tipos “Pescado azul”, “Pescado blanco”, etc. La importancia de las secciones, aparte de estructurar los artículos de acuerdo a un orden lógico que facilite la búsqueda al cliente, está en que pueden aumentar las ventas de determinados grupos de productos. De tal modo que si, por ejemplo, el establecimiento tuviera una muy cuidada selección de ensaladas con diferentes salsas y aliños, no las dejaría dentro de la categoría “Entrantes” sino que llamaría la atención del cliente separándolas y colocándolas en una sección independiente de “Ensaladas” que realzara la oferta disponible de este tipo de producto. Los nombres de los artículos de la carta deben ser cuidadosamente elegidos. Así, algunos establecimientos eligen nombres muy descriptivos, para ahorrarse las descripciones de producto. Otros eligen nombres más elaborados o sofisticados, que si bien pueden plantear al cliente ciertas inquietudes sobre lo finalmente recibirán en su plato, pretenden contribuir a una atmósfera de sofisticación, diferenciándose con nombres que el cliente no encontrará en otros establecimientos. El nombre del artículo debería a la vez proporcionar suficiente información y despertar el interés del cliente. Con las descripciones de artículos se pretende informar al cliente de los ingredientes principales y/o formas de elaboración de los mismos. Esta información está muy limitada por el escaso espacio del que se dispone, por este motivo se recomienda usar ser frases cortas y claras, sin entrar en descripciones demasiado floridas o con abundancia de detalles. En este sentido, si no se tuviera espacio para poner descripciones a todos los artículos, podrían ponerse sólo a las especialidades de la casa, los artículos más rentables y/o a los artículos con nombres menos descriptivos. Así, es evidente que aquellos restaurantes especializados en gastronomías extranjeras pueden compensar el posible desconocimiento del cliente con las descripciones de artículos. Por información comercial se entienden una serie de informaciones sobre el establecimiento como dirección, horarios de apertura, número de teléfono, política de reservas, medios de pago admitidos, información sobre otros productos como reserva de salones, servicio a domicilio, otras unidades de la misma empresa, etc. Pero también se puede incluir una breve reseña de la historia del establecimiento, anécdotas o referencias a personajes famosos que visitaron el establecimiento, todo ello con el fin de contribuir a reforzar la imagen del establecimiento. GESTIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

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b) Composición de la carta Una vez se ha decidido la información que va a incluirse en la carta se debe posicionar sobre una plantilla, de manera que permita intuir como será la carta una vez finalizado su diseño. Este primer boceto no puede realizarse sin tener en cuenta una serie de aspectos, que se abordarán brevemente a continuación. En primer lugar, el establecimiento debería decidir el tipo de formato para su carta, ya que condicionará otras cuestiones, como la situación de los artículos en la misma. Por formato se entiende el tamaño y forma del menú, así hay menús de una única hoja, dípticos, trípticos, formato libro, formato acordeón, etc., y cada establecimiento deberá seleccionar un formato que no desentone con el resto de sus elementos tangibles. El aspecto del tamaño también debe considerarse sobre todo eludiendo los extremos, ya que los que son demasiado grandes resultan incómodos y los demasiado pequeños suelen resultar demasiado abarrotados de información y con letras de tamaño menudo que dificulta su lectura. En segundo lugar, la carta debe guardar en la presentación de los artículos una secuencia lógica, así nadie esperaría ver iniciar una carta con la presentación de los postres que es lo último que se va a consumir. De este modo, independientemente del valor que tenga la originalidad, lo más sensato es empezar colocando los entrantes, luego los platos principales y finalmente los postres. También dentro de las secciones es importante colocar los artículos más rentables en primer lugar, ya que serán aquellos que primero encontrará el cliente, aumentando así las posibilidades de resultar elegidos. Una vez claro el formato que se quiere utilizar, la información a incluir y su secuencia se puede iniciar la colocación o situación de las distintas informaciones dentro de la plantilla de la carta. Pudiendo dedicar, por ejemplo, el espacio central de la carta para situar el artículo de mayor rentabilidad del menú con objeto de fomentar sus ventas. En este punto del diseño se suelen utilizar recuadros, símbolos, dibujos, flechas, etc., para llamar la atención sobre artículos determinados. Este primer boceto permitirá identificar si la carta queda demasiado abarrotada y dificulta la lectura o, por el contrario, si hay demasiado espacio en blanco que deberá rellenarse con material gráfico. En función, de cómo quede el contenido de información en el boceto se podrá actuar sobre el tipo de letra, pero siempre teniendo en cuenta, que lo fundamental es que el cliente tenga facilidad en la lectura de otro modo se corre el riesgo de predisponer en cierta medida al cliente a no disfrutar de su experiencia. El tipo y color de la letra y del fondo también debe guardar consistencia con el resto de la carta. Además, se debe facilitar la localización de las secciones dentro de la carta mediante letras mayúsculas, mayores o de diferente color. Por último, a la hora de elegir el tipo de letra se deben considerar las condiciones de lectura del comedor y la iluminación en la mesa, que es donde finalmente se utilizará la carta. Es importante recordar que también la letra puede llamar la atención sobre productos particularmente interesantes para los objetivos de la empresa, y que deben resaltarse con letras mayúsculas o de distinto color. El material gráfico, ya sean fotos, dibujos, márgenes, etc., mejoran la imagen visual de la carta, reforzando la idea que se quiere transmitir al cliente sobre el establecimiento y que puede estar armonizada con decoraciones de platos, cristalería, facturas, etc. La apariencia de la carta, las sensaciones que trasmita al cliente y su duración va a depender en gran medida de la calidad del papel que decida utilizarse, y que difiere en cuando a textura, brillo, color, peso, opacidad, etc. En este sentido, un papel demasiado brillante o demasiado oscuro puede dificultar la lectura. Se debe tener en cuenta que no todo el menú tiene que estar impreso

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en el mismo tipo de papel, la cubierta puede ser de un papel pesado y las páginas interiores de papel más ligero y barato. Por último, la carta precisa de una cubierta que esté bien diseñada, que comunique la imagen, el estilo, la cocina, e incluso el nivel de precios del establecimiento. En definitiva, debe ayudar a crear el ambiente y fijar las expectativas sobre la experiencia que va a disfrutar el cliente. Y mientras para algunos restaurantes la cubierta es pesada, duradera y resistente a la grasa, otros apuestan por la variedad en el tiempo y el vanguardismo de su material gráfico. Todo dependerá del tema y tipo de establecimiento.

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ACTIVIDADES 1) LECTURA PROPUESTA La lectura propuesta es un resumen de un artículo titulado “Scripts: precursor of consumer expectations” (scripts: precursor de las expectativas del consumidor), y que plantea que una de las posibles razones para que un cliente no salga satisfecho de una transacción de servicio sea la diferencia entre el script-guión de la empresa y el del cliente. Autor: Shoemaker, S. Fuente: Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 1996, vol. 37, nº 1, 42-53

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Hoteles y restaurantes pueden no satisfacer a los consumidores simplemente debido a que los directivos han fallado a la hora de considerar los scripts – guiones de los consumidores. Los guiones representan conocimiento de procedimientos, conocimiento de cómo se supone que se van a suceder las operaciones. Enunciado de una manera más formal, los guiones hacen referencia a una secuencia de acciones predeterminada y estereotipada que define una situación bien conocida. Así, las personas utilizan los guiones como una guía para el comportamiento y como un medio para dar sentido al comportamiento de los demás. Desde el punto de vista del consumidor, el proceso para comprar comida de un restaurante fastfood incluye una serie de actividades o pasos (1. Entrar en el restaurante y tomarse un momento para mirar el menú. 2. Ponerse en la cola 3. Decidir qué comer. 4. Decir el pedido al personal de mostrador. 5. Recibir la cuenta del personal de mostrador. 6. Pagar por la comida. 7. Mirar como colocan el pedido en la bandeja. 8. Recibir el pedido completo. 9. Coger los condimentos, servilletas, etc. 10. Encontrar una mesa. 11. Coger la comida de la bandeja. 12. Comer y beber. 13. Tirar la basura y colocar la bandeja antes de dejar el restaurante.). También podría desarrollarse el guión para servir una comida desde el punto de vista del empleado. Cualquier discrepancia entre los dos guiones puede ser una fuente de insatisfacción para el cliente. Definición del guión: los guiones constituyen el conocimiento de cómo hacer las cosas. John Anderson sugirió que los guiones eran como reglas de producción en la forma de pares “condición – acción”. Por ejemplo, las reglas para solicitar la comida en un restaurante incluirían lo siguiente: Si el objetivo es determinar que comer, entonces se mira al menú. Si el objetivo es pagar por la comida, entonces se pide la cuenta al camarero. Tipos de guiones: la discusión hasta el momento se ha centrado en los guiones cognitivos, que son representaciones mentales de un suceso. Sin embargo, los psicólogos identifican un segundo tipo de guiones. Cuando el individuo participa físicamente en un suceso dado, las acciones de ese suceso constituyen un guión de comportamiento; en otras palabras este guión de comportamiento es el resultado de la corriente observable de comportamiento recogida en un guión cognitivo que ha sido activado. Para cada uno de estos guiones existen tres sub-guiones: situacional, personal e instrumental. Subguión situacional: implican la existencia de varios actores dentro del guión con roles interconectados que deben seguirse, y todos los actores tienen conocimiento de lo que se supone que va a suceder. Así, un cliente no se extraña de la situación en la que la persona encargada de hacer el check-in le pide al cliente su documentación y una tarjeta de crédito, puesto que conoce la situación de manera global, incluyendo cómo deben ser las actuaciones de la persona que tiene enfrente. Subguión personal: se puede definir “como las expectativas privadas acerca de cómo van a desarrollarse los hechos en la vida de uno en el día a día, o minuto a minuto”. La diferencia fundamental con el subguión situacional es que en este el comportamiento está conducido por un deseo de ajustarse 62

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Producto/servicio: definición

a las necesidades de los demás participantes de la acción, mientras que en subguión personal el comportamiento está conducido por las propias necesidades del individuo, independientemente de los guiones de los demás. Subguión instrumental: son los más rígidos, implican un solo actor y prescriben cada acción, se refieren por ejemplo a los pasos para “encender un cigarro”, “poner en marcha un coche”, etc. Importancia de comprender el concepto guión: para asegurarse el logro del nivel de satisfacción o de calidad deseados se necesita estar seguro de que los guiones de los clientes coinciden con los guiones que la empresa está preparada para ejecutar. Así, los directivos deben considerar los guiones de los clientes cuando están planificando innovaciones y deben determinar las maneras en que las mismas alterarán los guiones de los clientes.

Se anima al alumno a reflexionar sobre dos cuestiones: en primer lugar a tratar de identificar guiones de los servicios más usuales de los establecimientos de a+b con los que tenga relación y, en segundo lugar, a identificar fallos o situaciones que se hayan dado, o que puedan darse por discrepancias entre el guión del cliente y el del establecimiento. 2) BÚSQUEDA EN INTERNET Se anima al alumno a que haga una búsqueda en Internet de una carta de un restaurante cuya imagen completa esté disponible, indique la dirección y haga un comentario de la misma utilizando los conceptos expuestos en este módulo. Módulo 2

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BIBLIOGRAFÍA Chon, K. y Sparrowe, R. T. (2001). Atención al cliente en hostelería. Madrid: Paraninfo-Thomson Learning. Davis, B. y Stone, S. (1991). Food and beverage management. Oxford: Butterwoth-Heinemann Ltd. Lattin, G. W. (1993). The lodging and foodservice industry. East Lansing: Educational Institute of the American Hotel & Motel Association. Lundberg, D. E. (1994). The hotel and restaurant business. New York: Van Nostrand Reinhold. Ninemeier, J. D. (1990). Management of food and beverage operations. East Lansing: The Educational Institute of the American Hotel & Motel Association. Ninemeier, J. D. (1991). Planning and control for food and beverage operations. East Lansing: Educational Institute of the American Hotel & Motel Association. Rey, A. M. y Wieland, F. (1985). Managing service in food and beverage operations. East Lansing: Educational Institute of the American Hotel & Motel Association. Spears, M. C. (1995). Foodservice organizations. A managerial and systems approach. Englewood Cliffs: Prentice Hall. PÁGINAS EN INTERNET

Módulo 2

A continuación se recogen algunas páginas web cuya visita se recomienda por encontrarse contenidos relacionados con los impartidos en el presente módulo. http://es.dir.yahoo.com/Sociedad/Gastronomia/Paises_y_culturas Categoría en donde se recogen varios países con información útil para el desarrollo de menús. http://www.nutricion.org Se recomienda visitar la página de la Sociedad Española de Dietética y Ciencias de la Alimentación, que en su apartado de publicaciones tiene artículos interesantes sobre hábitos nutricionales en España y otros temas relacionados.

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Producto/servicio: definición

EJERCICIOS DE AUTOCONTROL 1. Indique qué afirmación es correcta: a) Los clientes de hoteles que consumen en el snack-piscina lo suelen hacer por razones de autoestima. b) Los clientes de hoteles que consumen en el snack-piscina lo suelen hacen por razones sociales. c) Los clientes de hoteles que consumen en el snack-piscina lo suelen hacen por razones de comodidad. d) Los clientes de hoteles que consumen en el snack-piscina lo suelen hacen por razones de negocios. 2. Indique qué afirmación es correcta: a) Los elementos que componen la experiencia del cliente deben ser analizados de manera independiente por el directivo de a+b, con el fin de diseñar el producto y servicio que su establecimiento ofrecerá. b) El directivo de a+b debe asegurarse que las expectativas del cliente no están inadecuadamente fijadas debido a publicidades confusas o engañosas. c) Un mismo cliente siempre tendrá las mismas necesidades y expectativas con respecto al mismo establecimiento. d) Los comentarios que los amigos puedan hacer sobre un establecimiento determinado no influyen en las expectativas del cliente. 3. Indique qué afirmación es correcta: a) Las expectativas del cliente se forman al llegar al establecimiento de a+b. b) Cualquier establecimiento con buena localización también tendrá una buena accesibilidad. c) La amplitud en la selección del menú afecta al departamento de cocina solamente. d) La amplitud en la selección del menú afecta al departamento de cocina y al de compras, entre otros. 4. Indique qué afirmación es correcta: a) La excelencia de la comida es una cuestión básicamente comparativa. b) La excelencia de la comida no dependen de la porción en que se presente el producto. c) El aspecto visual de la comida no es valorado por el cliente. d) Los clientes no valoran ni positiva ni negativamente el que los artículos sean servicios a sus temperaturas idóneas. 5. Indique qué afirmación es correcta: a) La bondad en la prestación del servicio viene determinada, entre otras cuestiones, por el ritmo de servicio que siempre debe ser rápido.

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Módulo 2

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b) Si el directivo incluye en el diseño del producto/servicio elementos que el cliente no valora pero que va a repercutir en el precio podrá provocar insatisfacciones entre sus clientes. c) Elementos como la decoración de un establecimiento no deberían considerarse a la hora de fijar el precio de los artículos del menú. d) Los conceptos precio y valor recibido por el dinero son iguales. 6. Indique qué afirmación es correcta: a) Todos los elementos que componen la atmósfera se refieren a recursos humanos o materiales del establecimiento de a+b. b) La actitud del personal de servicio no forma parte de la atmósfera. c) El nivel de ruido de un local forma parte de la atmósfera vivida por el cliente. d) La indumentaria o sexo de los clientes no forma parte de la atmósfera.

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7. Indique qué afirmación es correcta: a) En el estilo de fijación de precios Table d'Hôte el cliente puede tener la inquietud de cuanto se le va a cobrar hasta el momento en que se le presente la cuenta. b) En el estilo de fijación de precios À la carte se ofrece una comida completa por un precio fijo. c) Los estilos de precio no pueden ser combinados. d) La comunicación oral del menú evita, si el personal es profesional y está coordinado con la cocina, la elección por parte del cliente de artículos que no puedan servirse por alguna razón. 8. Indique qué afirmación es correcta: a) Un menú cíclico que tenga un ciclo corto provoca muchas molestias a las unidades de aprovisionamiento y producción. b) Los menús de desayuno requieren formas elaboradas de preparación de los artículos. c) Los menús deberían incorporar el tratamiento específico de los niños, proporcionándoles, entre otras cosas, porciones menores. d) Un menú cíclico que tenga un ciclo largo suele acarrear la insatisfacción de los clientes. 9. Indique qué afirmación es correcta: a) La planificación de menús es una tarea en la que se ven a menudo inmersos los franquiciados de establecimientos de fast-food. b) La planificación de menús debe aclarar no sólo lo que el cliente desea sino garantizar que se le proporciona en el momento, con la forma y el precio adecuados. c) Lograr la eficiencia en costes no es un objetivo de la planificación de mercados. d) El único condicionante que tiene la planificación de menús es el cliente.

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Producto/servicio: definición

10. Indique qué afirmación es correcta: a) Dentro del diseño de menús, la determinación de los encabezamientos sigue criterios puramente estéticos. b) A la hora de poner nombre a un artículo sólo debe considerarse si este proporciona suficiente información sobre el mismo. c) Poner en el menú una breve reseña de la historia del establecimiento es algo que está fuera de lugar. d) Independientemente del valor que tenga la originalidad, lo más sensato es empezar colocando los entrantes, luego los platos principales y finalmente los postres.

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SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOCONTROL 1. c 2. b 3. d 4. a 5. b 6. c 7. d 8. c 9. b 10. d

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Producto/servicio: definición

GLOSARIO DE TÉRMINOS Investigación de mercados continua: tipo de investigación de marketing que realizada de manera continuada trata de asegurar que el establecimiento de a+b satisface las necesidades y deseos del cliente. Normalmente incluye un análisis de la propiedad, un análisis de la competencia y un análisis de mercado. Rotación de las mesas: este concepto hace referencia al número de veces que durante un servicio, por ejemplo, de cena una mesa es ocupada por distintos clientes. Así, en los restaurantes de fastfood se observa como las mesas rotan un número elevadísimo de veces a lo largo del día. Verduras orgánicas: verduras en las que para su producción sólo se han utilizados técnicas naturales y no abonos químicos.

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T

Md

urismo

Módulo 3 Control de alimentos y bebidas

PRESENTACIÓN DEL MÓDULO En el módulo anterior se abordó el diseño del producto/servicio con el que se pretende satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Se exponía que la selección de los artículos que iban a incluirse en el menú debía hacerse considerando diversas cuestiones entre las que estaban criterios de coste y beneficio. Pero estas cuestiones entran dentro del ámbito de las tareas de control. Por ello en este módulo, en primer lugar, se abordarán los objetivos del sistema de control de a+b. Posteriormente se comentarán una serie de conceptos e instrumentos que son fundamentales para el desarrollo del sistema de control: receta estándar, coste estándar de alimentos y coste global estándar de alimentos. A partir de dichos conceptos se darán unas breves indicaciones de cómo debe ser el sistema de información que los gestione. En los últimos dos apartados del módulo se analizarán dos utilidades de la información generada a partir de los conceptos básicos expuestos anteriormente: la fijación de precios y la ingeniería de menús. OBJETIVOS DEL MÓDULO 1. Identificar cuáles son los objetivos del sistema de control de alimentos y bebidas, así como las principales limitaciones a esta función. 2. Presentar los instrumentos sobre los cuales descansa el sistema de control de costes de alimentos y bebidas: recetas y costes estándar. 3. Comentar el papel de los sistemas informáticos en el control de los costes e ingresos de alimentos y bebidas. 4. Analizar brevemente la fijación de precios. 5. Estudiar la ingeniería de menús como herramienta de control.

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ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS

EXPOSICIÓN DE LOS CONTENIDOS

Módulo 3

Tal y como se mostró en el primer módulo, las operaciones de servicio de a+b presentan una enorme variedad incluso dentro del marco de los establecimientos hoteleros. Difieren en tamaño, localización, clientela, alimentos ofrecidos, tipo y número de empleados, mercado, cuantía de la inversión realizada, etc., pero, a pesar de todas estas diferencias, comparten una serie de rutinas, objetivos básicos, estructuras, sistemas, e incluso problemas comunes. Además, todas las operaciones de a+b necesitan de ciertos controles por parte de la dirección (Keister, 1990). En este sentido, también el módulo 1 presentó como una de las responsabilidades del director de a+b la definición de un sistema de control adecuado. Obviamente, la idoneidad del sistema de control vendrá dada por su ajuste a las condiciones especiales de cada establecimiento. De este modo, en las grandes empresas es habitual encontrar sistemas que requieren una gran cantidad de información, que para un establecimiento pequeño no sólo no resultarían eficientes sino que pudieran ser inoperativas. En definitiva, el tipo y volumen de información que ha de ser recogida y sistematizada debe ser cuidadosamente determinado si se quiere que el sistema de control sea eficaz y eficiente (Ninemeier, 1990). El control engloba todos los métodos utilizados por la dirección para garantizar que el establecimiento funciona sin problemas y se ajusta a los criterios de rentabilidad y calidad fijados. Sin embargo, el presente módulo se centrará fundamentalmente sobre el control de los objetivos de coste. De este modo, para controlar una operación de a+b en estos términos en primer lugar, se debe medir lo sucedido en un período de tiempo respecto de las ventas y los costes de los distintos productos que integran la carta. En segundo lugar, se habrá de evaluar, es decir, comparar lo medido con los estándares o las normas del establecimiento. Por último, en tercer lugar, se habrá de actuar, o lo que es lo mismo tomar, o decidir no tomar, acciones basadas en las medidas y evaluaciones (Keister, 1990). En términos simples, Ninemeier (1991:20) expone que el control se puede definir como “una serie de actividades coordinadas que ayudan a los directivos a garantizar que los resultados reales del establecimiento se ajustan estrechamente a los resultados planificados”. Es importante tener en cuenta que un sistema de control, por sí mismo, no resolverá ni prevendrá la aparición de problemas. La eficacia del sistema depende de que las políticas y procedimientos operativos sean los adecuados y se mantengan actualizados, posibilitando la identificación de problemas. El sistema de control, por lo tanto, requiere una constante supervisión de la dirección para asegurar que funciona eficientemente (Ninemeier, 1990). El sistema de control que desarrolle el directivo le va a permitir, entre otras cosas, identificar y resolver problemas a tiempo, antes de que se conviertan en mayores males para el establecimiento, 74

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Control de alimentos y bebidas

así como determinar si las tareas delegadas están siendo llevadas a cabo correctamente y evaluar el efecto de los cambios requeridos para responder a la competencia. 1. OBJETIVOS DEL CONTROL Aunque normalmente “el control” se asocia con el control de los costes, el sistema de control dentro de un establecimiento de a+b debe responder a diversos objetivos, de los cuales Davis y Stone (1991) destacan los siguientes: • Análisis del ingreso y del gasto: los directivos de establecimientos de a+b deben conocer el comportamiento de sus ingresos. Esto en la práctica supone conocer la evolución del nivel de ventas globales, por períodos de comida, por categorías de productos. También es importante, entre otras cuestiones, conocer cómo se distribuye la venta total entre los distintos artículos ofrecidos, la cifra de gasto medio por cliente y el número de clientes servidos en los distintos momentos. Esta información permite una toma de decisiones más objetiva acerca de las políticas comerciales del establecimiento. Por lo tanto, el sistema diseñado debe informar claramente de estos aspectos. Además, se debe estudiar las cifras de costes y su evolución con relación a la cifra de ventas. En este sentido, el sistema de control debe proporcionar información sobre los distintos costes que existen en el establecimiento (de mano de obra, de materias primas y generales). • Mantenimiento de estándares: cualquier sistema de control debe partir del establecimiento de una serie de estándares, ya sean de venta, coste, calidad, seguridad, etc., de acuerdo a las líneas marcadas en la planificación. Una vez fijados los estándares, además de ser una herramienta del sistema de control, se convierten en un objetivo, en la medida en que hay que garantizar que estos estándares se mantienen, es decir, que el comportamiento real se ajusta a lo establecido. El sistema de control puede vigilar si se cumplen con los estándares mediante la comprobación y análisis periódico de las actuaciones y la rectificación de las conductas o resultados no deseados. A menos que existan estándares ningún empleado conocerá en detalle los niveles que deberá alcanzar y tampoco podrá ser correctamente medido su desempeño. Una unidad eficaz y eficiente debería tener un conjunto de estándares reflejados en procedimientos y, en este sentido, en el siguiente módulo se revisará, por ejemplo, el ciclo de compras, apuntando los controles que tienen que existir en la compra, recepción y almacenamiento de las materias primas. En definitiva, debe tenerse en cuenta que según Keister (1990), si la dirección no actúa para mantener los estándares, el establecimiento los tendrá de cualquier modo, solo que no serán los deseados. • Correcta fijación de precios: la fijación de precios es una de las responsabilidades del director de a+b, que puede responder a criterios relacionados con la competencia o la estrategia, cuestiones ambas susceptibles de ser interpretadas, ya que un directivo puede intuir las reacciones de la competencia o del cliente ante subidas o bajadas de precio de manera distinta a como lo haría otro colega. Sin embargo, la actividad de fijación de precios debería partir de un conocimiento exacto del coste del producto y del porcentaje de coste que resultaría como consecuencia de los distintos precios posibles que se le puedan fijar al artículo. Por consiguiente, el sistema de control debe garantizar que la fijación de precios parte de una base objetiva. • Minimización del desperdicio: el sistema de control, al controlar el gasto de alimentos y bebidas, implícitamente está logrando prevenir el desperdicio. En el establecimiento hotelero

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Módulo 3

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Módulo 3

el desperdicio se produce de diversas maneras: a) cuando se da un exceso de producción, por no haberla ajustado a las previsiones de ocupación, b) cuando se elaboran productos que luego se deterioran debido a malas prácticas de trabajo y c) cuando hay un aprovechamiento insuficiente de la materia prima. Todo ello hace que el sistema de control deba verificar que las previsiones de demanda son estudiadas y las producciones adaptadas, que las prácticas de trabajo garantizan el adecuado almacenamiento y conservación de los productos y, en general, que se ponen los medios para minimizar el desperdicio. En este sentido, y a modo de ejemplo, baste comentar que algunos establecimientos compran materias primas como la carne en porciones ya cortadas por el suministrador con pesos específicos como medio de reducir el desperdicio y de controlar los costes (Fuller y Kirk, 1991). • Prevención del fraude: el director de a+b debe ser consciente de que en cualquier punto, ya sea de producción o de venta, se puede dar el fraude. Por lo tanto, es su responsabilidad diseñar los elementos del sistema de control que eviten que se den situaciones más o menos permisivas para que se produzca este problema. En este sentido, si el sistema introduce rutinas para verificar el ingreso en momentos inesperados del servicio se desalentarán muchos comportamientos negativos de los empleados, que podrían surgir si no se controlaran de alguna forma. • Información para la dirección: cualquier director de a+b debe responder de la gestión de las distintas unidades bajo su mando, y el sistema de control tiene que proporcionar la información para que pueda evaluar la actuación. Además, esta información será sistematizada y presentada a la alta dirección del establecimiento con objeto informarla sobre lo sucedido. Para que esta información sea útil tiene que permitir la comparación de lo sucedido realmente, con lo previsto o presupuestado, como forma de identificar las desviaciones. Debe ser información que refleje el grado de cumplimiento de los objetivos a corto y largo plazo, y que permita basar las planificaciones futuras. En este módulo no se tratarán los aspectos del control del ingreso1 y se centrará fundamentalmente en estudiar un área del control de costes, el referido al coste de alimentos y bebidas. Por lo tanto, debido a las limitaciones propias de asignatura, no se tratarán otros costes como el de mano de obra y gastos generales que también deben tener su reflejo en un sistema de control completo. 2. CONDICIONANTES INTERNOS DEL CONTROL El diseño de un sistema de control de a+b debe garantizar su rentabilidad, o lo que es igual, el control ejercido debe aumentar la cifra de beneficios del establecimiento. De este modo, se debe evitar incurrir en fallos en los que el sistema de control bien por las horas de mano de obra empleadas en recopilar, sistematizar y analizar información o por el propio coste de los equipos y programas informáticos, genere un coste mayor que los beneficios que puede aportar como consecuencia de su uso. Asimismo, deben considerarse ciertos condicionantes que van a afectar al diseño y a la eficacia del sistema de control y que introducen sobre el mismo un mayor grado de dificultad con relación a otras actividades empresariales. A continuación se comentarán algunos de ellos.

1 Los aspectos de control del ingreso y de ciertos tipos de fraude se verán en el módulo 5.

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Control de alimentos y bebidas

• Las características de la materia prima: el carácter altamente perecedero de muchas de las materias primas utilizadas en las operaciones de a+b dificulta el control, entre otros motivos debido a que hay que asumir como normal un cierto desperdicio de la misma. Este problema es menor en la medida en que se deja de trabajar con alimentos frescos y se sustituyen por congelados y enlatados, y su efecto es incluso menor para el caso de las bebidas alcohólicas. En cualquier caso, el carácter perecedero obliga a asegurar que se compran las cantidades adecuadas de materias primas necesarias para acometer la producción prevista, de lo contrario podrían deteriorarse antes de ser incorporadas al proceso productivo. Por otra parte, debe tenerse en cuenta que la materia prima alimenticia no presenta un cien por cien de consistencia. Así, por ejemplo, dos piezas de carne pueden finalmente proporcionar distintos niveles de producto acabado. Todo ello hace que el directivo deba ajustar los costes presupuestados permitiendo una variación entre el coste previsto y el real, debida a una cantidad de desperdicio imposible de evitar o por desviaciones en la producción final de la materia prima. • El carácter intensivo en mano de obra del proceso productivo: aunque a medida que la tecnología evoluciona la producción de alimentos va incorporando equipos y herramientas que facilitan que los estándares de porciones y recetas se logren con un alto grado de consistencia, sigue existiendo una intensividad en mano de obra que, entre otras desventajas, hace que el aprovechamiento de una materia prima pueda ser distinto para dos empleados de la misma unidad. En definitiva, es improbable que entre los empleados se mantenga un nivel de eficiencia exactamente igual, lo cual condiciona el rigor de las cifras de costes previstos. • La dificultad en la previsión de la demanda: dentro de las operaciones de a+b la previsión de la demanda resulta difícil. En este sentido, los consumos de los clientes pueden verse alterados significativamente en su composición debido a condiciones incontrolables y escasamente previsibles como puede ser el clima. De este modo, el directivo tiene registros de las cifras de consumo pasadas para la variedad de artículos que se ofrecen en el establecimiento, lo cual le permite hacer una predicción sobre la elección de los clientes, pero esa aproximación no se cumplirá con exactitud. Así, es habitual que en la práctica diaria haya días en los que se vendan cantidades infrecuentemente grandes de productos que no son estrellas de la carta y viceversa. Por este motivo, disponer de un sistema que pueda predecir, con base a registros históricos, no sólo las ventas totales sino también las ventas por productos, permite gestionar mejor todo el proceso, desde la compra de las materias primas hasta las fases de preparación para la producción. Estos sistemas de predicción de la demanda varían en su grado de complejidad y pueden, en algunos casos, llegar a basarse en modelos de regresión que tratan de establecer relaciones entre la venta de un producto y una serie de variables explicativas como nacionalidad de los clientes, edad, época del año, etc. • La velocidad del proceso productivo: en la actividad de prestación de servicios de a+b el proceso productivo se desarrolla a una velocidad no comparable con otras industrias, pudiéndose dar situaciones en las que se solicite al proveedor una materia prima, sea recibida, almacenada, procesada y finalmente servida al cliente en un espacio breve de horas. Todo lo anterior hace que el control, por ejemplo, de las condiciones de almacenamiento o del cumplimiento de la receta estándar tenga que realizarse ajustándose a esta velocidad, lo que dificulta la labor de planificación y realización de los controles.

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3. RECETAS Y COSTES ESTÁNDAR Para Keister (1990: 21) el control de costes de alimentos significa adherirse a los estándares predeterminados al tiempo que se ejercen restricciones o acciones sobre el precio que se paga por comprar, preparar y vender alimentos. Esto significa que mediante el sistema de control se debe estar en disposición de contrastar costes reales y previstos e iniciar procedimientos de control si aparecen discrepancias. Es decir, no existirá control si no hay una cifra de estándar, o de previsto, contra el cual comparar lo conseguido en la realidad. Con tal fin, en este apartado, se van a tratar tres conceptos importantes: receta estándar, coste estándar de alimentos de un artículo y coste global estándar de alimentos.

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a) Receta estándar El estándar más básico en la producción de alimentos es la receta estándar2, que recoge los ingredientes con los que un determinado producto del menú debe ser producido, las cantidades de cada ingrediente, unas instrucciones básicas para su elaboración, el peso de las porciones, el tiempo y las temperaturas de cocción y cualquier otra información necesaria para preparar un artículo (Ninemeier, 1990). En la receta estándar se deben incluir los tiempos y temperaturas de cocción ya que para algunos artículos como, por ejemplo, carnes asadas, la producción de la materia prima, en número de porciones disponibles finalmente para el servicio al cliente, varía de unas condiciones a otras. La receta implica determinar incluso los tamaños o pesos de los artículos menos costosos, que también son cuidadosamente controlados. Sin embargo, el control de la porción no puede limitarse simplemente a estar recogido en una receta, exige un control físico que puede materializarse en instrumentos de medida adecuados, observación visual de la producción de cocina, estándares formalizados para el uso de máquinas, etc. (Fuller y Kirk, 1991). La receta estándar, además de ser una excelente herramienta de control de calidad, es también una herramienta de comunicación escrita que pasa información desde el director de a+b o desde el jefe de cocina, a los empleados de producción. Según Ninemeier (1990), las principales ventajas que se derivan del uso de la receta estándar son: • Proporcionar consistencia al proceso productivo, ya que si se sigue siempre la receta en su elaboración el producto tendrá gustos, sabores y aspecto muy similar, una y otra vez, que es requisito indispensable para tener una clientela repetitiva. • Aumentar la eficiencia de las prácticas de compra, ya que se conocen las cantidades exactas de los distintos ingredientes necesarios para producir los artículos del menú. • Reducir los defectos o excesos de producción, puesto que para cada receta se pueden anticipar las cantidades de materia prima que deben utilizarse para producir un determinado número de porciones. • Permitir una programación más eficiente de los medios técnicos y humanos, en la medida en que la receta estándar indica el equipo necesario y los tiempos de producción. • Reducir la necesidad de supervisión directa, puesto que el empleado tiene una guía para la realización de su trabajo, liberando al personal directivo para la realización de otras funciones, aumentando así la productividad de este personal cualificado.

2 En el ámbito profesional también se le denomina ficha de producción.

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Control de alimentos y bebidas

• Posibilitar una incorporación más rápida de nuevos trabajadores, ya que es posible realizar programas de adiestramiento que se basan en las recetas estándar. Las recetas deben estar disponibles para consulta de los empleados de producción y ante cualquier duda de los mismos se les debe remitir a la receta para fomentar su uso. Además, la importancia de la información contenida en la receta estándar es tal que resulta necesario realizar controles frecuentes para garantizar que siguen reflejando con exactitud cómo se realiza el artículo. En resumen, el seguimiento de las recetas estándar permite tener confianza en cuanto a la consistencia y calidad del producto elaborado y proporciona una primera garantía, aunque no contrastada en cifras, de que los costes y las porciones de los distintos artículos del menú se mantendrán en línea con lo fijado previamente, puesto que se evita que el coste de un artículo del menú varíe en cada preparación debido a diferentes tipos o cantidades de ingredientes o al modificar el tamaño de las porciones. En este sentido, la receta estándar ayuda a lograr el objetivo de beneficios ya que proporciona un modo consistente de producir en la cocina, lo cual ayuda a mantener los costes dentro de las limitaciones presupuestarias. El proceso de desarrollo de las recetas estándar requiere informar adecuadamente al personal de producción de lo que se pretende, ya que en caso contrario pueden producirse interpretaciones erróneas de sus fines. Así, en ocasiones una mala información previa sobre la función del recetario estándar y los objetivos que se persiguen con su uso ha provocado posteriormente dificultades operativas, al entender el personal de cocina que la receta estándar exigía una observación total y absoluta de sus instrucciones, dificultando la creatividad y la capacidad de adaptación ante la falta de algún ingrediente. Este fallo de primar el control a la satisfacción del cliente puede llevar a consecuencias negativas para el negocio. Además, se debe tener en cuenta que es posible que se den situaciones en las que el jefe de cocina se oponga al desarrollo del recetario por considerar que supone mermar su propio poder, ya que éste, en cierta medida, se basa en una información que pasa a estar formalizada y que queda ya para la empresa en su memoria organizativa. El desarrollo de recetas estándar requiere además tres pasos previos a la tarea de elaboración propiamente dicha de la receta: primero, la elección de un formato, un patrón o estilo de documentación escrita que simplifique el uso de las recetas por parte de los cocineros (Spears, 1995). En la figura 3.1. se muestra un ejemplo de formato para una receta estándar, que incluso permite incorporar la información sobre costes. Segundo, para que el proceso no se ejecute precipitada o anárquicamente, sino de manera paulatina, se requiere la elaboración de un cronograma para la estandarización del recetario del establecimiento. Y, en tercer y último lugar, se requiere decidir el nivel de producción que se va a estandarizar, es decir, el número de porciones que van a ser servidas a los clientes una vez terminada la receta.

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Módulo 3

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Figura 1. Ejemplo de formato para introducir datos de receta y coste estándar

Módulo 3

Para la elaboración de receta estándar, se recomienda estar presente en la producción del artículo junto al empleado que realice la producción, ya sea cocinero o barman, anotando los ingredientes en sus cantidades exactas a medida que son utilizados y recopilando instrucciones básicas sobre el proceso de elaboración, que en el caso de uso de maquinarias debe indicar temperaturas, tiempos, niveles, velocidades de funcionamiento (Ninemeier, 1990). Esta información puede verse complementada con referencias a los elementos de menaje en los que va a ser servido el producto o con fotos que muestren su presentación final. El primer borrador de la receta debe ser evaluado por otros profesionales de la empresa con objeto de mejorarla y ajustarla si es necesario. Posteriormente debe ser probada, para lo cual lo mejor es elegir a algún empleado de producción que no haya estado implicado en el diseño y pedirle que siga la receta, con el fin de observar si las instrucciones y datos recogidos en la misma garantizan una adecuada elaboración del producto. Una vez que se ha comprobado que la actuación de un profesional puede ser guiada con éxito a través de esta receta, se debe proceder a la presentación y difusión de la misma, ya sea a través de soporte de papel o informático, al resto de los empleados o a otras unidades productivas de la empresa, entrenándoles en el uso y fomentando su consulta y seguimiento. b) Coste estándar de alimentos de un artículo Si a la receta estándar de un artículo del menú se le añaden los datos sobre los costes unitarios de los distintos ingredientes que entran en su elaboración y se multiplican por las cantidades respectivas de cada ingrediente y se suman las cantidades resultantes para cada ingrediente se obtendrá

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el coste estándar de alimentos de ese artículo del menú3. Es decir, el coste estándar de alimentos de un artículo del menú indica cuánto debería costar producirlo si se siguen las indicaciones e instrucciones formuladas en su receta estándar. Este coste estándar de alimentos guiará la fijación del precio del artículo según sus perspectivas de beneficio. La determinación del coste estándar de alimentos supone una importante parte del control que consiste en la anticipación de lo que va a suceder si se trabaja de acuerdo a lo establecido. En la figura 2 se expone un ejemplo de un sencillo escandallo de un artículo como el que podría encontrarse en muchos hoteles de nuestro país, que normalmente se encuentran en un archivo informático Excel o Lotus. c) Coste global estándar de alimentos En las operaciones de a+b es habitual realizar inventarios con una periodicidad mensual o quincenal con objeto de determinar cuál ha sido el consumo de materias primas (alimentos y bebidas fundamentalmente) en el que se ha incurrido. La contrastación entre las existencias iniciales, más las compras o traspasos de otros departamentos, menos las existencias finales da lugar a la cifra de consumo en kilogramos o litros de cada materia prima, las cuales al multiplicarse por sus respectivos costes unitarios dan lugar a la cifra de coste real para un periodo de tiempo determinado. Es decir, los costes reales son calculados de manera global en función de las diferencias de inventarios físicos y no de manera individual para cada artículo del menú. Luego, frente a esta magnitud de coste real el directivo debe contraponer otra que refleje el coste en el que se debería haber incurrido para las ventas producidas en ese periodo de tiempo. Esa magnitud es el coste global estándar de alimentos. Módulo 3

Figura 2. Ejemplo de coste estándar de un artículo

3 En el ámbito profesional este documento a través del cual se obtiene el coste en materias primas de un artículo se suele denominar "escandallo del plato". GESTIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

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Como es evidente, la dinámica habitual de cualquier punto de venta implica la venta diaria de distintos tipos de artículos, cada uno de los cuales tendrá su propio coste estándar de alimentos. Pues bien, si se introduce en una hoja de cálculo el número de unidades vendidas de cada artículo durante ese periodo de tiempo y se multiplica por los respectivos costes estándar de alimentos de cada artículo, la sumatoria de estas cantidades da el coste global estándar para ese conjunto de ventas realizadas en un periodo de tiempo. Esta cifra de coste global estándar de alimentos será la que se compare con la cifra de costes reales4 y la que después del análisis de las desviaciones, y de consideraciones que posteriormente se tratarán, indique la necesidad o no de tomar medidas correctivas. Una de estas consideraciones es admitir una tolerancia del 5 al 10 por ciento de desviaciones normales debidas a los condicionantes internos del control de a+b (Fuller y Kirk, 1991). En el ejemplo de la figura 3. se ha supuesto un establecimiento cuya carta de alimentos sólo tiene 5 tipos de sándwiches5, y que para las ventas realizadas durante el mes de diciembre ha tenido un coste global estándar de alimentos de 1.370,40 euros. Figura 3. Coste Global Estándar de Alimentos

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Así pues, la determinación del coste estándar de alimentos para cada uno de los artículos ofrecidos al cliente, combinada con la presencia de sistemas de información que permitan recoger información sobre las ventas por artículo, permite que al final de un periodo de tiempo determinado el directivo tenga una cifra de coste previsto para las ventas habidas que podrá contrastar con los costes reales6. Esta cifra de coste previsto para las ventas de un período de tiempo determinado se le suele denominar coste global estándar de alimentos, que se convierte en un referente de comparación de los costes reales y, por lo tanto, permite evaluar la bondad de la gestión en alcanzar sus objetivos financieros. Así, para el ejemplo expuesto en la figura 3. si los consumos reales de alimentos del mes de diciembre hubieran ascendido a 1.700,50 euros, se habría producido

4 Estos conceptos en ciertas fuentes bibliográficas se denominen "coste de las ventas reales y previstos". 5 Obsérvese que el coste estándar de alimentos del sándwich nº 1 se obtiene tal y como se muestra en la figura 2. 6 Se recuerda que los consumos reales de un periodo de tiempo salen de la fórmula: Existencias iniciales + Compras del periodo - Existencias finales.

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una desviación de 330,10 euros, sobre la cifra prevista. Desviación que sería muy superior al 5 ó 10 por ciento del coste global estándar de alimentos para el mes de diciembre. A partir de ese momento habría que iniciar la búsqueda de las razones para tal desviación y una vez encontradas tomar las medidas oportunas. 4. LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y EL CONTROL Los sistemas informáticos actuales permiten que estas recetas y costes estándar tengan un proceso de desarrollo más fácil y, además, permiten actualizaciones y adaptaciones que resultarían imposibles de acometer si estuvieran en soporte de papel, por las horas de mano de obra que requerirían. En este apartado se quiere revisar la estructura que debería tener este sistema de información para proporcionar las utilidades requeridas con relación al uso de las recetas y de los costes estándar. Se debe tener en cuenta que, normalmente, estos sistemas se basan en una serie de ficheros en donde se guarda información en forma de registros, los cuales son vinculados por un programa de base de datos. La obtención del coste global estándar de alimentos, precisa que el sistema informático tenga tres ficheros independientes, vinculados para permitir traspasos de información y actualizaciones automáticas de datos. Estos ficheros son: ingredientes, recetas y artículos del menú. a) Fichero de ingredientes Es un fichero básico de cualquier programa de gestión de compras y almacén. Para cada ingrediente el fichero debe recoger un código, su descripción, su unidad de compra, su coste por unidad de compra, los posibles proveedores, etc. Este fichero debe proporcionar información histórica y actual de los costes de cada uno de los ingredientes. Debe tenerse en cuenta que normalmente los programas de almacén diferencian entre unidad de consumo y unidades de compra. Así, por ejemplo, para un ingrediente como el aceite la unidad de consumo sería el litro, mientras que las unidades de compra pueden ser diversas: botella de 1 litro, garrafa de 5 litros, etc. De este modo, resulta importante verificar que para el fichero de ingredientes y para la elaboración de la receta estándar se utiliza la misma unidad de consumo. Así, puede darse el caso de que la receta incluya como unidad de consumo la medida “litro” que es medida de capacidad, mientras que el fichero de ingredientes, por error, refleje como unidad de consumo “botellas”, que hace referencia al envase y que pueden tener distintas capacidades de unas compras a otras. Este error de introducción de los datos puede dar lugar a desviaciones entre los costes reales y los previstos que no respondan a un mal uso de las materias primas. b) Fichero de recetas estándar Este fichero debe incluir todas las recetas estándar desarrolladas en el establecimiento, codificadas de la manera que resulte más comprensible para los usuarios de las mismas. La información recogida en este fichero para cada receta puede ser la totalidad de la misma, incluyendo las instrucciones de preparación y los elementos de menaje, o sólo los datos necesarios para desarrollar el cálculo del coste global estándar u otras utilidades como la gestión de menús. En este último caso cada receta recogería su código, su nombre, el número de porciones que van salir de la receta, el tamaño de la porción, ingredientes que la componen, códigos de los ingredientes, coste unitario de cada uno de ellos, coste estándar de alimentos y precio de venta del artículo. GESTIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

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Muchos de los datos recogidos en este fichero habrán sido introducidos ya en el fichero de ingredientes con lo que no será necesario más que importarlos. Además, este fichero de recetas puede gestionarse de tal manera que permita una actualización quincenal o mensual de los costes unitarios de cada ingrediente en función, por ejemplo, del último precio medio. Esto permitiría que para cada artículo vendido tenga un coste estándar de alimentos inicial fijado a principio de temporada de acuerdo a las limitaciones presupuestarias y un coste estándar de alimentos permanentemente actualizado que permitiría identificar con facilidad las recetas que estén ocasionando desviaciones en el presupuesto debido al aumento de las precios de compra de las materias primas, permitiendo así actuar con rapidez para su sustitución, por ejemplo. Una particularidad del fichero de recetas que debe ser comentada es la existencia de sub-recetas. Así, una determinada receta de un artículo puede incluir un ingrediente, por ejemplo, caldo de pescado, que bien puede comprarse ya elaborado o bien puede elaborarse en el establecimiento. En el primer caso, el caldo de pescado, sería un ingrediente más que estaría recogido en este fichero de ingredientes y su uso implicaría sólo su retirada del economato o almacén. En el segundo caso, ya no sería un ingrediente sino una receta, puesto que ese caldo de pescado tiene su forma de elaboración específica. A estas recetas incluidas en la receta de elaboración de otro artículo se las suele denominar sub-recetas. Y, como ya se comentó anteriormente, las actualizaciones que se hagan en las sub-recetas deben reflejarse de modo automático en la receta; de otro modo el sistema se desfasaría con seguridad al implicar un gasto de mano de obra muy elevado.

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c) Fichero de artículos de menú Este fichero incluye para cada artículo del menú su código de venta, su descripción, código de receta, precio de venta, cantidades de ingredientes para los informes de inventario, coste estándar de alimentos del artículo y puede tener registros históricos de las ventas producidas en periodos anteriores. Es el fichero que normalmente se vincula con las Terminales Punto de Venta (en adelante, TPV) de las unidades de venta como restaurantes y bares. Así, entre sus utilidades se destacan las siguientes: en primer lugar como cada artículo del menú está acompañado de una receta estándar con cantidades de ingredientes; así, al introducir en la TPV una venta de un artículo se tiene la posibilidad de que en tiempo real, o en diferido, se produzca la baja de las cantidades de los ingredientes lo cual permitirá conocer exactamente cuáles son los niveles de inventario de cada materia prima y así mejorar las prácticas de compra. En segundo lugar, este fichero recoge los datos de las unidades vendidas para cada producto, lo cual permite, si se disponen de las aplicaciones informáticas adecuadas, no sólo generar informes para el análisis de las ventas, sino también obtener la cifra del coste global estándar de alimentos para las ventas de un determinado periodo de tiempo, cuya fiabilidad dependerá de la conexión y de la exactitud de los datos introducidos en los distintos ficheros vinculados, tal y como se muestra en la figura 4.

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Figura 4. Gestión de la información para el cálculo del coste global estándar de alimentos

5. LA FIJACIÓN DE PRECIOS En este apartado se pretende revisar las formas en que pueden fijarse los precios de los artículos que se ofrecen en el menú. En este sentido, se pueden observar dos grandes tipos de métodos: subjetivos y basados en objetivos de coste y beneficio deseados. a) Métodos subjetivos Este tipo de métodos se basa en el conocimiento, suposiciones y/o intuiciones que el directivo pueda tener sobre los precios que estarían dispuestos a pagar sus clientes. Estos métodos dependen del grado de profundidad en el conocimiento de las características del cliente y de sus hábitos de consumo, tanto en el establecimiento propio como en la competencia. Según Ninemeier (1990) algunos de los métodos subjetivos de fijación de precios pueden ser: • Método del precio razonable: el directivo se esfuerza por determinar aquel precio que sería apropiado para el valor que recibe por el producto y el servicio ofrecido. Así, el directivo trata de figurarse un precio que sea justo y equitativo para ambas partes. • Método del mayor precio: con este método se pretende fijar el mayor precio que el cliente esté dispuesto a pagar. Se trata de tratar de estirar al máximo la relación “precio por valor”. • Método del líder en pérdidas: se trata de fijar un precio a uno o varios artículos como gancho para que el cliente desee consumir en el establecimiento. Posteriormente, el personal del restaurante intentará que ordene y consuma artículos de mayor rentabilidad. b) Métodos basados en cifras de coste y beneficios deseados Estos métodos de fijación de precios se basan en cifras de porcentajes de costes o de beneficios a los cuales se desea llegar.

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• Método porcentaje de coste de alimento deseado: en este método el directivo pretende que los precios de los artículos sean tales que generen un porcentaje de coste de alimentos deseado determinado (ver última columna de la figura 3). La cifra de este porcentaje que se desea lograr puede tener su origen en diversas fuentes: los datos de otros establecimientos en donde haya trabajado el directivo, datos históricos del establecimiento, datos del sector, etc. De este modo, siguiendo con el ejemplo de la figura 3, si el directivo pretendiera poner precio a un nuevo sándwich cuyo coste estándar de alimentos fuera de 0,83 euros utilizaría los porcentajes de los otros sándwiches como orientación. Así, podría fijarse un porcentaje de coste deseado del 30%. En función de esto haría los cálculos de recogidos en la figura 5. Figura 5. Fijación de precios según porcentaje de coste deseadotos

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• Método de fijación de precios según beneficio: este método asegura que los requerimientos de beneficios y de otros gastos distintos a los alimentos son incluidos en la decisión del precio del producto. Este método es particularmente aconsejable cuando se ha de realizar un estudio de viabilidad de un establecimiento de a+b, para así garantizar que las ventas van a poder generar las cifras de beneficios que se exponen en la proyección de la cuenta de pérdidas y ganancias. El método se basa en fijar cuál sería el importe máximo de gastos de alimentos que el establecimiento puede tener. Para ello a las ventas estimadas para el año se le restan los gastos distintos a los alimentos (sueldos y salarios, seguros, suministros, etc.) y el beneficio esperado. Este cálculo genera para una cifra estimada de ventas una cantidad máxima de gasto en alimentos, a partir de los cuales se genera el porcentaje de coste esperado que ha de fijarse a los costes estándar de alimentos de cada artículo de la carta para determinar su precio de venta al público. En la figura 6. se muestran los cálculos de este método.

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Figura 6. Fijación de precios según beneficio deseado

En la práctica profesional es bueno combinar ambos tipos de métodos, subjetivos y basados en costes y beneficios deseados, y siempre teniendo en cuenta el referente de la competencia, ya que no pueden ponerse los precios sin considerar las ofertas alternativas que pueden encontrar los consumidores. 6. INGENIERÍA DE MENÚS Por último, el sistema de control debe permitir la determinación de la contribución al beneficio de cada uno de los artículos del menú, o lo que es lo mismo, la posibilidad analizar mediante la ingeniería de menús la rentabilidad y popularidad de los artículos del menú. Aunque el directivo pueda tener intuiciones sobre los artículos que mejor se venden o que contribuyen más al beneficio total del establecimiento, con la ingeniería de menús obtiene respuestas objetivas a estas cuestiones, ya que esta herramienta permite evaluar todas las decisiones relacionadas con la fijación de precios actual y futura del menú, con su diseño y con la bondad de los artículos que contiene. Esta herramienta parte de dos variables básicas: la popularidad y el margen de contribución del artículo. La popularidad de un artículo del menú se ve reflejada en la demanda por parte del cliente, mientras que el margen de contribución resultaría de restarle al precio de venta su coste estándar de alimentos. En relación a este último concepto, se ha de observar que la selección artículos no ha de guiarse por su porcentaje de coste estándar de alimentos sino por su margen de contribución. Así, volviendo al ejemplo de la figura 3, parecería que para el establecimiento lo mejor es aumentar las ventas del sándwich nº 2 que es el que tiene el porcentaje de coste estándar de alimentos menor, un 28,6%. Sin embargo, su margen de contribución es el menor; cada venta sólo deja al establecimiento 1,50 euros para pagar todos los gastos distintos a los alimentos GESTIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

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y obtener beneficio. Por el contrario, cada vez que se vende un sándwich nº 5 se obtiene 1,85 euros de margen de contribución, contribuyendo en mayor medida a generar beneficio aunque su porcentaje de coste estándar de alimentos sea del 31,5%. En el ejercicio de ingeniería de menús se clasifican los artículos del menú de acuerdo a estos dos criterios (popularidad y margen de contribución) (veáse figura 7 en la que se sigue el ejemplo de la figura 3). La popularidad de cada artículo se puede representar en términos de unidades vendidas o de porcentaje sobre el total de unidades vendidas. Ambos criterios son válidos. En el ejercicio de ejemplo de la figura 7. se seguirá el criterio del porcentaje. El valor medio de popularidad que se utilizará para la clasificación se obtiene al dividir el 100% de la venta entre el número de artículos que se venden, que en este caso es 5. Ello daría una popularidad media del 20%. Algunos profesionales ajustan esta popularidad media en función de un factor de experiencia rebajando ese 20% en un 70% o 75%7. En cuanto al margen de contribución, la contribución media se obtiene al sumar toda la contribución lograda a través del total de las ventas, dividido entre el número de unidades vendidas. Su valor indicaría el margen de contribución que por término medio se ha obtenido en cada venta de un artículo en el periodo de ventas analizado. En el ejemplo expuesto en la figura 7. el margen de contribución total obtenido a través de la venta de los 1.813 sándwiches es de 2.966,70 euros, luego por término medio cada artículo vendido ha dejado 1,64 euros de margen de contribución. Una vez se han categorizado los artículos en función de si sus valores son superiores o inferiores a los valores medios de ambas variables, se suelen denominar como productos estrella, caballos de labranza, puzzle y perro. Los estrella son aquellos artículos que presentan valores superiores a la media en ambas variables y, por lo tanto, son productos que están funcionando bien y sobre los que no hay que hacer demasiadas modificaciones, aunque existe la posibilidad de utilizarlos en combinaciones con otros artículos como anzuelos para captar al cliente. Los artículos con popularidades superiores a la media pero con márgenes de contribución inferiores, los caballos de labranza, son artículos susceptibles de ver modificados al alza sus precios o de modificar su composición para reducir su coste estándar de alimentos. Cuando los artículos tienen bajos niveles de popularidad pero márgenes de contribución superiores a la media se denominan puzzles y son artículos con un buen potencial para crear beneficio, que puede verse hecho realidad mediante promociones o reducciones del precio de venta. Por último, aquellos artículos que en ambas variables muestran valores por debajo de la media se les denominan perros y, en muchos casos, son los más susceptibles a ser retirados del menú cuando éste se revise. La ingeniería de menús es una herramienta fundamental para el control y la toma de decisiones por parte del director de a+b. Le va a orientar sobre qué artículos destacar en la carta, cuáles ofrecer en promociones o degustaciones para hacerlos más populares, cuáles combinar en un combo, etc. Con objeto de facilitar la comprensión de los datos de la ingeniería de menús éstos suelen plasmarse gráficamente, tal y como se muestra en la figura 7.

7 En el ejercicio que se presenta en la figura 7, así como en los ejercicios de autoevaluación, no se utilizará este factor de experiencia en el cálculo de la popularidad media por depender de cada establecimiento concreto y de su distribución de las ventas.

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Figura 7. Ejercicio de ingeniería de menú

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ACTIVIDADES 1) LECTURA PROPUESTA La lectura propuesta recoge una breve nota recogida en la sección “el consultor responde” de la revista especializada del sector de la restauración con vocación de ayuda al profesional. El artículo proporciona un método sencillo para evaluar los márgenes en los banquetes. Autores: Infhotel. M.P.C. Consultores, S.L. Fuente: Horeco (Agosto-septiembre 1999). Los banquetes o celebraciones representan una actividad restauradora que muy frecuentemente constituye la principal vía de generación de recursos para el restaurador. Sin embargo, no siempre son objeto de la atención y control necesarios, por lo que incurrimos en ventas de rentabilidad contenida. La primera recomendación que hemos de hacer a todo restaurador es que cuantifique la importancia relativa de los banquetes en su actividad restauradora, es decir, ¿hasta qué punto la buena marcha de mi restaurante depende de los banquetes? Para ello habremos de calcular la siguiente variable: Ventas por banquetes x 100 Ventas totales Módulo 3

Partiendo de este dato, el restaurador debe aplicar el principio de que sus costes en los banquetes sean proporcionales a los del resto del negocio. Si el restaurante arroja un ratio de gasto de personal del 34% sobre ventas, la explotación de banquetes debiera apuntar un valor similar. Esta norma básica permitirá planificar la plantilla de banquetes y otros costes. Debemos calcular determinadas variables sobre banquetes y después analizar el resultado obtenido y su proporcionalidad con el resto de los servicios. En este sentido precisamos: Consumo de materias primas en banquetes x 100 Ventas por banquetes Consumo de materias primas en restaurante x 100 Ventas del restaurante Ambos ratios de consumo, para que sean calificados como óptimos debieran permanecer por debajo del 30 por ciento. Siempre que la mercancía empleada en ambas explotaciones sea similar, el coste ha de apuntar cierto paralelismo. El empleo de personal extra para los banquetes no debe suponer que nuestro ratio de gasto de personal se dispare por encima de los valores habituales de la empresa (normalmente se situará por debajo del 35’7%).

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Coste del personal dedicado a banquetes + extras para banquetes x 100 Ventas por banquetes Coste del personal del restaurante + extras del restaurante x 100 Ventas del restaurante

Conviene cuantificar la importancia de la adopción de personal extra en el conjunto del gasto de personal, para ello calculamos: Coste del personal extra del restaurante x 100 Coste del personal del restaurante Si el valor de esta variable resulta elevado significa que estamos ante una plantilla insuficiente que se apoya en exceso en la contratación de extras. Hemos reflejado los dos pilares del análisis de costes en restauración: gasto de personal y consumo de materias primas. Sin embargo, no tendremos un riguroso control de los banquetes si no aplicamos los criterios expuestos a aquella parte de los gastos generales que afecta a los mismos: gastos comerciales, servicios bancarios, publicidad, suministros, etc., y procedemos a un control periódico de los mismos.

Se anima al alumno a que reflexione sobre los posibles problemas que en la práctica puede tener la determinación de las cifras necesarias para calcular los consumos y costes. Es decir, obtener los datos para obtener los ratios anteriores requiere tener los datos precisos de las variables que los integran, y lo que se pretende es que el alumno reflexione sobre cómo obtener los datos para cada variable.

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BIBLIOGRAFÍA Davis, B. y Stone, S. (1991). Food and beverage management. Oxford: Butterwoth-Heinemann Ltd. Fuller, J. y Kirk, D. (1991). Kitchen planning and management. Oxford: Butterwoth-Heinemann Ltd. Keister, D. C. (1990). Food and beverage control. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Ninemeier, J. D. (1990). Management of food and beverage operations. East Lansing: The Educational Institute of the American Hotel & Motel Association. Ninemeier, J. D. (1991). Plannig and control for food and beverage operations. East Lansing: The Educational Institute of the American Hotel & Motel Association. Spears, M. C. (1995). Foodservice organizations. A managerial and systems approach. Englewood Cliffs: Prentice Hall.

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EJERCICIOS DE AUTOCONTROL 1. Indique qué afirmación es correcta: a) En un gran establecimiento hotelero la definición del sistema de control de a+b será responsabilidad del Jefe de Cocina. b) El sistema de control de un gran establecimiento puede ser igualmente útil y eficiente para un pequeño establecimiento. c) Un sistema de control, por sí mismo, no resolverá ni prevendrá la aparición de problemas. d) Un sistema de control trata de garantizar exclusivamente que el establecimiento se ajusta a los criterios de rentabilidad fijados. 2. Indique qué afirmación es correcta: a) El desperdicio en la producción de alimentos se puede producir por un aprovechamiento insuficiente de la materia prima. b) El desperdicio en la producción de alimentos se produce cuando ésta es ajustada a las previsiones de la demanda. c) La introducción de rutinas para verificar el ingreso en momentos inesperados pretende colaborar a la correcta fijación de precios. d) La introducción de rutinas para verificar el ingreso en momentos inesperados pretende colaborar a la minimización del desperdicio. Módulo 3

3. Indique qué afirmación es correcta: a) El carácter perecedero de la materia prima introduce dificultad en el control de a+b, que es mayor si se utilizan alimentos congelados y enlatados en vez de frescos. b) El sistema de control de a+b se ve beneficiado del enorme grado de consistencia en cuanto a la producción que tienen las materias primas incorporadas en su proceso productivo. c) La tecnología ayuda al control de a+b al desarrollar equipos y herramientas que aumentan el grado de cumplimiento las porciones y estándares. d) La materia prima alimenticia presenta un cien por cien de consistencia. 4. Indique qué afirmación es correcta: a) El control de a+b se ve beneficiado por la existencia de un proceso productivo que permite planificar con bastante antelación los momentos de control. b) Los esfuerzos que se hagan en prever la demanda redundarán en un mejor ajuste de las producciones y facilitarán el control. c) Las operaciones de a+b se caracterizan, entre otras cosas, por tener una demanda que es fácilmente predecible. d) El carácter intensivo en mano de obra del proceso productivo de a+b ayuda a tener un mejor nivel de control.

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5. Indique qué afirmación es correcta: a) La receta estándar centra su control sobre los artículos de mayor coste del proceso de elaboración. b) La receta estándar es una herramienta útil pero se deben realizar frecuentes controles para mantener su exactitud. c) La receta estándar dificulta la adaptación de nuevos empleados de cocina. d) El cumplimiento de las instrucciones de la receta estándar debe anteponerse a la satisfacción del cliente. 6. Indique qué afirmación es correcta: a) El coste global estándar es una cifra que resulta útil compararla con el coste estándar de cada artículo. b) El coste global estándar indica el coste de alimentos que se debería esperar al elaborar un artículo si se sigue su receta estándar. c) Para obtener el coste global estándar de alimentos para un periodo de tiempo hay que utilizar la ecuación "Existencias iniciales + compras - existencias finales". d) El coste real un punto de venta para un periodo de tiempo determinado es calculado de manera global y frente a esta magnitud se debe contraponer el coste global estándar.

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7. Indique qué afirmación es correcta: a) Si existen datos compartidos por los ficheros de ingredientes y de recetas, las actualizaciones en uno de ellos deberían, para que el sistema sea eficiente, traspasarse automáticamente al otro. b) Si una salsa se compra envasada y es incorporada al proceso productivo en la receta estándar debe aparecer como sub-receta. c) El proveedor de un determinado ingrediente debe estar recogido tanto en el fichero de ingredientes como en el de recetas estándar. d) Una desventaja de los sistemas informáticos en relación al control de a+b es que no permiten calcular el coste global estándar de alimentos. 8. Suponga un establecimiento cuyo propietario desea obtener por la inversión realizada 2.000 € mensuales. Dicho establecimiento cada mes tiene un alquiler de 500 €, unos gastos de personal de 1.300 €, y en gastos como agua, luz, seguros, otros tributos, etc., requiere 1.800 €. Además, las ventas estimadas son de unos 10.000 € mensuales. Si se utilizara el método de fijación de precios según el beneficio esperado para poner precio a un artículo cuyo coste estándar de alimentos es de 12,87 €, el precio resultante sería: a) 21,45 € b) 20,10 € c) 23,34 € d) 29,25 €

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9. Suponga un establecimiento que tiene en su carta 5 platos. El plato nº 1, del que se han vendido 121 unidades en el mes de enero, tiene un coste estándar de alimentos de 1,13 euros y un precio de venta al público de 2,30 euros. Para el plato nº 2 dichas cifras han sido, respectivamente, 192, 1,12 y 3,0. Para el plato nº 3 han sido 287, 1,25 y 3,2. Para el plato nº 4 han sido 345, 1,78 y 3,5. Y, por último, para el plato nº 5, esas cifras han sido 389, 1,98 y 2,9. Con vistas a mejorar la situación en el mes de febrero el propietario toma 4 decisiones de las cuales una no es acertada, indique cuál es la decisión incorrecta: a) No cambiar ni el precio ni la composición del artículo nº 4. b) Subir un poco el precio del artículo 5 para ver si mejora el margen de contribución total que puede generar ese plato. c) Disminuir un poco el tamaño de la porción de los ingredientes del plato nº 2. d) Introducir un nuevo plato y retirar el plato nº 1. 10. Suponga un establecimiento que tiene para un periodo de un mes unas ventas de 14.850 €, un porcentaje de Coste Global Estándar 37,2% y unos Consumos Reales para ese mes de 6.500 €. En base a esta información, indique qué afirmación es cierta: a) El establecimiento ha tenido una desviación de 975.8 euros, ya que se han consumido 975,8 euros menos de lo que estaba previsto para la venta que se ha producido. b) El establecimiento ha tenido una desviación de 975.8 euros, ya que se han consumido 975,8 euros más de lo que estaba previsto para la venta que se ha producido. c) El establecimiento ha tenido una desviación de 875,8 euros. Es decir, se han consumido 875,8 euros menos de lo que estaba previsto para la venta que se ha producido. d) El establecimiento ha tenido una desviación de 875,8 euros. Es decir, se han consumido 875,8 euros más de lo que estaba previsto para la venta que se ha producido.

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SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOCONTROL 1. c 2. a 3. c 4. b 5. b 6. d 7. a 8. d 9. c 10. b

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GLOSARIO DE TÉRMINOS Combo: combinación de dos o más platos del menú unidos en una oferta con único precio. Estudio de viabilidad: estudio que ayuda a que la decisión de la apertura de un establecimiento de a+b tenga mayores probabilidades de éxito. El estudio tiene varias fases: identificación de las características del área de mercado, evaluación del emplazamiento propuesto, análisis de la competencia, estimación de la demanda y proyección de los resultados operativos. Funcionamiento en diferido: determinados softwares de almacén permiten que se vayan introduciendo documentos (albaranes de entrega de mercancía de proveedores, extracciones de artículos de Economato, etc.) pero no producen la actualización inmediata de las cifras de existencias hasta que el usuario pide actualizarlas con una función especial. Funcionamiento en tiempo real: cualquier información introducida en cualquier parte del sistema pasa a actualizar las cifras en todos los puntos del sistema con los que esté vinculado.

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T

Md

urismo

Módulo 4 Actividades de preparación a la producción y de producción

PRESENTACIÓN DEL MÓDULO En este cuarto módulo se hará un recorrido por las principales tareas que son necesarias para elaborar el producto que luego será servido al cliente. El módulo se divide en tres partes bien diferenciadas: los aspectos de preparación para la producción, la producción y los aspectos sanitarios referidos a ambas etapas. Con respecto a la preparación para la producción se hará una descripción del proceso de compras a través del cual el establecimiento consigue las materias primas que requiere para el proceso productivo. En este sentido, se abordará cómo debe establecerse el tipo y cantidades de los distintos productos a comprar y se revisarán algunas consideraciones relacionadas con los proveedores del establecimiento. Una vez vistos estos aspectos básicos de la compra de mercancías se podrán abordar las demás etapas previas a la producción: recepción de mercancías, almacenamiento y distribución interna. Con respecto a la producción se estudiarán tanto los objetivos del área de producción, como las formas de planificar la producción y los distintos métodos disponibles para llevarla a cabo. Por último, en este módulo se abordarán brevemente algunas consideraciones de tipo sanitario tanto para las actividades de preparación a la producción como para las de producción OBJETIVOS DEL MÓDULO 1. Identificar en qué consiste el proceso de compras y su repercusión sobre el resto de operaciones de un establecimiento de a+b. 2. Estudiar las tareas de recepción, almacenamiento y distribución de materias primas. 3. Analizar cada una de las tareas previas a la producción desde la perspectiva del sistema de control. 4. Estudiar cuáles son los objetivos y los condicionantes de la producción. 5. Presentar las predicciones de la demanda como base para la planificación de la producción. 6. Analizar la forma y utilidades del programa de producción. 7. Revisar los distintos métodos de producción de alimentos, analizando sus ventajas e inconvenientes y ciertos requisitos que a nivel sanitario deben cumplirse.

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Módulo 4

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ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS

EXPOSICIÓN DE LOS CONTENIDOS

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El director de a+b debe tener un profundo conocimiento y control sobre la forma en que se realizan las compras. Según Davis y Stone (1991: 102), la función de compras está comprometida con la búsqueda, selección, compra, recepción, almacenamiento y uso final de un artículo. Por ello en este módulo se pretende revisar estas actividades, detallando aspectos básicos de las compras como la fijación de especificaciones de producto y de sus niveles de stock. Así mismo, se comentarán guías para la recepción, almacenamiento y distribución interna de los alimentos. Pero además, el director de a+b debe gestionar las unidades del establecimiento de a+b encargadas de la producción de alimentos que tienen como misión fundamental el procesamiento de una serie de materias primas alimenticias, ya sean alimentos crudos o productos con distintos grados de elaboración, para obtener una serie de platos que se servirán al cliente. En este módulo se abordará el estudio de ambas áreas de operaciones. 1. PREPARACIÓN PARA LA PRODUCCIÓN La importancia de esta función para el establecimiento de a+b es clara en cuanto que sin suministros fiables es imposible desarrollar el proceso productivo. Su gestión ineficaz puede ocasionar no sólo niveles no deseados de costes, y las consecuentes pérdidas de beneficios, sino insatisfacción por parte del cliente en cuanto que una rotura de stock puede repercutir en la imposibilidad de atender la solicitud de un artículo del menú. Pero la mala gestión en el sentido contrario también es perniciosa ya que si se compra demasiado, se inmovilizarán fondos en un inventario innecesario. Diversos autores argumentan la importancia de la función de compras indicando que cualquier ahorro que se realice en el suministro de, por ejemplo, una marca de bebidas alcohólicas, va a aumentar directamente la cifra de beneficios y que obtener este incremento de la rentabilidad a 102

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través de un aumento de ventas supondría un mayor esfuerzo (Davis y Stone, 1991; Ninemeier, 1990). Pero no sólo debe observarse las compras desde el punto de vista del coste, se debe tener en cuenta que cualquier mejora que se realice en esta función tendrá su efecto positivo sobre la producción de a+b, ya sea debido a que facilite, agilice o simplifique los procesos de trabajo. a) Definición del proceso de compras En los establecimientos con un cierto tamaño el director de a+b suele responsabilizar de las actividades de la función de compras a un encargado o director de compras, que será quién asuma la gestión diaria; mientras que en las cadenas hoteleras suele existir una central de compras. En cualquier caso, el director de compras tiene sus propias responsabilidades sobre esta función, dentro de las cuales destacan las siguientes: comprar todos los artículos necesarios para la producción, garantizar la continuidad del suministro a los departamentos y unidades usuarias, buscar permanentemente nuevas fuentes de suministro más baratas para los estándares de calidad fijados, mantenerse al día sobre la evolución de los mercados y evaluar los nuevos productos que aparecen y, por último, coordinar con los departamentos de producción la fijación de niveles de calidad y de stock para los productos utilizados. El diseño del proceso de compras, que normalmente realizan entre el director de a+b y el director de compras, implica determinar qué actividades van a ser necesarias realizar, quiénes serán los encargados de realizarlas, en qué unidades se van a agrupar, quién va a tener la autoridad para tomar decisiones al respecto de las compras y cuáles serán los formatos o formularios sobre la base de los cuales se va a controlar esta actividad. Este diseño del proceso de compras depende de condicionantes que influyen sobre la organización de las actividades, como el tamaño del hotel, su pertenencia a cadena, etc. No obstante, a continuación se ofrece una descripción de un proceso de compras genérico para un establecimiento hotelero (veáse figura 1.). 1. Los jefes de las unidades productivas del hotel (cocina, restaurantes, bares, etc.) necesitan alimentos, bebidas y otros suministros para preparar los artículos que servirán a los clientes, para conseguirlos enviarán al Economato formularios escritos o en soporte informático detallando los artículos que necesitan retirar (estos formatos reciben nombres como “Movimientos de artículos” o “Extracciones de artículos”). 2. El personal de Economato preparará los pedidos y los entregará al personal de las unidades solicitantes que vengan a recogerlos. 3. Como consecuencia del consumo, en algún momento el inventario del Economato, es decir la cantidad de alimentos, bebidas y otros suministros disponibles, bajará tanto de nivel que requerirá volver a reponerlo. Para ello el personal de Economato enviará un formulario (que puede llamarse “Solicitud de compra” o “Solicitud de pedido”) al Departamento de Compras instándoles a que realicen las compras de estos suministros. En estos formularios se especifican los productos que deben solicitarse, cuántas unidades se necesitan y la prontitud con que son requeridos. 4. El Dpto. de Compras, solicita estos productos a los suministradores (mediante formularios denominados “Orden de compras” u “Orden de pedido”) que se envían por e-mail o fax al proveedor, o bien mediante solicitudes telefónicas y documentadas internamente en formularios denominados “Informes de compra”. Además, se da copia de la “orden de compra” al personal de Economato, para que sepa que mercancías entregará en breve el proveedor. 5. En el siguiente paso, el proveedor entrega el producto solicitado al Economato. Junto con el producto entrega el “Albarán de entrega”, documento mediante el cual justifica los productos GESTIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

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entregados, sus cantidades y precios. El personal de Economato debe comprobar la entrega contra su copia de la “Orden de compra” o del “Informe de compras” y, además, comprobará que no se produzcan situaciones anómalas como daños en la mercancía o sustituciones no autorizadas. Una vez despedido el proveedor, el personal de Economato almacenará correctamente el producto. 6. Al final del día el personal de Economato pasará al personal del Dpto. de Compras los albaranes de las mercancías recibidas debidamente chequeados. 7. Normalmente, los proveedores habituales presentan una vez al mes una factura que totaliza los importes de los albaranes de entrega que se hayan dejado ese mes. 8. El Dpto. de Compras chequea la factura entregada por el proveedor con todos los albaranes que le ha ido entregando el Economato. Y, si todo está correcto, confirma a Administración que hay que pagar la factura, de la cual le envía el original y se queda con una copia. 9. Finalmente, Administración hace el ingreso o entrega un cheque al proveedor para pagar la factura. Figura 1. Ejemplo del proceso de compras de un establecimiento hotelero

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La definición y organización del proceso de compras también debe analizarse desde el punto de vista del control, con el fin de fijar los mecanismos que dificulten el robo por parte de empleados y proveedores. El director de a+b debe ser consciente de que existen muchas maneras en las cuales el personal implicado puede robar al establecimiento, así pueden comprar artículos para su propio uso o para otros compañeros, aceptar sobornos por elegir determinadas marcas, convenir con la empresa suministradora la compra sus productos a precios mayores de los usuales dividiendo la diferencia entre los dos. Incluso, existe la posibilidad de que el comprador pueda robar emitiendo y presentando facturas de una empresa ficticia y recogiendo el dinero del pago por un producto que nunca se entregó.

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b) Artículos a comprar: definición y cantidades El personal del departamento de compras cada vez que inicia una compra debe garantizar que ciertos objetivos han sido tomados en consideración. Debe garantizar que van a comprar el producto adecuado para la categoría del establecimiento y el uso que se le pretende dar al producto, lo que incluye reflexionar sobre el uso de productos preelaborados. Además, la cantidad comprada debe responder a planteamientos objetivos, no a intuiciones más o menos ciertas sobre el volumen que puede ser necesario. Por ello a continuación se estudiarán las especificaciones de compra, los artículos preelaborados y la fijación de niveles de stock. Especificaciones de compra La especificación de compra consiste en una descripción detallada de un artículo que incluye datos sobre la calidad, la variedad o tipo, tamaño, porción, y que, incluso, puede incorporar indicaciones sobre el tipo de envase, la procedencia geográfica deseada, etc. Además, la especificación proporciona un estándar de calidad para la compra del artículo, permite realizar comparaciones de precios de artículos homogéneos en el mercado y, por último, posibilita alcanzar la consistencia en las compras (Fuller y Kirk, 1991). En definitiva, la definición de las especificaciones de los alimentos es una clave fundamental de la función de compras ya que va a garantizar que se conocen con exactitud las características del producto que debe ser comprado. Para la elaboración de las especificaciones de compra se debe establecer una prioridad, un orden para acometer la extensa labor de formalizar los requerimientos de numerosos tipos de materias primas, en este sentido, el criterio pudiera ser el volumen de compra en unidades monetarias, o coste por unidad, o simplemente iniciar la tarea por aquellos artículos en los que se han tenido más fallos en el pasado. Además, para definir la especificación de compra de un artículo se debe determinar antes el uso que se le va a dar, ya que, por ejemplo, no es lo mismo comprar tomates para ensalada que para hacer salsa, en ambos casos la definición será distinta, y obviamente el precio también. Aclarado el uso que se le dará al artículo se deben tomar decisiones sobre la calidad de materia prima que se va a utilizar ya que el mercado ofrece distintas categorías de productos, con distinta presencia, gusto, rendimiento, etc. Así, para cada artículo se debe decidir entre productos frescos, congelados, enlatados, deshidratados, etc. Una vez que la especificación está desarrollada comienza a ofrecer otras utilidades como la posibilidad de hacérsela llegar a varios proveedores a los que luego se pide precio, obteniendo de esta forma comparaciones válidas para una determinada materia prima. Además, la especificación se convierte en elemento de consulta para la recepción de mercancías, de tal modo que, la persona que realiza esta actividad ante cualquier duda sobre un producto puede revisar los datos de la especificación para determinar si lo que entrega el proveedor coincide con lo demandado por el establecimiento. Si bien la importancia de las especificaciones es fundamental para los alimentos, para las bebidas alcohólicas su importancia es menor ya que la mayoría de ellas se compran en función de la marca, y normalmente las búsquedas de diferencias de precios entre proveedores están limitadas por la existencia de distribuidores regionales que lo controlan. De similar manera, esta actividad no tiene la misma importancia para todos los establecimientos, y así en los establecimientos de fast-food franquiciados esta tarea implica escasa carga de trabajo, ya que muchas de las materias primas compradas ya vienen incluidas en el propio contrato de GESTIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

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franquicia, que no deja libertad al franquiciado para modificarlas, e incluso aquellas que no son directamente suministradas por la cadena ya tienen su especificación de compra redactada por las oficinas centrales.

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Artículos preelaborados A la hora de elaborar las especificaciones de producto hay que considerar la posibilidad de utilizar los productos preelaborados o precocinados. El mercado de estos productos preelaborados se está desarrollando a gran velocidad, en la mayoría de los casos con muchas ventajas en su uso y una tendencia decreciente en sus precios a medida que se generaliza su uso. Actualmente existe una amplia oferta, que presenta distintos grados de procesado que va desde ingredientes, como tomate triturado, huevo líquido o congelado, verduras troceadas, pasando por productos semielaborados como bases de zumos para coctelería o tartaletas que sólo requieren añadir el relleno, hasta productos terminados como el caso de bocadillos precocinados o pizzas no precisan más que de horneado y presentación. Estos productos ofrecen diversas ventajas: 1)ahorros de mano de obra, 2) suelen ser más fáciles de recepcionar y permiten almacenamientos más rápidos y eficientes en el uso del espacio, 3) permiten cumplir más fácilmente con la normativa higiénico-sanitaria y 4) facilitan la adaptación de la producción al ritmo de la demanda. Pero se debe evaluar cuidadosamente la idoneidad de incorporar estos productos al proceso productivo, ya que también presentan desventajas: 1) el nivel de calidad en cuanto a sabores y texturas puede ser percibido como inferior al del producto desarrollado en las instalaciones del establecimiento, 2) el coste total del producto suele ser mayor, 3) se pueden perder habilidades del personal y pasar a tener mayor dependencia sobre los proveedores para satisfacer a los clientes, pudiendo llegarse a dar roturas de stock que no sucederían si el producto se elaborase internamente. Fijación de niveles de stock Una de las tareas más importantes de la función de compras consiste en determinar la cantidad que debe tenerse de existencias de las distintas materias primas usadas en la producción. Se debe evitar al mismo tiempo roturas de stock e inmovilizaciones innecesarias de recursos utilizados en la producción, por ello deberían fijarse los niveles mínimo y máximo para los principales artículos que haya en inventario. De este modo, el nivel mínimo de un artículo estará relacionado con el consumo diario del artículo y el tiempo que tarde el proveedor en atender el pedido del director de compras, pero además debe haber un mínimo stock de seguridad que permita afrontar picos de consumos inesperados o retrasos en la entrega. Por su parte, el nivel máximo se fijará atendiendo a los registros históricos de máximos consumos, a la vida útil máxima de un producto y su fecha de caducidad. Una vez fijados los niveles de stock, el personal del departamento de compras consultará periódicamente los artículos del inventario para identificar cuáles están cercanos a su nivel mínimo y, en consecuencia, realizar una orden de compra al proveedor (Keister, 1990). El método de fijación del nivel de stock anteriormente expuesto debe considerarse como un primer criterio que debe ser complementado con el análisis de otras cuestiones relacionadas con el establecimiento y mercado. La capacidad de almacenamiento disponible, el nivel de compra mínimo fijado por el proveedor, las noticias de futuros aumentos de precios o de desabastecimientos

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del mercado son elementos que pueden influir sobre las cantidades almacenadas en el establecimiento. En el caso concreto de las bebidas alcohólicas el nivel de stock va a estar condicionado por el número de marcas existentes para cada tipo de bebida. Los directores de a+b pueden complicar mucho la labor de la unidad de compras al intentar agradar a todo el mundo, ofreciendo demasiadas marcas, cada una de las cuales debe ser comprada, ordenada, almacenada, distribuida y controlada. Al igual que con las especificaciones de compra, la determinación de los niveles de stock es una tarea que debe realizarse siguiendo los mismos criterios para su desarrollo, ya que en establecimientos como los hoteles existen muchos artículos cuyas cantidades de consumo son mínimas y no deben tenerse urgencia en fijar su nivel de inventario, pues su repercusión en el ahorro del valor del inventario total será mínima. c) Proveedores: elección, negociación y aspectos éticos El departamento de compras debe encontrar el producto de mejor precio posible para los niveles de calidad exigidos. Pero por otra parte, todo el ciclo de compras debe desarrollarse con la colaboración de proveedores adecuados que contribuyan con sus productos y sus buenas prácticas a mejorar los niveles de calidad finalmente ofrecidos a los clientes. En este sentido, a continuación se analizará la elección de proveedores, la negociación y la ética en las compras. Elección de proveedores Los factores clave detrás de una buena relación entre proveedor y establecimiento son un producto de calidad, un precio competitivo, cantidad suficiente para abastecer y un servicio adecuado (Delfakis, Scalon y Van Buren, 1992). Es importante tener en cuenta que el precio es uno de los criterios para seleccionar a los proveedores pero no debe ser el único, también debe considerarse la localización de sus instalaciones, ya que disminuye el tiempo de entrega y facilita los desplazamientos del personal del establecimiento, otro factor a considerar es su honestidad, que permite tener la confianza de que no va a tratar de servir productos defectuosos o excesos de pesos y también la fiabilidad del proveedor, o lo que es lo mismo, la manera consistente en que satisfacen los estándares de calidad del establecimiento y cumplen con los programas de entrega. Por último, la limpieza y condiciones sanitarias de las instalaciones y elementos de transporte del proveedor deben estar siempre por encima de las consideraciones de precio. Además, un buen proveedor es aquel que tiene la capacidad y el compromiso de suministrar del mejor modo posible, que proporciona información puntual de las fluctuaciones de precios, que trata de tener el mejor grado de conocimiento sobre el tipo de cliente y servicio del establecimiento, para así ofrecer los productos que mejor se adapten a estas necesidades de mercado, al tiempo que informa sobre los últimos avances y la posibilidad de aplicación a las operaciones del establecimiento (Virts, 1987). Negociación Obtener siempre el mejor precio posible es una de las presiones a las que se ve continuamente sometido el director de compras. El precio, sin embargo, nunca debe desligarse de los estándares de calidad que se hayan fijado, se trata de buscar el mejor precio para un nivel o categoría de producto que ha sido previamente fijado y no buscar los precios más baratos del mercado sin más consideraciones. GESTIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

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Además, debe tenerse en cuenta que un proveedor que mantenga en perfectas condiciones sus instalaciones, que de apoyo técnico al establecimiento a través de sus vendedores, que ofrezca una fiabilidad probada va a repercutirlo en cierta medida en el precio. Por otra parte, actualmente muchos directores de compra buscan mantener estrechas relaciones de cooperación con los proveedores en vez de tenerlos como adversarios a los que se debe exprimir buscando las mejores condiciones de precio para el establecimiento, las políticas de compra basadas en la filosofía ganarperder normalmente no crean buenas relaciones a largo plazo. Sin embargo, una vez hechas las consideraciones anteriores, se deben buscar los mejores precios posibles, para lo cual existen distintas medidas encaminadas a reducir los costes. Entre éstas la principal es un buen proceso de negociación, el cual permite al director de compras y al proveedor alcanzar un acuerdo que les beneficie mutuamente a través de una dinámica de pretensión y cesión. Una negociación eficaz debe partir de una adecuada preparación en la que el director de compras debe tratar de buscar información sobre cuál ha sido el historial de consumos por parte del establecimiento, cuáles son los límites en descuentos a los que puede llegar el proveedor, quién tiene la autoridad para hacer tales concesiones, cómo ha sido la relación anterior con el proveedor, de ganancia mutua o ganador-perdedor, etc. (Virts, 1987). Pero además, el director de compras tiene otras posibilidades para mejorar los costes de los artículos comprados, como realizar compras conjuntas con otros establecimientos de la competencia, creando grupos de compra con el fin de obtener mejores precios al unir los volúmenes de compra. También se pueden revisar los envases de compra, ya que normalmente los envases de mayor capacidad proporcionan menores precios por unidad de compra. Además, se pueden negociar con los proveedores formas de compra como contratos anuales de suministro con precio fijo pactado ventajoso, o pueden aprovecharse descuentos promocionales e incluso se debe considerar la posibilidad de pagar al contado para conseguir descuentos. Por otra parte, si el director de compras tiene conocimiento de las tendencias de precios del mercado debería tratar de especular con ellas con el fin de conseguir los mejores precios en cada momento. En relación con todo lo anteriormente expuesto baste considerar el caso de los proveedores de bebidas alcohólicas, que es habitual que ofrezcan acuerdos especiales, como por ejemplo, un descuento por botella o caja de botellas, cuando se compra un determinado volumen. Sin embargo, antes de hacer una compra de gran volumen para aprovechar un descuento, se debe tener en cuenta que el nivel de rotación del inventario de bebidas es sensiblemente inferior al de alimentos, lo que supone que las mercancías permanecen más tiempo hasta ser vendidas. La ética en las compras Cada establecimiento debería tener políticas de compra y procedimientos que reflejen los estándares éticos y profesionales, determinando, por ejemplo, si debe permitirse o no al personal de la unidad de compras aceptar regalos por parte de los proveedores. El aspecto ético que se esconde debajo de esta decisión es el compromiso del personal de esta unidad con los intereses de la empresa, antes que con los intereses propios. En este sentido, muchos directores de a+b consideran que si su director de compras recibe regalos o muestras gratis de producto para su uso particular está comprometiendo su criterio a la hora de elegir un producto y un proveedor en una compra posterior. De igual modo, si el personal de la unidad de compras, utiliza su posición para obtener compras particulares de producto con condiciones ventajosas, se debe presumir que esto puede afectar negativamente a la eficiencia de la relación comercial.

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También el establecimiento debe tener comportamientos éticos referidos a su relación con el proveedor, en este sentido, no debería divulgar nunca los acuerdos de precios o de condiciones de pago alcanzados con el proveedor. El proveedor debe confiar en la seriedad del establecimiento en la confidencialidad de sus relaciones. d) Recepción de mercancías En este apartado se comentarán fundamentalmente dos cuestiones: los requerimientos internos de la actividad y el detalle del proceso de recepción de mercancías. Requerimientos internos de la actividad Para una adecuada recepción debe estar presente personal con autoridad suficiente para rechazar los productos si fuera necesario, que tengan conocimientos sobre los procesos administrativos implicados en esta actividad y que sepan cumplimentar los informes de recepción o cualquier otro documento requerido. Así, en algunos establecimientos la recepción de mercancías la hace el personal de Economato, mientras que en otros se designa responsables de estas tareas a empleados como jefes o segundos de cocina, y jefes de bares, con lo que se consigue aumentar el grado de conocimiento sobre los distintos productos, estando así más capacitados para filtrar los productos entregados por el personal de reparto. Desde el punto de vista del control el director de a+b debería, siempre que sea posible, separar la compra de mercancías de su recepción, ya que la situación contraria aumenta las posibilidades de fraude por parte del empleado en connivencia con el proveedor, ya que por ejemplo, se pueden firmar por aceptados albaranes de entrega que reflejen mayores cantidades de las realmente entregadas por el personal de reparto, la diferencia entre ambas cantidades sería repartida entre el empleado del establecimiento y el proveedor. Para que durante la entrega de mercancía esté presente personal capacitado debe fijarse un horario de entrega al cual deben adaptarse los proveedores. Esto, además, facilita la actividad debido a que el personal de recepción está esperando a los proveedores con todo listo a unas horas determinadas. Con relación al área de recepción de mercancías, y en concreto sobre su diseño, deben hacerse varias consideraciones. En primer lugar, esta área debe estar diseñada para que su limpieza sea fácil, lo que significa que los suelos y paredes tienen que cumplir condiciones especiales, y deben existir sumideros y conexiones de agua que permitan una rápida limpieza. Por otra parte, es necesario proporcionar suficiente espacio para poder revisar los productos entregados por el personal de reparto. En grandes hoteles en donde el área de recepción es un muelle de descarga se suele tener espacio incluso para almacenar los palés de madera en los que pueden transportarse las mercancías. Por último, sería conveniente que el área de recepción estuviera cerca de la oficina de compras y de las áreas de almacenamiento, siendo preferible que no existan diferencias de altura que dificulten el transporte. El equipo del área de recepción también es una cuestión importante que afecta directamente al rigor y la agilidad de la actividad de recepción. En primer lugar, se debe garantizar el acceso a las especificaciones de compra desde el área de almacenamiento, para consultarlas si se duda sobre el cumplimiento de los requisitos del producto. Además, se necesita tener una báscula que, para los establecimientos de mayor tamaño, debería estar directamente conectada al ordenador del área lo

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que permitirá dar entrada directamente a los kilos pesados en el programa de almacén. Para comprobar que los productos refrigerados y congelados cumplen con los rangos válidos de temperatura se debe tener un termómetro adecuado, que sobre todo sea fiable y rápido en sus lecturas. Y, además, el área de recepcionado debe tener la dotación de equipos de elevación y traslado de mercancías para facilitar que los productos están el menor tiempo posible en esta área en donde no se guardan las condiciones de almacenamiento adecuadas. Detalle del proceso de recepción El proceso que se desarrolla en las siguientes líneas recorre los pasos de un proceso de recepción de mercancías genérico. Para su ejecución el personal de Economato debe partir de la Orden de Compras que le remitió el departamento de Compras. Los pasos son los siguientes (veáse figura 2.): Figura 2. Proceso de recepción de mercancías

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1. Inspección de las mercancías contra la orden de entrega: la orden de compra indica para un determinado proveedor el envío de mercancías que se espera, los artículos, sus cantidades e incluso los precios de cada uno de ellos. Al contrastar los productos entregados por el proveedor con la orden de compra se está garantizando que todo lo que entrega el proveedor ha sido realmente solicitado. También en este momento se evidencia fallos en la entrega de artículos, o de cantidades, o sustituciones que ha hecho el proveedor al no poder suministrar algún artículo. Además, en esta primera etapa se realiza el pesado de los artículos, anotando en la orden de compra su conformidad o cualquier desviación de cantidad que exista. 2. Inspección de las mercancías contra las especificaciones de compra: esta fase del proceso pretende garantizar que los productos entregados cumplen con los requisitos establecidos por el director de compras en las especificaciones de producto. En esta fase es importante que el empleado tenga la experiencia y el conocimiento sobre los productos que le permitan dilucidar si se ajustan a las especificaciones. Esta tarea resulta fácil para los productos enlatados, pero se hace difícil cuando se trata de recepcionar carnes y pescados, por ejemplo. Asimismo, en esta etapa, se verifican las condiciones de temperatura de todos aquellos productos cuyas especificaciones establezcan un rango de temperaturas de conservación. 110

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3. Inspección de las mercancías contra el albarán de entrega: en este punto se debe recordar que el albarán de entrega del proveedor es el documento que, al ser firmado por el personal de recepción, se convierte en un reconocimiento de deuda con el proveedor, y que como tal va a ser utilizado en la gestión del pago. En esta fase se trata de contrastar que en el albarán de entrega del proveedor no aparezcan cantidades superiores a las realmente entregadas o precios mayores a los pactados. Además, se recomienda que si efectivamente se comprueban discrepancias entre las cantidades entregadas y las reflejadas en el albarán de entrega, o si algún producto de los incluidos en el albarán es rechazado el personal de recepción debe cumplimentar un documento, denominado “Solicitud de abono” en el que indiquen todas las rectificaciones que han de hacerse al albarán del proveedor, unir ambos y enviarlos al departamento de compras para que el pago al proveedor se ajuste a esta anomalía. 4. Aceptación o rechazo de las mercancías: a partir de este momento el personal de recepción puede aceptar los productos entregados por el proveedor, con lo cual la responsabilidad sobre los mismos deja de ser del proveedor para ser del establecimiento. En este punto se deberían realizar tareas como el marcado de los productos, que implica indicar sobre el envase cualquier dato (proveedor, precio, etc.) que se considere importante para mejorar su uso o para facilitar el proceso de inventario. Así, marcar en las cajas la fecha de caducidad permite ir retirando siempre el producto que menos vida útil le reste. También, en esta fase debería también producirse cualquier rechazo de mercancías, el cual debería ser previamente comunicado a los usuarios de las mismas ya que hay situaciones en las que por falta de tiempo se aceptan productos aunque no cumplan con las especificaciones establecidas. Si la devolución de las mercancías se produce después de la entrega se ocasionan trastornos internos ya que las mercancías deben ser separadas del resto y marcadas de algún modo para saber que el producto no es conforme. Y además, requiere comunicaciones a la unidad de compras para ajustar el pago del proveedor en función de lo devuelto. 5. Traslado de las mercancías a las áreas de almacenamiento: si los productos refrigerados y congelados permanecen demasiado tiempo en el área de recepción sufrirán deterioros importantes. En general todos los productos deberían ser rápidamente trasladados por personal del establecimiento, no por personal de reparto, a las áreas de almacenamiento. Las bebidas alcohólicas son más susceptibles de hurto que los alimentos por lo que no deberían estar en pasillos o áreas de recepción de mercancías al alcance de cualquier empleado. 6. Registro de las mercancías recibidas: aquellos establecimientos que disponen de ordenador en el área de recepción de mercancías, pueden asignar a estos empleados el registro de las mercancías en el programa informático de almacén con lo que se pueden desarrollar los informes de recepción diarios de manera automática. En cualquier otro caso, el personal de recepción debe registrar las entregas del día en el informe de recepción, con datos de hora de entrega, proveedor, artículos, cantidades y observaciones, que se pasará a la unidad de compra para que pueda controlar los envíos no recibidos. Para terminar con la actividad de recepción de mercancías se debe comentar que al ser una actividad importante para el establecimiento se requiere de un control a intervalos irregulares en las instalaciones, equipos, y proceso para evitar que se relaje el cumplimiento de los estándares fijados.

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e) Almacenamiento La actividad realizada en la etapa del almacenamiento va a condicionar en gran medida la actividad de la producción, por dicho motivo en este apartado se van a revisar su problemática bajo dos epígrafes, uno que hace referencia a las condiciones generales que debe guardar el almacenamiento de productos y un segundo que repasa los distintos tipos de almacenamiento que se pueden dar en un establecimiento de a+b.

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Condiciones generales del almacenamiento En la dinámica habitual de la producción de alimentos se producen frecuentes desplazamientos del personal de cocina a las áreas de almacenamiento, por eso la ubicación de éstas es importante y si se encuentran cercanas y accesibles tanto para el área de producción como para el de recepción se reducirán los tiempos de transporte y los costes de mano de obra asociados. El área de almacenamiento tiene que estar dotada con personal capaz para realizar las labores de colocación y retirada de mercancías, que mantenga las instalaciones en adecuadas condiciones y que garantice que no entra personal sin autorización. Este personal en muchas ocasiones es el mismo del área de recepción, aunque para los grandes establecimientos pueden ser dos unidades distintas con su propia plantilla. La prevención del robo en las áreas de almacenamiento es una preocupación para todos los directores de compras, sobre todo en aquellos establecimientos en los que por sus dimensiones el director no tiene a la vista estas áreas. En este sentido, la seguridad en las áreas de almacenamiento se puede conseguir de diversos modos, de los que se comentan algunos: a) las instalaciones deben reunir condiciones que las hagan seguras, como cerramientos completos, muros hasta el techo, puertas sólidas con buenas cerraduras, ventanas con seguridad, etc., b) se debe limitar el acceso a personal autorizado, c) debe existir control sobre las llaves disponibles, cambiando las cerraduras cada cierto tiempo para evitar el uso de copias no autorizadas y d) los productos más caros deberían tener almacenamientos especiales dentro del área. En las áreas de almacenamiento deben darse una serie de rutinas de trabajo y de condiciones físicas que garanticen que los productos almacenados cumplen con los requisitos que la sanidad de cada país impone en el almacenamiento de alimentos. A este respecto, en primer lugar las existencias del almacén deben ser adecuadamente gestionadas de manera que los productos cuya vida útil sea más corta sean los primeros que se utilicen para la producción, esto implica diligencia y observación cuando el personal de economato hace las entregas a las unidades de producción; y en segundo, los productos de mayor uso deben estar ubicados en sitios más accesibles que los menos utilizados. El producto, después de haberse verificado que no presenta daños en su envase, debe ser colocado en las estanterías y en las cámaras guardando espacios entre los grupos de producto de manera que permitan una adecuada circulación del aire y una adecuada ventilación. Además, si se quiere que el producto se conserve adecuadamente, se deben tener rutinas de limpieza de las áreas de almacenamiento, y, por supuesto, se debe controlar su efectiva realización. Se debe vigilar, la limpieza a fondo de cámaras congeladoras y refrigeradoras, así como el mantenimiento de sus equipos de frío. Por último, las áreas de almacenamiento también deben generar información utilizada en la gestión de las compras y, más concretamente, debe tener registros de las existencias reales de los artículos que existen en el inventario.

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El registro de los niveles de existencias o de inventario cumple con tres objetivos fundamentales: en primer lugar, cualquier actividad de compras no se debería iniciar sin antes haber consultado los niveles de existencias que se tienen almacenados, por lo tanto lo ideal sería que todos los registros de entradas y salidas de mercancías se hicieran de tal manera que el sistema funcionara en tiempo real, permitiendo consultas por ordenador, en lugar de comprobaciones físicas, antes de hacer la orden de compra. El segundo objetivo está relacionado con el control de los consumos mensuales y, en este sentido, el sistema de registros que se lleve debe facilitar información sobre las cantidades de productos traspasados a las distintas unidades de producción. Y, por último, llevar un sistema de registro que indique en todo momento el nivel de existencias que para un determinado artículo debería haber en el Economato permite hacer controles inesperados contrastando con la cantidad realmente disponible, pudiéndose así identificar fallos del sistema o incluso robos. Hoy en día con la evolución y generalización del uso de los sistemas informáticos las existencias de cualquier producto son controladas de acuerdo a lo que se conoce como sistema de inventario perpetuo, que refleja en la ficha del producto cualquier movimiento (entradas, salidas por traspasos a otras unidades, salidas por deterioro, etc.). Sin embargo, como se comentó anteriormente, el objetivo es que este sistema funcione en tiempo real y no de manera diferida, ya que los sistemas permiten que se introduzcan registros que no van a afectar a las fichas de los productos, y por tanto, a sus niveles de existencias hasta que se le ordene actualizar los niveles de inventario. Por su parte, los establecimientos pequeños no suelen implantar este sistema de registro y llevan un sistema de registro periódico, en el que para cada producto sólo se tiene disponible el dato de las existencias iniciales y finales que se calculan con los inventarios de final de mes. Por último se debe comentar, que a efectos de control, la persona que realiza el inventario físico no debería ser la misma que mantiene los registros de inventario, ya que daría grandes facilidades al robo, que no serían detectadas más que por fallos de suministros o por comprobaciones físicas del director de a+b. Tipos de almacenamiento Se puede hacer una primera distinción de los tipos de almacenamientos en función del tipo de producto que contengan; así en cualquier establecimiento debe existir un almacenamiento seco, refrigerado y congelado. El almacenamiento seco se requiere para productos que pueden conservarse a temperatura ambiente como la mayoría de los enlatados, harinas, azúcares, bebidas refrescantes, etc. La temperatura de estas áreas debe controlarse ya que por temperatura ambiente se entiende normalmente, entre 10ºC y 25ºC, y además se debe controlar el grado de humedad. Además, en el almacenamiento seco es donde más se necesita un efectivo plan contra plagas de insectos y roedores. El almacenamiento refrigerado es propio de verduras, frutas, huevos, derivados lácteos, etc., y debe someterse a temperaturas variables que van desde los 0ºC a los 8ºC, según el producto. En último lugar, el almacenamiento congelado se entiende para productos que deben estar a 18ºC bajo cero, para el caso de las carnes y 21ºC bajo cero, para los pescados. Las capacidades de almacenamiento seco, refrigerado y congelado dependen en gran medida de las características del menú y el tipo de materia prima que precise; así, por ejemplo, si el menú se basa en mucho producto preelaborado, normalmente aumenta las necesidades de almacenamiento congelado (Spears, 1995). Por último, se quiere hacer un último comentario sobre las distintas zonas de almacenamiento dentro de un establecimiento de a+b, ya sea un restaurante o el departamento de a+b de un hotel. GESTIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

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En este sentido, se debe diferenciar entre las áreas centrales de almacenamiento o Economato, que es normalmente donde se almacenan los productos después de la entrega por el proveedor y que se caracterizan por tener un mayor tamaño y personal específico a su cargo, y las distintas áreas de almacenamiento particulares de cada unidad como bar o cocina. Por lo tanto, cuando el director de compras fije los niveles de inventario debe considerar que hay inventario disperso por las unidades de producción y de venta del establecimiento, y no sólo en el Economato. Asimismo, cualquier otra consideración sobre seguridad o calidad del almacenamiento debe hacerse para todas las áreas. En concreto, en el caso de los bares se debe tener un especial cuidado con el almacenamiento de las bebidas alcohólicas una vez terminado el servicio.

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f) Distribución interna Por distribución se entienden las actividades relacionadas con suministro interno de producto desde los economatos o áreas centrales de almacenamiento hasta las unidades que lo necesitan para atender al cliente o para producir artículos. En esta fase el control es una de las consideraciones más importantes y los procesos de distribución variarán en función de que se lleve un sistema de registro de inventario periódico o perpetuo. Si se sigue este último cada vez que un departamento quiera retirar un artículo del economato debe cumplimentar un formulario, firmado por una persona autorizada, en el que se recoge la información de este movimiento del artículo: unidad solicitante y tipo, cantidad y valor de los artículos necesitados. Para poder organizar la jornada del propio personal de economato y del de las unidades solicitantes, esta distribución suele hacerse de una sola vez, normalmente a primera hora de la mañana y en horario limitado. De esta manera, el personal de economato debería tener tiempo para la gestión física de las existencias y para introducir en el sistema informático, si se utiliza el inventario perpetuo, los datos referidos a todos los movimientos de artículos que se han producido, actualizando así las cifras de inventario del sistema. Para la distribución de las bebidas algunos profesionales recomiendan entregar los envases vacíos antes de entregar las botellas solicitadas, de esa manera se controla que las unidades no aumentan indebidamente sus niveles de inventario particulares. Por último, se debe tener en cuenta que pocos establecimientos mantienen el economato abierto 24 horas al día, por lo que se debería fijar un método para controlar las entradas de personal cuando el Economato esté fuera de horario. La tecnología actual permite poner cerraduras automáticas con clave, que registran qué persona autorizada entró y a qué hora. Esto facilitaría la labor de control, ya que al día siguiente se le pedirían cuentas de lo extraído. Este control puede complementarse con circuitos de imagen con grabación o sustituirse por el método de la llave del Economato cerrada en un sobre y depositada en la Recepción del hotel para ser entregada en caso de necesidad. 2. LA PRODUCCIÓN DE ALIMENTOS Para un establecimiento de a+b, la producción es la función encargada de convertir las materias primas en artículos del menú que serán consumidos por el cliente. Con la evolución de la tecnología las cocinas han logrado mayores niveles de eficiencia en el procesamiento y actualmente

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se dispone de métodos por los cuales se pueden elaborar por completo productos que serán consumidos por el cliente días e incluso semanas después. Es responsabilidad del director de a+b tomar las decisiones pertinentes con relación a los métodos de producción que van a ser utilizados en sus instalaciones. A lo largo de este apartado se revisarán los objetivos y condicionantes a los que se enfrenta esta función. También se analizará lo que significa la predicción y planificación de la producción en este tipo de operaciones. Por último, se comentarán brevemente los distintos métodos de producción disponibles. a) Objetivos y condicionantes de la producción La función de producción de alimentos y bebidas tiene una serie de objetivos que debe perseguir y una serie de condicionantes a los que debe hacer frente si quiere alcanzarlos. Ambas cuestiones serán abordadas a continuación. Objetivos de la producción de a+b El objetivo general de la producción de a+b es “la preparación de los artículos del menú en las cantidades necesitadas y con la calidad deseada, a un coste apropiado para el establecimiento” (Spears, 1995:303). De este modo, siguiendo los términos recogidos en esta definición en primer lugar, hay que centrarse en el aspecto de las cantidades: hay que proporcionar aquella cantidad de producto que sea demandada por los clientes. Lo que por ejemplo en los grandes establecimientos hace que se desarrolle la “cocina por hornadas” como medio de satisfacer al público con un suministro constante de cantidades pequeñas de alimentos van siendo repuestas a medida que son consumidas. En segundo lugar está el objetivo de calidad, el cual es de una enorme amplitud, ya que la calidad de un plato servido está condicionada por las materias primas que lo integran, las formas de elaboración a las que ha sido sometido, el equilibrio nutricional alcanzado, el grado de sanidad e higiene guardados en el proceso e incluso el nivel de presentación visual del artículo. Y a todos estos factores debe dar una respuesta correcta el sistema de producción de alimentos. En tercer lugar, el sistema de producción debe garantizar que estos alimentos se producen incurriendo en los menores costes posibles, lo que significa ajustarse al máximo a las porciones establecidas en el diseño del menú, usar las capacidades de producción de los equipos en su totalidad, sacar el máximo provecho a las jornadas de trabajo, para lo que es fundamental la planificación de la producción y el método de producción elegido. Condicionantes de la producción de a+b El principal condicionante al que se enfrenta esta función es el carácter altamente perecedero no sólo de la materia prima, sino también del producto terminado. En pocas actividades productivas los responsables se ven en la obligación de destruir artículos elaborados que lleven algunas horas expuestos al público en condiciones controladas y, sin embargo, este puede ser un ejemplo del marco en el que se desarrollan las actividades de producción de alimentos. Pero para algunos establecimientos el condicionante que marca sus actividades de producción es la concentración de la demanda del cliente en unos momentos muy concretos del día para los cuales se debe tener lista toda la producción, esto hace que se deban desarrollar métodos de trabajo específicos para coordinar las distintas actividades implicadas en la producción. Incluso estos

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picos de demanda tienen distinta influencia si el establecimiento oferta un menú fijo con pocas elecciones a si oferta una amplia carta con distintas formas de elaboración. Otro de los condicionantes de la producción es la enorme variedad disponible en cuanto a categorías y tipos de materias primas, ya sean crudas o con ciertos grados de elaboración, y la diversidad de equipos y maquinarias que constantemente está lanzado el mercado especializado en la restauración, que hace que tareas que eran costosas en mano de obra y alienantes para el trabajador pasen a ser realizadas de manera automática por las máquinas. Por último, mencionar que cada establecimiento en su fase de producción está limitado a unas instalaciones que normalmente no pueden ser modificadas a bajo coste y unos equipos y maquinarias que son más sustituibles pero que normalmente requieren una inversión cuantiosa.

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b) Planificación de la producción Antes de iniciar este punto se quiere recordar que en módulos anteriores ya se han tratado cuestiones que están relacionadas con la producción de a+b. En este sentido, cuando se presentó el diseño del menú, en concreto en la selección de artículos, se indicó que requería una detallada revisión de las instalaciones, equipos, materias primas, formas de elaboración y habilidades de personal de cocina disponibles. Se entiende, por lo tanto, que los artículos recogidos en el menú están integrados dentro de la planificación de la producción y que, por ejemplo, las distintas formas de elaboración de los artículos seleccionadas, ya sean fritos, horneados, cocinados al vapor, han sido equilibradas para no exceder las capacidades de producción de los respectivos equipos. Así pues, el director de a+b como gestor de recursos debe coordinar el uso eficaz y eficiente de los mismos, para así lograr los objetivos propios de la función de producción. Ello implica reflexionar sobre los recursos disponibles y diseñar un proceso de transformación para producir las cantidades deseadas de producto. En relación con esto último, hay autores que opinan que el fundamento de la planificación consiste en un ejercicio de reflexión en el que, normalmente, se traza el producto terminado desde el momento en que es servido al cliente hacia atrás, para así determinar la secuencia interrelacionada de actividades requeridas para producirlo (Fuller y Kirk, 1991). La planificación está muy influenciada por el condicionante interno que hacía referencia al flujo de la demanda, si éste tiene picos muy drásticos o si se dispersa a lo largo de la jornada va a tener un efecto importante sobre la planificación. También está condicionada por las instalaciones y equipos con los que se cuenta, en este sentido resulta interesante observar cómo en el sector hotelero en muchos casos los hoteles han aumentado su capacidad alojativa pero sin contemplar las necesidades de las instalaciones de producción, obligando a tomar decisiones como el uso de mayor número de productos precocinados para así poder atender al incremento de demanda. Por lo tanto, determinar cómo va a ser ese flujo de demanda debe ser una de las tareas implicadas en la planificación. En el momento en que se conozca esta evolución se puede pasar a diseñar un programa de trabajo que detalle la realización de todas las tareas de los distintos empleados. Por último, la programación de la producción se cierra con una reunión con el personal de cocina para ajustar las anomalías de última hora que se hayan podido dar (Spears, 1995). Estas tres cuestiones se abordarán en los siguientes subapartados.

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Predicción de la demanda Cumplir con el objetivo de producir las cantidades requeridas para satisfacer a los clientes implica como paso previo la estimación de los consumos de los clientes en cada una de las categorías de producto, con la intención de no incurrir en defectos o excesos de producción. El efecto de los defectos de producción es ampliamente conocido y su relación con la satisfacción del cliente hace que los jefes de cocina traten de no incurrir en este tipo de fallos. Sin embargo, los excesos de producción normalmente no reciben el mismo esfuerzo para ser solucionados, fundamentalmente debido a que el aprovechamiento de los excesos en los siguientes servicios de comida es una práctica habitual. No obstante, debe tenerse en cuenta que el aprovechamiento es una forma costosa de solucionar un fallo anterior en el ajuste de los volúmenes de producción. Es una solución costosa puesto que implica un cuidado y atención en la manipulación y almacenamiento del producto acabado, que es superior al dado a las materias primas, e incluso la forma en que se va a aprovechar el producto acabado requiere un cierto tiempo de reflexión. Además, diseñando métodos para aprovechar los excesos de producción se puede caer en una rutina que hace que de manera constante se estén utilizando restos de alto costo como sustitutos de una materia prima cruda que debiera tener un coste inferior. Por último, el aprovechamiento de excesos tiene un coste muy alto de imagen si el cliente se da cuenta de ello. Así pues, para la tarea de predecir el nivel de producción más adecuado para satisfacer a una demanda futura se pueden utilizar métodos más o menos sofisticados. Tradicionalmente esta función ha sido cometido de los jefes de cocina, quienes de acuerdo a su conocimiento del negocio y a su experiencia determinaban de manera aproximada lo que se demandaría de cada artículo, y posteriormente planificaba la producción de esas cantidades. Actualmente, está extendido el uso de ciertos métodos más objetivos que tratan de utilizar los datos sobre producciones y ventas pasadas para predecir las ventas futuras; uno de esos métodos se basa en la interpretación de los registros históricos y otro en el tratamiento de esos registros históricos con distintas técnicas estadísticas, como las series temporales o las regresiones. A continuación se hará un breve comentario de los métodos de predicción de la demanda: • Interpretación de registros históricos: los establecimientos de a+b deben hacer un esfuerzo por conservar registros tanto de la producción como de la venta de artículos, si estos registros están identificados por fechas, día de la semana y por temporadas, proporcionarán una base para identificar un patrón que permita definir las cantidades a producir. La utilidad de estos registros históricos de producciones y ventas aumenta si se relacionan con todos aquellos sucesos que hayan podido influir sobre el nivel de venta, como los eventos culturales o deportivos, o si coinciden con fiestas o periodos de vacaciones. Se debe tener en cuenta que los registros de venta de artículos por sí solos permiten identificar aquellos que más se venden, lo cual es una importante ayuda a la hora de planificar su producción. Si además se cruzan los datos de producción con los registros de ventas permite evidenciar excesos o defectos de producción pasados y tratar de ajustar la planificación para reducirlos en el futuro. Para pequeños establecimientos estudiar estos registros históricos sin mayores manipulaciones estadísticas puede resultar suficiente. • Modelos de series temporales: estos métodos se basan en la existencia previa de una base de registros históricos sobre las producciones y las ventas al igual que lo expuesto anteriormente, pero parten del supuesto de que la venta sigue un patrón identificable a lo largo del tiempo y se intenta identificarlo para poder hacer las predicciones sobre los sucesos futuros.

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• Modelos causales: en este tipo de modelo se basa en el supuesto de que el consumo de un determinado artículo, que es lo que se pretende predecir, puede ser explicado por otra serie de variables. Así, se podría pensar que el consumo de un artículo del buffet incluido en la pensión del cliente hotelero está relacionado con el número de clientes alojados, por su nacionalidad, por el porcentaje de hombres y mujeres o por la edad. Se parte de la suposición, por ejemplo, de que una causa para que los individuos de mayor edad consuman menos productos con mayor contenido en grasas o de picante es que no serán adecuados para sus dietas por motivos de salud y, por lo tanto, los consumirán en menor medida que los jóvenes. En cada caso concreto el modelo explicará la venta con distintas variables, así, en el restaurante a la carta del hotel el precio se vuelve una variable explicativa fundamental del consumo de los distintos artículos. Para terminar se debe considerar que la elección entre los tres métodos para predecir el consumo va a estar condicionado por el coste del modelo (recogida y tratamiento de datos, desarrollo del modelo, entrenamiento en su uso, etc.), la exactitud de las predicciones esperadas, y la relevancia de los datos históricos sobre los que se basan, ya que si los datos históricos se refieren a otro tipo de producto distinto al que actualmente se tiene o a un tipo de cliente genérico de distinta edad y nacionalidad, las predicciones no serán ni acertadas ni útiles.

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Programa de producción Una vez que se tienen las cantidades a producir de cada artículo el paso siguiente sería distribuir la carga de trabajo resultante entre las áreas y el personal de cocina. De este modo, las predicciones son convertidas en cantidades a preparar de cada artículo del menú y se distribuyen los productos a los supervisores de cada área de trabajo. El director de a+b puede fomentar que en cada unidad de producción se elabore un programa de producción como medio de garantizar las tareas son explícitamente asignadas a los distintos empleados (veáse figura 3). El programa de producción, también conocido como “la hoja de trabajo de producción”, es un instrumento de control de la producción que para ser eficaz debe estar basado en unas recetas estándar previamente elaboradas. Esta detallada programación garantizará que la comida es preparada para el servicio en las cantidades y momentos precisos, sin esperas por parte del cliente, ni mantenimientos excesivos del producto elaborado. El programa de producción como herramienta puede ser adaptado a cualquier tamaño de operación y, así, aunque se trate de un establecimiento con escaso personal de producción debería tener un programa diario de producción para controlar los costes de mano de obra y de alimentos (Spears, 1995).

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Figura 3. Programa de producción

De manera general, se puede decir que el programa de producción debe incluir los datos generales del servicio: la unidad de producción, ya sea cocina central o satélite, la fecha, si el servicio es de desayuno, almuerzo o cena, el recuento real de clientes, el tiempo, y los sucesos especiales que se haya producido. Estos datos quedarán como registros históricos que nutrirán las utilidades estadísticas que permiten predecir los volúmenes futuros de consumo. Luego contiene datos específicos de la programación de la producción de esa jornada, el primero de los cuales es la asignación de empleados, es decir cada artículo, o tarea para producir un artículo, se asocia a un empleado, de manera que éste sabe claramente la actividad que debe desarrollar, ya que también se le indica la cantidad que debe preparar y se le aportan instrucciones básicas sobre el tipo de elaboración, el equipo, y el momento de inicio de la actividad, con relación a estos dos últimos datos se debe remarcar que el responsable de la unidad al asignar en el tiempo, los equipos de producción a los distintos artículos está evitando problemas de sobrecarga de los mismos y al indicar el inicio de la actividad se asegura que el producto estará listo para el momento de servicio (Spears, 1995). Además, el programa de producción puede recoger datos sobre lo realmente acaecido durante la producción y el servicio, referidos a las producciones reales, ya que aunque las recetas estándar determinan el número de porciones resultantes pueden existir diferencias de producción tanto por exceso como por defecto. También recoge información sobre los productos sustitutivos empleados al acabarse las cantidades elaboradas de un producto, e incluso el momento en que se agotó el mismo. Y también se pueden incorporar las actividades de preparación de la producción del día siguiente. Por último, algunos profesionales prefieren incluir en el programa de producción las tareas de limpieza de la cocina, que no es estrictamente necesario ya que se puede tener una rutina de limpieza aparte con responsabilidades individuales por ocupante de zona de trabajo y día. Una vez que el responsable de la unidad en cuestión termina el programa de producción lo expone a la vista de todos los empleados para que puedan conocer su cometido con sólo buscar su nombre. Esto hace que no sólo sea un medio importante para el control de utilización de equipos y recursos humanos, sino un mecanismo de coordinación del trabajo, ahorrando esfuerzos de supervisión directa por parte de los responsables.

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Reuniones de producción Al igual que el personal de servicio, el personal de producción debe realizar reuniones de producción con una periodicidad que no tiene necesariamente que ser diaria, pero sí es conveniente que se realicen al menos una o dos por semana. En estas reuniones se comenta la producción a realizar en los próximos días, los cambios en la plantilla por vacaciones, días libres o por enfermedad, las sustituciones y los apoyos que se van a prestar para suplir las posibles bajas, los fallos habidos en los servicios pasados, etc. Estas reuniones no suelen requerir mucho tiempo y son un importante elemento motivador de la plantilla, al tiempo que favorecen el trabajo en equipo y facilitan un marco en donde discutir los problemas y buscar soluciones. Estas reuniones de producción son el foro adecuado en donde discutir la idoneidad de las recetas estándar y la calidad de las materias primas utilizadas, para comentar las pruebas de nuevos artículos a introducir en el menú o de algún producto precocinado entregado como muestra por los proveedores.

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c) Métodos de producción Al estudiar los distintos métodos de producción se pueden adoptar dos perspectivas diferentes: en la primera se analizan estos métodos relacionándolos con el momento del pedido del cliente, o lo que es lo mismo, identificando en que etapa se encuentra el proceso de elaboración cuando el cliente demanda el servicio. En la segunda, el enfoque se centra en estudiar la distribución de la secuencia de producción entre las distintas cocinas disponibles de un establecimiento, en función de que la producción se desarrolle toda en el punto de venta o existan cocinas centrales y cocinas satélites. Los métodos de producción con relación al pedido del cliente Según esta clasificación, en el momento en el que el cliente solicita el producto la comida puede encontrarse mantenida como un producto terminado (make-to-stock), puede requerir la combinación de artículos parcialmente elaborados (assemble-to-order), o puede ser enteramente producida en ese momento a partir de materias primas (make-to-order) (Fuller y Kirk, 1991). En el primer método normalmente los alimentos se producen con ritmos más o menos continuos para ir suministrándolos al cliente, ya sea en la exposición de un buffet o en el mostrador de una línea de una cafetería. Determinados tipos de establecimientos de bocadillos realizados al gusto del cliente, las pizzerías, y algunos tipos de servicios a la carta, se ajustan al segundo método. Así, estos establecimientos mantienen una serie de artículos, que han sido procesados en distintos grados, que son combinados cuando se produce el pedido del cliente. Por último, existen otros tipos de establecimientos, que siguen el tercer método, en los que el pedido del cliente activa el proceso de producción desde la utilización de la materia prima, este método frecuente en el pasado del negocio de la restauración es muy difícil de seguir en la actualidad, a no ser que esa materia prima sea un tipo de producto precocinado el cual sólo deba recibir tratamiento térmico para su producción. Métodos de producción convencionales frente a centralizados De acuerdo a esta perspectiva se diferencia entre métodos convencionales y métodos de producción centralizada. Ambos métodos se diferencian fundamentalmente en la concepción de si todas las cocinas del establecimiento deben realizar los productos en su totalidad o no. A continuación se comentarán ambos métodos de gran interés para el negocio hotelero. 120

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• Método convencional de producción: los métodos convencionales se fundamentan en las tradiciones originales de la actividad, dos de las cuales marcaban la operatividad y la rentabilidad del sistema: en primer lugar, existía una clara división de las actividades realizadas en la cocina en una serie de partidas (cuarto frío, zona de caliente, salsas, etc.), en las que se agrupaban tareas similares y que se asignaban a un grupo concreto de trabajadores. Y en segundo lugar, gran parte del proceso de producción realmente se ponía en funcionamiento cuando el cliente llegaba al comedor, pues se buscaba dar una atención al momento de las necesidades del cliente. Durante la jornada, dentro de cada partida, se realiza una preparación de la producción, encaminada a tener todo listo para el momento del servicio al cliente, lo cual implica recibir y almacenar mercancías, lavar las materias primas, cortarlas, etc. Este método tradicional tiene una serie de desventajas: por un lado, la división de tareas ha perdido, en muchos casos, su intención inicial organizar eficazmente el trabajo en la cocina, para dar lugar a un sistema inmovilista de la plantilla, en que se funciona en unidades estanco sin que exista polivalencia y movilidad por parte del personal que integra las partidas. De este modo, si se produce esta situación de rígida especialización horizontal que, en los casos extremos, puede ser defendida con un espíritu casi gremial dentro de la cocina, es muy posible que de lugar a una elevada ratio de personal con relación al número de comidas servidas. Este peligro o desventaja se ha obviado mientras la mano de obra ha resultado barata, pero se ha convertido en un serio problema a medida que ha aumentado su coste al incrementarse las necesidades de mano de obra cualificada del sector hotelero motivado por sus altos niveles de crecimiento. Esta desventaja se agudiza en la medida en que la hotelería se orienta cada vez más a ser una industria de servicios que trata de estandarizar procesos de trabajo, de conseguir economías de escala y que, en definitiva, pretende tener métodos de gestión modernos. Además, este desarrollo de la industria hotelera ha venido acompañado de una intensa actividad de las empresas suministradoras de equipos y productos alimenticios que empiezan a desarrollar productos y técnicas que permiten aumentar la eficiencia en la producción. Sin embargo, no debe pensarse que el sistema de partidas es un método superado y en vías de abandonarse. En muchos establecimientos se está produciendo una flexibilización en la asignación del personal a la partida, un creciente uso de los alimentos precocinados y de máquinas que facilitan la realización de tareas rutinarias, todo lo cual hace que pueda seguir siendo un método de trabajo válido para muchos establecimientos que no tienen el tamaño necesario para introducir los métodos de producción centralizada. • Métodos de producción centralizados: este tipo de producción pretende separar las fases de producción y servicio como medio de obtener mayores utilidades de los recursos humanos disponibles. Así, el esquema general de la producción no serían múltiples cocinas produciendo por entero los productos que sirven a sus clientes, sino que una cocina central elabora la mayor parte de la producción para luego enviarla a una serie de cocinas satélites. Estas cocinas satélites regeneran los alimentos congelados, refrigerados o envasados al vacío y lo complementan con pequeñas actividades no susceptibles de esta separación de producción y servicio. Este esquema se puede observar en grandes hoteles en donde una cocina central sirve producto a otras cocinas de unidades como restaurante temático, cafetería, bar piscina, etc.; pero también es frecuente ver que en aquellos núcleos turísticos en donde una cadena tiene varios hoteles uno de ellos funciona como cocina central para los demás, elaborando una gran parte de la producción que luego envía a los demás hoteles. Esta forma de organización de la producción presenta una serie de ventajas como la posibilidad de concentrar personal altamente cualificado en la cocina central, para que luego sean cocineros no tan cualificados los que presten el servicio en el punto de venta. La actividad en el punto de venta implica, además de regenerar el producto recibido de la GESTIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

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central, actividades como preparar ensaladas sencillas, cocinar a la plancha o a la parrilla productos de carne y pescado y otras actividades para las que se requieren cualificaciones de cocina no demasiado elevadas. Obviamente, la producción centralizada permite una mayor eficiencia en la gestión de recursos como la mano de obra o la energía, al aprovecharse de las pequeñas economías de escala que pueden darse en esta actividad. La producción centralizada también permite un mayor aprovechamiento del espacio de trabajo, ya que los requerimientos de espacio aumentan menos que proporcionalmente con el número de clientes que deben ser servidos. A continuación se revisarán brevemente tres variantes de la producción centralizada. > Cocina congelada: este esquema permite maximizar la productividad de la mano de obra ya que se consiguen niveles mayores de producción con un esfuerzo proporcionalmente menor. Así, por ejemplo, el empleado que elabora determinados rellenos para productos de pasta podría aumentar las cantidades de producción final sin que ello casi implicara incurrir en mayores tiempos de producción. El problema consiste en qué hacer con ese producto acabado extra, que excede a la demanda inmediata del servicio de almuerzo o cena más próximo. La solución consiste en congelar rápidamente y mantener en almacenamiento congelado ese producto acabado extra hasta que vuelva a ser necesario, momento en el que se regenerará térmicamente. El proceso de la cocina congelada (veáse la figura 4.) requiere un cuidadoso diseño de los flujos de trabajo. En las etapas de compra de materia prima, almacenamiento de las mismas y preelaboración, los cuidados en términos de sanidad e higiene que reciben los ingredientes son iguales a los que recibirían en la producción convencional. Sin embargo, llegado el momento de la cocción se tiene que garantizar que se somete el producto a tratamiento térmico suficiente, es decir, se llega a los +75ºC en el centro térmico del alimento durante al menos 10 minutos, para garantizar la destrucción de bacterias patógenas. Este tratamiento térmico suficiente debe ser chequeado mediante termómetros sonda. El producto elaborado debe ser rápidamente porcionado en caliente para luego ser envasado en recipientes de capacidades ajustadas a los requerimientos estimados del día en que se vaya a servir a los clientes, y que además no deben ser demasiado profundos para que al ser introducidos en el abatidor de temperaturas se llegue a + 10ºC en el centro térmico del alimento en un máximo de 2 horas, para posteriormente proceder a su congelación, debiendo alcanzarse los -18ºC en menos de 24 horas desde su coccionado (Palacios, 1998). Para llevar el control de la vida útil se recomienda marcar cada recipiente, mostrando el nombre del producto, la cantidad producida y la fecha de caducidad1. Esta información servirá para gestionar una adecuada rotación del stock, al tiempo que sirve de referencia para el control de calidad (Davis y Stone, 1991). El almacenamiento congelado se puede realizar tanto en las cámaras congeladoras de la cocina central como de las cocinas satélites. Si se llevan a estas últimas habrá de hacerse en contenedores isotérmicos y utilizando vehículos refrigerados cuando las distancias lo requieran. En la cocina satélite se efectuaría la última fase antes del servicio, que es la regeneración térmica por la cual el producto es llevado a una temperatura superior a los +70ºC en su centro térmico, alcanzándose dicha temperatura en un tiempo inferior a 60 minutos. Posteriormente, se controlará que la temperatura de mantenimiento de los artículos no baja de los +65ºC y que el producto no consumido es finalmente desechado al acabar el servicio.

1 La vida útil del producto congelado dependerá de su composición, sin embargo en la literatura especializada norteamericana se establece un tope orientativo máximo de 8 semanas.

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> Cocina refrigerada: sigue un esquema similar al de la cocina congelada, solo que después de la cocción completa de los alimentos, éstos son sometidos a una refrigeración rápida en la que se deberá llegar a +10ºC en el centro térmico en un máximo de 2 horas. El almacenamiento posterior deberá hacerse a temperatura igual o inferior a +4ºC2. > Cocina al vacío: la cocina envasada al vacío es una variante de la cocina refrigerada que implica la preparación de alimentos crudos o cocinados en bolsas de plástico alimentario especiales en las que se hace el vacío y se sellan, cocinándolas luego al vapor hasta temperaturas de pasteurización. Una vez hecho esto, el producto puede ser servido directamente al cliente o sometido a refrigeración rápida y almacenado entre 0ºC y +3ºC3. La cocina al vacío incrementa el tiempo de conservación de los alimentos refrigerados por tres razones: a) al hacer el vacío en la bolsa de plástico se elimina el oxígeno, elemento necesario para el desarrollo bacteriano, b) al someterlo a temperaturas de pasteurización se eliminan la mayoría de los microorganismos y c) además, las bolsas protegen al alimento de cualquier tipo de contaminación durante el almacenamiento (Davis y Stone, 1991). Este método aunque mejora el sabor y la conservación de los nutrientes, ya que todos los contenidos se mantienen dentro de una bolsa sellada, requiere un riguroso control de los estándares de higiene en cuanto que es un método potencialmente más peligroso que los anteriores. FIGURA 4. PRODUCCIÓN CONGELADA

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2 La duración del producto refrigerado también depende de su composición pero la literatura norteamericana establece una vida útil orientativa de 5 días máximo, incluyendo el día de la producción, el tiempo de distribución y la regeneración. 3 De nuevo, la literatura norteamericana especializada da una orientación del máximo de la vida útil del producto cocinado y envasado al vacío y lo establece en 21 días. GESTIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

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3. ASPECTOS SANITARIOS DE LA PRODUCCIÓN Y SUS ACTIVIDADES DE PREPARACIÓN

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En la actualidad las exigencias para salvaguardar la salud de sus clientes son cada mayores para los establecimientos de a+b. En este sentido, las diferentes administraciones públicas son conscientes de que el desarrollo de la industria turística requiere ser capaz de garantizar la salud de sus clientes y, por ello, se están haciendo esfuerzos gubernamentales cada vez mayores por vigilar las condiciones y métodos de elaboración de alimentos. El director de a+b y el jefe de cocina deben tener conocimientos amplios sobre la sanidad alimentaria para poder implantar en sus instalaciones programas que detecten los riesgos y los minimicen. El director de a+b tiene la responsabilidad de garantizar que en las operaciones que se desarrollan bajo su mando se guardan las normas sanitarias básicas que atañen a las condiciones de las instalaciones, a la manipulación de alimentos y a los distintos métodos de producción. Aparte del propio sentido de la responsabilidad del directivo con relación a la salud de los clientes, existen otras presiones que demandan una cuidadosa atención a los procedimientos sanitarios y de higiene. En este sentido, las actuaciones de las autoridades ya sean de ámbito local o estatal, en la definición de normas y regulaciones oficiales que afectan a las actividades de producción de alimentos imponiendo la retirada de materiales no autorizados, la utilización de medios de lucha contra vectores infecciosos como roedores e insectos, o la realización de controles de temperatura a los productos, está siendo complementada por un creciente interés de otras empresas del sector turístico como los touroperadores que cada vez con mayor frecuencia demandan la existencia de programas de control y prevención de riesgos en la producción de alimentos. Pero para elaborar un programa sanitario que cubra estos aspectos es necesario primero conseguir la concienciación de todos los empleados implicados en la producción y el servicio de alimentos. Un buen principio consiste en hacerles ver la diferencia que existe entre la limpieza y la higienización (Guthrie, 1988). La limpieza implica eliminar la suciedad visible, mientras que la sanidad significa eliminar los organismos causantes de las enfermedades. Un vaso puede no estar limpio por tener manchas de cal y, sin embargo, presentar unas condiciones sanitarias adecuadas si ha pasado a través de túnel de lavado a las temperaturas idóneas. Cuando el directivo consigue que su personal entienda la trascendental diferencia que hay entre estas dos ideas habrá iniciado el recorrido para implantar un sistema que vigile los aspectos sanitarios. Así pues, las medidas de orden sanitario tomadas en un establecimiento están dirigidas hacia el objetivo final de evitar que el cliente sufra una intoxicación por el consumo de alimentos, ya sea esta de origen físico, químico o bacteriano: a) la intoxicación de origen físico es debida a la presencia de cuerpos extraños en los alimentos, tales como vidrios, grapas, astillas de madera, etc. b) la intoxicación de origen químico se debe a la presencia de sustancias químicas tóxicas en los alimentos, tales como detergentes, pesticidas, estaño de las latas abiertas, etc. Por último, c) la intoxicación de origen biológico está motivada por la presencia de seres vivos tales como bacterias o virus o de sus toxinas en los alimentos que provocan enfermedad en los clientes. El programa sanitario debe especificar entre otras cuestiones de tipo general las rutas de limpieza de las áreas de producción, las condiciones de la higiene de manipuladores, como las normas básicas de manipulación. Pero además, se deberían garantizar múltiples cuestiones relacionadas con el control de las temperaturas, las herramientas y superficies utilizadas, los envases en los que se depositan los productos, etc. A continuación, se recogen las condiciones de higiene y las normas básicas de conducta solamente relacionadas con los manipuladores por entender que este es el primer eslabón para conseguir operaciones seguras. Se espera que ello muestre una visión de 124

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la amplitud de aspectos a revisar dentro del establecimiento de a+b, si se quiere garantizar la salud del cliente, ya que todos los demás aspectos, no tratados por no hacer excesivamente extenso el módulo, exigen un grado de rigor similar o incluso mayor. a) Condiciones de la higiene de los manipuladores A continuación se recogen algunas de las recomendaciones principales para que se cumplan con unas mínimas condiciones en la higiene de los manipuladores. • Deben existir suficientes lavamanos operativos con grifería de accionamiento no manual para uso exclusivo de la higiene de manos de los manipuladores, contar con dispensadores automáticos de jabón líquido y con toallas o rollos de papel para el secado de manos. • Los servicios higiénicos y vestuarios deben estar aislados de las instalaciones de producción de alimentos y deben mantenerse limpios. • Las taquillas del personal de cocina deben guardar las condiciones adecuadas de limpieza y orden. • No se almacenarán alimentos, bebidas, utillaje o menaje en los servicios higiénicos. • En el acceso a los servicios higiénicos existirán lavamanos con grifería de accionamiento no manual, con dispensador de jabón, rollos de papel y papeleras. b) Normas básicas para el personal manipulador Aparte de las condiciones que la empresa puede poner a disposición del personal manipulador, éste debe seguir una serie de normas en la producción de los alimentos. • El personal manipulado no podrá fumar, masticar goma o tabaco en las zonas de elaboración. • Debe observar la máxima pulcritud en el aseo personal, utilizar ropa de uso exclusivo de trabajo, prendas que recojan totalmente el cabello, calzado limpio, diferente del de calle y, al menos, cerrado por delante. • Debe existir ropa de trabajo limpia de reserva, por si fuera necesaria, en lugar que no suponga riesgo de contaminación y cambiarse solamente en vestuarios. • Debe existir a disposición de los manipuladores: guantes desechables, dediles impermeables y mascarillas buconasales desechables, todo de un solo uso. • El personal que despiece y filetee carnes y pescados debe contar con guantes metálicos en número suficiente para evitar las contaminaciones cruzadas. • Se debe evitar tocar los alimentos con las manos, usando en su lugar útiles limpios e higienizados. • No se debe permitir la entrada a las áreas de elaboración a ninguna persona ajena a dichos servicios, excepto las visitas de inspección que irán protegidos con bata y gorro y el servicio de mantenimiento que irá con uniforme limpio. • Las manos no deben presentar anillos, relojes o pulseras, las uñas deben ser cortas y sin esmaltar. • Los vendajes deben recubrirse con envoltura impermeable estanca • La higiene de manos de manipuladores implica: > Enjuagado de manos y antebrazos hasta el codo con abundante agua. > Enjabonado con jabón líquido de manos y antebrazos. > Si fuera necesario, cepillado de uñas.

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> Aclarado de manos y antebrazos con abundante agua. > Secado de manos y antebrazos con toallas desechables de un solo uso. > Tiempo mínimo de 40 segundos. • La higiene de manos de manipuladores debe hacerse: > Al comenzar la jornada laboral. > Después de ir al servicio en el lavamanos del servicio (1ª vez). > Después de ir al servicio al llegar al área de trabajo (2ª vez). > Al regresar a la cocina después de haberla abandonado. > Antes de manipular alimentos potencialmente peligrosos: salsas, platos fríos, etc. > Después de tocar alimentos con alta carga bacteriana: patatas, verduras crudas, huevos, carne de corral cruda, etc. > Después de tocar la basura o el cubo de la basura. > Siempre que se cambie de actividad. > Siempre que se realice cualquier actividad antihigiénica: tocar dinero, sonarse la nariz, etc.

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ACTIVIDADES 1) BÚSQUEDA EN INTERNET Se anima al alumno a buscar en Internet un suceso de intoxicación de clientes en cualquier tipo de establecimiento de a+b, ya sea hotelero o no. El alumno habrá de indicar la dirección para poder evaluar su comentario. En el comentario se habrá de aclarar cuál fue el motivo de la intoxicación y profundizar un poco en su conocimiento. Para esto último, una vez tenga claro este motivo, realizará otra búsqueda en Internet para conocer un poco más sobre dicho peligro. Por ejemplo, si el alumno encuentra una página web en donde se habla de un caso de intoxicación por el virus de Norwalk, luego debería buscar información sobre dicho virus para saber cómo se transmite en la producción de alimentos, si es muy grave para el ser humano o no, formas de eliminar ese peligro, etc.

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BIBLIOGRAFÍA Davis, B. y Stone, S. (1991). Food and beverage management. Oxford: Butterwoth-Heinemann Ltd. Delfakis, H., Scalon, N. L. y Van Buren, J. B. (1992). Foodservice management. Cincinnati: SouthWestern Publishing Co. Fuller, J. y Kirk, D. (1991). Kitchen planning and management. Oxford: Butterwoth-Heinemann Ltd. Keister, D. C. (1990). Food and beverage control. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Guthrie, R. K. (1988). Food sanitation. New York: Van Nostrand Reinhold. Ninemeier, J. D. (1990). Management of food and beverage operations. East Lansing: The Educational Institute of the American Hotel & Motel Association. Palacios, J. M. (1998). Pautas de higiene en restauración colectiva. Dirección General de Salud Pública de la Consejería de Sanidad y Consumo del Gobierno de Canarias. Spears, M. C. (1995). Foodservice organizations. A managerial and systems approach. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Virts, W. B. (1987). Purchasing for hospitality operations. East Lansing: The Educational Institute of the American Hotel & Motel Association. PÁGINAS EN INTERNET

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http://www.consumer-revista.com/may98/analisis02.html Estudio hecho sobre las croquetas congeladas, que compara 8 marcas sobre la base de sus bases nutritivas, aditivos, etc. Caso de que este estudio no estuviera ya en la página web se anima a ir directamente a la revista y consultar los distintos artículos que pudieran tener sobre artículos preelaborados tanto en la sección de Alimentación como en la de Seguridad Alimentaria. En general si se consultan los números anteriores se encontrarán estudios sobre distintos productos alimenticios. http://revista.consumer.es/ Si en cualquier buscador de Internet se hace una búsqueda con (sin comillas) se encontrarán webs muy interesantes de visitar.

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EJERCICIOS DE AUTOCONTROL 1. Indique qué afirmación es correcta: a) Los empleados del bar para retirar los artículos que requieran para la producción enviarán formularios al proveedor para solicitárselos. b) Cuando el economato observa que su nivel de existencias de algún artículo baja envía una solicitud de compras a la unidad de compras, para que ésta a su vez se remita al proveedor. c) Cuando el economato observa que su nivel de existencias de algún artículo baja envía una orden de compra al proveedor para restituir el nivel. d) Normalmente, cualquier empleado que necesita un artículo entra en el economato y lo coge directamente. 2. Indique qué afirmación es correcta: a) No resulta necesario que la especificación de producto recoja como dato el precio de compra del artículo. b) La especificación de producto es una herramienta de uso interno que no debe ser comunicada al entorno externo. c) El uso previsto del artículo no resulta una información útil en la especificación de producto recoja como dato. d) La especificación de compras no debe ser un elemento de consulta en la recepción de mercancías. 3. Indique qué afirmación es correcta: a) Los productos preelaborados presentan la ventaja de que el nivel de calidad, en cuanto a sabor suele ser mejor que el producto desarrollado en el establecimiento. b) Los productos preelaborados, aunque agilizan la producción, no suelen producir ahorros en mano de obra. c) Los productos preelaborados hacen que la satisfacción del cliente dependa un poco más sobre la calidad del servicio prestado por los proveedores. d) Basar la producción en los productos preelaborados hace que las habilidades del personal mejoren sensiblemente. 4. Indique qué afirmación es correcta: a) Sobre el nivel de inventario influyen sólo las decisiones de niveles mínimos y máximos relacionados con el ritmo de consumo. b) La capacidad de almacenamiento del establecimiento influye sobre la determinación de los niveles de inventario. c) La fiabilidad del proveedor hace referencia a la confianza que se tiene de que no va a servir productos defectuosos o con excesos de peso, por ejemplo. d) La honestidad del proveedor hacer referencia a la manera consistente en que satisface los estándares de calidad del establecimiento y cumple con los programas de entrega.

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5. Indique qué afirmación es correcta: a) La entrega de mercancías por parte de los proveedores debería concentrarse en un horario restringido para organizar mejor el trabajo del personal responsable de recepcionar. b) Una adecuada recepción requiere que esté presente personal con autoridad suficiente para rechazar los productos si fuera necesario aunque no es necesario que tengan conocimientos sobre los procesos administrativos implicados en esta actividad. c) Siempre que sea posible el personal que recepcione el producto entregado por el proveedor debería ser aquel que ha realizado la compra, por su mayor grado de conocimiento sobre la misma. d) Las áreas de recepción son espacios no productivos en los que deben plantearse siempre diseños de reducidas dimensiones.

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6. Indique qué afirmación es correcta: a) Normalmente las instalaciones de producción de alimentos pueden ser modificadas a bajo coste. b) Debido a sus procesos de elaboración previos un resto de producción es más fácil de manipular que una materia prima cruda. c) El aprovechamiento de excesos puede tener un coste de imagen importante si el cliente percibe el hecho. d) El continuo aprovechamiento de los excesos de producción como materia prima de los siguientes servicios es una práctica altamente deseable. 7. Indique qué afirmación es correcta: a) Si un hotel pretende tener las cocinas de todos sus puntos de venta completamente dotadas de personal y equipos para realizar todo el producto que demandan sus clientes, se considera que sigue el método de producción centralizada. b) El sistema de partidas es en la actualidad un método de producción descartado por los profesionales de la industria de la restauración. c) El sistema de partidas clásico facilita la movilidad funcional del personal entre las distintas áreas de la cocina. d) La producción centralizada permite, entre otras, una mayor eficiencia en la gestión del recurso "espacio de cocina". 8. Indique qué afirmación es correcta: a) La cocina congelada requiere que el producto se congele nada más terminar su cocción, sin proceder al porcionado. b) En la cocina congelada el producto congelado se debe almacenar exclusivamente en la cocina central. c) En el método de la cocina congelada la cocina satélite se encargaría de la regeneración térmica del producto congelado. d) La producción centralizada permite concentrar personal cualificado en la cocina satélite para que atienda debidamente al cliente. 130

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9. Indique qué afirmación es correcta: a) El tratamiento térmico suficiente es aquel tratamiento culinario que garantiza una temperatura de al menos + 65ºC durante al menos dos minutos, en el centro térmico del alimento. b) El tratamiento térmico suficiente es aquel tratamiento culinario que garantiza una temperatura de al menos + 75ºC durante al menos dos minutos, en el centro térmico del alimento. c) El tratamiento térmico suficiente es aquel tratamiento culinario que garantiza una temperatura de al menos + 65ºC durante al menos diez minutos, en el centro térmico del alimento. d) El tratamiento térmico suficiente es aquel tratamiento culinario que garantiza una temperatura de al menos + 75ºC durante al menos diez minutos, en el centro térmico del alimento. 10. Indique qué afirmación es correcta: a) La regeneración térmica de comidas preparadas refrigeradas, congeladas o ultracongeladas, garantizará una temperatura igual o superior a +65ºC, tanto en la superficie como en el centro térmico del alimento, alcanzándose dicha temperatura en un tiempo inferior a 60 minutos. b) La regeneración térmica de comidas preparadas refrigeradas, congeladas o ultracongeladas, garantizará una temperatura igual o superior a +70ºC, tanto en la superficie como en el centro térmico del alimento, alcanzándose dicha temperatura en un tiempo inferior a 60 minutos. c) La regeneración térmica de comidas preparadas refrigeradas, congeladas o ultracongeladas, garantizará una temperatura igual o superior a +70ºC, tanto en la superficie como en el centro térmico del alimento, alcanzándose dicha temperatura en un tiempo inferior a 90 minutos. d) La temperatura de mantenimiento de los artículos que han sido regenerados no debe bajar de los +55ºC.

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SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOCONTROL 1. b 2. a 3. c 4. b 5. a 6. c 7. d 8. c 9. d 10. b

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GLOSARIO DE TÉRMINOS Abatidor de temperatura: equipo de cocina, parecido a un refrigerador, que disminuye rápidamente las temperaturas del producto cocinado, y que puede actuar tanto en frío negativo (inferior a 0ºC) como positivo (superior a 0ºC). Economías de escala: reducción del coste unitario de elaboración de un producto a medida que aumenta el volumen de producción, debido a mejores aprovechamientos de los recursos productivos. Negociación: uso de la persuasión y la información para influir sobre el comportamiento de otros de manera que se logren metas particulares. Producto preelaborado: se entiende aquel alimento que ha sido parcial o totalmente manufacturado por el proveedor de manera que se necesita menos mano de obra en el establecimiento al incorporarlo al proceso productivo.a om co. ndpao ró urm fo ere fi csianoelciao íteljun cso tdluclóúian ct

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Módulo 5 El servicio y la venta al cliente

PRESENTACIÓN DEL MÓDULO El momento del servicio al cliente es de trascendental importancia para cualquier establecimiento de a+b. Todo el trabajo realizado hasta ese momento por el personal de las unidades encargadas de actividades de preparación a la producción y de producción se verá culminado cuando al cliente se le presente un producto que le satisfaga. De esta manera, el servicio complementará la experiencia vivida por el cliente. En este módulo se presentan dos apartados de carácter introductorio, en el primero se comentará los requerimientos básicos del servicio y los tipos de servicios que pueden ofrecerse a los clientes; en el segundo se presentarán ciertas pautas para la gestión del servicio. Además, en el tercer apartado se detallarán aspectos específicos del servicio al cliente. Por último, en el cuarto apartado, se tratará brevemente el tema del fraude en el servicio. Módulo 5

OBJETIVOS DEL MÓDULO 1. Comentar brevemente los requerimientos básicos del servicio, los distintos tipos de servicio que existen y sus implicaciones para el establecimiento, analizando todas aquellas actuaciones que pueden lograr la satisfacción del cliente en lo que se refiere al servicio. 2. Repasar todas las actividades que han de realizarse como paso previo a la prestación del servicio, necesarias para que todo fluya con normalidad. 3. Identificar cómo se desarrolla la prestación del servicio y revisar la secuencia de servicio, observando las distintas formas en que los empleados y los clientes puede robar.

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ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS

Módulo 5

EXPOSICIÓN DE LOS CONTENIDOS en sqn iaulgoA leptleadiosdtosa m m cl e. ap pen e, iacore srufdfi tm iao sqcduiv úán aiórtlepcdm excdtvnjaism El servicio es la última fase del flujo que siguen los alimentos y las bebidas, en ella el interés principal está en la presentación de los mismos al cliente. Debe tenerse en cuenta que, al contrario que con las fases previas de preparación y de producción, está es la única que el cliente observa y, a menudo, este aspecto es el que crea o destruye la imagen y reputación de un establecimiento (Davis y Stone, 1991). Esto hace que el personal que presta ese servicio, sea limitado o extenso, es fundamental para el éxito del establecimiento. El personal de servicio tiene múltiples encuentros con los clientes en los que orientan sus elecciones y refuerzan sus decisiones, actividades que van más allá del mero trabajo físico y que introducen la necesidad de garantizar la capacitación de estos empleados. Sin embargo, es frecuente percatarse del estereotipo equivocado que tiene gran parte de la sociedad para la cual este trabajo requiere niveles muy bajos de cualificación y que no precisa de ningún tipo de habilidades por parte de los empleados. Esto ocasiona el servicio al cliente en servicios de a+b se vea, en muchos casos, como una segunda opción y no como puestos de trabajo con posibilidades de desarrollar una carrera dentro de un sector muy dinámico. 1. TIPOS DE SERVICIOS Como se ha comentado anteriormente, el servicio de alimentos y bebidas es la culminación de los procesos de planificación y producción, y se centra en proporcionar una experiencia agradable al cliente (Ninemeier, 1990). De este modo, existen distintos tipos de servicios, los cuales pueden entenderse como los distintos planteamientos que desarrollan los establecimientos de a+b para servir los alimentos a los clientes. Cada establecimiento tendrá un servicio al cliente diferenciado de la competencia que estará influido por el tipo de establecimiento, su categoría y por aspectos materiales, como la forma y tamaño del comedor, los medios y equipos disponibles, etc. Pero antes de ver con detalle los tipos de servicios conviene recordar cuáles son, según Davis y Stone (1991), los requerimientos básicos del servicio al cliente.

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1. El sistema que se elija debe estar en concordancia con el tema del establecimiento, con el menú, etc. Es decir debe complementar la imagen de “todo integrado” que se pretende dar al cliente. 2. El estilo de servicio debe ser reconocido y valorado por el cliente, es decir, no se debería intentar compensar en el precio un esfuerzo de servicio si éste no es valorado por el cliente. 3. El cliente, independientemente de la categoría del establecimiento y del tiempo que disponga para disfrutar de su experiencia, desea ser atendido con diligencia. No debe hacerse esperar al cliente más de lo que estima oportuno para la ocasión, ya sea un desayuno rápido antes de incorporarse al trabajo o una cena relajada con amigos. 4. El servicio en sus actividades de transporte y presentación de los alimentos debe contribuir a salvaguardar la salud de los clientes mediante el cumplimiento de la normativa sanitaria aplicable a las temperaturas de los expositores de alimentos, la cualificación sanitaria del personal de servicio, la idoneidad de los materiales de los elementos de servicio, etc. 5. El momento del servicio debe ser un punto de control de la calidad del producto ofrecido. En este sentido, el personal debe vigilar que los platos salidos de cocina o los artículos colocados en los expositores refrigerados guardan la composición e imagen establecida en los estándares. 6. El servicio, en su dotación de personal y de medios, debe contribuir a respetar los límites presupuestarios establecidos. A continuación, se realizará un repaso de los distintos estilos o métodos de servicio, empezando por los de servicio en mesa. Módulo 5

a) Servicios de mesa El servicio de mesa implica servir los alimentos al cliente, que como su nombre indica, se encuentra sentado, para lo cual son necesarias las actividades de montar las mesas, servir los alimentos y bebidas, limpiar las mesas y tratar con los clientes. Siguiendo a Rey y Wieland (1985) se pueden diferenciar cuatro estilos distintos de servicio de mesa: francés, ruso, americano e inglés. • Servicio de mesa a la francesa: también denominado servicio de carro, es el estilo de servicio más elaborado y detallista, a partir del cual se han desarrollado la mayoría de los demás estilos. Es un servicio utilizado por restaurantes de alta categoría, con atmósferas elegantes y sofisticadas y con altos niveles de precio. En este tipo de servicio es normal que muchos artículos sean preparados parcial o totalmente a la vista del cliente en mesas auxiliares o carritos, que suelen llevar incorporadas unidades de calor o infiernillos para producir los artículos. Para muchos establecimientos que se ajustan a las formas más puras la atención al cliente supone tener una unidad operativa básica, denominada brigada, integrada por hasta seis personas (maître, sommelier, jefe de rango, ayudante de rango, camarero y ayudante de camarero) con sus distintos rangos jerárquicos y responsabilidades. Los empleados de la brigada tienen distintos niveles de cualificación y de habilidades, pero que son ampliamente superiores a las necesitadas en el resto de estilos de servicios. El maître es el responsable de toda la actividad desarrollada en el comedor y, en muchos casos, encargado de la toma de comandas al cliente. También destaca el uso que el servicio a la francesa hace de la figura del sommelier, entre cuyas responsabilidades se encuentra promover la venta de vinos, ayudar al cliente en su elección, servir los vinos y resolver cualquier problema operativo o de servicio relacionado con su área. En definitiva, el sommelier es responsable del inventario de la bodega, toma las decisiones de compra y proporciona GESTIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

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el entrenamiento relacionado con el vino al personal de servicio. El jefe de rango (chef de rang) sería el responsable de tomar las órdenes en ausencia del maître, servir las bebidas, preparar los alimentos y recoger la cuenta del cliente y, en ausencia del sommelier, serviría el vino. Normalmente el personal de producción prepara parcialmente los alimentos en la cocina y, posteriormente, el jefe de rango los termina al lado de la mesa del cliente, por lo que debe ser capaz de cocinar o flambear una amplia variedad de artículos del menú, de trinchar carne, deshuesar aves, limpiar pescados, etc. Así, el jefe de rango debe saber manejar tenedor y cuchara para presentar los alimentos de la bandeja de servicio a los platos individuales y debe colocar con destreza y estética la guarnición. El ayudante de rango (commis de rang), como su nombre indica, ayuda al jefe de rango. Es responsable de llevar las comandas a cocina, solicitarlas, recoger los alimentos de la cocina y llevarlos a las mesas auxiliares en bandejas. Mientras el jefe de rango está ocupado en sus deberes de preparación, el ayudante también sirve las bebidas y los alimentos a los clientes (Ninemeier, 1990). Este estilo de servicio es intensivo en mano de obra, y una mano de obra cara, lo cual ha de ser repercutido sobre el cliente para obtener beneficios. Pero si se opta por este estilo de servicio, se ha de tener en cuenta que no es la mano de obra el único factor cuyo coste se encarece comparándolo con el resto de estilos disponibles. Así, la necesidad de crear este ambiente que rodea al estilo de servicio hace que los gastos de obra, decoración, mobiliario para el comedor, etc., aumenten considerablemente. Además, se necesitan elementos de vajilla, cristalería, cubertería y mantelería que estén en concordancia con la imagen que se pretende transmitir. Por último, este estilo de servicio conlleva grandes necesidades de espacio debido a que se necesita espacio para situar las mesas auxiliares, e incluso para separar las unidades de calor, lo que hace que los pasillos deban ser bastante amplios. • Servicio de mesa a la americana: también denominado servicio emplatado, según el cual el personal de servicio recoge en la cocina el producto ya emplatado y se lo sirve al cliente en la mesa. De este modo, la presentación final del producto en el plato la realiza el personal de cocina, lo cual posibilita que el jefe de cocina tenga un amplio grado de control sobre la imagen del producto que se le ofrece al cliente. Una de las principales ventajas que ofrece este servicio es que no requiere un personal de servicio con tanta experiencia, habilidades y entrenamiento como requieren otros estilos de servicio. Además, tiene bajos costes de equipamientos en la medida en que no necesita carros de servicio, bandejas de servir, u otro elemento de equipo que resulte costoso. Frente a la opinión de que este servicio pierde cierta elegancia en comparación a otros, están otras que argumentan que el nivel de detalle en la presentación del artículo en el plato lo compensa. • Servicio de mesa a la rusa: denominado también estilo de fuente, es frecuentemente utilizado en banquetes. Consiste en la preparación y porcionado de los alimentos en la cocina, que se colocan en bandejas, desde las que posteriormente se sirve al cliente. Generalmente los empleados de servicio utilizan un planteamiento de equipo, de tal modo que uno de ellos lleva el plato principal y el segundo lleva las guarniciones. En el caso de los banquetes de boda, por ejemplo, el personal de servicio suele esperar a la salida de la cocina y cuando todos están listos hacen una vistosa entrada en el comedor. Luego, una vez llegan a la mesa presentan los alimentos y proceden a servir las porciones en los platos de los clientes y es importante que mantengan atractivo el contenido de la bandeja hasta servir al último cliente. En este estilo de servicio el control de las porciones queda a criterio del personal de servicio, el cual debe controlar las cantidades servidas a cada cliente para atender correctamente a todos los comensales que tiene en la mesa. En muchos establecimientos, se pasan los alimentos dos veces, y cualquier resto que

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El servicio y la venta al cliente

queda es descartado. El servicio a la rusa puede ser tan elegante como el servicio tradicional a la francesa, pero es mucho más práctico al ser más rápido y menos costoso. En definitiva, es un tipo de servicio que proporciona un ambiente sofisticado y permite a la dirección controlar los costes de mano de obra y de producto. • Servicio inglés de mesa: también denominado servicio familiar, es un tipo de servicio que ya resulta difícil verlo en la restauración, ya que consiste en que en la cocina los alimentos son servidos en bandejas o soperas y luego son transportados a la mesa para que sea el cliente el que se sirva. Sin embargo, es el tipo de servicio empleado en la mayoría de los restaurantes chinos, y también se puede observar en algún restaurante rural que pretende con ello complementar la experiencia del cliente. Con unos requerimientos tan escasos para el personal de servicio, es lógico pensar que este es un estilo de servicio muy fácil de implementar, sus labores se centran en llevar bandejas a la mesa y limpiarlas. El escaso equipo requerido y el tiempo de servicio pueden conseguir que la rotación de las mesas sea rápida, que es una de sus grandes ventajas. Evidentemente, el director de a+b al diseñar el estilo de mesa que va a proporcionarse en su establecimiento no tiene porqué respetar la pureza de ninguno de estos estilos, incorporando elementos de unos y de otros. Así, por ejemplo, algunos establecimientos utilizan el servicio a la francesa en combinación con el servicio a la americana, de tal modo que se sirve normalmente según este último, pero se preparan ciertas especialidades de acuerdo al estilo francés. b) Servicio de buffet El servicio de buffet ha sido adoptado por muchos establecimientos ya que les permite atender a un gran número de clientes de manera rápida y sin incurrir en los costes de mano de obra que conllevan los servicios de mesa. Así, en un buffet los artículos son presentados en mesas y expositores de distintas formas, que pueden estar en línea o diseminados por el área de comedor, ser fijos o movibles, y que disponen de unidades que permiten conservar los alimentos en buenas condiciones de temperatura, tanto fría como caliente, y es el cliente el que servirá el alimento en el plato. Pero los buffets no se limitan a alimentos expuestos, normalmente los hoteles suelen complementar esta oferta con algunos productos que son porcionados delante del cliente y a su criterio, como distintos tipos de asados o ahumados, además también se ha introducido la cocina en vivo para introducir variedad y posibilidad de personalización del producto al gusto del cliente. Además, el servicio de buffet permite adaptarse al cliente ya que se pueden hacer desde las más simples a las más elaboradas composiciones y presentaciones de alimentos. Sin embargo, el servicio de buffet presenta otra serie de peculiaridades que deben ser cuidadosamente consideradas antes de establecerlo en un hotel. En primer lugar, requiere de la dotación de una serie de equipamientos que suelen presentar un coste elevado, ya que se requieren líneas de buffet, expositores con equipos generadores de frío y de calor, equipos para mantener calientes los platos, elementos decorativos, de servicio, etc. En segundo lugar, implican una atención especial para que en las distintas líneas de buffet siempre se mantenga la limpieza y el orden. Así, el personal de servicio debe mantener constantemente abastecidas las bandejas, debe acudir rápidamente cuando se produzcan caídas o manchas de alimentos tanto en la línea de buffet como en el comedor, atender adecuadamente las mesas del comedor y retirar el menaje sucio del comedor. La tercera consideración hace referencia al impacto que tiene este tipo de servicio sobre elementos del comedor como alfombras o mobiliario, en este sentido un gran número de personas van a estar

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pisando continuamente por la misma área del comedor, sobre la que en numerosas ocasiones se vierten alimentos. Además, los olores y las grasas pueden afectar al mobiliario, especialmente si el buffet tiene algún tipo de cocina en la línea. Por último, se debe considerar que para aquellos establecimientos con comedores de gran tamaño el servicio puede precisar que se dupliquen o tripliquen las líneas de buffet, ofreciendo un mismo alimento en localizaciones distintas. Además, presentan la dificultad de que los clientes que llegan a última hora quieren tener la oportunidad de servirse de un buffet igualmente vistoso que al principio del servicio, lo que evidentemente afecta a las cifras de coste. En el servicio de buffet la existencia de comidas derramadas, bandejas de comida casi vacías, cubiertos de servir caídos en las bandejas, platos recién sacados del tren de lavado sin un secado adecuado, son fallos habituales que deben ser vigilados por el maitre o jefe de restaurante, el cual además será responsable de la colocación del buffet, del control de los clientes en su paso por la línea y, en general, de todos los detalles en contacto con el cliente.

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c) Servicio de cafetería En la mayoría de la literatura anglosajona sobre a+b, el servicio de cafetería se asocia un servicio de expositores, colocados habitualmente en línea, de tal manera, que el cliente entra por un extremo de la línea, coge una bandeja, la deposita en una repisa continua que existe delante de los expositores y mostradores, y va caminando a lo largo de la línea seleccionando los artículos que van a componer su comida. El cobro de los artículos seleccionados se realiza al final de la línea, o bien al acceder a la zona de comedor, la cual está separada de la zona de exposición de alimentos. En muchos diseños, lo último que el cliente hace, después del pago, es coger sus cubiertos, servilletas y condimentos de puntos situados en el comedor, de este modo, al situarlos fuera de la zona de alimentos y de pago se pretende reducir los tiempos de espera de los clientes. También es habitual ver establecimientos que mantienen un servicio de cafetería pero que, para evitar el sentimiento de espera y monotonía que tienen los clientes al caminar unos detrás de otros en la línea de expositores, han dispuestos los mismos por el área de comedor, es el denominado “scramble service” o servicio de flujo libre, en el que los clientes seleccionan artículos de expositores que se encuentran separados los unos de los otros, así, por ejemplo, puede haber un expositor o área para ensaladas, otro para cremas y sopas, otra para platos principales calientes, otro para postres y otro con bebidas calientes y frías. Este sistema permite incluso tener un punto para elaborar comidas según el criterio del cliente, cosa que es poco útil en los esquemas lineales ya que paralizarían el flujo de los clientes. El “scramble service” puede aumentar la velocidad del servicio en la medida en que se producen menos “atascos” debido a clientes lentos en su elección, pero por el contrario precisan de un mayor espacio y de una mayor dotación de mano de obra por la dispersión que se produce. d) Servicio de habitaciones Este tipo de servicio se desarrolla fundamentalmente en hoteles de cierta categoría y ha sufrido una evolución negativa en el tiempo en cuanto a su uso, ya que muchos hoteles lo evitan por su escasa rentabilidad. Este servicio le permite al cliente solicitar productos y disfrutarlos en el entorno estrictamente privado de su habitación. Desde el punto de vista del cliente este servicio tiene que ofrecer una rápida y amable atención a su llamada, que lo solicitado sea entregado con exactitud y con diligencia, que el personal de servicio actúe con cortesía y con mucho tacto, que 142

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el producto cumpla con los requisitos de gusto, temperatura, presentación, etc., y también requiere una pronta recogida las bandejas una vez que el cliente ha finalizado. Sin embargo, a pesar de que, en muchas ocasiones, el cliente tiene nociones del esfuerzo que implican para el hotel, se sorprende de que los precios sean sensiblemente mayores a los ofrecidos en otros puntos de venta, como la cafetería o restaurante del hotel. Desde el punto de vista del hotel, el servicio de habitaciones es frecuentemente un tema problemático ya que es difícil que logre la rentabilidad de sus operaciones. Sin embargo, los hoteles de alta gama asumen que el servicio de habitaciones ayuda a fomentar la imagen del establecimiento y, por lo tanto, obtienen su compensación por el mayor precio del alojamiento. Para muchos directores de a+b las consideraciones de este servicio empiezan por reducir los costes que implicaría tener una unidad dotada con su propio personal para atenderlo y, así, buscan prestar el servicio a través de las distintas unidades de producción que están abiertas prestando otros servicios como el de cafetería o restaurante. Para ello es necesario armonizar el menú del servicio de tal manera que pueda ser elaborado en las cocinas de cualquiera de estas unidades. No obstante, existen determinados hoteles que por su especial tipo de cliente y operaciones tienen un volumen importante de reuniones de pequeños grupos en suites que demandan servicio de habitaciones, y en la medida en que se aumentan las cifras de la venta por habitación se empieza a compensar el coste de mano de obra implicado, pudiendo obtenerse beneficios de estos grupos, lo cual puede ayudar a compensar las pérdidas derivadas de la prestación del servicio de habitaciones tradicional a los clientes individuales. e) Otros tipos de servicios Los servicios de mesa, buffet y cafetería son planteamientos bastante comunes del servicio de a+b, sin embargo, el cada vez mayor grado de informalidad a la hora de comer fuera del hogar y la necesidad de incrementar la productividad de la mano de obra debido a unos crecientes costes, ha hecho que se desarrollen multiplicidad de formas de servicio como máquinas vending y servicio de barra, que también pueden utilizar en diversos puntos de a+b del hotel. El vending es una forma de servicio asociado con la venta a través de una máquina, y si en principio se desarrollo para artículos como bebidas, tabaco y golosinas, en la actualidad hay una importante actividad de negocio de a+b que se desarrolla mediante este canal de servicio, y que ha aumentando su oferta con sándwiches, bollería, frutas, cafés e infusiones, etc. En muchos casos, el servicio vending no es la única oferta sino que complementa a otros tipos de servicio que existen en el establecimiento. De este modo, ciertos hoteles de categorías inferiores del mercado pueden instalarlo en sus pasillos de habitaciones por las ventajas que ofrece como la provisión de un servicio de 24 horas, la cercanía al cliente ya que está disponible a pocos metros de su habitación y los escasos costes en mano de obra que requiere, ya que una vez limpiada y surtida la máquina necesita muy escasa atención y que, además, permite la gestión directa o la subcontratación. Por otra parte, el servicio de barra presenta un alto grado de informalidad pero sin los inconvenientes que para el cliente supone el autoservicio. En este servicio el cliente se sienta directamente enfrente de una barra, detrás de la cual le atenderá el personal de servicio, le tomará la comanda y limpiarán la barra una vez que el cliente acabe. Es un servicio muy rápido adecuado para ritmos de un flujo continuado de clientes, aunque no es para atender a grandes grupos a la vez.

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2. LA GESTIÓN DEL SERVICIO En esta última fase de la prestación de servicios de a+b, en la que el cliente tiene la oportunidad de observar y evaluar, se hace importante desarrollar métodos para garantizar que la atención al cliente satisface sus expectativas al tiempo que se logran los objetivos de beneficio. Se debe tener en cuenta que unos alimentos de calidad servidos incorrectamente derivarán en quejas y perdida de satisfacción del cliente; sin embargo, es posible que una comida no excelente bien servida alcance la satisfacción del cliente (Spears, 1995). A continuación se revisarán tres áreas en las que puede actuarse y lograrse efectos positivos sobre el nivel de servicio prestado: el entrenamiento del personal de servicio, el control de la correcta realización de las actividades previas a la apertura y el desarrollo de procedimientos operativos para aquellos procesos de servicio que lo requieran (Ninemeier, 1990).

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a) Entrenamiento del personal de servicio El entrenamiento del personal de servicio está condicionado por el estilo de servicio empleado por el establecimiento, pero se debe recordar que el desarrollo de su trabajo no sólo se fundamenta en habilidades técnicas, también se deben potenciar las habilidades sociales de los empleados de servicio. Las habilidades técnicas desarrolladas dentro de la fase de servicio son diversas: a) capacidad de reconocer cuál debería ser el aspecto de los artículos del menú, con objeto de que puedan colaborar al control de calidad; lo cual requiere que los empleados de servicio tengan información sobre las distintas recetas del menú, b) habilidades referidas a la elaboración o presentación de alimentos, que requieren adiestrar al personal en el trinchado o limpieza de alimentos, c) habilidades relacionadas con el empleo de elementos de servicio para la presentación de los alimentos al cliente, lo que implica enseñar a los camareros a transportar los alimentos en bandejas, presentarlos adecuadamente al cliente en su mesa, recoger los elementos de servicio sucio, y todo con el mínimo ruido posible para no molestar al cliente y, por último, d) dominio en el desarrollo de procesos de cobro correctos, lo que implica el entrenamiento del personal de servicio en el uso las terminales de venta, introduciendo la gestión informática de la misma. Pero si se reconoce que los camareros, bármanes, etc., debido a sus frecuentes interacciones con el cliente son el principal punto de contacto de la empresa y trasmiten una gran parte de la imagen de la misma, entonces las habilidades sociales deben recibir atención. En la figura 1 se muestran algunas de las habilidades sociales que son necesarias dentro de las operaciones de a+b por parte del personal de servicio, y para las cuales se deben diseñar contenidos de acciones formativas que potencien su desarrollo dentro de la plantilla.

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Figura 1. Habilidades sociales del personal de servicio de a+b

b) Actividades previas a la apertura Los establecimientos en los que la función de servicio es correctamente gestionada evidencian una atención a una serie de actividades (veáse la figura 2.) que se acometen antes de abrir las puertas a los clientes que hacen que el servicio fluya sin problemas. Estas actividades comunes para muchos establecimientos consisten: a) los trabajos de preparación del servicio, b) en la inspección de las instalaciones, c) la correcta gestión de las reservas, d) la asignación rangos y, por último, e) la realización de reuniones del personal de servicio como mecanismo de comunicación y coordinación (Ninemeier, 1990). A continuación, se revisarán con detalle cada una de ellas. Figura 2. Actividades previas a la apertura

• Preparación del servicio: estas actividades implican preparar todos los elementos de servicio que van a ser utilizados posteriormente en el servicio, que normalmente se ubican en que los muebles o aparadores de servicio. Así, se preparan juegos de mantelería, cubres y servilletas, se limpia y coloca el menaje, cubertería y cristalería que va a utilizarse a medida que vayan llegando clientes, se rellenan y limpian aceiteras, vinagreras, saleros, pimenteros, etc. GESTIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS

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• Inspección de las instalaciones: estas actividades tiene por objeto descubrir cualquier anomalía que pueda distorsionar la percepción de calidad del servicio, centrándose tanto en elementos tangibles como intangibles. Los tangibles a comprobar hacen referencia al nivel de limpieza de suelos, paredes, y mobiliario, la estabilidad del mobiliario, la correcta presencia de elementos decorativos, etc. Pero también se revisan aspectos intangibles del servicio, como el funcionamiento de la música, aire acondicionado, iluminación, etc. Dependiendo de las características del establecimiento puede ser necesario elaborar listas de control que contengan todos los puntos que deben ser chequeados, sus estándares y actuaciones en caso de problemas. Además, se debe tener en cuenta en ciertos casos la ausencia de revisión puede comprometer la salubridad de los alimentos, como en aquellos casos en los que por no inspeccionar no se detectan fallos de funcionamiento en los equipos de frío y calor que mantienen los alimentos expuestos en el buffet. • Gestión de las reservas: que un restaurante decida ofrecer o no a sus clientes un sistema de reservas depende de muchas cuestiones. Para los restaurantes que normalmente tienen mayor demanda de la que pueden satisfacer la reserva es un medio de arbitrar la relación con el cliente, evitando situaciones de desagradables para el cliente como es acudir a un restaurante y no tener mesa, o tener que esperar largos tiempos. Con la reserva se evitan estas situaciones innecesarias, al tiempo que permiten al restaurante prever el volumen de demanda global que tendrán cada noche, pudiendo lograr las ventajas en cuanto a mejores compras y asignación de recursos. El aprovechamiento máximo de la capacidad de un restaurante durante las horas de servicio depende en gran medida de cómo se gestione el sistema de reservas, que es una actividad que requiere una cierta formación y experiencia para conocer los tiempos previstos, las rotaciones habituales de las mesas, y otros aspectos que pueden condicionar la maximización de los ingresos. Por lo tanto, esta actividad tiene que ser realizada por personal adecuadamente capacitado, ya que no sólo es importante que la reserva telefónica sea adecuadamente atendida, sino que a medida que transcurra el servicio se tomen las decisiones correctas con relación a variaciones que surgen como clientes que aparecen más tarde o temprano de lo fijado, en mayor o menor número, o simplemente que no aparecen. • Asignación de rangos: el rango es un concepto importante para la función de servicio ya que representa el reparto de trabajo entre los miembros de la plantilla, las decisiones erróneas tomadas en este sentido van a repercutir en el ambiente de trabajo y en la fluidez del servicio, cuestiones ambas que serán percibidas por el cliente. Un rango estará compuesto por un número determinado de mesas con sus correspondientes sillas, por lo tanto de lo que se trata es de distribuir los comensales potenciales entre los camareros disponibles. Sin embargo, esta actividad no puede realizarse simplemente dividendo el número de comensales entre el número de camareros ya que dependerá de la frecuencia de rotación en las mesas, ya que algunas de ellas por su ubicación dentro de comedor, o por estar cerca de ventanales con vistas o en terrazas, hacen que sean más deseadas por los clientes y que una vez libres vuelven inmediatamente a ser ocupadas. Además, debe considerarse la propia experiencia del camarero, ya que el reparto de trabajo tiene que ser equitativo en función de las capacidades del empleado, así un empleado recién incorporado puede tener un rango menor que uno experimentado. Por último, se debe considerar la distancia desde las distintas zonas del comedor a la cocina y al bar de donde deberán recoger producto y llevar menaje sucio. El director de a+b tiene que revisar que esta asignación de trabajo, que suele realizarla el jefe de restaurante o el primer maitre, no origina malestar entre ellos por haber asignaciones más duras o menos apetecibles para unos que para otros.

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• Reuniones con el personal de servicio: estas reuniones deberían servir como medio para coordinar la labor entre las unidades de cocina y de restaurante. En ellas se pueden abordar cuestiones como los platos que deben priorizarse en la venta por sugerencia, informando de nuevos platos o platos del día, y sus formas de elaboración o la comunicación y análisis de los errores detectados en los últimos servicios y poniéndoles solución o la mención de los platos de la carta que no pueden suministrarse al cliente y las explicaciones que deben dársele, etc. Pero las reuniones también facilitan la coordinación entre el propio personal de servicio, ya que en ellas se puede informar de ausencias de personal de última hora y la forma en que se redistribuirá el trabajo, o de la presencia de clientes con necesidades especiales de atención, o de los fallos evidenciados en la lista de control del montaje del servicio y la forma en que se van a solventar, etc. Por último comentar que estas reuniones deben ser aprovechadas por los jefes de unidad para comprobar que todo está listo para el servicio, incluyendo el uniforme y aspecto físico de los camareros. c) Procedimientos operativos Es responsabilidad del director de a+b identificar aquellas situaciones en las que el logro de la satisfacción del cliente requieran la existencia de procedimientos operativos debidamente formalizados en manuales. En este sentido, es importante determinar en qué situaciones son necesarios, ya que no todas las situaciones los demandan. Así, por ejemplo, aquellos establecimientos que cuentan un personal de servicio experimentado y cualificado que ha internalizado lo que empresa considera un servicio de calidad, sería redundante y, en cierta medida, poco útil la documentación de los procesos de trabajo. Mientras que en otras situaciones, por el nivel de rotación del empleado de servicio o por los fallos evidenciados con anterioridad, se opta por definir procedimientos de servicios claros y detallados que deben servir como guía para la conducta de los empleados. Así pues, una vez determinada la idoneidad de diseñar estos procedimientos, se deberá proporcionar la suficiente información y entrenamiento sobre los mismos si se quiere que los empleados los ejecuten de manera consistente. En la redacción de los procedimientos de trabajo se deben detallar lo que se hace y cómo se hace, por lo tanto, se deben identificar tareas y secuencias y formalizarlas adecuadamente. Los procedimientos pueden en un paso posterior ampliarse aún más con el detalle de una actividad concreta como la forma de abrir y servir una botella de vino o de atender una llamada al servicio de habitaciones, como en muestra en la figura 3.

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Figura 3. Ejemplo de instrucciones para la toma de comanda del servicio de habitaciones

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La definición de procedimientos e instrucciones de trabajo no sólo presenta el beneficio de garantizar una consistencia en la prestación del servicio, sino que también sirve como instrumento de formación y de evaluación de la actuación de los empleados, en la medida en que establece estándares medibles y observables del comportamiento de los empleados. 3. EL SERVICIO AL CLIENTE Dentro de este apartado se tratan algunos aspectos generales de la prestación del servicio al cliente como la acogida dada al cliente, la secuencia de servicio establecida, la promoción interna de ventas, los esfuerzos de personalización del servicio, los aspectos sanitarios del servicio, y el tratamiento a las situaciones especiales. a) Acogida del cliente La acogida del cliente tiene dos connotaciones importantes, una referida al cliente y otra a los empleados de servicio. En el primer caso es evidente que la primera impresión que el cliente tenga del establecimiento al entrar puede condicionar su experiencia posterior, así se le debe dar un recibimiento cordial. Es importante que si los empleados designados para acoger al cliente se encontraran ocupados recibiendo a otros clientes, hagan un gesto a los recién llegados advirtiéndoles así de que ya se les ha visto y que se les atenderá en breve. Por otra parte, en la acogida al cliente se le acompaña a su mesa, lo cual afecta a su satisfacción ya que éste querrá situarse en el mejor sitio disponible, pero también afectará a la distribución de la carga de trabajo entre los empleados de servicio, cuestión que también tiene que considerarse y procurar equilibrar en lo posible.

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b) Secuencia de servicio No existe una única secuencia de servicio ya como se ha comentado anteriormente ésta dependerá del tipo de establecimiento y servicio. Así, un estilo de servicio de mesa a la francesa podría implicar una secuencia de más de 30 pasos, entre los que se incluyen tomar varias comandas, servir y repasar bebidas, marcar la mesa para los distintos platos, servirlos, etc., mientras que otros tipos de servicios son mucho más limitados en su composición. Lo importante es que la secuencia de servicio esté claramente definida, que las tareas o pasos estén asignadas al personal de servicio y que siempre se trate de exceder las expectativas del cliente. No hay razón para seguir ningún patrón generalizado si considera que no va aportar valor al servicio. Sin embargo, es importante procurar que el cliente tenga información correcta de cómo se va a desarrollar esa secuencia de servicio. En este sentido, el personal de servicio puede hacer mucho por proporcionar una experiencia agradable al cliente poniéndose en su posición y pensando cómo les gustaría ser tratados. c) Promoción interna de ventas En apartados anteriores ya se comentó que el personal de servicio debía coordinarse con el personal de cocina para saber los productos que debía procurar vender. Se hacía referencia a un esfuerzo interno de ventas conocido como la venta por sugerencia que debe estar integrada en las políticas de marketing del establecimiento al igual que la publicidad o las relaciones públicas (Davis y Stone, 1991). La venta por sugerencia ocurre cuando el personal de servicio promueve la venta de artículos estratégicos para el establecimiento, bien por su rentabilidad o bien por servir de “anzuelo” para captar clientes que puedan repetir. La forma de gestionar estas ventas internas puede basarse en programas de adiestramiento en donde se les enseñan frases de venta a los empleados y se simulan situaciones de venta que pueden ocurrir, o pueden recurrir al fomento de esta actividad mediante la introducción de incentivos según los niveles de venta conseguidos. En cualquier caso, la idea central es promover la atención del personal de servicio ante las necesidades del cliente, escuchándolo y observándolo para identificar qué es lo que realmente desea, y así promover mayores y mejores ventas. d) Personalización del servicio Aunque en muchas ocasiones el producto y el servicio ofrecido al cliente está rígidamente definido con objeto de conseguir consistencia y control los costes de mano de obra, siempre que sea posible se debe intentar personalizar el servicio. En este sentido, mientras en un típico establecimiento de fast-food es muy difícil utilizar el nombre del cliente durante el servicio, en un restaurante de un hotel se tiene una mayor facilidad y, además, es factible utilizar la información que se tiene disponible sobre los clientes con objeto de darles un trato más personal que les satisfaga en mayor medida. En esta línea, hay establecimientos que tienen la posibilidad de recoger información acerca del cliente y de sus gustos, que luego pueden utilizarse tanto en el diseño como en la prestación del servicio, lo cual generalmente aumentará el grado de fidelización de los clientes.

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e) Aspectos sanitarios del servicio La limpieza de las instalaciones es el primer aspecto sanitario del establecimiento con el que el cliente toma contacto y es uno de sus prioridades en todas las categorías, ya sea económica o de lujo (Rey y Wieland, 1985). De este modo, la preocupación por los aspectos de sanitarios para el personal de servicio deben empezar por su propia apariencia e higiene, deben no sólo conocer sino seguir las normas básicas como no llevar joyas que puedan caer total o parcialmente en la comida del cliente, cubrir correctamente las heridas que puedan tener y que puedan contaminar los alimentos, no fumar ni mascar chicle durante el servicio, etc. Pero además de los aspectos personales existen consideraciones sanitarias que deben observarse con relación a los hábitos de trabajo. Así, los empleados de servicio deben, entre otras cuestiones, transportar elementos limpios como vasos o platos evitando el contacto con cualquier superficie que se tendrá contacto posterior con la comida o la boca del cliente, evitar limpiar superficies con paños que ya hayan sido utilizados, etc. (Guthrie, 1988). Es responsabilidad del director de a+b desarrollar los controles que sean necesarios para cumplir con los requisitos sanitarios de la prestación del servicio.

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f) Situaciones especiales Las situaciones especiales que pueden producirse en un establecimiento de a+b son múltiples: los clientes pueden quejarse de forma más o menos educada sobre el servicio o los alimentos recibidos, pueden molestar a otros comensales con sus conductas, pueden demandar productos no ofrecidos en la carta, etc. Ante estas situaciones aunque no se tengan instrucciones de trabajo formalizadas, al menos se deberían tener definidas líneas de actuación o responsabilidades sobre las distintas situaciones. Debe asegurarse que, caso de producirse una de estas situaciones, el empleado de base tenga una idea clara de lo que debe hacer, aunque esto sea algo tan básico como disculparse y avisar a su inmediato superior. Sin embargo, hay situaciones especiales para las que sí se debería estar totalmente preparado como son el atragantamiento de un cliente, que con una adecuada formación del personal en primeros auxilios puede ser bastante para solventar con éxito situaciones muy dramáticas. Otra situación que cada vez requiere más atención es la de asegurar un servicio responsable en la venta de alcohol. La sociedad demanda que el restaurador cumpla con su responsabilidad social y profesional de servir alcohol a los clientes con prudencia, evitando las intoxicaciones por parte éstos que puedan derivar en otros problemas tanto dentro como fuera del establecimiento. El servicio responsable de alcohol implica un entrenamiento del personal de servicio para que esté atento al efecto que el consumo va provocando en el cliente, ya que es el comportamiento el que va indicando si el cliente ha consumido suficiente y se le debe dejar de servir. Sin embargo, formar al personal de servicio con relación a este aspecto es especialmente difícil en cuanto que la tolerancia al alcohol es muy distinta de unas personas a otras. 4. EL FRAUDE DURANTE EL SERVICIO Este último apartado del módulo pretende hacer un recorrido por los distintos tipos de fraudes que pueden darse en la etapa del servicio, tanto por parte de empleados como de clientes. Aunque este tema se trata dentro del servicio, se podrían incluir dentro del control de a+b, ya que todos los fraudes que se presentan aquí distorsionan las cifras de costes y de ingresos 150

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El directivo debe conocer los distintos medios de fraude y evaluar si existe o no la necesidad de introducir mecanismos que lo detecten o, cuando menos, lo dificulten. En este sentido, se debe considerar, que hay fraudes que pueden ser detectados bien a través de comparaciones entre costes reales previstos y reales o bien por la misma comparación pero en términos de ingreso. Sin embargo, existe distorsiones que no pueden ser identificadas a través de estos informes y entonces se debe implantar rutinas que puedan evitar el robo mediante la supervisión por parte de los superiores. Como se ha repetido frecuentemente a lo largo de este manual las situaciones a las que se enfrentan los establecimientos son totalmente distintas, ya que en función del tipo operación se va a manejar más o menos dinero en efectivo en el pago. Así, por ejemplo, existen situaciones potencialmente peligrosas como en el caso de pequeños bares donde ni hay cajero ni recursos para implantar costosos sistemas de control, pero también hay situaciones como las de los hoteles “todo incluido” en donde el pago por los servicios de a+b se incluye en el precio de la habitación, eliminándose la necesidad del control de ingresos en puntos de servicio. Ninemeier (1991) argumenta una serie de razones principales por las cuales los establecimientos de a+b “son vulnerables al robo si no existe un adecuado sistema de control: 1. Personal que maneja el efectivo, como camareros, cajeros o personal de servicio, a menudo ocupan puestos de baja remuneración a su entrada en la organización. Muchos de estos empleados a menudo se mueven de un trabajo a otro y muestran escaso compromiso organizativo. 2. El entorno de trabajo de un establecimiento de a+b es altamente activo y la dinamicidad de las tareas de producción y servicio proporciona la oportunidad al personal que maneja dinero de aprovechar los fallos del sistema. 3. Muchos directivos tienen una actitud resignada ante el problema del robo, considerando que en cierta medida es inevitable, optando por solucionar el problema aumentando el precio para que cubrir el robo. El fraude puede deberse a comportamientos tanto de personal de servicio, como de cajeros y de clientes, y las consideraciones sobre el coste del control realizadas en el módulo 3 son igualmente válidas para la prevención del fraude. De este modo, existen empresas que incorporan en sus presupuestos un cierto porcentaje de costos debidos a hurtos y robos, conscientes de que evitar ese porcentaje podría requerir un esfuerzo de control aún más gravoso para la cifra de beneficio. Aunque este apartado se centrará en el personal de servicio no debe olvidarse que el cliente puede robar al establecimiento de diversas formas como aprovecharse de los fallos en la comanda y dejando de pagar artículos consumidos. En situaciones de mucho trabajo, cuando los empleados de servicio están más agobiados por su tarea, los clientes deshonestos pueden aprovechar para marcharse sin pagar. Y por último, los clientes pueden pagar sus consumiciones con tarjetas de crédito robadas. Todo lo anterior hace que el director de a+b deba incluir en sus procedimientos de trabajo los mecanismos que eviten que se puedan producir estas situaciones. A continuación, se repasarán con más detalle, algunos de los tipos de fraudes más comunes que pueden darse por parte del personal de servicio de a+b. Además, en este punto se quiere separar aquellas formas de robo que causan un mero daño económico a la empresa, de aquellas que incluso afectan a los clientes y que, por lo tanto, pueden tener un efecto aún más perjudicial.

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a) Fraudes del personal de servicio que afectan sólo a la empresa Durante el servicio el personal dispone en muchas ocasiones de la facilidad para acceder tanto al producto como al ingreso, y si su honestidad les traiciona están en disposición de engañar al establecimiento. Normalmente, de todo el personal de servicio quienes más facilidades tienen para realizar acciones fraudulentas son aquellos que están asignados a puntos en los que no tienen compañeros que puedan delatarles y que, además, realizan todas las fases del proceso: marchado de la comanda, registro de la venta, elaboración del producto, servicio, cobro y registro del cobro en la caja. • Ventas parcial o totalmente no registradas: en este caso el empleado toma la comanda al cliente en un bloc que no esté controlado, le sirve, recoge el cobro y abre la caja registradora o la TPV sin haber registrado la venta o registrándola por un importe inferior al real, depositando el dinero en la caja hasta que considere que puede cogerlo sin riesgos de ser observado. Si el empleado deshonesto es cauteloso robará siempre la misma cantidad para que no se perciban altibajos en la cifra de ventas y para no tener que recordar lo que lleva robado. El directivo dificultará este tipo de fraude si hace controles de caja inesperados, que consisten en ir al punto de venta con una bandeja con cambio para la caja registradora, sacará la que está en el punto de venta y totalizará las ventas hasta ese momento. De esta manera, si sobra dinero sobre la cifra de ventas es que alguien se ha equivocado o ha intentado robar. Esta diferencia no se notaría si el empleado robara y se metiera el dinero en el bolsillo, pero esto extrañaría a clientes y a compañeros, por eso normalmente el robo se produce en un momento del turno en que haya menos testigos, como al final del turno. Se debe tener en cuenta que los controles inesperados de caja resultarán ineficaces si el empleado puede depositar el dinero de la venta no registrada en el bote de las propinas, por lo cual esté debe estar alejado de la caja, e incluso debería estar cerrado y abrirse en presencia de un jefe honesto, que detecte las anomalías. Además, se debe tener en cuenta que este robo si se comete en cantidades importantes podrá ser detectado a través de la comparación de los costes reales y previstos, ya que el coste previsto será inferior al real, pues faltará añadir el coste previsto de las ventas no registradas • Sustituir ventas de botellas por ventas de copas: existen ciertos establecimientos, como las discotecas, en los que es frecuente que los clientes habituales compren botellas enteras a menor precio a su equivalente en copas. Esto permite que el empleado vaya vendiendo copas, sin registrarlas y finalmente, cuando alcance el número de copas total contenido en una botella registrará la venta de la misma, y se quedará con la diferencia entre ambas cantidades. Este fraude no podrá ser detectado por comparación de costes reales y previstos, ya que se tendrá el ingreso de la venta de una botella (aunque no de las copas individuales, que sería mayor), con su correspondiente coste previsto y realmente se habrá consumido una botella. Sin embargo, se evita simplemente si se obliga a que las ventas de botellas sean autorizadas por algún jefe del que no se dude de su honestidad, quien comprobará que realmente se vende la botella a un cliente o grupo de clientes. • Doble uso de las cuentas de clientes: en determinados establecimientos el empleado que pretende robar es consciente de que el cliente no pagará o que se sorprenderá si no se le presenta un ticket que recoja su consumición. La opción que tiene este empleado deshonesto es utilizar la cuenta de otro cliente que haya realizado una consumición igual, lo cual en determinados establecimientos en razón de su carta no es infrecuente, así le presentará un ticket en apariencia correcto que el cliente pagará, pero ni la venta ni el dinero aparecerán en la caja. En este caso, el fraude en función de su magnitud, aparecerá por la comparación de costes reales y previstos, 152

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pero puede ser fácilmente evitable si se obliga a los empleados a depositar los tickets cobrados en una caja sin acceso y, además, se controla periódicamente que todos los tickets o comandas que hay pendientes realmente corresponde a mesas no cerradas (en las que los clientes todavía están en la mesa). • Enmascarar las ventas como bebidas derramadas o devueltas: todas las unidades que sirven alimentos o bebidas pueden cometer errores como artículos que no se corresponden con lo pedido por el cliente y que, en consecuencia, son devueltos, o simplemente se derraman o rompen botellas. Pues bien, si no hay control sobre estos fallos del servicio se estará posibilitando que el personal de servicio sirva un producto al cliente, lo cobre y lo registre como una bebida derramada. Este fraude no aparecerá en la comparación de costes reales y previstos, ya que el coste de la bebida robada aparece en los previstos pero en vez de en la categoría de “ventas” estará en la de “cuenta casa” o en “errores de servicio”. La realización del fraude se obstaculiza si estos fallos deben ser supervisados por un responsable antes de ser registrados e incluso antes de tirar las bebidas derramadas. b) Fraude del personal de servicio que afecta a la empresa y al cliente Todas las formas de posible fraude descritas anteriormente tenían en común que el cliente no se veía afectado por la conducta fraudulenta del trabajador, ya que consumía lo que deseaba y al precio establecido. Sin embargo, existen otras formas de fraude que sí repercuten en su experiencia, debido a que el empleado roba mediante un mal uso de las materias primas que integran el artículo pedido por el cliente. A continuación se revisan algunas de ellas. • Servir menos cantidad: en este caso un camarero puede servir de menos en cada copa al cliente para generar más producción de la establecida y quedarse con el ingreso extra. De este modo, si cada botella de licor de un litro debe producir 14 copas, el camarero servirá de menos en cada una de las primeras 14 copas que venda, con lo cual al final le quedará una copa extra que venderá y cuyo ingreso se quedará él. En este caso la empresa no recibirá el ingreso “extra” de esta última copa, no registrada, y además catorce clientes pueden haberse sentido insatisfechos por el valor obtenido por su dinero. El fraude puede realizarse con los mismos resultados pero en vez de quitar una cierta cantidad de cada copa lo que se hace es diluir el contenido de la botella, haciendo que la producción por botella sea mayor y recogiendo ese ingreso extra que se produce y que no se registra. Este fraude no sería tampoco detectable por comparación entre cifras de coste reales y previstas, puesto que el coste real de las 15 copas servidas con menor cantidad es igual al de 14 copas estándar, que es precisamente lo que va a reflejar el coste previsto; e igualmente sucede si se diluyen las bebidas. No obstante, en la medida en la que se utilicen medidores o incluso dosificadores automáticos este fraude se elimina. • Sustituir con licores de menor categoría: esta forma de fraude consiste en que cuando el cliente pide un licor de alta categoría, se registra la venta por uno de categoría inferior, que es el que se le sirve, y se le cobra como si se le hubiera servido el de alta categoría, embolsándose la diferencia entre ambos. Este tipo de fraude requiere la “colaboración” del cliente, bien por desconocimiento del producto que pide y su sabor, o por haber perdido su capacidad de diferenciar bebidas después de haber consumido demasiadas. Además, es un fraude no detectable por comparación de costes reales y previstos, por lo tanto se deben fijar otros medios como, por ejemplo, separando la producción, el servicio y el cobro.

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• Servir bebidas de botellas propias: si un empleado deshonesto consigue introducir en el establecimiento una botella de licor que consiga esconder o disimular entre las otras, podrá dedicarse a la lucrativa pero fraudulenta actividad de vender copas no registradas con el contenido de su botella, una vez finalizada la jornada retirará el importe de las ventas que correspondan a su botella. Este tipo de robo no provocará discrepancias entre el coste real y el previsto, ya que la venta no se produjo con lo que no hay coste previsto y el coste real tampoco se ve afectado puesto que no se roba licor perteneciente a la empresa. Evitar este tipo de fraude implica controles en los accesos y marcar con un sello de la empresa todas las botellas, además de controlar que en los puntos de venta no haya más que botellas marcadas, y que se limita el acceso al sello en cuestión. • Servir bebidas gratis: el empleado que comete este fraude puede buscar agradar a amigo o familiares a los que sirve las bebidas, o bien buscar la propina del cliente por haberle invitado. En cualquier caso es un fraude que puede evitarse estableciendo quién y en qué situaciones puede invitar a los clientes. • Robos del personal de servicio a los clientes: los empleados de servicio pueden robar de diversas formas al cliente (no al establecimiento para el que trabajan) bien sea incrementando sus cuentas con artículos que no han pedido, o bien cargando precios superiores a los fijados por la empresa, o simplemente devolviendo un cambio inferior al que le corresponde al cliente. Este tipo de fraude no es detectado por el director de a+b a través de la comparación de cifras reales y previstas, ya que los empleados registran correctamente la venta y meten el dinero correspondiente en la caja, ellos roban el “extra” que no aparece en ningún registro. Módulo 5

Los robos a los clientes afectarán a la imagen del establecimiento, ya que los clientes acaban dándose cuenta y achacan a la empresa el fallo, no al empleado deshonesto. Son problemas que se pueden evitar con procedimientos de cobro rigurosos o con cajeros de confianza que gestionen el cobro. Para muchos de los fraudes anteriormente descritos existen otros mecanismos de control, distintos a los ya comentados, que pueden reducir las cifras de pérdidas. Así debe considerarse que hay establecimientos hoteleros que han sustituido el dinero en efectivo por tarjetas magnéticas cargadas previamente con una línea de crédito. También restaurantes de cierto volumen de negocio pueden permitirse el coste que supone tener terminales de venta con llaves de acceso, y conectadas a centros de producción que preparan los productos una vez que la venta registrada sale por sus impresoras. Otros establecimientos prefieren complementar todo esto con la instalación de cámaras de seguridad que desalienten al empleado a llevarse dinero al bolsillo. Por último, comentar que hay establecimientos, normalmente grandes cadenas de restauración o de hoteles que previenen el robo a través de los “clientes misteriosos”, que implican la contratación de profesionales que actúan como clientes, observando todas las actividades de los empleados de servicio y comprobando cuándo se producen situaciones anómalas. Evidentemente, los empleados de servicio no saben quiénes son estos “clientes misteriosos” pero sí saben que este método de control se utiliza, lo cual les desincentiva de comportamientos fraudulentos ante la duda de estar sirviendo a uno de ellos. Es necesario que estos “clientes misteriosos” sean verdaderos conocedores de las operaciones del establecimiento, desde los procedimientos registro de venta y cobro, hasta las formas de elaboración de los distintos productos, por lo que deben haber recibido un entrenamiento exhaustivo. En este sentido, algunas empresas han comprobado incluso la utilidad de los

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“clientes misteriosos” ya no sólo para prevenir y descubrir el fraude, sino para evaluar la calidad del servicio que realmente está recibiendo el cliente y, en este sentido, se convierte en un instrumento muy útil para definir dónde deben hacerse las mejoras en los productos y servicios ofrecidos al cliente.

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José Luis Ballesteros Rodríguez

ACTIVIDADES 1) LECTURA PROPUESTA Esta lectura extraída de Internet trata el auge del negocio de las reservas online. Titulo: Apunte, haga clic y cene Autor: Juan Corredor, 2000 Fuente: Extraído de http://www.baquia.com

Módulo 5

La idea de desarrollar un servicio de reservas online surgió en unos pocos restaurantes de Miami hace varios meses, pero hoy el servicio ya está disponible en más de seiscientos restaurantes de diecisiete ciudades estadounidenses. Más de veinte compañías luchan por conseguir un trozo del pastel de este jugoso mercado que, según los analistas, moverá a corto plazo 2.000 millones de dólares anuales. El servicio de OpenTable.com permite reservar en un local según varios criterios, como precio, tipo de cocina, ubicación y facilidades para discapacitados, un sistema que permite a los propietarios de restaurantes hacer un seguimiento de las preferencias de sus clientes. Los locales pagan cien dólares al mes por usar el sistema, además de un dólar por cada persona que hace una reserva online. Las reservas son gratuitas, pero si alguien anula, debe pagar una multa de 25 dólares. SavvyDiner.com y Foodline.com ofrecen un servicio prácticamente similar. Pero antes de que este sistema se consolide habrá que luchar contra la tradición. Nadie piensa que llegará el día en que los consumidores abandonarán completamente el teléfono para realizar sus reservas culinarias: ahora mismo, menos del 1% de las reservas que se hacen en los restaurantes estadounidenses se gestionan a través de Internet. Sin embargo, las compañías del sector tienen grandes planes de futuro que van más allá de las simples reservas. Relación interactiva “Nuestro objetivo es mejorar la interacción entre los restaurantes y los clientes”, asegura Paul Lightfoot, CEO de Foodline.com. “Esto significa proporcionar información personalizada sobre todos los detalles de las comidas y cenas, y no sólo los culinarios, sino también las posibilidades de ubicación en el restaurante; puesto que no es lo mismo una cena de aniversario de una pareja que una reunión de altos ejecutivos”. El sistema seguido por la primera generación de sitios de reservas online, encarnada en las compañías SavvyDiner.com y RestaurantRow.com, consistía básicamente en conceder a los clientes un plazo de 24 horas para confirmar la reserva. Hoy, la tecnología permite a los usuarios reservar directamente desde sus ordenadores, sin necesidad de más trámites intermedios. Las reservas online podrían convertirse en una importante fuente de negocio para los restaurantes, algunos de los cuales ya están obteniendo ganancias con este sistema. Los restaurantes pueden rastrear la conducta de sus clientes (¡cuidado con la privacidad!) para proporcionar ofertas personalizadas, identificar a los consumidores regulares y sus preferencias de ubicación en el local y utilizar técnicas de marketing directo para apuntalar el negocio. Creciendo Pero las numerosas empresas de software que venden casi puerta a puerta los programas para que el negocio funcione (y que también se juegan mucho en el envite) tienen que atraer todavía a muchos más restaurantes online. Los líderes del mercado, OpenTable.com y Foodline.com, han conseguido más de 16 millones de dólares del capital riesgo, pero sólo 361 restaurantes de los 100.000 que existen en Estados Unidos han firmado con ellos. Y los restaurantes que se han introducido en Internet sólo llenan un ínfimo porcentaje de sus asientos online. 156

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El servicio y la venta al cliente

“Nuestro mayor problema con los dueños de los restaurantes es su miedo a la tecnología”, comenta Andy England, responsable de marketing de OpenTable.com. “Necesitamos demostrarles que el sistema es fácil de usar y valioso. Cuando comprendan que el PC refuerza el servicio que se presta a los clientes, permitiéndoles añadir un toque humano, cambiarán su mentalidad”. Método de funcionamiento OpenTable.com y Foodline.com cobran por el hardware propietario y software usados en los restaurantes y también consiguen un porcentaje por cada transacción. Los restaurantes llevan un libro electrónico de reservas y los clientes tienen acceso a todo el inventario. Las nuevas tecnologías, como el software xTime, están desarrollando aplicaciones a las que pueden acceder consumidor y restaurante a través de un navegador desde cualquier plataforma, incluidos PCs y PalmPilots. Este escenario es ideal para los dueños de los restaurantes, ya que no les obliga a casarse con el hardware propietario, limitándose a abonar una pequeña cuota por el servicio. Pero, mientras las compañías de software se frotan las manos ante las potenciales ganancias que se les vienen encima, la tecnofobia sigue ganando adeptos. “No queremos poner una máquina entre nosotros y nuestros clientes”, explica Richard Corraine, gerente de Tabla, un reputado restaurante de Nueva York. Otra preocupación adicional para los dueños de estos negocios es la pérdida de datos críticos si el sistema cae o se colapsa, las posibles fugas de informaciones confidenciales sobre los clientes y la falta de asistencia técnica. Mejorar la gestión Algunos propietarios que han entrado en la era digital parecen más contentos. Jim Mead, gerente de Straits Café Palo Alto, un restaurante californiano que registra una media de tres reservas por noche a través de OpenTable.com, dice que el software le facilita enormemente la administración del negocio y guardar la pista de los asiduos a su local. Dado el todavía escaso volumen de negocio que mueven las reservas online, ser el primero ahora no garantiza ganar al final de la carrera. Foodline.com y OpenTable.com están intentando por un lado cerrar acuerdos con los restaurantes de los mercados metropolitanos claves, pero por otro están cortando su colaboración con sitios de información como Ticketmaster Online-CitySearch y Zagat, que tienen ya un notable tráfico de clientes y relaciones con diversos restaurantes. Su objetivo: afianzarse como líderes independientes del mercado. En España, este sector también empieza a dar sus primeros pasos. Accua.com es un nuevo portal a través del cual los internautas pueden reservar mesa en unos cincuenta restaurantes de Madrid y Barcelona. Permite hacer la búsqueda por tipo de cocina, precio y zona. Según Antonio Fernández Ruiz, máximo responsable del portal, “queremos crear una relación de interés económico-profesional con cada restaurante asociado, aportándole soluciones concretas en los aspectos tecnológicos y de gestión”. Fernández Ruiz cree que el creciente desarrollo de la tecnología WAP (Protocolo de Aplicaciones Inalámbricas) pone a disposición de su portal un negocio potencial de 18 millones de clientes. Los analistas estiman que el futuro de las reservas online para acudir a los restaurantes es muy, muy halagüeño... siempre que los clientes no terminen pagando precios diferentes, dependiendo de si consiguen una mesa para cuatro un sábado por la noche en el concurrido Moomba neoyorquino o una mesa para dos a las cinco de la tarde de un miércoles en Chevy´s.

Ya que esta lectura muestra las perspectivas que en el año 2000 despertaban los sistemas de reservas on-line, se anima al alumno a indagar cuál es la situación actual de las reservas on-line en el mercado español y a reflexionar sobre lo sucedido.

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Módulo 5

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2) DIVISIÓN DEL ÁREA DE COMEDOR EN RANGOS Durante el curso se pondrá a disposición del alumno el plano de la sala de comedor de un restaurante, se le darán informaciones complementarias sobre la plantilla y el local para que el alumno divida la zona de comedor en distintos rangos.

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El servicio y la venta al cliente

BIBLIOGRAFÍA Davis, B. y Stone, S. (1991). Food and beverage management. Oxford: Butterwoth-Heinemann Ltd. Guthrie, R. K. (1988). Food sanitation. New York: Van Nostrand. Ninemeier, J. D. (1990). Management of food and beverage operations. East Lansing: The Educational Institute of the American Hotel & Motel Association. Ninemeier, J. D. (1991). Planning and control for food and beverage operations. Educational Institute of the American Hotel & Motel Association. Rey, A. M. y Wieland, F. (1985). Managing service in food and beverage operations. East Lansing: Educational Institute of the American Hotel & Motel Association. Spears, M. C. (1995). Foodservice organizations. A managerial and systems approach. Englewood Cliffs: Prentice Hall. PÁGINAS EN INTERNET http://www.accua.com Página que permite ver cómo se está comercializando el restaurante a través de Internet, y mediante tecnología wap. Además, ofrece diversas informaciones y artículos sobre restaurantes, gastronomía, etc. Módulo 5

http://www.opentable.com Página para realizar reservas de restaurantes on-line en los Estados Unidos.

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EJERCICIOS DE AUTOCONTROL 1. Indique qué afirmación es correcta: a) La diligencia en el servicio no es una característica que deben cumplir los restaurantes de lujo ya que el cliente va predispuesto a emplear más tiempo en su comida. b) El servicio debe contribuir a salvaguardar la salud de los clientes mediante el cumplimiento de la normativa sanitaria que le afecta. c) El directivo debe compensar los esfuerzos del servicio en el precio sin importar si el cliente los valora. d) El personal de servicio no tiene ninguna responsabilidad sobre la imagen de los artículos que salen de cocina o que se colocan en los expositores refrigerados.

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2. Indique qué afirmación es correcta: a) El servicio de mesa a la francesa deposita la responsabilidad final de la imagen y presentación del plato en el personal de cocina. b) El estilo de servicio de mesa que más problemas plantea para el control de porciones es el americano. c) En el servicio de mesa a la rusa el control de las porciones queda en manos del personal de servicio. d) En el servicio de mesa a la americana el control de las porciones queda en manos del personal de servicio. 3. Indique qué afirmación es correcta: a) El servicio de buffet presenta la ventaja frente al servicio de mesa de no requerir inversión en equipamientos. b) La limitación del servicio de buffet es que no pueden complementarse con ofertas de cocina en vivo. c) En el servicio de cafetería denominado de flujo libre o scramble service se evita que los clientes recorran unos detrás de otros una línea de mostradores y expositores recogiendo los productos que deseen. d) En el servicio de barra preferiblemente debe utilizarse para atender a grandes grupos que vienen todos a la vez. 4. Indique qué afirmación es correcta: a) El rango debe tener el mismo número de comensales para cada uno de los camareros del restaurante. b) La definición de los rangos no es una tarea que deba interesar al director de a+b. c) El rango no debe considerar las condiciones especiales de cada empleado de servicio, sino tratarles por igual. d) Las mesas que mayor rotación tenga deberían integrar rangos menores.

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El servicio y la venta al cliente

5. Indique qué afirmación es correcta: a) La definición de procedimientos e instrucciones de trabajo también sirve como instrumento de formación, y de evaluación de la actuación de los empleados. b) Una vez diseñados los procedimientos, éstos ya están listos para que los empleados los ejecuten. c) La formalización de los procesos de servicio en procedimientos documentados es válido para todos los establecimientos de a+b. d) La actividad de abrir y servir una botella de vino debería ser formalizada mediante un procedimiento. 6. Indique qué afirmación es correcta: a) La secuencia de servicio es única para todos los establecimientos. b) La acogida del cliente no tiene repercusiones sobre el personal de servicio y sí sobre la satisfacción del cliente. c) El director de a+b debe garantizar que su personal está totalmente preparado para afrontar ciertas situaciones especiales como el atragantamiento de un cliente. d) La personalización del servicio es igualmente factible en cualquier tipo de establecimiento. 7. Indique qué afirmación es correcta: a) Si opta por un determinado estilo de servicio, como el americano, éste se debería ser el único que se utilizara, no pudiéndose complementar con otros estilos. b) En un hotel no hay posibilidad de personalizar el servicio de a+b. c) Además de los aspectos personales existen consideraciones sanitarias que deben observarse con relación a los hábitos de trabajo del personal de servicio. d) El restaurador no debe preocuparse por el consumo excesivo de alcohol de sus clientes, mientras éstos sigan pagando dicho consumo. 8. Indique qué afirmación es correcta: a) Cuando un camarero sirve bebida gratis a un familiar o amigo, ello no constituye un fraude a la empresa. b) El fraude por parte del personal de servicio es mucho más fácil cuando el cobro es realizado a través de un único cajero. c) Cuando un camarero cobra al cliente un precio superior al fijado por la empresa, comete un fraude que será detectado a través de la comparación de cifras reales y previstas. d) Cuando un camarero cobra al cliente un precio superior al fijado por la empresa, comete un fraude que no será detectado a través de la comparación de cifras reales y previstas.

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9. Indique qué afirmación es correcta: a) Si los empleados venden licor de botellas propias, este fraude se detectará por comparación de costes reales y previstos. b) Si los empleados diluyen el contenido de las botellas para sacar una copa más y quedarse con el ingreso procedente de esta última copa, ese fraude se detectará por comparación de costes reales y previstos. c) En el punto de venta no debería haber más comandas y tickets por cobrar que los de las mesas que aún no han sido cerradas. d) El personal de servicio sólo puede robar a la empresa, no a los clientes. 10. Indique qué afirmación es correcta: a) El fraude por ventas no registradas no se detectará por comparación de costes reales y previstos. b) El fraude de doble uso de cuentas de clientes se detectará por comparación de costes reales y previstos. c) El fraude por venta de copas como venta de botellas se detectará por comparación de costes reales y previstos. d) El fraude al registrar una venta menor a la real no se detectará por comparación de costes reales y previstos. Módulo 5

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SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOCONTROL 1. b 2. c 3. c 4. d 5. a 6. c 7. c 8. d 9. c 10. b

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GLOSARIO DE TÉRMINOS Scramble system: forma de presentación de los alimentos utilizado en el servicio de cafetería y de buffet que pretende evitar las colas de los clientes diseminando las unidades de exposición de alimentos por el comedor.

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