GESTÃO DE PESSOAS - VERGARA

DISCIPLINA: GESTÃO DE PESSOAS I

CAPÍTULO 1

INTRODUÇÃO À MODERNA GESTÃO DE PESSOAS

O Contexto da Gestão de Pessoas O contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas dependem das organizações onde trabalham para tingir os seus objetivos individuais e pessoais. De outro lado, as organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender clientes, competir nos mercados, e atingir seus objetivos globais e estratégicos. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito. As organizações surgem para aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham em conjunto. Termos como empregabilidade e empresabilidade são usados para mostrar, de um lado, a capacidade das pessoas de conquistar e manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas para desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competitivas de seus membros. Conceito de Gestão de Pessoas A Gestão de Pessoas é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes. A Gestão de Pessoas de baseia em três aspectos fundamentais: a) As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade próprias, profundamente diferentes entre si, com uma história particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas e capacidades indispensáveis à adequada gestão de recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização. b) As pessoas como ativadoras inteligentes de recursos organizacionais: como elementos impulsionadores da organização e capazes de dota-la de inteligência, talento e aprendizado

indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos. c) As pessoas como parceiros da organização: capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização – como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. – na expectativa de colher retorno desses investimentos – como salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira, etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável. Portanto, Gestão de Pessoas é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho. Objetivos da Gestão de Pessoas A Gestão de Pessoas deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios: a) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão: Antigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas através dos métodos e regras impostos aos funcionários e, assim, obter eficiência. O salto para a eficácia veio com a preocupação ema atingir objetivos e resultados. b) Proporcionar competitividade à organização: Isto significa saber empregar as habilidades e capacidades da força de trabalho. c) Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados: Dar reconhecimento às pessoas e não apenas dar dinheiro é o que constitui o elemento básico da motivação humana. d) Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho: Para que sejam produtivos, os empregados devem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e que estão sendo tratados eqüitativamente. e) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: QVT é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como o estilo de gerência, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas. f) Administrar a mudança: Saber lidar com as mudanças, pois estas se multiplicam exponencialmente e cujas soluções impõe novas estratégias, programas, procedimentos e soluções. g) Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável: Tanto as pessoas como as organizações devem seguir padrões éticos e de responsabilidade social. A

responsabilidade social não é uma exigência feita somente às organizações, mas também, principalmente, às pessoas que nelas trabalham. Os Processos da Gestão de Pessoas Os seis processos básicos da Gestão de pessoas são os seguintes:

1) Processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Incluem recrutamento e seleção de pessoas. 2) Processos de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho. 3) Processos de Recompensar Pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais. 4) Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação. 5) Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. 6) Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais. A Estrutura do Órgão de Gestão de Pessoas Antigamente, os órgãos de ARH eram estruturados dentro do esquema de departamentalização funcional. A estrutura funcional privilegia a especialização de cada órgão e a cooperação intradepartamental, mas produz conseqüências indesejáveis como a subobjetivação (os objetivos departamentais tornam-se mais importantes que os objetivos globais e organizacionais), que funciona como uma força centrífuga de esforços, e a enorme dificuldade de cooperação interdepartamental (os departamentos mais se separam e brigam do que cooperam entre si) que impede a visão sistêmica e a obtenção de sinergia. Com a abordagem sistêmica, a velha tradição cartesiana de dividir, segmentar e separar foi substituída por uma nova maneira de organizar a empresa. A ênfase agora está em juntar e não mais em separar. O foco não está mais nas tarefas, mas nos processos. Não mais em cargos individualizados, separados e confiados, mas no trabalho conjunto feito por equipes

autônomas e multidisciplinares. Os movimentos de reorganização empresarial, como a reengenharia e o downsizing, provocaram a substituição da organização funcional pela organização em rede de equipes voltadas para processos. ARH como Responsabilidade de Linha e Função de Staff Há um princípio básico em ARH: gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente, ou supervisor, ao qual elas estão subordinadas. Por esta razão, existe o princípio da unidade de comando: cada pessoa deve ter apenas um gerente. A contrapartida desse princípio é que cada gerente é o chefe único e exclusivo de seus subordinados. Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria do órgão de ARH, que lhe proporciona os meios e serviços de apoio. Assim, gerir pessoas é uma responsabilidade de cada gerente, que por sua vez deve receber orientação do staff a respeito das políticas e procedimentos adotados pela organização. Gradativamente, a área de ARH está deixando de ser a prestadora de serviços especializados de recursos humanos, abandonando paulatinamente suas operações burocráticas e se transformando cada vez mais em uma área de consultoria interna para preparar e orientar os gerentes de nível médio para a nova realidade. Estes passam a ser novos gestores de pessoal dentro das empresas, o que significa que as decisões e ações com relação às pessoas passa a ser da alçada dos gerentes e não mais uma exclusividade da área de ARH. Quer saber mais? Leia: 1) Gestão de Pessoas – Idalberto Chiavenato – Editora Campus – 1999 – Capítulo1. 2) Como transformar RH (de um centro de despesa) em um centro de lucro - Idalberto Chiavenato – Makron Books do Brasil. 1996 – Capítulo 2.

CAPÍTULO 2

A GESTÃO DE PESSOAS EM UM AMBIENTE DINÂMICO E COMPETITIVO

As Mudanças e Transformações no Cenário Mundial O século XX trouxe grandes mudanças e transformações que influenciaram poderosamente as organizações, a sua administração e o seu comportamento. Podemos visualizar ao longo do século XX três eras organizacionais distintas: a era industrial clássica, a era industrial neoclássica, e a era da informação. A visão das características de cada uma delas nos permitirá compreender melhor as filosofias e as práticas para lidar com as pessoas que participam das organizações. Era da industrialização clássica Este é o período logo após a Revolução Industrial e que se estendeu até meados de 1950, cobrindo a primeira metade do século XX. Sua maior característica foi a intensificação do fenômeno da industrialização em amplitude mundial e o surgimento dos países desenvolvidos ou industrializados. Nesse período as empresas adotaram a estrutura organizacional burocrática, caracterizada pelo formato piramidal e centralizador, com ênfase na departamentalização funcional, na centralização das decisões no topo da hierarquia, no estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas. O ambiente organizacional não oferecia desafios devido ao alto grau de certeza quanto às mudanças externas, o que permitia que as organizações se introvertessem e se preocupassem com problemas internos de produção. As pessoas eram consideradas recursos de produção, juntamente com outros recursos organizacionais. Dentro dessa concepção, a administração das pessoas recebia a denominação de Relações Industriais. Os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva para obter o máximo de eficiência do trabalho e os empregados deveriam ajustarse a eles, tudo para servir à tecnologia e à organização. Características da industrialização clássica: - Muitos níveis hierárquicos e coordenação centralizada, - Departamentalização funcional para assegurar especialização, - Padrões rígidos de comunicação e cargos definitivos e limitados, - Pequena capacidade de processamento da informação,

- Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas, - Ênfase na eficiência da produção, no método e na rotina, - Adequado para ambiente estável e imutável e tecnologia fixa e permanente, - Nenhuma capacidade para mudança e inovação. Era da industrialização neoclássica É o período que se estende entre as décadas de 1950 e 1990. Teve seu início logo após a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo começou a mudar mais rápida e intensamente. As transações comerciais passaram da amplitude local para regional, de regional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsíveis, acentuando a competição entre as empresas. A visão sistêmica e multidisciplinar (holística) e o relativismo tomam conta da teoria administrativa. As organizações tentaram novos modelos estruturais para incentivar a inovação e o ajustamento às mutáveis condições externas. Com a adoção da estrutura matricial, as organizações visavam conjugar a departamentalização funcional com um esquema lateral de estrutura por produtos/serviços, a fim de proporcionar características adicionais de inovação e dinamismo e alcançar maior competitividade. Aos poucos, a cultura organizacional reinante nas empresas deixou de privilegiar as tradições antigas e passadas e passou a concentrar-se no presente, fazendo com que o conservantismo e a manutenção do status quo cedessem lugar à inovação e mudança de hábitos e de maneiras de pensar e agir. A velha concepção de Relações Industriais foi substituída por uma nova maneira de administrar as pessoas, a qual recebeu o nome de Administração de Recursos Humanos. Dês departamentos de Recursos Humanos visualizavam as pessoas como recursos vivos e inteligentes e não mais como fatores inertes de produção, RH como o mais importante recurso organizacional e fator determinante do sucesso empresarial. A tecnologia passou por um incrível desenvolvimento e começou a influenciar o comportamento das organizações e das pessoas que dela participavam. Características da Era da Industrialização Neoclássica: - Estrutura funcional acoplada e estrutura de Produtos/Serviços, - Coordenação descentralizada sob dupla subordinação: autoridade funcional e autoridade de projeto (produto/serviço), - Padrões duplos de interação em cargos mutáveis e inovadores, - Aumento da capacidade de processamento da informação, - Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras, - Ideal para ambiente instável e mutável e tecnologia mutável, - Razoável capacidade para mudança e inovação. Era da Informação É o período que começou no início da década de 1990. Suas características principais são as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnologia da informação forneceu as condições básicas para o surgimento da globalização da economia: a economia internacional transformou-se em economia mundial e global. A competitividade tornou-se intensa e complexa nas organizações. O capital financeiro deixou de ser o recurso mais

importante, cedendo lugar ao conhecimento. É a vez do conhecimento, do capital humano e do capital intelectual. Tornar o conhecimento útil e produtivo passou a ser a maior responsabilidade gerencial. Na era da informação, o emprego passou a migrar do setor industrial para o setor de serviços, e o trabalho manual foi substituído pelo trabalho mental, indicando o caminho para uma era da pós-industrialização baseada no conhecimento e no setor terciário. Em organizações mais expostas às mudanças ambientais, a estrutura organizacional abandonou órgãos fixos e estáveis para se basear em equipes multifuncionais de trabalho com atividades provisórias voltadas para missões específicas e com objetivos definidos. Os escritórios com salas fechadas dão lugar a locais coletivos de trabalho, enquanto funções de retaguarda são realizadas na casa dos funcionários, em uma organização virtual interligada eletronicamente e sem papelório, trabalhando melhor, mais inteligentemente e mais próxima do cliente. As pessoas – e seus conhecimentos e habilidades mentais – passam a ser a principal base da nova organização. A antiga Administração de Recursos Humanos cedeu lugar a uma nova abordagem: a Gestão de Pessoas. Nesta nova concepção, as pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, aspirações e percepções singulares. São os novos parceiros da organização. A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a privilegiar a mudança e a inovação com foco no futuro e no destino da organização. A tecnologia traz a oportunidade do que se convencionou chamar organização virtual ou teletrabalho. Pessoas podem ter em casa sua home office, ligando-se às empresas por meios eletrônicos. Sem dúvida, isto muda as relações de trabalho e conceitos tão caros à administração com, por exemplo, o de controle e o de subordinação. Empresas precisam, então, aprender a trabalhar com parceiros e a controlar, não mais pessoas e seu tempo, mas resultados. Em uma ambiente no qual a administração da mudança inclui a necessidade de administrar surpresas, as empresas, freqüentemente, se vêem diante da necessidade de aprender com os próprios erros. Essa capacidade de aprender continuamente tem identificado muitas empresas como o que se convencionou chamar de learning organization, organizações de aprendizagem. Características da Era da Informação: - Ênfase em equipes autônomas e não mais em órgãos ou departamentos, - Elevada interdependência entre as redes internas de equipes, - Organização, ágil, maleável, fluida, simples e inovadora, - Intensa interação através de cargos autodefinidos e mutáveis, - Cargos flexíveis e adequados a tarefas complexas e variadas, - Capacidade expandida de processamento da informação, - Ênfase na mudança, na criatividade e na inovação, - Ideal para ambiente mutável e dinâmico e tecnologia de ponta. As Preocupações das Organizações do futuro: As organizações voltadas para o futuro e preocupadas com o destino estão sintonizadas com os seguintes desafios:

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Globalização, Pessoas, Cliente, Produtos/Serviços, Conhecimento, Resultados, Tecnologia.

TEORIAS ASMINISTRATIVAS NA ERA DA INFORMAÇÃO

A NOVA ORIENTAÇÃO EM PLENA ERA DA INFORMAÇÃO

ASPECTOS ORGANIZACIONAIS Redes internas de equipes e grupos Células de produção Unidades estratégicas de negócios Simplicidade e agilidade Organização e flexibilidade Competitividade Excelência Adequação ao negócio e à missão Aprendizagem organizacional

ASPECTOS CULTURAIS Participação e envolvimento Comprometimento pessoal Orientação para o cliente ou usuário Focalização em metas e resultados Melhoria contínua Comportamento ágil e proativo Visão global e ação local Proximidade/intimidade com o cliente Mudança cultural e comportamental

Características de empresas bem sucedidas: 1) Propensão à ação: Contam com pessoas que fazem, tentam e também praticam erros. 2) Proximidade com o cliente: Satisfação do cliente através da qualidade, serviço, confiabilidade e inovação do produto. Vendas e serviços pós vendas são intensamente valorizados. Os gerentes entram em contato com os clientes, conhecem suas necessidades e aprendem com novas idéias. 3) Autonomia operacional e espírito empreendedor: Empresas como HP< 3M e IBM dão plena liberdade aos campeões de idéias e aos grupos conjuntos e os encorajam a assumir riscos e gerar novas idéias e produtos criativos. 4) Produtividade através das pessoas: Habilidade de trabalhar através de consenso, motivação para facilitar a inovação e eficiência. Respeitar o indivíduo. 5) Orientação para valores: Senso de propósito. No Mc Donalds os quantro valores principais são: qualidade, serviço, limpeza e valor. 6) Focalização no negócio: A Boeing e a Intel foram reduzidas a uma simples linha de produtos de aviação e circuitos integrados respectivamente. Elas fazem aquilo que sabem fazer melhor. Detalhe: melhor do que ninguém.

7) Formato simples e staff enxuto: Pouco pessoal de assessoria e hierarquia vertical compactada. 8) Controles simultaneamente soltos e apertados: Controle centralizado e apertado somente para os valores básicos da companhia. No Mc Donalds, nenhuma exceção é feita para os valores básicos de qualidade, serviço, limpeza e valor. Na IBM, a alta direção não tolera nenhum desacordo com os valores culturais de respeito ao indivíduo como ser humano. Já em outras áreas, os empregados são plenamente livres para experimentar, inovar e assumir riscos de modo que possam ajudar a organização a encontrar novos meios para atingir seus objetivos.

A Administração de Talentos e do Capital Intelectual Na Era da Informação, as mudanças eu ocorrem nas empresas não são somente estruturais, são, sobretudo, mudanças culturais e comportamentais transformando os papéis das pessoas que delas participam. A ARH assume então, uma nova estrutura e adota novas posturas a fim de dinamizar intensamente as suas potencialidades e contribuir para o sucesso da empresa. As novas características da ARH são: - Gerenciamento de processos, - Enxugamento e downsizing, - Benchmarking e extroversão, - Consultoria e visão estratégica, - Inovação e mudança cultural, - Ênfase nos objetivos e resultados, - Busca da eficácia organizacional, - Visão voltada para o futuro e para o destino, - Assessorar na gestão com pessoas, - Ajudar gerentes e equipes, - Ênfase na liberdade e participação. Dentro desse novo contexto cultural e estrutural, os gerentes passam a assumir novas responsabilidades. E, para cumpri-las, devem aprender novas habilidades conceituais e técnicas. Ao lado delas, os gerentes precisam desenvolver também habilidades humanas para lidar com suas equipes de trabalho. As novas necessidades de ARH podem ser assim verificadas: - Uma nova visão de homem, de trabalho, da empresa, - Estrutura plana, horizontalizada, enxuta, de poucos níveis hierárquicos, - Organizações voltadas para processos e não para funções especializadas e isoladas, - Necessidade de atender ao usuário – interno ou externo – e, se possível, encanta-lo, - Sintonia com o ritmo e a natureza das mudanças ambientais, - Visão voltada para o futuro e para o destino das empresas e das pessoas, - Necessidade de criar valor e de agregar valor às pessoas, à empresa e ao cliente,

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Criação de condições para uma administração participativa e baseada em equipes, Agilidade, flexibilidade, dinamismos e proação, Compromisso com a qualidade e com a excelência de serviços Busca da inovação e da criatividade.

O mercado de trabalho fala muito de um profissional polivalente, ou seja, aquele profissional que possa dar conta de várias situações do dia-a-dia da empresa. Diferente o especialista e do generalista, surge o profissional com maior poder de resolução de problemas: o Especialista Sistêmico. O pensamento sistêmico não é contrário à especialização. Uma profissão ou uma especialização em determinada função ganha força diante co especialista sistêmico. É com se existissem três categorias: o generalista, o especialista, e o especialista sistêmico. O primeiro tem uma visão superficial do todo, sabe um pouco de tudo e é muito simplista diante dos problemas; o segundo aprendeu a fazer alguma coisa bem feita e sabe cada vez mais de cada vez menos; o terceiro tem uma especialidade que sabe colocar a serviço do todo, conseguindo através do pensamento sistêmico resultados sinérgicos de suas ações. O pensamento sistêmico procura unir as partes para analisar um todo num contexto maior, mais amplo e abrangente. O pensamento sistêmico fará com que o profissional, a equipe ou a empresa consiga se relacionar com as diferentes áreas, não sendo simplista nas respostas e soluções. Desta forma, o especialista sistêmico, que possui esta linha de pensamento, terá maior poder de análise, não se fechando apenas para sua área de especialização; Conseguirá, portanto, realizar uma varredura de possibilidades, de complementaridade e de interrelações, resolvendo um determinado problema da empresa ou unindo forças para esta resolução. De forma mais filosófica, podemos conceber a visão compartilhada como mecanismo propulsor, para pessoas da mesma organização atingirem objetivos cooperativos em prol de um bem comum. Diferente de uma idéia simples, pode-se compara-la a uma força, uma garra, à liga necessária para unir as pessoas a se dirigirem por um projeto, por um sonho até a sua tangibilidade.

Modelos mentais Os modelos mentais são crenças arraigadas durante o percurso de nossas vidas, que nos faz agir, pensar e enxergar de formas distintas de outras pessoas. Duas pessoas diante de uma mesma situação podem enxergar fatos totalmente diferentes conforme seus modelos mentais. Ao dissertar sobre os modelos mentais, é necessário manter um equilíbrio entre a indagação e a argumentação. É necessário misturar a argumentação com a indagação para aprender-se algo, e favorecer uma aprendizagem corporativa. Quando apenas argumenta-se, coloca-se somente as próprias crenças como únicas, e as defende até o fim, já que nosso modelo mental parece ser verdadeiro. Ao passo, que se utiliza a indagação, oportuniza-se os demais membros a darem suas opiniões, a contra-argumentarem e é, claro, a exporem também seus modelos mentais.Em linhas gerais, os modelos mentais podem impedir de enxergar outras possibilidades, impedindo diferentes atuações em um cenário.

Um profissional com múltiplas competências O profissional polivalente possui uma visão sistêmica, e compartilha sua visão com os membros da equipe e demais colaboradores da empresa, pois de nada adianta ter vasto conhecimento, uma visão ampla sobre o mercado, produtos, serviços, etc., se tudo estiver apenas em sua memória. Se assim ocorrer, esse profissional nunca poderá sair de férias, e a empresa se vê dependente do cérebro dele. O que não significa que a empresa não deva investir no desenvolvimento e na aprendizagem de seus profissionais, pois as empresas progressistas sabem que seu grande capital está exatamente nas pessoas e não nos cofres. Investir no conhecimento dos seus colaboradores é, portanto, fundamental para a empresa, mas como retorno, ele necessita que essa aprendizagem seja revertida por meio de uma visão compartilhada. O profissional polivalente é aquele que se adapta perfeitamente ao meio em que paira o pensamento sistêmico, a visão compartilhada e passa a ter um modelo mental que o impulsiona pra o desenvolvimento de suas competências. E para tanto, que possa utilizar todas as suas competências (espectro de competências = inteligências) para resolver os múltiplos problemas que surgem constantemente no ambiente de uma empresa. Downsizing É uma expressão, emprestada da língua inglesa, que significa reduzir o tamanho de uma organização, especialmente pela redução planejada do número de empregados e de níveis hierárquicos, para reduzir custos e aumentar a flexibilidade e adaptabilidade da organização.Esse procedimento pode trazer vantagens em relação a esse objetivo, mas, se forem levados a extremos, pode causar problemas com a perda do espírito de equipe e de pessoal experiente, que domina o conhecimento do negócio. O downsizing não é um sistema de gestão, mas um projeto específico para diminuir custos, aumentar a flexibilidade e agilidade da empresa e, em alguns casos, aumentar o foco de negócios. O downsizing, quando bem planejado e executado, traz benefícios indiscutíveis de curto prazo: redução de custos, aumento da flexibilidade, maior rapidez na tomada de decisões, comunicações mais fáceis e aumento da produtividade.

Empowerment O objetivo do empowerment ou empoderamento, é transmitir responsabilidade e recursos para todas as pessoas a fim de obter a sua energia criativa e intelectual, de modo que possam mostrar a verdadeira liderança dentro de suas próprias esferas individuais de competência, e também, ao mesmo tempo, ajudá-las a enfrentar os desafios globais de toda a empresa. Empoderar é dar poder aos funcionários para aproveitar ao máximo o talento coletivo. Existem alguns princípios de fazer o empowerment das pessoas: 1- Dar às pessoas um trabalho que elas sintam importante. 2- Dar às pessoas plena autoridade e responsabilidade, independência e autonomia em suas tarefas e recursos.

3- Permitir que as pessoas tomem decisões a respeito de seu trabalho. 4- Dar visibilidade às pessoas e proporcionar reconhecimento por seus esforços e resultados. 5- Construir relacionamentos entre as pessoas, ligando-as com pessoas mais importantes e apoiando-as através de líderes e impulsionadores. 6- Mover a informação em todos os níveis. 7- Pedir a opinião das pessoas a respeito dos assuntos de trabalho. 8- Acentuar a colaboração e o espírito de equipe. 9- Ajudar as pessoas empoderadas a empoderar as demais.

Quer saber mais? Leia: Administração nos novos tempos. Idalberto Chiavenato. Campus, 1999, Capítulo 2. Como transformar RH (de um centro de despesa) em um centro de lucro. Makron Books, 1996. Capítulo 4. Desenvolvendo as Competências Profissionais. Nilbo Ribeiro Nogueira. 2001. Ed. Èriba. Capítulo 3. Gestão de Pessoas. Idalberto Chiavenato. Editora Campus. 1999. Capítulo 2. Gerenciando Pessoas. Idalberto Chiavenato. Makron Books. 1992. Capítulo 3. Revista HSM Management – Não seja um agente da mudança, seja um rebelde da mudança. Maio/Jun 2001. Revista HSM Management – A inovação e a empresa madura. Nov/Dez 2000. Revista HSM Management – A base da pirâmide. Pg. 142/146. Mar/Abr 2000.

CAPÍTULO 3

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE PESSOAS

Como sistemas abertos, as organizações operam através de mecanismos de cooperação e de competição com outras organizações. A estratégia organizacional constitui o mecanismo através do qual a organização interage com seu ambiente organizacional. A estratégia define o comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico e competitivo. A estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e dos objetivos principais da organização. O único integrante racional e inteligente da estratégia organizacional é o elemento humano: a cabeça e o sistema nervoso da organização. Missão A missão significa a razão da existência de uma organização. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada e para o que ela deve servir. Uma definição da missão organizacional deve responder três perguntas básicas: Quem somos nós? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? A missão serve para clarificar e comunicar os objetivos, os valores básicos e a estratégia organizacional. A missão deve traduzir a filosofia da organização, a qual envolvem os valores e crenças centrais que representam os princípios básicos da organização que balizam a sua conduta ética, responsabilidade social e suas respostas às necessidades do ambiente. É a missão que define a estratégia organizacional e indica o caminho a ser seguido pela organização. A missão agrega identidade e personalidade à organização. É dela que decorrem os valores da organização que devem ser partilhados por todos os seus membros. Todos os membros da organização precisam trabalhar juntos em prol da sustentação da missão. Quando todos os trabalhadores conhecem a missão e os valores que norteiam seu trabalho, tudo fica mais fácil de entender, inclusive saber qual o seu papel e como contribui eficazmente para a organização. Visão

Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. O termo visão é utilizado para descrever um claro sentido do futuro e a compreensão das ações necessárias para torna-lo rapidamente um sucesso. A visão torna-se importante, pois hoje não se controlam mais as pessoas através de regras burocráticas e hierarquia de comando, mas por meio do compromisso com a visão e os valores compartilhados. A visão estabelece uma identidade comum quanto aos propósitos da organização para o futuro, a fim de orientar o comportamento dos membros quanto ao destino que a organização deseja construir e realizar. Alguns slogans de muitas grandes empresas quase sempre traduzem alguns aspectos de sua visão. Para a Motorola: o que você pensava ser impossível. A Abril: faz parte de sua vida. A Microsoft: mais poder para quem trabalha. Para a IBM: soluções para um mundo pequeno. Para a TAM: um estilo de voar. Para a Volkswagen: você conhece, você confia. A missão e a visão proporcionam os elementos para a definição dos objetivos e a formulação da estratégia organizacional. A estratégia organizacional funciona como o meio para realizar a missão e alcançar os objetivos organizacionais decorrentes da visão da empresa. Segue abaixo, os valores básicos de algumas organizações: Sony: -

Elevar a cultura japonesa e o status nacional, Encorajar a habilidade individual e a criatividade, Ser pioneira, fazer o impossível e não seguir os outros,

Walt Disney: -

Criatividade, sonhos, e imaginação, Preservação da magia Disney, Atenção fanática à coerência e aos detalhes, Não-ceticismo.

Objetivos Organizacionais: É um resultado desejado que se pretende alcançar dentro de um determinado período de tempo. Os objetivos devem atender simultaneamente a seis critérios: 1- Ser focalizados em um resultado, 2- Ser consistentes, 3- Ser específicos, 4- Ser mensuráveis, 5- Ser relacionados com um determinado período de tempo, 6- Ser alcançáveis. Existem três tipos de objetivos: 1- Rotineiros – são os objetivos do cotidiano e que servem como padrões de desempenho do dia-a-dia,

2- Inovadores – são os objetivos que incorporam ou agregam algo de novo à organização. 3- De aperfeiçoamento – são os objetivos que servem para alavancar os atuais resultados da organização no sentido de melhorar e incrementar aquilo que já existe. Estratégia Organizacional A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a circunda. Geralmente, envolve os seguintes aspectos fundamentais: 1234-

É definida pelo nível institucional, É projetada a longo prazo, Envolve a empresa como uma totalidade, É um mecanismo de aprendizagem organizacional.

A estratégia parte dos objetivos estratégicos da missão e da visão que se pretende realizar e é balizada por dois tipos de análise. De um lado, a análise ambiental para verificar e analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que devem ser neutralizadas e evitadas. De outro lado, a análise organizacional para verificar e analisar pontos fortes e fracos da empresa. É uma questão de saber ajustar-se às situações. A estratégia precisa funcionar como um programa global para a consecução de objetivos organizacionais e deve receber aprovação geral e ser capaz de motivar e envolver todos os colaboradores da organização. Deve ser amplamente difundida e comunicada para servir como fio condutor da ação organizacional. Planejamento estratégico de RH O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização. O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários. O planejamento estratégico de RH é o processo de decisão quanto aos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais dentro de um determinado período de tempo. Trata-se de definir antecipadamente qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização da ação organizacional futura. As bases do planejamento de RH são: a demanda de trabalho e o fornecimento de trabalho. Condições e respostas adequadas: 1- A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho: - Treinamento ou retreinamento, - Planejamento de sucessões internas, - Promoções de dentro da companhia, - Recrutamento externo, - Subcontratação de autônomos, - Utilização de pessoal temporário ou em tempo parcial,

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Utilização de horas extras.

2- A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho: - Cortes de salários, - Horários reduzidos de trabalho, - Compartilhamento de trabalho, - Demissões voluntárias, - Desligamentos. 3- A demanda de trabalho é igual à oferta de trabalho: - Recolocação de desligados de dentro ou de fora da companhia, - Transferências internas.

Modelos de Planejamento de RH Para alcançar todo o seu potencial de realizações, as organizações precisam ter as pessoas adequadas disponíveis para o trabalho a ser realizado. Isto requer um cuidadoso planejamento de RH. Vejamos alguns deles: Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço Baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal são uma variável dependente da procura estimada do produto ou do serviço. Modelo baseado em segmentos de cargos Consiste em: a) Escolher um fator estratégico (como nível de vendas, volume de produção) cujas variações afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal. b) Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuros para cada fator estratégico. c) Determinar os níveis históricos da mão-de-obra para cada unidade. d) Projetar os níveis futuros de mão-de-obra para cada unidade através da correlação com a projeção dos níveis (históricos e futuros) do fator estratégico correspondente. Modelo de substituição de postos-chave Trata-se de uma representação visual de quem substitui quem ma eventualidade de alguma vaga futura dentro da organização. Cada funcionário é classificado em três alternativas de promovabilidade: A: funcionário pronto para promoção imediata, B: funcionário que requer maior experiência no cargo atual, C: funcionário com substituto já preparado. Além disso, o desempenho de cada funcionário é avaliado da seguinte maneira: Desempenho excepcional, Desempenho satisfatório, Desempenho regular, Desempenho fraco.

As futuras substituições dentro da organização dependem do status dos vários candidatos internos. Esse status depende de duas variáveis: desempenho atual e promovabilidade. O desempenho atual é obtido através das avaliações de desempenho, opiniões dos demais gerentes, pares e subordinados. A promovabilidade futura é baseada no desempenho atual e nas estimativas de sucesso futuro nas novas oportunidades. Modelo baseado no fluxo de pessoal É um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, através e para fora da organização. A verificação histórica desse movimento de entradas, saídas, promoções e transferências internas permite uma predição a curto prazo das necessidades de pessoal da organização. Modelo de planejamento integrado Leva em conta quatro fatores intervenientes, a saber: a) Volume de produção planejado pela organização, b) Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade do pessoal, c) Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela, d) Planejamento de carreiras dentro da organização. Na prática, o modelo integrado é um modelo sistêmico e abrangente de planejamento de pessoal que permite um diagnóstico adequado para a tomada de decisões. Quer saber mais? Leia: Como transformar RH (de um centro de despesas) em um centro de lucro. Idalberto Chiavenato. 1996. Makron Books. Capítulo 2. Gestão de Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1999. Ed. Campus. Capítulo 3. Gerenciando Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1992. Makron Books. Capítulo 1. Fundamentos de Comportamento Organizacional. John R. Schermerhorn Jr. 1999. Bookman. Capítulo1. Comportamento Humano no Trabalho. Keith Davis. 1992. Pioneira. Vol. 1. Capítulo2. Comportamento Humano nas Organizações. Roberto Kanaane. 1999. Atlas. Capítulo2. Revista HSM Management. Abaixo do convencional. Pg. 112/120. Nov/Dez. 2000.

CAPÍTULO 4

ORIENTAÇÃO DAS PESSOAS

A orientação das pessoas é o primeiro passo para a sua adequada aplicação dentro das diversas atividades da organização. Trata-se de posicionar as pessoas em suas atividades na organização e esclarecer sue papel e objetivos. Todavia, de nada vale tentar orientar as pessoas dentro da organização se a organização não sabe onde pretende ir. O importante é saber para onde a organização está indo para tentar fazer com que as pessoas a ajudem em sua trajetória. Conhecer a missão e a visão da organização é fundamental. E, sobretudo, ajustar-se à sua cultura organizacional. A Cultura Organizacional A cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários em relação à empresa. A cultura organizacional representa as normas informais e nãoescritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. A cultura precisa estar alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa conhecer melhor a organização. Na verdade, a cultura é a maneira com que cada organização aprendeu a lidar com seu ambiente e seus parceiros. É uma complexa mistura de pressuposições, crenças, comportamentos, histórias, mitos, metáforas, e outras idéias que, tomadas juntas, representam a maneira particular de uma organização funcionar e trabalhar. Por essa razão existe uma cultura voltada para a segurança na DuPont, uma cultura de inovação da 3M, uma cultura de qualidade da Toyota. As pessoas, em cada uma dessas organizações, aprenderam uma maneira peculiar de lidar com uma variedade de assuntos relacionados com a vida e com o cotidiano do trabalho.

Componentes da Cultura Organizacional A cultura se apresenta em três diferentes níveis: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas. 1- Artefatos: São as coisas concretas que cada um vê, ouve e sente quando se depara com uma organização. Incluem os produtos, serviços e os padrões de comportamento dos membros de uma organização. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são exemplos de artefatos. 2- Valores compartilhados: São os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Em muitas culturas organizacionais os valores são criados originalmente pelos fundadores da organização. 3- Pressuposições básicas: Sã as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam. As organizações bem sucedidas estão adotando culturas não somente flexíveis, mas sobretudo sensitivas, para acomodar as diferenças sociais e culturais de seus funcionários, principalmente quando elas atuam em termos globais e competitivos, espalhando-se por várias partes do mundo. Existem culturas organizacionais adaptativas e outras não-adaptativas. As primeiras se caracterizam pela sua maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para a inovação e a mudança. As segundas, por sua rigidez, e são voltadas para a manutenção do status quo e o conservantismo. Apesar de que muitas vezes a necessidade de mudança se faz importante, algum grau de estabilidade torna-se o pré-requisito para o sucesso a longo prazo da organização. De um lado, a necessidade de mudança e adaptação para garantir a atualização e modernização, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanência para garantir a identidade da organização. A Socialização Organizacional Dá-se o nome de socialização organizacional à maneira como a organização recebe os novos funcionários e os integra à sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema para que eles possam comportar-se de maneira adequada às expectativas da organização. O período inicial do emprego constitui uma faz crucial de adaptação e desenvolvimento de um relacionamento saudável entre o novo membro e a organização. Nesse período, cada uma das partes aprende a ajustar-se à outra. Vantagens do programa de orientação O processo de orientação procura enviar mensagens claras e proporcionais a respeito da cultura da organização, do cargo a ser ocupado e das expectativas em relação ao trabalho. O programa de orientação visa alcançar os seguintes objetivos: a. Reduzir a ansiedade das pessoas b. Reduzir a rotatividade c. Economizar tempo

d. Para desenvolver expectativas realísticas: Através do programa de orientação os novos funcionários ficam sabendo o que deles se espera e quais os valores almejados pela organização. Repensando a Cultura Organizacional A melhor maneira de se caracterizar a velha e ultrapassada cultura empresarial é a abordagem utilizada por Mc Gregor no início da década de 1960. Para ele, a administração das empresas está fortemente marcada pelos estilos com que os administradores dirigem o comportamento das pessoas dentro de suas fronteiras. Existem duas concepções diametralmente opostas de estilos de direção, ambas baseadas em concepções antagônicas a cerca da natureza humana: a Teoria X e a Teoria Y. A primeira é denominada concepção tradicional. A segunda é chamada de moderna. As pressuposições da Teoria X: -

As pessoas são preguiçosas e indolentes, As pessoas evitam o trabalho e procuram o menor esforço possível, As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras, As pessoas preferem ser controladas e dirigidas, As pessoas são ingênuas e sem iniciativa, As pessoas têm pouca imaginação e pouca ambição.

Para facilitar essa ação controladora da empresa, as atividades das pessoas devem ser simplificadas, padronizadas e dirigidas em função dos objetivos e necessidades da empresa. Como as pessoas esperam recompensas a curto prazo, a empresa utiliza incentivos econômicos (como salários) proporcionando recompensas para o bom trabalho ou punições para aquelas pessoas que não se dediquem suficientemente para a realização de sua tarefa. As pressuposições da Teoria Y: -

As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer, O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar, As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios, As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas, As pessoas são criativas e competentes, A imaginação, a criatividade e a engenhosidade são comuns.

De acordo com a Teoria Y, a tarefa essencial da administração é criar condições organizacionais e métodos de operação por meio dos quais as pessoas possam melhor atingir os seus objetivos pessoais, dirigindo seus esforços em direção aos objetivos da empresa. O grande desafio para o gerente é passar gradativamente do Estilo X para o Estilo Y ao longo do tempo. Há que se adaptar o comportamento das pessoas de forma gradual e paulatina às aproximações sucessivas para se chegar ao Estilo Y.

Um modelo Híbrido: A Teoria Z Um modelo integrador de comportamento organizacional, proposto por William Ouchi, oferece um exemplo útil da maneira pela qual as prescrições comportamentais para a administração devem ser arroladas juntas com o ambiente organizacional. O modelo da teoria Z adapta elementos do sistema da administração japonesa eficaz à força de trabalho americana. Suas principais características são: - Emprego a longo prazo, - Carreiras não especializadas, - Responsabilidade individual, - Preocupação com a pessoa integral, - Controle de sistemas menos formais, - Consenso na tomada de decisões, - Níveis mais lentos de promoção. A noção central é a criação de um grupo industrial dentro de ambiente de trabalho estável, onde as necessidades de afiliação do empregado, de independência e controle são atendidas ao mesmo tempo que as expectativas de alta qualidade da empresa são atingidas. Os Sistemas de Administração de Pessoas Para poder analisar e comparar as maneiras através das quais as organizações administram os seus participantes, Likert adotou um interessante modelo comparativo ao qual deu o nome de sistemas de administração. A ação administrativa pode assumir diferentes características dependendo de certas condições internas e externas da empresa. Segue, quadro com os quatro sistemas administrativos: VARIÁVEIS SISTEMA 1 COMPARATIVAS AUTORITÁRIO COERCITIVO Processo Decisorial Totalmente centralizado na cúpula da organização que monopoliza as decisões. Sistema de Bastante precário. Somente Comunicações comunicações verticais descendentes, carregando ordens. Relações Interpessoais

Contatos entre pessoas provocam desconfiança. A organização informal é vedada e considerada prejudicial.

SISTEMA 2 AUTORITÁRIO BENEVOLENTE Centralização na cúpula, permitindo pequena delegação de decisões simples e rotineiras. Relativamente precário, prevalecendo as comunicações verticais descendentes sobre as ascendentes. São toleradas com alguma condescendência. A organização informal é incipiente e considerada como uma ameaça à

SISTEMA 3 CONSULTIVO

SISTEMA 4 PARTICIPATIVO

Consulta aos níveis inferiores, permitindo delegação e participação das pessoas.

Totalmente delegado e descentralizado. Cúpula define políticas e controla resultados. O fluxo de comunicações As comunicações verticais são vitais para o (ascendentes/descendentes) sucesso da empresa. e horizontais é facilitado. A informação é totalmente compartilhada.

Relativa confiança é depositada nas pessoas. A empresa incentiva uma organização informal eficaz. Trabalho em equipe ou em grupos esporádicos.

O trabalho é realizado em equipes. Formação de grupos informais torna-se importante. Confiança mútua, participação e envolvimento

Sistemas Recompensas

Cargos e tarefas confinam as pessoas. nas de Ênfase punições e nas medidas disciplinares. Obediência estrita aos regulamentos internos. Raras recompensas (de cunho meramente salarial).

empresa.

Ênfase nas punições e medidas disciplinares, mas com menor arbitrariedade. Recompensas salariais mais freqüentes. Recompensas sociais raras.

grupal intenso.

Ênfase nas recompensas materiais (principalmente salários). Recompensas sociais ocasionais. Raras punições ou castigos.

Ênfase nas recompensas sociais. Recompensas materiais e salariais freqüentes. Punições são raras e, quando ocorrem, são definidas pelos grupos.

Os quatro sistemas administrativos permitem identificar as diferentes e gradativas alternativas existentes para administrar as pessoas. De um lado, o Sistema 1 se refere ao comportamento organizacional autoritário e autocrático, que lembra em muitos sentidos o estilo da Teoria X. De outro lado, o Sistema 4, lembra o estilo da Teoria Y.

Quer saber mais? Leia: Gestão de Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1999. Ed. Campus. Capítulo 6. Gerenciando Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1992. Makron Books. Capítulo 2. Fundamentos de Comportamento Organizacional. John R. Schermerhorn Jr. 1999. Bookman. Capítulo2. Comportamento Humano nas Organizações. Roberto Kanaane. 1999. Atlas. Capítulo2. Comportamento Humano no Trabalho. Keith Davis. 1992. Pioneira. Vol. 1. Capítulo2. Revista HSM Management. Gerenciamento B2E. Pg. 122/130. Mar/Abr. 2002.

CAPÍTULO 5

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E O NOVO AMBIENTE DE TRABALHO

Apenas as organizações que dão ao cliente o que ele que r em termos de qualidade, serviços e custos poderão prosperar nos atuais ambientes altamente competitivos de trabalho. Essa é a era do gerenciamento da qualidade total, ou TGM – que visa a garantir que uma organização e todos os seus membros se comprometam com a alta qualidade, melhora constante e satisfação do cliente. Um destaque importante do comprometimento com a qualidade é a noção da melhora constante, isto é, tudo que é feito no ambiente de trabalho deve ser constantemente avaliado por meio de duas perguntas: (1) isto é necessário?, (2) se for necessário, pode ser feito de uma forma melhor? As organizações estão mudando a verdadeira essência de fazer as coisas. A reengenharia de processos repensa e radicalmente modifica os processos organizacionais a fim de inovar e melhorar medidas críticas de desempenho, tais como custo, qualidade, serviço e rapidez. Ética e Comportamento Organizacional A ética está relacionada com aspectos morais da atividade e do comportamento das pessoas. A ética profissional é o comportamento moral na atividade administrativa e na condução dos negócios da organização. É o código de princípios e valores morais que regula o comportamento de uma pessoa ou de um grupo em relação ao que é certo ou errado. Isso lembra o preceito popular: “Não faça aos outros aquilo que você não deseja que lhe façam”. Numa definição formal, comportamento ético é aquele aceito como sendo moralmente “bom” ou “certo” num determinado caso, como oposto de “mau” ou “errado” numa certa condição. No decorrer dos anos, os filósofos têm identificado pelo menos quatro formas de encarar o comportamento ético. A visão utilitarista considera o comportamento ético como aquele que traz o maior bem para o maio número de pessoas. A visão individualista considera o comportamento ético como aquele que é melhor para o interesse (individual) de uma pessoa em longo prazo. A visão dos direitos morais considera comportamento ético como aquele que respeita os direitos fundamentais compartilhados por todos os seres humanos. A visão de justiça considera o comportamento ético como aquele que é justo e imparcial. É baseada no conceito de tratamento igual para todos os envolvidos. Dilemas Éticos no Ambiente de Trabalho Um dilema ético é uma situação na qual uma pessoa precisa decidir se vão fazer algo que, apesar de beneficia-la ou à organização, ou a ambos, pode ser considerada

antiética. Cada vez mais organizações estão oferecendo programas de treinamento em ética, para ajudar as pessoas a desenvolver uma disciplina pessoal para lidar com problemas éticos.Além disso, esses programas de treinamento ético ajudam a identificar e lidar com racionalizações comuns que podem ser usadas para justificar uma má conduta real ou potencial. Entre essas racionalizações, temos: (1) fingir que o comportamento não é realmente ilegal ou antiético, (2) perdoar o comportamento, raciocinando que na realidade ele constitui o melhor interesse da organização ou seu, (3) fingir que o comportamento é aceitável porque ninguém vai descobrir nada, (4) assumir que seus superiores vão apóia-lo e protege-lo se alguma coisa der errado. Questões éticas a serem preservadas: -

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Lembrar ao cliente interno que a ética é uma importante questão a ser preservada, Não falar para o cliente interno sem antes solicitar a sua concordância, Não presumir expectativas e necessidades co cliente sem pesquisar realmente quais são elas. Ex. Atraso no atendimento ao cliente, pode ser devido ao atraso no setor de produção e não do vendedor. Uma mercadoria entregue errada, pode ser deficiência da logística e não do vendedor. Procurar respeitar legislações, ecologia, etc. Não utilizar o treinamento como forma de avaliação de desempenho de modo declarado, Manter consistência entre o que foi prometido e o que foi entregue. Ex: Deixar claro que muitos produtos passaram por diminuição de peso, quantidade e tamanho. Ex. papel higiênico agora somente em 30 metros ao invés de 40 metros. Só vender aquilo que se tem competência para fazer. Ex: não prometer um prazo de entrega que não se pode cumprir. Respeitar os itens relativos à diversidade, sejam eles de natureza cultural, social, racial, etc. Ex: não querer que o cliente compre determinada mercadoria sem gostar. Isso pode trazer piores conseqüências depois. Ex. Comprar outro CD que aquele que ele gostaria. Desenvolver comportamentos geradores de confiança em relação à clientela, como dizer o que pensa e sente, cumprir o que promete, divulgar informações de interesse mútuo, conviver com diferenças individuais, etc. Ex: vendedor diz que o produto dele é mais caro em relação a concorrência, mas tem outras vantagens que o da concorrência não tem. Isso sem falar mal do concorrente. Colocar-se contra solicitações que afrontem a ética, moral, os direitos dos empregados, etc. Ex: empresa que não paga hora extra, insalubridade. Ex: empresa que por questões éticas resolve diminuir salários para que não haja demissão em massa. Adotar uma postura de ajuda desinteressada em relação a clientes, sem visar o reconhecimento imediato. Ex: não dar garantia sobre um veículo com problema. Além de não se ético e proibido por lei, perde o cliente e outros clientes também. Ao solicitar propostas aos fornecedores, dar sempre a todos (vencedores e perdedores) o feedback dos resultados. Ex: inclusive a candidatos não aprovados em testes de seleção. Respeitar a legislação de direitos autorais. Ex: cópia de produtos, de músicas, etc.

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Respeitar as informações confidenciais obtidas na empresa. Ex: principalmente bancos. Desenvolver atividades cujos resultados tragam equilibradamente, benefícios para a organização, seus funcionários e clientes, Não solicitar serviços de fornecedores senão com intenção efetiva de utiliza-los, Dar créditos a respectivos autores de todas as idéias, sugestões, materiais, etc. Ex: reconhecer o trabalho em equipe. Preocupar-se com o desenvolvimento das pessoas que trabalham na empresa. Na avaliação de fornecedores não utilizar critérios parciais como só preço, só uma determinada atividade, apenas ex-fornecedores. Ex. Ao ter que demitir funcionários não utilizar somente critérios de condição social. Ressarcir toda e qualquer perda causada à outra parte. Ex. empresas que prometeram vender por determinado preço e cumprir, mesmo se a matéria-prima aumentou. Acima de tudo, falar a verdade, com transparência, visando as virtudes da justiça, temperança e honestidade, visando criar um mundo melhor para as próximas gerações. Ex: propagandas de automóveis enganosas, que com letra muito pequenas falam que não é válida a compra de veículo por internet, as taxas são somente para carros ano 2005/2006, pintura metálica tem acréscimo, etc.

A empresa ética não deixa que um funcionário sem escrúpulos faça parte dela.

PRECEITOS DE ÉTICA PROFISSIONAL 1) A regra dourada – Aja da mesma maneira que espera que os outros ajam com você. Faça aos outros aquilo que você desejaria que fizessem para você. 2) O princípio utilitarista – Aja de maneira que resulte no maior número de pessoas beneficadas pela sua ação. 3) O imperativo categórico de Kant – Aja de maneira que o seu comportamento dentro das circunstâncias possa ser tomado como uma lei ou regra ou comportamento universal e válido para todas as circunstâncias. 4) A ética profissional – Pratique ações que possam ser vistas e avaliadas como próprias e adequadas por um grupo desinteressado de colegas profissionais. 5) O teste legal – A ação ou decisão é legal? Não se esqueça de que as leis são geralmente consideradas como padrões mínimos de ética. 6) O teste das quatro maneiras – O administrador pode sentir-se confiante de que uma decisão é ética se ele consegue responder afirmativamente às seguintes perguntas relacionadas com sua decisão: - A decisão é confiável? - É justa para todos os envolvidos? - Ela constrói boa vontade e melhores amizades? - Ela é benéfica para todos os envolvidos?

Responsabilidade Social da Organização É a obrigação da organização de agir de forma ética e moral como instituição social. Os gerentes, em particular, lideram o comprometimento da organização com ações consistentes tanto com a busca de maior produtividade quanto com o objetivo da responsabilidade social da corporação. Responsabilidade social é o grau de obrigações que uma organização assume através de ações que protejam e melhorem o bem estar da sociedade à medida que procura atingir seus próprios interesses. Pode ser definida também como a obrigação da organização agir de forma ética e moral como instituição social. Os gerentes, em particular, lideram o comprometimento da organização com ações consistentes tanto com a busca de maior produtividade quanto com o objetivo da responsabilidade social da corporação.

ÁREAS DA REPONSABILIDADE SOCIAL -

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Área funcional econômica: refere-se ao desempenho da organização em atividades como produção de bens e serviços necessários às pessoas, criação de empregos para a sociedade, pagamento de bons salários e garantia de segurança no trabalho. Esta medida de responsabilidade social proporciona uma indicação da contribuição econômica da organização à sociedade. Área de qualidade de vida: refere-se à contribuição da organização para a melhoria da qualidade geral de vida na sociedade ou redução da degradação ambiental. Produção de bens de alta qualidade, relações com empregados e clientes e esforço para preservar o ambiente natural são indicações do que a organização faz para melhorar a qualidade geral de vida da sociedade. Área de investimentos sociais: refere-se ao grau em que a organização investe recursos financeiros e humanos para resolver problemas sociais da comunidade. A organização pode envolver-se em assistir instituições da comunidade que tratem de educação, caridade, artes, etc. Área de solução de problemas: refere-se ao grau em que a organização lida com problemas sociais. Algumas atividades como participação no planejamento a longo prazo da comunidade e na condução de estudos para localizar problemas sociais podem ser considerados como medidas de responsabilidade social.

Vantagens competitivas para as empresas: -

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Maior valor agregado à imagem da empresa, à marca a aos produtos e serviços. Em muitos casos, a decisão de compra por parte dos consumidores pode ser definida a partir dessa atitude. Maior motivação de seus funcionários. Melhora de desempenho , diminuição de acidentes de trabalho, funcionários engajados aos programas da empresa. Maior capacidade de obter recursos necessários e conhecimento. As pessoas desejam trabalhar em organizações desse tipo, e por isso essas empresas são capazes de atrair melhores funcionários.

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Ao se aproximar da comunidade, as empresas tornam-se mais aptas a obter informações e conhecimentos sobre clientes e o mercado e sobre si própria. As atividades de cunho social também funcionam como locais de aprendizado para seus funcionários em assuntos como liderança, trabalho em equipe, alocação de recursos, etc. Dificuldades: mensurar precisamente seus resultados, como por exemplo aumento das vendas e produtividade. Comprometimento que a empresa tem com a comunidade, fornecedores, empregados, fornecedores de seus fornecedores, meio ambiente, governo, poder público, consumidores, mercado e acionistas.

Exemplos de empresas que praticam formas de Responsabilidade Social: AMBEV -

Meio ambiente- Investiu cerca de R$ 200 milhões em gestão ambiental. Busca certificado ISO 14001 para suas unidades fabris. Oito já receberam. Recicloteca – Centro de informações e estudos sobre reciclagem. Alfabetização solidária – Patrocina o projeto em cinco municípios das regiões norte e nordeste. Já alfabetizou 1,5 milhão de pessoas. Reciclagem solidária.

PHILIPS MEIO AMBIENTE -

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Produz guia ecológico – Com a venda do guia reverte o dinheiro a parques ecológicos. Aprendendo com a Natureza – despertar a consciência ambiental em estudantes de 7 à 10 anos. O programa é desenvolvido junto a escolas por funcionários voluntários da Philips. Ecoteam – Reciclar papel, cartuchos e copos plásticos em todas as fábricas e escritórios Philips.

SAÚDE -

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Doe Vida – Apóia funcionários engajados para desenvolver trabalhos voluntários. (mesmo em horário de expediente). Apresenta atividades sobre prevenção de Aids, gravidez precoce a estudantes de escolas públicas. Promova sua saúde – Estimular os funcionários a praticar hábitos mais saudáveis com o Programa de Qualidade de Vida. Ações: prevenção de doenças, exames ginecológicos, mama e próstata, tabagismo, imunização contra gripe, dependência química, saúde bucal. Promoção à Saúde com o incentivo ao equilíbrio físico, emocional, social, espiritual e intelectual. Faz programas de condicionamento físico, caminhadas, etc.

EDUCAÇÃO -

Acesso à comunidades carentes sobre técnicas de informática, Vista uma criança – com doação de uniformes, Desenvolvimento de um aparelho que faz leitura de e-mails com a voz. Abrange o público carente. Programa para conscientização do funcionário quanto a importância do voto.

EMBRATEL -

Serviço móvel marítimo – Captar sinais de socorro, auxiliando salvamento de náufragos, embarcações, atendimento médico. Projeto ConvHivendo – Atendimento psicológico a crianças e adolescentes portadores de aids. Assistência a crianças cardíacas, mal de Alzheimer, câncer. Assistência creche.

O BOTICÁRIO -

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Inclusão de diferentes profissionais na força de trabalho, considerando sexo, orientação sexual, raça, crença, idade e portadores de deficiência física. Ergonomia, Estímulo à vida mais saudável, Centro educacional para filhos de funcionários até a pré alfabetização. Promoção de cursos para capacitação de cursos ao mercado de trabalho. Ex: o primeiro curso foi para profissionais da construção civil – azulejista, pintor, encanador. Cursos para gestantes da empresa e da comunidade, Sistema de educação continuada, Associação de funcionários, clube, recreação Biblioteca, Natal sem fome.

Qualidade de Vida no Trabalho Um elemento fundamental em qualquer comprometimento com a ética no trabalho e a responsabilidade social da organização é o tratamento dado aos funcionários. O termo qualidade de vida no trabalho (QVT) é notável no comportamento organizacional, como indicador da qualidade geral da experiência humana no local de trabalho. É um lembrete claro de que o ótimo desempenho pode e deve ser atingido através de um alto nível de satisfação no trabalho. As fundações da QVT são refletidas em destaque da excelência gerencial como: participação (envolver pessoas de todos os níveis de responsabilidade na tomada de decisão), confiança (redefinição de serviços, sistemas e

estruturas para dar às pessoas mais liberdade no trabalho), recompensa (criar sistemas de premiação que sejam justos, relevantes e contingentes ao desempenho no trabalho, e poder de reação (tornar o ambiente mais agradável e capaz de atender às necessidades individuais). O estilo gerencial proporciona o bom ou mau clima organizacional. A maneira com que os líderes tocam a empresa, a ética, a parceria, a integração com a comunidade, a qualidade e a produtividade são outros itens que pesam muito nos resultados. Qualidade de vida em uma empresa á algo que se compõe de pequenas e de grandes coisas. Entre as grandes coisas estão: oportunidades de ascensão, treinamento contínuo, salários competitivos. Mas existem pequenas coisas, como restaurantes com controle de calorias nas refeições, ou centros de ginástica. Vários autores apresentam modelos de QVT. Os três mais importantes são: Para Nadler e Lawler, a QVT está fundamentada em quatro aspectos: 1) Participação dos funcionários nas decisões, 2) Reestruturação do trabalho através do enriquecimento de tarefas e de gru´pos autônomos de trabalho, 3) Inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional, 4) Melhoria no ambiente de trabalho quanto a condições físicas e psicológicas, horário de trabalho, etc. No modelo de Hackman e Oldhan as dimensões do cargo produzem estados psicológicos críticos que conduzem a resultados pessoais e de trabalho que afetem a QVT. As dimensões do cargo são: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

Variedade de habilidades Identidade da tarefa Significado da tarefa Autonomia Retroação do próprio trabalho Retroação extrínseca Inter-relacionamento

O modelo de QVT de Walton relaciona oito fatores que afetam a QVT: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)

Compensação justa e adequada Condições de segurança e saúde no trabalho Utilização e desenvolvimento de capacidades Oportunidades de crescimento contínuo e segurança Integração social na organização Constitucionalismo Trabalho e espaço total de vida Relevância social da vida no trabalho

Quer saber mais? Leia: Administração nos novos tempos. Idalberto Chaivenato. 1999. Ed. Campus. Capítulo 4 e 6. Como transformar RH (de um centro de despesas) em um centro de lucro. Idalberto Chiavenato. 1996. Makron Books. Capítulo 7. Gestão de Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1999. Ed. Campus. Capítulo 15. Fundamentos de Comportamento Organizacional. John R. Schermerhorn Jr. 1999. Bookman. Capítulo1. Revista HSM Management. Os líderes do novo milênio. Pg. 117/122. Jul/Ago.2000. Revista HSM Management. A gestão holística. Pg.133/136. Nov/Dez. 2000. Revista HSM Management. Rumo à próxima Revolução Industrial. Pg. 121/128. Jul/Ago 2001. Revista HSM Management. E-learning. Pg. 77/102. Nov/Dez. 2001.

CAPÍTULO 6

DIVERSIDADE E DIFERENÇAS INDIVIDUAIS

A diversidade da força de trabalho é a presença de características humanas individuais que tornam uma pessoa diferente da outra. Essas diferenças incluem: sexo, raça e etnia, idade e capacidade física. Atualmente, o desafio consiste em administrar a diversidade da força de trabalho de uma forma que respeite as perspectivas e contribuições individuais, e promova um senso geral de visão e identidade com a organização. Muitas empresas de muitos setores estão reconhecendo que uma força de trabalho diversificada, que reflete as diferenças sociais, ajuda-as a se aproximarem dos seus clientes. Administrar a diversidade significa valorizar as diferenças, criando um ambiente em que todos se sintam valorizados e aceitos. A administração da diversidade pressupões que os grupos continuem mantendo suas características e moldando a empresa da mesma forma que serão moldados por ela, gerando uma série de valores comuns. Embora ele tenha sido criada com a intenção de influir nas atitudes e percepções dos empregados, às vezes as empresas resistem a ela por terem medo da mudança e pelos desconfortos com as diferenças. À medida que aumente a diversidade da força de trabalho, cresce a possibilidade de esteriótipos e de discriminação, e a administração da diversidade torna-se mais importante. Ocorre o esteriótipo quando alguém acha que uma pessoa pertence a um grupo ou categoria e lhe atribui as características normalmente associadas à categoria.

Significa o grau de diferenças humanas básicas em uma determinada população. É a existência de uma variedade de pessoas de diferentes características que constituem a força de trabalho: raças, credos, religiões, classes sociais, idades, sexo, capacidade física, costumes e culturas diferentes se mesclam entre os indivíduos que constituem as organizações. As práticas administrativas estão valorizando as características pessoais no trabalho, como personalidade, aspirações, motivações, aptidões, interesses, etc.

A diversidade pode produzir alguns benefícios para a organização, como: - Maior probabilidade de obter soluções originais, criativas e inovadoras, tanto técnica quanto administrativamente, - Criação de uma imagem de postura ética ao se declarar e lutar contra preconceitos e discriminações internas e externas, - Maior probabilidade de obter fidelidade e lealdade dos funcionários, - Maior probabilidade de os funcionários estarem dispostos a se empenharem pela organização, - Maior probabilidade de que os funcionários desenvolvam iniciativa, autonomia e responsabilidade. - Possibilidade de fomentar um clima de trabalho capaz de estimular o crescimento pessoal dos funcionários.

Diferenças de aptidão e habilidade entre indivíduos Aptidão representa a capacidade de uma pessoa aprender alguma coisa, enquanto habilidade reflete a capacidade existente de uma pessoa desempenhar várias tarefas necessárias para um dado cargo, e ambas incluem conhecimento relevante e habilidades específicas. Aptidões e habilidades são consideradas importantes para um gerente, quando contratando ou selecionando candidatos para um emprego. Diferenças de personalidade entre indivíduos: A personalidade combina uma série de características físicas e mentais que refletem como alguém olha, pensa, age e sente. Freqüentemente, personalidade pode ser percebida simplesmente através do comportamento. Tanto hereditariedade quanto experiência, formam a personalidade de um indivíduo. A hereditariedade consiste daqueles fatores determinantes na concepção, incluindo características físicas, sexo e fatores de personalidade. O ambiente consiste de fatores culturais, sociais e situacionais. Traços importantes da Personalidade Em termos dos traços da personalidade relevantes para o comportamento organizacional, analisaremos um esquema chamado “Os Cinco Grandes”, o qual consiste nas seguintes dimensões: - Extroversão – saliente, sociável, assertivo. - Agradabilidade – Boa índole, confiável, cooperativo, - Consciencioso – Responsável, confiável, persistente.

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Estabilidade emocional – Despreocupado, seguro, relaxado. Aberto a experiências – Imaginativo, curioso, mente aberta.

Os testes padronizados de personalidade determinam quão positiva ou negativamente um indivíduo tem pontuação em cada uma dessas dimensões. Traços adicionais Vamos começar com o estilo de solução de problemas, que se reflete a forma pela qual uma pessoa colhe e avalia informações para solucionar problemas e tomar decisões. Os estilos de coleta de informações variam de sensitivo para intuitivo. Os indivíduos do tipo sensitivo preferem rotina e ordem, e destacam detalhes definidos na busca, são os que preferem trabalhar com fatos comprovados em vez de procurar possibilidades. Por outro lado, os indivíduos do tipo intuitivo gostam de solucionar novos problemas, não apreciam rotinas e preferem procurar possibilidades do que trabalhar com fatos. O segundo componente da solução de problemas, a avaliação, envolve fazer julgamentos sobre como lidar com a informação depois de obtida. As pessoas do tipo sentimento são orientadas para a conformidade e tentam se acomodar a outras pessoas. Os indivíduos do tipo pensamento são os que usam a razão e o intelecto para lidar com os problemas e colocam as emoções em segundo plano.Quando essas duas dimensões são combinadas, resultam em quatro estilos básicos de solução de problemas. Pesquisas indicam que há uma combinação entre os estilos das pessoas e os tipos de decisões que preferem. Quatro Estilos de Solução de Problemas e Sua Combinação Ocupacional SENSAÇÃO-PENSAMENTO Decidido, Confiável, Pensador aplicado, Sensível a detalhes Contabilidade Produção Programação de Computador Pesquisa de Mercado Engenharia INTUITIVO-PENSAMENTO Criativo, Progressivo, Pensador Perceptivo, com Muitas Idéias Projeto de sistemas Análise de sistemas Direito Gerência Média/Alta Ensino de Negócios/Economia SENSAÇÃO-SENTIMENTO Pragmático, Analítico, Metódico, e Consciencioso Supervisão Direta

Aconselhamento Negociação Vendas Entrevistas INTUITIVO-SENTIMENTO Carismático, Participativo, Orientado para as pessoas e prestativo Relações públicas Propaganda Pessoal Política Serviços ao Consumidor Outro importante traço de personalidade é o núcleo de controle, que fica preocupado com a orientação interna-externa da pessoa. As pessoas têm crenças sobre os acontecimentos – se elas são controladas fundamentalmente por elas mesmas, o que indica uma orientação interna, ou por forças externas, como por exemplo, seu ambiente social e físico, o que indica uma orientação externa. Em geral, pessoas orientadas externamente são mais extrovertidas nas relações interpessoais e são mais orientadas em direção ao mundo que as rodeia. As voltadas para dentro tendem a ser mais introvertidas e são mais orientadas para sues próprios sentimentos e idéias. Valores e Atitudes Os valores das pessoas se desenvolvem como conseqüência do aprendizado e da experiência que elas encontram no ambiente cultural em que vivem. Como aprendizado e experiências diferem de uma pessoa para outra, resultam diferenças de valores. Tais diferenças vão ser aprofundadas e ficam difíceis de mudar, muitos valores têm origem na mais tenra infância e na forma pela qual a pessoa foi criada. As atitudes são influenciadas pelos valores, mas enfocam pessoas ou objetos específicos, ao passo que os valores têm um foco mais amplo. Uma atitude é uma predisposição de responder de forma positiva ou negativa a alguém ou a algo em seu próprio ambiente. Administrando a Diversidade e as Diferenças Individuais O objetivo consiste em conciliar as muitas pessoas conflitantes existentes para administrar a atual força de trabalho e melhorar a competitividade organizacional. Em virtude de considerações éticas, pressões competitivas locais, nacionais e globais e da mudança prevista na natureza da força de trabalho, a norma consiste em administrar uma força de trabalho cada vez mais diversificada. É fundamental não esquecermos a combinação organização-trabalho-indivíduo. Isso envolve a determinação do perfil adequado de características individuais necessárias para assegurar o sucesso na organização e para dados trabalhos. Administrar a diversidade e as diferenças individuais envolve a busca de uma combinação entre a empresa, os cargos específicos e as pessoas recrutadas, contratadas e

desenvolvidas, reconhecendo ao mesmo tempo a existência de uma forma de trabalho diversificada. Trabalho em equipe A primeira vantagem de se trabalhar em equipe é a agilidade na captação de informações e em seu uso. Já não é possível, como tem acontecido em administração, o topo da organização decidir como as coisas têm de ser feitas, o corpo médio gerencial decodificar essas decisões para o pessoal das bases e este implementa-las. Outra vantagem do trabalho em equipe é que, embora se possa admitir que, no geral, equipes produzem menos idéias e, às vezes mais lentamente do que pessoas que trabalham individualmente, tais idéias são mais ricas, mais elaboradas, de mais qualidade, porque se baseiam em diferentes visões do fenômeno sob estudo. Outra vantagem do trabalho em equipe é que a equipe tem a tendência maior a assumir riscos, porque a responsabilidade pelos resultados fica compartilhada. A pessoa pode deixar de vir à tona o que está nela interiorizado e a equipe pode obter resultados criativos. Outro fator positivo, é o comprometimento. Quando o poder é compartilhado, o que é o caso do trabalho em equipe, no geral as pessoas sentem-se responsáveis pelo resultado e engajam-se no processo. Há aí, um componente de cumplicidade. Uma das diferenças entre os membros da equipe está referida aos valores e crenças das pessoas, suas visões de mundo e as motivações que conduzem a seus comportamentos. Outra diferença, diz respeito à função psíquica predominante na pessoa (sensação, sentimento, razão, intuição). Um trabalho obtém resultados com maior qualidade se seus membros possuírem funções psíquicas diferentes, devido ao fato de que a carência de um dos membros da equipe seria suprida pelo que estava presente no outro. Não há resposta única para os problemas com os quais nos defrontamos, daí a riqueza que pode ser ganha no trabalho em equipe. Diferentes critérios podem conduzir a respostas diferentes, daí a premência de compreender o ponto de vista do outro para que o entendimento entre os membros da equipe se faça. Uma equipe tem de saber a que vem. Tem de saber a razão de sua existência. A explicitação de balizamentos tem de estar presente. Ela permite aos membro da equipe aprender seu campo de atuação e realizar sua capacidade de auto-organização. Na era da informação, as empresas devem apenas especificar limites, permitir que as pessoas se movam dentro deles, se auto-organizem e, por essa flexibilidade, seja capazes de dar as respostas rápidas que as rápidas mudanças ambientais estão exigindo. A comunicação, é a base do trabalho em equipe. Pensamentos e sentimentos precisam ser explicitados, numa comunicação franca, aberta e em clima de respeito mútuo. Idéias inovadoras devem ser lançadas e discutidas. Feedback é a realimentação de um processo, com informações. Ele permite cada pessoa e à equipe rever ou fortalecer suas posições, corrigir rumos e fazer ajustamentos, se necessário. Numa equipe, o poder deve ser compartilhado. Outra habilidade importante, é a de negociação, a qual busca chegar em um acordo. Uma qualidade de extrema importância é a humildade intelectual, necessária ao reconhecimento de que é preciso aprender sempre. Ainda, é de fundamental importância que cada pessoa se sinta, realmente, membro da equipe.

Outros conceitos sobre trabalho em equipe:

É um pequeno grupo de pessoas com habilidades complementares, que trabalham juntas com o fim de atingir um propósito comum pelo qual se consideram coletivamente responsáveis. Três tipos de equipes no ambiente de trabalho: -

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Equipes que recomendam coisas: Criadas para analisar problemas específicos e recomendar soluções para eles, essas equipes normalmente trabalham com prazo determinados e são desativadas após o propósito atingido. Equipes que fazem ou produzem as coisas: São grupos funcionais que executam tarefas em andamento, como por exemplo marketing ou produção, e são consideradas permanentes, ou seja, funcionam sem um prazo de dissolução. Equipes que dirigem as coisas: Pessoas que têm responsabilidade formal de liderar outros grupos.

Pontos essências de equipes de alto desempenho: -

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Têm valores de núcleo, objetivos claros de desempenho, conjunto certo de habilidades e criatividade, A formação de equipe é uma abordagem baseada em dados para avaliar o desempenho do grupo e tomar medidas para melhorá-lo futuramente, A formação de equipe deve ser um processo participativo que engaja todos os membros na solução colaborativa no problema e na ação. Participação e empowerment são bases para o envolvimento do empregado. Mesmo que qualquer pessoa seja nomeada formalmente líder do grupo, a responsabilidade também é compartilhada por todos os membros do grupo. Para o bem desempenho de tarefas do grupo é importante que todos: dêem novas idéias, sugiram soluções, peçam idéias aos outros, acrescentem clareza às sugestões, avaliem o progresso das sugestões.

Algumas atividades são importantes para o apoio às relações sociais e interpessoais dos grupos como: aceitar ou concordar com a idéia dos demais, conciliar diferenças, buscar comprometimento, expressar padrões a serem atingidos, cooperar com o grupo, tentar evitar que alguns membros dominem. Manter a coesão do grupo, segundo o qual os membros são atraídos e motivados para permanecer como parte de um grupo. Quando as normas do grupo são positivas, a coesão e a aceitação das mesmas são um apoio par ao alto desempenho, quando as normas do grupo são negativas, a falta de coesão e aceitação trabalham contra o alto desempenho.

FASES DE FORMAÇÃO DA EQUIPE

FORMAÇÃO -

Ambiente agitado e confuso, Objetivos, canais de comunicação nebulosos, Relacionamentos superficiais e fraco comprometimento.

TURBULÊNCIA -

Ambiente conturbado por conflitos e ataques, Confronto com o líder, com resistências e desistências, “Panelinhas” e dificuldades de entendimento.

NORMALIZAÇÃO -

Ambiente de coesão com padrões de comportamento e processo de entendimento, Identificação dos problemas importantes, Resolução dos conflitos, Criatividade e flexibilidade.

HABILIDADES DO LÍDER NA EQUIPE: -

Habilidades interpessoais: envolvimento com pessoas, Habilidades Conceituais: Antecipar-se a acontecimentos, visão, Habilidades Analíticas: Fazer diagnósticos, interpretar informações, Habilidades Intrapessoais: Autocontrole emocional, Habilidades Pragmáticas: Colocar as idéias em prática.

EQUIPES AUTOGERENCIADAS -

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São pequenos grupos de trabalho (6 a 25 pessoas) bem capacitadas, com maiores poderes e que essencialmente administram a si mesmos numa base diária. Os membros das equipes autogerenciadas assumem responsabilidade coletiva pelas decisões tomadas e pelas tarefas comumente reservadas para supervisores de primeira linha nos grupos tradicionais de trabalho, Os membros das equipes autogerenciadas tipicamente planejam, completam e avaliam seu próprio trabalho, treinam e avaliam um ao outro nas tarefas e repartem tarefas e responsabilidades,

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As equipes autogerenciadas criam mudanças nas estruturas e práticas da administração, mas também podem ajudar a melhorar a produtividade e elevar a qualidade de vida dos membros da organização. Possuem líderes.

EQUIPES VIRTUAIS -

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É aquela cujos membros se reúnem e trabalham juntos via rede de computador, Entre as potenciais vantagens das equipes virtuais, temos a capacidade de trabalhar em conjunto, apesar de grandes distâncias, e de obter melhor foco nos fatos objetivos e informações durante as deliberações, Entre as potenciais desvantagens das equipes virtuais,temos as perdas de processo resultantes de uma limitada interação face a face entre os membros.

ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

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Os conflitos ocorrem em quase todas as condições e a qualquer tempo durante um relacionamento entre pessoas ou grupo de pessoas. “....é o choque ou antagonismo entre elementos ou idéias oponentes”, “... Precisam ser administrados.... Bem gerenciados, os conflitos são úteis...” Fontes de conflitos: diferenças de objetivos particulares ou específicos de cada profissional, de grupos de profissionais, de órgãos internos e de organizações. Tipos de conflitos: intrapessoal, interpessoal e intergupos.

CONFLITOS INTRAPESSOAIS -

Sobre seu papel papel esperado pelos outros, por si mesmo, ou lhe é imposto? Carga de trabalho (ocorre quando a tarefa atribuída é muito acima ou muito abaixo da capacidade da pessoa), Iniciativa (compreensão sobre quem inicia coisas novas) Limites organizacionais ou funcionais (quem deve fazer tal tarefa).

CONFLITOS INTERPESSOAIS 1) 2) 3)

Entre pares: Diferenças técnicas ou profissionais: gerenciáveis Diferenças pessoais: difíceis de gerenciar Com superiores Com subordinados

Envolvem diferenças e pontos de vista, marcos a atingir, meios de obter melhores resultados, preferências pessoais, confianças e desconfianças mútuas, dúvidas sobre limites de poder, etc.

CONFLITOS ENTRE GRUPOS -

Os problemas de ingresso são comuns quando uma nova equipe é formada e quando novos membros ingressam em equipes existentes, “... os membros do outro grupo são diferentes de nós e todos iguais. Não merecem confiança...” Ocorrem principalmente quando: histórico de conflitos, grupos fortemente coesos, grupos herméticos.

MEDIDAS PREVENTIVAS DA ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS -

Plano de cargos e salários para estabelecer limites de responsabilidade, Valorizar a cooperação e não a competição, Administração participativa, integração do pessoal , Clima de abertura e confiança, Plano de objetivos e metas, divisão do trabalho, responsabilidades, prazos, níveis de qualidade, Dissolver grupos, promovendo a integração de todos, Estabelecer a retroalimentação de resultados.

MEDIDAS CORRETIVAS DA ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS - Confrontação por solução de problemas, obtido muitas vezes por meio de reuniões, - Negociação de compromisso, - Acomodação pela valorização das áreas de acordo, - Prevalência de alguns em prejuízo de outros, (ganha x perde, ganha x ganha), - Retirada – ignorar o conflito, até que a coisa esfrie... Quer saber mais? Leia: Gerenciando Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1992. Makron Books. Capítulo 7. Fundamentos de Comportamento Organizacional. John R. Schermerhorn Jr. 1999. Bookman. Capítulo3. Gestão de Pessoas. Sylvia Constant Vergara. 2000. Atlas. Capítulo 5. Gerência em projetos. Dalton Valeriano. 1998. Makron Books. Capítulo 6. Revista HSM Management. O futuro depende dos relacionamentos. Pg. 112/118. Maio/Jun.2000.

CAPÍTULO 7

MOTIVAÇÃO

Motivação é induzir uma pessoa ou grupo de pessoas, cada qual com suas próprias necessidades e personalidades distintas, a trabalhar para atingir objetivos da organização, ao mesmo tempo em que se trabalha para alcançar os seus próprios objetivos. Os três propósitos principais da motivação gerencial são: 1) Encorajar os empregados potenciais a entrarem na organização, 2) Estimular os atuais empregados a produzirem ou se desempenharem mais efetivamente, 3) Encorajar os atuais empregados a permanecerem na organização. O processo motivacional é basicamente de causa. As necessidades (motivos) causam um desejo interior de sobrepujar alguma falta ou desequilíbrio. Os estímulos, sob a forma de incentivos, são então aplicados para fazerem com que uma pessoa responda e se comporte de tal modo que é atingida a meta de satisfazer às suas necessidades, e a organização consegue o desempenho que deseja. A motivação funciona como um dinamizador, um impulsionador do comportamento humano. As Necessidades Humanas Todas a s pessoas têm suas necessidades próprias, que podem ser chamadas de desejos, aspirações, objetivos individuais ou motivos. As necessidades ou motivos constituem as fontes internas de motivação da pessoa. Apesar das diferenças individuais quanto a motivos ou necessidades que regem o comportamento das pessoas, certas necessidades são basicamente semelhantes quanto à maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu comportamento para obter satisfação. As chamadas teoria das necessidades partem do princípio de que os motivos do comportamento residem dentro do próprio indivíduo: sua motivação para agir e se comportar deriva das forças que existem dentro dele próprio. A seguir, algumas teorias motivacionais. Hierarquia das Necessidades de Maslow

Para Maslow, as necessidades humanas estão arranjadas em uma pirâmide de importância e de influenciação do comportamento humano. Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas e recorrentes, enquanto no topo estão as mais sofisticadas e intelectualizadas. 1) Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, como as necessidades de alimentação (fome e sede), de sono e repouso (cansaço), abrigo (frio e calor), ou desejo sexual (reprodução da espécie). São as necessidades relacionadas com a própria subsistência e existência do indivíduo. Sua principal característica é a premência: quando algumas dessas necessidades não estão satisfeitas, ela domina a direção do comportamento. 2) Necessidades de segurança: Constituem o segundo nível das necessidades humanas. Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginário, físico ou abstrato: a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo, o desejo da estabilidade, a busca de um mundo ordenado e previsível são manifestações típicas destas necessidades. As necessidades de segurança têm grande importância, uma vez que na vida organizacional as pessoas têm uma relação de dependência com a empresa e onde as ações gerenciais arbitrárias ou as decisões inconscientes e incoerentes podem provocar incerteza ou insegurança nas pessoas quanto à sua permanência no emprego. 3) Necessidades sociais: são as necessidades relacionadas com a vida associativa do indivíduo com outras pessoas. São as necessidades de associação, de participação, de aceitação por parte dos colegas, de troca de amizade, de afeto e amor. 4) Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia, isto é, com a auto-avaliação e auto-estima. Envolvem a auto-apreciação, a auto-confiança, a necessidade de aprovação social e de reconhecimento, de status, prestígio e consideração. 5) Necessidades de auto-realização: são as necessidades mais elevadas; expressam tendência da pessoa tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser. Ex. Auto-realização, autodesenvolvimento e auto-satisfação. Pressupostos da Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow: 1) Quando uma necessidade de nível mais baixo é atendida, ela deixa de ser motivadora do comportamento, um nível mais elevado passa a se desenvolver. 2) Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide das necessidades. Dependendo das circunstâncias da vida as pessoas conseguem satisfazer um certo nível de necessidades. 3) A medida que as necessidades de níveis menores vão sendo satisfeitas, outras de níveis mais elevados dominam o comportamento. A necessidade mais importante monopoliza o indivíduo a organizar as faculdades do organismo para satisfazê-la. 4) O efeito das necessidades sobre o organismo é global, em conjunto e nunca isolado, dominando as necessidades mais elevadas desde que as mais baixas estejam relativamente satisfeitas. 5) Qualquer comportamento motivado é como um canal, pelo qual muitas necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.

6) A frustração ou possibilidade de frustração da satisfação de certas necessidades passa a ser considerada uma ameaça psicológica, produzindo uma reação no comportamento. Teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg Para Herzberg, dois fatores orientam fortemente o comportamento humano: 1) Fatores Higiênicos: Estão localizados no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Os principais fatores higiênicos são: o salário, os benefícios sociais, o tipo de gerência que as pessoas recebem, as condições físicas e ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima organizacional, os regulamentos internos, etc. A principal característica dos fatores higiênicos é que quando eles são ótimos conseguem evitar a insatisfação das pessoas, pois não conseguem elevar consistentemente a satisfação e, quando a elevam, não conseguem sustenta-la elevada por muito tempo. Devido a essa influência mais voltada para a insatisfação, Herzberg dá o nome de fatores insatisfacientes. 2) Fatores motivacionais: Estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Assim sendo, os fatores motivacionais estão sob controle da pessoa, pois estão relacionados com aquilo que ela faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-realização. A característica mais importante dos fatores motivacionais é que quando são ótimos, eles elevam a satisfação das pessoas no trabalho. Porém, quando precários, evitam a satisfação. Pelo fato de estarem relacionados com a satisfação das pessoas, recebem também o nome de fatores satisfacientes. Herzberg propõe o enriquecimento das tarefas, também chamado de enriquecimento de cargo. Consiste na substituição de tarefas mais simples e elementares do cargo, por tarefas mais complexas, a fim de acompanhar o desenvolvimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação profissional no cargo. O enriquecimento do cargo pode ser feito verticalmente (elimina-se tarefas mais simples e inclui-se tarefas mais complexas) ou horizontalmente (elimina-se tarefas relacionadas com certas atividades e inclui-se outras tarefas diferentes, mas de mesmo nível de dificuldade). O enriquecimento do cargo traz efeitos altamente desejáveis como: aumento da motivação, aumento da produtividade, redução do absenteísmo e do turnover, etc. Porém alguns críticos apontam efeitos indesejáveis como: aumento da ansiedade e do conflito, sentimento de exploração e redução de relações interpessoais. As teorias de motivação de Maslow e Herzberg apresentam pontos de concordância: os fatores higiênicos de Hezberg referem-se as necessidades primárias de Masloe (necessidades fisiológicas, de segurança e principalmente algumas necessidades sociais), enquanto os fatores motivacionais referem-se as chamadas necessidades secundárias (necessidades de estima e auto-realização). Modelo contingencial de Vroom

Vroom salienta que a motivação para produzir em uma empresa é função de três fatores determinantes, a saber: 1) Expectativas: isto é, objetivos individuais e a força do desejo de atingir tais objetivos.Podem incluir: dinheiro, segurança no cargo, aceitação social, reconhecimento, etc. 2) Recompensas: isto é, a relação percebida entre a sua produtividade e o alcance dos objetivos individuais. 3) Relações entre Expectativas e Recompensas: isto é, a capacidade percebida de influenciar a sua produtividade para satisfazer suas expectativas com as recompensas. Assim, o nível de produtividade individual depende da inter-relação entre esses três fatores determinantes. Motivação de produzir é função de:  Força do desejo de alcançar os objetivos individuais  Expectativas  Relação percebida entre produtividade e o alcance dos objetivos individuais  Recompensas.  Capacidade percebida de influenciar o seu próprio nível de produtividade  Relações entre expectativas e recompensas. Quer saber mais? Leia: Gerenciando Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1992. Makron Books. Capítulo 8. Gestão de Pessoas. Sylvia Constant Vergara. 2000. Atlas. Capítulo 2. Administração: conceitos e aplicações. Megginson, Leon C. et al, 1986. Harbra. Capítulo 12.

CAPÍTULO 8

LIDERANÇA

Liderança é a influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Em primeiro lugar, a liderança é um tipo de influenciação entre pessoas: uma pessoa influencia a outra em função dos relacionamentos existentes entre elas. Em segundo, a liderança é função das necessidades existentes numa determinada situação e consiste numa relação entre indivíduo e grupo. Em terceiro lugar, a liderança é dirigida através do processo de comunicação humana. Ela pode ser definida como a arte de induzir as pessoas em cumprirem suas obrigações com zelo e correção. Em quarto lugar, a liderança visa a consecução de um ou de diversos objetivos específicos e ainda ajuda o grupo a satisfazer suas necessidades. Gerência e Liderança - São complementares e igualmente importantes para uma empresa. Gerente -

Autoridade atribuída Quem administra, gere ou dirige um empreendimento Lida com as complexidades, para alcançar objetivos

Líder -

Autoridade conquistada Quem guia, conduz, está a frente, Promove mudanças, apontando uma direção Cria uma visão persuasiva, onde todos os membros da organização acreditam, entendem e apóiam. Mobiliza o comprometimento, forma uma coalizão, orienta o processo de transformação, e desenvolve o espírito de equipe, Empodera funcionários, livra-se de normas e regulamentos que limitam funcionários, Institucionaliza uma cultura de mudança. Mensagens simples são as melhores,

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Consegue um ambiente informal e estimula todos a expor idéias, Certifica-se que todos saibam que sua contribuição é importante para o âmbito geral da empresa, Transforma a empresa em uma e-company o quanto antes, Preza a qualidade.

Os Estilos de Liderança a) Liderança Autocrática, Liberal e Democrática Liderança Liderança Liberal Liderança Autocrática Democrática Tomada de Decisões Apenas o líder decide Total liberdade para a As diretrizes são e fixa as diretrizes tomada de decisões debatidas e decididas sem qualquer grupais ou pelo grupo que é participação do individuais, com estimulado e grupo. participação mínima assistido pelo líder. do líder. Programação de O líder determina as A participação do O próprio grupo Trabalhos providências para a líder no debate é esboça as execução das tarefas, limitada, providências e cada uma por vez, à apresentando apenas técnicas para atingir medida que se alternativas variadas o alvo, com tornam necessárias e ao grupo, aconselhamento de maneira esclarecendo que técnico do líder, imprevisível para o poderia fornecer quando necessário. grupo. informações desde As tarefas ganham que as pedissem. novas perspectivas com o debate. Divisão do Trabalho O líder determina Tanto a divisão das A divisão de tarefas qual a tarefa que cada tarefas como a fica a critério do um deverá executar e escolha dos colegas próprio grupo e cada qual seu ficam totalmente por membro tem companheiro de conta do grupo. liberdade de escolher trabalho. Absoluta falta de seus colegas de participação do líder. tarefa. Participação do Líder O líder é “pessoal” e O líder não faz O líder procura ser dominador nos nenhuma tentativa de um membro normal elogios e nas críticas avaliar ou regular o do grupo, em ao trabalho de cada curso das coisas. espírito, sem membro Somente faz encarregar-se muito comentários de tarefas. É objetivo irregulares sobre as e limita-se aos fatos atividades, quando em seus elogios e perguntado. críticas.

b) Liderança centrada na tarefa versus liderança centrada nas pessoas B1) Liderança centrada na tarefa – É a liderança preocupada exclusivamente com o trabalho e conseguir que as coisas sejam feitas de acordo com os métodos preestabelecidos e com os recursos disponíveis. Lembra algo da Teoria X. B2) Liderança centrada nas pessoas – Dá mais ênfase às pessoas do que ao trabalho em si, procurando compreender e ajudar os subordinados e preocupando-se mais com as metas do que com os métodos, visando o nível de desempenho desejado. Lembra a Teria Y. Escolha do Perfil de Liderança Em 1958, Tannenbaum e Schmidt publicaram um interessante artigo na Harvard Business Review no qual expõe uma abordagem situacional da liderança. Para eles, existe uma gama bastante ampla de padrões de comportamento de liderança que o líder pode escolher para as suas relações com os subordinados. Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados na tomada de decisões. Essa gama pode ser representada por um continuum de padrões de liderança, como na figura a seguir:

Área de autoridade do líder Área de liberdade dos subordinados O líder toma O líder O líder O líder O líder O líder O líder a decisão e a “vende” sua expõe suas expõe uma expõe o define os permite comunica aos decisão aos idéias e decisão- problema, limites e que o subordinados. subordinados. solicita ensaio e pede pede ao grupo perguntas. sujeita a sugestões grupo que decida mudanças. e toma a toma a livremente. sua decisão. decisão.

Para assegurar seu sucesso frente a um ambiente em constante mutação e de elevado grau de competição, as empresas precisam de líderes eficazes. O líder trabalha com pessoas de todos os tipos, em todos os níveis da organização e em situações altamente diversas. A eficácia de um líder consiste em: a) Constituir sua própria equipe e escolher adequadamente as pessoas que irão trabalhar com ele, b) Treinar e desenvolver continuamente as pessoas, mantendo um elevado grau de habilidades e de conhecimentos, c) Ajudar os subordinados a continuamente reformatarem e redesenharem as suas tarefas e cargos para o alcance e manutenção de elevados graus de satisfação profissional,

d) Visar o comprometimento sincero das pessoas com relação a objetivos e metas individuais, grupais e organizacionais, e) Motivar as pessoas, elevando a sua auto-estima e o seu sentimento de realização. f) Monitorar e avaliar o desempenho das pessoas e grupos para verificar o seu progresso e desenvolvimento a fim de assegurar elevados níveis de desempenho através de retroação imediata, segura e corretiva. g) Recompensar firmemente para assegurar reforço positivo do desempenho eficiente e eficaz dos subordinados e da equipe e garantir justiça distributiva com relação aos ganhos de produtividade obtidos com seu pessoal. Assim, as conclusões que pode-se tirar a respeito da liderança são as seguintes: a) b) c) d) e) f) g) h)

Focalização nos objetivos, Orientação para a ação, Autoconfiança, Habilidade no relacionamento humano, Criatividade e inovação, Flexibilidade, Tomada de decisão, Padrões de desempenho.

Criatividade e Inovação Criatividade significa a aplicação da engenhosidade e imaginação para proporcionar uma nova idéia, uma diferente abordagem ou uma nova solução para um problema. Em situações complexas e mutáveis de trabalho, os gerentes precisam utilizar todas as vantagens da participação, envolvimento e empoderamento (empowerment) das pessoas para estimular a criatividade individual e grupal. A habilidade de encorajar a criatividade e tolerar erros parece ser hoje em dia uma das mais importantes responsabilidades gerenciais. Porque quem erra pode acertar mais rapidamente. A criatividade é a base para a mudança construtiva e o seu aspecto mais importante se chama inovação. Inovação é o processo de criar novas idéias e coloca-las em prática. Nas organizações pode ocorrer sob duas formas: inovação de processos, com a criação de novas maneiras de fazer as coisas; e inovação de produtos, que resulta na criação de produtos ou serviços novos ou melhorados. O processo de inovação ocorre em quatro etapas: 1) Criação de idéias - Proporciona novas formas de conhecimento através de descobertas. 2) Experimentação inicial – As idéias são inicialmente testadas em seus conceitos através de discussões com outras pessoas, clientes, consumidores ou técnicos e/ou na forma de protótipos ou amostras. 3) Determinação da viabilidade – Identificam custos e benefícios potenciais, assim como mercados e aplicações potenciais.

4) Aplicação final – O novo produto é comercializado ou o novo produto é implementado. Quer saber mais? Leia: Gestão de Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1999. Ed. Campus. Capítulo 13. Gerenciando Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1992. Makron Books. Capítulo 7. Desenvolvendo as Competências Profissionais. Nilbo Ribeiro Nogueira. 2001. Érica. Capítulo 5. Administração: conceitos e aplicações. Megginson, Leon C. et al, 1986. Harbra. Capítulo 13. Revista HSM Management. Uma liderança sob medida. Pg. 56/66. Maio/Jun. 2002. 13. Revista HSM Management. A alma da liderança. Pg. 60/63. Jul/AG. 2002. Revista HSM Management. A nova liderança. Pg. 75/83. Edição especial 2000. Revista HSM Management. Incubadora de líderes. Pg. 80/86. Maio/Jun. 2001.

CAPÍTULO 9

ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS

Implantação e Planejamento Análise de Cargos Coleta de Dados Descrição e Especificação de Cargos Avaliação de Cargos Métodos de Avaliação de Cargos

CAPÍTULO 10 REMUNERAÇÃO É o pacote de recompensa quantificáveis que um empregado recebe pelo seu trabalho. Inclui três componentes: remuneração básica, incentivos salariais e remuneração indireta/benefícios. A remuneração básica é representada pelo salário mensal, ou horário. Os incentivos salariais são concebidos sob diversas formas, como bônus e participação nos resultados a título de recompensa por resultados alcançados. Os benefícios são concedidos através de vários programas (como férias, seguro de vida, transporte, refeições). Recompensas Financeiras e Não-Financeiras As recompensas financeiras podem ser classificadas em diretas e indiretas. A recompensa financeira direta consiste no pagamento que cada empregado recebe na forma de salários, bônus, prêmios e comissões. A recompensa financeira indireta inclui: férias, gratificações, gorjetas, adicionais (de periculosidade, insalubridade), participação nos resultados. As recompensas não-financeiras oferecidas pela organização, como orgulho, auto-estima, reconhecimento, segurança no emprego, afetam a satisfação das pessoas com o sistema de remuneração. Pesquisa Salarial Deve haver compatibilidade de salários dentro da organização (equilíbrio interno) e dentro do mercado (equilíbrio externo). O equilíbrio interno é garantido através da avaliação e classificação dos cargos. O equilíbrio externo é obtido através de pesquisas salariais para verificar o que o mercado está pagando. Para não precisar trocar informações a respeito de todos os cargos, torna-se necessário selecionar os cargos de referência ou cargos amostrais (benchmarks job). Os cargos de referência devem possuir três características, a saber: 1) Devem representar os vários pontos da curva ou reta salarial da organização, 2) Devem representar os vários setores de atividade da organização, 3) Devem ser facilmente identificáveis no mercado. Os critérios para seleção de empresas amostrais são: 1) 2) 3) 4)

Localização geográfica, Ramos de atividade, Tamanho, Política Salarial.

Política Salarial É o conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com a remuneração e benefícios concedidos aos funcionários. O objetivo principal da

remuneração é criar um sistema de recompensas que seja eqüitativo tanto para a organização como para os funcionários. Recompensas Financeiras A

maioria

das

organizações

adota

vários

tipos

de

recompensas

financeiras:

1) Recompensas relacionadas com objetivos de realização empresarial, como o lucro ou prejuízo. A participação nos resultados anuais ou semestrais é um exemplo desse critério. 2) Recompensas vinculadas ao tempo de serviço do funcionário e que são concedidas automaticamente em certos intervalos, como cinco ou dez anos (qüinqüênios, decênios). 3) Recompensas relacionadas com o desempenho claramente excepcional. É o aumento por mérito. 4) Recompensas relacionadas com resultados departamentais, divisionais ou mesmo globais, objetivamente quantificáveis. È a chamada remuneração variável. O sistema de recompensas deve levar em conta o conceito de reforço positivo de Skinner: todo comportamento é determinado pelas suas conseqüências. O reforço positivo é fundamentado em dois princípios básicos: 1) As pessoas procuram desempenhar suas atividades da maneira pela qual obtêm maiores recompensas ou benefícios, 2) As recompensas obtidas atuam no sentido de reforçar cada vez mais a melhoria do desempenho. Novos métodos de remuneração Em uma era de competitividade, a remuneração fixa tornou-se insuficiente para motivar e incentivar as pessoas, obter um comportamento proativo, empreendedor e eficaz na busca de metas e resultados excelentes. Daí a adoção de novos modelos de remuneração como a remuneração variável. Prós e contras da Remuneração fixa: Prós: 1) 2) 3) 4) 5)

Facilita o equilíbrio interno e o equilíbrio externo. Homogeniza e padroniza os salários dentro da organização Facilita a administração dos salários e o seu controle centralizado Permite uma base lógica e racional para a distribuição de salários Focaliza a execução das tarefas e a busca da eficiência.

Contras: 1) Não apresenta motivação intrínseca: funciona apenas como fator higiênico. 2) Não incentiva o espírito empreendedor nem a aceitação de riscos e responsabilidades,

3) Funciona como elemento de conservação da rotina e do status quo. 4) Remunera as pessoas em função do tempo disponibilizado e não pelo desempenho ou pelo alcance de metas ou resultados.

Remuneração Variável É a parcela da remuneração total creditada periodicamente – semestralmente, anualmente – a favor do funcionário. Em geral, é de caráter seletivo e depende dos resultados estabelecidos pela empresa em um determinado período através o trabalho em equipe ou do funcionário tomado isoladamente. Prós e Contras da Remuneração Flexível Prós 1) Ajusta a remuneração às diferenças individuais das pessoas e ao alcance de metas e resultados . 2) Funciona como motivação intrínseca, ou seja, como fator motivacional, dando ênfase à auto-realização pessoal. 3) Premia o bom desempenho e incentiva o desempenho excepcional. 4) Focaliza os resultados e o alcance de objetivos. 5) Permite uma auto-avaliação, pois funciona como retroação. 6) Estabelece uma remuneração adicional e contingencial. 7) Não produz impacto sobre os custos fixos da organização. Contras: 1) Requer uma certa dês-administração salarial. 2) Altera as estruturas salariais lógica e rigidamente estabelecidas, instalando a contingência em função do desempenho. 3) Quebra a isonomia dos ganhos dentro da organização. 4) Reduz o controle centralizado dos salários. 5) Pode provocar queixas dos funcionários não beneficiados e possíveis pressões sindicais.

As duas formas mais utilizadas de remuneração variável pelas empresas brasileiras são: participação nos lucros e participação nos resultados. O programa de participação nos lucros consiste no recebimento das bonificações vinculado aos resultados globais da empresa. Idealmente, estabelece-se uma fórmula que determina a divisão de lucros após terem estes atingido um certo nível. Pode também ser definido, como a participação nos lucros líquidos das empresas. A Participação nos Resultados costuma combinar um sistema de bônus com a prática da administração participativa. O recebimento do bônus é vinculado ao atendimento de metas previamente negociadas. Este programa é dividido em campos de resultados com pesos específicos. Em cada campo são determinados objetivos (alvo), indicadores (medidas), e

padrões de desempenho (metas). É importante ressaltar que tais indicadores devem ser relevantes e alcançáveis perante os resultados da empresa. Quer saber mais? Leia: Gestão de Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1999. Ed. Campus. Capítulo 9 e 10. Remuneração Estratégica. Wood Jr, Thomaz, et al. 1996. Atlas. Capítulo 2.

CAPÍTULO 11

BENEFÍCIOS SOCIAIS

São certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações, a título de pagamento adicional dos salários, à totalidade ou a parte de seus funcionários. Tipos de benefícios sociais: 1. Quanto à sua exigibilidade legal -

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Benefícios legais: são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária, ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos. Ex: férias, 13 Salário, aposentadoria, seguro de acidentes de trabalho, auxílio-doença, salário-família, salário-maternidade. Benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por mera liberalidade das empresas, já que não são exigidos por lei nem por negociação coletiva. Ex: gratificações, refeições, transporte.

2. Quanto à sua natureza -

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Benefícios monetários: são os benefícios concedidos em dinheiro, geralmente através da folha de pagamento, e que geram encargos sociais deles decorrentes. Ex: férias, 13 salário, gratificações. Benefícios não-monetários: são os benefícios não financeiros oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários, como: refeitório, assistência médico-hospitalar, clube ou grêmio, horário móvel ou flexível.

3. Quanto aos seus objetivos -

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Benefícios assistenciais: são os benefícios que visam prover o funcionário e sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências, muitas vezes fora de seu controle ou de sua vontade. Incluem: assistência médico-hospitalar, assistência odontológica, serviço social, creche para filhos de funcionários. Benefícios recreativos – são os serviços e benefícios que visam proporcionar aos funcionários condições físicas e psicológicas de repouso, diversão,

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recreação, higiene mental ou lazer. Incluem: clube, áreas de lazer em intervalos de trabalho, música ambiente, passeios e excursões programadas. Planos supletivos: são serviços e benefícios que visam proporcionar aos funcionários certas facilidades, conveniências e utilidades para melhorar sua qualidade de vida. Incluem: transporte, restaurante no local de trabalho, estacionamento privativo, horário móvel de trabalho, agência bancária no local de trabalho.

Objetivos dos Planos de Benefícios 1) Objetivos individuais – Os benefícios procuram atender às necessidades individuais das pessoas, proporcionando uma vida pessoal, familiar e de trabalho mais tranqüila e produtiva. Visam proporcionar condições para que cada pessoa possa desligar-se das preocupações cotidianas e concentrar-se nas atividades de trabalho para satisfazer necessidades mais elevadas. 2) Objetivos econômicos – devem funcionar como um elemento de atração e de retenção de pessoal. Visam: - Reduzir a fadiga física e psicológica das pessoas, - Apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos, - Reduzir a rotatividade do pessoal e fixar as pessoas na empresa, - Reduzir o absenteísmo, - Melhorar a qualidade de vida das pessoas, - Minimizar o custo das horas trabalhadas. 3) Objetivos sociais - procuram preencher deficiências, lacunas ou carências da previdência social, do sistema educacional e dos demais serviços prestados pelo governo ou pela comunidade, como transporte, segurança, etc. De um modo geral, os planos de benefícios sociais são planejados e desenhados para ajudar o funcionário em três diferentes áreas de sua vida: - No cargo: envolvendo gratificações, prêmios de produção, seguro de vida, etc. - Fora do cargo, mas dentro da organização: envolvendo refeitório, cantina, lazer, transporte, etc. - Fora da organização, na comunidade: envolvendo recreação, atividades esportivas e comunitárias, etc. Desenho do Pacote de Benefícios Cada organização oferece um plano de benefícios que é desenhado de acordo com critérios próprios e específicos. A tendência aponta para uma evolução no sentido da satisfação das necessidades sociais, de auto-estima, e de auto-realização. Para tanto, as organizações precisam preparar-se para atender essa demanda futura. Em geral, cada organização define um ou mais pacotes de benefícios sociais. Algumas organizações preferem um plano genérico e eqüitativo para a totalidade de seu pessoal, indistintamente. Outras, preferem segmentar a população-alvo em diferentes níveis e oferecer planos diferenciados e com caráter etilista.

Critérios de desenho O desenho de um plano de benefícios sociais deve levar em conta dois critérios importantes: 1) Princípio do retorno do investimento: salienta que todo benefício deve ser concedido aos funcionários, desde que traga algum retorno à organização. Esse retorno pode ser avaliado em termos de aumento da produtividade, elevação do moral, melhoria da qualidade, retenção de talentos ou qualquer outro indicador. 2) O princípio da mútua responsabilidade: salienta que o custeio dos benefícios sociais deve ser compartilhado entre a organização e os funcionários beneficiados. Alguns pacotes de benefícios são pagos totalmente pela organização (serviços social, pagamento de horas não trabalhadas), outros são rateados (refeições, transporte, assistência educacional), e outros ainda são pagos totalmente pelos funcionários (seguro de vida em grupo, convênio com supermercado). Etapas do desenho do plano de benefícios A tomada de decisões sobre benefícios e serviços sociais deve considerar os seguintes aspectos: 1) Os programas de benefícios legais precisam estar interligados com as contribuições previdenciárias, 2) Há puçá evidência de que os benefícios e serviços realmente motivam um melhor desempenho, 3) Os benefícios não aumentam necessariamente a motivação das pessoas, pois funcionam como fatores higiênicos, 4) Muitos funcionários visualizam os benefícios como mera perfumaria, 5) Os sindicatos, os concorrentes e as tendências do mercado pressionam continuamente para aumentar os benefícios espontâneos, 6) Os custos dos benefícios tendem a crescer fortemente. As etapas do desenho do plano de benefícios são as seguintes: 1) Estabelecer objetivos e estratégia de benefícios. Existem três estratégias de benefícios: a) Estratégia de pacificação: oferecer os benefícios que os funcionários desejam, b) Estratégia comparativa de benefícios: proporcionar programas similares aos programas existentes no mercado. c) Estratégia de benefícios mínimos: oferecer os benefícios e apenas os benefícios espontâneos de menor custo. 2) Envolver todos os participantes e sindicatos – Pesquisar e saber o que os funcionários realmente desejam e de que necessitam. 3) Comunicar os benefícios – Fazer com que os funcionários compreendam perfeitamente o plano.

4) Monitorar os custos – O monitoramento requer acompanhamento e constante avaliação do desempenho e dos custos envolvidos. Os seguintes aspectos devem ser avaliados: a) Custo total dos benefícios mensal e anualmente para todos os funcionários, b) Custo mensal e anual por funcionários, c) Percentagem da folha de pagamento, mensal e anual, d) Custo por funcionário por hora. Quer saber mais? Leia: Gestão de Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1999. Ed. Campus. Capítulo 11. Gerenciando Pessoas. Idalberto Chiavenato. 1992. Makron Books. Capítulo 10.