GESTAO_DE_PESSOAS_2010

u NICEUMA @ VI RTUAL

Equipe EAD REITORIA  Profª. Ms. Cristina Nitz da Cruz COORDENAÇÃO GERAL Ricardo Teodoro Martins COORDENAÇÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO A DISTÂNCIA   José Carlos Belo Rodrigues Jr.  Aline Mendonça da Silva COORDENAÇÃO DE POLO SÃO LUÍS-MA  Luana Amum Barbosa Vieira  ASSESSORIA PEDAGÓGICA  Sandra Regina Pinto Pestana DESIGN INSTRUCION INSTRUCIONAL AL Samira Santana Dias REVISÃO TEXTUAL  Aricinara Porto O’Farrell SUPERVISÃO DE TUTORIA  Keila Gerude Ferreira Botelho DESIGN GRÁFICO  João Mário Chaves Júnior

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Apresentação

Olá estudante! Seja bem-vindo (a) 

 Você está iniciando mais uma disciplina do curso de Administração na moda Você lidade a distância. Trata-se de Gestão de Pessoas, que é de suma importância e que proporcionará proporciona rá o conhecimento da importância da gestão de pessoas na organização organização..  Vale ressaltar que as pessoas dependem das organizações nas quais trabalham  Vale para atingir seus objetivos pessoais e individuais, assim como as organizações dependem das pessoas para alcançarem o sucesso almejado, pois é através delas que se torna possível a produção de seus bens e serviços, ser viços, a competição no mercado de trabalho,, assim como a oferta de um serviço de qualidade. trabalho O objetivo principal é proporcionar a você, futuro(a) administrador(a), uma formação empreendedora, fundamentada fundamentada na conduta ética e na visão crítica, assim como contribuir para um aprendizado signicativo durante toda a sua trajetória em busca do conhecimento, permitindo o exercício de práticas essenciais à atividade cientíca, tais como: a busca, o registro e o uso do saber já acumulado e disponível para ns próprios de construção do conhecimento conhecimento..  Vou apresentar conceitos e teorias que envolvem a temática da disciplina, organizando os conteúdos em quatro módulos e da seguinte forma: Módulo I: Nesse módulo vou apresentar os seguintes conteúdos: Con ceitos e Fundamentos da Gestão de Pessoas, abordando o contexto, o conceito e os objetivos da Gestão de Pessoas, as pessoas como parceiras da organização, os aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas; O processo de Gestão de Pessoas, a estrutura do órgão de Gestão de Pessoas e as responsabilidades do Departamento de Recursos Humanos; O Planejamento P lanejamento Estratégico de Gestão de Pessoas Pessoas,, onde  vou apresentar a missão, os valores, a visão, os objetivos e as estratégias organizacionais.. E o Planejamento Estratégico de Recursos Humanos. organizacionais Humanos. Módulo II: Nesse módulo vou trabalhar os seguintes conteúdos: O Recrutamento de Pessoas, abordando os conceitos, tipos, prós e contras do recrutamento interno e externo; O currículo, com a apresentação de conceitos, tipos, partes integrantes e dicas de elaboração de currículo;  A seleção de pessoas, onde vou tratar dos conceitos, modelos, critérios de seleção, técnicas e instrumentos de seleção seleção.. Módulo III: Nesse módulo vou apresentar: a Avaliação de Desempenho abordando os conceitos, objetivos, questões orientadoras, métodos tradicionais e modernos de avaliação de desempenho, assim como a Ética nesse tipo de avaliação; As Recompensas Organizacionais, tratando dos conceitos, tipos e componentes da remuneração, assim como do desenho do sistema de remuneração remuneração,, conceitos e objetiv objetivos os da administração de salários e pesquisa e política salarial.

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Módulo IV: Esse refere-se ao último módulo e nele vou abordar os se guintes conteúdos: conteúdos: O Treinamento Treinamento,, as condições para a aprendizagem, aprendizagem, o desenvolvimento das pessoas e o da organização e as técnicas de treinamento; Os tipos de aprendizagem; os instrutores, aprendizes e técnicas; além de outros aspectos relevantes ao treinamento.

 Ao nal de cada módulo você encontrará as atividades de aprendizagem, que referem-se a questionamentos elaborados com a nalidade de auxiliá-lo na reexão dos conteúdos abordados em cada módulo. É fundamental que você reita sobre cada atividade. Seja bem-vindo (a) ao processo pela busca do saber, onde você é um sujeito ati vo e o professor um mediador, e que juntos, possamos estabelecer uma cumplicidade  valorizada por curiosidade, motivação motivação e exigência, propiciando a nalidade principal do ensino universitário: o exercício da crítica na pesquisa, no ensino e na extensão extensão.. Lembro que todas as orientações para a formatação e uniformização dos trabalhos acadêmicos estão apresentadas e seguem os critérios da ABNT- Associação Brasileira de Normas Técnicas, através das Normas Brasileiras Regulamentadoras - NBR  s 6.023 (Referências) e 10.520 (Citações), como aqueles denidos pelo UNICEUMA.

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Bons estudos! Professor Conteudista César Augusto de Albuquerque Araújo

Sumário

 APRESENTAÇÃO .....................................................................................................03

MODULO I - FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS 1. Conceituações e Fundamentos F undamentos da Gestão de Pessoas.........................................08 2. Processo de Gestão de Pessoas................................................................................10 Pessoas................................................................................10 3. Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas: Missão, valores, visão, objetivos objetiv os e estratégia organizacional...........................................................................13 organizacional...........................................................................13 3.1. Planejamento Estratégico de Recursos Humanos.............................................16 Humanos.............................................16 .............................................................................20   ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM 

MODULO II - RECRUTAMENTO DE PESSOAS 1. Recrutamento de Pessoas Pessoas............................................................... .........................................................................................22 ..........................22 2. O Currículo: Curr ículo: Conceitos, Conceitos, tipos e partes par tes integrantes de um currículo cur rículo..................26 ..................26 3. Seleção de Pessoas: Conceitos, Conceitos, modelos, critérios e técnicas de seleção...........28 .............................................................................35   ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM 

MODULO III - AV AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DES EMPENHO 1. A Avaliação de Desempenho Desempenho.................................................................. ...................................................................................38 .................38 1.1. Métodos tradicionais e Métodos modernos de avaliação de desempenho............................................................ desempenho ....................................................................................................................42 ........................................................42 1.2. A Ética na Avaliação do Desempenho Desempenho..................................................45 ..................................................45 2. Recompensas Organizacionais.................................................................................46 Organizacionais.................................................................................46 2.1. Recompensas nanceiras e não-nanceiras..........................................48 não-nanceiras..........................................48 2.1. 2. 1.1. 1. Tipos Tipos de sa salá lári rios os ...................... ........... ...................... ...................... ...................... ...............49 ....49 2.2. Desenho do Sistema de Remuneração...................................................52 Remuneração...................................................52 2.2.1. Conceitos e objetivos da administração de salários.....55 2.2.2. Pesquisa e Política Salarial.................................................55 .............................................................................58   ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM 

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MODULO IV - O TREINAMENTO 1. Trei reinam nament entoo ................................................................. ................................................................................................60 ...............................60 1.1. Treinamento, Desenvolvimento das pessoas e Desenvolvimento organizacional............................................................................61 1.2. Técnicas de Treinamento.................................................................62 2. Aprendizagem......................................................................................................63 2.1. Instrutores, Aprendizes e Técnicos................................................64 2.2. Outros Aspectos do Trein Treinamento amento....................................................6 ....................................................655 .........................................................................67   ATIVIDADE DE APRENDIZAGEM 

REFERÊNCIAS........................................................................68

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Módulo

I

Fundamentos da Gestão de Pessoas

OBJETIVO: Neste módulo você terá a oportunidade de conhecer, analisar, reetir e discutir sobre a Gestão de Pessoas, através do estudo de suas conceituações, fundamentos, estrutura, missão, valores, visão, objetivos, estratégia organizacional e planejamento estratégico de Recursos Humanos.

Gestão de Pessoas

1. CONCEITUAÇÕES E FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS Inicialmente é necessário considerar o contexto da Gestão de Pessoas e nesse sentido observa-se obser va-se que as organizações são formadas por pessoas que interagem em grande parte do tempo e sendo assim, as organizações dependem delas para alcançarem o sucesso.  As pessoas dependem das organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. De outro lado, as organizações dependem das pessoas diretamente para produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetiv objetivos os globais e estratégicos estratégicos.. Dessa forma, existe uma relação de reciprocidade, onde cada uma das partes depende da outra. As organizações podem ser hospitais, indústrias, indústrias, universidades, lojas, prestadoras de serviços, etc. Sua estrutura pode ser grande, média ou de pequeno porte. Em relação ao conceito de Gestão de Pessoas, Chiavenato (2004) considera que consiste em uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é muito contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma innidade de outras variáveis importantes. importantes. Na atualidade, as organizações estão ampliando sua visão e atuação estratégica. Nesse contexto, o processo produtivo da organização depende de alguns parceiros para que se concretize na sua totalidade.  Veja  V eja abaixo a contribuição de cada um destes parceiros: • Os acionistas e investidores contribuem com capital de risco e investimentos; • Os empregados contribuem com trabalho, esforço, conhecimentos e competências; • Os fornecedores contribuem com matérias-primas, serviços, insumos básicos e tecnologias; • Clientes e consumidores contribuem com compras, aquisição e o uso de bens e serviços; ser viços; Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que obtém retorno e resultados satisfatórios de seus investimentos. investimentos. Observe Obser ve abaixo:

• Os acionistas e investidores esperam retornos de lucros e dividendos; • Os empregados esperam retornos retor nos de salários, benefícios, retribuições e satisfação; • Os fornecedores for necedores esperam lucros e novos negócios; • Clientes e consumidores esperam retornos de qualidade, preço, satisfação e valor agregado. Nesse sentido, as organizações devem escolher como tratar as pessoas, se é como parceiros ou como recursos da organização. Os colaboradores podem ser tratados como recursos produtivos das organizações: os chamados recursos humanos. Como recursos humanos, os empregados são isolados nos cargos onde cumprem horários rigidamente estabelecidos, preocupam-se constantemente com as normas e regras, são subordinados a chefes e éis à organização, dependem da chea e são alienados em relação à organização, a ênfase é na especialização e são apenas executores de tarefas tarefas.. Os colaboradores como parceiros da organização são agrupados em equipes, as metas são negociadas e compartilhadas, são preocupados com os resultados e focados no atendimento e satisfação dos clientes, estão vinculados à missão e visão da organização e mantém interdependência com colegas e equipes, são participativos participativ os e comprometi comprometidos dos com a organização organização,, são éticos e responsáveis e a ênfase é no conhecimento. conhecimento. 8

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Dessa forma, observa-se nitidamente a real importância das organizações, de uma forma geral, adotarem a prática de tratar os colaboradores como parceiros da organização visando assim um melhor desenvolvimento de suas atividades.

 A moderna Gestão de Pessoas fundamenta-se nos seguintes aspectos:   As pessoas como seres humanos: Dotados de personalidade própria e profundamente diferentes entre si, cada um com sua história própria e bem diferenciada uma das outras, onde possuem conhecimentos, conhecimentos, habilidades e competências necessárias à adequada gestão dos recursos humanos organizacionais. organizacionais. Pessoas como pessoas e não apenas como recursos da organização;   As pessoas como ativadoras inteligentes de recursos organizacionais: Como impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizagens indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo cheio de mudanças e desaos.  As pessoas como parceiras da organização: o rganização: Capazes de conduzí-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros os colaboradores fazem investimentos na organização – como esforço, dedicação, comprometimento, entre outros – na expectativa de obterem retornos como foi mencionado anteriormente.

Como objetivos objetivos da Gestão de Pessoas, podemos citar: • Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. O principal objetivo da Administração de Recursos Humanos - ARH é ajudar a organização a atingir suas metas, objetivos objetiv os e realizar sua s ua missão; • Proporcionar competitividade à organização. organização. A função da ARH é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para que todos sejam beneciados; • Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas. Faz-se necessário o constante treinamento dos colaboradores da organização continuamente, além de reconhecêlos e motivá-los não somente com dinheiro; • Aumentar a auto-realização e a satisfação das pessoas no trabalho. Antigamente a ênfase era colocada nas necessidades da organização. Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para Para que sejam produtivas, produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e que estão sendo tratadas equitativamente; equitativamente; • Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho. Um ambiente de trabalho com qualidade deve proporcionar aos colaboradores a maioria de suas necessidades individuais e tornar o ambiente de trabalho desejável e atraente, como por exemplo: segurança no emprego, ambiente de trabalho agradável, agr adável, liberdade e autonomia, horas adequadas de trabalho, tarefas signicativas, entre outras. • Administrar e impulsionar a mudança. Nas últimas décadas, houve um período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas e como consequência,  vericamos novas abordagens e que devem ser utilizadas para garantirmos a sobrevivência da organização.

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Gestão de Pessoas

2. PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS No seu trabalho, cada administrador desempenha as funções de planejar, controlar, controlar, organizar e dirigir dirigir..  A Administração de Recursos Humanos - ARH tem o objetivo de ajudar no desempenho dessas funções, considerando que o administrador não desempenha essas funções sozinho, mas através das pessoas que formam a equipe. Nesse sentido, a ARH refere-se às políticas e práticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas, tais como:

• Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho; • Recrutamento e seleção de de pessoal e admissão dos dos candidatos selecionados; selecionados; • Orientação e integração integração de novos novos funcionários; • Administração de cargos e salários; • Incentivo Incentivoss salariais e benefícios sociais; • Av Avaliação aliação do desempenh desempenhoo de pessoas pessoas;; • Comunicação aos funcionários; funcionários; • Treina Treinamento mento e desenvolvimento desenvolvimento de pessoas; • Higiene, segurança segurança e qualidade qualidade de vida no no trabalho; • Relações com empregados e relações sindicais;  A gestão de pessoas é um conjunto de processos dinâmicos que interagem entre si. Podemos notá-los abaixo: 1. Processo de agregar pessoas: são processos de inclusão de novas pessoas na organização, podendo ser chamado também de provisão de pessoas, e está incluso recrutamento e seleção; 2. Processo de aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão desempenhar na organização, incluindo a orientação e o acompanhamento do seu desempenho; 3. Processo de recompensar pessoas: são processos que visam incentivar as pessoas e satisfazerem suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunerações, benefícios sociais, etc; 4. Processo de desenvolver pessoas: consiste no processo utilizado para capacitar e incrementar o desenvolvimento prossional e pessoal das pessoas, incluindo treinamentos, gestão do conhecimento, etc; 5. Processo de manter pessoas: processo que tem a nalidade de criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem a administração da cultura organizacional, clima, higiene, entre outros; 6. Processos de monitorar pessoas: processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e vericar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.

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Nesse contexto e diante do exposto acima, o órgão de gestão de pessoas tem a seguinte a estrutura: estr utura:

Figura 1: Organização funcional tradicional do órgão de RH. Fonte: Chiavenato, Idalberto. Gestão de Pessoas. 2004.

O Departamento de Recursos Humanos - DRH, tem as seguintes atribuições: depar tamento responsável pelas admissões. admissões. É ele quem aprova todas as so• Admissões: É o departamento licitações, aplica testes e entrevista candidatos. Os gerentes de linha recebem uma lista limitada de candidatos por posição para que possam fazer a escolha nal;  nal; • Diversidade da Força de trabalho: Cabe ao DRH assegurar a composição da força de trabalho,, mantendo certa diversid balho diversidade ade de pessoal;

carg o com base em clas• Remuneração: É o DRH que estabelece os níveis salariais para cada cargo sicação de cargos e pesquisa de mercado em companhias similares; • Avaliação de Funcionários: Os gerentes de linha preenchem os formulários de avaliação do desempenho dos seus subordinados enquanto o DRH analisa os resultados e solicita aos gerentes que justiquem suas avaliações quando muito altas ou muito baixas; • Treinamento: O DRH conduz os programas de treinamento aos funcionários, incluindo relações humanas, administração administração da qualidade e o uso de pacotes de softwares de computação; • Pesquisas de Atitudes: Cabe ao DRH a condução de pesquisas anuais solicitando aos funcionários que avaliem como se sentem em relação ao seu trabalho, ao gerente, ao salário e às condições ambientais da organização organização..  A compreensão da gestão de pessoas como uma responsabilidade do gerente – supervisor ou líder de equipe – ao qual elas estão subordinadas implica na compreensão da Administração de Recursos Humanos  ARH como responsabilidade de Linha. 11

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O gerente tem a responsabilidade linear e direta pela condução de seus subordinados. Dessa visão destaca-se os seguintes aspectos: Centralização / descentralização das atividades de Recursos Humanos O conceito básico de que administrar é uma responsabilidade de linha e uma função de staff em áreas de ARH, com pouca participação gerencial g erencial das demais áreas.  A interação entre especialistas de RH e gerentes de linha Hoje em dia as tarefas de ARH são desempenhadas nas organizações por dois grupos executivos: os especialistas de RH (atuando como consultores internos) e os gerentes g erentes de linha (gerentes, supervisores, etc.) que estão envolvidos diretamente diretamente nas atividades de RH por serem responsáveis pela utilização ecaz de seus subordinados. Conitos entre linha e staff  Quando existem decisões tomadas por ambas as partes, gerentes de linha e especialistas, ocorrem alguns conitos e para reduzí-los ou saná-los, podem ser tomadas algumas atitudes, tais como: Mostrar be nefícios da utilização de programas; Atribuir responsabilidades por certas decisões; Tr Treinar einar ambos os lados, a m de trabalharem em conjunto. conjunto.  A função de staff e a responsabilidade responsabilidade de linha na Gestão de Pessoas

Prós & Contras da Descentralização da Administração de Recursos Humanos - ARH Prós

1. Descentralização de todas as decisões e ações de RH nos gerentes de linha; 2. Desmonopolização das decisões e ações de RH; 3. Adequação das práticas de ARH às diferenças individuais das pessoas; 4. O órgão de RH torna-se tor na-se consultor interno dos gerentes de linha; 5. Focalização no cliente interno; 6. Favorece a administração dos gerentes e equipes. 12

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Contras

1. O órgão de RH perde suas s uas fronteiras e limites, tornando-se aberto e receptivo; 2. Os especialistas de RH se dispersam entre as unidades estratégicas; 3. Perda da visão de conjunto das práticas de RH; 4. Necessidade de terceirização das atividades burocráticas.

3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS: MISSÃO, VALORES, VISÃO, OBJETIVOS E ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL  As organizações não funcionam ao acaso, elas interagem com o meio ambiente, dependem de outras organizações e lutam contra outras para manterem seus mercados e domínios.  A estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e pelos objetivos principais da organização. O único integrante racional e inteligente da estratégia organizacional é o elemento humano: a cabeça e o sistema nervoso da organização, o cérebro do negócio, a inteligência que toma decisões. Missão

 As organizações existem para realizarem alguma coisa, tendo uma missão a cumprir cumprir.. Missão signica uma incumbência que se recebe e representa a razão da existência de uma organização. Signica o motivo pelo qual a organização foi criada e para que ela deve servir. Uma denição da missão da organização deve responder a três perguntas básicas, que são: • Quem somos nós? • O que fazemos? • E por que fazemos o que fazemos? Em resumo, a missão funciona com o propósito orientador para as atividades da organização e para aglutinar os esforços dos seus membros, servindo para claricar e comunicar os objetivos da organização, seus valores básicos e a estratégia organizacional. Nesse sentido, cada organização tem a sua missão especíca e esta deve traduzir a losoa dessa or ganização, que é geralmente formulada por seus fundadores fundadores..  Valores

 Valor é uma crença básica sobre o que se pode ou não fazer, ou sobre o que é ou não importante. Os  Valor  valores constituem crenças e atitudes que ajudam a determinar o comportamento individual. Os valores organizacionais decorrem de certas pressuposições básicas – como pressuposições sobre a natureza humana – que funcionam como o núcleo da cultura organizacional. Essas pressuposições provocam uma forte tendência à conformidade nas pessoas e funcionam como princípios políticos de consistência que dão direção, integridade e autodisciplina entre as pessoas.

Nesse sentido, sentido, a cultura da organização é importante na denição dos valores que orientam a organi zação e seus membros membros.. 13

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 Veja no quadro abaixo, os 12 valores básicos que servem como alicerce para uma administração bem  Veja sucedida: Poder

 A organização adota o valor do poder: gestores g estores devem administrar. administrar.

Elitismo

 A organização adota o valor do elitismo: os bons devem ir ao topo.

Recompensas Ecácia

 A organização adota o valor da recompensa: o desempenho excelente deve ser recompensado.  A organização adota o valor da ecácia: fazer as coisas certas.

Eciência

 A organização adota o valor da eciência: fazer corretamente as coisas.

Economia

 A organização adota o valor da economia: nada é grátis. g rátis.

Imparcialidade

 A organização adota o valor da imparcialidade e equidade: quem cuida vence.

Espírito de Equipe  A organização adota o valor do espírito de equipe: trabalhar juntos. Lei e Ordem Defesa Competitividade Oportunismo

 A organização adota o valor da lei e da ordem: a justiça deve prevalecer.  A organização adota o valor da defesa: o conhecimento enfraquece o inimigo.  A organização adota o valor da competitividade: o melhor sobrevive.  A organização adota o valor do oportunismo: quem arrisca vence.

 Visão

 A visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e de seu futuro. Essa imagem estabelece uma identidade comum quanto aos propósitos da organização para o futuro, a m de orientar o comportamento de seus colaboradores quanto ao destino que a organização deseja construir e realizar realizar..

Figura 2: O caráter futurístico da visão organizacional. Fonte: Idalberto Chiavena Chiavenato, to, 2004.

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 A missão e a visão proporcionam os elementos básicos para a denição dos objetivos objetivos globais e a for f or mulação da estratégia organizacional. A estratégia organizacional, por sua vez, funciona como o meio para realizar a missão e alcançar os objetivos organizacionais decorrentes da visão da empresa. Objetivos Organizacionais

É um resultado desejado, que se pretende alcançar dentro de um determinado período. Sabemos que a  visão organizacional se refere a um conjunto de objetivos desejados pela organização. Daí a denominação de objetivos objetiv os organizacionais para diferenciá-los dos objetiv objetivos os individuais desejados pelas pessoas para alcançar proveitos pessoais.

Segundo Chiavenato Chiavenato (2004), os objetivos devem atender a seis critérios, que são: • Ser focalizado em um resultado a atingir e não em uma atividade; • Ser consistente, ou seja, precisa estar amarrado coerentemente a outros objetivos e demais metas da organização; • Ser especíco, isto é, bem denido; • Ser mensurável, ou seja, quantitativ quantitativoo e objetivo objetivo;; • Ser relacionado com um determinado período, como dia, mês e número de anos; • Ser alcançável, isto é, os objetivos devem ser perfeitamente possíveis. Existem três tipos de objetiv objetivos, os, que são: Objetivos rotineiros: são os objetivos do cotidiano que servem ser vem como padrões de desempenho do dia-a-dia. ser vem para alavancar os atuais resultaObjetivos de aperfeiçoamento: são os objetivos que servem dos da organização, no sentido de aperfeiçoar e incrementar aquilo que já existe. Objetivos inovadores: são os objetivos que incorporam ou agregam algo totalmente novo à organização. Estratégia Organizacional

 A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a circunda. Quase sempre, a estratégia signica mudança organizada.

Geralmente, a estratégia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais: 1. É denida pelo nível institucional da organização, quase sempre através da ampla participação par ticipação de todos os demais níveis e de negociação quanto aos instrumentos e objetiv objetivos os envolvidos; 2. É projetada a longo long o prazo e dene o futuro e o destino da organização, atendendo atendendo a missão e focalizando a visão; 3. Envolve a empresa em sua totalidade para obtenção de efeitos sinergísticos sinergísticos.. Isto signica s ignica que a estratégia é um mutirão de esforços convergentes, coordenados e integrados para proporcionar resultados; 4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional, através do qual a empresa aprende com a retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões e ações globais. 15

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 A estratégia parte dos objetiv objetivos os estratégicos da missão e da visão que pretende realizar e é balizada por dois tipos de análise. De um lado, a análise para vericar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que devem ser evitadas. Trata-se Trata-se de um mapeamento ambiental para se saber o que há no entorno. Por outro lado, lado, uma análise para fazer o levantamento das habilidades e capacidades da empresa que precisam ser aplicadas plenamente e de seus pontos nevrálgicos que precisam ser corrigidos ou melhorados melhorados..  A estratégia organizacional representa a maneira pela qual a empresa se comporta perante o ambiente que a circunda, procurando aproveitar as oportunidades potenciais que rondam os seus negócios.

3.1 Planejamento Estratégico de Recursos Humanos O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico das organizações, ou seja, a função de Recursos Humanos deve ser integrada aos objetivos globais da empresa.

Figura: comparação de estratégias de RH com estratégias empresariais. Fonte: Idalberto Chiavenato Chiavenato,, 2004.

O planejamento estratégico de Recursos Humanos refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos da organização e, ao mesmo tempo, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos dos colaboradores na sua individualidad individualidade. e. Nesse sentido, consiste no processo de decisão a respeito dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de um determinado período de tempo. Vericamos que é uma denição prévia de qual força de trabalho e talentos humanos é necessária para realização da ação organiza org anizacional futura.

O planejamento estratégico de RH pode ser for mulado e desenhado após, isolado ou integradamente ao planejamento estratégico da empresa. Quando o planejamento planejamento estratégico de RH é feito após a elabora ção do planejamento estratégico da empresa e procura adaptar-se a ele no sentido de contribuir para uma implementação,, recebendo assim implementação as sim o nome de planejamento adaptativo adaptativo de Recursos Humanos. Humanos. Para alcançar seu potencial de realizações, a organização precisa ter pessoas adequadas e disponíveis para o trabalho a ser realizado. 16

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Chiavenato nos mostra que existem vários modelos de planejamento de Recursos Humanos. Alguns Chiavenato são genéricos e abrangem toda a organização, enquanto outros são especícos para determinados níveis ou unidades organizacionais, como por exemplo: Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço

Baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal são uma variável dependente da procura estimada do produto (quando indústria) ou do serviço (quando não industrial). A relação entre as duas variáveis - número de funcionários e procura de bens/serviços - é inuenciada por variações na produtividade, tecno logia, disponibilidade interna e externa de recursos nanceiros e disponibilidade de pessoas na organização. Modelo baseado em segmentos de cargos

 Trata-se de um modelo restrito ao nível operacional e que consiste na escolha de um fator estratégico  Trata-se (como nível de vendas, volume de produção, plano de expansão) cujas variações afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal; projetar os níveis futuros de força de trabalho para cada unidade, através da correlação com a projeção dos níveis níveis.. Modelo de substituição de pontos-chave

É um modelo que recebe nomes como mapas de substituição ou organograma de encarreiramento para o planejamento de funcionários. Trata-se Trata-se de uma representação re presentação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma possível vaga futura dentro da organização organização.. Modelo baseado no uxo de pessoal

É um modelo que mapeia o uxo de pessoas para dentro, através e para fora da organização organização.. A análise histórica do movimento de entrada, saída, promoções e transferências internas permitem uma predição de curto prazo das necessidades de pessoal na organização organização,, se não houver mudanças mudanças no contexto. Modelo de planejamento integrado

É um modelo mais amplo e abrangente que os demais. Do ponto de vista de provisões de insumos humanos,, o planejamento integrado leva em conta quatro fatores, a saber: humanos saber :

• Volume de produção planejado pela organização; • Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade de pessoal; • Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela; • Planejamento de carreiras dentro da organização;  Vale ressaltar que há dois fatores que intervêm no Planejamento de Recursos Humanos, são eles: O absenteísmo e a rotatividade de pessoal. O ABSENTEÍSMO

 As ausências dos colaboradores ao trabalho provocam provocam certas distorções quando se refere a volume e disponibilidade de força de trabalho, trabalho, considerando que a ausência são faltas ou atrasos no serviço ser viço.. O absenteísmo é a sua principal consequência. O oposto do absenteísmo é a presença. Ele se refere ao tempo em que o funcionário está disponível para o trabalho. 17

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O absenteísmo constitui a soma dos períodos em que os funcionários se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou algum motivo interveniente.

Observe abaixo como calcular o índice de absenteísmo: Numero de pessoas / dias de trabalho perdidos por ausência no mês. Índice de absenteísmo =

Número médio de empregados x Nº de dias de trabalho no mês

Esta fórmula reete o número de dias de ausência dos empregados. Mas como cam as ausências por atrasos de minutos ou horas?  Algumas empresas preferem transformar os dias em horas, para incluir faltas e atrasos. Observe o quadro abaixo:  Total de Pessoas / Horas Perdidas Índice de absenteísmo =

 Total de Pessoas / Horas de Trabalho

 As organizações devem promover treinamento e motivação visando a assiduidade dos funcionários.  As organizações bem-sucedidas estão incentivando a presença e desestimulando as ausências de trabalho através de práticas gerenciais e culturas que privilegiam a participação, ao mesmo tempo em que desenvol vem atitudes, valores e objetivos dos funcionários favoráveis à participação. ROTATIVIDADE DE PESSOAL

 A rotatividade de pessoal é o resultado da saída de alguns funcionários e a entrada de outros para substituí-los no trabalho. trabalho. As organizações sofrem um processo contínuo e dinâmico de negentropia, ou seja, para poderem manter sua integridade e sobreviv sobreviver. er.

Nesse sentido, a rotatividade refere-se ao uxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização, ou seja, as entradas para compensar as saídas de pessoas das organizações. Cada desligamento quase sempre corresponde à admissão de um substituto como reposição. Isso sig nica que o uxo de saídas (desligamentos, demissões e aposentadorias) deve ser compensado por um uxo equivalente equivalen te de entradas (admissões) de pessoas. Existem dois tipos de desligamento, um por iniciativa do funcionário e o outro por iniciativa da organização. O primeiro ocorre quando um funcionário decide por razões pessoais ou prossionais encerrar a relação de trabalho com a organização, podemos observar em situações como essa a insatisfação com o trabalho bem como as inúmeras alternativas atrativas que o mesmo visualiza fora da organização organização..

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O segundo tipo de desligamento ocorre quando a organização decide desligar funcionários funcionários,, seja para substituí-lo por outros mais adequados às suas necessidades, seja para corrigir problemas de seleção inadequada, seja para reduzir sua força de trabalho, as mudanças efetuadas no desenho dos cargos provocam transferências, recolocações, compartilhamento de tarefas, redução de horas de trabalho e demissões de funcionários.  Vale ressaltar a existência de algumas variáveis internas e externas, como por exemplo, a situação de oferta e procura do mercado de Recursos Humanos, a conjuntura econômica, as oportunidades de emprego no mercado de trabalho, entre outras. Essas variáveis são obtidas mediante as entrevistas de desligamento feitas com os funcionários que se desligam da organização e após a efetivação do desligamento para evitar qualquer compromisso pessoal.  A entrevista de desligamento é realizada por um especialista em RH ou gerente de linha e abrange alguns aspectos, de acordo com Chiavenato (2004):

• Motivo que causou o desligamento; • Opinião do colaborador sobre a gerência, os colegas e a empresa; • Opinião sobre o cargo, horário de trabalho e condições de trabalho; • Opinião sobre o salário, benefícios sociais e oportunidades e progresso; • Opinião a respeito r espeito do relacionamento humano, humano, moral e atitude das pessoas; • Opinião a respeito r espeito das oportunidades existentes no mercado de trabalho. Dessa forma, a entrevista de desligamento utiliza um questionário simples para obter os dados a m de serem registrados e tabulados para efeito de estatísticas sobre as opiniões a respeito de: 1. Salário 2. Tipo de trabalho 3. Benefícios sociais 4 Quantidade ou programação de trabalho 5 Oportunidades de crescimento crescimento 6. Relacionam Relacionamento ento com outros gerentes gerentes 7. Relacionam Relacionamento ento com outros colegas colegas 8. Reconhecimento pelo trabalho 9. Tipo de supervisão recebida 10. Condições ambientais de trabalho 11. Condições psicológicas de trabalho 12. Treinamento e desenvolvimento.  A força de trabalho de uma organização apresenta variações ao longo do tempo. As organizações  vivem em um contínuo processo de mudança que afeta profundamente as pessoas que nelas trabalham. Fatores condicionantes, como o mundo em acelerada mudança, o impacto do desenvolvimento tecnológico, as novas formas de organização e conguração empresarial, novos produtos e serviços e novos processos de trabalho estão modicando profundamente os requisitos da força de trabalho.

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Gestão de Pessoas

 ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

01. Na sua concepção como você vê uma organização que trata seus colaboradores como parceiros? Até que ponto isso é benéco?

objetivos da Gestão de Pessoas? 02. Quais são os principais objetivos 03. Comente sucintamente sobre os seis processos da Gestão de Pessoas. 04. Qual das responsabilidades do Departamento de Recursos Humanos você considera mais importante? Comente. 05. Estabeleça a relação entre Linha de Staff e Responsabilidade de Linha. 06. Pesquise e escreva sobre a missão de uma organização de seu interesse, verique se a organização trabalha dentro de seus anseios por objetivos. 07. A visão de uma organização é sempre necessária? Por quê? 08. O que seria um objetivo organizacional? 09. Como podemos denir uma estratégia organizacional? org anizacional? 10. De que forma podemos reduzir o absenteísmo nas organizações?

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Módulo

II

RECRUTAMENTO DE PESSOAS

OBJETIVO: Neste módulo você continuará seus estudos sobre a Gestão de Pessoas, através dos seguintes conteúdos: Conceitos, tipos, prós e contras do recrutamento; O Currículo, no que se refere aos conceitos, tipos e partes integrantes; Conceitos, modelos, critérios, técnicas e instrumentos de seleção de pessoas.

Gestão de Pessoas

1. RECRUTAMENTO DE PESSOAS   A primeira fase do processo de agregar pessoas é o recrutamento e por isso torna-se necessário compreender o seu signicado. O recrutamento de pessoas refere-se ao processo pelo qual a organização atrai candidatos no Mercado de Recursos Humanos – MRH, para abastecer seu processo seletivo. seletivo. Funciona como um processo de comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH. Nesse sentido, o recrutamento age sobre as fontes fornecedoras de Recursos Humanos no mercado, inuenciando-as e sendo inuenciado por elas. As fontes são os locais onde encontramos as pessoas que procuram uma oportunidade de emprego. Essas fontes podem ser: O banco de talentos da empresa; Universidades; Sindicatos;  Associações de classe (CRA, CREA, CRO, CRO, etc.);  Agências governamentais (SINE);  Agências de intercâmbio (CIEE); Consultorias de recolocação de pessoas; ONG´s, entre outras; O mercado que devemos conhecer muito bem antes de iniciar qualquer processo, é constituído das pessoas que buscam oportunidades de trabalho e das tendências das relações de trabalho entre empregados e empregadores.. Essas relações podem ser formais (com contratos regulamentados pela CLT empregadores CLT – Consolidação das leis do trabalho) ou informais (quando não regidos pela CL CLT). T). Há também as novas formas de relações de trabalho como as cooperativ cooperativas as e associados. O mercado de trabalho pode apresentar uma tendência a oferecer um maior número de oportunidades para pessoas com um nível mais elevado de qualicação ou, ao contrário, para as que têm menor qualica ção. A elaboração de uma análise do mercado de trabalho exige o conhecimento do número de ofertas de oportunidades de trabalho por setores, os pers dos candidatos, o nível salarial por categorias e principal mente, da região onde se pretende realizar o recrutamento recrutamento,, que pode ser um estado, um país, um conjunto de países que formam um bloco econômico econômico,, como no caso do Mercosul ou mundial. O recrutamento é uma forma de relacionamento com a sociedade e com os empregados da organização. Sendo uma atividade de divulgação, ela é também uma ação de Marketing e Endomarketing, porque irá divulgar não só uma vaga, mas oportunidade de trabalho e a imagem da empresa junto ao público interno e externo. GLOSSÁRIO  Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam através da criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros. O conceito contemporâneo de Marketing engloba a construção constr ução de um satisfatório relacionamento a longo prazo no qual indivíduos e grupos gr upos obtêm aquilo que desejam e necessitam. O marketing se originou para atender as necessidades de mercado, mas não está limitado aos bens de consumo e é t ambém amplamente usado para “vender” ideias e programas sociais. Endomarketing é uma atividade do marketing, batizada em 1990 por Saul Bekin em seu livro “Fundamentos do Endomarketing”. “Endo”, originário do grego, signica posição ou ação no interior, ou seja, “movimento para dentro”. Endomarketing é portanto, um conjunto de ações de marketing institucional dirigida para o público interno (colaboradores, fornecedores, acionistas, vendedores, clientes).

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O tipo de recrutamento, interno ou externo, será denido como função da estratégia da empresa e das condições do mercado. Uma ou outra modalidade oferece vantagens e desvantagens que devem ser analisadas em conjunto com o solicitante considerando as questões apresentadas anteriormente e as condições nanceiras da empresa e o número de candidatos a serem recrutados. O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da organização, para promovê-los ou transferí-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento é considerado externo quando a divulgação é dirigida ao público externo, quando o objetivo é trazer pessoas de fora da organização para participarem do processo seletivo. Isto é, quando divulgamos a oportunidade internamente, com o objetivo de encontrar no conjunto de trabalhadores da empresa, alguém que tenha o perl para essa nova oportunidade. Logo após a organização decidir que processo vai aderir e qual a fonte vai utilizar, torna-se necessária a escolha dos meios mais adequados para a divulgação de forma a obter o retorno desejado, utilizando os recursos que a organização dispõe. Os meios de recrutamento disponíveis são:  Anúncios em jornais e revistas especializadas ou comerciais: a construção do anúncio é importante, devemos sempre ter em mente como o candidato interpreta e poderá reagir ao anúncio; Cartazes em locais estratégicos: é um tipo de recrutamento de baixo custo e com razoável rendimento e rapidez; Contato com consultorias especializadas ou recolocação; recolocação ; Convênio com agências especializadas: podem servir de intermediários para fazer o recrutamento; Convênios com universidades, escolas, sindicatos e associações de classe: algumas organizações promovem sistematicamente palestras e conferências utilizando recursos áudio-visuais, como vídeos institucionais e criar uma atitude favorável entre os candidatos em potencial; Pedido de indicação de empregados: a organização solicita de seus colaboradores indicação de candidatos (amigos, vizinhos e parentes); Utilização do banco de talentos da organização: o arquivo é feito de acordo com suas qualicações mais importantes, por área de atividade ou por cargo e se baseia no curriculum vitae ou nos dados de proposta de emprego;  Anúncios através da internet e intranet; Rádios locais e nacionais.  Vale ressaltar que um meio não pode simplesmente ser considerado  Vale c onsiderado melhor que o outro, sem uma análise de todo o contexto contexto.. Vejamos a seguir os exemplos: • Uma pequena empresa autorizada para consertos de aparelhos eletrônicos precisa de um estagiário, como não tem muita disponibilidade nanceira para contratação de serviços especializados e sua cidade não tem um Centro Integrado Empresa Escola (CIEE), optou por utilizar o Serviço Ser viço Nacional de Aprendizagem Industrial - SENAI como fonte e meio de recrutamento. • Uma multinacional que está ampliando seus negócios e precisa de um prossio nal altamente especializado para trabalhar em uma de suas unidades em outro país utiliza seu departamento de marketing para desenvolver uma bela campanha para divulgar a oportunidade em revistas especializadas internacionais.

Você escolheria as mesmas estratégias? Discuta com seus colegas, qual a melhor solução. Ate ten n ão!

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Os métodos escolhidos em ambos os casos foram acertados para a situação, considerando que utilizar o Departamento de Marketing para desenvolver desenvolver uma campanha é muito adequado e amplia a interação entre os departamentos da organização organização.. Podemos observar pelos exemplos que nem todas as organizações possuem um Departamento de Marketing e nesse caso, podem optar por meios que não exijam a elaboração de um anúncio, mas se desejarem isso poderá ser realizado, desde que ele tenha as seguintes características:

• Atraia a atenção dos candidatos, para que os mesmos leiam a divulgação; • Desperte o interesse dos candidatos em conhecer o trabalho da empresa; • Crie o desejo de candidatos em fazer parte da equipe; • Provoque uma ação: diga como fazer para se candidatar candidatar.. Entretanto, ao elaborar essa divulgação é preciso  Entretanto, lembrar que: não estamos divulgando “uma vaga”, mas a empresa que temos, com quem queremos  trabalhar e o que oferecemos a esta pessoa.  A ação que o candidato deve tomar precisa car clara:

• Como e para onde enviar o currículo? cur rículo? • Dados importantes para o processo devem ser solicitados (o candidato não é obrigado a saber que deve informar dados que não estiverem claramente solicitados e portanto isso não deve ser um critério para exclusão). Hoje as empresas já estão optando por um pré – currículo cur rículo padronizado através da internet, incluindo um espaço para auto – avaliação dos candidatos e utilizam suas próprias páginas de divulgação e envio de email ou links em páginas utilizadas pelo seu público-alvo. público-alvo.  A empresa poderá optar por uma divulgação que não indique o seu nome, porém, esse dado não in valida os demais. Desconhecer o nome da empresa não é a mesma coisa que desconhecer o que a empresa deseja e oferece como contrapartida. O processo seletivo começa bem antes do Recrutamento e do preenchimen preenchimento to da Requisição de Pessoal e os elementos que servem ser vem de base para esse processo são: s ão: a missão, a visão e os objetivos estratégicos. Esse processo em si pode ser apresentado da seguinte forma:

1. Planejamento: vericação das necessidades de pessoas para atender ao estabelecimento no planejamento estratégico de recursos humanos; 2. Preenchimento da Requisição de Pessoal – cargo, função, atividade (características do cargo), características pessoais e prossionais (conhecimentos, (conhecimentos, habilidades e atitudes); 3. Análise do Mercado de Trabalho (MT); 4. Análise quanto ao tipo de recrutamento: recr utamento: interno ou externo; 5. Elaboração da divulgação em conjunto com o Departamento de Marketing; 6. Execução; 7. Recebimento dos currículos, das chas padronizadas ou de e-mails.

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Prós & Contras do Recrutamento Interno Prós

1. Melhor aproveitamento do potencial humano da organização;

2. Motivação do desenvolvimento prossional dos atuais prossionais; 3. Incentivo à permanência e à delidade dos funcionários à organização; org anização; 4. É ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental; 5. Não requer socialização organizacional de novos membros; membros; 6. Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos; 7. Menor custo nanceiro nanceiro.. Contras

1. Pode bloquear a entrada de novas ideias; 2. Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual;

3. Mantém quase inalterado o patrimônio humano da organização; 4. É ideal para empresas burocráticas e mecanísticas; 5. Funciona como um sistema fechado e de reciclagem contínua.

Pós & Contras do Recrutamento Externo Prós

1. Introduz sangue novo na organização: talentos habilidades e expectativ expectativas; as; 2. Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos; 3. Aumento do capital intelectual; 4. Renova a cultura da organização e a enriquece com novas aspirações. Contras

1. Afeta negativamente a motiv motivação ação dos atuais colaboradores;

2. Reduz a delidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos; 3. Requer a aplicação de técnicas seletivas para escolha de candidatos externos. E isto signica custos operacionais; 4. Exige esquemas de socialização; 5. É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.

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2. O CURRÍCULO: CONCEITOS, TIPOS E PARTES INTEGRANTES DE UM CURRÍCULO O termo Curriculum Vitae  vem do latim e quer dizer: “resumo da vida”. Assim, o currículo nada mais é do que um breve relato da vida prossional, que informa as habilidades e experiências anteriores e atuais, com o objetivo de apresentar o candidato ao mercado de trabalho, além de abrir espaço para novas oportunidades.  Ter um currículo é muito importante, pois ele não apenas ajuda você a se apresentar às empresas às quais está se candidatando candidatando,, como também o possibilita a:

• Organizar sua vida prossional, para poder falar dela; • Tornar Tornar mais claras suas ideias e aquilo que dirá nas entrevistas; • Orientar as empresas nas quais se candidata sobre o que é mais importante sobre você mesmo e mais importante ainda, sentir-se um prossional moderno e atualizado atualizado.. Porém, como deve ser um currículo? Como elaborar um bom currículo?

 Antes de tudo, é preciso ter em mente alguns requisitos essenciais a um currículo (Oliveira, 2004. p 206). São eles: Sério – É aquele currículo que transmite uma imagem de prossionalismo e conabilidade, tanto pelas informações que contém e pela forma como é redigido, redigido, quanto pela maneira como é entregue ou encaminhado à empresa; Claro – É aquele que não dá informações confusas, mas sim aquelas que todos conseguem entender imediatamente. imediatamente. Traz informações bem organizadas, numa ordem que permite a quem o pega logo achar o que está procurando; Honesto – É aquele que diz a verdade, não tenta enganar. Evite, de todas as maneiras, incluir no seu currículo informações falsas, exageradas ou mentirosas;

confusas,, mas concentra-se naquelas que interessam Objetivo – É o que evita dar informações confusas à empresa.Traz informações de fatos de sua vida prossional e não suas opiniões sobre eles. Possuindo no máximo duas páginas; Leve – É aquele agradável de ler, impresso em letras de tamanho e formato satisfatórios, sem possuir excessos; Limpo – É um currículo sem erros de digitação ou de gramática, de impressão ou ainda rasurado, corrigido à mão ou com corretivo;

Montar um currículo não significa simplesmente gastar alguns  minutos para inserir todas as informações sobre sua vida  profissional no computador. Do mesmo modo que você não  vai comparecer mal vestido, ou sem tomar banho a uma entrevista, deverá se preocupar com o seu currículo, pois ele  é a sua imagem chegando antes de você! 

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 Vale considerar que o currículo tem os seguintes tipos:

1. Cronológico: Enfatiza o histórico prossional, a partir da experiência mais recente para a mais antiga, dando uma ideia clara da progressão de sua carreira; Indicação: usado para candidatar-se a oportunidades na mesma área de sua atuação;

2. Funcional: Destaca mais suas habilidades e competências, do que o histórico prossional; Indicação: usado para quem tem pouca experiência ou está há muito tempo na mesma empresa; que busca o primeiro emprego ou ainda quem quer mudar o rumo da carreira;

3. Geral: Faz uma combinação de suas principais qualicações às experiências prossionais, sem dar ênfase a dados muito especícos; Indicação: usado para quem possui experiências muito diversicadas; diversicadas;

4. Cronológico / Funcional: É a junção dos dois tipos. Indicação: usado para quem passou por excelentes empresas e em ótimos cargos. Caso contrário, não destaca o que você tem de melhor;

5. Direcionado: Prioriza informações infor mações relevantes ao cargo oferecido, excluindo cursos ou experiências que não agreguem valor a ele; Indicação: usado para quem está se candidatando a uma vaga e empresa especícas.  Já em relação às partes integrantes de um currículo, destacamos: Dados Pessoais: Devem vir logo no início do currículo cur rículo com as seguintes informações: nome, nacionalidade,, endereço, telefone (convencional, celular e recado) e e-mail. A Idade ou estado civil  nacionalidade não são obrigatórios, a não ser que sejam exigidos pela empresa . Evite colocar número de documentos, raça, religião ou liação partidária; Objetivo Pretendido ou área de atuação : Neste item procure ser especíco, pois normalmente as empresas têm muitos currículos para analisar e quanto mais direcionado for o seu, mais fácil de ser selecionado; Escolaridade: Nesta etapa você irá colocar sua formação acadêmica e demais cursos de pósgraduação, caso não a tenha informe apenas a conclusão do tipo de ensino que você realizou (fundamental,, médio ou técnico); (fundamental Experiência Prossional: Descreva neste item sua experiência prossional, não esquecendo Experiência de especicar suas atribuições de forma resumida; Outros Cursos e Atividades: especicar cursos e atividades que estejam relacionados à sua formação.

 Ao elaborar seu currículo curr ículo,, é necessário adequá-lo à vaga pretendida: Fale para cada empresa exatamen te o que ela quer ouvir.

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Há algumas dicas em relação à elabora elaboração ção do currículo, tais como: Use palavras - chave : Use palavras especícas da sua área para ressaltar sua experiência e especialização; Seja realista: Saiba ressaltar os seus pontos fortes sem parecer exibicionista; Equilibre suas competências : Sempre relacione competência aos resultados que você já obteve em experiências anteriores; Revise : Ao acabar de escrever, revise, revise, revise. Erros de português e digitação são imperdoáveis, tanto no papel quanto na web; Mas e se você não tiver experiência prossional? O que fazer?

Não se preocupe, isso não é problema. Além das informações básicas, há muitos dados importantes sobre você que podem ser colocados no currículo, tornando-o mais atraente para o mercado e destacando suas capacidades. Assim se você não tiver experiência prossional, pode seguir as seguintes dicas:

• Se você trabalhou ou trabalha em empresa da família, coloque esta informação, mesmo que não esteja dentro de sua área de atuação, pois ter um bom relacionamento e manter contato com o público são habilidades importantes para qualquer empresa; • A prática de esportes radicais pode sugerir que você é um prossional com espírito de lide rança, tomada de decisão e pró - atividade. Portanto, Portanto, vale indicar qual o esporte praticado e há quanto tempo pratica; • Você Você já fez ou faz algum trabalho voluntário? Se a resposta for sim, agregou ag regou valor, pois hoje a responsabilidade social é muito valorizada pelas empresas; • Relacione os grupos e associações que você faz parte. Pode ser o grupo gr upo de jovens da igreja ou grêmio de faculdade. Isso denota seu interesse em fazer parte de um grupo social;

3. SELEÇÃO DE PESSOAS: CONCEITOS, MODELOS, CRITÉRIOS E TÉCNICAS DE SELEÇÃO É importante salientar que a decisão nal é e sempre será responsabilidade gerencial. O prossional de Recursos Humanos atuará como um assessor, como um consultor interno, orientando o gerente na realização de excelentes entrevistas, uso de indicadores e oferecendo seus serviços de especialista em aplicação e avaliação a partir das ferramentas utilizadas para tal m: testes, dinâmicas de grupo, testes situacionais etc.  A melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma comparação entre duas variáveis: de um lado, as características do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e de outro lado, as características do perl dos candidatos que se apresentam para disputá-lo. disputá-lo.  A primeira variável é fornecida pela descrição e análise do cargo, enquanto a segunda é obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção. 28

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Observe o quadro abaixo: X

Y

Especificações do cargo ou competências desejadas

O que o cargo requer ou competências desejadas

Características desejadas

O que o candidato oferece

Versus

se e descrição do cargo para saber quais os requisitos que o cargo exige de seu ocupante ou definição da competência

Técnicas de seleção para saber quais condições pessoais para ocupar o cargo ou preencher a competências

Figura: seleção de pessoal como uma comparação. Fonte: Idalberto Chiavenato Chiavenato,, 2004.

 Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo ou competência desejadas e as carac terísticas oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes apresentem condições aproximadamente equivalentes para serem indicados para ocuparem a vaga. O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação de candidatos aprovados aprovados no processo de comparação.  Aqui, a seleção se apresenta como um processo de decisão e escolha, no qual destacamos:  A Responsabilidade de linha, que consiste em: • Decidir quanto ao preenchimento do cargo vago através da emissão da requisição de empregado (RE); • Decidir quanto às características básicas do candidato; • Entrevistar candidatos; • Avaliar e comparar candidatos; • Decidir a respeito da aprovação ou rejeição do candidato; • Escolher o candidato nal.  A Função de Staff  que refere-se a: Staff que • Vericar o arquivo de candidatos e/ou executar o processo de recr utamento; • Fazer entrevistas de triagem; • Desenvolver técnicas de seleção; • Preparar e treinar gerentes nas técnicas de entrevistar os candidatos; • Aplicar testes psicotécnicos ou de personalidade; • Assessorar os gerentes no processo seletivo seletivo.. 29

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Frequentemente a organização se depara – através do consultor interno de RH ou através de seus gerentes e respectivas equipes – com o problema de tomar decisões a respeito de um ou mais candidatos. Cada decisão sobre um candidato envolve o indivíduo em um determinado tratamento, que por sua vez signica o tipo de resolução a ser tomada.

 Veja  V eja a seguir os três modelos de decisão sobre candidatos:

Modelo de Colocação

C

V

Um candidato para uma vaga

c

Modelo de Seleção

c

Vários candidatos para uma vaga

c

V

c

Modelo de Classificação

c

V

Vários candidatos para várias vagas

c

V

Figura: Modelos de colocação colocação,, seleção e classicação de candidatos. Fonte: Idalberto Chiavenato Chiavenato,, 2004.

 Vale ressaltar que a identicação e a localização das características pessoais do candidato exige sensi bilidade. Essas características individuais estão relacionadas com três aspectos principais: 1. Execução das tarefas em si : a tarefa a ser executada exige características como: atenção concentrada, atenção dispersa, aptidão numérica, aptidão verbal, entre outras outras.. 2. Interdepen Interdependência dência de outras tarefas : a tarefa a ser executada depende de outras tarefas para iniciar ou terminar, e exige certas características ou aptidões humanas como: atenção dispersa e abrangente, facilidade de coordenação entre outros. 3. Independên Independência cia com outras pessoas : a tarefa a ser executada exige contatos com pessoas, estejam elas situadas acima, lateralmente ou abaixo na hierarquia da organização. organização. Assim, a tarefa pode exigir características pessoais como: colaboração e cooperação com outras pessoas, facili dade em trabalhar em equipe entre outros.  A seleção é um sistema de comparação e de escolha, logo deve necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério para alcançar uma certa validade na comparação. comparação. O padrão ou critério de comparação e escolha deve ser extraído a partir de informações sobre s obre o cargo a ser preenchido. preenchido. A colheita de informações infor mações sobre o cargo pode ser realizada das seguintes formas: for mas: 1. Descrição da análise do cargo : levantamento dos aspectos intrínsecos e extrínsecos do cargo; 2. Técnicas de incidentes críticos : anotação sistemática e criteriosa que os gerentes devem fazer a respeito de todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo considerando que produziram um excelente ou péssimo desempenho no trabalho; 30

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3. Requisição de pessoal: a requisição de pessoal constitui a chave de ignição para o processo seletivo.. É uma ordem de serviço que o gerente emite para solicitar uma pessoa para ocupar um seletivo determinado cargo; 4. Análise do cargo no mercado: quando a organização não dispõe de informações sobre os requisitos e características essenciais ao cargo a ser preenchido, preenchido, por se tratar de um cargo novo ou cujo conteúdo esteja fortemente atrelado ao desenvolvi desenvolvimento mento tecnológico; 5. Hipótese de trabalho : caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada para obter informações a respeito do cargo a ser preenchido, resta o emprego de uma hipótese de trabalho, ou seja, uma previsão aproximada do conteúdo do cargo e de sua exigibilidade em relação ao ocupante como uma simulação inicial.  As técnicas de seleção, por sua vez, permitem um rastreamento das características pessoais do candidato através de amostras de seu comportamento comportamento.. Uma boa técnica de seleção s eleção deve ter alguns atributos como rapidez e conabilidade.  A entrevista de seleção é um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes está interessada em conhecer melhor a outra. De um lado, o entrevistador ou entrevistado ou candidato. O entrevistado se assemelha a uma caixapreta a ser desvendada. Aplica-se a ela determinados estímulos (entradas) para se vericar as suas reações (saídas) e, com isto, estabelecer as possíveis relações de causa e efeito ou vericar seu comportamento diante de determinadas situações.

São necessárias duas providências para melhorar o grau de conança e de validade da entrevista: melhor construção do processo de entrevista e treinamento dos entrevistadores. entrevistadores. O processo de entrevistar pode proporcionar maior ou menor g rau de liberdade para o entrevistador na condução da entrevista, que pode ser estruturada e padronizada ou pode ser inteiramente livre. livre. As entre vistas podem ser das seguintes formas:

a) entrevista totalmente padronizada: tipo de entrevista planejada e organizada para ultrapassar as limitações dos entrevistadores; b) entrevista padronizada apenas nas perguntas: o entrevistador se baseia em uma listagem de assuntos a questionar e colhe as respostas ou informações do candidato; c) entrevista diretiva: o entrevistador precisa elaborar as perguntas de acordo com o andamento da entrevista para obter o tipo de resposta ou informação requerida; d) entrevista não-diretiva: não-diretiva: o entrevistador corre o risco de esquecer ou omitir alguns assuntos ou informações. É uma técnica criticada pela sua baixa consistência devido ao fato de não se basear em um roteiro ou itinerário previamente estabelecido estabelecido..  Já em relação ao treinamento dos entrevistadores vale considerar que esses entrevistadores geralmente começam com entrevistas totalmente padronizadas. Com alguma experiência no assunto assunto,, o esquema muda para entrevistas padronizadas apenas quanto à perguntas ou questões a serem formuladas ou para entrevistas diretivas.

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Prós & Contras da Entrevista de Seleção Prós

1. Permite o contato face a face com o candidato; 2. Proporciona interação direta com o candidato; 3. Focaliza o candidato como pessoa; 4. Permite avaliar o comportamento do candidato. candidato. Contras

1. Técnica altamente subjetiva e forte margem de erro e variação; 2. Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista; 3. Difícil comparar vários candidatos entre si; 4. Exige treinamento do entrevistador; 5. Exige conhecimento a respeito do cargo e suas características básicas.

Dicas de como conduzir entrevistas de seleção

  A entrevista de seleção não deve ser improvisada. Ela exige alguns cuidados preliminares que podem melhorar sua eciência e ecácia. Alguns cuidados são:

1. Identique os objetivos principais da entrevista; 2. Crie um bom clima para a entrevista; 3. Conduza a entrevista orientada para objetivos; 4. Analise e avalie profundamente profundamente dois aspectos, o formal (escolaridade, competências, competências, etc.) e o comportamental; 5. Evite questões discriminatórias; 6. Responda questões feitas e outras que não foram feitas; 7. Anote suas impressões imediatamente após a entrevista.

Para medirmos o grau de conhecimento prossional ou técnico, como noções de informática, contabilidade, redação, inglês, entre outros, precisamos usar ferramentas conhecidas como de provas de conhecimentos e habilidades habilidades.. Há uma enorme variedade de provas e de testes de conhecimentos e capacidades. Daí a necessidade de classicá-las conjuntamente quanto à forma for ma de aplicação, à abrangência e à organização. 32

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Quanto à forma de aplicação, as provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser orais, escritas ou de realização realização.. Quanto à abrangência , as provas de conhecimento ou de capacidade podem ser gerais e especícas. Quanto à organização , as provas de conhecimento ou de capacidade podem ser tradicionais ou objetivas, onde a primeira é de caráter expositivo e dissertativo e na segunda são testes formulados com respostas objetivas rápidas, além das alternativas dicotômicas (com certo e errado), as de múltipla escolha, preenchimento preenchimento de lacuna e ordenação ou conjugação de pares.

 A seguir destacamos alguns tipos de testes muito utilizados como subsídios às entrevistas e provas tradicionais, visando um conhecimento mais amplo. Esses testes são: Testes Psicológicos

Os testes psicológicos constituem uma medida objetiva de uma amostra do comportamento no que se refere à aptidões da pessoa. Os testes de uma pessoa são comparados com padrões de resultados em amostras representativas para obter resultados em percentis percentis..

GLOSSÁRIO  Um percentil é uma medida da posição relativa de uma unidade obser vacional em relação a todas as outras. Não se deve confundir  percentis com  percentagens. Um percentil é relacionado somente com a posição relativa de uma observação quando comparada com os outros valores.

Os testes psicológicos apresentam três características que as entrevistas e provas tradicionais ou objetivas não têm: Preditor: é a capacidade de um teste de oferecer resultados prospectivos capazes de servir como prognósticos para o desempenho do cargo;  Validade: signica a capacidade do teste de aferir exatamente aquela variável humana que se pretende medir; Precisão: signica a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em várias aplica ções na mesma pessoa.

Esses testes focalizam principalmente as aptidões, enquanto as provas de conhecimento medem a capacidade atual de realização e habilidades, os testes medem as aptidões individuais para oferecer um prognóstico futuro do seu potencial de desenvolvi desenvolvimento mento..

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Diferenças entre: Aptidão e Capacidade  Aptidão é uma predisposição natural para determinada atividade ou trabalho, que possibilita o encaminhamento futuro para determinado cargo; Existe sem exercício prévio, sem treino ou aprendizado aprendizado.. Capacidade é a habilidade adquirida para realizar determinada atividade ou trabalho, trabalho, surge após treinamento e possibilita a colocação em determinado cargo. carg o. Testes de Personalidade

Esses testes constituem uma integração de traços pessoais, uma mistura, um todo organizado. São denominados psicodiagnósticos quando revelam traços gerais de personalidade em uma síntese global, e quando pesquisam determinados traços ou aspectos de personalidade são chamados de especícos. Testes de Simulação

 Teste muito usado nos cargos que exigem relacionamento interpessoal, como os cargos de direção, gerência, supervisão, entre outros outros..   A simulação promove retroação e permite o autoconhecimento e a auto-avaliação. Devem ser acompanhados por psicólogos ou especialistas no assunto.

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 ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

01. Conceitue Recrutamento de Pessoas Pessoas.. 02. Qual o tipo de recrutamento você considera mais importante na atualidade? Por quê? 03. Quais as vantagens podemos observar no recrutamento interno? E quando nos deparamos com as desvantagens,, que são inevitáveis desvantagens inevitáveis,, que sugestão você daria para que fosse sanado s anado o problema? 04. Exemplique algumas vantagens de um recrutamento externo. 05. Quais as partes integrantes de um currículo? cur rículo? 06. Quais são as modalidades de um currículo? 07. Comente o processo de seleção de pessoas como um processo de decisão e escolha. 08. Como as organizações realizam a identicação das características pessoais de um candidato? 09. Quais são as técnicas mais usadas na seleção de pessoas? 10. Na sua concepção, qual a técnica de recrutamento externo é mais eciente e ecaz? Por quê? 11. Quais as vantagens de uma entrevista de seleção de pessoas? 12. Os testes psicológicos são ecientes dentro de um processo seletivo seletivo?? Por quê?

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Módulo

III

 AVAL  AV ALIA IAÇÃO ÇÃO DE DESEMPENHO

OBJETIVO: Neste módulo você terá a oportunidade de conhecer o processo de Avaliação Avaliação de Desempenho realizado nas Organizações, assim como reetir sobre as Recompe Recompensas nsas Organizacionais, Org anizacionais, Pesquisa e Política Salarial.

Gestão de Pessoas

1. A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO  A Avaliação de Desempenho é uma importante ferramenta da Gestão de Pessoas que corresponde a uma análise sistemática do desempenho do prossional em função das atividades que realiza, das metas estabelecidas,, dos resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. estabelecidas desenvolvimento.  Assim como acontece nas escolas, onde os professores avaliam seus alunos no que se refere ao rendimento do aprendizado, nas empresas também acontece um processo semelhante. Hoje, diante da necessidade de sempre agregar valor ao negócio, as organizações também se mostram preocupadas em avaliar o desempenho dos seus colaboradores colaboradores.. Nesse momento, momento, surge em cena uma ferramenta fer ramenta conhecida como avaliação de desempenho que corresponde a uma apreciação sistemática do desempenho do prossional em função das atividades que a pes soa realiza, das metas e dos resultados a serem alcançados e do seu s eu potencial de desenvolvimento. desenvolvimento.  Ter indicadores indicadores claros de desempenho dos seus colaboradores é fundamental para o sucesso s ucesso de uma empresa no mercado atual. Cada vez mais, uma organização precisa conhecer claramente os resultados produzidos por cada colaborador, seja para aperfeiçoar seus recursos ou mesmo para adotar políticas de remuneração por resultados - tendência apontada como uma preferência pelos executivos e empresas reconhecidas pelo brilhantismo de suas atuações no mercado. Nesse contexto, o objetivo nal da Avaliação de Desempenho é contribuir para o desenvolvimento das pessoas na organização. E o resultado nal deve apresentar as informações necessárias para a identica ção de oportunidades de melhoria e a elaboração de um plano de ações em relação a vários níveis – geral da organização,, por área e individual. organização  A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo sobretudo,, qual é a sua contribuição para o negócio da organização org anização.. Esse tipo de avaliação recebe denominações variadas, tais como: avaliação do mérito, avaliação de pessoal, relatórios de progresso, avaliação de eciência individual ou grupal, e varia enormemente de uma organização para a outra. Na realidade, a avaliação é um processo dinâmico que envolve o avaliado e seu gerente e apresenta uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa administrativa de hoje. É um excelente meio pelo qual se localizam problemas de supervisão e gerência, de integração das pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo, de localização de possíveis dissonâncias ou carências de treinamento e, consequentemente, estabelecer os meios e programas para eliminar ou neutralizar tais problemas. No fundo, a avaliação de desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações. Existem seis questões fundamentais na avaliação de desempenho, desempenho, que são: 1. Por que avaliar o desempenho? 2. Qual desempenho deve ser avaliado? 3. Como avaliar o desempenho? 4. Quem deve fazer a avaliação de desempenho? 5. Quando avaliar o desempenho? 6. Como comunicar a avaliação do desempenho? O desempenho humano no cargo é extremamente contingencial, isto é, algo que pode suceder ou não,, pois varia de pessoa para pessoa e de situação para situação, uma vez que depende de inúmeros fatores não condicionantes que inuenciam poderosamente poderosamente.. 38

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O valor das recompensas e a percepção de que as mesmas dependem de esforço, determinam o  volume de esforço individual que a pessoa estará disposta a realizar. Uma apreciação da relação de custo/ benefício que cada pessoa faz para poder avaliar até quando vale a pena fazer um determinado esforço. O esforço individual, por sua vez, depende das habilidades e capacidades da pessoa e da sua percepção do papel a ser desempenhado.  Toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho para saber como está fazendo seu trabalho. trabalho. Sem essa retroação retroação,, as pessoas caminham às cegas. Também a organização precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma ideia de suas potencialidades. Assim, pessoas e organizações precisam conhecer seu desempenho. As principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus funcionários são: 1. A avaliação do desempenho proporciona um julgamento sistemático para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e, muitas vezes, demissões de funcionários. 2. Através dele pode-se comunicar aos funcionários como eles estão no seu trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudanças no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos. 3. A avaliação permite que os subordinados conheçam aquilo que o chefe pensa a seu respeito. Ela é amplamente utilizada pelos gerentes como base para conduzir e aconselhar os subordinados a respeito de seu desempenho.  A avaliação de desempenho deve proporcionar benefícios para a organização e para as pessoas. Para tanto,, ela precisa atender as seguintes linhas básicas: tanto 1. A avaliação deve cobrir não somente o desempenho no cargo ocupado, como também o alcance das metas e objetivo objetivos; s; 2. A avaliação deve enfatizar o indivíduo no cargo e não a impressão a respeito dos hábitos pessoais observados no trabalho; 3. A avaliação deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado; avaliado; 4. A avaliação do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização, tornando-o mais bem equipado para produzir com ecácia e eciência.

Os pontos fracos do processo de avaliação do desempenho são: 1. Quando as pessoas envolvidas na avaliação do desempenho a percebem como uma situação de recompensa ou punição pelo desenvolvimento desenvolvimento passado; 2. Quando a ênfase repousa mais sobre o preenchimento de formulários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho; 3. Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso. A iniquidade prejudica profundamente o processo de avaliação; 4. Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma reação negativa do avaliador; 5. Quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores de avaliação que não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém.  A avaliação de desempenho é um processo de redução da incerteza e ao mesmo tempo, de busca da consonância. Dessa forma, a avaliação reduz a incerteza do funcionário ao proporcionar retroação retroação a respeito do seu desempenho. Ela busca a consonância na medida em que proporciona a troca de ideias e concordância de conceitos entre o funcionário e o seu gerente. 39

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Na realidade, a avaliação do desempenho deve mostrar ao funcionário o que as pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua contribuição à organização e ao cliente. Assim, o principal interessado na avaliação de desempenho é o próprio funcionário e também a organização. Quase sempre, as organizações criam sistemas de avaliação que são centralizados em um único órgão que monopoliza o assunto – o Departamento de Recursos Humanos - DRH. Na verdade, o ideal seria um sistema simples de avaliação no qual o próprio cargo ou trabalho proporcionasse toda a retroação a respeito do desempenho do ocupante, sem necessidade de intermediários ou da intervenção de terceiros.  Vale  V ale considerar a relevância do próprio funcionário avaliar seu desempenho tomando por base alguns referenciais como critérios, a m de evitar a subjetividade implícita no processo. Nas organizações mais abertas e democráticas, é o próprio indivíduo o responsável pelo seu desempenho e sua motivação, com a ajuda do seu superior. Cada pessoa pode e deve avaliar o seu desempenho como um meio de alcançar metas e resultados xados e de superar expectativas, avaliando quais as necessidades e carências pessoais para melhorar o desempenho, quais os pontos fortes e os pontos fracos, as potencialidades e as fragilidades e com isso, reetir sobre o que reforçar e como melhorar os resultados pessoais.  As organizações utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o desempenho do funcionário. Vejamos cada uma dessas alternativas: O Gerente Na maior parte das organizações, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação dos resultados. Nessas organizações, se avalia o desempenho do pessoal e do próprio gerente ou supervisor, super visor, com a assessoria do órgão de RH que estabelece os meios e os critérios para que a avaliação possa acontecer. acontecer. O Indivíduo e o Gerente Se avaliação do desempenho é uma responsabilidade responsabilidade de linha e se o maior interessado nela é o próprio funcionário,, uma alternativa interessante é a aproximação das duas partes. funcionário par tes. O envolvimento do indivíduo e do gerente na avaliação é uma tendência muito forte. Nessa alternativa, o gerente funciona como gerente de guia e orientação orientação,, enquanto o funcionário avalia seu desempenho em função da retroação fornecida pelo gerente. O gerente fornece todos os recursos ao funcionário – orientação, treinamento, aconselhamento, informação,, equipamentos, metas e objetivos a alcançar – e cobra resultados, enquanto o funcionário fornece informação o desempenho e resultados e cobra recursos dos gerentes. Um intercâmbio no qual cada um contribui com algo para a obtenção de resultados.  A Equipe de trabalho Nessa modalidade, é a própria equipe equipe de trabalho que avalia avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um as providências necessárias para a sua melhoria. A equipe se torna responsável pela a avaliação de desempenho de seus participantes e dene seus objetivos e metas à alcançar.  A Avaliação de 360° Recentemente, surgiu mais uma novidade que consiste na avaliação de 360º, na qual a avaliação de desempenho é feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado. avaliado. Nesse sentido, participam da avaliação o chefe, os colegas e pares, os subordinados, subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enm, todas as pessoas ao redor do avaliado, avaliado, em uma abrangência de 360º graus. 40

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 A avaliação feita pelo entorno é mais rica por produzir diferentes informações vindas de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionário às variadas demandas que ele recebe do seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros parceiros..

 Todavia, car na berlinda ou na passarela recebendo um verdadeiro tiroteio de todos os lados não é nada fácil para o avaliado. Este se torna muito vulnerável se não tiver a mente aberta e receptiva para o sistema.  A Avaliação para cima

Constitui uma faceta especíca da alternativa anterior. anterior.  Ao contrário da avaliação do subordinado pelo superior, a avaliação para cima é o outro lado da moeda e permite que a equipe avalie seu gerente. Como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcançar seus objetivos e como o gerente poderia incrementar a ecácia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados. A avaliação para cima permite que o grupo promova negociações e intercâmbios com os gerentes exigindo novas abordagens em termos de liderança, motivação e comunicação que tornem as relações de trabalho mais livres e ecazes. O comando arbitrário do superior passa a ser substituído por uma nova forma de atuação democrática, sugestiva, consultiva e participativa.  A Comissão de avaliação de desempenho

Em algumas organizações, a avaliação do desempenho é atribuída a uma comissão especialmente designada para essa nalidade. Trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessadas no desempenho do funcionário. funcionário.

 A comissão é em geral constituída por diversos órgãos ou unidades organizacionais e é formada por membros permanentes e por membros transitórios. transitórios. Os membros permanentes per manentes e estáveis (como o presidente da organização ou representante, o dirigente do órgão de RH e o especialista em avaliação do desempenho) participam de todas as avaliações e seu papel é moderar e assegurar a manutenção do equilíbrio do julgamento, do atendimento dos padrões organizacionais e da constância do sistema. Os membros transitórios são os gerentes de cada funcionário avaliado e seu respectivo superior. superior. O Órgão de RH

 Trata-se de uma alternativa muito comum em organizações mais conservadoras, mas que está sendo abandonado pelo seu caráter extremamente centralizador, monopolizador monopolizador e burocrático burocrático..

Nessa alternativa, o órgão de RH assume totalmente a responsabilidade r esponsabilidade pela avaliação do desempenho de todas as pessoas da organização. Quase sempre, as informações sobre o desempenho passado das pessoas são obtidas com cada gerente e processadas e interpretadas, gerando relatórios ou programas de providências que são coordenadas pelo órgão de RH. Como todo processo centralizador, centralizador, as regras e normas burocráticas quase sempre tiram a liberdade e a exibilidade das pessoas envolvid envolvidas as no sistema. Além do mais, apresenta a desvantagem de trabalhar com médias e medianas e não com o desempenho individualizado e singular de cada pessoa, trabalhando no genérico e não no particular. E provoca uma forte tendência à padronização do desempenho das pessoas, na tentativaa de eliminar suas diferenças individuais. tentativ individuais.

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1.1 Métodos Tradicionais e Métodos Modernos de Avaliação de Desempenho  Avaliar o desempenho de um grande  Avaliar g rande número de pessoas dentro das organizações utilizando critérios de equidade e de justiça e, ao mesmo tempo, estimulando as pessoas, não é tarefa fácil.

Por esta razão, muitas organizações constroem seus próprios sistemas de avaliação ajustados às características peculiares do seu pessoal. Há uma variedade de métodos para avaliar o desempenho humano, esses métodos podem ser dos seguintes tipos: tradicionais ou modernos. Métodos Tradi Tradicionais cionais 1- Escalas Grácas

É um método baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão os fatores de avaliação do desempenho. Os fatores de avaliação constituem os critérios relevantes ou parâmetros básicos para avaliar o desempenho dos funcionários. O primeiro passo é a escolha e denição dos fatores de avaliação do desempenho que servirão como instrumento de aferição e comparação do desempenho dos funcionários envolvidos. Os fatores de avaliação constituem comportamentos e atitudes selecionados e valorizados pela organização. Assim, os funcionários que mais os ostentam são aqueles que desempenham melhor as suas atividades,, não importando exatamente qual o cargo que ocupam. atividades  Assim, se uma organização escolhe o conhecimento do cargo como um fator de avaliação, ela está sinalizando a todos os funcionários a importância e o realce que dá a esse ess e aspecto. O método das escalas grácas avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente denidos e graduados. Para tanto, utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas horizontais representam os fatores de avaliação do desempenho, desempenho, enquanto as colunas verticais representam os graus de variação daqueles fatores. Os fatores são previamente selecionados e escolhidos para denir em cada pessoa as qualidades que se pretende avaliar. Prós & Contras da Avaliação do Desempenho por Escalas Grácas Prós:

1. Facilidade de planejamento e de construção do instrumento de avaliação; 2. Facilidade na comparação dos resultados de vários funcionários; 3. Proporciona fácil retroação de dados ao avaliado; Contras:

1. Supercialidade e subjetividade na avaliação do desempenho; 2. Limitação dos fatores de avaliação: funciona como um sistema fechado; 3. Avalia apenas o desempenho passado;

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Denidos os fatores de avaliação, avaliação, o segundo passo é a denição dos graus de avaliação para denir as escalas de variação do desempenho em cada fator de avaliação avaliação.. Geralmente utilizam-se três, quatro ou cinco graus de variação (ótimo, (ótimo, bom, regular, sofrível e fraco) para cada fator. O método das escalas grácas reduz as opções de avaliação aos graus de variação dos fatores de avaliação, o que limita as possibilidades do avaliador. É também muito criticado quando reduz os resultados da avaliação a expressões numéricas através de tratamentos estatísticos ou matemáticos para proporcionar  valores objetivos para avaliação das pessoas. É o caso em que os graus recebem valores numéricos, como ótimo = 5, bom = 4, regular =3, sofrível = 2 e fraco = 1. 2 - Escolha Forçada Para eliminar a supercialidade, a generalização e a subjetividade – aspectos característicos do método da escala gráca grá ca – surgiu o método da escolha forçada. Esse método consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. comportamento. Cada bloco é composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher forçosamente uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplica ao desempenho do funcionário avaliado. Ou então, escolher a frase que mais representa o desempenho do funcionário e a frase que mais se distancia dele. Daí, a denominação escolha forçada. 3 - Pesquisa de Campo É um dos métodos tradicionais mais completos de avaliação do desempenho desempenho.. Baseia-se no princípio da responsabilidade de linha e da função de staff no processo de avaliação do desempenho. desempenho. Requer entrevista entre um especialista em avaliação (staff) com os gerentes g erentes (linha) para, em conjunto conjunto,, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários. Daí o nome pesquisa de campo. A partir da entrevista com cada gerente, o especialista preenche um formulário para cada funcionário avaliado. avaliado. O método se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliação inicial, entrevista de análise complementar, planejamento das providências e acompanhamento posterior dos resultados. 4 - Método dos incidentes críticos Método que se baseia nas características extremas (incidentes críticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). O método não se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos excepcionais, sejam eles positivos ou negativos negativos.. 5 - Listas de Vericações É um método de avaliação de desempenho baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem considerados ( checklist   ) a respeito de cada funcionário. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma checklist  avaliação quantitativa.   A lista de vericação funciona como uma espécie de lembrete para o gerente avaliar todas as características principais de um funcionário funcionário.. Na prática, é uma simplicação do método das escalas grácas. g rácas. Diante do exposto, sobre os tipos de métodos tradicionais usados pelas organizações, vale considerar que há muitas críticas em relação a esses métodos tradicionais de avaliação de desempenho, pois eles apresentam certas características ultrapassadas e negativas. São métodos geralmente burocratizados, rotineiros e repetitivos, que tratam as pessoas como sendo homogêneas e padronizadas. Além do mais, são autocontidos, pelo fato da avaliação funcionar como m e não como meio. Falta-lhes liberdade de forma for ma e de conteúdo. 43

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Nesse sentido, as organizações estão buscando novos métodos mais participativos e impulsionador impulsionadores es de avaliação. A preocupação atual é desenvolver métodos capazes de dirigir os esforços das pessoas para objetivos e metas que sirvam ao negócio da empresa e aos interesses individuais das pessoas, na melhor forma possível de integrar objetivos organizacionais e objetivos individuais, sem conitos e reforçando a colocação de que a avaliação do desempenho não é um m em si mesmo, mais um importante meio para melhorar e impulsionar o comportamento das pessoas.  As limitações dos métodos tradicionais de avaliação de desempenho têm levado as organizações a buscarem soluções criativas e inovadoras a partir de métodos modernos de avaliação do desempenho, desempenho, que se caracterizam por uma colocação totalmente nova do assunto: auto - avaliação e auto - direção das pessoas, maior participação do funcionário funcionário em seu próprio planejamento planejamento de desenvolvimento desenvolvimento pessoal, foco no futuro e na melhoria contínua do desempenho. Métodos Modernos 1 - Avaliação participativa por objetivos (APPO)

 Algumas organizações estão adotando um avançado sistema de administração do desempenho, no qual participam ativamente o funcionário e o seu gerente. Nesse sistema adota-se uma técnica de intenso desempenho para ns e objetivos previamente negociados e xados, cercá-lo de todos os recursos necessários para a sua adequada consecução, medí-lo com métodos adequados e comparativos e, sobretudo, procura dar-lhe consistência através de constante retroação e avaliação contínua. contínua.  Tudo para assegurar um desempenho conforme as necessidades da organização e os objetivos de carreira do avaliado. A denição dos objetivos é um passo importante no esclarecimento das expectativas que se espera do funcionário funcionário,, ou seja, daquilo que ele deve ter em mente quanto ao seu desempenho.

 Além da denição dos objetivos, outro passo importante é o da concordância do funcionário quanto a esses objetivos. Os objetivos devem ser negociados para que haja comprometimento e isso depende do contrato de desempenho. Esse contrato estabelece as expectativas e os compromissos para o próximo período por escrito.. O contrato de desempenho é, portanto, um acordo negociado escrito neg ociado entre gerente e subordinado a respeito das responsabilidades do subordinado e do gerente g erente durante o período considerado e das metas e objetivos que devem ser alcançados. O subordinado executa as tarefas enquanto o gerente proporciona os recursos necessários para isso. Os recursos podem tomar a forma de equipes ou pessoas, supervisão, orientação, equipamentos, instalações, treinamento, treinamento, retroação, retroação, aconselhamentos, etc. Cada uma das partes do contrato entra com suas responsabilidades.. O subordinado cobra recursos enquanto o gerente responsabilidades g erente cobra resultados. O contrato de desempenho se baseia em duas peças principais: relatório de responsabilidades básicas e padrões de desempenho para cada um deles. O relatório de responsabilidades básicas relaciona todas as atividades que o funcionário deverá desempenhar, enquanto os padrões de desempenho se referem às descrições de resultados ou objetiv objetivos os a serem alcançados. Quanto à aplicabilidade da Avaliação do Desempenho, Chiavenato (2004) arma que essa avaliação tem várias aplicações e propósitos propósitos,, tais como: 1. Processos de agregar pessoas: A avaliação do desempenho funciona como insumo para o inventário inventár io de habilidades e para o planejamento de RH. Constitui a base de informação para o recrutamento e seleção ao indicar as características e atitudes adequadas dos novos funcionários pelo resultado nal de suas unidades e negócios; 2. Processos de aplicar pessoas: Proporciona informação sobre como as pessoas estão integra das e identicadas com seus cargos e tarefas; 44

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3. Processos de recompensar pessoas: Indica se as pessoas estão sendo motivadas e recompensadas pela organização. Ajuda a organização a decidir sobre quem deve receber recompensas como aumentos salariais ou promoções, ou a decidir quem deve ser desligado da organização. Em suma, deve encorajar a iniciativa, desenvolver senso de responsabilidade e estimular o esforço de fazer melhor as coisas; 4. Processos de desenvolver pessoas: Indica os pontos fortes for tes e fracos de cada funcionário, quais os funcionários que necessitam de treinamento e quais os resultados dos programas de treinamento.. Facilita a relação de aconselhamento entre funcionário e superior e encoraja os gerentes mento a observar o comportamento dos subordinados para ajudar a melhorá-lo; 5. Processos de manter pessoas: Indica o desempenho e os resultados alcançados pelas pessoas; 6. Processos de monitorar pessoas: Proporciona retroação às pessoas a respeito de seu desem penho e potencialidades de desenvolvimento desenvolvimento.. A avaliação é a base para toda discussão entre superior e subordinado a respeito de assunto de trabalho e proporcion proporcionaa uma interação que facilita o entendimento entre as partes envolvidas. Além do mais, a avaliação pode ser utilizada como uma ferramenta para avaliar o próprio programa de RH.

1.2 A Ética na Avaliação do Desempenho  A avaliação do desempenho é uma importante ferramenta na gestão de pessoas, entretanto é preciso que o processo seja conduzido de maneira correta e ética.  Variando de empresa para empresa, a avaliação de desempenho também pode ser chamada de avaliação  Variando de mérito, avaliação pessoal, relatórios de progresso, avaliação de eciência individual ou grupal etc. No entanto,, o nome que essa ferramenta recebe não é o mais importante, mas sim como a mesma é conduzida entanto e como os resultados por ela obtidos podem ser usados pela organização.

Quando bem aplicada, essa ferramenta pode ser um ótimo meio para identicar problemas de supervisão e gerência, de integração entre as pessoas com a organização, de adequação do prossional ao cargo, de localização de possíveis carências de treinamento, entre outros. Para possibilitar que um colaborador aperfeiçoe suas competências por meio de um processo avaliativo, avaliativo, é fundamental que o avaliador seja especíco e mencione os fatos, ou seja, que descreva tudo aquilo que o prossional não está acertando, comparando sua ação com aquilo que a empresa esperava que ele o zesse. Uma avaliação do tipo “você não tem espírito de equipe”, por exemplo, não ajuda o prossional a melhorar, uma vez que ele não cará sabendo em que precisa mudar na sua maneira de agir. “É necessário que o avaliador cite exemplos reais de comportamentos errados do prossional em ter mos de espírito de equipe e mencione qual era a conduta esperada em cada situação”, explica Flávio Farah, mestre em administração de empresas e autor do livro “Ética na Gestão de Pessoas - Uma Visão Prática”, Edições Inteligentes. Por outro lado, o avaliador só poderá citar esses exemplos, se tiver registrado os comportamentos críticos do prossional.  Após realizar uma pesquisa com 46 empresas, para vericar o conteúdo ético das normas nor mas de aplicação da avaliação de desempenho, Flávio Farah obteve uma resposta, no mínimo, curiosa. Os dados coletados por ele indicaram que, em maior ou menor proporção, as empresas: não possuem mecanismos capazes de assegurar a consistência das avaliações; impõem discriminação com relação às categorias que devem ser avaliadas; são mais rigorosas em cobrar o desempenho do que em fornecer informações prévias sobre o desempenho esperado; não examinam as queixas dos funcionários sobre o sistema de avaliação; usam fatores que avaliam a personalidade do colaborador e não possuem canais de apelação contra avaliações injustas. Todos esses erros, segundo o autor da pesquisa, são falhas éticas. 45

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No entanto, é possível evitar que esses erros éticos comprometam a qualidade do processo de avaliação de desempenho. Para isso, isso, a organização org anização precisa tomar alguns cuidados, tais como: adotar políticas e procedimentos, assegurando que esses sejam conhecidos e compreendidos por todos os colaboradores que serão avaliados; instituir um mecanismo que permita aos funcionários pedir revisão das políticas e dos procedimentos de avaliação em vigor; adotar critérios avaliativos objetivos, objetivos, baseados na avaliação das ações do prossional e dos resultados alcançados por ele, bem como denir que a avaliação de desempenho seja registrada por escrito e fundamentada em fatos - comportamentos c omportamentos do funcionário e resultados obtidos por ele - também registrados.  Também é necessário tomar outros cuidados para que o processo tenha resultados satisfatórios. Dentre esses, encontram-se medidas como: denir que a avaliação de desempenho e os fatos que a fundamentaram sejam comunicados ao colaborador; xar prazo razoável para que o prossional examine a avaliação e seus fundamentos; estabelecer um mecanismo de apelação, ou seja, permitir que o colaborador recorra a uma instância decisória independente da primeira, caso considere o resultado injusto e por m, estabelecer que todas as avaliações ou uma amostra representativa delas, seja revisada por um mesmo grupo ou comissão de pessoas, de preferência externo à organização, para garantir sua consistência e assegurar que todos sejam avaliados da mesma forma. 2. RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS  Todo e qualquer colaborador não investe seu esforço sem esperar algum retorno, as pessoas trabalham  Todo nas organizações em função de certas expectativas e resultados. Elas estão dispostas a se dedicarem ao trabalho e às metas e objetivos da organização desde que isso lhes traga trag a algum retorno signicativo pelo seu esforço e dedicação. Em outros termos, o engajamento das pessoas no trabalho organizacional depende do grau de reciprocidade percebido por elas: na medida em que o trabalho produz resultados esperados, maior será esse engajamento. Daí, a importância em projetar sistemas de recompensas capazes de aumentar o comprometimento das pessoas nos negócios da organização. org anização. De acordo com Chiavenato (2004), a atividade organizacional pode ser visualizada como um complicado processo de conversão de vários recursos através de um sistema integrado capaz de proporcionar saídas ou resultados. O processo de conversação requer uma combinação ótima de entradas como esforço humano, tecnologia, matérias-primas, capital, etc., em um conjunto de trabalho para produzir um resultado desejado. O elemento humano é parte vital e imprescindível dessa atividade. Os economistas costumam visualizar três fatores de produção – recursos naturais, capital e trabalho, que quando são reunidos e combinados por uma adequada administração, geram mais capital ou riqueza. Para quem conhece a teoria de sistema, isso representa um fenômeno sinergístico ou emergente sistêmico. O capital ou riqueza que se cria é repartido entre as partes envolvidas na sua geração: uma parte, em forma de custo, passa aos fornecedores (que proporcionaram as matérias-primas ou equipamentos, os proprietários de máquinas, equipamentos ou edifícios alugados, etc.); a outra, em forma de juros (para aqueles que emprestaram o dinheiro à organização); a outra parte, em forma de dividendos (para aqueles que forneceram o capital de participação ou de risco para o negócio); e enm, outra parte, em forma de salários (aos funcionários e encargos sociais decorrentes).  Assim, cada recurso produtivo tem o seu custo e o seu benefício, seu investimento e seu retorno. É o emergente sistêmico ou efeito sinergístico que faz com que o benefício seja maior do que o custo e que o retorno compense o investimento efetuado.  As recompensas oferecidas pela organização inuenciam a satisfação dos seus parceiros. Cada parceiro está disposto a investir com seus recursos individuais na medida em que obtém retornos e resultados dos seus investimentos. Em função de suas características sistêmicas, a organização consegue reunir todos os 46

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recursos oferecidos pelos diversos parceiros e alavancar seus resultados através do efeito sinergístico. Com esses resultados, torna-se possível um retorno maior às contribuições efetuadas e manter-se a continuidade do negócio. O salário pago ao cargo ocupado constitui somente uma parcela do pacote de compensação que as empresas costumam oferecer aos seus empregados. A remuneração geralmente é feita através de muitas outras formas além do pagamento em salário: uma considerável parte de remuneração total é constituída em benefícios sociais e de serviços sociais, que constituem custos de manter pessoal.  A remuneração abrange todas as parcelas do salário direto, com todas as decorrências do salário indireto. Em outros termos, a remuneração constitui tudo quanto o empregado aufere direta ou indiretamente com consequência do trabalho que ele desenvolver em uma organização. Portanto, a remuneração é gênero e o salário, espécie. De acordo com Chiavenato (2004) a Remuneração é o pacote de recompensas quanticáveis que um empregado recebe pelo seu trabalho e inclui três componentes: remuneração básica, incentivos salariais e remuneração indireta/benefícios indireta/benefícios..  A maioria das empresas tem como componente principal da remuneração total a remuneração básica ou salário xo, xo, como é mais comumente denominado. Este corresponde ao pagamento pag amento concedido ao prossional em função do desenvolvimen desenvolvimento to das suas atribuições, ou melhor, pela venda de seus serviços. ser viços. Mas no segundo momento, podemos assim dizer, que existe também os incentivos salariais que é a parcela concedida ao funcionário em face dos resultados estabelecidos sobre diversas formas: bônus institucional, comissão,, participação nos lucros e resultados, stock option (plano de ações), phantom stock (plano de ações comissão fantasias), short term programs (campanhas), long term programs (programas de longa duração), dentre outros. Um terceiro componente são os benefícios, que são concedidos através de programas (ajuda (a juda educação, seguro de vida, transporte subsidiado). Desta forma a remuneração total equivale ao pagamento que um funcionário recebe pelo seu trabalho trabalho..  As organizações, para atingir os resultados dependem da sua força produtiva que são os seus prossionais e os incentivos salariais que é uma importante ferramenta para o alcance de metas empresariais e de motivação. motivação.

Figura 01 - Os três componentes da remuneração total.

Fonte: Idalberto Chiavenato Chiavenato,, 2004.

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2.1 Recompensas Financeiras e Não-nanceiras  As recompensas podem ser classicadas como: recompensas nanceiras e recompensas não-nanceiras não-nanceiras..  As recompensas nanceiras podem ser diretas e indiretas. O caráter motivacional da remuneração é muito discutido sem contudo os pesquisadores alcançarem uma conclusão unânime, mas certamente os salários agem como compensação. A compensação lida com a recompensa que o indivíduo recebe como retorno pela execução de tarefas organizacionais, é basicamente uma relação de intercâmbio entre as pessoas e a organização. Cada empregado transaciona com seu trabalho para obter recompensas nanceiras e não nanceiras: Compensação Financeira Direta : consiste no pagamento que cada empregado recebe na forma de salários, bônus, bônus, prêmios e comissões comissões.. Compensação Financeira Indireta : É o salário indireto decorrente de cláusulas da convençã convençãoo coletiva de trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais oferecidos pela organização; Exemplo: Férias, Gorjetas, Adicionais (Periculosidade, Insalubridade, adicional Noturno e tempo de serviço).   A remuneração abrange todas as parcelas do salário direto com todas as decorrências dos salários indiretos.. Abaixo indiretos Abaixo,, a gura 02 dá uma ideia resumida a respeito das recompensas nanceiras e não-nanceiras.

Figura 02 - Os diversos tipos de recompensas. recompensas.

Fonte: Idalberto Chiavenato Chiavenato,, 2004.

Segundo Chiavenato (2004), o salário é a remuneração em dinheiro recebida pelo trabalhador pela venda de seu trabalho trabalho..  Vemos através das opiniões de alguns economistas importantes como Marx, por exemplo, que dene salário como “o valor da força de trabalho que corresponde ao mínimo necessário à formação e preservação do trabalhador”. Muitas pessoas não conseguem entender que, se há inação, isto é, aumento de preços dos produtos, o salário perde o “poder de compra” e tem o seu valor diminuído em termos reais. Vamos então entender essa questão, conceituando salário nominal e salário real. Salário Nominal é o salário monetário, ou seja, a soma em dinheiro que o trabalhador recebe pelo seu trabalho realizado, normalmente por hora, dia ou mês. Por exemplo, exemplo, se você trabalha e recebe no nal do mês uma quantia de R$ 500,00, este é o seu salário nominal. Com esse dinheiro você consegue comprar, diversos produtos para atender às suas necessidades, como transporte, alimentação, entre outros. Devemos apenas atentar que, no decorrer do tempo, esses bens têm um preço diferente e geralmente cresce à medida que o tempo passa. O bem real é o mesmo, porém seu preço pode ser diferente. 48

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Embora o salário nominal seja reajustado periodicamente (em geral a cada ano), o crescimento mais rápido dos preços dos bens resulta numa queda do poder aquisitivo, aquisitivo, ou seja, do salário real. Salário Real é o poder aquisitivo do salário nominal, ou seja, salário real é quanto você consegue comprar em bens e serviços ser viços com o seu salário. Acontece que se houver um aumento nos produtos e serviços e o seu salário não acompanhar este crescimento automaticamente seu salário sofre uma defasagem de igual proporção à porcentagem do aumento. Neste caso, o custo de vida subiu mais que o seu salário.  Verica-se  V erica-se então que quando os índices de inação, que reetem os aumentos dos preços, é mais ele  vado que o seu reajuste salarial, então há uma queda no salário real. Para melhor entendermos o raciocínio, o leitor deve observar a tabela abaixo abaixo,, cujas colunas simulam salário nominal, o custo de vida e o salário real. ANO 2007 2006

SALÁRIO NOMINAL CUSTO DE VIDA SALÁRIO REAL 115 126 91,3 100 108 92,6

Nesse exemplo hipotético, constante na tabela acima, obtemos o salário real, dividindo o salário nominal pelo custo de vida e multiplicando o resultado por 100. Pelo exemplo exemplo da tabela, o salário real diminuiu em 1,3% entre 2006 e 2007; isso porque o salário nominal aumentou menos que o custo de vida de 2006 para 2007. O salário real é o salário nominal deacionado, deacionado, isto é, eliminando o efeito da inação sobre os preços. Desse modo temos grandezas diferentes em termos nominais e reais, considerando que quando não eliminamos os efeitos do crescimento dos preços, teremos o salário nominal, e quando forem eliminados os índices inacionários teremos salário real. Muitos não percebem, ou percebem tarde demais, que a inação está “corroendo” o seu poder aquisi tivo.. Não percebem que o salário nominal (monetário) permanecendo constante (sem aumento) e os preços tivo subindo, o salário real está caindo. É por isso que os sindicatos representativos das classes trabalhadoras lutam por reajustes salariais, a m de manter essa correspondência entre o salário nominal e seu poder aquisitivo, ou seja, o salário real. Resumo da ópera: Se o seu salário nominal aumentou menos do que a inação medida pelo custo de vida,  você teve, em termos reais, diminuição salarial e não aumento aumento.. Há também o salário mínimo, que é a menor remuneração permitida por lei para trabalhadores de um país ou ramo de atividade econômica. Sua xação signica uma intervenção inter venção do Estado no mercado de trabalho,, ou como ocorre em muitos países, resulta de negociações coletivas entre empregados e empregatrabalho dores. 2.1.1 Tipos de Salários 

O salário pode ser estipulado es tipulado com base no tempo, no resultado e na tarefa. O salário por unidade de tempo é uma importância xa, paga em razão do tempo que o empregado permanece à disposição do empregador, independentemente dos serviços executados. É o salário determinado segundo a duração do trabalho. Sendo em função do tempo gasto na prestação, não sofre inuência direta do rendimento do empregado nem do resultado obtido pelo empregador.  A hora, o dia, a semana, o mês e excepcionalmente o ano, são as unidades de tempo que servem de base para o cálculo. O salário por hora, remuneração do trabalhador horista, é comum nas atividades sem maior qualicação prossional. Já o pessoal de escritório, via de regra, é remunerado com base no mês. Difícil é encontrar o salário calculado por dia de serviço, mais adequado a empregados que prestam serviços, ser viços, embora continuados, apenas intermitentes inter mitentes.. 49

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O salário por unidade de tempo apresenta, para Pla P la Rodriguez, os seguintes inconvenientes: a) é impreciso impreciso,, porque remunera da mesma forma for ma qualquer classe e quantidade de trabalho, tanto o trabalhador mais ativo e hábil, como o incapaz, ambos recebendo a mesma coisa; b) é injusto, não só porque remunera igualmente esforços desiguais, como também porque se o trabalhador aumenta o esforço, o empregador empreg ador benecia-se com um preço de custo diminuído diminuído,, sem que o trabalhador participe dessa vantagem; c) não favor favorece ece o rendimento porque o trabalhador não tem interesse no resultado.  Apesar da inexistência dessa rigorosa reciprocidade entre trabalho e ganho, o salário por tempo, segundo Guidotti, passa por uma sensível evolução, realizando, por assim dizer, um valor médio, acrescentando que “as normas do direito positivo italiano provam que o sistema mais comum, poder-se-ia poder-se-ia mesmo dizer basilar da retribuição, é o tempo”. Também no Brasil o mesmo ocorre, sendo de se notar, pelos processos judiciais, que esse sistema apresenta menores problemas jurídicos, evitando os inconvenientes das médias que precisam ser encontradas na remuneração oscilante. O salário por resultado assemelha-se à empreitada, em que se visa um resultado, entretanto nada impede que no contrato de trabalho o empregado perceba salário s alário por essa forma. É comum a adoção desse procedimento em um serviço de natureza manual. Nessa modalidade de salário, não se leva em conta o tempo gasto na consecução do ser viço, mas sim o próprio serviço realizado, independentemente independentemente do tempo despendido. despendido. A unidade de obra é que será levada em consideração para o cálculo do salário salário..

 A Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, admite que a remuneração seja xada em unidade de obra, visto que em seu art. ar t. 483, alínea “g” mostra que é possível o pagamento por peça, porém o empregador não poderá reduzir o trabalho do empregado empregado,, de forma a afetar sensivelmente sensivelmente a importância dos salários, o que acarreta a rescisão indireta do contrato de trabalho. Como se verica no art. 142, § 2º, da CLT, CLT, é possível que o salário seja xado por tarefa. O salário por tarefa é uma forma mista de salário, que ca entre o salário por unidade de tempo e de obra. O empregado deve realizar durante a jornada de trabalho certo serviço que lhe é estabelecido pelo empregador. TerminaTerminado o referido serviço ser viço,, mesmo antes do m do expediente, pode o empregado se retirar da empresa, pois já cumpriu suas obrigações diárias. O art. 7º, alínea “c”, da Lei nº. 605/49 estabelece que, se o empregado trabalha por tarefa, o repouso semanal remunerado é considerado equivalente ao salário correspondente às tarefas efetuadas durante a semana, no horário normal de trabalho, dividido pelo número de dias de serviços efetivamente prestados pelo empregado. Saiba mais ... Para um maior aprofundamento do assunto recomenda-se a leitura da CLT, disponível para download no seguinte link: http://www.areaseg.com/normas/

Os salários, variando muito, muito, contribuirão de diferentes maneiras para a construção de signicados para o trabalho. Obviamente, os que alcançaram melhor remuneração tendem a conferir um sentido positivo ao trabalho,, ainda que esse não seja o único eixo denidor desses signicados trabalho s ignicados.. Podemoss constatar que a geração dos formados em 1996 encontra-se menos satisfeita com os salários: Podemo em parte porque, com menor tempo de mercado, ainda não tiveram o mesmo número de oportunidades que os formados em 1986. Por outro lado, é importante destacar que, se na década de 80 inúmeras empresas  vinham à escola prossionalizante arregimentar trabalhadores antes mesmo da conclusão do curso, quando 50

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esses eram encaminhados, com frequência, para postos de supervisão, hoje, muitas vêm substituindo os operadores de máquinas por técnicos, enxugando os postos de supervisão e substituindo cheas interme diárias, antes exercidas por técnicos, por trabalhadores com formação for mação superior. Assim, a média salarial dos formados em 1986 é de 14,7 mínimos enquanto a média dos salários dos formados em 1996 está na faixa de 6,8 mínimos.

•

Fatores Internos

Tipologia

dos

cargos

na

organização •

Política de RH da organização

•

Política salarial da organização organização

•

Desempenho

e

capacidade

financeira da organização.

Composição dos Salários •

Situação no mercado de trabalho

•

Conjuntura econômica (inflação, recessão, custo de vida, etc.)

Fatores

•

e

negociações

coletivas

Externos (ambientais)

Sindicatos

•

Legislação Legislação trabalhista

•

Situação do mercado de clientes

•

Concorrência no mercado

Figura: O composto salarial / Fonte: Fonte: Idalberto Chiavenato, 2004

Figura 03 - O composto salarial.

Fonte: Idalberto Chiavena Chiavenato, to, 2004.

 A média geral dos salários dos entrevistados é de 8,7 salários mínimos ou 1,5 salários mínimos necessário, o que corresponde a um valor aquém de suas expectativas: “ter casa própria, carro bom, escola particular para os lhos e viagem de férias”. Esse é um dos fatores que os impele para o curso superior, o que vemos acontecer somente depois de alguns anos como técnicos no mercado. O fato de não se encaminharem para a universidade imediatamente após a conclusão do curso técnico (a média geral é de ingresso na universidade 6 anos após a conclusão do curso técnico) comprova sua esperança inicial de alcançarem o padrão de vida desejado com o diploma de técnico.

Os salários conguram-se então como fator de desconstrução do signicado positivo inicialmente construído para o trabalho como técnico de nível médio, médio, na grande g rande maioria, ainda que não na totalidade dos casos investigados. Observa-se também um aumento da relevância desse fator, na segunda s egunda geração investigada. Os salários dependem de vários fatores internos (organizacionais) e externos (ambientais) que os condicionam fortemente. A denição dos salários é complexa e envolve decisões múltiplas, pois os fatores internos e externos são interrelacionados e exercem efeitos diferenciados sobre os salários. Esses fatores atuam independente ou harmonicamente uns com os outros, no sentido de elevar ou baixar os salários. Geralmente, as decisões a respeito dos salários são tomadas levando em conta todo o conjunto dos fatores internos e externos, que forma o composto salarial. 51

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2.2 Desenho do Sistema de Remuneração  A remuneração depende de inúmeros fatores, pois há uma variedade de políticas e procedimento procedimentoss de remuneração. Para desenvolvermos um plano de remuneração devemos tomar certos cuidados, pois provoca forte impacto nas pessoas e no desempenho da organização pelos seus efeitos e consequências. O desenho do sistema de remuneração oferece dois desaos principais: de um lado, deve capacitar a organização para alcançar seus objetivos estratégicos e de outro lado, deve ser moldado e ajustado às características únicas da organização e do ambiente externo que a envolv envolve. e. Nove critérios são básicos na construção de um plano de remuneração, como vemos claramente a seguir, conforme Chiavenato (2004): 1. Equilíbrio interno versus equilíbrio externo Devemos questionar sobre o plano de remuneração no tocante a perceber se o mesmo é justo dentro da organização ou justo em relação ao salário de outras organizações para o mesmo cargo. A equidade interna obedece ao princípio da justiça distributiva, que xa os salários de acordo com as contribuições ou insumos que os funcionários intercambiam com a organização. O salário representa o mais importante desses resultados, embora os benefícios não-monetários não-monetários também tenham importância. Dentro desta perspectiva psicosociológica, as pessoas estão sempre comparando o que contribuem para a organização com o retorno que dela recebem e comparando essa equação e insumo/ resultado com a dos colegas dentro e fora da organização. 2. Remuneração xa ou remuneração variável  A remuneração pode ser paga em uma base xa – através de salários mensais ou por hora – ou pode  variar conforme critérios previamente denidos como metas e lucros da organização.  A maioria das organizações paga seus funcionários na base de salários mensais, pois isso reduz os riscos tanto para o empregador quanto para o empregado. Outras optam por valores exíveis para cargos elevados como presidentes e diretores (em função dos resultados operacionais) e vendedores (na base de comissões de vendas). Exemplos: Nos Estados Unidos, 5% dos empregados são remunerados com valores variáveis. No Japão, o percentual sobe para 20%;   A Apple Computer adota a remuneração exível para obter vantagens para a empresa e para os funcionários,, pois eles preferem salários baixos em troca de ações da companhia. Vale ressaltar que muitos funcionários deles caram milionários na década de 1980; Os gerentes de lojas da Wal-Mart trabalharam durante anos em troca de salários baixos e ações da companhia e não se arrependem ar rependem disso. disso. 3. Desempenho ou tempo de casa   A remuneração remuneração pode enfatizar enfatizar o desempenho desempenho e remunerá-lo remunerá-lo de acordo com com as contribuições contribuições individuais ou grupais ou pode enfatizar o tempo de casa do funcionário funcionário na organização. organização.  A organização pode enfatizar o desempenho quando parte do ganho dos funcionários depende de contribuições individuais ou grupais. A remuneração contingencial por desempenho pode adotar formas extremas de salário por produção (ganho baseado nas unidades produzidas) e comissões de vendas. 52

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Outras formas usam prêmios por sugestões de redução de custos, bônus pelo atendimento perfeito ou pagamento de mérito baseado nas avaliações do desempenho desempenho.. Algumas organizações oferecem remuneração contingencial por tempo de casa que proporciona um salário em função do cargo, acrescido de um valor adicional pelos anos de trabalho na casa.  A progressão de salários s alários também pode ocorrer nas promoções dentro da organização. Na verdade, a cultura organizacional é que vai denir qual a ênfase a escolher. 4. Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa

 A compensação pode focalizar como um cargo contribui para os valores da organização ou como os conhecimentos e habilidades da pessoa contribuem para o cargo carg o ou para a organização organização.. O sistema tradicional privilegia o salário pela contribuição do cargo e não como o funcionário o desempenha. Nele, o cargo representa a unidade da análise para a determinação da estrutura salarial. É o cargo e não o seu s eu ocupante que interessa.

 A política salarial baseada nos cargos funciona bem quando: os cargos não mudam, a tecnologia é estável, a rotatividade é baixa, os funcionários recebem treinamento intensivo para aprender as tarefas, os cargos são padronizados no mercado, as pessoas desejam crescer através de promoção baseada no conhecimento ou nas habilidades, se baseia nos talentos que as pessoas devem possuir para serem aplicados a uma variedade de tarefas e situações situações.. A remuneração aumenta à medida em que a pessoa se torna capaz de desempenhar mais deveres com sucesso. É a remuneração baseada no indivíduo e indicada quando a força de trabalho é educada e possui capacidade e vontade de aprender novas tarefas, a tecnologia e a estrutura organizacional mudam constantemente, as oportunidades para mobilidade vertical são limitadas, a participação e o espírito de equipe são encorajados na organização e os custos de rotatividade e absenteísmo em termos de perdas de produção são elevadas. 5. Igualitarismo ou elitismo

  A remuneração pode incluir o maior número possível de funcionários sob o mesmo sistema de remuneração (igualitarismo) ou pode estabelecer diferentes planos conforme os níveis hierárquicos ou grupos de funcionários (elitismo). (elitismo). No sistema igualitário, todos os funcionários fazem parte do mesmo sistema de remuneração e os planos de participação nos resultados r esultados xam a mesma porcentagem para todos os funcionários, do topo até a base da organização organização..  Já o sistema elitista é utilizado por organizações mais velhas, bem estabelecidas no mercado e pequena competição.. O elitismo reforça a tradicional hierarquia da organização. competição 6. Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado

Os funcionários podem ser remunerados em um nível percentual abaixo ou acima do mercado mercado.. Essa escolha afeta os custos da organização e a satisfação dos funcionários.  A decisão de pagar abaixo do mercado é comum em organizações pequenas, jovens e não sindicalizadas, que operam em áreas economicamente pouco desenvolvidas e que apresentam elevada proporção de mulheres e minorias em sua força de trabalho.  A decisão de pagar acima do mercado é comum em organizações que procuram reter e motiv motivar ar seus funcionários e minimizar seus custos de rotatividad rotatividadee e absenteísmo absenteísmo.. 53

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7. Prêmios monetários ou prêmios não-monetários

O plano de remuneraçã remuneraçãoo pode enfatizar funcionários motivados motivados através de recompensas não-monetárias como cargos mais interessantes ou segurança de emprego. Os prêmios monetários são dados em dinheiro e reforçam a responsabilidade e o alcance individual de objetivos, objetiv os, enquanto os não-monetários predominam nas organizações que atuam em mercados voláteis com pouca segurança no emprego, que valorizam mais as vendas do que o serviço ser viço ao consumidor, e entre aquelas que acentuam um clima interno competitivo em vez de comprometimento do funcionário em longo prazo.

Os prêmios não-monetários são intangíveis e incluem trabalho interessante e agradável, desaos e reconhecimentoo público. Certos prêmios não-monetários podem ser transformados em dinheiro no futuro reconheciment (como aquisição de ações da companhia ou planos de aposentadoria). 8. Remuneração aberta ou remuneração condencial condencial

Os funcionários podem ter acesso aberto à informação sobre a remuneração de outros funcionários e como as decisões salariais são tomadas (remuneração aberta) ou se esse conhecimento é evitado entre os funcionários (remuneração condencial).  As organizações variam quanto à maneira como comunicam os níveis de remuneração aos seus funcionários.. O salário aberto cionários aber to tem duas vantagens sobre o salário condencializado: quando os salários são se cretos as pessoas se sentem mais sub-recompensadas do que realmente são e os gerentes g erentes precisam se cercar de cuidados para não haver vazamentos nas informações.  Já o salário aberto força os gerentes a defenderem publicamente publicamente suas decisões, o custo de uma decisão errada é maior e leva os gerentes a serem menos inovadores. A remuneração aberta é mais bem-sucedida nas organizações com grande envolvimento dos funcionários e com uma cultura igualitária que promove conança e comprometimento. 9. Centralização ou descentraliz descentralização ação das decisões salariais

 As decisões sobre remuneração podem ser controladas em um órgão central ou podem ser delegadas aos gerentes das unidades organizacionais. No sistema centralizado, as decisões são tomadas e controladas em um órgão central, normalmente o Departamento de Recursos Humanos. Humanos. No sistema descentralizado, as decisões são delegadas aos gerentes de linha. A centralização é apropriada quando a organização considera prudente atribuir a responsabilidade à especialistas pelos registros e controles, pesquisas salariais e administração de benefícios para enfrentar desaos legais e trabalhistas.  A Monsanto descentralizou sua função de remuneração em meados de 1986, como parte de um esforço para dar maior autonomia a cada uma de suas quatro unidades operacionais. A losoa é corporativa, mas os padrões de desempenho e de incentivos variam de uma unidade para outra.  A unidade fabril mede o desempenho do funcionário através de critérios como produtividade, produtividade, custos e segurança, enquanto o grupo de venda e geração de novas vendas. Como os gerentes de cada unidade são bem equipados para avaliar seus funcionários em uma base diária, o papel do órgão de remuneração foi alterado para a denição de políticas e diretrizes básicas. Os prossionais do RH da Monsanto solicitam in sumos sobre remuneração dos gerentes, supervisores e funcionários para monitorar as políticas e diretrizes básicas.

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2.2.1 Conceito de Administração de Salários 

Em uma organização, cada cargo tem o seu valor individual. Somente se pode remunerar com justeza e equidade o ocupante de um cargo se conhecer o valor desse cargo em relação aos demais cargos da organização e a situação de mercado. Como a organização é um conjunto integrado de cargos em diferentes níveis hierárquicos e em diferentes setores de especialidade, a Administração de Salários é um assunto que abarca a organização como um todo, repercutindo em todos os seus níveis e setores.

 Assim sendo, pode-se denir Administração de Salários como o conjunto de normas nor mas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter estruturas de salários s alários equitativas e justas na organização. Essas estruturas de salários deverão ser equitativas e justas com relação: 1. Aos salários em relação aos demais cargos da própria organização, visando-se, visando-se, pois, ao equilíbrio interno desses salários. 2. Aos salários em relação aos mesmos cargos de outras empresas que atuam no mercado de trabalho, visando-se, pois, ao equilíbrio externo dos salários. O equilíbrio interno (ou consistência interna dos salários), é alcançado por meio de informações internas obtidas através da avaliação e classicação de cargos, assentadas sobre um prévio programa de descrição e análise de cargos. O equilíbrio externo (ou consistência externa dos salários) é alcançado por meio de informações externas tidas através da pesquisa de salários. Com essas informações internas e externas, a organização dene uma política salarial normalizando os procedimentos a respeito da remu neração do pessoal.

Essa política salarial constitui sempre um aspecto particular e especíco das políticas gerais de orga nização. O sistema de remuneração deve ser desenhado para atingir vários objetiv objetivos: os: 1. Atrair e reter talentos na organização; 2. Motivação e comprometimento do pessoal; 3. Aumento da produtividade e qualidade no trabalho; 4. Controle de custos laborais; 5. Tratamento justo e equitativo às pessoas; 6. Cumprimento da legislação trabalhista; 2.2.2 Pesquisa e Política Salarial 

 A pesquisa salarial baseia-se em amostras de cargos que representam os demais cargos da organização e em amostras de empresas que representam o mercado de trabalho. Para não precisar trocar informações a respeito de todos os cargos, torna-se necessário selecionar os cargos de referência ou cargos amostrais (benchmarks jobs). 55

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Os cargos de referência devem possuir três características, a saber: 1. devem representar os vários pontos da curva ou reta salarial da organização; 2. devem representar os vários setores de atividade da organização;

3. devem ser facilmente identicáveis no mercado. Da mesma forma, para não precisar trocar informações com todas as empresas do mercado mercado,, torna-se necessário selecionar as empresas amostrais.

Os critérios para seleção das empresas amostrais são: 1. Localização geográca: Empresas que operam na mesma área territorial da organização; 2. Ramo de atividade: Empresas que atuam no mesmo ramo de negócio da organização; 3. Tamanho: Empresas do mesmo tamanho ou características da organização. 4. Política salarial: Empresas cuja política salarial (mais ousada ou mais conservadora) seja interessante para a organização organização..  A seguir, monta-se um questionário de pesquisa salarial, contendo os cargos carg os amostrais e suas respectivas descrições e análises (para melhor comparação dos cargos de uma empresa para outra) e um espaço, onde se colocam os salários individuais que a empresa pesquisada está pagando pagando.. Outras informações básicas são coletadas no questionário, questionário, como a data de dissídio coletivo ou de reajustes salariais, benefícios concedidos (e sua transformação em reais) etc. Como a pesquisa salarial envolve custos operacionais, operacionais, tempo para coleta, triagem, tabulação dos dados e cálculos das médias e medianas, muitas muitas empresas preferem recorrer à consultoria de RH para comprar suas pesquisas. Essas organizações – como a Arthur Andersen, Hay, Hay, Coorpers & Lybrand etc. – fazem continuamente continuamente pesquisas semestrais sobre um amplo conjunto de cargos carg os com uma amostra de empresas pesquisadas. Os resultados são apresentados em manuais e vendidos no mercado. mercado. Sobre os salários pesam os encargos sociais. Para cada real pago de salário, a organização precisa recolher os encargos sociais correspondentes ao governo. Esses encargos são o conjunto de obrigações trabalhistas que devem ser pagas pelas empresas mensal ou anualmente, além do salário do empregado empregado..

Incluem-se entre os encargos sociais os depósitos feitos no Fundo de Garantia do Tempo Tempo de Serviço (FGTS), o percentual da empresa devido ao Instituto de Administração da Previdência e Assistência Social (IAPAS), (IAP AS), o seguro de vida e o 13º salário. De um modo geral, esses encargos acarretam para a empresa uma despesa mensal a mais em relação ao salário de cada empregado empregado..  As taxas e contribuições, contribuições, como as que nanciam o Sesi, Senai, Sebrae, Incra e o Salário Educação constituem tributos que representam quase 5% do total da folha de salários, dependendo do ramo de atividade da empresa. Só o salário educação representa 2,5% sobre a folha de pagamento. Há um forte desejo da sociedade de reduzir os encargos sociais, como forma de garantir mais empregos formais na economia e tornar esses custos mais compatíveis com o que existe no exterior. exterior. Para desenvolvermos desenvolvermos uma Política Política Salarial precisamos entender entender que a mesma é um conjunto de decisões organizacionais tomadas tomadas a respeito de assuntos relacionados relacionados com a remuneração remuneração e benefícios benefícios concedidos aos funcionários funcionários..

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O objetivo principal da remuneração é criar um sistema de recompensas que seja equitativo tanto para a organização como para os funcionários. Uma política salarial deve atender simultaneamente simultaneamente a sete critérios para ser ecaz, e caz, como vemos em Chiavenato (2004):

1. Adequada: A compensação deve distanciar-se dos padrões mínimos estabelecidos pelo gover no ou pelo acordo sindical; 2. Equitativa: Cada pessoa deve ser paga pag a proporcionalmente de acordo com seu esforço, habilidades e capacitação prossional; 3. Balanceada: Salário, benefícios e outras recompensas devem proporcionar um pacote total de recompensa que seja razoável; 4. Ecácia quanto a custos: Os salários não podem ser excessiv excessivos, os, em função do que a organi zação pode pagar; 5. Segura: Os salários devem ser sucientes para ajudar os empregados a sentirem-se seguros e ajudá-los a satisfazer as suas necessidades básicas; 6. Incentivadora: Os salários devem motivar ecazmente o trabalho produtivo; 7. Aceitável para os empregados: As pessoas devem compreender o sistema de salários e sentir que ele representa um sistema s istema razoável para eles e também para a organização.

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 ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

01. Fale sucintamente sobre a Avaliação Avaliação de Desempenho ressaltando sua importância para as organizações modernas. 02. Por que as organizações devem praticar a avaliação de desempenho? 03. Quem deve avaliar o desempenho? 04. Comente sobre a avaliação 360º. Opine sobre a mesma, identicando sua aplicabilidade nas organizações org anizações.. 05. Quais são os modelos tradicionais de avaliação de desempenho? 06. Fale dos prós e contras da avaliação por escalas grácas. g rácas. 07. Descreva seu entendimento sobre a Avaliação participativa por objetivos (APPO). 08. Quais as aplicabilidades da Avaliação de Desempenho? 09. Qual a relevância da ética no processo de Avaliação de Desempenho? 10. Identique e mencione os três componentes da remuneração remuneração.. 11. O que você entende por salário nominal e salário real? 12. Quais são os tipos de salários? 13. Na sua concepção, quais os fatores internos que podem interferir positivamente ou negativamente na composição do salário? 14. Quais são os critérios para a construção de um plano de remuneração? 15. Descreva sobre remuneração xa e variável. Onde vericamos com mais frequência a remuneração  variável?

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Módulo

IV 

 AVAL  AV ALIA IAÇÃO ÇÃO DE DESEMPENHO

OBJETIVO: Nesse módulo você estudará os seguintes conteúdos: O Treinamento, as condições para a aprendizagem, o desenvolvimento das pessoas e o da organização e as técnicas de treinamento; Os tipos de aprendizagem; os instrutores, aprendizes e técnicas; além de outros aspectos relevantes ao treinamento.

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1 TREINAMENTO  A seleção de métodos e técnicas de desenvolvimento de pessoas, como aborda Chiavenato, é de extrema importância para que tais treinamentos possam ser realizados com segurança e atinjam os objetivos propostos em seus planejamentos planejamentos..  Antigamente, muitos processos e tarefas eram executados sem que houvesse a necessidade de haver um treinamento especíco para tal m. Atualmente, entretanto, entretanto, é muito difícil para qualquer tipo de organização - principalmente para uma empresa - não ter seu pessoal apto a fazer certos processos e utilizar certas técnicas e tecnologias, pois muitas necessidades cresceram ou se modicaram de tal forma que não podem mais ser executadas sem que haja um treinamento especíco. Com a evolução de muitos equipamentos (em especial os computadores e seus derivados), muitas outras necessidades foram criadas, por conveniência ou como consequência de tal evolução.

Há aqui uma mudança especial na forma de utilização de certos utensílios. Por exemplo: Hoje, o computador (e suas variações) é uma ferramenta útil nas mais diversas e distantes tarefas e em níveis muito mais acessíveis do que há anos. Isso fez com que a necessidade das pessoas em saber manejar essa ferramenta de uma forma que elas possam obter os resultados de tal uso em um nível (no mínimo) aceitável crescesse muito. Há portanto, uma necessidade muito maior de que haja um treinamento que procure sanar essas diculdades e falhas antigas, além de habilitar as pessoas a usarem as novas necessidades e técnicas, ferramentas e utilitários utilitários.. Hoje sabe-se que o ensino é uma comunicação, uma transmissão, transmissão, e que para realizar-se é importante que seja clara, ordenada, que esteja sempre atenta ao receptor, preocupada realmente em chegar até ele. E é através do ensino que o treinamento é feito.

É muito importante a uniformidade, a adequação da linguagem, a sequência lógica dos fatos, o interesse, o controle do tempo tempo,, do conteúdo; basicamente têm-se cinco pontos-chave em um treinamento: Que exista um emissor e um receptor. Que o emissor saiba a quem dirigir a mensagem. Que o receptor saiba que vai receber a mensagem. Que a linguagem dessa mensagem seja comum ao emissor e receptor receptor.. Que a mensagem tenha objetividade objetividade,, que seja clara. Entretanto, para que um treinamento seja feito com sucesso, é necessário que haja uma programação Entretanto, prévia de todos os aspectos envolvidos em tal processo. processo. É neste ponto que a seleção de métodos e técnicas de treinamento torna-se uma necessidade.

Nesse sentido, é preciso que haja condições para que a aprendizagem possa acontecer.Na gura a seguir você identicará quais as condições essenciais ao processo.

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FIGURA 4: Passos do Treinamento. Fonte: Luis César G. de Araujo, 2006.

 Vale ressaltar que há condições internas e as externas. As condições internas são as capacidades préexistentes no treinando no momento da aprendizagem, tais como: O conjunto de habilidades iniciais, isto é, as experiências adquiridas pelo treinando até o momento da aprendizagem; e a motivação, que pode ser denida como uma disposição do indivíduo para entrar em uma situação de aprendizagem.   As Condições Externas são as várias maneiras pelas quais o ambiente exerce seu efeito sobre o treinando.

1.1 Treinamento, Organizacional

Desenvolvimento

das

Pessoas

e

Desenvolvimento

Figura 5: Etapas do treinamento tr einamento.. Fonte: Luis César G. de Araujo, 2006.

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O treinamento ganhou grande força nos últimos tempos no segmento empresarial e de recursos humanos,, tanto industrial como comercial ou prestador de serviços. humanos O treinamento destaca-se a cada dia, quando inserido em um contexto de uma empresa que deseja que seus funcionários tenham o maior aprov aproveitamento eitamento possível das técnicas e metodologias desenvolvidas desenvolvidas e utilizadas pela própria empresa. Em relação ao desenvolvimento das pessoas, deve-se considerar que é necessária a realização do levantamento levantamen to das necessidades de treinamento para que seja possível a obtenção de um diagnóstico das reais necessidades da empresa no que diz respeito ao treinamento treinamento,, a m  m de que ela possa investir corretamente. Quanto ao desenvolvimento organizacional, organizacional, destaca-se a preocupação correta e constante em manter suas informações internas em mãos de pessoas que saibam efetivamente usá-las, tanto de forma correta (eciente) quanto de forma abrangente e inteligente (ecaz), sempre que necessário e sem que haja algum realojamento de pessoal para isso. Preocupando-se também correta e constantemente em manter seus funcionários preparados e prontos para utilizarem as mais modernas ferramentas de desenvolvimento de planos, projetos projetos e sistemas, ferramentas de apoio ao trabalho normal e ferramentas de auxílio auxílio..

1.2 Técnicas de Treinamento Existem várias técnicas de treinamento e elas devem ser escolhidas e selecionadas de acordo com os resultados desejados, o perl dos treinadores e treinandos, o tempo de duração do programa, enm, todos os pontos e aspectos relevantes ao mesmo.  Ao decidir sobre uma estratégia de treinamento, o técnico ou instrutor deve estar consciente das diculdades,, características e utilidades especícas de cada técnica. Tamb diculdades Também ém deve ter em mente que existem técnicas mais ou menos adequadas, dependendo do ambiente em que o treinamento será realizado.   Também é necessário salientar que um sistema de treinamento difere dos sistemas educacionais, na medida em que visa, ao nal, que todos os aprendizes tenham um rendimento total, isto é, todos os selecionados para o treinamento deverão alcançar os mesmos resultados previamente estabelecidos. estabelecidos.

 Alguns pontos podem ser observados na seleção de uma técnica de treinamento: • A técnica deve ser a que mais se identica com as condições de desempenho exigidas pelo objetivo; • A técnica deve dar oportunidade ao aluno de demonstrar um desempenho bastante semelhan te ao que ele deverá ter quando estiver executando realmente a técnica da qual ele foi treinado; • A técnica deve permitir per mitir ao aluno dar o maior número possível de respostas relevantes em um único tempo. Os pontos relacionados acima são muito úteis na seleção da técnica, mas não devem ser seguidos sempre à risca. Não há uma fórmula mágica para se selecionar uma técnica, o bom senso deve imperar quanto à essa seleção. Para que esse treinamento obtenha os resultados esperados, é necessário que ele seja feito com total envolvimento das partes par tes que o comporão, tanto de um lado como de outro. O desenvolvimento de um sistema siste ma de treinamento deve ser planejado e ambientado de forma que, durante seu curso, todas as informações (ou o maior número possível delas) sejam efetivamente transferidas e assimiladas pelos aprendizes aprendizes..

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 A ecácia do treinamento depende, ainda, da rapidez e habilidade em trabalhar-se com todos os fatores e itens em suas formas corretas e exatas, para que todos os recursos utilizados possam, juntos, resultar em um material de fácil entendimento, fácil assimilação (o correto é obter a maior facilidade possível sem prejudicar o conteúdo ou a forma) e fácil consulta posterior. posterior.  Também devem ser usadas formas de se medir a porcentagem de assimilação do conteúdo e qualidade  Também do treinamento, para que as falhas possam ser corrigidas posteriormente, e para vericar se os treinandos estarão aptos, após o término deste processo, a desempenharem suas funções de forma correta e da forma como deveriam ter sido treinados. Ponderando todos esses itens, não se torna difícil perceber que treinar alguém não é uma tarefa simples Ponderando ou meramente mecânica. Para que isso aconteça da forma esperada, é necessário que o(s) treinador(es) tenha(m) um profundo conhecimento conhecimento do que será treinado e de como será treinado treinado..

2. APRENDIZAGEM Robert Gagné, no livro “Como se realiza a aprendizagem” de 1971, identica e descreve oito tipos de aprendizagens, analisando cada tipo, suas características e mostrando os melhores caminhos para facilitar a obtenção da eciência desejada. Os oito tipos de aprendizagens, de acordo com Gagné são: 1 - Aprendizagem de Sinais

O aprendiz aprende a dar uma resposta geral e difusa a um sinal. O estímulo condicionado deve preceder ao incondicionado, num intervalo de tempo bastante curto. Para haver xação do reexo, deverá haver repetição, repetição, e isto deve ser levado em consideração na escolha da técnica. 2 - Aprendizagem de Estímulo e Resposta

Esse tipo de aprendizagem é muito semelhante ao primeiro, primeiro, portanto obedece às mesmas premissas. 3 - Aprendizagem de Cadeias

Uma cadeia pode ser entendida como a conexão de um conjunto de associações, tanto operacionais quanto verbais. verbais. O ensino de cadeias pode ser feito de duas formas: for mas: Começar pelo início; Começar pelo último elo. Em ambos os casos, também se exige o uso da repetição re petição para que o aprendiz xe a cadeia. 4 - Aprendizagem de Associações Verbais

Esta aprendizagem se assemelha muito ao tipo anterior anterior.. A escolha das técnicas, neste caso, deve levar em consideração as mesmas condições.

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5 - Aprendizagem de Discriminações Múltiplas

Signica dar respostas diferentes em relação a diferentes estímulos. O aprendiz, aqui, precisa mostrar ou indicar a diferença entre várias coisas. Quando ele percebe essa diferença, está discriminando discriminando..  A situação de ensino e aprendizagem, aqui, deve criar situações que levem o aprendiz a comparar duas ou mais situações. 6 - Aprendizagem de Conceitos  Aqui, o aprendiz deve dar uma resposta comum à uma variedade de estímulos diferentes. A discriminação e a generalização tem importância fundamental. 7 - Aprendizagem de Princípios Princípios são cadeias de conceitos que constituem o que geralmente se denomina de conhecimento. conhecimento. Representam todas as relações possíveis de existir entre os conceitos conceitos.. Somente quando o aprendiz for capaz de identicar os conceitos é que aprenderá os princípios. O ensino de princípios está relacionado com as instruções verbais através da evocação dos conceitos que o compõem. 8 - Aprendizagem de Resolução de Problemas É o tipo mais complexo de aprendizagem. Requer operações mentais mais completas, envolvendo todos os outros tipos analisados. O aprendiz, quando resolve um problema, passa de uma situação desconhecida para outra de pleno domínio da situação.  A técnica mais eciente para este tipo de aprendizagem é aquela que permite per mite ao aprendiz realizar uma etapa de cada vez, sem contudo dar-lhe as respostas. Prezado estudante, abaixo apresenta-se um quadro resumido dos tipos de Aprendizagem e suas respectivas Técnicas Tipo Aprendizagem 1 De Sinais

Técnica Demonstração (ensino no trabalho).

2

De Estímulo e Resposta

Demonstração,, Instrução Demonstração Instr ução Programada.

3

De Ca Caddei eias as Oper erac acio iona nais is Ver erbbai aiss

Demonstração, Instrução Programada, Simulação, Dramatização.

4

De Associações Verbais

Simulação, Dramatização.

5

De Discriminações Múltiplas

Estudo de caso, Jogos, Demonstração, Resolução de Problemas, Dramatização.

6

De Conceitos

Instrução Programada, Painéis, Jogos, Pesquisa dirigida, Exposições Exposições..

7

De Princípios

Instrução Programada, Painéis, Jogos, Estudo de caso, Exposições, Pesquisa dirigida.

8

De Re Resolução de Problemas

Estudo de caso, Jogos, Painéis, Leitura dirigida, Instrução programada.

Quadro: Aprendizagem e Técnicas Fonte: Adaptação de : Luis César G. de Araujo, 2006.

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2.1 Instrutores, Aprendizes e Técnicas De acordo com Gagné, a aprendizagem consiste numa modicação na disposição ou na capacidade do homem, sendo que essa modicação pode ser retirada e que não pode ser simplesmente atribuída ao processo de crescimento crescimento.. Basicamente, para que um treinamento possa ocorrer, é necessário designar um instrutor (ou grupo de instrutores) que tenha: • Conhecimento sucientemente abrangente sobre o sistema ou assunto que será abordado; • Um programa de treinamento bem claro, denido e agendado quanto às formas de treinamen to e a duração de cada módulo do processo; • Boa didática, para ter condições de passar todas as informações da melhor forma possível.  Além destes itens, outro ponto de fundamental importância é que os treinandos devem ter consciência de que serão treinados, como serão treinados, por quem serão treinados e o que isso trará para eles. Sem a cooperação total por parte dos treinandos, não há programa nem instrutor que consiga os resultados desejados. Um bom treinador é aquele que monta uma forma de ensinar os treinandos que possibilite aos mes mos desenvolver desenvolver todas as suas aptidões, alcançando o máximo de aprendizagem possível. Obviamente, Obviament e, antes de iniciar o processo de treinamento treinamento,, os treinandos devem ser selecionados tendo como base os pré-requisitos mínimos necessários para que o treinamento não seja feito em vão vão.. Se os treinandos são funcionários já admitidos anteriormente, então o programa de treinamento deve ter como base os conhecimentos já adquiridos anteriormente pelos próprios funcionários f uncionários..  Alguns aspectos essenciais ao programa de treinamento: • Ganhar e controlar a atenção através da apresentação de estímulos adequados; • Dizer ao treinando o que se espera dele ao nal de uma situação de aprendizagem; • Estimular a evocação de capacidade relevantes que são pré-requisitos para a aprendizagem; • Apresentar estímulos inerentes à tarefas; • Oferecer ou proporcionar guia para a aprendizagem, isto é, orientá-lo no processo de aprendizagem; • Fazê-lo demonstrar o que aprendeu; • Proporcionar-lhe feedback, isto é, informá-lo infor má-lo do seu desempenho; • Avaliar Avaliar seu desempenho desempenho,, isto é, comparar o desempenho apresentado com o esperado; • Possibilitar a retenção e transferência da aprendizagem.

2.2 Outros Aspectos do Treinamento Treinamento  Além de todo o exposto em relação ao treinamento, vale considerar a relevância de outros aspectos nesse processo, tais como:

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População-alvo  A população-alvo deve ser considerada sob dois ângulos diversos: o quantitativo e o qualitativo qualitativo.. Quantitativamente, Quantitativ amente, é possível que a população varie de um até várias dezenas. Obviamente, Obviamente, o número de treinandos é muito importante para a escolha das técnicas utilizadas. Se são em número pequeno (até cinco), as técnicas individuais são mais aconselhadas. Entretanto, Entretanto, se o número de treinandos for maior, o uso das técnicas grupais é mais indicado. Desenvolvimento Desenvolvim ento de Pessoal

 A seleção de uma técnica requer ainda uma análise qualitativa dos treinandos. É fundamental que os treinadores conheçam as características básicas de seus alunos, para que as técnicas corretas possam ser passadas e realizadas sem que haja um número grande de rejeições por parte dos treinandos. Instrutores

  A seleção e principalmente principalmente,, a aplicação de técnicas de ensino dependem ainda dos treinadores treinadores.. Não adianta haver uma análise detalhada dos objetivos, uma descrição completa dos treinandos e uma de nição dos tipos de aprendizagem relevantes, relevantes, se não houverem treinadores preparados para a aplicação dessas técnicas. Os instrutores precisam ter conhecimentos detalhados e habilidades desenvolvidas sobre as técnicas que utilizam. Isso é imprescindív imprescindível. el. Instalações, Equipamentos e Materiais

 Todo o processo de aprendizagem exige uma instalação adequada para que os treinandos possam dis Todo por de todos os materiais e equipamentos necessários. Outro ponto de fundamental importância é o ambiente e as instalações físicas, que devem passar aos treinandos uma imagem de qualidade de instalações e calma. Tempo

Muito embora não se deva condicionar o programa de treinamento à duração, pois o que importa é alcançar os resultados desejados, o dia-a-dia impõe condições ao treinador, fazendo com que ele deva sujeitar-se às urgências externas. Nem sempre o problema de treinamento pode esperar por um programa cuja preparação seja demorada. Há ocasiões em que o treinador deve sacricar certos objetivos e aspectos para alcançar outro imediatamente, e isto signica usar técnicas cuja preparação e aplicação não demandem muito tempo. Custos

 Ao selecionar as técnicas de treinamento que serão utilizadas, não se pode esquecer dos custos que essas técnicas acarretarão acar retarão.. Os fatores tempo, tempo, instalações, equipamentos e materiais estão intimamente relacionados às técnicas e atuam diretamente sobre os custos, de modo que um programa de treinamento poderá ser mais ou menos custoso custoso,, de acordo com as técnicas utilizadas. Os estudos de custos / benefícios são muito importantes, e devem ser impreterivelmente impreterivelmente feitos antes do início do treinamento, para avaliar o impacto dele sobre a empresa. É preciso considerar os objetivos e decidir sobre os investimentos necessários para as técnicas, para que o retorno previsto possa efetivamente ser obtido. 66

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 ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

01. Você considera importante a ferramenta do Treinamento para a organização atingir os objetivos desejados? 02. Quais são os pontos-chave para a realização de um treinamento? 03. Comente sobre as condições externas e internas para aprendizagem. 04. Na sua concepção o treinamento gera o desenvolvimento? desenvolvimento? 05. Comente sobre as técnicas de Treinamento. 06. Estabeleça a relação de importância entre: instrutores, instr utores, técnicas e aprendizes. aprendizes. 07. Comente a armação: “ ... Não adianta haver ha ver uma análise detalhada dos objetivos, uma descrição completa dos treinandos  e uma defnição dos tipos de aprendizagem relevantes, se não houverem treinadores preparados   para a aplicação dessas técnicas.” 

08. Você considera que o treinamento é um custo ou um investimento? Comente. 09. Pesquise em um organização de seu interesse como se daria um processo de treinamento, desde a identicação da necessidade ate o produto nal, e em seguida explane-o. explane-o. 10. Descreva sobre a importância de um bom processo de treinamento treinamento,, quais consequências o mesmo traz para a organização sob a ótica de vários benefícios.

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REFERÊNCIAS

BOOG, G. G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento . São Paulo : Makron Books, 1994.

CHIAVENATO,, Idalber CHIAVENATO Idalberto. to. Gestão de Pessoas. 2a ed. rev. e atual. Rio de Janeiro: Campus/ Elsevier, 2004. GIL, Antônio Carlos.  Administração de recursos humanos: um enfoque prossional. São Paulo: Atlas, 1994.  WOOD JUNIOR, Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remuneração Estratégica: A Nova Vantagem Competitiva. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 1999. Sugestão de Pesquisa em sites: http://www.equestiona.com/Avaliacao_de_Desempenho.asp http://www.ogerente.com.br/rh/textos/rh-textos-avaliacao_desempenho_humano.htm http://www.serhcm.com/noticia http://www .serhcm.com/noticia/42/gestao-de-pessoas-a /42/gestao-de-pessoas-avaliacao-de-d valiacao-de-desempenho esempenho http://www.fecap.br/Portal/Arquivos/Graduacao_Rev_Estudante_On_Line/Moura2.pdf 

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