GESTÃO DE MARKETING RODRIGO PAIVA
Rodrigo Paiva
Edição revisada
IESDE Brasil S.A. Curitiba 2012
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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ __________________________________________________________________________________ P17g Paiva, Rodrigo. Gestão de Marketing / Rodrigo Paiva. - 1.ed. rev. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2012. 172 p. : 28 cm Inclui bibliograa ISBN 978-85-387-3177-1 1. Marketing - Administração. I. Título. 12-7334.
CDD: 658.8 CDU: 658.8
10.10.12 22.10.12 039798 __________________________________________________________________________________
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Sumário Visão geral ...........................................................................................................................5 Problemas enfrentados pelas instituições de ensino ................................................................................6 O marketing na educação.........................................................................................................................7 Um pouco sobre marketing ......................................................................................................................8 Alguns conceitos iniciais .........................................................................................................................9
As especicidades do marketing educacional ......................................................................19 O ambiente do marketing educacional ....................................................................................................21
A especicidade da prestação de serviços ...........................................................................31 A natureza dos serviços ...........................................................................................................................31 Bens e serviços ........................................................................................................................................32 Estratégia competitiva em serviços .........................................................................................................36
A estruturação de uma empresa de serviços ........................................................................45 Níveis de contato com os clientes ............................................................................................................48 Clientes como coprodutores dos serviços ................................................................................................49 O desao de gerir pessoas nos processos produtivos de serviços ...........................................................51 As instalações de apoio ............................................................................................................................55 Atributos de conança .............................................................................................................................56 Sistemas ecazes de serviço são reprodutíveis ........................................................................................56
Imagem corporativa .............................................................................................................61 Desaos da gestão de imagem .................................................................................................................64
O cliente educacional ...........................................................................................................73 Quem é o cliente da sua escola? ..............................................................................................................73 O consumidor enquanto indivíduo...........................................................................................................75 Alguns conceitos ......................................................................................................................................77 Tomada de decisão individual..................................................................................................................81
Pesquisa de marketing..........................................................................................................93 Conceitos .................................................................................................................................................95 Classicação das pesquisas ......................................................................................................................96
Campanhas de comunicação ................................................................................................105 Relações Públicas (RP) ............................................................................................................................107 Campanhas de propaganda ......................................................................................................................109
Reetindo sobre competitividade: um caminho para o planejamento estratégico .....................................................................115
Reetindo sobre o portfólio das escolas ..............................................................................125 Decisões de composto de produto ...........................................................................................................125 Reetindo sobre produtos atuais ..............................................................................................................126 Processo de criação, desenvolvimento e lançamento de novos cursos ....................................................127
Planejamento de marketing ..................................................................................................143 Estudo de caso: gestão de imagem e de serviços em instituições de Ensino Superior privadas ................................................................................................149 O curso de Administração ........................................................................................................................151 O prossional que se quer formar e o prossional que as empresas querem contratar ...........................154 O posicionamento estratégico das IES ....................................................................................................155 Alunos como clientes ...............................................................................................................................156 Instituições de Ensino Superior como empresas de serviços...................................................................158 Comunicação das IES ..............................................................................................................................161 O marketing das IES e suas imagens .......................................................................................................162 Considerações nais ................................................................................................................................165
Referências ...........................................................................................................................169
Visão geral Rodrigo Paiva*
E
m quase todos os setores da economia, o ambiente empresarial contemporâneo é marcado pela alta concorrência. Com a abertura econômica ocorrida no nal dos anos 1980, todos os setores de produção brasileiros tiveram de aprender rapidamente o signicado de uma concorrência globalizada. Além disso, ganharam espaço tanto as discussões acerca de melhores práticas gerenciais como a busca de vantagem competitiva sustentável. O governo diminuiu sua intervenção, o mercado passou a prevalecer, eciência e ecácia tornaram-se conceitos fundamentais. Essa marca do ideário neoliberal 1 no Brasil invadiu toda a economia e, em 1996, o setor educacional sentiu, com a Lei de Diretrizes e Bases (LDB), os impactos diretos das mudanças, sendo que a principal delas consistiu no crescimento da participação da iniciativa privada no segmento, bem como no crescimento da concorrência. As escolas tiveram de se organizar em dois níveis de tomada de decisão: o macro e o micro. Segundo Richers (2000), existem três espectros de decisões estratégicas: a estratégia corporativa, a estratégia empresarial e a estratégia funcional . No primeiro e no segundo níveis, são tomadas as decisões macro acerca do nicho de mercado em que uma instituição pretende obter lucro. Conforme Fortes (2001), essas decisões estariam no âmbito das avaliações de mercados estratégicos para as escolas, do valor que elas pretendem gerar nesse mercado, denições acerca da linha estratégica a seguir (se liderança em custos, se diferenciação ou foco), denição e compreensão do público-alvo, avaliação dos aspectos legais, entre outros procedimentos. O terceiro nível seria marcado por discussões micro em torno do que fazer para atender aos dois primeiros.
Em resumo, é fundamental entender que o sucesso das organizações reside não somente nessas decisões, mas principalmente no valor que as corporações conseguem gerar no mercado, em comparação com seus concorrentes. Considerando que a atividade educacional é uma prestação de serviços e que grande parte do valor percebido pelos clientes é construído ao longo da relação entre aluno e escola, o marketing tem um papel singular nessas organizações: a ele cabe não somente denir mercados, atuar na criação de novos cursos e comunicar as virtudes das instituições educacionais, mas também atuar na criação desse valor ao longo do consumo do serviço educacional. Considerando que o risco é uma variável que permeia a tomada de decisão dos clientes por serviços, e que a imagem das empresas pode ser entendida como um atributo de conança importante para minorar tais riscos, o marketing tem um papel importante na constr ução de uma consistente e positiva imagem das escolas, sempre em consonância com o posicionamento dessas instituições.
Mestre em Administração de Empresas pelas Faculdades de Estudos Administrativos de Belo Horizonte. Publicitário pelo Centro Universitário de Belo Horizonte. Nos últimos seis anos dedicou-se ao marketing educacional, na função de gerente de marketing. É também professor de Marketing Educacional em curso de pós-graduação.
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Movimento que se consolidou no nal dos anos 1980, marcado basicamente pela dimi nuição do pode r do Estado (governo) e pela ampliação da liberdade do mercado. O ideário neoliberal se destacou no Brasil com o governo Collor (1990-1992), mas foi com o governo de Fernando Henrique Cardoso (1995-2002) que o Estado brasi leiro de fa to se cont raiu.
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Visão geral
Dessa forma, este livro objetiva discorrer sobre a importância e as particularidades do marketing educacional para o crescimento saudável das instituições de ensino – mas isso dentro de uma abordagem focada na criação de valor para os diversos públicos, e não somente destacando ferramentas de marketing que girem em torno da comunicação dos atributos que as instituições de ensino considerem pertinentes.
Problemas enfrentados pelas instituições de ensino Atualmente, as empresas de educação – aquilo que de fato são as escolas e os demais empreendimentos educacionais –, enfrentam um novo mercado. Novas demandas surgem com a busca por maior qualidade dos serviços educacionais e pela ecácia dos seus resultados, em paralelo com a expansão das matrículas. No geral, as escolas têm se deparado com números cada vez menores de candidatos potenciais e de matrículas, e vêm dividindo o mercado com cada vez mais concorrentes. O segmento que mais cresceu no Brasil recentemente foi o do Ensino Superior, tanto em número de ingressantes quanto em relação ao vertiginoso aumento da concorrência. Esse crescimento pode ser atribuído à permissão para a iniciativa privada atuar no setor de forma mais ampla, não somente por meio da abertura de faculdades lantrópicas. Outro aspecto concorrencial que merece destaque é o fato de as escolas terem cada vez mais diculdade em diferenciar seus cursos: as metodologias estão cada vez mais acessíveis por meio de redes de ensino, os cursos que antes compunham um diferencial hoje estão disseminados, a localização antes exclusiva hoje é dividida com outras escolas, o corpo docente deve estar cada vez mais capacitado e novas tecnologias estão cada vez mais acessíveis a todos os grupos de educação. As instituições que concorrem no middle market 2 estão connadas a disputar a atenção dos alunos a partir de atributos de conveniência, como localização ou preços baixos. O problema é que tais atributos são frágeis, facilmente copiáveis e, assim, não são sustentáveis.
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Middle market (mercado médio): empresas que atuam sem se diferenciarem por alto preço ou por atuaçã o em especíco nicho de mercado. 6
Diante desse quadro competitivo cada vez mais adverso, o foco nos diversos públicos que compõem uma escola deve ser o centro da gestão de uma instituição que atue nesse segmento. Entender as expectativas de seus alunos e do mercado de trabalho – no caso do Ensino Superior ou de cursos prossionalizantes – e traduzi-las para seu corpo de funcionários, ao mesmo tempo em que se padroniza e prossionaliza a gestão, é fundamental para obtenção de sucesso. Conforme Antunes (2004), a formação de uma instituição com eciente orientação para seus públicos requer muito mais do que boas intenções: exige conhecimento profundo de questões de organização humana e liderança. A organização deve disseminar essa ideia por todas as áreas, de forma a estimular as pessoas a entenderem e satisfazerem a todos os públicos. Para uma escola sobreviver na atualidade, ela precisa ter uma visão ampla do mercado no qual pretende atuar, ou no qual já atue, identicando corretamente
Visão geral
o seu negócio e posicionando-se de modo singular. O problema é que grande parte das escolas não consegue ter essa visão e sequer consegue pensar nos médio e longo prazos, não compreendendo a economia, a concorrência, as demandas de seus stakeholders3,a evolução da tecnologia e das práticas de gestão. Para Antoni (2006), ca patente a inércia da maioria das instituições, seja por desconhecimento ou por incapacidade, acerca das mudanças que vêm ocorrendo no ambiente no qual atuam. Uma das principais reexões se dá sobre o fato de as escolas operarem em um ambiente não de produtos e sim de serviços. Trata-se de uma esfera de atuação com grandes particularidades e idiossincrasias, na qual o cliente tem enorme di culdade para atestar a qualidade do benefício que recebe, uma vez que nada recebe de tangível. Essa diculdade para atestar a qualidade é marcada pela diculdade de avaliação do serviço prestado e daquilo que está para ser consumido. Nesse sentido, é importante que as instituições de ensino não só repensem suas estruturas e incorporem práticas adequadas na gestão de seus serviços educacionais como também desenvolvam uma marca sólida o suciente para atuar como diminuidora dos riscos e das dúvidas dos candidatos antes da aquisição dos seus serviços. Obviamente, no setor educacional algumas instituições atuam na comercialização de produtos. Um exemplo é a comercialização de material didático e videoaulas diretamente a alunos ou a outras escolas. Essas instituições não necessariamente precisam ser escolas: podem se constituir como empresas de atuações diversas, mas dedicadas ao mercado educacional – como as empresas de tecnologia que desenvolvem sistemas de gestão educacional ou plataformas tecnológicas para ensino a distância, por exemplo. Entretanto, o foco deste livro são as instituições de ensino e as diversas possibilidades do marketing educacional. Sem dúvida alguma, as informações aqui contidas serão úteis também para os produtos educacionais, uma vez que, em maior ou menor medida, eles serão direta ou indiretamente associados a uma escola. Fica patente, ainda, a necessidade de gerir as percepções de seus clientes ao longo da prestação do serviço educacional. E isso é possível a partir do desenvolvimento de um sistema de produção de serviços consistente, por meio do desenho e do controle dos processos, da seleção, da contratação e do treinamento dos funcionários para atuarem nesse tipo de sistema produtivo. Um elemento complicador é o fato de uma organização educacional não prestar serviços apenas em sala de aula (ensino-aprendizagem), mas, efetivamente, também responder pela prestação de múltiplos serviços. Conforme Lovelock (2003), estes podem ser considerados serviços suplementares e incluem o serviço de informação, os serviços relacionados à infraestrutura, o atendimento, a biblioteca, o serviço de alimentação, a reprograa etc.
O marketing na educação Para uma reexão acerca do marketing e de suas possíveis contribuições ao setor de ensino, é fundamental uma visão crítica sobre o que venha a ser marketing. Respondendo a uma pesquisa, entre os mais de 300 administradores educacionais
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Stakeholders são todos os públicos com os quais uma escola lida, direta ou indiretamente, como alunos, funcionários administrativos, professores, pais, mantenedores, proprietários, empresas contratantes, concorrentes, sociedade e governo.
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Visão geral
americanos (KOTLER, 1994), mais da metade dos entrevistados armou que marketing seria uma combinação de venda, propaganda e relações públicas. Ora, a parte mais importante do marketing não é a venda e sim a criação de valor, que terá como consequência a venda. Marketing é uma atividade central nas instituições modernas, crescendo em sua busca de atender ecazmente alguma área de necessidade humana. Para sobreviverem e tornarem-se bem-sucedidas, as instituições devem conhecer seus mercados, atrair recursos su cientes, converter esses recursos em programas, serviços e ideias apropriadas e distribuí-los ecazmente aos vários públicos consumidores. [...] A instituição moderna está disposta principalmente a oferecer e trocar valores com diferentes participantes para obter sua cooperação e, assim, atingir as metas organizacionais. (KOTLER; FOX, 1994, p. 23)
Marketing, enquanto conceito, pode ser entendido como uma atividade ou esforço empresarial focado na compreensão das necessidades e dos desejos do mercado consumidor, no desenvolvimento de produtos adequados a essas necessidades, na xação de preços e nas denições acerca dos melhores canais de distribuição para esses produtos. É importante frisar que o termo produto é aqui usado de forma expandida, abrangendo também os serviços. No âmbito educacional, marketing seria, então, o esforço das escolas para entender o seu mercado e as melhores oportunidades para investir e crescer. Para tanto, as escolas orientadas para o marketing buscarão também compreender as motivações dos possíveis alunos, pais e empresas que porventura venham a contratar esses alunos 4. Somente a partir de uma denição clara do mercado em que a escola objetiva competir e das motivações desses públicos, uma instituição de ensino poderá iniciar um longo processo de escolhas que incluam que cursos oferecer, em que formato, por meio de qual metodologia, que tipo de infraestrutura será mais adequada para atender ao mercado objetivado, qual a melhor localização e quanto a escola pode e deve cobrar por seus serviços. A maioria das pessoas entende marketing como uma atividade ligada a venda e promoção, pois o aspecto mais aparente do trabalho de marketing é a comunicação. Atividades como pesquisa e análise não têm a mesma exposição e nem causam o mesmo impacto que as campanhas de comunicação. Ainda assim, a comunicação é somente uma parte do marketing, não sendo sua totalidade e sequer a parte mais importante.
Um pouco sobre marketing 4
Em escolas com foco prossion aliza nte, pre parat órios para concur sos e faculdades, um dos critérios pelos quais os futu ros alunos as avaliam é a efetividade delas em prepará-los para o mercado ou para a concorrência de vagas nas empresas. Em sua comunicação, essas escolas destacam mensagens contendo percent uais de aprovação e/ ou de inserção no mercado de trabalho obtidos por seus exalunos. 8
História do marketing O marketing é uma abordagem de gestão focada no estabelecimento de políticas e práticas voltadas ao alcance, à manutenção e ao aumento do sucesso das empresas no mercado, e ganhou espaço nos Estados Unidos da América nos anos 1950. Depois da Revolução Industrial, houve um crescente aumento de oferta de produtos no mercado. Inicialmente, o simples fato de um produto existir era suciente para que fosse disputado pelos consumidores. O desao das empresas concentrava-se em conseguir estruturar-se para produzir. A oferta de produtos
Visão geral
no mercado era muito pequena e as empresas não precisavam se esforçar para eliminar seus estoques. Com o tempo, mais e mais empresas se organizaram e passaram a produzir mercadorias em quantidades crescentes e cada vez mais parecidas entre si. A procedência dos produtos era importante, bem como as diferenças utilitárias5 que porventura as empresas conseguissem implementar. A comunicação começou a fazer parte do dia a dia das empresas: elas precisavam comunicar aos consumidores as possíveis diferenças de seus produtos em relação aos produtos da concorrência, fossem essas diferenças utilitárias, de localização ou de preço, além de ligarem seus produtos a si mesmas por meio de suas marcas 6. Anos se passaram e novas empresas chegaram ao mercado, com plataformas tecnológicas que, cada vez mais parecidas, proporcionavam produtos cada vez mais similares. Era cada vez mais difícil alcançar benefícios utilitários distintos. Então as empresas passaram a destacar os benefícios hedônicos 7 dos produtos. Assim, as marcas tomavam um papel importante como sinalizadoras de status, estilo, exclusividade, e vários outros aspectos a partir dos quais os consumidores querem ser vistos ou com os quais querem ser identicados pelos demais membros do seu grupo social. Foi nessa evolução do mercado empresarial, cada vez apresentando maior concorrência, que surgiu e se fortaleceu o marketing: diante da diculdade das empresas em obterem sucesso em suas vendas, o marketing e os seus prossionais passaram a ganhar espaço nas organizações. É de destacar que o marketing se vale de várias das ciências sociais, como a psicologia, a antropologia, a economia, a sociologia e a estatística, entre outras, além das artes – o exercício da tentativa de entendimento do mercado e do consumidor é por demais amplo e nesse desao se justica essa abrangência do marketing.
Alguns conceitos iniciais Como o objetivo deste livro é discorrer e problematizar questões relativas ao marketing educacional, daremos atenção à apresentação de conceitos especícos e relevantes a este que é o nosso tema central. Assim, apresentaremos e problematizaremos conceitos como necessidades e desejos dos consumidores e alunos, produtos educacionais, preços cobrados pelas instituições de ensino, localização das instalações e atividades de promoção.
Necessidades ou desejos O ser humano é um ser de falta: sempre estamos em busca de algo a nos completar – alimento e segurança, felicidade. Dentro do sistema social capitalista em que estamos inseridos, somos levados a entender que esse algo pode ser comprado, seja ele um bem (algo físico) ou simplesmente uma sensação. Em graus e níveis diferentes, comprar passou a ser uma atividade que deve nos levar a uma satisfação, suprindo assim uma lacuna, sendo esta uma necessidade ou um desejo. Em 1970, Abraham Maslow, um grande estudioso das motivações humanas, publicou um trabalho sobre as motivações que nos impelem a agir e nele armou
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Diferenças utilitárias são diferenças físicas entre os produtos, podendo ou não ocasionar benefícios singulares.
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As marcas surgiram com a função de criar uma relação entre produto e fabricante. Seu papel se restringia a caracterizar o produtor de determinada mercadoria.
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Benefícios hedônicos são todos os benefícios emocionais ou subjetivos propiciados pela aquisição de um produt o ou ser viço.
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Visão geral
que existe uma relação direta entre nossas ações e nossas necessidades, as quais categorizou em cinco grupos, conforme a gura a seguir.
Hierarquia das Necessidades Humanas Pirâmide de Maslow autorrealização
estima participação segurança e estabilidades siológicas e básicas
A teoria de Maslow está fundamentada no fato de os indivíduos tentarem primeiramente satisfazer suas necessidades mais básicas para então procurarem satisfazer outras necessidades mais aprimoradas: dedicamo-nos a conseguir alimento antes de procurarmos abrigo; seguros e saciados, passamos a construir laços afetivos e de amizade; depois, podemos despender esforços na busca de autoestima e de reconhecimento pelos demais membros do nosso grupo social; se nos sentimos aceitos, estamos livres para buscar desenvolver nosso potencial de outras maneiras. Kotler (KOTLER; FOX, 1994) destaca que podemos perguntar quais necessidades básicas são estimuladas pelo surgimento de interesse por uma escola de Ensino Superior. Busca de emprego, de informação, de realização pessoal ou de senso de pertença? Alguns concluintes do Ensino Médio carão preocupados se devem dar-se ao luxo de entrar na faculdade ou atender suas necessidades básicas por alimento e moradia adequada. Outros carão imaginando se estarão seguros longe de casa. Ainda outros carão preocupados se encontrarão pessoas que gostam e que gostarão deles. Existem aqueles que estarão preocupados com autoestima e autorrealização. Uma faculdade não estará em condições de dar atenção a todas essas necessidades. Assim, encontramos faculdades que suprem principalmente a necessidade de posse (são pequenas, com poucos alunos por classe, corpo docente atencioso e um bom convívio social), outras para a necessidade de estima do aluno (muitas faculdades renomadas) e, ainda outras, para a necessidade de autorrealização (aquelas que enfatizam a busca de valores individuais). (KOTLER; FOX, 1994 p. 231)
A partir da compreensão das motivações dos indivíduos, os prossionais de marketing projetam produtos e serviços especícos e lançam no mercado estímulos 8 que objetivam atender a alguma força motivacional em algum nível da pirâmide.
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Estímulos de marketing são todas as ações com objetivo de marketing que podem ser absor vida s pelos órgãos de sentido do mercado consumidor: visão, audição, tato, olfato e paladar. 10
Em resumo, sempre compramos para equacionar uma necessidade ou um desejo. Ou seja: para preencher uma lacuna. Entender as possíveis lacunas do mercado consumidor é um grande desao para os prossionais que atuam com marketing.
Visão geral
Produtos As reexões sobre os produtos são algumas das mais importantes no dia a dia dos prossionais de marketing. Segundo Kotler, em Princípios de Marketing , produto é qualquer coisa que pode ser oferecida ao mercado para satisfazer uma necessidade ou um desejo. Assim, o conceito de produto não se limita aos bens físicos: os serviços também estão abrangidos por esse conceito. Um dos erros mais comuns em marketing é dedicar tanta atenção ao produto, ignorando o mercado competitivo no qual a empresa está inserida. É fundamental oferecer produtos de alta qualidade, mas entendendo o que vem a ser qualidade sob a óptica do consumidor, acompanhando o que a concorrência está fazendo, os benefícios de seus produtos e seus pontos fortes e fracos. Ignorar o mercado concorrencial é um grande equívoco cometido por muitas escolas que acreditam que sua tradição é suciente para garantir a manutenção de seu sucesso: o surgimento de novas escolas vem comprometendo a performance de instituições que eram tidas como referência. A postura de muitos gestores educacionais, centrados em torno de suas próprias instituições, a postura autocentrada dessas instituições, ignorando o consumidor e o mercado concorrencial, é chamada de miopia em marketing.
O problema da miopia em marketing
A expressão miopia em marketing foi muito difundida por meio dos trabalhos de Theodore Levitt, um famoso professor da Harvard Business School, nos Estados Unidos da América. Segundo ele, miopia em marketing se refere justamente ao fato de as empresas não observarem o ambiente ao seu redor de forma correta, bem como as posturas herméticas dessas empresas em relação à qualidade do que produzem. Um bom exemplo de miopia em marketing pode-se observar por meio de uma entrevista com um diretor acadêmico de uma grande universidade privada sediada na Região Sudeste. Quando questionado sobre o principal valor que sua instituição oferecia aos alunos de graduação na área gerencial, ele prontamente respondeu que sua instituição sempre trabalha o lado humanístico e ético dos alunos, independente da ligação do curso com o mercado de trabalho. E seguiu rme em seu discurso justicando que esta é a principal formação que uma faculdade pode oferecer aos seus alunos: ajudá-los a entender e contribuir para o desenvolvimento da vida social. Sem dúvida, o objetivo dessa instituição é muito nobre, principalmente se ela vê a sociedade como seu principal cliente. Entretanto, quando questionado sobre como o mercado vê sua instituição, ele orgulhosamente respondeu: “Como uma universidade que transforma. A grande diferença da nossa escola para a maior parte das outras instituições é que ela é uma universidade. Ela não é uma instituição de Ensino Superior . Ela é uma universidade. Aqui você tem pesquisa, extensão, articulação entre o ensino e a pesquisa e a gente se orgulha disso. Esse é nosso diferencial, enquanto, verdadeiramente, universidade. E fazemos avaliação permanente do MEC, das condições de ofertas dos cursos, 11
Visão geral
avaliação institucional e em todas temos ido muito bem. E vamos bem exatamente porque somos uma universidade.” Nesse trecho, podemos perceber que o gestor educacional acredita que o mercado entende que sua escola seja singular por se tratar de uma universidade e não de um centro universitário ou como uma faculdade livre. E mais, em seu discurso ca evidente que o mercado deve ver sua instituição de forma positiva, uma vez que ela se sai bem nas avaliações do MEC. Já quando questionado sobre como é a gestão de sua instituição e os impactos dessa gestão nos alunos, ele arma que vários cargos administrativos são ocupados por professores – “que são pessoas que conhecem bem os alunos” – e que as áreas que se relacionam com os alunos estão ligadas a ele e aos colegiados dos cursos. Esses colegiados deliberam sobre várias questões envolvendo serviços de suporte aos professores e demandas dos alunos junto à secretaria. Também não há separação entre os prossionais que fazem o atendimento aos alunos, que interagem com eles, e aqueles que atuam nos processos burocráticos da instituição. Que conclusões extrair desse depoimento? Essa é uma reexão importante para a maior parte dos gestores educacionais, visto que muitas vezes suas verdades são indiscutíveis e inquestionáveis. O problema é que o aluno pode desejar benefícios diferentes daqueles que a instituição quer lhe oferecer e pode enxergá-la de forma menos positiva do que seus gestores acreditam. Pensando nesses possíveis desencontros de expectativas e acreditando que o diretor entrevistado pode estar sofrendo de miopia de marketing , entrevistamos alunos da instituição e da concorrência sobre os mesmos temas. Em relação ao nível de serviço oferecido pela instituição em questão, um aluno armou que “não temos direito nenhum lá. Qualquer coisa que você quer lá dentro é terrível para conseguir. Muita burocracia. As normas não são rígidas, mas sim burocráticas”. A partir de um questionário quantitativo aplicado somente em alunos de um único curso da área gerencial de oito instituições de Ensino Superior, a universidade em questão foi a escola que recebeu o maior número de notas abaixo da média global para 11 itens analisados, entre os quais guravam estrutura administrativa, instalações físicas, clima acadêmico, postura em termos de ensino, professores, alunos, funcionários administrativos, grau de satisfação com a escola, entre outros. Quando se pediu a 245 alunos de outras escolas para construírem um ranking de imagem das escolas estudadas, a universidade em questão cou em sétimo lugar. Somente uma outra escola do grupo gurou com imagem pior que a da instituição em questão. Nesse estudo, não foi analisada a situação nanceira da universidade em questão e tampouco sua eciência nesse quesito. Mas ca clara uma grande divergência entre as crenças do diretor e a opinião de seus alunos e dos alunos da concorrência. Sem dúvida, esse é um exemplo de miopia de marketing no setor educacional.
Preço Reexões sobre o preço ideal permeiam as mesas de reuniões de várias empresas, incluindo algumas instituições de ensino. É bem verdade que poucas são as empresas – e menos ainda as escolas – que se dedicam a uma avaliação técnica e cuidadosa antes do estabelecimento dos preços de seus produtos. E esse tema é extremamente importante para os prossionais de marketing: um produto com um preço errado pode arruinar um negócio pela falta de vendas ou pela falta de lucratividade. As reexões mais básicas sobre preços se dão a partir dos custos de produção das empresas e, não raro, gestores denem seus preços baseados 12
Visão geral
nos custos de fabricação. Outros se baseiam em um critério bastante singular: o quanto querem ganhar. São critérios muito lógicos e instigantes. Se a partir dos custos denirmos que queremos ter 50% de lucro e isso puder ser efetivado, excelente. Entretanto, o cotidiano não nos permite decisões tão prosaicas – não sem custos ou penalidades. Denir preços é uma atividade complexa, o consumidor fatalmente fará uma comparação entre os preços de vários produtos similares, ou entre aqueles que, sob sua óptica, entende como similares. A parti r dessa comparação, o consumidor pode não concordar com o valor denido pelas empresas em relação aos benefícios que entende receber na compra de um produto, sejam esses benefícios absolutos ou relativos 9. No setor de educação, bons exercícios para a xação de preço podem ser feitos a partir de denição das escolas concorrentes e da análise dos benefícios que elas oferecem. O rol das concorrentes e os diferenciais que elas oferecem devem ser elencados a partir de entrevistas com possíveis alunos, e não das inferências dos gestores da instituição promotora da pesquisa. Ao nal, ter-se-á noção de quanto é possível cobrar frente aos benefícios absolutos e relativos que se oferece. Outra análise pertinente é criar uma matriz que contenha a renda média dos alunos das instituições tidas como concorrentes frente às mensalidades cobradas por essas escolas. Ficará claro quais escolas conseguem cobrar uma parcela maior da renda de seus alunos, bem como possíveis variações de potencial nanceiro entre os alunos das escolas estudadas. Nesse momento, vale uma reexão: por que algumas escolas conseguem efetivamente cobrar mais pelos seus cursos? Será que é porque seus gestores querem? Essas são escolas com preços premium, isto é, aquelas que conseguem se destacar da concorrência em relação à imagem que possuem e aos benefícios relativos percebidos pelo mercado. Outra reexão importante é sobre o preço como um dos custos que os alunos pagam para estudar. Muitos gestores educacionais não entendem por que oferecem a mesma mensalidade que outras instituições e atraem menos alunos. A resposta pode estar em questões como custos de tempo e custos sensoriais elevados, ou seja, os possíveis alunos entendem que, apesar de o preço ser o mesmo, eles terão de caminhar mais quadras para chegar à escola, o que consiste em um custo de tempo. Ou então que correm o risco de não contar com bons professores ou infraestrutura, o que representa um custo sensorial . Assim, custos além dos monetários são avaliados por possíveis alunos durante o processo de escolha.
Praça Reexões sobre a praça são considerações sobre qual a localização ideal para uma instituição de ensino ou qual o mercado geográco ideal para um sistema de ensino ou uma metodologia de ensino. Antes do aumento da concorrência, era compreensível que os alunos e suas famílias se dispusessem a enfrentar algum deslocamento até as escolas. Hoje, o quadro mudou: as escolas devem entender onde se encontram seus potenciais alunos, devem tentar xar-se em uma região que lhes seja conveniente. Essa regra, como todas as outras, tem exceção: instituições de ensino consagradas por atributos qualitativos fortes contam com
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Benefícios absolutos são aqueles percebidos em um determinado produto quando avaliado isoladamente, e benefícios relativos são aqueles que um produto apresenta em comparação com outros produto s. 13
Visão geral
o privilégio de seus alunos não encararem deslocamentos como empecilhos ou altos custos relativos para terem acesso a elas, que são reconhecidas como as melhores do segmento no qual atuam, possuindo uma forte imagem de marca e boa aceitação social. Essas escolas focam suas escolhas de marketing em outros atributos que não os de conveniência 10: estão focadas, conforme Cobra (2004), nos atributos qualitativos11. Entretanto, nem todas as escolas são percebidas como ofertando serviços de qualidade superior diferenciada: a maior parte é percebida de forma muito semelhante por alunos, por pais ou por inuenciadores de suas decisões. Essas escolas e seus cursos são vistos como commodities pelo mercado, não diferem das demais opções existentes, sendo escolhidos a partir de uma análise baseada em atributos de conveniência. Ao avaliarem a imagem das instituições de Ensino Superior no livro Marketing educacional: ferramentas de gestão para instituições de ensino, Marcos Cobra e Ryon Braga propuseram um agrupamento das escolas.
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Atribu tos de conveniência são aqueles relacionados a localização, preço e duração do curso, entre outros. Alunos e pais podem escolher instituições de ensino a partir desses atributos.
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Os atributos qualitativos de uma instituição de ensino são sua imagem e a qualidade de seus cursos, de sua metodologia, de seu corpo docente e de sua infraestrutura, somados a sua reputação junto à comunidade na qual está inserida ou mesmo em relação à sociedade em geral, como é o caso de escolas como Harvard, nos Estados Unidos da América, reconhecida em todo o mundo.
Classicação das instituições de Ensino Superior quanto à imagem para o mercado
) 4 0 0 2 , A G A R B ; A R B O C (
elitizadas diferenciadas tradicionais
segmentadas
convenientes best-price
Classicação das instituições de Ensino Superior quanto à imagem para o mercado (COBRA; BRAGA, 2004, p. 41-42)
Best-price
São instituições de Ensino Superior de todos os tamanhos que competem com base no menor preço. São instituições exclusivamente diplomadoras, que atraem alunos das classes econômicas C e D e parte da classe B – aqueles preocupados apenas com a obtenção do diploma.
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Visão geral Convenientes
São IES que captam alunos com base na tríade localização, acesso e preço. A maior parte das IES do país se classica nessa categoria, em que estão também as faculdades isoladas, de quali dade variável, situadas em cidades de pequeno e médio porte, onde há apenas uma ou duas IES. Seus cursos não apresentam diferenciais competitivos (são commodities). Tradicionais
São as IES que existem há mais de duas décadas e hoje estão na categoria de universidade. Atraem alunos com base no amplo portfólio, na tradição e no porte da instituição. Segmentadas
Competindo na mesma categoria e faixa de preço que as IES tradicionais, as IES segmentadas se caracterizam por serem relativamente recentes e estarem focadas em determinada área ou nicho de mercado. Exemplos: Faculdade Impacta, Faculdade IBTA, Faculdade de Administração e Marketing (Fama), Faculdade de Turismo e Hotelaria, Faculdade de Direito de Vitória (FDV), Faculdade Trevisan, Centro Universitário São Camilo. Diferenciadas
São IES que conquistaram um share of mind do público-alvo, ou seja, são marcas lembradas por apresentarem diferenciais claramente percebidos pelo mercado. Exemplos: Universidade Anhembi Morumbi, Facamp, ESPM, Faap, Fiap. Elitizadas
São IES que já consolidaram uma imagem de excelência no mercado e cobram mensalidades bem mais altas que as demais. Exemplos: FGV-Eaesp e Ibmec. É fundamental que os gestores educacionais entendam qual a posição ocupada por sua escola: somente a partir dessa compreensão somos capazes de entender como os possíveis alunos, ou seus pais, veem essa instituição, quais atributos avaliarão em uma possível escolha e quão importante será a localização da escola nesse rol de atributos considerados. Essa mesma reexão vale para itens como produto e preço, bem como para a compreensão do valor da instituição para os alunos e da abordagem de promoção correta para cada proposta de valor. As escolas que ofertam cursos totalmente a distância não Em qual parte da precisam se preocupar com sua localização, pois os alunos não pirâmide está sua terão de se deslocar até suas instalações para assistirem às aulas. instituição? Nesse caso, as metodologias e mídias escolhidas para a condução do processo de ensino-aprendizagem é que constituem os canais de acesso do indivíduo aos cursos. Nesse sentido, é fundamental uma análise crítica sobre essas metodologias e mídias na busca por uma compreensão sobre quão adequadas são à realidade dos alunos e como eles as percebem. Instituições que objetivam ofertar cursos a distância a camadas mais baixas da população e desejam fazê-lo por meio da internet provavelmente não obterão sucesso no curto prazo: menos de 15% da população brasileira tem acesso à internet. Outro exemplo são os cursos de pós-graduação ofertados por meio de videoconferência. A grande maioria desses cursos não sofre nenhuma mudança de formato entre o que se oferece presencialmente e o que se oferece a distância – ou seja, são aulas presenciais lmadas e transmitidas a grupos de alunos localizados em várias regiões diferentes. 15
Visão geral
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Porém, ao optarem pela oferta de cursos a distância, os gestores educacionais precisam adequar seus programas para os novos canais: somente propor uma migração de conteúdo de um formato para outro não se constitui em garantia de sucesso, e normalmente leva os alunos a uma experiência educacional de baixa qualidade, com a consequente insatisfação. Em resumo, instituições que ofertam cursos a distância devem substituir preocupações com localização por reexões sobre os canais de oferta de seus cursos e a sua adequação à realidade de recursos e ao nível de experiência 12 do público-alvo13.
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Promoção
Nível de experiência é a qualidade da interação do aluno com os recursos das escolas no processo de ensino-aprendizagem. Público-alvo é o grupo de alunos objetivado, cujos membros apresentam algumas características comuns, como os objetivos, a faixa etária, a renda, o nível de escolaridade, a região de residência e as motivações, entre outras. Publicidade e propaganda é uma área da comunicação social especializada em criar e inserir, por meio da compra de espaços, mensagens em veículos como canais de televisão e emissoras de rádio. Tais espaços são comercializados em unidade de tempo em alguns tipos de veículos e espaço físico em outros, como centímetros e pági nas no caso de jorna is e revistas, especicamente.
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Promoção de vendas são atividades realizadas junto a alguns públicos com o objetivo de ofertar a eles uma condição comercial diferenciada de curto prazo. Na área educa cional, algu ns exemplos são descontos em matrículas em períodos especícos, cartas de desconto oferecidas a formadores de opinião para que eles indiquem alunos, e bolsas aos prime iros aluno s aprovad os em vestibulares.
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As relações públicas constituem outra área da comunicação social cujo objetivo é o desenvolvimento de relações favoráveis com os diversos stakehold ers de uma empresa para a construção ou a manutenção de uma imagem de marca favorável. As escolas utilizam diversas ferramentas de relações públicas, como cartas, eventos, envio de releases para a imprensa destacando feitos positivos da instituição e lançamento de cursos.
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Em Princípi os de Marketing , Kotler dene valor para o cliente como a diferença entre os valores que o cliente ganha comprando e usando um produt o e os custos par a obter esse produto. É importante destacar, entretanto, que essa operação pode e deve ser inuenciada pelos estímulos de marketing lançados pela instituição, de forma que seu resultado seja positivo.
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Essa expressão diz respeito a todos os esforços das escolas para divulgarem a si mesmas e a seus cursos com o objetivo de persuadir candidatos e transformá-los em alunos. Atualmente, convivemos com um volume de comunicação educacional nunca visto antes. São inúmeros os eventos, comerciais de rádio, televisão, revista, jornal e internet divulgando instituições de ensino de todos os níveis e seus processos seletivos. Em marketing, as atividades de promoção congregam todos os esforços em publicidade e propaganda 14, promoção de vendas15 e relações públicas16. Mas um excesso de promoção pode gerar, junto à comunidade, efeitos que não sejam positivos. A promoção é somente uma parte do marketing educacional, embora seja comum gestores educacionais se referirem aos departamentos de comunicação de suas escolas como sendo seus departamentos de marketing. Comunicação é uma parte importante e visível do marketing, mas ele não se resume às atividades de comunicação. Reexões sobre quais cursos lançar, qual mensalidade cobrar e em que mercados atuar precedem o processo de comunicação e geram guidelines para que ele se concretize de forma a comunicar atributos relevantes para o público-alvo, de forma a atender suas necessidades, gerar valor 17 e motivar para o ingresso na instituição. Nesse sentido, é importante que o marketing educacional seja visto como uma poderosa ferramenta para aumentar a eciência e a ecácia das instituições de ensino, elevando a percepção de qualidade de seus alunos e sua reputação junto à sociedade como um todo. Uma escola orientada para o marketing não é uma escola mercantilista ou menos acadêmica que outras. É, sim, uma escola voltada para a melhoria contínua de seus processos e decisões, de forma a se perpetuar a partir de um trabalho sério.
Visão geral
Anal, por que o marketing é importante para as instituições de ensino atualmente e que tipo de benefício ele pode gerar para escolas, alunos, pais e stakeholders em geral?
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1998.
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As especificidades do marketing educacional
A
atividade educacional é essencialmente um serviço e a atividade de marketing ou o pensar marketing dentro das instituições educacionais não deverá estar orientado da mesma forma que na indústria manufatureira. Assim, a atividade de marketing deverá permear a totalidade do serviço educacional, existindo uma forte relação entre ela e as áreas de operações e de recursos humanos, conforme Gianesi (1994): “nas instituições de ensino, a função de marketing não pode estar restrita a um departamento, devendo permear todos os pontos de contato entre escola e aluno, visto que por meio desses pontos de contato será construída uma das facetas da qualidade do serviço educacional”.
Além do uso de práticas de marketing na formatação dos serviços educacionais, é importante perceber que, por se tratar de um serviço, a área de educação tem como aspecto inerente à sua natureza intangível a diculdade dos alunos na escolha de uma instituição. As incertezas permeiam as decisões dos clientes acerca dos serviços de uma forma geral. E as escolas sofrem os impactos dessas incertezas. Nesse sentido, é fundamental a constituição de uma imagem sólida e positiva, como apontado por Fitzsimmons (2000). Em suma, as principais atribuições do marketing no setor de educação são colaborar na construção dos serviços tendo como uma de suas metas a percepção de qualidade dos alunos e do mercado, e promover uma gestão de imagem efetiva, em linha com a estratégia e o posicionamento da instituição. É importante destacar que, conforme Antunes (2004), apesar dos esforços das escolas para seguirem determinações do MEC, buscando certicações e bons conceitos com o objetivo de merecer a atenção do público, os alunos muitas vezes não consideram esses componentes e esses esforços em suas avaliações. Assim, os gestores dessas instituições devem entender exatamente onde reside o valor do serviço educacional para os públicos que objetiva atender. Desde a década de 1990, está na agenda da gestão educacional uma discussão acerca dos caminhos para se obter qualidade nos serviços prestados pelas instituições de ensino e também acerca dos caminhos da gestão e do marketing educacional. Xavier aponta que, do tempo em que os educadores “começaram a aplicar [...] os princípios do gerenciamento cientíco de Frederick W. Taylor aos dias de hoje, ocorreram consideráveis melhorias nos métodos de gestão. Entretanto, no caso brasileiro, os avanços nessa direção têm sido decepcionantes” (XAVIER, 1996, p. 7) 1. O autor arma que, na década de 1990, as escolas brasileiras começaram a dar atenção a um “novo padrão de gestão” calcado na racionalização e na produtividade do sistema. E aponta que as escolas ecazes são aquelas em que há forte liderança do diretor; clareza quanto aos objetivos institucionais; clima positivo de expectativas quanto ao sucesso; clareza quanto aos meios
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A person alidad e mencionada por Xavier é Frederick Winslow Taylor, engenheiro americano (1856-1915), criador do taylorismo, método de administração e organização cientíca do trabalho, com controle dos tempos de execução das tarefas. 19
As especificidades do marketing educacional
para se atingir os objetivos; forte espírito de equipe; envolvimento dos diversos agentes educacionais; capacitação dos prossionais da escola; planejamento, acompanhamento e avaliação sistemáticos dos processos que ocorrem na escola e foco centrado no cliente principal da escola: o aluno 2. Assim, a ecácia de uma instituição de ensino não está apenas na capacidade técnica do corpo docente: Dos resultados dos estudos, tanto para o sistema educacional como para as escolas, sobressai a dimensão gerencial como crucial para um adequado desempenho escolar. A experiência tem demonstrado que quando a dimensão gerencial é reduzida unicamente à sua expressão política, os resultados são muito pobres. Tem-se mostrado essencial garantir aos prossionais da educação modernas habilidades gerenciais, centradas na qualidade, paralelamente ao conhecimento técnico especíco para o desempenho de suas funções. (XAVIER, 1996, p. 8)
Tramontin (1995), por sua vez, arma ainda que um dos pontos mais relevantes na agenda da gestão educacional é entender o que é qualidade em educação. Sob o prisma dos educadores, a qualidade reside na formação e na emancipação das gerações futuras, na formação de um sujeito histórico, social e ético. Porém, do ponto de vista gerencial, pouco se delineou acerca desse assunto. Segundo Xavier (1996), a qualidade em educação deve ser entendida sob seis dimensões, conforme a seguir. Qualidade político-pedagógica do processo educacional , focada na formação de sujeitos históricos e na apreensão dos conteúdos propostos. Custo da educação para os pais, alunos e sociedade. A educação de qualidade deve ser ajustada às necessidades dos usuários, com o menor custo de obtenção possível para seus provedores e o menor preço para os clientes. Atendimento, levando em conta a quantidade certa de educação, no prazo certo e no local certo. Ou seja, é importante que os alunos possam ter acesso aos conteúdos previstos, dentro de um prazo socialmente aceito e em um local que lhe seja possível frequentar. Percepção de que não se pode produzir uma educação de qualidade sem considerar o moral da equipe envolvida no processo. Cabe, assim, gerenciar os aspectos referentes às motivações intrínseca (orgulho do trabalho benfeito) e extrínseca (adequadas condições materiais de trabalho) dos prossionais da educação. Segurança de todos os agentes dentro do ambiente escolar e o impacto do serviço escolar no meio ambiente. Ética, ou código de conduta responsável pela transparência e lisura das ações dos agentes educacionais. Diz o autor:
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Xavier considera o aluno como cliente dos serviços suplementares oferecidos pelas escolas e não cliente no processo de ensino e aprendizagem. 20
Portanto, a qualidade em educação deve ser vista sob esta perspectiva sêxtupla (qualidade intrínseca, custo, atendimento, moral, segurança e ética). Restringir a conceituação da qualidade ao seu aspecto político-pedagógico, ou mais frequentemente ao seu aspecto político, tem constituído grave equívoco. O que confere a característica de totalidade à qualidade da educação é o atendimento às seis dimensões simultaneamente. (XAVIER, 1996 p. 10)
As especificidades do marketing educacional
Xavier arma ainda que, para uma gestão efetiva da qualidade, as escolas devem centrar seu foco nos clientes, principalmente no aluno; ter seus objetivos claros e compartilhados por todos os agentes educacionais; ter os seus processos documentados e otimizados; manter todos os funcionários e setores conhecendo suas atribuições; manter os funcionários capacitados para executar suas tarefas; manter ampla participação dos funcionários nos processos; manter a informação circulando rápida e corretamente entre todos os setores e funcionários, tendo preocupação com a inovação e mudança. O autor também destaca que os pontos críticos para o sucesso e o alcance dos serviços educacionais de qualidade são o envolvimento da direção, a manutenção de objetivos xos, o número adequado de facilitadores dentro da organização e a criação de comitês de qualidade e de ferramentas para mensurar os processos e falhas. Anal, não se pode gerenciar o que não se pode medir. Marketing educacional , então, deve ser entendido não só como escolha de mercados e frentes de ação, mas sim como todos os esforços na criação e na sustentação de valor para os stakeholders das instituições de ensino, dentro da perspectiva sêxtupla da qualidade em educação. Segundo Xavier (1996), nos últimos anos o planejamento educacional tem privilegiado dois grandes temas de investigação: a qualidade do ensino e a gestão educacional. Embora as discussões não sejam recentes, foi somente a partir dos anos 1990 que esses dois temas adquiriram uma dimensão relevante. Diz o autor: A experiência tem demonstrado que a educação de qualidade não pode ser obtida em sistemas educacionais e escolas envoltas em burocracias lentas e centralizadoras, preocupadas excessivamente com normas e regulamentos e com uma estrutura hierárquica que não lhes confere agilidade na solução dos problemas. Sabe-se, hoje, que a escola faz diferença, sim, nos desempenhos dos alunos, e que sua adequada gestão é indiscutível para o adequado atingimento de seus objetivos. Há provas contundentes de que a gestão é um componente decisivo da ecácia escolar. Inúmeros estudos, no Brasil e no exterior, vêm comprovando que escolas bem dirigidas e organizadas são mais ecazes. (XAVIER, 1996, p. 7)
Para que uma instituição de ensino alcance o sucesso, ela não deve estar voltada somente para a oferta de cursos e a publicação de pesquisas: isso não garante vantagem competitiva sustentável frente a um mercado concorrencial que cresceu muito na última década.
O ambiente do marketing educacional Entender o mercado no qual a instituição está inserida, bem como os concorrentes que atuam nesse mercado e os públicos potenciais nele existentes, para a realização de trocas lucrativas, constitui um importante desao para os gestores educacionais. O texto a seguir resume parte de A avaliação da imagem no ensino superior privado: um estudo de caso do instituto de ensino superior Fucapi Cesf na perspectiva dos seus principais públicos, dissertação de mestrado apresentada por Iamara Cavalcante Antunes, que discorre com profundidade sobre esse assunto. 21
As especificidades do marketing educacional
O ambiente do marketing educacional (ANTUNES, 2004, p. 50-57. Adaptado.)
Para que uma instituição de ensino seja bem-sucedida, deve lidar ecazmente com seus muitos públicos e gerar alto nível de satisfação, conforme destacado por Kotler e Fox no livro Marketing Estratégico para Instituições Educacionais. As instituições que respondem a seus públicos percebem que, para atrair alunos e outros recursos necessários, devem oferecer programas e outros benefícios que seus públicos desejam em troca. Os autores ressaltam a importância da utilização dos conceitos centrais de marketing aplicados ao serviço educacional, pois uma escola pode preparar alunos abaixo (ou acima) de suas expectativas porque não conhece os desejos e necessidades reais dos mesmos. Esses autores apresentam os principais componentes da arena de marketing, espaço no qual as instituições de ensino realizam as trocas com seus públicos: ambiente interno – seus públicos internos, principalmente o conselho universitário, administração, corpo docente, funcionários e voluntários; ambiente de mercado – estudantes, doadores, fornecedores e intermediários de marketing; ambiente público – públicos locais, ativistas, público geral, públicos de mídia e autoridades scalizadoras; ambiente competitivo – grupos e organizações que concorrem por atenção, participação e lealdade dos mercados e públicos da instituição; macroambiente – forças demográcas, econômicas, ecológicas, tecnológicas, políticas e sociais que afetam a instituição e seu trabalho. A arena de marketing de uma instituição de ensino pode ser visualizada na gura apresentada a seguir. macroambiente ambiente competitivo ambiente público ambiente de mercado ambiente interno
) 2 4 . p , 4 9 9 1 , X O F ; R E L T O K (
instituição educacional Arena de marketing de uma instituição.
Uma instituição de ensino possui diversos públicos, incluindo indivíduos e grupos que têm interesse real ou potencial em realizar troca com essa instituição. Como arma Damacena (2002), uma organização possui diferentes imagens, uma para cada público. E, de acordo com Kotler e Fox (1994, p. 43), isso também se aplica às instituições de ensino que têm que administrar relacionamentos com seus diversos públicos. Para esses autores, “um público é constituído de um 22
As especificidades do marketing educacional
grupo distinto de pessoas e/ou organizações que têm interesse real ou potencial em afetar uma instituição”. Os públicos que têm maior interesse na instituição pode ser considerados os stakeholders [...]. No mundo dos negócios, os stakeholders são pessoas representantes de interesses legítimos que exercem algum tipo de intervenção nos negócios da organização. Aplicado à área educacional, o termo signica pessoa ou entidade com legítimo interesse no ensino [...] e que, como tal, adquire um direito de intervenção. “Serão stakeholders os alunos, os pais, os empregadores, o Estado, a sociedade, as próprias instituições de ensino [...] etc.” (AMARAL; MAGALHÃES, s.d.). Um público torna-se mercado quando a instituição decide que deseja atrair certos recursos desse público por meio de um grupo de benefícios em troca. No contexto das escolas particulares, por exemplo, tem-se que os alunos matriculados são considerados um tipo de público que, num primeiro momento, são os mais afetados com os serviços e benefícios oferecidos pela escola, em virtude de sua participação enquanto sujeito do processo ensino-aprendizagem. Ensinar é o serviço básico desse tipo de organização e os alunos são os seus consumidores mais diretos. Mas de modo mais amplo, toda a sociedade será afetada, uma vez que vai se beneciar com esses alunos enquanto cidadãos e prossionais. A educação escolar, segundo Rodrigues (2000), é o instrumento que possibilitará a cada indivíduo, como membro da sociedade, o preenchimento das condições básicas para o desenvolvimento do seu bem-estar, compreendendo desde o acesso aos bens culturais até a preparação para o trabalho e para o exercício de funções políticas requeridas pela sociedade. [...] Daí ressalta-se a preocupação das escolas privadas, que seguem a lógica da racionalidade empresarial na criação de estratégias adequadas, orientadas para o mercado, até por uma questão de sobrevivência econômica e nanceira, mas também, ao mesmo tempo, não podem deixar de lado sua função básica, que é a educação. Ou seja, uma instituição de ensino tem, intrinsecamente, rmados compromissos com vários públicos. Como apontado por Kotler e Fox, os principais públicos de uma escola são compreendidos por: alunos matriculados – são os alunos regulares da instituição, os quais podem ser considerados os principais consumidores dos serviços educacionais; estudantes potenciais – consideram-se estudantes potenciais os alunos recém-egressos de níveis de ensino anteriores aos ofertados pela escola e que busquem suprir sua lacuna de formação continuada; mídia de massa – são as empresas de mídia que dão notícias e opiniões editoriais – especicamente jornais, revistas e estações de rádio e televisão; comunidade local – são consideradas as comunidades vizinhas às instituições de ensino, formadas pelos seus moradores e organizações comunitárias; ex-alunos – são os alunos que já concluíram algum curso na instituição; fundações – são instituições criadas com a nalidade de dar apoio a projetos de pesquisa, ensino, extensão e de desenvolvimento institucional, cientíco e tecnológico, de interesse das instituições de Ensino Superior, e também das instituições de pesquisa; órgãos governamentais – são os órgãos regulamentadores da atividade educacional, envolvidos no processo de autorização para implantação, acompanhamento e avaliação da instituição de ensino; 23
As especificidades do marketing educacional
comunidade empresarial – formada pelos empresários em geral, que fazem parte de um conjunto das potenciais organizações empregadoras dos alunos das escolas de Ensino Médio com foco prossionalizante e IES; fornecedores – são as organizações que atendem aos pedidos da instituição, fornecendo produtos e serviços destinados ao funcionamento da atividade educacional; concorrentes – são as diversas instituições de ensino que ofertam cursos similares ou substitutos, e que buscam atrair o maior número de alunos para esses cursos; conselho – consiste em órgão deliberativo na estrutura da instituição de ensino, formado geralmente pelo diretor e representantes da administração, corpo docente e corpo discente; corpo docente – consiste em prossionais habilitados (professores e outros instrutores) que prestam parte dos serviços educacionais da instituição aos alunos; administração e funcionários – a administração é composta por pessoas responsáveis em dirigir a instituição (diretores, coordenadores, gerentes) e os funcionários fazem parte do quadro de pessoal da instituição, mas não exercem atividade docente, nem de gestão; pais de alunos – são considerados os pais dos alunos regularmente matriculados na instituição; órgãos scalizadores – compreendem as entidades públicas e privadas que têm interesse em vericar a obediência à legislação e o desempenho da instituição, bem como a apli cação de recursos e os resultados auferidos; público geral – pode-se considerar público geral o público que não se enquadrar em nenhuma classicação citada anteriormente. Segundo Machado (2001), independentemente da natureza da instituição de ensino, se pública ou privada, essas instituições devem procurar estar constantemente sintonizadas com o mercado, interagindo com seus públicos. Necessitam de credibilidade, prestígio e boa reputação junto a esses públicos, uma vez que esses públicos são os melhores divulgadores da instituição. Kotler e Fox (1994, p. 58) armam que “as pessoas se relacionam frequentemente à imagem da instituição e não necessariamente à realidade; [...] públicos que têm imagem negativa de uma escola vão evitá-la ou desprestigiá-la, mesmo se ela for de alta qualidade [...]”. Os autores destacam o interesse vital que as instituições de Ensino Superior devem ter em conhecer suas imagens e assegurar-se de que elas as reetem precisa e favoravelmente. Armam, ainda, que a qualidade real de uma instituição é frequentemente menos importante que seu prestígio ou reputação de qualidade porque é sua excelência percebida que, de fato, orienta as decisões de possíveis alunos, órgãos públicos subventores e empresas contratantes de seus ex-alunos.
Qualidade educacional aos olhos dos possíveis clientes Como pontuado por Lovelock (2003), em serviços é fundamental entendermos a diferença entre satisfação e qualidade. A satisfação deve ser entendida como um conceito factual, para um prazer momentâneo. Já a qualidade 24
As especificidades do marketing educacional
é um construto mais sólido, fomado pelas pessoas em relação a marcas, produtos e empresas ao longo do tempo. Nesse sentido, para alcançar a satisfação e, por conseguinte, chegar à qualidade, torna-se fundamental entender quem é o cliente do serviço educacional: se somente o aluno, se o mercado ou toda a sociedade. Essa denição afetará também o foco do serviço e o posicionamento das escolas. Atender somente às demandas dos alunos pode signicar um ensino de pouco envolvimento, centrado somente na satisfação. Atender somente ao mercado pode signicar o imediatismo e o tecnicismo na formação dos alunos. Contudo, atender à sociedade pode signicar um serviço educacional com maior nível de crítica e envolvimento, o que resulta em uma formação mais reexiva, em médio e longo prazos, mas que pode não atender ao imediatismo do mercado de trabalho. É fundamental que as escolas priorizem entre esses três públicos quando de suas decisões estratégicas. A qualidade deve ocorrer aos olhos desses clientes e não a partir de uma perspectiva da escola: não há qualidade em um modelo de ensino focado em uma formação humanista se os alunos – caso eles sejam os clientes considerados pela instituição – querem uma formação mais pragmática. A qualidade ocorrerá na medida em que as expectativas do cliente forem atendidas. De forma geral, as escolas particulares são pressionadas a considerar como seus clientes aqueles que lhes proveem recursos nanceiros em troca dos serviços educacionais prestados e, nessa medida, proporcionar serviços de qualidade aos alunos é o principal foco dessas instituições, que não necessariamente ignoram as demandas do mercado e mesmo da sociedade em seu processo de ensino. Segundo o Exame Nacional de Cursos/ENC-98, relatório-síntese do Ministério da Educação (MEC) que foi citado por Tachizawa (2001) e apresenta resultados de dez cursos de graduação, é necessário um aprimoramento da qualidade no processo ensino-aprendizagem. A avaliação do nível de exigência dos cursos mostrou haver alguma insatisfação entre os graduandos em Administração, Direito, Letras, Jornalismo e Medicina Veterinária. Os alunos armaram que, além de haver um distanciamento entre o que se estuda e o mercado de trabalho, os cursos pouco exigem dos seus educandos. De forma geral, a qualidade deve ser encarada como uma losoa e não como uma mudança com data de início e m: deve ser um processo contínuo com intensa participação de todos os níveis das escolas, de cima para baixo, como destacado por Tachizawa (2001). Para Kotler (2000), a qualidade se refere à totalidade de características e atributos de um produto, os quais afetam sua capacidade de atender às expectativas dos clientes, de modo que a qualidade está diretamente relacionada com os níveis de expectativa dos clientes. Quando se promete muito, os alunos passam a ter expectativas muito altas e é obrigatório que os serviços estejam à altura. Do contrário, mesmo ofertando serviços com mais qualidade que os de outras escolas, os alunos podem considerar aquela instituição como de baixa qualidade. Igualmente o preço é um componente que comunica qualidade: uma escola que cobra os menores preços tende a contar com alunos e pais com menores expectativas – e, consequentemente, eles tendem a ser mais satisfeitos. 25
As especificidades do marketing educacional
O paradoxo no setor educacional é que a maioria das escolas sequer oferece qualidade funcional ou qualidade de conformidade 3. Ou seja, muitas têm em seus quadros professores que não sabem ensinar, trabalham com infraestrutura inadequada, falta integração entre as disciplinas, há focos pedagógicos muito diferentes entre seus professores e, por tudo isso, elas estão muito distantes de desenvolver uma política de qualidade voltada para os alunos, pois precisam antes e urgentemente desenvolver processos claros para se chegar a um padrão mínimo de qualidade funcional. Um bom caminho seria a busca de certicações ISO 9000 (TACHIZAWA, 2001). Entretanto, os objetivos estabelecidos quando de uma certicação devem ser mais amplos que a padronização de operações, deveEm uma instituição de -se considerar quais são esses objetivos em relação às expectativas dos alunos. ensino, qualidade funcional ou qualidade de conformi- Uma instituição de ensino é uma empresa de serviços. Como tal, não é possível a dade se refere à estruturaadoção de técnicas de avaliação de qualidade ao nal dos processos produtivos: se ção básica de uma escola para a ofert a d e u m n ível de fabricassem carros, ao nal da produção as escolas poderiam checar se os veículos serviço mínimo compatível com o que se espera de uma estão ou não em conformidade com os objetivos de produção; mas em sistemas escola. Espera-se que os profess ores sejam qual ica- produtivos de serviço, em que as aulas são produzidas no mesmo momento em dos, que a infraestrutura seja adequada, que exista uma bi- que são consumidas, deve haver uma real preocupação com a difusão da cultura bliote ca et c. Ou seja, espe ra- da qualidade. Todos os envolvidos na produção dos serviços educacionais devem se o mínimo necessário para que sejam desenvolvidas as estar cientes de que não terão uma segunda chance de produzir um serviço que atividades para as quais as atenda às necessidades dos alunos. escolas estão destinadas.
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O planejamento como base de uma proposta pedagógica 1
(FRANCISCO BORGES )
Ao receber o convite do Rodrigo para escrever um artigo para um dos capítulos de seu livro sobre marketing educacional, confesso que quei muito envaidecido, pois ele é, com certeza, uma das mentes mais brilhantes de sua geração, entende o mercado educacional com todas as suas particularidades e principalmente o trata com todo o carinho que merece. O momento em que este livro está sendo escrito não poderia ser mais propício, pois vivemos situações no mercado educacional nunca vividas anteriormente. A educação passou a ser realmente um serviço diferenciado. Com a abertura de diversas instituições de ensino, a concorrência faz com que as instituições observem e estudem o mercado com muito mais ciência e menos empirismo. A qualidade do que se oferece deve ser muito bem denida, o posicionamento da instituição, o seu diferencial competitivo deve ser muito bem organizado, pois a educação – como bem social – apresenta particularidades que denem a opção ou não por uma ou outra instituição e não pode ser tratada como uma commodity. A educação é um bem sem preço e vale exatamente o que agrega ao aluno que opta por uma instituição, com 1 Fran cisco Bo rg es é esp ecialista em Ed u cação Pro fissio n al e d ireto r acad êmico d as Facu ld ad es IBTA. 26
As especificidades do marketing educacional
seus valores, sua metodologia, suas estratégias e, principalmente, com o planejamento que cobre a proposta da existência da instituição até a sequência de aulas desenvolvida. Chegamos então ao escopo do artigo, discutir a proposta de um bom planejamento, sério, validado com os professores e com o mercado, e principalmente o papel essencial do professor, seja qual for a proposta pedagógica e a organização dada pelo planejamento. O artigo retrata um pouco do que nos faz acreditar na organização, no planejamento estruturado e principalmente na preparação do docente, por mais experiente que ele seja, que faz ainda hoje e sempre a grande diferença em um programa de educação. O planejamento como base de uma proposta pedagógica consistente e a importância do docente na validação e implantação do mesmo
Nossa discussão se inicia com uma analogia com o futebol. Muitas pessoas, no passado, diziam que o futebol brasileiro nunca poderia ser estruturado com uma forma tática rígida, pois essa estrutura dicultaria o jogador brasileiro, que é muito criativo e não se adaptaria a uma orga nização que não priorizasse a sua criatividade. Na educação, vivemos esse mesmo dilema: a organização curricular rígida, o planejamento integrado, o desenvolvimento de competências (o saber fazer) articulando conhecimentos e habilidades (o fazer) exige uma estrutura organizacional muito forte e consistente. Organização modular com certifcações intermediárias
Quando em um projeto pedagógico é proposto o desenvolvimento de competências que se integram de forma a permitir uma certicação intermediária, para que o aluno possa apresentar ao mercado um salto qualitativo de seus conhecimentos e habilidades antes da conclusão do seu curso, a organização dos conteúdos e atividades desse curso deve permitir o perfeito sincronismo, pois o tempo para atingir o objetivo – a certicação intermediária – é bem mais curto do que o período integral do curso. As disciplinas perdem assim a sua independência de desenvolvimento e passam a ser parte essencial de um planejamento integrado do módulo, com o objetivo principal que é levar o aluno ao desenvolvimento de competências e habilidades que compõem o perl da certicação intermediária. Nessa estrutura modular, as disciplinas constroem juntas esse perl e a interdisciplinaridade é a palavra-chave dessa proposta pedagógica. Assim, para que o resultado seja alcançado no tempo previsto e com a consistência esperada, as disciplinas devem ser planejadas de modo a se completarem, contribuindo umas com as outras e evitando a redundância. O objetivo nal do módulo deve estar muito bem claro e validado por todos os atores que desenvolvem o curso, sejam os alunos ou, principalmente, os professores. Interdisciplinaridade e sincronismo
Os módulos são planejados e o desenvolvimento dos conteúdos nas disciplinas deve ser sincronizado. Algumas disciplinas devem desenvolver atividades práticas integradoras dos conteúdos desenvolvidos em outras. Assim, o sincronismo é fundamental para que não ocorram atividades antes de os conteúdos terem sido trabalhados, ou as atividades ocorram muito depois de ter sido desenvolvido o conteúdo correspondente. Os professores precisam se comunicar com muita constância, no mínimo semanalmente, de 27
As especificidades do marketing educacional
modo a ajustar a velocidade de trabalho e o ritmo do aprendizado. Os professores não são independentes, eles fazem parte de um grupo que está desenvolvendo um módulo e que tem um objetivo comum – o desenvolvimento de competências e habilidades para construção de um perl adequado à certicação intermediária e que também constroem o perl da habilitação nal do curso em questão. Os professores jogando de modo integrado e com estímulo à criatividade pedagógica
Assim, temos então os professores se submetendo a um planejamento tático rígido, como ocorreu com os jogadores de futebol. O planejamento do módulo e o de cada uma das disciplinas é desenvolvido pelos professores de modo integrado e temos assim o plano tático para o módulo. Falta agora combinar com o time adversário, que são os alunos. Se tudo fosse correr conforme planejado, as aulas poderiam ser gravadas e repetiríamos o mesmo conteúdo, da mesma forma e no mesmo ritmo. Mas isso não ocorre na vida real. O time adversário tem sempre uma tática diferente, um goleador preparado, ou seja, as turmas são diferentes, os alunos têm vivências e exigem posturas e estratégias diferentes a cada vez que ministramos o curso. Ao contrário do futebol, na educação não queremos vencer os adversários, e na verdade os alunos não são nossos adversários (é só uma brincadeira – explico-me para os mais críticos) e queremos construir com eles o mesmo objetivo nal, seja qual for a diculdade de cada um e do grupo. Esse planejamento tático não bloqueia a criatividade do professor, e sim permite que sejam criadas novas estratégias, metodologias, atividades de acordo com a característica do grupo de alunos. A riqueza nesse processo está na troca entre os professores, que, a exemplo dos jogadores de futebol, devem ter uma conança mútua, pois nenhum deles estará em todas as posições durante a partida, nem mesmo poderá cobrir todos os conteúdos e atividades previstas no módulo. Se o planejamento estiver bem elaborado, validado pelos professores do módulo, e estes, comprometidos na sua execução, a qualquer diculdade os professores devem trocar informações, pois a diculdade que um deles encontra com certeza será a diculdade dos outros. A estratégia de ultrapassar as diculdades deve ser discutida e acertada em conjunto, podendo ser atrasar ou acelerar o andamento do módulo, criar novas atividades e também reorganizar o planejamento conforme a realidade que se apresenta. O planejamento integrado é uma estratégia que deve ser considerada uma ferramenta para melhoria do desenvolvimento de um curso e dos resultados de aprendizado, e nunca a única solução para alcançar o objetivo. Se fosse assim, com uma tática vencedora, o “Tabajara Futebol Clube” seria imbatível. O professor é e será o craque, é ele que faz a diferença quando começa a partida. Na sala de aula, ele é a autoridade e a responsabilidade do andamento do programa é toda dele. Mas se ele estiver jogando em um time em que há conança entre os componentes e que, além do objetivo comum, todos estejam imbuídos da proposta pedagógica e da troca do processo educacional, entre alunos e professores, professores e professores, e também entre os alunos o sucesso será inevitável. O planejamento e a organização curricular propõem também uma organização de inf raestrutura de sala de aula, laboratórios e ambientes complementares, sem os quais o sucesso da aplicação do projeto pedagógico não ocorrerá. Esse modelo é aplicado desde 2001 nas Faculdades de Tecnologia IBTA e no início muitos 28
As especificidades do marketing educacional
dos professores tinham dúvidas quanto à viabilidade e o sucesso do mesmo, por experiências anteriores em outras instituições. Essa estratégia se mostra campeã, pois hoje, com mais de 150 professores no time da instituição, todos os professores e alunos se sentem parte de uma equipe que constrói junto a formação de prossionais para o mercado de trabalho. Não é fácil e nem existe a solução mágica para o desenvolvimento de um projeto pedagógico. Ele é construído a cada dia e nunca estará pronto, mas uma diretriz forte e uma equipe competente de professores são o grande diferencial para a caminhada de sucesso com qualquer projeto pedagógico.
Diante das nuances que envolvem o conceito de qualidade e da diculdade para, nas instituições de ensino, estabelecer abrangentes políticas de qualidade, avalie o dia a dia da escola na qual você atua ou de uma escola que você conheça. Faça isso com base na perspectiva sêxtupla, proposta por Antônio Carlos Xavier.
XAVIER, Antonio Carlos R. A Gestão da Qualidade e a Excelência dos Serviços Educacionais : custos e benefícios de sua implantação. Brasília: Ipea, 1996.
29
As especificidades do marketing educacional
30
A especificidade da prestação de serviços
A
gora, discorremos mais detalhadamente sobre o tema serviços com o objetivo de subsidiar uma avaliação das instituições de ensino, uma vez que elas pertencem a esse setor da economia. O tema se justica pela particularidade dos sistemas produtores de serviços, quando comparados aos sistemas produtivos de empresas manufatureiras. É importante destacar que mesmo empreendimentos educacionais ligados indiretamente a instituições de ensino devem ter clara compreensão das idiossincrasias dessas instituições como perspectiva para ampliar suas alternativas de negócios.
A natureza dos serviços Por sua grande diversidade, os serviços normalmente são difíceis de serem denidos. Para Lovelock (2003), eles são essencialmente atos ou desempenhos que criam benefícios para os clientes ao provocarem uma mudança desejada no destinatário ou em seu favor. E podem não se valer de um bem físico para tanto. Ao assistir a uma aula, um estudante não recebe nada de concreto, ele não leva para casa qualquer bem físico: o que ele recebe é o benefício da informação e da interação como forma de ajudá-lo no processo de aprendizagem. Conforme o Instituto Brasileiro de Geograa e Estatística (IBGE), o setor de serviços produz atualmente 55%, ou seja, a maior parte do Produto Nacional Bruto brasileiro. Além disso, esse setor gera a maioria dos novos empregos nos países em desenvolvimento e nos altamente desenvolvidos do mundo inteiro. Segundo Lovelock (2003), os serviços respondem por 72% do Produto Nacional Bruto nos Estados Unidos da América e por 67% no Canadá. Normann (1993) arma que o setor de serviços cresceu principalmente por dois fatores: formalização de atividades de serviços que antes eram realizadas domesticamente e aumento da ecácia do setor de produção de bens – que, a partir da automação, liberou força de trabalho para atuar em outras atividades e também passou a demandar serviços acoplados em produtos com o objetivo de aumentar o valor dos produtos no mercado. Para Fitzsimmons (2000), os serviços estão no centro da atividade econômica de qualquer sociedade, que pode ter sua economia dividida em três grandes setores: extrativista (mineração e agricultura), manufatura e serviços. Os serviços, por sua vez, podem ser divididos em cinco subgrupos: serviços empresariais, como consultoria e nanças; serviços comerciais, como varejo, manutenção e consertos; serviços de infraestrutura, como comunicações e transporte; serviços sociais e pessoais, como restaurantes e cafés; serviços da administração pública, como educação e governo. Vários serviços que originalmente eram prestados somente na esfera pública hoje também são ofertados pela iniciativa privada, como saúde, educação e infraestrutura rodoviária, entre outros. 31
A especificidade da prestação de ser viços
Na sociedade contemporânea, os serviços representam uma ligação essencial entre todos os setores da economia. Para Fitzsimmons (2000), em uma economia complexa os serviços comerciais, assim como os de infraestrutura, funcionam como intermediários entre os setores extrativista e manufatureiro e também como canal de distribuição para o cliente nal. Serviços de infraestrutura são um pré-requisito para que uma economia se torne industrializada e nenhuma sociedade pode avançar sem eles. E além de imprescindíveis, as empresas de serviço variam muito em porte, desde grandes corporações internacionais (bancárias, de transporte, de telecomunicações) até as locais de menor porte (algumas escolas e salões de beleza). Também existe diversidade quanto ao perl dos clientes: várias empresas de serviços estão direcionadas para atender clientes nais, enquanto algumas têm como clientes outras empresas.
Bens e serviços A grande diferença entre uma empresa de serviços e uma empresa de bens é o resultado nal do seu processo de produção: bens são denidos como objetos físicos ou dispositivos, enquanto serviços são atos ou desempenhos. Talvez a distinção chave entre bens e serviços seja a de que os clientes normalmente obtêm valor de serviços sem obter a propriedade permanente de qualquer elemento tangível. [...] Há oito características básicas que distinguem as tarefas associadas ao marketing e à administração de serviço das que acompanham os bens materiais [...]: os serviços como realizações intangíveis; maior envolvimento dos clientes no processo de produção; as pessoas como parte do produto; maior variabilidade dos insumos e produtos; diculdade de avaliar os serviços; ausência de estoques; importância relativamente maior do fator tempo; e a existência de canais (de distribuição) eletrônicos e físicos. (LOVELOCK, 2003, p. 21)
Com frequência, a discussão sobre o que são serviços e o que é manufatura cai no equívoco de tentar classicar empresas em uma ou outra categoria. Gianesi (1994) destaca que atualmente tanto empresas de serviços possuem setores de produção similares aos de uma empresa manufatureira, como no setor de manufatura há uma grande gama de serviços oferecidos para facilitar o consumo dos produtos. O importante é estabelecer diferenças entre sistemas produtivos e reconhecer que uma mesma empresa pode conter mais de uma conguração de sistemas operacionais, sem pretender classicar as empresas como sendo simplesmente de serviços ou manufatura. Uma empresa pode oferecer ao mercado um pacote de produtos/serviços que pode ter ênfase num ou noutro tipo de operação; uma empresa de manufatura que fabrique sob encomenda, traduzindo as necessidades do cliente em especicações para fabricação, pode estar dando grande ênfase nessa atividade que apresenta as características de “serviço”, a qual, a rigor, poderia ser uma atividade isolada (com a fabricação sendo executada por outra empresa). Por outro lado, uma empresa de serviços que forneça bens conjuntamente com serviços, como uma lanchonete fast-food , pode ter grande ênfase no bem fornecido, possuindo um setor de manufatura estruturado como qualquer empresa manufatureira. A classicação de uma empresa em particular é uma tarefa difícil, já que quase todas as vezes que se compra um produto, este vem acompanhado de um serviço facilitador (o aconselhamento de um vendedor numa loja de roupas, por exemplo), ao passo que quando um serviço é comprado quase sempre vem acompanhado de um produto facilitador (por exemplo, a refeição servida em uma viagem aérea). (GIANESI, 1994, p. 32) 32
A especificidade da prestação de ser viços
Para Normann, [...] a distinção entre empresas manufatureiras e empresas de serviços é, na melhor das hipóteses, obscura. A IBM vende produtos ou serviços? A Volvo está se tornando uma empresa de serviços à medida que grande parte de sua produção está sendo arrendada (leased out ) em “pacotes” que incluem seguro e manutenção em vez de ser vendida? Como devemos interpretar o fato de a crescente automatização da fábrica estar comprometida com processamento de informações e serviços internos em vez de estar envolvida com o processo de manufatura? Estatísticas sobre o número relativo de empresas de manufatura e serviços podem dar-nos um quadro, enquanto estatísticas sobre tarefas de manufaturas e serviços oferecem uma outra visão. (NORMANN, 1993, p. 24)
Tradicionalmente, para se comercializar bens Como medir a qualidade de geralmente se apela para os quatro elementos do composto sua escola? Como identificar o de marketing (produto, preço, praça e promoção), mas as ? características distintivas dos serviços (incluindo a falta de que é qualidade para os alunos estoques e o envolvimento do cliente na produção) requerem Como você, o aluno também atenção a elementos estratégicos adicionais. Como os tem dificuldade para fazer isso. serviços são experiências que o cliente vivencia enquanto os produtos são coisas que podem ser possuídas, a intangibilidade 1 é uma particularidade dos serviços, o que representa um desao para os gestores de serviços no tocante à manutenção e ao aferimento da qualidade e à criação de uma imagem positiva e forte o suciente para motivar a compra. Para Gianesi, A intangibilidade dos serviços torna difícil para os gerentes, funcionários e mesmo para os clientes, avaliar o resultado e a qualidade do serviço. Embora haja exceções, os serviços são de difícil padronização, o que torna a gestão do processo mais complexa. Pela diculdade de avaliar os resultados e pela impossibilidade de avaliação do serviço antes da compra, os clientes percebem mais riscos na compra de serviços do que na de produtos, baseando-se fortemente em referências de terceiros e na reputação da empresa prestadora de serviços. (GIANESI, 1994, p. 32)
Outra particularidade é a presença do cliente no processo de produção do serviço. Segundo Gianesi (1994), o cliente é um elemento que dispara a operação, muitas vezes em termos de quando e como ela deve ser realizada, constituindo uma entrada do sistema de operações que não pode ser totalmente controlada pelo gestor de serviços. De certa forma, em se tratando de serviços, o cliente (ou um bem de sua posse) sempre é tratado pelo sistema produtivo. A presença do cliente como um participante no processo do serviço requer atenção no projeto das instalações que não é encontrada nas operações da manufatura tradicional. Os automóveis são produzidos em fábricas quentes, sujas e barulhentas, mas isso não preocupa os eventuais compradores, pois eles são apresentados ao produto em um elegante showroom. A presença do cliente no local do serviço requer atenção para o ambiente físico onde ocorre o processo de serviço, o que não acontece no caso da manufatura. Para o cliente, o serviço é uma experiência que ocorre nas instalações da empresa prestadora do serviço, e a qualidade do serviço é reforçada se as instalações forem projetadas sob a perspectiva do cliente. (FITZSIMMONS, 2000, p. 46)
É possível construir carros sem que os clientes estejam na fábrica. É possível que uma aula exista sem a apresença dos alunos?2
Outra particularidade dos serviços é a inexistência de estoques. Geralmente, não há uma etapa intermediária entre a produção do serviço e seu consumo pelo cliente.3 Gianesi (1994) chama a atenção
1
Serviços são intangíveis pelo fato de não serem “físicos”: não podem ser estocados ou mesmo tocados.
2
Mesmo em sistemas educacionais a distância, a interação com o aluno é fundamental para que o processo de ensino-aprendizagem se complete.
3
Obviamente, fruto do desenvolvimento das novas mídias e da abertura à convergência de tecnologias e de seus usos, novas formas de acesso às aulas têm ocorrido. A gravação de conteúdos e sua repetição eliminam a necessidade de presença de professo res e al unos no me smo espaço, permitindo estudos assíncronos de acordo com a necessidade e conveniência de cada estudante e a reprodução desse conteúdo em série e seu respectivo estoque. A aula gravada passa a ser um produto, mas o resultado que esse produto gera no aluno continua a ser um benef ício int angível : a apre ndizagem. Soma-se a isso as estruturas de tutores e monitores em centrais de atendimento telefônico, virtual ou físico para esclarecimento de dúvidas, constituindo estruturas puras de prestação de serviços. 33
A especificidade da prestação de ser viços
para a impossibilidade de isolamento do sistema de operações das variações do ambiente externo: na maioria dos casos, é mais difícil utilizar a capacidade produtiva ecientemente em sistemas de prestação de serviços. Como o serviço não pode ser estocado, a capacidade produtiva colocada disponível que não for utilizada (pela inexistência de demanda) é perdida para sempre. Essa característica não teria maiores consequências se a demanda por serviços fosse constante. Infelizmente não é. Ao contrário, tipicamente apresenta comportamento cíclico com grande variação entre “picos” e “vales”. A demanda por serviços pode variar bastante ao longo de um dia, ao longo de uma semana, ao longo de um mês e, também, ao longo de um ano. (GIANESI, 1994, p. 34)
No caso dos serviços educacionais em nível fundamental, médio ou superior, dado que esses cursos se estendem por longos períodos, esse problema é ainda mais impactante para os seus gestores. Quando da abertura de uma turma, a inexistência de demanda qualicada para o preenchimento das vagas faz com que a instituição tenha que arcar com ociosidade por um longo período.
Você acredita ou não na força do impacto dos seus inspetores de andares, atendentes de secretaria, da biblioteca e da lanchonete em seus alunos? E da sua infraestrutura? Para ter uma escola de sucesso, precisamos somente de bons professores?
Como os serviços são conjuntos de etapas, a interação entre cliente e empresa é algo inerente ao setor de serviços. E o momento em que o cliente interage com o processo do serviço é denominado encontro de serviço, conforme Lovelock (2003). Esse encontro pode ser descrito como um triângulo formado pela interação dos interesses do cliente, da organização de serviços e do pessoal da linha de frente. Para Fitzsimmons (2000), cada participante desse encontro procura exercer controle sobre a transação, o que provoca a necessidade de exibilidade e de dele gação de poder ao pessoal da linha de frente. Para Lovelock (2003), o encontro de serviço é um período durante o qual os clientes interagem diretamente com os serviços, envolvendo funcionários, infraestrutura e equipamentos. Considerando o fato de a medição de performance ou desempenho de um serviço ser extremamente complexa, conforme Gianesi (1994), e que, em grande parte, o cliente baseia sua satisfação ou insatisfação a partir das interações ocorridas durante o encontro de serviço e do hiato entre suas expectativas e sua percepção, é necessária uma atuação conjunta das áreas de marketing e de operações nos sistemas produtivos de serviços.
4
A função de marketing é aquela com a qual a função de operações tem a relação mais forte. Na manufatura, existe uma separação clara entre as funções de marketing e de operações. Um produto físico pode ser produzido em um lugar, vendido em outro e consumido em um terceiro. Em uma empresa de serviços, onde um serviço é consumido tão logo é produzido, deve haver contato direto entre o consumidor e a produção (operações). Consequentemente, os gerentes de operações de serviços, em geral, desempenham funções de marketing, paralelamente à sua função principal. (GIANESI, 1994, p. 36)
5
Garantir a coerência entre as estratégias de marketing e as operações 4 é um grande desao, mas os gestores precisam ter presente que só é possível criar valor para o mercado se existir um real e claro alinhamento entre as expectativas 5 do
Sob o nome de operações estão todas as atividades de cunho administrativo, produtivo, envolvendo, aqui, também o departamento de recursos humanos, que desem penha um papel fund amental na experiência do cliente e em sua percepção. Segundo Lovelock, são padr ões inter nos que os clientes utilizam para julgar a qualidade de uma experiência de serviço. 34
A especificidade da prestação de ser viços
cliente (em grande parte criadas pela área de marketing) e entre a percepção 6 (por ele obtida ao manter contato com as operações de serviço). No encontro de serviço, um momento da verdade7 se estabelece todas as vezes em que as operações se confrontarem com os clientes. Segundo Normann (1993), uma empresa de serviços pode experimentar diariamente dezenas de milhares de momentos da verdade. É a partir dessa compreensão que se devem estruturar as áreas de marketing das escolas: os departamentos de marketing educacional não podem estar apartados das operações que ocorrem diariamente em uma instituição de ensino. Os alunos interagem o tempo todo com as instalações, com o pessoal de apoio e administração, além dos professores, e a partir dessas interações nasce ou não valor para o aluno em relação a sua permanência em determinada instituição. Se o valor for maior do que esperava encontrar, ele estará indubitavelmente satisfeito; se o valor for menor, com certeza ele se frustrará. Por que o marketing das escolas deve se preocupar com isso? Porque, dada a intangibilidade da educação, um possível aluno não tem como avaliar uma escola antes de estudar nela, com o que temos um problema: o risco de, ingressando, o aluno se frustrar. Como não pode fazer o test drive de um curso da mesma forma que se faz com um carro 8, ele se baseia na imagem da escola junto a formadores de opinião que lhe sejam relevantes e nas indicações de alunos, ex-alunos, pais e amigos dos alunos. Se os alunos estão frustrados, a probabilidade de fazerem indicações positivas é baixa, pouco adiantando altos investimentos em comunicação para atrair novos alunos ou valores promocionais para as mensalidades pela concessão de bolsas. O marketing de uma escola deve se envolver no dia a dia das operações, nos impactos dessas operações nos alunos, e essa é a melhor forma de garantir foco no aluno e uma legítima criação de valor, que é a função primeira do marketing – ao contrário do que muita gente pensa. Para uma mais clara compreensão das diferentes técnicas de gestão adotadas em sistemas produtivos de serviços ou manufatureiros, é importante uma compreensão anterior acerca das diferenças entre esses sistemas. Diferenças entre os sistemas produtivos manufatureiro e de serviços Manufaturas
Serviços
Geralmente, o produto é concreto.
O serviço é intangível.
A posse é transferida quando uma compra é efetuada.
Geralmente, a posse não é tra nsferida.
O produto pode ser revendido.
O serviço não pode ser revendido.
O produto pode ser demonstrado.
Normalmente, o serviço não pode ser demonstrado com ecácia (ele não existe antes da compra). O serviço não pode ser estocado.
O produto pode ser estocado por vendedores e compradores.
) 1 3 Constatação dos clientes . p em relação aos encontros , 3 de serviço a partir de todas as 9 9 interações estabelecidas com 1 , Na empresa. N A M Expressão utilizada por R Norman n como metáfor a O básica e estr utu ra conceit ual N ( para expl icar os momento s de criação de valor e qualidade em serviços. O autor tomou como referência as situações em que o matador ca frente a frente com o animal em uma tourada.
6 7
8
Por mais que algumas escolas permitam que candidatos assistam a algumas aulas, o indivíduo só pode atestar a qualidade de um curso depois de passar por t oda s as d isci plin as.
35
A especificidade da prestação de ser viços Diferenças entre os sistemas produtivos manufatureiro e de serviços Manufaturas
Serviços
Produção, venda e consumo são feitos em locais diferentes.
Produção, consumo e, frequentemente, a venda são feitos no mesmo local.
O produto pode ser transportado.
O serviço não pode ser transportado (embora os “produtores” frequentemente possam se deslocar).
O vendedor fabrica.
O comprador/cliente participa diretamente da produção.
É possível o contato indireto entre empresa e cliente.
Na maioria dos casos, o contato direto é necessário.
O produto pode ser exportado.
O serviço não pode ser exportado, mas o sistema de prestação de serviços pode.
Em que segmento sua escola compete? Qual é o seu posicionamento? Quais seus pontos fortes e fracos? Qual sua principal vantagem competitiva?
Estratégia competitiva em serviços
As empresas de serviços competem em um ambiente com poucas barreiras de entrada e, atualmente, a concorrência é uma constante em quase todos os segmentos. Isso pôde ser observado com o grande crescimento das IES privadas depois de 1996: bastou uma mudança na legislação, estimulando o crescimento da presença da iniciativa privada no setor, para que o número de IES triplicasse em menos de dez anos. Montar uma escola não é um empreendimento de alta complexidade: ele não é necessariamente intensivo em tecnologia, tampouco em capital. Se a escola oferece cursos que demandam poucos laboratórios e sua infraestrutura básica se restringe a salas de aula, o desao de montar uma escola torna-se ainda mais simples. Em geral, é nesse cenário que as escolas competem. Uma estratégia bem delineada é fundamental para o sucesso. Para Porter (1998) e Fitzsimmons (2000), três estratégias genéricas constituem o cerne na formulação de métodos que permitem a uma empresa superar seus competidores. As estratégias de liderança global em custos, diferenciação e focalização [ou enfoque] no mercado são abordagens que empresas de serviços e de manufatura têm adotado em vários níveis para obter vantagens competitivas. Em cada uma dessas estratégias, entretanto, a administração não deve perder de vista o fato de que somente com a concentração total no cliente e no atendimento de suas necessidades se conseguirá uma base de clientes leais. (FITZSIMMONS, 2000, p. 60)
Porter (1998) enfatiza que, inicialmente, uma empresa escolhe um setor para atuar; na sequência, ela deve escolher como quer atuar, optando pela melhor estratégia competitiva. A seguir, apresentamos um quadro com as três estratégias genéricas apontadas pelo autor como sendo as escolhas possíveis a qualquer empresa, em qualquer setor. Porter considera baixo custo e diferenciação 36
A especificidade da prestação de ser viços
como duas formas de se obter vantagem competitiva sustentável, e esses dois tipos de vantagens são resultantes da capacidade de uma empresa para lidar com as cinco forças9 de maneira mais competente que seus rivais. Esses dois tipos de vantagem competitiva sustentável culminam, então, nos três tipos de estratégicas genéricas: liderança em custo, diferenciação e enfoque, sendo que a estratégia de enfoque pode ser de custo ou de diferenciação. Vantagem competitiva Alvo amplo Escopo competitivo
Alvo estreito
Custo mais baixo
Diferenciação
1. Liderança de custo 3A. Enfoque no custo
2. Diferenciação 3B. Enfoque na diferenciação
) 0 1 . p , 8 9 9 1 , R E T R O P (
No setor educacional, são muito nítidas as Em qual desses quadrantes escolhas estratégicas de algumas escolas. Redes está posicionada? Por quê? como Positivo, Pitágoras e COC são exemplos de empresas educacionais focadas em diferenciação. Faculdades como Ibmec e ESPM ocupam uma posição de enfoque na diferenciação nos segmentos de ciências gerenciais e marketing, respectivamente. Uma faculdade como Estácio de Sá, a maior IES do país, ocupa o quadrante de liderança em custos. O mesmo ocorre com alguns cursos supletivos noturnos, que atraem alunos a partir de mensalidades baixas e, pela especicidade do público ao qual se destinam, ocupam o quadrante do enfoque em custo.
sua escola
No tocante ao ambiente de serviços, Fitzsimmons (2000) destaca que, depois de denido o escopo estratégico de uma empresa (custo, diferenciação ou enfoque), outras decisões estratégicas (que aqui podem ser entendidas como sendo de cunho operacional ou da oferta) compreendem focalizar tanto os elementos estruturais como os elementos gerenciais que compõem o serviço. Elementos estruturais: são o sistema de atendimento, o projeto das
instalações, a localização e o planejamento da capacidade. O sistema de atendimento compreende as atividades de retaguarda e de contato com o cliente, automação e participação dos clientes. O projeto das instalações focaliza cuidados especiais com tamanho das instalações, bem como com sua estética e layout . Para se denir a localização, a empresa deve conhecer profundamente os dados demográcos de seus clientes e reetir sobre a viabilidade de estabelecer-se em um local único ou múltiplo, ou seja, concentrar as operações em muitos campos ou em um único. O planejamento da capacidade é feito por meio de reexões sobre o gerenciamento das las, o número ótimo de empregados e a capacidade de acomodação dos serviços frente às variações de demanda. Gerenciar las e denir o tamanho de uma estrutura de atendimento são exemplos de grandes desaos em uma escola, visto que não existe uma uniformidade de demanda por parte dos alunos. Em épocas de divulgação de notas,
9
Porter (1998) aponta para a existência de cinco forças que moldam o padrão concorrencial e determinam as chances de retorno de um player : a possibilidade de entrada de novos concorrentes, a ameaça de surgimento de produtos/serviços substitutos, o nível de poder de negociação dos compradores, o nível de poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes. 37
A especificidade da prestação de ser viços
é comum uma maior procura pela secretaria, bem como nos nais de bimestre, semestre ou ano. Se a estrutura está projetada para suportar esses momentos de pico, com certeza ela cará ociosa nos dias normais – e essa ociosidade representa um custo desnecessário para a escola. Ao contrário, se a estrutura estiver projetada para atender a demanda dos dias normais, com certeza ocorrerão las em períodos de pico e os alunos poderão ter suas experiências de contato muito negativas. É fundamental que se tenha funcionários de outras áreas devidamente treinados para interagir com alunos em momentos de aumento de demanda. Ou seja, é fundamental que as escolas contem com equipes multifuncionais e conhecedoras de todas as etapas dos processos administrativos. Somente assim as escolas poderão eliminar as las de forma eciente e ecaz. Elementos gerenciais: são o encontro de serviços, a qualidade, o geren-
ciamento da capacidade e demanda e a informação. No tocante ao encontro de serviço, as empresas devem refletir sobre a seleção de seus funcionários e sobre as práticas para motivá-los e treiná-los. Devem ainda ser criados mecanismos para monitoramento da qualidade por meio de um confronto constante entre expectativas e percepções dos clientes. Diante da inexistência de estoques, é fundamental que as empresas gerenciem sua capacidade frente à demanda. Estratégias para alteração da demanda e para o controle do fornecimento e gerenciamento de las são fundamentais para a utilização máxima da capacidade instalada. Por m, as empresas devem coletar dados e utilizá-los de forma estratégica como suporte à tomada de decisão. Uma discussão da estratégia de serviços é dicultada diante da grande varia bilidade de tipos de interação entre empresas e clientes, sendo fundamental que o gestor de serviços entenda que grau de sinergia irá estabelecer com o cliente nal e qual a natureza do ato de seu serviço. Conforme Lovelock (2003), existem quatro situações possíveis para classicação dos serviços com base nessas variáveis. Qual a natureza do ato do serviço?
Ações tangíveis
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Quem ou o que é o destinatário direto do serviço?
Pessoas ( processamento com pessoas) Serviços dirigidos aos corpos das pessoas: transporte urbano; hospedagens; restaurantes/bares.
Bens ( processamento com bens) Serviços dirigidos a posses físicas: transporte de cargas; estocagem; abastecimento combustíveis.
A especificidade da prestação de ser viços Qual a natureza do ato do serviço?
Ações intangíveis
Quem ou o que é o destinatário direto do serviço?
Pessoas ( processamento com estímulo mental ) Serviços dirigidos à mente das pessoas: artes e entretenimento; educação; consultoria.
Bens ( processamento com informações) Serviços dirigidos a bens intangíveis: contabilidade; seguros; consultoria de software.
Nos serviços em que existe processamento com pessoas e estímulos mentais, em quase todas as situações, sempre haverá a presença dos clientes no local da prestação do serviço, o que demandará especial atenção dos gestores de serviços com a infraestrutura, equipamentos e funcionários. É nesse quadrante que se encontram as instituições de ensino. No caso de aulas que ocorram valendo-se de alguma mídia, não demandando que os alunos frequentem as instalações da escola, o foco está em reetir sobre a plástica, o ritmo, a adequação metodológica e outros aspectos que irão impactar a experiência do aluno.
O ambiente competitivo Como vimos, as instituições de ensino podem fazer uma de três escolhas estratégicas: focar seus esforços na busca de liderança em custos, de diferenciação ou de focalização.
Liderança global em custos A liderança em custos requer instalações com eciência de escala, rígido controle sobre custos das despesas gerais, acesso preferencial a matérias-primas e tecnologia inovadora. Porter (1998) destaca que a liderança em custo é a mais clara das três estratégias genéricas: a empresa busca se tornar o produtor de baixo custo em seu setor, podendo ter um amplo escopo de atividades e atender a vários segmentos do mercado. O autor destaca ainda que um líder de custo não pode, entretanto, ignorar as bases da diferenciação: Se o seu produto não é considerado comparável ou aceitável pelos compradores, um líder de custo será forçado a reduzir os preços bem abaixo dos da concorrência para ganhar vendas [...] Um líder no custo deve obter paridade ou proximidade com base na diferenciação relativa a seus concorrentes para ser u m competidor acima da média, muito embora conte com a liderança no custo para sua vantagem competitiva. Paridade com base na diferenciação permite que um líder no custo traduza sua vantagem diretamente em lucros mais altos do que os da concorrência. (PORTER, 1998, p. 11)
Fitzsimmons complementa: Implantar uma estratégia de baixo custo requer fortes investimentos em equipamentos de última geração, preços agressivos e perdas iniciais para conquistar fatias do mercado. Uma estratégia de liderança em custos algumas vezes pode revolucionar uma indústria como bem ilustra o sucesso da McDonald’s, Walmart e Federal Express. (FITZSIMMONS, 2000, p. 67) 39
A especificidade da prestação de ser viços
Esse autor ainda ressalta que, para obter liderança em custos, as empresas podem procurar clientes cujo atendimento custe menos do que atender outros; podem padronizar excessivamente suas rotinas e podem diminuir o nível de contato com os clientes por meio de ferramentas de autoatendimento, atendimento pela internet ou por telefone. Mas o grande desao para as empresas que optam pela liderança em custos baixos está em não permitir que os clientes igualem o preço à qualidade e manter baixos custos de produção e transações. Os serviços de preços baixos reduzem o encargo monetário para os clientes e são particularmente propensos a atrair clientes, tanto individuais como empresariais, que estão com um orçamento nanceiro apertado. Esses serviços também podem levar os compradores a adquirirem volumes maiores. Um desao quando se xam preços baixos é convencer os clientes de que não devem igualar preço e qualidade. Um segundo desao é garantir que os custos econômicos sejam mantidos baixos o bastante para permitir que a empresa obtenha lucro. (LOVELOCK, 2003, p. 283)
No setor educacional, buscar liderança em custos consiste em fortes movimentos para uma redução dos custos operacionais e alto volume de matrículas. As salas de aula deverão sempre estar cheias e os gestores deverão calcular em detalhes o impacto das evasões quando forem pensar no breakeven10 de cada sala. Os gestores educacionais deverão, ainda, buscar maneiras inovadoras de reduzir custos por meio de novas tecnologias que facilitem a interação dos alunos com a instituição e que, por vezes, lhes forneçam conteúdos a baixo custo. O maior desao é promover uma efetiva redução de custos ao mesmo tempo em que se mantém qualidade e uma boa experiência para os alunos.
É aqui que sua escola se encontra? É a liderança em custos que ela persegue? Se sim, ela está sendo bem-sucedida?
O grande erro de várias instituições de ensino que se posicionam na busca por liderança em custos é abrir mão da qualidade: em um primeiro momento, conseguem atrair alunos em busca de um diploma e que as escolheram por seus atributos de conveniência (baixo preço e fácil localização). Porém, esses alunos, como quaisquer consumidores, esperam um mínimo de padrão de serviços e, quando se deparam com salas pequenas, professores de baixa formação ou sem didática, biblioteca sem livros, falta de laboratórios, entre outros problemas, sentem-se frustrados, por sua vez frustrando a possibilidade de indicação. Obviamente, preços baixos geram expectativas menores que preços altos, mas sempre haverá alguma expectativa em qualquer transação monetária e muitas escolas abrem mão de um padrão mínimo na busca por mensalidade de preço baixo, e essa equação não gera valor para o aluno, o que, consequentemente, também não gera valor nanceiro para a escola no médio prazo.
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Expressão em inglês utilizada para expressar “ponto de equilíbrio nanceiro”. 40
No perigoso caminho por mensalidades muito baixas, em detrimento da oferta de um nível mínimo de serviço, as escolas se tornam escolhas baseadas somente em atributos de conveniência. Nesses casos, se outra escola oferecer a mesma mensalidade para o seu aluno, e se ela estiver localizada mais perto da casa dele, ele mudará de instituição. O mesmo ocorre com as empresas. Escolas que abrem mão do compromisso de formar cidadãos ou prossionais para se tornarem somente emissoras de diplomas de baixo custo, correm o risco, no médio prazo, de terem seus diplomas rejeitados pelas empresas. E essa rejeição poderá
A especificidade da prestação de ser viços
ser fruto de experiências malsucedidas dessas empresas com alunos e ex-alunos que apresentaram formação insuciente ou inadequada, o mesmo pela imagem negativa que a escola terá no mercado. Entretanto, é importante destacar que baixo preço não é sinônimo de má qualidade: liderança em custos é uma escolha legítima no setor educacional e pode caminhar em conjunto com uma formação de boa qualidade – tudo depende do planejamento e dos objetivos dos administradores educacionais. Isso pode ser observado também em outros seguimentos. A Gol Linhas Aéreas reinventou o mercado de transporte aéreo oferecendo preços mais baixos somados a um adequado padrão de qualidade. O Habib’s, rede especializada em pratos árabes e lanches diversos a baixo custo, tem conquistado market share11 de grandes redes de fast-food . No setor educacional, o Sistema Anhangüera conta com dez faculdades no interior de São Paulo, abrigando 18 mil alunos. Pretende chegar a 30 mil em 2010, a partir da compra de faculdades concorrentes. E também é um exemplo de competência em gestão de marcas, pois faz parte do grupo da Universidade Anhembi Morumbi, mas se utiliza de outra marca porque adota um posicionamento diferente, conforme depoimento de Gabriel Mário Rodrigues, presidente da Universidade Anhembi Morumbi, ao jornal Valor Econômico (MANDI; 2005): “Para crescer no interior, é preciso ter um preço mais baixo, o que não é uma característica da Anhembi”.
Diferenciação A essência da estratégia de diferenciação reside em criar um serviço que é percebido pelo mercado como sendo único. Segundo Fitzsimmons (2000), essa estratégia não ignora os custos, mas sua característica principal consiste em conquistar a lealdade do cliente por meio da criação de valor para esse cliente, o que é um desao. Segundo Porter (1998, p. 128), “qualquer que seja o valor oferecido por uma empresa a seus compradores, estes em geral encontram diculdade para avaliá-lo com antecipação”. Para Kotler, as empresas que optam pela estratégia de diferenciação se concentram em conseguir um desempenho superior em uma área importante de benefícios aos clientes, valorizada por grande parte do mercado: Pode-se lutar para ser líder na assistência técnica, na qualidade, no estilo ou na tecnologia, mas não é possível ser líder em todas essas coisas. A empresa cultiva as forças que cont ri buirão para a diferenciação pretendida. Assim, aquela que busca liderança em qualidade deve utilizar os melhores componentes, montá-los com habilidade, inspecioná-los com cuidado e comunicar efetivamente sua qualidade. (KOTLER, 2000, p. 102)
Porter (1998) chama a atenção para o fato de que o importante, no caso da diferenciação, não é o valor que uma empresa entrega a seus clientes, mas como esses clientes percebem esse valor.
Sua escola consegue praticar mensalidades mais altas que os concorrentes? Se sim, em que ela se diferencia deles?
Por m, é importante perceber que, apesar de a imagem e as evidências técnicas de qualidade serem formas de diferenciar uma empresa de acordo com Kotler (2000), existem outras maneiras de se chegar à diferenciação. Porter (1998) propõe que as empresas devem entender que, em
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Marke t share: o tamanho do mercado de uma empresa, seja em faturamento, seja em número de clientes. 41
A especificidade da prestação de ser viços
qualquer ponto da cadeia de valores, elas podem buscar e promover a diferenciação – assim, buscar fortalecer relacionamentos com fornecedores, investir em espaço e atendimento são formas potenciais para uma empresa de serviços se diferenciar. Particularmente no setor educacional, diferenciação signica o quanto uma escola consegue se distanciar das demais em um ponto especíco. Ser reconhecida como a que possui o melhor projeto pedagógico, a que mais emprega seus ex-alunos, a que possui os melhores professores, a que mais investe em pesquisa, a que possui a melhor biblioteca e a melhor infraestrutura são pontos possíveis para se desenvolver uma estratégia de diferenciação. Outras possíveis frentes de diferenciação são a oferta de atividades extraclasse, uma política impecável de atendimento ou investimento e aproximação com projetos culturais ou esportivos. Enm, diferenciar-se em educação é a instituição ser percebida pela população como uma escola diferente em algum aspecto. Como é praticamente impossível ser diferente em tudo, a escola deve elencar, a partir das suas escolhas estratégicas, quais serão suas frentes de diferenciação, nelas investindo e comunicando-as de forma eciente. O COC, por exemplo, é uma escola reconhecida por sua moderna metodologia de aulas em três dimensões. A Universidade Anhembi é reconhecida por sua capacidade de inovar, tendo sido a primeira escola no país a oferecer o curso de Turismo, e também por cursos singulares como Programação e Design de Games e Gestão de Moda, além de fazer investimentos nos esportes. E a FAAP, em São Paulo, é uma faculdade fortemente reconhecida por sua aproximação e constantes esforços em prol da cultura. Em outro segmento educacional, o Berlitz é considerado o melhor curso de inglês para executivos, apesar de oferecer cursos para pessoas com várias ocupações e faixas etárias. Recentemente, a rede de inglês CCAA lançou sua faculdade no Rio de Janeiro, voltada prioritariamente para o curso de Letras, assim buscando expandir a atuação de sua marca em um segmento no qual já é fortemente reconhecida. Se for bem-sucedida, a escolha pela diferenciação permitirá à escola praticar mensalidades mais altas: a singularidade da posição ocupada gerará valor no seu target (no seu mercado-alvo, ou grupos de pessoas que pretende atingir a partir de suas escolhas estratégicas). Se bem administrado, esse valor se solidicará em um movimento de retroalimentação, pois um bom posicionamento gera valor. Na visão dos candidatos (ou de seus pais ou responsáveis), esse valor justica uma mensalidade mais alta, que deve ser utilizada para realimentar o valor e dicultar a entrada de concorrentes no nicho de diferenciação escolhido pela escola.
Focalização A focalização é a opção da empresa pelo atendimento a um mercado-alvo restrito, seja pelo baixo custo, seja pela diferenciação. A estratégia de focalização reside na premissa de que a empresa pode ser vir seu mercado-alvo restrito de maneira mais ecaz e/ou eciente do que outras empresas que tentam
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A especificidade da prestação de ser viços servir um mercado amplo. Como resultado, a empresa consegue diferenciação nesse mercado menos abrangente por conhecer melhor as necessidades dos clientes e/ou pelos menores custos. [...] A estratégia de focalização é, portanto, a aplicação da liderança global em custos e/ou da diferenciação de um segmento de mercado em particular, e o relacionamento das três estratégias genéricas de posição Onde você no mercado. (FITZSIMMONS, 2000, p. 69). escola? Por
visualiza sua quê?
É natural que empresas que têm como estratégia a focalização consigam diferenciar suas ofertas do restante do mercado, praticando preços mais altos que os preços dos concorrentes. Entretanto, há exemplos de faculdades que focam seus esforços na capacitação de alunos mais velhos a partir de cursos mais curtos, os cursos tecnológicos, que consistem em cursos de graduação de curta duração e começam a ganhar espaço no Brasil, já estando consolidados na Europa e nos Estados Unidos da América. Algumas dessas escolas se especializaram em atrair alunos com um perl especíco: mais velho, trabalha e paga as mensalidades com recursos próprios e está em busca de formação superior em um tempo curto para se manter no mercado de trabalho. Esse tipo de aluno não pôde cursar o Ensino Superior quando saiu do Ensino Médio, na maioria das vezes por falta de recursos, e são pertencentes às camadas mais baixas da população. Segundo Kotler (2000), as organizações que adotam a mesma estratégia, direcionada para um mesmo mercado-alvo, constituem um grupo estratégico. A empresa que melhor seguir essa estratégia conseguirá os maiores lucros. E aqueles que não têm uma estratégia clara – e que cam em cima do muro – têm os piores desempenhos. Seja qual for a abordagem escolhida, entre liderança global em custos, diferenciação ou focalização, uma das metas primordiais de qualquer empresa (incluindo as instituições de ensino) é enfatizar suas vantagens únicas e diferenciar-se dos concorrentes, buscando um posicionamento sólido no mercado.
Posicionamento dos serviços Além de estabelecer uma estratégia para a empresa de serviços, o gestor deve denir qual mercado explorar e em que nicho concorrer. É um grande desao, para qualquer empresa, diferenciar sua oferta das ofertas de seus concorrentes, mas uma diferenciação utilitária e de performance 12 não garante vantagem competitiva no longo prazo, na medida em que os incrementos e singularidades dos serviços são copiados rapidamente pela concorrência. Como apontado por Kotler (2000), o mesmo ocorre com os produtos, tornando-se fundamental para qualquer empresa de serviços ocupar uma posição especíca na mente dos consumidores, de maneira que, mesmo que seus concorrentes copiem seus serviços, ela terá em sua marca uma importante vantagem competitiva. Essa buscada posição singular na mente dos consumidores é conhecida como posicionamento. Lovelock (2003) arma que, em serviços, posicionamento seria a utilização das ferramentas de marketing para criar, para a empresa, uma imagem distinta e desejável na mentalidade dos consumidores-alvo em relação aos produtos concorrentes.
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Difere nciaç ão utilitária e de performance é aquela que se dá exclusivamente por um benefício existente no serviço, o que pode ser copiado pela concorrência.
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A especificidade da prestação de ser viços
1.
Com base no texto, responda às questões a seguir. Quais as principais diferenças entre produtos e serviços?
A educação é um produto ou um serviço?
Por que gerir qualidade em serviços é um grande desao?
O que vem a ser uma escolha estratégica? Quais são as três estratégias básicas que uma escola pode seguir?
2.
Reita sobre a escola na qual atua ou mesmo sobre uma escola que conheça em relação às suas escolhas estratégicas e seus impactos sobre o mix de marketing (preço, praça, produto, promoção, pessoas e processos).
LOVELOCK, Christopher. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2003.
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A estruturação de uma empresa de serviços
O
s serviços são compostos por etapas e garantir a correta repetição dessas etapas é um grande desao, pois tem impacto direto sobre a satisfação dos clientes e sobre os custos da operação, devendo os gestores de serviços planejar as suas operações antes da implementação. Fitzsimmons (2000, p. 96) destaca a importância desse planejamento em serviços e faz um paralelo com o planejamento de um edifício por meio dos desenhos da planta e dos sistemas hidráulicos e elétricos, desenhos anteriores à construção, chamados de blueprints. O desenvolvimento de um novo serviço baseado nas ideias subjetivas contidas no seu conceito pode levar a esforços muito dispendiosos de tentativa e erro para traduzir esse conceito em realidade. Na concepção de um prédio, o projeto é esboçado na forma de desenhos arquitetônicos chamados de blueprints porque as cópias são impressas em um papel especial que deixa todas as linhas padronizadamente azuis. Esses padrões mostram como um produto deveria se parecer e todas as especicações necessárias para sua manufatura. (FITZSIMMONS, 2000, p. 96)
Você consegue estabelecer
Gestão escolar é um assunto recente. Historicamente, as uma ligação direta entre os instituições de ensino têm sido gerenciadas por professores ou pedagogos, prossionais que até recentemente não tinham a blueprints e as operações formação adequada para lidar com a competição que atualmente de sua escola? assola o setor, assim sendo natural que as escolas não possuam uxogramas de suas operações: cada processo é gerenciado de uma forma, com um tempo especíco de processamento, e passa por estágios diversos durante a tomada de decisão; indicadores nanceiros e de qualidade praticamente inexistem, ou são inconsistentes; os professores são contratados por indicação e sequer são treinados; não há uma política pedagógica clara; os prossionais administrativos aprendem o trabalho na prática, uma vez que não existe mapeamento de processos e qualquer tipo de treinamento formal. Esse cenário existe na absoluta maioria das instituições de ensino no Brasil. Porém, esse paradigma vem sendo quebrado graças ao aumento da concorrência, que traz consigo menos matrículas e força a uma reexão mais clara em duas frentes: o que fazer para reduzir custos e para atrair mais alunos. Nesse contexto, vem ganhando força a prossionalização da gestão escolar no Brasil. Um dos primeiros passos para se gerenciar algo, principalmente os serviços, é a denição de rotinas. Discutiremos um pouco a importância da criação dos mapeamentos das operações nas escolas, o que, além de importante do ponto de vista gerencial, impacta diretamente a satisfação ou a insatisfação do aluno. O mapeamento dos encontros de serviço é defendido por Lovelock (2003) a partir da utilização de uxogramas, que seriam uma representação visual das etapas da prestação de serviços ao cliente. A criação de um uxograma começa pela identicação de todos os pontos de contato dos clientes com a estrutura do serviço: pessoal, instalações e equipamentos. Em seguida, todos esses pontos
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A estruturação de uma empresa de ser viços
devem ser registrados linearmente, na sequência em que ocorrem, e divididos em front ofce1 e back ofce2. Na área de educação, isso signica entender que, se os serviços se constituem como um conjunto de etapas, é fundamental que tais etapas ocorram sempre da mesma forma, para que o serviço não seja prestado de maneiras diferentes. Tomemos o exemplo de um restaurante. Se você foi lá uma vez, sendo bem recebido, não tendo que esperar muito, a comida chegando rapidamente e na temperatura adequada, a conta estando correta, você teve um nível de experiência de serviço que chamaremos de X. Se você voltou a esse mesmo restaurante na semana seguinte e escolheu o mesmo prato, mas ele demorou a ser trazido e, mais que isso, foi trocado, sua experiência já foi comprometida. A situação piorou se a conta demorou e estava incorreta. Nesse segundo caso, você teve uma experiência X – 1. A diferença ocorrida pode ter sido fruto de pessoal que, novo no estabelecimento, não foi devidamente treinado, ou de uma confusão no registro dos pedidos por mesa – o que fez com que o chef de cozinha demorasse para receber seu pedido e, diante do erro na anotação do garçom, enviasse a você o prato errado. Como o pedido foi anotado incorretamente, a conta também veio incorreta. Ou seja, um erro nas etapas fez com que você tivesse duas experiências muito distintas no mesmo restaurante.
1
Todas as etapas da operação de serviço experimentadas pelo cliente.
2
Todas as etapas da operação de serviço que não são visíveis ao consumidor e com as quais ele não tem contato.
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Uma aula é sempre diferente de outra, ainda que o professor fale as mesmas coisas em duas salas distintas, pois a participação dos alunos, verbal ou silenciosamente, no íntimo de suas mentes, faz com que o processo de aprendizagem (que é o benefício recebido pelo aluno) seja diferente. Mesmo uma aula gravada traz resultados diferentes de aluno para aluno. Se partisse do professor a iniciativa de ministrar aulas muito diferentes em turmas diferentes, com certeza o resultado dos alunos nas provas seria diferente. Como se vê, é importante que exista uma padronização nas ações de todos os funcionários das escolas, sempre em busca de oferecer aos seus diversos alunos um conjunto de etapas que seja o mais harmônico possível. Na secretaria de sua escola, os alunos são atendidos sempre que fazem uma solicitação? As solicitações são processadas da mesma forma? No caso de uma prova perdida pelo aluno, alguns professores podem negociar a sua substituição diretamente, enquanto outros podem dizer ao aluno que protocole um pedido formal na secretaria? Dependendo do funcionário que atende na secretaria, a realização de uma segunda prova pode ser liberada, ou o aluno pode ser encaminhado para a coordenação? Na prática, essa variação excessiva, porém ainda frequente, gera descontentamento. Como os alunos são clientes que comungam do mesmo espaço, é natural que troquem suas experiências na resolução dos problemas com a escola. Quando essa troca ocorre, os alunos percebem que não há um padrão para as rotinas e, junto com a essa percepção, nasce um enorme sentimento de insatisfação. Além disso, a falta de padrões também acarreta custos na medida em que os prossionais perdem tempo (pelo qual são remunerados) para descobrir soluções para os problemas. No geral, as escolas são instituições em que o aprendizado com os erros é individual, não é registrado, e não se torna rotina de trabalho. A
A estruturação de uma empresa de serviços
oralidade ainda impera, pouco se recorre ao registro formal escrito: as escolas são empresas em que, exceto o regimento, todas as operações estão na cabeça de seus funcionários, cada um fazendo os ajustes que considera os mais adequados. Grandes empresas do setor de serviços, como redes de fast-food , companhias aéreas e bancos, sempre buscaram garantir um bom nível de experiência de seus clientes. Para tanto, além de denirem claramente as etapas que compõem seus serviços, elas dividiram suas estruturas em dois segmentos: o primeiro se dedica basicamente a fazer a entrega dos serviços aos clientes, enquanto o segundo está focado em produzir o serviço. Essas estruturas de frente e bastidores são conhecidas como front ofce e back ofce, respectivamente. Lovelock (2003) aponta algumas vantagens da referida divisão: diferenciação entre prossionais técnicos (que produzem os serviços) e prossionais com perl para interagir com os clientes; maior divisão do trabalho e ganho de eciência; não necessidade de treinar toda a equipe para o atendimento e para o processamento do serviço; maior controle sobre os processos de interface com seus clientes; desenvolvimento de uma cultura de foco no cliente no front ofce e de ganho de eciência no back ofce. A partir dessa divisão, na área de educação, por exemplo, o prossional da secretaria que atende o aluno não analisa, defere ou discute a solução do pleito desse aluno com professores e coordenadores: isso é feito por outro prossional, que por sua vez, não interage com os alunos. À primeira vista, parece um contrassenso. Mas, à medida que a escola cresce, uma mesma rotina é desempenhada dezenas ou até centenas de vezes em um único dia. Diante do aumento das atividades, justica-se uma clara denição de processos: todos os alunos passam a ter os seus processos analisados da mesma forma, além de a escola ter um signicativo ganho de produtividade. Aprofundando o tema, Fitzsimmons (2000) arma a importância da divergência ou da personalização que existirá dentro do processo de cada serviço: apesar de existirem etapas rígidas para que um serviço ocorra, sempre deve ser resguardada a possibilidade de personalizações e customizações para os clientes – um vegetariano que vai a um fast-food e pede um sanduíche sem carne, deve ser atendido, mesmo que isso implique eliminar uma etapa do processo de preparação do alimento. O problema é que, quanto maior essa divergência ou variação, menor pode ser a consistência3 de um serviço e mais bem treinado deve ser o pessoal do front ofce. Entretanto, em alguns casos, maior será a satisfação do cliente. Sistemas pouco exíveis podem ser vistos pelos clientes como tendo menos qualidade no atendimento – e é por isso que alguns clientes não gostam de interagir com sistemas de atendimento por telefone, nos quais é necessário teclar um número para cada opção desejada. Vários clientes alegam que querem resolver o problema “ao seu próprio modo”, não querem falar com máquinas que enquadram suas opções.
3
Consistência, nesse contexto, é a certeza de que as etapas sempre ocorrerão da mesma forma, resultando no mesmo benefício nal.
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A estruturação de uma empresa de ser viços
A organização de estruturas mapeadas e divididas em front ofce e back ofce pode ser alternativa estratégica para as escolas na busca por mais qualidade percebida, satisfação dos alunos e redução dos custos.
Níveis de contato com os clientes Para Lovelock (2003), esse nível varia sempre de acordo com a natureza dos processos envolvidos. Clientes que frequentam espaços físicos de uma loja têm contato com a infraestrutura, com o pessoal e com a disposição dos produtos nas prateleiras: o nível de contato de um supermercado web, que faz entregas delivery, é completamente diferente daquele de um supermercado convencional. E é a partir da compreensão do nível de contato da empresa com os clientes que se inicia o estudo, o diagnóstico e a reestruturação dos serviços: quanto maior a interação do cliente com a empresa, maior é o seu nível de contato. O contato do cliente com o sistema de prestação de serviço ocorre de três maneiras básicas. Na primeira, o cliente pode estar sicamente presente e interagir diretamente com os prestadores na criação do serviço. Nesse caso, o cliente tem plena percepção das condições que cercam o serviço. Na segunda, o contato pode ser indireto e ocorrer por meio de comunicação eletrônica, a partir da casa ou do escritório do cliente. Na terceira, algumas atividades de serviço podem ocorrer sem nenhum contato com o cliente. Bancos fornecem exemplos dos três tipos de opções: a solicitação de um empréstimo pa ra a compra de um automóvel requer uma entrevista com o encarregado do setor de empréstimos, o pagamento do empréstimo pode ser efetuado por transferências eletrônicas de fundos, e a manutenção do registro nanceiro para o empréstimo é realizada pelo serviço de retaguarda do banco. (FITZSIMMONS, 2000, p. 101)
Quanto maior o nível de contato entre cliente e empresa, maior é a possibilidade de variação no atendimento dos clientes e, normalmente, maiores são os custos operacionais. Segundo Lovelock (2003), é natural que as empresas busquem níveis mais baixos de interação com seus clientes, ganhando em eciência (nanceira), mas muitas vezes perdendo em ecácia na percepção de seus clientes – que querem ser tratados de forma pessoal e querem ser atendidos em suas demandas. Entretanto, essa é uma discussão que deve levar em conta o tipo de serviço e o nível de expectativas e demandas dos clientes. O serviço educacional pressupõe alto nível de contato e as alternativas completamente a distância têm encontrado muita rejeição dos alunos e taxas de evasão muito altas, conforme o Censo da Educação Superior de 2003. Outro elemento que impõe algum nível de contato é a necessidade de controle e aferição da aprendizagem, pois a rigor não existem recursos tecnológicos que permitam controlar a aprendizagem a distância e, por isso, não há como evitar as fraudes. Nesse sentido, sistemas que têm encontrado grande aceitação no país são os semipresenciais, em que os alunos se alternam em momentos de alto e baixo contato com as escolas. Lovelock (2003) arma que podemos agrupar os serviços em três níveis de contato com o cliente: alto contato, com interação signicativa entre os clientes, o pessoal de serviço e os equipamentos e instalações; 48
A estruturação de uma empresa de serviços
médio contato, em que os clientes geralmente visitam a “fábrica” do serviço, mas têm contatos limitados com o pessoal e as instalações; serviços de baixo contato, que exigem um mínimo de contato direto entre os clientes e a operação do serviço. Os processos de serviços que apresentam pouco ou nenhum contato com os clientes não precisam se ater aos impactos de sua operação na criação de valor, pois, sem interação entre clientes e processo, o sistema produtivo dos serviços pode manter uma rotina de produção manufatureira (GIANESI, 1994). Serviços de alto contato tendem a ser aqueles em que o cliente visita as instalações e se envolve ativamente durante a entrega (ou prestação) do serviço. É especicamente esse o tipo de interação existente na relação entre escola e aluno, em processos ensino-aprendizagem presenciais e mesmo nos semipresenciais: escolas são instituições de alto contato, os alunos interagem com a infraestrutura, com os professores, com os funcionários administrativos, com os computadores dos laboratórios, com os livros da biblioteca e com os sistemas de informação. Qualquer problema em uma dessas interações afeta a percepção da qualidade por parte do aluno. Sob o ponto de vista do marketing educacional, essas interações precisam ocorrer da forma mais harmônica e valorosa possível para os alunos, sendo necessário certicar-se disso periodicamente.
Clientes como coprodutores dos serviços Em grande parte dos sistemas de produção de serviços, o cliente está presente no momento em que o serviço é providenciado. Para Fitzsimmons (2000), o cliente não é um expectador passivo, ele representa um potencial de trabalho produtivo disponível no momento em que é necessário, de modo que é possível aumentar a produtividade passando parte das atividades do serviço para os clientes. Dependendo do grau de envolvimento do cliente, é praticável desenvolver um espectro de sistemas de prestação de serviço que vai desde o autoatendimento até a dependência completa em relação a um provedor. Menos mensageiros de hotéis são vistos hoje, e mais balcões de salada são utilizados nos restaurantes. As companhias aéreas estão incentivando os passageiros a utilizarem bagagem de mão. A tecnologia tem facilitado a participação do cliente. Veja-se, por exemplo, a utilização de caixas automáticos em bancos e a discagem direta para chamadas de longa distância. O cliente moderno tem se tornado coprodutor, recebendo benefícios por seu trabalho na forma de serviços mais baratos. Há um segmento da população de clientes que verdadeiramente aprecia o fato de controlar os serviços mediante o autoatendimento. Por exemplo, a popularidade dos balcões de salada deriva da satisfação do cliente com a possibilidade de individualizar a sua salada em termos de quantidades e itens. Finalmente, a coprodução resolve o problema do equilíbrio entre o fornecimento e a demanda de serviços, pois o cliente se torna a capacidade adicional de serviço quando surge a necessidade. (FITZSIMMONS, 2000, p. 104)
No caso das escolas, os alunos são sempre muito atuantes na produção dos serviços. Em sala de aula, eles têm que despender atenção e concentração para acompanhar o professor. Na biblioteca, têm que procurar o próprio livro e levá-lo ao balcão, ou mesmo fazer a reserva de um exemplar pela internet. Muitas vezes, 49
A estruturação de uma empresa de ser viços
é também pela internet que eles preenchem os requerimentos de segunda prova e de abono de falta. Reetir sobre a inuência dessa participação dos alunos na construção dos serviços educacionais, bem como sobre os impactos de suas atuações em sua satisfação, é algo extremamente interessante. Um aluno que não vai às aulas ou que não presta atenção às explanações dos professores pode reclamar da qualidade dos docentes? Pode ser que não, mas ninguém consegue desfazer a insatisfação que ele sente com a escola. Um aluno que nunca preenche a reserva de um livro pode reclamar que não está conseguindo emprestá-lo da biblioteca? E um aluno que não preenche corretamente o formulário para solicitação de uma segunda via de prova? Ele pode se sentir insatisfeito por não conseguir sua segunda chance? Sem dúvida, apesar de serem os principais responsáveis pelos problemas que enfrentam em suas escolas, esses alunos se sentem insatisfeitos e tendem a acreditar na falta de qualidade dos processos da instituição. Outro ponto que merece destaque é o fato de que, quanto mais os clientes se envolvem no processo produtivo de serviços, maiores são suas interferências sobre a qualidade nal, maiores são os desaos dos gestores de serviços para manter a consistência das atividades e para educar os clientes quanto aos procedimentos e ações que deles se espera. Então, maiores são os impactos das experiências de um cliente sobre a sua própria percepção de qualidade e sobre as percepções de qualidade dos demais clientes. Lovelock (2003, p. 68-69) evidencia esses pontos: Quanto mais trabalho se espera dos clientes, mais eles necessitam de informações sobre como obterem melhores resultados. A empresa deve assumir a responsabilidade de educar os clientes sem experiência. A falta de conhecimento pode resultar em frustração com o processo, gerar resultados insatisfatórios e até colocar o cliente em risco. [...] Quanto maior o envolvimento dos clientes na produção do serviço, maior o seu potencial de inuenciar os processos nos quais estão engajados. Alguns pesquisadores argumentam que as empresas devem encarar os clientes como funcionários parciais, que podem inuenciar a produtividade e a qualidade dos processos e resultados do serviço.
Em uma escola, isso é visível: os alunos participam ativamente do processo de ensino e aprendizagem e dos demais serviços e isso faz com que eles tenham de saber se comportar perante as normas preestabelecidas e comunicadas por meio dos regulamentos dos cursos, dos estatutos e códigos de ética, e sobre a própria lógica da atividade educacional. O aluno não pode considerar o progresso do seu aprendizado como responsabilidade somente da escola – antes, deve priorizar seu esforço, atitude e interesse. Entretanto, conforme Lovelock (2003), mesmo em sistemas nos quais os clientes tenham um nível de envolvimento menor – como em uma lavanderia –, ao declarar suas necessidades e pagar prontamente pelo serviço, o cliente já está participando ativamente da operação. Assim, pode-se concluir que, independentemente do nível de interação do cliente com o sistema de produção do serviço, ele sempre será um coprodutor. É importante que os administradores de serviços entendam as implicações gerenciais desse fato – tais como a necessidade de educação e treinamento dos clientes. 50
A estruturação de uma empresa de serviços No marketing de serviços, grande parte da comunicação é, por natureza, educacional, particularmente para clientes novos. As empresas podem precisar ensinar-lhes os benefícios do serviço, onde e quando obtê-lo e como participar dos processos de serviço. As comunicações podem ser feitas por indivíduos como vendedores e treinadores ou por [...] mídia [...]. (LOVELOCK, 2003, p. 23)
Com o intuito de manter seus alunos e em alguns casos até mesmo os pais cientes dos seus procedimentos, algumas escolas promovem eventos de boas-vindas explicando as normas internas, bem como tudo o que se espera do aluno, o que ele pode esperar da escola e como deve se relacionar com ela. Essa prática vem acontecendo em vários níveis, desde escolas de idiomas ou de Ensino Fundamental até faculdades e centros de Pós-Graduação.
O desao de gerir pessoas nos processos produtivos de serviços Dada a natureza dos serviços (que se constituem basicamente como um conjunto de processos que resultam em um benefício para o cliente, mas que não lhe conferem posse sobre alguma coisa) e considerando que desse modo a sensação de qualidade é estabelecida somente no encontro de serviço, ou após o seu término, e que serviços são atividades intensivas em pessoas, é fundamental dedicar forte atenção a todos os envolvidos nesse processo (LAS CASAS, 2000). Uma força de trabalho competente e dedicada é recurso-chave. Não obstante, a tecnologia e os equipamentos serem novos elementos importantes para muitos tipos de serviços, as pessoas continuam exercendo seus papéis que, embora diferentes, são ainda chaves para empreendimentos bem-sucedidos. Elas são essenciais para analisar e interpretar o que está ocorrendo no mercado, suas capacidades criativas são exigidas para projetar e ajustar os produtos oferecidos e o sistema de prestação de serviços, suas capacidades de discriminação constroem o “ajuste” entre o produto e as necessidades do consumidor e elas são a “face” da organização de serviços nos momentos da verdade. (NORMANN, 1993, p. 78)
Nas empresas de serviços, todos os funcionários que interagem com os clientes, e mesmo aqueles que operam no back ofce, desenvolvem relevantes atividades de marketing, além de suas atividades principais, como enfatiza Gianesi (1994), sendo importante que o departamento de marketing deixe de ser uma área restrita e venha a permear todos os departamentos – anal, é dos contatos com os clientes que se efetiva ou deixa de se efetivar a percepção de qualidade e a solidicação da imagem das empresas. O principal problema [no caso das empresas] é que se toma erradamente o departamento de marketing por Qual o perfil dos funcionários da um conceito muito mais amplo: a função de marketing. sua escola que interagem com os A função de marketing inclui todos os recursos e atividades que têm impacto direto ou indireto sobre alunos? Reflita sobre os professores o estabelecimento, manutenção e fortalecimento das e os administrativos. relações com o cliente, independente de onde se localizem na organização. O departamento de marketing, por outro lado, é uma solução organizacional que visa a concentrar uma parte ou todas as partes da função de marketing em uma única unidade organizacional. A introdução ou uso de um departamento de marketing como uma solução organizacional para tratar do marketing pode ser um passo aceitável em um determinado estágio.[...] 51
A estruturação de uma empresa de ser viços Em longo prazo, entretanto, essa solução torna-se facilmente uma armadilha, que tanto psicologicamente quanto na prática diculta que toda a organização pense e opere de uma forma verdadeiramente orientada para o mercado. (GRONROOS, 1993, p. 222)
Esse fragmento de Gronroos pode se constituir em uma grande verdade também no setor educacional: quando as instituições criam departamentos de marketing e neles concentram todas as funções de marketing, o restante da organização padece de miopia em relação ao que cria valor para os clientes. Entretanto, a maior parte das escolas sequer possui departamento de marketing, apesar disso vir se revertendo ano a ano. Ainda é comum a existência de setores direcionados somente à comunicação social, congregando ações de jornalismo, publicidade e propaganda e relações públicas. Além disso, os poucos departamentos de marketing já existentes no setor educacional dirigem seus trabalhos pautados somente pela análise e a gestão dos 4 Ps (preço, praça, produto e promoção). Na essência, marketing educacional é um tipo especíco e particular de marketing de serviços em que a relação com os departamentos de operações e de recursos humanos é fundamental no processo de busca de qualidade. Assim, nas escolas, todos os pontos de contato com o cliente precisam estar orientados para o marketing, sendo exíveis o suciente para gerir os possíveis gaps4 nos “momentos da verdade”, de forma a garantir a satisfação da clientela. Ou seja: o entendimento das expectativas dos clientes e o foco na satisfação deles devem ser um esforço de todos os funcionários de uma organização de serviços. Desse modo, as empresas de serviços devem ter extremo critério na seleção de seus funcionários, treinando-os constantemente e tendo nos canais de informação uma ferramenta estratégica para que todos estejam alinhados com os objetivos comuns e as possíveis adequações pelas quais as rotinas tenham que passar (BRUM, 1998), em um processo conhecido como endomarketing. Esse processo é denido por Gronroos (1993, p. 277) como a disseminação da cultura organizacional com foco no cliente para todos os funcionários: “O endomarketing começa com a noção de que os empregados constituem o primeiro mercado interno para as organizações”. Segundo Tachizawa (2001), ao analisar as organizações bem-sucedidas se constata a crescente importância da losoa básica (os princípios, as crenças e os valores) compartilhada. Ela inui muito mais nas realizações das empresas do que os recursos econômicos e tecnológicos disponíveis.
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Gaps são entendidos como falhas na operação de serviços e diferenças entre as expectativas dos clientes e suas percepções durante o encontro de serviço.
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É muito comum que um dos grandes problemas internos das escolas seja a falta de comunicação. Por exemplo, são mudados os procedimentos administrativos e os últimos a saberem das novas rotinas são os funcionários das pontas. As escolas ainda estão focadas em uma gestão baseada em procedimentos e forte hierarquia, tudo centrado em coordenadores e diretores, de modo que as decisões são tomadas à revelia daqueles que mais conhecem os alunos e os impactos dos novos processos sobre eles e sobre sua satisfação. Reexões acerca de mudanças nas operações de serviços demandam reexões paralelas acerca dos impactos dessas mudanças nos públicos que cercam as organizações. A decisão tomada dentro de uma sala e da qual participa somente uma pequena parte da empresa vem da gestão industrial: quando se decide mudar etapas na linha de produção de
A estruturação de uma empresa de serviços
um carro, o impacto sobre os compradores é nulo, mas quando mudamos o horário de uma aula ou o formulário e os trâmites para solicitação de provas substitutivas o impacto sobre o aluno é direto. Muito mais que um paradigma de marketing que busca disseminar a informação na organização, endomarketing é um processo de marketing que procura alinhar todos os funcionários em busca de um mesmo objetivo. Assim, o papel do gestor na construção de um senso de pertencimento por parte de cada funcionário em relação aos objetivos é muito importante e estratégico, é a essência e o foco primário do endomarketing, sendo anterior, inclusive, a qualquer seleção de ferramentas e abordagens de divulgação. Dada a grande interação dos clientes educacionais com vários dos funcionários, somente alinhados com os objetivos estratégicos da escola esses funcionários conseguirão criar valor em suas interações com os clientes. Por isso é fundamental uma ampla integração dos departamentos de marketing com o de recursos humanos nas instituições de ensino. Além do alinhamento de todos para os mesmos objetivos organizacionais, o treinamento dos funcionários é fundamental na busca por qualidade, para que tenham perfeito conhecimento dos processos de serviços da empresa, de modo a poderem, sempre que preciso, exibilizar o atendimento a um cliente, sempre estando cientes do impacto dessa ação nos processos futuros e alertando o restante da equipe sobre suas ações (e evitando assim possíveis gaps em etapas consecutivas). No caso dos serviços educacionais, vale analisar os funcionários que compõem o front ofce. De um lado, estão aqueles que desempenham o atendimento aos alunos em vários serviços que podemos considerar como suplementares 5 à atividade principal e geralmente são mal remunerados, embora muitas vezes tenham um papel-chave no sucesso da empresa de serviços. Com frequência, esse pessoal executa funções de gerência, operações e marketing durante a execução de seu trabalho (GIANESI, 1994). Para Fitzsimonns (2002), os funcionários da Qual o perfil dos funcionários da linha de frente precisam de uma liderança que sua escola que interagem com também esteja orientada para os clientes, pois estes os alunos? Eles estão preparados percebem mais qualidade nos serviços das empresas para criar interações que gerem cujos funcionários têm entusiasmo pelo trabalho que valor para os alunos? executam e cujo gerente valoriza a forma de os funcionários desempenharem as atividades, as empresas onde há um indiscriminado Segundo Lovelock (2003), esforço para atender igualmente a todos os clientes, existindo equipamentos e são suplementares os sersuprimentos adequados, de fácil acesso e sucientes para que os funcionários viços que cercam o serviço e por serviço básico realizem o trabalho. Não adianta exigir um bom atendimento se os funcionários não básico, pode-se entender o ganho cenpara o cliente na aquisição são reconhecidos por isso, se eles se esforçam para resolver um problema para um tral de um serviço. Os serviços supodem ter o papel aluno e são repreendidos pelo gestor porque o atendimento demorou. A qualidade plementares de ampliar a oferta do serviço no atendimento dos alunos deve ser entendida como um objetivo da escola como básico ou simplesmente facilitam o uso ou permitem a sua um todo e não somente da linha de frente. entrega. Em escolas, o produ-
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Do outro lado do front ofce dos serviços educacionais está o professor. Esse funcionário é completamente diferente do primeiro e sobre ele a gestão de operações e processos é um desao ainda maior. Considerando que a variabilidade
to básico é o conhecimento e/ ou aprendizado e os serviços suplementares são a secretaria, a biblioteca, a tecnologia da informação, o departamento nanceiro etc.
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A estruturação de uma empresa de ser viços
e a inconsistência em serviços são dois grandes problemas gerenciais, eliminá-los da sala de aula é um desao ainda maior do que das demais etapas do encontro de serviços de uma escola. Entretanto, perseguindo esse objetivo, algumas instituições de ensino têm se valido de padronização de material didático e treinamento de seu corpo docente, não somente no tocante às metodologias pedagógicas, mas também no que se refere às discussões sobre os encontros de serviço e os momentos da verdade, em que o papel deles é fundamental. Kotler (1994, p. 261) dedica atenção a essa questão: A qualidade de um serviço é particularmente importante porque pode variar muito, dependendo do prestador – inclusive de sua experiência, motivação e disposição – e de quanto controle a instituição pode exercer sobre os mesmos. Consideremos o caso das faculdades A e B. A é uma instituição do tipo “publique ou morra”, em que os professores são julgados principalmente por seus resultados de pesquisa, não por desempenho em sala de aula. Por outro lado, a faculdade B insiste na alta qualidade do ensino e desliga os professores que não atendam seus padrões. Para que a faculdade A continue atraindo alunos, dependerá da extensão pela qual os alunos potenciais serão informados de sua diferença de qualidade e atenção ao ensino.
Xavier (1996, p. 13) complementa: Em muitas escolas há tendência de começar a gestão da qualidade pelos processos administrativos, deixando para depois os processos de ensino-aprendizagem, considerados “muito complexos”. Este tem sido um erro frequentemente cometido. O não envolvimento dos professores desde o início eleva substancialmente o custo da mudança. Esse não envolvimento inicial tem raízes nas equivocadas ideias de que processos administrativos e de ensino-aprendizagem são estanques, de que os professores trabalham muito e não têm tempo para se reunir em equipe, e de que os professores já realizam um trabalho de qualidade e não há mais muito o que aprender sobre isso, principalmente no aspecto gerencial. É necessário que a liderança invista tempo e energia para envolver os professores desde o início do processo, adotando maneiras práticas, operacionais e úteis para tanto.
Impõem-se, dessa forma, reexões sobre as expectativas dos alunos não somente em relação aos serviços suplementares, mas também em relação à performance do professor – personagem fundamental para se alcançar uma percepção positiva dos alunos. Do ponto de vista gerencial, o cerne da questão de alinhamento de objetivos entre funcionários, professores e escola está no estabelecimento de incentivos corretos para que esse alinhamento ocorra. Nas instituições que prezam pela busca de satisfação do aluno, os cargos mais altos tem mais chance de conseguir disseminar essa busca até os níveis que interagem com os alunos. Isso porque essas instituições têm mais condições políticas de estabelecerem incentivos consistentes para que isso ocorra. Escolas que oferecem remuneração variável aos funcionários atrelada ao atingimento dos objetivos de seus cargos têm mais chances de conseguirem performances mais consistentes de seus times. Sejam eles de funcionários administrativos ou de professores. Com uma delimitação clara do que se espera dos funcionários e com um sistemas de incentivos corretos, é possível perseguir qualquer objetivo de uma escola, seja ele qualidade, redução de custos, padronização ou inovação. E isso torna possível uma gestão consistente, independente do tamanho da escola. 54
A estruturação de uma empresa de serviços
Outro paradigma importante é que as tarefas sejam executadas pelo comprometimento, e não pelo controle. Assim, crescer de forma organizada torna-se um problema menor para as instituições de ensino. Para isso, denir procedimentos e padrões de incentivo torna-se um imperativo.
As instalações de apoio Serviços em que os clientes interagem com a infraestrutura das instalações demandam cuidado especial. Em educação, com as novas formas de interação trazidas pelas tecnologias de ensino a distância, isso pode ocorrer ou não. No caso de educação síncrona e presencial, os gestores educacionais devem atentar para a estratégia escolhida e criar um ambiente condizente com o posicionamento e a proposta de valor da instituição, dedicando atenção às instalações. Para Fitzsimmons (2000), as instalações de serviços devem ser exíveis e adequadas à realidade das operações ali processadas, pois problemas com o projeto dessas instalações levam a uma percepção de qualidade inferior, sendo fundamental pensar em todos os momentos da verdade que compõem o encontro de serviço: Claramente, os aspectos estéticos de um projeto têm efeitos marcantes nas percepções e comportamentos dos clientes, mas eles também afetam os empregados e o serviço que estes prestam. [...] O projeto das instalações de um serviço pode ser da maior importância quando ele afeta a sociedade e o seu ambiente. No planejamento [de uma] igreja existirá um espaço destinado a um estacionamento, ou os vizinhos da igreja carão impossibilitados de entrar ou sair de suas propriedades durante as atividades da igreja [...]. (FITZSIMMONS, 2000, p. 132-133)
Fitzsimmons também arma que as empresas devem se dedicar a uma divisão coerente de suas instalações, agrupando processos que façam sentido para o cliente e axando indicações visíveis para que ele se oriente, localizando com facilidade departamentos e pessoas. Merecem atenção especial a decoração e a ambientação das instalações, em consonância com a estratégia e o posicionamento escolhidos: escolas muito segmentadas precisam, para a realização de aulas práticas, de laboratórios superiores àqueles existentes em escolas não segmentadas e não especializadas. Escolas com mensalidades destacadamente mais altas que a média do mercado precisam de instalações condizentes com o valor da mensalidade que cobram, a menos que consigam se diferenciar objetivamente da concorrência em outros tópicos além da infraestrutura. De forma oposta, é sem frustrações que os alunos aceitam conviver com instalações modestas em As instalações de sua escola escolas cujas mensalidades sejam mais baixas que a média estão adequadas ao posiciodo mercado.
namento da instituição?
Podemos entender que a infraestrutura ou evidência física em serviços de alto contato com o cliente fornece importantes dados sobre a qualidade do serviço. Lovelock (2003, p. 23) destaca:
A aparência de edifícios, jardins, veículos, mobília interior, equipamentos, membros do quadro de pessoal, placas, material impresso e outras indicações visíveis fornecem evidência tangível da qualidade do serviço de uma organização. As empresas de serviço precisam administrar cuidadosamente a evidência física porque esta pode exercer um impacto profundo sobre as impressões dos clientes. Em serviços dotados de poucos 55
A estruturação de uma empresa de ser viços elementos tangíveis, como seguros, a propaganda é f requentemente utilizada para criar símbolos signicativos. Um guarda-chuva, por exemplo, pode simbolizar proteção, e uma fortaleza, segurança.
Um caso de consistente gestão de infraestrutura no ensino superior ocorre na Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP), faculdade que adotou um padrão de fachada alinhada ao posicionamento da escola, que é sua ligação com as artes. Esse padrão é mantido em todos os prédios da faculdade, em várias cidades.
Atributos de conança Antes da aquisição de um curso, não se sabe se os professores são bons, se os objetivos serão alcançados, se a escola é reconhecida junto às empresas, como nossos lhos ou nós mesmos seremos tratados, qual o nível dos alunos aceitos pela instituição. Na condição de serviço, a atividade educacional não pode ser experimentada pelos clientes antes da compra, pois um curso é produzido somente no momento em que está sendo consumido. Mesmo quando há muitos elementos tangíveis associados à entrega do serviço (no caso de uma escola, a sede, o material, os professores), é difícil demonstrar Você acredita que as sicamente todo o serviço aos alunos antes do nal de um evidências físicas de sua escola curso, de modo que atributos de conança são decisivos no ajam de forma eficiente como momento da aquisição.
atributos de confiança?
Atributos de conança tendem a diminuir a sensação de risco experimentada pelos clientes antes da aquisição do serviço. A imagem de uma escola e sua infraestrutura facilitam a decisão de escolha do aluno, de forma análoga à prova de uma peça de roupa em uma loja de confecções. Com base em Normann (1993), imagem é um conceito mental sustentado por uma pessoa ou um grupo, podendo ser boa ou má representação da realidade e inuenciando diretamente o comportamento das pessoas. As imagens são fortemente inuen ciadas pelos componentes físicos da instituição – material didático, professores, infraestrutura e localização, biblioteca e funcionários administrativos. Também podemos entender imagem, para as empresas de serviço, como um atributo de conança estratégico e difícil de ser copiado.
Sistemas ecazes de serviço são reprodutíveis Existem procedimentos formais em sua escola? Eles estão escritos? Quando ocorrem mudanças nos procedimentos, como os funcionários são informados? Quando se contrata um novo funcionário, ele é treinado? Se sim, por quem? Existe um manual operacional que permita a todos os funcionários o esclarecimento de dúvidas e o conhecimento de todo o processo produtivo da escola? Para a contratação de professores, existe um sistema objetivo e um padrão quanto a perl e desempenho em aulas-teste? Existe uma política pedagógica clara? Ela é seguida 56
A estruturação de uma empresa de serviços
pelos professores? Se não, por quê? Sua escola está preparada para lançar uma nova unidade em outra cidade sem traumas nem problemas operacionais recaindo sobre os alunos?
Sua escola está preparada para crescer de forma organizada?
Essas perguntas objetivam situar-nos sobre a gestão das instituições nas quais atuamos e também servem como tópicos para melhoria. Atualmente, é visível que a maior parte do sucesso das grandes organizações de serviços que atuam em vários países reside no fato de elas conseguirem estruturar suas operações de forma sólida, reproduzível e controlável, desenvolvendo uma cultura organizacional que, compartilhada por seus empregados, serviu de base para a sustentação de seu modelo operacional, criou e manteve marcas muito bem posicionadas. Conforme apontado por Normann (1993, p. 64): Uma das razões para a industrialização de operações de serviços e o surgimento de grandes empresas de serviços em setores que costumavam ser considerados locais ou pertencente s a indústrias domésticas fundamenta-se na melhoria dos métodos de reproduzir serviços. A capacidade de reprodução de um sistema de serviços está baseada primeiro em identicar seus elementos absolutamente essenciais e, segundo, em projetar maneiras ecazes de controlar e recriar esses elementos. O protótipo que imediatamente chega à mente aqui é o McDonald’s, onde o controle do layout físico, da política de pessoal, do sortimento de serviços e da compra de matérias-primas são dados concretos no contrato de franquia, o ingrediente básico da fórmula de reprodução.
Buscar na manufatura similaridades produtivas que respeitem as particularidades dos serviços, mas que, de alguma forma, proponham uma sistematização de suas operações pode ser estratégico. Das linhas clássicas de produção dos sistemas manufatureiros, o toyotismo merece atenção especial. O “modelo japonês de gestão” se disseminou pelo mundo na medida em que se consolidava e se expandia a economia japonesa do pós-guerra, contribuindo para congurar o que se chamou de globalização, uma nova etapa do capitalismo. Em verdade, foram desenvolvidos vários modelos de gestão (contigencial, reengenharia, institucional etc.) em decorrência da globalização (ou mundialização) e da reestruturação das economias nacionais. O modelo toyotista de produção nos parece o mais adequado à estrutura, à natureza e às características dos serviços.
O toyotismo como modelo para a prestação de serviços É importante um olhar cuidadoso sobre as possíveis sinergias do sistema produtivo denominado toyotismo com a prestação de serviços. As empresas modernas, em suas complexidades, não devem ser classicadas como sendo de manufatura ou de serviços, antes devem ter os processos produtivos agrupados e geridos em essencialmente de manufatura e essencialmente de serviços. 57
A estruturação de uma empresa de ser viços
Ao avaliarmos as empresas de serviços, incluindo as escolas, devemos tentar identicar possíveis etapas que tenham similaridades com os processos da manufatura. O toyotismo é um processo produtivo originado no Japão por volta de 1947, nas fábricas da Toyota Motor Company, e sua principal característica é produzir ecazmente pequenas séries de carros diferentes a custos competitivos em relação aos da produção em massa: “Produzir não segundo o método norte-americano, que encadeia grandes séries de produtos altamente padronizados, estoques e economias de escala, mas em séries restritas, sem economias de escala e sem estoques, produtos diferenciados e variados. E ainda assim, pois aí está o verdadeiro desao, obter ganhos de produtividade: produzir a custos sempre e cada vez mais baixos!” (CORIAT). Após a derrota na Segunda Guerra Mundial (1939-1945) e com o desao de reconstruir rapidamente o país, as indústrias japonesas se inspiraram nas empresas americanas e internalizaram algumas de suas técnicas, como GQ (gestão da qualidade), CQT (controle da qualidade total), e métodos de engenharia industrial (EI). O que ocorreu na Toyota foi uma reexão sobre essas várias técnicas de forma a buscar uma exibilidade maior que a existente no modelo americano, eliminando os desperdícios e mantendo o foco não na gestão de cada etapa do processo produtivo, mas na gestão do todo, por meio do just-in-time e da autonomação, que é a automação com um toque humano, com máquinas funcionando sozinhas e corrigindo pequenos defeitos autonomamente. O sistema Toyota somente foi possível porque a ordem dos processos produtivos foi repensada: tudo é planejado a partir da quantidade de carros que se quer produzir. Assim, não há estoques de insumos e tampouco de produtos, o que elimina custos de espaço, nanceiros e de pessoal. Essa vertente é sustentada em um dos pilares do modelo toyotista: a eliminação do desperdício e do retrabalho. Outro ponto importante do toyotismo é que os trabalhadores da linha de montagem têm ampla autonomia para tomar decisões operacionais. Mas para fazer que cada operário esteja apto a tomar decisões ele deve conhecer todas as etapas produtivas: as que antecedem e principalmente as que sucedem aquela na qual ele está alocado. Somente assim é possível evitar decisões que tenham impactos negativos sobre a produção. Outra característica da gestão de pessoas no toyotismo é a importância do trabalho em grupo. A maneira como as equipes são construídas e o caráter coletivo do trabalho são particularidades positivas para a performance e demandam menos presença da gestão. O trabalho em equipe é fundamental para se alcançar o “espírito toyotista”: os trabalhadores estão aptos a realizar várias tarefas e não há rigidez na divisão de atividades como no fordismo. Em verdade, a exibilidade é a marca do sistema de produção em massa da Toyota, para o qual o mundo só foi dedicar atenção após a crise do petróleo no início da década de 1970, quando houve um período de baixo cresci mento econômico e o modelo de produção em massa começou a ser questionado. Antes, na época da mecanização rígida, processar informações era uma atividade manual que exigia das empresas grandes departamentos administrativos, voltados diretamente ao processamento e ao tratamento de informações. Essa estrutura organizacional sempre foi muito verticalizada, cabendo à cúpula das empresas pensar estrategicamente e denir o repertório de informações relevantes, e às gerências ordenar um grande número de pessoas para que essas informações pudessem ser conáveis. Por meio de uma intensa divisão do trabalho, as informações eram processadas em agregações sucessivas até a plena consolidação no nível da cúpula organizacional. No que tange às estruturas administrativas, os novos sistemas de informação tornaram desnecessárias grandes hierarquias verticalizadas. Sobre esse ponto, Alban destaca: “A informação torna-se facilmente acessível em toda a organização, possibilitando estruturas enxutas horizontalizadas. Nessas estruturas, entretanto, as funções existentes já não podem ser exercidas 58
A estruturação de uma empresa de serviços
pelos mesmos burocratas de baixa qualicação. Na sua grande maioria são funções estratégicas, que exigirão, além de razoável conhecimento de informática, alta capacidade de decisão e negociação. Em outras palavras, o perl de alta qualicação generalista e estratégica, antes restrito às cúpulas administrativas, passa a ser exigido em quase toda a estrutura organizacional”. No entanto, não se obtém a qualidade sem envolvimento, comprometimento do executor. Ela exige atenção concentrada, o que está associado à motivação. Baseando-se na mecanização exível e na produção para mercados muito segmentados, a mão de obra toyotista não podia ser especializada em funções únicas e restritas como a fordista. O toyotismo segue o caminho inverso da divisão do trabalho ao promover uma verdadeira dinâmica de enriquecimento das atividades, o que também é fundamental nos sistemas produtivos de serviços, visto que não existem estoques, o que ocasiona encontros diretos entre produção e consumo, e porque há grande variabilidade oriunda da participação do cliente no processo produtivo. Outra importante característica é o fato de permitir a tomada de decisão de forma mais simples e descentralizada. Os problemas relativos à produção são resolvidos, normalmente, na linha de montagem, pelos próprios operários, obviamente dentro de parâmetros bem denidos. Essa dinâmica na tomada de decisão é fundamental para o setor de serviços, principalmente para os funcionários que atuam no front ofce. Assim, as respostas dos funcionários seguirão padrões predenidos, dando consistência aos serviços. Mas, diante de demandas especiais dos clientes, durante os encontros de serviço – especicamente durante os momentos da verdade – a tomada de decisão poderá ser efetuada ao nal do processo, justamente na fase de interação própria dos momentos da verdade. Entretanto, para que os funcionários de serviços consigam clareza para sua tomada de decisão, é fundamental que conheçam toda a operação de serviço de que participam. Nesse sentido, ca evidente mais uma similaridade com o toyotismo, no qual os trabalhadores conheciam os processos como um todo porque eram estimulados a migrar constantemente de postos, com o intuito de aumentar a exibilidade nas fábricas e a tomada de decisão acertada ao longo do processo produtivo. Outro elemento é o controle da qualidade total. Como as matérias-primas eram restritas e muito caras, o modelo nipônico primava pela busca da qualidade total. Pensar em qualidade, dessa forma, é fundamental para as empresas de serviços, uma vez que o serviço é produzido e consumido ao mesmo tempo. No Japão, como a produção de determinado bem era muito menor que, por exemplo, nos Estados Unidos da América, em todas as etapas do processo produtivo os funcionários checavam a existência de possíveis problemas e, caso existissem, promoviam uma rápida identicação das causas e uma imediata correção na linha de montagem, além de levar esses problemas para estudo nos círculos de qualidade. Note-se que essa dinâmica só é possível em função da polivalência da mão de obra japonesa, em que o operador é também o controlador e o planejador da qualidade. Assim, no toyotismo, existe um processo de aperfeiçoamento contínuo e autocorretivo. No caso do sistema de manufatura, isso é fundamental para não se perder matéria-prima e tempo. No caso de uma empresa de serviços, essa prática é importante para o aperfeiçoamento dos processos, culminando em benefício para o cliente e sendo responsável por uma percepção positiva ou negativa da qualidade. O modelo toyotista se complementa e articula no sistema just-in-time de gerenciamento da produção. Como o leque de produtos é extenso e variável, a produção na linha de montagem não pode ser planejada com grande antecedência. O objetivo do sistema just-in-time é possibilitar a produção de cada tipo de bem exatamente no momento em que é demandado. No limite, isso signica dizer que a produção seria imediata e, logo, poderia se dar com estoques zerados. 59
A estruturação de uma empresa de ser viços
Percebemos que o desao enfrentado pela força de trabalho japonesa é similar ao dos prossionais que atuam com serviços, pois, mesmo que possam estocar bens facilitadores – como pães no caso de uma lanchonete –, o benefício que oferecem aos clientes não pode ser estocado, devendo ser produzido no momento do consumo. No caso das escolas, as aulas, de fato, não podem ser estocadas. Na medida em que não lida com estoques, que permite produção com grande variabilidade e em pequenos lotes, o toyotismo pode ser comparado aos sistemas produtivos de serviços. Quando torna os organogramas mais horizontais nas fábricas, ele permite que os funcionários tomem decisão e entendam suas tarefas como parte de um processo. Isso é fundamental em serviços por permitir feedback mais rápido para os clientes e personalização frente às demandas, sem promover o estrangulamento de algumas etapas do encontro do serviço.
Com base no trecho a seguir, reita sobre como os serviços são gerenciados na escola na qual você atua ou mesmo em relação a alguma escola que você conhece. Grandes empresas atuantes no setor de serviços, como redes de fast-foods, companhias aéreas e bancos, sempre buscaram garantir um bom nível de experiência de seus clientes. Para tanto, além de denirem claramente as etapas que compõem seus serviços, elas dividiram suas estru turas em duas: a primeira, dedicada basicamente a fazer a entrega dos serviços aos clientes; a segunda, focada em produzir o serviço. Essas estruturas de frente e bastidores são conhecidas como front ofce e back ofce, respectivamente.
LOVELOCK, Christopher. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2003.
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Imagem corporativa
A
s imagens ou representações são, provavelmente, o principal conteúdo do pensamento humano, constituindo um dos componentes intelectuais mais importantes do homem, sendo capazes de inuenciar seu compor tamento. Entretanto, é patente que o conceito de imagem não goza de consenso entre os estudiosos. Dependendo do campo de conhecimento, ele recebe nomenclaturas diferentes. Conforme Reis: Imagem institucional, identidade corporativa, imagem de marca, conceito publicitário, conceito institucional, imagem organizacional, são alguns dos termos que, embora com alguma diferenciação, são tomados como sinônimos pela literatura especializada. Na verdade, existem diferenças entre cada um desses termos, sendo na maioria dos casos diferenças mais de ordem técnica associados à área em que o conceito é utilizado. A nosso ver, esses vários termos têm em comum a caracterização, grosso modo, da imagem como complexo simbólico identicador. (1991, p. 1)
E podemos acrescentar reputação como um dos sinônimos para imagem. Na Filosoa, conforme Spinoza1 (apud RUSS, 1994), as imagens são afecções do corpo humano, cujas ideias nos representam as coisas exteriores como se estivessem presentes em nós, mesmo que elas não reproduzam as guras das coisas. Já para Sartre 2 (apud RUSS, 1994), a imagem é um ato que visa, em sua corporeidade, a um objeto ausente ou inexistente, por meio de um conteúdo físico ou psíquico que não se dá como tal, mas enquanto representante analógico do objeto visado – ou seja, podemos entender imagens como símbolos, e, segundo Solomon (2002), símbolos são estímulos 3 carregados de signicados que não lhe pertencem em essência, mas que foram socialmente construídos. Dessa forma, as imagens têm, em sua gênese, uma atmosfera social que lhes é própria. Kosik (1968) reforça a concepção das imagens como uma forma de leitura do mundo real pelo homem, e ao mundo real ele denomina a coisa em si. Para esse autor, as coisas nos são apresentadas dentro de uma lógica por nós construída, de modo que a percepção da coisa em si nunca remete para a realidade da coisa, uma vez que a realidade é sempre uma construção social. Assim, para se atingir o estado real da coisa, seria necessária uma profunda atitude reexiva que rompesse os limites da lógica estabelecida rumo à essência da coisa. Entretanto, esse movimento não faz parte da práxis cotidiana do homem, que atua, na maior parte do tempo, no âmbito da operação do concreto e não na reexão sobre ele. Assim, percebemos que, em âmbito social, somos reféns da construção da realidade, em cujo bojo encontramos as mais variadas ideologias para explicar, ou mesmo omitir, a realidade das coisas. Ainda na Filosoa, Lalande (1967) usa uma citação de Taine para denir imagem: “imagem é a repetição mental, geralmente mais debilitada, de uma sensação (ou, mais exatamente, de uma percepção) precedentemente experimentada)” (LALANDE, 1967, p. 483-485).
1
Baruch Spinoza (1632-1677) – lósofo holand ês. Autor de Ética (1661-1675). Defensor da liberdade frente a todas as servidões sociais, intelectuais e morais. Para ele, Deus se confunde com a natureza.
2
Jean-Paul Sartre (1905-1980). Filósofo, romancista, dramaturgo e ativista polític o fra ncês. Expoe nte da corrente losóca existencialista, que dene o homem como senhor de seu próprio destino. A partir de um progressivo engajamento político à esquerda, aproximou-se do marxismo. Escreveu O ser e o nada (1943), a trilogia Os caminhos da liberdade ( A idade da razão - 1945, Sursis - 1945, Com a morte na alma - 1949) e Crítica da razão dialética (1960).
3
Tudo o que apreendemos pelos órgãos de sentid o, como visão, audição, tato, olfato e paladar.
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Imagem corporativa
Assim, podemos entender as imagens como um fenômeno de recepção e apropriação da realidade. Para os teóricos do marketing (KOTLER, 2000; SOLOMON, 2002; ENGEL, 2000), imagem é aquilo que o público pensa sobre um produto, serviço ou campanha de uma empresa. É algo que, em última medida, não se pode controlar totalmente. Para os prossionais que atuam na área das artes e do design, imagem é a representação gráca, plástica ou fotográca de uma pessoa ou objeto (MOREIRA, 1996). Mas também podemos entender imagem como a forma que um ator social percebe algo à sua volta. Imagem seria a forma como as coisas (entendendo por coisas tudo o que nos cerca) são percebidas, podendo a imagem ser avaliada mediante técnicas de pesquisa e eventualmente modicada ou reforçada por técnicas e campanhas de relações públicas, de marketing e de propaganda (RABAÇA, 2001). Para Kotler (2000), na esfera da comunicação social a imagem pode ser denida como um conceito ou conjunto de opiniões subjetivas (de um indivíduo, do público ou de um grupo social) a respeito de uma organização, empresa, produto, marca, instituição etc. A imagem é uma representação mental, consciente ou não, formada a partir de vivências, lembranças e percepções passadas, e pode ser modicada por novas experiências. Segundo Lalande (1967) e Solomon (2002), as imagens são formadas a partir do momento em que apreendemos a realidade usando nossos órgãos dos sentidos e a processamos por meio de percepções e sensações, tendo nossa memória como suporte. As percepções se dariam no momento em que os estímulos são apreendidos por nossos órgãos dos sentidos, sendo organizados e processados com base em nossa memória. As sensações já teriam um caráter mais emocional e afetivo, o qual, apesar de consciente, não se vale da memória e da concretude da realidade em sua tarefa de atribuir signicado a algo: trata-se da subjetividade com que apreendemos a realidade. Percepção e sensação somadas às expectativas do receptor (intencionalidade, desejos, aspirações) e aos seus ideais e valores, provocam o desenvolvimento de um novo nível cognitivo: a apropriação. É nesse novo nível [...] que as informações percebidas são contextualizadas, fazendo com que a apreensão da mensagem se complete enquanto um processo de apropriação de signicados, de reconstrução simbólica, ou seja, de interpretação. (REIS, 1991, p. 5)
Segundo Kosik, há um caráter interpretativo na formação das imagens: “A representação da coisa não constitui uma qualidade natural da coisa e da realidade: é a projeção, na consciência do sujeito, de determinadas condições históricas petricadas” (1968, p. 15). Nesse sentido, Reis arma que só é possível compreender imagem como “representação na medida em que assumimos que o homem, como produtor do mundo social, numa relação dialética, é também produto deste mundo” (1991, p. 7). As imagens afetam atitudes e opiniões de um indivíduo ou de um grupo de indivíduos, mas também podem ser inuenciadas e modicadas por atitudes e opiniões. Para um consumidor, a imagem de um produto ou uma marca determina padrões de comportamento de compra, conforme Solomon (2002) e Engel (2000) et al . A imagem de uma empresa ou de um órgão governamental junto à 62
Imagem corporativa
opinião pública inuirá sobre a compreensão e a receptividade da população para com suas atividades e promoções. Essa é a chamada imagem corporativa, que pode ser denida como o conjunto de impressões e opiniões subjetivas do público (em sua totalidade ou em cada um de seus segmentos) com relação à imagem de uma corporação empresarial (SOLOMON, 2002). Imagem corporativa [é a] imagem que o público em geral e os consumidores dos produtos de uma empresa têm da mesma. Na medida em que o acirramento da concorrência ocorre simultaneamente ao desenvolvimento extraordinário dos meios de comunicação e a existência de produtos cujas marcas se universalizaram (especialmente as das corporações multinacionais), a imagem que uma empresa tem junto ao público e aos consumidores (e que pode estimular ou bloquear a venda de seus produtos) se transforma num dos ativos mais valiosos. (SANDRONI, 1996, p. 229)
Por imagem corporativa podemos entender, então, a realidade que as pessoas formam a respeito de uma empresa e essa realidade pode ser resultado da codi cação dos estímulos que uma pessoa recebe por meio de seus órgãos sensoriais, ao que se somam e se combinam as informações contidas em sua memória e em suas sensações a partir da uma cultura especíca na qual um indivíduo está imerso, conforme Solomon (2002), Lalande, (1967), Reis (1991) e Kosik (1968). Somente a partir dessa conuência a imagem de uma empresa (ou qualquer outra) se forma em nossa mente. Assim, pode-se armar que a imagem de uma empresa pode variar de indivíduo para indivíduo, mas, considerando o capital simbólico de um mesmo grupo social, também é possível armar que haverá grande similaridade entre as imagens formadas por indivíduos diversos, conforme Kosik (1968, p. 15): Os fenômenos e as formas fenomênicas das coisas se reproduzem espontaneamente no pensamento comum como realidade (a realidade mesma) não porque sejam os mais superciais e mais próximos do conhecimento sensorial, mas porque o aspecto fenomênico da coisa é produto natural da práxis cotidiana. A práxis utilitária cotidiana cria “o pensamento comum” – em que são captados tanto a familiaridade com as coisas e o aspecto supercial das coisas quanto a técnica de tratamento das coisas como forma de seu movimento e de sua essência. O pensamento comum é a forma ideológica do agir humano de todos os dias. Todavia, o mundo que se manifesta ao homem na práxis fetichizada, no tráco e na manipulação, não é o mundo real: é “o mundo da aparência”.
As interferências organizacionais no processo de formação de imagens podem ocorrer de várias formas. Qualquer ação de uma empresa no meio ambiente para obtenção de matérias-primas, suas políticas de pessoal e sua postura em relação aos fornecedores já são fatores que afetam diretamente a imagem que as pessoas constroem para essa instituição. Além desses aspectos, a interferência no ambiente com a escolha de mercados-alvo, a formatação de produtos e a veiculação de mensagens publicitárias faz com que a experiência com a empresa transcenda o tempo e o espaço. Qualquer indivíduo, a qualquer hora, pode ser impactado por um produto, seja nas gôndolas de um supermercado, em um canal de televisão a cabo ou por um banner na internet: qualquer prática da empresa em relação aos seus mercados (interno e externo, tanto em nível macro quanto em nível micro) afeta a imagem que as pessoas formam para aquela empresa. A imagem de uma escola pode se constituir como importante variável interveniente sobre o comportamento de seus futuros alunos. Ou seja, a imagem das escolas pode vir a ser um importante atributo na constituição de vantagem competitiva. 63
Imagem corporativa
Cobra avalia a formação de imagens em uma instituição educacional: Uma instituição de ensino precisa se destacar pela qualidade de seus cursos e sua marca deve espelhar uma diferenciação em relação a outras instituições concorrentes, diretas ou indiretas. [...] Algumas questões se interpõem nesse momento, quais sejam: a construção de uma marca educacional é um processo de um longo período de atendimento à comunidade; a imagem da marca é fruto da qualidade do serviço de educação; ou seja, [a imagem] tem tudo a ver com a qualidade do ensino e com a credibilidade da instituição no mercado. [...] No caso de uma instituição de ensino [a imagem] caracteriza valores morais, éticos e de qualidade no saber. (2004, p. 77)
Desaos da gestão de imagem É importante ressaltar que a imagem percebida nem sempre condiz com a imagem objetivada ou projetada: pode existir um grande hiato entre a realidade e sua interpretação. Como destacado por Reis, “a emissão de uma mensagem enquanto processo de publicização de um determinado conteúdo não é suciente para caracterizar a formação de uma imagem; mas pode ser tomada como estímulo a uma percepção” (1991, p. 7). Quando falamos de imagem, é importante atentarmos para o fato de que, de um lado do processo de construção e consolidação está a organização e, do outro, os clientes e a sociedade, o que torna a construção da imagem algo complexo. Entretanto, apesar de não possuir o controle total sobre a imagem que projeta na mente das pessoas, a empresa pode se posicionar criando uma identidade, ou seja, ela pode escolher uma série de atributos simbólicos que a representem em atitude e conceito. Tavares lembra que o termo identidade deriva do latim: “Os termos idem e identitas signicam ‘o mesmo ’. Entitas signica ‘entidade’. Identidade pode signicar ‘a mesma entidade’. (1986, p. 73). Kotler destaca que os conceitos de imagem e identidade são complementares, porém diferentes: A identidade está relacionada com a maneira como uma empresa visa a identicar e posicionar a si mesma ou a seus produtos. Imagem é a maneira como o público vê uma empresa e seus produtos. A imagem é afetada por muitos fatores que a empresa não pode controlar. (2000, p. 318).
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A estratégia de posicionamento compreende escolhas da administração acerca de qual posição a empresa quer ocupar na mente dos clientes. É uma consequência da abordagem de identidade e imagem, conforme Tavares (1986).
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É na esfera da identidade que está a gestão dos estímulos e mensagens que serão propagados pelo mercado e irão interferir na formação da imagem. Todo esforço para construir uma imagem é denominado por Aaker (1986) como estratégia de posicionamento 4. Por meio das estratégias de posicionamento, as empresas podem se diferenciar e diferenciar seus produtos. Segundo Tavares, existem três eras na comunicação das empresas – a era do produto, a era da imagem e a era do posicionamento:
Imagem corporativa Na era do produto – década de 1950 – o publicitário focalizava a atenção nos aspectos do produto e nos benefícios para o consumidor. [...] A era da imagem surgiu na década de 1960. Nessa época, as empresas de êxito descobriram que sua reputação ou imagem era mais importante para vender um produto do que qualquer aspecto especíco. O arquiteto da era da imagem foi David Ogilvy, que armou que “cada anúncio é um investimento a longo prazo na imagem de uma marca”. A seguir veio a era do posicionamento. Essa proposta baseia-se na constatação de que a mente é um banco de memória com entalhe ou posição para acolher cada informação que escolheu conservar. (TAVARES, 1986, p. 86)
Solomon (2002) e Schuler (2004) chamam a atenção para o fato de nossa memória ser um conjunto de estruturas nas quais as informações são agrupadas por similaridade, congruência e sobreposição de signicados. Tais estruturas são denominadas redes associativas e é a partir da existência e do funcionamento dessas redes que se justica a prática do posicionamento. A imagem a seguir é uma representação de uma rede associativa de perfumes. ) 3 8 . p , 2 0 0 2 , N O M O L O S (
Perfumes Eau de toilette Colônias jovem Charlie
Fragâncias orais
Calvin Klein
elegante Chanel
Obsession
Poison
rico
sexy
Elizabeth Taylor
Roupa de cama branca
Rolls-Royce Cher
Victoria’s Secret
Mercedes-Benz
Em resumo, a formação de imagens é algo complexo, parcialmente gerenciável, e que apresenta variações de indivíduo para indivíduo. Dessa forma, as empresas podem escolher como querem ser vistas, como querem se posicionar e como querem agir para construir imagens positivas. No setor de serviços, essa construção se dá também por vários contatos dos clientes com o sistema produtivo de serviços.
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Imagem corporativa
Imagens das instituições de ensino Como as imagens são constituídas a partir de todas as formas de interação com as empresas, todos os estímulos que uma empresa emite (por ( por meio de ações formais de marketing ou não) interferem na formação da imagem que as pessoas terão. Gronroos Gron roos (1993 (1993)) esclarece que todas essas interações int erações formam for mam a comunicação total de uma empresa, compreendendo a função tradicional de marketing (que inclui atividades de comunicação com o mercado, como vendas, publicidade e promoção nas vendas vendas)) e a função interativa de marketing marketing (que (que compreende compreende o que os empregados empregados dizem e como dizem, sua aparência, a aparência da infraestr utura e dos demais elementos que compõem a fábrica de serviços). Segundo Tavares (1986), (1 986), a identidade de uma empresa deve ser comungada comunga da com os seus funcionários fu ncionários com o objetivo de buscar congruência em suas atitudes. Existe uma diferença importante entre a comunicação da função tradicional de marketing e aquela da função interativa do marketing. As comunicações deste último tipo estão relacionadas à realidade na forma em que é percebida pelos clientes. Elas comunicam o que de fato é, pelo menos do ponto de vista do cliente. Os primeiros tipos de comunicação, como publicidade, situam-se sempre, para os clientes e outros públicos, em um nível abstrato. Eles envolvem promessas e/ou informações que podem ou não ser verdadeiras. Entretanto, no que diz respeito ao cliente ou ao cliente em potencial, a validade desses tipos de comunicação tem ainda que ser testada. O teste acontece quando o cliente se depara com a realidade. (GRONROOS, 1993, p. 196)
Assim, a formação da imagem de uma escola poderia ser dividida em dois momentos. O primeiro seria aquele aquele em que o aluno ainda ainda não estuda na na instituição e forma uma imagem dela a partir dos estímulos de marketing que recebe e de conversas com amigos e com grupos de referência. O segundo ocorre quando o aluno passa a vivenciar a experiência de estudar em determinada instituição. Ele pode conrmar a imagem inicial, reforçá-la ou modicá-la, e essa reação de conrmação, reforço ou modicação está diretamente ligada à satisfação ou insatisfação do aluno. Kotler (1994) afirma que as escolas devem entender suas imagens em duas medidas. A primeira: primeira: quão conhecida é uma escola em relação relação ao seu público-alvo público-alvo e quão favorável ou desfavorável esse grupo é em relação à escola. A segunda: segunda: qual o conteúdo conteúdo da imagem de uma instituição instituição de ensino. Compreendendo a formação das imagens como algo amplo que se constitui com base em ações formais e informais da empresa, variando de acordo com os indivíduos e grupos, indica-se o modelo de Barich e Kotler (1991) para mapear a imagem das instituições de ensino.
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Imagem corporativa Conduta social
Conduta de contribuições
Conduta em relação aos
da empresa
da empresa
empregados
- ambiente - cidadania - qualidade de vida - comunidade
- caridade - escolas e universidades - organizações de arte
da empresa
- respeito - salário - desenvolvimento
Conduta de negócios da
Produto
empresa
- apresentação - desempenho - conformidade - durabilidade - qualidade - conabilidade - reparabilidade - estilo
- reputação - inovação - força nanceira - qualidade da gerência
) 7 9 . p , 1 9 9 1 , R E L T O K ; H C I R A B (
Força de vendas
- tamanho e cobertura - competência - cortesia - credibilidade - conabilidade - sensibilidade
Imagem da empresa Comunicação
- propaganda - publicidade - promoções - mala direta - telemarketing
Canais de distribuição
- localização - serviço - competência
Serviço
Apoio
Preço
- instalações - qualidade e tempo de reparo - disponibilidade de peças
- educação - manuais - treinamento de clientes - consultoria
- preço de lista - desconto por volume - devoluções - termos de nanciamento na nciamento
Em consonância, Meyer arma: [... ...]] a imagem i magem global da organização é formada formad a por diversos d iversos fatores [compostos] [compostos] por muitos atributos, cujo valor é diferente para cada público. público. Analisando cada atributo atr ibuto separadamente a empresa terá condições de vericar seus pontos fortes fortes e fracos e implantar uma estratégia estr atégia ecaz para construir e melhorar sua imagem. (MEYER, 2002, p. 29)
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Imagem corporativa
A imagem de uma escola é formada a partir da imagem que ela desfruta junto a todos os seus públicos. Como as imagens variam de grupo para grupo, é fundamental voltar a atenção para uma compreensão ampliada e holística da formação da imagem corporativa de uma u ma instituição de ensino. Kotler (1994, p. 43) destaca certos agrupamentos como componentes do público públi co de uma instituição de ensino ensino:: comunidade local e comunidade comunidade empresarial; empresarial; fundações; ex-alunos; pais e alunos matriculados; órgãos governamentais e órgãos órgãos scalizadores; scalizadores; mídia de massa; estudantes potenciais; administração, funcionários, corpo docente, fornecedores e conselho universitário; concorrentes.
Reputação Repu tação e educação 1
(LEVI CARNEIRO )
Há algum tempo, surgiu no cenário dos debates corporativos mundiais um novo conceito de proteção e valorização da performance e da imagem das empresas em geral, que interessa de perto à área educaciona educacional,l, tendo em vista o ambien ambiente te cada vez vez mais dinâmico e competitiv competitivoo que se observa nesse setor. Trata-se do conceito de reputação, uma medida do prestígio que as organizações desfrutam junto a seus públi públicos cos de interesse, e que pode somar perfeitamente com outros parâmetros já existentes na avaliação e diferenciação das instituições de ensino. De acordo com Charles Fombrun, um dos fundadores do Reputation Institute, entidade que lançou e vem fazendo o monitoramento internacional desse conceito, a reputação corporativa pode ser denida como como o que que as pessoas sentem e pensam pensam sobre sobre uma empresa empresa ou uma corporação, corporação, com base nas informações (ou na desinformação) que elas têm sobre o estilo de governança, os produtos e serviços, o tratamento dos empregado empregados, s, o desempenho nanceiro, as iniciativas de cidadania, a capaci capacidade dade de liderança e o potencia potenciall de inovaçã inovaçãoo que essas organizações mantêm. Como se pode ver, é um concei conceito to mais abrangente que os usuais, voltado voltado para uma apreensão holística da empresa, não se xando apenas em um aspecto ou ângulo isolado. E o que torna esse conceito de reputação reputa ção ainda mais mai s poderoso é que, desde 1999, 1999, o Reputation Institute Inst itute desenvolveu um 1 Diretor Associado da Troinano Consultoria de Marcas. 68
Imagem corporativa
instrumento cientíco de análise e classicação das empresas pela sua reputação. É o RepTrak ou Reputation Tracking, hoje uma medida aceita e aplicada em diferentes setores e regiões do mundo. Como o Reputation Institute é baseado num tripé formado por empresas, universidades/business schools e consultorias especializadas, a melhor consequência da aferição é que as empresas podem realizar, com base nos resultados aferidos, um trabalho de acompanhamento e melhoria das diferentes dimensões de suas respectivas reputações. Ou seja, não é um mero ranking para durar apenas o tempo da repercussão de sua publicação nas revistas ou jornais de grande circulação, é um instrumento concreto e ecaz de gestão da relação das empresas com os seus diversos stakeholders. Nesses tempos de economia globalizada e alta densidade informativa sobre os mercados e os jogos concorrenciais, o que se nota, pelas pesquisas do Reputation Institute e por outras evidências, é que a reputação das empresas vem se tornando um dos seus mais fortes ativos intangíveis. Nos Estados Unidos da América e no Reino Unido, por exemplo, o valor dos ativos intangíveis, entre eles a reputação, chega a atingir até 85% do valor geral das empresas, segundo dados de 2001. Mais do que isso, com bases em cases e análises, é possível também demonstrar que a reputação é capaz de alavancar novos negócios, assegurar margens, sustentar valor em diferentes ambientes econômicos, além de funcionar como fator de prevenção de perda em eventuais crises ou escândalos. Sem falar no quanto uma empresa de boa reputação tem mais condições para motivar seu pessoal, sensibilizar a opinião pública, tornar-se desejada e cativar tantas outras reações positivas. Se alguém tem diculdade de imaginar esses reexos, basta pensar nas diculdades enfrentadas pelas empresas de má reputação ou sem prestígio. Tudo isso para dizer que as organizações da área do ensino não podem deixar de participar desse debate sobre a reputação. Ao lado dos rankings já existentes, das pesquisas de avaliação de satisfação, dos resultados propriamente ditos da empresa, a reputação e os instr umentos que a acompanham podem ajudar em muito na gestão desse setor. É um novo foco de avaliação da percepção das empresas. Um foco mais humanista e sensível, sem ser impreciso ou inexato. Mais amplo, sem ser generalista. Mais estratégico e corporativo, sem deixar de fornecer referências aos desaos do dia a dia. Portanto, conhecer mais sobre a reputação e aplicá-la ao ambiente do ensino no Brasil é um exercício que não pode ser deixado para depois.
Branding : gestão com foco na marca em instituições de ensino 1
(WANDY CAVALHEIRO )
O que é Branding ? Antes de conceituarmos marca, branding , vamos situar o marketing para instituições de ensino. Os serviços educacionais são atividades que criam valor e fornecem benefícios tanto para os alunos (atendidos como clientes) quanto para as empresas que os empregam, bem como para os pais de alunos (nos Ensino Fundamental e Médio). Portanto, quando falamos em marketing educacional, estamos falando em marketing de serviços, ou seja, que tem como produtos bens intangíveis com particularidades muito especícas. Um aluno ou um pai de aluno é de fato um consumidor de 1 Wandy Cavalheiro é assessora de Marcas Corporativas do Instituto Superior de Comunicação Publicitária – Universidade Anhembi Morumbi, especialista em marketing educacional e em gestão de marcas, atuando há mais de 30 anos no mercado de educação. Autora do capítulo “Branding: gestão de marcas em instituições de ensino” no livro Market ing Edu cacion al (Artmed/ Bookman, 2005). E-mail:
[email protected]. 69
Imagem corporativa
serv iços, mas nem sempre sabe o que está comprando. serviços, compra ndo. Por Por outro lado, esses serviços serv iços são oferecidos, via de regra, por um tempo prolongado (quatro, cinco anos), e por isso passíveis de avaliações contínuas por parte desse aluno ou pai consumidor. consumidor. O marketing educacional educacional requer um tratamento t ratamento especial em todas as suas dimensões: d imensões: cultural, estratégica e tática. Na evoluç evolução ão do marketing, passamos por várias fases: fases: valorização do produto e das vendas, valorização do cliente, satisfação de suas necessidades, até chegarmos a um marketing baseado na construção constr ução de experiências pelo consumidor. consumidor. Passamos a um concei conceito to maior de interatividade i nteratividade entre cliente e o prestador presta dor de serviço: o marketing marketi ng de relacionamento, que hoje está muito presente. prese nte. A evolução desse conceito fez com que chegássemos exatamente ao branding , que é na realidade uma nova losoa de gestão. Na evo evolução lução dos model modelos os de administ administração, ração, cujo foco passou de orientada para produção ao marketing, claramente entramos na era das empresas orientadas para a marca, em que toda gestão, desde a denição de sua missão, valores valores e estratégias est ratégias de crescimento, passa a ser baseada na criação de valor da marca. ma rca. é uma losoa de gestão com foco na marca. É uma u ma losoa empresarial que coloca coloca a Branding Bran ding é marca no centro de todas tod as as ações que criam cr iam valor para o negócio. negócio. É uma nova abordagem abordagem de gestão que busca aumentar a atratividade da marca (seu valor) valor) para todos os seus públicos de interesse. E o que é marca? Marca é alma da empresa (cultura + identidade). Temos muitas denições para marca: pode ser um termo, sinal, símbolo ou design, ou uma combinação deles, que identica bens ou serviços de uma empresa e os diferencia dos seus concorrentes. Marca é o que faz a diferença entre uma Brastemp e uma geladeira, uma Ferrari Ferrar i e um carro, car ro, um Chanel n.º n.º 5 e um perfume. per fume. O que dizer de uma nova linha de perfumes da d a Jaguar denida como “uma mutação do luxo, que transforma uma máquina de alta performance per formance (carro) (carro) em três fragrâncias fragrâ ncias dos sonhos”? sonhos”? Em suma, a marca é um u m nome poderoso que faz com que um consumidor prera um produto B a um produto A simplesmente simplesmente porque ele se chama B. É a marca que faz com que uma boneca Barbie seja vendida a cada dois segundos no mundo, 40 milhões de pessoas comam em um McDonald’s por dia e 80% dos refrigerantes consumidos no mundo tenham apenas quatro rótulos diferentes. Trata-se de um verdadeiro relacionamento entre empresa e consumidor, que gera vantagem competitiva para as empresas e determina as decisões dos consumidores, incentivando-os a experimentarem, gostarem, repetirem e recomendarem um produto aos seus amigos. Um relaciorelacionamento que pode chegar a ser tão profundo a ponto de “apaixonar”, “hipnotizar”, “delizar” um cliente, que sempre verá a marca como algo de grande valor e importância. Marca é uma cultura cultu ra e uma u ma dinâmica de relações estabelecidas entre a instituição de ensino, seus serviços e seus clientes, criando valor para todas as par tes interessadas. O estudo das d as marcas gerou uma nova losoa de gestão conhecida como branding , hoje começada a ser pensada por escolas,, faculdades e universidades como uma questão de sobrevivência. escolas sobrevivência. não é uma atividade ou um proje projeto. to. É uma nova postura empresarial. Branding não Considerando Consid erando que marca é o principal patrimônio patr imônio da empresa e seu elemento elemento mais competitivo, cada vez mais a marca permeia a losoa de gestão das instituições de ensino/escolas de todos os níveis. A marca deixa de ser a cereja do bolo para ser o próprio bolo. 70
Imagem corporativa
A descoberta de que marca não é mais um instr instrumento umento de marketing, mas um ativo estratégico da organização, muda totalmente o escopo dos conduto condutores res do processo. A missão do branding é é estabelecer uma gestão de marca alinhada com a gestão de negócios. negócios. Fortalecer a estratégia, alinhando todas as iniciativas da empresa, desde o desenvolvimento workshops etc.), incluindo ações de responsabilidade social e de produtos (cursos, seminários, workshops parcerias que potencializem os resultados. Ou até mesmo a propaganda, que vai cumprir ainda melhor seu papel se estiver estiver alinhada alinhad a com a estratégia de negócios e, portanto, com a marca. A comunicação tem um papel muito importante considerado estratégico para agregar valor a uma marca. Como ter uma gestão com foco na marca ma rca em instituições de ensino? Hoje, é difícil buscar soluções criativas que alguém já não tenha feito. Para se ter estratégias mais consistentes e perenes é necessário se aprofundar na compreensão dessa nova realidade tão complexa e tão mutante. Uma instituição de ensino não pode mais se apoiar somente em seus produtos (cursos, produção acadêmica, metodo metodologia logia utilizada), serviços ser viços (atendimento, secretaria, secretar ia, setor de bolsas etc.) e seu ativo (campi, laboratórios, áreas de lazer, quadras etc.). Esses não são os diferenciais de uma instituição i nstituição porque todas podem oferec oferecê-los. ê-los. Desenvolver uma estratégia de marca coerente e consistente com seu mercado é criar uma marca forte fort e com diferenciais marcantes marca ntes que atinjam o emocional de quem vai usá-la (ou (ou escolhê-la para seus lhos). lhos). Tudo pode ser copiado rapidamente hoje: estruturas estrutu ras físicas, f ísicas, cursos, serviços. serv iços. Por isso, isso, uma insin stituição de ensino deve ter como retaguarda um ativo intangível que suporte as mudanças do mercado ou até seja promotor de transformações e inovações. Esse ativo estratégico é a sua marca. Na gestão com foco na marca, é preciso ter uma denição clara da identidade da escola, ou seja, quais são seus diferenciais. A essência da marca é o valor percebido e apreciado por todos os seus públicos, é a sua alma. As marcas fortes possuem quatro pilares bem desenvolvidos: diferenciação, relevância, estima e familiaridade. Diferenciação é a característica própria perceptível aos seus consumidores. Relevância Rel evância é a importância import ância que os consumidores dão aos diferencia d iferenciais is percebidos em determinada marca. Estima e familiaridade é o relaci relacionamento onamento afetivo afetivo que o consumidor tem com a marca. A marca tem que criar empatia, anidade e cumplici cumplicidade dade com os valores valores,, emoções e neces sidades do consumidor. Criar e manter viva a chama da marca e os vínculos emocionais com os consumidores constituem constituem a base para construir constr uir a perenidade da marca. Em instituições de ensino, ca claro que, se os diferenciais oferecidos forem relevantes para quem vai usá-los, a escola chegará com o tempo a conquistar a estima e a familiaridade de seu públicoo com a sua marca. Esses estágios se atingem com públic com o tempo, mas quando conquistados conquistados tem um valor muito forte que vai gerar a indicação natural da marca (escola) para amigos, lhos e netos. O gerenciamento eciente da marca leva em conta aspectos como reputação, visibilidade e anidade da marca com o consumidor consum idor.. No caso de uma instituição de ensino, para o “futuro “fut uro aluno” ou “pai de aluno”, todos esses aspectos inuenciarão em sua decisão de escolha da instituição. O que mudou foi a percepção de que se ampliou a necessidade de toda marca se aprofundar nas perspectivas de sua vocação. vocação. O que vai diferenciar uma instituição instit uição de ensino da outra é cada vez mais o poder intangíve intangívell de estabelecer cumplicidade com o universo que a cerca (funcionários, prospects prospects,, sociedade, 71
Imagem corporativa
fornecedores etc.). A chave dessa relação está na mensagem implícita na marca da instituição, atrelada não apenas aos cursos e serviços que oferece, mas ao comportamento que a instituição demonstra enquanto escola, faculdade ou universidade e enquanto empresa como um u m todo. Construir marcas fortes em um planeta globalizado, globalizado, ultracompetitivo ultracompetitivo e com um consumidor com acesso imediato a todo tipo de informação, requer bem mais que prossi prossionais onais criativos. Exige Exige empresários compromissados compromissados e zelosos com a sociedade em que estão inseridos. Uma instituição de ensino tem que passar claramente a todos os seus stakeholders (públicos stakeholders (públicos que podem inuenciar sua marca: alunos, professores, professores, empregados, fornecedores, sociedade civil, parceiros, comunidade local, mídia, gov governo) erno) seus diferenciais diferenciais,, suas características únicas (por exemplo, buscar permanentemente inovação, ou ser uma escola temática – preocupada em preservação do meio ambiente –, ou ter um forte compromisso social – desenvolvendo alunos/cidadãos mais conscientes sobre responsabilidade social). Deve criar laços de afetividade que façam com que seu aluno, seus pais, seu professor, seu funcionário sejam seus melhores promotores, defensores de sua marca. No mercado competitiv competitivoo de ensino, só existirá crescimento consisten consistente te para escolas que pensem em sua marca como seu maior ativo e tomem consciência que é necessário mudar sua postura de gestão. Pensem sempre em ações, atitudes que gerem valor para sua marca, enm tenham seu foco no branding . Essa não é uma tarefa fácil nem de responsabilidade única. Tem que começar pelos gestores e ir permeando todos os setores. Não é fácil que todos tenham percepção da marca e seu valor. Esse é o grande desao do branding .
Reita sobre a possível imagem ou as imagens imagen s que a sua escola ou uma escola que você conhece tem junto a alguns públi públicos cos como alunos, candidatos, pais, prof professores, essores, funcionários, empresas e órgãos ociais. Por que você considera que a escola tem essas imagens junto a esses grupos? O trecho a seguir pode servir ser vir como ponto de partida para sua resposta. Por imagem corporativa podemos entender, entender, então, a realidade que as pessoas formam a respeito de uma empresa. E essa realidade pode ser resultado da codicação dos estímulos que uma pessoa recebe por meio de seus órgãos sensoriais, somada e combinada combinada às informações contidas contidas em sua memória e às suas sensações, a partir de uma cultura especíca na qual um indivíduo está imerso. Somente a partir dessa junção a imagem de uma empresa (ou qualquer outra) se forma em nossa mente.
MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996.
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O cliente educacional
H
oje, um dos pontos que mais recebe atenção no marketing é o consumidor: diante do aumento da concorrência nas últimas décadas, diante da grande pulverização dos mercados, da cada vez maior segmentação das ofertas de produtos e serviços, entender o consumidor é uma obrigação para as escolas que tdo consumidor e tentativa de enxergar as diversas possibilidades de consumo a partir da sua lógica. Nem sempre ele vê os benefícios que a empresa vê em seus produtos ou serviços, e também não é sempre que ele percebe nos produtos as falhas técnicas que as empresas percebem. Os consumidores de uma empresa podem ser crianças de pouca idade, jovens, adultos, idosos, famílias e outras empresas. Cada uma dessas categorias possui um esquema próprio de entendimento da realidade, e até mesmo formas e critérios diferentes para tomar suas decisões de compra. Os grupos de consumidores que apresentam características comuns são denominados segmentos. Segundo Solomon, “[...] o processo de segmentação de mercado identica grupos de consumidores que se assemelham de uma ou mais maneiras e cria, então, estratégias de marketing que exercem seu apelo a um ou mais grupos” (2002, p. 25). Normalmente, as empresas simplicam o processo de segmentação de seus mercados ao agruparem seus consumidores a partir tão somente de características demográcas. É natural que pessoas mais jovens tenham gostos e preferências diferentes dos gostos e preferências das pessoas mais velhas, assim como homens e mulheres apresentam comportamentos de consumo e motivações de compra muito diferentes uns dos outros. O que é preciso entender, em nossos dias, é que os segmentos de mercado são muito mais complexos que um cruzamento de variáveis como idade, gênero, local de residência, renda etc. Ainda que minimamente, é preciso compreender a visão de mundo do consumidor, sua lógica, a sua subcultura e o seu grupo de referência. Para isso, não há uma fórmula ou mesmo uma receita: cada caso é um caso. O fundamental é que o prossional de marketing educacional esteja atento às mudanças e às ações dos seus consumidores, tendo sensibilidade para olhar o mundo com olhos que não os seus. Essa postura fará a diferença entre uma escola centrada em sua própria lógica e aquela que tenta se ajustar aos movimentos do mercado. Ainda segundo Solomon (2002), as pessoas muitas vezes compram produtos não pelo que esses produtos fazem ou proporcionam, mas sim pelo que eles signicam. Isso não quer dizer que a função básica de um produto não seja importante e sim que os papéis representados pelos produtos em nossa vida vão muito além das tarefas que desempenham. Os signicados mais profundos de um produto podem levá-lo a se destacar em relação a outros produtos e serviços semelhantes – se forem todos iguais, será escolhida a marca que tem uma imagem (ou mesmo uma personalidade) coerente com as necessidades subjacentes do comprador. Ou seja, os consumidores avaliam os produtos não somente de forma objetiva, mas também subjetivamente.
Quem é o cliente da sua escola? Uma escola é uma instituição destinada, entre outras coisas, à formação de pessoas dentro de perspectivas culturais preestabelecidas. Com a globalização, tem ocorrido uma aproximação entre as culturas dos diversos povos e países, mas ainda são grandes as discrepâncias na formação de cidadãos 73
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ao longo de todo o mundo. As instituições de ensino são o elo entre a cultura de um povo e seu repasse formal aos indivíduos durante seu processo de formação enquanto cidadãos e também durante seu aperfeiçoamento prossional. A questão a discutir é quem é o real cliente das instituições de ensino. Kotler (1998) arma que, se você não está olhando para seu cliente, não precisa olhar para mais nada. Sem dúvida, a razão de ser de uma empresa ou qualquer tipo de organização mercantil é realizar trocas que gerem valor para a empresa e seus clientes. O ponto é: o cliente de uma escola é o aluno, o mercado de trabalho ou ocupacional (de forma geral) ou a sociedade? Essa é uma discussão ampla e conceitual, mas uma interpretação errada sobre quem é o cliente de uma escola pode ocasionar um problema de miopia de marketing. Se uma instituição de ensino que se destina à formação de crianças e jovens até a conclusão do Ensino Médio está dirigida para atender ao mercado, terá cursos e foco pedagógico voltados à formação de alunos capazes de receber aprovação no vestibular. Se uma faculdade tem esse perl, pode (dentro do permitido legalmente) diminuir a quantidade de disciplinas de enfoque reexivo e humanístico e priorizar uma formação tecnicista para o mercado. O problema dessa postura é que os indivíduos formados nessas escolas aprendem sobre o mercado existente em um determinado momento e, como não foi priorizado em sua formação um treinamento reexivo e humanístico, sua capacidade de adaptação às mudanças e mesmo de compreensão dessas mudanças é frágil. Se uma instituição de ensino entende que seu cliente é a sociedade, pode incorrer no erro de formar alunos excessivamente reexivos e com pouca capacidade prática. A missão de formar cidadãos éticos e históricos pode inuenciar o modelo pedagógico e a grade dos cursos dessa instituição – qualquer que seja seu nível e qualquer que seja o segmento para o qual é voltada – e o resultado pode ser cidadãos com grande habilidade de reexão e contestação, mas com pouca e difícil inserção social. Se uma escola elege o aluno como seu cliente, ela pode incorrer no erro de atender às vontades de indivíduos que estão em pleno processo de formação e, apesar de prestar-lhes um atendimento digno de um hotel, com instalações modernas e confortáveis, poderá estar abrindo mão de seu papel maior: formar seus alunos, ajudando-os no processo de educação e inserção social. Esse é um dilema a ser resolvido nas instituições de ensino, mas reside no equilíbrio uma ótima reexão. Muito se escreveu sobre o foco no cliente, o cliente em primeiro lugar, o atendimento de qualidade, o ato de prever e satisfazer as necessidades e desejos do consumidor. Ora, o ponto é que para o marketing educacional um aluno é um cliente diferente: ele está para uma escola da mesma forma que um paciente para um médico. Pode ser que o paciente não goste de seguir um tratamento, ou do sabor e dos efeitos colaterais de um medicamento, mas ele 74
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não está apto a julgar a consistência do trabalho do seu médico. O que o paciente consegue avaliar é o padrão das instalações, a cordialidade da secretária e mesmo a do médico, além de outros elementos ligados à prestação de serviços. O paciente consegue, então, coletar informações acerca da reputação do médico. Reputação esta calcada em anos de bons ou maus serviços à medicina e no tratamento de pacientes anteriores. Sobre o serviço médico propriamente dito, faltam-lhe conhecimentos para avaliar plenamente. O mesmo ocorre com os alunos, que são usuários dos serviços educacionais denominados suplementares, mas são alunos quando estão em sala de aula. Pode-se entender que o aluno existe como um duplo consumidor dos serviços educacionais: no momento em que consome o serviço básico, ele é um aluno e suas vontades e desejos devem ser satisfeitos desde que não haja prejuízo para o processo de aprendizagem; no momento em que usufrui os serviços suplementares (secretaria, biblioteca etc.) e mesmo das instalações físicas (infraestrutura, estacionamento etc.), ele deve ser visto e entendido como um usuário, tendo plenas condições de julgar se foi bem atendido ou não ou mesmo se a estrutura física da instituição é adequada ou não. Isso é algumas das partes que compõem o serviço educacional, existem outros tipos de serviços e a comparação é inevitável. Em resumo, estar focado nos alunos não signica abrir mão de rigor, cobrança ou mesmo qualidade acadêmica. Segundo pesquisa realizada em 2005 em capital da Região Sudeste com estudantes universitários, os alunos gostam de ser cobrados em sala de aula, mas não admitem ser tratados como pessoas sem vontade e expressão dentro de sala e, principalmente, nos diversos departamentos com os quais têm contato constante na escola. Assim, o que as escolas devem buscar é um equilíbrio sadio entre o foco no aluno, dentro do paradigma aluno-usuário, de forma a torná-lo um cidadão dotado de valores sociais e apto a interagir socialmente. Na sequência, será possível visualizar as principais diferenças, dentro de um enfoque de marketing, entre os consumidores pessoa física e os consumidores pessoa jurídica, visto que várias escolas atendem a esses dois públicos e que eles têm comportamentos muito diferentes.
O consumidor enquanto indivíduo Um dos grandes questionamentos dos prossionais de marketing é sobre como inuenciar os consumidores, seja para que percebam um determinado produto, seja para que o comprem. Nesse sentido, é fundamental um mergulho na forma pela qual o consumidor captura, interpreta e age sobre o mundo. O primeiro passo é entender que os indivíduos interagem com o mundo a partir de seus órgãos de sentido: olhos, ouvidos, nariz, boca e pele. O marketing deve criar estímulos que interajam com esses órgãos caso queira fazer com que um produto faça parte da vida de um consumidor. A partir do contato com os estímulos, os indivíduos podem ou não dar atenção a eles. Por exemplo, o momento em que dirigimos nosso carro, caminhamos pela calçada de uma grande avenida ou folheamos uma revista: 75
O cliente educacional
enquanto praticamos esses atos, somos expostos a dezenas de outdoors, letreiros de lojas e anúncios. Não nos recordamos da absoluta maioria das propagandas que se oferecem a nossos órgãos sensoriais, pois não lhes dedicamos atenção. Aquelas que nos prendem pela forma inusitada da mensagem ou por tratarem de uma área de nosso interesse são interpretadas em nossa mente e a elas atribuímos signicados, conforme se observa no quadro a seguir, extraído da obra de Solomon:
Estímulos sensoriais
) 2 5 . p , 2 0 0 2 , N O M O L O S (
Receptores sensoriais
Imagens
Olhos
Sons
Ouvidos
Odores
Nariz
Gostos
Boca
Texturas
Pele
Exposição
Atenção
Interpretação
Um dos grandes desaos dos prossionais de marketing é entender o que rompe a barreira da indiferença dos consumidores, mas sem apelações que não agreguem valor à marca e que não condigam com seu posicionamento: se isso ocorrer, a empresa terá chamado a atenção, mas com o risco de iniciar um processo de ruptura de signicado que pode trazer prejuízos à imagem da marca. Para melhor compreensão de como os consumidores interpretam o signicado das mensagens e estímulos lançados pelas empresas, alguns prossionais de marketing estão se voltando (SOLOMON, 2002, p. 66) para um campo de estudos conhecido como semiótica, o qual examina a correspondência entre os signos e símbolos e seu papel na atribuição de signicado. A semiótica ajuda a compreender por que os consumidores usam produtos para expressar suas identidades sociais. E assim, a partir de um mergulho na lógica associativa do consumidor, poderemos (não sem um grande esforço) entendê-la ou mesmo tentar modicá-la. Ora, as pessoas agrupam as informações que recebem do ambiente externo em redes associativas, ou seja, as informações às quais damos atenção são interpretadas e armazenadas em nossa mente dentro de um padrão especíco. Quando falamos de uma escola como a Universidade de São Paulo (USP), pensamos imediatamente em qualidade e tradição porque em nossa mente sempre “arquivamos” USP nas proximidades desses termos. E também ocorre a operação inversa: quando pedimos um exemplo de escola tradicional e de qualidade, é muito comum ouvir o nome da Universidade de São Paulo, pela forma como ela se posiciona, pelos estímulos que lançou no mercado nas últimas décadas e também pela vivência das pessoas, seja porque um amigo conseguiu ou não conseguiu ser admitido, seja porque um de seus professores publicou um livro, ou deu uma entrevista etc. Como se vê, a aprendizagem sobre um produto ou empresa decorre da observação ou da vivência.
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O cliente educacional
E também há que se notar que as empresas têm uma diculdade muito grande em diferenciar seus produtos a partir de uma perspectiva funcional e por isso cada vez mais buscam diferenciar seus produtos a partir de um enfoque hedônico, ligado ao prazer: a partir de uma compreensão das redes associativas, as empresas elencam sensações junto às quais querem que seus produtos sejam indexados, arquivados. As razões para um produto ser comprado podem variar muito. Identicar os motivos que levam uma pessoa a escolher um curso é fundamental para que uma escola entenda que tipo de valor ela gera – sob a óptica do mercado. Abordagens tradicionais sobre consumo, a partir de benefícios utilitários e hedônicos, fazem parte das linhas de investigação dos prossionais de marketing. Uma determinada escola pode ser escolhida porque um candidato acredita que nela fará bons amigos e/ou porque essa escola representa um sinal de ascensão social para determinada família. Como foi demonstrado pela hierarquia de Maslow, o mesmo produto pode satisfazer diferentes necessidades, dependendo do perl do consumidor em um determinado momento.
Alguns conceitos Para entender certos aspectos mais profundos e subjetivos que inuenciam as decisões de consumo, vamos detalhar alguns conceitos.
O eu Todo indivíduo tem de si mesmo uma imagem ou autoconceito e a partir dela age enquanto consumidor, tentando melhorar a forma como se vê e como acredita que os outros o veem. Segundo Solomon (2002) e Engel (2000), o autoconceito é formado pelas crenças que uma pessoa desenvolve sobre seus próprios atributos e como ela avalia suas qualidades e objetivos: é uma avaliação de si mesmo tendo o ambiente a sua volta como referencial. Modicar o autoconceito é uma enorme motivação de consumo para qualquer indivíduo e certamente o consumidor terá uma grande motivação para a compra se o marketing embalar um produto em signicados percebidos por esse consumidor como capazes de suprir uma “falha” em seu autoconceito. Apesar das descrições diferentes na literatura especializada, consideramos o autoconceito como sendo formado por três partes principais – a autoestima, o eu real e o eu ideal. No geral, o autoconceito pode ser positivo ou negativo. A autoestima relaciona-se com a positividade do autoconceito da pessoa: o autoconceito será tanto mais positivo quanto maior for a autoestima, de modo que a autoestima relaciona-se com a percepção da aceitação de uma pessoa pelas demais – quanto mais aceito alguém se sente, maior é a sua autoestima.
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O eu real refere-se a uma avaliação do indivíduo sobre como ele acredita que realmente é. O eu ideal é como o indivíduo aspira a ser, principalmente a partir da percepção dos outros. Quanto mais próximos estes “eus”, maior será a autoestima do indivíduo. O que muitas empresas fazem é direcionar o consumidor para uma visão de que existe uma distância entre seus “eus”, de forma que surge uma tensão que precisa ser eliminada. Como solução, surgem produtos com a promessa subjacente de aproximar o eu real do eu ideal, aumentando a sensação de bem-estar do consumidor a partir de uma elevação de sua autoestima.
Personalidade Outro aspecto importante acerca dos consumidores é a compreensão de sua personalidade, que é um aspecto interveniente no comportamento de consumo dos indivíduos. A personalidade pode ser considerada como a formação psicoló gica única de um indivíduo, a partir da qual as pessoas reagem aos estímulos do ambiente no qual estão inseridas. Sigmund Freud foi um dos maiores e mais famosos estudiosos da personalidade humana. Simplicando ao máximo suas ideias, a personalidade de um adulto seria fruto de conitos entre a vontade de satisfazer seus desejos mais instintivos de um lado e, de outro, a busca por uma virtude excessiva que culminaria por transformar esse indivíduo em um exemplo de respeitabilidade em relação ao próximo. Para Freud, nossa personalidade é formada pelo id , o ego e o superego, os quais não constituem partes físicas do cérebro. O id seria a parte da mente destinada à busca do prazer imediato, a parte egoísta de nossa personalidade. O superego é o contrapeso do id , a parte da mente humana que internaliza as regras sociais e busca atendê-las. O ego seria o árbitro entre os dois sistemas, permitindo que atendamos ao id sem ferir as regras sociais. Alguns produtos foram desenvolvidos buscando atender ao equilíbrio proposto por Freud: são produtos que atendem aos nossos instintos de sexualidade e prazer, entre outros, mas de forma socialmente aceitável.
Estilo de vida
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Segundo uma frase popular, para se conhecer uma pessoa basta conhecer seu lixo: o que vai para o lixo revela o estilo de vida, que é como as pessoas gastam seu tempo e seu dinheiro, conforme conceito apresentado por Solomon (2002). Entender o que as pessoas compram e porque compram, e com que atividades gastam seu tempo, é fundamental antes do lançamento de um novo produto ou mesmo no entendimento do padrão de consumo de qualquer bem. Compreender o padrão de consumo é importante porque é a partir dele que o indivíduo monta sua identidade e expressa seu autoconceito. No mesmo passo, entender o estilo
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de vida e o que o ocasiona é fundamental para se entender a tomada de decisão do indivíduo e um bom início para essa compreensão é o estudo do autoconceito. Estudar o estilo de vida dos indivíduos também é importante para se chegar a uma compreensão acerca de grupos de consumidores. Normalmente, pessoas que se relacionam socialmente e fazem parte de um mesmo grupo possuem hábitos de compra muito similares, fundados sobre as mesmas causas ou pilares lógicos. Pessoas da mesma idade consomem entretenimento noturno aos nais de semana por motivos similares, executivos se vestem de determinada forma porque simbolicamente essa atitude comunica uma série de coisas. Como você se sentiria se fosse à sala do diretor de uma faculdade importante e o encontrasse de camiseta regata? Provavelmente isso não condiz com a imagem que você tem a respeito dele e do seu cargo. Então, compramos o que compramos e fazemos o que fazemos porque necessitamos seguir padrões aceitos e arraigados em nossa sociedade, em nossa cultura.
Cultura É inegável que nos relacionamos com o mundo a partir da cultura na qual fomos educados. Um exemplo claro está nas diferenças entre os hábitos cotidianos de orientais e de ocidentais. O conjunto de signicados, normas e tradições por meio dos quais os seres humanos se relacionam consigo mesmos, com o ambiente que os cerca e com os demais seres é denominado cultura. Esse é o conceito de cultura utilizado neste livro. Para Solomon (2002), a cultura pode ser entendida como a personalidade de uma sociedade.
Indivíduo
Ambiente Cultura
Sociedade
É por meio da cultura que aprendemos o que é certo e o que é errado. O que deve e o que não deve ser feito. E agimos dentro desse padrão enquanto cidadãos e consumidores. A cultura envolve os hábitos alimentares, a moral de um grupo social, seus valores etc. Não se pode dizer que sociedades consideradas “primitivas” praticantes da antropofagia não tivessem Seria adequado montar uma universidade cultura: comer carne humana era um hábito socialmente aceitável, explicado pela cultura em uma sociedade que valorize somente daqueles povos, da mesma forma que o a formação profissional? Não seria hábito de comer em restaurantes fast-food mais adequado montar um colégio está inserido em nossa cultura. profissionalizante? 79
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Entender a lógica de signicados que mantém um grupo de pessoas coeso, agindo dentro de padrões predeterminados, é algo fundamental para se entender a lógica de consumo dos membros desse grupo. E como tudo em sociedade é mutável, a cultura também é. Hoje, a preocupação com o meio ambiente é maior do que na época do descobrimento do Brasil, aceita-se que um casal more junto sem estar legalmente casado, aceita--se que as mulheres tenham os mesmos direitos e oportunidades prossionais que os homens etc. O que torna o estudo da cultura algo particularmente desaador é que, além de complexa, ela é mutável, está em constante evolução. E é preciso entendê-la como algo que ocorre em níveis diversos. Por exemplo, existe uma cultura mundial (expressa em padrões de relacionamento que tornam possível a existência de instituições como a Organização das Nações Unidas e a Ordem de Mundial: Comércio), culturas nacionais (como a brasileira), culturas regionais (como a nordestina), e culturas menores (dentro das cidades), como a cultura dos clubbers, dos funkeiros etc. Inserida em uma cultura maior, a cultura menor é denominada subcultura. Como se vê, o indivíduo participa de várias subculturas e para entender o seu comportamento de compra é fundamental entendê-las.
Grupos sociais Como seres sociais, os seres humanos estabelecem vários tipos de vínculos com outros indivíduos, participando de vários grupos distintos: a família, os amigos de trabalho, os amigos do clube, os companheiros de determinado hobby e os amigos da igreja se constituem como diferentes tipos de grupos. Solomon (2002, p. 257) arma que todo indivíduo ou grupo de indivíduos reais ou imaginários concebidos como tendo relevância sobre as avaliações, aspirações ou comportamento de um indivíduo constituem grupos de referência para esse indivíduo. Uma banda de rock pode fazer parte de um grupo de referência especíco para um indivíduo. Os grupos são importantes para os indivíduos porque servem de balizadores para que a pessoa avalie se está bem ou mal em relação ao seu meio, se está integrada: para estar bem é preciso se sentir aceito pelos demais membros e ter acesso a produtos que tenham relevante signicado para o grupo. Os adolescentes são indivíduos muito suscetíveis às reações dos grupos aos quais pertencem e normalmente precisam comprar muitos produtos de moda para continuarem se sentido aceitos. No interior dos grupos sociais, o líder de opinião é, normalmente, uma pessoa que inuencia outras pessoas e sempre tem conhecimento especíco sobre determinado assunto ou produto. Identicar e inuenciar líderes de opinião pode ser uma eciente estratégia de marketing para qualquer negócio. E, além do líder de opinião, existem outras lideranças que não são caracterizadas por conhecimentos: são líderes por causa de seu sucesso, de seu cargo etc., e igualmente inuenciam o comportamento de compra das outras pessoas.
Quem são os influenciadores no processo de escolha de um curso ou escola?
Classe social Para Engel (2000), classes sociais são divisões dentro da sociedade, compondo-se de indivíduos que partilham valores, interesses, comportamentos 80
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e nível de renda semelhantes. O conceito de classe social transcende a questão da renda do indivíduo, embora o senso comum considere que a classe social se dena como um conjunto de indivíduos que partilham o mesmo padrão de renda e posses. Para o marketing, o conceito é muito mais amplo, a renda é somente um de seus componentes, junto com estilo de vida e grau de instrução – entre outros. De todo modo, indivíduos que pertencem à mesma classe apresentam padrões de consumo similares.
Tomada de decisão individual Quando um consumidor faz uma compra, ele está resolvendo um problema pessoal: em última medida, ele precisa e quer minorar uma tensão existente. A seguir, apresentamos as etapas propostas por Solomon para a tomada de decisões individuais. Reconhecimento do problema
Busca de informações
) 9 0 2 . p , 2 0 0 2 , N O M O L O S (
Avaliação das alternativas
Escolha do produto
Resultados
O reconhecimento do problema é a primeira etapa de um processo de compra individual e consiste na identicação, por parte do consumidor, de uma tensão entre a realidade e o que ele deseja. Os problemas podem ocorrer pelo reconhecimento de um estado real a ser alcançado, ou mesmo de um estado ideal. Um fogão quebrado é um tipo de problema real, assim como o reconhecimento de que existem fogões melhores e mais modernos. A busca de informação é uma etapa caracterizada pela busca de alternativas para solucionar o problema e essa busca pode ocorrer de forma externa ou interna. O consumidor pode explorar o ambiente externo por meio de anúncios, sites, visitas a lojas, conversa com amigos, conversa com especialistas, ou simplesmente recorrer à própria mente e recordar informações que possam ajudá-lo a resolver o problema. Existem consumidores que buscam informação sobre determinados assuntos de maneira contínua (como alguém que sempre lê revistas especializadas 81
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em carros) e assim, quando um problema é identicado, ele já tem várias alternativas em mente. A publicidade constante e o investimento em ações de relações públicas são importantes para que os consumidores sempre relacionem a empresa com a solução do problema que se apresenta. Após a busca de informação, os consumidores avaliam as alternativas, o que é uma importante etapa no processo de decisão de compra, e os itens avaliados pelo consumidor variam de produto para produto. Avaliar a compra de um curso superior é algo completamente diferente de avaliar a compra de um carro, ou de uma viagem de férias. Dentro de um supermercado, por exemplo, o consumidor pode escolher entre as alternativas existentes no ambiente, além das marcas e produtos dos quais se lembre. No caso dos serviços educacionais, é complexo estar em um local de escolha físico (como ocorre nas feiras). É importante notar que os critérios de comparação entre as opções são, muitas vezes, subjetivos, os consumidores podem considerar uma innidade de critérios que sequer passam pela cabeça dos gestores educacionais. Na busca de uma compreensão sobre os critérios de escolha por um curso ou escola, há várias técnicas de pesquisa que podem ser muito úteis para que os prossionais de marketing entendam como alunos e seus pais avaliam comparativamente cursos e escolas. Tendo escolhido seu curso, chegamos ao resultado: os alunos vivenciam a experiência educacional e essa experiência fará parte de seu repertório, a partir do qual ele reconhecerá novos problemas e buscará novas informações. Com base em todos os conceitos apresentados, não se podem agrupar os consumidores e alunos somente a partir de um conjunto de características demográcas: entender o consumidor vai além da segmentação sociodemográca, vai além de entender sua idade, seu gênero, seu nível de escolaridade etc., pois precisamos também da segmentação psicográca (E NGEL, 2000) ou estilos de vida, precisamos de informações sobre valores, crenças, traços e padrões de comportamento individual que caracterizem um segmento de mercado. Transcendendo as características demográcas, as decisões de compra são inuenciadas também pelas diferenças ou variáveis individuais e ambientais. São variáveis individuais: certos recursos do consumidor – como dinheiro e tempo; o conhecimento – como informações armazenadas na memória dos consumidores e informações sobre o uso do produto e possíveis locais para a compra; atitudes do consumidor – avaliações gerais que sempre se faz a respeito de tudo o que nos cerca e que inuenciam o processo de tomada de decisão; motivação – diferentes motivações mobilizam pessoas diferentes, ou uma mesma pessoa em momentos diferentes; 82
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personalidade; valores; estilo de vida. Como variáveis ambientais, devemos considerar: a cultura dos indivíduos; sua classe social; a família; a aprendizagem decorrente da atuação de terceiros.
Comportamento de compra corporativo Atualmente, é natural que escolas sejam contratadas por empresas para a oferta de cursos a funcionários e o comportamento de compra das organizações é completamente diferente daquele seguido pelas pessoas físicas: normalmente, o processo de tomada de decisão das empresas é coletivo e tende a ser mais racional que as decisões individuais. Tal racionalidade pode ser explicada pela prática empresarial de as compras seguirem especicações bastante rígidas e pelo fato de em público e coletivamente sermos sempre mais racionais que na intimidade e individualmente. Além disso, os fornecedores precisam se adequar totalmente às rotinas da empresa e, muitas vezes, até mesmo à sua cultura. A seguir, seguem as etapas de uma tomada de decisão organizacional com base em Hutt (2001, p. 74): reconhecimento do problema; determinação das características e quantidades necessárias; descrição das características e quantidades necessárias; procura e qualicação dos fornecedores potenciais; recebimento e análise de propostas; avaliação das propostas e seleção de fornecedores; seleção de uma rotina de pedido; revisão do desempenho. Como as decisões dos clientes organizacionais são permeadas por uma racionalidade maior que as decisões dos clientes individuais e considerando que as vendas do setor educacional para organizações são fortemente marcadas pela oferta de serviços altamente customizados, a abordagem de marketing ideal para o desenvolvimento desse mercado se dá por meio das vendas pessoais e não de investimentos em comunicação de massa. Segundo Hutt, aqui o papel da comunicação é somente de fortalecimento da imagem das instituições que atuam no segmento de B2B1, visto que, como as demandas são fortemente marcadas por personalização, a venda pessoal é a única forma de atender a demanda e mesmo propor alternativas inovadoras.
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B2B ou business-to-business é a fatia do mercado formada pelas vendas de empresa para empresa. 83
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A segmentação dos clientes corporativos pode ser feita principalmente pelo tamanho dos clientes, por sua localização geográca, pelo tipo de critério de compra adotado pelos possíveis clientes (se uma escola se posiciona na oferta de alto valor agregado, não deve considerar como possíveis clientes empresas que tenham o custo como variável para a tomada de decisão).
A gestão escolar em um mundo de similaridades 1
(PATRÍCIA PESSÔA )
Sua escola conhece os clientes que possui? Tem canais bem organizados de relacionamento, que geram informações gerenciais que agregam valor tanto para seu cliente como para seu negócio? Esses são questionamentos que, sem dúvida, a escola atual e moderna necessita fazer num mundo em que há desintegração de fronteiras e abertura de mercados antes protegidos. Ela não pode car conante em sua participação no mercado. Há superávit de informações, de apelos e de novas ofertas. Como consumidores, camos atordoados com tantos outdoors, malas diretas, serviços de telemarketing (geralmente em horas impróprias e tão mecânicos!), propagandas em jornais, televisão e rádio. Então me pergunto: o retorno dessas ações compensa? Consegue-se atingir o público-alvo? Recebi, há pouco tempo, uma mala direta convidando-me para participar de um intercâmbio para high school ! Achei graça em um primeiro momento, mas depois senti pena. Quanto dinheiro jogado fora! No cenário atual, de grandes mudanças e competição desenfreada, faz-se necessário entregar excelentes serviços aos clientes para gerar valor e se diferenciar. Às instituições escolares cabe o desao de rever antigos paradigmas para sobreviver em um cenário em que os produtos são similares. E a única estratégia possível de diferenciação é a do relacionamento com os clientes. Entretanto, a manutenção de uma clientela el, tarefa essencial para a sobrevivência das empresas, é uma forma segura de amenizar os efeitos das crises nos mercados. Uma das maneiras de garantir essa delização é ter conhecimento dos clientes e se relacionar com cada um deles. O relacionamento torna-se um bem para seu negócio, uma losoa que deve estar inserida em todo o metabolismo da empresa, uma cultura em que o processo de trabalho é orientado para o cliente e compartilhado por todos. Quando se fala em relacionamento, pensa-se em maneiras de obter e utilizar informações sobre os clientes de modo a estabelecer uma relação de aprendizado cada vez mais eciente com cada um. E informação gera conhecimento para o negócio. Esse conhecimento deve estar associado a uma estratégia corporativa de dados, que armazena informações sobre as interações e as transações ocorridas em todos os pontos de contato da empresa com seus clientes. Ao juntar dados sobre o perl de cada um, suas compras individuais e seu histórico de comportamento de consumo, suas preferências, comentários e reclamações, além de informações obtidas em 1
Jornalista, pós-gra duada em Marketing pela Fundação João Pinheiro e pela Fundação Dom Cabral. Consultora de marketing de relacionamento, Sócia-Diretora da People MR, professora em cursos de pós-graduação e Consultora da Fundação Unimed. 84
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pesquisas, a empresa constrói uma riquíssima fonte de conhecimento sobre seus consumidores, que pode ser usada para criar experiências que signicam maior valor para eles. Hoje, temos disponível a tecnologia do customer relationship management (CRM), que permite compreender melhor as necessidades dos clientes, oferecer-lhes respostas personalizadas e, consequentemente, cultivar relacionamentos melhores e mais próximos. É a união dos avanços da tecnologia, que permite analisar e avaliar um banco de dados, como o novo pensar em marketing, possibilitando o tão sonhado atendimento personalizado. Toda iniciativa de CRM deve ter como premissas básicas aumentar a rentabilidade da base de clientes e reter os de maior potencial de compra. Por isso, é importante identicar, diferenciar e personalizar o atendimento ao cliente em todas as suas interações com a organização de modo que ele não precise repetir o que já disse antes. Diferenciar torna-se, portanto, tarefa essencial para conhecer não só a lucratividade real e potencial de cada cliente, como também os clientes mais lucrativos para sua empresa. Só por meio desse conhecimento é que se pode saber qual estratégia de atendimento é a mais adequada para determinado cliente e como interagir com ele, personalizando o atendimento. É, enm, uma relação de aprendizado. A empresa personaliza produtos, serviços e a comuni cação com o cliente de acordo com suas preferências e necessidades. Se uma cafeteria liga no dia do aniversário de sua esposa, oferece-lhe uma cesta de café da manhã, manda entregar e cobra no seu cartão de crédito, você buscaria outro fornecedor? A prática é nova? Não. Basta olharmos para trás e veremos que a técnica utilizada hoje remonta aos primeiros dias de comércio. Na época, era praticado o marketing um a um. O cliente era conhecido pelo nome, e o comerciante sabia onde ele vivia, de que tipo de produto necessitava e quando necessitava. Sabia até como o cliente gostava que o produto fosse entregue e como queria pagar suas contas. Na minha experiência pessoal, vivendo em interior, posso falar do bazar do senhor Miguel, em que ele já adotava, em sua simplicidade e empirismo, as técnicas do CRM para vender mais e melhor. E como ele fazia isso? Existia um livro de registros (banco de dados) em que ele anotava todas as informações importantes de seus clientes. Quando chegavam novas mercadorias, o senhor Miguel consultava seu livro de registros para saber quais as freguesas que poderiam se interessar pelas novidades. De posse do conhecimento, oferecia a mercadoria certa para o cliente certo. Era venda na certa. O livro de registros também era usado para fazer suas vendas casadas. Ele pesquisava o que o cliente havia comprado e oferecia novidades ligadas a essa compra. Outro recurso adotado pelo comerciante era o livro do ado, no qual constavam os maus pagadores, e o livro dos novos clientes, no qual era anotada a evolução desses em seu negócio. Por que existia essa preocupação? Porque era necessário utilizar as informações a respeito do cliente para lhe entregar produtos e serviços adequados à sua necessidade. Em outras palavras, era importante conhecer o cliente para mantê-lo ligado ao seu negócio por um bom tempo, tornando esse relacionamento cada vez mais rentável. E em que a técnica do senhor Miguel difere das ferramentas de CRM? Com certeza as diferenças são muitas. Temos uma tecnologia à disposição que nos possibilita ter um banco de dados de clientes e fazer os cruzamentos de informações que se fazem necessários para o negócio. Vender o produto certo para o cliente certo é muito mais fácil. O custo de marketing diminui. Mas o princípio básico é o mesmo: conhecer muito bem o seu cliente, saber suas necessidades e desejos, enm, ter um forte relacionamento com ele. E nessa busca de conhecimento o banco de dados surge como uma ferramenta de valor inestimável, que 85
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permite à empresa conduzir o cliente em sua escalada da lealdade, transformando os consumidores experimentadores em verdadeiros defensores de seu negócio. O desao, portanto, é encantar seus clientes de tal maneira que eles se tornem defensores de seus negócios, verdadeiros advogados de sua organização!
Universidade corporativa: substituta ou complementar à universidade formal? 1
(LÍVIA SANT’ANA )
A educação tem sido um dos fatores fundamentais no destino das pessoas, organizações, sociedades e países. Vários estudos mostram que a escolaridade e o acesso ao conhecimento são fatores estruturadores da qualidade de vida e das oportunidades que garantem o crescimento e a evolução. Países com população educada tendem a ser menos desiguais na distribuição de renda, sociedades educadas tendem a ter melhores condições de vida e desenvolvimento social, organizações educadas tendem a ser mais competitivas e pessoas educadas tendem a ser mais bem remuneradas. Segundo Eboli, a educação diz respeito à inuência intencional e sistemática sobre o ser humano, com o propósito de formá-lo e desenvolvê-lo em uma sociedade, a m de conservar e transmitir a existência coletiva. Assim sendo, a educação tem um forte impacto no desenvolvimento econômico, na competitividade e na capacidade humana de transformar potencial em resultados que possam transcender barreiras geográcas e regionais. A globalização e a evolução das tecnologias de informação criaram uma nova economia em que a produtividade e a competitividade dependem basicamente da capacidade humana de gerar, processar e aplicar, de forma eciente, a informação baseada em conhecimento. Sob essa nova lógica, o foco das empresas está direcionado para a manutenção de vantagens competitivas2 que as mantêm à frente da concorrência seja pela capacidade de inovação, de aprendizagem, de diversicação e/ou desenvolvimento de capacidades dinâmicas 3. Nessa era de competitividade e inovação, a maior arma que as empresas têm, para a sobrevivência, é a capacidade de aprendizagem e, sobretudo, de criação de novos conhecimentos. Para Senge, em longo prazo, a única fonte permanente de vantagem competitiva da organização é a capacidade de aprender mais depressa do que os concorrentes, e que nenhuma força externa pode lhe subtrair o ímpeto dessa vantagem. Investir na capacidade humana de adquirir, criar e aplicar conhecimento tornou-se vital para as organizações que pretendem manter-se competitivas. Esse investimento busca o aumento de produtividade que resultará em crescimento econômico. Organizações bem-sucedidas têm no processo de aprendizagem um foco estratégico e por isso seus empregados são encorajados a manter uma trajetória de aprendizagem contínua e de produção de conhecimento que possa ser gerador de valor. Nesse contexto, as universidades corporativas surgem como uma possibilidade de complementação para o aprendizado continuado e uma alternativa para o desenvolvimento do 1 Mestre em Administ ração com ênfase e m Estratégia Empresarial, graduada em Psicologia (PUC-MG), com MBA em Gestão das Telecomunicações pelo Ibmec-MG e Economia das Telecomunicações pela USP/Ipen. Prossional de RH com atuação em desenvolvimento humano e empresar ial. Responsável pelo projeto e implementação da Universidade Corpor ativa da Telemig Celular e Amazônia Celular. Diretora de RH da Telemig Celular. 2 Vantagens competitivas: capacidade de uma empresa conferir atributos e valores para produtos e serviços ofertados aos seus clientes, a m de se diferenciar da concor rência (PORTER). 3 Capacidades dinâmicas: administração estratégica vista como um processo de aprendizado coletivo (PRAHALAD; HAMEL).
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conhecimento estratégico que viabilizará a implementação dos planos de negócios desenhados pelas empresas. Histórico e surgimento das universidades corporativas
O conceito de universidade corporativa (UC) surge no nal do século XX e evidencia-se como uma mudança signicativa em relação ao centro de treinamento e desenvolvimento (T&D) por estar centrada no desenvolvimento de pessoas com base no conceito de competências empre sariais e humanas4 (EBOLI). Segundo Meister, identicamos cinco forças que sustentaram o aparecimento das UCs: educação continuada – a mudança de foco do emprego para a vida toda para a capacidade de empregabilidade para a vida toda; organizações exíveis – a emergência da organização não hierárquica, enxuta e exível, com capacidade de dar respostas rápidas ao turbulento ambiente empresarial; era do conhecimento – o advento e a consolidação da economia do conhecimento, na qual esta é a nova base da formação de riqueza no nível individual, empresarial ou nacional; rápida obsolescência do conhecimento – a redução do prazo de validade do conhecimento associado ao sentido de urgência; educação para a estratégia global – mudança fundamental no mercado da educação global, evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com visão global e perspectiva internacional dos negócios. Eboli menciona que o número de organizações com UC nos Estados Unidos da América cresceu de 400, em 1988, para aproximadamente 1.600, em 1998. As experiências mais famosas são as de empresas como AT&T, Dell, Disney, First Union Bank, Ford, General Electric, General Motors, Lucent, McDonald’s, Motorola e Xerox. O fato é que, mantida a taxa anual de crescimento, estima-se que em 2010 o número de universidades corporativas nos Estados Unidos da américa ultrapasse o número de universidades tradicionais existentes naquele país, tornando-se o principal veículo de educação de estudantes pós-secundários. No Brasil, as experiências pioneiras bem-sucedidas são de empresas como Accor Brasil, Algar, ABN-Real, Amil, Brahma, BankBoston, Carrefour, Datasul, Elma Chips, Fischer e América, Illy Café, McDonald’s, Metrô, Motorola, Novartis Agribusiness, Orbitall, Sabesp, Siemens, Souza Cruz, Telemar, Unimed, Visa e Telemig Celular. Para Meister, cada UC deve se congurar num guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a m de cumprir as estratégias empresariais da organização. As UCs existem em diversos tamanhos e formatos, mas todas devem organizar-se em torno de dez objetivos e princípios básicos: oferecer oportunidades de aprendizagem que deem sustentação às questões empresariais mais importantes da organização; considerar o modelo da UC um processo, e não um espaço físico destinado à aprendizagem; elaborar um currículo que incorpore os três Cs – cidadania corporativa, estrutura contextual e competências básicas; 4 Competências empresariais: recursos intangíveis que em relação aos concorrentes são difíceis de serem imitados, em relação a mercados e clientes são essenciais para que a empresa possa prover produtos e serviços diferenciados, e em relação ao processo de mudança e evolução da própria empresa são o fator fundamental da maior exibilidade que permite a exploração de diferentes mercados (PRAHALAD; HAMEL). Competências humanas: referem-se ao indivíduo que sabe agir de forma resp onsável e é reconhecido por isso ( DUTRA). 87
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treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores, fornecedores de produtos terceirizados, assim como universidades que possam fornecer os trabalhadores de amanhã; passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de apresentação da aprendizagem; encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado; passar do modelo de nanciamento corporativo por alocação para “autonanciamento” pelas unidades de negócio; assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem; criar um sistema de avaliação dos resultados e também dos investimentos; utilizar a UC para obter vantagem competitiva e entrar em novos mercados. As organizações que aplicam os princípios inerentes à UC estão criando um sistema de aprendizagem contínua em que toda a empresa aprende e trabalha com novos processos e novas soluções, e compreende a importância da aprendizagem contínua vinculada a metas empresariais. Para Eboli, as experiências de implantação de projetos de UC tendem a se organizar em torno de alguns princípios: ações e programas educacionais concebidos com base na identicação das competências críticas (empresariais e humanas); o sistema de gestão do conhecimento estimula o compartilhamento de conhecimentos e a troca de experiências; intensiva utilização da tecnologia aplicada à educação – “aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar”; forte compromisso da empresa com a cidadania empresarial; veículo de fortalecimento e disseminação da cultura; líderes e gestores se responsabilizam pelo processo de aprendizagem; na avaliação dos resultados dos investimentos em educação são considerados os objetivos do negócio; formação de parcerias com instituições de ensino superior. O advento das universidades corporativas abre possibilidades concretas de transformar em realidade a integração empresa-escola: as universidades corporativas, com o objetivo de desenvolver nos prossionais as competências críticas para a viabilização das estratégias empresariais; e as escolas tradicionais, com o objetivo de desenvolver nos prossionais as competências críticas para o mundo do trabalho bem como para o desenvolvimento do ser humano integral. Para Fleury, dois conceitos fazem a ligação entre a universidade clássica e as chamadas universidades corporativas: “o conceito de competência e o conceito de gestão do conhecimento. A palavra competência é usada na linguagem comum para designar uma pessoa qualicada, apta a realizar alguma coisa. No cenário organizacional, a palavra competência vem assumindo diversos signicados, alguns mais ligados às características da pessoa: conhecimentos, habilidades, atitudes (ou seja, variáveis de input ); e outros à tarefa, resultado (variáveis de output )”. Nas instituições formais, o processo de ensino-aprendizagem constitui-se na base teórica para o 88
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desenvolvimento das competências necessárias para a organização. A continuidade desse processo de aprendizagem se dá dentro das organizações, direcionado pelo alinhamento com os objetivos estratégicos, e é assumido pelas universidades corporativas. Assim, cria-se, de fato, a possibilidade de a academia e as organizações trabalharem para o mesmo objetivo, mesmo que a forma de pensar a respeito dele possa não ser dentro do mesmo enfoque conceitual. Há evidências de que o relacionamento entre as empresas e as universidades vem se intensicando nos últimos anos, a despeito de toda a polêmica que o uso [da expressão] vem causando no ambiente acadêmico. Eboli (1999) apresenta a seguinte distinção entre as duas propostas que visa a caracterizar e diferenciar os objetivos das ações de educação: Universidades tradicionais
Universidades corporativas
Desenvolver competências essenciais para o mundo do trabalho.
Desenvolver competências essenciais para o sucesso do negócio.
Aprendizagem baseada em sólida formação conceitual e universal.
Aprendizagem baseada na prática dos negócios.
Sistema de educação formal.
Sistema de desenvolvimento de pessoas pautado pela gestão por competências.
Ensina crenças e valores universais.
Ensina crenças e valores da empresa e do ambiente de negócios.
Desenvolve a cultura acadêmica.
Desenvolve a cultura empresarial.
Formar cidadãos competentes para gerar o sucesso das instituições e da comunidade.
Formar cidadãos competentes para gerar o sucesso da empresa e dos clientes.
Boaventura Santos, no Fórum Social Mundial ocorrido em Porto Alegre entre 26 e 31 de janeiro de 2005, propõe que as universidades tradicionais façam uma transformação no sentido de se tornarem um espaço de troca em que não apenas o conhecimento cientíco seja reconhecido, mas também os conhecimentos fundamentais para os movimentos sociais. Trata-se da ampliação do conceito de conhecimento e a aprendizagem para além das formas tradicionais. Para o autor, a universidade terá que reforçar sua responsabilidade social, melhor denir a sua relação com a indústria (não se limitando a denir suas prioridades em função de fontes de nanciamento alternativas), estabelecer um relacionamento sinérgico com as escolas públicas, melhorar as condições de acesso, dar maior atenção à extensão, implementar a pesquisa-ação e adotar a perspectiva da ecologia de saberes (saber dialogar com conhecimentos que, rotulados de não cientícos, foram banidos para fora dos muros da universidade). Além disso, no campo institucional, terá que aprender a atuar em rede, adotar procedimentos participativos de avaliação e rever os mecanismos internos e externos de democratização. Ou seja, uma universidade que esteja a serviço do pensamento criativo, democrático e emancipatório – a universidade do século XXI. A parceria entre universidades corporativas e universidades formais
Para Jaguaribe, as atividades de educação corporativa diferem das atividades de educação tradicional em função de terem foco em demandas especícas de capacitação diretamente asso ciadas às expectativas das empresas. Ocorre, inclusive, de essas demandas serem de complexidade 89
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tal que não podem ser satisfeitas no ensino formal que visa ao desenvolvimento de competências mais genéricas. Nessa perspectiva, a educação formal desempenha papel totalmente diferente da educação corporativa. Enquanto a primeira deve concentrar esforços em desenvolver indivíduos com capacidade crítica, a segunda deve dar contexto, direção e aplicação da capacidade crítica à geração de conhecimento que possam garantir a inovação e a competitividade. Substituir uma pela outra seria, nesse caso, um grande desperdício de esforços. Também congura-se como desperdício a manutenção do foco, tanto de uma quanto da outra, apenas no desenvolvimento humano para o trabalho, o que empobrece a visão de contribuição global que podemos dar à sociedade. Jaguaribe arma que, dentro do direito à educação (CF, art. 205), a educação corporativa é uma atividade complementar de contribuição das empresas para o desenvolvimento das pessoas, ampliação da cidadania e qualicação para o trabalho. O resultado disso é sem dúvida a ampliação do mercado interno e externo, a ampliação do mercado de trabalho e a possibilidade de construção de uma sociedade mais justa. Conclusões
Para um país como o Brasil que precisa acelerar a curva do crescimento e aumentar de forma signicativa sua competitividade em nível mundial, a busca de parcerias entre instituições que trabalhem de maneira sinérgica, para um objetivo maior, transforma o dilema da convivência entre a educação formal e a educação corporativa, inicialmente percebido como problema, em uma grande oportunidade de alavancagem de resultados e inserção denitiva do país na cena da competição global. Nesse aspecto, a proposta de integração de esforços que o governo brasileiro vem fazendo ao dar suporte às universidades corporativas, numa discussão de que objetiva a integração de propósitos entre o governo, iniciativa privada e instituições formais de educação abrirá inúmeras possibilidades de ampliação das fronteiras entre o formal e o corporativo. Embora [a expressão] universidade corporativa possa ser questionada, o fato é que tornou-se um importante instrumento de desenvolvimento empresarial e de suporte à competitividade empresarial e nacional e que em complementação à formação prossional possibilita ao trabalhador o desenvolvimento da capacidade de gerar valor em qualquer setor ou organização aumentando com isso sua empregabilidade e acessibilidade a novos mercados nacionais e/ou globais.
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Reita sobre os clientes das instituições de ensino. Elas estão voltadas, em nível macro para atender a sociedade, o mercado de trabalho ou os alunos? E em nível micro, como elas veem seus alunos? Como clientes? Como agentes? Pense a respeito dessas questões tendo como base as escolas que você conhece.
HUTT, Michael D.; SPEH, Thomas W. B2B: gestão de marketing em mercados industriais e organizacionais. Porto Alegre: Bookman, 2002. POPCORN, Faith. O Relatório Popcorn: centenas de ideias de novos produtos, empreendimentos e novos mercados. Rio de Janeiro: Campus, 1993. SOLOMON, Michael. O Comportamento do Consumidor: comprando, possuindo e sendo. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2002.
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Pesquisa de marketing
I
maginar a gestão de uma escola sem pesquisa é o mesmo que imaginar governantes que dirijam um país sem instituições como o IBGE e outros organismos dedicados à pesquisa. A prática gerencial consiste em planejamento, implementação e controle, mas como gerenciar uma instituição sem informação? Se você não sabe qual o custo dos seus cursos, como propor uma política de cortes e redução? Se você não sabe o preço dos produtos e serviços dos concorrentes, como avaliar as possibilidades de aumento e a necessidade de redução de seu preço? Sem informação, as tarefas de planejar, implementar e controlar cam entregues ao feeling . E o maior desao está concentrado na formatação do planejamento, pois planejar sem informação é praticamente impossível. Feito de forma empírica e pouco cientíca, o planejamento pode acarretar escolhas equivocadas. A pesquisa de marketing é um conjunto de atividades que objetiva o levantamento e a análise de informações para a tomada de decisão. Tais informações podem vir de dados primários ou secundários. Dados primários são um conjunto de informações coletadas para atender a uma demanda de pesquisa especíca, um conjunto de dados que não existia anteriormente, que precisou ser gerado. Por seu turno, dados secundários são um conjunto de informações já existentes no mercado, não tendo sido geradas para atender à demanda especíca de uma empresa ou de um pesquisador. As informações dos relatórios ociais do Ministério da Educação e os bancos de dados de uma escola são exemplos de dados secundários. Para Aaker (2001, p. 25), [...] a pesquisa de marketing [...] ajuda a melhorar as decisões empresariais, proporcionando informação relevante, acurada e em tempo real hábil. Cada decisão precisa de informações especícas e únicas, e estratégias relevantes podem ser elaboradas tendo por base as informações colhidas pela pesquisa de marketing.
Complementando, eis a denição de pesquisa de marketing da American Marketing Association (2004): A pesquisa de marketing é a função que integra o consumidor, o cliente e o público ao prossional de marketing por meio de informação – informação usada para identicar e denir as oportunidades e os problemas de marketing, gerar, aperfeiçoar e avaliar as ações de marketing, monitorar o desempenho de marketing e facilitar o entendimento do marketing como um processo. A pesquisa de marketing especica as informações necessárias para o atingimento desses aspectos, dene os métodos para a coleta das informações, gerencia e implementa o processo de coleta, analisa e comunica as respostas e suas implicações.
É importante perceber que a pesquisa de marketing se constitui como um valioso auxílio para a tomada de decisões pelas empresas e escolas. Mas para um efetivo resultado das informações obtidas por meio da pesquisa de marketing, é fundamental que essa pesquisa sirva como subsídio para a tomada de decisões e não como meio de justicar decisões já tomadas, como ocorre em algumas instituições de ensino. Outro relevante ponto crítico no que tange ao uso das pesquisas de marketing é que sobre as informações coletadas devem ser realizadas análises criteriosas – assim evitando inferências simplistas que induzem a tomadas de decisão equivocadas. Também é importante que os gestores avaliem com critério a real necessidade de uma pesquisa de marketing. Muitas vezes, as empresas possuem dados secundários sucientes para uma análise de seus problemas, dados internos que dispensam a participação de terceiros. Em outros casos, entretanto, buscando fazer economia, gestores subestimam seus problemas e a ajuda de uma empresa especializada e, a partir de seus dados internos, inferem resultados que atendam a seus objetivos 93
Pesquisa de marketing
pessoais dentro da organização – por exemplo, distorcendo a possível demanda por um curso. Geralmente, em casos assim, o preço pago pelas empresas e escolas é alto. Em geral, as pesquisas de marketing podem auxiliar uma instituição de ensino a: avaliar a sua imagem; avaliar oportunidades de novas unidades e cursos; identicar o potencial de novos mercados geográcos ou de portfólio; avaliar a satisfação dos alunos; avaliar os critérios de escolha e hábitos de mídia dos alunos e possíveis alunos; medição do market share e recall ; avaliação de suas campanhas institucionais e de captação de alunos. Conforme Sâmara (1997), foi a partir do incremento da tecnologia, do crescimento e segmentação dos mercados consumidores e do surgimento de intermediários entre o consumidor e o produtor que se percebeu a necessidade da criação de sistemas de informações de marketing e também de pesquisas de marketing como forma de estabelecer uma ligação sólida entre a empresa e o ambiente competitivo no qual ela está inserida. Para avaliar a real necessidade da pesquisa, algumas perguntas são importantes na investigação preliminar acerca da disponibilidade de informações para solucionar o problema, conforme a seguir. As informações existem? Estão disponíveis? Estão no formato desejado? São sucientes para solucionar o problema? Se as respostas forem armativas, realizar uma pesquisa não é necessário, exceto nos casos em que uma complementação de informações é pertinente e/ou valiosa. Por outro lado, mesmo no caso de a maior parte das respostas ser negativa, devem ser ponderadas algumas questões antes de se optar pela pesquisa. Quais são os riscos implícitos na tomada de decisão sem os dados da pesquisa? É possível realizar uma pesquisa a respeito do tema que se pretende investigar? Seus resultados estarão disponíveis antes da data da tomada de decisão? Se for denido que será feita a pesquisa, é fundamental ter cuidado na delimitação do problema a ser pesquisado, pois muitas vezes erra-se ao optar por extremos: problemas muito genéricos ou muito restritivos. Se uma escola que pretende lançar novos cursos e seu gerente de marketing elege como problema de 94
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pesquisa “identicar todos os cursos possíveis de serem lançados”, ou “identicar a viabilidade de lançamento de um curso de Administração em período noturno”, essas duas possibilidades são pobres para motivar uma pesquisa. O ideal seria que, em conjunto com a empresa de pesquisa – ou com o seu departamento próprio, caso a escola possua –, o gerente concentrasse esforços em entender de forma mais geral o seu problema. Como sugestão, elencamos algumas questões. Por que a nossa escola precisa de mais cursos? Ela quer market share, aumento de receitas, aumento de lucratividade, reposicionar-se? Enm, entender a motivação ajuda a continuar, interromper ou modicar o estudo. Se a decisão é ganhar market share, diluir custo xo e aproveitar espaços ociosos, a abertura de cursos pode ser uma boa alternativa. Mas qual a imagem da escola no mercado? Que tipo de curso essa imagem permite incorporar sem grandes investimentos em comunicação e em reposicionamento da marca da instituição? Quais os maiores concorrentes nesse tipo de curso? Qual o preço cobrado por eles? Os cursos que apresentam aderência à imagem da escola em questão possuem demanda? Quantas vagas são oferecidas anualmente? Qual a taxa de ociosidade? Qual o custo de adequação da infraestrutura? Se houver demanda e entender-se que há espaço para concorrer com as demais escolas que já oferecem os cursos em questão, que apresentam alto potencial de lucratividade, quais devem ser os diferenciais oferecidos pela escola em relação aos concorrentes? Esses diferenciais podem ser facilmente copiados? Tais questões procuram apresentar as sutilezas por trás de um problema inicial de pesquisa. O resultado nal de qualquer levantamento de informações depende da qualidade da reexão que culminou no delineamento dos problemas e objetivos de pesquisa.
Conceitos Para aqueles que iniciam agora um contato mais profundo com as pesquisas, com o objetivo de subsidiar a tomada de decisão nas escolas, alguns conceitos básicos são importantes. Universo: totalidade de membros de um grupo. Por exemplo, todos os alunos de uma determinada escola. População: conjunto formado pela totalidade de membros de um grupo sobre o qual se faz uma inferência. Por exemplo, todos os alunos de uma determinada escola com média acima de 80%, ou todos os alunos de determinada série ou curso de uma determinada escola. Amostra: parte selecionada da população que será analisada de maneira a representar a população que se pretende estudar. 95
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Segundo Marconi e Lakatos (1996), a população a ser pesquisada é um elemento denido como o conjunto de indivíduos ou instituições que partilham pelos menos uma característica comum. Para Mattar (1999), quando a realização do censo é inviável, a amostragem é a única alternativa possível para a viabilização de uma pesquisa dentro de unidades de tempo e recursos limitados.
Classicação das pesquisas Para a Companhia Paulista de Pesquisa de Mercado (1998), as pesquisas podem ser classicadas de diferentes formas: pelo método – quantitativo ou qualitativo; pelas fontes de informação – primárias ou secundárias; pela sistemática de realização – contínua ou ad hoc.
Classicação por método A escolha do método de pesquisa deve estar em total consonância com o problema e os objetivos estabelecidos, uma vez que, de acordo com o método empregado, se obtêm resultados muitos diferentes. O método quantitativo é adequado quando, falando estatisticamente, há desejo de conhecer a extensão do objeto do estudo. Esse método oferece informações de natureza mais objetiva e aparente e é nele que se utiliza uma amostra com o objetivo de representar todo um universo ou população, obtendo dados conáveis. O instrumento utilizado para a coleta dos dados é um questionário, que pode conter questões fechadas (com alternativas de resposta predenidas) ou abertas (podendo ser respondidas livremente pelos entrevistados). Um questionário pode ser aplicado de várias formas: por meio de um site, em contato telefônico, em entrevista pessoal, a partir do envio de mala direta etc. A escolha do formato mais adequado dependerá da natureza da pesquisa e dos seus objetivos, do tempo disponível, dos recursos nanceiros, do tamanho da amostra e dos tipos de questão a serem formulados. Para evitar erros que sejam constatados somente ao nal de uma pesquisa, todos os questionários devem ser sempre pré-testados junto a uma pequena amostra, antes de serem usados em larga escala. A partir de pesquisas quantitativas, é possível formatar relatórios apenas com a descrição dos resultados ou então relatórios mais sosticados, com análises multivariadas e de correlação. Ou seja: é possível analisar o impacto de um conjunto de variáveis sobre determinado problema e a correlação existente entre duas variáveis. Por exemplo, é possível analisar estatisticamente se o número de matrículas foi reduzido em virtude de um aumento no valor da mensalidade de determinada escola. O método qualitativo é adequado à investigação de atitudes, valores, percepções e motivações do público pesquisado, com a preocupação de entendê-los de forma profunda. Segundo Aaker (2001), o propósito da abordagem qualitativa é 96
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descobrir o que o consumidor tem em mente, sendo realizada para que se possa ter uma ideia de suas perspectivas e ajudando o pesquisador a compreender o escopo e a complexidade das atividades e preocupações dos consumidores. Essa abordagem pode ser utilizada para entender questões subjetivas acerca dos consumidores e demais stakeholders, mas também pode ser utilizada para identicar possíveis problemas metodológicos de algum estudo ou para esclarecer questões que não foram sucientemente elucidadas por um estudo quantitativo. Juntamente com as pesquisas secundárias, a pesquisa qualitativa é considerada uma pesquisa exploratória, pois faz parte de uma sondagem inicial, anterior ao início da pesquisa quantitativa. A fase exploratória é importante para ajudar o pesquisador a entender as relações entre os fatos que formam o problema, sondando hipóteses e mesmo avaliando a necessidade de continuidade da pesquisa. Pesquisa exploratória é usada quando se busca um entendimento sobre a natureza geral de um problema, as possíveis hipóteses alternativas e as variáveis relevantes que precisam ser consideradas. Normalmente, existe pouco conhecimento prévio daquilo que se pretende conseguir. Os métodos são muito exíveis, não estruturados e qualitativos, para que o pesquisador comece seu estudo sem preconcepções sobre aquilo que será encontrado. A falta de estrutura rígida permite que se investigue diferentes ideias e indícios sobre a situação. (KOTLER, 2000 p. 94)
Duas técnicas são comumente usadas na abordagem qualitativa, conforme a seguir: Grupo de foco ou grupo de discussão – obtenção de possíveis ideias ou soluções para um problema de pesquisa por meio da discussão do tema por um grupo de respondentes – para Aaker (2001), a ênfase desse método está nos resultados da interação do grupo quando focado sobre uma série de assuntos de discussão introduzidos por um líder. Os grupos de foco constituem o processo mais importante de pesquisa qualitativa. São tão populares que muitas pessoas que fazem pesquisa de marketing consideram essas técnica um sinônimo de pesquisa qualitativa. [...] Um grupo de foco deve ser homogêneo em termos de características demográcas e socioeconômicas. (MALHOTRA, 2001, p. 157)
Entrevistas em profundidade – realização de entrevistas individuais em profundidade com os entrevistados, sempre com a presença de um entrevistador devidamente treinado, capaz de conduzir o entrevistado para os pontos-chave da pesquisa em questão. Entrevista em profundidade é uma entrevista não estruturada, direta, pessoal, em que um único respondente é testado por um entrevistador altamente treinado para descobrir motivações, crenças, atitudes e sensações subjacentes sobre um tópico. [...] Mesmo que o entrevistador procure seguir um esboço predeterminado, o fraseado especíco das perguntas e a ordem de sua formulação acabam sendo inuenciados pelas respostas do entrevistado (MALHOTRA, 2001, p. 163). Para Malhotra (2001), os procedimentos qualitativos e quantitativos são complementares e não mutuamente excludentes. A opção pelo método de pesquisa mais adequado leva em conta os objetivos da pesquisa e essa denição é normalmente de responsabilidade da empresa de pesquisa contratada. 97
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Classicação por fontes de informações De acordo com a origem dos dados, as pesquisas podem ser classicadas em secundárias ou primárias. Secundárias são aquelas pesquisas realizadas a partir
da coleta de dados já existentes, que haviam sido recolhidos por terceiros ou pelo próprio demandante da pesquisa em momento anterior, diante de um outro objetivo. Segundo Aaker (2001), essas pesquisas são os meios mais fáceis e baratos de se obter acesso à informação e, assim, antes de iniciar uma pesquisa primária, o pesquisador deve se assegurar de que não existem dados secundários disponíveis. Institutos governamentais e ministérios, universidades, organizações não governamentais e os próprios bancos de dados das escolas (o seu sistema de registros internos), são excelentes fontes de dados secundários na medida em que qualquer instituição acumula uma innidade de informações no curso de suas operações. Uma faculdade manterá registros de alunos, incluindo nomes, endereços, idades, cursos realizados, certicados obtidos, áreas de interesse, notas, pagamentos, ajudas nanceiras e assim por diante. Dos registros acadêmicos, chas de alunos e de pretendentes, a facul dade pode fazer estatísticas sobre o número de candidatos recebidos, taxa de aceitação, notas médias dos alunos matriculados, tomando por base suas notas no colégio, distri buição de frequência dos melhores etc. Ela terá também registros sobre o corpo docente, administradores e funcionários, custos, recebimentos ativos e compromissos nanceiros, todos indispensáveis para a tomada de decisões administrativas. O serviço de empregos manterá registros dos estudantes que o procuram e pode determinar o nível de sucesso das colocações no mercado de trabalho, áreas escolhidas e faixas salariais oferecidas. Esse serviço pode também solicitar relatório das empresas que recrutam seus alunos e graduados, suas promoções e prováveis áreas de expansão de empregos para recrutamento futuro. (KOTLER, 1999, 74)
Porém, o sistema de registros internos das organizações de ensino foi desenvolvido para arquivar dados e não para servir de fonte de informações que deem suporte à tomada de decisão: é fundamental uma reexão a respeito desse entrave pelos gestores educacionais. Obviamente, nem sempre é possível utilizar dados secundários para responder a problemas mercadológicos. Muitas vezes, o dado existe, mas está em uma escala diferente da adequada ou está inserido em uma amostra com a faixa etária ligeiramente diferente daquela que interessa. Em casos assim, os dados secundários devem servir como balizadores, como bases de comparação e análise, mas a pesquisa primária faz-se necessária.
Qual o perfil demográfico (sexo, bairro de residência, faixa etária etc.) dos alunos da sua escola?
Outra forma de utilizar dados secundários dentro de uma escola é na constituição de um sistema de informações de marketing, que nada mais é do que uma espécie de arquivo com informações sobre a concorrência, o setor de educação, o perl dos alunos, as mais comuns reclamações dos alunos etc. Enm, trata-se de um diretório com índices, contendo relatórios importantes, as últimas pesquisas de marketing, dados demográcos dos alunos, matérias de jornais sobre a concorrência etc. Algumas escolas optam por organizar um sistema de informações de marketing a partir de um departamento ou prossional destacado para essa atividade, alocado no departamento de marketing. Em outras, a atividade
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é desenvolvida em paralelo às demais tarefas do departamento de marketing. De forma geral, entretanto, para que um sistema de informações de marketing funcione, o importante é que entre todos os funcionários esteja disseminada a cultura das informações de marketing. Assim, a cada acontecimento novo – reclamação de aluno, informação obtida informalmente sobre a concorrência – os funcionários responsáveis pela divulgação da informação serão acionados por aquele que “tomou conhecimento” da notícia, que será formalmente repassada a toda a organização. Primárias são aquelas pesquisas realizadas a partir de uma
coleta de dados exclusivos. São mais caras, devendo ocorrer apenas diante da inexistência ou inadequação de dados secundários.
Classicação pela sistemática de realização Nesse terceiro tipo de classicação, as pesquisas podem ser agrupadas em contínuas ou ad hoc. Contínuas:
todas as pesquisas que fornecem constante e periódico uxo de informações, levantando a mesma informação em intervalos regulares, junto a um mesmo segmento de mercado. Por exemplo, os constantes relatórios de perl demográco de novos alunos realizados em várias escolas para subsidiar tanto a área acadêmica (no que se refere à adequação e aos ajustes nos cursos em virtude de mudanças no perl dos alunos) quanto os departamentos de comunicação e marketing (para selecionar mídias sempre adequadas ao perl de público e sempre acompanhando as mudanças que porventura ocorram nesse perl). O departamento de marketing consegue, ainda, reavaliar vários aspectos, como adequação do preço e tendências do público para os próximos anos. Esse tipo de pesquisa é adotado quando se deseja, entre outros ns, monitorar a participação – market share – de uma escola ou curso, ou o grau de satisfação dos alunos em relação a diversos departamentos das escolas. Ad hoc:
todas as pesquisas feitas em determinado momento com nalidade especíca. Esse tipo de pesquisa é implementado, por exemplo, quando se quer entender os motivos do aumento da evasão em determinado curso, num dado momento, ou mesmo para entender que motivos levaram a um repentino aumento nas matrículas e se é possível potencializar ainda mais as causas para que esse aumento cresça novamente.
Conforme Kotler (2000), o processo de pesquisa de marketing segue alguns passos predenidos: denição do problema e dos objetivos da pesquisa; desenvolvimento do plano de pesquisa; coleta de informações; análise das informações; apresentação dos resultados. 99
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Minimamente, um relatório de pesquisa deve conter: objetivo da pesquisa; questionário da pesquisa e resultados dos pré-testes e das devidas correções que, por ventura, tenham sido feitas; características da amostra e critérios para sua composição; resultados qualitativos ou quantitativos do estudo; informações sobre tudo o que for descoberto; implicações das descobertas e recomendações de ação.
Ao receber um relatório de pesquisa, avalie se ele é composto por todas essas seções.
O gerente de marketing educacional deve estar atento aos custos de um projeto de pesquisa antes de seu início para avaliar a viabilidade de contratar um estudo. Às vezes, as respostas obtidas a partir de um projeto de pesquisa permitem mudanças em preço, produto, praça e promoção que geram um aumento das vendas tão pequeno que não justica o investimento feito na pesquisa. Pesquisar é fundamental, mas é importante discernir quais as situações adequadas para isso.
Em resumo, é fundamental que as instituições de ensino iniciem um processo de gestão baseado em informação. Não somente pesquisas de mercado são importantes, mas também esforços internos para registrar todos os eventos: motivos de cancelamentos e trancamentos, motivos para se escolher aquela escola, hábitos de mídia dos alunos e seu perl demográco etc. – tudo atrelado aos cursos e devidamente datado. Assim, será possível extrair uma série de dados importantes a partir de bases secundárias, o que elimina altos investimentos em pesquisa. Para decisões pontuais, também devem ser consultados institutos de pesquisa com o objetivo de evitar erros e desgastes de imagem, de dinheiro e de tempo. Por exemplo, quanto custa para sua escola errar no aumento de preços do ano seguinte? Quantos alunos ela perde? Quantas indicações? E quantas matrículas a menos ela terá? Faça uma conta rápida e veja se vale a pena contratar um instituto para lhe auxiliar a encontrar intervalos de valor de mensalidade cuja cobrança seja praticável. Se possível, faça um teste: organize um grupo de alunos ou responsáveis nanceiros e apresente os novos valores. Cheque suas reações. Faça isso com diversos grupos, apresentando diversos valores. Provavelmente, você terá indícios objetivos de qual será a melhor decisão. Não se espera que o gestor educacional seja especialista em técnicas de pesquisa de mercado, mas é fundamental que ele conheça os tipos de pesquisa, um mínimo sobre seus benefícios e adequações, bem como os processos de contratação de um instituto conável e o uso de informações secundárias em proveito da gestão escolar.
100
Pesquisa de marketing
Montando um questionário de pesquisa (KOTLER, 2000. Adaptado.)
Em uma visão simplista, muitos administradores acham que o trabalho de levantamento consiste em redigir algumas perguntas óbvias e encontrar algumas pessoas do mercado-alvo dispostas a respondê-las. Na realidade, planejar um levantamento conável exige treinamento e experiência. O desenvolvimento do instrumento de pesquisa, a seleção da amostra e a coleta de dados devem atender a algumas considerações. Aqui descrevemos as principais delas.
Planejando o instrumento de pesquisa O principal instrumento da pesquisa de levantamento é o questionário, cuja construção exige considerável habilidade. Além disso, ele deve ser pré-testado junto a uma pequena amostra antes de ser usado na amostra propriamente dita. Um erro comum é a inclusão de questões que não podem ser respondidas, que não seriam ou não precisariam ser respondidas. Para que isso não ocorra, cada pergunta deve ser checada de modo a se determinar sua utilidade frente aos objetivos da pesquisa. Devem ser suprimidas as meramente interessantes (exceto uma ou duas que iniciam a entrevista), porque estendem o tempo exigido e podem esgotar a paciência do entrevistado. A forma das perguntas pode afetar a resposta: uma pergunta aberta proporciona liberdade de resposta do entrevistado, que pode usar suas próprias palavras, enquanto uma pergunta fechada apresenta as possíveis respostas. A escolha das palavras também exige cuidados consideráveis: a pesquisa deve ser simples, direta, sem ambiguidades e as palavras também devem ser simples, diretas e sem ambiguidades. A sequência das perguntas também é importante. As principais delas devem despertar interesse e a preferência deve ser por perguntas abertas. Perguntas pessoais ou difíceis devem ser colocadas no nal do questionário, para não criarem uma reação emocional que possa afetar as respostas subsequentes ou causar interrupção da entrevista. As questões devem ser formuladas para que sejam respondidas da maneira mais lógica possível, sem confundir o respondente. Perguntas sobre o entrevistado (idade, renda, nível educacional etc.) geralmente são feitas no nal, porque é menos interessante responder a elas. Entretanto, é natural que algumas perguntas pessoais venham no início para se ter certeza de que o entrevistado faz parte de uma determinada população: assim, se o entrevistador percebe que o entrevistado é, por exemplo, mais velho que o público objetivado, não continua a entrevista.
101
Pesquisa de marketing Principais tipos de perguntas fechadas
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Nome
Descrição
Exemplo
Dicotômica
Pergunta que oferece duas alternativas de resposta.
Ao escolher esta escola, você visitou o campus? ( ) Sim. ( ) Não.
Múltipla escolha
Pergunta que oferece três ou mais alternativas de resposta.
Com quem você conversa sobre suas decisões relativas à faculdade? ( ) Ninguém. ( ) Pais. ( ) Orientador escolar. ( ) Colegas. ( ) Outros.
Escala Likert
Declaração sobre a qual o respondente mostra a intensidade de acordo/ desacordo.
As faculdades menores geralmente fornecem melhor educação do que as maiores. ( ) Discordo fortemente. ( ) Discordo. ( ) Nem concordo, nem discordo. ( ) Concordo. ( ) Concordo fortemente.
Diferencial semântico
Uma escala é constituída entre duas palavras bipolares e o respondente seleciona o ponto que representa a direção e a intensidade de seus sentimentos.
Faculdade do Norte Grande_____________Pequena Difícil _____________ Fácil Moderna_____________ Antiquada
Escala de impor tância
Uma escala para avaliar a impor tância de algum atributo, variando de “nada importante” até “extremamente importante”.
Para mim, frequentar uma faculdade próxima à minha residência é: ( ) extremamente importante. ( ) muito importante. ( ) algo importante. ( ) algo muito importante. ( ) nada importante.
Escala de classicação
Escala para classicar algum atributo de “pobre” a “excelente”
Os dormitórios da Faculdade do Norte são: ( ) excelentes. ( ) muito bons. ( ) bons. ( ) pobres.
Pesquisa de marketing Principais tipos de perguntas abertas Nome
Descrição
Exemplo
Totalmente desestruturada
Uma pergunta que o entrevistado pode responder em um quase ilimitado número de maneiras.
Qual sua opinião sobre a Faculdade do Norte?
Associação de palav ras
As palav ras são apresentadas uma por vez e o respondente menciona a primeira ideia que vem em sua mente.
Qual a primeira ideia que vem a sua mente quando você ouve as seguintes palavras: Faculdade_____________________. Faculdade do Norte _____________. Estudo _______________________.
Complementação de sentenças
Sentenças incompletas são apresentadas Ao escolher uma faculdade, a consideração mais uma por vez para serem completadas pelo respondente. importante em minha decisão é ________________ ______________________________.
Complementação de história
Uma história incompleta é apresentada e “Jane estava tentando decidir em qual faculdade o respondente é solicitado a completá-la. se matricular. Visitou diversas, inclusive a Faculdade do Norte. À medida que caminhava no campus dessa faculdade, percebia que os alunos se dirigiam à biblioteca. Isso despertou nela os seguintes pensamentos e sentimentos...” Agora complete a história.
Complementação de gura
Uma gura com duas pessoas é apresentada, uma delas fazendo uma declaração. Solicita-se ao respondente que se identique com a outra, preenchendo o balão vazio.
Eu prero sim as aulas mais prática s!
Teste de percepção temática Uma gura é apresentada e o respondente é solicitado a desenvolver uma história sobre o que acha que está acontecendo ou pode acontecer.
103
Pesquisa de marketing
Reita sobre a innidade de dados existentes nos sistemas ou mesmo nos cadastros de uma escola. Que tipo de informação poderia ser extraído de modo a contribuir para uma gestão mais efetiva da escola? Pense também em todas as informações que não existem no interior dessa escola e em como seria possível obtê-las.
MALHOTRA, Naresh. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
104
Campanhas de comunicação
A
comunicação não resolve problemas como maus serviços, preços errados e localização inadequada: é preciso ter o que comunicar. A comunicação (promoção) é somente um dos componentes do mix de marketing, sendo fundamental que as mensagens emitidas por uma escola estejam em conformidade com o seu posicionamento e as suas escolhas estratégicas. Escolas com posicionamento muito focado em altos preços e que se encontram diante de uma diminuição no número de matrículas costumam lançar campanhas de comunicação agressivas. Além de romper com a construção de marca da instituição e irritar vários públicos – professores, pais e alunos ativos – esse tipo de ação traz muito pouco resultado, pois o mercado precisa de tempo para entender uma mudança de rumo adotada por uma escola, e ações isoladas normalmente mais atrapalham do que trazem benefícios. Várias escolas ainda estão presas à comunicação de pontos que não são relevantes para os alunos, candidatos em potencial e demais públicos da instituição. Isso pode ser decorrência de dois fatores: a escola não sabe o que gera valor para seus públicos de interesse e também nunca reetiu sobre suas escolhas estratégicas; a escola se dedica a comunicar pontos que não a diferenciam do mercado, por mais que seus gestores e prossionais de marketing acreditem nisso. Antes de iniciar as atividades de comunicação, as instituições de ensino devem elaborar um plano objetivando analisar as várias etapas de um composto de comunicação como: objetivo da comunicação; público que deve ser atingido; mensagem adequada ao público e à conquista dos objetivos; seleção dos canais para a inserção das mensagens; análise da resposta do mercado e possíveis correções do plano. Segundo Kotler (1994), os principais objetivos de um plano de comunicação para uma instituição de ensino são: manter ou ampliar sua imagem no mercado e junto aos públicos de interesse; desenvolver a lealdade e o apoio dos ex-alunos; fornecer ao mercado informações sobre suas ofertas; atrair estudantes potenciais e estimular inscrições e matrículas; corrigir informações incorretas e/ou inadequadas sobre a instituição que circulam no mercado. Antes de ser iniciada, qualquer atividade de comunicação deve ter seus objetivos denidos detalhadamente, pois somente a partir dessa denição as outras etapas podem ocorrer. Assim, a identicação do público-alvo (ou público objetivado pelo plano de comunicação) deve ser clara: pais 105
Campanhas de comunicação
demandam informações diferentes de alunos e normalmente empresas precisam de mais detalhes sobre cursos e processos de customização de ementas do que a respeito das instalações. A partir dos objetivos e da seleção do público-alvo, os gestores educacionais podem iniciar o desenvolvimento da mensagem, elencando os estímulos que nela estarão presentes. Mas é preciso reetir sobre como alcançar os objetivos propostos: uma mensagem pode ser altamente impactante e não levar o público à compra de um produto. Muitas escolas investiram fortemente no desenvolvimento de campanhas criativas que, quando veiculadas, conseguiram chamar a atenção do mercado em geral por seu formato e ineditismo e, apesar de se recordar da campanha (e por vezes até mesmo do anunciante), o público não apresentou uma tomada de decisão positiva em relação ao que era anunciado. Sob pena de um resultado desfavorável como esse, é fundamental tentar entender o que é relevante para o público antes da preparação da mensagem. E após a denição do que será comunicado, é preciso denir o formato da comunicação. Há campanhas que se valem de uma comunicação calcada em atributos funcionais da escola, apresentando os cursos e diferenciais como infraestrutura, professores selecionados e com experiência de mercado e currículo da coordenação acadêmica. Outras campanhas estão alicerçadas em benefícios hedônicos, ligados ao prazer, e mostram o campus com os alunos felizes, momentos de descontração: focam aspectos como “ambiente familiar”, “ambiente certo para fazer amigos” e estão centradas em benefícios emocionais que uma escola pode oferecer. É possível, ainda, selecionar campanhas que elegem temas aspiracionais para divulgar uma escola, algo como “aprovação garantida no vestibular”, “90% de contratação após a conclusão do curso” etc. Qualquer que seja o formato da mensagem, esse formato precisa estar alinhado com os objetivos da instituição e com o grau de cognição do público-alvo. Para ter certeza de que uma campanha atende aos desejos e necessidades utilitários ou hedônicos dos consumidores, realizam-se pesquisas antes da preparação da mensagem e após sua conclusão (como um pré-teste antes de divulgá-la no mercado). Os grupos de discussão se constituem em uma boa forma de aferir a adequação das mensagens. Com uma mensagem nalizada e possivelmente ajustada após a realização de um pré-teste, o gestor terá de escolher um mix de mídia adequado para sua exibição. Atualmente, dados os vários canais para se comunicar com consumidores potenciais, já não basta conseguir verba para veicular uma campanha nos principais canais de televisão e nas primeiras páginas dos jornais, pois vivemos uma era de profunda segmentação e de diluição das audiências de meios que historicamente concentraram grande parte da população. A internet, as revistas especializadas e os canais de televisão altamente segmentados são algumas das recentes opções de mídia à disposição dos consumidores, sendo importante contar com a ajuda de prossionais que, especializados em mídias, contam com ferramentas de pesquisa que fornecem dados sobre a adequação dos vários espaços de mídia ao público-alvo e mesmo à audiência de cada um desses espaços. Além das mídias tradicionais, um 106
Campanhas de comunicação
plano de comunicação baseado em relações públicas pode eleger mídias pessoais para difusão de uma informação: uma escola pode eleger formadores ou líderes de opinião para divulgar uma informação. Assim, ao selecionar um canal para difundir sua mensagem, a escola precisa estar atenta à abrangência desse canal e sua credibilidade junto ao segmento-alvo. Após a seleção de um canal, tem início o processo de veiculação ou implementação da campanha. Os prossionais de marketing devem estar atentos para possíveis problemas, como o mercado não responder conforme o esperado. Tais problemas podem ser identicados ao se constatar que não foram alcançados os objetivos. Porém, toda campanha de comunicação pode ser ajustada ao longo de sua execução, sendo fundamental coletar feedbacks do mercado. Além disso, o aprendizado com os erros precisa ser incorporado, servindo como experiência para as próximas campanhas. O prossional de marketing educacional pode coletar feedback sobre uma campanha a partir do site da instituição, do call center , do departamento de admissão, além de outros tipos de contato que consiga estabelecer com o público-alvo. Uma campanha de comunicação pode ocorrer a partir de técnicas de propaganda ou mesmo de relações públicas. A seguir, serão apresentadas essas duas frentes e linhas de condução de projetos de comunicação.
Relações Públicas (RP) A atividade de relações públicas objetiva, em última instância, promover ações que tornem produtos, pessoas ou mesmo empresas e países mais aceitos publicamente. A área de relações públicas pode atuar tanto em nível estratégico quanto em nível tático dentro de uma instituição de ensino: as escolas que conseguem contar com o apoio da área de relações públicas no desenvolvimento de seu planejamento estratégico podem descobrir caminhos e possibilidades de atuação muito diferentes daquelas que contam com o ferramental de RP somente em nível tático. O processo de relações públicas é algo constante e permanente. Como as atividades de relações públicas estão relacionadas, em última medida, com a imagem de uma instituição junto a seus diversos públicos, não é lógico utilizar as possibilidades dessa área da comunicação somente para ações pontuais. E lembre-se que a imagem é um construto dinâmico, suscetível a mudanças ambientais. Some-se a isso o fato de que as atividades de relações públicas visam a atingir públicos diversos como pais, alunos, professores, empresas contratantes etc. Nesse sentido, como parte do plano de comunicação, o plano de relações públicas deve selecionar qual o público-alvo e quais os objetivos da escola a cada novo planejamento. Após a seleção dos públicos, é fundamental que se identique a imagem da escola para cada um deles. Uma escola do Ensino Médio pode ter uma imagem positiva junto ao público jovem por causa de seu posicionamento e suas instalações modernas, mas pode também ser desconhecida dos pais. Considerando que os pais 107
Campanhas de comunicação
têm forte impacto sobre as decisões dos lhos nessa faixa etária, principalmente porque os lhos não têm renda, é fundamental que a escola inicie um trabalho de relações públicas com os pais. Na tabela a seguir, é possível estabelecer uma análise estratégica dos diversos públicos que cercam uma instituição de ensino. Esse tipo de análise serve para orientar os planos de RP. Análise estratégica dos públicos de uma instituição de ensino Público
Conhecimento
Atitude
Importância pública
Orientadores educacionais
Médio
Negativa
Alta
Alunos
Baixo
Neutra
Alta
Ex-alunos
Alto
Positiva
Alta
Público em geral
Baixo
Neutra
Baixa
) . o d a t p a d A . 6 2 3 . p , 4 9 9 1 , R E L T O K (
Para os prossionais de RP, é fundamental atuar junto aos líderes de opinião e demais lideranças sociais – pessoas que, com grande impacto sobre os demais membros de um grupo, funcionam como fontes de disseminação de ideias e padrões de consumo. Conforme Kotler (1994), podem ser desenvolvidas em âmbito educacional várias tarefas de relações públicas, as quais elencamos a seguir. Identicar os líderes de opinião locais, que podem ser empresários, diretores de escola, jornalistas, estudiosos. Esses líderes devem ser convidados para eventos na sede da escola e deve-se procurar que eles mantenham um relacionamento estreito com a instituição. Estimular o corpo docente e os funcionários da escola para que atuem em projetos da comunidade. Desenvolver uma equipe de oradores para falar a grupos locais, como Rotary, Lyons Club e outros. Tornar as instalações e alguns programas mais acessíveis à comunidade. Organizar visitas ao campus abertas à comunidade local. Criar conselhos participantes no dia a dia da instituição formados por membros da comunidade. Na condição de projeto de comunicação, todo projeto de RP deve, após a implementação, ser acompanhado de perto para a correção de possíveis falhas. As atividades de relações públicas são extremamente amplas e compreendem: a produção de folhetos, materiais impressos e audiovisuais em geral a respeito da escola; 108
Campanhas de comunicação
a propagação de notícias sobre a escola ou sobre seus membros em veículos de comunicação conceituados e de alto impacto social; a inserção de membros da escola em eventos importantes, seja como convidados, seja como oradores, e todas as formas de contato da escola com seus públicos mais importantes por meio de sites, call centers, departamentos de admissão etc. É natural que nas escolas estruturadas já estejam formalizados setores e serviços como sites, call centers e departamentos de admissão. Porém, existam eles ou não, sempre é possível desenvolver uma política de relações públicas a ser seguida por todos, iniciativa a ser encabeçada pelo departamento de RP, que acompanhará a implementação das políticas e o treinamento dos funcionários.
Campanhas de propaganda Além das iniciativas de relações públicas, as campanhas de comunicação podem contar com ações de propaganda, isto é, todas as ações de comunicação veiculadas em canais pagos. As duas maneiras de se desenvolver campanhas de propaganda – por meio de agências externas ou de agências de publicidade internas – apresentam vantagens e desvantagens. Optar por uma agência externa de qualidade e bem estruturada signica poder contar com prossionais de comunicação de bom padrão, capazes de ver o problema da escola “de fora”, de um outro ângulo, visualizando soluções inovadoras e criativas para impasses antigos. Agências desse tipo contam com departamentos de planejamento, atendimento, mídia e criação bem estruturados, com várias ferramentas importantes como pesquisas de mídia e hábitos de consumo de vários mercados-alvo, pessoas qualicadas para a checagem da divulgação dos anúncios nos veículos e espaços contratados, além de propiciarem constante atualização de seu pessoal. A desvantagem das agências terceirizadas está no fato de o tempo de resposta e de produção de uma campanha muitas vezes ser maior que o de um processo conduzido internamente, além de o custo muitas vezes ser mais elevado. Normalmente, as agências cobram por todas as peças criadas, além de receberem uma quantia sobre o total investido em mídia e na produção das peças produzidas por terceiros (grácas, fotógrafos etc.). De forma geral, entretanto, as agências têm sido muito exíveis na negociação para conquistarem uma nova conta, e o setor de educação tem investido bastante. Já a opção por agências internas traz a vantagem de tempos de resposta mais curtos, bem como custos mais acessíveis. Entretanto, sempre se valer da mesma equipe, dedicada a pensar a comunicação educacional todos os dias, pode tornar as campanhas menos inovadoras ao longo do tempo – trabalhar com clientes diversos, como ocorre nas agências terceirizadas, dinamiza os profissionais. Além do risco de se cair em uma rotina de campanhas, uma agência interna poderá representar acesso a profissionais menos gabaritados, já que os bons prof issionais custam caro e seus salários, nas grandes agências, 109
Campanhas de comunicação
são rateados entre todos os clientes. Ter profissionais de primeira linha em uma agência interna representa um alto custo f rente ao benefício da velocidade no desenvolvimento das campanhas – esse benefício pode não compensar o investimento. Denido o tipo de relação de produção de suas campanhas, tem início o processo de identicação dos objetivos de cada campanha, a denição do público-alvo, das mídias, do tempo de duração, bem como o orçamento e as mensagens que constarão nos planos. Ou seja: sendo um plano de comunicação, o plano de propaganda segue as mesmas etapas descritas no início deste capítulo. As grandes particularidades de um plano de propaganda em relação a um plano de comunicação genérico, ou mesmo em relação a um plano de relações públicas, estão concentradas na seleção e na contratação de mídias. As campanhas de propaganda sempre se valem de mídias impessoais, ou seja, de mídias pagas como internet, televisão, rádios, jornais, revistas, cinema, outdoors e mídias exteriores em geral. E sempre são divulgadas a partir de contratos rmados com os veículos. Com esses contratos, mediados pela agência de propaganda que desenvolve o plano, cam pactuados os locais de inserção 1 dos comerciais e o número dessas inserções, com o cliente determinando as datas em que as inserções deverão ocorrer. É fundamental o cuidado na denição do mix de mídia: além da consciência de que uma mídia sozinha pouco pode fazer em um plano de comunicação, é preciso se certicar de que o público-alvo será sucientemente impactado pela mensagem a ponto dela ser absorvida de forma satisfatória. Outro ponto a ser destacado é o fato de a publicidade não possuir o poder de manipular as pessoas, existindo um grande hiato entre tornar conhecida uma instituição e ocorrer a escolha por essa instituição. Assim, há que se levar em conta que a escolha por uma escola e mesmo por um curso é uma tarefa complexa, pois se trata de uma escolha autoexpressiva (DAUD apud COLOMBO, 2005), feita com pouca frequência, envolvendo um grande risco, apresentando diferenças signicativas entre as opções. Com a diculdade para avaliar serviços (em especial os de educação, em decorrência de sua natureza de conhecimento), o comprador sabe muito pouco sobre aquilo que está adquirindo, a avaliação não é imediata e esse tipo de decisão representa um grande dispêndio de tempo e dinheiro, tendo forte inuência no futuro dos consumidores.
1
Locai s de inser ção são espaços em programas ou intervalos em horários especícos, ou cadernos de jorn ais, seç ões esp ecíc as de um site etc.
2
Conforme Daud, crença é o pensamento descritivo que a pessoa mantém a respeito da escola, podendo ser baseado no que é absorvido do projeto de comunicação da escola ou do relacionamento com outros indivíduos.
110
Dicilmente as compras complexas ocorrem por acaso: em um primeiro momento, o comprador desenvolve crenças 2 sobre a instituição. Da crença, o consumidor caminha para o estágio da atitude – ou seja, desenvolve avaliações gerais a respeito da instituição, começa um processo crítico a respeito dela, frente aos objetivos do indivíduo. Somente em uma terceira etapa o comprador faz uma escolha reetida. Para subsidiar sua escolha, normalmente esse tipo de comprador busca mais informações no mercado. Porém, apesar de ser um processo mais racional que a decisão por uma peça de roupa, a escolha de uma instituição de ensino ainda comporta muitos elementos emocionais. E, tendo por base que a decisão por uma instituição de ensino é complexa, não é coerente
Campanhas de comunicação
que as instituições esperem que esforços de curto prazo revertam suas imagens e mesmo aumentem seu número de matrículas. É comum gestores educacionais se desesperarem frente a um cenário de captação de alunos não muito favorável, passando a procurar agências de propaganda com um “cheque em branco” na expectativa de mudança de resultados para os meses seguintes. Essa é uma ilusão a ser evitada, mesmo em casos de lançamentos de novos cursos ou novos campi. Projetos de comunicação com stakeholders relevantes em determinado setor ou região devem preceder qualquer trabalho com comunicação de massa. Esse tipo de abordagem leva tempo para ser desenvolvido e para começar a render frutos. No tocante ao tamanho da verba para os planos de comunicação em geral, existem várias formas de xação do montante. Algumas escolas optam por seguir a concorrência, cujos investimentos podem ser estimados a partir de dados de instituições como o Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística (Ibope). Outras estabelecem uma quantia de investimento para que sejam lançados novos cursos ou campi e xam uma redução para o pós-lançamento e para quando esses cursos entrarem em funcionamento. Essa quantia é obtida dividindo o valor do investimento pela receita bruta ou líquida esperada. A partir daí, é possível avaliar a viabilidade da verba frente às possibilidades da receita. Enm, apesar de serem importantes os esforços no desenvolvimento de planos de comunicação, também é fundamental entender que o ser humano, por essência, não se movimenta somente por aspectos racionais. Por mais cara que seja uma decisão de compra, sendo ela pessoal e não corporativa 3, essa decisão terá fortes aspectos emocionais mesclados com racionais no cálculo de custo e benefício. Também é importante destacar que após uma tomada de decisão sempre buscamos racionalizar nossa escolha, sempre nos apegamos a benefícios concretos e objetivos daquilo que compramos para justicar nossa escolha.
3
Compra realizada por um indivíduo, ou grupo de indivíduos, dentro de uma empresa. Essas compras tendem a seguir especicações técnicas e por isso apresentam menos aspectos subjetivos na tomada de decisão.
Assessoria de imprensa 1
(CILENE IMPELIZIERI )
Assessoria de imprensa é um serviço jornalístico que trabalha no sentido de conquistar espaços editoriais gratuitos dentro da mídia, lançando instituições, ou mesmo pessoas físicas, como notícia ou fonte sólida e conável de informação. Importante ferramenta de comunicação, as ações de uma assessoria de imprensa inserem-se em um conjunto mais amplo de atividades – geralmente chamado de comunicação organizacional –, integrado por atos e processos que se cruzam e envolvem ações de publicidade, internet, marketing, relações públicas, comunicação interna, relacionamento com consumidores etc. A assessoria tem um papel fundamental na formação da imagem de empresas que desejam se posicionar com destaque junto à população. E, no mundo interligado em que vivemos, a comunicação legítima e digna de crédito de uma instituição com seus públicos passa a ser uma necessidade real, já 1 Cilene Impelizieri é jornalista com especializ ação em marketing pela Fundação Dom Cabral e diretora da Hiper texto Comunicação Empresarial.
111
Campanhas de comunicação
que não basta produzir bem e alcançar novos patamares no mercado se ninguém toma conhecimento desse esforço. É fundamental que, ao ser obtido, esse reconhecimento faça eco no mercado. Para tanto, é imprescindível desenvolver e colocar em prática uma política de comunicação empresarial efetiva e com resultados rápidos. “Tornar público, via imprensa, o trabalho da instituição, tem como nalidade uma prestação de contas à sociedade, para que ela possa avaliar o que está sendo feito e vericar se está de acordo com seus interesses e necessidades, tornando-se, assim, uma aliada da organização e, portanto, comprometida com sua manutenção” (JORGE DUARTE). Não existem fórmulas prontas para uso e sucesso em comunicação e, por isso, é cada vez maior a exigência do mercado. É premissa básica que a assessoria esteja bastante integrada à realidade do cliente, conheça seus produtos, executivos, concorrentes e mercado no qual ela atua. Em relação à imprensa, é fundamental uma rotina de contatos regulares com as redações, evitando basear a ligação apenas no release (texto sobre assunto relevante para a empresa, distribuído simultaneamente para todos os veículos que tenham perl editorial para se interessar pela notícia em questão). Outras fontes de informações – que devem se adequar aos diferentes interesses e características dos meios, veículos, editoras e jornalistas – são as entrevistas coletivas, sugestões de pauta, visitas às redações etc. A assessoria ainda trabalha com notas exclusivas para colunas sociais (que podem, muitas vezes, funcionar também como teaser e levar jornalistas a procurarem a empresa, em busca de mais detalhes). Outras alternativas são o material para background e a sugestão de artigos sobre temas relevantes. Essas alternativas são bastante ecazes, desde que contenham ainda um bom relacionamento com os jornalistas. E isso só será conquistado com informações relevantes e, de preferência, exclusivas, um atendimento rápido e o respeito às necessidades do prossional. Para uma instituição de ensino, é importante estar presente na mídia com notas diárias publicadas nos veículos de comunicação, informando datas de cursos, palestras, vestibulares e outras ações do calendário da escola. Essas entradas, mesmo que em forma de pequenas notas, são importantes porque facilitam o relacionamento com os jornalistas que cobrem a área. E fazem que esses prossionais se interessem por outras pautas que o assessor possa sugerir durante períodos em que a instituição não programar nenhum evento. O fomento de pautas pode ser feito também por meio do contato com pesquisadores e professores da instituição. Esses prossionais costumam gozar de boa imagem e credibilidade junto à população e à imprensa, além de deter informações relevantes que podem ser utilizadas em diversas frentes. Entre elas, estão os artigos, que podem ser oferecidos para colunas de opinião dos jornais. Essa é, inclusive, uma alternativa bastante interessante por trabalhar a imagem da instituição na qual o professor atua, em um espaço nobre do periódico. Todas essas ações são extremamente importantes para que a escola se torne referência em seu campo de atuação, além de reconhecida como uma das melhores em seu mercado. E o destaque gerado pela presença em jornais, revistas e emissoras de rádio e televisão garante credibilidade ao estabelecimento, ao contrário do espaço publicitário, que oferece apenas visibilidade ao produto divulgado. E qual a melhor alternativa: manter uma estrutura de imprensa interna ou contratar uma terceirizada? Acredito mais na eciência de uma assessoria externa, pois ela consegue maior imparcialidade na análise do que é notícia dentro de uma instituição. É comum e extremamente esperado que os empresários defendam suas informações como as mais valiosas. Contudo, muitas vezes é preciso um olhar externo para enxergar ou mesmo avisar ao cliente que aquele tema será descartado rapidamente pelos editores.
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Campanhas de comunicação
Aposto ainda no sucesso de uma assessoria externa por ela estar em contato diário com diversos outros clientes e, em consequência, com jornalistas de editoras diferentes, o que facilita a inserção da instituição de ensino em outros cadernos e pautas que não só os ligados à própria área. Hoje, mesmo para uma escola, é fundamental abranger, além dos cadernos sobre educação e juventude, os de economia, gestão ou outros. Já elaboramos releases de sucesso sobre instituições de ensino para, até mesmo, revistas de decoração e arquitetura. E, por que não falar sobre comodidade e estética em um ambiente no qual é fundamental o conforto para apreendermos o que está sendo ensinado?
Analise peças de comunicação de uma escola e tente estabelecer quais foram os objetivos do plano que deu origem a elas e em qual público ele estava focado. Estabeleça uma lista de problemas que são enfrentados pelas instituições de ensino e que possam ser considerados objetivos de seus planos de comunicação.
HOYLE JUNIOR, Leonard H. Marketing de Eventos. São Paulo: Atlas, 2003.
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Campanhas de comunicação
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Refletindo sobre competitividade: um caminho para o planejamento estratégico
O
mercado educacional tem crescido muito nos últimos anos, tornando-se mais concorrido a cada dia. Dessa forma, as escolas devem identicar alternativas para manterem-se competi tivas. No fragmento a seguir, é possível percebermos a importância de um posicionamento claro nesse processo em busca de sucesso, frente a um mercado cada vez mais competitivo. Cobra (2004) discorre sobre essa questão em relação ao Ensino Superior. Como a quantidade de novas IES que entraram e ainda entram no mercado é alta, tem início um movimento de busca por um posicionamento diferenciado, visando obter mais competitividade em um mercado dominado por commodities. Não basta mais a IES anunciar que tem excelência no ensino, instalações modernas, tradição e corpo docente titulado. Nada disso é visto como diferencial competitivo pelo cliente, mas sim como o pré-requisito mínimo para ocupar um lugar no mercado. (COBRA, 2004, p. 40)
Elaborar uma estratégia é tarefa relativamente simples para a qual se candidatam vários consultores que recentemente descobriram o mercado educacional. Denir em que mercado atuar, com que cursos e qual o preço ideal para as mensalidades também é simples. O desao é colocar as decisões em prática com sucesso. O que se vê no mercado é que algumas escolas saem do empirismo absoluto para uma gestão cartesiana, que erra ao tentar simplicar a realidade, subestimando os alunos, buscando soluções mágicas para problemas antigos. Vivemos uma época de extremos na gestão educacional e a maior parte das escolas está voltada para seus cursos, e não para as demandas de seus alunos e da sociedade. Segundo Cobra (2004), elas se esmeram em desenvolver cursos com equipes docentes qualicadas e currículos com conteúdo reforçado, mas se esquecem de perguntar ao aluno o que ele considera importante. Tachizawa (1999) arma que é necessário questionar os contratantes sobre o que eles consideram relevante e destaca que a pesquisa realizada pelo Conselho Federal de Administração, em 1998, revelou tanto contratantes quanto alunos apontando para a inadequação dos programas de Administração oferecidos no país. A postura das faculdades e sua consequente falta de foco no mercado têm se mostrado inadequadas diante do aumento do número de vagas ociosas, ao que se somam os altos níveis de inadim plência e de abandono dos cursos. “Mesmo registrando altas taxas de crescimento da demanda de alunos (média de 15% ao ano nos últimos cinco anos), [o setor] não consegue preencher as vagas oferecidas”, avisa Cobra (2004, p. 15). Esse aumento da demanda se deu, em grande parte, em função da ampliação do acesso ao Ensino Médio na rede pública. A competição é algo novo, mas sólido, no mercado educacional: Com mercados e seus protagonistas em constante modicação, a possibilidade de que [as escolas] possam estabelecer vantagem competitiva duradoura não existe mais. Nenhuma instituição de ensino [...] pode se dar ao luxo de descansar sobre seus louros; cada qual tem que inovar incessantemente para poder competir e sobreviver. (TACHIZAWA, 1999, p. 22)
Segundo estudos da Hoper Assessoria & Pesquisa (apud COBRA, 2004), em 2003 a inadim plência causou um prejuízo de R$650 milhões ao Ensino Superior privado, seu percentual sendo três 115
Refletindo sobre competitividade: um caminho para o planejamento estratégico
ou quatro vezes maior do que a inadimplência encontrada em outros setores da economia. “Muitas IES realizam uma divulgação excessiva e ‘enganosa’, com propaganda de massa e processo seletivo gratuito, atraindo alunos que acreditam que conseguirão arcar com as despesas, mas que, na prática, logo percebem a diculdade” (COBRA, 2004, p. 18). Para agravar o cenário, outro estudo desenvolvido pela Hoper Assessoria & Pesquisa Educacional (apud COBRA, 2004) mostrou que mais de 90% das IES brasileiras são vistas e tidas como commodities pelo seu público-alvo. Ou seja, seus clientes e futuros clientes, quando convidados a citar elementos que diferenciam uma instituição de outra, encontram grande diculdade para responder. Mas não é somente no Ensino Superior que se pode perceber o aumento da competição. Segundo Facó (apud COLOMBO, 2005), em 1997 havia no país menos de 26 mil estabelecimentos privados de educação básica contra um total de 200 mil públicos. Em apenas cinco anos, o número de instituições privadas com atuação nesse segmento cresceu 34%, ao passo que houve uma redução de 10% no número de instituições públicas. Por outro lado, a demanda aumentou somente 8% no período, passando de 6.319.268 para 6.828.448 alunos. E o grande aumento de demanda ocorreu no setor público, justamente o setor que teve redução no número de escolas. Dessa forma, diante de um cenário altamente competitivo, frente ao aumento do número de escolas e de vagas e também à necessidade de captar alunos aptos a arcar com o valor das mensalidades, para a escola particular se torna fundamental não somente ser considerada singular, como também escolher no mercado uma fatia adequada para atuar e criar valor para os clientes em um padrão de preço que esses estudantes (ou seus responsáveis nanceiros) estejam dispostos a assumir. Em outras palavras, as escolas precisam se posicionar estrategicamente. As barreiras que separavam setores econômicos e ramos de negócios do mercado e, consequentemente, as organizações que operavam dentro de tais setores estão caindo rapidamente. A competição pode surgir inesperadamente de qualquer lugar. Isso signica que as organizações, entre elas as instituições de ensino [...], não podem mais se sentir excessivamente conantes com as fatias de mercado e as posições competitivas conquistadas. Para as [escolas] que estão se defrontando com a necessidade de melhoria da qualidade do processo ensino-aprendizagem, com o problema de encolhimento das margens de lucro, com a necessidade de diminuir custos unitários operacionais e melhorar o overhead nesses mercados competitivos, o equacionamento de tais questões constitui hoje uma preocupação-chave. (TACHIZAWA, 1999, p. 22, grifos do autor)
Pensar estrategicamente torna-se fundamental para as instituições de ensino. Para Kotler (1994), posicionamento estratégico é o esforço de introduzir elementos (benefícios e conceitos) diferenciados na mente dos clientes. Assim, o posicionamento estratégico engloba os componentes e valores pelos quais uma escola e/ou curso são conhecidos e diferenciados dos demais: A instituição deve prestar atenção em suas competências exclusivas. Competências exclusivas são aqueles recursos e habilidades em que a instituição é especialmente forte. [...] Ao mesmo tempo uma competência distintiva pode não ser suciente se os principais concorrentes de uma instituição possuírem essa mesma competência. Ao avaliar suas forças e fraquezas, uma instituição não deve conar apenas em suas próprias percepções. Deve ir a campo e fazer um estudo de imagem de como é percebida por seus públicoschave. [...] A administração deve estudar como diferentes públicos e mercados-chave – estudantes, pais, empresas etc. – veem suas forças e fraquezas. (KOTLER, 1994, p. 148) 116
Refletindo sobre competitividade: um caminho para o planejamento estratégico
O cerne da competitividade no setor educacional está em optar por uma clara estratégia de preço ou diferenciação, desenvolvendo um projeto acadêmico, de identidade e de serviço que entregue o valor proposto aos alunos e comunique as vantagens competitivas da escola. Para Porter (1999), o estado de competição em um setor depende das manobras pelo posicionamento entre os atuais concorrentes, do poder de negociação dos fornecedores, da ameaça de novos entrantes, do poder de negociação dos clientes e da ameaça de produtos ou serviços substitutos. Em última análise, a potência coletiva dessas forças determina as perspectivas de lucro no setor. Você já pensou que, quanto mais escolas são abertas, mais difícil se torna contratar um bom professor? Você está preparado para lidar com a falta de corpo docente qualicado – entendendo por qualicação não somente o título, mas também a performance em sala de aula? Você já pensou que, quanto mais escolas e vagas são abertas, há mais opções para os futuros alunos? Pensou que um aluno pode deixar de estudar em sua escola para estudar mais perto de casa, ou escolher outra escola pela reputação que ela conquistou nos últimos cinco anos, assim deixando de estudar em sua escola, que tem mais de 30 anos de história? Ou que ele não quer mais o curso que é seu carro-chefe porque a moda agora é outra? Você já pensou que em breve novas tecnologias poderão ocupar o espaço das aulas presenciais tradicionais? Sua escola está investindo em alguma novidade metodológica ou está espe rando o setor se estabilizar? Você acha que o setor se estabilizará ou que um dos grandes desaos daqui para frente é inovar constantemente? Em que porcentagem a gestão da sua escola reduziu seu custo xo no último ano? E suas despesas com divulgação? Existe um acompanhamento da margem de contribuição dos cursos? Os coordenadores da sua escola estão envolvidos em uma efetiva gestão dos cursos, que foque o equilíbrio entre qualidade e rentabilidade, ou se detêm somente nas questões acadêmicas? É fundamental que as escolas entendam que, Será importante que você e os em síntese, competitividade signica oferecer um demais gestores da sua escola serviço educacional de qualidade e rentável. Havendo a dediquem atenção a essa coexistência desses fatores, qualquer escola (presencial ou não, de idiomas ou de graduação) que tenha optado bateria de perguntas nos estrategicamente por ser líder em custos ou diferenciação, próximos anos. ou mesmo qualquer escola, poderá chegar ao sucesso. A qualidade percebida gera 117
Refletindo sobre competitividade: um caminho para o planejamento estratégico
indicações que podem resultar em novos alunos. A rentabilidade permite que a escola honre seus compromissos com seus fornecedores e continue reinvestindo para manter ou aumentar sua qualidade, o que gera mais indicações. Dado o vertiginoso crescimento do número de suas escolas e dos alunos nelas matriculados, tomemos o Ensino Superior como exemplo. Podemos entender que os principais fornecedores das IES são os professores e, diante da carência de corpo docente qualicado, é comum que as instituições não consigam obter exclusividade desses prossionais. Segundo Cobra (2004), um dos aspectos problemáticos da expansão do Ensino Superior no Brasil é a falta de professores titulados e qualicados, entendendo-se por qualicação a capacidade dos professores para despertar interesse nos alunos e ampliar seus níveis de conhecimento. Com a abertura da legislação, a ameaça de novos entrantes é um contínuo temor para as IES. Após a promulgação da Lei das Diretrizes e Bases da Educação Nacional (Lei 9.394/96, dita LDB) e da perspectiva de as IES privadas não serem entidades lantrópicas, vários foram os investidores a dedicar atenção ao setor educacional, o que ocasionou um grande aumento no número de instituições e, consequentemente, de vagas. A partir dessa ampliação, os clientes tiveram ampliado seu poder de negociação. Por outro lado, com as novas categorias de curso (como os tecnológicos, de menor duração e com mensalidades mais baixas), pode-se perceber uma ameaça aos programas tradicionais. Outros cursos que em alguma instância podem ser considerados substitutos são aqueles desenvolvidos a distância, incluindo os que se valem da internet, e os semipresenciais. Cobra (2004) arma que, no cenário de aumento da competição entre as instituições de ensino, somente dois tipos irão sobreviver: de um lado, aquelas que tirarem partido do ganho de escala, obtido por meio de uma escolha acertada de seus campi, e que tiverem gestão prossionalizada; de outro lado, as instituições pequenas e médias, altamente segmentadas, com posicionamento e diferenciais qualitativos bem denidos. Para tanto, as escolas deverão escolher que tipo de direcionamento estratégico adotarão, não sendo possível o meio-termo. Em outras palavras, sobreviverão somente aquelas que conseguirem oferecer atributos de conveniência, como preço e localização, por meio de uma gestão eciente e que permita um real ganho de escala, ou então aquelas que conseguirem cobrar uma mensalidade maior justicada pela oferta de vários serviços agregados ou maior valor percebido. Conforme Porter (1999, p. 64),
Qual é a imagem de sua escola junto aos possíveis alunos? E junto aos atuais alunos? E junto aos pais?
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Para que determinada posição estratégica seja sustentável, é necessário que se exerçam as opções excludentes em relação às demais posições. As opções excludentes resultam da incompatibilidade das atividades. Em termos simples, signica que mais de alguma coisa implica sempre menos de outra coisa.
Refletindo sobre competitividade: um caminho para o planejamento estratégico
O caminho para a sobrevivência está em escolher uma posição adequada no mercado, planejar os programas e a estrutura para proporcionar um valor adequado aos clientes, criar uma identidade que represente essas escolhas e comunicá-las ao mercado, sempre diagnosticando a imagem que está sendo xada nos stakeholders. Por m, mas não menos importante, os gestores educacionais precisam entender que a gestão da competitividade é um esforço coletivo e não solitário. Toda a escola deve estar ciente de quais os objetivos a serem alcançados, tanto de rentabilidade, quanto de qualidade. É fundamental que as escolas acompanhem o desempenho de seus concorrentes para avaliar a competitividade dos seus produtos. Esse acompanhamento do mercado e da concorrência pode ser feito a partir de várias ferramentas, como pesquisas de mercado (baseadas em dados primários ou secundários) e uma leitura cuidadosa dos clippings preparados pela assessoria de imprensa, que devem incluir o que a imprensa publica sobre o setor, não apenas sobre aquela instituição especíca – é Em sua escola, você recebe impossível sabermos se estamos sendo competitivos se notícias sobre o mercado de não conhecemos e/ou não acompanhamos a performance de nossos competidores. Há várias maneiras de se fazer educação por e-mail? E as notícias publicadas sobre a sua isso. E fazer isso deve ser uma prática estabelecida.
escola? Se não recebe, pense por
Outra reexão importante: quais escolas ou cursos concorrem com você? Quando escolhe um que isso acontece. posicionamento estratégico, consequentemente você está escolhendo um segmento do mercado no qual irá competir. A questão é que, na maior parte das vezes, a empresa acredita que nesse segmento ela possui mais pontos fortes do que debilidades e acaba denhando – o que ocorre porque, na interpretação do mercado, ela pertencia a outro segmento na medida em que os alunos a comparavam com outras escolas que ela sequer imaginava. E contra tais escolas ela não conseguia oferecer tantos diferenciais, além de apresentar uma relação custo-benefício frágil. O que se quer dizer é que quem decide quais são os concorrentes de uma escola não são seus gestores e sim o mercado, que é composto por possíveis alunos, pais, formadores de opinião e contratantes, formando os clusters 1 de competição. Podemos estar seguros de que novas tecnologias e cursos a distância ou semipresenciais não concorrem com o tipo de interação entre aluno-professor-aluno que oferecemos em nossas aulas. Mas às vezes, por algum motivo que ainda desconhecemos, perdemos alunos para um concorrente que não considerávamos entre os nossos. O que fazer? Nesses casos, não adianta insistir que sua escola tem mais qualidade e melhor relação custo-benefício, pois essa análise não nos compete enquanto gestores educacionais: ela está nas mãos dos alunos. Em resumo, buscar a competitividade é um dos mais recentes desaos dentro do setor educacional.
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Clusters são agrupamentos de empresas de acordo com similaridades, que podem ser por porte, proximidade geográca, tipos de produto etc.
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Refletindo sobre competitividade: um caminho para o planejamento estratégico
O panorama educacional brasileiro: presente e futuro 1
(VANDYCK SILVEIRA )
[...] Podemos suscitar que a política educacional brasileira talvez seja a mais regressiva do mundo, no que tange à justiça e à ascensão social. Vejamos: no Brasil, segundo dados do Ministério da Educação (MEC), somente 9% dos jovens entre 18 a 24 anos estão cursando o Ensino Superior, enquanto esse percentual no Canadá é 62%; no Japão, 56%; na França, 41%; nos Estados Unidos da América, 50%; na Coreia, 43%; no Chile, 40%; na Argentina, 32%; e a média dos países-membros da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) é 31%. Segundo dados da OCDE, o Brasil tem um gasto total com educação, do berçário ao doutorado, de 5,5% do PIB. Países como Chile, México, Coreia e Estados Unidos da América gastam respectivamente 6%, 5,5%, 7,2% e 7% de seus PIBs. A média de despesas com educação dos países membros da OCDE é 6,3%, o que coloca o Brasil muito próximo da média dos países desenvolvidos. O leitor provavelmente estará se perguntando nesse momento porque é então que temos tamanha disparidade em níveis de educação e qualidade de educação no Brasil, uma vez que nós somos apenas marginalmente diferentes em termos de despesas educacionais quando comparados aos países mais avançados. A resposta, apesar de não ser intuitiva, também não é difícil de ser obtida, pois ao comparar as médias de gastos per capita com educação no Brasil e em outros países dividido por nível de ensino, a resposta salta aos olhos. Notamos que a média per capita de gastos com educação da OCDE é de US$1.400 ao ano; no Chile, US$700; no México, US$450; na Coreia, US$1.100; nos Estados Unidos da América, US$2.200; e no Brasil, US$400. Entretanto, esses números são somente aproximações grosseiras, porque não levam em conta o investimento em cada nível de ensino. Porém, já podemos ter uma ideia de que parte da resposta está no valor alocado per capita em educação. Se elevarmos o critério de análise para incluirmos o valor dos desembolsos com educação por aluno para cada nível de ensino, do fundamental ao superior, encontramos a verdadeira resposta para o problema da educação brasileira. Observando os dados da OCDE, podemos ver que no Brasil gastamos cerca de US$500 por ano com alunos do Ensino Fundamental, US$500 no Ensino Médio, e US$11.000 com alunos do Ensino Superior, uma desproporção óbvia a olho nu. Paralelamente, a Coreia, país que em 1970 tinha um PIB per capita signicativamente inferior ao brasileiro e compunha leira entre os países do chamado Terceiro Mundo, tem um desembolso de US$3.700 per capita para cada aluno do Ensino Fundamental, US$3.900 para o Ensino Médio e US$7.000 para o Ensino Superior. O Chile, que também já nos fez companhia entre os países subdesenvolvidos, tem um desembolso de US$2.000 por aluno do Ensino Fundamental, US$2.200 para alunos do Ensino Médio e US$8.200 para o Ensino Superior. Os Estados Unidos da América gastam US$6.000 com alunos do Ensino Fundamental, US$7.800 com Ensino médio e US$18.000 com alunos do Ensino Superior. [...] Nossa política educacional prioriza o Ensino Superior em uma razão 22 vezes maior do que o Ensino Fundamental e Médio, enquanto essa diferença é muito menos pronunciada em países (nos Estados Unidos da América, três vezes; na Coreia, 1,8 vez; no Chile, quatro vezes; e na média da OCDE, 2,8 vezes) que optaram por uma política educacional que enxerga na 1 Diretor do - I BMEC – MG 120
Refletindo sobre competitividade: um caminho para o planejamento estratégico
educação um veículo de ascensão social e de justiça, além de estarem simultaneamente investindo no desenvolvimento de uma força de trabalho que não somente poderá participar do avanço tecnológico como criadora de avanços técnicos, mas também como usuária capaz de utilizar essas novas tecnologias conquistando consecutivos aumentos de produtividade. Uma última palavra sobre a política educacional brasileira, pois me referi a ela como podendo ser a mais regressiva do mundo. É regressiva porque o ensino superior público é universal e gratuito, o que essencialmente representa uma transferência de recursos da população média, que é pobre, para pessoas de classe média e alta. Uma vez que um aluno que cursou o Ensino Fundamental e Médio em uma escola privada tem maior chance de ser aprovado em um vestibular concorrido do que um aluno que cursou o ensino público (lembrem-se dos US$500 anuais gastos com esse público frente aos gastos das famílias ricas com a educação de seus lhos em escolas privadas, que podem chegar a mais de US$1.000 mensais), assegurar que esse aluno tem o direito absoluto e inequívoco de ingressar na universidade gratuitamente representa uma transferência de renda para ele. Entretanto, caso esse aluno não seja admitido em uma universidade pública, ele certamente cursará o ensino superior em uma universidade privada e arcará com os custos integralmente. Portanto, esse aluno com poder aquisitivo elevado comparativamente ao resto da população não necessita desse aporte de recursos públicos para cursar o Ensino Superior, o que nos leva a crer que essa transferência signica um aumento de bem-estar da família rica que, frequentemente, a transforma em consumo conspícuo de automóveis e outros bens, enquanto o aluno pobre terá que pagar pelo seu estudo superior em uma universidade privada. De fato não é de se estranhar que somente 9% dos jovens entre 18 e 24 anos no Brasil estejam matriculados no ensino superior, e que os retornos em termos de renda vitalícia para os concluintes do grau universitário continuem a aumentar. [...] Tem-se a nítida percepção de que as coisas estão muito melhores do que já foram, pois nos últimos dez anos o país passou por um profundo processo de ampliação de acesso à educação em todos os níveis, do Fundamental ao Superior. Entretanto, foi no Ensino Superior que pudemos notar a mais dramática mudança no setor educacional brasileiro. De fato, uma conclusão lógica que se pode tirar dessas mudanças é que estamos chegando ao término de uma primeira fase, em que o lado da oferta foi o grande propulsor do aumento do número de vagas ocasionado pela Lei de Diretrizes e Bases (LDB) de 1997, que propiciou a formação de um setor empresarial da educação. A síntese dessa primeira fase pode ser descrita como quantitativa e com pouca preocupação com qualidade. Porém, é necessário notar que mesmo com qualidade média questionável, essa primeira fase de expansão do ensino superior no Brasil foi fundamental para a criação de uma força de trabalho mais bem educada, mais apta a fazer uso dos avanços tecnológicos do último quarto do século XX. Aqui vale o ditado: “antes um pouco do que nada”. Podemos notar que nos últimos sete anos o número de matrículas no ensino superior no Brasil objetivamente dobrou (95,9%), e o crescimento das matrículas chegou a um pico em 2002, com crescimento de 14,8% comparando com 2001. Sem dúvida, esse é um bom indicador de que a primeira fase da expansão do ensino superior no Brasil começava a chegar a seu m, pois a partir de 2003 podemos observar um aumento no número de matrículas a uma taxa de crescimento consideravelmente menos acentuada do que em anos anteriores (11,7% em 2003 e 7,1% em 2004). Outros dados corroboram o meu argumento sobre o término da fase quantitativa ou primeira fase da revolução no ensino superior brasileiro liderada pelo setor privado. Podemos notar que o número de concluintes do Ensino Médio sofreu um positivo, porém baixo, crescimento de 2000 a 2003 com uma média de 1,3%, sendo que o seu pico se deu em 2001. Em 2004, o número de concluintes do Ensino Médio sofreu uma queda de 0,4%, o que embasa parcialmente a diminuição da 121
Refletindo sobre competitividade: um caminho para o planejamento estratégico
taxa de crescimento das matrículas no ensino superior a partir de 2002, como vimos anteriormente. Também podemos notar que o número de vagas no Ensino Superior praticamente dobrou de 2000 a 2004 (93%) e o de IES 2 se elevou de 1180 no ano 2000 para 2 013 em 2004 (crescimento de 71%), fundamentado no maior número de concluintes do Ensino Médio durante o mesmo período, e em uma demanda não atendida represada até então pela falta de oferta de vagas no Ensino Superior. Vale notar que em 2002 o número de vagas ofertadas no Ensino Superior cresceu 25,9%, o que corresponde ao ano de maior crescimento de matrículas em instituições de Ensino Superior (14,8%), e a partir desse ano o número de vagas continuou a se expandir, mas a uma taxa de crescimento muito mais baixa (12,9% em 2003 e 15,9% em 2004). Ao compararmos o número de concluintes do Ensino Médio ao número de vagas ofertadas no Ensino Superior, chegamos a uma razão da absorção pelo Ensino Superior dos alunos concluintes do Ensino Médio. Até 2002 temos mais alunos concluintes do Ensino Médio do que vagas em IES, e a partir de 2003 essa razão se inverte com mais vagas no Ensino Superior do que concluintes do Ensino Médio. Esse é o ponto em que percebo uma ruptura, a que denomino término da fase quantitativa baseada na oferta de vagas e crescimento rápido do setor educacional. Ainda que a qualidade tenha deixado a desejar em muitas IES novas e antigas, o acesso de uma grande massa de pessoas ao Ensino Superior (4,2 milhões de matrículas em 2004), indubitavelmente serviu para criar uma base de prossionais mais capazes e competentes para impulsionar a economia brasileira e, consequentemente aumentar o bem-estar de toda a sociedade. A fase quantitativa foi necessária para que se pudesse construir uma base sobre a qual mudanças futuras pudessem ser feitas sob a óptica qualitativa, porém, se faz necessário que haja economia de escala na provisão de serviços educacionais e uma massa crítica demandante de reformas para que uma segunda fase de mudanças qualitativas possa ocorrer. A segunda fase dessa profunda reforma no setor educacional brasileiro já teve início, mesmo que muitas das mudanças ainda estejam latentes, ou que somente possam ser observadas em algumas poucas IES que focam na classe A. [...] Uma vez que esse novo paradigma educacional tenha sido vastamente adotado pelas classes A e B, ele ganhará escala em produção entre empreendedores de educação e aceitação entre consumidores de classe C e D, que se beneciarão de uma qualidade superior a preços competitivos em uma multiplicidade de cursos. Eis aqui o mercado promovendo acesso e inclusão também em educação. Praticando um pouco de futurologia aliada à experiência pessoal como gestor de uma empresa de educação, vejo que a fase qualitativa que se inicia será dominada por questões singulares que dizem respeito principalmente à qualidade acadêmica, predominantemente ao ensino e à pedagogia em sala de aula, e à qualidade do serviço não acadêmico ou aspectos experienciais em que o aluno é tratado como cliente e demandará essa postura das IES independentemente do nicho social em que operam. É importante ressaltar que as questões de qualidade acadêmica não se resumirão à pesquisa e extensão, dois dos três pilares avaliados pelo MEC juntamente com ensino, até agora sinônimos de qualidade educacional. A minha visão de qualidade acadêmica, assim como de outros observadores do setor no Brasil e no mundo, está preconizada em elementos didático-pedagógicos, desenvolvimento prossional, habilidades interdisciplinares, competências analíticas, globalização do aprendizado por meio de experiências internacionais e de solução de problemas reais, além de grande ênfase na intermediação de estágios e empregos formais. 2 Para ns de facilitar a leitu ra, abreviaremos o termo Inst ituição de Ensino Superior, usando a sigla IES. 122
Refletindo sobre competitividade: um caminho para o planejamento estratégico
Obviamente existirá um lugar honroso para a pesquisa e a extensão acadêmica, porém ele será muito menos prevalente nas IES privadas, que têm vantagem comparativa sobre as IES públicas no que tange ao ensino. Paralelamente, universidades públicas continuarão liderando no campo da pesquisa pura, por terem de fato vantagem comparativa e maior facilidade de nanciamento dessas atividades do que IES privadas com ou sem ns lucrativos. Enm, essa segunda fase será dominada por uma ordenação lógica de divisão de trabalho entre uma miríade de opções educa cionais do nível superior, do tecnólogo ao bacharelado e assim por diante, em graus avançados. Entretanto, o denominador comum entre todos os tipos de IES públicas ou privadas, tecnológicas ou provedoras de bacharelados, será o aspecto da qualidade acadêmica e dos serviços de suporte dentro e fora de sala de aula. IES serão levadas a um nível mais acirrado de concorrência do que o da primeira fase, em que prevaleceu o menu de oferta de cursos, número de vagas e preços declinantes. Essas três variáveis continuarão compondo a arena competitiva da indústria da educação no Brasil, porém condicionadas pela capacidade das IES de adicionar valor prossional aos alunos com cursos pautados na realidade prática, como também a realização da promessa de ascensão social dos egressos oriundos das classes C e D que mais e mais atraem a atenção de empresários do setor como próxima fronteira da expansão do ensino superior. Como se ouve há alguns anos, o nal de 2005 marcou o início da consolidação do setor educacional privado no Brasil. Esse fato se deu com a compra da Universidade Anhembi-Morumbi pelo grupo educacional americano Laureate somada à aquisição da Universidade Anhanguera pelo banco Pátria há alguns meses. Não é novidade para qualquer observador ou prossional do setor que além do grupo Laureate vários fundos de investimentos e grupos empresariais de educação internacionais andam de olho e de conversa com várias IES privadas brasileiras. Esse processo, sem sombra de dúvida, representará a mais signicante reforma no ensino superior brasileiro, isso se a reforma universitária proposta pelo governo, que intenciona limitar a participação de estrangeiros no capital de uma IES a 30%, não impedir os rumos do mercado com a proibição do controle de IES’s por esses grupos. A entrada de grupos empresariais no controle da Educação Superior privada será sinônimo de eciência e gestão prossional, e certamente do aumento da qualidade do ensino, pois além dos acionistas, as IES também serão norteadas por um nível muito mais alto de governança imposto pelo paradigma do aluno-cliente muito mais consciente do valor e da qualidade que ele espera de seu curso superior. A prova nal será o sucesso prossional e, consequentemente, a reputação no mercado de trabalho de egressos dessa ou daquela IES. Anteriormente, sucesso e reputação eram quase monopólios das universidades públicas e algumas poucas IES privadas focadas no ensino da elite brasileira, como o Ibmec, a FGV, a PUC-RJ e a FAAP. A consolidação do setor juntamente com o início da segunda fase da reforma do Ensino Superior ocorrerá de mãos dadas e provavelmente será precipitada pela entrada de grupos empresariais internacionais e domésticos na indústria da educação. Hoje temos um ambiente setorial no Ensino Superior privado quase que totalmente dominado por IES que são geridas pela primeira ou segunda geração das famílias fundadoras ou por fundações religiosas e lantrópicas com pouca ou nenhuma experiência gerencial prossional. Esse panorama é correlacionado com uma gestão frequentemente precária, amadora e ineciente que até agora teve maior preocupação com aspectos quantitativos do que qualitativos além de geralmente não obter economia de escala na provisão de serviços educacionais em função de o modelo de negócio adotado ser uma adequação do modelo universitário público para IES privadas. O modelo predominante no setor privado padece de prossionalismo gerencial, da oferta de serviços integrados acadêmicos e de suporte com controle 123
Refletindo sobre competitividade: um caminho para o planejamento estratégico
orçamentário ecaz, organização inteligente de grades curriculares que visem a maior sinergia entre os cursos oferecidos pela IES, disponibilidade de formas alternativas de nanciamento das mensalidades, operações enxutas do ponto de vista de despesas, e nalmente do controle exíguo da inadimplência. Com a fase qualitativa da revolução no Ensino Superior privado já acontecendo, podemos esperar que em poucos anos teremos um mercado educacional realmente competitivo e liderado por grupos empresariais que ofertarão uma variedade de cursos superiores em uma gama de formatos por meio de diferentes meios de entrega. Podemos antever que o Ensino Superior e, provavelmente, o Fundamental e o Médio também, passarão por uma transformação tardia ocasionada pela rápida difusão das tecnologias de comunicação e informação que possibilitarão a mescla do ensino presencial e a distância, o que certamente aumentará o alcance e a penetração das boas IES Brasil afora. Consequentemente, as IES que não conseguirem obter o volume mínimo necessário de alunos para gozarem de economias e escala na produção de serviços e penetrarem mercados pulverizados em várias regiões, além de se organizarem prossionalmente como empresas, serão compradas ou simplesmente deixarão de existir. Com uma forma exível e conveniente de se obter uma educação superior, um menu de cursos apropriado às demandas do mercado, com a integração global da sala de aula por meio da internacionalização do ensino, com preços acessíveis, e uma preocupação incessante com o sucesso prossional dos egressos ao longo de seus ciclos de vida produtiva, o desfecho dessa segunda fase acarretará em um ímpeto de dinamismo catalisador de grandes mudanças sociais no Brasil em um curto horizonte temporal.
Escolha uma instituição de ensino e, com base no fragmento a seguir, elenque quais são suas principais forças e fraquezas. A instituição deve prestar atenção em suas competências exclusivas. Competências exclusivas são aqueles recursos e habilidades em que a instituição é especialmente forte. [...] Ao mesmo tempo, uma competência distintiva pode não ser suciente se os principais concorrentes de uma instituição possuírem essa mesma competência. Ao avaliar suas forças e fraquezas, uma instituição não deve conar apenas em suas próprias percepções. Deve ir a campo e fazer um estudo de imagem de como é percebida por seus públicos-chave. [...] A administração deve estudar como diferentes públicos e mercados-chave – estudantes, pais, empresas etc. – veem suas forças e fraquezas (KOTLER, 1994, p. 148).
PORTER, Michael E.; MONTGOMERY, Cynthia A. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
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Refletindo sobre o portfólio das escolas
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iante da queda no número de matrículas, do aumento dos custos diretos e indiretos e das taxas de evasão, que cursos cortar no portfólio e que cursos lançar? Esse é um dilema cada vez mais presente em várias instituições de Ensino Superior, de Pós-Graduação, Educação Fundamental, Ensino Médio, de idiomas ou preparação para concursos. Em algum momento, escolhas foram feitas visando ao crescimento, cursos foram lançados e, em muitos casos, serviços de suporte foram vendidos separadamente aos alunos. Para sustentar o incremento de atividades, as escolas aumentaram seu quadro de funcionários e professores, sua infraestrutura. Mas o volume de receita gerado por vários dos atuais cursos não arca com a dimensão tomada pelos custos para a sua produção. Quando se chega a esse limite, há dois caminhos naturais: o primeiro, buscar a eliminação dos excessos identicáveis em termos de pessoal e estrutura; o segundo, localizar e eliminar os produtos e serviços menos estratégicos para a marca da instituição, ou que gerem menos lucratividade, ou que tragam menor contribuição para o uxo de caixa. Para evitar esses problemas, o ideal seria identicar, no mercado, necessidades com potencial de se sustentarem em um intervalo de tempo que justique o investimento – cursos cuja previsão de demanda seja interessante em médio e longo prazos. Os cursos que a instituição pretende oferecer devem estar perfeitamente alinhados com seu posicionamento estratégico e com o segmento de mercado que se pretende atender. E os novos cursos devem estar em total conformidade com a imagem de marca da instituição. Uma instituição de Ensino Superior tradicionalmente reconhecida na área da Administração pode ter grande diculdade para implantar um curso de Medicina, mesmo que o mercado esteja muito favorável a esse tipo de curso, mas um curso de Direito pode ser mais facilmente incorporado ao portfólio da escola – anal, a imagem que as pessoas têm das escolas costuma demorar a ser construída, desconstruída ou modicada.
Decisões de composto de produto Imagine todos os cursos oferecidos por sua escola. Acrescente todos os serviços como acompanhamento de carreira, aulas-extras fora do horário contratado, estacionamento, monitorias, passeios a centros culturais diversos (como museus, por exemplo), professores etc. Como resultado você terá todo o composto de produtos de sua escola. Consideremos uma escola como a Universidade do Estado de São Paulo. Nela, existe uma innidade de cursos de graduação, além de vários cursos de pós, tanto lato sensu quanto stricto sensu. Se analisarmos com cuidado, é possível perceber que existem grandes similaridades entre vários cursos, seja pela grade programática, seja pela área de atuação – os cursos de Biológicas, os cursos de Humanas ou os cursos de Exatas, por exemplo. Esses cursos similares podem ser considerados como partes de uma linha de produtos.
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Refletindo sobre o portfólio das escolas
Outra forma de entendermos as diversas linhas de produtos educacionais é pensarmoss sobre pensarmo sobre todos os os serviços serviços de apoio apoio aos estudantes estudantes,, como bibl bibliot ioteca, eca, estaestacionamento, lanchonete, núcleo de reprograa etc. Já que tudo isso é entendido como classicados como outra linha li nha de produtos. serviços serviç os de suport suportee, eles podem ser classicados
Você consegue consegue descrever descrever qual é o composto de produtos de sua escola e, na sequência, todas as linhas de cursos?
Seguindo esse raciocínio, podemos entender entender que as linhas de produtos se conguram pela aglutinação de produtos com alguma característica comum – a grade, a área de formação, a região onde são oferecidos ou mesmo o m a que se destinam. Esse conceito é importante porque muitas vezes, dada a grande sinergia existente entre vários produtos que compõem uma linha lin ha dentro de uma escola, não é viável analisar a rentabilidade de um curso isoladamente, visto que para a existênci existênciaa desse curso especíco existe um custo xo xo que é rateado com os demais cursos da mesma linha. É importante essa visão por parte par te dos gestores educacionais: às vezes, por menos rentável que seja um curso, ele ajuda a diluir o custo xo de uma estrutura que é necessária para a manutenção do bom funcionamento de uma linha li nha de cursos cur sos altamente rentável. rentável.
Reetindo sobre produtos atuais
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Possíveis clientes ou, nesse caso, possíveis alunos.
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Você já se perguntou quais os reais motivos para os alunos se matricularem em determinado curso de sua escola? Consegue entender a lógica do consumidor a respeito do real pacote de benefícios por trás do curso que você lhe oferece? O que seus alunos compram? Somente um diploma? diploma? A conveniência de estudar perto per to de casa? O status O status de de estudar em uma escola cara? Ou o arrojo de suas instalações? Ou você acredita que eles compram o conteúdo programático de seus cursos? O benefício-bas bene fício-basee que se of oferece erece em uma esco escola la é um serviço e não um produ produto. to. Entretanto, como os serviços possuem componentes tangíveis, é fundamental que estes sejam constantemente melhorados para aumentar a percepção geral do aluno em relação ao serviço como um todo. Questionados sobre a qualidade dos cursos que oferecem, os gestores educacionais costumam armar que possuem bons profess professores ores e acreditam que tudo esteja esteja sobre sobre controle. controle. Dicilmente Dicilmente há uma reexão sobre outros aspectos e o seu impacto na qualidade geral da escola. Porém, diante do aumento da concorrência, são necessários tanto uma reexão sobre os cursos e a sua qualidade como um esforço das escolas para se diferenciarem. Nesse Nes se caminho da diferencia diferenciação, ção, podem ser ser feitos feitos alguns arranjos arranjos para ampliar os produtos: produ tos: of oferecer erecer aos alunos alunos acesso vitalíc vitalício io ao acervo acervo da bib bibliotec lioteca, a, participação participação em eventos exclusivos, participação em bem-estruturadas comunidades de ex-alunos ex -alunos etc. Mas há que considerar que esses benefícios adicionais, ou ampliações do produto-base, devem efetivamente agregar valor na perspectiva dos alunos e dos prospects prosp ects1, ou representarão somente mais custos, sem incremento de receitas.
Refletindo sobre o portfólio das escolas
Processo de criação, desenvolvimento e lançamento de novos cursos Em geral, o sucesso de uma empresa está associado a sua capacidade de analisar o ambien ambiente, te, identicar e satisfazer as necessi necessidades dades dos consumidores de forma mais valorosa que seus competidores: [...] as mudanças que ocorrem com grande frequência nas arenas de negócios impõem às organizações uma u ma atenção cada vez maior às questões relacionadas com a competitividade. A manutenção de alta competitividade, em mercados [em que] as mudanças ambientais são frequentes, exige das organizações decisões criativas em nível tanto estratégico quanto operacional em relação ao composto de marketing – produto, preço, distribuição e promoção –, cabe um destaque especial para o produto. Como aponta Pessemier, “a capacidade de a empresa atender os consumidores e gerar resultados empresar iais positivos depende da habilidade dela de gerenciar a inovação e o processo de desenvolvimento de novos produtos”. (MATTAR, 2003, p. 314)
As escolas têm vários motivos para lançar novos cursos: diluir os riscos de depender de um ou poucos cursos, garantir a permanência no mercado substituindo produtos que perderam poder competitiv competitivo, o, aprov aproveitar eitar oportunidades para criar novos produtos que aumentem os resultados do negócio, otimizar resultados com o aproveitamento de ociosidade existente ou simplesmente se manterem alinhadas com as demais escolas que já estejam incrementando seus portfólios. Existem bons exemplos de novos produtos no setor educacional, que vem crescendo de forma bastante bast ante considerável nos últimos anos. Novos Novos produtos reprerepre sentam boa parte do faturamento de algumas escolas. Cursos de Pós-Graduação direcionados a jovens executivos se tornaram um verdadeiro sucesso em todo o país por por meio meio de instituições tradicionais, tradicionais, como como Fundação Fundação Getulio Vargas (FGV), (FGV), e também cursos como Design como Design de de Jogos, da Universidade Anhembi An hembi Morumbi, são um verdadeiro exemplo de bem-sucedida inovação de portfólio. Hoje, em todas as regiões reg iões do país, estão cada vez mais presentes os cursos semipresenciais e a distância. Sem dúvida, algumas instituições desenvolveram modelos vitoriosos, conjugando um ensino de qualidade com a satisfação do aluno ao long longoo do processo de ensino-aprendizagem. Outro bem-sucedido exemplo de novos produtos no mercado educacional educacional é a crescente produção de material didático por algumas escolas que hoje se conguram como redes de ensino.
Quais foram as últimas inovações inov ações no port portfóli fólioo de sua escola nos últimos cinco anos? Tente se lembrar das causas que as geraram.
Mas a tarefa de lançar novos cursos não depende somente da vontade de coordenadores e diretores. Novos Novos cursos signicam, em grande medida, deixar a escola exposta exposta ao mercado e, ocorrendo um fracasso, f racasso, a imagem da instituição será prejudicada. prejudic ada. Por isso, o lançamento lançamento de nov novos os cursos deve deve ser conduzido conduzido de forma forma estrutur estr uturada. ada. Com base em Kotler (1998, (1998, p. 275) 275),, podemos considerar que um u m novo curso pode assumir um dos tipos a seguir:
127
Refletindo sobre o portfólio das escolas
Simples melhorias e/ou revisões – novos cursos que foram desenvolvidos a partir: da melhoria de desempenho dos cursos existentes; da promoção de alterações alterações que elevam elevam a percepção percepção de valor pelos alunos (contratação de professores renomados, incorporação de novas disciplinas sobre temas atuais etc.); de alterações que promovam redução de custo sem perda de desempenho ou percepção de valor por parte do consumidor consumidor.. Reposicionamentos – cursos ou serviços que já existem e passam a ser destinados a outros segmentos de mercado. Novos cursos não existentes em determinados mercados, apesar de existentes em outros – todos os cursos lançados em determinado mercado geográco por uma escola como novidade, apesar de já existentes em outras praças. Novos curso cursoss total totalmente mente inédi inéditos tos em todo o mundo – progr programas amas realm realmente ente inovadores, baseados em análises do mercado e tendências, como os primeiros prime iros curso cursoss a distâ distância ncia ou semip semiprese resenciai nciais, s, ou os novos MBA MBAss globa globais is nos quais os alunos não têm aulas formais e sim encontros para discussão de casos reais, com cada módulo sendo cursado em um país diferente. Obviamente, o risco do investimento aumenta das melhorias e revisões até os produtos totalmente novos para o mundo: quanto mais inovação, maior o risco envolvido. Mas em caso de sucesso, os benefícios colhidos pela empresa são bem maiores. É importante destacar que a possibilidade de insucesso não está ligada somente ao grau de inovação, pois muitas vezes o problema reside nas próprias características do curso (inadequações ao mercado-alvo, preço elevado em relação ao cobrado pela concorrência, alto custo operacional, entre outros) ou na campanha de divulgação (erros na seleção de mídias, mídia s, na seleção da mensagem ou no volume de verba disponível). O desenvolvimento de novos cursos deve partir de um conjunto de etapas que, muitas vezes, tornam a totalidade do processo cara e onerosa. No entanto, somente assim podem ser minorados os riscos de insucesso.
2
Para maiores esclarecimentos sobre esse ponto, remetemos à obra de Mattar.
Segundo Mattar (200 (20033), “a literatura de marketing mostra a inexistência de um padrão único para a estruturação do processo de desenvolvimento de novos produtos. As abordagens sobre esse assunto são muitas e também os model modelos os 2 variam bastante ”. Sendo a mais ampla e a que melhor se ajusta à realidade do setor educacional, a abordagem ab ordagem de Mattar Matt ar (2003, p. 322-344 322-344)) divide o processo proces so em dez etapas, conforme a seguir.
Levantamento de oportunidades para novos produtos A análise do ambiente competitivo em busca de novas oportunidades,
128
Refletindo sobre o portfólio das escolas
somada à busca interna, constitui essa primeira etapa. Olhar para o mercado externo e entender as tendências, o desenvolvimento do portfólio das demais escolas, a movimentação etária da população (um dos fatores que permitiu o amplo crescimento das instituições de ensino superior a partir do nal dos anos 1990), constituem importantes inputs externos. Já a busca por diluição de custos xos, pelo uso de tecnologias da instituição em novos projetos e por ideias dos funcionários de forma geral ou de um departamento de planejamento, caso exista um, constituem importantes inputs internos na busca por oportunidades para novos produtos.
Levantamento de ideias para novos produtos Também é importante desenvolver um conjunto de ideias diferentes para aproveitar as oportunidades que foram identicadas, sempre avaliando a viabilidade de prosseguimento dessas ideias em nível interno e externo. Existem professores aptos a atuar nos novos cursos? Não existindo, é possível contratar novos professores por um valor que valha a pena? Ou mesmo treinar os professores da própria instituição para o desao? A infraestrutura permite a abertura dos novos cursos? Caso seja necessário, um investimento em infraestrutura não inviabiliza o projeto? Os alunos dos novos cursos podem conviver harmonicamente com os alunos atuais? Eles possuem a mesma faixa etária e pertencem a grupos sociais equivalentes? Esses são alguns questionamentos a serem conduzidos em âmbito interno. Mas também é fundamental olhar para o macroambiente. A demanda para o curso é apenas momentânea ou é estável? Se for momentânea, vale a pena investir na formatação do novo programa? Há algum aspecto legal sendo violado pelo novo curso? O mercado consumidor está preparado para ter acesso ao programa proposto? Há limitações culturais frente ao possível caráter inovador do programa ou a sua metodologia? Diante de respostas negativas a essas e a uma innidade de outras perguntas que o gestor educacional deve se fazer quando da avaliação de um novo curso, pode não ser viável continuar considerando uma determinada ideia. Mas as ideias de novos cursos também podem ser positivas a ponto de solucionar a escassez de um curso especíco no mercado, ou representar uma inovação ou melhoramento em um curso já existente, ou mesmo a oferta de um novo curso.
Análise preliminar da viabilidade das oportunidades e ideias levantadas As oportunidades identicadas e as novas ideias devem ser avaliadas de forma bastante crítica, mesmo no estágio preliminar. Para tanto, uma das ferramentas possíveis foi elaborada por Mattar: o modelo de avaliação de propostas baseado nas diretrizes e possibilidades da empresa.
129
Refletindo sobre o portfólio das escolas
Proposta
Há compatibilidade com a missão e os objetivos da escola.
Não há compatibilidade com a missão e os objetivos da escola.
A escola possui os recursos necessários ou tem condições de obtê-los.
A empresa não possui os recursos necessários ou tem impeditivos para obtê-los.
Há sinergia com outros produtos da empresa em termos de processo produtivo, fornecedores, intermediários, estratégias que devem ser adotadas e consumidores-alvo.
Não há sinergia com outros produtos da escola, em termos de processo produtivo, fornecedores, intermediários, estratégias que devem ser adotadas e consumidores-alvo.
Abandonar a presente proposta e passar à avaliação de outra.
Todas as ideias que chegarem até o quadrante em destaque deverão passar para a etapa seguinte, que consiste na utilização do índice ponderado de avaliação, também baseado em Mattar (2003). As etapas para a utilização do índice ponderado de avaliação compreendem: denir os fatores a serem considerados; denir, para cada fator, que variáveis serão avaliadas; proceder à ponderação de cada variável de cada fator; avaliar cada variável de cada fator; multiplicar o valor atribuído a cada variável pelo peso atribuído ao fator a que ele pertence; somar os resultados obtidos na etapa e para cada fator, assim obtendo o valor do fator para o candidato a novo produto em avaliação; 130
) . o d a t p a d A . 8 2 3 . p , 3 0 0 2 , R A T T A M (
Refletindo sobre o portfólio das escolas
somar o resultado de todos os fatores para ter uma avaliação geral em relação ao conjunto de fatores para o candidato a novo produto em avaliação, fazendo o mesmo com todos os candidatos a novos produtos, para permitir uma comparação entre eles. Segue uma sugestão de escalas a serem utilizadas na ponderação e na avaliação das variáveis. Escala para ponderação Conceito Essencial Desejável Contribuinte Irrelevante
Peso 3 2 1 0
Escala para avaliação Conceito Muito bom Bom Fraco Muito fraco
Nota 2 1 -1 -2
Ponderação Peso X nota Pode variar de - 6 a + 6
) 3 0 0 2 , R A T T A M (
As tabelas a seguir servem de exemplo de como proceder à aplicação do índice ponderado de avaliação. Fator: Performance Variáveis Rentabilidade Receita de vendas Volume de vendas Crescimento de vendas Participação de mercado Imagem Outras Total do fator:
Fator: Estabilidade Variáveis Previsão do ciclo de vida Potencial de mercado Possibilidade de penetrar no mercado Estabilidade em utuações econômicas Diculdades de imitação Posição favorável de suprimentos Outras Total do fator:
Fator: Marketing Variáveis Relação com mercados existentes Mesmos canais de venda
Peso
Nota
0, 1, 2 ou 3
- 2, - 1, 1 ou 2 x x x x x x x x
Total da variável = = = = = = = =
Peso
Nota
0, 1, 2 ou 3
- 2, - 1, 1 ou 2
Total da variável
x x x
= = =
x
=
x x
= =
x x
= =
Peso
Total da variável
Nota
0, 1, 2 ou 3
- 2, - 1, 1 ou 2 x
=
x
= 131
Refletindo sobre o portfólio das escolas
Fator: Marketing
Peso
Mesma logística de distribuição Mercado potencial Estrutura de venda adequada Flexibilidade de preços Condições de pagamento Número e porte de concorrentes Acesso ao mercado Grau de inovação Atividades de pós-venda Valor/benefícios aos clientes Serviços agregados Tamanho do mercado Distintividade do produto Outras Total do fator:
Fator: Desenvolvimento Variáveis Relação com os programas de P&D Custo de desenvolvimento Facilidade de teste Disponibilidade de pessoal Disponibilidade de equipamentos Disponibilidade de capacidade de produção Necessidade de componentes especiais Outras Total do fator:
Fator: Produção Variáveis Nível de investimento Utilização da capacidade ociosa Utilização da planta disponível
132
Total da variável
Nota x
=
x x
= =
x x x
= = =
x x x
= = =
x
=
x x x
= = =
x x
= =
Peso
Total da variável
Nota
0, 1, 2 ou 3
- 2, - 1, 1 ou 2 x
=
x x x x
= = = =
x
=
x
=
x x
= =
Peso
Total da variável
Nota
0, 1, 2 ou 3
- 2, - 1, 1 ou 2 x x
= =
x
=
Refletindo sobre o portfólio das escolas
Fator: Produção Disponibilidade de máquinas Insumos de produção conhecidos Técnicas de produção conhecidas Disponibilidade de mão de obra Possibilidades de terceirização Disponibilidade de bons fornecedores Ciclo de produção Outras Total do fator:
Fator: Assimilação Variáveis Relação com a política de produtos Identicação com os objetivos da empresa Tecnologia a ser utilizada no produto Previsão de assistência técnica Estrutura de custos Tipos de componentes Gestão de estoques Disponibilidade de know-how Outras Total do fator:
Fator: Legais e outros Variáveis Proteção de patente Força da patente Possibilidade de exportação Licença de produção Outras Total do fator:
Total da variável
Nota
Peso
Peso
x
=
x
=
x
=
x
=
x
=
x
=
x x x
= = =
Total da variável
Nota
0, 1, 2 ou 3
- 2, - 1, 1 ou 2 x
=
x
=
x
=
x
=
x x x x
= = = =
x x
= =
Peso
Total da variável
Nota
0, 1, 2 ou 3
- 2, - 1, 1 ou 2 x x x
= = =
x x x
= = =
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Refletindo sobre o portfólio das escolas Resultado fnal Fator
Total de cada fator
Performance Estabilidade Marketing Desenvolvimento Produção Assimilação Legais e outros Avaliação nal do candidato a novo produto (somatório dos fatores)
Ao nal do preenchimento, você conseguirá comparar as oportunidades e as ideias de novos produtos quanto aos aspectos macro e micro-organizacionais. Os resultados indicarão quais produtos oferecem menos risco à escola.
Desenvolvimento de propostas de novos cursos e testes de conceito As ideias que forem aprovadas na etapa três devem ser convertidas em propostas de novos cursos de forma detalhada, com ementário, metodologia denida, grade horária semanal, custo para os alunos, duração total do programa etc. Dessa forma, a gestão poderá buscar um posicionamento para o novo curso frente à concorrência e testar o modelo junto ao mercado consumidor potencial. Por exemplo, uma escola decide que irá lançar um novo curso de Pós-Gra duação em gestão de negócios. Vários conceitos poderão ser testados junto aos consumidores, conforme os exemplos a seguir: Conceito 1 – um curso de Pós-Graduação voltado ao ensino de ferramentas
da gestão empresarial, dando continuidade ao que o aluno provavelmente estudou na graduação, com aulas prático-teóricas e moderada necessidade de estudo extraclasse, com mensalidades adequadas à realidade salarial de um jovem executivo e material didático incluído. Esse programa é destinado a pessoas que precisam chegar lá. Conceito 2 – um curso de Pós-Graduação voltado ao ensino de
ferramentas da gestão empresarial mais avançadas, com mais aulas práticas que a média de mercado e necessidade de estudo extraclasse somente de alguns conceitos, como forma de preparação para as aulas. As mensalidades terão valor condizente com a realidade salarial de médios gerentes e material didático incluído. Esse programa é destinado a pessoas que querem crescer no organograma das organizações. Conceito 3 – um curso de Pós-Graduação voltado à discussão das ferramentas
de gestão dentro de um contexto estratégico, com aulas totalmente práticas, ministradas por professores que ocupem no mínimo cargos de alta gerência em empresas de médio e grande porte. Os alunos irão se preparar para as aulas pela leitura de cases contendo problemas enfrentados 134
Refletindo sobre o portfólio das escolas
por empresas reais. Em sala, os professores conduzirão os alunos na busca de soluções para essas empresas. As mensalidades terão valor condizente com a realidade salarial de executivos seniores e o material didático, bem como coffee breaks, estão incluídos. Esse programa é destinado a pessoas que querem ampliar seu networking e trocar experiências com um grupo de alunos experientes. Os conceitos podem ser testados por meio da técnica de pesquisa qualitativa denominada grupo de discussão. A ideia é apresentar o conceito dos cursos, já com valores denidos, disciplinas, fotograas das salas de aula, detalhado perl demográco e prossional dos alunos desejados, currículo dos professores e, se possível, protótipos do material didático. Devem ser coletadas todas as críticas, elogios e sugestões dos grupos. É importante que se tenha cuidado na seleção dos grupos – anal, um grupo formado por jovens executivos pode até elogiar e desejar o conceito 3 apresentado anteriormente, mas é formado por prossionais que não possuem nem a experiência e nem a renda necessárias para se tornarem alunos desse tipo de curso. Nesse sentido, é fundamental o cuidado na formatação dos grupos de discussão.
Análise de viabilidade Nessa etapa, as ideias aprovadas nos testes de conceito serão avaliadas sob o prisma econômico-nanceiro. Mattar (2003, p. 336) propõe cinco análises básicas, conforme a seguir. Modelo básico de rentabilidade nanceira: LLt = RVt – CTt Modelo nanceiro de uxo de caixa: FCXt = ELCXt – SLCXt Retorno sobre o investimento (RSI): ROIt = LLt – IPt Taxa de retorno interna (TRI): Σt=0 FCXt / (1+TRI)t = 0 Valor presente líquido: VPL = (FCXt )/(1+TRI)t Onde, LLt = lucro líquido (após impostos) para o período t RVt = receita de vendas no período t CTt = custo total no período t (incluindo juros mais impostos) FCXt = uxo de caixa médio (após impostos) para o período t ELCXt = entradas líquidas de caixa para o período t SLCXt = saídas líquidas de caixa para o período t 135
Refletindo sobre o portfólio das escolas
IPt = investimento projetado no período t TRI = taxa de retorno interna TRP = taxa de retorno estabelecida para o projeto VPL = valor presente líquido Para a realização dessas avaliações, será necessário que outras avaliações sejam realizadas previamente, conforme apresentado a seguir. Projeção da receita de vendas. Para se projetar a receita de vendas (que será fundamental para a projeção do uxo de caixa do curso), é importante que seja estimada a demanda do mercado. Para estimar a demanda de mercado, várias técnicas podem ser utilizadas, como: opinião de especialistas; análise de série temporal; projeção estatística da demanda; determinação do preço de venda. Kotler (1994, p. 193) utiliza um diagrama bastante prático para mensuração de demanda para cursos, uma estimativa do mercado potencial para um programa de graduação oferecido pela Northwestern University e destinado a mulheres entre 25 e 45 anos de idade residentes no litoral norte dos Estados Unidos da América. Para esse tipo de estudo, grande parte dos dados deve ser obtida em fontes secundárias. No Brasil, o Instituto Brasileiro de Geograa e Estatística (IBGE) e o Ministério da Educação constituem as duas principais provedoras das informações secundárias de que necessitamos para esse tipo de análise. Ainda em relação a esse exemplo, é importante perceber que a escola deve ajustá-lo a sua necessidade e realidade. Alguns casos podem ter alguma das oito etapas substituídas, ou mesmo eliminadas. Os percentuais considerados nos itens 4 e 5, por exemplo, foram obtidos junto a consultorias nos Estados Unidos da América. Na etapa do teste do conceito, o gestor deve conseguir estabelecer o perl demográco potencial para seu curso e, a partir de informações como gênero, faixa etária, nível de escolaridade e local de residência, fazer os cortes de população para realizar esse exercício. População total prevista em 1980 1 – Mercado base (dados demográcos). Comunidades do litoral norte (Evanston, Glencoe, Kenilworth, Wilmete e Winnetka). 2 – Parte da população com renda média superior a R$15 mil (dados demográcos do censo de 1970). 3 – Mulheres entre 25 a 44 anos de idade. 4 – Porcentagem do quartil superior e m termos de quociente intelectual (QI). Dada a forte relação entre QI e nível socioeconômico, provavelmente em torno de 50% (0,50 x 10 300). 136
138 000 87 400 10 300 5 150
) 3 9 1 . p , 4 9 9 1 , R E L T O K d u p a
X O F (
Refletindo sobre o portfólio das escolas População total prevista em 1980 5 – Porcentagem de mulheres entre 25 e 44 anos no quartil superior de nível social, com atitude acadêmica semelhante e que não concluíram a faculdade dentro de 5 anos após a conclusão do Ensino Médio. A probabilidade de uma mulher concluir um curso de gr aduação dentro de 5 anos após terminar o Ensino Médio é de 71%. Assim, a probabilidade de não completar é de 29% (0,29 x 5 150). 6 – Porcentagem das mulheres interessadas em se matricular na faculdade. Estágio de disposição – algumas decidirão continuar trabalhando fora, prestando trabalho voluntário etc. 7 – Porcentagem de interessadas em matric ular-se na Northwestern (status de lealdade). 8 – Outras correções devem ser feitas para: % de habilitadas em conseguir ajustar o trabalho doméstico, transporte, concordância familiar; % de dispostas a enfrentar o processo de seleção.
1 493
?
?
Para o cálculo do preço de venda, Mattar, se vale da fórmula proposta por Beulke e Berto, (1996, p. 46-49): CT PV = 1 – (DF + DDV + RENT) Onde, PV = preço de venda CT = custos totais, considerando-se insumos, mão de obra direta, fabricação e despesas administrativas e de distribuição DF = despesas nanceiras decorrentes de juros de nanciamento DDV = despesas diretas de vendas, tais como impostos que incidem sobre a venda (ICMS, PIS etc) e comissão de vendas RENT = rentabilidade pretendida sobre as vendas Exemplicando com a denição do preço de um curso, temos: CT = 6.000 DF = 12% DDV = 30% RENT = 15% PV =
6.000 1 – (0,12 + 0,30 + 0,15)
= 13.953,49
Em resumo, após estabelecido o preço de venda e analisada a rentabilidade nanceira, podem ser projetados o uxo de caixa, o retorno do investimento, a 137
Refletindo sobre o portfólio das escolas
taxa interna de retorno e o valor presente líquido. Atendendo a esses requisitos, um curso pode seguir para a etapa seguinte. Obviamente, existem cursos que, apesar de não atenderem a todos os requisitos econômico-nanceiros, são estraté gicos e serão lançados, seja para manter market share da escola em determinado segmento de mercado, seja para fazer oposição a um novo curso lançado pela concorrência, ou mesmo com o objetivo de ampliar o posicionamento da escola em determinado setor que lhe seja estratégico.
Planejamento do novo curso Até o momento, o novo curso não passa de uma ideia que se mostrou viável diante da oportunidade de mercado, no teste de conceito e na análise econômico-nanceira. Nessa etapa, entretanto, o objetivo é que o novo curso de fato ganhe forma. A escola deve iniciar a elaboração da grade horária, a produção do material didático, a contratação de professores e mesmo os investimentos e customizações em sua infraestrutura, caso isso seja necessário.
Realização de pesquisas e testes de mercado Como um curso é um serviço, torna-se impossível a oferta de amostras grátis a um grupo de consumidores para que o avaliem em relação à concorrência. O ideal, nesse caso, é que o curso seja lançado ou ofertado a um grupo de pessoas ligadas a algum parceiro da escola, ou mesmo de uma cidade ou região especíca: a ideia é corrigir falhas com um piloto. Dados os custos que envolve e as particularidades dos serviços, essa etapa dicilmente é seguida pelas escolas dessa forma. Normalmente, as turmas-piloto das escolas já têm início com alunos pagantes. O que se observa é que, normalmente, as primeiras turmas de um novo curso sempre apresentam mais reclamações sobre a falta de integração dos professores, sobre a falta de acervo especíco na biblioteca, sobre a desinformação dos funcionários de atendimento acerca das particularidades burocráticas etc. O que se indica, então, é que as escolas avaliem criticamente os possíveis problemas em seus novos cursos e que seus funcionários façam reuniões periódicas com o propósito de corrigir os problemas com o máximo de agilidade.
Preparação do plano de marketing para o novo produto Por ora, é importante considerar que um plano de marketing deve garantir a conquista das metas nanceiras e a manutenção do posicionamento estratégico proposto.
Comercialização Uma vez comunicado o lançamento de um novo curso, tem início sua etapa de comercialização. Todos os funcionários precisam estar cientes das particularidades 138
Refletindo sobre o portfólio das escolas
do novo programa. A equipe de atendimento precisa dispor de informações básicas acerca de preço, duração, ementas, data de início, horário das aulas etc., pois a pior coisa que pode acontecer em termos de divulgação é um candidato ligar para o call center da sua escola perguntando sobre um curso, ou mesmo fazer uma visita, e perceber que detém mais informações (obtidas em um anúncio de jornal que leu) que os funcionários da escola. Outro ponto importante é que, a respeito do novo curso, estejam disponíveis materiais informativos de qualidade, em meio eletrônico e em papel. Essa é uma forma de fazer com o que o novo curso tenha alguma tangibilidade. E ainda mais no caso de novo curso, para o qual não existe sequer possibilidade de o candidato conversar com ex-alunos. Dessa forma, é importante o máximo de informações e interações com os candidatos, com o objetivo de demonstrar a concretude da proposta do novo curso. Eventos de apresentação conduzidos por professores e coordenadores são boas ações nesse intuito.
Acompanhamento, controle, correções e ajustes Após o lançamento do novo curso, é importante que sejam feitas análises periódicas para avaliar possíveis falhas na campanha de comunicação e no sistema de atendimento e seleção da escola (se houver), erros na precicação, além de possíveis erros no posicionamento do curso – apesar de todos os cuidados tomados. É importante uma constante autocrítica de toda a equipe envolvida, uma constante busca de possíveis ajustes. E isso deve ser feito sempre que se julgar necessário. Outra avaliação importante é o constante monitoramento das novas turmas. Entender se os alunos estão satisfeitos com os serviços suplementares oferecidos, com o nível e didática dos professores, com o material didático, com a postura da coordenação e demais aspectos envolvidos no delivery de um curso é fundamental, visto que a maior parte dos novos alunos das escolas provém de indicações. Esse tipo de avaliação deve ser realizada em todos os cursos da escola e não somente nos novos. Finalizando, inovar deve ser uma prática constante nas instituiçõs educacionais, como em qualquer empresa nesse novo ambiente competitivo no qual vivemos. Para tanto, é fundamental que o ambiente de trabalho em seu interior seja marcado pelo inconformismo, por uma cultura arejada e pouco conservadora, pela tolerância ao erro e aos insucessos e pela valorização dos acertos. Um contato direto e próximo entre os departamentos também é fundamental na criação de um ambiente inovador, assim como a abertura para o novo e principalmente a sensibilidade para as várias frentes de insights que existem, e que podem variar muito: desde um departamento formal de planejamento, passando pela área de marketing, pela equipe de atendimento, chegando aos funcionários de forma geral. Também é importante estar aberto a mudanças no macroambiente (na legislação, na cultura de um povo ou em sua estrutura demográca etc.). Enm, é importante estar aberto para perceber oportunidades em vários locais. Mas é igualmente importante estar aberto para uma avaliação crítica das oportunidades e da adequação de sua escola para atendê-las. 139
Refletindo sobre o portfólio das escolas
Algo de novo sob o sol (SEGMENTO, 2005)
Novidades não faltam no cardápio de cursos oferecidos pelas instituições de Ensino Superior brasileiras. De acordo com o censo de 2003, do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (Inep) do MEC, temos 5,6 novos cursos por dia no país, só na área de graduação, dos quais 4,5 são iniciativas do setor privado. Cada instituição tem sua realidade especíca e as decisões de implantar um novo curso sempre estão vinculadas ao contexto da sua cidade e do mercado de trabalho local. Diferenças a parte, a sintonia com as tendências mundiais é um ponto em comum na tarefa de apresentar uma nova opção à comunidade. Mas também existe uma tradicional lei de mercado mais conhecida como “de olho na concorrência”. Se o vizinho está cultivando uma nova or, vamos investigar por que e providenciar a nossa. Parece simples, mas há muita informação condencial antes de o bloco ir para a rua. Incontáveis reuniões acontecem durante o processo, nas quais são discutidas as viabilidades em todos os níveis. [...] Os cursos voltados para internet, por exemplo, já declinaram um pouco em relação ao boom que ocorreu há poucos anos. Outro aspecto a considerar é que cada área tem suas características e isso inuencia todo o procedimento, os custos envolvidos, o público-alvo e o número de vagas. [...] Multidisciplinaridade
Se uma década atrás alguém dissesse que queria estudar para ser cozinheiro ou padeiro, teria que sair do país e enfrentar muito preconceito. O mercado e a mídia se encarregaram de borrifar status e glamour a esses ofícios. Hoje, os cursos de gastronomia e confeitaria e panicação são bastante procurados, conrmando que vivemos em constante mudança. No seu ritmo, a Universidade de São Paulo (USP) também anunciou a criação do novo curso de Design. Em recente entrevista, Sônia Penin, pró-reitora de graduação, informou que ainda [...] serão investidos R$ 5 milhões nesse projeto. O curso tem a característica multidisciplinar, mesclando conteúdos de várias áreas do Design. O professor e videomaker Taunay Magalhães Daniel, que mora nas imediações de Campinas (SP), tem uma história inusitada. Sua experiência foge dos padrões usuais de gestação de currículos. Segundo Taunay, grande parte dos cursos superiores não apresenta novas dimensões de vida aos estudantes. Mudam os nomes, as embalagens, mas quase tudo gira em torno de um cotidiano restritivo demais, como se o conteúdo casse preso ou fragmentado, sem conexão com as várias áreas do conhecimento. Ao perceber que muitas pessoas sentiam essa falta de inspiração nos campi universitários, e depois de muito conjecturar, Taunay decidiu seguir a intuição e formatou um curso com título incomum: Narc – Núcleo de Expansão do Repertório Cultural. A ideia foi aceita pela Universidade Metodista de Piracicaba (Unimep), em 1999, e o curso foi um sucesso. [...] Taunay relata que muitos ex-alunos enviam mensagens dizendo que o curso mudou sua vida. Hoje com o nome de Conhecimentos Entrelaçados: a arte de perceber a conexão entre todas as coisas, o curso dura 16 horas, tempo em que ensina exercícios corporais, poesia, arte, losoa, 140
Refletindo sobre o portfólio das escolas
ciência e espiritualidade para desconcertar o participante e abrir, por assim dizer, uma janela dentro da alma. [...] As ideias de Taunay Daniel coincidem com os conceitos de aprendizagem defendidos pelo educador francês Jacques Delors, coordenador da Comissão Internacional sobre Educação para o século XXI da Unesco. Ele fala de quatro pilares da educação para o futuro: aprender a conhecer, aprender a fazer, aprender a viver juntos e aprender a ser. Também nessa linha são os relatórios produzidos anualmente pelo Projeto Millenium, iniciativa do American Council for United Nations University (www.acunu.org). Trata-se de uma rede global de mil futuristas, acadêmicos, cientistas, legisladores, planejadores, empresários, políticos e ativistas sociais de mais de 50 países. As visões, percepções e pensamentos de centenas de participantes resultam no Relatório Estado do Futuro. O documento 15 Desaos do Milênio é produto desse trabalho e um grande sinalizador das inevitáveis tendências que seguirão os conteúdos de futuros cursos. Muitos dos desaos previstos para enfrentarmos até 2025 já inspiram cursos recentes, tais como desenvolvimento sustentável, desigualdade social, cultura de paz, energias alternativas, ética e responsabilidade social, entre outros temas. Nova consciência
No Brasil, o projeto Millenium está sob a supervisão do centro de pesquisa de estudos futuristas, o Núcleo de Estudos do Futuro (NEF), sediado na PUC de São Paulo. O NEF foi criado em 2001 pelo professor Arnoldo José de Hoyos. Na opinião dele, é fundamental que os novos cursos sejam orientados para a reforma do pensamento, pois o mundo caminha para a transformação da consciência individual e coletiva. Hoyos arma que a cultura organizacional deverá acompanhar esse processo promovendo novas formas colaborativas, cooperativas e cocriativas ( groupware, socialware). Professor aposentado da Unicamp, Hoyos admite que a resistência para mudanças é muito grande e a burocracia nas instituições também. Na opinião dele, a maioria das pessoas se acomoda ao contexto que está vivendo e prefere não dar um passo à frente no sentido de mudar ou lutar por novos cursos. Uma alternativa para driblar a lentidão e burocracia de novos cursos, a seu ver, seria criar mais e mais disciplinas alternativas, como as atividades multidisciplinares oferecidas pela Unicamp. [...] Novos cursos também podem acontecer por meio de organizações não governamentais como o UniEthos, voltado para a capacitação em responsabilidade social. Tudo começou com o Prêmio Ethos Valor, idealizado pelo Instituto Ethos no ano 2000 e dirigido a universitários de graduação e pós-graduação. A adesão foi tão grande que [...] foi lançado o Programa de Responsabilidade Social Empresarial na Universidade. O UniEthos tem uma rede de empresas associadas para as quais disponibiliza conteúdos nessa área. [...] Desdobramentos
Um reexo indireto desse trabalho é o curso de extensão com duração de três meses da Fundação Getulio Vargas (FGV), chamado Princípios e práticas para um novo paradigma estratégico em responsabilidade social , organizado a partir de indicadores sociais pesquisados pelo Ethos. Outra recente tendência no segmento de novos cursos são os chamados cursos in company, que nascem da parceria entre empresa e universidade para atender às necessidades especícas de organizações dos mais diversos tipos. Em geral, são cursos fechados, isto é, acolhem somente funcionários e acontecem no espaço da própria empresa. A Anhembi, por exemplo, tem experiências de sucesso com a TAM no curso de aviação civil e com a empresa Softway, na área de contact center. O UniEthos faz o mesmo para Petrobras, BrasilPrev, Hewlett-Packard – HP Brasil etc. 141
Refletindo sobre o portfólio das escolas
Os aspectos que entram em jogo na abertura de novos cursos variam bastante. Porém, é preciso ter em conta que, nessa área, nada aparece por geração espontânea ou por espírito aventureiro. As instituições de ensino precisam equilibrar visão de futuro e noção de realidade. Caso contrário, a experiência e o tempo têm mostrado que podem acabar em salas de aula vazias. Novos cursos devem resultar de pesquisa séria, feita por prossionais comprometidos não apenas com a qualidade do ensino no país, mas com melhores condições de vida no planeta.
Escolha uma instituição de ensino de sua preferência e liste seu composto de produtos. Na sequência, tente distribuir esse composto em linhas de produtos especícas.
MATTAR, Fauze Najib; SANTOS, Dilson Gabriel dos. Gerência de Produtos: como tornar seu produto um sucesso. São Paulo: Atlas, 2003.
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Planejamento de marketing
A
partir do planejamento estratégico de uma determinada instituição, pode-se desenvolver um plano tático de marketing – que tem o objetivo de perseguir e realizar os objetivos do planejamento estratégico da instituição. Normalmente, os planejamentos estratégicos bem estruturados abrangem estudos diversos como uma detalhada análise do ambiente (o ambiente interno da instituição, o ambiente de mercado no qual ela atua e o ambiente competitivo) e uma análise dos recursos da instituição (humanos, nanceiros, instalações, sistemas). A partir dessa fase inicial de diagnóstico, os gestores precisam considerar a missão que a instituição se propõe, suas metas e seus objetivos, três itens que deverão ser denidos após uma escrupulosa análise do ambiente e da disponibilidade de recursos. Estando claramente denida a missão, bem como as respectivas metas e objetivos, parte-se para a formulação da estratégia.
Essa formulação da estratégia deve ocorrer envolvendo escolhas acerca do portfólio de cursos a serem oferecidos e do posicionamento a ser objetivado, bem como o segmento de mercado que passará a ser o foco da instituição. De forma equivocada, muitas escolas iniciam o desenvolvimento de seus planos estratégicos sem uma avaliação mais geral acerca do mercado em que se inserem, acerca das tendências de crescimento do público-alvo ou mesmo de sua redução. Também é rara uma reexão sobre qual o negócio da organização e para onde ela deve caminhar. Peter Drucker destaca que, ao denir uma missão, uma instituição deve fazer algumas indagações e reexões: Qual é o nosso negócio? Quem é o nosso consumidor? Quais são os nossos valores para o consumidor? Qual será o nosso negócio no futuro? Qual deve ser o nosso negócio? Uma vez nalizado, o planejamento estratégico deve ser desdobrado para os diversos campi e para as diversas linhas de produtos da instituição, porque diferentes campi podem, muitas vezes, concorrer em ambientes competitivos díspares, o mesmo ocorrendo com diferentes linhas de curso. O núcleo de Educação Básica de um colégio pode apresentar fraquezas ou potencialidades diferentes do núcleo do Ensino Médio, por exemplo. Nesse sentido, é imprescindível haver um desdobramento do plano estratégico dentro das várias unidades de negócios da instituição. Somente assim será possível alcançar um correto alinhamento de todas as operações da escola no rumo dos objetivos do plano geral. É importante destacar que um plano estratégico é um plano que visa ao sucesso e ao crescimento das instituições. Para se alcançar esse sucesso, deve-se projetar formas de crescimento em mercados existentes e reexões acerca de novos mercados. Nesse sentido, em última medida, um plano estratégico é um plano de marketing estratégico. Então, a partir do planejamento estratégico da instituição de ensino, pode-se iniciar a formatação de seu plano tático de marketing, o qual resume as informações e análises referentes a uma estratégia proposta e explica os detalhes de como essa estratégia será implantada.
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Planejamento de marketing
Sua escola possui um plano formal de marketing?
Conforme Kotler (1994), um plano de marketing é composto de algumas seções: sumário executivo, análise da situação, meta e objetivos, estratégia de marketing, programas de ação, orçamentos e controles. Sumário executivo: proporciona aos leitores em geral e aos executivos uma clara noção dos objetivos do plano, das principais ações e do investimento necessário. Além dessa descrição, também é importante a existência de um índice do restante do conteúdo do plano. Normalmente, os objetivos e as principais ações são descritos em texto corrido, de forma bem simplicada. Análise da situação: avaliação do cenário atual da instituição ou de um curso especíco. Em se tratando de um curso, é feita a partir de uma análise detalhada do número de matrículas nos últimos anos e de uma previsão do futuro, caso nenhuma ação de marketing seja levada a efeito. A partir da análise do histórico e da projeção de entradas baseada nesse histórico, deve ser feita uma análise das ameaças, oportunidades, forças e fraquezas do curso e do mix de marketing da instituição. A seguir, apresentamos exemplo de análise das forças, fraquezas, ameaças e oportunidades no setor de ensino.
Análise das ameaças, oportunidades, forças e fraquezas (KOTLER, 1994, p. 108. Adaptado.)
A. Oportunidades e ameaças enfrentadas por um curso
Oportunidades: 1 A população local está crescendo rapidamente, aumentou a base de alunos que a escola pode atrair e atender. 2. Grandes empresas da área metropolitana estão adotando planos de subvenção de ensino a seus funcionários. Seria possível atrair alguns desses funcionários para os cursos noturnos. 3. Graduados de faculdades isoladas da área tendem a permanecer na região e podem ser atraídos para se transferirem para a instituição para completar seus bacharelados. Ameaças: 1. Uma reviravolta na economia pode desencorajar os estudantes a se matricularem em universidades particulares. 2. O crescente custo da anuidade pode desestimular os candidatos. 3. As faculdades isoladas oferecem treinamento prossional de baixo custo para preparar candidatos a cargos técnicos bem remunerados em indústrias locais e podem atrair estudantes que, de outra forma, iriam se matricular em uma instituição que oferece cursos de quatro anos. 144
Planejamento de marketing B. Forças e fraquezas do curso
Forças: 1. Os estudantes de graduação atraídos nos últimos cinco anos têm sido de qualidade superior aos anteriores. 2. Os funcionários de atendimento são bem treinados e orientados para o cliente. Mesmo os candidatos que decidem não se matricular falam favoravelmente da equipe de atendimento. 3. Embora lentamente, o número de candidatos tem crescido nos últimos seis anos. Fraquezas: 1. O departamento de admissões ca aberto apenas das 9h às 17h, de modo que os candidatos potenciais que trabalham, vivem ou frequentam faculdades em áreas distantes não podem marcar uma entrevista com o orientador de admissões. 2. Os mailing lists estão desatualizados, prejudicando o acesso aos candidatos por mala direta, obrigando-os a tirar dúvidas pessoalmente no departamento ou mesmo não permitindo o acesso deles às informações sobre a abertura do processo de admissões. 3. Os orientadores de admissões têm pouca experiência em trabalhar com candidatos adultos.
A análise de forças e fraquezas deve ser feita também em relação aos concorrentes diretos (aqueles com os quais somos comparados pelos clientes), visto que nossas forças e fraquezas são conceitos relativos, que fazem sentido a partir da comparação com outros players. Após concluir a análise da situação, a gestão poderá visualizar claramente o passado e o presente e começar a delinear planos para que um futuro desejado seja atingido. Meta e objetivos: é importante que em um plano exista um objetivo geral (meta) e objetivos especícos para a conquista desse objetivo geral. Se o objetivo geral é que haja um aumento de 20% no volume de matrículas em dois anos, deve haver objetivos especícos que permitam atingir esse objetivo geral. Como, por exemplo, melhorar a imagem da instituição e aumentar a conversão de alunos inscritos e matriculados. Estratégia de marketing : uma vez que a meta e os objetivos estejam estabelecidos, a estratégica de marketing precisa ser formulada. Sua de nição está calcada em três pilares: denição de mercados-alvo, composto de marketing e nível de despesas de marketing. A escolha dos mercados-alvo para focar as ações deve ser feita a partir de uma reexão sobre as possibilidades de conversão dos membros desse mercado em novos alunos. É importante fazer uma adequada segmentação do público, não se restringindo aos aspectos demográcos. 145
Planejamento de marketing
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O follow up compreende ações de acompanhamento de candidatos. Pode ocorrer por telefone ou e-mail . Normalmente, as escolas mais estruturadas dão retorno para candidatos que ligaram, enviaram e-mail ou visitaram suas instalações.
Por composto de marketing , deve-se entender o conjunto de ações para se estabelecer contato com o mercado-alvo selecionado. Além de desenvolver catálogos especícos, iniciar uma ação de follow up1 por meio do call center , organizar eventos na sede para apresentar seus cursos, oferecer palestras sobre temas genéricos para levar formadores de opinião a seu campus, preparar releases para a imprensa, além de peças de propaganda em jornais e revistas especializados. As forças identicadas na etapa de análise da situação devem ser destacadas na comunicação e as oportunidades devem ser aproveitadas quando for possível explorá-las diretamente. Antes da denição do conteúdo das mensagens a serem divulgadas pela instituição, devem ser consideradas, em profundidade, as variáveis do consumidor-alvo e o posicionamento da escola e não somente os objetivos do plano. E é fundamental que nessa etapa do plano haja uma descrição do quanto se pretende gastar com cada uma das ações, além de cálculos a respeito do custo unitário de captação dos anos anteriores e o projetado após a implementação do plano. Apesar de todo o planejamento, se houver uma resposta muito forte de escolas concorrentes quando da implementação do plano, o número de matrículas pode não aumentar na proporção esperada e o custo unitário de captação pode car maior que nos anos anteriores. Para evitar esse tipo de problema, é fundamental acompanhar o retorno das estratégias, se necessário fazendo ajustes no decorrer da execução do plano. O programa de ação consiste na elaboração de um cronograma de atividades no qual constam o início, a duração e a data de conclusão de cada uma das atividades. Essa parte do plano é fundamental para que se consiga visualizar a distribuição das ações ao longo do tempo, de modo a acompanhar possíveis resultados ou mesmo a inércia do mercado. Há planos de marketing com abertura mensal, semanal etc., conforme a necessidade ou exigência da ação. O orçamento de um plano de marketing deve conter todos os custos das ações: pesquisa, relações públicas, propaganda ou mesmo pessoal e infraestrutura. É importante que haja um comparativo das despesas com a receita esperada. Há planos que apresentam o resultado contábil do curso em questão frente aos objetivos de receita e os custos do plano, o que é uma forma eciente de demonstrar o orçamento: aberto e indexado pelos resultados propostos. Controle: regularmente, o departamento de marketing ou o gestor responsável pelo plano deve enviar à alta administração da escola um acompanhamento do alcance ou não dos objetivos do plano, bem como o desenvolvimento das despesas, justicando a real situação. Sem dúvida, o envio de uma análise das razões de a situação ser favorável ou desfavorável ajuda na tomada de decisão pela alta administração escolar.
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Planejamento de marketing
Apesar da estrutura simples de um plano de marketing e das possíveis contribuições que ele possa apresentar para os diversos cursos de uma escola, e mesmo para a escola como um todo, não é comum a existência de planos formais. Muitos dirigentes educacionais armam que não possuem departamentos de marketing e que seus coordenadores de curso (os gestores dos cursos) não têm interesse, vontade, tempo ou qualicação para planejar. Mais que isso, armam os dirigentes que, se forem cobrados, os coordenadores podem desenvolver planos pouco consistentes e mesmo assim serem tolerados – desde que mantenham um bom desempenho à frente dos cursos, dos professores e dos alunos.
Escolha um curso e uma escola e estabeleça um plano de marketing para ele, seguindo as etapas aqui propostas.
KOTLER, Philip; FOX, Karen F. A. Marketing Estratégico para Instituições Educacionais. São Paulo: Atlas, 1994.
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Planejamento de marketing
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Estudo de caso: gestão de imagem e de serviços em instituições de Ensino Superior privadas
C
om o objetivo de apresentar na prática vários dos temas ligados ao marketing educacional, à imagem das escolas e à qualidade de seus serviços, apresentamos alguns elementos de um estudo de caso cuja base é uma pesquisa sobre a relação entre o nível de serviço oferecido pelas escolas e sua imagem no mercado. Ao todo, foram abordadas oito Instituições de Ensino Superior em uma capital localizada na Região Sudeste. Para manter o mesmo padrão de análise, a decisão foi trabalhar somente com cursos de graduação em Administração,1 de modo que as comparações se dessem entre bases similares. Ao nal do estudo, foi possível estabelecer uma relação entre o nível de serviço das escolas e suas imagens. Dada a natureza da análise desse estudo, utilizou-se a abordagem qualitativa, apoiada, também, em técnicas quantitativas. Entre as 34 escolas existentes na cidade em que o estudo foi feito, selecionamos as sete maiores – com base no número de vagas que oferecem no curso de Administração –, além da IES VII, que se distingue por ser segmentada e focada somente nas áreas gerenciais. IES I II III IV V VI VII VIII
Turnos MeN N MeN MeN MeN MeN M MeN
Vagas anuais 200 100 240 220 150 120 100 300
. 5 m e 0 a 0 2 d a e z i d l o a r e r i e e n a n j o f e l e t r o p a s i u q s e P
A pesquisa de campo foi realizada em etapas sucessivas, abordando três públicos dos que compõem os stakeholders das IES privadas. Foram entrevistados, por meio da técnica de pesquisa em profundidade, gestores das IES para entender como eles veem a gestão dos serviços educacionais, o mercado no qual suas instituições estão inseridas e como é o gerenciamento das imagens corporativas
1
É muito alto o percentual de cursos de graduação em Administração de Empresas, com suas respectivas ênfases, oferecidos pela iniciativa privada. Dos 1,4 mil cursos de Administração existentes no país, 87,1% são priva dos, sendo ofert ados em praticamente todas as IES particulares, o que pode ser explicado por seu baixo custo de operacionalização e por haver pouca press ão por part e do Consel ho Federa l e dos Conselhos Regionais de Administração. Além disso, a abertura desses cursos também pode ter sido inuenciada pelos imperativos subjacentes a uma perspectiva neoliberal voltada para uma educação tecnicista e prag mática , busca ndo form ar uma força laboral capacitada para responder ao crescimento econômico (que se esperava com a abertura da economia) e à modernização (necessária para atender às demandas da globalização e da reestruturação produtiva). Isso em termos quantitativos, sem necessariamente considerar a capacidade de intervir nesse proces so, o que demandaria uma formação mais teórica e crítica. Com base no último Censo Educacional do Ensino Superior, em 2002 foi oferecido 1,7 milhão de vagas em âmbito nacional, com uma média de 2,9 candidatos por vaga. Entretanto, houve um décit de 567 mil matrículas: caram ociosos 32% das vagas oferecidas – a maior part e na inic iativa priva da. Do total de vagas oferecidas na iniciativa privada, caram ociosos 37,43%, contra 5% de ociosidade nas IES pública s. De forma geral , 97% das vagas que permaneceram sem alunos são da iniciativa privada. Em âmbito nacional, houve um décit de 34,8% de matrículas em cursos de Administração, somente 2,8% a menos que a média global nacional, sendo que em 2002 foram matriculados 204 mil novos alunos de Administração de Empresas – e em suas respectivas ênfases – em todo o Brasil, ou 17% do total de ingressos no Ensino Superior. 149
Estudo de caso: gestão de imagem e de serviços em instituições de Ensino Superior privadas
dessas escolas. Foram colhidos depoimentos para que fosse possível entender como o corpo discente enxerga a escola em que estuda e as demais, suas expectativas e experiências de serviços em relação ao setor educacional e em relação a sua IES em particular. Assim, por meio de técnicas quantitativas, foram abordados 35 alunos de cada uma das escolas e foi realizado um grupo de discussão com, no mínimo, um aluno de cada IES. Foram entrevistados, ainda, seis prossionais contratantes de determinadas empresas por representarem o mercado. Para esse grupo, também foram utilizadas entrevistas individuais em profundidade. Com isso, objetivou-se avaliar a imagem das IES por meio da aceitação/rejeição do departamento de recursos humanos em relação aos egressos. A análise nal dos dados foi realizada de forma conjunta, uma vez que somente a partir da conjugação dos pontos de vista dos stakeholders estudados foi possível entender em que grau as IES gerenciam suas imagens, se elas se viam como empresas de serviços e se havia uma congruência entre os objetivos e ações institucionais apontados pelos gestores e a percepção desses objetivos e ações pelos alunos, prospects e gestores de recursos humanos ou prossionais responsáveis por recrutamento e seleção nas empresas estudadas. Com o objetivo de tornar mais clara a análise, os diversos temas abordados no estudo foram analisados em blocos. Inicialmente, no primeiro bloco foi feito um overview sobre os cursos de Administração oferecidos pelas IES estudadas, sob a óptica das escolas, dos alunos e das empresas. Na sequência, no segundo bloco, tentou-se avaliar o tipo de valor que as escolas objetivam entregar aos seus alunos versus o que é valor para os alunos e para as empresas. No terceiro bloco, traçou-se uma discussão sobre o perl do prossional que as IES querem formar em contraposição ao perl que as empresas querem contratar. No quarto bloco, avaliou-se o posicionamento das IES com base no depoimento de seus gestores. Na sequência, no quinto bloco, a questão do aluno como cliente foi explorada. O sexto bloco analisou as IES como empresas de serviços por meio do depoimento dos seus gestores e dos alunos. Nesse bloco, mapeou-se a expectativa dos alunos de todas as IES estudadas quanto aos serviços educacionais e suas experiências junto às IES nas quais estudam. O sétimo bloco foi dedicado ao entendimento da gestão da comunicação das IES. Questões relativas ao marketing educacional e à imagem das IES estão no oitavo bloco desse estudo. Nele, os gestores das escolas zeram uma avaliação da imagem de sua instituição. É nele, também, que os alunos avaliaram a imagem de sua IES e das IES concorrentes, além de serem apresentadas as imagens que as IES têm junto aos prossionais das empresas. 150
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O curso de Administração Para o aluno no curso de Administração, a noção de valor é muito discre pante em relação àquela existente entre os gestores de IES entrevistados. Alguns desses gestores apontam que o principal valor entregue aos alunos é a ligação com o mercado de trabalho. Um foco pragmático. Esse reconhecimento é a coisa mais importante para nós. Temos concorrentes que são muito mais acadêmicos. Muito competentes, mas sem competências do ponto de vista mercadológico. Por outro lado, nós temos escolas aplicadas, mas que têm uma profunda falta de rigor acadêmico. A nossa é uma escola completa. E o ponto crucial para o nosso aluno é o reconhecimento quando do ingresso no mercado. (Diretor Executivo e Acadêmico da IES VII) Nosso objetivo é entregar um curso de Administração eciente. O maior valor é entregar o aluno ao mercado com maior disponibilidade, maior facilidade de ferramentas de trabalho na área de Administração. Com conteúdos que estejam o mais atualizados possível. (Coordenador do Curso de Administração da IES II)
Outros gestores armam que o principal valor que entregam aos alunos é uma sólida formação humanista, embora haja ênfase maior ou menor nesse aspecto. O principal valor que nossa escola sempre trabalha é o valor humanístico e ético, independentemente da ligação com o mercado. (Diretor de Graduação da IES VI) Estamos tentando priorizar uma formação humanista, mas temos uma formação básica. Nós entendemos Comunicação e Expressão, Matemática e Estatística como fundamentais. A Sociologia, a Filosoa e a Ética também têm que estar em todos os cursos. É uma formação básica desse tipo. Não é objetivo nosso aqui ter análise de investimentos objetivos nível quatro[...] E tem escola que tem isso na graduação, no curso de Administração. Não é essa a nossa questão. Formação básica humanista é uma boa formação[...] Não dá para ter uma subordinação total da sala de aula ao mercado de trabalho. (Pró-reitor de Graduação da IES I)
Um terceiro enfoque que emergiu das entrevistas com os gestores educacionais foi uma tentativa de evitar o dualismo tecnicismo versus humanismo por meio de uma alternativa que busca integrar as duas perspectivas no enfoque da mudança que assinala a contemporaneidade. A nossa grande preocupação é preparar o prossional para atuar em um mundo de mudanças. Ele precisa estar realmente atualizado, formado para se adaptar às mudanças ambientais dentro das organizações. A gente se preocupa com a formação empreendedora e com a formação voltada para o trabalho como agente de mudança dentro das organizações. Acho que esse é o principal valor que o nosso formando vai levar para o mercado. (Diretor Acadêmico da IES III)
No entanto, encontra-se disseminada a preocupação com a consistência técnica dos cursos de Administração, seja no enfoque humanista, seja no tecnicista ou no de integração, o que se deve em parte à natureza da Administração como ciência social aplicada e em parte às perspectivas ainda convencionais que predominam no ensino. O depoimento a seguir ilustra essa preocupação, que em geral ainda permanece difusa. Acho que o curso de Administração é, do ponto de vista teórico, extremamente frágil. [...] é um repasse de informações. [...] Você não tem barreira de entrada nessa área e é um curso generalista, não tem densidade teórica, está velho, está faltando ousadia. É um curso [no qual] não consigo ver respostas diferenciadas e ousadas. [...] Eu acho que os cursos de Administração, hoje, em geral, agregam muito pouco valor ou pelo menos muito menos 151
Estudo de caso: gestão de imagem e de serviços em instituições de Ensino Superior privadas do que deveriam. [...] É um curso onde as instituições estão muito pouco preocupadas em ousar, é onde a sala de aula está mais convencional. Quais as instituições que em graduação trabalham na questão de empresa simulada legal, trabalham jogos empresariais em diversas disciplinas nas cadeiras de graduação? Quais são as que trabalham de forma legal no sentido do empreendedorismo e não como mais um modismo? (Pró-reitor de Graduação da IES I)
Os prossionais de recursos humanos e os contratantes das empresas consideram que um curso ideal seria aquele que prepara o aluno para a prática de suas empresas e que lhe dê um ferramental comportamental de qualidade. Entendem que somente assim os alunos estarão preparados para o mercado de trabalho. Predomina, nesse segmento, portanto, um enfoque tecnicista, como se constata nos depoimentos a seguir. Eu acho que um curso de Administração até prepara as pessoas bem burocraticamente, mas não te prepara para lidar com clientes, com seus funcionários no dia a dia. Ele tinha que ser mais prático, deveria preparar o prossional para isso, para ter mais prática com clientes, externos e internos, uma vez que ele vai lidar diariamente com pessoas. Deveria ter uma disciplina de administração de pessoas. Tem até vários projetos de incubadoras, empresas juniores. Algumas faculdades têm isso. Acho que funciona bem. Às vezes, a pessoa sai de lá e monta o próprio negócio, já vira um empreendedor. (Auxiliar Administrativo da Empresa 4)
Contudo, emerge um posicionamento que reete uma perspectiva mais integrada. Deveria haver disciplinas que trabalhassem as competências comportamentais. Disciplinas também comportamentais, não só técnicas. Hoje eu vejo assim: o técnico é muito importante sim, mas não adianta você ter um excelente técnico se ele não tem habilidade comportamental. Quer dizer, tarefas dinâmicas, algumas questões para trabalhar, de persuasão, de negociação, o importante é trazer a realidade da empresa para a instituição. Para ela estar mais próxima do mercado. (Analista de Recursos Humanos da Empresa 6)
Os prossionais de recursos humanos e contratantes, em sua maioria, entendem que falta pragmatismo nos alunos e prossionais graduados absorvidos pelas empresas. A maioria das IES arma uma preocupação com uma formação prática que não se concretiza, pelo menos na percepção das empresas. Para os alunos que participaram do grupo de discussão, o que eles aprendem em sala de aula é muito distante da realidade das empresas. O que você aprende é muita teoria. O prático você vai aprender no dia a dia do seu trabalho. Durante um curso de Administração, se não faz um estágio junto, você pode jogar seu curso fora. O que você aprende na faculdade é uma base. A prática é muito diferente. (Grupo de discussão)
Os alunos armam ainda que a escolha do curso de Administração se deu em função da amplitude do programa e do fato de poderem atuar em várias áreas, como marketing, nanças, recursos humanos etc. Veem o prossional formado em Administração como fundamental em todo e qualquer negócio, pois “toda empresa precisa de um administrador”. Essa contradição entre a necessidade de formação ampla e a exigência de formação especíca (voltada para um setor, uma empresa) está longe de ser resolvida e mesmo compreendida pelos vários segmentos envolvidos no processo de formação prossional. Em grande parte, isso se deve ao fato de ser pouco amadurecida socialmente a reexão sobre as possibilidades e limitações de qualquer formação prossional oferecida por 152
Estudo de caso: gestão de imagem e de serviços em instituições de Ensino Superior privadas
uma instituição de ensino: não é possível que o sistema escolar forme teórica e tecnicamente de maneira ampla e, ao mesmo tempo, forme especicamente para um ramo de negócios ou uma empresa, já que existe uma extrema diversidade. Para isso, existem os estágios e, principalmente, a formação prossional no âmbito das organizações. Quando questionados sobre o que ainda não oferecem e têm interesse de oferecer aos alunos do curso de Administração, os gestores das IES apontam a necessidade de as escolas melhorarem o nível dos serviços em geral e também dos serviços educacionais, aumentar a interface com o mercado de trabalho e melhorar o nível das aulas. Eu diria que a qualidade do serviço não acadêmico, o serviço da experiência vivida pelo aluno, pode ser ainda melhorado em muito. (Diretor Executivo e Acadêmico da IES VII) Aumentar o intercâmbio com os empregadores para poder identicar o que é preciso oferecer, além do que a gente oferece. Porque, na verdade, nós achamos que oferecemos uma receita pronta. Então uma meta nossa, agora, estratégica, é a aproximação com esses empregadores. (Coordenador do Curso de Administração da IES II) Só a incubadora de empresas que a gente está pensando, tentando viabilizar agora em um processo maior, vinculado, obviamente, a outros cursos da instituição e à presença da iniciativa privada. (Diretor de Graduação da IES VI) O que nossa IES quer é, gradualmente, sem nenhuma arrogância, construir um projeto em que ela se diferencie desse grupo [formado por boa parte das IES estudadas] e passe a ser uma opção mais clara após a Federal e a IES VI – que aparece como segunda opção [mais citada como desejada pelos candidatos ao vestibular da IES em questão]. E como se faz isso? Primeiro, é muito difícil você fazer em curto prazo. Mas a minha leitura é diferente. Eu acho o seguinte: nós, instituições de ensino, estamos mudando muito cosmético, muito o apoio. Você só muda instituição de ensino quando muda, efetivamente, a sala de aula. E a nossa sala de aula[...]. A escola que sair na frente e conseguir, de fato, mudar isso, trabalhar isso, vai ser a escola que vai dar o salto. No curso de Administração, nós estamos tentando agregar valor por meio da mudança da nossa sala de aula. Estamos querendo fazer empresas simuladas, mudar a sala de aula. Não é no sentido de grandes reformulações de grade. Olha o perl de aluno que nós temos que trabalhar. Nós vamos mudar é a sala de aula mesmo, na hora em que o professor fecha a porta. (Pró-reitor de Graduação da IES I)
A partir do Grupo de Foco, ca visível a falta de uma cultura de serviços em algumas IES, conforme depoimento. “O aluno não tem nenhum direito lá. Qualquer coisa que você quer lá dentro é terrível [para conseguir]. Muita burocracia. As normas não são rígidas, mas sim burocráticas.” E é possível observar, ainda, a valorização dos serviços extraclasse. Essa consideração da infraestrutura e do atendimento como algo importante corrobora os posicionamentos de Fitzsimmons (2000) e Lovelock (2003). “A estrutura é ótima. Eu nunca imaginaria. Todos os alunos têm acesso ao computador. Todos lá sabem o seu nome. O diferencial é o atendimento personalizado. (Grupo de discussão).”
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O prossional que se quer formar e o prossional que as empresas querem contratar Sobre o tipo de prossional que as empresas querem, observam-se pontos de vista muito discrepantes entre os entrevistados das IES. Para parte deles, o importante é formar um prossional com visão de mercado, com ferramentas adequadas à realidade das empresas, mas com visão crítica e comportamental. Outro enfoque privilegia a formação humanista, atribuindo a responsabilidade pela formação formação técnica às organizações. Contudo, Contudo, é interessante observar observar que nas duas posições há gestores educacionais que enfatizam a formação de atitudes como fundamental, até mesmo como mais importante do que a formação técnica ou humanista. Em relação às empresas, o que a gente percebe é que elas têm uma grande carência de administradores. Apesar de existirem muitas escolas formando muita gente, existe uma carência de administradores com o formato que elas precisam. E que elas não precisem treinar muito esse administrador recém-formado. É lógico que com um fundamento humanista, mas que tenha uma técnica que o possibilite atuar na empresa rapidamente. Não quer dizer dize r que seja um sujeito que chegue lá de olhos fechados, mas que tenha uma base. O que a gente percebe é que essa necessidade existe, nos setores empresariais não tradicionais como na área de saúde, essas áreas que não dizem respeito às grandes companhias. Pequenas e médias áreas tecnológicas que precisem de um prossional com uma visão mais aberta no aspecto inovação, que não que tão fechado, ou seja, que não tenha uma visão apenas contábil dos processos. (Coordenador do Curso de Admin Administração istração da IES II) Por exemplo, exemplo, a maior parte dos d os grandes gestores. Na hora em e m que você faz uma pesquisa p esquisa e avalia essas pesquisas que vão sendo feitas e desenvolvidas em relação aos gestores e aos administradores admin istradores modernos, você vai perceber que a grande questão deles está na formação humana, porque a técnica, a questão tecnicista, vai ser a própria empresa, de certa forma, que fomenta na hora que ela vai dar o treinamento. Ela vai ter que formar o prossional sob o prisma técnico. Por mais que você forme uma pessoa já pseudopreparada para o ingresso no mercado de trabalho, as empresas têm as suas particularidades. A pessoa vai ter que aprender as particularidades de cada empresa. E quem tem que ensinar essas particularidades particula ridades é a empresa. (Diretor de Graduação Grad uação da IES VI) Principalmente um agente de mudanças. As empresas estão carentes de prossionais de administração admin istração que possam ser agentes de mudanças na organização. Mas é preciso sair da escola com uma certa vivência, por meio de trabalho mesmo, para que tenham condições de agir como agente de mudanças na organização. (Diretor Acadêmico da IES III) Eles querem alunos que sejam rigorosos com o pensamento, ecléticos, pessoas que tenham comprometimento consigo mesmas. Automotivação é o traço mais importante para o processo de seleção e sucesso em uma empresa. Hoje em dia, o sucesso prossional não acontece pelo fato de o indivíduo ser bem formado, bem informado, por estar bem vestido, bem cuidado. Isso tudo vem com o pacote. É o mínimo que as empresas querem. O empregador quer uma pessoa que tenha todas essas características, mas que seja sobretudo automotivada. O prossional tem que estar ciente de que está transformando a si mesmo e a empresa em que trabalha. (Diretor Executivo e Acadêmico da IES VII)
É importante destacar que a escola que está voltada para uma formação humanista foi justamente aquela que teve a segunda pior imagem junto aos alunos das demais IES. 154
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As empresas querem prossionais aptos para atuar na prática cotidiana, frente aos problemas cotidianos. Dinamismo é uma característica importante, bem como exibilidade comportamental e técnica: o administ administrador rador deveria ser uma pessoa pronta para a prática, exível, dinâmica e tecnicamente preparada para mudanças. Fica Fica explícita, explícita, também, a preocupação com a dimensão comporcomportamental, sobrepondo-se à formação necessariamente técnica. Tem muito curso que abrange muita coisa e a pessoa acaba não aprendendo o necessário. [...] A pessoa sendo inteligente e dinâmica [...] consegue se adaptar a qualquer tipo de função. (Sócio-gerente da Empresa 4) Nós estamos muito mais preocupados com o resultado [dos alunos na esfera esfera da] da] liderança, enquanto coordenação de equipe equ ipe e delegação. E em segundo plano pesa, é claro, o aspecto técnico. (Responsável pelo Recrutamento da Empresa 2) Se a pessoa tiver um dinamismo, com a prática ele mesmo desenvolve bem qualquer função. (Sócio-gerente da Empresa 4) Deve ser o mais eclético possível, abranger todos os tipos de assuntos dentro dessa área. (Responsável pelo Recrutamento da Empresa 3)
Há uma grande gra nde congruência entre a visão dos alunos e a visão v isão das empresas sobre como deve ser um administrador. Os alunos que participaram do grupo de discussão organizado em nossa pesquisa ponderaram que hoje é importante que o prossional de Administração tenha atitude, iniciativa, capacidade de inovar e mudar, versatilidade, exibilidade, sendo ético, comprometido, e que tenha bom nível de conhecimento, mas que, essencialmente, possua domínio técnico na “prática do dia a dia”. dia”. De forma geral, os participantes par ticipantes não vislumbram competências técnicas quando pensam no administrador admin istrador ideal, a não ser pelo que denominaram conhecimento. como bom nível de conhecimento.
O posicionamento estratégico das IES Quando questionados sobre qual linha de posicionamento estratégico sua IES segue, a maioria dos gestores, gestore s, mesmo aqueles que atuam em IES cujos valores de mensalidade estão abaixo da média, apontam o caminho da diferenciação. Porém, é perceptível que alguns não conseguem explicar essa diferenciação de forma objetiva, denindo-a como uma posição oposta à falta de qualidade. Somente dois gestores foram capazes de apresentar os motivos de considerarem suas IES pautadas na diferenci d iferenciação. ação. Conforme já apontado por Fitzsimmons (2000), preço é um componente importante na compos composição ição dos benefícios benefícios ofertados por qualquer empresa. Para o cliente, clien te, a percepção de valor se dá a partir part ir da relação entre percepção de benefícios e percepção de custos totais (incluindo custo de tempo, custo psicológico etc.). Apesar de ser um componen componente te dos custos totais, o preço também t ambém é um componente dos benefícios percebidos. perc ebidos. Já para Solomon (2000), (2000), há o efeito halo, halo, pelo qual uma parte do serviço serv iço comunica sua totalidade e, assim, um preço alto comunica alta qualidade. Contrariamente, um gestor acredita que o valor da mensalidade de sua IES não funciona como componente do seu posicionamento e outro arma que 155
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sua IES se posiciona a partir do baixo custo e isso não gera queda na qualidade. Há também um gestor que arma que sua IES I ES não estava preparada para competir por custo, custo, sendo um desao desao manter um custo custo de operação baixo o suciente para competir e ainda assim manter a qualidade nos serviços educacionais. educacionais. Os gestores das IES pesquisadas têm opiniões muito semelhantes sobre quais são os desejos e expectativas dos alunos e, mesmo nas IES nas quais o pragmatismo não é perseguido, ca patente que os gestores reconhecem que os alunos desejam esse pragmatismo. Para os gestores, o pragmatismo traz consigo um empobrecimento do curso em termos ter mos de reexão e profundidade. Vejo muito na Administração que o aluno quer que r um curso rigoroso, muita qualidade, muito pragmático, muita aplicação, mas que ele não precise estudar, não precise carregar sua própria cruz. cr uz. Quando Qu ando fala que quer um programa progra ma mais aplicado, na verdade o aluno não quer um programa mais aplicado, mais vinculado ao mercado. Ele diz que quer isso, mas na realidade quer um programa mais fácil. Isso não é bom. Não estou disposto a abrir mão do rigor, estou disposto a convencer o aluno que o que ele quer é, na verdade, um programa rigoroso que de fato vai fazê-lo diferente di ferente de outras outr as pessoas. Daí ele vai colher c olher frutos. (Diretor Executivo e Acadêmico da IES VII) Os alunos querem mais o curso prático. Eles estão preocupados com a ligação da teoria com a prática. Em todas as matérias ministradas mi nistradas por nós, exigimos professores que tenham formação acadêmica em nível n ível de mestrado, experiência no magistério superior, experiência no mercado em nível gerencial. Temos que trazer vivência prática. Trazer pessoas do mercado para fazer palestras. Estamos preocupados em interagir com o mercado, trazendo o mercado para a sala de aula. (Diretor Acadêmico da Faculdade IES III)
No Grupo Gr upo de Foco Foco,, apareceu como um ponto das expectativas dos alunos a prática de a faculdade ajudá-los a se tornarem prossionais comprometidos ao lhes cobrar compromissos como a chamada, os prazos dos trabalhos, as provas etc. Os alunos consideram cobrança e rigor como algo positivo. Até a chamada eu acho que é um compromisso. A entrega de trabalhos trabal hos na data certa também. t ambém. As escolas devem ser rígidas, porque o mercado é muito rígido. (Grupo de discussão) E a rigidez é algo positivo. Eles te cobram muito e eles te fazem agir. Eles te cobram atitudes. (Grupo de discussão)
Alunos como clientes Quando questionados se veem seus alunos como clientes, os gestores das IES estudadas armam categoricamente que o aluno é um usuário dos serviços educacionais e que o conceito de aluno-cliente passa uma noção de passividade por parte do aluno frente à sua formação, uma u ma ideia de que ele não precisa se esforçar para obter o conhecimento. Há uma discussão, uma falácia muito grande na área educacional sobre a questão da prestação de serviço, ser viço, identicação da educação como um serviço, serv iço, e a identicação desse serviço como algo que poderia estar regulado pelas relações de consumo, já que há o pagamento de uma mensalidade. mensal idade. Mas não é assim que a gente enxerga en xerga o ensino. A gente enxerga a educação com caráter completamente diferente: formador, questionador e que não necessariamente tem que estar vinculado ao mercado, seguindo as leis diretas do mercado, e nem muito menos seguindo ideologias de determinados grupos que, durante algum tempo, tomam o poder, mas podem ser trocados, podem ser mudados. 156
Estudo de caso: gestão de imagem e de serviços em instituições de Ensino Superior privadas Não é por aí. A gente perde exatamente a identidade da IES e a sua independência na geração, produção e reprodução do conhecimento. Essa que é a grande questão que a gente trabalha. Os nossos alunos, quando chegam com esse discurso, a gente faz um trabalho para explicar que eles não são produtos que vão ser colocados na prateleira. E que a gente está, simplesmente, ajudando na formação pessoal e humana dele. (Diretor de Graduação da IES VI)
Entretanto, a maior parte das IES está focada em melhorar sua interface com os alunos, sem que isso represente perda de rigor acadêmico ou de seriedade no desenvolvimento do processo ensino-aprendizagem. Um gestor deixa claro que sua IES é completamente contrária à posição de aluno-cliente. Para ele, o aluno é um agente que está inserido dentro do processo de ensino-aprendizagem e não tem como avaliar a qualidade do serviço que está recebendo, nem como arbitrar sobre esse serviço. O que queremos é mudar a sala de aula. Acabou o protagonismo do professor. Queremos estabelecer o paradigma da relação de vai e volta. O aluno não é cliente, não no sentido de estar passivamente esperando o processo: ele é ator do processo, tem direitos e deveres que têm que ser muito bem denidos pela instituição. Na verdade, é uma questão socio lógica, que hoje é complexa. Está todo mundo jogando para a escola todas as questões da formação. O aluno está com problemas de drogas, familiar, é a escola que resolve. Está todo mundo terceirizando a escola. Espera aí: a escola tem que participar desses processos, mas você não pode querer uma superagenda para essa escola, pois ela não tem condições de resolver essa superagenda. Isso é um equívoco. A escola ainda não está conseguindo resolver nem a sua agenda especíca. O aluno levanta a mão e fala que “sou eu que pago, eu sou a razão da sua existência”. Isso não é verdade. Isso não retira de forma nenhuma uma série de obrigações e de uma relação que tem que ser pactuada entre as partes. Esse conceito de aluno-cliente, além de ser um equívoco, passa uma passividade de “eu estou aqui recebendo o produto”. Passa essa imagem de aluno que tudo pode. (Pró -reitor de Graduação da IES I)
Contrariamente, outro gestor evidencia o fato de sua IES se preocupar com a satisfação do aluno, em todos os casos e situações, deixando claro que em sala de aula ele é um aprendiz e tem suas obrigações. Nós temos muita preocupação com o atendimento do aluno. Você pode dizer “não”, mas tem que saber como dizê-lo. O aluno tem que sair satisfeito em todos os casos. Quando ele vai à biblioteca, vai ao xerox, vai fazer uma declaração, vai à secretaria acadêmica, ou nanceira, ele sempre é tratado como um cliente. Mas na sala de aula ele é tratado como um aprendiz. Ele participa do processo ensino-aprendizado. Tem direitos e tem obrigações, e você tem que cobrar essas obrigações (frequência e atenção). (Diretor Acadêmico da IES III)
Entretanto, o gestor da IES I arma que é um equívoco pensar no aluno como cliente em algumas partes do processo dentro da IES e em outras não. Para ele, é fundamental que não exista essa dicotomia por meio da qual o aluno é cliente apenas em parte do tempo. O importante é dar um bom tratamento ao aluno, mas indiscutivelmente ele não deve e nem pode ser visto como cliente, como evidenciado anteriormente. O aluno tem que ser superbem atendido, no sentido da gentileza, de facilitar o caminho dele pela instituição. Ele tem que interagir [com] pessoas muito competentes, que atendam bem do outro lado. Que conversem com ele, que problematizem as questões com ele. Está aparecendo muito a questão do atendimento no sentido supercial da palavra. Na prática, você sabe o que acontece? Qual é o maior problema que a gente tem hoje? Você pode ser um excepcional professor de marketing, dá uma aula de marketing excepcional, discute o que há 157
Estudo de caso: gestão de imagem e de serviços em instituições de Ensino Superior privadas de mais avançado na fronteira, dá um show de bola. Aí o cara sai da sala, entra no corredor da instituição. Ele vai à secretaria e a secretaria não tem informação. Ele vai à tecnologia e a tecnologia não funciona. Se nós aceitarmos essa dicotomia – aqui ele pode ser cliente, ali não –, estaremos passando a sinalização mais incorreta. (Pró-reitor de Graduação da IES I)
Instituições de Ensino Superior como empresas de serviços As IES ainda possuem estruturas operacionais que apresentam uma junção entre front ofce e back ofce e nas quais ainda é incipiente o conceito de atendimento aos alunos. Entretanto, algumas trazem um discurso muito atual em relação ao tema, mostrando-se inclinadas a modernizar suas estruturas com foco em serviços, além de se revelarem dispostas a reformular seu quadro de f uncionários com novas contratações e treinamento. Nossa cha está começando a cair para essa mudança. Olha a coincidência, a drama ticidade dessas mudanças. Entrou agora uma gerente de informática e tecnologia. Uma pessoa com experiência de mercado, de projetos educacionais, para, exatamente, reestruturar a área para fazer essas diferenciações. E com um detalhe: em todas as áreas nós estamos mudando radicalmente o atendimento. Você tem uma coisa que é o auxílio do atendimento ao aluno. Nós entendemos que o atendimento, hoje, é o seguinte: ir a uma bela biblioteca não só de acervos, mas que seja um centro de gestão de conhecimentos, radicalizando a biblioteca. Gente nova, com o conceito de Ciência da Informação, que não pode ter conceito de bibliotecária. Estamos trabalhando todas as áreas que, no sentido mais amplo, voltam-se para o atendimento, para o aluno. É a informática, a biblioteca, o setor de estágios... (Pró-reitor de Graduação da IES I) É tudo junto. Não há separação de atividades entre os funcionários. (Coordenador do Curso de Administração da IES II) Não existe uma divisão entre os colaboradores, os funcionários do back ofce e do front ofce, são os mesmos. Mas nos preocupamos em atender bem. (Diretor Acadêmico da Faculdade IES III)
Porém, a maioria das IES não possui seus processos mapeados, tampouco disponíveis aos funcionários, com o que é possível concluir que há um certo empirismo na gestão de suas operações. Somente em uma IES estudada o gestor destacou a participação do departamento de marketing no desenho de suas operações e de seus encontros de serviço, conforme a recomendação de Normann (1993), Lovelock (2003) e Fitzsimmons (2000). Outro ponto relevante é que uma das IES entende que suas operações devem ser geridas pela coordenação acadêmica, o que, contrariamente ao apontado por Lovelock (2003), pode gerar aumento da hierarquia e do tempo de resposta aos alunos, principalmente se não há processos claros que permitam aos funcionários do front ofce um atendimento ágil e padronizado. Esse modelo de operação gera inconsistência nos serviços, aumento da variabilidade e lacunas, conforme Gianesi (1994). No levantamento quantitativo desse estudo, foi possível perceber que os alunos dessa IES foram aqueles que atribuíram as notas mais baixas aos serviços que recebem.
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Estudo de caso: gestão de imagem e de serviços em instituições de Ensino Superior privadas A maior parte dos professores acaba trabalhando um pouco na área técnico-administrativa também. Por exemplo, eu sou professor e estou, hoje, diretor de graduação. Fui mandado para a área técnico-administrativa. Isso faz que, ao mesmo tempo, eu esteja tanto na frente quanto por trás do processo de trabalho. Assim, a maior parte dos nossos funcionários lida diretamente com os alunos e atua no back ofce. A gente tem o colegiado e órgãos de normatização que são o Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão e o Conselho Universitário. São órgãos superiores da universidade. Qualquer caso mais grave ou que tenha que estar na alçada superior vai para esses conselhos. Mas a maior parte das coisas é resolvida no âmbito dos colegiados de curso. São eles que têm todas as gestões do dia a dia. A secretaria acadêmica está ligada à diretoria de graduação e aos colegiados de cursos. Então, os coordenadores têm uma ligação direta no processamento da área administrativa e, ao mesmo tempo, são eles que mexem com o projeto/planejamento pedagógico dos cursos, a revisão das ementas. Eles trabalham nas duas áreas. A gente tem a chefe da secretaria, a secretária acadêmica, e tem uma equipe que trabalha com ela. A gente tem o setor de apoio à coordenação de curso. A nossa hierarquia está mais voltada para o colegiado mesmo, para a coordenação de curso. Normalmente, você tem colegiado, coordenação de curso e funcionários técnico-administrativos. Eu diria que você tem muito mais uma chea pela questão da coordenação e do seu ponto de contato do que de uma hierarquia rígida. (Diretor de Graduação da IES VI)
Em uma das IES, é perceptível o interesse da instituição em contratar prossionais graduados para os departamentos operacionais. Em outra, o gestor conclui que seu atendimento é formado por seus prossionais com menor formação e preparo, o que é destacado por Lovelock (2003) e Normann (1993) como um dos principais problemas das empresas de serviços. Primeiro, você tem o velho problema do atendimento. O que geralmente é passado em geral nas instituições? Que o atendimento é muito malfeito. As pessoas menos preparadas são as que atendem os alunos. Neste semestre, estamos fazendo choque de gestão na secretaria. Por quê? Quais são os dois momentos essenciais na vida do estudante em questão para a instituição? A hora em que ele faz o vestibular e a hora em que ele vai se matricular. E como a gente o maltrata nesses dois momentos! E, depois, olha só: toda a questão da secretaria é importante, mesmo porque ela vai ser a interface do aluno na sua caminhada por quatro ou cinco anos. Segundo, nós temos que mudar a secretaria com a questão da matrícula e de toda a interface. Terceiro, nós temos que radicalizar o ensino/ atendimento. Atendimento é o seguinte: toda a parte de processos, informações acadêmicas, requerimentos, pautas. A ideia é que, se o aluno está com problema de informática na sala de aula, ele que vá à coordenação. O que estamos querendo é reforçar um modelo grande, no qual a informática deve estar dentro do acadêmico. Não é a informática pela informática: é a informática dentro do projeto pedagógico e de atendimento. Hoje, a comunicação interna é um desastre em todas as escolas que eu conheço. (Pró-reitor de Graduação da IES I)
Nas IES pesquisadas, existe um descompasso entre a forma como elas são geridas e as expectativas dos alunos em relação aos serviços educacionais. Conforme Lovelock (2003), a qualidade em serviços se dá nas cinco dimensões, a seguir. Empatia: o fato de a empresa de serviços fornecer atenção aos clientes e tratá-los de forma personalizada. Segurança: avalia-se o quanto os funcionários da empresa são bem informados, educados, competentes e dignos de conança. Sensibilidade: os funcionários da empresa são analisados quanto à presteza e a prontidão para o atendimento. Tangibilidade: reexões sobre como são as instalações físicas, o equipamento, o pessoal e o material de comunicação da empresa de serviços. 159
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Conabilidade: avaliação dos consumidores sobre a real entrega do serviço dentro das condições pactuadas. A pesquisa revelou que, no tocante a essas cinco dimensões da qualidade no setor educacional, todos os alunos matriculados nas diferentes IES possuem uma expectativa semelhante. Entretanto, foi possível observar que os alunos da IES VIII apresentam expectativas acima da média global em 13 itens averiguados, o que pode ser justicado pelo perl da amostra dessa IES: a de mais alta faixa etária, com mais pessoas que já atuam no mercado de trabalho. Contrariamente, os alunos da IES II apresentam expectativas superiores à média em apenas dois itens. Ora, a mensalidade da IES II é a menor do mercado e existe uma forte relação entre preço e expectativa no setor educacional, conforme Gronroos (1993) e também na opinião de um outro gestor educacional entrevistado. Eu acho que o mercado percebe claramente que, quando você oferece uma mensalidade muito baixa, provavelmente a qualidade do curso não deve ser alta. É muito difícil você praticar uma mensalidade baixa e ter uma qualidade em termos de estrutura física, de professores. Mas muitas vezes o candidato a um curso tem que fazer a opção por uma escola mais barata pela diculdade nanceira. (Diretor Acadêmico da IES III)
Em contrapartida, o gestor da IES II pondera que, apesar do menor preço, mais de 50% dos inscritos no vestibular provêm de indicações dos alunos, o que será justicado pela imagem positiva que o aluno tem da instituição. Para Lovelock (2003), Normann (1993), Gronroos (1993) e Fitzsimmons (2000), existe uma relação direta entre expectativa e experiência no tocante à satisfação: quanto maior a expectativa de um cliente, melhor deve ser o encontro do serviço com o objetivo de gerar satisfação. Dessa forma, e com base no modelo de Fox e Kotler (1994), desenvolvemos uma escala para mensurar o nível de experiência dos alunos em 11 itens: estrutura administrativa; instalações físicas; clima acadêmico; postura em termos de ensino; professores; alunos; funcionários administrativos; administradores (diretores); imagem da IES; futuro da IES; e grau de satisfação com a IES. A partir da análise dessas variáveis, foi possível estabelecer uma comparação entre o nível de expectativa e o nível de experiência dos alunos de cada IES. Quando os alunos foram convidados a responder sobre o nível de serviço que recebiam de suas escolas, à IES VI era atribuído o maior número de notas abaixo 160
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da média global. E justamente nessa escola, o gestor ar mou não haver qualquer relação com o mercado de trabalho, nela não se enxergando o aluno como cliente sob nenhuma condição. Por outro lado, os alunos da IES II, que apresentaram as menores expectativas em relação ao nível de serviços das IES, conferiram à sua escola nota acima da média em sete itens da escala. Isso pode se justicar pela relação direta entre expectativas e satisfação: como a expectativa era baixa, a satisfação tende a ser alta, mesmo que o nível do serviço não seja necessariamente alto. Outra escola que merece destaque pelas altas notas atribuídas por seus alunos é a IES VII, que também apresenta uma forte preocupação com a gestão de seus serviços. Como seu preço é extremamente alto, a expectativa de seus alunos também o é, de maneira que a relativa satisfação desses alunos é ligeiramente menor que a dos alunos da IES II e da IES III. No tocante à imagem das IES, aferida de forma simplicada por meio da escala de Fox e Kotler (1994), os alunos da IES III, seguidos pelos alunos da IES II, foram aqueles que conferiram às suas escolas as melhores notas. É importante estar atento à relação direta entre o nível de serviço percebido e a formação da imagem das IES dentro do conceito de marketing total, apresentado por Gronroos (1993).
Comunicação das IES Com o intuito de entender como os estímulos de comunicação são organizados e lançados ao mercado para moldar a imagem das instituições, levantou-se junto aos entrevistados das IES, com base em Solomon (2002), informações acerca da organização de seus departamentos de comunicação. É importante observar que somente em duas IES existe um departamento de marketing. Existe um prossional responsável pela área de marketing. Até então, toda a atividade de comunicação estava focada nesse prossional que tinha uma equipe para isso. Agora existe uma gestão de assessoria de imprensa paralela ao departamento de marketing, mas não dentro dele. O marketing tem uma grande autonomia na escola. Toda a comunicação é gerida pelo nosso prossional de marketing. (Diretor Executivo e Acadêmico da IES VII) Nossa IES tem uma assessoria de comunicação que trabalha vinculada à reitoria e, nas unidades, a gente tem a assessoria de comunicação que trabalha vinculada à pró-reitoria de cada unidade. Nós temos duas prossionais da área à frente da comunicação: uma que é jornalista/publicitária e a outra que é relações públicas, mas tem outras pessoas que dão suporte a elas. (Diretor de Graduação da IES VI) A área de comunicação hoje está ligada à mantenedora. Ela está ligada a uma diretoria corporativa. A comunicação interna e externa são trabalhadas lá. Existem três níveis de prossionais atuando lá. O que a gente está discutindo é que não acha correto o local da comunicação hoje. O conceito que nós estamos discutindo, hoje, é que a comunicação tem que estar junto aos públicos da IES. (Pró-reitor de Graduação da IES I) Tem dois lados: a comunicação interna e a externa. Para a externa, nós temos a assessoria de imprensa com prossional de maior gabarito. Jornalista veterano e que redige o jornal da faculdade, faz o release etc. Os segmentos que a [nossa] campanha quer atingir são muito simples. Porque nossa ênfase está no baixo preço. Então, não tem sentido fazer campanhas sosticadas. Os outdoors têm no máximo três cores. Recentemente, estamos 161
Estudo de caso: gestão de imagem e de serviços em instituições de Ensino Superior privadas mostrando nossa marca. A IES está querendo diferenciar um pouco, falando que é uma faculdade que está aqui em nossa cidade, mas que tem milhares de alunos pelo Brasil. (Coordenador do Curso de Administração da IES II)
A formação da imagem é um problema da comunicação social, mas sua gestão se dá na seara do marketing (KOTLER, 1994). Pode-se inferir que a maior parte das IES estudadas têm problemas para mapear e compreender suas imagens na medida em que não possuem um departamento de marketing.
O marketing das IES e suas imagens É patente observar que a relação do marketing com a academia é recente e ainda passa por alguns conitos (KOTLER, 1994). Conforme Lovelock (2003), Fitzsimmons (2000), Las Casas (2000) e Gronroos (1993), o marketing das empresas de serviço deve funcionar integrado com a área de operações e recursos humanos, de forma a garantir um encontro de serviço que tenha impacto positivo sobre os clientes. Pelos dados levantados, essa sinergia não ocorre nas IES. Um dos entrevistados, quando questionado sobre que tipo de relação existe entre os prossionais da área acadêmica e os da área de marketing de sua IES, reforça esse ponto, além de delinear os desaos do marketing educacional. O pessoal acadêmico é complicado, fechado, o grupo acaba sendo extremamente conservador. A universidade é um forte agente da mudança, mas a nossa inteligência para burlar os caminhos da mudança é uma coisa sensacional. Não existe gente mais competente para fazer isso que o professor com seus discursos fantásticos. Tem essa diculdade aqui. E tem, às vezes, o pessoal do marketing. Primeiro, é impressionante como o pessoal do marketing não pensa no marketing da educação. A escola é vista como uma coisa chata, o que está começando a ser complicado porque o discurso de marketing das instituições está aceitando passivamente que a escola é um mal necessário. Temos que parar de dizer que a escola é o caminho para o sucesso, o caminho do futuro. Nós estamos esquecendo o que a escola tem que ser. Você tem que resgatar o prazer da educação. O professor tem que fazer essa mudança na sala de aula. O marketing em geral está muito mal preparado para pensar em educação. O marqueteiro faz como se estivesse vendendo um supermercado, o carro, um produto. O que, no fundo, estamos falando é que o marketing tem que participar diretamente dessas discussões aqui. Tem que se preparar melhor. Trabalhar a formação melhor. Principalmente na área acadêmica, o prossional de marketing tem que ser especialista na área de educação, ter uma formação, conhecer as idiossincrasias, particularidades de uma instituição. Não necessariamente ser um professor, mas seria bom ele conhecer a sala de aula. Ter a capacidade de se legitimar perante os professores. Se o pró-reitor, diretor, reitor legitimar esse prossional, já começou mal. Ele tem que saber dialogar [com a academia]. (Pró-reitor de Graduação da IES I)
Outro ponto que merece destaque é o fato de as IES terem decisões relativas ao marketing mix diluídas em várias esferas da organização. Torna-se visível também a falta de informação, por parte dos gestores, acerca das diferenças que permeiam decisões e problemas de comunicação das decisões e problemas de marketing. Os lançamentos ou não de novos cursos, avaliação de programas, preço, data de lançamento, horário (manhã ou noite) estão vinculados na diretoria que tem sua assessoria que desenvolve projetos com apoio de coordenadores. Eu, por exemplo, dou apoio à criação de diversos cursos. Aliás, não tem nada a ver com minha área, mas, devido à minha experiência, eles solicitam que eu contribua com alguma coisa. (Coordenador do Curso de Administração da IES II) 162
Estudo de caso: gestão de imagem e de serviços em instituições de Ensino Superior privadas Temos uma área de comunicação social com três prossionais. Um formado em comunicação, uma formada em jornalismo (nossa assessora de imprensa) e uma formada em administração e cursando publicidade e propaganda. Os três trabalham em equipe, dividem as tarefas. A chefe é a formada em comunicação. Temos uma agência de publicidade que é contratada. Na realidade, esse trabalho de marketing é feito pela área de comunicação. A denição de preços tem a participação do diretor geral, que toma as decisões estratégicas, junto com os coordenadores de cursos e uma equipe que trabalha com a parte acadêmica. (Diretor Acadêmico da IES III) Um departamento de marketing não possuímos. Eu diria que as pessoas de marketing são meio que disseminadas por vários órgãos da faculdade. Os preços e programas são decididos de forma colegiada. E aí vem, obviamente, a pró-reitoria de planejamento, a pró-reitoria de graduação. (Diretor de Graduação da IES VI)
Quando as escolas foram questionadas sobre que imagem têm no mercado e junto aos alunos, observa-se que algumas acreditam possuir uma imagem positiva por causa de seu pragmatismo, enquanto outras acreditam serem vistas como mais abrangentes em razão de práticas como pesquisa e extensão, mas em nenhuma delas o gestor consegue justicar o porquê de sua IES possuir essa imagem no mercado, a não ser quando se baseiam em conquistas junto ao MEC – as quais, conforme Tachizawa (2001), já não intervêm tanto na formação de uma percepção de imagem positiva como outrora. Ao que parece, as IES não implementam pesquisas sobre esse tema e, caso o façam, seus gestores têm pouco ou nenhum conhecimento sobre os dados coletados. Hoje, o mercado vê a gente como um ensino muito bom, com um lado mais agressivo, mais vivo. Para a maioria dos alunos, nossa escola é a possibilidade de uma alavancagem de carreira. Os alunos vêm pra cá por causa do pragmatismo, vêm aqui muito interessados na carreira. “Aqui é um lugar onde eu vou aprender a ganhar dinheiro”. A gente transfere no currículo do aluno a nossa credibilidade. A escola tem muita credibilidade com empregadores, principalmente grandes. As empresas sabem, reconhecem e gostam. Nosso aluno está comprando um passaporte para uma carreira de melhores empregos. As empresas adoram o ingresso em nossa instituição. Elas sabem que nossos alunos saem no mínimo bons. E se eles derem um pouquinho de sorte, eles vão ter um funcionário exemplar, perfeito, excelente, ótimo. Eles sabem que nossa escola está aqui com uma missão. Dessa forma, eles minimizam o risco de contratação. Porque existe uma peneira muito grande. (Diretor Executivo e Acadêmico da IES VII) Somos vistos como uma universidade que transforma. Aqui você tem pesquisa, extensão, articulação entre o ensino da pesquisa e extensão e a gente se orgulha disso. Esse é o diferencial da gente. (Diretor de Graduação da IES VI) O que a gente tem de levantamento, de indicadores, é que o nosso conceito no mercado é positivo. O curso de Administração, por exemplo, desde a autorização para o funcionamento, e todas as avaliações que nós passamos pelo MEC, sempre somos considerados conceito A. A nossa primeira turma de Administração foi uma surpresa, foi conceito A. Isso também tem uma ligação com a marca, e o mercado já consolidou esse conceito de ensino de qualidade. (Diretor Acadêmico da IES III)
Ao mesmo tempo, os prossionais de contratação das empresas pesquisadas conhecem pouco as IES estudadas, mas como imagem é o que formamos em nossa mente baseando-nos em fatos ou fantasias (SOLOMON, 2002), suas percepções devem ser consideradas pelos gestores das IES. Anal, são as empresas que irão selecionar seus alunos e egressos, que estão buscando ou já buscaram as escolas que lhes elevam a empregabilidade. Quando os alunos foram questionados sobre o porquê de terem escolhido determinada IES, alguns responderam que estão 163
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pensando no futuro, ao passo que outros armaram ter feito a escolha pela existência de uma área de estágio forte e pelo desenvolvimento de projetos de consultoria para as empresas, ou pela ligação entre teoria e prática. Não obstante esse cuidado por parte dos alunos, um dos prossionais de contratação entrevistados armou não se preocupar com a origem do estudante em termos de faculdade. A preocupação dos prossionais entrevistados nas empresas é com a exis tência de faculdades nas quais os alunos pagam e passam. Em contraposição a esse ponto, veem na IES VI uma escola muito séria e, de forma geral, a imagem da IES I também é muito positiva junto aos entrevistados. O pragmatismo aparece no discurso dos entrevistados das empresas como sendo importante do ponto de vista técnico e comportamental. Hoje, estou preocupado com alunos que eu trouxe da IES II. Eles não corresponderam, como também algumas pessoas da IES III. O perl é muito infantil. Pessoas muito irresponsáveis. Pessoas que entraram na escola para fazer o curso superior e mais nada. Considero como característica: a escola é paga, um preço alto, e os alunos que apareciam aqui geralmente não demonstravam muito compromisso. Geralmente, as pessoas do noturno são mais sérias. (Responsável pelo Recrutamento da Empresa 2) A gente está vendo um número muito amplo de universidades. E pelas seleções ainda se destacam alguns alunos de escolas de renome. Quer dizer, a gente percebe o nível diferenciado. Alguns candidatos chegam aqui e ninguém nunca ouviu o nome da faculdade. Por exemplo, a IES VIII é uma faculdade relativamente recente. Tenho conversado com as pessoas que vêm de lá, e estou percebendo que têm um nível diferenciado. Acho que deve ter um critério para pressionar o aluno a estudar. Querendo ou não, o vestibular dá uma selecionada. Não pode ser apenas uma análise de currículo. (Analista de Recursos Humanos da Empresa 6) Existem cursos que não são e cursos que são sérios. Não sei se isso é preconceito ou é o marketing que jogou pra gente. São instituições mais sérias, que você vai sair com um diploma, com um conhecimento um pouco melhor que os alunos das outras. Tem várias que você vê com outdoors que você pode ter certeza: pagou, passou. (Responsável pelo Recrutamento da Empresa 3)
No setor de serviços, a imagem tem um papel fundamental na medida em que diminui o risco dos clientes no momento da tomada de decisão, conforme Fitzsimmons (2000) e Lovelock (2003). O levantamento quantitativo desse estudo pôde mapear a imagem de cada IES com base nas opiniões e percepções de seus alunos e com base nas percepções dos alunos da concorrência. A IES VIII foi a escola que apresentou a menor nota média em sua imagem por parte de seus próprios alunos, e nela os alunos apresentaram a maior expectativa em relação aos serviços educacionais. Suas notas mais baixas que a média global, em termos de imagem, se deram em 26 questões da pesquisa (de um total de 31), sendo que os itens nos quais ela foi mais mal avaliada foram alinhamento com as demandas do mercado, valor do diploma junto ao mercado, professores, infraestrutura, localização e inadequada exposição da escola na mídia. Nessa mais detalhada análise de imagem, a IES III mantém-se em posição muito positiva junto aos seus alunos, mas a IES II já não consegue sustentar sua imagem à frente do ranking como quando se estava avaliando o nível de serviço das instituições. A IES VII também mantém sua posição de destaque, ocupando a terceira colocação – a mesma que ocupou quanto à satisfação dos alunos com seus serviços. 164
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A escola que surge em posição singular nesse processo é a IES I, que apresentou a melhor imagem junto aos próprios alunos. Como existe uma forte ligação entre imagem e o nível de serviço ao qual um cliente é exposto, e considerando os vários pontos apresentados pelo gestor da instituição, é natural esse resultado. Em resumo, a IES I obteve notas acima da média em 30 questões, sendo que conquistou as maiores notas em relação às médias nos quesitos professores, pragmatismo, localização, acesso a estágios, processo seletivo rigoroso, ações de comunicação, adequado valor da mensalidade. É interessante perceber que os alunos da IES I acreditam que são melhores que os alunos das demais IES pesquisadas. Foram usadas duas técnicas estatísticas distintas e os dados foram consistentes, convergindo para o mesmo resultado: a IES VIII gura como uma escola isolada, com média das notas muito abaixo das notas das demais escolas. O mesmo ocorre com a IES I, que, na opinião dos próprios alunos, recebeu nota média referente à imagem muito acima das demais IES. As escolas que possuem as melhores imagens junto aos alunos das outras escolas são IES VII, IES II e IES III. No geral, como não foi possível observar congruência entre as imagens dos alunos e dos não alunos, pode-se armar que a experiência de serviço muda a formação da imagem. Ou, conforme Lovelock (2003), Las Casas (2000) e Fitzsimmons (2000), os encontros de serviços modicam a imagem das IES.
Considerações nais No geral, é possível armar que as IES estudadas não se veem como empresas de serviços. Dentro delas, ainda é muito incipiente uma reexão quanto aos serviços educacionais e da importância de se gerir de maneira prossional os serviços extraclasse oferecidos aos alunos. Contudo, ca evidente que as IES que já iniciaram algum tipo de intervenção em suas estruturas são mais competitivas que as demais no que diz respeito à experiência dos alunos, à imagem que esses alunos têm dessas instituições e à imagem positiva dessas mesmas escolas junto aos alunos das demais IES. No setor educacional, a competitividade pode ser mensurada por meio de vários aspectos, como o número de candidatos por vaga e as taxas de evasão ou, em outras palavras, atratividade e retenção de alunos. É difícil obter esses dados: a maior parte das IES se nega a fornecê-los e entre as que forneceram o número de candidatos por vaga, não há garantia da precisão da declaração. Assim, outra vertente que nos permite avaliar a competitividade das IES é o preço de suas mensalidades. Com exceção da IES II, que se posiciona abertamente por baixo preço, as escolas se posicionam declaradamente por diferenciação e nelas existe similaridade entre imagem positiva e valor da mensalidade. Pela pesquisa realizada por telefone em janeiro de 2005, a média de mensalidade para os cursos de Administração noturno e diurno nas IES estudadas era de R$635,17. Das oito IES presentes nesse estudo, somente três se situam acima dessa média – justamente aquelas possuidoras de boas notas para a imagem na visão dos não alunos. 2
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Nesse caso, não se considerou a imagem que os próprios alunos possuem, uma vez que elas são modicadas na medida em que interagem cotidianamente com os serviços das IES, e a tomada de decisão por um curso superior ocorre antes dessa interação. 165
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A gestão das imagens das IES precisa ser mais desenvolvida. Das pesquisadas, somente duas possuem departamentos de marketing e em ambas foram constatados bons níveis de experiência de serviço e imagens positivas junto aos alunos, bem como imagens positivas junto aos não alunos. É perceptível que as IES, de forma geral, não possuem estudos detalhados sobre suas imagens e que ainda se baseiam em boas performances junto ao Ministério da Educação para armar que possuem uma imagem positiva. Outro ponto relevante é que os prossionais entrevistados nas empresas possuem poucas informações sobre as IES estudadas. No geral, eles se baseiam em informações obtidas a partir de sua vivência e não em pesquisas e consultas no mercado. Assim, as IES mais antigas são as mais citadas pelos entrevistados das empresas e eles não conseguem explicar os pontos positivos e negativos dessas escolas. Pouco se sabe sobre as escolas e seus projetos pedagógicos, e nenhum prossional contratante demonstrou interesse ou preocupação diante dessa falta de informação. Quando questionados sobre o que é importante em um curso de Administração, prevaleceu o discurso do pragmatismo. Ficou evidente que os alunos também demandam cada vez mais pragmatismo das IES e também consideram importante que as escolas tenham rigor acadêmico. Entretanto, algumas IES pesquisadas objetivam formar seus alunos a partir de um enfoque humanista, pouco se preocupando em seguir as demandas dos alunos e também das empresas. A IES que ostenta essa losoa de forma menos exível foi a que apresentou menor nível de experiência por parte dos alunos e uma das piores imagens junto aos alunos e não alunos. Entretanto, foi uma das IES citadas – sem agregados de qualidade a não ser a tradição – pelos prossionais contratantes. Foi possível identicar uma forte relação entre o nível de serviço das IES e suas imagens junto aos alunos e não alunos. As IES que possuem bom nível de serviço junto aos alunos foram as que obtiveram imagens positivas. Além disso, a discrepância entre as imagens das IES em relação aos alunos e não alunos torna visível que os encontros de serviço intervêm na formação das imagens. Outro ponto interessante levantado na pesquisa é o fato de a escola que cobra mais por seu curso de Administração ser também aquela em que os alunos têm uma das mais altas expectativas em relação aos serviços educacionais, mas não é a que apresenta as maiores notas pelos serviços recebidos. Já os alunos da IES que cobra a menor mensalidade são, indiscutivelmente, os que conferem as maiores notas aos serviços recebidos. Já os alunos da IES II têm a menor expectativa e um dos maiores níveis de experiência, mas não têm uma imagem totalmente positiva da IES – o que demonstra que a imagem é algo maior que a simples experiência positiva quando dos encontros de serviço. Enm, ca evidente que a gestão de algumas IES está se movimentando na busca de melhoria em seus serviços. Entretanto, pouco se sabe sobre as imagens e sobre a intervenção da imagem na decisão dos alunos. Neste estudo, foi possível comprovar que há esse desconhecimento na maioria das IES e que as escolas possuidoras de um departamento de marketing estão na frente em relação ao nível de serviço que oferecem e em relação à imagem de que desfrutam junto aos não alunos. 166
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Reita sobre a postura mercadológica da sua escola a partir das instituições de ensino apresentadas. No geral, com qual delas sua escola mais se parece? Para sua análise, baseie-se nos depoimentos dos gestores educacionais.
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