Gerencia Por Objetivo

 

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA INDUSTRIAL “RODOLFO LOERO ARISMENDI” EXTENSIÓN: PUNTO FIJO

s

GERENCIA POR OBJETIVOS

Autor: Bachiller  Amaya Chirinos Leonel C.I: V-17.310.876

Punto Fijo, Septiembre 2009.

 

ÍNDICE GENERAL

INTRODUCCIÓN 1. Gerencia por objetivos 1.1. Definiciones 1.2. Características de la Gerencia por Objetivos 1.3.A .Au utores Críticos de la Gerencia por Objetivos 1.4. Tipos de Objetivos 1.5. Metodologías 1.5.1. Metodología por Proceso 1.5.2. Metodología por Proyectos 1.6. 1.6. De Defifini nici cion ones es Rela Relaci cion onad adas as con la Geren Gerenci cia a por Ob Objet jetiv ivos os RECOMENDACIONES CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA ANEXOS

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INTRODUCCION Tomando en cuenta que hombres y mujeres, pertenecen a una organización, la mayor parte de sus vidas, en todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafíos al luchar por cumplir con sus tareas diarias. Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la "administración", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones, los cuales les sirven a las personas que afectan. afect an. El éxito que puede tener la organización organización al alcanza alcanzarr sus objetivos objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la organización. Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no se indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaci organizaciones ones para alcanzar sus metas. La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización y la capacidad para determinar los objetivos apropiados. Además todas las organizaciones tienen un método para alcanzar sus metas, lo cual es de gran importancia y muy necesario que en sus métodos incluyan a la Gerencia por Objetivos, ya que esta modalidad es una de las mas versátiles empleadas en la actualidad en el área administrativas y

 

geren ger enci cial al.. Es Este te sist sistem ema a di diná námi mico co ayuda ayuda a la co comp mpañí añía a a alca alcanza nzarr su suss objetivos de lucro y crecimiento. Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de tal manera que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de una organi organización. zación. La eficacia es la clave del éxito de las organiz organizaciones aciones.. El ge geren rente te pa para ra po poder der lo logra grarr su suss ob obje jetitivos vos de debe be sab saber er com como o usar usar la lass diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y a donde va. También cabe destacar que un buen gerente no solo dirige y organiza actividades, ser gerente también implica ser buen líder.

 

1. Gerencia por Objetivo 1.1. Definiciones: Para comenzar este estudio; es fundamental dar algunos conceptos que abarcan la "Gerencia por objetivos"; objetivos"; donde se plasm plasma a el porqué es ésta modalidad una de las más versátiles empleadas en la actualidad en el área administrativa y gerencial. Es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización. "A process in which objectives set by a subordinate and supervisor, and must be reached within a given timed period). Traducción: Un proceso en el cual los objetivos son determinados por un subordinado y un supervisor, y deben ser completados dentro de un espacio de tiempo. "Es un sistema dinámico que integra las necesidades de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y compensador de administración de empresas" Es un modelo administrativo que incluye un proceso político: propósitos de la empresa, un proceso de planeamiento: organizacional, estratégico y táctico y un proceso de dirección: supervisión media y ejecución. El énfasis en hacer correctamente el trabajo (the best way of Taylor) para alcanzar la eficiencia pasó al énfas énfasis is de hacer el trabajo más releva relevante nte para los objetivos de la organización a fin de alcanzar eficacia. El trabajo pasó de un fin en sí mismo, a ser un medio de obtener resultados. Esto porque las personas y la organización, probablemente están más preocupadas en trabajas que en producir resultados.

 

1.2. Características de la Gerencia por Objetivo La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta a la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como: Un sistema de planificación: esta primera característica de la Gerencia por  objetivo exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas estrategias, entendiendo por tales "los caminos o vías que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la realización y desarrollo de determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso definir como "un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado", esto va a permitir a la empresa conocer: 

las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas sean.

 

quién debe realizarlas cuándo deben acometerse, y cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos

Un si sist stem ema a flflex exib ible le de dir direcc ecció ión: n: esta esta flex flexib ibililid idad ad se ap apoya oya en un sistema fluido de información ascendente y descendente que permita: 

detectar las desviaciones



analizarlas



comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la organización, para que se pueden introducir  cuantas medidas correctoras sean necesarias.

Un instrumento de motivación-participación: la gerencia por objetivos se basa bas a en la part partic icipa ipaci ción ón de to todo doss lo loss impl implic icado adoss en el pr proc oceso eso com como o elemento imprescindible para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organización. La Gerencia por objetivo se ha mostrado como un in inst stru rume ment nto o de moti motivac vació ión n qu que e po porr su pro propi pia a di diná námi mica, ca, esen esenci cial alme ment nte e

 

participativa, favorece la constitución de equipos de trabajo, como célula idónea de la nueva cultura organizacional. A continuación continuación se dibuj dibuja a un plano real donde se enfrentan "Relacio "Relaciones nes vs. Tareas" y en él podemos observar que existen cuatro tipos de líderes que pueden guiar a un grupo dentro de una organización, y sin que alguno de ellos sea haya catalogado mejor que el otro, se reconoce actualmente que el tercer cuadrante es el más beneficioso a cada individuo y al grupo en general. Un sistema de evaluación: la Gerencia por objetivos se apoya en un sistema flexible y continúo de evaluación que permite analizar el proceso de ejecución de las actividades planificadas y el grado de obtención de los resultados previstos. Este sistema de evaluación se apoya básicamente en la definición de indicadores, que, en cuantos instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realización de un proyecto o el grado de consecución de los resultados previstos. Así mismo, es reconocido que la Gerencia por objetivo es una técnica de dirección de esfuerzos a través del planeamiento y control administrativo. La Gerencia por objetivo es un proceso por el cual los gerentes, superior y subordinado de una organización identifican objetivos comunes. El administrador tiene que saber y entender lo que las metas de la empresa esperan de él, en términos de desempeño y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él y debe juzgarlo de conformidad con la misma. En síntesis, la Gerencia por objetivos presenta las siguientes características principales, estructurales y de comportamiento (Ver Anexos).

1.3. Autores críticos de la gerencia por objetivo Los diez pecados capitales para fracasar en la Gerencia por objetivo, según John W. Humble, son: 

No obtener participación de la alta gerencia.

 



Decir a todos que la Gerencia por objetivo es una técnica suprema capaz de resolver los problemas.



Adoptar la Gerencia por objetivo dentro de un programa acelerado.



Fijar solamente objetivos cuantificables.



Simplificar a los extremos todos los procedimientos.



Aplicar la Gerencia por objetivos en áreas aisladas, o sea no hacer  participar globalmente a la empresa.



Delegar todo el proyecto de Gerencia por objetivo al personal del nivel inferior.



Concentrarse en individuos e ignorar los problemas en grupos.



Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo.



Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose solo en los objetivos de la empresa. Según Harry Levinson: "lo ideal es que ese proceso sea seguido de

contactos frecuentes, incluso diarios, y esté separado del análisis salarial". Una de sus críticas más duras hacia la Gerencia por objetivo, seña lo siguiente: Cuanto más alta es la jerarquía de un empleado y más variadas y sutiles sus funciones, más difícil resulta identificar bien objetivos que representen más de una fracción de su trabajo; a este respecto, ofrecen dificultades especiales la creatividad de su labor y la negligencia al determinar previamente las metas y trabajos. La mayoría de las descripciones de funciones se limitan a la labor que el propio empleado realiza en su cargo. Como la Gerencia por objetivo no tiene una visión sistemática de la empresa, no toma en consideración la interdependencia entre las funciones, por lo que resulta más difícil evaluar  las responsabilidades de cada uno porque el resultado de las actividades de una persona suele depender de los actos de otras personas.

 

Por último, "la fijación de los objetivos se realiza durante un período demasiado breve para que haya unas acciones recíprocas adecuadas entre los distintos niveles de una organización". Esto contribuye a originar una motivación suficiente y sistemas de autocontrol que sean eficientes. Según Joao Lodi: la Gerencia por objetivo tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el método y poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrán venir diversos males". Según Vernon R. Wiehe: "Los términos básicos en la Gerencia por  objetivos son la Misión, Objetivos, Metas y Planes. La misió sión es el dest destin ino o final inal y el fin fin de la acci acción ón,, la cual cual una una organ org aniz izac ació ión n an anhe hela la lo logra grar. r. La misi misión ón es gener generalm alment ente e la si situ tuac ació ión n en grandes términos, por la cual la dirección general de la organización debe esfo esforza rzarse rse par para a llllev evarl arlo o a cabo. cabo. La misi misión ón de desc scrib ribe e el propó propósi sito to de la organización, la razón para ella existir. Los objetivos son el resultado anhelado llevado a cabo en orden, que permanecen en una organización viable; los cuales son el cumplimiento de su misión. El objetivo puede ser visto como un lineamiento futuro o como un perfeccionamiento de la misión de la organización. Las metas de un programa de la Gerencia por objetivos son el resultado final a ser llevado a cabo dentro de un período de tiempo. El período de tiempo será variables acorde con la naturaleza de la meta. La formulación de los planes para alcanzar una meta es similar al funcio fun cionam namien iento to de un con concept cepto o en inv invest estigac igación, ión, dond donde e el inv invest estiga igador  dor  especifica la ruta que él tomará en medida con el concepto que esta cu cuant antifific icand ando. o. En la Ge Geren renci cia a por obje objetitivo vo,, el tr trab abaj ajad ador or in indi dicar cará á en la práctica actual cómo probará llegar a las metas. (Traducido al Español).

1.4. Tipos de Objetivos No hay un único o particular objetivo para una organización empresaria. Algu Alguno noss ob objet jetiv ivos os son pri primo mordi rdial alme ment nte e de in inte terés rés para para la lass perso personas nas y

 

organizaciones, y no una parte de la organización misma. Otros objetivos son de especial interés para la organización y les concierne sólo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo cuestión de determinar determ inar cuáles objet objetivos ivos son más importantes los externos o los internos a la empresa pero sí, más bien, cómo lograr cada conjunto de objetivos al máximo grado.

Objetivos Externos: La compañía Ómnibus Nacional, declara que su objetivo es tener lucro y, a juzgar por la acción tomada, la implicación es lucro a toda costa. Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual la Ómnibus Nacional operaba la Compañía de Transporte de El Paso. La solicitud es hecha no porque el grupo objete a que la Ómnibus Nacional obtenga lucro, sino porque ésta ha ignorado su función primordial, que es proveer servicio adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecería que en esta ocasión el servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la obtención de lucro es un obje ob jetitivo vo sec secun undar dario io o su subs bsid idia iario rio.. Debe Debe admi admititirs rse, e, por ci ciert erto, o, qu que e un una a empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un servicio público. Se plantea entonces la cuestión de si, de tratarse de una firma cuya acti activi vidad dad no es pres presta tarr un ser servi vici cio o pú públ blic ico o sino sino pro produ duci cirr artíc artícul ulos os para para consumo del público, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso el producto que se pone a su disposición) prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestación, estimamos, es la misma que en el caso de un servicio público, aunque la problemática pueda no estar tan realmente definida. Ninguna organización comercial o industrial puede existir a menos que una parte del público adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: ¿De qué vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo? El lector podrá, tal vez, objetar qué este es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que

 

el mismo concepto es aplicable a la distribución de productos y servicios corrientement corrien temente e consum consumidos, idos, y, por ende demand demandados ados por el público. Siendo un producto o servicio no resulta ser comparable, en término de precio, calidad calida d y utilidad, a product productos os y servici servicios os competitiv competitivos, os, no será comprobado en cantidades suficientes como para generar un beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en el mercado. El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motivan a todos los empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una organización debe ser bien a sus clientes. De ahí, que el objetivo primario de todo organización es un objetivo de servicio. Satisfacer  las necesidades del cliente. Otra implicación que podemos extraer del caso de la Compañía de Transporte de El Paso es que el comercio y la industria son sancionadas por  la sociedad en que existen y se desenvuelve desenvuelven. n. En efecto, efecto, en el caso de que se ocupe, ello es perfectamente claro, ya que la ciudad otorgó la concesión a la Compañía, y por la misma vía la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios que están vedados por la ley; por ejemplo, la mayoría de los países o subdivisiones políticas prohíben el juego bancado o de apuestas, así como legislan para restringir la práctica de negocios que atentan contra el interés público, tales como: Los consorcios y monopolios. En consecuencia, otro objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y sancionado por la sociedad. Los objetivos de una organización deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de lo contrario a esa organización no se le permite continuar operando.

Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad, con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una organización necesita satisfacer ciertos

 

objetivos que son de su particular interés. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posición de la empresa en relación con sus competidores; una compañía puede desear ser la más importante, la más lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor numero de nuevos productos. En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. Así como ésta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores cualificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con cualificaciones mínimas. A su vez, grupos de empleados pueden obtener  su subo bobje bjetitivo voss pro propi pios, os, co como mo el de dese seo o de cier cierto toss nive nivele less de sa sala lario rioss y beneficios marginales. Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfacción de los accionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de sus inversiones en la compañía. El lucro es también necesario para proveer los fondos financieros que permitan el logro de los primeros de los objetivos internos, la deseada posición relativa de la empresa respecto a sus competidores. En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrán de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posición de una firma respecto de sus com compet petido idores res y señala señala metas metas esp especí ecífic ficas as para dis distin tintos tos emplea empleados, dos, indivi ind ividua duall o col colect ectiva ivamen mente te en gru grupo. po. Exi Existe sten n tam tambié bién n obj objeti etivos vos interno internoss dirigidos dirigi dos a satisf satisfacer acer a los accionista accionistass o propiet propietarios arios inversioni inversionistas. stas. El lucro, nervio vital de una organización comercial actúa como objetivo y como

 

motivación, pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumi consumidores dores y usuari usuarios os sean satisf satisfechas echas adecuadam adecuadamente ente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad.

1.5. Metodologías 1.5.1. Metodologías por Procesos Es un conjunto de actuaciones, decisiones actividades y tareas que se encadenan de forma secuencial y ordenada para conseguir un resultado que sa satitisf sfaga aga pl plena ename ment nte e lo loss re requ queri erimi mient entos os de dell cl clie ient nte e al que que va dirig dirigido ido.. Pasos para la gestión por procesos: 

Identificar clientes y sus necesidades: conociendo a los clientes se determina que productos o servicio se esta ofreciendo. Estos clientes son internos y externos.

 

Definir servicio / productos. Desarrollar el mapa de procesos.



Describir procesos.



Diagramar procesos.



Análisis de datos y mejoras del proceso. Objetivos de la metodología del proceso:

1) Conocer la metodología de la gestión por proceso. 2) Conocer

como diseñar los procesos.

La gestión por procesos en el Modelo EFQM: 1) Agentes: liderazgo: personas, políticas y estrategias, alianzas y recursos. 2) Procesos: Personas resultado, sociedad resultado, clientes resultados. 3) Resultados

de los procesos claves.

4) Innovación y aprendizaje.

Porque la gestión por procesos:

 

1) Mejora

continua de las actividades desarrollas.

2) Reduce

la variabilidad innecesaria

3) Elimina

las ineficiencias asociadas a la repetitividad de las actividades.

4) Optimizar

el empleo de recursos.

Definir la misión procesos: Identificar el objetivo fundamental de la unidad su razón de ser: ¿que hacemos?, ¿y como lo hacemos?, ¿para quien los hacemos? Objetivos de la organización: Satisfacer las necesidades y las expectativas de los clientes.

1.5.2. Metodologías por proyectos La metodología metodología es el conjunto de pasos o activ actividades idades que el equipo de proyecto debe ejecutar para alcanzar los objetivos descritos en el plan del proyecto. Recomendaciones para la metodología de la gerencia por proyectos Selecci Sel eccione oness una met metodo odolog logía ía que gen genere ere ideas ideas y dis diseño eñoss inn innovad ovadore ores. s. Inicie la gerencia del cambio (el proceso de manejar el lado humano del cambio) inmediatamente, convierta las actividades de manejo del cambio una parte integral de la estrategia del proyecto. Introduzca la visión externa en el equipo comprometiendo "clientes" en el proceso. Aprenda y utilice de la experiencia de competidores y no-competidores (best practices). Que no debe hacerse: El equipo de proyecto gasta demasiado tiempo estudiando el proceso actual. La metodología no incluye la preparación de un caso de negocio y no se genera suficiente documentación de soporte para obtener la aprobación ejecutiva y los fondos requeridos. El equipo de proyecto utiliza una metodología metodo logía no diseñada diseñada para alcanzar los objetivos prefijados. Seleccio Seleccionar  nar  el equipo de proyecto. El líder del proyecto requiere que los miembros del equipo tengan el conocimiento y habilidades para generar un nuevo diseño,

 

que sean merecedores del respeto y credibilidad de sus pares y gerentes. Estos requerimientos hacen que la conformación del equipo de trabajo sea un reto para muchos líderes de proyecto de poca experiencia Como seleccionar el equipo: Los gerentes o líderes de las organizaciones afectadas por el cambio deben participar en la selección de los miembros del equipo de trabajo, seleccionando personal de su área y comprometiéndolos con el proyecto. Establecer requisitos para pertenecer al equipo que incluyan: tener  reputac repu tación ión de bue buenos nos mie miembr mbros os en equi equipos pos ant anterio eriores, res, ser respeta respetados dos dentro dent ro de la orga organiz nizaci ación, ón, cap capaces aces de pen pensar sar cre creati ativam vament ente e ace acerca rca de nuevas maneras de hacer las cosas. Incluya algunos miembros que puedan criticar objetivamente su proceso. Puede ser alguien de otra organización o un consultor externo. Mantenga el equipo pequeño (menos de 7 para proyectos pequeños, menos de 12 para proyectos grandes). Que no hacer: Incluir representación de cada departamento u organiz orga nizaci ación, ón, obteni obteniendo endo equ equipo iposs de exce excesiv sivo o tam tamaño año e inm inmane anejab jables. les. Sele Se lecc ccio iona narr lo loss miem miembr bros os en fu funci nción ón de de defe fende nderr lo loss in inte tere reses ses de su departamento u organización, en lugar de perseguir la consecución de los objetivos del proyecto. Asignar personal que solo pueda dedicarse a tiempo parcial al proyecto y/o que sea constantemente interrumpido en sus labores por problemas operacionales operaci onales del día a día u otras prioridades prioridades de trabaj trabajo. o. Compromet Comprometer er a la alta gerencia. El factor primario para proyectos de éxito es el patrocinio y compromiso de la alta gerencia. A pesar de que los líderes y los patrocinantes desean realizar las cosas correctamente para ayudar a su proyecto, generalmente estos no conocen que se espera de ellos. Algunos geren ger ente tess in inte terpr rpret etan an la ne neces cesid idad ad de so sopo port rte e to tota tall al pr proye oyect cto o com como o la disp disponi onibi bililidad dad a apr aprob obarl arles es to todos dos lo loss fo fond ndos os que que req requi uier eran an (c (che heque que en blanco). Este no es el caso definitivamente y no es lo principal para que el

 

proyecto sea exitoso. Qué deben hacer los patrocinantes (¿Qué es soporte total?): 1) Definir claramente al resto de la organización los objetivos del negocio y la necesidad de cambio. 2) Estar

claros del efecto de no cambiar y su costo. 3) Discutir, revisar y divulgar los objetivos del proyecto. 4) Describir la visión del futuro (lo que se espera generar con el proyecto). 5) Destacar los factores externos que está generando la necesidad de cambio. 6) Reconocer 7) Explicar 8) Ser

el éxito y fallas de proyectos de cambio en el pasado.

el proyecto y qué esperan ver ellos que pase.

honestos acerca de lo que no se conoce.

9) Repetir

el mensaje una y otra vez.

10) Demostrar

visiblemente su compromiso con el proyecto en las

reuniones principales y en los puntos de verificación. 11) Aprovechar las conversaciones de pasillo, reuniones de café y generar  compromiso de los gerentes principales de la organización en soporte al proyecto. Qué no hacer: 1) Los gerente gerentess y patroci patrocinantes nantes del proyect proyecto o solo se muestr muestran an comprometidos en las reuniones formales del proyecto y no agregan valor en las actividades de desarrollo. 2) La alta gerenci gerencia a impul impulsa sa el arranque del proyecto y luego desaparec desaparecen en o disminuyen su nivel de compromiso o participación. Que debe contener la propuesta: Identi Ide ntific ficació ación n de obj objeti etivos: vos: Est Establ ablecer ecer clar clarame amente nte los obj objeti etivos vos de negocio que se pretenden apoyar y alcanzar con el cambio propuesto. Estos objetivos no deben ser tecnológicos ni apalancar un crecimiento en esta área

 

prete pre tend ndie iend ndo o ap apoya oyarr al ne negoc gocio io y esc escon ondi dien endo do afán afán de cr creci ecimi mien ento to o actual act ualiza izació ción n sin jus justif tifica icación ción o ben benefi eficio cio dir direct ecto o al neg negoci ocio. o. Deb Deben en ser  evidentes e incuestionables por la gerencia. En la medida de lo posible, deben ser mensurables, objeto de medición para determinar el éxito que se alcance al implementar el cambio. Establecer, de manera separada, los objetivos del proyecto. Definir  hasta donde se pretende llegar, que niveles (en función de las unidades de medida que se establezcan) de los objetivos del negocio serán cubiertos. Definir el alcance del proyecto: Que está incluido, Que está excluido. NO deben dejarse dudas para evitar áreas grises. Se debe ser concreto y conciso. concis o. Nuevamente recalco la import importancia ancia de poder medir los objetivos objetivos de alguna manera no subjetiva o imprecisa. Características de la organización actual. Es importante que se establezca de manera clara y concisa, sin excedernos en detalles innecesarios, cual es el ambiente actual en el que se desarrollan los procesos. El objetivo perseguido es brindar claridad y visión general de la situación, no aprender y dominar en detalle un proceso o ambiente que será cambiado. O entorno, o mercado, o proveedores, o producto, o estructura organizacional, o problemas y limitaciones. Vent Ve ntaja ajass y des desve vent ntaj ajas as re respe spect cto o a la co comp mpet etenc encia ia.. Es impo import rtant ante e conocer contra que estamos compitiendo, que ventajas poseemos (si es así), que limitaciones tenemos para poder enfrentar la competencia. Estos aspectos nos guiarán hacia la identificación de cambios tendientes a fortalecer nuestra posición competitiva competitiva en el mercado. Propuesta de cambio. Explicar de manera concreta y concisa, cual es el cambio propuesto. Cual es la visión que se persigue, como mediremos hasta donde alcanzamos la meta. Debe fundamentar el proceso de cambio en las redefiniciones para cada una de las áreas afectadas: 1)

Redefinición del Negocio.

2)

Redefinición del Producto.

3)

Redefinición del Mercado.

 

4) Propuest Propuesta a de proyecto. proyecto. El contenido fundamental para transmitir nuestro plan de proyecto se resume en los puntos a continuación. En esta sección debemos explicar  como, de la situación actual, nos moveremos en el proceso de cambio hasta alcanzar la visión señalada en la sección anterior. 1)

Estrategias, Roles.

2)

Plan del proyecto.

3)

Equipos de trabajo.

4)

Inversiones, costos y gastos.

Cuantificar para efectos presupuestarios, cual es el nivel de inversiones requerido, requeri do, cuales son los costos recurrentes en los nuevos procesos procesos,, cuales los gastos de implantación. De donde salen los fondos, como se espera recuperarlos en términos de redituabilidad del proyecto. Un proyecto de cambio no debe iniciarse si no se tienen claros y cuantificados sus beneficios.

1.6. Definiciones relacionadas con la Gerencia por objetivos Ética Principios o pautas de la conducta humana, a menudo y de forma impropia llamada moral (del latín mores, ‘costumbre’) y por extensión, el estudio de esos principios a veces llamado filosofía moral.

Estándares de la Evaluación de Recursos Humanos Para poder analizar el funcionamiento de la Gestión de Recurso Humano (GRH) hay que plantearse tres preguntas: ¿se aplican todas las políticas polít icas de GRH?; ¿podrán las organiz organizaciones aciones sindical sindicales es sobrevivir en este tipo de organiz organizaciones aciones?; ?; ¿es el GRH un modo estrat estratégico égico de elim eliminación inación de

 

los sindicatos y su capacidad negociadora?; ¿mejora este método la gestión de la empresa? Los distintos aspectos relacionados con la GRH, participación de los trabajadores, trabaj adores, salarios vincula vinculados dos a la productivid productividad, ad, importanci importancia a de la selección y formación del personal afectan a toda la actividad de la empresa, pero no se suelen aplicar todos de forma simultánea. En efecto, en las empre em presa sass con rep repres resen enta taci ción ón sind sindic ical al es má máss pr prob obab able le qu que e exis exista ta una una comunicación fluida entre gestores y trabajadores, y que se pueda aplicar un sistema de reparto de beneficios, que en las que no existen sindicatos. El papel pap el de és ésto toss es mu muyy di dife feren rente te cu cuand ando o se ap aplilica can n to toda dass la lass po polílítiticas cas inherentes a la GRH que si se opera con una negociación colectiva del tipo tradicional. Por ejemplo, si se ponen en práctica todas las medidas es más fácil que el empresario se comunique directamente con sus empleados sin que los sindicatos tengan que mediar; los salarios no los negociarían los representantes sindicales, sino que se establecerían de forma individual. Todo esto sugiere que el futuro de los sindicatos en las empresas que aplican la GRH es incierto. Algunos analistas piensan que la GRH es un elemento de distensión ficticia entre gestores o directivos y trabajadores tendentes a eliminar la existencia de los sindicatos. Cuando no existen las organizaciones sindicales, la representación colectiva de los trabajadores por oposición a una negociación individual adquiere mayor importancia. En algunos países de la Unión Europea se han creado comités de empresarios y trabajadores, unas veces sólo para realizar  consultas mutuas y otras para decidir entre distintas alternativas estratégicas o la introducción de nuevas tecnologías. Parece que este tipo de comités son muy positivos para el funcionamiento de la empresa. En los países latinoamericanos más desarrollados la importancia de las organizaciones sindicales es fundamental, dado que son los únicos capaces de amortiguar  los desfases de la política económica.

 

La exp experi erienci encia a pare parece ce dem demost ostrar rar que las emp empresa resass que emp emplea lean n la GRH GR H ob obtitien enen en me mejo jores res resul resulta tados dos y ma mayo yores res ni nive vele less de pro produc ducció ción n y productividad que las que aplican una jerarquía tradicional o en las que las relaci rel aciones ones lab laboral orales es se rea realiz lizan an med mediant iante e la nego negocia ciació ción n col colect ectiva iva.. Sin embargo, parece que la GRH no redunda en una mejora de las relaciones personales: se producen más dimisiones o renuncias, mayor absentismo laboral y se enturbian los vínculos entre los gestores y los trabajadores. Al parecer, este sistema de gestión está diseñado para aprovechar al máximo las cualidades de cada trabajador y su capacidad de compromiso con la evolución evoluci ón de la empresa. Los que no pueden soport soportar ar la presión se retiran o se ausentan; las relaciones entre los trabajadores y los gestores son más tensas de lo que parece. Pero, en definitiva, la política asociada con la GRH parece ser positiva en tanto en cuanto genera mejores resultados económicos para las empresas.

Auditoria de Recursos Humanos Para la ejecución ejecución de una audit auditoria oria de Recurs Recursos os Humanos, se propone la planificación de la misma, centrada en el área de   adquisición. La cual conscientes de que en la tarea de auditar la políticas y las prácticas de Recursos Humanos de la Organización lo fundamental no es la recopilación de una serie de datos o ratios de cada área, sino el estudio de la correlación entre los datos de las diferentes áreas, se procede a elaborar un proyecto de audititorí aud oría a que que tr trat ata a de aseg asegur urar ar qu que e lo loss su subs bsis iste tema mass co conf nflu luya yan n de una manera lógica para favorecer la acción que se desempeña desde Recursos Humanos. El propósito del presente trabajo es ofrecer una serie de bases teóricas teóric as y de aplicación prácti práctica ca para poder realizar una auditoría dentro del área de personal en forma idónea, con beneficios para la labor de los integrantes de esta misma área y para la empresa en general.

 

La fifina nalilida dad d úl últitima ma de est este e est estud udio io de deber bería ía se serr la de co conve nvert rtir ir la información inform ación sistemát sistemática ica y documen documentada tada provenient proveniente e del área de personal en conocimiento corporativo útil, para lograr mejorar la eficiencia de las políticas y prácticas de Recursos Humanos. Se define Auditoría de Recursos Humanos como el proceso por el cual se evalúa la eficac eficacia ia y la eficienci eficiencia a de las polític políticas as y las prácticas de gestión de Recursos Humanos, con la finalidad de indicar las prácticas adecuadas, los posibles fallos y problemas, y proponer soluciones y sugerencias de mejora. mej ora. A veces veces,, la evide evidencia ncia a cerc cerca a de la efi eficaci cacia a o eficien eficiencia cia de las prácticas será contable y objetiva, pero no deben despreciarse otros tipos de evidencias.

Objetivos y Responsabilidad de la Auditoria de Recursos Humanos:  Determinar la conformidad o no de los elementos del sistema de la calidad. 

Determinar la eficiencia del sistema de calidad implantado para satisfacer los objetivos de la calidad.



Proporcionar Proporci onar al audit auditado ado una oportun oportunidad idad de mejora a su sistema de la calidad.



Satisfacer requisitos regulatorios.



Permitir Permit ir la inscripció inscripción n del sistema de la calidad del organi organismo smo auditado en un registro.

Amplitud Temporal de la Auditoría La experiencia nos indica que lo más recomendable es efectuar una auditoría de Recursos Humanos una vez al año. El período a auditar es de un año completo. Se recomienda realizar el proceso durante los dos primeros meses del año que preceden al período a auditar. No obstante, una auditoría se puede

 

realizar en cualquier momento del año, mientras se tenga como referencia un año ya vencido en el tiempo.

 

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RECOMENDACIONES Una vez realizado el análisis de las distintitas características de la gerencia por objetivos, dentro de una organización se pueden establecer las siguientes recomendaciones para su aplicación: 

Obtener participación de la alta gerencia.



No Adoptar la Gerencia por objetivo dentro de un programa acelerado.



No establecer solamente objetivos cuantificables.



No tratar de simplificar a los extremos todos los procedimientos.



No aplicar la Gerencia por objetivos en áreas aisladas, o sea no hacer  participar globalmente a la empresa.



No delegar todo el proyecto de Gerencia por objetivo al personal del nivel inferior.



Concentrarse en toda la organización y no solo en individuos e ignorar los problemas en grupos.



No inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo.



Evitar el ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose solo en los objetivos de la empresa.

 

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CONCLUSION De acuerdo con todos los aspectos estudiados, se puede tener por  se segur guro o qu que e def defin inititiv ivam amen ente te la Gere Gerenci ncia a po porr Obje Objetitivo voss ayu ayuda da a su super perar  ar  muchos de los problemas crónicos de los administradores y profesionales de una organización con futuro, permitiendo la medición del verdadero aporte y potencial del empleado o personal de la organización, a definir las metas comunes del personal de las organizaciones y a medir los aportes y logros individuales de tales metas, es mas probable que se obtenga un esfuerzo coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal. Asim As imis ismo mo,, pr preve everr so soluc lucio iones nes al gr grav ave e pr prob oblem lema a de la de defifinic nició ión n de la lass responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización, y esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad. Tamb Ta mbié ién n se pu pued ede e de deci cirr qu que e la Gere Gerenc ncia ia po porr obje objetitivo vo le da un una a herramienta herrami enta a la empresa para establ establecer ecer sus metas conjunt conjuntament amente e con los subordinados. A través de ella, las metas comunes: rentabilidad, posición competitiva, productividad, liderazgo en el mercado, responsabilidad reconoc reco nocida ida y exce excelen lentes tes rel relacio aciones nes se org organi anizan, zan, pla planif nifica ican n y eje ejecut cutan an efectivamente. Sin embargo, considero necesario, recordar que dentro de la Gerencia por objetivo existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes, pero he aquí la sabiduría, experiencia y liderazgo de los supervisores para lograr la comunicación y abrir las posibilidades de cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimo muy import importante, ante, recalcar una característic característica a importante de este Modelo Administrativo: la Gerencia por objetivo no es una fórmula milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la empresa, producto de los cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad mundial.

 

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BIBLIOGRAFÍA Administración De Empresas Publicas Banco Interamericano de Desarrollo, Escuela Interamericana de Administración Pública, Fundación Gertulio Vargas Autor: Christian Stephan. Documentación Administrativa Técnicas Gerenciales en Administración Pública. Angel Guillén Zanón y Elvira Ramírez de Prago. Caracas, 1990 In Inte terne rnet: t:

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ZAMBRANO ALTUVE, Magaly. Normas Para la Presentació ZAMBRANO Presentación n de un Trabaj Trabajo o Monográfico. Fe y Alegría, Caracas, 1980

 

CARACTERÍSTICAS GERENCIA POR OBJETIVOS Principales

Estructurales

Del Comportamiento

1. Se da énfasis en el compromiso propio de los subordinados en relación con las metas, esto es, los subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser  responsables por ellas. 2. Establecimiento de objetivos 2. Los objetivos y metas son 2. Se da énfasis al autoanálisis del expresados ados como resultados resultados desempeño y en consecuencia al para par a cada cada departa departamen mento to o expres autoco ocontr ntrol, ol, en relaci relación ón con los po posi sici ción ón,, logr logran ando do la finales y no como tareas o aut resultados obtenidos frente a las actividades. descentralización de decisiones. metas predeterminadas. objetivos y metas metas deben deben 3. Los desvíos de resultados en 3. Int Interr errelac elación ión de los objeti objetivos vos 3. Los objetivos departament depar tamentales, ales, permitiendo permitiendo ser coherentes, como también relación a las metas provocan buenas relaciones entre el grupo coordinados con los sucesivos autocorrección en el desempeño, de trabajo. niveles y áreas de la organización. y si es necesario, orientación específica del superior. 4. Elaboración de planes tácticos (de cada dpto.) y planes operacionales operacionales (toda la organización) organización) con énfasis en la medida y control de los mismos. 5. Aut Autoco ocontr ntrol ol y auto autoeva evalua luació ción n de las tarea tareass as asig igna nadas das,, por por parte parte de cada cada subo subordi rdinad nado o y supervisor.

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su supe superi rior or,, a fifin n de logra lograrr mayo mayor  r  participación del personal.

1. Los ejecutivos fijan propósitos a largo y corto plazo. Los de largo plazo son en general establecidos por los dirigentes de la alta administración.