Gerente Lider Nuevos Enfoques

 

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN AGUSTÍN ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN  

LIDERAZGO DOCENTE: Jorge Luis Manrique Las Heras TEMA: GERENTE LIDER: NUEVOS ENFOQUES TRABAJO PRESENTADO POR:  

Yucra Hallasi, Guadalupe Joannie

AÑO y SECCIÓN: 2do “C”

Arequipa, 2020

 

GERENTE LIDER: NUEVOS ENFOQUES El reconocimiento y la atención que se está generando en torno al recurso humano y su administración en la actualidad, está adquiriendo importancia en las organizaciones. Eso hace necesario la existencia de un liderazgo altamente eficiente que pueda asegurar condiciones favorables de trabajo que garanticen el logr logro o de los los ob obje jeti tivo vos s de las las em empr pres esas as.. En es este te or orde den n de id idea eas s la las s organizaciones en el contexto global han afrontado continuos cambios para re resp spon onde derr a ci cier erta tas s exig exigen enci cias as de dell en ento torn rno. o. El re rend ndim imie ient nto o hu huma mano no es indispensable para el funcionamiento de una organización, por ello las acciones del líder deben estar dirigidas específicamente a la gestión de los recursos humanos como una estrategia fundamental para el éxito. Un gerente debe ser  un líder. Un ser capaz de usar las técnicas administrativas para lograr las metas de la organización. Un gerente líder debe tener la habilidad de resolver  problemas en el menor tiempo posible y en diferentes circunstancias, además de conocer los rasgos de la planificación estratégica situacional, para poder  actuar acertadamente. El gerente líder es sólo líder, sí solo sí, tiene seguidores. Es decir, si el grupo humano al que dirige lo reconoce como tal. Sí ellos creen en él aceptarán ser dirigidos, lo cual genera una fluidez laboral en la que el líder podrá organizar y asignar tareas que serán realizadas con eficiencia y ef efic icac acia ia.. Sin Sin em emba barg rgo, o, es im impo port rtan ante te ac acot otar ar qu que e cu cuan ando do se tr trab abaj aja a co con n personas se debe atender el desarrollo del individuo como un todo, ya que éste es un ser con capacidades y potencialidades que deben ser estimulados. Por  las razones antes expuestas, en la investigación realizada se buscó explicar la relación entre los estilos de liderazgo y los enfoques gerenciales desde una perspecti pers pectiva va teóri teórico-me co-metodo todológic lógica, a, para deve develar lar los matic matices es signi significat ficativos ivos e interre int errelac lacion iones es qu que e se enc encue uentr ntran an imp implíc lícito itos s en am ambos bos con conce cepto ptos, s, que en muchas ocasiones explican el por qué en algunas organizaciones el «éxito de hoy se convierte rápidamente en el fracaso del mañana».

¿Qué diferencia existe entre liderazgo y gerencia? La ger gerenc encia ia y el lidera liderazgo zgo no par parece ecen n ser con concep ceptos tos «p «puro uros», s», au aunqu nque e en much mu chas as op opor ortu tuni nida dade des s se su supe perp rpon onen en en ár área eas s co como mo la in indu dust stria ria y el comercio. El primero, tiene elementos como el sentido de la dirección, trabajo en equipo, inspiración, ejemplo y aceptación por parte de los demás que no son

 

rasgos que se distinguen en la gerencia. Por el contrario, la gerencia cree en los sistemas y los aplica, cree en el método científico, dándole énfasis a la planeación, el seguimiento, control y hace hincapié en la buena administración (Adair, 1990:109). De allí que los miembros de las organizaciones hoy en día promuevan procesos dinámicos, en los cuales la gerencia y el liderazgo se perciben percib en com como o un con conjun junto to de car caract acterí erísti sticas cas rel relaci aciona onadas das que pro provee veen n dirección y coordinación para así obtener mayores y mejores esfuerzos de acci ac ción ón de gr grup upos os en aras aras de logr lograr ar los los ob obje jeti tivo vos, s, visi visión ón,, mi misi sión ón y me meta tas s declarados por la empresa, a fin de responder rápidamente a los cambios internos y externos. A medida que avanza el siglo XXI la necesidad de una comp co mpet eten enci cia a en me merc rcad ados os disc discon onti tinu nuos os,, un unid ida a a ca camb mbio ios s co cons nsta tant ntes es y complejos se hace más evidente. La gerencia y el liderazgo deben unir sus caminos para conquistar nuevos terrenos y hacer de la empresa un centro de decisión y orientación estratégica (López, 2003), que asegure la viabilidad de ésta en contextos dinámicamente competitivos. La discusión actual se centra en sa sabe berr si se de debe ben n de desa sarr rrol olla larr lide lidera razg zgos os de desd sde e to toda das s la las s ár área eas s y departamentos que componen una empresa o si, por el contrario, la dirección y sus relaciones con los subordinados deben ejercerse unilateralmente. Se hace muy común, en la alta y media gerencia que los profesionales no saben qué hacer con el poder de dirección que deben ejercer sobre los miembros de una organización; de igual forma, existen líderes que no tienen las herramientas administrativas suficientes como para conducir a sus equipos en la dirección correcta; por esta razón, el líder debería poder formular estrategias y tomar  decisiones que resuelvan problemas. El deber ser de la gerencia en el mundo moderno de los negocios es el de conseguir suficiente cooperación y trabajo de equipo en la organización, de modo que las energías y los recursos personales de los directivos, supervisores y subordinados no se pierdan en esfuerzos inútiles, sino que sirvan eficientemente al logro de los objetivos y metas de las empresas. De allí la importancia de estudiar las relaciones que se establecen medi me dian ante te la inte intera racc cció ión n de dell ge gere rent nte e co como mo líd líder er ha haci cia a su sus s su subo bord rdin inad ados os,, cons nsti titu tuy yén énd dos ose e

és éste te en

un apo port rte e

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transformaciones futuras en las organizaciones. Liderazgo y gerencia no son conceptos iguales, pero deben ir juntos, de tal forma que ofrezcan patrones diferentes de cómo podría ser el futuro, así como nuevas formas de dirigir y

 

hacer negocios ya que los «méritos» para ser un buen gerente o líder no se ganan con una fase de entrenamiento, un cambio de actitud o porque es «nat «n atur ural al» » te tene nerr ci cier erta tas s ca cara ract cter erís ísti tica cas s qu que e lo di dist stin ingu guen en de ot otro ros. s. Es Esto tos s conceptos involucran a otras personas, por lo tanto, los seguidores buscan en el gerente–líder o en el líder–gerente capacidades y habilidades que puedan generar respuestas en el momento adecuado, acciones específicas Estilos de lide lidera razg zgo o y su sus s en enfo foqu ques es ge gere renc ncia iale les s pa para ra to toma marr de deci cisi sion ones es y re reso solv lver  er  problemas, además de crear una visión de lo que la organización debe ser a fin de dirigirla en ese sentido, introduciendo los cambios que sean necesarios hacer.

El liderazgo como un requerimiento de la alta y media gerencia para guiar a los miembros que operan los procesos de una organización El liderazgo como capacidad para conducir y guiar a otros es necesario que esté est é pre presen sente te en los geren gerentes tes que oc ocupa upan n niv nivele eles s me medio dios s y alt altos os en un una a empresa. Esta afirmación se hace al observar que existen factores que inciden decisivamente en el buen funcionamiento de las organizaciones. Entre esos se encuentran la manera cómo los miembros se relacionan, intercambian juicios y se enfrentan a las diferentes situaciones laborales del día a día. El poder de dire direcc cció ión n qu que e ex exhi hibe be un ge gere rent nte e ta tant nto o en la al alta ta o me medi dia a ge gere renc ncia ia,, se corres cor respon ponder derá á con un est estilo ilo de lidera liderazg zgo. o. Lo ideal ideal se sería ría qu que e los ger gerent entes es conformen un equipo afectivo con espacios libres para el florecimiento y la viabilidad de las ideas, comprometiendo su adaptabilidad al entorno interno y externo exter no de la organ organizac ización. ión. Las cons considera ideracion ciones es ante anteriores riores implican, segú según n Cejas Cej as (20 (2006) 06),, que tan tanto to en las per perso sonas nas com como o en las org organ aniza izacio ciones nes se genere gen eren n una unas s com compe peten tencia cias s qu que e inc incluy luyan: an: La cap capaci acidad dad de int interp erpret retar ar los divers div ersos os dat datos os que arr arroja oja pe perma rmane nente ntemen mente te el con contex texto. to. La cap capaci acidad dad de anticipar las consecuencias de los actos y decisiones que tome el equipo de tr trab abaj ajo. o. La ca capa paci cida dad d de es estru truct ctur urar ar re resp spue uest stas as rá rápi pida das, s, to toma mand ndo o en consideración los requerimientos del entorno (“caos”, diversidad, cambios). La capa ca paci cida dad d de ad admi mini nist stra rarr de ma mane nera ra prod produc ucti tiva va y sa salu luda dabl ble e la en ener ergí gía a disponible en las personas y en las organizaciones. La capacidad de cambiar y admini adm inistr strar ar las tra transi nsicio ciones nes que se pu pueda edan n pre presen sentar tar com como o alg algo o rut rutina inario rio,,

 

tomando en cuenta los recursos humanos y materiales que existen y aquellos que puedan ser potenciados. Así, los gerentes en sus diferentes niveles de desempeño integraran no sólo aspectos cognitivos, sino también afectivos para gene ge nera rarr ac acci cion ones es qu que e mu mues estre tren n ha habi bili lida dad d y pe pers rspi pica caci cia a pa para ra “m “mov over er”” el personal hacia la consecución de los objetivos y las metas propuestas en las or orga gani niza zaci cion ones es.. Lo Los s ge gere rent ntes es alto altos s y me medi dios os qu que e re requ quie iere ren n la las s nu nuev evas as organizaciones serán aquellos directivos que posean perfiles diferentes, en lo cual cu ales es la ma mane nera ra de rela relaci cion onar arse se con lo los s de demá más s ti tien ene e qu que e pa part rtir ir de modalidades donde la confianza y el reconocimiento ante “su gente” aparezcan con co n su sufi fici cien ente te cl clar arid idad ad pa para ra qu que e pu pued edan an ej ejec ecut utar ar co con n flu fluid idez ez la las s ta tare reas as organizacionales. Se deben crear grupos de trabajo en pro de la satisfacción y alcance de la productividad, las cuales se logran a través de la comunicación, el liderazgo, valores, cultura, ética, entre otros aspectos.

Liderazgo situacional, herramienta adaptable para los gerentes lideres Definición de liderazgo situacional: Es un modelo fue diseñado por Paul Hersey y Ken Blanchard. El liderazgo situacional sostiene que se puede analizar una situación determinada para luego adoptar un estilo de liderazgo apropiado a cada situación y así poder  llevar a cabo la tarea de manera exitosa. Los líderes más exitosos son aquellos que se pueden adaptar y ser flexibles en su estilo de liderazgo ante una situación específica.

Los estilos de liderazgo situacional dependen de 02 conductas: 1. Cond Conduc ucta ta de rela relaci ción ón:  Es el nivel de rela lac ción del lí líd der con los colaboradores, en:  a. Apoyar   b. Escuchar activamente  c. Retroalimentar 

2. Conducta de tarea: Es el nivel de implicación del líder en las funciones de: a. Planificar  b. Organizar

 

c. Dirigir   d. Controlar  Hay Ha y qu que e te tene nerr en cu cuen enta ta 6 fa fase ses s an ante tes s de de defi fini nirr el es esti tilo lo de li lide dera razg zgo o situacional: 

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Identificar funciones y actividades que hay o necesarias para desarrollar  el trabajo adecuadamente con la mayor eficacia y rendimiento. Establecer los conocimientos y habilidades que se requieren para cada tarea. Valorar el nivel de competencia de cada componente del grupo. Valora Val orarr el niv nivel el de mot motiva ivació ción n y con confia fianza nza de cad cada a com compon ponent ente e del grupo. Conocer cuál es el desarrollo o madurez de cada componente de grupo de acuerdo a su puesto. Seleccionar y llevar a cabo el estilo de liderazgo adecuado para cada empleado. Es eficaz en cambios de liderazgo y con diferentes subordinados.

Tipos de colaboradores que se pueden encontrar en las empresas: No saben y no quieren No saben, pero quieren Saben, pero no quieren Saben y quieren    

Después ejecutar cada fase y de identificar a los trabajadores pasamos a seleccionar 1 de los 4 tipos de liderazgo situacional: Por supuesto, esto no significa que deba de dar más trabajo a las mismas personas porque le inspiran más confianza, sino que debe tomar decisiones que le ayu ayuden den a mej mejora orarr los obj objeti etivos vos em empre presar sariale iales s sie siendo ndo más fle flexib xible le y adapta adap tand ndo o su sus s ha habi bilid lidad ades es y ti tiem empo po a la las s ne nece cesi sida dade des s de ca cada da ti tipo po de trabajador o colaborador con el objetivo de que éste mejore con el paso del tiem tiempo po y co cont ntrib ribuy uya a a la ma mayo yorr efic eficac acia ia de dell eq equi uipo po o em empr pres esa. a. Lo Los s do dos s principales tipos de comportamiento son el de apoyo y el directivo. El directivo es el que se centra en desarrollar las tareas, ya que el líder define las tareas y funciones y señala qué cuándo y cómo han de ser realizadas, a la vez que controla sus resultados. El de apoyo se centra en el desarrollo del grupo, fo fome ment ntan ando do la co cohe hesi sión ón y pa part rtic icip ipac ació ión, n, mo moti tiva vand ndo o y ap apoy oyan ando do a lo los s integrantes del grupo.    

Liderazgo directivo Liderazgo persuasivo Liderazgo participativo Liderazgo delegador 

 

Liderazgo directivo - E1 El líder toma la decisión y la dirección, le dice al colaborador qué tarea realizar, cuándo, cómo y dónde. Este estilo se utiliza cuando la conducta de tarea es alta y la conducta de relación es baja.

Liderazgo persuasivo - E2 El líder toma la decisión con aportes de sus colaboradores, escucha y anima a realizar la tarea a través del diálogo. Todos tienen que decir el qué y el cómo hacer las cosas. Este estilo se utiliza cuando la conducta de tarea es alta y la conducta de relación es alta.  

 

Liderazgo participativo - E3 Los líderes junto con sus colaboradores participan en la tarea de la decisión mediante una comunicación bilateral y una conducta facilitadora por parte del líder, quien se asegura que el colaborador realice la tarea asignada. Este estilo se utiliza cuando la conducta de tarea es baja y la conducta de relación es baja.

Liderazgo delegador - E4 El líder cede la autoridad y la implementación de las acciones. Conserva la respon res ponsa sabil bilida idad, d, se cen centra tra en adm adminis inistra trarr lím límite ites s y fac facilit ilitar ar rec recurs ursos. os. Los colaboradores pueden ser reforzados de manera positiva cada vez que tienen éxito. Este estilo se utiliza cuando la conducta de tarea es baja y la conducta de relación es baja.

Ventajas del liderazgo situacional 

La empresa consigue mejores resultados, evoluciona

 

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Hay una mayor interacción líder-equipo El líder se adapta a las circunstancias de cada empleado en cada uno de sus estados evolutivos El líder es flexible y se adapta El líder es versátil y sabe cómo actuar en cada momento Es fácil de entender e implementar 

 Al empezar, el líder podría empezar con un estilo de lliderazgo iderazgo de control para poco a poco ir aumentando el apoyo mientras se reduce la dirección cuando el equipo se ha consolidado. Los equipos de trabajo pasan por diferentes fases de desarrollo y el líder ha de ser capaz de adaptarse a sus colaboradores en cada uno de esos momentos. En este tipo de liderazgo, el papel de líder no debe ser estático porque ni la empresa ni sus integrantes lo son.

La gere gerenc ncia ia y el li lide dera razg zgo o como como acti activi vida dade dess que que pued pueden en combinarse para el logro de las metas en las organizaciones En este punto se debe entender que la necesidad de un gerente-líder o un líder-g líd er-gere erente nte pa para ra cua cualqu lquier ier org organi anizac zación ión,, en los act actual uales es mom moment entos, os, es pere pe rent ntor oria ia.. La ge gere renc ncia ia y el lide lidera razg zgo o so son n co conc ncep epto tos s qu que e su suel elen en es esta tar  r  separados para poder diferenciarlos, sin embargo, existe un área común en la cual se encuentran y actúan. Tanto la gerencia como el liderazgo según las te teor oría ías s re revi visa sada das, s, se refi refier eren en al cu cump mpli limi mien ento to de ob obje jeti tivo vos; s; pe pero ro su sus s caract car acterí erísti sticas cas,, que en alg alguno unos s mom moment entos os los dif difere erenc ncian ian,, se co combi mbinan nan y produc pro duce e un una a fus fusión ión qu que e hac hace e a la per person sona a pos poseer eer:: per person sonali alidad dad y vis visión ión,, combinados con manejo de cronogramas y rutinas. El liderazgo y la gerencia deben deb en ir jun juntos tos si se qui quiere ere ma mante ntener ner el fun funcio ciona namie miento nto efi eficie ciente nte de un una a or orga gani niza zaci ción ón.. No de debe be ex exis istir tir te temo morr an ante te el ca camb mbio io qu que e tr trae ae co cons nsig igo o el liderazgo, porque éste es la expresión de la capacidad de acción de un gerente para pa ra re resp spon onde derr de ma mane nera ra má más s efec efectiv tiva a a lo los s de desa safí fíos os qu que e le im impo pone ne el entorn ent orno o tan tanto to int intern erno o com como o ext extern erno; o; las cuali cualidad dades es de un ger gerent ente e con un liderazgo definido, emerge como un proceso que crece con la experiencia, conocimiento y comprensión de los papeles, valores y necesidades de los otros. De allí que en los actuales momentos las organizaciones demanden demanden de un líder  que dirija sus acciones a través de una serie de transformaciones humanas en los valores y en la visión de sus seguidores. Este líder debe ser un gerente con

 

un alto grado de convicción, determinación y energía para llevar a cabo los cambios estratégicos necesarios, propuestos en las empresas del futuro; la meta consiste en ir inmediatamente a lograr fácilmente los objetivos definidos de manera gradual. El estilo que tome el líder hace al gerente; de allí la importancia del sociólogo en ésta área, ya que éste se convierte en un líder de acciones dirig acciones dirigidas idas a desa desarrolla rrollarr capa capacida cidades des y poten potenciali cialidade dades, s, adem además ás de estimular creación e innovación del individuo para tomar decisiones adecuadas de acuerdo a los valores, intereses y necesidades que maneje el equipo o grupo de personas en el cual esté inmerso.

Conclusiones 

El gerente debe ser capacitado para que cumpla la doble función de gerenciar y liderar a un grupo humano aprovechando al máximo los recursos de la organización. Con la finalidad de lograr los objetivos y metas de la organización y del grupo de seguidores. Eso podrá elevar el rendimiento de la empresa.

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El reto como gerentes es ser líder, que aporten significativamente al mejoramiento moral, cultural, económico y social de la empresa y su equipo de trabajo ya que estos representan un recurso invaluable en tiempos modernos.