Gerencia de Proyectos -Alineada a los principios que promulga el Project Management Institute (PMI®) en la disciplina de la Gerencia de Proyectos-
Juan de Dios Londoño Loaiza, PMP® Sistemas Expertos Ltda
[email protected] Cel. 310 469 9124 1
Sistemas Expertos Ltda Servicios: PMO (Project Management Office): Diagnóstico, Implementación. EPM (Enterprise Project Management): Implementación de soluciones. Formación: Gerencia de Proyectos (Ejecutivos, Directores de Proyectos, Recursos) y Tecnologías informáticas asociadas (MS Office Project). Presencial y Virtual Desarrollo: Vistas ejecutivas, interfaces con sistemas propietarios Gerencia de Proyectos: Apoyamos el trabajo de los directores de proyectos de los clientes implantando nuestro modelo de PMO y EPM.
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Definición de Gerencia
Gerente / Líder / Director
Variables:
Instrumentos: • Visión sistémica
• Política
• Información • Creatividad,
• Tecnología
Innovación • … ALUM
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Tres Actores: Entorno, Organizaciones y Proyectos 1. ENTORNO Retos
2. ORGANIZACIÓN Restricciones
Estrategias
ENTORNO: Incertidumbre Globalización Clientes Mas Educados Terceros - Contratistas Tecnología Social - Político Económico Ambiental
Visión Objetivos
ORGANIZACIÓN: Estructura Tecnología Recursos Cultura ...
…
4
Definición de Proyecto
PMI®
Ejemplos de Proyectos: • • • • •
La construcción de un nuevo edificio Desarrollar un software Crear un plan de mercadeo Lanzar un nuevo producto Desarrollar un curso de gerencia de proyectos 5
Gerencia (Dirección) de Proyectos (GP) Gerencia DE Proyectos (Project Management - PM) –
“Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requerimientos del mismo” PMBOK ®
–
La Gerencia de Proyectos como: • Proceso: Una serie de acciones sistémicas. • Ciencia: Una colección de conocimientos. • Arte: En la aplicación de las habilidades de cada uno de los involucrados a los procesos y técnicas.
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Gerencia (Dirección) de Proyectos (GP) Gerencia POR Proyectos (Management by projects) –
Trata como proyectos a muchos de los aspectos de las operaciones continuas para aplicarles las técnicas de la GP.
Gerencia de PROGRAMAS –
Programa: • “Grupo de proyectos gestionados en forma conjunta para obtener beneficios no disponibles en caso de gestionarlos individualmente” (Turner, J. Rodney) • A diferencia del proyecto, un programa no necesariamente tiene un final
Gerencia de PORTAFOLIO –
Se refiere a la selección y respaldo de proyectos y/o programas
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Involucrados (Stakeholders) Patrocinador (Sponsor) Clientes - Usuarios (Customer) Gerente de Proyectos (PM – Project Manager) Oficina de Proyectos (PMO: Project Management Office) Comite de Control de Cambios (CCB – Change Control Board) Gerentes Funcionales (Functional Manager) Miembros de Equipo (Team Members) Otros: Analistas del negocio, Gobierno, Vendedores, …
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Dificultades Algunas dificultades para el éxito de un proyecto y para alcanzar una cultura de proyectos: Falta de participación de los involucrados en el proyecto Definición deficiente en las especificaciones o necesidades Falta de apoyo ejecutivo para patrocinar adecuadamente un proyecto Cambios que se presentan en el alcance previamente definido Creación de expectativas irreales a los involucrados Pobre Planeación, Seguimiento y Control, y Cierre Objetivos pocos claros Plazos de tiempos irreales Rechazo al cambio y a la formalidad exigida en la dirección de proyectos No entender que la dirección de proyectos es una disciplina y que un director de proyectos necesita de las competencias adecuadas para gerenciar un proyecto. Tiempo solo para trabajar en la operación y poca dedicación a las actividades de los proyectos Pobre priorización de proyectos y asignación de recursos conflictiva En conclusión “El mundo de los proyectos” es complejo y se requiere de un marco, de un modelo, de un estándar probado y que ayude a superar estas dificultades. Claves? 9
Beneficios Algunos beneficios de usar la gerencia de proyectos son: Poder materializar las estrategias de la organización Crear cultura de proyectos en la organización Crear formalidad en la manejo de los recursos Alinear adecuadamente los esfuerzos e inversiones …
En pocas palabras, la gerencia de proyectos: Asegura que el trabajo se realice: – En el Tiempo acordado – Conforme al Presupuesto – De acuerdo con las Especificaciones 10
Triángulo de Restricciones Deliverables Expectations
Manejando el Umbral
Target
The Goal: On Time On Budget Meets Expectations Time
Cost Limits
Budget
3 Metas más: Riesgos Calidad Satisfacción del Cliente 11
12 Fuente: http://www.pmcompetence.net/PPG/download/crawford_l_2004a.pdf
Estándar para la Dirección de Proyectos La presentación esta alineado a los principios que promulga el Project Management Institute (PMI®) en la disciplina de la Gerencia de Proyectos. El estándar para la gerencia de proyectos propuesto por el PMI ® esta descrito en el documento “A Guide to the Project Management Body of Knowledge - Third Edition. Conocido en español como “Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos – Tercera Edición). (PMBOK ® 2004). En el sitio web www.pmi.org el lector puede encontrar mayor información sobre el PMI ® .
PMI® and PMP® are service and trademarks of the Project Management Institute, Inc., which is registered in the United States and other nations. PMBOK® is a registered trademark of the Project Management Institute, Inc., and is registered in the United States and other nations.
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14
GRUPO DE PROCESOS
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) - Third Edition - Official Spanish Translation, Project Management Institute, Inc., 2004. Copyright and all rights reserved. Material from this publication has been adapted and reproduced with the permission of PMI.
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Ciclo de vida de un Proyecto
PMI®
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GRUPO DE PROCESOS DE: INICIACIÓN
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GRUPO DE PROCESOS DE INICIACIÓN ORIGEN DE UN PROYECTO: Los proyectos tienen su origen en alguna de las siguientes fuentes: –
Planeación Estratégica
–
Ideas (Otras fuentes) • • • • • • •
Demanda del mercado Necesidades del negocio Requerimientos de clientes Avance tecnológico Necesidad legal, social Conflictos, Iniciativas Individuales y Colectivas …
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Planeación Estratégica (a donde) Gerencia de Proyectos (como) HOY
Entorno Misión Diagnóstico Estratégico
FUTURO Visión Objetivos (Indicadores)
Estrategias Programas Proyectos Subproyectos 19
Grupo de Procesos de: Iniciación Criterios para Seleccionar Proyectos: – Estándares y métricas para seleccionar y priorizar proyectos – Cualitativos: • Alineamiento estratégico –
Cuantitativos: • • • • •
Periodo de Recuperación Flujo de Caja Descontado Valor Presenta Neto Tasa Interna de Retorno …
Técnicas de Evaluación: – Es un enfoque sistémico usado para analizar el valor de un proyecto propuesto – OBJETIVO: Responder a las preguntas • 1. Podemos hacer el proyecto? • 2. Tiene sentido el proyecto para nosotros? 20
Estudios (Información) Estudio del Mercado Estudio Técnico Estudio Económico – Financiero Estudio Ambiental Estudio Legal Estudio Administrativo Estudio Social Estudio de Gestión No en todos los proyectos se realizan todos los estudios! Los estudios ayudan a disminuir los problemas de incertidumbre! 21
Proceso: Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto El Acta de Constitución del Proyecto es un: “Documento emitido por el iniciador o patrocinador del proyecto que autoriza formalmente la existencia de un proyecto, y le confiere al director de proyectos la autoridad para aplicar los recursos de la organización a las actividades del proyecto” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
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Gerente del Proyecto (PM) El PM es: – – – –
Integrador, Comunicador, Coordinador y Creador de Espacios, …
El PM cumple un mandato organizacional Quién es un Líder? ―
Visión, Comunicación, Motivación
El proyecto es único, la selección del líder debe ser personalizada para el proyecto Cuándo debe ser asignado? Quien lo asigna? Criterios? El PM debe ser experto en temas técnicos? 23
Gerente del Proyecto (PM) El PM debe ser experto en temas técnicos? Competencias del PM: ― ―
― ―
Experiencia en Gerencia de Proyectos Capacidad para tomar Decisiones, Capacidad de Comunicación Negociación y Manejo de Conflictos, … Haber cursado: Milagros I y II
Competencias de los TM (Team Members): ―
― ― ― ―
Orientado hacia Objetivos (del Proyecto) Respeto al trabajo Pasión por el trabajo Trabajo en Equipo Sincero, …
Principal pregunta:
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Proceso: Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar El Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar permite recopilar información sobre: – – – – –
– – – – – – –
Descripción del proyecto Justificación del proyecto Objetivos del proyecto Principales Entregables Exclusiones conocidas Criterios de aceptación Organización inicial del proyecto Recursos Gerencia del Cambio Supuestos, Restricciones y Riesgos conocidos Entre otros Y las firmas que le dan formalidad al documento
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GRUPO DE PROCESOS DE: PLANIFICACIÓN
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GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN OBJETIVOS: – Identificar la relación del grupo de procesos de Planeación con los procesos de Iniciación, Ejecución, Seguimiento y Control, y Cierre. – Identificar los procesos que están incluidos en el grupo de procesos de planeación de un proyecto. – Crear el plan del proyecto – Determinar el alcance del proyecto – Crear el cronograma del proyecto – Presupuestar el proyecto – Planear la calidad del proyecto – Establecer los recursos humanos involucrados en el proyecto – Crear un plan para las comunicaciones del proyecto – Identificar, analizar y planear las respuesta a los riesgos del proyecto – Planear las compras y adquisiciones involucradas en el proyecto
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Proceso: Desarrollo del Plan del Proyecto Plan del Proyecto o Plan Integrado del Proyecto El propósito del Plan del Proyecto es desarrollar un documento que guíe el proyecto a través de la ejecución y el control, y sirva de referencia para la medición del progreso.
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Proceso: Planificación y Definición del Alcance Enunciado del alcance del proyecto: Es: “La descripción narrativa del alcance del proyecto, incluidos los principales productos entregables, objetivos del proyecto, hipótesis del proyecto, restricciones del proyecto y una descripción del trabajo, que brinda una base documentada que permite tomar decisiones futuras sobre el proyecto, y confirmar o desarrollar un entendimiento común del alcance del proyecto entre los interesados. La definición del alcance del proyecto: aquello que se debe hacer para llevar a cabo el trabajo” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario) Este documento revisa y profundiza: los principales entregables del proyecto, los supuestos y las restricciones. 29
Proceso: Crear EDT INTRODUCCIÓN: La creación de la EDT es: “El proceso de subdividir los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
La EDT también es conocida como: – Estructura de Desglose del Trabajo – Estructura de Desagregación del Trabajo – Estructura de Descomposición del Trabajo – Estructura de la División del Trabajo – Estructura Detallada de Trabajo – WBS: Work Breakdown Structure
30
31
Work Breakdown Structure - WBS Otras Estructuras: – – –
– –
Qué? PBS – Product Breakdown Structure Cómo? WBS – Work Breakdown Structure Quién? OBS - Organizational Breakdown Structure WBS Contractual (CWBS). Del vendedor al comprador. Risk Breakdown Structure (RBS)
Presentaciones: – – –
Jerárquica Tabular o Tabla de Contenido Lista
WBS V Plantillas
Work Breakdown Structure - WBS Comentarios: La linea base del Alcance es la EDT Cada elemento del WBS tiene un identificador único Nivel mas bajo = Paquete de Trabajo –
Este nivel se pude seguir descomponiendo
Diccionario de la WBS –
Descripción del paquete, Cronograma, Costos, Asignaciones de personal
Software: – – – –
WBS Chart Pro WBS Modeler MS Visio Mind Manager …
Proceso: Definición de las Actividades Programa
Cobertura P
1
3
2
2.1
Detalle
Proyecto
2.2
2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 … 2.2.8
Fases
Paquete de Trabajo
Actividades
Hito 34
Proceso: Establecimiento de la Secuencia de las Actividades Dependencias: – Relación lógica que existe entre 2 actividades del proyecto ENTRADAS: – Lista de Actividades, Enunciado del Producto – Tipos de dependencias: • Mandatoria u Obligatoria (Hard Logic). Inherente a la naturaleza del trabajo a ser desarrollado • Discrecional (Soft Logic, Preferential Logic). Lógica flexible. Definida por el equipo • Externa –
Milestones (Hitos) • Describen un resultado técnico o un evento (entregable) • Duración CERO (0) • Nota: Los hitos necesitan ser parte del secuenciamiento de actividades para asegurar que se cumplan los requerimientos necesarios para alcanzarlos. 35
Proceso: Establecimiento de la Secuencia de las Actividades Dependencias: – Relación lógica que existe entre 2 actividades del proyecto – A: Actividad Predecesora B: Sucesora – Retrasos (Lag): Es el número de periodos de trabajo para los cuales una actividad especifica sea retardada (+ t) – Adelantos (Lead): Es un cambio en la relación lógica que permite a una actividad sucesora comenzar antes que la actividad predecesora esté completada (- t) –
Tipos de dependencias:
B
A A
C
F
C
CC
CF
F
FC
FF
A
B
A B
B
Proceso: Establecimiento de la Secuencia de las Actividades SALIDAS: – Diagrama de Red del proyecto ACTIVIDAD
PREDECESORA
A B
A
C
B, F
D
C, G
E
D
F G
F
H
D
I
H
J
I
37
Subproceso: Secuencia de Actividades (Taller 4a)
Inicio Fin
Final Inicio
Proceso: Estimación de Recursos de las Actividades La estimación de recursos a las actividades es: “El proceso de estimar los tipos y cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
SALIDAS: – Requisitos de recursos de las actividades • Se identifican los diferentes recursos, el tipo y la cantidad o unidades necesarias para la realización de cada actividad del cronograma. – Calendario de recursos (actualizaciones)
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Proceso: Estimación de la Duración de las Actividades “El proceso de estimar el número de periodos laborables que se requerirán para completar individualmente las actividades del cronograma” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario) Depende: – – –
Capacidades de los Recursos (Aptitud del Talento Humano), Tecnología usada Disponibilidad de los Recursos, Eventos inesperados (+,-) Hipótesis, ...
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS : – Juicio de Expertos – Estimación Análoga (Técnica de estimación Top Down) – Estimación de tres tiempos
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Proceso: Desarrollo del Cronograma
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS: – CPM (Critical Path Method) – La bondad de este método es que permite conocer la duración del proyecto, la clasificación de las actividades respecto a esa duración y su ubicación en el tiempo. –
Compresión de la Duración • • • •
Compresión (Crashing) Camino Acelerado (Fastracking) Método de Nivelación de Recursos Software de dirección de proyectos
SALIDAS: – Cronograma del proyecto: • Es una de las herramientas mas importantes de comunicación • Formatos:
– Bar Chart (Gantt Chart), Milestone Chart, Diagramas con Fechas, … 41
Proceso: Desarrollo del Cronograma Notación que usaremos para el cálculo basado en CPM: Inicio Temprano (Early Start)
0
5
A Inicio Tardío (Late Start)
3
5 8
Terminación Temprana (Early Finish)
Duración Terminación Tardía (Late Finish)
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Proceso: Desarrollo del Cronograma Herramientas y Técnicas En CPM para calcular la red se deben seguir estas indicaciones: –
–
Conocer el tipo de dependencia entre las actividades y los factores de adelanto o retraso. Sentido del cálculo: • : Primero se resuelve la red de izquierda a derecha (forward pass), encontrando los Tiempos Tempranos • Fórmula: Inicio Temprano + Duración = Terminación Temprana • : Luego se resuelve la red de derecha a izquierda (Backward pass), encontrando los Tiempos Tardíos Fórmula: Terminación Tardía - Duración = Inicio Temprano
–
Criterio de selección entre los valores de las actividades concurrentes: • : El MAYOR valor de las Terminaciones Tempranas Precedentes • : El MENOR valor de los Inicios Tardíos Sucesores
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Proceso: Desarrollo del Cronograma Herramientas y Técnicas El método CPM permite encontrar la Ruta Crítica (RC) del proyecto: – – –
La RC es el camino de actividades con holgura igual a cero. Estas actividades requieren de mucha Gerencia. Un retraso en una actividad que este en la RC afecta todo el proyecto.
Otros conceptos asociados: – Holgura Total: • La cantidad de tiempo que una actividad puede ser retardada sin que la fecha de terminación del proyecto se vea afectada. –
Holgura Libre: • La cantidad de tiempo que una actividad puede ser retardada sin que el comienzo temprano de la siguiente actividad se vea afectado.
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Ejemplo de calculo de la RC Duración Actividades Precedencias
A B C D
-A A B, C
5 2 4 3
B
2
0
A
D
5
C
3
4 45
Ejemplo de calculo de la RC Duración Actividades Precedencias
A B C D
-A A B, C
5 2 4 3
B
2
0
A
D
5
3
0
C
4 46
Ejemplo de calculo de la RC 0
3
6
9
12
A Holgura B
Act. Flotante
C
Act. Crítica
D Pregunta: Qué pasa si B realmente tarda 5 semanas en lugar de 2?
Respuesta: 2 semanas programadas + 2 de holgura + 1 de retraso El proyecto se retarda 1 semana y B se vuelve critica
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Proceso: Desarrollo del Cronograma Herramientas y Técnicas
Compresión del Cronograma: La compresión busca reducir la duración del proyecto sin modificar su alcance. Intensificación (Crashing) – Es un método para comprimir la duración el cual analiza los costos y el cronograma para determinar como obtener la mayor cantidad de compresión del cronograma por el menor incremento de costo. –
–
Generalmente involucra la asignación de más recursos a las actividades en la Ruta Crítica buscando reducir sus duraciones. La formula que se usa para este calculo es: Cost Crash = (Costo Crash–Costo Normal) / (Tiempo Normal–Tiempo Crash)
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Proceso: Desarrollo del Cronograma Herramientas y Técnicas Compresión del Cronograma: Ejecución rápida (Fast Tracking) – Proceso para comprimir la duración total del proyecto ejecutando algunas actividades en paralelo y las cuales fueron programadas inicialmente secuenciales (FC). –
Características de este método: • • • •
Posiblemente necesite recursos extras. NO necesariamente incrementa los costos. Puede generar Re Trabajos. Se incrementa el riesgo.
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Ejemplo con ejecución rápida Duración Actividades Precedencias
A B C D
5 A (FF+1) 2 A (CC+1) 4 B, C 3 --
0
B
2
5
A 0
FF+1
D
5
3
5 CC+1
C
4 50
Ejemplo con ejecución rápida Duración Actividades Precedencias
A B C D
5 A (FF+1) 2 A (CC+1) 4 B, C 3 --
FF+1
B
2
0
A
D
5
3
0
C CC+1
4 51
Ejemplo con ejecución rápida 0
3
6
9
12
A B C D Requiere Gerencia Se acorto el tiempo, pero comprimió el proyecto. Pasamos de 12 periodos a 9, sin afectar el alcance, ni la duración de las actividades. El cuello de botella que se tendrá en el quinto periodo, pues como se observa tendremos dos tareas terminando y una iniciando.
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Proceso: Estimación de Costos La Estimación de Costos es: “El proceso de desarrollar una aproximación de los costos de los recursos necesarios para terminar las actividades del proyecto” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario) Dificultades: No hay tiempo (se inventa) La naturaleza misma del proyecto (Conocido o No) La productividad. (Una Mano Obra motivada es mas productiva) Se presupuesta el proyecto, sin haber estimado el detalle, …
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Proceso: Estimación de Costos Herramientas y Técnicas – –
Estimación por Analogía Determinación de tarifas de costos de recursos • Basados en cotizaciones o propuestas de proveedores, en bases de datos comerciales y en la experiencia del equipo se estiman los costos unitarios de cada uno de los recursos involucrados en el proyecto.
– –
Estimación ascendente Estimación paramétrica • Se calcula multiplicando la cantidad de trabajo por el costo unitario.
Salidas –
Estimaciones de costos de las actividades.
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Proceso: Preparación del Presupuesto de Costos La Preparación del Presupuesto de Costos es: “El proceso de sumar los costes estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer un coste de referencia” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario) SALIDAS – Línea Base de costo • El presupuesto del proyecto distribuido en el tiempo. • La línea base genera un gráfico conocido como la curva “S”.
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Proceso: Planificación de Calidad La Planificación de Calidad es: “El proceso de identificar qué estándares de calidad son relevantes para el proyecto y de determinar cómo satisfacerlos” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
Gestión moderna de calidad – Dirección del proyecto (se complementan, reconocen la importancia de) • Satisfacción del Cliente (Conformidad con los requerimientos y adecuación al uso) • Priorizar la prevención sobre la inspección
• Fases conformadas por procesos (PHVA = Fases + Procesos) Calidad es la tercera medida del éxito de un proyecto (cronograma y costos) Calidad NO es dar mas (Gold Plating)
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Proceso: Planificación de Calidad Salidas Plan de gestión de calidad –
Este plan que a su vez forma parte del plan para la gestión del proyecto, contiene la forma como las políticas de calidad de la organización ejecutante serán llevadas a cabo.
Métricas de calidad – –
Son los índices e Indicadores que se usarán en el proceso de calidad. Pueden hacer referencia a fechas de terminación, de inicio, hitos, niveles de satisfacción, niveles de fallos, porcentajes de avance, etcétera.
Listas de control de calidad – –
Checklist o listas de verificación. Son una herramienta practica para el proceso de control de calidad.
Línea base de calidad – –
Son los objetivos de calidad del proyecto que se deben cumplir. La línea base de calidad servirá para evaluar el rendimiento del proyecto.
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Proceso: Planificación de los Recursos Humanos
INTRODUCCIÓN: La Planificación de los Recursos Humanos es: “El proceso de identificar y documentar los roles dentro del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de comunicación, así como de crear el plan de gestión de personal” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario) El objetivo final de este proceso es garantizar que cada paquete de trabajo de la EDT tenga un rol y unas responsabilidades claramente definidas, para que no se presenten ambigüedades en la realización del trabajo.
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Proceso: Planificación de los Recursos Humanos “Incluye los procesos necesarios para realizar el uso mas efectivo de las personas involucradas en el proyecto”
Temas asociados: – – –
Habilidades: Liderazgo, comunicación, negociación, … Conducción de Individuos: Delegación, motivación, capacitación, … Conducción de Grupo: Desarrollo de equipos, solución de conflictos, …
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Proceso: Planificación de los Recursos Humanos Salidas: • Roles y Responsabilidades • Organigramas del proyecto • Plan de gestión de personal El cual forma parte del plan general del proyecto y contiene: – Políticas para la vinculación de los integrantes del equipo. – Políticas y métodos para la identificación de necesidades de formación de los integrantes. – Planes de recompensas. – Horarios de trabajo y políticas de liberación del personal, entre otros elementos.
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Proceso: Planeación de los Recursos Humanos
Interfases del Proyecto
Categorías: – Organizacionales – Técnicas – Interpersonales Ejemplo:
Equipo de Proyecto
Nivel Ejecutivo
Patrocinadores de Proyectos
Gerentes funcionales
Cliente
Gerente de Proyectos
Entes Reguladores
Proveedores y subcontratista Grupos de Soporte Administrativo 61
Proceso: Planeación de los Recursos Humanos
Matriz de Asignación de Responsabilidad (RAM)
PERSONA
A
B
C
D
Requerimientos
I
A
R
R
Funcional
I
R
R
Diseño
I
I
R
I
R
I
A
FASE
Desarrollo
A
Ensayos
E
F
...
A A I A
I
A
RACI R
Responsible
Quién hace la tarea
“The doer”
A
Accountable
Responsable
“The bucks stop here”
C
Consult
Consultado
“In the loop”
I
Inform
Informado
“Keep in the picture”
62
63
Proceso: Planeación de los Recursos Humanos
Matriz de Asignación de Responsabilidad (RAM)
WBS
LIDER L
A
B
C
1
.......
.....
......
......
2
.......
3
.......
.....
4
.......
.....
......
5
.......
.....
......
D
E ......
...... ...... ...... ......
......
La RAM puede ser elaborada para varios elementos: Proyectos, Fases, Entregables, Actividades Vs. Roles, Equipos, Personas. 64
Proceso: Planificación de las Comunicaciones La Planificación de las Comunicaciones es: “El proceso de determinar las necesidades con respecto a la información y las comunicaciones de los interesados en el proyecto: quiénes son, cuál es su nivel de interés e influencia sobre el proyecto, quién necesita qué tipo de información, cuándo la necesita y cómo se le entregará” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
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FORMAS DE COMUNICACIÓN
Referencia: Project Management - A Systems Approach To Planning, Scheduling And Controlling, Pag. 273
Formas de Comunicación Written Formal
Características
Precisa
Written Informal
Oral Formal
Oral Informal
Non-verbal communication
Ejemplos
Project Charter, Scope Statement, Project Plan, WBS, project status Comunicaciones relacionadas con contratos Email, Notes, Memos, Letters Regular communication with team members
Alto grado de Flexibilidad Usa como medio: Contacto personal, reuniones de grupo, teléfono.
Cerca de 55% de la comunicación total
Presentaciones, Conferencias, Negociaciones, resolución de conflictos Conversación con los miembros de equipo Project Meetings Conversaciones en el war-room Expresiones Faciales, movimientos de las manos, tono de la voz, etc.
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Proceso: Planificación de la Gestión de Riesgos
INTRODUCCION El proceso Planificación de la Gestión de Riesgos es: “El proceso de decidir cómo enfrentar, planificar y ejecutar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
Incertidumbre: •
Todos aquellos eventos cuya ocurrencia y/o efectos no se conocen con un 100% de certeza ya que tiene variabilidad en sus frecuencias de ocurrencia y en la magnitud de sus impactos (TCQ).
Riesgo: •
Un evento incierto que produce una perdida
Oportunidad: •
Un evento incierto con un impacto favorable
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Pasos y Documentación del Ciclo de Vida Reporte, Revisión Post-Proyecto, y registro de Riesgos Corporativos
Paso 1: Planeación
Plan de Gestión de Riesgos
Paso 2: Identificación
Paso 6: Seguimiento Y Control
Paso 5: Respuestas (Mitigación)
Paso 3: Cualitativo
Registro de Riesgos
Calificaciones de Probabilidad e Impacto
Exposición y Prioridad Paso 4: Cuantitativo
Modelos de Cronograma y Costos 68
Proceso: Planificación de la Gestión de Riesgos Salidas Plan de gestión de riesgos debe incluir: – – – – – – – –
Metodología para gestión de riesgos. Fuentes de información para la gestión de riesgos. Roles y responsabilidades asignados a la gestión de los riesgos. Asignación de recursos y costos necesarios para la gestión de riesgos Frecuencia del proceso de gestión de riesgos. Actividades de gestión de riesgos incluidas en el cronograma. Categorías de riesgos – Risk Breakdown Structure (RBS). Definiciones de probabilidad e impacto de los riesgos, la cual se usará como guía en el proceso de análisis cualitativo.
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Proceso: Planificación de la Gestión de Riesgos Ejemplo de una Estructura de Desglose del Riesgo (RBS): –
Técnicos • Definición de los Requisitos, Tecnología probada o no, Calidad de la factibilidad realizada.
–
Externos • Subcontratistas y proveedores, regulaciones del gobierno, Variables del mercado, Tipo de cliente, condiciones ambientales, Terrorismo.
–
De la organización • Dependencias del proyecto con la operación de la organización y con otros proyectos, recursos asignados, priorización del proyecto en el portafolio, cultura en gerencia de proyectos.
–
Dirección de proyectos • Tipo de estimación, Grado de planificación, Sistemas de control, comunicación, Calificaciones o certificaciones de los involucrados.
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Proceso: Identificación del Riesgo INTRODUCCIÓN La Identificación de Riesgos es: “El proceso de determinar qué riesgos podrían afectar el proyecto y documentar sus características” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario) En este proceso participan: – El director del proyecto – Los miembros del equipo del proyecto – El equipo de gestión de riesgos – Interesados y expertos en gestión de riesgos – Clientes – Usuario finales La identificación de riesgos es un proceso iterativo y continuo durante el ciclo de vida del proyecto. A medida que las actividades se ejecutan es posible que los riesgos asociados desaparezcan o por el contrario surjan nuevos riesgos. 71
Proceso: Identificación del Riesgo Técnicas de Recopilación de Información – –
Tormenta de Ideas Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas • • • • •
Las variables positivas son las: Fortalezas y Oportunidades Las variables negativas son las: Debilidades y Amenazas Las variables internas son las: Fortalezas y Debilidades. Las variables externas son las: Oportunidades y Amenazas. La idea es identificar las cuatro variables desde la óptica de la gestión del proyecto.
Resultado: Registro de riesgos –
Contiene los siguientes elementos: • • • •
Lista de riesgos identificados Lista de posibles respuestas Causas de los riesgos Categorías de riesgo actualizadas
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Ejemplos de Riesgos Riesgos Externos
(al ambiente de la empresa)
Proveedores – Atrasos, Quiebra – Patrones de calidad – Aumento de precios Políticas Económicas – Cambio de gobierno – Política cambiaria – Control de precios – Actividades sindicales – Impuestos Mercado – Competidores – Consumidores – Distribuidores Fuerza mayor – Accidentes – Inundaciones – Incendios – Robos – Enfermedades
Riesgos Internos
(al ambiente de la empresa)
Estrategia/Políticas Proceso decisorio Disputas por poder Resistencias Cultura de la empresa Rotatividad – Ejecutivos, Usuarios, Equipo Desempeño – Mercadológico, Financiero – Operacional
Riesgos Intrínsecos (al interior del Proyecto)
Calidad del diagnóstico / Solución Tecnología Equipamiento / Materiales Equipo del proyecto Planeamiento / Ejecución IBM Educación 73
Subproceso: Análisis Cualitativo de Riesgos Se valora el impacto y la probabilidad de los riesgos identificados, se clasifican y priorizan de acuerdo a sus efectos potenciales sobre los objetivos del proyecto ENTRADAS: – Plan de gestión de riesgos, Riesgos identificados, Estado del proyecto, Precisión de los datos, Escalas de probabilidad e impacto, …
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS: – Probabilidad e Impacto del riesgo – Matriz de Evaluación P-I SALIDAS: – Clasificación general del riesgo del proyecto – Lista de riesgos ordenados por prioridad • Según nivel de la WBS • Según la urgencia de la respuesta • Si afectan: Tiempo, Costo, Calidad, Funcionalidad – Lista de riesgos para análisis y gestión adicional • Candidatos para Análisis Cuantitativo
Matriz de Evaluación
.9 Muy Alto
1.35
3.15
4.95
6.75
8.55
.7 Alto
1.05
2.45
3.85
5.25
6.65
.5 Medio
0.75
1.75
2.75
3.75
4.75
.3 Bajo
0.45
1.05
1.65
2.25
2.85
.1 Muy Bajo
PROBABILIDAD
Severidad = Probabilidad * Impacto
0.15
0.35
0.55
0.75
0.95
5.5 Medio
7.5 Alto
9.5 Muy Alto
1.5 Muy Bajo
3.5 Bajo
IMPACTO BAJO: MODERADO: ALTO:
Calificación de riesgos 1. 1 o menos Calificación de riesgos mayor que 1.1 pero menor o igual a 3.0 Calificación de riesgos mayor que 3.0
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Proceso: Análisis Cuantitativo de Riesgos INTRODUCCIÓN El Análisis Cuantitativo de Riesgos es: “El proceso de analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados en los objetivos generales del proyecto. ” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario) Este proceso se realiza sobre los riesgos que fueron priorizados en el proceso de Análisis cualitativo y son considerados de alto impacto para los objetivos del proyecto.
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Proceso: Planificación de la Respuesta a los Riesgos INTRODUCCIÓN La Planificación de la Respuesta a los Riesgos es: “El proceso de desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
Este proceso incluye la identificación y asignación de una o más personas para que asuma la responsabilidad de cada respuesta a los riesgos; respuesta que deber ser acordada y financiada. La respuesta a un riesgo debe tener un análisis de la relación Costo de enfrentar el riesgo Versus Beneficio de asumir el riesgo.
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Proceso: Planificación de la Respuesta a los Riesgos Herramientas y Técnicas Las siguientes son herramientas y técnicas que apoyan el proceso de planificación de la respuesta a los riesgos, ayudándonos a optimizar lo positivo y a reducir lo negativo. Estrategias para riesgos negativos o amenazas: –
Evitar • Implica cambiar el plan de gestión del proyecto para eliminar la amenaza que representa un riesgo adverso o apoyando la variable que puede generar el problema. Así por ejemplo, si el problema será de tiempo, la solución es alargar el cronograma del proyecto.
–
Transferir • Requiere trasladar el impacto negativo de una amenaza, junto con la propiedad de la respuesta, a un tercero. • Ejemplos de este caso son: Las pólizas de cumplimiento, las garantías, un contrato a precio fijo con especificaciones claras le transfiere el riesgo al proveedor.
–
Mitigar • Implica reducir la probabilidad y/o el impacto de un evento de riesgo adverso a un umbral aceptable.
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Proceso: Planificación de la Respuesta a los Riesgos Herramientas y Técnicas Estrategias para riesgos positivos u oportunidades –
Explotar • Busca eliminar la incertidumbre asociada con un riesgo del lado positivo en particular haciendo que la oportunidad definitivamente se concrete.
–
Compartir • Implica asignar la propiedad a un tercero que está mejor capacitado para capturar la oportunidad para beneficio del proyecto. • Ejemplos: Uniones temporales con el objetivo de aprovechar la oportunidad.
–
Mejorar • La tarea aquí es tratar de maximizar la oportunidad, aumentando la probabilidad y/o los impactos positivos, e identificando y maximizando los disparadores de estos riesgos positivos.
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Proceso: Planificación de la Respuesta a los Riesgos Herramientas y Técnicas
Estrategia común ante amenazas y oportunidades –
Aceptar • Indica que el equipo del proyecto ha decidido no cambiar el plan de gestión del proyecto para hacer frente a un riesgo, o no ha podido identificar ninguna otra estrategia de respuesta adecuada.
Estrategia de respuesta para contingencias – –
Es el conocido “Plan B” El plan de mitigación es para evitar que un evento negativo ocurra, en cambio, el plan de contingencia es para ser ejecutado cuando el evento ocurra.
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Proceso: Compras y Adquisiciones PLANEAR LAS COMPRAS: “El proceso de determinar que comprar o adquirir, y cuándo y cómo hacerlo” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
Como productos de este proceso obtenemos: – Enunciado del trabajo del contrato • También conocido como el Statement of Work (SOW)
PLANIFICAR LA CONTRATACIÓN “El proceso de documentar los requisitos de los productos, servicios y resultados, y de identificar a los posibles vendedores” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario) – – –
–
Request for quotation (RFQ) Invitation to bid (IFB) Request for proposal (RFP) Request for Information (RFI)
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Proceso: Compras y Adquisiciones • SOW
COMPRAS
• RFP
Director del Proyecto
• IFB • RFI
•EDT •Actividades •RACI
• RFQ
PROVEEDOR
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GRUPO DE PROCESOS DE: EJECUCIÓN
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Proceso: Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto INTRODUCCIÓN: Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto es: “El proceso de ejecutar el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto para cumplir con los requisitos del proyecto definidos en el enunciado del alcance del proyecto” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
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Proceso: Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto Herramientas y Técnicas: – La Metodología de dirección de proyectos. – Los Sistemas de Información de la Gestión de Proyectos (PMIS) Salidas: – Los Productos entregables resultado de ejecutar las actividades. – Un conjunto de Cambios solicitados – Acciones correctivas y preventivas implementadas – Información sobre el rendimiento del trabajo, presentado como: • Actividades terminadas, no iniciadas, en progreso • Lecciones aprendidas, Inversiones, Pronósticos, ...
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Proceso: Realizar Aseguramiento de Calidad INTRODUCCIÓN: Realizar Aseguramiento de Calidad es: “El proceso de realizar las actividades planificadas y sistemáticas de calidad (como auditorias o revisiones por iguales) a fin de garantizar que el proyecto utiliza todos los procesos necesarios para satisfacer los requisitos” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
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Proceso: Adquirir el Equipo del Proyecto INTRODUCCIÓN: Adquirir el Equipo del Proyecto es: “El proceso de obtener los recursos humanos necesarios para realizar el proyecto” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
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Proceso: Desarrollar el Equipo del Proyecto INTRODUCCIÓN: Desarrollar el Equipo del Proyecto es: “El proceso de mejorar las competencias y la interacción de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
• • •
COMENTARIOS: Incrementar las competencias y habilidades de los miembros del equipo a fin de incrementar la productividad del proyecto. Participación activa del equipo en los procesos de planeación Conocer sobre: – Jerarquía de necesidades de Maslow – Teorías de McGregor (Teoría X y Y) – Teorías motivacionales de Hertzberg’s
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Proceso: Distribución de la Información INTRODUCCIÓN: Distribución de la Información es: “El proceso de poner la información necesaria a disposición de los interesados en el proyecto cuando corresponda” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
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Proceso: Solicitar Respuestas de Vendedores INTRODUCCIÓN: Solicitar Respuestas de Vendedores es: “El proceso de obtener información, presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas, según corresponda” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
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Proceso: Selección de Vendedores
INTRODUCCIÓN: La Selección de Vendedores es: “El proceso de analizar ofertas, seleccionando entre posibles vendedores y negociando un contrato por escrito con un vendedor” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
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GRUPO DE PROCESOS DE: SEGUIMIENTO Y CONTROL
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Proceso: Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto INTRODUCCIÓN: Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto es: “El proceso de supervisar y controlar los procesos requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y cerrar un proyecto, a fin de cumplir con los objetivos de rendimiento definidos en el plan de gestión del proyecto y el enunciado del alcance del proyecto” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
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Proceso: Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto
Planear En la Planeación se: •Definen Objetivos •Definen Tiempos, Costos, Recursos, Calidad (TRCQ), … •Y finalmente se crea una Línea Base.
Hacer En la Ejecución se: Hace lo propio del Proyecto y un producto o resultado es obtenido.
En la Planeación, Ejecución y Control se: •Ajustan Procesos •Reasignan Recursos •Motiva o Castiga •Estandarizan las buenas practicas
Verificar En el Control se: •Revisa el TRCQ para las actividades - Terminadas - En progreso - No iniciadas •Revisan los Cambios •Revisan los Problemas
•Analiza la información •Toman las decisiones
Actuar 94
Proceso: Control Integrado de Cambios INTRODUCCIÓN: El Control Integrado de Cambios es: “El proceso de revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar los cambios y controlar los cambios a los productos entregables y a los activos de los procesos de la organización” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
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Proceso: Verificación del Alcance INTRODUCCIÓN Verificación del Alcance es: “El proceso de formalizar la aceptación de los productos entregables terminados del proyecto” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
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Proceso: Control del Alcance INTRODUCCIÓN Control del Alcance es: “El proceso de controlar los cambios en el alcance del proyecto” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
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Proceso: Control del Cronograma Entradas El Control del Cronograma es: “El proceso de controlar los cambios del cronograma del proyecto” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario) Línea base del cronograma –
La línea base del cronograma también conocida como el cronograma aprobado o el plan de tiempos previsto.
Informes de Rendimiento –
Estos informes proporcionan información sobre el rendimiento del cronograma. Es aquí donde pueden observar las fechas que se han cumplido y cuáles no.
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Proceso: Control del Cronograma Herramientas y Técnicas Informe del avance –
Este informe debe incluir entre otros: • Fecha de inicio real y fecha de finalización real. • Porcentaje completado de las actividades en curso: Esto es importante si se utiliza el método de valor ganado como medición del avance.
Análisis de Variación –
Esta es una función clave durante el proceso de seguimiento y control del cronograma del proyecto. Esta técnica consiste en comparar las fechas objetivo con las fechas de inicio y terminación (finalización) reales.
Medición del Rendimiento –
Las técnicas de medición del rendimiento se refieren a la Gerencia del Valor Ganado ó Earned Value Management (EVM).
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Proceso: Control del Cronograma Salidas Línea base del cronograma (Actualizaciones) –
Estos cambios se deben incorporar en la línea base después de ser aprobadas en el proceso de Control Integrado de Cambios. El registro histórico de estas modificaciones se convierte en una fuente de lecciones aprendidas para futuros proyectos.
Mediciones del rendimiento –
Los valores de Variación del Cronograma (SV) y el Índice de Rendimiento del Cronograma (SPI)
Acciones correctivas recomendadas –
Una acción correctiva es un esfuerzo que se hace para mantener alineado el rendimiento futuro del cronograma del proyecto de acuerdo a la línea base que se planeó.
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Proceso: Control de Costos INTRODUCCIÓN El Control de Costos es: “El proceso de influenciar los factores que crean variaciones y controlar los cambios en el presupuesto del proyecto” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
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Proceso: Control de Costos Entradas Línea base de costos – La línea base de los costos también conocida como el presupuesto aprobado o el plan de costos previsto. Información sobre el rendimiento del trabajo – Lo verdaderamente importante para valorar el rendimiento de un proyecto es conocer que productos se han terminado y los que están en proceso, los costos incurridos, pronóstico para la terminación de las actividades pendientes, porcentaje completado de las actividades. Otras entradas son: – Requisitos para la Financiación del proyecto – Solicitudes de cambio aprobadas – Plan de Gestión del Proyecto 102
Proceso: Control de Costos Salidas Posibles actualizaciones a las Estimaciones de Costos. Mediciones del rendimiento: SV, SPI, CV y CPI con información del rendimiento de los paquetes de trabajo que componen la EDT. Proyecciones de costos como el EAC (de acuerdo al escenario que haya ocurrido en el proyecto), el ETC y el posible VAC También son salidas de este proceso: los cambios solicitados, las acciones correctivas recomendadas para conservar la línea base.
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Técnica: Earned Value Management (EVM) Análisis de Medición del Rendimiento: –
Esta técnica compara: • Costo Presupuestado del Trabajo Programado (CPTP o BCWS en ingles) Valor Planificado (Plan Value - PV) en la literatura moderna • Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (CPTR o BCWP en ingles) Valor Ganado (Earned Value – EV) en la literatura moderna • Costo Real del Trabajo Realizado (CRTR o ACWP en ingles) Costo Real (Actual Cost – AC) en la literatura moderna
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Técnica: Earned Value Management (EVM)
Si PV (BCWS) > EV (BCWP) Atraso en la programación – Variación de la programación Si AC (ACWP) > EV (BCWP) Sobre costo – Variación de Costos Si PV > AC Bajo el presupuesto – Variación del Presupuesto 105
Técnica: Earned Value Management (EVM) Análisis de Medición del Rendimiento:
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Técnica: Earned Value Management (EVM) Análisis de Medición del Rendimiento: –
–
–
–
Variación del Cronograma (Schedule Variance SV = EV - PV) Un SV positivo indica un adelanto en el proyecto Un SV negativo indica un atraso en el proyecto Variación de Costos (Cost Variance CV = EV - AC) Un CV positivo indica el valor del ahorro en los costos del proyecto Un CV negativo indica el valor del sobre costo en el proyecto La variación en el costo de todo el proyecto es igual al Presupuesto Total Asignado (Budget at Complete – BAC) y la cantidad realmente gastada. Índice de Desempeño del Cronograma (Schedule Performance Index SPI = EV / PV) Un SPI por encima de 1 indica el porcentaje de adelanto en el proyecto Un SPI por debajo de 1 indica el porcentaje de atraso en el proyecto Índice de Desempeño de los Costos (Cost Performance Index CPI = EV / AC) Un CPI por encima de 1 indica el porcentaje de ahorro en el proyecto Un SPI por debajo de 1 indica el porcentaje de malgasto en el proyecto
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Técnica: Earned Value Management (EVM) La siguiente gráfica (Curva S) muestra cada uno de los indicadores que hemos venido explicando.
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Técnica: Earned Value Management (EVM)
Proyecciones:
• Estimación hasta la conclusión (ETC – Estimate To Complete en inglés) • Estimación a la conclusión (EAC – Estimate At Completion en inglés) • Variación a la conclusión (VAC = BAC - EAC – Variance At Completion en inglés)
Existen tres escenarios posibles para encontrar el valor del EAC: – 1. EAC = AC + ETC • Cuando las hipótesis fueron erradas o las condiciones han cambiado, lo que significa que se debe calcular de nuevo el ETC a partir del punto de avance que se tenga del proyecto. –
2. EAC = AC + (BAC – EV) • (AC + Presupuesto Restante) • Cuando las variaciones actuales se consideran atípicas, es decir, se considera que el ritmo del equipo seguirá según lo planeado inicialmente.
–
3. EAC = AC + (BAC – EV) / CPI • El Presupuesto restante es modificado por un factor de eficiencia que lo determina el CPI (Un CPI valido para este escenario es cuando el proyecto tiene un avance real de por lo menos un 20%). 109
TCPI (To Complete Performance Index) TCPI (IRPC) = (BAC – EV) / (BAC – AC) Trabajo Restante / $ Restante > 1 = Se esta gastando mas de lo planeado para el trabajo realizado < 1 = Lo planeado para el trabajo realizado es mayor que el gasto real. < 0 = El costo real del trabajo realizado es mayor que el presupuesto TOTAL del proyecto IDEAL: ENTRE 0 Y 1
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Subproceso: Control de Calidad ENTRADAS: – – –
Resultados de los Trabajos (Del Proceso / Producto) Plan de gestión de la Calidad Definiciones Operativas, Listas de Verificación
TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS: – – – –
Inspección (Medir, Examinar y Ensayar) Gráficos de Control (104), Diagramas de Pareto (105) Muestreo Estadístico, Diagramas de Flujo Análisis de Tendencias (Usado para verificar: Desempeño Técnico, de Costos y Cronograma)
SALIDAS: – – – – –
Mejoras de la Calidad Decisiones de Aceptación Reproceso Listas de Verificación completadas Ajustes del proceso
Proceso: Informar el Rendimiento INTRODUCCIÓN: Informar el Rendimiento es: “El proceso de recolectar y distribuir información sobre el rendimiento. Esto incluye informes de situación, medición del avance y previsiones” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
¿CÓMO VAS? – – – – – –
Informes de Situación: Avance o logros a la fecha Informes de Rendimiento Pronósticos: Terminación Cambios: Autorizados y rechazados Desviaciones: Conforme al plan y los cambios autorizados Medidas correctivas
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Subproceso: Supervisión y Control de Riesgos “Se ocupa del seguimiento de los riesgos identificados, de la supervisión de los riesgos residuales y de la identificación de nuevos riesgos, asegurando la ejecución de los planes de riesgos y evaluando su eficacia en la reducción de los mismos” TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS: – Auditorias a las respuestas al riesgo del proyecto – Revisiones periódicas de los riesgos del proyecto – Análisis del valor del trabajo realizado – Medición del rendimiento técnico – Planificación adicional de respuesta al riesgo
SALIDAS: – Planes de soluciones alternativas, Acciones correctivas – Solicitudes de pedido de cambio – Actualizaciones al plan de respuesta al riesgo – BD de riesgos, Actualizaciones a los listados de verificación de riesgos
GRUPO DE PROCESOS DE: CIERRE
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Proceso: Cierre del Contrato INTRODUCCIÓN: El Cierre del Contrato es: “El proceso de completar y aprobar el contrato, incluida la resolución de cualquier tema pendiente y el cierre de cada contrato” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
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Proceso: Cerrar Proyecto INTRODUCCIÓN: Cerrar el Proyecto es: “El proceso de finalizar todas las actividades en todos los grupos de procesos del proyecto para cerrar formalmente el proyecto o una fase de él” (Guía del PMBOK® 2004, Glosario)
SALIDAS: – Documentación de aceptación formal – Archivos del proyecto – Documentos de cierre del proyecto
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