Gestao Financeira

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GESTÃO FINANCEIRA

Ficha técnica Governador do Distrito Federal RODRIGO ROLLEMBERG Secretário de Estado do Trabalho, Desenvolvimento Social, Mulheres, Igualdade Racial e Direitos Humanos do Distrito Federal JOE CARLO VIANA VALLE Secretário Adjunto do Trabalho THIAGO JARJOUR Subsecretário de Atendimento ao Trabalhador e Empregador ANTÔNIO VIEIRA PAIVA Coordenador de Qualifcação Profssional GERSON VICENTE DE PAULA JUNIOR Equipe Técnica da Coordenação de Qualifcação Profssional TALITA ALENCAR DE ALMEIDA DA SILVA – Assessora ALISSON ANANIAS LOPES – Diretor de Planejamento e Estratégias de Qualicação.

ALBERTINA SOLINO EVELIN – Gerência de Planejamento. LUDYMILLA LUDYMILLA CORDEIRO NUNES – Gerência de Estratégia de Qualicação. DÉBORA JEANE DE OLIVEIRA BATISTA – Diretora de Gestão de Programas e Projetos de Qualicação. VINÍCIUS RODRIGUES BIJOS – Gerente de Gestão de Programas e Projetos de Qualicação. CARLA NUNES SOUSA DE LIMA – Gerente de Capacitação para o Empreendedor. Programa Qualifca Mais Brasília É um Programa de Qualicação social e prossional que se destina a promover ações de qualicação aos trabalhadores t rabalhadores e/ou empreendedores empreendedores do Distrito Federal, visando potencializar as competências e habilidades deste público para atender as exigências apresentadas pelo mundo do trabalho. Desenvolvimento: Avante Brasil Informática e Treinamento Treinamento Ltda.

Sumário MÓDULO 1: FUNDAMENT FUNDAMENTOS OS DA GEST GESTÃO ÃO FINANCEIRA ................. ................................... ........................ ...... 5 1.1 Conceito ..................................................................................................................5 1.2 Objetivos do gestor nanceiro ..............................................................................6 1.3 Perl do gestor .......................................................................................................7 1.4 Áreas de atuação do gestor nanceiro .................................................................8 1.5 A estrutura do departamento nanceiro ..............................................................8 1.6 Princípios da gestão nanceira ...........................................................................11 1.7 Matemática Financeira ........................................................................................11 .................................... ................................... ......................... ....... 12 MÓDULO 2: CONTEXTO EMPRESARIAL  EMPRESARIAL  .................... 2.1 Capitalização ............................ ............. ............................... ............................... .............................. .............................. .............................. ............... 12 2.2 Contexto empresarial.......... empresarial................... ................... .................... .................... .................... .................... .................... .................... .............. 13 2.2.1 Relacionamento bancário ............................... .............. ................................ .............................. .............................. ............... 13 2.2.2 Orçamento empresarial ................................ ............... ................................ .............................. ................................. .................. 14 2.2.3 Gestão de aplicações ...................................................................................15 2.2.4 Fundo de Investimento .................................................................................15 2.3 Gestão...................................................................................................................17 17 2.3.1 Gestão de caixa.............................................................................................18 2.3.2 Gestão de competência ................................................................................19 MÓDULO 3: FLUXO DE CAIXA ............................................. .............................................................. ............................... .............. 20 3.1 Planejamento do Fluxo de Caixa............................. .............. .............................. .............................. ............................. .............. 21 3.2 Fluxo Fluxo de caixa – gerenciamento ............................. .............. .............................. .............................. ............................. .............. 24

MÓDULO 4: RESULTADOS FINANCEIROS ........................................................... 26 4.1 Principais indicadores de resultados nanceiros .............................................. 26 4.2 Balanço patrimonial ............................................................................................. 27 4.3 Análise da liquidez ............................................................................................... 28 4.4 Análise de desempenho ...................................................................................... 29 4.5 Análise da gestão do lucro .................................................................................. 30 4.6 Análise da alavancagem e tipos de risco ........................................................... 30 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 31

GESTÃO FINANCEIRA MÓDULO 1 - FUNDAMENTOS DA GESTÃO FINANCEIRA

MÓDULO 1: FUNDAMENTOS DA GESTÃO FINANCEIRA

Este módulo tem por objetivo apresentar os fundamentos que envolvem a gestão nanceira. Aqui serão abordados desde a denição da gestão até a estrutura nanceira que abrange o módulo estrutural do processo de gestão.

1.1 Conceito Especialistas em nanças denem gestão nanceira como: processo de obtenção e aplicação de recursos nanceiros os quais possibilitem a empresa a alcançar e manter o nível de atividade que deseja. Este processo é considerado como a gestão de recursos nanceiros no seu sentido mais amplo. Constitui, cada vez mais, um elemento crítico e imprescindível do gerenciamento dos gastos, tanto públicos quanto privados.

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Tem papel importante no processo de tomada de decisões, contribuindo signicativamente para muitas tomadas de decisões que determinam a viabilidade econômico-nanceira das instituições ou programas.

De acordo com Fulgencio (2007, p. 309) a gestão nanceira é um conjunto de ações e procedimentos administrativos envolvendo o planejamento, análise e controle das atividades nanceiras, visando maximizar os resultados econômico-nanceiros decorrentes das atividades operacionais. É a gestão de recursos nanceiros no seu sentido mais amplo; constitui, cada vez mais, um elemento crítico e imprescindível do gerenciamento dos gastos, tanto públicos quanto privados. Tem papel importante no processo de tomada de decisões, contribuindo signicativamente para muitas das decisões que determinam a viabilidade econômico-nanceira das instituições ou programas. O mesmo autor ainda arma que a atividade de gerência de recursos públicos que se orienta pelos resultados relativos ao movimento de entradas e saídas de recursos e estuda os meios para obtenção dos recursos necessários às aplicações, assim como para realização dos créditos e satisfação dos débitos em tempo oportuno, de modo a estabelecer o equilíbrio orçamentário e nanceiro.

1.2 Objetivos do gestor fnanceiro Para que o gestor nanceiro desempenhe sua função de maneira objetiva e com bons resultados, é fundamental que estejam bem denidos: a missão e o modelo de gestão. Dentro de um contexto denido, determina-se a missão dos gestores e a estrutura organizacional da empresa. O modelo de gestão deve denir os princípios de administração da empresa, onde deverão estar claras as regras básicas que orientam a gestão. Deve também denir os indicadores de desempenho, grau de centralização ou descentralização e demais diretrizes.

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De acordo com Cerbasi (2008, p. 42) o gestor nanceiro ajuda a refletir para tomar as grandes decisões relativas ao dinheiro ao longo da vida seja da pessoa física ou da pessoa jurídica. Zucco et. al. (2010, p. 217) dene a atuação do gestor nanceiro em dois campos, o radical e o comercial radical. O gestor nanceiro radical trabalha com risco de estratégias potencialmente baixas. Já o gestor nanceiro comercial radical é aquele que potencializa quantidade para ganhos futuros.

1.3 Perfl do gestor Abaixo, algumas características consideradas indispensáveis para um gestor nanceiro: ü

conhecimento profundo das questões de contabilidade, auditoria, administração e gestão nanceira;

ü

experiência na área de gestão;

ü

entendimento profundo dos mercados relacionados à economia e comércio;

ü

experiência com processos de tesouraria;

ü

liderança.

Para obter sucesso em sua gestão, o gestor precisa traçar objetivos. Veja abaixo alguns objetivos que devem nortear esta função: ü

assegurar a lucratividade dos capitais;

ü

garantir à empresa uma estrutura nanceira mais apropriada;

ü

manter taxa de lucro adequada para remunerar capital;

ü

garantir resultados nanceiros positivos;

ü

garantir a constante solvibilidade da empresa.

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1.4 Áreas de atuação do gestor fnanceiro Alguns especialistas em administração consideram que há três áreas em uma empresa que merecem atenção especial, tendo em vista desempenharem funções de captação e aplicação de recursos. ü

Área fnanceira: tem como função administrar o fluxo de recursos monetários da empresa, suprir as necessidades e aplicar os excedentes, além das atividades de cobrança e tesouraria.

ü

Área de compras: tem como função captar recursos monetários, quando ao negociar prazos com fornecedores propicia ou não à área nanceira um “empréstimo” a uma determinada taxa.

ü

Área de vendas: considerada como um aplicador na empresa, ao conceder prazos aos clientes. Considera-se que, ao invés de realizar uma aplicação no mercado nanceiro, a empresa aplica as contas a receber.

Nesta perspectiva, pode-se considerar que cada departamento ou área de responsabilidade pode representar uma pequena empresa dentro da empresa.

1.5 A estrutura do departamento fnanceiro Denir a estrutura de um departamento nanceiro requer conhecimento para montar uma estrutura que atenda às necessidades da empresa. Assim, Feijó et al (2010) mostram que o departamento nanceiro é o responsável pela administração dos recursos nanceiros da empresa. Por isso, é um setor fundamental para qualquer empresa, seja ela grande ou pequena, pública ou privada e tenha ou não ns lucrativos. A seguir, apresentar-se-á a estrutura de um departamento nanceiro. Dentre as funções de destaque em um departamento nanceiro, encontram-se: O planejador nanceiro, o aquisitor e o controlador de recursos que também distribui recursos.

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No planejamento do departamento nanceiro são realizadas as metas estabelecidas pela instituição/empresa/setor. Para que isso aconteça, as denições a seguir precisam estar presentes na prática da equipe de planejamento: ü

realizar periodicamente as ações necessárias;

ü

cronograma de execução;

ü

funcionários designados para execução; e

ü

custos de operacionalização.

As análises de investimentos precisam ser observadas com cuidado e com rotinas para atualizar e adaptar em caso de erros estratégicos. A seguir apresentar-se-á a estrutura do departamento nanceiro que trabalha de forma interna.

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A controladoria  executa todo o trabalho de supervisão e controle das questões nanceiras da empresa, é de lá que desenvolve a integração com os demais setores da empresa.

Como destaque na controladoria, pode-se apresentar as atribuições que mais são requisitadas no setor: ü

Estabelecimento e manutenção de relações internas com todas as áreas da empresa, inspecionando e prestando orientação em assuntos nanceiros;

ü

Análise da situação econômica e nanceira da empresa, por meio da busca de formas ecazes de investimento;

ü

Planejamento e controle do orçamento da empresa;

ü

Acompanhamento e scalização dos registros efetuados pela contabilidade.

A tesouraria faz parte da distribuição. É o setor responsável pela administração do caixa da empresa. Qualquer pagamento ou recebimento deve passar pelo controle.

No planejamento nanceiro da empresa, a política de cobrança também varia de uma empresa para outra. Assim, o departamento nanceiro responde por tudo o que é preciso pagar e receber. Em uma empresa pequena, em geral, uma só pessoa cuida de tudo, de preferência com a ajuda de um auxiliar administrativo.

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1.6 Princípios da gestão fnanceira Dois princípios fundamentais sustentam a gestão nanceira. ü

Responsabilidade/sustentabilidade fnanceira:   toda empresa depende de recursos nanceiros para se manter no mercado e atingir seu objetivo nal. Todavia, gerenciar as nanças sem colocar o capital em risco será a única maneira de garantir sua permanência no mercado.

Este comportamento exige da empresa postura consciente e prudente em relação ao dinheiro ganho e aos gastos. ü

Prestação de contas: a gestão nanceira de uma empresa deverá sempre poder explicar a origem do dinheiro/capital existente e também onde e como gasta este dinheiro.

1.7 Matemática Financeira De acordo com Balarine (2004, p. 12), a matemática nanceira considera grandezas no campo das nanças (arte de manejar o dinheiro), representando, assim, uma forma de matemática aplicada. Quando se pensa em Gestão Financeira, a aplicabilidade da matemática nanceira decorre da percepção de que o dinheiro não tem o mesmo valor no tempo. Em gestão nanceira, é necessário vericar que a inflação, as despesas, os riscos e a rentabilidade precisam ser considerados sob a seguinte perspectiva: ü

A inflação é a expectativa do poder aquisitivo da moeda;

ü

As despesas são compostas por custos que precisam ser cobertos pela própria operação nanceira, assim é derivativo de custos.

ü

Os riscos são computados para que não haja necessidade de buscar na compra do dinheiro superfaturado a resolução pontual de uma possível instabilidade no processo de gestão nanceira.

ü

E, por m, a rentabilidade, onde é preciso considerar que, para conquistar o cliente aplicador na gestão é necessário oferecer compensações a curto, médio e longo prazo.

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GESTÃO FINANCEIRA MÓDULO 2 - CONTEXTO EMPRESARIAL

MÓDULO 2: CONTEXTO EMPRESARIAL

Este módulo tem por objetivo apresentar os fundamentos do contexto empresarial.

2.1 Capitalização A capitalização é o método de anexação do juro ao capital, e é divido em: capitalização simples ou juros simples; e capitalização composta ou juros compostos. Conforme as demonstrações aplicadas à matemática nanceira, a capitalização composta por meio de juros compostos é realizada quando os juros de cada período são calculados sempre com base no saldo inicial de cada período, chamado de montante.

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2.2 Contexto empresarial 2.2.1 Relacionamento bancário Especialistas apontam que investir em diversas (pelo menos duas) instituições bancárias facilita o reconhecimento do mercado, tornando a gestão nanceira pautada nas instituições nanceiras e nos recursos disponibilizados para gerir e aplicar recursos no mercado.

Nesta perspectiva, se o gestor ou a empresa gestora concentrar tudo em uma única instituição, poderá perder as referências de mercado e pode estar assumindo custos maiores do que teria em outras instituições.

De acordo com Pimentel (2007, p. 131) um bom relacionamento bancário vale muito em termos de crédito e credibilidade, além de um rápido e descomplicado atendimento por parte do banco. Mantenha um padrão bancário no mínimo regular.

No contexto empresarial, é fundamental que sejam cultivados bons relacionamentos e parcerias com diversos segmentos do mercado. Isto fará com que sejam criadas oportunidades de negócios e bons resultados para a empresa. Dentre as parcerias e relacionamentos importantes, podemos citar aqui o relacionamento bancário. Prova de que vale a pena diversicar é que à medida que o patrimônio cresce, serviços especializados passam a se tornar acessíveis e com custo menor do que o oferecido pelas grandes instituições de varejo.

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2.2.2 Orçamento empresarial De acordo com Sá (2009, p.21) o orçamento empresarial pode ser denido como método de projeção mês a mês, ao longo do período orçado, do balanço patrimonial, da demonstração de recursos do exercício (DRE) e do Fluxo de Caixa. Representa o plano estratégico da empresa traduzindo em números e serve de instrumento auxiliar ao processo decisório dos executivos. Já Parsloe (2001, p.11) diz que os orçamentos fazem parte do processo e planejar que toda empresa precisa executar, a m de prever as necessidades dos funcionários e dos clientes, além de seu bom funcionamento.

Um orçamento, portanto, é um plano nanceiro que estabelece, de forma mais precisa possível, como se espera que transcorram os negócios de um departamento ou de uma empresa, geralmente num prazo mínimo de um ano.

O mesmo autor diz que objetivar um orçamento pode oferecer a empresa: ü

Controle: assegura que as nanças da empresa sejam controladas adequadamente, de novo que esta sobreviva, atinja suas metas nanceiras e prospere;

ü

Coordenação: assegura que as despesas necessárias, das diferentes partes da empresa, somem um total que esta possa pagar, e que esses recursos nanceiros sejam alocados nos departamentos de uma maneira consistente, sem que um deles tenha precedência sobre os outros;

ü

Comunicação: assegura que todas as divisões da empresa estejam cientes de suas metas nanceiras e dos recursos que poderão utilizar para atingir essas metas. A comunicação é uma via de mão dupla. O processo orçamentário também fornece um meio dos departamentos e funcionários expressarem

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suas necessidades à administração da empresa, principalmente durante a época anual de execução do orçamento, mas, também, em outros períodos; ü

Comparação:  assegura que os resultados reais sejam avaliados regularmente, tendo-se em vista as metas orçamentárias, de modo que a empresa tenha conhecimentos detalhados do progresso alcançado e de quaisquer problemas que possam estar surgindo.

2.2.3 Gestão de aplicações Domingos (2008, p. 108), arma que quando falamos de saúde nanceira, temos que aprender a reter e guardar dinheiro antes de gastar com um desejo claro que tem valor mensurável e não precisa ser realizado imediatamente. A gestão de aplicação nanceira trabalha exatamente esses valores. Ser um gestor nanceiro requer conhecimento principalmente em aplicação nanceira. Para que possa ser visualizado, como aplicação nanceira, temos: Aplicação em curto prazo: é para quando se tem pouco dinheiro guardado ou que deverá ser utilizado em breve, em um período inferior a seis meses. Sendo assim, a aplicação mais adequada é a poupança. Aplicação em médio prazo: é para quando seu investimento for acima do período citado anteriormente, podendo ser aplicado em fundo de renda xa ou variável, observando sempre a taxa de administração.Aplicação em longo prazo: por m, em longo prazo requer um cuidado maior, já que poderá ter punições tributárias caso o resgate seja em períodos inferiores aos estabelecidos. Dentre os investimentos a longo, destacam-se: ações na Bolsa de Valores, previdência privada entre outros.

2.2.4 Fundo de Investimento Dando segmento ao desenvolvimento do curso, o fundo de investimento é um conjunto de investidores que aplicam em diversos ativos ou créditos bancários. De acordo com Luquet (2007, p. 102), os investidores que investem nesses fundos, participam de um condomínio de investimentos onde as regras são claras, préacordadas onde seu lucro está diretamente ligado a sua cota de investimento. Podendo ser administradas por empresas independentes ou ligadas a um

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conglomerado nanceiro, permitem acesso às aplicações e taxas atraentes que estão disponíveis apenas a grandes investidores. Existem dois tipos de fundos: o de Renda Fixa e o de Renda Variável. Os riscos estão diretamente ligados à carteira, ou seja, aos ativos que formam o patrimônio. O que determina os ganhos e as perdas de um fundo de investimento é a valorização dos papéis que o gestor comprou. De acordo com Fulgencio (2007) os fundos de investimentos são alternativas de nanciamento para empresas que permitem livre pactuação do porte do fundo, remuneração dos gestores e política de diversicação da carteira de investimentos.

Renda fxa e Renda variável

Quando estudamos o contexto nanceiro empresarial, não podemos deixar de destacar aos futuros gestores a importância de trabalhar as movimentações nanceiras no mercado. Assim, será apresentada a seguir a aplicação das rendas xa e variável para atendimento de futuros clientes investidores. De acordo com Fulgencio (2007, p. 552), a renda xa tem por denição ser um tipo de aplicação na qual a rentabilidade pode ser determinada previamente ou que segue taxas conhecidas do mercado nanceiro.

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São exemplos de renda xa: CDB e Debêntures. Buscam retorno através de investimentos em ativos de renda ca (também podem ser incluídos títulos sintetizados através de uso de derivativos). Ficam fora dessa categoria estratégias que impliquem em risco de índices de preço como IGPM, por exemplo, de moeda estrangeira ou de ações. Estes fundos se enquadram, como não referenciados.

O mesmo autor (2007, p. 553) dene renda variável todo tipo de investimento no qual a rentabilidade não ode ser determinada na data de realização do investimento. Uma aplicação é considerada renda variável quando o retorno ou rendimento desta aplicação é pouco previsível, pois está sujeita a variações de acordo com o mercado. Ações de empresas são exemplos de renda variáveis.

2.3 Gestão

O gestor nanceiro precisa saber diferenciar o processo de gestão de caixa do processo de gestão de competência.

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Ambos estão interligados e como em fluxos nanceiros se um não anda bem, o outro pode cair também, sugere-se que para gerir nanceiramente é necessário não apenas conhecer o mercado, os números e as aplicações como também se aperfeiçoar no processo de gestão para que sua competência seja sempre inovadora no mercado nanceiro.

2.3.1 Gestão de caixa No meio empresarial do mundo globalizado, já é comum o discurso sobre a turbulência econômica e a instabilidade do mercado nanceiro. De acordo com o autor do Best-Seller Pai Rico, Pai Pobre, Kiyosaki (2002, p.297) a gestão do fluxo de caixa é uma habilidade fundamental e essencial para quem deseja ter sucesso num mercado instável e turbulento, que vivenciamos atualmente. Neste contexto, surgem muitas diculdades no que se refere ao planejamento, gestão, organização e administração. Considerada uma das principais atividades empresariais, a gestão de recursos nanceiros ou gestão de caixa, passa a ter maior destaque. Silva (2005), arma que para a sobrevivência e o sucesso de qualquer empresa, é fundamental que o fluxo de caixa apresente liquidez, com ou sem recessão, pois se a empresa tem liquidez, ela pode gerar lucro. Desta forma, a gestão do fluxo de caixa com base em dados contáveis possibilita que seja feita uma boa projeção nanceira.

Um bom gestor examina sua posição diariamente, olhando todas suas fontes de receita e as necessidades de dinheiro para a próxima semana, mês e trimestre. Planejamento é tudo.

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2.3.2 Gestão de competência A competitividade acirrada, comum no novo cenário globalizado, leva as empresas e seus colaboradores a investirem em formação especíca, bem como no aperfeiçoamento de habilidades e competências. Dentre as alternativas de gestão disponíveis, está a gestão do conhecimento, cuja função é identicar e gerenciar competências e habilidades dentro das empresas. A gestão por competências é um instrumento de gestão muito eciente, pois possibilita às empresas a concepção do conhecimento na própria empresa. De acordo com Tomasi (2004, p. 15), competência hoje é reconhecida pelo que chamávamos anteriormente de qualicação. Serve de base para novo modelo de gestão. A competência encontra-se hoje no centro de todos os debates, e por interesse das organizações é necessário colocar em funcionamento um sistema de gestão de competência de seus colaboradores para crescimento geral. Desta forma, podemos e evidenciar que uma empresa de gestão nanceira que investe no desenvolvimento e nas competências de seus funcionários principalmente no que diz respeito diretamente a gestão de caixa, torna-se uma empresa com crescimento certo.

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GESTÃO FINANCEIRA MÓDULO 3 - FLUXO DE CAIXA

MÓDULO 3: FLUXO DE CAIXA

Este módulo tem por objetivo apresentar a importância do Fluxo de Caixa na Gestão Financeira. Aqui serão abordados os seguintes temas: Denição de Fluxo de Caixa, planejamento, composição, principais requisitos, economia e mercado, problemas econômicos básicos, estruturas clássicas básicas de mercado, benefícios de segmentação, critérios de segmentação, Intermediação nanceira direta e indireta, planejamento tributário, plano de negócios e ferramentas para prossionais das áreas de nanças e crédito.

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GESTÃO FINANCEIRA MÓDULO 3 - FLUXO DE CAIXA

Fluxo de Caixa

3.1 Planejamento do Fluxo de Caixa Vimos no módulo anterior que uma das tarefas mais importantes do gestor nanceiro de uma empresa é planejar. Ross et al (2002) armam que “o planejamento nanceiro determina as diretrizes de mudança numa empresa”. Para Bangs (2002, p. 107), o planejamento do fluxo de caixa é o instrumento de planejamento nanceiro mais importante ao qual a empresa se dispõe. Todavia, vale lembrar que o planejamento é necessário em todas as atividades de uma empresa. Nesta perspectiva, a ecácia da gestão nanceira sustenta-se e orienta-se pelo planejamento de suas disponibilidades. Deverá oferecer ao gestor instrumentos conáveis que o auxiliarão na tomada de decisões acertadas e no momento oportuno.

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Sendo assim, um bom planejamento é fundamental para que uma empresa sobreviva e cresça no mercado. Tal planejamento deverá ser pautado em volume de vendas com boa margem de lucro, bem como um bom plano de recebimento e pagamento.

Para que este planejamento seja possível, o gestor nanceiro dispõe de ferramentas ecazes, por exemplo, o fluxo de caixa. O fluxo de caixa é o instrumento de gestão que possibilita a programação e o acompanhamento das entradas e saídas (ou receitas e despesas) de recursos nanceiros de uma empresa, durante determinado tempo, previamente denido. Sua função não é a de informar a lucratividade da empresa, e sim a movimentação em dinheiro que entra e sai do caixa da empresa diariamente, semanalmente, mensalmente etc., sem recorrer a terceiros.

Na prática, o fluxo de caixa contribui efetivamente com: ü

planejamento de compras à vista;

ü

planejamento do marketing;

ü

denir concessão de prazos de pagamentos aos clientes;

ü

avaliação de recebimento em relação aos gastos do período em questão;

ü

avaliação dos recursos nanceiros disponíveis para gestão da empresa em determinado período, sem depender de aporte nanceiro.

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GESTÃO FINANCEIRA MÓDULO 3 - FLUXO DE CAIXA

De acordo com Ramal (2006, p. 131) o fluxo de caixa é composto pelas entradas e saídas de dinheiro da empresa. É importante destacar que este usa o regime contábil de caixa. Isso signica que considera as entradas e saídas de dinheiro no momento em que elas efetivamente acontecem. Conforme a gura apresentada neste capítulo, denominada de Fluxo de Caixa, podemos notar que as receitas são compostas por líquido das operações, novos débitos, vendas de ativos xos e novos investimentos. O líquido das operações está diretamente ligado ao dinheiro arrecadado. Quando maior a arrecadação menor as despesas. Com dinheiro em caixa é possível negociar mais e melhor com os fornecedores. As despesas também fazem parte do fluxo de caixa. Nelas são computados os pagamentos de dívidas e de contas mensais, novos ativos, dividendos, resgate de ações e empréstimos. O fluxo de caixa de uma empresa pode ser apresentado basicamente de duas maneiras.Seja sobre operações de caixa referentes à período já ocorrido, seja sobre operações de caixa que ainda acontecerão no futuro. Conceitua-se estes modelos como fluxo de caixa histórico e fluxo de caixa orçado ou projetado, respectivamente. O fluxo de caixa histórico tem maior representatividade quando traa-se de Demonstração dos Fluxos de Caixa - DFC (item que compõe conjunto de demonstrações contábeis divulgados pelas empresas, utilizadas nas análises comparativas e históricas. O objetivo principal da Demonstração do fluxo de caixa é prover informações relevantes sobre os pagamentos e recebimentos em dinheiro, de uma empresa, ocorridos durante determinado período.

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GESTÃO FINANCEIRA MÓDULO 3 - FLUXO DE CAIXA

Método de elaboração de DFC A DFC deverá ser estruturada com base em informações referentes à movimentação de caixa e equivalentes-caixa da empresa, em determinado período. Sua estrutura deve apresentar informações sobre as atividades: ü

operacionais;

ü

de investimento; e

ü

de nanciamento.

Especialistas recomendam a utilização do método direto na divulgação do fluxo de caixa. ü

Método direto: este método apresenta sua DFC, explicitando entradas e saídas brutas de dinheiro, decorrentes das operações da empresa.

ü

Método indireto: consiste na demonstração de recursos derivados das atividades operacionais com base no lucro líquido, obtido a partir do ajuste dos itens que afetam o resultado, porém não alteram o caixa da empresa.

3.2 Fluxo de caixa – gerenciamento Para que o gerenciamento nanceiro seja eciente e ecaz, o gestor nanceiro deverá utilizar-se também de todas as informações contábeis disponíveis. Desta forma, o fluxo de caixa deverá ser utilizado como ferramenta de aferição e interpretação dos resultados.

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GESTÃO FINANCEIRA MÓDULO 3 - FLUXO DE CAIXA

Verica-se, portanto, que o fluxo de caixa é o produto nal da integração de contas a pagar e contas a receber. Retrata a situação nanceira da empresa. Ribeiro (1992), dene conta do ponta de vista técnico como: nome técnico dado aos componetes patrimoniais (bens, direitos, obrigações e patrimônio líquido) e os elementos de resultado (despesas e receitas).

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GESTÃO FINANCEIRA MÓDULO 4 - RESULTADOS FINANCEIROS

MÓDULO 4: RESULTADOS FINANCEIROS

Este módulo tem por objetivo apresentar os resultados nanceiros dentro do processo de gestão nanceira. Aqui serão abordados desde a os principais indicadores de recursos nanceiros até a análise da gestão do crescimento.

4.1 Principais indicadores de resultados fnanceiros De acordo com Meireles (2001, p. 95), os resultados da maioria dos principais de desempenho operacional e nanceiro mostram tendências de melhoria e os níveis atuais são muito bons em comparação com a concorrência e/ou outros referenciais. O mesmo autor (2004, p.124) diz que o sistema de informações deve prover os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos à situação nanceira da organização, incluindo as metas estabelecidas e as informações comparativas pertinentes.

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GESTÃO FINANCEIRA MÓDULO 4 - RESULTADOS FINANCEIROS

Já Fulgencio (2007, p.567) dene resultado nanceiro como o resultado que evidencia todas as entradas e saídas de numerário num determinado período, mesmo que tais entradas ou saídas não representem receitas efetivas ou despesas efetivas. A utilização destes índices permitirá ao gestor acompanhar a situação econômica e nanceira da empresa em um dado momento. Uma gestão nanceira ecaz, em qualquer empresa, deve basear-se em relatórios gerenciais e indicadores de desempenho nanceiro claros e precisos. Indicadores: ü

Lucro sobre as vendas: é a comparação do lucro líquido em relação às vendas;

ü

Rentabilidade: é o demonstrativo do retorno do investimento;

ü

Potencial de pagamento: informa a capacidade de pagamento, na data prevista, dos compromissos assumidos com terceiros;

ü

Grau de endividamento: informa se a empresa está comprometida com empréstimos em bancos ou outros;

ü

Margem de contribuição: é o lucro bruto obtido, menos custos variáveis.

4.2 Balanço patrimonial De acordo com Ferrari (2008, p. 56) a representação gráca do patrimônio de uma empresa, em determinado momento, é chamado de balanço patrimonial. Toda empresa pode fazer seu balanço a qualquer momento, bastando apenas fazer o levantamento do seu patrimônio.

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GESTÃO FINANCEIRA MÓDULO 4 - RESULTADOS FINANCEIROS

O balanço tem por objetivo demonstrar onde a empresa aplica seus recursos e quais são suas fontes nanceiras.

O Balanço Patrimonial é composto por Ativo, Passivo e Patrimônio Líquido.

Como podemos observar, a equação do balanço patrimonial é simples: O total do ativo sempre será igual ao passivo mais o patrimônio liquido. Veja o que vem a ser:

4.3 Análise da liquidez De acordo com Moreira (2008, p. 341), quando se fala em análise de demonstrações nanceiras, na realidade, deve-se ter em mente que uma análise não é completa sem que se entenda o conceito e o objetivo das demonstrações e das notas explicativas.

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GESTÃO FINANCEIRA MÓDULO 4 - RESULTADOS FINANCEIROS

Assim, para se analisar a liquidez, vamos à denição.

Liquidez signica a capacidade de dispor de fundos para cumprir, de imediato, todos os compromissos que estiverem vencendo, inclusive depósitos à vista e aos compromissos chamados fora do balanço.

4.4 Análise de desempenho De acordo com Aaker (2002, p. 123), a análise de desempenho é especialmente relevante para a decisão estratégica de quanto investir ou desinvestir em uma empresa. A análise interna sempre começa com uma análise das nanças atuais, das medidas de vendas e da lucratividade. Uma alteração em qualquer uma delas pode sinalizar uma mudança na viabilidade do mercado para uma linha de produto e a capacidade de produzir competitivamente. Além disso, elas são um indicador de sucesso das estratégias passadas e, dessa forma, podem sempre ajudar a avaliar se mudanças estratégicas são necessárias.

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Assim, vendas e lucratividade pelo menos parecem ser especícas e facilmente mensuráveis.

4.5 Análise da gestão do lucro Para Stukart (2006, p. 40), lucro é a diferença entre vendas líquidas e custos. Para a determinação de preços, devemos não apenas analisar os custos internos da empresa, seja de aquisição, seja de produção, mas também os custos gerados para clientes ao fazer negócio com uma determinada empresa. Já Helfert (1997, p.27) diz que as medidas-chave na área de distribuição de lucros são os lucros e o fluxo de caixa calculados em relação ao valor de mercado da ação, que são vistos como indicadores abrangentes da habilidade da empresa em recompensar nanciadores e proprietários.

4.6 Análise da alavancagem e tipos de risco Para Helfert (1997, p.27), a análise de alavancagem é um conceito referido à condição favorável de ter, dentro do esquema de custo global do sistema empresarial, um elemento estável, que sustente um grande leque de níveis de lucro. Desta forma, a alavancagem nanceira ocorre quando a estrutura de capital da empresa contém encargos com taxas de juros xas.

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