Gestão da qualidade e modelo de excelência gerencial

ADMINISTRAÇÃO GERAL– TEORIA E EXERCÍCIOS TÉCNICO DO MPU – ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO

Aula 2

(ITENS 3, 4 E 5

AULA 2 Gestão da qualidade e modelo de excelência gerencial. Principais teóricos e suas contribuições para a gestão da qualidade. Ciclo PC!. "erramentas de gestão da qualidade. #odelo do Gespublica.

SUM-RIO 1. G$%&'( ! )*!+,!$ $ #($+( $ $-C$+/C,! G$0$/C,!+



1.1. Principais teóricos e suas contribuições para a gestão da qualidade



1..

)ualidade total

7

1.2.

Ciclo PC!

3

1.4.

"erramentas "errament as de gestão da qualidade

1

1.5.

Certi6icação Certi6icação ,%(

17

1..

"undação /acional da )ualidade

18

. #($+( ( G$%P9:+,C!

2

+ista de )uestões Comentadas

21

0e6erência :ibliogr;6ica

48

+ista das )uestões )uestõe s !presentadas

5

Gabarito

53

)uerido aluno<

=amos iniciar nossa segunda aula com os assuntos Gestão da )ualidade e #odelo do Gespublica. $spero que este>am estudando com muita concentração e determinação. )ualquer d?@ida< crAtica ou sugestão< entre em contato comigo atra@Bs do 6órum. *m grande abraço e bons estudos

P*$. a L/l/a% L/+a 0u/%&1$  Prof a. Lilian Lima Quintão

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" GESTÃO DA 0UALIDADE E MODELO DE EXCELNCIA GERENCIAL Como as mudanças cDegaram para @aler< as organiEações buscaram @;rias tentati@as para acompanD;Flas ou< pelo menos< não 6icar muito longe dela. ! sobre@i@ência da organiEação esta@a em >ogo e< para isso< surgiram no@as 6ormas de soluções que a adapta s mudanças ambientais. $sse B um assunto muito bom de ser estudado >; que B de grande importHncia no contexto atual das organiEações. ! qualidade deixou de ser @oltada para o cDão da 6;brica e passou a en@ol@er todos os processos da organiEação. Io>e se 6ala muito em qualidade e a melDor 6orma de iniciar um conte?do no@o B conceituandoFo a 6im de 6acilitar o seu entendimento. $ntão< o que B qualidadeJ )ualidade< segundo o icion;rio !urBlio< signi6ica propriedade< atributo ou condição das coisas ou das pessoas de distinguiFlas das outras e de determinar a natureEa. Podemos usar a pala@ra qualidade tanto como atributo de produtos que satis6aEem o cliente quanto pode ser de6inida como um modo de organiEação de empresas< que ob>eti@a produEir produtos com a caracterAstica qualidade. Para o nosso estudo @amos 6ocar no ?ltimo conceito< que nos interessa.

"" PRINCIPAIS TERICOS E SUAS CONTRIUIÇ6ES PARA A GESTÃO DA 0UALIDADE )ualidade B o atendimento das exigências do cliente. %egundo $dKards eming< a qualidade de@e ter como ob>eti@o as necessidades do usu;rio< presentes e 6uturas. Para Luran< representa a qualidade como a adequação  6inalidade ou ao uso. ( importante B entender que por tr;s de @;rios conceitos de qualidade est; sempre a ./7u*a '$ )l/8%&8< )l/8%&8< que pode ser interno ou externo  organiEação. estacaFse que enquanto a MEL9ORIA CONTÍNUA da qualidade B aplic;@el no nA@el operacional da instituição< a 0UALIDADE TOTAL estende o conceito da qualidade para toda a organiEação< abrangendo todos os nA@eis da organiEação< desde o pessoal de escritório e do cDão da 6;brica atB a c?pula da administração em um en@ol@imento total. &anto a melDoria contAnua como a qualidade total são abordagens incrementais para se obter excelência em qualidade dos produtos e processos< ou se>a< sempre @isando ao atendimento do ob>eti@o principal que B a a&/.a:1$ '$ )l/8%&8. )l/8%&8. ( ob>eti@o B 6aEer acrBscimo de @alor continuamente.

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(bser@e como a banca examinadora "undação Carlos CDagas >; cobrou em pro@aM N"CCO &C$F%PO !*,&(0O 3 ,ncluiFse como #*/%);#/$ )8%&*al da gestão da qualidade o 6oco os clientes e usu;rios< identi6icando suas satis6ações e insatis6ações< @isando manter a 6idelidade deste aos produtos e ser@iços 6ornecidos pela empresa. C(#$/&Q0,(M Per6eita de6inição ! qualidade @isa atender s exigências do cliente. G!:!0,&(M C(00$&(

unto com LosepD Luran< das palestras aos empres;rios >aponeses e colaborou de 6orma signi6icati@a na mudança da economia e posição global do Lapão. estacouFse como o respons;@el pelo desen@ol@imento de ind?strias  >aponesas no perAodo do pósFguerra e o respons;@el pela disseminação de muitas das tBcnicas de gerenciamento da qualidade. $ntre seus estudos< B importante conDecer os 14 princApios para a produti@idade gerencial que =/a a$ #*$7*a+a '8 +8l>$*/a )$%&;%ua da organiEação. Preste bastante atenção e entenda cada item porque B cobrado em pro@a. %eguem os 4 #*/%);#/$ '8 D8+/%7M D8+/%7M " Criar e publicar para todas as pessoas os ob>eti@os e propósitos da empresa quanto  melDoria do produto ou ser@iço. ! alta direção de@e demonstrar constantemente seu total apoio ao programa. 2" ! alta administração e todas as pessoas de@em aprender e adotar a no@a 6iloso6iaM não mais con@i@er com atrasos< erros e de6eitos no trabalDo. 3" ConDecer os propósitos da qualidade< para melDorar os processos e reduEir os custos. e@eFse in@estir na pre@enção de de6eitos< em @eE de in@estir na correção. 4" %uspender a pr;tica de 6aEer negócios apenas na base do preço. 5" #elDorar sempre e constantemente o sistema de produção e ser@iços< identi6icando e solucionando problemas. ! maneira como os produtos são 6abricados e os ser@iços produEidos de@e ser al@o de constantes melDorias. ?" ,nstituir treinamento no trabalDo. e@eFse treinar constantemente a 6orça de trabalDo< de modo a @aloriE;Fla e capacit;Fla coma s metodologias e 6erramentas mais adequadas ao sucesso da organiEação.  Prof a. Lilian Lima Quintão

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@" $nsinar e instituir liderança para conduEir pessoas na produção. " $liminar o medo de errar. Criar a con6iança e um clima para a ino@ação. Proporcionar um ambiente no qual os colaboradores sintamF se seguros para contribuir com sugestões e crAticas para a melDoria da qualidade. B" ,ncenti@ar grupos e equipe para alcançar os ob>eti@os e propósitos da empresa. " emolir as barreiras 6uncionais entre departamentos. " $liminar exortações  produti@idade sem que os mBtodos não tenDam sido pro@idenciados. 2" 0emo@er as barreiras que impedem as pessoas de orgulDarFse do seu trabalDo. (s colaboradores que @enDam a se destacar e busquem contribuir de maneira signi6icati@a para a melDoria do desempenDo organiEacional de@em ser publicamente reconDecidos pelo seu empenDo. 3" $ncora>ar a educação e o auto aper6eiçoamento de cada pessoa. ,nstituir um 6orte programa de educação e auto aprimoramento. 4" Garantir a ação necess;ria para acompanDar essa trans6ormação. &odos na organiEação de@em se empenDar para o sucesso das trans6ormações em prol da qualidade. PDilip CrosbR nasceu nos $stados *nidos em 18 e prega@a que a pre@enção de problemas B economicamente mais rent;@el do que ser competente para resol@êFlos após ocorrerem. ! ên6ase de@eria ser na #*8=8%:1$  #*8=8%:1$  e não na inspeção. estacamFse alguns conceitos apresentados por eleM Sero e6eitos T /ão signi6ica que todos os produtos serão per6eitos. 0epresenta que a !lta ireção de@er; assumir um compromisso de que se es6orçar; e 6ornecer; todas as condições necess;rias para que todos na organiEação busquem a con6ormidade com os requisitos >; na primeira @eE. "aEer certo na primeira @eE T U mais economicamente @anta>oso 6aEer certo logo na primeira @eE do que ter retrabalDo re6aEendo o que 6oi 6eito de 6orma incorreta. •

•

CrosbR propõe uma sequência de passos para a implantação de um programa de melDoria da qualidadeM 1. Compromisso da !lta ireção em relação ao programa de qualidade. ! ireção da organiEação de@e estar con@encida da necessidade da melDoria da qualidade e exprimiFlo claramente atra@Bs dum documento escrito que de6ina a polAtica de qualidade da organiEação. e@e exprimir o que cada um de@e 6aEer para responder s necessidades dos clientes.  Prof a. Lilian Lima Quintão

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. Criar as equipes de melDoria da qualidade. ! ireção de@e estabelecer uma equipe para super@isionar a melDoria da qualidade em todos os departamentos. ( papel da equipe B a@aliar o que B necess;rio em cada departamento e le@ar a cabo tudo o que respeita  polAtica geral da qualidade da organiEação. 2. Criar os indicadores da qualidade que de@em ser introduEidos de 6orma a identi6icar as necessidades de melDoria. 4. !@aliação do custo da não qualidade. !s equipes da melDoria da qualidade de@erão 6aEer uma estimati@a dos custos da não qualidade como< por exemplo< despesas com retrabalDos< despesas com trocas< de 6orma a identi6icar Eonas priorit;rias em que as ações serão imediatamente rent;@eis. 5. &omada de consciência das necessidades da qualidade. (s 6uncion;rios de@erão compreender a importHncia do respeito pelas especi6icações e o custo das não con6ormidades. . !dotar as ações correti@as para os problemas identi6icados na 6ase 4. *ma @eE identi6icados os custos da não qualidade< de@erão ser adotadas ações para elimin;Flos. 7. Plane>ar um programa VEero de6eitosV que tem a 6inalidade de 6ortalecer a cultura do 6aEer certo da primeira @eE. 3. "ormação dos respons;@eis e inspetores. esde o inAcio do programa< aos di6erentes nA@eis de responsabilidade< os dirigentes de@em ser 6ormados para implementar o que lDes compete no programa global de melDoria da qualidade. 8. ,nstituir Vum dia Eero de6eitosV para que o con>unto dos 6uncion;rios da organiEação se>a sensibiliEado nas no@as normas de desempenDo. 1. e6inição dos ob>eti@os. Para trans6ormar os compromissos em ação os indi@Aduos e os grupos de@em ser encora>ados a estabelecerem metas de aper6eiçoamento. Para isso< cada respons;@el de6ine< com os membros da sua equipa< os ob>eti@os especA6icos a atingir cu>os resultados se>am mensur;@eis. $stes ob>eti@os podem ser do conDecimento de todos t odos e o seu progresso pode ser a@aliado em reuniões regulares. 11. $liminar as causas dos erros. (s empregados de@em ser encora>ados a comunicar as di6iculdades que têm em atingir as suas metas de aper6eiçoamento e na remoção das causa de erros. 1. 0econDecimento. e@e ser mani6estado publicamente o reconDecimento queles que atingem os seus ob>eti@os de 6orma regular. 12. ,mplantar os cArculos de qualidade. (s especialistas em )ualidade e as pessoas particularmente moti@adas pelo progresso da melDoria da qualidade de@emFse encontrar regularmente a 6im de trocarem ideias e experiências.  Prof a. Lilian Lima Quintão

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14. 0ecomeçar e progredir sempre. 0einiciar o ciclo para dar continuidade ao programa. ( con>unto de passos anteriores de@e ser iniciado com regularidade< o que reno@a o compromisso dos antigos 6uncion;rios e introduE os no@os no processo. $8#> M" u*a%< 6ormado em engenDaria elBtrica em 184< trabalDou na iniciati@a pri@ada< no go@erno e atuou como pro6essor uni@ersit;rio no Lapão e $stados unidos. Lunto com eming< 6oi um dos respons;@eis pelo reerguimento da economia >aponesa pósFguerra. Para o autor< os pontos 6undamentais da gestão da qualidade sãoM ( plane>amento da qualidade ! melDoria da qualidade ( controle da qualidade Considera@a a qualidade como o resultado do desempenDo do produto que satis6aE o cliente< ou se>a< a satis6ação do cliente em relação ao produto passa a 6aEer parte do plane>amento da qualidade. •

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A*+a%' all/% F8/78%au% nasceu em 18 e destacouFse como um dos importantes pensadores da qualidade. /os anos 5< de6iniu o que seria o )$%&*$l8 'a ual/'a'8 &$&al  como um sistema e6iciente para a integração do desen@ol@imento da qualidade< da manutenção da qualidade e dos es6orços de melDoramento da qualidade dos di@ersos grupos numa organiEação< para permitir produtos e ser@iços mais econWmicos que le@em em conta a satis6ação total do consumidor. estacamFse algumas de suas ideias sobre qualidadeM U um instrumento estratBgico para a organiEação U uma 6iloso6ia de gestão< um compromisso com a $xcelência U o ?nico ob>eti@o da organiEação ! qualidade B determinada pelos clientes Pressupõe trabalDo em grupo ! qualidade exige o compromisso da !lta ireção ! qualidade exige empowerment   N%igni6ica dar poder de ação aos escalões mais baixos da estrutura organiEacional< incenti@ando a autonomia e a descentraliEação. U importante 6risar que indi@Aduos com empowerment   precisam conDecer a missão organiEacional a 6im de atingir os ob>eti@os da instituição. •

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0UALIDADE TOTAL

( gerenciamento da qualidade total N&)# T &otal )ualitR #anagement B um conceito de controle que proporciona s pessoas< mais do que os gerentes e dirigentes< a responsabilidade pelo alcance de padrões de qualidade. ! qualidade total muda o 6oco do controle externo para o interior de cada indi@Aduo. ( ob>eti@o B 6aEer com que cada pessoa se>a respons;@el por seu próprio desempenDo e que todos se comprometam a atingir a qualidade de maneira moti@ada. ! qualidade total se baseia no 8+#$'8*a+8%&$ Nempowerment  das pessoas. ( empoderamento signi6ica proporcionar aos 6uncion;rios as Dabilidades e autoridade para tomar as decisões que tradicionalmente eram dadas aos gerentes< poupando tempo que antes era gasto com a apro@ação do gerente. %eguem os '8H +a%'a+8%&$ da qualidade totalM %atis6ação do cliente. elegação T poder de decisão mais próximo da ação. Gerência T signi6ica liderar e não impor ou controlar. #elDoria contAnua. esen@ol@imento das pessoas. isseminação de in6ormações T todos os planos< metas e ob>eti@os de@em ser de conDecimento comum dentro da organiEação. /ão aceitação de erros T a busca pela per6eição B uma preocupação constante. ConstHncia de propósitos T a de6inição de propósitos e ob>eti@os de@e ser 6eita atra@Bs de plane>amento participati@o< integrado e baseado em dados corretos e abrangentes para obter comprometimento< con6iança e con@ergência de ações na organiEação. Garantia de qualidade T B preciso in@estir em plane>amento< organiEação e sistematiEação de processos. Gerência de processos •

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! qualidade total B adotada em todos os nA@eis da organiEação e para a sua implantação com sucesso B necess;ria a mobiliEação da alta administração de@ido  pro6unda mudança na cultura da organiEação. %eguem algumas tBcnicas muito adotadas no gerenciamento da qualidadeM E%u7a+8%&$ ('$!%/H/%7  T promo@e a redução de nA@eis Dier;rquicos e um 6orte enxugamento organiEacional para reduEir as operações  essência do negócio. •

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( enxugamento substitui a antiga cultura baseada na descon6iança para uma no@a cultura que incenti@a a iniciati@a das pessoas. ( policiamento externo B substituAdo pelo comprometimento e autonomia das pessoas< alBm do in@estimento em treinamento para melDorar a produti@idade. T8*)8/*/Ha:1$ ($u&$u*)/%7 T ocorre quando uma operação interna da organiEação B trans6erida para outra organiEação que consiga 6aEêF la melDor e mais barato. R8'u:1$ '$ &8+#$ '$ )/)l$ '8 #*$'u:1$  F a redução do ciclo operacional permite a competição pelo tempo< o atendimento mais r;pido do cliente< etapas de produção mais encadeada entre si< queda de barreiras e obst;culos intermedi;rios.

%egundo CDia@enato< a melDoria contAnua e a qualidade total seguem um mesmo processo composto das seguintes etapasM E)$l>a '8 u+a J*8a '8 +8l>$*/a  F exemplo redução da percentagem de de6eitos< redução do tempo de produção< entre outros. D8./%/:1$ 'a 8u/#8 '8 &*aal>$ u8 /*J &*a&a* 'a +8l>$*/a T a melDoria contAnua e a qualidade total põem 6orte ên6ase no trabalDo em equipe. I'8%&/./)a:1$ '8 benchmarks T signi6ica um padrão de excelência que de@e ser identi6icado< conDecido< copiado e ultrapassado. ( bencDmarX pode ser interno Nde outro departamento< por exemplo ou externo Numa empresa concorrente. A%Jl/8 '$ +K&$'$ a&ual T a equipe de melDoria analisa o mBtodo atual de trabalDo para comparar e @eri6icar como ele pode ser melDorado para alcançar ou ultrapassar o bencDmarX localiEado. E&u'$ #/l$&$ '8 +8l>$*/a F a equipe desen@ol@e um esquema piloto para solucionar o problema e melDorar a qualidade e testa a sua relação de custo e bene6Acio. I+#l8+8%&a:1$ 'a +8l>$*/a T a equipe propõe a melDoria e cabe  direção assegurar sua implementação. ! melDoria 6ortalece a competiti@idade da organiEação e aumenta a moti@ação das pessoas en@ol@idas no processo. •

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"3"

CICLO PDCA

( #Btodo PC!< tambBm conDecido como Ciclo de %DeKDart< 6oi desen@ol@ido a partir da percepção de que os problemas em um processo< considerados como oportunidades de melDoria< são causados pela di6erença entre as necessidades dos clientes e o desempenDo do processo.  Prof a. Lilian Lima Quintão

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( ciclo PC! Nsigla das pala@ras em inglês P+!/< (< CI$CY< !C&,(/ B a principal 6erramenta de apoio a !dministração da )ualidade. $sse mBtodo pode ser utiliEado em todos os nA@eis de uma instituição< desde a alta c?pula atB o nA@el operacional. ( ciclo começa pelo plane>amento< em seguida a ação ou con>unto de ações plane>adas são executadas< cDecaFse o que 6oi 6eito< se esta@a de acordo com o plane>ado< constantemente e repetidamente Nciclicamente. !ssim< tornaFse uma ação para eliminar ou ao menos mitigar os de6eitos no produto ou na execução.

!s quatro etapas sãoM PLANEAR (PLAN  T consiste na detecção de um problema ou possibilidade de melDoria a 6im de identi6icar suas causas e< a partir delas< elaborar um plano de ação para a organiEação. (corre a identi6icação do problema< a de6inição de metas e os mBtodos a serem utiliEados no plano de ação. !lgumas 6erramentas da qualidade são muito utiliEadas nessa etapa como< por exemplo< o sistema G*&< o iagrama de ,sDiXaKa< 5ZI< entre outros. ! conclusão dessa etapa ocorre com a elaboração da documentação contendo o ob>eti@o principal< as metas e os mBtodos a serem adotados como plano de ação pela instituição. EXECUTAR (DO  T o sucesso da execução depende do sucesso do plane>amento. /essa etapa de@e ser executado 6ielmente o que 6oi plane>ado anteriormente. )uando necess;rio< são realiEados treinamentos antes da execução das ações. ERIFICAR (C9EC T nesse momento são cDecadas e a@aliadas as etapas anteriores. !s 6erramentas estatAsticas são as mais usadas para a realiEação dessa an;lise. =eri6ica se os resultados estão sendo alcançados de acordo com as metas e mBtodos estabelecidos na etapa plane>amento. AGIR (ACTION T as ações são realiEadas a partir das @eri6icações< quando se conclui a necessidade de aplicação deM ações correti@as se @eri6icado algum erro[ pre@enti@as se não ti@er ocorrido nenDum problema< porBm< poderia ter ocorrido[ ou de padroniEação caso tudo •

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tenDa ocorrido con6orme o plane>ado e uma no@a maneira de realiEação do processo 6oi descoberta. (bser@aFse que após a etapa de ação< o PC! @olta para a etapa plane>amento. essa 6orma< a 6inaliEação do PC! origina outro PC!< o que caracteriEa a circularidade e o nome da 6erramenta ciclo PC!.

"4"

FERRAMENTAS DE GESTÃO DA 0UALIDADE

"4""

ENC9MARING

( bencDmarXing< introduEido em 187 na empresa -erox< B caracteriEado como um processo contAnuo e sistem;tico de pesquisa para a@aliar produtos< ser@iços< processos de trabalDo de ouras empresas< a 6im de identi6icar quais são as melDores pr;ticas adotadas por elas. ! partir dessa an;lise< a instituição @eri6ica seus próprios processos e realiEa o aprimoramento organiEacional< desen@ol@endo a Dabilidade dos administradores de @isualiEar no mercado as melDores pr;ticas administrati@as das empresas consideradas excelentes NbencDmarXs em certos aspectos. ! meta B de6inir ob>eti@os de gestão e legitim;Flos por meio de comparações externas. ! comparação costuma ser um saud;@el mBtodo did;tico< pois desperta para as ações que as empresas excelentes estão desen@ol@endo e que ser@em de lição. ! base do bencDmarXing B não 6ecDarFse em si mesma< no caso da empresa< mas sim obser@ar e a@aliar constantemente o mundo exterior. %egundo CDia@enato< o bencDmarXing exige três ob>eti@os que a organiEação precisa de6inirM ConDecer suas operações e a@aliar seus pontos 6ortes e 6racos. e@e documentar os passos e pr;ticas de processos de trabalDo< de6inir medidas de desempenDo e diagnosticar suas 6ragilidades. +ocaliEar e conDecer os concorrentes ou organiEações lAderes do mercado< para poder de6inir as Dabilidades< conDecendo seus pontos 6ortes e 6racos e compar;Flos com seus próprios pontos 6ortes e 6racos. ,ncorporar o melDor do melDor adotando os pontos 6ortes dos concorrentes e< se possA@el< excedendoFos e ultrapassandoFos. •

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! principal barreira  adoção dessa 6erramenta B con@encer os administradores de que seus desempenDos podem ser melDorados. ,sso requer uma paciente abordagem e apresentação de e@idências de melDores mBtodos utiliEados por outras organiEações.  Prof a. Lilian Lima Quintão

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"4"2"

RAINSTORMING

( *a/%&$*+/%7,  desen@ol@ido em 182 por !lex ". (sborn< busca< a partir da criati@idade de um grupo< a geração de ideias para um determinado 6im. ! tBcnica propõe que um grupo de pessoas Nde duas atB deE pessoas se re?na e se utiliEe das di6erenças em seus pensamentos e ideias para que possa cDegar a um denominador comum e6icaE e com qualidade. U pre6erA@el que as pessoas que se en@ol@am nesse mBtodo se>am de setores e competências di6erentes e nenDuma ideia B descartada ou >ulgada como errada ou absurda. ( ambiente de@e ser encora>ador e sem crAticas para os participantes 6icarem a @ontade e de@e ser incenti@ado o trabalDo em grupo. Pegar carona nas ideias dos outros de@e ser incenti@ado. !s quatro principais regras do brainstorming sãoM CrAticas são re>eitadas< pois a crAtica pode inibir a participação das pessoas[ Criati@idade B bemF@inda. =ale qualquer ideia que lDe @enDa a mente< sem preconceitos e sem medo que isso ir; pre>udicar. *ma ideia esdr?xula pode desencadear ideias ino@adoras[ )uantidade B necess;ria. )uanto mais ideias 6orem geradas< maior B a cDance de se encontrar uma boa ideia[ Combinação e aper6eiçoamento são necess;rios. •

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( brainstorming pode ser 6eito de duas 6ormasM 8&*u&u*a'$ ou %1$ 8&*u&u*a'$. /o brainstorming ESTRUTURADO  F os participantes lançam ideias seguindo uma sequência inicialmente estabelecida. )uando cDega a sua @eE< @ocê lança a sua ideia. ! @antagem desta 6orma B que propicia oportunidades iguais a todos os participantes< gerando maior en@ol@imento. /o brainstorming NÃO ESTRUTURADO  F as ideias são lançadas aleatoriamente< sem uma sequencia inicialmente de6inida. ,sso cria um ambiente mais in6ormal< porBm com risco dos mais 6alantes dominarem a cena. •

•

"4"3"

RAIN$*/a '8 D88+#8%>$ –  &rata da melDoria do desempenDo organiEacional< ou se>a< 6ornece orientações sobre como uma organiEação pode aplicar os princApios da qualidade para se tornar mais e6icaE e competiti@a.

! ,%( 81< em especial< B uma norma internacional relacionada  gestão da qualidade< aplic;@el a qualquer organiEação< de todos os tipos de ati@idades e setores. $la B baseada em oito #*/%);#/$ '8 78&1$ 'a ual/'a'8  Ntodos 6undamentais para as boas pr;ticas de negóciosM "oco no cliente +iderança $n@ol@imento do pessoal !bordagem de processos !bordagem de sistemas de gestão #elDoria contAnua Processo decisório baseado em 6atos 0elações com 6ornecedores benB6icas para ambas as partes •

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)uais são os #*/%)/#a/ 8%8.;)/$J emonstra seu compromisso com a qualidade e satis6ação do cliente[ Garante que seus produtos e ser@iços atendam e6eti@amente seus clientes e regulamentos< legislação e requisitos aplic;@eis[ Permite medir o progresso contAnuo em direção  melDoria do desempenDo do negócio criando uma re6erência[ !>uda a melDorar o desempenDo organiEacional. •

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Aula 2

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FUNDAÇÃO NACIONAL DA 0UALIDADE

! FUNDAÇÃO NACIONAL DA 0UALIDADE< muito conDecida pela sigla "/)< B uma entidade pri@ada e sem 6ins lucrati@os que 6oi criada em 1881 por representantes de organiEações brasileiras dos setores p?blico e pri@ado. %ua principal 6unção era administrar o Prêmio /acional da )ualidade NP/) e as ati@idades decorrentes do processo de premiação em todo o território nacional< bem como 6aEer a representação institucional externa do P/) nos 6óruns internacionais. U importante compreender que o P/) B um prêmio que reconDece  excelência da gestão das organiEações. $m 4< ao completar 12 ciclos de premiação< a atB então cDamada de "P/) F "undação para o Prêmio /acional da )ualidade F Da@ia cumprido seu papel inicial< @oltado ao estabelecimento do P/)< seguindo as melDores pr;ticas internacionais. $m 5< a "P/) lançou pro>eto a 6im de se tornar um dos principais centros mundiais de estudo< debate e irradiação de conDecimento sobre $xcelência em Gestão. /esse sentido< passou a se cDamar FN0  Fu%'a:1$ Na)/$%al 'a 0ual/'a'8, nomenclatura que mantBm atB Do>e. ! retirada da pala@ra VPrêmioV do nome e@idencia uma no@a etapa da "/)< que antes tinDa como principal 6oco de atuação o P/). $ssa mudança tambBm passa< necessariamente< pela missão da instituição de disseminar os "undamentos da $xcelência em gestão para o aumento da competiti@idade das organiEações e do :rasil. Para isso< a "/) propõe di6undir amplamente esse conceito em organiEações de todos os setores e portes< contribuindo para o aper6eiçoamento da gestão nas empresas. &ambBm 6oram estabelecidos quatro eixos estratBgicos com o intuito de pWr a "/)  6rente de suas congêneres mundiaisM $6eti@idade no cumprimento da missão %ustentabilidade 6inanceira Capacidade de promo@er a e@olução do #odelo de $xcelência de Gestão N#$G 0econDecimento pela sociedade •

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(s processos de trans6ormação da "/) contaram com três etapasM e 1881 a 188 F desen@ol@er estrutura e conquistar credibilidade baseada em sólidos conceitos e critBrios de a@aliação da gestão das organiEações[ e 1887 a 2 F consolidar o P/) como marco re6erencial para a $xcelência em Gestão no PaAs[ esde 4 F conscientiEar pro6issionais e empres;rios de todo o :rasil da importHncia de uma gestão e6icaE e disseminar os conceitos e 6undamentos da excelência que 6aEem parte do #odelo de $xcelência da Gestão •

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( MODELO DE EXCELNCIA DA GESTÃO (MEG  da "/) possui uma @isão sistêmica da gestão organiEacional. U um modelo baseado em  .u%'a+8%&$ e  )*/&K*/$. Podemos de6inir os 6undamentos como os pilares< a base teórica de uma boa gestão. $sses 6undamentos são colocados em pr;tica por meio dos oito critBrios. • •

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Fu%'a+8%&$M pensamento sistêmico[ aprendiEado organiEacional[ cultura de ino@ação[ liderança e constHncia de propósitos[ orientação por processos e in6ormações[ @isão de 6uturo[ geração de @alor[ @aloriEação de pessoas[ conDecimento sobre o cliente e o mercado[ desen@ol@imento de parcerias e responsabilidade social. C*/&K*/$M liderança[ estratBgias e planos[ clientes[ sociedade[ in6ormações e conDecimento[ pessoas[ processos e resultados.

! 6igura representati@a do #$G simboliEa a organiEação< considerada como um sistema orgHnico e adapt;@el ao ambiente externo. ( #$G B representado pelo diagrama acima< que utiliEa o conceito de aprendiEado segundo o ciclo de PC! NPlan, Do, Check, Action.

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( sucesso de uma organiEação est; diretamente relacionado  sua capacidade de atender s necessidades e expectati@as de seus CLIENTES. $las de@em ser identi6icadas< entendidas e utiliEadas para que se crie o @alor necess;rio para conquistar e reter esses clientes. Para que Da>a continuidade em suas operações< a empresa tambBm de@e identi6icar< entender e satis6aEer as necessidades e expectati@as da SOCIEDADE e das comunidades com as quais interage sempre de 6orma Btica< cumprindo as leis e preser@ando o ambiente. e posse de todas essas in6ormações< a LIDERANÇA estabelece os princApios da organiEação< pratica e @i@encia os 6undamentos da excelência< impulsionando< com seu exemplo< a cultura da excelência na organiEação. (s lAderes analisam o desempenDo e executam< sempre que necess;rio< as ações requeridas< consolidando o aprendiEado organiEacional. !s ESTRATÉGIAS são 6ormuladas pelos lAderes para direcionar a organiEação e o seu desempenDo< determinando sua posição competiti@a. $las são desdobradas em todos os nA@eis da organiEação< com planos de ação de curto e longo praEos. 0ecursos adequados são alocados para assegurar sua implementação. ! organiEação a@alia permanentemente a implementação das estratBgias e monitora os respecti@os planos e responde rapidamente s mudanças nos ambientes interno e externo. Considerando os quatro critBrios apresentados< temFse a etapa de plane>amento NP do ciclo PC!. !s PESSOAS que compõem a 6orça de trabalDo de@em estar capacitadas e satis6eitas< atuando em um ambiente propAcio  consolidação da cultura da excelência. Com isso< B possA@el executar e gerenciar adequadamente os PROCESSOS< criando @alor para os clientes e aper6eiçoando o relacionamento com os 6ornecedores. ! organiEação plane>a e controla os seus custos e in@estimentos. (s riscos 6inanceiros são quanti6icados e monitorados. ConcluiFse< neste momento< a etapa re6erente  execução N no PC!. Para e6eti@ar a etapa do Controle NC< são mensurados os RESULTADOS em relação aM situação econWmicoF6inanceira< clientes e mercado< pessoas< sociedade< processos principais do negócio e processos de apoio< e 6ornecedores. (s e6eitos gerados pela implementação sinBrgica das pr;ticas de gestão e pela dinHmica externa  organiEação podem ser comparados s metas estabelecidas para e@entuais correções de rumo ou re6orços das ações implementadas. $sses resultados< apresentados sob a 6orma de INFORMAÇ6ES E CON9ECIMENTO< retornam a toda a organiEação< complementando o ciclo PC! com a etapa re6erente  ação N!.  Prof a. Lilian Lima Quintão

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$ssas in6ormações representam a inteligência da organiEação< @iabiliEando a an;lise do desempenDo e a execução das ações necess;rias em todos os nA@eis. ! gestão das in6ormações e dos ati@os intangA@eis B um elemento essencial   >ornada em busca da excelência. (s oito critBrios de excelência estão subdi@ididos em 2 itens< cada um possuindo requisitos especA6icos e uma pontuação m;xima. estes< 17 representam os aspectos de en6oque e aplicação< e < os resultados. estacamFse os conceitos de cada um dos 11 6undamentos do modelo de excelência em gestão< acompanDados de uma explicação de como são colocados em pr;tica nas organiEações de alto desempenDo. " P8%a+8%&$ S/&+/)$  $ntendimento das relações de interdependência entre os di@ersos componentes de uma organiEação< bem como entre a organiEação e o ambiente externo. 2" A#*8%'/Ha'$ O*7a%/Ha)/$%al  :usca e alcance de um no@o patamar de conDecimento para a organiEação por meio da percepção< re6lexão< a@aliação e compartilDamento de experiências. 3" Cul&u*a '8 I%$=a:1$  Promoção de um ambiente 6a@or;@el  criati@idade< experimentação e implementação de no@as ideias que possam gerar um di6erencial competiti@o para a organiEação. 4" L/'8*a%:a 8 C$%&%)/a '8 P*$#/&$  !tuação de 6orma aberta< democr;tica< inspiradora e moti@adora das pessoas< @isando o desen@ol@imento da cultura da excelência< a promoção de relações de qualidade e a proteção dos interesses das partes interessadas. 5" O*/8%&a:1$ #$* P*$)8$ 8 I%.$*+a:8  Compreensão e segmentação do con>unto das ati@idades e processos da organiEação que agreguem @alor para as partes interessadas< sendo que a tomada de decisões e execução de ações de@e ter como base a medição e an;lise do desempenDo< le@andoFse em consideração as in6ormações disponA@eis< alBm de incluir os riscos identi6icados. ?" /1$ '8 Fu&u*$  Compreensão dos 6atores que a6etam a organiEação< seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo praEo. @" G8*a:1$ '8 al$*  !lcance de resultados consistentes pelo aumento de @alor tangA@el e intangA@el de 6orma sustentada para todas as partes interessadas. " al$*/Ha:1$ 'a P8$a  Criação de condições para que as pessoas se realiEem pro6issional e Dumanamente< maximiEando seu desempenDo por meio do comprometimento< do desen@ol@imento de competências e de espaços para empreender. B" C$%>8)/+8%&$ $*8 $ Cl/8%&8 8 $ M8*)a'$  ConDecimento e entendimento do cliente e do mercado< @isando a criação de @alor de 6orma  Prof a. Lilian Lima Quintão

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sustentada para o cliente e< consequentemente< gerando maior competiti@idade nos mercados. " D88%=$l=/+8%&$ '8 Pa*)8*/a  esen@ol@imento de ati@idades em con>unto com outras organiEações< a partir da plena utiliEação das competências essenciais de cada uma< ob>eti@ando bene6Acios para ambas as partes. " R8#$%a/l/'a'8 S$)/al  !tuação que se de6ine pela relação Btica e transparente da organiEação com todos os p?blicos com os quais ela se relaciona. 0e6ereFse tambBm  inserção da empresa no desen@ol@imento sustent;@el da sociedade< preser@ando recursos ambientais e culturais para gerações 6uturas[ respeitando a di@ersidade e promo@endo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratBgia da organiEação. Por meio de um processo de aprendiEado sistêmico< que inclui a atuação do Comitê &Bcnico de CritBrios de !@aliação e a realiEação de "óruns $mpresariais< a "/) atualiEa regularmente os "undamentos da $xcelência. $ssas in6ormações 6oram obtidas no site o6icial da "undação /acional da )ualidadeM DttpMOOKKK.6nq.org.brO

2" MODELO DO GESPULICA ,deias e re6ormas ancoradas na cDamada /o@a Gestão P?blica N/GP aumentaram nos ?ltimos anos< alimentando processos de mudança em di@ersos paAses a 6im de atacar dois males burocr;ticosM a ine6iciência relacionada ao excesso de procedimentos e controles processuais e a baixa responsabiliEação dos burocratas 6rente ao sistema polAtico e  sociedade. Para alcançar esses ob>eti@os< sua proposta b;sica 6oi 6lexibiliEar a administração p?blica e aumentar a accountabilitR ou responsabiliEação go@ernamental. ! /o@a Gestão P?blica insereFse no contexto sobre a crise da gestão p?blica< buscando alternati@as para superar a gestão tradicional. Para isso< supõe uma signi6icati@a mudança de perspecti@a sobre a maneira de alcançar resultados no Hmbito p?blico< sempre @isando  e6iciência no setor. ! seguir destacamFse as principais caracterAsticas da administração p?blica gerencial< que tambBm cDamada de /o@a !dministração P?blica< segundo o Caderno #!0$ 1 de 0e6orma do $stadoM (rientação da ação do $stado para o cidadãoFusu;rio ou cidadãoF cliente[ n6ase no controle dos resultados atra@Bs dos contratos de gestão Nao in@Bs de controle dos procedimentos[ •

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"ortalecimento e aumento da autonomia da burocracia estatal< organiEada em carreiras ou corpos de $stado< e @aloriEação do seu trabalDo tBcnico e polAtico de participar< >untamente com os polAticos e a sociedade< da 6ormulação e gestão das polAticas p?blicas[ %eparação entre as secretarias 6ormuladoras de polAticas p?blicas< de car;ter centraliEado< e as unidades descentraliEadas< executoras dessas mesmas polAticas[ istinção de dois tipos de unidades descentraliEadasM as agências executi@as< que realiEam ati@idades exclusi@as de $stado< por de6inição monopolistas< e os ser@iços sociais e cientA6icos de car;ter competiti@o< em que o poder de $stado não est; en@ol@ido[ &rans6erência para o setor p?blico não estatal dos ser@iços sociais e cientA6icos competiti@os[ !doção cumulati@a< para controlar as unidades descentraliEadas< dos mecanismos N1 de controle social direto< N do contrato de gestão em que os indicadores de desempenDo se>am claramente de6inidos e os resultados medidos< e N2 da 6ormação de quase mercados em que ocorre a competição administrada[ &erceiriEação das ati@idades auxiliares ou de apoio< que passam a ser licitadas competiti@amente no mercado.

U possA@el resumir a preocupação central da /o@a Gestão P?blica como a combinação entre a 6lexibiliEação da gestão e o aumento da responsabiliEação da administração p?blica. Para concretiEar os ob>eti@os da /GP< três mecanismos são essenciaisM ! adoção de uma administração p?blica @oltada para resultados< baseada em mecanismos de contratualidade da gestão< com metas< indicadores e 6ormas de cobrar os gestores< e apoiada na transparência das ações go@ernamentais< possibilitando o controle maior dos cidadãos e o uso de outros instrumentos de accountabilitR. ! contratualidade supõe< ademais< a existência de uma pluralidade de pro@edores de ser@iços p?blicos. esse modo< B possA@el estabelecer 6ormas contratuais de gestão em estruturas estatais e entes p?blicos não estatais. Por 6im< a combinação entre a 6lexibiliEação da gestão burocr;tica e o aumento da responsabiliEação da administração p?blica ser; mais bemF sucedida caso 6uncionem adequadamente os mecanismos institucionais de controle. •

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!s ideias da /GP cDegaram ao :rasil no primeiro go@erno "ernando Ienrique Cardoso< em 1885< quando 6oi criado o #inistBrio da !dministração e 0e6orma do $stado N#are< sob o comando do ministro :resserFPereira< e proposto o Plano iretor da 0e6orma do !parelDo do $stado< que apresentou um diagnóstico da administração p?blica 6ederal< pautado pelas ideias da /GP. ! seguir apresento o Programa /acional de Gestão P?blica e esburocratiEação T GesP?blica T instituAdo pelo D8)*8&$ %V 5"3@ '8 23 '8 .8=8*8/*$ '8 25. $sse programa B o resultado da e@olução Distórica de di@ersas iniciati@as do Go@erno "ederal para a promoção da gestão p?blica de excelência< @isando contribuir para a qualidade dos ser@iços p?blicos prestados ao cidadão e para o aumento da competiti@idade do PaAs. =isto como uma polAtica p?blica 6undamentada em um modelo de gestão especA6ico< o Programa tem como principais caracterAsticas o 6ato de ser essencialmente p?blico T orientado ao cidadão e respeitando os princApios constitucionais da impessoalidade< da legalidade< da moralidade< da publicidade e da e6iciência< de estar @oltado para a disposição de resultados para a sociedade T com impactos na melDoria da qualidade de @ida e na geração do bem comum T e de ser 6ederati@o T com aplicação a toda a administração p?blica< em todos os poderes e es6eras do go@erno. Por sua @eE< o #odelo de $xcelência em Gestão P?blica N#$GP representa a principal re6erência a ser seguida pelas instituições p?blicas que dese>am aprimorar constantemente seus nA@eis de gestão. Como todo modelo de gestão< o #$GP contBm diretriEes expressas em seus critBrios de excelência gerencial Nliderança< estratBgias e planos< cidadãos< sociedade< in6ormação e conDecimento< pessoas< processos e resultados< tBcnicas e tecnologias para sua aplicação Ncomo< por exemplo< a Carta de %er@iços ao Cidadão< o ,nstrumento Padrão de Pesquisa de %atis6ação< o Guia de Gestão de Processos< o Guia _d` %impli6icação !dministrati@a e o ,nstrumento de !@aliação da Gestão e pr;ticas de gestão implantadas com sucesso. Para que tanto o #odelo de $xcelência em Gestão P?blica quanto o próprio Programa GesP?blica acompanDem a dinHmica da sociedade brasileira e este>am em con6ormidade com as necessidades dos cidadãos< são 6undamentais ações contAnuas de ino@ação do modelo< de sua comunicação e de garantia de sua sustentabilidade. /os ?ltimos anos< o GesP?blica utiliEouFse de uma estratBgia de sucesso alicerçada no trabalDo @olunt;rio de representantes de instituições p?blicas< desen@ol@endo e di@ulgando conceitos e soluções para gestão< implantando e mobiliEando n?cleos regionais e setoriais nas unidades da 6ederação e realiEando a@aliações do nA@el de gestão das instituições< se>a por meio de auto a@aliações< se>a nos ciclos anuais do Prêmio /acional da Gestão P?blica. estaque tambBm 6oi dado a iniciati@as relacionadas ao atendimento ao cidadão< tais como o desen@ol@imento de estudos< guias e e@entos para as centrais de atendimento integrado e a recente publicação do ecreto de %impli6icação do !tendimento. Com o ecreto Presidencial que instituiu 8 como o !no /acional da Gestão P?blica< a estratBgia do Programa para cumprimento de sua missão 6oi a>ustada de 6orma a 6acilitar a construção coleti@a de uma agenda de gestão e a  Prof a. Lilian Lima Quintão

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adesão das instituições aos princApios da Carta de :rasAlia< documento elaborado em con>unto pelo #inistBrio do Plane>amento e pelo C(/%! e que contBm um con>unto de orientações para a melDoria da gestão p?blica em nosso PaAs. $m especial< 6oi criado um 6órum nacional permanente de discussão do tema< 6oi lançado o Portal /acional da Gestão P?blica [email protected] e os processos de trabalDo que sustentam o GesP?blica passaram a ser a articulação< o 6omento e a mobiliEação de redes de gestão< com geração de conDecimento em gestão p?blica. &ais alterações @êm promo@endo mudanças culturais no relacionamento entre o con>unto de instituições brasileiras< tais comoM a possibilidade de adesão ao GesP?blica de qualquer pessoa 6Asica ou >urAdica pelo uso de instrumentos de gestão ou mesmo pela simples participação nos 6óruns de discussão presentes no Portal da Gestão P?blica[ a ampliação das 6erramentas disponA@eis e a a@aliação de sua qualidade pelos próprios integrantes da 0ede /acional de Gestão P?blica[ o estabelecimento de parcerias com especialistas em assuntos que @ão desde a teoria de redes e de sistemas complexos atB a disposição de soluções de gestão[ e< principalmente< a intensa comunicação entre os participantes do mo@imento pela melDoria da gestão< por meio dos mais e6icientes canais N@Adeos< ensinos  distHncia< redes sociais e blogs de gestão. $m uma @isão mais ampla do Programa< iniciati@as como a proposta de contratualiEação do desempenDo< a lei orgHnica da administração< o desen@ol@imento e a implantação de indicadores de desempenDo< a adequação da 6orça de trabalDo das organiEações e as ações dos programas de cooperação internacional para a execução da agenda 6ederati@a se integram no cumprimento da missão de melDorar os ser@iços prestados  sociedade.

2""

PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO GESPWLICA

2"""

AALIAÇÃO CONTINUADA

/a !utoa@aliação são identi6icados os pontos 6ortes e os aspectos gerenciais menos desen@ol@idos das organiEações p?blicas brasileiras< que de@em ser ob>eto das ações de aper6eiçoamento. Cada organiEação conduE o seu processo de a@aliação< utiliEando os ,nstrumentos para !@aliação da Gestão P?blica de 1 pontos< de 5 pontos ou de 5 pontos< dependendo da experiência da instituição em a@aliação e do nA@el de gestão atingido em a@aliações anteriores. $sse processo de a@aliação B aplic;@el a todas as organiEações p?blicas que dese>arem a@aliar seus sistemas de gestão. )uando se tratar da primeira a@aliação B recomend;@el a utiliEação do ,nstrumento para !@aliação da Gestão de 5 Pontos.

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CARTA DE SERIÇOS

Carta de %er@iços B um documento elaborado por uma organiEação p?blica que @isa in6ormar aos cidadãos quais os ser@iços prestados por ela< como acessar e obter esses ser@iços e quais são os compromissos com o atendimento e os padrões de atendimento estabelecidos. ! sua pr;tica implica para a organiEação um processo de trans6ormação sustentada em princApios 6undamentais T participação e comprometimento< in6ormação e transparência< aprendiEagem e participação do cidadão. $sses princApios têm como premissas o 6oco no cidadão e a indução do controle social.

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GESTÃO DE PROCESSOS

U o instrumento que orienta a modelagem e a gestão de processos @oltados ao alcance de resultados. ! descrição en@ol@e a re6lexão acerca de caracterAsticas de @alidade dos produtos e ser@iços prestados< de re6erências Nnormas e conDecimentos obser@adas< de recursos consumidos e dos insumos necess;rios  tomada de decisão com qualidade pelas pessoas e pelas instituições p?blicas.

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GUIA DY SIMPLIFICAÇÃO

( Guia ]d^ %impli6icação !dministrati@a 6oi elaborado para auxiliar qualquer organiEação p?blica interessada em simpli6icar seus processos e normas< eliminando exigências de rotinas que geram 6luxos desconexos na tramitação de documentos que não agregam @alor ao ser@iço prestado pela organiEação e< por consequência< pelo $stado. ( Guia de@e ser entendido como uma 6erramenta de trabalDo< eminentemente pr;tica< para realiEar a an;lise e melDoria de processos organiEacionais. ( documento est; organiEado em uma sequência lógica de 1 passos< subdi@ididos em 4 grandes etapasM plane>amento da simpli6icação[ mapeamento do processo[ an;lise e melDoria dos processos[ e implementação das melDorias.

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INDICADORES DE DESEMPEN9O

! medição de desempenDo na gestão p?blica est; entre os principais instrumentos para subsidiar os gestores e os dirigentes em suas decisões e  Prof a. Lilian Lima Quintão

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escolDas. !tualmente< D; a exigência cada @eE maior em aper6eiçoar os nA@eis de es6orços e resultados das organiEações< bem como gerar e 6ortalecer os mecanismos de transparência e responsabiliEação para os cidadãos e partes interessadas< sendo estes os 6undamentos b;sicos para impulsionar o desen@ol@imento e implementação de indicadores de desempenDo nas instituições p?blicas. (s indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas ati@idades de monitoramento e a@aliação das organiEações< assim como seus pro>etos< programas e polAticas< pois permitem acompanDar o alcance das metas< identi6icar a@anços< melDorias de qualidade< correção de problemas< necessidades de mudança etc. !ssim sendo< podeFse diEer que os indicadores possuem< minimamente< duas 6unções b;sicasM a primeira B descre@er por meio da geração de in6ormações o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento[ a segunda B de car;ter @alorati@o que consiste em analisar as in6ormações presentes com base nas anteriores de 6orma a realiEar proposições @alorati@as. e 6orma geral< os indicadores não são simplesmente n?meros< ou se>a< são atribuições de @alor a ob>eti@os< acontecimentos ou situações< de acordo com regras< que possam ser aplicados critBrios de a@aliação< como< por exemplo< e6ic;cia< e6eti@idade e e6iciência.

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PES0UISA DE SATISFAÇÃO

U uma metodologia de pesquisa de opinião padroniEada que in@estiga o nA@el de satis6ação dos usu;rios de um ser@iço p?blico e 6oi desen@ol@ida para se adequar a qualquer organiEação p?blica prestadora de ser@iços direto ao cidadão. ! pesquisa de satis6ação de@e ter como base a di@ulgação da Carta de %er@iços ao Cidadão e B aplic;@el a órgãos e entidades p?blicos com atendimento direto ao cidadão nos três poderes e três es6eras de go@erno.

!s in6ormações sobre G$%P9:+,C! 6oram retiradas do site do go@erno [email protected]. %egue o ecreto / 5.273 de 5 para @ocê apro6undar o estudo sobre o assunto.

2"2"

DECRETO NV 5"3@ DE 23 DE FEEREIRO DE 25 ,nstitui o Programa /acional de Gestão P?blica e esburocratiEação F G$%P9:+,C! e o Comitê Gestor do Programa /acional de Gestão P?blica

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e esburocratiEação< e d; outras pro@idências. O PRESIDENTE DA REPWLICA< no uso da atribuição que lDe con6ere o art. 34< inciso =,< alAnea VaV< da Constituição< DECRETAQ !rt. 1o  "ica instituAdo o Programa /acional de Gestão P?blica e esburocratiEação T GESPWLICA< com a 6inalidade de contribuir para a melDoria da qualidade dos ser@iços p?blicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competiti@idade do PaAs. !rt. o ( G$%P9:+,C! de@er; contemplar a 6ormulação e implementação de medidas integradas em agenda de trans6ormações da gestão< necess;rias  promoção dos resultados preconiEados no plano plurianual<  consolidação da administração p?blica pro6issional @oltada ao interesse do cidadão e  aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais< que ob>eti@emM , F eliminar o dB6icit institucional< @isando ao integral atendimento das competências constitucionais do Poder $xecuti@o "ederal[ ,, F promo@er a go@ernança< aumentando a capacidade de 6ormulação< implementação e a@aliação das polAticas p?blicas[ ,,, F promo@er a e6iciência< por meio de melDor apro@eitamento dos recursos< relati@amente aos resultados da ação p?blica[ ,= F assegurar a e6ic;cia e e6eti@idade da ação go@ernamental< promo@endo a adequação entre meios< ações< impactos e resultados[ e = F promo@er a gestão democr;tica< participati@a< transparente e Btica. !rt. 2o  Para consecução do disposto nos arts. 1 o e o< o G$%P9:+,C!< por meio do Comitê Gestor de que trata o art. 7o< de@er;M , F mobiliEar os órgãos e entidades da administração p?blica para a melDoria da gestão e para a desburocratiEação[ ,, F apoiar tecnicamente os órgãos e entidades da administração p?blica na melDoria do atendimento ao cidadão e na simpli6icação de procedimentos e normas[ ,,, F orientar e capacitar os órgãos e entidades da administração publica para a implantação de ciclos contAnuos de a@aliação e de melDoria da gestão[ e ,= F desen@ol@er modelo de excelência em gestão p?blica< 6ixando parHmetros e critBrios para a a@aliação e melDoria da qualidade da gestão p?blica< da capacidade de atendimento ao cidadão e da e6iciência e e6ic;cia dos atos da administração p?blica 6ederal.  Prof a. Lilian Lima Quintão

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!rt. 4o (s critBrios para a@aliação da gestão de que trata este ecreto serão estabelecidos em consonHncia com o modelo de excelência em gestão p?blica. !rt. 5o  ! participação dos órgãos e entidades da administração p?blica no G$%P9:+,C! darFseF; mediante adesão ou con@ocação.  1o  ConsideraFse adesão para os e6eitos deste ecreto o enga>amento @olunt;rio do órgão ou entidade da administração p?blica no alcance da 6inalidade do G$%P9:+,C!< que< por meio da auto a@aliação contAnua< obtenDa @alidação dos resultados da sua gestão.  o  ConsideraFse con@ocação a assinatura por órgão ou entidade da administração p?blica direta< aut;rquica ou 6undacional< em decorrência da legislação aplic;@el< de contrato de gestão ou desempenDo< ou o enga>amento no G$%P9:+,C!< por solicitação do #inistro de $stado do Plane>amento< (rçamento e Gestão< em decorrência do exercAcio de competências @inculadas a programas priorit;rios< de6inidos pelo Presidente da 0ep?blica. !rt. o  Poderão participar< @oluntariamente< das ações do G$%P9:+,C! pessoas e organiEações< p?blicas ou pri@adas. Par;gra6o ?nico. ! atuação @olunt;ria das pessoas B considerada ser@iço p?blico rele@ante< não remunerado. !rt. 7o  "ica instituAdo o Comitê Gestor do Programa /acional de Gestão P?blica e esburocratiEação< no Hmbito do #inistBrio do Plane>amento< (rçamento e Gestão< com o ob>eti@o de 6ormular o plane>amento das ações do G$%P9:+,C!< bem como coordenar e a@aliar a execução dessas ações. !rt. 3o ( Comitê Gestor ter; a seguinte composiçãoM , F um representante do #inistBrio do Plane>amento< (rçamento e Gestão< que o coordenar;[ e ,, F um representante da Casa Ci@il da Presidência da 0ep?blica. ,,, F representantes de órgãos e entidades da administração p?blica< assim como de entidades pri@adas com notório enga>amento em ações ligadas  qualidade da gestão e  desburocratiEação< con6orme estabelecido pelo #inistro de $stado do Plane>amento< (rçamento e Gestão.  1o  (s membros a que se re6erem o caput< titulares e suplentes< serão indicados pelos dirigentes dos órgãos ou entidades representados e designados pelo #inistro de $stado do Plane>amento< (rçamento e Gestão.  o ( mandato dos membros do Comitê Gestor ser; de dois anos< permitida a recondução. !rt. 8o !o Comitê Gestor competeM  Prof a. Lilian Lima Quintão

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, F propor ao #inistro de $stado do Plane>amento< (rçamento e Gestão o plane>amento estratBgico do G$%P9:+,C![ ,, F articularFse para a identi6icação de mecanismos que possibilitem a obtenção de recursos e demais meios para a execução das ações do G$%P9:+,C![ ,,, F constituir comissões setoriais e regionais< com a 6inalidade de descentraliEar a gestão do G$%P9:+,C![ ,= F monitorar< a@aliar e di@ulgar os resultados do G$%P9:+,C![ = F certi6icar a @alidação dos resultados da auto a@aliação dos órgãos e entidades participantes do G$%P9:+,C![ e =, F reconDecer e premiar os órgãos e entidades da administração p?blica< participantes do G$%P9:+,C!< que demonstrem qualidade em gestão< medida pelos resultados institucionais obtidos.

L/&a '8 0u8&8 C$+8%&a'a 0u8&8 CESPE " NC$%P$O $&0!/F$%O !#,/,%&0!(0O 1 Por meio do modelo de gestão da qualidade total são estabelecidos @Anculos que extrapolam o ambiente interno da organiEação< o que a6eta diretamente a relação entre o cliente e o 6ornecedor. C$+8%&J*/$Q ,ncluiFse como #*/%);#/$ )8%&*al  da gestão da qualidade o 6oco os clientes e usu;rios< identi6icando suas satis6ações e insatis6ações< @isando manter a 6idelidade deste aos produtos e ser@iços 6ornecidos pela empresa. Gaa*/&$Q CERTO 2" NC$%P$O $&0!/F$%O !#,/,%&0!(0O 1 ( ciclo PC!< importante 6erramenta da escola de qualidade< contempla as seguintes 6asesM plane>amento< execução< controle e ação. C$+8%&J*/$Q CertinDo !s bancas têm pre6erência pelo assunto Ciclo PC!. %egue a 6igura do PC! para 6acilitar a memoriEaçãoM

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Gaa*/&$Q CERTO 3" NC$%P$O #P$FP,O &UC/,C( #,/,%&$0,!+ T !#,/,%&0!&,=!O 11 &endo em @ista que a gestão da qualidade  tema recorrente na administração da maioria das empresas  deixou de ser di6erencial competiti@o e se tornou essencial  permanência da organiEação no mercado< >ulgue os itens seguintes. ( retrabalDo e o comprometimento da imagem de uma organiEação são< respecti@amente< custos internos e externos da 6alta de qualidade dos processos produti@os de uma entidade. C$+8%&J*/$Q ! gestão da qualidade tem como um dos ob>eti@os melDorar os processos a 6im de reduEir os custos. !nalisando cada @ari;@el da questão< temosM o retrabalDo< trabalDo mal 6eito que de@e ser 6eito no@amente< B uma @ari;@el interna da organiEação e o comprometimento da imagem B uma @ari;@el externa. Gaa*/&$Q CERTO 4" NC$%P$O #P$FP,O &UC/,C( #,/,%&$0,!+ T !#,/,%&0!&,=!O 11 ! obser@ação direta do produto ou ser@iço ao 6inal do processo produti@o< a inspeção com base em amostras e o surgimento dos departamentos de qualidade são as principais caracterAsticas da era da qualidade total. C$+8%&J*/$Q !tenção porque na administração da qualidade todos os indi@Aduos são respons;@eis pela qualidade do produto ou ser@iço durante todo o processo @isando  satis6ação do cliente. !ssim< a questão errou ao a6irmar que e6eito obser@ação direta do produto ou ser@iço no 6inal do processo produti@o. Gaa*/&$Q ERRADO 5" NC$%P$O #P$FP,O &UC/,C( #,/,%&$0,!+ T !#,/,%&0!&,=!O 11 ( ciclo de %DeKDart ou eming< cl;ssica 6erramenta da escola da qualidade< proporciona ao programa de qualidade uma metodologia de car;ter pontual sobre as ati@idades de plane>amento< execução< cDecagem e correção.  Prof a. Lilian Lima Quintão

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C$+8%&J*/$Q 0eparou que a questão relacionou o Ciclo PC! como uma 6erramenta de uso pontual. $sse B o erro da questão. ( Ciclo PC! auxilia a gestão da qualidade e tem como ob>eti@o exercer o controle dos processos com 6oco na melDoria contAnua. /ão se pode relacionaFlo apenas a an;lises pontuais. Gaa*/&$Q ERRADO ?" NC$%P$O #P$FP,O &UC/,C( #,/,%&$0,!+ T !#,/,%&0!&,=!O 11 $ntre os quatorEe princApios que caracteriEam a 6iloso6ia da qualidade de eming< encontraFse a eliminação da administração por ob>eti@os. C$+8%&J*/$Q U importante conDecer todos os princApios de eming porque esse assunto B muito cobrado em pro@a. ! alternati@a est; correta porque o 14 princApio de eming propõe eliminar as cotas numBricas no cDão de 6;brica e eliminar a administração por ob>eti@os. Gaa*/&$Q CERTO @" NC$%P$O #P$FP,O &UC/,C( #,/,%&$0,!+ T !#,/,%&0!&,=!O 11 ( diagrama de ,sDiXaKa< o princApio de Pareto e os modelos estatAsticos são instrumentos de gestão utiliEados pelo departamento de qualidade< que de@e ser o respons;@el ?nico pelos programas de qualidade da organiEação. C$+8%&J*/$Q &((% os departamentos são respons;@eis pela gestão da qualidade. ( erro da questão 6oi em @incular o departamento de qualidade o ?nico respons;@el pelos programas de qualidade. Gaa*/&$Q ERRADO " NC$%P$O !/!&$+O !/!+,%&! !#,/,%&0!&,=(O 1 !cerca dos princApios e 6undamentos da gestão da qualidade e sua aplicação na es6era p?blica< >ulgue os itens subsecuti@os. /o programa de auto a@aliação continuada do G$%P*:+,C!< cada organiEação conduE o seu próprio processo de a@aliação mediante três instrumentos de a@aliação da gestão p?blica  de 1. pontos< 5 pontos ou de 5 pontos < que de@em ser utiliEados de acordo com a experiência de cada organiEação. C$+8%&J*/$Q !lternati@a adequada. /a auto a@aliação< cada organiEação conduE o seu processo de a@aliação< utiliEando os ,nstrumentos para !@aliação da Gestão P?blica de 1 pontos< de 5 pontos ou de 5 pontos< dependendo da experiência da instituição em a@aliação e do nA@el de gestão atingido em a@aliações anteriores. Gaa*/&$Q CERTO  Prof a. Lilian Lima Quintão

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B" NC$%P$O !/&!)O !/!+,%&! !#,/,%&0!&,=( T ,/"(0#Q&,C!O 8 !cerca de gestão de processos de negócio e gestão estratBgica< >ulgue os itens subsequentes. (s produtos principais do Programa /acional de Gestão P?blica F Gesp?blica F são a a@aliação continuada dos ser@iços p?blicos e a promoção dos resultados do plano plurianual< desde que as mudanças decorrentes desse programa não alterem os processos de burocratiEação existentes. C$+8%&J*/$Q Con6orme os artigos  e 2 do decreto< o G$%P9:+,C! de@er; contemplar a 6ormulação e implementação de medidas integradas em agenda de trans6ormações da gestão< necess;rias  promoção dos resultados preconiEados no plano plurianual<  consolidação da administração p?blica pro6issional @oltada ao interesse do cidadão e  aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais. Para consecução do anteriormente< o G$%P9:+,C!< por meio do Comitê Gestor< de@er; mobiliEar os órgãos e entidades da administração p?blica para a melDoria da gestão e #a*a a '8u*$)*a&/Ha:1$. Gaa*/&$Q ERRADO " NC$%P$O &C*O !/!+,%&! $ C(/&0(+$ $-&$0/( T P+!/$L!#$/&( $ G$%&'(O 3 !cerca de a@aliação da gestão p?blica< >ulgue os itens. ! pontuação obtida pela organiEação p?blica< con6orme proposta do G$%P9:+,C!< mostra o quanto a organiEação est; melDor ou pior em sua administração< comparati@amente a outras organiEações similares. C$+8%&J*/$Q O erro da questão foi afirmar que ocorre a comparação com outras organizações. A

6erramenta de gestão utiliEada B a au&$ a=al/a:1$  Na@aliação continuada que @isa a@aliar a gestão de uma organiEação p?blica< @eri6icando o grau de aderência de seus processos gerenciais em relação ao #odelo de $xcelência em Gestão P?blica< re6erencial do Programa /acional da Gestão P?blica e esburocratiEação NGesP?blica. /essa a@aliação são identi6icados os pontos 6ortes e as oportunidades de melDoria da organiEação. !s oportunidades podem ser consideradas como aspectos gerenciais menos desen@ol@idos em relação modelo e que< portanto< de@em ser ob>eto das ações de aper6eiçoamento. !ssim< o processo de a@aliação B complementado pelo plane>amento da melDoria da gestão. )uando realiEada de 6orma sistem;tica< a a@aliação da gestão 6unciona como uma oportunidade de aprendiEado sobre a própria organiEação e tambBm como instrumento de internaliEação dos princApios e pr;ticas da excelência em gestão p?blica. Cada organiEação conduE o seu processo de a@aliação< utiliEando os ,nstrumentos para !@aliação da Gestão P?blica de 1 Pontos< de 5 Pontos ou de 5  Prof a. Lilian Lima Quintão

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Pontos< dependendo da experiência da organiEação em a@aliação da gestão e do nA@el de gestão atingido em a@aliações anteriores. $sse processo de a@aliação B aplic;@el a todas as organiEações p?blicas que dese>arem a@aliar seus sistemas de gestão. )uando se tratar da primeira a@aliação B recomend;@el a utiliEação do ,nstrumento para !@aliação da Gestão de 5 Pontos. )uando a organiEação a@aliar que o seu sistema de gestão atingiu um grau de maturidade em relação ao #odelo da $xcelência da Gestão P?blica ela poder; optar por participar do processo de reconDecimento e premiação  excelência do Prêmio /acional da Gestão P?blica. Gaa*/&$Q ERRADO " NC$%P$O &C*O !/!+,%&! $ C(/&0(+$ $-&$0/( T P+!/$L!#$/&( $ G$%&'(O 3 ! grande ên6ase do G$%P9:+,C! no processo de a@aliação B a descrição do porquê de determinada pr;tica ou processo ter sido desen@ol@ido< @isandoFse< desse modo< encontrar os respons;@eis pela pr;tica bem ou mal sucedida. C$+8%&J*/$Q A 6erramenta de gestão a@aliação continuada @isa a@aliar a gestão de uma organiEação p?blica< @eri6icando o grau de aderência de seus processos gerenciais em relação ao #odelo de $xcelência em Gestão P?blica< re6erencial do Programa /acional da Gestão P?blica e esburocratiEação NGesP?blica. Portanto< o processo de a@aliação não tem o ob>eti@o de encontrar os respons;@eis pela pr;tica. Gaa*/&$Q ERRADO

0u8&8 OUTRAS ANCAS 2" N$%!"O !/!O !/!+,%&! !#,/,%&0!&,=( T )*!+)*$0 Q0$! $ "(0#!'(O 8 %obre o bencDmarXing< compreendido como um processo de pesquisa contAnuo e sistem;tico para a@aliar produtos< ser@iços e processos de trabalDo< com o propósito de melDoria organiEacional< B correto a6irmarM a não pode ser aplicado dentro da organiEação< uma @eE que seus parHmetros< necessariamente< estão atrelados a outras organiEações do mesmo porte existentes no mercado. b a _pirataria` industrial B uma 6orma de bencDmarXing. c seus resultados< quando positi@os< contribuem apenas para a melDoria de ser@iços< produtos e processos de trabalDo< não 6a@orecendo< porBm< o plane>amento organiEacional. d aplicaFse apenas no Hmbito do setor pri@ado< não se prestando  organiEação p?blica ou pri@ada sem 6ins lucrati@os.  Prof a. Lilian Lima Quintão

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e permite  organiEação comparar os seus ser@iços< produtos e processos de trabalDo com os de outras organiEações detentoras de melDores pr;ticas. C$+8%&J*/$Q ( bencDmarXing B uma importante 6erramenta da qualidade. U caracteriEado como um processo contAnuo e sistem;tico de pesquisa para a@aliar produtos< ser@iços< processos de trabalDo de ouras empresas< a 6im de identi6icar quais são as melDores pr;ticas adotadas por elas. ! partir dessa an;lise< a instituição @eri6ica seus próprios processos e realiEa o aprimoramento organiEacional< desen@ol@endo a Dabilidade dos administradores de @isualiEar no mercado as melDores pr;ticas administrati@as das empresas consideradas excelentes NbencDmarXs em certos aspectos. Gaa*/&$Q l8&*a E 3" N$%!" O !/$$+O  !ssinale a asserti@a que identi6ica o mBtodo b;sico de gerenciamento utiliEado pela qualidade. a ( ciclo PC! Nplane>amento< execução< controle e ação correti@a. b ! matriE de ameaças e oportunidade e de pontos 6ortes e oportunidades de melDoria. c ( plane>amento estratBgico. d ( monitoramento de resultados por processos. e ( plane>amento estratBgico situacional. C$+8%&J*/$Q $m programas de qualidade total< o ciclo PC! B o mBtodo b;sico para aper6eiçoar processos de trabalDo. &rataFse de mBtodo de simples compreensão< barato e altamente di6undido. Gaa*/&$Q l8&*a A 4" N$%!"O $/!PO !#,/,%&0!(0O  ,ndique a opção que de6ine corretamente bencDmarXing. a &Bcnica por meio da qual a organiEação compara o seu desempenDo com o de outra. b Capacidade que a organiEação tem de superar os concorrentes. c Capacidade que a organiEação tem de integrar as partes de um sistema. d &Bcnica gr;6ica de representação das ati@idades no tempo. e &Bcnica de geração de ideias que se baseia na suspensão de >ulgamento. C$+8%&J*/$Q ( gabarito preliminar disponibiliEado pela $%!" pre@ia a letra $. Contudo< após os recursos a banca alterou o gabarito para a letra !.

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:encDmarXing B caracteriEado como um processo contAnuo e sistem;tico de pesquisa para a@aliar produtos< ser@iços< processos de trabalDo de ouras empresas< a 6im de identi6icar quais são as melDores pr;ticas adotadas por elas. Gaa*/&$Q l8&*a A 5" N"CC O #P$ T 0/ O !/!+,%&! !#,/,%&0!'( O 1 ! Gestão pela )ualidade &otal signi6ica N! reestruturar de 6orma radical os processos empresariais que @isam alcançar dr;sticas melDorias em indicadores crAticos e contemporHneos de desempenDo quanto ao custo dos ser@iços e produtos. N: um processo contAnuo de medir produtos< ser@iços ou processos com relação aos concorrentes mais 6ortes ou a lAderes internacionais do setor. NC uma abordagem abrangente que @isa melDorar a competiti@idade< a e6ic;cia e a 6lexibilidade de uma organiEação por meio de plane>amento< organiEação e compreensão de cada ati@idade< en@ol@endo cada indi@Aduo em cada nA@el. N delegar poder aos 6uncion;rios para que estes possam desen@ol@er cada @eE melDor o seu trabalDo< consagrando aqueles que têm capacidade de manter e adquirir poder. N$ um processo de enxugamento de pessoal< no qual B delegada maior responsabilidade a gerentes e 6uncion;rios de nA@eis mais baixos< com o ob>eti@o de diminuir a burocracia e os custos da organiEação. C$+8%&J*/$Q ! alternati@a C resume adequadamente tudo o que 6oi abordado atB o momento. /a conceituação de qualidade total< a questão in6ormou que são atingidos os ob>eti@os por meio do plane>amento e organiEação. 0essaltaFse que a qualidade B 6ruto do es6orço de um indi@Aduo ou grupo para concretiEar o que 6oi anteriormente dese>ado e estabelecido. Portanto< a qualidade somente poder; ser alcançada por meio de um trabalDo plane>ado. ! qualidade tambBm B alcançada por meio de um trabalDo organiEado< pois B o resultado da combinação de todos os elementos Npessoas< m;quinas< equipamentos< recursos 6inanceiros e outros orientados a um ob>eti@o comum. Gaa*/&$Q l8&*a C ?" N"CC O &C$FP0 O !/!+,%&! $ C(/&0(+$ T !#,/,%&0!&,=! O 11 $m relação  de6inição de tecnologias gerenciais e organiEacionais e sua utiliEação na gestão p?blica< B correto a6irmarM N! ( :%C  Balanced Scorecard B um instrumento que en6oca quatro dimensões< a 6inanceira< a de clientes< de processos internos e de aprendiEado e crescimento< sendo ?til para o 6ortalecimento de plane>amentos estratBgicos.

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N: Para a construção da )ualidade &otal< utiliEamFse os modelos ]as is^ Ncomo est; e ]to be^ Ncomo ser; para o diagnóstico de problemas e modelagem organiEacional< respecti@amente. NC ( diagrama de causa e e6eito de ,sDiXaKa permite arquitetar o detalDamento de processos organiEacionais. N ! 6erramenta 5ZI B empregada especialmente como auxiliar em pro>etos de Benchmarking. N$ ( diagrama de Pareto estabelece que 2\ de problemas em uma organiEação ou processos são mais rele@antes que 7\ de outras causas. C$+8%&J*/$Q =amos analisar cada alternati@a. a ,dealiEado por 0obert Yaplan e a@id /orton< o :alance %corecard N:%C constitui uma 6erramenta administrati@a que traduE a estratBgia empresarial num con>unto de ob>eti@os e indicadores de desempenDo que en@ol@em perspecti@as que de@em ser integradas e balanceadas para promo@er sinergia. ( :%C B uma metodologia baseada no equilAbrio organiEacional e se 6undamenta no balanceamento entre quatro di6erentes perspecti@as de ob>eti@osM P8*#8)&/=a FINANCEIRA T como a organiEação B @ista pelos acionistas< propriet;rios e in@estidores. $ssa perspecti@a @isa @eri6icar se a estratBgia organiEacional est; contribuindo para os resultados. $xemplosM lucrati@idade< retorno sobre o in@estimento< entre outros. P8*#8)&/=a '$ CLIENTE T como a organiEação B @ista pelo cliente e como atendêFlo da melDor maneira possA@el. $xemplosM satis6ação do cliente< participação no mercado< retenção de clientes< aquisição de clientes potenciais< nA@el de ser@iços agregados  sociedade pelos quais os clientes indiretamente contribuem. P8*#8)&/=a '$ PROCESSOS INTERNOS T busca identi6icar quais os processos de negócios em que a organiEação precisa ter excelência e se os processos e a operação estão alinDados. $xemploM qualidade< ino@ação< produti@idade< logAstica< comunicação interna. P8*#8)&/=a '$ APRENDIADO E CRESCIMENTO T )ual a capacidade da organiEação para a melDoria contAnua< aprendendo e se desen@ol@endo para garantir o crescimento. Considera as pessoas em termos de capacidades< competências< moti@ação< alinDamento e estrutura organiEacional em termos de in@estimentos no seu 6uturo. $xemplosM Andice de reno@ação de produtos< moti@ação das pessoas. •

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R8la:8 8%&*8 a #8*#8)&/=a 8 a 8&*a&K7/a %$ SC" b ( modelo !%F,% e &(F:$ são utiliEados na modelagem de processos. ( termo

 ]!s is^ re6lete a situação atual da organiEação e ]&o be^ representa a proposta de melDoria do processo. /a administração da qualidade< outras tBcnicas são muito utiliEadas como< por exemplo< a tBcnica principal que B o ciclo PC!. ( modelo apresentado na questão não B ideal para a gestão da qualidade. c $sse sistema permite estruturar Dierarquicamente as )aua #$&8%)/a/ '8 u+ '8&8*+/%a'$ #*$l8+a $u &a+K+ u+a $#$*&u%/'a'8 '8 +8l>$*/a< assim como seus e6eitos sobre a qualidade dos produtos. d $rrado porque as tBcnicas 5ZI e :encDmarXing são di6erentes< cada uma com seus ob>eti@os separados. e ( diagrama de Pareto B uma tBcnica de prioriEação das in6ormações< dando uma ordem Dier;rquica de importHncia. $sta tBcnica permite estabelecer dois grupos de causas para a maioria dos processos. *ma 7*a%'8 ua%&/'a'8 '8 )aua ($*'8+ '8 Z )$%&*/u/ +u/&$ #$u)$ ($*'8+ '8 2Z #a*a $ 8.8/&$ $8*=a'$. *ma pequena quantidade de causas Nordem de \ contribui de 6orma preponderante Nordem de 3\ para os e6eitos obser@ados. ( primeiro grupo B denominado ]maiorias tri@iais^ e o segundo grupo de ]minorias essenciais^. Gaa*/&$Q l8&*a A @" N"CCO &0"F4f 0$G,'(O !/!+,%&! L*,C,Q0,( T !#,/,%&0!&,=! O 1 /a aplicação do conceito do ciclo PC!< a ação de monitoramento e medição  Prof a. Lilian Lima Quintão

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dos processos e produtos em relação s polAticas< ob>eti@os e requisitos para o produto e registro dos resultados< B denominada de N! ação correti@a. N: plane>amento e controle. NC execução. N @eri6icação e controle. N$ @eri6icação. C$+8%&J*/$Q /a etapa de =0,",C!'( NCI$CY são cDecadas e a@aliadas as etapas anteriores do PC!. !s 6erramentas estatAsticas são as mais usadas para a realiEação dessa an;lise. =eri6ica tambBm se os resultados estão sendo alcançados de acordo com as metas e mBtodos estabelecidos na etapa plane>amento. Gaa*/&$Q l8&*a E " N"CCO &0"F4f 0$G,'(O !/!+,%&! L*,C,Q0,( T !#,/,%&0!&,=! O 1 /a gestão da qualidade< a 6erramenta que auxilia o gestor a @isualiEar a alteração so6rida por uma @ari;@el quando outra se modi6ica B denominada N! diagrama de dispersão. N: Distograma. NC diagrama de causa e e6eito. N carta de controle. N$ gr;6ico de Pareto. C$+8%&J*/$Q =ou comentar outra 6erramenta utiliEada na gestão da qualidade. ( diagrama de dispersão B um gr;6ico onde pontos no espaço cartesiano - são usados para representar simultaneamente os @alores de duas @ari;@eis quantitati@as medidas em cada elemento do con>unto de dados. h muito usado< principalmente< para @isualiEar a relação e associação entre duas @ari;@eis. Gaa*/&$Q l8&*a A B" N"CCO &LF!PO !/!+,%&! L*,C,Q0,(O 8 entre os princApios de eming< aquele que a6eta diretamente a qualidade nas organiEações B a tornar mais claras as di6erenças entre os departamentos< pois< os colaboradores dos setores de pesquisa< pro>etos< @endas< compras ou produção de@em trabalDar em equipes altamente especialiEadas. b terceiriEar os programas de educação e aper6eiçoamento para o pessoal de nA@el gerencial. c eliminar a necessidade de inspeção em massa< prioriEando a internaliEação da qualidade do produto.  Prof a. Lilian Lima Quintão

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d 6ocaliEar a atenção dos super@isores para a produti@idade em primeiro lugar. e colocar toda alta direção da empresa para super@isionar o trabalDo de seus subordinados de modo a realiEar a trans6ormação necess;ria. C$+8%&J*/$Q a 0e6ereFse ao dBcimo princApio e o erro B que de@e eliminar as barreiras entre os departamentos. b 0e6ereFse ao dBcimo terceiro princApio e o ob>eti@o da organiEação B desen@ol@er um 6orte programa de educação interno. c $xatamente U o terceiro princApio. $liminar a necessidade de inspeção em massa< introduEindo a qualidade desde seu primeiro est;gio. d 0elacionado com o sBtimo princApio. e 0e6ereFse ao dBcimo quarto princApio e o ob>eti@o B enga>ar todos os membros da organiEação. %eguem os 14 princApios de emingM 1. Criar e publicar para todas as pessoas os ob>eti@os e propósitos da empresa quanto  melDoria do produto ou ser@iço. ! alta direção de@e demonstrar constantemente seu total apoio ao programa. . ! alta administração e todas as pessoas de@em aprender e adotar a no@a 6iloso6iaM não mais con@i@er com atrasos< erros e de6eitos no trabalDo. 2. ConDecer os propósitos da qualidade< para melDorar os processos e reduEir os custos. 4. %uspender a pr;tica de 6aEer negócios apenas na base do preço. 5. #elDorar sempre e constantemente o sistema de produção e ser@iços< identi6icando e solucionando problemas. . ,nstituir treinamento no trabalDo. 7. $nsinar e instituir liderança para conduEir pessoas na produção. 3. $liminar o medo de errar. Criar a con6iança e um clima para a ino@ação. 8. ,ncenti@ar grupos e equipe para alcançar os ob>eti@os e propósitos da empresa. 1. emolir as barreiras 6uncionais entre departamentos. !s pessoas enga>adas em pesquisas< pro>etos< @endas e produção de@em trabalDar em equipe. 11. $liminar exortações  produti@idade sem que os mBtodos não tenDam sido pro@idenciados. $liminar as cotas numBricas no cDão de 6;brica. $liminar a administração por ob>eti@os. 1. 0emo@er as barreiras que impedem as pessoas de orgulDarFse do seu trabalDo. 12. $ncora>ar a educação e o auto aper6eiçoamento de cada pessoa. ,nstituir um 6orte programa de educação e auto aprimoramento. 14. Garantir a ação necess;ria para acompanDar essa trans6ormação. ! trans6ormação B de competência de todos.  Prof a. Lilian Lima Quintão

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Gaa*/&$Q l8&*a C 2" N"CCO &LF!PO !/!+,%&! L*,C,Q0,(O 8 Com relação  incorporação da qualidade como 6ator essencial na gestão das organiEações< analise as a6irmati@as abaixo. ,. $n6atiEa a gestão participati@a< com base em uma estrutura DoriEontal e descentraliEada e na pr;tica de trabalDo em equipe. ,,. =aloriEa a centraliEação das competências e da autoridade< associada  canaliEação das in6ormações com base no princApio da DierarquiEação. ,,,. "ocaliEa a não aceitação do erro< especialmente em processos que não agreguem @alor ao ser@iço e comprometam a qualidade do trabalDo. ,=. =aloriEa a parceria entre usu;rios e prestador do ser@iço @isando a garantia da qualidade e a melDoria contAnua do processo. =. /ão se preocupa com a pre@enção de problemas< procurando corrigir< quando necess;rio< processos de6icientes< prioriEando a @elocidade no atendimento. $st; correto o que se a6irma %(#$/&$ em a) I, II e III.

b II, III e V. c II, III e IV. d I, III e IV. e I, II, IV e V. C$+8%&J*/$Q ,. !lternati@a correta. $st; relacionado com o princApio de eming que @isa eliminar barreiras 6uncionais entre departamentos. ,,. ,tem claramente errado< inclusi@e est; contradiEendo a alternati@a anterior. ,,,. !lternati@a correta. ! administração da qualidade tem por ob>eti@o e@itar erros e realiEar os processos con6orme o plane>ado a 6im de satis6aEer as necessidades dos clientes. (s processos que não estão diretamente relacionados com os clientes tambBm precisam estar li@res de erros para não atrapalDar e aumentar o tempo de realiEação das ati@idades principais. ,=. !lternati@a correta. &odo o bom relacionamento de@e ser intensi6icado atra@Bs de parcerias a 6im de atender e melDor compreender as necessidades dos clientes. =. *ma das principais caracterAsticas da administração da qualidade B a atuação pre@enti@a. )uando identi6icado a possibilidade de ocorrência de algum erro ou em pontos crAticos do processo< de@erão adotar pr;ticas de pre@enção para e@itar o erro e o desperdAcio. Gaa*/&$Q l8&*a D

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2" N"CCO #P$F0%O !#,/,%&0!'(O 3 ! caracterAstica central dos modelos de gestão baseados na qualidade total tem o 6oco a nos usu;riosOclientes dos produtos e ser@iços. b no aper6eiçoamento contAnuo do processo produti@o. c na melDoria do desempenDo< com base nas melDores pr;ticas dos competidores. d no aprendiEado e ino@ação contAnuos por meio da experiência. e no alinDamento entre processos gerenciais e estratBgias de longo praEo. C$+8%&J*/$Q Mu/&a a&8%:1$ %empre cai uma questão solicitando esse conceito ,ncluiFse como #*/%);#/$ )8%&*al da gestão da qualidade o 6oco os clientes e usu;rios< identi6icando suas satis6ações e insatis6ações< @isando manter a 6idelidade deste aos produtos e ser@iços 6ornecidos pela empresa. Gaa*/&$Q l8&*a A 22" N"CCO :!C$/O !/!+,%&! !#,/,%&0!&,=O  /a administração da qualidade< o princApio que estabelece que a maior parte dos pre>uAEos são causados por um n?mero relati@amente pequeno de de6eitos B o de a eming. b ,sDiXaKa. c Luran. d %DeKDart. e Pareto. C$+8%&J*/$Q ( diagrama de Pareto B uma tBcnica de prioriEação das in6ormações< dando uma ordem Dier;rquica de importHncia. $sta tBcnica permite estabelecer dois grupos de causas para a maioria dos processos. *ma 7*a%'8 ua%&/'a'8 '8 )aua ($*'8+ '8 Z )$%&*/u/ +u/&$ #$u)$ ($*'8+ '8 2Z #a*a $ 8.8/&$ $8*=a'$. *ma pequena quantidade de causas Nordem de \ contribui de 6orma preponderante Nordem de 3\ para os e6eitos obser@ados. ( primeiro grupo B denominado ]maiorias tri@iais^ e o segundo grupo de ]minorias essenciais^. Gaa*/&$Q l8&*a E 23" N"CC O *"& O !#,/,%&0!(0 O 5 /o ciclo PC! Nplane>amento< desen@ol@imentoFexecução< controle< ação correti@a< 6erramenta de programa de qualidade usada no controle de processo< a educação e o treinamento são elementos da 6ase de  Prof a. Lilian Lima Quintão

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N! plane>amento. N: execução. NC @eri6icação. N ação correti@a. N$ replane>amento. C$+8%&J*/$Q $-$C*&!0 N( T o sucesso da execução depende do sucesso do plane>amento. /essa etapa de@e ser executado 6ielmente o que 6oi plane>ado anteriormente. )uando necess;rio< são realiEados treinamentos antes da execução das ações. Gaa*/&$Q l8&*a  24" N"CC O P0$"$,&*0! $ %!/&(% O !#,/,%&0!(0 O 5 ! /orma ,%( 81M tem por 6inalidade certi6icar N! um sistema de gestão da qualidade para a empresa demonstrar sua capacidade em 6ornecer produtos que atendam a requisitos estabelecidos e aumentar a satis6ação do cliente< não 6ocando processos de melDoria contAnua< uma @eE que este B ob>eto do &)# N&otal )ualitR #anagement. N: um sistema de gestão da qualidade para a empresa demonstrar sua capacidade em 6ornecer produtos que atendam a requisitos estabelecidos e aumentar a satis6ação do cliente< incluindo< para tanto< a 6iloso6ia de processos de melDoria contAnua. NC produtos e ser@iços dentro de uma @isão sistêmica< garantindo as qualidades intrAnseca e extrAnseca dos mesmos. N e aumentar a competiti@idade do negócio< assegurando que os produtos serão gerados dentro do binWmioM preço baixo e qualidade superior. N$ a qualidade dos processos em empresas que tambBm desen@ol@am pro>etos< tendo em @ista que a ,%( 8 restringeFse a empresas que não exi>am esse requisito. C$+8%&J*/$Q ,%( B a sigla da (rganiEação ,nternacional de /ormaliEação N,nternational (rganiEation 6or %tandardiEation< com sede em Genebra< %uAça e sua 6unção B a de promo@er a normatiEação de produtos e ser@iços em nA@el mundial. ! ,%( cria normas nos mais di6erentes segmentos< @ariando de normas e especi6icações de produtos< matBriasFprimas< em todas as ;reas Nexistem normas< por exemplo< para classi6icação de DotBis< ca6B< usinas nucleares< etc.. ! ,%( 6icou populariEada pela sBrie 8< ou se>a< as normas que tratam de %istemas para Gestão e Garantia da )ualidade nas empresas. Gaa*/&$Q l8&*a  25" N"CC O P0$"$,&*0! $ %!/&(% O !#,/,%&0!(0 O 5 Considere o processo de melDoria contAnua de eming< con6orme diagrama abaixo.  Prof a. Lilian Lima Quintão

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! correta ordem das 6unções do processo est; expressa emM

C$+8%&J*/$Q ! banca usou pala@ras com o mesmo conceito para denominar as etapasM

!s quatro etapas sãoM PLANEAR (PLAN  T consiste na detecção de um problema ou possibilidade de melDoria a 6im de identi6icar suas causas e< a partir delas< elaborar um plano de ação para a organiEação. (corre a identi6icação do problema< a de6inição de metas e os mBtodos a serem utiliEados no plano de ação. •

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EXECUTAR (DO  T nessa etapa de@e ser executado 6ielmente o que 6oi plane>ado anteriormente. )uando necess;rio< são realiEados treinamentos antes da execução das ações. ERIFICAR (C9EC  T nesse momento são cDecadas e a@aliadas as etapas anteriores. !s 6erramentas estatAsticas são as mais usadas para a realiEação dessa an;lise. =eri6ica se os resultados estão sendo alcançados de acordo com as metas e mBtodos estabelecidos na etapa plane>amento. AGIR (ACTION T as ações são realiEadas a partir das @eri6icações< quando se conclui a necessidade de aplicação deM ações correti@as se @eri6icado algum erro[ pre@enti@as se não ti@er ocorrido nenDum problema< porBm< poderia ter ocorrido[ ou de padroniEação caso tudo tenDa ocorrido con6orme o plane>ado e uma no@a maneira de realiEação do processo 6oi descoberta. Gaa*/&$Q l8&*a A •

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2?" N"G=O ",(C0*SO G$%&'( ! )*!+,!$O 1 e acordo com o mBtodo gerencial PC! N%DeKDart e eming usado para a promoção da melDoria contAnua< correlacione as 6ases apresentadas na coluna da esquerda< com os procedimentos da coluna da direita. 1. Plane>amento T P+!/ . $xecução T ( 2. =eri6icação T CI$CY 4. !gir Corretamente T !C& N  apurar os resultados da tare6a executada. N  agir corretamente ou padroniEar. N  de6inir as metas e os mBtodos. N  educar< treinar< realiEar a tare6a e coletar dados. !ssinale a alternati@a que apresenta a correlação correta. N! 4 T 2 T  T 1 N: 1 T  T 2 T 4 NC  T 2 T 1 T 4 N 2 T 4 T 1 T  N$ 2 T 4 T  T 1 C$+8%&J*/$Q (bser@e como as questões se repetem !s quatro etapas sãoM  Prof a. Lilian Lima Quintão

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PLANEAR (PLAN T consiste na detecção de um problema ou possibilidade de melDoria a 6im de identi6icar suas causas e< a partir delas< elaborar um plano de ação para a organiEação. EXECUTAR (DO  T nessa etapa de@e ser executado 6ielmente o que 6oi plane>ado anteriormente. )uando necess;rio< são realiEados treinamentos antes da execução das ações. ERIFICAR (C9EC T nesse momento são cDecadas e a@aliadas as etapas anteriores. =eri6ica se os resultados estão sendo alcançados de acordo com as metas e mBtodos estabelecidos na etapa plane>amento. AGIR (ACTION T as ações são realiEadas a partir das @eri6icações< quando se conclui a necessidade de aplicação deM ações correti@as se @eri6icado algum erro[ pre@enti@as se não ti@er ocorrido nenDum problema< porBm< poderia ter ocorrido[ ou de padroniEação caso tudo tenDa ocorrido con6orme o plane>ado e uma no@a maneira de realiEação do processo 6oi descoberta. Gaa*/&$Q l8&*a D •

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2@" N$%!"O C=#O !/!+,%&! T 0$C*0%(% I*#!/(%O 1 $ntre os critBrios de excelência em gestão preconiEados pelo Programa /acional de Gestão P?blica e esburocratiEação T G$%P9:+,C!< no ,nstrumento para !@aliação da Gestão P?blica F 1< os requisitos do critBrio P$%%(!% re6eremFse< entre outros  a gestão do atendimento dos usu;rios diretos da unidade. b gestão dos processos da unidade. c gestão operacional e gerencial da in6ormação. d obtenção de metas de alto desempenDo. e criação de @alor para todas as partes interessadas. C$+8%&J*/$Q %eguem os critBrios e itens de a@aliaçãoM 1. +iderança F examina a go@ernança p?blica e a go@ernabilidade da organiEação< incluindo aspectos relati@os  transparência< equidade< prestação de contas e responsabilidade corporati@a. &ambBm examina como B exercida a liderança< incluindo temas como mudança cultural e implementação do sistema de gestão da organiEação. ( critBrio aborda a an;lise do desempenDo da organiEação en6atiEando a comparação com o desempenDo de outras organiEações e a a@aliação do êxito das estratBgias. . $stratBgias e planos F examina como a organiEação< a partir de sua @isão de 6uturo< da an;lise dos ambientes interno e externo e da sua missão institucional 6ormula suas estratBgias< as desdobra em planos de ação de curto e longo praEos e acompanDa a sua implementação< @isando o atendimento de sua missão e a a&/.a:1$ 'a #a*&8 /%&8*8a'a. 2. Cidadãos F examina como a organiEação< no cumprimento das suas competências institucionais< /'8%&/./)a $ )/'a'1$ uuJ*/$ '$ 8u 8*=/:$ 8 #*$'u&$, )$%>8)8 ua %8)8/'a'8 8 a=al/a a ua  Prof a. Lilian Lima Quintão

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)a#a)/'a'8 '8 a&8%'la< antecipandoFse a elas. !borda tambBm como ocorre a di@ulgação de seus ser@iços< produtos e ações para 6ortalecer sua imagem institucional e como a organiEação estreita o relacionamento com seus cidadãos usu;rios< medindo a sua satis6ação e implementando e promo@endo ações de melDoria. 4. %ociedade F examina como a organiEação aborda suas responsabilidades perante a sociedade e as comunidades diretamente a6etadas pelos seus processos< ser@iços e produtos e como estimula a cidadania. $xamina< tambBm< como a organiEação atua em relação s polAticas p?blicas do seu setor e como estimula o controle social de suas ati@idades pela %ociedade e o comportamento Btico. 5. ,n6ormação e conDecimento F examina a 78&1$ 'a /%.$*+a:8< incluindo a obtenção de in6ormações comparati@as pertinentes. &ambBm examina como a organiEação identi6ica< desen@ol@e< mantBm e protege os seus conDecimentos. . Pessoas F examina os sistemas de trabalDo da organiEação< incluindo a organiEação do trabalDo< a estrutura de cargos< os processos relati@os  seleção e contratação de pessoas< assim como a  78&1$ '$ '88+#8%>$  de pessoas e equipes. &ambBm examina os processos relati@os  capacitação e ao desen@ol@imento das pessoas e como a organiEação promo@e a qualidade de @ida das pessoas interna e externamente ao ambiente de trabalDo. 7. Processos F examina como a organiEação 78*8%)/a, a%al/a 8 +8l>$*a $ #*$)8$ ./%al;&/)$ 8 $ #*$)8$ '8 a#$/$. &ambBm examina como a organiEação gerencia o processo de suprimento< destacando o desen@ol@imento da sua cadeia de suprimento. ( critBrio aborda como a organiEação gerencia os seus processos orçament;rios e 6inanceiros< @isando o seu suporte. 3. 0esultados F examina os resultados da organiEação< abrangendo os orçament;rio 6inanceiros< os relati@os aos cidadãosFusu;rios<  sociedade< s pessoas< aos processos 6inalAsticos e processos de apoio< assim como aos relati@os ao suprimento. ! a@aliação dos resultados inclui a an;lise da tendência e do nA@el atual de desempenDo< pela @eri6icação do atendimento dos nA@eis de expectati@a das partes interessadas e pela comparação com o desempenDo de outras organiEações. Portanto< os respecti@os critBrios sãoM a gestão do atendimento dos usu;rios diretos da unidade F C,!'( b gestão dos processos da unidade F P0(C$%%(% c gestão operacional e gerencial da in6ormação T ,/"(0#!'( $ C(/I$C,#$/&( d obtenção de metas de alto desempenDo F P$%%(!% e criação de @alor para todas as partes interessadas T $%&0!&UG,!% $ P+!/(% Gaa*/&$Q l8&*a D

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R8.8*%)/a /l/$7*J./)a ANSOFF, H. Igor e Edard !. "c#onne$$. Implantando a Administração Estratégica . %& edição. Editora At$as, '((). *A+A-HO, "ar$ "onteiro de. Gestão da Qualidade. Editora *ampus. *E+/0EI+A, !orge 1ereira de. No ambiente da Qualidade Total: ISO !!!. )& edição. Editora Imagem. *HIAENA2O, Ida$3erto. Administração Geral e "#blica . %&. edição. Editora E$se4ier 5 *ampus *HIAENA2O, Ida$3erto. Introdução $ Teoria Geral da Administração . 6& edição. Editora *ampus, %777. *OS2A, E$iezer Arantes da. Gestão Estratégica. Editora Sarai4a, %778. F0N#A9:O NA*IONA- #A /0A-I#A#E. ;ttp& edição re4ista e amp$iada. São 1au$o< Editora At$as, %77>. "O22A, Fernando *. 1restesG. AS*ON*E-OS, Isa3e$$a F. @ou4eia de. Teoria Geral da Administração. )& edição re4ista. São 1au$o< *engage -earning, %77(. O-IEI+A, #a$ma de 1in;o +e3ouças. Administração de "rocessos . 8& edição. Editora At$as, %7''. SE++A, Fernando, "aria *andida S. 2orres e A$eandre 1a4an 2orres. Administração Estratégica. '& edição. Editora +eic;mann B Affonso Editores, %778.

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L/&a 'a 0u8&8 A#*88%&a'a 0u8&8 CESPE " NC$%P$O $&0!/F$%O !#,/,%&0!(0O 1 Por meio do modelo de gestão da qualidade total são estabelecidos @Anculos que extrapolam o ambiente interno da organiEação< o que a6eta diretamente a relação entre o cliente e o 6ornecedor. 2" NC$%P$O $&0!/F$%O !#,/,%&0!(0O 1 ( ciclo PC!< importante 6erramenta da escola de qualidade< contempla as seguintes 6asesM plane>amento< execução< controle e ação. 3" NC$%P$O #P$FP,O &UC/,C( #,/,%&$0,!+ T !#,/,%&0!&,=!O 11 &endo em @ista que a gestão da qualidade  tema recorrente na administração da maioria das empresas  deixou de ser di6erencial competiti@o e se tornou essencial  permanência da organiEação no mercado< >ulgue os itens seguintes. ( retrabalDo e o comprometimento da imagem de uma organiEação são< respecti@amente< custos internos e externos da 6alta de qualidade dos processos produti@os de uma entidade. 4" NC$%P$O #P$FP,O &UC/,C( #,/,%&$0,!+ T !#,/,%&0!&,=!O 11 ! obser@ação direta do produto ou ser@iço ao 6inal do processo produti@o< a inspeção com base em amostras e o surgimento dos departamentos de qualidade são as principais caracterAsticas da era da qualidade total. 5" NC$%P$O #P$FP,O &UC/,C( #,/,%&$0,!+ T !#,/,%&0!&,=!O 11 ( ciclo de %DeKDart ou eming< cl;ssica 6erramenta da escola da qualidade< proporciona ao programa de qualidade uma metodologia de car;ter pontual sobre as ati@idades de plane>amento< execução< cDecagem e correção. ?" NC$%P$O #P$FP,O &UC/,C( #,/,%&$0,!+ T !#,/,%&0!&,=!O 11 $ntre os quatorEe princApios que caracteriEam a 6iloso6ia da qualidade de eming< encontraFse a eliminação da administração por ob>eti@os. @" NC$%P$O #P$FP,O &UC/,C( #,/,%&$0,!+ T !#,/,%&0!&,=!O 11 ( diagrama de ,sDiXaKa< o princApio de Pareto e os modelos estatAsticos são instrumentos de gestão utiliEados pelo departamento de qualidade< que de@e ser o respons;@el ?nico pelos programas de qualidade da organiEação.

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" NC$%P$O !/!&$+O !/!+,%&! !#,/,%&0!&,=(O 1 !cerca dos princApios e 6undamentos da gestão da qualidade e sua aplicação na es6era p?blica< >ulgue os itens subsecuti@os. /o programa de auto a@aliação continuada do G$%P*:+,C!< cada organiEação conduE o seu próprio processo de a@aliação mediante três instrumentos de a@aliação da gestão p?blica  de 1. pontos< 5 pontos ou de 5 pontos < que de@em ser utiliEados de acordo com a experiência de cada organiEação. B" NC$%P$O !/&!)O !/!+,%&! !#,/,%&0!&,=( T ,/"(0#Q&,C!O 8 !cerca de gestão de processos de negócio e gestão estratBgica< >ulgue os itens subsequentes. (s produtos principais do Programa /acional de Gestão P?blica F Gesp?blica F são a a@aliação continuada dos ser@iços p?blicos e a promoção dos resultados do plano plurianual< desde que as mudanças decorrentes desse programa não alterem os processos de burocratiEação existentes. " NC$%P$O &C*O !/!+,%&! $ C(/&0(+$ $-&$0/( T P+!/$L!#$/&( $ G$%&'(O 3 !cerca de a@aliação da gestão p?blica< >ulgue os itens. ! pontuação obtida pela organiEação p?blica< con6orme proposta do G$%P9:+,C!< mostra o quanto a organiEação est; melDor ou pior em sua administração< comparati@amente a outras organiEações similares. " NC$%P$O &C*O !/!+,%&! $ C(/&0(+$ $-&$0/( T P+!/$L!#$/&( $ G$%&'(O 3 ! grande ên6ase do G$%P9:+,C! no processo de a@aliação B a descrição do porquê de determinada pr;tica ou processo ter sido desen@ol@ido< @isandoFse< desse modo< encontrar os respons;@eis pela pr;tica bem ou mal sucedida. 0u8&8 OUTRAS ANCAS 2" N$%!"O !/!O !/!+,%&! !#,/,%&0!&,=( T )*!+)*$0 Q0$! $ "(0#!'(O 8 %obre o bencDmarXing< compreendido como um processo de pesquisa contAnuo e sistem;tico para a@aliar produtos< ser@iços e processos de trabalDo< com o propósito de melDoria organiEacional< B correto a6irmarM a não pode ser aplicado dentro da organiEação< uma @eE que seus parHmetros< necessariamente< estão atrelados a outras organiEações do mesmo porte existentes no mercado. b a _pirataria` industrial B uma 6orma de bencDmarXing. c seus resultados< quando positi@os< contribuem apenas para a melDoria de ser@iços< produtos e processos de trabalDo< não 6a@orecendo< porBm< o plane>amento organiEacional.  Prof a. Lilian Lima Quintão

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d aplicaFse apenas no Hmbito do setor pri@ado< não se prestando  organiEação p?blica ou pri@ada sem 6ins lucrati@os. e permite  organiEação comparar os seus ser@iços< produtos e processos de trabalDo com os de outras organiEações detentoras de melDores pr;ticas. 3" N$%!" O !/$$+O  !ssinale a asserti@a que identi6ica o mBtodo b;sico de gerenciamento utiliEado pela qualidade. a ( ciclo PC! Nplane>amento< execução< controle e ação correti@a. b ! matriE de ameaças e oportunidade e de pontos 6ortes e oportunidades de melDoria. c ( plane>amento estratBgico. d ( monitoramento de resultados por processos. e ( plane>amento estratBgico situacional. 4" N$%!"O $/!PO !#,/,%&0!(0O  ,ndique a opção que de6ine corretamente bencDmarXing. a &Bcnica por meio da qual a organiEação compara o seu desempenDo com o de outra. b Capacidade que a organiEação tem de superar os concorrentes. c Capacidade que a organiEação tem de integrar as partes de um sistema. d &Bcnica gr;6ica de representação das ati@idades no tempo. e &Bcnica de geração de ideias que se baseia na suspensão de >ulgamento. 5" N"CC O #P$ T 0/ O !/!+,%&! !#,/,%&0!'( O 1 ! Gestão pela )ualidade &otal signi6ica N! reestruturar de 6orma radical os processos empresariais que @isam alcançar dr;sticas melDorias em indicadores crAticos e contemporHneos de desempenDo quanto ao custo dos ser@iços e produtos. N: um processo contAnuo de medir produtos< ser@iços ou processos com relação aos concorrentes mais 6ortes ou a lAderes internacionais do setor. NC uma abordagem abrangente que @isa melDorar a competiti@idade< a e6ic;cia e a 6lexibilidade de uma organiEação por meio de plane>amento< organiEação e compreensão de cada ati@idade< en@ol@endo cada indi@Aduo em cada nA@el. N delegar poder aos 6uncion;rios para que estes possam desen@ol@er cada @eE melDor o seu trabalDo< consagrando aqueles que têm capacidade de manter e adquirir poder. N$ um processo de enxugamento de pessoal< no qual B delegada maior responsabilidade a gerentes e 6uncion;rios de nA@eis mais baixos< com o ob>eti@o de diminuir a burocracia e os custos da organiEação.  Prof a. Lilian Lima Quintão

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?" N"CC O &C$FP0 O !/!+,%&! $ C(/&0(+$ T !#,/,%&0!&,=! O 11 $m relação  de6inição de tecnologias gerenciais e organiEacionais e sua utiliEação na gestão p?blica< B correto a6irmarM N! ( :%C  Balanced Scorecard B um instrumento que en6oca quatro dimensões< a 6inanceira< a de clientes< de processos internos e de aprendiEado e crescimento< sendo ?til para o 6ortalecimento de plane>amentos estratBgicos. N: Para a construção da )ualidade &otal< utiliEamFse os modelos ]as is^ Ncomo est; e ]to be^ Ncomo ser; para o diagnóstico de problemas e modelagem organiEacional< respecti@amente. NC ( diagrama de causa e e6eito de ,sDiXaKa permite arquitetar o detalDamento de processos organiEacionais. N ! 6erramenta 5ZI B empregada especialmente como auxiliar em pro>etos de Benchmarking. N$ ( diagrama de Pareto estabelece que 2\ de problemas em uma organiEação ou processos são mais rele@antes que 7\ de outras causas. @" N"CCO &0"F4f 0$G,'(O !/!+,%&! L*,C,Q0,( T !#,/,%&0!&,=! O 1 /a aplicação do conceito do ciclo PC!< a ação de monitoramento e medição dos processos e produtos em relação s polAticas< ob>eti@os e requisitos para o produto e registro dos resultados< B denominada de N! ação correti@a. N: plane>amento e controle. NC execução. N @eri6icação e controle. N$ @eri6icação. " N"CCO &0"F4f 0$G,'(O !/!+,%&! L*,C,Q0,( T !#,/,%&0!&,=! O 1 /a gestão da qualidade< a 6erramenta que auxilia o gestor a @isualiEar a alteração so6rida por uma @ari;@el quando outra se modi6ica B denominada N! diagrama de dispersão. N: Distograma. NC diagrama de causa e e6eito. N carta de controle. N$ gr;6ico de Pareto. B" N"CCO &LF!PO !/!+,%&! L*,C,Q0,(O 8 entre os princApios de eming< aquele que a6eta diretamente a qualidade nas organiEações B a tornar mais claras as di6erenças entre os departamentos< pois< os colaboradores dos setores de pesquisa< pro>etos< @endas< compras ou produção de@em trabalDar em equipes altamente especialiEadas.  Prof a. Lilian Lima Quintão

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b terceiriEar os programas de educação e aper6eiçoamento para o pessoal de nA@el gerencial. c eliminar a necessidade de inspeção em massa< prioriEando a internaliEação da qualidade do produto. d 6ocaliEar a atenção dos super@isores para a produti@idade em primeiro lugar. e colocar toda alta direção da empresa para super@isionar o trabalDo de seus subordinados de modo a realiEar a trans6ormação necess;ria. 2" N"CCO &LF!PO !/!+,%&! L*,C,Q0,(O 8 Com relação  incorporação da qualidade como 6ator essencial na gestão das organiEações< analise as a6irmati@as abaixo. ,. $n6atiEa a gestão participati@a< com base em uma estrutura DoriEontal e descentraliEada e na pr;tica de trabalDo em equipe. ,,. =aloriEa a centraliEação das competências e da autoridade< associada  canaliEação das in6ormações com base no princApio da DierarquiEação. ,,,. "ocaliEa a não aceitação do erro< especialmente em processos que não agreguem @alor ao ser@iço e comprometam a qualidade do trabalDo. ,=. =aloriEa a parceria entre usu;rios e prestador do ser@iço @isando a garantia da qualidade e a melDoria contAnua do processo. =. /ão se preocupa com a pre@enção de problemas< procurando corrigir< quando necess;rio< processos de6icientes< prioriEando a @elocidade no atendimento. $st; correto o que se a6irma %(#$/&$ em a) I, II e III.

b c d e

II, III e V. II, III e IV. I, III e IV. I, II, IV e V.

2" N"CCO #P$F0%O !#,/,%&0!'(O 3 ! caracterAstica central dos modelos de gestão baseados na qualidade total tem o 6oco a nos usu;riosOclientes dos produtos e ser@iços. b no aper6eiçoamento contAnuo do processo produti@o. c na melDoria do desempenDo< com base nas melDores pr;ticas dos competidores. d no aprendiEado e ino@ação contAnuos por meio da experiência. e no alinDamento entre processos gerenciais e estratBgias de longo praEo.

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22" N"CCO :!C$/O !/!+,%&! !#,/,%&0!&,=O  /a administração da qualidade< o princApio que estabelece que a maior parte dos pre>uAEos são causados por um n?mero relati@amente pequeno de de6eitos B o de a eming. b ,sDiXaKa. c Luran. d %DeKDart. e Pareto. 23" N"CC O *"& O !#,/,%&0!(0 O 5 /o ciclo PC! Nplane>amento< desen@ol@imentoFexecução< controle< ação correti@a< 6erramenta de programa de qualidade usada no controle de processo< a educação e o treinamento são elementos da 6ase de N! plane>amento. N: execução. NC @eri6icação. N ação correti@a. N$ replane>amento. 24" N"CC O P0$"$,&*0! $ %!/&(% O !#,/,%&0!(0 O 5 ! /orma ,%( 81M tem por 6inalidade certi6icar N! um sistema de gestão da qualidade para a empresa demonstrar sua capacidade em 6ornecer produtos que atendam a requisitos estabelecidos e aumentar a satis6ação do cliente< não 6ocando processos de melDoria contAnua< uma @eE que este B ob>eto do &)# N&otal )ualitR #anagement. N: um sistema de gestão da qualidade para a empresa demonstrar sua capacidade em 6ornecer produtos que atendam a requisitos estabelecidos e aumentar a satis6ação do cliente< incluindo< para tanto< a 6iloso6ia de processos de melDoria contAnua. NC produtos e ser@iços dentro de uma @isão sistêmica< garantindo as qualidades intrAnseca e extrAnseca dos mesmos. N e aumentar a competiti@idade do negócio< assegurando que os produtos serão gerados dentro do binWmioM preço baixo e qualidade superior. N$ a qualidade dos processos em empresas que tambBm desen@ol@am pro>etos< tendo em @ista que a ,%( 8 restringeFse a empresas que não exi>am esse requisito. 25" N"CC O P0$"$,&*0! $ %!/&(% O !#,/,%&0!(0 O 5 Considere o processo de melDoria contAnua de eming< con6orme diagrama abaixo.  Prof a. Lilian Lima Quintão

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! correta ordem das 6unções do processo est; expressa emM

2?" N"G=O ",(C0*SO G$%&'( ! )*!+,!$O 1 e acordo com o mBtodo gerencial PC! N%DeKDart e eming usado para a promoção da melDoria contAnua< correlacione as 6ases apresentadas na coluna da esquerda< com os procedimentos da coluna da direita. 1. Plane>amento T P+!/ . $xecução T ( 2. =eri6icação T CI$CY 4. !gir Corretamente T !C& N  apurar os resultados da tare6a executada. N  agir corretamente ou padroniEar. N  de6inir as metas e os mBtodos. N  educar< treinar< realiEar a tare6a e coletar dados. !ssinale a alternati@a que apresenta a correlação correta.  Prof a. Lilian Lima Quintão

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