Gerencia y Planeacion Estrategica

GERENCIA Y PLANEACION ESTRATEGICA

JULIETH JOHANA LOZANO MARENTES Grupo 801116

CENTRO DE SERICIOS FINANCIEROS SERICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA TECNOLOGO EN CONTABILIDAD Y FINANZAS FIN ANZAS BOGOTA DC

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GERENCIA Y PLANEACION ESTRATEGICA

JULIETH JOHANA LOZANO MARENTES Grupo 801116

Resumen del libro

WILLIAM GUERREO Instructor 

CENTRO DE SERICIOS FINANCIEROS SERICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA TECNOLOGO EN CONTABILIDAD Y FINANZAS FIN ANZAS BOGOTA DC

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CONTENIDO

INTRODUCCION

1. LA ACCION EMPRESARIAL 2. EL GERENTE GENERAL 3. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS 4. SUPERVIENCIA 5. UTILIDADES 6. CRECIMIENTO 7. LA CAPACIDAD DE COMPETENCIA 8. ARQUITECTURA DE LA ESTRATEGIA 9. EL ANALISIS ESTRATEGICO 10. LA DECISION ESTRATEGICA 11. LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL DE LA EMPRESA 12. ESTRATEGIA Y CULTURA 13. CONCLUSIONES

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INTRODUCCION

El siguiente trabajo es realizado para la comprensión de la planeación estratégica empresarial, comprende loas características necesarias para su entendimiento es un trabajo basado en la obra del autor JEAN PAUL SALLENAVE aquí se plasman opiniones personales y que son de gran utilidad para personas de mi calidad de estudiante.

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1. LA ACCION EMPRESARIAL

El autor nos plantea y describe el desarrollo actual de una empresa y de sus antecedentes si verdaderamente son obsoletos en las empresas del futuro; para la empresa del futuro se debe tener en cuenta de que los movimientos culturales de hoy son quienes están moldeando la estrategia empresarial se refiere a una empresa que posea características como que sea económica (posea rentabilidad del patrimonio), competitiva (aun cuando sea preferencia en un mercado compita en otro), social, política y cultural (forman parte integral de la acción).

EL CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA “No puede adquirir se una visión de síntesis a partir de conocimientos fragmentarios, no se pueden apreciar la unidad de una empresa mediante la simple yuxtaposición de conocimientos de sus diversas funciones” , el aprendizaje de conceptos básicos, técnicos y de las herramientas sobre cada función de la empresa a pesar de ser muy útil también es muy necesaria, se comienza siempre para ir mas allá de la perspectiva de la empresa por las finanzas para así generar interés en la teoría del portafolio. Existen dos tipos de estados: el generalista y el especialista y para poder pasar  una a otra se debe hacer una retroalimentación de los conocimientos para que sean de mayor utilidad.

FENOMENOS EMPRESARIALES Y ACCION EMPRESARIAL Un evento ocurre mientras que una acción se elabora, las obras administrativas proponen explicaciones lógicas para eventos que ocurren en la empresa, estas obras proceden de una base parcial, funcional, y sistemática, estas bases se

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aíslan para entenderse por separado, así también se subdividen para fac ilitar el estudio; para continuar con la investigación se procede a categorizar ejemplo: contabilidad, mercadeo así un evento con etiqueta de una unidad a otra serán comprendidas y analizadas de distintas maneras.

EJERCICIO PRÁCTICO: Una empresa de comercialización de computadores se debe enfrentar o puede ser estudiado por las siguientes etiquetas: problema de diferenciación de productos, problema de segmentación de mercado, problema de diversificación estratégica. El tercer paso es el estudio sistemático que como resultados se obtienen la disminución de inconvenientes no relacionados a enfoques funcionales; el fenómeno empresarial debe ser analizado externamente e internamente y conocerlos, procede a la comprensión de la acción, permite

elaborar 

estrategias; para entender la acción hay que elaborar cinco proposiciones:

1. Principio de fragmentación: Permite variedad de interpretaciones o planteamientos estratégico ( lograr objetivos definidos), organizacional (el  modus operandi , acontecimientos inevitables), psicosociológico( juego

político entre patronos y sindicatos) 2. Principio de “isofinilidad”: no existen planteamientos mejores todos son validos.

3. Principio de comprensión mínima: Comprensión de la acción empresarial y de la interacción de la empresa; que pueda utilizar un medio que permita tomar decisiones estratégicas satisfactorias y viceversa; explicar para entender, entender para actuar.

4. Principio de contingencia: El acontecimiento de la acción empresarial puede o no suceder, dependiendo de factores claves en el estudio (momento, experiencia de quien hace el estudio, conocimientos del que realiza el estudio, motivaciones del que hace el estudio, fuentes de información, etc.).

5. Principio de niveles de comprensión: puede ser entendido de tres maneras: 

conceptual: principios que guiarán la acción



Técnico: comprensión de técnicas que permiten formular la acción.



Practico: Herramientas para realizar la acción. 6

LA OBSOLENCIA DE SABER Los reconocimientos están sometidos a permanecer tal cual al hoy y las personas que estudia la empresa solo podrá conocer la empresa de hoy; la administración Vs. la sindicalización política es un desconocimiento de la acción empresarial. La inflación en todos los casos afecta directamente el crecimiento y las utilidades (aumenta el costo de capital), descapitaliza la empresa. La sindicalización política ataca los fundamentos de la concepción de la acción empresarial (división de poder entre accionistas, trabajadores, administradores y la jerarquía existente entre estos tres. “Se prefiere valorizar el saber obsoleto fingiendo creer en él, a investigar  constantemente nuevas explicaciones y perspectivas capaces aclara la acción evolutiva de la empresa” Las ciencias humanas y las administrativas son paralelas en la acción empresarial para acabar la comprensión de la acción.

2. EL GERENTE GENERAL El gerente general desempeña el papel de director de la acción empresarial es él el responsables de la definición (de ejes estratégicos, de la empresa de determinar), metas y objetivos, buscando todos los medios para lograrlo; marca factores y pautas para obtener y usar recursos de la empresa guiándose en un plan ya elaborado; determina y asigna tareas a los otros actores dentro de la estructura, jerarquía (delimita responsabilidades y autoridades).

Estrategia de empresa: El gerente general es responsable de su estrategia este se basa en el medio ambiento interno (personas/estructuras) y el medio ambiente externo (estructura de acción que puede generar cambios en el).

EL GERENTE GENERAL ESTRATEGA

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El gerente general estratega es la persona encargada de modificar la estrategia de empresa, es un actor político no filosófico; sus cualidades que son citadas y comparadas por Jean-Paul Sallenave en el cual compara la obra de Nicolás Maquiavelo (El príncipe), con el gerente:

Virtud: inteligencia política, objetivos realistas y alcanzarlos por medios económicos.

Fortuna: Permite lograr el éxito. “El estratega no actúa a menos que sea forzado por las circunstancias”, el gerente general estratega resuelve problemas del medio ambiente buscándolo activamente oportunidades; es un planeador y manipulador, el gerente general administra el tiempo, posee lógicas frente a os problemas.

Lógica de exclusión: Proposición de objetivos determinados alcanzándolos sin importar las consecuencias.

Lógica de integración: Permite escuchar, discutir, calcular pero no decidir, es una lógica de tipo participativa.

Lógica de diferenciación: Es en función de varios horizontes, ordena objetivos en el tiempo (Lo reconoce y lo utiliza). La lógica de diferenciación es derivada y hace parte de un estratega, un gerente siempre va en busca de un beneficio para la empresa pero sin excluir  sus intereses el debe hacer coincidir los beneficios, la estrategia solo es buena si beneficia a la empresa y a su autor (juego de favores).

EL GERENTE GENERAL ORGANIZADOR El gerente general organizador parte del esquema organizacional de la empresa él toma la estructura/esquema en el presente como un dato y en el futuro

como

una

variable;

las

estrategias

de

base

son

expansión,

diversificación, geográfica, integración vertical, cada estrategia de base esta

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relacionada con una estructura diferente; la selección de una estructura puede ser o no depende de la estrategia; la estrategia no es sino una de las variables que maneja el gerente general organizador, este debe modificar el esquema organizacional dependiendo de las estrategias, el es el encargado del desempeño global de la empresa.

EL GERENTE GENERAL LIDER Determina la estrategia y en sus funciones esta el de entender el corazón de la empresa (las personas y no los papeles), la administración de estos gerentes puede fracasar a causa de problemas de comunicación entre gerencia y sus públicos (terceros), no podrán alcanzar el éxito sin la cooperación de sus públicos de la empresa, debe ser comunicador, líder, debe hacer comprender a sus públicos cual es la estrategia de la empresa y por qué requiere de un determinado esquema organizacional. El liderazgo organizacional es proveniente de una doble sensibilidad.

A las personas: la cualidad principal del jefe es comprender a los individuos, entenderlos.

A los objetivos de la organización: el líder tiene clara las metas de la organización sabe acomodarse a las situaciones. “la sensibilidad a las personas y la sensibilidad a los objetivos de la organización son las cualidades pero distribuidas entre los gerentes generales” El líder es un hombre de pensamiento abierto que toma el sentido humano al sentido de sus responsabilidades, hoy en día la realidad de las empresas no existe un tipo ideal de líder.

TODOS SOMOS GERENTES GENERALES  Atribuyéndole todos los atributos al gerente general este se sitúa en tres esferas:

Interpersonal: representación empresa, dirigir, asegurar.

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Informacional: Vocero, comunicación, control. Decisional: cambio organización, resolver problemas asignación de recursos, negociación con los públicos. La trascendencia importante de un gerente es ser comunicativo y negociar.

Reglas de oro de un gerente general: 1. saber ordenar las prioridades. 2.  jamás delegar lo esencial: Aquí es donde se reconoce a un líder. 3. Exigir mucho: no transigir. 4.  Actuar rápido: Reconocer el valor del tiempo. 5. Informarse bien. 6. Comprometerse: objetivo personal 7. No ocuparse sino de lo posible: No perder el tiempo en situaciones sin solución.

8. Saber perder: se debe aceptar tanto ganar como perder. 9. Ser justo y decidido: no dejar que las emociones intervengan. 10. Gozar del trabajo.

3. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS Toda acción empresarial debe tener una finalidad que genere una satisfacción, la empresa debe encaminarse hacia una misión y unos objetivos: toda la organización.

Determinación: 1. Finalidad:

misión ¿Por qué de la empresa? respuesta en sentido

filosófico

2. Objetivos: mínimos son tres objetivos que se pueden clasificar en objetivo de supervivencia, objetivo de crecimiento y objetivo de utilidades, deben ser cualitativos y a la vez cuantitativos.

3. Metas: son normas cuantitativas que se rigen por los objetivos

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Un objetivo debe poseer características como: un atributo, una escala de medida, una norma o umbral y un horizonte temporal.

PERSPECTIVA HISTORICA 1. maximizar utilidades 2. la empresa persigue varios objetivos en un mismo tiempo (son dictados por aspiraciones de terceros). 3. satisfacer restricciones impuestas por terceros.

Proposición 1: objetivo ↔ restricción. No servirá para nada la fijar objetivos en ausencia de restricciones.

Proposición 2: Preferencias sistemáticas. Dependen si se pueden hacer o no dependiendo de su formación de las experiencias.

Proposición 3: Poder ↔ objetivo ↔ comunicación. La comunicación facilita la justificación de las estrategias, el objetivo es una guía de acción.

Proposición 4: objetivos ↔ actores Cada objetivo es bueno a su manera es bueno en medida para cada actor, con los directivos estos objetivos no se pueden aplicar de manera imparcial estos poseen tres sombreros:

1. Asesor: cuando no lo afecta ni a él ni a su función 2. Defensa de su territorio: Que aumente presupuestos o disminuya riesgos en departamentos.

3. Egoísta: “será considerado como bueno cuando ejerza su poder  personal para el seno de la empresa o por lo menos no lo menoscaba”. Los objetivos son una herramienta de “curación” en la empresa.

LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

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“La lucha por la libertad de acción es la esencia de la estrategia”, una estrategia es una acción que permite alcanzar objetivos al menor costo posible; una estrategia permite con la competencia por que solo es mejor ante ella. Sus componentes son:

Objetivos: acción empresarial. Plan: acción a nivel gerencial de la empresa. Programas: Describan y midan consecuencias. Recursos: los necesarios para llevar a cabo los programas. La

estrategia

puede

ser

estudiada

como

planteamiento

descriptivo,

planteamiento organizacional y planteamiento informacional.

PLANEACIÓN ESTRATEGICA Es un proceso en el cual los dirigentes de una compañía ordenan los requerimientos necesarios para llegar a un fin, este fin son objetivos y acciones en el tiempo para cada empresa existen diferentes niveles de planeación estratégica que dependen de la complejidad organizacional.

A nivel de la empresa total: analiza y responde cuestionamientos de capital y rentabilidad actual y futura de la empresa.

A nivel de división: Este nivel corresponde a los mas críticos de los tres niveles pues e la mejor estrategia puede ceder ante la pero política. La planeación estratégica se encuentra determinada como un proceso generalizado de la siguiente manera: objetivos → plan de estrategia → presupuesto, esta es el resultado de una negociación entre niveles de estrategia; el valor de una estrategia recae sobre la calidad de los objetivos y estos a su vez de la calidad de la información interna que posee y de su medio ambiente; una mejor investigación permite una mejor estrategia (análisis interno y análisis externo), a partir de los análisis se procede a realizar un diagnostico estratégico.

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4. SUPERVIVENCIA Supervivencia es una palabra que junto con crecimiento y utilidades son los conceptos que un gerente debe poseer; pero la supervivencia es por lo que hoy luchan las empresas aunque no se hable de ellas, es el marco del estudio de política empresarial, “sobrevivir hoy y crecer mañana para sobrevivir en el futuro”.

FACTORES DE SUPERVIVENCIA 1. Producto: una empresa dura lo que dura el producto, la vida útil de un producto depende de la combinación de factores como moda, tecnología, innovación.

2. Mercado: Este es un factor importante pues si existiera un cambio inesperado en la demanda directamente la supervivencia de la empresa.

3. Tecnología: El avance o el atraso tecnológico perjudican la supervivencia de la empresa.

4. Competencia: una empresa debe considerar cualquier costo por factor  de producción que puedan beneficiar a sus competidores; su estrategia industrial nacional frente a la extranjera.

5. Capital: puede ponerse en peligro de supervivencia si existe subcapitalización, falta de capital de trabajo, el costo de capital, La división del patrimonio.

6. Personal: este factor es un factor muy importante ya que no solo afecta a la empresa sino también al empleado que creía negociar un mejor  contrato de trabajo.

ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA Las estrategias de supervivencia permiten crear un diagnostico para considerar  las acciones más benéficas para la empresa con la siguiente estructura:

Acción de refuerzo: acentuar causas de sus debilidades. 1. Mejora del producto

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Acción de despliegue: Escapar de las causas de debilidades. 1. diferenciación del producto. 2. Segmentación del mercado 3. Especialización. 4. Formulas asociativas. 5. Desarrollo internacional.

Acción política: ejerce presión sobre los organismos profesionales una protección más o menos durable.

1. Asociaciones profesionales: la empresa puede obtener una información mejor sobre su medio ambiente.

2. Los organismos de desarrollo económico regional: Pretenden ayudar a la reestructuración de empresas en dificultades protegiendo sud intereses.

3. Mandatarios y diputados a todo nivel: La empresa es un conjunto de electores entre los cuales existen las satisfacciones que son de pendientes de los mandatarios de quienes buscan los votos de los empleados de la empresa.

4. El público: Por medio de las asociaciones las empresas en dificultades recurren a los consumidores.

EL CASO DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA En estos tipos de organización existe un problema recurrente siempre inician con un producto y con un mercado de los cuales fracasan el 80%, esto es a consecuencia mala administración y la f alta de experiencia.

5. UTILIDADES Las utilidades son representaciones numéricas positivas para la empresa aunque también estén definidas contablemente por el estado de resultados, las utilidades son resultados benéficos que generan satisfacciones, las utilidades

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son la motivación más importante para el empresario. Existe una relación entre utilidades de la empresa con las del empleador pero entre mayor una menor  será la otra.

MEDIDAS DE RENTABILIDAD La rentabilidad es una relación que compara la utilidad con un aporte; este debe ser un valor porcentual. 1. rentabilidad sobre ventas 2. rentabilidad económica 3. rentabilidad financiera 4. Rentabilidad de un proyecto. Las ventas son el motor de la empresa, evaluar una empresa únicamente con el indicador e ventas es irrelevante y con ello se pueden tomar decisiones erradas. El gerente general debe asegurarse de que sus activos generen utilidades tanto como para cubrir intereses de los prestamistas y dividendos a los accionistas. Recurrir a la palanca es una manera sana siempre y cuando cumplan reglas, Ti < ROI

FACTORES DETERMINANTES DE LA UTILIDAD La base de cualquier medida de rentabilidad es la obtención de utilidades el principal factor dominante es la participación del mercado, la mejor utilidad se logra por la búsqueda de participación del mercado o por el posicionamiento en el segmento especifico.

Utilidades Reales, Utilidades Falsas La inflación distorsiona el balance de la empresa, el balance de ganancias y pérdidas. “En periodos de inflación la empresa hace utilidades falsas”.

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¿Cuál es la mejor medida de desempeño económica de la empresa? Cada una de ellas proyecta mas sombres que lucidez, y más por su inflación son valores estimativos y no reales por que encubre un daño al desempeño de la empresa, la finanza moderna busca índices de la empresa que tienen en cuenta los flujos de caja futuros:

Valor presente neto (VPN): Flujos de caja actuales y futuros de la empresa al costo de capital se mide en unidades monetarias.

TIR: Tasa de rentabilidad del proyecto si TIR0 es viable.

Análisis marginal: Es la primera herramienta utilizada en el análisis de la rentabilidad de una empresa, es una herramienta imprecisa. Son cálculos que se generan a partir de la determinación de la determinación de la contribución marginal. 

Contribución marginal: es la diferencia que existe entre el valor  unitario y los costos variables unitarios.



Margen bruto: Contribución marginal por cantidad vendida.



Tasa de contribución marginal: cociente entre contribución marginal y precio de venta.



Tasa de costo variable: es una proporción ingresos para cubrir gastos variables.

Función de rentabilidad: Representa la utilidad bruta en relación con laos costos anuales.

Punto de equilibrio: es un nivel de operación en el que la función de rentabilidad de la empresa es nula.

6. CRECIMIENTO

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En términos gerenciales el crecimiento valoriza al gerente, pues incrementa su status social, el crecimiento también genera empleo, el crecimiento de la empresa aumenta el status organizacional; permite que la empresa adquiera poder de mercado con terceros, el crecimiento es un indicador económico dinámico que mide la capacidad de ampliar el mercado.

Crecimiento absoluto y crecimiento relativo: Existen dos tipos de tasas de crecimiento, cuando se incrementan las ventas o el valor de la nomina estos se denominan absolutos por que miden el ritmo del desarrollo mientras que el relativo mide las diferencias entre competidores.

Crecimiento interno y externo: El crecimiento absoluto esta presente o hace parte del crecimiento interno de la empresa que es una obtención de la reinversión de recursos disponibles de la empresa, este crecimiento interno refleja el crecimiento de la empresa; el crecimiento es quien le da apoyo al interno.

Crecimiento sostenible: Se denomina interno sin diversificación y esta limitado a la demanda, también existe con diversificación es limitada por la dificultad de adquirir deuda a patrimonio; este crecimiento sostenible consiste en incrementar activos y ventas de la empresa; al largo plazo no hay crecimiento posible de las ventas.

Crecimiento intrínseco y crecimiento extrínseco: El entorno económico influye en el crecimiento, la inflación puede generar  perdidas en la rentabilidad económica, esta es la razón entre utilidad bruta antes de los gastos financieros y el activo total.

Diagnostico de crecimiento: Es una herramienta analítica muy útil, pues permite entender la interacción de políticas con la capacidad del crecimiento, ayuda a comprender las decisiones

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mas adecuadas, el diagnostico permite un crecimiento

equilibrado en la

empresa.

Inflación y crecimiento: En todos los sistemas contables se basan en la información de valores del balance general, la inflación modifica el poder adquisitivo de la unidad monetaria, el valor real puede que no varié solo la unidad monetaria a causa de la inflación, esta “tiende a sobrevaluar los activos monetarios y a sobrevaluar  los activos intangibles”.

1. Inflación por la demanda: La inflación de la demanda en relación con la oferta puede crear presiones inflacionarias.

2. Inflación por los costos: el incremento en los costos provoca un incremento en los precios y en los sueldos.

3. Inflación estructural: Esta crea un alza en el nivel de precios. La inflación sobrevalua el activo en los informes financieros pues la inflación lo que hace es crear utilidades falsas sobre las cuales paga impuestos reales, los factores que se deben tener en cuenta para el crecimiento son: 

Control de precios: Los márgenes de utilidad disminuyen cuando el precio se vigilan sin control.



Alza de la tasa de interés: Al incrementar la tasa de interés sobre la inflactación se puede obtener un aprovechamiento de este efecto monetario.



Restricciones de crédito a las empresas: Controlando la masa monetaria en circulación el Estado limita el acceso al endeudamiento.

7. LA CAPACIDAD DE COMPETENCIA “Si no hubiera competencia la empresa no necesitaría dirigentes, simples peones bastarían”.  Al hablar de competencia y suponer su inexistencia la empresa seria nula en estrategias pues ellas están relacionadas directamente.

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¡TODOS SOMOS COMPETIDORES! La definición de competidor es el que consigue simultáneamente el presupuesto limitado del comprador; el producto crea la necesidad, la competencia se desarrolla de manera limitada entiempo y en espacio, esta a su vez es relativa, multidimensional. “La competitividad global de la empresa no es igual a la suma de sus capacidades parciales de competencia sino a la mas pequeña de ellas” Cuando se habla de competencia se puede ver que la más peligrosa es la competencia indirecta por que surgen de improvistos que escapan a nuestro control.

La disparidad de los recursos La disparidad de los recursos en el texto el autor hace una relación entre dos gladiadores que poseen lo mismo para triunfar que una compañía: armas (bien y/o servicio), imaginación (diseño, creatividad), fuerza (recursos financieros) y agilidad (nichos, diversificación). El que triunfa entre la competencia y explota con éxito una ventaja competitiva, esto es basado en una estrategia competitiva. Las empresas con fuertes recurso financieros pueden darse el lujo de no ser  agiles pues poseen la fuerza necesaria para competir directamente. La disparidad resulta de un proceso dinámico, esta involucrada la experiencia.

El efecto de la experiencia: Se entiende por experiencia el volumen en cantidad producida acumulada. Ley de la experiencia: el costo unitario del valor agregado de un producto homogéneo medido en unidades monetarias constantes disminuye en porcentaje constante a cada duplicación de la experiencia. Factores que disminuyen el costo unitario:

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1. Economía de escala 2. Efecto del aprendizaje 3. Costo de capital La ley de la experiencia se comprueba en industrias intensivas en capital, el efecto de la experiencia permite entender como surgen los recursos entre competidores y las capacidades en competencia; para la competencia se utilizan estrategias de redespliegue que consiste en evitar la competencia frontal de un mercado.

El valor de la participación en el mercado: La participación solo adquiere valor si fortalece la capacidad de competencia y su rentabilidad; posee doble valor, un valor estratégico y un valor financiero, cualquier desliz de la participación en el mercado tiene un costo oculto enorme. La participación es muy importante en la capacidad de competencia y contribuye a la rentabilidad.

Experiencia, innovación y costo de los factores de producción: Las industrias pequeñas tienen que oponer la innovación a la experiencia de los grandes competidores, esta es la única herramienta de estrategia

que

poseen las pequeñas y medianas empresas, se puede realizar de tres maneras:

1. innovación del producto: introducir al mercado nuevos productos que esquive la competencia en u mercado diferenciado.

2. innovación del mercado: con esto puede modificar cualquier variable del mercado (precio, publicidad, etc.)

3. innovación tecnológica: con este tipo de innovación se busca quebrar  la estructura de los costos de producción.

Análisis de la experiencia: El efecto de las estrategias se aplica al valor agregado; se mide cuando se excluye la inflación.

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Existen gran variedad de métodos matemáticos para hallar el valor de la experiencia entre ellos podemos encontrar la relación entre el coeficiente de elasticidad

y la pendiente k; calculo del costo de la primera unidad producida

(este costeo se hace para saber el valor bruto de la experiencia); calculo del costo de la enésima unidad producida; calculo del costo marginal; calculo del costo de la unidad futura (cantidad por producir el año siguiente); experiencia e inflación (estos dos son definiciones opuestas mientras que la experiencia quiere disminuir costos, la inflación los incrementa).

8. ARQUITECTURA DE LA EXPERIENCIA El gerente general estratega es quien construye las estrategias, el debe delimitar la ventaja competitiva potencial y sobre cual ejecutara esas estrategias.

Ventaja competitiva: estas son el fundamento de las estrategias y pueden ser  de dos formas estructural y funcional, la primera proviene del tamaño de la empresa de su estructura, es un dato en la empresa, mientras que la segunda debe adquirirse.

Cadena económica y cadena tecnológica: Las cadenas son sucesiones de etapas; la cadena económica empieza por  definir el producto a escoger, una tecnología de fabricación, organizar la fabricación, distribuir y organizar el servicio de postventa. Ninguna empresa posee una ventaja competitiva sobre la totalidad de la economía, la aplicación de estas ventajas sobre los eslabones de las cadenas es una verdadera segmentación de mercado; en la cadena tecnológica existen elementos de una misma familia tecnológica.

Teoría de las palancas: Una palanca es una pequeña fuerza a un extremo y esta genera el doble de fuerza en el otro extremo, esto aplicado a las empresa cada palanca permite la

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obtención de la rentabilidad permitiendo optimizar o disminuir resultados de la estrategia. 

Palanca Financiera: añade al crecimiento intrínseco un crecimiento extrínseco y mejora su crecimiento sostenible; la palanca es un multiplicador de los recursos de la empresa convirtiendo su rentabilidad económica en financiera, esta palanca aumenta el riesgo en periodos de inflación.



Palanca operacional: multiplica las utilidades dela empresa cuando esta opera más allá de su punto de equilibrio y multiplica sus pérdidas cuando no logra llegar a dicho punto; esta palanca es favorable en periodos de expansión pero riesgosa en épocas de recesión.



Palanca de producción: Es el principal generador de recursos en empresas que son de industria pesada; genera una disminución de costo unitario por la acumulación de producción, estos beneficios se sientes más cuando el crecimiento es fuerte.



Palanca de mercadeo: es una palanca para las empresas del sector  pequeño y medio ya que buscan incrementar su rentabilidad mejorando el margen y las tasa de rotación en vez de aumentar los volúmenes imposibles de financiar.

Aumento del precio: puede incrementarse el precio teniendo en cuenta la segmentación del mercado y la diferenciación del producto.

Sistemas contractuales de mercado: creación de franquicias; aquí entra en  juego la palanca de mercadeo cada vez que haya una transferencia o venta tecnológica, estos sistemas de mercadeo logran un aumento en las ve ntas mas que proporcional al aumento de activos; la palanca de mercadeo esta ligada a dos variables: Políticas de precios y políticas de distribución.

PALANCAS Y RIESGOS Proponen una comprensión de los procesos que generan recursos pero estas también implican riesgos que son necesarios de conocer antes de formular la estrategia.

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El objetivo de las palancas es verificar mercadeo, finanzas y economía.

PROGRAMAS DE ANALISIS DE SENSIBILIDAD DE LAS PALANCAS AMAR: realiza cálculos a partir de las ventas, los costos fijos y los costos variables.

PALANCA:  Analiza la contribución de cada palanca al crecimiento de la empresa, requiere de datos como: deudas, producción, costos fijos, capital, cantidad vendida, costos variables, entre otros.

9. ANALISIS ESTRATEGICO

Se define en tres interrogantes ¿Dónde estamos?, ¿A dónde queremos ir?, ¿cómo llegar allá?; para esto se debe llevar a cabo un análisis de la situación y de opciones estratégicas para luego tomar decisiones; partiendo de lo anterior  se debe realizar la segmentación estratégica.

¿Qué es un producto? Puede ser definido como una categoría según su utilización, aunque en un asta de mercader no se puede hablar de producto sin tener en cuenta la competencia.

¿Qué es un mercado? Es el conjunto de los clientes potenciales de la empresa, un mercado debe segmentarse para llegar más fácil a él, estas son las inquietudes que se deben tener en cuenta para segmentar el mercado: 

Mercado abastecido/mercado potencial: que mercado debería atender según las capacidades actuales.



Productos actuales/productos potenciales: cómo diferenciar los productos actuales de los futuros para poder cubrir el mercado.

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

horizonte del tiempo: cuanto tiempo tomará la empresa para segmentar el mercado.

SEGMENTACION ESTRATEGICA El conjunto de sectores estratégicos que ofrecen características comunes y requieren estrategias similares es llamado segmentación estratégica. El sector estratégico es la base de la estrategia, este sector posee un ciclo de vida, la segmentación estratégica intenta abrir las fallas de la división tradicional de la empresa (producto, mercado y tiempo). Las condiciones homogéneas de sectores estratégicos y segmentación del mercado: 1. comportamiento del consumidor.

2. la base de la experiencia 3. la base de la competencia 4. la base de la producción. 5. la base de mercado.

PORTAFOLIO DE SECTORES ESTRATEGICOS Producto, mercado y competencia ejes de acción comercial.

Participación en el mercado: ubica ventas con respecto a la de los competidores

Crecimiento de la demanda: si el producto es potencial o no. Productos del portafolio 1. Dilemas: contribuye al crecimiento de la empresa pero no a sus utilidades.

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2. Productos estrellas: Son productos que poseen alto crecimiento y se autofinancian. 3. Vacas lecheras: contribuyen a las utilidades de la empresa. 4. Pesos muertos: no contribuyen ni al crecimiento ni a la utilidad. Mientras más crece la demanda mas tiene que invertir la empresa.

Ciclo de vida: Se aplica a los sectores de la empresa, consiste en una relación entre ventas y tiempo, se desarrolla en cinco pasos: introducción, Crecimiento, Estancamiento, Madurez y Decadencia.

Ciclo del éxito: pasa del dilema a ser estrella, luego a vaca lechera y después a peso muerto.

Ciclo de fracaso: pasa del dilema al peso muerto. DIAGNOSTICO Transformar el portafolio de sectores en herramientas: 1. determinar el valor del punto mediano en la ordenada 2. Graduar el eje vertical 3. Graduar el eje horizontal 4. Representar y posicionar los sectores estratégicos El portafolio de sectores revela si existen desequilibrios entre los sectores que contribuyan ala supervivencia.

Uso y limites del análisis del portafolio: El portafolio de sectores sirve de herramienta del análisis estratégico, hace resaltar la estrategia en cada una de las empresas, la esencia de la estrategia es la capacidad de escoger el portafolio de sectores; es una herramienta técnica ya que pueden graduarse sus ejes y así ubicar un sector pero también es una herramienta analítica ya que puede producir errores estratégicos graves si se utiliza como única herramienta. Reglas para asegurar el portafolio de sectores:

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1. Asegurarse de que la definición de cada sector es operacional

y

uniforme para todos sus competidores. 2. Nunca utilizar el portafolio de sectores como única herramienta del análisis estratégico. 3. Hacer u análisis competitivo antes de decidir si la estrategia deseable es también factible. El análisis de portafolio esta basado en la doble relación de equivalencia: ingresos y egresos.

MATRICES DEL ANALISIS ESTRATEGICO Matrices de desarrollo: 1. descriptivas: vectores 2. Direccionales: matrices Matrices de portafolio: 1. descriptivas: BCG Y ADL 2. financieras: ROA, ROI, etc. Matrices de escenarios competitivos: 1. mosaico comparativo 2. mapa de posicionamiento estratégico 3. tablero de juegos estratégicos

10. LA DECISIÓN ESTRATEGICA

Un análisis estratégico permite identificar la estrategia deseable pero antes de tomar la decisión estratégica es necesario identificar que la estrategia deseable sea efectivamente realizable.

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Misión: es confundida con la responsabilidad social de la empresa; la responsabilidad social implica un juicio de valor a un conjunto de objetivos sociales o político-económicos, mientras que la misión es una delimitación del campo de acción por los dirigentes que fijan a la empresa y no implica un juicio de valor.

Análisis externo: Se deben incluir todos los factores que afectan a la demanda actual y especialmente a la futura que podía satisfacer la empresa en el marco de la misión. El análisis externo es predecir cualitativamente y cuantitativamente; a continuación están las técnicas de previsión:

1. Proferencia: afirma que el futuro es la continuación del presente que a su vez es la prolongación del pasado.

2. Prospectiva: Se opone a la preferencia, se establece en lo incierto, este análisis ha tenido un desarrollo debido a la aceleración del cambio que determinan el ambiente futuro de la empresa:

a. innovación tecnológica: dependen el avance tecnológico. b. aceleración del marketing: aumento del campo de futuros posibles. c. las relaciones entre agentes económicos: maximización de las utilidades. El análisis externo permite que la empresa determine los sectores, su evolución, que nuevos sectores surgirán y posibilidad de posicionamiento.

Análisis interno: analiza las fortalezas y las debilidades, evalúa las capacidades de la empresa (financiera, productiva, etc.). La abundancia de análisis principales perjudica las utilidades finales del análisis interno. El empresario

debe

buscar

herramientas

que

permitan

a

la

empresa

comprometerse en una alternativa o estrategia en vez de otra.

Diagnostico y objetivos: Se debe enlazar el análisis interno con el análisis externo para dar un diagnostico estratégico.

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a. diagnostico estático: nace del desempeño de la empresa sobre su portafolio. b. Diagnostico dinámico: No se puede cambiar el pasado trata de medir  la adecuación de las estrategias actuales a la evolución del ambiente. El diagnostico estratégico responde ¿Dónde estamos? ¿Para donde vamos? precisan objetivos a priori en el marco de la misión de la empresa.

Análisis estratégico: Es un test de coherencia de objetivos para formulación deseables, sectores de supervivencia, contribuyen al crecimiento, utilidades; el análisis estratégico es esencialmente interno a la empresa aunque algunas matrices tengan en cuenta la dimensión competitiva. Una estrategia que satisfaga los objetivos, este análisis da lugar a una estrategia ideal.

Análisis competitivo: La estrategia empresarial es ante todo competitiva, este análisis se realiza en tres etapas. 1. Recolección de datos: esta limitada por la disponibilidad del tiempo. 2. Establecimiento del “perfil” del competidor: ordenar e interpretar los datos. 3. Simulación: imaginación de secuencia de reacciones competitivas desencadenadas por la acción de la empresa.

Decisión estratégica y acción empresarial: La elaboración de los pasos anteriores permite elaborar una estrategia óptima, deseable y realizable; para que se convierta en acción es necesario tomar una decisión y ponerla en práctica. “No existe estrategia sin estratega.”

11. LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL DE SU EMPRESA La exportación es una opción que no se debe descartar al fin de darle a la empresa una visión más amplia del desarrollo internacional.

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Desarrollo internacional de la empresa: Son posibilidades que van desde exportación hasta el establecimiento de una fabrica y la transferencia del capital extranjero. a. Exportación: Es la forma mas corriente del comercio internacional. b. Franquicia: Consiste en exportar no un producto sino su formula de comercialización, su marca. Muchas empresas industriales valorizan internacionalmente sus conocimientos y sus patentes concediendo licencias. a. consorcio b. contrato por servicios c. Sociedad en copropiedad d. Filial extranjera.

Formas de desarrollo internacional: Se deben tener en cuenta la legislación del país anfitrión, existen grados de internacionalización, ¿Qué puede uno vender o transportar?, esto es evidentemente la exportación, o desarrollos contractuales cuando la empresa posea el 100% del capital de su filial extranjera se habla de desarrollo integrado o autónomo. Decisiones claves: 1. elección del producto 2. elección del país o países: ¿países industrializados o países en vía de desarrollo?, ¿Penetrar en algunos países o dispersar sus fuerzas en muchos países?, ¿Penetrar en los países pequeños o atacar los países grandes que tienen un vasto mercado? 3. Elección del momento propicio: ciclo de vida internacional, un modelo de estrategia de producto (fase de novedad, fase de madurez, fase de estandarización) 4. Elección de la forma de penetración: producto, mercado, objetivos de la empresa

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12. ESTRATEGIA Y CULTURA No hay estrategia pura creada fuera de una estructura, la cultura influye no solo sobre el esquema organizacional sino sobre su estrategia y su evaluación del desempeño; la estrategia es la creación de un estratega pero el estratega no es libre esta envuelto en estructuras sometidas a influencias culturales.

Estrategia y cambio: El cambio puede ser compulsivo imitativo y creador, la estructura y la capacidad organizacional sigue la estructura.

Estrategia y poder: La estrategia es un ejercicio de poder cuyo objetivo es el de aumentarlo, no hay estrategia pura, no solo a causa de las restricciones estructurales que las someten, sino también del estratega y de los objetivos divergentes que lo animan. El ejercicio de la estrategia permite al dirigente incrementar el poder de la empresa, la estrategia esta íntimamente ligada al uso del poder por auellos que lo tienen, la estrategia no es solo la búsqueda del poder sino la manifestación legitima del poder.

Diversidad de volúmenes y mutaciones culturales: son los factores culturales que influyen sobre los objetivos y la decisión del estratega, la acción empresarial

es

una

acción

cultural

(Ambiente,

materialismo,

responsabilidad, trabajo, justicia, tiempo, ciencia, comportamiento, etc.).

La empresa una estructura política. Gestión estratégica de la empresa en mutación.

30

éxito,