Gestión Avanzada de Procesos de J. Bravo

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Estimado lector: Hemos visto cómo este libro agrega valor para la humanidad a través del conocimiento que aporta, por lo tanto, con mucho agrado empleo también este medio digital. Esta es una versión completa y actualizada del libro en 2009, sin costo durante este año como forma de contribuir en la solución de la crisis que nos afecta a nivel mundial. La serie de libros aporta motivación, conceptos, técnicas y herramientas que han probado ser efectivas en cientos de casos narrados en los mismos textos. Observará que grandes avances fueron logrados justamente en alguna otra crisis. Esas soluciones tuvieron siempre, al menos, algo de conocimiento y una dosis de esfuerzo personal sereno, responsable y con fe. Le saluda cordialmente, Juan Bravo C. Doctor por la Universidad de Lleida Presidente Evolución Centro de Estudios Avanzados www.evolucion.cl

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JUAN BRAVO CARRASCO

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 JUAN BRAVO CARRASCO, 2009 Derechos reservados, [email protected] Inscripción Nº 179.156 del 8 de abril de 2009 ISBN Nº 978-956-7604-16-6, 8 de abril de 2009 Edición revisada y actualizada en mayo de 2009

Valor versión digital: $ 5.000 (Chile) ó US$ 7 (sin costo en 2009) Puede complementar bajando los Modelos de la Gestión de Procesos y la Revista de Responsabilidad Social (www.evolucion.cl).

EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A. www.evolucion.cl, [email protected] Alameda 171 Of. 307. Fono 6389717

SANTIAGO DE CHILE

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Dedicado a la memoria de don Rolf Achterberg, un amigo y mentor extraordinario, su vasta cultura enriqueció este libro y todos los demás

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CONTENIDO PRÓLOGO ............................................................................... 8 RECONOCIMIENTOS ............................................................. 11 INTRODUCCIÓN .................................................................... 14

CAPÍTULO 1. REDISEÑAR PROCESOS ............. 20 1.1. LEVANTAR UN ÁMBITO ................................................. 25 1.2. ¿QUÉ QUIEREN LOS CLIENTES? ..................................... 31 1.3. DESCRIBIR EL ÁMBITO .................................................. 33 1.4. IDENTIFICAR EL PROBLEMA CRÍTICO DEL ÁMBITO ....... 38 1.5. IDEALIZAR LA SOLUCIÓN .............................................. 41 1.6. INVESTIGAR SOLUCIONES FACTIBLES ........................... 43 1.7. PLANTEAR LA PROPUESTA DE VALOR ........................... 47 1.8. GESTIONAR EL PROYECTO ............................................ 49

CAPÍTULO 2. MEJORAR PROCESOS ................. 52 2.1. DIAGNÓSTICO DE PROCESOS CON BASE EN “LA MESA” 55 2.2. TALLERES DE MEJORA PARTICIPATIVA DE PROCESOS .. 61 2.3. GESTIÓN DE INICIATIVAS .............................................. 68 2.4. ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ ............................................. 71

CAPÍTULO 3. EL ORIGEN: CONDICIONES NECESARIAS ............................................................ 72 3.1. PROCESOS LEVANTADOS .............................................. 77 3.2. PARTICIPACIÓN DE TODOS ............................................ 90 3.3. CONTINUIDAD OPERACIONAL ..................................... 103 3.4. REACCIÓN COMPETENTE A LAS CONTINGENCIAS ....... 108 3.5. DETECTAR INFORMACIÓN RELEVANTE EMERGENTE .. 116 3.6. CONOCER EL VALOR QUE AGREGAMOS ...................... 125

CAPÍTULO 4. EL DESTINO: CLIENTES QUE CONFÍAN ................................................................. 128 4.1. EL CLIENTE ................................................................. 131 4.2. ORIENTACIÓN TOTAL AL CLIENTE .............................. 135 4.3. EL CLIENTE FINAL ....................................................... 138

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CAPÍTULO 5. MODELO PARA INCORPORAR LA GESTIÓN DE PROCESOS .............................. 141 5.1. ESTRATEGIA................................................................ 147 5.2. PERSONAS ................................................................... 155 5.3. PROCESOS ................................................................... 160 5.4. ESTRUCTURA .............................................................. 165 5.5. TECNOLOGÍA ............................................................... 176 CONCLUSIONES.................................................................. 182 BIBLIOGRAFÍA ................................................................... 183

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PRÓLOGO Desde la publicación de mi libro Gestión de Procesos en el 2005, cientos de cursos, asesorías, proyectos e investigaciones sobre procesos han dejado mucho aprendizaje, ya era tiempo de ponerlo por escrito. Además, el terreno ha sido fértil, porque aumenta el interés de las organizaciones por la visión de procesos, no como teoría, sino como práctica para conocer y hacer gestión sobre su propio hacer. Este libro surge de la síntesis de ambos aspectos, nuevos aprendizajes por una parte y la necesidad de métodos concretos por parte de las empresas. Intenté hacer un libro práctico, breve y que se centrara en lo fundamental para lograr una buena gestión de sus procesos. Le llamé “Gestión Avanzada de Procesos” porque su contenido complementa, aporta técnicas y muestra aplicaciones de los conceptos desarrollados en mi libro Gestión de Procesos, el cual es un prerrequisito para éste. Crisis De una u otra forma, este libro está impregnado por la crisis subprime que comenzó en el 2007. Parece ser un karma relacionar la gestión de procesos con las crisis, porque muchas organizaciones parecen necesitar ese estímulo externo para decidirse a tomar conciencia de lo que hacen y luego cuestionarse. Está bien, puede servir de activador, sin embargo, la gestión de procesos debería ser una labor permanente en toda organización. Productividad La gestión de procesos ayudará a lograr la deseada productividad, entendiendo por tal tanto la eficiencia como la

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eficacia de un proceso. Eficiencia en el sentido de hacer más con menos. Eficacia para agregar valor al cliente. Siendo la productividad uno de los ingredientes principales de la creación de riqueza y por ende de la superación de la pobreza, mi propia búsqueda de sentido armoniza con el énfasis en la gestión de procesos. He visto que lograr la gestión de procesos es un deseo que se intuye como importante. Sin embargo, es poco lo que logra realizarse porque no se sabe cómo hacerlo, provocando grandes pérdidas en las mismas organizaciones y en la sociedad por proyectos mal planteados o fuera de costo y plazo, trámites que demoran más de la cuenta, mala atención de clientes, productos defectuosos, entregas con retraso, equivocaciones médicas, errores, pérdidas de clientes y tanto más… Este libro surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en nuestra sociedad y, sobre todo, por la subutilización del enorme potencial de las personas. Es impresionante observar que trabajamos más o menos al 10% de nuestro potencial… Una de las causas es la carencia metodológica. Otra es el exceso, es decir, métodos muy complejos y caros. Entonces, la idea es ayudar a través de un método simple, concreto y que facilite la participación, una especie de “manual de sobrevivencia”, buscando lo que agrega valor, le hemos llamado Gestión Sistémica de Procesos. He tenido el privilegio de observar las prácticas que sirven, y las que no, desde hace más de 30 años, trabajando como ejecutivo o asesor de empresas. Justo es mencionar que esa experiencia se ha complementado con mucho estudio formal, infinidad de lecturas seleccionadas y el escuchar a quienes están creando el conocimiento apli-

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cable a la gestión de procesos, me refiero a: Peter Drucker, Michael Hammer, Michael Porter, Tom Peters, Alvin Toffler, Daniel Goleman, Edward de Bono, Kjell Nordström, Murray Gell-Mann, William Bennett, Humberto Maturana, Russell Ackoff, Malcolm Gladwell, Richard Schonberger, Paul Watzlawick, Nicholas Negroponte, Reuven Feuerstein, Gregory Watson, William Ury, James Sebenius, Ken O’Donnell, Mike George, Julio Olalla y Stratford Sherman, entre otros. Desde sus cursos y libros, cada uno de ellos tiene una cuota de influencia en este texto. Es un trabajo inspirador. Los procesos reflejan nuestro hacer organizado que debemos mejorar día a día. La gestión es una palabra rica en significado, insta a dirigir nuestra mirada a lo óptimo, en la dirección de los ideales, de los grandes desafíos. Le deseo una buena lectura.

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RECONOCIMIENTOS Agradecer en forma especial al equipo de ingenieros industriales de nuestra empresa: Juan Antonio Cubillos, Mary Torres y Rodrigo Sánchez. Su dedicación y pasión por un trabajo metodológico contribuyen a la serie de libros y a las empresas que confían en nosotros. Reconocer a un grupo de amigos cercanos, quienes aportaron revisiones, reflexiones y mucho ánimo para llegar al final del camino, me refiero a Limbi Ortiz, Mauricio Arancibia, Jaime Valdés, Christian Andrews, Raúl Prado, Francisco Ramírez, Daniel Kanonitsch, Marcos Merino, Ricardo Gallego, Guillermo Gómez, Gerardo Cerda, Luis Cid, Miguel Sáez, Abel Vera, José Orellana, Gloria Arellano, Verónica Quinteros, Alberto Neira, Rodrigo Baldecchi, Arturo Espinosa, Hernán Santander, Fernando Avilés, Carlos Henríquez, Eugenio Díaz y Atilio Macchiavello. Agradecer a los participantes en el diplomado en gestión sistémica de proyectos de Evolución: Lexia Palomer, Luis Henríquez, Víctor Nilo, Felipe Ingram, Claudio Sepúlveda, Mónica Pérez, Oscar Fuenzalida, Miguel Ángel Calcina, Claudio Tobar, Evelyn Silva, José Luis Barraza y Rodrigo Herrera. Dar las gracias por la oportunidad de trabajar y aportar en varias organizaciones donde participamos en experiencias de gestión de procesos narradas o mencionadas en el texto. Sería extenso nombrar a todos quienes contribuyeron, por lo tanto, señalo solamente los nombres de las personas más representativas: Universidad UNIACC: Víctor Silva en varios proyectos y André Grimblatt en el ámbito académico. Mutual de Seguridad de la Cámara Chilena de la Construcción: Marcela Soto y su equipo más cercano: Héctor Santelices, Carolina Sánchez y Mauricio Rodríguez, el doctor Guillermo Figueroa en el hospital. ENAMI: Arturo Reyes, Sergio Chávez, Luis Sepúlveda y Bassi Lempert. El Mercurio: Raúl Estay, Fernando Iturriaga, Juan Francisco Luna y Francisco Wendt

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desde SAP. Rolec: Ramiro Santibáñez, Juan Carlos González y Fernando Pérez. Transportes Jorquera: Francisco Loyola. Gobierno Regional de Atacama: Eduardo Herrera y Carlos Ávalos. Corresponder con esta mención a las empresas donde hemos realizado trabajo de consultoría y capacitación con amplia influencia en el texto: Banco Santander: Pedro Cornejo, Erwin Saur, Camilo Arévalo, Gonzalo Cortés, Luis Catalán y Humberto Arancibia.Transbank: Denisse Mussuto, Juan Carlos Ruiz y Mario Navarro. Hospital del trabajador de la Asociación Chilena de Seguridad: Sergio Jerez, Marcia Poblete, Claudia Arregui y Darwin Phillips. Isapre Colmena: Jorge Román y Marcelo Faúndez. MINCOM América Latina: René Tovar, Derek Hyland y Orlando Aguirre. Municipalidad de Santiago, equipo del área informática: Maritza Anabalón, Rosa Vergara, Juana Ávila y Cynthia Arancibia. Supermercados Alvi: Enrique López. Banco Itaú: Cecilia Muñoz. ServiEstado: Humberto Gómez. Conaf: Juan Carlos Castillo. Agradecer el privilegio de cooperar con destacadas instituciones del ámbito académico: Universidad de Chile, Universidad Santa María y Universidad de Santiago de Chile. Un lugar especial tiene durante este período el trabajo con la Pontificia Universidad Católica de Chile, a través de la Unidad de Capacitación y Competencias Laborales de DICTUC S.A., en la realización de múltiples cursos que han ayudado a cientos de empresas en lograr una mejor gestión de sus procesos. Valoro los aportes del profesor Alfredo Serpell y el apoyo de Carolina Galindo, Gabriela Ríos y Gladys Andrade. Destacar la difusión que realiza Revista Gerencia mediante los tradicionales seminarios de un día. Es un aporte a los gerentes y vital como retroalimentación. Agradezco a José Kaffman y a Cathy Carrasco. Señalar que el apoyo personal y administrativo de mi hermana Silvia es vital para realizar este proyecto. Reconocer a mi familia. Además del cariño, mis hijos hicieron labores concretas: Juan Pablo diseñó la portada, Daniel

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trabajó en el sitio web evolución y Mauricio en la bibliografía. Mi esposa Sonia actúa por presencia, la productividad aumenta compartiendo en casa los muchos días destinados a completar este libro. Declarar que cualquier error es de mi exclusiva responsabilidad y ofrecer mis disculpas a quienes debí haber nombrado y omití involuntariamente. Por otra parte, siendo este libro complementario con el de Gestión de Procesos, reitero los agradecimientos a quienes cooperaron en aquel, porque ambos textos forman una totalidad. Muchas gracias a todos. Juan Bravo C.

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INTRODUCCIÓN “La búsqueda de soluciones es lo más fácil. Detectar los problemas es lo doloroso. Y lo que hoy vale más dinero”. DE LA PARRA (2006, p. 95)

Los procesos representan el hacer de la organización, por lo tanto, un proceso es una competencia que la empresa tiene (comprar, vender, entregar), la cual es realizada por varias personas y se desagrega en un conjunto de actividades e interacciones. Una actividad es el hacer de una persona en un momento del tiempo, tal como llenar una solicitud o cobrar en una caja. Una interacción es lo que sucede entre las actividades y que permiten llegar a obtener la entrada de la siguiente, tal como un documento que se envía por mano o por computador y que debe llegar a tiempo a su destino. El gran objetivo de la gestión de procesos es aumentar la productividad en las organizaciones. Recuérdese que la productividad considera la eficiencia y agregar valor para el cliente. En una organización con los procesos bien gestionados, se puede observar que: • • • •

Consideran en primer lugar al cliente. Tienen en cuenta la finalidad, el para qué de su existencia y del esfuerzo de obtener grandes resultados. Satisfacen las necesidades de los “clientes internos”, tales como la dirección, los participantes del proceso y los usuarios. Los participantes de los procesos están sensibilizados, comprometidos, entrenados, motivados y empoderados, como El Quijote, su lema es “soñar lo

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imposible lograr” u otro parecido. Ellos son parte del cambio y cooperan en la mejora y el rediseño con la ayuda del área de gestión de procesos. Aportan su creatividad y no requieren que un ejército de consultores les diga lo que tienen que hacer. La responsabilidad social está incorporada en el modelo, así como la figura del dueño de proceso de nivel gerencial. Han decidido dejar de hacer las cosas mal: reprocesos, reclamos, stocks, papeles, transacciones en reposo y muchos otros “lujos” que no corresponden en estos tiempos. Han optado por hacer las cosas bien, por la continuidad operacional. Sus procesos son: 1. Estables, con resultados repetibles y generan resultados en los estándares esperados de calidad del producto y de rendimiento. 2. Eficientes, eficaces y están controlados mediante indicadores a los cuales se les hace seguimiento. 3. Competitivos, comparados en el sentido de lograr niveles de excelencia de clase mundial. 4. Diseñados según las mejores prácticas. 5. Rediseñados en forma programada. 6. Mejorados en forma continua.

Éstos son los desafíos para la organización en estos tiempos de exigencias crecientes. Objetivo del libro El objetivo del libro es aportar métodos concretos para el rediseño y mejora de procesos en la organización, como un medio para lograr la productividad que exige la sociedad.

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Orientado a todo profesional Se orienta a todo profesional. Entendiendo por tal a quién está comprometido con el profesionalismo, con trabajar metodológicamente, con ética y con querer hacer las cosas cada vez mejor, posea o no un título. Estructura del libro o “cruzar el puente” Se presenta la estructura del libro haciendo una metáfora con cruzar un puente que tiene dos tipos de pistas, una para trenes de alta velocidad y otra para vehículos. Necesitamos trasladar a muchas personas y podemos elegir el tren que lleva a mil personas de una vez o los vehículos que ofrecen autonomía pero llevan a pocas personas y más lento. ¿Qué eligen las autoridades de las ciudades? Las dos. Para lograr la transformación que exigen los nuevos tiempos en la organización, podemos elegir la vía del cambio grande (rediseño, capítulo 1) o la vía de muchos cambios pequeños (mejora continua, capítulo 2). ¿Qué eligen los gerentes de las empresas con buena gestión? Las dos. Para cruzar el puente es necesario pasar por una plataforma de entrada y pagar un costo que permitirá llegar al destino deseado, todo ello en el contexto de gestionar esa infraestructura, tal como vemos en la figura:

3. Origen: Condiciones necesarias

1. Rediseñar procesos

4. Destino: Clientes que confían

2. Mejorar procesos 5. Modelo para incorporar la gestión de procesos

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Para cruzar el puente o lograr el objetivo del cambio mediante el rediseño y la mejora, la organización debe prepararse y aceptar algún costo (condiciones necesarias, capítulo 3) que permitirá llegar a establecer relaciones de confianza con los clientes (clientes que confían, capítulo 4). Todo ello parte de un modelo integral que permita hacer funcionar el cambio (modelo para incorporar la gestión de procesos, capítulo 5). Capítulos del libro Revisemos brevemente el contenido de cada uno de los 5 capítulos de este libro: 1. Rediseñar procesos es vital y debe hacerse de manera programada, todos debe saber de antemano cuándo se van a rediseñar los procesos en que participan. 2. Los procesos deben estar en mejora continua. No requiere de más comentarios. 3. Cuando se comienzan a gestionar los procesos, en las organizaciones rápidamente se dan cuenta de que requieren un ambiente necesario para el cambio, tal como tener procesos levantados, definiciones estratégicas, amplia participación de las personas, el deseo de querer funcionar bien, buena reacción a contingencias, detectar información relevante emergente y conocer el valor que agregamos. Son condiciones necesarias en términos de costos y competencias que es bueno asumir cuanto antes. 4. Debemos tener muy claro el destino: clientes de la organización que confían en nosotros. Desde aquí surge la rentabilidad de la organización: económica, social o ambas. 5. Es necesario disponer de un modelo completo de cómo incorporar la gestión de procesos en la organización, incluyendo la estructura organizacional que se requiere.

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Acerca de las figuras del texto En el libro incluimos variados modelos, tales como mapas de procesos y flujogramas de información. En la página de inicio del sitio www.evolucion.cl dejamos a disposición de los lectores estos modelos, actualizados y en la forma de una presentación, para que puedan servir de base en la construcción de sus propios modelos. ¿Cuándo comenzar con la gestión de procesos? Ahora. Con la ventaja de que no se exige la perfección en el primer momento, sino que se avanza hacia ella a través de pasos sucesivos, como vueltas de una espiral. Libro Gestión de Procesos Una declaración: mi libro Gestión de Procesos es un prerrequisito para éste, Gestión Avanzada de Procesos. Estando tan relacionados ambos textos y siendo complementarios, he actualizado el de Gestión de Procesos para que se pueda mantener la adecuada correspondencia de temas (en realidad actualicé mis otros textos relacionados para mantener armonía global entre ellos). Ambos libros tienen su base en la visión sistémica, la cual nos ayuda a ver totalidades, a buscar las señales emergentes, a entender en profundidad un problema, a considerar todos los actores y todas las variables relevantes de un cambio y a ver a las personas en todo su potencial, entre otros aportes. El capítulo 5 del libro Gestión de Procesos está destinado a conocerla. También en ambos libros ocupamos intensamente estos cuatro grandes conceptos de la gestión de procesos:

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1. Ley de los pocos críticos, de Vilfredo Pareto. El principio dice que en cualquier conjunto se encuentran pocos elementos críticos y muchos triviales. Es también conocido como el principio de 80-20. En muchos casos será necesario aplicar Pareto extremo (volver a aplicar Pareto a la lista ya priorizada). Significa priorizar. 2. Rediseño en espiral, es una técnica donde en cada iteración se logra un objetivo concreto en poco tiempo, en la siguiente se avanza hacia otros destinos, implica priorizar y comenzar por los requerimientos más críticos. 3. Mayor productividad, incluye la eficiencia y agregar valor para el cliente. 4. Ver totalidades, tales como: la visión de principio a fin de los procesos, la integralidad, variados tipos de mapas, el modelo integral del cambio, la visión de proyectos y la no localidad. Esta visión disminuye el riesgo de los proyectos. La serie de libros A propósito del rediseño de procesos. Estoy iniciando con varios de mis libros la innovación de mantenerlos actualizados y en formato digital. ¿Por qué? Simplemente porque el conocimiento es dinámico y el medio en papel representa sólo la fotografía de un momento, útil en algunos casos, pero no en la mayoría, y sin hablar del efecto ecológico. Al final del texto se profundiza en comentar acerca de la serie de libros.

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CAPÍTULO 1. REDISEÑAR PROCESOS

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Capítulo 1.Rediseñar Procesos “Los puntos clave son la reafirmación del potencial de cambio, así como del poder de la acción inteligente. Mire el mundo que tiene a su alrededor. Puede que parezca un lugar inmovible e implacable. Pero no lo es. Con un leve empujoncito en el sitio adecuado podemos conseguir todo un efecto dominó”. Gladwell (2007, p. 279).

Este capítulo presenta cómo elaborar la propuesta de rediseño de un ámbito de la organización.

3. Origen: Condiciones necesarias

1. Rediseñar procesos

4. Destino: Clientes que confían

2. Mejorar procesos 5. Modelo para incorporar la gestión de procesos

Es la vía rápida que aparece en la figura para cruzar el puente y llegar a tener clientes que confían en nosotros. Se usa decir “rediseño”, aunque en las primeras experiencias sería más adecuado decir “diseño”, porque lo más probable es que el proceso nació sin diseño formal. Existen varias formas de hacer rediseño de procesos, esta es una opción intermedia. También se puede hacer rediseño sobre un ámbito menor o mayor. •

Rediseño sobre un ámbito menor. Seguramente usted ya observó en el libro Gestión de Procesos, o en

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algunos de los cursos del autor, que también existe el Método de Acción Rápida (MAR) sobre procesos. Se trata de una técnica más sencilla porque se orienta a uno o un pequeño conjunto de procesos operativos, no a un ámbito completo. Rediseño sobre un ámbito mayor. También en el libro Gestión de Procesos, partes cuarta y quinta, se proporciona un método para rediseñar procesos del negocio completos o para ámbitos mayores, tal como abastecimientos o ventas. Se incluye el caso de la centralización de procesos de sucursales en el BancoEstado (Chile).

A propósito, todos los detalles que sólo quedan enunciados en las siguientes secciones se tratan en el libro Gestión de Procesos. Por ejemplo, la forma de aplicar la idealización o de hacer una evaluación comparativa. ¿Para qué rediseñar procesos? Los procesos se rediseñan para que la organización funcione con prácticas de clase mundial y sea competitiva. Los procesos deben estar adecuados a los desafíos de hoy, ser eficientes, controlados y que satisfagan al cliente en el más alto nivel. El rediseño se justifica porque se logra un gran resultado. No es el cambio por el cambio, sino que para alcanzar un gran desafío de cara al cliente, tal como una importante reducción de costos o tiempos para el cliente. Es verdad que lograr un gran desafío implica un cambio grande, aunque también podría suceder, ocasionalmente, que logremos el gran desafío con cambios más bien pequeños. Puede ser, por ejemplo, en ambientes donde poco se ha hecho en el rediseño de procesos.

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¿Cuánto tiempo se requiere para el rediseño? La idea es tener proyectos breves de rediseño (meses, no años). Porque no se trata de rediseñar la empresa completa de una vez, sino que de ir avanzando por ámbitos acotados y priorizados. Hemos visto en infinidad de casos que mientras más breve es un proyecto de rediseño, más aumenta la probabilidad de éxito, porque se gana el conocido efecto de la simplicidad. Acote, simplifique y priorice. No importa que deje fuera los requerimientos no críticos (la mayor parte) porque el método contempla otros ciclos de rediseño sobre el mismo ámbito. ¿Quién dirige el rediseño? El dueño del proceso, con la cooperación del área de gestión de procesos, la dirección de la organización y de los participantes del proceso. Con ellos, más algún nivel de apoyo externo, se puede formar el equipo de trabajo que hará las propuestas para el rediseño. ¿Qué se rediseña? Un ámbito, identificado desde varias posibles fuentes: la estrategia, el rediseño programado, una crisis, una iniciativa de colaboradores o una oportunidad de mercado. El origen puede ser planeado o espontáneo. Ambos son caminos válidos. Cuando es planeado, todo comienza desde objetivos estratégicos que permiten definir las prioridades del rediseño. Lo veremos en la sección 5.1.

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Grandes conceptos Aplican los cuatro grandes conceptos señalados en la introducción y que vienen desde el libro Gestión de Procesos: 1. 2. 3. 4.

Ley de los pocos críticos Rediseño de procesos en espiral Lograr mayor productividad Ver totalidades

Por ejemplo, aplicamos el concepto de ver totalidades cuando comenzamos analizando el mapa de procesos global para conocer el ámbito hasta llegar a la concepción del problema. Veremos: 1.1. Levantar un ámbito 1.2. ¿Qué quieren los clientes? 1.3. Describir el ámbito 1.4. Identificar el problema crítico del ámbito 1.5. Idealizar la solución 1.6. Investigar soluciones factibles 1.7. Plantear la propuesta de valor 1.8. Gestionar el proyecto

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1.1. LEVANTAR UN ÁMBITO Se levanta un ámbito empleando mapas de procesos y flujogramas de información. 1. Definir el alcance del ámbito Generalmente, el ámbito es una parte de la organización que está teniendo problemas, que requiere de más control o que se desea potenciar por las oportunidades que se vislumbran. Un ámbito puede ser un macroproceso (varios procesos), un área, una unidad de negocios o el servicio que provee una empresa externa y que está integrado en una cadena productiva. Por ejemplo, puede ser la bodega de la empresa, el área comercial, el servicio de urgencias o todo el proceso de un pedido. Tomemos como ejemplo la venta al detalle de Linhogar, una empresa ficticia donde han aumentado los reclamos de clientes e incluso algunos han dejado de serlo. Linhogar posee una cadena de 40 tiendas de línea blanca y electrónica, son locales de formato más bien pequeño (promedio de 300 metros cuadrados). 2. Ubicar el ámbito en el mapa de procesos Se solicita al área de gestión de procesos ubicar el ámbito Vender al detalle en el mapa de procesos global de la organización, tal como vemos en la siguiente figura.

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Procesos Estratégicos Desarrollo

Planificación Estratégica

RS

Gestión de Personas Gestión de Procesos

Gestión de Proyectos

Gestión de Calidad

Control de Gestión

Gestión de Contratos

Analizar cargos

Evaluar

Reclutar

Inducir

Formar

Diseñar carrera

Proceso del Negocio Comercializar Proyectar ventas Conocer la demanda

Comprar

Cotizar

Recibir

Distribuir

Ordenar

Vender al detalle

Postventa

Preparar cada local

Vender

Recepcionar

Planear cada local

Atención al cliente

Emitir traspaso

Presentar

Despachar

Medición y seguimiento

Traspasar

Coordinar merchand.

Cuadrar

Servicio de garantía

Visitar Clientes Estadísticas internas

Emitir O/C

Almacenar

Procesos de Apoyo Adquisiciones

Servicios Básicos

Finanzas

Contabilidad

Legal

Transporte

Remuneraciones y bienestar

Tecnología y Mantención

Mapa de procesos: cadena de tiendas línea blanca y electrónica Linhogar

Para que estos modelos le puedan servir de ejemplo, hemos puesto a disposición estas láminas, actualizadas, en la página de inicio del sitio www.evolucion.cl. Lo primero es asegurarnos que el mapa corresponde con la realidad. ¿Y si no existe el mapa de procesos global? Bueno, tal vez el esfuerzo de trabajar en este ámbito pueda dar origen a comenzar su construcción. El ámbito seleccionado podría significar marcar varias partes del mapa de procesos global. Por ejemplo, si el ámbito es todo lo que se refiere a personas, sería necesario marcar dos recuadros, el de Gestión de personas y el Remuneraciones y bienestar. 3. Presentar el mapa de procesos del ámbito El área de gestión de procesos extrae y prepara el mapa de procesos del ámbito solicitado. Hace una especie de zoom donde generalmente aporta más información.

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Siguiendo con nuestro ejemplo, la siguiente figura es el mapa de procesos del ámbito. Se aprecia mayor detalle que en el mapa de procesos global y aparecen relaciones entre los procesos: cadena y versiones.

Vender al detalle

Vender

Cuadrar

Despachar

Al Contado

Inmediato

A Crédito

A domicilio

Programar

Entregar

Los procesos son de dos tipos: macroprocesos (los blancos) y operativos (los grises), estos últimos corresponden al nivel atómico, no se pueden dividir más sin llegar al nivel de la actividad. Considerando que todo proceso está orientado al cliente, en la figura se incluyó un ícono para representar un cliente. La venta al detalle es una cadena compuesta por: Vender, Despachar y Cuadrar. A su vez, Vender tiene dos versiones: Contado y Crédito. Despachar también tiene dos versiones: Inmediata y A domicilio. Este último se desagrega en una cadena: Programar y Entregar.

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¿Y si no existe el mapa de procesos del ámbito? ¿O si está desactualizado? Bueno, será el momento de poner manos a la obra y hacerlo o actualizarlo. En todo caso, hay que asegurarse que refleje razonablemente la realidad del ámbito a través del contraste periódico entre el modelo y la práctica y siguiendo las indicaciones proporcionadas en el libro Gestión de Procesos, donde se exponen estos diagramas. 4. Revisar los flujogramas de información Gracias a los mapas de procesos global y del ámbito se logra la visión global. Ahora necesitamos mirar otro nivel de detalle, el de las actividades e interacciones. Utilizaremos aquí el Flujograma de Información (FI). Se solicita al área de procesos la última versión de los FI del ámbito. En una empresa con gestión de sus procesos deberían existir, al igual que la descripción y los indicadores de cada proceso. Ya sabemos desde el libro Gestión de Procesos que el área de procesos sólo centraliza los FI y sus descripciones, la responsabilidad de su construcción y actualización es del dueño del proceso. También sabemos que se construye un FI por cada proceso operativo, en nuestro ejemplo son seis. Aquí vemos dos: Vender al Crédito y Despacho Inmediato.

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PROCESO VENDER A CRÉDITO CLIENTE

ÁREA DE VENTAS VENDEDOR

BODEGA

CAJERO

Vender Aprobar en SC

CC

Formalizar CC’ CC’

Emitir OE

OE

PROCESOS DESPACHAR

SC: Sistema de Créditos, CC: Comprobante del Crédito, OE: Orden de Entrega

PROCESO DESPACHO INMEDIATO CLIENTE OE

PROCESOS VENDER

BODEGA ADMINISTRATIVO DE BODEGA

Reservar y emitir GD GD4

FINANZAS DESPACHADOR

GD3 GD2 GD1

GD’s

Buscar producto

GD4 OE

Rebajar saldo Cliente recibe y firma recepción

GD2’ GD1’

OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho

GD3’ PROCESO CUADRAR

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¿Y si no existen los FI? ¿Si no están actualizados o son muy preliminares? No hay problema, es el momento de completarlos. Aunque existieran (poco probable en la realidad de la mayoría de nuestras organizaciones) deben reconocerse, es decir, revisar el FI con la práctica, está es la principal forma de aprender del proceso. Considerando que se trata de un rediseño y que el objetivo es conocer como se realizan los procesos, es suficiente con llegar al nivel de flujogramas de información. Una técnica complementaria para conocer el proceso es reemplazar las cajas por fotografías de las actividades.

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1.2. ¿QUÉ QUIEREN LOS CLIENTES? El método sigue avanzando desde afuera hacia adentro, desde los clientes en esta sección hacia el proceso en la siguiente. Se trata de contestar algunas preguntas: ¿Qué tipos de clientes tiene el proceso? ¿Qué clientes internos? ¿Cuáles son los requerimientos por cada tipo de cliente o de cliente interno? ¿Cuáles son los más importantes? Es indispensable saber cómo obtener la información para conocer la mirada de los clientes. Luego analizarla y obtener lo relevante, lo que más les importa, es una forma de integrar al cliente. Significa priorizar, uno de los grandes conceptos de la gestión de procesos. Siendo un tema tan vital en la gestión de procesos, en este libro le destinamos el capítulo 4 al trabajo con los clientes. 1. Clientes Es necesario identificar a los clientes y sus requisitos. En el ámbito de la venta al detalle hay un solo tipo de cliente, la persona que va a comprar a una de las tiendas de Linhogar en nuestro ejemplo. Los clientes señalan como requisitos: • • • •

Calidad de la atención Evitar los tiempos de espera Buenos precios y amplia variedad Facilidad para acceder al crédito

Destacan que lo más crítico es “evitar los tiempos de espera”.

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2. Requisitos de clientes internos Es necesario identificar a los clientes internos y sus requisitos. Resumiendo, en nuestro ejemplo del ámbito de la venta al detalle identificamos tres tipos de clientes internos, se presentan con sus requisitos: • • •

Alta dirección, entendiendo por tal al directorio y gerencia general, quienes consideran que se trata de un ámbito que debe disminuir sus costos. Gerencia de sucursales, desea aumentar ventas Participantes del proceso, esperan mejorar su calidad de vida y su renta de ser posible.

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1.3. DESCRIBIR EL ÁMBITO Se trata de conocer la situación actual del ámbito con base en el modelo integral del cambio que provee el método Gestión Sistémica de Proyectos, el cual corresponde a una forma descriptiva y de diagnóstico a la vez, elaborada a la luz de los requisitos de clientes. Es un modelo integral con cinco elementos que se representan con la metáfora de una mesa. La cubierta es la estrategia de la organización y las 4 patas son: personas (incluyendo ambiente), procesos, estructura (organizacional y física) y tecnología (de todo tipo). En el libro Gestión de Procesos se presenta más detalle.

Estrategia Personas Procesos

Tecnología Estructura

Es necesario describir el ámbito en la mesa completa, comenzando por la cubierta. Se requiere aportar mediciones y cualquier otra información relevante respecto al ámbito en el que se está trabajando. Describir la situación actual para el rediseño de un proceso es similar al reconocimiento que se practica desde siempre en otros campos. Sun Tzsu lo decía en el “El arte de la guerra” hace más de dos mil años. En el terre-

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no terapéutico, Alejandro Jodorowsky en su libro Psicomagia dice (2005, p. 147): “Porque, antes de emprender cualquier cosa, es imprescindible conocer el terreno. Aprendí ese principio de Miyamoto Musashi, el autor del Libro de los cinco anillos. Antes del combate, dice, hay que ir al terreno muy temprano y adquirir de él un perfecto conocimiento. También hay médicos que aplican este método. La familiarización con el terreno psicoafectivo de la persona me parecía un requisito previo para la recomendación de cualquier acto psicomágico”. En este método, esta descripción no es neutra, también cuestiona lo que se está observando, se emplean una serie de preguntas como las que veremos en los siguientes puntos y que deberían estar elaboradas como una lista de chequeo. Recopilar ideas para el proceso Es inevitable que al realizar un análisis del proceso surjan ideas que luego pueden ser útiles para el rediseño. Son ideas de los mismos actores del proceso, de clientes, proveedores y otros actores del proceso. Se anotan para emplearlas en la fase que corresponda del método. 1. Estrategia Por estrategia entendemos las grandes definiciones de la organización y que guían el rediseño de procesos, por ejemplo, directrices respecto al área de abastecimientos, tal como tener o no bodegas propias. También incluye guiar en aspectos de calidad, prevención y responsabilidad social. La estrategia incorpora el conocimiento de lo que quieren o necesitan los clientes, es el principal insumo para su elaboración.

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Entonces: ¿Existen definiciones estratégicas? ¿Qué dice la estrategia respecto al ámbito? Verificar alineamiento con la estrategia La estrategia de la organización debe ser conocida para apreciar si el ámbito está en línea y apreciar si corresponde incluso que exista al interior de la organización. Por otra parte, los productos de los procesos en estudio, ¿realmente aportan valor al cliente? 2. Personas En la pata de las personas incluimos todo lo que se refiere a perfiles, competencias, infraestructura, ambiente y calidad de vida en general. ¿Cómo es el ambiente de trabajo? ¿La motivación? ¿Existe empoderamiento y formación de las personas? ¿Cómo es la cultura? Por ejemplo, en cumplimiento y comunicación. ¿Existe visión de procesos? ¿Conocen la cadena completa y su lugar dentro de la misma? ¿Existe claridad respecto a la finalidad del proceso en que trabajan? ¿Conocen el sentido de sus acciones? 3. Procesos Es lo que vemos en este libro, comenzando por tener procesos levantados. Bueno es evaluar la fluidez y robustez del proceso, donde se priorice hacer las cosas bien a la primera en lugar de llenarse de planes de contingencia. Tanto en las entrevistas a clientes como a participantes y jefaturas, conviene reflexionar acerca de lo observado.

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¿Las salidas son las que deben ser? ¿Las entradas son las que deben ser? ¿Los encargados saben lo que deben hacer? ¿Existe un dueño del proceso? Evaluar estado de indicadores, tales como tiempo, calidad y costo. ¿El proceso cumple con las claves que vimos en el libro Gestión de Procesos? Estas: 1. Fluidez 2. Intuición 3. Simplicidad 4. Orientación al cliente 5. Independencia de la implementación tecnológica 6. Iteración 7. Totalidad 8. Generalización 9. Avance incremental 10. Transacciones presentes 11. Armonía entre el modelo y la realidad 4. Estructura La estructura incluye la estructura organizacional y la infraestructura. La estructura organizacional se representa principalmente con el organigrama, incluyendo las externalizaciones que existan y las interacciones con otras unidades. ¿Existe buena coordinación? ¿Trabajo en equipo? ¿Armonía entre especialización e integralidad? ¿Entre procesos y funciones? La infraestructura es lo físico, edificios e instalaciones en general, ¿Cómo son? ¿Están adecuados a los procesos? ¿A las personas? ¿Permiten fluidez del proceso?

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5. Tecnología Se refiere al apoyo tecnológico al proceso, de todo tipo. Se requiere conocer los sistemas computacionales que operan en el ámbito definido, sus datos más relevantes y cómo impactan en los procesos del ámbito en estudio. Es necesario investigar las tecnologías más adecuadas al ámbito para comparar con lo que hay. Además de cualquier otra tecnología relevante para el ámbito y que agregue valor para el cliente.

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1.4. IDENTIFICAR EL PROBLEMA CRÍTICO DEL ÁMBITO Analizar los procesos del ámbito significa mirar desde el punto de vista de la intervención, de detectar deficiencias y oportunidades fundamentales, a eso le llamamos “problema”. Se requiere aplicar Pareto, aquí en grado extremo, porque pueden existir muchos síntomas y lo que necesitamos conocer es el más relevante. Vital es: • •

El análisis de ruta crítica, la relación entre los procesos, los proveedores y los clientes. Buscar el gran problema de fondo, la restricción u obstáculo principal.

1. Énfasis en el problema, el de fondo Durante este análisis, habrá muchas oportunidades de que se mencionen síntomas, dificultades, insatisfacciones y otros nombres para la confusión inicial. En estos casos, y en otros, es indispensable utilizar técnicas tales como: base en los hechos, los 5 por qué o relación causal. Todas ellas ayudan a recorrer ordenadamente la secuencia síntoma – problema. Lo importante es averiguar cuál es el problema, el de fondo, no aquel que es más fácil de solucionar. Tampoco se trata inventar un problema para justificar una solución que ya tenemos. Más detalle en el libro Mejora Continua, el cual se encuentra actualmente en versión preliminar.

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2. Detectar Información Relevante Emergente En el rediseño de procesos de un ámbito se requiere que los participantes del proceso, analistas, clientes y proveedores, aporten esa información que puede hacer la diferencia y producir un gran cambio en los resultados del proceso. De antemano, no sabemos cuál es esa información, por eso es vital la participación de todos. Ver sección 3.5. Fruto de este análisis surgirán amplias oportunidades para la eficiencia y para agregar valor a clientes. 3. Conocer el valor que agrega al cliente En cada proceso, debe averiguarse con el cliente el valor que le agrega el proceso. Son puntos positivos que se mantienen y deben reforzarse, tal como plantea Michael Porter en su cadena de valor (libro Gestión de Procesos). Ver sección 3.6. 4. Identificar los riesgos Se requiere identificar los riesgos principales a que está expuesta la organización. Se requiere una lista priorizada y cuantificada Ver capítulo 6 del libro Gestión de Procesos. 5. Seleccionar una variable crítica Seguramente los requisitos de clientes serán variados, por lo tanto, se requiere filtrar los más importantes a la luz de este análisis.

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Recomendación: concéntrese en un solo indicador para efectos del rediseño. Le llamamos variable crítica. Se trata del indicador más importante para el cliente, uno solo. Pareto llevado al extremo. Este libro es una visión práctica, y la observación indica que cuando se plantea más de un indicador para una vuelta de la espiral los analistas se confunden. Además, se gana el efecto “Red de pescador”, es decir, se mejoran otros indicadores aunque uno no lo busque, porque todo está relacionado con todo, son totalidades. 6. Cuantificar el problema ¿Cuánto le cuesta a la organización la existencia del problema identificado? Cuidado, no es el costo de una o más soluciones sino que del problema, ¿cuánto le cuesta a la empresa la ineficiencia en un proceso? Por ejemplo, en un caso el costo de atender mal a los clientes se estimó en 400 millones de pesos anuales (unos US$ 700.000) debido a clientes que preferían no volver a comprar en la empresa y por la difusión negativa que ellos hacían. ¿Cuál es el costo de mantener una mala relación en un equipo de trabajo?…

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1.5. IDEALIZAR LA SOLUCIÓN La definición de ideal con que trabajaremos es: llevar la medición al extremo positivo de la variable crítica. Por ejemplo, entregar el producto al cliente en forma instantánea. Luego debemos trabajar en el cómo lograrlo, es decir, muchas soluciones creativas, esto abrirá la mente y se aprovecha el efecto de asociaciones mentales, es decir, de una idea creativa, aunque no sea factible, puede nacer una solución factible. 1. Hacer tormenta de ideas Para lograr el ideal, es necesario generar alternativas imposibles o no factibles, ¿por qué? Porque ganamos el efecto “asociaciones mentales”. Significa que nuestro cerebro logra obtener algo factible desde un ideal o una locura, porque trabaja como una totalidad. Por ejemplo, para el proceso de despacho instantáneo: Ideas imposibles: • •

Que el producto se identifique solo y luego usar el teletransportador para dejarlo al lado del cliente. Toda la bodega en un wurlitzer (el equipo de selección de música): ingresa una ficha, selecciona producto, sale por ejemplo una lavadora de un par de centímetros, la guarda en su bolsillo y luego en casa la agranda con una gota de agua.

Ideas posibles pero no factibles: •

Uso de una cinta transportadora para mover los productos dentro del local. Es posible pero no factible desde el punto de vista económico.

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•

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Contratar más personas para apoyar los procesos. Es posible pero no factible desde el punto de vista económico.

2. Barrido creativo Se trata de buscar muchas soluciones, sin filtrar en una primera vuelta. 3. Obtener un ideal factible Desde la idealización y desde la tormenta de ideas, poco a poco entendemos qué parte del ideal podemos realmente lograr… Por ejemplo, disminuir el tiempo de la atención al cliente desde 49 minutos a un rango entre 3 y 8 minutos. Este rango sería el ideal factible para la variable crítica.

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1.6. INVESTIGAR SOLUCIONES FACTIBLES La entrada es el rango del ideal factible logrado en la sección anterior, la salida es un objetivo. Esta investigación es una búsqueda amplia, como en el caso del rompecabezas de los niños, quienes van poniendo las piezas de acuerdo a una revisión de prueba y error. Esta revisión de muchas opciones es filtrada según las restricciones definidas para las soluciones del ámbito. Implica un primer filtro de factibilidad económica, estratégica, legal, etc. En el libro Gestión de Procesos están desarrollados estos conceptos. Además de las conclusiones extraídas desde el análisis de la situación actual, se revisan soluciones en el más amplio espectro posible. 1. Conocer con qué recursos contamos Debemos saber con qué recursos contamos, o podemos contar, suponiendo que planteamos soluciones que van más allá del ámbito. Pueden ser recursos humanos, técnicos, económicos o de cualquier otra índole. ¿Cuáles son las restricciones económicas y técnicas? De la misma forma como se plantean las bases para licitaciones de proyectos.

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2. ¿Qué existe en el medio? Se trata de buscar las mejores prácticas que podamos encontrar en el medio para aplicar en nuestro ámbito. Es un proceso de benchmarking (comparación de nuestros procesos con los mejores del medio y establecer una forma de subir el nivel de los nuestros). 3. Revisión de técnicas para la búsqueda de soluciones Son técnicas de gestión que conviene revisar para saber si alguna(s) aplica(n) para el rediseño del ámbito. Todas ellas están descritas en el capítulo 2 del libro Gestión de Procesos. • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Procesos y funciones Centralización y descentralización Trabajo individual y de equipo Cambio y control Integralidad y especialización Focalización o diversificación de los negocios Servicios internos y externalización Economías de escala y autonomía La cadena de valor Just-in-time, flujos tensados y Kanban La producción flexible El costo objetivo Se quiebran reglas y surgen otras Logística Visión sistémica Trabajo autodirigido Teoría de las restricciones Empoderamiento Diseño de incentivos

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• • • • • • • • • •

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SCM CRM y SRM ERP Centro de servicios compartidos Segmentos de procesos de negocios compartidos Existencia gestionada por el proveedor Gestión por competencias Implicación del cliente Integración vertical Automatización e Internet

Es una lista que se está siempre extendiendo, por lo tanto, toda investigación de soluciones debe incluir la búsqueda bibliográfica y de Internet, además de obtener iniciativas desde la misma relación con el cliente, como en la técnica de las 3 C. No podemos quedarnos sólo con la primera solución que se nos ocurrió, sino que debemos buscar en el más amplio abanico posible, aceptando que una solución para un ámbito puede ser distinta al de otro. Para un proceso la solución puede ser centralizar, en otro puede ser descentralizar. 4. Seleccionar y evaluar algunas alternativas Se trata de seleccionar las mejores alternativas de solución para una evaluación detallada. También se revisa la lista de soluciones creativas de la sección anterior. 5. Evaluación comparativa De acuerdo con factores de decisión que deben estar definidos, se realiza una evaluación comparativa.

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Significa que se compara las alternativas evaluadas ponderando los factores según la estrategia de la organización. A cada alternativa de solución se le asigna una nota en el factor correspondiente y luego se realizan los cálculos. Ver libro Gestión de Procesos, sección 8.7, sobre evaluación comparativa entre procesos. 6. Proponer el objetivo para el indicador En el ejemplo, disminuir el tiempo a 6 minutos.

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1.7. PLANTEAR LA PROPUESTA DE VALOR Se trata de definir una propuesta de valor para el cliente y eventualmente para los clientes internos. Desde el punto de vista del rediseño, es un gran avance en la variable crítica más importante para el cliente. Suponemos que esta propuesta de valor implica un gran cambio en el proceso. Pueden ser varios los clientes del proceso y pueden ser varios los procesos. 1. Identificar el destinatario Siempre es el cliente. También pueden existir clientes internos. Por ejemplo, en un proceso de vigilancia o de trámites que realiza el asistente de una secretaria. Un proceso de atención de alumnos en la universidad es evidente que tiene como cliente al alumno. Sin embargo, analizando con cuidado también aparecerán clientes internos. 2. Propuesta de valor La propuesta de valor, es Qué lograr, un objetivo en la forma de una medición. Por ejemplo, la propuesta de valor para el cliente sería disminuir el tiempo desde 49 a 6 minutos. Además están los clientes internos que también se benefician, por ejemplo: • •

Dirección: menores costos del proceso. Gerencia de sucursales: mayor cantidad de ventas.

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•

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Participantes del proceso: mejor calidad de vida y mayor renta por bonos.

Todo cambio debería agregar valor para el cliente. Es una propuesta de valor. 3. Propuesta de solución La propuesta de solución es determinar cómo lograr el objetivo. Gracias a la claridad que aporta la propuesta de valor y a una evaluación comparativa de soluciones, es posible proponer el rediseño. El cálculo de VAN es vital… En la propuesta de rediseño todo debe ser cuantificado. 4. Forma de presentar la propuesta Un camino adecuado es seguir los elementos del modelo de negocios de la solución, la mesa (la vimos en 1.3).

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1.8. GESTIONAR EL PROYECTO Suponemos que la propuesta de rediseño fue aprobada. Ahora debería pasar al área de administración de proyectos, donde se sigue el proceso de gestión de proyectos que la organización se haya dado. Por ejemplo, podría ser el método Gestión Sistémica de Proyectos (GSP) presentado en el libro Gestión de Proyectos. En los siguientes puntos una síntesis del método GSP. 1. Elaborar el plan de proyecto Se realiza una planificación global de todas las etapas del proyecto: 1. Concepción, centrada en determinar el problema 2. Factibilidad, buscando la mejor solución y planeando el proyecto 3. Análisis, elaborando el modelo integral (la mesa) a nivel de los Qué 4. Diseño, detallando el Cómo del modelo 5. Implementación, llevando el proyecto a la práctica en carácter piloto 6. Despliegue, la solución probada se lleva a todos los puntos de aplicación 7. Operación, el uso y mejora de la solución durante su vida útil El plan de proyecto contempla prácticas transversales que tienen mayor o menor impacto en cada etapa. Han surgido del estudio de las mejores prácticas de los proyectos y hasta ahora hemos encontrado 28: 1. Dirección del proyecto 2. Plan de la etapa 3. Exposición de los planes

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4. Retroalimentación 5. El equipo de trabajo 6. Entrevistas 7. Comunicación 8. Informes 9. Técnicas 10. Herramientas de apoyo 11. Trazabilidad 12. Quick Wins 13. Costos y duración 14. Gestión de riesgos 15. Gestión de la calidad 16. Responsabilidad social 17. Inserción 18. Orientación al cliente 19. Sensibilización 20. Capacitación 21. Seguimiento 22. Cuidar la solución anterior 23. Continuidad operacional 24. Plan de recursos físicos del proyecto 25. Kill time 26. Control de cambios 27. Gestión del cambio 28. Gestión de proveedores Aprobación del proyecto Siendo planteamientos que provienen del rediseño de procesos, la toma de decisiones debería ser fluida. Es porque debe crearse un camino especial para el rediseño de procesos. 2. Desarrollar el proyecto Hoy, la mayoría de las empresas contrata el desarrollo y los encargados de proyecto son más bien coordinadores.

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Se trabaja en estas 4 etapas: análisis, diseño, implementación y despliegue, muchas veces con proveedores diferentes. El despliegue implica la entrega formal del proyecto. 3. Cerrar el rediseño Supongamos que quedaron implementados los cambios en el ámbito a satisfacción de todos los actores: clientes, dueño del proceso, usuarios, encargados de procesos y participantes. Incluso se hizo la retroalimentación general prevista en una buena gestión de proyectos. ¿Qué viene después? El mismo ciclo de gestión de proyectos debe guiar. En todo caso, estas son algunas acciones importantes: 1. Actualizar los modelos centralizados. Llevar los nuevos mapas de procesos, los flujogramas de información y las descripciones de procesos al área de gestión de procesos, para mantener al día la documentación. 2. Planear un nuevo ciclo de rediseño. Es posible que sea programado, por ejemplo, una vez por año. 3. Entregar iniciativas para la mejora continua. Lo más probable es disponer de iniciativas desde el primer momento y comienza la mejora continua de los procesos rediseñados.

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CAPÍTULO 2. MEJORAR PROCESOS

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Capítulo 2. Mejorar procesos “Los mercados del conocimiento tienden a desarmar o evitar las jerarquías, de manera muy similar a cómo las clases medias emergentes en Europa comenzaron a erosionar el poder de la iglesia y de la aristocracia en el siglo XVI. Éstos siguen las redes de conocedores, y no la arquitectura de una estructura jerárquica. Las personas con conocimientos útiles existen en todos los niveles en las organizaciones. El mercado del conocimiento tiene su propia jerarquía cambiante basada en quién sabe qué cosas y cuán útiles son las ideas. Un mercado sano y no distorsionado se presenta como una meritocracia de ideas. Al hablar sobre Apple Computer durante sus años más creativos, Steve Jobs afirmó: «No tiene sentido contratar a personas inteligentes y decirles qué es lo que deben hacer; contratamos personas inteligentes para que pudieran decirnos a nosotros qué debemos hacer»” Davenport y Prusak (2001, p. 59)

Este capítulo presenta cómo mejorar los procesos de la organización. Siendo la creatividad tan intrínsecamente humana, lo fundamental es crear ambiente para que fluya, dejar que se exprese. Es impresionante, en talleres de de una hora hemos visto una media de 2 iniciativas por persona (en la sección 2.3 veremos acerca de la gestión de iniciativas). Tal parece que las ideas están ahí, en la mente de las personas, esperando una oportunidad para aflorar.

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Mejorar procesos es la como la vía masiva de la figura, muchos cambios pequeños para llegar a tener clientes que confíen en nosotros.

3. Origen: Condiciones necesarias

1. Rediseñar procesos

4. Destino: Clientes que confían

2. Mejorar procesos 5. Modelo para incorporar la gestión de procesos

Derivar hacia el área de mejora continua Ciertamente, muchos cambios menores se pueden realizar de inmediato. Sin embargo, hay otros que exceden el ámbito del proceso o son muy complejos, éstos se derivan hacia el área de mejora continua de la organización. En todos los casos, es necesario llevar registro centralizado de las mejoras que se realizan, incluso de aquellas que se hicieron de inmediato. Este registro también es función del área de mejora continua. En el rediseño derivamos a un área de gestión de proyectos y en la mejora de procesos derivamos hacia el área de mejora continua. En la gestión de procesos debemos trabajar muy cerca de esas áreas. Veremos: 2.1. Diagnóstico de procesos con base en “la mesa” 2.2. Talleres de mejora participativa de procesos 2.3. Gestión de iniciativas 2.4. Análisis de causa raíz

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2.1. DIAGNÓSTICO DE PROCESOS CON BASE EN “LA MESA” Se trata de un método sencillo y poderoso, porque con una inversión relativamente pequeña de tiempo es posible mejorar procesos. Durante el levantamiento, se aprovecha de realizar un diagnóstico con base en el modelo integral para el cambio (la mesa) que provee el método GSP. Lo puede realizar un analista de procesos o los mismos participantes de los procesos. Este método aplica a un proceso operativo o a un pequeño conjunto de esos procesos. El diagnóstico y las propuestas de cambio se le presentan al dueño del proceso, quien determinará cuáles estudiará en detalle. Prioridad de las observaciones del diagnóstico El diagnóstico sólo incluye una valoración cualitativa en la forma de niveles de prioridad que observa el analista y los entrevistados. En este ejemplo usamos estrellas, desde una a cinco, siendo cinco la más alta prioridad. La forma de señalar esta prioridad puede variar entre empresas según su forma de evaluación de proyectos. Se usa también, por ejemplo, asignar porcentajes con suma total 100, donde las observaciones “se reparten” el 100. Otra forma es con porcentajes individuales, donde cada observación se evalúa en una escala de 0 a 100. Se asigna prioridad a las observaciones del diagnóstico y no a las propuestas, porque se reconoce qué lo más importante es la detección del síntoma.

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Esta priorización, ayudará al dueño del proceso a tomar decisiones sobre cambios en el proceso y a focalizar un eventual estudio para determinar causas de los síntomas, problema principal y soluciones. Efecto de mejora inmediata Es notable que sólo establecer un diálogo entre participantes, facilitadores, jefaturas y clientes acerca de las posibles mejoras, ya deja el proceso en un nivel más alto de eficiencia y efectividad. Claro, se produce conocimiento, coordinación, motivación, sinergia y algunas acciones evidentes que provocan el efecto de mejora inmediata. Así lo hemos constatado en muchos casos que comentaremos en el texto. Descripción del método El diagnóstico de procesos con base en “la mesa” ,es un método que se puede considerar una extensión del levantamiento de procesos que veremos en el capítulo 3. Aunque el objetivo sea sólo el levantamiento, es inevitable que durante ese proceso surjan observaciones y sugerencias, las cuales recoge este método. Resulta más didáctico presentar el método como una serie de láminas en PowerPoint (esta presentación está disponible y actualizada en la página de inicio del sitio www.evolucion.cl, al igual que las demás que se incluyen en este libro).

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Método GSP para la mejora de procesos Supone conocido el proceso, existe al menos el FI Uno o un grupo de procesos relacionados Se usa el modelo integral para el cambio (la mesa) Incorpora los requisitos de clientes Es una primera detección de oportunidades, el dueño decide en cuáles propuestas profundizar, comenzando por el costeo













GSP es Gestión Sistémica de Procesos, desarrollado por Evolución, Centro de Estudios Avanzados Se usa ejemplo de la empresa Linhogar, la que cuenta con una red de 40 locales, dedicada a la venta de productos de línea blanca y electrónica Base: libro Gestión de procesos de Juan Bravo C., 2009

Modelo integral del cambio


Estrategia  Políticas y directrices




Personas

Estrategia Personas

Tecnología

 Incluye ambiente




Procesos

Procesos

 Fluidez, cuellos de botella  Acciones en tierra de nadie  Análisis de valor agregado de actividades




Estructura  Estructura organizacional e infraestructura




Tecnología  De información y cualquier otro tipo

Estructura

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Esquema de trabajo


Requisitos de clientes  Lista priorizada de lo que esperan los tipos de clientes del proceso  Ayudan en el diagnóstico  Proponer indicador más relevante




Diagnóstico  Base en “la mesa”  Incluye la mejor estimación prioridad de la observación, lograda en conjunto con los clientes y participantes (una estrella es baja prioridad y cinco es alta). Es una valoración cuantitativa.




Propuesta  Se entregan a los dueños de procesos para su estudio y desarrollo

Adjuntar los antecedentes para la trazabilidad

Ejemplo de aplicación del método Para mostrar el método, seguiremos con nuestro ejemplo de la empresa Linhogar y el proceso de despacho inmediato. En definitiva, se trata de poner en orden observaciones y sugerencias, para que el dueño del proceso pueda actuar. Se presentan cinco láminas con el diagnóstico y propuestas. Deben agregarse anexos con los antecedentes, al menos: • • •

Entrevistas realizadas y su contenido Transcripción de las observaciones de clientes Criterios para priorizar

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Propuesta de mejora de procesos Ejemplo: Proceso de despacho inmediato Empresa Linhogar






GSP es Gestión Sistémica de Procesos, desarrollado por Evolución, Centro de Estudios Avanzados Se usa ejemplo de la empresa Linhogar, la que cuenta con una red de 40 locales, dedicada a la venta de productos de línea blanca y electrónica Base: libro Gestión de procesos de Juan Bravo C., 2009

Requisitos de clientes PROCESO DESPACHO INMEDIATO CLIENTE




Cliente  Disminuir tiempo de espera (*)




Dirección

OE

PROCESOS VENDER

BODEGA ADMINISTRATIVO DE BODEGA

Reservar y emitir GD GD4

FINANZAS DESPACHADOR

GD3 GD2 GD1

GD’s

Buscar producto

GD4 OE

Rebajar saldo

 Disminuir costos del proceso




Gerencia de sucursales  Aumentar ventas




Cliente recibe y firma recepción

GD2’ GD1’

GD3’

OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho

Participantes del proceso  Mejor calidad de vida

(*) Se propone que este sea el indicador más relevante

PROCESO CUADRAR

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Diagnóstico y propuestas (P:)


Estrategia  Las personas no conocen directrices ni saben si existen objetivos fijados por la dirección P: Elaborar Directriz Estratégica y comunicar objetivos




Personas  Los trabajadores se ven desmotivados y no conocen su propio hacer  Preparación inadecuada para el cargo P: Empoderamiento, formación y menor rotación

Diagnóstico y propuestas


Procesos  Cada local aplica su propia forma de hacer las cosas y no está documentada  Hay pérdidas de tiempo de los trabajadores (mientras uno avanza el otro debe esperar) P: Mayor fluidez del proceso, nuevo diseño P:Aplicar integralidad mediante un solo cargo en la bodega: bodeguero integral




Estructura  Excesiva demora en encontrar un producto en la bodega  Hay partes del proceso “en tierra de nadie” P: Ordenamiento de las bodegas P: Un dueño del proceso

Diagnóstico y propuestas


Tecnología  Actividades con apoyo tecnológico son lentas (los dos bodegueros comparten el mismo computador, con 5 años de uso promedio) P: Un computador más por bodega para que cada bodeguero tenga uno propio, más renovación de los antiguos y software adecuado

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2.2. TALLERES DE MEJORA PARTICIPATIVA DE PROCESOS Realizar talleres de mejora participativa de procesos es una de las fórmulas más eficaces para lograr mejoras en los procesos. Son talleres donde los participantes del proceso detienen su andar y reflexionan en conjunto. Una metáfora es la que presenta Stephen Covey en su libro Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, donde, por no detenerse o no darse el tiempo para afilar la sierra, el rendimiento es cada vez peor. Detenerse y mejorar el hacer es diferente a sólo correr y presionar. Bien lo dicen Goldratt y Cox (2007, p. 170): “Dentro de una planta, cuando los departamentos se retrasan y las existencias de productos en proceso comienzan a acumularse, cambiamos a la gente de lugar, trabajamos horas extra, los gerentes empiezan a hacer tronar el látigo, salen los productos, y los stocks vuelven a bajar lentamente. ¡Sí, eso es!: corremos para ponernos al día (siempre corremos, jamás nos detenemos); la otra opción, de tener algunos trabajadores inactivos, está prohibida. ¿Por qué no podemos ponernos al día en mi planta? Parece que siempre estamos corriendo, tanto que hemos perdido el aliento”. Es una buena descripción para cualquier ámbito, sea industrial o de servicios, siempre corremos, pero avanzamos poco. ¿Qué es un taller de mejora participativa de procesos? Es una forma de trabajo en equipo destinado a formar a quienes participan en la cadena de actividades que se quiere revisar. También permite mejorar el proceso y actualizar la documentación, entre otros beneficios.

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Como veremos en el caso de la Mutual de Seguridad (capítulo 5) también se pueden emplear estos talleres para el levantamiento de procesos. ¿Cómo facilitamos la formación de los colaboradores? Comencemos por aclarar que el camino no es la enseñanza tradicional (clase expositiva de un profesor a un grupo de alumnos) porque está centrada en el profesor y no en el alumno. Lo que ha probado ser más eficaz en el aprendizaje es la participación y la motivación, donde los mismos actores del proceso tienen un rol importante en la definición de los contenidos y en el diseño de la actividad, así, el proceso formativo estaría centrado en el participante y lo podemos facilitar. ¿Cómo logramos facilitar el aprendizaje? Podría ser la capacitación, palabra cercana al adiestramiento, que hace pensar en una actividad aburrida y en una actitud pasiva de los “alumnos”. También podría ser mediante guía personalizada centrada en el desarrollo personal. Podría ser, pero es de costo elevado. El training propuesto por F. W. Taylor es directivo porque entrena el jefe o el planificador. Otra posibilidad, más adecuada en el contexto de los procesos, es la autoformación que resulta de los talleres de mejora participativa de procesos. Productos de los talleres Los talleres de mejora participativa de procesos están destinados a conocer y perfeccionar los procesos en que participan todos los actores del proceso.

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No es sólo comunicar, sino que se trata de una actividad creativa que tiene varios productos: • • • • • •

La formación de las personas propiamente tal. El análisis de las contingencias que se pueden producir en el proceso, tanto para corrección como para prevención. La mejora del proceso. La documentación actualizada. Los FI revisados y validados. La identificación de los recursos necesarios para el buen funcionamiento del proceso.

El taller se forma con los participantes de un proceso. Un taller de mejora participativa del proceso debería: • •

Ser completamente participativo. Ocupar técnicas tipo Role Playing (juego de roles, por ejemplo, los mismos participantes simulan el funcionamiento del proceso y asumen roles de cliente, administrativo o despachador en el ejemplo que hemos visto).

Aprendizaje de verdad Ya sabemos que el verdadero aprendizaje proviene tanto del estudio como de la práctica. El estudio sin práctica conduce a la pasividad. La práctica sin estudio conduce a repetir prácticas sin sentido, a errores y tiempo malgastado (tal como gran parte del hacer de las empresas). Por lo tanto, buscamos la justa medida entre reflexión y acción. ¿Quién lo dirige? Un guía, aunque en el rol de facilitador y por ningún motivo de experto.

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¿Se puede realizar un auto taller? Por supuesto, funciona muy bien, es económico y refuerza la autonomía. En este caso el mismo equipo designa un moderador (hasta ese rol podría omitirse en un equipo bien cohesionado). Muestra la forma correcta de hacer el proceso Durante el taller es importante mostrar cómo hacer el proceso correcto, más que decirlo. Puede ser uno de los participantes con más experiencia. Así aprende el subconsciente, directamente de la experiencia. Dice Gladwell (2006, p.78): “Todos sabemos que es mejor que un especialista nos enseñe —y no sólo nos explique— cómo se juega al tenis o al golf o cómo se toca un instrumento musical. Aprendemos mediante el ejemplo y a partir de la experiencia directa. La utilidad de las instrucciones habladas tiene un límite real”. Que “nos enseñe” se usa en el sentido de “mostrar con el ejemplo”. La riqueza de la palabra “enseñar” se ha perdido en el parloteo de algunas personas que “explican” temas que ni ellos mismos entienden. Es la diferencia con un maestro, quien enseña (muestra con el ejemplo) lo que bien conoce. Ahora bien, las instrucciones habladas están destinadas a un análisis de tipo intelectual, sin embargo, mostrar con el ejemplo entrena al subconsciente (la intuición) de forma que ni el mismo maestro sabe. Es bueno conocer las mejores prácticas porque aprendemos sólo por estar ahí, aunque no tengamos consciencia de lo aprendido. Daniel Goleman (2006, pp. 471) explica: “Ya que las habilidades del camino bajo son no verbales, eluden lo que pueda ser detectado en una prueba con lápiz y papel”. El camino bajo es el subconsciente.

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Los expertos no saben todo Un aprendizaje vital: los mejores actores de un proceso podrían equivocarse en su interpretación de cómo o por qué hacen bien las cosas. Sin embargo, al mostrar con el ejemplo, el subconsciente toma de primera mano los elementos críticos. Por ejemplo, los hijos de un padre exitoso tienen más probabilidad de acercarse al éxito que los lectores del libro que el padre escribió acerca de su éxito. Claro, el libro es su interpretación de una realidad compleja y el hijo aprendió con el ejemplo. Tal vez ninguno de los dos sea consciente de lo que internalizaron, puede ser solamente la actitud, ¿quién sabe? Si varios investigadores estudiaran las claves del éxito del padre, es probable que cada uno ofreciera una interpretación diferente. Es vital para el buen desempeño La formación que resulta de estos talleres es vital para el desempeño de las actividades del día a día. Ya sea un cirujano que realiza una delicada operación, el bodeguero que recibe una partida de productos, el futbolista que tiene la pelota o el vendedor que atiende a un cliente. Todos ellos deben estar preparados, entrenados para la mejor realización de su labor. Significa que su actuación depende de lo que hayan logrado internalizar (que no es lo mismo que memorizar). Es el aprendizaje logrado con la práctica y con el entrenamiento que logra educar la intuición.

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Crear ambiente Cuando los talleres se hacen creando un clima de confianza, se logra un efecto inmediato de subir la moral y se facilita la internalización de los aprendizajes. Goleman explica (2006, pp. 379-380): “«Abolir el miedo» era un eslogan del gurú del control de calidad, Edwards Deming. Él observó que el miedo paralizaba a los lugares de trabajo: los trabajadores eran renuentes a decir lo que pensaban, a compartir nuevas ideas, a coordinarse adecuadamente, y mucho menos a mejorar la calidad de su trabajo”. ¿Y los manuales del proceso? ¿Los manuales ya no sirven? Los manuales siguen siendo útiles como guía para los talleres, para el estudio detallado de los procesos, la auditoría y para el análisis de contingencias, mas no para la operación regular. Los manuales deben ser atractivos y estar elaborados como material de estudio, no como formas burocráticas. ¿Qué es lo que sirve en el día a día? Un FI atractivo que siga el criterio curso normal de los eventos. Esta es la única esperanza de ayudar en esa labor, cuando la persona no se distrae de lo que hace y sólo da una ojeada, eso es una gran ayuda. El vistazo es vital para saber lo que debe hacerse sin perder la concentración, sin desconectar el “piloto automático”. Es el tipo de flujogramas de información que se explica detenidamente en el libro Gestión de Procesos y se usa en éste.

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¿Y las contingencias que pueden ocurrir en un proceso? En el taller se identifican y analizan las contingencias que pueden ocurrir o que están ocurriendo en un proceso. El objetivo es buscar las causas raíces, elaborar propuestas de cambio con amplia creatividad y evitar esas contingencias a través de robustecer el proceso. Sólo de forma excepcional una contingencia debería documentarse, cuando se ve que es imposible solucionar su causa en el corto plazo. En ese caso, ya vimos que el detalle de la contingencia y las opciones de reacción se incluyen como texto en la descripción del proceso. Nunca, por ningún motivo, podemos incluir la contingencia en el flujograma de información (era el uso principal de los rombos) porque le estaríamos dando el mismo espacio visual que el camino correcto, subiéndolo a la misma categoría. Evidentemente, si se decide mantener una contingencia, el taller ayudará a los participantes a conocer y compartir las mejores formas de reacción. En tal caso, una buena técnica es el Role Playing. Son temas cercanos a la continuidad operacional y la reacción competente a las contingencias del próximo capítulo.

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2.3. GESTIÓN DE INICIATIVAS Entendemos por iniciativas: sugerencias, reclamos, insatisfacciones, detección de síntomas, fortalecimiento de fortalezas, ideas y otras, las cuales sistemáticamente se capturan y procesan. Todos los integrantes de la organización participan en la generación de iniciativas. Getz y Robinson señalan (2005, p. 53): “Un sistema de gestión de ideas transforma el potencial creativo en acción creativa y despierta esa fuerza formidable que frecuentemente está dormida y desaprovechada en la empresa”. Existen muchas formas de gestión de iniciativas, alguna debe existir en la organización. Veremos aquí una. Mayor detalle en el libro Mejora Continua (versión preliminar) donde se presentan diversos casos, por ejemplo, en la Universidad UNIACC, la implementación de un programa de gestión de iniciativas, liderado por Víctor Silva, Director de Gestión de Procesos y Operaciones de la Universidad, y dirigido a unos 100 funcionarios administrativos y de servicios generales, generó alrededor de 500 iniciativas en dos meses, con beneficios para la institución y motivación a los participantes. Proceso de gestión de la innovación Este es un flujo tomado desde el programa de gestión de innovación que propone el método GSP, tiene las siguientes actividades (que vemos en la figura): 1. 2. 3. 4. 5.

Ingresar iniciativa. Priorizar las iniciativas ingresadas Estudiar en detalle la iniciativa Aprobar lo propuesto Coordinar el desarrollo y luego aplicar

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PROCESO GESTIONAR INICIATIVAS COLABORADOR

ANALISTAS DE ESTUDIOS

EQUIPO DE INNOVACIÓN

RESPONSABLE PROYECTO

USUARIOS

Ingresar Iniciativas

Priorizar

Estudiar

PP

PP’

Coordinar Desarrollo

PROCESO IMPLEMENTAR PROYECTO

PP: Plan de Proyecto

Evolución de las iniciativas En la organización existen muchas oportunidades para generar iniciativas que se pierden cuando no existe un programa para su captura. La idea de la siguiente lámina es capturar el potencial y hacer evolucionar las iniciativas hasta que se transformen en proyectos o mejoras.

Objetivo: Capturar el conocimiento generando propuestas de cambio Proyecto

¿Cómo?: Haciendo evolucionar una idea a un proyecto o mejora Mejora

Consecuencias: Alto impacto económico y social, mejora rentabilidad y bienestar

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Talleres de procesamiento de iniciativas Un aspecto que incorpora el modelo es procesar iniciativas en talleres participativos, donde los colaboradores aprenden técnicas para entregar sus ideas con valor agregado, que no sean sólo sugerencias por procesar. Cuantificar Todo debe ser cuantificado. Los beneficios y los costos. Considerar también todo aquello que pareciera no ser cuantificable, como motivación, imagen, tranquilidad y beneficio social, entre otros. Es vital el desarrollo de la habilidad de presentar las iniciativas con base en un beneficio neto. Se observa que muchas veces una iniciativa se plantea como un costo y casi no se menciona el beneficio. Iniciativas relacionadas con procesos Está técnica de gestión de iniciativas es de mejora continua en general y se obtienen propuestas de todo tipo, no sólo orientadas a la mejora de procesos. Pueden ser, por ejemplo, destinadas a relaciones interpersonales o infraestructura. Podemos orientar esta técnica hacia mejorar procesos.

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2.4. ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ Existen varias técnicas asociadas a la detección de causas: árbol de decisión, técnica de los por qué y otras detalladas en el texto. Veremos aquí la técnica causa efecto de Kaoru Ishikawa, junto con la detección de prioridades del italiano Vilfredo Pareto. Utilizamos como ejemplo el desarrollo presentado en la técnica MAR (ver libro Gestión de Procesos). En las figuras se muestra la técnica y la priorización. Efecto (síntoma)

Causas (problemas de fondo)

Personas Rotación Competencias Desmotivación

Procesos Informal Especializado

Objetivos Obsoleta

Estrategia




Tecnología

Se exploraron causas al problema: “tiempo excedido de espera de clientes” (lista con %)       




Estructura

Insatisfacción de clientes debido a excesiva duración del proceso (49 minutos)

Proceso informal (30%) Especialización innecesaria del proceso (27%) Tecnología obsoleta (24%) Desmotivación y sentido de no pertenencia (11%) Rotación excesiva de trabajadores (4%) Las competencias de las personas son inadecuadas (2%) Los participantes ignoran objetivos del área (2%)

Causas que explican al menos el: 75% del problema  Proceso informal  Especialización innecesaria del proceso  Tecnología obsoleta

Mayor detalle en el libro Mejora Continua.

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CAPÍTULO 3. EL ORIGEN: CONDICIONES NECESARIAS

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Capítulo 3. El origen: condiciones necesarias “El trabajo no tiene sólo una finalidad, sino también un sentido. Saber esto es precisamente de enorme relevancia para el gerente pues le cabe la función de ser un ejemplo. Cuando la economía se rija por valores, comenzaremos la práctica de la «economía espiritual», construir una economía que integra los ámbitos materiales y espirituales, individuales y colectivos. Un camino inevitable para la humanidad dadas las situaciones de conflicto e inequidad que estamos experimentando”. Friedmann (2007, p. 34)

¿Condiciones necesarias para qué? Para crear el ambiente adecuado para el rediseño y la mejora de los procesos de la organización, como medio para llegar a tener clientes que confían en nosotros. En la figura, es como pagar los costos de entrada al puente para poder cruzarlo.

3. Origen: Condiciones necesarias

1. Rediseñar procesos

4. Destino: Clientes que confían

2. Mejorar procesos 5. Modelo para incorporar la gestión de procesos

Avance en espiral ¿Las condiciones necesarias tienen un nivel prefijado? No lo tienen, no hay mínimos ni máximos absolutos, lo

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importante es manifestar avances consistentes en cada una de ellas. Aplica aquí el avance sucesivo en espiral. Es importante reconocer que en una primera fase estas condiciones necesarias se están recién formando. Es momento de mucha ayuda y facilitación, incluso de elaborar los modelos con apoyo externo para que los integrantes de la organización tengan un punto de partida. Es verdad que la metodología contempla que las jefaturas y participantes se empoderen de sus propios procesos, claro que varias vueltas de la espiral más adelante y siempre contando con el apoyo de especialistas en procesos en carácter de facilitadores. Llegar ahí es un proceso evolutivo que puede tardar varios años. La paciencia y la buena gestión del cambio serán vitales durante el camino. Experiencia en un hospital Por ejemplo, en una experiencia en un hospital donde recién comienzan a incorporar formalmente la gestión de procesos, algunos médicos opinan que “no pueden realizar el levantamiento de procesos y tampoco su gente, porque su prioridad es atender a los pacientes, los cuales no pueden esperar por la atención”. Se puede observar que están de lleno en el hacer continuo, sin detenerse a reflexionar sobre cómo mejorarlo y ser más eficientes. En otra mirada, los médicos aceptan implícitamente levantar sus procesos. Sus palabras reflejaban más bien el temor a lo desconocido, en este caso a técnicas rebuscadas que sólo les harán perder tiempo (y en realidad es una realidad demasiado frecuente).

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Entonces, la solución es apoyarlos con analistas de procesos quienes mediante entrevistas y buena cooperación con todos los participantes, logren dibujar los flujos. Incluso, es preferible que la primera versión del levantamiento sea realizada por analistas, así se asegura más apego a la metodología y los participantes tienen un excelente punto de partida para mantener y mejorar sus procesos. No podemos dejar de considerar que para alguien que nunca lo ha hecho, dibujar flujos puede ser un obstáculo, es necesario apoyarlo. De todas formas, se obtienen todos los beneficios del levantamiento que veremos en este capítulo. En resumen, contando con la cooperación de las jefaturas, en el hospital se están levantando los procesos con una participación mayor de los analistas durante la primera fase. Gestión del conocimiento Crear las condiciones necesarias y aplicar todos los demás aspectos de la gestión de procesos es una forma de gestionar conocimiento. Es lo que plantean Davenport y Prusak (2001, p.18): “Siglos atrás, los fabricantes y naciones conservaban la supremacía comercial al mantener en secreto sus materiales y procesos. Los gremios protegían sus conocimientos especiales; los gobiernos prohibían la exportación de conocimientos importantes para la economía. Francia, por ejemplo, convirtió a la exportación de conocimientos sobre fabricación de encajes en pena capital: cualquier persona que fuera descubierta enseñando dicho conocimiento a un extranjero podría ser condenada a muerte. Hoy, los secretos comerciales reales son una rareza”. Queda claro que hoy no es un camino el secretismo o el oscurantismo, sino que la gestión de procesos.

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Siguen Davenport y Prusak (2001, p.19): “El conocimiento puede proporcionar una ventaja sustentable. Eventualmente, los competidores casi siempre pueden igualar la calidad y el precio de un producto o servicio actual de un líder del mercado. Sin embargo, en el momento en que esto sucede, la empresa, con vastos conocimientos y que gestiona su conocimiento, habrá pasado hacia un nuevo nivel de calidad, creatividad o eficiencia. La ventaja del conocimiento es sostenida porque genera crecientes beneficios y ventajas constantes. A diferencia de los activos materiales, que disminuyen a medida que son usados, los activos de conocimiento aumentan con el uso: las ideas generan nuevas ideas y el conocimiento compartido queda en poder de quien lo proporciona, al mismo tiempo que enriquece a quien lo recibe. El potencial de generación de ideas nuevas a partir de las existencias de conocimiento en cualquier empresa es prácticamente ilimitado”. Veremos: 3.1. Procesos levantados 3.2. Participación de todos 3.3. Continuidad operacional 3.4. Reacción competente a las contingencias 3.5. Detectar información relevante emergente 3.6. Conocer el valor que agregamos

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3.1. PROCESOS LEVANTADOS Todo comienza por describir los procesos, también se le llama “levantar” los procesos. Tiene que ver con detenerse (parar, mirar y escuchar) para reflexionar y actuar. Es tomar consciencia de lo que hacemos y cómo lo hacemos. Por más que se esmere el bodeguero en buscar prontamente los productos, existe un desgaste del proceso por simple obsolescencia. Al detenerse y mirar lo que hace, preguntar a los clientes, mirar lo que hacen los demás y ser innovador, podrá aplicar nuevas técnicas y avances que le permitirán dar un gran salto hacia la excelencia del proceso. A fines del 2008, en un hospital público del norte de Chile, se produjo una conmoción porque no se había informado a decenas de pacientes de enfermedades graves, frente a lo cual intervino el Ministerio de Salud y se designó a un encargado con la misión de “mirar los procesos”. Entonces, el encargado debería haber llegado a ver los mapas de procesos y flujogramas de información, vigentes y que representaran razonablemente la realidad. No sabemos si los encontró o no… La opción de mirar directamente la realidad del proceso, sin los modelos es mucho más compleja, porque equivale a realizar el levantamiento. Modelamiento visual de los procesos El modelamiento visual es un énfasis de la gestión sistémica de procesos. La representación es mediante mapas de procesos y flujogramas de información.

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Este es un mapa de procesos global: Procesos Estratégicos Desarrollo

Planificación Estratégica

RS

Gestión de Personas Gestión de Procesos

Gestión de Proyectos

Gestión de Calidad

Control de Gestión

Gestión de Contratos

Analizar cargos

Evaluar

Reclutar

Inducir

Formar

Diseñar carrera

Proceso del Negocio Comercializar Proyectar ventas Conocer la demanda

Comprar

Recibir

Distribuir

Ordenar

Vender al detalle

Postventa

Recepcionar

Planear cada local

Preparar cada local

Vender

Cotizar

Atención al cliente

Emitir traspaso

Presentar

Despachar

Medición y seguimiento

Traspasar

Coordinar merchand.

Cuadrar

Servicio de garantía

Visitar Clientes Estadísticas internas

Emitir O/C

Almacenar

Procesos de Apoyo Adquisiciones

Servicios Básicos

Finanzas

Contabilidad

Legal

Transporte

Remuneraciones y bienestar

Tecnología y Mantención

Mapa de procesos: cadena de tiendas línea blanca y electrónica Linhogar

Luego vemos el mapa de procesos de ámbito Vender al detalle, una parte del proceso del negocio. Vender al detalle

Vender

Cuadrar

Despachar

Al Contado

Inmediato

A Crédito

A domicilio

Programar

Entregar

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Y un flujograma de información: PROCESO DESPACHO INMEDIATO CLIENTE OE

PROCESOS VENDER

BODEGA ADMINISTRATIVO DE BODEGA

Reservar y emitir GD GD4

FINANZAS DESPACHADOR

GD3 GD2 GD1

GD’s

Buscar producto

GD4 OE

Rebajar saldo Cliente recibe y firma recepción

GD2’ GD1’

GD3’ PROCESO CUADRAR

OE: Orden de Entrega, GD: Guía de Despacho

Se construyen en conjunto con las áreas usuarias. Los centraliza el área de gestión de procesos para efectos de orden. Sin embargo, los dueños de procesos son los responsables directos. Luego cada proceso se describe en detalle. Descripción de cada proceso Por cada proceso se requiere un encabezado con el nombre y versión del proceso (es necesario definir una forma de notación y de trazabilidad en la actualización de versiones). El cuerpo de la descripción incluye la siguiente información: 1. Objetivo del proceso. En términos de la finalidad y alcance.

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2. Dueño. Es alguien con suficiente autoridad para modificar el diseño del proceso y velar por el correcto cumplimiento de los indicadores (entre otras labores indicadas en la sección 5.4). 3. Entradas al proceso. Indicar los insumos que abastecen el proceso, solicitados a cuáles proveedores. Si éstos no cumplen el acuerdo, el dueño del proceso puede generar no conformidades. También son entradas los registros de datos que afectan el proceso. 4. Salidas del proceso. Identificar los productos del proceso para satisfacer los requerimientos de sus clientes. Si no ocurre, éstos tienen el derecho de generar no conformidades. También son salidas los registros de datos y cualquier evidencia que deba archivarse. 5. Flujo del proceso. Explicar brevemente cada actividad y las interacciones entre ellas. 6. Observaciones y contingencias principales. Son comentarios o situaciones excepcionales que pueden ocurrir incluyendo las recomendaciones de cómo proceder. Estas indicaciones se incluyen para aquellas pocas contingencias que podrían seguir ocurriendo después de la mejora del proceso. Se incluyen en anexos los siguientes elementos: • •

Tecnologías de apoyo. Pueden ser sistemas computacionales u otros tipos de apoyo tecnológico. Incluir las pantallas principales en el caso de los sistemas. Documentos de apoyo. Procedimientos, cálculos, normas de operación, controles ocasionales, formularios, informes y otros que afecten al proceso.

Opcionalmente, se puede agregar: •

Indicadores principales. Para monitorear el proceso. Se recomienda que sean pocos, los más importantes,

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•

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por ejemplo, costo o tiempo del proceso por transacción y estándares de servicio. Siendo los indicadores un tema tan vital para el seguimiento, en muchos casos se definen desde la estrategia de la organización y se manejan en forma centralizada con un sistema de información gerencial y no en cada proceso operativo. Registro de las mejoras. Análisis causal, evidencias de cambios, etc. Corresponde incluir sobre todo cuando el levantamiento va de la mano con la certificación en alguna norma.

Algunos alcances de la descripción de procesos: 1. Describa en forma iterativa, podría caer en el colapso catastrófico si obliga a que toda la descripción se realice de una vez. La primera vuelta podría tener solamente el mapa de procesos y la segunda los flujogramas de información (descripción en espiral). 2. No es indispensable que la descripción esté completa para iniciar el rediseño o la mejora, de hecho, estas acciones ayudarán a completarla. 3. Lo ideal es hacer la descripción del proceso cuando haya sido rediseñado o al menos mejorado. 4. Es un trabajo que se puede realizar en los talleres de mejora participativa de procesos. 5. Entradas y salidas, en la forma de insumos y productos, son conceptos amplios que incluyen a personas, información, servicios y elementos físicos. Beneficios de levantar los procesos Lograr la descripción de procesos es ya un avance notable que permite descubrir y soltar los “gatos amarrados” (en el prólogo del libro Gestión de Procesos se incluyó el cuento del gato, referido a una solución antigua, ini-

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cialmente lógica y después de un tiempo ya no, pero que se sigue haciendo). Significa que el simple paso del tiempo hace que las definiciones antiguas de procesos queden obsoletas y que el acto de describir las vuelve a la lógica. Es impresionante, la descripción de un proceso no es neutra, porque siempre genera algún nivel de mejora, aunque no haya sido el objetivo. Es similar al caer de ramas secas cuando se remece un árbol. En otras palabras, se obtiene “de regalo” dejar en evidencia el cambio obvio, porque un proceso descrito se hace visible y deja de estar operado en forma subconsciente, con “piloto automático”. Mary Torres es ingeniera industrial y analista de procesos en nuestra consultora, dice: “De mi experiencia levantando procesos destaco que salen a relucir aquellas prácticas que se hacen por herencia, sin justificación alguna. La descripción detallada de los procesos nos lleva a darnos cuenta que muchas prácticas que se toman como norma son producto de la repetición diaria, más que de un análisis formal, algo difícil de justificar ante una auditoría, más todavía cuando ni siquiera se encuentran documentadas”. Esta toma de consciencia y la descripción de los procesos en la forma de modelos permite: 1. Que sean comunicados y enseñados, facilitando la inducción de nuevos participantes. 2. Confeccionar un plan de capacitación más rico y consistente. 3. Lograr la visión de conjunto de las actividades, en lugar de “compartimentos estancos”, o visión en “feudos”.

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4. Llevar un mejor control de costos. 5. Reforzar la comunicación y la participación, porque la descripción de procesos requiere del aporte de todos. 6. Mejorar el control y la auditoría de procedimientos. Se puede garantizar que el trabajo se hace de la forma convenida. 7. Explicitar el conocimiento tácito que existe en la organización y hacer gestión del mismo. 8. Incrementar la estandarización y normalización para comparar con las mejores prácticas. 9. Trabajar en equipo y reducir los motivos de conflicto. En consecuencia, aumenta la motivación. 10. Dejar en evidencia cuáles son los procesos críticos, aquellos donde hay que poner énfasis. 11. Concentrar los esfuerzos en los productos del proceso y no en la forma de realizarlo. 12. Establecer fronteras y responsabilidades más acordes a la realidad actual. 13. Lograr el mínimo exigido en las normas de calidad y auditorías de procedimientos. Por lo tanto, se facilita acceder a diferentes formas de certificación: ISO 9001:2008, CMM, OHSAS y otras. 14. Implementar el costeo a nivel de actividades (ABC Activity Based Costing) e indicadores de gestión, por ejemplo en la forma de un BSC (Balanced Scorecard). 15. Realizar una mejor definición estratégica empleando herramientas tales como la cadena de valor de porter o el análisis de riesgos, las cuales exigen que los procesos estén levantados. 16. Mejorar el Control de Gestión. 17. Aplicar tecnologías directamente en los procesos, tales como BPM (Business Process Management) y Workflow (ver sección 5.5).

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18. Implantar un ERP (Enterprise Resource Planning o planificación de los recursos de la empresa), tal como SAP o People Soft, entre muchos otros. 19. Mejorar los procesos, ojalá en forma continua. 20. Rediseñar procesos, ojalá en forma programada. 21. Realizar talleres de mejora participativa de procesos (ver sección 2.1) e implementar la reacción competente (ver sección 3.4). 22. Saber quiénes son los dueños de procesos. 23. Conocer la administración y eliminación de los documentos presentes en cada proceso. ¿La descripción de procesos los mejora? Un gran descubrimiento tiene que ver con la participación. El hecho de que esta labor sea realizada por los mismos actores del proceso significa que hubo un entrenamiento de hecho y una reflexión en torno al proceso que no lo dejará igual. Es como en la vida, cuando uno comienza a hacer reflexiones personales de fondo significa que ya inició un proceso de cambio. Los participantes del proceso son los que mejor saben cómo describir y mejorar el proceso, porque “están en terreno”. Debe ser una labor continua. Por lo tanto, se puede afirmar que la descripción de los procesos ya deja a las personas más preparadas que antes y a la organización en mejores condiciones para cumplir su misión. Corregir de inmediato lo evidente En realidad, aplicamos un viejo principio de la visión sistémica, que no existe neutralidad en la observación,

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sólo describir ya implica algún nivel de mejora, aquella más evidente. En el Hospital de la Mutual de Seguridad, uno de nuestros ingenieros, Rodrigo Sánchez, quien coopera en el levantamiento de procesos, se sorprendía cuando, al presentar a la jefatura médica flujos con situaciones indeseadas de rápida solución, el médico a cargo las solucionaba de inmediato y no era necesario dejarlas en el flujo. Guillermo Figueroa es el Médico Jefe de Urgencia del Hospital Mutual, dice: • •

• •

“La metodología ha permitido observar los procesos y establecer control donde no existía, mejorando el manejo de la información. Es interesante poder observar los procesos del área, con esta nueva metodología, porque es simple y porque podemos establecer mejoras a un nivel más específico. La importancia de conocer lo que se hace y cómo se hace es fundamental para entregar un servicio de mejor calidad. Son grandes las ventajas de esta metodología al permitir analizar los procesos en varias dimensiones, y focalizarnos en lo verdaderamente importante para obtener un resultado”.

Agrega Rodrigo Sánchez: • •

“Al observar los procesos y proponer soluciones prácticas, la motivación por mejorar los procesos ha ido aumentando en los participantes. El trabajo realizado con la metodología, ha servido como fuente de información para los mismos participantes de los procesos.

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•

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Al construir el mapa de ámbito de los procesos, se han ido agregando más y más procesos a medida que avanzamos”.

Apoyo de un ERP ERP (Enterprise Resource Planning) es un modelo y producto de software a la vez destinado a la planificación de los recursos de la empresa. Se trata de integrar todo el proceso de negocios de la empresa, comenzando por ventas, pasando por producción hasta concluir en la facturación y logística. ¿Puede un producto ERP ayudar a lograr que la organización tenga sus procesos descritos y, ojalá, visión de procesos? Tal vez no fue la intención de los desarrolladores de estos productos, porque cuando éstos aparecieron el énfasis estaba en la automatización de todas las actividades operativas de la organización. Sin embargo, un subproducto notable ha sido introducir en las empresas la visión de procesos. Dice Hammer (2006, p. 90): “Un sistema ERP es un caballo de Troya que lleva en su vientre a nuestros dos viejos amigos: disciplina y trabajo en equipo, organizado y conjunto. Introduce los procesos en la empresa, tanto si la empresa lo desea y está preparada para ello como si no. Cuando las empresas se preparan para el ERP orientándose a los procesos, el ERP tendrá éxito. Cuando no se preparan de ese modo, fracasan”. Caso El Mercurio Por ejemplo, en la Empresa Periodística El Mercurio, Raúl Estay, Subgerente de Procesos y Desarrollos Informático, explica: “La incorporación del ERP, SAP en

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este caso, ayudó a descubrir los procesos de la organización y nos obligó a trabajar uniendo las partes dispersas. Lo que hicimos”, agrega con énfasis, “fue forzar la visión de procesos a partir de la incorporación del ERP. Sabíamos que en una primera etapa estábamos haciendo solamente reingeniería de los sistemas computacionales y que dejábamos de lado la visión global de procesos mientras la organización maduraba en esa línea. Así ocurrió y actualmente el lenguaje de procesos cada vez se hace más común en nuestra empresa”. Esto mismo dio origen a incorporar en toda la organización la visión de procesos. Al principio más orientada a las actividades que tendrían soporte computacional y luego a todas. Otro aspecto de este interesante caso fue “usar la metodología del implementador a todo evento”, explica Fernando Iturriaga, de la Gerencia de Personas, quien lideró la gestión del cambio y de comunicación del equipo que participó en el proyecto. A su vez, Raúl Estay lideró el equipo de líderes funcionales y realizó la cogestión con el gerente de proyectos de SAP. Siendo El Mercurio una empresa compleja, el esfuerzo significó el trabajo de alrededor de 70 profesionales internos y externos por cerca de dos años (2005 a 2007). “La pasión de este equipo fue vital para definir y realizar el proyecto” dice Fernando, y agrega: “gracias al proyecto se avanzó hacia la transversalidad”. Para SAP, el proyecto en El Mercurio llegó a ser emblemático. Francisco Wendt fue uno de los consultores de SAP destinados al proyecto, dice “vivíamos en El Mercurio y participamos en sus actividades como un funcionario más. Uno debe ser parte de la empresa y tomar cada uno de los procesos como propios para que

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resulte una buena implementación. Significó mucho trabajo que hicimos con cariño porque nos lo propusimos como una meta personal, todo el equipo de trabajo, de SAP y de El Mercurio”. Agrega que “efectivamente el ERP es integrador, ya nada funciona por separado”. Caso Rolec Otra experiencia en la que trabajamos es la empresa Rolec en Chile, dedicada a los proyectos de grandes salas de control eléctrico, donde el conocimiento en sus propios procesos llegó a ser tan relevante que finalmente se nos encargó la dirección completa del proyecto de implementación del ERP. Nuestro director de ese proyecto, Juan Carlos González, gerente de operaciones de Rolec en la actualidad, dice: “más allá de levantar los procesos de la organización como un proyecto más, es vital conocerlos y gestionarlos. En este sentido el apoyo de una empresa consultora debe ser para facilitar ese diseño y conocimiento, no para actuar en reemplazo de los profesionales de la empresa”. Todo este conocimiento de la empresa y de sus procesos motivó en este caso la contratación de Juan Carlos en Rolec. Conclusión Es cierto que el ideal es levantar primero los procesos y después implantar el ERP. Sin embargo, tal como hemos visto, muchas veces la implementación del ERP ha sido el activador de comenzar a trabajar en la gestión de procesos. Apoyo de la Gestión de la Calidad Otro activador para levantar los procesos de la organización es la gestión de la calidad. Al igual que con el ERP, en muchas organizaciones la exigencia de la certi-

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ficación en una norma de calidad ha permitido descubrir los procesos y las posibilidades de mejorarlos. Al principio con la ilusión de que los procesos podían ser rediseñados o mejorados al mismo tiempo que se hacia la certificación. En la mayoría de las experiencias se dieron cuenta que hacer las dos cosas a la vez era prácticamente imposible y se quedaron entonces en describir más o menos lo mismo que se hacía para certificarse. Y cabe agregar que generalmente esta descripción ha sido incomprensible para quienes hacen las respectivas actividades, siendo de poca utilidad en el día a día. También similar a la experiencia con los ERPs, los ejecutivos de las empresas comenzaron a darse cuenta que es indispensable tener procesos levantados y rediseñados antes de comenzar un proceso de certificación. La introducción de la gestión de la calidad dejó en evidencia las carencias metodológicas que la mayoría de las empresas tienen para levantar, mejorar y rediseñar procesos. Simplemente no saben cómo hacerlo. Es lógico, no es su negocio. En las mejores experiencias, como las que comentamos en este libro y en el de Gestión de Procesos, buscaron ayuda y han aplicado bien la gestión de procesos. En otras, creen que saben y los resultados han sido muy pobres. Se aprecia, por ejemplo, en que elaboran sus flujogramas de información como si estuvieran destinados a un programa de computador en lugar de a un ser humano, inhibiendo casi por completo la participación.

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3.2. PARTICIPACIÓN DE TODOS Los procesos son realizados por personas, lo cual es independiente de que apoyen parte de su labor con tecnología de variada índole. Hasta ahora, la automatización total es un mito y es mejor reconocer este simple hecho: los procesos son realizados por personas. Personas que tienen el conocimiento, son inteligentes y tienen una experiencia valiosa. Personas que tienen ganas de ser consideradas como tales. Personas que pueden dar lo mejor de sí mismas cuando se crean las condiciones adecuadas. Para alcanzar la participación es indispensable abandonar el temor que todavía impera en la mayoría de las organizaciones. William Bohan, en su libro El poder oculto de la creatividad, dice (2006, pp. 131-132): “En el fondo de sus corazones, muchos gerentes se sienten inseguros. Creen, a veces inconscientemente, que siempre tienen que estar probando que son los mejores, los más inteligentes y todo lo demás, pues de lo contrario su gente no los respetaría. Por eso, debido a esta creencia generalizada de que los gerentes son quienes tienen que tener las mejores ideas, existe ese temor a perder el respeto de sus subordinados, colegas y superiores, además del temor propio de fracasar. Mi interpretación de las palabras de Matsushita, «las razones del fracaso están en su interior», es que nuestros temores nos impiden dar el salto y confiar en nuestros subordinados”. En las implementaciones de la gestión de procesos que hemos tenido el privilegio de realizar en las empresas, uno de los principales mensajes a ejecutivos y especialistas en procesos es ojalá que no se nos ocurra nada, planteado en la forma de una máxima para recalcar que

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lo más vital son las ideas de las personas de la primera línea, las que estás realizando el hacer, ellos son los que saben. A los expertos en procesos se les tiene que ocurrir en su rol facilitador. Dice Hammer (2006, pp. 80-81): “Para que un proceso haga realidad todo su potencial, todos los empleados que participan en su realización deben conocer la totalidad del proceso y la forma en que su esfuerzo individual contribuye al éxito general… En realidad, y aunque puede resultar difícil detectarlo desde el exterior, una de las características más distintivas de una empresa orientada a procesos está en que todos los empleados piensan… Todos los empleados, sin ninguna excepción, deben conocer la finalidad última de su trabajo. Deben comprender perfectamente la forma en que su tarea encaja en el diseño general, saber cómo y cuándo colaborar con los demás, y nunca olvidar que el objetivo de todo ello es: un cliente altamente satisfecho”. El camino es la participación, con una serie de implicancias que veremos en los siguientes puntos. Abandonar la empresa mecanicista La visión mecanicista en la empresa fue herencia de la dominación y sometimiento en la forma de jerarquización, en este paradigma sólo algunos piensan y el resto sólo ejecuta. Esto obligó a formas de control, como la supervisión, y a formas de organización, como la división de trabajo, que poco a poco llevaron la empresa hacia la deshumanización y, como consecuencia, a la baja productividad en nuestros días. La mayoría de los autores de temas de gestión ya detectaron esta realidad. Por ejemplo, Huerta y Rodríguez resumen ésta y otras tendencias en su libro Desarrollo

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de habilidades directivas, donde dicen (2006, p. 20): “Existe un punto en que las deseconomías de la división del trabajo exceden a sus ventajas económicas, lo que se refleja en forma de aburrimiento, fatiga, estrés, bajo grado de productividad o de calidad, incremento en el ausentismo de los empleados y un alto grado de movilidad total. Esto se soluciona dejando la posibilidad de que el individuo diversifique las actividades a realizar, aunque esto vaya, teóricamente, en contra del principio de la división del trabajo. Hay que considerar, entonces, que existe un punto de equilibrio entre la diversificación de actividades y la división del trabajo, que, si se rompe, puede reducir la productividad”. La división del trabajo y otros principios del mecanicismo, como la unidad de mando y la jerarquización, han sido llevados al extremo provocando que poco a poco la gente ya no fuera feliz con su trabajo, más bien fue origen de sufrimiento. Es un proceso largo que se inició en la era agrícola y se profundizó en la era mecanicista. Se puede citar a Langaney, Clottes, Guilaine y Simonnet en su libro La más bella historia del hombre (1999, p. 200): “Sí, el hombre generalizó el trabajo, capitalizó, creó riquezas, excedentes. Pero al mismo tiempo se dio una sociedad piramidal, acentuó las restricciones. La esperanza que representaba la revolución agraria y urbana del neolítico se volvió, en parte, contra él. El hombre se convirtió en esclavo de lo que creó. Es el vencedor, pero al mismo tiempo la víctima”. Otros autores que conviene leer para entender estos procesos son Humberto Maturana, Peter Drucker, Russell Ackoff y Alvin Toffler. Algo comentamos en el libro Gestión de Procesos.

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Avanzar hacia la empresa sistémica Es necesario avanzar hacia la Visión Sistémica (VS) para trabajar en una empresa participativa. La visión sistémica promueve la empresa participativa, o colaborativa, donde se dan características como estas: • • • • • • • • • • • • •

La gente piensa y ayuda en el diseño de los procesos Existen muchas iniciativas Las personas quieren el cambio (no por imposición) Existe gestión del conocimiento Las personas toman decisiones, están empoderadas Se pasa bien Existe liderazgo y trabajo en equipo La comunicación es buena Existe un clima de confianza Existe buena calidad de vida laboral El rol del analista es de facilitador, no de experto Las decisiones están alineadas con su estrategia La estrategia está alineada con el bien común

En la empresa participativa, sus integrantes deben tener recursos de ayuda para mantener su calidad de vida, incluso en las instituciones de la salud. Goleman afirma (2006, p. 371): “Las instituciones tienen que asegurarse que los enfermeros y demás trabajadores tengan ellos mismos el suficiente apoyo para ser empáticos sin verse sobrepasados”. La empresa participativa es el contexto principal para la gestión de los procesos de negocios. En la figura, podemos apreciar algunas distinciones entre el mecanicismo y lo sistémico. Por ejemplo, en el mecanicismo las personas eran personal, mano de obra o RRHH. En visión sistémica vuelven a ser personas.

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En la figura se aprecia que el círculo “visión mecanicista” está contenido en otro mayor, llamado “visión sistémica”. Es como en la evolución, las características anteriores no se pierden sino que son parte minoritaria del nuevo modelo.

Visión mecanicista 1. Parte 2. Elemento 3. Experto 4. Jefe 5. Solución 6. Sistematización 7. Nada personal 8. Verdades 9. Certezas 10. Autorreferencia

Visión sistémica 1. Totalidad 2. Interacción 3. Facilitador 4. Líder 5. Problema 6. Variedad 7. Coherencia 8. Inclusión 9. Complejidad 10.Otro (Maturana)

Se pueden establecer muchas otras distinciones, tal como la mayor productividad de las empresas sistémicas, tema que conviene profundizar. Organizaciones de alta productividad Ya indicamos que por productividad entendemos tanto la eficiencia como el valor agregado a clientes. También aportan esta mirada amplia Goldin y Reinert (2007, pp. 93-94): “El campo de la microeconomía de los mercados laborales ofrece una percepción de implicaciones importantes para el alivio de la pobreza. Esta percepción es que los incrementos sostenidos de los salarios reales (valor ajustado) requieren un incremento sostenido de la productividad. Como se señaló en la UNCTAD (2004),

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«la reducción sostenida de la pobreza se genera mediante el desarrollo y el uso efectivos de las capacidades productivas, de manera que el empleo de la población en edad laboral sea mayor y más productivo». Hay cierta evidencia de que el comercio internacional puede incentivar la productividad en un país y que los incrementos en productividad pueden a su vez apoyar los ingresos de los pobres”. El aumento de la productividad es un desafío social de amplio alcance. Conocer la Estrategia Además de conocida, la estrategia debe estar actualizada y haber sido desarrollada en forma participativa. Es un plan gestionado, enriquecido y aplicado con firmeza, claridad y perseverancia. Es vital contar con las definiciones que aporta la estrategia para lograr el rediseño de procesos. Es un insumo indispensable. Hoy, el rol de la estrategia permite que la organización sea receptiva al cambio, con flexibilidad e innovación. Ayuda a obtener una visión de los verdaderos intereses de los clientes y a definir los cursos de acción para atenderlos. Lo más vital es tener una propuesta de valor para los clientes que mueva hacia la acción. Todos los participantes del proceso deben tener claridad sobre los objetivos, resultados y propósito del proceso, definiciones que deben estar alineadas con el resto de la organización. Hay una intención positiva, hacer las cosas lo mejor que se puedan hacer.

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En la sección 6.2 del libro Gestión de Procesos puede encontrar un resumen de la estrategia y en el libro Planificación Sistémica la versión completa. Veremos aquí (sección 5.1) como aplicar los objetivos estratégicos en priorizar el trabajo de optimización de procesos. Simplificar Procesos y Potenciar Personas (SPPP) Es un tema que se trató en el libro Gestión de Procesos. Reiteremos que el SPPP abandona la antigua, peyorativa e inútil pretensión de “construir sistemas a prueba de tontos”. Por eso el modelo “experto”, propio de la visión mecanicista está agotado, aquel donde llega a la empresa un ejército de consultores a decirles a las personas lo que tienen que hacer (y a un costo alto). Potenciar personas Potenciar personas es creer en ellas, entregarles las herramientas, competencias, empoderarlas y ayudarles a encontrar la pasión, en parte, mostrando la finalidad, el para qué. Con las medidas adecuadas, las personas podemos aumentar la productividad en 400% y más, tal como lo demostró Taylor hace un siglo. Es evidente que porcentajes de ese tipo no se lograrán con manipulación, sino que con participación, con “considerar al otro un legítimo otro en convivencia con uno”, tal como plantea Humberto Maturana.

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Liderazgo En la participación, el equipo directivo ya no tiene que jugar los roles clásicos de intervenir la operación, mandar y controlar. Sus nuevos roles son más desafiantes: • • • • • • •

Diseñar procesos Facilitar la operación y desarrollar las personas Crear un ambiente receptivo a las ideas Ser un coach de su gente Fomentar y trabajar en equipo Compartir el liderazgo Gestionar el cambio

No es “gestionar personas”, porque suena como a gestionar el inventario, a considerar a las personas como recursos, sólo un poco más arriba que decir “mano de obra” o “personal”. Se trata de cooperar con las personas que le rodean y proporcionar las herramientas y recursos necesarios, facilitar, negociar, motivar, respetar. Es una labor de apoyo y colaboración. Trabajo en equipo Trabajo en equipo de verdad, no sólo de coordinar labores dispersas. Un equipo son personas organizando y realizando su quehacer para lograr una meta común. Definición con varias implicancias: la meta común debe existir, ser conocida y las personas luchan por ella. En el trabajo en equipo deben darse al menos estas características: • •

Buena comunicación Generar confianzas

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• • • • •

Negociación ganar / ganar Empatía Sinergia Entender la realidad intersubjetiva Sentido de pertenencia

Incluso el trabajo en equipo podría llegar a ser autodirigido, tal como se muestra en el libro Mejora Continua. Gestión del cambio Con la participación se facilita la gestión del cambio, porque cuando las innovaciones son generadas por los propios protagonistas, las hacen propias y ayudan a promover el cambio, en lugar de resistirse como en el modelo mecanicista. Una buena gestión del cambio contempla mostrar resultados pronto, también señalar los beneficios, comunicar y mostrar con el ejemplo el compromiso del equipo de proyecto. Sea lo que sea que hagamos, después de un tiempo viene la rutina, por lo tanto, cada cierto tiempo tenemos que reencantarnos y así reencantar a los demás. Será necesario relanzar el programa de gestión de procesos, realizar nuevos talleres y volver a demostrar lo importante que es, de lo contrario caeremos en una rutina de la cual será difícil salir. Siendo un tema tan importante, le destiné un capítulo completo en el libro Gestión de Procesos. Métodos simples para facilitar la participación Si queremos participación de todos, resulta evidente que los métodos de la gestión de procesos y las herramientas

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de software a emplear en el levantamiento deben ser adecuadas para esa finalidad. Diseñar procesos con métodos simples Los métodos deben estar al alcance de todos, tal como lo hemos visto en las páginas anteriores (mapas de procesos y flujogramas de información, principalmente). ¿O tiene la ilusión de que podría tener modelos complejos para los especialistas y otros simples para los participantes en el proceso? Es una utopía, ya cuesta que se modelen los procesos una vez y sería casi imposible tener modelos paralelos, además, sería un despilfarro. Es preferible que los modelos y las herramientas sean simples y estén disponibles para todos. Herramienta computacional simple Lo mismo sucede con el apoyo tecnológico, si las herramientas de software para levantar procesos son muy complejas, sólo las podrán usar los especialistas. Veremos en el capítulo quinto un barrido de herramientas de apoyo comenzando por PowerPoint de Microsoft, una buena alternativa para que todos los integrantes de la organización trabajen en sus propios flujos. Se debe cuidar que el costo elevado y/o la dificultad de uso no transformen la herramienta computacional en un obstáculo en lugar de un apoyo para la participación. Caso de la UNIACC En la Universidad UNIACC, institución que ya presentamos como pioneros en la implementación de un programa de gestión de iniciativas (sección 2.1), también han trabajado en un proyecto participativo de levanta-

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miento de procesos empleando el método gestión sistémica de procesos. En la Dirección de Gestión de Procesos y Operaciones de la universidad y con base en una capacitación interna han levantado sus procesos y ahora se disponen a certificarlos. Víctor Silva, Director del área, dice: “Mi experiencia con la metodología de procesos enseñada por el Dr. Juan Bravo ha sido muy positiva, dado que utilizando elementos básicos e intuitivos, se logra sistematizar información generalmente compleja e informal”. “Me refiero a una experiencia piloto desarrollada en nuestra Dirección, en la que internamente realizamos una capacitación a los Supervisores de áreas operativas como Seguridad, Servicios Generales, Mantención Eléctrica y de Obras Civiles, Logística, Movilización; administrativas como Adquisiciones y también profesionalizadas como el Departamento de Construcción y Arquitectura, en materias de «Mapa de Procesos» y «Uso de Flujogramas de Información», logrando que cada área identificara sus propios procesos, los describiera y finalmente graficara, según la metodología antes dicha”. “Ello no sólo ha tenido resultados concretos en el ámbito de disponer de un conjunto ordenado de información de los procesos de cada área, sino que ha permitido contar con una herramienta de entrenamiento para el personal nuevo, estandarizar los procedimientos, aclarar las interrelaciones con otras áreas, mejorar los mismos procesos y lo que es más importante, la motivación que ha generado el trabajo bien hecho, profesional y que por su aparente complejidad, normalmente es «sólo para especialistas»”. “Ello nos ha incentivado a avanzar un paso más en este camino metodológico y es así como hoy nos hemos

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propuesto certificarnos en ISO 9001:2008 en toda la Dirección, teniendo como base el trabajo realizado con esta metodología durante el 2008”. Sólo queda reconocer el profesionalismo de los funcionarios de UNIACC para trabajar tanto en este proyecto como en el de gestión de iniciativas. Responsabilidad social A principios del siglo XX, Frederick W. Taylor ya practicaba repartir las ganancias de la mayor productividad en tres partes equitativas: • • •

La empresa El trabajador La comunidad

Ya sabemos que en el mundo desarrollado en gran medida le hicieron caso y los resultados están a la vista. A estas alturas del siglo XXI, suponemos ya aceptada la responsabilidad social, en todos sus aspectos: económico, social y medioambiental. Aceptada y practicada como una técnica de gestión, no sólo por altruismo. En los proyectos de gestión de procesos influyen especialmente dos elementos: evitar despedir y cuidar la calidad de vida laboral mientras se realiza el cambio. En el libro Gestión de Procesos se desarrolla está idea y se calcula el alto costo de realizar despidos innecesarios. “El trabajador es el verdadero experto, no el Gerente o el Supervisor”, dicen Fintan Bohan y Arturo Dell (www.sofofa.cl/eventos/2001). En su curso invitan a reconocer y trabajar con un nuevo paradigma de administración, donde la primera responsabilidad del directivo es el desarrollo de las personas y la consecuencia natural será el crecimiento de la empresa. De hecho, el

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subtítulo del libro ya citado de Bohan (2006) es Cómo mejorar la productividad en un 30% ¡sin tener que despedir a nadie! y demuestra que es factible.

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3.3. CONTINUIDAD OPERACIONAL La dirección de la organización debería tener un profundo anhelo por tener procesos seguros, con resultados predecibles y niveles de error bajo el 1 por millón, como en la técnica de gestión Seis Sigma (descrita en el libro Mejora Continua). Lo opuesto es vivir “apagando incendios”, siendo buenos bomberos y que no les importe tener malos procesos con errores del 1% y más (en el extremo, hay procesos tan mal diseñados que llegan a niveles de error del 30%). Total, cuando el incendio aparezca, alguien correrá a apagarlo. “¡Y qué más da!, siempre se ha hecho así”, dirá alguien. La continuidad operacional de los procesos se centra en diseñar procesos seguros, donde las contingencias han sido minimizadas y, si llegara a ocurrir alguna, más importante que la reacción serían las acciones de prevención, aquellas que robustecen el proceso. Un proceso robusto incluye la mejora continua. Lo más importante es acostumbrarnos a trabajar bien, en lugar de ser expertos en reaccionar cuando las cosas se han hecho mal. Más allá del criterio curso normal de los eventos, el cual enseña a diagramar el camino correcto en lugar de las contingencias, el gran concepto es la continuidad operacional de los procesos. El objetivo es lograr que los procesos del negocio estén permanentemente disponibles para atender a los clientes. También aplica a los sistemas computacionales que apoyan a los procesos.

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Describir el hacer correcto Todo comienza por describir y diseñar el hacer correcto, empleando el modelamiento visual de procesos y en particular el criterio curso normal de los eventos. Entrenar la intuición en el hacer correcto El ejercicio de describir ese hacer correcto y mucho mejor con talleres donde se discuta, permite entrenar la intuición en el hacer correcto. No estamos hablando de la intuición como algo místico, sino de procesos biológicos que recién se comienzan a estudiar científicamente. Malcolm Gladwell en su libro Inteligencia Intuitiva dice (2006, pp. 51-52): “La capacidad para extraer conclusiones a partir de una pequeña selección de datos significativos no es un don exótico. Es una parte central de lo que significa ser humano. Lo hacemos siempre que conocemos a una persona o tenemos que entender algo con rapidez o nos encontramos ante una situación nueva. Lo hacemos porque tenemos que hacerlo y llegamos a depender de esa capacidad… en muchas situaciones en las que prestar una atención minuciosa a unos pocos datos reveladores, aunque no sea más que durante uno o dos segundos, puede darnos muchísima información”. Es simple, el subconsciente es bastante más rápido que la reflexión por una cuestión de sobrevivencia, utiliza pocos datos relevantes (como en la teoría de los pocos críticos de Pareto) y ayuda a tomar decisiones en poco tiempo. Gladwell plantea que esos pocos datos relevantes son simples observaciones de la realidad detectadas con mayor rapidez. Cuando el curso normal de los eventos ha sido discutido, dibujado y pegado en las paredes, ese aprendizaje

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pasa poco a poco a ser de tipo subconsciente, transformándose en la rutina que la persona realiza. Ese conocimiento internalizado es el camino correcto. Ahora nuestro piloto automático buscará seguir ese curso de acontecimientos. Es el camino bajo de nuestro cerebro, la respuesta automática que plantea Goleman (2006, p. 454): “Los procesos automáticos del camino bajo parecen ser el modo default del cerebro, que no deja de zumbar día y noche. El camino alto fundamentalmente aparece cuando se interrumpen los procesos automáticos por un hecho inesperado, un error, o cuando intencionalmente luchamos con nuestros pensamientos, como cuando tomamos una decisión difícil. Desde este punto de vista, gran parte o casi toda la corriente de nuestro pensamiento funciona en automático, manejando la rutina, mientras que guarda aquello que tenemos que reflexionar, aprender o corregir para el camino alto. No obstante, si se lo indicamos, el camino alto puede, dentro de ciertos límites, suplantar al bajo. Esa misma capacidad es la que nos da una elección de vida”. La rutina del camino bajo (el subconsciente) debe ser robusta, donde se haya invertido en diseñar un proceso correcto. Menos es más Los flujogramas de información que vemos en este texto aplican Pareto, el camino correcto corresponde a los pocos críticos y los muchos triviales a las contingencias. Incluir las contingencias en el FI es un esfuerzo inútil porque caemos bajo el efecto del exceso de información y es como no ver nada.

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Un FI que sólo sigue el camino correcto es fácil de internalizar y de cumplir. Entregar mucha información a una persona para que tome una mejor decisión es un supuesto erróneo. La experiencia y amplias investigaciones (Goleman, Gladwell, Pareto) indican lo opuesto, es preferible tomar oportunamente decisiones con pocos datos relevantes. Aunque, cuidado, el verdadero trabajo es averiguar cuál es la información relevante. Es priorizar, no es una selección aleatoria. En el caso del FI, es el curso normal de los eventos. No conviene “dejar la cabida”. Evitar “dejar la cabida” En Chile se usa decir “dejó la cabida” cuando una persona deja una puerta entreabierta para otras posibilidades, por ejemplo, en una conversación, alguien dice al pasar que vino a pie, sabiendo que hay personas con vehículo y que van hacia el mismo sector. Dejó la cabida para que alguien se ofrezca a llevarla. Otro ejemplo: la conversación es acerca del manejo seguro y se orienta a que “si maneja no beba nada de alcohol”. Sin embargo, alguien dice: “una sola copa no es problema” dejando la cabida para que los indecisos consideren ese camino, con el riesgo de que hagan una generosa interpretación de qué tan grande es una copa y de cuál licor. Es preferible no “dejar la cabida” en flujogramas de información, porque cuando se grafica lo indeseado, toma el mismo espacio de lo deseado y es como decirle a quien está realizando la acción que da lo mismo cuál camino tome, porque ambos son válidos.

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El problema de fondo es aceptar lo inaceptable e incorporar confusión al no saber lo que se quiere (¡siempre se ha hecho así, jefe!). La contingencia simplemente ocurre, rompe la normalidad y comienza la reacción, realizada por los mismos participantes, bien preparados y competentes.

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3.4. REACCIÓN COMPETENTE A LAS CONTINGENCIAS Así como en la continuidad operacional de la sección anterior nos concentramos en el hacer correcto, en la reacción competente a las contingencias (RCC) veremos cómo dar buenas respuestas a las eventualidades que cada cierto tiempo ocurrirán. Con una advertencia, hablamos de contingencias de verdad, no de errores repetitivos que deberían haberse resuelto mucho tiempo atrás ni del incumplimiento de formalidades definidas. Este tipo de situaciones excede a la gestión de procesos y sólo revela fallas graves de gestión. ¿Qué es una contingencia? Entendemos por contingencia nuevos sucesos difíciles de predecir. Es una excepción al curso normal de los eventos. Son nuevos porque los antiguos ya deberían estar resueltos como prevención e incorporados en el flujo correcto. Son difíciles de predecir porque los que eran fáciles de predecir también ya deberían estar resueltos. Es cierto que una contingencia es cualquier suceso que rompe la normalidad del proceso como el caso de un producto que debe estar en bodega pero no está. Sin embargo, también sería una contingencia el deseo de la señora de comprar un producto que no existe en la oferta de la tienda y que puede ser una buena oportunidad comercial.

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Las “contingencias positivas” también deben incluirse en este análisis, veremos más al respecto en la sección 3.5 sobre “detectar información relevante emergente”. Por ser más visibles y dolorosas, nos concentraremos en los sucesos indeseados. La calidad de la respuesta en las contingencias tiene directa relación con tres grandes factores: formación, empoderamiento y motivación. El primero lo resuelve el taller de mejora participativa de procesos, el segundo la dirección de la empresa y el tercero entre ambos. Ejemplo de una bodega ¿Cuántas respuestas puede haber frente a un quiebre en el curso normal de los eventos? Generalmente varias, un motivo más para dejar de lado el rombo, porque generalmente se usan sólo 2 salidas. Por ejemplo, el bodeguero se dirige a la bodega a buscar una lavadora para entrega inmediata que ya está reservada, por tanto, debería estar. Sin embargo, grande es su decepción al constatar que no está, entonces, lleno de frustración, exclama: ¡Cielos! o ¡Cáspitas! (y otras expresiones locales). La excepción lo sacó de su funcionamiento en piloto automático y luego de reponerse de la impresión, tiene que recurrir al camino alto, al intelecto, a revisar opciones que haya aprendido y otras nuevas que se le ocurran. Es decir, formación y creatividad. Hemos revisado muchas veces este caso con bodegueros y las alternativas de reacción inmediata son alrededor de 20, con muchas variantes según el tipo de negocio. El bodeguero debe tener clara la finalidad del proceso, la satisfacción del cliente, para una buena reacción.

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Por ejemplo: • • • •

Ofrecer otro modelo de la lavadora que aunque es un poco más caro, está empoderado para ofrecer en el mismo valor que la anterior. Solicitarla en otros locales de la cadena. Pedirla prestada en un local de la competencia. Ofrecer una compensación (por ejemplo, regalar un secador de pelo) y enviarla a domicilio.

Vital el empoderamiento En el ejemplo, el empoderamiento consistió en dar atribución a los bodegueros para realizar descuentos o compensaciones en productos hasta por unos US $ 30. No fue difícil conseguir la autorización de la gerencia al demostrar que perder un cliente costaba US$ 4.000 en términos de la rentabilidad que se dejaba de percibir durante la vida útil del cliente y sin considerar el efecto multiplicador de un cliente insatisfecho. Intelecto y creatividad Gladwell lo explica bien (2006, p. 148): “Una toma de decisiones realmente acertada se basa en un equilibrio entre pensamiento deliberado e instintivo”. El pensamiento instintivo, en piloto automático, es para nosotros el curso normal de los eventos. Cómo tratar las contingencias sería el pensamiento deliberado. Cuando se produce una excepción al curso normal de los eventos, se detiene nuestro funcionamiento automático y nos hacemos conscientes de lo que sucede. Entonces entra en acción el intelecto y la creatividad, “despertamos” para resolver el problema y después volvemos a la rutina del curso normal de los eventos. Goleman le llama camino alto y Gladwell pensamiento

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consciente. Es más lento y pone en acción nuestras capacidades reflexivas. Debemos aprovechar la totalidad de la persona, con toda su complejidad, dice Jodorowsky (2005, p. 168): “Por lo tanto, hay un lado ordenado que simboliza la necesidad del intelecto de trabajar con método, y otro lado en desorden, que indica la confianza dada al inconsciente. Esta disposición espacial manifiesta que el orden perfecto sólo existe junto al desorden”. En simple, aquí la persona debe pensar y el rol de su formación se hace crítico. Prepararse para la RCC La RCC se logra ensayando en los talleres de mejora participativa de procesos (capítulo 2) los posibles cursos de acción, no es comportamiento aleatorio. Es como la improvisación en el teatro. Gladwell cuenta el caso de un grupo de teatro de improvisación llamado Mother, el cual se presenta regularmente en Manhattan para representar una obra improvisada a pedido del público. El resultado es una excelente obra de media hora con mucho humor. Dice (2006, 120-124): “Lo cierto es que la improvisación no tiene nada de aleatorio ni caótico. Si tuviesen la oportunidad de sentarse con los miembros del grupo Mother y hablar con ellos, se darían cuenta enseguida de que no son los comediantes impulsivos, ajenos a los convencionalismos y un tanto payasos que probablemente habrían imaginado. Algunos de ellos son muy serios. Todas las semanas se reúnen para un largo ensayo. Después de cada representación también se reúnen y cada uno critica brevemente la actuación de los otros. ¿Por qué practican tanto? porque la improvisación es un arte regido por reglas y quieren

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estar seguros de que, cuando salen a escena, todos se atienen a esas reglas”. Cierto, es como jugar al fútbol y en esto un maestro como Pelé cuenta que hacía algo parecido, mucho ensayo, visionar jugadas, tener un plan, discutir opciones. Queda en evidencia que la clave de la buena improvisación es la preparación. Sigue Gladwell: “La espontaneidad no es el azar. Lo acertado de las decisiones tomadas en las condiciones de cambio veloz y estrés elevado propias de la cognición rápida depende de la formación, de las reglas y del entrenamiento”. Como en el Jazz… Como el Jazz, donde los músicos son de excelencia e improvisan dentro de reglas muy precisas, están altamente preparados y son disciplinados. Bien lo explica Friedmann (2007, p. 45): “El arte de tocar jazz es extraordinariamente complejo y es el resultado de una búsqueda de aprendizaje consecuente e imaginación disciplinada. El improvisador de jazz es un interesado en la creación de nuevo material musical para sorprenderse a sí mismo y a otros con ideas espontáneas, no ensayadas”. Sigue Friedmann relacionando el jazz con el trabajo de las empresas, dice (p. 47): “Los tiempos de hoy nos están obligando a salir del maestro de orquesta sinfónica para asumir el papel de músico de jazz. La orquesta de jazz improvisa. El gerente de esta nueva era tendrá que tener más flexibilidad para cambiar y tolerar las diferencias. Hoy se está hablando del empowerment, que es dar a la gente, entre comillas, poder. Es darles responsabilidad por la ejecución de su trabajo. Se habla de power people”.

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En el aspecto de improvisar, lo opuesto al jazz sería la sinfonía, esas maravillosas orquestaciones de Bach o Beethoven que siguen una partitura muy precisa y suenan siempre igual, y qué bueno en ese caso. Es cierto que hemos idealizado la empresa para que se parezca a la sinfonía, sin éxito por supuesto. Es hora de reconocer su verdadera esencia. Hay mucho más caos y variedad de lo que queremos aceptar. El trabajo de un vendedor, de un bodeguero o de un operario, se parece más al teatro, al fútbol o al jazz que a una sinfonía. No hay muchas alternativas, lo otro es no permitir ni prepararse para la RCC y volver al sistema a prueba de tontos, lo cual no es muy práctico, porque ese esquema nunca resultó. Otra opción es automatizar, eso está bien, pero son cada vez menos las oportunidades, porque en las empresas casi todo lo que se podía automatizar ya se hizo. Mejor sigamos profundizando en la RCC. “Formación, reglas y entrenamiento” dice Gladwell. Plenamente de acuerdo y una de las reglas más importantes es “seguir la corriente”. Seguir la corriente Seguir la corriente es mantener y amplificar una idea, propuesta o curso de acción. Aplica en la RCC, porque una contingencia saca al grupo de su quehacer habitual. La respuesta a la contingencia puede nacer de cualquiera de los integrantes del equipo y como se necesita actuar rápido, es indispensable seguir la corriente. Es como fortalecer una fortaleza, por ejemplo, cuando todos aportan a una idea propuesta o complementan los aportes de otros integrantes del equipo.

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Seguir la corriente es cuando alguien hace una sugerencia y los demás le ayudan a seguir desarrollando su iniciativa, por muy loca que pareciera al comienzo, hasta llegar a algo concreto. Es una regla para educar la RCC, no para suprimirla. Armonía entre los medios y los fines Seguir la corriente es mantener o lograr armonía entre los medios y los fines. Por ejemplo, se quiere lograr responsabilidad social y las personas demuestran responsabilidad social. No resultará si para intentar lograr la finalidad se recurre a la violencia. Es como en la empresa que desean lograr más armonía y buena comunicación. Tienen alta probabilidad de lograrlo con herramientas que generen armonía y buena comunicación, tales como meditación, gimnasia de pausa, baile (mientras no se haga competitivo), escalamiento liviano (en la medida que llegue todo el equipo, sin competir entre sí), trabajo en equipo, tocar música, pintar y muchas otras. No les resultará si la herramienta es contrapuesta a la finalidad, como es el caso de cualquier actividad competitiva, desde fútbol hasta ping-pong y otras que son ensayos para tener más violencia o stress, tal como dispararse balas de pintura, golpear paredes o figuras personalizadas, cualquier forma de boxeo, comidas con mucho alcohol y otras formas de “liberación” o “recreación”. Ya sabemos que podemos influir en los demás esbozando el camino que queremos seguir. Por ejemplo, cuando queremos cooperación en un grupo, es posible crear el ambiente con imágenes y conversaciones de cooperación. ¿Queremos creatividad? Entonces hay que crear ambiente de creatividad. ¿Queremos armonía? Entonces

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el ambiente debe ser de armonía, así como los ejercicios y las conversaciones para llegar allá. En fin, “una de las principales reglas que posibilitan la improvisación”, agrega Gladwell (2006, pp. 123-124), “es la idea de acuerdo, que se basa en una forma muy sencilla de elaborar una historia o una creación humorística, es hacer que los personajes acepten lo que les ocurre… Todos somos muy hábiles para inhibir acciones. Todo lo que tiene que hacer un profesor de improvisación para convertir a sus alumnos en improvisadores con talento es invertir esa habilidad. Los malos improvisadores bloquean la acción, a menudo con mucha habilidad, los buenos improvisadores desarrollan la acción”. Por ejemplo, en escena, uno de los actores muestra que llega en un platillo volador, el que lo recibe no sólo lo acepta sino que le sigue la corriente, ¿de dónde vienes?, ¿qué quieres?… Anteponer el No o el Pero en nuestra conversación es crear muros, seguir la corriente es trabajar con el Sí, en palabras y con la actitud. De alguna forma, la RCC nos permite una mejor adaptación al mundo y nos ayuda en nuestro propio desarrollo personal, tiene que ver con dejar fluir. ¿Qué viene después de la RCC? Una vez que está apagado el incendio y salvado lo que se pudo salvar, sigue tomar las medidas para que nunca vuelva a ocurrir. Significa buscar las causas raíces y generar las acciones de prevención.

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3.5. DETECTAR INFORMACIÓN RELEVANTE EMERGENTE Hoy es vital estar informado y atento a lo que sucede en el proceso y en su entorno. Le llamamos Detectar Información Relevante Emergente (DIRE), una labor realizada por todos en la organización. DIRE y el efecto de masa crítica El efecto de “masa crítica” o “punto de inflexión” es cuando un número reducido pero significativo de personas realiza cierta práctica que en un determinado momento se generaliza. Por ejemplo, supóngase que abre un nuevo restaurant y que durante cierto tiempo invitan a personas clave para conocerlo, quienes lo recomiendan efusivamente. Quizá al poco tiempo ya cueste conseguir una mesa porque copó su capacidad gracias a la cadena de recomendaciones. También sucede cuando la mayoría de las personas de la empresa comienza a trabajar en la forma que hemos promovido, por ejemplo, trabajar metodológicamente. Esto si logramos llegar a las personas clave. Se puede profundizar en el libro Análisis de sistemas, en particular lo que se refiere a los campos morfogénicos y el efecto del centésimo mono (cuando una práctica local pasa a ser patrimonio de la especie). También se pueden revisar aportes de la sicología, en particular lo que se refiere a pensamiento colectivo. ¿Se puede acelerar el efecto de masa crítica? Por supuesto, hay que lograr una concentración energética en un pequeño grupo de personas clave que serán los agen-

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tes de cambio. Con su intención creativa lograrán un efecto multiplicador. Ni siquiera tenemos que inventar esas acciones relevantes, basta con observar lo que sucede en la organización, detectar a las personas más influyentes, las que “dan permiso” y ubicar las señales emergentes, en otras palabras: DIRE. En la Mutual de Seguridad, en Chile, hemos aplicado una estrategia de comenzar a trabajar en el levantamiento de procesos, con pocas áreas significativas y con métodos simples, vemos como poco a poco la mayoría de las personas de la organización se suman voluntariamente a formalizar sus propios procesos. El punto de inflexión Hay un momento en que pocas acciones inician un cambio grande, una especie de “punto de inflexión”. Es lo que indica Gladwell en libro La clave del éxito (el título original en inglés es: The tipping point, El punto de inflexión). Dice Gladwell (2007, pp. 278-279): “En definitiva, toda epidemia social que pretenda tener éxito debe estar basada en el convencimiento que el cambio es posible, que la gente puede transformar de manera radical tanto sus ideas como su conducta cuando acertamos a presentarles el elemento correcto. Esto contradice también algunas de las presunciones más enraizadas de nosotros mismos y los demás. Nos gusta pensar que somos autónomos, que nos movemos por razones personales, y que quiénes somos y cómo nos comportamos responde a algo grabado perpetuamente en nuestros genes y en nuestro temperamento. Pero si unimos los ejemplos de los conectores y los vendedores natos, Paul Revere, Blue’s Clues, la norma del 150, la estrategia de limpiar

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el metro de Nueva York y el error fundamental de atribución, lo que obtenemos es una conclusión muy diferente de que significa ser un humano. La pura verdad es que el entorno nos influye muchísimo”. Los ejemplos de Gladwell muestran el enorme impacto de cambios relativamente pequeños. Mantener a toda costa la limpieza del metro de Nueva York llevó a que disminuyera drásticamente la criminalidad. En una experiencia nuestra de consultoría, fuimos muy firmes en que se mantuvieran los baños limpios y las paredes sin rayar, aunque hubiera que pintar todos los días. Al cabo de un tiempo comenzaron a suceder milagros, la “limpieza” se expandió hacia el trabajo, el lenguaje y otras manifestaciones. Podemos agregar a la conclusión de Gladwell: todo está más relacionado de lo que creemos. Los aprendizajes de la teoría del caos, de la catástrofe, las leyes de Murphy y el arte lo dicen. DIRE y la teoría del caos Son las señales tempranas de la teoría del caos que vimos en el libro Gestión de Procesos. Podemos evitar el caos si somos capaces de reconocer señales tempranas, así podemos fortalecer los procesos y evitar situaciones indeseadas. DIRE y la teoría de la catástrofe La teoría de la catástrofe dice que “en el umbral de la perfección acecha el colapso catastrófico”, en otras palabras, se trata de evitar los riesgos innecesarios que provoca el perfeccionismo. Sucederá cuando queremos que un proceso quede perfecto con la primera versión del FI o cuando compramos

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la herramienta más cara del mercado antes de tener levantados los procesos. Lo perfecto es enemigo de lo bueno. Lo sabemos, las impresoras y los PC colapsan cuando se requiere entregar un trabajo urgente. De alguna forma, parece que uno le transmite algo a las cosas. Limbi Ortiz, una amiga jefe de informática dice que no hay que hacer saber al equipo que uno está estresado, porque así como está uno está el computador. DIRE y las leyes de Murphy Evitar caer en las “Leyes de Murphy”, como “si algo puede fallar, fallará”. Sucederá cuando no hemos hecho un barrido de los riesgos que tiene realizar los cambios en el proceso, para gestionarlos adecuadamente. Huerta y Rodríguez explican (2006, p. 176): “La relación entre las tareas realizadas y el tiempo que invertimos en ellas, está condicionada no sólo por la naturaleza de las tareas, sino también por comportamientos muy profundos y complejos, que son consecuencia de un largo proceso de educación y entrenamiento desde nuestra infancia”. Existen otras frases relacionadas, por ejemplo: • •

Nada es tan sencillo como parece al principio Todo lleva más tiempo del que usted piensa

Hay quienes las coleccionan como pasatiempo. Sin embargo, el espíritu es evitar las situaciones que cada frase resume. Una aplicación personal aplicada al uso del tiempo Una máxima que particularmente aplico y que puede ver reflejada en este mismo libro dice algo así: El tiempo se

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llena de tareas breves y no queda espacio para las grandes. Imagino un vaso lleno de piedras pequeñas donde no quedó espacio para las grandes. Sin embargo, si lo lleno primero con las piedras grandes, igual caben las pequeñas. Decía que tiene que ver con este libro, porque es una tarea grande con la que siempre me propongo comenzar y terminar el día y ya lo ve, ¡resulta! A la inversa no funciona e incluso siento que me engaño a mi mismo cuando me digo que comenzaré a trabajar en el libro después de concluir la larga lista de tareas pequeñas pendientes. Usted ya comprende que esto me exige aplicar Pareto extremo con esas tareas pequeñas, para interrumpir la labor principal sólo con aquellas que son críticas. Otra máxima: no hay que facilitarse demasiado las cosas. El exceso de ambiente grato relaja y no se logran las tareas importantes. Es necesario un poco de presión (cuidando que no se transforme en stress). Marco Antonio De la Parra dice (2006, p. 116): “No te facilites tanto las cosas. Hay un punto de inflexión en que lo facilitador se vuelve un estorbo”. El momento mágico Reinhard Friedmann, consultor, doctor y estimado amigo, investiga el efecto del arte en la gestión de la empresa, en su libro Arte y gestión, una poética para el gerente del tercer milenio, señala (2007, pp. 95-96): “Para «provocar» un cambio efectivo en el ámbito corporativo, hay que saber cómo piensa el sistema. Y para saberlo basta consultar al microcosmos (subgrupos reales que representan a todas las «voces» de la empresa), pues éste proporciona la ventana a través de la cual es posible ver a todo el sistema en tiempo real y de forma rápida y

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efectiva (perspectiva holística). Y cuando una «masa crítica» experimenta un «cambio paradigmático», entonces empieza a ocurrir el cambio en el sistema a gran escala. Se trata del «momento mágico»: la empresa se convierte en «un solo cerebro y un solo corazón». Onebrain, one-heart…that’s the alchemy of the whole-scale, asegura la prestigiosa consultora Dannemiller y Thyson. Es en ese preciso instante cuando surge una nueva identidad corporativa: la gente está comenzando a ver la organización de manera distinta y empieza a alinearse alrededor de una imagen común del futuro”. Hemos visto este gran cambio en empresas como BancoEstado y la Fundición y Refinería Ventanas de Enami (actualmente esa planta pertenece a la estatal chilena del cobre Codelco), donde poco a poco el cambio se hizo corporativo. Lo vemos en empresas e instituciones como El Mercurio, Mutual de Seguridad y el Gobierno Regional de Atacama. Hay muchas organizaciones en intensos procesos de cambio, éstas son sólo algunas experiencias conocidas por el autor. DIRE y otros efectos sistémicos La visión sistémica emplea varios efectos positivos: • •

Efecto “Red de pescador”. Concentrarse en una sola variable también eleva a las demás en el rediseño. Efecto “Asociaciones mentales”. Pensar “fuera de la caja” ayuda a obtener ideas factibles. En el método se plantea aplicar sistemáticamente la idealización buscando incluso ideas imposibles, porque de una u otra forma asociarán ideas factibles.

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•

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Efecto de “trabajo productivo”, corresponde al trabajo que se sabe y siente que aporta valor al cliente de la organización. Es lo opuesto al “cumplimiento”, es decir, cumplo pero miento, se hace como que se trabaja pero en realidad no, es sólo por cumplir, por la imagen o las formas. Por ejemplo, se exigen los flujos a las áreas usuarias y luego no se hace nada con ellos, se llevan muchos indicadores pero nadie los entiende o no están actualizados. En resumen, cada actividad que alguien hace en la organización debe agregar valor al cliente.

La gestión de procesos tiene por objetivo que la empresa funcione mejor. Por lo tanto, debe aprovechar los efectos positivos y evitar los negativos. ¿Qué hacemos con la información detectada? Con base en el escuchar que hemos revisado, seguramente se ha puesto atención a las señales y ahora tenemos mucha información recopilada. ¿Qué debemos hacer con esa información? En primer lugar, procesarla y obtener la esencia, luego es necesario establecer un programa de acción con las propuestas que de aquí surgirán. Seguramente del DIRE se canalizará información a todas las áreas de la empresa, especialmente las más relacionadas con el cambio: gestión de procesos, gestión de proyectos, informática, gestión de calidad y otras. Nueva versión del FODA El DIRE más Conocer el valor que agregamos (CVA, sección 3.6) tienen cierto parecido con el antiguo FODA de la visión mecanicista.

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El FODA tiene todavía alguna aplicación en ámbitos muy estructurados y cada día más acotados (no más allá del 5% de la realidad estima el autor). Es una técnica mecanicista que tiene varios problemas: 1. La distinción entre oportunidades y amenazas, impide ver señales del medio fuera de esas categorías. 2. Se trata de un ejercicio discontinuo que se practica cada cierto tiempo más o menos lejano. 3. Es autorreferente, generalmente se anota sólo lo que sabe el grupo que participa en el ejercicio. 4. Las fortalezas se consideran algo logrado. Se las marca con un Vº Bº y no se trabaja más en ellas. 5. Tiene sesgo hacia identificar debilidades, con la buena intención de superarlas. Sin embargo, ya aprendimos que es un camino poco eficaz, porque el avance es mínimo en comparación con fortalecer el valor que agregamos. La combinación del DIRE con el CVA podría resumirse en dos palabras: información y valor. Juntos conforman la versión moderna del antiguo FODA. Por contraste con los puntos recién enumerados, la información y valor aporta estos conceptos: 1. No existe un sesgo en la detección, es sólo información y valor, durante su procesamiento habrá oportunidad de clasificar. 2. Detectar información y valor es algo continuo y con procesos que lo sustenten. 3. No es autorreferente, la información la obtienen entre todos los actores, interno o externos a la empresa, el valor se reconoce preguntando al cliente. 4. El valor que se detecta desde la interacción con el cliente es similar a identificar fortalezas. Es una información vital para el cambio y de ninguna manera

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algo logrado. Lo que viene es plantear proyectos para aumentar ese valor tanto como sea posible. Esta concepción es la principal fuente de proyectos. 5. El énfasis está en la capacidad de detectar y procesar la información relevante emergente para incrementar el valor detectado. Los aspectos que podrían identificarse como débiles aportan información para saber qué debe externalizarse. Si no es posible externalizar no hay que desgastarse en esos aspectos débiles ni hacer grandes inversiones, la propuesta es mantener un rendimiento aceptable a través del commodity o la mejora continua.

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3.6. CONOCER EL VALOR QUE AGREGAMOS Conocer el valor que agregamos (CVA) es una forma de valorarnos a partir de lo que el medio destaca de nosotros, ya sea en forma personal u organizacional. En nuestra empresa, necesitamos saber cuáles son los procesos que el cliente valora y por qué. No es autorreferente. El cliente es el que sabe. Ya vimos en la sección anterior dedicada al DIRE que no es como el antiguo FODA de la visión mecanicista, donde la detección de fortalezas no tenía mayor efecto en la organización. Con el CVA es diferente, la valoración de los procesos debe conducir a programas de trabajo que vayan enriqueciendo cada vez más ese valor. Conocer el valor que agregamos tiene varios afluentes, por ejemplo: la cadena de valor de Porter, centrarse en las fortalezas y el enfoque apreciativo. La cadena de valor de Porter Se aplica anotando en la estructura que plantea Michael Porter —actividades primarias y de apoyo— las actividades que los clientes perciben como de mayor valor. El objetivo es elaborar un programa de acción para reforzar esos valores hasta que sean factores diferenciadores y luego ventajas competitivas. En el capítulo 2 del libro Gestión de Procesos, profundizamos en la cadena de valor de Porter.

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Centrarse en las fortalezas Identificar lo positivo dentro de la organización y construir desde ahí es un concepto central de la visión sistémica que inspira este y los demás libros del autor. Con una condición: la búsqueda de las fortalezas debe ser en el medio, no autorreferente, Nunca nos damos por satisfechos con una fortaleza, porque creemos que siempre se puede enriquecer un poco más. Así se forma un músico destacado, un ejecutivo de excelencia, una buena madre o una empresa competitiva. La filosofía de centrarse en las fortalezas tiene variadas formas de expresión. Por ejemplo, en programas de desarrollo personal, se usa cooperar con la persona en identificar sus fortalezas y luego hacer un programa de trabajo para fortalecerlas. Lo mismo en la empresa. El enfoque apreciativo Otro ejemplo del CVA es el enfoque apreciativo que describe Reinhard Friedmann (2007, pp. 95-96): “El Enfoque Apreciativo (EA) es una forma revolucionaria de ver, pensar y concebir las organizaciones. Peter Lang bautiza a este enfoque como “salutogénico”, centrado en la salud. La indagación apreciativa busca lo que está «bien» dentro de la organización. Se trata de poner el foco sobre lo positivo y lo creativo como fuerzas para construir un futuro más positivo. El «arte de lo apreciativo» consiste en descubrir y valorar aquellos factores vivificantes (life giving forces) que dan vida a una organización. Se trata de descubrir las «joyas», las cosas que han funcionado o que están funcionando bien en la organización… La organización puede concebirse como un organismo con vida, una entidad heliotrópica [mo-

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vimiento de los vegetales apuntando al Sol] que crece en dirección a la luz, hacia la imagen positiva generada y transmitida por su visión (discurso). Se dice que todos los sistemas humanos están guiados por imágenes del futuro; imágenes que son capaces de proyectar”. Ya lo sabemos, existen muchas variantes de este enfoque y prácticamente todos los autores de libros de autoayuda lo usan en la forma de “pensamiento positivo”. ¿Qué hacemos con el valor que detectamos? Una vez que identificamos dónde están los focos de valor que agregamos, elaboramos un conjunto de acciones para llevarlos a un nivel todavía superior. Este es el camino principal para generar cambios en los procesos.

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CAPÍTULO 4. EL DESTINO: CLIENTES QUE CONFÍAN

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Capítulo 4. El destino: clientes que confían “Dell Computer, pienso, ofrece una premonición de lo que va a venir. Una premonición sobre lo que significa que todo el mundo esté entrelazado completamente, a través de la cadena de oferta y demanda, formando una tela de conexiones guiada automáticamente y siempre cambiante para conseguir que se hagan cosas. Uno deja a un lado términos como «simbiosis» o «sinergia» quizás con demasiada ligereza. Pero lo que permiten las nuevas tecnologías es exactamente eso —sinergia, simbiosis— cuya misión y sentido precisos es difícil imaginar”. Peters (2004, p. 310)

Todo proceso tiene como cliente al cliente de la organización, a quien está dirigida la empresa o misión. Éste es el destino de la gestión de procesos: clientes que confían en nosotros, a donde llegamos luego de cruzar el puente, tal como se aprecia en la figura.

3. Origen: Condiciones necesarias

1. Rediseñar procesos

4. Destino: Clientes que confían

2. Mejorar procesos 5. Modelo para incorporar la gestión de procesos

Tener clientes que confían aplica a todo tipo de organizaciones, con o sin fines de lucro.

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Decir “clientes que confían” nos parece más amplio que los términos habituales: clientes deleitados, contentos, maravillados, encantados, satisfechos o fidelizados. Sin desconocer que dependiendo del contexto, esos términos siguen siendo válidos. Veremos: 4.1. El cliente 4.2. Orientación total al cliente 4.3. El cliente final

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4.1. EL CLIENTE Hablamos del cliente de la organización, le llamamos cliente, a secas. En todos los casos, desde los procesos del negocio hasta el proceso de apoyo más interno, se debe contemplar cómo afecta al cliente y cómo podemos agregarle valor para aumentar su nivel de satisfacción. Dice Hammer que es indispensable que para los clientes sea fácil trabajar con la empresa y presenta seis medidas para lograrlo (2006, p. 50): • • • • • •

“Presentar un único interlocutor a los clientes. Tratar de modo distinto a los diferentes segmentos de clientes. Saber lo que los clientes van a pedir, antes que lo pidan. Ofrecer al cliente una experiencia sin fisuras. Dejar que los clientes hagan más por sí solos. Medir y evaluar lo que realmente interesa al cliente”.

En su libro, incluye ejemplos de la aplicación de estos principios. Agrega que el músico de jazz Fats Waller solía decir: “hay que descubrir lo que desean y cómo lo desean y simplemente ofrecérselo de esa manera”. Comencemos por aclarar que las empresas existen para agregar valor a sus clientes. Agregar valor para el cliente Agregar valor a nuestros clientes es el gran objetivo de lo que hacemos en las organizaciones.

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Getz y Robinson señalan (2005, p. 181): “Los procesos centrados en el cliente y la mejora continua juegan un papel más importante que la innovación en el éxito duradero de la organización”. También citan a autores conocidos en nuestra serie de libros: Hammer, Collins, Porras y Welch. Un error frecuente es confundir el interés del dueño de la empresa (maximizar su beneficio si es una empresa privada o finalidades partidistas en el caso de una empresa del Estado) con el interés de la organización, la cual tiene una misión que cumplir con sus clientes y ganarse su confianza de forma genuina. Por supuesto, cumplir esta misión debe ser sustentable, con eficiencia y efectividad. En el caso de las empresas con fines de lucro, asegurar su existencia y una rentabilidad económica. En el caso de las empresas y reparticiones públicas, generalmente es rentabilidad social y a veces económica. Aquí el desafío es mayor todavía, porque significa cuidar recursos escasos que pertenecen a toda la población. No es muy diferente en el caso de las organizaciones de la sociedad civil (empresas dedicadas al bien común tal como el Hogar de Cristo o la Teletón). En todos los tipos de organizaciones la probidad y la excelencia en la ejecución es un requisito. Monitoreo de los indicadores claves Es vital monitorear el nivel de satisfacción y actuar en consecuencia modificando los procesos. Citemos nuevamente a Hammer, quien explica 5 formas para ofrecer más valor a los clientes (2006, p. 64):

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• • • • •

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“Pensar en la empresa como un proveedor de soluciones y no de productos o servicios. Distinguir entre lo que la empresa vende y lo que el cliente desea comprar. Tomar una perspectiva amplia sobre los problemas subyacentes del cliente que vaya más allá de la empresa y sus productos. Examinar lo que los clientes hacen con lo que la empresa les da, y hacerlo por ellos o ayudarles a hacerlo. Fijar los precios en términos de valor agregado y no de costos”.

Escuchar al cliente Simplemente reunirse periódicamente con los clientes y practicar el arte de escuchar ya es un gran avance. También aplica a los proyectos, dice Peters (2004, p. 224): “Punto clave: todo proyecto tiene «Clientes». Imagina que tratas de aportar un cambio radical a un mero proceso de finanzas. En realidad tienes una idea sumamente Guay [algo muy innovador] para un nuevo método de realizar informes financieros para tu división. Los «usuarios» de otros departamentos que se beneficiarán de ese método —¡o que se sentirán puenteados por él!— son tus Clientes. Esos clientes deben convertirse en entusiastas de tu proyecto”. Podemos complementar esa práctica con algunas acciones más corporativas, por ejemplo, Focus Group y la voz del cliente, detalladas en el libro Mejora Continua. Focus Group Focus Group, es un tipo de estudio cualitativo en el que se reúne a un grupo de personas para investigar acerca

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de comportamiento y actitudes frente a un producto, servicio o iniciativa en general. Es una entrevista en grupo que proporciona información de reacciones personalizadas. La voz del cliente Siendo parte de las definiciones estratégicas, es mejor explicitar la voz del cliente y escucharla de forma continua, creando procesos. Los clientes internos Siempre hay clientes internos. La metáfora de cliente interno viene de la gestión de calidad, donde se aprendió a tratar muy bien al cliente y entonces dijeron, ¿por qué no tratarnos internamente como tratamos al cliente? Algunos ejemplos de clientes internos: •

•

•

La Dirección. ¿Qué desea? Esencialmente desea mayor rentabilidad, reflejada en disminuir costos o aumentar ingresos. Se puede demostrar la relación entre esos resultados y la eficiencia. Los usuarios de un proceso específico. Por ejemplo, en un proceso de capacitación serían los alumnos o la gerencia. Ellos tienen demandas específicas que deben atenderse. Los participantes del proceso. Desean realizarlo, por ejemplo, conservando su empleo y cuidando su calidad de vida.

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4.2. ORIENTACIÓN TOTAL AL CLIENTE En la gestión de procesos cerca de la mitad del tiempo ocurre fuera de los procesos, con los clientes, principalmente conociendo sus requisitos. Requisitos y contrato Una vez conocidos los requisitos del cliente, corresponde una negociación donde se acuerde lo que efectivamente el proceso entregará. Tanto para conocer requisitos como para la negociación de los productos del proceso, algunas acciones como éstas pueden ayudar: • • • • • • •

Escuchar la voz del cliente Aplicar calidad de verdad Aplicar técnicas, tal como las tres C Ofrecer algo diferenciador para el cliente Ofrecer las mejores prácticas Involucrar a toda la organización Incorporar la responsabilidad social

Información justa y necesaria El diseño del proceso podría caer en el colapso catastrófico si el análisis de la información de clientes se torna excesivamente complejo y detallado, recuérdese que seguimos a Pareto en esto. Para efectos del diseño importa la información crítica, no la trivial. El punto es: ¿qué es lo fundamental para el cliente? Probablemente no más del 10% de lo que dice en una primera opinión.

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A veces, previo al diseño del proceso es necesario contratar un estudio de requisitos priorizados de clientes. Algunas demandas habituales de los clientes tienen que ver con la fluidez de los procesos: • • •

Atender rápidamente su pedido. Evitar los trámites y demoras. Ofrecer la misma cara, sea quien sea que responda, eso significa mantener una base de datos con todos los datos y transacciones del cliente, de fácil acceso para todos los que se pueden contactar con él.

También aplica la técnica de las tres C: • • •

Asegurarse que cumplimos la expectativa en todo sentido, eso es una faceta de trabajar con calidad. Realizar acciones obtenidas de la comparación con las mejores prácticas del mercado. Usar nuestra creatividad, sorprender al cliente con algo que no espera y que sin duda aumentará su nivel de satisfacción.

¿Y si el cliente no sabe lo que quiere? Bueno, la empresa actúa dosificando la parte de innovación en el proceso y va monitoreando el nivel de satisfacción del cliente. Si es el cliente interno quien no sabe lo que quiere, entra en acción el concepto de gestión de la demanda, esencialmente que el usuario realice o contrate un estudio para determinar sus necesidades. ¿Y si confunde lo crítico con lo trivial? Aplicar Pareto extremo. También debe discriminar entre requerimientos explícitos y tácitos. Los primeros están claramente enunciados

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por algún cliente. Los requerimientos tácitos se entienden incorporados, tal como se explica en las normas de calidad (son requerimientos sobre lo no dicho, por ejemplo, al comprar un automóvil no se explicita que debe tener sistema de frenos o bujías, se subentiende que incluye lo necesario para cumplir su función). Integrar al cliente del proceso Es bueno ver al cliente como parte de la totalidad del proceso, porque uno puede descubrir muchas oportunidades de integración para aumentar su satisfacción. Además, él mismo puede realizar parte de las labores del proceso, tal como algún nivel de autoservicio en el supermercado, gasolinera o restaurante. Es un beneficio adicional de integrar al cliente que también permite disminuir los costos de la organización. En la sección 3.4 del libro Gestión de Procesos comentamos el caso del vendedor integral, donde los clientes participan del proceso. ¿Qué quieren los clientes? Es importante reconocer en primer lugar que los clientes quieren lo que ellos quieren, no lo que les interesa a los proveedores. Suena un poco duro, pero su cliente le compra a usted porque en primer lugar a él le conviene. Si entendemos esta simple verdad, estaremos en condiciones de plantear a los clientes un negocio, una oferta donde éste vea claramente reflejada su conveniencia.

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4.3. EL CLIENTE FINAL El cliente final de la cadena de suministro es aquel que consume el producto, no el que revende. Por eso se le llama “consumidor”, un término que suena como alguien muy lejano, tal vez por eso también se le llama “cliente final”. El cliente del cliente Si el objetivo de las organizaciones son sus clientes, entonces un proveedor interesado por la necesidad del cliente de su cliente tiene mucho más posibilidad de ser considerado y mejor si corresponde al cliente final. ¿Cuál es cliente final de los salmones que se producen en el sur de Chile? Posiblemente la dueña de casa o un cliente de un restaurant en Japón o Estados Unidos. ¿Qué les interesa a ellos? Ese es el punto. Eficientar la cadena Descuidar la totalidad de la cadena tiene altos costos para todos, especialmente para los clientes finales y la sociedad. Hemos creado altos muros entre las empresas participantes en una cadena productiva: existencias paralelas entre clientes y proveedores, procesos duplicados de compra y venta, reingreso de información a sistemas computacionales, reiterados controles de entrada y salida de productos y, sobre todo, desconfianza. La misión es derribar esos muros y construir puentes. Así como los sistemas ERP han sido vitales en la toma de consciencia de la existencia de los procesos en la empresa, una clave para eficientar una cadena productiva es Internet.

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En Chile conocimos a la empresa Trane, representada por Termosistema, la cual se definía como “vendedores de equipos de aire acondicionado” y luego transformó su misión en “ofrecer soluciones de climatización”, integrando en este cambio a los distribuidores. También Hammer se refiere a este caso (2006, 174): “Trane ha organizado un sistema basado en Internet que aprovecha su canal de distribución y no lo anula. El sitio web de Trane, que se llama Trane ComfortSite, ofrece una amplia gama de servicios: algunos son de carácter informativo y están diseñados para ayudar a los distribuidores y contratistas a atender al cliente final, otros son de carácter transaccional y están diseñados para recortar los costes comerciales”. Otro caso interesante es el esfuerzo sostenido que viene realizando EPV (Empresa Portuaria de Valparaíso) para integrar la “cadena ampliada” donde participan exportadores, agencias de aduana, servicios estatales, productores de fruta y otros actores para llegar oportunamente con una fruta de calidad al cliente del supermercado en Europa o Estados Unidos, llevando además la certificación de trazabilidad. La integración no tiene que ser sólo operacional, también puede ser de diseño, por ejemplo, para desarrollar un producto entre todos los actores, que sea una verdadera unidad. ¿Integración vertical? Ya no, ahora hablamos de empresas focalizadas que unen sus talentos para satisfacer al cliente de todos, el cliente final. El fabricante de automóviles Ford fue durante años el ícono de la integración vertical. Hammer explica la situación actual (2006, p. 225): “Ford orquesta el diseño

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detallado del vehículo, pero no lo realiza por sí mismo. Y la disminución de su papel no termina con eso. Todo el que visite sus nuevas plantas de montaje, organizadas siguiendo lo que se conoce como fabricación modular, encontrará muy pocos empleados de Ford. En la fabricación modular, el «fabricante» (en este caso, Ford) alquila una sección de la planta a cada uno de los proveedores-asociados, en donde éstos montarán los subsistemas de los que son responsables”. Más adelante, comenta que incluso la distribución de los vehículos la realiza un tercero, UPS en este caso.

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CAPÍTULO 5. MODELO PARA INCORPORAR LA GESTIÓN DE PROCESOS

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Capítulo 5. Modelo para incorporar la gestión de procesos “¿Qué estamos pidiendo? La habilidad para responder tres preguntas sencillas: ¿Qué cambiar?, ¿A qué cambiar? y ¿Cómo causar el cambio? Básicamente lo que estamos pidiendo son las habilidades más fundamentales que esperaríamos en un ejecutivo. Piénsalo, si el ejecutivo no tiene la respuesta a estas tres preguntas, ¿tendrá derecho a llamarse ejecutivo?”. Goldratt y Cox (2007, p. 475).

Este capítulo ofrece un modelo integral para incorporar la gestión de procesos. Es como la totalidad que se aprecia en la figura.

3. Origen: Condiciones necesarias

1. Rediseñar procesos

4. Destino: Clientes que confían

2. Mejorar procesos 5. Modelo para incorporar la gestión de procesos

Como cualquier otro tipo de aporte para la organización —sea un proyecto tecnológico importante, la gestión de la calidad o un ERP— incorporar la gestión de procesos es también un tema de fortaleza, porque una vez que logramos el acuerdo debemos seguir adelante con todas sus consecuencias.

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En este capítulo el trabajo se centra en el modelo integral del cambio para incorporar la gestión de procesos en la organización (la mesa, ver sección 1.3).

Estrategia Personas Procesos

Tecnología Estructura

Tanto para un proyecto en particular como para implementar la gestión de procesos en la organización, estos cinco elementos de la mesa tienen un aspecto muy práctico, servir de referencia para elaborar el presupuesto. En promedio, la inversión debería ser más o menos pareja entre todos ellos. Comentemos algunos casos. Caso de transportes Jorquera Transportes Jorquera S.A., es una empresa mediana con sede en Los Angeles, Chile. La gestión de procesos está radicada mientras tanto en el área de tecnología, una situación que hemos visto bastante frecuente. Francisco Loyola es el Jefe del Departamento de tecnología de Información, quien dice: “En nuestro quehacer, estamos enfrentados a la dinámica del transporte terrestre de: combustibles, productos y subproductos forestales, peces, acero y aceites, entre otros. Administrar la operación implementando tecnologías como GPS, sistemas ERP y gestión de flota demanda un importante

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trabajo de desarrollo, integración y normalización de información que con el Método Gestión Sistémica de Proyectos (GSP) es posible resolver con claridad y calidad. En particular con la gestión de procesos hemos simplificado los procesos, mejorando su descripción y aumentando la participación de las personas en la búsqueda de una solución de software y/o del procedimiento óptimo”. “Hoy estamos rediseñando procesos y creando funcionalidades de software utilizando estas herramientas, enfrentados al giro del negocio; la gestión de la flota y en una parte fundamental, la administración del RRHH. Utilizamos para esto la gestión de procesos propuesta en este libro: levantamiento de procesos, flujogramas de información, descripción de procesos y el Método de Acción Rápida (MAR) sobre procesos como forma de evaluación, para finalmente generar las aplicaciones o actualizaciones del sistema informático con el GSP”. “Es un trabajo permanente, con la seguridad de que el resultado no es sólo un buen software sino que además obtendremos procesos diagramados, documentados y de acuerdo a un mapa global alineado con la estrategia de la organización”. Poco a poco se está implementando el modelo completo siguiendo el camino recomendado en estas páginas: el avance en espiral. Caso de la Mutual de Seguridad La Mutual de Seguridad de la Cámara Chilena de la Construcción es una organización dedicada a la seguridad y salud ocupacional. Tiene varios miles de empresas adherentes con las cuales coopera para disminuir los incidentes y, si éstos llegan a producirse, paga compensaciones y otorga servicios médicos especializados.

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La alta dirección reconoció la necesidad de implementar la gestión de procesos, creando la gerencia de procesos y nombrando en el cargo de Marcela Soto, Ingeniero Civil Industrial, ejecutiva de carrera de la empresa. Al cabo de algunos meses ya se han visto resultados: mapa de procesos, muchos procesos mejorados y formalizados. Marcela destaca: “el método es claro, se entiende y es motivador. Las personas se acercan y preguntan ¿cuándo vamos a partir?”. Comenta que en Mutual se decidió incorporar la gestión de procesos “porque se necesita: a) claridad de cuáles son los procesos del negocio, estratégicos y de apoyo, b) limpiar los procesos de acciones inútiles, que sean efectivos y eficientes, ahorrando dinero y c) así podemos certificar los procesos que queramos”. Agrega: “Todo nace de los procesos, lamentablemente la gente cree que sabe de procesos pero no sabe. Es indispensable gestionar los procesos, lo cual viene a ordenar el negocio, permite detectar peligros a tiempo y es lo que lleva a ser una empresa de primera línea”. En una aplicación del efecto de masa crítica que vimos en el capítulo tercero, Marcela reflexiona: “El gran salto comenzó con ese taller de un día que realizamos, donde invitamos a ejecutivos y profesionales y logramos obtener la primera versión del mapa de procesos”. Sigue Marcela con los talleres participativos de mejora de procesos: “Otro de los elementos muy positivos son los talleres de levantamiento de procesos que realizamos con las áreas, en dos horas ellos aprenden a diseñar mapas de ámbito y flujogramas de información, utilizando como ejemplo su propia realidad”.

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La visión de un analista de procesos Uno de los analistas que trabajan en nuestra consultora es Juan Cubillos, Ingeniero Civil Industrial, quien ha cooperado en la implementación del método gestión sistémica de procesos en varias organizaciones, dice: “Un tema que me llama la atención y creo que es fundamental es que diseñar e implementar los procesos tiene mucho del aporte y compromiso personal. Es pensar «en qué aporto yo» en vez de «qué gano yo». Creo que el mejor aporte es dar es nuestro propio tiempo, porque es limitado y estamos empleando una porción de nuestra vida”. “También destaco el hecho de la simplicidad y practicidad del método GSP, el cual se aprende y perfecciona fundamentalmente con la práctica. Es un excelente aporte para las empresas que necesitan mejorar su gestión de manera inteligente”. “Implementar los conceptos involucrados en el libro creo que nos permite sin duda ser más productivos, sustentables en el tiempo y críticos con nuestro trabajo, con tal de mejorarlo cada vez más. También se requiere un compromiso absoluto en términos de morir a prácticas antiguas y desafiarnos por incorporar la visión de procesos en la empresa”. Veremos: 5.1. Estrategia 5.2. Personas 5.3. Procesos 5.4. Estructura 5.5. Tecnología

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5.1. ESTRATEGIA La estrategia contempla las definiciones para incorporar la gestión de procesos en la organización, tales como: • • • • • •

Incluir la gestión de procesos en el plan estratégico y alinear con los demás componentes del plan. Señalar el compromiso con la productividad. Lanzar la campaña de orientación total al cliente, comenzando por instar a conocer qué quieren los clientes de los procesos de negocio de la empresa. Dar a conocer los indicadores por los cuales serán medidos los procesos, así como el diseño de incentivos a los participantes. Aportar directrices en las cuatro patas de la mesa: personas, procesos, estructura y tecnología, según veremos en las siguientes secciones. Elaborar un plan para avanzar en las condiciones necesarias para la gestión de procesos (materia del capítulo 3).

En definitiva, estamos iniciando un importante proyecto de cambio que apoya el área de gestión de procesos y que pertenece a la dirección superior. Compromiso Debe manifestar explícitamente su apoyo a la gestión de procesos y reflejarse en una serie de acciones concretas: • • •

Seleccionar a los profesionales con las competencias adecuadas. Asignar los recursos correspondientes. Mantener el canal de comunicación fluido con el área de gestión de procesos.

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Directrices El dueño de todos los procesos es el Gerente General. Una responsabilidad es ofrecer directrices, por ejemplo: •

•

¿Cuánta externalización? Porque, ¿qué sentido tendría hacer un análisis en detalle de cada proceso si la definición estratégica dice que ciertos procesos serán externalizados? ¿Cuánta tecnología? Porque, ¿qué sentido tienen algunas mejoras cuando cambiarán radicalmente las tecnologías empleadas? Por ejemplo, en casos donde la automatización será completa o casi completa.

En ServiEstado, una empresa del BancoEstado, han aplicado directrices como estas en todos sus procesos: • • •

Resolver la transacción en la punta del proceso Sin papeles Sin back office

Evolución de la gestión de procesos Existen organizaciones donde ni siquiera tienen un método básico para optimizar procesos y en otras están aplicando mejora continua a esos métodos. Sea cual sea el punto de partida, es necesario avanzar a otro nivel. Niveles de madurez en la gestión de procesos Tal como en la norma CMM aplicada al software (que vimos en el libro Gestión de Procesos), podemos plantear niveles de madurez en la gestión de procesos: • •

Nivel 1: Existe descripción actualizada de los procesos, habiéndose logrado la mejora evidente. Se elaboró un mapa de procesos global. Nivel 2: Fue incorporada la visión de procesos en la organización. Los flujogramas de información están

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•

•

•

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pegados en las paredes y todos los actores los entienden y aplican, siguen el criterio curso normal de los eventos, la temporalidad y todas las nuevas claves del modelamiento visual. Se aplica mejora continua aunque no sistematizada. Nivel 3: Fue incorporado el cliente del proceso, se reconocen sus requisitos y los procesos son replanteados según su demanda. Existe una estructura formal de gestión de procesos, monitoreo de los indicadores de procesos por los dueños de procesos y una mejora periódica de los mismos mediante proyectos. Nivel 4: Se incorporó formalmente la mejora continua y el rediseño programado de los procesos, de verdad todos los actores participan. Existe un plan de mejora de los indicadores de los procesos. Nivel 5: La estrategia de la organización está formulada en términos de procesos y se aplica empoderar a las personas. Existe mejora continua del método y se trabajo metodológicamente en todos los aspectos de la gestión de procesos.

No es tan simple como un diagnóstico para decir desde cuál nivel se trabaja, se requiere un plan personalizado en cada situación, con avances que no siempre seguirán los cinco niveles propuestos. Lo importante es subir de nivel. Gestión del cambio Incluyo aquí la gestión del cambio por su importancia estratégica, los contenidos están bien desarrollados en el capítulo 6 del libro Gestión de Procesos. Agreguemos solamente la siguiente figura tomada desde la sección 2.2 del libro Modelando una Solución de

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Software, dedicada a la planificación en informática y aplicada ahí a los programadores de computadores.

25% Ya poseen los nuevos conocimientos

25% No tienen tolerancia al cambio

50% Pueden ser reentrenados

Esta figura aplica a cualquier grupo de personas enfrentadas a un cambio de envergadura, incluyendo al equipo gerencial, la hemos aplicado en muchas experiencias y es práctica. El primer 25% no requiere entrenamiento especial ni sensibilización, pues ya tiene conocimientos actualizados, aplican las nuevas tecnologías, son agentes de cambio y probablemente ellos motivaron que se llevara a cabo el proyecto en marcha. No se requiere con ellos ninguna gestión de cambio, excepto el reconocimiento. El 50% no se hace mayores problemas, con algo de sensibilización y buena capacitación puede subirse al cambio sin problemas, ellos son buenos empleados que están dispuestos a seguir las directrices de la empresa. Este grupo debe ser el foco del trabajo en la gestión del cambio. El último 25% definitivamente tiene poca tolerancia al cambio y se opondrá a como dé lugar, es poco lo que se puede lograr con sensibilización y capacitación, el ideal es

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dejarlos en lo que están en la medida que eso sea factible. Otros caminos son: apartarlos del proyecto para que no contaminen al grupo del 50%, negociar con ellos para buscarles otros destinos que les agraden y asumir el costo de la reconversión u ofrecer algún plan de retiro, entre otras posibilidades (por el principio de responsabilidad social la desvinculación no está entre ellas). La recomendación es identificarlos y no desgastarse con ellos, es mejor aceptar la realidad de que no podrán subirse al inicio del proyecto y actuar creativamente. Otra opción es tener paciencia, más o menos la mitad de ellos aplica ver para creer y se subirá al cambio en la medida que el proyecto avance y vean resultados. En conclusión, los porcentajes pueden cambiar entre diferentes organizaciones, sin embargo, los tres grupos siempre existirán y es necesario aplicar acciones diferentes para cada uno. Factores de decisión Los factores de decisión ponderados servirán para priorizar iniciativas y guiar el trabajo. Por ejemplo: • • • • • •

Impacto estratégico Impacto en el cliente Beneficio neto Costo Responsabilidad social Avance previo

Para efectos de su uso, por ejemplo en definir prioridades para el rediseño, cada factor debe estar ponderado (30% impacto estratégico, 20% impacto en el cliente y así sucesivamente).

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Definir prioridades desde los objetivos estratégicos El trabajo en planificación estratégica o variantes como un programa de tablero de control (Balanced Scorecard) debería entregar, entre otros resultados, una lista de objetivos estratégicos que permitirán definir al menos dos aspectos: • •

Calificar cuáles son procesos clave. Definir las prioridades del rediseño de procesos

Los objetivos estratégicos son del tipo: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Satisfacción del cliente Participación de mercado Valor de las acciones Rentabilidad del negocio Volumen de ventas Rentabilidad de cada operación de negocios

Por supuesto, con los indicadores correspondientes en cada caso. Desde la luz que proveen estos objetivos y los demás elementos de la estrategia (misión, visión, valores, etc.) es posible priorizar el trabajo en gestión de procesos. Una fórmula es elaborar una lista de los grandes procesos que contiene el mapa de procesos (generalmente algún número entre 10 a 20), tales como lo que hemos comentado en nuestro caso Linhogar. Del negocio: 1. Proceso de comercialización 2. Proceso de venta al por mayor Estratégicos: 1. Planificación estratégica 2. Gestión de procesos

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3. Gestión de proyectos 4. Gestión de personas 5. Control de gestión De apoyo: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Administración de servicios generales Remuneraciones y beneficios Adquisiciones Soporte técnico Administración financiera contable Soporte legal

Luego, según los factores de decisión del punto anterior se puede elaborar una tabla donde se establezca una nota en cada proceso para cada factor priorizado. La técnica está expuesta en el libro Gestión de Procesos, sección 8.7, sobre evaluación comparativa entre procesos, donde la figura que se obtiene es de este tipo (figura 8.3 en ese texto). Procesos segmentados

Factores de decisión Impacto

Avance

Social

Contribución (.15)

Imagen

Nota

(.4)

(.2)

(.15)

(.1)

final

1. Apertura cuentas bipersonales

5

4

2

4

2

3.9

2. Entrega de libretas de ahorro

4

3

4

2

2

3.3

3. Apertura cuentas personales

5

2

1

3

2

3.2

4. Confección libretas de ahorro

3

1

2

5

4

2.9

5. Captación de depósitos

1

2

1

1

2

1.3

Así tendremos las prioridades para el trabajo en gestión de procesos y las demás definiciones. Indicadores De la misma forma se puede definir el conjunto de indicadores para medir los procesos.

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Luego, el seguimiento es centralizado y de acuerdo con cada dueño de proceso. Los indicadores son tan importantes que, en muchas experiencias, se desarrollan sistemas de información gerenciales para su adecuada gestión. Son sistemas que cuentan con apoyo de software. ¿Por dónde comenzar en un área de gestión de procesos? Siempre por un proceso de preparación donde al mismo tiempo se avance en lo más básico: el levantamiento de todos los procesos de la organización en forma participativa. Luego, asegurar que funcionen los procesos del negocio, porque para eso existe la organización.

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5.2. PERSONAS Hablamos de competencias de las personas para la gestión de procesos, como es sabido, incluye conocimientos, habilidades y actitudes. Para llevar a la práctica las competencias se requiere un amplio esfuerzo de capacitación, talleres, involucramiento de la dirección y sobre todo, crear ambiente. De una u otra forma, todos en la organización participan en la gestión de procesos. Hemos identificado 3 roles genéricos: • • •

Analistas de procesos Equipo directivo Participantes del proceso

Veremos competencias las de cada uno de estos roles relacionadas con la gestión de procesos. Digamos antes que cada competencia tiene grados y que aplica con más o menos intensidad en algún rol. Competencias genéricas Haciendo ha selección extrema, nos quedan estas dos únicas competencias genéricas: querer el trabajo y trabajar metodológicamente. Querer el trabajo Querer el trabajo es una actitud vital para la gestión de procesos, para todo el hacer de la empresa y en realidad para la vida. La gestión de procesos busca mejorar un hacer, ¿cómo se puede lograr si las personas no quieren su propio trabajo? Debemos comenzar por ayudarles a ser autónomas. Entendiendo que la libertad comienza por deberes

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y que la autonomía implica responsabilidades, una de ellas es hacer cada vez mejor lo que hacemos. Vital es agradecer la oportunidad de trabajar. No es que el trabajo nos necesite a nosotros, nosotros necesitamos del trabajo como una forma de realización en la vida y, más cercano, de resolver nuestras necesidades básicas. Se requiere agradecer todo lo que la vida nos da y hacer lo mejor posible en todas las interacciones, familiares o de amistad. Llenar el alma con agradecimiento no deja espacio para la queja ni para pensar en todo lo que no tenemos, como en la metáfora del vaso medio vacío. En nuestros cursos, enseñamos que lo primero de lo primero es cantar el himno de la empresa al llegar a nuestro puesto de trabajo y si alguien cree que puede hacer el ridículo, que cante silenciosamente. Es un gran tema, desarrollado en el libro El encanto de la comunicación. Trabajar metodológicamente Cuando la persona trabaja metodológicamente, guía su trabajo rutinario de acuerdo con normas y procedimientos definidos, logra visualizar el inicio y el fin de los procesos en que participa y aplica que tan importante es su función específica dentro del proceso como el cumplimiento de todo el proceso. Trabaja en equipo con todos los demás partícipes del proceso. Hemos identificado grados dentro de esta competencia, se pueden ver como un continuo desde lo más básico hacia lo más avanzado: 1. Aprendiendo: Toma conciencia de “cómo hacemos” el trabajo y lo describe, se interesa en conocer los procesos completos en que participa y quien es el cliente.

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2. Entendiendo: Conoce el objetivo del proceso, propone mejoras y trabaja bien en equipo. 3. Aplicando: Compara el proceso con otros similares dentro y fuera de su organización y detecta el valor que agrega. 4. Guiando: Propone cambios radicales de acuerdo con la estrategia de la organización aplicando variadas técnicas del medio. Motiva, lidera y retroalimenta a los demás en sus propios procesos de cambio. Más detalle en el libro Gestión de Proyectos. Competencias del equipo Directivo Incluye a los dueños de procesos quienes son también parte del equipo directivo. En la sección 5.4 analizamos sus funciones, esencialmente, hacerse cargo del principio a fin de los procesos, tanto en el diseño como en el monitoreo. En el caso del equipo directivo, se pueden destacar las siguientes competencias: • • • •

•

Trabajar con visión estratégica y sistémica. Trabajar en equipo. Desarrollar la visión de procesos sobre la visión funcional. Crear ambiente para lograr participación. Por ejemplo, la alianza estratégica entre dirección y colaboradores en Enami y BancoEstado, donde se han dado garantías de no perder el empleo por motivo del cambio (ver libro Gestión de Procesos). Correr riesgos calculados. Tema que tratamos en los siguientes párrafos.

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Correr riesgos calculados También se le llama correr riesgos controlados. Se usan los apellidos para indicar que el nivel de exposición al riesgo no debería sobrepasar lo que uno se puede permitir perder. Si invertimos en un negocio y perdemos la inversión, deberíamos poder pagar sin quebrar. Existe un gran avance de parte de Murray Gell-Mann, Premio Nobel de Física, quien enseña su teoría de los “accidentes congelados”. Un accidente congelado es una bifurcación posible que no ocurrió, quedó en estado “congelado”, como cuando se hizo una inversión en un producto que finalmente no tuvo venta. La teoría es que a mayor cantidad de accidentes congelados, mayor complejidad del sistema, mayor capacidad, de adaptación, de sobrevivencia y, en definitiva, de éxito. La conclusión extraordinaria es que aunque fallemos en todos los riesgos que asumimos, lo que ganamos es superior a lo que perdimos. Implica de parte de la organización aceptar el error y dejar que la gente piense y tome decisiones. Recuérdese que la emoción predominante en nuestras organizaciones heredadas del mecanicismo es el temor y todas las secuelas que acarrea: oscurantismo en el manejo de información, ocultar la verdad y evitar pensar, entre otras. Competencias de los analistas de procesos En el caso de los analistas de procesos y especialistas en general, ya sean del ámbito de informática, calidad o proyectos, sus competencias se pueden resumir en ser: • •

Facilitador. Educador.

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• • • • •

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Conocer mucho acerca de procesos, métodos, mejora, rediseño, proyectos y responsabilidad social. Hablar en público y comunicación en general, necesario para presentar las ideas. Trabajar en equipo. Se requiere crear un espíritu de equipo de todos los participantes en un proceso. Gestionar el cambio. Ver capítulo 7 del libro Gestión de Procesos. Desarrollar la capacidad de abstracción, especialmente el modelamiento visual de procesos.

Competencias de los participantes En el caso de los participantes en los procesos, las competencias más relevantes que hemos identificado son: •

• • • • •

Tolerar el riesgo. Para dar ideas, implica desarrollo personal y atreverse a plantear propuestas y tomar decisiones en los marcos que la empresa le permite (y si el medio es adverso igual debería hacerlo, por humanidad). Tomar decisiones, lo cual debe ir acompañada del empoderamiento. Conocer una variedad de técnicas de mejora continua, en el marco del programa de mejora continua que la empresa haya implementado. Dominar técnicas de comunicación para que pueda expresar las ideas. Aplicar técnicas de creatividad. Desarrollar una actitud proactiva para generar y proponer iniciativas.

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5.3. PROCESOS Sin duda una empresa fabricante de zapatos conoce el proceso de fabricar zapatos. Sin embargo, ese mismo saber les puede hacer caer en la arrogancia de pensar que también dominan el proceso de gestionar procesos. Al igual que las complejidades de la fabricación de zapatos, el desarrollo de software y cualquier otro negocio, el conjunto de procesos que se requiere para hacer gestión de procesos tienen mucha historia y conocimiento incorporado. Acerca de ese conjunto de procesos trata esta sección. Procesos para hacer rediseño de procesos Cada cierto tiempo es necesario salir del cuadrado, radicalmente. Salir del cuadrado significa cambiar la estructura del proceso, lo cual supera la mejora continua. Es Radical porque se plantea algo nuevo para lograr los nuevos resultados vitales para la competitividad, tales como menores costos y mayor satisfacción del cliente A los procesos para hacer rediseño de procesos generalmente se les llama métodos, por ejemplo: 1. Rediseño menor, Método de Acción Rápida (MAR) sobre procesos, se orienta a uno o un pequeño conjunto de procesos operativos. Actúa rápidamente ante una buena idea o una oportunidad del medio. 2. Rediseño de procesos de un ámbito (tema del capítulo 1). Puede ser en forma programada, elaborando un plan de rediseño que recorre la empresa completa en un año, tal como lo hacen en Termosistema. 3. Rediseño mayor, sobre procesos del negocio completos o para ámbitos mayores.

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Los tipos de rediseño 1 y 3 están presentados en el libro Gestión de Procesos. Para los tres tipos de rediseño es necesario considerar los cuatro grandes conceptos de la gestión de procesos: (resumidos en la introducción): Pareto, espiral, productividad y totalidades. También en los métodos para rediseño deben estar incorporados estos siete componentes intrínsecos del diseño de procesos (desarrolladas en el capítulo 2 del libro Gestión de Procesos): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Contenido técnico Presentación Seguimiento Implementación Retroalimentación Análisis de riesgos Responsabilidad social

Es necesario considerar como parte de estos procesos los aportes de los capítulos anteriores, por ejemplo: • •

Los métodos para hacer mejora de procesos (capítulo 2): diagnóstico de procesos, talleres, gestión de iniciativas y análisis de causa raíz. Los modelos del levantamiento de procesos (capítulo 3): mapas de procesos, flujogramas de información y descripción de cada proceso operativo.

Procesos para formalizar procesos Tanto el rediseño como la mejora crean y modifican procesos, por lo tanto, se requiere tener muy claro como los nuevos procesos se formalizarán y serán la nueva norma o, mejor, las nuevas prácticas estándar.

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Esto tiene que ver en general con las normas y procedimientos de la organización, se requieren procesos para: 1. 2. 3. 4.

Aprobar el nuevo proceso Dejar disponible para la organización. Hacer seguimiento del proceso Revisar periódicamente el proceso

Procesos para monitorear los procesos del ámbito Se supone que como resultado del (re)diseño existen indicadores definidos e implementados. Algunos procesos son: 1. Capturar los datos para el indicador 2. Procesar y validar los datos para obtener la medición 3. Analizar la medición respecto al patrón y rangos estándares 4. Informar las mediciones fuera del estándar 5. Definir acciones a tomar 6. Realizar las correcciones 7. Hacer seguimiento a los cambios Comentarios acerca de indicadores y mediciones Pueden ser indicadores del proceso, tal como tiempos de ciclo y de espera. Son principalmente mediciones de eficiencia. Pueden ser indicadores relacionados con los clientes, en cuanto a niveles de satisfacción. Son principalmente mediciones de efectividad. Monitorea el dueño del proceso. Algunas recomendaciones: •

Aplicar pocos indicadores, con mediciones bien calculadas, deben ser creíbles y que muestren el “pulso” de la organización.

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• • • •

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Usar rangos de tolerancia y recibir la información de excepción, lo rutinario sólo consume papel e impide ver la variación. Evitar o controlar la variabilidad. Tal como en la técnica de gestión Seis Sigma. Establecer un contrato entre el dueño de proceso y cada cliente para definir productos e indicadores. Realizar sensibilización de procesos con herramientas de apoyo, por ejemplo, qué sucede con los tiempos de espera de los clientes si ponemos más o menos cajas en un supermercado.

Procesos para escuchar al cliente Ya sabemos que es importante considerar al cliente y que no basta con la intención, sino que debe haber procesos concretos para escucharlo. Desde el capítulo 4 podemos derivar algunos procesos: 1. 2. 3. 4. 5.

Focus Group y otras técnicas Recibir sugerencias y reclamos de clientes Procesar y responder los reclamos Hacer seguimiento de reclamos Dejar evidencia del análisis causal

¿Quiénes participan en estos procesos? Por supuesto, coordina el área de gestión de procesos, sin embargo, el rol de los dueños de procesos, participantes y clientes internos es lo verdaderamente vital. Conocimiento internalizado para modificar procesos Este es un concepto vital que debe ser considerado en los métodos de rediseño y mejora. Conocimiento internalizado significa que una persona o un equipo deben conocer bien el proceso, en la práctica, para proponer

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cambios que podríamos llamar de rediseño o mejora. Un manual, por ejemplo, no es conocimiento internalizado, es sólo una guía y si uno quiere levantar el proceso o modificarlo, tiene que verlo en la práctica. A excepción del porcentaje menor de procesos automatizados en la organización, diseñar procesos es algo que sucede en el cerebro de las personas, la representación gráfica y de texto es sólo una ayuda, como en la gestión del conocimiento. Una experiencia sobre cómo no hacerlo Por ejemplo, en una organización se nos solicitó hacer un levantamiento y propuestas de mejora de procesos. El primer día de trabajo, el gerente nos entregó un informe de 300 páginas acerca de ese proceso, un buen trabajo de consultoría realizado dos años atrás, estimando que representaba el 50% del esfuerzo, ¡ideal! Sin embargo, el cambio natural que vivió la sociedad, la organización y sus mismos integrantes en los dos años siguientes, obligó a revisar nuevamente el proceso completo, en la práctica. Además, nuestra propia observación fue diferente a la de los profesionales que participaron antes. En conclusión, el estudio nos ayudó aproximadamente en un 2% del trabajo y aprendimos que una clave para la gestión de los procesos es entender el proceso en profundidad y eso sólo ocurre en la cabeza de las personas, los documentos son sólo una ayuda.

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5.4. ESTRUCTURA Para que sea permanente, la gestión de procesos debe estar arraigada en la organización, más bien integrada en la estructura organizacional. La gestión de procesos contempla una serie de funciones directas y relacionadas que deben existir en la organización. Esto es lo que se denomina “incorporar” o “llevar al cuerpo”, “hacer carne”, es decir, sumar a la estructura organizacional. Hablamos de competencias que debe tener la organización, no necesariamente de creación de cargos internos, porque también se puede armonizar con funciones externalizadas (outsourcing). Por supuesto, el nivel jerárquico correspondiente será según el tipo de función. Para simplificar veremos esta estructura en la forma de áreas, las cuales se presentan a veces agrupadas en una gran gerencia de desarrollo. En una empresa mediana a grande es conveniente que existan como unidades por separado, en una empresa pequeña, una unidad o persona puede desempeñar varios roles. Lo importante es realizar todas las funciones relevantes en este ámbito. Comenzamos por el área de gestión de procesos, aclarando que no es la única área necesaria para tener gestión de procesos en la organización, sino que es parte de un “sistema de áreas” relacionadas, comentaremos acerca de las principales. Área de gestión de procesos Algunas funciones de esta área: •

Proponer a la dirección de la empresa las políticas, normas y procedimientos relacionados con procesos.

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• •

• •

• • • • • • • •

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Ayudar a la dirección de la empresa en identificar los dueños de procesos. Coordinar con todas las áreas de la organización el desarrollo de competencias y la sensibilización de los colaboradores para lograr las metas en relación a procesos. Facilitar el rediseño que lideran los dueños de procesos mediante propuestas que luego siguen camino a las áreas de estudios y de desarrollo de proyectos. Facilitar la mejora de procesos mediante propuestas que normalmente los dueños de procesos ponen en marcha directamente o con la ayuda de un área de mejora continua, de proyectos y de estudio. Organizar el rediseño programado junto con los dueños de procesos. Mantener al día y centralizar los procedimientos y normas de la organización, incluyendo el repositorio de flujogramas de información. Centralizar y mantener los mapas de procesos global y de ámbito. Administrar los procesos, por ejemplo, mediante su monitoreo, tal como vimos en la sección anterior. Cuidar que se sigan los métodos convenidos. Coordinar con los dueños de procesos la definición de indicadores comunes. Centralizar las mediciones en los procesos. Administrar una plataforma de información respecto a la gestión de procesos.

Puede depender de la Gerencia General o de un área de amplia autoridad dentro de la organización dedicada al cambio, por ejemplo, una gerencia de desarrollo. De esta unidad o departamento de procesos dependerán grupos de trabajo. Una práctica recomendable es tener

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participación externa en esos grupos para lograr el “efecto consultor” (una mirada fresca). Una variante es la existencia de un área de gestión de procesos pequeña y que ejerza un rol más bien orientado a coordinar proyectos de rediseño. Marcela Soto, de la Mutual de Seguridad, señala: “es vital comprometerse con una metodología”. En el libro Gestión de Procesos se comenta acerca del nacimiento de esta área. Área de método para proyectos Tiene a su cargo el método completo que la organización se haya dado para la gestión de proyectos (el proceso de gestión de proyectos). También el mapa de proyectos, logrando una visión global de todos los proyectos de la organización. Debe tener las atribuciones para que el método se respete, por ejemplo, aprobando el plan de cada proyecto. Es función de esta área actualizar y difundir el método. En diversas implementaciones le hemos llamado Unidad Técnica de Proyectos (UTP), recordando la Unidad Técnica Pedagógica de los buenos colegios. También le llaman a veces PMO (Project Management Office), el nombre que le da el PMI (Project Management Institute) a un área de este tipo. En el libro Gestión de Proyectos se profundiza en estos conceptos: método gestión sistémica de proyectos (resumido en este libro en el capítulo 1), mapa de proyectos, UTP y PMI, entre otros.

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Área de estudios El área de estudios evalúa propuestas e iniciativas que pueden conducir a buenos y rentables proyectos para la organización. También coopera en dar formalidad de proyectos a las propuestas que vienen desde la gestión de procesos en la organización, especialmente las variadas formas de rediseño. La forma de estudiar es parte del método de gestión de proyectos. Se centra en las etapas de concepción y factibilidad del método GSP. Hace una completa gestión de las iniciativas de las personas de la organización. Desde estudio de síntomas, detección de necesidades y evaluación de proyectos. Ayuda a generar mucha rentabilidad a la organización, porque deja en evidencia la gran cantidad de proyectos que se pueden realizar. En el fondo, ayuda a aprovechar el gran potencial que existe en la mente de todos los integrantes de la empresa y que generalmente se pierde. Uno de los principales productos de esta área son los planes de proyectos cuando ya se cuenta con la autorización de desarrollo. Se apoya en el mapa de mejores prácticas, el cual mantiene. Área de desarrollo de proyectos Aquí se modelan e implementan los proyectos, generalmente con bastante apoyo externo, tanto que en muchas experiencias los profesionales de esta área son coordinadores de varios proyectos a la vez que emplean a muchas empresas proveedoras. Su foco es la dirección y coordinación de proyectos.

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El área de desarrollo se hace cargo de los proyectos aprobados y listos para concretarse, cada uno cuenta con un plan de proyecto que ha preparado el área de estudios. Usa el mapa de proyectos de la organización que administra el área de método para proyectos. Se centra en las etapas de análisis, diseño, implementación y despliegue del método GSP. Una exigencia es la adecuada coordinación del área de desarrollo con el área de aseguramiento de calidad. Comité de proyectos Considerando que los proyectos fortalecen los procesos estratégicos, del negocio y de apoyo en la organización, la figura del Comité de Proyectos (CP) introduce una mirada sistémica y de negocios. Es cierto que no es una función de tiempo completo, sin embargo, es parte fundamental de la estructura facilitando la toma de decisiones y haciendo seguimiento de los proyectos. El Comité de Proyectos guía el proceso de detección de necesidades y formulación de proyectos (etapas de concepción y factibilidad del método Gestión Sistémica de Proyectos). Se apoya en una matriz de selección donde en columnas están los factores de decisión: impacto estratégico, costo, avance previo, imagen, responsabilidad social y lo que se estime importante en la organización. Cada uno de estos factores tiene un “peso” o porcentaje de incidencia. También recibe la retroalimentación de los proyectos en desarrollo y toma decisiones que correspondan entre cada etapa. Por supuesto, el CP requiere una fórmula simple para administrar los compromisos vigentes e históricos, así como definir la forma de toma de decisiones en casos de emergencia.

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Al finalizar el proyecto, el CP cierra la carpeta del proyecto con un informe que señale cómo fueron resueltas las necesidades originales (y actualizadas) y cómo se comportaron el plazo, costo y otras variables respecto al plan. El informe lleva la firma de todos los actores relevantes, independiente de los entregables por cada etapa cuya aprobación depende de la forma del proceso. Según el tamaño de la organización y la cantidad de proyectos, pueden existir varios CP, incluso en la forma de una estructura, tal como los comités de aprobación de créditos en los bancos. Área de mejora continua Esta función promueve, aporta métodos y lleva los registros de las mejoras de todo tipo en la organización, ya sean sobre procesos, infraestructura, personas y otras. Es un área vital para lograr la participación, porque la mejora sucede en todo lugar de la organización. Administra una bitácora de iniciativas y lleva trazabilidad de las mismas. Se puede profundizar en el libro Mejora Continua. Áreas relacionadas con el cambio En la gestión de procesos se trabaja también con áreas cercanas al cambio, tales como: •

Sistemas o informática. Ya es una práctica generalizada comenzar el desarrollo de una aplicación computacional desde la gestión de procesos, como parte de una buena gestión de la demanda, especialmente se puede apreciar en la implementación de los ERP (ver 3.1. Procesos levantados).

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• •

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Planificación estratégica. La misma planificación es un proceso que lleva a obtener un plan estratégico con muchos proyectos. Investigación de productos y mercados. Son procesos que están mirando el futuro de la organización.

Áreas relacionadas con la estabilidad También la gestión de procesos está relacionada con áreas que buscan que el hacer de la organización sea formal, predecible, repetible y controlado, tales como: • • • •

•

Gestión de la calidad. En muchos casos esta área generó en la organización la necesidad de la gestión de procesos, comenzando por el levantamiento. QA (Quality Assurance). Es el aseguramiento de la calidad que se realiza sobre procesos bien definidos. Auditoría de procesos. Su misión es asegurar el cumplimiento de las normas y procedimientos. Control de Gestión. Ya el nombre indica el carácter de su misión, aportar una visión sobre el hacer de la organización en forma de indicadores y sobre todo detectando lo que se sale del estándar. Gestión de Riesgos. Propone a la dirección de la empresa las políticas, normas y procedimientos relacionados con riesgos. Coordina con las demás áreas de la empresa la capacitación y sensibilización de los colaboradores, así como las acciones concretas para mitigar los riesgos.

Dueño de proceso El dueño de proceso es un rol ejecutivo a quien se le encomendó velar por el buen desempeño de un proceso completo, de principio a fin. Cuenta con la autoridad suficiente como para modificar el diseño del proceso y

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monitorear el nivel de los indicadores, especialmente para aumentar la satisfacción del cliente. Por ejemplo, en una empresa que ofrece paneles de control para instalaciones mineras, el dueño del proceso “proyecto integral a clientes” velará por esa totalidad que “atraviesa” diversas áreas funcionales: ventas, ingeniería, producción, administración, finanzas y distribución, cada una con sus respectivos gerentes. Algunas de sus responsabilidades son: • •

• • •

•

•

Tener un proceso controlado, eficiente y orientado al cliente. Asegurar que los mapas de proceso y los flujogramas de información representan razonablemente el hacer del proceso y que se cuenta con los métodos adecuados para mantener actualizados esos modelos. Toda forma de documentación del proceso se encuentra actualizada. Liderar el rediseño del proceso para cumplir con agregar valor al cliente y otros desafíos internos. Definir objetivos de rendimiento del proceso (tales como tiempo de ciclo o costo). Definir objetivos operacionales (tales como porcentaje de ventas o rentabilidad respecto al mismo mes del año anterior) en conjunto con los directores de las áreas que participan en el proceso. Monitorear los indicadores para efectos de hacer oportunamente las correcciones que correspondan tanto de reacción como de prevención, según los mecanismos de retroalimentación que correspondan al modelo implementado de gestión de procesos (ver capítulo 5 libro Gestión avanzada de procesos). Enlazar los indicadores con la evaluación del desempeño de los participantes en el proceso. Una labor

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• •

• • •

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esencial es diseñar los incentivos (en el libro Gestión de Procesos me refiero al respecto, en la parte de alinear intereses, sección 6.3). Liderar la mejora continua del proceso coordinando la gestión de iniciativas. Revisar, en conjunto con los ejecutivos de las áreas operativas, que los participantes del proceso tengan las competencias adecuadas. Puede coordinar, junto con áreas de apoyo tales como capacitación y desarrollo de personas, la realización de las acciones para reducir brechas entre el perfil y las competencias. Coordinar labores del proceso con los dueños de otros procesos y con los ejecutivos de las áreas funcionales (ventas, finanzas, almacenamiento y otras). Dar servicio a las áreas relacionadas con la estabilidad y el control, tales como gestión de la calidad, gestión de riesgos, control de gestión y auditoría. Coordinar el cambio en el proceso con las áreas relacionadas, tal como vimos en los puntos anteriores.

Dice Hammer (2006, p. 81): “Todos los que intervienen en la realización de un proceso, desde los vendedores a los conductores de camiones, deben «hacer suyo» el proceso, en el sentido de compartir un compromiso por lograr mejorarlo. Por otro lado, el dueño del proceso es el director encargado de diseñar el proceso, preparar las herramientas de apoyo, implantarlo en la empresa y asegurar un alto rendimiento continuado”. Refiriéndose a un caso en la empresa Duke Energy, agrega (2006, p. 83): “Concentrándose en el diseño y evaluación de su proceso, Rob Manning logró considerables mejoras de rendimiento. Ahora las promesas a los clientes se cumplen con regularidad más del 98% de las veces [desde sólo un 30% antes del rediseño] en todas las regiones donde trabaja Duke. La labor de Manning

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no terminó cuando logró enderezar el proceso. Como todo proceso debe mantenerse actualizado y adaptado al cambio de los tiempos, los de la tecnología y las crecientes exigencias de los clientes, para Mannig —y para todos los dueños de procesos— la evaluación y mejora de su proceso es una responsabilidad de nunca acabar”. ¿El dueño del proceso supervisa la operación? En general, se considera que el dueño del proceso no debería supervisar la operación, para eso está la jerarquía de las áreas funcionales: ventas, compras, almacenamiento y todas las demás que conforman el hacer de la organización. Debería coordinarse con ellos y auditar que el proceso se realice tal como está definido. Sigue Hammer (2006, p. 84): “En una empresa como Duke el dueño del proceso no dirige directamente a los empleados que realizan el trabajo. Los directores regionales proporcionan el personal, y el dueño del proceso es el que elabora el diseño que deberán aplicar”. ¿El rol “dueño” es un nuevo tipo de cargo? Ser dueño del proceso es un nuevo tipo de cargo y se requiere contratar un profesional exclusivo para este rol, que “se paga solo” por la cantidad de problemas que soluciona, como los clásicos de interacción entre ventas, producción, adquisiciones, facturación y cobranzas. ¿Escuchó alguna vez la expresión: aquí tenemos problemas de comunicación?… Aporta Hammer (2006, p. 85): “En IBM, el rol de defensa de los procesos se confía a los más altos ejecutivos de la empresa. Cada proceso tiene un dueño a plena dedicación, al que se llama ejecutivo de procesos empresariales, que es responsable de preparar y poner en marcha su diseño”.

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El rol de dueño de proceso puede ser una asignación de responsabilidad a alguien de la línea (por ejemplo, el gerente funcional que tiene la mayor porción de un proceso de negocios), aunque con el riesgo de que esté tan ocupado es sus tareas funcionales que no tenga tiempo para cumplir como dueño del proceso. ¿Pueden existir niveles de dueños de procesos? Por supuesto, aunque siempre debe haber alguien a la cabeza que tenga la responsabilidad de principio a fin del proceso de negocios. Recurramos otra vez a Hammer (2006, p. 83): “En un proceso en que intervienen muchas personas, y sobre todo si esas personas está geográficamente dispersas, el dueño del proceso suele necesitar representantes a nivel local. Rob Manning dispone de coordinadores de proceso repartidos por todas las zonas de Duke”. ¿Por qué no llamarle “responsable”? Preferimos usar la palabra “dueño” en lugar de “responsable” porque refleja mejor el concepto de autoridad que lleva implícito. Es cierto que debe ser conciliador con las áreas funcionales y que debe trabajar en equipo con ellas, sin embargo, de fondo, tiene las atribuciones para imponer su voluntad, por ejemplo, para exigir cumplimientos de tiempos de proceso y estándares de calidad equivalentes a las buenas prácticas del medio. Lo que defiende el dueño del proceso es la totalidad del proceso de cara al cliente. Incluso debe tener la atribución de saltarse un área funcional que no responde a los requisitos de desempeño que exige el mercado, por ejemplo, decidir que la entrega del producto la realizará una empresa externa en lugar de la distribución interna.

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5.5. TECNOLOGÍA Esta sección se refiere a las técnicas y herramientas de software de apoyo para la gestión de procesos. Aclaremos que disponer de la mejor tecnología no ayudará a lograr la incorporación de la gestión de procesos si uno no se ha capacitado en cómo construir un mapa de procesos o un flujograma de información o en los métodos de rediseño o de mejora de procesos. La tecnología no cubre la carencia de competencias personales ni suple la falta de estrategia, procesos y estructura según vimos en las secciones anteriores. PowerPoint Comenzamos con el sencillo PowerPoint porque hemos logrado los mejores resultados en términos de participación y efectividad en el levantamiento de todos los procesos de la organización. PowerPoint de Microsoft viene bien con el método participativo que seguimos en este libro, tiene los siguientes beneficios: • • • • •

Es fácil construir patrones de modelos. Facilita la participación porque todos lo conocen y lo tienen en sus equipos. No implica un costo adicional, porque en la gran mayoría de las empresas ya tienen las licencias Tiene el conjunto de símbolos necesarios para hacer mapas de procesos y flujogramas de información. La característica de diagramar página a página es consistente con el tipo de flujogramas de información que no tienen continuación en el método GSP.

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Hemos usado PowerPoint sistemáticamente en todas las experiencias donde los mismos participantes cooperan en levantar y mejorar su proceso. Podemos dar fe de los notables resultados, logrados a la brevedad. Técnicas Nos referimos a técnicas relacionadas con el software de apoyo: UML (Unified Modeling Language), BPM (Business Process Management) y la matriz de Zachman. Tanto UML como BPM son modelos mantenidos por la OMG (Object Management Group), organización donde participan las principales empresas de tecnología del mundo y mantienen estándares de hecho tales como XML, CORBA y MDA (más detalle en el libro Modelando una Solución de Software). UML Desde el levantamiento y diseño de procesos surgirán muchos requerimientos para el área tecnológica. La forma de definir y comunicar esos requerimientos tradicionalmente ha sido anárquica, sin embargo, hoy existe UML, sigla que significa literalmente Lenguaje Unificado de Modelamiento, aunque la idea queda mejor expresada con: Modelamiento Visual del Software, expresión que se está utilizando cada vez más en español. UML está orientado a la definición de requerimientos computacionales. Se le considera parte del desarrollo tecnológico de un modelo de negocios, enfocado en la definición de los requerimientos de la aplicación. El analista de procesos debe conocer UML porque es el único estándar en esta materia. Se trata de una responsabilidad profesional, hoy es considerado como parte de la calidad estar integrado al mundo (y en este caso es

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literal porque UML es el lenguaje utilizado para solicitar servicios de desarrollo al otro lado del planeta). Un análisis más completo de UML se puede encontrar en el libro Modelando una Solución de Software, así como un resumen en el libro Gestión de Procesos. BPM BPM (Business Process Management, o Administración de Procesos de Negocios) es una técnica necesariamente apoyada con herramientas de software para describir procesos. Es una notación y un tipo de modelo orientado a especialistas en procesos, analistas de sistemas y, un poco menos, a ingenieros de negocios. Desde este punto de vista, es una extensión de UML en cuanto a una definición de más alto nivel de procesos que pueden ser automatizados o apoyados con tecnología. En este libro, recomendamos su uso sólo cuando se haya detectado que es factible automatizar un proceso de negocio. Matriz de Zachman John Zachman propuso en 1987 su conocida “Arquitectura de sistemas de información” orientada a visualizar el conjunto de la organización y facilitar la reutilización. Es una matriz con 36 celdas con los modelos relevantes del negocio: estratégicos, de procesos, de datos y muchos otros. Las herramientas de software más completas, tipo Aris y Corporate Modeler, ocupan esta matriz. Demás está señalar que el tamaño de la organización y el nivel de madurez en la gestión de sus procesos, deben ser considerados para la decisión de incorporar la complejidad de este modelo.

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Herramientas de software para apoyar procesos Específicamente se trata de herramientas de software para apoyar el levantamiento y rediseño de algunos procesos factibles de apoyar tecnológicamente. Prácticamente en todos los casos estas herramientas emplean la técnica BPM, con un sesgo hacia la automatización de los procesos. Algunas siglas en este contexto son: • •

•

BPMS: Se refiere a los sistemas de software de apoyo a los modelos BPM. BPMN: Se refiere a la notación. La notación BPM toma la forma de objetos gráficos que puede ser llevada al lenguaje de ejecución de procesos de negocio para Servicios Web (BPEL4WS es un estándar de hecho). BPEL (Business Process Enterprise Language). Es un lenguaje para la ejecución de los procesos.

Sin ser una recopilación exhaustiva, sino sólo una ayuda para ubicar las herramientas, haremos esta breve revisión siguiendo el orden de menor a mayor complejidad. Hemos considerado 4 niveles, el primero con las herramientas más sencillas y el cuarto con las más completas y complejas. Cada herramienta tiene las características del nivel anterior y agrega otras facilidades. Cabe advertir que el motivo de nombrar herramientas es solamente para que el lector se dé una idea general del tipo de herramientas que debe investigar si desea incorporar alguna. De la mayor parte sólo hemos presenciado exposiciones y escuchado a los proveedores, o hemos navegado por internet, entre otras referencias.

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Software nivel 1 Son herramientas que permiten dibujar flujos y que se pueden incluir en esta primera clasificación de productos más sencillos. Generalmente se usan en forma local, cuando sólo algunas personas describen procesos en la organización. Varias de estas herramientas son de tipo open source (de código libre) o simplemente sin costo. Algunas de estas herramientas más sencillas son: Visio de Microsoft, BizAgi Process Modeler, Intalio, Jboss jBPM, Bonita , UEngine, Alfresco ECM, Idungu, Mule ESB (ver www.bpmcenter.cl) Software nivel 2 Pasamos aquí a otro nivel de complejidad, agregan facilidades del tipo simulación, análisis de sensibilidad, modelos de datos, soporte de UML y generación de código, por ejemplo: Enterprise Architect, PACE, System Architect, Arena, SPSS, Simplex y SIMUL8. Software nivel 3 Generalmente estas herramientas incluyen diagramado de procesos, enlace con motores de bases de datos como Sybase y Oracle, amplio ambiente de seguridad, entorno web e idiomas, gestión documental, ambiente SOA (Service Oriented Architecture), uso de reglas de negocios, simulación de proceso, enlace con UML y mucho apoyo gráfico. También incorporación de un Workflow (un flujo de trabajo automatizado, más detalle en el libro Modelando una Solución de Software) y enlace con otros tipos de herramientas, del tipo CRM (Customer Relationship Management), SCM (Supply Chain Management), ERP,

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BI (Business Intelligence) y otras. El concepto es integración. Algunos productos en este nivel son: AuraPortal, ProcessWise Workbench, BEA AquaLogic BPM suite, Installio, MEGA Modeling Suite, Promodel, Ultimus de Microsoft, Daqualogic e IBM WebSphere BPM. Software nivel 4 Además de lo indicado para los niveles anteriores, los productos en esta categoría permiten una visión global de los procesos de la organización y generalmente centralizan y ordenan los modelos de la empresa según la Matriz de Zachman. Incluyen modelos estratégicos, de datos, de procesos y otros. Otras facilidades están en la reutilización, en el manejo global y centralizado de los objetos y modelos, en relacionar con el ciclo de vida de la gestión de proyectos y el mejoramiento continuo de los procesos. Algunos productos en este nivel: Corporate Modeler Suite, de Casewise Systems Inc., ARIS, de SAP A. G. y Rational Unified Process (RUP) de IBM.

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CONCLUSIONES Las organizaciones necesitan conocer y gestionar su propio hacer como medio para asegurar su existencia y para agregar valor a sus clientes. Para lograrlo, es indispensable trabajar metodológicamente e incorporar la gestión de procesos de la mano de un modelo integral, tal como hemos visto en las páginas de este libro y en el anterior, Gestión de Procesos. La necesidad existe y los modelos también, sólo falta ponerse en camino. No será fácil y a veces sólo la voluntad le impulsará a seguir. Sin embargo, le puedo asegurar que no se arrepentirá. El destino será una organización profesionalizada, ágil, rentable, participativa y donde valga la pena trabajar, no estar sólo por el pago de fin de mes. No llegará alguien de fuera a salvar la empresa, son sus mismos integrantes quienes deben hacer la diferencia para que luego puedan disfrutar de los beneficios y de su propio desarrollo. El orden es claro, hay que ayudar primero a la empresa para ayudarnos nosotros mismos. Mucha suerte.

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LIBROS DEL AUTOR PUBLICADOS POR EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A.

GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS Precio versión en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2009, 190 Págs., 21 x 14 cm.) El objetivo del libro es aportar métodos concretos para el rediseño y mejora de procesos en la organización, como un medio para lograr la eficiencia y agregar valor para el cliente en una relación de confianza. Surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en nuestra sociedad y, sobre todo, por la subutilización del enorme potencial de las personas. La gestión de procesos es un deseo que se intuye como importante en las organizaciones. Sin embargo, es poco lo que logra realizarse porque no se sabe cómo hacerlo, provocando grandes pérdidas en las mismas organizaciones y en la sociedad por proyectos mal planteados o fuera de costo y plazo, trámites que demoran más de la cuenta, mala atención de clientes, productos defectuosos, entregas con retraso, equivocaciones médicas, errores, pérdidas de clientes y tanto más… En el libro se enseña cómo incorporar a la organización un modelo integral para la gestión de procesos. Este libro complementa, aporta técnicas y muestra aplicaciones de los conceptos desarrollados en el libro Gestión de Procesos, el cual es prerrequisito para éste.

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GESTIÓN DE PROCESOS Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2006, 2ª edición, 400 Págs., 24,5 x 17,2 cm.) (1ª edición de 2005) Es fácil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Más difícil es cambiar nosotros mismos o que cambie nuestra organización, o la forma cómo hacemos las cosas, a las cuales podríamos llamar… procesos. La gestión de procesos nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que hacemos y preguntarnos: ¿por qué?, ¿para qué?, ¿cómo?. Porque, si profesionales capaces tienen ideas brillantes que permitirán ganar o ahorrar mucho dinero, al mismo tiempo deberían inventar los nuevos empleos de las personas que serán liberadas de funciones obsoletas. Lo pueden hacer, porque son capaces. Lo deben hacer, por su condición de seres humanos. La gestión de procesos es un medio para lograr grandes metas organizacionales, como la calidad, competitividad, productividad, comunicación y rentabilidad.

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GESTIÓN DE PROYECTOS Precio versión en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2006, 260 Págs., 21 x 14 cm.) El objetivo de este libro es ofrecer un método para la gestación, evaluación, planificación, dirección y buena ejecución de los proyectos, principalmente de procesos y tecnología. Es importante hacer bien los proyectos, porque a través de ellos se materializa el cambio propuesto por la estrategia de la organización o por las oportunidades que el medio ofrece. El método tiene como base un amplio estudio de las mejores prácticas de la gestión de los proyectos y del cambio en las personas. Las empresas públicas y privadas de Chile pierden anualmente más de 2.000 millones de dólares debido a fallas evitables en proyectos de gestión. De una u otra forma esa ineficiencia la pagamos todos y con creces, porque tampoco disfrutamos de los beneficios del proyecto si hubiese sido bien hecho.

MODELANDO UNA SOLUCIÓN DE SOFTWARE Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2008, 392 Págs., 24,5 x 17 cm.) El objetivo de este libro es cooperar en aumentar la productividad del desarrollo y la calidad de la solución de software mediante la excelencia de su modelación. Comenzamos por asegurarnos que la serie de modelos (correspondientes a las etapas de análisis y diseño) efectivamente dan solución a una necesidad bien comprendida y evaluada. Modelar soluciones de software es una labor bella y creativa que origina verdaderas “obras de arte”. Sin perder la belleza y creatividad, ¿será posible profesionalizar su elaboración? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas puede ser arte y tecnología a la vez.

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EL ENCANTO DE LA COMUNICACIÓN Precio versión en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2007, 2ª edición 230 Págs., 18,5 x 13 cm., 1ª edición de 1998) Es un libro orientado a todas las personas que quieren comunicarse mejor con quienes les rodean para incrementar la calidad de su vida. El espíritu de este libro es que nos sirva de guía práctica en esta tarea de toda la vida destinada a relacionarnos mejor y a transformarnos. ¿Por qué? Porque la comunicación es cambio que podemos guiar hacia la superación personal. Estamos vivos y lo más característico de la vida es la transformación. Y porque el vínculo con nuestros seres queridos es lo único que realmente cuenta, además la mejora en las comunicaciones en las empresas tiene un efecto inmediato en la vida familiar y social de sus trabajadores.

RESPONSABILIDAD SOCIAL (RS) Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2007, 380 Págs., 24,5 x 17,3 cm.) En los países de Latinoamérica podemos ganar miles de millones de dólares al año con la RS. Surgen de dejar de perder evitando la Irresponsabilidad Social (accidentes, delincuencia, corrupción, mala educación, etc.) y de ganar fomentando la Responsabilidad Social (investigación, innovación, emprendimiento, comunicación, etc.). Por eso la RS es la nueva causa de la riqueza de las Naciones. Se puede lograr, tenemos ejemplos de buenos diseños que han disminuido grandes males sociales en un 80%. Es el caso, en Chile, de la disminución de la tasa de accidentabilidad de los trabajadores desde el 35% de los años 60 al actual 7%. Por supuesto, el énfasis ha estado en la prevención.

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HISTORIA DEL IST, 50 AÑOS Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000. (2007, 164 Págs., 25 x 25 cm.) Cumplir 50 años es un gran logro para toda organización y mucho más para una que se dedica a la seguridad social por el gran impacto que tiene en la comunidad. La historia del IST es a la vez parte de la historia de la seguridad del trabajo en Chile, cuyos avances se pueden resumir en una sola palabra que bien conocen en el Instituto: prevención. Es un avance de Responsabilidad Social que se puede proyectar a otros ámbitos para contribuir al Bien Común. Ya sabemos que una historia puede inspirar a las personas para lograr fines superiores, al menos para encontrarle sentido a su quehacer y motivarse. También permite aprender, porque de la lectura se podrá extraer una buena manera de gestionar una empresa, comenzando por una gran dosis de visión.

EMPRESAS DE ÉXITO Precio versión en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2005, 150 Págs., 21 x 14 cm.) Este es un libro acerca de las empresas de éxito, aquellas con una gestión que las lleva a diferenciarse. En un contexto de buenas prácticas de gestión la tesis es que las empresas exitosas se distinguen por algunas pocas prácticas excepcionales. Así como existe la gestión por competencias dirigida a las personas, también existe una gestión por competencias corporativa. Además de hacer las cosas bien, las empresas exitosas se distinguen por un pequeño número de prácticas que hacen muy bien, les hemos llamado “sistema de diferenciación”. Se presentan los ejemplos de IST, ENAMI Ventanas, Termosistema e Integramédica.

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GESTIÓN, EL CASO ENAMI VENTANAS Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2005, 224 Págs., 25,5 x 19,5 cm.) Es importante destacar lo positivo de la gestión de las empresas, así aprendemos de experiencias concretas. La idea fue desafiante: compartir y aprender de la gestión realizada en una unidad de negocios de una importante organización. Se trata de la Fundición y Refinería Ventanas de la Empresa Nacional de Minería, ENAMI. Tiene una cultura distintiva que se aprecia en la ingeniería o innovación permanente, en su contribución al bienestar del país, en el sentido de honor, en la pasión por aprender, entre otras. Se identificaron varios factores relevantes, por ejemplo: liderazgo, productividad, entorno y personas

TAYLOR REVISITADO Precio versión en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2005, 140 Págs., 21 x 14 cm.) Pocas veces se ha visto una distancia tan grande entre la excelencia de las contribuciones de un hombre y el pobre sitial que le hemos asignado en la historia. A Frederick W. Taylor los países ricos le deban su condición de tales, dice Peter Drucker. Taylor sigue aportando a la creación de riqueza a través de la mayor productividad. Fue precursor del entrenamiento o capacitación y de la gestión por competencias. Buscó evitar el derroche de materiales y se le reconoce como padre de la ingeniería industrial y de la ergonomía. Buscó que se compartieran los beneficios de la mayor productividad, entre empresarios, trabajadores y la sociedad. ¿Por qué es tan actual su mensaje? Porque su mensaje de fondo está orientado a la superación de la pobreza y porque sus propuestas, debidamente actualizadas, podrían generar grandes beneficios en la economía de Latinoamérica.

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A LA SALIDA DEL TÚNEL Precio versión en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2000, 231 Págs., 23 x 16 cm.) Es un libro creado con las entrevistas realizadas a los participantes del programa de televisión del mismo nombre en donde se extrajeron sus mejores ideas, propuestas y mensajes. Fue un programa de UCV TV, conducido por el dinámico y querido periodista Atilio Macchiavello. Este documento recrea la vida de muchos visionarios y podría ser la salida de su propio túnel. Es un Texto obligado para profesores, estudiantes, profesionales y público en general. Una inspiración para pequeños y grandes empresarios y orientación vivencial para nuestras autoridades.

AMBROSOLI, DESDE LOS ALPES A LOS ANDES Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1998, 133 Págs., 26,5 x 18,5 cm.) Coautor: Giancarlo Gandolini Ambrosoli. Este libro es un reconocimiento a la labor de don Constantino Ambrosoli y a todos los emprendedores que ayudan a crear un mundo más humano. Es un ejemplo inspirador que queremos compartir, porque excedió en mucho nuestras expectativas. ¿Para qué sirve una historia? Para conocer, entender y difundir la cultura de una organización, establecer un vínculo entre sus integrantes, comunicar una causa común, preservar las tradiciones y seguir adelante unidos. Es un gran desarrollo, inseparablemente unido a la historia de la familia Ambrosoli, así que para entender la evolución de este negocio, necesitamos conocer la rica tradición acumulada en esta familia.

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ANÁLISIS DE SISTEMAS Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000. (1998, 415 Págs., 26,5 x 18,5 cm.) Debemos descubrir los sistemas y aprender de ellos para ayudar en el desarrollo de las organizaciones. La vieja cosmovisión mecanicista, que considera el mundo estable y predecible, abre paso a los sistemas: donde prevalecen las interacciones, lo evolutivo, el caos, la complejidad y sus compensadores, la humanidad, educación, comunicación, libertad, creatividad y otras respuestas. Si pretendemos ignorarla, dar órdenes o sólo poner reglas, la complejidad se abrirá paso igual, como las aguas de un río que se pretenden frenar con un “prohibido el paso”. ¿Cómo hacer análisis de sistemas? Con un enfoque al problemasolución que pasa por comprender la confusión. Algunas herramientas sistémicas son: la teoría del caos, la teoría de la catástrofe, los círculos virtuosos, la orientación al cliente, etc.

PLANIFICACIÓN SISTÉMICA Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1997, 240 Págs., 26,5 x 18,5 cm.) Tradicionalmente, hemos hecho planificación suponiendo que las condiciones ambientales se mantendrían más o menos constantes. ¡Hoy nos damos cuenta que el entorno varía con mucha rapidez! y que la velocidad del cambio sigue y sigue aumentando. Para adaptarnos a esta realidad, la planificación sistémica recurre a herramientas tales como: participación, creatividad y manejo de la incertidumbre del medio. La planificación sistémica nos ayuda a cumplir los sueños, siguiendo un camino que comienza por determinar qué es lo que queremos, en nuestra empresa o… en nuestra vida. Luego, establecemos un sistema de diferenciación y un plan.

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LA NUEVA VISIÓN, DISEÑO SISTEMAS COMPUTACIONALES

Y

CONSTRUCCIÓN

DE

Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000, (contenido actualizado en libro Modelando una solución de software) (2ª edición 2007, 272 Págs., 26,5 x 18,5 cm.) (1ª edición de 1996) Sólo colección. Este libro trata sobre el desarrollo de sistemas computacionales, tales como inventarios, contabilidad, remuneraciones o facturación. Se busca aumentar la productividad en ese ámbito. En especial se estudia el diseño de sistemas computacionales, una labor bella y eminentemente creativa que origina verdaderas “obras de arte”, a veces artesanales. Siempre conservando la creatividad, ¿Será posible que los métodos de trabajos y las herramientas sean de uso general? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas dejó de ser arte para transformarse en tecnología. Esta propuesta de la ingeniería de software tiene su base en tres sólidos pilares: La planificación estratégica en informática, el diseño orientado al objeto y las herramientas de productividad.

REINGENIERÍA DE NEGOCIOS Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1995, 300 Págs., 26,5 x 18,5 cm.) La finalidad de la reingeniería es lograr grandes desafíos, por ejemplo: aumentar la productividad de las personas, las ventas o la producción, no en un 30%, sino en 400% y más. ¿Cómo lograrlo? A través de efectuar grandes cambios en los procesos del negocio, potenciar a las personas, definir una estructura organizacional flexible e incorporar tecnología. Todo en sintonía con la cultura y estrategia de la organización. ¿Para qué hacer reingeniería? Para cumplir con la misión de la organización, tarea en la que deben estar empeñadas todas las personas que ahí laboran, sirviendo los intereses de los clientes en armonía con los valores de la empresa y de la comunidad.

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MODELAMIENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (contenido actualizado en libro Modelando una solución de software) (1994, 250 Págs., 24,4 x 18,2 cm.). Sólo colección. Da una visión de conjunto sobre el desarrollo de sistemas de información, comenzando por la planificación estratégica del negocio. En el texto se incorporan los conceptos de evaluación de proyectos informáticos, los lenguajes de cuarta generación y la orientación a objetos. Especial relevancia tienen la Ingeniería de Software y las herramientas de apoyo en cada etapa del desarrollo del sistema de información. En las últimas décadas la “computación” ha sido un agente de cambio al interior de la organización, hoy las áreas de informática o de sistemas también deben cambiar. Se trata de lograr el desarrollo de software de calidad, económico y en plazos convenidos.

DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Precio versión en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1996, 3ª edición, 204 Págs., 26,5 x 18,5 cm.) (1ª edición de 1987) El objetivo de este libro es servir de guía práctica en el desarrollo y en la mantención de sistemas de información orientados a empresas. Está especialmente dirigido a todos quienes laboran en el área de informática, y que podrían hacer uso de las materias prácticas, que buscan mejorar el rendimiento, mediante la aplicación de pautas simples y lógicas, donde el criterio predomina sobre la reglamentación. También se orienta a estudiantes de carreras del área computación e informática, quienes podrán ver facilitado su aprendizaje al enfrentarse con metodologías y ejemplos concretos, sobre la base de una visión de conjunto del desarrollo de sistemas de información. El libro ha sido de gran ayuda para académicos de las áreas mencionadas.

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ACERCA DEL AUTOR:

Juan Bravo Carrasco Doctor por la Universidad de Lleida (España). Master en Dirección de Informática (Ide Cesem, España) e Ingeniero de Ejecución en Sistemas de Información (USM, Chile). Es Presidente de Evolución, Centro de Estudios Avanzados y editor de la Revista Responsabilidad Social. Con más de 30 años de experiencia como ejecutivo, consultor y relator de seminarios, el Dr. Bravo ha ayudado a clientes tales como: Mutual de Seguridad, ENAMI, BancoEstado, Rolec, Transbank, Isapre Colmena, Municipalidad de Quillota, Banco Itaú, Empresa Portuaria de Valparaíso, Constructora TECSA y Termosistema. El Dr. Bravo es profesor de programas de postgrado en la Pontificia Universidad Católica, Universidad Técnica Federico Santa María (Chile y Ecuador), Universidad de Chile y otras destacadas instituciones. Publicó los 18 libros indicados.

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LA SERIE DE LIBROS EN MAYO DE 2009 Todos los libros están disponibles en papel. Su disponibilidad en digital y actualización se explica a continuación. Libros en digital y actualizados Estos seis textos están disponibles y actualizados en digital. Son los libros más relacionados con el hacer actual de consultoría: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Gestión Avanzada de Procesos Gestión de Procesos Gestión de Proyectos Modelando una Solución de Software El Encanto de la Comunicación Responsabilidad Social

Los siguientes doce libros no tienen actualización: Seis son históricos (A la salida del Túnel, Ambrosoli, Enami, Taylor, IST y Empresas de éxito). Otros seis (Desarrollo, Modelamiento, Reingeniería, Diseño, Planificación y Análisis) perdieron tanta vigencia que no basta con la actualización para su permanencia. En este caso aplica el rediseño, en la forma de nuevos textos que heredan contenidos reciclados posibles de rescatar de los antiguos. Por ejemplo, el libro Modelando una Solución de Software heredó algunos contenidos de los textos Modelamiento y Diseño. Libros en digital sin actualización Estos siete libros están disponibles en digital en su versión original del año que se indica: 1. Reingeniería de Negocios(1995) 2. Diseño de sistemas computacionales (1996)

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3. 4. 5. 6. 7.

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Planificación Sistémica (1997) Análisis de Sistemas (1998) A la Salida del Túnel (2000) Taylor Revisitado (2005) Empresas de Éxito (2005)

Libros sólo en papel sin actualización Estos cinco libros están disponibles sólo en papel desde las fechas que se indican: 1. Desarrollo de sistemas de información, (1996, tercera edición, primera versión de 1987)

2. 3. 4. 5.

Modelamiento de sistemas de información (1994) Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes (1998) Gestión, el caso Enami Ventanas (2005) Instituto de Seguridad del Trabajo, historia (2007)

INFORMACIÓN GENERAL Cada texto puede ser adquirido en la forma de una versión corporativa en papel o digital. Editorial Evolución S.A.: Av. Libertador Bernardo O’Higgins Nº171, of 307, Santiago, fono: 6389717 www.evolucion.cl, [email protected].