Gestao das Organizacoes.pdf

** nova edição deste bestseller•.

A orientação-f — apresentar as i

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clara e pragmática mas cientificamente;;.;

Nesta nova edição, introduzimos algumas novidades e actualizámos o conteúdo. Para isso, tivemos em conta as tendências que se têm vindo a verificar n e s t a á r e a de c o n h e c i m e n t o e os v a l i o s o s comentários e sugestões de professores e leitores que recebemos ao longo dos seis anos de existência desta obra. Novidades nesta edição: •Evolução e novas tendências acerca do ambiente das empresas e das tarefas dos gestores; •Alterações na estruturação das empresas; novas formas de organização; •Tendências em matéria de motivação, liderança, ética e responsabilidade social; introdução à corporate governança', •Um novo capítulo sobre gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional:

'*!.'?. '219205 Gíttlo J s i Orgjninfiit

•Novos casos práticos, mais abrangentes.

f €36,25 Preço WOOK €32.63

ISBN: 84-481 -461 7-4

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GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES 2.a EDIÇÃO

SEBASTIÃO TEIXEIRA

McGraw-Hill USBOA • RIO DE JANEIRO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • GUATEMALA MADRID • MÉXICO • NOVA IORQUE • PANAMÁ • SAN JUAN • SANTIAGO AUCKLAND • HAMBURGO • LONDRES • MILÃO • MONTREAL • NOVA DELI PARtS • SINGAPURA • SYDNEY • TÓQUIO • TORONTO

e McGrawHill Companles

STÃO DAS ORGANIZAÇÕES, 2." EDIÇÃO lyright © 2005 da McGraw-Hill Interamericana de Espana. S.A.U. >yright © 1998 da Editora McGraw-Hill de Portugal, Lda. ios os direitos para a língua portuguesa reservados pela tora McGraw-Hill Interarnericana de Espana S.A.U. fício Valreaity, l .'Planta ;auri, 17 )23 Aravuca (Madrid) nhuma parte desta publicação pode ser reproduzir, guardada pelo sistema «retneval» transmitida por qualquer outro modo ou por qualquer outro rneio, seja electrónico, caniço, de fotocópia, de gravação e outros, sem prévia autorização, por escrito, do Editor. ;pósito legal: 32353-2008 BN: 844-814-617-4 ;iPOfe::.'-:''' >;i"Í íff'iando a sua caírem como chamado à Administração, regressando uma meia hora técnico do Gabinete de Estudos, departairVnto que depois com ar preocupado. Interrogado sobre os motivos funcionavj^tasede ddnuela instituição finan%ira, na por um dos seus colegas com quem tinha mais intimidade, confidenciou-lhe que tinha sido convidado para ckiíwfe do Porto. integrar o Conselho de Administração de uma empresa s* O gabinete era consAuído por 14 técnicos,' parte dos quais economisfts, havendo também juristas participada pelo banco, localizada nos arredores do Porto e um engenheiro. Era fundamentalmente um órgão srajf e que tinha uma série de problemas financeiros. Peixoto tinha ficado de dar uma resposta no dia seguinte pois na dependência directa do ConSelho de Administração, e tinha como funções principais aermgsão de pareceres queria ouvir a família antes de aceitar o convite. Passados uns dias, David Peixoto iniciou as suas relativamente às operações dêcredito de maior montante, o acompanhamento dos clientes mais significa- novas funções na Têxtil Moderna. Mas não se passava tivos e a auditoria das empresas do grupo (em que uma semana em que não se deslocasse ao seu antigo o banco participava directa ou indirectamente). Além local de trabalho para desabafar sobre os problemas que disso, era ainda da responsabilidade do departamento enfrentava na empresa. Os problemas de carácter téca gestão da biblioteca e de uma base de dados relativa nico, nomeadamente os financeiros, embora difíceis, a informações de carácter económico, financeiro, jurí- não eram no entanto a sua maior preocupação, tanto dico, etc., e a publicação periódica de uma pequena mais que o banco, que era o principal accionista, lhe revista que era distribuída pelos quadros da instituição dava todo o apoio indispensável para a sua solução. e pelos principais clientes. Peixoto confessava que tinha, acima de tudo, uma Ao fim de algum tempo em que a sua actividade con- grande dificuldade em conseguir trabalhar com «aquelas sistiu principalmente na elaboração de estudos relacio- pessoas». Achava que passava os dias em reuniões consnados com a concessão de créditos, David Peixoto foi tantes, na empresa ou no exterior, e tinha de atender nomeado, pelo director do gabinete, responsável pelo demasiadas pessoas que dele dependiam para a resosector da biblioteca e informação (recolha, arquivo e re- lução dos seus problemas, o que não era o tipo de trasumo de informações relevantes nomeadamente para balho a que estava habituado e de que gostava. apoio dos estudos a elaborar pelos outros técnicos). Passadas umas escassas três semanas, Peixoto Os anos íam passando, e David Peixoto parecia feliz ganhou coragem e pediu ao director do Gabinete de com o seu trabalho, não obstante alguns dos seus co- Estudos para que intercedesse junto do Conselho de legas manifestarem estranheza como seria possível um Administração do banco para aceitar o seu regresso às técnico com a sua capacidade não se sentir frustrado ao anteriores funções, o que veio a veriticar-se poucos dias fim de tantos anos numa função que consideravam tão depois. desinteressante.

Questões 1. Acha que o Dr. David Peixoto foi uma boa escolha para o lugar de administrador da empresa participada pelo banco? Justifique. 2. De entre as principais tarefas dos gestores, quais seriam aquelas em que o Dr. David Peixoto parecia ter mais dificuldades? Justifique.

Acha que o Dr. David Peixoto não reunia as capacidades necessárias para desempenhar funções de gestão? O problema pôr-se-ia do mesmo modo qualquer que fosse a empresa ou o nível de gestão? Justifique.

A£fnpresa e

Capítulo 2 seu Ambiente

A empresa como organização social A empresa como sistema aberto Objectivos, recursos e3 aqibiente aqiDient das empresas ^*»V

Objectivos:

Visualizar a empresa como uma organização social com características próprias. Analisar as razões por que as pessoas formam organizações e a importância das organizações em geral e das empresas em particular, na sociedade. Introduzir o conceito de sistema aberto e da sua aplicação às empresas, pondo em destaque a sua interdependência entre a empresa e o seu meio ambiente. Introduzir a analise dos objectivos, dos recursos e das forças do ambiente — próximo e alargado — das empresas como determinantes fundamentais do campo de actuação da gestão.

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FARTE l • INTROnrrÃO

A empresa é, com certeza, uma das invenções mais importantes do homem e, ao mesmo tempo, uma das instituições fundamentais da nossa sociedade. De facto, o que seria a nossa vivência no mundo actual sem a existência das empresas? Desde as familiares até às multinacionais, são elas, na verdade, que mais afectam o nosso modo de vida. É nelas, aliás, que a maior parte de nós passa a maior parte do nosso tempo de vida. Fundamentalmente, a empresa pode ser vista como um organismo ou organização social, ou como um sistema aberto.

A empresa como organização social A organização é o meio mais eficiente de satisfazer um grande número de necessidades humanas. O homem é um ser essencialmente gregário, tem necessidade de contactos, de viver em grupo. E por isso que voluntária e espontaneamente se organiza em clubes — desportivos, sociais, culturais, recreativos —, cm partidos políticos e noutras organizações de carácter não lucrativo. Daí a necessidade da existência das organizações. Qualquer organização é composta por duas ou mais pessoas, que interagem entre si, através de relações recíprocas, para atingirem objectivos comuns"'1. Essencialmente, são três as razões que explicam a existência das organizações: • Razões sociais: as pessoas são seres gregários e organizarn-se pela necessidade de relacionamento com outras pessoas; • Razões materiais: o desenvolvimento da actividade de uma organização conduz ao aumento de habilidade (eficiência) na execução das tarefas, à redução do tempo necessário para alcançar um objectivo, à acumulação de conhecimento (pela experiência e vivência dos outros) e ao conhecimento acumulado e armazenado para passagem aos vindouros; • Efeito de sinergia, isto é, o efeito multiplicador da actividade dos seus membros. Diz-se que existe sinergia quando duas ou mais causas produzem —• actuando conjuntamente — um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam actuando isoladamente. As organizações são unidades (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de se atingirem objectivos específicos. Uma organização nunca constitui uma unidade pronta e acabada, mas um organismo social vivo e sujeito a mudanças. Naturalmente, há vários tipos de organizações, desde os clubes recreativos até aos partidos políticos, passando pelas instituições de beneficência e pelas organizações empresariais. As empresas distinguem-se das demais organizações sociais pelas seguintes características; são, em regra, orientadas para o lucro, assumem riscos, são geridas segundo uma filosofia de negócios e como tal reconhecidas pelos governos e pelas outras organizações que com elas lidam, e são, geralmente, avaliadas sob um ponto de vista contabi lis tico.

CAPITULO 2 • A ILMPKIISA R O SFÍU A-MRIENTE

A empresa como sistema aberto O conceito de sistema aberto surgiu na biologia, a partir do estudo dos seres vivos e da sua dependência e adaptabilidade ao meio, e estendeu-se às outras disciplinas científicas (psicologia, sociologia, etc.), chegando à gestão121- Hoje, a teoria dos sistemas aplica-se a todos os tipos de sistemas vivos, desde o vírus até à sociedade. Um sistema pode definir-se como: • Um conjunto de elementos, partes ou órgãos componentes do sistema, isto é, os subsistemas; • Dinamicamente inte r-relacionados, formando uma rede de comunicações e relações, em função da dependência recíproca entre eles; • Desenvolvendo uma actividade ou função que é a operação, actividade ou processo do sistema; • Para atingir um ou mais objectivos ou propósitos que constituem a própria finalidade para a qual o sistema foi criado.

Conjunto de elementos dinamicamente inter-relacionados desenvolvendo uma actividade ou função para atingir um ou mais objectivos.

Em função destas quatro características, o sistema funciona como um todo organizado logicamente. Quando falamos em natureza sistémica, queremos referir-nos a esse funcionamento global, total e integrado no qual o lodo é maior (ou diferente) do que a soma das panes. Para poder funcionar, todo o sistema apresenta os seguintes parâmetros: • Entradas, ou insumos, ou inputs — constituem os recursos que vão permitir o funcionamento do sistema. No caso das empresas, são as matérias-primas, os recursos financeiros e humanos, etc; • Operação ou processamento: consiste na «transformação» dos inputs (os recursos) tendo em vista a obtenção dos outputs desejados, de acordo com os objectivos que se procura atingir e que em última análise são a razão de ser do sistema ou da organização. No caso das empresas industriais, por exemplo, traduz-se no próprio processo produtivo, ou seja, produção de automóveis, sapatos, habitações, etc.; • Saídas, ou resultados, ou outputs: são os produtos finais no caso das empresas; • Retroacção, ou realinhamcnto, oufeedback: tem em vista controlar o funcionamento do próprio sistema, informando se os objectivos estão ou não a ser cumpridos. Pode ser positiva ou negativa; • Entropia: significa que o sistema tende à desintegração, à desorganização, à deterioração. Os sistemas podem ser abertos ou fechados. Os sistemas abertos têm muitíssimas entradas e saídas em relação ao ambiente, como por exemplo uma organização (ou um conjunto de coisas que afecta e é afectada por factos externos ao próprio sistema). Os sistemas fechados têm pouquíssimas entradas e saídas, como por exemplo os sistemas mecânicos — o motor de um carro — ou as organizações que não afectam nem são afectadas por factores externos. Na prática há poucos sistemas completamente fechados.

Entradas (inputs) Operação Saídas (outpuís) Retracção Entropia

Abertos Fechados

Cada sistema é constituído por vários subsistemas e, por outro lado, faz parte integrante de um sistema maior, o qual constitui o seu ambiente externo. A Figura 2.1 representa esquematicamente o funcionamento da empresa como sistema aberto. Da sua análise ressalta, nomeadamente, o papel da gestão como elemento motor do processo que consiste na transformação dos inputs recebidos do seu ambiente externo em outputs devolvidos ao mesmo ambiente externo. -Importa também reter desde já a ideia, visível na Figura 2.1, da interdependência, isto é, a empresa é influenciada pelas forças do ambiente que a rodeia (sociedade em geral, accionistas, concorrência, etc.) mas afecta também esse mesmo ambiente (a força laborai, os clientes, a concorrência, etc.). O ambiente pode ainda desdobrar-se em ambiente geral e ambiente de tarefa. Assim como a organização, como um todo, é rodeada por uma envolvente externa (accionistas, clientes, fornecedores, sociedade, etc.J, também cada subunidade da organização é rodeada por uma importante envolvente, em grande parte interna em relação à organização.

AMBIENTE EXTERNO Concorrência

A empresa como sistema aberto: :

CAPÍTULO 2 • A EMPRESA E O SEU AMBIENTE

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Como iremos ver adiante, os gestores do segundo nível, contrariamente ao que se passa com os gestores de topo, só indirectamente estão expostos à envolvente externa. Há, no entanto, vários factores que, na envolvente interna, os afectam particularmente, como sejam: • O estilo de gestão do chefe, isto é, se o chefe é autocrático, há uma tendência para o gestor de nível inferior (por efeito de imitação) desenvolver também um estilo de gestão autocrático. As pessoas têm tendência a pensar que se assim não for estão a fugir aos padrões de avaliação do seu desempenho, que, em última análise, são ditados pelo chefe; • As orientações escritas, isto é, as normas e os regulamentos existentes na empresa; • Os empregados, isto é, a sua formação, a sua educação, idade, personalidade, etc; • A estrutura organizacional: o trabalho de um gestor numa organização flexível e achatada será naturalmente diferente do que seria com uma estrutura alta, isto é, com muitos níveis hierárquicos; • A organização informal, ou seja, o conjunto das relações que se estabelecem entre as diversas pessoas que trabalham na empresa mas que não têm que ver com a sua posição hierárquica formalizada pelas normas da empresa, mas antes com a sua convivência exterior ao funcionamento da empresa; • As relações com os outros departamentos, nomeadamente o que o precede e o que se lhe sucede no fluxo do processo; por exemplo, a relação produção/aprovisionamentos ou produção/vendas; • As organizações sindicais e ou comissões de trabalhadores.

Objectivos, recursos e ambiente das empresas Dissemos atrás que as organizações se constituem para atingir objectivos que seriam impossíveis ou, pelo menos, mais difíceis de atingir se os seus membros desenvolvessem a sua actividade isoladamente. As empresas, como organizações sociais que são, não fogem à regra. Constituem-se para atingir determinados objectivos, destacando-se o lucro e a sobrevivência, que por sua vez implicam outros objectivos de menor prioridade mas coerentes com os fundamentais. Para atingirem os objectivos que se propõem, as empresas formulam e implementam as suas estratégias, o que, em última análise, se traduz no conjunto de acções envolvendo a globalidade dos recursos disponíveis que se tornam mais adequados para esse efeito. As estratégias desdobram-se em planos, que traduzem não só o que deve ser feito mas também como deverá ser feito. Os planos (estratégicos, tácticos ou operacionais) traduzem-se em políticas, isto é, linhas de orientação com carácter geral que, por sua vez, dão origem a determinações mais pormenorizadas: as regras — guias de acções detalhadas que definem ou restringem a forma de actuar em casos concrectos — e os procedimentos (séries de passos a seguir para a realização de um projecto).

As regras e os procedimentos cumprem-se por meio de actos ou acções levadas a cabo nos diferentes níveis e diversos locais pela generalidade das pessoas nas suas diferentes tareias e resultam em obra feita — produto, serviço ou resultados. Os objectivos naturais de uma empresa geralmente são: Os meios de que a empresa se serve para realizar as suas tarefas e atingir os seus objectivos.

Ambiente O terreno onde as empresas actuam.

• Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade; • Proporcionar emprego produtivo para todos os factores de produção; • Aumentar o bem-estar da sociedade através do uso económico dos factores de produção; • Proporcionar uma justa remuneração dos factores de produção (inpuís); • Proporcionar um clima propício u satisfação de necessidades humanas normais. Na Figura 2.2 pode ver-se o desdobramento dos objectivos até serem transformados cm acções e resultados: Os recursos da empresa são os meios de que esta se serve para real i/ar as suas tarefas e atingir os seus objectivos. Tradicionalmente, teríamos: natureza, capital e trabalho. Outras classificações podem entretanto ser apresentadas: materiais e recursos físicos, financeiros, humanos, comerciais e administrativos; ou Materials and Machinery, Money, Men, Markcting e Management — os cinco M dos americanos. O ambiente das empresas, também chamado envolvente ou contexto, e', por assim dizer, o terreno onde as empresas actuam, e costuma dividir-se em ambiente geral e ambiente de tarefa.

Figura 2.2

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Estratégias

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; Estratégicos .'Tácticos • Operacionais

Políticas

•** Regras e procedimentos

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Acções

Resultados

CAPITULO : • A EMPRESA f. O SEC AMBIFNTE

Figura 2.3 _ . ..

r Ambiente ii:y-~ /.das .empresas,,

Considera-se ambiente geral o conjunto amplo e complexo de condições e factores externos que envolve c influencia difusamente todas as empresas. É constituído pelas seguintes variáveis: • Tecnológica.r. as invenções técnicas, aplicadas, desenvolvimento, etc; • Políticas: o clima político e ideológico geral, a estabilidade ou instabilidade política, a política económica, fiscal, de emprego, saúde pública, educação, habitação, etc; • Económicas: o nível de actividade económica do país, o nível de desenvolvimento económico da região, o grau de industrialização do país ou da região, a distribuição do rendimento per capita, u tendência inflacionista ou deflacionista, etc; • Legais: o conjunto de leis, reguladoras, controladoras, incentivadoras ou que restringem determinado tipo de comportamento empresarial; • Sociais: as tradições culturais do país e/ou da região, a estrutura do orçamento familiar, as atitudes quanto ao trabalho e à profissão, as atitudes quanto ao dinheiro e à poupança, etc; • Demográficas: as características da população, seu crescimento, raça, religião, distribuição geográfica, por se\ e/ou idade, etc; • Ecológicas: as condições físicas e geográficas — clima, terreno, vegetação — e a sua utilização pelo homem. Esquematicamente, o ambiente poderia representar-se pela Figura 2.3.

O ambiente de tarefa corresponde ao segmento do ambiente geral mais imediato e próximo da empresa. É constituído por 4 sectores principais: • Consumidores/clientes; • Fornecedores (de recursos): capitais, materiais, mao-de-obra, equipamento; • Concorrentes; • Grupos regulamentadores'. governo, sindicatos, associações de empresas, etc. Qualquer que seja o tipo de ambiente em que uma empresa opera — doméstico ou global — os gestores terão sempre de utilizar os seus recursos de forma eficiente, produzindo bens e serviços que satisfaçam, da melhor maneira, as necessidades dos consumidores. Para que a empresa tenha sucesso, deve fazê-lo melhor do que fazem os concorrentes. Isso significa, como adiante se verá mais detafhadamente, que a empresa tem de procurar colocar no mercado produtos ou serviços de qualidade igual à concorrência mas com custos mais reduzidos, aliciando o consumidor pelo preço, ou produtos (ou serviços) de qualidade superior à dos concorrentes a preços convenientes para os consumidores. Trata-se, era última análise, em retirar do ambiente os recursos (inputs), transformálos (outputs} e devolvê-los ao mesmo ambiente. O conhecimento das condicionantes do ambiente específico de cada gestor, e das suas alterações é portanto crucial. Um dos maiores desafios dos gestores é precisamente a constante alteração das condições do ambiente, em ritmo cada vez mais acelerado e de forma cada vez mais difícil de prever.

CAPHULU 2 • A EMPRESA E O SEU A.V1BÍÇNTE

Caso o

acaba* deJíífressar no conselho de r^(^ "V adrwnistraçao rERTEX, uma empresV têxtil de média dimens sê dedica ao fabrico de teVidos em 4 H lã e algíWIo na região* ão*do vale do Ave. Como lenhum jádsoutros administra es se considera vocacroúado para conduzir estudos laneamento e análisemtratégica, conseguiram convEmcê-lo a responsabilizar-se pela análise do ambiente e\los recursos da empresa com vista ao lançamento de unvprtfgrama de definição de objectivos e eventualmentj^unpfoneamento estratégico. Júlio Dias começou por argumentar que a sua experiência de gestão tinha sido adquirida no sector hos-

pitalar, onde tinha sido administrador de três hospitais públicos em pequenas cidades da província. Mas acabou por aceitar, embora com um sorriso enigmático, depois de um dos seus novos colegas de administração ter insistido, referindo que ainda recentemente, num seminário de gestão que frequentara, o formador (bastante conceituado, por sinal) tinha defendido que basicamente os problemas fundamentais do planeamento são semelhantes quer se trate de uma empresa quer de uma organização sem fins lucrativos. O que é importante é verificar quais são as variáveis do ambiente com maior impacto na evolução da empresa.

Questões 1. Concorda com o colega do Dr. Júlio Dias? Justifique. 2. Em que é que o ambiente de um hospital público da província é diferente de uma empresa têxtil no vale do Ave? Justifique.

3. Como deveria o novo administrador conduzir os seus trabalhos?

í "S*

Parte

Tomada cie Decisões

Capítulo 3 Planeamento Missão e objectivos Planos Níveis de planlamento Gestão por objectivos Planeamento estratégico AnáliseWWOT Estratégias genéricas Formulação da estratégia Objectivos: Analisar o papeMH Ml£59b como propósito básico e permanente da empresa e como base de definição do negocio e dos objectivos das diversas áreas. Explicar como devem ser definidos os objectivos e desenvolvido o processo de planeamento. Explicar o funcionamento, as vantagens e como evitar os problemas da gestão por objectivos. Analisar mais profundamente o planeamento estratégico e a formulação de estratégias. Explicar como as empresas analisam o seu ambiente e como procedem à sua análise interna, apresentando a análise SWOT. presentar os vários modelos auxiliares da formulação de estratégias tanto a nível global da organização como ao nível das unidades estratégias de negócios.

Tal como os seres vivas, as empresas nascem, desenvolvem-se, atingem a sua maturidade e acabam por morrer, embora a duração de cada uma destas fases possa variar significativamente de empresa para empresa e seja, de modo gera], de difíciJ previsão para uma empresa concreta. Somos assim induzidos a pensar que a primeira função a ser levada a cabo numa empresa em concepção e' o planeamento, ou seja, de modo geral, a definição de planos quanto ao futuro da empresa. De facto, empresa é sinónimo de empreendimento, o que quer dizer acção ou conjunto de acções a ser executadas com vista a atingir determinados resultados, tendo subjacente a ideia de risco na sua obtenção. Por outras palavras, não é certo que se consigam os resultados desejados com o empreendimento (a empresa) e, portanto, torna-se necessário a elaboração de planos para reduzir —-já que anular será, por via de regra, inviável — os riscos daí resultantes. Planeamento pode ser visto, portanto, como a primeira função no nascimento de uma empresa e tende a reduzir as incertezas (e os riscos) que caracterizam o seu ambiente, nomeadamente em tempos de grandes e constantes mudanças como aquele em que actualmente vivemos. O planeamento, como a própria palavra diz, traduz-se na elaboração de planos. Consiste em determinar antecipadamente o que deve ser feito para que se consigam os objectivos pretendidos, c como fazè-lo. O processo do planeamento começa, assim, com a definição dos objectivos que se pretende atingir.

Missão e objectivos Quem não se lembra da história de Alice no País das Maravilhas quando Alice, perdida na floresta, perguntou ao gato qual o melhor caminho para sair dali. «Para onde queres ir?», perguntou-lhe o gato. «Para qualquer lugar» —- retorquiu-lhe Alice. «Mas ... para ir a qualquer lugar, qualquer caminho serve», exclamou o gato. De facto, antes de se definir o caminho a percorrer, importa conhecer o destino pretendido. O planeamento começa com a definição de objectivos claros e precisos. No processo de planeamento, a primeira coisa que tem de ser definida e' o objectivo fundamental que se pretende atingir, o qual, apresentado de uma forma simultaneamente genérica e sintética, traduz a finalidade última da empresa. O processo parte, pois, do estabelecimento e/ou conhecimento do objectivo fundamental da empresa, ou seja, da sua missão.

Missão A missão de uma organização consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais. É o enunciado dos propósitos gerais e permanentes (contínuos) que expressam as intenções fundamentais da gestão global — de nível superior—- da empresa, proporcionado orientações para o seu desenvolvimento futuro. Traduz-se na prática numa filosofia básica da actuação da empresa e é o ponto de partida para a definição dos outros objectivos que a ela estão, portanto, subordinados. A missão deve ser formalmente expressa, servindo de guia de orientação para as pessoas que trabalham na empresa, nomeadamente os grupos

Definição dos fins estratégicos Enunciado dos propósitos gerais Intenção fundamental da gestão global Filosofia básica da actuação da empresa Ponto de partida para a definição de objectivos

que a constituem e os gestores nos diversos níveis. Mas, expressa ou não formalmente através da definição dos fins estratégicos gerais, a sua função é dar continuidade de orientação e uniformidade de propósitos. Sc uma sociedade pequena e familiar afirmar explicitamente a sua determinação em conservar o controlo dentro da família, é essencial ter uma orientação de planos de acção a longo prazo que poderão implicar, por exemplo, um crescimento moderado que não obrigue a uma abertura do capital ao exterior. Os planos seriam naturalmente diferentes se, por hipótese, a família dissesse que desejava aumentar a rendibilidade a curto prazo e não a longo prazo. A missão tradu?. um vasto conceito de negócio que c essencialmente prosseguido. A sua definição começa com a resposta à pergunta «Quaf é o nosso negócio?». Nada parece mais simples e mais óbvio do que a resposta a essa pergunta. Contudo, quase sempre a pergunta é difícil, e a resposta e' tudo menos óbvia. O cliente e' quem define o negócio. «Quem é o nosso cliente?» A forma como esta pergunta e' respondida determina, em grande medida, a forma como o negócio (a empresa) se define a si próprio. O consumidor c sempre uni cliente; mas pode não ser «o nosso cliente». Perguntando-se o que fazer e o que não fazer, quais os produtos, mercados ou tecnologia* que interessam, cada um dos responsáveis nos diversos níveis tem a «sua resposta», a qual pode, no entanto, não ser a «resposta da organização». Visão comum, entendimento comum, unidade de direcção e esforços de toda a organização requerem uma correcta definição do negócio. As respostas a essas questões geralmente dão origem a muitas discussões antes de lá se chegar. «Obter um justo rendimento para os nossos accionistas, através da liderança na fabricação e distribuição de janelas metálicas nos Estados Unidos» pode parecer demasiado genérico, vago e académico para ter valor, mas as discussões que conduziram a esla afirmação de propósitos numa determinada empresa americana causaram a maior visão da sua estratégia' 11 . A missão de uma determinada organização tradu/-se numa explícita declaração ou num implícito entendimento de qual e' a razão de ser da sua existência. Quando se traduz numa declaração explícila, esta deve ser breve c simples para mais fácil entendimento, flexível para durar mais tempo, c distintiva para a diferenciar das outras organizações similares. Habitualmente contém informações sobre: • • • • •

O tipo de. produtos ou serviços a que a empresa se dedica; Os mercados a que se dirige; A sus. filosofia de actuação; A visão que tem de si própria íautocont'eí(); A imagem pública que pretende transmitir.

A missão de uma empresa c comunicada ou percebida tanto interna como externamente por diversos meios como se pode ver em esquema na Figura 3.1. Para os elementos que constituem a empresa - empregados e gestores dos diversos níveis — o conhecimento da missão é-lhes transmitido quer através de declarações internas forrnaís quer através das acções que traduzem a cullura e os valores prevalecentes. Para o exterior, nomeadamente para os stakeholders, isto e', os elementos exteriores à empresa mas que nela têm interesses, a missão é percebida quer através de declarações públicas formais quer através de slogans ou do próprio nome.

COMUNICAÇÃO DA MISSÃO

Percepção

No interior

ética

Filosofia

•^ 1

Nível de empenhamento

Conceito próprio i* Significado

fjui.jin-d

B

_-.,„_,-

Identificação

Imagem

Declaração —* Legitimação pública

(Adiiplado de Slrafegíc Management - Rue, L and Holland. P., McGravv-Hitl. ISHitil

Figura 3.1

No exterior

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1 Escolha de actividades

Percepção

Comunicação da missão

Exemplo de uma declaração pública da missão de uma empresa é a seguinte, relativa à ADP, Automatic Data Processing, Inc.: «A missão da ADP é ajudar um número sempre crescente de empresas a melhorar o seu desempenho pelo uso regular dos nossos serviços de informática no registo e fornecimento de informações de gestão. Nós oferecemos serviços de informática que podem ser eficientemente produzidos e comercializados em massa com receitas compensadoras.» Se a compararmos com esta outra de uma organização de fins não lucrativos — a Associação Americana do Coração — «A nossa missão... é a redução da morte prematura e de incapacidades derivadas de acidentes cardiovasculares», facilmente compreendemos como a missão define e enquadra o tipo de acções esperadas dos seus membros no desenvolvimento da sua actividade. A empresa portuguesa de tinias CIN define, de uma forma sintética, a sua missão do seguinte modo: «A missão da CIN é satisfazer as necessidades dos seus clientes — correntes c futuras, melhorando continuamente os seus processos produtivos — cada vê/ mais rapidamente, com o empenho individual e colectivo dos seus colaboradores, tendo como objectivo ser reconhecida «como a empresa líder do mercado.»

Investimento

Consumo

Filiação

Por sua vez a Sonae Indústria (empresa industrial do grupo Sonae) que se apresenta na vanguarda da produção mundial de produtos baseados na madeira em termos de capacidade instalada e presença global define a sua missão como: • Urn compromisso com o cliente, com desenvolvimento sustentável e com a globalização dos negócios; • Ser uma organização autónoma focalizada nas operações; • Melhorar o desempenho operacional, especialmente pela ênfase colocada no preço e nas margens mais do que na quota de mercado e pela adopção continuada de programas de redução de custos'"'. Muitas vezes a missão de uma empresa c conhecida através de stoguns. Alguns slogans são de facto bastante elucidativos e eficazes na transmissão, de uma forma sintética, do carácter e da filosofia básica de actuação de uma empresa, como se pode constatar pela análise dos que a seguir se apresentam'3': Ford Motor Company, Ltd. (UK): «Everything we do is driven by you» (Tudo o que fazemos é guiado por si). Hert~ Ltd. (UK): «You don'i just rent acar; you rent a company» (Você não aluga apenas um carro; você aluga uma organização). Jaguar Cara, Ltd, (UK): «What are dreams for if not to come true?» (Para que são os sonhos senão para se tornarem realidade'.'). Toshiba Japan: «In touch with tomorrow» (Em contacto com o amanhã). Mas, sendo a definição do negócio o ponto de partida para as decisões estratégicas, importa saber então quando deve ser posta a questão «Qual é o nosso negócio?». Naturalmente que não deve ser apenas quando a empresa já está em crise; pelo contrário, deve ser posta quando a empresa foi bem sucedida, pois há que estar atento às mudanças mais profundas do ambiente que podem induzir alterações estratégicas mesmo nas empresas bem sucedidas que não podem ou não devem adormecer à sombra dos louros conquistados. Mas, acima de tudo, a questão deve pôr-se quando se pretende definir objectivos. A definição básica do negócio c do seu objectivo fundamental ou missão tem de ser traduzida em objectivos específicos.

Objectivos Características dos objectivos ; Hierarquia Consistência Mensurabilidade Calendarização Desafios atingíveis

Objectivos são o resultado desejado numa qualquer actividade. Quando não forem expressamente definidos de forma diferente, entenderemos que «metas» e «alvos» são sinónimos de objectivos. Enquanto a missão é definida de uma forma genérica, vaga, não quantificada, os objectivos devem ser explicitados de forma bem concreta. Devem, antes do mais, ser escritos. Além disso, devem apresentar as seguintes características: • Hierarquia: nem todos os objectivos têm a mesma prioridade; há objectivos que são mais importantes que outros que lhes estão subordinados, e o doseamento do esforço para os conseguir atingir deve ter isso em conta; • Consistência, isto é, os objectivos, que por regra são múltiplos, devem harmonizar-se entre si; não se pode desejar aumentar a quota de mercado e simultaneamente planear uma redução do volume de produção;

• \lemurabilidaile. .-.endo O-s objectivos constituídos por desejos ou aspirações, há que verificar a posteriori ate que ponto foram ou não atingidos; a comparação entre o que se planeou e o que se conseguiu, geralmente, só assume um verdadeiro significado quando estamos em presença de grandezas quantificadas e valoradas; • Calendarização. ou seja, reportar os objectivos ao tempo — um período bem definido ou uma série de fases —, pois um determinado objectivo, por exemplo um aumento de 15% no montante das vendas, pode não ser viável num semestre mas perfeitamente alcançável em três anos; • Desafios atingíveis: no sentido de que devem ser realistas, isto é. deve existir a real possibilidade de poderem vir a ser alcançados, mas simultaneamente obrigarem a um esforço, traduzindo-se assim num verdadeiro desafio que, quando se ganha, proporciona satisfação e estímulo para novas lutas, pois a actividade empresarial traduz-se numa competição constante. A Figura 3.2 mostra de uma forma esquemática como se harmoni/arn entre si os objectivos de uma empresa. A consistência e hierarquia dos objectivos e' aqui bem patente. Quando os objectivos de uma organização satisfazem minimamente as características que acabam de se enunciar e sobretudo quando assentam num acordo envolvendo

t;-.:

fe Si o,

Consistência dos objectivos

a maioria ou, se possível, a generalidade das pessoas que constituem essa mesma organização, daí resultam significativas vantagens que se passam a enunciar. Em primeiro lugar, fazem com que as coisas aconteçam, isto é, reforçam a pró-actividade que deve existir em todo o tipo de planeamento. Mais do que apenas prever, a definição de objectivos e as consequentes acções para os levar à prática têm por finalidade procurar que se torne realidade aquilo que se planeou c que provavelmente não aconteceria se aquelas acções não fossem tomadas. Em certa medida, permitem antecipar e construir o futuro que se deseja. Contribuem também para melhorar as comunicações na medida em que evidenciam a necessidade de as pessoas que pertencem a departamentos diferentes e se situam em diferentes níveis comunicarem umas com as outras, emitindo opiniões, fornecendo e recebendo informações, etc. A definição dos objectivos de uma empresa tambe'm contribui decisivamente para desenvolver a coordenação da.s suas actividades e dos seus membros, clarificando a organização. Como os objectivos têm de ser, ale'm do mais, coerentes, consistentes c hierarquizados, o processo permite debelar eventuais conflitos de hierarquia e coordenação que possam existir entre departamentos ou pessoas, nomeadamente pela atribuição da responsabilidade quanto ao seu cumprimento e pela definição dos esquemas de controlo que lhe andam associados. Fazendo apelo á colaboração, e pela necessidade do envolvimento e da audição das pessoas, este processo contribui também para um aumento da motivação, dando assim origem a comportamentos mais participativos e colaborantes. De facto, a generalidade das pessoas sente satisfação e estímulo quando acha que tambe'm tem uma palavra a dizer no futuro do seu departamento, da sua área ou da própria empresa. Ale'm disso, desenvolve mecanismos de controlo, uma vez que o controlo é o reverso da moeda em relação ao planeamento. O planeamento não faz .sentido se não houver controlo, isto é, se não for analisado ate' que ponto os objectivos previamente definidos estão ou não a ser atingidos. Ora, por via de regra, e como adiante veremos mais em detalhe, os sistemas de controlo têm de ser definidos na fase da formação dos objectivos. Aliás, a própria formação dos objectivos deve ser feita tendo em conta os esquemas de controlo que existem ou irão ser implementados.

Tipos de objectivos Tipos de_ ;-:objectivos Económicos Serviço Pessoal

A formulação de objectivos genéricos para a emprega como um todo e de objectivos específicos para cada uma das unidades ou departamentos que a integram não é geralmente uma tareia fácil. Há inúmeras variáveis no ambiente que exercem a sua influência sobre a empresa, sendo certo que, em maior ou menor grau, essa influência é exercida de forma que a empresa não pode controlar. Além disso, os objectivos são múltiplos, e a ênfase que deve ser dada a cada um tem muito que ver com o impacto da influência de determinadas forças do ambiente e da sua mudança. Pelo menos três tipos fundamentais de objectivos costumam ser identilícados: • Económicos: sobrevivência, proveitos e crescimento; • Serviço: criação de benefícios para a sociedade; • Pessoal: objectivos dos indivíduos ou grupos dentro da organização.

A sobrevivência é. .sem sombra de dúvida, o objectivo prioritário numa organização. MLIS as empresas constitucm-se porque os empreendedores esperam, por essa via, obter lucros. A prazo, é impensável a existência de uma empresa que sistematicamente não ultrapassa o «ponto crítico de vendas», ou seja. o volume de vendas em que os proveitos são iguais à totalidade dos custos. Muitas vezes, a melhor forma de uma empresa competir no mercado é atingir uma determinada dimensão que lhe permita obter determinadas vantagens, nomeadamente as que resultam directamente das economias de escala. Deve observar-se no entanto que o crescimento só por si, o crescimento pelo crescimento, pode não ser urn bom objectivo estratégico, pois há circunstâncias na vida das empresas em que as pequenas têm vantagens sobre as grandes. No que respeita à criação de benefícios para a sociedade, tem vindo a aumentar o número dos que defendem a existência da responsabilidade social das empresas para com a sociedade em que se encontram. Parece também incontestável que a empresa que sistematicamente não cria qualquer valor para a sociedade acabará, mais cedo ou mais tarde, por deixar de obter proveitos e ter de abandonar o mercado. Muitas empresas, de facto, vêem aproximar-se a sua morte por deixarem de produzir bens ou serviços desejados pela sociedade. Por outro iado, as organizações são constituídas por pessoas que tem personalidade, experiência e objectivos diferentes. Mesmo dentro do grupo que é a empresa, ou relacionado com eles, existem vários grupos constituídos por pessoas que têm objectivos diversos. Como possíveis objectivos para a organização e para os grupos que com ela se relacionam podem apontar-se os seguintes: Grupos

Objectivos

Organização Gestores Empregados Governo Concorrência Clientes Accionistas/sócios Sindicatos Sociedade

Maximizar os lucros Promoções, vencimentos mais elevados, bónus Aumento de salários e bónus Adesão da empresa à legislação e à sua política global Aumentar a quota de mercado Produtos de qualidade ao mais baixo preço Maiores dividendos Maior influencia dos seus membros Protecção do ambiente

O papel fundamental do gestor é, em última análise, definir prioridades e tentar conciliar os conflitos de interesses que estão subjacentes à diversidade dos objectivos. Dentro da empresa, há várias áreas que são fundamentais na definição dos objectivos empresariais. Peter Drucker aponta oito áreas-chave na definição dos objectivos1'": • Marketing, pois criar e manter o cliente é, como vimos, a questão fundamental na empresa; • Inovação, de contrário, a empresa fica obsoleta, deixa-se ultrapassar pela concorrência e desaparece; • Recursos humanos, financeiros e físicos, planeando o fornecimento, o emprego e o desenvolvimento dos três recursos, factores fundamentais da produção;

• Produtividade, a qual deve aumentar para a sobrevivência da empresa; • Responsabilidade social, devendo ter em conta, pelo menos, o impacto da sua actividade no ambiente mais próximo; • Proveitos, pois, de contrário, nenhum dos outros objectivos será atingido, uma vez que se os proveitos não excederem os custos (incluindo o risco), a empresa não é viável.

Eventuais problemas na implementação dos objectivos Dificuldades na implementação d e objectivos • , Objectivos reais vs. estabelecidos Multiplicidade de objectivos Objectivos quantitativos vs. não quantitativos

Na formação e na implementação dos objectivos de uma empresa surgem naturalmente vários problemas, como acontece, aliás, em qualquer decisão importante a tomar no domínio da actividade empresarial. Há, no entanto, três aspectos a que se deve dar especial atenção com vista a evitar os conflitos que daí poderão advir se não forem tidos em conta. Em primeiro lugar há que analisar, e dentro do possível evitar, a separação entre objectivos reais e objectivos estabelecidos. De facto, acontece com frequência que uma coisa são os objectivos formalmente definidos pelos órgãos de gestão, e outra, por vezes bem diferente, são os objectivos que no dia-a-dia do trabalho dos gestores e dos empregados são levados à prática como consequência das pressões e dos jogos de poder entre os diversos grupos que constituem a organização ou na sua órbita gravitam. Assim, para se detectar com mais precisão quais são verdadeiramente os objectivos prosseguidos pela empresa, há que analisar: • As acções e as decisões do dia-a-dia. Na verdade, as acções geralmente falam mais que as palavras; • A distribuição dos recursos pelas diversas áreas. Normalmente, uma maior fatia na atribuição dos recursos — humanos, financeiros ou outros —- da empresa e' sinónimo de maior importância na escala da hierarquia dos objectivos; • Os comportamentos mais recompensados, os quais podem traduzir uma atitude dos gestores perante a importância relativa dos objectivos, denunciadora de enviesamentos em relação aos objectivos formalmente estabelecidos. Em segundo lugar deve analisar-sc a multiplicidade de objectivos e nomeadamente a ênfase que na prática é posta em cada um e nas prioridades que se verificam na sua execução. Pensemos, por exemplo, nos objectivos formalmente estabelecidos para uma instituição de ensino superior: ministrar educação aos alunos, desenvolver investigação que faça progredir o conhecimento e prestar serviços à comunidade. Há universidades ou institutos em que a prioridade, vista na atribuição de recursos, por exemplo, é dada à investigação, mas noutras o ensino é o objectivo predominante. O terceiro aspecto a ter em conta prende-se com a dicotomia objectivos quantitativos versus objectivos não quantitativos. Em qualquer empresa há áreas onde a quantificação dos objectivos é mais fácil (vendas, produção) e outras onde essa quantificação é mais difícil (recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento, etc.). Tal facto pode induzir, e induz muitas vezes, as pessoas a prestarem mais alenção aos objectivos quantitativos do que aos não quantitativos. Deve ter-se em alenção que, também aqui, quantitativo não e' sinónimo de mais importante, e uma tal atitude pode traduzir um contra-senso e uma inversão dos valores assumidos pela empresa.

Planos Definidos os objectivos cm sentido lato — missão e objectivos específicos —, o próximo passo do planeamento é a elaboração dos planos. Planos são os documentos que expressam a forma como os objectivos irão ser atingidos. Os planos devem ser elaborados por todo e qualquer gestor, qualquer que seja o seu nível de actuação, pois a simples determinação de um objectivo não garante que ele seja cumprido. Por outro lado, há várias formas de caminhar no sentido da prossecução dos objectivos definidos. A elaboração de planos destina-se fundamentalmente a escolher e definir a melhor abordagem. Um plano deve fundamentalmente dar resposta às seguintes questões: • • • • •

Planos Documentos que expressam a forma como os objectivos irão ser atingidos.

Quais as actividades a desenvolver na realização dos objectivos? Quando devem ser executadas essas actividades? Quem é responsíível por fa/,er o quê? Onde devem ler lugar essas actividades? Quando deve a acção estar concluída?

Tipos de planos Há vários tipos de planos. Há planos que são guias de orientação permanente por períodos mais ou menos longos. São as políticas, os procedimentos c os regulamentos. Políticas são planos íem sentido lato) que se traduzem em guias preestabelecidos para orientar os gestores na tomada de decisões. Podem existir em qualquer nível de gestão, tanto podem eslar relacionadas com uma função como com um projecto (de um novo produto ou nova especificação, por exemplo); pela sua natureza tornam desnecessário analisar em pormenor a mesma situação todas as vezes que aconteça e permitem a unificação dos planos em geral. Procedimentos são planos que estabelecem uma série de passos para se alcançar um objectivo específico. Definem o método de levar a cabo actividades futuras. Existindo nos diversos níveis de gestão, são todavia mais numerosos nos níveis inferiores, o que é normal. As políticas são, regra geral, completadas com procedimentos. Regulamentos são guias de acção específicos e detalhados que se destinam a dirigir as actuações das pessoas de uma forma mais apertada. Normalmente, um procedimento desdobra-se numa série de regulamentos. De modo geral, pode dizer-se que os procedimentos estão mais relacionados com métodos (de actuação) enquanto os regulamentos se referem fundamentalmente a comportamentos. Outro tipo de planos engloba os programas e os orçamentos. Programas são fundamentalmente planos que relacionam duas variáveis: actividades e tempo. Podem assumir a forma de um simples calendário com a descrição das actividades a efectuar até programas complexos que exigem técnicas matemáticas avançadas ou processamento de dados com computadores. O cronograma, o gráfico de GANTT (nome derivado do seu autor, Henry Gantt), o PERT (Program Evaluation and Review Technic) e o CPM (Criticai Path Method) são exemplos de programas, sendo o primeiro o de mais fácil elaboração, e os últimos, os que apresentam maior complexidade. Orçamentos são planos relativos a resultados esperados expressos em termos numéricos, geralmente em dinheiro. O orçamento refere-se sempre a um determinado período

. . .

,

-

Tipos de planos Políticos Procedimentos Regulamentos Programas Orçamentos Planos contingentes

PI ,\j\i-A.\lhNTO E PROCESSO DK DECISÃO

'l^i^^yS--. • Rígidos • Flexíveis (planeamento deslrzante)

(anual, plurianual, trimestral, mensal, etc.) e pode abarcar toda a organização — orçamento global ou geral — ou apenas um departamento ou área (orçamento parcial). Mas por mais minucioso que seja um plano, é impossível prever iodos os acontecimentos importantes relacionados com a matéria a que se refere. Sucedem sempre, e hoje mais que no passado, circunstâncias não previstas, quiçá imprevisíveis, que algumas vezes alteram de tal modo as condições era que o plano se deveria desenvolver, que obrigam à sua substituição. Planos contigentes são precisamente os planos que são elaborados para entrarem em acção se se verificarem determinadas circunstâncias que impeçam ou ponham em causa a continuidade da implementação do plano em curso. Podem existir em qualquer nível do planeamento, sendo exemplo bastante comum os planos de desenvolvimento de aplicações informáticas, em que habitualmente se verifica a existência de um plano para entrar em execução no caso de uma avaria do computador ou outro problema do género. Os planos podem ainda dividir-se em rígidos Q flexíveis. Os primeiros são aqueles que, como o próprio nome indica, dificilmente poderão ser alterados, o que pode ter que ver com a sua construção. As relações entre as diversas peças são de tal forma, que mesmo pequenas alterações numa ou noutra obrigarão a preparar um plano inteiramente novo. Também pode ter que ver com o seu objectivo, quando, por exemplo, um desvio de percurso, mesmo relativamente pequeno, inviabiliza totalmente a sua prossecução. Os segundos são aqueles que admitem ser alterados durante a sua execução podendo inclusivamente prever desde logo a forma de o fazer. Pensemos, por exemplo, num plano com diferentes opções para diferentes níveis de produção. Por vezes, os planos flexíveis permitem o ajustamento «permanente» para os períodos futuros, à medida que se vão conhecendo os desvios dos períodos recentes. É o que chamamos planeamento deslizante. O crescente desenvolvimento das novas tecnologius tem permitido um avanço significativo das técnicas de planeamento, nomeadamente a aplicação de modelos de simulação sofisticados, os quais há uns anos atrás dificilmente poderiam ser aplicados com os recursos técnicos disponíveis.

Níveis de planeamento Sendo uma função importante para qualquer gestor, o planeamento reveste características diferentes conforme o nível de gestão, desde logo pelas próprias características do ambiente, também elas diferentes para os gestores de topo em relação aos dos níveis intermédios. De facto, o ambiente geral que exerce mais impacto sobre os gestores de topo é caracterizado por um maior grau de incerteza (evolução política, social, económica, tecnológica) e até impossibilidade de controlo, diferentemente do que acontece com os gestores intermédios ou da base, em que o condicionamento é o ambiente mais próximo, ou de tarefa (clientes, fornecedores, concorrência, associações de trabalhadores, etc.J. Tal com se fez para caracterizar os níveis de gestão, habitualmente consideram-se três níveis de planeamento: estratégico, táctico e operacional. O planeamento estratégico é o processo através do qual a gestão de topo, idealmente com a colaboração dos gestores dos outros níveis, define os propósitos globais da organização (a missão), os objectivos genéricos e a forma de os alcançar.

CAPITULO 3 • PLANEAMENTO

Quando se trata de uma organização diversificada, isto é, com vários negócios ou vários produtos que exigem estratégias diferentes (unidades estratégicas de negócios), o planeamento estratégico processa-se a dois níveis: planeamento estratégico de nível máximo e planeamento estratégico de uma unidade estratégica de negócios. O planeamento estratégico de nível máximo, ou planeamento estratégico global é o planeamento estratégico da organização como um todo (corporate levei'); consiste na definição do carácter e propósito global da organização, dos negócios em que se deve entrar ou sair e de como os recursos devem ser distribuídos entre esses vários negócios; deve dar resposta às seguintes questões:

Níveis de planeamento Estratégico Táctico Operacional

• Qual é o propósito global, ou seja, a missão da organização? • Que imagem deve projectar para o exterior e para o interior? • Quais são as ideias e as filosofias de acção que a organização deseja que os seus membros possuam? • Qual é o negócio, ou os negócios, da organização? • Como pode a organização melhor fazer uso dos recursos disponíveis para satisfazer os seus propósitos? O planeamento estratégico de uma unidade estratégica de negócios (UEN ou SBU — Strategic Business Units) é o processo de determinar como é que uma dada unidade estratégica de negócios pode concorrer numa específica linha de negócios. Deve dar resposta às seguintes questões: • • • •

Que produtos específicos produz a SBU? Quem são os seus consumidores ou clientes? Como poderá concorrer melhor neste específico segmento de produtos ou serviços? Como pode a SBU agir mais em conformidade com as ideias e com a filosofia da organização e apoiar o seu propósito final e global (a missão)?

O planeamento estratégico para ser levado à prática precisa de ser implementado nos níveis de gestão intermédio e operacional onde as tarefas são executadas, dando origem aos planos tácticos e operacionais, conforme se pode ver na Figura 3.3. O planeamento táctico processa-se ao nível da gestão intermédia e resulta do desdobramento dos planos estratégicos. Envolve empreendimentos mais limitados, prazos mais curtos, áreas menos amplas e recursos mais limitados. Muitas vezes corresponde às áreas funcionais como finanças, produção, markeíing, recursos humanos, etc. O planeamento táctico está contido no planeamento estratégico e não constitui um conceito absoluto, mas relativo. O planeamento de um departamento da empresa, que é um planeamento táctico em relação ao planeamento estratégico geral da organização, é estratégico em relação a cada uma das secções que integram aquele departamento. Q planeamento operacional refere-se essencialmente às tarefas e às operações realizadas ao nível operacional. Como o grau de liberdade na execução das tarefas e das operações, no nível operacional, é pequeno e estreito, o planeamento operacional caracteriza-se pelo detalhe com que estabelece as tarefas e as operações, pelo carácter ímediatista focalizando apenas o curto prazo e pela abrangência local, abordando apenas uma tarefa ou uma operação. As principais características que distinguem os planeamentos estratégico, táctico e operacional podem ver-se em resumo na Figura 3.4.

Corporate levei SBU

45

Nível institucional /Planeamento .estratégico

Nível intermédio

Nível operacional

Figura 3.3

Planeamento táctico

Avaliação de oportunidades e ameaças, pontos fortes e pontos fracos

Desdobramento do plano estratégico em planos tácticos ao nível departamental

Desdobramento dos planos tácticos em planos operacionais \o nível das tarefas

Planeamento operacional

Níveis de planeamento

Estratégico

Intermédio

Operacional

Institucional

Táctico

Operacional

AMPLITUDE

A empresa como um todo

Uma área específica

Uma tarefa ou operação

CONTEÚDO

Genérico e sintético

Menos genérico; mais detalhado

Pormenorizado e analítico

Longo prazo

Médio prazo

Curto prazo

Elevado

Não tão elevado

Reduzido

Planeamento NÍVEIS

PRAZO. GRAU DE INCERTEZA

Figura 3.4

Alguns autores consideram apenas dois níveis do planeamento — estratégico e operacional —, o primeiro levado a cabo fundamentalmente pelos gestores institucionais (gestores de topo), cabendo o segundo aos gestores intermédios e de nível mais baixo.

Gestão por objectivos Foi Peter Druker quem primeiro descreveu a gestão por objectivos, em 1954, no seu livro «The practice of management». Desde então para cá, até há relativamente pouco tempo, poucos desenvolvimentos da teoria ou da prática da gestão mereceram tanta atenção ou tiveram tanta aplicação como a GPO (gestão por objectivos). Trata-se se uma filosofia de gestão que põe ênfase no estabelecimento de objectivos acordados entre os gestores de grau superior e subordinados e no uso destes objectivos assim definidos como a base fundamental dos esforços de motivação, avaliação e controlo. O sistema de gestão por objectivos apresenta-se em síntese na Figura 3.5. O processo desenvolve-se em cinco fases, devendo sublinhar-se desde já que o apoio e compromisso dos gestores de topo é crucial para o seu sucesso. Tem-se verificado de facto que a principal causa do seu insucesso, quando acontece, fica a dever-se precisamente à falta do apoio e empenhamento efectivo dos gestores de topo. As cinco fases da GPO são: a) Estabelecimento de objectivos de longo prazo. Estes objectivos devem logicamente integrar-se no propósito básico ou fundamental da organização, ou seja, a sua missão; b) Definição de objectivos específicos de curto prazo para a empresa. listes objectivos devem ser enquadrados nos objectivos de longo prazo previamente

Figura 3.5 Gestão de topo - apoio e compromisso VGestSo 'por'objectivos Objectivos longo prazo

Objectivos curto prazo l •'>f

Objectivos individuais

Avaliação de resultados

Acções correctivas

PARTI: : • PLANI-AMIiNTO F PROCESSO DE DECISÃO

definidos e, naturalmente, na missão da organi/ação. H a b i t u a l m e n t e , estes objectivos são mais quantificados, traduzindo-se em orçamentos que cobrem as actividades das diversas áreas funcionais (marketing, produção, finanças, recursos humanos, etc); c) Definição de objectivos individuais e padrões. Consiste nu formulação de planos de acção compreendendo objectivos simultaneamente desafiantes e atingíveis bem corno os respectivos padrões de avaliação, o que deve ser feito num trabalho de interacção entre superiores e subordinados. Esta fase é muito importante sendo indispensável uma clara definição do que e quando deve ser atingido. Por exemplo, se ao responsável por uma área de vendas e' atribuído um objectivo de aumento de quota de mercado na sua área em 20% no próximo ano, o plano de acção poderá incluir o recrutamento de três vendedores sem experiência, dois contactos por semana com os principais clientes e a atribuição de quotas de venda apropriadas a cada um dos vendedores; d J Avaliação dos resultados. E a comparação entre as acções executadas c os resultados conseguidos com os xtanJ 1

T 1

(maxi-mini)

Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaças detectadas.

(Threots) Ameaças

Figura 3.9

(Weakn esses)

i (Strengths)

Matriz SWOT

Figura 3.10 Factores internos 'Análise - dinâmica "-Z/Xs í-y'31'.r Factores externos

Y Y ^mJ

(mini-maxi)

Desenvolver as estratégias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e simultaneamente aproveitem as oportunidades emergentes.

Y Y

1

(mini-mini)

As estratégias a desenvolver devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possível, fazer face às ameaças.

Estratégias genéricas Na selecção da estratégia a seguir, podem ser consideradas várias hipóteses, quer se trate da definição de uma estratégia global para a organização como um todo quer se trate da escolha de uma estratégia para uma determinada área de negócios (na hipótese de se tratar de uma empresa diversificada). As estratégias genéricas podem classificar-se de acordo com o seguinte esquema: Globais 1. De crescimento • Concentração

desenvolvimento de mercado desenvolvimento do produío integração horizontal

• Integração vertical

a montante a jusante

• Diversitleação 2. De estabilidade 3. Defensivas • Turtiuround • Desinvestimento • Liquidação 4. Combinadas De áreas de negócios 1. Liderança pelo custo 2. Diferenciação ido produto ou serviço) 3. Foco (no produto ou serviço) O primeiro grupo refere-se obviamente à organi/ação em termos globais (corporate levei}. Uma estratégia de concentração consiste no crescimento, focalizando num número restrito de produtos ou serviços altamente relacionados. Fala-se de integração vertical quando uma empresa cresce, entrando em áreas que são próprias dos seus fornecedores (integração vertical a montante) ou dos seus clientes (integração vertical a jusante) eventualmente adquirindo as respectivas empresas. A diversificação consiste na entrada em novos negócios, diferentes daqueles que constituem o seu habitual. As estratc'gias de estabilidade consistem na actuação da empresa caracterizada por poucas alterações nos produtos, nos mercados, ou nos métodos de produção. O turnaround, que à letra significa «dar a volta» (ao problema), e' o conjunto de acções estratégicas definidas e levadas a efeito para inverter a tendência negativa do negócio; habitualmente envolve redução de custos operacionais, actuando com mais eficiência ou pela redução da dimensão da actividade. O desinvestimento rraduz-se, naturalmente, pela venda de parte dos activos do seu negócio. A liquidação ocorre quando a empresa é totalmente vendida ou dissolvida.

As estratégias combinadas resultam da combinação possível de algumas das estratégias acabadas de referir. Ao nível das áreas estratégicas de negócios, a classificação acima referenciada deve-se a Michael Porter e mostra as diferentes vias por que as empresas podem optar para tirar partido das vantagens competitivas sobre os concorrentes em cada uma das áreas de negócios em que a empresa actua. Liderança pelo custo é a estratégia definida pela empresa que compete no seu mercado, produzindo e distribuindo os seus produtos ou serviços tirando partido dos seus custos mais reduzidos do que os dos seus concorrentes. A diferenciação (do produto ou serviço) consiste em concorrer no mercado, fazendo com que o seu produto ou serviço seja percebido pelo cliente como sendo único, diferente portanto dos seus concorrentes. Foco e' a estratégia desenvolvida dirigindo todos os esforços na direcção de um particular segmento de mercado que pode ser definido como um grupo de clientes com características próprias, uma área geográfica específica, etc. Em relação às estratégias de crescimento, não pode deixar de referir-se a matri/ produto/mercado de Igor Ansoff, que sintetiza esquematicamente as opções possíveis e que resultam da combinação de actuações em produtos e/ou mercados actuais ou novos. As estratégias de crescimento, em termos genéricos, são quatro: penetração no mercado, desenvolvimento do mercado, desenvolvimento do produto, diversificação c integração vertica], conforme sintetiza a referida matriz (Figura 3.11). As acções a tomar em cada uma das estratégias por que se opte são explicadas na Figura 3.12. Uma outra classificação das estratégias empresariais agrupa-as em quatro tipos — defensiva, ofensiva, analítica e reactiva — tendo cm conta fundamentalmente a forma como os gestores tentam adaptar-se ao ambiente e às suas alterações. Estratégia defensiva é aquela em que a empresa, possuindo domínios definidos de produtos e/ou mercados, procura mante-los defendendo-se apenas da concorrência.

^ ~- -- ^^ MERCADOS

Figura 3.1 l

PRODUTOS ^^-\

Produtos actuais

Mercado actual

Penetração no mercado

Novos mercados

Desenvolvimento do mercado

Matriz produto/mercado

Novos produtos

Desenvolvimento do produto

Diversificação e integração vertical

' Mercado

Produtos

Estratégias

~~l

Acções

ACTUAIS

Penetração de mercado

• Aumentar o consumo dos clientes • Atrair clientes da concorrência • Atrair novos clientes para o produto

NOVOS

Desenvolvimento do produto

• Desenvolver novas características ' Criar diversas versões de qualidade • Desenvolver novos modelos e tamanhos

ACTUAIS

Desenvolvimento do mercado

ACTUAIS

NOVOS

• Atrair outros segmentos de mercado

Integração vertical

• Integração a montante (controlo dos fornecimentos) • Integração a jusante {controlo da distribuição)

Diversificação

• Concêntrica • Conglomerada

NOVOS

Figura 3.12

• Expandir em novas áreas geográficas

Acções estratégicas (produto/mercado)

É unia estratégia que se ajusta a um ambiente estável, isto e', sem grandes nem rápidas alterações. A estratégia diz-se ofensiva quando a empresa, de maneira quase constante, correndo riscos, busca novas oportunidades de mercado ou produto. Tipifica a resposta de algumas empresas a um ambiente caracterizado por dinamismo e crescimento. Analítica é a estratégia conduzida pela empresa que. mantendo e defendendo um domínio do produto/mercado já garantido, simultaneamente procura novas oportunidades. E uma resposta ajustada a um ambiente em mutação moderada. Estratégia reactiva é aquela em que a empresa reage com atraso às ocorrências do ambiente, de forma improvisada, sem preparação. E característica de empresas sem dinamismo, eventualmente envelhecidas e a sua actuação é independente das características do ambiente.

Formulação da estratégia A formulação de uma estratégia empresarial consiste na explicitação das opções efectuadas quanto à forma como a empresa vai competir nos seus mercados tirando partido das oportunidades e ultrapassando as ameaças descortinadas no ambiente em que se move, tendo em conta (e como suporte) os seus aspectos mais positivos em comparação com a concorrência (os seus pontos fortes) e ultrapassando os seus aspectos desfavoráveis (os pontos fracos).

Temos vindo a partir do princípio de que o planeamento estratégico acompanha e serve de base para a definição da estratégia e, por conseguinte, algumas das fases que atrás referimos — análise da missão, do ambiente externo e interno — como elementos integradores do planeamento estratégico seriam também fases preparatórias da formulação da estratégia. Convém, no entanto, referir que, muitas vezes na prática, esta simbiose entre o planeamento e a gestão estratégica não é tão estreita como à primeira vista se poderia pensar. Por razões várias, das quais se destaca a crescente rapidez nas alterações do ambiente das empresas, o planeamento estratégico tem vindo a perder importância como elemento formador de uma estratégia. De fado, cada vez mais as estratégias se definem de forma não planeada, estratégias emergentes, sem prejuízo da necessidade de serem convertidas em planos, mais genéricos e abrangentes no nível mais elevado da gestão, mais pormenorizados, menos abrangentes e com objectivos mais específicos nos níveis intermédios e mais baixos da gestão. De uma forma ou de outra, com mais ou menos ênfase numa ou noutra fase do desenvolvimento de uma estratégia empresarial, a necessidade do planeamento estratégico mantém-se, sendo fundamental conhecer as principais técnicas usadas para o levar a bom termo, quer ao nível global da organização quer ao nível das unidades estratégicas de negócios.

Nível global da organização Os problemas de planeamento estratégico e de formulação de uma estratégia ao nível global da organização têm que ver com a empresa na sua globalidade e, sendo uma empresa diversificada, com a combinação das estratégias a seguir pelas diferentes unidades estratégicas de negócios que a constituem. Algumas das principais técnicas auxiliares são: o ciclo de vida do produto, as matrizes do BCG e da GE/McKinsey e os 7 S da McKinsey.

Ciclo de vida do produto O ciclo de vida de um produto é o padrão de desenvolvimento de um produto, geralmente medido em volume de vendas que por norma tem uma evolução como a que representa a Figura 3.13, incluindo quatro fases: introdução, crescimento, maturidade e declínio. Como é sabido, e a própria figura mostra, 'd fase da introdução de um produto no mercado anda geralmente associada a um reduzido volume de compras pelos clientes e, consequentemente, a uma reduzida taxa de crescimento das vendas. A medida que o produto vai tendo mais aceitação, a taxa de crescimento das vendas começa a aumentar, atingindo o seu máximo num período de tempo que é variável de produto para produto — f a s e de crescimento. Segue-se uma fase de consolidação, o produto cresce muito menos até deixar mesmo de crescer e acabar por estagnar — fase de maturidade. A fase final é, inexoravelmente, o declínio e o seu desaparecimento. Provavelmente será substituído por novos produtos, que, também esses, seguirão uma evolução semelhante. Estas quatro fases, na sequência descrita, verificam-se, de modo geral, em todos os produtos com algumas excepções em relação a alguns bens essenciais (o pão, as casas de habitação), sendo particularmente notórias nos bens duráveis que envolvem inovações tecnológicas como os computadores, os televisores, etc.

Introdução Crescimento Maturidade Declínio

Figura 3.13 iniciação

Crescimento

Maturidade

Declínio

Ciclo de vida de um produto Vendas

Lucros

Tempo

Os resultados e o cash-flo\\> seguem uma evolução semelhante, embora não exactamente paralela por razões inerentes ao próprio crescimento das vendas c dos custos e proveitos que lhe andam associados (grande parte dos investimentos são suportados em momentos em que as vendas ainda não atingiram os seus valores mais elevadosj. O interesse do conhecimento do ciclo de vida de um específico produto é importante porque, por um lado, nem todos os produtos permanecem o mesmo tempo em cada uma das fases (uns tem uma vida mais efémera do que outros), e, por outro lado, o conhecimento exacto da localização de um produto na sua curva de vida permite que os gestores possam decidir quando é importante lançar um novo produto, quais são as áreas funcionais prioritárias em termos de actuação e prever com maior precisão as alterações futuras do mercado. Fundamentalmente, os gestores evitam ter todos os produtos na mesma fase (não se deve colocar todos os ovos no mesmo cesto) ou mesmo em fases próximas; pelo contrário, tentam definir a sua estratégia de forma que o mix de produtos seja de tal modo, que, quando uns estão a morrer, outros novos já estão em fase de crescimento. Assim, os fundos necessários para desenvolver e fa/er crescer os que se encontram nas fases iniciais serão compensados pelos meios líquidos gerados por aqueles que, em fases de vida mais avançada, não necessitam de investimentos significativos. As orientações estratégicas a definir com base no ciclo de vida dependem também da posição relativa da empresa em relação à concorrência, isto é. se a empresa e' líder ou seguidora, A Figura 3.14 sintetiza as prescrições estratégicas para cada uma das situações.

Matriz do BCG Numa empresa diversificada — com vários negócios com estratégias independentes -— uma das formas de análise e formulação da estratégia é a análise de carteira. A análise de carteira (ou também diíaportfolio) é a análise estratégica em que a empresa é encarada como um investidor com vários negócios diferentes, preocupando-se fundamen-

LÍDER (grande participação)

SEGUIDOR (reduzida participação)

Investir em pesquisa e desenvolvimento Ir no «vácuo» da empresa líder Lançar novos produtos

Figura 3.14

Reduzir preços para desencorajar concorrentes

Investir para aumentar a participação no mercado

Utilizar toda a sua capacidade

Concentrar-se num segmento que pode ser dominado

Manter a participação no mercado, melhorando a qualidade, aumentando o esforço de vendas, divulgando

Retirar-se do mercado ou manter a quota sustentando preços e custos abaixo do(s) líder(es)

Maximizar o fluxo de caixa, reduzindo o investimento e as despesas de desenvolvimento

Retirar-se do mercado

Orientações estratégicas/ciclo de vida do produto

talmente em manter um equilíbrio em termos financeiros (nomeadamente de cash-flow) e em termos de risco, tendo presente os diferentes estádios de desenvolvimento dos referidos negócios ou produtos. Uma das formas de análise estrate'gica dcportfolio é a análise matricial, sendo a mais conhecida a matriz do Boston Consulting Group (BCG), empresa multinacional de consultores com sede nos Estados Unidos. A matriz do BCG consiste numa grelha bidimensional com quatro divisões como mostra a Figura 3.15. O eixo dos xx corresponde ao valor assumido por cada negócio em termos de quota relativa de mercado, a qual representa a proporção do respectivo mercado, não em relação ao mercado total, mas sim em relação ao concorrente mais próximo. Contrariamente ao habitual, os valores dos diferentes negócios crescem da direita para a esquerda. O quadro geralmente é construído com os valores 0. l e 10 como limites. O eixo dos vv refere-se à taxa de crescimento do mercado em que cada um dos negócios cm causa concorre. Assim, um negócio que está a conquistar quota de mercado, e portanto a crescer mais do que a média do sector, ficará representado acima da linha média que, na matriz, divide os dois quadrantes superiores dos dois inferiores. Cada negócio é representado por um círculo colocado na matriz numa posição relativa subjacente aos valores .v e y assumidos de acordo com a forma de cálculo descrita. O tamanho do círculo é função do volume de vendas de cada negócio em relação ao volume total das vendas da empresa na sua globalidade. Assim, o negócio C está a crescer mais do que a média do sector, mas o seu volume de vendas é inferior ao volume de vendas do concorrente mais próximo, não obstante ser o segundo negócio em volume de vendas quando comparado com os outros negócios da empresa. Figura 3.15

Matriz"do

©

x

re l-

Quota relativa do mercado

61

Os negócios situados no quadrante superior esquerdo cbamarn-se estrelas; os do quadrante superior direito, interrogações (ou dilemas, ou crianças), os que se situam no quadrante inferior esquerdo são as vacas leiteiras, e os do quadrante inferior direito são os cães rafeiros (ou pesos mortos) ver Figura 3.16. Os cães rafeiros são os negócios com fraca quota de mercado concorrendo num mercado cujo crescimento é reduzido. Geralmente dão origem a lucros pouco significativos ou a prejuízos. Frequentemente consomem mais tempo aos gestores do que aquilo que rendem e, por conseguinte, ern princípio, devem ser abandonados. Contudo, excepcionalmente pode acontecer que existam razões para manter um «cão rafeiro» lendo em conta, por exemplo, uma esperada alteração na taxa de crescimento do mercado, ou uma hipótese para assumir a sua liderança. As interrogações são negócios com reduzida quota relativa de mercado mas actuando num mercado com elevada taxa de crescimento. Muitos negócios arrancam como «interroaações» quando entram num mercado de alto crescimento já dominado por um líder. Uma «interrogação» geralmente requer uma injecção de fundos: há necessidade de aumentar a fábrica, de aumentar o equipamento ou o pessoal para acompanhar o crescimento do mercado e, se possível, ultrapassar o líder. Chamam-se «interrogações» porque a organização deve pensar bem até onde deve investir os fundos ou se, pura e simplesmente, deve sair do mercado. As estrelas são os negócios que se desenrolam num mercado de elevado crescimento e representam uma elevada parcela do mercado. São as «interrogações» que foram bem sucedidas. Mas nem sempre originam grandes fluxos líquidos de tesouraria. Pelo contrário, por vezes as organizações têm de nelas despender elevadas quantias para acom-

Figura 3.16

M -> "^ Sjíatriz do BCG, [negócios e fluxos (financeiros

Quota relativa do mercado Evolução normal dos negócios Evolução normal dos fluxos financeiros

panhar a taxa de crescimento do mercado e combater os ataques da concorrência. Mas «as estrelas», a prazo, representam as melhores oportunidades de investimento, devendo ser feitos todos os esforços para consolidar a sua posição. As vacas leiteiras são os negócios saturados em mercados com taxas de crescimento reduzidas mas que ainda têm a maior quota relativa do mercado. Devido ao seu reduzido crescimento, não têm grandes necessidades de investimento; habitualmente têm significativas economias de escala e geram elevadas margens de lucro e excedentes de tesouraria, devendo portanto ser «mungidas» para a obtenção de liquidez que será aproveitada nos outros negócios, nomeadamente nas «estrelas» e nas «interrogações». A matriz do BCG tem como pressuposto o ciclo de vida do produto, já referido, e a curva da experiência ou da aprendizagem (Figura 3.17) que aponta para uma redução dos custos unitários associados a uma acumulação de volume da produção; tem também presente a vantagem das economias de escala. Além disso, parte do principio de que o crescimento rápido do mercado facilita a expansão dos negócios c proporciona oportunidades lucrativas de investimento. O eixo dos yv representa assim, de certo modo, as oportunidades e as ameaças do ambiente. Por outro lado. baseia-se também na tese de que quanto mais elevada for a sua quota de mercado, mais forte será a sua posição competitiva. O eixo dos -v.v, medindo a quota relativa do seu negócio, traduz, de certo modo, os pontos fortes e os fracos do negócio em relação aos seu.s concorrentes. Com base no exposto, as estratégias aconselhadas devem fazer com que os negócios que geram maior volume de fundos contribuam (pelo investimento) para o crescimento daqueles que representam boas oportunidades mas que necessitam de elevados fundos para se desenvolver (ver Figura. 3.16), Uma carteira equilibrada deve ter suficientes «vacas leiteiras» que gerem os fundos necessários para desenvolver as «estrelas» e as «interrogações» que representem promissoras oportunidades de negócios (ver Figura 3.18). A simplicidade da matri/, do BCG, como meio auxiliar para a formulação de estratégias empresariais em organizações diversificadas, constitui simultaneamente uma vantagem e uma limitação. Algumas das críticas que se f u/em a este modelo, desen-

Figura 3.17

Curva da expenência

u

Produção acumulada

•y

4T

Quota relativa do mercado

Figura 3.18

Carteira equilibrada

volvido num tempo (década de 60) e num ambiente diferentes dos actuais, têm que ver com a identificação das oportunidades do mercado exclusivamente na base do crescimento, bem corno com a identificação da posição concorrencial baseada apenas na quota relativa de mercado.

Matriz da GE/McKinsey Para obviar a algumas das limitações da matriz do BCG, a McKinsey (outra multinacional de consultores americanos), em colaboração com a General Electric, desenvolveu uma nova matriz, a matriz da GE/Mckinsey, que é um refinamento da anterior, como se pode ver na Figura 3.19. Esta matriz consta dejiove células (contra apenas quatro na matriz do BCG) sendo agora a atractividade da indústria (eixo dos _vy) e a posição concorrencial (eixo dos xx) determinadas em função de um conjunto de variáveis devidamente ponderadas, como se pode ver no exemplo da Figura 3.20. A área dos círculos continua a corresponder à dimensão relativa dos respectivos negócios na empresa, mas agora cada círculo apresenta também um segmento sombreado que representa a sua parcela de mercado. As prescrições estratégicas para cada negócio são as que se resumem no quadro da Figura 3.21, dependendo da sua colocação nas diferentes células da matriz.

Forte

Média

Fraca

Q < Q > h-

u

a ^

•"

POSIÇÃO CONCORRENCIAL

Figura 3.19

Matriz GE/McKinsey

Atractívidade da indústria

Peso

Pontuação

Dimensão do mercado Taxa de crescimento do mercado Rendibilidade da indústria Estrutura concorrencial Política de preços Emergência de oportunidades ou ameaças Factores sociais

0,15 0,20 0,10

4 5 4 5 2 1

0,20 0,15 0,20

Dimensão das unidades Taxa de crescimento do negócio Quota de mercado Rendibilidade do negócio Capacidade tecnológica Qualidade da gestão Imagem

0.80 1,00 0,40 1.00 0,30 0,20

deve ser aceitável 1,00

Posição concorrencial

Valor

3,70

Peso

Pontuação

0,15 0,f5 0,10

4

0,60

5 3 4 3 3 5

0,75 0,30 0,80

0,0 0,15 0,15 0.10 1,00

Atractividade da industria e posição concorrencial; ponderação

Valor

0.45 0,45 0,50 3,85

Pontos fortes

ALTO

MÉDIO

BAIXO

ALTO - Investir (crescer)

Figura 3.21

MÉDIO - Investir selectivamente

BAIXO - Desinvestir (colher)

Matriz GE/McKinsey, orientações estratégicas

Os 7 S da McKinsey O modelo dos sete S da McKinsey é assim designado por propor uma análise de sete atributos considerados fundamentais na formulação de uma estratégia e que os autores denominam por sete palavras que na língua inglesa começam todas pela letra s, ou seja: • Structure (estrutura): regras e procedimentos regularmente seguidos pela organização: • Strategy (estratégia): acções efectuadas ou planeadas em resposta ou antecipação ao ambiente externo;

• Systems (sistemas): regras e procedimentos regularmente seguidos pela organização; • Staff (técnicos e quadros): a qualidade dos especialistas, técnicos e quadros na organi/ação; • Skills (aptidões): atributos e capacidades da organização c dos seus homens-chavc; • Style (estilo): padrões de comportamento c estilo de gestão dos gestores; • Shared Values (valores partilhados): princípios fundamentais, filosofias ou conceitos que a organização consegue incutir nos seus membros. Este modelo, esquematicamente representado na Figura 3.22, foi desenvolvido em 1977 mas tornado público a partir de 1980 sobretudo com a obra de Athos e Pascaie «The Art of .lapanese Management»'^' e com o best-sellerdtz Pelers c Waterman «In Searchof Excellence»"" (ambas traduzidas em português). Peters e Waterman, dois ex-consultores da Mckinsey, referem a este propósito que os gestores estratégicos têm tendência a deter-se no Hardware da organização -— a estrutura, a estratégia e os sistemas (o triângulo duro) — e ignorar o software, isto é, as outras quatro variáveis (quadrilátero «mole»): qualidade dos técnicos, aptidões dos homens-chave, estilo de gestão c valores partilhados. A cultura da organização definida como «o sistema de valores partilhados, crenças e hábitos dominantes que interagem com a estrutura formal, produzindo normas de com-

Figura 3.22

Os 7 S da McKinsey

Sharea Values (Valores partilhados) Skilis (Capacidade de \organizacao)

portamento" é aqui po.sla em destaque pelos proponentes deste modelo que chamam a atenção para as dificuldades e o tempo que é necessário, se por exemplo houver que alterar a cultura existente, para rnclhor implementar a estrate'gia seleccionada.

Nível das unidades estratégicas de negócios Nas empresas diversificadas -— empresas com vários negócios implicando estratégias diferentes —• torna-se necessário formular estratégias para cada uma das diferentes unidades de negócios, as quais devem, naturalmente, ser coerentes e consistentes com a estratégia global da empresa. Enquanto na formulação da estratégia global paraa organização se coloca o problema do equilíbrio na distribuição e afectação dos recursos globais disponíveis, o que pode passar por desinvestir num negócio já existente ou entrar num novo, ao nível da unidade estratégica de negócios a questão fundamental é determinar como competir numa determinada indústria (sendo aqui indústria sinónimo de sector de actividade). Nesta tarefa, o modelo mais utilizado é o de Porter, a seguir apresentado.

Modelo de Porter Miehael Porter, da Harvard Business School, defende que uma empresa, para melhor competir num determinado mercado, deve decidir a sua estratégia — liderança pelo custo, diferenciação ou foco — com base no conhecimento da estrutura da indústria em que a empresa compete bem como na perfeita identificação dos clíentes-alvo. Porter' 7 ' aponta cinco factores de competitividade determinantes da estrutura de uma indústria e da forma como essa estrutura evolui. São as «cinco forças competitivas»: a rivalidade entre empresas concorrentes, a ameaça de novas entradas, o poder negociai dos fornecedores, o poder negociai dos clientes e a ameaça do aparecimento de produtos ou serviços substitutos. A forma como estas cinco variáveis determinam a estrutura da indústria pode ver-sc, em síntese, na Figura 3.23. As empresas devem posicionar-se de forma a ajustar as suas capacidades à situação da indústria, a qual é caracterizada pelo peso relativo das cinco variáveis que a enformam. O posicionamento do negócio, ou seja, a forma como o cliente vê o produto em relação à concorrência, em termos de qualidade e preço, nomeadamente, pode levar a empresa a concorrer com base em preços reduzidos (porque tem a vantagem dos custos) ou, pelo contrário, em preços mais elevados pela via da diferenciação, isto se o cliente está disposto a pagar mais por um produto que considera diferente e ao qual atribui maior valor porque acha que melhor satisfaz as suas necessidades. O conceito de valor nesta análise é fulcral. Representa o montante que os clientes estão dispostos a pagar para terem acesso a um produto ou serviço com as características que melhor satisfaçam as suas necessidades, e levou à construção da cadeia de valor que é também um elcmento-chave neste modelo (ver Figura 3.24). A ideia básica da cadeia de valor c fazer com que a empresa descubra e tire partido das vantagens competitivas resultantes da forma como acrescenta valor ao longo das várias fases do processo produtivo, comparando-a com os concorrentes e com a cadeia de valor dos clientes e dos fornecedores.

Ameaça de novos concorrentes (barreira à entrada) Economia de escala Diferenciação do produto Imagem de marca Necessidade de fundos Custos de mudanças Acesso aos canais de distribuição Know-how (patentes,...) Acesso favorável a matérias-primas Curva da experiência Política do governo Retaliação esperada

Ameaça de novos concorrentes

Determinantes da rivalidade Crescimento da indústria N.° de concorrentes Custos fixos elevados Reduzida diferenciação Custos de mudança Sobrecapacidade intermitente Diversidade de concorrentes Importância estrat. do negócio Barreiras à saída: . Activos específicos . Custos fixos de saída . Relações estratégicas . Barreiras emocionais . Restrições sociais/governamentais

RIVALIDADE NA INDÚSTRIA Poder negociai dos clientes

Poder negociai dos fornecedores

Determinantes do poder dos fornecedores Concentração de fornecedores (Inexistência de) produtos substitutos Diferenciação das entradas Custos de mudança de fornecedores Importância do volume do fornecedor Custo em relação ao total comprado na indústria Riscos de integração a jusante

Ameaça de novos produtos

Determinantes do risco de substituição Relação preço/rendimento (desempenho) Custos de mudança Propensão do comprador para aquisição de produtos substitutos (Adaptado de Competitiva Advantage. Crealing anti Stislatnmg Superior Performance - Free Press/UK 1985)

Figura 3.23

Modelo das «cinco forças» de Porter

Determinantes do poder dos clientes Concentração Volume das suas compras Inexistência de diferenciação Custo de mudança: . reduzidos (para o cliente) . elevados (para a empresa) Ameaça de integração a montante Informações disponíveis (s/ preços, procura, etc.) Produtos substitutos

Infra-estruturas n o

•o a

> S

U

01

< -o

Gestão de Recursos Humanos Investigação e Desenvolvimento Compras

/

ttl

•o 3 m u -o -B

> E

/ /

Logística de Inputs

Operações

Marketing Vendas

Serviço

AF/

/*/

S-

Figura 3.24

Logística de Outputs

Cadeia de valor

Caso A SRGM é uma empres de média ditm-ns tte se '^entenderam que era chegada a hora de transferirem i > I a uma diversidade ii , ' deajiimaades j —*^T definitivamente para os filhos a responsabilidade do dedwa — ^importação património que um dia lhes viria a pertencer. e distribuição ué1 TfttUeriiri*electrodomésticò\come'rcio Mas, ao encerrarem as contas do último exercício, de automóveis,^í»portação c distribuição de iwivcis de foram surpreendidos pelos resultados apurados que traducozinhi^rffrportação qdistribuição de computadores 40 ^^ • •\ \s c m a t e r i a l infosnático, formação na áre\ziam prejuízos superiores aos do ano anterior e bastante mais elevados do que inicialmente estavam a prever. trónica (rádio, televisão*£te.) e prestação de seflyyços Os dois sócios e amigos de longa data lamentavam em informática (programação, análise e processamento que a de dados). \r de ser uma sociedade anónima «passagem com cota- do testemunho» aos seus filhos não fosse feita nas melhores condições, mas não se sentiam com forças para enfrentar so/.inhos os problemas que ção na Bolsa, continua na prátk^j^er uma empresa na empresa se agravavam de dia para dia c que começafamiliar pois o alargamento do leque de accionistas provam já a complicar a relação com os credores, nomeadavocado pelo recente aumento de capital após a sua.transmente os bancos. De tacto, o crescimento fora suportado formação em sociedade anónima em nada veio alterar em grande parte por empréstimos bancários, na sua o lipo de gestão e o controlo da empresa. maioria de curto prazo, sistematicamente renováveis. Os dois sócios fundadores, Sousa Pereira e GonMas os bancos cada vê/ levantavam mais dificuldades çalves Miranda, continuaram a gerir a empresa praticaà renovação dos créditos face ao agravar da situação. mente nos mesmos moldes, no pressuposto de que o Era urgente, portanto, atalhar a situação. E assim que foi bom para construir um «pequeno império» a decidiram eleger um novo Conselho de Administração, partir do nada também deve ser para o conseguir manter. que, sendo presidido por um gestor com experiência Tendo entrado recentemente na casa dos setenta anos,

lernonstrada e proveniente do exterior da empresa, integraria também um filho de cada um dos sócios. Ao fim de poucas semanas, o novo presidente do Conselho de Administração fez um diagnóstico basante crítico da situação, que resumiu do seguinte modo: Demasiada diversificação, tendo ern conta as competèncias da organização; • Falta de orientação estratégica em geral, mas em especial no sector dos electrodomésticos, o sector responsável pelo maior volume de vendas e em que a empresa, simultaneamente importadora e distribuidora de marcas conceituadas, também tinha lojas de retalho fazendo concorrência aos seus clientes; • Dificuldade ern adaptar-se a novas modalidades de distribuição, face à agressividade das grandes superfícies em expansão; 1

Falta de gestores qualificados, nalgumas áreas que, sendo potencialmente lucrativas, como prestação de serviços informáticos e comercialização de cozinhas, se limitavam a aguardar as encomendas e os contactos dos clientes. O sector dos móveis de cozinha era, aliás, um sector em grande crescimento, ainda com relativamente poucos concorrentes, sobretudo em produtos de elevada qualidade em que a SPGM concorria. A quota de mercado da empresa era ainda muito pequena; Stocks demasiados elevados e prazos de cobrança muilo dilatados com reflexos muito negativos na gestão financeira; Conflitos abertos ou latentes entre o director financeiro e os responsáveis das áreas de negócios pelas razões atrás apontadas. Falta de aptidão para tirar partido do crescimento da procura de formação em áreas para que a empresa tinha vocação especial.

Questões I . Quais parecem ser os principais problemas de SGPM? l. Que tipo de planeamento deveria ser proposto?

As matrizes do BCG ou da GE/McKinsey e o modelo de Porter poderiam aqui ser utilizados? Como?

apitulo 4 Tomada de Decisões O processo de tomada de decisões mj& - M.-1^X1Decisoes de rotina e não intma Certeza, incerteza e nsco associados às decisões Métodos auxiliares de tomada de decisões Factores condicionante^ da tomada de decisões A tomada.de decisões em grupo s*^^^*^*

Objectivos:

Descrever o processo de tomada de decisões de forma racional e analisar a sua importância na gestão das organizações. Caracterizar as decisões empresariais quanto a rotina, grau de incerteza e risco e analisar a sua importância relativa conforme os diversos níveis de gestão. Apresentar alguns métodos auxiliares na tomada de decisões destinados a aumentar o seu grau de racionalidade e a reduzir a incerteza e o risco. dentificar os principais factores que podem contribuir para a redução da eficácia das decisões empresariais com vista à sua ultrapassagem. Analisar as vantagens das decisões em grupo e apresentação das principais técnicas que permitem o envolvimento das várias pessoas da organização na tomada de decisões

PARTE : • PI ANFAMFNTO E PROCESSO DE DECISÃO

O planeamento só fica completo quando forem tomadas as decisões necessárias à sua implementação. De contrário, trata-se de um conjunto de estudos e análises, eventualmente bem elaborados, rnas sem interesse prático. De facto, qual o interesse em efectuar análises complexas, construir cenários de desenvolvimento, matrizes, orçamentos, planos de acção, programas, se depois não se passa à acção? O processo de tomada de decisões consiste precisamente em gerar e avaliar alternativas, cuja escolha conduza a um curso de acção. A tomada de decisões é uma constante no dia-a-dia dos gestores, os quais são avaliados fundamentalmente pelos resultados dessas mesmas decisões.

O processo de tornada de decisões O processo de tomada de decisões de forma racional envolve quatro etapas: identificação do problema, desenvolvimento de alternativas de solução, avaliação das alternativas seleccionando a melhor, e implementação da alternativa escolhida. Como se vê na Figura 4.1, onde o processo se apresenta esquematicamente, este só se considera completo com o necessário f é edback sobre a resolução ou não do problema identificado. A identificação do problema é a primeira etapa e, em última análise, a ra/ão de ser de um processo de tomada de decisões. Por esse motivo, muitas vezes se chama resolução de problemas à tomada de decisões. De modo geral, os problemas que os gestores enfrentam resultam de ordens vindas dos gestores de nível superior, de situações originadas pela actividade dos subordinados ou da sua própria actividade normal como gestores. Deve ter-se sempre presente que um problema geralmente tem várias causas ou depende de várias circunstâncias que exigem análise objectiva. A ligeireza na avaliação do problema e das suas causas pode conduzir a soluções menos eficazes. Além disso, c fundamental não confundir problemas com oportunidades. Muitas ve/cs, o que à primeira vista nos parece um problema pode ser encarado como uma oportunidade para a empresa; e por isso alguns autores chamam a esla fase identificação do problema ou da oportu-

Identificação do problema

Desenvolvimento de alternativas

Modelo de tomada de decisões

Escolha da melhor alternativa

Implementação da melhor alternativa

nidade. Não raro, identificar uni problema ou uma oportunidade implica trabalho de equipa; por exemplo, um problema de qualidade pode resultar de fraca manutenção e, por conseguinte, a sua solução necessitar do envolvimento de pessoal das vendas, da produção e da manutenção. O desenvolvimento de alternativas consiste na listagem das várias formas possíveis de resolver um problema que foi identificado e requer solução. De facto, raramente um problema de gestão tem uma só solução possível, embora naturalmente umas sejam melhores do que outras e no final do processo de decisão vai ser escolhida a que for considerada a melhor. No entanto, nesta fase do processo, é necessário que todas as hipóteses possíveis de solução sejam analisadas. Quantas vezes as decisões tomadas não são as mais acertadas porque não foram previamente analisadas todas as alternativas possíveis! Como é evidente, o número de alternativas é limitado quer pelo tempo disponível para se tomar a decisão quer pela importância da própria decisão. A quantidade de informação relevante disponível, bem como a tendência para tomar decisões baseadas em factores subconscientes (por vezes relacionados com aspectos emocionais — cólera, inveja, temor), também pode contribuir, na prática, para a redução do leque das alternativas. A escolha da melhor alternativa pode ser feita de várias formas. Uma das mais aconselháveis consiste em três passos: primeiro, listagem dos efeitos potenciais da cada alternativa {como se a alternativa cm análise tivesse sido escolhida e fosse implementada); segundo, calcular a probabilidade da ocorrência de cada um dos efeitos potenciais; e, finalmente, tendo cm conta os objectivos da organização, comparar os efeitos esperados de cada alternativa e as suas respectivas probabilidades. A alternativa que se mostrar mais vantajosa para a organização será a escolhida para ser implementada. A implementação da melhor alternativa é então a fase seguinte e corresponde à passagem à acção. Mas implementar uma decisão envolve mais do que dar as ordens adequadas. Os gestores devem estabelecer orçamentos e cronogramas para as acções que decidiram e pelas quais são responsáveis. O processo de decisão só se considera completo quando se estabelecerem mecanismos de controlo da evolução das acções correspondentes, isto é, quando é possível obter ofeedhack sobre a resolução do problema que esteve na sua origem. Para os gestores, a tomada de decisões é um processo contínuo e também um contínuo desafio.

Decisões de rotina e não rotina As decisões que os gestores tomam nas suas organizações não são todas do mesmo tipo. Diferem quanto ao tempo que demoram a ser tomadas, ao maior ou menor envolvimento de toda ou de uma parte da organização, à função ou funções que estão em causa. ctc. Assim, podemos desde logo considerar dois tipos fundamentais de decisões: decisões de rotina, que são decisões repetitivas, programadas e estruturadas, isto é, decisões que têm que ver com a rotina das operações — de uma secção fabril ou de um escritório — assentam no hábito (os problemas são semelhantes c solucionados da forma habitual), já que a própria organização desenvolveu processos específicos de actuação e controlo; e decisões de não rotina, que são decisões não programadas, novas, mal estruturadas, relacionadas com problemas que não se apresentam habitualmente, pelo contrário, podem surgir apenas uma vez, isoladamente.

Figura 4.2

Decisões de rotina e não rotina

As decisões de rotina são típicas dos gestores de ní\el inferior, enquanto as decisões de não rotina são sobretudo tomadas pelos gestores de topo, como mostra o esquema da Figura 4.2. Como a própria figura também mostra, muitas vexes, na prática, as decisões enquadram-se em situações intermédias com um peso mais acentuado de rotina ou não.

Certeza, incerteza e risco associados às decisões A generalidade das decisões tem sempre um certo grau, maior ou menor, de incerteza, pois envolvem acontecimentos futuros cuja prcvisibilidade assume sempre algum grau de dificuldade. Pode dizer-se que, de modo gera!, as decisões tomadas por qualquer gestor se situam sempre num ponto de um intervalo contínuo entre a certeza c a incerteza. Uma situação de certe/a seria aquela em que o gestor teria todas as informações precisas, mensuráveis e confiáveis sobre os resultados das várias alternativas que estão a ser consideradas. Um exemplo de uma decisão baseada numa situação de incerteza seria a hipótese de um investimento num país estrangeiro em que as informações disponíveis são mais reduzidas ou pouco fiáveis, dcsconhecc-se em pormenor a legislação, se a situação política é instável, etc. Uma situação de risco ocorre quando existe um grau de incerteza em relação ao resultado de uma alternativa, mas dispõe-se de informação suficiente para prever a probabilidade de que o resultado desejado venha ou não a ser atingido. Como já se referiu, as decisões que os gestores levam a cabo nas suas empresas são caracterizadas por uma do.se maior ou menor de incerte/a e, por conseguinte, envolvem sempre algum risco, maior ou menor.

Métodos auxiliares de tomada de decisões A maior parte dos gestores toma as suas decisões principalmente com base na intuição (oufeeling) desenvolvida ao longo de vários anos de experiência de gestão. A intuição é de facto um aspecto muito importante na tornada de decisões, sendo certo que os gestores intuitivos, isto é, os que têm esta capacidade bastante apurada, têm grandes vantagens sobre os demais. Contudo, muitos gestores têm vindo a atribuir cada vez maior importância aos métodos auxiliares da tornada de decisões como a programação linear, as filas de espera, a teoria dos jogos, a análise do risco (resultados esperados), árvores de decisões, curvas de preferência, etc. Vejamos sinteticamente dois exemplos simples, um de uma matriz de resultados esperados e outro de uma árvore de decisões.

Matriz de resultados esperados Um gestor está em vias de decidir abrir uma nova dependência comercial, para o que admite três hipóteses de localização: a cidade A, a cidade B e a cidade C. Em circunstâncias ideais de mercado prevê lucros da ordem dos 500 000, 4000 000 e 300 000 euros conforme se decida pela cidade A, B ou C, respectivamente. Contudo, a probabilidade de que ocorram as condições ideais de mercado são, respectivamente, 0,2; 0,4 e 0,8 em relação a cada uma das referidas cidades. Então os valores esperados dos resultados em cada uma das 3 hipóteses e. conforme a matriz dos resultados esperados, 100 000, 160 000 e 240 000 euros (Figura 4.3). De acordo com esta análise, a decisão aconselhável era abrir a dependência na cidade C, uma vê/ que, nesse caso, os resultados esperados seriam mais elevados.

Árvore de decisões O nosso gestor recebeu um pedido de um cliente para antecipar uma semana na entrega de uma encomenda. Para o fazer poderá incorrer em custos adicionais, mas se o fizer terá hipóteses de aumentar as vendas no próximo ano. Se o não fizer poderá também aumentar as vendas, mas em valor mais reduzido e com menor probabilidade. Em qualquer dos

Probabilidade de ocorrência

Valor esperado dos resultados

Alternativas (Cidades)

Resultado potencial

A

500 000

0,2

B

400 000

0.4

1 60 000

C

300 000

0,8

240 000

P

V. E.

R

Figura 4.3

»

Matriz de resultados esperados

too ooo

Variação provável nas vendas Alternativas Hip. optimista Aceitar

Recusar

Figura 4.4

+ ! 700 000

Probalidade 0,7

- 1 000 000

0,3 0,3

+ 1 400 000 - 800 000

0.7

Hipóteses e probabilidades

+ l 700 000

-*>

+ l 190000

- l 000 000

->

- 300 000

+ l 400 000

>

+ 420 000

- 800 000

Figura 4.5

Hip. pessimista

- 560 000

+ 890 000

140 000

Árvore de decisões

casos também admite a hipótese de redução das vendas, mas com maior probabilidade se não satisfizer o pedido do cliente (Figura 4.4). A árvore de decisões é um gráfico que representa cada alternativa como se fosse um ramo de uma árvore, mostrando os valores condicionais, os pesos atribuídos pelas probabilidades de ocorrência e o valor final esperado de cada ramo, ou seja, de cada alternativa (Figura 4.5). Neste exemplo simples, a hipótese aconselhada seria aceitar o pedido de antecipação feito pelo cliente, pois lerá mais probabilidades de conseguir um maior volume de vendas no próximo ano.

Factores condicionantes da tomada de decisões O processo de tomada de decisões pelos gestores é influenciado por um conjunto de factores além dos relativos ao tipo de decisões em causa — de rotina ou não rotina — ou ao grau de incerteza e risco, merecendo destaque os seguintes'".

O tempo disponível para decidir e implementar a decisão, o que implica que inuilas vezes os gestores tenham de decidir sem conseguir recolher todas as informações que desejariam, e às vezes sob pressão; A natureza critica do trabalho, que se traduz na importância que determinada função desempenhada por determinado gestor representa no sucesso da decisão a tomar (quantas vezes envolvendo a saúde das pessoas ou a própria vida, como pode ser o caso de decisões em hospitais ou clínicas); A existência, ou não, de regulamentos escritos que se traduz normalmente num diferente grau de complexidade do processo decisório; As atitudes da empresa em relação ao processo de decisão, que pode traduzir-se num maior encorajamento para a tomada de decisões sistematizadas, com recurso a técnicas ou métodos evoluídos, ou, pelo contrário, na tradição de uma certa forma informal de encarar o processo decisório; A quantidade de informarão disponível, o que implica a necessidade permanente de actualização dos dados relevantes que o gestor deve obier e gerir; A capacidade do gestor como decisor, que por sua vez tem que ver com a sua intuição, já atrás referida, mas Lambem com a sua aptidão para aprender com a experiência e obedecer a um apropriado processo de preparação, decisão e implementação; A criatividade e inovação, ou seja, a capacidade do gestor para gerar ideias que sejam simultaneamente inovadoras e funcionais, sobretudo quando se trata de decisões que não são de rotina.

Tomada de decisões em grupo Temos vindo a falar de tomada de decisões como se estas fossem tomadas individualmente por um gestor. Contudo, as organizações que definimos anteriormente como um conjunto de pessoas que trabalham em conjunto na prossecução de objectivos comuns são formadas por vários grupos, formais ou informais, que entre si estabelecem relações de vários tipos. E pois natural e até vantajoso que grande parte das decisões seja tomada, ou pelo menos preparada, com a intervenção do maior número de pessoas que irão estar envolvidas na sua implementação. As decisões em grupo, que naturalmente lêm características diferentes das decisões individuais, têm vantagens, podendo no entanto ter alguns inconvenientes. De entro as possíveis vantagens das decisões em grupo deve destacar-se (2í : • Maior precisão nas deliberações (se «duas cabeças pensam melhor que uma», várias cabeças pensarão ainda melhor); • Transmissão e partilha das informações, o que é particularmente importante quando se trata de uma decisão que envolve uma grande quantidade e diversidade de informação, sendo difícil, ou impossível, ser detida por uma só pessoa; • Aumento da motivação, através da participação das pessoas envolvidas no problema;

Vantagens das decisões em grupo Maior precisão nas deliberações Transmissão e partilha de informações Maior motivação Maior coordenação e controlo das acções subsequentes

• Maior e methor coordenação e controlo das acções subsequentes à decisão tomada, urna vez que as pessoas envolvidas têm menos dúvidas sobre a sua implementação e estão mais motivadas para a colaboração, nomeadamente interdepartamental. >esantagens Ias decisões jm. grupo , Tempo gasto Indecisão prolongada Pulverização das responsabilidades

Como principais inconvenientes das decisões em grupo podem apontar-se: • O tempo gasto que muitas vezes é excessivo e se traduz em custos significativos para a empresa; • A indecisão prolongada quando não se consegue chegar em tempo oportuno a uma maioria que seja significativa e indiciadora de ausência de problemas futuros na execução; • A tendência para a pulverização das responsabilidades, com consequências negativas para a posição das chefias. Compete aos gestores tirar partido das vantagens e eliminar, ou pelo menos atenuar, os inconvenientes, de modo que aquelas sejam sempre superiores• a estes. Há várias formas de envolver as pessoas na tomada de decisões em grupo. Vamos referir especificamente o brainstorming, o grupo nominal, o método Delphi e as reuniões electrónicas.

Brainstorming O brainstorming é uma técnica de gerar ideias para a solução de um problema que consiste na apresentação de alternativas pelos membros do grupo sem qualquer análise crítica (mesmo em termos da sua possibilidade de aplicação prática). Numa sessão típica de brainstorming, um grupo de 6 a 12 pessoas senta-se à volta de uma mesa. O líder do grupo expõe o problema de forma clara para que seja perfeitamente entendido por todos os participantes. Em seguida, os membros do grupo, espontaneamente, sem qualquer regra prévia, apresentam tantas alternativas quantas puderem durante o período de tempo previsto para a sessão. Nesta fase, nenhuma crítica é permitida, sendo todas as alternativas registadas para posterior análise e discussão. O brainstorming pode ser usado em qualquer fase do processo de decisão, mas é mais eficaz quando se usa no início, logo que surge o problema.

Grupo nominal Grupo nominal é uma técnica de decisões em grupo que fundamentalmente se traduz numa reunião de um grupo em que os seus membros apresentam as suas ideias face a face, mas numa forma sistemática e independente. Numa reunião deste tipo, todos os membros do grupo estão presentes como numa reunião tradicional, mas aqui cada membro actua de forma totalmente independente. Após a apresentação do problema pelo líder do grupo, a sequência do processo é a seguinte: • Cada membro, sem que qualquer discussão seja iniciada, escreve, de forma independente dos outros, a sua ideia ou ideias sobre o problema;

Figura 4.6

Decisão em grupo nominal

Apresentação do problema

Geração de ideias

Apresentação individual e registo de cada ideia

Clarificação e discussão das ideias apresentadas

Ordenação e classificação individual das ideias

Classificação global

• Depois deste período de silêncio, cada membro do grupo ta/, a apresentarão da sua ideia; cada um, na sua vê/., seguindo à volta da mesa, apresenta uma única ideia, sendo todas as ideias registadas (normalmente num quadro). Não há lugar ainda para qualquer discussão; • Concluída a fase anterior, o grupo inicia agora a discussão das ideias para clarificação e avaliação das mesmas; • Clarificadas e avaliadas as ideias apresentadas, cada elemento do grupo, silenciosamente e de forma independente, procede à sua ordenação atribuindo-lhes uma classificação. A decisão final é determinada pela ideia que recolheu a maior pontuação global, resultante da soma da pontuação de cada membro. As fases da decisão em grupo nominal apresentam-se esquematicamente na Figura 4.6.

Método Delphi O método Delphi é semelhante ao grupo nominal, excepção feita à presença física dos membros do grupo. De facto, o método Delphi não pcnnite nunca o encontro face a face dos elementos que constituem o grupo. Este méto'do caracter i/.a-s e pelas seguintes fases: • Identificação do problema e apresentação do questionário aos membros do grupo; • Resposta ao questionário, de fornia anónima e independente; • Compilação das respostas e sua distribuição pelos membros do grupo acompanhadas de questionário revisto; • Resposta ao novo questionário da mesnui forma descrita na segunda fase (anónima e independente); • Repetição da terceira e quarta fases até se atingir uma solução de consenso.

Figura 4.7 Identificação do problema e envio de questionário Fases do método Delphi Resposta ao questionário

Resposta ao questionário revisto

Compilação e distribuição das respostas e revisão do questionário

Consenso e decisão final

O funcionamento esquemático deste método de decisões em grupo apresenta-se na Figura 4.7. Tal como o método do grupo nominal, o método Delphi isola cada elemento da influência dos demais. Como não se verifica a presença física dos participantes numa reunião, esta técnica pode ser usada para tomar decisões quando um grupo é constituído por elementos que se encontram geograficamente distantes uns dos outros (como acontece, por exemplo, com algumas empresas multinacionais). Evilam-se assim os custos inerentes às suas deslocações. Contudo, pode ter também alguns inconvenientes. Uma vez que se consome muito mais tempo para se tomar uma decisão, pode não ser razoável utilizá-la quando se pretende uma decisão rápida. Além disso, este método não beneficia, obviamente, das eventuais vantagens resultantes do intercâmbio pessoal de ideias que outros métodos permitem.

Reuniões electrónicas A reunião electrónica é um dos métodos mais recentes no que se refere a decisões em grupo e resulta da aplicação da tecnologia dos computadores aos grupos nominais. Desde que se tenha acesso à tecnologia, o conceito é simples. Um grupo de até 50 pessoas senta-se à volta de uma grande mesa em U que dispõe apenas de uma série de terminais de computador, um para cada membro do grupo, e de um ecrã de grande formato no topo da sala. À medida que as ideias são apresentadas aos participantes, estes digitam as suas respostas e comentários no seu terminal, as quais, além de aparecerem naturalmente no seu monitor, são também projectadas no ecrã gigante. As maiores vantagens das reuniões electrónicas são o anonimato, a honestidade e a rapidez. Os participantes anonimamente apresentam as respostas sem qualquer restrição, podem ser brutalmente honestos sem serem penali/ados, e a dispersão da discussão do tema fundamental é evitada.

Os especiaJistu.s uíirmum que estas reuniões podem ser 55';í mais rápidas do que as reuniões tradicionais. Alguns inconvenientes no entanto podem surgir. Tal como no método Delphi, embora agora menos atenuado, não se tira partido da discussão das ideias face a face, e os membros do grupo mais lentos a digitar, embora mais eloquentes, podem ser ultrapassados pelos mais rápidos embora mais limitados em ideias brilhantes. Do mesmo modo, as pessoas com mais crédito pessoal não se impõem como tal, face ao carácter anónimo das sugestões. Como esta tecnologia ainda está em contante desenvolvimento é bem possível que a sua aplicação venha a trazer importantes melhoramentos nos métodos da decisão em grupo.

Caso era extraordinário, sendo apontado como modelo a RuJV'illiciUL£O sestor teiíioBtfrtlt; uma empresa mter** ^^^"^i^fc ^^^ Sk seguir pelos outros consultores mais novos. Contudo, nacional de consTThoreííue gestão. Supervisiona uma recentemente algo se passou originando comportamentos equipa de sei^CTTsultprcs que, não obstante\rabalhaestranhos de tal modo, que a sua total identificação com ré m na™«t!?rdepcndência, gozam de uma cons^klerávcl a empresa e seus objectivos foi substituída por uma ^autonomia no trabalho\je campo com os cliente^. postura de certa indiferença. As suas atitudes negativas Rui Vilhena acaba de receber uma queixa aí um têm sido notadas tanlo pelos clientes como pelos coledos seus maiores clientes devido ao tacto de o consultor gas. Esta não é de facto a primeira queixa recebida de encarregado de desenvolver t> s\o trabalho estabelecido no assinado com aquela emprega não estar a laxe r um cliente acerca do desempenho de João Correia. Já anteriormente outro cliente tinha relatado várias ausêno seu trabalho com eficácia, ^•m*} Embora não tenha sido muito explícito quanto cias e manifestação de desinteresse por parte de João à natureza do problema, ficou no entanto claro que o Correia, que era várias vezes visto com companhias femininas pouco recomendáveis. cliente não estava nada satisfeito e que algo teria de É importante atalhar rapidamente este problema se mudar para que fosse restaurada a confiança na empresa de consultores. se pretende segurar aquele cliente. O consultor referido tem obviamente a capacidade necessária para trabalhar O consultor encarregado do trabalho, João Correia, com aquele cliente com o grau de eficácia requerido. trabalhava na empresa há uns seis anos. Trata-se de um Assim ele esteja determinado a usar as suas capacidades. analista de sistemas, um dos melhores na sua profissão. Nos primeiros três ou quatro anos. o seu desempenho

Questões Detmu o problema e estabeleça pelo menos (rês pôssibilidadcs alternativas.

2. Refira se e como os valores contam na decisão do gestor nesta situação.

Capítulo 5 Organização, Processo cesure objectivos da wganização Funções, departamentalização e diferenciação Tipos de departamerftalização *t\ ^\, autoridade e dilegação Autoridade de linha, de staffe funcional ; Princípios de or Centralização e descentrat^ãçao Estruturas organizacionais eterminantes da estrutura \o informal Autoridade, influência e poder Objectivos: Descrever o processo de organização e os vários tipos de departamentalização usados na definição de estrutura organizacional de uma empresa. Estabelecer os conceitos de autoridade e delegação, responsabilidade, centralização e descentralização e as suas relações com as diversas estruturas organizativas, vantagens e inconvenientes e opções a tomar. Analisar os princípios fundamentais de organização e apresentar a diversidade de estruturas que uma organização pode assumir, suas vantagens e inconvenientes. Analisar de que modo o tipo de estrutura de uma organização é determinado por diversas variáveis, como a estratégia, a sua idade e dimensão, a tecnologia, o ambiente e as formas de poder e controlo existentes. Pôr em destaque a importância da organização informal e do interesse do seu conhecimento para os gestores.

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ESTRUTURA MECANIC1STA

Figura 5.14

ESTRUTURA ORGÂNICA

Estruturas mecanicísta e orgânica

Tipos de estruturas Tipos de estrutura Simples Funcional Divisionária Por projectos Matricial Em rede

Fundamentalmente, poder-se-ão considerar os seguintes tipos básicos de estrutura: simples, funcional, divisionária, por projectos e matricial. A estrutura divisionária pode assumir, além da forma tradicional, as configurações de estrutura divisionária por unidades estratégicas de negócios e Holdings. Recentemente, fala-se cada vez, mais nas chamadas estruturas cm rede, havendo quem admita que venham a ter uma grande aceitação nos próximos tempos. Vejamos cm que consiste cada uma destas estruturas.

Estrutura simples Como o próprio nome sugere, esta estrutura organizativa é a mais simples, sendo comum em grande parte das empresas familiares e de pequena dimensão. Geralmente, é constituída por apenas dois níveis hierárquicos: o gestor-proprietário, «o patrão» e os empregados, que a ele reportam directamente (Figura 5.1.5). A maior parte das responsabilidadcs de gestão é detida pelo gestor e não existe uma clara definição das tarefas de cada um dos elementos que a constituem. Funciona soh o controlo pessoal e contacto individual do gestor com os empregados. O principal problema é que este tipo de organização funciona com eficiência apenas enquanto a empresa se mantém numa determinada dimensão. À medida que a empresa cresce, torna-se cada vez mais difícil para uma só pessoa exercer o controlo sobre toda a empresa. Se o gestor não tiver a visão e a abertura de espírito para entender que a empresa leni de ser organizada de maneira diferente, a gestão torna-se cada vê/, mais complicada c menos eficiente.

Figura 5.15

Estrutura simples

GESTOR

Empregados

Estrutura funcional As insuficiências das estruturas simples, à medida que a empresa cresce, conduzem geralmente à adopção de uma nova estrutura organizacional baseada na divisão do trabalho e delegação de autoridade e responsabilidade a partir das funções «clássicas» da gestão: financeira, produção, comercial, pessoal, ele. Cada um destes departamentos é chefiado por um especialista funcional na respectiva área (Figura 5.16). A coordenação dos diferentes departamentos funcionais e' uma das tarefas mais importantes dos gestores de topo. As estruturas funcionais encontram-se fundamentalmente em empresas de dimensão relativamente reduzida ou corn uma reduzida gama de produtos ou actividades, e sobretudo em ambientes estáveis. Algumas das suas vantagens referem-se a: • Eficiente aproveitamento das capacidades técnicas e de gestão do pessoal qualificado; • Possibilidade de o gestor principal tirar partido do contacto pessoal com todas as operações fundamentais e da centralização das decisões e melhor actuar numa perspectiva global da organi/ação; • Clara definição das responsabilidades.

Figura 5.16 ADMINISTRAÇÃO [Estrutura funcional

São também apontadas algumas desvantagens: • Excesso de trabalho de rotina nos gestores de topo cm prejuízo da rellexão e das decisões estratégicas; • Tendência dos responsáveis das áreas funcionais para se posicionarem numa perspectiva de curto prazo e sobreavaliarem as orientações funcionais; • As diferenças de orientação e os eventuais conflitos entre as áreas funcionais podem traduzir-se em dificuldades de coordenação e controlo; • Dificuldades de adaptação às mudanças, o que a torna desaconselhável em ambientes instáveis.

Estrutura divisionária Estrutura divisionária é a forma de organização assente na divisão das tareias com base na diversidade de produtos, serviços, mercados ou processos da empresa. Cada divisão tem os seus próprios especialistas funcionais, que geralmente estão organizados em departamentos {Figura 5.17). As divisões, cada uma delas com os seus próprios produtos, serviços ou mercados, são relativamente independentes. Os gestores de divisão desempenham um papel fundamental não só na definição dos objectivos da sua divisão mas também na colaboração que devem prestar para o desempenho da organi/.ação como um todo. A estrutura divisionária é sobretudo aconselhável em empresas com uma estratégia de diversificação, isto é. empresas com negócios, produtos ou serviços diferenciados. As vantagens que habitualmente são apontadas à estrutura divisionária são as seguintes: • Descentralização lógica e operacional da responsabilidade c autoridade em empresas diversificadas; • Responsabilidade pela definição c implementação das estratégias de negócios mais próxima do seu ambiente próprio; • Liberta a gestão de topo para as tarefas relativas à estratégia global da organização; • Enfatiza o controlo do desempenho de cada divisão.

Figura 5.17 ADMINISTRAÇÃO Estrutura divisionária

Gestor divisão

1

Gestor 2.1 divisão

São lambem apresentadas algumas desvantagem: • Podem surgir problemas nomeadamente de controlo, com o aumento da autoridade dos gestores das divisões ou com o crescimento das divisões ou do seu número; • Pude potenciar o aparecimento de políticas inconsistentes entre as divisões; • Pode contribuir para um aumento dos custos da organização, nomeadamente pela eventual duplicação de especialistas funcionais, ao nível da dimensão e da empresa global; • Eventualidade de s obre valorização dos resultados no curto prazo, em virtude da pressão posta nos gestores das divisões e no seu desempenho.

Estrutura por unidades estratégicas de negócios Em empresas diversificadas de grande dimensão, o número de unidades de negócios pode ser tão elevado, que a amplitude de controlo se tome demasiado alargada para cada gestor. Pode então tornar-se necessário agrupar aqueles negócios mais relacionados entre si e assim constituir unidades estratégicas de negócios (UEN ou SBU — Strtitegic Business Unitfí), cada uma das quais geridas por um só gestor reportando directamente à gestão de topo (Figura 5.18). Uma unidade estratégica de negócios é um agrupamento de negócios que têm em comum importantes aspectos estratégicos, nomeadamente missão, concorrentes, necessidade comum de competir globalmente, factores críticos de sucesso, oportunidades de crescimento tecnologicamente relacionadas, ctc. A vantagem do conceito de unidade estratégica de negócios é o permitir racionalizar a organização de muitos c diferentes negócios numa empresa, ou grupo de empresas, e estabelecer coesão de direcção em áreas de negócios separadas mas de algum modo relacionadas entre si.

ADMINISTRAÇÃO

Gestor SBU l

Gestor Divisão l

Figura 5.18

Gestor Divisão 2

Gestor Divisão 3

Estrutura por unidades estratégicas de negócios (SBU)

§

,ii.V- „- . T í S £ i v =i:ftí*i.->'']>1'ífc^Zí'í *?3KÍí'--MáÍííS-*

Estrutura divisionária Por SBU Holding (ou conglomerado)

As vantagens que geralmente são apontadas a este tipo de estrutura organizativa são as seguintes: » Melhora a coordenação entre divisões com estratégias, mercados ou oportunidades de crescimento semelhantes; • Proporciona condições para um melhor planeamento estratégico; • É uma forma estrategicamente relevante de organizar e direccionar a responsabilidade sobre um número elevado de diferentes unidades de negócio. Apresenta, no entanto, também algumas desvantagens: • Acrescenta um outro nível hierárquico entre a gestão de topo e as divisões; • Pode gerar dificuldades na definição da autoridade c responsabilidade entre o membro do órgão de gestão de topo, o gestor da SBU e os gestores das divisões, se não forem tomadas as devidas precauções: • Pode aumentar a concorrência pelos recursos globais a distribuir e traduzir-se numa redu/ida coordenação estratégica entre as diferentes áreas de negócios.

Estrutura holding (ou conglomerado) A estrulura holding (ou conglomerado) é, como se disse, uma forma da estrutura divisionária tal como a estrutura em unidades estratégicas de negócios. Mas enquanto esta última se revela mais apropriada em organizações em que existe um conjunto de divisões ou negócios com alguma similaridade, a estrutura holding é aconselhável quando a carteira de negócios da organização não tem significativos aspectos em comum. De facto, a própria palavra -- conglomerado — traduz precisamente a organização cuja estratégia e a gestão de uma carteira de negócios diversificados, à semelhança do investidor que gere uma carteira de investimentos financeiros nas áreas de negócios mais diversas a fim de maximizar os lucros e minimizar o risco. As vantagens associadas a este lipo de estrutura organizacional são fundamentalmente as seguintes: • Reduzidos custos administrativos em virtude de reduzida necessidade de pessoal administrativo na sede; • Facilita u descentralização; • Dispersão dos riscos dos negócios; • Facilidade de desinvestimentos quando necessário. As principais desvantagens que geralmente lhe andam associadas são as seguintes: • Dificuldades de controlo centralizado em relação aos diferentes negócios; • Falta de capacidades a nível de grupo para acompanhar devidamente todos os negócios de carteira; • Dificuldade em conseguir sinergias.

Estrutura por projectos e matricial Como vimos até agora, os gestores de uma empresa têm fundamentalmente duas formas básicas de a organizarem, duas estruturas básicas à sua escolha: a estrutura funcional (que pode englobar a estrutura simples) e a estrutura divisionária (que engloba as outras já

referidas). No primeiro c;iso, as pessoas e as actividades agrupam-se por funções: finanças, markcting, produção, recursos humanos, aprovisionamentos, etc. No segundo cuso, as pessoas e as actividades organizam-se por produtos, por grupos de produtos, serviços, áreas geográficas ou mercados. Pode no entanto acontecer, e de facto acontece muitas ve/es, que diversos departamentos tenham .simultaneamente necessidade de especialistas e técnicos nas diferentes funções e de coordenação através das linhas de produtos. Em situações como estas, a solução pode ser uma estrutura matricial, uma forma de organização que combina as vantagens das duas estruturas fundamentais já analisadas — a funcional e a divisionária. A estrutura em matriz aumenta a capacidade da organização p;ira recolha e circulação das informações e tomada de decisões, estabelecendo formalmente canais de comunicação laterais que complementam os canais hierárquicos, verticais. Combina, portanto, duas linhas de autoridade; a vertical, relativa aos gestores funcionais, e a horizontal, relativa aos gestores dos projectos, programas, áreas geográficas ou linhas de produtos (Figura 5.19). A estrutura por projectos, como se depreende, é um caso particular da estrutura matricial: refere-se a um ou vários projectos, em vez de produtos ou mercados, e, por conseguinte, em princípio, terá existência temporária; acabado o projecto, a equipa respectiva dissolve-se, a não ser que seja destacada para outro projecto semelhante, o que não raras vezes acontece. A estrutura matricial é particularmente aconselhável em organizações complexas e/ou orientadas por projectos, como no caso das organi/açoes aeroespaciais (NASA, por

Figura 5.19

Estrutura matricial

exemplo) ou nas empresas de construção naval, ou construção civil de empreitadas de grande dimensão (auto-estradas, pontes, ele.). Deve no entanto ter-se presente que estas estruturas não são exclusivas de organizações de grande dimensão. Há inúmeras empresas pequenas, nomeadamente de serviços, tanto públicas como privadas, organizadas segundo este modelo e desenvolvendo a sua actividade com elevado grau de eficiência. As principais vantagens deste tipo de estrutura organizativa são as seguintes: • Elevado grau de flexibilidade, coordenação e comunicação; • Permite elevar a motivação e desenvolvimento dos gestores atrave's da maior participação e conjugação das responsabilidades; • Substituição da burocracia pelo contacto pessoal. Como principais desvantagens podem apontar-se: • Definição pouco clara das tarefas e da responsabilidade; • Maior lentidão na tomada de decisões, em virtude nomeadamente do trabalho em equipa; • Maior possibilidade de conflitos.

Estrutura em rede A estrutura em rede é talvez a mais recente e também a mais radical das estruturas organizacionais. Fundamentalmente, consta de um único departamento central actuando como um broker (intermediário que representa o comprador ou o vendedor e o põe em contacto com a outra parte) electronicamente conectado com as outras divisões — parcialmente subsidiárias ou independentes — e outras empresas independentes (Figuras 5.20 c 5.21). Na sua forma extrema a organização em rede é constituída por uma série de empresas independentes ligadas umas às outras por computador, do que resulta o desenho, a produção ou a comercialização de um produto ou serviço. A estrutura em rede enquadra-se assim nas tendências que se vêm verificando quer para a redução das actividades secundárias das empresas, sobretudo das de grande dimensão — o outsourcing; a substituição do «fazer» pelo «comprar» ---. quer para as políticas de contratos de longa duração com os fornecedores, ou outras alianças estratégicas, nomeadamente as que substituem serviços ou actividades tradicionais nias secundárias da empresa. As estruturas em rede proporcionam às empresas que as adoptam uma maior flexibilidade e capacidade de adaptação às mudanças rápidas que sobretudo no domínio tecnológico se verificam no ambiente, bem como às alterações dos padrões da competitividade que se vem verificando no comércio internacional.

Estruturas de Mintzberg Minlzberg 151 defende que, para além dos aspectos habitualmente considerados na definição de uma estrutura organizacional, como a amplitude do controlo, os graus de formalização e centralização e os sistemas de planeamento, é fundamental ter em conta como é que as organizações realmente funcionam, isto é, quais são as suas componentes básicas e como se inter-relacionam, quais são os mecanismos de coordenação.

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CAPITULO 5 • ORGANIZAÇÃO. PROCESSO !-. ESTRUTURAS

Figura 5.20

Estrutura em rede (interna)

Figura 5.21

Emp resas de em salagem

Estrutura em rede (externa) Designers

Fornecedores

Distribuidores

Agentes de promoção e publicidade

Para Mintzberg, as organizações são constituídas por seis componentes básicas que desempenham diferentes funções e cuja coordenação se pode processar de seis maneiras diferentes. As seis partes básicas de uma organização suo as seguintes (Figura 5.22): • Vértice estratégico: constituído pelos gestores de topo (conselhos de administração, de gerência, etc.) e o seu pessoal de apoio (sTaff)', • Núcleo operacional: constituído pelos operacionais que executam o trabalho básico;

10

Figura 5.22

Estrutura

organizacional (Mintzberg)

Estrutura organizacional de Mintzberg Vértice estratégico Núcleo operacional Linha hierárquica média Tecnoestrutura Logística Ideologia

Coordenação segundo Mintzberg • Ajustamento mútuo • Supervisão directa • Estandardização - dos processos

- dos resultados — das capacidades - das normas

• Linha hierárquica média: constituída pelos gestores intermédios, directores funcionais, chefes de serviço, etc., que fazem a ligação do vértice estratégico ao núcleo operacional através da linha hierárquica; • Tecnoestrutura: constituída pelos analistas, os engenheiros, os contabilistas, os responsáveis pelo planeamento e pela organização e métodos, os quais desenham os sistemas de trabalho dos outros com o objectivo da sua estandardização; • Logística: constituída pelo pessoal que tem a seu cargo as funções de apoio (serviços jurídicos, relações públicas e laborais, investigação c desenvolvimento, expediente, etc.); • Ideologia: que aqui significa «cultura» forte — engloba os valores, as crenças e as tradições. Por um lado, contribui para a distinguir das outras organizações e, por outro lado. introduz uma certa vida no esqueleto da sua estrutura. Como se vê pela análise Já Figura 5.22, o vértice estratégico, de reduzida dimensão, está ligado por uma linha hierárquica média em fornia de leque à base, o núcleo operacional, de dimensão mais alargada e aqui representado de forma larga e achatada, traduzindo a ausência ou insignificância dos níveis hierárquicos deste grupo. Estas três partes estão desenhadas numa sequência ininterrupta para indicar que o tipo Je ligação d precisamente uma cadeia hierárquica formal. A tecnoestrutura e a logística estão representadas de um e outro lado para indicar que estão separadas da linha principal de autoridade, influenciando indirectamente o núcleo operacional. A ideologia é apresentada como uma espécie de halo envolvendo a organização como um todo. De acordo com Minuberg, as organizações conseguem coordenar o trabalho desenvolvido nas suas diversas áreas de seis modalidades diferentes, a saber (Figura 5.23): • Ajustamento mútuo: a coordenação do trabalho é feita através do simples processo de comunicação informal. É usado fundamentalmente nas organizações

Figura 5.23

Ajustamentos dos elementos de uma organização segundo Mintzberg

1 -Ajustamento mútuo; 2 - Supervisão directa; 3 - Estandardização de processos de trabalho;

4 - Estandardização de resultados; 5 - Estandardização de capacidades; 6 - Estandardização de normas;

simples onde as pessoas trabalham relacionando-se umas com as outras informalmente. Embora pareça paradoxal, c usado também nas organizações muito complexas, pois e de facto o único que funciona em circunstâncias extremamente difíceis (por exemplo, na organização responsável por enviar um homem à Lua); Supervisão directa: a coordenação é feita por um indivíduo que se encontra investido da responsabilidade pelo trabalho de outros. O trabalho é portanto supervisionado a partir do vértice estratégico até ao núcleo operacional através dos gestores da linha hierárquica; Estandardização dos processos de trabalho: significa a especificação, ou a programação, do conteúdo do trabalho e dos procedimentos a ser seguidos. E tipicamente o trabalho do analista de organização c métodos que programa o trabalho dos operadores de tal modo, que possa depois ser detalhadamente controlado; Estandardização dos resultados: refere-se à especificação prévia, não do que vai ser feito, mas dos seus resultados, ou seja, do desempenho a atingir. Quando os resultados são estandardizados, as relações entre as tarefas são predeterminadas, como no caso do encadernador de livros que sabe que as páginas impressas que recebe de um colega e a capa que recebe de outro vão conjugar-se perfeitamente. Cabe-lhe no entanto a ele atingir o resultado previsto: a conclusão do livro; Estandardização das capacidades: aqui é o trabalhador, mais do que o trabalho ou os resultados, que é estandardizado. A coordenação é feita em virtude de os vários operadores terem aprendido o que esperar uns dos outros. Quando um anestesista e um cirurgião se encontram numa sala de operações para extrair um apêndice, mal tC-m de comunicar. Cada um sabe exactamente o que o oulro fará e a coordenação das tarefas é feita nessa base;

• Estandardização das normas: significa que os trabalhadores partilham uni conjunto comum de crenças e valores, com base nos quais podem conseguir a coordenação do trabalho. Este tipo de estandardização é particularmente importante em muitas organizações de voluntários. Como diz Mintzberg, toda e qualquer organização tem de dividir o trabalho a ser feito entre os elementos que a constituem — a divisão do trabalho — exactamente para que ele seja, de facto, feito. O mecanismo de coordenação cujas modalidades acabam de ser apresentadas tem por função entrelaçar o trabalho dividido e constitui um dos elementos fundamentais da estrutura, o cimento que dá forma e consistência à organização no seu conjunto. Cada uma das seis partes ou componentes básicas atrás descritas pode ter um papel predominante em qualquer organização. De facto, a organi/ação pode ser vista como sendo «puxada» em seis diferentes direcções, correspondendo às seis diferentes partes que a compõem (Figura 5.24). Quando as condições existentes favorecem uma destas forças, a organização tende a estruturar-se de acordo com uma configuração que mais se ajusta, de entre as seis propostas por Mintzberg. Cada configuração tem então uma componente que d dominante e um mecanismo de controlo que actua em conformidade. Vejamos então as seis configurações estruturais de Mintzberg.

Estrutura simples O próprio nome diz, tudo. A estrutura c simples, não muito mais que uma unidade em que um ou poucos gestores de topo dominam, forçando a centralização, com um grupo de operadores a fazer o trabalho hásico. Trata-sc de uma estrutura orgânica (não burocrática) em que, portanto, existe pouca formalização. Geralmente, é uma organização jovem, mas por vezes também se encontra esta estrutura em empresas grandes mas em situação de crise (Figura 5.25). Figura 5.24

Pressões que actuam na organização

Balcanização t Profissionalização i

Figura 5.25

Estrutura simples

O mecanismo de controlo é naturalmente a supervisão directa. O elemento-ehave da organização é o vértice estratégico. O seu ambiente natural é dinâmico e simples, por isso a estrutura tem de ser flexível.

Burocracia mecanicista É uma estrutura caracterizada por um peso bastante forte da teenoestrutura, a qual faz pressão para a estandardização do,s processos, É como que um produto da revolução industrial, quando as tarefas se tornaram especializadas c o trabalho altamente estandardizado. Caracteri/a-se por comportamentos bastante formalizados (burocracia) c relativa deseentrali/ação horizontal. É típica de empresas de produção em massa e organizações maduras, em ambiente simples e estável (Figura 5.26).

Burocracia profissional É tambt ; m uma estrutura burocrática como a anterior, mas apoiada na estandardização das capacidades, em vez dos processos de trabalho ou dos resultados, como principal mecanismo de coordenação. A força dominante é a tendência para a profissionalização, pois trata-se de organizações complexas — hospitais, universidades, unidades de pesquisa —

Figura 5.26

Burocracia mecanicista

que necessitam de pessoal altamente especiali/ado e com elevado controlo sobre o seu próprio trabalho, sendo portanto o núcleo operacional a componente-chave. Não há grande necessidade de tecnoestrutura, uma vez que o tipo de estandardizarão que se verifica e de que se necessita é conseguido pela formarão fora da organização. Encontra-se esta estrutura em organizações vivendo em ambiente complexo mas estável (Figura 5.27).

Estrutura divisionalizada Nesta estrutura o poder está fundamentalmente na linha hierárquica intermédia, a qual constitui a sua componenle-chave. De facto, a estrutura divisional é constituída por um conjunto de unidades autónomas, as divisões, cada uma tipicamente uma burocracia mecanicista, conjunto esse coordenado pclo(s) gestor(es) de topo, através da estandardização dos resultados. As divisões são geridas pelos gestores de divisão dotados de grande autonomia e poder que exercem no sentido da «balcanização» (maior autonomia). É uma estrutura naturalmente típica de empresas com uma estratégica de diversificação (Figura 5.28).

Adocracia Aí, estruturas anteriores não são apropriadas para algumas das indústrias do nosso tempo — aeroespacial, produção de protótipos complexos, petroquímica — que precisam de constantes e sofisticadas inovações. As estruturas burocráticas são demasiado inflexíveis, c a estrutura simples é demasiado autocrática. As indústrias a que nos referimos necessitam de uma estrutura que consiga juntar especialistas de diversas áreas e constituir criativas equipas de trabalho funcional. Precisamente, a adocracia é uma estrutura orgânica (pouco formalizada) em que sobressai a «força» que a puxa para a colaboração, sendo portanto o mecanismo de controlo o ajustamento mútuo. A tendência para a colaboração é forçada pela linha hierárquica intermédia, em que predominam os especialistas altamente treinados, sendo esta a componente-chave da organização. Como se pode ver pela Figura 5.29, todas as distinções das estruturas convencionais desapareceram. Com o poder baseado nos especialistas, a distinção entre autoridade linear e funcional desapareceu. Com o poder distribuído por toda a estrutura, a distinção entre vértice estratégico e o resto da estrutura também já não existe.

Figura 5.27

Burocracia profissional

j-i; • $-ÈK

Figura 5.28

Estrutura divisionalizada

Figura 5.29

Adocracia

As adocraeias encontram-se em ambientes simultaneamente complexos e dinâmicos e sobretudo em empresas jovens e/ou produtoras de projectos directamente para os seus clientes (produção de protótipos, etc.) e que de modo geral requerem grande dose de inovação.

Estrutura missionária Trala-se de uma eslrutura cuja combinação dos diversos elementos é muito diferente das anteriores. Aliás, o próprio Mint/.berg inicialmente não se referia a ela como uma estrutura própria, pois considerava apenas as cinco primeiras (nos seus livros «Structuring in Fives» e «The Structuring of Organizations»}. li uma eslrutura correspondente a uma organização de tal modo dominada por uma ideologia, que os seus membros instintivamente exercem força na mesma direcção em conjunto, com coesão e, por isso, não existe nem é necessária a divisão do trabalho, há pouca especialização das tarefas e reduzida diferenciação entre o vértice estratégico e o resto da organização {Figura 5.30). A estrutura baseiu-se e desenvolve a sua coordenação através da estandardização de normas e partilha de valores e crenças entre os seus membros, o que é conseguido pela socialização efectuada fundamentalmente através da doutrinação. Logo que um novo membro seja doutrinado na organização, logo que se identifique fortemente com os valores e crenças comuns, ser-lhe-á atribuída considerável liberdade para tomar decisões.

Figura 5.30

Estrutura missionária

Como não são necessários outros mecanismos de coordenação, na organização missionária não há (ou há em grau rcdu/.ido) formalização de comportamentos, e o uso de sistemas de planeamento e controlo é mínimo, do que resulta que a tccnoestrutura é também mínima. As organizações missionárias geralmente não são organizações jovens, poi.s demora tempo a desenvolver uma ideologia. Encontrámo-las nas ordens religiosas e nas primitivas cooperativas de agricultores. Mintzberg, em estudos mais recentes, nomeadamente no livro «The Stratcgy Process — Concepts, Contexts, Cases»'61 refere-se ainda a uma configuração adicional, a estrutura política, que, segundo as suas próprias palavras, é caracterizada pelo que lhe falta. Não tem componente dominante, mecanismo de coordenação fundamental nem forma estável ile centralização e descentralização. O que caracteriza o seu comportamento é (como a Figura 5.31 mostra) o desencontro das diferentes forças que se exercem em quase iodos os sentidos, traduzindo a dificuldade em «temperar» os conflitos internos existentes. Mintzberg conclui que as cinco primeiras configurações são as mais comuns, mas qualquer uma é uma representação simplificada da realidade, pois, de facto, o que nós encontramos são combinações destas estruturas, algumas vezes em transição de uma para outra.

Determinantes da estrutura Determinantes da estrutura Estratégia, idade e dimensão da empresa Tecnologia utilizada Ambiente Poder e controlo

Como diz Mintzberg 171 , não se pode escolher uma estrutura para uma organização como quem escolhe vegetais no supermercado ou a refeição no restaurante com base na lista que nos é apresentada. Uma abordagem baseada numa única maneira — t fie une best way — de estruturar uma organização está ultrapassada. Importa portanto analisar, no caso concreto de cada organização, quais são os factores que devem intervir na concepção da sua estrutura. Podemos considerar fundamentalmente cinco factores: a estratégia da empresa, a sua idade e dimensão, a tecnologia utilizada, o ambiente em que se movimenta e o controlo do poder no seu seio.

Figura 5.31

Estrutura política

\a

A estrutura de unia organização é um meio para que a gestão consiga atingir os objectivos propostos. Ora, sendo os objectivos genéricos e globais de uma organização — a partir dos quais se definem os objectivos específicos dos diferentes departamentos —- derivados da estratégia da empresa, é evidente que entre estratégia e estrutura (tipo de organização) deve haver uma relação estreita. A tesc.de Cbandler, baseada em estudos efectuados por Alfreil Chandler (íi| numa centena de grandes empresas dos Estados Unidos, nos anos 60, estipulava que «a estrutura segue a estratégia», isto é, que as alterações verificadas na estratégia das empresas precediam e implicavam alterações na sua estrutura organizativa. Segundo as conclusões dos estudos de Chandler, as empresas, de modo geral, evoluíam em termos estratégicos de unidades monoproduto para uma integração vertical e posteriormente para a diversificação, o que as forçava a desenvolver estruturas organizacionais mais elaboradas a fim de manter a sua eficácia. Começando com estruturas orgânicas, acabavam por evoluir, ao longo do tempo, e acompanhado a evolução da estratégia, para estruturas mais meeanicistas. A lese de Chandler tem sido posta em causa mais recentemente por vários autores por se considerar que muitas vc/es a estrutura organizacional existente condiciona a escolha da estratégia. Pretendem assim que a relação estratégia/estrutura atribuída a Chandler Ambiente —> estratégia —> estrutura deve antes escreve r-se1'" Ambiente --> estratégia T

> estrutura l

Isto é. sublinhando embora que a estrutura também pode influenciar, e muitas vezes influencia, as escolhas estratégicas (o que Chandler não disse), mantêm no entanto como válida a influência da estratégia escolhida na estrutura a adoptar.

Idade e dimensão Tanto a idade como a dimensão da organização representam dois factores condicionantes da sua estrutura. De acordo com Mintzberg'10'. da pesquisa até agora efectuada podem tirar-se as seguintes cinco conclusões: • Quanto mais idosa é a organização, mais formalizado é o seu comportamento. É o síndroma do «já visto anteriormente», isto é. as organizações tendem a repetir os seus comportamentos e tornam-se, por isso, mais previsíveis e mais abertas à formalização. • A estrutura reflecte ti idade do seu sector de actividade. Li m sectores de actividade que já vêm da época pré-industrial, como, por exemplo, empresas agrícolas, arma/.éns de retalho e similares, as empresas actuais conservam algumas da características das estruturas originais (mais trabalhadores familiares não remunerados e pequenos patrões). Em sectores da época do aparecimento do caminho-dc-ferro, por exemplo, a estrutura já é outra, e assim sucessivamente, man tendo-se algumas características comuns entre as organizações cuja idade do sector é a mesma independentemente da idade da empresa; • Quanto maior é a organização, mais formalizado é o seu comportamento. Assim como as organizações mais antigas formali/am «o que já viram antes», as organi/.ações grandes formalizam «o que já viram muitas ve/es» («Meu caro senhor, já ouvi essa história pelo menos cinco ve/es. Faça o favor de preencher o documento como lhe é pedido»); • Quanto maior for a organização, mais elaborada é a sua estrutura. As tarefas são mais especializadas, as unidades são mais diferenciadas e as componentes administrativas são mais desenvolvidas, isto é. quanto maior for a dimensão de uma empresa, mais homogéneo se torna o trabalho dentro das unidades, mas maior se torna a diversidade do trabalho entre as unidades (ou departamentos). • Quanto maior for a organização, maior é a dimensão média de cada unidade (ou departamento). Isto verifica-se porque, ficando os comportamentos mais formalizados e o trabalho mais homogéneo em cada departamento, os gestores conseguem supervisionar um maior número de subordinados (maior amplitude de controlo), A influência da idade e da dimensão das organizações na sua estrutura foi, h a j a bastante tempo, posta em evidência num destacado artigo da Harvard Business Review"" por Larry Greiner. Em resumo, Greiner considera que as organizações, ã medida que crescem, deslocam-se ao longo de cinco fases de desenvolvimento, cada uma das quais abarca um período relativamente calmo de crescimento —- a que chama evolução - - que termina num período mais rápido de turbulência — a que chama revolução. Este último, caracterizado também por uma crise de gestão, coincide com a transformação da estrutura para fazer face à nova situação (resultante fundamentalmente do crescimento e da idade) entrando-se assim numa nova fase de evolução/revolução. A Figura 5.32 mostra as cinco fases de crescimento das empresas, sendo de realçar o facto de cada fase ser fortemente influenciada pela anterior, ou seja, cada fase é simultaneamente um efeito da fase anterior e uma causa da fase seguinte.

FASE l

FASE 2

FASE 3

FASE 4

FASE 5 Crise de colaboração

COLABORAÇÃO

COORDENAÇÃO

DELEGAÇÃO

DIRECÇÃO

CRIATIVIDADE

Idade da organização

Figura 5.32

Fases de crescimento de uma organização

As estruturas correspondentes a cada fase são as seguintes: • Simples, informal, na l . a fase que corresponde a empresas jovens e de pequena dimensão. Uma das características fundamentais desta estrutura é o desenvolvimento da criatividade dos seus membros. Mas a empresa à medida que cresce c envelhece (com o envelhecimento dos seus fundadores) correrá para uma crise de liderança; • Funcional e centrali/.ada será a estrutura correspondente à 2.a fase de crescimento. Profissionalizam-se mais as áreas fundamentais e desenvolve-se a especialização do trabalho e a diferenciação das unidades (funcionais). Só que. geralmente, o crescimento, aliás potenciado pela nova estrutura, não é acompanhado por suficiente delegação, sobretudo nos gestores de níveis inferiores. Surge então numa crise de autonomia, que dá origem a uma 3.a fase;

PAKTL .í

• A 3.a fase inicia-se com a transformação da estrutura por via de uma maior descentralização (eventualmente geográfica) numa estrutura divisionalizada. Procede-se então muito naturalmente — para resolver os problemas criados pela estrutura anterior — a uma grande delegação de autoridade e responsabilidade. Mas o contínuo crescimento, simultâneo com o acréscimo de delegação, conduzirá a uma crise de controlo. Importa então alterar a estrutura para resolver esta situação; • A 4.a fase inicia-se a partir da crise de controlo que se pretende resolver, e por isso a nova estrutura é gizada com a preocupação de coordenação. Mantém-se a estrutura divisionalizada, mas dá-se ênfase a determinadas funções de slaffcomo o planeamento e controlo, agora mais formalizados e acompanhados da proliferação de regulamentos nas diversas áreas. Mas com o andar do tempo e o contínuo crescimento da empresa, a nova estrutura acabará por provocar uma crise de burocracia; • A 5.J fase começa com a transformação da estrutura (demasiado burocratizada) numa nova estrutura apelativa à colaboração. É a fase da colaboração e da estrutura em matri/, com ênfase na rápido/ da solução dos problemas e trabalho em equipa.

tecnologia \a como jma empresa iransforma os seus nputs (factores de produção) em 3u[pu£s (produtos 3U serviços).

Segundo Greiner, é ainda difícil de prever qual será a crise que originará a fase seguinte e qual a nova estrutura. Aponta no entanto para uma eventual crise de saturação psicológica do trabalhador, e admite que as novas estruturas poderão vir a caracterizarse por uma dualização: urna estrutura para executar o trabalho corrente, de rotina, e uma outra, paralela, a que ele chama «reflectiva», para estimular as perspectivas, o enriquecimento pessoal e a inovação. Refira-se, entre parêntesis, que, curiosamente, uns anos mais tarde, a professora de Harvard Rosabeth Moss Kanter, a propósito de organizações inovadoras, afirmava"- 1 : «Uma empresa inovadora necessita de pelo menos duas estruturas organizacionais: uma que estabeleça a hierarquia, com tarefas c funções específicas, que saiba exactamente o que e como fazer (pensando que vai ser sempre assim no futuro) e uma outra mais flexível que comece a prefigurar como fazer o que ela ainda não conhece bem, para encorajar os empreendedores e estimular o desenvolvimento das «raízes que despontam» bem como das elites na condução da inovação e da mudança.» Para completar a análise que resumidamente se apresentou do modelo de desenvolvimento das organizações de Greiner, importa referir dois aspectos sublinhados pelo autor. Em primeiro lugar, deve ter-se em atenção que a duração de cada fase está fortemente dependente do grau de crescimento da indústria em que a empresa se encontra (ver Figura 5.33). Em segundo lugar, é importante que (também) no que se refere à estrutura da organização os gestores raciocinem e actuem numa perspectiva de desenvolvimento, tendo presente o aparente paradoxo: «aprendendo mais acerca do passado, poderemos actuar melhor no futuro».

Tecnologia De uma forma resumida, pode definir-se tecnologia como a maneira como uma empresa transforma os seus inputs (factores de produção) em outpuis (produtos ou serviços). A tecnologia adoptada por uma determinada empresa é um importante factor condi-

.«.p.» u+;;

Ser disciplinado. Aqui os actos falam tanto ou mais que as palavras; Comunicar as regras. Pois não é razoável esperar que urn empregado se esforce por cumprir regras que nem sequer conhece; Escolher a ocasião, o lugar e a acção disciplinar apropriados. Se é verdade que um empregado deve ser «reprimido em privado e elogiado publicamente», há no entanto situações que justificam uma excepção a esta regra. Quando por exemplo um empregado origina uma grave insubordinação na presença dos outros, deve ser repreendido logo ali na frente dos colegas, pois de contrário poderão ficar dúvidas quanto à autoridade do gestor; Conservar as emoções sob controlo. I)c contrário podem lomar-se decisões que mais tarde provoquem arrependimento; Ser consistente. O que não significa que todos devem ser tratados do mesmo modo perante o mesmo tipo de violação, mas antes que os trabalhadores, analisando a actuação do gestor, sabem perfeitamente o que podem esperar perante uma infracção cometida;

PAKTh 5 ' (_'ON'I ROLO

Figura 10.3 Ambiente externo Ambiente interno

Definição dos objectivos da organização

Definição das regras

Comunicação das regras aos empregados

Análise do desempenho

Comparação do desempenho com as regras

Tomar a apropriada acção disciplinar

trabalhadores que, nomeadamente através dos contratos colectivos cie trabalhei, estabelecem parâmetros em relação à acção disciplinar. Quanto ao segundo aspecto — ofeedhark — há que ter em conta que, para além do conhecimento dos siandards a observar por parte dos trabalhadores, é importante que estes conheçam também as concretas acções disciplinares que já tiveram lugar. De facto, alguns empregados só ficam sem dúvidas quanto à efectiva aplicação de uma determinação quando algum dos seus colegas, ou ele próprio, já foi punido por não a cumprir. Contudo, o principal objectivo da acção disciplinar não c castigar ou despedir o trabalhador, mas sim levar a um aumento da sua contribuição para a organização. Um dos processos de definira acção disciplinar a aplicar é o da chamada disciplina progressiva, que tem por base uma série de perguntas cujas respostas permitem assegurar que a uma determinada infracção seja aplicada a pena mínima esiabelecida para aquele caso (ver Figura 10.4). Ao pôr ern prática um processo de acção disciplinai', os gestores devem ter em consideração, de modo geral, algumas linhas de orientação, a saber'2':

CAPITULO 10 • O PROCESSO DE CONTROLO

/elujrttTaepartarnento de anáempresa LaTjoratex, sentia-se um pouqp infeliz ultimamente. Q?ttGra\o seu departamento era Bastante ^^ir 1_ ^fci baixo deadffjue o pessoal tinha regressado a um rSbrário dô^frabalho das 9:00 hoxas às 17:30, depois de\úm speríodo com horário flexível l de j quase dois j ^J anos. w Silva Correia já tinha ouvido falar nas vantagens do trabalho flexível. Por isso, quando a Administração da empresa estabeleceu as regraVenique tal situação seria admitida, não hesitou. Maj,* nNrtKtiva entrou cm vigor, Silva Correia achou que estava em condições de colocar o seu departamento em horário flexível, e foi dos primeiros responsáveis a aderir ao novo sistema. Leu e explicou as regras cuidadosamente a todo o pessoal. Cada pessoa teria de trabalhar durante o período principal — das 10:00 até às 14:30 — podendo distribuir o restante das sete horas diárias em qualquer horário entre as 8:00 e as 19:00.

Silva Correia sentia que o seu pessoal era honesto c bem motivado, por isso não sentiu necessidade de estabelecer qualquer sistema de controlo. Tudo correu bem durante algum tempo. A moral aumentou, não havia reclamações c parecia que todo o trabalho estava a ser feito. Contudo, em Novembro do ano passado, um auditor exlerno contratado pela Dircc ção-Geral descobriu que o pessoal de Silva Correia trabalhava apenas uma média de seis horas por dia, verificando-se inclusivamente que dois empregados tinham trabalhado apenas o horário principal durante mais de dois meses. Quando o superior de Silva Correia analisou o relatório do auditor, informou-o de que o seu departamento tinha de regressar ao horário normal de trabalho que vigorava no passado. Silva Correia ficoí muito aborrecido e desapontado com o seu pessoal Afinal, tinha confiado neles e eles tinham-no deixadt ficar mal.

Questões l. Silva Correia tinha de ficar desapontado com o seu pessoal? Justifique.

2. Como deveria Silva Correia ter actuado para evita este problema?

l1 ARTE 5 • CONTROLO

Analisar os factos, A maior parte das infracções são conhecidas numa fase ] terior à prática dos actos. Por isso imporia averiguar cuidadosamente todo factos, sob pena de poderem comcter-sc injustiças; Ser justo mas firme. De modo geral, os trabalhadores tem um sentido de jus apurado e quando têm um conhecimento perfeito das regras eslão de acordo t a acção disciplinar em resultado da sua violação. Por outro lado, se o gestor for firme na sua actuação, pode deixar nos outros trabalhadores a ideia de . podem ficar sem o merecido castigo desde que por exemplo prometam mel comportamento no futuro. Além do mais, a firmeza de gestor ajuda a manlt respeito dos trabalhadores.

Contribuição para a produtividade Na avaliação de um trabalhador releva fundamentalmente a sua contribuição par produtividade global da empresa. Quando falamos na produtividade de um trabalhão geralmente pensamos de imediato na quantidade e qualidade de trabalho que ele próp produz, naturalmente referido a um determinado período de tempo. Contudo, a s contribuição total para a produtividade global da empresa não se limita à quantidadqualidade do seu trabalho. Um segundo e importante aspecto tem que ver com a s contribuição para o desempenho dos outros trabalhadores. Qualquer comportamento um trabalhador que leve a uma redução da produtividade dos outros colegas de trabal deve ser motivo de preocupação do gestor. De igual modo, é ra/oável que o facto de L trabalhador actuar de tal forma, que contribui para elevar a produtividade dos outros st tido em conta na sua avaliação. Além disso, deve ainda ser tomada em consideração a quantidade de supervisão q o trabalhador requer, medida por exemplo ern termos de tempo de trabalho gasto pare efeito pelo gestor responsável. Resumindo, a contribuição de um trabalhador para a produtividade global da empre e' avaliada pela soma algébrica das três parcelas — quantidade e qualidade do traball próprio, contribuição para o desempenho dos outros e quantidade de supervisão requerii (Figura 10.5). A última parcela tem sina! negativo porque idealmente um trabalhador não dever necessitar de supervisão, o que corresponderia a um valor nulo; portanto, qualquer supe visão que seja considerada necessária afecta negativamente a produtividade global.

Contribuição de um trabalhador para a produtividade global

Figura 10.5

Quantidade e qualidade de trabalho próprio

i

l

Contribuição para o desempenho de outros trabalhadores

Contribuição do trabalhador para a produtividade global

Quantidade de supervisão requerida

CAPITULO 11 • TKCNK AS DF CONTROLO

Existem várias técnicas de controlo, ti embora os fundamentos do controlo de gestão {função da gestão que permite detectar os desvios em relação ao planeado e apontar soluções para corrigir a trajectória da evolução da empresa) se mantenham, as técnicas (ou ferramentas) ao dispor dos gestores pura esse efeito têm evoluído significativamente. As técnicas de controlo são também, e em primeiro lugar, técnicas de planeamento, o que, aliás, só vem confirmar a ideia de que o objectivo do controlo, em lermos gerais, c fazer com que o plano seja bem sucedido. Vamos referir sumariamente as principais, observando que algumas são já consideradas tradicionais uma vez que se usam desde longa data; outras são técnicas mais recentes. Contudo, mesmo as mais antigas, como c o caso do controlo orçamental, continuam a evoluir com a introdução de novos e mais refinados esquemas como os orçamentos flexíveis e o orçamento base-zero. por exemplo.

Controlo orçamental O controlo orçamental é o que c feito com base em orçamentos. Um orçamento é um documento que tradu/- a quantificação e valorização de um plano. E. portanto, a determinação antecipada de resultados em termos financeiros --- • receitas, despesas e capital — ou não financeiros, como matérias a consumir, unidades de produção, ele. Habitualmente, os orçamentos são financeiros, isto é, traduzidos em dinheiro, e por isso se diz que os orçamentos são a expressão monetária dos planos. Na Figura 11.1 pode ver-se um esquema de funcionamento e articulação dos diversos orçamentos de uma empresa. No seu conjunto constituem o orçamento geral da empresa, o qual pode e deve ser elaborado em relação a períodos anuais e períodos menores {trimestrais, mensais, ctc.). É intuitivo que o primeiro orçamento a ser preparado é o de vendas, pois tudo (produção, compras, investimentos e outras despesas) está dependente da possibilidade de colocação dos produtos no mercado. Os últimos são a demontracão de resultados, o orçamento de tesouraria e o balanço previsional, os quais de certo modo constituem o reflexo do que se passa nos outros orçamentos parcelares.

Controlo da qualidadi Sem entrar em polemica quanto à sua definição, podemos conceituar qualidade como o grau de excelência de um produto ou serviço. Traduz o nível de satisfação das especificações previamente definidas, ou seja, em que medida um produto ou serviço faz aquilo que é suposto fazer111. De entre as técnicas de controlo da qualidade de um produto ou serviço podemos destacar: a amostragem, o processo de controlo estatístico (SPC) e os gráficos de controlo. A amostragem consiste basicamente na inspecção de uma porção de output (por exemplo, produto final) ou input (por exemplo, matéria-prima) de um processo para determinar a sua aceitabilidade. Suponhamos que foi estatisticamente definido que uma amostra de 13 elementos de um grupo («população») de 100 é significativa c que se o número de defeituosos encontrados for superior a l, o lote será rejeitado. Neste caso, todos os lotes em que numa amostra de 15 apareçam 2 ou mais elementos defeituosos

^écjnicas'V;; de controlo da qualidade Amostragem Processo de controlo estatístico Gráficos de controlo

Capitu Técnicas de Con Controlo orçament trolo da qualidac ntrolo de síoci edes: PERT e CP Objective Descrever o processo de controlo orçamental cor técnica de controlo global da empres Apresentar algumas técnicas de controlo de qualidad Analisar alguns processos de controlo de stocks como o método AB quantidade económica e just-in-tim Apresentação sumária do PERT e CPM como métodos de planeamen e controlo de projectos complexos susceptíveis de sere decompostos em rede

CAPÍTULO 11 - TÉCNICAS DE CONTROLO

Limite superior

Vilor Standard

Limite inferior

Dias do mês

Como a Figura 11.3 evidencia, a quantidade de produção defeituosa no mercado aumenta à medida que diminuem os custos de controlo. Mas os custos de oportunidade da qualidade (garantias e publicidade necessárias para compensar a redução de qualidade, etc.) aumentam com o número de produtos defeiluosos lançados no mercado. O ponto Q* indica a quantidade de produção defeituosa que corresponde a um mínimo no custo total de qualidade (custos de controlo mais custos de oportunidade), islo é, produção com menos defeitos implica maiores custos de controlo, produção com maior número de defeituosos conduz à necessidade de elevar os custos de oportunidade.

Controlo de stocíc Em muitas empresas o volume dos seus sfocks, ou seja, existências de mercadorias, matérias-primas e subsidiárias, materiais, produtos intermédios c produtos acabados, constitui uma das verbas mais significativas do valor do seu património. A falta de uma correcta gestão dos stocks c responsável por incficiências que muitas vezes se traduzem em elevados e desnecessários encargos. A questão fundamental na gestão de stockx é conseguir o equilíbrio entre o nível mais reduzido possível do volume das existências em armazém (o ideal seria zero) e a ausência de ruptura, assim se conseguindo evitar «empates» de capital por um lado e problemas de paragens de produção ou comercialização por outro. De entre os vários métodos de gestão de srocks existentes vamos referir sinteticamente três: o método ABC, o método da quantidade económica e o JIT (jusí-ln-timc).

226

PAKTF. í • CONTROLO

Figura l l.l

serão devolvidos ao fornecedor (se se tratar de inpitíx) ou às linhas de fabrico ou sei enlão, inspeccionados um por um (se se tratar de output). O processo de controlo estatístico, aplicado fundamentalmente no processo produt; consiste na inspecção rigorosa da produção ao longo das diversas fases do proces lendo em vista detectar qualquer potencial defeito antes que ele origine um produto fi que não se confine nos limites de tolerância previamente definidos. Os gráficos de controlo são instrumentos que registam os valores assumidos pé amostras de um bem ou serviço durante um período de tempo e a sua conformidade o os atandords preestabelecidos. Na Figura 11.2 pode ver-se um exemplo de um gráfico controlo. No que se refere à qualidade, deve ter-se presente que, não obstante a maximizai, da qualidade ser o objectivo de qualquer gestor, há que ter em conta não só os custos falta de qualidade mas também os custos em que se incorre para ter determinados nív de qualidade. De facto, existe um nível óptimo de qualidade para cada produto. A pai daí o aumento de nível de qualidade implica um aumento de custo a uma taxa de crés mento não compensadora.

CMMTULO

TÉCNICAS Db CUNTKOI.O

Valor investido em % do total

5%

20%

75%

T

l

10

l

1

l

l

l

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15 20 25 30 35 40

50

Número de artigos em % do tot.il

ar LÍS

ks is o.

Figura l l .4

Repartição dos síocks — A, B, C

Método da quantidade económica O método da quantidade eeonómica a encomendar permite fixar, numa situação definida, qual é a quantidade óptima a encomendar, ou a fabricar, para que os custos originados pelos siocks sejam minimizados. Toma em consideração a totalidade dos custos originados pelos stockx, ou seja. além do preço de compra há que ter em conta o «custo de posse» do stock (juros de capital investido, aluguer dos espaços, seguros, etc.) e o seu «custo de passagem» fque representa fundamentalmente as despesas administrativas originadas pelas compras e manutenção do stock, como os custos de funcionamento do departamento de compras, das recepções, análises, ensaios, cias despesas de comunicação c de deslocação dos compradores, etc.}.

228

PARTE 5 • CONTRULO

Figura l 1.3

Método ABC O método ABC é uma aplicação do princípio de gestão por excepção c consiste em dcc mais atenção ao controlo das rubricas que pelo seu valor justifiquem um controlo i rigoroso, depois de uma divisão dos stocks em 3 grupos: A. B e C. A repartição dos st. pelas 3 categorias baseia-se no princípio de Farelo, segundo o qual, na maior parte casos, uma fracção minoritária das causas ou factores implica a maior parte da produ dos custos ou do lucro ou outro efeito quantificável. Aplicado ao controlo dos siocks, (raduz a constatação de que, na maior p dos casos, 10 a 15% do número total dos artigos armazenados (grupo A) corresponi 7()%/80% do investimento global, pelo que deve ter um controlo mais apertado'2'. Na Figura 11.4 representa-se a curva de Farelo relativa a um exemplo cm que l da quantidade de artigos representa 75% do valor investido em stocks (grupo A); 25% quantidades (grupo B) representa 20% do valor investido, c 65% das quantidades (gr C) representa apenas 5% do valor investido. Em consequência, cada grupo de artigos um tipo de controlo diferenciado: mais exigente no grupo A, menos no grupo B e mi menos no grupo C.

CAPITULO 11 • 'l KCN1CAS DE-, CONTROLO

significa que ao longo do ano se processarão cadenciadamente 50 encomendas de 6000 unidades cada (300 ()()() -=- 6000 = 50), ou seja, as encomendas serão processadas de 7 em 7 dias (365 dias-r 50 = 7,3).

JIT (fust-ín-t/me) Como a própria expressão o indica, o JIT c um método de controlo de fiiockx que aponta para que se produzam as quantidades cerlas no tempo certo. Mais do que um processo de controlo de stockx, ojusí-in-time, com raízes no Japão, representa uma filosofia de gestão cujo objectivo é a eliminação do todo e qualquer desperdício, incluindo desnecessários excessos de stocks. Quando se fala em produção com stock zero (zero invenJory ou stockless productiori), está a pensar-se nojust-in-timc ou noutro método similar. Aplicado à produção, ojiist-in-time assenta geralmente num sistema de informações conhecido por kanban, palavra japonesa que significa cartão. Os kanbans relativos às ordens de fabrico transitam em sentido inverso ao do fluxo de produção. Como o número de kanbans é limitado (mediante estudos prévios) c as ordens de fabrico são sempre emitidas pela fase do processo a jusante (de acordo com as suas necessidades J. isso evita o acumular de produção ou siocks em qualquer fase do processo.

Redes: PERT e m

is to lê o 'a

As redes são diagramas de etapas de desenvolvimento de um projecto complexo envolvendo um conjunto de operações distintas e interdependentes. O PERT (Program Evaluation and Review Technic) é uma técnica de planeamento e controlo que representa graficamente um projecto complexo como uma rede de acontecimentos e actividades, permitindo determinar a melhor sequência em lermos de tempo de execução e simultaneamente controlar o desenvolvimento das operações. Na Figura 11.6 pode ver-se a representação de um PERT relativo à preparação de uma oficina eléctrica. Dos 4 caminhos possíveis (A, li, C c D) B é o «caminho crítico», pois c o que corresponde ao período mais longo, isto é. 38 unidades de tempo (10 + 4 + l K + 4 + 2). Qualquer um dos outros caminhos possíveis permite folgas (desvios do plano) sem comprometer a execução do projecto. Às medidas de tempo podem ser associadas medidas de custos, isto é, cada operação pode ser analisada não só quanto à sua duração mas lambem em relação ao seu custo. A introdução do custo das operações no PERT conduz a um programa mais completo, o chamado PERT — Custo. O CPM (Criticai Path Method) — método do caminho crítico — e uma técnica de planeamento e controlo semelhante ao PERT. Baleia-se na relação tempo de execução/custo e tem como objectivo — partindo de uma solução aceitável em termos de tempo e de custo — conseguir uma redução máxima do tempo para um aumento mínimo do custo.

PARTF 5 • rONTKOl.o

Quantidade económica Quantidades

Verifica-se que se o número de encomendas diminui, o custo de passagem tam diminui, mas o custo de posse aumenta. Pelo contrário, se o número de cncomei aumentar, isso implica um aumento do custo de passagem mas permite diminuir o c. de posse. A Figura 11.5 mostra essa relação entre o.s custos, e evidencia a quanticl económica a encomendar, a qual é graficamente representada pelo valor de Q no pç em que o custo total c mínimo (e que graficamente coincide com a intersecção da ci de passagem com a do custo de posse). A fórmula de cálculo (designada por fórmula de Wilson) e' a seguinte:

V C em que E = número de artigos por encomenda D = custo de passagem C- custo de posse Q - Procura prevista de um dado artigo num determinado período ( I ano, por exemplo). Se, por exemplo: Q - 300 000 unidades; D = 120 curos por unidade e C = 2 eui por unidade, então a quantidade económica a encomendar (Q()) é de 6000 unidades, o q

CAPITULO

da ordem dos 7,5 milhões de euros. o que correspondia a cerca de 5 vezes o volume das vendas mensais, quando no passado não ultrapassava os dois meses. Sousa Rocha, o administrador delegado, apresentou-se visivelmente preocupado na última reunião periódica com os directores e ficou furioso quando verificou que, em vê/, de lhe apresentarem soluções, os principais responsáveis pretenderam atribuir as culpas ao computador pela falta de informações que evitassem o excessivo aumento das compras de matérias-primas.

TFCN1CAS IM-. CONTKUI (l

O administrador delegado declarou então que era inadmissível que uma empresa com a imagem c as responsabilidades da I-RIGOLUZ permitisse que acontecesse uma coisa destas — verificar apenas a posteriori. sem qualquer sinal de aviso prévio, o excesso de stocks com a dimensão do actual — c deu instruções para que o director dos aprovisionamentos, em conjunto com o director financeiro, apresentasse uma solução para o problema num prazo certo.

Questões 1. Quais parecem ser os problemas da FRIGOLUZ? 2. Que técnicas de controlo sugeriria para resolver o problema da gestão de stocLs! Apresente um modelo. simulando o caso apresentado, arbitrando os valores cm falta de acordo com as informações disponíveis.

3. Apresente um modelo contendo um conjunto de indicadores sintéticos (tipo tahieau de bord) para obviar aos problemas de falta de controlo evidenciados pela FRIGOLUZ.

212

CARTF-; .S • CONTROLO

10

Tempo

Actividades 1 - 2 — Elaboração e aprovação do projecto 2 - 3 — Escolha do local 2 - 4 — Escolha do fornecedor do equipamento

2 - 6 - — Selecção do pessoal 3 - 5 — Preparação do local.... 4 - 5 — Fabrico do gerador 4 - 6 — Preparação de operações manuais. 5 - 7 — Instalação do gerador 6 - 7 — Treino dos operadores 7 - 8 — Obtenção de licença

Figura 11.6

10 8 4

3 12 18 5 4 8 2

Sò:/dos:.sfQí^ —í:;A. B,C;'.'> ^^'.•T'.''^:; :- i:>>;•.

Caso A FRlGOLlfZ ganhou nome nào só pela sua elevada capacidade de inovação e resposta rápida mas também por ser uma das empresas com mais elevada taxa de crescimento. Como linha crescido muito rapi_^f^ \ \ capiotWais como pafâ habitação. A maior p»te do.s damente, maior era a necessidade de exigência de con-•produtos c serviços era rffiaticamentc standardizadÍL rnas trolo, sobretudo em existências, crédito concedido aos havia casos em que se tornava necessário fazer taíiroém clientes e cobranças. Durante vários anos tinha sido pos\s projectos, sobretudo quando se tratava de edifícios sível manter um controlo relativamente apertado quer das cobranças quer dos stocks, mas agora a empresa cie elevada dimensão para fins industriais ou, embora viu-se em pouco tempo com uni volume de existências mais raramente, para escritórios. V. Nauíela época, a ÍT íCriI I "VnjjirtlPil l ni|n i m^-imptrfllmjcsdo pafsjjií^jrojecios e produção de equipamentos de aquecimento, ar condicionado c material elcctrk^flFTÍurninacão tanto para fins industriais

,

iiizacional •Capitulo 12 Empresas Capítulo 13 lide Social «Capítulo 14

CAPÍTULO i: • (JE.STÃO flO rONHlíClMnNTO 1. AI'REN'D1/A(JHM

Informação e conhecimento Sociedade da informação, sociedade do conhecimento, sociedade pós-capitalista, são algumas das expressões utili/.adas com muita frequência para traduzir as profundas alterações que caracterizam a sociedade em que vivemos na entrada do século xxi. De entre as diversas variáveis que, na actualidade, sobressaem no ambiente das organizações há duas que merecem especial destaque: o desenvolvimento tecnológico (com relevo para as tccnologias da informação) e a globalização da economia. Estes dois aspectos da já chamada 3.a revolução industrial, não só se influenciam reciprocamente como contribuem decisivamente para a ocorrência de outros factores de mudança também de elevada importância, nomeadamente o alargamento dos mercados (de produtos, serviços e factores de produção), a rapidez nos transportes e comunicações e o aparecimento de novas formas de as empresas concorrerem e se estruturarem. Mercados mais alargados, desconhecidos para grande parte das empresas (sobretudo PME), clientes mais informados e mais exigentes, concorrência mais agressiva c sem fronteiras, tccnologias em acelerado desenvolvimento (fazendo comprimir cada vez mais o ciclo de vida dos produtos) trazem para o primeiro plano das preocupações das empresas um novo factor de produção — o conhecimento — tão ou mais importante que os factores tradicionais da produção, a terra, o capital e o trabalho. Druckcr" 1 diz mesmo que o conhecimento não é mais um recurso, c o recurso, pois acredita que as actividades centrais criadoras de riqueza não serão nem a distribuição do capital pelas áreas produtivas, nem o trabalho — os dois poios da teoria económica (quer clássica, quer marxista, keyncsiana ou neoclássica) — mas sim a produtividade e a inovação, ambas aplicações do saber ao trabalho. Prevê-se, de facto, que os grupos sociais que vão liderar a nova sociedade sejam os «trabalhadores do conhecimento», executivos que sabem como aplicar o conhecimento na produção, tal como os capitalistas sabiam como investir o seu dinheiro. Mas, a emergência da sociedade do conhecimento implica também urna alteração da própria ideia da gestão c do gestor. Este que, após a segunda guerra mundial ainda poderia ser visto como «alguém que é responsável pelo trabalho dos subordinados» e que no início dos anos 50 passou a ser definido como «uma pessoa que é responsável pela actuação das pessoas» passará agora a ser visto como «o responsável pela aplicação do conhecimento e respectivo desempenho»'-1. Saber como fazê-lo c a questão crucial que se coloca à gestão e aos gestores das organizações na nova sociedade. De facto, a revolução da informação e' fundamentalmente diferente porque explora um recurso que é praticamente ilimitado e particularmente poderoso. Como o seu fornecimento c' inexaurível (pode ser constantemente criado) resolve assim o eterno problema dos meios limitados. Pela primeira vez temos acesso a um recurso vila! ilimitado. Convém, no entanto, sublinhar que conhecimento e informação são coisas diferentes embora muitas vezes se faça alguma confusão e se usem os dois vocábulos com o mesmo significado. Deve, aliás, fazer-se a distinção entre dados (de informação), informação, conhecimento (ou saber) e competéncias (ou saber-fa/er). Dados são «pedaços» desorganizados de informações que podem ser obtidos de fontes primárias (directa ou indirectamente através de pessoas) ou de fontes secundarias (escritas) internas ou externas à organização. Os dados são apenas descritivos, não contendo juízos de valor. A informação resulta da integração e da organização dos dados conferindo-lhes um sentido. Para se transformarem em informação, os dados deverão conter um significado capa/, de despertar

Capítulo l; Gestão dó Conheciment rgamz Informação e conhápiment Gestão do conheèJment Criação do conhâranent Benchmarking e trans -éncia das melhores pratica Gestão do conh fimento e capital intelectué endizagem organizacionc Objectivos o^M4M%hií Apresentar os conceito^gM4M%hiação e conheciment e estabelecer as suas diferenças

Conceituar gestão do conhecimento, demonstrar a sua importância e analisa o processo de gestão do conhecimento nas organizações do século xxi Analisar os diversos tipos de conhecimento e explicar as diversa: formas de criação e partilha do conhecimento tanto internamente como a partir do exterior da empresa Desenvolver os conceitos de benchmarkint e das melhores práticas de gestão, Relacionar gestão do conhecimento com capital intelectual nas organizações. Apresentar o conceito e a importância da aprendizagem organizacional e as características das organizações que aprendem (learning organízations).

CAPITlil.O 12 • GIiSlAO nOCONHHriMhNlori .-\PRI-Sni/.AGF.M ORC1AN1/.AUONAL

trabalhadores aprendem a parlir de reuniões de grupo (brainstornún^, por exemplo). A própria relação clientc-forncccdor pode fazer parte tios actos de socialização que permitem transferência de saberes tácitos. A socialização cria o saber partilhado. A exíernalização tradu/-se na transformação de saberes tácilos ern conhecimento explícito, fa/endo apelo a analogias, metáforas, desenhos e imagens, fa/,cndo com que o conhecimento lácito possa ser articulado num conjunto estruturado de conceitos e portanto de conhecimentos transmissíveis. A externai i zação é a chave da memorização c da transmissão do saber, cria o saber conceptual. Os manuais de actividades, a constituição e utilização de bases de dados são dois exemplos de eomo o conhecimento lácito se pode transformar em conhecimento explícito. A combinação (ou associação) consiste no processo de agregação de conceitos para elaborar um corpo de conhecimentos. Através de uma linguagem comum e usando meios de transmissão variados (papel, suporte informático, exposição oral, ctc.) os conhecimentos explícitos combinam-se dando íorma a novos conhecimentos. A visão da empresa, por exemplo pode ser forjada a partir de valores e objectivos comuns. A associação cria saber sistemático. A internalização consiste na prática repetida de um saber ou de um saber-fa/.er que se vai enraizando nos comportamentos das pessoas e nas suas memórias, bern como na própria organização, tomando-se parle da sua cultura. É o que se designa por aprender fazendo (learning by doing). ou praticar para acreditar. A internali/.açào cria saber operacional e pode ser feita através da revisão da experiência de outras pessoas, recorrendo às reclamações de clientes ou a partir de histórias de sucesso quando são credíveis. A espiral do conhecimento de Nonaka e Takeuchi, apresentada na Figura 12.2. sintetiza o que acaba de se expor sobre as formas de conhecimento.

Figura 12.2

Transmissão do conhecimento Socialização (saber partilhado) Externalização (saber conceptual) Combinação (saber estratégico) Internalização (saber operacional)

Diálogo

M&fc"11* «f:1 «••:r;lL!'í • . • • • - ; • • " --t ••' ••;

respirai;1;1 ;'•..... ;'_' -'•'do conhecimento

~ T^n Externalização • _ . . . Tácito , . n Explicito -Irr J (saber conceptual) l -H

Socialização Combinação i (saber partilhado) (saber sistemático)

Operações

-

— • ..-,• Tácito

Internalização r — . (saber operacional) Explícito]

Aprender fazendo (/eorning by óoing)

Ligação entre saberes

PARTB 6 • TÓPICOS H.SPI-.riAIS

Conhecimento • Explícito • Implícito

o interesse do destinatário. O conhecimento e' a interpretação dos dados e da informai ou seja, a informação aplicada à acção. O conhecimento e a informação que uma pés possui como sendo útil para um dado propósito. Ao contrário da informação, o eon cimento contem crenças, valores e compromissos. C) conhecimento, para existir, imp que alguém faça a triagem, a combinação e a interpretação das informações. A com iència ou saber-fazer e o conhecimento posto em acção quando uma pessoa está condições de agir; é o «bom equilíbrio entre conhecimento e acção»' 1 '. A Figura l mostra a relação entre os diversos conceitos. O conhecimento pode ser explícito ou implícito (ou tácito). O conhecimento ext cito é formalizado e sistemático e, por isso, transferível sem grandes dificuldades. O nu operativo de um técnico, podendo ser materializado através de um texto, um desenho uma imagem e codificado, é um exemplo do conhecimento explícito. O conhccime, implícito (ou tácito) e mais pessoal, intuitivo, fruto da experiência pessoal. Como c dif de formalizar torna-se também mais difícil de partilhar, isto é, não está ainda tolahne estruturado pela linguagem ou imagem para poder ser transmitido, A perícia do arte: pode ser apontada como um exemplo de conhecimento tácito. O conhecimento implícito é mais operacional mas dificilmente transmissível cnqua o saber explícito é (mais) facilmente transmissível mas com frequência pouco operacio e. por vexes, pouco ou nada explorado. E e' esta contradição que a gestão do conhe mento tenta resolver 141 . A criação e transmissão do conhecimento pode revestir quatro formas 1 " 1 : soe lização (do tácito ao tácito), externalização (do tácito ao explícito), combinação ( explícito ao explícito) e internaii/ação fdo explícito ao tácito). A socialização dá-se quando, através de uma interacção forte, o conhecimento tác de uma (ou algumas pessoas) se torna no conhecimento de outras pessoas. Isto acontt quando urn gestor de nível intermédio, por exemplo, ensina um trabalhador sobre a metf forma de executar as suas tarefas (coachin^). Pode também acontecer quando os no\a 12.1

relacionamento com a acção •-

crenças, valores

interpretação

Grau de intervenção do sujeito

CAPÍTULO 12 • nr.sTÀo DO CONHUCIMKNTO h APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

A tecnologia representa uma plataforma de apoio a todo o processo de gestão do conhecimento. O domínio das lecnologias, nomeadamente das tccnologias de informação, e o uso que delas se faz, pode traduzir-se num amplificador do processo e dos resultados ou, pelo contrário, em constrangimentos e dificuldades. De facto, a armadilha em que a maior parte das organizações cai, não é a falta de tecnologia (de informação) mas o excesso de preocupação com a tecnologia em detrimento dos resultados que com ela se podem obter. Uma iniciativa de gestão do conhecimento não é uma aplicação de software: ter uma plataforma para partilhar a informação c comunicar é apenas uma parte da iniciativa. Para se tirar o máximo partido do uso das tecnologias de informação no processo de gestão do conhecimento, as empresas devem ter em conta os factores de sucesso que. a seguir, se sintetizam. Em primeiro lugar, a tecnologia usada deve ser adequada às necessidades dos utilizadores, isto é, tem de haver uma conjugação perfeita entre os objectivos que se pretende atingir com a gestão do conhecimento e o sistema utilizado. Depois, há que definir a abrangência adequada na aquisição, gestão, validação e partilha da informação que se considera relevante, quando e onde for necessária. Um outro aspecto a ter em conta é a escolha da tecnologia mais adequada. A tendência para a utilização de sistemas standardizados, já testados, tendência que parece maníer-se, tem a vantagem de custo em relação aos sistemas concebidos especificamente para a empresa (customized packages), A simplicidade é outro factor importante a ter em atenção. Se for demasiado demorado e complicado aceder à informação isso vai, naturalmente, gerar frustração nos utilizadores. Finalmente, é preciso não esquecer que um processo destes exige aprendizagem. Os exemplos já conhecidos das melhores práticas nesta matéria revelam-nos que o grupo central do processo de gestão do conhecimento tem de consumir muito do seu tempo a ensinar, encaminhar e treinar os utilizadores a interagir, comunicar e partilhar informação e conhecimento. A liderança desempenha sempre um papel fundamenta! na procura do sucesso em qualquer iniciativa numa organização. Mas o seu impacto na gestão do conhecimento é ainda maior porque se trata de uma disciplina relativamente nova; e não há nada que cause maior impacto numa organização do que a actuação dos gestores modelando, eles próprios, o comportamento que pretendem promover entre os empregados. Aqui, com mais evidência, as acções contam mais do que as palavras. A cultura condiciona (para o bem e para o mal) o desenvolvimento do processo de gestão do conhecimento, fundamentalmente cm função dos seguintes factores: tempo, sistemas de remuneração, perspectivas e comunicação. Quanto ao tempo há que planear as tarefas adicionais que os empregados vão desempenhar para que não fiquem sobrecarregados e, desse modo, frustrados e desinteressados. Os sistemas de remuneração para serem eficazes têm de ter cm conta as recompensas explícitas e as implícitas. Não se pode esquecer que, nesta matéria, muitas vezes as recompensas implícitas têm um peso acrescido, pois as pessoas aprendem, comunicam e partilham o conhecimento porque querem fazê-Io e gostam de ver as suas competências reconhecidas pelos seus pares c superiores. Se isso não acontecer, as recompensas explícitas (remunerações propriamente ditas) só por si, não vão fazer com que o processo seja bem sucedido. Mas, a partilha (de conhecimentos) tem de ser inspirada numa visão comum. Assumir perspectivas comuns para a empresa desempenha aqui um papel muito importante. A comunicação eficaz é oulro aspecto essencial a atender. No lançamento de uma iniciativa destas tem que se fa/.er o

Facilitadores de conhecimento ; • Tecnologia • Liderança • Cultura • Avaliação

2-10

PARTE • 'roPlCOS KSr-hClAlS

Gestão do conhecimento Gestão do conhecimento pode ser definida como o processo de adquirir, distribuir e us; eficazmente o conhecimento1'", ou o processo de criação, aquisição e transferência c conhecimento c modificação do comportamento organi/.acional para reflectir novi conhecimentos c ideiasí7). A gestão do conhecimento consisle em trazer o conhecimcnl tácito à superfície, consolidando-o e formalizando-o, de modo que ele se torne ma amplamente acessível promovendo a sua contínua recriação'1". O American Productivít & Quality Centcr''11, define gestão do conhecimento como «o processo de identiilca adquirir c alavancar o conhecimento para aumentar a capacidade da empresa para corr petir»; e apresenta um esquema de funcionamento desse processo que se pode analisí na Figura 12.3. Nesta abordagem, o aspecto essencial e' o próprio processo em si, que normalment começa por detectar e coligir o conhecimento interno e as «melhores práticas» (iden tificar, obter e organizar). Depois, e' necessário partilhar c compreender estas práticas par que possam ser aplicadas (partilhar, adaptar e aplicar). Finalmente, o processo inclui adaptação e aplicação a novas situações, elevando também aqui o desempenho ate ai nível das melhores práticas (criar). O desenvolvimento do processo é potenciado 01 dificultado pelos facilitadores, as quatro forcas que o envolvem: a tecnologia, a cultura a liderança e a avaliação do desempenho.

CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

gft

PROCESSO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO

FACILITADORES DA GESTÃO DO CONHECIMENTO

Gestão do conhecimento

CAPÍTULO 12 • Gl-STÃO DO CONUF.C1MHNTO E AJ'RI:N1)I/AC.EM ORGANIZACIONAL

fundamentalmente em dois factores. Em primeiro lugar, na existência de recursos internos e capacidades que podem ser utilizadas de novas formas; e, em segundo lugar. na abertura à mudança e na posse de uma elevada «capacidade de absorção» (de novos conhecimentos, obviamente). Os recursos indispensáveis e mais importantes são os empregados com capacidade para adquirirem, com facilidade, novos conhecimentos e competências. O conhecimento pode também ler origem no funcionamento de redes informais cie pessoas de uma organização que trocam informações pessoalmente, pelo telefone ou correio electrónico, com vista à solução de problemas comuns. Embora difícil de codificar, este processo pode e. muitas vezes consegue, fazer crescer o conhecimento de uma organização.

Benchmark/ng e transferência das melhores prátic O benchmarkins c a transferência das melhores práticas no interior da organização, são a manifestação mais visível da gestão do conhecimento. Uma das ra/,ões por que a transferência inierna do conhecimento é tão difícil, resulta do facto de os facilitaclores já referidos — a tecnologia, a cultura, a liderança e a avaliação do desempenho — por vezes serem mal entendidos e não lhes ser atribuída a importância devida. As melhores práticas, antes de serem transferidas, tem obviamente de ser definidas e encontradas. Benchinarking é o processo de identificar, entender e adaptar práticas já consagradas cm qualquer organização incluindo a própria. Há várias formas de fazer benchmarking e transferência das melhores práticas, como, por exemplo, a chamada «polinização» (um gestor ou técnico analisa no exterior novas práticas, transfere o seu conhecimento para outros gestores dentro da empresa e estes, por sua vê/, para o seu pessoal, disseminando a informação) ou a transferência de pessoal de um local para outro (levando consigo o conhecimento e prálicas adquiridos). Na identificação e transferência das melhores práticas podem ser adoptadas quatro abordagens: equipas de brnchmarkínx. equipas das melhores práticas, redes cie conhecimento c de práticas, e asscssoria c auditoria internas As equipas de benchmarkins, geralmente, começam pela identificação das melhores práticas noutras organizações. Mas muitas vezes chegam à conclusão de que. no interior da sua própria organização, se encontram práticas tão boas ou melhores que as inicialmente consideradas melhores, o que não há é o suficiente conhecimento generalizado e partilha. Enquanto as equipas de benchmarking se preocupam fundamentalmente com a identificação e comparação dos conhecimentos e melhores práticas c podem ter uma vida relativamente curta (com definição de datas de início e fim), as equipas das melhores práticas podem fazer parte das redes internas que constituem a estrutura de uma organização que aprende. Enquanto as equipas de benchmarking e das melhores práticas são muitas vezes (provavelmente na maior parte dos casos) constituídas a partir da emanação da vontade do nível superior da gestão da organização, as redes de conhecimento e de praticas emergem, com frequência, como resposta às «fendas» criadas por práticas de ' ""

PARTI-: 6 • TÓPICOS FiSPF.riAlS

marketing da ideia junto dos empregados envolvidos e estar seguro de que todos cn deram o que se pretende c estão dispostos a aderir. No que respeita à avaliação deve ter-se presente que, geralmente, há muitas varia a condicionar os resultados; o importante é correlacionar as actividades relativas à gê: do conhecimento com os resultados conseguidos mas sem pretender reivindicar i relação causa-efeito pura. De facto, o aumento das vendas, por exemplo, pode ser resultado que não seja apenas determinado pelo facto de o pessoal das vendas ter n informação.

Criação do conhecimento

b/ye^i/s' conhecimehto'; Aquisição de conhecimento Afectação de recursos Fusão Adaptação Redes

Podemos considerar fundamentalmente cinco formas de gerar conhecimento numa 01 nização: aquisição, afectação de recursos, fusão, adaptação e estabelecimento de ré de conhecimento. A aquisição de conhecimento não significa que ele tenha de ser criado na próf organização, mas apenas que ele é novo nessa organização. A forma mais directa e, mu vezes, mais efíca/, de aquisição de conhecimento é comprá-lo, isto é, adquirir uma or nização ou admitir uma pessoa que o possua. O conhecimento externo pode ainda alugado. Alugar o conhecimento significa, claro, alugar a fonte do conhecimento, l exemplo óbvio é a contratação de um consultor para um projecto. Neste domínio, dt referir-se que as empresas, quando contraiam consultores externos, nem sempre tir o máximo proveito em termos de aquisição de conhecimentos por cies detidos. A afectação de recursos a equipas, grupos ou unidades de gestão com essa finalid; é outra forma habitual de gerar conhecimento. A separação das unidades de pesquis. desenvolvimento do resto da organização tem várias vantagens, nomeadamente as q se traduzem na liberdade dos investigadores explorarem as suas ideias sem os constn gimentos impostos pela preocupação de resultados e calendários rígidos. Deve no entai tcr-se em conta que pode (se não forem tomadas precauções) dificultara ligação com operacionais que provavelmente não falarão a mesma linguagem. A criação de conhecimento pclafusão verifica-se quando se decide reunir no mcsr projecto pessoas e equipas com origens diversas e diferente perspectivas, forçando-a; uma solução conjunta. ÍI uma forma de criação de conhecimento que pode produ; resultados muito positivos, por vezes ate dificilmente alcançáveis por outras vias, mas q requer alguns cuidados para que a colaboração entre estilos diferentes seja realmcn positiva e não envolta em conflitualidade. Para isso rorna-se necessário fa/cr com que intervenientes estejam perfeitamente elucidados sobre o valor do conhecimento prcie dido e convencidos a «investir» no processo, identificar os trabalhadorcs-chave no projeci enfatizar o potencial de criatividade associado à complexidade e diversidade de ideiíi tornar clara a necessidade da geração do conhecimento c introduzir medidas e fases i aferição do sucesso que não tenham em conta simplesmente o balanço de custos e proveiti contabilísticos. A geração do conhecimento através da adaptação resulta da «imposição» das forç; do ambiente externo (e, por vezes, do ambiente interno lambem) que estão cm constan mutação. Adaptar-se ou morrer pode muito bem ser uma alternativa que se coloca a muil; empresas nos tempos que correm. A capacidade de adaptação de uma empresa baseia-;.

CAPÍTULO i: • GESTÃO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL,

t E

• Alterar o sistema de recompensas para encorajar a partilha c a transferência. A electiva transferência interna é um processo «pessoa n pessoa» e, geralmente, requer generosidade pessoal ou elevado interesse próprio ou as duas coisas. Compete ao(s) líder(es) promover, reconhecer e recompensar as pessoas que adoptam comportamentos de partilha de conhecimentos ou adoptam as melhores práticas. É necessária uma abordagem que conduza à definição de esquemas de recompensa pelo desenvolvimento colectivo, bem como pelas contribuições individuais cm tempo, talento e competência; * Usar a tecnologia como um catalisador, isto é, deve ser usada para apoiar o desenvolvimento de dados e a procura interna das melhores práticas, mas não como uma solução. É muito importante usar uma combinação das novas tecnologias da informação, como o correio electrónico, «base de dados das melhores práticas», direclorias internas e gronpware para apoiar os empregados na pesquisa do conhecimento e na colaboração através da empresa. Mas é conveniente não esquecer que a tecnologia, só por si, não resolve o problema. As pessoas, só por terem telefones, não estabelecem o contacto com quem não conhecem; • Os líderes necessitam de, constantemente e de uma forma consistente, difundir a mensagem da partilha c alavancagem do conhecimento para o aumento do benefício de iodos. Tem-se verificado que os processos com mais sucesso, tanto de transferência de conhecimento como das melhores práticas, são aqueles que são orientados pela procura manifestada, isto é, quando a pressão para aprender c mudar provém da pessoa ou unidade que tem o problema ou a necessidade. Compete aos líderes ajudar a criar c apoiar a procura e encorajar a colaboração através das fronteiras da estrutura, do tempo e das funções. Algumas das formas de o fazer consistem cm divulgar as histórias de sucesso, providenciar apoio estrutural e alterar o sistema de remunerações de modo a remover as barreiras. Como conclusão poderá dizer-se que a transferência interna do conhecimento e das melhores práticas é um processo pessoal («pessoa a pessoa»): o relacionamento é o aspecto essencial, nunca poderá ser substituído pela tecnologia por mais sofisticada que seja. Por outro lado, a aprendizagem e a transferência das melhores práticas são um processo interactivo e dinâmico que não pode apoiar-se num corpo de conhecimento eslãtico. Os empregados inventam, improvisam e aprendem qualquer coisa iodos os dias. A necessidade de difusão das melhores práticas nunca acaba. No fundo, a questão reside no querer das pessoas e da organização em aprender. O desenvolvimento de um sentido de curiosidade e de um profundo respeito e desejo de aprender com os outros pode ser a verdadeira solução.

Gestão do conhecimento e capital intelectu Capital intelectual c uma expressão próxima de gestão do conhecimento mas não exactamente sinónima. Como di/, Sveihy"" a cslc propósito, uma palavra f ou expressão) acaba por ser melhor definida com o seu uso e, portanto, ainda será provavelmente correcto olhar o capital intelectual c a gestão do conhecimento como gémeos, ou como dois ramos da mesma árvore. A expressão capital intelectual dcve-se talvez a Tom Stewart que cm

J'ARTi: 6 • TÓPICOS F.SPH

reengenharia ou restruturação. À medida que as empresas caminham para uma orgai zação virtual, a questão que se põe c como pôr as pessoas que constituem uma (ai oro ni/ação a trabalhar em conjunto e a partilhar as suas capacidades específicas. Temveriíicado que, uma vez que uma organi/.ação crie o ambienle e a tecnologia adcquad' para suportar as redes, estas emergem com muita frequência. A implementação de um sistema de asscssoria e auditoria internas pode abarcar un serie de situações que vão desde o apoio lécnico formal (muitas vezes a partir das equip; de benchmarkíng c das melhores práticas) ate programas internos de recompensas. Mas, como os próprios defensores destas abordagens recordam, deve ter-se presen que nenhuma destas formas de transferência das melhores práticas funciona se a empre< não ultrapassar as barreiras que muitas vezes se levantam a dificultar a sua aplicação se não conseguir criar um clima propício com base nos quatro facilitadores fundamenta; já nomeados — a tecnologia, a cultura, a liderança e a avaliação. Quando uma empresa inicia um processo de transferência de conhecimentos e da melhores práticas, há sele pontos-chavc que devem ser tiilos em conta'10': • Usar o benchniarking para criar um sentido de urgência ou uma forte razã< para a mudança. A comparação com os melhores do exterior pode servir par. demonstrar o interesse em olhar para fora em termos de comparação e procur; de novas ideias, e geralmente ajuda a «colocar a fasquia» num nível mais elevad( e a manter as pessoas a focalizar no mercado; • Focalizar esforços iniciais nos aspectos crííicos do negócio cuja alteração provoque elevadopav-offc estejam alinhados com os valores c a estratégia da organização. É importante ter em atenção que as acções a desenvolver para a aprendizagem e transferência das melhores práticas fazem consumir tempo e talento. Por isso, c indispensável uma previa análise do RÓI (Reíurn On Investmcnt) anícs de pôr as equipas transversais a trabalhar no desenvolvimento do projecto e dar prioridade àqueles que demonstram vir a desenvolver capacidades organizacionais de fongo pra/o; • Assegurar-se que qualquer plano que se decida implementar tem condições para ser executado. Muitas vezes há a tendência para, num período de grande excitação com a transferência das melhores práticas c dos ganhos que daí podem advir, esquecer que uma organização só pode investir e apoiar um número limitado de alterações num determinado intervalo de tempo. Deve ter-se em atenção também que, além do mais, é desmoralizante encontrar as melhores práticas para depois descobrir que o investimento para o efeito relativo a esse ano já foi utilizado ou que a fábrica (por exemplo) não tem o pessoal necessário para a sua implementação; • Não se deixar vencer pelos sistemas de controlo e avaliação existentes. De facto, constata-se que a maior parte dos sistemas de controlo interno estão repletos de inconsistências na colheita de dados e com muito espaço para interpretações sobre as causas locais para diferenças de desempenho. Mais do que gastar o tempo a debater «qual é o melhor» e porque é que as medidas de controlo não são apropriadas, é importante focalizar naquelas áreas onde as dramáticas diferenças de desempenho apontam para diferenças reais do processo subjacente e não as que têm que ver com artifícios dos esquemas de controlo;

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CAPÍTULO 12 • GESTÃO DO CONHECIMENTO K AI>REKDI7,AaEM ORGANIZACIONAL

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dizagem e do planeamento. Para ele, a única aprendizagem relevante numa empresa é a que é feita por aquelas pessoas que têm poder para actuar o que geralmente acontece com as equipas operacionais. A verdadeira finalidade do planeamento efectivo não é a elaboração de planos, mas sim mudar o «microcosmo», isto é, os modelos mentais que estes decisores têm nas suas cabeças (o que, no fundo, corresponde ao processo de aprendizagem de círculo duplo de Argyris). Petcr Senge"*1 considera que uma «organização que aprende» (tearning organization) tem cinco características fundamentais a que chama cinco disciplinas: • Mestria pessoal: os trabalhadores aprendem a expandir a sua capacidade para criar os resultados que mais desejam, num ambiente organizacional encorajador; • Modelos mentais: os seus membros reflectem sobre — - e continuamente clarificam e melhoram — as suas concepções sobre o mundo que os rodeia e que enforma as suas acções e decisões; » Visão partilhada: a construção de um sentido de compromisso dentro de um grupo, pelo desenvolvimento de imagens partilhadas do futuro que se pretende criar, e a definição de princípios e práticas orientadoras através das quais se espera lá chegar; • Aprendizagem em equipa: desenvolvimento das capacidades de comunicação e pensamento colectivo que permite aos grupos adquirirem capacidades e inteligência superior à soma dos talentos dos seus membros vistos individualmente; • Pensamento sistémico: uma forma de pensamento e uma linguagem para descrever e entender as forças e relações que dão forma ao comportamento de sistemas. Enquanto aprendem e pensam, as pessoas devem considerar as consequências para o sistema global. Destas cinco características ou disciplinas, considera a quinta a rnais importante, porque se encontra subjacente a todas as outras e daí o nome do seu livro (The Fifth Discipline). Senge considera também que há dois tipos de aprendizagem organizacional: aprendizagem adaptativa, focalizada na resolução imediata dos problemas no presente, sem examinar nem questionar as assunções fundamentais subjacentes à forma como se executam as tarefas (corresponde ao loop simples de Argyris); e aprendizagem generativa (como a de loop duplo na classificação de Argyris) que enfatiza a contínua experimentação e feedback na análise contínua da forma como a organização define e resolve os problemas, isto é, requer novas formas de olhar para o mundo. A aprendizagem nas organizações desenvolvc-se em três níveis: individual, grupai e organizacional11"1. As organizações que aprendem (learning organizariam;) procuram mudar continuamente e tentam inter-relacionar os três tipos de aprendizagem de modo a satisfazer as necessidades presentes e futuras dos clientes. As pessoas que constituem uma organização que aprende são capazes de mudar c aprender depressa, quer colectiva, quer individualmente. O interesse crescente que se tem verificado nos últimos tempos pela aprendizagem organizacional deve-se a um conjunto de factores relacionados principalmente com as mudanças no ambiente, nomeadamente as formas que estas assumem, a rapidez, com que

247

24(,

PARTF. (. - TÓPICOS ESPECIAIS

1991 a usou com o significado de «soma de tudo o que as pessoas de uma empresa sabem e que possa contribuir para uma vantagem competitiva no mercado»; e mais tarde em 199711:1 como «material intelectual — conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência — que pode ser usado para criar riquc/a». Edvinson' ] " define-o como «conhecimento que pode ser convertido em valor» e decompõe-no em capital humano e capital de organização ou estrutural (sendo este constituído pelo capital de relações e clientes, capital de processos e capital de inovação e desenvolvimento). Quanto às principais diferenças que se podem encontrar nos dois conceitos verificase que «capital intelectual» é mais estático c necessita de um verbo para descrever o que os gestores podem fazer com ele; «gestão do conhecimento» é uma expressão mais activa (está subjacente ã ideia de gerir). Svcihy íl4) dciínc gestão do conhecimento como « a arte de criar valor a partir dos activos intangíveis». De acordo com este autor, as pessoas que usam mais frequentemente a expressão «capital intelectual» parecem mais preocupadas com a sua medida, auditoria e avaliação e «identificação». O Banco Mundial define capital intelectual como «o conjunto dos recursos intangíveis de uma empresa» e que é medido pela «diferença entre o valor de mercado e o valor eontabilístico (ou o valor de substituição dos seus activos tangíveis)»"^.

Aprendizagem organizacional A instabilidade no ambiente e a rapidez com que se operam as respectivas mudanças, as inovações tecnológicas e o alargamento dos mercados trazem a necessidade do conhecimento para o primeiro plano das necessidades das empresas que querem ter sucesso no tipo de concorrência que hoje vivem e que c cada vê/, mais agressiva e com menos barreiras. As organizações têm necessidade de aprender e fazer melhor e mais depressa do que os seus concorrentes. Aprender é de facto uma condição de sobrevivência das organizações do nosso tempo. O conceito de aprendizagem organizacional (organi^alional learning) deve-se a Chris Argyris e data já de 1977. Nessa altura. Argyris'"" definia aprendizagem organizacional como «o processo de detecção c correcção de erros», definindo erro, para este efeito, como qualquer forma de informação ou de conhecimento que iniba a aprendizagem. São também de Argyris dois conceitos fundamentais na aprendi/agem organizacional: a aprendizagem em círculo simples (simpíe loop learning) e a aprendizagem cm círculo duplo (douhte loop Ictirning). O primeiro tipo de aprendizagem traduz a correcção dos erros de forma a que a organização melhor atinja os objectivos propostos, seguindo as normas e os processos definidos (asscrnelha-sc ao termostato que acende a luz vermelha logo que a temperatura ultrapassa determinados valores previamente definidos). O segundo tipo de aprendizagem conduz à correcção de erros questionando (e eventualmente alterando) as normas e os processos subjacentes. Só passados uns anos, o conceito de aprendizagem organizacional viria a merecer a atenção que hoje lhe é dedicado tanto por académicos como por gestores, com destaque para os primeiros. Para Gcus117', a capacidade de aprender mais depressa do que os concorrentes é a única vantagem competitiva sustentável a longo prazo. A questão que se põe então e a de saber se é possível acelerar a aprendizagem organizacional. Arie de Gcus responde afirmativamente à questão e enfatiza um aspecto muito importante da apren-

CAPITULO 12 • GtiSTÃO IX) CONHECIMENTO I- APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

O estilo de gestão adoptado faz com que os gestores funcionem como uma espécie de treinadores; estimulam a experimentação e a inovação, são competente»; a criar c projectar uma organização e são aprendizes exemplares. A liderança da aprendizagem e da mudança é valori/.ada c desenvolvida. O sistema de informação, privilegiando/íWbarí:, proporciona informação a todos os intervenientes sem grandes distorções. A informação oriunda da base chcg;i aos níveis mais elevados da hierarquia. Sintetizando as análises de vários autores pode definir-se a empresa que aprende como uma organização1"*:

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• Que se concebe como um sistema de aprendizagem colectiva construindo em permanência o seu futuro; • Está em estado de vigilância; • Cria, capitaliza e difunde os conhecimentos e os saber-fazcr novos; • Melhora as competências dos seus membros; • Auto avalia-se e compara-se com os melhores; • Transforma-se para atingir os seus objectivos, Mas as organizações que aprendem para serem bem sucedidas têm de enfrentar e vencer uma série de obstáculos que normalmente se lhes colocam, nomeadamente'^':

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Formas rígidas de comportamento dos seus membros e líderes; Estruturas de poder existentes; Interesses de grupos influentes na organização e que se sentem ameaçados; Estruturas organizacionais demasiado hierarquizadas; Hábitos e receios de mudança; Dificuldade em mudar as ideias e valores dos executivos; Dificuldades práticas de implementação,

Deve ter-se presente também que aprendizagem pode não ser sempre sinónimo de melhoria de desempenho; a aprendizagem pode mesmo, num curto prazo, ter um impacto negativo nos resultados se forem rapidamente abandonadas práticas conhecidas c bem dominadas sem um razoável domínio das novas práticas'24'. Transformar uma empresa vulgar numa organização que aprende não é portanto tarefa fácil nem rápida, nem uma simples questão a resolver com um alargado programa de treino c formação. Glass'^', por exemplo, propõe que se comece com um programa bem específico, por exemplo, um projecto de redução de 30% no tempo normal de lançamento de uma nova marca, redução de 20% na cadeia de distribuição em termos de lempo, de custo ou o que quer que seja, mas com objectivos bem concretos. Com o lançamento e desenvolvimento desse programa criam-sc novas estruturas, novas formas de relacionamento, de distribuição de poder e de recompensa. Uma vez criada esta «ilha das melhores práticas», pode avançar-se com mais segurança para o próximo processo ou área e pôr em marcha um novo projecto e assim sucessivamente, ale se conseguir a massa crítica necessária para englobar toda a organização como se pode ver em síntese na figura seguinte (Figura 12.4). A aprendizagem organizacional está intimamente relacionada com a inovação c com a mudança. Organizações que aprendem são aquelas que procuram mudar continuamente e que conseguem inler-relacíonar os três tipos de aprendizagem — individual, grupai

248

PARTE f> • TÓPICOS ESPECIAIS

se processara, a imprevisibilidade e as consequências que daí advêm para as organi zaçõcs. São cinco as razões fundamentais do interesse crescente manifestado por este tipi de organizações'"0': • O aumenio da velocidade de mudança. A mudança é a regra, a estabilidade é um; excepção, logo as organizações devem estar preparadas para essa mudanç; constante; • A crescente imprevisibilidade da mudança. Além de se processarem com maio rapidez, as mudanças são também cada vez mais imprevisíveis, o que obrig; a formas de organização adequadas, que sejam flexíveis e capazes de mudai depressa; • A emergência de sociedade da informação que traz para o primeiro plano o nove recurso fundamental numa organização -— o conhecimento; • O capital humano torna-se o principal factor competitivo, uma vez que a adaptação tem que verificar-se, «não como plantas, mas como cérebros». Em vez de missão, estratégia e objectivos de longo prazo, as pessoas devem estar preparadas para aprender a mudar rapidamente; • As pessoas com talento mudam frequentemente pois gostam de trabalhar cm ambientes que lhes propiciem oportunidades de aprendizagem e por isso escolhem organizações que aprendem. As organizações que aprendem reúnem um conjunto de características que as distingue e de que se destaca o tipo de cultura, a estrutura organizacional, a estratégia, O estilo de gestão e os sistemas de informação1'-'*. A cultura caracteriza-se pela orientação para a tarefa fuma atmosfera de «fazer o trabalho»), mas simultaneamente para o mercado c para o cliente. Além disso existe uma cultura de aprendizagem que se tradu/. no seguinte: prontidão para «desaprender» c mudar os modelos mentais; tolerância dos erros; experimentação; abertura c objectividade; tempo para reflexão; qucstionamento. As normas e valores dominantes facilitam a prática da inovação, pois é posta ênfase nos objectivos partilhados, pcrmite-se a autonomia e acredita-se na acção. A estrutura organizacional é uma estrutura simples, com reduzido número de níveis hierárquicos; coloca ênfase nos processo de trabalho e assiste-se à deslocação do pessoal .v/q/^para a «linha». Verifica-se a existência de equipas pequenas constituídas por elementos, com especialidades e estilos diversos, desempenhando diferentes pape'is e propiciando a aprendizagem, fazendo com que o grupo seja mais do que a soma das partes; as fronteiras entre os diversos departamentos são flexíveis, propiciando uma atmosfera de cooperação interpessoal e interdepartamental; a atribuição de poder (empowermeni) e autonomia aos trabalhadores, visando o desenvolvimento individual e colectivo, assenta numa actuação equilibrada entre experimentação e segurança e no respeito de um conjunto de linhas de orientação claras. A estratégia é claramente definida mas com possibilidade de ser alterada sempre que necessário. A missão definida a partir do topo deixa espaço suficiente para as mudanças e influências do ambiente em mudança c dos níveis hierárquicos inferiores. Existe uma abordagem de aprendizagem à formação da estratégia (constituída e aílerada continuamente), sendo valorizada a formação das estratégias que partem da base (botiom-itp).

CAPÍTULO 12 - GESTÃO DO CONHF.CIMHNTO t APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

Caso

.l

f^nse iiuniíi cTTTfPWÈ^a 4u^-cemheça razoavelmente (se não conhecer investigue) em que a gestão qjo conhe_^*^^ i * cimentostfitfa das preocupações dos seus responsáveis.

4. Procure verificar se a actuação fou as actuações, conforme o caso) de gestão poderão ter alguma influência na diferença do valor das empresas.

^ Refira as acções de»gestão que lhe permiteA concluir pela positiva emkelação a este tema. » 2. Refira nomeadamente Morma como as tecnologias da informação são usadaVpara alavancar o conhecimento da organização. Compare a cotação das suawflWfSès com a cotação das acções de empresas similares e faça os comentários que lhe pareçam pertinentes.

B. Em alternativa, analise a gestão de ama empresa que não tenha qualquer preocupação explícita com a gestão do conhecimento.

1. Relate o que analisou 2. Comente 3. Faça sugestões

250

PARTE (> * 'IOPICOS HSPHCIAlS

Evitar que os novos comportamentos sejam «amolecidos» pelos métodos anteriores

1. Iniciar projecto de mudança

Í

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!1

• 2. Comprovar resultados

3. Iniciar projecto de mudança

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processo

6-8 meses

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1-2 meses

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•4. Iniciar projecto de mudança

'•

e quarto processos

processo

4-6 meses

5. Afinar a abordagem e englobar da empresa

' l

3-6 meses

6-12 meses

Desenvolver novas estruturas, sistemas e recompensas a partir da experiência

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iíGohstfução de unia "organização bue aprende em:fases;

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e organizacional — de modo a satisfa/er as necessidades presentes e futuras dos clientes. O aumento da velocidade e a imprevisibilidade da mudança, a emergência da sociedade da informação (tra/endo para o primeiro plano o novo recurso das empresas — o conhecimcnio), a ascensão do capital humano a principal factor competitivo, e a frequente mudança das pessoas com t a l e n t o são as principais raxões do desenvolvimento das «learnitifí orgctnizmlons». Aprender mais depressa que os concorrentes c considerada a única vantagem competitiva sustentável. A questão fundamental reside na capacidade de os «estores conseguirem desenvolver um clima propício ao desenvolvimento de um elevado sentido de curiosidade e profundo desejo de aprender com os outros.

CAPÍTULO 13 • INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS

253

Razões da internacionalização A internacionalização dus negócios não é um fenómeno recente: cm certa medida, o comércio internacional sempre existiu. O que c novo c o crescimento c a dimensão relativa que atingiu já nos nossos dias. bem como a forma como se processa e o tipo de empresas em que assenta. De facto, as empresas multinacionais, tal como as conhecemos boje em dia, eram extremamente raras até ao fim do séc. xix, e as pequenas e medias empresas ainda não tinham a posição que hoje têm nos mercados internacionais As empresas internacionalizam-se fundamentalmente pelos seguintes motivos: • Acesso a recursos mais baratos ou de maior confiança: é o caso das empresas de petróleo ou de exploração mineira que o fazem para obter matérias-primas mais baratas ou de maior confiança. Outras vezes a internacionalização c feita com o objectivo de tirar partido de salários mais baixos noutras regiões; • Maior retorno do investimento: muitas vezes as empresas decidem investir em países diferentes construindo assim como que uma «carteira» de investimentos diversificados com a diminuição de risco a ela associado; • Aumento da quota de. mercado: o crescimento das vendas para além-lronteiras pode ser uma fonte de economias de escala e assim contribuir para um aumento dos lucros, mesmo quando se é obrigado a baixar os preços. Por outro lado, de acordo com a teoria do «ciclo do produto» de Raymond Vcrnon, os produtos desenvolvidos inicialmente para o país de origem tendem a criar uma procura externa que acaba por justificar um investimento directo na sua produção no exterior; • Evitar a tributação ou contingeniação de importação: apesar da irreversível tendência liberalizanle do comércio internacional, por vezes alguns países definem esquemas de tributação ou continaentaçâo para protegerem as indústrias nacionais. O investimento directo é a forma mais segura de rodear esta barreira, pois as empresas que daí resultam têm tratamento idêntico, por vezes até mais favorável (face a incentivos ao investimento exterior existentes em alguns países). O desenvolvimento do comércio internacional, e sobretudo as alterações nas formas de concorrência que se têm verificado nos tempos rnais recentes, acrescentam novas razões para as empresas se internacionali/arem. como sejam: • Manutenção ou reforço da rede de relações: situação que se verifica quando as empresas fornecedoras no mercado nacional de um cliente que actua internacionalmente o acompanham na sua expansão internacional (como vem acontecendo com algumas empresas portuguesas fornecedoras de componentes para a Auto Europa); • Resposta a movimentos dos concorrentes: traduz-se na acção desenvolvida por uma empresa que resolve atacar um concorrente num país diferente para o obrigar a recuar no mercado nacional do primeiro; • Acesso a compctèncias: ou seja, a aquisição de conhecimentos, de know-how, a partir de espaços e organizações inovadores permitindo, de urna forma mais rápida, ganhar vantagem competitiva {sobre os concorrentes mais lentos e com menor capacidade de aprendizagem).

Capítulo l C Intefnacionalizaçãc das

>es da internacionalizaça Teorias sobre o comércio inlernacioiu impactos no ambiente intârnacion^ Princi Tendências no ambiente intemaciona Fases da internacionalizaçã< :ormas de internacioruuizaçãi Globalçpçãc Gestão comparada; as empresas tipo A, J e \s fundame Objectivos Analisar as razões da internacionalização das empresas Apresentar as teorias explicativas jfcprô&Arblvimento do comerei* internacional e destacar as variáveis com maior impacto no ambienti internacional das organizações Identificar as principais tendências no ambiente internacional das empresas Analisar as diversas fases de internacionalização e comparar as vária* formas que as empresas podem adoptar num processo d< internacionalização Apresentar o conceito de globalização Fazer uma comparação entre os estilos de gestãc das empresas ocidentais e das asiáticas Analisar se, e até que ponto, os fundamentos da gestão das empresas são universais não obstante as diferenças de aplicação conforme o ambiente, a cultura e o grau de desenvolvimento do país ou área geográfica.

CAPÍTULO 13 • INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS

Os economistas suecos Eli Heckscher em 1919 c Bertil Ohlin em 1933, apresentaram uma explicação diferente das vantagens comparativas, argumentando que estas advêm das diferenças em «abundância» nacional dos factores. De acordo com a teoria de Heckscher-Ohlinm, quanto mais abundante for um país em relação a um determinado factor, mais baixo será o seu custo. Então, cada país tendera a especializar-se e a explorar os produtos que resultam do uso intensivo dos factores que são localmente abundantes e a importar os produtos que resultam do uso intensivo dos factores que são localmente escassos. Tal como Ricardo, Heckscher e Ohlin defendem que o livre comércio internacional é limitado; mas a teoria de Heckscher e Ohlin assenta a sua explicação sobre o padrão de desenvolvimento do comércio internacional nas diferenças em dotações (ou abundância) dos factores mais do que em diferenças de produtividade. Esta teoria tem sido uma das mais influentes na explicação do comércio internacional. A concentração da produção em bens de trabalho intensivo na China, país com uma enorme força laborai, ou a concentração da produção de bens de capital intensivo na Holanda que é relativamente mais abundante em capital do que em trabalho, são exemplos de situações de verificação da teoria. A partir da última metade do século xx, estas teorias têm vindo a ser desmentidas pela realidade que entretanto também evoluiu. De facto, a mobilidade da maior pane dos recursos naturais (capital, mão-de-obra, etc.) conduziu a que estes viajem por todo o mundo, o mesmo acontecendo com a tecnologia. Grande parte das empresas multinacionais fabrica os diferentes componentes em várias partes do mundo, junta-os fazendo o produto final noutro local e vende-o noutros lugares diferentes. Por outro lado, as teorias das vantagens comparativas não têm em conta nem a curva da experiência nem a diferenciação do produto. A curva da experiência relaciona a redução dos custos unitários de um produto com a sua produção acumulada, o que significa, por exemplo, que países com salários mais elevados possam, pela experiência e consequente aprendizagem resultante de elevados volumes de produção acumulada, ser mais eficientes e, portanto, mais competitivos que outros países com salários mais reduzidos. A diferenciação, ou seja, a oferta de um produto que, sendo similar, apresente determinadas características específicas apreciadas pelo mercado (eventualmente um «nicho»), pode levar os clientes a preferi-lo apesar de ser mais caro, pondo, portanto, em causa a vantagem comparativa baseada essencialmente na diferença de custos c no pressuposto da homogeneidade do produto. As teorias da vantagem comparativa deixaram, pois, de servir como explicação para o desenvolvimento do comercio internacional, sendo, em parte, substituídas pela teoria da vantagem competitiva desenvolvida por Michael Portcr(4t. Porter defende que a competitividade nacional depende da produtividade nacional. Mas como nenhum país é competitivo em todos os sectores, e porque as economias são altamente especializadas, o sucesso de cada país depende da forma como as empresas de sectores inter-relacionados, os clusters, se organizam e competem a nível global, pois são as empresas que concorrem c não os países. Assim, para avaliar a posição competitiva de um país, Porter recomenda a análise da competitividade de todas as empresas e indústrias pela aplicação do «diamante», nome por vezes atribuído ao seu modelo (pela sua aparência gráfica) que se apresenta ern esquema na Figura 13.2.

253

Comércio internacional

Teoria das vantagens comparativas Teoria de Hecksher-Ohlin Teoria da vantagem Competitiva Modelo do cicio de vida do produto no comércio internacional Teoria do gap tecnológico 1 Modelo de Krugman

PARTI, fi • TÓPICOS hSl'LCIAIS

As motivações da internacionalização das empresas em geral podem agrupar-sc e cinco grandes grupos 1 ": aspectos internos da empresa; características dos mercado questões de relacionamento (com clientes, com concorrentes, etc.f; acesso a recursos i exterior; e incentivos governamentais (conforme se simeti/.a na Figura 13.1). Deve ter-se presente, no entanto, que nem tudo é sempre vantajoso quando u n empresa se lança na fase da internacionalização. Alguns problemas ou potenciais dos vai tagens podem ser encontrados, nomeadamente os que resultam das diferenças política económicas e culturais, redução da possibilidade de controlo das actuações dos conco rentes, e da multiplicidade de sistemas monetários.

Teorias sobre o comércio internacional Uma das explicações para o desenvolvimento do comércio internacional basea-se r teoria das vantagens comparativas, desenvolvida pelo economista clássico Davi Ricardo, em 1817. De acordo com esta teoria, cada país terá sempre vantagem em pn du/.ir mais dos produtos em que é mais eficiente e trocá-los pelos produtos de que nece: sita mas em que c menos eficiente que os outros* 21 . Baseia-se portanto na vantagem d especialização da produção de cada país em função dos seus recursos naturais ou do se avanço tecnológico (por força da própria especialização).

Motivações da internacionalização l. Endógenas

Necessidade de crescimento da empresa Aproveitamento da capacidade produtiva disponível Obtenção de economias de escala Exploração de competências, tecnologias Diversificação de riscos

2. Características dos mercados

Limitações do mercado doméstico

3. Relacionais

Resposta a concorrentes

Percepção de dinamismo dos mercados externos

Acompanhamento (de movimentos de internacionalização) dos clientes

4. Acesso a recursos no exterior

Abordagens (mais solicitadas) por empresas estrangeiras Custos de produção mais baixos no exterior (exemplo: deslocaiização)

5. Incentivos governamentais

Acesso a conhecimentos tecnológicos (exemplo: filiais) Apoios dos governos (país de origem ou de acolhimento)

Motivações da internacionalização

CAPÍTULO 13 • INThKNACIONALIZAÇAO PÁS EMPRESAS

elementos do «diamante» na constituição das vantagens competitivas, como se pode observar na Figura 13.2. Porler alarga, assim, o conceito das vantagens comparativas incluindo na sua teoria não só os factores de produção básicos e de algum modo constantes, ma-s também as alterações das diferenças cm tecnologias, factor qualidade e métodos de concorrência. Uma das explicações do crescimento da internacionalização dos negócios e das formas de concorrência a nível internacional bascia-se no modelo do ciclo de vida do produto no comércio internacional cujo desenvolvimento se deve a Raymond Vernon. professor na Universidade de Harvard1"1'. O modelo descreve as relações entre o ciclo de vida do produto, o comércio internacional e o investimento, e sugere que muitos produtos seguem um ciclo que começa com a exportação pelos países de elevados rendimentos e elevado consumo; numa segunda fase perdem os seus mercados de exportação e finalmente tornam-se eles próprios importadores do mesmo produto (ver Figura 13.3).

Tempo

Figura 13.3

Ciclo de vida do produto no comércio internacional

PARTE 6 • TÓPICOS KSPLC1A1S

Estratégia, estrutura e rivalidade empresariais

Industrias relacionadas e de suporte

WffitlHíTOEH^

Sii^feífeii^ -t ?U'?*Miíér &••& r£*í ^^^^s$^^^ ^^^(•"tltfrit^M1*^'."/'.^''^^;:"^

De acordo com o modelo de Portcr, são quatro os í actores que determinam a constituição de vantagens competitivas das nações: • Condições dos factores, ou seja a sua posição em termos de factures de produção (infra-estruturas, mão-dc-obra qualificada, capital disponível, ele.) que sejam necessários para compelir numa determinada indústria; • Condições da procura, isto é, a nature/a da procura interna para um produto ou serviço de uma indústria, sendo naturalmente importante a existência de clientes locais exigentes que pressionem as empresas para a inovação e antecipem as necessidades da procura global; • Induzirias relacionadas c de suporte; a procura ou ausência no país de indústrias fornecedoras e relacionadas pela tecnologia, pelas aptidões ou pelos clientes e que sejam internacionalmente competitivas; • Estratégia, estrutura e rivalidade empresarial, isto c, as condições que num país regulam a forma como as empresas são criadas, organizadas c geridas, mais a natureza da rivalidade entre elas. Portcr argumenta que, para ganhar vantagem competitiva, é preciso, em primeiro lugar, uma nova abordagem na análise da concorrência, descobrir um segmento não inteiramente bem servido, diversificar o produto ou a sua aparência ou alterar o seu processo de produção. As quatro determinantes explicadas no seu modelo c as interacções entre cias criam as forças que levam à verosimilhança, direcção e velocidade dos melhoramentos e inovação a efectuar pelas empresas de um país. A acção do governo c, eventualmente, o acaso influenciam a evolução c a participação de cada um dos quatro

CAPÍTULO 13 • INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS

posto de que na «aldeia global» em que o planeta se transformou, face à rapidez das comunicações, as oportunidades no mercado global descnvolvem-se cm simultâneo, e a estratégia deve ter isso em conta. Trala-se, ao fim ao cabo, das concepções básicas sobre a natureza dos mercados e do seu desenvolvimento a nível mundial. Outras teorias têm sido apresentadas para explicar as vantagens do comércio internacional, em geral, e a tendência pura o aumento do comércio intra-ramos, ern particular. A teoria do gap tecnológico, no primeiro caso, e o modelo de Krugman, no segundo, são referências que merecem registo especial, De acordo com a teoria do gap tecnológico1*', um país que dispõe de um avanço tecnológico dispõe de urna vantagem no comércio internacional pois aquele permite-lhe colocar mais cedo no mercado produtos novos que lhe podem vir a assegurar um «monopólio tecnológico temporário» (uma vez que o novo produto não será produzido imediatamente pelas empresas de outros países). Se por um lado se aproxima das explicações avançadas pela teoria de Vernon do ciclo do produto a nível internacional^1, por outro lado faz ressaltar o papel da inovação e o ernpreendedorismo (aqui sublinhado) bem como a vantagem âe. first-mover (o primeiro a arrancar). Estes aspectos são particularmente importantes naquelas indústrias cujas economias de escala se revelam de grande importância e implicam que no mercado mundial apenas se mantenham um número reduzido de empresas, como parece ser o caso das indústrias químicas, de construção de aeronaves, de equipamento industrial pesado, de pneus, camiões pesados, material electrónico de consumo, etc. Quanto ao modelo de Krugman'1^, ele assenta basicamente em duas premissas fundamentais (diferentes da análise tradicional): economias de escala e concorrência monopolista, isto é, muitas empresas na indústria e facilidade de saída ou entrada de novas empresas. Mas diferentemente do que se passa num modelo da concorrência perfeita, aqui é possível a diferenciação do produto, o que.implica a existência de algum grau de fidelidade do consumidor à marca. A existência de diferenciação dos produtos (o consumidor tem uma maior variedade de produtos para escolher, dentro e fora do país) potência um aumento do comércio internacional de produtos semelhantes mas diferenciados, ou seja, do comércio intra-ramos. Krugman observa que a dotação de factores pode determinar a gama de produtos do comércio internacional, mas dentro dessa gama são as economias de escala e a diferenciação que desempenham um papel importante no crescimento do comércio e nos ganhos associados. Este modelo'"1 permite formular conclusões interessantes sobre as relações entre o comércio inter-ramo e intra-ramo: quanto mais diferenciadas forem as dotações relativas de factores, maior é a parcela do comércio inter-ramo; quanto mais aproximada for a dotação factorial, maior será a parcela do comércio intra-ramo. Já na década de 90, Krugman optaria por se orientar progressivamente para urna análise diferente, baseada na localização das actividades económicas, procurando, nomeadamente, explicar a razão pela qual a actividade económica não aparece em dois lugares distintos num qualquer país, mas, pelo contrário, se reparte em pólos fortemente especializados. Krugman concluiu que os efeitos ligados aos rendimentos crescentes podem transformar as vantagens transitórias em vantagens sustentadas e aumentar o grau de especialização das regiões.

258

FARTE 6 • TÓPICOS ESPECIAIS

Entretanto os outros países desenvolvidos que começam por ser importadores passar posteriormente a exportar o produto. Os países menos desenvolvidos começam (mai tarde que os anteriores) por importar, mas posteriormente passam lambem a produzir exportar- Como estes últimos conseguem produzir a custos mais baixos, acabam pó concorrer, com êxito, nos próprios mercados dos países que lançaram o produto os quai acabam por abandonar a sua produção. Entretanto, lançam novos produtos no mercadi repetindo-se o ciclo. O sector têxtil é um exemplo significativo do desenvolvimento dest modelo. Tendo começado na Grã-Bretanha, alargou-se depois a outros países indus trializados e, finalmente, os mais competitivos no sector são hoje em dia os países meno desenvolvidos que praticam salários bastante mais baixos. De qualquer modo, tal como já se referiu em relação às vantagens comparativas, a estratégias de internacionalização baseadas nos cusíos, sem ler em conta a diferenciaçãc nem sempre resultam em vantagens competitivas. Em relação ao modelo do ciclo de vid do produto aplicado ao comercio internacional, acresce que o extraordinário desenvol vimento das comunicações, tornando muito mais fácil, mais barato e rnais rápido o accss< à tecnologia, permite reduzir ou anular o faseamento no desenvolvimento e comercia lização do produto nos diferentes países, pondo assim em causa as estratégias de «deslo calização» das indústrias dos países mais desenvolvidos (para os menos desenvolvidos)1'' Este modelo tem por base uma abordagem do tipo «cascata»'7', isto é, assenta n< pressuposto de que os países têm ritmos de desenvolvimento desfasados pelo que o hábitos e níveis de consumo que inicialmente se verificam nos países mais desenvolvido verificam-se numa segunda fase nos outros países desenvolvidos e posteriormente no países menos desenvolvidos. Esta abordagem tem vindo no entanto a ser substituída pó uma outra abordagem diferente, a abordagem «tipo chuveiro» (Figura 13.4) no pressu

Chuveiro

7777 Países mais -desenvolvidos

ri

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iwí^iííjoimércio internacional: abordagens tipo :cascàta é chuveiro;

rAJ'ÍTlJl.0 13 • INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS

Sohre um «pano de fundo» de generali/ado e significativo crescimento, as trocas comerciais têm registado uma evolução cm que é possível detectar algumas tendências mais relevantes"". A primeira grande tendência traduz-se no crescimento do comércio internacional em termos globais ca um ritmo superior ao crescimento da produção a nível mundial. Para isso terão contribuído vários factores, nomeadamente o número crescente de acordos comerciais entre diversos países e regiões, a integração das economias ex-socialistas na economia mundial, reformas de liberalização em países tradicionalmente pouco abertos (Brasil, índia), ctc. Outra tendência significativa que se tem registado na evolução do comércio internacional refere-se ao crescimento do comércio intra-ramos (fluxos de bens pertencentes à mesma categoria estatística) dos países com grau de desenvolvimento semelhante ou aproximado, enquanto que o comercio intcr-ramos continua a predominar no comércio entre países com níveis de desenvolvimento diferenciado. Por outro lado, verifica-se uma concentração das trocas internacionais entre os países mais desenvolvidos em detrimento das trocas entre estes e os países menos desenvolvidos ou em desenvolvimento. Assiste-se mesmo a uma certa polarização do comércio mundial na tríade (Estados Unidos, União Europeia e Japão/Ásia do Sudeste). Em paralelo com o desenvolvimento do comércio internacional e da sua concentração c polarização, verifica-se uma «explosão» dos movimentos internacionais de capitais, o que parece traduzir uma certa influência recíproca quanto ao crescimento e orientação geográfica dos respectivos fluxos. Por outro lado, as relações internacionais cada vez se traduzem menos em relações entre nações e adquirem características novas que reflectem uma economia mundial cada vê/, mais global c integrada, assistindo-se ao mesmo tempo à formação de espaços regionais supra nacionais (de que a União Europeia é um exemplo com especial significado).

Fases de internacionalização Quando decidem avançar para a internacionalização, as empresas atravessam, geralmente, várias fases —• internacional, multinacional, global e transnacional — sendo certo que nem todos os casos se desenvolvem exactamente segundo esta sequência. Algumas empresas saltam da fase internacional para a fase global, da multinacional para a transnacional, ctc., sendo a sua posição dependente da indústria, da sua posição estratégica específica, da diversidade de necessidades do país de destino, e de uma variedade de outros factores. Mas, num dado momento, c razoável esperar que uma empresa concreta, com uma estratégia de internacionalização, se encontre numa daquelas quatro fases tlj| . Essas quatro formas de desenvolvimento de negócios a nível internacional diferem basicamente no seguinte: • A empresa internacional tem uma orientação etnocêntrica'^1, isto c, tem uma forma de fa/er negócios, mesmo fora das suas fronteiras, que se baseia no tipo de clientes, práticas e concorrência semelhantes ao seu mercado interno, ou seja, trata-sc de uma empresa internacional com mentalidade doméstica c apoiada no mercado interno, sendo o mercado externo uma extensão daquele.

Fases da internacionalização • Empresa internacional • Empresa multinacional • Empresa global • Empresa transnacional

PARTÍ- 6 • TÓPICOS ESPKOAIS

Principais impactos do ambiente internacional Analisar o ambiente internacional de uma empresa e' muito mais complexo do que analisai o ambiente de uma empresa que actua apenas no mercado nacional. Essa maior complexidade resulta fundamentalmente dos seguintes aspectos: • Diferentes soberanias nacionais, o que pode tradu/ir-se em diferentes sistemas políticos e legais com implicações na tributação fdos lucros e não só), no risco do investimento, nos contratos, etc; • Diferentes condições económicas, por exemplo, com diferentes sistemas monetários, diferentes níveis de desenvolvimento, tipos de controlo sobre as empresas, etc; • Diferentes valores e instituições, com reflexos no nível de educação, grau do tradicionalismo, grau de liberalismo ou paternalismo institucional, direito de propriedade, ctc; • Lugares que experimentaram a revolução industrial em épocas diferentes, o que pode traduzir-se ou não na existência de uma sociedade com base agrária, ou com orientação para um rápido desenvolvimento económico com um modelo estrangeiro de referencia ou não; • Necessidade de gestão a grandes distâncias, com implicações relacionadas com o sistema de comunicações, diferenças horárias, problemas de controlo; • Mercados nacionais diferentes em áreas e população, o que implica problemas diferentes, nomeadamente em inventários, transportes e no controlo da concorrência (ou monopólio).

Tendências no ambiente internacional Numa época de turbulência como esta em que vivemos, tudo muda rapidamente. O ambiente internacional das multinacionais é talvez uma das áreas onde estas mudanças mais se fazem sentir. De acordo com Michael Portcr"2', as tendências que se verificam no ambiente internacional são as seguintes: • Uma redução nas diferenças entre os países, nomeadamente no que se refere a custos de energia, práticas de marketing e canais de distribuição; • Política industrial mais agressiva, de que são exemplo o Japão, a Alemanha e Taiwan; • Protecção de activos específicos, com o objectivo de criar vantagens competitivas, nomeadamente quando se trata de um recurso natural escasso (petróleo. por exemplo); • Maior rapidez, nas transferências da tecnologia, o que altera as posições relativas dos países quando são construídas vantagens competitivas nesta base; • Mercados emergentes, novos e de larga escala, em virtude da abertura ao exterior de países como a índia, a China e os países que constituíam a ex-União .Soviética; • Concorrência de países em recente desenvolvimento, com o aparecimento na arena internacional de pequenos países em desenvolvimento.

CAPÍTULO 13 - INTERNACIONALIZAÇÃO DAS RMPRHSAS

— Licenciamento (ou contrato de licença): trata-se de um acordo pelo qual uma empresa concede a outra o direito de utilizar a sua tecnologia patenteada ou as suas marcas registadas mediante urn pagamento que, geralmente, assume a forma de royatty (em regra em função do volume de vendas relacionado com o acordo). Os contratos de licença podem incluir a assistência técnica, serviços de engenharia ou a formação de pessoal; — Franchising: é um acordo (do tipo dos contratos de licença) através do qual uma empresa — franqueador ou franchisor — concede a outra — o franqueado ou franchisee — o direito de explorar de determinada forma (expressa no contrato) um negócio desenvolvido pelo primeiro, podendo usar o seu nome, a sua marca registada, o seu how-know ou os seus métodos de negociar; — Subcontratação: nesta forma de internacionalização, a empresa internacional (ou que pretende internacionalizar-se) faz um acordo com uma empresa do país de destino em função do qual esta última fabrica os produtos cabendo à primeira a sua comercialização. A subcontratação pode ser referente ao fabrico de componentes ou do produto integral. Há, no entanto, autores"6' que fazem uma distinção entre subcontratação de produtos (a que chamam fabricação sob controlo) e subcontratação propriamente dita, reservada ao fabrico de componentes; — Joint-ventures: são acordos entre empresas (as mais comuns verificam-se entre duas empresas)117' de dois países diferentes com a finalidade de levar a cabo, num desses países, urn negócio — geralmente constituindo uma entidade empresarial distinta —• com benefícios esperados para ambas as partes, que também partilham os riscos; — Alianças: acordos entre empresas caracterizados pela reciprocidade ou pela conjugação de esforços e de competências entre as empresas participantes, podendo envolver, mas não necessariamente, participações de capital. Englobamos aqui os consórcios —- acordos entre várias empresas, concorrentes ou complementares (geralmente envolvendo avultados meios financeiros) que unem os seus esforços com um objectivo definido, mantendo no entanto a sua autonomia jurídica e estratégica. * Investimento directo como forma de internacionalização das empresas consiste na aquisição de activos operacionais num país estrangeiro e pode assumir duas modalidades: investimento de raiz —- quando a empresa internacional cria uma nova empresa que inicia a sua actividade e — aquisição — quando adquire uma empresa já em funcionamento. Esta última modalidade tem a vantagem de permitir um acesso mais rápido ao mercado o que por vezes assume particular importância e explica a frequência da sua utilização. Qualquer uma das formas de internacionalização apontadas apresenta as suas vantagens e inconvenientes, pelo que a escolha por uma ou outra (por vezes a decisão é tomada pondo em prática uma conjugação de duas ou mais modalidades em simultâneo) dependerá das circunstâncias relacionadas com a empresa, o mercado, a concorrência, ele. Das diversas modalidades referidas, ofranchising e as alianças estratégicas representam muito provavelmente as duas formas de internacionalização que maior crescimento têm lido nos últimos tempos e, embora em grau diferente, traduzem a tendência

2b:

PARTE í> * TÓPICOS K.SPECIA1S

A empresa multinacional tem uma orientação policêntrica - - vê no nuindi conjunto de mercados nacionais — e em consequência desenvolve a sua e tecia procurando satisfazer as necessidades dos clientes atendendo à.s suas renças nacionais. A empresa global tem uma orientação mista, nem e totalmente etnocènlrica. 100% policêntrica. O mundo c visto como um mercado global e a empresa devolve a sua estratégia abastecendo esse mercado a partir de um único país ( centraliza as operações, ou abaslece-sc nesse mercado global para ia/cr a di buição através dos seus canais no mercado interno. A empresa transnacional corresponde à última fase de desenvolvimento da ii nacionali/ação; e' muito mais que uma empresa com vendas, investiment operações em muitos países, li, acima de tudo, uma empresa «integrada» a r mundial, fazendo a ligação entre os recursos e os mercados globais e nessa Hg; construindo as suas vantagens competitivas. Tem orientação geocêntrica, isi reconhece as semelhanças c diferenças e adopta uma visão global. É a cmp do futuro, que «pensa globalmente e actua localmente» (glocul). Geralmenl seus activos estão dispersos gcograficamcnte, mas são interdependentes e c; cializados.

Formas de internacionalização As formas de internacionalização, os modos de entrada nos mercados internacionais, naturalmente diversas, conforme a visão que os gestores têm do mercado externo c a f cm que a empresa se encontra. A maior parte das vezes assume uma das seguintes fon isoladamente, ou algumas delas em conjugação (ver Figura 13.5): • Importação/exportação: as empresas entram em negócios com empresas estrangei comprando e/ou vendendo produtos e serviços a fornecedores ou clientes. A cxp tacão (ou importação conforme a posição de quem a observa) é a forma mais com de entrada nos mercados internacionais. Por ve/,es, constitui apenas o primeiro pá: do processo de internacionalização de uma empresa, podendo evoluir depois p, outras modalidades. Esta forma de comcrciali/.ar nos mercados externos pode assumir várias modí dades, conforme o número e o tipo de intermediários. Podem considerar-se fundamt talmente três tipos: exportação indirecta (em que a distribuição é feita através de agen — indivíduos ou empresas), exportação cooperai: vu »u partilhada (envolvendo açore de cooperação com outras empresas) e exportação directa, quando a empresa assui por inteiro a internacionalização da totalidade da função e das tarefas inerentes (atrav de uma organização comercial própria no país ou países de destino). • A internacionalização assume a forma contratual quando é feita com hase num co trato entre duas empresas de países diferentes que permite a cada uma delas usai tecnologia, a marca, as especificações do produto, ele., na produção ou venda de pr dutos ou serviços. Pode assumir várias modalidades. Embora a terminologia não se utilizada da mesma forma por todos os autores, as modalidades a seguir apresentad. são, de uma forma geral, consideradas pela generalidade das pessoas que se interessa por este tema:

CAPÍTULO |l • INTERNACIONALIZAÇÃO DAS liMCKESAS

os exemplos da McDonalds, Coca-Cola, Pepsi-Cola, os filmes de Hollywood, os aparelhos Sony e as calças Lcvi's. Assim, a convergência entre a tecnologia c a globalização sistematicamente procurada pela empresa global permitir-1he-ia oferecer, a Ioda a gente c cm qualquer lugar, produtos estandardizados de elevada qualidade c a baixos preços, o que seria conseguido pela expansão dos mercados e dos proveitos, isto é, pelas economias de escala. Contudo, a globalização pura, aplicada a todos os mercados (ou mesmo aos mais significativos como os mais evoluídos que integram a tríade), não colhe o aplauso unânime quer dos gestores quer dos teóricos. Observam alguns que o consumidor homogéneo não existe (o «eurocliente», por exemplo, ainda é um mito) e até algumas das grandes empresas apontadas como campeãs da globalização acabam por se adaptar aos diferentes mercados em maior ou menor grau. Assim, a globalização e a adaptação aos mercados locais podem e devem ser encaradas, não como duas posições totalmente opostas, mas antes como os extremos de um intervalo de opções estratégicas que na vida real. em situações concretas, servirão de base de decisão das empresas — inclinando-se mais para a globalização ou mais para a adaptacão, mas com menor frequência assumindo uma das posições extremas. A tendência mais recente é a defesa da conjugação da estandardização com a adaptação aos gostos dos consumidores nos mercados locais. É a chamada «glocalização», que pode traduzirse na máxima: estandardiza o que puderes; localiza quando tiveres de o fazer. A decisão quanto ao grau de globalização era tradicionalmente explicada numa matriz bidimensional, comparando as vantagens associadas a cada uma das duas variáveis — efici6ncia global (resultante da estandardização) e adaptação local (associada à ma.or aproximação ao cliente local). Contudo, ganha cada vez mais adeptos a ideia de que as empresas com sucesso têm necessidade de desenvolver também uma grande capac.dade de aprendizagem, inovação e transferência de conhecimentos a nível internacional, sendo a empresa «transnacional» a que consegue desenvolver simultaneamente essas três capacidades. As vantagens competitivas das empresas que actuam no mercado global (com maior ou menor urau de siandardizffção) estão cada vez menos relacionadas com a ci.ciencia «lobal (pelas economias de escala), por serem relativamente fáceis de conquistar; estão sim. cada vez mais dependentes da sua posição nos clusters cm que conseguem mtcgrar-se, na rede ou redes de que fazem parte e da posição competitiva dessas redes.

Gestão comparada; as empresas tipo A, J e  A sucessiva eliminação das barreiras entre as diferentes regiões tem contribuído para que o nosso planeta se transforme de facto na tal aldeia global onde, quase em tempo real, sabemos o que se passa nos locais mais distantes e temos acesso a quase todos os produtos ou serviços. Não admira pois que, não obstante a existência de culturas, hábitos e sistemas de valores diferentes, se verifique uma tendência para uma certa aproximação de formas de pensar e actuar. A questão que aqui se põe é a de reflectir sobre as diferenças e semelhanças entre a gestão levada a cabo em diferentes países, nomeadamente aqueles oncc, esta área de conhecimento tem tido maior desenvolvimento, ou seja. a chamada tnade

264

PARTE 6 • TÓPICOS ESPHC1AIS

Indirecta (via agentes) Cooperativa ou partilhada Directa (com canais de distribuição próprios) Licenciamento Franchising Subcontratação joint-ventures

Alianças (consórcios, etc.) Aquisições Investimento de raiz

do relacionamento concorrencial das empresas no sentido da deslocação da competiçac para a colaboração. De facto, a colaboração é, cada vez mais, vista como uma forma dt concorrência. As empresas cada vez mais a ela aderem (nas suas diversas modalidades' reconhecidas que são as vantagens que dai lhes podem advir. Na verdade, a cooperaçãc traduz, muitas vezes uma estratégia de custos mais reduzidos para as empresas que queirarr ter acesso mais rápido a novas tecnoiogias e mercados mais alargados.

Globalização O conceito de globalização tem por hase a ideia de que o mundo tende a (ornar-se cada vê?, mais homogéneo, ou seja, as diferenças enlre os mercados nacionais ou regionais serão cada vez mais reduzidas e tenderão mesmo a desaparecer para uma grande parte dos produtos. Como consequência dessa convicção, as empresas deveriam globalizar as suas estratégias, do que resultaria nomeadamente o crescimento das quolas de mercado, a nível mundial e significativas economias de escala. A globalização é, assim, vista como o resultado de um processo de internacionalização que passa de uma estratégia multidoméstica diversificada (isto é, diversas estratégias de acordo com os diversos países que constituem os mercados) para uma estratégia única para todos os países, os quais são agora vistos como constituindo um único mercado"8'. A expressão «globalização dos mercados» foi usada pela primeira vez por Levitt t i q ' ao defender que o tempo das diferenças regionais ou nacionais em termos de húbilos de consumo pertencia ao passado. Para Lcvitt, o desenvolvimento tecnológico conduz o mundo para uma «comunalidade convergente» e o resultado é uma nova realidade comercial — a emergência de mercados globais para produtos de consumo estandardizados numa dimensão nunca antes imaginada. A empresa global — que é diferente da multinacional — opera, com cusios relativamente baixos, como se o mundo inteiro (ou as suas principais regiões) fosse uma simples entidade. Hla vende as mesmas coisas, da mesma maneira, em qualquer lugar. Em confirmação das suas afirmações, Lcvitl cita

CAPÍTULO 13 • INTERNACIONALIZAÇÃO DAS EMPRESAS

Empresa tipo J

Empresa tipo A (Americana)

(japonesa)

Emprego a curto prazo Decisões individuais Responsabilidade individual Carreira com avaliações e promoções rápidas Mecanismos de controlo explícitos Desenvolvimento de carreira especializada Preocupação com o empregado como empregado

Emprego para toda a vida Decisões colectivas Responsabilidade colectiva Avaliações e promoções lentas Mecanismos de controlo implícito Desenvolvimento de carreira não especializada Preocupação holística pelo empregado como pessoa

Empresa tipo Z (Americana) Emprego de longo prazo Decisões colectivas Responsabilidade individual Avaliações e promoções lentas Controlo informal implícito acompanhado de medidas explícitas Carreira moderadamente especializada Preocupações holísticas incluindo família

Figura 13.6

266

PARTH (í • TÓPICOS ESPI-HAIS

constituída por Estados Unidos, Europa e Japão. Não sendo tão significativas as dif renças entre os estilos americano e europeu eximo entre estes e o estilo japonês, as cor paraçõcs f a/em-se fundamentalmente entre o estilo de gcslão americano ou ocklent e o japonês. A diferença de cultura como uma das principais origens da diferença de estilos c gestão é bem evidente quando analisamos as principais características de cada cstil. Tamhém não deixa de ser curioso que o desenvolvimento da gestão no Japão se dt principalmente a partir tia II Guerra Mundial (cm que. recorde-se, o Japão, juntamen com a Alemanha, foi derrotado pelos aliados, em que os Estados Unidos desempenharai destacado papel) e que esse desenvolvimento se processou com o auxílio umericani Foram de facto consultores americanos, como Demming e Juran, que no pós-guen introduziram no Japão algumas das técnicas de gestão, como os círculos de quaiidadi por exemplo, que obtendo o sucesso que se sabe, os ocidentais as reimporiararn para í suas empresas. Grande parte das mais conhecidas figuras da gestão no Japão estudou ei escolas americanas, os estudantes de gestão e gestores japoneses são dos que mais livre de gestão americanos lêem, e, por outro lado, os americanos continuamente analisam estudam os sucessos dos gestores japoneses tentando colher os ensinamentos apropriado c aplicá-los nas suas empresas. A aplicação no Ocidente do estilo de gestão das empresa japonesas, nomeadamente quanto ã relação empresa/empregado, formas de decisãt responsabilidade c promoções foi defendida nomeadamente por Wilfiam Ouchi, no se livro «Teoria Z», tendo sido concrcti/.ado nalgumas empresas com sucesso, empresas que se chamou empresas /.. A comparação, de forma sintética, entre as empresas A (amcri cana ou ocidental), J (japonesas) e Z (americano mas com aplicação dos princípios di gestão japonês) apresenta-se na Figura 13.6.

Universalidade dos fundamentos da gestão Apesar das dificuldades de análise, motivadas pela necessidade (e dificuldade) de sepa ração das variáveis e da medida do seu grau de influência na eficácia ou ineficácia da; empresas, existem evidências convincentes de que os fundamentos de gestão são de carácter universal'2"1. Trata-se, em grande parte dos casos, de conclusões e opiniões, ma; formuladas a partir de diversos estudos e análises de conceituados estudiosos desta matéria Conclusões semelhantes têm sido retiradas de vários estutios c casos analisados ao nível de cursos de pós-graduaeão. nomeadamente doutoramentos em universidades americanas. Assim, por exemplo, a partir de uma série de estudos realizados pela Universidade da Califórnia, chegou-se à conclusão de que empresas americanas bem geridas, quando actuavam cm países estrangeiros, revelavam igualmente superioridade em lermos de eficácia da sua gestão. Isto não invalida, obviamente, o que atrás se referiu sobre as diferenças encontradas nos estilos de gestão, nomeadamente quando confrontamos as empresas japonesas com as americanas; uma coisa são os fundamentos, as bases que constituem os alicerces da gestão, outra coisa e' a aplicação concreta desses princípios em ambientes diferentes, com culturas e graus de desenvolvimento diferentes.

Ética e Résp T

m^x

Responsabilida APeas de responsabilida

Ética, responsabilidade s

Ética em gesta e corporate governanc Objectivo

Conceituar ética e responsabilidade so^WWVVullar as suas diferença Apresentar as visões clássica e contemporânea sobre o envolvimen social das empresas e os argumentos pró e contra qi geralmente são apresentado Analisar as áreas específicas em que as expectativas da sociedai e a responsabilidade social das empresas se têm mostrai mais importantes e visíve Analisar em que consiste, de que formas se pode revestir e quais principais dificuldades encontradas na condução de auditoria soei Explicar o conceito de ética e apontar as regras de ética aplicadas à gestí bem como a importância da existência de códigos de ética nas empresj Conceituar corporate governance e estabelecer a sua relaç com a ética e a responsabilidade soei

268

PARTE 6 • TÓPICOS E

hflAIS

Caso emprjji^ealomecânica de média sào, localizaíla nos arredores do Po\>. produz s componentes para aTndústria aut OITI ápran urna gam relativamente estreita/i Nem sempre foi assim, mas depois da cri^eNabe a ia fazendo desaparecer suftjiu a oportunidade de ialficar componentes para um consttutor de automóveis japonês. A FERUNOR viu essaSaportunidadc como uma tábua de salvação, mas passado^ os\piores momentos, a administração ínterroga-se>*tlj|*v forma de evitar uma quase total dependência de um único cliente que, além do mais, nestas condições, tem uma enorme capacidade negociai. Depois da reflexão a que têm vindo a proceder, os responsáveis da FERUNOR chegaram à conclusão de

que basicamente tinham duas hipóteses: alargar o leq dos seus clientes, ou fa/er uma «aliança» com o cliei japonês de tal modo. que este fique.mais comprometi com o futuro da empresa. Equacionadas as duas hip teses, prevêem no entanto alguns problemas de conci tização para ambas as hipóteses. Em relação à primeira, interrogam-se sobre a m lhor forma de avançar para o mercado internaeioru uma vez que a sua única experiência é com o clien japonês com quem negoceiam directamente. Em rei cão à segunda, também têm dúvidas sobre o tipo < acordo a propor bem como sobre os inconvenientes c virem a ter na sua equipa de gestão um japonês co cultura e estilos de gestão diferentes.

Questões Que modalidades de internacionalização sugeria à FERUNOR, se fosse concretizada a primeira hipótese de alargar o leque dos seus clientes? Se fosse adoptada a segunda hipótese de fazer uma «aliança» com o cliente japonês que tipo de acordo sugeria?

3. Acha que os princípios de gestão são diferentes ei Portugal c no Japão? Os responsáveis da FERUNO1 tinham razões para ter aqueles receios? Justifique

CAPÍTULO 14 • ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

271

gestores têm tendência para aceitar as obrigações decorrentes da responsabilidade social das organizações e implicitamente da existência de um conjunto de entidades de quem, em última análise, são servidores.

Visão contemporânea da responsabilidade social Para muitos gestores, os accionistas são apenas um dos vários grupos que têm de servir e nem sempre o mais importante. De acordo com a visão contemporânea, as empresas, como membros importantes e influentes da sociedade, são responsáveis por ajudar a manter e melhorar o bem-estar dessa mesma sociedade como um todo. Kcith Davis(2), um dos mais acérrimos defensores deste ponto de vista, afirma que, «a longo prazo, quem não usa o poder de uma forma que a sociedade considere responsável está condenado a perdê-lo». E apresenta cinco proposições relativas à responsabilidade social que a seguir se resumem: • A responsabilidade social surge com o poder social, isto é, uma vez que a empresa tem um determinado poder ou influência sobre a sociedade, a sociedade pode e deve responsabilizar a empresa pelas condições sociais afectadas pelo uso desse poder (poder que, de resto, lhe é conferido pela própria sociedade); • As empresas devem actuar como um sistema aberto, recebendo informações da sociedade e fornecendo informações sobre as suas operações com o público; • Os custos, bem como os benefícios sociais da actividade de uma empresa, devern ser calculados e considerados na sua contabilidade; • Os custos sociais relativos às actividades, produtos ou serviços de uma empresa devem ser transferidos para os consumidores; • Tal como os cidadãos em nome individual, as empresas têm a responsabilidade de se envolverem em certos problemas sociais que estão fora das suas áreas normais de negócios.

Comparação entre as duas abordagens No limite, as duas posições são inconciliáveis. Todavia, entre as duas posições extremas há como que um conlinuum de posições que variam fundamentalmente em termos de graduação. A questão que se coloca, por vezes, é a de saber até onde ir no que respeita à responsabilidade social, sendo certo que, como atrás se disse, a tendência vai no sentido de cada vez mais um maior número de gestores e empresas aceitar algum grau de responsabilidade social. Os principais argumentos que lêm sido mais vezes usados para defender uma e outra das posições extremas são sintetizados por Keith Davism, conforme se pode ver na Figura 14.1.

Áreas de responsabilidade sócia Fundamentalmente podem considerar-se quatro áreas onde a responsabilidade social é mais discutida e levanta também mais preocupações. São os consumidores, os empregados, o ambiente e a sociedade em geral.

270

PARTE h • TÓPICOS ESPECIAIS

Responsabilidade social Não se tem verificado um absoluto consenso quer quanto ao significado preciso da responsabilidade social c das obrigações que dela decorrem quer quanto à sua aceitação por gestores e respectivas organizações. No entanto, conceituar responsabilidade social como «o grau em que os gestores de uma organização levam a cabo actividades que protegem e desenvolvem a sociedade para alem do estritamente necessário para servir directamente os interesses económicos e técnicos da organização» parece ser de aceitação mais ou menos generalizada. Isto significa que concordar com a responsabilidade social das organizações implica o desenvolvimento de acções com interesse para a sociedade mesmo que não contribuam directamente para o lucro da empresa. A questão da responsabilidade social não é nova e o problema não se põe exclusivamente para as empresas. Também as organizações de fim não lucrativo como universidades, institutos, fundações, igrejas, partidos políticos, clubes desportivos, etc, enfrentam esta questão e provavelmente assumindo aqui maior relevância. No que se refere ao mundo das empresas, a situação tern evoluído, de modo geral, no sentido da crescente aceitação da responsabilidade social das empresas c dos seus gestores. Exemplo disso é a evolução da forma de definir a sua missão, que no início do século xx assentava quase exclusivamente no aspecto económico c hoje, de modo geral, tem cm conta a variedade dos grupos de interesses mais ou menos envolvidos, os siakeolderx, como reflexo do reconhecimento do maior envolvimento social dos negócios. Podemos considerar fundamentalmente duas ópticas de abordagem desta questão: a visão clássica e a visão contemporânea.

Visão clássica da responsabilidade social De acordo com os defensores da chamada visão clássica da responsabilidade social, as empresas não têm de assumir qualquer responsabilidade social, mas apenas fazer tantos lucros quanto possível para os seus titulares. Nesta óptica, argumenta-se que os gestores são uma espécie de empregados dos accionistas para quem trabalham e, por conseguinte, apenas para com eles têm obrigações. Um dos mais conhecidos c radicais defensores deste ponto de vista é um economista liberal, detentor de um Prémio Nobcl, o americano Milton Friedman' 1 ', que afirma: «existe uma e apenas uma responsabilidade social das empresas — usar os seus recursos e aplicá-los em actividades projectadas para aumentar os seus lucros desde que elas se confinem às regras do jogo, que são envolver-se em competição livre e aberta, sem logro ou fraude». Friedman considera ainda que a aceitação da responsabilidade social pelos gestores das empresas pode minar complctamente os fundamentos da sociedade livre, e apelida estas ideias de «doutrina fundamenlalmente subversiva». Verdade se diga que os seguidores de Friedman afirmam que ele simplesmente queria dizer que, a longo prazo, o interesse público é servido pelos indivíduos e organizações lucrativas enquanto prosseguindo os seus próprios objectivos e interesses, financiando o bcm-cstar dos cidadãos através da participação nurna economia relativamente livre. Mas. de facto, nos nossos dias. poucos saí» os subscritores das ideias de Friedman sobre a responsabilidade social. Pelo contrário, cada vez mais as empresas e tis seus

Os consumidores são. em úliima análise, a razão da existência da empresa. H natural, pois, que a primeira preocupação cm lermos de responsabilidade social lenha que ver com eles. As questões levantadas nesta área di/em respeito, acima de tudo, à segurança dos produtos que as empresas colocam no mercado, à qualidade, design c preços justos. De igual modo, exige-se que a publicidade seja clara c que seja fornecida adequada informação sobre as características dos produtos à venda. Os empregados representam outra área importante onde a responsabilidade social das empresas de que fazem parte se faz sentir. Questões como a segurança no trabalho. o pagamento do justo salário, a indiscriminação com base no sexo, raça ou religião, o treino, educação c desenvolvimento dos trabalhadores, a assistência a empregados com problemas, estão na ordem do dia. Em parte porque as empresas estão conscientes da importância desses temas, outras vezes porque as organizações de trabalhadores e os próprios governos o exigem, a evolução tem sido no sentido positivo, sobretudo nus países mais evoluídos. Há no entanto muita coisa ainda a corrigir sobretudo nos países de nível cultural e económico mais baixo. O ambiente c provavelmente a área de responsabilidade social cuja visibilidade e discussão pública mais tem aumentado nos últimos tempos. A consciencialização colectiva da necessidade de preservar a naturc/.a. associada à nítida tendência para um crescimento das actividades com ela relacionadas, o maior gosto pela vida ao ar livre e as férias no campo, o êxodo das grandes cidades para /onas habitacionais suburbanas, mais verdes, etc, são sinais evidentes da importância que cada vez mais se atribui a este tema. As preocupações de higiene, a par da segurança, nomeadamenic nos locais de Irabalho, mas não só. a protecção contra a poluição (do ar. dos rios. sonora, etc.). o maior recurso a embalagens biodegradáveis ou recicláveis (para evitar lixos c desperdícios), o tratamento especial de produtos perigosos para a sociedade, como o lixo nuclear, são também formas de expressões da crescente responsabilidade social no que se refere ao ambiente. A sociedade em geral representa, ela própria, uma área, naturalmente vasta, da responsabilidade social das organizações, nomeadamente das empresas. Kxpressa-se principalmente pelos apoios na educação, arte, saúde ou no desenvolvimento da comunidade, na consideração do impacto social da implantação ou transferência de unidades fabris, no fornecimento de informações sobre os negócios e operações realizadas, no apoio a empreendimentos comunitários ou de minorias, etc. Numa perspectiva alargada, as expectativas da sociedade no que se refere aos objectivos das empresas podem agrupar-se em 3 níveis' 4 ', os quais podem ser representados por 3 círculos concêntricos conforme se vê na Figura 14.2. O primeiro nível, correspondente ao círculo interno, diz respeito à função económica das empresas, ou seja, a produção de bens e serviços que satisfazendo as necessidades dos cidadãos, proporcione empregos, permita obter lucros e estimule o crescimento económico. C) segundo nível, representado pelo círculo intermédio, rcfcre-sc à «resposta» das empresas às alterações das exigências sociais. Tem que ver com o controlo da poluição, a segurança e qualidade dos produtos, a segurança no trabalho, cie.

I'AK'J> t> • TÓPICOS ESPECIAIS

Argumentos a favor da responsabilidade social das empresas ";•.

]. As necessidades públicas têm vindo a alterar-se c com elas as expectativas da sociedade. É da sociedade

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que as empresas reeebem o poder c. por conseguinte, devem responder pelo seu uso perante a mesma. 2. Um bom ambiente social beneficia i;mto a sociedade como as empresas. Além disso, a sociedade

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e' a fonte dos seus recursos humanos c dos consumidores dos seus produtos. 3. A maior responsabilização social expontânea desencoraja a intervenção dos governos. C) resultado

e' uma maior liberdade e maior flexibilidade nas decisões de gestão. ./ 4. As empresas iidam corn unia grande dose de poder que deve ser acompanhado por um correspondente : ' :l; : grau de responsabilidade.

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5. A sociedade moderna é um sistema interdependente, e as actividades internas da empresa acabam por ler um impacto significativo no seu ambiente externo. 6. O envolvimento social pode ser do interesse cios accionistas. 7. Os problemas, por vezes, podem transformar-se em proveitos. A q u i l o que oulrora era considerado desperdício (garrafas, tara perdida, por exemple) pode ser agora aproveitado com lucro. 8. O envolvimento social cria uma imagem pública positiva, o que pode resultar na atracção de clientes,

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empregados e investidores. 9. As novas ideias geralmente nascem nas empresas. -\ empresas deveriam portanto tentar resolver os

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problemas que outras instituições não conseguem resolver.

10. As empresas são quem tem os recursos. Especificamente, as empresas deveriam usar as capacidades dos :.,!: seus gestores c especialistas bem como os seus recursos de capital para resolver alguns dos problemas ••:' da sociedade. ;

•? 1 1 . l'', preferível evitar os problemas sociais através do envolvimento social do que ter de os tratar. /s Afigura-se mais fácil ajudar os desempregados difíceis do que ter de conviver com a insegurança.

Argumentos contra a responsabilidade social das empresas A tarefa fundamental das empresas c' maximizar proveitos focalizando estritamente nas actividades económicas. O envolvimento social poderá reduzir a eficiência económica. Em última análise, a sociedade deve pagar o envolvimento social das empresas pagando preços mais elevados. O envolvimento social poderia criar excessivos custos para as empresas, impedindo assim a sua concretização. O envolvimento social pode enfraquecer a balança internacional de pagamentos uma vez que os países cujas empresas aderissem a programas sociais ficariam em desvantagem (preços mais elevados) em relação aos outros cujas empresas desses programas se abstivessem.

As empresas (em bastante poder; e um maior envolvimento social poderia contribuir para aumentar o seu poder c influência. As empresas não lêm as aptidões necessárias para iidar com os problemas da sociedade. A formação

e experiência dos seus gestores e quadros c em matérias económicas, c as suas capacidades podem não ser pertinentes para os problemas sociais. Há uma falta de definição precisa das obrigações das empresas para com a sociedade. A não ser que essa definição seja estabelecida, as empresas não deviam ser envolvidas socialmente. Não há uma justificação fundamentada para o envolvimento das empresas em acções sociais; os desacordos entre grupos com diferentes pontos de vista podem ser uma fonte de conflitos. (Adaptado de Keilh Davis e Wrlliam Fredenck, Business and Sociely f>'' Edition. McGravv Hill, 1984)

Figura 14. l

Argumentos a favor e contra a responsabilidade social das empresas

CAPÍTULO 14 • ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

As auditorias sociais podem resultar de imposição dos governos ou ser efectuadas voluntariamente pelas empresas. As empresas mais evoluídas do mundo ocidental, sobretudo nos Estados Unidos, levam a efeito, de uma forma regular e sistemática, auditorias sociais, A auditoria social pode revestir-sc de 3 formas: mera inventariação das actividades, compilação das despesas sociais relevantes e determinação do impacto social. A mais importante é naturalmente a determinação do impacto social, mas a inventariação das actividades pode ser um bom começo. Fazer auditorias sociais rigorosas não é tarefa fácil. As principais dificuldades encontradas referem-se a alguns dos seguintes aspectos:

Auditoria social Avaliação sistemática das actividades da empresa em termo do seu impacto social.

• A empresa não tem objectivos específicos nas áreas sociais; • Os critérios específicos ou as unidades de medida não se ajustam: • A dificuldade em determinar como e em que medida uma acção de hoje vai afectar os interesses da sociedade, amanhã; • Falta de pontos de controlo ou técnicas apropriadas para medir as variáveis sociais, uma vez que o sistema de negócios tradicionalmente se preocupa fundamentalmente com variáveis económicas; • Fazer auditoria implica a colheita de dados completos, objectivos e fiáveis, o que nem sempre se encontra nas áreas sociais. Contudo, face às dificuldades em efectuar rigorosas auditorias sociais, muitas empresas esforçam-se por colher e prestar informações sobre as suas actividades relacionadas com a responsabilidade social. Nos EUA, por exemplo, a revista Fortune^, numa pesquisa aos relatórios anuais de 500 grandes empresas, concluiu que mais de 90% reflectia expressamente preocupações relacionadas com a sua responsabilidade social.

Ética em gestãi Estreitamente relacionado, mas não idêntico, com responsabilidade social é o conceito de ética. Ética é a disciplina do conhecimento acerca do que é bom e mau, certo e errado, dever moral ou obrigação. No plano empresarial, a ética tem que ver com os comportamentos e a tornada de decisões, ou seja, as escolhas efectuadas face a uma pluralidade de hipóteses, tendo como pano de fundo o conceito de moralidade aplicado aos negócios. Seja como resposta às decisões de indivíduos que usam as suas posições institucionais (gestores, nomeadamente) em proveito próprio, ou aos prejuízos que algumas organizações provocam no nosso ambiente social e natural, ou aos sofrimentos que impõem a empregados e gestores, a verdade é que o crescimento acelerado das preocupações de ordem ética relacionada com as organizações é uma tendência importante da nossa época. Mas tomar as decisões «eticamente adequadas» tem que ver com as convicções dos gestores acerca do que é bom ou mau, certo ou errado, moral ou imoral. Estas convicções formam-se a partir das chamadas «fontes de inspiração ética» que podem ser a religião, os livros sagrados (a Bíblia,-o Corão, etc.), a «voz interior», ou seja, a consciência da própria pessoa. Outras fontes de inspiração ética apontadas são também a internalização dos valores básicos das sociedades, e ainda aquilo a que os psicólogos chamam «os outros significativos», ou seja, os que exercem ou exerceram influência sobre a formação

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PARTE 6 • TÓPICOS ESPECIAIS

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O terceiro nível refere-se ao apoio das empresas para a prossecução dos objectivos gerais da sociedade de que faz parte (eliminação da pobre/.a, decadência da vida urbana ou suburbana, etc.). Embora este nível não constitua propriamente uma obrigação das empresas, tem vindo a notar-se, numas regiões mais do que noutras, um crescente desenvolvimento de acções voluntárias nesse sentido por parte das empresas c dos gestores.

Auditoria social A auditoria social consiste na sistemática avaliação das actividades da empresa ern termos do seu impaeto social. É uma forma de medir o progresso da empresa em relação aos objectivos sociais, os quais devem englobar o controlo da poluição, melhoria das condições de trabalho, política de emprego de minorias, desenvolvimento da comunidade, contribuições filantrópicas e aspectos relacionados com o consumidor.

CAPÍTULO 14 • ÉTICA E Rn.SPOKSABnJDAIlI-. SOCIAL

• A autonomia do consumidor, que passa pela ausência de acções que de algum modo limilem a liberdade do consumidor enquanto tal; • O comportamento da empresa, quer no plano externo (cuja actuação pelo menos parcialmente se relaciona com os aspectos anteriores) quer no plano interno, pela forma corno se relaciona instituciomilmenle com os seus trabalhadores. Como facilmente se depreende, todos estes aspectos estão bastante relacionados entre si, sendo difícil conceber uma organização que tenha um comportamento eticamente perfeito externamente c actue de forma oposta aos princípios da ética no plano interno. Por outro lado, verifica-se também que a ética e a responsabilidade social da empresa, sendo conceitos diferentes, estão intrinsecamente interligadas, com várias áreas de actuação comum.

Regras de ética nos negócios Na maior parte das empresa, os gestores mais evoluídos tendem a desenvolver e encorajar actuações conformes aos princípios da ética, não só por ser moralmente correcto mas lambem porque estão cada vê/ mais convencidos de que, a prazo, isso acaba por se tradu/ir numa vantagem competitiva, nomeadamente pelo que resulta de uma boa imagem em termos éticos que os consumidores, os trabalhadores e público em geral tenham da empresa. Alguns gestores estabelecem códigos de ética que estipulam regras de conduta que os membros da organização devem seguir. Outros criam nas suas organizações departamentos próprios com a incumbência de velar pela prática de comportamentos eticamente correctos. Outra forma de desenvolver atitudes que levem ao mesmo desígnio — comportamento ético da organização ~ é a frequência de cursos de formação adequada dos gestores e empregados. Hoje em dia, haja várias instituições de formação que fornecem cursos específicos nesta área. além de que a maior parte das boas escolas de gestão têm como disciplina obrigatória na estrutura curricular dos seus cursos a disciplina de ética nos negócios. Pelo que já se referiu no que diz respeito à ética, nomeadamente tendo em conta o peso das convicções morais individuais nas suas atitudes e formas de comportamento, c difícil ensinar a alguém o que é moral ou ético e o que o não é; mas é importante alinhavar alguns critérios que nesta matéria possam ajudar as pessoas que têm de tomar decisões. De modo geral, pode dizer -se que um gestor pode esperar que a generalidade das pessoas considerará eticamente correctas as acções que se enquadrarem dentro das seguintes regras'71: • Regra de ouro: consiste em actuar como gostaríamos que os outros actuassem em relação a nós próprios; • Princípio do utilitarismo: deve actuar-se de forma que resulte no maior proveito para o maior número possível de pessoas ou entidades; • Imperativo categórico de Kant: agir de forma a que a acção desenvolvida se pudesse enquadrar numa lei, regra, ou comportamento universal; • Ética profissional: actuar de forma que as atitudes c acções sejam sempre consideradas correctas, se avaliadas com independência, pela generalidade dos colegas de profissão.

Regras de ética • Regra de ouro • Princípio do utilitarismo • Imperativo categórico de Kant • Ética profissional > Teste da TV • Teste legal • Teste das 4 questões

PARTE • TÓPICOS RSPHC1MS

Ética na gestão

de unia pessoa— os pais, os amigos, os modelos a seguir. Para algumas profissões existem mesmo códigos de ética organizados pelas respectivas associações profissionais. A própria lei. ao proibir determinados comportamentos que podem prejudicar terceiros, é uma foníc de inspiração ética. A classificação de um comportamento em ético ou não élico depende não apenas da relação entre a acção e as convicções da pessoa em causa mas também da relação entre as suas convicções e o que as fontes de ensinamento ou inspiração lhe sugerem'' 1 '. Por exemplo, um aluno, sem o referir, usa o trabalho de outro colega para melhorar o seu próprio porque, por deficiência moral, está convencido de que esse procedimento não é incorrecto. Comete uma falta ética, mas apenas do tipo I. isto é, as suas convicções é que foram formadas em sentido diferente do da maioria das pessoas mas provavelmente por deficiência ou insuficiência de ensinamentos de conduta ética. Mas, no fundo, as suas convicções estão de acordo com essas fonles. De modo diferente, quando um gestor considera que não é correcto canali/ar para o rio o lixo tóxico produzido pela sua iábrica, e mesmo assim o faz. está a cometer uma falta ética do tipo II. Os dois tipos de ética apresentam-se em esquema na Figura 14.3. De modo gera!, o comportamento de uma pessoa só é considerado eticamente correcto quando está de acordo com os dois lipos aqui definidos. A ética na gestão empresarial preocupa-se, acima de tudo, com a verdade e a justiça e tem que ver fundamentalmente com:

Expectativas das sociedades Concorrência leal Publicidade Relações públicas Responsabilidade social Autonomia do consumidor Comportamento da empresa

• As expectativas da sociedade que dependem da sua cultura, dos seus valores morais e nomeadamente do que é aceite como função e objectivos das empresas; • A concorrência leal, isto é. não utilização de práticas que desvirtuem o comércio; • A publicidade, no sentido de veicular com verdade as características dos pró dutos ou serviços, não u t i l i / a n d o publicidade enganosa, explícita ou implicitamente; • At, relações públicas, com vista a manter o público informado sobre os negócios da empresa; • A responsabilidade social, nas vertentes já atrás referidas, nomeadamente o ambiente em termos sociais e ecológicos;

TIPO l

Fontes de ensinamento de conduta ética

Figura 14.3

TIPO l!

Nossos valores e convicções acerca do que é correcto ou incorrecto

Ética do tipo l e do tipo

Nossas acções

CAPÍTULO 14 • ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

Nós somos responsáveis perante as comunidades em que vivemos e trabalhamos e também perante a comunidade mundial. Nós devemos ser bons cidadãos — apoiar as boas obras e suportar a nossa jusia quota de impostos. Devemos encorajar os melhoramentos cívicos e o desenvolvimento na saúde e na educação. Nós devemos manter cm bom estado a propriedade que temos o privilégio de usar, protegendo o meio ambiente e os recursos naturais. A nossa última responsabilidade é para com os accionistas. Os negócios devem gerar lucros adequados. Nós devemos experimentar novas ideias. A pesquisa deve ser levada a cabo, os programas inovadores devem ser desenvolvidos, e os erros devcrn ser pagos. Novos equipamentos devem ser adquiridos, novas instalações construídas e lançados novos produtos. Devem ser constituídas reservas para fazer face a épocas adversas. Operando de acordo com estes princípios, os accionistas devem obter um justo retorno. Em Portugal, os códigos de ética das empresas, se existem, são pouco divulgados, contrariamente ao que acontece com várias associações profissionais. A Associação Portuguesa de Management (APM), por exemplo, tem há vários anos urn código de ética que faz parte integrante dos seus estatutos e estabelece os padrões de conduta a que os gestores profissionais devem obedecer. Pelo seu interesse, quer para os gestores (sejarn ou não membros daquela prestigiada associação) quer para os estudantes de gestão, é apresentado a seguir (ver Figura 14.2).

CÓDIGO DE ÉTICA DA ASSOCIAÇÃO PORTUGUESA DE MANAGEMENT Em relação a si próprio e à sua Função: • Apreciar a sua própria competência, conhecer as suas limitações e pontos fracos, procurar conselho e apoio apropriados e qualificados; • Aproveitar todas as oportunidades razoáveis para melhorar a sua capacidade e competência profissional; • Não aceitar cargo que sinta não poder cooscientemente assumir ou dar contributo positivo; • Assumir integralmente a responsabilidade das suas decisões e acções e prestar contas, nas bases estabelecidas, dos seus actos; • Ser objectivo e construtivo no exercício da sua actividade profissional; • Fazer utilização apropriada dos recursos disponíveis e que lhe são atribuídos; • Receber prestação de contas, nas bases preestabelecidas, das decisões e acções executadas pelos seus subordinados;

Figura 14.4

Código de ética da Associação Portuguesa de Management (continuo)

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PARTE 6 * TÓPICOS ESPECIAIS

• Teste da TV: sentir-se à vontade se tivesse de expliear num programa de televisão as ra/ões daquelas decisões; • Teste legal: agir de forma a poder responder afirmativamente à questão «a acção em causa c' legal?» {As leis vigentes geraJmente correspondem ao Standard mínimo exigível em ética.); • Teste das 4 questões; actuar de forma a poder responder afirmativamente às quatro seguintes questões: — — — —

A decisão assenta na verdade? É justa para todas as pessoas envolvidas ou por ela afectadas? Contribuirá para aumentar algo de positivo ou amigável? Será benéfica para todos aqueles a quem diz respeito11

Códigos de ética nas organizações Um código de ética c um documento que estabelece formalmente as políticas, princípios ou regras que servirão de guia às pessoas que integram uma organização, tendo cm vista o desenvolvimento de acções e a tomada de decisões eticamente correctas. O número de organizações que vêm adaptando códigos de ética tem vindo a aumentar conslantemente. E se é verdade que a simples existência de um código de ética não garante em absoluto que o comportamento dos membros da organização abrangida seja sempre eticamente correcto, também é certo que acaba sempre por clarificar expectativas e aperfeiçoar as atitudes e comportamentos. No estudo da Fortune já atrás referido, verificou-sc que 77% das empresas americanas já tinha códigos de conduta ou códigos éticos e concluiu-se que o comportamento dos gestores e das empresas é mais ético do que há alguns anos atrás. Além disso, os gestores inquiridos foram de opinião de que os códigos de ética poderiam contribuir para melhorar as práticas da gestão. Um exemplo de um código de étiea é o seguido pela multinacional Johnson & Jonhson que a seguir se transcreve: Nós acreditamos que a nossa primeira responsabilidade c para com os médicos, enfermeiras c pacientes, as mães e todas as outras pessoas que usam os nossos produtos ou serviços. Para satisfazer as suas necessidades, tudo o que fazemos tem de ser de elevada qualidade. Devemos empenhar-nos constanlemenle na redução de custos para poder manter preços razoáveis. As encomendas dos clientes devem ser rigorosa e prontamente atendidas. Os nossos fornecedores e distribuidores devem ter a oportunidade de alcançar um proveito justo. Nós somos responsáveis pelos nossos empregados — os homens e mulheres que trabalham eonnosco em todo o mundo. Todos devem ser considerados corno pessoas individualmente. Devemos respeitar a sua dignidade c reconhecer os seus méritos. Eles devem ter uma sensação de segurança nos seus empregos. A remuneração deve ser justa e adequada, e os locais de trabalho devem ser limpos, ordenados e seguros. Os empregados devem sentir-se à vontade para fazer sugestões c apresentar reclamações. Deve haver igualdade de oportunidades em termos de emprego, desenvolvimento c promoção para os que forem qualificados. Devemos providenciar uma gestão competente com actuação justa e étiea.

CAPÍTULO 14 • ÉTICA E RESTONSABlUDAin- SOCIAL

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• Estar constantcmente alento às condições e ambiente de trabalho, relacionado com a saúde, segurança c bem-estar daqueles que ihc estão hierarquicamente subordinados; • Comunicar com a maior clareza cm todos os sentidos: descendente, ascendenie e horizontal. Promover as boas relações entre todos os que trabalham na empresa ou organismo e actuar por forma a minimizar os mal entendidos; • Tomar sempre em consideração as ideias, sugestões, problemas e necessidades das outras pessoas; • Usar o seu próprio julgamento e/ou conselho de pessoas mais experientes, na solução de situações que. pessoal e profissionalmente, os possam envolver; • Promover a autodisciplina; • Assegurar que qualquer acção disciplinar ou correctiva seja sempre construtiva e respeite a dignidade das pessoas envolvidas. Em relação aos clientes e fornecedores da empresa ou organismo: • Assegurar que os direitos dos clientes e fornecedores sejam devidamente considerados; • Garantir a igualdade de tratamento e oportunidade para clientes e fornecedores, bem como transparência de todas as operações; • Rejeitar quaisquer arranjos de ordem pessoal, que inibam o princípio de livre concorrência; • Assegurar que os termos de qualquer transacção ou negócio sejam claramente estabelecidos e definidos; • Assegurar que os clientes e fornecedores sejam informados de ioda a acção que possa material mente afectar os termos da transacção ou negócio e lomar as acções ra/oáveis para minimizar os riscos das partes envolvidas; • Receber ou entregar produto ou serviço correspondente às condições de qualidade, quantidade, tempo, preço e forma de pagamento acordados; • Estabelecer com os clientes e fornecedores uma relação contínua e satisfatória, que facullc o respeito c confiança recíprocas; • Respeitar sempre a confldencialidade das, informações, especialmente quando tal for pedido pelos clientes ou fornecedores. Km relação ao meio envolvente, recursos naturais e a sociedade em geral: • • • • •

Reconhecer a responsabilidade social/pública da empresa ou organismo, em relação aos investidores, trabalhadores, clientes, fornecedores, comunidade e meio ambiente; Assegurar que o processo de comunicação da empresa ou organismo, interno e externo, seja transparente, fluído e idóneo; Assegurar o melhor uso. pela empresa ou organismo, dos recursos naturais c fontes de energia, sempre com o menor prejuízo para o interesse público; Evitar a poluição e quando justificado e economicamente viável, reciclar os materiais poluentes; Estar disponível para exercer a sua influência c utilizar os seus conhecimentos em benefício da comunidade, na qual o gestor, a empresa ou organismo em que se insere operam.

Figura 14.4

Código de ética da Associação Portuguesa de Management

PARTE 6 • TÓPICOS ESPECIAIS

Tomar em consideração, na prossecução das suas legítimas ambições profissionais, os interesses dos outros, da empresa ou organismo e os da sociedade em geral; Absler-se, em todas as circunstâncias, de prejudicar a reputação, a carreira ou a actividade profissional de ou trem e a imagem da empresa ou organismo; Tomar sempre em consideração a envolvente sociocultural que enquadra a sua actividade profissional. Em relação à empresa ou organismo em que se insere: Usar o melhor da sua capacidade, experiência e competência profissional para o sucesso da empresa ou organismo; Não se envolver em qualquer tipo de actividade que possa pôr em risco o desempenho da sua actividade profissional, na empresa ou organismo. Ser leal à empresa ou organismo, promovendo o seu desenvolvimento, estabilidade e objectivos, de forma equilibrada, sistemática e duradoura; Definir ou participar, activa e conscicntcmente, na definição das políticas e outras orientações basilares da empresa ou organismo, cumprir e fazê-Ias cumprir corn integridade; Definir e manter a organização estrutural necessária c adequada ã obtenção dos objectivos, atribuir responsabilidadcs e poderes c encorajar o trabalho de grupo sempre que apropriado; Assegurar-sc de que as instalações, equipamentos, materiais e processos à sua disposição e responsabilidade são operados e conservados cflcicniemcnte e com segurança; Promover sistemas efectivos de comunicação c trabalho na empresa ou organismo c contribuir positivamente para um ambiente de trabalho são, baseado no respeito mútuo; Fazer declaração de interesses pessoais, sempre que confiituem com os interesses da empresa ou organismo; Actuar sempre de acordo com a sua consciência c capacidade de julgamento, mesmo crn instâncias de conflito de interesses ocasionados pelo facto de ser membro de um sindicato, ordem, associação ou órgão sociaJ; Manter o sigilo profissional em relação a todos os domínios considerados confidenciais ou reservados pela empresa ou organismo. Em relação aos outros que trabalham na empresa ou organismo; Assegurar que todos os seus subordinados e colaboradores estejam conscientes cios seus próprios direitos e deveres, em relação a si próprios, aos outros e à empresa ou organismo; Assegurar que todos os seus subordinados e colaboradores conheçam, objectiva e dctalhadamcnte o conteúdo das suas funções/responsabilidades, poderes e mecanismos de reportabilidade); Contribuir e encorajar, planeada e sistematicamente, para o melhoramento da actuação dos subordinados, assim como o desenvolvimento do seu potencial pela formação e por todos os outros meios aconselhados; Prestar orientação, suporte e conselho aos seus subordinados;

CAPITULO 14 • ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

Contudo, como é óbvio, os custos da má gestão não se reflectem apenas em prejuízo para os accionistas, mas também para os outros stakeolders e sociedade em geral, o que não é tido em conla na teoria da agência e tem levado a qup este tema seja associado ao tema mais geral da responsabilidade social que tem merecido importância e preocupação de toda a sociedade. Como jã foi referido, existem nesta matéria duas posições divergentes: a perspectiva do valor para o accionisía e a perspectiva do valor para o stakeolder. A perspectiva do valor do accionista privilegia o lucro sobre a responsabilidade social e vê a empresa acima de tudo como um instrumento dos detentores do capital. Nesta perspectiva, o sucesso de uma organização pode ser medido com critérios como o preço das acções, os dividendos, lucro económico; e os stakeolders são vistos mais como um meio do que como um fim cm si mesmos. A filosofia do valor do accionista não sendo cega às exigências colocadas às empresas pelos outro stakeolders, entende que sendo, de facto instrumental prestar atenção às suas exigências, servi-los, não é a finalidade da empresa. A finalidade de uma empresa é, em primeiro lugar e acima de tudo, maximizar o valor da empresa dentro do que é legalmente permitido. Procurando o máximo valor para os accionistas resultará na maximização do bem-cstar social. A perspectiva do valor para o stakeolder privilegia a responsabilidade social sobre o lucro e vê as organizações antes de mais, como um conjunto de relações para servir os interesses de todas as partes envolvidas e não apenas os dos accionistas. De acordo com esta perspectiva, o sucesso de uma empresa devia ser avaliado pelo grau de satisfação entre os stakeolders. A empresa não é um instrumento dos accionistas a quem recusam atribuir uma maior reclamação moral do que aos outros fornecedores de recursos. Reconhecendo as aspirações dos outros stakeolders tal como as dos accionistas, introduzem outros valores no espectro das finalidades de uma empresa para além do valor financeiro. Ter empregados fortemente motivados e desenvolver elevados níveis de confiança entre as diversas partes que envolvem uma organização, prosseguindo os interesses conjuntos de todos os stakeolders não só é justo, mas também maximizará o bem-estar social. Esta questão está intimamente relacionada com o conceito de governação empresarial (corporate governance), pois como é evidente, a forma como os gestores se posicionam nesta matéria implicará com o tipo de gestão, a abrangéncia das suas preocupações e portanto o nível de responsabilidade social das suas empresas. Mas também este conceito governação das empresas — é apresentado por uns (de uma forma restrita) como a relação de uma empresa com os seus accionistas e, por outros (de uma forma mais alargada), como a relação de uma empresa com os seus seus stakeolders. A importância deste tema foi reforçada pelos vários escândalos vividos por algumas grande empresas sobretudo nos Estados Unidos (mas também na Europa) que puseram em causa o comportamento dos seus gestores e veio reforçar a ideia da necessidade de mecanismos que conduzam a uma maior transparência da gestão das empresas, obrigatoriedade de informação fundamental fidedigna, e realçou a importância da responsabilidade social das empresas. Várias instituições de carácter nacional e mesmo supranacional se têm preocupado com este tema. A OCDE, por exemplo, define corporate governance como o sistema através do qual as empresas são geridas e controladas. Considera importante a estrutura da governação porque esta especifica a distribuição dos direitos e responsabilidades entre

Córporate gover|ioncW

OCDE; Sistema através do qual as empresas são geridas e controladas.

PARTE 6 • TÓPICOS ESPHCIA1S

Ética, responsabilidade social e corporote governance As questões relacionadas com a élica e a responsabilidade social das empresas e dos gestores têm vindo a merecer cada vez mais atenção por parle dos teóricos c práticos da gestão e por diversas entidades e instituições, governos incluídos. Os valores da sociedade são mutáveis; por isso também o será o conceito do que é ético (e do que não o é) em momentos históricos .diferentes. Mas, o ritmo de mudança dos valores dominantes na sociedade vai adquirindo cada vê/ mais velocidade e uma atitude reactiva em relação a essas mudanças (que no passado foi suficiente), hoje tornou-se notoriamente insuficiente; só uma atitude antccipativa permite manter a sintonia das condutas com os valores emergentes. As empresas que se preocupam com a ética e a responsabilidade social estão alerta, seguem a evolução dos valores emergentes na sociedade e estão com atenção ao seu desenvolvimento. A identificação destes valores c da sua evolução permitirá descobrir quais são as condutas coerentes com os mesmos e quais as condutas que com eles entram ern colisão (as condutas não éticas). Tempos houve cm que, por exemplo, a preservação da natureza não era um valor dominante. Paralelamente, agredir a natureza não se considerava uma conduta não ética. Contudo, na actualidade, há meios para medir o impacto negativo eventualmente causado ao meio ambiente, identificar o autor, avaliar os danos provocados e exigir, com suporte legal, o pagamento da sua reparação. H como a experiência demonstra, as condutas não éticas podem, as vcv,es, sobreviver durante algum tempo dentro da legalidade mas, a prazo, acabam por ser proibidas'*1. Na «era do ambiente», como já tem sido chamada a época em que vivemos, o funcionamento livre do mercado pode ocasionar consequências que são consideradas erradas não apenas por um ou outro grupo social, mas pela generalidade dos membros da sociedade, por iodos nós. A ideia de que a responsabilidade das empresas vai para além da responsabilidade para com os shareolders (accionistas, sócios) vai ganhando adeptos e conduz-no.s ã questão fundamental que é a de saber qual c a finalidade de uma empresa, quais são as partes interessadas e quem deve ter uma palavra a dizer na forma como ela é governada. Este problema que surgiu com a separação entre a gestão e a propriedade foi ganhando importância à medida que as empresas foram aumentando de dimensão, a sua organização foi evoluindo e a sua influência na sociedade foi crescendo. Uma das respostas a esta questão é dada pela teoria da agência. De acordo com esta teoria, um gestor actua como agente do accionista, isto é, as suas decisões são lomadas em conformidade com o mandato recebido daquele fo principal ou mandatário) por conta de quem actua e a quem tem de prestar contas. Se os gestores forem incompetentes ou desonestos, isso implica um custo para o accionista, o «custo de agência». Nesse caso, em teoria, o designado mercado para o controlo empresarial restabeleceria novamente o equilíbrio: a empresa mal gerida tornar-se-ia uma potencial candidata a um takeover, o qual traria benefícios para os actuais accionistas. Mas como esse mercado nem sempre funciona de modo perfeito, os accionistas procuram outras formas de interferir na governação das empresas, nomeadamente pela alteração da composição, nomeação e remuneração dos órgãos de gestão.

CAPITULO 14 • ÉTICA h RESPONSABILIDADE SOCIAL

que esta efectivamente comporta um valor acrescentado, abordagem equilibrada da responsabilidade social das empresas no plano económico, social, ambiental e no do interesse dos consumidores, tomada em conta das necessidades específicas das PME e respeito dos acordos e instrumentos internacionais existentes (por exemplo, normas de trabalho da OIT, directrizes da OCDE, etc.). Além da OCDE e da Comissão Europeia, outros organismos internacionais têm vindo a preocupar-se corn a questão da ética, responsabilidade social e governo das empresas. A organização das Nações Unidas publicou recentemente um relatório' 111 chamando a atenção para o impacto a longo prazo (nalguns casos, profundo) no valor dos accionistas, resultante da (não) consideração dos aspectos sociais, ambientais e do governo das empresas. Do estudo efectuado concluiu nomeadamente que existem lacunas nos relatórios anuais das empresas que importa colmatar. Em Portugal, a CMVM (Comissão do Mercado de Valores Mobiliários), preocupando-se naturalmente com as empresas cotadas, define governo das sociedades (corporate governance) corno o sistema de regras e condutas relativo ao exercício da direcção e do controlo das sociedades emitentes de acções admitidas à negociação em mercado regulamentado, e considera que o governo das sociedades comporta, nessa medida, uma vertente interna e uma vertente externa. Na vertente interna, entende-se o conjunto das regras organizativas dentro de cada sociedade cotada; na vertente externa (o controlo externo) reporta-se à avaliação sobre o desempenho das sociedades que c feito através do normal funcionamcnio dos mecanismos de mercado, domínio em que a actuação dos investidores institucionais apresenta importância capital11-1'. A CMVM advertindo que esta análise sobre o governo das sociedades cotadas não procura impor modelos rígidos e uniformes, define como objectivo procurar contribuir para a optimização do desempenho das sociedades e favorecer todas as pessoas cujos interesses estão envolvidos na actividade societária — investidores, credores e trabalhadores. Uma outra questão que se levanta é a forma como as PM B encaram esta problemática, uma vez que até há pouco tempo essa atenção era centrada fundamentalmente na actuação das grandes empresas, sobretudo as multinacionais. De facto, a atenção tem vindo, mais recentemente, a virar-se também para as pequenas e medias empresas, uma vez que estas representam uma parte significativa dos negócios em qualquer parte do mundo. Na União Europeia (onde representam dois terços do emprego e um lerço do volume de vendas), 50% das PME eslão já envolvidas cm actividades de responsabilidade sócia! c várias iniciativas têm vindo a ser tomada quer pela própria Comissão Europeia, quer pelos governos dos países que a integram. Para o efeito, a Comissão emitiu várias recomendações relativas à divulgação das informações, exercício do direito de voto e representação dos accionistas, regras societárias, estrutura e funcionamento dos órgãos de gestão e papel dos investidores institucionais.

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PARTE t> • TÓPICOS ESPECIAIS

as diversas partes envolvidas na empresa tais corno a administração, a direcção, accionistas e outros stakeoldcrs, c explicita as regras e procedimentos da tomada de decisões. Desta forma estrutura a fornia como os objectivos são estabelecidos e os meios para os atingir bem como o controlo do desempenho1"'. Os aspectos fundamentais considerados nos «Princípios de Corporate Governancc», emanados da OCDE. refere m-se aos direitos, tratamento equitativo c papel desempenhado pelos accionistas, à divulgação das informações, transparência da gestão e responsabilidade dos gestores, sendo apresentadas diversas recomendações. A Comissão Europeia considera que a principal função de uma empresa consiste em criar valor, gerando assim lucros para os seus proprietários c accionistas e bem-eslar para a sociedade. A Comissão considera que existe hoje. na esfera empresarial, a percepção de que o sucesso das empresas já não depende apenas das estratégias de optimização dos lucros a curto prazo, mas passa também pela tomada em consideração da protecção do ambiente c da promoção da sua responsabilidade social, incluindo os interesses dos consumidores. De uma forma mais concreta, a Comissão considera que existe actualmente um largo consenso no que respeita à importância da responsabilidade social nas actividades das empresas. Estas têm consciência de que a globalização induziu novas responsubilidadcs à escala glohal, em especial nos países em desenvolvimento c de que a sua imagem, reputação e, conscquentcmcntc, o seu sucesso depende do seu empenho a favor dos consumidores. Por outro lado, as instituições financeiras exigem informações que transcendem os habituais relatórios financeiros. Além disso apercebem-se que têm todo o interesse em contribuir para o desenvolvimento do conhecimento e da inovação, se querem manter urna mão-de-obra competente. O próprio desenvolvimento de práticas que tenham cm conta considerações ambientais e sociais contribui para a modernização das actividades das empresas e, por conseguinte, para a sua competitividade a longo prazo, e isso tem vindo, cada vez mais. a ser reconhecido. Ainda de acordo com a Comissão Europeia, a responsabilidade social das empresas é «a integração voluntária de preocupações sociais e ambientais por parle das empresas nas suas operações c na sua interacção com outras partes interessadas»" 0 '. No seguimento da publicação em 2001 do Livro Verde intitulado «Promover um quadro europeu para a responsabilidade social das empresas», a Comissão efectuou uma consulta alargada às organizações de empregadores, de empresas e oulras associações e instituições de que retirou algumas conclusões sobre a forma de proceder nessa matéria. Enquanto as empresas inquiridas destacam a natureza voluntária da sua responsabilidade social, os sindicatos c as organizações da sociedade civil salientam que as iniciativas voluntárias não são suficientes para proteger os trabalhadores. Os investidores sublinham a necessidade de melhorar a divulgação da informação e a transparência quanto às práticas das empresas, e as organizações de consumidores salientam a importância de dispor de informações fiáveis sobre as condições de produção e venda dos bens. Por seu turno, as instituições europeias — o Conselho, o Comité Económico e Social Europeu, o Comité' das Regiões e o Parlamento Europeu — assinalam a importância de uma abordagem europeia sobre o assunto. Nessa conformidade, a Comissão Europeia propõe-se basear a sua estratégia de promoção da responsabilidade social das empresas em certos princípios: natureza voluntária, transparência e credibilidade, focalização da acção comunitária nos casos em

Casos Finais FR1BOR ARCO TUDOBOM DIVERSITEX NOVAERA BOMCORTE CALCEX DESPOR ÍKEA RESPONSABILIDADE SOCIAL EL SAHD

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PARTE 6 • TÓPICOS C- I-CIA1S

Caso orreia. 6 cUf«nor-geral da VALBOR, ^^^^^•N^^ ^^^^ *v urflSSabrica de arteractosae borracha para aoonstrução civil situadari^Cãle qp Ave, resolveu sekccrçmar um novojjwroor técnico pVa a empresa. A soluçãttnconJráda há dois anos atrás, raara substituir o director JWiele -•^ ^fc ^^^f departamento que deixaraLa empresa por ter enconwado um lugar melhor no Sul do^país, não parecia estar a resultar. De facto, o eng. S ou s axM arques, um jovem promissor, mas com pouca experrênóúa, transferido da secção do controlo de producjj*»fWwiIvo das críticas dos outros colegas, nomeadamente os responsáveis pelos departamentos de produção e do controlo de qualidade, e até da direcção financeira, que entendiam que os elevados custos eram causados por elevadas percentagens de defeituosos em virtude das especificações técnicas dos produtos propostos pela direcção técnica. Depois de entrevistar vários canditados prc-scleccionados por uma empresa da especialidade, pensou que finalmente tinha encontrado a solução. Tinha passado uma meia hora desde que iniciara a conversa com o candidato que se encontrava na sua frente. Tinha experiência, autoconfiança e vinha precisamente de uma empresa concorrente conhecida pelos seus elevados padrões

de qualidade e possuidora de tecnologia avançada cm virtude das suas ligações a uma multinacional que lhe fornecia o know-how. O eng. Mário Correia, embora não lhe tivesse dilo, tinha já tomado a decisão (é este, sem sombra de dúvida, o homem que nos interessa, pensou) quando o candidato, quase a terminar a entrevista, colocando um dossier cm cima da mesa, lhe disse: «Estas são as novas fórmulas relativas às últimas alterações propostas e já testadas para o fabrico das placas e revestimentos que representam, tanto quanto sei, cerca de 80% da vossa produção c onde vocês estão com problemas de qualidade. Antes de sair, (i/ cópias de tudo c posso assegurar-Ihes que a vossa redução de custos não se traduzirá apenas nos royalties que o vosso concorrente lerá de pagar e de que vocês ficam isentos». Acabada a entrevista, o eng. Mário Correia ficou com um tremendo dilema: deveria abdicar daquela oportunidade de solucionar o seu problema de custos e qualidade e pôr em primeiro lugar os seus princípios de ética, ou deveria evitar por todos os meios (incluindo a admissão daquele candidato) que a situação da empresa se deteriorasse ainda mais. pondo em risco o seu futuro?

Questões l . Que conselho daria ao eng. Mário Correia'.' Admitir ou recusar o candidato? Justifique.

2. Que regras de ética estavam em causa? Justifique.

CASOS FINAIS

Quando aceitou o lugar, o presidente da companhia disse-lhe: «A Fribor tem vivido abaixo das nossas expectativas. Por isso o nomeamos a si. Mas, se houver grandes problemas difíceis de resolver não temos outra solução senão abandonar o negócio de artefactos». Júlio Magalhães analisou os registos pessoais de cada um dos seus subordinados mais próximos e informou-se sobre eles junto do seu antecessor. Nos primeiros dias entrevistou cada um deles individualmente para tentar conhecê-los melhor, saber dos seus problemas e «dar o tom» quanto ao seu futuro relacionamento. O direelor do pessoal era um contabilista diplomado, com 35 anos de idade que tinha ido para aquele lugar porque «queria trabalhar com pessoas» e porque o anterior director tinha deixado a empresa inesperadamente e ninguém mais queria o lugar. Havia somente dois empregados naquela direcção. Logo na primeira conversa, o director do pessoal queixou-se a Júlio Magalhães: «Nunca tive qualquer autoridade. Na realidade, o rneu trabalho é o de um bom arquivista de dados pessoais. O director de produção é que toma as decisões de empregar e despedir». O chefe da contabilidade que era também responsável pelo controlo de qualidade fora nomeado temporariamente, destacado dos escritórios em Lisboa. Pareceu a Júlio Magalhães que ele seria muito competente mas leria que ser dispensado logo que fosse encontrado um substituto. Havia três empregados no departamento de contabilidade, O director de produção. Rui Cardoso, era a «eminência parda» na fábrica. Estava no grupo há 25 anos, os últimos 15 na Fribor. Disse a Júlio Magalhães, que apesar de não ter um grau académico sabia mais sobre o negócio do que qualquer outro na companhia. «Aprendi na escola dura da vida» disse, «e quando se aprende aí não se esquece». Falando com cada um dos responsáveis Júlio Magalhães explicou-lhes o que esperava deles. «O nosso propósito é fabricar um produto que tenha qualidade mas com o custo mais baixo possível» disse, resumindo o seu pensamento. «Cada responsável deve preocupar-se fundamentalmente em ajudar-me a atingir esse objectivo». Não obteve qualquer resistência, excepto da parte do director de produção que disse simplesmente: «Não há muito a fazer com a espécie de tipos preguiçosos que você consegue empregar por este salário». Júlio Magalhães não respondeu mas ficou bem patente que não gostou do comentário. A sua secretária, no entanto, quando se sentiu mais à vontade confidenciou-lhe: «Eu gostava muito de ver esta fábrica progredir. Para muitas destas pessoas é o melhor emprego que poderiam arranjar e na realidade precisam mesmo dele. Mas esta é a única fábrica do género no grupo Tecnor e não estou segura que eles lhe dêem rnuila importância. Não sei o que será preciso para mudar esta situação mas pode estar certo que farei tudo o que puder para o ajudar nesta tareia». No fim daquela primeira semana de trabalho, Júlio Magalhães telefonou ao seu superior, Dr. Carlos Monteiro, c disse-lhe que iria ter que fa/,cr algumas alterações significativas nomeadamente melhorar a posição de algumas pessoas. «Vou ter que admitir um novo director de produção c deixar ir o Cardoso embora. Também vamos ter que pagar melhores salários para conseguir ter gente de nível técnico mais elevado c conservar as pessoas durante mais tempo». O Dr. Monteiro concordou mas disse-lhe ainda: «o Sr. sabe qual é o seu orçamento, e conhece melhor a situação aí do que eu. O que lhe peço é para fazer as coisas andar. O que precisar de mim, excepto mais dinheiro, tê-lo-á. Já o conheço

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CASOS FINAIS

Casos e capítulos em que têm aplicação .

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FRIBOR Júlio Magalhães ficou entusiasmado com o desafio que lhe era lançado. A sua grande oportunidade tinha finalmente chegado. Acabava de ser nomeado «director geral fabril» da Pribor, uma das empresas do grupo Tecnor em que trabalhava, e que se dedica ao fabrico de artefactos de borracha numa zona industrial perto de Braga. A fábrica empregava 115 trabalhadores naquela altura. O processo de fabrico era moderadamente complexo, sendo a maior parte levado a efeito por pesadas máquinas, algumas das quais já bastante amigas. Os trabalhadores, todos recrutados naquela área. eram treinados durante uma ou duas semanas, antes de se iniciarem nas tarefas que lhes eram distribuídas. Júlio Magalhães estava no grupo Tecnor há dez anos, aí tendo começado logo que acabou o seu curso de engenharia. Tinha trabalhado em várias fábricas do grupo, primeiro nos aprovisionamentos, depois como engenheiro de projectos c mais recentemente como «engenheiro de produção» numa fábrica de indústria química no sul do puís. A fábrica de artefactos de borracha era bastante diferente de qualquer outra daquelas onde tinha trabalhado anles, mas ele acreditava que o trabalho de um gestor era mais ou menos semelhante independentemente da organização ou do nível de gestão. No trabalho anterior de Júlio Magalhães, a maior parte dos seus colaboradores eram técnicos altamente treinados, a rnaior parte com cursos universitários. Aqui, regra geral eram pessoas sem experiência nem grandes qualificações. Grande parte dos homens eram de meia-idade e estavam mais habituados a trabalhar em casa nas suas pequenas propriedades, o que aliás ainda faziam nos tempos livres e quando podiam faltar ao emprego. Falando eom o director do pessoal, Júlio Magalhães ficou a saber que a rotação dos efectivos era muito elevada. Quase nenhum dos trabalhadores e poucos supervisores estavam na Fribor há mais de 5 anos.

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impressionados com o novo equipamento e encorajaram os irmãos Sousa a comerciali/,á-Io. Entusiasmados os dois irmãos decidiram constituir uma nova empresa, a ARCOM. Adoptaram o nome ARCO para marca e Jaime passou a ser o gerente, Francisco, o subgerente e Bernardo Rodrigues o director administrativo-fmanceiro. Todos eram excelentes mecânicos e embora não diplomados em engenharia possuíam uma grande experiência. Contudo todos tinham uma limitada experiência em gestão geral e nenhuma em marketing. O primeiro problema foi conseguir o financiamento necessário. Após uma série de dificuldades, o gerente do Banco do Norte chamou-os e disse-lhes que estaria disposto a fazer o primeiro financiamento para instalações e equipamento com a condição da fábrica se localizar na vila em que aquela agência estava localizada. A fábrica foi construída, a produção arrancou, mas as vendas desenvolveram-se com lentidão e o capital depressa se esgotou. O Banco do Norte fez então uma segunda operação de financiamento. Entretanto, Jaime continuava muito activo na área de investigação e desenvolvimento. Desenvolveu vários modelos adicionais de ferramentas à base de ar comprimido e um corrector duplo para a tubagem de ar. Registou todas as patentes com excepção da última. Com o financiamento adicional a empresa passou a fabricar todos estes produtos; contudo 75% das vendas eram representadas pelo primeiro invento. Concorrência: Os atributos das novas ferramentas de ar comprimido depressa despertaram o interesse dos fabricantes nacionais e estrangeiros. Dois anos depois de ter sido introduzido o novo conceito de ferramentas, já 3 grandes empresas estrangeiras, entre as quais uma japonesa, tinham produtos semelhantes no mercado, desenvolvidos e melhorados a partir do invento dos irmãos Sousa. A ARCO sentiu que a concorrência estava a infringir a lei não respeitando os direitos das patentes registadas, mas não tinha o dinheiro necessário para se envolver nas demoradas e caras guerras de tribunal com aquelas firmas de grande dimensão. Os maiores concorrentes estabeleceram canais de distribuição mais apropriados e tinham capacidade para estabelecer preços mais baixos a margens mais reduzidas em virtude do elevado volume de produção e possibilidade de repartição de custos de estrutura pelos outros produtos da sua gama. Marketing: Inicialmente era difícil para a ARCO satisfazer a procura das suas ferramentas. No 2." ano apareceu-lhe um grande distribuidor disposto a adquirir o triplo da sua produção. A ARCO aceitou, fez um grande esforço para aumentar a sua capacidade mas teve vários problemas com os seus habituais clientes que se deslocaram para outros fabricantes. O contrato com o grande distribuidor expirou ao fim de um ano, não foi renovado e a produção da ARCO teve que descer para níveis muito baixos, inferiores aos que tinha anteriormente. A empresa encontrou-se assim, de repente, sem grande mercado, corn capacidade e mão de obra excedentária, A ARCO utilizava os distribuidores industriais como o principal elemento do seu sistema de distribuição. Não tinha pessoal de vendas emfull-time e ofecd-back a partir do consumidor final era muito limitado. Gastava muito pouco em publicidade mas decidiu

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há bastante tempo e confio em si e nas suas capacidades. Não me desiluda. H sobretudo não se desiluda a si próprio».

Questões 1. Qual era a função de gestão a que o eng.° Júlio Magalhães deveria prestar mais atenção? Justifique. 2. Concorda com Júlio Magalhães no sentido de que as tarefas de gestão são similares qualquer que seja a organização e o nível de geslão? Justiílque. 3. Quais as variáveis do ambiente que mais poderiam afectar a vida da empresa e a que Júlio Magalhães deveria prestar mais atenção'.' Justifique. 4. Acha que ele deveria despedir o director de produção? Defenda a sua resposta.

ARCO Numa fria manhã de Dezembro, Jaime Sousa entrou no seu Peugeot para se deslocar para o trabalho na JKS, em Guimarães, uma pequena empresa de assistência automóvel que ele e seu irmão Francisco tinham criado há pouco mais de três anos. A única coisa diferente naquela manhã foi que o seu velho Peugeot não quis sair da garagem. O carreto da marcha-atrás na caixa de velocidades tinha partido e Jaime ficou retido na garagem. Como tinha uma certa inclinação para a mecânica, decidiu reparar o carro ele próprio c telefonou para a empresa avisando que ia chegar atrasado. Mudou de roupa, rodou algumas vezes a engrenagem do elevador (macaco) c deitou-se debaixo do carro para fazer o que ele pensava ser apenas um pequeno aperto. Ao fim de 4 horas de frustração. Jaime saiu finalmente debaixo do carro, mas as mãos estavam doridas c maltratadas e resmungou consigo próprio: «Tem que haver uma maneira bem melhor de fazer isto». Esta experiência ficou gravada no seu espírito c fê-lo pensar na ideia de uma ferramenta que evitasse as feridas nas mãos e minimizasse o desgaste psicológico ocasionado por acontecimentos deste tipo. Estimulado por este caso e como tinha experiência de reparação de televisores, ar condicionado, canalização, etc., começou a tentar desenvolver um novo modelo de elevador de relativa potência. Ao fim de um ano de pesquisa, desenho, tentativas c falhanços acabou por produzir o protótipo do primeiro elevador à base de ar comprimido. Em seis meses, ele e seu irmão tinham investido, alem do tempo, uma considerável soma do limitado capital da JFS neste projecto. Um ano decorrido desde a desagradável experiência da garagem, Jaime e Francisco tinham desenvolvido, com sucesso, o que eles pensavam ser uma ferramenta potente e dê grande utilidade. Os irmãos Sousa tinham agora um produto novo, aparentemente com grande potencial, mas não havia qualquer estudo de mercado que minimamente estimasse a procura do produto. Depois de registada a patente foram enviados alguns dos protótipos a vários mecânicos para que fossem testados. Sem excepção, os mecânicos ficaram muito bem

Paulo Novais fez exactamente o que as instruções diziam para fazer. Numa reuniíio com os seus cinco directores de departamento. Paulo Novais escolheu os objectivos que eles todos acharam apropriados. Todos os objectivos representavam níveis de desempenho que se traduziam em melhorias em relação ao ano anterior e eram razoavelmente atingíveis. Resumidamente, apontavam para: • • • •

Melhorar a eficiência das vendas, medida pelo rácio «salários/vendas» em 10%; Reduzir os custos de armazenagem para 2% das vendas: Reduzir as falhas de caixa para 0,02% das vendas; Melhorar o serviço de assistência aos clientes prevendo uma redução de 20% nas reclamações.

David Sousa chegou bastante mais tarde do que a hora marcada para a reunião de revisão dos objectivos e sublinhou logo à entrada que tinha muito pouco tempo disponível. Deu uma rápida olhadela ao documento escrito sobre os objectivos que Paulo Novais lhe entregou e então explicou que a melhoria dos proveitos era realmente no que a sede estava interessada, em vez de se tentarem estabelecer múltiplos objectivos para cada armazém. Informou ainda que o Conselho de Administração tinha decidido que 12% de acréscimo nos proveitos seria um objectivo razoável para os armazéns de Paulo Novais. Este simples objectivo, disse David Sousa, facilitaria a avaliação do desempenho pela sede e também reduziria a quantidade de informações a enviar pelos armazéns. A visita acabou subitamente porque o gerente de zona tinha que participai numa reunião na sede para discussão do orçamento de publicidade.

Questões 1. Concorda com o sistema de gestão por objectivos seguido pela TUDOBOM? Justifique. 2. Comente a forma como Paulo Novais estabeleceu os objectivos. 3. Refira a qualidade da comunicação que este caso reflecte. 4. Sc estivesse no lugar de Paulo Novais, como seria a sua abordagem do programa de gestão por objectivos na TUDOBOM? Justifique.

DIVERSITEX Jorge Silva c um luso americano que, tendo começado cedo a trabalhar, subiu a pulso na vida e hoje é o presidente da Diversitex, empresa americana numa pequena cidade do norte dos Estados Unidos, líder cm compressores de ar de pequena dimensão e raquctcs de ténis — ambos negócios de pequeno crescimento — e em importação de café, uni negócio de alto crescimento. Além disso, a Diversitex tem uma presença muito significativa no ramo de berços e colchões de molas para bebés e recentemente iniciou novos

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CASOS FINAIS

fazer uma campanha de contacto directo, porta a porta, dirigido a todas as garagens independentes da área mas a resposta foi muito limitada. Uma rápida análise da sua posição concorrencial indicou que a ARCO tinha preços mais elevados do que a maior parte das empresas naquela indústria. Finanças: As vendas da ARCO tinham saltado a casa do milhão de euros três anos depois da firma ter começado a sua produção, mas recentemente caíram para os €500 000. Tendo conseguido um resultado (depois dos impostos) de €60 000 no seu 2." ano de vida, a ARCO suportou um prejuízo de €125 000 no último exercício. Analisando os resultados do último ano, Jaime e Francisco Sousa interrogaram-se se a ARCO conseguirá sobreviver c cm caso afirmativo que acções serão indispensáveis para o efeito.

Questões 1. Identifique os problemas da ARCO. Quais eram as causas desses problemas? 2. Podiam os problemas ter sido evitados? Se sim, como? 3. Os eonceitos de estratégia, planeamento estratégico, ou outros elementos de planeamento poderiam ter ajudado a gestão da ARCO. Discuta. 4. Acha que a formação e experiência dos gestores da ARCO seriam suficientes ou ajustadas aos crescentes desafios? Comente.

TUDOBOM Paulo Novais ficou irritado e confuso depois da reunião com David Sousa. Paulo Novais era o gerente dos armazéns TUDOBOM em Santarém, e David Sousa o gerente de zona encarregado de supervisionar os armazéns de Santarém, Leiria e Figueira da Foz. Três semanas antes. Paulo Novais recebeu uma carta de David Sousa explicando-Ihe que tinham decidido estabelecer um programa de gestão por objectivos para ajudar os armazéns da TUDOBOM a melhorar a sua eficiência e a aumentar a sua contribuição nos proveitos da empresa. Nessa carta, David Sousa dizia que os objectivos estabelecidos seriam usados para avaliar o desempenho dos gerentes dos armazéns e que os aumentos de vencimentos e as promoções seriam determinados nessa base. As instruções que acompanhavam a referida carta solicitavam aos gerentes de armazém que listassem os objectivos que cies julgassem mais apropriados ao seu caso e que aguardassem a visita do gerente de zona para se proceder à sua discussão e revisão.

CASOS FINAIS

NOVAERA Urna das consequências das rápidas mudanças do ambiente das empresas provocadas pela globalização dos mercados foi a alteração das formas de distribuição de muitos produtos, sobretudo no que se refere ao sector retalhista. As empresas que não conseguem adaptar-se rapidamente às novas formas de comercializar tem vindo a enfrentar graves dificuldades, muitas delas acabando mesmo na falência. Numa época em que muitos dos retalhistas que sobrevivem têm um declínio nos seus resultados, a NOVAERA mostra grande crescimento. Os executivos da NOVAERA atribuem os resultados em grande parte ao relativamente novo estilo de gestão adoptado, o qual privilegiando as decisões de grupo, desenvolve as suas políticas de forma semelhante ao que é praticado pelas empresas japonesas, colocando ênfase na segurança no emprego e relações cordiais tanto com empregados como com os clientes. O actual presidente do Conselho de Administração (que, aliás, está em vias de se aposentar) pratica a gestão por consenso, dando aos outros administradores amplas oportunidades para participar na generalidade das decisões que no conselho são tomadas. Estes, por sua vez, ajudam os directores e estes os seus colaboradores a perceber o que se vai passando nos vários níveis da organização. Ao mesmo tempo, o trabalho em equipa, exaustivamente praticado, contribuindo significativamente para a motivação das pessoas envolvidas, facilita o desenvolvimento de novos gestores. Por exemplo quando um grupo de trabalho trata dos problemas relacionados com a estratégia da empresa, através da participação em grupo, os gestores mais novos (nos diversos níveis) que fazem parte desse grupo vão-se familiarizando com as questões que são críticas para a empresa. Enquanto a maior parte dos gestores da NOVAERA acha que a abordagem da gestão baseada no trabalho em equipa está a ter sucesso, Rafael Novais, um jovem gestor que recentemente obteve uma pós-graduação numa das melhores faculdades na área de gestão, não está tão optimista acerca desta abordagem. Ele acha que os gestores gastam demasiado tempo em reuniões de grupo e que as decisões colectivas são o resultado de compromissos entre as diversas posições e podem não ser optimizadas. Para reforçar o seu ponto de vista, faz uma série de citações acerca das fragilidades dos grupos de trabalho. Os seus colegas, contudo, sublinham que a abordagem da gestão baseada no trabalho em equipa elimina as barreiras e facilita a coordenação entre os diversos departamentos da organização. Embora admitam que os planos delineados pelos grupos de trabalho possam consumir mais tempo, isso é mais do que compensado pelo tempo depois recuperado na fase da implementação. Além disso, argumentam que a gestão por equipas encoraja os gestores a explorar muito mais alternativas do que quando se trata de decisões individuais, e as pessoas de diferentes idades e com diferentes perspectivas contribuem para aumentar a quantidade e qualidade das novas ideias, os inputs nas tomadas de decisão. Novais não concorda com isso e sugere quê a abordagem do trabalho em equipa na NOVAERA só funciona por causa do estilo de gestão do seu presidente e logo que ele se aposente a colaboração entre os outros administradores e entre estes e os directores terminará de imediato.

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empreendimentos em biotecnologia e comércio de retalho de vinhos de qualidade; tem ainda outros empreendimentos em fase de planeamento. Há também mais quatro negócios em que a Diversitex se envolveu em diferentes graus. Resumindo, a Diversitex é uma companhia com muitos negócios diferentes, não relacionados, e com muitas pessoas envolvidas em diversos projectos. A empresa cresceu bastante diversificando-se e Jorge Silva sente que tem um problema cada vez mais difícil de resolver como resultado dessa mesma diversificação. De facto, ele precisa de ser capa?, de distribuir recursos por uma vasta gama de negócios que não têm muito em comum. Como recentemente confidenciava, precisa comparar berços com compressores de ar, c precisa de algum tipo de «linguagem» para poder fa/cr essas comparações. John Smith é o gestor da divisão da Diversitex responsável pelos berços. O negócio está numa posição difícil. Depois de anos de vendas estagnadas, o mercado de berços vem crescendo há vários anos, porque entretanto a taxa de natalidade aumentou. Contudo, uma fatia cada vez maior desse mercado está a deslocar-se para os grandes retalhistas. A Diversilex fabrica as partes de madeira dos berços, mas compra cantoneiras e outras peças de metal, fazendo depois a assemblagcm final. Com a recente saída do negócio de um dos seus bons fornecedores, ficaram no sector apenas uma empresa americana e outra chinesa capazes de fornecer a quantidade de peças de que a Diversitex precisa. Há também várias empresas novas no ramo, oferecendo produtos mais atraentes do que o melhor berço da Diversitex e que obtêm preços mais elevados. Além disso, John suspeita que o fornecedor chinês esteja pronto para entrar no mercado americano com dois produtos que competiriam directamente com os seus berços de qualidade mais baixa. Para tomar o cenário mais pessimista, um estudo recente pôs em dúvida a continuação do uso de berços para bebés, e apontou a tendência para uma nova ideia — o «carrossel de dormir» — tida como capaz de tornar os bebés mais felizes. Jorge Silva e John Smith interrogam-se sobre qual a melhor forma de raciocinar para tentar resolver os problemas estratégicos -— de fundamental importância para a Diversitex —• relacionados com a sua estratégia de diversificação.

Questões 1. Que tipo de estratégias genéricas consegue encontrar nos diversos negócios da Diversitex? 2. Diga se, e como, poderia o modelo de Porter contribuir para a procura das soluções? 3. Aplique o modelo da BCG para ajudar Jorge Silva a pensar na melhor estratégia para a Divcrsitex. Existem produtos que sejam obviamente estrelas, vacas leiteiras, interrogações e cães rafeiros? 4. Que orientações estratégicas sugeria para os diversos negócios? 5. A aplicação do planeamento estratégico seria aqui vantajosa? Porquê? Poderá ter algumas desvantagens? Justifique.

CASOS PINAIS

CALCEX A CALCHX c uma das maiores empresas de fabrico de calçado do nosso país. Locali/uda nos arredores de Guimarães, produz sapatos e bolas de elevada qualidade para homem, senhora c criança, sendo grande parte da sua produção exportada para vários países da Europa e das Américas. Um dos problemas que há muito tempo preocupava a administrai;ao da CALCF.X era a falta de interesse dos operários pelo seu trabalho, tanto na linha de componentes como na linha de montagem final de calçado, com o resultado de que a qualidade precisava de ser garantida pelo departamento de inspecção. Para o calçado que não satisfa/.ia a inspecção final, a empresa encontrou, como única solução, a organização de um grupo de técnicos qualificados, numa secção especial, para a solução dos problemas de qualidade no final da montagem. Não só isto era caro, como também causava uma preocupação considerável, pois a maioria dos problemas era o resultado de falta de cuidado na montagem de componentes e, muitas vezes, da própria concepção do sapaio. Conforme combinado com o presidente da empresa, o director geral da divisão convocou uma reunião dos chefes dos principais departamentos para ver o que poderia ser feito para resolver o problema. Bernardo Pinto, director de produção, alegou que alguns dos problemas eram da própria engenharia do produto. Afirmou mesmo que se o sapato e os componentes fossem projectados com cuidado, não haveria tantos problemas de qualidade. Também culpou o departamento de pessoal por não fazer com que os operários fossem seleccionados com mais cuidado, e por não envolver o representante do sindicato nesse problema. Assinalou, em especial, que havia uma elevada rotação mensal, entre os operários de montagem c que o absentismo às segundas-feiras frequentemente atingia os 20%. Em sua opinião nenhum departamento de produção era capaz de funcionar eficazmente com esse tipo de trabalhadores. Carlos Osório, engenheiro-chefe, afirmou que os componentes e os sapatos eram bem projectados, e que se as tolerâncias fossem ainda menores o ajuste de peças seria tão difícil e demorado que os sapatos sairiam da empresa caros demais. Alice Torres, directora do pessoa!, defendeu os problemas de pessoal de várias maneiras. Primeiro, assinalou que o seu departamento exercia controlo muito limitado sobre quem a empresa contratava e retinha, em virtude do forte sindicato com o qual lidava. Em segundo lugar, observou que o trabalho de montagem era monótono e enfadonho, c que a empresa não devia esperar que da parte do pessoal, houvesse muito interesse, nesle tipo de trabalho, para além daquele representado pelos seus cheques de pagamento. No entanto disse estar convencida de que os trabalhadores poderiam desenvolver maior interesse pela empresa, e com isso conseguir trabalho de qualidade superior, menor absentismo e rotação mais baixa, se o trabalho de montagem pudesse ser ampliado. Quando interrogada sobre o que sugeria. Alice Torres recomendou que a empresa fizesse duas coisas: primeiro, definir as tarefas de modo que os operários executassem variadas operações na linha de montagem e trabalhassem como uma equipa em lugar de executar apenas uma tarefa simples; segundo, fazer uma rotação semanal de operários de um local para outro na linha para que o trabalho se tomasse mais desafiador. Essas sugestões foram acatadas e postas em prática. Mas, para surpresa de Iodos, os operários ficaram muito descontentes com o novo programa. Após uma semana.

CASOS FINAIS

Questões 1. Quais são as vantagens e as desvantagens da decisões de grupo? 2. O que contribui para as atitudes negativas em relação às equipas de trabalho? 3. Como podem os grupos de trabalho ou equipas serem mais eficazes?

BOMCORTE Decorria mais uma reunião igual a muitas que Henrique Soares, o gerente c fundador da empresa BOMCORTE convocava, sem periodicidade estabelecida c muitas ve/es sem agenda bem definida, mas em que queria ser informado sobre tudo o que ele achasse que tinha interesse para a empresa. A BOMCORTE c uma empresa de média dimensão, fabricante de fatos e casacos desportivos para homens. Naquela manhã, o responsável pelo pessoal sugeriu que seria uma boa altura para ser elaborado um organigrama completo para toda a empresa, esperando que a sua ideia merecesse o aplauso dos seus colegas de direcção e pelo presidente da empresa. «Não me fale em organogramas, descrições de cargos de qualquer espécie ou coisas do género nesta empresa», declarou Henrique Soares. «A nossa empresa tem tido sucesso, tem crescido rapidamente, e quero que todos os nossos directores e funcionários sintam que fa/cm parte de uma equipe. O que a minha experiência me diz é que os organogramas e descrições de cargos tendem a fazer as pessoas sentirem-se donas do seu departamento — um rectângulo num gráfico — e fa/.em força para a conservarem eternamente, actuam como se do seu quintal se tratasse. Não permitirei isso! Começámos com uma facturação de €500 000 por ano, e agora vendemos mais de 5 milhões de euros. tudo porque estamos unidos e conseguimos produzir bons modelos a cuslo baixo. Não somos nenhuma Sonae com um organograma complicado e espero que nunca o venhamos a ser». Ao discutir a opinião do seu administrador a respeito de organogramas c descrições de cargos durante o almoço, João Costa, responsável pelo controlo de qualidade da empresa, defendeu o presidente com veemência, dizendo que um verdadeiro espírito de equipa é essencial para uma empresa ter sucesso. Américo Lopes, chefe da produção, ouviu-o com um sorriso cínico e respondeu: «A posição do presidente é a coisa mais disparatada que eu já ouvi em toda a minha vida». «Na verdade», disse o eng." Américo Lopes, «eu nunca conseguiria dirigir a fábrica sem um organograma c sem descrições de cargos; a verdade é que os lenho bem escondido^ na minha secretária para que o sr Henrique Soares nunca os veja c para evitar problemas».

Questões 1. Comente a posição de Henrique Soares. 2. Por que é que o eng." Américo Lopes achava necessário um organograma c descrições de cargos? Concorda com ele? 3. Admita que a maior parte da empresa não tinha de facto qualquer organograma ou descrições de cargos. O que acha que estaria a acontecer, ou poderia vir a acontecer, com as relações das pessoas que trabalhavam na BOMCORTE?

CASOS FINAIS

falar de muitas empresas, com o crescimento rápido como o nosso, que faliram porque o optimismo e os gastos descontrolados subiram em fecha. E essa ideia peregrina de orçamentos variáveis e flexíveis ainda é pior. Imaginem o que aconteceria se todos pudessem alterar os seus orçamentos a cada mês, trimestre, ou ano!» Quando a reunião acabou, o director comercial não se conteve e afirmou para quern quis ouvir: «Por vezes, ouve-se cada uma! Tudo o que ele precisa ou quer saber está naquela prateleira de relatórios atrás da sua secretária. O que é preciso é lê-los». Carlos Torres e Luís Ferreira não comentaram. Mais tarde reuniram-se para darem início à tarefa pedida; mas ao fim de algum tempo ainda não tinha chegado a acordo quanto à forma como deviam encarar a questão: fazer exactamente conforme lhes tinha sido pedido ou apresentar um sistema de controlo de gestão que fosse eficaz, mesmo contrariando as opiniões do presidente da empresa? O problema que depois se poderia colocar era o de saber se conseguiriam ser suficientemente persuasivos para o convencerem.

Questões 1. Comente a posição de Jorge Oliveira 2. Concorda com as afirmações do director comercial? Justifique. 3. Idealize um sistema de controlo que, sinteticamente, desse a conhecer as informações de que o gerente necessitava. 4. Diga o que, e como, faria para assegurar que o sistema funcionasse

IKEA A IKEA é uma empresa de origem sueca, fundada em 1943 (com a sua primeira loja aberta em Portugal em 2004) cujo crescimento rápido sobretudo nos últimos anos a transformou num dos maiores retalhistas de produtos domésticos a nível mundial. A IKEA é hoje a marca líder do mercado mundial de mobiliário doméstico com mais de 200 lojas em mais de 30 países, envolvendo no negócio, directa ou indirectamente, mais de 85 000 trabalhadores. A orientação estratégica da empresa em relação ao mercado externo nem sempre foi a que segue actualmente. No início da sua expansão global a IKBA ignorou a ideia de que o sucesso internacional pode implicar a adaptação dos produtos aos gostos e preferências nacionais. Em vez disso, a EKEA manteve-se agarrada à visão de que a empresa deveria vender um produto tipicamente sueco qualquer que fosse a região do mundo em que a empresa operasse. E, de facto, apesar da quebra de algumas regras relativas à distribuição de retalho a nível internacional, a fórmula de vender produtos «de desenho sueco», da mesma maneira, em qualquer local parecia resultar. A permanência da preocupação constante de redução de custos que era quase uma obsessão do seu fundador, Ingvar Kamprad, está na base da filosofia da empresa. Oferecer elevado valor para os consumidores atendendo ao dinheiro despendido tem sido a base do sucesso da IKEA. A sua rede global de fornecedores conta-se agora em 2700 empresas em 67 países com os quais a IKEA mantém uma apertada relação com o objectivo de desenvolver produtos que possam ser fabricados a baixo custo.

CASOS H1NAIS

as linhas de montagem foram fechadas por uma greve, com os operários alegando que o novo programa era apenas um truque da administração para que trabalhassem mais do que antes e eles fossem treinados para substituir outros trabalhadores sem aumento de salários. O director da divisão e a directora do pessoal ficaram surpreendidos. Quando interrogada pelo director da divisão sobre o que tinha acontecido, Alice Torres apenas pôde dizer: «Para mim, é um mistério. Fi/emos com que o (rahalho deles fosse mais interessante, e eles entram em greve!»

Questões 1. Comente o sistema de controlo de qualidade antes e depois da alteração efectuada. 2. Comente os estilos de motivação e liderança na CALCEX. 3. Concorda com a forma como o problema foi encarado? Justifique, referindo-se nomeadamente ao estilo de comunicação praticado. 4. Diga, resumidamente, como se deveria proceder num caso como este.

DESPOR Decorria mais uma reunião do gerente com os seus directores e principais colaboradores na DESPOR, uma pequena empresa que se dedicava à comercialização de artigos de desporto e que nos últimos anos registara um crescimento assinalável. Era visível, desde o início da reunião, que o gerente Jorge Oliveira não estava nada satisfeito. Não foi preciso passar muito tempo para que o director financeiro, Carlos Torres, c o chefe de departamento de controlo de gestão, Luís Ferreira, ficassem a saber porquê. Depois de passar em revista os assuntos de rotina, de uma forma mais acelerada do que o costume, Jorge Oliveira desabafou: «Tenho andado a pensar sobre este assunto e ainda não entendi porque não sou informado voluntariamenlc sobre a evolução da empresa. Parece que nunca ouço falar de problemas a não ser quando eles se transformem em verdadeiras crises. Não percebo porque me querem deixar no escuro. Por isso, o Torres c o Ferreira ficam incumbidos de montar um sistema que permita manter-me informado, e quero saber, já na próxima segunda-feira, como vai ser feito. Estou farto de ficar isolado das coisas que devo conhecer para que assuma a responsabilidade por esta empresa. Mas quero desde já chamar a atenção de um aspecto que c importante para não andarmos a perder tempo a propor coisas que depois não têm viabilidade. Aqui há meses fui a uma reunião na associação onde foi afirmado, por um dos consultores presentes, que a maneira correcta de dirigir e controlar uma empresa é deixar que todos os chefes de departamento e secção preparem os seus próprios orçamentos. Ora, como é evidente, não posso imaginar isso a ser feito nesta empresa. Se fizéssemos isso, o pessoal gastaria tanto dinheiro que rapidamente iríamos à falência. Enquanto eu dirigir cs!a empresa, eu c que direi o que se pode gastar. Não haverá cheques em branco aqui. Já estamos fartos de ouvir

CASOS FINAIS

Num congresso realizado recentemente no norte do país sobre ética e responsabilidade social das empresas e dos gestores, um jovem gestor que pela primeira vc? assistia a um congresso sobre estes temas tomou nota de algumas declarações que na altura lhe despertaram mais a atenção e fez o seguinte resumo: Representante dos consumidores: «O problema com os gestores das nossas empresas é que eles falam muito sobre responsabilidade social mas, de concreto, pouco ou nada fazem. Veja-se o problema da poluição causada pelos gases emitidos pelos automóveis que as empresas continuam a produzir. Veja-se o problema da escassez de energia causada pelas empresas com a fabricação c a comercialização de aparelhos devoradores de energia, como os aparelhos de ar condicionado, electrodomésticos e automóveis. Veja-se a falta de entusiasmo por parte das nossas empresas petrolíferas para encontrar mais petróleo c gás, com a desculpa de que não têm recursos para fazê-lo, especialmente quando os governos correctamente limitam os preços do petróleo c do gás. Veja-se o problema da pobreza e do desemprego causados pela falta de vontade, por parte das empresas, de pagar salários mais altos c empregar mais pessoas. Poderia mencionar mais problemas, mas eles apenas significam uma falta de disposição dos gestores de empresas no sentido de cumprirem as suas rcsponsabilidades para com a sociedade». Um destacado economista: «Há uma e apenas uma responsabilidade social para a empresa — usar os seus recursos e dedicar-se às actividades que permitem, de forma legal, aumentar os seus lucros, respeitando as regras do jogo, ou seja, em concorrência aberta e livre, sem logros ou fraudes. Poucas tendências poderiam prejudicar tanto as bases da nossa sociedade livre como a aceitação, por dirigentes de empresas, de uma responsabilidade social diferente da envolvida no esforço de ganhar o máximo possível em nome dos seus accionistas». Um professor universitário da área de gestão: «Nos países onde prevalecem as leis de mercado o objectivo económico, o lucro, é geralmente considerado o objectivo fundamental (no mínimo, a sobrevivência) de uma empresa. Mas, cada vez mais, as empresas são vistas como redes de pessoas e grupos que trabalham cm conjunto para a obtenção de objectivos partilhados e não meras máquinas económicas. Os empregados representam a maior parte do valor de uma empresa (capital intelectual) c para que estejam motivados no interesse e nos objectivos da empresa tem de existir um certo grau de confiança recíproca. Da mesma forma, necessário se torna desenvolver um elevadu nível de confiança entre a empresa e o seu ambiente externo (clientes, fornecedores, governo, grupos de interesse). Esta confiança só pode ser criada c crescer se existir a percepção da certeza de que os interesses de todos os indivíduos e stakcolder.s são tidos em conta.» Um conceituado gestor de uma empresa: «Falamos constanlemente da responsabilidade social da empresa. Por que não falamos também da responsabilidade social de nossos governos, hospitais, universidades e outras organizações? Os nossos órgãos de governo aos níveis central c municipal gastando uma enorme, desproporcionada, percentagem do rendimento disponível nacional, demonstram responsabilidade social ao extrair tanto de nós e depois ainda gastar frequentemente mais do que recebem? Muitas das nossas cidades e vilas, com sistemas de saneamento deficientes, estão a poiuir os oceanos, lagos e rios. Os nossos hospitais cobram uma exorbitância se algum doente necessita de um pequeno quarlo, e pelo seu trabalho de assistência médica; isto é ser socialmente responsável? As universidades continuam a aumentar os custos da educação a cada ano.

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A sua enorme Jinha de mais de IO 000 produtos baratos (por exemplo, móveis que podem ser montados em easa) e' apresentada em lojas que geralmente se situam fora das cidades. Esta estratégia tem-lhe permitido bater-se com os seus rivais em qualidade mas com preços mais reduzidos, alcançando significativas margens de vendas. A estratégia funcionou bem ate 1985 ano cm que a empresa decidiu entrar no mercado norte-arnericano. Entre 1985 e 1990 a IKEA abriu 6 lojas na América do Norte. Em 1990 era já bastante claro que as operações neste mercado eram um problema. Para além de problemas de taxas de câmbio verificava-se que os produtos que tinham sido vendidos tão bem por toda a Europa esbarravam com os gostos e aspectos físicos dos americanos. As camas suecas eram estreitas e medidas cm centímetros. Os móveis da 1KEA não se adaptavam às medidas dos quartos de dormir que os americano!; apreciavam. As mesas de cozinha eram demasiadamente estreitas para os seus largos pratos. Também os tabuleiros para copos eram demasiado pequenos para uma população que está habituada a colocar gelo em praticamente todas as bebidas que consome. As mesinhas de cabeceira eram demasiado pequenas para os consumidores que tendem a aí guardar muita roupa. Em 1990 a gestão da empresa assumiu que para ter sucesso na América do Norte teria que adaptar a oferta dos seus produtos aos gostos dos norte-americanos. A empresa procedeu então ao redesenho da sua gama de produtos e as vendas aumentaram imediatamente 30% a 40%. A 1KEA vende agora móveis estilo americano, camas ki>ix-si~e e em módulos. Está a redesenhar o mobiliário de cozinha para uma melhor adaptação aos gostos dos americanos. Além disso, a IKEA lambem aumentou a quantidade de produtos fornecidos localmente de 35% em 1990 para 45% em 1994, o que torna a empresa menos vulnerável aos movimentos adversos das taxas de câmbio. Este corte com a estratégia tradicional traduziu-se em aumentos de retorno. Entre 1990 e 1994 as vendas de IKEA no mercado americano triplicaram para 480 milhões de dólares e a empresa passou a ter lucros a partir de 1993. Em 1994 era de 13 o número de lojas no mercado americano e a empresa tencionava chegar às 15 em 1995.

Questões 1. Comente a forma de internacionalização da IKEA. 2. Em que fase de internacionalização se encontrai empresa? Justifique. 3. O que não resultou no mercado americano? Comente, relacionando com o conceito de globalização.

Responsabilidade Social A responsabilidade social das empresas é um tema actual para quem se preocupa com os problemas da sociedade dos tempos que vivemos, em especial para as pessoas que, de algum modo, estão mais ligadas aos problemas de gestão das empresas e assim como com os problemas que estas causam ou podem causar a grupos específicos de cidadãos ou à sociedade em eeral.

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Rogério Gonçalves voltou para o Kuwait para pensar no assunto. Ficou particularmente perturbado, até porque tinha ouvidoTalar de situações como esta em que, no caso de recusa por parte do proponente, a mensagem seguinte era a de que um dano físico poderia fazer parte do negócio. Rogério já se havia envolvido antes em «pagamentos por fora». Isso é comum nos negócios feitos no Médio Oriente, mas nunca tinha estado na situação de ser coagido a receber uma «comissão». Não gostava daquilo. Ia contra a sua ética. Neste caso realmente não sabia o que fa?,er.

Questões 1. Que defeitos estão em jogo neste caso? 2. Que regras deveria Rogério Gonçalves usar? 3. Essas regras funcionam em culturas diferentes?

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sem mostrar sinais de aumento de produtividade; isto é ser socialmente responsável? E assim por diante. Não, senhoras e senhores, a responsabilidade social não é um problema do gestor de empresas. É muito mais do que isso». O jovem gestor meditava sobre o tema enquanto relia as passagens que havia registado.

Questões 1. Qual lhe parece ser a responsabilidade social dos gestores de empresas? 2. Concorda com alguma(s) das posições acima resumidas? Justifique. 3. Relacione este problema com a necessidade que os gestores têm de, em organizações de tipos diferentes, levar em conta todo o ambiente externo que os envolve? 4. Como devem os gestores cumprir suas responsabilidades sociais?

EL SAHD Rogério Gonçalves é gestor sénior de projectos na Companhia de Construção El Sahd, no Kuwait. É uma empresa próspera, com excelente reputação de realizar dentro dos prazos, e a custos adequados, grandes projectos de construção no Médio Oriente. O presidente da empresa é um kuwaitiano bem conhecido, e o chefe directo de Rogério Gonçalves é outro português, que é vice-presidente sénior para projectos de construções urbanas. Há dois meses a El Sahd entrou em concorrência com outras empresas congéneres para tentar ser o principal subempreiteiro num projecto no Irão. A proposta apresentada pela El Sahd foi de 30 milhões de euros e se fosse seleccionada negociaria com a Ajax Ltd., empresa da Inglaterra que realizou a concorrência. O lucro esperado era de 30 milhões de euros. Entretanto, Rogério Gonçalves ficou incumbido da missão de ir a Teerão no dia 3 de Março, falar com o gerente da Ajax para o projecto principal, o qual logo à sua chegada lhe comunicou que a El Sahd linha sido a empresa seleccionada c iriam começar o trabalho. Rogério ficou, naturalmente, feliz. O projecto significava muito para todo o pessoal na El Sahd. Tinham investido muito no seu planeamento, e era exactamente o tipo de trabalho que faziam melhor. Então veio a surpresa. Depois de uma amena conversa, Rogério Gonçalves foi informado de que a proposta tinha de ser de 33 milhões. Rogério argumentou que, na verdade, sempre que podem aumentam o preço, mas que gostaria de saber por que razão isso lhes estava sendo pedido. A resposta foi que: «o nosso modo de fazer negócios exige isso, porque l milhão vai directamente para o director-geral da nossa companhia em Londres; eu ficarei com l milhão, e você, Rogério, receberá igualmente l milhão numa conta numerada na Suíça». «Porquê eu?» perguntou Rogério estupefacto? «Porque precisamos de o ter de «rabo preso» como garantia de que não vai falar disso com ninguém».

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