Gestão Da Qualidade_Livro

Organizador Carlos Henrique Pereira MelLo

Idealizados para o universitário brasileiro, os livros da Academia Pearson se diferenciam de tudo o que está disponível no mercado: são claros, sem perder o rigor teórico; são atuais, sem deixar de lado os aspectos tradicionais. Essas características são intensificadas pelos seguintes elementos didáticos: •P  erguntas introdutórias: indicam os objetivos do capítulo e direcionam a leitura. • Estudos de caso: apresentam situações reais a partir das quais o estudante pode traçar um paralelo entre a teoria e a prática. • Saiu na imprensa: traz uma matéria divulgada na mídia que mostra como o conteúdo estudado está presente em nosso cotidiano. • Na academia: incentiva os alunos a realizarem atividades diversas, a fim de aprofundarem seu conhecimento.

www.pearson.com.br/academia O site de apoio do livro oferece: Para professores, apresentações em PowerPoint; para estudantes, links úteis.

gestão da qualidade

Neste livro, além de todas as características apontadas, o estudante tem acesso às regulamentações da área e a seus principais conceitos — como gestão da qualidade total, controle de qualidade, conceitos de qualidade por setores e processos de melhoria contínua —, contemplando, assim, o lado tanto conceitual quanto prático do tema.

Organizador Carlos henrique Pereira Mello

gestão da qualidade

gestão da qualidade Organizador Carlos Henrique Pereira MelLo

Montagem nº 6, Barbara Spanoudis, 1974. (acrílica sobre alumínio sobre aglomerado de madeira. 56 x 77 x 6,5 cm), MAC-USP, 2010.

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gestão da qualidade Organizador Prof. Dr. Carlos Henrique Pereira Mello Universidade Federal de Itajubá (UNIFEI)

São Paulo Brasil Argentina Colômbia Costa Rica Chile Espanha Guatemala México Peru Porto Rico Venezuela

© 2011 by Pearson Education do Brasil Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou qual quer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de informação, sem prévia autorização, por escrito, da Pearson Education do Brasil.

Diretor editorial: Roger Trimer Gerente editorial: Sabrina Cairo Supervisor de produção editorial: Marcelo Françozo Editora plena: Thelma Babaoka Coordenadora de texto: Thelma Guimarães Redação: Márcia Regina Busanello Revisão: Renata Gonçalves Capa: Alexandre Mieda sobre Montagem no 6 (detalhe), Barbara Spanoudis, 1974. Licenciado por Autvis, Brasil, 2010. Editoração eletrônica e diagramação: Globaltec Artes Gráficas Ltda.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Pearson Education do Brasil Gestão da qualidade / Pearson Education do Brasil. -- São Paulo : Pearson Education do Brasil, 2011. ISBN 978-85-7605-699-7 1. Controle de qualidade - Estudo e ensino 2. Qualidade total - Gerenciamento I. Título. 10-08794

CDD-658.401307 Índice para catálogo sistemático: 1. Administração de recursos humanos : Administração de empresas 658.3

2010– outubro 2012 2a reimpressão Direitosexclusivos exclusivospara para a língua portuguesa cedidos Direitos a língua portuguesa cedidos à à Pearson PearsonEducation Education do do Brasil Brasil,Ltda., umaempresa empresa grupo Pearson Education uma dodogrupo Pearson Education Rua Nelson Francisco, 26 Rua Nelson Francisco, 26, Limão CEP 02712-100 – São Paulo – SP – Brasil CEP: 02712-100 – São Paulo – SP Fone: 11 2178-8686 – Fax: 11 2178-8688 Fone: (11)e-mail: 2178-8686 – Fax: (11) 2178-8688 [email protected] e-mail: [email protected]

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SUMÁRIO

Prefácio....................................................................................................................................vii Apresentação..........................................................................................................................ix

Capítulo 1  Gestão da qualidade — definição e conceitos Introdução...................................................................................................... 2 Qualidade e seus conceitos básicos...............................................................................2 Evolução histórica da gestão da qualidade ...............................................................8 A gestão da qualidade total...........................................................................................12 Principais “gurus” da qualidade....................................................................................14 Oito princípios da gestão da qualidade.....................................................................24

Capítulo 2  Qualidade por setores Introdução.................................................................................................... 32 Qualidade na agricultura ...............................................................................................32 Planejando além da colheita..........................................................................................33 Qualidade na indústria.....................................................................................................37 Qualidade em serviços......................................................................................................48 Normas setoriais para a gestão da qualidade.........................................................56

Capítulo 3 Gestão da Qualidade Total — TQM (total quality management) Introdução.................................................................................................... 62 TQM — definição e conceitos.........................................................................................62 PDCA........................................................................................................................................66 Gerenciamento por processos .....................................................................................69 Padronização .......................................................................................................................72 Gerenciamento da rotina................................................................................................74 Gerenciamento pelas diretrizes ...................................................................................75 Sistemas de gestão normatizados .............................................................................77 Auditorias da qualidade .................................................................................................79

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Capítulo 4  Controle da qualidade on-line Introdução.................................................................................................... 86 Sete ferramentas da qualidade.....................................................................................86 Sete novas ferramentas da qualidade ....................................................................100 Controle estatístico de processos (CEP)................................................................. 120 Confiabilidade................................................................................................................... 122 Método de análise e solução de problemas (Masp).......................................... 125

Capítulo 5  Controle da qualidade off-line Introdução..................................................................................................132 Desdobramento da função qualidade (QFD)........................................................ 132 Análise do modo e efeito da falha (FMEA)............................................................ 135

Capítulo 6  Processos de melhoria contínua Introdução ................................................................................................144 5S............................................................................................................................................ 144 Kaizen................................................................................................................................... 149 Programa Seis Sigma......................................................................................................151

Capítulo 7  Qualidade nas organizações Introdução..................................................................................................158 Estratégia da organização............................................................................................ 158 Sustentabilidade e cultura da empresa.................................................................. 160 Retorno sobre o programa de qualidade total.................................................... 162 Relatórios e demonstrativos. Reinvestimento e continuidade do processo de qualidade............................................................................................. 164

Apêndice  Família de normas ISO 9000 Família de normas ISO 9000 .....................................................................................170 Outras normas de gestão da qualidade editadas pela ABNT/CB-25.......... 172 Nosso catálogo................................................................................................................. 175

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PREFÁCIO

Desde 2006, quando comecei a lecionar em uma universidade federal, venho procurando uma obra sobre a gestão da qualidade que abrangesse tanto o lado conceitual quanto o lado prático desse importante tema. Entretanto, o que eu mais via disponível no mercado eram livros que tratavam somente da parte conceitual, sendo que as ferramentas para a prática da qualidade eram tratadas em obras específicas. Daí a dificuldade de um professor da disciplina de planejamento e gestão da qualidade em listar as obras do seu plano de ensino para seus alunos, pois, para isso, seria necessário incluir, no mínimo, uns quatro ou seis títulos para cobrir todo o plano de ensino. Porém, acredito que agora esse problema acabou. O lançamento desta obra, parte da coleção Academia Pearson, vem preencher essa lacuna, tanto conceitual quanto prático. No que diz respeito ao lado conceitual, o livro trata das principais definições da gestão da qualidade, sua evolução histórica, e apresenta seus grandes pensadores (os chamados “gurus”). Os tópicos vitais para a implantação da gestão da qualidade em empresas de serviço ou manufatura, tais como o ciclo PDCA, a gestão por processos, a padronização, o gerenciamento da rotina, o gerenciamento pelas diretrizes e os sistemas de gestão normatizados são descritos de maneira simples, porém esclarecedora. E o livro vai além ao apresentar a aplicação da gestão da qualidade nos principais setores de nossa economia. Pelo lado prático, é a primeira obra sobre o tema que oferece ao leitor esclarecimentos para o emprego de ferramentas on-line (sete ferramentas da qualidade, sete novas ferramentas da qualidade, CEP, confiabilidade metrológica e MASP) e off-line (QFD e FMEA). Como se não bastasse, o livro ainda nos brinda com os processos de melhoria contínua mais utilizados pelas empresas top em gestão da qualidade no Brasil — o 5S, o Kaizen e o Seis Sigma. Minha experiência com a gestão da qualidade vem desde 1995. Inicialmente, como coordenador da qualidade em empresas de manufatura, depois como consultor auxiliando as empresas de manufatura e serviços na implantação de sistemas de gestão da qualidade e, mais recentemente, como professor universitário. O convite da Pearson para dar consultoria

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técnica neste livro me deixou extremamente feliz, pois sela com chave de ouro um ciclo em minha vida profissional, que culmina com a publicação de uma obra que eu idealizava. Tenho certeza de que ela será muito útil para os estudantes dos cursos de graduação em administração e engenharia (especialmente de produção, mecânica, controle e automação e elétrica), bem como para os profissionais responsáveis pela coordenação da qualidade das empresas brasileiras que estão buscando melhorar seu desempenho em termos de pontualidade, custos, confiabilidade e produtividade. Sendo assim, desejo a todos os leitores desse livro uma boa leitura e que possam aproveitar ao máximo o seu conteúdo, escrito com muita inteligência e competência.

Prof. Dr. Carlos Henrique Pereira Mello

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apresentação Em algum momento da vida estudantil, todos nós já tivemos um professor inesquecível. Alguém capaz de tornar atraentes os mais áridos temas, lançando mão de exemplos e imagens instigantes. Esse professor especial tinha o dom de falar com simplicidade sobre coisas complicadas. Não porque desrespeitasse nossa inteligência, nem porque caísse na armadilha da simplificação. Mas porque sabia que palavras claras são sinal de respeito pelo interlocutor. Como escreveu o filósofo Friedrich Nietzsche em A gaia ciência: “Aquele que se sabe profundo esforça-se por ser claro, aquele que deseja parecer profundo à multidão esforça-se para ser obscuro”. O professor que ficou gravado na nossa memória buscava, ainda, o equilíbrio entre o saber teórico dos livros e o saber prático do cotidiano, que dia após dia revisa e atualiza o anterior. Acima de tudo, era um professor que valorizava nosso conhecimento prévio e, guiando-nos com paciência pelos novos conteúdos, fazia com que nos sentíssemos capazes de superar as dificuldades e aprender sempre mais. Nós, da Pearson Education do Brasil, também tivemos professores assim. E foi com inspiração neles que criamos a Academia Pearson, uma coleção de livros-texto que apresentam os mais importantes conteúdos curriculares do ensino superior de um jeito diferente. Leve e atraente, porém fundamentado na mais rigorosa pesquisa bibliográfica. Claro e didático, porém tão aprofundado quanto exige o debate universitário. Sintonizado com as mais recentes tendências, mas sem deixar de lado os saberes tradicionais que resistiram à passagem do tempo. Outro diferencial importante da Academia Pearson é que seus livros foram pensados especificamente para o graduando brasileiro. Isso vem preencher uma importante lacuna no mercado editorial, que até agora só oferecia duas opções. De um lado, os livros-texto estrangeiros (a maioria norte-americanos), muitos deles excelentes, mas elaborados para uma realidade diferente da nossa. Tal limitação tornava-se particularmente grave nas áreas em que é preciso conhecer leis, mercados, regulamentos ou sistemas oficiais que variam de país para país. Do outro lado, tínhamos as obras de autores nacionais — escassas e, na maioria das vezes, desatualizadas e pouco abrangentes. Portanto, ao lançar a Academia

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Pearson, abraçamos o desafio de unir o melhor desses dois tipos de bibliografia: a contemporaneidade e solidez das edições estrangeiras e o foco na nossa realidade que as edições brasileiras permitem. coleção diz diz respeito à extensão dos livros-texto. Por fim, fim, uma umaúltima últimaoriginalidade originalidadedesta desta coleção respeito à extensão dos livrosBuscamos oferecer uma alternativa práticaprática e econômica aos gigantescos volumes que traditexto. Buscamos oferecer uma alternativa e econômica aos gigantescos volumes que cionalmente compõem a bibliografia básicabásica dos cursos. Para tanto, apostamos numa numa única tradicionalmente compõem a bibliografia dos cursos. Para tanto, apostamos fórmula: objetividade. Todos Todos os pontos importantes de cada abordados, com a com proúnica fórmula: objetividade. os pontos importantes deárea cadasão área são abordados, e a precisão necessárias, mas sem perda tempo redundâncias ou detalhes afundidade profundidade e a precisão necessárias, mas semdeperda decom tempo com redundâncias ou supérfluos. detalhes supérfluos.

Uma estrutura pensada para a sala de aula relação ààestrutura, estrutura,ososlivros-texto livros-textodadaAcademia AcademiaPearson Pearsonforam foram pensados especialEm relação desenhados mente para o uso em sala de aula. Cada capítulo representa uma aula completa sobre o assunto que aborda, podendo ser examinado em um ou mais dias, a critério do professor. Para facilitar o processo de ensino e aprendizagem, foram incluídos os seguintes elementos didáticos: „„perguntas

introdutórias: elas indicam os objetivos de aprendizagem do capítulo e direcionam a leitura, levando o aluno a se concentrar nos conceitos mais importantes;

„„boxes

de hipertexto: situados nas margens, eles acrescentam curiosidades, explicações adicionais, sugestões de leitura e outros detalhes, sem interromper o fluxo de leitura do texto principal;

„„seção

“Estudo de caso”: alguns capítulos são finalizados com um estudo de caso, isto é, uma situação real para os estudantes examinarem e elaborarem propostas de intervenção;

„„seção

“Saiu na imprensa”: os capítulos que não são finalizados com estudo de caso trazem matérias atuais da imprensa a respeito dos assuntos abordados, sempre acompanhadas por questões de análise e reflexão;

„„seção

“Na academia”: esta é a seção de atividades propriamente dita; nela, os alunos são convidados a realizar variados trabalhos de fixação e aprofundamento, individualmente ou em grupo;

„„seção

“Pontos importantes”: esta seção, a última do capítulo, resume os principais pontos estudados, o que a torna a fonte ideal para uma consulta ou revisão rápida.

Por todas essas características, temos certeza de que os livros da Academia Pearson serão importantes aliados de professores e graduandos. E é assim que esperamos dar nossa contribuição para que o ensino superior brasileiro alcance uma qualidade cada vez mais elevada.

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Apresentação  xi

No (www.pearson.com.br/academia), professores e es-e Nosite sitededeapoio apoiododolivro livro (www.prenhall.com/academia_br), professores tudantes temtem acesso a materiais adicionais queque facilitam tanto a exposição das estudantes acesso a materiais adicionais facilitam tanto a exposição aulas comocomo o processo de aprendizagem. das aulas o processo de aprendizagem.

Para o professor: „„Apresentações em PowerPoint

Esse material é de uso exclusivo dos professores e está protegido por senha. Para ter acesso a ele, os professores que adotam o livro devem entrar em contato com seu representante Pearson ou enviar e-mail para [email protected].

Para o estudante: „„Links úteis

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Capítulo 1

Gestão da Qualidade — Definição e conceitos

Neste capítulo, abordaremos as seguintes questões: „„O que é qualidade? Como seu conceito se alterou ao longo do tempo? „„O que é gestão da qualidade e como foi sua evolução? „„Quem foram os principais “gurus” da qualidade e quais as suas contribuições para o entendimento do tema? „„Quais são os oito princípios da gestão da qualidade?

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Introdução Qualidade e gestão, seguramente, são dois termos familiares a todos nós. Se alguém nos perguntar se a comida de certo restaurante tem qualidade, diremos que sim, se a considerarmos boa, e que não, se a considerarmos ruim. Da mesma forma, se entrarmos em dificuldades financeiras com certa frequência, seremos forçados a reconhecer que não gerimos adequadamente nosso dinheiro. As noções de gestão e de qualidade que temos não se afastam muito das noções das quais trata este livro. Clareá-las é justamente o objetivo do presente capítulo. Começaremos por apresentar os conceitos básicos de qualidade e gestão da qualidade. Em seguida, trataremos da evolução da gestão da qualidade ao longo do século XX e do início do século XXI. Na terceira parte do capítulo, apresentaremos os “gurus” da qualidade e suas principais contribuições para o desenvolvimento do tema. Finalmente, na quarta parte do capítulo, serão apresentados e brevemente comentados os oito princípios da qualidade que embasam a família de normas ISO 9000.

Qualidade e seus conceitos básicos Pessoas mais jovens, nascidas já em tempos de internet e globalização, certamente não atentam para o quanto o mundo mudou nas últimas décadas. Provavelmente boa parte delas nunca usou uma ficha telefônica, não postou cartas no correio, nem ouviu a música proveniente de um disco de vinil. Tampouco conheceu a época em que artigos importados eram raros nas prateleiras dos estabelecimentos brasileiros. Hoje, quando boa parte dos produtos que consumimos são made in China, quando podemos comprar coisas pela internet em lojas de praticamente qualquer lugar do mundo, recebendo-as em nossas casas, é difícil imaginar que até a década de 1980 as coisas não eram assim. O exemplo da indústria automobilística talvez seja um dos mais notáveis: até a década de 1980 tínhamos, no Brasil, apenas os veículos das montadoras Volkswagen, Fiat, Ford e GM, as únicas com fábricas em território nacional — bem diferente da infinidade de marcas de automóveis que hoje vemos desfilando por nossas cidades. Nos anos de 1990, o Brasil conheceu uma abertura de mercado significativa. Ao abrir nosso mercado para produtos estrangeiros, inauguramos uma época de mudanças nas relações comerciais; o resultado disso foi o inegável aumento da oferta de produtos e serviços e, junto com ele, o estabelecimento de uma concorrência à qual as empresas nacionais não estavam habituadas. A entrada de produtos estrangeiros, muitos deles a um custo inferior ao dos nacionais, balançou as estruturas da nossa indústria. Era preciso repensar os modelos de negócio para fazer frente aos novos padrões de consumo. O consumidor, agora com uma gama muito maior de opções, começou a escolher mais, em função, principalmente, da relação qualidade-preço daquilo que lhe era oferecido, o que gerou competitividade entre as empresas.

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Gestão da qualidade — definição e conceitos    3

A abertura de mercado também resultou em mais exportação de produtos brasileiros, obrigando nossa indústria a adaptar-se a padrões internacionais de qualidade. Em suma, só se manteve no mercado quem conseguiu se adequar à nova realidade. E essa nova realidade impunha que se produzisse mais e melhor — ou seja, com qualidade e, ao mesmo tempo, com redução de custos, para garantir a competitividade. Qualidade passou, pois, a ser tão importante para as empresas brasileiras que queriam se manter competitivas em nível nacional e internacional quanto já era para as norte-americanas desde as primeiras décadas do século XX e para as japonesas após a Segunda Guerra Mundial. Desde então, o tema qualidade tem sido amplamente discutido e tem ocupado, cada vez mais, posição de destaque nos meios empresariais. Aprender a geri-la corretamente tornou-se questão de sobrevivência.

O conceito de qualidade A palavra qualidade faz parte do vocabulário de quase todas as pessoas. Ao comprarmos uma roupa, verificamos se o tecido é firme, se suportará uso e lavagens constantes sem deformar nem perder a cor, se tem bom acabamento etc.; ao comprarmos um eletrodoméstico, queremos saber se ele tem qualidade, ou seja, se é prático e de fácil manuseio, se serve para aquilo que planejamos, se é durável, se gasta pouca energia, se é seguro e assim por diante; quando vamos ao cinema, esperamos que o filme seja de qualidade, quer dizer, esperamos que a fotografia seja bonita, a trilha sonora, emocionante, os atores, convincentes, a história, interessante e por aí vai. Todos sabemos o que é qualidade e a associamos a aquilo que é bom. A qualidade da qual tratamos neste livro não é muito Antes de prosseguirmos, é necessário que sejam feitos dois diferente disso. Refere-se à qualidade total, filosofia de gesesclarecimentos prévios: 1) tão organizacional criada após a Segunda Guerra Mundial e Estados Unidos e Japão foram colocada em prática, com bastante sucesso, especialmente os primeiros países a trabalhar por empresas japonesas. No mundo pós-guerra, os nipônicom a qualidade total; 2) a cos precisavam crescer e posicionar-se rapidamente em um chamada revolução da qualidade, no Japão, teve importanmercado internacional bastante competitivo. Em boa parte tes contribuições de teóricos graças à filosofia da qualidade total, eles obtiveram indiscunorte-americanos. tível sucesso — os produtos japoneses são hoje mundialmenO assunto será abordado com te reconhecidos pela qualidade. mais vagar na segunda parte Ambas as acepções da palavra — a popular e a organideste capítulo. zacional — estão simbioticamente relacionadas; por isso, ao falarmos de qualidade, neste livro, manteremos em mente a primeira acepção, mas estaremos nos referindo mais especificamente à segunda, para a qual há diferentes definições, todas oriundas do pensamento daqueles que a estudaram e a colocaram em prática.

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Há especificidades em cada definição dada pelos diferentes nomes que têm pensado qualidade total desde seus primórdios, e que serão estudados na última parte deste capítulo. Em geral, porém, o conceito de qualidade está diretamente ligado a três fatores, como vemos na Figura 1.1: „„redução de custos; „„aumento de produtividade; „„satisfação dos clientes. Em outras palavras: fazer melhor, com menos custo, entregando ao cliente produtos que correspondam a suas expectativas ou as superem. Existe, além disso, uma premissa que norteia tudo o que se tem pensado sobre qualidade: a premissa do relacionamento ético entre todos os elementos envolvidos na fabricação e venda de um produto ou na prestação de um serviço. Todos mesmo — do operário de chão de fábrica ao consumidor final do produto, passando pela alta administração da empresa e por seus fornecedores, sem esquecer, inclusive, o meio ambiente e a sociedade. Por definição, a qualidade total só é possível se acontecer em todas as etapas do processo, ou seja, se começar na matéria-prima e chegar à fase pós-venda. Ela é um conceito vivo e está sempre relacionada, em última instância, ao cliente. Quer ver por quê? Como já dissemos, o consumidor, ao adquirir um produto ou serviço, tem em mente, em geral, a relação costumeiramente referida como “custo-benefício”. Quando ele pensa em

Figura 1.1

Conceito básico de qualidade.

Redução de custos

Aumento de produtividade

Conceito básico de qualidade

Satisfação do cliente

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benefício, pensa no desempenho do produto, ou seja, em características como durabilidade, estética, rendimento, segurança e facilidade de uso etc., que, para ele, agregam valor ao produto. Quando pensa em custo, não se refere ao custo de produção de algo, mas sim ao preço que paga por esse algo — este, sim, diretamente ligado ao custo de produção. Há também que se considerar a expectativa que o cliente tem com relação a tal produto: um carro popular custará menos, mas não terá grande potência nem acabamentos de luxo, por exemplo. Notadamente nas duas últimas décadas, outro fator vem sendo cada vez mais considerado no cálculo desse custo-benefício — o meio ambiente. O consumidor começa, aos poucos, a se preocupar com o impacto ambiental da produção dos bens que costuma adquirir e, portanto, a considerar esse fator quando pensa no benefício de um produto. Da mesma maneira, os fatores relacionados à responsabilidade social — as relações que a empresa mantém com seus trabalhadores e com a comunidade a seu redor, por exemplo — também são levados em conta. Esses dois fatores — meio ambiente e responsabilidade social — não tinham, há 20 anos, o peso que têm agora e, portanto, é provável que não fizessem parte da expectativa dos clientes com relação aos produtos consumidos. Hoje, porém, essa expectativa existe e se faz gradativamente mais presente, o que nos serve de exemplo para ilustrar por que o conceito de qualidade não pode ser fechado: ele deve estar sintonizado com a evolução das exigências dos consumidores. Falar em qualidade é, pois, falar de um conceito cunhado para estar em constante atualização. Outra premissa comum a todas as definições de qualidade é que ela não gera custos; ao contrário, ela os diminui. Por reduzir drasticamente a quantidade de erros nos processos, a qualidade total faz as empresas gastarem menos e produzirem mais. Isso porque trabalhar com qualidade: „„evita

o desperdício de recursos;

„„reduz

o tempo de produção;

„„gera menos estresse e mais satisfação ao trabalhador, esteja ele na instância em que

estiver da empresa. A qualidade total otimiza a energia de trabalho do recurso humano. Afinal, erros geram retrabalhos, que geram frustração e impaciência nos profissionais, além de tomarem muito mais tempo e dinheiro do que fazer tudo corretamente desde o primeiro momento. Trabalhar com e pela qualidade, em suma, melhora a produtividade das empresas e, com isso, suas chances de lucro. Uma terceira premissa das principais definições de qualidade refere-se ao fato de ela começar a acontecer antes que seja iniciada a produção propriamente dita. A qualidade tem de ser planejada. O planejamento de um produto deve envolver, necessariamente, a preocupação com a qualidade, pois, se isso não ocorrer, não será no processo de produção que os defeitos intrínsecos do produto, ou do próprio processo, serão corrigidos. É por isso que os

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teóricos da qualidade concordam que controles e inspeções não aumentam a qualidade, pois atuam unicamente sobre o produto já acabado e não evitam o erro, apenas o apontam. Na Figura 1.2, encontramos as três premissas da qualidade que acabamos de mencionar. Na verdade, as duas últimas poderiam ser sintetizadas em uma só — prevenção. Falar de qualidade total é basicamente falar da prevenção de erros nos processos que envolvem o desenvolvimento, a produção, a venda e o atendimento ao consumidor de produtos e serviços. Com certa frequência, a imprensa anuncia o recall de algum produto. Esse é um excelente exemplo de erro que custa muito a uma empresa. Um caso fartamente comentado foi o da montadora Toyota, que teve de fazer um recall dos veículos modelo Corolla produzidos a partir de 2008 por causa do risco de acidente associado a uma falha na fixação do tapete, que poderia se deslocar e se prender ao pedal do acelerador (o que efetivamente aconteceu, não só no Brasil, causando alguns acidentes sérios). A montadora teve de convocar todos os consumidores que adquiriram os veículos — só no Brasil, eram mais de 100 mil — a comparecerem às concessionárias para fixar o tapete. Embora não saibamos se o erro dos veículos Corolla foi cometido no planejamento ou na produção do carro, é certo que ele poderia ter sido evitado. Também podemos imaginar que uma soma considerável deve ter sido gasta entre convocações de consumidores, feitas por meio da imprensa, e conserto do problema em si, sem falar de processos indenizatórios que a montadora poderia e pode sofrer em virtude dos acidentes ocorridos — soma esta que teria sido economizada se o produto tivesse saído da fábrica sem defeito. Curiosamente, o exemplo que acabamos de dar refere-se a uma das empresas pioneiras na implantação da qualidade total em seu processo produtivo. A Toyota foi uma das primeiras empresas, no Japão pós-guerra, a investir pesadamente em uma série de modificações no Figura 1.2

As três premissas presentes em todas as definições de qualidade. Implica ética

Premissas da qualidade

Não gera custos

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Começa antes da produção

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sistema de produção a fim de posicionar-se de maneira competitiva no mercado internacional. Entre essas modificações estava a adoção de sistemas de qualidade total. Isso nos mostra que o percurso a seguir em direção à qualidade não é fácil, nem rápido, nem infalível. Embora um sistema de qualidade total não seja a panaceia para todos os males de uma organização, pode ajudá-la bastante a tornar-se mais competitiva e a posicionar-se adequadamente em um mercado cada vez mais exigente. A aplicação dos conceitos de qualidade em uma empresa é compensadora e lucrativa, mas exige trabalho constante, mudança de modelos mentais e gestão atenta.

No que consiste a gestão da qualidade A qualidade é, pois, uma questão que precisa ser adequadamente gerida no contexto de uma organização. É por isso que empreendedores e administradores de todos os níveis precisam conhecer a chamada gestão da qualidade. De acordo com Philip B. Crosby, um dos grandes nomes norte-ameriCrosby e Deming, juntamente com outros nomes importancanos a teorizar sobre a qualidade: “A gerência de qualidade tes para as discussões acerca é um meio sistemático de garantir que as atividades organida qualidade, serão apresenzadas aconteçam segundo o planejado. É uma disciplina da tados mais cuidadosamente gerência que diz respeito à prevenção de problemas, criando ao final deste capítulo. as atitudes e controles que possibilitam a prevenção.” (CROSBY, 1990, p. 37.) Antes, porém, de nos adiantarmos na discussão da gestão da qualidade, convém tecermos alguns comentários acerca da gestão em si. Não por acaso, a gestão, como disciplina, pertence às ciências humanas; gerir implica em liderar processos, números, valores, mas, sobretudo, em liderar pessoas. Sem pessoas não há processos a serem geridos. W. Edward Deming, estadunidense apontado como um dos principais responsáveis pela revolução da qualidade nas indústrias japonesas, afirma que a liderança tem por objetivo melhorar o desempenho de homens e máquinas, melhorar a qualidade, aumentar a produção e, simultaneamente, dar às pessoas orgulho pelo trabalho que fazem. Dito de forma negativa, o objetivo da liderança não é apenas encontrar e registrar as falhas humanas, mas eliminar as causas das falhas: ajudar as pessoas a fazer um trabalho melhor com menos esforço. (DEMING, 1990, p. 184.)

Efetivamente, a gestão da qualidade diz respeito a todas as pessoas envolvidas em um processo. Um gerente de qualidade não pode, sozinho, garantir que um determinado produto saia da fábrica sem erros, mas, se o gerente de produção for envolvido, as probabilidades de sucesso da tarefa aumentam consideravelmente. Se o gerente de planejamento daquele produto também for envolvido, as chances de sucesso crescem mais ainda. E, se todos os funcionários envolvidos no planejamento e na produção forem envolvidos, então o sucesso da tarefa estará praticamente garantido.

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Isso pode parecer óbvio, mas nem sempre é. A preocupação com a qualidade, às vezes, fica restrita ao departamento de qualidade das empresas, o que jamais deveria acontecer. É bastante comum que erros de qualidade sejam atribuídos ao departamento de qualidade. É claro que pode ter acontecido de tal departamento não ter feito sua parte corretamente, mas também pode ser que o planejamento tenha deixado passar algum item, que a produção tenha cometido um erro, que o armazenamento tenha sido inadequado — enfim, que tenha havido uma falha em qualquer parte do processo. Segundo Rose Longo (1996), brasileira, doutora em Transferência de Tecnologia pela Universidade de Sheffield (Inglaterra), professora de gestão do conhecimento e consultora empresarial, a gestão da qualidade surgiu a partir da década de 1950, trazendo consigo uma filosofia gerencial (a qualidade total) embasada no desenvolvimento e na aplicação de conceitos, métodos e técnicas adequados à implantação dos sistemas de qualidade que, na época, começavam a substituir a análise dos produtos ou serviços (falaremos sobre esse método mais antigo na segunda parte do capítulo). A qualidade deixou, assim, de ser um problema específico de um departamento e passou a dizer respeito à empresa como um todo. A autora afirma que a gestão da qualidade total (também conhecida como TQM, do inglês total quality management) precisa ser entendida como uma nova maneira de pensar, mais do que de agir ou produzir. A TQM valoriza o ser humano e sua capacidade de resolver problemas na hora em que eles acontecem; por isso, descentraliza os controles, necessários em toda a organização, e coloca-os nas mãos das próprias equipes de trabalho, permitindo que tais equipes respondam aos problemas de maneira mais responsável e criativa. Longo alerta, contudo, que a implantação de um modelo de gestão como esse enfrenta barreiras na organização, pois propõe novas relações entre os diversos atores do processo e prioriza o bem comum, em detrimento de benefícios pessoais. Tira as pessoas, portanto, de sua zona de conforto, dando-lhes, em troca, um clima de abertura e criatividade, ao qual talvez nem todos se acostumem imediatamente (LONGO, 1996). Trata-se, na verdade, de mudar o modelo mental da organização. É uma questão de educação. Todas as pessoas da organização precisam conhecer, colocar em prática e responsabilizar-se pelo programa de qualidade. Aos departamentos ou aos gestores de qualidade cabe orientar, comunicar adequadamente e mediar essa apropriação do programa por todos os funcionários. Gerir a qualidade é, portanto, disseminá-la nas organizações, de modo que ela passe a fazer parte do modo de pensar de todos, e não apenas do seu modo de fazer. Para que isso aconteça, os profissionais da qualidade têm, à sua disposição, inúmeras ferramentas e programas, alguns dos quais apresentaremos ao longo deste livro.

Evolução histórica da gestão da qualidade A preocupação com a qualidade, em seu sentido primeiro, não é recente. Podemos imaginar que, nas sociedades agrícolas primitivas, da qualidade dos grãos semeados dependia, pelo menos parcialmente, a colheita que levaria o pão à mesa dos aldeões. Igualmente,

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podemos imaginar que, na Idade Média, por exemplo, os artífices eram tão mais valorizados quanto mais apresentassem qualidade em seu trabalho. Da mesma forma, crescemos vendo nossas mães preocupadas com a qualidade dos alimentos que nos serviam. Qualidade é, pois, uma preocupação familiar a todos nós. E o que acontecia com os alimentos que nossas mães não julgavam adequados ao nosso consumo? Eles eram descartados, assim como provavelmente eram descartados, ou usados para outros fins, os grãos que não serviam para a semeadura dos nossos ancestrais lavradores.

As inspeções de produtos Na primeira parte deste capítulo, afirmamos que os teóricos da qualidade são unânimes quanto ao fato de que controles e inspeções não aumentam a qualidade. Pois bem. Os controles e as inspeções a que nos referíamos guardam muitas semelhanças com a inspeção feita nos grãos, pelos A palavra manufatura tem sua lavradores, ou nos alimentos, pelas nossas mães. Trata-se origem no latim manufacere de uma inspeção de produtos acabados. Depois que um ali(manus = mão e facere = fazer) e significava, originalmente, mento se estragou, não há nada que se possa fazer com ele, fazer com as mãos. Seu sena não ser descartá-lo. tido ampliou-se e passou a Da mesma forma, em uma indústria. Se a inspeção é readesignar tudo o que é feito lizada no produto acabado, ela nada pode fazer pela qualidamanualmente ou em máquide desse produto, apenas pode descartá-lo, dar-lhe outro fim na caseira. É usada, também, para designar simplesmente ou, na melhor das hipóteses, corrigi-lo até que fique bom. um produto de uma indúsEssa prática seguramente evita que o produto defeituoso tria. É preciso ter em mente, chegue às mãos do consumidor, mas em nada contribui para no entanto, que seu sentido melhorar a produtividade da indústria, pois não investiga o original se opõe à produção processo que levou ao defeito e não previne o aparecimento em massa ou em larga escala. de outros produtos defeituosos. Ou seja, gera desperdício. Ainda assim, a inspeção dos produtos acabados foi uma das primeiras manifestações formais de preocupação com a qualidade. Antes mesmo do surgimento das grandes indústrias, quando ainda predominava a manufatura, essa inspeção já era feita produto a produto, pelo próprio artífice. As máquinas a vapor trazidas pela revolução industrial, no século XVIII, suplantaram facilmente a produção manufatureira e propiciaram aumento considerável na capacidade produtiva de então. A oficina foi substituída pela fábrica, e a figura do artífice, pela do operário, que não precisava mais ter experiência ou ser conhecedor do ofício, uma vez que a ele cabia realizar apenas algumas tarefas da produção, não acompanhando o processo produtivo do começo ao fim. Pouco a pouco, instalou-se na indústria a divisão do trabalho preconizada por Taylor. Fez-se necessário, assim, criar sistemas de inspeção para que os funcionários responsáveis

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No início do século XX, o engenheiro estadunidense Frederick Taylor propôs a fragmentação do processo produtivo em etapas a serem realizadas por diferentes operários, de forma mecânica e em tempo bastante reduzido. A ênfase era na economia de tempo para ganhar produtividade. Taylor também foi um dos responsáveis por dividir o trabalho em intelectual e manual, separando a produção da gestão. Os operários não precisavam, portanto, pensar no que faziam; bastava que fizessem seu trabalho no menor tempo possível. Mais tarde, Henri Ford, dono da famosa indústria automobilística, aplicaria as teorias de Taylor e criaria o que hoje conhecemos como linha de montagem, comprovando os ganhos de produtividade previstos. O taylorismo e o fordismo são dois dos principais fatores aos quais se atribui o grande crescimento da indústria norte-americana. Com o tempo, a teoria de Taylor revelaria alguns problemas, entre os quais a ênfase na quantidade produzida, muitas vezes sem a devida atenção à qualidade, e a excessiva mecanização do trabalho.

por eles pudessem verificar todo o volume agora produzido. Esses funcionários (inspetores) passaram a ser, então, os responsáveis pelo controle de qualidade. Observe que o foco nem chega perto do processo produtivo, está todo direcionado ao produto final. Esse período ficou conhecido, na história da gestão da qualidade, como era das inspeções. Os inspetores usavam gabaritos e modelos-padrão para determinar se uma peça estava ou não em conformidade. Podiam examinar todas as peças ou escolher algumas, aleatoriamente. Caso fossem constatados defeitos, examinavam-se todas. Com o aumento da produção, começou a se tornar muito complexa a tarefa de verificar o que estava ou não em conformidade com os modelos estabelecidos. As primeiras ferramentas estatísticas começaram a ser introduzidas nesse momento, com o reconhecimento de que a variabilidade fazia parte do processo produtivo e com a determinação de médias e desvios-padrão que ajudassem a reconhecer as não-conformidades. Estava preparado o terreno para o controle estatístico de qualidade.

O controle estatístico de qualidade

Quanto mais os sistemas de produção se mostravam eficazes do ponto de vista quantitativo, mais difícil se tornava inspecionar todos os produtos. Com o advento da produção em massa, que viria logo após a criação das linhas de montagem, essa tarefa se tornou impossível por questões de tempo e custo. Fez-se necessário, então, criar mecanismos que a viabilizassem, e a inspeção dos produtos foi socorrida por procedimentos embasados na estatística, como a amostragem. O grande responsável pela introdução dos métodos estatísticos no controle de qualidade foi Walter A. Shewart, físico norte-americano. No final da década de 1930, nascia o controle estatístico de qualidade (CEQ) e, com ele, setores específicos, dentro das empresas, dedicados à qualidade. Permanecia-se, no entanto, no âmbito da inspeção de produtos prontos, apontando e quantificando os defeitos, sem investigar suas causas. Além disso, o surgimento dos setores especializados em controle de qualidade teve um efeito colateral — a qualidade passou a ser responsabilidade apenas de um setor, isolando-se dos demais agentes do processo produtivo.

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Já na década de 1940, Shewart foi o responsável pela Durante a Segunda Guerra criação do gráfico de controle de processo, ferramenta estaMundial, os Estados Unidos tística até hoje muito difundida, de uso relativamente simcentravam as discussões sobre ples e que permitia detectar variações nos processos produqualidade. A indústria norte-americana, especialmente a tivos, de modo a se verificar a causa dos defeitos. bélica, desenvolveu-se basApós a Segunda Guerra Mundial, o controle de procestante nesse período, inclusive so já era bastante utilizado e substituía, pouco a pouco, a com forte apoio governameninspeção dos produtos. Ao focar o processo, englobava-se tal, e valeu-se sobremaneira dos controles estatísticos todo o ciclo produtivo, do projeto ao acabamento. A qualidade qualidade. de estava, naquele momento, completamente voltada para a indústria, para os processos fabris. Surgiram, então, Deming (já citado) e Joseph M. Juran, outro importante norte-americano estudioso da qualidade, que também será apresentado adiante, ambos profundamente influenciados por Shewart. Foi quando o Japão entrou no jogo, abrindo-se como A contribuição de Deming para campo de aplicação das teorias e acabando por dar preciosas a revolução da qualidade no contribuições à gestão da qualidade. Arrasado pela guerra, Japão foi tão importante que, o país enfrentava sérios problemas sociais e econômicos e em 1951, a Juse criou o Deming precisava de providências rápidas e certeiras para pôr-se noPrize, importante prêmio anual­ vamente em pé. mente distribuído a empresas que contribuíram de forma Deming e, em seguida, Juran foram convidados pela Jasignificativa para o desenvolpanese Union of Scientists and Engineers (Juse) para treinar o vimento da qualidade no país. empresariado nipônico no controle de qualidade. A qualidade foi levada muito a sério, e sua implantação surtiu efeitos extremamente positivos, a ponto de causar uma verdadeira revolução na indústria japonesa.

A garantia de qualidade Do controle estatístico de qualidade, evolui-se para a garantia de qualidade (década de 1950). A indústria norte-americana, a mais desenvolvida do mundo, havia voltado todos os seus esforços durante o período de guerra para a produção de artefatos de uso militar. Com isso, a produção de bens de consumo civil apresentava-se defasada no pós-guerra, e as indústrias empreenderam grandes esforços para abastecer o mercado e recuperar as perdas. A qualidade desses produtos, no entanto, era cada vez pior, e os norte-americanos, que tanto se haviam valido do CEQ durante a guerra, passaram a abrir mão da qualidade e a privilegiar a quantidade. Mas o Japão seguia firme em sua trajetória. Surgiram padrões e normas de qualidade e, enfim, a ênfase passou recair sobre a prevenção dos defeitos. Nascia, então, o conceito de qualidade total, a partir, especialmente, das ideias de Juran. Começaram a ser criados

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sistemas de qualidade, que deixava de ser vista como responsabilidade de um departamento específico e passava a cooptar para suas frentes todos os funcionários da empresa. As empresas começaram, então, a calcular os custos da falta de qualidade e a vê-la como um problema que precisava ser enfrentado de maneira proativa — já não bastava tirar de circulação o produto defeituoso; fazia-se necessário eliminar o defeito antes que ele aparecesse, bem como deslocar os investimentos para a prevenção. A boa notícia era que, nesse processo, previa-se uma economia considerável de divisas. Entravam em cena Crosby, com seu programa de defeito zero, Juran, com abordagens acerca dos custos da qualidade, e Armand V. Feigenbaum, Essas e outras teorias atribuí­ também norte-americano, com sua concepção de controle das aos estudiosos da qualitotal da qualidade (ou total quality control — TQC ). Dois nodade serão apresentadas com mes japoneses não podem ser esquecidos nesta lista: Kaoru mais detalhe ao final deste Ishikawa, químico e um dos impulsionadores da Juse, rescapítulo, juntamente com seus ponsável por “adaptar” as ideias de Deming e Juran ao Japão, criadores. e Genichi Taguchi, estatístico e engenheiro que atribuiu a qualidade à redução da variabilidade em processos industriais. O Japão recebia todas essas teorias como solo ressecado que recebe água — absorvia-as de imediato e colocava-as a serviço do crescimento de suas indústrias, no que foi extremamente competente. Em algumas décadas, o país reergueu-se completamente e sua indústria passou a concorrer no mercado internacional com produtos que apresentavam qualidade superior aos da indústria ocidental. Os produtos japoneses ganharam notoriedade no mundo justamente pela qualidade.

A gestão da qualidade total Na década de 1970, o Ocidente começou a reagir à hegemonia dos produtos japoneses no tocante à qualidade. Iniciou-se, então, o período que ficaria conhecido como era da gestão da qualidade total, cuja principal característica é o foco no cliente e nos processos de gestão. Como não poderia deixar de ser, a gestão da qualidade total incorporou e reinterpretou teorias e ferramentas dos outros períodos. Assim, a questão da qualidade passou a ser vista não mais como uma simples forma de prevenir defeitos e diminuir perdas, mas como uma maneira de agregar valor aos produtos, diferenciando-se da concorrência e tomando a dianteira no mercado. Foi, também, natural que o Japão continuasse à frente no quesito qualidade, aplicando as novas teorias primeiro do que os outros países. Era uma questão de maturidade. Os operários nipônicos já haviam incorporado, ao longo de três décadas, a preocupação com a qualidade, de modo que, quando essa qualidade passou a ser ampliada para a gestão, a transição, para eles, foi suave e sem grandes dificuldades.

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A gestão da qualidade total tornou-se extremamente difundida nas décadas de 1980 e 1990, especialmente porque o mundo todo queria conhecer as ferramentas que haviam propiciado tão rápido e sólido renascimento industrial ao Japão. Na década de 1980 surgiram as normas ISO 9000, que estudaremos adiante e que se tornaram um símbolo de reconhecimento de qualidade. Os principais instrumentos preconizados pela gestão da qualidade relacionam-se a mudanças na forma de pensar os produtos, serviços e seus respectivos processos. Todos, dentro da empresa, precisam estar envolvidos com a qualidade, e para isso, envidam-se esforços em treinamentos e programas de qualidade. Segundo Cordeiro (2004), a gestão pela qualidade total exige um desempenho organizacional que vá além das expectativas dos clientes. Superado o entendimento da qualidade como conformidade do produto a um padrão, é preciso olhar para a conformidade do produto às expectativas dos clientes. Para que a qualidade — e, consequentemente, a competitividade organizacional — seja duradoura, é necessário que a empresa otimize seu desempenho de forma integral, e não apenas em um ou outro setor. Com base em tudo que acabamos de discutir, podemos notar que, do início do século XX para cá, houve uma clara evolução do conceito de qualidade, conforme mostra a Figura 1.3.

Figura 1.3

Evolução do conceito de qualidade no âmbito organizacional.

Controle estatístico „„ Inspeção por

amostragem. „„ Setores

Inspeção „„ Conformidade do produto com um padrão. „„ Inspeção do produto acabado, sem análise do processo.

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responsáveis pela qualidade. „„ Ferramentas estatísticas para detecção de variações no processo produtivo.

Garantia da qualidade „„ Foco na prevenção de defeitos. „„ Envolvimento de todos os setores da empresa. „„ Criação de sistemas de qualidade. „„ Conceito de qualidade total.

Gestão da qualidade total „„ Foco na gestão. „„ Envolvimento integral da empresa. „„ Superação das expectativas do cliente. „„ Surgimento das normas ISO.

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É fácil concluir que, partindo do âmbito restrito ao produto, chegou-se a uma aplicação mais holística, em que se coloca em foco não a relação do cliente com o produto, mas a relação do cliente com a empresa e, portanto, da empresa com a sociedade. Em um exemplo magnífico de que “nada se perde, tudo se transforma”, nenhuma das teorias desenvolvidas se perdeu, mas todas elas foram reinterpretadas e amadurecidas para servirem a esse novo conceito.

Principais “gurus” da qualidade No decorrer de todo o século XX, diversas foram as concepções e as teorias acerca da qualidade, especialmente nos Estados Unidos e no Japão, os dois países que mais se destacaram nos estudo e nas aplicações do tema. Em aplicação, não resta dúvida de que o Japão é campeão. O empresariado japonês soube, como nenhum outro, valer-se das teorias da qualidade para levantar a economia de seu país. No entanto, os teóricos pioneiros são, quase todos, norte-americanos. Nesta parte do capítulo, apresentaremos os principais pesquisadores e autores relacionados ao tema — os chamados “gurus” da qualidade —, comentando brevemente suas concepções e contribuições para a área.

W. Edwards Deming W. Edwards Deming nasceu em 1900, nos Estados Unidos. Formou-se em Física e doutorou-se em Matemática. Foi o primeiro dos estudiosos da qualidade a ir ao Japão para treinar o empresariado nipônico no uso dos controles estatísticos de qualidade. Lá, suas ideias tiveram enorme aceitação e embasaram a revolução da qualidade, como já comentamos. Ele foi o grande responsável pela difusão das ferramentas estatísticas no controle de qualidade, em alguns casos revisitando as propostas de Shewart. Deming foi um crítico veemente dos empresários norte-americanos, a quem acusava abertamente de não compreender a qualidade e de trabalhar com a premissa contrária — até onde se pode reduzir a qualidade sem atrapalhar as vendas. Segundo ele, seus conterrâneos não se dispunham a dar o tempo necessário para perceber que o aprimoramento contínuo da qualidade impacta positivamente a produtividade. Para Deming, a qualidade pode ser medida por meio da interação entre o produto em si, o cliente (com suas expectativas e o uso que faz do produto) e o atendimento a esse cliente, do ponto de vista das instruções de uso, assistência técnica etc., como podemos ver na Figura 1.4. Uma de suas contribuições mais difundidas para os estudos sobre a qualidade foram os 14 pontos do método Deming para a melhoria. Trata-se de uma série de princípios que fundamentaram o treinamento dado no Japão e que mais tarde foram propostos como base para a transformação da indústria norte-americana. São eles:

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Figura 1.4

Interação dos três aspectos da qualidade, segundo Deming.

Produto

Qualidade Cliente (expectativas e uso que faz produto)

Atendimento ao cliente (instruções de uso, assistência técnica)

1. Criar constância de propósitos para a melhora dos produtos e serviços, ou seja, pensar em investimentos de longo prazo, englobando novos produtos e novos métodos de produção, treinamento de equipes e de lideranças, melhoria constante dos projetos e dos produtos com vistas ao cliente. 2. Adotar a nova filosofia, quer dizer, a filosofia da qualidade, pois, de outro modo, a empresa não se mantém competitiva no mercado. 3. Cessar a dependência da inspeção em massa, pois ela ocorre tarde demais e não evita desperdício, retrabalho e consequente elevação dos custos. Além disso, é dispendiosa e ineficiente. 4. Acabar com a aprovação de orçamentos baseada apenas no preço. Ou seja, o barato pode sair caro; um fornecedor deve ser escolhido pela qualidade do produto que fornece. Devem-se estabelecer, com o fornecedor, relações de longo prazo, pautadas pela confiança e por ganhos mútuos. 5. Melhorar constantemente o sistema de produção e de serviço. Isso equivale a dizer que a qualidade começa no projeto e que a melhora contínua dos processos reduz custos. 6. Instituir treinamento para que os funcionários em geral e a administração em especial conheçam toda a empresa. 7. Adotar e instituir a liderança, que deve funcionar não mais como uma supervisão, mas ajudando pessoas e máquinas a desempenharem melhor suas funções.

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8. Afastar o medo, pois ele impede que as pessoas deixem aflorar todas as suas potencialidades e contribuam com a qualidade. 9. Romper as barreiras entre os diversos setores, permitindo que as pessoas conheçam in loco os problemas enfrentados pelos demais departamentos. 10. Eliminar slogans, exortações e metas de produtividade, pois geram frustrações e ressentimentos e dão a impressão de que a administração não sabe dos problemas enfrentados pelos funcionários. 11. a) Suprimir as cotas numéricas por mão de obra. Para Deming, a definição de cotas numéricas de produtividade é ilógica, porque não respeita o ritmo de produção de cada um. A cota pode estabelecer, entre os trabalhadores, um acordo tácito de se produzir o suficiente para corresponder a ela, de modo que há operários que produzirão menos do que poderiam produzir. b) Eliminar objetivos numéricos para a administração, pois eles, em geral, soam falsos e, além disso, não se embasam em planos de melhoria. Se o sistema for melhorado, automaticamente o desempenho das equipes vai melhorar. 12. Remover as barreiras que impedem que os trabalhadores sintam orgulho de seu trabalho. Um sistema que funcione adequadamente dará condições a todos de saber o que está certo, o que está errado, e qual sua contribuição para isso. Não se pode ter orgulho de um trabalho que não pareça ter importância ou fazer sentido. 13. Estimular a formação e o autoaprimoramento com programas de educação consistentes, tendo em mente que as pessoas querem, em suas carreiras, não apenas dinheiro, mas também a sensação de estarem contribuindo com a sociedade. Além disso, todo progresso competitivo está embasado em conhecimento. 14. Concretizar a transformação, abraçando cada um dos 13 princípios anteriores e demonstrando claramente que a administração da empresa está empenhada em colocá-los em prática. Além dos 14 pontos que sintetizam sua filosofia, Deming criou outras definições úteis: as 7 doenças mortais da qualidade e os 12 grandes obstáculos a serem enfrentados. Entre as doenças estão, por exemplo: „„a ênfase nos lucros em curto prazo; „„as avaliações de desempenho; „„a administração focada apenas em resultado financeiro. Entre os obstáculos ele cita: „„acreditar que as melhorias de qualidade e produtividade serão instantâneas; „„pensar que os problemas de qualidade estão centrados na produção; „„crer que o controle de qualidade possa ser instalado, ignorando que qualidade é um aprendizado contínuo; „„apoiar-se na falácia do zero defeito, que, segundo o autor, leva a crer que “tudo dentro das especificações é certo e tudo fora delas é errado” (DEMING, 1990, p. 105).

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Joseph M. Juran Juran nasceu na Romênia, em 1904, e emigrou para os Estados Unidos com oito anos. Era formado em Engenharia e Direito e foi professor na Universidade de Nova York. Em 1979, fundou o Instituto Juran, uma das maiores instituições voltadas ao estudo da qualidade no mundo, para continuar o trabalho ao qual dedicara sua vida. Como Deming, Juran encontrou maior acolhimento para suas ideias no Japão do que nos Estados Unidos. Aliás, divide com o norte-americano os méritos pelo embasamento da revolução da qualidade no país oriental, onde viveu e atuou profissionalmente a partir de 1954. Juran foi pioneiro na aplicação dos conceitos de qualidade à gestão empresarial, especialmente porque não considerava proveitoso separar planejamento de execução. Para ele, o uso de ferramentas estatísticas proposto por Deming no controle da qualidade é importante, mas não fundamental. Mas o que era qualidade para Juran, afinal? Sua definição não é simples. Resumindo-a bastante, podemos determinar três eixos centrais: „„A qualidade relacionada ao desempenho do produto, ou seja, à satisfação do cliente com o produto. Nesse sentido, um produto deve ter “qualidade igual ou superior a de seus concorrentes” (JURAN, 1992, p. 5). „„A qualidade relacionada à ausência de deficiências. Deficiências que ficam no âmbito da empresa geram apenas custos mais altos, mas deficiências que chegam ao cliente geram insatisfação e, consequentemente, podem comprometer vendas futuras. „„Os dois eixos anteriores não são opostos, como poderia parecer à primeira vista. Juran explica que é “plenamente possível que um produto não tenha deficiências e ainda não tenha boas vendas porque algum produto concorrente tem um desempenho melhor” (JURAN, 1992, p. 6). O planejamento da qualidade era tão importante para Juran que, no prefácio do livro Juran: planejando para a qualidade, ele afirma, um tanto jocosamente, que “os nossos problemas de qualidade resultam tal qual foram planejados” (JURAN, 1992, p. XI). De fato, conforme o próprio nome sugere, a obra inteira é dedicada a mostrar como se planeja a qualidade e tem a intenção declarada de adequar-se a todo tipo de produto ou serviço, a todo tipo de empresa e a todas as funções e níveis hierárquicos. Com efeito, a Juran é atribuída certa “democratização” da qualidade, em contraposição ao elevado tecnicismo das ferramentas e conceitos de Deming. O parágrafo anterior serve para introduzir as premissas que ficaram conhecidas como trilogia Juran para a qualidade. A trilogia é composta por três processos básicos para gerenciamento da qualidade, resumidos na Figura 1.5. Observemos que tudo começa com o planejamento. Em seguida, entra em cena o controle de qualidade, que apontará erros, mas também acertos (momentos em que os produtos não

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Figura 1.5

Trilogia Juran para a qualidade.

Planejamento (considerar a qualidade desejada e projetar meios para alcançá-la)

Controle de qualidade (diagnosticar erros ou acertos no processo)

Aperfeiçoamento (propor patamares de qualidade cada vez mais altos)

Em seu best-seller Qualidade é investimento, Crosby afirma que “qualidade tem muita coisa em comum com o sexo. Todos são a favor (em determinadas circunstâncias, é claro). Todos acreditam que a compreendem (embora não queiram explicá-la). Todos pensam que para sua execução basta seguir as inclinações naturais (afinal, nós progredimos, de um jeito ou de outro). E, é claro, a maioria pensa que todos os seus problemas nessa área são causados por outras pessoas (se ao menos se dessem ao trabalho de fazer as coisas certas). Num mundo em que metade dos casamentos termina em divórcio ou separação, tais pressupostos são questionáveis.” (CROSBY, 1990, p. 29.)

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„„ Identificar as necessidade dos clientes. „„ Projetar produtos adequados a elas. „„ Planejar processos adequados aos produtos.

„„ Avaliar o desempenho real da qualidade. „„ Comparar o desempenho com as metas. „„ Propor medidas corretivas, quando necessário.

„„ Determinar o que é necessário para melhorar

continuamente a qualidade. „„ Definir projetos de melhoria e seus responsáveis. „„ Treinar, motivar e apoiar as equipes.

apresentaram defeitos ou apresentaram menos do que o esperado), os quais poderão indicar caminhos para o aperfeiçoamento. Este apontará caminhos para um planejamento ainda melhor, levando a qualidade a níveis cada vez mais altos.

Philip Crosby Nasceu em 1926, também nos Estados Unidos, como seus antecessores. Era engenheiro e, como ele próprio afirma, iniciou-se no setor da qualidade em um cargo técnico, depois foi se desenvolvendo e chegou à gestão da qualidade. Trabalhou por muitos anos em altos cargos de gestão de grandes empresas. Em 1979, fundou a Philip Crosby Associates, empresa de consultoria e treinamento em qualidade. Para Crosby, o conceito de qualidade estava associado à conformidade com os requisitos, ou seja, devem ser definidos requisitos claros para os produtos e serviços e, a partir deles, deve-se verificar constantemente a conformidade do produto.

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Crosby indicava cinco pressupostos errôneos com relação à qualidade. São eles: „„entender a qualidade como sinônimo de virtude, como o valor das coisas, o que é diferente para cada pessoa; „„acreditar que a qualidade é intangível e, portanto, de impossível mensuração; „„ defender a economia em detrimento da qualidade; em geral, quem acha que custa caro acrescentar qualidade a um produto está entendendo o conceito de forma errada; „„atribuir os problemas de qualidade ao setor de produção; „„ acreditar que a qualidade será dada pelo departamento de qualidade de uma empresa. Crosby sempre defendeu que qualidade é uma questão de sobrevivência para as empresas e ficou conhecido mundialmente por propor o programa Zero Defeito, que pode ser resumido em uma de suas frases mais recorrentes — “fazer o trabalho direito logo da primeira vez” (CROSBY, 1990, p. 179). O autor dizia ser necessário quebrar a crença generalizada de que erros são inevitáveis. Para ele, os erros acontecem por falta de conhecimento ou de atenção. O primeiro problema todos sabem como contornar. O segundo é uma questão de atitude e deve ser modificado por cada indivíduo. O programa prevê 14 etapas, a saber: 1. A gerência deve comprometer-se com a qualidade. 2. Deve ser formada uma equipe de melhoria da qualidade, composta por pessoas dos diversos departamentos da empresa. 3. A qualidade deve ser calculada em todos os departamentos, quantificando-se as não-conformidades. 4. Deve-se avaliar o custo da não qualidade. 5. É necessário conscientizar todos os funcionários da empresa, estabelecendo uma comunicação direta e proveitosa entre todos os departamentos. 6. É preciso tomar medidas corretivas sempre que um problema se manifestar. 7. Deve-se criar um comitê para estudar e implementar o programa Zero Defeito. Caberá a esse comitê explicar aos funcionários do que se trata e, especialmente, esclarecer que não se trata de um programa motivacional. 8. É necessário treinar os gestores de forma que eles não só conheçam bem o programa, como também o comuniquem adequadamente às suas equipes. 9. É importante criar o Dia Zero Defeito, para marcar o início de um novo comportamento, como um ritual de passagem. 10. Estabelecer metas para cada departamento, em comum acordo com os funcionários, é de fundamental importância. As metas devem ser claras e passíveis de cálculo. 11. É igualmente importante remover as causas dos erros atendendo prontamente aos apontamentos dos funcionários sobre problemas que os impedem de fazer as coisas corretamente. Pode ser uma máquina desregulada, um procedimento a ser melhorado etc.

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12. É necessário reconhecer, de maneira formal e não financeira, as contribuições relevantes para o programa. 13. É preciso manter reuniões regulares entre as pessoas do departamento de qualidade e os chefes de equipe, criando uma espécie de conselho de qualidade. 14. Depois de implementar o programa, é importante comemorar seu aniversário no Dia Zero Defeito e recomeçá-lo, formando novas equipes de trabalho. Uma frase do seu famoso livro Qualidade é investimento serve-nos, agora, para resumir sua teoria: “Qualidade não custa dinheiro. Embora não seja um dom, é gratuita. Custam dinheiro as coisas desprovidas de qualidade — tudo o que envolve a não execução correta, logo de saída, de um trabalho.” (CROSBY, 1990, p. 15.)

Armand V. Feigenbaum Feingenbaum nasceu em 1922, portanto, é da mesma geração de Crosby. Trabalhou por muitos anos na General Electric (GE) e presidiu a American Society for Quality Control (ASQC). Sua principal obra foi escrita em 1951; trata-se do livro Total quality control (publicado no Brasil como Controle da qualidade total), do qual deriva a sigla TQC. Tal nome refere-se ao conceito do qual Feingenbaum é considerado criador, e que é tido como sua principal contribuição para os estudos da qualidade. Segundo ele, o controle da qualidade total pode ser definido como: Sistema efetivo para integrar esforços de desenvolvimento, manutenção e aperfeiçoamento da qualidade, dos vários grupos na organização, de forma que marketing, engenharia, produção e serviço consigam operar em níveis os mais econômicos, mas que permitam satisfação total dos consumidores. (FEINGENBAUM, 1994, v. 4, p. 296.)

Qualidade, para ele, é um conjunto de características do produto que satisfazem as necessidades do cliente, e engloba todo o ciclo — do planejamento da produção aos serviços de manutenção. É um modo de gerenciar organizações pautado pela busca da excelência e que permite atingir, como resultado final, a satisfação dos clientes, com otimização de recursos e diminuição de custos. Como todos os outros, o autor acredita em uma abordagem sistêmica da qualidade, entendendo que ela deve integrar esforços de todos os departamentos da empresa, porque impacta todos eles. Para Feingenbaum, implementar um controle de qualidade total vai muito além de usar algumas ferramentas e aplicar pontualmente alguns programas. Por isso, ele cunhou os dez princípios do controle da qualidade total (FEINGENBAUM, 1994, v. 4, p. 287-289): 1. Qualidade é um processo extensivo a toda a empresa. 2. Qualidade é o que o consumidor julga ser. 3. Qualidade e custo são soma e não diferença. 4. Qualidade exige zelo individual e conjunto. 5. Qualidade é um modo de gerenciamento.

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6. 7. 8. 9.

Qualidade e inovação são mutuamente dependentes. Falconi, importante pesquiQualidade é ética. sador da qualidade no Brasil, Qualidade exige aperfeiçoamento continuado. que será apresentado adiante, chama atenção para uma Qualidade é o caminho mais efetivo em custo e mepossível confusão de siglas. nos intensivo em capital no rumo à produtividade. Ele avisa que, no Japão, o 10. Qualidade é implementada com sistema total assoCWQC é conhecido como TQC, ciado a clientes e fornecedores. mas, fora daquele país, mesmo os japoneses utilizam a sigla O autor ressalta, ainda, que, para o controle de qualimais extensa para diferenciar dade total dar certo, é necessário que todas as pessoas no o sistema japonês de controle nível de gestão sejam profundas conhecedoras do sistema total da qualidade do sistema que está sendo implementado, de modo a comunicá-lo corproposto por Feingenbaum retamente a suas equipes. (FALCONI CAMPOS, 2004). O TQC foi amplamente difundido entre os japoneses, que o ampliaram para o company wide quality control (CWQC), ou seja, controle da qualidade na organização inteira, e o aplicaram com muito sucesso. Outra grande contribuição de Feingenbaum foram os estudos acerca dos custos da qualidade, largamente empregados até os dias atuais. Ele categorizou tais custos da seguinte forma (FEINGENBAUM, 1994, v. 4, p. 300): „„Custos da prevenção: dizem respeito ao planejamento da qualidade e à prevenção das não-conformidades e defeitos. „„Custos da avaliação: dizem respeito à avaliação da qualidade de produtos. „„Custos das falhas internas: são relativos a materiais e produtos defeituosos e incluem retrabalho, desperdício e refugos. „„Custos das falhas externas: relativos a produtos defeituosos que chegam aos clientes e geram reclamações e todas as responsabilidades e custos inerentes ao fato.

Kaoru Ishikawa Desde o começo deste livro temos falado na revolução da qualidade no Japão e em como a indústria japonesa se reergueu após a Segunda Guerra Mundial, a partir, especialmente, dos conceitos de qualidade de Deming e Juran. No entanto, até agora não tínhamos incluído nenhum nome japonês na lista de “gurus” da qualidade. É chegada, pois, a hora de falar de Kaoru Ishikawa, nascido em 1915 e formado em Química pela Universidade de Tóquio. Ishikawa foi um dos grandes “tradutores” das teorias norte-americanas para a realidade da cultura japonesa. Embora tenha descrito com detalhes várias ferramentas de controle da qualidade, tais como o Gráfico de Pareto, os histogramas, os gráficos de controle e os de dispersão, ficou conhecido, especialmente, pela difusão dos círculos de controle de qualidade (CCQ) e pela criação do diagrama de Ishikawa. Vejamos com mais detalhes suas principais contribuições:

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Figura 1.6

Diagrama de Ishikawa.

Medição

Materiais

Mão de obra

EFEITO

Máquinas

Métodos

Meio ambiente

„„Círculos de controle de qualidade: os CCQs são pequenos grupos de funcionários que

conduzem, de forma voluntária, procedimentos de controle de qualidade em uma área da empresa. É uma atividade que faz parte do TQC e que democratiza o controle da qualidade. Seus objetivos são contribuir para o desenvolvimento contínuo da empresa, melhorar o clima organizacional e deixar fluir a criatividade dos trabalhadores para a resolução de problemas que lhes dizem respeito. „„Diagrama de Ishikawa (também chamado de diagrama de causa e efeito ou espinha de peixe): diagrama usado para identificar as causas de um desvio da qualidade, denominado efeito. Para construir o diagrama, deve-se considerar os 6Ms, que são as principais causas de problemas: mão de obra (pessoas), materiais (componentes), máquinas (equipamentos), métodos, meio ambiente e medição. A Figura 1.6 ilustra um diagrama de Ishikawa e a localização de cada um dos 6Ms. No tocante à definição de qualidade, Ishikawa compartilha da visão de seus colegas, não tendo cunhado um conceito formal que o diferenciasse.

Genichi Taguchi De todos os nomes que estudamos até aqui, Taguchi seguramente é o que apresenta mais novidades. Seus conceitos diferem bastante dos de seus colegas. A começar por sua concepção de qualidade: para Taguchi, a qualidade está relacionada com a perda que um produto causa à sociedade a partir do momento em que é colocado à disposição dos clientes. Esse conceito parece diametralmente oposto a tudo o que falamos de qualidade até agora. Só é possível entendê-lo considerando outro conceito que compõe o pensamento de Taguchi — o conceito de custo, que é a perda causada à sociedade antes que um produto seja colocado à venda. Analisando a Figura 1.7, podemos perceber a relação entre esses dois conceitos. A primeira característica que salta aos olhos é que, para Tagushi, tanto em custos quanto em qualidade, há uma perda envolvida.

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figura 1.7

Interfaces dos conceitos de perda e custo, segundo Taguchi.

Qualidade é

a perda que um produto causa à sociedade

custo é

quando não é colocado à venda.

quando é colocado à venda.

Vamos pensar um pouco. Observando as perguntas e respostas do Quadro 1.1, concluímos que, se forem reduzidos os custos (ou seja, o desperdício ou o retrabalho) e garantida a qualidade (ou seja, um produto que funcione adequadamente), as perdas diminuirão de modo geral, para a sociedade como um todo. Notemos que Taguchi é o primeiro a considerar empresa e clientes como partes de um mesmo organismo, sem contrapor um ao outro. Outra importante contribuição de Taguchi para a questão da qualidade é a noção de projeto robusto, que consiste em, já na concepção do produto, prever as variáveis que têm mais probabilidade de causar defeitos e trabalhá-las na produção, evitando esses defeitos. Taguchi também se preocupava em prever o mau uso que um cliente poderia fazer de um dado produto e propunha que os produtos tivessem mais qualidade do que o divulgado, pois, assim, seriam capazes de resistir caso o cliente os forçasse durante o uso. Quadro 1.1 A relação entre qualidade e custo, conforme Taguchi.

Qualidade „„Quando

um produto é colocado à venda? Quando está em conformidade com os padrões determinados. „„Quando um produto que foi colocado à venda causa perda? Quando ele não funciona adequadamente ou não atende às expectativas do cliente. „„A quem esse produto causa perda? Ao cliente (em última instância, à sociedade).

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custo „„Quando

um produto não é colocado à venda? Quando ele não foi produzido em conformidade com padrões determinados. „„Quando um produto que não foi colocado à venda causa perda? A partir do momento em que gera desperdício ou retrabalho. „„A quem esse produto causa perda? À empresa (em última instância, à sociedade).

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Para finalizar, é importante assinalar que Taguchi era engenheiro e estatístico, nascido no Japão, em 1924. Com tanta ousadia nos conceitos, não é de se estranhar que tenha ganho quatro vezes o Prêmio Deming.

Vicente Falconi Campos Vicente Falconi Campos é referência para os estudos sobre gestão da qualidade no Brasil. É autor de diversos livros sobre o tema e entusiasta do TQC japonês (diferente do TQC de Feingenbaum), por considerá-lo vantajosamente simples. Nascido em 1940, é Ph.D. em Engenharia Metalúrgica pela Colorado School of Mines (Estados Unidos). Atualmente, é consultor do Instituto de Desenvolvimento Gerencial (IDG). Falconi, como é conhecido, afirma que “um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente” (FALCONI CAMPOS, 2004, p. 2). Para o autor, a preferência do cliente é o maior reconhecimento de qualidade que um produto ou serviço pode almejar, pois é sinal de acerto nos quesitos envolvidos naquilo que este considera qualidade. Se o cliente prefere meu produto, é porque ele é o que melhor atende a suas expectativas. Note-se que a questão do preço já está embutida no conceito de qualidade defendido por Falconi, uma vez que ele se refere ao fato de o produto ser acessível ao cliente. Ora, de nada adianta um produto ser exatamente o que o cliente quer e estar disponível exatamente quando o cliente precisa, se este não pode pagar o preço estabelecido. Quanto mais um produto atende à expectativa do cliente, mais valor ele lhe dá. Considerando que a tendência natural do consumidor é buscar mais valor pelo menor preço, e que o preço de um produto está ligado ao seu custo, podemos afirmar que uma empresa é tanto mais competitiva quanto mais conseguir gerar produtos de valor para seus clientes a custos baixos. O conceito de competitividade está fortemente atrelado ao de produtividade. Se eu puder aumentar a produtividade de minha empresa, ou seja, se eu puder gerar mais produtos com valor a custos mais baixos, então minha empresa é competitiva. A Figura 1.8 mostra a relação entre todos esses fatores. Uma das obras mais importantes de Falconi é o livro TQC : controle de qualidade no estilo japonês, no qual ele explica os conceitos e mostra como implementar o controle da qualidade total.

Oito princípios da gestão da qualidade Como vimos até agora, falar de qualidade, independentemente do teórico a quem estejamos nos referindo, é sempre falar em aprimorar continuamente produtos e serviços para atender melhor às necessidades dos clientes.

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Figura 1.8

A influência da qualidade na competitividade de uma empresa, conforme Falconi.

QUALIDADE (valor que o cliente atribui ao produto)

PRODUTIVIDADE

BAIXO CUSTO (diretamente relacionado a preço competitivos)

COMPETITIVIDADE

Todos os teóricos concordam, também, que só a qualidade garante a competitividade. Como os mercados se mostram cada vez mais competitivos, não há muitas saídas para as empresas, a não ser investirem efetivamente nesse quesito. Das concepções iniciais até nossos dias, é notório que o conceito evoluiu e hoje se coloca como uma forma de pensar, como um modelo sistêmico de gestão, ao qual chamamos gestão da qualidade total, mais conhecido pela sigla em inglês (TQC). Por que chamamos essa qualidade de total? Porque entendemos que a qualidade de um produto ou serviço deve extrapolar tal produto ou serviço e cobrir todos os aspectos da relação da empresa com o cliente e com a sociedade. Assim, nos dias atuais, além das características de qualidade inerentes ao produto, uma empresa que se paute pela qualidade deve garantir preços justos, atendimento adequado no tocante a prazos, locais, quantidades etc., produção limpa e sustentável, responsabilidade social e estabelecimento de relações éticas com funcionários, parceiros, fornecedores e concorrentes. Na década de 1980, como reflexo do amadurecimento da preocupação com a qualidade e da crescente globalização dos mercados, surgiu a necessidade de se criar um padrão internacional de qualidade, de forma que o conceito fosse equalizado e, consequentemente, compreendido em corporações de todo o mundo. Nascia, então, a família de normas ISO 9000, desenvolvidas pela International Organization for StandarTanto a International Orgadization (ISO). No Brasil, a organização é representada pela nization for Standardization Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), que, entre quanto a ABNT e as normas outras coisas, traduz e distribui as normas ISO. O conceito de concernentes à qualidade sequalidade preconizado pela ISO 9000 está relacionado com rão estudadas com mais vagar a satisfação de requisitos pelas características inerentes do nos próximos capítulos. produto ou serviço.

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A ISO 9000 preconiza oito princípios, que são os pilares sobre os quais deve se sustentar uma gestão que se pretenda da qualidade. Nos parágrafos que seguem, apresentamos e comentamos brevemente cada um deles. 1. Foco no cliente: o cliente deve ser a preocupação central das empresas, pois, sem ele, elas não teriam razão de ser. Desse modo, é importante a atenção constante às suas expectativas presentes e futuras, com vistas a atendê-las e superá-las. 2. Liderança: depende dos líderes a criação de ambientes internos de cooperação para que os objetivos da organização sejam atingidos. Os líderes devem criar condições para que os funcionários se sintam parte da empresa e se disponham a trabalhar para a consecução dos objetivos organizacionais. 3. Envolvimento de pessoas: as pessoas são a força motriz dos processos; suas habilidades são a maior contribuição que elas podem dar a uma organização. Por isso, propiciar seu desenvolvimento só traz benefícios à empresa. 4. Abordagem de processo: cada atividade da empresa, mesmo a mais aparentemente inócua, é um processo que pode ter impacto no resultado final. Para garantir o resultado esperado, não se pode perder tal fato de vista. 5. Abordagem sistêmica para a gestão: uma empresa funciona como um organismo. Cada um de seus processos está relacionado com todos os outros e, portanto, não se pode gerir nenhum deles isoladamente. 6. Melhoria contínua: gerir pela qualidade significa incorporar a qualidade como elemento norteador. A melhoria contínua é natural e decorrente dessa incorporação. 7. Abordagem factual para a tomada de decisões: as análises de dados e informações devem ser subsídios para a tomada de decisões. Todas as ferramentas que permitam análise acurada e monitoramento constante das situações são bem-vindas. 8. Benefício mútuo nas relações com fornecedores: pautar as negociações com fornecedores pelo princípio do ganha-ganha é uma excelente estratégia. Estreitar os laços de confiança e respeito mútuo também. Como se pode notar, nenhum dos oito princípios difere muito do que foi preconizado pelos gurus da qualidade. Isso atesta que tais princípios sintetizam as discussões ocorridas ao longo do último século e do atual, e, como todos os conceitos de qualidade aqui apresentados, podem ser aplicados a qualquer tipo de empresa. Gestão da qualidade pressupõe trabalho contínuo, aprendizado constante e democratização das relações hierárquicas dentro da organização. O desafio está posto; para que as organizações possam enfrentá-lo, no entanto, é preciso que estejam dispostas a arregaçar as mangas e trabalhar efetivamente para se tornarem melhores.

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SAIU NA IMPRENSA

GOL DECOLA SOB O BOMBARDEIO DAS GRANDES Adriana Mattos — Ricardo Grinbaum A Gol levantou voo ontem pela primeira vez sob o bombardeio das grandes companhias aéreas nacionais. No mesmo dia em que a nova empresa de aviação inaugurava suas rotas, a TAM definia que vai oferecer consideráveis descontos para fazer frente à nova concorrência. A artilharia não para por aí: o sindicato que representa as líderes do setor já deixou claro ao DAC (Departamento de Aviação Civil) que quer as novatas longe das melhores rotas. A TAM, empresa do comandante Rolim Amaro, é a segunda grande companhia aérea a partir para a guerra de preços com a novata. Na semana passada, a Transbrasil fez uma promoção-relâmpago oferecendo abatimentos de 58% no valor da tarifa para viagens em fevereiro. “Para toda doença, temos um remédio. Só não decidimos qual a dose que vamos aplicar”, afirma Rubel Thomas, diretor comercial internacional da TAM. “Mas que vamos, não há dúvida.” A grande preocupação das grandes empresas aéreas é a proposta da Gol de atuar no estilo das empresas barateiras internacionais — as “aeropovo” — tais como a norte-americana Southwest, que ganhou mercado com uma agressiva política de descontos. Varig, TAM, Vasp, Transbrasil e Rio Sul dizem que não é viável manter tarifas entre 50% e 60% mais baixas do que as praticadas hoje, como promete a Gol. Mesmo acreditando que o projeto da Gol não é viável, as companhias tradicionais resolveram brigar no tapetão contra a novata. disputa nos corredores O SNEA (Sindicato Nacional das Empresas de Aviação), que representa as grandes companhias, enviou recentemente ao DAC (Departamento de Aviação Civil) um documento de cinco páginas, em que não cita o nome da Gol, mas oferece argumentos para atacá-la. No documento, o sindicato teria afirmado que os aeroportos mais centrais em cidades como São Paulo e Rio de Janeiro (Congonhas e Santos Dumont) estão operando no limite de sua capacidade. Não haveria espaço para novas empresas. Com esse argumento, o SNEA quer reeditar uma velha regra que limita o uso desses aeroportos a empresas que concentrem, no máximo, 37% de seu movimento nesses pontos nobres do mercado de aviação. Para a Gol, esse seria um golpe muito forte. Praticamente todos os seus voos partem de aeroportos centrais, ou seja, bem mais do que os 37% pedidos pelo SNEA. A Gol afirma que sua política de descontos só faz sentido nos aeroportos centrais porque, como sua margem de lucro é menor, depende da lotação de seus aviões. Quanto mais central o aeroporto, maior o movimento. Manifesto feliz “Esse documento é um manifesto infeliz”, diz Constantino de Oliveira Júnior, presidente da Gol. “Eles estão defendendo a reserva de mercado e o estabelecimento de oligopólio para o setor.”

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Algumas companhias aéreas tradicionais já se deram por vencidas na briga nos corredores do DAC e acreditam que a Gol e outras candidatas a empresas regulares, como a Fly, não deixarão de usar os aeroportos centrais. A disputa será no preço e na qualidade. Na visão das companhias tradicionais, as promoções generosas da Gol têm voo curto. As empresas apostam que, em pouco tempo, a novata vai perder o fôlego e subir as tarifas. A Gol garante que não. Em reunião realizada na semana passada, definiu que a temporada de descontos de até 60%, oferecidos como chamariz de inauguração, virou política permanente de preço. A Gol admite, porém, uma grande ameaça no meio do caminho. “Se o combustível subir muito, vamos tentar repassar o mínimo possível para o preço da tarifa. Mas não posso dizer que vamos sustentar a atual diferença de preços”, diz Constantino. Para ter sucesso, a Gol precisa dos aviões sempre cheios, o que não aconteceu no seu dia de estreia. A nova empresa provocou alvoroço no aeroporto de Congonhas, com seu balcão de check-in alaranjado e seus funcionários vestidos com modelos despojados: calça preta e camisa branca. Dentro dos aviões, porém, o movimento não foi tão intenso. Nos 34 voos realizados ontem — pelas quatro aeronaves — a ocupação média foi de 31% a 32%. O mercado opera com 65%. Fonte: Folha de S.Paulo, 16 jan. 2001.

Essa reportagem nos remete a uma época em que viajar de avião, no Brasil, era proibitivo para a maior parte da população. Como atesta a reportagem, quando a Gol Linhas Aéreas chegou, propondo preços muito abaixo dos praticados pelas demais companhias, o mercado reagiu de forma violenta. Mas a recém-nascida não se intimidou e prosseguiu mantendo a proposta com a qual se havia apresentado. Quase uma década se passou. Por um lado, é fato que a Gol já não pratica preços tão baixos como no início, mantendo apenas uma parte das poltronas com tarifas verdadeiramente low cost. Mas, por outro, é preciso admitir que sua entrada no “espaço aéreo” brasileiro democratizou a viagem de avião, uma vez que provocou uma diminuição inconteste das tarifas, de modo geral. Ou seja, a empresa não só se manteve no mercado, mas também o influenciou enormemente. Quem já viajou pela Gol e por outras companhias aéreas, cujo serviço de bordo é mais sofisticado, seguramente notou a diferença. Em vez de refeições completas, sanduíches, biscoitos e barras de cereais. Em vez de vinho e uísque, refrigerantes, água e suco. Mas nada disso parece incomodar quem usa os serviços da companhia, que segue firme e forte, incorporando empresas menores ou em situação financeira desfavorável, como foi o caso da Varig. Revendo os conceitos discutidos neste primeiro capítulo, poderíamos dizer que a Gol é um bom exemplo de competitividade? Que argumentos temos para isso?

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NA ACADEMIA A gestão da qualidade é uma tendência internacional. Grandes empresas têm tirado bastante proveito dos ensinamentos dos estudiosos da área para posicionar-se adequadamente no cenário mundial. No Brasil, os exemplos ainda não são muito numerosos nem muito conhecidos, mas existem. Fora daqui, no entanto, casos como o da Intel, por exemplo, são emblemáticos. Embora não aplique exatamente a gestão da qualidade de que falamos aqui, o modelo de gestão da principal fabricante de processadores do mundo tem princípios muito semelhantes aos que expusemos — trabalho disciplinado, busca por resultados, ousadia, foco no cliente, parcerias com fornecedores, melhoria contínua da qualidade e valorização dos funcionários como parte essencial da organização. „„Propomos

que você e seus colegas, reunidos em grupos de quatro pessoas, pesquisem exemplos de empresas brasileiras que aplicam a gestão da qualidade, estudem um pouco sobre elas e preparem uma breve apresentação dos cases para a turma toda.

„„Depois

que todos os grupos tiverem feito isso, vocês podem construir conjuntamente um quadro comparativo das peculiaridades de cada empresa e de como os princípios da gestão da qualidade foram adaptados a elas. Mas atenção: é importante que esse quadro seja construído por todos os grupos, coletivamente. Para tanto, pode ser necessário que vocês elejam, entre os colegas, alguns para fazer o papel de mediadores dessa construção, além de, coletivamente, construírem um plano de trabalho que otimize os esforços e os recursos.

ser também que vocês necessitem de computadores, folhas de flipchart, cartolinas, pincéis atômicos ou quaisquer outros materiais que desejarem utilizar. Definir que materiais serão necessários e como eles serão usados deve fazer parte do plano de trabalho. Esta é uma boa forma de vocês reconhecerem como os modelos se aplicam na prática, aproveitando para vivenciar um pouco o planejamento e a organização do trabalho em equipe. „„Pode

Pontos importantes „ „O

conceito de qualidade evolui bastante ao longo do tempo. Inicialmente, estava ligado às características intrínsecas ao produto; atualmente, porém, está construído sobre a tríade redução de custos, aumento de produtividade e satisfação do cliente.

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„„ A

gestão da qualidade também mudou muito. Começamos com a inspeção, que examinava produtos acabados, mas não localizava a causa dos defeitos. Em seguida, veio o controle estatístico de qualidade, que usava ferramentas estatísticas para quantificar os defeitos e localizar suas causas, porém também não trabalhava com a ideia de prevenção. Logo depois tivemos a época da garantia da qualidade, que enfrentou o problema da não-qualidade de forma proativa, investindo em prevenção. Chegamos, por fim, à gestão da qualidade total, que colocou foco no cliente e passou a entender a empresa como um organismo que deve ser gerido de forma holística. „„Os chamados gurus da qualidade (Deming, Juran, Crosby, Feingenbaum, Ishikawa, Taguchi e Falconi) foram fundamentais para que se chegasse ao amadurecimento das discussões acerca do tema. Embora seus modelos apresentem divergências, todos concordam em alguns pontos: 1) a não qualidade gera retrabalhos, desperdícios e, portanto, custos; 2) prevenir defeitos é melhor do que remediá-los; 3) o chão de fábrica não é o responsável pela falta de qualidade; 4) a qualidade deve ser planejada; 5) a implementação de um programa de qualidade deve envolver a empresa toda; 6) o cliente é um fator fundamental a ser considerado. „„Os oito princípios preconizados pela ISO 9000 guardam relações com os conceitos de qualidade pensados pelos diferentes gurus e conduzem a empresa a uma gestão que leve em conta os interesses e necessidades de todas as partes envolvidas, ou seja: a empresa; seus funcionários, clientes e fornecedores; e a sociedade.

Referências ABNT — Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT NBR iso 9000:2005. Rio de Janeiro: ABNT, 2010. CORDEIRO, José Vicente B. de Mello. Reflexões sobre a gestão da qualidade total: fim de mais um modismo ou incorporação do conceito por meio de novas ferramentas de gestão? Revista da FAE, v. 7, n. 1, p. 19-33. Curitiba, jan.-jun. 2004. Disponível em: . Acesso em: 11 maio 2010. CROSBY, Philip B. Qualidade é investimento. 3. ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 1990. DEMING, William Edward. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990. FALCONI CAMPOS, Vicente. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004. FEIGENBAUM, Armand Vallin. Controle de qualidade total. 40. ed. v. 2 e 4. São Paulo: Makron Books, 1994. JURAN, Joseph Moses. Juran: planejando para a qualidade. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1992. LONGO, Rose. Gestão da qualidade: evolução histórica, conceitos básicos e aplicação na educação. São Paulo: Ipea, 1996. Disponível em: . Acesso em: 07 maio 2010.

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Capítulo 2

qualidade por setores

Neste capítulo, abordaremos as seguintes questões: „„Como a qualidade se manifesta na agricultura? „„Quais as particularidades do conceito de qualidade em diferentes segmentos industriais? „„O que significa prestar serviços de qualidade, especialmente em estruturas complexas, como as hospitalares, em serviços tradicionalmente malvistos, como os serviços públicos, e em serviços modernos, como o e-commerce? „„O que significa uma certificação e qual sua importância? Quais são algumas das principais normas setoriais de qualidade existentes no Brasil?

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Introdução O conceito de qualidade nasceu voltado à indústria, mas expandiu-se para os mais diversos setores, como agricultura e serviços, por exemplo. Neste capítulo, trataremos brevemente de peculiaridades da qualidade em alguns desses setores. Longe de esgotar o assunto, os tópicos que seguem apresentam uma visão geral da qualidade na agricultura, na indústria em geral (e em alguns de seus segmentos específicos) e em certos segmentos dos serviços, com comentários sobre suas particularidades e problemas específicos. Como não seria possível abordar todos os segmentos da indústria e dos serviços, optou-se por aqueles que apresentavam mais especificidades, quer por sua complexidade estrutural, como os serviços hospitalares, por exemplo, quer pela natureza de seus produtos, como a indústria nuclear, ou ainda pela contemporaneidade de seus processos — caso do e-commerce, do qual tratamos no final da segunda parte. Nosso principal objetivo não é aprofundar o assunto, mas despertar sua atenção para as várias faces da qualidade e instrumentá-lo para buscar as demais informações de que necessitará ao longo de sua vida profissional. Este é apenas o início da jornada.

Qualidade na agricultura Como vimos no capítulo anterior, a qualidade é entendida, atualmente, como requisito para a competitividade e refere-se a produzir mais e melhor, de forma a atender ou até superar as expectativas do cliente. Como a expectativa do cliente, na maioria das vezes, envolve preço, então, produzir com qualidade implica também produzir com menor custo. Mas será que esses conceitos podem ser aplicáveis a um setor como a agricultura, cuja produção depende enormemente das condições climáticas — um fator incontrolável por natureza? Para responder a essa pergunta, vamos voltar no tempo um pouquinho. Como era a agricultura no início do século XX, quando as discussões sobre qualidade começaram a tomar corpo? Heinrich Eduard Jacob, literato alemão nascido no final do século XIX, teria caído no anonimato não fosse pela obra Seis mil anos de pão, publicada pouco antes da Segunda Guerra Mundial. Nesse trabalho de considerável envergadura, o autor pinta um interessantíssimo retrato da evolução do alimento mais importante para o homem, e profundamente ligado à agricultura — o pão. Pois bem, em tal obra, Jacob afirma que, conforme as estatísticas, em 1850, eram necessárias 4,5 horas de trabalho para produzir um alqueire de milho, ao passo que em 1940, aproximadamente na época em que ele desenvolveu o estudo, eram necessários apenas 16 minutos (JACOB, 2003, p. 419).

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Considerando tudo que temos falado sobre qualidade, podemos pensar que um avanço como o relatado por Jacob é bastante considerável do ponto de vista qualitativo, ou da produtividade, pelo menos. Desde a invenção das primeiras máquinas agrícolas, passando pela criação dos fertilizantes — atribuída ao químico alemão Justus Liebig, no final do século XIX —, até chegarmos à tecnologia das lavouras mecanizadas e à manipulação genética contida nos grãos transgênicos, tivemos inegáveis avanços na produção agrícola. Da mesma forma que muitos de nós nunca vimos um cupuaçu, ou um bacuri, frutas típicas da região amazônica, por exemplo, houve um tempo em que a maior parte dos europeus jamais havia visto um maracujá. Há dez anos, as cerejas chilenas, tão apreciadas no Natal, não faziam parte de nossa ceia, pelo simples fato de que elas não chegavam até nós. Houve uma época, também, em que era impensável um polo vitivinícola entre Pernambuco e Bahia. Todos esses avanços foram construídos ao longo dos anos, com muita pesquisa e trabalho, visando à qualidade das produções. E não estamos falando apenas de maiores safras, mas também da maior resistência a pragas, de formas de transporte mais adequadas, de redução de perdas e de muitas outras coisas que envolvem a otimização do setor produtivo agrícola.

Planejando além da colheita

Jacob, ao fazer tal afirmação, está contando a história do arado e, involuntariamente, revelando a evolução qualitativa de uma ferramenta para atender às necessidades de seus usuários. Segundo Jacob, o arado já existia, mas tinha de ser puxado por vários cavalos ao mesmo tempo, uma vez que era feito de lâminas de aço presas a um pesadíssimo varal em madeira. Um ferreiro simples e sem estudo chamado John Deere teve, um dia, a ideia de fazer todo o arado em aço, o que o tornou muitíssimo mais leve, a ponto de poder ser levado ao campo sobre os ombros do lavrador. Além disso, o novo arado mostrou-se espantosamente eficaz, não só pela redução do peso, mas também porque suas lâminas de aço eram mais lisas, e a terra não grudava tanto nelas, minimizando a necessidade de limpeza constante. Seu inventor ficou famoso. A gigante Deere & Company, fundada no longínquo ano de 1837, é hoje uma das maiores fabricantes mundiais de maquinário agrícola.

No capítulo anterior conhecemos a importância do planejamento para a implementação da qualidade total. Uma  produção agrícola que se pretenda de qualidade não foge à regra. Deve ser cuidadosamente planejada, desde a seleção do solo e das sementes ou mudas até o transporte para os centros de distribuição, passando pela colheita e armazenamento dos frutos. A gestão adequada dessas etapas é a única forma de se garantir a qualidade ao longo de todo o processo. Vamos a um exemplo. O Vale do São Francisco, polo vitivinícola citado há alguns parágrafos, responde por 99% da produção das uvas de mesa consumidas no Brasil, o que seria inimaginável há alguns anos. Como isso foi possível? Graças a um rigoroso planejamento, que considerou, entre outras coisas, as espécies a serem cultivadas, bem como um sistema de irrigação adequado e de um sistema de colheita, armazenamento e distribuição dos frutos

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capaz de garantir que suas qualidades intrínsecas chegassem preservadas à mesa dos brasileiros. No caso de produtos sensíveis como as uvas, alguns pontos são especialmente merecedores de atenção. Tomemos como exemplo o transporte dos frutos; se durante esse processo as bagas forem amassadas, a qualidade da uva que chegará ao consumidor seguramente não será a mesma. Logo, o planejamento de um empreendimento agrícola como esse deve identificar possíveis problemas e agir preventivamente para sua resolução, de modo que parte do possível lucro não se perca em virtude de frutos estragados ou de aparência ruim. Assim como ocorreu no caso dos produtos industrializados, o movimento em direção à qualidade no setor agrícola brasileiro foi provocado pela chegada de concorrentes estrangeiros. Com certa frequência, é possível encontrar em grandes supermercados algumas frutas importadas a preços bastante semelhantes aos das nacionais. Isso mostra que a globalização chegou também à agricultura, obrigando nossos produtores a pensar na competitividade; afinal, diante de preços semelhantes, o consumidor buscará sempre o produto de melhor qualidade. Em princípio, a qualidade na agricultura não difere da qualidade em qualquer outra área. Também aqui sua gestão deve servir para reduzir custos, aumentar a produtividade e satisfazer os clientes. O produto agrícola, porém, é um produto que carrega uma expectativa a mais por parte dos consumidores, intrinsecamente ligada ao fato de ele servir de alimento — a expectativa de que seja um produto seguro e saudável. Com efeito, se a segurança alimentar não fizesse parte dos quesitos de muitos clientes, os alimentos transgênicos possivelmente já estariam sendo plantados em maior escala. A crescente demanda por produtos orgânicos é outro bom exemplo de como a preocupação com segurança e saúde vem norteando a exigência dos consumidores. Mas como saber se um produto comprado é o que diz ser? Uma fruta não é como um eletrodoméstico; se o consumidor a compra e a consome, pode nem perceber que o “produto” tinha algum defeito. É difícil para o consumidor saber se a batata foi geneticamente modificada para resistir a pragas, ou se o tomate está realmente livre da carga de agrotóxicos conforme o produtor apregoa. É nesse sentido que surge a certificação como forma de dar ao consumidor a certeza de que ele está comprando o produto seguro e saudável que espera. Um exemplo de certificação bem conhecida do consumidor brasileiro é o selo de pureza da Associação Brasileira da Indústria do Café (Abic), que, desde seu lançamento, em 1988, contribuiu para diminuir de 30% para 5% a proporção de marcas de café no Brasil com impurezas ou adulterações. Do mesmo modo, já são familiares no nosso mercado as denomiEssas e outras informações sobre a produção de uvas e vinhos em nosso País podem ser encontradas no site . O site da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária — Embrapa () também é uma importante fonte de informações sobre o setor agrícola, especialmente no que diz respeito à evolução técnico-científica.

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nações de origem controlada presentes nos rótulos dos vinhos importados e, recentemente, também nos de alguns vinhos nacionais. Mais recentemente, em 2009, o Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento do Brasil (Mapa) lançou o selo de produto orgânico, a ser conferido pelo Sistema Brasileiro de Avaliação da Conformidade Orgânica (Sisorg). Esse selo permitirá ao consumidor saber se dado produto é efetivamente orgânico. Para tanto, o produto terá de passar por um desses três mecanismos de controle de qualidade: 1. certificação por auditoria, ou seja, por empresas certificadoras credenciadas pelo Mapa; 2. certificação pelos Sistemas Participativos de Garantia da Qualidade Orgânica, quer dizer, por associações de produtores, armazenadores, transportadores, consumidores e outros agentes envolvidos na cadeia de produção, devidamente credenciadas pelo Mapa; 3. controle social na venda direta, incidente sobre produtos que são vendidos diretamente ao consumidor por produtores participantes do Cadastro Nacional de Produtores Orgânicos. O interesse por produtos orgânicos vem crescendo Um dos selos de qualidade enormemente no mundo todo, mas ele é apenas uma parte mais antigos do Brasil é usada questão da qualidade agrícola, parte esta que reflete a do no setor de pecuária. Trapreocupação com o uso excessivo de agrotóxicos, fertilizanta-se do carimbo do Sistema tes e demais substâncias químicas empregadas para tornar de Inspeção Federal (SIF), que desde 1915 atesta que os proas colheitas mais fartas. Com o aumento da população, a dutos de origem animal estão demanda mundial por alimentos em geral tende a crescer na aptos para consumo do ponto mesma proporção. Para o Brasil, esta é uma excelente oporde vista sanitário e tecnológitunidade de aumentar sua participação no mercado internaco, conforme a legislação vicional. Temos água e terras férteis, temos espaço para cultivo, gente no País. e só nos falta, no momento, incorporar definitivamente a qualidade na produção de alimentos. Outro bom exemplo de iniciativa em prol da qualidade da produção agrícola é o sistema de Produção Integrada de Frutas (PIF), lançado pelo Mapa em parceria com o Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Inmetro). O PIF apresenta um conjunto de diretrizes e normas para a produção de frutas em nosso País. Foi criado precisamente para satisfazer as exigências dos mercados importadores e considera aspectos relativos ao produto em si, tais como sabor, aroma, textura e valores nutricionais, bem como os relativos ao processo de produção, como, por exemplo, sustentabilidade econômica e ambiental, segurança alimentar e relações de trabalho estabelecidas na produção. A Figura 2.1 mostra os aspectos considerados pelo PIF e resume o que se pode considerar um produto agrícola de qualidade.

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Figura 2.1

Aspectos de um produto agrícola de qualidade, considerados pelo PIF.

Aspectos relativos ao produto

Aspectos relativos ao processo Sustentabilidade econômica e financeira

Sabor

Aroma

Textura

Valores nutricionais

Na década de 1990, um surto da doença da vaca louca, cientificamente chamada de encefalopatia bovina espongiforme, tomou a Europa. Algum tempo depois de ingerir a carne de animais contaminados, muitos humanos desenvolveram uma variação da Doença de Creutzfeldt-Jakob, que causa sintomas como confusão mental, contrações musculares e perda da coordenação motora, podendo levar à morte. Desde então, os europeus tornaram-se particularmente preocupados com a segurança alimentar.

Produto agrícola de qualidade

Segurança alimentar

Relações de trabalho

Há selos que certificam a qualidade dos produtos agrícolas também em nível internacional. A vantagem de adotá-los é, justamente, a possibilidade de expandir-se para esse mercado. Dante Scolari, pesquisador da Embrapa, afirma: Para ser competitivo, o País precisa de uma cultura exportadora, com conceitos desenvolvidos de qualidade, conformidade a padrões globais, preços competitivos e sustentabilidade ambiental (produtos e processos limpos, com origem, rastreabilidade e certificação) e visão estratégica de integração de cadeias produtivas. (SCOLARI, 2006, p. 68.)

A “fórmula da competitividade” citada pelo autor não nos é estranha. Trata-se de adaptar nossa produção agrícola às exigências dos mercados externo e interno, mantendo preços convidativos. Ganha o País e ganham os produtores, que, ao implantarem a qualidade total em suas empresas, atuarão fortemente no sentido de minimizar as perdas, tão comuns no setor. No entanto, ainda há muito a amadurecer, no Brasil, quando se fala de certificação de qualidade para alimentos. A realidade do nosso mercado mostra que os produtos certificados têm preço mais elevado. A presença de um selo de qualidade transforma-se em um diferencial, sim, mas ainda acessível a poucos. Contudo, esse cenário deve-se alterar naturalmente quando a certificação de produtos se tornar uma

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prática mais difundida. Tal como está acontecendo com os alimentos orgânicos, a certificação parece ser uma forma prática de garantir a qualidade tão desejada pelo consumidor. Afinal, o selo mostra ao consumidor que aquele alimento foi produzido dentro de padrões determinados.

O site do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento () é fundamental para quem deseja inteirar-se da questão da qualidade na produção agrícola.

Qualidade na indústria Já vimos que a qualidade, como preocupação humana, sempre nos acompanhou, e, como preocupação empresarial, está fortemente ligada à revolução industrial. É natural que isso tenha acontecido, pois naquele momento nascia uma nova lógica de produção, que, como vimos, provocou mudanças profundas nos contextos sociais. De lá para cá, a indústria mudou sobremaneira. Dois momentos de mudança mais acentuada seguramente podem ser apontados: „„o advento das máquinas movidas à energia elétrica; „„o desenvolvimento da informática e da automação. Ambos causaram uma “revolução” na revolução industrial: por aumentarem de maneira acelerada a capacidade produtiva do setor manufatureiro, mudaram radicalmente os parâmetros de produção e consumo. A produção passou a estimular o consumo, e não o contrário. Hoje, se não temos dinheiro para comprar um objeto de desejo, como um iPod, por exemplo, a indústria nos oferece uma série de produtos similares, às vezes de qualidade duvidosa, mas a preços inegavelmente muito convidativos. Tornou-se tão fácil comprar qualquer produto que praticamente não refletimos mais sobre nossas reais necessidades. E a qualidade, onde fica, nessa ciranda consumista? Se considerada de maneira ampla, como temos proposto, há muito que se fazer para melhorá-la. Para pensar em qualidade, temos de analisar todo o ciclo produtivo, da extração da matéria-prima à pós-venda, passando, por exemplo, pelas relações de trabalho e impactos ambientais estabelecidos ao longo dessa cadeia. Nos últimos anos, parece estar nascendo uma nova consciência de consumo, um novo tipo de consumidor. Ainda incipiente, essa consciência questiona as formas de produção e seus impactos no meio ambiente como um todo (incluindo o homem). Questionando a cadeia produtiva, induz a uma preocupação maior com a qualidade. Um exemplo emblemático disso foi a Nike, gigante do setor de produtos esportivos. Há alguns anos, circularam pela internet fortes boatos de que a empresa usava mão de obra infantil em sua produção, especialmente por meio da terceirização de serviços. Tais boatos, verdadeiros ou não (não nos cabe verificar), abalaram a imagem da empresa para um grande número de consumidores e servem-nos para comprovar o que já era preconizado pelos gurus da qualidade que estudamos no capítulo anterior — para garantir a qualidade, é neces-

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sário estabelecer relações confiáveis com todos os elementos da cadeia produtiva, incluindo fornecedores e mão de obra terceirizada. De modo geral, isso significa que as empresas são corresponsáveis pelos impactos humanos e ambientais causados por seus produtos, mesmo antes de eles existirem de forma propriamente dita. Se uma empresa pretende ser responsável ambientalmente, por exemplo, é necessário que ela exija essa responsabilidade de seus fornecedores de matéria-prima. O fato é que, em nosso estágio atual de desenvolvimento industrial, não só aumentamos nossa capacidade produtiva, como também criamos uma quantidade incontável de novos produtos. A indústria siderúrgica desenvolveu-se amplamente; a automobilística diversificou-se; a exploração do petróleo cresceu de maneira avassaladora e, com ela, toda a indústria petroquímica; a indústria farmacêutica alcançou um vigor nunca antes visto; passamos a explorar outros tipos de energia, como a nuclear, por exemplo. Enfim, criamos novas necessidades e toda a sorte de produtos para atendê-las. Isso significou uma evolução? Depende do ponto de vista. Até alguns anos atrás, ninguém diria que não, mas nas duas últimas décadas essa visão tem-se alterado consideravelmente. O dito progresso aconteceu, não resta dúvida; mas a que preço? Nós praticamente destruímos a natureza, e nosso planeta, agora, pede socorro. Somos forçados a admitir que nossa indústria, de modo geral, não se desenvolveu com qualidade — pelo menos não se considerarmos a qualidade como aumento de produtividade, redução de custos e satisfação dos clientes. Aumentamos a produtividade, seguramente, mas, nos dois outros quesitos, tivemos sucesso discutível. Como podemos dizer que reduzimos custos quando o custo ambiental e social dos processos produtivos, se revela estarrecedor? Como podemos dizer que atendemos às expectativas de nossos clientes quando lhes entregamos, junto com os produtos que eles querem, o pesado ônus da não-sustentabilidade? É este o desafio da gestão da qualidade para a indústria moderna: manter-se competitiva reduzindo efetivamente os custos econômicos, mas com foco maior ainda na redução dos custos ambientais e sociais. Manter-se competitiva produzindo o que os clientes desejam, a preços corretos, mas de forma sustentável e justa para todos. Procure assistir, no YouTube ou em qualquer outro site que o disponibilize, a um vídeo deno­ minado A história das coisas (do inglês The story of stuff), que trata justamente das relações entre o consumo e a cadeia produtiva. É muito interessante. Outra dica bacana é sobre a questão ética na indústria farmacêutica. Trata-se do filme O jardineiro fiel, do diretor Fernando Meirelles, baseado no livro homônimo do inglês John Le Carré.

Qualidade no setor nuclear Goiânia, 13 de setembro de 1987. Dois sucateiros pegaram, em um prédio abandonado onde outrora havia funcionado uma clínica radiológica, um antigo aparelho que lá se encontrava, no intuito de vender o metal para algum ferro-velho. Levaram, então, a engenhoca para o quintal da casa de um deles e separaram as peças usando marretas e outras ferramentas de uso comum.

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Chamou-lhes atenção uma cápsula contendo um pó branco que, no escuro, emitia uma linda luz azul. Convidaram os vizinhos para ver o tal pó, distribuíram um pouco entre as pessoas mais chegadas e levaram as demais peças para o ferro-velho. Passados alguns dias, as pessoas que tinham tido contato com o pó branco começaram a apresentar estranhos sintomas, como náuseas, queda de pelos do corpo, perda de unhas, dentes, pele etc. A esposa de um dos sucateiros desconfiou que aqueles sintomas poderiam estar relacionados com o tal pó branco e levou a cápsula à Vigilância Sanitária. A partir daí, tornou-se público o acidente radioativo com o césio 137, o tal pozinho branco que brilhava no escuro. Quatro pessoas morreram e dezenas tiveram ferimentos graves em virtude de terem manipulado a substância. Outras centenas foram contaminadas pela radiação. Casas foram derrubadas, terra e plantas, removidas, gerando mais de seis toneladas de lixo radioativo, que se encontra, atualmente, devidamente armazenado e assim terá de ficar por alguns séculos. Esse acidente foi resultado de uma ingerência, de uma clara falta de controle na gestão de um processo. Nesse caso, o processo foi a aquisição, o uso e o posterior descarte de um aparelho com material radioativo. Um aparelho como aquele não deveria, jamais, ter ficado exposto. Em setores como esse, erros não podem acontecer. Se erros não podem acontecer, é natural, então, que a indústria nuclear tenha tradição na gestão da qualidade. Segundo Eduardo Kibrit (2008, p. 3), já em 1970, quando nenhuma outra indústria brasileira pensava em qualidade, a área O INB atua em toda a cadeia nuclear se preocupava com isso. O órgão conhecido como produtiva do urânio, da miIndústrias Nucleares do Brasil (INB), ligado ao Ministério neração à fabricação do comda Ciência e Tecnologia, exigia, já naquela época, de todos os bustível nuclear. seus fornecedores, a implementação de programas de garantia de qualidade. A premissa que provocou o movimento da qualidade na área nuclear foi um pouco diversa da que provocou o mesmo movimento em outras áreas — no campo nuclear, a necessidade de segurança falava mais alto do que a produtividade, a redução de custos e a satisfação dos clientes. Dado o A CNEN foi fundada em 1956 e perigo potencial que envolve os processos de obtenção e uso é ligada ao Ministério da Ciência e Tecnologia. É o órgão ao de combustível e de outros produtos de natureza nuclear, qual cabe planejar, orientar, torná-los seguros sempre foi o foco da gestão da qualidade supervisionar e fiscalizar a nessa área. atividade nuclear em nosso Em 1984, alguns anos antes do acidente em Goiânia, a País. Também é sua incumbência estabelecer normas, diretriComissão Nacional de Energia Nuclear (CNEN) havia puzes e regulamentações sobre o blicado a norma CNEN-NE-1.16, que versava justamente sotema, bem como realizar pesbre a qualidade para usinas nucleoelétricas. Ninguém espequisas para utilização pacífica rava que um acidente nuclear pudesse vir de outro lugar que de técnicas nucleares. não da usina nuclear Angra 1, a única em operação na época.

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Quinze anos depois, tal norma foi substituída pela CNEN–NN-1.16 e passou a dizer respeito também às demais instalações nucleares ou radiativas, não apenas às nucleoelétricas. Essa norma determina os requisitos para os sistemas de garantia de qualidade das empresas que atuam na área nuclear e, juntamente com as demais que compõem a família de normas CNEN, aponta para a padronização como fundamento da qualidade. Se o risco é grande, maior ainda deve ser a prevenção, por isso os procedimentos-padrão para processos como instalação de usinas, controle de materiais radioativos, radioproteção, transporte e descarte desses materiais e de seus rejeitos, entre outros, devem ser rigorosamente seguidos. O Quadro 2.1 apresenta a família de normas da CNEN. Outros países, como Canadá e Estados Unidos, já tinham normas referentes à qualidade na nucleoindústria há mais tempo do que nós. Já havia também as normas do órgão de cooperação internacional no campo nuclear, o International Atomic Energy Agency (Iaea), difundidas em todo o mundo desde a década de 1970. As normas do Iaea têm embasado a criação de outras normas Tanto o site do INB () quanto o da CNEN ao redor do mundo e são as mais usadas como parâmetro de () e o da qualidade por organizações da área. Iaea () são preKibrit (2008) aponta para o fato de que muitas empresas ciosas fontes de dados para do setor nuclear usam as normas de qualidade setoriais, mas pesquisa acerca da qualidade na área nuclear. apoiam-se igualmente na ISO 9000 e suas derivações para implementar um sistema de gestão da qualidade. Se o foco da qualidade é diferente na área nuclear, muitos outros aspectos são semelhantes, tais como: „„a qualidade depende de todas as pessoas envolvidas no processo produtivo; „„a qualidade pode ser melhorada com o aporte de conhecimentos e tecnologia; „„a qualidade trabalha com a ideia da prevenção; „„a qualidade deve ser cuidadosamente planejada, praticada e avaliada. Como última observação, vale ressaltar que, por ter saído na frente na gestão da qualidade, a indústria nuclear no Brasil encontra-se mais amadurecida nesse quesito, e atualmente fala de sistemas integrados de gestão, ou seja, sistemas que permitem gerir não apenas os Quadro 2.1 Família de normas da Comissão Nacional de Energia Nuclear (­CNEN).

Grupo 1

Instalações nucleares.

Grupo 2

Controle de materiais nucleares, proteção física e proteção contra incêndio.

Grupo 3

Radioproteção.

Grupo 4

Materiais, minérios e minerais nucleares.

Grupo 5

Transporte de materiais radioativos.

Grupo 6

Instalações radioativas.

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aspectos previstos nas normas, mas todos os demais, mesmo que não diretamente ligados à organização, tais como os ambientais e sociais. É seguramente uma evolução, que pode servir de exemplo para organizações de outras áreas e naturezas.

Qualidade na construção civil A construção civil é um setor em expansão no Brasil. Em parte, o crescimento do Um passar de olhos pelas maiores cidades brasileiras, como setor de construção civil deveSão Paulo, por exemplo, mostra a proliferação de novas edi-se à maior oferta de crédito — ficações, tanto comerciais quanto residenciais. Tradicionalestá mais fácil para o brasileimente, o setor tem sido um grande gerador de empregos, ro ter sua casa própria. especialmente para trabalhadores com baixa escolarização. No entanto, da mesma forma que proliferam as obras, aumentam as reclamações de consumidores insatisfeitos. Já chegou a ser registrado, pelo setor, o impressionante índice de 40% de não-conformidades, as mais diversas — materiais utilizados diferentes dos constantes nos memoriais descritivos, paredes tortas, vãos de portas fora do padrão, pisos desnivelados, atrasos na entrega de obras, gastos além dos Segundo o Ministério do Deorçados, documentações irregulares etc. Enfim, o setor não senvolvimento, Indústria e Cotem tradição na gestão da qualidade; a maior parte das emmércio Exterior, os principais presas adotam-na de maneira superficial, ou por questões desafios para o setor da consrelativas a marketing ou para cumprimento de exigências trução civil concentram-se nos seguintes aspectos, que legais em licitações. Há algumas empresas que a praticam coincidem com os apontados adequadamente, mas essa não é a regra. por Santana (2006): Costuma-se atribuir a falta de qualidade no setor à bai„„desenvolvimento de mexa qualificação da mão de obra. Sem dúvida, esse é um fator canismos de financiamenimportante, mas, conforme explica Santana (2006), não é to sustentáveis; „„capacitação de mão de obra; o único. A autora, em sua dissertação de mestrado, esten„„incentivo e disseminação da de essa baixa qualificação também à gestão das empresas, tecnologia industrial básica; apontando, ainda, como principais particularidades do se„„promoção da construção tor a centralização da gestão, a pouca valorização da mão de industrializada. obra, a mecanização insuficiente e a deficiente capacitação tecnológica e empresarial. Em 1998, o Governo Federal lançou o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade da Construção Habitacional (PBQP-H ), mais tarde rebatizado como Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat. Ligado a ele, existe o Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras da Construção Civil (SiAC ). Os principais objetivos do PBQP-H giram em torno da modernização e do aporte tecnológico para o setor. Tal tecnologia deve ser entendida no sentido amplo — não apenas tecnologia construtiva em si (como o uso de componentes industrializados e melhoramento

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de insumos em geral, por exemplo), mas também tecnologias de gestão, que permitam maior qualificação da mão de obra e melhor gerenciamento de recursos, além de organização, padronização e consequente otimização de produtos e processos produtivos. Já o SiAC tem por objetivo avaliar a conformidade do sistema de gestão da qualidade das empresas de serviços e No site do Ministério das Cidaobras do setor da construção civil, baseando-se nos requisides é possível consultar as empresas já certificadas. O enderetos da família de normas ISO 9000. Os Organismos de Certiço é . níveis sejam buscados pela empresa de forma progressiva, facilitando a implantação gradual do sistema de qualidade. Falconi Campos (2004) afirma que a padronização é a base da gestão da qualidade total. Na construção civil, a falta de padronização, juntamente com o desperdício, são os principais problemas. É senso comum que uma obra, seja ela construção ou reforma, custará sempre mais do que o previsto em orçamento. Não há brasileiro que não saiba disso ao se dispor a tal empreitada. Seja a casa de uma família, seja o prédio construído por uma grande incorporadora, o mau planejamento e o desperdício no canteiro de obras são tidos como os principais vilões financeiros. Insumos mal dimensionados, materiais expostos a intempéries e mal acondicionados, trabalhos fora das especificações, que geram retrabalho e mais consumo de insumos, trabalhos feitos sem o devido cálculo ou com cálculos equivocados etc. são os maiores causadores de perdas financeiras. Quem paga a conta, no final, sempre é o cliente. Retomando o conceito de qualidade e focando a redução de custos, parece não haver saída para o setor, a não ser a drástica redução das não-conformidades. Para que se possa identificar a não-conformidade, no entanto, é necessário que se estabeleçam padrões. Tais padrões devem começar pela fabricação de materiais e insumos e estender-se ao seu uso nos canteiros de obras, sem esquecer os projetos e a qualificação da mão de obra. Especialmente para a indústria da construção civil, a conquista da qualidade significará crescimento para o setor, pois, além da confiabilidade gerada para a marca que a adotar, ela abrirá as portas do mercado externo. Além disso, uniformizar o setor trará em longo prazo mais possibilidade de inovação, que será, então, o diferencial que nos permitirá competir com igualdade no mercado internacional. Existem, ainda, ganhos mais imediatos: reduzindo-se as não-conformidades, reduz-se também o custo e, consequentemente, aumentam-se as possibilidades de compra pelo consumidor. Vale lembrar que, embora esteja mais fácil para o brasileiro comprar sua casa própria, como dissemos em parágrafo anterior, ele ainda depende, em sua imensa maioria, de órgãos financiadores, os quais tendem a exigir algum tipo de controle ou certificação de qualidade. No final da cadeia estão os ganhos individuais e sociais. Os individuais estão diretamente ligados ao produto de qualidade — traduzindo em linguagem direta, menos dor de cabeça

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na hora de construir, reformar ou comprar o imóvel. No caso de obras públicas, qualidade se traduz por dinheiro do contribuinte sendo bem utilizado.

Qualidade na indústria química e petroquímica Nos anos 1970 e 1980, a cidade de Cubatão, na Baixada Santista, litoral de São Paulo, sustentava o título nada honroso de cidade mais poluída do mundo. As consequências, como se pode imaginar, foram desastrosas. A emissão diária Nos recentes conflitos entre de toneladas de poluentes no ar, nos rios e nos manguezais Israel e Palestina, o primeiro da região comprometeu todo seu ecossistema, incluindo o foi acusado de usar armas à homem. O índice de doenças decorrentes da poluição era base de fósforo branco em enorme, a fauna foi devastada e a flora parecia impossível ataques à Faixa de Gaza. de ser recuperada. O fósforo branco é um produto altamente tóxico e inflamável, Em meados da década de 1980, porém, a cidade resolveu que precisa ser armazenado mudar, e, em um esforço conjunto da prefeitura, dos órgãos submerso em água, pois tem ambientais e do parque industrial lá instalado, aconteceu o a propriedade da combustão que parecia um milagre: em aproximadamente dez anos os espontânea quando em conníveis de poluição foram reduzidos em cerca de 90%, e o tato com o ar. meio ambiente se recuperou. Cubatão recebeu, em 1992, o Excelente exemplo de resíduo bastante perigoso, que pode Selo Verde da ONU, transformando-se em símbolo de recuresultar da fabricação de alperação ambiental. guns fertilizantes, o fósforo Boa parte das indústrias instaladas em Cubatão era dos branco precisa ser cuidadosasetores químico e petroquímico — o que nos dá uma indicamente monitorado. Para produtos como este, há normas ção do potencial poluidor desse tipo de indústria. Pois é jusque regem o transporte e o tamente neste quesito que reside um dos grandes desafios armazenamento, pois as conda qualidade para as empresas do gênero: gerir adequadasequências de um acidente mente os resíduos oriundos de seus processos produtivos, de poderiam ser bastante graves. modo a não contaminar o meio ambiente. Mas não foi por aí que a qualidade começou nesse segmento. Também os setores químico e petroquímico brasileiros sentiram fortemente os efeitos da abertura de mercado na década de 1990. Reduzir custos, aumentar a produtividade e garantir produtos de qualidade foram as palavras de ordem para sustentar a competitividade tão necessária à sobrevivência das empresas. Com a entrada dos produtos estrangeiros, foi necessário diminuir preços, reduzindo, com isso, as margens de lucro. Carvalho e Toledo (2000, p. 179) revelam que, para reduzir custos, foram necessários drásticos cortes de mão de obra, terceirização de serviços e incremento na automação de processos, que se deu preferencialmente pela compra de maquinário mais moderno, iniciativa então apoiada por ações governamentais. Para garantir a competitividade, também foi necessário adequar-se a padrões internacionais, conforme os quais questões de segurança, saúde e meio ambiente precisavam ser tratadas de forma preventiva. Segundo os autores,

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antes da abertura do mercado, somente cerca de 10% das empresas do setor alcançavam um padrão internacional de excelência. Nas demais, o nível de controle de qualidade era muito baixo, acumulando reclamações de clientes. As empresas passaram a adotar, então, sistemas e programas de qualidade preconizados pela ISO 9000 e suas derivadas. Mais tarde, com o surgimento da família ISO 14000, a gestão ambiental também passou a ser considerada. Ainda com respeito à gestão ambiental, Carvalho e Toledo (2000, p. 186) chamam atenção para o fato de a AssociaO site da Abiquim () é uma excelente fonte de consulta sobre o seprograma denominado Atuação Responsável®, mais empretor. No link Atuação Respongado pelas empresas do setor que a própria ISO 14001. Além sável® é possível conhecer o disso, é sempre bom lembrar que são previstas, pela legislaprograma de qualidade da ção brasileira, pesadas sanções para os crimes ambientais. É entidade, bem como orientapor isso (e também pela maior conscientização, de maneira ções sobre as diversas normas concernentes ao setor. geral) que de alguns anos para cá ser ambientalmente responsável passou a ser assunto sério para muitas empresas.

Qualidade na indústria automobilística De todos os segmentos da indústria, um dos que teve crescimento mais evidente foi, sem dúvida, o automobilístico. Já mencionamos, no início deste livro, que dos anos de 1990 para cá o Brasil conheceu uma ampliação imensa de produtos do setor. O que dizer dessa ampliação, então, se pensarmos nos primórdios do segmento, quando Henri Ford criou o primeiro automóvel fabricado em larga escala? A indústria automobilística foi, também, um dos carros-chefe da revolução da qualidade no Japão. Até hoje, os carros japoneses são sinônimos de alta tecnologia e qualidade. Mas quais as especificidades da qualidade nesse setor? A primeira coisa a se fazer é ampliar o conceito normalmente associado à expressão indústria automobilística. Não estamos falando apenas das montadoras de automóveis, mas de toda uma gama de empresas, que fabricam peças e insumos para as montadoras. Já é consenso que qualidade tem de ser pensada em toda a cadeia produtiva. Em um automóvel, dada a variedade de peças e materiais que o compõem, essa cadeia se evidencia mais do que na maioria dos outros produtos. Mesmo os modelos mais básicos mobilizam uma série de fornecedores diversos — entre bancos, tapetes, carpetes, vidros, peças do motor, pneus e todos os componentes de um veículo, há um sem-número de fornecedores, responsáveis, cada um, por uma pequena parte do produto final. Não se trata de gerir a matéria-prima; é bem mais complexo que isso. A matéria-prima está lá na ponta da cadeia. A título de exercício, imaginemos um tapete de carro, desses simples, de borracha. A borracha foi fabricada por uma dada empresa (e aí, sim, talvez se possa falar em matéria-

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-prima). Outra empresa comprou essa borracha e transformou-a em tapete. A montadora comprou esse tapete e usou-o na montagem do automóvel. A Figura 2.2 permite visualizar a cadeia simples que envolve o tapete do automóvel: Se apenas para um tapete estão envolvidos pelo menos dois fornecedores, podemos imaginar o tamanho dessa cadeia ao considerarmos o automóvel inteiro. É possível, também, imaginar a complexidade da gestão da qualidade total em uma indústria desse tipo. Um fornecedor de peças para automóveis não tem inúmeros clientes. As montadoras, em geral, são poucas e gigantescas. Logo, os fornecedores não podem dar-se ao luxo de perder clientes. No passado, cada montadora tinha especificações próprias para gerir a qualidade total, portanto, os fornecedores, forçosamente, precisavam atender a uma infinidade de normas diferentes, o que se tornava oneroso e de difícil aplicação. As normas da família ISO 9000 eram aceitas quando o que estava em questão era a gestão da qualidade, mas não abarcavam especificações técnicas e, por isso, nem sempre supriam as exigências das montadoras. Estas, então, uniram-se e criaram suas próprias normas de qualidade: „„QS-9000 (norte-americana); „„VDA 6 (alemã); „„AVSQ (italiana); „„EAQF (francesa). Em países como o Brasil, que possui fábricas de automóveis oriundas de diversos países, as quatro normas diferentes davam certo trabalho. Para alívio do setor, no entanto, em Figura 2.2

Representação simplificada de uma parte da cadeia produtiva do automóvel, apenas no que diz respeito ao tapete.

Empresa 1 Fabricação da borracha Venda da borracha para a empresa 2

Empresa 2 Compra da borracha Fabricação dos tapetes Venda dos tapetes para a montadoraa

Montadora Compra dos tapetes Colocação dos tapetes Venda do automóvel, com tapetes, para o consumidor final

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esforço conjunto com as principais montadoras, a ISO lançou a especificação técnica 16949, específica para o setor automotivo, a qual será comentada mais adiante.

Qualidade na siderurgia O Brasil é o maior exportador latino-americano de aço. Isso torna a indústria siderúrgica de vital importância para nossa economia. Em território nacional temos minério de ferro em abundância e várias empresas do ramo atuando em franca concorrência entre si e com empresas multinacionais. Nem é preciso dizer, então, o quanto a gestão da qualidade é importante para o segmento. Antes de começarmos, porém, a falar das especificidades da qualidade na indústria siderúrgica, é importante sabermos como ela funciona. A Figura 2.3 nos ajuda a compreender, ainda que muito superficialmente, como funciona uma indústria desse tipo. Como podemos ver, o sistema de produção de uma siderúrgica é bastante complexo. O processo produtivo apresentado na Figura 2.3 é o mais simples possível e, ainda assim, envolve diferentes unidades dentro da usina. Cada uma das etapas do processo acontece em setores diferentes. Mas por que é importante que entendamos isso, se estamos falando de qualidade? Porque este é um dos principais problemas da gestão da qualidade em empresas desse tipo: o Figura 2.3

Esquema simplificado do funcionamento de uma siderúrgica. REDUÇÃO (ALTO-FORNO) Minério de ferro

+

Altas temperaturas

=

Ferro-gusa

=

Aço

REFINO (ACIARIA) Ferro-gusa

+

Altas temperaturas + carbono LAMINAÇÃO

Aço

+

Equipamentos para laminação

Lâminas, chapas,

= barras de aço etc.

Tratamentos térmicos e químicos para alterar as propriedades do aço, conforme a necessidade (torná-lo mais duro, mais dúctil, mais resistente à corrosão etc.)

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processo produtivo é fragmentado em unidades distintas da usina, de modo que a noção de cliente interno deve ser muito bem trabalhada a fim de que uma unidade forneça, à próxima da cadeia, materiais excelentes para, ao final do processo, obter-se um produto de qualidade. Em outras palavras: o pessoal da Redução precisa conhecer e respeitar os parâmetros de qualidade para o ferro-gusa que irá fornecer ao pessoal da Aciaria; a Aciaria tem de garantir a produção de um bom aço para enviar à Laminação, e assim por diante. Disso decorre que as metas de qualidade estabelecidas pela empresa precisam ser desdobradas para cada um de seus setores e, dentro deles, desdobradas quantas vezes forem necessárias para que fique claro aos funcionários o que eles precisam, efetivamente, realizar. Essa parece ser a melhor forma de garantir a qualidade dos produtos em uma indústria desse tipo — definindo as metas por etapa, de modo que cada envolvido saiba exatamente o que fazer para atingi-las. Em um processo produtivo tão setorizado, metas macro, que digam respeito somente ao produto final, tendem a ser pouco convincentes para os trabalhadores, pois se apresentam distanciadas de suas realidades. A indústria siderúrgica, porém, precisa ter outras preocupações ao pensar em qualidade, além das relativas ao produto em si. Responsabilidade social e ambiental são fatores de extrema importância, dado o impacto que uma indústria desse tipo causa, em ambos os aspectos. Nesse sentido, prevenção tem sido a regra para melhorar a competitividade e manter a boa imagem das empresas junto a seus clientes. Na questão ambiental, a poluição da água e do ar por partículas de metais e a emissão de gases que contribuem para o aquecimento global, causada pela queima do coque e do carvão vegetal, são os principais problemas causados por uma siderúrgica. Com um bom controle dos resíduos, no entanto, esse é um problema que pode ser minimizado, embora nunca deva ser subestimado. Já no âmbito social, as questões são mais difíceis de administrar. A Vale do Rio Doce, por exemplo, uma das maiores empresas brasileiras, atuante Para contornar os problemas no setor siderúrgico, está estudando a viabilidade da implanambientais causados por seus tação de uma usina, em 2014, no Estado do Espírito Santo: processos produtivos, as sidea Companhia Siderúrgica de Ubu (CSU). O município no qual rúrgicas têm adotado sistemas a CSU, possivelmente, será instalada é Anchieta, com pouco de gestão ambiental e buscado mais de 20 mil habitantes e 405 km2 de território. a certificação pela ISO 14001, norma que diz respeito à gestão Imaginemos o impacto que um projeto semelhante a ambiental. Sem dúvida nenhuesse traz a um pequeno município, como Anchieta. ma, para empresas dessa natuPara minimizar a rejeição da própria comunidade atinreza, uma gestão da qualidade gida, a Vale promete, entre outras coisas, não desrespeitar que não envolva as questões ambientais e sociais perde forrecomendações dos órgãos ambientais e financiar outros ça, pois compromete a imagem projetos para o desenvolvimento local. da organização junto à sociePara quem nasceu e cresceu na região, no entanto, o dade e, por conseguinte, aos impacto é imenso. É provável que famílias tenham de trocar clientes.

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A Procuradoria de Proteção e Defesa do Consumidor (Procon) existe em alguns Estados brasileiros, como São Paulo, por exemplo, desde a década de 1970. É um órgão de defesa do consumidor ligado a Estados e municípios. De lá para cá, surgiram inúmeras outras entidades com fins semelhantes, como o Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor — Idec, fundado em 1987. Nada, porém, foi tão marcante nesse sentido quanto a instituição do Código de Defesa do Consumidor (Lei no 8.078), em 11 de setembro de 1990, estabelecendo normas de proteção e defesa do consumidor de produtos e serviços. É interessante notar algumas conceituações que aparecem já nos primeiros artigos do documento: „„consumidor: destinatário final de um produto ou serviço; „„fornecedor: qualquer ente (inclusive despersonalizado) que desenvolva “atividade de produção, montagem, criação, construção, transformação, importação, exportação, distribuição ou comercialização de produtos ou prestação de serviços” (Lei no 8.078/1990, art. 3o); „„produto: qualquer bem; „„serviço: qualquer atividade fornecida mediante remuneração. O código marcou o início das mudanças na relação dos clientes com as empresas fornecedoras de produtos e serviços, dando àqueles o amparo legal para exigir as características propagandeadas.

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as casas em que nasceram por outras, oferecidas pela companhia a título indenizatório, em outros locais. Há quem não se importe e acredite que a geração de empregos na região compensa o esforço, mas essa opinião não é unânime. Resta saber como serão equacionadas todas essas questões.

Qualidade em serviços Todos os gurus da qualidade apresentados no primeiro capítulo deste livro, ao usarem o termo produto, estavam-se referindo igualmente a serviços. Na época em que a qualidade começou a ser discutida, eram poucos os serviços e muitos os 9, então, o emprego das conceituações e das ideias dos gurus, na área de serviços, só se intensificou mais tarde. Assim como para os produtos, no sentido estrito da palavra, a qualidade, para os serviços, pauta-se pela satisfação do cliente. Mas parece, pelo desempenho das empresas, que nesse campo a qualidade é bem mais difícil de se conquistar. Quer ver como é verdade? Você seguramente tem um aparelho de telefone celular ou um computador. É possível que esteja bastante satisfeito com ambos os produtos; afinal, eles devem preencher os critérios que você decidiu considerar como bons para um aparelho celular ou um computador. Agora, mude o foco para a operadora do seu celular e para seu provedor Web. Você está tão satisfeito com a operadora quanto com o aparelho? Está tão satisfeito com o provedor quanto com seu computador? Provavelmente, não. É bastante difícil encontrar alguém que se diga satisfeito com as operadoras de telefonia celular ou com os provedores de internet. Essas empresas estão entre as campeãs de reclamações junto ao Procon. Talvez um dos problemas mais difíceis de equacionar ao se pensar em qualidade nos serviços seja a ambiguidade que lhes é intrínseca. O que são serviços, exatamente? Chamamos de prestação de serviço, por exemplo, o fornecimento de bens como a energia elétrica e a telefonia. Nesses casos, espera-se que a energia nunca falte nem oscile e que nossos telefones nunca se apresentem mudos ou com interferências. Além disso, ainda esperamos que o preço cobrado seja justo, sem cobranças indevidas e sem reajustes acima do aceitável, e que a cobrança chegue até nós no devi-

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do tempo. Os parâmetros apresentados nesse parágrafo são mais ou menos comuns a todas as pessoas. Dificilmente alguém esperará algo diferente dos serviços que exemplificamos. Há, porém, outra coisa que denominamos serviço e que pode ser exemplificada pelo atendimento das operadoras de cartão de crédito ou de telefonia móvel. Também aqui há parâmetros mais ou menos comuns para considerarmos que um dado atendimento seja bom: esperamos não ficar muito tempo aguardando ao telefone; queremos ser atendidos educadamente e de forma eficiente; desejamos que os atendentes realmente nos auxiliem a resolver as dúvidas e que eles não sejam meros repetidores de um script pronto, que em nada nos ajuda. Podemos afirmar, quase com certeza, que todos esperamos a mesma coisa dos atendimentos, mas a percepção disso pode ser diametralmente oposta para pessoas distintas. Há quem entenda a boa educação como simpatia. Há quem a entenda como formalidade. Há quem considere eficiente ser encaminhado rapidamente a outros setores, para resolução do problema; há quem pense que o problema deveria resolver-se ao conversar com a primeira pessoa que atender. Há quem ache os atendimentos eletrônicos eficientes. Há quem os deteste. Nesse caso, como definir um atendimento de qualidade? Depende, é claro, do ponto de vista e do estado de espírito do cliente. Um atendimento objetivo e direto pode ser ótimo para uma pessoa assertiva, mas parecer tremendamente mal-educado para outra, que tenha um perfil menos decidido. Um atendimento telefônico realizado com o cliente sentado relaxadamente em sua casa, sem pressa, pode revelar-se completamente diferente se esse mesmo cliente telefonar na hora do almoço, do escritório, com pressa. Alexandre Luzzi Las Casas, doutor em Administração pela Fundação Getúlio Vargas — SP e professor titular da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, afirma que a qualidade do serviço é variável de acordo com os clientes atendidos, pois depende das várias percepções. O autor cita quatro características inerentes aos serviços (LAS CASAS, 2008, p. 14): „„a intangibilidade: refere-se ao fato de os serviços serem abstratos; „„a inseparabilidade: diz respeito à necessidade de contato direto entre o fornecedor e o cliente — não existem “fabricação” e “estoque” de serviços; „„a heterogeneidade: significa que a qualidade do serviço sempre será variável, na medida em que ele é executado por pessoas, e pessoas são variáveis; „„ a simultaneidade: assinala que o serviço é produzido e comprado no mesmo momento. Considerando as características citadas, podemos chegar a algumas conclusões: „„a primeira delas é que todos os contatos do cliente com a empresa devem ser levados em conta ao se pensar o serviço — do primeiro pedido de informação à assistência técnica; „„a segunda é que o atendente representa a empresa, na hora em que está atendendo; se ele parecer idôneo e sério, a empresa, via de regra, parecerá igualmente idônea e séria aos olhos do cliente;

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terceira é que se faz necessária a padronização de procedimentos de atendimento — padronizar um procedimento é diferente de padronizar um atendimento, o que poderia despersonalizar totalmente a prestação de serviço e fazer com que o cliente se sentisse “mais um”; „„a quarta, por fim, mostra que o atendimento é como um programa de TV ao vivo — precisa ser correto; do contrário, nosso cliente perceberá as falhas. Não se trata de um determinado produto que tenha, eventualmente, sido produzido com algum defeito e que possa ser descartado antes de chegar ao consumidor. Cliente satisfeito é propaganda gratuita e eficaz. Nada convence mais uma pessoa ou empresa a contratar um determinado serviço do que os relatos de satisfação de outra pessoa ou empresa. Já cliente insatisfeito é, via de regra, cliente perdido, “com juros e correção monetária”. Por que afirmamos isso? Especialmente no Brasil, é necessário ter um cuidado especial com o cliente insatisfeito, pois o povo brasileiro não tem tradição de reclamar diretamente para as empresas. Disso resulta que, se você for empresário, antes mesmo de saber que sua empresa não prestou um bom serviço, muitos clientes potenciais já saberão. Você, como diz a anedota, será o último a saber. Para evitar que isso aconteça, a qualidade dos serviços, como a dos produtos, também precisa ter algumas características: „„Foco no cliente: um prestador de serviços de qualidade precisa saber o que o cliente quer e superar suas expectativas. „„Onipresença na empresa: a qualidade precisa fazer parte de toda a empresa, estar em todos os níveis hierárquicos e em todos os processos de trabalho. „„Participação de todos: a qualidade precisa ser pensada, produzida e compartilhada por todos os funcionários da empresa, afinal, eles é que atenderão aos clientes. Como podemos perceber, a qualidade em serviços não difere muito da qualidade em produtos. É talvez mais sensível, pois serviços envolvem relações humanas, e essas são mais difíceis de controlar que mercadorias. Por isso, mais do que em qualquer outro setor, a qualidade nos serviços depende das pessoas. Quando falamos de padronização de procedimentos, não estamos nos referindo à “robotização” do atendimento, muito comum nos call centers atuais. Para minimizar custos, as empresas terceirizam o serviço e criam metas de atendimento que não têm se mostrado baseadas na satisfação dos clientes, mas no número de clientes que um profissional consegue atender. Por isso, os irritantes scripts repetidos à exaustão. Atendimento de qualidade deve ser individualizado e efetivamente resolver o problema do cliente.

„„a

Qualidade em serviços de saúde De todas as organizações que citamos e das que ainda citaremos, o hospital provavelmente é a mais complexa e com maior variedade de atores. Basta observar a infinidade de especialidades, procedimentos, turnos de trabalho, perfis profissionais e tantas outras variáveis para constatar que a gestão da qualidade, em um hospital, não é tarefa fácil.

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Da mesma forma, não é tarefa fácil conceituar a qualidade hospitalar. Dada a natureza dos serviços prestados em um hospital, pautar-se pelo conceito de satisfação do cliente pode revelar-se inadequado pelo simples motivo de que, por definição, esse é o tipo de serviço que ninguém gostaria de usar. A doença, motivo que leva a maioria das pessoas a um hospital, fragiliza o ser humano e o expõe a situações incômodas, dolorosas, desconfortáveis e, muitas vezes, bastante tristes. Em meio a esse turbilhão de sentimentos em que se encontra o paciente, em princípio é difícil falarmos em satisfação. Mesmo assim, todos temos uma ideia mais ou menos formada do que seria um bom hospital. Em primeiro lugar, tem de contar com um bom corpo clínico e de enfermagem. Precisa ter equipamentos modernos, infraestrutura adequada e confortável para o paciente e seus acompanhantes, preços justos e convênios médicos variados. Além disso, esperamos atendimento humanizado, com respeito, dedicação, solicitude e informações claras acerca do estado dos pacientes, dos tratamentos propostos e dos medicamentos utilizados Mas só isso não basta para dizermos que um hospital tem qualidade. É preciso analisar o serviço que ele presta, do ponto de vista da melhora da saúde dos pacientes que o procuram. Estamos falando de diagnósticos precisos, tratamentos eficazes, segurança, higiene e assistência global, ou seja, assistência que considere o indivíduo, não apenas a doença. Já temos, em nível nacional, alguns programas que visam certificar a qualidade hospitalar. Em 1998, o Ministério da Saúde criou o Programa Nacional de Avaliação de Serviços Hospitalares (PNASH ), no intuito de pesquisar a satisfação dos usuários com os serviços públicos de saúde. Em 2005, o programa passou a ser chamado de Programa Nacional de Avaliação de Serviços de Saúde (PNASS ). Abrangendo os prestadores de serviços de saúde públicos e privados, no final da década de 1990, foi criada a Organização Nacional de Acreditação (ONA), uma organização não governamental responsável por um sistema de avaliação e certificação ao qual as entidades aderem voluntariamente. Mais tarde, a ONA aliou-se à Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) e criou o Manual de acreditação das organizações prestadoras de serviços hospitalares. Nada impede, porém, um hospital de usar outras certificações como indicativos de qualidade, como a ISO 9000, por exemplo. Embora não seja específica para o setor, em termos de gestão ela também pode ser aplicada. De maneira geral, os hospitais têm alguns problemas em comum no tocante à qualidade. A cultura do desperdício, que acontece, em parte, pela falta de hábito de otimizar recursos, é uma delas. O desperdício está ligado também a outro grande problema: a falta de planejamento dos processos, dada a situação de urgência que acompanha muitos deles. Também podemos apontar a estrutura fragmentada e complexa como um dificultador na implantação de uma gestão da qualidade no serviço hospitalar. Seja como for, também no hospital a qualidade depende do fator humano. Investir pesadamente em formação de pessoas e padronização de processos parece ser uma boa forma de chegar ao atendimento de qualidade que todos queremos.

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Padronização de processos também parece ser a saída para a melhora da qualidade em laboratórios de análises clínicas. No entanto, esse é um caso no qual a padronização deve começar ainda antes do início do serviço propriamente dito. Vejamos por quê. Se alguém precisa fazer um exame de sangue para medição do colesterol, por exemplo, deve ser previamente orientado acerca do preparo necessário. Se esse preparo não for realizado, há grande possibilidade de o exame não apresentar resultados precisos, o que gerará, fatalmente, um novo exame, e, portanto, retrabalho. Se a orientação for atenciosa e correta, estarão minimizados os riscos do retrabalho e, consequentemente, de custos desnecessários. Uma vez dentro do laboratório, a preocupação com a prevenção de erros deve ser constante e norteadora de todas as ações. É preciso que haja procedimentos padronizados para evitar materiais colhidos de maneira equivocada ou material extraviado, troca de resultados de exames, contaminação de amostras e tantos outros erros que podem ocorrer nesse tipo de prestação de serviço. Também no laboratório, a humanização do atendimento é pedra de toque da qualidade. Especialmente em exames invasivos ou geradores de estresse para os pacientes, ter um bom atendimento é fundamental para que o cliente volte a procurar aquele serviço quando precisar novamente. Esse é o tipo de serviço no qual a confiabilidade é tudo. A confiança dos clientes — pacientes, médicos, organizações de saúde suplementar etc. — é o maior reconhecimento de qualidade que um laboratório pode querer.

Qualidade no serviço público Há cerca de uma década, tirar uma certidão de quitação eleitoral obrigava o cidadão a se deslocar até o cartório eleitoral ao qual pertencia. Hoje, em alguns minutos, é possível obter a mesma certidão sem sair de casa, pois o serviço foi automatizado e disponibilizado via Internet. E o imposto de renda? Quem se lembra da época em que era necessário preencher à mão as várias folhas da declaração anual e depois se dirigir a um banco credenciado para entregá-la? A entrega pela internet também é relativamente recente. Esses dois exemplos nos mostram o quanto os serviços públicos evoluíram nos últimos anos e como foram capazes de usar as ferramentas tecnológicas para melhorar a qualidade do atendimento ao cidadão. Mas por que os serviços públicos se interessariam pela qualidade, se a competitividade não está em questão para eles? De fato, não é uma questão de competitividade, mas de eficiência e economia. O caso da declaração anual de renda serve-nos para ilustrar muito claramente o que estamos dizendo. Quando se entregavam as declarações feitas à mão, era necessário um contingente enorme de funcionários para digitá-las e computar os dados. Além do aumento da margem de erro, as restituições demoravam muito mais a sair (às vezes, anos), e era infinitamente

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mais difícil cruzar os dados e identificar os sonegadores. Além disso, esse contingente enorme de funcionários onerava os cofres públicos. Tornar esse sistema on-line seguramente gerou uma economia enorme de recursos. Por esse exemplo, pode-se perceber que, se os serviços públicos não tivessem se modernizado, teríamos duas alternativas: 1) o Estado contrataria mais e mais servidores para dar conta do volume de serviços demandados por uma população crescente; ou 2) seria muito mais demorado obter qualquer documento oriundo de um órgão público. Analisando bem qualquer uma das alternativas, é fácil notar que, em ambas, a sociedade seria penalizada. Na primeira, porque nós pagamos os servidores públicos — aumentando sua quantidade, aumentaria também o nível de contribuição financeira de cada cidadão. Na segunda, porque os processos demorariam demais para serem resolvidos, complicando sobremaneira a vida de todos nós. Além disso, ainda temos de considerar o custo gerado pela não qualidade, do qual falava Crosby. Processos excessivamente lentos e burocráticos, com desperdício de recursos humanos e materiais, oneram a organização. Nesse caso, vale lembrar que todos nós somos os “acionistas” da organização. O Governo Federal tem algumas estratégias para estimular a gestão pública de qualidade. Vejamos quais são elas: „„Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública): criado em fevereiro de 2005, seu objetivo é promover gestão e serviços públicos de qualidade. „„Modelo de Excelência em Gestão Pública ­(MEGP ): criado na década de 1990 para servir de referência às instituições públicas que desejassem pautar-se pela prestação de serviços de qualidade, o modelo está em constante atualização. Os princípios que o fundamentam dão uma ideia do que se considera gestão pública de qualidade e podem ser vistos na Figura 2.4. „„Prêmio Nacional de Gestão Pública (PQGF ): criado em março de 1998, seu objetivo é reconhecer e premiar os órgãos públicos que comprovem uma gestão pública de qualidade. Podemos perceber, pela Figura 2.4, que o conceito de qualidade para os serviços públicos tem uma dimensão de participação social mais acentuada do que a presente nos demais conceitos de qualidade que trabalhamos até aqui. Pela primeira vez, estamos vendo palavras como cidadão e controle social. Também aqui estamos falando de qualidade como satisfação do cliente, aumento da produtividade e redução de custos; porém, como os custos do serviço público recaem sempre sobre a população, aumentar sua qualidade significa fazer mais, gastando menos do nosso dinheiro. Pautar a gestão dos serviços públicos pela qualidade é, portanto, uma questão de responsabilidade social. Otimizar os processos, tornando-os mais transparentes e organizados e livrando a máquina pública de sua lerdeza histórica é uma demonstração de respeito pelo cidadão.

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Figura 2.4

Fundamentos do Modelo de Excelência da Gestão Pública (MEGP).

Fundamentos constitucionais

MEGP

Legalidade Moralidade Impessoalidade Publicidade Eficiência

Excelência para o cidadão Gestão baseada em processos e informações Visão do futuro Agilidade Inovação Fundamentos Gestão participativa conceiuais Valorização de pessoas Aprendizagem organizacional Foco em resultado Controle social

Qualidade em serviços essenciais Uma empresa de capital misto é uma sociedade anônima composta por capital público e capital privado, ou seja, em seu quadro societário figuram tanto pessoas de direito privado quanto entes públicos. Para que uma empresa seja considerada mista, no entanto, o poder público tem de ter maioria de votos. Em geral, os funcionários de tais empresas são escolhidos por concurso público, mas têm seus contratos de trabalho regidos pela CLT. Um exemplo clássico é a Petrobras, que tem, inclusive, ações à venda em bolsas de valores.

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E o que esperar da prestação de serviços essenciais, como água, luz, gás e telefone? Não se trata de serviço público exatamente, mas de concessão do Governo para empresas privadas ou de capital misto que devem prestar serviço à população. O artigo 10 da Lei no 7.783/1989, sancionada pelo então presidente José Sarney, considera como essenciais os seguintes serviços: I — tratamento e abastecimento de água; produção e distribuição de energia elétrica, gás e combustíveis; II — assistência médica e hospitalar; III — distribuição e comercialização de medicamentos e alimentos; IV — funerários; V — transporte coletivo; VI — captação e tratamento de esgoto e lixo; VII — telecomunicações;

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VIII — guarda, uso e controle de substâncias radioativas, equipamentos e materiais nucleares; IX — processamento de dados ligados a serviços essenciais; X — controle de tráfego aéreo; XI — compensação bancária. (BRASIL, 1989) Tal como acontece nos serviços públicos propriamente ditos, em alguns casos não existe a concorrência, a qual estimula a competitividade e gera, quase sempre, a preocupação com a qualidade. É o caso das empresas fornecedoras de energia elétrica. Um consumidor da cidade de São Paulo, por exemplo, não pode escolher entre a Eletropaulo e outra companhia de energia elétrica, simplesmente porque não há outra. O fornecimento ininterrupto dos serviços essenciais está previsto pelo Código de Defesa do Consumidor, e o Governo tem adotado, em alguns casos, medidas punitivas para quando esse compromisso não é honrado. Greves, por exemplo, não podem, por lei, interromper o funcionamento dos serviços essenciais, sob pena de serem julgadas ilegais. Ainda que não se tenha um programa de qualidade para tais serviços e tampouco avaliações formais, sistemáticas e amplamente divulgadas, é inegável que sua qualidade tem aumentado muito nas últimas décadas, especialmente nas regiões rurais. O Programa Luz para Todos, criado em 2003 pelo Ministério de Minas e Energia, é um exemplo disso. Seu objetivo é ampliar a rede elétrica e levar, até o final de 2010, energia elétrica a toda a população rural brasileira. Nesse caso, a qualidade tem sido associada à democratização do serviço, o que, em se tratando de algo essencial para o bem-estar da população, já pode ser considerado um grande passo.

Qualidade no comércio Ao pensarmos em qualidade no comércio, associamos o conceito, quase sempre, à qualidade dos produtos comprados. No entanto, pode-se facilmente ampliar o raciocínio e pensar no atendimento, nos preços praticados, na responsabilidade social etc. De alguns anos para cá, o e-commerce veio reforçar essa extensão de sentido do conceito de qualidade. As compras feitas pela Internet ganham cada vez mais adeptos, e vale a pena destacar duas de suas características mais peculiares, no tocante à questão da qualidade. A primeira delas é a grande importância dada ao atendimento. Como o produto não pode ser analisado in loco e levado para casa imediatamente, dúvidas acerca de suas características, dos prazos e formas de entrega e das formas de pagamento, entre outras, devem ser pronta e satisfatoriamente respondidas pelas empresas; do contrário, o cliente desiste da compra. A segurança no pagamento eletrônico e a confiabilidade do site também são fatores decisivos.

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A segunda é a interferência da avaliação dos clientes na credibilidade das empresas ou vendedores. Internautas comunicam-se por meio de blogs, chats, fóruns e e-mails, e costumam deixar muito claro se tiveram algum problema com dada empresa. Uma opinião — negativa ou positiva — pode multiplicar-se de maneira exponencial. O site Mercado Livre () ilustra muito claramente a segunda característica a que nos referimos. Vendedores e compradores cadastram-se e, após a transação comercial, acontece um processo denominado qualificação, no qual o cliente qualifica o vendedor, dizendo se o produto era exatamente como descrito, se o prazo de entrega foi cumprido etc. As qualificações ficam disponíveis para consulta de todos e os usuários são estimulados a verificar a “cotação” do vendedor antes de efetuar a compra. Além disso, dúvidas sobre produtos e processos de compra e entrega são respondidas publicamente, e práticas contrárias ao “código de ética” do site podem causar o cancelamento da conta do vendedor ou do comprador. Acontece, assim, uma espécie de autorregulação qualitativa pautada pela satisfação do cliente, que é, como vimos, o coração do conceito de qualidade.

Normas setoriais para a gestão da qualidade No Capítulo 1 deste livro falamos da norma ISO 9001 e dos princípios de gestão da qualidade nela contidos. Como vimos, aquela norma trata da gestão da qualidade de modo geral, sem especificidades relativas aos diversos setores. Complementando a ISO 9001 surgiram, ao longo do tempo, diferentes normas setoriais, atendendo às diversas naturezas dos setores produtivos e de serviços. No Quadro 2.2 comentamos brevemente algumas dessas normas. Todas elas estão disponíveis, para compra, no site da Associação Brasileira de Normas Técnicas (). Vale chamar a atenção para o fato de que todas elas devem atuar em conjunto com a família das normas ISO 9000, e acrescentam-se as especificidades técnicas setoriais à gestão da qualidade genérica. As normas apresentadas no Quadro 2.2 são apenas uma pequena amostra das normas setoriais existentes, mas dão uma ideia das certificações disponíveis a empresas de diferentes segmentos que queiram, efetivamente, implantar a gestão da qualidade. Certificações não são sinônimos de qualidade. A qualidade deve vir antes, com mudança comportamental da organização como um todo. A qualidade não exige a certificação, mas pode ser atestada por ela. Por isso, certificar-se é um excelente caminho para empresas que se preocupam com a própria sobrevivência em mercados cada vez mais globalizados.

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Quadro 2.2 Algumas normas setoriais.

ABNT ISO/TS 16949 Requisitos particulares para aplicação da ABNT NBR ISO 9001 em organizações de produção automotiva e peças de reposição pertinentes

Em vigor desde 2004, trata-se de uma norma técnica que rege a cadeia automotiva, ou seja, fornecedores de peças e componentes para o setor automotivo. Foi criada conjuntamente pelo ISO e pela International Automotive Task Force (IATF), organização internacional que congrega as principais montadoras, com o intuito de oferecer um padrão único, em lugar das normas individuais que estudamos no início deste capítulo. Seu uso, além de proporcionar o ganho de qualidade esperado ao implantar-se um sistema de gestão da qualidade, simplificou um pouco a vida dos fornecedores, ao reduzir as múltiplas certificações necessárias para fornecer peças e componentes a mais de uma montadora. Isso não significa que as montadoras não tenham seus requisitos próprios, mas, apenas, que eles estão reunidos em uma norma só.

ABNT NBR ISO/IEC 17025 Requisitos gerais para a competência de laboratórios de ensaio e calibração

Válida desde 31 de outubro de 2005, esta norma certifica laboratórios que realizam ensaios e calibram equipamentos eletromédicos, e tem como principais objetivos estabelecer padrões internacionais para o serviço de modo que possa haver reconhecimento mútuo dos resultados por organismos de diferentes países.

ABNT NBR 15100 Requisitos para organizações de aeronáutica, espaço e defesa

Em vigor desde 15 de fevereiro de 2010, essa norma deriva da SAE AS 9100, a primeira norma do setor aeroespacial, emitida pelo International Aerospace Quality Group, e estabelece padrões para a produção e operação de produtos reativos ao setor aeroespacial.

ABNT NBR 14919 Setor farmacêutico — requisitos específicos para a aplicação da NBR ISO 9001 em conjunto com as boas práticas de fabricação para a indústria farmacêutica (BPF)

Em vigor desde 30 de janeiro de 2003, a norma consolida a aplicação das boas práticas da indústria farmacêutica, importantes para cumprimento de exigências nacionais e internacionais na produção de medicamentos.

ABNT NBR 15419 Diretrizes para aplicação da ABNT NBR ISO 9001 nas organizações educacionais

Essa norma, válida desde 30 de novembro de 2006, foi criada para aproximar a ISO 9001 da área educacional, adequando especialmente a terminologia, sem acrescentar nenhum requisito específico, diferentemente das demais normas apresentadas.

ABNT NBR 15075 Requisitos particulares para aplicação da ABNT NBR ISO 9001 para empresas de serviços de conservação de energia (ESCO)

Uma ESCO, do inglês Energy Services Company, é uma empresa especializada em conservação de energia, ou seja, em encontrar soluções para promover a eficiência energética ou hídrica em organizações de qualquer natureza, reduzindo, assim, os gastos de seus clientes com energia. A ABNT NBR 15075, válida desde 31 de maio de 2004, estabelece requisitos específicos para gestão da qualidade nas ESCOs.

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ESTUDO DE CASO

A NÃO QUALIDADE DO SETOR ELÉTRICO A Agência Nacional de Energia Elétrica — Aneel, em 2009, tornou mais rígidas as regras para avaliar a qualidade do fornecimento de energia elétrica aos brasileiros. Até então, se os consumidores ficassem mais de 20 horas sem luz, durante um mês, a empresa era penalizada com uma multa que deveria ser revertida em descontos nas contas de luz seguintes. Com as novas regras, a penalidade continua, mas a tolerância ficou menor: bastam quatro horas de interrupção no fornecimento, durante um mês, para que ela seja aplicada. Essa é uma entre tantas medidas que podem ser adotadas para pressionar as empresas a melhorarem a prestação do serviço. 1. Você acredita que seja uma medida eficaz? Onerar financeiramente a empresa pela não qualidade pode garantir o serviço adequado? 2. Que outras medidas, de natureza diversa, poderiam ser adotadas para pressionar as empresas a garantirem a qualidade do serviço?

NA ACADEMIA Reúna-se com três ou quatro colegas para investigar como anda a qualidade em algum segmento da indústria ou dos serviços que não tenha sido apresentado neste capítulo. Preparem um breve relatório a ser entregue ao professor, contemplando os seguintes itens: „„histórico „„normas

da qualidade no setor;

de qualidade aplicáveis a esse setor;

„„exemplo

de empresa do setor reconhecida pela qualidade;

„„histórico

da qualidade nessa empresa. Lembrem-se de construir um texto bem dinâmico, usando imagens para representar a estrutura da empresa e do processo produtivo ou do serviço prestado. Se quiserem, utilizem um programa de apresentações eletrônicas, como o PowerPoint®.

Pontos importantes „„ Na

agricultura, a qualidade precisa ser pensada desde a plantação até a distribuição do produto, pois as perdas, no setor, podem ser muito grandes em qualquer etapa do processo. „„O foco da qualidade varia conforme o segmento da indústria em questão. Na indústria nuclear, a segurança é primordial; na construção civil, o foco está na padronização dos processos e no controle dos desperdícios; na indústria química e

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petroquímica, é fundamental a gestão dos resíduos; no setor automobilístico, o foco deve ser direcionado à cadeia produtiva; na siderurgia, as metas de qualidade devem ser desdobradas para todas as etapas do processo produtivo, uma vez que ele é bastante setorizado. „„A qualidade dos serviços pode variar conforme a percepção dos clientes, por isso o atendimento personalizado é fundamental. „„Em serviços hospitalares, de modo geral, investir na formação de pessoas e na padronização de processos é de fundamental importância para a qualidade. „„O e-commerce mudou os parâmetros de qualidade no comércio e inaugurou uma era em que a confiabilidade das informações prestadas pela empresa e a segurança dos dados fornecidos pelo consumidor são questões-chave para o sucesso. „„ Certificação não é sinônimo de qualidade, apenas a atesta conforme padrões determinados pelas diversas normas setoriais. Algumas das principais normas e especificações setoriais do Brasil são: ABNT ISO/TS 16949 (setor automotivo), ABNT NBR ISO/ IEC 17025 (laboratórios), ABNT NBR 15100 (organizações de aeronáutica, espaço e defesa), ABNT NBR 14919 (setor farmacêutico), ABNT NBR 15419 (educação), ABNT NBR 15075 (empresas de serviços de conservação de energia).

Referências BRASIL. Lei nº 7.783, de 28 de junho de 1989. Disponível em: . Acesso em: 16 jun. 2010. CARVALHO, José Luiz M. e DE TOLEDO, José Carlos. Reestruturação Produtiva, Programas da Qualidade e Certificações ISO 9000 e ISO 14000 em Empresas Brasileiras: Pesquisa no Setor Químico/Petroquímico. In: Polímeros: ciência e tecnologia. v.10, n. 4. São Carlos: ABPOL; 2000. p. 179-192. FALCONI CAMPOS, Vicente. Padronização de empresas. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004. JACOB, Heinrich Eduard. Seis mil anos de pão. São Paulo: Nova Alexandria, 2003. KIBRIT, Eduardo. Análise de requisitos normativos para o desenvolvimento e a implementação de um sistema de gestão de qualidade em instalações e atividades nucleares brasileiras. Dissertação de Mestrado. São Paulo: Instituto de Pesquisas Energéticas e Nucleares, 2008. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade Total em Serviços. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2008. SANTANA, Ava Brandão. Proposta de avaliação dos sistemas de gestão da qualidade em empresas construtoras. Dissertação de Mestrado apresentada à Escola de Engenharia de São Carlos — USP. São Carlos, 2006. SCOLARI, Dante D. G. Inovação tecnológica e desenvolvimento do agronegócio. Revista da política agrícola. Ano XV, n. 4, out./nov./dez. 2006. Disponível em: . Acesso em: 18 maio 2010.

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Capítulo 3

Gestão da Qualidade TOTAL — TQM (total quality managemenT)

Neste capítulo, abordaremos as seguintes questões: „„O que é TQM / TQC? „„O que é o ciclo PDCA? Por que sua lógica norteia praticamente todos os sistemas de gestão normatizados? „„No que consiste a gestão por processos e qual sua lógica? „„Por que a padronização é tão importante para a qualidade? „„Como o gerenciamento da rotina pode contribuir para a qualidade? „„Por que o gerenciamento pelas diretrizes é tão importante? „„Quais os principais sistemas de gestão normatizados e qual sua importância? Que relação os sistemas de gestão têm com as certificações? „„O que é e quais as vantagens de se usar um sistema integrado de gestão? „„Como uma auditoria de qualidade pode contribuir efetivamente para a melhoria da qualidade em uma empresa?

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Introdução Uma empresa é um organismo complexo, composto de vários processos, sistemas, atividades, funções, interesses, objetivos, métodos e pessoas. Gerir uma empresa significa gerenciar tudo isso. No entanto, dentre todos esses elementos, as pessoas são, de longe, o mais importante. E não se trata de uma visão humanista, mas da constatação de um fato — das pessoas dependem todos os outros elementos. Sem elas, os demais não existem. Por isso, fazer a gestão da qualidade em uma empresa é, antes de tudo, fazer a gestão das pessoas para a qualidade. Esta não é uma tarefa que possa ser executada por um gestor isoladamente. É preciso atribuir responsabilidades em diferentes níveis, para diferentes atores. Para ajudar nesse complexo jogo de compartilhar responsabilidades, de maneira responsável, surgiram, no decorrer dos anos, conceitos, ferramentas e sistemas muito úteis aos gestores. São verdadeiros trunfos, que apresentaremos ao longo deste capítulo. Começaremos explicando os conceitos da TQM (ou TQC); depois, estudaremos o uso do ciclo PDCA, primordial para a construção e compreensão dos sistemas de gestão. Em seguida, dedicaremos alguns parágrafos ao gerenciamento por processos, que propõe novas formas de organizar as instâncias decisórias da empresa; depois, à padronização, base para todas as verificações de conformidade. Entraremos, então, em um assunto que mexe muito com as atribuições de responsabilidades — o gerenciamento da rotina —, para depois falarmos do gerenciamento pelas diretrizes, fundamental ao TQM. As duas últimas partes do capítulo são dedicadas aos sistemas de gestão normatizados, dos quais você já conhece alguns pontos, uma vez que já falamos da família de normas ISO 9000, e à auditoria da qualidade. Neste último tópico, desmistificaremos a imagem negativa da auditoria para alçá-la à condição de ferramenta orientadora da qualidade. Como você pode ver, temos muito trabalho pela frente, mas, seguramente, ao final deste capítulo, a gestão da qualidade lhe parecerá o caminho mais lógico a seguir em direção à satisfação das necessidades de todas as pessoas envolvidas com a empresa.

TQM — definição e conceitos No primeiro capítulo deste livro apresentamos a evolução do conceito de qualidade ao longo dos anos. Você deve ter percebido que, inicialmente, a qualidade era vista como produto de um trabalho quase artesanal, ao passo que hoje é vista como produto de um sistema. Esse sistema é o próprio TQM — total quality management, também conhecido como TQC — total quality control. Tenha o nome que tiver, é preciso deixar claro que o TQM não é a qualidade, mas é um sistema de gerenciamento que permite chegar a ela. Um sistema é um conjunto de elementos e/ou processos organizados de determinada forma, segundo determinada lógica, para um fim específico. Nosso organismo é uma excelente

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fonte de exemplos, pois é formado por vários sistemas, com diferentes fins e compostos por elementos diversos. O sistema nervoso é um deles. Composto pelo cérebro, pela medula espinhal e por estruturas nervosas presentes em todo o corpo, tem a finalidade principal de comandar nossos órgãos e funções. Mas ele não trabalha sozinho. Quando algum de nossos sentidos detecta uma situação perigosa, por exemplo, a mensagem é imediatamente interpretada pelo sistema nervoso, e o corpo todo é ajustado para enfrentar ou fugir. Então, o coração bate mais rapidamente, aumentando a irrigação sanguínea para que os músculos respondam mais intensa e prontamente, caso necessário; a respiração fica ofegante, por causa da aceleração cardíaca, e as pupilas se dilatam, para que enxerguemos melhor o todo, não distraindo nossa atenção com detalhes. Uma empresa é como um organismo, pois também é composta de vários sistemas. Um sistema de gerenciamento é análogo ao sistema nervoso. A ele cabe controlar e dar diretrizes a todas as funções da empresa. Mas ele não pode trabalhar sozinho; deve alimentar os demais sistemas da empresa, tais como o planejamento, a produção, as vendas, o atendimento a clientes etc., e ser por eles alimentado. O TQM é um sistema de gerenciamento que difere dos demais por ter na qualidade seu objetivo precípuo. Quando uma empresa é gerida pelo princípio da qualidade, os demais objetivos, como o lucro, por exemplo, não deixam de ser importantes, mas passam a derivar daquele. Por isso tem sido tão difícil para empresas no mundo todo implantarem efetivamente esse tipo de gerenciamento. É muito difícil quebrar, de verdade, a lógica do lucro e aceitar que ele será consequência da qualidade. Falconi Campos afirma que “a empresa é um meio para atingir a satisfação das necessidades de todas as pessoas (clientes, acionistas, empregados e vizinhos)” (FALCONI CAMPOS, 2004b, p. 109). Para ele, o TQM, ou TQC — nomenclatura por ele preferida — é um sistema gerencial que se pauta pela satisfação das necessidades das pessoas ligadas à empresa, como podemos ver pela Figura 3.1.

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Há quem considere algumas diferenças entre o TQM e o TQC, afirmando que o primeiro enfatiza a qualidade do ponto de vista do cliente, e o segundo, a qualidade total, sob a ótica de todos os elementos envolvidos na cadeia produtiva, incluindo fornecedores, por exemplo. Assim, o primeiro estaria relacionado com o que chamamos, em português, de gestão da qualidade total, e o segundo, com o que chamamos de controle total da qualidade. A maior diferença, na verdade, está em sua origem: o TQM é a abordagem norte-americana, enquanto o TQC é a abordagem japonesa, desenvolvida, especialmente, a partir das teorias de Deming e Juran, mas com grandes contribuições de estudiosos da qualidade do próprio Japão, como Taguchi e Ishikawa, citados entre os gurus da qualidade no Capítulo 1. A norma ISO 9000, bem como as demais a ela relacionadas, usa o termo gestão da qualidade, sem o adjetivo total. Mesmo assim, como vimos no final do Capítulo 1, entre seus princípios estão contemplados os fornecedores, o que vai ao encontro do conceito de TQC. Na prática, não há muitas diferenças, dado que os termos gestão e controle estão profundamente imbricados na administração de uma empresa. Por isso, neste livro, não damos ênfase a tal diferenciação e consideramos TQC e TQM como sinônimos.

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Figura 3.1

Os objetivos da empresa, conforme Falconi Campos (2004b, p. 11-12). Acionistas: precisam ter garantindo o retorno de seus investimentos e a lucratividade, para que posam reinvestir e gerar mais empregos

Clientes: devem sentir-se satisfeitos com a compra de um produto ou com a utilização de um serviço.

TQC Empregados: precisam ser bem remunerados e respeitados, com oportunidades de crescimento

Vizinhos: necessitam de respeito, e o controle ambiental é um modo de fazer isso.

O autor nos relata que o TQC se desenvolveu no Japão, após a Segunda Guerra, a partir das ideias de Deming e Juran, valendo-se de uma metodologia que: [...] emprega o método cartesiano, aproveita muito do trabalho de Taylor, utiliza o controle estatístico de processos, cujos fundamentos foram lançados por Shewart, adota os conceitos sobre comportamento humano de Maslow e aproveita todo o conhecimento ocidental sobre qualidade. (FALCONI CAMPOS, 2004b, p. 13)

Falconi Campos acredita que controlar uma empresa equivale a saber quais de seus objetivos não foram realizados, analisar por que isso aconteceu, detectando as causas dos problemas, e atuar sobre eles de modo a melhorar os resultados. Para ele, toda empresa idônea tem como objetivo, pelo menos idealmente, a qualidade total. O autor propõe uma interessante equação para explicar o conceito de TQC. Vejamos: TQC = (CONTROLE + QUALIDADE) TOTAL TQC = “CONTROLE TOTAL” + “QUALIDADE TOTAL” (FALCONI CAMPOS, 2004b, p.15) Detalhando a equação proposta, pode-se dizer que: „„controle total é aquele que é exercido por todas as pessoas da empresa, em todas as instâncias, de forma sistêmica; „„ qualidade total é a satisfação das necessidades de todos os envolvidos com a empresa.

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O autor propõe, ainda, a definição do TQC em 11 tópicos, que podem ser assim resumidos (FALCONI CAMPOS, 2004b, p. 217-225): 1. Orientação pelo cliente: devem-se prestar os serviços e oferecer os produtos requisitados pelo consumidor, ou seja, atender o cliente da forma como ele quer ser atendido. 2. Qualidade em primeiro lugar: o lucro contínuo deve ser garantido pela qualidade; isso significa pautar-se por ela do planejamento à produção. 3. Ação orientada por prioridades: é necessário definir as prioridades segundo sua criticidade e começar a resolver primeiro o que for mais importante. 4. Ação orientada por fatos e dados: devem-se tomar decisões pautadas sempre pelo que está de fato acontecendo, com informações oriundas de dados precisos. 5. Controle de processos: é preciso garantir a qualidade nos processos dos quais resulta o produto final, pois as ações pautadas pelos resultados são tardias. 6. Controle da dispersão: é necessário descobrir as dispersões dos dados e suas causas, para tomar ações corretivas. 7. Próximo processo é seu cliente: significa que o cliente é o rei e que se deve atender aos seus desejos, desde que razoáveis. Para isso, é preciso conhecê-lo. 8. Controle a montante: significa controlar os problemas em sua nascente, não em sua desembocadura (que é o próprio cliente). 9. Ação de bloqueio: aqui, prevenção é a regra; um erro não pode acontecer duas vezes pelo mesmo motivo; erros devem ser previstos. 10. Respeito pelo empregado como ser humano: é preciso que as pessoas se sintam cooperando criativamente e crescendo com a empresa (seguramente, os conceitos de Maslow estão aqui). 11. Comprometimento da alta direção: o gerenciamento deve ser feito com base nas diretrizes definidas para a empresa, e a alta administração deve comprometer-se e contribuir efetivamente com isso.

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O chamado método cartesiano deve seu nome a René Descartes, filósofo francês do século XVI. Baseia-se no princípio da dúvida e é composto por quatro regras: 1) a evidência, ou seja, é preciso duvidar de tudo que não seja evidente (a dúvida é a única coisa indubitável); 2) a análise, quer dizer, sempre que um problema for muito complexo, deve ser fragmentado em partes menores para ser compreendido; 3) a síntese, que é uma forma de ordenação do pensamento começando pelas coisas mais simples e chegando às mais complexas; 4) a enumeração, ou seja, é preciso retomar tudo até ter certeza de que nada foi esquecido. É de Descartes a famosa frase: “Penso, logo existo.” Com ela, o filósofo provou a existência do ser, pois o pensamento era sua prova evidente. Já Abraham Maslow, a quem Falconi Campos também faz referência, foi um psicólogo norte-americano do século XX que propôs uma hierarquia piramidal das necessidades humanas. Segundo ele, na base da pirâmide estariam as necessidades fisiológicas, que garantem nossa sobrevivência, tais como alimentação e sono. Logo acima delas se posicionariam as necessidades relativas à segurança. Em seguida estariam as sociais, que englobam os afetos; logo depois, a estima, que se refere à autoimagem e à autoconfiança e, no topo da pirâmide, as necessidades de autorrealização, que estariam ligadas ao desejo de se desenvolver continuamente.

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E quanto à implantação? Analisando os 11 princípios propostos por Falconi Campos, podemos perceber que a implantação de um sistema de qualidade em uma empresa envolve muito mais do que simplesmente alterar processos e rotinas de trabalho. Trata-se de uma mudança no modelo mental de todos os envolvidos, da proposição de uma forma de pensar diferente, que se refletirá em comportamentos diferentes. Não se muda uma forma de pensar por decreto. É preciso tempo, paciência e muito trabalho de educação e treinamento. Da mesma forma, não é possível implantar o TQC sem o engajamento da alta administração, pois a mudança começa pela forma de gerenciamento da empresa e desce em cascata para todas as funções e processos, direcionando-os para os princípios da qualidade. Trata-se, enfim, de uma mudança cultural, e mudanças Falconi Campos chama atenção culturais requerem tempo. A implantação de um TQC costupara a diferença entre educama ser prevista para cerca de cinco ou seis anos, mas meção e treinamento. A primeira, lhoras significativas costumam ser sentidas já nos primeiros segundo ele, é “novo conhecimento para a mente”, enquanto anos, em virtude dos controles efetuados sobre os processos o segundo é “prática de uso do e sobre a rotina da organização. O TQC dispõe de muitas ferconhecimento” (FALCONI CAMramentas para ajudar a organizar as rotinas de modo geral, e POS, 2004b, p. 199). nós estudaremos algumas delas no decorrer deste capítulo. Segundo Maslow, para motivar alguém é necessário ter em mente essa hierarquia.

Algumas palavras sobre a garantia da qualidade A garantia da qualidade não é sinônimo de TQC, mas sinal de amadurecimento do sistema de qualidade, de controle total dos processos e rotinas. Já sabemos que a qualidade não acontece por acaso, mas necessita de planejamento. Pois bem. A garantia da qualidade tem por objetivo assegurar que todas as atividades da empresa estejam sendo executadas da forma planejada para se obter o resultado desejado, que é a qualidade total. Em uma empresa administrada segundo os preceitos do TQC, a garantia da qualidade deve mostrar que os preceitos da qualidade são seguidos em todas as etapas da cadeia produtiva, e, portanto, deve ser uma função que envolve todos os departamentos da empresa.

PDCA O ciclo PDCA talvez seja uma das mais famosas ferramentas do TQM para controle de processos. Foi levada ao Japão por Deming e amplamente empregada naquele país. Antes, porém, de falarmos do ciclo em si, observemos a Figura 3.2 e analisemos como funciona normalmente um processo produtivo, em empresas que não fazem a gestão da qualidade.

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Como podemos ver nessa figura, um processo produtivo usual possui basicamente três etapas mais ou menos estanques: planejamento, produção e checagem, ou inspeção. Há uma preocupação com a qualidade, mas, em geral, ela se expressa apenas pela inspeção do produto, o que, como já vimos, é uma medida tardia, pois impede a prevenção do erro. Embora, muitas vezes, o erro não chegue ao consumidor diretamente, ele gera custos, e sabemos que os custos do processo produtivo são, cedo ou tarde, repassados ao consumidor. A produção está espremida entre o planejamento e a checagem. Não opina em nenhum deles, mas deve executar o que o planejamento manda e corrigir os erros que a inspeção detecta. E, em geral, essa correção não é pensada como uma correção de processo. O ciclo PDCA propõe a análise dos processos com vistas a sua melhoria. A Figura 3.3 nos mostra, resumidamente, quais são as etapas do ciclo. Como podemos ver, as etapas do ciclo PDCA permitem a intervenção em um processo produtivo completo ou em qualquer atividade de uma empresa. Cada uma delas corresponde, mais exatamente, ao que segue: Figura 3.2

Representação gráfica do processo usual de um produto ou serviço.

Planejamento Equipe(s) de planejamento do produto ou serviço. Quem planeja   não executa.

Produção Equipe(s) de produção ou de execução. Quem executa não   participa do planejamento.

Checagem Pessoal de inspeção. Quem inspeciona nunca executa e raramente participa do planejamento. Com muita frequência, nem mesmo compreende o processo todo.

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Figura 3.3

Ciclo PDCA.

Do: executar

Plan: planejar

P D C A Act: agir

Check: checar

„„Planejar ( PLAN):

significa definir os objetivos ou metas e as estratégias ou métodos para alcançá-los. Ou, mais simplesmente, o que queremos e como faremos para consegui-lo.

„„Executar (DO):

colocar o planejamento em prática, observando e medindo cada etapa a fim de coletar dados para a verificação do processo (e não do produto), na próxima etapa.

„„Checar

(CHECK): analisar os dados gerados pelo processo a fim de verificar se este está adequado ao resultado pretendido. Caso não esteja, verificam-se os desvios e propõem-se mudanças.

„„Agir

(ACT): efetivar as mudanças propostas na etapa anterior, voltando à primeira etapa e corrigindo o método ou as metas no planejamento.

O que mais chama a atenção no ciclo PDCA é que ele não pressupõe isolamentos entre uma etapa e outra; ao contrário, elas constantemente se intercomunicam e se retroalimentam. Comparando as figuras 3.2 e 3.3, é possível perceber que justamente nessa não fragmentação das etapas do processo reside a maior dificuldade de aplicação da ferramenta em organizações ocidentais, ainda profundamente influenciadas pelo modelo taylorista. Em nossas empresas, cada uma das etapas do processo tende a ser executada por pessoas

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diferentes, sem comunicação real. Quem planeja, apenas planeja. Quem executa, não dá opiniões no planejamento. Quem checa, não planeja, não executa e, às vezes, nem compreende o processo todo. E, o pior de tudo, o ônus mais pesado recai sempre sobre a produção, que, em geral, é culpada pelos defeitos e tem seu trabalho reduzido a um mero executar o que lhe foi determinado, esvaziado de qualquer responsabilidade sobre como fazê-lo. O ciclo PDCA permite integrar as etapas de modo relativamente simples. Para aplicá-lo, não são necessários malabarismos intelectuais ou administrativos, tampouco elevado dispêndio de tempo. As maiores vantagens do ciclo são: „„pode ser utilizado em qualquer instância da empresa, produzindo melhorias consistentes nos processos e atividades em geral; „„integra as etapas produtivas, envolvendo todos os atores e tornando todos eles responsáveis pela qualidade do processo. Como último lembrete, vale dizer que o ciclo PDCA pode ser usado tanto para controlar um processo quanto para aperfeiçoá-lo, visando à melhoria contínua. No primeiro caso — o controle —, trata-se de melhorar os processos existentes na empresa, estabelecer tais melhorias como padrão e usar o PDCA para manter esse padrão. Pode-se, também, melhorar o padrão sempre que novas metas forem determinadas ou que o PDCA aponte caminhos para tal. Com essa melhora de padrão já entramos no segundo caso, o da melhoria contínua. Sempre que uma melhoria é assumida como padrão, ela se torna um novo patamar de qualidade, que poderá ser novamente melhorado e gerar um novo patamar, e assim sucessivamente, na busca contínua da perfeição do processo.

Gerenciamento por processos Já dissemos que o ciclo PDCA, apresentado no tópico anterior, é uma das principais ferramentas para controle dos processos de uma empresa. Notemos que ele altera a visão usual que temos de controle, tirando-o do domínio exclusivo dos supervisores ou gerentes e passando-o ao domínio de todos os trabalhadores envolvidos em dado processo. Em outras palavras, estamos afirmando que a aplicação de ferramentas como o PDCA democratiza a gestão do processo. Mas o que é, exatamente, um processo? Segundo Falconi Campos, é um conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos. A empresa pode ser definida como um grande processo, formado por vários outros processos menores de manufatura ou de serviço (2004b, p. 19). Dessa forma, gerenciar a empresa poderia ser definido como gerenciar o grande processo. Para Juran, um processo é “uma série sistemática de ações direcionadas para a consecução de uma tarefa” (1992, p. 197).

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Gerenciamento por processo é o nome dado ao gerenciamento que decorre do controle de cada um dos processos da empresa. Ele é, por definição, um gerenciamento compartilhado. Seria impossível a qualquer presidente controlar pessoalmente todos os processos que acontecem dentro da organização. Portanto, compartilhar esse controle com os funcionários diretamente ligados a cada processo garante a qualidade em todas as etapas e, ao final, no conjunto todo. Outra característica do gerenciamento por processos é que ele permite a todos os envolvidos conhecer exatamente a contribuição daquele processo para a organização. Normalmente, representamos uma empresa por um organograma que mostra as funções e os níveis hierárquicos, dentro de departamentos, não considerando os processos. A Figura 3.4, no entanto, ajuda-nos a entender o funcionamento de uma empresa com base em seus processos. É importante perceber que os processos mostrados nessa figura não são estanques, ou seja, eles se comunicam e se retroalimentam constantemente. O projeto dos móveis, por exemplo, que é o primeiro processo indicado, interfere diretamente no planejamento da produção e na compra dos materiais necessários; contudo, se dada madeira começa a escassear no mercado, o projeto deve prever o uso de outra. Da mesma forma, se a montagem dos móveis na casa do cliente revela-se um gargalo para a empresa, a solução pode estar não em massacrar o pessoal da montagem, fazendo-os trabalhar 16 horas por dia, mas em alterar algum detalhe do projeto que torne esse serviço mais eficiente. Do mesmo modo, se os móveis não saem da fábrica exatamente como planejado, ou se constantemente apresentam algum defeito recorrente, pode ser hora de rever o projeto. Também podemos inferir que dentro de cada um desses processos, os quais chamaremos de processos de primeiro nível, existam outros processos, de segundo nível, e dentro deles, outros, de terceiro nível, e assim por diante, até chegar à mais simples atividade dentro da empresa. Do mesmo modo, os processos são tanto operacionais quanto administrativos e congregam pessoas vindas de diferentes departamentos da empresa. Seria bastante difícil para o diretor dessa fábrica de móveis gerenciar diretamente todos os processos, não seria? Ele teria de estar, ao mesmo tempo, acompanhando os designers As empresas, de modo geral, não gerenciam processos, mas funções. Gerenciar por função significa que não importam os processos nos quais as funções estejam envolvidas, mas sim a hierarquia a qual estejam submetidas. O gerenciamento por funções não aponta para o cliente, mas para a hierarquia; portanto, não permite que os funcionários saibam quanto de seu trabalho impacta verdadeiramente o sucesso da empresa. Um de seus efeitos negativos é promover a concorrência entre departamentos, quando o ideal seria a cooperação. Outro problema causado pelo gerenciamento por funções é que raramente as instâncias decisórias conhecem efetivamente os processos. Então, um diretor pode tomar a decisão, por exemplo, de adotar determinado software para gerenciar o cadastro de clientes sem saber necessariamente como esse cadastro acontece de verdade, nem quais as necessidades reais dos departamentos envolvidos com o atendimento ao cliente.

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Figura 3.4

Uma empresa sob a ótica dos processos. Fábrica de móveis de madeira

Processo 1 — Projeto dos móveis Processo 2 — Planejamento da produção Processo 3 — Compra de materiais Processo 4 — Execução dos projetos Processo 5 — Vendas Processo 6 — Entrega e montagem dos móveis Processo 7 — Assistência técnica

e os montadores, os marceneiros e o pessoal do financeiro. Por isso, o gerenciamento por processos revela-se eficaz. É mais ou menos o mesmo que explicamos acerca do pensamento cartesiano — dividir o todo em partes menores e mais facilmente compreensíveis. Neste caso, dividir o processo macro em processos menores para permitir controle total deles. Quem melhor para resolver o problema da montagem dos móveis do que uma equipe formada por alguns marceneiros, junto com alguns projetistas, alguém do planejamento da produção e mais algumas pessoas do departamento de montagem? Nenhum gerente, seguramente, daria conta do problema melhor do que uma equipe como essa. É por isso que dissemos que o gerenciamento por processo é, por definição, compartilhado. Assim é porque o controle dos processos da empresa passa a ser responsabilidade das pessoas neles envolvidas. Falconi Campos explica que, para gerenciar um processo, é preciso avaliar seus efeitos usando itens de controle, ou seja, “índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir sua qualidade total” (2004b, p. 21). Os itens de controle devem ser criados a partir dos pontos de controle, isto é, partes do processo sobre as quais se possa atuar efetivamente, corrigindo desvios que porventura apareçam. Já os itens de verificação são, segundo o autor, “índices numéricos estabelecidos sobre as principais causas que afetam determinado item de controle” (2004b, p. 22). Explicando de outra forma, os itens de controle são capazes de apontar em que aspectos os resultados não saíram como o esperado, enquanto os de verificação apontam os motivos pelos quais aqueles aspectos do resultado não saíram como deveriam. O resultado desse “mapeamento” de processo é uma identificação muito mais rápida dos problemas e suas causas, permitindo, por conseguinte, correção igualmente mais rápida e eficaz. Em última instância, significa trabalho colaborativo para melhoramento contínuo da qualidade, com o qual as organizações só têm a ganhar.

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Padronização Você seguramente sabe o que é padronização. Nos trabalhos que fez, ao longo da vida escolar e acadêmica, você se deparou com a padronização das referências bibliográficas, ou da formatação do texto, por exemplo. A padronização das referências bibliográficas permite a qualquer pessoa que conheça o padrão saber quem é o autor da obra, qual seu título, onde, quando e por quem foi publicada, entre outras informações. A padronização da formatação de um texto permite saber quando estamos diante de um título, de um subtítulo, de uma citação direta ou de qualquer outro elemento, pois todos os títulos estão com determinado tamanho e cor de fonte e separados do restante do texto por um espaço de determinado tamanho; todas as citações estão com um recuo semelhante no texto e usam o mesmo tamanho de fonte, e assim por diante. Padronizar é exatamente isso que você está pensando — é fazer algo sempre do mesmo modo. Para as empresas, padronizar significa fazer determinada tarefa sempre da mesma maneira, a fim de obter sempre o mesmo resultado. Imagine um cliente que vá amiúde a um café e peça seu expresso sempre Um exemplo bastante eloao mesmo atendente. Um dia, esse atendente vai trabalhar quente de problemas com a em outro lugar, e o profissional que o substitui tira o café padronização, no Brasil, está de forma diferente, produzindo uma bebida diversa daquela no tamanho das roupas fea que o cliente estava acostumado. Se a diferença for para mininas. Há alguns anos, se melhor, ótimo. Mas, se for para pior, pode ser que o cliente uma mulher vestisse um número 42, por exemplo, qualprocure outro estabelecimento para tomar seu expresso. quer peça de número 42, de Se, no entanto, o atendente ou o gerente do café tivesqualquer confecção, serviria sem criado um procedimento-padrão para tirar o expresso, e nela. Poderia não vestir bem treinado nele o novo atendente, o cliente provavelmente não por questões de modelo ou corte, mas o tamanho não sentiria diferença alguma, pois a bebida sairia igual. Isso não seria um problema. significa que, se o novo profissional for capaz de produzir uma Com a entrada de roupas imbebida de melhor qualidade, ele deva deixar de fazê-lo. Nesse portadas no mercado naciocaso, muda-se o padrão, pois se trata de uma melhoria. O mesnal, especialmente as oriunmo deve acontecer se o estabelecimento, por alguma razão, das da China e da Coreia, essa padronização não é mais respassar a comprar grãos de café de outra marca, que exijam peitada, possivelmente porprocedimentos diferentes para se obter uma bebida de sabor que, em seus países de origem, e aroma equivalentes aos da primeira. Também nesse caso, ela seja diferente. Embora a dimudam-se os procedimentos para se manter a qualidade. mensão das roupas brasileiras Perceba que sem padronização é difícil falar em qualiseja padronizada (pela norma ABNT NBR 12071), atualmendade. Se não há constância nas características do produto ou te, a numeração serve apeserviço, como melhorá-las? nas como referência, pois já No cotidiano de uma empresa, várias pessoas fazem a não assegura que o corpo mesma tarefa. O resultado não pode, pois, ficar à mercê da caiba nela.

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habilidade de cada pessoa. Devem estar claramente estabeUm exemplo muito mais balecidos os métodos para obtenção dos resultados esperados nal de padrão necessário por pela organização. questões de segurança são as Padronização, em uma empresa, significa, portanto, não instruções de uso de determinados equipamentos. Observe apenas ter registrados os procedimentos-padrão, mas tamuma máquina de cortar frios, bém certificar-se de que tais procedimentos sejam efetivaem uma padaria. Ela tem uma mente seguidos. Isso minimizará as chances de erro e manpeça que deve ser usada para terá os resultados dentro da conformidade esperada. empurrar o produto a ser cortado de encontro à lâmina, Às vezes, padronização é uma questão de segurança. evitando que o operador da Você se lembra do Capítulo 2, quando falamos de qualidade máquina toque a lâmina acina indústria nuclear? Pois bem, procedimentos que envoldentalmente com as mãos, o vem riscos necessariamente têm de ser padronizados, e os que poderia produzir lesões padrões, rigorosamente seguidos. bastante sérias. No entanto, a observação nos mostra que, Em outros casos, a padronização é necessária para uninão raro, tal peça é retirada versalizar o uso. Em quase todos os carros, por exemplo, os por “tornar o trabalho mais pedais de acelerador, freio e embreagem estão colocados lento”. Nesse caso, está sendo na mesma posição. Se não fosse assim, como poderíamos desrespeitado o procedimento-padrão de uso da máquina, dirigir diferentes automóveis sem causar acidentes? Outros certamente descrito nas insprodutos, como tubos para encanamentos, parafusos, telhas, truções de operação. blocos de concreto, esquadrias e ferramentas, também têm suas medidas padronizadas para permitir o uso generalizado. Se analisarmos bem, veremos que a padronização faz parte de nosso cotidiano mais do que imaginamos. Em sentido mais amplo, a padronização, dentro de uma empresa, deve envolver, inclusive, a avaliação dos procedimentos estabelecidos. Isso quer dizer que deve existir um sistema de padronização que inclua a criação, a disseminação, o treinamento, a avaliação do uso e dos resultados dos padrões estabelecidos, além da sua atualização. Falconi Campos apresenta alguns princípios que devem ser seguidos para o estabelecimento de padrões (2004a, p.43-44): „„Os usuários devem participar ativamente da padronização, discutindo e ajudando a definir qual a melhor forma de se obter o resultado desejado. Isso propicia maior engajamento de todos em relação aos procedimentos estabelecidos. „„Os

padrões devem ser periodicamente revistos e atualizados, sob pena de se tornarem obsoletos e atrapalharem a produtividade ou, ainda, de serem ignorados.

„„O

registro de um padrão deve ser simples e compreensível para todos os usuários. Nada de textos excessivamente elaborados e complexos. O registro deve poder ser lido e compreendido rapidamente. Os padrões também precisam ser facilmente reconhecidos pela forma, ou seja, sua aparência precisa ser padronizada.

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„„O

padrão deve ser objetivo. De nada adianta dizer que dado produto deve ser resistente se não determinamos o que significa essa resistência. Deve resistir a quedas? À umidade? Nesses casos, melhor dizer que deve ter estrutura inquebrável e impermeável. Objetividade não dá margem a interpretações errôneas. „„O padrão deve ser realista e usável. De nada adianta um padrão altíssimo que não possa ser cumprido. É o caso de um padrão que preveja o uso de uma tecnologia não disseminada na empresa. Qual o papel de um gestor na padronização? A ele cabe garantir que todos os procedimentos sejam padronizados e que os usuários participem da discussão sobre essa padronização. Falconi Campos afirma que um gestor não precisa necessariamente ser um excelente técnico. Basta que ele conheça bem os padrões da empresa e saiba gerenciar adequadamente um sistema no qual várias pessoas executem as mesmas tarefas, valendo-se dos procedimentos determinados (2004a, p. 19). A padronização é peça-chave do gerenciamento da rotina, que veremos a seguir.

Gerenciamento da rotina Quando falamos em gerenciamento por processo, citamos o fato de uma empresa ser composta por processos dentro de processos, em diferentes níveis, até chegar às atividades mais simples. Pois bem, as atividades operacionais de uma empresa são as tarefas mais presentes na rotina de trabalho de todos os seus funcionários. Por isso, eles, melhor do que ninguém, podem garantir que os resultados desses microprocessos sejam os melhores, gerenciando-os de forma a contribuir para o sucesso da empresa. Com efeito, o gerenciamento da rotina, parte integrante do gerenciamento pelas diretrizes, que veremos no próximo tópico, usa como princípio algo de que temos falado várias vezes, neste livro: a autonomia dos funcionários para resolver problemas e garantir a qualidade nos processos que lhes dizem respeito diretamente. O objetivo é que cada funcionário seja individualmente responsável por tudo o que faz, O gerenciamento da rotina fazendo-o rigorosamente dentro dos padrões estabelecidos também é conhecido como pela organização. gerenciamento funcional. Para chegar a esse ponto, no entanto, o caminho é longo e começa pelo estabelecimento de unidades gerenciais básicas — seções da empresa às quais se atribuem as mesmas funções e responsabilidades atribuídas a uma microempresa. Às unidades gerenciais básicas compete garantir a qualidade dos produtos entregues a seus clientes, que, nesse caso, são clientes internos. Em outras palavras, cada unidade gerencial básica deve exercer o controle da qualidade total em seus processos cotidianos. Voltemos à empresa de fabricação de móveis. Podemos imaginar que, naqueles processos todos, muitas rotinas operacionais estejam envolvidas. Tomemos, a título de exemplo, o

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Figura 3.5

Procedimentos rotineiros pertinentes ao processo de compra de materiais. Fábrica de móveis de madeira

PROCEDIMENTOS

Processo 3 — Compra de materiais

Escolha de fornecedores

Negociação de preços

Pagamento de fornecedores

Recebimento e estocagem de materiais

Controle de estoque

Meta: entregar à equipe de produção material em conformidade com os padrões da empresa, aos melhores custos.

processo de compra do material. Algumas atividades pertinentes a esse processo podem ser observadas na Figura 3.5. O gerenciamento da rotina proporia que a equipe de compras agisse como uma microempresa, trabalhando para atingir sua meta. Para garantir o cumprimento dessa meta, a própria equipe de compras participaria ativamente da construção ou da melhoria dos padrões relativos a seus procedimentos e produtos; ela mesma criaria formas de avaliar o cumprimento da meta; e ela mesma regularia seus microprocessos de forma a corrigir os desvios. Por isso, o gerenciamento da rotina é uma das primeiras coisas a se fazer quando se implanta o TQC. Trata-se de dar autonomia às equipes de trabalho para que conduzam suas atividades cotidianas com excelência, contribuindo, dessa forma, para a excelência dos processos e, consequentemente, da empresa.

Gerenciamento pelas diretrizes Um traço comum aos sistemas administrativos que apresentamos até agora é que eles devem ser praticados por todas as pessoas envolvidas, com objetivo de controlar a qualidade, garantindo a competitividade da empresa. Mas como garantir que o controle da qualidade seja compreendido do mesmo modo e caminhe na mesma direção, se cada processo e cada rotina são autônomos nesse controle? A resposta está no gerenciamento pelas diretrizes, o No Japão, o gerenciamento último dos sistemas administrativos que apresentaremos pelas diretrizes é conhecido neste capítulo. como Hoshin Kanri.

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O gerenciamento pelas diretrizes permite que as unidades gerenciais básicas, das quais falamos no tópico anterior, tomem suas decisões e controlem suas atividades em consonância com o planejamento estratégico das empresas. Do contrário, todos os processos e todas as rotinas podem funcionar extremamente bem, mas não necessariamente em consonância. E o que uma empresa precisa é que todos tenham a mesma visão das metas a serem atingidas e dos métodos a serem usados para isso. De certa forma, trata-se de “padronizar” a visão que os funcionários têm dos objetivos da empresa, assegurando que todos os entendam da mesma forma e trabalhem para conquistá-los. Falconi Campos afirma que o gerenciamento pelas diretrizes é formado pelo gerenciamento funcional (ou gerenciamento da rotina) e pelo gerenciamento interfuncional. O primeiro, que já conhecemos, deve cuidar da manutenção e da melhoria contínua da qualidade em cada seção da empresa, por meio das unidades gerenciais básicas, dais quais, como vimos, participam todos os funcionários da empresa. Já o segundo deve estar sob a responsabilidade do alto escalão, pois tem a missão de gerenciar as diretrizes estratégicas da empresa, quase todas com implicações interdepartamentais (2004b, p. 83-92). O comprometimento do alto escalão da empresa é de fundamental importância para o sucesso desse gerenciamento e a ele cabe desdobrar as diretrizes estabelecidas pelo planejamento estratégico para os demais níveis hierárquicos. O desdobramento das diretrizes possibilita meios para alinhar a gestão da rotina diária com as metas e estratégias da empresa, garantindo que elas se efetivem por meio de melhorias concretas nos processos e produtos. Por isso, ao desdobrar-se a todos os níveis hierárquicos, uma diretriz precisa tornar-se cada vez mais concreta. Por exemplo: se em dada empresa a diretriz fosse “gastar menos energia elétrica”, ela poderia ser traduzida para os funcionários em instruções como “desligar os monitores dos computadores sempre que se ausentar da mesa por um período superior a 10 minutos” ou “usar o ar-condicionado apenas quando a temperatura for superior a 25ºC”. Em um restaurante, a diretriz poderia ser “incrementar as vendas de vinho”, desdobrada, para os garçons, em “oferecer a todos os clientes pelo menos duas sugestões de vinhos, de diferentes faixas de preço, para acompanhar os pratos escolhidos”. Falconi Campos define diretriz pela equação meta + método, ou seja, uma diretriz, segundo o autor, fala do objetivo e de como atingi-lo (2004b, p. 96).

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Em resumo, trata-se de um sistema administrativo que dissemina as diretrizes e metas da empresa para todos os seus níveis hierárquicos, tornando-as inteligíveis, dimensionáveis e factíveis para todos, de modo que seja possível a cada funcionário compreender exatamente o que deve fazer para contribuir com o sucesso da empresa.

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Sistemas de gestão normatizados No primeiro capítulo deste livro falamos do surgimento da família de normas ISO 9000 e de seus oito princípios norteadores. Como dissemos, as normas nasceram da necessidade de se estabelecer um padrão de qualidade que fosse reconhecido internacionalmente. Ao criar uma norma que estabeleça parâmetros para qualquer produto, serviço ou sistema, o que se está fazendo é, em última instância, padronizar tais produtos, serviços ou sistemas. Desse modo, não é necessário que um cliente examine, ele próprio, todos os processos de dada empresa para verificar se estão em conformidade com os requisitos determinados. Se a empresa apresentar a certificação adequada, isso bastará como critério de confiabilidade. A normalização é, portanto, importante na medida em que afere a qualidade dos produtos de forma eficaz, garantindo, com isso, as vantagens decorrentes da qualidade, já vistas ao longo dos capítulos iniciais deste livro. Além das vantagens citadas, é necessário ressaltar que, nas relações comerciais entre os países, a normalização é fator de eliminação de barreiras, pois, padronizando produtos e procedimentos, assegura que suas características técnicas sejam universais, independentemente do país de origem.

As certificações Uma certificação pode ser obtida por um produto, um serviço, um sistema ou mesmo um indivíduo. As certificaAlguns produtos, por determinação do Inmetro, são de certições de produtos ou serviços são concedidas de acordo ficação compulsória, como, por com diferentes critérios, que podem variar desde a verificaexemplo, disjuntores e embalação da conformidade de um de seus itens até a verificação da gens para transporte de produconformidade do sistema de gestão do fabricante. tos perigosos. Com os serviços ocorre o mesmo; um exemplo Já as certificações dos sistemas de gestão têm por obde certificação compulsória jetivo atestar que os modelos de gestão adotados pelas são as empresas distribuidoras empresas estejam em conformidade com requisitos norde gás liquefeito de petróleo — mativos específicos. As normas ISO 9001 e ISO 14001, refeGLP (gás de cozinha). Isso significa que, sem certificação, tais rentes, respectivamente, à gestão da qualidade e à gestão produtos e serviços não podem ambiental, são as mais conhecidas nesse âmbito. No Capíser comercializados. tulo 2 deste livro citamos outras normas relativas a sistemas de gestão específicos, tais como as normas emitidas pela Comissão Nacional de Energia Nuclear (CNEN), e as do setor automotivo. Quanto à certificação de pessoas, podem ser citadas as certificações exigidas para os auditores de sistemas de qualidade e as certificações específicas da Microsoft® (como, por exemplo, a Microsoft Certified Professional — MCP), que atestam a capacitação de profissionais em seus produtos ou serviços.

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As certificações, em geral, devem ser concedidas por organizações independentes e autorizadas para verificar a conformidade dos produtos, serviços ou sistemas. No Brasil, quem as autoriza para tal é a Divisão de Acreditação de Organismos de Certificação — Dicor, órgão ligado ao Inmetro.

Normas para sistemas de gestão Nem a ISO 9000 nem a ISO 9004 têm por finalidade a certificação da gestão da qualidade; ambas servem de apoio à ISO 9001 — esta, sim, contém todos os requisitos para um sistema de qualidade ser certificado.

Como vimos, há normas técnicas para muitas áreas. No entanto, quando se fala em sistema de gestão normatizado, imediatamente nos vem à mente a família de normas ISO 9000. Isso é natural; afinal, a norma que dá nome à família foi pioneira e é a mais difundida norma relativa a sistemas de gestão, em todo o mundo. Versando sobre sistemas de gestão de qualidade, a família ISO 9000 é formada pelas seguintes normas (ABNT NBR ISO 9000:2005, p. V):

„„ISO 9000 :

explica os fundamentos e apresenta a terminologia dos sistemas; „„ISO 9001: apresenta os requisitos para um sistema de gestão da qualidade; „„ISO 9004: aponta diretrizes para melhoria de desempenho do sistema de gestão e da própria organização. No entendimento da ISO, os sistemas de gestão da qualidade servem para ajudar as empresas a satisfazer as expectativas de seus clientes. Por isso eles podem ser usados em combinação com sistemas de gestão específicos de determinadas áreas e fazer parte da gestão global da organização. Além do sistema de gestão da qualidade, regulamentado pela ISO 9001, existem vários outros sistemas de gestão. Entre os principais, podemos citar: „„ISO 14001 — Gestão Ambiental:

tem por objetivo propiciar uma revisão dos processos produtivos visando diminuir seu impacto ambiental; „„ABNT NBR 16001 — Sistema de Gestão da Responsabilidade Social: pretende certificar empresas que contribuam efetivamente com o desenvolvimento social e que estabeleçam relações de trabalho saudáveis com seus colaboradores; „„OHSAS 18001 — Sistema da Gestão da Segurança e Saúde Ocupacional: versa sobre o gerenciamento dos riscos à saúde dos trabalhadores de dada organização; „„ ISO/IEC 27001 — Sistema de Gestão da Segurança da Informação: visa garantir a confidencialidade, integridade e disponibilidade das informações de uma organização.

Integração de sistemas de gestão Sistemas de gestão, em geral, apresentam muitos pontos em comum (como o embasamento no ciclo PDCA, por exemplo), por isso seu uso isolado pode gerar rotinas administrativas e custos sobrepostos. A solução é integrá-los em um só sistema. Tal integração

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nem sempre elimina a necessidade da múltipla certificação A ISO possui uma norma de e, portanto, das múltiplas avaliações de conformidade, tamauditoria que congrega os sispouco flexibiliza a exigência de cumprimento dos requisitos temas de gestão ambiental e específicos de cada norma; mas, ao eliminar as redundâncias, de qualidade, permitindo que ambos sejam auditados e cerotimiza bastante o trabalho. tificados, conjunta ou separaAlém da redução de custos e de burocracia, podemos damente. Trata-se da norma citar os seguintes benefícios diretos da integração dos ABNT NBR ISO 19011:2002. sistemas de gestão (RIBEIRO NETO, TAVARES e HOFFMAN, A British Standards Institution 2008, p. 236-237): (BSI), criou o PAS 99:2006, um guia para integração de sis„„minimização de conflitos de prioridades; temas de gestão. Como esse „„ economia de tempo do alto escalão da empresa, o guia não foi elaborado com qual precisa dedicar-se à análise de um único sistema; vistas à certificação única, ele „„abordagem holística para o gerenciamento dos rispropõe integração dos requisitos das várias normas à luz da cos organizacionais; ferramenta PDCA. „„otimização da comunicação; „„melhora do desempenho organizacional como um todo. Essa otimização do trabalho traz também ganhos secundários. A dificuldade de manter alinhados entre si os sistemas de gestão isolados tem como uma de suas causas primordiais a diversidade de visões a serem conjugadas. Não raro, os profissionais ligados a cada um desses sistemas provêm de áreas distintas e possuem formações diversas. A integração dos sistemas exige uma pluridisciplinaridade que precisa ser contemplada estruturalmente pela empresa. Devem ser criadas condições para que esses profissionais, de formações diversificadas, trabalhem em equipe para a consecução de um objetivo comum. É precisamente aí que reside o maior ganho secundário da integração — a diversidade de formações, quando a serviço de objetivos comuns, traz vantagens para a empresa, pois congrega diferentes pontos de vista e torna mais consistente a equipe de trabalho.

Auditorias da qualidade Para começarmos a falar em auditoria de qualidade, é preciso que mudemos a conotação de fiscalização normalmente atribuída à palavra auditoria. Como diz Falconi Campos, a auditoria, no âmbito da qualidade, deve ser praticada e vista como uma oportunidade de dar orientação para a melhoria (2004b, p. 133). Isso posto, podemos definir que as auditorias da qualidade, via de regra, existem para verificar se padrões determinados estão sendo seguidos. É importante que sejam realizadas por auditores independentes, ou seja, que não estejam diretamente relacionados ao objeto da auditoria, mas que dele tenham domínio, de modo a garantir um diagnóstico preciso e imparcial.

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Segundo este autor, as auditorias de qualidade podem ser classificadas em três categorias básicas (FALCONI CAMPOS, 2004b, p. 131): „„Auditorias de sistema: devem verificar se o sistema e a política de qualidade da empresa estão efetivamente sendo seguidos e se o gerenciamento da rotina de trabalho é praticado. Normalmente, é conduzida pelo alto escalão da empresa e pelas pessoas responsáveis pelo TQC. „„ Auditorias de processos: em geral, são conduzidas pelo pessoal da garantia da qualidade que, como já vimos, deve estar espalhado por toda a empresa. Esse tipo de auditoria existe para verificar se: 1) os processos estão padronizados; 2) os padrões são seguidos; 3) os padrões são adequados aos processos a que se referem; 4) os trabalhadores conhecem os padrões e estão preparados para colocá-los em prática; 5) as ferramentas e os instrumentos de trabalho disponíveis estão em condições adequadas de uso. „„Auditorias de produtos: igualmente sob responsabilidade do pessoal da garantia de qualidade, esse tipo de auditoria existe para verificar a conformidade dos produtos com os padrões de qualidade determinados. As auditorias podem ser conduzidas por pessoal interno ou externo. Embora nada impeça que uma empresa conte com consultores externos para auditar sistemas, processos e produtos a fim de verificar como anda sua qualidade, a auditoria externa é geralmente feita com fins de certificação ou premiação. Nesses casos, ela se baseia em requisitos normativos, como os que citamos no tópico anterior deste capítulo, ou, ainda, nos requisitos regulamentares dos prêmios pretendidos.

Planejando a auditoria da qualidade Uma auditoria será tanto mais eficiente quanto mais objetiva ela for. Por isso, deve-se pautar pelos padrões de qualidade da organização ou da norma a que se refere. Deve, da mesma forma, ser rigorosamente planejada, de maneira que os seguintes tópicos fiquem definidos desde o início (JURAN, GRYNA, 1991, p. 15-16): „„Cronograma: permite a organização do trabalho tanto por parte dos auditores quanto dos auditados — exceção feita às visitas-surpresa dos auditores a determinados setores, com intenções específicas de evitar acobertamento de erros. „„Áreas a serem auditadas: aqui, devem ser definidas as prioridades, dado o volume de trabalho, especialmente em organizações de grande porte ou com muitos processos a serem auditados. „„Documentação: os documentos de trabalho necessários à auditoria devem ser criados ou identificados. Estamos falando de fluxogramas, formulários para relatórios, relatórios de auditorias anteriores etc. „„Objetividade: se os padrões de qualidade da empresa forem objetivos, a auditoria também tenderá a sê-lo, mas o auditor pode ter senso crítico a respeito dos padrões e questioná-los, com fins de melhoria.

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o auditor pode ou não desNa prática, é incomum que cobrir as causas dos problemas apontados, depeno auditor aponte as causas dendo do que se espera dele. Mas isso também pode dos problemas, ficando essa ser feito pela própria equipe de trabalho, seguindo tarefa a cargo do setor aurecomendações e propostas do próprio auditor. ditado. Espera-se, apenas, que o auditor identifique as não„„Competência dos auditores: é necessário que os au-conformidades. ditores compreendam os aspectos tecnológicos dos processos e atividades que serão auditados, mas é ainda mais necessário que sejam muito bem treinados nos aspectos humanos da qualidade. Como vimos no tópico sobre sistemas de gestão normatizados, auditores de sistemas de gestão da qualidade com vistas à certificação devem ser, eles próprios, certificados por instituição autorizada. „„Descoberta das causas:

auditar não é tarefa fácil Juran e Gryna (1991, p. 17-18) chamam especial atenção para o aspecto da interação humana em uma auditoria. Não raro, relacionamentos interpessoais problemáticos se estabelecem entre auditores e auditados. Problemas de processo podem facilmente passar a ser vistos como problemas de pessoas, gerando conflitos que, seguramente, poderiam ser evitados ou minimizados se: „„as

razões da auditoria fossem bem explicadas/compreendidas para/por todos os envolvidos; „„fossem envidados todos os esforços não em buscar culpados, mas em focalizar processos. Além disso, o compartilhamento das análises com os auditados pode ser uma boa forma de quebrar as barreiras e criar um clima de confiança entre todos, evitando desgastes relacionais e melhorando imensamente a qualidade dos relatórios produzidos. Confiança e cooperação entre os envolvidos, em qualquer instância da empresa e em qualquer processo de trabalho, só melhoram os resultados. Isso vale sobremaneira para tudo o que for relativo à qualidade.

SAIU NA IMPRENSA

EUROPA DIVULGA REGRAS PARA CERTIFICAÇÃO DE BIOCOMBUSTÍVEIS Fonte: BBC Brasil A Comissão Europeia (órgão Executivo da União Europeia) divulgou nesta quinta-feira uma série de regras que produtores e distribuidores de biocombustíveis deverão seguir para que seu produto receba a certificação de sustentabilidade do bloco.

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As exigências serão válidas tanto para os combustíveis biológicos produzidos nos países europeus como para os importados e entram em vigor em dezembro, juntamente com a chamada Diretiva de Energias Renováveis, que determina que esse tipo de energia deverá responder por 20% da matriz energética da União Europeia (UE) em 2020 e por 10% do consumo de seu setor de transportes. Os biocombustíveis não certificados poderão continuar sendo vendidos e consumidos no bloco a partir desta data, mas não poderão ser incluídos na contabilidade da meta estabelecida pela diretiva. Para o comissário europeu de Indústria, Gunther Oettinger, isso funcionará como uma espécie de sanção indireta, já que reduzirá o interesse dos países da UE por esses produtos. Ao mesmo tempo, produtores e distribuidores europeus não certificados não poderão receber subvenções ou incentivos públicos. Critérios Para ser reconhecido pela UE, o biocombustível em questão deverá emitir ao menos 35% a menos de gases com efeito estufa em comparação aos combustíveis fósseis, uma porcentagem que aumentará para 50% em 2017 e 60% em 2018, no caso dos produzidos em novas instalações. O valor deve levar em conta todo o processo produtivo, da plantação e transporte da matéria-prima até a entrega do produto final na bomba. Não serão aceitos combustíveis fabricados com matérias-primas provenientes de florestas tropicais, áreas recentemente desmatadas, zonas úmidas ou com grande biodiversidade. Todos esses critérios deverão ser controlados por auditores independentes e verificados anualmente, mesmo depois de concedido o certificado europeu, válido por cinco anos. O reconhecimento dos produtos será feito pela CE e um grupo formado por um especialista de cada país europeu e poderá ser revogado em qualquer momento no caso de infração a alguma das determinações. Ainda assim, organizações ambientalistas criticam o fato de que as auditorias serão organizadas e pagas pelos próprios produtores, exportadores ou distribuidores de biocombustíveis, o que pode colocar em dúvida a confiabilidade de suas conclusões. Brasil Os critérios europeus não deverão prejudicar as exportações brasileiras de etanol para a UE, que em 2009 ultrapassaram 800 milhões de litros, afirmou à BBC Brasil Emmanuel Desplechin, representante da União Nacional da Indústria de Cana-de-Açúcar (Unica) para a UE. “O etanol brasileiro não só cumpre como supera esses critérios. Ele gera mais de 90% a menos de emissões, quer dizer, muito acima do limite de 35% estabelecido pela UE e do valor-padrão de 71% que a UE considera para o etanol de cana-de-açúcar em geral”, disse. No entanto, Desplechin admite que o país poderá ter dificuldades em comprovar que respeita as regras europeias, principalmente pela imprecisão de algumas exigências. “Falta definir, por exemplo, o que se considera área com grande biodiversidade. Vamos ter que cumprir com esse requisito sem saber exatamente qual é sua definição”, criticou. Fonte: Folha.com, 10 jun. 2010.

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Gestão da qualidade total — TQM  83

Como temos falado desde o começo deste livro, as questões ambientais fazem parte, atualmente, de quase todas as discussões acerca da qualidade ou da conformidade de produtos, especialmente se o que está em questão são os mercados internacionais. A notícia que acabamos de ler nos mostra, também, que pode haver outros motivos para a exigência de uma certificação, que não somente a preocupação com a qualidade. Quando se trata de mercado internacional, há sempre interesses políticos e econômicos envolvidos. Especialmente se considerarmos o cenário atual, de crise na Europa e queda do valor do euro, somos forçados a refletir acerca da exigência de uma certificação como essa. O especialista ouvido afirma que poderemos ter dificuldade em obter essa certificação em virtude da imprecisão de alguns de seus requisitos, e cita como exemplo a falta de definição para “área de grande biodiversidade”. „„Em sua opinião, essa imprecisão pode realmente prejudicar o Brasil, em sua exportação de etanol? „„Além da imprecisão, há outros indícios, pelo que o texto nos informa, de que a certificação tem motivações políticas? Qual a sua opinião a respeito?

NA ACADEMIA „„Reúna-se

com alguns colegas e faça, em grupo, um levantamento de alguns processos que vocês já tenham vivenciado nas empresas em que trabalham, em suas casas ou mesmo em situações acadêmicas. Vejam alguns exemplos: o processo de fazer uma entrega em uma empresa de entregas expressas; o processo de organizar uma festa; ou mesmo o processo de realizar um trabalho em grupo na faculdade.

„„Elejam

um desses processos e analisem-no, usando a ferramenta PDCA. Ao final do exercício, vocês deverão chegar a propostas de melhoria do processo.

„„Organizem

a análise e as conclusões de forma a poder compartilhá-las com os demais colegas, em um minisseminário.

Pontos importantes „„O

TQM, ou TQC, é um sistema de gerenciamento cuja diretriz é a qualidade. Tudo deriva dela, inclusive o lucro. „„O ciclo PDCA é uma ferramenta de fácil uso que permite a avaliação dos processos, não importa sua complexidade. São quatro passos — planejar (plan), executar (do), checar (check) e agir (act) que subvertem a fragmentação normal dos processos produtivos e permitem que suas etapas se comuniquem e se retroalimentem, gerando

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84    Gestão da qualidade

um círculo virtuoso de melhoria. É por sua facilidade de uso e sua capacidade de abrangência que ele está na base dos sistemas de gestão normatizados. „„ A gestão por processos baseia-se em uma lógica estrutural diferente da lógica usual das empresas. Em vez de funções e departamentos, a gestão focaliza processos, que normalmente congregam pessoas de várias áreas da empresa. Sua principal vantagem é promover a cooperação entre os departamentos. „„ Sem padronização não existe qualidade. Sem constância nas características dos produtos, não é possível melhorá-los. A padronização é fundamental para garantir a qualidade dos produtos e, muitas vezes, a universalidade de uso e a segurança dos consumidores. „„ O gerenciamento de rotina propõe que cada pequena tarefa seja realizada dentro de padrões estabelecidos, que devem primar pela excelência. Assim, a qualidade estará em todas as atividades da empresa. „„O gerenciamento pelas diretrizes consiste em disseminar as diretrizes estabelecidas no planejamento estratégico para todos os níveis hierárquicos, desdobrando-as em metas compreensíveis para todos a fim de garantir que cada funcionário saiba exatamente o que precisa fazer para contribuir com a qualidade. „„ Sistemas de gestão normatizados são aqueles cujos requisitos estão estabelecidos em normas. O mais conhecido, seguramente, é o sistema de gestão da qualidade preconizado pela ISO 9001. A certificação obtida garante a conformidade da empresa com os requisitos da norma e serve como atestado de qualidade para os processos da empresa. „„Um sistema integrado de gestão elimina as redundâncias existentes nos sistemas de gestão setoriais e permite otimizar os custos e os esforços em busca da melhoria contínua e da certificação. „„As auditorias de qualidade devem ser vistas e praticadas como oportunidades de melhoria; precisam ser conduzidas em clima de confiança, e não em clima de ameaça. Não se trata de procurar culpados pelos erros, mas de detectar processos problemáticos e buscar formas de corrigi-los.

Referências ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9000. Rio de Janeiro, 2005. FALCONI CAMPOS, Vicente. Padronização de empresas. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004a. ______. TQC : controle da qualidade total ao estilo japonês. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda. 2004b. JURAN, Joseph M. Juran planejando para a qualidade. São Paulo: Pioneira, 1992. ______; GRYNA, Frank M. Controle da qualidade: componentes básicos da função qualidade. São Paulo: McGraw-Hill/Makron, 1991. RIBEIRO NETO, João Batista M.; TAVARES, José da Cunha; HOFFMAN, Silvana Carvalho. Sistemas de gestão integrados: qualidade, meio ambiente, responsabilidade social, segurança e saúde no trabalho. São Paulo: Senac, 2008.

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Capítulo 4

COntrole da qualidade on-line

Neste capítulo, abordaremos as seguintes questões: „„Quais são as sete ferramentas da qualidade, para que elas servem e como devem ser usadas? „„Quais são as sete novas ferramentas da qualidade, para que elas servem e como devem ser usadas? „„No que consiste o controle estatístico de processos? „„Qual o conceito de confiabilidade e o que é confiabilidade metrológica? „„Para que serve o Método de Análise e Solução de Problemas?

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86    Gestão da qualidade

Introdução O controle da qualidade on-line, do qual trataremos neste capítulo, é o controle de qualidade exercido durante o processo produtivo — entenda-se aqui o processo produtivo de bens e de serviços. Existe, atualmente, uma série de ferramentas e métodos para que esse controle se efetive. É precisamente sobre tais ferramentas e métodos que falaremos aqui. Na primeira parte apresentaremos as sete ferramentas ligadas ao controle de qualidade — diagrama de causa-efeito, folha de verificação, histograma, gráfico de Pareto, diagrama de correlação, fluxograma e gráfico de controle —, acrescidas de uma oitava ferramenta — a estratificação —, inserida devido à sua expressiva contribuição para a coleta de dados. Trata-se de que ferramentas de base estatística, permitem que se vá da coleta de dados sobre um determinado problema à análise das causas da variabilidade dos processos. No segundo tópico abordaremos as sete novas ferramentas da qualidade — diagrama de afinidades, diagrama de relações, diagrama em árvore, matriz de priorização, matriz de relacionamentos, diagrama do processo decisório, diagrama de atividades. Ligadas ao planejamento, elas nos permitem ir da organização de ideias ao acompanhamento de prazos do projeto, de forma organizada e clara. No terceiro tópico abordaremos o controle estatístico, fundamental para os processos produtivos ininterruptos do mundo moderno. No quarto, trataremos da confiabilidade de um produto durante seu tempo de uso e da confiabilidade metrológica, ligada à metrologia legal, que busca assegurar a segurança do consumidor com relação a sistemas e métodos de medição. Por fim, no último tópico, mostraremos como fazer uso lógico e ordenado das ferramentas da qualidade, por meio do Método de Análise e Solução de Problemas (Masp).

Sete ferramentas da qualidade Você já deve ter percebido que o controle de qualidade é parte fundamental do TQM. É ele que vai garantir, realmente, que o cliente receba produtos e serviços dentro dos padrões esperados. Por ser tão importante esse controle, muitos teóricos dedicaram-se a desenvolver ferramentas que ajudassem a efetivá-lo. Já vimos algumas delas aqui, como o diagrama de Ishikawa, considerado uma das grandes contribuições do estudioso japonês ao desenvolvimento da qualidade. Mas, além desse diagrama, outras seis ferramentas foram consagradas como tradicionais no controle de qualidade, perfazendo sete, ao todo. Essas ferramentas, bem como a principal função de cada uma, são enumeradas no Quadro 4.1. Trataremos de cada uma delas nos tópicos a seguir.

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Controle da qualidade on-line   87

Quadro 4.1 As sete ferramentas da qualidade e a principal função de cada uma.

Ferramenta de qualidade

Principal função

1

Diagrama de causa-efeito

Levantar possíveis causas para problemas.

2

Folha de verificação

Coletar dados relativos à não-conformidade de um produto ou serviço.

3

Histograma

Identificar com que frequência certo dado aparece em um grande conjunto de dados.

4

Gráfico de Pareto

Distinguir, entre os fatores que contribuem para a não qualidade, os essenciais e os secundários.

5

Diagrama de correlação

Estabelecer correlação entre duas variáveis.

6

Fluxograma

Descrever processos.

7

Gráfico de controle

Analisar a variabilidade dos processos.

Você verá que algumas delas — como o histograma, o diagrama de correlação, o gráfico de Pareto e o gráfico de controle — são claramente ligadas à estatística e exigem cálculos básicos, bem como o conhecimento de alguns conceitos oriundos dessa ciência. Outras, no entanto, são bastante intuitivas, como as folhas de verificação. Há ainda o fluxograma, largamente empregado pelas empresas. De base estatística também é a estratificação, a oitava As ferramentas estatísticas ferramenta de controle de qualidade a ser apresentada neste têm certa complexidade e, nescapítulo. Sua inclusão no rol de ferramentas justifica-se em te livro, não nos aprofundamos virtude de sua grande contribuição para a coleta e análise muito em seu estudo. Porém, dos dados necessários à investigação das causas dos problevocê pode fazer isso, caso necessite ou deseje. A obra Esmas nos processos produtivos. tatística aplicada e probabiÉ importante salientar que todas essas ferramentas lidade para engenheiros, dos foram criadas não para uso isolado, mas para que, juntas, autores Douglas C. Montgopossam ajudar a mapear os defeitos de produtos e serviços, mery e George C. Runger, encontrar suas causas e corrigi-las no processo. Não existe publicada pela editora LTC, é uma excelente fonte de conuma fórmula de combinação das ferramentas, mas cada uma sulta. tem especificidades que estão devidamente apontadas para que você as reconheça quando precisar usá-las.

Diagrama de causa-efeito Também chamado de diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe (por causa de seu formato), o diagrama de causa-efeito é usado para demonstrar a relação entre as causas e os

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88    Gestão da qualidade

Figura 4.1

Exemplo de aplicação do diagrama de causa-efeito.

Medição pouco

odor desagradável

Materiais perfume com pouca fixação

SABÃO EM PÓ

PESQUISA

Mão de obra

AMACIANTE

amostra não representativa

perfume com pouca fixação perfume perfume inexistente inexistente

manutenção LAVADORAS

sequência errada

treinamento inexistente

USO DOS PRODUTOS

DESCONHECIMENTO DO PROCEDIMENTO

quantidade inadequada

treinamento insuficiente

Toalhas sem “cheiro de limpeza”

inexistente PROCEDIMENTO-PADRÃO LAVAGEM

processo

inexistente

não utilizado

SECADORAS

pouca capacidade

Máquinas

úmido

PROCEDIMENTO-PADRÃO SECAGEM

LOCAL DE ARMAZENAMENTO

sem malcheiroso

não utilizado inadequado

Métodos

Meio

efeitos de um processo. Aplica-se esse diagrama quando o efeito de um processo é problemático, isto é, quando o processo não gera o efeito desejado. Buscam-se, então, as causas analisando o que se convencionou chamar de 6 Ms — medição, materiais, mão de obra, máquinas, métodos e meio ambiente. Nem sempre é necessário analisar todos esses aspectos, e isso vai depender das especificidades de cada processo. Na Figura 1.6, já vimos um exemplo desse diagrama. Vamos retomá-la agora e aplicá-la a um exemplo que ilustre seu uso de forma clara. Imaginemos um hotel que recebe frequentemente a reclamação de que as toalhas de banho não parecem limpas. Uma pesquisa conduzida entre os hóspedes poderia revelar, por exemplo, que faltaria às tais toalhas o “cheiro de limpeza” característico de uma toalha recém-saída da lavanderia. Usando o diagrama de causa-efeito, poderíamos ter a análise mostrada na Figura 4.1. A Figura 4.1, apesar de retratar um processo bastante simples, dá uma ideia de como é possível usar o diagrama de causa-efeito para investigar as causas de um problema. Construí-lo é relativamente fácil, e o ideal é que isso seja feito de maneira coletiva, pelas pessoas que participam do processo. Assim, garante-se que nenhuma causa escape à análise, mesmo as que são apenas hipóteses. A grande vantagem do diagrama é dar possibilidade de desdobramento e ramificação das causas até chegar àquela que é, efetivamente, a origem do problema.

Folha de verificação Damos o nome de folha de verificação a uma planilha previamente preparada para coletar dados relativos à não-conformidade de um produto ou serviço. Imaginemos uma produção de bolos cuja qualidade fosse verificada em uma planilha como a que mostramos no Quadro 4.2.

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Controle da qualidade on-line   89

Quadro 4.2 Folha de verificação de uma produção de bolos.

Processo analisado: produção de bolos Quantidade produzida/dia: 2.000 unidades Amostra verificada: 10% (20 unidades) Data da verificação: 18/06/2010 Frequência da verificação: diária Frequência

Soma

//////

6

Recheio pouco cremoso

//

2

Pouca cobertura

////

4

/

1

/////

5

Defeito Massa pesada

Sabor excessivamente doce Sabor artificial

A partir da folha de verificação, é possível aplicar outras ferramentas para analisar os problemas apontados nos produtos. Por exemplo, um diagrama de causa-efeito poderia ser usado para descobrir por que a massa está ficando pesada em tantos bolos. Do mesmo modo, um histograma, ferramenta que estudaremos a seguir, poderia ser usado para verificar a frequência de cada um desses problemas durante um período mais longo. A folha de verificação é, pois, muito útil como ponto de partida para o controle da qualidade.

Histograma Histograma é um gráfico de barras que mostra a frequência com que determinado dado aparece em um grupo de dados. O histograma parte sempre de uma coleta prévia de dados. Como ferramenta estatística que é, facilita imensamente a análise descritiva de um grande número de dados, contribuindo para a compreensão do problema ao qual eles se referem. Por meio do histograma é possível conhecer a distribuição dos dados coletados em uma linha temporal, bem como sua variação em uma amostra. Vejamos um exemplo. Um condomínio com 70 apartamentos recebe muitas reclamações acerca do provedor Web que presta serviço aos moradores. Porém, antes de trocar o fornecedor do serviço, faz uma pesquisa para quantificar essas reclamações ao longo de um ano. A pergunta foi: quantas vezes você ficou sem acesso à Internet no último ano? O Quadro 4.3 mostra os resultados da pesquisa.

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90    Gestão da qualidade

Quadro 4.3 Tabulação dos resultados da pesquisa.

7

6

4

11

11

31

6

18

11

21

5

13

14

8

12

26

20

17

13

14

3

7

6

8

8

16

8

1

20

9

6

9

10

9

17

27

10

14

9

15

6

14

6

11

13

15

14

17

17

17

10

9

11

28

9

23

10

17

28

17

11

13

9

8

9

11

17

13

16

19

Para construir o histograma, é importante que conheçamos alguns conceitos e determinemos alguns valores: 1. n = quantidade de valores coletados, ou tamanho da amostra. Neste caso, é 70, pois cada apartamento respondeu com um valor. n = 70. 2. R = amplitude da frequência. Trata-se da diferença entre o valor máximo e o valor mínimo dos dados coletados. Para determinar R, basta subtrair o menor valor do maior. Em nosso quadro, o maior valor é 31 e o menor valor é 1. R = 31 – 1 → R = 30 3. k = número de classes, que serão dispostas no eixo horizontal do gráfico. k = √n → k = 8,37 (este valor será arredondado para 8). 4. H = intervalo, ou tamanho das classes. Obtém-se dividindo a amplitude da frequência pelo número de classes. H = R/k → H = 30/8 → H = 3,75 (este valor será arredondado para 4). 5. Limites das classes: os limites das classes serão dados pelo valor de H. A cada 4 dados, teremos uma classe (ver Quadro 4.4). 6. Tabela de frequências: construa a tabela de frequências, verificando quantas vezes os valores do intervalo da classe aparecem na amostra. A soma das frequências deve ser igual ao total de dados da amostra (ver Quadro 4.2). A tabela de frequências (Quadro 4.4) mostra-nos, portanto, que três condôminos dizem ter ficado entre 1 e 4 vezes sem Internet no último ano; nove condôminos dizem ter ficado desconectados entre 5 e 7 vezes; e assim por diante. Agora é só desenhar o histograma, colocando no eixo horizontal as classes de dados e, no vertical, a frequência com que eles aparecem. Para melhor visualização, pode-se acrescentar, acima de cada barra, o número correspondente à frequência. Vale lembrar que no histograma não devem ocorrer separações entre as barras das classes. Observe a Figura 4.2.

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Controle da qualidade on-line   91

Quadro 4.4 Distribuição e frequência das classes.

Classes

Frequência

0-3

2

4-7

10

8-11

24

12-15

13

16-19

12

20-23

4

24-27

2

28-31

3

Total

70

Observe que, no histograma da Figura 4.2, as barras mais longas coincidem com as classes 8-11 e 12-15; portanto, podemos dizer que, com maior frequência, os moradores do prédio ficaram sem Internet de 8 a 15 vezes em um ano. É fácil imaginar que uma visualização como essa ajuda imensamente a analisar uma grande massa de dados com relação à frequência da ocorrência de um fenômeno. Pode ser o caso ao analisarmos não-conformidades em um processo produtivo na prestação de um serviço, por exemplo.

Figura 4.2

Exemplo de histograma. 30 24

25 20 15

13 10

10

2

3

28-3

4

2

24-2

5

12

0

1

7

3

20-2

9

16-1

5

12-1

8-11

4-7

0-3

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92    Gestão da qualidade

Gráfico de Pareto O gráfico de Pareto foi proposto por Juran, com base no princípio de Pareto, segundo o qual 80% dos efeitos derivam de 20% das causas. Esse princípio é conhecido também como 80/20. Exemplificando, significa que se 80% das frutas colhidas em um pomar se apresentam sem qualidade, possivelmente essa falta de qualidade é causada por apenas 20% dos procedimentos que envolvem o plantio e a colheita. Do mesmo modo, se 80% das frutas são de excelente qualidade, 20% dos procedimentos são os grandes responsáveis por isso. Ou seja, em termos de qualidade, é mais proveitoso focar na melhoria desses procedimentos que correspondem a 20% do processo do que tentar modificar o processo todo. Para construir o gráfico de Pareto, devemos organizar os dados de modo que os fatores, ou causas, sejam divididos em essenciais (ou vitais) e em secundários (ou triviais). Trata-se de um gráfico de barras verticais que evidencia essa classificação dos problemas, permitindo a definição de prioridades. A título de exemplo, vamos analisar as reclamações de 120 clientes por dia, com relação a atendimento bancário, durante uma semana de trabalho (cinco dias). Os dados provêm, portanto, de uma amostra final de 600 clientes. Os quadros 4.5 e 4.6 mostram a compilação desses dados, respectivamente em números absolutos e porcentagens. Quadro 4.5 Frequência das reclamações por dia em números absolutos.

Reclamação

Frequência por dia em números absolutos 1 dia

2o dia

3o dia

4o dia

5o dia

Lentidão nos caixas

42

37

45

38

32

Longas filas

63

58

70

72

74

Dificuldade para falar com o gerente

12

16

1

7

13

3

9

4

3

1

Outros

o

Quadro 4.6 Frequência das reclamações por dia em porcentagem.

 

Frequência por dia em porcentagem (%) 1o dia

2o dia

3o dia

4o dia

5o dia

35

30,83

37,50

31,67

26,67

52,5

48,33

58,33

60,00

61,67

Dificuldade para falar com o gerente

10

13,33

0,83

5,83

10,83

Outros

2,5

7,50

3,33

2,50

0,83

Lentidão nos caixas Longas filas

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Controle da qualidade on-line  93

quadro Quadro 4.7 4.7 Frequência e porcentagem acumuladas ao final de uma semana.

Reclamação reclamação

F. acum.

% acum.

Lentidão nos caixas

194

32,3 32

Longas filas

337

56,2 56

Dificuldade para falar com o gerente

49

8,2 8

Outros Outros

20 20

3,3 3

A partir da organização dos dados obtidos, podemos calcular a frequência e a porcentagem acumuladas para o período, como se vê no Quadro 4.7. A frequência acumulada é obtida somando-se os valores diários das colunas de frequência. A porcentagem acumulada, por sua vez, é obtida a partir da frequência acumulada, relacionando-a com o número total de clientes entrevistados ao final de uma semana de trabalho. Com os dados em mão, podemos desenhar o gráfico. A Figura 4.3 mostra o gráfico de Pareto desenhado a partir dos dados compilados nos quadros vistos. Parece claro que, vendo as frequências acumuladas, é mais urgente resolver as demandas representadas pelas duas barras maiores. Em outras palavras: as longas filas e a lentidão nos caixas são os fatores essenciais para a insatisfação dos clientes desse banco, ao passo que a dificuldade para falar com o gerente e outros problemas podem ser considerados fatores secundários para a insatisfação. Apesar de os osdados dadosdo doQuadro Quadro4.7 4.7serem serembastante bastante significativos, é inegável a fisignificativos, é inegável queque a figura gura do gráfico de Pareto torna mais muitofácil mais fácil a visualização de importância do gráfico de Pareto torna muito a visualização da escaladadeescala importância Figura 4.3 4.3

Exemplo de gráfico de Pareto.

400

100%

350

90% 80%

300

70%

250

50%

200

40%

150

30%

100

20%

50 0

10% Longas filas

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Lent. Caixas

Gerentes

Outros

0%

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94    Gestão da qualidade

de tais dados. É precisamente nisto que reside a grande utilidade de ferramentas gráficas como essa: permitir que muitos dados sejam visualizados de forma rápida e objetiva, sem a necessidade de grandes análises, tornando muito mais rápido qualquer processo decisório a respeito do problema.

Diagrama de correlação Também chamado de diagrama de dispersão, o diagrama de correlação é um gráfico que pode ser utilizado para mostrar a possível relação entre duas variáveis. A concentração e o formato dos pontos permitem-nos analisar o relacionamento entre os dados e traçar um perfil de comportamento dessa relação. Duas variáveis correlacionadas que podem, por exemplo, ser analisadas com o diagrama de dispersão são o número de horas extras em uma dada empresa e a quantidade de erros cometidos em um determinado processo. Assim, pode-se verificar se o trabalho além do período regulamentar compromete a qualidade do processo em questão. Inicialmente, é necessário coletar dados sobre as variáveis envolvidas. Em nosso exemplo, isso pode ser feito de duas formas: O diagrama de correlação ou dispersão é especialmente fácil de se desenhar com o uso do Excel®.

„„para

o número de horas extras realizadas, podem-se usar os registros do setor de RH da empresa; „„para o número de erros cometidos, podem-se usar folhas de verificação.

Em ambos os casos, deve-se ter o cuidado de usar registros referentes a um mesmo período de tempo. O Quadro 4.8 fornece os dados provenientes de levantamento realizado para o período de um ano. A Figura 4.4 mostra o diagrama construído a partir do levantamento de dados. Na interpretação de um gráfico de correlação, dois aspectos devem ser observados: 1. A direção seguida pela concentração de pontos: se a linha direcional sai do ponto de intersecção entre os eixos (ponto 0), dizemos que há uma correlação positiva. Se, ao contrário, a linha direcional parte do ponto mais alto do eixo vertical, dizemos que a correlação é negativa. 2. A concentração dos pontos em torno da linha direcional: se os pontos estiverem razoavelmente dispersos, como acontece no nosso exemplo, pode-se entender que a correlação entre as duas variáveis é fraca. Se os pontos estiverem bem concentrados ao longo dessa linha, a correlação é forte. Por fim, se os pontos estiverem totalmente dispersos, a ponto de não ser possível traçar a linha direcional, pode-se compreender que a correlação entre as duas variáveis é nula.

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Controle da qualidade on-line   95

Quadro 4.8 Levantamento de dados para o diagrama de correlação.

Figura 4.4

 Mês

Média de horas extras reali-  zadas por funcionário/mês

Quantidade de erros cometidos durante o processo

1

6

15

2

10

8

3

8

16

4

20

26

5

3

16

6

10

33

7

8

16

8

4

8

9

8

10

10

10

21

11

8

22

12

10

18

Exemplo de diagrama de correlação (dispersão).

Média de horas extras realizadas por funcionário/mês

35 30 25 20 15 10 5 0 0

5

10

15

20

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Quantidade de erros cometidos no processo

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Fluxograma O fluxograma é uma ferramenta que você provavelmente já conhece. Ele serve para descrever processos, por isso é tão útil ao controle de qualidade. Lembra-se de quando falamos sobre controlar o processo, porque o controle do produto não previne o erro? Pois bem. Para controlar um processo é preciso conhecê-lo, e o fluxograma é a ferramenta certa para isso. Os símbolos usados no desenho de um fluxograma são padronizados, ou seja, qualquer pessoa que os conheça é capaz de compreender o funcionamento do processo, tão somente examinando os símbolos constantes em sua representação gráfica. Sua maior vantagem é propiciar visão completa do processo e delimitar cada uma de suas etapas. Quando há necessidade de buscar a causa de uma não-conformidade, nada melhor do que poder localizá-la exatamente na etapa onde ela se encontra. Por isso, também, é imprescindível que o fluxograma de um processo obtenha a concordância de todas as pessoas que participam dele. Os funcionários precisam olhar para o desenho do processo e reconhecer nele as tarefas que executam; do contrário, seu uso não será pleno. A título de exemplo, examinemos a Figura 4.5, que mostra o fluxograma relativo a um processo de elaboração de um trabalho acadêmico. Os símbolos para os fluxogramas são muitos, portanto, não faremos nenhuma lista exaustiva aqui. Na Figura 4.5 você encontra os principais elementos usados. O Word®, ferramenta que seguramente você conhece, dispõe de uma boa lista de formas usadas em fluxogramas. Basta procurar no menu relativo à inserção de formas.

Gráfico de controle Conforme temos visto ao longo de nosso estudo, as organizações estão cada vez mais compreendendo que o controle de qualidade precisa acontecer no processo produtivo para, efetivamente, resultar em ganho qualitativo. Por isso, as ferramentas da qualidade que estamos estudando são voltadas à análise dos processos. Por mais controlado que um processo seja, no entanto, ele sempre sofrerá algum tipo de variação, ele será instável em alguma medida. Controlar essa variação é fundamental para garantir a qualidade dos produtos, sejam eles bens ou serviços. Uma das ferramentas que nos ajudam nesse controle é chamada precisamente de gráfico de controle. Proposta por Shewardt nas primeiras décadas do século XX, o gráfico de controle é um método que permite a análise da variação à qual um processo está submetido, mostrando se essa variação está dentro do padrão médio esperado ou se apresenta um desvio que precisa ser investigado. Quando a variação está dentro do padrão esperado, ela geralmente tem origem em causas comuns ou aleatórias. Se, ao contrário, ela se desvia do padrão, estamos diante de uma causa especial atuando sobre aquele processo.

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Figura 4.5

Fluxograma da elaboração de um trabalho acadêmico. Início

Processo ou ação

Organizador ajusta e valida com grupo.

Professor solicita o trabalho e determina os temas.

Grupo devolve para organizador fazer ajustes.

Alunos escolhem seus grupos. Processo predefinido

Decisão Grupos planejam a estrutura do trabalho.

Grupos distribuem internamente as tarefas.

Documento único

Não está bom.

Grupo analisa.

Está bom.

Organizador envia doc. para validação do grupo.

Grupo manda para impressão.

Grupo entrega trabalho ao professor.

Dados Preparação Componentes dos grupos efetuam pesquisas. Vários documentos

Professor avalia trabalhos e atribui notas.

Organizador prepara doc. único conforme estrutura definida e formata-o. Mescla

Componentes dos grupos geram documentos e enviam-nos ao organizador.

Professor entrega trabalhos avaliados ao grupo.

Organizador mescla docs. Terminação Ter

Fim

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Figura 4.6

Exemplo esquemático de um gráfico de controle. Limite de controle superior (LS)

Limite de controle interior ((LI))

A média e o desvio são observáveis, no gráfico, porque ele se apresenta como na Figura 4.6. Como podemos ver, há uma linha de controle superior (LS) e uma de controle inferior (LI). A linha do meio é a média, o padrão estabelecido para aquele processo. Então, se o gráfico oscila dentro das linhas LS e LI, mantendo-se, portanto, próximo à linha mediana, dizemos que sua variabilidade está sob controle. Quando alguma coisa incomum acontece em um processo, e a variabilidade sai dos limites estabelecidos, dizemos que está fora do controle. Os gráficos podem controlar duas características que muito influem na qualidade de um produto ou serviço — as variáveis e os atributos. As primeiras são dados que se prestam à medição, como dimensões, peso, volume, resistência, dureza etc. Os segundos são dados contáveis, que medem a conformidade de algo, como, por exemplo, adequado/inadequado, inteiro/quebrado etc. Assim, Como não estamos explicando uma companhia têxtil poderia usar um gráfico para controlar os cálculos para a construção a variável elasticidade do tecido produzido, e outro para condos gráficos de controle, sugerimos que você consulte o trolar os atributos claro/escuro na estampa desses tecidos. livro Probabilidade e estatística Há vários tipos de gráficos de controle, a saber: para engenharia e ciências, dos autores Ronald E. Walpole, Raymond H. Myers, Sharon L. Myers e Keying Ye (Pearson/ Prentice Hall, 8. ed., 2009). O Capítulo 7 aprofunda as questões relativas aos gráficos de controle e ensina os cálculos necessários. Do mesmo modo, a obra Controle estatístico de qualidade, dos autores Antônio Fernando Costa, Eugênio Kahn Epprecht e Luiz César Ribeiro Carpinetti (Atlas, 2. ed., 2005), é muitíssimo interessante para quem quer conhecer mais sobre o uso dos gráficos de controle.

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e R: trabalham com as noções de média (X) e amplitude (R). A média, uma medida de tendência central, é calculada somando-se todos os valores e dividindo-se o total pelo número de valores. Já a amplitude é a diferença entre o maior e o menor valor de uma distribuição. „„X e S: usam as noções de média (X) e desvio-padrão (S). O desvio-padrão é a diferença entre um conjunto de números e o seu valor médio. É uma medida de dispersão. „„X e R: aplicam os conceitos de mediana (X) e amplitude (R). A mediana, igualmente uma medida de tendência central, é um valor que separa um grupo ordenado de valores em duas partes iguais. Normalmente, é dada pelo elemento central de uma sequência de números. „„X (individual) e AM: respectivamente, média individual e amplitude móvel.

„„X

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Todos esses tipos de gráficos de controle servem para mediremos a variabilidade dos processos, ou seja, eles nos permitem verificar se existe uma causa especial afetando o processo e, portanto, comprometendo a qualidade do produto. No entanto, nenhum deles permite a identificação das causas das variações. Para situações como essa, combinamse as ferramentas de análise do processo vistas até agora.

Estratificação A estratificação talvez seja a mais simples das ferramentas de controle de qualidade de que tratamos até agora. Trata-se, muito simplesmente, de agrupar dados segundo características previamente determinadas no intuito de objetivar ao máximo uma medição. Em uma vinícola, por exemplo, pode-se fazer uma pesquisa para verificar quanta uva um trabalhador é capaz de colher em um dia de trabalho. Se quisermos ser ainda mais objetivos, podemos estratificar a pesquisa, verificando, por exemplo: „„quantos quilos de uva um trabalhador homem é capaz de colher; „„quantos quilos de uva uma trabalhadora mulher é capaz de colher; „„quantos quilos de uva um trabalhador (homem ou mulher) com mais de dois anos de experiência é capaz de colher. É possível estratificar também os dados já coletados. Para isso, é fundamental que, durante a pesquisa, cada um dos entrevistados seja devidamente identificado. Em um processo fabril, a estratificação funciona da mesma forma. Podemos medir as não-conformidades estratificando-as por período em que acontecem, por sexo dos trabalhadores, por meses do ano ou por qualquer outra característica específica que desejarmos. Saber, por exemplo, que em um dado processo as mulheres cometem mais erros do que os homens pode levar a empresa a constatar que as bancadas de trabalho são inadequadas para as funcionárias do sexo feminino. Uma simples mudança pode reduzir a quantidade de erros.

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As medidas de tendência central são aquelas que fazem com que os valores se agrupem mais ao centro. Quando mais forte a tendência, mais eles ficam agrupados. São medidas de tendência central: a média e a mediana. Já as medidas de dispersão, pelo contrário, fazem com que os valores fiquem dispersos em relação ao centro. Lembrase do gráfico de dispersão, que vimos anteriormente? Ele dá uma boa ideia do que seja uma medida de dispersão.

Em uma pesquisa, quando não é possível pesquisar toda uma população, escolhe-se um grupo de indivíduos que será representativo dela; diz-se, então, que a pesquisa foi realizada por amostragem. É o caso das pesquisas eleitorais, por exemplo. A estratificação pode ser usada, nesses casos, para agrupar os indivíduos de uma dada população em estratos com características específicas, como, por exemplo, mulheres de 20 a 30 anos, estudantes de 7o ano de escolas públicas, homens residentes na cidade de São Paulo, com renda superior a um dado valor, etc. Dentro desses estratos, escolhem-se, então, aqueles que farão parte da amostra.

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A estratificação serve justamente para isto — tornar mais clara a análise de dados e facilitar a busca das causas da não-conformidade dos processos.

Sete novas ferramentas da qualidade Diferentemente das sete ferramentas da qualidade estudadas no tópico anterior, as ditas “novas ferramentas da qualidade” não estão relacionadas ao controle da qualidade, mas sim ao seu planejamento. São, pois, ferramentas com função mais gerencial, não no sentido hierárquico da palavra, mas no sentido de gerenciamento de processos mesmo. Como vimos, o planejamento é a chave da implantação do TQM, e isso nos dá a medida da importância de tais ferramentas. A principal diferença entre as ferramentas tradicionais e as novas é que aquelas têm uma base muito mais estatística, são mais numéricas, enquanto estas vão mais na direção da organização das ideias para apoiar escolhas e processos decisórios. Você perceberá, também, que quase todas as novas ferramentas partem de técnicas de levantamento de ideias. A mais comum dessas técnicas talvez seja o brainstorming, amplamente difundido entre as empresas brasileiras e que, portanto, dispensa apresentações. As sete novas ferramentas da qualidade estão resumidas no Quadro 4.9. Duas outras características das ferramentas do planejamento da qualidade merecem ser destacadas: a primeira é o fato de elas serem facilmente adaptáveis a organizações diversas;

Quadro 4.9 As sete ferramentas do planejamento da qualidade.

Ferramenta de planejamento da qualidade

Principal função

1 Diagrama de afinidades

Organizar dados com características afins.

2 Diagrama de relações

Apontar as relações entre os diversos elementos de uma questão ou problema complexo.

3 Diagrama em árvore

Identificar macro-objetivos e os meios necessários para atingi-los.

4 Matriz de priorização

Estabelecer prioridades na resolução de problemas.

5 Matriz de relacionamentos

Observar a relação entre vários fatores.

6 Diagrama do processo decisório

Identificar problemas potenciais nos processos, com objetivo de preveni-los.

7 Diagrama de atividades

Planejar e acompanhar projetos, especialmente com relação a prazos.

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a segunda é elas pressuporem, na grande maioria das vezes, o trabalho coletivo de planejamento da qualidade, quebrando as tradicionais hierarquias estabelecidas nas empresas e democratizando o planejamento e a gestão.

Diagrama de afinidades O diagrama de afinidades é uma ferramenta que privilegia a intuição e permite a organização de um grande número de dados em grupos com características afins. Trata-se de fazer um levantamento de todas as informações e ideias disponíveis sobre uma dada questão e ir agrupando esses elementos por meio de pontos de ligação que surgem naturalmente. A técnica é especialmente indicada para resolução de questões pouco organizadas, ou que suscitam grande número de opiniões divergentes por parte da equipe de trabalho, pois permite justamente uma primeira organização, fundamental para a resolução de qualquer problema. Quando não se tem consenso acerca de alguma questão, ou quando as equipes não estão ainda habituadas a trabalharem juntas, o diagrama de afinidades pode resultar bastante útil. Deve-se evitar usá-lo, no entanto, para problemas que exigem solução imediata, pois, para isso, é pouco assertivo. Os passos para a construção do diagrama são: 1. Começa-se com a definição do tema, evitando-se prejulgamentos e concepções positivas ou negativas a respeito, para não influenciar os participantes. 2. Segue-se com uma roda de conversa, um brainstorming ou qualquer outra técnica bastante participativa, na qual surgirão as informações e dados que formarão o diagrama. 3. Essas informações devem ser compiladas de forma bastante objetiva em papeletas, que serão misturaA objetividade das papeletas é importante. Cada das e depois agrupadas por afinidades, em grupos ideia deve ser escrita da de, no máximo, cinco papeletas. forma mais simples e objeA dinâmica para esse agrupamento é importantíssima — tiva possível, evitando-se deve ser feito em silêncio, e todas as pessoas podem movirodeios e expressões vamentar as papeletas da forma que julgarem necessário, sem gas. Por exemplo: em vez de nenhum tipo de negociação ou argumentação. Da mesma “Piso com reclamações dos forma, papeletas já movimentadas por uma pessoa podem clientes”, é melhor “Piso escorregadio”. ser movimentadas por outra, sem necessidade de explicação. Isso vale para qualquer nível hierárquico da empresa, mesmo quando diferentes níveis estiverem trabalhando em conjunto. 4. Após o primeiro agrupamento, as papeletas devem receber um título identificador do grupo ao qual perPapeletas que aparentemente tencem. Às vezes, pode acontecer de uma delas ser tão não se encaixam em nenhum ampla que sirva de título para um grupo. Seja como agrupamento não devem ser for, o título funcionará como o guarda-chuva sob o desprezadas, pois poderão se qual serão abrigadas ideias afins, e cada grupo deve encaixar em agrupamentos constituir-se em um organismo informacional único, posteriores. que não poderá ser separado.

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Figura 4.7

Exemplo de layout de um diagrama de afinidades. Tema do diagrama Título do grupo

Título do grupo

Título

Título

Título

Título

Dado

Dado

Dado

Dado

Dado

Dado

Dado

Dado

Dado

Dado

Dado

Dado

Título Dado Dado Dado Dado

Título

Título do grupo

Dado Dado Dado

Dado

Título

Título

Título

Dado

Dado

Dado

Dado

Dado

Dado

Dado

Dado

Dado

5. Começa-se, então, a construir o segundo agrupamento, estabelecendo-se relações entre os primeiros grupos. Depois, procedendo da mesma forma, deve-se estabelecer um terceiro agrupamento, e assim sucessivamente, até que se chegue a um único agrupamento, cujo título será o tema do diagrama. O diagrama é, efetivamente, o desenho das relações entre os grupos de informação. Uma das grandes vantagens dessa técnica é que, ao agrupar muitas ideias diferentes em um todo lógico, ela estimula o surgimento de novas ideias e desenvolve a capacidade exploratória das equipes. A Figura 4.7 mostra, de forma esquemática, o diagrama de afinidades.

Diagrama de relações O diagrama de relações, também chamado de diagrama de inter-relacionamentos, presta-se bastante bem para apontar as relações entre os diversos elementos de uma questão ou problema complexo. Inicialmente, é bastante parecido com o diagrama de afinidades. Começa-se com um brainstorming, e as ideias dele resultantes são submetidas a posterior seleção. Também se pode iniciar o processo a partir dos dados levantados em outros diagramas, como o de cau-

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sa-efeito ou o de afinidades. É fundamental, em qualquer um dos casos, que haja consenso entre o grupo participante com relação ao tema sobre o qual será desenvolvido o diagrama. Os passos para construção do diagrama de relações são os seguintes: 1. Uma vez acordado o tema e recolhidas as ideias iniciais, oriundas de um brainstorming ou de outro diagrama, elas devem ser transcritas em fichas de papel. É interessante que todas as fichas fiquem dispostas sobre uma mesa. 2. O diagrama pode ser montado em uma folha grande (como uma cartolina, por exemplo). Começa-se a montagem escolhendo-se, aleatoriamente, uma cartela e lendo-se seu conteúdo em voz alta. Em seguida, procura-se, entre as demais cartelas, alguma que tenha relação de causa ou de efeito com a cartela que se tem em mãos. Ao encontrá-la, as duas devem ser afixadas na cartolina, com uma seta indicando a relação de causa e efeito. 3. Procede-se da mesma forma, procurando relações entre as cartelas, até que todas tenham sido usadas. Vale lembrar que uma cartela pode relacionar-se com outras várias, sem restrição de quantidade. 4. Depois que todas as relações estejam estabelecidas, deve acontecer uma revisão coletiva do diagrama e devem ser feitos os ajustes que a equipe julgar necessários. 5. Em seguida, procede-se à escolha, coletiva e consensual, dos fatores mais importantes apontados no diagrama, destacando-os de alguma maneira. Essa escolha deve ser objetiva e priorizar os fatores realmente importantes. 6. Desenha-se um novo diagrama, desta vez com base nos fatores críticos eleitos na etapa anterior. É importante que os membros do grupo recebam cópias desse novo diagrama, para analisarem-no posteriormente. 7. Por fim, deve acontecer o planejamento das ações corretivas com relação aos fatores destacados. É primordial que o diagrama das relações seja reavaliado à medida que as ações corretivas sejam implantadas, pois é de se esperar que as causas sejam gradativamente eliminadas à medida que o processo evolui. A Figura 4.8 nos mostra um possível desenho de um diagrama de relações.

Diagrama em árvore O diagrama em árvore tem como principal atrativo o fato de permitir a identificação de macro-objetivos e dos meios necessários para atingi-los. Leva esse nome porque seu desenho final dá a ideia de um tronco central, o objetivo, do qual saem os galhos, que são os meios para atingi-los; destes podem sair outros galhos, e mais outros, em contínuo desdobramento, até chegarmos às atividades corriqueiras ligadas àquele objetivo. A equipe que trabalhará na construção desse diagrama deve ser o mais multidisciplinar possível. É importante que dela façam parte pessoas do corpo técnico ligado ao tema, mas

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Figura 4.8

Exemplo esquemático de um diagrama de relações. Dado

Dado

Dado

Dado

Dado Dado

Dado

Dado

Dado Dado

Dado Dado

Dado

Dado Dado

Dado Dado

Dado

também pessoas cujo trabalho seja influenciado por aquele objetivo, de modo que a visão sobre o tema seja a mais completa possível. Para construir um diagrama em árvore, procede-se da seguinte forma: 1. Começa-se identificando um grande objetivo e escrevendo-o em uma papeleta. As informações para isso podem vir de outros diagramas ou mesmo de algo que seja reconhecido na empresa como um objetivo. A grande pergunta dessa etapa é “O que fazer?”. Depois de identificado, o objetivo deve ser checado, e seus propósitos, conferidos. Pode ser que um desses propósitos acabe por se revelar um objetivo maior, que deve ser, então, considerado como tal. 2. Faz-se, então, uma sessão de brainstorming ou usa-se qualquer outra estratégia que estimule a criatividade e permita ao grupo levantar um grande número de ideias acerca de meios e atividades para se atingir o objetivo identificado. Apoiar-se em resultados de outros diagramas também pode ser bastante interessante para estimular o surgimento de ideias. A pergunta que norteia essa etapa é “Como fazer?”. Também os meios e as atividades devem ser registrados em papeletas. 3. Em seguida, os meios e tarefas encontrados devem ser classificados como factível, duvidoso ou infactível. É possível criar símbolos que representem essas palavras, de forma a tornar mais fácil a classificação de cada papeleta. Feito isso, devem ser reavaliados todos os meios e tarefas que forem considerados duvidosos a fim de classificá-los como factíveis ou infactíveis. No diagrama serão usadas apenas as

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papeletas classificadas como factíveis. No entanto, é sempre bom lembrar que, ao longo do processo, algo que parecia infactível pode tornar-se factível, portanto, as papeletas infactíveis devem ser reservadas e só descartadas ao final do processo. 4. Chegou a hora de organizar o diagrama. Em uma cartolina grande ou em uma lousa, deve-se afixar a papeleta com o objetivo maior, do lado esquerdo. Em seguida, procura-se, entre as papeletas com os meios e atividades, qual é mais importante para se atingir o objetivo identificado. As papeletas que melhor corresponderem a esse quesito são afixadas em uma coluna à direita da cartela com o objetivo. Esses são os meios primários. 5. Cada um dos meios primários identificados deve, então, receber tratamento de objetivo, ou seja, verifica-se, entre as papeletas restantes, quais delas seriam mais importantes para se chegar àquele meio, se ele fosse um objetivo. Novamente, as papeletas que melhor responderem a esse questionamento deverão ser coladas à esquerda do meio principal a que se referem — passarão a ser, assim, os meios secundários. Repete-se novamente o processo, até que todas as papeletas tenham sido usadas e, consequentemente, se tenha chegado a um nível de detalhamento das atividades ou tarefas a serem executadas. 6. Por fim, desenhando-se linhas são estabelecidas as conexões entre as papeletas. Um teste interessante para verificar a consistência do diagrama é proposto por Dellaretti Filho (1996, p. 106): deve-se fazer o caminho inverso à construção, ou seja, considerar “o que se faz” e verificar “para que se faz”. A resposta à verificação deve ser o meio imediatamente anterior. Como vimos, o detalhamento possível com o diagrama em árvore nos dá um mapeamento de tudo o que é necessário para se atingir um objetivo, tornando mais fácil a tarefa de definir estratégias e atribuir responsabilidades. Observe, na Figura 4.9, um exemplo de como pode ficar um diagrama em árvore.

Matriz de priorização Reveja os diagramas que estudamos até agora. Você notará que eles tendem a abrir a questão, trazendo para ela o máximo de ideias e correspondências possíveis, de forma organizada. Não é preciso nenhum exercício de imaginação para perceber que é quase impossível colocar todas as ideias ou soluções, mesmo que bastante válidas, em prática ao mesmo tempo. Como na vida de qualquer um de nós, estabelecer prioridades em uma organização é regra fundamental para um gerenciamento bem-sucedido. Imaginemos que, em uma pequena fábrica de camisas, esteja havendo muito retrabalho com relação aos bolsos colocados. As folhas de verificação do controle de qualidade frequentemente apontam bolsos com costuras tortas e pouco resistentes. Após usar o

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106    Gestão da qualidade

Figura 4.9

Desenho esquemático de um diagrama em árvore.

Meio secundário

Meio terciário

Atividade

Meio primário Meio secundário

Objetivo

Meio primário

Meio secundário

Meio secundário

Meio primário

Meio secundário

Meio secundário

Atividade

Meio terciário

Atividade Atividade

Meio terciário Meio terciário

Meio terciário

Meio terciário

Atividade Atividade Atividade

Atividade Atividade

Meio terciário

Atividade

Meio terciário

Atividade

diagrama de causa-efeito, descobre-se que há um conjunto de fatores causando esses efeitos indesejados. Os fatores são: „„máquinas de costura obsoletas; „„máquinas de costura desajustadas; „„linha de baixa qualidade; „„problemas de visão de uma das costureira que coloca os bolsos (Joana, a mais experiente de todas); „„falta de experiência de duas das costureiras que colocam os bolsos. Como a empresa acaba de sair de uma crise finanO uso do diagrama de causaceira séria, dispõe de pouco capital e, por isso, torna-se -efeito não é obrigatório para impossível resolver todas as causas dos defeitos ao mesque se possa usar a matriz de mo tempo. É necessário, portanto, priorizar. Contudo, priorização. As soluções podem ter sido levantadas de ninguém se entende quanto ao que é prioridade. Um dos outras formas. sócios (Carlos) quer pedir um empréstimo no banco e re-

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novar toda a maquinaria, além de achar que trocar os funcionários resolveria o problema. O outro sócio (João) acha ambas as coisas imprudentes no atual momento, e acredita que o problema possa ser resolvido treinando as duas funcionárias jovens e mandando a funcionária com baixa visão embora. A gerente de produção (Ana) acha que o problema está na manutenção do equipamento e, além disso, faz questão de manter a costureira mais experiente — basta ajudá-la a adquirir óculos adequados. As costureiras (Beatriz, Joana e Carla) vivem reclamando da linha de péssima qualidade e acham que a fábrica devia comprar linha de primeira. A matriz de priorização é a ferramenta que vem em nosso auxílio nesse tipo de situação. Para construí-la, podemos recorrer a dois tipos de métodos: 1) o método dos critérios; 2) o método das relações de causa e efeito. Explicaremos cada um deles a seguir, de forma resumida, usando a fábrica de camisas como exemplo. Método dos critérios No método dos critérios, os critérios são estabelecidos coletivamente, por uma equipe de trabalho. Há várias formas de fazer isso, algumas bastante O livro As sete ferramentas complexas, mas nos ateremos, neste livro, à forma consensual, do planejamento da qualidade por ser a mais fácil e rápida. (Fundação Christiano Ottoni, Primeiro, forma-se a equipe de trabalho. Todas as pes1996), de Osmário Dellaretti Filho, professor da Escola de soas devem compreender de onde vieram as soluções proEngenharia da Universidade postas e conhecer o objetivo da atividade. Nesse caso, trataFederal de Minas Gerais, ser-se de estabelecer a prioridade de resolução dos problemas viu-nos de guia na criação usando critérios comuns a todos. dos exemplos aqui citados e é bastante útil para quem Cada participante deve escrever os critérios que acrequer saber mais sobre o esdita importante considerar para estabelecer as prioridades. tabelecimento de critérios e demais particularidades das Esses critérios têm de ser claros e objetivos; assim, a palavra ferramentas para planeja“custo” seria muito vaga, mas a expressão “baixo custo” seria mento da qualidade. adequada. Da mesma forma, “facilidade” é vago, mas “facilidade de implementação” é interessante. Comparam-se, então, os critérios citados por todos. Os que aparecerem em todas as listas são consensuais e, portanto, imediatamente aceitos. Os demais devem ser submetidos à aprovação dos componentes do grupo e só serão aceitos como critérios se forem escolhidos consensualmente. Feito isso, deve-se dar peso aos critérios. Em uma planilha na qual os critérios ficam posicionados à esquerda, os participantes devem atribuir uma nota, de 0 a 10, à direita, para cada um deles. É melhor que uma mesma pessoa evite dar notas repetidas. Essas notas são compiladas em uma única planilha, chamada matriz de notas, conforme se pode ver no Quadro 4.10.

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108    Gestão da qualidade

Quadro 4.10 Exemplo de matriz de notas.

Critério

Ana

Beatriz

Carla Carlos Joana João

Rapidez de resultado

7

5

5

4

7

10

Facilidade de implementação

10

8

7

4

10

6

Baixo custo

9

6

8

8

8

7

Totais

26

19

20

16

25

23

Da matriz de notas, parte-se para a matriz de avaliação dos critérios, que você pode ver no Quadro 4.11. Para chegar aos pesos de cada critério, divide-se o valor do próprio critério, ou seja, a nota que cada participante lhe atribuiu, pelo total obtido na linha de totais da matriz de notas. O próximo passo é elaborar a matriz de ordenação para cada critério. Observe o Quadro 4.12. Quadro 4.11 Exemplo de matriz de avaliação de critérios.

Critério

Ana

Beatriz

Rapidez de resultado

0,27

0,26

0,25

0,25

0,28

0,44

1,75

Facilidade de implementação

0,38

0,42

0,35

0,25

0,40

0,26

2,07

Baixo custo

0,35

0,32

0,40

0,50

0,32

0,30

2,19

1

1

1

1

1

1

6

Totais

Carla Carlos Joana João

Ordem

Os total da coluna final deve ser igual ao total de participantes

Os totais de cada coluna devem ser iguais a 1

Quadro 4.12 Exemplo de matriz de ordenação por critério.

Itens

Critério: Rapidez de resultado Ana Beatriz Carla Carlos Joana João Totais Ordem

Troca das máquinas

1

4

3

5

1

1

15

3

Ajuste das máquinas

5

3

4

3

5

5

25

5

Troca das linhas Óculos da funcionária Treinamento das funcionárias Totais

2 1

5 1

5 1

4 1

4 1

2 1

22 6

4 1

3

2

1

1

2

4

13

2

12

15

14

14

13

13

81

 

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Controle da qualidade on-line   109

Os itens a serem priorizados são 5. Cada participante deve numerar os itens de 1 a 5 (esse número varia conforme o número de itens), atribuindo o maior número ao item que julgar mais importante segundo o critério dado. Na coluna final, somam-se os totais. Em caso de empate, o grupo deve decidir qual será a classificação. Deve ser feita uma matriz de ordenação para cada critério. Por fim, chega-se à matriz de priorização, que resulta da combinação entre a matriz de avaliação dos critérios e a matriz de ordenação. Os valores da matriz resultam da multiplicação entre o peso de cada critério, constante na matriz de avaliação, e a ordem do item, constante na matriz de ordenação. No Quadro 4.13, mostramos a matriz de priorização completa, embora só tenhamos apresentado a matriz de orIntuitivamente, tendemos a denação baseada em um dos critérios. associar o item número 1 à Está pronta nossa matriz de priorização. Agora, todos maior prioridade, o item núsabem que o ajuste das máquinas é prioritário, seguido de mero 2 à segunda maior prioridade, e assim por diante. perto pela troca das linhas. Infelizmente para Joana, seus Contudo, como você obseróculos só serão custeados pela empresa depois que todas as vou no exemplo dado, na demais soluções forem implementadas. matriz de priorização o item Método das relações de causa e efeito Como pudemos ver, o método de priorização por critérios ordena as soluções avaliando-as isoladamente. Já o método de priorização pelas relações de causa e efeito, que estudaremos agora, faz exatamente o contrário. Ele estabelece as prioridades considerando a interação entre as soluções

com o número mais alto (no nosso exemplo, o ajuste das máquinas, com 5) é o mais prioritário, porque os participantes da equipe de trabalho dão notas maiores aos itens mais urgentes.

Quadro 4.13 Exemplo de matriz de priorização.

Itens

Rapidez de resultado

Facilidade de Baixo custo implementação

Totais

Ordem

Troca das máquinas

5,25 (3 x 1,75)

4,14

6,57

15,96

3

Ajuste das máquinas

8,75 (5 x 1,75)

10,35

10,95

30,05

5

Troca das linhas

7,00 (4 x 1,75)

8,28

8,76

24,04

4

Óculos da funcionária

3,50 (2 x 1,75)

2,07

2,19

7,76

1

Treinamento das funcionárias

1,75 (1x 1,75)

6,21

4,38

12,34

2

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110    Gestão da qualidade

propostas. Por não exigir muitas etapas de trabalho e nenhum trabalho individual, é uma forma mais rápida de estabelecer as prioridades. Começa-se por construir uma matriz de opções com todos os itens que estão sendo analisados. Em seguida, é necessário estabelecer comparações entre os itens, verificando se existe relação causal entre eles e, em caso afirmativo, de que intensidade. São considerados três níveis de intensidade, e a cada um deles eles são atribuídos um símbolo e uma pontuação, como, por exemplo: „„relação forte =  ð 3 pontos; „„relação média =  ð 2 pontos; „„relação fraca = ð 1 ponto; Vejamos como isso tudo funciona no Quadro 4.14. Podemos observar que a coluna de itens está numerada e que os mesmos números aparecem no cabeçalho das demais colunas. Pois bem: esses números que aparecem nos cabeçalhos indicam os mesmos itens que estão na primeira coluna. Usa-se o número apenas para evitar a repetição de rótulos. A pergunta a ser feita a cada um dos itens das linhas é: „„O item da linha 1 causa o item da coluna 2? Ou, em nosso exemplo: „„A troca de máquinas tem relação com o ajuste das máquinas? As linhas nos servirão de guia. Se a resposta da pergunta for sim, colocamos uma seta vertical na segunda célula da primeira linha (apontando para o item da coluna 2); além disso, verificamos a intensidade dessa relação e colocamos o símbolo correspondente ao lado da seta. Em caso de resposta negativa, a célula fica vazia. Em nosso exemplo, a equipe de trabalho entende que sim, pois a compra de máquinas novas exigirá instalação e ajustes. Sempre que houver resposta afirmativa na comparação de dois itens, como é o caso, quando chegar a vez de fazer a análise inversa, a resposta deve, obviamente, ser coerente. Ou seja, quando perguntarmos se o ajuste das máquinas causa a troca de máquinas, temos que, forçosamente, dizer que não, pois um item não pode ser causa e efeito do outro, ao mesmo

Quadro 4.14 Exemplo de matriz de opções.

Itens

1

2 ↑

1

Troca das máquinas

2

Ajuste das máquinas

←

3

Troca das linhas

←

←

4

Óculos da funcionária

5

Treinamento das funcionárias

←

←

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3

4

5

↑

↑

↑

↑

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Controle da qualidade on-line   111

tempo. Então, para evitar incoerências na matriz, sempre que colocamos uma resposta positiva em um dos itens, devemos transpor essa resposta para a célula que contém a análise inversa. Em nosso exemplo, a primeira célula da segunda linha é inversa à segunda célula da primeira linha. Então, é para ela que transporemos a resposta dada. Se a troca de máquinas causa o ajuste de máquinas, então o ajuste de máquinas é efeito da troca de máquinas. Marcamos mudando a direção da seta. Observe, no Quadro 4.14, que a primeira célula da segunda linha contém uma seta apontando para a esquerda. Isso significa que o item da linha 2 é efeito do item da coluna 1. Em nossa matriz, para ajudar na visualização, estão marcadas com o mesmo padrão ou tom de cinza as células que têm correspondência entre si. Repete-se o mesmo procedimento para todas as linhas da planilha. Vale lembrar que um item nunca será comparado consigo mesmo (por isso temos a linha diagonal) e que a análise deve ser feita coletivamente, pelo grupo de trabalho. O próximo passo é atribuir pontuação a cada item, a fim de verificar o grau de relação entre eles. Para isso, agregam-se à planilha quatro outras colunas, conforme mostrado no Quadro 4.15. Na coluna de causas, marca-se o total de setas verticais. Na coluna de efeitos, marca-se o total de setas horizontais. Na coluna de grau, somam-se os pontos atribuídos aos símbolos. Está pronta nossa matriz. Para analisá-la, devemos observar o total de relações e os graus dessas relações. Em nosso exemplo: „„Considerando o total de relações, os itens 1 e 2 obtiveram mais pontos. „„Levando em conta o grau das relações, o item 1 saiu na frente e, em segundo lugar, estão empatados os itens 2 e 5. Como o item 2 possui maior número de relações do que o item 5, ele viria em segundo lugar, após o item 1, na escala de prioridades. Quadro 4.15 Exemplo de matriz de priorização, com os graus de relação.

Itens

1

1

Troca das máquinas

2

Ajuste das máquinas

←

3

Troca das linhas

←

4

Óculos da funcionária

5

Treinamento das funcionárias

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←

2

3

4

5

Causa  ↑

↑

↑



↑

3

0

3

6

↑

2

1

3

4

0

2

2

2

0

0

0

0

0

2

2

4

↑ ←

←

Efeito ← Total Grau

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112    Gestão da qualidade

Mais uma vez, os óculos de Joana não foram sequer considerados como prioridade.

Matriz de relacionamento Também conhecida como diagrama de matriz, a ferramenta que ora apresentamos é especialmente interessante quando o que está em jogo é a necessidade de se observar a relação entre vários fatores ou, ainda, quando se quer explorar uma questão sob óticas variadas. Também nesse caso, é válida a indicação do livro As sete As fontes de dados para esta ferramenta também poferramentas do planejamendem ser diversas, e a mecânica não é muito diferente do méto da qualidade, de Osmário todo de priorização pela relação causa-efeito, que vimos no Dellaretti Filho, já indicado tópico anterior. anteriormente. Outra obra que Há várias formas de matriz de relacionamento, dentre as pode ser bastante útil para melhor compreensão das váquais podemos citar as em L, X, T e C. Não explicaremos cada rias formas de matriz de relauma delas — são muitas, e a escolha da forma da matriz é cionamento é o livro As sete apenas o começo do trabalho. Trabalharemos, portanto, apeferramentas gerenciais da nas a matriz em L, que é básica, bidimensional — lida apenas qualidade, de Eduardo Moura com dois grupos de dados — e facilmente aplicável. (Makron Books, 1994). Tomemos como exemplo uma instituição educacional que comece a registrar muitas reclamações com relação à qualidade dos cursos. Após algumas análises, chega-se a dois grupos de elementos: Grupo 1 — As reclamações „„Os

docentes não dominam os assuntos abordados em sala de aula. „„Os docentes não têm a didática adequada. „„As avaliações são constantemente questionadas pelos alunos. „„Os conhecimentos são estanques, não havendo nenhuma relação entre uma disciplina e outra. „„Os coordenadores de curso não oferecem a alunos e professores o apoio necessário. „„Os materiais didáticos são ruins.

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Grupo 2 — As possíveis causas „„Os

docentes desconhecem os projetos pedagógicos dos cursos. „„A política de contratação de docentes privilegia o baixo custo. Docentes qualificados e experientes custam mais caro. „„Os docentes são terceirizados e “duram” pouco tempo, o que impede que sejam adequadamente treinados. „„Os coordenadores de curso acumulam funções. „„Docentes e coordenadores não têm previstos, em seus contratos de trabalho, horas para planejamento e reuniões pedagógicas. „„A maior preocupação da escola tem sido vender cursos, e não ofertar educação de qualidade. „„Os materiais didáticos não passam por nenhum tipo de revisão. „„Muitos materiais didáticos estão obsoletos.

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Controle da qualidade on-line   113

Para verificar se esses grupos de elementos estão efetivamente relacionados e como é essa relação, construiremos a matriz em L, que você pode observar no Quadro 4.16. Os elementos de um grupo estão dispostos nas linhas da planilha, enquanto os do outro estão nas colunas.

Docentes Docentes Avaliações Conhecimentos Materiais não Coordenação não têm questionadas trabalhados de didáticos dominam não dá apoio. didática. pelos alunos. forma estanque. ruins. assuntos.

Total

Quadro 4.16 Exemplo de matriz de relacionamento em L.

Docentes desconhecem projetos pedagógicos.

(1)

 (3)

(1)

 (3)

 (3)

Baixos salários = docentes inexperientes.

 (3)

 (3)

(2)

 (3)

(1)

Turnover de docentes = impossibilidade de treinamento.

(1)

 (3)

 (3)

 (3)

(1)

Acúmulo de funções pelo coordenador.

(1)

(1)

(1)

(2)

(2)

(2)

9

Faltam horas para planejamento e reuniões pedagógicas.

(1)

 (3)

 (3)

 (3)

 (3)

(2)

15

Não há revisões do material didático.

(1)

(1)

(1)

(2)

(2)

 (3) 10

Materiais didáticos obsoletos.

(1)

(1)

(1)

(2)

(2)

 (3) 10

18

14

Total

9

15

12

(1) 12

(2)

14

(1) 12

14

Relação forte =  ð 3 pontos Relação média =  ð 2 pontos Relação fraca = ð 1 ponto

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114    Gestão da qualidade

Também aqui precisaremos atribuir símbolos e pontuação aos níveis de relação que encontrarmos. Para facilitar o trabalho, usaremos os mesmos símbolos e pontos já apresentados na matriz de priorização por causa e efeito. Em cada célula, deve-se verificar a relação entre o item da linha e o da coluna e marcar a relação entre ambos com o símbolo correspondente. Em seguida, calculam-se os totais das linhas e das colunas, conforme a pontuação atribuída a cada símbolo. A análise dos resultados das colunas dessa matriz de relacionamento mostra que, dentre as reclamações dos alunos, a mais relevante é a que diz respeito aos conhecimentos trabalhados de forma estanque. Em princípio, isso poderia ser surpreendente, mas, ao analisarmos os fatores que a influenciam, veremos o apontamento de forte relacionamento em uma série de itens bastante importantes. Da mesma forma, ao analisarmos os totais das linhas, temos como saber quais os fatos organizacionais que mais influenciam nas reclamações dos alunos: a falta de horas para planejamento didático e reuniões pedagógicas está à frente, e este item é diretamente relacionado ao resultado mais relevante das colunas. Como podemos ver, a matriz de relacionamentos nos permitiu uma ampla análise das relações que se estabelecem entre dados diferentes, provenientes de diferentes fontes, sobre a falta de qualidade na instituição educacional em questão.

Diagrama do processo decisório O diagrama do processo decisório (DPD), também chamado de PDPC, do inglês process decision program chart, é, de todas as ferramentas que apresentamos até agora, a mais focada na prevenção. Ele parte da previsão dos possíveis problemas para investigar, no processo, quais procedimentos podem causá-los; em seguida, o DPD busca mudar tais procedimentos, evitando a ocorrência do problema. Para que se obtenha um DPD consistente, é importante que participem da equipe de elaboração pessoas com diferentes pontos de vista acerca do processo. Assim, é possível ampliar o campo de visão e prever mais problemas, de ordem diversa. Podem ser usadas, para desenhar o DPD, algumas das formas comumente usadas nos fluxogramas. Não há uma forma fixa. O importante é que processo, possíveis problemas e soluções estejam visualmente claros; do contrário, a ferramenta gráfica perde muito de seu potencial. Para exemplificar, consideremos que uma produtora de eventos sociais seja contratada por uma grande empresa brasileira, com sede em Belém do Pará, para organizar uma recepção a um presidente de outra grande empresa, de um país oriental. Ao contratar a profissional, a empresa sinaliza que gostaria de fazer o evento em um local determinado, em uma data e hora determinadas, que são as únicas disponíveis na agenda do presidente da

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Figura 4.10 Exemplo de um diagrama de processo decisório.

Empresa anfitriã contrata produtora de eventos sociais.

Empresa anfitriã passa o briefing do evento, com sugestão de lugar, cardápio e data.

O briefing fala pouco do convidado.

Produtora reserva o local, toma todas as providências necessárias e contrata o buffet que fará a comida. Produtora contrata helicóptero para buscar o convidado.

O desfile não foi considerado na definição do horário

Produtora contrata motorista para buscar o convidado no hotel, no dia da recepção.

O convidado chega e é recepcionado da maneira planejada.

No trajeto entre o hotel e o local do evento há um desfile de carnaval. Convidado não chega a tempo.

Telefonar à secretária do convidado e informar-se a respeito.

Propor à contratante cardápio condizente.

Secretária indisponível (em férias).

Pesquisar em jornais, revistas e sites do país sobre os hábitos do convidado.

O convidado é vegetariano.

empresa anfitriã, e que gostaria de servir pato no tucupi, um prato típico da região paraense. Observemos, na Figura 4.10, como seria o DPD desse processo. Em nosso exemplo, os dois problemas previstos pela produtora do evento estão nos últimos quadros, em cinza. Seria uma tremenda inconveniência servir um prato à base de ave a alguém vegetariano. Da mesma forma, não causaria boa impressão a um presidente de uma grande empresa, em viagem de negócios, ficar preso em um congestionamento. Prevendo esses problemas, a profissional foi capaz de tomar providências para corrigi-los antes mesmo que eles acontecessem. O raciocínio que acabamos de apresentar é de um processo bastante simplificado e serve apenas para fins didáticos. Na rotina das empresas, aplicar o DPD é pertinente sempre que o processo implicar tarefas diversas e múltiplos envolvidos, ou seja, quando tiver um grau de complexidade considerável. Às vezes, podem acontecer diversos problemas em um processo. Se previstos, há a possibilidade de se alterarem os pontos do processo em que os problemas acontecerão, introduzindo procedimentos diferentes dos originais. Ao se desdobrarem esses procedi-

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116    Gestão da qualidade

mentos, podem ser detectados outros problemas potenciais. Foi o que aconteceu em nosso exemplo, quando introduzimos a indisponibilidade da secretária. Busca-se, então, alterar novamente o processo até se eliminarem os problemas potenciais. O DPD, como vimos, é a ferramenta que permite a visualização de todas essas questões e, portanto, o ajuste do processo para que tudo saia como planejado.

Diagrama de atividades Também chamado de diagrama de setas, o diagrama de atividades é a sétima ferramenta para planejamento da qualidade. Serve para planejar e acompanhar projetos, especialmente no tocante a prazos. Sua principal estratégia é elencar as atividades que devem ser realizadas, explicitando as relações de dependência entre elas e os prazos para realizá-las, de modo a permitir a identificação de pontos críticos do projeto e a determinação de providências necessárias para evitar atrasos e impactos na entrega final. Para explicar sua construção, recorreremos a um exemplo: imaginemos o projeto de uma viagem de férias. O primeiro passo para o desenho do diagrama é elencar todas as atividades contempladas no projeto. Em nosso exemplo, poderiam ser: „„escolha do lugar aonde se quer ir; „„verificação dos recursos financeiros disponíveis; „„pesquisa de preços de passagens e hospedagem; „„pesquisa sobre clima da região para onde se vai; „„verificação acerca da documentação necessária (passaportes, vistos etc.); „„atualização de passaporte e requerimento de visto; „„reserva de hotel; „„compra de passagens aéreas; „„separação das roupas e demais objetos de uso pessoal; „„arrumação das malas; „„agendamento do táxi para ir ao aeroporto. Damos o nome de nó ou evento a todo início ou fim de uma atividade. Uma atividade é, portanto, aquilo que é realizado entre um evento e outro. Ela pressupõe sempre um dispêndio de tempo. Os nós, ou eventos, são numerados, conforme podemos observar na Figura 4.11. Figura 4.11 Representação gráfica de uma das atividades do planejamento.

5

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Verificar recursos financeiros D

10

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A representação gráfica dessa atividade nos diz que ela começa no evento 5 e termina no evento 10. Portanto, podemos representá-la como A (5,10). O retângulo maior contém a descrição da atividade e sua duração, representada pela letra D. Essa representação é a base do diagrama. Todas as outras atividades estarão representadas do mesmo modo. Em um projeto, nem todas as atividades são sequenciais. Algumas delas podem acontecer em paralelo umas às outras. Por isso, o segundo passo consiste em estabelecer as séries sequenciais de atividades, ou seja, em ordená-las em etapas cronológicas. Feito isso, numeram-se os eventos. A Figura 4.12 mostra as séries de atividades sequenciais do projeto da viagem, já numeradas. Observe que a numeração deixa um intervalo entre um número e outro — em nosso exemplo, esse intervalo é de 5 números. Isso é feito para que, se alguma atividade tiver sido esquecida, ela possa ser inserida posteriormente, sem que se tenha de renumerar todos os eventos. Antes de passar para a próxima etapa — o cálculo dos prazos das atividades —, é bom que o diagrama seja revisado por toda a equipe de trabalho, de forma a validar as atividades nele dispostas e sua sequência cronológica. Uma vez ordenadas as séries de atividades, é hora de trabalhar com datas e prazos. Todo evento tem uma data para acontecer e para terminar, e toda atividade tem uma duração.

Figura 4.12 Séries sequenciais de atividades. 5

Verificar recursos financeiros

Escolher local conforme recursos

10

30

50

Pesquisar passagens e hospedagem

Emitir visto

Pesquisar clima da região

70

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Agendar táxi

20

15 Verificar documentos necessários

35

Comprar passagem

55

75

Separar roupas e objetos

Viajar

25

Reservar hotel

40

60

45

Arrumar malas

65

80

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Como toda atividade começa e termina em um evento, as suas datas de início e fim coincidem com as datas em que os eventos iniciais e finais ocorrem. Assim, genericamente falando, se um evento inicia-se, por exemplo, no dia 5 e a atividade leva 10 dias para ficar pronta, a data do evento final é dia 15. Antes, porém, de partirmos para os cálculos de tempo, é preciso esclarecer algumas siglas e fórmulas que fazem parte do diagrama de atividades: „„D: duração da atividade. Os prazos de duração têm de ser encontrados pelo grupo, preferencialmente com base em experiências anteriores, e registrados abaixo da descrição da atividade. „„IC: início cedo, ou seja, a data mais precoce em que uma atividade pode começar, sem alterar o cronograma do projeto. Coincide com a data de início do projeto. „„TC: término cedo, quer dizer o término mais cedo possível de uma atividade, sem alterar o cronograma do projeto. É obtido somando-se a duração ao IC (TC = IC + D). „„IT: início tarde, ou, a data mais avançada em que uma atividade pode começar, sem alterar o cronograma do projeto. É calculado a partir da data de término do projeto IT = TT – D. „„TT: término tarde, quer dizer a data mais tarde para o fim de uma atividade, sem alterar o cronograma do projeto. „„F: folga, ou seja, o máximo de tempo que uma atividade pode atrasar sem comprometer o cronograma. As datas de início e término são registradas em um retângulo dividido em quatro partes e posicionado ao lado ou acima de cada atividade. Nas duas partes superiores, registram-se IC e TC. Nas duas inferiores, registram-se IT e TT. Em nosso diagrama, o projeto começa dia 22/06 e termina dia 20/08, que é quando nosso viajante precisa embarcar. Então, a partir da data inicial e da duração da primeira atividade, devemos calcular os demais ICs e TCs e inseri-los no diagrama, conforme se pode ver na Figura 4.13. Para calcular os ITs e TTs, partimos da data final do projeto e vamos retroagindo em direção ao início do projeto. Observe que, em nosso exemplo, temos uma margem de aproximadamente dez dias entre o IC e o IT e entre o TC e o TT das atividades cuja duração é maior que 0. Isso é bom, pois imprevistos acontecem e não queremos que nosso viajante perca as férias. A essa margem damos, como vimos, o nome de folga. A folga pode ser utilizada pelos administradores do projeto em qualquer atividade. No entanto, recomenda-se que ela seja reservada aos pontos críticos. Os pontos críticos são aqueles com mais propensão a atrasos ou falhas. No diagrama, eles são destacados por linhas mais densas. Em nosso exemplo, é considerado ponto crítico a emissão do visto, porque é uma atividade sobre a qual o administrador do projeto não tem

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Figura 4.13 Exemplo de diagrama de atividades. Data inicial do projeto

5

22/06

23/06

30/06

01/07

Verificar recursos financeiros D=1

10

30

IC= 22/06 TC = 22/06 + 1 = 23/06

Escolher local conforme recursos D=5

Emitir visto D = 30

15

30/06 30/07 10/07 10/08

55

01/08 03/08 12/08 14/08 Reservar hotel D=2

40

05/08 07/08 16/08 18/08

Separar roupas e objetos D=2

Esta é a data final do projeto.

20/08 20/08

Agendar táxi D=0

25

Comprar passagem D=2

20/08 20/08

70

Verificar documentos necessários D=2

10/08 12/08

35

Pesquisar clima da região D=2

20

30/07 01/08

03/08 05/08 14/08 16/08

50

Pesquisar passagens e hospedagem D=5

20/08

75

Esta é uma atividade nula, porque não tem duração. Então, todas as suas datas de início e término são iguais.

60

45

07/08 09/08 18/08 20/08 Arrumar malas D=2

65

O registro de IT e TT começa por aqui. Se o projeto termina dia 20/08, e a última atividade com duração que temos antes disso é esta, então o TT dela pode coincidir com a data final do projeto. O IT será essa data, subtraindo-se dela o tempo de duração. O raciocínio para os demais ITs e TTs é o mesmo.

muito controle, uma vez que ela depende de fatos externos. Imaginemos que nosso viajante deixe para verificar sua documentação dez dias depois da data inicialmente programada e que o consulado também atrase alguns dias para lhe conceder o visto. Quando o visto sair, poderá ser difícil encontrar a passagem para o dia desejado — isso representa atraso na entrega do projeto. Se, ao contrário, o viajante cumprir no prazo todas as etapas que antecedem a emissão do visto, caso o consulado atrase alguns dias, isso possivelmente não impactará na data de sua viagem. O exemplo que usamos para exemplificar o diagrama de atividades é bastante simples e didático; a intenção foi mostrar a utilidade da ferramenta para controlar os prazos dos pro-

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jetos e explicar como ela pode ser construída. No entanto, o raciocínio que aplicamos nesse exemplo pode ser facilmente extrapolado para projetos de maior complexidade. Experimente exercitar-se um pouco no uso da ferramenta, aplicando-a a projetos pessoais ou de seu trabalho. Você verá que, em pouco tempo, estará lidando com ela com bastante desenvoltura.

Controle estatístico de processos (CEP) Como vimos no Capítulo 1, o uso da estatística no controle de qualidade nasceu praticamente junto com os conceitos de qualidade. E também evoluiu com eles. Já dissemos que, à medida que evoluía a capacidade produtiva, ficava cada vez mais difícil inspecionar todos os produtos, e as inspeções passavam a acontecer por amostragem, generalizando o uso das ferramentas estatísticas no controle de qualidade. No entanto, a atenção ainda estava voltada para o produto final. Quando as atenções da qualidade se voltaram para o processo produtivo, as ferramentas estatísticas se fizeram mais ainda necessárias. Os processos produtivos são praticamente ininterruptos, de modo que acompanhá-los sem o auxílio de ferramentas apropriadas seria insano e contraproducente. Como acompanhar todos os processos de uma linha de montagem de um automóvel, checando se cada uma das peças produzidas está em conformidade com os padrões? Como acompanhar individualmente a opinião de cada leitor de um dado jornal, para saber se o jornal está ou não atendendo às expectativas de seu público? Seria impossível. Para isso existem as ferramentas estatísticas. É a isto que denominamos controle estatístico de processos — controlar processos, por vezes gigantescos, lançando mão de ferramentas estatísticas com vistas a subsidiar o planejamento. Mas por que se controla um processo? Para detectar as variações que podem comprometer a qualidade dos produtos por ele gerados. E o que é uma variação? Bem, isso é assunto para alguns parágrafos. Já vimos, na primeira parte deste capítulo, que certa variabilidade é normal em todo processo, e que os gráficos de controle nos permitem saber quando uma variação sai da faixa da normalidade e começa a se apresentar como indício de um possível problema. De um processo que opere com a variabilidade dentro das faixas de normalidade, diz-se que está sob controle. De outro, que opere com variabilidade fora da faixa de normalidade, diz-se que está fora do controle. Nesses casos, é preciso buscar as causas da variação e agir no sentido de regulá-las. No que consiste a variabilidade, na prática? Se considerarmos um produto, a variabilidade é a diferença entre uma unidade e outra. Se uma fábrica de colchões produz, digamos, 200 unidades por dia, dificilmente essas 200 unidades terão milimetricamente o mesmo tamanho e a mesma espessura, ou a mesma quantidade de pontos nas costuras dos forros. Isso faz pouca ou nenhuma diferença. No entanto, se a fábrica produzir colchões com diferenças de tamanho consideráveis e essas diferenças não forem detectadas, um cliente que comprar

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um desses colchões pode ser “premiado” com 10 centímetros de espuma a menos e dormir com os pés para fora da cama, não é mesmo? Dois milímetros de diferença no tamanho de um colchão talvez signifique pouco ou nada, mas 10 centímetros é uma variação que foge à normalidade; é uma variação considerada grande e que pode comprometer seriamente a reputação da fábrica de colchões. As causas das variações milimétricas dos colchões são chamadas de causas aleatórias, e as causas da variação de 10 centímetros são chamadas de causas especiais. Conforme vimos no tópico acerca dos gráficos de controle, uma variabilidade dentro da média se mantém, no gráfico, entre o limite de controle superior — LS e o limite de controle inferior — LI. Mas o gráfico é apenas o registro da variabilidade, e não a variabilidade em si. Voltando à fábrica de colchões, digamos que o padrão estabelecido para um colchão de casal de tamanho usual seja 1,90 metro de comprimento e 1,40 metro de largura — essa é a medida-padrão a ser seguida no É interessante notar como esprocesso de fabricação de colchões. Consideremos que sua tamos retomando alguns conceitos que já estudamos nos variação aceitável possa ser de até 2 cm para menos e 2 cm capítulos anteriores. Aqui, estapara mais — essa seria a variação aleatória, ou seja, aquela mos falando de padronização, que pode ocorrer sem sustos e sem prejuízos à qualidade do conceito de que tratamos no produto. Uma variação para aquém desse parâmetro poderia, Capítulo 3, e que se mostrou como já vimos, fazer o cliente dormir com os pés para fora imprescindível para a qualidade. da cama; uma variação superior poderia fazer com que o colchão não coubesse na cama, pois tais móveis são fabricados tendo em vista essas medidas. Isso quer dizer que variações maiores do que a aleatória comprometeriam a qualidade do produto, devendo, por isso, ser corrigidas. Os vários gráficos de controle são de grande valia quando já se conhece o processo e já se estabeleceu o que é a variação aleatória. A partir disso, o gráfico monitora o processo e avisa quando algo não está funcionando normalmente. O que estamos afirmando agora é que, para produzir gráficos de controle, é necessário, antes, conhecer os padrões estabelecidos e detectar a variabilidade esperada com base nesses padrões. Normalmente, os padrões — e algumas vezes, até as variações aceitáveis — já estão estabelecidos pelo mercado, como é o caso dos colchões. Se não estiverem, a própria organização terá de valer-se de meios para tal. O que muito provavelmente não estará estabelecido pelo mercado são as causas das variações. Para isso, há ferramentas de análise de processo, como o diagrama de causa-efeito, por exemplo, que já estudamos neste mesmo capítulo. Vamos, juntos, fazer um exercício de imaginação e tentar detectar o que poderia causar a variação aleatória no tamanho dos colchões. Você já tentou cortar isopor alguma vez? O trabalho fica muito mais fácil se for feito com alguma ferramenta quente — uma lâmina ou um fio de metal aquecido. O corte fica muito mais limpo e preciso; porém, a superfície cortada “encolhe” um pouco, por efeito do calor. Com espuma não é diferente. Seguramente,

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hoje em dia, deve haver moderníssimas máquinas para esse trabalho, algumas delas, provavelmente, com corte a laser, mas, apenas a título de exemplo, vamos imaginar que nossa fábrica de colchões use uma máquina de corte cujo princípio seja semelhante ao que usamos em casa para cortar isopor ou espuma. Digamos que tal máquina de corte de espuma deva apresentar uma temperatura x. Se essa temperatura exceder x em 2 graus, a marca do corte da espuma produzirá uma retração de cerca de 1 centímetro. Se a temperatura estiver mais do que 2 graus abaixo da ideal, o corte não será perfeito e haverá necessidade de um segundo corte, dessa vez para ajustar o primeiro. Um diagrama de causa-efeito nos ajudaria a descobrir essa questão da temperatura, que seria a causa da variação aleatória. Então, as máquinas de corte teriam suas temperaturas ajustadas; sempre que uma variação maior ocorresse no tamanho dos colchões, a primeira coisa que verificaríamos seria se não houve aumento ou diminuição na temperatura da máquina. Digamos, porém, que certo lote de colchões apresentasse variabilidade acima da média, detectada pelos gráficos de controle; analisando os processos, descobriríamos que as máquinas não tiveram problema em suas temperaturas. Teríamos, Apresentamos aqui apenas então, de procurar outra causa especial. Talvez descobrísseuma introdução ao controle mos que o setor de compras tivesse passado a comprar de estatístico de processos, que é, outro fornecedor, e que a espuma desse segundo fornecedor na verdade, um método basestaria reagindo de forma diferente à temperatura da máquitante amplo e complexo. Se na. Nesse caso, bastaria reajustar a temperatura da máquina você quiser conhecer mais sobre o assunto, recomendamos às exigências da nova espuma, e a variação estaria contora leitura de: Controle estatísnada. tico de qualidade, de Antônio Por tudo o que estudamos até aqui, podemos facilmente Fernando Costa, Eugênio Kahn concluir por que o controle estatístico de processos (CEP) Epprecht e Luiz César Ribeiro é tão fortemente trabalhado no TQM: porque ele permite deCarpinetti (São Paulo, Atlas, 2. ed., 2009). tectar as variações e corrigir os processos de forma a prevenir novos erros. Não adianta, porém, aplicar as ferramentas estatísticas se elas não fizerem parte de uma linguagem de qualidade acessível a todas as pessoas da empresa. Gráficos, por si só, não resolvem o problema. Para que isso aconteça, eles precisam ser efetivamente usados para melhorar os processos. Trata--se, novamente, de planejar a produção e evitar desperdícios e retrabalhos, viabilizando produtos que satisfaçam plenamente ao consumidor.

Confiabilidade Quando adquirimos um produto, somos atraídos por algumas características que associamos à qualidade, entre as quais: preço, funcionalidade, estética, segurança e desempenho.

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Queremos pagar um preço justo por um produto bonito, cujo uso seja seguro e fácil e que funcione como o esperado. Há, porém, outro fator associado à qualidade que tamPara saber mais sobre confiabém é considerado em nossas decisões de compra — a durabilidade, sugerimos a leitura bilidade. Ninguém compra um televisor para assistir à Copa de: 1) Confiabilidade: análise de tempo de falha e testes do Mundo pensando que esse televisor terá boa imagem de vida acelerados, de Marta apenas enquanto durar o evento esportivo, correto? QuanA. Freitas, Enrico Antônio Codo compramos um aparelho como esse, esperamos usá-lo, losimo (Escola de Engenharia talvez, em muitas outras copas do mundo. Quem nunca viu da UFMG/Fundação Christiano a mãe, ou a avó, referir-se de forma elogiosa a um eletrodoOttoni, 1997); 2) Confiabilidade: básica e prática, de Valenméstico que está com ela “desde que se casou”, ou “há mais tino Bergamo Filho (Editora de 20 anos”? Blucher, 1997); e 3) ConfiabiliA confiabilidade, conceito que trabalharemos neste dade e manutenção industrial, tópico, está ligada à durabilidade. Todos sabemos que os de Flávio Sanson Fogliatto e José Luis Duarte Ribeiro (Camprodutos que adquirimos têm uma vida útil, e esperamos pus Editora, 2009). que essa vida útil seja compatível com a que é informada pelo fabricante. Esse é um dos principais fatores que nos faz procurar uma marca ou outra. Se sabemos que os produtos O mesmo acontece com os de uma determinada marca são confiáveis, ou seja, que não serviços. Quando precisamos costumam apresentar falhas durante o tempo de uso, nós os ir a um médico novo, qual a preferimos a produtos de outras marcas. nossa primeira atitude? PerMas o que significa exatamente uma falha? Falha é o guntar a nossos conhecidos ou mesmo a médicos de nossa primeiro dos conceitos ligados à confiabilidade que preciconfiança se eles têm alguma samos trabalhar. Diz-se que um produto apresenta falha indicação. Raramente, vamos quando ele não desempenha as funções para as quais foi a um médico desconhecido, projetado. Assim, o pão que mofa antes de vencer seu prazo pelo menos não sem receios. de validade, o limpador de para-brisa que deixa de funcionar E, se temos um médico de confiança, não o trocamos facilno meio da chuva, a impressora que consome muito mais mente por outro, correto? tinta do que o prometido, o pendrive que não armazena a quantidade de megabytes anunciada, a lâmpada que queima antes de “trabalhar” o número de horas prometido na embalagem — todos esses produtos estão apresentando falhas. Há quatro tipos de falhas que precisamos considerar: 1. Falha total: ocorre quando o produto para de funcionar completamente; 2. Falha parcial: ocorre quando o produto desempenha sua função, mas não da forma prevista, como, por exemplo, uma máquina de lavar roupas com problemas na centrifugação; 3. Falha gradual: ocorre quando a falha começa quase imperceptível e vai aumentando de forma gradativa, como uma resistência de chuveiro que começa a operar com

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ruído cada vez mais alto, até queimar — as falhas graduais, em geral, poderiam ser previstas se o produto fosse adequadamente examinado; 4. Falha repentina: ocorre quando o produto para de funcionar sem “prévio aviso” — são falhas, em geral, não previsíveis. Nem sempre, porém, uma falha é causada por um problema inerente ao produto; há casos em que as falhas são causadas por mau uso. É o caso de uma lavadora de roupas com capacidade para 5 quilos, usada frequentemente para lavar 7 quilos de roupa. Um Lembra-se da noção de prodia, seu motor não suporta a sobrecarga e para de trabalhar. jeto robusto, de Taguchi, da Se, no entanto, a lavadora de roupas não for submetida a qual falamos no primeiro cacarga excessiva e mesmo assim apresentar problemas, provapítulo? O engenheiro e estatístico japonês acreditava velmente estaremos diante de uma causa inerente ao aparelho. que um produto deveria Quase sempre, ao comprarmos um produto, recebemos ser de tão boa qualidade com ele um manual de uso e um certificado de garantia, este que suportasse, inclusive, último nos dizendo que, seguidas todas as instruções de uso o mau uso que se pudesse do aparelho, o funcionamento estará garantido por um temfazer dele. Aplicando suas po determinado. Essa garantia só é possível porque a confiaideias a nosso exemplo, pobilidade pode ser medida e calculada por meio de métodos deríamos concluir que, ao produzir a lavadora, a eme técnicas específicos. Como qualquer outro componente da presa deveria considerar qualidade, ela pode ser planejada para que o consumidor não que os usuários provaveltenha surpresas durante a vida útil do produto. mente a sobrecarregariam — afinal, ninguém pesa as roupas antes de lavar — e que seu motor deveria suportar o peso correspondente ao volume de roupas que coubesse em seu tambor, de modo a operar de maneira satisfatória mesmo quando sobrecarregada.

Confiabilidade metrológica

Se recorrermos a qualquer dicionário de língua portuguesa, encontraremos a explicação de que a metrologia é o estudo e a descrição dos pesos e das medidas. Esse é um tipo de estudo, sem dúvida alguma, muito importante. Se os pesos e medidas não fossem padronizados, a indústria e o comércio internacional — e talvez até inter-regional — seriam impossíveis. Em qualquer lugar do mundo, 1 metro são 100 centímetros e 1 quilo são 1.000 gramas. Quase tudo que usamos ou consumimos envolve medidas — das roupas que vestimos à comida que compramos no supermercado; do preço que pagamos pelo quilômetro rodado pelo táxi, à medição da nossa capacidade pulmonar. Em tudo há algum tipo de medida padronizada. Imagine como seria a vida de um paciente hipertenso se os aparelhos de medição da pressão arterial — os esfigmomanômetros — não funcionassem todos da mesma maneira e não fossem padronizados no tocante à medida expressa. Imagine como seria ir ao supermercado e não saber se a caixa de leite tem 1 litro, 300 mililitros ou 5 litros. Ou almoçar em um restaurante por quilo sem saber se a balança usada está corretamente ajustada para considerar meio quilo como 500 gramas. Seria impossível manter um comércio minimamente justo se não existisse a padronização de medidas e se não pudéssemos confiar nela.

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Para regulamentar todas essas medidas e garantir que Como vimos no tópico anteos instrumentos e métodos de medição sejam confiáveis, rior, todo o processo está sujeiexiste a metrologia legal. to a variações. Não é diferente com um processo de medição. No Brasil, a metrologia legal é tarefa do Inmetro, que Também nele há uma série de regulamenta não só os instrumentos e métodos de medifatores contribuindo para um ção, mas também os produtos pré-medidos. Produtos préresultado que pode apresentar -medidos são aqueles pesados, medidos e embalados sem a qualidade ou não. Qualidade, nesse caso, significa precisão. presença do consumidor. Segundo o Inmetro, representam Os processos de medição tam85% de tudo aquilo que consumimos. bém podem ser estatisticaO controle metrológico exercido pelo Inmetro envolve mente controlados de forma os seguintes aspectos: a operarem dentro de uma margem de variabilidade pe„„controle de instrumentos de medição e medidas maquena e serem confiáveis. terializadas: compreende apreciação técnica do moQuanto menor a variabilidade delo, verificação e inspeção; do processo de medição, mais „„supervisão metrológica: procedimentos de supervipreciso e estável ele será, portanto, mais confiável será seu são da fabricação, utilização, manutenção e conserto produto, ou seja, a medida de equipamentos de medição ou medidas materiagerada. lizadas, bem como checagem das indicações colocadas nos produtos pré-medidos; „„perícia metrológica: operações de certificação de instrumentos de medição ou medidas materializadas de acordo com exigências legais específicas. Como se pode notar, as ações do Inmetro relativas ao Uma medida materializada é controle metrológico estão relacionadas com a qualidade um instrumento de medição dos procedimentos e instrumentos de medição. Em outras que também é, por si só, uma palavras, a metrologia legal garante a confiabilidade metromedida, como uma trena, por exemplo. lógica em qualquer tipo de transação.

Método de análise e solução de problemas (Masp) Ao longo deste capítulo estudamos sete ferramentas de controle da qualidade (mais uma oitava, a estratificação) e sete ferramentas para planejamento da qualidade. Cada uma das ferramentas estudadas tem seus objetivos específicos, e muitas delas são claramente complementares entre si. O uso isolado de uma ou outra ferramenta poderá, sem dúvida, ajudar a empresa a dar alguns passos em direção à qualidade, mas não será suficiente para que ela chegue efetivamente a um padrão de qualidade competitivo. Para que se atinja tal objetivo, as ferramentas devem ser usadas de forma organizada e racional. É para isso que serve o Método de análise e solução de problemas — Masp, o último tópico que estudaremos neste capítulo. O Masp é formado por alguns passos que podem ajudar a organizar, de forma produtiva, as ferramentas já estudadas, a fim de otimizar a análise e a solução de problemas.

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Segundo Falconi Campos, “a análise de processo é uma sequência de procedimentos lógicos, baseada em fontes e dados, que objetiva localizar a causa fundamental dos problemas” (FALCONI CAMPOS, 2004, p. 237). Para o autor, o método é mais importante que as ferramentas, e estas são recursos Falconi Campos não usa a nopara serem utilizados dentro do método. menclatura Masp, mas sim Método de solução de probleDa mesma forma que o ciclo PDCA, a análise de promas — MSP ou “QC Story”, que blemas deve ser conhecida por todas as pessoas da empresa é o nome dado ao método no para que as tomadas de decisão sejam devidamente subsiJapão. No entanto, os passos diadas. Usualmente, aliás, recomenda-se que ambos — PDCA por ele descritos estão em e Masp — sejam usados conjuntamente. consonância com os usualmente descritos para o Masp. Os passos que mostramos a seguir são baseados na proposta de Falconi Campos para o Masp (FALCONI CAMPOS, 2004, p. 237-246): 1. Identificação do problema: o objetivo deste passo é identificar e delimitar claramente o problema que se quer resolver. Começa-se por escolher o problema, descrevê--lo por meio de histórico, mostrar as perdas decorrentes dele e os ganhos decorrentes de sua resolução. Em seguida, deve-se submetê-lo à análise por meio do gráfico de Pareto, nomear os responsáveis e estabelecer datas para a resolução do problema. 2. Observação: na observação, que, para Falconi Campos, é um dos passos mais importantes do método, devem ser descobertas as características do problema. Isso pode ser feito por meio da coleta de dados e da observação direta no local onde o problema ocorre. Para isso, podem ser usadas algumas das ferramentas abordadas neste capítulo, como as folhas de verificação e o gráfico de Pareto. Feita a observação e descobertas as características do problema, podem-se construir cronograma, orçamento e metas. 3. Análise: é chegada a hora de fazer a análise propriamente dita. Começa-se por descobrir as causas, e o diagrama de causa-efeito é uma das ferramentas a ser usada nesse momento. Em seguida, elegem-se algumas causas como as mais prováveis e faz-se a análise de cada uma delas. Nesse momento, muitas ferramentas podem ser úteis, tais como o gráfico de Pareto, o diagrama de relações e de dispersão e histogramas. Falconi Campos recomenda que seja feito o teste das hipóteses mais prováveis, para certificar-se de que elas são, realmente, as causas fundamentais, pois pode ser que isso não se confirme e novas causas tenham de ser buscadas, voltando-se ao início do processo de análise. 4. Plano de ação: esse é o momento de elaborar a estratégia e o plano de ação. É preciso certificar-se de que as ações propostas atuarão realmente sobre as causas, e não sobre os efeitos, e que não terão efeitos colaterais, ou que seus efeitos colaterais serão

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contornáveis. Não se pode deixar, também, de analisar o custo e a eficácia de cada uma das ações propostas. Do plano de ação deve fazer parte, também, a definição dos 5W1H, ou seja, do que será feito (what), quando será feito (when), por quem será feito (who), onde será feito (where), por que será feito (why) e como será feito (how). 5. Ação: definido o plano de ação, é preciso colocá-lo em prática. Para isso, a primeira atitude será divulgá-lo a todos por meio de reuniões participativas e treinamento. Em seguida, é hora de executá-lo efetivamente, sem se esquecer de registrar cuidadosamente os resultados decorrentes dessa execução. 6. Verificação: depois que o plano de ação foi colocado em prática, é necessário avaliar se ele obteve os resultados desejados. Assim, faz-se nova análise e comparam-se os resultados com os obtidos antes das ações. As ferramentas de análise usadas agora devem ser as mesmas que as usadas anteriormente. Além disso, é preciso avaliar se as ações foram executadas conforme planejado e registrar os efeitos indesejáveis. Caso se descubra que o plano de ação não obteve os resultados esperados, volta-se à fase de observação e recomeça-se o processo. 7. Padronização: se chegamos ao passo 7 é porque o plano de ação funcionou, mesmo que tenha sido refeito em algum momento. É hora, então, de padronizar o novo procedimento operacional. Para isso, vale rever o 5W1H, feito anteriormente, e definir como as ações do plano serão incorporadas ao cotidiano operacional da empresa. Segue-se uma fase de comunicação dos novos padrões, além de educação e treinamento para seu uso. Por fim, é preciso verificar constantemente se os novos padrões estão sendo seguidos. 8. Conclusão: uma vez padronizadas as ações, procede-se à relação dos problemas remanescentes e recomeça-se tudo outra vez, para atacar um novo problema. É importante promover uma reflexão sobre o método, para que ele passe a ser usado de forma cada vez mais consciente por todos. Por fim, vale chamar a atenção para a interface entre os passos do Masp e as etapas do ciclo PDCA. A Figura 4.14 nos mostra essas inter-relações. Figura 4.14 Interfaces entre o Masp e o PDCA.

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1. Identificação 2. Observação 3. Análise 4. Plano de ação 5. Ação

6. Verificação 7. Padronização 8. Conclusão

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O Masp permite-nos ter uma ideia muito mais precisa de como as ferramentas da qualidade podem ser usadas por uma organização que queira, efetivamente, pautar sua gestão pela busca da qualidade. No entanto, não nos enganemos. Não basta usar métodos e ferramentas se não houver uma efetiva mudança cultural na organização. O TQM exige uma mudança de postura por parte de funcionários e administradores; do contrário, ferramentas e métodos de nada servirão, e suas potencialidades ecoarão no vazio.

ESTUDO DE CASO

O DRAMA DOS CALL CENTERS Quem de nós nunca sofreu com o atendimento de um call center? Quem nunca ficou 20 minutos ao telefone com um Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC), e, ao final, desligou sem ter seu problema resolvido? Quem nunca se perdeu nas incontáveis opções de um atendimento eletrônico até descobrir que número deveria teclar para falar com o atendente? As empresas de call center, que prestam os serviços de atendimento ao consumidor, são verdadeiras campeãs de reclamações acerca da qualidade do atendimento prestado. Por isso, em 31 de julho de 2008, a presidência da República, por meio do Decreto n. 6.523, estabeleceu novas regras para os serviços de atendimento ao consumidor. Partindo do princípio de que os SACs existem para resolver demandas dos consumidores com relação aos produtos ou serviços adquiridos/contratados, as novas regras estabelecem, entre outras coisas, o seguinte: „„As ligações deverão ser sempre gratuitas. „„No primeiro menu eletrônico deverão constar as opções de contato com o atendente, de reclamação e de cancelamento do contrato ou do serviço. „„A opção de contatar o atendente deve fazer parte de todas as subdivisões do menu eletrônico. „„A ligação não poderá ser finalizada antes da conclusão do atendimento. „„O consumidor poderá contatar o atendente, para atendimento inicial, sem ter de informar seus dados. „„O SAC deve funcionar 24 horas por dia, 7 dias por semana. „„O SAC deve ser acessível e preferencial a pessoas com deficiência auditiva. „„O número do SAC deve ser amplamente divulgado e constar de forma clara em todos os materiais impressos entregues ao consumidor, bem como no site da empresa. „„Os atendentes devem ser habilitados tecnicamente para realizar os atendimentos de forma clara. „„A ligação deverá ser transferida ao setor competente imediatamente após o primeiro contato, caso o primeiro atendente não possa resolver a questão. „„A transferência de ligação não pode exceder 1 minuto. „„Reclamações e cancelamentos de serviço devem ser resolvidos pelo primeiro atendente que falar com o consumidor.

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„„O

consumidor terá de explicar sua demanda apenas uma vez. „„O serviço deverá fornecer ao consumidor registro numérico da demanda, com data e hora. „„Informações solicitadas devem ser imediatamente prestadas e as reclamações devem ser resolvidas no prazo de 5 dias úteis. „„Serviços não solicitados e cobranças indevidas devem ser imediatamente cancelados, a menos que o fornecedor possa comprovar a solicitação do consumidor. „„Pedidos

de cancelamento de serviços devem ser prontamente atendidos.

Agora, coloque-se no lugar de um administrador de uma empresa de call center e responda às perguntas a seguir. 1. Se você fosse gerente de qualidade de uma empresa como essa, como agiria diante das exigências do decreto? Qual dessas questões você atacaria primeiro? 2. Dentre as ferramentas e métodos que apresentamos neste capítulo, quais você usaria para ajudá-lo nessa difícil tarefa? Justifique suas escolhas. 3. Como organizaria o uso de tais ferramentas?

NA ACADEMIA „„Reunido

em grupo com três de seus colegas, aplique os quatro primeiros passos do Masp a um problema relacionado à vida acadêmica de vocês.

„„Uma

vez feito o exercício, vocês podem organizar uma rodada de apresentações para compartilhar os trabalhos feitos. Será interessante observar quais os problemas detectados pelos grupos e como o método foi aplicado a cada um deles.

„„Seu

professor pode aproveitar essa atividade para verificar a compreensão de vocês a respeito do uso do método e esclarecer as dúvidas que surgirem.

Pontos importantes sete ferramentas da qualidade estão ligadas ao controle de qualidade. São elas: 1) diagrama de causa-efeito, que serve para detectar as causas dos problemas; 2) folhas de verificação, que coletam dados relativos à não-conformidade dos produtos; 3) histograma, que serve para mostrar a frequência com que um determinado dado aparece em um conjunto de dados; 4) gráfico de Pareto, especialmente útil para distinguir, dentre as causas dos problemas de qualidade, os fatores essenciais e secundários; 5) diagrama de correlação, usado para estabelecer relações entre duas variáveis; 6) fluxograma, que serve para descrever os processos; 7) gráficos de controle, que servem para analisar a variabilidade dos processos. Além das sete ferramentas tradicionais, a estratificação também é muito usada na análise e coleta dos

„„As

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dados que subsidiam a investigação das causas dos problemas nos processos produtivos. „„As sete novas ferramentas da qualidade estão ligadas ao planejamento da qualidade. São elas: 1) diagrama de afinidades, usado para organizar dados com características afins; 2) diagrama de relações, muito útil para apontar as relações entre os diversos elementos de um problema complexo; 3) diagrama em árvore, que permite mapear os objetivos e os meios necessários para atingi-los; 4) matriz de priorização, muito usada para estabelecer prioridades na resolução de problemas; 5) matriz de relacionamento, que ajuda a observar a relação entre os vários fatores; 6) diagrama do processo decisório — DPD, usado para detectar problemas antes que eles aconteçam e, portanto, para preveni-los; 7) diagrama de atividades, que serve para acompanhar e planejar projetos, especialmente no tocante aos prazos. „„O controle estatístico de processos é o uso de ferramentas estatísticas, especialmente os gráficos do controle, para detectar as variações em um processo produtivo. Certo grau de variabilidade é normal em todo o processo. Se as variações estiverem dentro de uma determinada faixa, tida como aceitável, e forem ocasionadas por causas aleatórias, diz-se que o processo está sob controle. Mas, se as variações excederem os limites de controle e saírem da normalidade, é porque são ocasionadas por causas especiais. Nesse caso, diz-se que o processo está fora do controle. „„A confiabilidade está ligada à durabilidade do produto. Um produto confiável é aquele que se mantém em funcionamento durante o tempo planejado para tal. A confiabilidade metrológica está ligada à metrologia legal e diz respeito à exatidão dos métodos, aparelhos de medição, medidas materializadas e produtos pré-medidos. „„O Método de análise e solução de problemas (Masp) serve para analisar e resolver problemas usando, de forma ordenada e lógica, as ferramentas da qualidade.

Referências COSTA, Antônio Fernando; EPPRECHT, Eugênio Kahn; CARPINETTI, Luiz César Ribeiro. Controle estatístico de qualidade. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009. DELLARETTI Filho, Osmário. As sete ferramentas do planejamento da qualidade. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1996. FALCONI CAMPOS, Vicente. TQC: controle da qualidade total ao estilo japonês. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2004. MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick. Qualidade: enfoques e ferramentas. São Paulo: Artliber, 2001. WALPOLE, Ronald E.; MYERS, Raymond H.; MYERS, Sharon L.; YE, Keying. Probabilidade e estatística para engenharia e ciências. 8. ed. São Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2009.

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Capítulo 5

Controle da qualidade off-line

Neste capítulo, abordaremos as seguintes questões: „„Qual o papel do desdobramento da função qualidade no controle da qualidade off-line? „„Como traduzir a voz dos clientes em características a serem atendidas pelos produtos? „„Em que consiste a análise do modo e efeito da falha?

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Introdução Se no capítulo anterior tratamos do controle de qualidade on-line, neste trataremos do controle de qualidade off-line, ou seja, aquele que acontece fora da linha de produção, com foco no projeto de produtos ou processos. O controle de qualidade off-line, por atuar na fase de projeto, viabiliza a criação de produtos e processos com alto grau de qualidade e confiabilidade. Para que isso se efetive, estão à disposição das empresas alguns métodos ou técnicas que podem facilitar o trabalho da engenharia de produção na implantação desse tipo de controle. No presente capítulo, trataremos de dois desses métodos ou técnicas. O primeiro deles é o desdobramento da função qualidade (QFD), do inglês quality function deployment, que consiste em “materializar” a voz do cliente em características aplicáveis à produção, de modo que os produtos proporcionem aquilo que os clientes desejam deles. O segundo é a análise do modo e efeito da falha, conhecida como FMEA, que se debruça sobre a investigação de falhas ocorridas ou potenciais, visando descobrir suas causas e seus impactos no cliente, a fim de reduzi-las ou eliminá-las, aumentando, assim, a confiabilidade do produto. Como você já deve estar imaginando, ao falarmos em materializar a voz do cliente e aumentar a confiabilidade dos produtos, estamos falando em melhorar a imagem da organização perante o público, tornando-a sinônimo de produtos e serviços confiáveis e de qualidade. E qual empresa não quer ser reconhecida desse modo?

Desdobramento da função qualidade (QFD) Já afirmamos muitas vezes, nos capítulos anteriores, que o planejamento da qualidade é um dos elementos fundamentais do TQM. Sem planejamento, não existe qualidade da forma como os “gurus” a defendem. O desdobramento da função qualidade, conhecido pelas siglas QFD, é uma das técnicas mais importantes para o planejamento da qualidade. Ela é usada durante a concepção e o desenvolvimento de produtos e serviços, ou seja, na engenharia da qualidade. Antes, porém, de estendermos as considerações acerca do QFD, convém definirmos o que é a função qualidade. Segundo Juran e Gryna (1991, p. 16), “a função qualidade é o conjunto das atividades através das quais atingimos a adequação ao uso, não importando em que parte da Organização essas atividades são executadas”. É importante notar que o conceito da função qualidade apresentado por Juran e Gryna gira em torno da adequação ao uso, ou seja, da satisfação das necessidades dos clientes. Isso posto, pode-se afirmar que o desdobramento da função qualidade está diretamente relacionado a como produzir algo adequado às necessidades do cliente.

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Todos sabemos que os clientes expressam suas opiniões de diversas formas, acerca dos produtos que consomem e dos serviços dos quais são usuários. E ainda vão além, muitas vezes exprimindo seus desejos e necessidades acerca de produtos e serviços que não foram, até aquele momento, criados. Mas como materializar essas opiniões e necessidades, essa voz do cliente, no produto ou no serviço? Para conseguir isso, o QFD vale-se de uma série de matrizes, das quais a mais difundida é a casa da qualidade, cujo desenho lembra o de uma casa — daí seu nome. Observe a Figura 5.1.

Figura 5.1

Exemplo simplificado da casa da qualidade.

Matriz de correlação entre as características técnicas do produto.

Concorrente B

Concorrente A

Prod. empresa

Como Requisitos dos clientes.

Grau importância

Análise concorrência

Características técnicas do produto.

O quê

Matriz de relacionamento em L .

Quantificação das características técnicas.

Avaliação competitiva do cliente.

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Avaliação competitiva técnica.

Quanto Empresa Concorrência A

Importância atribuída pelos clientes a cada requisito.

Concorrência B

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Há várias versões da casa da qualidade, uma vez que ela pode ser adaptada a situações diversas. Basicamente, a matriz clássica é semelhante ao que mostramos na Figura 5.1, e é formada minimamente pelas seguintes “dependências”: A relação entre requisito do cliente, característica técnica e quantificação pode ser exemplificada imaginando-se um restaurante que consulte seus clientes para saber o que é um bom feijão e obtenha as seguintes respostas: 1) bem temperado, mas sem excesso de sal; 2) com caldo grosso, mas sem gosto de farinha ou maisena; 3) servido quente. Traduzindo essas preferências dos clientes para a cozinha do restaurante, poderíamos ter: 1) equilíbrio entre sal, pimenta, cebola, alho e louro; 2) cozimento lento; 3) amassamento de parte dos grãos e; 4) aquecimento das cumbucas antes de colocar o feijão. Observe que tínhamos três requisitos dos clientes e chegamos a quatro “características técnicas” do feijão. Isso ocorre porque, às vezes, para satisfazer a um requisito do cliente, é necessário definir mais de uma característica. Na quantificação, essas “características técnicas” do feijão poderiam ser: 1) 50 gramas de sal, 5 gramas de pimenta, 100 gramas de alho triturado, 200 gramas de cebola triturada e 20 gramas de folhas de louro; 2) 2 horas de cozimento; 3) amassamento de 10% dos grãos; 4) aquecimento das cumbucas com água a 100 ºC.

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„„Requisitos

do cliente: a construção da casa da qualidade começa pela determinação dos requisitos dos clientes. Eles devem ser colocados nas linhas correspondentes aos “o quê”. São, efetivamente, a voz do cliente, ou seja, a expressão do que o cliente espera do produto.

„„Características

técnicas do produto: em seguida, faz-se a tradução desses requisitos em características técnicas do produto, as quais possam ser aplicadas na produção. Como chegar ao que o cliente quer? O que é preciso fazer, na produção, para isso? Tais características se posicionam nas colunas relativas aos “como”.

„„Quantificação

das características técnicas: nas células abaixo das linhas dos requisitos, têm-se a quantificação das características técnicas. É o “quanto” — quanto de cada característica é necessário para chegar ao que o cliente quer?

„„Matriz

de relacionamento em L: as células em que se cruzam as linhas dos requisitos com as colunas das características são uma matriz de relacionamento em L . Ela é semelhante à mostrada no Capítulo 4 (Quadro 4.16), usando-se uma simbologia previamente determinada para especificar as relações existentes entre os requisitos e as características técnicas.

„ „M atriz

de correlação triangular: o “teto” da casa é uma matriz de correlação triangular entre as características do produto, expressa nos seguintes termos: positiva forte (++), positiva (+), negativa (–) ou negativa forte (– –). Uma correlação positiva deve indicar, por exemplo, que o aumento da característica A interfere positivamente no aumento da característica B. Já a negativa indica que o aumento da A causa diminuição na B.

„„Avaliação competitiva: como se pode observar pela figura,

há dois grupos de avaliação competitiva. Ambos referem-se à comparação do produto da empresa com o produto equivalente da concorrência. A avaliação competitiva

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do cliente é gerada pelos requisitos do cliente, enquanto a avaliação competitiva técnica é gerada pelas características técnicas do produto. „„Grau de importância dos requisitos: a coluna que registra o grau de importância dos requisitos parte de uma escala numérica previamente determinada, de modo que os clientes possam pontuar os requisitos pelo seu grau de importância. A Figura 5.1 mostra uma casa da qualidade bastante simplificada. Ela pode ser muito mais sofisticada, atribuindo-se pesos e valores a cada requisito e a cada característica técnica, bem como colunas relativas à qualidade planejada para Como dissemos, há muitas vaaquele produto. riações da casa da qualidade e É fundamental frisar que, como qualquer outra ferranão nos ateremos a explicar menta ou técnica ligada à gestão da qualidade, o QFD presessas diferenças em pormesupõe intenso trabalho colaborativo por parte dos diversos nores. Para saber mais sobre o assunto, você pode consultar setores da empresa. Para unir pesquisa, planejamento e proa obra QFD: desdobramento dução, faz-se necessária uma mudança na cultura organizada função qualidade na gescional, que coloque lado a lado, para trabalhar juntos, alguns tão de desenvolvimento de setores tradicionalmente muito separados nas empresas. produtos, de Lin Cheng e Leonel Del Rey de Melo Filho (São Há dois grandes ganhos no uso do desdobramento da Paulo: Blücher, 2007). função qualidade: 1) a otimização dos processos produtivos; 2) a assertividade dos projetos. Tais ganhos derivam precisamente da possibilidade de transformar os requisitos dos clientes em características técnicas dos produtos, permitindo que sejam planejados produtos já adequados a seu público-alvo. Consequentemente, são reduzidos o tempo necessário para produzir e lançar algo no mercado e o custo gerado pelas perdas resultantes dos constantes ajustes de projeto e processo. Essa trilogia — menos problemas no processo, menos mudanças no projeto e mais agilidade de produção — é capaz de dar à organização uma franca vantagem competitiva. Significa, em outras palavras, lançar um produto melhor, com custo menor e em menos tempo do que a concorrência.

Análise do modo e efeito da falha (FMEA) Imagine que você esteja descendo uma ladeira bastante íngreme, de bicicleta. Você vai devagar, brecando prudentemente para evitar um acidente. De repente, o freio falha, a velocidade aumenta muito, você perde o controle da bicicleta e acaba caindo. Não sofre ferimentos graves, mas raspa os joelhos no asfalto, leva um belo susto e fica todo dolorido. Se soubesse que aquela marca de bicicleta já havia derrubado outras pessoas por falhas no freio, você a teria comprado? Não. Seguramente, teria dado preferência a uma bicicleta sem histórico de falhas nos freios. Em uma situação como essa, mesmo que o fabricante troque o freio com defeito e lhe devolva a bicicleta em perfeitas condições, ou mesmo que

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ele troque a bicicleta por outra nova, muitas ladeiras terão de ser descidas sem problemas para que você volte a ter confiança no freio daquela marca de bicicleta. A falha de um produto sempre gera uma quebra na confiança do cliente. Embora saibamos que as falhas podem acontecer, nunca esperamos por elas, não nos dedicamos a imaginar quando elas podem acontecer. Isso acontece porque somos clientes. Se fôssemos fabricantes dos produtos que adquirimos, seria nossa obrigação imaginar que falhas poderiam ocorrer em nossos produtos e, também, efetivar as mudanças necessárias para preveni-las. A análise do modo e efeito da falha, conhecida pela sigla FMEA, do inglês failure mode effects analysis, é uma O uso da FMEA é muito difunferramenta que serve precisamente para isto — aumentar dido na indústria automobilística, na qual falhas podem coa confiabilidade de um produto. Trata-se de um método de locar em risco a segurança do análise de falhas ocorridas ou potenciais, em produtos ou cliente. Ela faz parte, inclusive, processos, que visa eliminá-las ou reduzir sua ocorrência. dos requisitos da ISO/TS 16949, A falha é um problema e, como tal, precisa ter sua causa especificação técnica do setor determinada. O que se deve resolver é a causa do problema, automotivo já mencionada no Capítulo 2. a fim de eliminá-lo e evitar que volte a acontecer. Novamente, estamos falando de prevenção e, por conseguinte, de redução de custos. O nome da ferramenta — análise do modo e efeito da falha — diz muito sobre sua forma de operação, que consiste em detectar todos os modos de falha e prever seus efeitos. Isso significa que, para um único modo de falha, pode haver mais de um efeito sobre o processo ou produto. Por meio de formulários padronizados, é possível registrar as análises e definir prioridades de melhoria. Uma FMEA pode ser usada, como já dissemos, para analisar um processo ou um produto. A lógica da ferramenta é a mesma nos dois casos, por isso vamos usar o problema no freio da bicicleta para exemplificar o uso da FMEA. Você sabe como funciona um freio de bicicleta? Há alguns modelos sofisticados, mas o nosso é um modelo simples. Junto às manoplas há duas alavancas (da direita e da esquerda) que acionam cabos de aço. Esses cabos de aço são ligados a pinças presas nos garfos (garfos são aquelas peças de metal que seguram os pneus da bicicleta). Nas extremidades das pinças há sapatas de borracha, como se vê na Figura 5.2. Quando os cabos são tracionados, essas pinças se fecham, e as sapatas de borracha pressionam as rodas, freando-as por atrito. Isso posto, comecemos pela definição de modo da falha e de efeito da falha. O modo pode ser entendido como o tipo de falha. O efeito é aquilo que é causado pelo modo e sentido pelo cliente. A FMEA começa pelo modo. A pergunta é: “o que pode interferir negativamente no funcionamento perfeito do sistema de freio da bicicleta?”. Em seguida, parte-se para a investigação da falha: “o que isso pode causar de problema para o ciclista?”.

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Figura 5.2

Freio de bicicleta.

Pinça

Pinça

Sapatas

Examinemos particularmente a sapata, um dos componentes do sistema de freio da bicicleta que se desgasta com o tempo de uso. A troca da sapata deve ser periódica, o que está previsto no projeto da bicicleta. O problema, então, não é o desgaste da sapata, mas sim ele acontecer antes do tempo previsto. “Por que o desgaste precoce acontece?” deve ser a pergunta seguinte. Estamos partindo para a investigação das causas das falhas. Atente para o fato de que as causas estão diretamente relacionadas aos modos, e não aos efeitos. Com os modos, os efeitos e as causas das falhas determinadas, temos o Quadro 5.1. Esses elementos são os pontos centrais da FMEA; porém, a ferramenta é muito mais completa do que isso. O Quadro 5.2 nos mostra um exemplo de uma FMEA básica.  O preenchimento do formulário é relativamente simples. Suas primeiras linhas (em cinza) são destinadas a identificar a ferramenta e o produto. Nas demais linhas ocorre a análise propriamente dita: Quadro 5.1  Causas, modo e efeito da falha.

Modo da falha

Efeito da falha

  Causas da falha

Desgaste precoce das sapatas.

Eficácia de frenagem reduzida. Frenagem desigual entre as rodas.

Baixa densidade da borracha usada na fabricação das sapatas. Regulagem errada do sistema de freios.

Alavancas frágeis.

Quebra das alavancas de frenagem.

Alavancas feitas de plástico.

Entortamento dos cabos de aço.

Excesso de força necessária para frear. Frenagem desigual entre as rodas.

Cabos de aço pouco flexíveis. Regulagem errada do sistema de freios.

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„„Item:

uma FMEA pode ser feita para cada item isoladamente ou para mais de um item do sistema que apresenta falhas. Em nosso exemplo, como não são muitos os itens do sistema, poderíamos colocá-los todos em um mesmo formulário, numerando-os para fins de organização. „„Componentes: aqui são descritos os componentes do sistema. Em nosso exemplo, seriam as alavancas, os cabos de aço e as sapatas. „„Função: nesse espaço deve ser descrita, de forma sucinta, a função do componente. Por exemplo, na linha correspondente às alavancas, a função descrita seria “acionamento do freio”. „„Falhas possíveis: no centro da FMEA, como você pode observar, está colocado o quadro da análise dos modos, efeitos e causas das falhas. Observe também que nosso modelo de FMEA considera causas possíveis ou ocorridas, pois, como já dissemos, a ferramenta pode ser usada para analisar as falhas em produtos já desenvolvidos ou ainda em desenvolvimento. „„Controles atuais: é o campo no qual devem ser registrados os dados de controle atual do processo ou do produto, tais como gráficos de controle, folhas de verificação, padrões a serem seguidos, inspeções, etc. „„Índices: no campo dos índices, há quatro possibilidades, todas elas expressas por valores cujas escalas devem ser previamente acordadas. Vejamos cada um deles: 1. Ocorrência: são as probabilidades de a falha acontecer. Se for uma falha já ocorrida, controles estatísticos ou relatórios a respeito da questão podem

Quadro 5.2  Exemplo de FMEA básica.

FMEA ( ) processo ( ) produto Item

Componente

Função

Responsável:

Cliente:

Data de revisão:

Produto:

Falhas possíveis (ou ocorridas) Modo

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Data de elaboração:

Efeito

Causas

Controles atuais

Índices Ocorr.

Grav.

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ajudar a determinar esse índice. Se for uma falha possível, dados estatísticos acerca dos materiais ou de peças similares podem ser de grande valia na identificação do índice de ocorrência. O cálculo do índice pode considerar, por exemplo, que a probabilidade é muito baixa, baixa, média, alta ou muito alta, atribuindo a cada um desses parâmetros um valor ou um intervalo numérico. 2. Gravidade: deve refletir a gravidade do efeito da falha para o cliente em termos de sua insatisfação. Aos diferentes níveis de insatisfação devem ser atribuídos diferentes valores numéricos. Em nosso exemplo, se o freio não tivesse parado totalmente a bicicleta, mas tivesse diminuído consideravelmente sua velocidade, isso seria uma falha parcial, menos grave do que a falha total. Talvez nem tivesse ocorrido a queda. Em uma situação como essa, a insatisfação do cliente seria menor do que sua insatisfação com a falha total, o que se refletiria em um índice de gravidade menor. É importante citar que, se houver mais de um efeito, podemos ter mais de um índice de gravidade para um mesmo item. 3. Detecção: o cruzamento das informações já obtidas pela FMEA com as informações dos controles atuais nos dá condições de avaliar nossas chances de detectar ou não a falha. Também aqui devem ser previamente determinados os valores correspondentes às chances de detecção do problema. 4. Risco: o risco pode ser calculado pela multiplicação dos valores relativos à ocorrência, gravidade e detecção: R = O × G × D. No Quadro 5.2 apresentamos, como dito, o exemplo de uma FMEA básica. No entanto, essa ferramenta permite a adaptação a diferentes produtos e processos, possibilitando a inclusão de colunas nas quais se descrevam as correções ou medidas preventivas recomendadas, a avaliação dos resultados dessas correções, com os índices recalculados, e as legendas para as escalas de valor usadas. Apesar de não ser de difícil realização, a FMEA é, muitas vezes, tida como burocrática e trabalhosa — além de cara, pois se estima uma mobilização considerável de recursos humanos e de tempo em sua implementação. Vale lembrar, contudo, que recursos gastos com a aplicação da ferramenta são facilmente recuperados quando se previne a falha do processo ou do produto e se reduzem, com isso, os custos de produção. De modo geral, à FMEA têm sido atribuídas as vantagens de melhorar a confiabilidade dos produtos e a satisfação dos clientes, reduzindo tempo e custo de desenvolvimento e aumentando, desse modo, a competitividade da empresa. Também lhe são creditadas as vantagens de oferecer mapeamento e registro histórico das melhorias, contribuir fortemente para a padronização de processos e produtos e auxiliar na priorização de projetos de melhoria.

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Saiu na iMPrenSa

POLÍCIA INVESTIGA FIAT POR MORTE DE JOVEM Promotoria pediu apuração de responsabilidade no acidente com Stilo em Araraquara Jean de Souza — de Ribeirão Preto A Promotoria de Araraquara pediu a abertura de inquérito policial para apurar a responsabilidade criminal de dirigentes da Fiat na morte de uma estudante na rodovia Washington Luiz, em Araraquara, em 2008. O acidente que causou a morte de J. F. S., 18, teria sido causado pelo mesmo motivo que levou a montadora a anunciar um recall de 60 mil unidades do Stilo em março deste ano: o material utilizado no cubo da roda traseira era, supostamente, frágil, o que fazia a roda se soltar com o carro em movimento. Segundo o promotor de Araraquara, um laudo técnico aponta que há indícios de falhas na peça do carro. “A lei penal brasileira diz que todo aquele que concorre para a prática de um crime responde por ele.” Daí a investigação policial, que determinará, nos quadros da empresa, quem foi responsável pela mudança na confecção da peça, que, até março de 2004 era feita de aço, e a partir dessa data, passou a ser feita de ferro, “o que a tornou não confiável”, segundo o promotor. É a primeira tentativa, no Estado, de responsabilizar criminalmente a montadora italiana por uma morte envolvendo o Stilo. A acusação, nesse caso, seria de homicídio culposo — sem intenção de matar. Outras sete mortes podem estar relacionadas ao Stilo no país, segundo o relatório do Denatran (Departamento Nacional de Trânsito) que deu origem ao recall. O ilustrador T. T. O., 23, ex-namorado de J. F. S., que dirigia o Stilo, disse que também se prepara para ingressar com uma ação cível, por danos morais e materiais, contra a Fiat. Ele disse ter poucas lembranças do acidente. T. T. O. voltava para São Paulo, onde mora, após passar o Carnaval em Votuporanga. No carro estavam ainda dois amigos. Somente T. T. O. estava acordado quando a roda se soltou e o Stilo capotou várias vezes, antes de bater em uma árvore. Um tio do rapaz que esteve no local do acidente foi quem chamou a atenção para o cubo da roda quebrada. “Ele trabalha com carro e na hora que viu o carro reconheceu que tinha alguma coisa errada com a peça.” Após obter informações de outros acidentes similares ao seu, o designer disse ter entrado em contato com a Fiat. Ele critica a posição da montadora de, mesmo diante das evidências de que o cubo da roda tinha defeitos, só decidir fazer o recall após ser obrigada pela União. A mãe da jovem, H. F., 43, que mora em Corumbá (MS), também entrou com uma ação de reparação contra a Fiat, na última quinta. Ela elogiou a abertura da investigação criminal. Fonte: Folha Ribeirão, Ribeirão Preto, 30 jun. 2010. (Adaptado para preservar a identidade dos envolvidos.)

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Desde o início deste livro, temos associado qualidade a competitividade, afirmando que para uma empresa ser competitiva ela precisa oferecer a seus clientes produtos que satisfaçam e até superem suas expectativas. Nos dois últimos capítulos fomos além, acrescentando à qualidade o conceito de confiabilidade. É impossível não estabelecermos relações entre a reportagem apresentada e o exemplo do freio da bicicleta, que demos no início deste capítulo para ilustrar os efeitos que a falha de um produto pode ter sobre seus clientes. Caso o inquérito policial confirme que o acidente que matou a jovem J. F. S. tenha sido realmente causado pela fragilidade do cubo da roda traseira do veículo em que ela estava, estaremos diante de um caso real de falha no produto, com consequências trágicas para o cliente. Provavelmente, esse não é o primeiro caso do tipo, tampouco será o último. Quantos outros acidentes já devem ter sido causados ao redor do mundo por falhas em produtos nos quais os clientes confiavam? Impossível saber. Mas pode-se refletir a respeito da responsabilidade dos fabricantes. 1. Segundo o texto, a troca do aço pelo ferro na fabricação do cubo da roda é a causa da fragilidade da peça, e a investigação policial determinará, nos quadros da empresa, quem foi diretamente responsável por essa mudança. Presumindo o tamanho de uma fábrica de automóveis, a complexidade do processo produtivo e a quantidade de pessoas nele envolvidas, você acha que é possível chegar a responsabilidades individuais? Por quê? 2. A imprensa noticia com frequência casos como este, em que a falta de qualidade de um produto ou serviço provocou graves acidentes. Para ficar em apenas três exemplos, podemos citar o caso do desabamento do metrô, em São Paulo, em janeiro de 2007, com sete vítimas fatais; a queda do avião da Tam, em julho de 2007, que causou a morte de 199 pessoas; e a explosão da plataforma de petróleo da British Petroleum, no Golfo do México, em abril de 2010, causadora do maior desastre ambiental da história. Pesquise rapidamente na Internet sobre esses casos, ou outros semelhantes, e responda: a. As causas dos acidentes foram determinadas? b. Os responsáveis foram encontrados e devidamente punidos? 3. Quando pensamos na relação entre qualidade e confiabilidade, normalmente nos vêm a mente situações ligadas a falhas materiais, como o exemplo do freio da bicicleta, analisado neste capítulo, ou o problema no cubo da roda do Fiat Stilo, discutido aqui. No entanto, a falta de qualidade na prestação de serviços também pode torná-los pouco confiáveis, bem como trazer prejuízos significativos ao usuário. Mencione alguns exemplos disso e explique o que poderia ser feito para evitar tais falhas. 4. Com base na matéria lida, explique a relação que podemos estabelecer entre qualidade e ética.

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na aCadeMia „„Você

seguramente já usou algum produto que apresentasse uma falha. Pode ser uma caneta cuja tinta tenha vazado e manchado sua roupa, um fio dental que tenha desfiado entre seus dentes, deixando aquela sensação típica e incômoda, um alimento que tenha estragado antes do prazo de validade, uma roupa que tenha deformado após a primeira lavagem etc.

„„A

título de exercício, escolha uma falha que você já tenha constatado em algum produto e analise o modo, o efeito e a causa dela. Em seguida, tente materializar seus requisitos a respeito daquele produto em características técnicas que poderiam melhorar sua qualidade.

„„Se

possível, compartilhe com seus colegas suas dúvidas e as soluções encontradas.

Pontos importantes desdobramento da função qualidade (QFD ) é fundamental para o controle de qualidade off-line, pois se dedica a materializar a voz dos clientes em características técnicas a serem incorporadas ao produto. „„A principal matriz utilizada pelo QFD é a casa da qualidade, que permite não apenas relacionar os requisitos dos clientes com suas correspondentes características técnicas, mas também determinar em que medida elas devem ser incorporadas e quais dessas características devem ser prioritariamente assumidas „„A análise do modo e efeito da falha é uma técnica que pode ser usada tanto para analisar e evitar a reincidência de falhas ocorridas em produtos e processos quanto para investigar falhas potenciais e suas causas, determinando ainda seus graus de impacto no cliente, de modo a apresentar soluções para o desenvolvimento de produtos mais robustos e confiáveis. „„O

referências JURAN, Joseph. M; GRYNA, Frank. M. Controle da qualidade: conceitos, políticas e filosofia da qualidade, v. 1. São Paulo: McGraw-Hill/Makron, 1991.

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Capítulo 6

Processos de melhoria contínua

Neste capítulo, abordaremos as seguintes questões: „„O que significam os 5S? „„No que consiste a filosofia de qualidade Kaizen? „„O que é o programa Seis Sigma?

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Introdução Nos capítulos anteriores a este estudamos uma série de abordagens, conceitos e ferramentas destinados a melhorar a qualidade de processos e produtos. Neste capítulo estudaremos três dos programas de qualidade mais difundidos nas organizações de hoje. O primeiro deles é o 5S, que se baseia em cinco passos aparentemente muito simples para embasar o desenvolvimento da qualidade. São eles: organização, arrumação, limpeza, manutenção e disciplina. Mas, como veremos, de simples eles têm apenas a aparência, pois implicam profundas mudanças comportamentais de todos os trabalhadores da empresa. O segundo programa apresentado — o Kaizen — não é exatamente um programa, mas uma filosofia de qualidade que busca o aprimoramento contínuo de processos e produtos. É uma atitude de busca constante da qualidade. Por fim, estudaremos o Seis Sigma, programa desenvolvido pela Motorola e amplamente utilizado por grandes empresas no mundo todo, que busca reduzir a variabilidade dos processos e chegar quase ao defeito zero. São três programas distintos, mas não excludentes. Ao contrário, eles podem ser entendidos como complementares. Os 5S são passos fundamentais, sem os quais não se consegue o Kaizen que é embasador da implementação do Seis Sigma. Você verá, mais uma vez, o quanto a conquista de níveis cada vez mais altos de qualidade está ligada à mudança da cultura organizacional, e perceberá que, mesmo que a qualidade seja motivada pela possibilidade de aumento da lucratividade, ela não será obtida sem envolvimento do fator humano.

5S Imagine uma mesa cheia de louças para serem lavadas. Há de tudo — copos, assadeiras, talheres, taças, travessas, panelas. Se você tivesse que fazer essa tarefa, como faria? Você iria lavando as louças por ordem de proximidade, pegando primeiro o que estivesse mais perto da pia? Suponhamos que sim. Nesse caso, você poderia lavar um copo usado para beber suco, em seguida uma assadeira na qual houvesse sido assado um pernil de porco, depois um prato usado para comer salada, depois alguns garfos e facas, depois algumas taças de vinho etc. Imagine que há alguns restos de comida e gordura nesses pratos, panelas, travessas e assadeiras. Como nada disso foi previamente retirado, os restos acabam indo para dentro da pia e, de tempos em tempos, você é obrigado a parar o processo de lavagem para tirar os resíduos e lavar a pia, porque o excesso de gordura de panelas e assadeiras ficaria acumulado, deixando todas as louças engorduradas. Isso sem contar que, na mistura das peças, aumentaria enormemente o risco de quebrar as mais frágeis.

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Agora, imagine que antes de começar a lavagem das louças você tivesse investido cinco minutos para eliminar os restos de comida, organizar as louças e dispô-las em uma ordem mais lógica de lavagem, da menos suja para a mais suja. Por exemplo: taças

copos

pratos

talheres

travessas

panelas

assadeiras

Seu trabalho seria imensamente facilitado, não seria? E, ao final da tarefa, os cinco minutos “perdidos” na organização das louças se revelariam, na verdade, uma economia de tempo considerável e uma preciosa contribuição para a qualidade. Com menos esforço e em menos tempo, você conseguiria um resultado muito melhor, além de diminuir enormemente o risco de quebrar as peças mais frágeis. O exemplo que acabamos de ver nos mostra a importância da organização e da limpeza, dois pontos cruciais do programa 5S, do qual trataremos neste tópico. O 5S é um programa, ou um conjunto de ferramentas, usado para promover a qualidade nas organizações. Nasceu no Japão pós-guerra e possui forte identificação com a cultura nipônica de ordem e limpeza. Trata-se de cinco passos que visam, antes de tudo, manter a ordem e a limpeza nos locais de trabalho, pois os japoneses acreditam — e estão certos — que um ambiente com essas características propicie o aumento da produtividade e a melhoria da qualidade. O nome 5S é creditado às cinco palavras que resumem o programa — seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke —, cujos significados examinamos a seguir.

Seiri Há quem traduza a palavra seiri por “senso de utilização”; há quem a defina simplesmente como “organização”. De todo modo, o conceito é separar o necessário, o útil, do desnecessário, ou inútil. Imaginemos um restaurante. Em seu depósito, há todo tipo de utensílios, de taças de cristal a panelas de ferro. Para arrumar as mesas com rapidez e eficiência, é necessário, primeiro, separar sobre um aparador todo o material que será usado, a fim de acessá-lo facilmente, não correr o risco de colocar nas mesas os utensílios errados, evitar quebra de itens frágeis e executar a tarefa com rapidez. Consideremos que, para arrumar uma mesa, primeiro se coloque a toalha, depois os pratos rasos, depois os fundos, em seguida os pratos de pão, os guardanapos, depois os copos e, por fim, os talheres. Observe a Figura 6.1. A legenda, ao lado esquerdo, indica os utensílios que foram separados e colocados sobre aparador. À direita, temos dois aparadores. O primeiro mostra os utensílios colocados sem qualquer ordenamento. O segundo mostra os utensílios ordenados conforme irão à mesa. Qual dos dois aparadores você acha que otimiza mais o trabalho? Sem dúvida nenhuma, o segundo. Observe como a ordenação também permite maior aproveitamento do espaço e

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Figura 6.1

Exemplo de organização de um aparador em um restaurante.

Toalhas de mesa dobradas Guardanapos dobrados Pratos rasos Pratos fundos Pratos de pão Garfo, colher e faca Copos para água Copos para vinho

reduz o manuseio desnecessário. No primeiro aparador, para pegar as toalhas seria necessário retirar um copo para água. O prato raso também está depois de uma série de copos, o que potencializa o risco de quebra. Faz parte do seiri, também, dar destino àquilo que não tem utilidade. Se o restaurante de que falamos um dia usou toalhas de renda, mas esse uso foi abandonado em nome da praticidade ou da modernização do serviço, de que adianta mantê-las no depósito? Ainda que haja espaço de armazenamento suficiente, o que atualmente é raro e dispendioso, manter produtos ou materiais desnecessários aumenta os custos com controle de estoque, seguros, higienização etc., além de, algumas vezes, atrapalhar diretamente a operação. Nas empresas em geral, pode-se pensar não apenas em organizar objetos, mas também em organizar tarefas por ordem de relevância, em priorizar o que é mais importante. Para fazer essa priorização, já vimos algumas ferramentas no Capítulo 4.

Seiton Normalmente traduzido por “arrumação”, o seiton consiste em manter as coisas em seus devidos lugares, de modo que possam ser facilmente localizadas sempre que necessário. Imagine um barman que produza muitos drinques por noite. Ele costuma manter as prateleiras de bebidas arrumadas conforme a necessidade do uso, mais ou menos como ilustra a Figura 6.2. Notamos que as garrafas de vodca e cachaça estão alinhadas com o centro da bancada de trabalho, porque os drinks que mais saem são feitos com essas bebidas.

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Processos de melhoria contínua   147

Figura 6.2

Layout esquemático do espaço de trabalho de um barman.

Licor café

Licor menta

Licor chocolate

Licor anis

Licor laranja

Tequila

Rum

Uísque

Pisco

Licor pêssego

Vodca

Cachaça

Saquê

Martini

Gim

Campari

Bancada de trabalho

Podemos imaginar que, em um bar lotado, o barman atende a todos com muita pressa. Então, se lhe são solicitadas caipirinhas e “caipiroskas”, para fazer as primeiras ele pegará a garrafa do nicho da direita — a cachaça — e para fazer as segundas ele pegará a garrafa do nicho da esquerda — a vodca. Se alguém trocar esse posicionamento, aumenta bastante a chance de ele, em um momento de pressa, preparar o drinque com a bebida errada. Da mesma forma, os licores estão todos posicionados à esquerda. Se alguém trocar o posicionamento, por exemplo, do licor de café, e colocá-lo, digamos, no lugar do gim, esse barman terá de procurar, nicho por nicho, a garrafa desejada. Fatalmente, o drinque demorará mais do que o esperado para sair. Para que esse posicionamento não seja trocado por ninguém, os rótulos de cada nicho devem ser bem visíveis e facilmente compreendidos por todos no estabelecimento. Assim, rótulos do tipo “destilados” poderiam não ser eficazes, pois, além de serem imprecisos, é possível que alguns funcionários pouco familiarizados com bebidas não saibam o que é um destilado. O seiton permite que se economize muito tempo na busca de objetos, produtos, materiais ou documentos. Também evita compras em duplicidade e facilita o controle de estoque. Além disso, por deixar cada coisa em seu lugar e nada “no meio do caminho”, colabora para a prevenção de acidentes. Tudo isso se reflete em ganho de produtividade. Nas empresas em geral, ao “arrumar a casa” é preciso ter em mente não apenas a priorização de que falamos no tópico anterior, mas também: „„a

noção do tempo que levamos para executar as tarefas — assim poderemos determinar quais são os “ladrões” do nosso tempo;

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„„o

layout mais apropriado para os espaços de trabalho;

„„a

necessidade real de estoques e o custo deles etc. Neste passo, vale a máxima: “Se você não tem tempo para ficar arrumando as coisas, é muito mais fácil não bagunçá-las.” A higiene ocupacional é a área que se preocupa com a saúde do trabalhador em seu ambiente de trabalho. Os riscos ambientais podem ser de quatro tipos: 1) físicos, ou seja, causados por elementos como ruídos intensos, vibrações, radiações, temperaturas extremas etc.; 2) químicos, tais como gases tóxicos, névoas de cabines de pintura etc.; 3) biológicos, como vírus e bactérias; 4) ergonômicos, como, por exemplo, levantamento de peso, movimentos repetitivos etc. Há normas a serem seguidas para evitar os danos causados pelos riscos ambientais. Para cada um deles há um limite de exposição e um tipo de proteção a ser utilizada. Essa proteção pode ser coletiva, como quando se isola uma máquina barulhenta dentro de um compartimento que minimiza a propagação do ruído, ou individual, quando o próprio trabalhador deve usar o equipamento de proteção individual (EPI ). Nesse caso, é absolutamente necessário que todos os trabalhadores façam uso do EPI, e isso deve ser incentivado e fiscalizado. A consciência e a prática dos 5S pode ajudar bastante nisso.

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Seiso Se um dia você tiver a oportunidade de conhecer a fábrica da Caterpillar, em Piracicaba, no interior de São Paulo, ficará surpreso ao constatar que não há nenhuma mancha de óleo, nenhum resquício de poeira nem de nenhuma outra sujeira no chão ou nas bancadas de trabalho. Muito possivelmente, isso é resultado da aplicação do terceiro S — seiso — que quer dizer “limpeza”. Limpeza significa manter o ambiente de trabalho e os equipamentos utilizados sem poeira, sujeira ou resíduos de qualquer espécie. Envolve também a produção de menos lixo e sua correta destinação. Isso evita danos a materiais e produtos, minimiza a ocorrência de acidentes de trabalho e reduz a necessidade de manutenção nos equipamentos, pois os conserva melhor e permite que se detecte um mau funcionamento muito mais rapidamente do que seria possível com um equipamento sujo. Além disso, quem gosta de estar em um ambiente sujo? Ninguém, seguramente. Manter o ambiente limpo melhora a relação das pessoas com esse ambiente e, portanto, tem impacto direto em sua produtividade e seu bem-estar.

Seiketsu A manutenção da ordem, da arrumação e da limpeza conquistadas nos três passos iniciais e a extensão de tais ações aos próprios funcionários são as palavras de ordem no quarto passo (o seiketsu), envolvendo a higiene, em vários aspectos, e a saúde do trabalhador. Por higiene entendemos não apenas o asseio pessoal dos trabalhadores e a limpeza do ambiente, mas também a eliminação de tudo que possa significar risco para a saúde. Isso inclui minimizar ruídos, sinalizar locais perigosos, checar se todos usam equipamentos de proteção, verificar as condições ergonômicas para a realização das atividades, incentivar

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hábitos saudáveis e uma série de outras atitudes que contribuem para um ambiente de trabalho saudável e harmonioso. Ambientes com essas características elevam a motivação e a satisfação das pessoas com o trabalho.

Shitsuke O quinto S, por fim, é a disciplina, que está vinculada a fazer dos passos anteriores um hábito. Você se lembra quando, há alguns anos, o cinto de segurança não era usado nas estradas brasileiras? Ele existia nos carros, mas as pessoas não tinham o hábito de usá-lo. Foi preciso que a exigência virasse lei e multas fossem impingidas aos infratores para que todos passassem a usar o equipamento de proteção, cuja função é salvar a vida de quem o usa. Muitas vezes, deixamos de seguir todas as etapas de um processo, mesmo sabendo que elas são necessárias, por pura falta de disciplina. E é aí que acontece boa parte das não-conformidades e dos acidentes de trabalho. Quando estudamos a padronização, vimos o quanto ela é importante para a qualidade. Pois bem. O quinto S está relacionado com seguir os padrões estabelecidos, especialmente os criados pelos quatro S anteriores. Os 5S parecem muito simples de aplicar, não é mesmo? Chegamos até a nos perguntar por que alguém faria as coisas de outro modo. No entanto, analise seu próprio ambiente de trabalho e você verá que não é tão simples assim. Trata-se de uma mudança comportamental profunda, que envolve todas as pessoas da empresa. Tal mudança começa nas pequenas tarefas, como limpar e organizar os objetos, e reflete-se em âmbitos maiores, como “limpar” e priorizar processos de trabalho, tirando deles o que não é necessário, otimizando o tempo e aumentando a eficiência de todos.

Kaizen Comumente, quando falamos de melhoria de produtos A palavra tecnologia vem do ou processos, parece inevitável envolvermos na questão o grego — tekhno, palavra deriuso de tecnologias. E tecnologia, na interpretação corrente, vada de tékhné, que significa é quase sempre associada a soluções compradas de terceiros arte, artesanato, indústria, e a altos custos. No entanto, essa associação nem sempre é ciência, + logía, derivada de lógos, cujo significado é linpertinente. guagem, proposição. Tecnologia nada mais é do que “um conjunto de técnicas de um domínio particular” (HOUAISS, 2009). Ou seja, não necessariamente deve ser algo produzido fora da organização, por pessoas que não participem de seus processos. As pessoas responsáveis pelos processos da empresa, que participam

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ativamente deles e sabem como eles funcionam, podem, muitas vezes, em trabalho conjunto, criar a tecnologia necessária para resolver os problemas relativos àqueles processos. Às vezes, melhorar um processo não significa mudá-lo completamente, mas reduzir o desperdício de recursos materiais e humanos — isso inclui o desperdício de tempo — e melhorar a qualidade dos resultados. Essa é a base do Kaizen, filosofia de melhoria contínua A indústria automotiva é um que também tem sua origem no Japão pós-guerra, especidos segmentos que mais utilificamente nas discussões acerca da qualidade incentivadas za a filosofia Kaizen. É clássico por Deming e Juran. É preciso melhorar sempre — as pessoas, o caso da Toyota, que foi pioos ambientes, os processos — e quem pode fazer isso, melhor neira na aplicação deste e de outros métodos de qualidade. do que ninguém, são as próprias pessoas envolvidas nos ambientes e nos processos. Quando falamos de Kaizen, o que está em foco não é o tamanho nem o impacto de uma melhoria. A ideia não é revolucionar os processos e produtos, dando saltos qualitativos gigantescos, mas construir a qualidade passo a passo, de forma segura e inexorável, a partir de modificações constantes e contínuas. O salto qualitativo virá, como costumamos dizer, “em doses homeopáticas” e será gerado pelo aprimoramento constante dos processos e produtos. Se hoje é possível fabricar uma camisa com qualidade usando cinco metros de linha para as costuras, uma regulagem na máquina, amanhã, pode proporcionar uma economia de 50 centímetros de linha. Na próxima semana, uma técnica de corte diferenciada pode permitir a economia de 30 centímetros de tecido, e na outra semana, ainda, podem-se usar as sobras do tecido para reforçar golas e punhos, aumentando a durabilidade da camisa e, portanto, melhorando sua qualidade. A soma dessas pequenas melhorias, aparentemente sem impacto no custo quando isoladas, pode significar, ao final, um aumento da qualidade com diminuição de custos. E já sabemos que isso é fundamental para a competitividade das empresas. Outro fator importante a ser considerado é que a aplicação da filosofia Kaizen também reduz problemas, pois as melhorias constantes tenderão a versar primeiramente sobre aspectos do processo que perceptivelmente estão sujeitos a A filosofia Kaizen é aplicada, problemas. Por esse motivo, o Kaizen pode ser visto como em algumas empresas, especiuma forma de reduzir custos — geralmente, ao se reduzificamente aos custos; isso sigrem os problemas são reduzidos os desperdícios e os retranifica que o foco da melhoria balhos, o que impacta os custos de forma direta e positiva. contínua nessas empresas é a diminuição de custos. As meVocê deve ter percebido que não falamos do Kaizen lhorias, nesses casos, continucomo ferramenta, mas como filosofia de qualidade. De fato, am sendo aplicadas tanto aos para colocá-lo em prática podem ser usadas quaisquer ferprocessos produtivos quanto ramentas de qualidade disponíveis, desde que se garanta a aos administrativos, financeimelhoria constante dos processos. É preciso estabelecer um ros e contábeis, porém sempre voltadas para esse foco. compromisso envolvendo todas as pessoas da empresa em

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torno dessa melhoria. Assim, todos — dos funcionários à direção ­— devem trazer em si o “germe da inquietude” com relação à qualidade, nunca se satisfazendo com os processos e produtos como estão e sempre os questionando em busca de oportunidades de melhoria. A cada melhoria implementada, instaura-se um novo patamar de qualidade, ligeiramente acima do anterior, e assim, vai-se caminhando em busca da perfeição do processo e do produto. Como já dissemos, é fundamental que o Kaizen seja incorporado por toda a empresa e faça parte de sua rotina. Para os cargos de gestão, aplicá-lo corresponde a buscar a melhoria contínua em decisões administrativas e estratégicas. Vale repetir que não se esperam decisões revolucionárias, mas atitudes simples e cotidianas, tais como: „„mudar o texto de um comunicado aos funcionários de forma que ele fique mais claro para todos; „„ouvir de fato as sugestões de melhoria que os funcionários têm a dar, mesmo quando elas se refiram às tarefas mais simples; „„manter relacionamento cordial com todos; „„instaurar um clima de abertura e confiança entre os funcionários e a administração; „„simplificar as tarefas administrativas em geral, eliminando etapas desnecessárias e reduzindo a burocracia inútil. Sejam quais forem as atitudes de melhoria tomadas pelos administradores, elas precisam ser constantes e contínuas, como são para os funcionários da fábrica. Os processos produtivos podem melhorar imensamente sem que isso signifique melhoria na qualidade dos produtos, se os processos administrativos não melhorarem igualmente. Como já dissemos, uma empresa é um organismo vivo, e nenhum organismo é saudável se algum de seus sistemas não for igualmente são.

Programa Seis Sigma O programa Seis Sigma, também conhecido como Six Sigma, do qual trataremos neste tópico, foi desenvolvido pela Motorola, nos anos de 1980, porém logo se espalhou para outras organizações. Hoje, empresas como Caterpillar, Citibank, Ford, GE, Nokia, Belgo Mineira, 3M e Du Pont também utilizam o programa, com excelentes resultados. Mas o que é, afinal, o Seis Sigma? Trata-se de buscar a melhoria de processos e produtos até reduzir os defeitos a 3,4 peças por milhão, em números absolutos. Em números relativos, teríamos um processo com aproximadamente 99,9997% de aproveitamento. Ou seja, estamos falando, na prática, de defeito quase zero. Para isso, a metodologia norteia-se pela redução na variabilidade dos processos. A letra grega sigma (σ) está relacionada à variação do processo; quanto maior o valor de sigma, menor o número de defeitos nos resultados do processo. Observemos os valores do Quadro 6.1.

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Quadro 6.1 Defeitos por milhão e índice de aproveitamento do processo em cada nível sigma (adaptado de SCHLIEPER, 2007, p. 12).

Nível do sigma

Número de defeitos por milhão

Percentual de aproveitamento do processo

2s

308.537

69,15

3s

66.807

93,32

4s

6.210

99,3790

5s

233

99,97670

6σ

3,4

99,999660

As empresas costumeiramente operam no nível do 3σ, ou seja, com aproveitamento muito aquém daquele proposto pelo 6σ. Quanto mais baixo o sigma, mais alta a quantidade de defeitos em um processo e, consequentemente, menor a lucratividade organizacional, pois o aproveitamento de processo tem tudo a ver com lucro.

Implantação do Seis Sigma A implantação do 6σ dá-se por meio de projetos de melhoria embasados em um método denominado DMAIC (define, measure, analyze, improve, control), semelhante ao PDCA, como podemos observar na Figura 6.3. Figura 6.3

Representação gráfica do DMAIC.

1. Definir (define): definir o escopo do projeto de melhoria, mapeando o problema e definindo oportunidades de melhoria. 2. Medir (measure): identificar os pontos críticos do processo e desenvolver medições do desempenho do processo. 3. Analisar (analyze): encontrar as causas dos problemas.

4. Melhorar (improve): propor e implementar soluções de melhoria.

5. Controlar (control ): verificar se as soluções implementadas surtiram os efeitos esperados e incorporá-las aos padrões do processo.

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Em cada uma das etapas do DMAIC podem ser empregadas ferramentas estatísticas diferentes, conforme as necessidades e peculiaridades do processo em análise. Assim, histogramas, diagrama de causa-efeito, gráficos de controle e FMEA, entre outras ferramentas, ajudam enormemente na implantação do Seis Sigma. É importante frisar que o Seis Sigma não se presta apenas a processos manufatureiros, mas igualmente aos demais processos da organização, tais como os administrativos, contábeis e financeiros.

As equipes de trabalho

Você deve ter percebido que o DMAIC opera adequando processos já estruturados. É possível, no entanto, desenvolver projetos 6σ ou seja, à prova de defeitos. Para isso, existe o método conhecido como Design for Six Sigma — DFSS, composto pelas etapas: 1) identificar ou definir o novo processo ou produto; 2) medir, ou seja, identificar os requisitos dos clientes e as características dos produtos ou processos; 3) analisar ou explorar as possibilidades (inclusive financeiras) de projeto e escolher a melhor delas; 4) desenvolver o projeto detalhado (do processo ou do produto) e testá-lo com produção em pequena escala; 5) validar, ou seja, lançar o produto ou rodar o processo de forma a testar desempenho, aceitação e viabilidade. O método DFSS, no entanto, só é comumente aplicado em empresas que já atingiram um considerável grau de maturidade no programa e estão no nível 4,8σ.

Para criação e aplicação dos projetos de melhoria embasados no DMAIC, formam-se equipes treinadas nessa metodologia. As equipes são compostas por funcionários de diferentes níveis hierárquicos e com diferentes responsabilidades nos projetos de melhoria. A hierarquia de responsabilidades relativas aos projetos e a nomenclatura dada a cada nível variam nas diferentes empresas. As mais comuns, em ordem crescente de amplitude de responsabilidade, são: „„White Belts: funcionários operacionais, que apoiam os Green Belts na implementação dos projetos. „„Green Belts: profissionais que se dedicam parcialmente a projetos diretamente ligados a seu cotidiano profissional. „„Black Belts: responsáveis pela condução de projetos estratégicos das empresas, envolvendo diferentes áreas e com significativo impacto financeiro. „„Master Black Belts: orientam os Black Belts e assessoram os Champions. „„Champions: em geral, gestores ligados à alta administração, que direcionam o programa e identificam os grandes projetos de melhoria. „„Sponsors: membros da diretoria; definem as diretrizes para implementação do Seis Sigma. Evidentemente, nem todos os funcionários da organização são treinados para ser white, green ou black belts, o que não significa que eles não participem da melhoria dos processos ou não conheçam o programa. Ao contrário, como todo programa de qualidade, o Seis Sigma precisa ser internalizado pela organização inteira e precisa contar com a participação de todos. Por isso, as metas e os resultados do programa devem ser amplamente divulgados, assim como as estratégias que serão usadas para alcançá-los. É preciso ter em mente que

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as mudanças nos processos serão efetivamente implementadas pelas pessoas diretamente ligadas a eles, portanto, é fundamental a participação dos funcionários operacionais. Vale lembrar também que o Seis Sigma demanda considerável investimento inicial, especialmente no treinamento de pessoas e na readequação de processos. Mas os ganhos financeiros decorrentes de sua implementação superam de maneira significativa tais investimentos, o que explica a ampla aceitação do programa em empresas de diferentes segmentos.

SAIU NA IMPRENSA

neGliGÊncia eXPÔs 2 mil Veteranos ao Vírus da aids nos eua Da EFE

A má esterilização do equipamento dentário em um hospital de St Louis (Missouri) pode ter exposto cerca de 2.000 veteranos de guerra a vírus como o da hepatite C e o da Aids, informou [o] Departamento de Assuntos de Veteranos. Na segunda-feira (28), o governo enviou 1.812 cartas a veteranos que receberam tratamento na Clínica Dental John Cochran entre o dia 1o de fevereiro de 2009 e o dia 11 de março, notificando que eles poderiam ter contraído doenças. Segundo a agência, o risco é “extremamente baixo”, mas mesmo assim se recomendou aos afetados que realizem exames para detectar possíveis problemas. Um comunicado divulgado pelo Departamento de Assuntos de Veteranos diz que o equipamento “não foi esterilizado seguindo as especificações exatas” recomendadas pelo fabricante. O Centro Médico de Veteranos de St. Louis oferece tratamento médico a mais de 50.000 veteranos cada ano. Fonte: Folha.com, 1 jul. 2010.

A reportagem que você acaba de ler é um exemplo claro de que alguns processos não admitem erros. Apesar de o risco de contaminação ao qual foram expostos os cidadãos norte-americanos ser muito baixo, como informa o texto, na verdade ele não deveria existir. Quando se está lidando com a vida humana, erros não podem acontecer. É justamente para preveni-los que existem os padrões. Ao afirmar que o equipamento “não foi esterilizado seguindo as especificações exatas”, o texto afirma que os padrões foram negligenciados pela Clínica Dental John Cochran. Você seguramente percebeu que, para quaisquer programas de qualidade, a padronização é fundamental. Tão fundamental que os programas preveem sempre a incorporação da melhoria ao padrão do processo. Com isso em mente, avalie a situação exposta na reportagem. 1. Em sua opinião, que motivos poderiam ter levado à inobservância dos padrões de esterilização dos equipamentos na clínica citada?

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2. Se você fosse o gestor dessa clínica, que providências tomaria para garantir, no futuro, a qualidade do processo de esterilização dos equipamentos? 3. Você acredita que é possível chegar ao nível de defeito zero? Por quê?

NA ACADEMIA É muito possível que você, como qualquer pessoa, já tenha tido dificuldade para executar algumas tarefas. Talvez para estudar, arrumar sua casa, quarto, guarda-roupa ou mesa de trabalho, ou ainda para cumprir prazos em geral. Escolha uma tarefa e estabeleça uma meta e algum tipo de mensuração. Por exemplo, se você tem dificuldades para arrumar seu quarto, estabeleça o que é um quarto arrumado (meta) e quanto tempo você levaria para chegar a esse ideal. A seguir, aplique os 5S ao ambiente onde a tarefa acontece e, se possível, ao processo de execução da tarefa. Em nosso exemplo, poderia ser: „„Suas

roupas ficam costumeiramente jogadas sobre a cama?

„„Você

destina um espaço para guardar seus cadernos e livros quando chega em casa ou larga-os em qualquer lugar?

„„Você coloca seus sapatos em um lugar específico ou deixa-os no meio do quarto?

Analise, então, os impactos negativos das não-conformidades com os 5S, listando os problemas que causam. Por exemplo: „„roupas

sobre a cama geram perda de tempo e movimentação desnecessária, pois você é obrigado a movê-las pelo quarto conforme a necessidade de uso do espaço;

„„material

de estudo sem lugar específico dificulta a localização na hora de sair de casa, além de aumentar a chance de esquecimento de alguns itens;

„„sapatos

largados no meio do quarto fazem você tropeçar quando se levanta so-

nolento. Em seguida, construa um plano de ação para resolver o problema. No caso do quarto bagunçado, você poderia estabelecer algo como: 1. Antes de sair de casa, arrumar a cama. 2. Ao tirar uma roupa, dar imediatamente destino correto a ela — o que for para lavar irá para a lavanderia; o que for para guardar irá para o guarda-roupa. 3. Destinar um espaço no quarto para guardar o material de estudo e guardá-lo sempre em tal lugar. 4. Ao tirar os sapatos, colocá-los no local certo. Aplique esse plano de ação por um mês, de forma gradativa: ação 1 na primeira semana; ações 1 e 2 na segunda semana; ações 1, 2 e 3 na terceira semana; e ações 1, 2, 3 e 4 na quarta semana.

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Semanalmente, mensure os resultados conquistados. Não se esqueça de mensurar a mesma variável do início e usando o mesmo sistema. Nesse caso, isso seria cronometrar o tempo que você leva para arrumar o quarto e o quão perto da meta você chegou. Se quiser, pode fazer o registro fotográfico de sua evolução. Construa um gráfico mostrando sua evolução semana a semana. Caso ela não tenha acontecido, avalie e registre os motivos pelos quais isso ocorreu. Prepare um relatório de sua evolução e promova uma troca de experiências com seus colegas de classe, compartilhando as dificuldades de aplicação dos 5S.

Pontos importantes 5S — seiri, seiton, senso, seiketsu e shitsuke — programa de qualidade de origem japonesa, significam, respectivamente, organização, arrumação, limpeza, manutenção e disciplina. São cinco passos que devem ser seguidos para se conquistar a qualidade nas organizações. Eles devem ser a base da qualidade organizacional. „„ A filosofia de qualidade Kaizen consiste em melhorar sempre e continuamente. Não está centrada em grandes projetos de melhoria, que permitam grandes saltos qualitativos, mas sim em pequenas mudanças que propiciem crescimento lento e contínuo dos patamares de qualidade da empresa, buscando diariamente a perfeição de processos e produtos. „„O programa Seis Sigma busca a melhoria de processos e produtos por meio da redução de sua variabilidade. O nível de aproveitamento dos processos é medido pela letra σ. Quanto maior o valor de sigma, menor o número de defeitos nos resultados do processo. O nível 6σ significa defeitos da ordem de 3,4 partes por milhão, ou seja, praticamente zero defeito. „„Os

Referências INSTITUTO ANTÔNIO HOUAISS. Houaiss eletrônico. Rio de Janeiro: Objetiva, 2009. JURAN, Joseph M.; GRYNA, Frank M. Controle da qualidade: componentes básicos da função qualidade. São Paulo: McGraw-Hill/Makron, 1991. SCHLIEPER, Alexandre Dellai. Aplicação da metodologia Six Sigma na área de TI em empresas de serviços. Monografia (Especialização em Master Business Information Systems). São Paulo, 2007. Pontifícia Universidade Católica de São Paulo.

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Capítulo 7

Qualidade nas organizações

Neste capítulo, abordaremos as seguintes questões: „„O que é estratégia organizacional e qual sua importância? „„O que a qualidade tem a ver com a sustentabilidade e a cultura da empresa? „„Como mensurar os resultados dos programas de qualidade? „„O que é importante para que o programa de qualidade não seja interrompido e continue gerando benefícios para a organização?

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Introdução Nos capítulos anteriores foram apresentados alguns conceitos, práticas e ferramentas que podem ser usados para implementar efetivamente a qualidade em uma organização. Você já sabe que para isso dar certo é absolutamente necessário o envolvimento de todos, trabalhando em prol desse objetivo comum. Neste sétimo e último capítulo começaremos por discutir o que é a estratégia organizacional e como a qualidade deve ser tratada nesse âmbito. Em seguida, estudaremos os conceitos de sustentabilidade e cultura empresarial e estabeleceremos relações entre esses conceitos e a qualidade. Logo depois, trataremos dos relatórios e demonstrativos destinados a apresentar os resultados do programa de qualidade em termos financeiros para, então, enfatizar a importância do contínuo investimento financeiro e humano na qualidade. Como você pode ver, estamos fechando um ciclo no que diz respeito à qualidade. No entanto, o intuito deste livro — que acreditamos cumprido — não era esgotar a questão, mas fornecer um panorama que lhe sirva como elemento propulsor de novas pesquisas e aprendizagens. A gestão da qualidade é um mundo a se descobrir, e nós nos sentiremos satisfeitos e felizes se tivermos aberto a você uma porta para esse mundo.

Estratégia da organização Para Mintzberg (2001, p. 2630), acadêmico da McGill University, no Canadá, e importante pesquisador da área da administração, estratégia tem vários significados, a saber: 1) plano, isto é, um conjunto de diretrizes para se lidar com uma situação; 2) padrão, quer dizer, consistência de comportamento diante das situações, que pode ou não ser oriundo de um plano; 3) posição, que se refere ao posicionamento da organização em seu ambiente, o que pode ser alcançado mediante um plano ou um padrão de comportamento; 4) perspectiva, ou seja, a maneira como a organização enxerga o mundo, a personalidade da organização.

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Quando falamos dos sistemas integrados de gestão, no Capítulo 3, mencionamos que a integração é importante, entre outras coisas, em razão da dificuldade de se manter alinhados entre si os sistemas de gestão isolados, especialmente por causa das visões diversificadas que os norteiam. Pois bem. A estratégia de uma organização é o fio condutor das tais visões diversificadas nela presentes. Novamente voltando à afirmação de que uma empresa é um organismo, a estratégia é a forma que esse organismo encontra para afirmar-se em seu meio, ou seja, no mercado. Com efeito, a origem da palavra estratégia está no campo semântico militar. Inicialmente, ela se referia à coordenação de ações e movimentações de recursos e forças de guerra diante do inimigo. Por extensão de sentido, passou a se referir à coordenação de quaisquer ações e recursos para consecução de um objetivo. No caso das empresas, esse objetivo é, com frequência, obter lucros prestando à sociedade serviços ou fornecendo produtos de que ela necessita, com qualidade; e isso passa por liderar o mercado ou, pelo menos, posicionar-se nele de maneira competitiva.

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Para se conseguir esse posicionamento, é necessário que os esforços de todos os setores sejam conjugados em uma mesma direção. Ou seja, todos os processos da empresa precisam ser definidos com vistas à consecução do objetivo maior. Sinergia é uma excelente palavra para definir o modo de atuação necessário aos vários setores, departamentos ou unidades de uma empresa para que ela obtenha sucesso. Para se conseguir essa sinergia, é preciso que todos tenham pleno conhecimento das estratégias da empresa, o que pode ser feito por meio de um processo/documento chamado planejamento estratégico. O planejamento estratégico é o processo de análise dos contextos interno e externo, do potencial competitivo da Frequentemente, para a elaboempresa, das oportunidades e dos riscos que se apresentam ração do planejamento estratégico, os gestores se utilizam para definir os objetivos a serem perseguidos. Ao mesmo de uma ferramenta conhecida tempo, é o documento resultante dessa análise, que servirá como análise SWOT, usada para para tornar os objetivos conhecidos por todos os funcionádefinir quatro pontos cruciais: rios, de modo a direcionar a tomada de decisões e determinar forças e fraquezas (contexto interno), oportunidades e amea­ as ações necessárias para sua consecução. É importante noças (contexto externo). A sigla tar que o planejamento estratégico começa por estabelecer deriva dessas quatro palavras, ­ou tornar claro o propósito da empresa. em inglês: strengths, weaknesses, A partir do planejamento estratégico devem ser consopportunities e threats. truídos os planejamentos departamentais, os orçamentos e demais instrumentos que servirão de apoio para a ação organizacional propriamente dita. É claro que o planejamento estratégico não é infalível. James B. Quinn, professor de Por lidar com perspectivas, e, portanto, de natureza incerta, Gestão na Amos Tuck Business as diretrizes nele constantes podem-se revelar inconsistenSchool, nos Estados Unidos, tes, e seus objetivos, inatingíveis. Nesse caso, tanto planeafirma que as estratégias bemjamento quanto estratégia devem ser revistos. Há também -sucedidas contêm três elemenos casos em que fatores variados impedem a execução das tos essenciais, que são: 1) metas, ou objetivos; 2) políticas para ações determinadas para se chegar aos objetivos, o que imorientar ou limitar as ações; 3) plica, igualmente, a reavaliação dos contextos e o ajuste programas, que são as providas ações. dências sequenciais determinaPelo exposto, é fácil concluir que para se garantir a quadas para se atingir os objetivos no tempo estabelecido. lidade em uma organização é necessário que essa qualidade Segundo ele, a essência da esseja parte integrante da estratégia empresarial, figurando tratégia é construir uma postucomo um de seus objetivos. Se essa condição não for cumra forte e potencialmente flexíprida, de nada adianta implementar sistemas ou programas vel de forma que a organização alcance seus objetivos apesar de qualidade, pois eles ecoarão no vazio e não encontrarão de todas as forças externas respaldo suficiente na organização para se estabelecerem de que com ela interagem (QUINN, forma sustentável e duradoura, como é necessário para que 2001, p. 25). produzam os resultados esperados.

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Sustentabilidade e cultura da empresa Há pouco afirmamos que o objetivo das organizações é obter lucro prestando à sociedade serviços ou fornecendo produtos de que ela necessita, com qualidade. É claro que nem todas as organizações se preocupam com qualidade, mas as que não o fazem estão fadadas ao fracasso. Podem lucrar por um período, mas não se manterão no mercado. Também sinalizamos, ao longo dos capítulos anteriores, que a sustentabilidade é, atual­ mente, parte integrante da qualidade. No entanto, para compreender a amplitude dessa afirmação, é necessário que exploremos melhor o conceito de sustentabilidade. A primeira área que nos vem à mente quando falamos em sustentabilidade é a ambiental. Notadamente, nas últimas décadas, tem havido uma preocupação crescente com o uso dos recursos naturais do planeta, motivada pela constatação — talvez um pouco tardia — de que tais recursos poderão não durar para sempre. Com efeito, a preocupação com a sustentabilidade ambiental no meio empresarial veio de fora, ou seja, é oriunda da sociedade civil, que começou a ver a exploração dos recursos naturais pelas empresas como o grande vilão da degradação ambiental do planeta. Dentro das empresas, a sustentabilidade só entrou em pauta quando passou a ser um fator de competitividade. A crescente demanda dos consumidores por produtos ambientalmente corretos tem motivado as organizações a se adequarem a esse novo paradigma. Mas essa é apenas uma das dimensões da sustentabilidade. O termo sustentabilidade refere-se à propriedade de O conceito de desenvolvimento ser sustentável e não se restringe a áreas específicas. Um sustentável nasceu da constasistema sustentável deve poder, efetivamente, sustentar-se, tação de dois fatos: 1) quanto autoabastecer-se, ao longo de sua existência. Em outras pamais o mundo se desenvolveu do ponto de vista tecnológilavras, um sistema sustentável gera, ele próprio, os insumos co e econômico, mais o meio necessários à sua manutenção. ambiente foi degradado; 2) por Logo, o raciocínio usado para a sustentabilidade ammais que o mundo tenha se desenvolvido, as benesses oriunbiental pode ser facilmente extrapolado para outras áreas. das desse desenvolvimento Por exemplo, quando alguém é submetido a tensões extrenão estão igualmente distribuímas e constantes em um ambiente de trabalho, começa a das entre os diferentes povos, se questionar se sua situação profissional é sustentável, ou tampouco entre os cidadãos de um mesmo país, ou seja, as seja, se terá recursos físicos e psíquicos para se manter nela profundas diferenças sociais se por muito tempo. De maneira análoga, a crise financeira deacentuam cada vez mais. sencadeada pelo estouro da “bolha imobiliária” nos Estados O desenvolvimento sustentáUnidos em setembro de 2008 alertou o mundo para a não vel consiste, portanto, em um sustentabilidade do modelo econômico vigente. Vale o mesmodelo de desenvolvimento econômico que busca minimo para a crise social, que vemos emergir de forma dramátimizar, ou quiçá resolver, amca todos os dias e que nos alerta para a não sustentabilidade bos os problemas. dos modelos sociais escolhidos.

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Uma organização que se pretenda sustentável deve lidar adequadamente com os diferentes aspectos, ou dimensões, da sustentabilidade, garantindo a própria sobrevivência em termos financeiros, valendo-se dos recursos naturais de forma responsável e estabelecendo relações de trabalho e negócio justas. Só assim contribuirá efetivamente para o que se convencionou chamar desenvolvimento sustentável, conceito fundamental para o futuro da humanidade. Com a qualidade nas organizações não é diferente. Frequentemente, vemos exemplos de companhias empolgadas A tentativa de aculturação dos povos indígenas brasileiros tecom a obtenção de uma certificação ou a adoção de um prove, infelizmente, bastante sugrama de qualidade, mas que não sustentam esse progracesso. É sabido que os colonima por muito tempo. Nesses casos, os resultados, inclusive zadores europeus impuseram financeiros, que poderiam ser obtidos com tais programas sua própria cultura aos indígenas e para isso se valeram nem chegam a aparecer ou se revelam pouco impactantes, de instrumentos diversos, dos pois a organização não manteve o padrão de qualidade por quais a língua e a religião taltempo suficiente para colher seus frutos. vez tenham sido os mais sigA qualidade não é algo que, uma vez implantado, continificativos. Porém, para que houvesse a possibilidade de nue a acontecer sem exigir da empresa nenhum esforço. Um imposição das mudanças culsistema ou programa de qualidade precisa, ele também, ser turais, era necessário que housustentável dentro da organização. E, para que isso aconteça, vesse, antes, a comunicação. precisa fazer parte da cultura organizacional. O código que ficou conheciA cultura, de maneira geral, pode ser definida como o do, no Brasil Colônia, como língua geral baseava-se em conjunto de crenças, costumes, saberes, técnicas e práticas grande medida na língua dos de um grupo ao longo do tempo ou em um determinado índios tupis e tupinambás, período de tempo. É nesse sentido que empregamos o termo que foi aprendida tanto pelos quando nos referimos a cultura oriental, cultura indígena, colonizadores quanto pelos escravos africanos e por todos cultura renascentista etc. A cultura é fruto do desenvolvios mestiços descendentes da mento humano e, ao mesmo tempo, exerce sobre ele um pointeração entre esses povos. O der inconteste. Uma cultura não pode ser mudada senão resultado dessa aprendizagem a partir de suas próprias manifestações, ainda que em intenão foi, como se poderia esração com outras manifestações culturais. Sob essa ótica, a perar, a preservação da língua tupi, mas sim, como é sabido, cultura é um ótimo exemplo de sustentabilidade, pois gera, sua destruição — o que mosela mesma, os recursos para mudar a si própria, para se retra a apropriação, por parte novar e para garantir o constante crescimento. do elemento externo, de uma Com a cultura organizacional não é diferente. Ela é fruto manifestação cultural interna, resultando em posterior modido ser, do pensar e do fazer das pessoas que compõem a orficação dessa manifestação. ganização. Por isso, a qualidade só se sustenta quando passa Esse é um exemplo de como a ser o modo de ser, de pensar e de fazer dessas pessoas. Da uma cultura muda a partir de mesma forma, qualquer mudança só é possível se partir dos seus próprios elementos. elementos da própria cultura organizacional. Se pensarmos

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em termos de melhoria contínua, de estabelecimento de patamares cada vez mais altos de qualidade, veremos que isso se confirma. Ao analisarmos a influência japonesa sobre a questão da qualidade nas empresas ocidentais, vemos que o raciocínio exposto também se aplica. A qualidade nas organizações ocidentais desenvolveu-se por força da guerra de competitividade imposta pela cultura da qualidade das empresas nipônicas. Ao mesmo tempo, para se tornarem competitivas, as companhias ocidentais partiram de suas próprias culturas, buscando aplicar nelas os preceitos da qualidade que haviam feito tanto sucesso no Japão. Você deve ter observado que temos frisado, às vezes até de maneira repetitiva, o quanto a qualidade deve ser difundida por toda a organização, o quanto os padrões devem ser seguidos e o quanto isso depende do comportamento organizacional. Ora, em uma empresa na qual haja a cultura do O Inmetro (s/d), em parceria fazer tudo correto desde a primeira vez, do não-desperdício, com a ABNT e com o objetivo de avaliar a credibilidade do do melhoramento contínuo, ao mesmo tempo em que os traSistema Brasileiro de Avaliação balhadores contribuem para alimentar essa cultura, eles são da Conformidade (SBAC), criou estimulados por ela a agirem conforme seus pressupostos, um programa de avaliação dos criando um círculo virtuoso que se reflete na verdadeira quaresultados e impactos da certilidade — esta sim, sustentável — buscada pelas organizações ficação pela ISO 9001 nas empresas brasileiras. O programa e esperadas por seus clientes. pesquisou basicamente a satisfação das empresas clientes de organizações certificadas, e constatou, em linhas gerais, o que segue: 1) 25% das empresas acreditam que os produtos oriundos de fornecedores certificados possuem qualidade intrínseca melhor; 2) cerca de 33% das empresas julgam ter atendimento melhor por parte de um fornecedor certificado; 3) mais de 75% das empresas afirmam que as reclamações são mais bem atendidas quando o fornecedor é certificado. Essa pesquisa não é exatamente uma pesquisa de resultados dos programas de melhoria, mas mostra como os clientes reagem à certificação e é um indicativo de que a certificação contribui efetivamente para a satisfação dos clientes.

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Retorno sobre o programa de qualidade total Ao implantar um programa de qualidade ou obter uma certificação, toda empresa almeja retorno em termos de produtividade e competitividade. No entanto, nem sempre os fatores que levarão a esse retorno serão essencialmente os mesmos. Algumas vezes, verificaremos a redução de custos, outras vezes, o aumento das vendas, outras, ainda, a fidelização dos clientes, outras, a melhora na imagem da empresa, não necessariamente acrescida de incremento substancial de lucros. De todo modo, para direcionar corretamente a alocação de recursos e o próprio programa de qualidade, é necessário saber como o programa impactou os resultados da instituição. Segundo Miguel e Rotondaro (2005, p. 320), os investimentos em um projeto de melhoria somente são viáveis se remunerarem adequadamente o capital investido, ou seja, se os benefícios forem maiores do que os custos. Isso pode parecer óbvio, mas muitas empresas não fazem essa análise e, por conseguinte, não conseguem comprovar esse retorno. Parece haver uma crença difundida de que os ganhos pro-

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porcionados pela implementação de um programa de qualidade são óbvios ou intangíveis e que, portanto, não precisam ou não podem ser medidos com precisão. No entanto, como a gestão das empresas cada vez mais precisa cercar-se de números e fatos, desenvolveram-se, ao longo dos anos, dois métodos para mensurar os resultados dos programas de qualidade: o método chamado custos da qualidade e o chamado retorno da qualidade. A seguir, analisaremos brevemente cada um deles.

A norma ISO 9001 prevê que o sistema de gestão da qualidade seja monitorado, analisado e avaliado para garantir a contínua melhoria de sua eficácia. Para empresas certificadas, portanto, avaliar os resultados do programa de qualidade é uma exigência.

Custos da qualidade O método de cálculo denominado custos da qualidade é pioneiro na avaliação dos resultados dos programas de qualidade. Trata-se da soma de dois tipos de custos: Estamos lidando, aqui, com um método de cálculo emba„„os custos relacionados com a implantação de consado em um conceito. Ocorre troles e programas de qualidade; que ambos — método e con„„os custos relacionados à não-qualidade, ou seja, aos ceito — são conhecidos pelo desperdícios, retrabalhos e problemas do processo nome custos da qualidade. O conceito de custo da qualidaprodutivo em geral. de é compreendido de maneiMensurar os custos da qualidade significa torná-los ra diferente pelos diversos autangíveis em termos financeiros e orçamentários. Isso pertores que dele trataram. Para mite que sejam identificadas oportunidades de redução de saber mais a respeito, recocustos, de otimização de receitas e de incremento na satisfamendamos o segundo capítulo da dissertação de mestrado ção dos clientes, entre outras coisas.

Retorno da qualidade Conhecido pela sigla ROQ, do inglês return on quality, o modelo de retorno na qualidade foi proposto por Rust, Zahorik e Keinigham, em sua obra Return on quality: measuring the finantial impact of your company’s quest for quality (apud ALENCAR e GUERREIRO, 2004), e propõe que a avaliação seja baseada em duas variáveis — redução de custos e retenção de clientes. Alencar e Guerreiro (2004, p.12) explicam esse modelo da seguinte maneira:

de Elisandra Collaziol, denominada Custos da qualidade: uma investigação da prática e percepção empresarial. Nela, a autora faz um interessante apanhado da literatura a respeito. A dissertação está disponível no portal domínio público — .

„„ primeiro, avalia-se o impacto da retenção dos clientes nas receitas futuras da empresa; „„a

esse montante, somam-se as economias de custos propiciadas pelo programa de qualidade e deduzem-se os custos gerados por ele; „„o valor resultante desse cálculo é o retorno da qualidade.

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Além dos dois métodos apresentados, é possível avaliar o programa de qualidade valendo-se de indicadores de produtividade — relativos à eficácia dos processos — e de qualidade — relacionados à satisfação dos clientes. Assim, para saber se a melhoria implementada de fato otimizou um processo, avalia-se a produtividade antes e depois de sua implementação. Da mesma forma, para saber se a satisfação dos clientes aumentou, avalia-se essa satisfação antes e depois da melhoria no produto ou serviço. Deve-se ter o cuidado, no entanto, de usar o mesmo método e os mesmos critérios de medição, de modo que a variação do indicador seja efetivamente relativa à melhoria implementada. É relativamente fácil quantificar tanto a produtividade quanto a satisfação dos clientes. Mas isso não basta. Embora o senso comum nos diga que, aumentando a produtividade e a satisfação dos clientes, naturalmente haverá um retorno financeiro positivo, é preciso traduzir esses dados em números que indiquem o quanto a empresa efetivamente está lucrando com as melhorias implementadas. Pode ser válido, também, ampliar o conceito de lucro e considerar que, muitas vezes, a fidelização dos clientes em razão de sua satisfação, por exemplo, não necessariamente gerará dividendos imediatos, mas será revertida em solidez e longevidade para a empresa — o que também pode ser bastante interessante do ponto de vista da competitividade, a depender da estratégia que a empresa traçou para si. Como vimos, quantificar os resultados de um programa de qualidade não é realmente muito fácil, uma vez que no próprio conceito de qualidade estão imbricadas questões muitas vezes intangíveis. No entanto, se qualidade é investimento, como afirmava Crosby (1990), isso passa a ser tão necessário quanto avaliar os resultados de qualquer outro investimento.

Relatórios e demonstrativos. Reinvestimento e continuidade do processo de qualidade Os processos decisórios, em uma organização, devem ser sempre pautados em dados concretos e devidamente apurados. Especialmente quando se referem a investimentos. Em grandes empresas, é geralmente a área de contabilidade gerencial ou controladoria que tem como principal escopo de trabalho fornecer esses dados a gerentes, diretores e outros envolvidos nos processos decisórios. Na maior parte das vezes, isso é feito na forma de relatórios e demonstrativos. Não é diferente com os investimentos referentes à qualidade. Seja qual for o método escolhido para avaliar os ganhos obtidos com o programa de qualidade, eles devem figurar de forma clara em relatórios e demonstrativos que subsidiarão o alto escalão administrativo da empresa. Assim, quer a avaliação dos resultados seja feita pelos envolvidos no processo, quer seja pelo departamento de qualidade, quer pela própria contabilidade empresarial, seus números devem ser identificáveis nos relatórios financeiros de maneira a permitir a tomada acertada de decisões acerca do programa. É igualmente fundamental que tais números sejam apresentados de forma tal que seja possível uma análise conjunta de todo o desempenho financeiro da empresa, e não uma análise isolada apenas do desempenho financeiro do programa de qualidade. Pode ser que o programa

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de qualidade não evidencie lucros diretamente, oriundos de fatores como redução dos custos do processo, aumento de produtividade ou incremento nas vendas do produto, entre outros. No entanto, esses “lucros” podem-se manifestar na diminuição do turnover de funcionários, por exemplo, e isso acabar gerando economia. Se avaliados de forma isolada dos demais dados da empresa, é possível que aspectos como esse não recebam a devida importância.

Continuidade do processo de qualidade Já vimos que se a qualidade, em uma organização, depender de ações implementadas de forma pontual e isolada, ela não trará os benefícios esperados. Em vez disso, a implementação deve ser sistêmica, considerar a empresa em sua totalidade e fazer parte de seu planejamento estratégico. Por isso, os investimentos feitos com o programa de qualidade devem receber o mesmo tratamento destinado aos demais investimentos, ou seja, devem ser continuamente avaliados. Uma vez que o programa de qualidade esteja “rodando” da forma planejada e produzindo resultados satisfatórios para a empresa, pode parecer que não mais haverá grandes decisões estratégicas a serem tomadas nesse âmbito. No entanto, tal impressão é errônea e esconde um grande risco para o próprio programa de qualidade — ele pode tornar-se não sustentável se não for constantemente renovado e se não houver um contínuo reinvestimento para mantê-lo operante. É natural e esperado que o reinvestimento aconteça. Aumentando-se a produtividade, é possível que se aumentem quantitativamente os controles sobre os processos, o que exigirá mais investimentos. Da mesma forma, com o programa incorporado à cultura organizacional, aumenta-se a qualidade e gera-se, tanto entre clientes quanto entre os próprios funcionários, a expectativa de superação dos patamares de qualidade estabelecidos — o que também exige novos e constantes investimentos. Ao usarmos a palavra investimentos, estamos nos referindo especialmente a questões financeiras; no entanto, não são apenas elas que contam para o sucesso ou o fracasso de um programa de qualidade. Podemos ampliar esse conceito e pensar que o esforço contínuo de gestores e demais funcionários rumo à qualidade também deve ser renovado, e para isso a empresa precisa investir — não apenas dinheiro, mas também tempo e energia — no clima organizacional e na manutenção da cultura da qualidade.

ESTUDO DE CASO

CATERPILLAR DO BRASIL: UM CASE DE QUALIDADE NO INTERIOR PAULISTA No município de Piracicaba, interior de São Paulo, funciona, desde a década de 1970, a subsidiária brasileira da gigante norte-americana Caterpillar, fabricante de tratores de esteira, retroescavadeiras e outras máquinas do gênero. A empresa é muitíssimo importante para a economia do município e colabora de maneira bastante efetiva para o desenvolvimento da região, apoiando diversos projetos educacionais, ambientais e sociais, nos quais investe milhões de reais todos os anos.

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Ações de responsabilidade social e ambiental sempre estão em pauta na Caterpillar, e isso pode ser comprovado por alguns fatos e números: „„a empresa reutiliza cerca de 60% da água que consome, e o restante é devidamente tratado e devolvido para o rio Piracicaba em perfeitas condições de limpeza; „„foram eliminadas dos processos produtivos substâncias nocivas à saúde e ao meio ambiente, tais como cromato de chumbo, cádmio, amianto e substâncias clorofluorcarbonadas; „„é feita a reciclagem de 97% dos resíduos sólidos gerados; „„seu último prédio construído contou com tecnologias sustentáveis para iluminação, reúso de água, aquecimento solar e ventilação natural. Além disso, a empresa possui importantes certificações, entre as quais ISO 9001 (desde 2003) e ISO 14001 (desde 2001) e foi vencedora do Prêmio Nacional de Qualidade em 1999. Também é constantemente eleita como uma das melhores empresas para se trabalhar no Brasil. Por último, vale lembrar que, nos primeiros meses de 2010, a Caterpillar mundial havia registrado um lucro de 233 milhões de dólares. Fonte: .

Observando este breve histórico a respeito de alguns números e algumas das ações postas em prática pela Caterpillar, responda às seguintes perguntas. „„Pelos fatos e números fornecidos, é possível reconhecer os efeitos de programas de melhoria? Em quais deles? Por quê? „„Em sua opinião, a menção dos lucros obtidos é um indicativo da sustentabilidade financeira da empresa? Explique. „„Que outros indícios de sustentabilidade estão presentes no texto? „„O texto dá indícios de que a qualidade tenha sido incorporada pela cultura organizacional? Quais são esses indícios?

NA ACADEMIA Reúna-se em grupo com mais dois colegas e pesquisem, em sites de empresas, alguns cases de sucesso na implantação de ações de qualidade. Observe que não estamos solicitando que você procure programas de qualidade, mas sim ações. Em seguida, identifique nesses cases quais dos elementos estudados ao longo deste livro fazem parte da realidade daquela empresa. Algumas perguntas podem orientar seu estudo: „„Que programa de qualidade foi adotado? „„Que ferramentas da qualidade tais empresas usam? „„Que outras ferramentas, entre as que estudamos, poderiam estar sendo usadas e com que finalidade? „„ O programa de qualidade faz parte da estratégia da empresa? Que indícios há disso? A partir da pesquisa, o grupo deve construir um relatório e entregá-lo ao docente.

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Pontos importantes „„ Estratégia organizacional é o posicionamento da empresa no mercado. É importante

porque dela derivam todas as diretrizes de ações para a empresa. qualidade também precisa ser sustentável, e isso só é possível se ela fizer parte da cultura organizacional. „„É preciso e necessário medir os resultados dos programas de qualidade, e para isso existem dois métodos — custos da qualidade e retorno da qualidade. O importante é que esse investimento seja corretamente avaliado a fim de subsidiar a tomada de decisões sobre o programa. „„Para que o programa de qualidade não seja interrompido e continue gerando benefícios para a organização, é necessário que ele seja constantemente renovado tanto do ponto de vista financeiro quanto humano. „„A

Referências ALENCAR, Roberta Carvalho de; GUERREIRO, Reinaldo. A mensuração do resultado da qualidade em empresas brasileiras. Revista Contabilidade & Finanças, São Paulo, edição especial, p. 7-23, 30 jun. 2004. Disponível em: . Acesso em: 10 jul. 2010. COLLAZIOL, Elisandra. Custos da qualidade: uma investigação da prática e percepção empresarial. Dissertação (Mestrado em Ciências Contábeis) — Universidade do Vale do Rio dos Sinos, Porto Alegre, 2006. CROSBY, Philip B. Qualidade é investimento. 3. ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 1990. INMETRO — Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial. ISO 9000 certification: purchase’s perceptions of their suppliers. Rio de Janeiro: Inmetro, s/d. Disponível em: . Acesso em: 16 jul. 2010. MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick; ROTONDARO, Roberto Gilioli. Abordagem econômica da qualidade. In: CARVALHO, Marly Monteiro de; PALADINI, Edson Pacheco (Orgs.). Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. MINTZBER, Henry. Os 5 Ps da estratégia. In: MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O processo da estratégia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. QUINN, James Brian. Estratégias para a mudança. In: ______. O processo da estratégia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

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Apêndice

Família de normas ISO 9000

No Capítulo 3, quando falamos dos sistemas de gestão, apresentamos brevemente a família de normas ISO 9000. Neste Apêndice, você encontrará uma descrição mais detalhada das normas, bem como seus pontos principais.

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Família de normas ISO 9000 Por que usamos a palavra apelido, e não sigla, quando nos referimos à expressão ISO? É porque essa palavra não é uma sigla. Observe bem: se fosse uma sigla, teria de ser grafada como IOS, não é mesmo? Na verdade, a escolha da palavra ISO deu-se de forma “artificial”. Para evitar que a organização ficasse conhecida por siglas diferentes, em diferentes idiomas, ela própria decidiu “adotar” o apelido ISO, cuja origem, na palavra grega isos, que significa “igual”, tem tudo a ver com o propósito da organização.

Você já sabe que as normas da família ISO 9000, como muitas outras, foram criadas por um organismo internacional denominado International Organization for Standardization, conhecido pelo apelido ISO — daí o nome das normas. Trata-se de uma organização não governamental com sede em Genebra, na Suíça, da qual fazem parte associações e entidades de 163 países. Seu intuito é criar padrões universais para determinados produtos, serviços ou sistemas. O Brasil é representado, na ISO, pela Associação Brasileira de Normas Técnicas — ABNT. No Brasil, a tradução e a edição das normas ficam a cargo da ABNT. Por isso, as normas brasileiras, embora comumente chamadas apenas ISO, têm o nome ABNT NBR ISO. NBR significa Norma Brasileira. Na ABNT, quem cuida das normas relativas à qualidade é o Comitê Brasileiro da Qualidade, conhecido como ABNT/CB-25.

A família ISO 9000 As primeiras normas voltadas à gestão lançadas pela ISO foram as da família 9000, que versam, como já vimos, sobre a gestão da qualidade. Desde seu lançamento, elas foram alteradas algumas vezes. Já tivemos, por exemplo, a ISO 9002 Stakeholders são todas as pare a ISO 9003, ambas revogadas em 2000. tes interessadas na organizaO Quadro A.1 nos mostra as normas da família 9000. ção, ou seja, seus funcionários, Comumente, são citadas somente as três primeiras parceiros, fornecedores e a sonormas, que levam a numeração da família no nome. A ciedade em geral. ISO 9001, com efeito, é a mais difundida de todas. Mas Quadro A.1  Família de normas ISO 9000.

Norma

Descrição

Pontos principais

ABNT NBR ISO 9000

Descreve os fundamentos dos sistemas de gestão e a terminologia a ser usada neles. Sua última atualização data de 2005. Não tem por finalidade a certificação, mas sim o apoio à ISO 9001.

Princípios da gestão da qualidade: 1) Foco no cliente. 2) Liderança. 3) Envolvimento de pessoas. 4) Abordagem de processo. 5) Abordagem sistêmica para gestão. 6) Melhoria contínua. 7) Abordagem factual para tomada de decisão. 8) Benefícios mútuos na relação com fornecedores. (continua)

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Família de normas ISO 9000   171

(continuação)

ABNT NBR ISO 9001

Estabelece os requisitos do sistema de gestão da qualidade. Sua última atualização data de 2008. É a principal norma da família, usada para certificação.

Essa norma: 1) Determina a abordagem por processo. 2) Aponta requisitos gerais e de documentação para o sistema de gestão. 3) Determina as responsabilidades da direção. 4) Trata da gestão de recursos. 5) Refere-se à realização do produto. 6) Estabelece medição, análise e melhoria.

ABNT NBR ISO 9004

Trata da sustentabilidade do sucesso da organização por meio da gestão da qualidade. Sua última atualização data de junho de 2010. É usada como apoio à norma ISO 9001.

Para alcançar o sucesso sustentado, a organização precisa: 1) Planejar a longo prazo. 2) Monitorar e analisar regularmente seu ambiente. 3) Identificar quem são os stakeholders e avaliar seu impacto no desempenho organizacional. 4) Manter os stakeholders informados sobre os planos e atividades da organização. 5) Estabelecer relações de benefício mútuo com fornecedores, parceiros e demais interessados. 6) Empregar abordagens diferentes, inclusive mediação e negociação, a fim de equilibrar as necessidades e expectativas — muitas vezes conflitantes — dos stakeholders. 7) Identificar riscos de curto e longo prazo e desenvolver uma estratégia geral para minimizá-los. 8) Prever os recursos que serão necessários no futuro — incluindo competências dos funcionários. 9) Estabelecer processos apropriados e facilmente adaptáveis a mudanças para executar a estratégia organizacional. 10) Avaliar regularmente a conformidade com os planos e procedimentos e tomar atitudes preventivas ou corretivas em caso de nãoconformidade. 11) Assegurar que as pessoas da organização tenham oportunidade de aprender para beneficiar a si mesmas, bem como para manter a vitalidade da organização. 12) Estabelecer e manter processos de inovação e melhoria contínua.

ABNT NBR ISO 19011

Versa sobre auditorias de sistemas de gestão da qualidade e gestão ambiental. Sua versão mais atual é de 2002, com correção datada de 2003.

Contempla: 1) Os princípios da auditoria. 2) A gestão de programas de auditoria. 3) A realização de auditorias de sistemas de gestão da qualidade e de gestão ambiental. 4) A competência de auditores de sistemas de gestão da qualidade e de gestão ambiental.

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o quadro se completa com a quarta norma, que estabelece relações com outra norma muito difundida — a ISO 14001, que trata de sistemas de gestão ambiental; a 19011 veio, portanto, para facilitar a vida das empresas que possuem ou pretendem possuir as duas certificações.

Outras normas de gestão da qualidade editadas pela ABNT/CB-25 Além das normas da família 9000, há outras normas e alguns guias referentes à gestão da qualidade, editados pela ABNT/CB-25. O Quadro A.2 mostra, resumidamente, quais são eles. Quadro A.2  Normas referentes à gestão da qualidade editadas pela ABNT/CB-25 (adaptado de: ABNT/ CB-25, s/d).

Norma

Descrição

Publicação

ABNT NBR ISO 10002

Gestão da qualidade — satisfação de clientes: diretrizes para o tratamento de reclamações nas organizações.

2005

ABNT NBR ISO 10005

Gestão da qualidade: diretrizes para planos da qualidade.

1997

ABNT NBR ISO 10006

Sistemas de gestão da qualidade: diretrizes para a gestão da qualidade em empreendimentos.

2006

ABNT NBR ISO 10007

Sistemas de gestão da qualidade: diretrizes para a gestão de configuração.

2005

ABNT NBR ISO 10012

Sistemas de gestão de medição: requisitos para o processo de medição e equipamento de medição. (Anula  as normas NBR ISO10012-1 e NBR ISO 10012-2.)

2004

ABNT ISO/ TR 10013

Diretrizes para a documentação de sistema de gestão da qualidade.

2002

ABNT ISO/ TR 10014

Diretrizes para gestão de aspectos econômicos da qualidade.

2000

ABNT NBR ISO 10015

Gestão da qualidade: diretrizes para treinamento.

2001

ABNT ISO/ TR 10017

Guias sobre técnicas estatísticas para a ABNT NBR ISO 9001 : 2000.

2005

ABNT ISO/ TR 10019

Diretrizes para a seleção de consultores de sistema de gestão da qualidade e uso de seus serviços.

2007 (continua)

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Família de normas ISO 9000   173

(continuação)

ABNT NBR 14919

Sistema de gestão da qualidade — setor farmacêutico. Requisitos específicos para aplicação da NBR ISO 9001 : 2000 em conjunto com as boas práticas de fabricação para indústria farmacêutica (BPF).

2002

ABNT NBR 15075

Sistemas de gestão da qualidade — requisitos particulares para aplicação da ABNT NBR ISO 9001 : 2000 para empresas de serviços de conservação de energia (Esco).

2004

ABNT ISO/TS 16949

Sistemas de gestão da qualidade — requisitos particulares para aplicação da ABNT NBR ISO 9001:2000 para organizações de produção automotiva e peças de reposição pertinentes.

2004

ABNT NBR 15419

Sistemas de gestão da qualidade — requisitos particulares para aplicação da ABNT NBR ISO 9001 para as organizações educacionais.

2006

Observe que, entre as normas apresentadas no Quadro A.2, algumas usam o apelido ISO e outras não. As que não o possuem são normas exclusivamente brasileiras. Vale notar, também, que algumas delas orientam a implantação da ISO 9001 em setores específicos.

Referências ABNT — Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9000. Rio de Janeiro, 2005. ______. NBR ISO 9001. Rio de Janeiro, 2008. ______. Catálogo. Disponível em: . Acesso em: 20 jul. 2010. ABNT/CB25 — Associação Brasileira de Normas Técnicas/Comitê Brasileiro da Qualidade. Documentos normativos brasileiros válidos, elaborados pelo ABNT/CB25. Rio de Janeiro, s/d. Disponível em: . Acesso em: 20 jul. 2010. ISO — International Standard Organization. ISO 9004. Genebra, 2009.

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Nossa capa

O desenvolvimento das teorias da administração andou a passo com o desenvolvimento de uma corrente artística interessada na investigação científica, aplicada às necessidades do mundo industrializado, o construtivismo. Surgido na Rússia, teve seu auge entre 1913 e 1930, mas continuou influenciando artistas e grupos, como o movimento neoconcreto brasileiro, na década de 1960. Foi no cerne desse movimento que a alemã radicada no Brasil Barbara Schubert Spanoudis se destacou, adotando suas ideias, mas expandindo-as em uma ótica própria. Na evolução de sua arte, Spanoudis nos provoca com sólidos coloridos, enganadoramente lúdicos em seu jogo de sombras, sugerindo e alterando interrelações em progressão dinâmica. A obra que dá vida à capa deste livro traz essas sombras cambiantes e nos remete à busca do equilíbrio, elusivo, mas próximo, do processo contínuo de descobrir soluções e nos adaptar a novas situações — metáfora vívida da gestão da qualidade e de sua contínua busca pelo aperfeiçoamento.

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Organizador Carlos Henrique Pereira MelLo

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www.pearson.com.br/academia O site de apoio do livro oferece: Para professores, apresentações em PowerPoint; para estudantes, links úteis.

gestão da qualidade

Neste livro, além de todas as características apontadas, o estudante tem acesso às regulamentações da área e a seus principais conceitos — como gestão da qualidade total, controle de qualidade, conceitos de qualidade por setores e processos de melhoria contínua —, contemplando, assim, o lado tanto conceitual quanto prático do tema.

Organizador Carlos henrique Pereira Mello

gestão da qualidade

gestão da qualidade Organizador Carlos Henrique Pereira MelLo

Montagem nº 6, Barbara Spanoudis, 1974. (acrílica sobre alumínio sobre aglomerado de madeira. 56 x 77 x 6,5 cm), MAC-USP, 2010.

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