Gerencia Tradicional vs Contemporanea - Liderazgo

INDICE Introducción…………………………………………………………………………...

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..…….………………………………………………………………... 1. La Gerencia..…….

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2. El Gerente……….…..…………………………………… ……….…..…………………………………….. ..……………………… ……………………….. ..

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3. Gerencia Tradicional…..………………………………… .………………………..

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..………….…………………..….…………………….. 4. Gerencia Contemporánea..………….…………………

6

……..……..………………….…………….. ………………….…………….. 5. Las Nuevas Tendencias Gerenciales……..……..

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6. Gerencia Tradicional Vs la Gerencia Contemporánea………..………………..

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……………………… ..………………………………………..……….. ………………………………………..……….. 7. Liderazgo………………………..

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……………..………………………………………..……….. ………………………………………..……….. 8. Tipos de Liderazgo……………..

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Autócrata………………………….. ..……………………………….. ……………………………….. 8.1 Líder Autócrata…………………………

13

Participativo…………………….. ..…………………………..……… …………………………..……….. 13 8.2 Líder Participativo…………………… Liberal……………………………..……………………….. ..……… ……….. .. 14 8.3 Líder Liberal……………………………..……………………… Situacional………………………..……………………….. ..……… ……….. .. 8.4 Líder Situacional………………………..………………………

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9. Importancia del Liderazgo…...….………………………………………..………. 16 10. La teorías sobre el liderazgo…….……………………………………..………..

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Rasgos………………….……………………….…….. 10.1 La Teoría de los Rasgos………………….……………………….……..

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10.2 Teorías del Comportamiento………………….………………………….. 17 10.3 Teorías de la Contingencia…………………….………………………..

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Blanchard..…………………………….. 10.4 Teoría Situacional de Hersey y Blanchard..……………………………..

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Líder-Miembro ……………..………………… ……………..………………….. 10.5 Teoría del Intercambio Líder-Miembro

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10.6 Teoría de la Atribución del Liderazgo…………………………………..

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Carismático..…………….. ..… …...………………….. ...………………….. 10.7 Teoría del Liderazgo Carismático..……………

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Conclusión…………………………………………………………………………….

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INTRODUCCIÓN Un gerente es aquella persona que en una determinada empresa u organización tiene la responsabilidad y las tareas de guiar a los demás, de ejecutar y dar órdenes y de lograr  que las cosas se hagan para pa ra poder cumplir cierta y correctamente con el objetivo y la misión que promueve la organización. Un gerente, como consecuencia de la posición netamente ejecutiva que desempeña, tendrá una serie de funciones específicas que desplegarán en la empresa.

El gerente tradicional es aquel que percibe su rol como la dirección y el control del desempeño de su gente, a fin de obtener resultados predecibles, pues responde a objetivos definidos.

El gerente moderno debe manejar adecuadamente el comportamiento humano, que de acuerdo a nuestras investigaciones, consideramos es uno de los puntos débiles de la gerencia, se debe tener presente, que todo comportamiento humano tiene ciertas causas, independientemente de que la persona actuante esté consciente de ellas. A continuación en el presente trabajo de investigación estaremos desarrollando lo que son esas cualidades del gerente del futuro y las nuevas tendencias gerenciales.

El Liderazgo Consiste en influir en las personas para qu e se unan en la consecución de cierta meta en común, siempre que dos o más personas se reúnen con un propósito, hay una oportunidad de liderazgo.

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1. LA GERENCIA La gerencia se refiere al proceso de seleccionar políticas de estrategias de acción administrativa, que permitan maximizar los resultados mediante el uso más adecuado de los recursos organizacionales, incluye todas las actividades orientadas a la definición de los objetivos organizacionales, la identificación de los recursos gerenciales y la formulación y desarrollo de planes para todas las áreas funcionales. La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización, dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos. Se puede decir que la gerencia es la forma de establecer lineamientos de largo alcance relacionados con los recursos organizacionales, para aprovechar áreas de oportunidades que se ubican dentro del contexto total de la organización. La gerencia considera así, tanto el nivel macroeconómico como el microeconómico de la organización. El nivel macro de la gerencia se refiere a la relación de la organización con su ambiente externo y con el sistema social general. El nivel micro se refiere principalmente al aspecto funcional interno, se relaciona con el cumplimiento de los  planes operativos y con otras actividades a nivel de detalle. Su finalidad principal tiene que ver con la implementación de los planes estratégicos.

2. EL GERENTE Un gerente es una persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por  cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando están. Entre sus funciones pueden estar: 

Designar todas las posiciones gerenciales.



Realizar evaluaciones periódicas acerca del cumplimiento de las funciones de los diferentes departamentos.



Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto con objetivos anuales y entregar las proyecciones de dichas metas para la aprobación de los gerentes corporativos. 3



Coordinar con las oficinas administrativas para asegurar que los registros y sus análisis se están ejecutando correctamente.



Crear y mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y  proveedores para mantener el buen funcionamiento de la empresa.



Las características de un gerente son:



Energía: es decir, el gerente debe poseer energía mental y física para generar, animar y mantener ciertos comportamientos en una empresa.



Estabilidad Emocional: Todo gerente efectivo debe tener seguridad en si mismo y mostrar madurez y control de sus emociones ante sus subordinados.



Conocimientos de Relaciones Humanas: La mayor parte del tiempo los líderes, gerentes y/o jefes, interactúan con sus subordinados, haciéndose eminente el conocimiento de las relaciones humanas desde un punto de vista teórico y práctico, con el fin de interactuar en las mejores condiciones para crear un clima agradable en el ambiente de trabajo.



Facilidad para Enseñar: Una de las responsabilidades del líder debe ser la  preparación de sus colaboradores para que estos sigan minuciosamente el  procedimiento elegido para alcanzar los objetivos empresariales. Por lo tanto el líder  debe ser capaz de enseñar y guiar a sus subalternos utilizando una comunicación efectiva.



Facilidad de Expresión: El líder debe manejar adecuadamente la comunicación efectiva principalmente el saber hablar y escribir para poder transmitir con precisión y claridad los mensajes y facilitar su comprensión por parte de los trabajadores. Pero además debe saber escuchar a sus colaboradores.



Competencia Técnica: Todo líder debe estar en constante capacitación y/o entrenamiento, para que pueda ser capaz de dirigir con eficacia y eficiencia a sus colaboradores, teniendo presente que el mundo cambia rápidamente y debe estar al día.

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3. LA GERENCIA TRADICIONAL La gerencia tradicional se basa en los supuestos establecidos por las tres corrientes que la conforman y sus respectivos pioneros. Aunque se llama gerencia tradicional, hoy en día abundan los ejemplos de organizaciones que continúan utilizando los tradicionales indicadores financieros; los cuales, aparte de evidenciar resultados de acciones pasadas muestran una visión de corto plazo que impide la proyección a futuro, exigida por un entorno en constante cambio. El gerente tradicional es aquel que percibe su rol como la dirección y el control del desempeño de su gente, a fin de obtener resultados predecibles, pues responde a objetivos definidos. El gerente tradicional siempre ha sido visto como el responsable de motivar a sus subordinados o empleados y de lograr que se cumplan las metas manejado el proceso de forma predecible. El comportamiento de un gerente tradicional, generalmente es: 

Centrado en la autoridad.



Trabaja muchas horas.



Se enfoca en la cotidianeidad.



Manda y ejerce control.



Tiene una visión a corto plazo.



Fija la vista en los procedimientos y en los presupuestos.



Critica y se queja.



Es el clásico general, e inspira más temor que respeto.



Mantiene posiciones y arremete emocionalmente.

4. LA GERENCIA CONTEMPORANEA La gerencia contemporánea, induce a la persona a ser proactivo, manifestando la responsabilidad de sus actos, cuyo comportamiento debe ser consciente de acuerdo a los valores establecidos, que le permitan trabajar y vivir como quiere, cambiando esos  paradigmas que se encontraban en las organizaciones, que no le daban importancia al talento humano. De igual forma, pregona el liderazgo que debe existir, buscando comenzar  cada jornada con un claro sentido de su conducta y lograr los objetivos que han sido  planificados, tanto en lo personal como en lo laboral. Al mismo tiempo la gerencia se 5

esmera en desarrollar la personalidad de los trabajadores para que tenga éxito el trabajo en equipo, donde fluya el canal de la comunicación efectiva, que le permita a ambas partes entender el mensaje y comunicarlo para ser entendido. En el mismo orden de ideas, se pone de manifiesto la cooperación creativa y el trabajo en equipo, que va a permitir que las personas, se comuniquen de forma efectiva y se entienda lo que requiere el otro para que exista esa cooperación entre los grupos y circule la creatividad generando opciones de empatía y buen ambiente de trabajo. También es importante señalar, que la gerencia contemporánea le ha dado un gran valor al recurso humano entendiendo su parte humana y brindándole ese conocimiento que le permite desarrollar habilidades en el trabajo y en su vida personal que llevado al campo laboral da sus mejores frutos, en pro de las metas establecidas por las organizaciones. Y las capacidades de liderazgo constituyen un rasgo distintivo del perfil gerencial, quizá  prioritario y, al distinguirlo como una capacidad puede ser desarrollada y aprendida. Los gerentes conocerán los sistemas de medición y su papel en el seguimiento, control y comunicación

del desempeño. Así mismo, manejaran temas de reingeniería,

control de gestión, benchmarking, ISO 9000, calidad total: entre otros muchos

que

 pretende tener la clave del éxito empresarial. Adicionalmente, la gerencia contemporánea, induce a la persona a ser proactiva, manifestando la responsabilidad de sus actos, cuyo comportamiento debe ser consciente de acuerdo a los valores establecidos, que le permitan trabajar y vivir como quiere, cambiando esos paradigmas en las organizaciones, que menospreciaban la importancia vital del talento humano. El comportamiento del Gerente Contemporáneo es: 

Procurar el Cambio.



Observar las Realidades Externas.



Promover un Estilo de Capacitación: ayudar a los empleados a percibir otras maneras de hacer las cosas.



Eliminar el Miedo de los empleados.



Crear Especialización.



Tener Visión.



 Negociar para Resolver Problemas. 6



Valorar las Diferencias.



Desarrollar una Administración Participativa.



Desarrollar el Poder de los Equipos.



Ser Inflexible con Respecto a la Calidad Otorgada al Cliente.

5. LAS NUEVAS TENDENCIAS GERENCIALES Es evidente que el mundo de los negocios ha cambiado y el cambio ha sido radical, no solo con la reformulación de nuevos conceptos, sino también con la creación de nuevos contenidos. Ahora el contenido está dotado de una gran carga de aspectos intangibles, abriendo paso a la industria más productiva, la empresa del conocimiento. Las nuevas tendencias hacen necesaria la introducción de nuevos métodos y practicas gerenciales. En todos los casos el conocimiento se hace necesario para poder guiar a la empresa desde el timón de la gerencia hacia un puerto seguro. Veamos algunas de las más relevantes: 

Gestionar la Competitividad: Recolectar informaciones relativas al personal, capital, tecnología, proveedores, procesos u oportunidades de mercado, en una base global, y de saber utilizarlas. Esa calificación apunta hacia la expectativa de actuación de los gerentes para además de las fronteras organizacionales, anticipándose a hechos y tendencias y revelando orientación efectiva para el equilibrio de resultados a corto y largo plazos.



Gestionar la Complejidad: Significa todo, tener una visión sistemática y estar apto a luchar con intereses concurrentes, contradicciones y conflictos inherentes a nuestra época. Eso implica gestionar los intereses de múltiplos compañeros operarios, clientes, proveedores, distribuidores, gobierno, comunidades, etc., controlar varias cosas simultáneamente, que se opone á tendencia de emplear operarios especializados, y la capacidad de gestionar la transición, relacionada a productos y servicios,

cambios

tecnológicos

y

transformación

de

informaciones

en

conocimientos. 

Gestionar la Adaptabilidad: facilitador, incentivador de los esfuerzos del equipo de la cual forma parte, dejando de ser el controlador o supervisor para hacerse un elemento que valora, desarrolla habilidades e integra calidades de especialistas y 7

generalistas. Debe ser capaz de crear identificación organizacional, de participación, lo que exige de él formación humanística, además de las técnicas gerenciales y habilidades específicas. Flexibilidad, adaptabilidad y disposición de trabajo, exigiendo de los gerentes alto nivel de sensibilidad.

Algunas de las nuevas tendencias gerenciales son: 

Coaching Empresarial El coaching es un conjunto de esfuerzos y técnicas enfocadas al equipo humano de una empresa u organización. Está destinado a lograr a la vez la eficacia en los resultados y la motivación y satisfacción personal de los trabajadores, cualquiera que sea su nivel. El coaching es una acción directa sobre las personas que son los verdaderos autores y responsables de la competitividad empresarial.



E-Learning El e-learning (aprendizaje electrónico) no es otro más de esos términos que  pretenden revolucionar el mundo con solo llevar el prefijo "e-"; e-learning es educación impartida a través de tecnología Web. Es un sistema on-line integrado, hecho a la medida, aplicable a la educación formal y al entrenamiento corporativo.



El Management Es el proceso global de toma de decisiones orientado a alcanzar los objetivos organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la planificación, organización, la dirección y el control las cuatro funciones del management.



Gestión de procesos de negocio Se llama Gestión de procesos de negocio (Business Process Management o BPM en inglés) a la metodología empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia a través de la gestión sistemática de los procesos de negocio, que se deben modelar, automatizar, integrar, monitorizar y optimizar de forma continua.La automatización de los procesos reduce errores, asegurando que los mismos se comporten siempre de la misma manera y dando elementos que permitan visualizar el estado de los mismos.

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

El Benchmarking Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y  procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores  prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación. Es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopólicos, consistente en la comparación del desempeño de las empresas, a través de la métrica por variables, indicadores y coeficientes.

6. GERENCIA TRADICIONAL VS GERENCIA CONTEMPORÁNEA Actualmente los ejecutivos se enfrentan a un mundo más complejo, ambiguo y de cambios extremadamente rápidos que desactualizan velozmente los conocimientos, tecnologías y análisis anticipados. Hoy en día, la mayoría de los gerentes modernos conocen los sistemas de medición y su papel en el seguimiento, control y comunicación del desempeño. Los anaqueles de las librerías están repletos de textos sobre reingeniería, control de gestión, benchmarking, ISO 9000, calidad total: entre otros muchos que pretende tener la clave del éxito empresarial. Sin embargo, abundan los ejemplos de organizaciones que continúan utilizando los tradicionales indicadores financieros; los cuales, aparte de evidenciar resultados de acciones pasadas muestran una visión de corto plazo que impide la proyección a futuro, exigida por un entorno en constante cambio. ¿Cual es, entonces, la escogencia correcta, entre indicadores financieros e indicadores operacionales?. Ninguno de los dos. La respuesta está en el uso de una metodología gerencial que combina lo mejor de ambos mecanismos, en torno al ámbito estratégico. Aquí es precisamente donde entra en escena el Balanced Scorecard (BSC), una herramienta diseñada por David P. Norton y Robert S. Kaplan - cuya particularidad reside en que transformar la estrategia de la empresa, en objetivos específicos cuantificables.

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"Una vez que uno convierte algo etéreo como la estrategia, en algo tangible como los objetivos estratégicos, es entendible. Y si es entendible, es medible, cuantificable y seguible". La gerencia no debe entenderse como un mecanismo de análisis de situaciones, sólo con el fin de facilitar la escogencia entre diversas alternativas. Por el contrario se trata de un proceso que se inicia con la determinación del propósito básico de la organización, y se extiende a través de un complejo proceso de planes. Procedimientos y programas, concebidos en forma integrada, y orientados al logro de los objetivos de la organización. La gerencia es la función de un equipo debidamente estructurado para actuar con sentido de  proyección hacia el futuro, donde el gerente cumple el papel de estratega de la organización. Se ha dicho que todo equipo gerencial tiene dos tipos de responsabilidades muy concretas: el primero que comprende el funcionamiento de los negocios actuales, que se cumplen mediante procesos de toma de decisiones referidas a las actividades coordinadas en forma cotidiana; y el segundo referido a la proyección futura de la organización, para hacer frente al cambio con perspectiva de éxito, dadas las demandas determinantes impuestas por el mundo moderno de los negocios. Es indudable que las organizaciones más exitosas de los próximos años, serán aquellas que mejor aprovechen sus recursos para explotar áreas de oportunidades, en un ambiente cada vez más exigente y cambiante, y que más intensivamente desarrollen sus cuadros gerenciales, para que actúen con sentido de estrategas de la organización. Por eso, las organizaciones de nuestros días tienen que utilizar su capacidad de liderazgo para desarrollar la gerencia tanto como los otros recursos operacionales con que cuentan. El gerente moderno no sólo debe ser una persona organizacionalmente culta, sino que además debe ser flexible, y debe estar preparado para actuar en un ambiente de complejidad reciente, en el que además de diagnosticar situaciones con acierto, sea capaz de gerenciar estratégicamente, implementando procesos de toma de decisiones cada vez más exigentes.

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7. EL LIDERAZGO Los líderes son personas que saben expresarse en forma completa. Quiere decir que se conocen a sí mismos, saben cuáles son sus cualidades y sus fallas, y como desplegar  totalmente esas capacidades y compensar esas fallas. También saben lo que quieren, porqué lo quieren, y como comunicarles a los otros lo que quieren a fin de lograr su cooperación y su apoyo. Finalmente, saben cómo alcanzar sus metas. La clave del auto expresión completa es la comprensión de sí mismo y del mundo; y la clave de la comprensión es aprender… de la vida y las experiencias propias. Llegar a ser líder no es fácil como llegar a ser un médico o un poeta, el que sostenga lo contrario se equivoca. Pero, aprender a dirigir es más fácil de lo que generalmente se cree. Todos tenemos capacidad de liderazgo. Dentro de la sociedad actual donde la globalización es un elemento que está  presente en casi todos los aspectos de la vida social, y donde cada día los individuos que conforman la sociedad deben prepararse y ser los mejores en el área en que se desempeñen debido a la competitividad imperante en los diversos sectores (culturales, económicos, sociales, académicos, políticos, entre otros), es necesario que los sujetos desarrollen actitudes adicionales que lo ayuden a destacarse y poder llevar a cabo de forma más eficiente y efectiva sus diversos roles. Una de las habilidades determinantes en el éxito de muchos individuos está representada por el liderazgo, esta habilidad o aptitud es muy positiva tanto para los sujetos como para las organizaciones o instituciones puesto que la misma es fundamental para alcanzar las metas individuales u organizacionales. Hay muchas definiciones de lo que es el Liderazgo, de hecho existen tantas definiciones como personas que han intentado dar explicación a la misma, sin embargo se  puede definir Liderazgo como: “La ha bilidad para incidir en un grupo, y a través de esa influencia lograr la consecución de los objetivos o metas”. De tal forma se puede apreciar que el liderazgo es el conjunto de destrezas o habilidades que un individuo puede aprender y desarrollar, pero el mismo, también es algo que nace con el individuo.

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Generalmente el Liderazgo se confunde con el poder y la autoridad ejercida por los sujetos que dirigen grupos u organizaciones, pero esto es errado, ya que el Liderazgo es una habilidad no una imposición, es una destreza que no necesita de imposición sino que motiva e incita a que los demás sujetos decidan voluntariamente adherirse a las pautas dadas por el líder.

8. TIPOS DE LIDERAZGO 8.1. El Líder Autócrata Sus características son: la asunción de todas las responsabilidades y la centralización en la toma de las decisiones. Este líder siente que los sujetos que le rodean son incapaces de desarrollar con éxito las labores sin su supervisión y control, la conducta esperada de sus subalternos es la obediencia y adhesión total a las pautas dadas por él. Este tipo de liderazgo se puede definir como: “La habilidad que tiene un sujeto para tener a su cargo a un grupo de individuos, pero la relación desarrollada entre ellos se basa en el excesivo control y supervisión por parte del líder sin dar oportunidad al equipo de demostrar sus capacidades”.

8.2. El Líder Participativo Este liderazgo se caracteriza por la integración de los subalternos en el desarrollo de las actividades, es un líder que consulta y toma en cuenta las opiniones de su equipo, los anima y delega en ellos responsabilidades sin necesidad de ejercer  un fuerte control sobre ellos. Permite que los integrantes de su equipo desarrollen sus habilidades, y desarrolla todo esto reservándose el derecho de tomar las decisiones más importantes y las decisiones finales. Se puede definir este liderazgo como: “La habilidad que tiene un sujeto para dirigir un equipo u organización, involucrando a los miembros y delegando en ellos determinadas responsabilidades. En este liderazgo se toma en cuenta las opiniones del equipo y se dan lineamientos claros y específicos, sin necesidad de que el líder pierda el control y la capacidad en la toma de decisiones”.

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8.3. El Líder Liberal En este estilo de liderazgo, el llamado líder deja en manos de su equipo las funciones que él como líder debería llevar a cabo, y de hecho espera que sus subalternos se responsabilicen por su propia motivación y control, y espera que lleven a cabo con éxito todas las labores encargadas. En este tipo de liderazgo quienes integran el equipo u organización deben ser sujetos altamente calificados  para que la actividad encomendada tenga éxito. Se puede d efinir como: “Aquel sujeto que delega en su equipo de trabajo o subalternos la autoridad para tomar decisiones”.

8.4. El Líder Situacional Es donde un miembro considerado experto en ese momento toma el liderazgo del grupo. Así, el tipo de liderazgo será efectivo dependiendo de la organización, relación que tenga la misma con sus miembros y de los intereses que  persigan. Este líder sabe delegar, indicando con seguridad a sus seguidores, el cómo?, cuándo?, dónde? Y el Por qué? O con quién?. •

Tiene buena comunicación.

•

Sabe escuchar 

•

Facilitar 

•

Respaldar 

Sin duda, que para que un sujeto sea considerado como Líder debe reunir una serie de características que lo diferencian de los demás sujetos, son características propias, estas son:

1. Tener una visión a largo plazo, que le permita adelantarse a los posibles acontecimientos, así como detectar y proponer solu ciones a los problemas.

2. Ser una persona que se fija objetivos determinados y busca alcanzar resultados. 3. Es alguien que resalta del resto del grupo, bien sea por que es extrovertido, muy inteligente, con una excelente capacidad de dominio de grupo, entre otras capacidades.

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4. Es entusiasta, y transmite a su organización ese entusiasmo para lograr sus objetivos.

5. Es un efectivo comunicador y de esa forma logra vender su visión y sus planes. 6. Tiene una gran capacidad de mando, que cuando es necesario la usa y logra ser  oído y respetado como el líder que representa.

7. Es un buen negociador, ya que muchas veces necesita desempeñarse como tal. 8. Es convincente y de esa forma gana muchos adeptos a su causa. 9. Es una persona carismática. El carisma es al igual que el liderazgo una habilidad,  pero por medio de esta habilidad se atrae a las personas, se convencen y seducen  para sumarse a la causa del líder.

10. Es sumamente exigente con su equipo de trabajo u organización, y sobre todo consigo mismo.

11. Es una persona con palabra, que cumple lo que dice o promete. Tiene credibilidad ante los demás.

12. Es una persona coherente en su decir y hacer. No es alguien contradictorio. 13. Es dedicado y trabajador. Por lo general da lo mismo o más que su equipo para conseguir los objetivos planteados.

14. Tiene autocontrol, y eso le permite poder controlar a su equipo y animarlos ante circunstancias delicadas.

Entre otras características importantes del líder están: • Humildad • Accesibilidad • Humanidad • Justicia • Generosidad • Nivel cultural • Sentido del humor  • Optimismo • Buena forma física

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9. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO El liderazgo es importante ya que es vital para la supervivencia de cualquier  organización. Es importante, por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organización  puede tener una planeación adecuada, control etc. y no sobrevivir a la falta de un líder  apropiado, incluso dicha organización puede carecer de planeación y control, pero, teniendo un buen líder puede salir adelante. Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus dirigentes y esto es válido para las que tienen fines de lucro y las que no. Ya que las organizaciones dependen del líder, necesitamos ver qué aspectos de éste son importantes. Un buen líder  debe reunir cuatro condiciones; compromiso con la misión, comunicación de la visión, confianza en sí mismo e integridad personal. Pero el líder no sólo debe cumplir con estas condiciones, también debe cumplir con ciertas virtudes que lo van a guiar en la buena toma de sus decisiones; estas virtudes son la  prudencia, templanza, justicia y la fortaleza. La tarea del líder no es tan fácil, debe ser  capaz de tener muy buena comunicación y una capacidad de integración, es hacer que los miembros de la organización liberen su energía para el logro de un objetivo común. La comunicación cumple un rol protagónico pues permite transmitir lo que está dentro de nosotros tal como lo sentimos. Y la integración permite realizar acciones eficientes en forma conjunta y sin desconexiones. Básicamente el liderazgo consiste en una forma de ser, pues el líder se va formando día a día: en la pasión por la misión, en la acción y en los valores fundamentales. Además un líder no solamente debe delegar responsabilidades sino que debe expandir el poder hacia otros, ser humilde y considerarse sustituible

10. LA TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO El Liderazgo ha sido estudiado por muchos autores que buscan descifrar la esencia del mismo, y hay una serie de Teorías del Liderazgo que intentan explicarlo, estas Teorías son:

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10.1. La Teoría de los Rasgos: Busca el conjunto de atributos o características de la personalidad, tanto físicos, sociales o intelectuales que permitan describir a los lideres y poder diferenciarlos de los no lideres. Basándose en esas características, se estableció 5 características por la cual los Líderes se diferencian de los No Lideres, estas son: a. Ambición y energía.  b. Deseo de dirigir. c. Honradez e integridad. d. Confianza en sí mismo. e. Inteligencia y conocimientos adecuados para el puesto. Según esta teoría si se está en presencia de un sujeto que reúna dichas características se estaría en presencia de un verdadero líder.

10.2. Teorías del Comportamiento: Buscan demostrar si el comportamiento tiene que ver directamente con el desarrollo del liderazgo, y surge debido al poco éxito de la teoría de los rasgos para seleccionar sobre la base de esas características a los líderes verdaderos. Los investigadores de La Universidad del Estado de Ohio, en Estados Unidos, identificaron dos dimensiones independientes en el comportamiento de los líderes, estas dimensiones fueron: a. La estructura de inicio, que estaba referida al grado que tiene un líder para definir  y estructurar su función y la función de sus subordinados o equipo de trabajo para  poder alcanzar sus objetivos. Este líder se identifica por las formas en que asigna las responsabilidades o tareas a sus subalternos, siendo estas tareas específicas, y  por la forma como espera que los trabajadores desarrollen esas pautas dadas, así como el efectivo cumplimiento del trabajo en el tiempo estipulado.  b. La consideración es la forma o nivel en el cual el líder desarrolla las relaciones con sus subalternos en un ambiente óptimo marcado por la confianza reciproca, el respeto por las ideas de los integrantes de su equipo y el interés por sus problemas y sentimientos. Según

esta

investigación

los

lideres

que

desarrollan

efectivamente

los

comportamientos propios de la estructura inicial y la consideración, son sujetos que

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 por lo general logran alcanzar todas las metas propuestas y la satisfacción de sus equipos de trabajo u organización.

Otra investigación, pero esta vez realizada en Survey Research Center de la Universidad de Michigan en 1960, observo y estableció otras dimensiones del comportamiento de liderazgo: a. Liderazgo orientado a los empleados, que se caracterizaban por desarrollar una conducta de interés hacia la relación con sus empleados, en sus necesidades y presto a aceptar las diferencias entre cada uno de ellos.  b. Liderazgo orientado a la producción, donde la conducta desarrollada por el líder  le otorgaba más importancia a la producción y a la forma de llevar a cabo el trabajo  por sus subalternos, sin interesarse en ellos, sus empleados solo eran un medio para  producir. Este estudio demostró que el liderazgo cuyo comportamiento estaba orientado hacía el empleado fue más efectivo, puesto que a ese modelo se asocio una mayor   productividad y mayor satisfacción por parte de los subalternos.

10.3. Teorías de la Contingencia: Fue desarrollada por Fred Fiedler en el año 1967 y plantea que los grupos eficaces dependen sin duda, de la relación e interacción del líder y sus subordinados. Fiedler  desarrollo su estudio a través de un cuestionario llamado Cuestionario del compañero menos preferido (CMP), y el mismo tenías por objeto medir si los sujetos se orientaban a las relaciones o a las tareas. A través de este cuestionario se determinó que el o los sujetos que evaluaban al compañero menos preferido en términos favorables con una puntuación alta, se determinaba que dicho sujeto estaba orientado a las relaciones; mientras que el sujeto que ve al compañero en términos desfavorables y la calificación obtenida era baja se determinaba que ese sujeto estaba más dado a la productividad o estaba orientado a la tarea. Una vez evaluado este aspecto fue necesario equiparar al líder con la situación, y en este sentido Fiedler observo 3 puntos importantes: 1.- Relaciones líder-miembro, referido al grado de confianza y respeto que los subordinados desarrollan hacia el líder.

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2.- Estructura de la tarea, referido al procedimiento usado en la asignación del trabajo. 3.- Poder del puesto, referido al poder que tiene el líder en la contratación, despido, disciplina, ascensos, entre otros. Si las relaciones entre el líder y los subalternos eran buenas, la estructura del trabajo organizado y el poder del líder amplio, entonces podrá desarrollarse de forma excelente la influencia y control del líder sobre el grupo.

10.4. Teoría Situacional de Hersey y Blanchard: Esta teoría se conoce también como teoría de liderazgo situacional y fue desarrollada en 1974. La teoría plantea que el liderazgo exitoso se logra si se selecciona el estilo correcto, y eso depende del nivel de madurez o preparación de sus seguidores. En otras  palabras, esta teoría señala que el buen líder depende de sus seguidores, si los seguidores lo aceptan o lo rechazan, depende de las acciones de sus seguidores en todo momento. Este liderazgo situacional usa las dos dimensiones de Fiedler: comportamientos orientados a la tarea y las relaciones, pero estos autores llegan a catalogarlas como altas y  bajas, y señalan cuatro comportamientos específicos del líder: hablar, vender, participar y delegar. También señalan cuatro etapas de preparación a los seguidores: 1.- La gente no está preparada, es incapaz y por ello no asume ninguna responsabilidad. En esta etapa 1, los seguidores necesitan lineamientos o instrucciones claras y precisas. 2.- La gente no está preparada, es incapaz, pero está dispuesta a asumir tareas dadas  por el líder. En la etapa 2 los seguidores necesitan de una buena relación interpersonal con el líder. 3.- Los seguidores son capaces, pero no quieren seguir las órdenes del líder. En esta, la etapa 3, los seguidores necesitan apoyo y más participación. 4.- Los seguidores están capacitados y dispuestos a obedecer las órdenes del líder. En esta etapa el líder prácticamente no tiene que hacer mucho, ya que cuenta con el apoyo y disposición de sus seguidores.

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10.5. Teoría del Intercambio Líder-Miembro: Fue desarrollada por George Graen y asociados en el año 1973, y establece que  basándose en las presiones del tiempo los líderes desarrollan una mejor relación con un determinado grupo de subordinados. En esta teoría se presentan dos grupos: • El grupo "in", representado por el grupo de su bordinados en los cuales el líder  confía, tiene más atención y probablemente hasta tengas privilegios especiales. • El grupo "out", cuyos miembros tienen una relación superior -subordinado con el líder, menos atención y por ende menos privilegios. La teoría pretende mostrar como el líder en determinado momento (al inicio de la relación laboral) selecciona a los sujetos que integrarán determinados grupos, y a ciencia cierta no se sabe por qué los ubica en un grupo u otro, pero se supone que es basándose en características personales o físicas (edad, sexo, nivel académico) que se asemejan a las de él. Evidentemente los sujetos que integran el grupo "in" desarrollarán de forma más efectiva y eficiente su labor, así como una mejor relación con el superior.

10.6. Teoría de la Atribución del Liderazgo: Esta teoría señala que las personas siempre tratan de comprender las relaciones de causa efecto, es decir, que cuando sucede algo, el individuo por lo general le atribuye lo sucedido a algo. En el ámbito del liderazgo ésta teoría señala que el liderazgo es simplemente una atribución que los individuos se formulan respecto de otros. Los investigadores señalan que los individuos asocian ciertas características a los individuos que consideran como lideres, entre esas características están: la inteligencia, excelente expresión oral, conducta extrovertida, entre otras. Es común observar en las organizaciones tratar de explicar basándose en el liderazgo los errores o éxitos de sus resultados. Por ejemplo: si una organización obtiene excelentes resultados, por lo general se le atribuye a la destacada habilidad y buena dirección del presidente de la empresa, se le atribuye a su excelente capacidad para liderar. En cambio si la organización obtiene resultados negativos se le atribuye a la falta de coordinación y liderazgo del director o presidente. De igual forma se consideran como lideres eficaces aquellos sujetos que toman decisiones sin dudarlo y cuyo resultado es

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 positivo, y lideres heroicos a quienes asumen la responsabilidad de casos fracasados y obtienen buenos resultados.

10.7. Teoría del Liderazgo Carismático: Se dice que es una extensión de la teoría de la atribución. Plantea que los seguidores le atribuyen al liderazgo hechos o habilidades heroicas o extraordinarias debido a determinados comportamientos. Varios autores han intentado establecer las características de este liderazgo

10.7.1 El autor Robert House estableció tres: 

Confianza elevada en sí mismos.



Fuertes convicciones en sus creencias.



Dominio.

10.7.2 El investigador Warren Bennis, luego de estudiar y observar a 90 líderes de Estados Unidos estableció cuatro características: 

Sentido de propósito.



Facilidad y claridad para comunicar sus planes.



Consistencia y enfoque en la prosecución de su visión.



Conciencia de sus puntos fuertes y determinación para capitalizarlos en la  prosecución de sus objetivos.

10.7.3 Conger y Kanungo de McGill University señalan que los líderes carismáticos se caracterizan por: 

Tener una meta ideal que desean alcanzar.



Un compromiso personal con esa meta.



Una personalidad no convencional.



Tienen confianza en sí mismos y son asertivos.

Este tipo de liderazgo tiene una fuerte influencia en sus seguidores, y las características observadas, en particular las dadas por Conger y Kanungo señalan el por  qué. Estos líderes arrastran y mueven masas, pero son líderes que surgen por lo general en determinados ámbitos como: la política, la religión, la guerra o cualquier otra circunstancia en la cual los sujetos ven pérdidas sus esperanzas y confianza. Se puede decir que estos 20

líderes responden a una necesidad de tipo social, religiosa, política, empresarial o cualquier  otra, y su labor de liderazgo pierde eficacia una vez satisfecha esta urgencia; además este tipo de líder por excesiva confianza en sí mismo puede ser un problema cuando para sus seguidores ya haya cumplido su labor.

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Conclusión Podemos concluir que las tareas y las funciones de los líderes son diferentes de las de los managers, como también lo son sus perspectivas, aptitudes, evaluaciones de éxito y funciones dentro de la organización. En numerosos casos, el liderazgo es un trabajo de tiempo completo, y quienes tratan de ser managers y líderes al mismo tiempo tienen dificultades para realizar ambas tarea en forma eficaz.

El oficio de gerente no es cosa sencilla. Coordinar esfuerzos individuales para el logro de objetivos organizacionales requiere de preparación consciente, del desarrollo de ciertas habilidades (técnicas, humanísticas y conceptuales). Tales aptitudes capacitan al gerente para cumplir con eficiencia sus funciones de planeación, organización, dirección y control. También le permiten, en el plano de la cotidianidad, desempeñar exitosamente sus roles interpersonales, informativos y decisorios.

Las habilidades a las que hemos hecho referencia deben sustentarse en una comprensión cabal de la conducta del hombre en el trabajo y del funcionamiento de las organizaciones, para lo cual el comportamiento organizacional le aporta al gerente un conjunto de conceptos que operan también como guías de su actuación gerencial.

Vistas así las cosas, podemos afirmar que cualquiera puede llegar a ocupar una  posición gerencial. No todos, sin embargo, llegan a ser buenos gerentes. Y muy pocos son gerentes excepcionales. El desarrollo de las habilidades gerenciales y la internalización de los conceptos fundamentales del comportamiento organizacional pueden marcar la diferencia.

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