gerencia de proyectos aplicada_ok.pdf

C U R S O D E

GERENCIA DE PROYECTOS

EL EXITO A SU ALCANCE

Curso de Gerencia de Proyectos Por: Humberto Fernández Faccini

www.gerenciadeproyectos.com Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

I

[ ]

Humberto Fernández Faccini Ingeniero Civil (Universidad Nacional)

Ex-Director de Postgrado en Gerencia de Proyectos de la Pontificia Universidad Javeriana (Bogotá, Colombia) Ex-Director del Departamento de Ingeniería Ex-Director de Proyectos de Empresa Colombiana de Petroleos ECOPETROL. Ganador del Premio de Ingeniería Diódoro Sánchez Autor de libros: Ejecución de Proyectos de Ingeniería. Gerencia de Proyectos Aplicada Paso a Paso: Gasoductos y Oleoductos. Plantas Industriales. mail:[email protected] [

II

Copyright

]

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

i

Indice Pag.

Introducción

1

Proyecto Cervecería Piercarla

9

Módulo 1

11

Lección 1 Situación antes de (preinversión)

17

Lección 2 Evaluación económica y financiera de proyectos

23

Lección 3 Gerencia de proyectos (Generalidades)

29

Lección 4 Selección del sitio

39

Lección 5 Planeación

45

Lección 6 Estructura para la división del trabajo

67

Lección 7 Programación

71

Copyright 2001

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

i

[ ]

[

Lección 8 Estimativo y presupuesto

83

Lección 9 Pronóstico de costos

91

Lección 10 Los contratos

97

Lección 11 Términos de referencia

103

Lección 12 Técnicas para licitar

109

Lección 13 Evaluación de ofertas

117

Test Módulo 1

127

Módulo 2

139

Lección 14 Los seguros

141

Lección 15 Interventoría

147

Lección 16 Procedimientos de coordinación

153

Lección 17 Ingeniería

159

Lección 18 Gestión de compras

165

ii

Copyright

]

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

Lección 19 Impacto ambiental

171

Lección 20 Construcción

177

Lección 21 Análisis de la ejecución

183

Lección 22 Control del proyecto

191

Lección 23 Control de calidad

201

Lección 24 Componente humano

207

Lección 25 Cierre

215

Lección 26 Evaluación ex-post

223

Test módulo 2

229

Copyright 2001

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

iii ]

Introducción El propósito básico y principal de este nuevo CD ROM “ Curso de Gerencia de Proyectos Aplicada” es servir como guía e instructor del usuario en todo lo relacionado con el aprendizaje del manejo de proyectos. En el mercado existe un gran número de software sobre control y programación de proyectos, sin embargo, había un vacío notorio en lo tocante al alto número de temas que forman parte de la gerencia de proyectos que no aparecían tratados de manera integral, ya que si bien es cierto, que estos temas pueden encontrarse en diferentes libros, se requería diseñar un medio que comprendiera todos los temas simultáneamente. Fue así como nació la idea de producir este CD ROM que permite aprender de manera amena y eficaz la gerencia de proyectos. El usuario, independientemente de la etapa del proyecto en que se encuentre imbuido, podrá acudir al CD ROM en busca de información, datos y sugerencias las cuales le serán de valiosa ayuda en la ejecución de sus trabajos. Así mismo, hemos buscado que los datos y la información que figuran en este medio electrónico sea de aplicación directa, evitando entrar en aspectos teóricos que podrían darle una connotación poco práctica Copyright 2001

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

1

[ ]

y una aplicación limitada. De otro lado, es muy importante destacar que la gerencia de proyectos es a la vez una ciencia, un arte y una cultura que debe ser conocida y estudiada por un gran número de profesionales cuya actividad personal se centre en el manejo de proyectos. Desde este punto de vista se precisa que ingenieros, arquitectos, economistas, administradores de empresas e incluso abogados vinculados a la ejecución de proyectos, la aprendan y la apliquen en sus trabajos cotidianos. Quienes hemos tenido la oportunidad de desempeñarnos como ingenieros de proyecto, Gerentes Funcionales y Gerentes de Proyecto, podemos dar fe de la necesidad e importancia de entender y manejar los distintos procesos que la vida de un proyecto demanda. La falta de conocimientos en esta disciplina ha sido la causa de innumerables fracasos técnicos, económicos, financieros, administrativos, jurídicos y ambientales. Por esta razón, la gerencia de proyectos ha ido imponiéndose como un tema indispensable dentro de la educación que imparten miles de universidades alrededor del mundo. Es más, debería ser una asignatura de obligatoria enseñanza en profesiones como las arriba señaladas. No deben alarmarse por encontrar ejemplos de ingeniería civil en el CD ROM. Simplemente hemos buscado compartir ejemplos sencillos y que sean los más universales, es decir, que puedan entenderse por una amplia mayoría de usuarios a fin de poder enviar [

2

Copyright

]

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

fácilmente el mensaje que se esté tratando en ese momento. Si tomásemos otro tipo de especialización, basados por ejemplo en la electrónica, la eléctrica, sistemas y aún en la mecánica, sería más reducido el grupo de usuarios que entenderían el mensaje. Por lo demás, no estamos tocando aspectos técnicos importantes de ninguna especialidad, sólo se emplean conceptos elementales que permitan al usuario entender el tema y aplicarlo en los trabajos en que se encuentra involucrado. Llamamos la atención, por lo tanto, de los usuarios en el sentido de que comprendan que para hacer más universal los temas que integran el CD ROM en mención, lo mismo que los cuestionarios y ejercicios, hemos tomado ejemplos que se relacionan más con determinado tipo de especializaciones que con otras de mayor actualidad e importancia. Sin embargo, hacia donde queremos llegar es a la apreciación que los estudiantes tengan de los enfoques y ejercicios planteados. Es decir, que se visualice el hecho de que todos los proyectos tienen el mismo manejo, independientemente de su especialidad. Lógicamente, en casi todos los proyectos, el aspecto técnico es diferente pero no por esto es necesario emplear una gerencia de proyectos especial para cada uno. Después de varias alternativas analizadas buscando que el estudiante no sólo conozca sino que aplique correctamente todos y cada uno de los temas que aparecen en el CD ROM “Curso de Gerencia de Proyectos”, hemos concluido que el mejor procedimiento consiste en diseñar cuestionarios y ejercicios para cada lección, a fin de forzar al usuario a estudiar y aprender su contenido. Copyright 2001

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

3

[ ]

Creemos no exagerar, al manifestar que esta metodología de enseñanza le será muy útil al estudiante y, lo que es más importante, le permitirá enfrentar y resolver problemas de la vida real. En consecuencia, lo que prima en el desarrollo de este curso en gerencia de proyectos y que debe ser entendido por los estudiantes, es la metodología a seguir cuando se tratan los cuestionarios y se desarrollan los ejercicios. Aprovechamos, así mismo, para disculparnos con los usuarios por las repeticiones que se presentan en algunos de los temas tratados, pero infortunadamente el deseo de ser claros y ampliar los conceptos, ha ocasionado que esto sea inevitable. Otro aspecto, que también queremos aclarar, es lo que tiene que ver con la interactividad del CD ROM. Este se diseñó buscando que exista el máximo de interactividad entre los capítulos que lo integran y estimamos que esto es lo requerido para el manejo de proyectos de cualquier naturaleza. No pretendíamos crear un CD ROM de programación y control de proyectos de los cuales existen decenas en el mercado. Apuntamos a lograr una herramienta cuyo mérito está en su contenido e interactividad entre sus componentes que abarcan prácticamente toda la gerencia de proyectos. Así las cosas, lo que vamos a presentar en este CD, es una serie de cuestionarios y ejercicios sobre todos y cada uno de los temas de la gerencia de proyectos. Este procedimiento, exige al usuario leer el contenido de las distintas lecciones y realizar aplicaciones prácticas que le permitan familiarizarse con esta primordial cultura. [

4

Copyright

]

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

La característica de la gerencia de proyectos es tal que no permite aplicar automáticamente el contenido de sus diferentes técnicas dado que cada proyecto es único y especial, así como el ADN de los seres humanos. No quiere decir esto que los proyectos se manejen diferentemente, todo lo contrario, el manejo de los proyectos es similar para todos, cambia básicamente el aspecto técnico y otros que le son afines, pero la metodología de ejecución continúa siendo semejante. Lo que deseamos destacar es que aunque se trate de proyectos iguales, por ejemplo, dos centros comerciales de igual diseño y separados sólo por unas pocas cuadras, pueden presentar problemas, riesgos y dificultades completamente diversos. Como consecuencia de lo antes expuesto, el gerente de proyecto apoyado en las técnicas de gerencia de proyectos, debe pensar cómo adaptarlas al proyecto específico que está conduciendo y darle ese toque personal que no se encuentra en documento alguno. Es algo parecido a lo que un buen chef de cocina utiliza en la preparación de sus suculentos banquetes. No sobra aclarar a las personas que se hayan interesado en entrar al mundo de la gerencia de proyectos, que deben “desprenderse” en cierta medida de la especialidad o profesión a la que pertenecen. La razón es sencilla, a través de este curso podrán encontrar los medios que le permitan desenvolverse como Gerente de Proyecto, Gerente Funcional (jefe de departamento), ingeniero de proyecto o integrante del equipo de trabajo, para manejar o participar en cualquier tipo de proyectos.

Copyright 2001

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

5

[ ]

Desde este punto de vista, un ingeniero de sistemas, por ejemplo, que conozca las técnicas de gerencia de proyectos, puede perfectamente desempeñarse en cualquier posición que la organización, para llevar a cabo un proyecto industrial e incluso civil le demande, comenzando por la de Gerente de Proyecto. No hay que olvidar, que los asuntos eminentemente técnicos son encomendados a uno o varios individuos expertos que conocen ampliamente esos temas, luego la labor del resto del personal en donde aparece el Gerente de Proyecto, es en buena parte de carácter administrativo, económico, financiero, jurídico y, lógicamente, de aplicación de la gerencia de proyectos. Deseamos así mismo, que el empleo diario de las recomendaciones que figuran en este CD ROM permitan al usuario perfeccionar su estilo, aumentar el éxito de las decisiones que toma, mejorar sus relaciones con todos los integrantes de la organización y, por lo tanto, hacer más efectiva y eficaz su labor en la posición que esté desempeñando dentro del proyecto en un momento dado. La gerencia de proyectos una vez entendida, generará en el usuario una dependencia y, de cierto modo, una pasión similar a la que produce en grandes científicos e ilustres compositores musicales, las obras que su inspiración va desarrollando. No sobra aclarar, que el CD ROM “Gerencia de Proyectos Aplicada Paso a Paso”, en el cual se basa este curso, contiene no sólo los temas que trata el “Project Management Institute” de los Estados Unidos, sino muchos otros relacionados directamente con la ejecución de proyectos. [

6

Copyright

]

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

Finalmente, el estudiante que acceda a este curso de gerencia de proyectos puede tener la certeza, que si brinda el máximo de dedicación a él, recibirá en compensación los conocimientos necesarios que le permitirán desempeñarse activa y eficazmente en el manejo de proyectos cualquiera que sean las características de estos.

Copyright 2001

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

7

[ ]

Proyecto de construcción

Cervecería Piercarla La Compañía TYF, deseosa de entrar al mercado de la cerveza, elaboró el mercadeo y adelantó los estudios de viabilidad técnica y económica, ambiental, política y jurídica para el proyecto de la Cervecería Piercarla.

Los resultados encontrados fueron satisfactorios aunque se destacan algunos inconvenientes de carácter técnico, comercial y social que podrían presentarse. Dentro de los estudios llevados a cabo por la Compañía TYF se definieron y establecieron varios puntos importantes que de cierta manera marcan el destino que tendrá el desarrollo del proyecto. Algunos de estos puntos son los siguientes: · La tecnología se adquirirá a través de una licencia con una firma alemana. Copyright 2001

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

9

[ ]

· La ingeniería conceptual la realizará la misma Compañía TYF con su propio personal y la asesoría de una firma consultora. · La ingeniería detallada, las compras y la construcción se harán con el empleo de un contrato a precio fijo o a costos reembolsables (“cost plus”), después de analizados los factores en pro y en contra de cada uno para el proyecto de la cervecería. · Se decidió, así mismo, construir varias cervecerías (entre ellas la Cervecería Piercarla) de mediana y baja capacidad en lugar de una de gran tamaño ya que el costo de transporte de la cerveza que es básicamente agua, es muy alto y resulta más rentable construir pequeñas plantas localizadas estratégicamente. · El país en donde se construirá la cervecería tiene una población de 40 millones de habitantes aproximadamente, se encuentra en vía de desarrollo, presenta problemas de orden público por la presencia de la subversión, el salario mínimo es de US$125 al mes, las vías son deficientes y contiene un desempleo del orden de 15%. · Es, así mismo, un país rico en petróleo, posee el cuarto lugar en el mundo en recursos hídricos, cuenta con una agricultura rica multipropósito, ganadería en progreso, amplia gama de minerales y habitantes dinámicos, creativos y trabajadores. · Igualmente, es una nación democrática con un estándar de vida variable en donde el principal bastión sigue siendo la clase media. Está situada en el trópico por lo que es posible encontrar durante [

10

Copyright

]

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

todo un año climas variados y constantes. · Está bañada, además, por los mares Atlántico y Pacífico. · La ubicación de la cervecería aún no está definida, si bien se han estudiado varias regiones y sitios que ofrecen buenas posibilidades. · Se precisa un estudio ambiental, obtener los permisos respectivos y diseñar el plan de manejo ambiental correspondiente. · Se prevé la importación de mano de obra con habilidades especiales en soldadura durante la construcción de la planta. · Algunos equipos para la cervecería deberán ser importados. Se destaca en especial la torre T-120, identificada así ya que pesa 120 toneladas y sus dimensiones y características de manufactura la convierten en uno de los equipos más críticos de la planta. · Vale anotar, que se trata de un proyecto multidisciplinario, en donde tendrán lugar especializaciones tales como la eléctrica, electrónica, mecánica, metalúrgica, civil, arquitectura, proceso, sistemas, industrial y otras más. · Los recursos monetarios en dólares para la construcción de la cervecería provendrán en un 60% de empréstitos de bancos internacionales, con intereses del 5% anual. El otro 40% en dólares, saldrá de recursos propios de la Compañía TYF (25%)

Copyright 2001

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

11 ]

y de préstamos con la banca y corporaciones nacionales (15%). El interés de estos últimos préstamos se estima en 12% anual. · La parte en pesos se piensa obtener de la venta de bonos que planea emitir la Compañía TYF. · El organigrama y el número de funcionarios de la Compañía TYF es el siguiente:

Cada una de las agrupaciones señaladas está dirigida por un gerente.

[

12

Copyright

]

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

· En lo referente a los impuestos, la Compañía TYF debe pagar un impuesto del 33% sobre las utilidades netas alcanzadas durante el período de un año. · Desde el punto de vista de la competencia, ésta es relativamente baja dentro del país. Sin embargo, está permitida la importación de todo tipo de cervezas de alta y mediana calidad y, adicionalmente, la incidencia del contrabando que viene de los países vecinos aunque no es cuantificable, si representa un porcentaje importante. · La atmósfera dentro de la organización de TYF, respecto al ambiente laboral, es difícil en el sentido que existen muchas rivalidades dentro del personal. · Los funcionarios que integran la compañía en lo que tiene que ver con el manejo de proyectos, está clasificado de la siguiente manera: - Gerentes de Proyecto con alta experiencia:

3

- Gerentes de Proyecto novatos: - Gerentes funcionales (experiencia media):

2 10

- Personal técnico (alta capacitación):

30

Por lo demás, la Compañía TYF, desde el punto de vista de su razón social, viene a ser una institución industrial y comercial al servicio del Estado. Esto significa, que es una entidad Estatal, pero con estatutos y organización especiales que la hacen ágil y competitiva en el medio en que se desempeña. Copyright 2001

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

13 ]

Curso de Gerencia de Proyectos Módulo No. 1 Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

15 ]

Lección 1

Situación antes de... (Preinversión) Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

17 ]

Introducción La situación antes de... o etapa de preinversión, tiene que ver con el proceso que se lleva a cabo desde el momento en que se detecta una necesidad o surge una idea, hasta la aprobación por parte de la entidad que se encuentra interesada en solucionarla. Cada día la etapa de preinversión es más compleja debido entre otros aspectos, a que la competencia y la rápida evolución de las tecnologías, obligan a las empresas a realizar estudios minuciosos y a determinar muy exactamente los costos y la proyección de estos a través del tiempo. Para poder elaborar un buen estudio de preinversión se precisa contar con un grupo heterogéneo y bien capacitado, en donde figuren economistas, financistas, ingenieros, arquitectos y otros más, según sea el tipo y características del proyecto. En muchas ocasiones, para adelantar los estudios citados es necesario acudir a datos históricos provenientes de proyectos similares. De ahí la importancia de que a todo proyecto se le realice un cierre a su terminación el cual será de gran utilidad en la fijación del alcance y el costo del proyecto que se encuentra en evaluación. Aunque la gerencia de proyectos se inicia realmente cuando se ha dado el visto bueno a la etapa de preinversión, hoy en día es aceptado que el Gerente del Proyecto futuro se vincule tempranamente a dicha etapa, no sólo con el fin de que vaya familiarizándose con el contenido del proyecto, sino también para [

18 ]

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

Copyright

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

que aporte su valiosa experiencia en la elaboración de estos trabajos. Como siempre sucede con los proyectos, uno de los parámetros que mayor incidencia tiene en los costos es el relacionado con la selección de las especificaciones técnicas. De la mayor, o menor exigencia de éstas, dependerá la variación del presupuesto de los trabajos. Es por lo tanto, en este momento, cuando se requiere de personal altamente capacitado que tenga los pies sobre la tierra y no se deje llevar del entusiasmo en la escogencia de las especificaciones que regirán la vida útil del proyecto. Así mismo, en algunos proyectos, como edificaciones, plantas industriales y centros comerciales, por ejemplo, la selección del sitio para el proyecto constituye uno de los principales aspectos a considerar dada la importancia que esta decisión representa para el éxito de los trabajos. Es igualmente importante, que en el estudio de preinversión, se detecten los riesgos que presenta la ejecución del proyecto, ya que puede suceder que algunos de estos sean de tal naturaleza que lo hagan inviable o lleven a la postergación del proyecto hasta tanto las condiciones que crean los riesgos no sufran un cambio sustancial. En resumen, la etapa de preinversión requiere idoneidad y profesionalismo de todas las personas que tengan la responsabilidad de su elaboración. Además, precisa de mentes abiertas que permitan detectar las señales de cuidado y prudencia que el manejo de datos y parámetros exige si se desea contar con un Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

19 ]

estudio veraz y confiable.

Cuestionario 1. Dentro de los aspectos contemplados para definir el alcance del proyecto, a saber, estudio de mercado, esquema básico, capacidad y objetivos propuestos, existe una estrecha relación. El punto consiste en definir el orden en que, según usted, estos aspectos deben llevarse a cabo y establecer la retroalimentación existente. Es decir, cuáles de los datos que emite un aspecto va a servir a los otros y viceversa. 2. Para la elaboración del presupuesto preliminar, se precisa obtener previamente una serie de información de carácter técnico principalmente. Si suponemos que se trata de un proyecto para la construcción de un edificio con destino a oficinas modernas, ¿cuáles renglones incluiría usted a fin de establecer dicho presupuesto? Debe tener en cuenta, que está trabajando en el estudio de preinversión y, por consiguiente, la información de que se dispone es limitada y que, además, requiere de los datos de los otros aspectos que entran en este tipo de estudios como, por ejemplo, la capacidad. 3. En el caso de un estudio de preinversión para un proyecto de telecomunicaciones, con el fin de servir a varios países centroamericanos, ¿cuáles considera usted que son los actores más sensibles al análisis económico?

[

20 ]

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

Copyright

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

Ejercicio Partiendo de la descripción del proyecto que hace parte de este curso, es decir, la Cervecería Piercarla, el cual va a ser desarrollado por la Compañía TYF, el estudiante deberá hacer el análisis de los pasos que se supone llevó a cabo esta compañía durante la etapa de preinversión. En consecuencia, el ejercicio busca que el estudiante defina el alcance (estudio de mercado, esquema básico, capacidad y objetivos), los aspectos financieros y el análisis económico, encontrando para este último aspecto, los factores más sensibles del proyecto. Como todo la información necesaria no está disponible, el estudiante deberá asumir y simular algunos datos que le faciliten la elaboración del ejercicio.

Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

21 ]

Lección 2

Evaluación económica y financiera de proyectos Copyright

.2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

23 ]

Introducción Si bien es cierto, que la gerencia de proyectos realmente se inicia una vez terminada la etapa de preinversión, en donde se adelantan, entre otros trabajos, la evaluación económica y financiera del proyecto, la cual es el tema que nos ocupa, no por ello debe dejarse a un lado dicha evaluación y sin la participación del personal que más adelante se hará cargo de los trabajos. De cualquier manera, estos estudios de carácter financiero y económico siempre requieren de expertos en los temas sensibles del proyecto, esto es, por ejemplo, ingenieros de proceso en el caso de plantas industriales y, especialmente, con componentes químicos, o de ingenieros electrónicos y de sistemas en proyectos de telecomunicaciones e informática en general y así sucesivamente. En la vida real, lo que comúnmente sucede es que la dependencia de una empresa u organización encargada de los aspectos contables, económicos y financieros realiza los estudios de nuevos proyectos con la colaboración del personal técnico de las otras dependencias. Una vez finalizados los estudios y, en el caso de que hayan resultado viables, el proyecto pasa a manos de la agrupación encargada de la gerencia de proyectos. La citada agrupación entonces, recibe un proyecto en el que se encuentran definidos los principales parámetros del proyecto, tales como: costo estimado, capacidades, volúmenes, especificaciones generales, trazados y planos esquemáticos, fecha de terminación,

[

24

]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

recomendaciones especiales en cuanto al manejo, por ejemplo, la utilización de determinado tipo de tecnología o la selección de un proveedor determinado, etc. El anterior bagaje de información es la base para la escogencia del tipo de organización que se utilizará, del personal tanto técnico como administrativo que se requerirá y de las necesidades de adquisiciones de algunos insumos, como pueden ser las distintas clases de software o programas que la ejecución del proyecto demande. Hay que poner una especial atención al hecho de que el Gerente del Proyecto que haya designado la empresa, está recibiendo un proyecto con un costo específico que, se supone, no tendrá mayores variaciones en el futuro, luego a este importante funcionario le corresponde estudiar detenidamente cómo se descomponen cada uno de los costos estimados, comparándolos con el alcance del proyecto. Si llegare a encontrar alguna incongruencia o un valor que no se ajuste a la realidad, deberá comunicarlo de inmediato a la dependencia financiera de la entidad. Seguidamente, el Gerente de Proyecto integra el equipo de trabajo y establece la modalidad de ejecución, que se centra básicamente en definir cuáles actividades se harán directamente con los recursos propios de la empresa, y cuáles se contratarán con firmas de ingeniería o de otra carrera profesional. Si la decisión es contratar, se precisa definir qué tipo de contrato o contratos se llevarán a cabo y cuál será el alcance y el sistema de pago que se aplicará. Todo lo arriba citado, debe estar acorde con el estudio económico y Copyright

.2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

25 ]

financiero, teniendo en cuenta que en éste no sólo se estipula el monto del proyecto, sino la manera de cómo la inversión está programada a través del tiempo. Esta última información es de gran utilidad para el Gerente del Proyecto, en el sentido de que le permite determinar la forma en que debe proponer los procedimientos de pago en los términos de referencia y las requisiciones que resulten del desarrollo del proyecto. En síntesis, el Gerente del Proyecto tendrá como brújula que le enseñará el norte, el estudio económico y financiero del proyecto, y estará acudiendo a él una y otra vez con el fin de revisar y rectificar el rumbo de los trabajos en caso de ser necesario.

Cuestionario 1. Establezca la diferencia existente entre el flujo de fondos, el flujo de fondos puro y el flujo de fondos neto. 2. Para el proyecto de construcción de la Cervecería Piercarla la Compañía TYF ha decidido emplear unas oficinas muy amplias que tienen en la Costa Atlántica. ¿Cómo consideraría usted los costos que estas oficinas representan, dentro de los costos del proyecto? 3. Defina, a su manera, lo que usted entiende por capital de trabajo, costos de oportunidad, flujo de fondos financiado y flujo de fondos incremental, incluyendo ejemplos explicativos.

[

26

]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

4. ¿Cuáles diferencias concretas existen entre el interés simple y el interés compuesto? 5. ¿Por qué razón, dentro de la evaluación económica y financiera de un proyecto, debe emplearse la tasa de interés efectiva y no la nominal? 6. Realice los cinco primeros ejercicios que sobre equivalencias financieras aparecen en las páginas 26 y 27 del libro. 7. ¿Qué servicio aporta el concepto de valor presente neto en la evaluación de un proyecto? 8. ¿Cómo afectan la inflación pura y la inflación generalizada la evaluación de un proyecto? Presente un ejemplo al respecto. 9. Partiendo del concepto de tasa de cambio, la compañía TYF para construir la Cervecería Piercarla ha recibido dos ofertas de financiación, una en dólares de los Estados Unidos y otra en Euros de la Unión Europea, con base en las condiciones actuales del mercado. ¿Cuál oferta considera usted que debería aceptar la Compañía TYF? 10. Establezca los costos y beneficios del proyecto de construcción de la Cervecería Piercarla.

Copyright

.2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

27 ]

Ejercicio De acuerdo con el contenido que figura en las páginas 51, 52 y 53 del libro, elabore la valoración económica de la construcción de la Cervecería Piercarla, siguiendo el mismo procedimiento que se detalla en el libro. Como habrá algunos datos que no aparecen explícitos en la descripción del proyecto de la cervecería, el estudiante deberá asumirlos a fin de facilitar los cálculos que se requiere adelantar.

[

28

]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

Lección 3

Gerencia de Proyectos (Generalidades) Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

29 ]

Introducción La gerencia de proyectos es una de las actividades más interesantes que un profesional de la ingeniería, arquitectura, economía, administración de empresas y aún abogados vinculados a la ejecución de proyectos, puede encontrar. Esto sin contar el alto número de técnicos y personal para ingeniero, que participa activamente en la ejecución de todo tipo de trabajos que tengan que ver con estos menesteres. Al respecto, vale la pena destacar algunos puntos que tocan de cerca esta apasionante actividad. En primer lugar, un proyecto puede considerarse como un elemento finito con inicio y final, en donde las actividades no se repiten y se llevan a cabo solamente una vez. Estas características condicionan la participación de los personajes que se encargan de su ejecución entre ellos el gerente del proyecto, ya que un error que se cometa, por ejemplo, al inicio de los trabajos, va a aparecer más adelante magnificado y con el agravante de que volver atrás puede significar enormes costos adicionales. La duración, relativamente corta de un proyecto, le da otra connotación importante, en el sentido que el desarrollo del mismo no puede permitir que alguno de los integrantes del equipo de trabajo baje su rendimiento o cometa errores en las labores que le fueron encomendadas, pues esto generaría dificultades no previstas que podrían afectar sensiblemente el tiempo, el costo y la calidad de los trabajos en algunos casos. [

30

Copyright

]

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

Lo atrás expresado, nos está diciendo que una función primordial del grupo gerencial de un proyecto, es la de motivar al personal. Si no existe motivación en los funcionarios que tienen la responsabilidad de ejecutar el proyecto, se le está dando a éste el certificado de defunción anticipadamente. Otra característica de la gerencia de proyectos, es la existencia permanente del conflicto dada la metodología de su manejo que normalmente se desempeña bajo el esquema de la organización matricial, en donde las personas que hacen parte del equipo de trabajo reciben instrucciones tanto del Gerente Funcional (jefe del departamento) como del Gerente del Proyecto. Así mismo, en dicho tipo de organización, la administración del personal para el Gerente de Proyecto es bastante compleja, ya que no es el jefe de los técnicos que tienen a su cargo la elaboración de los diseños, las compras o la construcción, lo cual lo lleva a manejar esta situación más por su imagen de liderazgo y capacidad que por razones organizacionales. No obstante lo anterior, bueno es aclarar, que una de las grandes ventajas de la gerencia de proyectos efectiva es la existencia y funcionamiento de una organización plana. Esto quiere decir, que las relaciones, comunicaciones y contactos entre el personal pueden adelantarse sin razón de la autoridad que tengan en el proyecto y es así como puede darse el caso de que un técnico electrónico, por ejemplo, se reúna directamente con el Gerente del Proyecto o con el ingeniero mecánico, a fin de discutir algunos pormenores de las actividades que dicho funcionario está adelantando. Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

31 ]

Todo lo mencionado nos lleva a destacar el tacto que debe tenerse en las relaciones ya que si bien es cierto que estas pueden ser informales, no significa que la autoridad y la responsabilidad desaparezcan o puedan diluirse en los contactos que se realizan. En resumen, la complejidad y las características de la gerencia de proyectos, así como los conflictos inherentes a su aplicación, la convierten en una labor ardua y complicada, que exige para su correcta ejecución, de personas debidamente capacitadas y entrenadas. Por algo, esta apasionante cultura es considerada por sus practicantes como la ciencia y el arte de alcanzar grandes logros a través de grupos de trabajo idóneos, apoyados en una motivación que sólo el profesionalismo y la experiencia pueden suministrar.

Cuestionario 1. Defina de la más importante a la menos importante, según su criterio, las acciones principales que debe llevar a cabo un Gerente de Proyecto. 2. ¿Cuál es el recurso más importante de un Gerente de Proyecto?¿Por qué? 3. Una de las características de la gerencia de proyectos es que se aplica a las actividades clásicas de un proyecto: ingeniería, compras y construcción. ¿Estaría usted de acuerdo en cambiar la denominación de estas actividades por: diseño, adquisiciones [

32

Copyright

]

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

e instalaciones? Complemente su respuesta. 4. Analice la metodología de la gerencia de proyectos. Si le pidieran eliminar uno de los procesos indicados en la gráfica siguiente, ¿cuál escogería?

5. Además de los actores principales de un proyecto, a saber: cliente, consultor, interventor y contratista de construcción, ¿qué otros actores indirectos hacen parte de la ejecución de un proyecto? 6. Si uno de los tres controles básicos de un proyecto: tiempo, costo y calidad sufre un incremento ¿qué pasa con los otros dos? Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

33 ]

7. Para un proyecto relacionado con la instalación de un sistema de telecomunicaciones ¿cuál considera usted que debería ser el perfil del Gerente del Proyecto? 8. En la gráfica siguiente aparecen las principales interrelaciones de un Gerente de Proyecto. Sin embargo, falta una muy importante ¿cuál es? ¿Qué importancia tiene?

9. Establezca siete diferencias en cuanto a los niveles de autoridad entre el coordinador del proyecto y el ingeniero de proyecto.

[

34

Copyright

]

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

10.Aplique y enumere las consideraciones que debe reunir un proyecto, a los siguientes proyectos: · Mundial de fútbol. · Juegos olímpicos. Nótese, que por el hecho de no cumplir con todas las consideraciones, no dejan de ser proyectos como tales. 11. Después de estudiar el ciclo de vida de un proyecto, junto con las fases que lo componen, ¿qué recomendaciones haría usted para asegurar una elaboración de calidad de la ingeniería conceptual dada su importancia en las otras tres fases que le suceden? 12. Enumere las dificultades que pueden presentarse cuando se maneja un proyecto dentro de una organización operativa normal, es decir, sin tener en cuenta las organizaciones de gerencia de proyectos.

Ejercicio Para la ejecución del proyecto de la Cervecería Piercarla, en una región determinada del país interesado, la Compañía TYF hará el manejo integral del proyecto, partiendo de la base que las actividades de diseño detallado, gestión de compras y las instalaciones serán contratadas. No así, el diseño conceptual y el diseño básico que Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

35 ]

estarán a cargo de la Compañía TYF directamente. Las características de la Cervecería Piercarla son las siguientes: Capacidad: 5000 mil hectolitros / día. Sitio: Por definir, con base en la región que se seleccione. Area requerida: 15 hectáreas. La región que se escoja debe contar con las facilidades necesarias, entre ellas el personal que deberá adelantar las actividades de construcción del proyecto principalmente, así como de servicios públicos, escuelas, sitios de recreación, universidades, etc. El estimativo para este proyecto, muestra los siguientes costos:

Las actividades que debe atender la Compañía TYF, además de los diseños preliminares (conceptual y básico) están relacionados en la siguiente forma:

[

36

Copyright

]

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

· Definición del tipo de contrato. · Elaboración de los términos de referencia o pliegos de condiciones. · Manejo de la licitación pública internacional incluyendo la adjudicación del contrato. · Contratación de la interventoría. · Seguimiento del contrato que se firme con el contratista favorecido en la licitación, hasta su cierre definitivo. Con base en las consideraciones anteriores, el estudiante debe determinar el tipo de organización de gerencia de proyectos que estime adecuado, para lo cual necesita dibujar el organigrama y explicar brevemente la función de cada una de las dependencias. Las opciones de organización que tiene el estudiante se resumen así: · Departamentalizada. · Proyectizada (Task Force). · Matricial.

Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

37 ]

Lección 4

Selección del sitio Copyright 2001

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

39 ]

Introducción La determinación del sitio, con el fin de adelantar la construcción de una industria, un centro comercial o un instituto de investigación, por ejemplo, se convierte en la piedra angular para el éxito de un proyecto. La compañía que debe realizar estos estudios, necesita hacer las inversiones económicas que sean del caso y no escatimar en los gastos que el estudio genere. Los problemas que produce el deficiente diseño de un sistema electrónico, o un errado cálculo mecánico, no son nada comparados con una mala escogencia del sitio para una planta. De ahí que el tiempo que este tema consuma y las deliberaciones posteriores a la recomendación inicial, pueden considerarse como gastos plenamente justificados. Se precisa estar seguros, o por lo menos contar con una alta confiabilidad, antes de darle la bendición final a la escogencia del sitio en donde finalmente se hará el montaje de las instalaciones. Un factor nuevo, que no es exclusivo de un solo país, es el relacionado con la seguridad física de las personas y de las instalaciones. Infortunadamente, el mundo poco a poco se va haciendo más violento y las acciones terroristas son difíciles de detectar y controlar. Así las cosas, no hay otra solución que incluir este factor como otro de los determinantes en la selección de la región, la localidad y el sitio. En consecuencia, sitios completamente aislados de las áreas [

40

Copyright

]

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

urbanas y con accesos precarios, no resultan ventajosos para localizar una construcción generadora de riqueza. Otro aspecto que ha ido teniendo una influencia notoria en estos estudios es el relacionado con el transporte. En lo posible deben evitarse grandes trayectos tanto para el manejo de los insumos requeridos, como para la distribución de los productos terminados. Los fletes, con excepción de los marítimos y fluviales, son definitivamente costosos y, además, exigen un trabajo logístico esmerado y en algunos casos extenuante. Por consiguiente, la recomendación es ubicar las instalaciones en sitios donde este factor pueda minimizarse y por tanto no resulte preponderante. No debe pasarse por alto el tema relacionado con las características geológicas de los terrenos. Puede, perfectamente, darse el caso, de la adquisición de una inmensa faja de terreno en la cual, sin embargo, las áreas actas para la construcción son mínimas debido a configuraciones rocosas, demasiado blandas o fácilmente afectables por los fenómenos climatológicos. Es frecuente encontrar complejos industriales construidos por debajo del nivel de aguas máximas, en donde las inundaciones hacen presencia periódicamente ocasionando pérdidas y gastos adicionales no previstos. Este breve enfoque, respecto a la selección del sitio, busca llamar la atención de personas y entidades que en un momento dado se encuentren vinculados a la realización de este tipo de estudios y, en consecuencia, tengan en sus manos una de las decisiones más importantes que el desarrollo de un proyecto demanda.

Copyright 2001

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

41 ]

Cuestionario 1. Determinar cuáles aspectos deben evitarse si se quieren alcanzar los mejores resultados en los siguientes temas: • Escogencia de la región. • Selección de la localidad y el sitio dentro de la región. 2. Enumere cinco de los conceptos que usted considere más relevantes en la escogencia para la región de una fábrica de producción de radiadores para vehículos y otra de producción de cerveza. 3. Enumere diez conceptos básicos en la escogencia del sitio con destino a un centro comercial para el cual ya ha sido determinada la región.

Ejercicio Se trata de encontrar el mejor sitio para la construcción de la Cervecería Piercarla que hace parte del tema central de ejercicios del presente curso. Suponemos que han sido consideradas tres regiones, una que cuenta con mar, otra en donde se encuentra la capital del país y una tercera situada equidistante entre las dos anteriores. Cada estudiante, deberá hacer un cuadro con base en las anotaciones anteriores y seleccionar así las tres regiones respectivas. [

42

Copyright

]

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

Así mismo, deberá establecer una escala que vaya de cero a cien, para cada uno de los aspectos a calificar. Por ejemplo, para el aspecto del clima puede considerar como 100 puntos la región con un clima con temperaturas entre 18 a 22 grados centígrados, con precipitaciones moderadas y libre de tormentas, y con 50 puntos, si se trata de una región con temperaturas superiores a los 35 grados centígrados, fuertes precipitaciones y posibilidad de tormentas. En el rango de 50 a 100 puntos estarán otras regiones cuyas características se encuentren entre las indicadas anteriormente.

Copyright 2001

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

43 ]

Lección 5

Planeación Copyright 2001

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

45 ]

Introducción Se requiere un especial cuidado en el uso y aplicación de las decenas de software sobre programación y control de proyectos que existen en el mercado. No porque estos programas sean defectuosos en sí mismos, sino por la sencilla razón de que en un gran número de casos estas técnicas sofisticadas no son bien asimiladas por los funcionarios del proyecto que tienen que ver con su aplicación y, por consiguiente, la posibilidad de cometer errores o sub–utilizar los programas es elevada. Es preciso reconocer que para el éxito de la planeación de un proyecto es más importante el conocimiento y aptitud de las personas que van a utilizar los programas que los mismos programas, por excelentes que estos sean. Otro aspecto a destacar, es la importancia de la participación de los Gerentes Funcionales en la elaboración de la planeación del proyecto. El grupo de Planeación o, en su defecto, el ingeniero de planeación, debe recibir las guías y los lineamientos de estos funcionarios y no que dicho departamento, o dicho ingeniero, sean quienes manejen de acuerdo con su criterio el plan del proyecto, sin mayores controles de las otras partes.

Planeación del control Es esencial establecer una línea de referencia que sirva como base a las actividades de control que precisa un proyecto para su correcta [

46

]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

ejecución. Esta línea de referencia está integrada por los planes y el presupuesto elaborados, los cuales están compuestos por: · Tipo de organización. · Estructura para la división del trabajo (EDT). · Programación general. · Programación de los recursos, principalmente mano de obra. · Estimativo y presupuesto. · Sistema de información y control. El sistema de información y control requiere a la vez, del establecimiento de las fuentes que servirán para alcanzar este propósito. Estas fuentes se encuentran en los procesos que forman los planes y a la vez definen la línea de referencia del proyecto que son en especial, la programación y el presupuesto. Puede considerarse, por lo tanto, que las fuentes de entrada del proyecto están representadas en la duración de las actividades, recursos empleados y dinero presupuestado y, las fuentes de salida, en terminación y adelanto de las actividades, recursos gastados y dinero consumido, principalmente. Por lo demás, hay que destacar, que una planeación por muy bien elaborada, que esté siempre estará afectada por los vaivenes y eventualidades que, en mayor o menor escala, presentan los proyectos. Es prácticamente una constante, que los proyectos se alteren y retrasen por cambios en los diseños y demoras por parte de los vendedores en las entregas de equipos y materiales. Lo antes expuesto nos lleva a la conclusión que la planeación es una Copyright 2001

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

47 ]

herramienta muy útil en el manejo del proyecto, es decir, en lo relacionado con la toma de decisiones, revisión de recursos y análisis de los efectos de los cambios, entre otros aspectos; pero que necesita ser actualizada periódicamente, precisamente con base en los datos que produce el control. La razón de estas consideraciones se centra en que la planeación y el control deben tratarse simultáneamente, ya que las decisiones que finalmente se tomen sobre la marcha del proyecto, se encuentran interrelacionadas y lo que interesa o afecta a uno, influye en el otro. Otro tema a tratar dentro de la planeación es el relacionado con el nivel de detalle que debe tener. En general, no es conveniente una planeación demasiado detallada, ya que requiere enorme trabajo no sólo en su preparación sino en las revisiones y cambios que inevitablemente deben realizarse durante la ejecución del proyecto. Por otra parte, es recomendable trabajar con paquetes de trabajo que tengan una duración de 200 a 300 horas. De esta manera se simplifican mucho los programas y se facilita tanto la planeación como el control. Bajo este orden de ideas, se selecciona, por ejemplo, un paquete de trabajo de 300 horas de duración que consista en el diseño de un circuito eléctrico para un sistema de potencia de una fábrica. En la planeación aparecerá “diseño eléctrico, sistema de potencia” solamente. Pero, en la práctica, este trabajo es asignado a una dependencia especial, en este caso el grupo eléctrico y a la vez a un ingeniero quien será el responsable secundario de los trabajos. Este paquete de trabajo, así mismo, estará integrado por un grupo de actividades que en su conjunto representan una duración de 300 horas. Es decir, el paquete de trabajo se puede programar y, además, [

48

]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

presupuestar y controlar. Esto significa, que desde el punto de vista operativo, el grupo eléctrico y específicamente el ingeniero eléctrico asignado, están efectuando un “contrato” con el gerente del proyecto por medio del cual se le está asegurando a éste último, una duración específica que debe ir acompañada de unos costos y de una calidad acorde con las especificaciones técnicas del proyecto. De otro lado, es conveniente destacar que hoy por hoy, la manera de planear y programar los proyectos se lleva a cabo empleando programas o software de los cuales como ya comentamos, hay decenas en el mercado a precios relativamente módicos. Por lo tanto, lo realmente importante, es que los usuarios de estos programas no sólo aprendan su manejo, sino además, sepan qué tipo de trabajo puede pedirse al computador. Entre estos trabajos se encuentran (pero no se limitan) los siguientes: · Diagramas de barras o gráficas de Gantt. · Curvas S. · Gráfica de eventos clave (“milestone”). · Curvas de recursos (por ejemplo, mano de obra). · Reporte de análisis de tiempo. · Actividades críticas (con flote igual a cero). · Actividades que se iniciarán en los próximos 15 días. · Actividades cuya responsabilidad es de un departamento específico. · Actividades por especialidades, por ejemplo, mecánica, tubería, soldadura, informática, eléctrica, etc. · Diferentes alternativas respecto a la utilización de mano de obra, buscando evitar grandes picos que normalmente incrementan los Copyright 2001

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

49 ]

costos y bajan la productividad.

Manejo de los riesgos en el proyecto Los riesgos se presentan, cuando durante la escogencia de una alternativa para adelantar una actividad, haya más de un resultado posible y la probabilidad de cada resultado no se conoce o no se puede calcular en su totalidad. La principal dificultad en la toma de decisiones bajo riesgo que aparece con frecuencia en la gerencia de proyectos, es la presencia de más de un resultado para cada alternativa seleccionada. Esta incertidumbre, en el desenlace esperado para algunas actividades del proyecto, nace como un indicativo de la incapacidad potencial para lograr los resultados contemplados en la programación del proyecto. Un riesgo se compone básicamente de dos aspectos, primero, de la probabilidad de no obtener cien por ciento el resultado esperado y, segundo, del impacto por no alcanzar ese resultado. Por esta razón, las decisiones tomadas se basan más en la subjetividad, la información incompleta y las preferencias personales, teniendo en cuenta los elementos que podrían fallar en un programa o proceso. Luego, en la evaluación de estos riesgos, para determinar el nivel de riesgo.

La administración de riesgos como un proceso estructurado Procedimientos planeados [

50

]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

La administración de riesgos para ser efectiva, debe ser planeada y sistemática. Debe ofrecer también una manera de asegurar objetividad. Es así, como disminuye el optimismo injustificado, el prejuicio, la ignorancia y el interés individual.

Evaluación prospectiva Considera problemas potenciales y futuros, no sólo los problemas actuales.

Atención a riesgos técnicos Debe tenerse una atención clara y específica a los riegos de carácter técnicos.

Documentación Todos los aspectos de la administración de riesgos del proyecto deben ser registrados, documentados y los datos debidamente actualizados y evaluados.

Proceso continuo Las actividades de manejo de riesgos se evalúan continuamente y, de ser necesario, se cambian. Además, las áreas críticas de riesgo, se mantienen bajo control.

Planeación de los riesgos Busca desarrollar planes de manejo de riesgos a través de evaluaciones continuas para determinar cómo van cambiando estos. Copyright 2001

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

51 ]

Evaluación de los riesgos Es el proceso de identificar y analizar áreas críticas de la programación y los riesgos técnicos del proyecto. Se deben tomar en cuenta los riesgos internos y externos: · Riesgos internos: Son los elementos sobre los cuales el equipo del proyecto tiene control e influencia. Por ejemplo, el desarrollo del alcance. · Riesgos externos: Son situaciones fuera de control e influencia del equipo del proyecto, tal como las fluctuaciones de la moneda. Por otra parte, existen dos tipos de riesgos: · De negocios: Es la oportunidad de ganar o perder (corresponde a la mayoría de los riesgos que enfrenta el Gerente del Proyecto). · Puros (asegurables): Sólo hay oportunidad de pérdida, tal como puede ser el daño estructural de un edificio.

Manejo de riesgos · Viene a ser la metodología que identifica, evalúa, escoge y aplica las opciones necesarias para poner el riesgo en niveles aceptables. · Lo anterior incluye específicamente lo que se debe hacer, cuándo se debe hacer, cómo se debe hacer, quién es el responsable (asignado a individuos, no a grupos) y el costo y tiempo asociado. [

52

]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

Opciones de mitigación de riesgos Pueden limitarse a las siguientes opciones: Evitar: Eliminar las fuentes de riego alto, reemplazándolas con un riesgo bajo como solución. Transferir: Reubicar los riesgos de un sistema a otro, o de una compañía a contratistas o agencias de seguros. Controlar: Manejar el riesgo de manera tal que se reduzca la probabilidad de que ocurra, o bajar el efecto del riesgo en caso de que llegue a ocurrir. Asumir: Reconocer la existencia de cierta situación del riesgo, y tomar una decisión aceptando el nivel de riesgo asociado, sin realizar ningún esfuerzo especial para controlarlo.

Control de riesgos Es el procedimiento que sistemáticamente rastrea, evalúa y compara el desempeño de las acciones de manejo del riesgo con las medidas establecidas.

Identificación de los riegos Algunos de los riesgos que contempla la ejecución de un proyecto son:

Copyright 2001

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

53 ]

· Errores en los diseños detallados. · Demoras en la importación de materiales y equipos. · Falta de disponibilidad de equipos por parte de los proveedores. · Fallas estructurales. · Falla en los equipos. · Problemas de acondicionamiento de los sitios de instalación. · Dificultad en la consecución de permisos por parte del cliente. · No tener disponibilidad de condiciones técnicas para la instalación de algunos equipos, por ejemplo, falta de línea de vista para los enlaces de radio, no existencia o disponibilidad de fibra óptica en el sector, etc. · Cambios en la ingeniería de detalle. La identificación de riesgos presenta las siguientes ventajas y beneficios:

Ventajas · Se pueden encontrar oportunidades en los riegos. Estos pueden llevar a una ejecución de actividades del proyecto con especificaciones de calidad. · Se conocerán debilidades nunca antes imaginadas.

Beneficios · Permiten aterrizar en la realidad. Es mejor detener algo que no conviene, a continuar por un camino errado.

[

54

]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

· Estimula la cohesión del grupo, permitiendo explotar en forma adecuada las capacidades, habilidades y debilidades de sus miembros. · Si el ejercicio de identificación de riesgos es realizado a tiempo, puede facilitar el redimensionamiento de objetivos, alcances, metas, etc. · Al fomentarse esta cultura en la organización, se crea un espacio mental disponible para la búsqueda de nuevos riesgos posibles, capacidad de autocrítica y disponibilidad para escuchar o captar ideas de otros. · Indica en cifras, qué tipos de riesgos pueden ser soportados al interior del proyecto, cuáles deben ser trasladados a terceros y cuáles podrían ser compartidos por las entidades involucrados en el mismo. · Tranquiliza a las partes involucradas en el proyecto, el hecho de saber que hay mecanismos de control y que existen recursos para afrontar los riegos. · Aprovecha la experiencia acumulada, al utilizar datos históricos para comprarlos y adaptarlos a los riesgos identificados. · Determina las posibilidades de inclusión de recursos en los programas de contingencia.

Copyright 2001

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

55 ]

Análisis de riesgos Es el procedimiento de examinar cada área o proceso de riesgos identificados para refinar la descripción, aislar la causa y determinar los efectos. Incluye la calificación y priorización de riesgos en los cuales los eventos se definen en términos de probabilidad de ocurrencia, severidad de impacto y relación con otras áreas de riesgo.

Medición de la amenaza del riesgo La medición de la amenaza que realmente representa un riesgo puede definirse con la siguiente fórmula: Amenaza del riesgo = probabilidad del riesgo x impacto. En cuanto a la amenaza del riesgo, ésta puede definirse por medio de la siguiente tabla:

[

56

]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

El impacto se mide según la escala presentada a continuación:

La probabilidad de ocurrencia, para la medición de la amenaza del riesgo puede definirse de acuerdo a la siguiente tabla:

Valoración de la amenaza del riesgo Se trata de hacer un análisis de cada uno de los riesgos identificados. Es así como puede estudiarse el impacto de los riegos y los costos que significaría su presentación.

Copyright 2001

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

57 ]

Metodología del análisis Consiste en identificar, evaluar y cuantificar el impacto de los riesgos en los proyectos, con el fin de compararlos con los objetivos que se piensa alcanzar. Así mismo, busca respuestas y estimula acciones alternativas en caso de que los riesgos se vuelvan reales. Todo esto en un entorno donde las reglas de juego y demás factores de riesgo, queden claramente definidos, se diseñen compromisos y se acepten responsabilidades. El análisis de riesgos comprende 5 aspectos que permiten ubicar las debilidades del proyecto, determinar problemas y formular planes correctivos en caso de que se llegare a presentar uno o algunos de los riesgos inherentes a su desarrollo. Se tienen en cuenta los siguientes tipos de riesgos: · Externos no predecibles (no controlables). · Externos predecibles (no controlables). · Técnicos (generalmente controlables). · Internos no técnicos (generalmente controlables). · Legales.

Externos no predecibles (no controlables) En este grupo podrían presentarse los siguientes riesgos:

[

58

]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

· Adquisición de equipos y materiales. · Daños naturales: o Inundaciones. o Lluvias. o Terremotos. o Incendios. o Rayos, etc. o Huracanes. · Eventos deliberados: o Espionaje industrial. o Sabotaje. · Efectos indirectos: o Medio ambiente. o Movimientos sociales. · Fallas para ejecutar el proyecto: o Licencias. o Diseños. o Financieras. o Concepción del proyecto.

Copyright 2001

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

59 ]

Externos predecibles (no controlables) · Riesgos del mercado: o Disponibilidad de materiales. o Costos de los materiales. o Competencia. o Económicos. o Valor final del producto o servicio. · Operacionales: o Mantenimiento. o Impacto sobre el ecosistema. o Devaluación e inflación. o Impuestos. o Impacto social.

Técnicos (generalmente controlables) · Cambios de tecnología: o Obsolescencia de la tecnología del proyecto. o Vida útil de los equipos. o Competencia (mejor tecnología). · Funcionamiento: o Calidad del producto o servicio. o Capacidad de producción. [

60

]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

o Manejo contable. · Riesgos específicos para proyectos: o Montaje de las instalaciones. · Diseños: o Mal concebidos. o Falta de experiencia del diseñador. o Información errónea. o Inadecuados para la labor de construcción. o Exceso en la calidad de las especificaciones (incrementa el costo).

Internos no técnicos (generalmente controlables) · Gerencia del proyecto: o Incapacidad. o Fallas en la planeación. o Fallas en el control. o Deficiencias en el equipo de trabajo. o Carencia de un procedimiento de coordinación. o Falta de motivación en el personal. o Inestabilidad en la alta gerencia. o Equivocado tipo de organización. · Programación: Copyright 2001

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

61 ]

o Omisión de actividades importantes. o Exceso de actividades. o Falla en el seguimiento. o Errores en los recursos asignados. o Mal manejo de los imprevistos. o Cambios en el alcance del proyecto. o No aplicación de la estructura para la división del trabajo, EDT. o “Milestone” (fechas clave) mal seleccionados. o Baja productividad del personal. o Desbordamiento de los conflictos. o Deficiente seguimiento. o Mala interpretación del programa. · Costos: o Demoras. o Errores en la gestión de compras. o Fallas administrativas. o Fallas en los diseños. o Actividades no previstas. o Órdenes de cambio (“change orders”). o Inflación. o Devaluación. o Imprevistos. · Flujo de caja: o Fallas en el control del flujo de fondos. [

62

]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

o Cobros retrasados (no pago oportuno del cliente). o Financiación bancaria. · Pérdidas potenciales: o Cancelación del proyecto por parte del cliente. o Penalizaciones. o Mayor alcance del proyecto. o Tipo de contrato inadecuado.

Legales · Licencias. · Contractuales: o Equivocado tipo de contrato. o Cláusulas mal redactadas. o Demandas. o Arbitramentos. o Reclamaciones laborales. o Multas. o Permisos especiales. o Errores en el contenido de la correspondencia. o Peculado. o Prevaricato.

Copyright 2001

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

63 ]

Cuestionario 1. Describa brevemente lo que representa la planeación en un proyecto. 2. Establezca la diferenciación entre el alcance, objetivos y metas de un proyecto y describa la importancia de cada uno de esos tres conceptos en la ejecución del mismo. 3. Una de las actividades primordiales de un Gerente de Proyecto es elaborar el plan del proyecto desde su propio inicio. Este plan se convierte más adelante en la columna vertebral que va a servir de guía y sustento al manejo de los trabajos. Enumere, de acuerdo a su criterio y simulando los aspectos que no se encuentren explícitos en el proyecto de la Cervecería Piercarla, las estrategias, fortalezas y beneficios que presenta este proyecto. 5. Igualmente, siguiendo con el procedimiento anterior, determine cuáles considera usted las debilidades, los problemas especiales y los riesgos de dicho proyecto. 6. Con base en la siguiente gráfica y con un margen de cinco a diez, califique en orden de importancia y en lo que tiene que ver con su incidencia en el proyecto, las actividades que forman parte de la planeación. En este orden de ideas una calificación de 10 significará una actividad de alta incidencia en el proyecto y una

[

64

]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

calificación de 5 querrá decir que la incidencia es baja.

7. De acuerdo con el proyecto de construcción de la Cervecería Piercarla a cargo de la Compañía TYF, seleccione tres de los riesgos que presenta este proyecto y aplique la metodología del análisis para los mismos, comparándolos con los objetivos que se piensa alcanzar.

Copyright 2001

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

65 ]

Ejercicio Mencionamos en el CD, que el plan de trabajo del Gerente de Proyecto debe tener cuatro partes principales: introducción, selección de resumen ejecutivo, selección de la organización y la gerencia, y organización técnica. El ejercicio, por lo tanto, consiste en elaborar el plan de trabajo resumido para el proyecto de la Cervecería Piercarla que hemos tomado como prototipo en el desarrollo de este curso. El estudiante, buscando resolver el ejercicio, deberá asumir aspectos que no figuren explícitos en el proyecto modelo y simular hechos o actividades que le permitan adelantar el trabajo. Por ejemplo, podrá asumir que el proyecto de dicha cervecería va a estar enfrentado a una alta competencia, como consecuencia de la importancia y contrabando de este producto, que se ejecutará a través de un contrato llave en mano u otro tipo de contrato, y que se requerirá la adquisición de la tecnología por parte de una compañía alemana. En este ejercicio específico, el estudiante actuará como el Gerente de Proyecto del propietario.

[

66

]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

Lección 6

Estructura para la división del Trabajo - EDT Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

67 ]

Introducción La estructura para la división del trabajo, EDT, es una de las herramientas más valiosas de la gerencia de proyectos. Su aplicación correcta, permite excelentes resultados en la planeación, programación, presupuesto y control de las actividades del proyecto. Uno de los principales objetivos de la EDT, es encontrar al final de la desagregación de las actividades del proyecto, paquetes de trabajo cuya duración y esto es muy importante, debe ser de ocho a doce semanas. Es decir, 200 a 300 horas aproximadamente. Una vez que los paquetes de trabajo son establecidos, resulta más sencillo elaborar la programación en donde las actividades serán los paquetes de trabajo previamente encontrados. Puede apreciarse, que este procedimiento simplifica enormemente la programación y lógicamente el seguimiento y control de la misma. Vale destacar, así mismo, que los paquetes de trabajo, con duraciones de 300 horas más o menos, a su vez están integrados por una serie de actividades homogéneas y complementarias. Sin embargo, el hecho de no incluirlas en la programación principal, evita que ésta sea demasiado grande y por lo tanto, más difícil de controlar. Los paquetes de trabajo son desarrollados a través de las hojas de asignación de trabajos, las cuales se asignan a una dependencia específica, generalmente a cargo de un gerente funcional, quien a renglón seguido nombra uno o varios ingenieros para que se encarguen de su ejecución.

[

68

Copyright

]

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

Cuestionario 1. Defina la EDT con su propia terminología. 2. Enumere las ventajas de la aplicación de la EDT en un proyecto. 3. Compare la elaboración de una programación tradicional, con otra en la que se han tenido en cuenta los paquetes de trabajo. 4. En el proyecto de la Cervecería Piercarla aparecen algunos paquetes de trabajo cuya duración está por encima de las 300 horas. Este es el caso de la compra de la torre T-120. Cuando se presenta esta situación se sugiere emplear “milestone” o fechas clave que dividen la actividad en varios paquetes de trabajo. Explique cómo deben usarse estos “milestone” y aplique su concepto a la actividad de compra de la T-120.

Ejercicio Se trata de elaborar la hoja de asignación de trabajos para la compra de la torre T-120 del proyecto de la Cervecería Piercarla. El estudiante debe partir de la respuesta dada al punto 4 del cuestionario anterior, y tener en cuenta los pasos requeridos para adelantar este tipo de trabajo. Se recomienda apoyarse en el tema de gestión de compras que aparece en el libro.

Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

69 ]

Lección 7

Programación Copyright 2001

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

71 ]

Introducción La programación es quizás la actividad sobre la cual más se ha escrito en la gerencia de proyectos. Existen libros, programas de computador y medios electrónicos, que tocan este tema profusamente. No deja de ser curioso, que a más de cuarenta años de inventado el método del camino crítico (CPM) y la técnica de revisión y evaluación del proyecto (PERT) por sus siglas en inglés, se siga escribiendo sobre ellos. Pero, es aún más sorprendente, que estas técnicas no sólo no han pasado de moda sino que, por el contrario, continúan siendo la base para la elaboración de programas y software sofisticados. Esto nos demuestra las bondades de este sistema, lo valioso de su concepción y su importancia en el manejo de proyectos. De otro lado, la dificultad que presenta entender y hacer el seguimiento a las redes de actividades que se obtienen del CPM/PERT, llevó a la aplicación del diagrama de Gantt, el cual es práctico y objetivo y permite un seguimiento efectivo del proyecto. Por lo demás, los software que generan los diagramas de flechas, emiten el gráfico de barras, con la ventaja de que este último se muestra con flechas indicativas que prácticamente eliminan su desventaja, la cual consiste en no indicar la interrelación entre las actividades. De otra parte, dada la importancia de la programación en la ejecución del proyecto, es de la mayor importancia que en su elaboración [

72

]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

participen los funcionarios que mejor conocen el proyecto, bien sea el Gerente del Proyecto, los Gerentes Funcionales o cualquier otro cuyos conocimientos ameriten su participación activa. El mensaje entonces, es no dejar solos a los programadores de oficio de la empresa, sino asistirlos y colaborarles con datos e informaciones oportunas que incrementen la confiabilidad de la programación que estén elaborando. El sistema CPM / PERT es básicamente una herramienta de control, que permite el seguimiento permanente del proyecto y brinda la información necesaria para hacer la medición, evaluación y corrección de aquellas actividades que dejan prever un atraso o un costo adicional en el proyecto. En lo que respecta a la compra de un software de programación y control de proyectos, se recomienda previamente analizar la distinta información que puede suministrar y, además, qué necesidades están en capacidad de procesar. Por ejemplo, si queremos que elabore un programa de utilización de mano de obra, basado en la cantidad de personal con que se cuenta, durante un lapso específico del proyecto. Se busca así, eliminar picos de empleo de personal que incrementan los costos y bajan la productividad. De otro lado, en la siguiente gráfica aparece al final una actividad identificada como pesos porcentuales. Parece conveniente hacer claridad sobre este concepto, ya que es de frecuente uso en el manejo de proyectos y, en especial, cuando se trata de pagar al contratista el trabajo que haya realizado durante un período específico. La no determinación de estos pesos porcentuales para las actividades, Copyright 2001

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

73 ]

ha ocasionado todo tipo de causa de reclamaciones y, en el peor de los casos, la terminación unilateral de múltiples contratos.

Los pesos porcentuales deben fijarse antes de iniciar formalmente los trabajos por parte del contratista, evitando así una fuente innecesaria de conflictos y enfrentamientos. Por todo lo anterior, estimamos conveniente presentar los siguientes procedimientos a título de ejemplo, que si se siguen fielmente por parte del estudiante, le evitarán dificultades innecesarias. Los pesos porcentuales pueden expresarse en tiempo o en costos, o si se quiere en los dos conceptos. Sencillamente es cuestión de estudiar cuál de los dos controles, tiempo o costo, es el más representativo para el proyecto que se esté trabajando y también cuál de ellos es el más fácil de obtener. Para explicar mejor el [

74

]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

procedimiento, supongamos que para las tres actividades clásicas de un proyecto encontramos los siguientes datos:

Los datos anteriores, al llevarlos a porcentajes, presentan los siguientes valores:

Copyright 2001

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

75 ]

Al observar este cuadro encontramos que sí, por ejemplo, se ha terminado la actividad de ingeniería, podría pagársele al contratista el 12.5% del costo de la ingeniería del contrato, si se paga con base en el tiempo, o el 5.9%, si se paga de acuerdo a los costos. Sin embargo, es preciso encontrar los porcentajes de cada una de las sub-actividades, para llamarlas de cualquier modo, que integran cada una de las actividades: ingeniería, compras y construcción. Entonces, podemos suponer los datos siguientes:

Los pesos porcentuales de las sub-actividades que integran la actividad de ingeniería serían:

[

76

]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

Supongamos ahora, que se ha acordado entre el cliente y el contratista, pagar según el progreso en tiempo de las actividades y sub-actividades. En este caso, si a título de ejemplo, en el momento de hacer el corte de la ejecución del proyecto encontramos que las actividades identificadas como especificaciones y lista de documentos ya fueron terminadas, entonces el contratista podrá facturar el 2,08% por la lista de documentos y las especificaciones. Es decir, 2,08% del costo de la ingeniería. Como esta actividad representa un monto de $500 millones con el 12,5%, se le estaría pagando al contratista el equivalente de: 2,08 x 500 12,50

= $83.200.000

Ahora consideremos que la decisión cliente - contratista fue pagar teniendo en cuenta los costos de las actividades y sub-actividades. Copyright 2001

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

77 ]

Siguiendo con el ejemplo anterior, en el sentido de que las subactividades especificaciones y lista de documentos ya terminaron, en ese caso el contratista podrá facturar el 0,17% por las especificaciones y el 0,23 por la lista de documentos. En resumen, se pagaría al contratista: 0,40 x $500 = 33.898.305 5.90

Ahora veamos, qué sucede en el caso hipotético que para la elaboración de planos, en el momento de hacer un corte al progreso de los trabajos, se haya encontrado un avance del 60%. En este caso, los valores a pagar al contratista serían: Porcentaje por tiempo: 60% x 6.25% = 3,75%

Monto a pagar por tiempo: 3,75 x 500 12,50

= $150.000.000

Porcentaje de costos: 60% x 3,54% = 2,12%

Monto a pagar por costos: 2,12 x 500 5,90 [

78

]

= $180.000.000 Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

Como puede apreciarse, la idea fundamental es llevar actividades y sub-actividades a porcentajes y, posteriormente, con base en los adelantos expresados en porcentaje de las mismas, ir pagando al contratista los trabajos que haya realizado. Lógicamente que este procedimiento también permite detectar los porcentajes de adelanto o atraso del proyecto en general y establecer en un momento dado, el avance real de las actividades con el fin de tomar las acciones correctivas correspondientes.

Gráfico de barras o gráfico de Gantt Este sistema de programación fue creado durante la primera guerra mundial por el ingeniero Henry L. Gantt. La bondad del procedimiento la demuestra el hecho de que hoy en día sigue teniendo plena vigencia y se emplea prácticamente en todos los proyectos. El principal defecto que se le asigna, está basado en el hecho de que estos diagramas no indican la interrelación entre las distintas actividades que lo componen, como sí pasa con los diagramas de flechas. Sin embargo, vale destacar, que los software actuales que parten del diagrama de flechas, emiten a continuación un diagrama de barras en donde, con el empleo de flechas indicativas, se logran integrar las actividades. Veamos ahora de qué consta un diagrama de barras:

Copyright 2001

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

79 ]

· Una escala de tiempo en el eje de las x. · En el eje de las y, el nombre de las actividades, o paquetes de trabajo descritas de manera secuencial. · Al frente de cada actividad, o paquete de trabajo, se traza una línea recta cuya longitud nos indica la duración de la actividad. · En la parte superior de cada línea, se puede señalar con un número la cantidad de personas encargadas o responsables de la ejecución de las actividades. · Al final, en la parte inferior del eje de las y, se puede totalizar y por consiguiente encontrar el número de personas requeridas por días, semanas o meses para adelantar los trabajos (ver gráfica siguiente).

[

80

]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

Llamamos la atención del estudiante en el sentido de que los puntos anteriormente tratados deben estar en concordancia con el tema “análisis de la ejecución” que aparece en el capítulo 21 del libro.

Cuestionario 1. Establezca las diferencias entre la planeación y la programación. 2. En la gráfica 3.2 del libro, aparecen los pasos que deben darse para elaborar la programación. Explique en qué consiste cada uno y qué información aporta a dicha actividad. 3. Todos los software que se venden en el mercado parten de la base de que la programación es lineal y por lo tanto aplicable a los computadores ¿Cuál cree usted que sea la realidad en cuanto a la ejecución de las actividades se refiere y que imprecisiones puede traer el concepto de linealidad? 4. Defina los siguientes conceptos: - Evento. - Camino o paso crítico. - Flote u holgura. - “Milestone”. - Recursos. - Diagrama de flechas. - Diagrama de precedencias. Copyright 2001

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

81 ]

5. Explique en pocas palabras, el significado de las restricciones al diagrama de precedencias que aparece en la gráfica siguiente.

6. ¿Cómo aplicaría usted el control de tiempo y costos al proyecto de la Cervecería Piercarla de acuerdo con los resultados del ejercicio que se incluye a continuación?

Ejercicio Este ejercicio consiste simplemente en elaborar la programación para el proyecto de la Cervecería Piercarla, empleando dos [

82

]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

procedimientos, el sistema CPM (Método del Camino Crítico) y el diagrama de precedencias. Para este último se recomienda estudiar el capítulo 3 del CD ROM y en especial las páginas 293 a 307 del libro. Las actividades, su identificación, su descripción, el tiempo y su contenido, las incluimos a continuación:

Copyright 2001

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

83 ]

Lección 8

Estimativo y presupuesto Copyright

.2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

85 ]

Introducción El estimativo y el presupuesto representan una de las actividades más importantes en la vida de un proyecto y, a la vez, una de las más difíciles de realizar. Además, para la preparación de estos trabajos es indispensable contar con información veraz y actualizada, con el fin de que el personal más preparado de la organización en estas lides, la interprete y la procese debidamente. Teniendo en cuenta que el estimativo y el presupuesto van cambiando a medida que va evolucionando el proyecto y se van conociendo con mayor exactitud los costos de los ítem más representativos, es importante acompañar los estudios sobre esta actividad, de las consideraciones y aclaraciones que se adoptaron para adelantar estos trabajos. Hay que destacar la influencia que en el estimativo y presupuesto tienen factores como la escalación, es decir, la suma de la inflación y la devaluación, así como los cambios y los imprevistos que en una u otra forma afectan a todos los proyectos. El manejo correcto de estos factores es lo que le da a un presupuesto el grado de confiabilidad, indispensable tanto para el cliente que puede saber así cuánto le costarán los trabajos, como para el contratista quién puede tener la certidumbre de que el precio cotizado no lo llevará a la quiebra y, por el contrario, le permitirá recibir unos honorarios justos por sus servicios. Para la elaboración del estimativo son válidas las consideraciones que se hicieron en el tema de programación del proyecto, en el sentido de que el primer paso a dar es desarrollar la estructura para la división del trabajo, EDT, y encontrar los paquetes de trabajo. Estos [

86

]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

últimos elementos son la fuente de información que se requiere, ya que al descomponerlos se van encontrando las actividades aplicables y la distribución de los costos en el tiempo de ejecución de cada una de ellas. Un concepto íntimamente relacionado con el estimativo es el rendimiento. De este concepto parten los estudios de costos y son en la práctica, la espina dorsal del estimativo. El saber, por ejemplo, el tiempo que gasta un ingeniero eléctrico en elaborar un plano para una subestación, es la información principal para deducir los costos de este trabajo. Igualmente, el saber con el mayor grado de exactitud el volumen de excavación que puede realizar una grúa de determinadas características, no sólo conduce a estimativos ciertos, sino a facilitar la labor posterior de control del proyecto. Al fin y al cabo, el patrón de medición de un Gerente de Proyecto y del equipo de trabajo en particular, está estrechamente vinculado a los costos. Mayores utilidades y mejores rendimientos, aseguran una buena calificación al personal por parte de la alta gerencia. De todo esto, se infiere el cuidado que debe tenerse en el manejo de los costos, en la aprobación de los cambios y en la administración de los recursos de mano de obra, equipos de construcción y cumplimientos del tiempo de ejecución de los trabajos. Todos los controles que se apliquen, las codificaciones que se diseñen, las cuentas de los costos (a las cuales van adscritos los paquetes de trabajo) que se establezcan y la política de austeridad que se imponga, serán los medios que servirán a la gerencia de proyectos para, finalmente, dar un parte de efectividad y éxito a todos los interesados.

Copyright

.2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

87 ]

Cuestionario 1. ¿Qué diferencia encuentra entre el presupuesto que elabora el cliente o propietario para un proyecto como por ejemplo, el presentado en este curso, es decir, la Cervecería Piercarla, y el que desarrolla un proponente que está participando en la licitación que tiene por objeto adelantar ese proyecto? 2. Describa cinco aspectos necesarios para elaborar un correcto estimativo. 3. Enumere los principales problemas que puede ocasionar un estimativo mal concebido por parte del cliente, en la vida del proyecto. 4. Desde el punto de vista de los costos, qué pasos daría usted para disminuirlos en las siguientes etapas: · · · ·

Ingeniería preliminar. Ingeniería detallada. Compra de equipos y materiales. Construcción y puesta en servicio.

5. Establezca la diferencia entre un estimativo y un presupuesto.

Ejercicio Para las líneas de transmisión y distribución que llevarán la energía eléctrica a la Cervecería Piercarla, se necesita adelantar el estimativo [

88

]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

de estos trabajos. La idea es que usted elabore la EDT correspondiente, siguiendo los datos y la información que aparece más adelante. Se parte de la base de que sólo falta realizar el estimativo de la subestación, teniendo en cuenta que para las demás actividades ya fueron terminados.

Copyright

.2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

89 ]

El ejercicio consiste, entonces, en que el estudiante llene los cuadros respectivos con los valores que estime conveniente y al final lleve los costos encontrados al cuadro inicial (Nivel I) los cuales deberán coincidir con el total indicado.

[

90

]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

Lección 9

Pronóstico de costos Copyright 2001

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

91 ]

Introducción Es el complemento lógico del estimativo y el presupuesto. Así mismo, el pronóstico de costos debe ser tratado simultáneamente con el tema: análisis de la ejecución que aparece en el libro. Una de las principales prioridades respecto al pronóstico de costos, es la de que estos sean oportunos, ya que el desarrollo de un proyecto exige decisiones prontas que no dan espera y requieren información disponible en cualquier momento. Las variables que afectan los costos son básicamente tres: · La escalación, o sea, los efectos de la devaluación y la inflación considerados simultáneamente. · Los imprevistos, originados en acontecimientos que no sabemos cuáles serán pero que la experiencia indica que pueden presentarse. · El crecimiento de los trabajos, que tiene como causa principal la aparición de cambios (“change orders”) a medida que va avanzando el proyecto en su ejecución. De las tres anteriores variables, quizá en la única que puede influir el gerente del proyecto es en la relacionada con los cambios al proyecto. Aunque bueno es reconocerlo, la mayoría de las veces los cambios son necesarios ya que generalmente contribuyen a mejorar los aspectos técnicos y de funcionalidad del proyecto.

[

92

]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

Por otra parte, un método que facilita el pronóstico de costos es el de las tendencias. Es decir, al estudiar una programación pueden aparecer actividades atrasadas, en tiempo y adelantadas. Ahora, dentro de las actividades atrasadas hay seguramente algunas que son intensivas en dinero y en muchos casos se encuentran dentro del camino crítico de los trabajos. Entonces, la idea es analizar cuidadosamente estas actividades, determinar las tendencias y proyectarlas en el tiempo para hallar su costo final. Precisamente, el capítulo de análisis de la ejecución citado, parte de estos principios. Dentro del concepto de pronóstico de costos, hay un tema de especial interés identificado como control de costos. En realidad lo que se busca con el control de costos, es no sólo mantener los costos presupuestados, sino bajarlos en aquellas actividades que lo permitan. A medida que se van generando documentos y van progresando los trabajos, se precisa hacer revisiones, verificaciones, evaluaciones y estudiar alternativas a través de personal experto en los procesos que comprenda el proyecto. La idea es tomar decisiones acerca de la variación de los costos con anterioridad a la presentación del incremento en estos, ya que de esta forma los controles son más efectivos y provechosos para el proyecto. Un aspecto que toca el tema de pronóstico de costos, tiene que ver con la incidencia de ciertas actividades en el crecimiento de ellos. Desde este punto de vista, la fase conceptual y específicamente el diseño conceptual y luego el diseño básico, inciden notoriamente en los costos ya que durante esta última actividad se fijan las especificaciones y se corroboran los datos que vienen del diseño conceptual. Las actividades que siguen, tales como diseño detallado, compras y construcción, cuentan con poca posibilidad de bajar los Copyright 2001

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

93 ]

costos considerablemente ya que reciben los insumos de las primeras actividades antes citadas y les queda poca capacidad de maniobra. El corolario de este punto, es el cuidado que debe tenerse desde el propio nacimiento del proyecto en la escogencia, selección y aprobación de sus parámetros principales.

Cuestionario 1. ¿Cuál es su concepto respecto a los estimativos que se llevan a cabo en la etapa de viabilidad de un proyecto? 2. Hay tres factores que tienen una incidencia muy importante en los costos de un proyecto. Estos son: inflación, devaluación y crecimiento de la obra. Explique en qué consiste cada uno de ellos y cómo pueden ser controlados, de ser esto posible, para que causen el menor impacto en los trabajos. 3. Determine la información requerida para elaborar un control de costos. 4. Señale al menos cinco ventajas que representa para un proyecto un buen control de costos. 5. Dada la importancia de la cuenta de costos y la contabilidad de costos, establezca qué relación existe entre estos dos conceptos, si la hay, y cómo pueden ser utilizados para lograr un buen control de costos.

[

94

]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

Ejercicio Para los trabajos del edificio No. 1 de la Cervecería Piercarla, el contratista cotizó los siguientes valores: · Costo del material: · Costo de mano de obra: · Costo de equipos: Costo total

$ 95.000 / m³ $ 35.000 / m³ $ 75.000 / m³ $205.000 / m³

El total de material es de 45.000 m³ y el mismo debe ser vertido en doce meses. La mano de obra, que ha sido programada para estas labores, está integrada por 15 cuadrillas de 5 hombres cada una y el equipo de trabajo lo forman 12 volquetas que llevan el material ya preparado al sitio de labores. Además, al analizar la programación se ha encontrado que al término del primer mes el avance en estos trabajos fue del 5%, es decir, que en los once próximos meses se debe hacer el 95% restante para evitar atrasos y generar multas. Por otra parte, el salario de cada trabajador es de $2.000.000 / mes promedio, incluyendo prestaciones, trabajando ocho horas al día, de lunes a viernes, con un rendimiento esperado de 2.5 m³/día. El costo del sobretiempo es de $20.000/hora. El costo del servicio de las volquetas es de $550.000 por cada viaje y realizan un total de 6 viajes/día cada una, con una capacidad por volqueta de 3m³. Copyright 2001

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

95 ]

Bajo el panorama anterior, el Gerente del Proyecto, en compañía del Gerente Funcional de instalaciones, necesita diseñar un procedimiento que evite pérdidas a la compañía. De acuerdo con lo antes tratado ¿Qué tipo de soluciones recomendaría usted en su calidad de Gerente del Proyecto?

[

96

]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

Lección 10

Los contratos Copyright 2001

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

97 ]

Introducción A raíz de las grandes dificultades que se están presentando en el manejo de contratos para la ejecución de proyectos, caso del IDU e ICA en Colombia, vale mencionar que existen dos tipos de contratos que compendian todos los demás. Estos son: contratos a precio fijo y contratos con gastos reembolsables (“cost plus”). Los primeros, parten de especificaciones e informaciones claras y definidas que permitan a los proponentes cotizar con mayor grado de seguridad. En estos contratos el propietario logra, previa solicitud de ofertas, precios aparentemente bajos y la ventaja de conocer anticipadamente cuánto le costará su ejecución. Sin embargo, los contratistas son conscientes del riesgo de cotizar un precio justo cuando existen tantos factores, algunos fuera de su control, que aumentan considerablemente los costos y, en consecuencia, elevan los precios más allá de un porcentaje normal lo que ocasiona, desde el mismo comienzo del contrato, una inflación desproporcionada y absurda. Así mismo, los contratos a precio fijo representan la forma más rígida con respecto a las variaciones o cambios ineludibles que generan los proyectos. Esto da origen a toda clase de conflictos, que si no son bien manejados conducen inexorablemente a reclamaciones, caducidades, pleitos y arbitramentos. Por su parte, en los contratos a gastos reembolsables, los costos directos son como su nombre lo indica, son reembolsados al contratista, adicionados de un porcentaje para cubrir la administración y utilidad de éste. El porcentaje citado puede ser fijo o ir acompañado [

98]

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

Copyright

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

de incentivos, según sea el resultado final de los costos del proyecto. Tienen el inconveniente de no conocerse con una buena aproximación cuál será el costo real del proyecto pero al menos los costos relacionados con el contratista se saben de antemano. Este contrato facilita, además, el inicio de los trabajos sin haber concluido en su totalidad los diseños, lo cual en la práctica se traduce en un menor tiempo de ejecución del proyecto ya que, por su parte, la preparación de las ofertas lleva menor tiempo a los contratistas. Y, a diferencia del anterior, permite manejar los cambios sin que ello sea factor de conflictos y desavenencias entre los distintos actores. Sólo teniendo en cuenta las características del proyecto, la organización del propietario, el método de financiación, las leyes aplicables y la urgencia de las obras puede establecerse con alguna certeza cuál tipo de contrato será el más aconsejable. No obstante lo arriba anotado, finalmente, la vida de los proyectos estará afectada por la idiosincrasia de las personas que los dirigen, las circunstancias que los rodean y los designios que les depare la Providencia.

Cuestionario 1. ¿Qué valor le encuentra a los contratos en la ejecución de un proyecto? 2. ¿Qué problemas y qué bondades presentan los tipos de contratos a precio fijo (fix price) y a costos reembolsables (cost plus)? Copyright 2001

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

99 ]

3. ¿Cuál es la diferencia entre un contrato llave en mano y otro a precio global fijo? 4. ¿Qué dificultades puede sufrir un contratista en un contrato a precios unitarios? 5. Para la construcción de un gasoducto consistente en la instalación de una tubería de acero al carbón enterrada, usted tiene dos alternativas de contratación, una a precios unitarios y otra a costos reembolsables con beneficio máximo limitado. Seleccione la que le parezca más conveniente y dé las razones respectivas. 6. ¿Qué debilidades en general encuentra en los contratos B.O.? 7. ¿Qué ventajas y desventajas puede presentar la aplicación de un manejo fiduciario a concesiones y megaproyectos? 8. Para la importación de un alto número de computadores con destino a un proyecto de informática, ¿qué tipo de leasing aplicaría? y ¿cuáles serían sus ventajas y desventajas?

Ejercicio Una vez elaborada la estructura para la división del trabajo, EDT, para el proyecto de construcción de la Cervecería Piercarla, se encontró partiendo del punto de vista del cliente, que aún hay otros paquetes de trabajo que fueron considerados en la EDT inicial y por error no se tuvieron en cuenta, pero que son indispensables para adelantar el proyecto. Uno de ellos es el relacionado con la contratación de los trabajos. [

100]

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

Copyright

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

Una contratación está enmarcada por los siguientes pasos: · Elaboración de los términos de referencia, pliegos de licitación o bases de licitación. · Estudio y aplicación de la ley o leyes de cada país que reglamenten el proceso de contratación. En el caso de Colombia es la ley 80/93. · Determinación del tipo de contrato. Este último punto es el que deberá realizar el estudiante del curso de gerencia de proyectos. Para lograr lo anterior, el estudiante debe tener en cuenta el tipo de organización de la Compañía TYF a la cual él pertenece para efectos de este ejercicio. Así mismo, la urgencia de los trabajos, la financiación para llevar a cabo estos y la complejidad de los mismos. De acuerdo con lo antes citado, el estudiante deberá: · Seleccionar el tipo de contrato (s). · Explicar las razones de la escogencia. Se sugiere estudiar los siguientes temas: · Proyecto de construcción de la Cervecería Piercarla. · Términos de referencia. · Tipos de contratos.

Copyright 2001

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

101]

Lección 11

Términos de referencia Copyright

.2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

103]

Introducción Es el documento que se distingue como la columna vertebral del proyecto, en el que deben aparecer todos los temas y aspectos que comprende éste, así como las especificaciones y datos que deberán seguirse para llevar a cabo los trabajos. De no ser así, el proyecto podrá presentar problemas en su ejecución por los vacíos dejados en este importante documento. Como es conocido, el mencionado documento es el que constituye la licitación que el cliente debe abrir para la contratación de los trabajos. Al respecto hay que destacar, que los términos de referencia contienen, además de la información técnica del proyecto, todos los aspectos financieros, económicos, jurídicos y comerciales indispensables para que los proponentes puedan elaborar sus propuestas. Los términos de referencia o pliegos de condiciones, es un documento recurrente al que siempre hay que acudir a fin de aclarar puntos relacionados con la ejecución de los trabajos, o para complementar ideas y conceptos que periódicamente presenta el desarrollo de las actividades. No es exagerado afirmar, que términos de referencia deficientes originan proyectos mediocres y que buenos términos de referencia, aseguran un correcto comportamiento del proyecto. Por lo tanto, es conveniente que en la elaboración de este documento participe el personal de más experiencia del cliente, a fin de alcanzar los mejores resultados. Por lo demás, los términos de referencia, junto con el contrato y la oferta del contratista, representan los tres elementos básicos bajo los [

104 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

cuales se ventilarán los conflictos que en una u otra forma surjan entre el cliente y el contratista. De otro lado, en los términos de referencia acostumbra incluirse un borrador del contrato que se suscribirá entre el cliente y el contratista favorecido en la licitación, con el fin de que éste último lo estudie y luego presente sus comentarios junto con la oferta, buscando así, ganar un tiempo valioso para el proyecto ya que se reduce considerablemente el tiempo de negociación del contrato.

Cuestionario 1. ¿Considera usted conveniente incluir dentro de los términos de referencia un numeral en el cual se solicite a los proponentes la explicación pormenorizada de la manera como piensan adelantar los trabajos en caso de que resulten favorecidos en la licitación? 2. ¿Cuáles ventajas y cuáles desventajas le encuentra a la anterior solicitud? 3. Una de las características que debe reunir una licitación es la relacionada con la objetividad con la que serán calificados cada uno de los aspectos a evaluar. Si usted es el responsable de la elaboración de unos términos de referencia, y desea ofrecer el máximo de objetividad en la evaluación, ¿cuáles procedimientos incluiría en este documento? 4. Una de las críticas que algunos contratistas hacen a las licitaciones en las que periódicamente participan, es la que tiene que ver con Copyright

.2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

105]

el precio. Ellos consideran que al ítem precio los clientes o propietarios, le dan un puntaje muy elevado, resultando en la mayoría de los casos, en que los proponentes con precios más bajos, vienen a ser los ganadores de las licitaciones aunque en muchas ocasiones se trate de ofertas mediocres. ¿Cuál es su opinión sobre este particular? ¿Qué cree usted que pueda hacerse al respecto?. Tenga en cuenta los puntos de vista de los dos actores interesados, es decir, el cliente y el contratista.

Ejercicio Partiendo del proyecto modelo, es decir, la construcción de la Cervecería Piercarla, elabore de manera resumida y puntual los términos de referencia para contratar el diseño detallado, las compras y la construcción de las instalaciones. Los términos de referencia deben ser consecuentes con el tipo de contrato seleccionado. Es decir, se debe partir de la escogencia hecha al estudiar el capítulo sobre contratos. O sea, a precio fijo o costos reembolsables, combinados o convertibles. Así mismo, este ejercicio busca principalmente, que se toquen los aspectos básicos más importantes. No se trata de cantidad sino de calidad. Se precisa, además, leer y asimilar las circunstancias que rodean el ambiente del proyecto las cuales se describieron cuando hablamos del proyecto de la Cervecería Piercarla.

[

106 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

Debe partir de la base que se trata de una licitación pública internacional. Por consiguiente, es necesario establecer públicamente cuáles condiciones técnicas, económicas, financieras, jurídicas y de experiencia tanto corporativa como de su personal, requiere cumplir la empresa que desee participar en la licitación. A título de ejemplo presentamos las siguientes condiciones que necesitan cumplir las entidades para poder participar en la licitación: · Haber construido al menos una cervecería de capacidad similar (30% hacia arriba o hacia abajo) por un valor superior a los US$5 millones en los últimos cinco (5) años. · Estar debidamente conformada jurídicamente e inscrita en la Cámara de Comercio respectiva. · Contar con un factor de contratación (expresión utilizada en el caso de Colombia) igual o superior a cinco mil millones de pesos o tres millones de dólares. · Estar libre de cualquier vinculación hasta el cuarto grado de consanguinidad o segundo civil con algún funcionario de la Compañía TYF, que tenga alguna vinculación con el proyecto de la Cervecería Piercarla. Por otra parte, y en lo que respecta a los aspectos que serán tenidos en cuenta para calificar las ofertas, se establecen los siguientes parámetros: · Valor de la oferta: · Plazo (tiempo de ejecución):

500 puntos 300 puntos

Copyright

.2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

107]

· Personal técnico ofrecido: · Equipos (hardware y software) ofrecidos: Total

150 puntos 50 puntos 1000 puntos

Se destaca el puntaje asignado al plazo de ejecución, ya que la Compañía TYF requiere con urgencia la puesta en servicio de la cervecería dado que otra firma de la competencia viene haciendo los preparativos para comercializar una marca de cerveza de alta calidad en un lapso de dos años.

[

108 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

Lección 12

Técnicas para licitar Copyright

.2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

109]

Introducción Este tema es de obligatorio conocimiento por todas las personas vinculadas en una u otra forma a la gerencia de proyectos. Basta observar, que cualquier empresa cuya razón social sea el suministro de servicios, siempre estará sometida a la preparación de ofertas que tienen su origen o punto de partida en una licitación o un concurso de méritos. Por consiguiente, una de las primeras actividades que debe conocer a fondo una entidad, es cómo preparar ofertas competitivas que le aseguren permanecer en el mercado indefinidamente. Sin embargo, esta no es la constante en una compañía. Por el contrario, la improvisación se presenta continuamente y la carencia de una política corporativa de licitaciones es cada día más palpable. Serían innumerables los casos de firmas de ingeniería, arquitectura y otras disciplinas que por errores cometidos en una licitación han ido a la quiebra y por lo tanto han desaparecido. Con el anterior preámbulo, podemos entrar en el campo de las técnicas para licitar propiamente dichas, en donde sobresalen algunos temas realmente vitales si queremos ser exitosos en esta área. Uno de ellos tiene que ver con la organización. Es indispensable, al propio inicio de los trabajos, nombrar al Coordinador que se encargará del desarrollo de los mismos. Debe tratarse de un profesional competente y de plena confianza por parte de la alta gerencia de la empresa. Seguidamente, este Coordinador procederá a integrar el equipo de trabajo, para lo cual conformará una matriz de responsabilidades [

110]

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

Copyright

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

cerciorándose que no quede ninguna actividad sin considerar. Posteriormente, cada miembro del equipo de trabajo hará su propia programación, con el fin de encontrar el tiempo y los recursos que empleará en la preparación de la licitación. Otro aspecto a tener en cuenta, es la coordinación entre las distintas personas que tienen a su cargo las diversas labores de la licitación. Es conveniente para esto, contar con un procedimiento de coordinación que regule las relaciones entre todos los actores del equipo de trabajo. A este respecto, las comunicaciones son de la mayor importancia. Deben incentivarse las reuniones entre los diferentes especialistas, con el fin de intercambiar conceptos y lograr la retroalimentación entre ellos. Es igualmente importante, la creación de un grupo, que eventualmente puede ser una sola persona, que tenga la función de apoyar a los especialistas en su trabajo, suministrándoles información sobre costos de equipos y materiales, haciéndoles llegar los datos que requieren y que normalmente son producidos por otros especialistas, u obtener cierto tipo de especificaciones que casi siempre se necesitan al elaborar una licitación. También resulta provechoso integrar un comité simulado con el fin de evaluar la oferta días antes de enviarla definitivamente al cliente. Este comité puede estar presidido por el Coordinador de la licitación y en él participarán los especialistas, quienes indicarán cada uno de estos las características y resultados del trabajo que hayan realizado. Es así, como podrá apreciarse si alguno de los trabajos contiene deficiencias, si se requiere más información, si algunos precios son demasiado altos o por el contrario, muy bajos, etc. Copyright

.2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

111]

Cuestionario 1. Establezca las semejanzas y diferencias que existen entre un concurso de méritos y una licitación pública. 2. El tema del precio de la oferta es uno de los aspectos más importantes de una licitación. Con base en esta premisa, ¿qué controles aplicaría usted, para evitar que este precio sea conocido previamente por los otros proponentes? 3. El Coordinador es una de las personas más importantes en la elaboración de una oferta. Enumere, de manera puntual, las funciones más importantes que debe realizar este individuo dentro del contexto de una licitación. 4. ¿Bajo qué circunstancias considera usted la no conveniencia de que la firma a la cual pertenece, presente oferta para adelantar unos trabajos específicos? 5. Con base en los formatos que aparecen en el libro en la parte correspondiente a este tema, diseñe un formato que permita controlar el contenido total de la oferta para los trabajos que ahí se especifican.

Ejercicio El estudiante debe partir de la base que va a participar en la licitación pública internacional abierta por el cliente para la construcción

[

112]

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

Copyright

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

de la Cervecería Piercarla. Es decir, que actuará como Gerente de Proyecto del proponente. Así mismo, el estudiante necesita acudir al ejercicio que realizó para establecer los términos de referencia, ya que ahí encontrará el tipo de contrato escogido, los términos de pago, el plazo, que no debe ser mayor de 505 días, el sitio donde se construirá la Cervecería Piercarla, la fecha de apertura y cierre de la licitación. Por otra parte, en la evaluación de ofertas que hará el cliente se tendrán en cuenta los siguientes puntos:

Bases de calificación: · · · ·

Valor de la oferta: Plazo (tiempo de ejecución): Personal técnico ofrecido: Equipos (hardware y software): TOTAL

500 puntos 300 puntos 150 puntos 50 puntos 1000 puntos

El ejercicio a cargo del estudiante consiste en establecer la metodología y las estrategias que le permitan a la firma (el proponente) presentar una oferta competitiva y ojalá ganadora. En lo referente a los costos de construcción de la Cervecería Piercarla, son los mismos a los señalados en el tema de los seguros para el proyecto. Es decir:

Copyright

.2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

113]

En consecuencia, el estudiante necesita pensar en algún procedimiento que le dé un valor agregado y haga su oferta más atractiva que las demás. De otro lado, debe partirse de la base que los términos de referencia (en cuya elaboración participó el estudiante como Gerente de Proyecto del cliente), permiten la presentación de metodologías de ejecución para lo cual se ha asignado una calificación de 100 puntos distribuidos así: Mejor metodología: Inferior metodología:

100 puntos 50 puntos

Así mismo, en dichos términos de referencia, se incentivan los pro[

114]

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

Copyright

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

cedimientos que el oferente considere oportunos para buscar el mejoramiento del proyecto en sus aspectos técnicos, económicos, ambientales y logísticos. Se sugiere utilizar los siguientes documentos: · Proyecto de construcción de la Cervecería Piercarla. · Términos de referencia. · Técnicas para licitar.

Copyright

.2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

115]

Lección 13

Evaluación de ofertas Copyright

.2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

117]

Introducción Este tema es espinoso y controvertible. Su aplicación ha generado toda clase de polémicas y cada día surgen teorías y metodologías especiales que apuntan hacia el diseño de un procedimiento objetivo y transparente, que elimine la sombra de duda que dejan algunas adjudicaciones periódicamente. Pero el problema no resulta fácil de resolver. La mayoría de los países contienen legislaciones modernas y equilibradas, en el sentido que buscan la participación abundante de firmas de profesionales en las licitaciones y, a la vez, establecen normas y requisitos para calificar diferentes puntos, como el financiero, el técnico y la experiencia de las compañías. Igualmente, reglamentan los aspectos jurídicos, tal es el caso de evitar que compañías licitantes tengan familiares o parientes hasta un grado específico de consanguinidad o vinculación civil, dentro de las dependencias de las empresas generadoras de los proyectos y por ende de las licitaciones. Todo esto está bien, pero no impide que se sigan presentando demandas y reclamaciones por parte de los oferentes no favorecidos, algunas justificadas, otras sin bases sólidas, pero de cualquier manera, creando controversias y sombras de duda. Todo parece indicar que el mejor camino a seguir es aplicar el máximo de objetividad acompañada de procedimientos diáfanos y cristalinos. Esto, sin embargo, no impedirá que sigan presentándose objeciones a las evaluaciones, ya que los oferentes siempre tratan de magnificar el contenido de sus ofertas y les resulta difícil aceptar las bondades de las cotizaciones de sus competidores.

[

118 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

Lo cierto es, que cualquiera que sea el tema considerado en unos términos de referencia, que conduzca a una propuesta por el lado de los oferentes, puede evaluarse y calificarse objetivamente. La misma metodología de ejecución de los trabajos, aparentemente compleja de evaluar ya que encierra aspectos cualitativos, es perfectamente viable de cuantificarse seleccionando parámetros de medición claros que pueden ser incluidos dentro del procedimiento de calificación en los términos de referencia. Por otra parte, la evaluación de ofertas no debe ser ajena al adelanto tecnológico y al extraordinario avance de las comunicaciones. Ya existen muchas compañías que han dado el paso hacia Internet y realizan todos estos procesos en línea, permitiendo a los oferentes conocer de primera mano, todo lo que está sucediendo respecto a la licitación en que ellos participaron. Lo anterior es un método justo y transparente, que facilita la revisión a las personas o entidades interesadas, y obliga al cliente a utilizar canales de información directos y abiertos, evitando así las murmuraciones que tanto daño hacen a las empresas públicas y privadas inmersas en la ejecución de proyectos. No obstante lo arriba expuesto, es indudable que la confidencialidad es, y seguirá siendo, un requisito que todos los actores de las licitaciones deben conservar. Las mayores y principales causas de nulidad que enfrentan los estudios de evaluación de ofertas, son ocasionadas por la filtración de información confidencial, que induce a ventajas de unos oferentes sobre otros, elimina el libre juego de la competencia y en algunas ocasiones permite que las ofertas sean sospechosamente parecidas y artificiales.

Copyright

.2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

119]

Por lo demás, es recomendable que en las ofertas se permita e incentive la aplicación de las técnicas de gerencia de proyectos. No tanto en la elaboración de la oferta propiamente dicha, sino en el manejo que el contratista que resulte ganador de la licitación dará a la ejecución de los trabajos. Con esto queremos resaltar la importancia que para una oferta representa el ofrecimiento de técnicas como la estructura para la división del trabajo, organización, planeación, programación, gestión de compras, control del proyecto, sistema de información, procedimiento de coordinación, análisis de la ejecución, factor humano, etc. Es indispensable, y requisito primordial para el éxito de los proyectos, que la entidad que tenga a su cargo su desarrollo, conozca perfectamente el arte y la ciencia de la gerencia de proyectos y posea experiencia en la aplicación de esta apasionante cultura. El mensaje, entonces, es incluir este requisito dentro de los términos de referencia o pliego de condiciones, que el cliente debe preparar a fin de adelantar con las mayores posibilidades de éxito la licitación con destino a la ejecución del proyecto.

Cuestionario 1. Está usted de acuerdo en que en los términos de referencia o pliegos de condiciones se incluya por parte de los proponentes, la metodología de ejecución de los trabajos ¿por qué sí? ¿por qué no? 2. ¿Cuáles ventajas y cuáles inconvenientes representa la inclusión de la metodología de ejecución en una licitación? [

120 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

3. Qué condiciones deben darse en una licitación a fin de lograr ofertas bien elaboradas y competitivas? 4. ¿Considera usted que en los términos de referencia el cliente debe especificar el plazo de ejecución de los trabajos, el cual todos deben cumplir so pena de quedar eliminados, o prefiere dejar abierto este punto y que sean los oferentes quienes con base en la magnitud del proyecto determinen el plazo con el cual se pueden comprometer? 5. Para usted, cuál experiencia para los trabajos que contempla la licitación es más importante y por lo tanto debería dársele un mayor puntaje, la del contratista como institución, o la del personal que se incluye en la oferta para ejecutar los trabajos ¿por qué?

Ejercicio En relación con el proyecto de construcción de la Cervecería Piercarla que hemos venido tratando a lo largo de este curso, se recibieron tres ofertas para su ejecución, las cuales se detallan a continuación:

Copyright

.2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

121]

[

122 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

Copyright

.2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

123]

[

124 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

Metodología de ejecución En lo referente a la metodología de ejecución, la compañía “El Paso” presentó un procedimiento normal en el sentido que no incluye una novedad especial. Todo se centra en métodos tradicionales de diseño, gestión de compras y construcción. Quizás lo único a resaltar sería el ofrecimiento de utilizar un equipo mecánico de reciente tecnología, que podría reemplazar la zona de mezcla de la planta que consta de tres equipos, según el diseño conceptual elaborado por el cliente. Sin embargo, el hecho de que el equipo no haya sido experimentado en cervecerías de capacidad igual o superior a la presente y que sólo se hubiere instalado en dos pequeñas industrias, desmotivan al cliente para su utilización. Por su parte, la compañía “El Dorado” al hablar de la metodología, estableció un enfoque interesante en lo atinente a la gestión de compras. Dado el alto número de adquisiciones exigidas por el proyecto, ofreció la creación de un grupo de compras integrado cada uno por tres personas experimentadas, localizadas en los países con mayor posibilidad para la fabricación y suministro de los equipos. Esto es, Estados Unidos, Alemania y Holanda. Estos grupos, indudablemente le darán un mayor dinamismo a la actividad de compras y mejorarán las actividades de agilización y transporte de los productos. Finalmente, la compañía “Andina” propuso dentro de la metodología, la aplicación de un control de calidad para los trabajos, consistente en la integración de dos grupos de ingenieros experimentados que tendrían a su cargo el primero, la revisión de todos los documentos que el Departamento de Ingeniería origine antes de que estos salgan para comentarios del cliente, o de la interventoría que éste designe. Copyright

.2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

125]

Todo esto, a través de un procedimiento novedoso que parece presagiar buenos resultados. El otro grupo, estaría dedicado a revisar especificaciones y planos ya aprobados, con el fin de encontrar no sólo posibles errores que se hubieren filtrado, sino alternativas y mejoras para la construcción y el montaje de los equipos, buscando mayor eficiencia y disminución de precios. Los parámetros de medición para las ofertas son los siguientes: Valor revisado de la propuesta: Plazo máximo: Personal técnico: Equipos técnicos: TOTAL

500 puntos 300 puntos 150 puntos 50 puntos 1000 puntos

En lo que respecta a la metodología de ejecución se calificará de la siguiente manera: Mejor metodología: Metodología intermedia: Metodología normal:

100 puntos 50 puntos 30 puntos

De acuerdo con la información arriba señalada, el estudiante deberá hacer la evaluación de las ofertas y recomendar lo que a su juicio es la mejor oferta para la Compañía TYF. El procedimiento a seguir se encuentra en el tema evaluación de ofertas, que aparece en el libro.

[

126 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

Test

Módulo 1

1. La gerencia de proyectos se inicia en la fase de preinversión.

V

F

2. El esquema básico de un proyecto incluye la opinión del cliente respecto al servicio o producto que generará el proyecto

V

F

V

F

4. El análisis económico de un proyecto precisa previamente de la información financiera.

V

F

5. La gerencia de proyectos participa en la concepción y justificación del proyecto.

V

F

6. Para fines académicos, la economía está libre de efectos inflacionarios.

V

F

V

F

3. Al considerar la capacidad de las nuevas instalaciones debe preverse la ampliación futura desde el propio comienzo.

7. En la evaluación de proyectos se supone que tanto los beneficios como los costos generados por un proyecto se causan al final del período. Copyright

.2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

127]

8. El flujo de fondos puro estima que los costos pueden ser cubiertos en su totalidad por los inversionistas.

V

F

9. Desde el punto de vista contable la depreciación es un beneficio para el proyecto.

V

F

V

F

11. El interés compuesto es aquel que se paga únicamente sobre el capital originalmente invertido o prestado.

V

F

12.En evaluaciones financieras siempre se trabaja con tasas de interés efectivas.

V

F

13.Si el VPN (valor presente neto) es mayor de cero, significa que el proyecto no es rentable.

V

F

14.En evaluaciones financieras, la divisa tiene una inflación diferente al de la economía.

V

F

V

F

V

F

10.Los costos de los estudios de mercado y otros menores deben incluirse dentro de la evaluación financiera.

15.Los proyectos que logran incrementar la oferta de un producto producen un impacto negativo sobre el consumo. 16.La ingeniería preliminar tiene que ver con la ingeniería básica y la ingeniería detallada.

[

128 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

17.La gerencia de proyectos incrementa el costo de los proyectos.

V

F

18.La ejecución clásica de un proyecto está compuesta por las actividades de planeación, compras y construcción.

V

F

19.El tipo de organización proyectizada es más conocido como “Task Force”.

V

F

20.La organización departamentalizada se caracteriza por la dificultad en la asignación de prioridades.

V

F

21.La organización proyectizada genera más conflictos que la departamentalizada.

V

F

V

F

23.En la organización matricial débil, los Gerentes Funcionales poseen mayor fuerza administrativa.

V

F

24.En la organización matricial, el Gerente Funcional fija las líneas básicas de los rendimientos.

V

F

V

F

22.La organización departamentalizada es más eficiente en el uso de recursos que la organización proyectizada.

25.Dentro de los diferentes tipos de organizaciones de gerencia de proyectos los técnicos o especialistas se sienten más cómodos laborando en la organización matricial.

Copyright

.2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

129]

26.Desde el punto de vista de toma de decisiones para el proyecto, la más efectiva, es la organización departamentalizada.

V

F

27.En una organización operativa, el flujo de caja es negativo

V

F

28.El aspecto de la escogencia de la localidad y el sitio es el de mayor trascendencia para una industria

V

F

V

F

V

F

31.Podemos hablar de planeación y programación como si se tratara de una misma actividad.

V

F

32.Los tres elementos que definen mejor el proyecto son: el alcance, el presupuesto y la programación.

V

F

33.Todos los objetivos de un proyecto deben quedar definidos dentro de la programación.

V

F

29.Para el proyecto de la Cervecería Piercarla, que hace parte de este curso, es mejor localizar las instalaciones en la cercanía de las materias primas antes que en las proximidades del mercado. 30.Después de tener en cuenta las distintas consideraciones, tanto para la selección de la región como de la localidad y el sitio, que para la Cervecería Piercarla debe primar la selección de la localidad y el sitio.

[

130 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

34.El cumplimiento de los objetivos y del alcance del proyecto aseguran el éxito de éste.

V

F

V

F

V

F

V

F

38.La técnica Gantt es anterior a las técnicas PERT / CPM.

V

F

39.El flujo de fondos forma parte del presupuesto de un proyecto.

V

F

40.El tiempo forma parte de los recursos de un proyecto.

V

F

41.La estructura para la división del trabajo, EDT, debe ser aplicada en cualquier proyecto, cualquiera que sea el número de actividades que tenga

V

F

42.Los diferentes paquetes de trabajo que genera la EDT deben ser homogéneos.

V

F

35.Es posible ejecutar un proyecto exitosamente sin que éste presente fortalezas al adelantar la planeación. 36.Los riesgos (pueden presentarse o no) deben ser incluidos dentro del presupuesto del proyecto. 37.Las técnicas conocidas como diagrama de Gantt, PERT y CPM son las únicas expresiones de una programación.

Copyright

.2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

131]

V

F

V

F

V

F

V

F

47.La técnica PERT de programación emplea tiempos únicos y fijos para la duración de las actividades.

V

F

48.El camino crítico es la ruta más larga (en tiempo) para adelantar un proyecto.

V

F

49.Los eventos clave o “milestone” deben hacer parte del camino o ruta crítica del proyecto.

V

F

50.El evento en una programación es el tiempo en que se inician o terminan una o más actividades.

V

F

43.La razón principal para obtener paquetes de trabajo de 200 a 300 horas de duración es la de poder controlar los costos. 44.En un paquete de trabajo, el responsable primario es el ingeniero(a) al cual se le ha encomendado su ejecución. 45.La EDT es el principal elemento para el sistema de información y control de un proyecto. 46.La metodología consistente en que el supervisor y el ingeniero se reúnan cada dos semanas para acordar los trabajos que se harán en las siguientes tres semanas, hace parte del control de un paquete de trabajo.

[

132 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

51.La fluctuación total en un diagrama de precedencias es la diferencia entre la iniciación tardía y la iniciación adelantada. 52.La fluctuación independiente, es el tiempo que una actividad puede demorarse sin afectar el tiempo del proyecto. 53.Cuándo la fluctuación total y la libre son iguales, la diferencia es cero. 54.La fase de ejecución de una programación se caracteriza por la ejecución de un diez por ciento (10%) de la ingeniería detallada y las órdenes de compra colocadas en un cincuenta por ciento (50%). 55.La manera de equilibrar un estimativo (de costos), es incrementar el porcentaje de imprevistos. 56.Es acertado elaborar un estimativo seleccionando los componentes principales, cuyo costo se encuentra por encima del diez por ciento (10%) del total. 57.Si se conocen las especificaciones, los diseños detallados y las cantidades de obra podemos elaborar un estimativo clase 5. 58.El empleo de iniciación temprana para todas las actividades de un proyecto incrementa el estimativo (costos) de éste.

V

F

V

F

V

F

V

F

V

F

V

F

V

F

V

F

Copyright

.2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

133]

59.Las mayores reducciones en los costos de un proyecto se presentan en la fase de compras del mismo.

V

F

V

F

V

F

V

F

V

F

64.Las decisiones respecto a los costos del proyecto deben tomarse con base en la contabilidad de costos.

V

F

65.El control de costos es el elemento más importante de la administración de costos.

V

F

66.Para elaborar una oferta con costos reembolsables (“cost plus”) los términos de referencia deben ser lo más completos posibles.

V

F

67.Los cambios (“change orders”) se presentan con mayor frecuencia en un contrato a precio fijo (“fixed price”).

V

F

60.El presupuesto de un proyecto sólo puede elaborarse con base en un estimativo clase 5. 61.Los elementos básicos de la administración de los costos son: el pronóstico de costos, el reporte de los costos y el control de los costos. 62.La escalación está conformada exclusivamente por la inflación y la devaluación. 63.Todo proyecto con una duración de más de un año debe contemplar una cláusula de reajuste en el contrato que se firme entre el cliente y contratista.

[

134 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

68.Los contratos a precios unitarios se utilizan principalmente en trabajos de construcción.

V

F

69.En un proyecto que presente gran incertidumbre en la tecnología, resulta más conveniente utilizar contratos con precios unitarios.

V

F

V

F

71.El sistema de contratación conduce a contratos más costosos que los de uso tradicional.

V

F

72.El control de calidad por parte del propietario es más complejo en un contrato B.O. que en un proyecto llave en mano.

V

F

73.Las concesiones son contratos exclusivos para trabajos de construcción.

V

F

V

F

75.El leasingsindicado es ideal para consorcios que deben adelantar proyectos de construcción.

V

F

76.El leasing disminuye el riesgo de obsolescencia para el usuario.

V

F

70.Es conveniente emplear contratos convertibles para adelantar trabajos en una región inmediatamente después de haber sufrido ésta un movimiento telúrico.

74.En un contrato de fideicomiso es posible que el fideicomitente tenga el mismo carácter de fideicomisario.

Copyright

.2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

135]

77.Es un error no incluir en los términos de referencia el tipo de contrato entre el cliente y el contratista.

V

F

78.Los licitantes deben incluir junto con su oferta principal, las ofertas alternativas que estimen convenientes.

V

F

V

F

80.Desde el punto de vista jurídico, los términos de referencia tienen más importancia que el contrato entre cliente y contratista.

V

F

81.El contratista es la firma de ingeniería que presenta la oferta con base en los términos de referencia elaborados por el cliente.

V

F

82.La visita al sitio de los trabajos es el mejor medio para conocer el alcance de los trabajos.

V

F

83.Es de gran importancia la audiencia pública para elaborar las ofertas de consultoría.

V

F

84.El acta posterior a la audiencia pública de una licitación permite conocer debilidades y fortalezas de los proponentes.

V

F

V

F

79.El número de contratos que el oferente esté realizando en el momento de adelantar la oferta al cliente, con base en los términos de referencia, debe ser un factor de adjudicación por parte del cliente.

85.La programación de la presentación de la oferta debe elaborarla el coordinador. [

136 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

86.En la elaboración de ofertas para contratos a costos reembolsables (“cost plus”) puede eliminarse el punto de imprevistos para bajar el precio.

V

F

V

F

88.La aplicación de la gerencia de proyectos puede aumentar los costos en un contrato a precio fijo.

V

F

89.Si un proponente olvidó entregar las pólizas, su oferta debe ser descartada.

V

F

V

F

V

F

V

F

V

F

87.Para hacer más competitiva la oferta para un contrato a costos reembolsables (“cost plus”) el oferente puede considerar utilidades en los cambios que se generaran y, por consiguiente, debe incluirlos en su oferta.

90.Los errores aritméticos que presente una oferta pueden alterar el precio. Estos errores deben ser consultados previamente con el proponente antes de su homologación por el cliente. 91.Las aclaraciones que se solicitan a los proponentes pueden desvirtuar y hacer declarar desierta una licitación. 92.Los evaluadores de las ofertas por parte del cliente, deberían tener contacto directo con los proponentes para aclarar puntos confusos. 93.En general, el manejo total de las evaluaciones de ofertas debería ser a través de Internet. Copyright

.2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

137]

[

94.El Gerente del Proyecto debe ser experto en el tema técnico del proyecto.

V

F

95.Los proyectos manejados bajo el esquema “task force” consumen menos tiempo en su ejecución.

V

F

96.Los mayores costos de un proyecto se presentan por problemas originados durante la construcción.

V

F

97.Generalmente los proyectos mejor ejecutados son aquellos que han tenido menos conflictos.

V

F

98.Los Gerentes Funcionales son los responsables primarios de los costos de un proyecto.

V

F

99.La forma más efectiva de manejar un alto número de proyectos es a través de la organización matricial.

V

F

100. Todos los proyectos se manejan de la misma manera, independientemente de sus características técnicas.

V

F

138 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

Curso de Gerencia de Proyectos Módulo No. 2 Copyright

.2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

139]

Lección 14

Los seguros Copyright

.2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

141]

Introducción Los seguros son los medios que le permiten al cliente o propietario del proyecto entregar el total o parte de los riesgos del proyecto, en las manos de un tercero conocido como empresa de seguros. La ventaja de las empresas de seguros está en que ellas a la vez, pueden llevar o mejor distribuir los riesgos entre otras entidades de seguros, creando de esta manera la figura del reaseguro. Esto último quiere decir, que si un riesgo se causa, el costo que éste represente es cubierto por un alto número de compañías de seguros, disminuyendo de esta manera el impacto económico individual. De otro lado, de acuerdo con las características del proyecto, se aplicarán unos u otros seguros, todo apuntando a la aparición de posibles riesgos previamente detectados. Lógicamente, la situación de liquidez del cliente, será lo que dirá la última palabra al respecto. Hay también un alto número de clientes que acostumbran a contratar seguros con un alto deducible. Como es conocido, el deducible es la parte o porcentaje del seguro que no está cubierta por la póliza respectiva. Obviamente, que mientras más alto sea el deducible, las primas serán más bajas. Sin embargo, es aconsejable, antes de tomar una determinación de este tipo, que el cliente contemple el grado de frecuencia de los riesgos, en especial de aquellos con una alta severidad cuya pérdida máxima podría causarle grave quebranto económico, a fin de no encontrarse con sorpresas e inconvenientes. Tan pronto se obtengan respuestas a los planteamientos anteriores, es necesario establecer el costo del riesgo. Este estará conformado

[

142 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

por los siguientes conceptos: las primas de seguros, los deducibles previstos, las pérdidas no aseguradas, el sistema de control de los siniestros (algo parecido al control de riesgos del proyecto) y el costo administrativo de la operación de dicho sistema. Dentro del alto número de seguros aplicables al manejo de proyectos, se distingue el seguro de responsabilidad civil. Este seguro cubre la obligación de indemnizar el perjuicio que con un hecho culposo se ha causado a una persona, según el Código Civil Colombiano o el del país interesado. Lo anterior indica que la responsabilidad civil se fundamenta en la teoría de la culpa. Las fuentes de la culpa son: la impericia, la imprudencia y la negligencia. Así mismo, la responsabilidad civil se divide en contractual y extracontractual, dependiendo de si existe algún compromiso preexistente o no. Según el Código Civil Colombiano, la ley distingue tres grados de culpa: culpa grave, culpa leve y culpa levísima. La culpa grave consiste en no manejar los negocios ajenos con aquel cuidado que aún las personas negligentes suelen emplear en sus propios negocios. En materia civil, la culpa grave equivale al dolo, o sea la intención de causar el mal a otra persona o a propiedades de terceros. La culpa leve, es la falta de diligencia y cuidado que una persona emplea ordinariamente en sus propios negocios. Por último, la culpa levísima es la falta de una esmerada diligencia que una persona juiciosa utiliza en la administración de sus negocios. Por otra parte, la gradación de la culpa le corresponde a un juez y Copyright

.2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

143]

las compañías de seguros casi siempre se atienen a tal fallo para entrar a indemnizar o rechazar el siniestro. La póliza de responsabilidad civil, sólo ampara la parte civil cuando el grado de la culpa es levísimo, en algunos casos se extiende a cubrir la culpa leve, pero en ningún caso este seguro opera en la parte penal. El libro trata en detalle este tema que incluye las diferencias entre la culpa según el Código Civil y la culpa según el Código Penal.

Cuestionario 1. Respecto a los amparos que hemos llamado las siete P, haga un análisis de cada uno agrupándolos de acuerdo a sus características y encuentre cuáles son las principales diferencias que existen entre ellos. 2. Analice los seguros de todo riesgo de construcción y de montaje y encuentre las similitudes y las diferencias entre ellos. Hecho lo anterior, seleccione el seguro que usted aplicaría para el proyecto de construcción de la Cervecería Piercarla que hace parte central de este curso. 3. Para el proyecto de la Cervecería Piercarla, el propietario ha decidido después de muchas consultas con su personal y con una aseguradora de idoneidad reconocida, contratar los seguros de daño de maquinaria y de lucro cesante. De acuerdo con los datos que aparecen en el proyecto de esta cervecería y [

144 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

asumiendo por parte suya otros datos que no figuren dentro de la información del proyecto, establezca los trámites, el cubrimiento y el costo de dichos seguros para la cervecería.

Ejercicio Partiendo de los diferentes seguros que aparecen en este capítulo y con base en los costos del proyecto de la cervecería, es decir:

Y teniendo en cuenta los seguros que pueden aplicarse a este proyecto, usted debe hacer la selección respectiva y especificar el alcance, precio y vigencia de cubrimiento de cada uno.

Copyright

.2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

145]

Se destaca, que según el criterio de la gerencia de proyectos que usted está representando, se dará un anticipo del 30% del precio del contrato al contratista favorecido en la licitación. El precio del contrato viene a ser el mismo monto arriba determinado. Por otra parte, debe observarse que la Cervecería Piercarla cuenta con un equipo, la Torre T-120, que por sus características de peso y volumen se hace crítica, no sólo en su fabricación, sino en su transporte, instalación y operación, por lo cual se recomienda contratar un seguro bodega a bodega para este equipo. Recordamos, que los tiempos programados para llevar a cabo este proyecto son los siguientes:

[

146 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

Lección 15

Interventoría Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

147]

Introducción La interventoría es una figura que se utiliza en Colombia con el fin de hacer el seguimiento, verificación y control al contrato firmado entre el cliente y el contratista. Esta definición deja entrever dos cosas: la primera, que el interventor actúa ante el contratista en nombre del cliente y, la segunda, que debe existir un contrato entre éste y el interventor. Según sea el país, se aplican diferentes procedimientos para el control del proyecto y, en especial, en lo que respecta a la calidad de los trabajos. En muchos países, entre ellos Estados Unidos, el mismo contratista es el responsable del cumplimiento contractual y, para el control de calidad, incluye un grupo dentro de la organización que se encarga de estos menesteres. En Colombia, la interventoría por lo general, controla los temas tanto técnicos como administrativos, revisa los documentos que emite el contratista, constata la cantidad de trabajo que factura éste, aprueba o rechaza las cuentas de cobro, vigila el enganche y los pagos salariales de los empleados, está atenta a las pruebas y ensayos en materiales y equipos y se cerciora del cumplimiento de las especificaciones, normas y estándares que aparecen en los términos de referencia elaborados por el cliente que forman parte del documento firmado con el contratista. La interventoría, también, puede ser de dos tipos: de diseño o de construcción. Valga decir, que son dos disciplinas muy diferentes dadas las características tan especiales que tiene cada una.

[

148 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

Es conveniente destacar, que no por el hecho de tener un contrato con el interventor y darle a éste la atribución de representarlo ante el contratista, el cliente puede desentenderse de los trabajos contratados. Por el contrario, participa activamente en estos a través de un Gerente de Proyecto y del equipo de trabajo que lo asiste y lo asesora. Parecería entonces, que el costo de los proyectos se incrementa notoriamente al incluir la figura de la interventoría. Esto puede ser verdad, no obstante, hay que tener en cuenta que si el cliente mantuviera una agrupación que hiciera las veces de la interventoría, los costos podrían ser mayores al tener que soportar los períodos de tiempo muertos durante los cuales no se estén manejando contratos. Lo cierto es, que la función de la interventoría requiere personal altamente calificado dada la responsabilidad a la que se encuentra enfrentada. En otras palabras, los conocimientos técnico-administrativos de la firma interventora deben estar al mismo o mayor nivel que el del contratista y el cliente. De otra manera, las cosas no funcionarían ya que en muchas de las situaciones que los trabajos generan, el interventor debe actuar como árbitro, al determinar la interpretación correcta de una cláusula o una especificación, o como colaborador al indicarle al contratista los pasos a seguir para terminar un diseño o hacer unas pruebas especiales de materiales. En este último caso, normalmente los contratos contemplan una cláusula en la cual se menciona que el contratista es el único responsable de la calidad de los trabajos y que el hecho de acatar las observaciones del interventor no lo exonera de su responsabilidad. Esto quiere decir, que en muchas situaciones el contratista también puede hacer caso omiso de las recomendaCopyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

149]

ciones del interventor, si considera que la forma correcta de realizar una actividad es como él la ha concebido y programado. En resumen, la interventoría, como tantas otras figuras que presenta la ejecución de un proyecto, viene a echar más leña al fuego y a poner su cuota en la aparición de los frecuentes conflictos. Pero, bueno es reconocerlo, la interventoría ha aportado muchas más cosas buenas que negativas a la gerencia de proyectos en Colombia.

Cuestionario 1. ¿Qué es y para qué sirve la interventoría? 2. Describa cada una de las actividades que hacen parte de una interventoría de diseño. 3. Elabore un formato relacionado con el control de calidad del diseño detallado. Para esto puede encontrar información adicional en el tema de control de calidad que aparece en el libro. 4. Dentro del resumen de funciones de una interventoría de diseño, elabore un cuadro comparativo en donde figuren las principales (no mayor de cinco) actividades que contemplan cada una de estas funciones, pero incluyendo un valor agregado, consistente en la indicación de una función adicional que no aparezca en el tema en estudio.

[

150 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

5. Para una interventoría de construcción (recordar que aún en los proyectos de ingeniería de sistemas existen trabajos de instalación y adecuación de los centros de recibo, almacenamiento y distribución de información) y en lo que respecta a las actividades y funciones que adelanta el contratista de construcción, incluya dentro de cada una de ellas una actividad o función adicional. 6. Analice los objetivos de una interventoría y encuentre al menos uno adicional que en su concepto no esté incluido dentro de los objetivos básicos. 7. Uno de los aspectos que más afectan el tiempo y los costos de un proyecto son los cambios o “change orders”. Si usted fuera el interventor de un proyecto, ¿qué metodología aplicaría para el manejo de los cambios? 8. Quizá la función de una interventoría puede resumirse como el control del tiempo, costo y calidad del proyecto. Partiendo de este principio y después de estudiar el texto y las gráficas que aparecen en la parte respectiva del libro, resuma con sus propias palabras, cómo aplicaría dichos controles a un proyecto.

Ejercicio El proyecto que ha servido de base a este curso es el de la construcción de la Cervecería Piercarla. Este tipo de proyectos contiene un alto número de especialidades, entre las que se destacan la arquitectura, las ingenierías mecánica, eléctrica, electrónica, civil, sistemas o informática, química o de proceso, metalúrgica e industrial. Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

151]

Lógicamente, un manejo administrativo requiere Gerentes de Proyecto y Gerentes Funcionales que pueden tener formación en cualquiera de las especialidades antes citadas, además de administradores de empresas y economistas con preparación en gerencia de proyectos. De acuerdo con lo arriba expuesto y después de estudiar el tema y la descripción del proyecto de la Cervecería Piercarla, el estudiante con base en su especialidad, deberá elaborar el siguiente trabajo: · Organigrama requerido. · Actividades puntuales de control que usted como interventor exigiría al contratista que debe adelantar los diseños, las compras y la construcción. · Aspectos principales puntuales que debe incluir el procedimiento de coordinación entre el cliente, interventor y contratista a fin de asegurar el éxito de las actividades de control seleccionadas en el punto anterior.

[

152 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

Lección 16

Procedimiento de Coordinación Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

153]

Introducción Sin este documento, la ejecución de un proyecto puede convertirse en un caos, ocasionando conflictos por doquier y complicando gravemente el desarrollo de las actividades. Resulta obvio que lo primero que deben hacer cliente, contratista e interventor, es ponerse de acuerdo respecto a la manera como van a trabajar, comunicarse, reunirse, informarse mutuamente y controlar tanto las actividades previstas como no previstas. No es posible trabajar armónicamente si no existe un reglamento o procedimiento de coordinación, que obligue a todos los actores por igual en el cumplimiento de las funciones a las que contractualmente se han comprometido. Veamos, por ejemplo, el caso de la revisión de los diseños que elabora el contratista y envía al interventor para su revisión y comentarios. Si no poseemos un procedimiento que nos diga qué pasa cuando el interventor objeta estos diseños total o parcialmente, en el sentido de que puedan o no producir avance en estas actividades, se estaría encubando un conflicto de proyecciones incalculables. Igualmente, no definir el contenido que deben tener los informes, conduciría a una situación de cierto modo anárquica que afectaría las informaciones entre las partes. Podríamos seguir enumerando indefinidamente las diversas trabas que se presentan por no contar con un documento que ponga orden y disciplina entre sus actores principales. La conclusión de lo anterior se traduce en que todo proyecto que se encuentre en la fase de ejecución requiere un procedimiento de [

154 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

coordinación claro, completo y práctico. Es decir, debe contener sólo los aspectos que realmente se necesitan, redactados clara y ordenadamente. Sentada esta premisa, lo que sigue es establecer el contenido correcto del procedimiento de coordinación. No obstante, la gran variedad de proyectos que existen, todos conservan una metodología de ejecución similar, variando claro está el aspecto técnico. Por lo tanto, resulta viable definir de antemano el índice de un procedimiento de coordinación genérico, al cual habrá que hacerle las adaptaciones de rigor cuando se vaya a utilizar en un proyecto en particular. Como recomendaciones especiales, en cuanto al contenido de este documento, está la reglamentación para las reuniones, la correspondencia y los cambios. Las reuniones son básicas para el manejo de un proyecto, en ellas se definen y se aclaran aspectos y conceptos que origina la dinámica de los trabajos. Sin embargo, deben programarse con anterioridad, manejarse adecuadamente y aprovechar sus resultados posteriormente. Al respecto, la parte del libro, que habla del factor humano, trata detalladamente el tema de las reuniones. La correspondencia puede considerarse como el hilo conductor que integra a las distintas entidades involucradas en los trabajos. Además, no debe olvidarse que para la solución a las disputas, conflictos y reclamaciones entre las partes, el medio principal se encuentra en la correspondencia cruzada entre ellas. Esto significa, que la correspondencia debe elaborarse con extremo cuidado, revisarse detenidamente y aplicársele un control de calidad a todos esos documentos. Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

155]

En cuanto a los cambios, ya sabemos que es una de las principales causas del crecimiento de un proyecto, requieren una preparación, un estudio y una aprobación bien documentada, codificada y ordenada. Es tanta la influencia de los cambios en un proyecto que la reglamentación para la aprobación de estos debe ir hasta la alta gerencia o junta directiva de la organización buscando un control integral y corporativo a su manejo.

Cuestionario 1. Aunque usted no lo crea, aún hoy en día muchos de los proyectos que se llevan a cabo no cuentan con un procedimiento de coordinación. De acuerdo con esta premisa, ¿qué dificultades puede generar la carencia de este procedimiento en el manejo de un proyecto? 2. Por el contrario, ¿qué ventajas trae al proyecto el procedimiento de coordinación? 3. ¿El procedimiento de coordinación debe hacer parte de los documentos contractuales, o simplemente, puede considerarse como una herramienta de trabajo? 4. ¿En qué momento del ciclo de vida del proyecto debe elaborarse el procedimiento de coordinación? ¿Por qué? 5. Enumere y describa otros dos temas adicionales, que según su criterio, debería contener el procedimiento de coordinación presentado en el libro adjunto.

[

156 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

Ejercicio Para este ejercicio, el estudiante hará las veces de Gerente de Proyecto del contratista. La idea es elaborar el procedimiento de coordinación para el proyecto prototipo de este curso, construcción de la Cervecería Piercarla, en forma puntual y resumida. A estas alturas del curso de gerencia de proyectos, el alumno ya debe haber definido el tipo de contrato que va a utilizar para la ejecución del proyecto, y conocer el alcance y los objetivos del mismo. De la misma manera, el sitio en donde se construirá la cervecería debe haberse seleccionado anteriormente. Así mismo, es preciso partir de la base de que ya se contrató la interventoría para el control de los trabajos. La idea es que el estudiante haga una lectura secuencial del tema “Procedimiento de Coordinación” y vaya elaborando paso a paso este documento de tanto valor en la ejecución de un proyecto. Lógicamente, como no aparecen todos los datos en el citado procedimiento, el estudiante deberá asumir, o mejor, simular, por ejemplo, los nombres de los Gerentes de Proyecto, Gerentes Funcionales, etc. Por lo demás, no se requiere detallar el contenido de cada uno de los puntos del procedimiento de coordinación minuciosamente. Simplemente, se determina el punto a tratar y a renglón seguido se dice brevemente cómo se manejará a fin de asegurar buenos resultados en los trabajos. Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

157]

Vale destacar, que en el tema de procedimiento de coordinación que figura en el libro se especifica claramente lo que debe hacerse. En consecuencia, la razón del presente ejercicio es estipular cómo aplicar la información al proyecto de la Cervecería Piercarla. No debe olvidarse, que el aspecto que de mayor manera incrementa los costos de un proyecto y desequilibra la ejecución del mismo, son los cambios que sufre a medida que van avanzando los trabajos. Sin embargo, es conveniente aceptar que los cambios no son malos en sí mismos, ya que en la mayoría de los casos permiten mejorar los aspectos técnicos y de funcionalidad del proyecto. De acuerdo a lo anterior, y siguiendo el texto del libro, el estudiante deberá en lo referente a los cambios, determinar cómo los controlará buscando que no proliferen so pena de afectar gravemente los aspectos económicos y financieros de la futura Cervecería Piercarla.

[

158 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

Lección 17

Ingeniería Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

159]

Introducción Al hablar de ingeniería nos estamos refiriendo directamente a los diseños que prácticamente todo proyecto debe tener. Sin embargo, la gran dificultad que surge al tratar este tema está en que existirán tantos diseños como especialidades y, por consiguiente, si queremos generalizar y aplicar conceptos genéricos no hay otro camino que tratar sólo aquellos temas que tienen que ver con todos ellos. De acuerdo con lo anterior, el CD ROM “Gerencia de Proyectos Aplicada Paso a Paso” contempla entre otros temas, el análisis de lo que es diseño conceptual, básico y detallado que son universales y de uso casi obligado en todo proyecto, así se denominen de manera diferente como pasa con los proyectos de arquitectura y sistemas. No obstante, en el tema del libro que hace relación a ingeniería, además del desarrollo de dichos conceptos nos pareció conveniente ir más allá y hablar de especificaciones y diseño detallado de proyectos industriales. El por qué de este enfoque no es otro que el hecho de haber escogido para el CD ROM “Curso de Gerencia de Proyectos” y para el presente libro, como proyecto prototipo, el manejo de un proyecto industrial el cual hemos identificado como “Cervecería Piercarla”. En consecuencia, el estudiante encontrará en el tema que habla sobre ingeniería, los diseños de tanques de almacenamiento, trabajos civiles y eléctricos para este tipo de plantas. Esto se hizo para familiarizar al usuario con estas técnicas e indicarle los pasos que es preciso dar cuando se encuentre participando en el desarrollo de un proyecto que contemple la elaboración de diseños. [

160 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

Otro aspecto que debe tratarse en esto de los diseños, es la influencia tan grande que estos representan en los costos de un proyecto. Basta observar, que con la escogencia del tipo de especificaciones, por ejemplo, se está definiendo la calidad y la vida útil del proyecto. Así mismo, la influencia de los gerentes funcionales o jefes de Departamento, al inicio de un proyecto, es muy marcada y tienden a escoger la mejor especificación y norma que figure en los libros, estándares y catálogos técnicos. No se dan cuenta del perjuicio económico que están generando, ya que esta especificación seleccionada por exceso va a producir el efecto de bola de nieve y más adelante las consecuencias en los costos de las instalaciones serán palpables. Por otra parte, es recomendable que el departamento o grupo encargado de los diseños se asesore de expertos o personas diestras en instalaciones y construcción. Es decir, que vinculen funcionarios que hayan trabajado en esta industria ya que las observaciones y recomendaciones que hagan a los diseños que se estén llevando a cabo van a producir más bajos costos y procedimientos constructivos más sencillos y simplificados. Esta recomendación no es otra cosa que aplicar el concepto de constructabilidad al desarrollo de las labores de diseño, de lo cual hablamos ampliamente en el libro “Gerencia de Proyectos Aplicada Paso a Paso”. En lo que respecta al diseño conceptual y diseño básico, los hemos llamado diseño preliminar. En realidad lo que sucede es que estos diseños casi siempre se realizan durante la fase conceptual o de preinversión de un proyecto y resulta por tanto conveniente considerarlos en conjunto y dentro de un programa o ciclo de vida del proyecto específico. Por su parte, el diseño detallado corresponde a la fase de ejecución y, además, tiene la connotación de actividad Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

161]

clásica de un proyecto, junto con la gestión de compras y la construcción. Es conveniente destacar que la ingeniería conceptual o diseño conceptual presenta un gran servicio a la primera etapa de un proyecto, en la cual se estudia la viabilidad técnico-económica, entre otros aspectos. Así mismo, la ingeniería básica es el primer peldaño que se lleva a cabo en la ejecución de un proyecto y es, por lo tanto, la que ofrece una apreciación más exacta y real respecto al costo de las instalaciones. Por su parte, el diseño detallado es aquel que suministra la información completa y exacta de las instalaciones a través de especificaciones, planos y hojas de datos para la adquisición de equipos y materiales.

Cuestionario 1. Describa en un cuadro comparativo el contenido que deben tener los diseños conceptual, básico y detallado para el proyecto que ha servido de referencia en este curso, consistente en la construcción de la Cervecería Piercarla.

[

162 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

Ejercicio Los principales conceptos que tienen que ver con un proyecto en lo que respecta al tema de los diseños en general son: especificaciones, planos, lista de materiales, hojas de datos, requisiciones y términos de referencia. En consecuencia, se trata de que el estudiante indique qué es, qué debe contener y para qué sirve cada uno de los conceptos arriba enumerados.

Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

163]

Lección 18

Gestión de Compras Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

165]

Introducción La gestión de compras es una de las actividades más importantes de un proyecto, tanto es así, que los proyectos en su gran mayoría son afectados, casi siempre negativamente, por la llegada de los equipos y materiales al sitio de trabajo. La razón de las demoras en las compras tiene varias connotaciones, una de ellas es el optimismo desproporcionado que adorna a los vendedores, los cuales parecen no darse cuenta de que ellos a la vez necesitan adquirir elementos de otros vendedores que, para diferenciarlos, los hemos llamado sub-vendedores, quienes en muchos casos, incumplen los suministros acordados con el vendedor principal. Así mismo, hay que tener en cuenta, los grandes imprevistos a que está sujeta una fabricación de un equipo o un material. Estos precisan de insumos que deben comprarse a terceros y en algunas ocasiones deben adquirirse en el exterior con los correspondientes trámites que esto genera. Por otra parte, el transporte, especialmente marítimo, es el de mayor uso en este tipo de transacciones y como es de todos conocido, esta clase de transporte no está exento de sufrir retrasos por huelgas sindicales, cambios de última hora en los recorridos e inclusive reparaciones no contempladas. Todo lo citado nos permite apreciar las fluctuaciones a que está avocada la fecha prevista de llegada al sitio de los trabajos de un equipo o un material, adquirido con varios meses de anticipación. Pero, haciendo abstracción de lo antes narrado, la gestión de compras es apasionante y llena de sorpresas y variados [

166 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

acontecimientos. Combina los aspectos técnicos con aquellos comerciales, jurídicos, económicos y financieros. El personal vinculado a ella debe contar con una experiencia especial, muy enfocada hacia los cuidadosos pasos y variados problemas que representa una adquisición en el exterior. Un día puede tratarse de los planos de taller de un equipo (los requeridos para su fabricación) que deben revisarse urgentemente por el grupo de diseño; otro día el problema puede consistir en una descripción errada del material en la factura comercial que, de no tomarse acción inmediata, afectaría el transporte y nacionalización de éste. En fin, las situaciones a que está enfrentada la agrupación de compras son múltiples y generalmente complejas. Con estas premisas, lo más aconsejable es tecnificar al máximo las actividades de compras, codificar correctamente cada uno de los pedidos, elaborar las matrices y los cuadros que definan responsabilidades y contemplen el recorrido de una orden de compra desde el mismo momento en que se elabora la requisición de la mercancía, hasta la llegada al sitio de trabajo. Igualmente, coordinar oportunamente las labores en los puertos de despacho y destino, conseguir con prontitud el transporte para el re-expido de los equipos al lugar de trabajo y detectar oportunamente los faltantes que frecuentemente se presentan en los despachos recibidos. Al igual que las otras actividades clásicas de un proyecto (ingeniería y construcción), las compras deben contar con un exigente control de calidad que asegure un buen comportamiento de las tareas que se llevan a cabo y evite la aparición de situaciones que puedan afectar negativamente el programa de ejecución del proyecto.

Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

167]

Cuestionario 1. El departamento de compras, bien sea del cliente o del contratista, tiene un alto volumen de trabajo. De acuerdo con su criterio, enumere y comente diez de las actividades más importantes de este departamento. 2. Diseñe el organigrama que debe tener el departamento de compras a fin de manejar las tareas que aparecen de la página 566 a la 589 del libro “Gerencia de Proyectos Aplicada Paso a Paso”. 3. ¿Qué pasos seguiría usted para asegurar la mejor calidad en los productos que se están comprando en el exterior? 4. La agilización es una de las tareas más importantes en una gestión de compras, por tal motivo, su ejecución precisa de un especial cuidado. Según su punto de vista, indique y comente cinco de las funciones que considera claves para el éxito de esta tarea, señalando las razones de su escogencia. 5. Una de las causas de las demoras en las órdenes de compra son los sub-vendedores, es decir, los responsables de determinado tipo de suministros a los vendedores. Con este panorama, resulta conveniente diseñar una serie de controles que aseguren un buen comportamiento de los sub-vendedores. ¿Cuáles controles implantaría usted, con miras a lograr los mejores resultados? 6. Para la fabricación de un equipo se requiere, en primer lugar las especificaciones, posteriormente el vendedor diseña y envía al [

168 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

contratista los planos de taller. Estos planos, que son los documentos con los cuales se fabricará el equipo, son revisados por el contratista y devueltos al vendedor con observaciones o aprobados. Finalmente, vienen los planos certificados que son aquellos que reflejan tal como quedó construido el equipo, es decir, equivalen a los planos “as built” de una construcción. Con base en los anteriores comentarios, describa el procedimiento de control que usted aplicaría, desde el punto de vista de la inspección de los trabajos, para evitar que en los planos certificados, se presenten errores en un equipo como el de la torre T-120 que hace parte del ejercicio base, esto es, la Cervecería Piercarla que hemos seleccionado como ejemplo en este curso de Gerencia de Proyectos. 7. Tomando como referencia el flujograma que aparece en la página 632 del libro “Gerencia de Proyectos Aplicada Paso a Paso”, indique si en éste están comprendidos los principales temas de la Gestión de Compras o si, por el contrario, usted considera que deberían estar incluidos otros. De ser así ¿cuáles serían estos temas adicionales?

Ejercicio Enumerar e indicar gráfica y descriptivamente, las actividades que deben llevarse a cabo para conseguir la fabricación y el transporte de la torre T-120, de las características anotadas en este ejercicio, partiendo de la base que ya se ha elaborado el diseño detallado. Por consiguiente, la primera actividad será la preparación de la requisición correspondiente y la última la entrega de la torre en el sitio de trabajo. Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

169]

[

170 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

Lección 19

Impacto ambiental Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

171]

Introducción Dada la deforestación, los impactos negativos producidos por la contaminación y, en general, la degradación del medio ambiente que vive en la actualidad el planeta, es cada día más necesario preservar la naturaleza de cualquier agente que pueda deteriorarla en una u otra forma. Los proyectos en su gran mayoría, pero principalmente cuando contemplan la fase de construcción, son proclives a maltratar el ecosistema ocasionando así una alteración ambiental que precisa de medidas de prevención para controlar los posibles impactos y efectos negativos sobre el entorno humano y natural. Lo anterior exige, que para la realización de un proyecto se identifiquen y estudien todas las repercusiones importantes que éste pueda generar en la naturaleza. Sin embargo, es conveniente destacar, que los estudios de impacto ambiental no deben convertirse en trabas de los proyectos. Esto implica la elaboración de un estudio de costo-beneficio a través del cual se consideren no sólo las variantes ambientales que se afecten negativamente, sino los beneficios que los trabajos producirán en el nivel de vida de los habitantes y en el progreso general de los pueblos. Es igualmente importante, elaborar análisis que contemplen el monto expresado en porcentaje de salarios, que los usuarios estarían dispuestos a pagar con el fin de lograr determinadas características ambientales, entre ellas parques, campos deportivos, vías amplias y

[

172 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

funcionales, reforestación de las ciudades, iluminaciones efectivas y modernas, etc. Entonces, lo ideal parece ser, alcanzar un equilibrio entre el medio ambiente y los proyectos, que concilie sus necesidades y favorezca la evolución de cada uno de ellos. Hay que recordar, que un buen trabajo ambiental en lugar de afectar el entorno puede más bien mejorarlo y hacerlo más útil a los seres humanos, animales y muchas otras especies en general. Por fortuna, una buena cantidad de países son conscientes de esta situación y han legislado de manera tal que el concepto de desarrollo sea compatible con el ecosistema y en lugar de separarlos, por el contrario, los ha complementado sin menoscabo de los proyectos mismos ni del medio ambiente. Uno de los principales daños ambientales que puede producir un proyecto de tipo industrial es el relacionado con los residuos, o sea, el material que permanece después de haberse producido algo. La razón para esto, es la gran variedad de materias primas que se emplean en los proceso de producción, las cuales son depositadas en el ambiente con o sin tratamiento previo. Otro aspecto a considerar, es el caso que presentan un buen número de proyectos en los cuales algunas de las emisiones que generan no pueden evitarse y aún más, están en capacidad de originar acciones irreversibles o irreparables al ecosistema. En esta situación, los estudios ambientales que se adelanten deben ir de la mano de un detallado análisis costo-beneficio y de justificaciones y aclaraciones respecto al concepto de la sociedad y de organismos gubernamentales y no gubernamentales interesados en los trabajos. Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

173]

Por lo demás, no debe olvidarse el volumen de proyectos de buena rentabilidad que se ven truncados por fallar en los estudios y planes relacionados con el impacto ambiental. Esta es una cultura que debe estudiarse a fondo a fin de aplicarla correcta y productivamente, con miras a que en el desarrollo de los proyectos se puedan obtener beneficios al medio ambiente y a los habitantes de las poblaciones afectadas.

Cuestionario 1. Aunque en el libro, la parte que habla de reconocimiento ambiental general (RAG) está orientada hacia proyectos de aprovechamiento hidráulico, el estudiante deberá explicar brevemente cómo se utilizaría este concepto en el caso de la construcción de la Cervecería Piercarla, para lo cual precisa determinar qué puntos pueden tenerse en cuenta y cuáles no tendrían aplicación. 2. ¿En qué consiste y qué se busca con el diagnóstico ambiental de alternativas? 3. ¿Cuáles puntos debe contener el plan de manejo ambiental para la construcción de la Cervecería Piercarla? 4. Encuentre la calificación ambiental (Ca) para la construcción de la Cervecería Piercarla. Para esto, debe adaptar y asumir o simular la información necesaria, es decir, los parámetros que hacen parte de la ecuación:

[

174 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

Ca = C [P(a EM + bD)]

Ejercicio La magnitud y características de la Cervecería Piercarla, la convierten en un proyecto susceptible de afectar negativamente el ecosistema de la zona en donde será construida, por lo tanto, la Compañía TYF debe adelantar los trámites ante la autoridad competente a fin de obtener la licencia ambiental correspondiente. El ejercicio, en consecuencia, consiste en elaborar de manera simplificada y concisa, los pasos para conseguir la licencia ambiental que permita la construcción de dicha cervecería. Para desarrollar el ejercicio deben tenerse en cuenta los siguientes puntos: · Selección del sitio (ejercicio). · Construcción (ejercicio). · Proyecto de construcción de la Cervecería Piercarla. Así mismo, el estudiante debe asumir aquellos aspectos que no estén explícitos o simplemente, no cuenten con la información necesaria.

Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

175]

Lección 20

Construcción Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

177]

Introducción En general, la mayor parte de los proyectos requieren de la etapa de construcción que viene a ser la última en el ciclo de ejecución del proyecto. Aún los proyectos de sistemas o informática precisan de la fase de instalación y configuración de equipos y redes necesarias, antes de las pruebas y puesta en servicio del sistema. Si bien en este tipo de proyectos la fase de instalación no es comparable con la complejidad de unos trabajos como los de la Cervecería Piercarla, no por ello deja de ser importante y relevante para el éxito del proyecto. Por otra parte, la fase de construcción es especialmente incentiva en equipos de construcción y mano de obra. Por tal motivo, normalmente alcanza o representa costos muy altos, razón por la cual exige un procedimiento logístico importante que abarque todos los recursos que serán empleados en las labores de construcción. En consecuencia, deben evitarse los grandes picos de utilización de mano de obra y equipos de construcción. Para esto, es prioritario el apoyarse en la programación y control del proyecto buscando que el personal y los equipos estén permanentemente trabajando y eliminar así los tiempos muertos que además de causar erogaciones no previstas, pueden afectar negativamente los costos llevando en algunos casos a la ruina a las firmas constructoras. No debe olvidarse el aspecto de constructabilidad que como todos sabemos, es el empleo de individuos con amplios conocimientos en construcción aplicados a la elaboración de los diseños del proyecto, buscando que estos sean compatibles con las técnicas y procedimientos constructivos modernos. Así mismo, es de la mayor importancia, que técnicos e ingenieros expertos en construcción

[

178 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

revisen los planos sin importar que se encuentren aprobados, ya que en la mayoría de los trabajos existen alternativas más económicas que, sin comprometer la calidad ni la funcionalidad, resultan más baratos. Por lo demás, la posibilidad de presencia de riesgos es alta en esta etapa del proyecto y no es extraña la aparición de lluvias no esperadas, inundaciones imprevistas, huelgas de trabajadores directos o indirectos, retrasos en la obtención de permisos, etc. Todo esto significa, que desde la misma etapa de planeación deben diseñarse las medidas de contingencia que permitan un control de los riesgos que surjan durante la construcción. Sin embargo, ya en esta etapa, es necesario revisar todas las medidas de mitigación concebidas previamente y cuantificarlas minuciosamente, en forma tal que cualquiera que sea el riesgo presentado se garantice la continuidad de los trabajos.

Cuestionario 1. Para el proyecto de la Cervecería Piercarla, enumere las implicaciones que tendría la presencia de cambios en el diseño detallado de la planta y luego en la construcción de la misma. 2. Dentro de los factores de éxito de una construcción está el correcto empleo de las comunicaciones (ver gráfica). Este es un factor de gran importancia en cualquiera de las etapas de la gerencia de proyectos y en la etapa de la construcción lo es aún más. Partiendo de las anteriores consideraciones, diseñe el sistema de comunicaciones que usted aplicaría para la construcción de la Cervecería Piercarla. Recuerde: debe primar la calidad del texto sobre la cantidad del mismo. Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

179]

En la resolución de este punto usted actuará como Gerente de Construcción del contratista, es decir, de la firma que ganó la licitación abierta por la Compañía TYF. 3. Uno de los puntos más importantes a fin de alcanzar el éxito en un trabajo de construcción por parte del contratista, es elaborar un buen procedimiento de subcontratación. Así las cosas, determine, de acuerdo con su criterio y en lo que respecta a la construcción de la Cervecería Piercarla, qué clases de trabajos usted subcontrataría y qué tipo de contrato aplicaría.

[

180 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

Ejercicio Como ya lo hemos dicho en distintas partes de este curso de gerencia de proyectos, el prototipo de proyecto que estamos manejando es el de la construcción de la Cervecería Piercarla. Al respecto, vale la pena destacar, que en la etapa de construcción se materializa todo lo hecho y adquirido en las etapas anteriores de ingeniería, diseños y gestión de compras. De otro lado, uno de los aspectos que requieren un cuidado especial en la construcción, es el control de calidad, buscando que tanto los equipos para la planta como los materiales sean debidamente instalados y protegidos. Así mismo, en el capítulo del libro que trata el tema de control de calidad, se habla, entre otras cosas, de la etapa de construcción. El ejercicio, por consiguiente, consiste en elaborar el organigrama y los pasos que deben darse para controlar la calidad de la construcción de la Cervecería Piercarla. Sugerimos apoyarse en los temas sobre control de calidad e interventoría que figuran en el libro.

Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

181]

Lección 21

Análisis de la ejecución Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

183]

Introducción El manejo de proyectos adolece en términos generales, de procedimientos que permitan conocer con una anterioridad de varios meses y en algunos casos de años, el monto final y el dinero necesario para terminar los trabajos a partir de la fecha en que se realice el corte del proyecto. Esta necesidad dio origen a lo que se conoce como la teoría del valor ganado, representada por la sigla CPTE (costo presupuestado para el trabajo ejecutado), la cual permite prever los costos y la inversión faltante como antes lo decíamos.

La gran dificultad, que aún hoy en día sigue vigente, es no sólo saber cuánto dinero se ha invertido en una actividad en un momento dado, sino conocer igualmente, cuánto ha sido el progreso de dicha actividad. Ya que puede pasar, como en efecto frecuentemente sucede, que se haya invertido todo el dinero previsto para una actividad y sin embargo, el porcentaje sea, por ejemplo, del 70 por ciento solamente. En la práctica, la gran dificultad para aplicar correctamente un análisis de ejecución de un proyecto en una fecha específica de su desarrollo, es conocer con certeza y con base en el dinero gastado, el adelanto que lleva la actividad. El anterior concepto del valor ganado debe tratarse junto con otros dos, el CPTP (costo presupuestado para el trabajo programado) y el CRTE (costo real del trabajo ejecutado).

[

184 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

El CPTP puede obtenerse de la programación de los trabajos y el CRTE, a la vez, se encuentra de la contabilidad de costos o del control de costos, que lleva el ingeniero encargado de estos en el proyecto. Una vez que los conceptos anteriores son entendidos y convenientemente utilizados, es posible adelantar análisis de la ejecución del proyecto con un alto porcentaje de exactitud. La ventaja que presenta el libro en la parte que trata el tema que nos ocupa, tiene que ver con el hecho de que se ha incluido un ejemplo, completamente integrado, correspondiente a un proyecto industrial como es el de la Cervecería Piercarla. Entonces, el estudiante podrá apreciar qué información se requiere y cómo debe procesarse a fin de hallar el PCT (pronóstico de costos a la terminación) y el PTP (presupuesto para terminar el proyecto), además de otra serie de indicadores que nos permiten apreciar el estado en que se encuentra el proyecto al momento de la evaluación. Lo brevemente narrado, facilita la toma de decisiones e inclusive permite que algunos proyectos cuyos costos así analizados, estén más allá de cualquier previsión por pesimista que ésta fuere, sean cancelados hasta tanto no se presenten nuevos parámetros que los hagan viables. Es conveniente insistir en la importancia del empleo correcto de la estructura para la división del trabajo, EDT, la debida selección de las cuentas de costos a las cuales van adscritos los paquetes de trabajo y la distribución de las cuentas de costos dentro de los grupos de la organización del proyecto. Todo esto, requiere personal de alto perfil y muy compenetrado con el desarrollo de los trabajos. Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

185]

Cuestionario 1. Defina qué es, para qué sirve y qué debe contener un paquete de trabajo. 2. ¿Qué son los costos generales y cómo los incluiría usted en un presupuesto? 3. ¿Qué es una cuenta de costos? 4. ¿Qué entiende usted por “teoría del valor ganado”? 5. Analice, encuentre la diferencia y compare los siguientes conceptos: CPTP = Costo presupuestado para el trabajo programado. CPTE = Costo presupuestado para el trabajo ejecutado. CRTE = Costo real del trabajo ejecutado.

Ejercicio 1. Se trata de realizar el mismo ejercicio que aparece en la página 1619 del libro sobre el tema “Análisis de la Ejecución”, pero cambiando el porcentaje de ejecución para algunos de los paquetes de trabajo tal como aparece a continuación:

[

186 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

187]

Por lo demás, todos los valores que aparecen en los cuadros del libro permanecen iguales. En resumen, el estudiante con base en los nuevos valores y en lo que respecta al porcentaje de terminación de los paquetes de trabajo A, B, C y D, debe encontrar el análisis de la ejecución para el primer mes, el segundo mes y el tercer mes, así como los análisis acumulativos correspondientes, con el fin de hallar al final el PCT (pronóstico de costos a la terminación) del proyecto y el PTP (presupuesto para terminar el proyecto). Debe tenerse en cuenta, que los valores para los CRTE (costo real del trabajo ejecutado) han sido asumidos y por consiguiente son arbitrarios. Estos mismos valores del CRTE presentes en el libro pueden ser aplicados por el estudiante.

[

188 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

Finalmente, y buscando facilitar el ejercicio, es preciso tener en cuenta las siguientes expresiones: 1. CPTE acumulado = % terminado x presupuesto. 2. CPTE para el período = CPTE acumulado - CPTE período anterior.

Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

189]

Lección 22

Control del proyecto Copyright

.2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

191 ]

Introducción Como puede apreciarse, en la primera parte de este tema presentamos en el libro una serie de consideraciones respecto a lo que debe ser el control de un proyecto, en lo que tiene que ver con los controles del tiempo y del costo del mismo. Hablamos también brevemente, del análisis de las actividades que se están desestabilizando. Hacemos, igualmente, énfasis en la importancia del sistema de información y control para el éxito del proyecto. Así mismo, destacamos, que siempre que se toque el tiempo de un proyecto es preciso apreciar su incidencia en los costos y viceversa, es decir, que el tiempo y el costo de un proyecto deben tratarse simultáneamente. Por consiguiente, no es recomendable que en una organización orientada hacia el manejo de proyectos, funcionen de manera independiente el departamento de programación y el departamento de costos, por ejemplo. De otro lado, entre las páginas 1541 a 1600 del libro, tratamos el concepto de aplicaciones del sistema de control, del modelo de un código de costos y a renglón seguido presentamos un ejemplo ilustrativo con el fin de aclarar los conceptos, el cual puede ser de gran ayuda al usuario en la ejecución de sus proyectos. Se pasa, luego, a la utilización práctica del sistema en donde incluimos diferentes ejemplos. Para esta última parte, que se inicia con las aplicaciones del sistema control, el mensaje que queremos enviar a los usuarios es el de que aprecien y estudien toda la información que es posible obtener de un programa o sistema de control de proyectos.

[

192 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

La razón de lo anterior, tiene que ver con las decenas de software de programación y control de proyectos que se ofrecen en el mercado, cada día más completos y a más bajos precios. En consecuencia, sugerimos al usuario que el software que eventualmente vaya a adquirir la compañía para el manejo del proyecto, esté en posibilidad de entregar la información que tratamos en este capítulo la cual podemos resumir así: · · · · ·

Control CPM / PERT. Contabilidad de costos. Control de mano de obra. Control de equipo de construcción. Control de materiales que permita el control de importaciones y bodega.

Como puede apreciarse, el software de programación y control que proponemos, sirve especialmente para la etapa de construcción, que es la etapa más complicada del proyecto debido al alto número de especialidades que hacen parte de ella y, a la complejidad y elevado número de actividades que encierra. También puede notarse, que dentro de la construcción se encuentra incluida la etapa de gestión de compras, la cual hemos llamado control de materiales, ya que esta etapa, está íntimamente relacionada con las labores de construcción pues es una de las que más la afecta. Destacamos, sin embargo, que si bien es cierto que no se ha mencionado la ingeniería o los diseños, no significa que estos no deban hacer parte activa del software en mención, máxime que, como sucede en muchos casos, la etapa de construcción se inicia cuando Copyright

.2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

193 ]

sólo se lleva un 40 ó 50% del total de los diseños y, por lo tanto, a medida que avanza la construcción van llegando planos aprobados para seguir adelante con la misma. En resumen, el usuario podrá encontrar en este capítulo una serie de consideraciones, a las cuales puede acudir cuando las circunstancias así lo exijan y, especialmente, cuando se desee operar o adquirir un software de programación y control de proyectos. Vale aclarar, finalmente, que al hablar de control de materiales estamos incluyendo el control de equipos. Lo que sucede es, que en los proyectos industriales se diferencian lo que son materiales, por ejemplo, tuberías, cables, luminarias, conduits, etc., de lo que son los equipos como bombas, tambores, torres, etc. No obstante, en la práctica se considera que al hablar bien sea de equipos o materiales estamos tratando los dos conceptos. Igualmente, es conveniente diferenciar lo que son equipos para la planta, de los equipos de construcción ya que son dos conceptos muy diferentes.

Pasos para controlar Es conveniente que el estudiante tenga en cuenta que la labor de control del proyecto exige el cumplimiento de tres pasos, si es que verdaderamente se busca acertar en las decisiones que se tomen. Veamos cuales son:

Medición Es una labor muy importante ya que de cierta manera es la fuente de información que va a suministrar los insumos necesarios para el control. La medición puede hacerse con base en la programación previamente elaborada, analizando al momento de su elaboración el [

194 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

cumplimiento de actividades y objetivos. Igualmente, los informes de progreso que emiten los grupos y departamentos de la organización ofrecen este tipo de información.

Evaluación Una vez realizada la medición, el siguiente paso es determinar las causas de las desviaciones existentes, comparándolas con la programación ya elaborada. Esta labor de evaluación requiere el concepto del personal del equipo de trabajo y, en especial, del funcionario que esté manejando el paquete de trabajo en donde aparece la desviación. Una buena evaluación requiere de los siguientes requisitos: · · · ·

Determinación de las actividades que se han alterado. Porcentajes, o días, semanas y meses de desviación. Recursos requeridos para eliminar la desviación. Costos que los nuevos recursos pueden generar.

Corrección Una vez recibidos los datos del punto anterior, lo que sigue es tomar la decisión que de acuerdo con el criterio del Gerente del Proyecto resulte más conveniente. La idea básica es, corregir las tendencias desfavorables que presente el desarrollo de un paquete de trabajo o una actividad, o tomar ventaja de tendencias que por el contrario, aparezcan favorables. Los tres pasos citados deben adelantarse por el personal más Copyright

.2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

195 ]

profesional y de mayor conocimiento en los aspectos que se estén considerando. Un buen control del proyecto requiere así mismo, que los miembros del equipo de trabajo y, en especial, aquellos encargados del control del tiempo y costos, suministren al grupo gerencial la información respecto a lo que sucedió en el pasado y lo que está pasando en el presente.

Cuestionario 1. Compare las gráficas 20.4A y 20.4B. ¿Qué información puede suministrar la gráfica 20.4A a la 20.4B y viceversa, con el fin de facilitar el control de tiempo y de costos respectivamente?

Gráfica 20.4A

[

196 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

Gráfica 20.4B

2. ¿Cuál es la razón para tratar simultáneamente las variaciones en tiempo y costo de los proyectos? 3. Dentro de las aplicaciones del sistema de control (ver página 1541 del libro), elabore las gráficas de control para la mano de obra y para los materiales.

Copyright

.2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

197 ]

Ejercicio Con base en la gráfica 20.9 que aparece en la página 1539 del libro, el estudiante deberá indicar qué tipo de información, con miras a controlar el proyecto, puede obtenerse de cada uno de los temas que integran el sistema de información y control para un proyecto.

Gráfica 20.9

De acuerdo con este orden de ideas, el ejercicio consiste, por ejemplo, en describir una a una la información que emite la EDT, (estructura para la división del trabajo), etc.

[

198 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

No debe olvidarse, que la EDT, es una herramienta para la elaboración del estimativo y presupuesto de un proyecto y, así mismo, es la que debe suministrar las actividades (paquetes de trabajo) a fin de incluirlas en la programación. Recuérdese, así mismo, que para alcanzar un buen control es preciso establecer una línea base, que en el caso de la programación, puede ser el efectuar mediciones en días, semanas o meses, con una regularidad específica (por ejemplo, cada 15 días) y para actividades que presente una desviación igual o mayor al 5% de su ejecución. Esto es sólo una sugerencia ya que cada proyecto, dependiendo de sus características, debe tener una línea base determinada. Una vez seleccionada la información según se dijo anteriormente, debe explicarse cómo se aplicará a las tres actividades clásicas del proyecto de la Cervecería Piercarla, es decir, a la ingeniería (diseños), compras y construcción de la planta.

Copyright

.2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

199 ]

Lección 23

Control de calidad Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

201 ]

Introducción Uno de los principales fines de un proyecto, es que al término de los trabajos, la calidad de los mismos esté acorde con lo especificado en los términos de referencia que dieron origen a las contrataciones. Nada habremos obtenido, si la calidad del producto no cumple con las especificaciones, así se haya logrado terminar el proyecto dentro del tiempo y los costos programados. La calidad es un sistema de vida dentro del desarrollo del proyecto. Hay que aplicarla en todas las actividades, y procesos que se llevan a cabo. Es decir, no puede ser selectiva y tenerse en cuenta sólo en determinadas tareas. Hasta en las más simples y sencillas actividades, como puede ser la elaboración de una carta al contratista por parte del cliente, en donde se le solicita la presentación de los costos para un material con destino al proyecto, debe contemplarse la calidad incluyendo al destinatario correcto, el contenido exacto y las condiciones claras y concretas. Innumerables problemas se originan por una deficiente comunicación y muchas reclamaciones potencialmente justas, pierden su valor por sólo contar con una información mal elaborada. Todo, por la carencia de un control de calidad apropiado y riguroso. Desde otro ángulo, es conveniente diferenciar lo que es el control de calidad en la manufactura de equipos y materiales, al cual se aplican, por ejemplo, las normas ISO 9000, y el control de calidad en la gerencia de proyectos, es decir, al alcance, programación, costos, recursos, personal, comunicaciones, riesgos, etc., que son cubiertas parcialmente por normas como la ISO 10006. [

202 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

Estas últimas, apoyadas con normas de otros países, permiten manejar eficazmente un proyecto al proporcionarle los rumbos que deben seguirse en la ejecución de sus principales actividades. El libro trata los temas anteriores en forma detenida y completa, ofreciéndole al usuario un seguimiento seguro a lo largo del ciclo de desarrollo del proyecto. Por lo demás, el control de calidad, debe ser preventivo. Debe buscarse que las técnicas y metodologías se utilicen a priori y no a posteriori ya que tomar acciones correctivas después de que una actividad ha terminado, resulta más costoso, al afectar la programación y aumentar los recursos. En cuanto a la organización, es recomendable que el contratista designe una agrupación de control de calidad que puede reportar al Gerente del Proyecto. Esta agrupación debe tener a sus integrantes diseminados en los grupos que tienen a su cargo la ejecución del alcance del proyecto. El grupo de diseño, por ejemplo, debe contar con funcionarios encargados del control de calidad, el cual puede consistir en la revisión de los planos, en el sentido de constatar sus dimensiones, el rótulo, la escala, las especificaciones que se aplican, etc., y otra revisión para determinar las interfases, o sea verificar cuál de la información que aparece en el plano debe ser conocida por otros especialistas que están igualmente diseñando y requieren los datos del plano que se encuentra en revisión. De todas maneras, la recomendación es que el control de calidad sea adelantado por terceros, nunca por la misma persona que hace el trabajo, así ésta efectúe las revisiones que estime pertinentes; sin embargo, antes de enviar un documento, en este caso el plano, al cliente, interventor o vendedor, debe pasar por el control de calidad del grupo que tiene esta responsabilidad dentro Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

203 ]

del equipo de trabajo. No debe olvidarse, para el caso de los diseños, el empleo del concepto de constructabilidad que como ya lo hemos dicho en otras ocasiones, consiste en la participación de expertos en construcción en la elaboración de los diseños, a fin de asegurar que estos no vayan a presentar problemas en esta importante etapa de los trabajos.

Cuestionario 1. Establezca las diferencias y similitudes que existen entre los siguientes conceptos: · Calidad. · Proceso. · Proyecto. 2. Comente, con sus propias palabras, en qué consiste cada uno de los procesos relacionados con el manejo de la calidad.

Ejercicio Una de las principales actividades para lograr el éxito de un proyecto es la aplicación de un control de calidad apropiado a lo largo de la vida de éste. El proyecto de construcción de la cervecería no es ajeno a la consideración del parágrafo anterior y, por lo tanto, precisa de un control efectivo.

[

204 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

En consecuencia, el presente ejercicio se refiere al control de calidad resumido y puntual de la Cervecería Piercarla si queremos asegurar los mejores resultados. Para lo arriba expuesto, debe tenerse en cuenta el contenido de dicho proyecto, las actividades que lo componen, el tipo de contrato entre cliente y contratista, así como los aspectos incluidos en el contrato de interventoría. Para este ejercicio el estudiante actuará como Gerente del Proyecto del contratista. Las fases que precisan de un control de calidad son las siguientes: · · · · · · · · · ·

Alcance. Programación. Costos. Recursos. Personal. Comunicaciones. Documentos. Ingeniería (diseños). Compras. Construcción.

Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

205 ]

Lección 24

Componente humano Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

207]

Introducción Este tema compendia el significado y el alcance de la gerencia de proyectos. Los esfuerzos para sacar adelante un proyecto concentrados en actividades clave como la planeación, la programación y el control, se vendrían a pique si el manejo del factor humano se descuida o no se le da la importancia debida. Son muchos los aspectos que influyen en el comportamiento de los seres humanos en los equipos de trabajo. Pero si ese equipo de trabajo es el encargado de adelantar un proyecto, la situación se vuelve mucho más compleja. Hay que recordar, que la organización más empleada en la gerencia de proyectos es la matricial, en donde el Gerente de Proyecto gobierna más por persuasión que por autoridad formal. Así mismo, las relaciones entre los integrantes de esta organización son, en buena parte, informales y en todas las direcciones, lo que significa que los contactos humanos representan un valor decisivo en los resultados del proyecto. Sin embargo, ya lo hemos dicho, el conflicto es el común denominador en el ambiente de trabajo de la gerencia de proyectos. No es, necesariamente, que las personas en sí mismas sean conflictivas. Es la dinámica del trabajo, el tipo de comunicaciones, las jerarquías y el alto número de actores directos e indirectos, apuntando todos a un mismo blanco, lo que convierte el manejo de la gerencia de proyectos en un campo minado, en el cual debe andarse con cuidado para evitar pasos en falso. Por su parte, el Gerente del Proyecto, además de poseer un liderazgo [

208 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

claro y sugestivo, debe buscar que el personal se encuentre permanentemente motivado. Esta debe ser quizás la mayor preocupación de este importante directivo, para ello es preciso que el equipo de trabajo se sienta partícipe de los éxitos y fracasos, así como de las decisiones que se toman a lo largo del desarrollo del proyecto. De otro lado, en esto del factor humano, vale mencionar la jerarquía de necesidades de Maslow, uno de los científicos que más a contribuido a la psicología de la motivación a través de su “jerarquía de las necesidades”, como una variación de los individuos en términos de lo que los motiva. Considera este científico, que el ser humano se mueve de abajo hacia arriba a través de una escala basada en la satisfacción de las necesidades. El primer nivel pertenece a las necesidades fisiológicas como son el alimento, el vestido, el agua, la vivienda, el sueño y la satisfacción sexual. Estas satisfacciones ya son una fuerza motivante para que la persona aspire a nuevos logros. Llenadas estas necesidades, el individuo apunta hacía el siguiente paso que es la seguridad. Esto es, la seguridad que tiene que ver con la solvencia económica, la protección contra la violencia y los daños y perjuicios. El nivel próximo es el de las necesidades sociales. Este comprende la parte afectiva, el amor, la pertenencia, el formar parte de grupos sociales, la representación y la posición social. Más arriba de la escala encontramos la autoestima, que corresponde a la reputación, la estimación de otros, la confianza en sí mismo y el reconocimiento. Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

209]

En el último peldaño de la escala aparece la autorrealización, que es aquel sentirse realizado como profesional y como individuo, el adelantar las cosas que gustan y saben hacerse mejor, el ser creativo y sentir que en la profesión que se practica se ha alcanzado un alto grado de desarrollo; en otras palabras, llenar quizás la parte más importante de los seres humanos como es la de sentirse útiles y ojalá indispensables dentro de la comunidad a la que se pertenece. Al aplicar las anteriores consideraciones a la sociedad latinoamericana, vemos con estupor cómo un alto porcentaje de la población no cumple siquiera con la primera de las necesidades citadas y que, aquellos afortunados que alcanzan la etapa de autorrealización, son cada día menos numerosos y a la vez más deseosos de abandonar su país de origen. Esta grave situación, exige un trabajo integral de los Estados, dirigido principalmente al mejoramiento de las necesidades primarias de la población. Ya que mientras los grandes cordones de miseria que enmarcan las naciones subsistan, la paz será más esquiva y las teorías de Maslow más incomprendidas.

Cuestionario 1. Durante la ejecución del proyecto para la construcción de la Cervecería Piercarla, se encontró que los planos elaborados por el contratista para el diseño de la torre T-120 y que sirvieron de base a los planos de taller que realizó el vendedor, tenían varios errores en las dimensiones. Esto ha originado varios problemas, entre ellos la pérdida de motivación del grupo de diseño del [

210 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

contratista. El Gerente del Proyecto debe, por consiguiente, buscar un procedimiento que retorne la calma, aplique los correctivos y vuelva la motivación al grupo. Con base en dicha situación ¿qué medidas tomaría usted para alcanzar los mejores resultados? 2. Partiendo de la base de que toda la gente tiene algo de creatividad y que ésta es el motor que jalona el crecimiento de las empresas, ¿cuál idea(s) daría usted a la Compañía TYF propietaria del proyecto de construcción de la Cervecería Piercarla, para disminuir los costos de éste? 3. ¿Qué estilo de liderazgo aplicaría usted como Gerente del Proyecto del contratista para el manejo del proyecto de la Cervecería Piercarla? Debe tener en cuenta el tipo de organización, el tipo de contrato, etc., que le puedan servir para enfocar mejor la situación. 4. A estas alturas del curso, usted ya cuenta con muchos conocimientos de gerencia de proyectos y está más familiarizado con el proyecto de la Cervecería Piercarla. De acuerdo con la anterior premisa, ¿cuál considera que sería el principal conflicto que podría generar dicho proyecto? 5. El estudiante, que seguramente ha participado en muchas reuniones formales e informales, debe recordar cuál fue el desarrollo de éstas y establecer cuáles fueron las circunstancias que las hicieron productivas, improductivas y conflictivas. Hecho lo anterior, debe indicar cómo cree que las reuniones en Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

211]

que ha participado hubieran podido mejorar en su desarrollo y eficacia.

Ejercicio Partiendo de la programación para el proyecto de la Cervecería Piercarla y específicamente en lo que respecta a la compra de la torre T-120, se ha recibido un reporte del inspector de despacho en la ciudad de Miami, en el cual se menciona que la entrega de la torre ha sufrido un atraso de 30 días en su fabricación, sin justificación. El inspector considera que se requerirá incrementar las horas-hombre de trabajo en 4 horas/día, para los 12 hombres que vienen laborando, durante los últimos tres (3) meses, si se quiere eliminar dicho atraso.

[

212 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

El inspector en mención, adicionalmente envía los siguientes datos:

Por otra parte, del proyecto obtenemos la siguiente información:

Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

213]

Igualmente, de los especialistas en la gestión de compras se ha recibido la siguiente información:

En el sitio de trabajo y en lo referente al montaje de la tubería, vienen trabajando 15 hombres sólo los días hábiles, durante ocho (8) horas. El costo promedio de la hora-hombre es de $10.000, la de sobretiempo de $15.000 y la de sábados y festivos $20.000. Todo el enfoque anterior ha sido presentado por el ingeniero de proyecto al Gerente del Proyecto y éste debe, si se quiere cumplir con el programa de construcción de la planta, tomar una decisión que sea la más conveniente para el proyecto y por consiguiente para el cliente. Debe también tener en cuenta los aspectos técnicos que el problema presenta, la organización administrativa de la empresa, el tipo de gerencia de proyectos que se está aplicando, el tipo de contrato escogido y la confiabilidad en la decisión que tome. · ¿Cuáles pasos seguiría usted para tomar una decisión? · ¿Qué decisión tomaría? · Explique cuáles han sido sus razones. [

214 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

Lección 25

Cierre Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

215]

Introducción El cierre es una labor que de no llevarse a cabo tan pronto se entra en la fase de terminación del proyecto, puede originar una serie de dificultades que si no son atendidas a tiempo, aumentarán el costo de los trabajos y podrán traer consecuencias negativas a la operación de las instalaciones. Por dicha razón es recomendable manejar el cierre como un pequeño proyecto el cual puede ser programado, presupuestado y controlado. Es aconsejable, así mismo, que en el cierre participe el mismo personal que tuvo a su cargo el manejo del proyecto, ya que funcionarios diferentes, por no encontrarse familiarizados con los trabajos y no estar al tanto de los pormenores, no ofrecerán la mejor garantía para el desarrollo de esta importante actividad. Hay que tener en cuenta, que tanto el Gerente del Proyecto del cliente, como el Gerente de Proyecto del contratista, deben elaborar el “informe de terminación del proyecto”. Por lo tanto, se sugiere, que si en el contrato entre el cliente y el contratista se omitió esta tarea, las dos partes acuerden la inclusión del informe, dada la importancia y los beneficios que representa para todos. El cierre es una actividad indispensable para conocer los resultados del proyecto en cuanto a los contratos, sub-contratos, las compras e inclusive en lo que tiene que ver con el comportamiento del contratista principal durante la ejecución de los trabajos a su cargo. Un proyecto de mediana magnitud, con tres mil actividades, por ejemplo, puede tener entre doscientas y trescientas órdenes de compra, de las cuales cien o doscientas pueden ser adquisiciones [

216 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

en el exterior que requieren un manejo comercial, técnico y administrativo esmerado. Por lo demás, al llegar el momento de cierre, lo corriente es encontrar unas compras que presentan faltantes, otras con problemas de calidad en algunos de los productos entregados y unas más que por razones logísticas llegaron tarde o inclusive aún no han llegado al sitio de trabajo. No es extraño, hallar sobre pagos en algunas órdenes de compra, no intencionales, pero igualmente difíciles de recuperar a fin de cerrar en ceros estos pedidos. Lo citado es sólo una pequeña muestra de lo dispendioso que puede ser un cierre y de las múltiples dificultades que se presentan al momento de revisar el resultado final de las actividades del proyecto. Esta también es la razón para solicitar la presencia total o parcial del equipo de trabajo en estos cierres, ya que son las personas que mejor conocen los acontecimientos que vivió el proyecto. Por su parte, el cierre de los contratos es aún más empeñativo. Aquí se precisa que el contratista y el cliente revisen cuidadosamente los pagos realizados entre los que se encuentran los cambios y las adiciones presentadas. Se requiere que el contratista gestione y entregue al cliente algunas pólizas, entre ellas, la de estabilidad, la del pago de salarios y prestaciones sociales y, en algunos casos, las garantías de funcionamiento y rendimiento de los equipos mecánicos. Como se ve, el panorama muy rápidamente mostrado, permite concluir que la etapa del cierre no debe subestimarse por ningún motivo y, por el contrario, amerita el máximo de dedicación y cuidado por parte del cliente y el contratista. Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

217]

Cuestionario 1. Defina en pocas palabras lo que usted entiende por cierre del proyecto. 2. ¿Qué dificultades puede generar el no cierre oportuno del proyecto? 3. Hay tres actividades que se deben llevar a cabo una vez finalizado el proyecto y que pueden plasmarse en documentos diseñados para tal fin. Estas son: · Cierre. · Informe de terminación. · Evaluación “ex-post”. Infortunadamente, aún hoy en día, muy pocas empresas adelantan estas actividades. Los resultados son: errores y omisiones graves respecto a los suministros tanto del contratista como de los vendedores, ya que no se cuenta con un inventario, por ejemplo, en cuanto al número y calidad de los planos “as-built”, cumplimiento de aspectos técnico-económicos por parte del contratista, entrega de los repuestos y otros suministros contemplados en las órdenes de compra, etc. De acuerdo con lo anterior, determine que información emite el cierre del proyecto en lo que corresponde a órdenes de compra, contratos y post-evaluación del contratista, que sirva a la vez de “in-put” al informe de terminación del proyecto (ver capítulo 24 evaluación “ex-post” en el libro).

[

218 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

4. Como puede observarse al leer el tema de cierre de proyectos, las actividades a realizar están a cargo tanto del cliente o propietario del proyecto como del contratista. Así las cosas, especifique qué tareas corresponden al cliente y cuáles al contratista.

Ejercicio El proyecto modelo de este curso, es decir, la Cervecería Piercarla, fue ejecutado con base en un contrato llave en mano (o a costos reembolsables según lo seleccionado previamente por el estudiante), habiéndose encontrado al finalizar el mismo, que hubo necesidad de una prórroga de 60 días. Además, se presentaron 5 órdenes de cambio (“change orders”), así: · Inclusión de nuevos equipos por US$2.5 (M). · Cambio del material de cinco tanques de almacenamiento de acero carbón a acero inoxidable US$1.3 (M). · Inclusión de tres ramales nuevos de tubería US$1.7 (M). · Inclusión de una central de monitoreo para mejorar la seguridad de la planta US$2.2 (M). · Mayor cantidad de obras civiles y eléctricas por la inclusión de nuevos equipos $1.250 (M). Por otra parte, los subcontratistas dirigieron 36 comunicaciones al contratista principal entre las cuales se destacan las solicitudes de reajuste de precios por mayores cantidades de obra, disminución de la productividad por la presencia de intensas lluvias y repetición de varios trabajos por errores en los planos entregados por el contratista. Todas estas reclamaciones sumaron en total $3.580 Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

219]

(M). Sólo en 25 de las 36 solicitudes se llegó a un acuerdo entre contratista y subcontratista. De otro lado, durante el desarrollo del proyecto se presentaron 175 órdenes de compra. De éstas, 125 tuvieron lugar en el país de origen del proyecto y 50 en el exterior. Del total de órdenes de compra no se ha podido llegar a un acuerdo con 7 vendedores nacionales, que reclaman $1.300 (M), al considerar que los materiales suministrados subieron un inesperado aumento del 17%, ocasionado por fenómenos inflacionarios, y con 3 vendedores del exterior, quienes argumentan que el contratista debe reconocerles US$1.5 (M) adicionales ya que debieron emplear unas especificaciones técnicas más exigentes a las contempladas en la orden de compra, para poder cumplir con la correcta fabricación de los equipos. Por lo demás, se ha detectado que a 3 órdenes de compra en el exterior, se les han hecho pagos adicionales equivocadamente, por U$35.000. De la misma manera, existen 3 reclamaciones que aún no han sido resueltas. Una de la urbanización “Buen Vivir” que alega la contaminación ambiental a que se verán abocadas por la construcción de la cervecería, ya que ésta generará ruidos por encima de los 90 decibeles en el costado norte de las instalaciones y creará un flujo intenso de vehículos que alterará las condiciones de vida de los habitantes de la zona. Otra, de una comunidad vecina de la planta exigiendo que los operarios de la cervecería pertenezcan a ese núcleo poblacional y una tercera, apoyada por una organización no gubernamental, pidiendo el pago de regalías del 0,5% por las ventas brutas que se produzcan. [

220 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

Dadas las características de estas últimas reclamaciones, el contratista les ha dado trasladado al cliente con el fin de que éste se encargue de su trámite. Por último, 90 de los obreros que trabajaron durante más de un año con el contratista, presentaron una demanda laboral contra éste, en donde plantean el pago de $650 (M) adicionales a que tienen derecho, según ellos, por el sobretiempo nocturno trabajando durante los últimos 7 meses. Esta reclamación aún no ha sido resuelta por el contratista. Se destaca, que de no llegarse a un acuerdo satisfactorio entre las partes, el personal de labor general podría revertir la reclamación hacia el cliente quien viene a ser el empleador referente. Con base en el panorama anterior, el estudiante debe adelantar el cierre del proyecto en sus tres partes principales: órdenes de compra, contratos y postevaluación del contratista. Como existirán ciertos temas que no aparecen explícitos en la descripción general que se ha hecho del proyecto, el estudiante deberá asumirlos a fin de que el desarrollo del ejercicio resulte lo más completo posible. Vale destacar, que el estudiante deberá asumir los dos roles que exige el ejercicio. Esto es, Gerente de Proyecto del contratista en algunos casos y Gerente del Proyecto del cliente, en otros.

Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

221]

Lección 26

Evaluación “Ex-post” Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

223]

Introducción La evaluación “ex-post” es una importante actividad que se lleva a cabo un tiempo después de terminado el proyecto y, generalmente, cuando éste ya se encuentra en operación o funcionamiento. Aunque las entidades públicas son las que en mayor grado realizan estos estudios, igualmente es útil para empresas privadas que dentro de sus labores contemplen la ejecución de proyectos. El objetivo básico y principal de la evaluación “ex-post” es el de encontrar los indicadores de costos, cumplimiento temporal, eficiencia, cobertura y déficit. Estos indicadores permiten conocer cuáles fueron los aciertos, las dificultades y los errores o fracasos que presentó el proyecto en estudio. Los indicadores no son estáticos. Van cambiando en el tiempo y es frecuente hallar indicadores distintos a medida que se adelantan evaluaciones “ex-post” comúnmente cada dos años. La razón de esto tiene varias causas, una de ellas son las mejoras y adiciones que durante la etapa de funcionamiento, el propietario decide adelantar. Otra puede ser simplemente el deterioro del proyecto, por carencia de una eficiente administración y otra más puede centrarse, por ejemplo, en el crecimiento de la demanda lo cual incrementa el indicador de déficit. La principal bondad de la evaluación “ex-post”, consiste en el suministro de información muy valiosa para proyectos similares que se ejecuten en el futuro. De esta manera, es posible evitar el cometer los mismos errores y aprovechar los procesos que tuvieron un buen desempeño para aplicarlos en los nuevos proyectos. Esta retroalimentación conduce no sólo a mejorar trabajos que están por venir, sino a ofrecer confianza y seguridad a las personas y entidades involucradas en ellos. [

224 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

Por otra parte, es conveniente aclarar que la precisión y veracidad de la evaluación “ex-post” guarda una relación directa con la información que se recibe y procesa. Esta información proviene del informe de terminación del proyecto, el cual se constituye en el documento primordial con miras a elaborar una evaluación “expost” productiva. Es así, como trabajando eficazmente en la recolección de datos e información completa y certera, podemos obtener un buen informe de terminación del proyecto con destino a la conformación de la evaluación “ex-post”. En realidad, todos estos procesos que conducen al logro de una confiable evaluación “ex-post”, se encuentran entrelazados. Por lo tanto, el informe de terminación precisa del contenido que aparece en el cierre del proyecto, ya que de éste obtendrá información clave sobre costos, tiempo de ejecución, cambios generados, capacidad final de las instalaciones o del producto y otros más que hacen parte del informe de terminación del proyecto. De lo arriba expuesto, es fácil concluir la importancia de la evaluación “ex-post” en el ciclo de vida de un proyecto, razón por la cual no dudamos de recomendarla a todas las compañías dedicadas a la ejecución de proyectos, con una última recomendación que tiene que ver con la asignación del mejor personal para llevar a cabo esta importante función.

Cuestionario 1. Defina a su manera, y después de leer las diferentes Copyright 2001

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

225]

connotaciones que aparecen en el tema respectivo del libro, lo que entiende por evaluación “ex-post”. 2. En cuanto a los resultados que pueden obtenerse de la evaluación “ex-post” determine cuáles son y explique en qué consiste cada uno. 3. Respecto al informe de terminación del proyecto, ITP, haga un análisis de éste, determine cuál es su utilidad y qué aporte puede hacer en la evaluación “ex-post”. 4. Elabore un cuadro comparativo sobre los antecedentes y experiencias de la evaluación “ex-post” en organizaciones internacionales. 5. Presente una descripción sucinta de cada uno de los módulos que hacen parte de la fuente del ITP.

Ejercicio Para el proyecto relacionado con la construcción de un acueducto para una población localizada en la Costa Atlántica se han encontrado los siguientes datos correspondientes a la situación “antes de” (preinversión): 1. Costos presupuestados: 2. Tiempo de ejecución programado: 3. Población beneficiada prevista: 4. Costos estim. operación y mantenim.: 5. Consumo esperado por habitante: [

226 ]

US$70 (M) 2 años 200.000 personas US$3.5 (M) 250 litros/día. Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

La ejecución del proyecto dio los siguientes resultados: 1. Costos reales: 2. Tiempo de ejecución real:

US$85 (M) 3 años.

De la información sobre el impacto del proyecto obtenemos: 1. Costos reales operac. y mant.: 2. Consumo real por habitante: 3. Población beneficiada real: 4. Población no atendida por el proyecto:

US$4.2 290 litros / día 190.000 personas 25.000 personas

6. Indicador de eficiencia:

Recuerde que los indicadores están relacionados con el parámetro de rentabilidad de un proyecto, o sea, el valor presente neto (VPN):

Siendo: C B P Q i r

= = = = = =

Costos. Beneficios = P x Q. Productividad (producto) = US$0,0015 / litro. Beneficiarios. Tiempo. Interés del dinero = 25% para este ejercicio.

Copyright

.2001. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

227]

Igualmente puede tenerse en cuenta la expresión:

CE = Indicador costo - eficiencia. Recuerde además, que el indicador IE debe calcularse anualmente para verificar cómo aumenta o disminuye la eficiencia del proyecto. El ejercicio consiste entonces, en encontrar y comentar cada uno de los indicadores para la evaluación “ex-post”.

[

228 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

Test

Módulo 2

1.

Los seguros para un proyecto sólo deben ser contratados por el cliente cuando su situación económica no es óptima.

V

F

2.

La póliza de responsabilidad civil cubre los tres grados de culpa que contempla el Código Civil Colombiano.

V

F

3.

Los siniestros ocasionados por el manejo de vehículos puede asegurarlos el cliente mediante la póliza R.C. de propietario.

V

F

4.

El seguro de todo riesgo de construcción se aplica exclusivamente a obras civiles.

V

F

5.

Al disminuir el deducible, la prima normal puede ser rebajada.

V

F

6.

El seguro de montaje cubre los daños durante el período de montaje y los que ocurran a causa de influencias externas.

V

F

Copyright

.2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

229 ]

7.

Los siniestros ocasionados por negligencia del asegurado no son cubiertos por la póliza contra daños de maquinaria.

8.

Siempre que exista una póliza contra daño de maquinaria debe existir otra de lucro cesante.

9.

En el seguro de instalaciones y equipos electrónicos que requieren climatización, se resarcirán los daños por un siniestro en la instalación de climatización.

V

F

V

F

V

F

V

F

11. En los contratos de concesión, la vigencia de la garantía de estabilidad puede tener una duración inferior a la del contrato.

V

F

12. Después de analizar las diferentes pólizas de seguros, la póliza de responsabilidad civil debe ser obligatoria en todos los contratos.

V

F

13. Las apreciaciones de un interventor deben ser seguidas por el contratista, así este último no esté de acuerdo con ellas.

V

F

14. El interventor es quien establece los procedimientos y controles aplicables en un proyecto.

V

F

15. La principal función de una interventoría es adelantar el control de calidad de los trabajos.

V

F

10. En caso de falta de pago, la garantía única que contempla la ley 80 colombiana quedarán sin cubrimiento los amparos incluidos en ella.

[

230 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

16. El recurso básico y principal de un proyecto es la mano de obra. 17. Controlar el tiempo de un proyecto a través de eventos clave (“milestone”) puede ocasionar retrasos en los trabajos. 18. Una manera de controlar los costos está en la aplicación de las especificaciones. 19. El control de calidad a cargo del interventor implica que éste diseñe directamente las pruebas o ensayos que se aplicarán. 20. El principal propósito del procedimiento de coordinación es el aseguramiento de la calidad del proyecto. 21. Los documentos calificados como aceptados con comentarios, no deben generar avance en los trabajos. 22. El procedimiento de coordinación debe señalar que la comunicación entre cliente y contratista y viceversa se haga a través del interventor. 23. Es indispensable que los acuerdos telefónicos entre los diferentes actores sean confirmados posteriormente por escrito. 24. Las actas de las reuniones deben ser elaboradas por el interventor.

V

F

V

F

V

F

V

F

V

F

V

F

V

F

V

F

V

F

Copyright

.2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

231 ]

25. Los cambios que más afectan los costos de un proyecto son los que se presentan durante la fase de diseño.

V

F

26. Las solicitudes de cambios deben ser potestad exclusiva del cliente.

V

F

27. Los cambios en un proyecto tienen que ver exclusivamente con el alcance del mismo.

V

F

V

F

29. Durante la ingeniería conceptual se contrata o se adquiere la tecnología para el proyecto.

V

F

30. El mejor momento para disminuir los costos de un proyecto es durante la ingeniería conceptual.

V

F

31. La licitación para la ejecución de los trabajos con destino al proyecto debe hacerse con la ingeniería básica.

V

F

32. Desde el punto de vista tecnológico, la ingeniería básica es la más importante de las tres ingenierías.

V

F

33. Las requisiciones son los documentos requeridos para la adquisición de equipos y materiales.

V

F

28. La ingeniería básica es la que se utiliza para las viabilidades técnicas, económicas, financieras y demás.

[

232 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

34. La primera actividad de un departamento de compras, en relación con las requisiciones, es elaborar las especificaciones.

V

F

V

F

V

F

V

F

38. El costo de los repuestos para el primer año de funcionamiento de los equipos debe ser incluido dentro del costo de la oferta por los vendedores.

V

F

39. Para obtener una carta de crédito a través de un banco, se requiere contar previamente con el registro de importación.

V

F

V

F

V

F

35. Las demoras que origina generalmente la gestión de compras en los proyectos, son causadas principalmente por errores administrativos. 36. Para el proyecto de la Cervecería Piercarla que hace parte de este curso, es conveniente darle más importancia al plazo que al precio en la evaluación de ofertas. Esto es, cambiar la calificación de estos dos requisitos. 37. Desde el punto de vista de los costos, la entrega FAS es más costosa que la entrega FOB.

40. El agente despachador (Freight Forwarder) es el encargado de adelantar la inspección de los equipos o materiales. 41. Para la Cervecería Piercarla que forma parte de este curso, la licencia ambiental debe ser otorgada por una corporación regional. Copyright

.2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

233 ]

42. Los estudios ambientales deben ir hasta cuando se decide la construcción del proyecto.

V

F

43. Los estudios ambientales deben identificar y valorar los aspectos favorables de los proyectos.

V

F

V

F

V

F

46. El plan de manejo ambiental (PMA) hace parte del estudio de impacto ambiental.

V

F

47. El beneficiario de la licencia ambiental puede ceder sus derechos.

V

F

48. La Cervecería Piercarla está dentro de la categoría de construcciones pesadas.

V

F

49. Los cambios que se presenten durante la fase de construcción deben contratarse con el contratista de construcción.

V

F

V

F

44. Para la obtención de la licencia ambiental, se requiere el reconocimiento ambiental general (RAG). 45. Los términos de referencia de un proyecto ambiental son la consecuencia del diagnóstico ambiental de alternativas (DAA).

50. Las mediciones de progreso en el campo deben basarse en el porcentaje del presupuesto de mano de obra gastado.

[

234 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

51. La productividad en la construcción debe basarse en el trabajo elaborado por unidad de recurso usado.

V

F

52. El equipo de trabajo para el control de calidad de la construcción debe pertenecer a la interventoría.

V

F

53. La programación de la construcción debe incluir un porcentaje adicional por efectos climáticos negativos.

V

F

54. Los paquetes de trabajo hacen parte de las cuentas de costos de los proyectos.

V

F

V

F

V

F

57. La teoría del valor ganado expresa el tiempo de una actividad en función del costo.

V

F

58. La organización matricial facilita el control del proyecto.

V

F

59. La red de actividades del proyecto debe hacerse coincidir con los paquetes de trabajo.

V

F

55. El valor ganado se encuentra al multiplicar el porcentaje de terminación estimado para cada actividad por el costo planeado para esa actividad. 56. La parte de mayor dificultad para determinar el CPTE es encontrar el porcentaje del trabajo que se encuentra en ejecución pero que aún no ha sido terminado.

Copyright

.2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

235 ]

60. La contabilidad de costos es el medio más efectivo para controlar los costos de un proyecto.

V

F

61. Para el control de los costos de un proyecto, es más importante la exactitud que la oportunidad.

V

F

V

F

63. El plan de calidad debe hacer parte del plan del proyecto.

V

F

64. El sistema de información debe estar incluido dentro del aseguramiento de la calidad.

V

F

V

F

V

F

V

F

62. El grupo de control del proyecto es el que debe filtrar los datos antes de ser entregados a los Gerentes Funcionales y al Gerente del Proyecto.

65. El aseguramiento de la calidad debe ser suministrado por el cliente dentro de los términos de referencia. 66. La aplicación de medidas de seguridad pueden originar cambios al alcance del proyecto. 67. Las muestras al azar pueden considerarse como un adecuado procedimiento para el control de calidad de un proyecto. 68. Los “milestone” (eventos o fechas clave) deben ir exclusivamente en las actividades de larga duración.

[

236 ]

V

F

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

69. En la definición de la duración de las actividades de un proyecto, debe tenerse en cuenta la incertidumbre que las afecta.

V

F

70. El sistema de información y control hace parte de los recursos de un proyecto.

V

F

71. Primero se definen las funciones del proyecto y después se escoge el personal.

V

F

V

F

73. Los documentos no controlados exigen un registro especial para su distribución y actualización.

V

F

74. El documento básico de las gestión de compras es la requisición.

V

F

75. El Gerente del Proyecto en una organización matricial, maneja los procesos del proyecto con base en la autoridad informal que posee.

V

F

V

F

V

F

72. Los riesgos principales que deben ser identificados y luego evaluados son los que se encuentran en las actividades críticas.

76. Los integrantes de un equipo de trabajo deben estar dentro de la última parte de la escala de jerarquía de necesidades de Maslow, esto es, la autorrealización. 77. Al hacer evaluaciones de productividad podemos medir la motivación cuantitativamente. Copyright

.2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

237 ]

[

78. La organización vertical es ideal para el fomento de la creatividad.

V

F

79. El estilo de liderazgo del Gerente del Proyecto debe cambiar de acuerdo con las circunstancias.

V

F

80. Los Gerentes de Proyecto con grandes aptitudes técnicas son, por lo general, los mejores gerentes.

V

F

81. Una organización operativa presenta más conflictos que otra de gerencia de proyectos.

V

F

82. Las decisiones en general deben estar basadas en la lógica.

V

F

83. Las decisiones del futuro tendrán en cuenta especialmente la intuición.

V

F

84. Para la aplicación del método Delphi, los expertos deben encontrarse en sitios diferentes.

V

F

85. El criterio, que tanta incidencia tiene en las decisiones puede ser remplazado por la intuición.

V

F

86. En la técnica de tormenta de ideas, importa más la calidad que la cantidad.

V

F

87. La reversión se refiere a la rapidez y facilidad con que puede ser revertida la decisión si estimamos que no es conveniente.

V

F

238 ]

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

88. El éxito de una decisión es directamente proporcional a la calidad de la información que se consiga. 89. El cierre de los proyectos debe hacer parte del contrato entre el cliente y el contratista. Si bien esto, puede ocasionar demoras en la liquidación del mismo. 90. El cierre de los contratos y órdenes de compra debe adelantarlos el interventor de los trabajos. 91. Para llevar a cabo el cierre, debe crearse un equipo de trabajo especial que se encargue exclusivamente de éste. 92. El cierre de los contratos, órdenes de compra y post-evaluación del contratista debe hacer parte del plazo del contrato que firman el cliente y el contratista. 93. Es más sencillo hacer una post-evaluación del contratista en un contrato llave en mano que en otro a costos reembolsables (“cost-plus”). 94. El informe de terminación del proyecto debe hacerlo el contratista con base en el contrato firmado con el cliente para la ejecución de los trabajos.

V

F

V

F

V

F

V

F

V

F

V

F

V

F

Copyright

.2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

[

239 ]

95. Los efectos de un proyecto son más fáciles de evaluar desde el punto de vista cualitativo que cuantitativo.

V

F

V

F

97. El ITP permite elaborar el indicador de eficiencia, IE, del proyecto.

V

F

98. El ITP debe tener en cuenta la situación antes de..., es decir, la preinversión del proyecto.

V

F

V

F

V

F

96. El informe de terminación del proyecto, ITP, reconsidera los gastos financieros y su comportamiento desde el principio hasta la terminación del proyecto.

99. El ITP es un documento técnico. 100. Para la evaluación del impacto de un proyecto deben tenerse en cuenta los siguientes indicadores: · · ·

[

240 ]

De cobertura: I Cob. De cumplimiento temporal: ICT. De déficit: ID.

Copyright

Gerencia Aplicada

de Proyectos paso a paso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2001 . .

GERENCIA DE PROYECTOS

A p l i c a d a Pa s o a Pa s o

Situación antes de... Tema

Situación antes de...

Página

¿Qué es? Definir el alcance Establecer el presupuesto preliminar Preparar la información financiera Hacer un análisis económico Aprobar la inversión

1 2 3 3 4 4

Revisión y planeación iniciales Marco conceptual Definiciones básicas Planeación inicial

4 5 5 8

Situación antes de... ¿Qué es? La situación antes de..., es todo el proceso que se desarrolla desde que se detecta la necesidad de adelantar una inversión hasta su aprobación por la autoridad competente.

Al concebir el proyecto como tal, ocurre lo que suele llamarse la etapa conceptual. En ella se detecta la necesidad que debe ser satisfecha de manera oportuna a través de una inversión que se supone rentable; se buscan las posibles soluciones para satisfacer dicha necesidad, y dentro de ellas se escoge la solución más conveniente para ejecutar el proyecto. Otro aspecto importante en la concepción de un proyecto es la estrategia que establece el propietario o inversionista para desarrollarlo, ya que si el proyecto no cumple con las expectativas esperadas tampoco alcanzará a cumplir con los objetivos trazados por el propietario. Un proyecto es normalmente creado por su propietario, muchos antes de que se decida su plan de ejecución. En el proceso de estructurar un proyecto hay varios pasos de acuerdo con las características de este; los más importantes son los siguientes:

1 situación antes de...

Definir el alcance Es la razón de ser del proyecto y su justificación primaria que incluye aspectos tales como: • Estudio de mercado Tiene que ver con la prioridad de terminar exitosamente el proyecto para suplir una demanda, producir un nuevo producto, etc. Adicionalmente, hay que tener en cuenta que con todo mercado va asociado un cliente, que puede estar representado por una persona, una entidad o un conglomerado humano. La opinión de este cliente, quien será el usuario final, es primordial para la formulación de los objetivos básicos del proyecto.

• Esquema básico Una vez establecido el alcance del proyecto, se trata de buscar la solución técnica más adecuada para satisfacer esas necesidades. Para una planta industrial se escoge el proceso, para una carretera se define su ruta, para un puente se selecciona el sitio, etc.

• Capacidad Otra definición importante es la capacidad de las nuevas instalaciones. En la mayoría de los casos es mejor prever una ampliación desde el comienzo que quedarse corto en algunos aspectos que después pueden convertirse en cuellos de botella, difíciles y costosos de resolver.

2 situación antes de...

Un aspecto que debe tenerse en cuenta al determinar la capacidad de un proyecto es lo que se ha venido llamando “la capacidad mínima rentable”, debajo de la cual los costos de inversión de operación no son compensados satisfactoriamente.

• Objetivos propuestos Dentro de esta categoría se pueden mencionar el monto aproximado de la inversión, la etapa en que debería entrar en servicio el proyecto, el cumplimiento de determinadas políticas, etc. En otras palabras, son las pautas estratégicas que fija el inversionista.

Establecer el presupuesto preliminar Con base en la información disponible y con la ayuda de datos históricos, se procede a elaborar el presupuesto preliminar, el cual debe incluir los renglones más significativos de la inversión, como para el caso de una industria: • • • • •

Equipos principales. Servicios auxiliares: energía, vapor, gas, aire, agua y demás. Elementos externos: almacenamiento, manejos ,trasiegos, etc. Terrenos, adecuación de áreas, edificaciones y otros. Ejecución del proyecto, planeación, programación, ingeniería, compras, construcción, cierre. • Imprevistos.

Preparar la información financiera En términos generales deben contestarse las siguientes preguntas: • ¿Cómo se espera financiar el proyecto? • ¿Cuál sería su costo estimado a valor presente? • ¿Cuál sería su costo estimado en pesos corrientes a lo largo de su ejecución? • Qué proyecciones de desembolsos requiere mensual, trimes tral, semestral o anualmente? • ¿Cómo sería la posible proyección de retorno de capital una vez entre en servicio?

3 situación antes de...

Hacer una análisis económico Con base en la información financiera, se efectúa un análisis económico al proyecto, a fin de poderlo justificar ante las personas o entidades que deben darle su correspondiente “luz verde”. Este análisis debe cubrir por lo menos los siguientes aspectos: • Rentabilidad de la inversión. • Estudios de sensibilidad, considerando aquellos factores que más pueden afectar la rentabilidad del proyecto, tales como capacidad de producción, materias primas, insumos externos, etc. • Amortización, la cual debe estimarse de acuerdo con casos de sensibilidad estudiados. • Comparación con otras alternativas de inversión.

Aprobar la inversión La aprobación inicial hay que justificarla con base en todos los soportes técnicos y económicos antes mencionados. Para ello el sustentador debe estar preparado a responder todas las preguntas que surjan para cuestionar el proyecto. Esto se logra mediante reuniones previas con todo el equipo de trabajo que participó en la formulación de los detalles del proyecto. Pueden ser reuniones individuales o colectivas. En esta revisión el sustentador debe hacer las veces de “abogado del diablo” y cuestionar todos aquellos detalles que no tenga claros. Esto es muy importante, ya que muchas veces un buen proyecto puede ser rechazado si no se sustenta adecuadamente. Por otra parte, un proyecto que no ha sido bien analizado y evaluado en su etapa inicial puede convertirse más adelante en un monumento a la improvisación.

Revisión y planeación iniciales 4 situación antes de...

La verdadera labor de la gerencia de proyectos comienza después de que se le ha dado la aprobación inicial al respectivo proyecto y se ha tomado la decisión de ejecutarlo.

Sin embargo, antes de proceder a desarrollar un proyecto se requiere revisarlo y hacerle un plan de ejecución. Esta etapa tiene por objeto detallar el alcance del proyecto, clarificar sus objetivos y establecer una serie de definiciones básicas que deben servir como marco de referencia para llevarlo a cabo. Los principales aspectos que cubre esta etapa son los siguientes:

Marco conceptual Como generalmente la gerencia de proyectos no participa en la concepción y justificación de un proyecto, es muy importante que esta se familiarice con su alcance, metas, origen, justificación, etc., antes de elaborar el plan de ejecución más adecuado. Toda esa historia e información actual sobre los orígenes del proyecto se conoce con el nombre genérico de marco conceptual, el cual resume el proceso de concepción y viabilidad hasta su aprobación. Otro aspecto no menos importante de este punto es hacerles un análisis crítico a los parámetros iniciales del proyecto, pues es esta la etapa más indicada para introducir cualquier cambio fundamental en él. Es aquí donde la experiencia de la gerencia de proyectos puede ser de gran ayuda para el propietario. Para ello se requiere que haya confianza mutua y que el propietario sea receptivo a las sugerencias que puedan mejorar la concepción global del proyecto. En esta etapa la gerencia de proyectos actúa como un asesor del propietario, y la comunicación recíproca y franca se convierte en un factor muy importante en el éxito del proyecto. La experiencia indica que es mucho más fácil y menos costoso realizar cualquier tipo de cambio al proyecto en esta etapa inicial que posteriormente cuando se encuentre en ejecución.

Definiciones básicas

5 situación antes de...

En esta etapa el contratista y el propietario acuerdan las reglas del juego que regirán el desarrollo del proyecto. Aquí se incluyen, entre otros, los siguientes aspectos:

• Esquema básico Es el esquema que define el alcance “macro” del proyecto. Si se trata de una planta industrial, por ejemplo, esta información se puede resumir en un dibujo P&I, donde se indican los equipos principales, las condiciones de operación, los criterios de proceso, las capacidades, etc., y es el punto de partida para la elaboración de la ingeniería básica. • Políticas del propietario Siendo la gerencia de proyectos el ejecutor de una actividad importante del propietario, como es controlar su inversión, se requiere que aquella esté compenetrada con todas las políticas y estrategias del cliente. Estas políticas pueden cubrir campos tan disímiles como el laboral, el salarial, el legal, el de imagen corporativa, procedimientos administrativos, relaciones con la comunidad, etc. • Criterios técnicos En empresas ya establecidas generalmente se han ido desarrollando ciertas prácticas operativas que a su vez generan conceptos técnicos que deben tenerse en cuenta al desarrollar nuevos proyectos, no sólo para aprovechar las buenas experiencias, sino también para reducir al mínimo los cambios de los procedimientos ya establecidos y de comprobada efectividad. Esto es muy importante en ampliaciones y modernizaciones de industrias y fábricas existentes. En todo proyecto se precisa definir al inicio las normas y especificaciones básicas que se emplearán para cada especialidad. En lo posible deben seleccionarse y establecer los dibujos típicos “estándar” que servirán de guía a los diferentes diseños. Así se evitan costosas modificaciones a lo largo del proyecto. • Proyecciones

6 situación antes de...

Todo proyecto tiene su ciclo de vida y es necesario conocerlo de antemano, en lo posible, para facilitar la elaboración del plan de ejecución.

Así por ejemplo, hay proyectos cuyo objetivo es resolver un problema coyuntural inmediato, que puede ser transitorio. En otro caso el proyecto puede tener una gran perspectiva y por consiguiente contar con una productividad más permanente. También puede ocurrir que el proyecto sea la etapa inicial de un proyecto más grande o que se piense expandir más tarde. En fin, el plan de ejecución de un proyecto debe tener en cuenta sus proyecciones cualesquiera que ellas sean. • Requerimientos específicos Estos dependen básicamente del propietario y de las características propias de cada proyecto. Por ejemplo, en algunos proyectos hay que utilizar necesariamente equipos y materiales de determinado origen o determinado país porque están atados a un crédito entre países o crédito de proveedores. • Objetivos Depende igualmente del propietario y del tipo de proyecto. Pueden ser, por ejemplo, sobre determinadas partes del proyecto, que tienen que entrar en servicio antes que las demás instalaciones o construcciones. También puede tratarse de objetivos de tipo conceptual, como maximizar los controles de seguridad industrial durante la construcción, agilizar la contabilidad operativa, etc. En otros casos podrían ser unos objetivos específicos, como reducir el tiempo de puesta en marcha, si se trata de la modernización de una planta industrial que está en operación y en la cual se van a desarrollar ampliaciones o mejoras y emplear mano de obra de la región, etc. • Preferencias

7 situación antes de...

Dependen exclusivamente del propietario. Por ejemplo, usar determinada clase de equipos y marcas, con el fin de estandarizar los procedimientos de operación y mantenimiento; para reducir el inventario de piezas de repuesto requeridas o porque hay muy buena experiencia con cierta clase de equipos o materiales.

Planeación inicial Esta etapa comprende la elaboración del plan de ejecución inicial del proyecto y abarca, entre otros, los siguientes campos: • Alcance de la inversión Se trata de definir la magnitud de los trabajos indicando su inversión, especificando las diferentes instalaciones, plantas, equipos y sistemas especiales, de tal suerte que se puedan manejar como paquetes independientes, pero coordinados entre sí. Es muy frecuente agregar inversiones que no estaban previstas inicialmente, lo cual encarece el proyecto y si no se controlan pueden volverlo antieconómico. Adicionalmente se adelanta una revisión general para cerciorarse de que todo lo que se requiere para poner el proyecto en servicio está incluido en la inversión aprobada. • Flujo de fondos Con base en el presupuesto inicial aprobado, se hace un programa de desembolsos, para luego elaborar el flujo de fondos a fin de que el propietario pueda suministrar oportunamente al contratista el dinero requerido para el desarrollo normal del proyecto. Para el caso del sector oficial es muy importante la adecuada ejecución de un flujo de fondos real, pues este aspecto puede tener grandes incidencias en el desarrollo del proyecto. • Macroprograma Debe incluir las actividades principales del proyecto, la interconexión entre ellas, el camino crítico, la fecha de iniciación, la fecha estimada de terminación y la identificación de eventos clave.

8 situación antes de...

Para llegar al macroprograma inicial, muchas veces hay que hacer varios intentos, pues a veces no se cuenta con suficiente información y en otras ocasiones a medida que se analiza surgen incertidumbres al respecto.

Sin embargo, una vez se ha consolidado debe aprobarse e indicar claramente la fecha de elaboración como elemento de referencia. • Metodología de ejecución Esta etapa hace relación a toda una gama de decisiones que dependen de muchas facetas, de políticas y criterios del propietario, del tipo de proyecto, de la disponibilidad de recursos (económicos y humanos), de reglamentaciones del gobierno, etc. No existen dos proyectos idénticos, si bien todos conservan el mismo manejo, aunque con tratamientos especiales. Sólo la experiencia y el buen criterio de la gerencia de proyectos pueden seleccionar el plan de ejecución más adecuado para ejecutar determinada obra. (Ver capítulo 2 planeación). De lo antes considerado puede deducirse que el aspecto económico y financiero resulta ser el elemento que mayor incidencia presenta durante la concepción de un proyecto. Por esta razón a continuación se tratan estos temas de manera detallada.

9 situación antes de...

Evaluación económica y financiera de proyectos Tema

Evaluación económica y financiera

Página

El ciclo del proyecto

10

Evaluación financiera de proyectos

13

Equivalencias financieras

21

Elementos para la toma de decisiones financieras

29

Evaluación económica de proyectos

41

Otras metodologías para la evaluación de proyectos

53

Evaluación económica y financiera de proyectos El ciclo del proyecto Se conoce como ciclo del proyecto a un conjunto de actividades que se desarrollan como parte de un proceso, que se inicia con la identificación de un problema o de una restricción al desarrollo y termina con el planteamiento de una o varias soluciones. El proyecto genera beneficios como pueden ser: ganancias económicas, aumento de la productividad, mejoras en la calidad de vida, y también genera costos. En lo posible este conjunto de actividades requiere para su ejecución de un grupo interdisciplinario de profesionales, que aporten cada uno en su campo, los conceptos y los conocimientos necesarios para llevar a buen término los objetivos propuestos. Visto desde el punto de vista financiero y económico el ciclo del proyecto tiene las siguientes etapas:

Preinversión

10 evaluación económica y financiera

El ciclo de los proyectos es un proceso progresivo, que en la preinversión se caracteriza por la aparición de una idea y la decisión de empezar a invertir en ella. Esta decisión se toma una vez se han superado las siguientes etapas:

• Identificación Esta etapa arranca de la detección de un problema, por parte de alguno de los agentes económicos involucrados (comunidad, inversionistas, gobierno entidades estatales y otros). Una vez detectado el problema es preciso proceder inicialmente a optimizar la situación actual. Por ejemplo, la comunidad y las autoridades de una ciudad detectan que existe un complejo problema con el tráfico y que se hace necesario darle alguna solución. Antes de proponer algún tipo de remedio, como la construcción de un metro, la construcción de avenidas circulares y demás, debe optimizarse la situación actual: ¿qué pasaría con el tráfico si se toman medidas autoritarias que garanticen que los buses deben respetar los paraderos y que deben circular sólo por determinados carriles?, ¿o que el estado de las vías garanticen que no se presenten trancones por este motivo?,¿ o que los conductores de vehículos particulares acaten y respeten las señales de tráfico?. Esta optimización permite detectar la verdadera magnitud del problema y entrar a realizar las recomendaciones necesarias para plantear soluciones. En este último caso es necesario conocer los recursos con que se cuenta. • Perfil Una vez detectado y cuantificado un problema, en esta etapa se presentan diversas soluciones al mismo. Para plantear estas soluciones es necesario apoyarse en estudios de diversa índole, siendo los más utilizados: - Los legales, que muestran la normatividad existente en aspectos como mano de obra, patentes, impuestos, y otros más. En proyectos institucionales existe en la Constitución una serie de normas que regulan la evaluación de proyectos.

11 evaluación económica y financiera

- Los institucionales, que miran la capacidad ejecutora del organismo encargado de llevar a cabo el proyecto, con el fin de detectar fortalezas y debilidades.

- Los de mercado, que se encargan de cuantificar la oferta y la demanda del proyecto. Este estudio igualmente muestra características particulares de los compradores y de los vendedores. Los estudios de mercado se basan por lo general en información recolectada por medio de encuestas y por lo tanto es necesario dedicarle cierta atención a este procedimiento, para evitar posteriores dificultades. - Los técnico - económicos, para garantizar la viabilidad del proyecto en los rubros más sensibles.

Ejecución y seguimiento Una vez tomada la decisión de realizar el proyecto, viene la etapa de ejecución del mismo, que como se dice en el estudio de la situación antes de..., es aquí donde se desarrolla la gerencia de proyectos. En esta etapa el evaluador tiene una labor muy importante, como es controlar periódicamente si las proyecciones en las que se basó se están cumpliendo. Si no es así, necesita llevar a cabo los correctivos necesarios y en casos extremos proponer la suspensión del proyecto. Por ejemplo, el evaluador predijo basado en las condiciones del mercado en su momento, que la demanda por un determinado producto aumentaría 20% en cada uno de los 10 años de vida del proyecto y bajo estas condiciones el proyecto era rentable, pero la apertura económica abrió las importaciones de este bien y la demanda en vez de aumentar comenzó a disminuir a partir del tercer año. Planteada esta situación, al evaluador le corresponde realizar un nuevo ejercicio técnico-economico y financiero con el fin de estudiar la rentabilidad del proyecto de acuerdo con la nueva situación.

Evaluación “ ex – post”.

12 evaluación económica y financiera

Debido a que la evaluación de proyectos es un proceso por medio del cual el evaluador proyecta los beneficios y los costos de un proyecto, esta tiene asociado un alto factor de riesgo, que hace que en ocasiones no se cumplan las expectativas del mismo. Por lo tanto, para no volver a cometer los mismos errores se utiliza la evaluación “ex post” (ver capítulo 24).

Esta evaluación, que valga decirlo no es muy usada en Colombia, es preciso hacerla una vez el proyecto concluye, y es muy útil como proceso retroalimentativo para los evaluadores y para las instituciones ejecutoras de proyectos, por cuanto permite detectar los aciertos y los errores para utilizarlos y evitarlos en futuras evaluaciones y en futuros proyectos. Uno de los principios para que la evaluación ex-post no se haga en Colombia es que la información disponible no es siempre la más adecuada. Se encuentran problemas por la desactualización, uso de diferentes metodologías contables en un mismo proyecto, pérdida de segmentos de información, y así por el estilo.

Evaluación financiera de proyectos La evaluación financiera tiene dos componentes: primero, se constituye un flujo de fondos y después sobre los resultados de éste, se calcula un indicador, que es el que finalmente permite determinar si el proyecto en términos financieros es rentable o no.

El flujo de fondos El flujo de fondos es una representación matricial de los beneficios y de los costos financieros de un proyecto. Un aspecto importante para tener en cuenta es definir el punto de vista desde el cual va a realizarse la evaluación. Lo que para un agente económico puede ser un ingreso, para otro puede ser un costo. Por ejemplo, los intereses, para el banco que realiza el préstamo son un ingreso, pero para el prestamista constituyen un costo.

13 evaluación económica y financiera

Antes de seguir adelante en la definición de flujo de fondos, es necesario establecer un supuesto que será considerado más adelante: “la economía está libre de efectos inflacionarios”.

La implantación de este supuesto se hace con fines estrictamente académicos y para una mejor comprensión del tema. Se verá más adelante que en términos reales la aparición de la inflación no modifica la rentabilidad de un proyecto, ya que se considera que esta afecta en proporciones muy similares tanto los beneficios como los costos generados por el proyecto. Otro aspecto relevante para la construcción de un flujo de fondos es la definición de la vida útil, o el período de funcionamiento del proyecto. Generalmente se trabaja en años, pero también pueden definirse otros períodos como semestres, días, y demás. Esto depende básicamente de la naturaleza del proyecto. Adicionalmente, en evaluación de proyectos se supone que tanto los beneficios como los costos generados por un proyecto se causan al final del período, aunque estrictamente pueden suceder en cualquier momento del mismo; este supuesto se hace para facilitar los cálculos matemáticos. El flujo de fondos también se conoce con el nombre de flujo de caja, esto es así, porque en evaluación financiera se utiliza la contabilidad de caja (se registran los ingresos y los egresos en el momento en que están proyectados, y no cuando efectivamente se causan). Existen dos tipos de flujos de fondos que se explican a continuación : Flujo de fondos puro Se llama flujo de fondos puro aquel que no necesita ninguna clase de financiación, o en otras palabras es aquel cuyos costos pueden ser cubiertos en su totalidad por recursos propios de los inversionistas. Flujo de fondos neto

14 evaluación económica y financiera

En este esquema general se observa que hay un rubro muy importante que marca una pauta de rompimiento en el flujo, que son los impuestos. Estos últimos son los que determinan en qué lugar deben registrarse los ingresos y los costos del proyecto.

Este esquema es posible de modificar cuando se tienen en cuenta los siguientes aspectos : Depreciación Es una figura contable aceptada por la ley, que permite diferir en el tiempo la inversión en activos fijos (que no son deducibles directamente de impuestos), para, de esta manera, disminuir la base gravable. El hecho de ser una figura contable significa que para el proyecto no es un beneficio ni un costo y por lo tanto hay que restar antes de pagar impuestos y sumar después de pagarlos, con miras a que su efecto neto sobre el flujo de fondos sea cero. Valores de salvamento Se considera que los activos fijos adquiridos durante el proyecto tienen un valor comercial al final de la vida útil de este. Dicho valor debe incluirse en el flujo de fondos como un ingreso del proyecto, así no piense venderse el activo. Si el activo piensa venderse es necesario comparar el valor de salvamento con el valor en libros, si en esta comparación el valor de salvamento es mayor que el valor en libros la parte en que lo excede debe colocarse antes de impuestos y el resto después de impuestos. Si por el contrario el valor en libros es mayor que el valor de salvamento, la diferencia se registra en el flujo de fondos como una pérdida. Ejemplo: En el año 5 de un proyecto el valor en libros de un activo x es de $1’000.000 y en ese año se piensa vender el activo en $1’500.000. Para registrar esta transacción en el flujo de fondos se procede así: los $500.000 en que el valor de salvamento excede al valor en libros se registra como una ganancia antes de impuestos, y después de impuestos se registra el resto de la transacción que es de $1’000.000. Hay que tener en cuenta que el efecto neto para el proyecto es que por este concepto entran $1’500.000.

15 evaluación económica y financiera

Si el caso fuera al contrario, esto es, el valor en libros de $1’000.000 y el valor de salvamento $500.000, la transacción se registra así:

con respecto al valor en libros están perdiéndose $500.000, estos pueden registrarse como una pérdida antes de impuestos, y después de impuestos se registra el resto, pero teniendo en cuenta que el efecto neto de la transacción sobre el proyecto es la entrada de $500.000, es necesario registrar $1’000.000 ($1’000.000 $500.000 registrados arriba = $500.000 neto transacción). Costos muertos Son aquellos en los que se incurrió y es necesario pagar, se realice o no el proyecto. Estos costos no deben incluirse en la evaluación financiera, porque aunque hayan sido realizados, la rentabilidad del proyecto no depende de ellos. Los más tradicionales son los costos de los estudios de mercado y otros estudios menores. Para que el valor de un activo se tome como costo muerto, éste debe estar inactivo. Por ejemplo, se tiene una maquinaria archivada desde hace un par de años, ya que no pudo instalarse y está evaluándose la posibilidad de montar un proyecto poniéndola a funcionar. Como estaba inactiva, su costo de adquisición se toma como un costo muerto. Sin embargo, los costos de adecuación para que funcione sí son costos del proyecto, por cuanto si este no se realiza no habría necesidad de incurrir en ellos. Capital de trabajo En algunos proyectos el riesgo de no recibir los ingresos proyectados en el momento esperado, es muy alto. Por ejemplo, en los proyectos cuyos ingresos son por ventas, estas no siempre se reciben a tiempo, pues puede haber cuentas por cobrar o deudas de difícil recaudo. Por este motivo se acostumbra a realizar una provisión dentro del flujo de fondos que tenga en cuenta estas eventualidades. Ejemplo: se tiene un proyecto a 5 años, en el que los ingresos por ventas de artículos para repuestos de equipos de construcción están proyectados así (millones de pesos):

16 evaluación económica y financiera

Ventas

Año 1 200

Año 2 250

Año 3 300

Año 4 300

Año 5 300

El evaluador decide hacer una provisión para capital de trabajo, con el fin de prever el caso de que si no le pagan a tiempo, la evaluación financiera tenga en cuenta este hecho en los cálculos de rentabilidad. Para el monto de esta provisión se usa un porcentaje de las ventas. En este ejemplo lo consideraremos en un 10%, en consecuencia la provisión sería: Provisión Capital de trabajo

Año 1 $20

Año 2 $25

Año 3 $30

Año 4 $30

Año 5 $30

La forma de registrar esta provisión en el flujo de fondos es así : Año 0 - $20

Año 1 -$5

Año2 -$5

Año3 $0

Año 4 $0

Año 5 +$30

Lo que se hizo fue lo siguiente: la provisión de cada año se registra en el año anterior; en el año 1 se necesita como provisión $20, pero estos se registran en el año 0; en el año 1 se registra la provisión que se necesita en el año 2, que son $25, pero como ya tenía $20 en provisión sólo hay que registrar el excedente, o sea $5; en el año 2 se registra la provisión que se requiere en el año 3, que son $30, pero como ya hay $25 en provisión se registran únicamente $5 y así sucesivamente. Hay que tener en cuenta que en evaluación de proyectos el capital de trabajo no es un costo real del proyecto y por lo tanto si se ha hecho una provisión de -$30, en el último año hay que registrar un ingreso de $30 para que el efecto neto sobre el proyecto sea $0. Costos de oportunidad

17 evaluación económica y financiera

Siempre que un proyecto emplea insumos o bienes que estaban utilizándose en otras actividades, incurre en costos de oportunidad. Estos se definen como el valor del rendimiento del bien o del insumo en su mejor uso alternativo.

Por ejemplo, si para realizar un proyecto de sustitución de cultivos en la agricultura, tiene que dejarse de cultivar maíz para cosechar trigo, en la situación con proyecto hay que considerar que ya no tendrá ingresos netos por concepto de cultivo de maíz, y por lo tanto estos últimos se convierten en un costo de oportunidad para el proyecto. Para el manejo de estas situaciones se acostumbra a trabajar en un escenario que se llama flujo de fondos incremental, que se explica más adelante. Flujo de fondos financiado Este flujo involucra los siguientes nuevos aspectos: pago de intereses, pago de amortizaciones y la entrada del préstamo. Los intereses son deducibles de impuestos. En Colombia las amortizaciones y el préstamo no lo son. Flujo de fondos incremental Cuando se parte de una situación en la que para efectuar un proyecto hay que comenzar con una situación que ya está funcionando, se trabaja en un escenario en el cual se realiza un flujo de fondos para la situación sin proyecto, como si no se fuera a llevar a cabo ningún proyecto y todo siguiera como está en la actualidad; un flujo de fondos para la situación con proyecto teniendo en cuenta todas las inversiones y los nuevos escenarios, y finalmente se construye un flujo de fondos que se llama incremental que consiste en tomar la situación de un proyecto y restarle la situación sin proyecto. En el fondo lo que esta metodología hace es restarle a la situación con proyecto los costos de oportunidad. Antes de seguir adelante se presenta el siguiente ejemplo: • Flujo de fondos

18 evaluación económica y financiera

1. Una compañía de ingeniería está considerando la posibilidad de cambiar la fotocopiadora actual por una más moderna que tiene costos de operación menores y una mayor velocidad de fotocopiado. La vida útil de la máquina es de cinco años.

Los costos y los ingresos de cada alternativa se presentan a continuación : Ingresos y egresos Valor actual de venta Valor actual de compra Costos de operación anual Ingresos anuales Valor residual

Fotocopiadora Vieja

Fotocopiadora nueva

10.000 500

16000 200

5.500 7.000

8.500 9.000

El problema consiste en obtener los flujos de fondos de caja sin proyecto, con proyecto y el incremental. 2. Un profesional está analizando la posibilidad de adquirir una oficina de consultoría para trabajar más independiente; esta oficina, con equipos y muebles, tiene un costo de $16’000.000. Los costos de funcionamiento ascenderán a $1’500.000 por año y los ingresos anuales esperados son de $13’000.000. El profesional tiene actualmente un empleo con un sueldo anual de $10’000.000, el cual deberá abandonar si decide comprar la oficina. Además dispone de suficiente liquidez en el momento. La vida útil de este proyecto sería de diez años,teniendo en cuenta que al cabo de este tiempo el profesional planea realizar una especialidad en el exterior. El valor de venta de la oficina, equipos y muebles, al cabo de los diez años es de $4’000.000. Obtener el flujo de caja incremental.

19 evaluación económica y financiera

3. Una compañía invirtió US$500.000 en maquinaria y en su instalación, para producción metalmecánica.

Sin embargo, no pudo finalizar el proyecto debido a restricciones que se presentaron en la importación. Tampoco le fue posible encontrar a alguien que le comprara lo que había ya adquirido hasta ese momento. Hace un mes abrieron las importaciones y la compañía está evaluando la alternativa de continuar con el proyecto. En caso de continuarlo, tendría que invertir US$200.000 en este momento, los beneficios netos anuales serían de US$50.000 por cinco años, al cabo de los cuales no podría operarse la maquinaria ni tendría ningún valor comercial. Con base en lo anterior a. Construir el flujo de caja para la alternativa de continuar con el proyecto. b. Si una compañía ofrece en este momento comprar la maquinaria adquirida hace cinco años en US$300.000, ¿cuál es el flujo de caja de continuar con el proyecto? c. Considerando b, construir el flujo de caja de continuar con el proyecto, si los $200.000 para financiarlo pueden pagarse dentro de un año. 4. Una compañía está pensando en vender 100.000 borradores por año. Tiene dos alternativas: a. Compra una máquina de US$160.000 para operarla durante cinco años. Los costos de materiales y operación ( mano de obra, energía, etc.) son de US$2 por unidad. Cada uno se vende a US$2,5. La compañía puede depreciar la maquinaria linealmente en cuatro años. El valor de salvamento es nulo.

20 evaluación económica y financiera

b. Compra los borradores a otro fabricante a $2,2 cada unidad. Construir el flujo de caja para cada alternativa. Considere una tasa impositiva de 20%.

5. Dentro del programa de reconversión industrial se tiene pensado montar una fábrica de urea con unos costos de inversión de US$ 54,930 millones en este año (año 0). La planta va a empezar a producir a partir del año 1, con una producción de 307.000 toneladas, en el año siguiente la producción crece a 360.000 toneladas y a partir del año 3 y hasta el año 10 se producirán 400.000 toneladas. Esta producción se venderá a un precio de US$50 tonelada. Los costos de mano de obra alcanzarán US$335.400 fijos anuales. El costo de materia prima será de US$20/tonelada. Además, se incurrirá en costos de agua, energía y teléfono por montos de US$1’630.000, US$1’890.000, y de US$2’140.000 en los años 1,2 y 3-10 (la inversión en planta y equipo podrá venderse en un tercio de su valor inicial. Además, como es una inversión gubernamental, no paga impuestos.) Para el capital de trabajo se considera que un valor equivalente a un mes de ventas por año, será un monto suficiente. Construir el flujo de fondos del proyecto.

Equivalencias financieras Existen dos tipos de equivalencias financieras, las equivalencias entre montos de dinero en diferentes momentos del tiempo y las equivalencias entre tasas de interés. Es preciso considerar que no hay inflación y que los precios de los bienes y servicios son fijos.

Las tasas de interés El interés es el costo que se paga por utilizar recursos monetarios de otra persona. Es la remuneración por el uso del dinero.

21 evaluación económica y financiera

La tasa de interés puede resumirse de la siguiente forma :

• Interés simple Es aquel que se paga únicamente sobre el capital originalmente invertido o prestado, o lo que es lo mismo, es la ganancia del capital dado en préstamo durante un período específico. Dicho capital comúnmente se denomina principal y se representa por P. Se caracteriza porque los intereses acumulados no ganan interés. Es decir, si se invierte P en el año 0, se recibirá ( P+∆p ) o P ( 1+y ) en el año 1, si se deja el capital invertido otro año, se ganará nuevamente iP y se tendrá un acumulado (p + iP + iP) o sea p (1+2i) y así sucesivamente. Por lo tanto, al invertir una suma P a una tasa de interés simple y durante n períodos, se recibirá una suma F en el futuro, como se aprecia en la ecuación (1).

F = P (1 + ni)

(1)

De otro modo, si un inversionista desea saber cuánto debe invertir en el presente para recibir una suma F en el futuro, lo podrá hacer utilizando la fórmula expresada en la ecuación (2).

P=

F (1 +ni )

(2)

La ecuación (2) permite calcular el valor inicial que uno podría pedir si sabe que su capacidad de repago al final del año n es igual a F, dada una tasa de interés simple. Esto puede apreciarse mejor con un ejemplo:

22 evaluación económica y financiera

Considerar que alguien tiene $600.000 para invertir o prestar en un momento dado, en el que la tasa de interés financiera es de 10% anual, pagadera como tasa simple. ¿Cuál será el retorno mínimo que lo inducirá a invertir en lugar de prestar el dinero, si se supone que el período de inversión o de préstamo es de cinco años ?

F = ($600.000) (1 + 5(0.10)) = $900.000

Como consecuencia, no se invierte si la inversión no produce $900.000 o más para el final del año 5. • Interés compuesto. Es aquel que se paga no solamente sobre el capital principal, sino también sobre los intereses acumulados. Con la tasa compuesta de inversión de P en el año 0, permite retirar al fin del año 1 la cantidad P (1 + i ). Si estos intereses se invierten, al final del año 2 se podrán retirar (P + ip) (1+i) o sea, P (1+i) 2, es decir, el inversionista habrá ganado en ese segundo año intereses sobre el capital y, además, sobre los intereses devengados en el primer año y así sucesivamente. En forma general se tiene que al final del año n, habrá P ( 1+i ) , o sea:

F = P ( 1+i )n

(3)

Así mismo, si se conoce la cifra que desea recibirse en el futuro (F) y se precisa conocer la suma que será necesario invertir en el presente para poder lograrlo, dada una tasa de interés compuesto, se tiene : (4) F P= ( 1 + i )n

La tasa de interés compuesto genera más retorno que la tasa de interés simple, ya que paga intereses sobre los intereses. Ejemplo Se toma el mismo caso anterior pero pagadero a una tasa de interés compuesta de 10% anual, tenemos:

23 evaluación económica y financiera

F = $600.000 ( 1 + 0.10 )5 = $966.306

El ingreso generado por colocar el dinero es mayor al calculado para el caso de una tasa simple, ya que la introducción de la tasa compuesta ha generado la ganancia de intereses sobre los intereses acumulados. • Tasa de interés nominal Es aquella con la cual se trabaja en el mercado financiero formal y se caracteriza porque los intereses se capitalizan (la capitalización implica liquidar los intereses y abonar esta suma al capital) más de una vez durante el período. Puede cobrarse de manera vencida (al final del subperíodo) o de manera anticipada. Cuando se trabaja con una tasa nominal anticipada, esta debe ser convertida a vencida, antes de calcular la tasa efectiva. Lo anterior se logra con la siguiente ecuación:

ivencido = (1/ 1 - ianticipado )n -1 La tasa de interés efectiva contempla el impuesto que tienen las n veces que se liquidan los intereses durante el período y por lo tanto mide el verdadero impacto de una tasa de interés sobre un proyecto. En evaluaciones siempre se trabaja con tasa de interés efectiva. La fórmula utilizada para convertir una tasa nominal en efectiva es la siguiente:

iefectivo = ( 1+inominal )n - 1 Donde i nominal es el interés de cada uno de los subperíodos y n es el número de veces que se capitalizan los intereses durante un periodo. Por ejemplo, si un préstamo tiene un interés de 20% anual y los intereses se capitalizan trimestralmente, para poder hallar el interés efectivo debemos primero encontrar el interés nominal del trimestre que es 20%/4 = 5% y con este calculamos la fórmula así:

i efectivo = ( 1+5%)4 -1 = 21.55 %

24 evaluación económica y financiera

Como se ve, el interés efectivo siempre es mayor que el interés nominal, porque contempla el impacto que tiene sobre la rentabilidad, la frecuencia con que se liquidan los intereses. La tasa efectiva es, por definición, una tasa vencida. Equivalencias entre una suma futura y una serie uniforme Algunas transacciones del mercado financiero se pactan en pagos uniformes o cuotas equivalentes y estas pueden relacionarse con valores futuros o con valores presentes mediante las siguientes ecuaciones:

A=

F(i) ( 1 + i )n -1

A=

P(1+i)n (i) ( 1 + i )n -1

Hay que recordar que en el flujo de fondos es necesario tener desagregadas la parte correspondiente a intereses y amortización. En algunas transacciones financieras se pacta una cuota uniforme A, que incluye estas dos, y por lo tanto tenemos que separarlas. Ejemplo. Un proyecto recibe un préstamo de $10’000.000 para ser pagados en cinco cuotas anuales iguales, con una tasa de 24% efectivo anual.

A=

25 evaluación económica y financiera

P(1+i)n (i) ( 1 + i )n -1

= 3.642.477

Para desagregar de esta cuota uniforme las partes correspondientes a intereses y amortizaciones se construye la siguiente tabla:

N

Saldo inicial

Cuota

Intereses

Amortización

Saldo final

1 2 3 4 5

$10’000.000 $8’757.523 $7’216.851 $5’306.418 $2’937.482

$3.642.477 $3’642.477 $3’642.477 $3’642.477 $3’642.477

$2.400.000 $2’101.805 $1’732.044 $1’273.540 $704.996

$1’242.477 $1’540.672 $1’910.433 $2’368.937 $2’937.482

$8’757.523 $7’216.851 $5’306.418 $2’937.482 $0

Este cuadro permite trasladar al flujo de fondos los valores correspondientes a intereses (antes de impuestos), y amortización (después de impuestos) en cada uno de los períodos de la vida útil del proyecto. A continuación se presentan algunos ejercicios sobre equivalencias financieras. Equivalencias financieras 1. Qué suma tiene más valor hoy: la que equivale a US$1.000 pagaderos en ocho años o la que equivale a US $850 pagaderos en tres años, si el dinero se coloca: a. Al 3 % efectivo anual. b. Al 4 % efectivo anual. 2. Halle el valor presente de US$1.000 adecuados al final de 25 años si : a. La tasa efectiva mensual es 0,5 % b. La tasa efectiva anual es 6,1 %

3. Una población aumentó de 475.000 habitantes a 1’235.000 en 25 años. ¿Cuál fue la tasa anual de crecimiento aproximada?

26 evaluación económica y financiera

4. Hallar el monto acumulado de US$1.000 en 10 años si la tasa de interés compuesta es:

a. 5% efectivo anual b. 7% efectivo anual 5. Hallar el valor presente: a. US$10.000 pagaderos dentro de seis años, a una tasa de inte rés de 5% con acumulación anual. b. US$5.000 pagaderos dentro de seis años, a 5% capitalizable mensualmente. 6. ¿En cuánto tiempo se duplicará un capital a una tasa de interés del 4% mensual ? ¿De 30% anual? 7.Si usted invierte hoy US$1.000 y desea que en cinco años la suma se haya triplicado, ¿a qué tasa de interés anual deberá hacer su inversión.? 8.Calcule el monto acumulado de US$6.000 en cuatro años, ocho meses a 7% con capitalización anual. 9.Un ejecutivo va a comprar un carro que cuesta US$8.440 de contado. El concesionario le otorgaría un financiamiento de la siguiente manera: pagar 30% del valor de contado y el saldo en 36 cuotas mensuales. La tasa de interés es 39,85% capitalizada mensualmente, ¿cuál es el valor de cada cuota? 10. Una persona va a comprar un computador en US$400. En el almacén le ofrecen dos sistemas de pago: cancelarlo en 18 cuotas mensuales iguales, o cancelar 15% de contado y el saldo en 12 cuotas mensuales. Si le cobran una tasa de interés de 3.6 % mensual, ¿cuál es el valor de cada cuota?

27 evaluación económica y financiera

11. Un padre desea garantizar a su hijo los medios económicos para que termine su carrera universitaria, que debe empezar en un semestre. La carrera dura cinco años. El costo de los estudios asciende a US$1200 semestrales, incluyendo matrícula, libros y demás requerimientos.

Para financiar los estudios existe la alternativa de depositar hoy cierta cantidad de dinero en una compañía de inversiones, la cual reconoce un interés de 36% capitalizable semestralmente, a cambio de que ésta entregue al estudiante US$1200 al empezar cada semestre futuro. El padre desea averiguar a cuánto asciende la suma que debe depositar ahora. 12. Un joven de 23 años está meditando sobre la conveniencia de dejar de fumar, además de los beneficios asociados con la menor probabilidad de contraer cáncer y otras enfermedades respiratorias y del corazón, contempla el beneficio de ahorrarse los US$1,0 que diariamente gasta en cigarrillos (30 al mes). a. Si la tasa de interés efectiva mensual en su cuenta de ahorros es de 1%, ¿cuánto dinero habría acumulado al cabo de 42 años si mes a mes coloca los US$30 en su cuenta de ahorros? b. ¿Si el interés fuera de 0.5% efectivo mensual ? 13. Un director financiero de una empresa debe calcular la liquidación para un empleado al finalizar su servicio en la empresa dentro de 20 años. La liquidación corresponde a 20 sueldos mensuales iguales al devengado en el último año de trabajo. Si el empleado inicia con un sueldo mensual de US$500 y el sueldo se le reajusta a una tasa de 28% anual efectiva. a. ¿Cuánto debe depositar hoy la empresa en una corporación que paga 40% efectivo anual para obtener la suma necesaria el día de la liquidación ? b. Resolver ahora el problema sabiendo que el sueldo se le reajusta en 25% anual durante los primeros diez años y 28 % efectivo anual durante los diez años restantes, y el dinero rinde 35% efectivo anual durante los primeros cinco años y 40% en el resto.

28 evaluación económica y financiera

14.Calcular la tasa de interés anual pagadera semestre anticipado a una tasa de interés de 5.39% nominal anual capitalizable trimestralmente.

15.Calcular la tasa efectiva anual correspondiente a una tasa nominal anual de 52%, si los intereses son vencidos y se liqudan: a. Semanalmente. b. Mensualmente. c. Bimestralmente. d. Trimestralmente. e. Semestralmente. 16.Calcule la tasa efectiva anual correspondiente a una tasa de interés de 29% anual anticipada, si los intereses se pagan: a. Mensualmente. b. Semestralmente. c. Trimestralmente. d. Semanalmente. 17.Calcular la tasa de interés efectiva anual en los siguientes casos : a. Tasa nominal de 50% pagaderas por trimestres vencidos. b. Tasa nominal anual de 50% pagadera trimestre anticipado. c. Tasa mensual de 4% vencida. d. Tasa mensual de 4% anticipada.

Elementos para la toma de decisiones financieras

29 evaluación económica y financiera

Una vez construido el flujo de fondos, se procede a tomar la decisión sobre la bondad de ejecutarlo. En este momento lo que hace el inversionista es comparar la rentabilidad que le produciría el proyecto, con lo que los recursos que piensan invertirse en él le generarían en otras inversiones. En otras palabras, compararlo con el costo de oportunidad del dinero.

El costo de oportunidad del dinero se define como el mejor uso alternativo que tiene el dinero y varía de acuerdo con el inversionista. Para algunos inversionistas el costo de oportunidad del dinero puede estar dado por las tasas de interés bancarias, para otros, estas tasas pueden resultar insuficientes y buscarán costos de oportunidad del dinero mayores que ellas.

El valor presente neto (VPN) El VPN, también conocido como VAN (valor actual neto), trae a un valor presente la diferencia entre todos los beneficios generados año a año por un proyecto y los costos. Al tenerlos todos en un mismo año, pueden compararse con otras alternativas. Lo anterior no es más que una equivalencia financiera entre un valor futuro y un valor presente, utilizando como tasa de interés la de oportunidad del inversionista. La ecuación matemática del VPN es: VPN = ∑ (Beneficios) / (1+i)n - ∑ (Costo (1+i)n) Donde i es el costo de oportunidad del dinero, que se encarga de corregir los beneficios y los costos futuros por lo que habrían generado si se hubieran presentado en años anteriores. Del cálculo del VPN pueden obtenerse tres resultados: • El VPN es mayor que cero, en este caso los beneficios generados por el proyecto alcanzan a compensar los costos del mismo, el costo de oportunidad del dinero y además generan un excedente. • El VPN es igual a cero, en este caso los beneficios compensan los costos, pero el proyecto es indiferente con respecto al costo de oportunidad del dinero, por lo tanto da lo mismo invertir en el proyecto que invertir a la tasa de interés de oportunidad.

30 evaluación económica y financiera

• El VPN es menor que cero, en este caso el proyecto no es rentable ya que hay otras alternativas de inversión que arrojan mejores resultados financieros.

Para una mejor comprensión del VPN es importante saber que este se basa en dos supuestos: 1. Que los beneficios netos generados o liberados por el proyecto se invierten a la tasa de interés de oportunidad, y 2, que la diferencia entre lo que se invierte en el proyecto y el capital total disponible para invertir en él, igualmente se invierte a la tasa de oportunidad. Ejemplo del cálculo del VPN. Se tiene gráficamente el flujo de fondos neto (beneficios menos costo) del proyecto A, y se requiere saber si dado que la inversión tiene una tasa de interés de oportunidad de 15%, el proyecto es rentable financieramente o no.

VPN(15%) = - $2000 (1+.15)0

- $500

+ $700

+ $1200

+ $600

+ $100

(1+.15)1

(1+.15)2

(1+.15)3

(1+.15)4

(1+.15)5

VPN(15%) = $4.145, por lo tanto el proyecto es rentable.

La tasa interna de retorno La TIR se define como la tasa de interés que hace que el VPN sea cero. Matemáticamente sería: TIR = ∑ (Beneficios / (1+i)n ) -∑ (Costos (1+i)n ) = 0 Se considera entonces que la TIR es un valor crítico de la tasa de interés de oportunidad, ya que valores por encima de ella harían que el proyecto no fuera rentable y valores por debajo significarían proyectos rentables.

31 evaluación económica y financiera

Por ejemplo, si la TIR es 5%, cualquier valor menor en la tasa de interés de oportunidad representa proyectos rentables y cualquier valor mayor representa proyectos no rentables.

El cálculo de la TIR suele volverse un proceso bastante complejo, por cuanto el despeje de la tasa de interés proviene de la solución de un polinomio de grado n (vida útil del proyecto) y en algunos casos, o tiene más de una solución o no tiene solución. Para solucionar este inconveniente suele recurrirse a un método de tanteo que consiste en hallar valores de la tasa de interés de oportunidad para los cuales el VPN sea positivo, y valores para los cuales sea negativo. Se sabe por definición que la TIR debe estar entre los dos y se comienza a probar con valores hasta obtener un VPN de cero o muy cercano. Pero si el rango entre el valor positivo y el negativo del VPN son grandes, sigue siendo un proceso complicado. A pesar de que las calculadoras financieras y los computadores calculan la TIR, siguen encontrándose dificultades en su cálculo. Para solucionar este hecho está utilizándose un nuevo concepto que se conoce como la TUR.

Tasa única de retorno Este indicador convierte el flujo de fondos de un proyecto en un flujo simplificado, en el que se llevan al último año de vida útil del proyecto todos los beneficios, y se traen al presente todos los costos. Para estas equivalencias se utiliza como tasa de interés, la tasa de oportunidad. La TUR se define como:

Beneficios (F) = Costos (P) (1 + TUR)n

A continuación se incluyen ejercicios sobre evaluación financiera. • Evaluación financiera

32 evaluación económica y financiera

Un agricultor tiene cultivado 80% de un predio de 250 hectáreas en cebada. Se presenta un rendimiento de dos toneladas por hectárea por año y el agricultor vende toda su producción en la región, a un precio promedio de US$37/tonelada (precio al productor, en puerta de finca). Los compradores se encargan del transporte del producto, comprándolo al agricultor en su finca.

El 20% del predio no está cultivado, porque no cuenta con agua suficiente para mantener el cultivo. Esta área no se está utilizando para ningún fin y el agricultor no hace nada en esa parte del terreno. El agricultor piensa introducir en su predio un sistema de riego, con el fin de ampliar el área cultivada y para cultivar trigo en lugar de cebada. Ha estudiado el mercado de cereales y considera que puede vender todo el trigo que produzca en el mercado regional, a un precio (en puerta de finca) de US$40/tonelada. Con el trigo se logrará un rendimiento de 1.9 toneladas de trigo por hectárea por año. Alcanzará a cultivar exitosamente en el 92% de su predio. Los insumos necesarios para la producción de una hectárea de cebada tiene un costo de US$46. En el sistema con riego, el costo de una hectárea de trigo es de US$41. Todos los activos que el agricultor actualmente posee están totalmente depreciados. El sistema de riego requiere una inversión de US$10 en adecuación predial y de US$14.000 en equipo. Toda la inversión se realizará en 1.999, para empezar a funcionar en el 2.000. Durante 1.999, el agricultor seguirá cultivando cebada, en la misma forma que lo ha venido haciendo: 80% del predio, con un rendimiento de dos toneladas por hectárea. A partir del 2.000 dejará de cultivar cebada y cultivará trigo en 92% del predio, con un rendimiento de 1,9 toneladas por hectárea por año. La inversión en adecuación predial se deprecia en forma lineal en un plazo de 20 años. El equipo se deprecia en forma lineal en 10 años (tiene una vida útil de 10 años).

33 evaluación económica y financiera

Al final del décimo año de operación (año 2.009), el sistema de riego tendrá un valor residual de US$12.500. Ninguno de los activos será vendido. Adicionalmente el agricultor paga impuestos sobre la renta neta, de 20%.

Las preguntas serían: a. ¿Conviene al agricultor invertir en el proyecto de riego? Sustentar las respuestas con el flujo de fondos y con los indicadores de rentabilidad. El agricultor considera que el costo de oportunidad de su dinero es 10% efectivo real. Además, no hay inflación. b. Le ofrecen al agricultor un crédito de US$18.000 para financiar la inversión en el sistema de riego. El crédito se le otorgará en 1.999 y habría que repagarlo a partir del año 2.000. Se repagaría en seis cuotas uniformes ( seis cuotas iguales, donde la cuota incorpora pago de intereses y del capital). La tasa de interés es de 8% anual efectiva. De acuerdo con la información anterior se busca: a. Elaborar el flujo del préstamo. ¿Cuál es el VPN del préstamo, teniendo en cuenta que la tasa de interés de oportunidad es de 10%? b. Si la tasa de interés del préstamo fuera de 10% anual efectiva, ¿cuál sería el VPN del préstamo? c. Si la tasa de interés del préstamo fuera del 6% anual efectiva, ¿ Sería el VPN del proyecto financiado mayor o menor que el que se calculó en la pregunta anterior ?.

La evaluación financiera en un escenario inflacionario Hasta este momento se ha trabajado con el supuesto de una economía sin inflación.

34 evaluación económica y financiera

Este supuesto se deja de lado ahora.

La inflación se define como el aumento generalizado en el nivel de precios de la economía y puede ser de dos tipos: pura, cuando afecta a todos los precios por igual, y no generalizada, cuando hay precios con diferentes tasas de inflación. • Inflación pura Cuando se presenta inflación del primer tipo, se considera que la rentabilidad del proyecto no se modifica ya que el alza de los precios afecta por igual a los ingresos y a los gastos, en este caso también se considera que los precios vigentes en el año 0, son los precios para toda la vida útil del proyecto (año 0, año 1, año 2, etc). En este escenario la evaluación financiera puede llevarse a cabo a precios corrientes, o a precios constantes (de un año base); el único cuidado que hay que tener es con la tasa de interés de oportunidad que se usa. Cuando se trabaja a precios corrientes, el inversionista busca una tasa de interés que por un lado le mantenga el poder adquisitivo del dinero y por el otro le genere un rendimiento adicional:

I opor = (1- i ) (1+ i real ) donde i es la tasa de inflación general de la economía. Cuando se trabaja a precios reales el inversionista tiene en cuenta el efecto de la inflación y por lo tanto sólo busca generar una tasa real de ganancia. Una evaluación financiera desarrollada a precios corrientes puede transformarse en una a precios constantes mediante la relación:

Pconstante =

Pcorriente del año

t

(1+i)t

35 evaluación económica y financiera

En esta ecuación el P corriente del año t (precio corriente) tiene incluido el efecto de la inflación.

• Inflación no generalizada Esta inflación se caracteriza por la fluctuación de los precios relativos de los bienes. En otras palabras, no todos los precios aumentan en las mismas proporciones. En este tipo de escenarios, lo más conveniente es realizar la evaluación financiera a precios corrientes para poder proyectar todos los beneficios y los costos con sus tasas de inflación específicas. Ahora se presenta el escenario de evaluación financiera con inflación para lo cual se incluyen tres ejercicios. • Evaluación financiera con inflación 1. Un cultivador de banano solicita un crédito por $20’000.000 al Banco de Crédito y Fomento Agropecuario. El banco le concede el préstamo cobrándole un interés de 36% nominal anual capitalizable trimestre vencido. Dentro de un año tiene que pagar el dinero y los intereses. Durante ese año el nivel general de precios aumentó en 24%. a. ¿Qué tasa efectiva real le está cobrando el banco ? b. ¿Si el interés que le cobra es de 22,1% nominal anual capitalizable trimestre vencido, ¿qué tasa efectiva real le está cobrando el banco ? 2. Una entidad estatal está adelantando un programa de nutrición que consiste en dar a los niños de las veredas rurales un alimento muy rico en vitaminas que ayuda a su crecimiento y a su fortaleza física, llamado Bienestarina. Este alimento es suministrado en los puestos de salud. En 1.998 se suministraron en total 9.000 bultos de Bienestarina a nivel nacional. Al instituto, cada bulto le costó $70.000.

36 evaluación económica y financiera

a.Si la entidad no puede aumentar su presupuesto de $600.000.000 que tiene para este programa, ¿cuántos bultos podrán dar a los niños en 2.002 ?

3.Una fábrica de producción de concreto que inició labores en 1.994 había proyectado el siguiente flujo de fondos: Precios vigentes de 1993 (en miles deUS$) AÑOS

1993

1994

1995

1996

1997

1998

Ventas

15.100

16.800

18.900

21.100

23.700

Costo cemento

4.830

5.409,60 6.058,75 6.785,80 7.600,10

Costo Mano Obra

5.200

5.824

Otros Costos

1.320

1.478,40 1.655,81 1.854,50 2.077,04

Inversión

-13.000

VPN

-13.000

6.522.88 7.305.62 8.182.30

3.720,72 4.167,21 4.667,26 5.227,40 5.854,66

Las ventas se proyectaron con incrementos anuales de 12% para la etapa inicial del proyecto. Los costos se proyectaron a la misma tasa, debido al aumento de la producción. A comienzos de 1.999, el gerente dijo a los accionistas que la rentabilidad había sido muy buena porque se habían cumplido cabalmente las metas de producción y ventas y el VPN, con una tasa de interés de oportunidad de 10% real anual, del flujo 1.994 - 1.998 había sido de US$4.539, sin tener en cuenta los valores de salvamento. Los accionistas confían en ese análisis e interesados en conocer la rentabilidad correcta de su inversión, deciden calcular la rentabilidad real de los cinco años de operación del proyecto, sin ningún valor de salvamento.

37 evaluación económica y financiera

Es preciso tener en cuenta que la inflación general ha sido de 25% durante los últimos cinco años y que los costos del cemento han aumentado 28% anual debido a la escasez en la oferta. Los costos de mano de obra y demás variaron al ritmo de la inflación al igual que los precios de venta. Los accionistas consideran que sus opciones de inversión han rendido, en términos corrientes, 40% anual.

La pregunta es : ¿ha sido rentable el proyecto para los accionistas ?

La tasa de cambio En evaluación financiera la divisa se trabaja como un bien cualquiera que se caracteriza porque tiene una inflación diferente de la de la economía. Esta inflación de la divisa se conoce como devaluación. Adicional a esta situación hay que tener en cuenta que al estar involucrado en una evaluación financiera, es porque el proyecto tiene algún tipo de relación con el mercado internacional, y por lo tanto, hay otras consideraciones que deben tenerse en cuenta. Por ejemplo, ¿qué tipo de inflación existe en el país con el cual estamos realizando el intercambio comercial? Esta última situación es muy importante en el caso de que el proyecto esté comprando productos o insumos, por cuanto cada día el precio en divisas que hay que pagar por él está variando. El procedimiento que se sigue en estos casos es el siguiente : • Si se tienen monedas diferentes del dólar, se deben convertir a dólares para facilitar los cálculos. • Conociendo la inflación del país con el cual se tiene intercambio, se proyectan los precios en dólares año a año. • Para cada uno de los años existe una tasa de cambio del peso con respecto al dólar. Como se dijo antes, esta tiene incluida la inflación. • Se multiplican los dólares por la tasa de cambio en cada año y se obtiene el valor en pesos corrientes de la transacción.

38 evaluación económica y financiera

Si quiere convertirse este flujo en precios constantes hay que deflactar utilizando la inflación interna.

En lo referente a evaluación financiera con inflación diferencial se presentan los siguientes ejercicios. • Evaluación financiera con inflación diferencial 1. La Empresa de Acueducto y Alcantarillado está planeando incrementar las tarifas nominales de estos servicios durante los próximos cinco años (2.000 - 2.004) de la siguiente manera : Estrato 1 Estrato 2 Estrato 3 Estrato 4 Estrato 5 Estrato 6

15% 210% 315% 420% 525% 630%

anual anual anual anual anual anual

Esta política tarifaria tiene dos objetivos principales: a. Social: redistribuir el ingreso en favor de las clases menos favorecidas. b. Financieros: mejorar su situación financiera buscando obtener los recursos necesarios para ampliar la cobertura y mejorar la prestación del servicio. Los incrementos anuales esperados en el nivel de precios son de 12% anual. Para el año 2000, los ingresos esperados anuales, por estrato, son :

39 evaluación económica y financiera

Estrato 1 Estrato 2 Estrato 3 Estrato 4 Estrato 5 Estrato 6

$ $ $ $ $ $

250 millones 460 millones 1.200 millones 2.800 millones 2.880 millones 2.900 millones _______________ 10.490 millones

Se estima que los niveles de consumo de estos servicios se mantendrán aproximadamente iguales a su índice actual. Los costos de operación son en la actualidad de $30.000 millones y se incrementarán con el nivel de la inflación. a. Construir el flujo neto a precios corrientes según la política que se llevará a cabo (flujo 2000 - 2004) b. La tasa de interés nominal es igual a 24% efectiva anual. Calcular el VPN en términos nominales. c. Convertir el flujo a precios constantes del año 2000. d. Calcular la tasa de interés de oportunidad real. e. Calcular el VPN en términos reales. Comparar este resultado con el que se obtuvo en la parte c. f. ¿Es rentable esta política? 2. Una industria que produce los sabores y los colorantes para las fábricas comestibles está analizando la posibilidad de crear un fondo para la compra de una nueva máquina que salió al mercado. Este fondo sería colocado en una compañía de financiamiento para la industria que le rentará unos ingresos de 26% efectivo anual. El fondo sería de $5´000.000. Pero si invierte el dinero en este fondo no podría realizar una reparación importante locativa por este valor que el próximo año costará $6’000.000. Este incremento de costos es igual al incremento inflacionario. El gerente decide que si el fondo le genera una rentabilidad real mínima del 10%, prefiere el fondo y hará las reparaciones locativas el año siguiente. ¿Es su decisión sensata? a. ¿Cuál es la rentabilidad nominal exigida por el gerente?

40 evaluación económica y financiera

b. Si en vez de exigir 10% de rentabilidad real, exige 3%, ¿qué elige?

c. ¿Y si exige 5% como rentabilidad real mínima? 3. La Facultad de Ingeniería de Sistemas de la universidad va a importar varios computadores así: 20 en 1999, 10 en 2000 y 5 en 2001. En 1998 cada uno vale US$2.500. a. ¿Cuál es el valor de cada computador, en cada año, sabiendo que el alza en el nivel general de precio interno es 30,5% anual, la tasa de cambio oficial es de $1.500 por dólar y no está devaluándose? La inflación en el país donde los computadores son comprados puede estimarse insignificante. b. ¿Cuánto cuestan en total en precios corrientes y en pesos reales de 1998? c. Ahora suponer que la devaluación anual es de 24%, ¿cómo cambian los resultados anteriores? d.Si además de la devaluación, la inflación en el país de compra de los computadores es de 8% anual, ¿ cómo cambian los resultados anteriores?

Evaluación económica de proyectos La evaluación económica de proyectos busca medir el impacto de un proyecto, para un país en general. El impacto puede ser positivo (beneficio), o negativo (costo). Por tal razón también se dice que la evaluación económica es una evaluación beneficio costo. La evaluación económica está estrechamente ligada con los planes y políticas de desarrollo de un país. Los gobiernos buscan darles prioridad a proyectos que les ayuden a cumplir sus objetivos y sus políticas.

41 evaluación económica y financiera

Las economías de los países latinoamericanos se caracterizan por los recursos escasos, y la asignación eficiente de estos y su empleo en los mejores usos alternativos es uno de los mayores retos de la economía y justifica plenamente la existencia de la evaluación de proyectos. La evaluación económica mide el impacto de un proyecto sobre el bienestar del país. Para poder cuantificar este aporte al bienestar, hay que partir de un análisis del bienestar de los individuos, y es aquí donde la teoría económica hace un gran aporte a la evaluación económica de proyectos. La teoría del consumidor supone que las preferencias de éste por una cantidad de bienes, pueden representarse por una función continua que recibe el nombre de función de utilidad, y si se supone que el consumidor es racional, elegirá la función de utilidad más alta que pueda alcanzar, dadas algunas limitantes, como el presupuesto. La realización de un proyecto en un país se hace para mejorar la situación de bienestar de algunos de los individuos. Habría que analizar si esta mejora de alguno no perjudica a otros, caso en el cual tendría que replantearse el proyecto. Por ejemplo, la terminación de la carretera Panamericana, en la que sólo falta por construir una parte en el territorio colombiano que se conoce como el Tapón del Darién, significaría un beneficio para muchos latinoamericanos, las comunicaciones entre las Américas se agilizarían y aumentarían, además de otros muchos beneficios. Pero, por otro lado, los ecologistas propagan que esta construcción tendría un daño irreparable en el ecosistema y que en consecuencia se hace necesario replantear el proyecto. En economía del bienestar existe un criterio muy conocido, que es el de Pareto :“Cualquier cambio que no perjudique a alguien y que coloque a alguna persona en mejor posición, debe considerarse como una mejora para la economía”.

42 evaluación económica y financiera

Un problema importante es la forma como puede hacerse la cuantificación de bienestar. ¿Cómo podría medirse el beneficio que representa para la comunidad de un barrio la construcción de un parque ?. La solución a este y a otros interrogantes se logra en teoría económica mediante la construcción de equivalentes monetarios, que permitan lograr una medición indirecta del bienestar. Otro aspecto bien importante que debe tenerse en cuenta es el análisis de los impactos de un proyecto. Estos básicamente se clasifican en impactos sobre el consumo, en el caso de proyectos que logren aumentar la oferta de un determinado producto y por lo tanto incrementar el consumo; y en impactos sobre el uso de los recursos, en el caso de proyectos que liberen recursos que estaban empleándose en otros usos. Por ejemplo, la gasolina representa un bien costoso para la economía, si se lleva a cabo un proyecto que dote a los hogares de una determinada ciudad de otro tipo de combustible para cocinar, se estaría liberando estos hogares del consumo de gasolina . Los impactos de un proyecto se resumen en el siguiente esquema :

BENEFICIO

43 evaluación económica y financiera

COSTOS

1. Aumento del consumo.

1. Disminución del consumo.

2. Liberación de recursos escasos.

2. Utilización de recursos escasos.

3. Aumento de las exportaciones (generación de divisas)

3.Disminución de las importaciones.

4.Disminución de las importaciones (liberación de recursos)

4. Aumento de las importaciones.

La identificación de estos impactos se considera una labor bien importante dentro de la evaluación de proyectos, que debe ser complementada con una segunda etapa que consiste en asignarles valor en términos de aporte que hacen al bienestar nacional; para esto se utiliza el concepto conocido como “precio cuenta”. Identificación de beneficios y costos económicos de los proyectos

Caso 1 En Guyana, en la costa norte de Suramérica, se produce arroz y caña de azúcar (principales productos de exportación) en una faja de tierra arcillosa y sedimentosa que bordea el mar. Sin embargo, la costa está sometida a la erosión a causa del movimiento de las olas, y ésta ha traído como consecuencia una disminución paulatina de las áreas cultivables y también la reducción de la tierra disponibles para vivienda. Debido a esta grave situación, el gobierno planea llevar a cabo un proyecto de “defensa contra el mar” que consiste en levantar diques marinos para impedir la erosión. Los diques se construirán con roca fosfórica, piedra común y piedra en bloque, pero se calcula que tendrán que importar por lo menos 40% de estos insumos porque son escasos en el país. También es necesario contratar mano de obra que actualmente se encuentra desempleada. ¿Cuáles son los costos y beneficios económicos del proyecto?.

Caso 2

44 evaluación económica y financiera

Para lograr el crecimiento sostenido en el largo plazo, una de las variables macroeconómicas más importantes es la inversión privada, por esto, se plantea que la inversión pública debe llevarse a cabo en proyectos que la promuevan (proyectos de infraestructura, por ejemplo).

Es así como en Colombia se ha desarrollado un proyecto cuyo objetivo es recuperar los Ferrocarriles Nacionales, que a principio de siglo imprimieron gran auge a la economía al integrar los mercados, pero fueron abandonados. ¿Cuáles son los beneficios y los costos económicos del proyecto, teniendo en cuenta el objetivo de promover la inversión privada?.

Caso 3 En Santafé de Bogotá existen graves problemas de congestión de tráfico debido al gran crecimiento que ha tenido la ciudad en los últimos años. Esta situación dificulta el acceso a los lugares de trabajo, especialmente a las personas que viven en las zonas marginadas de la ciudad. Por otra parte, el aumento del parque automotor ha generado problemas progresivos de contaminación y accidentalidad, entre otros. Es por esto por lo que se han hecho varias propuestas para la construcción del metro, que es considerado como la mejor solución para esta clase de problemas. Una de las propuestas consiste en construir un metro que bordee toda la periferia de la ciudad y llegue al centro, conectando todas las zonas marginadas. Esto es lo más deseable pero también lo más costoso. Otra propuesta consiste en utilizar las antiguas vías del ferrocarril que conectan la zona norte de la ciudad con la zona occidental (que actualmente no se usan) y así se evitarían muchos costos. El inconveniente de esta propuesta es que estas vías férreas no pasan por las zonas de mayor congestión. La tercera propuesta consiste en construir un metro que atraviese la ciudad de sur a norte, pasando por el centro, y descongestionando uno de los corredores viales más transitados.

45 evaluación económica y financiera

1. ¿Cuáles considera que serían los costos y beneficios económicos de este proyecto y cual sería la mejor propuesta?.

2. Hacer un análisis para el proyecto bajo los siguientes escenarios: a. El presupuesto es escaso y con la ejecución del proyecto tendría que disminuirse significativamente la inversión en otros frentes importantes (salud, educación, etc.) b. El gobierno no quiere disminuir la inversión en otros frentes, entonces el consorcio extranjero que llevaría a cabo la obra otorgaría un crédito a largo plazo con bajos intereses, que empezarían a amortizarse cuando el metro empiece a funcionar. c. Se solicita un crédito al Banco Mundial con un plazo más corto e intereses más altos.

Caso 4 En Siria una de las principales actividades es la ganadería, especialmente el ganado ovino, pues del cuidado y la cría de los rebaños de ovejas obtiene la lana, producto que ha ganado una gran demanda por parte de los mercados de los países vecinos. Por esto, el gobierno ha decidido llevar a cabo una política de desarrollo ganadero con el objetivo de promover la cría de ganado ovino, cultivando pastos de la mejor calidad, fabricando concentrados especiales como alimento con precios de venta subsidiados, disminuyendo los aranceles de los insumos y los impuestos a la producción de lana exportable. De esta forma se incrementarán y estabilizarán, no sólo la producción, sino también los ingresos de los dueños seminómadas de los rebaños y de los engordadores de ovejas. También aumentará la oferta de carne que se utiliza para el autoconsumo. ¿Cuáles serían los costos y los beneficios económicos de ésta política de fomento?

46 evaluación económica y financiera

Caso 5 En una región de clima seco, donde se cultivan sorgo, algodón y girasoles, es prioritaria la construcción de un proyecto de riego que permita mejorar el aprovechamiento del agua, de modo que los agricultores puedan obtener rendimientos más elevados de sus cultivos y al mismo tiempo, estabilizar la producción. El sorgo se utiliza para abastecer el mercado doméstico, pero la producción es insuficiente, por lo que se tiene que importar el faltante 15%. La producción de algodón se utiliza en un 70% para el consumo interno y el sobrante se exporta. Con los girasoles se produce aceite para el consumo doméstico, y otros productos que empiezan a ganar demanda en el mercado internacional. El sistema de riego consiste en un tipo de bomba que se agota por completo al cabo de tres años de operación. Sin embargo, en esta zona el agua es tan arenosa que la bomba se desgasta y queda inservible en dos años. La fabricación de estas bombas la llevaría a cabo una industria nacional que actualmente no utiliza toda su capacidad. Identificar los costos y beneficios económicos del proyecto.

Caso 6 En Colombia, actualmente se exporta “fuel – oil”. Sin embargo, la demanda para el consumo interno ha venido creciendo y esto ocasionará una reducción de las exportaciones de este producto de “fuel-oil” en un plazo no muy lejano.

47 evaluación económica y financiera

Es por esto por lo que una de las políticas del gobierno, en el mediano plazo, es sustituir el consumo interno de fuel-oil por el crudo de Castilla que es explotado en abundancia en los Llanos Orientales y si bien, este petróleo crudo no se comercia en el mercado internacional, tiene un alto grado de sustitución por el fuel-oil.

La política consiste en establecer una diferencia significativa entre los precios de mercado de estos productos: Crudo de Castilla Fuel - oil

$44,05/galón $66,38/galón

Es decir, si el gobierno subsidia el crudo de Castilla con el objetivo de promover la sustitución de petróleos, debe aumentar la oferta de crudo, lo que le implica contratar mano de obra y usar más intensivamente su capacidad instalada. ¿Cuáles son los beneficios y costos económicos de esta política de sustitución?

Caso 7 Los habitantes de una pequeña población del Chocó, departamento colombiano localizado en la costa pacífica, están urgidos de agua potable y de un buen acueducto, ya que actualmente tienen que caminar una hora hasta el río que queda hacia el costado occidental y traer el agua en baldes. Esta penosa labor es realizada diariamente por las mujeres y los niños de la población. En adición a lo anterior, desde hace algún tiempo, las aguas de este río están contaminándose con desechos industriales, lo que ha ocasionado enfermedades virales, especialmente a la población infantil. Por esta razón el nuevo alcalde ha propuesto la construcción de un acueducto que suministre este servicio público básico de manera adecuada; y debido a que el presupuesto no es suficiente, el faltante será conseguido a través de un préstamo con una entidad pública nacional cuyo objetivo principal es hacer empréstitos para este tipo de proyectos.

48 evaluación económica y financiera

Identificar los beneficios y costos económicos del proyecto teniendo en cuenta las siguientes situaciones independientes entre sí:

a. El acueducto será construido por los habitantes de esta población que actualmente se encuentran trabajando en la búsqueda de oro. El agua provendrá del río del cual se saca el oro, cuya calidad es relativamente buena. b. El acueducto sería una extensión del acueducto de Quibdó (capital del departamento). Actualmente este acueducto no trabaja a plena capacidad. Si se realiza el proyecto utilizará plenamente su capacidad dentro de dos años.

Caso 8 En una población pequeña, la actividad económica principal de sus habitantes (de escasos recursos) es la pesca de algunas variedades que venden en las poblaciones cercanas. Desde hace algún tiempo está presentándose un grave problema, ya que las aguas del río están sufriendo una grave contaminación debido a un afluente del mismo que nace en un volcán activo y que recibe de éste azufre y desechos tóxicos. Lo anterior ha ocasionado la desaparición paulatina y cada vez mayor de los peces. Esta situación ha traído como consecuencia el deterioro significativo de los ingresos de los habitantes (ha decrecido en 60%) ya que no sólo se ha reducido la cantidad de pesca, sino también ha bajado el precio por la disminución de la calidad del pescado. Por esto, la entidad que tiene a su cargo estos estudios está evaluando un proyecto que comprende la descontaminación del río y la construcción de una estación piscícola, cuyas funciones principales consistirán en repoblar el río, enseñar técnicas de pesca y cultivo de peces a sus habitantes y facilitar la comercialización del pescado.

49 evaluación económica y financiera

Esta situación será financiada en su fase inicial por dicha entidad y los habitantes empezarán a pagar cuando la estación piscícola esté en marcha.

La construcción se hará por parte de los habitantes de la población, utilizando guadua que es abundante en la región. También se requerirán semilla y técnicos, los cuales se traerán de una estación piscícola que esté en marcha. La mayor inversión es la descontaminación del agua, la cual se llevará a cabo mediante una planta de tratamiento ya que no hay forma de desviar el afluente. La planta se importará de un país vecino. Identificar los beneficios y los costos económicos del proyecto.

Los precios cuenta o precios sombra Reflejan la expresión en términos de valor de los impuestos de un proyecto y representan, en sentido riguroso, la sumatoria de las variaciones compensadas (variaciones monetarias que equilibren los desplazamientos en la utilidad o en el bienestar) de todos los individuos afectados por el proyecto, y se apoya en los postulados de la teoría del bienestar que dicen que todo impacto sobre el consumo debe valorarse por el precio que los consumidores le asignen y además que cualquier efecto que todo impacto cause sobre la producción hay que valorarlo por el precio que los productores le asignen. El precio cuenta es un valor unitario que se utiliza para valorar los impactos sobre el bienestar, es decir, un precio corregido, en el cual se han “limpiado” todas las distorsiones y externalidades.

El numerario Como la medición del valor de un impacto sobre el bienestar no puede realizarse directamente, por lo tanto, es preciso recurrir a una comparación de la utilidad generada por un bien con relación a otro.

50 evaluación económica y financiera

Dicho de otra manera, se hace una medición en términos relativos.

En la vida real los consumidores utilizan el dinero como el bien que les permite realizar comparaciones relativas. Por ejemplo, si un consumidor entra en un supermercado y encuentra chocolate de diferentes marcas al mismo precio, escoge aquella que reúna ciertas características que producen una mayor utilidad marginal o una mayor satisfacción. Es por esto por lo que el dinero se convierte en numerario, “el valor de todos los bienes y servicios se compara con la utilidad marginal de lo que se obtiene con una unidad de moneda nacional”, en últimas, lo que se mide es el consumo y por lo tanto también se conoce como “numerario consumo”. Existe otro numerario que es la divisa, que no utiliza la moneda nacional, pero que igualmente puede traducirse en consumo por medio de un factor de conversión (llamado factor de conversión del consumo, FCC.)

Razón de precio cuenta Esta razón permite relacionar el precio de mercado de un bien con su precio cuenta o precio sombra así: RPC = Precio de cuenta / precio de mercado. Las razones precio cuenta son calculadas por el Estado (Departamento de Planeación), como herramienta en la determinación del costo o beneficio económico de la utilización de los insumos por parte del proyecto. Cuando esta razón es mayor que 1, los insumos son muy costosos para la economía (por ejemplo la divisa); cuando es menor que 1, se trata de recursos muy abundantes cuya utilización genera un beneficio (la mano de obra no calificada). Cuando la razón precio cuenta es igual a 1, significa que el precio de mercado es un buen indicador de su costo para la economía, o no ha podido ser calculado aún.

Valorización económica de los productos de un proyecto

51 evaluación económica y financiera

Los beneficios económicos generados por el incremento de la oferta de un producto, pueden ser de dos tipos:

• Por aumento del consumo. • Por liberación de recursos. Situación normal En la vida real casi nunca se dan los casos extremos, lo que se presenta es una combinación de fenómenos que hasta el momento se han abstraído para evitar confusiones. Sin embargo, una vez examinados los efectos por incremento del consumo y liberación de recursos, podemos obtener el beneficio económico de un proyecto. No sólo las personas pueden conseguir un mayor nivel de utilidad sino que la industria que ofrece productos o servicios deja de utilizar recursos productivos, que pueden ser empleados en otras actividades, y por lo tanto reportarán beneficio en otros sectores de la economía. Muchos de dichos efectos no pueden ser medidos y por ahora sólo importa tenerlos en cuenta y saber que existen, y que con ellos puede argumentarse en favor del proyecto. En relación con la evaluación económica vale la pena desarrollar el ejercicio que aparece a continuación. Evaluación económica Piensa montarse una planta generadora de energía eléctrica en una región deprimida del país, que tiene escasez en el servicio, para que opere durante cuatro años. En este momento la oferta de energía eléctrica es de 10.000 kilovatios día, con lo cual se cubriría toda la demanda y el precio sería de $200/kilovatio. Se espera que la demanda en los próximos años continúe igual, ya que la población crece a la misma tasa de la emigración.

52 evaluación económica y financiera

El proyecto requiere comprar en Estados Unidos una turbina cuyo precio es de US$90.000 (en este momento la tasa de cambio es de $2.400 por dólar y se está devaluando al mismo ritmo de la inflación). Además, habría que invertir $500’000.000 en

instalaciones, que saldrían de la construcción de una escuela en la zona rural. El salario de mercado es de $200.000 mensuales y se necesitan diez empleados no calificados durante los cuatro años de vida útil del proyecto. Estos obreros actualmente están trabajando en otras empresas del país. Además, se requiere contratar dos ingenieros especializados, con un salario mensual de $4.000.000. Los costos de funcionamiento de la planta son 30% de los ingresos brutos, y para poder costear estos se sacrificarán recursos de inversión. De otro lado, la planta debe pagar un impuesto a la renta de 20% de las utilidades brutas. Para la turbina, los productores ofrecen un crédito pagadero en dólares y en tres cuotas iguales que incluyan capital e interés, y cobran una tasa de interés de 8% efectivo anual. a. Identificar cuáles son los beneficios económicos del proyecto tanto directos como indirectos. b. Realizar la evaluación económica del proyecto y calcular el VPN con una tasa social de descuento de 12 % ¿Qué opina de la realización del proyecto?.

Otras metodologías para la evaluación de proyectos

53 evaluación económica y financiera

En algunos proyectos específicos se han desarrollado metodologías que permiten identificar los impactos, y una vez identificados asignarles un precio de cuenta a estos. Estas metodologías se utilizan sobre todo en proyectos donde no hay mercados claramente identificados y por lo tanto, es muy difícil cuantificar la oferta y la demanda.

En la mayoría de los casos estas metodologías se apoyan en el levantamiento de encuestas para recoger información válida sobre los mercados. A continuación se resumen algunas de las principales metodologías que existen y tienen como fuente el libro de Mokate y Castro “Evaluación Económica de Proyectos de Inversión”.

Metodologías de ahorro en costos Se utilizan para la medición de los beneficios de un proyecto y se basan en el supuesto de que el beneficio generado será por lo menos igual al ahorro en recursos que se logre con la ejecución de un proyecto. Por ejemplo, en el caso de un alcantarillado pluvial, no existe un mercado identificado en el que pueda obtenerse una curva de demanda por ese servicio. Es claro que un proyecto de esa naturaleza generará beneficios, como menos inundaciones en épocas de lluvias y, por lo tanto, evitará daños en las viviendas, construcciones, bienes muebles, incomodidades y en algunos casos, prevención de enfermedades. Una aproximación a los beneficios de un proyecto de esta naturaleza sería cuantificar los costos de los daños ahorrados, expresados a precios de cuenta. Como estos costos no incluyen los problemas causados por la mayor incomodidad, es claro que esta estimación subestimará la magnitud real de los beneficios.

54 evaluación económica y financiera

En el caso de un proyecto que mejora la calidad del agua de una población, la obtención de una curva de demanda de distinta calidad puede llegar a ser bastante compleja. Los beneficios de mejorar la calidad del agua serán, entre otros, ahorros en los costos de: tratamientos, producción de agua embotellada, tratamiento de enfermedades y reducción de combustibles por tratamiento doméstico para hervir el agua. La metodología de ahorro en costos en este caso se utilizaría para cuantificarlos y expresarlos a precios de cuenta de eficiencia. Una vez más en este caso se estarán subestimando los beneficios generados por el proyecto al no tener en cuenta las incomodidades de hervir agua o enfermarse.

Metodología de costos de viaje Esta metodología se basa en las visitas a un sitio recreacional y están en función del costo del transporte y en tener acceso al mismo. En otras palabras, varían ante cambios en precios en forma similar a como lo hacen ante cambios en los costos de transporte. Por lo tanto, podría pensarse que en la medida en que los costos de transporte sean más altos, el número de visitas disminuya. El objetivo de la metodología es desarrollar un procedimiento para construir la curva de demanda por recreación. Con este fin, se utiliza el sistema de encuestas mediante el cual se obtiene la información relevante. La metodología traza círculos concéntricos alrededor del centro recreacional y, para cada uno, se hacen estimaciones del costo económico de transporte, incluyendo, entre ellos, el uso de recursos de movilización y el tiempo de viaje. El objetivo es calcular el número promedio de visitas per cápita de los residentes de cada zona, al lugar de recreación. Con la información que se obtiene de las encuestas logra constituirse una curva de demanda en función de la distancia. De esta forma, podrá asignarse un valor monetario a cada unidad de distancia.

Proyectos viales Para evaluar proyectos viales se utilizan varias metodologías. Las más conocidas son la de evaluación contingente y la de ahorro en costos de transporte. La evaluación contingente, que también se utiliza para otro tipo de proyectos (descontaminación, construcción de parques y otros más), se basa en el supuesto de que el consumidor es un ser completamente racional y, por lo tanto, tiene una máxima disposición a pagar por determinados bienes y servicios.

55 evaluación económica y financiera

El método tiene en cuenta la recolección de información por medio de encuestas en las que se trata de simular el mercado, para

finalmente preguntarle al entrevistado si estaría dispuesto a pagar o no, por un determinado bien, para que el consumidor logre asignarle un precio, o sea la disposición a pagar. Las principales dificultades del método se presentan en torno a la existencia de comportamientos estratégicos y a la posibilidad de que una pregunta hipotética : ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar?,se conteste con una respuesta hipotética.

56 evaluación económica y financiera

Gerencia de proyectos Tema

Gerencia de Proyectos

Página

Generalidades

57

Introducción

59

Propósito del manual de Gerencia de Proyectos Aplicada

60

Pasos en la ejecución de un proyecto

61

Enfoques básicos

62

Gerencia de proyectos Generalidades

Gráfica 1.1

57 CAPITULO I gerencia de proyectos

La gráfica 1.1 indica las acciones que se llevan a cabo durante la aplicación de la gerencia de proyectos, a saber: programar, organizar, controlar y dirigir. Así mismo, presentan los temas básicos que se tratan en este capítulo.

Propósito del manual de gerencia de proyectos aplicada Razón de ser de esta ciencia El desarrollo y la globalización del mundo están afectando los procedimientos de manejo de toda clase de actividades, entre las que se destacan la automotriz, la aeronáutica, la construcción en general, la investigación y la carrera aeroespacial. Nada mejor para desarrollar los proyectos de ingeniería que emplear las técnicas modernas de gerencia de proyectos. La aplicación de esta disciplina favorecerá el rendimiento del personal, reducirá los costos, disminuirá los tiempos de ejecución y asegurará el cumplimiento de las especificaciones técnicas. Lo anterior podrá verificarse a medida que se transite por los vericuetos de esta apasionante ciencia.

58 CAPITULO I gerencia de proyectos

Introducción La metodología que aplica la gerencia de proyectos en el manejo de obras de cualquier naturaleza, y que aparece en esta publicación, incluye conceptos modernos y normas técnico-administrativas actualizadas, apoyadas en estudios científicos y aplicaciones prácticas.

59 CAPITULO I gerencia de proyectos

Propósito del manual de gerencia de proyectos aplicada Cada día es mayor el número de personas interesadas en conocer en qué consiste la gerencia de proyectos y qué beneficios pueden obtener de ella. Esta es la razón del crecimiento y la difusión inusitada de esta disciplina en innumerables países, contados entre ellos nuestra nación colombiana. Por lo tanto, a través de las páginas de esta publicación se buscará que el lector conozca a fondo y se familiarice plenamente con el tema de la gerencia de proyectos. Pero no se trata solamente de presentar un marco general de la gerencia de proyectos sino de señalar la manera clara y específica de aplicar cada uno de los conceptos que la integran, a proyectos de diferentes tipos y especialidades. Los procedimientos y las actividades que aparecen en este libro pueden perfectamente emplearse para manejar cualquier clase de proyecto independientemente de su alcance y de sus características. Como se podrá apreciar más adelante, la gerencia de proyectos contempla el empleo de procedimientos sencillos de sentido común, en situaciones no repetitivas pero la mayor de las veces delicadas y complejas, caracterizadas por tener un costo específico y una fecha de terminación definida. El trabajo en los proyectos está colmado de conflictos y tensiones. Sin embargo, si se conocen y se comprende el proceso de la gerencia de proyectos, podremos aceptar y soportar estos fenómenos como una situación normal inherente a la ejecución de las actividades que los componen.

60 CAPITULO I gerencia de proyectos

Se ha buscado también presentar los diversos capítulos en una secuencia similar a como se desarrollan los proyectos en la vida real.

Pasos en la ejecución de un proyecto Existe una división clara entre lo que es la situación antes de y la gerencia de proyectos propiamente dicha. Los estudios de mercadeo y viabilidad técnica, económica, financiera, ambiental y política entre otras, definen, con base en los indicadores que generen, si es o no conveniente seguir adelante con el proyecto.

Gráfica 1.2

61 CAPITULO I gerencia de proyectos

Esta gráfica muestra los pasos que todo proyecto sufre desde el momento en que se adelantan el estudio de mercadeo y la viabilidad técnico-económica, financiera, política etc., pasando por la ingeniería preliminar que tiene que ver con la ingeniería conceptual y la ingeniería básica; entrando luego en la fase de planeación en donde se crean los planes que marcarán el rumbo del proyecto; la contratación para elaborar las actividades principales del proyecto a través de la cual se realiza el diseño o ingeniería detallada para seguir posteriormente con la gestión de compras y finalmente con la construcción y el cierre del proyecto.

Enfoques básicos Dentro del desarrollo de un proyecto específico, surge como figura principal y primordial el gerente de proyecto, quien puede también recibir el título de ingeniero de proyecto, coordinador de proyecto, jefe de proyecto, etc., de acuerdo con la organización interna de la respectiva empresa o compañía a que pertenezca. Sin embargo, es conveniente destacar que la función básica del gerente de proyecto como se llamará aquí, será la de ejecutar una obra de cualquier naturaleza, buscando obtener un producto final dentro de especificaciones previamente establecidas, cumpliendo con las limitaciones del presupuesto del proyecto y con el tiempo de ejecución asignado desde el comienzo para el mismo. Para realizar lo anterior, debe suministrársele una completa responsabilidad y autoridad en el desarrollo general del proyecto, que contemple los aspectos de ingeniería, compras, construcción y puesta en marcha de las instalaciones. El gerente de proyecto es prácticamente el principal responsable de su correcto y normal desarrollo. Por esta razón tiene una gran responsabilidad en el contexto general de la obra y por consiguiente menos tiempo para dedicar a cada aspecto en particular. Si se tiene en cuenta el alto número de factores implicados en un proyecto, se llega a la conclusión de que la manera más conveniente de ejecutarlo es a través de una adecuada delegación de funciones, pero manteniendo siempre el control general. Puede considerarse que la misión de un gerente de proyecto es la de conformar un plan operativo que contemple los requerimientos de diseño dentro de un mínimo de costo y de tiempo, a través de una efectiva programación.

62 CAPITULO I gerencia de proyectos

El hecho de asumir responsabilidades implica para él la necesidad de tomar y ejecutar decisiones. Estas, a su vez, deben transmitirse a sus colaboradores en forma firme y positiva sin que se presenten cambios o modificaciones constantemente.

La palabra «ejecutar» significa en este caso, llevar a cabo la supervisión, coordinación, dirección general y el control de las funciones de planeación, diseño preliminar, diseño detallado, organización de la oficina de compras de materiales y equipos, enganche de mano de obra, construcción de las instalaciones propiamente dichas, puesta en marcha de las instalaciones y, en general, de toda la dirección técnica y administrativa que requiera el proyecto desde su concepción hasta su terminación. Para lograr un buen éxito es esencial que el gerente de proyecto se vincule lo antes posible a la programación y desarrollo de las diferentes actividades que lo componen. Además, debe evitarse su cambio a otra asignación tan pronto se hayan terminado las labores de construcción. Por el contrario, es preferible esperar hasta que la puesta en marcha y el cumplimiento de garantías hayan concluido completamente antes de encomendarle otras funciones diferentes. Es importante mencionar que para la escogencia de un gerente de proyecto los años de experiencia profesional requeridos no pueden ser cuantificados matemáticamente. Un ingeniero con diez años de experiencia diversificada puede preferirse mucho más a otro con veinte años de experiencia en una sola especialidad. El gerente de proyecto podría asemejarse al presidente o al jefe ejecutivo de una corporación. Debe tener las cualidades de un ejecutivo, acompañadas de la determinación de entregar el proyecto, con un diseño óptimo, dentro del tiempo y el presupuesto establecidos. Puede suceder que un ingeniero con sólida formación técnica, buena experiencia y amplio conocimiento del trabajo no obtenga éxito como gerente de proyecto. Esto es debido, básicamente, a la carencia de deseo y de motivación interna, que son los aspectos esenciales para lograr el triunfo.

63 CAPITULO I gerencia de proyectos

Al considerar la gran incidencia del gerente de proyecto en la ejecución de una obra, como representante general del propietario o del contratista, según el caso, ante otra organización, y además

por las funciones y atribuciones que le han sido asignadas, se necesita que este profesional posea cierto número de cualidades que le permitan desarrollar su trabajo con un alto índice de eficiencia. En cuanto a la manera de compartir las responsabilidades entre el propietario y el contratista a través de los contratos para el manejo de un proyecto, existen muchas modalidades, destacándose principalmente las siguientes: • El contratista se encarga de todo lo relacionado con el desarrollo del proyecto incluyendo la ingeniería básica, la ingeniería detallada, las compras y la construcción. Este caso se presenta en especial cuando el propietario no dispone de personal para participar activamente en cualquier fase del diseño o le parece más conveniente que el contratista se haga cargo de todas las actividades y fases del proyecto. • Tanto el diseño como la ingeniería y las compras son acometidos por el propietario dejando al contratista la etapa exclusiva de la construcción. Esta situación es bastante diferente de la anterior y supone que el propietario posee la tecnología y el personal técnico necesario para realizar las etapas más representativas de la obra. • La ingeniería básica es suministrada o desarrollada por una tercera firma, y el contratista elabora la ingeniería detallada, las compras y la construcción. Aquí nos encontramos ante un hecho muy frecuente, ya que en el mercado existen muchas firmas especializadas, de las cuales se pueden obtener diseños básicos actualizados y optimizados para diferentes tipos de proyectos.

64 CAPITULO I gerencia de proyectos

• Toda la ingeniería básica es desarrollada por el propietario, y el contratista se encarga de la ingeniería detallada, las compras y la construcción. Es frecuente esta situación. Puede suceder, así mismo, que el propietario solicite al contratista que revise y compruebe la ingeniería básica elaborada por aquél, para estar seguro de lograr eficaces y óptimos resultados. Cuando tanto el contratista como el propietario participan activamente en la ejecución de un proyecto, el gerente o director de

proyecto del contratista y el gerente de proyecto del propietario, tienen autoridad y responsabilidad similares dentro de sus respectivas firmas. Supongamos que el propietario decide realizar un proyecto, para lo cual elabora la ingeniería conceptual y la ingeniería básica correspondiente a través de su departamento técnico. Para realizar lo anterior, el propietario, si tiene los medios, adelanta directamente o contrata con una firma especializada la comprobación y evaluación del diseño básico respectivo. Posteriormente es necesario contratar la ingeniería de detalle, las compras, la construcción y los servicios de puesta en funcionamiento, para lo cual el propietario elabora unos términos de referencia o pliegos de condiciones que contemplan el alcance de los trabajos, las condiciones comerciales que se exigirán y las especificaciones técnicas que debe seguir el contratista. Realizada la licitación y adjudicada esta a un contratista específico, se establece la comunicación necesaria entre el gerente de proyecto del contratista y el gerente de proyecto del propietario, y se entra en la fase de organización del trabajo. Una vez el contrato ha sido adjudicado, se inicia la ejecución del diseño básico o la revisión del mismo, si este ha sido desarrollado por el propietario. El contratista selecciona su equipo de trabajo: un gerente de proyecto, un ingeniero de programación, un ingeniero de costos, un gerente de ingeniería, un gerente de adquisición de equipos y materiales, un gerente de construcción y uno o varios ingenieros de proyecto. La primera actividad que se lleva a cabo entre el contratista y el propietario es una «reunión de inicio» («kick-off meeting») en la cual los diferentes miembros del proyecto presentan los términos y el alcance del mismo.

65 CAPITULO I gerencia de proyectos

Se inician los diseños, los estudios preliminares de costos, la programación del proyecto, la definición de equipos críticos y se establecen las especificaciones para compra de equipos, construcción y puesta en funcionamiento de las instalaciones.

En la medida en que el diseño detallado va avanzando, se redactan y aprueban las especificaciones de ingeniería, y se programan todas las fases del proyecto, de tal manera que se cumpla con la fecha de terminación. Paralelamente, los grupos de diseño del contratista deben vigilar y verificar que los requisitos del diseño básico sean satisfechos completamente en el diseño detallado y respetadas las especificaciones exigidas por el propietario. Cuando el diseño detallado ha producido suficiente información, se elaboran las requisiciones para las compras de equipos y materiales. Las ofertas que generan estas requisiciones son analizadas por ingenieros especialistas tanto del contratista como del propietario, y se adjudica la compra a un determinado vendedor, a través de un comité especial de compras, o según haya sido establecido en el «procedimiento de coordinación» que forma parte del contrato, buscando obtener no sólo buenos precios y favorables condiciones comerciales, sino también entregas adecuadas a la secuencia de construcción programada. Tan pronto se alcance un porcentaje apreciable del diseño detallado (aproximadamente el 40 por ciento), el gerente de proyecto informa al superintendente de construcción sobre los detalles y metas de los trabajos, de tal manera que pueda llevarse a cabo la programación de la construcción y se inicien las labores de adecuación de las áreas en donde se construirán las obras. Al mismo tiempo, las dependencias de ingeniería del contratista y del propietario realizan la revisión de los planos y de las especificaciones y envían los comentarios al grupo de diseño del contratista para que se adelanten los cambios respectivos. Tales cambios deben estar dentro del alcance del trabajo que se haya estipulado en el contrato. De no ser así, el cambio solicitado se consideraría como una «orden de cambio» («change order»), cuyo sistema de tramitación y aprobación debe aparecer en el «procedimiento de coordinación» antes citado.

66 CAPITULO I gerencia de proyectos

Una vez se haya logrado un alto porcentaje de la construcción (más del 80%), se acostumbra iniciar los preparativos para las pruebas finales y la puesta en funcionamiento de las instalaciones. Estas últimas actividades son adelantadas normalmente por

personal del propietario bajo la dirección y supervisión de técnicos calificados del contratista. La idea básica de un proyecto es alcanzar una meta fijada de antemano a través de una organización temporal especial y de la ejecución de actividades específicas no repetitivas. Generalmente las personas de mayor conocimiento y experiencia en una organización son seleccionadas para hacer parte del equipo de trabajo del proyecto. Se sigue después con las relaciones laborales que existirán, la asignación de derechos y responsabilidades y con el procedimiento para la toma de decisiones. Puede considerarse que un proyecto tiene su origen o iniciación cuando se conforma una tarea con una meta determinada y una fecha de terminación que necesita de la participación de diferentes disciplinas o especialidades para llevarla a cabo.

67 CAPITULO I gerencia de proyectos

Aspectos principales Definición de gerencia de proyectos La gerencia de proyectos puede definirse como la planeación, organización, dirección y control de los recursos asignados a un proyecto, por un corto tiempo, para cumplir con el alcance, los objetivos y las metas. Adicionalmente, la gerencia de proyectos emplea la jerarquía vertical de las organizaciones tradicionales así como las relaciones horizontales y diagonales de las organizaciones informales. Puede apreciarse en la anterior definición que se habla de los recursos del proyecto, ésto es: • El tiempo, que se controla con la programación. • El dinero, que se controla a través del presupuesto. • El personal, que se controla contra el plan de presupuesto y con el plan de recursos humanos.

68 CAPITULO I gerencia de proyectos

• Los equipos, que se controlan contra el presupuesto y con el plan de utilización de equipos. La gerencia de proyectos requiere que el empleo de los recursos sea previsto con anticipación y exactitud.

Igualmente, el flujo de fondos es preciso establecerlo con bastante anterioridad, con base en la programación detallada que se exige como requisito indispensable para iniciar los trabajos. A través del uso de triángulos puede explicarse y grabar en la mente con mejor claridad qué es y qué se propone obtener la gerencia de proyectos. El primer triángulo indica en cada uno de sus lados el fin de la gerencia de proyectos; y el círculo que lo envuelve representa las técnicas modernas, que se deben aplicar para lograr buenos resultados (ver gráfica 1.3). La gráfica 1.4 por su parte, presenta un triángulo que en cada uno de sus lados muestra los tres controles con los que se requiere cumplir para lograr un proyecto exitoso. Al igual que en la gráfica 1.3 el círculo envolvente significa la aplicación efectiva de la gerencia de proyectos

Definición de gerencia de proyectos

Gráfica 1.3

69 CAPITULO I gerencia de proyectos

Con el fin de visualizar de la mejor manera la definición de la gerencia de proyectos, se presenta esta gráfica que además de las cuatro acciones principales incluye una adicional que es la de motivar. Sin esta última actividad aplicada de manera efectiva en el grupo de trabajo es poco lo que puede lograr un gerente de proyecto.

El gerente del proyecto necesita pasar la mayor parte de su tiempo ejecutando las acciones que aparecen en la gráfica 1.3. No se puede, por ejemplo, programar una sola vez o de vez en cuando. Esta es una acción que requiere continuidad; por tanto, es menester realizarla permanentemente. Cuántos proyectos sufren las consecuencias de una pobre programación. Muchos gerentes de proyectos y gerentes funcionales se conforman con adelantar una programación rápida y sin suficiente información al principio de los trabajos. Pero lo peor es que esta programación incompleta y deficiente permanece así por todo el transcurso del proyecto, generando toda clase de inconvenientes y conflictos. Es preciso programar todos los días con base en la nueva información obtenida. Lo que no puede hacerse, salvo que exista aprobación explícita, es cambiar la fecha de terminación del proyecto. Por otra parte, es lógico aceptar que al inicio de un proyecto, cuando no se cuenta con los datos necesarios, se pueda programar en detalle actividades tan importantes como la gestión de compras o la construcción. Por consiguiente, lo prudente es, para estas dos actividades, programar las tareas para su ejecución con base en macroactividades que indiquen, eso sí, el tiempo en que deben adelantarse. En el momento de aproximarse a la etapa de compras se debe elaborar una programación detallada de acuerdo con el tiempo previsto en la programación general. Un mismo procedimiento puede hacerse en la etapa de construcción. Ya conociendo las características de los equipos y materiales, la programación detallada se lleva a cabo de una manera más exacta en lo que respecta a los recursos y partiendo del tiempo fijado con anterioridad.

70 CAPITULO I gerencia de proyectos

En cuanto a los recursos que cada etapa del proyecto requiere llámese ingeniería, gestión de compras o construcción, pueden seleccionarse siguiendo patrones de comparación con obras similares o partiendo de la ingeniería conceptual o de la ingeniería básica. Estos recursos se irán definiendo más en detalle a medida que el proyecto progresa y las actividades se hacen más objetivas y cuantificables.

Algo parecido sucede con el control. Hay que aplicarlo de forma rutinaria y en todas las etapas y actividades de un proyecto. El triángulo que trata este tema se aprecia en la gráfica 1.4. Precisamente uno de esos controles es el de verificar la programación en el sentido de revisar los recursos, estudiar el adelanto o atraso del camino crítico y constatar que los eventos clave o «milestone» se estén cumpliendo en su totalidad. En el capítulo 3 se ampliarán estos conceptos.

Controles

Gráfica 1.4

Por otra parte, volviendo a la gráfica 1.3, se tiene el tercer lado del triángulo que indica la actividad relacionada con el manejo de personal. Aquí se está refiriendo a las acciones de organizar, es decir, escoger el tipo de gerencia de proyecto que se va a llevar a cabo, asignar tareas, seleccionar los recursos, definir responsabilidades y fijar los sistemas de información.

71 CAPITULO I gerencia de proyectos

Otra de estas acciones que se relacionan con el manejo de personal es la de dirigir. Por consiguiente, hay que sentar las bases para lograr un sentido de urgencia o conciencia de la importancia del tiempo en el personal y luego establecer procedimientos que permitan llevar a todos los funcionarios el mensaje de interés del gerente del proyecto y de los gerentes funcionales en los trabajos que están elaborando.

Por último, dentro de las acciones de manejo de personal, está la de motivar. No se pueden conseguir proyectos exitosos si no se ha logrado motivar clara y positivamente al personal del proyecto. La motivación es el combustible que empuja las actividades y el recurso que puede mover las montañas de las dificultades y de los imposibles. La experiencia enseña que en un grupo de personas motivadas se puede conseguir resultados que nadie podría imaginar al hacer una programación normal. La sinergia, o sea la potencialización, tiene plena cabida en un equipo de trabajo motivado. En esta clase de agrupaciones, 2+2 = 5. Los funcionarios motivados en busca de un fin específico pueden multiplicar su rendimiento hasta obtener resultados que ni el mejor de los altos ejecutivos hubiera concebido. En consecuencia, aplicar las acciones que lleven a alcanzar un manejo efectivo de personal es una tarea prioritaria no sólo en la gerencia de proyectos sino en cualquier actividad humana que se desee adelantar con éxito.

Qué busca la gerencia de proyectos La gerencia de proyectos puede considerarse como “El arte y la ciencia de coordinar personal, equipos, materiales, dinero y programación para terminar un proyecto especifico en tiempo y dentro del costo aprobado”. Gran parte del trabajo de un gerente de proyectos es organizado y adelantado por el personal, que se encarga de identificar problemas y determinar soluciones a los mismos.

72 CAPITULO I gerencia de proyectos

Es el personal el que tiene la habilidad de crear ideas, identificar y resolver problemas, comunicarse y hacer el trabajo. De acuerdo con esto, los trabajadores son el recurso más importante de un gerente de proyecto. Es así como este personaje debe desarrollar unas buenas relaciones de trabajo con el personal con el

fin de beneficiarse de lo mejor de sus habilidades. Este es el enfoque principal que debe tener un gerente de proyecto: organizar el equipo de trabajo y coordinar sus esfuerzos en una dirección común hasta lograr la terminación exitosa del proyecto. A través del proceso gerencial de un proyecto existen cuatro preguntas que es preciso responder: ¿qué? ¿cuándo? ¿quién? ¿cuánto? Se observa a menudo que el trabajo requerido necesita de gente fuera de la organización del proyecto. No obstante que estos individuos no reportan directamente al gerente del proyecto, es necesario que se diseñen los lazos de relaciones que requiere el proyecto. Por otro lado, se necesitan buenas comunicaciones a todos los niveles con el fin de lograr una ágil coordinación de personal y de la información. Muchos problemas asociados con la gerencia de proyectos pueden ser malogrados por unas pobres comunicaciones. Frecuentemente la “otra persona” recibe información incorrecta, inadecuada o demasiado tardía. En otras circunstancias, la información sencillamente nunca se recibe. Es, por lo tanto, responsabilidad del gerente del proyecto crear unas buenas comunicaciones para lograr que todos los integrantes del equipo puedan comunicarse eficientemente entre ellos.

¿Qué es la gerencia de proyectos?

73 CAPITULO I gerencia de proyectos

De otro lado, la gerencia de proyectos puede entenderse como la aplicación de técnicas y procedimientos modernos en la ejecución de un proyecto de cualquier naturaleza con el fin de lograr los mejores resultados en cuanto al alcance, el tiempo, los costos y la calidad.

Lógicamente, además de los parámetros citados, alcance, tiempo, costos y calidad hay otros de gran importancia como la organización, el presupuesto, la planeación y muchos más que tienen que ver con el proyecto. Sin embargo, el manejo de los parámetros anotados es reconocido como la piedra angular y en cierta forma como la razón de ser de la gerencia de proyectos. Las técnicas y procedimientos por aplicar se irán presentando a medida que se entre en los vericuetos que encierra el ciclo de vida de un proyecto; pero buscando, además de cumplir con el requisito teórico, el componente práctico que es para un proyecto como el polen para las flores, el tallo para las hojas o el tronco para un árbol.

Características de la gerencia de proyectos Es posible definirlas de la siguiente manera:

Se lleva a cabo de una manera integral y centralizada. Con esto se quiere decir que cuando se habla de gerencia de proyectos se está visualizando un equipo de trabajo dedicado a ejecutar todas las actividades que encierra el proyecto, no sólo una parte de ellas sino todas en general y, además, que existe un grupo de dirección acorde con la magnitud de los trabajos por realizar cuya cabeza visible es el gerente del proyecto.

Se aplica a las tres actividades clásicas de un proyecto, a saber: ingeniería, compras y construcción.

74 CAPITULO I gerencia de proyectos

Se refiere este caso a proyectos de ingeniería. Sin embargo, si el lector desea aplicar los conceptos y procedimientos que aquí aparecen, encontrará que le van a ser útiles cualquiera que sea el tipo de proyecto en que se encuentre abocado.

Exige una asignación específica de la responsabilidad y de la autoridad para la ejecución de las actividades. Es lógico y necesario encomendarle a cada uno de los actores del proyecto las responsabilidades a su cargo, detallando su alcance y los pormenores a que haya lugar. Pero también lo es, señalarle sus derechos, originados en la labor desempeñada y en el poder que se deriva de pertenecer a un equipo de trabajo al que se le ha encomendado una misión fija y determinada.

Gráfica 1.5

La gráfica 1.5 destaca las características de la gerencia de proyectos. Integración quiere significar que esta gerencia se aplica a todas las actividades de un proyecto las cuales se encuentran centralizadas en el gerente del proyecto. La palabra aplicación hace relación a las tres actividades clásicas de la gerencia de proyectos: ingeniería, compras y construcción.

75 CAPITULO I gerencia de proyectos

Por último responsabilidad se refiere al hecho de que a todas las tareas por ejecutar se les asigna un responsable principal y otro secundario a los cuales también se les definen sus derechos y se les nombran los recursos para que puedan cumplir con los trabajos encomendados.

Metodología de la gerencia de proyectos La gerencia de proyectos exige que se defina lo que hay que hacer, califica y cuantifica los recursos necesarios, establece los rendimientos de estos recursos, hace su seguimiento, dictamina las acciones correctivas e informa regularmente sobre el estado de los trabajos. Así parezca demasiado obvio, es preciso enumerar clara y detenidamente las tareas que tendrá a su cargo cada persona vinculada a la organización responsable de los trabajos. Pero las cosas no terminan ahí: al funcionario hay que suministrarle los medios y recursos que le permitan cumplir con sus deberes dotándolo del personal adicional que requiera, de los equipos, de los programas de computación, de la bibliografía, de un espacio físico confortable y de cualquier otro elemento que ayude en las labores que emprenderá próximamente. A continuación, el funcionario en mención, su jefe directo, el jefe de este y toda la cadena de mando existente en la agrupación de trabajo definen cuál será el rendimiento de los recursos asignados y la manera como se medirán. Hecho lo anterior, se lleva a cabo un seguimiento y una verificación de cada «paquete de trabajo», de manera oportuna, en forma tal que las medidas por tomar en exceso o en defecto, no resulten extemporáneas sino benéficas al desarrollo del proyecto. Por último, la práctica de presentar informes escritos, preferiblemente semanales, consolida el manejo de las actividades del proyecto y asegura un comportamiento estable y actualizado del programa de ejecución.

76 CAPITULO I gerencia de proyectos

Como es de suponer, lo antes anotado requiere una planeación previa, tema que veremos en el capítulo número dos.

Sin embargo, no es conveniente finalizar este tema sin antes resumir en una gráfica los aspectos tratados. (Ver gráfica 1.6)

Gráfica 1.6

¿Por qué la gerencia de proyectos? La experiencia de las entidades que manejan la gerencia de proyectos indica que por medio de ella han logrado mejores resultados en los proyectos y han conseguido mejores relaciones con los clientes. Su empleo ha permitido menores tiempos de ejecución, más bajos costos y mejores utilidades. Además, el aspecto humano se ha favorecido al obtener una mayor integración entre las dependencias comprometidas en los trabajos y una mayor participación y motivación del personal. El principio básico de la gerencia de proyectos de reunir un grupo de personas temporalmente para alcanzar una meta específica en un corto plazo se ha empleado desde hace siglos.

77 CAPITULO I gerencia de proyectos

La historia china, griega, egipcia y romana está llena de logros obtenidos a través de figuras similares a la gerencia de proyectos actual.

Sin embargo, los métodos y técnicas depurados sólo han sido desarrollados en las dos últimas décadas. Algunos de estos son: La elaboración de la planeación y la programación; la preparación del presupuesto; las técnicas y metodologías para el control del tiempo, del costo y de la calidad; el manejo de la gestión de compras y la presentación de informes. Terminada la segunda guerra mundial se consolidó el método del camino crítico (“critical path method”) para la programación de proyectos de manera gráfica, y se estableció el uso de prioridades en el orden de ejecución de las actividades. Pero la razón principal para el surgimiento de la gerencia de proyectos fue el alto costo de los proyectos, los excesos en los presupuestos, las demoras en el tiempo de ejecución y en no raras ocasiones la baja calidad de las obras. Paralelamente, el desarrollo de los computadores avanzaba a pasos incontenibles, lo cual originó la confabulación con la gerencia de proyectos para permitir y facilitar el procesamiento de datos, el seguimiento de las programaciones, el control de los recursos y por consiguiente de los costos y de los pronósticos de las actividades. No obstante, una de las razones principales para el renacer de la gerencia de proyectos, de sus conceptos, de sus tipos de organización y sus sofisticadas técnicas fue el fracaso de los esquemas de organización tradicionales para manejar proyectos de manera efectiva. Un proyecto requiere para su ejecución, una organización particular, sistemas de información especializados y gerentes diestros en planeación, en control y en relaciones humanas, teniendo en cuenta las características peculiares de los proyectos y los conflictos que inevitablemente ocasiona su desarrollo.

78 CAPITULO I gerencia de proyectos

Por lo general, un proyecto involucra a varias dependencias de una organización que en muchas ocasiones deben administrar varios proyectos al mismo tiempo. La gerencia de proyectos es de por sí una actividad compleja, que aplica técnicas ágiles para su manejo, y que incluye personal de diversas profesiones, técnicos, departamentos y compañías.

Por lo demás, las relaciones que se generan son dinámicas y jamás estáticas. Ningún departamento o compañía puede manifestar que es el más importante en la vida global del proyecto y, consecuentemente, un gerente funcional no puede asumir la función de líder gerencial para el proyecto total. Una de las dificultades más notorias es la de lograr una coordinación y unas comunicaciones efectivas entre las diferentes dependencias que intervienen en un proyecto. Teniendo en cuenta que los proyectos son cada día más grandes y más complejos, estos dos requisitos adquieren una connotación vital. Por último, el alto número de departamentos y compañías que atienden el proyecto cuyos estilos gerenciales pueden diferir, sumado al dinamismo de las actividades y a la necesidad de tomar decisiones con prontitud y bajo un ambiente de tensión, hacen que se cultive un clima de intranquilidad y se propicie la creación de conflictos entre los individuos, los grupos y los departamentos. Los modernos tipos de organizaciones para el manejo de proyectos han tenido esto en cuenta y por tal razón, junto con los organigramas, presentan una serie de recomendaciones que es necesario seguir para minimizar los conflictos y los problemas de comportamiento humano.

79 CAPITULO I gerencia de proyectos

La organización departamentalizada para el manejo de proyectos que se verá más adelante, normalmente se encuentra dividida en dependencias tales como ingeniería y diseños, gestión de compras, construcción, puesta en marcha, operaciones, mercadeo y finanzas. Este esquema permite el manejo eficiente de muchos proyectos en lo que respecta al empleo de los especialistas. Sin embargo, uno de los puntos más importantes es el incremento en el desarrollo profesional del personal, entre otras cosas, por el constante contacto y la interacción permanente entre colegas de la misma especialidad. Este esquema permite localizar en un mismo departamento, por ejemplo, instrumentistas; ingenieros mecánicos, eléctricos, civiles, electrónicos etc. Cada uno de estos especialistas puede ser asignado a un proyecto específico pero conserva como sede su departamento original.

La organización departamentalizada presenta una dimensión horizontal en lo referente a los departamentos en que está dividida, más una dimensión vertical con diferentes niveles correspondientes a los distintos grados de autoridad. Podemos resumir los inconvenientes que se originan cuando los proyectos son manejados bajo una organización tradicional de autoridad piramidal: • Problemas gerenciales y logísticos, ocasionados por el conflicto que causa la necesaria interacción entre grupos y personas que los proyectos demandan. • Problemas de autoridad, coordinación, comunicaciones y responsabilidad por la indefinición de la estructura organizacional. • La falta de integración con la estructura gerencial crea deficiente planeación y programación, errores en los presupuestos e inadecuados sistemas de control del proyecto. En la actualidad es ampliamente aceptada la necesidad de conformar algún tipo de organización de gerencia de proyectos cuando se requiere ejecutar un proyecto de alguna complejidad, ya que su implantación puede tener una influencia positiva en los costos y en el tiempo de ejecución del proyecto. El énfasis en este tipo de organización está centralizado en la planeación, el control, la coordinación y las comunicaciones. Por lo común, el coordinador del proyecto nombre que se da a la persona que actúa como centro de gravedad de la información en muchos casos es asistente o consejero del gerente general mas no cuenta con autoridad gerencial en línea ni responsabilidad directa en el proyecto.

80 CAPITULO I gerencia de proyectos

Por lo general esta posición la ejerce un ingeniero joven de experiencia media sin autoridad para presionar a algún departamento en particular. Sólo hace un seguimiento de las actividades que realiza cada departamento y luego informa al gerente funcional del departamento que lidera el proyecto sobre el estado de avance en que se encuentra el mismo.

Esta organización pierde las ventajas reales de la gerencia de proyectos, ya que sólo se aplica una coordinación y sólo es adecuada para proyectos pequeños de poca complejidad. Las organizaciones piramidales tradicionales se han mostrado impotentes para manejar proyectos y aún más cuando estos son grandes y complejos con aplicación de muchas especialidades y vicisitudes y donde las líneas jerárquicas están estrictamente delineadas y definidas. Este esquema impide el ágil y rápido funcionamiento de los asuntos que se presenten en un proyecto, además de demorar y entorpecer la toma de decisiones y la resolución oportuna de los conflictos. Se necesitaba, por consiguiente, una organización con líneas de mando horizontales y en donde la jerarquía gerencial consistiera más en un liderazgo participativo y actuante, dentro de los trabajos que se adelantaban, más que en un rígido sistema impenetrable y distante. Surgieron entonces una serie de organizaciones que se tratan en este libro y donde sus dependencias tienen como fin principal la ejecución de proyectos con el cumplimiento de su razón de ser, o sea lograr al final el alcance previsto, el costo presupuestado, el tiempo programado y la calidad exigida. Buscando una mejor ilustración del tema que venimos tratando, se justifica plenamente elaborar un cuadro comparativo entre lo que es una organización operativa y lo que debe ser una organización para desarrollar proyectos. Este cuadro aparece más adelante.

81 CAPITULO I gerencia de proyectos

Responsabilidades de las partes En un proyecto estándar existen cuatro partes interesadas en él, con funciones específicas en su ejecución: el propietario o cliente; el consultor o diseñador; el interventor, representante del cliente ante el consultor y ante el contratista que vela por que se cumplan los contratos firmados entre aquel y estos, y por último el contratista. El propietario es el responsable de sentar los principios bajo los cuales se adelantará el proyecto, bien sea que se trate de un centro comercial, de una planta industrial, de una autopista o de un gasoducto. Adicionalmente, el propietario es quien define la planeación inicial en el sentido de establecer cómo se harán las contrataciones (con el consultor, el interventor y el contratista) y hasta dónde será su participación en cada uno de estos contratos. El consultor tiene la responsabilidad de elaborar los diseños, hacer los cálculos matemáticos, preparar los planos y establecer las especificaciones y las normas del proyecto de acuerdo con los requerimientos del propietario. Lo anterior, sin olvidar los trámites ante los organismos rectores del impacto ambiental, las regulaciones de las zonas en donde se realizarán las obras y otras gestiones ante entidades públicas o privadas para obtener los permisos de construcción respectivos.

82 CAPITULO I gerencia de proyectos

De otro lado, una de las obligaciones del consultor es preparar el estimativo de la construcción de las obras. Este es un paso importante, ya que de ello depende el seguir o no con el contrato por parte del propietario; pero lo más importante es el grado de aproximación de este estimativo, ya que si resulta bajo compara-

do con el costo real de los trabajos, puede ocasionar graves problemas financieros al propietario, de lo cual el principal responsable es el consultor. En muchas oportunidades se han presentado litigios entre estos dos actores por un deficiente presupuesto de construcción del proyecto. Respecto al interventor, este es quien, obrando en nombre y representación del propietario, revisa, controla, inspecciona, aprueba y en fin realiza todas las actividades tendientes a asegurarle que los diseños, las compras y la construcción están cumpliendo con las especificaciones de calidad y con el alcance y los objetivos de los contratos. En realidad el interventor, al menos en Colombia, es una firma de consultoría que se encarga de vigilar los trabajos del consultor que elabora los diseños y del contratista que adelanta la construcción. Es conveniente aclarar que en la práctica existen en el mercado muchas firmas de consultoría, unas especializadas en el área de diseño y otras especializadas en el área de la construcción. Son pocas las empresas de consultoría que pueden llevar a cabo las dos especialidades nombradas. Este hecho hace que el propietario se vea abocado a adelantar un trámite adicional para contratar una de las especialidades nombradas.

83 CAPITULO I gerencia de proyectos

Finalmente el contratista de construcción es el responsable de la ejecución de las obras en el sitio de trabajo, de acuerdo con los planos, especificaciones y normas preparados por el consultor de diseño y revisados y vigilados por el interventor de diseño. Por lo general, en el alcance del contratista de construcción se incluye la compra de equipos y materiales que harán parte integral de las obras y en algunas ocasiones la consecución de las licencias y los permisos para emplear determinado número y tipo de patentes. La fase de construcción es importante ya que, por un lado, se materializa el proyecto y, por el otro, es la macroactividad más intensiva en consumo de dinero, por lo cual se exige la preparación de un procedimiento de coordinación que defina las relaciones entre el propietario, el interventor y el contratista y presente la elaboración de procedimientos para los controles de tiempo, costo y calidad. (Ver gráfica 1.7)

Actores de un proyecto

Gráfica 1.7

El propósito de esta gráfica es destacar las entidades que poseen una vinculación directa con el proyecto y, en consecuencia, son las responsables del éxito o fracaso del mismo.

Los recursos de un proyecto La gráfica 1.8 nos muestra los recursos con que cuenta un proyecto para su ejecución. Cuando se habla de equipos nos referimos no sólo a los equipos de oficina que se requieren para llevar a cabo actividades como la ingeniería, los diseños y otras más sino también a los equipos de construcción que se utilizan durante estas labores para el montaje de las instalaciones y a los equipos mecánicos como torres, tambores, ascensores, bombas y compresores de que se habla en ingeniería mecánica.

84 CAPITULO I gerencia de proyectos

Todos son requeridos para finalizar exitosamente el proyecto.

El tiempo, que es común a los otros tres recursos, aparece en el centro del gráfico para indicar su vital incidencia en el manejo de cada uno de ellos, ya que al fin y al cabo un cambio en el tiempo afecta necesariamente a los otros tres, bien sea aumentándolos o disminuyéndolos. Por lo demás, la gerencia de proyectos emplea dichos recursos para alcanzar las metas y los objetivos del proyecto. El hecho de no contar con uno de ellos crearía un desequilibrio que impediría el desarrollo de los trabajos.

Gráfica 1.8

Los recursos deben ser suficientes y apropiados. De lo contrario podríamos tener, por ejemplo, el caso de que el personal seleccionado no reúna las condiciones técnico-administrativas requeridas, lo cual ocasionaría el incumplimiento en la calidad de los trabajos y todo tipo de padecimientos para el proyecto.

85 CAPITULO I gerencia de proyectos

Controles del proyecto Como se aprecia en la gráfica 1.4, el triángulo indica en cada uno de sus lados un control que es preciso lograr si queremos terminar exitosamente un proyecto. Por esta razón, se dice que el cumplir efectivamente con estos controles es la regla de oro de la gerencia de proyectos. Más adelante, en el capítulo 20, se hablará en detalle de lo que significa y lo que se busca con cada uno de ellos. Por ahora es conveniente anotar que si no se puede controlar, por ejemplo, el tiempo, se va a afectar no solamente lo que se busca con esta gráfica sino también el propósito de la gráfica 1.8, en donde el tiempo aparece como el recurso clave e integral para el funcionamiento de un proyecto. La expresión «el tiempo es oro» tiene una connotación especial en la gerencia de proyectos. El hecho de que la duración de un proyecto sea específica, hace que cualquier variación del tiempo, en especial su aumento, desvirtúe los resultados que se obtendrán al final de los trabajos.

86 CAPITULO I gerencia de proyectos

El gerente del proyecto El gerente del proyecto realiza la planeación y la organización; dirige y controla el proyecto y motiva al personal. Su función es dirigir y controlar, no participar directamente en la realización del trabajo. Es aconsejable nombrar un gerente de proyecto que haya tenido experiencia como miembro de un equipo de proyecto, o que ya haya sido gerente de proyecto o gerente funcional de un proyecto similar al que va a ejecutar. El gerente del proyecto suele ser en ciertos casos el responsable de seleccionar el grupo de trabajo y convertirlo en un equipo, y frecuentemente le corresponde negociar con la gerencia superior e intermedia para conseguir el personal adecuado. Cuando un proyecto de gran magnitud a su vez incluye varios subproyectos, los responsables de cada subgrupo son en realidad gerentes de proyecto que reportan al gerente de proyecto general, quien tiene la responsabilidad global. El gerente de proyecto también es responsable por: • • • • •

87 CAPITULO I gerencia de proyectos

Suministrar informes sobre el progreso obtenido. Solicitar nuevas apropiaciones presupuestales. Prever futuros problemas y seleccionar las estrategias de solución. Negociar la consecución de personal. Mostrar los gastos efectuados, el tiempo utilizado, el alcance logrado y los recursos consumidos de acuerdo con la programación. • Servir de enlace entre la alta gerencia y los gerentes funcionales.

Los proyectos pueden ser dirigidos por dos tipos diferentes de personas. El primer tipo corresponde a un gerente de proyecto que emplea su tiempo en el cumplimiento de las tareas y suele ser un experto técnico, nombrado para el cargo por sus conocimientos especializados. En realidad el técnico no siempre es la persona más indicada para manejar todas las complicaciones que surgen en la gerencia de proyectos, a no ser que haya ampliado sus capacidades a través de la experiencia en la administración general. Comúnmente se concentra demasiado en los asuntos que son de su especialidad y deja pasar otros tanto o más importantes dedicándoles poca atención. El segundo tipo de gerente de proyecto es aquel que no es técnico y al que se elige por tener una capacidad comprobada en áreas administrativas como las de organización, dirección, comunicación, negociación o alguna otra relacionada con los objetivos del proyecto. En muchos casos, los gerentes de proyecto y los gerentes funcionales son elegidos por la sola razón de que son los únicos disponibles o porque disponen de tiempo libre; igualmente, porque les gustaría hacer el trabajo. A veces son seleccionados por su fama de lograr resultados cuando se les asigna una misión especial. La capacidad de hacer y responder preguntas, comunicarse fluidamente con la gente y ser capaces de identificar y emplear positivamente los recursos humanos son habilidades mucho más importantes que, por ejemplo, entender las complejidades técnicas del proyecto. Si se asigna un proyecto a un funcionario que no posea las habilidades básicas sino las arriba mencionadas, el costo puede ser muy alto. No se olvide que las arduas batallas y las luchas por el poder forman parte de la tarea inherente a la gerencia de proyectos. En las organizaciones existen pequeños imperios, y no es raro encontrar que la selección de un gerente de proyecto se haga más por razones políticas que administrativas. Pero independientemente de cómo llegue al cargo, el gerente del proyecto casi siempre debe negociar la obtención de recursos con funcionarios que tienen prioridades claramente distintas de las suyas.

88 CAPITULO I gerencia de proyectos

Funciones del gerente de proyecto La gerencia está dividida en seis funciones: planear, organizar, dirigir, controlar, seleccionar funcionarios y motivar. Si bien es cierto que estas funciones gerenciales han sido desarrolladas por gerentes operativos, tienen igualmente aplicación en la gerencia de proyectos.

• Planear Es el formular un curso de acción para guiar un proyecto hasta su terminación. Parte desde el inicio del proyecto, con el alcance del trabajo; y continúa a través de la vida del proyecto. Las parte principales de la planeación son el establecimiento de eventos claves (“milestone”) y la consideración de restricciones. La planeación exitosa de proyectos se lleva a cabo en la mejor forma con la participación de todas las partes envueltas en el mismo. Se requiere un plan operacional estricto para guiar el proyecto a lo largo de su ejecución.

• Organizar Disponer de los recursos de una manera sistemática para adaptarlos al plan. Un proyecto se debe organizar a través del trabajo que se va a desarrollar. Se necesita de la estructura para la división del trabajo, en unidades manejables que puedan ser definidas y medidas. La estructura para la división del trabajo de un proyecto es un sistema de múltiples niveles que está integrado por actividades, subactividades y paquetes de trabajo.

89 CAPITULO I gerencia de proyectos

• Dirigir Es guiar el trabajo requerido para realizar un proyecto. El personal del equipo del proyecto que cuenta con diversos tipos de expertos debe ser entrenado para tal fin. No obstante que cada persona provee el trabajo en el área de su especialidad, este trabajo requiere una especial dirección y un esfuerzo y una dirección comunes.

• Controlar Es diseñar un sistema de medida para emisión de reportes y pronósticos de desviaciones en el alcance del proyecto, en los presupuestos y en la programación. El propósito del control del proyecto es determinar y predecir desviaciones en un proyecto para que sea posible tomar las acciones correctivas oportunamente. El control del proyecto requiere reportes continuos de información; de manera oportuna que permitan hacer los ajustes antes de que se produzca la situación indeseable. Generalmente el control es la función más difícil de la gerencia de proyectos. El control del proyecto es una alta prioridad de la gerencia y envuelve un esfuerzo de cooperación del equipo de trabajo. Para el gerente del proyecto es importante establecer un sistema de control que se anticipe y reporte las desviaciones a tiempo, de modo que las acciones correctivas puedan iniciarse antes de que se presenten problemas serios en el proyecto. Muchos miembros de equipos aborrecen ser controlados; por consiguiente, el término monitorear un proyecto puede también ser usado como una descripción para anticipar y reportar desviaciones en el mismo. Un sistema de control efectivo de un proyecto debe guiar todas las partes de este: calidad, desarrollo del trabajo, presupuesto, programación y cambios en el alcance.

• Seleccionar personal

90 CAPITULO I gerencia de proyectos

Consiste en escoger las personas que cuentan con las habilidades requeridas para adelantar el proyecto. Los individuos que se asignan al proyecto son su recurso más importante, el trabajador aporta los conocimientos en los diseños; en la coordinación y en

la construcción del proyecto. Los numerosos problemas que surgen a través de la vida de un proyecto son resueltos por el personal. • Motivar Con la motivación se busca que el personal se encuentre permanentemente estimulado y deseoso de realizar sus funciones de la mejor manera posible en asocio con los miembros del equipo de trabajo. Adicionalmente, el gerente del proyecto debe: • Mantener actualizado el proyecto en el diseño, en las compras y en la construcción, incluyendo los cambios y modificaciones que se vayan presentando. • Adquirir y aplicar los recursos correctos en el tiempo justo, junto con el costo previsto, para cada actividad por desarrollar. • Administrar eficientemente el personal vinculado al proyecto. • Exigir calidad en todos los órdenes. El gerente de proyectos es responsable; entre otros, de los siguientes asuntos: • Logro de resultados, es decir, cumplir con la meta, los objetivos y el alcance trazados y con las expectativas del cliente. • Entrega oportuna y con el grado de calidad acordada. • Empleo de los recursos programados. • Consumo del presupuesto previsto.

91 CAPITULO I gerencia de proyectos

La función básica de un gerente de proyecto es guiar al equipo de trabajo hasta asegurar la entrega de un proyecto dentro del tiempo, el presupuesto, la calidad y el alcance aprobados. Si se tiene en cuenta que un proyecto es único, sus resultados nunca pueden predecirse con absoluta certeza.

Un gerente de proyecto debe lograr buenos resultados a pesar de los riesgos y los problemas que se encuentren por el camino. El éxito depende de adelantar las tareas requeridas en una secuencia lógica, utilizando los recursos disponibles de la mejor forma. Por otra parte la planeación del proyecto es el corazón de una buena gerencia de proyectos. Es importante para el gerente del proyecto darse cuenta de que él es el responsable de la planeación y de que debe iniciarla temprano antes de comenzar cualquier trabajo. La planeación es un continuo proceso a través de la vida del proyecto que para ser efectivo debe ser hecho con el aporte de la gente envuelta en la vida de este. El gerente del proyecto debe crear un organigrama que indique la organización del respectivo proyecto. El organigrama debe indicar claramente las comunicaciones apropiadas con sus respectivos canales entre los trabajadores. Los miembros del equipo necesitan conocer cuál es la responsabilidad y la autoridad de cada uno con el fin de eliminar la desinformación y la repetición de los trabajos. La selección de personal es importante ya que los trabajadores son quienes materializan los proyectos. Muchos individuos están de acuerdo en que el personal es el recurso más importante de un proyecto. Ellos crean ideas, resuelven problemas, producen diseños, operan equipos e instalan materiales para producir un producto final. Ya que cada proyecto es único, el gerente del proyecto debe entender el trabajo por adelantar para cada disciplina. El gerente del proyecto deberá, entonces, trabajar con sus supervisores y los gerentes funcionales para identificar las personas mejor capacitadas para trabajar en el proyecto.

92 CAPITULO I gerencia de proyectos

Así mismo, el funcionario en mención debe dirigir las obras en general, servir como un líder efectivo y coordinar todos los aspectos del proyecto. Esto requiere unas estrechas relaciones de trabajo entre el gerente del proyecto y el personal del proyecto para construir un equipo de trabajo efectivo. Teniendo en cuenta que muchos miembros del equipo son asignados a los departamentos relacionados con su especialidad, el gerente del proyecto

debe fomentar el desarrollo de la lealtad de los funcionarios al proyecto manteniendo a la vez la lealtad a su departamento. El gerente del proyecto debe ser un buen comunicador y tener la habilidad de trabajar con gente de todos los niveles de autoridad. Igualmente debe ser capaz de delegar autoridad y responsabilidad a otros y concentrarse en el vínculo entre las disciplinas. No puede estar envuelto en los detalles de las tareas sino ser el líder del equipo para cumplir con los objetivos del proyecto.

Cualidades de un gerente de proyecto Aunque son muchas las cualidades que un gerente de proyecto debe tener, podemos destacar exclusivamente las siguientes:

Conocerse a sí mismo Este hecho determina la comprensión que pueda tener para con otros, además de aceptar como parte de su personalidad ciertas características, hábitos, peculiaridades y prejuicios que no siempre son aceptados para otras personas.

Tener alta preparación en la rama administrativa Debe ser un buen conocedor de toda la administración de la compañía a la cual pertenece, de suerte que pueda utilizar sus recursos en el momento necesario y en la mejor forma posible.

Antes que un especialista, precisa ser un coordinador y un canalizador de esfuerzos y sugerencias

93 CAPITULO I gerencia de proyectos

Para tal fin se requiere establecer canales efectivos de comunicación, teniendo en cuenta que la comunicación se dirija tanto hacia arriba como hacia abajo, para que las ideas fluyan libremente en ambos sentidos. Normalmente, cuando un individuo sabe lo que se espera de él, estará inclinado a trabajar más eficiente y más placenteramente.

Poseer familiaridad, amplio conocimiento y adaptabilidad al proyecto Para cumplir este punto se exige dedicación total al proyecto en cuanto a su estudio, análisis y prevención de problemas e inconvenientes más probables que eventualmente puedan llegar a presentarse.

Proporcionar el máximo de participación a sus colaboradores Es su responsabilidad asegurarse de que cada miembro del equipo de colaboradores se sienta personalmente dueño, en parte, del trabajo en ejecución, y cuando sea necesario delegar la responsabilidad necesaria para la solución de los problemas. Así mismo, le incumbe contribuir a la formación del personal vinculado al proyecto a través de la cooperación, la participación y el entrenamiento.

Poseer la capacidad de tomar decisiones Aquí sería de esperar que junto con la capacidad de tomar decisiones se conjugara el aspecto técnico con los factores costo, tiempo, calidad y confiabilidad. Además, estaría alerta para solucionar los problemas que se encuentren en el nivel de su autoridad, analizándolos, participando en ellos y dándoles el tiempo necesario para obtener buenos resultados.

Controlar permanentemente el proyecto Principalmente en lo que respecta a las áreas de costos y planeación, buscando que se cumplan los programas para cada actividad dentro de los términos especificados.

94 CAPITULO I gerencia de proyectos

Liderar las agrupaciones vinculadas al proyecto A este propósito debe, además, auspiciar una atmósfera favorable basada especialmente en la actitud que asuma hacia sus colaboradores, considerando que no se puede cumplir con una misión sin la ayuda efectiva de los auxiliares inmediatos.

Delegar responsabilidades y autoridad proporcionada a ellas La fijación de obligaciones es la esencia de una buena dirección. Al asignar responsabilidades, el gerente de proyecto necesita asegurarse de delegar autoridad con ellas, y en caso de que se presenten fallas y errores, buscarlos primero en sí mismo antes de sindicar a sus colaboradores.

Diferenciar los aspectos importantes de los de menor interés El gerente de proyecto debe ser lo suficientemente hábil como para captar los aspectos importantes y esenciales de un proyecto y no empantanarse en detalles de poco interés como, por ejemplo, no tratar de demostrar su gran capacidad e inteligencia en una discusión que puede ahorrar a la compañía US$ 500, cuando al mismo tiempo está permitiendo el trámite de unos términos de referencia defectuosos que representan cerca de US$ 10 millones cuya incorrección podría originar cientos de costos adicionales. La carencia de esta cualidad ha originado innumerables problemas de carácter técnico y administrativo, y en muchos casos ha conducido a un verdadero caos el manejo de un proyecto.

Ser dueño de altas cualidades humanas Un alto nivel o grado de ética debe estar a la cabeza de cualquier lista de calificaciones para un gerente de proyecto en quien tanto el propietario como el contratista puedan confiar.

95 CAPITULO I gerencia de proyectos

Gozar de experiencia previa El gerente de proyecto necesita poseer una formación técnica adecuada, además de una buena familiaridad con el trabajo que está realizando. La ruta más común para la formación de un gerente de proyecto es el departamento de ingeniería o el departamento técnico de la organización a que pertenece y luego de varios años de experiencia en ese campo pasar al manejo técnico y administrativo de proyectos. Los gerentes de proyectos menos eficientes normalmente dan mucho énfasis a algunos aspectos y se descuidan en otros. Así mismo, no establecen diferenciación alguna entre las cosas más importantes, poco importantes y menos importantes. Un buen gerente de proyecto puede carecer de habilidades relevantes o sobresalientes; sin embargo, sabe equilibrar sus esfuerzos dando la importancia debida a los recursos que utiliza. No es lógico esperar que un gerente de proyecto sea un experto en todas las fases del trabajo. Lo importante es que reúna la suficiente educación técnica que le sirva para estar en capacidad de entender el lenguaje, el trabajo y los problemas de cada uno de los muchos grupos involucrados en la obra. Vale la pena destacar que los éxitos de muchos gerentes de proyectos pueden atribuirse a su amplio conocimiento del personal técnico de la compañía y a su habilidad para funcionar dentro de la estructura y los procedimientos operativos propios de la organización.

96 CAPITULO I gerencia de proyectos

Ser un buen gerente de proyecto requiere mayores atributos que el ser simplemente un buen ingeniero. Se debe poseer, además de las cualidades anotadas, dotes de madurez y objetividad en los puntos de vista, buen juicio, habilidad especial para incentivar al personal considerando que la motivación humana es diferente para cada individuo; estar dispuesto a pronunciar un «no» cuando la decisión así lo exija; apreciar la importancia de las obras de construcción para el éxito de los trabajos, y dar el realce que presenta la transición entre la construcción y la puesta en funcionamiento de las obras.

Otro factor que es prudente considerar en la calificación de un gerente de proyecto es su habilidad para mantener varias actividades en ejecución (a través del equipo de trabajo) a un mismo tiempo. Existe un alto número de profesionales con alta capacidad de trabajo y grandes aptitudes; pero con todo no logran prestar su atención a más de un aspecto a la vez. Lógicamente la solución en este caso es asignar una oportuna delegación dando las indicaciones, la aplicación de un conveniente control y las apropiadas revisiones que deban llevarse a cabo periódicamente. Debe poseer además don de mando, personalidad, experiencia técnica y administrativa, capacidad para aceptar responsabilidades y tomar decisiones en situaciones difíciles, sentido de los negocios, y buena formación profesional. No se busca con lo anterior que el gerente de proyecto sea un superhombre, pero sí un individuo con una formación superior a la normal, en quien sobresalgan sus buenas condiciones profesionales y humanas. Por otra parte, es difícil y casi imposible definir los detalles a los cuales hay que prestar una mayor atención en el desarrollo de un proyecto. Un día puede ser un asunto relacionado con un cambio en los trabajos de construcción en el campo, que de no prestársele una debida atención ocasione un alto aumento de los costos. Otro día, un problema de difícil solución en la fabricación de unos equipos. En otra oportunidad, puede tratarse de la alteración en las relaciones obrero-patronales o de una dificultad financiera debido a una desviación presupuestal. Todo esto significa que el gerente de proyecto debe estar en estrecho contacto con el proyecto, sentirlo y vivirlo en todas sus vicisitudes y facetas.

97 CAPITULO I gerencia de proyectos

Es aconsejable que el gerente de proyecto conozca suficientemente las características del personal integrante del equipo de trabajo. Este es el motivo por el cual muchas compañías le otorgan completa libertad para la selección del personal que formará parte del proyecto. Por esta razón debe estar en capacidad de escoger individuos que logren complementar sus conocimientos con los de sus compañeros y que posean la habilidad de trabajar en las condiciones de presión de tiempo que demandan muchas obras.

Las compañías, por su parte, requieren establecer procedimientos para la formación y calificación de los gerentes de proyecto. Lo recomendable sería que el ingeniero se iniciara como se dijo anteriormente, en el departamento de ingeniería o en el departamento técnico y luego continuara como ingeniero de proyecto, en una tarea específica, y fuera ejecutando en el transcurso del tiempo funciones técnicas y administrativas diversas, que poco a poco lo capacitarán para asumir la responsabilidad total de un proyecto. Infortunadamente, en muchas ocasiones, el gerente de proyecto es seleccionado por el solo hecho de no estar realizando una determinada función dentro de la organización en un momento dado, considerándose, por lo tanto, que podría desempeñar dicha posición. Como puede apreciarse, las características y virtudes de un gerente de proyecto son muy complejas. Esta es la razón por la cual su formación lleva tiempo y requiere especial entrenamiento y estrecha colaboración con aquellos que ya han logrado una adecuada experiencia. Los beneficios que recibirá una compañía por formar esta clase de profesionales serán de inmenso valor, mientras la carencia de ellos podrá representarle grandes pérdidas. Por otra parte, la importancia del nombramiento del gerente de proyecto es tal, que justifica plenamente la elaboración de un documento en el que se resuma qué características debe tener, cuáles son sus cualidades más notorias, qué experiencia es requerida y otros más que se detallan a continuación. Se solicita al lector no sorprenderse por la cantidad de atributos que aquí aparecen. Lo sorprendente es que muchos gerentes de proyecto los reúnen:

98 CAPITULO I gerencia de proyectos

• Conocerse a sí mismo. • Tener alta preparación en el área administrativa. • Ser antes que especialista, coordinador de esfuerzos y sugerencias. • Poseer familiaridad, amplio conocimiento y adaptabilidad al proyecto. • Proporcionar el máximo de participación a sus colaboradores.

• • • • • • •

Poseer la capacidad de tomar decisiones. Controlar permanentemente el proyecto. Delegar responsabilidades y autoridad proporcionada a ellas. Diferenciar los aspectos importantes de los de menor interés. Ser dueño de altas cualidades humanas. Aceptar responsabilidades en situaciones complejas. Demostrar habilidad para manejar situaciones de personal en ambientes de tensión.

Otros factores que se precisan conocer y analizar de los candidatos a esta importante posición son los siguientes: • • • • • • •

Experiencia específica en su profesión. Capacidad de liderazgo. Personalidad. Paciencia. Madurez y estabilidad emocional. Lealtad, honestidad e integridad. Relaciones interpersonales.

Es conveniente destacar que el éxito de cualquier empresa, y en especial de la gerencia de proyectos, depende en un alto grado de la calidad humana, administrativa y técnica de las personas que estarán al frente de las áreas clave y decisorias. Por tal razón, la acción primordial de la alta gerencia en una corporación, una vez se da luz verde a la ejecución de un proyecto, es la de estudiar detenidamente las hojas de vida de los aspirantes, particularmente la del gerente de proyecto, elaborar cuadros con información como la antes anotada, asignando una calificación de 1 a 5 para cada punto por calificar. Este procedimiento, aunque no es perfecto, sirve para establecer comparaciones entre los candidatos a los cargos y seleccionar aquellos que más se ajusten a las necesidades de la empresa. Sin embargo, nunca se deben omitir las entrevistas personales para conocer lo que piensan y desean los candidatos más opcionados a ocupar ese alto cargo.

99 CAPITULO I gerencia de proyectos

Sin perder la mira de lo que hemos venido estudiando respecto a las cualidades y características del gerente de proyecto, vale la pena presentar las observaciones de un alto ejecutivo norteamericano, que aparece en un libro sobre gerencia de proyectos de Kerzner. Cuando se le preguntó si pensaba escoger al gerente de proyecto que buscaba, con base en el programa que tenía en su computador, respondió: «Sólo necesito un individuo que sea diestro en comunicaciones interpersonales, si lo encuentro le daré el trabajo. Yo puedo enseñar a la gente los asuntos técnicos y suministrarle especialistas para que la asistan en las tomas de decisiones. Pero no puedo enseñar a nadie cómo trabajar con la gente». La gerencia de proyectos, como puede apreciarse a lo largo de estas consideraciones, es muy diferente de la gerencia de operaciones, o sea del manejo de una compañía, una fábrica o un complejo industrial, y envuelve formas típicas de organización y métodos característicos para la planeación y el control.

Las doce “ques” del gerente del proyecto Como complemento a las cualidades de un gerente de proyecto vistas atrás, a continuación se presenta lo que hemos llamado las doce “ques” con las que debe contar este personaje.

100 CAPITULO I gerencia de proyectos

• • • • • • • • • • • •

Que sea auténtico. Que sepa ordenar las prioridades. Que jamás delegue lo esencial. Que exija mucho. Que actúe rápidamente. Que se informe bien. Que se comprometa. Que se ocupe sólo de lo posible. Que aprenda a perder. Que sea justo y decidido. Que goce con el trabajo. Que trabaje intensamente.

“El intenso trabajo es el único secreto del éxito siempre y cuando sea productivo”.

Interrelaciones de un gerente de proyecto En general un proyecto de características importantes exige de su principal protagonista, el gerente del proyecto, contactos con diferentes clases de personas y entidades que en una u otra forman tengan relación con la ejecución del proyecto. En la gráfica 1.9 se explica qué significan estas interrelaciones para el gerente del proyecto y por consiguiente para el proyecto mismo.

Gráfica 1.9

Esta gráfica presenta los contactos y relaciones que un proyecto demanda a un gerente de proyecto. De un manejo hábil y efectivo de estas interrelaciones dependerá, en buena parte, el éxito del proyecto

101 CAPITULO I gerencia de proyectos

Temas y aspectos en los que debe aplicar sus criterios un gerente de proyecto Existen muchos imprevistos, situaciones especiales, criterios organizativos y herramientas de trabajo en el desarrollo de una obra, los cuales el gerente de proyecto no sólo precisa conocer suficientemente sino estar familiarizado con ellos, a fin de poderlos apreciar y analizar correctamente. Podríamos resumirlos en la siguiente forma:

Cambios en el alcance del proyecto En lo que respecta a los cambios y modificaciones, debe destacarse que el proyecto que se concibe, se prevé y se propone nunca es igual al proyecto terminado. Además de los cambios que se originan en el personal, en los diseños y en los mismos equipos y materiales, hay por lo general dificultades en los transportes, entregas retrasadas y demoras de algunas actividades que hacen necesaria la aplicación de nuevos criterios y enfoques especiales que pueden llegar a producir considerables cambios en la programación de la obra. Así mismo, la influencia del clima y otras situaciones fortuitas, tales como aspectos políticos, huelgas, casos de fuerza mayor, etc., hacen que el manejo general del proyecto sufra alteraciones y modificaciones durante su progreso. El gerente de proyecto requiere estar preparado para estas eventualidades y recibirlas con naturalidad como aspectos corrientes en el desarrollo de una obra, sin que ellas vayan a alterar el buen juicio que es necesario seguir en las diferentes determinaciones adoptadas.

Organización del proyecto

102 CAPITULO I gerencia de proyectos

La responsabilidad básica organizativa del gerente de proyecto es la de enumerar, por escrito y en forma sintetizada y específica, las distintas funciones y las responsabilidades de cada uno de los

supervisores y asistentes. Estas definiciones sobre autoridad y obligaciones constituyen la estructura principal del proyecto, ya que sin detallar detenidamente los grados de responsabilidad no hay organización. Existen casos en que muchas de las personas comprometidas en una obra no saben exactamente qué actividad desempeñan en un momento dado. Este inconveniente puede evitarse con una buena organización que describa quién está envuelto en cada una de las diversas fases de que se compone un proyecto. También puede llegarse a una definición aún más detallada especificando quién va a realizar una actividad, cómo la va a realizar, cuándo, con cuáles recursos y bajo qué circunstancias. Es lógico que para lograr esta misión el gerente de proyecto debe asesorarse de las personas y de las dependencias apropiadas.

Comunicaciones Otro punto importante que debe considerar un gerente de proyecto es el de establecer un sistema de comunicaciones ágil y eficiente, tanto con las diferentes personas y agrupaciones dentro de su compañía como fuera de ella, para obtener: • Información periódica sobre el avance físico de la programación, en el momento oportuno y con la información estrictamente necesaria. • Conceptos y sugerencias de personas prácticas y experimentadas que pueden estar vinculadas o no al proyecto, pero cuyo conocimiento sirve para lograr un buen control de la organización general del mismo. • Archivo de informes de avance periódicos sobre el estado de los trabajos.

103 CAPITULO I gerencia de proyectos

• Reporte actualizado sobre el progreso de los pedidos de materiales y equipos, destacando los posibles retrasos que puedan llegar a presentarse. • Informe sobre los recursos humanos, técnicos y económicos (lista de personal calificado, contratistas y vendedores).

• Informes sobre costos de todas las transacciones contables, de acuerdo con los procedimientos de la compañía, adoptados específicamente para el proyecto. • Reportes actualizados de problemas actuales o potenciales en todos los niveles de la administración. Es conveniente resaltar que dentro del personal vinculado al proyecto pueden presentarse discrepancias de conceptos, por ejemplo acerca de las metas esperadas y al resultado de los trabajos, ocasionadas especialmente por falta de una comunicación apropiada. La solución a este problema puede consistir en resolver los conflictos existentes y posibles, incrementando el nivel de participación de aquellos que están involucrados en el proyecto, vinculándolos a la planeación, ejecución de actividades, toma de decisiones y aplicación de recomendaciones, vigilando que estén participando las personas llamadas a intervenir y los niveles organizativos afectados.

Decisiones La programación y la planeación del proyecto requieren de la toma de decisiones sobre los métodos de trabajo que se piensan utilizar, sobre la mano de obra, la maquinaria y el equipo que se van a emplear para acometer cada actividad y cada etapa de la obra. Preguntas tales como qué cosas deben subcontratarse, qué debe fabricarse directamente en el campo, cuándo se debe emplear sobre tiempo para determinada actividad, cómo obtener y utilizar recursos en el sitio de trabajo, etc., debe hacerse el gerente de proyecto, repetidamente, para lograr una buena coordinación y óptimos resultados técnicos y económicos.

Dinamismo y efectividad del proyecto

104 CAPITULO I gerencia de proyectos

La ejecución de un proyecto de ingeniería es una actividad dinámica, sujeta a cambios de fondo y modificaciones. Esto ocasiona que el proyecto terminado (como se dijo anteriormente) raramente coincida en su totalidad con aquel que se pensó construir.

Como consecuencia de este dinamismo, el manejo del proyecto exige igualmente ser activo, empleando elementos de trabajo que se adapten fácilmente a las situaciones de cambio. Para cumplir con lo anterior, se requiere una eficiente y positiva programación, un adecuado manejo de los costos y una apropiada administración del personal. Por otro lado, el manejo efectivo de un proyecto, es decir, su confiabilidad, realismo y veracidad, puede fracasar en cualquier momento si no se aplica una permanente supervisión y un control en su seguimiento. Por ejemplo, antes que disminuya el rendimiento del personal por haber trabajado en meses anteriores de manera eficiente, deben buscarse los medios propicios para mantenerse el promedio alto y evitar su desmotivación. Además, cuando se va a comenzar un nuevo bloque de actividades, es conveniente revisar todos los bloques restantes de la programación y, de ser necesario, hacer los cambios, adiciones o supresiones que puedan ocasionar demoras y afectar el alcance, los recursos, el costo y el tiempo del proyecto.

Programa de trabajo La utilización principal del programa de trabajo es para obtener informes sobre el progreso general de la obra; para planear pequeñas labores futuras; para revisar entregas pendientes de planos, equipos y materiales, así como para establecer fechas de terminación de las actividades principales. Sirve, además, para que el gerente de proyecto pueda analizar las consecuencias en costo y tiempo de cualquier tipo de cambio que se piense introducir al proyecto en un momento determinado, en relación con el proyecto total.

Motivación y control general

105 CAPITULO I gerencia de proyectos

Es necesario contar con un personal dispuesto a dar lo mejor de sí. Y vigilar y verificar el comportamiento de los controles principales básicos.

Tipo de información que requiere el gerente de proyecto Hay varios temas sobre los cuales el gerente de proyecto necesita información efectiva y adecuada con el fin de tomar las determinaciones pertinentes y ejercer los controles necesarios. Destacamos los siguientes: • • • • • • • • • • • • • • • • •

106 CAPITULO I gerencia de proyectos

• • •

Estudios de factibilidad y planes de financiación. Esquemas de planeación y programación. Selección de la región para el proyecto. Selección de la localidad (dentro de la región). Elaboración del diseño básico. Condiciones geológicas, climáticas, e hidrológicas del sitio de trabajo. Lista de contratistas y vendedores. Concurso de méritos o licitación para la contratación de los servicios de ingeniería y construcción. Diseño detallado de ingeniería. Compra de equipos y materiales. Órdenes de compra. Transportes. Contratos. Equipos de construcción y herramientas. Construcción y avance físico de la obra. Cambios al proyecto. Costos de mano de obra utilizada comparada con la mano de obra prevista. Flujo de caja y pronósticos. Puesta en funcionamiento de las instalaciones. Cumplimiento de garantías.

La información anterior debe ser de una especial naturaleza, que reúna los datos mínimos indispensables que faciliten la consideración de alternativas y que permita al gerente de proyecto apreciar los asuntos en forma rápida y clara, a fin de poder evaluarlos objetivamente y tomar las decisiones que se crean más oportunas. Los actores internos de un proyecto son tanto para el propietario como para el contratista, los funcionarios que tienen la responsabilidad de los trabajos de su organización y a quienes le corresponde tomar las decisiones principales.

Niveles de autoridad dentro del desarrollo de un proyecto En cuanto al campo de autoridad y, por lo tanto, de responsabilidad con que puede investirse al personal que debe asumir funciones de manejo dentro del desarrollo de un proyecto, existen muchas escalas de acuerdo con el tipo de entidad a la que pertenece. Al respecto se puede establecer las siguientes clasificaciones en lo que se refiere a la organización del propietario:

Impulsador del proyecto

107 CAPITULO I gerencia de proyectos

En este caso sólo a través de la persuasión puede dirigir el personal para posteriormente reportar a su superior sobre los resultados. Le es permitido mantener relación con todas las dependencias y agrupaciones vinculadas al proyecto y controlar que los programas se ejecuten según lo planeado y dentro del tiempo y costos estipulados, suministrando información a la administración

en todo lo relacionado con el desarrollo de la obra. Establece, en la práctica, un puente de comunicación entre la ejecución del proyecto propiamente dicho y la administración. Como puede observarse, no tiene una responsabilidad directa en los trabajos y viene a realizar básicamente una función de «impulsador» de las actividades.

Coordinador del proyecto Posee una alta autonomía y por consiguiente puede actuar en forma independiente. Además, es considerado responsable de la marcha de la obra, aunque no dirija las funciones de otros. Su autoridad se traduce en decisiones sobre procedimientos normalmente ya establecidos y en integración del personal que forma parte del proyecto. Verifica los desembolsos presupuestarios, controla la planeación del proyecto y puede presentar cambios no sustanciales en la programación. Su labor básica principal es el control general del proyecto. Sin embargo, aquellas decisiones que afecten su término de ejecución o su costo deben ser llevadas por el coordinador del proyecto a la administración para que esta aplique las medidas que considere más convenientes y oportunas. Debe coordinar, participar y responsabilizarse por la buena preparación de los términos de referencia, tanto para el diseño básico si se decide el cliente a contratarlo, como para la ingeniería detallada. Del mismo modo, ejercerá la supervisión de las anteriores funciones, además de los servicios de compra, transporte y nacionalización de equipos y materiales, junto con las actividades de construcción y puesta en funcionamiento de las obras. Necesita dirigir, coordinar y participar en las evaluaciones tanto técnicas como comerciales de cualquier tipo de licitación relacionada con el proyecto, para presentarla posteriormente a la administración de la compañía.

108 CAPITULO I gerencia de proyectos

Gerente de proyecto Realiza la programación general del proyecto, lógicamente con la colaboración de las dependencias interesadas, y controla las funciones de todo el personal que se encuentre vinculado a los trabajos, aunque no dependa directamente de él; asigna y especifica por medio de instrucciones las funciones de las diversas dependencias e inclusive las de los técnicos involucrados en el proyecto. No adjudica contratos directamente si bien revisa y supervisa todo tipo licitaciones y de contratos y acuerdos que se presenten durante la ejecución de la obra. Su función principal es la dirección general del proyecto y la permanente comunicación con los funcionarios que puedan considerarse claves dentro del mismo. Para conseguir su objetivo precisa implantar la modalidad de las conferencias periódicas que, conducidas juiciosa y oportunamente, dan como resultado un equipo homogéneo y una irradiación de la información a todos los niveles de funcionamiento del proyecto, lo que es indispensable para el logro de buenos resultados. El gerente del proyecto, dependiendo de la magnitud de los trabajos, puede tener un apoyo administrativo. El miembro del equipo que asuma esta condición (ingeniero de proyecto) a más de tener responsabilidades alusivas a organizar y coordinar; debe demostrar ser competente para preparar reuniones, redactar actas, cartas y verificar que lo aprobado se cumpla. Tiene las siguientes funciones adicionales: • • • • •

109 CAPITULO I gerencia de proyectos

Trasmitir información a quien corresponda. Controlar los archivos del proyecto. Tramitar las facturas de cobro. Dar el visto bueno para los pagos. Hacer seguimiento a los contratos para verificar su cabal cumplimiento.

Este funcionario de cierta manera, es la imagen de integración del proyecto, ya que su posición lo convierte en el centro de las comunicaciones y en controlador de los asuntos pendientes.

Gerente general del proyecto Tiene a su cargo la responsabilidad y la autoridad del proyecto y recibe el reporte de todas las agrupaciones que forman parte del mismo. Puede decidir directamente sobre cambios fundamentales, modificaciones y adiciones que se presentan sin consideración de sus alcances y de su cuantía. En el campo estatal tiene sólo las limitaciones de la ley y dentro del contexto de su compañía las normas internas que la organización le señale. Viene a realizar básicamente la función ejecutiva del proyecto, con las atribuciones y responsabilidades que ello implica. Desde el punto de vista del contratista, existe una organización similar a la del propietario para el manejo del proyecto, basada en el nombramiento de un gerente de proyecto («Project manager»), y uno o varios ingenieros de proyecto. El gerente de proyecto del contratista puede asemejarse en cuanto a su autoridad, responsabilidad y funciones generales, al gerente general del proyecto del propietario, por lo que no se entrará en más detalles al respecto. Sin embargo, vale la pena analizar las funciones que precisa desarrollar un ingeniero de proyecto, que consideramos de mucho interés y de especial importancia dentro de la organización del contratista.

Ingeniero de proyecto Este ingeniero tiene la doble misión de transmitir las necesidades del proyecto a los diferentes grupos de ingeniería e informar sobre el estado y desarrollo de esta al gerente de proyecto o al propietario. Debe comprobar que todos los trabajos se estén realizando en el tiempo previsto con los costos asignados, con la calidad especificada y como han sido planeados.

110 CAPITULO I gerencia de proyectos

Así mismo, está dentro de sus funciones el preocuparse por la calidad de los trabajos, el cumplimiento del personal, el control del presupuesto y la programación. Además, requiere familiarizarse con los frecuentes problemas que se presentan entre los grupos de ingeniería en la ejecución del proyecto.

La posición de ingeniero de proyecto no es para personal que se inicia en la carrera. Por el contrario, se necesita que el individuo posea un amplio conocimiento de la organización a la cual pertenece y varios años de experiencia como profesional. El ingeniero en consideración es más un técnico general que un experto en un campo específico. Debe poseer capacidad para conversar sobre aspectos especializados tanto dentro de su compañía como con el propietario, no obstante que sólo una o dos áreas sean realmente de su dominio. Durante la etapa de elaboración de la propuesta que requiere adelantar el contratista, el ingeniero de proyecto aprecia y cuantifica la cantidad de ingeniería envuelta en la preparación de la misma y realiza un estimativo de las horas-hombre necesarias y de los desembolsos requeridos para desarrollar los trabajos que demanda la oferta. Junto con la preparación de la propuesta debe considerar y planear la participación del personal apropiado para el estudio de finanzas, información técnica, servicios de costos, programación, adquisición de equipos y materiales, construcción, etc. En resumen, el ingeniero en mención viene a ser prácticamente el líder del equipo de ingeniería en cuanto se relaciona con la obtención, difusión y aplicación de información para la ejecución de la propuesta de ingeniería que se presentará posteriormente a la consideración del propietario.

Cualidades de un ingeniero de proyecto Dentro de las cualidades básicas de un ingeniero de proyecto se destacan las siguientes: • Buenos conocimientos en varias disciplinas técnicas.

111 CAPITULO I gerencia de proyectos

• Experiencia aproximada de diez años en el campo de la ingeniería y, como mínimo, dos años de práctica dentro de la compañía a la cual presta sus servicios.

• Experiencia o entrenamiento previo en el campo del manejo de proyectos. • Preferencialmente que hable por lo menos dos idiomas.

Aspectos en los que participa el ingeniero de proyecto De los trabajos que se encuentran dentro de la fase anterior, el ingeniero de proyecto debe participar en las siguientes tareas: • Estudiar alternativas de diseño y definición de los planos preliminares. • Analizar la posibilidad de crear diseños modulares. • Definir los materiales y equipos del proyecto en sus componentes nacionales y extranjeros. • Elaborar la lista de vendedores y contratistas. • Investigar las regulaciones gubernamentales. • Controlar la calidad de los vendedores. • Revisar los criterios de diseño. • Verificar las dimensiones y el peso de equipos críticos para prever y hallar soluciones anticipadas a posibles problemas de embarque y transporte que puedan presentarse. • Obtener información segura y confiable para los diseños, en todos sus aspectos.

112 CAPITULO I gerencia de proyectos

En la medida en que avanza el diseño, la ingeniería y las compras del proyecto, se adelantan actividades tales como elaboración de una programación detallada, recibo de cotizaciones de los vendedores, preparación de los comités de compra, recibo de dibujos emitidos por los vendedores y programa de construcción.

La función del ingeniero de proyecto se centraliza en el control de dichas actividades, percatándose muy especialmente de que el flujo de información entre los diferentes grupos sea oportuno y adecuado. Se destaca que el ingeniero de proyecto es responsable de mantener actualizada la programación de las obras y de conservar el número de horas-hombre establecido así como el costo estimado de los equipos. Por otra parte, debe estar alerta a los cambios en el alcance del trabajo que sean originados bien sea por el propietario o por el contratista, e informar oportunamente al gerente del proyecto sobre cualquier trabajo que haya sido solicitado y se encuentre fuera de las actividades previamente establecidas. Durante la fase de diseño detallado propiamente dicha, cuando se realizan actividades tales como la preparación de dibujos finales de arquitectura, cimentaciones, drenajes, estructuras de concreto y de acero, tubería para diferentes servicios, poliductos de instrumentos, diagramas eléctricos y de instrumentación, etc., la función principal del ingeniero de proyecto es la coordinación de estas actividades entre los diferentes grupos, además del control de los trabajos con respecto al costo, al tiempo y a la calidad. En esta etapa de la obra debe ejercer una estrecha vigilancia para evitar que se produzcan «mejoras» y cambios que podrían ocasionar grandes atrasos y costos adicionales. En la etapa de construcción el ingeniero de proyecto debe caracterizarse por dar una pronta solución y una oportuna respuesta a las preguntas, inquietudes y necesidades provenientes del campo en donde se construyen las instalaciones. Por tal motivo, debe involucrar a los diferentes grupos del proyecto según sea la clase de consulta que se recibe y, en algunos casos, integrar él mismo el equipo que resolverá una pregunta específica relacionada con la construcción. En este momento las actividades del ingeniero de proyecto se relacionan más con la dirección e impulso de la obra que con el control de la misma.

113 CAPITULO I gerencia de proyectos

Finalmente, es conveniente señalar que el ingeniero de proyecto no tiene autoridad administrativa directa sobre el personal de ingenieros y técnicos del equipo de trabajo, no obstante que frecuentemente dirige las labores asignadas a otras personas en diferentes especialidades.

Características de los proyectos ¿Qué es un proyecto? Parece lógico, ya que en este libro se hablará profusamente de la palabra proyecto, que se trate de definirla para mejor comprensión de los lectores. Antes es conveniente anotar que la gerencia de proyectos tuvo su origen en los programas de la NASA en los Estados Unidos, es decir, en el área aerospacial. Seguidamente, la exploración, explotación, transporte, refinación y todas las cadenas que representa la industria petrolera entraron con fuerza en la aplicación de esta disciplina. Se puede definir un proyecto como la ejecución de un número limitado de actividades temporales, caracterizadas por tener un inicio y una terminación, no ser repetitivas y buscar el logro de una meta específica a corto plazo con el empleo de recursos humanos, técnicos y económicos debidamente organizados. En términos generales, cuando hablamos de proyecto surgen las siguientes consideraciones:

114 CAPITULO I gerencia de proyectos

• Las actividades no se repiten. • Cada actividad tiene inicio y terminación. • Participan muchas personas con diferentes especialidades (destrezas). • Se persigue una meta a través del cumplimiento de unos objetivos.

• Los recursos (tiempo, dinero, mano de obra y equipos) son limitados. • Las actividades son secuenciales. • Se requiere controlar estrictamente tiempo, costos y calidad. • Se precisa de una organización especial. • Se aplica a las tres macroactividades clásicas: ingeniería, compras y construcción. • La meta hay que alcanzarla en un corto plazo. La mayor o menor dificultad de un proyecto dependerá de su complejidad, en el sentido de si se requerirán tecnologías de punta; personal altamente especializado y funcionarios ejecutivos de condiciones especiales en cuanto a liderazgo, conocimientos sobre proyectos similares y una destacada formación humana. Un proyecto es el conjunto de tres componentes básicos: alcance, presupuesto y programación. El término alcance significa el trabajo que deberá llevarse a cabo, esto es, la cantidad y la calidad del mismo. El presupuesto se refiere a los costos que pueden ser medidos en pesos, en dólares o en horas- hombre de trabajo. La programación tiene que ver con la secuencia lógica de las actividades y el tiempo de ejecución del proyecto. Teniendo en cuenta que el alcance define el trabajo por hacer, es una de las primeras actividades que deben realizarse antes de elaborar el presupuesto y la programación. La importancia del presupuesto está en que establece la cantidad de dinero que el propietario del proyecto debe gastar para poderlo realizar.

115 CAPITULO I gerencia de proyectos

Por su parte, la programación es importante porque define en conjunto la mano de obra o sea el personal, el costo, el tiempo y la metodología de ejecución de los trabajos. La programación es el producto final del alcance y del presupuesto, y establece las bases contra las cuales deben ser medidas las actividades. Por otra parte la calidad es un elemento que está integrado dentro de todas las partes del proyecto y entre ellas: alcance, presu-

puesto y programación. La calidad no es únicamente la creación de dibujos con el menor número de errores o el suministro de equipos que reúnan las especificaciones o la construcción que cubre todos los requerimientos del contrato. Ciertamente estos factores son importantes como parte de la calidad; sin embargo el concepto de calidad incluye otros factores. Esta es la reunión de las necesidades y la satisfacción tanto del usuario final del proyecto (el propietario) como de la comunidad que en una u otra forma es afectada por él. La calidad es la responsabilidad de todos los participantes de un proyecto, incluidos los niveles gerenciales y de trabajadores en cada uno de los aspectos principales que les corresponda.

¿Qué es un proyecto exitoso? Hoy en día el concepto de lo que es un proyecto exitoso ya se ha aplicado un poco, y se habla de terminar el proyecto así: • • • • • • • •

Con el alcance programado. Dentro del tiempo previsto. Con el presupuesto aprobado. Con el cumplimiento de las especificaciones. Con la aceptación del cliente. Con el mutuo acuerdo sobre los cambios que se presentaron. Sin problemas laborales. Sin cambiar la cultura de la corporación (ni la del cliente ni la del contratista). • Con el mejoramiento técnico-administrativo de las corporaciones. • Con utilidades razonables para el contratista. • Con la aceptación de la comunidad afectada por el proyecto. Por otra parte, para alcanzar el éxito en un proyecto también se requiere:

116 CAPITULO I gerencia de proyectos

• Unas inmejorables relaciones entre el gerente del proyecto y los gerente funcionales que asignan los recursos al proyecto.

• La habilidad de los empleados especialistas para reportar verticalmente a los gerentes funcionales y a la vez reportar horizontalmente a los gerentes de proyecto. Cuando las relaciones entre el gerente del proyecto y los gerentes funcionales se deterioran, el proyecto se afecta y es el que viene a pagar las consecuencias. Otro aspecto de mucha influencia en el éxito de un proyecto es el funcionamiento del trípode que integran el gerente del proyecto, el gerente funcional y la alta gerencia. Si alguno de los tres falla, se produce de inmediato un desbalance y la estabilidad puede ceder terminando por caer, con graves consecuencias para el proyecto. (Ver gráfica 1.10).

Gráfica 1.10

117 CAPITULO I gerencia de proyectos

Desde otro ángulo la principal responsabilidad de un gerente de proyecto se relaciona con la planeación. Si esta planeación es realizada correctamente el proyecto andará sin mayores problemas con poca participación de este funcionario. Sin embargo, esta situación rara vez se da. Lo corriente son los conflictos y los cambios no previstos. Además, el gerente de proyecto es responsable por coordinar e integrar las actividades a través de las múltiples líneas funcionales. Para lograr esto, requiere excelentes comunicaciones, habilidades personales y familiarizarse con las líneas de mando de todas las dependencias funcionales.

Por lo general, la alta gerencia espera participar en el proyecto durante la planeación y la definición de los objetivos para alcanzar las metas. Su presencia también es necesaria en la solución de conflictos, y en no pocos casos debe interceder como si fuera el padrino del proyecto en el sentido de prestar apoyo y dar consejos ya sea al gerente del proyecto o a los gerentes funcionales en el desempeño de sus tareas.

Tipo de proyectos Existe una gran variedad de proyectos en la sociedad, empresas, industrias y entidades privadas y estatales. Algunos escritores toman a las pirámides de Egipto como uno de los primeros proyectos. Sin embargo, en épocas recientes se considera como uno de los inicios de la gerencia de proyectos, así no se llamara de este modo, al proyecto Manhattan, el cual desarrolló la bomba atómica. A medida que avanzaron las técnicas de gerencia de proyectos en los Estados Unidos, su empleo fue esparciéndose de manera acelerada con la participación de la Armada y la industria militar. Las compañías de construcción privadas encontraron muy útiles estas técnicas para fabricar edificios de apartamentos, bodegas, fábricas y en fin, variados y complejos proyectos. Igualmente las firmas automotrices hicieron su incursión en el campo de la gerencia de proyectos junto con otras compañías cuya meta era producir servicios en lugar de productos. En resumen, la gerencia de proyectos se amplió de una manera global y prácticamente fue adoptada por toda clase de entidades para el manejo de sus proyectos.

118 CAPITULO I gerencia de proyectos

Por otro lado, si bien el manejo de los proyectos es prácticamente el mismo para todos, cada proyecto tiene elementos y características especiales que lo hacen único. De cualquier manera, la presencia de los riesgos, los conflictos y los problemas específicos hace que la rutina jamás aparezca en la gerencia de proyectos. El gerente del proyecto vive en un mundo en donde el conflicto aparece por doquier y las prioridades y el manejo de los recursos son cada vez más complejos.

Hoy en día la gerencia de proyectos esta utilizándose prácticamente en todos los campos de la ingeniería, la arquitectura, los estudios de impacto ambiental y en general en la mayor parte de los proyectos. Es posible encontrarla en obras de ingeniería y construcción; en las plantas e instalaciones para manufactura; en la generación, transmisión y distribución de energía eléctrica; exploración, desarrollo y producción de petróleo crudo y gas natural; proyectos de infraestructuras; desarrollo de equipos y programas de computación; plantas industriales; actividades de investigación y desarrollo; proyectos de instituciones educativas y muchos más.

Factores de éxito en un proyecto Estos factores son en realidad actividades que precisa adelantarse correctamente para lograr los mejores resultados al final de los trabajos. Podemos dividirlos así: Alcance del proyecto: es decir, las actividades que es menester realizar para cumplir con la meta encomendada. Planeación : son los planes requeridos para cumplir con la meta señalada. Obtención de recursos: selección del personal apropiado, de los equipos y materiales necesarios y disponibilidad del dinero requerido. Relaciones con el cliente: establecimiento de un procedimiento de coordinación que regule las relaciones cliente-contratista.

119 CAPITULO I gerencia de proyectos

Manejo de cambios del proyecto: metodología para solicitar, definir, aprobar e incluir las incidencias de los cambios en el desarrollo del proyecto.

Relaciones externas: son todos los contactos y reuniones del gerente del proyecto con las comunidades y entidades estatales y privadas que de una u otra forma participan en su desarrollo. Seguimiento y actualización: informes y datos específicos relacionados con la ejecución de las actividades del proyecto. Manejo de conflictos: destreza que deben poseer el gerente del proyecto y los gerentes funcionales (encargados del manejo de las diversas disciplinas) para resolver problemas y conflictos que por lo demás son inherentes al desarrollo de los proyectos. Comunicaciones: empleo de procedimientos que permitan una buena relación, una información completa y un fácil entendimiento entre todos los actores del proyecto. Controles: es todo aquello que tiene que ver con el control del tiempo, el control de costos y el control de calidad de las obras.

Ciclo de vida de un proyecto

Gráfica 1.11

120 CAPITULO I gerencia de proyectos

Es el recorrido que realiza un proyecto desde la fase conceptual hasta alcanzar la obsolescencia, pasando antes por la fase de ejecución y la de operación. El ciclo de vida de un proyecto consta de cuatro fases: • • • •

Conceptual De ejecución De operación De obsolescencia

Durante la fase de operación se amortizan los costos de las dos primeras. Además se reciben las utilidades y beneficios del proyecto. Al llegar a la fase de obsolescencia, el proyecto se hace antieconómico, la tecnología se desactualiza, y las instalaciones cumplen su periodo de diseño. (Ver gráfica 1.11)

Fase conceptual de un proyecto

Gráfica 1.12

121 CAPITULO I gerencia de proyectos

Es la primera fase del ciclo de vida de un proyecto, está compuesta principalmente por las actividades de • Mercadeo • Viabilidades (técnica, económica, financiera, ambiental, política etc.). • Ingeniería conceptual • Ingeniería básica • Planeación Normalmente la fase conceptual la adelanta directamente el propietario del proyecto. De otro lado, el proyecto se concibe durante este periodo, se identifica una necesidad, y se desarrolla una posible solución. Pueden hacerse varios estudios de factibilidad para determinar si el proyecto es técnicamente posible. Se examinan los datos económicos de manera general para justificar si se sigue con el proyecto, o por el contrario, se cancela. Si asumimos que el proyecto es factible, entonces se establecen una definición y una planeación preliminar. Se da una mirada más detallada a los costos y se prepara un estudio de viabilidad. Este determina la factibilidad comercial del proyecto. Se calculan la utilidad y la recuperación de la inversión para el proyecto. Igualmente, esta fase define la fuente de financiamiento. El capital puede provenir del propietario, de financiamiento externo, de venta de bonos o de otras fuentes. Las fases iniciales de un proyecto, en especial la fase conceptual, que si bien económicamente es baja, tiene una alta influencia económica en las fases siguientes y es prácticamente la que define los aspectos tecnológicos y el alcance básico del proyecto.

122 CAPITULO I gerencia de proyectos

Los esfuerzos que se hagan con posterioridad a la fase conceptual, en el sentido de buscar ahorros económicos en el proyecto, son de poco impacto y en la mayoría de los casos no logran una reducción económica de más del 10 por ciento de su valor.

El resultado de la fase conceptual es un documento denominado “evaluación del proyecto” que contempla la información necesaria para tomar la decisión de seguir adelante con el proyecto o, por el contrario, cancelarlo. (Ver gráfica 1.12)

Fase de ejecución de un proyecto

Gráfica 1.13

En esta fase es en la que realmente se lleva a cabo la gerencia de proyectos. Normalmente está a cargo de uno o varios contratistas previamente seleccionados por el propietario a través de una licitación. Sus actividades principales son: • Planeación Específica para el alcance de los trabajos contratados. • Ingeniería

123 CAPITULO I gerencia de proyectos

Se trata, generalmente, de los diseños detallados que tienen como fuente de información la ingeniería conceptual y la ingeniería básica.

• Compras Se hacen las compras, se inicia el proceso de agilización (trámites de documentos, inspecciones, pagos menores etc.) y se transportan los materiales y equipos con destino al proyecto. • Construcción Se materializan en el campo los diseños y las compras. Se construye y se adelantan las instalaciones y los montajes respectivos. • Cierre Se liquidan y se cierran los contratos y las órdenes de compra; se cierra el proyecto; se realiza la evaluación del contratista principal, y se hace el informe de terminación del proyecto para recolectar los datos de la futura evaluación “ex post” del mismo. (Ver gráfica 1.13)

Ejecución clásica de un proyecto

Gráfica 1.14

124 CAPITULO I gerencia de proyectos

NOTA: SE TOMARON IGUALES LOS RECURSOS PARA COMPRAS Y CONSTRUCCIÓN A TITULO DE EJEMPLO

Gráfica 1.14 A

Contempla las tres fases o macroactividades en las cuales tiene lugar un proyecto de ingeniería. La ingeniería, que incluye los diseños; las compras, en donde se adquieren, agilizan y transportan los equipos, y la construcción, en la cual se instalan y se montan los equipos y materiales adquiridos en la fase anterior. Al menos, en los proyectos de ingeniería, siempre existirán estas tres macroactividades, ingeniería, compras y construcción. Ya se tendrá oportunidad de hablar de cada una de ellas en detalle. La ingeniería encierra todo lo que tiene que ver con especificaciones técnicas, los diseños básicos y detallados y, en algunos casos los diseños conceptuales del proyecto, la elaboración de requisiciones, o sea los documentos necesarios para adquirir los equipos y materiales que demanden las obras. Así mismo los ingenieros, además de elaborar todo el sostén técnico del proyecto deben prestar asesoría y asistencia a los funcionarios que adelantan la gestión de compras y la construcción de las obras.

125 CAPITULO I gerencia de proyectos

En cuanto a la gestión de compras, una de las actividades más interesantes y apasionantes de la gerencia de proyectos, se puede manifestar que tiene a su cargo la consecución de todos los elementos, es decir, los materiales y los equipos concebidos en

la ingeniería; además responde por la selección de proveedores confiables, por la obtención de precios razonables y el cumplimiento de las fechas de entrega programadas. Por su parte la construcción, la etapa en la cual se aprecia objetivamente todo lo que se logró durante la ingeniería y la gestión de compras, requiere personal bien calificado en estas lides. Debe contar con especialistas que aseguren la buena calidad de los trabajos y un control de costos adecuado, en especial de la mano de obra y de los equipos de construcción, en virtud de que los materiales y equipos mecánicos ya se han adquirido en las etapas previas. Además, requiere un eficiente programador que esté detectando día a día variaciones en cualquier actividad que pueda llegar eventualmente a comprometer la entrega exitosa del proyecto. Por lo general, el ingeniero especializado en construcción es muy diferente del ingeniero de diseño en relación con los enfoques sobre un problema técnico definido. Este último ingeniero se basa más en las fórmulas matemáticas y en los libros de ingeniería, mientras el primero, ve las cosas de manera más objetiva y busca soluciones prácticas así no sean muy ortodoxas. Ambos funcionarios son de gran valor. Corresponde al gerente del proyecto y al gerente funcional de la dependencia de construcción en el campo conciliar los diversos conflictos asignados por esta dualidad de conceptos y encontrar las soluciones que mejor se acomoden a las dificultades que estén analizando. (Ver gráfica 1.14)

Fase de operación

126 CAPITULO I gerencia de proyectos

Desde antes de la entrega, el propietario ha comenzado a comercializar productos y a preparar al personal de operación. Una vez el propietario ha asumido la responsabilidad por las instalaciones, la producción se desarrolla hasta el nivel de diseño de las mismas. La operación de estas es optimizada; y se hacen cambios mayores o menores para aumentar la producción, modernizar o aprovechar las mejores técnicas. Así mismo, si se estima conveniente, las instalaciones pueden ser expandidas en el futuro.

Fase de obsolescencia El mercado madura, la competencia aumenta y la porción del mercado puede caer. Finalmente, la instalación se desgasta, se vuelve antieconómico continuar operándola o se vuelve obsoleta. En ese momento, la instalación es castigada en los libros y el ciclo vital se termina.

Tipo de organizaciones Introducción En lo que respecta a la organización y por consiguiente a las líneas de mando y a las relaciones interdisciplinarias que genera un proyecto, existe un buen número de libros que tratan este tema. No obstante, hay coincidencia entre diferentes autores, en el sentido de reducir los tipos de gerencia de proyectos a cinco. Estos son: • • • • •

Organización departamentalizada. Organización proyectizada. Organización matricial. Organización “ Task force ”. Organización global.

Veamos en qué consiste cada una.

127 CAPITULO I gerencia de proyectos

Organización departamentalizada

Gráfica 1.15

Algunas compañías se organizan jerárquicamente con departamentos funcionales especializados en determinados tipos de trabajos. Estos departamentos en algunas ocasiones se subdividen en pequeñas secciones que realizan funciones específicas dentro de la organización. La alta gerencia puede dividir un proyecto en actividades y asignarlas a determinadas secciones; luego el proyecto se presupuesta y se maneja a través de una jerarquía gerencial normal. Como en general la duración de un proyecto es corta, muchas compañías asignan su manejo al departamento más indicado; así evitan al máximo los desajustes y el desgaste de la organización, para poder desarrollar a cabalidad el proyecto. Otras compañías, por el contrario, crean un departamento especial dentro de su organización corporativa, establecen en él las divisiones, los departamentos, los grupos, las secciones y las unidades que lo conformarán y nombran el personal que tendrá a su cargo cada una de estas dependencias incluyendo al gerente o coordinador del proyecto.

128 CAPITULO I gerencia de proyectos

En consecuencia, podemos resumir de la siguiente manera las características de este tipo de organización: • Los trabajos se asignan de acuerdo con las especialidades existentes en la corporación. • Hay responsabilidad específica y limitada por dependencia. • A cada dependencia se le concede autonomía dentro de su responsabilidad. Como sucede con toda organización siempre se presentan ventajas y desventajas durante su operación; por supuesto, la organización departamentalizada no es ajena a ello. Podemos sintetizarlas de la siguiente manera:

Ventajas • Se descentraliza la toma de decisiones Al existir varios departamentos, cada uno encargado de una función específica para el manejo del proyecto, los gerentes o jefes funcionales de estos tendrán dentro de sus atribuciones, la toma de las decisiones a que haya lugar fuera de la ejecutoria de las otras obligaciones que le competan. Por lo tanto, aunque la función central estará concentrada en el departamento más afín con el proyecto, la participación ejecutiva de los otros departamentos reduce en buena parte la toma de decisiones y trámites administrativos facilitando así la tarea del gerente, coordinador o impulsor para lo cual se partió de la base de que este funcionario estará ubicado en el departamento bandera del proyecto. • Cada departamento se especializa en su área respectiva

129 CAPITULO I gerencia de proyectos

Tradicionalmente, las agrupaciones que manejan una especialidad determinada tienden a actualizar e incrementar las habilidades de sus funcionarios día a día. Esto no es fácil de conseguir cuando los especialistas se encuentran diseminados en varios departamentos y reciben un entrenamiento esporádico y no de la

característica puntual que obtienen cuando se concentran en un departamento especializado. • Se distribuyen las actividades del proyecto Este punto es una consecuencia de los dos anteriores. Al contar con dichas atribuciones cada agrupación, el departamento líder realiza menos actividades directamente y sólo requiere controlar las tareas a cargo de los otros.

Desventajas • No hay una cabeza visible Como se dijo antes, el gerente o coordinador del proyecto estaría en el departamento líder. Sin embargo, la labor de los gerentes funcionales de cierta manera opaca el liderazgo del gerente del proyecto. En la práctica el proyecto evoluciona con la intervención de varios actores, lo cual desfigura buena parte del poder que debería ostentar el gerente del proyecto. Siempre es conveniente, en relación con la gerencia de proyectos, que figure un gerente, director o coordinador que reciba la autoridad y la responsabilidad adecuada que permita manejar el proyecto de la manera integral y centralizada como precisamente recomendamos al inicio de este capítulo. • No hay una dependencia coordinadora de todas las actividades Se supone que al departamento líder le corresponde llevar a cabo esta función. No obstante, la autonomía de que gozan los demás departamentos; agravada por el normal deseo de notoriedad de los jefes y funcionarios que los componen, dificultan realizar esta labor de la manera ágil y actualizada que requiere tener.

130 CAPITULO I gerencia de proyectos

En la práctica el gerente de proyecto en buena parte se limita a recibir informes de las dependencias interesadas en el desarrollo de los trabajos y a realizar reuniones de coordinación esporádicas y no muy concurridas, donde se busca obtener el máximo de información de estas dependencias para facilitar los informes que le corresponde emitir a la alta administración.

• Las dificultades deben resolverse al más alto nivel Los conflictos, que van de la mano con toda ejecución de un proyecto, cuando se presentan fuera de las dependencias que los originan, no encuentran otro camino que acudir a las altas esferas de la empresa para dirimir, no siempre con los mejores resultados, las diferencias que no hayan podido zanjarse entre los gerentes funcionales. • Dificultades en la asignación de prioridades En general los departamentos, con excepción del departamento líder encargado del proyecto, necesitan cumplir con sus propias actividades, algunas de las cuales no tienen afinidad con este. ¿A quién es preciso atender primero? ¿Qué intensidad horaria debe asignársele a cada actividad y con cuáles y cuántos recursos? Como se desprende de lo anterior, el gerente funcional en muchas ocasiones puede encontrarse en encrucijadas que no le permitan complacer a todos sus «clientes», como podría ser su deseo, y por lo tanto inevitablemente va a encontrarse en conflicto con aquellos que se consideren relegados en relación con los servicios que han solicitado. Se requiere gran habilidad, liderazgo y convicción de los gerentes funcionales para evitar los problemas que esto genera; que de no saberse manejar de manera oportuna, pueden echar al traste la ejecución de un proyecto. • Cada quien se ocupa de su problema Aunque aparentemente esta idea parece aceptable, en el fondo lo que produce es la indiferencia de un grupo o de un funcionario hacia las dificultades que sufren las demás dependencias vinculadas al proyecto. Esto significa que los departamentos se comportan como islas, autónomas y hasta eficientes pero sin la colaboración y solidaridad de cuerpo que precisarían tener.

131 CAPITULO I gerencia de proyectos

Este fenómeno hace que uno o varios departamentos se interesen más por sus funciones y deberes específicos que por la suerte que pueda correr el proyecto al cual le están prestando colaboración y asesoría.

• El proyecto queda expósito Quizá, se exagere un poco, pero si se analiza lo dicho arriba cuando se comenzaron a tratar las desventajas de la organización departamentalizada, se ve que al no contar con un responsable visible y actuante de manera clara y objetiva, sumado a la carencia de un departamento que posea la autoridad necesaria para coordinar en forma oportuna las tareas del proyecto, fuera de las otras dificultades ocasionadas por la asignación de prioridades, se puede afirmar sin temor a equivocaciones que el proyecto queda expósito. Como es de suponer, esta organización cuenta con matices que la pueden acomodar un poco más a las necesidades del proyecto que se piensa manejar. De esta manera es posible controlar las desventajas que presenta y hacerla más funcional y operativa. Al fin y al cabo la organización perfecta no existe; siempre estaremos a la búsqueda de nuevos enfoques y nuevas teorías que satisfagan nuestros deseos desmedidos por conseguir una agrupación ideal aunque sólo figure en nuestra imaginación y tal vez nunca logremos alcanzar. (Ver gráfica 1.15)

Organización proyectizada

Gráfica 1.16

132 CAPITULO I gerencia de proyectos

Cuando el proyecto es extremadamente complejo, o de larga duración y envuelve un alto número de organizaciones diferentes, es aconsejable dar a una persona el completo control de todos los elementos necesarios para llevar a cabo las metas establecidas. La idea es conformar una organización autosuficiente que pueda hacer todas las actividades y posea una completa autonomía. En este caso pasamos al extremo opuesto al visto anteriormente. En la organización proyectizada el gerente del proyecto recibe una alta y fuerte autoridad, aunque de ninguna manera absoluta. Cuenta con facultades para conformar y organizar directamente su equipo de trabajo y frecuentemente toma las decisiones de más importancia y trascendencia que demanda el proyecto. El nombramiento o, mejor, la escogencia de este profesional resulta entonces vital para la ejecución del proyecto. Un error, ocasionado por negligencia o por tener en cuenta razones políticas o favoritismos personales no justificados, lleva inexorablemente al fracaso de los trabajos, con los consecuentes incrementos desmedidos de los costos y en muchas ocasiones baja o definitivamente mala calidad de las obras. Lo mismo que en la organización departamentalizada, aquí también aparecen ventajas y desventajas; veamos cuáles son:

Ventajas • El Gerente del proyecto posee una alta autoridad y responsabilidad

133 CAPITULO I gerencia de proyectos

Si consideramos que este personaje ha sido seleccionado debidamente dentro de un marco de capacidad y conocimiento de relaciones humanas, toda la autoridad y las obligaciones que reciba van a favorecer su desempeño y de cierta manera el éxito de sus funciones. El gerente de proyecto idóneo fomenta la motivación del personal, obtiene la confianza de sus subalternos y ejerce un liderazgo creativo y positivo.

En conclusión, ganan todos: el proyecto, en primer lugar; el cliente o propietario del mismo, el contratista y los sub-contratistas vinculados y, finalmente, la comunidad que recibirá directa o indirectamente los beneficios de la obra. • El Gerente del proyecto puede delegar según su parecer Al apreciar la gráfica 1.16, que esquematiza este tipo de organización, podemos apreciar la gran autoridad del gerente del proyecto. La delegación de actividades es, además de un arte, el camino para lograr ágiles decisiones y positivos avances en la programación de los proyectos. El gerente del proyecto, que ha escogido y conoce sus colaboradores inmediatos, puede saber realmente cuáles son sus fortalezas y sus debilidades. Este factor le permite delegar con certeza y con la certidumbre de que las tareas delegadas van a llegar a buen puerto. • Hay uniformidad en el manejo del proyecto Al existir un solo gerente de proyecto, que cuenta con la confianza y la colaboración del personal, resulta más fácil establecer medidas uniformes y con menos conflictos en el manejo del proyecto. El sentido de la palabra uniforme se refiere en este caso a la adopción de medidas en las principales etapas de un proyecto como son la planeación; la programación; la gestión de compras y los controles de tiempo, costo y calidad, en el sentido de conservar criterios y apreciaciones homogéneos que sean el reflejo de la experiencia e inteligencia del individuo portador de las riendas del proyecto y que aunque deja en algunos casos un toque intangible en sus acciones, estas van siempre adornadas con la marca indeleble del líder carismático y confiable. • La coordinación se facilita

134 CAPITULO I gerencia de proyectos

En la organización proyectizada figura, como constante de su manejo, la coordinación al más alto nivel, representada por el gerente del proyecto. Este, al contar con el control directo de las actividades, junto con los informes periódicos que recibe de sus colaboradores inmediatos, los gerentes funcionales, puede ejercer una coordinación global e impartirle una característica especial que permita su implantación en todos los niveles de la organización.

En otras palabras, si se tiene el control total del proyecto es más sencillo ejercer una coordinación general y uniforme, lo cual va a facilitar la ejecución del proyecto y en buena parte permitirá asegurar buenos resultados a su terminación. • Se minimizan los conflictos interdependencias Al haber en la práctica un solo jefe, el gerente del proyecto, quien es el más interesado en evitar desavenencias dentro del personal, una de sus principales funciones será precisamente la de crear un ambiente de colaboración y de tolerancia en el equipo de trabajo para evitar roces y malas relaciones entre el personal. Sin embargo, en el momento que se presenten, su conocimiento de la situación y de los individuos le facilitará tomar medidas apropiadas para solucionarlos y evitar cualquier posible brote disociador que atente contra la estabilidad de la organización. • Se facilita el seguimiento de las actividades Este punto es consecuencia de los anteriores. Sólo si se cuenta con el control y la coordinación completa e integral del proyecto es factible hacer un seguimiento permanente de las actividades incluidas en la programación de los trabajos. El seguimiento es, a no dudarlo, uno de los requisitos clave en el desarrollo del proyecto y uno de los principales motivos de éxito a su finalización. Por otra parte: • El gerente del proyecto posee completa autoridad. • todos los integrantes del equipo de trabajo reportan al gerente del proyecto y son responsables de sus tareas ante él; es decir, el gerente del proyecto es el único director. • Las comunicaciones entre la alta gerencia y el gerente del proyecto se facilitan y se hacen más directas, lo cual produce más beneficios que fallas.

135 CAPITULO I gerencia de proyectos

• Cuando se presentan proyectos de similar alcance manejados por este tipo de organización, es posible lograr que los expertos desarrollen una gran destreza en tecnologías específicas, lo cual hace a la firma más competitiva ante diferentes clientes. • Generalmente la motivación del equipo de trabajo es alta. • Las decisiones son tomadas más rápidamente, el equipo entero puede reaccionar prontamente a los requerimientos de los clientes y a las solicitudes de la alta gerencia. • Indudablemente la vida se hace más llevadera y agradable cuando los funcionarios sólo deben reportar a un jefe. • La organización es más flexible, lo cual le permite adaptarse mejor al proceso cambiante de los proyectos.

Desventajas • Se corre el riesgo de que el gerente de proyecto no reúna las condiciones necesarias No cabe la menor duda del mal que puede hacerle al proyecto la pobre escogencia de su principal líder. Todas las ventajas expuestas se derrumbarían como un castillo de naipes si la persona escogida ha sido mal seleccionada, y en consecuencia no sólo serán inevitables los conflictos en la agrupación laboral sino que se van a aumentar hasta convertir el ambiente de trabajo en un campo de batalla en donde lo menos importante es el destino del proyecto. En consecuencia, el mensaje es asegurar la escogencia de este personaje a través de reglas y metodologías que ofrezcan una garantía para su selección. • El éxito o el fracaso depende del gerente del proyecto

136 CAPITULO I gerencia de proyectos

Como continuación del punto anterior aparece este, otro indicador de la importancia que tiene el gerente del proyecto para la organización proyectizada. Son raros, aunque los hay, los proyectos que a pesar de contar con un conductor mediocre, al final alcanzan las metas previstas.

Es tanta la concentración de poder y responsabilidad de la organización proyectizada en el gerente de proyecto, que el menor error que este cometa en el desarrollo de sus funciones ocasiona tropiezos y malestar muchas veces irreparables. Recordemos que una de las características de la gerencia de proyectos es adelantar actividades no repetitivas que se realizan una sola vez. Por consiguiente, si se comete un error de consideración en una de ellas, se va a afectar toda la cadena de actividades; y los resultados pueden llegar a ser de tal magnitud que se lesione la ejecución del proyecto y no se logren los resultados esperados. • Pueden presentarse roces por la mecánica administrativa Aquí cabe mencionar el hecho, por lo demás frecuente en esta organización, consistente en el continuo «dejar de lado» el gerente del proyecto a los gerentes funcionales y acudir directamente al ingeniero de determinada disciplina para conocer y resolver de primera mano los asuntos del proyecto. Esto molesta y desmotiva a los gerentes funcionales, o sea, a los encargados de cada dependencia, y en algunas ocasiones puede producir trastornos y hasta renuncias en la organización. El gerente del proyecto, en consecuencia, conocedor de su personal, cuando por necesidad requiera acudir a este procedimiento, haría bien en hacer conocer al gerente funcional, previa o inmediatamente después, las razones que lo llevaron a acoger esta clase de trámite. De todas maneras es recomendable reducir estas mecánicas administrativas inusuales a sus justas proporciones y emplearlas sólo cuando sea estrictamente necesario. • Excesiva concentración de poder en el gerente del proyecto

137 CAPITULO I gerencia de proyectos

Ya se ha dicho. Si bien la autoridad del gerente del proyecto no es absoluta, todo está dado para que el desarrollo del proyecto en todas sus facetas dependa exclusivamente de él. En innumerables situaciones, el gerente del proyecto, por la misma fuerza de los trabajos que está administrando llega a tener mucho más poder e importancia dentro de la organización a que pertenece que sus propios jefes directos.

Si no consigue mejorar inteligentemente esta situación, los roces y malentendidos no se harán esperar y las consecuencias pueden llegar a ser impredecibles. Una solución a estos problemas, que en realidad no son creados necesariamente por el gerente del proyecto, es mantener un ágil y actualizado sistema de comunicaciones en todos los niveles de la organización de manera tal que todo el personal, incluidos sus jefes jerárquicos, permanezcan enterados de los aconteceres y vicisitudes del proyecto. Es bueno recordar que una de las críticas principales de los funcionarios involucrados en la ejecución de proyectos es la mala calidad de las comunicaciones internas. Remediando esto se habrá dado un gran paso en la obtención de un ambiente cordial y ameno en las agrupaciones laborales.

De otro lado: • Hay dificultades de todo tipo si el número de proyectos crece más allá de un número específico manejable. • Los especialistas no se ocupan todo el tiempo del proyecto, lo que ocasiona una baja productividad debido a la falta de aprovechamiento total del personal. • Se crea una vida especial entre los miembros del equipo, con fuertes lazos lo que en muchas ocasiones riñe con otros funcionarios de la misma empresa, lo cual origina rivalidades y luchas políticas entre ellos. • Otra dificultad inherente a estas organizaciones es la incertidumbre que se genera al responder a las preguntas ¿Qué pasará cuando el proyecto termine? ¿Los miembros el equipo serán asignados a otro proyecto? ¿Serán reubicados en otros departamentos de la empresa? ¿Quedarán cesantes?

138 CAPITULO I gerencia de proyectos

Por su parte, la organización proyectizada maneja el proyecto y hace, más fáciles de ejecutar la planeación, el control y la coordinación del mismo. Así crece la posibilidad de entregar el proyecto dentro del tiempo y el presupuesto esperados.

Sin embargo, en esta organización se presenta ineficiencia en el uso de los recursos de personal ya que si, por ejemplo, se están manejando dos proyectos bajo el mismo esquema organizativo, se tendría que designar un ingeniero mecánico para cada proyecto por tiempo completo y casi por toda la vida del mismo. Se deduce, por lo tanto, que el especialista que haga parte del equipo de trabajo en una organización proyectizada estará siendo utilizado entre un 50 y 70 por ciento de su tiempo. La experiencia nos enseña que en esta organización no es conveniente nombrar un especialista, sea el caso de un ingeniero eléctrico, para dos proyectos diferentes, pues aunque su rendimiento podría ser mayor en cuanto al tiempo que le demandan los dos trabajos, la efectividad y seguramente la calidad bajarían y los resultados podrían ser cuestionables. En consecuencia, en la organización proyectizada se pueden manejar los proyectos con mayor efectividad que en la departamentalizada; pero es recomendable su empleo sólo para una obra importante o cuando se trate un proyecto de mayor magnitud y complejidad que otros en plena ejecución. (Ver gráfica 1.16) En resumen, la organización departamentalizada es más eficiente en el uso de recursos, pero menos en el cumplimiento de las metas y objetivos del proyecto que la proyectizada. Estos comentarios dieron origen a un tercer tipo de organización, la organización por matrices, que busca la eficacia en el uso de los recursos y la efectividad en el cumplimiento de las metas.

139 CAPITULO I gerencia de proyectos

Organización matricial Para aumentar el énfasis en la coordinación y el control en los costos y en la programación del proyecto, se ha diseñado una estructura organizacional denominada organización matricial. Esta organización apunta a mantener los departamentos con sus especialistas para atender varios proyectos simultáneamente. Los especialistas, por consiguiente, poseen dos jefes a la vez, el gerente funcional encargado del departamento y el gerente del proyecto. Las actividades relacionadas con el aspecto técnico se resuelven en el nivel vertical y aquellas relacionadas con el proyecto se tratan horizontalmente. En una matriz organizacional el gerente del proyecto es el responsable de la terminación del proyecto al cual se le ha asignado un presupuesto. En la práctica el gerente del proyecto “contrata” con los gerentes funcionales la ejecución de actividades específicas y coordina los recursos del proyecto a través de los departamentos. Los gerentes funcionales asignan el trabajo a los funcionarios y coordinan las actividades dentro de sus áreas. La organización matricial se caracteriza porque los gerentes funcionales de las dependencias o departamentos asumen la autoridad y responsabilidad de ciertos aspectos del proyecto mientras el gerente del proyecto la ejerce sobre otros temas. Es en extremo importante delimitar claramente la autoridad de todas estas áreas; de lo contrario, las dificultades no se harán esperar. La organización matricial ha sido definida como la “gerencia por conflicto” pues el diseño del sistema dice que la alta gerencia es el lugar donde se zanjan las diferencias surgidas por la discrepancia de criterios. Hay variaciones en la organización matricial según sea la autoridad relativa de los gerentes funcionales y del gerente del proyecto.

140 CAPITULO I gerencia de proyectos

• Organización matricial fuerte v.s. organización matricial débil Uno de los dos tipos de organizaciones matriciales se logra cuando la alta gerencia, por una u otra razón, no desea conservar una balanza de poder neutral en el manejo del proyecto sino que inclina la autoridad y la responsabilidad, por ejemplo, hacia el gerente del proyecto, con lo cual este logrará un control más directo de las obras y de cierta manera los gerentes funcionales estarán supeditados a él. Si por el contrario, la alta gerencia desea que los gerentes funcionales posean mayor fuerza administrativa en el desarrollo del proyecto, establecerá los procedimientos que tiendan a ello e inclinen la balanza del mando a su favor. En el primer caso se trata de una organización matricial fuerte y en el segundo de una organización matricial débil. (Ver gráficas 1.17 y 1.18).

Gráfica 1.17

141 CAPITULO I gerencia de proyectos

Gráfica 1.18

Hechas las aclaraciones sobre la real razón de ser de la organización matricial, veamos ahora cuáles son sus características, así como sus ventajas y desventajas.

Características de una gerencia de proyectos matricial • Para el gerente del proyecto • Tiene autoridad para definir las metas, los objetivos y el alcance de los trabajos. Es decir, es quien dice qué se va hacer y en qué magnitud. Esta responsabilidad no es de poca monta. Si por error, o negligencia del gerente del proyecto, el alcance del proyecto no queda completamente definido y se dejan cajas negras para ser incluidas más tarde, se está generando un futuro conflicto en caso que estas indeterminaciones no sean resueltas oportunamente.

142 CAPITULO I gerencia de proyectos

De otra parte, el reverso de la moneda también tiene aplicación, o sea la obligación y el compromiso que adquiere el gerente funcional de llevar a cabo las tareas que le ha encomendado el gerente del proyecto.Como se puede ver, este primer mandato obliga tanto al gerente del proyecto como a los gerentes funcionales y se convierte en un arma de doble filo que bien puede beneficiar o desfavorecer a uno o a los otros.

• Define el programa general y el presupuesto del proyecto Qué gran responsabilidad para los gerentes de proyectos. Como regla general, son estos personajes quienes reciben directamente de la alta gerencia la información sobre el contenido y peculiaridades del proyecto. Son ellos quienes conocen en detalle las necesidades de los proyectos y por lo tanto están llamados a manifestar cuándo deben estar terminados; por consiguiente, envían con el informe del inicio del proyecto una programación general, mas no por esto dejan de tener importancia las fechas que en ella aparecen y que, salvo casos especiales, pueden ser adelantadas o postergadas. Igualmente, el presupuesto que reciben los gerentes de proyectos cuenta con un grado de aproximación de alrededor del 35 %, ya que en ese momento faltan muchas actividades por definir tales como la ingeniería y la gestión de compras, entre otras, las que, una vez terminadas, nos dicen el valor del proyecto con margen de error cercano al 10%. Los porcentajes anteriores pueden defenderse en los comités y en las juntas directivas de las corporaciones; lo que no se puede defender es presentar proyectos que al final han sufrido una total transformación en sus presupuestos y hablar de porcentajes superiores al doscientos o trescientos por ciento y aún más de lo inicialmente concebido. En estos casos algo anormal ha pasado, por lo común el crecimiento desmedido de la obra o ha habido notoria negligencia en el control de costos. • Fija las líneas básicas de los rendimientos

143 CAPITULO I gerencia de proyectos

Aunque la programación que suministra el gerente del proyecto a sus colaboradores, los gerentes funcionales, puede no estar suficientemente detallada, sí presenta los rendimientos que las actividades requieren. En resumen, el programa señala, por ejemplo, un lapso de un mes para la planeación y la programación, siete meses para la ejecución de las ingenierías básica y detallada, doce meses para la gestión de compras y dieciocho para la cons-

trucción. Salvo casos específicos, las duraciones anotadas pueden sufrir ligeros cambios normalmente increméntales, pero sin apartarse notoriamente de esa programación. Se supone que el gerente funcional es quien conoce a fondo la clase de rendimientos que se pueden lograr. Sin embargo, la presión que ejercen los gerentes de proyecto sobre este, la mayoría personas que a su vez han ocupado en el pasado gerencias funcionales, es sana ya que conduce al aumento de la productividad y eficacia de la organización y a la vez mejora los resultados de los proyectos que tienen a su cargo estos funcionarios. • Hace el seguimiento de los trabajos Este tópico está presente en las definiciones y en la razón de ser de la gerencia de proyectos. Para que el seguimiento sea efectivo, se requieren reglas y parámetros previamente concebidos y profesionalmente evaluados. Las actividades programadas deben compararse con los resultados alcanzados para encontrar el margen de adelanto o atraso. Algo similar hay que hacer con los costos y con la calidad esperada en el proyecto. Si bien el tema de los controles aparece más adelante en esta publicación, el mensaje que es prudente dejar acá es el de considerar el seguimiento o monitoreo del proyecto como una acción permanente que obliga a la actualización diaria de la programación de los trabajos y a la toma de decisiones oportunas para evitar demoras, aumento de costos y entrega de las obras fuera de especificaciones. • Emite los informes de progreso

144 CAPITULO I gerencia de proyectos

Esta herramienta, en manos de un gerente de proyecto hábil y experimentado, sirve para detectar los problemas actuales y los potenciales, ayuda a difundir dentro de la organización los aspectos positivos y los negativos que van caracterizando la ejecución del proyecto y señala en forma clara y objetiva cuáles son los cuellos de botella que se están presentando, sugiriendo a la vez las medidas remediales que conviene tomar.

Cualquier anomalía, falta de colaboración o negligencia palpable, por ejemplo puede hacer parte de este documento y dejar así al descubierto a las personas o dependencias que en una u otra forma están perjudicando el normal desarrollo de las actividades. Lógicamente el enfoque e inclusive la redacción del mismo necesitan una buena dosis de altura, consideración y respeto con los colaboradores, pero sin eludir la responsabilidad del gerente del proyecto de informar y hacer conocer de todas las instancias involucradas los aconteceres del proyecto. • Para el gerente funcional • Asigna los recursos a los diferentes proyectos Si bien el gerente del proyecto fija las líneas básicas de los rendimientos, corresponde al gerente funcional establecer qué personal se debe seleccionar, y de qué especialidad y experiencia; cuáles equipos, en especial el software y programas de computador, se requieren; los costos que cada actividad genera y el tiempo en que será adelantada. Puede suceder, como en efecto se presenta, que las exigencias del gerente del proyecto no correspondan a los recursos que es posible aplicar a las distintas tareas que comprende el proyecto. En estos casos, una reunión bien conducida entre los dos interesados lleva al establecimiento de compromisos mutuos y al acuerdo sobre aquellos puntos que hayan originado desavenencias. • Vigila la calidad de los trabajos

145 CAPITULO I gerencia de proyectos

Esta es la más importante de las responsabilidades a cargo del gerente funcional. Al fin y al cabo, lo que se busca de manera fundamental es que los diseños, la ingeniería en general, la gestión de compras y la construcción y puesta en marcha de las obras lleven un sello de calidad que asegure el buen funcionamiento de las instalaciones, del producto o del servicio que sea la meta del proyecto.

Desde el punto de vista operativo o funcional, se requiere la elaboración de procedimientos que permitan y faciliten la revisión efectiva (adelantada en dos ocasiones por diversas personas) de todas las clases de documentos que se produzcan antes de su emisión para comentarios fuera de la dependencia interesada, o antes de su aprobación. En los casos en que el volumen de trabajo sea demasiado alto es necesario adelantar revisiones puntuales para corroborar si el documento reúne las condiciones preestablecidas en cuanto al cumplimiento de especificaciones y de procedimientos. En lo posible es conveniente contar con un «documento patrón» que facilite la revisión del documento que se está gestando y suministre una buena dosis de confianza a los funcionarios responsables de su elaboración. • Responde por el entrenamiento del personal Para contar con personal eficiente y productivo no hay mejor procedimiento que capacitar periódicamente a todos los funcionarios en general. El gerente funcional cuenta dentro de sus responsabilidades, como lo vimos en el punto anterior, con la de responder por la calidad de los trabajos que su dependencia realiza. Además de seleccionar personal competente y experimentado, es necesario complementar los conocimientos con cursos de entrenamiento en temas de directa aplicación en los proyectos que se están manejando. Los cursos de capacitación pueden programarse con la debida anticipación evitando que comprometan la ejecución de los trabajos. Para tal efecto los seminarios de dos o tres días con el fin de tratar y profundizar asuntos especiales y concretos ofrecen excelentes resultados.

146 CAPITULO I gerencia de proyectos

De otro lado, la realización de especializaciones por parte del personal que hace parte de las distintas dependencias es una posibilidad que el gerente funcional siempre debe considerar. El dinamismo tecnológico y el crecimiento de la información precisan una actualización permanente y un estudio minucioso de lo que se requiere adquirir para evitar la obsolescencia, que, hoy por hoy, no hay que valorarla en años, como se hacía hace un tiempo, sino en meses; y pronto ¿por qué no? estaremos contándola en días.

• Realiza la administración salarial del personal Una de las funciones que más fuerza ofrece a un gerente es la de evaluar el desempeño de sus colaboradores, máxime cuando ello implica reconocimientos salariales por méritos y en muchas ocasiones préstamos a largo plazo para vivienda y vehículo. Los seres humanos son muy sensibles a estas distinciones, ya que al fin y al cabo vienen a satisfacer las necesidades primarias de todo individuo. En consecuencia, el gerente funcional cuenta con un instrumento administrativo invaluable para dar la posición adecuada a su imagen y obtener prestigio dentro del grupo de sus colaboradores. • Ejecuta la política de promociones Si a la administración salarial le sumamos la política de promociones, se crea un marco de influencia para quien las tenga bajo su control, de indudable valor. El gerente funcional, si es un líder justo y recto, tendrá la oportunidad de emplear esta potestad para facilitar los objetivos de su departamento, motivar a sus colaboradores y lograr al final magníficos resultados en los proyectos que tiene a su cargo y, por consiguiente, en el avance y mejoramiento de toda la corporación. La organización matricial, como seguidamente explicaremos, y más tratándose de un modelo de manejo de proyectos que encierra cierta complejidad, cuenta con ventajas y desventajas que es necesario conocer para facilitar su empleo y optimizar sus resultados.

Ventajas • Se optimiza la ocupación de los especialistas

147 CAPITULO I gerencia de proyectos

Este punto se puede apreciar mejor a través de las gráficas 1.19 y 1.20.

Los trabajadores se encuentran reunidos en una misma agrupación, integrada por expertos en todas las tareas: civil, eléctrico, mecánico, tubería, instrumentación, electrónica y proceso. Según sea el proyecto, habrá otras agrupaciones conformadas por especialistas en sistemas, diseños arquitectónicos, ambiental, geología y así sucesivamente. Es de suponer, entonces, que a cada especialista se le asignarán uno o varios proyectos y por tanto estará ocupado todo el tiempo en ellos.

Gráfica 1.19

Gráfica 1.20

148 CAPITULO I gerencia de proyectos

A los gerentes de proyecto también se les aplica este principio. Dependiendo del tamaño de los proyectos, cada uno de estos directivos tendrá un número adecuado y manejable. Como puede observarse, la organización por matrices busca ocupar permanentemente a todo el personal de la organización y permite ejecutar simultáneamente un buen número de proyectos. Es decir, los costos por ineficiencias son mínimos y la productividad del personal es alta. Por lo demás, los especialistas se sienten más cómodos y presentan mayores rendimientos trabajando con compañeros que poseen su misma destreza y que se identifican plenamente con sus funciones y sus problemas. Las ventajas de esta organización son las siguientes: • El proyecto es la mira de la organización. • El gerente del proyecto es el responsable del cumplimiento del tiempo, del costo y de las especificaciones de los trabajos. • Las dependencias funcionales se convierten en un área de alta tecnología al manejar varios proyectos con diversos tipos de contenidos técnicos. • Hay menos ansiedad respecto a lo que sucederá cuando el proyecto se termine. • Las respuestas a las necesidades del cliente son rápidas y opor tunas. Cuando hay varios proyectos en desarrollo, la organización matricial permite un mejor empleo de los recursos, con lo que se obtienen mejores rendimientos y mayores economías. • Se descentraliza parte de la toma de decisiones

149 CAPITULO I gerencia de proyectos

La organización departamentalizada cuenta igualmente con esta ventaja. Sin embargo, en la organización matricial es aún más notoria, ya que todas las dependencias funcionan exclusivamente en la ejecución de proyectos, lo cual quiere decir, que no adelantan labores corporativas, como puede suceder en la organización departamentalizada.

En resumen, la organización matricial cuenta con las ventajas de las organizaciones departamentalizadas y proyectizadas pero de manera más efectiva y funcional, ya que sólo se está trabajando por los proyectos y para ellos.

Desventajas • Debido a las prioridades se pueden presentar conflictos principalmente cuando los recursos son justos Tal como ocurre en la organización departamentalizada, el gerente funcional se encuentra presionado constantemente por los gerentes: esperan que sus solicitudes de trabajo sean atendidas lo más pronto posible. Además, en muchas ocasiones, la alta gerencia también encomienda a los gerentes funcionales tareas importantes casi siempre de gran urgencia. La solución que parece obvia es ordenar las prioridades con base en una programación avalada por la alta gerencia. No obstante, en la práctica este procedimiento no siempre funciona. El dinamismo de los proyectos ocasiona en innumerables casos que actividades que figuraban con holgura en cuanto a su tiempo de ejecución se conviertan en críticas en un buen número de proyectos que se estén manejando; los imprevistos comienzan a surgir de manera inesperada, y los cambios en los proyectos crecen como la espuma. En estas circunstancias es necesario tomar medidas heroicas, para evitar un derrumbe corporativo: incrementar la carga de trabajo en las dependencias funcionales y acudir a subcontrataciones con terceros cuando sea factible.

150 CAPITULO I gerencia de proyectos

Todo este panorama agravado por el conflicto inherente a la ejecución de proyectos permite entrever las grandes dificultades a que está abocado un gerente funcional en esta organización. Su selección y nombramiento es tan importante como la denominación de los gerentes de los proyectos. Si hay alguien que requiera un autocontrol, don de gentes y liderazgo, es precisamente el gerente funcional.

Por otra parte: _ El poder sobre el proyecto está más diluido. En repetidas ocasiones se presentan conflictos al definir el responsable de las actividades. _ El movimiento de los recursos de proyecto a proyecto con el fin de cumplir con las programaciones puede producir disputas entre los diferentes gerentes de proyecto, quienes ven en ello el detrimento de su proyecto a costa del beneficio de otro. _ En estas organizaciones el gerente del proyecto controla las decisiones administrativas, y los gerentes funcionales controlan las decisiones tecnológicas. Sin embargo, en la práctica esta distinción puede desdibujarse cuando uno u otro gerente invada los terrenos del otro. Se requieren, por consiguiente, gerentes de proyectos con buen manejo administrativo y amplia capacidad de negociación. _ Los miembros del equipo tienen al menos dos jefes, el gerente funcional y el gerente del proyecto. Esta situación es causa de confusión, ya que de cierta manera se viola el principio gerencial de que debe existir un solo jefe. • Los líderes de cada disciplina pueden recibir diferentes instrucciones de sus dos jefes superiores (el gerente del proyecto y el gerente funcional) Este impase es muy difícil de evitar. ¿Cómo impedir que el gerente del proyecto hable y explique a los funcionarios encargados de hacer los trabajos directamente lo que se espera y se requiere para adelantar determinadas acciones emparentadas con el proyecto a su cargo? Además, aislar a los gerentes de proyectos de las dependencias operativas no produciría nada bueno, más bien desorden y sobre todo desinformación. En suma, el contacto entre gerente de proyecto y funcionario operativo no se debe suprimir sino más bien incentivar.

151 CAPITULO I gerencia de proyectos

Después de haber visto el poder de los gerentes funcionales frente a sus subalternos, no se requiere hacer un gran esfuerzo mental para deducir que cuando los líderes de las disciplinas reciban instrucciones diversas de su jefe inmediato y del gerente del proyecto, su apoyo al primero de ellos no se hará esperar, salvo claro está cuando se trate de una recomendación absurda, impracticable o claramente nociva para el desarrollo del proyecto solicitada por el gerente funcional. La solución a este tipo de conflictos exige buena voluntad y mente abierta en los actores involucrados; reuniones periódicas, informes bien concebidos sobre el avance del proyecto, reconocimientos por los servicios eficazmente prestados; pero, por encima de todo, lealtad, ética y total dedicación a los trabajos. • El no disponer directamente del personal dificulta al gerente del proyecto el manejo administrativo del mismo Comparando este punto con el esquema proyectizado, que representa el paraíso del gerente del proyecto desde el punto de vista de autoridad y poder, vemos las grandes piruetas que este complejo personaje necesita hacer para que sus conceptos, propuestas y sugerencias sean escuchados y aplicados. Precisamente cuando se habla de organización matricial fuerte, en la que se da más poder al gerente de proyecto para el ejercicio de sus funciones, uno de los aspectos más tenido en cuenta es el relacionado con el manejo del personal, que no está debajo de la línea de mando del gerente de proyecto. Hay que buscar, por lo tanto, nuevos medios e instrumentos de trabajo que contribuyan a estas ideas, como podría ser la participación del gerente del proyecto en las evaluaciones del personal, el envío de informes periódicos del gerente funcional al gerente del proyecto sobre el progreso de las actividades a su cargo y la facultad de este último para participar en la escogencia de las personas que ejecutarán los trabajos bajo las instrucciones del gerente funcional.

152 CAPITULO I gerencia de proyectos

Como puede concluirse, el logro de un justo equilibrio en estas organizaciones, más que una ciencia, es un arte que necesita de comprensión y ecuanimidad de todos los participantes. (ver gráficas 1.19 y 1.20)

Fuerza de tareas gerenciales “task force” La fuerza de tareas, en inglés, “task force”, la han venido aplicando muchas compañías que soportan problemas y dificultades que no pueden ser resueltas por la organización regular. Generalmente, cuando se detectan problemas que van más allá de los límites en los que la compañía se mueve, se conforma un grupo de personas que se encuentran comúnmente dentro de la organización empresarial, localizadas en distintas posiciones, y se les asigna una tarea específica como podría ser la ejecución de un proyecto de ingeniería; y posteriormente, una vez concluida la misión, vuelven a su posición de origen. Esta fuerza de tareas es una excelente alternativa para encontrar soluciones a dificultades reinantes en el medio empresarial, y brinda la oportunidad de los funcionarios seleccionados a mostrar y desarrollar sus capacidades para bien de ellos como de la institución a la que pertenecen. Por otra parte, en muchas oportunidades se acostumbra asignarles a algunos de los integrantes de esta fuerza de tareas sólo medio tiempo de su horario de trabajo, lo cual lleva a que los funcionarios deban responder a dos jefes, al funcional, en su trabajo normal, y al líder de la fuerza de tareas. Bajo esta problemática es también oportuno destacar que el personal saliente de la organización que pasa a hacer parte de la agrupación que nos ocupa, trae a esta sus propios puntos de vista, así como sus metas y propósitos, lo cual dificulta en buena parte la labor del líder para la integración y posterior funcionamiento de esta clase de organizaciones. De acuerdo con las consideraciones anteriores y buscando que la fuerza de tareas logre efectividad y cumpla con los propósitos, para los que fue creada, debe contar con algunos requisitos como los que aparecen a continuación:

153 CAPITULO I gerencia de proyectos

• Los miembros del equipo deben conocer muy bien la compañía a la que pertenecen y contar con suficiente autoridad para hablar de ella en la nueva posición que van a ocupar.

• Igualmente los integrantes deben estar en capacidad de tomar decisiones importantes independientemente del nivel jerárquico existente en la nueva organización. • Si la misión es la ejecución de un proyecto de ingeniería, además de los dos requisitos anteriores, el personal escogido requiere un adiestramiento previo sobre las características del proyecto y una explicación clara y concreta de sus obligaciones y responsabilidades así como de su autoridad. • La compañía debe aceptar que su organización formal no le permite un adecuado manejo del nuevo proyecto y que, por lo tanto, la creación de la fuerza de tareas es importante e indispensable. En la fuerza de tareas es preciso nombrar un líder cuidadosamente seleccionado que garantice el buen comportamiento de la agrupación. En resumen, la fuerza de tareas funciona como una organización proyectizada creada exclusivamente para el manejo de un proyecto específico que por alguna razón representa una especial importancia para la entidad encargada de su realización (ver gráfica 1.21)

Gráfica 1.21

154 CAPITULO I gerencia de proyectos

Organización global Conservando siempre la organización matricial y sus principios, que resulta única cuando una empresa maneja varios proyectos, sus procedimientos pueden extenderse a la dirección de un proyecto pero ya teniendo en cuenta al cliente, el contratista, los consultores, los subcontratistas, la interventoría, los vendedores de materiales y los licenciadores como pertenecientes a un equipo de trabajo que requiere que todos ellos laboren de manera integrada y efectiva para obtener buenos resultados durante la ejecución del proyecto. (Ver gráfica 1.22). Resulta oportuno destacar cómo para este caso específico la coordinación, planeación y programación de los trabajos, las comunicaciones y en general la gerencia del proyecto son cruciales para lograr el funcionamiento global y eficaz de todas las dependencias involucradas. El toque administrativo que le den al proyecto los gerentes de proyecto y los gerentes funcionales va a representar una buena parte del éxito o del fracaso de los trabajos. Cualquier falla de uno de ellos puede significar un incremento desmedido en los costos, demoras en los cronogramas y baja calidad de los productos o de los servicios.

Gráfica 1.22

155 CAPITULO I gerencia de proyectos

La gerencia de proyectos en organizaciones operativas Las compañías o corporaciones que tienen actividades complejas y se desenvuelven en un ambiente dinámico deben tener obligatoriamente un esquema de gerencia de proyectos. En el ámbito mundial, en los años 60, además de las industrias aeroespaciales, de defensa y construcción, la mayoría de las compañías mantuvieron un esquema de manejo de proyectos informal basado en la minimización de la autoridad del gerente del proyecto. En esa época muchos proyectos se manejaron por los gerentes funcionales, y las comunicaciones fueron innecesarias o manejadas informalmente dadas las buenas relaciones entre ellos. Durante los años 70 y a comienzos de los 80 más y más compañías fueron pasando de su estructura informal de gerencia de proyectos a una cada vez más formal debido a su crecimiento y a la complejidad que habían adquirido sus actividades, que las hacían inmanejables con el esquema corriente. Las siguientes preguntas deben ser contestadas por una corporación antes de decidir si instaura un tipo de gerencia de proyectos formal: • • • • • •

¿El personal se halla inactivo y la motivación ha disminuido? ¿Son complejas las actividades que se realizan? ¿Las actividades necesitan ser integradas? ¿Existe en la organización un ambiente de trabajo dinámico? ¿Hay cuellos de botella en el funcionamiento? ¿Se manejan muchos proyectos y de diferentes especialidades? • ¿Está capacitado el personal para aplicar una gerencia de proyectos?

156 CAPITULO I gerencia de proyectos

Vale la pena destacar que una compañía puede contar con un solo departamento que presente una organización formal para el manejo de proyectos, como sucede en las organizaciones proyectizadas. Aunque las ventajas de la gerencia de proyectos no están completamente reconocidas, cada día más compañías adoptan este sistema. Esta gerencia requiere la reestructuración de la organización según sean las necesidades de esta en cuanto a ejecución de proyectos. Sin embargo, reestructurar con dicho fin les facilita a las compañías adelantar actividades que con el esquema tradicional sería difícil de lograr. Además, permite terminar tareas pendientes con una mínima molestia para su negocio rutinario. Si una empresa logra instalar una gerencia de proyectos adecuada, verá muy rápidamente resultados favorables en obstáculos como: • • • • • • •

Inestabilidad de la economía. Baja calidad de los trabajos. Alta competencia. Cambios tecnológicos. Problemática ambiental. Incremento en los costos. Falta de capacitación del personal.

Si los anteriores puntos no se controlan, los resultados podrían ser: • • • • •

157 CAPITULO I gerencia de proyectos

Baja o deficiente calidad de los trabajos. Demoras en la ejecución de los trabajos. Extemporánea utilización de la tecnología. Bajo rendimiento del personal. Deterioro de la imagen corporativa.

Una vez la alta gerencia toma la decisión de implantar la gerencia de proyectos en la corporación, el trabajo organizativo propiamente dicho puede ser rápido. Sin embargo, debe tenerse presente que el nuevo sistema va a generar un ambiente distinto y la adapta-

ción a una tecnología diversa como la requerida para el manejo de proyectos. Adquirir el hábito de reportar a los gerentes funcionales y de proyectos, e interactuar con muchas disciplinas para poder realizar las tareas, hace que el personal sufra un impacto emocional que lo puede afectar y conducir a una lenta aceptación de la nueva organización a la que pertenece. Los gerentes de proyectos, quienes son jefes de las obras mismas, ven reducidas sus funciones y derechos, pero en cambio incrementados sus deberes y obligaciones. Muy pocos trabajadores reporta directamente a ellos y las órdenes que emiten van acompañadas de persuasión y agradecimientos, ya que no son jefes directos de los funcionarios que tienen a su cargo los trabajos operativos. De otro lado, existe un temor de los especialistas, por lo demás justificado, de ser evaluados por varios jefes, unos bajo la línea vertical y otros a través de la línea horizontal. Por consiguiente, uno de los primeros objetivos que es necesario cumplir, preferiblemente antes de implantar oficialmente la gerencia de proyectos en una corporación, es el de concientizar al personal sobre la conveniencia del cambio y sobre los beneficios que puede traer. Es de gran importancia definir asuntos como el salarial, de tanta sensibilidad en cualquier tipo de organización, además de ser uno de los que el personal prefiere conocer antes de embarcarse hacia un puerto no completamente definido. No obstante, si todos los interesados aceptan la nueva organización junto con el procedimiento de reportar en dos direcciones, muy pronto se verán los frutos del nuevo sistema, y los logros sin lugar a dudas llegarán.

158 CAPITULO I gerencia de proyectos

Vale la pena destacar, como antes se dijo, que en la práctica no existen dos proyectos iguales. Siempre habrá diferencias en la parte técnica, en las metas que se buscan, en el procedimiento de financiación, en las relaciones entre el cliente y el contratista, en el contrato que firmen las partes y en la urgencia con la que

son requeridos. Sin embargo, la metodología de manejo sí debe ser la misma, y es esto precisamente lo que puede obtenerse con la puesta en funcionamiento de una organización de gerencia de proyectos. No tendría presentación, que para cada proyecto, se necesitara una organización especial. La experiencia como gerente de proyectos dice que la diferencia más importante entre un proyecto y otro se encuentra en las especificaciones técnicas y en el tema tecnológico que busca cumplir cada uno. Se requerirá por lo tanto, dentro de las dependencias funcionales, personal especializado que conozca a fondo esta problemática. El gerente del proyecto no necesariamente debe ser experto en los asuntos técnicos del proyecto, como ya se mencionó, los gerentes de proyectos generalísticos casi siempre tienen un mejor comportamiento, es decir, cuentan con conocimientos generales sobre diversos tópicos aunque no los dominen en su totalidad.

Cómo se ejecutan los proyectos en organizaciones operativas En una organización operativa normal tanto las utilidades como las pérdidas se miden de acuerdo con las líneas verticales o funcionales existentes. El fin básico de los proyectos es soportar los productos de la compañía; por lo tanto, la organización está dirigida más al logro del objeto social de la corporación que al proyecto mismo. En estas circunstancias el panorama de los gerentes de proyectos no es muy halagueño si tenemos en cuenta que en este caso la autoridad está aún más esparcida que en una gerencia de proyectos efectiva; las aprobaciones y la toma de decisiones siguen las líneas verticales y por lo general llevan demasiado tiempo, es decir, los proyectos se demoran y los costos se aumentan.

159 CAPITULO I gerencia de proyectos

Así mismo, los funcionarios no tienen un concepto claro de la gerencia de proyectos, más bien la ven como un obstáculo administrativo que les resta tiempo para adelantar las labores funcionales.

Como resultado de lo anterior, puede presentarse una pobre definición de la responsabilidad de las dependencias de la organización frente a los proyectos; bajo nivel de integración; deficientes comunicaciones, con todas las consecuencias negativas que esto encierra, e insuficiente control de costos. Cuando existe un flujo permanente de proyectos que apunte hacia el mejoramiento del producto o servicio generado por la corporación, independientemente de su magnitud, se haría bien en crear una dependencia que se encargara de estas labores, con el mínimo apoyo de las agrupaciones situadas bajo el perfil vertical de la empresa. Este último propósito, para investir de la mayor autonomía posible a la dependencia administradora de los proyectos y, por ende, pueda adelantar las actividades demarcadas en la órbita de su competencia. Es innegable que cuando a una dependencia que reporta directamente a la administración superior se le asigna adicionalmente la función de apoyar a la organización tutora de los proyectos, tiende a ser muy celosa de sus atribuciones y comúnmente las relaciones entre su personal y el del proyecto son tormentosas, precisamente por el conflicto que producen las prioridades y el acoso del tiempo. La dependencia funcional se resiste a pertenecer al esquema del proyecto, pues su imagen y los reconocimientos por sus labores los ve venir más por sus funciones propias dentro de la corporación que por los servicios prestados a los encargados de los proyectos. El anterior fenómeno, si bien no es fácil de solucionar, por lo menos puede servir de aviso para toda empresa que intente contar con un manejo de proyectos como complemento de sus actividades básicas corporativas.

160 CAPITULO I gerencia de proyectos

La gerencia de proyectos en organizaciones ejecutoras de proyectos Este tipo de organizaciones tiene como finalidad primordial obtener proyectos dentro del mercado en que se encuentren interesadas para posteriormente ejecutarlos, de ser posible, en su totalidad. Lo anterior pueden lograrlo gracias al tipo de organización dirigida al manejo de proyectos y al personal especializado como diseñadores, técnicos en las diferentes ramas de la ingeniería, expertos en gestión de compras y en construcción, hábiles programadores y personal experimentado en las actividades de control. Las organizaciones de este tipo deben luchar por mantener un nivel técnico que le dé confianza al cliente y por que le asegure buenos resultados al final del proyecto. Esto es fácil de decir pero nada fácil de cumplir. Tratándose de un negocio que involucra altos riesgos por cuanto los proyectos conseguidos son perecederos y por lo tanto producen una utilidad única y específica, fuera de que nadie puede asegurar o pronosticar cuál será el volumen de trabajo una vez se terminen los proyectos en marcha, contar con un grupo capacitado de profesionales como empleados de planta permanentes puede significar el principio del fin de una organización. La época de vacas flacas tarde o temprano hace presencia; y de no haberse hecho las previsiones necesarias para garantizar la subsistencia de la empresa durante un período prolongado, vendrá sin duda el concordato y posteriormente, si un acontecimiento favorable no se presenta, el cierre de la entidad no se hará esperar.

161 CAPITULO I gerencia de proyectos

La pregunta consecuente con lo antes narrado es: ¿por qué existen estas organizaciones a pesar de los riesgos de continuidad y de las utilidades únicas y parciales que reciben?

Las razones son múltiples, en primer lugar, en el momento de firmar un contrato se crea de inmediato un flujo de fondos; y los beneficios y utilidades pueden cuantificarse con mucha aproximación, lo que a la vez genera los recursos para nuevos contratos y nuevos estudios e investigaciones a cargo de la organización. Cada contrato genera nuevas experiencias, motiva el empleo de tecnologías más modernas y añade un incentivo técnico y económico que permite el crecimiento y una mayor competitividad de la organización. Adicionalmente, si la entidad consigue por el camino la adjudicación de un proyecto de mayor magnitud, no sólo las utilidades crecerán considerablemente sino que podrá consolidarse en el campo de la gerencia de proyectos por muchos años. A propósito no se ha hablado del gerente de proyectos en las citadas situaciones. De por sí se partió del hecho que este individuo ha sido correctamente escogido y cuenta con la colaboración de sus superiores y de los gerentes funcionales. No podría ser de otro modo. Las organizaciones ejecutoras de proyectos tendrán vidas muy cortas si no elaboran procedimientos prácticos y objetivos que les permitan seleccionar idóneos y carismáticos gerentes de proyectos. Pero no sólo hasta aquí deben llegar estas entidades. Se requiere implantar cursos de entrenamiento y actividades prácticas con miras a asegurar la formación de esta clase de personas y, por ende, la continuidad y el mejoramiento continuo de la organización. Cada día es más necesaria la presencia en la ejecución de proyectos de personas conocedoras de esta problemática que manejen con habilidad las situaciones de conflicto generadas por su dinámica intrínseca.

162 CAPITULO I gerencia de proyectos

La gerencia de proyectos, por sus características, es más un arte que una ciencia y requiere grandes escultores que plasmen firme y hermosamente las realizaciones anheladas y los procedimientos que se emplearán para alcanzarlas.

En la gráfica 1.23 presentamos las diferencias existentes entre una organización operativa y una organización de proyectos.

Gráfica 1.23

Comparación entre un gerente de proyectos y un gerente operativo Si comparamos un gerente de proyectos con un gerente de una organización operativa; encontramos que el primero se distingue del segundo en los siguientes aspectos: • Posee un liderazgo temporal. • Maneja un grupo nuevo aunque con personal experimentado.

163 CAPITULO I gerencia de proyectos

• Dado el carácter único y exclusivo de cada proyecto la creatividad permanente forma parte de la orientación requerida para su ejecución.

• En general cuenta con total autoridad. • Las actividades no se repiten. Si algo se hizo mal, volver atrás traería costos prohibitivos la mayor parte de las veces. • Para bien o para mal, es la «prima donna» del proyecto y todas las cosas vienen o se dirigen a él. La relación entre el gerente de proyecto y el equipo de trabajo es de tal naturaleza que ninguno de los dos puede alcanzar buenos resultados sin la ayuda y asistencia del otro. De ahí la importancia del entendimiento y de la afinidad que debe reinar entre ellos. Los logros o los fracasos no son de un solo individuo, siempre son compartidos. Por lo tanto, la habilidad del gerente del proyecto en la selección del personal y en la asignación de tareas es de vital importancia. Así mismo, el fomentar la creatividad y el uso óptimo de las herramientas y técnicas modernas para el manejo del proyecto entre sus colaboradores está a la orden del día. La formación exitosa de un proyecto es una tarea compleja y difícil. El gerente del proyecto precisa prestar atención a una amplia variedad de factores bien sean humanos, financieros, técnicos y demás con el agravante de que en muchos casos se convierte en principal responsable del proyecto sin haber recibido la autoridad necesaria, el dinero requerido o los recursos apropiados. Por su parte el gerente del proyecto es la cabeza visible y responsable por la trayectoria del proyecto; y dentro de sus atribuciones están:

164 CAPITULO I gerencia de proyectos

• Fijar prioridades. • Organizar. • Delegar tanto autoridad como responsabilidad a los subalternos. • Dirigir la política principal del proyecto. • Supervisar los trabajos. • Rendir informes. • Asignar recursos previa negociación con la gerencia superior. • Brindar pautas de manejo y apoyo en todas sus formas. • Velar por un medio ambiente agradable y descomplicado.

Resumen El tipo de organización que predomina actualmente en diversos países del mundo para el manejo de proyectos es la organización matricial. La responsabilidad, la autoridad, las comunicaciones y la coordinación de los trabajos se desarrollan aquí bajo las líneas de autoridad horizontal y diagonal y también vertical, como en la organización piramidal tradicional. La autoridad y el mando en la ejecución del proyecto son compartidos entre los gerentes de proyectos y los gerentes funcionales que dirigen los departamentos. El nombre de organización matricial viene dado por el significado de lo que es una matriz, es decir, la configuración tanto vertical como diagonal y horizontal de una organización. Los miembros de los departamentos pueden ser asignados durante la vida de un proyecto para que trabajen todo el tiempo en él o sólo parcialmente; pero en todos los casos siguen haciendo parte del departamento funcional al que pertenecen. Vale la pena destacar que en el caso de la organización proyectizada los miembros de los departamentos salen físicamente de estos y van a hacer parte de otras dependencias encargadas de adelantar el proyecto. Esta es una de las razones para destacar que en esta última organización no se optimiza el empleo del personal, ya que en términos generales, el especialista o técnico no emplea todo su tiempo en el proyecto, pues las actividades no lo exigen, y por tanto el tiempo libre de que dispone no tiene una utilización productiva para el proyecto, aunque sí hay que contabilizarlo dentro de los costos de esos servicios.

165 CAPITULO I gerencia de proyectos

De todas maneras, a la organización matricial hay que dotarla de reglas y procedimientos que eviten hasta donde sea posible la formación de conflictos que puedan salirse de las manos de la alta gerencia.

Si antes de poner en marcha esta organización se define claramente el alcance, la responsabilidad y la autoridad de las personas que harán parte del equipo de trabajo, en especial las que tienen doble subordinación (la del gerente funcional y la del gerente del proyecto), y se establece un sistema de información amplio y práctico, además de la realización de reuniones periódicas de corta duración, preferiblemente no mayor de una hora, para dar a conocer y recibir informes del desarrollo de los trabajos, sumado a la selección de un gerente de proyecto y gerentes funcionales apropiados y experimentados, el éxito de esta organización está asegurado.

Factores que afectan un proyecto Factores que afectan y caracterizan la organización de un proyecto Generalidades La organización para la gerencia de un proyecto está afectada por los siguientes factores: • Magnitud y características de la organización (compañía) principal encargada de llevar a cabo el proyecto.

166 CAPITULO I gerencia de proyectos

• Diferencia de los diversos tipos organizativos que puede tener la compañía así como su naturaleza privada o estatal.

• Alcance, clase, costo, localización, duración y características generales del proyecto. • Tipo de gerencia de proyecto que requiera emplearse (impulsor, coordinador, gerente o gerente general). • Tipo de organización (departamentalizada, proyectizada, matricial). • Aptitudes y formación profesional del gerente del proyecto. Al analizar los factores anteriores entre sí, se presenta una serie de aspectos complejos que es preciso determinar y aclarar antes de establecer los niveles de autoridad y de responsabilidad. Por lo general, se trata de incrementar al máximo el poder del gerente de proyecto, creyéndose que con esto se agiliza la ejecución de las actividades y se mejora el manejo administrativo. Lo anterior se traduce en que el gerente de proyecto debe tener un mayor número de colaboradores y subordinados que le reporten directamente y a la vez precisa reportar a la alta gerencia dentro de la organización principal. No obstante, debe resaltarse que mientras más personal esté directamente subordinado a un gerente de proyecto, la organización tendrá menor flexibilidad; podrán presentarse atrasos en la programación junto con subutilización de trabajadores al requerirse la definición y determinación del gerente de proyecto para todos los aspectos que se presentan en el desarrollo de las obras.

167 CAPITULO I gerencia de proyectos

Por otra parte, los expertos y técnicos calificados prefieren estar en un grupo dedicado a su especialidad; se ha probado que tienen mejor rendimiento cuando forman parte de una agrupación de esta naturaleza. En consecuencia, tal situación hace aconsejable que el número de ingenieros y técnicos dependientes directamente del gerente de proyecto sea el mínimo necesario e indispensable, hecho que disminuye, en consecuencia, su autoridad en cuanto se refiere al manejo directo de personal.

Un método conveniente y apropiado recomendable para formar un equipo de personal con destino a un proyecto específico es el de nombrar a cada individuo en particular para que ejecute una labor clara y definida dentro del proyecto, conservándolo, desde el punto de vista administrativo, en un departamento determinado. En esta forma el gerente de proyecto dice qué se necesita hacer y el gerente funcional indica el procedimiento y los recursos con que se va a trabajar. Se aconseja que hasta donde sea posible el gerente de proyecto controle sólo al personal que está bajo su directa autoridad. Lógicamente sus cualidades personales, entre ellas su capacidad administrativa; su imagen y su liderazgo pueden ser de gran ayuda para lograr el control del proyecto aunque no posea la autoridad directa. Puede, igualmente, aplicar un gran número de herramientas técnicas y de conceptos básicos que le permitan obtener este control, sin necesidad de acudir a la alteración de las relaciones personales con sus subordinados o con sus superiores.

Integración del equipo de trabajo del proyecto El equipo de trabajo debe ser lo más pequeño posible. Los grupos con ésta característica funcionan bien. De un equipo de trabajo con buen funcionamiento pueden obtenerse resultados muy superiores a la producción individual de sus miembros. Este fenómeno significa que el total es mayor que la suma de sus partes. Cuando el equipo de proyecto queda integrado es necesario hacer conocer a todos sus miembros el alcance, los objetivos, las metas y las características del proyecto. En esta etapa lo más conveniente es: • Comprobar que el equipo de proyecto entiende cuáles son el alcance, la meta del proyecto y los objetivos para lograrla. • Incentivar a los integrantes del equipo para que participen activamente y aporten sus mejores ideas.

168 CAPITULO I gerencia de proyectos

• Describir, aunque sea globalmente, las actividades principales a cargo de cada uno de los participantes; y de ser posible, comprometerlos expresamente.

• Explicar el tipo de organización que va a operar y la aplicación de las comunicaciones tanto horizontales como diagonales y verticales. Una de las actividades, al seleccionar el equipo de trabajo, es establecer si los miembros del equipo tendrán dedicación parcial o total y por cuánto tiempo colaborarán en el proyecto. Este problema es importante tratarlo al comienzo del proyecto, cuando por no poseer un conocimiento detallado del mismo es difícil estimar cuánto trabajo generará. Al principio se dificulta determinar el tipo y la calidad de los recursos, especialmente los rendimientos. Un error común, que es preciso evitar, es definir los recursos demasiado pronto. En general es prudente esperar hasta haber avanzado en la planeación y en la programación detallada del proyecto para confirmar los requerimientos de tiempo de las actividades y así seleccionar de manera más sólida el personal necesario para ejecutar los trabajos. Cuando el personal sólo participa parcialmente en el equipo de trabajo pueden presentarse estos inconvenientes: • Hay dificultad en el proceso de integración. • El trabajo habitual del funcionario se afecta negativamente por su participación en el proyecto. • Contar con dos jefes (el gerente del proyecto y el gerente funcional) produce un conflicto en los subalternos que generalmente se resuelve a favor de los gerentes funcionales (cuando el proyecto termine, normalmente acabará la relación con el gerente del proyecto). • Los miembros con dedicación parcial no pueden asistir a todas las reuniones del proyecto; en consecuencia, pierden la información que se intercambia en esas reuniones. La lectura de las actas no compensa esa ausencia.

169 CAPITULO I gerencia de proyectos

• En la práctica la productividad es baja, lo cual se traduce en ineficiencia y mayores costos.

• El personal que sufre este proceso se desmotiva y no logra alcanzar los rendimientos previstos. Si es imprescindible contar con este tipo de colaboradores, es preciso diseñar procedimientos que los hagan partícipes del proyecto así su intervención sea limitada. Insistir en su presencia en las reuniones, facilitándoles el horario; incluirlos en toda la correspondencia que emita el proyecto, solicitarles informes semanales de su trabajo y periódicamente celebrar reuniones exclusivas con la participación de todos estos funcionarios dirigidas por el gerente del proyecto.

Ambiente que se vive en un equipo de gerencia de proyectos El ambiente que se vive en un equipo de proyectos está enmarcado por los siguientes temas:

Logro de resultados positivos Se busca que todas las actividades realizadas lleven a conseguir las metas buscadas. Por lo tanto, el responsable del proyecto debe vigilar, entre muchas otras cosas, que los recursos aplicados al mismo ( el dinero, el personal, los equipos y el tiempo) no se consuman en tareas diferentes a los asignados.

Utilización eficiente de los recursos

170 CAPITULO I gerencia de proyectos

El primer paso consiste en asignar la persona adecuada a la tarea idem. Al hacer parte de la organización del proyecto, el individuo que ha sido bien seleccionado irradia todas sus fortalezas y atributos dentro del equipo de trabajo, lo cual produce grandes beneficios a los miembros que lo integran y facilita la obtención de buenos resultados.

Simbiosis del equipo de trabajo Hay que destacar un principio básico de la gerencia de proyectos: “Las actividades del proyecto deben ser ejecutadas por un equipo de trabajo”. Independientemente de las técnicas gerenciales empleadas, de la planeación, de la organización, del procedimiento de coordinación y de cualquier otro tipo de sistema aplicado, es indispensable que quienes hacen parte de la empresa gerencial se compenetren de tal forma, que el aporte de cada uno de ellos incremente exponencialmente la efectividad del equipo como un todo. Los participantes en el proyecto sin excepción, reciben y aportan conocimientos y experiencias, lo cual origina un ambiente enriquecedor que beneficia a todos los individuos. A su vez, esta fuerza entusiasta y creativa, conducida por un gerente de proyecto hábil y carismático, es capaz de alcanzar las más difíciles e increíbles metas. Infortunadamente, lo contrario a lo anteriormente anotado se da frecuentemente: el equipo de trabajo no siempre es escogido por el gerente de proyecto, y en muchos casos no se presenta afinidad y deseo de colaboración entre los asignados. Cuando al ensamblar un grupo humano se infiltran aquellos factores negativos, no tardan en aflorar una variada gama de elementos indeseados: incomprensión, caos, conflictos de toda clase y en consecuencia retrasos en las obras, aumento desmedido de los costos y baja calidad en los trabajos. Podemos aceptar que un equipo de trabajo presenta una eficaz cooperación cuando se cumplen lo siguientes puntos: • Cada persona conoce y comprende con claridad las funciones y tareas que le han sido encomendadas. • Cada persona es consciente del aporte que está en capacidad de suministrar a todos sus compañeros.

171 CAPITULO I gerencia de proyectos

• Cada integrante conoce claramente lo que puede solicitar y obtener de los demás.

• Cada participante está atento a las dificultades que soportan los otros y listo a proporcionar la ayuda que sea menester. • Los integrantes del equipo de trabajo no ven en sus compañeros rivales sino colegas que se encuentran reunidos para alcanzar una meta; será esta la satisfacción personal y profesional de todos los participantes. Los puntos citados pueden obtenerse inicialmente por medio de una selección inteligente del personal y posteriormente mediante conferencias, seminarios, reuniones de trabajo debidamente conducidas y (muy especialmente) involucrando a los actores en metas comunes acompañadas de beneficios reales o potenciales, no necesariamente económicos, para cada uno de ellos.

Desarrollo del personal La experiencia demuestra que no hay mejor oportunidad para el funcionario de una organización que pasar de la línea vertical en que se encuentra ubicado en una organización a otra más bien horizontal generada por la formación y manejo de un proyecto. De esta manera, en la mayoría de los casos deja la rutina, las actividades repetitivas y la carencia de oportunidades y pasa a un campo quizá más difícil de transitar pero en el que puede encontrar todo tipo de coyunturas, ya sean gerenciales o técnicas, que bien aprovechadas lo pueden conducir a un mejoramiento integral y a la apertura de puertas que posiblemente de otra manera permanecerían cerradas.

Participación y comunicación

172 CAPITULO I gerencia de proyectos

Una característica de la gerencia de proyectos efectiva es la de diseñar canales apropiados de participación y comunicación entre sus distintos integrantes. Al existir metas comunes y planes similares apoyados por la eficaz colaboración mutua entre sus miembros, se logra el crecimiento de la capacidad del personal, que en una organización operativa dada su rigidez, es mucho más difícil de alcanzar.

No al exceso de optimismo El exceso de optimismo es un fenómeno que hace parte de casi todos los que han vivido la apasionante experiencia de gerenciar proyectos. Este fenómeno conduce a ver la realidad de una manera distinta, y lo que ocasiona, especialmente en las etapas iniciales del proyecto, es una apreciación de los costos y del tiempo del mismo inferior a lo que ocurre verdaderamente. Los estimativos de tiempo y recursos deben basarse en juicios honestos y preferiblemente en resultados de proyectos similares mas no en lo que otras personas desearían escuchar, lo que el gerente del proyecto puede lograr o aquello que nosotros mismos quisiéramos obtener. Es preciso hacerse preguntas tales como: que pasaría sí.., qué puede ir mal si se produce una demora en..., cómo afectaría la programación un cambio potencial en el proyecto. Por lo demás, es recomendable evitar el inicio de un proyecto con personal que no reúna las condiciones para su desarrollo. Más vale esperar hasta contar con un equipo que asegure buenos resultados que iniciar con las personas equivocadas.

No al individualismo Algunos equipos de trabajo lo son sólo en el papel. La lealtad y la confianza que deben reinar entre los participantes no existe, bien sea porque tienen diferentes especialidades, porque cultural y socialmente pertenecen a mundos diversos o porque las expectativas creadas en torno al proyecto en que están participando son muy distintas. Sin embargo, es preciso evitar el lenguaje individualista de «yo y ellos» o de «nosotros y ellos» por uno que encierre la afabilidad, el respeto y la tolerancia.

173 CAPITULO I gerencia de proyectos

Respuestas que requiere un equipo de trabajo Cuando los miembros del equipo de trabajo son nuevos o están recién iniciados en el manejo de proyectos, o aunque teniendo experiencia en estas lides no conozcan suficientemente el proyecto al cual van a prestar sus servicios, pueden sentir cierta inseguridad y ansiedad. Por lo tanto es prudente infundirles tranquilidad ofreciéndoles respuestas apropiadas a preguntas como las que aparecen a continuación: • • • • • • • • • • • • •

¿ Cuál es la misión del equipo de trabajo? ¿ Cuáles son mis funciones? ¿Cómo llevaré a cabo mi trabajo? ¿Qué facilidades logísticas tendré? ¿Cuál va a ser mi autoridad? ¿Cuáles serán mis responsabilidades específicas? ¿A quién debo reportar? ¿A quién debo acudir para solicitar información o aclaraciones? ¿Contaré con la colaboración de alguien? ¿Quién hará la evaluación de mi desempeño? ¿Cuál será mi futuro? ¿Qué beneficios recibiré por trabajar en este proyecto? ¿ Cómo serán las relaciones laborales con mis compañeros?

Cómo mejorar el ambiente de trabajo Sería lícito utilizar, por ejemplo los siguientes procedimientos que, bien entendidos, pueden arrojar óptimos resultados:

174 CAPITULO I gerencia de proyectos

• Adelantar al comienzo de cada proyecto un seminario en el que se indiquen las metas, los objetivos, el alcance y las principales actividades que hacen parte de éste.

• Llevar a cabo reuniones periódicas con una duración no mayor de una hora para tratar temas del proyecto y fomentar la participación de todos los invitados. • Encontrar, describir y divulgar los propósitos comunes y las recompensas de cualquier clase que de la buena ejecución del proyecto se pueden derivar. • Difundir y recalcar con insistencia y periodicidad las metas, objetivos, alcance, y plan del proyecto. Más adelante se tratarán otros aspectos, entre ellos el de la motivación, de tanta incidencia en el equipo de trabajo desde momento en que es conformado. Algunos ingredientes para conseguirla son: • Crear variaciones en las tareas. • Asegurar el entendimiento de la meta o el tema central y característico del proyecto por todos los actores en sus diferentes niveles de organización. • Evitar la censura, especialmente en público. • Especificar claramente los derechos y las responsabilidades de cada individuo. • Estar interesado realmente en las tareas a cargo de cada funcionario y sostener frecuentes microreuniones de mutua alimentación.

175 CAPITULO I gerencia de proyectos

¿Por qué algunos equipos son ganadores? Las razones para que un equipo de trabajo triunfe son las siguientes: • Cada miembro tiene el convencimiento de que el equipo cumplirá su misión si tiene fe en el gerente del proyecto. • Se conoce bien la meta. • Todos conocen el alcance de su trabajo. • Las actividades son planeadas, organizadas, dirigidas y controladas. • Hay motivación en el equipo de trabajo. • Las comunicaciones son efectivas. • Se evita cometer el mismo error dos veces. • Hay buenas relaciones interpersonales. • Se cuenta con un procedimiento de coordinación bien concebido y práctico. • Hay disciplina y colaboración entre los integrantes del equipo de trabajo. • La división de la estructura para la división del trabajo se ha elaborado correctamente. (Para aclarar este punto puede consultarse el capítulo 9, que trata este concepto detalladamente). Por lo demás, es conveniente fijar objetivos a corto plazo; la fecha de conclusión de un gran proyecto puede estar muy lejana. Es mejor ocuparse de lo posible y no perder tiempo en acciones que no se pueden concretar.

176 CAPITULO I gerencia de proyectos

Planeación del proyecto Tema

Planeación

Página

Anotaciones relevantes

177

Planeación de grandes proyectos

186

Temas principales

189

Aspectos positivos

196

Aspectos negativos

202

El pilar básico

207

Los apoyos clave

213

Otras actividades

218

Plan del proyecto

242

Planeación del proyecto Anotaciones relevantes Según se dijo en el primer capítulo, en las organizaciones operacionales el trabajo además de rutinario, es estático. Las actividades se realizan una y otra vez y los cambios en el funcionamiento son pocos e infrecuentes. Todo lo contrario del comportamiento en un ambiente de gerencia de proyectos. Aquí las actividades se llevan a cabo una sola vez, la rutina no existe, los trabajadores y el proyecto mismo son temporales; las situaciones previstas y las tareas programadas pueden sufrir cambios, la mayoría de las veces inesperados. Con base en el anterior preámbulo vale destacar que, al entrar en el estudio de lo que es y de lo que se busca con la planeación estamos descubriendo la piedra angular de la gerencia de proyectos. La planeación es indispensable para el logro de una buena organización; para contar con un procedimiento de coordinación claro y práctico; y para establecer las funciones, las responsabilidades y los derechos del gerente del proyecto, entre otras cosas.

177 CAPITULO II planeación

Iniciar primero y planear después en la ejecución del proyecto es una acción de buena parte de los manejadores de proyectos tanto latinos como norteamericanos. Por el contrario, los japoneses emplean un buen tiempo en la planeación del proyecto al obtener previamente el visto bueno de todos los que tendrán que ver con ella. Sin embargo, al final del proyecto los japoneses llegan primero a la meta.

El proyecto necesita contar con un alcance definido, una meta clara, así como con los objetivos que servirán para llegar a ella. Los objetivos pueden considerarse como hitos, mas en realidad, no son trabajos en sí mismos sino metas secundarias. Más adelante, al estudiar la programación veremos que los objetivos pueden asimilarse a eventos clave o “milestone”. Lógicamente para alcanzar la meta hay que cumplir con los objetivos. George Doran (1981) presenta una guía sencilla y práctica para fijar objetivos. Su método se llama “ SMART” que en español significa listo. Veamos cómo es: Específico: Ser específico al enfocar un objetivo. Medible: Definir indicadores medibles del avance (programación). Asignable: Asignar el objetivo a alguna dependencia o funcionario (recursos). Realista: Que pueda lograrse en el tiempo y con los recursos asignados (programación y recursos). Tiempo: Determinar la fecha en que se debe cumplir el objetivo (programación). Seguidamente es preciso revisar si los objetivos seleccionados son suficientes para alcanzar la meta y si son fácilmente entendibles y cuantificables. De cualquier manera, ante todo es indispensable establecer cuál es el alcance del proyecto, luego encontrar los objetivos y finalmente la meta adonde debe llegarse.

178 CAPITULO II planeación

Fijar el alcance, los objetivos y la meta no es una tarea sencilla. Requiere trabajo constante y una clara visión de lo que se busca con el proyecto. En cuanto a la meta, una vez concebida y aprobada, hay que cumplirla ya que se convierte en el blanco al cual tanto el cliente como el contratista están apuntando. (Ver gráfica 2.1).

Grafica 2.1

Lo correcto y más racional es que cada organización vinculada al proyecto tenga un objetivo que cumplir para obtener la meta señalada y acordada por todo el equipo de trabajo. Cuando se trate la estructura para la división del trabajo, EDT, se verá cómo este concepto puede ayudarnos en ese propósito. Podríamos, por ejemplo, determinar una meta que consistiría en la construcción de una subestación eléctrica de 34.5 a 13.6 kv en un sitio específico de una ciudad cualquiera. En este caso el alcance de una de las actividades sería: elaboración de los diseños a cargo del ingeniero eléctrico, quien contará con el software necesario, más un diseñador (en autocad); dispondrá de cuarenta y cinco días para su ejecución, de quince mil dólares de presupuesto y fecha de entrega para el 20 de diciembre del 2.005. Esta última parte en donde se establece la fecha de entrega se convierte en uno de los objetivos por cumplir.

179 CAPITULO II planeación

Una forma de entender los objetivos cuando se está trabajando en la planeación del proyecto es asemejarlos a los eventos clave o «milestone» en el desarrollo del proyecto. A través del cumplimiento de estos eventos clave, se llega finalmente a la meta que se había concebido desde el inicio de los trabajos. Puede decirse, de otro lado, que los objetivos son el cumplimiento de las actividades críticas de un proyecto sin cuya realización la meta no puede alcanzarse.

Un consejo para aquellas personas que tengan en sus manos la responsabilidad de la planeación de un proyecto es visualizar la parte final o meta del mismo y luego devolverse en forma secuencial. Este procedimiento permite encontrar actividades neurálgicas y vitales para la ejecución del proyecto, con la ventaja de que, al determinarlas con bastante anticipación, se facilita el establecimiento de las estrategias más convenientes para realizarlas. Cada grupo o dependencia involucrada en un proyecto en primer lugar necesita conocer a fondo, cuáles son los objetivos que le corresponden en el contexto de la planeación y, en segundo lugar, debe fijar el objetivo por el que cada funcionario está llamado a responder. Tanto las metas como los objetivos se plasmarán por escrito y será un tema recurrente de los grupos y de las personas que pertenecen al equipo de trabajo. Infortunadamente, con frecuencia encontramos gerentes de proyectos y gerentes funcionales que fijan los objetivos al principio del proyecto y luego se olvidan de ellos. Esto no es conveniente. Los objetivos deberán ser temas permanentes de las reuniones adelantadas a lo largo de la vida del proyecto, ya que el no cumplimiento de cualquiera de ellos impedirá el éxito del proyecto.

180 CAPITULO II planeación

Un ingeniero mecánico, por ejemplo, puede tener, dentro de las funciones que le han sido asignadas, la elaboración de varios diseños detallados como podrían ser las vasijas de presión, los intercambiadores de calor y los tanques de almacenamiento. Estas serían actividades para desarrollar bajo ciertos parámetros de costo, tiempo, calidad y recursos disponibles previstos. Sin embargo, el objetivo de su trabajo estará centralizado en el cumplimiento de uno o varios de los diseños que se consideren vitales para la continuidad del proyecto. Podría argumentarse que todos los diseños son críticos y por lo tanto todos serían objetivos críticos. En principio ésto podría ser cierto. No obstante, al detallarse el programa de trabajo que corresponde a este ingeniero, muy seguramente se encontrará que dentro de estos diseños uno de ellos resulta ser más crítico que los otros, bien sea por su complejidad, por la manufactura requerida, por la tecnología que es pre-

ciso aplicar o por cualquier otra consideración que hace precisamente que ese equipo mecánico se convierta en el objetivo básico y principal de los trabajos encomendados. Obviamente, estos objetivos hay que determinarlos prontamente y en la etapa de planeación del proyecto. El gerente del proyecto y el gerente funcional pueden señalar los objetivos globales que hay que cumplir para obtener las metas; pero será el funcionario a quien se le asignen los trabajos quien puntualizará esos objetivos dándoles un alcance exacto, lo que servirá para que los integrantes del proyecto se informen y se orienten mejor acerca de él y de los resultados que se buscan. A propósito de la planeación del proyecto, es interesante recordar la frase de Ralph Waldo Emerson: «Tener éxito es hacer que el mundo sea un poco mejor como resultado de un trabajo bien hecho». Esto es, entre otros aspectos, la directriz que debe seguirse cuando elaboramos la planeación. También es conveniente recordar que un proyecto es un trabajo que tiene un comienzo y un final. Por otra parte, y siguiendo con el tema de los objetivos de un proyecto, es preciso señalar que el éxito se mide con base en el grado en que sean alcanzados estos objetivos, y que es precisamente la gerencia de proyectos la que contribuye a lograr el cumplimiento de los objetivos. Cuando se trabaja en el proceso de planeación, hay que hacer preguntas sin reserva y cuestionar con el ánimo de aclarar más los conceptos, el alcance del proyecto en sus diferentes especialidades que para el presente caso serían, por ejemplo, los temas técnicos de las diferentes ingenierías que intervendrán en el proyecto, los temas jurídicos, los aspectos comerciales, la situación administrativa y la propuesta financiera.

181 CAPITULO II planeación

Conviene destacar que el tiempo empleado en la preparación de la planeación no debe ser criticado por la alta gerencia. Una buena planeación servirá más adelante, cuando se estén ejecutando las actividades propias del proyecto, para evitar demoras al tener que rehacer trabajos pobremente considerados u omitidos en la etapa de planeación.

Es preciso reconocer que el desarrollo tecnológico a través de software sofisticados y programas electrónicos aplicables a varias etapas de un proyecto, entre ellos la planeación y la programación, han ido dejando a un lado la capacidad y el mérito de las personas que los utilizan y poco se comentan las habilidades de los ingenieros y los técnicos que tienen a su cargo estas labores. Lo que es peor, se les da muy poca credibilidad a los contenidos, de los trabajos que se emiten. El resultado ha sido la indiferencia de las empresas y las compañías de ingeniería y principalmente el desdén sobre la bondad de estos sistemas. En conclusión, no se da importancia a las tareas de planeación lo cual ha ocasionado atrasos, desorden, mayores tiempos de ejecución y por consiguiente costos adicionales en los proyectos. Si queremos realizar proyectos exitosamente, es imperativo que quienes están comprometidos en la planeación de los mismos, insistan en la necesidad de preparar aquella con la mayor precisión y con el mayor alcance posible; y que el documento que se genere sea seguido estrictamente por los integrantes del equipo de trabajo. Es indispensable formar la conciencia empresarial sobre el arte y la ciencia de planear y de lo mucho que se puede ganar en calidad y en ejecución de proyectos cuando la planeación se elabora por personal experimentado que contemple todos los aspectos que hacen parte de ella. Aún hoy en día, muchos profesionales confunden la planeación con la aplicación de las técnicas del CPM (método del camino crítico) y PERT (técnica de revisión y evaluación del programa) empleadas en la programación de los trabajos. En realidad, ésto es sólo una parte de la planeación, si bien es de gran utilidad en la ejecución de proyectos.

182 CAPITULO II planeación

La planeación de un proyecto, no es sólo la programación o sea la determinación de la secuencia de las actividades, sino muchos otros aspectos que involucran las bases para lograr la organización; el sistema de control; las directrices con las que se trabajará en aspectos como la contratación, el procedimiento de coordinación, incluido el sistema de información, la gestión de compras, la

ingeniería y la construcción, para nombrar solamente las actividades más representativas. De cualquier manera, hay que aceptar que el aspecto humano en la labor de planeación de proyectos es tan importante o más que las técnicas que se utilizan. Es conveniente destacar que al inicio del proyecto la información con que se cuenta es poca y limitada. En consecuencia, las acciones que se adelanten deben tener en cuenta esta consideración; y por lo tanto, al abordar algunas actividades como podría ser por ejemplo la construcción, es preciso hacer lineamientos generales y sólo tratar los aspectos principales y destacados de ella, o sea, los equipos, la mano de obra especializada, si se requiere, y cualquier otro tópico que pueda preverse en esta etapa temprana.

El plan del gerente del proyecto

Como se menciona en otras partes de este libro, las etapas del diseño preliminar y del diseño detallado, en especial la primera, tienen una gran incidencia en los costos del proyecto ya que cada determinación que se tome en cualquiera de ellas repercutirá fuertemente en la gestión de compras y en la construcción de las obras. En consecuencia, el plan del proyecto hay que realizarlo muy pronto al inicio del proyecto para que incida favorablemente en las primeras etapas de desarrollo del mismo. Antes de iniciar en firme la elaboración del plan del proyecto téngase en cuenta como ya lo hemos anotado, que los tres elementos que definen mejor el proyecto son: el alcance, el presupuesto y la programación.

183 CAPITULO II planeación

Por otra parte, es primordial definir en qué escenario nos encontramos. Partimos de la base que el plan final del proyecto estará a cargo del gerente del proyecto del contratista, quien ha firmado un contrato con el propietario o cliente para llevar a cabo los trabajos.

Enunciadas las anteriores premisas, veamos qué clase de cuestionamientos requiere hacer el gerente del proyecto con el propósito de revisar los documentos que ha recibido del propietario junto con los términos de referencia que sirvieron de base a la licitación y después a la firma del contrato propiamente dicho. El propósito de este plan es guiar al gerente de proyecto y a su equipo a través de todo el ciclo de vida del proyecto. Es preciso establecer qué recursos se necesitarán y posteriormente permitirles a ellos llevar una medida real del progreso. Fuentes comunes de fallas en los proyectos, tales como la desviación de la programación y los sobrecostos, a menudo se pueden evitar si se le dedicara más tiempo al proceso de planeación. El plan de gerencia del proyecto, PGP, debe elaborarse durante la formulación de la propuesta del proyecto. Durante la preparación de la propuesta, se crea un equipo inicial y allí se toman las decisiones principales de adquisición de recursos. El contenido del PGP varía según su magnitud, complejidad y la naturaleza del proyecto. Sin embargo, todo PGP debe tener típicamente cuatro secciones principales: • Introducción. Definición del proyecto y de sus antecedentes. • Selección de resumen ejecutivo Se incluye una descripción breve del proyecto, sus objetivos, requerimientos generales, restricciones, áreas problemáticas (y como solucionarlas), así como la programación maestra que muestre los eventos e hitos principales. • Selección de la organización y la gerencia

184 CAPITULO II planeación

Detalles de cómo el proyecto debe gerenciarse, identificando personal clave y las relaciones de autoridad.

Estimativos de los requerimientos de personal en términos de sus habilidades, experiencias y estrategias para localizar y reclutar personal calificado. Entrenamiento y desarrollo necesario para soportar el proyecto. • Organización técnica Un resumen de las actividades del proyecto, su tiempo y sus costos, debe incluir lo siguiente: - Lista de actividades principales. - Programación del proyecto, mostrando eventos, hitos y puntos de acción crítica. Puede incluir gráficas de Gantt, redes de proyectos y diagramas PERT/CPM. - Soporte financiero y presupuestos. Estimativos y manejo del capital y el desarrollo de los gastos en el tiempo de labor, materiales y facilidades. - Pruebas y verificaciones. Listado de las cosas por probarse, incluyendo los procedimientos de pruebas, los tiempos y las personas responsables. - Documentos. Una lista de todos los documentos que deben producirse y cómo deben organizarse y mantenerse. - Implementación. Una serie de guías que muestren al cliente cómo éste deberá conseguir los resultados del proyecto. - Plan de revisión del trabajo por ejecutar. Una serie de procedimientos para revisar periódicamente el trabajo, identificando qué debe revisarse, cuándo, por quién y de acuerdo con qué estándares.

185 CAPITULO II planeación

- Justificación económica. Un resumen de las alternativas para conseguir los objetivos del proyecto, mostrando el balance entre los costos y las programaciones.

- Areas de incertidumbre y riesgos. Crear planes de contingencia para las áreas de mayor incertidumbre en términos de falla de trabajo para realizar o de hitos que no sean alcanzables. - Durante el desarrollo del plan del proyecto, siempre que se pueda, es mejor hacer referencia a proyectos anteriores similares para evitar repetir errores y reinventar la rueda. Por otra parte, el gerente del proyecto siempre tendrá que afrontar exigencias extraordinarias de su tiempo al comienzo de un proyecto. Esta es la razón por la cual el sistema exige que el plan sea documentado, distribuido, comprendido y mantenido al día. El plan escrito es usado para comunicar la estrategia del gerente del proyecto y para lograr los objetivos del proyecto. El plan mismo no es rígido ni fijo. La afinación es un proceso continuo. Cada vez que ocurre algún evento adverso o se desarrolla una variación en el plan, debe diseñarse e implementarse la acción correctiva para recobrar la posición planeada. Se ha dicho que los mejores gerentes de proyectos viven permanentemente cerca de dos meses en el futuro, analizando los problemas y resolviéndolos por anticipado para terminar primero el proyecto. Esta es una ilustración de lo flexible que es la naturaleza del plan del proyecto. Ajustes continuos permitirán que los resultados se conformen con las expectativas sobre las cuales el plan ha sido basado

Planeación de grandes proyectos

186 CAPITULO II planeación

Cuando hablamos de grandes proyectos que pueden contemplar la ejecución de cincuenta mil, setenta mil, o más actividades el procedimiento lógico es aplicar la estructura para la división del trabajo, es decir, seccionar el proyecto en proyectos menores, manejables.

Sin embargo, lo anterior no es suficiente. Se requiere, además, un sistema de archivo de documentos similar en todos los proyectos, de los costos, del control de los cambios, del sistema de información; y la creación de un centro de costos adonde debidamente codificados, figuren los gastos que presente el proyecto. (Ver gráfica 2.2)

Gráfica 2.2

En general, cada pequeño proyecto tendrá un alcance, unos objetivos y una meta característicos. No obstante, es prudente que los demás componentes de la planeación de todos los proyectos menores conserven la misma metodología y posean codificaciones similares o iguales para el control de los costos. La similitud organizativa deberá imperar, y los procedimientos de coordinación se elaborarán análogamente con el fin de evitar distorsiones en el manejo de los proyectos entre sí.

187 CAPITULO II planeación

Los temas que se recomienda integrar y a la vez uniformar y estandarizar entre los proyectos menores son:

• • • • • • • • •

El tipo de organización. La clase de programación. El manejo de la mano de obra. El presupuesto. El sistema de información y control. El control de cambios. La gestión de compras. El procedimiento de coordinación. El sistema de archivo de documentos.

Adicionalmente, es preciso que figure una cabeza visible del proyecto como un todo, es decir, a quien reportarán cada uno de los gerentes de proyecto que manejan los proyectos menores. De esta manera se logra la uniformidad tanto en la dirección como en el control del proyecto principal. Igualmente, se requiere que las cabezas visibles encargadas de la marcha efectiva del proyecto conozcan a fondo qué es y qué se busca con la planeación y participen activamente en su elaboración. De no ser así, es muy posible que la planeación no sea realista, en cuyo caso su aporte al proyecto, no sólo será nulo, sino perjudicial al ofrecer procedimientos, metas y objetivos poco claros o de difícil logro. De otro lado, la ejecución del proyecto genera todo tipo de información: desde actividades terminadas o en desarrollo hasta costos de equipos, materiales, mano de obra y equipo de construcción. Esta información posteriormente es procesada en el sentido de que se cuantifica y se cualifica; por ejemplo, se determina el número de la mano de obra empleada, discriminándola por obreros, soldadores, pintores y demás personal lo que produce una serie de datos que luego se controlan y analizan al compararlos con los recursos previstos, originando a la vez una serie de informes que va a servir para tomar las decisiones que finalmente conducen a la emisión de una serie de instrucciones que cierran el ciclo de control del proyecto.

188 CAPITULO II planeación

Hacer una planeación útil y adecuada requiere experiencia, entendimiento de lo que se busca con el proyecto, de las actividades que lo integran y de las interrelaciones que existen entre ellas.

Se necesita además creatividad, la facultad de poderse proyectar hacia el futuro y visualizar situaciones que muy seguramente se presentarán durante la ejecución del proyecto. Pero, para que lo anterior tenga sentido, es necesario que todo el equipo de trabajo, en especial el gerente del proyecto y los gerentes funcionales, reconozcan y acepten la planeación como una actividad indispensable para el éxito de los trabajos. Sin este consenso los esfuerzos invertidos en la elaboración de la planeación serán como cenizas al viento esparcidas en el desierto.

Temas principales La planeación comprende el desarrollo de los siguientes temas principales: • Objetivos necesarios para alcanzar las metas. • Metas por cumplir. • Alcance del proyecto.

Objetivos necesarios para alcanzar las metas Hay que establecer claramente los objetivos por lograr, con el fin de determinar las prioridades y hacer los cambios necesarios durante la ejecución.

189 CAPITULO II planeación

Los objetivos de un proyecto son los criterios o, mejor, los hitos cuantificables que es necesario cumplir para alcanzar la meta propuesta. Normalmente; los objetivos tienen que ver con los tres elementos cuyo cumplimiento representa el éxito del proyecto: el tiempo, el costo y la calidad. Sin embargo, hay que buscar un parámetro de medida que permita una clara comprensión del objetivo. Bajo este concepto, puede hablarse de lograr una reducción de un 3 por ciento del monto total del proyecto; de reducir el

tiempo de ejecución del proyecto en 5 por ciento, que puede significar 15 días menos o, por ejemplo, alcanzar en los trabajos en concreto resistencias mayores a 5.000 libras por pulgada cuadrada. Los proyectos son aprobados a fin de que el propietario logre alguna ventaja potencial. Si el proyecto es ejecutado de manera que esta ventaja quede negada, entonces el proyecto no puede ser exitoso. La ejecución de un proyecto debe estar dirigida a lograr sus objetivos. Estos deben ser conocidos para aquellos que planifican el proyecto y que hacen el trabajo subsiguiente. Consideraciones tales como “a tiempo” y “debajo del presupuesto” son a veces dadas como objetivos del proyecto. Ningún proyecto puede ser totalmente exitoso si no cumple con estos dos criterios. Sin embargo, ésto representa una exagerada simplificación de la verdadera intención de los objetivos del proyecto. Durante la planeación, el gerente del proyecto debe asegurarse de que los objetivos del proyecto han sido fijados y aprobados por el propietario. Algunos propietarios son abiertos acerca de sus verdaderos objetivos; otros pueden ser renuentes a compartir los objetivos del proyecto. El gerente del proyecto debe asegurarse de que él sabe cuáles son los objetivos. Esto puede significar hacer presunciones y presentarlas al propietario para su aprobación. Un proyecto puede tener muchos objetivos, de modo que es necesario darles prioridades, asignándoles el número 1 como el objetivo principal e ir identificando los demás en orden descendente de prioridad hasta que todos los objetivos del programa hayan sido cubiertos. Unas prioridades típicas podrían incluir:

190 CAPITULO II planeación

• • • • •

Máxima seguridad en los trabajos de construcción. Ejecución rápida. Costos dentro del presupuesto aprobado. . Diseño del proyecto para una vida específica. Alto nivel de automatización.

• • • • •

Reducir los costos de operación y mantenimiento. Emplear subcontratistas locales. Minimizar el tiempo de puesta en marcha. Utilizar proveedores nacionales. Alta calidad del producto final.

Al establecer una lista de prioridades de los objetivos pertinentes, como los que aparecen arriba, pueden tomarse decisiones acordes con los deseos tanto del propietario como del contratista. Así mismo, el orden de los objetivos seleccionados será la base para determinar la estrategia que se empleará en la ejecución del proyecto. Las personas asignadas al proyecto deben tener un buen entendimiento y una completa asimilación de los objetivos de éste. Hay que destacar que las personas tienden a recordar lo que fue impuesto en proyectos anteriores; en consecuencia, la tendencia será la de continuar trabajando de acuerdo con estos procedimientos, a menos que se den nuevas instrucciones.

Metas por cumplir Es la culminación del alcance y de los objetivos del proyecto. Viene a ser el punto hacia el cual todos los integrantes del equipo miren de forma reiterativa para aclarar y planear sus actividades a lo largo de la vida de las obras. Si la meta del proyecto no se logra, o se cumple sólo parcialmente, los esfuerzos realizados habrán sido inútiles y la calificación del gerente del proyecto será muy pobre.

Alcance del proyecto Es la descripción de cómo habrá de llevarse a cabo el proyecto.

191 CAPITULO II planeación

El cronograma maestro del proyecto deberá ser incluido en el programa de ejecución.

El alcance representa lo que realmente es el contenido del proyecto, y sirve de base para todos los estudios y análisis que se adelanten a medida que avanza éste. El alcance, al igual que las otras actividades del plan del proyecto, precisa de actualización periódica si queremos obtener buenos beneficios de ellas. La determinación del alcance apunta a la definición de todo el trabajo que el proyecto requiere para el logro exitoso del mismo. Para establecer el alcance es conveniente comenzar con la descripción del producto que el proyecto va a producir. Lógicamente que al inicio del proyecto existirá menos información que cuando éste se encuentre más avanzado.

Planeación del alcance La planeación escrita del alcance es indispensable tanto para el proyecto como para los subproyectos. Al adelantar el alcance del proyecto se requiere tener en cuenta los siguientes aspectos: • La descripción del producto o servicio que generará el proyecto. • Asignación del gerente del proyecto. Hasta donde las circunstancias lo permitan, el gerente del proyecto debe vincularse al proyecto lo más pronto posible. • Determinación de las restricciones. Las restricciones son factores que limitan el desempeño del equipo de trabajo. Una restricción por ejemplo, puede ser la limitación del número de horas para utilizar un software especial requerido durante la ingeniería básica del proyecto.

192 CAPITULO II planeación

• Estado del alcance. Es un documento valioso para tomar decisiones presentes y futuras y para entender mejor el contenido del proyecto entre las distintas entidades relacionados con él. Es conveniente aclarar que el estado del alcance, para que sea efectivo, precisa estar actualizado.

Esto significa que a medida que el proyecto progresa y los cambios hacen presencia, es necesario revisar el alcance e incluir las alteraciones nuevas que vayan presentándose.

Definición del alcance La definición del alcance apunta hacia la partición de los subproyectos del proyecto en porciones más pequeñas que faciliten el control del tiempo, de los costos y de la calidad e identifiquen claramente las responsabilidades de los trabajos a través de un correcto empleo de la estructura para la división del trabajo, EDT. El primer paso lógico en el inicio de un proyecto complejo es definir totalmente el trabajo incluido. Esto se hace por medio de un documento escrito llamado el documento del “ alcance del trabajo” que se prepara por la dirección del gerente del proyecto o bajo ella. Es empleado inicialmente por los miembros del equipo del proyecto para fines de planificación. Si hay un contrato formal, especialmente si la obra debe hacerse con base en un precio global, el alcance del trabajo está normalmente bien definido, aunque puede estar en un formato que no sea el más apropiado para ser asimilado por el personal del proyecto. La mayoría de las veces, cuando hay una división de responsabilidad todo el equipo de trabajo tiene sus propias partes de la labor asignada. El propietario, el interventor, el contratista y otros más tendrán las actividades que deben llevar a cabo para cumplir con el alcance. Esta división permite descubrir omisiones potenciales y errores y, lo que es más importante, facilita a cada una de las dependencias conocer cuáles son sus obligaciones y enterarse de las actividades que deben hacer las otras. Un esquema de una definición típica del alcance es la siguiente:

193 CAPITULO II planeación

• Identificación oficial del proyecto. • Breve descripción del proyecto.

• Datos pertinentes del contrato que afecten el trabajo por realizar. • Información relativa al otorgamiento de licencias, si las hubiere. • Responsabilidades del contratista (servicios que prestará y documentos que emitirá por disciplina). • Responsabilidades del propietario. • Responsabilidades de terceros (subcontratistas, licenciantes, vendedores especiales). • Decisiones tomadas (que afecten la cantidad de trabajo requerida o la manera como habrá de hacerse, tales como renglones de equipos preseleccionados o procedimientos, sistemas y métodos designados por el propietario). En resumen, al tratar el alcance del proyecto es necesario describir de manera breve cada uno de los componentes o especialidades que lo integran señalando además en qué consiste y cuáles son las principales características de cada uno. Si el proyecto, por ejemplo es la construcción de un acueducto para una población de 300.000 habitantes, el alcance resumido podría ser el siguiente: • Construcción de una bocatoma de tipo lateral en el margen derecho del río Negro, por medio de pilotes de concreto y plataforma metálica. • Línea de conducción de siete kilómetros de longitud en tubería de asbesto cemento enterrada, y diámetro de doce pulgadas. • Tanque de almacenamiento elevado con capacidad de 500.000 galones en acero carbón.

194 CAPITULO II planeación

• Planta de tratamiento para 500 litros por segundo compuesta por un decantador, un sistema de sedimentación, un sistema de filtración y uno de aplicación de químicos.

• Red de distribución en diámetros de ocho y seis pulgadas en tubería de asbesto cemento para un total de 250 kilómetros. Lo anterior es una manera simplificada de presentar el alcance de un proyecto; más como puede observarse, permite conocer lo que se busca y la magnitud del trabajo que va a ejecutarse. La meta de este proyecto sería suministrar agua potable a la población de El Río con un caudal de 400 litros por segundo y a una presión de 60 a 70 libras, para el 16 de Julio del año 2000. Los objetivos podrían ser los siguientes: • Elaborar los términos de referencia para el 31 de Agosto de 2.000 para subcontratar la construcción de la bocatoma, la línea de conducción, el tanque de almacenamiento y la red de distribución. • Preparar los términos de referencia para el 16 de noviembre de 2.000, con el fin de subcontratar la construcción de la planta de tratamiento. • Ejecutar la ingeniería básica y detallada de todos los sistemas del acueducto para el 22 de Abril de 2.000. • Adquirir antes del 16 de Noviembre de 2.000, los equipos y materiales previa elaboración de las requisiciones técnico-comerciales. • Probar y poner en funcionamiento el acueducto entre el 15 de Junio y el 16 de Julio del año 2001, quince días antes de la fecha prevista en la programación. • Emplear para la construcción la mano de obra de la citada población.

Verificación de la partición del alcance

195 CAPITULO II planeación

La partición que se haga en la definición del alcance con el empleo de la EDT es necesario que sea verificada en el sentido de revisar si los ítem resultantes, llámense actividades o tareas, es-

tán clara y completamente definidos y si permiten una fácil programación, un presupuesto apropiado y una asignación específica a un grupo, a una sección o a una persona determinada. Al respecto es pertinente preguntarse: • • • • • • • • • •

¿Qué aspectos faltan? ¿El contenido parece lógico? ¿Cuál información adicional se requiere? ¿Cuáles especificaciones, códigos y normas se aplicarán? ¿Cuáles son las exigencias del propietario desde el punto de vista de la calidad? ¿Qué estrategias pueden aplicarse durante la etapa de construcción? ¿Qué grado de experiencia se necesita en las principales especialidades? ¿La ingeniería requiere la adquisición de una tecnología especial? ¿Es preciso hacer compras en el exterior? ¿Existe algún equipo especialmente sofisticado?

Aspectos positivos Estrategias Los temas relacionados con el alcance, los objetivos y las metas los vimos anteriormente a través de un ejemplo para la construcción de un acueducto. Las estrategias consisten en el establecimiento de unas líneas de acción para llevar a cabo el proyecto y en la adopción de procedimientos adecuados para el uso de los recursos asignados a los trabajos.

196 CAPITULO II planeación

Cuando hablamos de ejecución de proyectos de ingeniería, las estrategias deben centrarse en la toma de acciones especialmente en las tres macroactividades, a saber: la ingeniería, la gestión de compras y la construcción.

En este orden de ideas, algunos tipos de estrategias podrían ser por ejemplo, la consecución de software especiales para los diseños de ingeniería; una metodología de revisión de todos los documentos que se emitan para asegurar la excelencia en la calidad de los mismos; la vinculación de una o varias personas expertas en construcción para que trabajen hombro a hombro con los diseñadores y encargados de las especificaciones técnicas; la escogencia de vendedores, para la adquisición de equipos y materiales, en países con mano de obra barata donde se apliquen las tecnologías requeridas; el empleo de un sistema de transporte novedoso, la preparación de un programa de inspección especial para los equipos críticos; la adquisición de equipos de construcción que, acordes con las características de los trabajos de campo maximicen los rendimientos previstos; la selección de un gerente o superintendente de construcción con un perfil determinado que se acomode más a las obras. Los ejemplos pueden ser innumerables; sólo se requiere un trabajo de creación e imaginación por parte del gerente del proyecto y del equipo de trabajo. Una vez sentadas las estrategias, el paso siguiente es encontrar la forma más conveniente de programarlas y ejecutarlas. Esta ya es una labor más sencilla que no presenta ninguna clase de dificultad. Es indudable que una buena elección de estrategias puede asegurar los mejores resultados al permitir que el proyecto se ejecute bajo ciertas directrices novedosas e inteligentes. El tiempo que se gaste en la generación de las estrategias será generosamente recompensado.

197 CAPITULO II planeación

Por otra parte, la estrategia comprende el análisis tanto de las alternativas posibles para adelantar el proyecto como de los posibles resultados antes de definir el plan de acción. Estas decisiones tomadas al inicio del proyecto sirven también para establecer, por ejemplo, si se empleará un solo contratista para adelantar la ingeniería, la gestión de compras y la construcción, o si más bien, la entidad hará directamente las dos primeras labores y subcontratará únicamente la construcción. Igualmente, puede definise el tipo de contratación, bien sea llave en mano, precio global fijo, suma fija más costos reembolsables o cualquier otro,

así como el número de contratos directos por realizar, las multas y las bonificaciones que tendrán, y otros temas relacionados con las contrataciones. En proyectos de gran magnitud acostumbra emplearse, además de las redes y los gráficos de barras, gráficos de mano de obra, curvas S de programación, gráficas de eventos clave y de equipos de construcción. La planeación de un proyecto también debe comprender, además de los pasos básicos, el sistema de información y control del proyecto para lo cual es preciso que permita: • La programación de todas las actividades del proyecto, de modo tal que en cualquier momento sea posible comparar lo planeado contra lo ejecutado y la interrelación entre las actividades. • Al gerente del proyecto y al equipo de trabajo en general, cambiar e incluir actividades y por consiguiente actualizar el estado del proyecto en cualquier momento. • Un control del proyecto, no sólo en lo que respecta al tiempo, sino a la mano de obra, los equipos de construcción y lógicamente al dinero. • Establecer un procedimiento que compare el tiempo gastado contra el flujo de fondos programado y facilite las decisiones respectivas. • Al personal directivo acudir al sistema para utilizarlo como medio de información y obtención de datos concretos. • El establecimiento de un medio de comunicación que involucre a todo el equipo del proyecto y asegure un efectivo comportamiento del mismo.

198 CAPITULO II planeación

A través de la información que es posible obtener de cada uno de los anteriores puntos, es viable encontrar distintos tipos de estrategias las cuales pueden manejarse con el empleo de los sistemas de la programación y de control del proyecto.

La ciencia y también el arte de la planeación de un proyecto tiene mucho que ver con las técnicas empleadas para materializar los pasos básicos, es decir el diagrama de barras o gráficas de Gantt y los métodos de análisis de redes tales como el método del camino crítico, CPM, o la revisión del programa PERT, y diagramas de precedencias. Estas son herramientas que sirven para determinar el tiempo requerido para adelantar el proyecto a través de procedimientos lógicos y prácticos que permiten conocer lo que se debe hacer, en qué momento y en cuánto tiempo. Una estrategia de proyecto bien pensada diseñará la forma de hacer las cosas de otra manera y mejor para el proyecto especifico en cuestión. Una consideración siempre importante en la selección de la estrategia es la ordenación lógica de las operaciones en el sitio de la obra. Esto, a su vez, impondrá el patrón para las labores de ingeniería, compras y todo el trabajo intermedio. La estrategia frecuentemente se establecerá de acuerdo con los renglones de adquisición de materiales y equipos a largo plazo. Así mismo, la escasez de mano de obra adiestrada en el sitio de la obra puede también condicionar una estrategia. Esta puede hallarse sujeta a la necesidad de minimizar el riesgo de incumplimiento de los objetivos básicos del proyecto.

Fortalezas

199 CAPITULO II planeación

En los comienzos del proyecto, cuando se está trabajando en el estudio conceptual previo a la iniciación de la planeación, ya es posible conocer las fortalezas que irán a incidir más adelante en la vida del proyecto. Por lo tanto, resulta oportuno describirlas y tenerlas en cuenta en los siguientes pasos, entre ellos la programación del proyecto ya que ellas pueden actuar positivamente en la ejecución de las actividades que lo integran. A título informativo, para que el lector se forme una idea clara sobre la clase de fortalezas que pueden existir durante el desarrollo de los trabajos, presentamos los siguientes ejemplos:

• Cuando se trabaja con tecnología de dominio público y no se encuentran dificultades para la elaboración de los diseños ni para la obtención de mano de obra. • Si se cuenta con la financiación necesaria que asegure un buen comportamiento del flujo de fondos. • Si la empresa ya ha llevado a cabo proyectos similares y todo o parte del personal estará presente en los trabajos. • Si el gerente del proyecto seleccionado posee una hoja de vida destacada y ha trabajado con éxito en proyectos del mismo tenor anteriormente. • Cuando se trata de un proyecto bandera de la institución y cuenta con el apoyo decidido, no sólo de los funcionarios del proyecto sino de las otras dependencias no directamente vinculadas a él. • Si el sitio de las obras posee varias y variadas vías de acceso, un clima confortable; así como recursos de vivienda, de educación y de recreación adecuadas. Las anteriores son sólo unas muestras de las muchas fortalezas que pueden tener los proyectos. Empero, lo importante es saber aprovecharlas en beneficio de los trabajos que se irán ejecutando progresivamente.

Beneficios Este es uno de los aspectos que es necesario enumerar cuando se elaboren los estudios conceptuales y se realice la planeación del proyecto. Al fin y al cabo, el fin primordial de un proyecto es lograr beneficios de diferente naturaleza como resultado de un trabajo bien ejecutado. Los siguientes son algunos tipos de beneficios que puede generar un proyecto:

200 CAPITULO II planeación

• Ganancias económicas tanto para el contratista como para el cliente.

• Mejoramiento de la imagen de las empresas y del personal involucrados en los trabajos. • Creación de empleo calificado y no calificado. • Capacitación del personal. • Mayor experiencia para las empresas. • Mejoramiento del nivel de vida de la comunidad. • Desarrollo de pequeñas, medianas y grandes industrias. • Mejora en la metodología para la ejecución de proyectos de ingeniería. • Incremento en los recaudos por concepto de impuestos para el respectivo país. • Adquisición de tecnologías en las diversas especializaciones de la ingeniería. Se preguntarán: ¿Qué tienen que ver los beneficios con la planeación? La respuesta es muy sencilla. Así como existe una meta específica que alcanzar, los beneficios, no sólo justifican esta meta sino que suministran la información puntual necesaria para acometer planes que permitan logros paralelos a los del proyecto propiamente dicho y visualicen de manera más objetiva los resultados que originará el proyecto. Conocer todos los beneficios de antemano es de gran utilidad para la planeación estratégica de las empresas. (Ver gráfica 2.3).

201 CAPITULO II planeación

Gráfica 2.3

Aspectos negativos Problemas especiales Los proyectos, así sean de alta rentabilidad, están rodeados de problemas de diferente índole. Por consiguiente, hay que analizarlos y darles una solución adecuada que, de ser posible, facilite el normal desarrollo de las actividades. A título de ejemplo presentamos una breve lista de problemas que pueden aparecer en un proyecto de ingeniería:

202 CAPITULO II planeación

• • • • •

Que se requiera personal altamente especializado. Que las obras afecten desfavorablemente el medio ambiente. Que la tecnología sea de difícil adquisición. Que exija una excelente coordinación. Que el sitio de las obras presente climas extremos, localización remota y fallas geológicas. • Que el acceso al sitio de trabajo sea difícil y limitado.

• Que los permisos estatales, departamentales y municipales necesiten un largo tiempo para su obtención. Por ejemplo, las licencias ambientales. • Que el sitio en donde se construirán las obras posea registros históricos sobre problemas laborales y alta politización. • Que no se pueda diseñar y aplicar una organización acorde con los requerimientos del proyecto. • Que el contrato por medio del cual se llevará a cabo el proyecto sea estricto y presente cláusulas muy rígidas. • La escasez de técnicos o trabajadores expertos en el sitio de la obra, la posibilidad de restricciones impuestas a los gastos por el propietario; limitado espacio para las instalaciones que pueden originar complicaciones en el diseño y la construcción. El equipo del proyecto debe revisar todo el proyecto durante la fase de planeación para identificar los problemas potenciales y detectar aquellos que inicialmente pueden estar ocultos. Las relaciones adversas entre los equipos de trabajo del propietario y del contratista pueden también ser fuente de serias desavenencias. Esto no debe descuidarse durante la identificación de los problemas. Cada proyecto tiene cierta clase de problemas que pueden ser obvios y otros que precisan de mayor esfuerzo para hallarlos. A este respecto es conveniente destacar que las relaciones entre los grupos de trabajo del cliente y del contratista en muchas ocasiones pueden engendrar problemas delicados que precisan de personal experimentado y carismático para solucionarlos. Si un problema puede anticiparse, en muchos casos deja de serlo. Considerando los problemas temprano, determinando cuál de las varias alternativas de solución puede “ser la mejor”, el problema tiende a desaparecer.

Debilidades

203 CAPITULO II planeación

Así como existen fortalezas, también existen debilidades en los proyectos que a diario se adelantan. Es raro encontrar un proyecto en el que no aparezcan debilidades, en algunos casos notorias y que deban enfocarse con especial cuidado para evitar que se

conviertan en factores negativos y puedan llegar a comprometer la meta y los objetivos del proyecto. Las debilidades pueden aparecer al estudiar detenidamente las características y las condiciones en que se adelantarán las actividades programadas. Unas de las múltiples debilidades que pueden presentarse son las siguientes: • Poco tiempo disponible para acometer el proyecto. • No contar con personal experimentado. • Dificultad para obtener los recursos económicos suficientes destinados a la consecución de mano de obra y de equipos tanto de oficina como de construcción. • Cuando las condiciones financieras y económicas sean inciertas debido a un ambiente de incertidumbre en el comportamiento del mercado. • Cuando es necesario adquirir equipos de construcción especiales para la construcción de las obras o para el montaje e instalación de los equipos mecánicos.

Riesgos Al igual que los problemas especiales, los proyectos en su gran mayoría enfrentan riesgos de menor o mayor cuantía que hay que conocer previamente para estar preparados a enfrentarlos y, en el mejor de los casos, para darles una solución previa.

Manejo de los riesgos El manejo de los riesgos comprende: • Identificación del área del riesgo. • Eliminación del riesgo, si es posible. • Consideración para transferir el riesgo, si esto es económicamente atractivo. • Reducción del riesgo, si no puede ser eliminado o transferido.

204 CAPITULO II planeación

No obstante, a pesar de todos los esfuerzos, habrá siempre algo de riesgo. Los riesgos pueden ser de diversa naturaleza según sean las características del proyecto que pretende realizarse.

Veamos algunos ejemplos: • Que se presenten errores durante la ingeniería detallada. • Que en la fase de construcción se originen fallas imprevistas. • Que la definición del alcance sea inadecuada. • Que se presenten cambios en el alcance fuera de lo ordinario. • Que se origine un aumento (escalación) desmesurado de los costos de mano de obra y de materiales. • Que la escogencia técnica de los equipos seleccionados resulte inadecuada. • Que las instalaciones terminadas no rindan como estaba pre visto. • Que la fecha de terminación no se cumpla. • Que el precio global sea mayor que el presupuestado. • Que la productividad en el campo no alcance el nivel proyectado. • Que se generen huelgas laborales o interrupciones ilegales. • Que algún evento de fuerza mayor o acto de Dios llegue a desorganizar el proyecto. • Que si un incendio u otro desastre llegara a ocurrir, la seguridad resultara inadecuada. Se precisa además, definir los aspectos negativos que pueden ocurrir, por ejemplo:

Incertidumbre en la programación

205 CAPITULO II planeación

Pueden ser las demoras en los procesos de licitación y subcontratación o posteriormente cambios en el ambiente del equipo de trabajo que afecten la duración de algunas actividades.

Incertidumbre en los costos Puede presentarse, en el caso de contar con una limitada información sobre la duración de las actividades, lo cual en muchos casos dificulta la determinación de los recursos necesarios para cumplir la programación.

Incertidumbre en la tecnología Especialmente en proyectos de investigación y desarrollo, pero también en proyectos que requieran la adquisición de tecnología que en algunos casos se encuentra en etapa experimental. Esta tecnología puede estar representada en procesos, equipos, materiales y muchas otras formas y puede influir negativamente en la duración de las actividades, en los costos y en la calidad de las obras. Podrá apreciarse la similitud entre riesgos, debilidades y problemas especiales. En realidad, estos conceptos tienden a confundirse, ya que aparentemente son iguales. Sin embargo, a efecto de poder distinguirlos, se recomienda mirar los riesgos y los problemas especiales como situaciones de mayor magnitud o macroacontecimientos, y las debilidades como eventos puntuales que aparecen al mirar de cerca el proyecto, pero enfocados exclusivamente a situaciones relacionadas con los recursos, es decir, con el tiempo, la mano de obra, los materiales, los equipos y el dinero.(Ver gráfica 2.4).

Gráfica 2.4

206 CAPITULO II planeación

El pilar básico Programación del proyecto

Programación Consiste en la elaboración del listado de las actividades del proyecto, la fijación del tiempo de duración de cada una de ellas, la secuencia de las mismas y la asignación de los recursos. Esta es una de las macroactividades más conocidas en el manejo de proyectos. En muchas ocasiones erróneamente se le menciona indistintamente como si se tratara de la planeación propiamente dicha.

Programación del proyecto Las técnicas comúnmente conocidas y usadas en la programación del proyecto están relacionadas, en primer lugar, con el diagrama de barras o gráfica de Gantt, en segundo lugar, con los métodos de análisis de redes identificados como CPM método del camino o paso crítico y PERT, técnicas de evaluación y revisión de la programación, y por último, de diagrama de precedencias. Como complemento de los anteriores métodos, acostumbra utilizarse gráficas de mano de obra, curvas S y gráficas de eventos clave (“milestone”).

207 CAPITULO II planeación

Todo lo antes mencionado busca que estos procedimientos suministren datos que permitan:

• La interrelación entre las actividades y la comparación entre lo planeado contra lo realmente ejecutado. • La información necesaria para establecer un sistema de información y control del proyecto. • La inclusión de nuevas actividades, cambios y actualización de la planeación. • Control de los costos y análisis de los gastos financieros. • Adecuado control y planeación de la mano de obra.

Determinación de las actividades Esta es una labor básica para cualquier ejecución de proyectos. Es necesario describir las actividades clara y completamente, es decir, deben aparecer todas las actividades que representan los trabajos, ni más, ni menos. No es prudente abusar del número de actividades, ésto es, no hay que pecar ni por exceso ni por defecto. Cuando se hace la planeación, uno de los trabajos es la división del proyecto entre sus actividades principales, y seguidamente, la división de éstas en actividades primarias y posteriormente secundarias más detalladas hasta el grado que se requiera, dependiendo de la magnitud y complejidad del proyecto. Es aconsejable que este listado de las actividades sea elaborado por la persona encargada de la planeación, pero con la participación muy estrecha del gerente del proyecto, de los gerentes funcionales y de los ingenieros de cada disciplina quienes son, en últimas, los responsables secundarios del desarrollo y ejecución de las actividades.

208 CAPITULO II planeación

Siguiendo con el tema del acueducto, podemos hacer un ejemplo de desagregación de las actividades civiles de la bocatoma; veamos:

ACTIVIDADES PRINCIPALES

ACTIVIDADES PRIMARIAS

ACTIVIDADES SECUNDARIAS

ACTIVIDADES PRINCI

{ ACTIVIDADES {PRIMAR { CTIVIDADES SECUND {

{{

Proyecto

Plano de localización

Diseño Básico

Diseño detallado

Plano de adecuación del terreno

Planos de cimentación Especificaciones técnicas

Requisiciones de materiales

Bocatoma

Gestión de Compras

Adjudicaciones y compras

Transporte

Construcción

Localización y replanteo Fundición de concreto Terminado

Lógicamente el número de actividades se puede incrementar hasta el detalle que sea requerido de acuerdo con el criterio de los funcionarios que tienen a cargo su ejecución. Lo anteriormente descrito constituye el principio de elaboración de la estructura para la división del trabajo, EDT, herramienta de vital importancia en el manejo de la programación de proyectos.

Determinación de las secuencias y de las interacciones entre las actividades Para dar respuesta a este punto se requiere contestar los siguientes interrogantes: • ¿Qué otra actividad o actividades pueden iniciarse antes de terminar la actividad en consideración ?

209 CAPITULO II planeación

• ¿Qué actividad o actividades deben terminarse antes de iniciar la actividad en consideración? • ¿Qué actividad o actividades pueden ejecutarse simultáneamente con la actividad en consideración ?

Duración de las actividades Con base en el lapso en que es preciso desarrollar el proyecto, se define el tiempo de cada actividad buscando que se cumpla con el requisito fundamental; como es el del tiempo de ejecución exigido por el cliente o cualquier entidad interesada en el proyecto.

Definición de recursos Aquí está la clave del éxito de un proyecto. La selección apropiada del personal y del equipo de construcción, representan sin duda, la tarea más importante de la planeación ya que de esta selección dependen los costos por una parte, la calidad por la otra y por último el cumplimiento de la programación. Igualmente hay que definir los recursos relacionados con los materiales y los equipos que harán parte integral del proyecto.

Elaboración de la programación Con toda la información generada en los pasos anteriores, es viable elaborar la programación del proyecto propiamente dicha a través de los métodos tratados en esta publicación, básicamente el CPM, el PERT y el diagrama de precedencias, que es el resultado de los dos métodos anteriores.

Gráfico de barras La forma más antigua de programar proyectos es a través de un gráfico de barras. Esta técnica se desarrolló durante la primera guerra mundial por el consultor Henry Gantt. La técnica tiene las siguientes ventajas:

210 CAPITULO II planeación

• • • •

Es fácil de entender. Es fácil de elaborar. Puede usarse para visualizar el alcance del proyecto. Sirve de herramienta para la programación de la mano de obra.

Su desventaja principal es que el gráfico como tal no indica las interrelaciones entre las actividades, hecho que puede originar problemas en la coordinación de los trabajos.

CPM / PERT El método del camino crítico fue desarrollado por E.I. de Pont d´ Amours y fue aplicado con éxito en 1958 en un proyecto en Kentucky, Estados Unidos. También, en esta misma época en Estados Unidos se desarrolló el sistema PERT en el proyecto Polaris. El método PERT, a diferencia del CPM, que emplea un solo tipo de tiempo que se considera el real, usa tres estimativos de tiempos para cada actividad, uno optimista, otro más probable y el último, el pesimista. No se emplea mucho en proyectos industriales, pero tiene una buena aplicación en el análisis de riesgos y en simulación de planeación de proyectos; en donde se emplean diferentes conceptos probabilísticos. Las ventajas de las técnicas CPM/PERT que se basan en diagramas de flechas, como se podrá ver más adelante, son: • Permiten conocer la interrelación entre las actividades. • Identifican las actividades que son críticas para la ejecución del proyecto y las actividades que tienen flote, es decir, poseen un tiempo de reserva para su ejecución. • Pueden manejar un alto número de actividades. • Su empleo a través del computador facilita el manejo y la aplicación del sistema de información y control del proyecto.

Curvas S Las curvas S son una representación gráfica del porcentaje de ejecución, las horas hombre o el costo, en la escala vertical, contra el tiempo, en la escala horizontal. Las curvas S toman precisamente esta forma, ya que al inicio los proyectos generalmente tienen un bajo rendimiento seguido por un período constante de alta productividad para terminar en un bajo y suave comportamiento.

211 CAPITULO II planeación

Las curvas S tienen una gran utilización en proyectos, dado que permiten apreciar fácilmente el atraso o adelanto de los trabajos,

así como los gastos realizados y su comparación con los costos programados, lo mismo que la mano de obra programada y realmente utilizada. De esta manera se convierten en una herramienta muy útil para la gerencia del proyecto, ya que permiten la toma de decisiones sobre cualquiera de los temas señalados y generan de paso un sistema de información y control de mucho valor para el manejo del proyecto. A través de las curvas S es posible detectar desde la etapa temprana de un proyecto, la tendencia que el mismo va adquiriendo con sólo observar la pendiente de la curva programada contra la realmente ejecutada. En esta forma permite visualizar de antemano cuál será el comportamiento del proyecto si no se toma una acción correctiva, y también lo que pasaría si se cambia la pendiente de la curva al introducir nuevos recursos en caso de que los trabajos se encuentren atrasados.

Gráfico de eventos clave (“milestone”) Es otra herramienta útil para la programación y el control del proyecto. Los eventos clave vienen a ser un hito en la vida de un proyecto y representan el inicio o la terminación de una etapa del mismo. Por lo general, aunque no necesariamente, hacen parte del camino crítico. Así mismo, como los proyectos cambian a medida que progresan, generalmente los eventos clave deben ser actualizados a la luz de las nuevas situaciones aunque conservando el contenido del hito que desean controlar.

Verificación de la programación Requiere responderse adecuadamente las siguientes preguntas:

212 CAPITULO II planeación

• ¿La programación refleja el alcance del proyecto? • ¿Hay actividades que presentan poco o mucho tiempo para su ejecución?

• ¿Se justifica reprogramarlas? • ¿El método seleccionado, de acuerdo con los posibles existentes CPM, PERT o diagrama de precedencias, es el más aconsejable para el proyecto? • ¿Hay bonificación por terminación anticipada y multa por terminación tardía? • ¿Las precedencias, interrelaciones y restricciones entre las actividades están correctas? • ¿Los recursos asignados a las actividades principales son suficientes? • ¿Son excesivos? • ¿De la fecha en que se elaboró la programación, a la actual, en que se hace la revisión, ha habido alguna variación que modifique la programación? • ¿Se tuvieron en cuenta los eventos clave? • ¿ Si la respuesta es sí, el número y la escogencia de éstos es adecuado?

Los apoyos clave Estimativo y presupuesto

El estimativo del proyecto

213 CAPITULO II planeación

El estimativo de costos se elabora con base en los valores disponibles más actuales. La información de los costos hay que citarla en el programa general de los trabajos.

Este estimativo consiste en la elaboración del estudio para establecer los costos de una manera aproximada, los cuales a la vez se requieren para adelantar las actividades del proyecto. Producir un plan de ejecución completo de los costos, es una empresa ambiciosa. El contenido debe ser cuidadosamente ajustado a las necesidades del proyecto. Sin importar cuán pequeño sea éste, la disciplina de pasar por cada uno de los pasos requeridos es importante. Lo que realmente se incluya en el plan dependerá de la necesidad de comunicar el pensamiento a todos aquellos involucrados en el proyecto. Los frutos de este trabajo son inmensos y gratificantes.

El presupuesto del proyecto Con base en el estimativo de costos, se realiza la asignación de éstos a unas dependencias específicas que guarden relación con ellos, luego se asignan a cada actividad y se distribuyen en el tiempo, es decir, se elabora el flujo de fondos del proyecto. Este trámite, una vez terminado, configura el presupuesto del proyecto.

Verificación del presupuesto • ¿El presupuesto refleja el alcance del proyecto? • ¿La metodología que se aplicó parece lógica? • ¿Cuál es su grado de aproximación? • ¿En qué fecha se elaboró? • ¿Cuál ha sido la variación de la escalación a la fecha presente? • ¿Existen algunos ítem que parecen altos o demasiado bajos?

214 CAPITULO II planeación

• ¿Se justifica recalcularlos? • ¿El flujo de fondos a lo largo del proyecto parece lógico?

Elaboración del flujo de fondos

Flujo de fondos Si queremos obtener una planeación efectiva, es preciso integrar la programación propiamente dicha en la cual se indican las actividades a lo largo del tiempo en que el proyecto será ejecutado, con el presupuesto de cada actividad, lográndose al final, un flujo de fondos, que será de gran valor para los estudios financieros y para el control de costos. La costumbre, por lo demás generalizada, de elaborar un presupuesto al inicio del proyecto y no llevarlo a través del tiempo hasta la terminación del mismo, sigue ocasionando problemas en los análisis financieros y es una de las causas de malos controles de costos y, por consiguiente, de pobres resultados de los equipos de trabajo del proyecto. Uno de los temas neurálgicos de un proyecto es el control de los costos. Por tal razón, todo lo que se haga en este sentido será bien recibido. De ahí la importancia de elaborar un flujo de fondos partiendo del presupuesto de cada actividad. El flujo de fondos debe indicar la manera como ha sido asignado el dinero para cada actividad a lo largo del tiempo de ejecución del proyecto. Igualmente, es necesario crear un centro de costos debidamente codificado adonde vayan todos los gastos de las distintas actividades, de otra manera, no se puede obtener un buen control de costos y los esfuerzos hechos durante la planeación pueden perderse. En la gráfica 2. 5 puede apreciarse la programación de un proyecto, y en la gráfica 2.6 se presenta el presupuesto de cada actividad con el flujo de fondos respectivo.

215 CAPITULO II planeación

Gráfica 2.5

Gráfica 2.6

216 CAPITULO II planeación

Con las técnicas y los programas para computadores existentes en el mercado resulta relativamente sencillo elaborar un flujo de fondos: sólo basta sentar las bases sobre el número de días y el número de horas trabajados a la semana, y así el programa, partiendo del presupuesto, de manera sencilla puede fabricar el flujo de fondos. No importa que los cambios y la inflación que vive permanentemente un proyecto repercutan en el presupuesto y, por consiguiente en el flujo de fondos. El presupuesto podrá actualizarse siguiendo los parámetros que sirvieron para su conformación, y con la ayuda del computador será posible llevar el flujo de fondos a valores reales.

Flujo de caja Una vez el proyecto inicia su camino, el flujo de fondos previsto en las primeras etapas del proyecto sufre modificaciones obvias ocasionadas por la dinámica propia de los proyectos. En consecuencia, se hace necesario establecer un flujo de caja con el máximo de exactitud que, no sólo permite cubrir los compromisos económicos adquiridos tales como pagos de mano de obra, de equipos, de materiales y de subcontratos, sino que evite el pánico que se genera por no contar con el dinero para cancelar las deudas y por consiguiente el tener que acudir a los mercados bancarios y aun extrabancarios para obtener los fondos. Esto último puede llegar a encarecer considerablemente los trabajos con las consecuencias onerosas que ello significa. Las curvas que aparecen en la gráfica 2.7 indican claramente la situación que hemos planteado. Lo que realmente se busca es reducir al mínimo la diferencia vertical entre una y otra curva hata obtener el caso ideal, que sería cuando las curvas se unen o coinciden y por lo tanto, la diferencia vertical es cero.

217 CAPITULO II planeación

Gráfica 2.7

Otras actividades Responder a las preguntas: ¿ Qué hay que hacer? ¿ Cuándo debe hacerse? ¿ Quién lo debe hacer? ¿ En qué orden? ¿ Cómo ha de hacerse?

¿Qué hay que hacer? Esta pregunta se responde con la elaboración de un listado de actividades que exija la ejecución del proyecto.

218 CAPITULO II planeación

Para facilitar este trabajo, se puede dividir el proyecto en bloques que corresponden a un determinado tipo de macroactividades. Siguiendo esta idea, se escogería un bloque para las labores de ingeniería y diseños, otro para la gestión de compras, uno más para la construcción y finalmente otro para la puesta en marcha,

cierre y evaluación “ex-post” del proyecto. Más adelante, incluiremos ejemplos de actividades para dichas macroactividades o bloques de división, con base en que en la etapa de planeación no conocemos la totalidad de las actividades del proyecto.

¿Cuándo debe hacerse? La manera de contestar esta pregunta es asignándole un tiempo de duración a cada actividad. Esta labor no es de poca monta. Requiere personal experimentado y conocedor de las características del proyecto. Aquí deben tratarse las actividades sólo en función del tiempo, es decir, puede determinarse que la tarea de recolección de la información y análisis de la misma se adelantará en treinta días, la elaboración de los términos de referencia para las contrataciones se preparará en cuarenta y cinco días, la ingeniería y los diseños en seis meses, y así sucesivamente hasta completar la última actividad del proyecto que sería la evaluación “ex post.”

¿Quién lo debe hacer? Continuando con el concepto de que en el momento de elaborar la planeación no contamos con toda la información que nos permita responder detalladamente estas preguntas, la asignación de las tareas o actividades se hará por dependencias, departamentos o grupos y dentro de cada una de ellas, las secciones que tendrán esas responsabilidades, por ejemplo, la actividad relacionada con la preparación de los estudios de impacto ambiental se podría centralizar en la sección del departamento de ingeniería que tenga a su cargo la preparación de los términos de referencia y estudios especiales del proyecto. Sólo hasta este nivel es conveniente llegar. Cuando consideremos la programación y la estructura para la división del trabajo se entrarán a establecer las asignaciones ya en detalle.

219 CAPITULO II planeación

Los conceptos de estructura para la división del trabajo, EDT, y estructura para la división de la organización, EDO, aclararán más este concepto.

¿En qué orden? Al responder esta pregunta, estamos sentando las bases para la elaboración de la programación del proyecto. Cuando se habla del orden de los trabajos, es preciso pensar en la manera secuencial en que deben ejecutarse, estableciendo las precedencias, o sea qué actividad sigue y a la vez preceda a otra y cuáles pueden llevarse a cabo simultáneamente. Como durante la planeación no es posible determinar en detalle la totalidad de las actividades, se trabajará con las actividades representativas de los bloques o macroactividades que se hayan seleccionado previamente.

¿Cómo ha de hacerse? Esta también es una pregunta que hace relación a la programación del proyecto, pero va un poco más allá al exigir la conformación de un documento de gran valor en el que se irán a encontrar los procedimientos y metodologías para la ejecución de las tareas. Es así como se definirá, por ejemplo, para la compra de un compresor o de una bomba, el camino por seguir, que podría ser en primer lugar la escogencia de las especificaciones técnicas, posteriormente la elaboración de una requisición técnica y comercial seguida de la selección de los proveedores, y así sucesivamente hasta el transporte del equipo al sitio de trabajo.

220 CAPITULO II planeación

Lógicamente que al tratar el tema de las especificaciones ya se pueden señalar, cuáles deben ser éstas y qué alcance tendrán. Así mismo, es factible incluir los nombres de las marcas y los proveedores recomendados y de ser el caso, señalar el sistema de transporte más aconsejable. Lo anterior es sólo un ejemplo al azar, pero puede utilizarse para cualquier clase de actividad a la que aplique la pregunta: ¿Cómo ha de hacerse?

Organización La organización puede definirse como la reunión de grupos e individuos para lograr objetivos precisos a través de una eficiente coordinación. Al hablar de organización, tocamos los conceptos de centralización, descentralización, jerarquía piramidal, jerarquía horizontal y diagonal, funcional, departamental y otros más. Sin embargo, la gerencia de proyectos se caracteriza por cinco esquemas básicos como son la organización departamentalizada, la proyectizada, la matricial, el «task force» y la organización global. El “ task force” es una organización generalmente integrada por personal escogido de la misma empresa interesada en el proyecto, que se moverá bajo un esquema proyectizado y se supone que tendrá una vida corta, ya que al terminar el proyecto los funcionarios volverán a sus puestos de origen y la organización para el proyecto dejará de existir. La organización proyectizada se emplea básicamente cuando necesita ejecutarse un proyecto de gran magnitud y complejidad. En el capítulo 1 vimos los anteriores tipos de organización relacionados con la gerencia de proyectos. Empero, es conveniente volver a destacar que la organización matricial, ya sea de tendencia fuerte (donde el gerente del proyecto tienen gran poder), o de tendencia débil (cuando el gerente del proyecto posee menor autoridad) es prácticamente la de mayor empleo universal por cuanto su esquema permite el manejo de un alto número de proyectos simultáneamente, y se acomoda a las últimas recomendaciones sobre diseños organizacionales que sugieren esquemas más planos, es decir, donde la autoridad piramidal se reduce y las relaciones se adelantan básicamente en dirección horizontal. Se acepta, que cuando el personal trabaja como un equipo, es indispensable definir las funciones de cada individuo. Sin embargo, esta asignación y posterior aplicación de funciones también puede operar de manera informal.

221 CAPITULO II planeación

Muchas empresas utilizan sistemas que podrían llamarse «entrelazados», en lugar de una jerarquía piramidal. En el sistema «entrelazado» las comunicaciones se producen de persona a persona y las relaciones son directas e informales. Algunas características de este esquema son las siguientes: • La estructura organizacional es flexible. • La autoridad no está concentrada. • El personal realiza sus funciones a través de compromisos más que por imposición. • El liderazgo se genera de manera natural y no por mandato. • Una persona puede colaborar con varios equipos de trabajo. Por otra parte, como ya se dijo, es necesario definir la estructura de la organización, que no es sino la asignación de parte del territorio del proyecto a los distintos gerentes de proyecto y gerentes funcionales. Ahora bien, dentro de cada uno de estos territorios, tales como la ingeniería, la gestión de compras, la construcción, la planeación, el control y la administración, se requiere la definición clara y específica de las tareas que tendrá a su cargo cada funcionario y la verificación de que este último entiende, no sólo lo que deberá hacer, sino cómo va a trabajar con los otros integrantes del equipo. Para cumplir con lo antes descrito, acostumbra elaborarse «paquetes de trabajo» en los diversos niveles de la organización. En los niveles altos estos paquetes de trabajo son más generales; pero a medida que se desciende estos se hacen más concretos y definidos. Como complemento, se establece el responsable directo de cada uno de ellos, como también la persona o personas que tendrán una responsabilidad colateral. Además, a cada individuo involucrado en los trabajos se le da la autoridad necesaria que le permita adelantar sus actividades sin mayores tropiezos.

222 CAPITULO II planeación

La coordinación de los equipos de trabajo puede obtenerse por medio de una eficaz comunicación y por la comprensión de cada integrante sobre lo que le corresponde hacer en el proyecto. Más adelante se verán los temas de la coordinación y de las comunicaciones dentro de una agrupación de gerencia de proyectos.

Funciones del equipo de trabajo Cuando se trata la planeación requiere definirse primero las funciones de las divisiones o departamentos, los grupos y las secciones que integran el organigrama de la entidad encargada del proyecto. Hay que ir de lo general a lo particular. Por lo tanto, se comenzará con la estructura organizativa y posteriormente con los individuos que soportarán la carga de las tareas que se van a realizar. En lo posible, es conveniente evitar la dualidad de funciones y las áreas oscuras en las cuales se presentan indefiniciones y no se sabe exactamente a cuál dependencia le corresponde la responsabilidad de las actividades que en ellas aparecen. A continuación, se dan ejemplos que deben adaptarse a cada proyecto según sea su contenido, especialidad y el tipo de organización que se adopte, en relación con las funciones de las dependencias para ejecutar un proyecto de ingeniería. Las dependencias que tienen que ver con la ingeniería, las compras y la construcción se consideran en otros capítulos.

Planeación y control • Mantener actualizada la planeación del proyecto. • Elaborar la programación y conservarla al día. • Diseñar formatos para que sean llenados por cada una de las dependencias operativas con el fin de permitir el control del tiempo, el control de los costos y el control de calidad.

223 CAPITULO II planeación

• Preparar curvas de tendencias por especialidad, ésto es, para los diseños civiles, eléctricos, mecánicos, electrónicos, de instrumentación, de proceso, de tubería, arquitectónicos. Igual mente, para las compras en especial de equipos y materiales que se encuentren en el camino crítico de la programación. Así mismo, preparar las curvas de tendencias durante la construcción para cada una de las especialidades antes anotadas. • Elaborar reportes semanales prácticos y sucintos.

• Hacer un seguimiento especial en lo tocante a los trabajos relacionados con el medio ambiente y el control ambiental.

Administrativa • Destacar el personal por cargos y especialidades, es decir, gerentes de proyecto, gerentes funcionales, jefes de disciplina , profesionales, técnicos y auxiliares. • Atender todos los asuntos de personal. • Gestionar lo relacionado con los viajes y el desplazamiento de los trabajadores. • Mantener actualizado el régimen salarial de todos los funcionarios del proyecto. • Diseñar el procedimiento de evaluación de desempeño. • Llevar un control de permisos y vacaciones. • Efectuar los pagos salariales. • Velar por la salud de los trabajadores a través de empresas promotoras de salud eficientes. • Elaborar los programas de capacitación. • Diseñar los procedimientos de enganche de personal. • Determinar los programas de salud ocupacional y seguridad industrial.

Jurídica • Revisar y comentar los términos de referencia para las contrataciones.

224 CAPITULO II planeación

• Elaborar con ayuda del grupo gerencial los modelos de contratos.

• Presentar sus conceptos cuando se originan desviaciones contractuales o cambios al proyecto. • Atender las reclamaciones contractuales. • Estudiar las solicitudes de reajustes. • Evitar que se produzcan vicios durante los procesos de licitación. • Asesorar permanentemente al equipo de trabajo del proyecto. El lector podrá observar que solamente han sido consideradas las dependencias que participan directamente en la ejecución de los proyectos. Otras dependencias, como la financiera, la de operaciones, la de ventas, la de mercadeo, no se han tenido en cuenta debido precisamente a la aclaración anterior.

El control del proyecto Es conveniente que durante la planeación se describan los pasos a seguir en lo referente al control del proyecto. El control está centralizado básicamente en el cumplimiento del costo y del tiempo del proyecto. No obstante vale destacar, que para que el control tenga éxito y en cierto modo su razón de ser, es necesario que el tiempo y el costo se manejen conjuntamente evitando los errores que a menudo ocurren en una organización de proyectos, al considerar de manera independiente los costos y el tiempo de ejecución incluso a través de dependencias separadas.

225 CAPITULO II planeación

En los capítulos 20 y 21 podrá apreciarse cómo pueden integrarse estos dos conceptos tan importantes llevándolos a curvas y fórmulas prácticas que permiten visualizar fácilmente lo que está sucediendo con el proyecto y, lo más importante, los resultados que se presentarán al final del mismo si no se toman las medidas adecuadas.

La gráfica 2.8 muestra un sistema de control del proyecto en la cual la planeación aparece como la actividad generadora de todo el proceso.

Gráfica 2.8

Como resumen de los temas antes tratados, presentamos la gráfica 2.9 que destaca la importancia de la programación, el presupuesto y el control en la efectividad de la planeación.

Gráfica 2.9

226 CAPITULO II planeación

Sistema de información y control Un sistema de información y control cuenta como fuente principal de alimentación, la estructura para la división del trabajo, EDT, la estructura para la división de la organización, EDO, la estructura para la división de los costos, EDC, las cuentas de costos y los paquetes de trabajo. Además, la programación del proyecto y los informes periódicos sobre el desarrollo de los trabajos.(Ver gráfica 2.10).

Gráfica 2.10

Con este gran cúmulo de información es posible elaborar un procedimiento que permita a todo el personal conocer con el grado de detalle apropiado, el desarrollo de las actividades que en una u otra forma tienen que ver con cada uno de los integrantes del equipo de trabajo. En la gráfica 2.11 se presenta una red logística de información que facilita el entendimiento de esta importante actividad en un proyecto.

227 CAPITULO II planeación

Gráfica 2.11

Planeación de la mano de obra Generalmente los proyectos sufren por no contar con los recursos de personal necesarios. Por consiguiente, al comienzo del mismo y después de haber definido la organización, se requiere conocer el número necesario de gerentes, técnicos, auxiliares y hombres de labor, y fijar además las habilidades o especialización que debe reunir cada uno de ellos. Adicionalmente, hay que hacer las gráficas respectivas para mostrar de qué manera será utilizada la mano de obra a lo largo del proyecto. Con las programaciones conocidas puede saberse que debe hacerse y en que momento. Sin embargo, es conveniente y necesario saber quién debe hacerlo y cuándo.

228 CAPITULO II planeación

Teniendo en cuenta que la mano de obra es costosa y en muchos casos de difícil consecución, se justifica elaborar procedimientos que permitan manejar este importante recurso de la manera más eficaz. Por ésto, antes de fijar de manera definitiva el tiempo de una actividad es preciso conocer con qué personal contamos para ejecutarla.

En general, se busca evitar fuertes picos en la utilización del personal, ya que éstos exigen una mayor supervisión y casi siempre generan baja productividad. Lo ideal es que cada persona que se vincule a los trabajos realice una labor uniforme desde que entra hasta que termina sus tareas, de tal forma que no se presenten etapas ni demasiado altas ni demasiado bajas. También, y esto es de la mayor importancia, hay que evitar el exceso de personal en una actividad. Es preferible pecar por defecto que por exceso ya que este último caso inevitablemente origina improductividad, mayores costos y problemas laborales. El primero, que ocasiona menores traumatismos, puede remediarse aumentando la mano de obra a su número justo tan pronto se ven las señales de bajo rendimiento. Lógicamente ninguno de los dos casos es recomendable. Para controlar y visualizar el comportamiento de la mano de obra en el proyecto, se recomienda elaborar un gráfico de Manning o campana de Gauss que indique el número de personal utilizado contra el tiempo de ejecución de los trabajos. La información para elaborar esta curva debe provenir del diagrama de flechas o del diagrama de barras de la programación. La curva, además, permite conocer la cantidad de mano de obra a lo largo del proyecto, el personal que se ha utilizado a la fecha, el personal que se requeriría para evitar o compensar un atraso y la productividad alcanzada al compararla con la programación. En la gráfica 2.12 aparece una curva de empleo de mano de obra programada y de mano de obra realmente consumida.

229 CAPITULO II planeación

Para proyectos grandes se recomienda elaborar este tipo de curvas por disciplinas o especialidades, es decir, para la mano de obra de oficina como son tubería, civil, arquitectura, eléctrica, mecánica, electrónica, y demás, y para la mano de obra de campo como puede ser soldadores, labor general, tubería, pailería, mecánica, electricistas, instrumentistas y otros.

Gráfica 2.12

De cualquier manera, el mensaje de este punto es el de resaltar la importancia de integrar los recursos de mano de obra con la programación general del proyecto si de verdad se quiere hacer de la programación una herramienta útil y efectiva.

Fijación de los recursos necesarios Anteriormente, dentro de este capítulo, se habló de la elaboración de una lista de actividades; luego, de la necesidad de colocarlas secuencialmente; y después, de la conveniencia de fijar el tiempo, o sea el cuándo, para la ejecución de cada una de ellas. Ya con esta información, lo único que resta es asignar los otros recursos a todas las actividades, es decir, la mano de obra, o sea el personal, los equipos requeridos, bien sea para la oficina o para la construcción de las obras, los materiales y finalmente el dinero, o sea el costo de la actividad. En resumen, los recursos por considerar son:

230 CAPITULO II planeación

• • • •

El tiempo. La mano de obra. Los equipos y los materiales. El dinero.

Pero este asunto de la fijación de recursos no es tan simple como parece. Es quizá la labor más delicada y la que exige mayor experiencia. Basta decir que la asignación de recursos es en buena parte la que decide una licitación y la causante de los éxitos o los fracasos de un contratista. Si una actividad fue mal analizada y presenta una baja cantidad de mano de obra, por ejemplo, el llevarla a su real necesidad va a incrementar los costos, o si por alguna razón, se previó una mayor cantidad en la misma, se pueden producir ineficencias y lógicamente también aumento de precios. Para las licitaciones es obvia la incidencia de la determinación de los recursos, ya que se puede pecar por defecto, lo que origina unos valores por debajo del monto real, o por exceso, en cuyo caso el valor cotizado estará por encima de los costos reales. En consecuencia, es aconsejable que las empresas dedicadas a las labores propias de la ejecución de proyectos lleven un control de los rendimientos y de los costos para las actividades que realizan en sus proyectos, ya que esta información es el principal conocimiento o ¨ Know how ¨ para sus trabajos futuros, y en cierto aspecto la supervivencia de la entidad depende en buena parte de la confiabilidad y precisión de los datos que vaya consolidando.

231 CAPITULO II planeación

Para hacer más claro este tema, asumamos que dos firmas de ingeniería cotizan la elaboración de un plano de ingeniería que contendrá los diseños de la línea de conducción de un acueducto. Las variantes por considerar son: el personal que se requiere y el tiempo de elaboración. Aquella firma que estime un menor número de técnicos además de un tiempo más bajo será seguramente la favorecida y tendrá una utilidad apropiada partiendo de la base de que los rendimientos asignados fueron los correctos. Si esto último no es así, se producirá la situación contraria, es decir, aunque a la firma se le adjudique el trabajo, la ejecución del mismo le ocasionará pérdidas. Entonces, lo ideal, es cotizar los trabajos con base en los bancos de datos de rendimiento que hayan conformado las firmas a través del tiempo, de tal forma que las cotizaciones que presenten les permitan confiar en sus cifras y les eviten incertidumbres y malos resultados tanto técnicos como económicos.

No parece conveniente adoptar los rendimientos de personal de países distintos a aquel en el que se origina la cotización ya que las circunstancias laborales y los niveles de capacitación, difieren mucho de un estado a otro, principalmente cuando se toma la productividad de un país adelantado para aplicarla en otro en vía de desarrollo.

Fijación de metas del personal La gente quiere por naturaleza hacer un buen trabajo. Si un empleado entiende lo que se desea, se acercará más al cumplimiento de esa expectativa. Si también tiene la comprensión de por qué se desea y para qué se usará, sus oportunidades de satisfacer al supervisor serán mayores. La responsabilidad de esta comprensión es conjunta: del supervisor y del empleado. La falta de comunicar las expectativas de manera adecuada proviene de: • El supervisor presume que el empleado ya tiene la información necesaria. • El empleado no cuestiona al supervisor acerca de cualesquiera incertidumbres que él pueda tener. • El supervisor puede no estar seguro acerca de lo que se requiere exactamente y da una explicación vaga y ambigua. • Tanto el supervisor como el empleado pueden tener ideas preconcebidas, pero diferentes, acerca de lo que se desea. Las siguientes son los principales aspectos que permiten mejorar el rendimiento:

232 CAPITULO II planeación

• • • •

Las metas deben ser definidas y medibles. Se establece el tiempo de ejecución. Los recursos que deben usarse son conocidos. El nivel de calidad es determinado.

El trabajo debe ser definido en un formato adecuado en el detalle necesario para describir exactamente lo que se desea. El proceso para establecer las metas se hace más fácil a medida que los individuos se acostumbren a trabajar juntos. Además del tiempo del individuo que se ha asignado al trabajo, y el tiempo de otros, puede requerirse presupuestos, herramientas y equipos. El límite del presupuesto debe estipularse. El supervisor precisa llegar a un entendimiento acerca del progreso alcanzado en caso de que llegue a ser necesario hacer sustituciones. El empleado necesita comprender qué puntos debe revisar con el supervisor cuando sea necesario incluir recursos adicionales. El nivel de calidad puede ser difícil de definir. En un proyecto se dispone de muchas normas y especificaciones, pero puede haber instancias en las que se requiera información complementaria adicional. Una asignación urgente puede no requerir el mismo alto nivel de calidad de un cálculo de diseño crítico. La calidad es una parte integrante de la definición de las metas del personal.

Procedimiento de coordinación El documento que contempla el procedimiento de coordinación es de un valor muy especial en el desarrollo de un proyecto. A través de él es posible encontrar las regulaciones que en materia de correspondencia, reuniones, informes de progreso, solicitud y aprobación de cambios, distribución de documentos y muchas más debe seguir el cliente, el contratista y el consultor. Sin dicho procedimiento, el proyecto enfrentaría graves problemas de comunicación con efectos negativos en la ejecución de los trabajos. En el capítulo 19 se presenta un modelo de procedimiento de coordinación para mayor información del lector.

El control de los cambios

233 CAPITULO II planeación

Una de las mayores dificultades que enfrenta un gerente de proyecto es la relacionada con los cambios en el alcance que se van presentando durante el desarrollo del proyecto.

No cuenta con ninguna justificación, salvo casos muy especiales, que los proyectos se incrementen dos, tres y más veces en sus presupuestos originales. Se requiere, para evitar este fenómeno, que el contrato entre el cliente y el contratista incluya cláusulas restrictivas en donde se reglamente la solicitud, la aprobación y la ejecución de los cambios de tal forma que adelantar un cambio conlleve la realización de un estudio técnico-económico serio y profesional. En esta publicación se trata el tema de los cambios “ change orders” en el capítulo 19 que contempla el procedimiento de coordinación del proyecto.

Aseguramiento y control de calidad Un proyecto que no cuente previamente a su ejecución con un programa de aseguramiento y control de la calidad va a enfrentar innumerables dificultades. Este programa es la herramienta que servirá al consultor o interventor, quien obra en el proyecto a nombre del cliente o propietario, para establecer conjuntamente con el contratista las revisiones, las pruebas y los ensayos que se llevarán a cabo para asegurar el cumplimiento de la calidad en los diseños, la gestión de compras y la construcción de las obras. Normalmente las exigencias del documento de aseguramiento y control de calidad son las que en buena parte definen el costo de las obras. Por lo tanto, es necesario que en los términos de referencia o pliegos de condiciones que elabora el propietario, junto con el alcance de los trabajos y de las especificaciones técnicas figuren los procedimientos de control de calidad que se seguirán para garantizar el buen funcionamiento de las instalaciones.

Control de la planeación

234 CAPITULO II planeación

Todo lo tratado anteriormente en cuanto al contenido de la planeación se derrumbaría como un castillo de naipes si no se establece un procedimiento de control que tenga en cuenta los datos emitidos por la planeación, como son el dinero presupuestado, el tiempo estimado, la mano de obra prevista y la calidad programada.

Por consiguiente, si se quiere conservar el espíritu de la planeación, es preciso diseñar sistemas para un control efectivo de su contenido a través de la comparación de datos planeados contra datos reales que se originan durante la ejecución del proyecto. Sin embargo, hay que reconocer que al inicio de un proyecto la información es limitada; y en consecuencia, la labor de planeación se afecta por este hecho, con el agravante adicional de que los proyectos sufren cambios más o menos importantes durante su desarrollo, especialmente en la entrega de equipos y materiales y en los diseños. Este argumento justifica aún más la necesidad de actualizar día a día la planeación durante la vida de los trabajos, y en ningún momento significa que la misma pierda su razón de ser. Por el contrario, una planeación que ha sido bien concebida en los inicios del proyecto sirve de base y de referencia para elaborar las comparaciones pertinentes y tomar las decisiones respectivas a medida que progresan los trabajos y van presentandose problemas y conflictos de ocurrencia normal en la gerencia de proyectos. La experiencia dictamina que la mano derecha de un gerente de proyecto es el funcionario o funcionarios encargados de la planeación y del control del proyecto. Por esta razón; en las organizaciones y en las descripciones de funciones que se realizan periódicamente, se recomienda que estas dos actividades estén dentro del campo de autoridad del gerente del proyecto y que, por consiguiente, las personas encargadas de ellos le informen y le reporten directamente a él. Esto, independientemente del tipo de organización que haya sido seleccionado para el manejo del proyecto.

Estudio de impacto ambiental

235 CAPITULO II planeación

Hoy en día es casi imposible encontrar un proyecto importante que no requiera un estudio de impacto ambiental, el diagnóstico ambiental de alternativas, los planes de contingencias y en fin todas las investigaciones posibles sobre los efectos que la obra o proyecto puede producir en la naturaleza. Esta es la razón para haber incluido en este libro un capítulo que trata el mencionado

tema y facilita al gerente de proyecto y a los miembros del equipo en general, conocer acerca de los trámites que las autoridades ambientales exigen, prácticamente de cumplimiento universal y, lo que es más importante, la manera como pueden adelantarse y posteriormente presentarse para la aprobación. En el capítulo 17 aparece el tema ambiental que se espera servirá de guía al lector para resolver los interrogantes que este tipo de estudios encierra.

Sistema de codificación de documentos Lo que se busca con este sistema es procesar los datos que genera el proyecto como son las cantidades, los costos, los materiales, los equipos, las actividades y muchos más, con el fin de emitir reportes de desarrollo a todos los niveles de la organización. Así mismo, lo anterior hay que complementarlo suministrando al personal sólo la información que le interesa de acuerdo con su responsabilidad y autoridad dentro del proyecto. Igualmente, si el proyecto viene realizandose en forma normal sin presentar atrasos en la programación o excesos en los costos, no es necesario incluir esos datos con el reporte. Solamente cuando se presentan desviaciones en cualquiera de las actividades, en los costos, en las cantidades u otras más, se justifica incluir esta información en el reporte explicando a la vez qué acciones correctivas se tomaron o se van a tomar. En conclusión, el reporte informativo debe concentrarse específicamente en los aspectos que tengan una alta incidencia en el alcance del proyecto, en el tiempo de ejecución, en los costos o en la calidad de los trabajos, y lógicamente en el cumplimiento de los objetivos.

236 CAPITULO II planeación

No es posible manejar adecuadamente un proyecto sin que medie un sistema de codificación y archivo que permita la manipulación efectiva de todos los documentos que los trabajos generan.

Lo anterior es la razón para que en esta publicación se haya incluido el citado sistema en el capítulo 19 sobre procedimiento de coordinación. Se requiere que todos los actores del proyecto, a saber: propietario, contratista, interventor, sub-contratistas y vendedores funcionen a través de un sistema de codificación igual, lo cual evitará el caos que el archivo inadecuado puede ocasionar cuando previamente no se han fijado las bases generales de codificación de documentos para todo el proyecto.

Escogencia del tipo de contrato Es de tal importancia y trascendencia la escogencia del tipo de contrato que servirá para la ejecución de los trabajos y en general de las actividades del proyecto, que su apropiada selección puede representar al menos un cincuenta por ciento del éxito. Igualmente, es válida la consideración opuesta, es decir, la inadecuada escogencia del contrato. Este hecho puede ser la causa de grandes fracasos e innumerables pleitos que además de costos adicionales y demoras impredecibles, pueden conducir a la descalificación de los miembros de los equipos de trabajos, incluidos lógicamente, los gerentes de proyectos respectivos. El propietario, antes de tomar la decisión sobre el tipo de contrato a realizar, debe hacer un estudio serio que le permita conocer certeramente el personal de que dispondrá para controlar el proyecto; el alcance y el estado de definición que tendrán los documentos que se anexarán a los términos de referencia; los conocimientos y experiencia que posee en relación con la clase de proyecto que piensa adelantar; la modalidad de financiación que se solicitará y en fin todos aquellos factores que incidirán en una u otra forma en el desarrollo del contrato. De acuerdo con lo anterior, el propietario entrará a determinar cuál de las dos macro-alternativas existentes será la más indicada: contrato a precios fijos o contrato con costos reembolsables.

237 CAPITULO II planeación

El capítulo 15 presenta los diversos tipos de contratos existentes para guiar al lector en la escogencia de aquél cuyas características se acomoden más a las condiciones que vive el propietario y a las exigencias que el mismo proyecto demanda.

Términos de referencia para la licitación Al igual que la escogencia del tipo de contrato, los términos de referencia, también conocidos como pliegos de condiciones o bases de licitación, son de la mayor utilidad y es, indudablemente, el documento de más importancia que emite un proyecto. El documento en mención se convierte a lo largo de la vida de las obras en un elemento recurrente al cual todos los participantes deben acudir una y otra vez para enterarse en detalle del alcance de los trabajos y de las responsabilidades de cada uno. Basta observar, que los términos de referencia establecen las especificaciones técnicas, determinan los términos de pago, indican el alcance, incluyen el modelo de contrato para conocimiento previo de los licitantes y definen los aspectos económicos y jurídicos bajo los cuales se administrará el contrato por parte del propietario y del contratista. Por todo lo anterior es necesario que este documento se elabore por funcionarios expertos en los distintos temas que contiene el proyecto y, que adicionalmente, el gerente del proyecto ejerza una supervisión permanente sobre él, buscando que su contenido refleje los deseos y las inquietudes de la alta gerencia. El capítulo 12 trata este tema detalladamente.

Ingeniería

238 CAPITULO II planeación

Al hablar de ingeniería conceptual, básica y detallada, es decir, la fase en que se requiere adelantar los cálculos matemáticos, establecer las especificaciones, elaborar los planos y las requisiciones (documentos necesarios para la adquisición de los equipos y materiales del proyecto), seleccionar el sitio y determinar el alcance, los objetivos y las metas de los trabajos, es preciso tener un cuidado especial ya que el alcance y las exigencias técnicas que se hagan al desarrollar este importante tema que estarán dentro de los términos de referencia que elabora el propietario, tendrán una decisiva influencia en los costos posteriores del proyecto y serán las que marcarán como un tatuaje de sol el costo final de las obras.

La reducción de costos que logre hacerse en las actividades siguientes, entre ellas la gestión de compras y la construcción, serán de poca incidencia en el precio final del proyecto. Por lo tanto, cuando se realice la planeación de esta neurálgica actividad debe contarse con ingenieros expertos en los distintos tipos de especialidades que contemple el proyecto, pero bajo la estricta vigilancia del gerente del proyecto quien dentro de sus funciones tendrá la de buscar economías monetarias en los costos de mano de obra, materiales y equipos de construcción. Así mismo, precisa fijarse un alcance realista que se compadezca con el precio de los productos o servicios que entregará el proyecto tan pronto finalice y con los estudios previos de financiación. Se recomienda al lector estudiar el capítulo 4 en el que figura el tema de la ingeniería de manera más amplia.

La gestión de compras Esta macroactividad es sin duda una de las más apasionantes que contempla la gerencia de proyectos. De su rapidez y efectividad dependerá el arribo oportuno de los equipos y materiales al sitio de trabajo. El propietario, en los términos de referencia debe definir el alcance de la gestión de compras y establecer claramente las actividades que estarán a cargo del contratista y aquellas que adelantará directamente él. Aspectos como el de las licencias de importación, cartas de crédito, documentos de embarque, seguros, impuestos tanto en el exterior como en el país de origen del proyecto, inspección de los materiales y equipos, transporte y nacionalización entre otros, requieren completa claridad de manera tal que el contratista entienda hasta donde va su responsabilidad y que trámites estarán a cargo del propietario en caso de que este último participe en las operaciones de compras.

239 CAPITULO II planeación

Es preciso buscar que el alcance y responsabilidad del contratista en relación con las compras propiamente dichas, así como en la agilización y el transporte de todas las mercancías, estén en

línea con el tipo de contrato firmado entre el propietario y el contratista. Es decir, si se está planteando por ejemplo un contrato a precio global fijo o llave en mano, resulta más consecuente con el mismo que el propietario no cuente con participación alguna y, por consiguiente, que la responsabilidad sea exclusivamente del contratista. Hacerlo así evita problemas por dualidad de responsabilidades y ofrece un campo de acción más libre y autónomo al contratista. En el capítulo 5 se hace una completa descripción del tema de gestión de compras y de las diferentes tareas que esta importante fase del proyecto comprende.

Construcción Aunque todos los proyectos de ingeniería cuentan con aspectos específicos que los individualizan y los hacen diferentes de otros en lo que a la construcción se refiere, siempre conservan una similitud que tiene que ver básicamente con las obras civiles que es preciso adelantar. Cualquier proyecto de ingeniería en mayor o menor porcentaje requiere de trabajos de campo representados bien sea en cimentaciones, estructuras metálicas y en concreto, drenajes, vías y pavimentos, movimiento de tierras, geotécnica, puentes, edificaciones etc. Es importante que durante la fase de planeación el propietario en primer lugar y el contratista posteriormente, contemplen los aspectos constructivos que demanda el proyecto y determinen los planes, por ejemplo, para la obtención de recursos como mano de obra, equipos de construcción y materiales más representativos. Así mismo, el diseño de los procedimientos logísticos cuyo cumplimiento eliminará costos adicionales y asegurará un buen comportamiento de las actividades constructivas.

240 CAPITULO II planeación

La fase de construcción del proyecto se presenta en el capítulo 6 de este volumen.

Cierres No es conveniente, que una vez terminada la construcción y la puesta en marcha de las instalaciones los integrantes del equipo que han estado al frente del desarrollo de las actividades por parte del propietario incluido el gerente del proyecto, se desvinculen de los trabajos dejando pendientes puntos tan importantes como el cierre del proyecto. En consecuencia, la planeación debe establecer así no sea en detalle, las actividades que se requerirán y los recursos necesarios para llevar a cabo el cierre del proyecto en aspectos tales como el cierre de contratos, de órdenes de compra y del proyecto propiamente dicho, finalizando con la post-evaluación del contratista principal. En el capítulo 7 se han incluido los temas característicos de la fase de cierre que permitirán al lector realizar una adecuada planeación de esta área específica del proyecto.

Interventoría La figura de la interventoria que se emplea en Colombia con el fin principal de vigilar el cumplimiento del contrato, cliente-contratista, en especial en lo que se relaciona con el control de la calidad, debe definirse durante la fase de planeación en el sentido de establecer, con base en el tipo de contrato seleccionado, si se contratará así mismo una interventoria para los diseños y otra para la construcción o una sola que contemple las dos antes mencionadas.

241 CAPITULO II planeación

Vale destacar que en Colombia las labores de interventoria son adelantadas por firmas de ingeniería conocidas como firmas consultoras o de consultoría. Empero, las firmas de consultoría a la vez están especializadas bien sea en diseños, en gerencia de proyectos (las que se encuentran en capacidad de manejar el proyecto como un todo o sólo parte de él) y en construcción. Este hecho significa que sería necesario llevar a cabo en el caso más desfavorable, contrataciones para cubrir tanto la actividad de diseño como la de construcción y, eventualmente, una tercera para contratar la gerencia de proyectos.

Las consideraciones anteriores requieren una definición por parte del propietario en la fase de planeación incluido el alcance, el tipo de contrato y el monitoreo que se hará a cada una de las citadas contrataciones. Se recomienda al lector dirigirse al capítulo 16, que trata el tema que nos ocupa para que se entere en detalle sobre este particular.

Plan del proyecto El conjunto y desarrollo de las actividades anteriores constituyen el plan del proyecto, el cual va a ser el documento de obligatoria referencia durante la ejecución y el control de los trabajos. Junto con las actividades arriba citadas, es conveniente acudir a la información histórica sobre proyectos pasados similares u otros que se encuentren en desarrollo, con el fin de reforzar, complementar y verificar los conceptos y los supuestos tenidos en cuenta o los que están por venir más adelante. El plan en mención hay que distribuirlo y hacerlo conocer de todo el personal del equipo de trabajo. Así mismo, debe actualizarse periódicamente para que su efectividad sea aún mayor.

242 CAPITULO II planeación

Programación Tema

Programación

Página

Reseña histórica

243

Redes y eventos

258

Concepto de flote

269

Manejo de la programación

274

Diagrama de precedencias

285

Precisiones

307

Cuidados especiales

311

Otros temas

317

Referencias

323

Programación Reseña histórica Datos de interés Con el fin de lograr un adecuado análisis y obtener la programación y dirección de proyectos medianos y mayores, entre los años 1955 y 1960 se desarrollaron y difundieron en Europa y América del Norte varias técnicas, destacándose entre ellas la técnica de evaluación y revisión de programas PERT (sigla formada por las primeras letras del nombre del sistema inglés: « project evaluation and review technique»), y el método del camino crítico CPM (sigla formada por las primeras letras del nombre en el sistema inglés: « critical path method«). En los Estados Unidos se desarrolló el sistema PERT durante los años 1957 - 1958 para utilizarlo en el programa de proyectiles balísticos de la armada. En las diversas actividades envueltas en un proyecto de ingeniería, tales como diseño, compras, construcción, puesta en marcha, mantenimiento, y demás, la técnica PERT o el método del camino crítico son una excelente ayuda que puede reportar grandes beneficios.

243 CAPITULO III programación

Estos métodos de programación se basan en un diagrama o red de actividades, establecidas en una determinada secuencia, para definir e integrar acciones que deben realizarse oportunamente, asegurando así el desarrollo de un proyecto en forma tal que no consuma ni más tiempo ni más dinero de lo previamente programado.

La principal diferencia entre el CPM y el PERT se encuentra en la manera de calcular los tiempos necesarios para completar un proyecto. En el CPM el tiempo en que se desarrolla una actividad es único, v gr. instalación de una válvula de control, igual a dos horas. En el PERT se emplea otro criterio: se da el tiempo más optimista en el que se realizará esta actividad, además, el tiempo más pesimista y el tiempo más probable en el que se efectuará la misma actividad, v gr. transportar tierra a 100 km., tiempo optimista: 3 ; horas, tiempo pesimista: 6; horas, tiempo más probable: 4 horas. De acuerdo con lo anterior, es frecuente emplear el CPM en aquellos proyectos cuyo tipo de actividades es bastante conocido y en los que ya se tiene suficiente experiencia. Por el contrario, el PERT es conveniente utilizarlo en el proyecto en que no se conoce con suficiente precisión la duración de cada actividad y por consiguiente la estimación debe hacerse en forma aproximada. Generalmente se acostumbra a mezclar las dos técnicas anteriores en la ejecución de proyectos, identificándolas como: métodos de programación PERT. El control y comparación de costos y de tiempo son quizás los aspectos que mayor incidencia tienen en cualquier proyecto, ya que la demora de una actividad puede ocasionar, por ejemplo, una duración adicional de un mes en la puesta en marcha de una instalación, lo cual originará costos adicionales, ya que ni los operarios ni los equipos que se utilizan estarán produciendo. A través del programa PERT es posible llevar una estricta comparación de tiempos y de costos, con las consiguientes ventajas para el control del proyecto. Antes de iniciar en firme la programación del proyecto es necesario destacar e insistir en que la planeación constituye el primer paso en el desarrollo de una obra.

244 CAPITULO III programación

La planeación es sin duda la columna vertebral de un proyecto pues a través de ella se obtienen los procedimientos que deben seguirse y la información básica para la ejecución del mismo.

La gráfica 3.1 muestra los elementos principales de la planeación de un proyecto.

Gráfica 3.1

La planeación define los mojones a lo largo de la vida del proyecto para tener en cuenta en la programación y en el control de las actividades. Por tal razón, uno de los principales objetivos de la planeación es terminar el proyecto a tiempo y con los recursos asignados. La planeación ofrece las siguientes ventajas: • Terminación del proyecto en el tiempo programado. • Empleo de los recursos justos. • Integración de las dependencias de la organización del proyecto. • Definición de las funciones de los miembros del equipo. • Manejo apropiado de la distribución de los costos.

245 CAPITULO III programación

• Conocimiento del alcance, objetivos y metas del proyecto.

• Orden en el desarrollo de las actividades. • Conocimiento de los riesgos, debilidades, fortalezas y factores positivos del proyecto. • Eliminación de la confusión y de los conceptos errados. • Conocimiento de las actividades y de los eventos clave. La planeación, al igual que otros tipos de documentos como el procedimiento de coordinación por ejemplo, hay que actualizarla periódicamente debido a los cambios en los equipos, en los diseños, en el personal, en el alcance del proyecto y, lógicamente, en la programación. Del proceso de planeación debe inferirse el trabajo que desarrollará cada uno de los integrantes del equipo, así como las interfases, es decir, las interconexiones existentes entre las diferentes especialidades que se traducen en la información que un grupo o sección requiere de otro para poder seguir adelante con sus trabajos. En realidad la planeación junto con la programación apuntan a eliminar o por lo menos reducir drásticamente los problemas del proyecto, esto es, eliminar los retrasos, evitar los sobrecostos y mantener alta la motivación del personal. De las actividades que hay que llevar a cabo durante la etapa de planeación, la programación es una de las más importantes. Tanto es así que muchos profesionales y empresas de ingeniería en general relacionan o mejor confunden la planeación con la programación y en la ejecución de sus proyectos sólo tienen en cuenta esta última. Sin embargo, el interés y la dedicación que se le da a la programación siguen siendo precarios. Al inicio de los proyectos se asigna a uno o varios ingenieros la elaboración de la programación pero, en muchas ocasiones, este personal labora de manera aislada y el apoyo que se les ofrece es muy reducido.

246 CAPITULO III programación

No obstante, el principal pecado estriba en que después de terminada la programación no se hace el seguimiento debido para mantenerla al día y actualizada.

Pero hay algo más grave aún, que es tomar la programación original que se hizo con limitaciones de tiempo y de información, y aplicarla durante el desarrollo del proyecto como un dogma que exige adelantar los trabajos tal como quedaron programados. Esto último, ocasionado por la rigidez de los contratos que sólo permiten cambios previo acuerdo entre las partes y en muchos casos a través de un “otrosí“ al contrato para poder hacerle modificaciones.

Pasos a seguir para establecer una programación Podemos resumir los pasos para establecer una programación de la siguiente manera: Desarrollar la estructura para la división del trabajo EDT a fin de identificar los paquetes de trabajo. Determinar las actividades y el responsable de cada paquete de trabajo. Elaborar la red de actividades con su secuencia correspondiente para la ejecución del proyecto. • Describir y hacer el listado de actividades. • Considerar las precedencias de las actividades. • Tener en cuenta las secuencias de las actividades. • Contemplar cuáles actividades pueden hacerse simultáneamente. Establecer el tiempo, los recursos y el costo de cada actividad. • Revisar los paquetes de trabajo que emite la EDT.

247 CAPITULO III programación

• Examinar los datos históricos sobre trabajos similares.

• Solicitar información de personas experimentadas. • Asignar duraciones a las actividades. • Encontrar las horas-hombre y de los otros recursos por actividad, necesarios para ejecutar el proyecto. • Determinar los costos diarios por actividad y para todo el proyecto. Computar la programación para establecer el inicio, la terminación y los tiempos de flote u holguras de las actividades. • Ejecutar un paso adelante para establecer el inicio y la terminación adelantada. • Ejecutar un paso atrás para establecer la iniciación y la terminación tardías. • Determinar las diferencias entre iniciación y terminaciones tempranas y tardías para encontrar los tiempos de flote u holguras. Establecer el método de seguimiento y control de la programación. • Indicar el modelo de curvas de programación y de costos que se aplicarán. • Establecer el procedimiento de control de costos y de programación que se llevará a cabo. • Determinar el camino crítico. • Revisar los recursos de cada actividad, buscando que las actividades críticas cuenten con los recursos apropiados. • Revisar el cronograma con base en una secuencia lógica optimizada.

248 CAPITULO III programación

• Identificar y hacer el listado de las actividades principales de ingeniería, gestión de compras y construcción, y establecer sus condiciones de ejecución.

• Verificar los recursos necesarios (personal, materiales, equipos, dinero) de cada actividad junto con el avance que se requiere para cada mes. • Encontrar el porcentaje o el peso de la ingeniería, la gestión de compras y la construcción con base en la duración o en el costo de las actividades según las características del proyecto. Una vez hallado el porcentaje para cada una de estas macroactividades, determinar el porcentaje de las diferentes actividades que las integran. • Determinar los eventos clave o “milestone ” del proyecto. Por ejemplo, fecha de llegada al país de los equipos de instrumentación, fecha de iniciación de la ingeniería detallada para los tanques de almacenamiento, o fecha de terminación de las labores de adecuación de las áreas en el campo. Destacamos que los objetivos del proyecto deben considerarse e indicarse en la programación como eventos clave. (Ver gráfica 3.2 sobre una programación típica).

PA S O S PA R A

PASOS PARA ELABORAR LA PROGRAMACION

Gráfica 3.2

ELABORAR LA PROGRAMACION

249 CAPITULO III programación

Razón de ser de la programación Una de las razones principales para la creación de la programación fue la necesidad de buscar un procedimiento y una metodología para aplicarlos en la ejecución de proyectos con el fin de reducir la duración y a la vez optimizar el empleo de los recursos. Por lo tanto, para lograr esto último se hace indispensable la sistematización de los procedimientos administrativos. Las herramientas de programación vienen aplicándose prácticamente en todas las organizaciones debido principalmente a: • Los problemas por resolver son cada día más complejos. • La competencia en el ambiente de negocios se incrementa permanentemente. • El crecimiento tecnológico es rápido e importante. • La utilidad de los contratistas depende en gran medida de terminar a tiempo sus trabajos. • La asignación de los recursos y el rendimiento de la mano de obra y de los equipos son vitales para el cumplimiento de los contratos. • Los proyectos exigen un estricto control del tiempo, de los costos y de la calidad. La programación va más allá del simple listado de actividades, secuencia de las mismas, y asignación de recursos. El gerente del proyecto y el equipo de trabajo tienen en ella el mejor medio de perfeccionar los resultados y resolver problemas. Por tal motivo, es necesario revisar frecuentemente la programación, reasignar y distribuir los recursos de forma óptima y buscar la manera de acelerar la ejecución de las actividades sin perjudicar la calidad.

250 CAPITULO III programación

Técnicas de programación Una responsabilidad importante del gerente del proyecto es definir desde el comienzo del proyecto, de acuerdo con la magnitud y características de éste, el método que se seguirá para adelantar la programación. Como ya se ha venido mencionando los más comunes son el método del camino crítico CPM, el método PERT, el diagrama de precedencias y el diagrama de barras, también llamado gráfica de Gantt. (Ver gráfica 3.3)

Gráfica 3.3

En lo que respecta al método del camino crítico, este fue desarrollado en 1956 por la firma Dupont Company, como un enfoque hacia la programación. El CPM es quizás el método más usado en las firmas de ingeniería y en la industria en general para programar sus proyectos. Se utiliza cuando se trata de actividades que ofrecen claridad en cuanto a la duración del tiempo y la incertidumbre en el alcance y objetivos del proyecto es reducida.

251 CAPITULO III programación

De otra parte el método PERT fue desarrollado en 1957 por la armada estadounidense como una aproximación a la metodología de programación.

Es muy empleado en la industria de manufactura y en proyectos que presenten una alta incertidumbre en cuanto a la duración de sus actividades. Tanto al CPM como al PERT se les conoce como sistemas de análisis en red. El CPM permite la interrelación entre las actividades y la programación de costos y recursos, e indudablemente, exige un mayor esfuerzo de configuración que un diagrama de barras pero, así mismo, suministra mucha más información, por lo demás valiosa en una gerencia de proyectos. Adicionalmente, el CPM permite identificar los conflictos que puedan presentarse en los recursos antes de que ocurran. El diagrama de precedencias es el resultado de las técnicas PERT y CPM. El gráfico de barras fue desarrollado por Henry L. Gantt durante la primera guerra mundial. Tiene a su favor la facilidad para entenderlo y aplicarlo. Sin embargo, no muestra la interdependencia entre las actividades, siendo por lo tanto, difícil de actualizar. En general, puede afirmarse que el gráfico de Gantt es una herramienta de trabajo importante dada su simplicidad y su fácil uso. El gráfico en mención es sencillo de elaborar y de interpretar. Se recomienda que en este tipo de gráfico se incluyan solamente aquellas actividades que aparecen en la estructura para la división del trabajo y por consiguiente en los paquetes de trabajo. Si se desea, es posible adicionar los «milestone» en la gráfica 3.4. Esta gráfica corresponde a un proyecto de diseño y fabricación de una bomba centrifuga pequeña para impulsar agua potable. Como puede apreciarse es viable incluir «milestone» junto con las actividades a fin de que el gráfico de Gantt sea aún más completo. En igual forma puede adicionarse una columna que indique el presupuesto programado y el realmente consumido por cada actividad.

252 CAPITULO III programación

Gráfica 3.4

La información que generalmente entrega el computador en relación con el proceso de programación no es fácil de comprender por algunos usuarios que forman parte del proyecto. Esta es una de las razones por la cual algunos programas computarizados empleados en la programación de proyectos están en capacidad de emitir diagramas de barras a partir de la base de datos. Por otro lado, es bueno observar que la gráfica de Gantt no integra los costos con la programación ni suministra recursos, entre ellos las horas hombre necesarias para el manejo de los trabajos.

Método del camino crítico

253 CAPITULO III programación

El método del camino crítico es la representación en forma de red de todas las etapas necesarias para completar un programa determinado. Esta representación lleva el nombre de diagrama de flechas, el cual viene a ser la indicación gráfica de la secuencia lógica de las actividades necesarias para desarrollar un proyecto dado, en una forma previamente concebida. Se destaca que el diagrama de flechas es de forma lineal y por consiguiente es adaptable a los computadores electrónicos. Estos deben ser utilizados principalmente en programas complejos, con el fin de obtener el mayor beneficio del método del camino crítico.

En la aplicación del método en mención, la programación convencional del gráfico de barras sufre una pequeña modificación, ya que éste viene a ser un complemento del diagrama de flechas, como podrá apreciarse más adelante por medio de un ejemplo. Como ventajas principales del método citado, vale mencionar que indica el momento exacto para iniciar y terminar cada actividad de una operación y destaca la importancia relativa de ésta dentro del conjunto de todos los trabajos. Señala, además, aquellas actividades críticas (que tienen un tiempo preciso de ejecución) que en un cierto momento deben ser especialmente consideradas para mejorarlas, y muestra, así mismo, las actividades que poseen un tiempo extra para su ejecución. Cuando existan márgenes de tiempo, los retrasos normalmente no incidirán en el logro de la programación. Proporciona adicionalmente a la gerencia del proyecto, en forma resumida y permanente, un informe sobre el progreso total de la obra o el plan de cualquiera de sus partes, permitiendo hacer comparaciones con el plan de los trabajos. El método del camino crítico se diferencia de los métodos tradicionales en dos puntos fundamentales: Separa el plan de la programación Si consideramos que el plan consiste en determinar qué trabajo debe realizarse en un proyecto y su orden de ejecución, la programación viene a ser el acto de trasladar el plan a una tabla de tiempo. Tiempo y costo están directamente relacionados Esto indica que la duración de una actividad que conlleva un costo mínimo, puede ser reducida haciendo un sacrificio en el monto de la misma.

254 CAPITULO III programación

El método del camino crítico, bien sea usando cálculos manuales o la computadora, establece la fecha más temprana en que cada actividad puede comenzar y terminar.

La fecha de terminación más temprana de cada actividad es calculada tomando progresivamente la fecha de terminación más temprana de las actividades limitativas precedentes y añadiendo la duración de la actividad; siguiendo este procedimiento repetidamente, se fija la duración de todo el proyecto. Más adelante se explica en detalle este procedimiento. El proceso se invierte posteriormente partiendo de la fecha de terminación de la última actividad en terminarse, las duraciones son sucesivamente sustraídas de la última fecha de terminación de la actividad siguiente. Entonces se precisan las fechas de terminación y de inicio de cada actividad. Se comparan la fecha de inicio temprano y la de inicio tardío para cada actividad. Si son iguales, quiere decir que la actividad está en el camino crítico; si difieren, entonces el tiempo libre entre el inicio temprano y el inicio tardío se conoce como tiempo flotante. La terminación del proyecto no será demorada mientras la actividad empiece en o antes de la fecha de inicio tardío. Es conveniente considerar que para cumplir con el tiempo contractual exigido, es necesario recortar el cronograma trabajando básicamente con el camino crítico. Hay que destacar que el camino crítico sólo representa un pequeño porcentaje de las actividades del proyecto y más o menos un 15 por ciento, en consecuencia, no resulta complicado hacerles un estricto control y seguimiento con la idea de buscar reducciones del tiempo de ejecución. El principio fundamental en la técnica de la programación del camino crítico consiste en que todo trabajo tiene una forma ideal de realizarse según la cual obtenemos el máximo de eficiencia a un costo óptimo. Al encontrar la mejor aplicación de los factores trabajo, costo y tiempo, logramos este resultado, es decir, el fin que se busca con la programación del camino crítico.

255 CAPITULO III programación

La ejecución de un proyecto depende de muchos trabajos, algunos de los cuales son más importantes que otros, por lo cual reciben el nombre de «críticos». Los trabajos críticos determinan el tiempo requerido para terminar un proyecto.

Un retraso en cualquiera de ellos altera todos los que siguen, afectando a su vez el tiempo final y por consiguiente los costos. Los trabajos no críticos nos ofrecen un margen de tiempo al ejecutarlos en un lapso menor del que tenemos disponible; esta diferencia recibe el nombre de flote, concepto que se verá más adelante.

Diseño del camino critico En el diagrama de flechas el camino crítico se deduce de la cadena de trabajos que por su importancia no permiten un margen o flote de tiempo. Hay tres reglas que sirven para determinarlo: Cuando el menor y el mayor tiempo del evento inicial de una actividad son iguales. (ver gráfica 3.4 (A) evento 2) • Cuando el menor y el mayor tiempo del evento final de una actividad son iguales (ver gráfica 3.4 (A), evento 3). • Cuando la diferencia entre el tiempo del evento final de la actividad (evento 3) y el evento inicial de la misma (evento 2) es igual al tiempo de ejecución.

EV

EN

TO

10

1

10

1 D 8

3 Gráfica 3.4A

0

4

0

A

1

4

TO

E

N VE

6

2

4

256 CAPITULO III programación

B

8

C

5

E 2

16 1H

30

36

12

36

4

G

F 6

6

46 46 7

J

10

50 K 4

50 8

En la gráfica 3.4(A) el camino crítico está indicado con una línea más gruesa, que es como se señala normalmente. Por otra parte usando los datos incluidos en el computador, se hace una corrida para establecer la cadena de actividades que tienen flote igual a cero. Este grupo de actividades conectadas secuencialmente determinan la fecha más temprana de terminación basada en el diagrama lógico, el nivel de personal y las duraciones de las actividades. Se destaca que todas las actividades de esta cadena son críticas en el sentido de que una demora en la culminación de cualquiera de ellas retrasará la finalización del proyecto.

VERIFICACION DEL CAMINO CRITICO

Gráfica 3.4B

Tiempo mínimo y tiempo máximo en que puede ejecutarse una actividad Tomando el menor y el mayor tiempo en que puede efectuarse un evento y el tiempo de ejecución de una actividad, se puede encontrar partiendo por ejemplo de la gráfica 3.4 (A) y con la elaboración de un cuadro (ver cuadro 3.1), la siguiente información: • El plazo mínimo y el máximo que tiene para iniciarse una actividad.

257 CAPITULO III programación

• Lo antes o lo más temprano y lo más tarde que puede terminarse una actividad.

La forma de deducir los tiempos antes indicados es la siguiente: Se reemplazan las columnas del cuadro 3.1 por las letras del último renglón inferior, así: I=J-t j=i+t

Cuadro 3.1

Redes y eventos Características de las redes de programación Las características de este tipo de redes son las siguientes: Para el método PERT "Project evaluation and review technique": Permite asignar a cada actividad tres posibilidades para el tiempo de duración así: • Tiempo optimista. • Tiempo más probable.

258 CAPITULO III programación

• Tiempo pesimista.

Además: • Las actividades se representan con flechas. • Las posibilidades de duración se indican en la parte inferior de las flechas. (Ver gráfica 3.5).

Gráfica 3.5

Para el CPM "Critical path method" Es un procedimiento que utiliza diagramas de flechas o de precedencias para mostrar gráficamente la programación de los trabajos. Tiene una alta aplicación en la determinación de la duración de un proyecto y también en la identificación de las actividades que son críticas para la ejecución del mismo. Estas son sus características:

259 CAPITULO III programación

• Las actividades se representan con flechas. • De gran empleo en las ingenierías de consulta y de construcción.

• Solamente puede indicarse un tiempo de duración para cada actividad. (Ver gráfica 3.6)

Gráfica 3.6

Diagrama de precedencia Viene a ser el resultado de los procedimientos PERT y CPM considerados anteriormente. Cuenta con estas características: • Utilizado en cualquier tipo de proyecto. • Orientado hacia las actividades (actividades en los nudos ). • Se desarrolló en la década de los 50.

260 CAPITULO III programación

Algunos gerentes de proyecto utilizan con mayor frecuencia el diagrama de precedencias ya que este no requiere el empleo de actividades artificiales y puede suministrar las relaciones de las actividades de inicio a inicio; de terminación a terminación; de inicio a terminación, y de terminación a inicio reduciendo el número de actividades. (Ver gráfica 3.7).

Gráfica 3.7

No obstante, otros gerentes estimarán que el diagrama de precedencias puede prestarse a confusiones en la programación de la red lo cual eventualmente puede conducir a problemas graves durante la ejecución del proyecto. Vale la pena destacar que la EDT señala los paquetes de trabajo y las actividades que cada uno de estos comprende, pero no entrega el orden en que deben ser efectuados. En lo que respecta al CPM, este se elabora para indicar la secuencia y la interrelación entre las actividades de la EDT. El CPM puede elaborarse con el empleo de técnicas de dibujo tradicionales o por medio de la computadora. Como complemento a la información anterior incluimos las gráficas 3.8 y 3.9 donde aparecen los recursos que deben incluirse en una programación y un resumen de la misma incluyendo el cronograma de desarrollo.

261 CAPITULO III programación

Gráfica 3.8

Gráfica 3.9

262 CAPITULO III programación

Diagrama de flechas Anteriormente se destacó la importancia del diagrama de flechas dentro de la aplicación del método del camino crítico. Ahora veremos la técnica de su preparación e interpretación y analizaremos algunos conceptos para comprender mejor el funcionamiento del sistema. Actividad Es una acción física identificable tal como diseñar una torre, instalar un ascensor o construir una cimentación. Las actividades pueden detallarse en varias partes hasta donde se requiera. Por ejemplo: la construcción de una fundación puede considerarse como una simple actividad o puede separarse en varias actividades, tales como excavación, fabricación de la formaleta, colocación de hierros, vaciado del concreto y curado del concreto. De acuerdo con el proyecto y la actividad, el ingeniero que efectúa la programación de la obra debe analizar hasta qué grado de detalle es preciso llevar las actividades. Ante todo es conveniente dejar en claro que no necesariamente una programación que cuenta con alto número de actividades es mejor que otra que presenta menos. El conjunto de actividades debe ser el justo en el sentido de que permita un fácil y apropiado manejo al equipo de trabajo del proyecto. La selección del nivel de actividades, que serán monitoreadas durante el proyecto, debe estudiarse cuidadosamente en el desarrollo de la estructura para la división del trabajo y especialmente en los paquetes de trabajo que esta estructura proporciona.

263 CAPITULO III programación

En general hay libertad en la selección de lo que se llama una "actividad" o el nivel más bajo de monitoreo en el control del proyecto. En un proyecto muy grande, el diseño de todas las fundaciones para las bombas en un área podría considerarse como una sola actividad.

Por otra parte, el diseño de una sola fundación para bombas en un proyecto pequeño podría constituir una sola actividad. Con base en la magnitud y duración del proyecto es preciso elaborar el grado de detalle en cuanto al número y contenido de las actividades. La habilidad del gerente del proyecto para seleccionar las actividades mejorará con la experiencia. Al comienzo, la tendencia es casi siempre a sobrefragmentar, con lo cual el control, se efectúa en un nivel demasiado bajo. Actividades reales Son aquellas que se realizan en forma real y tienen por consiguiente un tiempo de ejecución (duración) y un costo (mano de obra, equipo y materiales) determinado. Una actividad se representa por medio de una flecha cuya longitud y dirección no tienen ningún significado. Sobre el cuerpo de la flecha se acostumbra escribir el nombre de la actividad, el código correspondiente, o ambos. Así: a)

instalar motor M

b)

instalar motor M

Figura 3.1

c)

r

r

ala t s n

to mo

i d)

264 CAPITULO III programación

Cualquiera de las cuatro representaciones gráficas antes indicadas es igualmente válida, para mostrar la actividad consistente en instalar un motor.

El orden en que se suceden las actividades se representa uniendo las flechas. Por ejemplo:

a)

Figura 3.2

b)

Definición tipo de motor

Compra del motor

Compra del motor

Transporte del motor

Transporte del motor

Instalación del motor

c)

Es decir, antes de comprar el motor deberemos conocer su tipo; antes de transportarlo se requiere haberlo comprado, y antes de su instalación ha debido ser transportado. Para aclarar más el significado de las actividades, presentamos a continuación algunos ejemplos:

Figura 3.3

a)

A

B

Este caso significa que la actividad " A " precede a la " B ".

A Figura 3.4

265 CAPITULO III programación

b)

B

La figura 3.4 indica que las actividades " A " y " B " parten de un mismo punto y se ejecutan simultáneamente.

A Figura 3.5

C

c)

B

En la figura 3.5 las actividades " A " y " B " son simultáneas y la actividad "C" no puede iniciarse hasta no haber terminado " A " y " B ".

Figura 3.6

A

C

B

D

d)

En la figura 3.6 las actividades simultáneas " C " Y " D " pueden iniciarse una vez terminadas las actividades, también simultáneas y a la vez concurrentes," A" y " B ".

D

A Figura 3.7

C

e)

B

266 CAPITULO III programación

E

En la figura 3.7 para que la actividad " C " pueda comenzar, las actividades simultáneas y concurrentes " A " y " B " deben haberse terminado.Así mismo, para iniciar las actividades " D " y " E ", la actividad "C" debe estar terminada.

D f)

Figura 3.8

E

A C

F

B

En la figura 3.8 las actividades " A " y " B " son simultáneas y concurrentes y deben estar terminadas para que se inicien " C " y " D ". La actividad " D " es simultánea con " C ", " E " y " F " y las actividades " E " y " F ", así mismo simultáneas, deben iniciarse después de terminada la actividad " C ".

Definición de evento Se da el nombre de evento al punto donde se inician o se terminan una o más actividades. Los eventos se representan por lo general por círculos. Se acostumbra a numerar un diagrama en serie progresiva, normalmente de izquierda a derecha, es decir, en el sentido de las flechas. En esta forma puede identificarse cada actividad individualmente por el número de iniciación o "cola" de la flecha y por la terminación o "cabeza". Ejemplo:

B

3

C

Figura 3.9

267 CAPITULO III programación

1

A

2

D

4

E

5

En el ejemplo anterior los eventos son simbólicamente los números 1, 2, 3, etc. Las actividades se identifican así: A B C D E

= = = = =

1 2 3 2 4

-

2 3 4 4 5

Eventos clave o "milestone" Un evento clave es un evento importante que se presenta a lo largo de la vida del proyecto y que se traduce en una fecha específica. Por ejemplo, el inicio de los diseños detallados puede ser un evento clave, que debe cumplirse el 13 de enero del año 2000. Es una buena práctica definir al comienzo de la programación los eventos clave para el trabajo que se va a realizar. Una vez que esto se acuerde, la gráfica de eventos clave se constituye en la espina dorsal para la programación máster del proyecto. Sin embargo, es conveniente reconocer que la escogencia de los eventos clave no es tarea fácil. Dejarlos demasiado separados unos de otros puede originar dificultades en el control y el seguimiento de las actividades relacionadas. Si por el contrario quedan demasiado unidos, es decir, se selecciona un número muy alto de eventos clave, se recargarán las acciones de control y seguimiento generándose innecesariamente sobrecostos. Algunos escritores del tema de gerencia de proyectos sugieren la escogencia de un máximo de siete eventos clave por año con el fin de permitir un adecuado seguimiento y evitar mayores costos. El evento clave viene a ser un nudo dentro de la malla o red de tiempo de la programación que corresponde al inicio o terminación de un hecho o actividad cuyo cumplimiento resulta vital dentro de la ejecución del proyecto. (ver gráfica 3.10)

268 CAPITULO III programación

Gráfica 3.10

Concepto de flote Como se vio antes, cierto tipo de actividades debe ejecutarse estrictamente si no quiere afectarse la fecha final de terminación del proyecto. Las actividades de este tipo las llamamos "críticas". Al resto las denominaremos "flotables", es decir que tienen un tiempo libre o flote. El método de programación del camino crítico separa desde el principio del proyecto estas actividades, reconoce el valor del tiempo de flote y establece medios para su control. Existen cuatro clases de flotes: flote total, flote de impedimento, flote libre y flote independiente.

269 CAPITULO III programación

Se llama flote total al tiempo total disponible para realizar el trabajo. Esto viene a ser, por ejemplo, el tiempo más tarde del evento en la punta de la flecha 58 (ver figura 3.10 actividad 4 - 7), menos el tiempo más temprano en el evento de la cola de la flecha 10, menos la duración de la actividad, o sea 58-10-12=36 días de flote total (ver figura 3.11).

Figura 3.10

20

58

74

10

48

64

4

34 14

12

48

24

38

5

6

14

7

16

8

10

Se llama flote de impedimento la diferencia entre el tiempo más tarde de iniciación de la actividad siguiente 58 (evento 7, figura 3.10) y el tiempo más temprano de iniciación de la misma actividad 48 ,o sea 58 - 48 = 10 días de flote de impedimento. Si la actividad 7-8 se programa para comenzar lo antes posible, es decir a los 48 días, lógicamente estará interfiriendo en 10 días el flote total de la actividad 4 - 7 (ver figura 3.11). Flote libre es la diferencia entre el flote total y el flote de impedimento, o sea, 36 - 10 = 26 días de flote libre (ver figura 3.11).

Figura 3.11

270 CAPITULO III programación

Flote independiente es el que desliga o independiza una actividad de las anteriores y posteriores.

Es igual al mínimo tiempo disponible para efectuar una actividad (menor tiempo de terminación), 48 (ver figura 3.10, actividad 4 - 7), menos el mayor tiempo para iniciación, 20, menos el tiempo de duración de la misma, o sea, 48 - 20 - 12 = 16 días de flote independiente.

Reglas para la elaboración del diagrama de flechas Tres preguntas básicas se presentan respecto de la definición de una flecha o actividad: 1. ¿Qué puede hacerse antes de iniciar esta actividad? 2. ¿Qué puede ejecutarse simultáneamente? 3. ¿Qué debe realizarse inmediatamente después de esta actividad? (Ver gráfica 3.11).

Gráfica 3.11

Con un completo conocimiento del trabajo, sólo las respuestas a las tres preguntas anteriores son suficientes para desarrollar un diagrama de flechas completo, lo cual constituye el plan para acometer un proyecto con base en una secuencia lógica.

271 CAPITULO III programación

Para la elaboración del diagrama de flechas es preciso tener en cuenta las siguientes reglas:

1. Toda actividad o flecha debe iniciarse y terminarse en un evento.

Figura 3.12

A

1

2

B

3

En la figura 3.12, la actividad "A" comienza en el evento 1 y finaliza en el 2; la actividad "B" se inicia en el evento 2 y termina en el 3. 2. A dos actividades o flechas no puede corresponder el mismo número para la "cola y para la "cabeza". Esto ocasiona el empleo de flechas imaginarias con el fin de mantener una sucesión lógica en el diagrama y eludir los inconvenientes que se presentan cuando hay actividades simultáneas que se inician en un mismo evento y van a terminar en otro igual, como puede apreciarse en el ejemplo siguiente:

B

Figura 3.13

1

A

C 2

3

E

4

D

272 CAPITULO III programación

En el ejemplo de la figura 3.l3 vemos que las actividades " B ", " C " y " D " quedarían igualmente identificadas con los eventos 23, lo cual lógicamente originaria confusión en un diagrama de flechas. Por consiguiente, para evitar este inconveniente, debemos proceder en la siguiente forma:

B Figura 3.14

1

A

2

3

E

C D

G

5 4

6

F

Las flechas imaginarias " E " y " F " de la figura 3.14 indican que las flechas " B " y " D " concurren en el evento 5, pero sin llevar los mismos números de identificación. 3. Especificar claramente la dependencia e independencia de las actividades.

A C

Figura 3.15

B

En la figura 3.15 se aprecia que la actividad " C " está supeditada a la terminación de " A " y " B ". Al tener una actividad " D " que dependiera de " B " y fuera independiente de "A", debería representarse en la siguiente forma:

A

C

Figura 3.16

B

273 CAPITULO III programación

D

4. Al numerar los eventos debe tenerse en cuenta que el número de la "cola" no puede ser mayor que el número de la "cabeza" de la misma actividad.

5. Para iniciar una actividad deben terminarse las que concurren en su punto de partida. Existen casos especiales en los que es posible prescindir de esta regla usando las flechas múltiples, pudiéndose descomponer una actividad en tantas partes como se requiera:

Ejemplo: Terminar fabricación

Figura 3.17

1

Iniciar fabricación

2

Iniciar montaje

3

Continuar montaje

Hacer pruebas

Terminar montaje

4 5

Terminar aislamiento

6

7

Iniciar Aislamiento

El diagrama de la figura 3.17 muestra un trabajo de tubería en que la fabricación está dividida en dos partes: iniciar y terminar, ya que no es necesario haber terminado toda la fabricación para comenzar el montaje. A su vez, el montaje está dividido en tres partes: iniciar, continuar y terminar.

Manejo de la programación ¿Qué puede obtenerse de la aplicación del método del camino critico?

274 CAPITULO III programación

Dentro de la aplicación del método del camino critico en la programación y administración de un proyecto, es posible lograr la siguiente información:

Avance del proyecto En este punto pueden distinguirse tres posibilidades: que el proyecto se encuentre dentro del programa, que se presente retrasado, o que aparezca adelantado. Avance de los subcontratos Existen las mismas distinciones del punto anterior. Sirve, además, para ejercer un estrecho control sobre los subcontratistas. Estado de las actividades del proyecto Esto permite, realizar un análisis de las actividades y destacar aquellas criticas que determinan la duración total de la obra. Localización de la responsabilidad de los trabajos De acuerdo con el tipo de actividad, puede determinarse qué dependencia debe ejecutarla y bajo qué clase de control se encuentra. Programación diaria de la obra Nos indica qué actividades se están llevando a cabo en la obra. Necesidades diarias de personal Suministra la cantidad de personal y la clasificación del mismo. Necesidades diarias de materiales Esta información facilita las compras, el almacenamiento y la entrega de los materiales. Necesidades diarias de equipo de construcción

275 CAPITULO III programación

Permite la programación para la utilización efectiva del equipo.

Necesidades económicas de la obra En esta forma pueden planearse con suficiente anterioridad las erogaciones que deban hacerse en fechas determinadas. Inconvenientes en la marcha del proyecto Ocasionados por problemas laborales, escasez de materiales y equipos de construcción, dificultades financieras, y otras más. Ahorros y costos adicionales Originados en una terminación anticipada o retrasada del programa del proyecto. Pronósticos de terminación de la obra Puede determinarse, por ejemplo, el costo adicional que representará la terminación de la obra en una fecha anticipada.

Programación de la operación Cuando se elabora un diagrama de flechas y se establece un plan de trabajo, el paso siguiente es la programación de la operación. Al estudiar esta programación es oportuno considerar los siguientes aspectos: Duración de las actividades Consiste en señalar, en el diagrama de flechas, cuánto tiempo requiere cada trabajo en circunstancias normales. El tiempo de duración de éste se indica debajo de la flecha. Puede ser expresado en cualquier unidad, tomando en cuenta que debe ser la misma en todo el diagrama.

276 CAPITULO III programación

Se destaca que las flechas imaginarias no deben tener tiempo alguno.

De acuerdo con la actividad, el nivel de personal, y con el mejor concepto, se determina la duración de la actividad. En realidad, el análisis de personal y la duración de las actividades son dos estudios que deben adelantarse simultáneamente. Hay que tener en cuenta que las actividades de un proyecto, entre ellas la programación, los costos y en general los recursos, son el resultado de decisiones tomadas en un ambiente tecnológico. Así mismo, es preciso, cuando se piensa en la duración de los paquetes de trabajo y en especial de las actividades que los integran dividir y subdividir éstas hasta obtener un balance adecuado. Algunas recomendaciones a este respecto son las siguientes: • Si un proyecto tiene una duración de un año, el tiempo de cada actividad puede oscilar entre un día y una semana. • Es conveniente incluir todas las actividades críticas aunque su duración sea muy pequeña en relación con el tiempo total del proyecto. • Cuando el número de paquetes de trabajo es alto, por ejemplo mayor que 300, es aconsejable dividir el proyecto en subproductos hasta encontrar programas más fácilmente manejables. • En general, el manejo de programaciones con un elevado número de actividades es problemático y desmotiva al personal para su uso. • La duración de cada actividad es crítica para el desarrollo de un programa realista del proyecto. Siempre ha existido algo de controversia acerca de cuáles criterios es preciso aplicar en la determinación de la duración de las actividades.

277 CAPITULO III programación

• La duración de una actividad puede definirse como aquel período que va desde el inicio del trabajo hasta que el alcance haya sido terminado, hasta el punto de que pueda iniciarse otra actividad subsiguiente y completamente dependiente.

Por lo demás las actividades deben ser iguales a las descritas en el diccionario de la estructura para la división del trabajo que tiene como resultado la conformación de paquetes de trabajo los cuales están conformados por actividades y estas a la vez por tareas. La duración de una actividad debe hacerse conjuntamente con la estimación del esfuerzo de trabajo requerido. La duración generalmente la establece cada líder de la disciplina del proyecto (o el gerente funcional si el líder del proyecto está todavía por designar). La duración inicial debe ser un enfoque realista de la duración óptima para la eficiencia en el trabajo. Las duraciones seleccionadas hay que basarlas en tiempos que puedan cumplirse bajo condiciones normales. Una vez establecidas las duraciones para todas las actividades, se usan conjuntamente con el diagrama lógico para fijar la duración total del proyecto. La corrida inicial para determinar el camino crítico indicará aquellas actividades que es preciso mejorar para reducir la duración total del proyecto. Si se usan tiempos muy optimistas, resultará una imagen distorsionada de la programación del proyecto. La duración del proyecto será demasiado corta y los logros serán difíciles de alcanzar. Por otra parte, el asignar duraciones muy pesimistas sobrecargadas con provisiones para posibles adversidades durante la ejecución, creará un programa de trabajo demasiado largo. La modificación para reducir la duración del proyecto será complicada y tediosa debido al número de actividades involucradas. El efecto de las condiciones ambientales del trabajo afecta la duración de las actividades. Un ambiente que favorezca o estorbe el trabajo tendrá un efecto específico. La lluvia, o un clima adverso, puede afectar el progreso. Estos factores se pueden conocer por medio de los datos históricos y deben ser considerados.

278 CAPITULO III programación

El gerente del proyecto necesita involucrarse en la programación y estar al tanto de los problemas en la determinación de la duración de las actividades.

De otro lado la asignación del tiempo de duración a las actividades exige la participación de personal con experiencia y buenos conocimientos, infortunadamente muchas firmas de ingeniería dejan en manos de ingenieros poco experimentados la elaboración de la programación y por ende la determinación del tiempo de las actividades. Hay que tener en cuenta que el tiempo que se asigne a una actividad va a influir de manera importante en la selección de los recursos y, por lo tanto, en los costos del proyecto. Lógicamente que en este caso también es preciso hablar de la productividad de los recursos, por ejemplo, el tiempo que consume un diseñador para el diseño de un alcantarillado con una determinada longitud y en un terreno con unas características topográficas especiales, o el tiempo que emplea un soldador en pegar y unir una tubería de 20 pulgadas de diámetro en un clima con una temperatura de 30 grados centígrados. Como puede apreciarse, el conocimiento de este tipo de productividad es vital en la escogencia de los recursos y sin lugar a dudas define, en el más alto porcentaje, el costo final de un proyecto. Por otra parte, es necesario evitar el error de considerar que la ejecución de las actividades tiene un comportamiento lineal y no va a existir ninguna interrupción. Por lo general, las actividades están sujetas a demoras, modificaciones e interrupciones que afectan sensiblemente su duración. Existen tres fuentes que pueden facilitar la asignación del tiempo en las actividades. Estas son la información histórica sobre trabajos similares a los del proyecto en estudio, las referencias que se incluyen en catálogos y manuales que suministran costos y horas - hombre y horas - equipo para adelantar diferentes tipos de trabajo, y los conocimientos y experiencia de la persona que tendrá a su cargo la actividad. (Ver gráfica 3.12).

279 CAPITULO III programación

Gráfica 3.12

Cuando se desarrolla un proyecto lo primero que se desea saber es la fecha de su terminación. Luego nos interesa conocer las fechas de iniciación de las diversas actividades que lo integran. Con el fin de establecer la fecha de terminación de un proyecto se requiere obtener previamente la siguiente información: • La fecha de iniciación del proyecto. • La secuencia entre las diversas actividades. • La duración de cada actividad. En la práctica se acostumbra a llamar la fecha de iniciación como "día cero" y posteriormente, al revisar la conversión de los cálculos a tiempo calendario, se hace la respectiva reducción. No sobra insistir en que la relación de secuencia de las actividades del proyecto con la duración de cada actividad es de una importancia capital.

280 CAPITULO III programación

Cuando se aplican los sistemas de secuencia crítica a la ejecución de una obra, se presentan tres etapas diferentes en la programación que es conveniente determinar. La primera es la definición de las actividades secuenciales y la construcción de la red, que podríamos llamar planeación.

La segunda se produce cuando se define la duración de las actividades y se computan los tiempos de la red, y la tercera viene a ser el estudio de la reducción del tiempo del proyecto en la forma más económica. Si quiere utilizarse la secuencia crítica hasta la tercera etapa para analizar las modificaciones en los costos correspondientes a las variaciones en tiempo, es preciso conocer para cada actividad el tiempo en que se llevaría a cabo con el menor costo directo (a los cuales llamaremos tiempo normal y costo normal), y el tiempo mínimo en que puede realizarse con su respectivo costo. El tiempo necesario para efectuar una actividad puede expresarse en la unidad de tiempo que le sea más afín al tipo específico del proyecto. Según esto, se acostumbra a utilizar minutos, horas, días, semanas o meses para dicha unidad. Los programas de computador emplean una red de precedencias como la que se indica en la gráfica 3.13

Gráfica 3.13

281 CAPITULO III programación

Las flechas representan las relaciones o precedencias entre las actividades.

El significado de la gráfica 3.13 es el siguiente: el punto 1 muestra una relación terminación a inicio donde la actividad B solo puede empezar cuando finalice la actividad A. El punto 2 señala una relación inicio a inicio en la cual la actividad B no puede comenzar hasta tanto no se principie la actividad A. El punto 3 indica una relación terminación a terminación en la cual la restricción muestra que la actividad B no puede concluir hasta que no se complete la actividad A. el punto 4 presenta una relación inicio a terminación donde la restricción indica que la actividad B no puede finalizar hasta tanto no se inicie la actividad A. Tiempos de los eventos Habíamos mencionado anteriormente que los eventos representan el punto donde se inician o se terminan una o más actividades. Podemos cambiar en esta definición la palabra punto por tiempo, con lo cual tendríamos que evento sería el tiempo en que se inician o se terminan una o más actividades. Para completar una programación es necesario establecer el menor y el mayor tiempo en el cual un evento puede realizarse. Este sólo se considera terminado cuando todas las actividades que a él concurren han finalizado completamente. En la figura 3.18 se dirá que hemos concluido el evento 7, sólo cuando se hayan terminado las actividades 5-7 y 6-7.

D 6

3 B Figura 3.18

282 CAPITULO III programación

1

A

5 10

4 E

2 C 8

4

F 4

G 7

8 6 H 4

i 2

8

El menor tiempo o lo antes posible en que puede culminarse el evento Para calcular el menor tiempo en el cual podemos realizar el trabajo descrito en el diagrama de la figura 3.18, es posible proceder en la siguiente forma: Considerando los tiempos de cada actividad, se los va sumando desde la primera y se muestra el total correspondiente dentro de un cuadro en la parte superior al número del evento, como se indica en la figura 3.19. Al evento 1, por no precederle ninguna actividad, le corresponde tiempo cero (0.) A la actividad " A " se le han dado 4 días de tiempo de ejecución, por lo tanto, el tiempo más corto para el evento 2 es 4 días. A la actividad " B " se le ha asignado un tiempo de 4 días, luego el menor tiempo para el evento 3 es de 8 días, correspondientes al evento 2 más 4 días de la actividad " B ". En esta forma se continúa hasta llegar al evento número 8. Vale la pena anotar que al evento 5 concurren dos cadenas de flechas y que de su terminación depende la iniciación de la actividad " G. " En este caso se escogerá la que sume un mayor tiempo, es decir, la cadena 4 + 8 + 8 = 20. Continuando de esta forma se concluye que el menor tiempo en el que podemos realizar el trabajo planeado es de 32 días (ver figura 3.19). 20

8 3 B Figura 3.19

0 1

A

D 6

5 10

4

4

30 7

E 8

2

4

283 CAPITULO III programación

C 8

12 4

F 4

G

16 6 H 4

1 2

32 8

El mayor tiempo o lo más tarde en que puede realizarse el evento El tiempo de mayor duración en que puede llevarse a cabo el evento indica lo más tarde que pueden comenzar las actividades que le siguen, sin afectar la fecha final de la programación. Al decir esto se estima que el menor tiempo del evento final es también el mayor tiempo del mismo, ya que si lo podemos realizar en ese menor tiempo, no se justifica aumentarlo. El mayor tiempo se calcula en la siguiente forma: se empieza por el evento final y se va restando de cada tiempo de evento el tiempo de cada actividad, indicándolo dentro de un círculo en la parte superior del cuadro correspondiente al menor tiempo.

14

20

8

20

3 Figura 3.20

0

4

0

4

1

A

B

D 6

5 10

4

G

30 7

E 2

8

12

4 C 8

12 4

F 4

16 16 6

30

32 J 2

32 8

H 4

Como puede apreciarse en la figura 3.20, y procediendo como se indicó anteriormente, encontramos que al llegar al evento 4 obtenemos dos resultados diferentes. Por las actividades "J", "G" y "E" se presenta lo siguiente: 32 - 2 - 10 - 12. Por las actividades "J " , "H" y "F" aparecen los siguientes: 32 - 2 - 4 - 4 = 22.

284 CAPITULO III programación

Sin embargo, en la serie "J" , "G " y "E" el resultado del mayor tiempo 12 es igual al menor tiempo12 de lo cual se concluye que debe ser este mismo tiempo el que debe señalarse.

Puede observarse, así mismo, que la cadena cuya suma de tiempo por actividad es mayor, está integrada por las siguientes actividades: A, C, E, G y J, que emplean 32 días. Esta serie de actividades se denomina "el camino crítico" del diagrama, el cual se explicará más adelante. Al agregar la mano de obra necesaria, es posible lograr un estimativo de los costos, un concepto del personal requerido y las bases para controlar los gastos. En esta forma se obtiene la programación completa de un proyecto a través del diagrama de flechas, el cual se constituye en una eficaz herramienta para su administración. Para finalizar se incluye un diagrama (ver gráfica 3.14)que muestra el flujo típico de actividades en un proyecto de ingeniería.

Gráfica 3.14

Diagrama de precedencias ¿En qué consiste?

285 CAPITULO III programación

Por haber alcanzado en los últimos años una gran utilización en la programación de proyectos, estudiaremos a continuación el sistema conocido como "diagrama de precedencias".

Este sistema de elaboración de diagramas se ha conocido con diferentes nombres. Originalmente se llamó "sistema de círculos y líneas de unión", luego algunos autores sugirieron el nombre de "sistema de actividades de nudo" y, finalmente, el nombre de "diagrama de precedencias". El procedimiento para la elaboración de un diagrama de precedencias es el mismo utilizado en la construcción del método del camino crítico. Es decir, se hace una lista y una descripción de todas las actividades y de la sucesión como deben llevarse a cabo. Para establecer la secuencia del trazado es conveniente analizar los siguientes aspectos: • Cuáles actividades deben terminarse antes de iniciar la actividad que es materia de estudio. • Si la actividad en estudio puede realizarse totalmente luego de la terminación de las actividades precedentes. • Qué parte de la actividad en estudio debe terminarse para poder iniciar las siguientes actividades. La gráfica 3.13 anterior señala objetivamente las restricciones que puede tener un diagrama de precedencias.

Construcción de la red de precedencias Como antes se indicó, el diagrama de precedencias incluye cuatro relaciones de precedencias entre las actividades, estas son: • Terminación a inicio, en la cual la actividad precedente (desde) debe terminar antes de iniciar la siguiente (hacia).

286 CAPITULO III programación

• Terminación a terminación, en la cual la actividad precedente debe finalizar antes de concluir la siguiente. • Inicio a inicio en la cual la actividad precedente debe principiar antes de comenzar la siguiente.

• Inicio a terminación en la cual la actividad precedente debe empezar antes de que finalice la siguiente. Con base en lo expuesto, puede comenzarse con la construcción de la red de actividades, empleando líneas de unión entre círculos (o hexágonos) para mostrar las precedencias. Durante este proceso, las líneas de unión llevarán flechas en la cabeza para indicar así las precedencias. Los círculos que se utilizan para la construcción de este tipo de diagramas están divididos en cuatro partes. Para cada una puede adoptarse, por ejemplo, el siguiente significado (Ver figura 3.21).

Figura 3.21

287 CAPITULO III programación

a)

En la parte superior puede señalarse la duración de la actividad en horas, días, semanas, meses, etc.

b)

En la parte inferior, la secuencia que tiene la actividad

c)

En el costado izquierdo el tiempo inicial de la actividad

d)

En el costado derecho el tiempo final de la actividad.

El sistema para obtener los datos de iniciación y terminación se verá un poco más adelante.

Destacamos que la secuencia de un nudo (círculo) es el número de nudos por los cuales debe pasarse para llegar a éste. Si a un nudo puede arribarse por varios caminos, su número de secuencia será una unidad mayor que el mayor de los números de secuencia de los nudos que lo preceden. Con la obtención del número secuencial puede conocerse la cantidad de pasos de secuencia totales del proyecto al llegar a la actividad final. Esto facilita dimensionar el dibujo en forma tal, que se consiga una representación clara y ordenada de los trabajos por realizarse. El trazado final de la red se hace tratando de colocar cada actividad, representada por un círculo, horizontalmente a la derecha de las actividades que la preceden, teniendo en cuenta que verticalmente deben trazarse en la vertical correspondiente a su paso secuencial. Hasta donde sea posible hay que buscar que los ángulos de intersección de líneas de unión, cuando se lleguen a interceptar, sean ángulos rectos. Una vez dibujados los círculos y las líneas de unión, se inicia la numeración de las actividades. Para esto se comienza la numeración por el costado izquierdo superior del diagrama y en forma vertical. Luego se pasa a la siguiente columna, numerando de arriba hacia abajo (ver figura 3.22).

1

5

2

6

3

7

9

Figura 3.22

288 CAPITULO III programación

4

10

8

Si se desea, puede dibujarse el diagrama utilizando una determinada escala de tiempos. Se hace una división del diagrama mediante el empleo líneas verticales y se indica dicha escala. En los círculos se colocan las actividades en su posición respectiva (ver figura 3.23).

1

8

4

10

5 Figura 3.23

2

7

11 10

6 ENERO

6 FEBRERO

9 MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

El diagrama anterior es conveniente para detectar las épocas en que ocurran picos de recursos, tales como mano de obra, equipo de construcción, materiales o altos desembolsos. Sin embargo, presenta el inconveniente de que cuando hay actividades que se adelantan o se atrasan, resulta muy dispendioso mantener actualizado el diagrama.

Ventajas del diagrama de precedencias Las siguientes son las ventajas generales de un diagrama de este tipo: Simplicidad

289 CAPITULO III programación

Normalmente la elaboración de un diagrama de precedencias no presenta ninguna dificultad.

Esto es todavía más sencillo cuando la persona que lo elabora conoce suficientemente el proyecto en estudio. Por el contrario, la utilización de un diagrama de flechas ofrece más problemas en su concepción y mayores posibilidades de error, ya que exige de quien lo realiza un buen conocimiento no sólo de la obra que va a desarrollarse sino de los diferentes métodos y reglas que se emplean en su elaboración. Facilidad de revisión Es bueno observar que todo proyecto sufre cambios durante sus diversas etapas. Por consiguiente, es conveniente que la programación de los trabajos se haga por medio de un diagrama que facilite efectuar los cambios que se vayan presentando durante la marcha de la obra. La facilidad con que pueden realizarse dichos cambios en un diagrama de precedencias se aprecia a continuación: Si tenemos un diagrama de flechas con tres actividades A, B y C donde las actividades A y B preceden a C (ver figura 3.24) y necesita incluirse una cuarta actividad D que sigue a B, siendo independiente de A, la corrección del diagrama de flechas exigida incluye:

Diagrama de Flechas

1

A

3

C

4

B

Figura 3.24

2

290 CAPITULO III programación

• Borrar la flecha de la actividad B y su identificación. • Dibujar la flecha de la actividad B y escribir su identificación en una nueva posición.

• Dibujar una actividad artificial desde la cabeza de la flecha de la actividad B hasta el nudo donde se inicia la actividad C. • Dibujar, a partir de la cabeza de la actividad B, la flecha correspondiente a la actividad D y escribir su identificación (ver figura 3.26).

Diagrama de Flechas Modificado Figura 3.26

1

2

A

B

4

3

C 5

D

6

En cambio, en el diagrama de precedencias (ver figuras 3.25 y 3.27) la operación es más sencilla ya que sólo implica dibujar un círculo correspondiente a la actividad D, con su respectiva identificación, y trazar una línea de unión desde el círculo de la actividad B hasta el círculo de la actividad D.

Diagrama de Precedencias Figura 3.25

A

C

B

Figura 3.27

Diagrama de Precedencias Modificado

A

C

B

D

291 CAPITULO III programación

Como puede apreciarse en las figuras anteriores, al hacer la modificación en el diagrama de flechas por inclusión de la actividad D, cambian los números de las actividades. La actividad A se modifica de 1-3 a 1-4; la actividad B conserva su numeración 2-3, pero la actividad " C " cambia la numeración 3-4 a 4-5, siendo ahora la actividad 3-4 una actividad artificial. Lo expuesto demuestra que una modificación en un diagrama de flechas implica cambios que, como en el caso de la numeración, pueden originar dificultades futuras cuando la actividad se ha organizado con base en el código de ésta, o cuando ya se han enviado a los subcontratistas las listas de las actividades con sus códigos.

Numeración del diagrama de precedencias En un diagrama de precedencias cada actividad tiene un número específico que puede asignársele en forma permanente y definitiva. Esto evita las dificultades que se originan con el cambio de la numeración de las actividades cuando se modifica un diagrama de flechas. Así mismo, debe destacarse que las actividades tienen un solo número, lo cual es más sencillo de indicar. Además, se permite una referencia más fácil que cuando se identifican las actividades con una numeración doble separada por un guión como en un diagrama de flechas. Por otra parte, al tener una numeración permanente y única, se logra obtener una organización más completa conjuntamente con el diagrama, lo cual es de gran ayuda cuando desea aplicarse el control de costos con los sistemas de secuencia crítica.

292 CAPITULO III programación

Se anota como desventaja del sistema de numeración del diagrama de precedencias, que con la identificación de actividades mediante el empleo de números dobles, el computador puede reconstruir rápidamente una red, mientras que con el número sencillo de identificación de actividades no es posible. Sin embargo, esto último puede solucionarse suministrándole al computador la información sobre las líneas de secuencia o líneas de unión de actividades, las cuales tendrán una numeración doble, correspondiente a los números donde se inician y terminan las actividades.

En resumen, la numeración del diagrama de precedencias tiene las ventajas de la numeración sencilla al identificar en forma única e invariable las actividades con un solo número y las ventajas de la numeración doble para indicar las secuencias. Esta numeración doble puede modificarse cuando se cambien las líneas de secuencias sin alterar la numeración de las actividades.

Cómputo de tiempos en una red de precedencias Para hacer más claro y objetivo el proceso de cómputo de tiempos en una red, se presenta a continuación un ejemplo (ver figura 3.28).

vereda

A Figura 3.28

vereda

B

viajero A 4 horas pueblo viajero B 2 horas

viaje C viajero A y B

6 horas

ciudad

Se consideran dos personas que parten a caballo de sus respectivas veredas para encontrarse en el pueblo y continuar su viaje conjuntamente en automóvil hasta la ciudad. Como puede verse en el diagrama, los tiempos empleados por cada viajero para el trayecto desde la vereda hasta el pueblo son diferentes. Supongamos ahora que el viajero A sólo puede salir del municipio a las 6 a.m. y el viajero B a las 7a.m, es decir, con una hora de diferencia.

293 CAPITULO III programación

Con el horario de salida citado puede decirse que la hora de "iniciación adelantada" del viajero A es la del viajero B, es decir, las 7 a.m.

Por otra parte, el viajero A debe llegar al pueblo a las 10 a.m., en tanto que el viajero B lo hará desde las 9 a.m. Por consiguiente, puede decirse que la "terminación adelantada" del viajero A es a las 10 a.m. en tanto que la del viajero B es a las 9 a.m. Se observa que los dos viajeros a partir del pueblo continuarán su viaje juntos hasta la ciudad. Puede notarse, adicionalmente, que esta última etapa del viaje podrá iniciarse a las 10 a.m, o sea, a la hora en que los dos viajeros se encuentran en el pueblo. La hora de "iniciación adelantada" de este nuevo trayecto será la de las 10 a,m, y la hora de "terminación adelantada", las 4 p.m, ya que se emplean seis horas entre el pueblo y la ciudad. Al estudiar el viaje en el sentido inverso, encontramos que los viajeros deben llegar a la ciudad a las 4 p.m, por lo tanto, la hora más tarde en que ellos pueden salir del pueblo es la de las 10 a.m. ya que se requieren seis horas de viaje. Con el dato de "iniciación tardía" del viaje C (del pueblo a la ciudad) a las 10 a.m. puede decirse que la "terminación tardía" de los viajeros A y B es a las 10 a.m, ya que si los viajeros finalizan sus viajes iniciales más allá de las 10 a.m, no podrán llegar a la ciudad a las 4 p.m. Considerando que la "terminación tardía" de los viajeros A y B se efectúa a las 10 a.m, es posible calcular las "iniciaciones tardías" las cuales serán las 6 a.m. para el viajero A y las 8 a.m. para el viajero B. De lo anterior se deduce que el viajero A no puede retrasar la iniciación de su viaje, ya que cualquier demora no le permitiría llegar a las 10 a.m, al pueblo ni tampoco a la ciudad a las 4 p.m. Cuando se presenta una situación como ésta, se dice que el cumplimiento del horario es "crítico" para culminar exitosamente el viaje.

294 CAPITULO III programación

Al analizar al viajero B, vemos que puede retrasar su partida en una hora, ya que podrá salir a las 8 a.m en lugar de las 7 a.m sin que se presente ninguna alteración en la duración del mismo.

Lógicamente, si el viajero B altera su salida en más de una hora, ya se cambiaría la secuencia crítica del viaje.Elaboremos a continuación un diagrama que nos muestre las horas de proyecto y no las horas del día que se venían utilizando. En la figura 3.29, al iniciar los viajeros A y B los viajes en la hora cero, pueden continuar del pueblo hacia la ciudad al principio de la hora 5 y terminar la totalidad del viaje al final de la hora 10.

0 0

A

4 4

viajero A 4 horas

Figura 3.29

2 2

10 10 viaje C

P

viajero B

C

6 horas

2 horas

B Es preciso anotar que la hora cero significa el final de la hora anterior a la iniciación del viaje. La hora uno vendría a ser las 6 a.m , etc. Los conceptos anteriores pueden aplicarse en el ejemplo siguiente que, aunque es muy sencillo, sirve para formarse una idea clara sobre el particular (ver figura 3.30 y cuadros 3.2 y 3.3): Figura 3.30

1

A 4

C 6

2

H 6

4

E 1O B 8

3

D 7

5

295

F 8

6

I 4

8

L 8

J9

CAPITULO III programación

G 5

7

K 6

9

M 3

10

Actividad

Cuadro 3.2

Tiempo

Sigue A

A

4

B

8

A

C

6

A

D

7

B

E

10

C

F

8

D-E

G

5

B

H

6

C

I

4

F

J

9

F

K

6

G-J

L

8

H-I

M

3

K-L

CALCULO CALCULO DEL DEL DIAGRAMA DIAGRAMA DE DE FLECHAS FLECHAS

ULO DEL DIAGRAMA DE Actividad

Cuadro 3.3

Número

Tiempo (semanas)

Iniciación Terminación (adelantada) (adelantada)

A

1-2

4

0

4

B

2-3

8

4

12

C

2-4

6

4

10

D

3-5

7

12

19

E

4-5

10

10

20

F

5-6

8

20

28

Iniciación (tardía)

Terminación (tardía)

DEL DIAGRAMA DE FLEC G

3-7

5

12

17

H

4-8

6

10

16

I

6-8

4

28

32

J

6-7

9

28

37

K

7-9

6

37

43

L

8-9

8

32

40

M

9-10

3

43

46

DEL DIAGRAMA DE FLEC 296 CAPITULO III programación

En el cuadro 3.3 aparece la lista de las diferentes actividades del proyecto con su correspondiente número e identificación. La actividad que comienza con el evento número 1, evento inicial, tiene una iniciación adelantada de 0. A esta iniciación se le suma el tiempo de la actividad para obtener una terminación adelantada de 4. La actividad B, cuyo número es 2 - 3, puede principiarse cuando se termina la actividad 1-2, que tiene una duración de 4 semanas. Esto significa que la iniciación adelantada de la actividad B (2-3) será 4 semanas y su terminación adelantada será 4 + 8 = 12, siendo 8 la duración de la actividad B. En forma similar puede irse razonando con el resto de las actividades hasta efectuar la generación de todo el centro de iniciación y terminación adelantadas. Vale la pena destacar que cuando se calcula la terminación adelantada de una actividad que parte de un evento en el cual culminan varias actividades, debe escogerse como valor el mayor de los valores de terminación adelantada de las actividades que finalizan en dicho evento. Al respecto podemos apreciar que la actividad M en la figura 3.30 está precedida por las actividades K y L, que terminan en el evento 9. La iniciación adelantada de M se obtendrá del valor mayor de las terminaciones adelantadas K (43) y L (40). Es decir, la iniciación adelantada de M será de 43 semanas. Como sabemos que la actividad M tiene una duración de tres semanas, se deduce que el tiempo de ejecución total del proyecto será de 43 + 3 = 46 semanas.

297 CAPITULO III programación

Pasemos ahora a calcular las fechas más tardías en que pueden iniciarse y terminarse las actividades, en forma análoga a como se hizo con el ejemplo de los viajeros. (Ver cuadro 3.4).

ULO DEL DIAGRAMA DE Actividad

Cuadro 3.4

Número

Tiempo (semanas)

Iniciación Terminación (adelantada) (adelantada)

Iniciación (tardía)

Terminación (tardía)

A

1-2

4

0

4

B

2-3

8

5

13

C

2-4

6

4

10

D

3-5

7

13

20

E

4-5

10

10

20

F

5-6

8

20

28

DEL DIAGRAMA DE FLEC G

3-7

5

32

37

H

4-8

6

29

35

I

6-8

4

31

35

J

6-7

9

28

37

K

7-9

6

37

43

L

8-9

8

35

43

M

9-10

3

43

46

DEL DIAGRAMA DE FLEC La terminación tardía de M, establecida como tiempo total del proyecto, es de 46 semanas. Como la duración de la actividad M es de 3 semanas, su fecha de iniciación tardía será de 43 semanas. Las dos actividades que preceden a M, que son K y L, deben terminarse a más tardar en la semana 43, con el fin de no tener retraso en la iniciación de la actividad " M ". Esto quiere decir que la terminación tardía de K y L será de 43 semanas. Al restar de la terminación tardía la duración de la actividad se obtiene la iniciación tardía, la cual a su vez viene a ser la terminación tardía de la actividad precedente. El sistema anterior sólo presenta una variación cuando una actividad es seguida por dos o más actividades, en cuyo caso su fecha de terminación tardía viene a ser la menor de las iniciaciones tardías de las actividades que le siguen. En el diagrama de flechas en mención la actividad F es seguida por las actividades I y J. Para este caso los valores de iniciación tardía para estas últimas actividades son:

298 CAPITULO III programación

I = 31, J = 28, lo cual significa que el valor de la terminación tardía de F es de 28 semanas.

Con base en el mismo diagrama de flechas del ejemplo anterior, pasemos ahora a elaborar el diagrama de precedencias calculando con él los tiempos (ver figura 3.31). A 4

H 6

C 6

E 10

Figura 3.31

B 8

D 7

I 4

F 8

L 8

J 9

G 5

K 6

M 3

En cada uno de los círculos de la figura superior aparece el nombre de la actividad junto con su duración. Al igual que en el diagrama de flechas, con el de precedencias también pueden elaborarse los cálculos de un cuadro directamente sobre el diagrama. Por ejemplo, la actividad A no sigue a ninguna, lo cual indica que puede empezarse el día cero. Esto se señala en el diagrama colocando un cero en el lado izquierdo de los círculos correspondientes a dicha actividad, como se aprecia en la figura siguiente. ( Ver figura 3.32). Hecho lo anterior, se suma a la iniciación adelantada la duración de la actividad para obtener la terminación adelantada, cuyo valor se coloca en el lado derecho del círculo respectivo.

299 CAPITULO III programación

El valor de la terminación adelantada se convierte en el valor de la iniciación adelantada para las actividades B y C; a continuación se suma el valor de la duración de la actividad para obtener la terminación adelantada, como se hizo para la actividad inicial.

Cálculo de la iniciación y terminación adelantada C

A 0

4

4

H 10 16 6

10 6

4

E 10 20 10

B

Figura 3.32

4

12 8

D 12 19 7

I 28 32 4

F 20 28 8

J 28 37 9

G 12 17 5

K 37 43 6

L 32 40 8

M 43 46 3

Cuando una actividad es precedida por dos o más actividades, como la actividad F en el ejemplo en mención, su iniciación adelantada (20) es igual a la mayor de las terminaciones adelantadas de las actividades precedentes, en este caso D y E, cuyo valor de la terminación adelantada es de 19 y 20 semanas respectivamente. Con base en lo expuesto antes, puede realizarse el cálculo de la iniciación y terminación adelantadas, el cual aparece en la figura 3.32.

300 CAPITULO III programación

A continuación presentamos los cálculos para la iniciación y terminación tardías (ver figura 3.33). A este fin pueden seguirse las reglas dadas cuando se elaboró el cuadro de cálculos utilizando el diagrama de flechas, y los valores correspondientes a la iniciación y terminación tardías van escribiéndose a la izquierda y derecha del circulo de la actividad respectiva, como puede apreciarse en el diagrama correspondiente.

Cálculo de la iniciación y terminación tardías C

A 0

4

4

H 29 35 6

10 6

4

E 10 20 10

B

Figura 3.33

5

13 8

D 13 20 7

I 31 35 4

F 20 28 8

J 28 37 9

G 32 37 5

K 37 43 6

L 35 43 8

M 43 46 3

Con la forma explicada se ha ilustrado el sistema de calcular una red de actividades en forma manual, bien sea por medio de un cuadro o directamente en el diagrama. Puede destacarse que sobre un diagrama de flechas y sobre el de eventos en el nudo, también es posible trabajar directamente al hacer los cálculos, procediéndose de manera similar a como se realizó en el diagrama de precedencias.

Determinación del camino crítico El camino crítico de un proyecto puede definirse también como la ruta más larga entre la actividad inicial de un proyecto y la actividad final del mismo.

301 CAPITULO III programación

Como se vio al analizar la elaboración de los cuadros de cálculos para la iniciación y terminación adelantadas, a una actividad puede llegarse por varios caminos, escogiéndose entre ellos el más

largo, para encontrar su fecha de iniciación adelantada, lo cual sirve para la determinación del camino crítico de acuerdo con la definición de éste.

Cuadro 3.5

En el cuadro 3.5, y siguiendo el ejemplo que hemos considerado anteriormente, aparece una nueva columna denominada "fluctuación total". Es conveniente saber que las actividades que forman el camino critico del proyecto son todas aquellas cuya fluctuación total sea cero. La columna de fluctuaciones totales se obtiene hallando la diferencia entre las iniciaciones adelantada y tardía para cada actividad, o encontrando la diferencia entre las terminaciones adelantada y tardía de las mismas.

302 CAPITULO III programación

Cuando la fluctuación total de una actividad es cero, quiere decir que la iniciación adelantada y tardía coinciden; y por consiguiente, esa actividad no puede demorarse en su iniciación, ya que cualquier retraso en ella incidirá en la fecha de terminación del proyecto.

Si los cálculos se realizan directamente sobre el diagrama, como se ilustró en el de precedencias, puede calcularse también la fluctuación total. Sé acostumbra a indicar el camino crítico por medio de una triple línea que vaya entre los nudos pertenecientes a la secuencia crítica, como aparece en la figura 3.34 (obtenida del cuadro 3.5 y de las figuras 3.32 y 3.33). A

C

H

4

6

6

E 10

Figura 3.34

B

D

F

I

8

7

8

4

J

L

9

8

G

K

M

5

6

3

Todo proyecto debe tener al menos un camino crítico de actividades; sin embargo, pueden presentarse casos en que haya más de uno.

303 CAPITULO III programación

Como pudo apreciarse en las páginas precedentes, una vez definidas las secuencias entre las actividades, así como sus tiempos, el proceso de cálculo del camino crítico es un procedimiento mecánico. Esta característica ha sido aprovechada por los usuarios de los sistemas de secuencia crítica para trabajar con la ayuda de computadores electrónicos. Cuando está laborándose con un diagrama de precedencias, puede determinarse el camino crítico sin necesidad de calcular los datos de iniciación y terminación tardías.

Basta tomar el dato de la iniciación adelantada de la última actividad y ver con cuáles de las terminaciones adelantadas de las penúltimas actividades coincide. Este mismo procedimiento, se sigue continuando cada vez con la actividad anterior hasta llegar a la actividad inicial.

Fluctuaciones de un diagrama de precedencias En el punto anterior, cuando tratamos acerca de la determinación del camino crítico se habló sobre la fluctuación total de una actividad y de que aquellas actividades cuya fluctuación total fuera cero, pertenecían o hacían parte de éste. Fluctuación total Una vez determinadas la iniciación adelantada y la iniciación tardía de una actividad, su fluctuación total se calcula con base en la diferencia entre esta última y la iniciación adelantada. Ahora bien, la fluctuación total nos indica cuál es el máximo número de días, semanas, meses, etc., que puede demorarse la iniciación de una actividad; contada a partir del día de su posible iniciación adelantada, sin que por ello se retrase la terminación del proyecto. Esta es la razón por la cual se define como actividad crítica aquella cuya fluctuación total sea igual a cero. Es conveniente conocer el valor de la fluctuación total cuando está analizándose el aspecto de programación de actividades no críticas, con el fin de optimizar los recursos. Fluctuación libre La fluctuación libre es otra modalidad que se considera con cierta frecuencia, aunque algunos autores opinan que es un dato sin importancia.

304 CAPITULO III programación

Vale anotar que la fluctuación libre es de utilidad para programación rápida en la obra, para control y para el análisis de cambios en la planeación.

La fluctuación libre de una actividad es la diferencia en tiempo entre su terminación adelantada y la menor de las iniciaciones adelantadas de las siguientes actividades. Si consideramos el ejemplo de la figura 3.30, junto con el cuadro 3.3, encontramos que las fluctuaciones libres de las actividades indicadas serán (ver cuadro 3.6).

Cuadro 3.6

ACTIVIDAD

FLUCTUACION LIBRE

A B C D E F G H I J K L

0 0 0 1 0 0 20 12 0 0 0 3

En resumen, la fluctuación libre indica el número de semanas (en este ejemplo) que puede demorarse el comienzo de una actividad sin que sea necesario modificar la fecha de iniciación de ninguna otra. Fluctuación de interferencia Se conoce como fluctuación de interferencia la diferencia entre la fluctuación total y la fluctuación libre de una actividad.

305 CAPITULO III programación

Teniendo en cuenta que el valor de la fluctuación total es mayor que el de la fluctuación libre, el significado de la fluctuación de interferencia es el siguiente:

• Cuando la iniciación de una actividad se demora más allá del valor de su fluctuación libre, sin que alcance el de la fluctuación total, se deduce que sí se está modificando la iniciación de otras actividades, pero sin llegar a cambiar el tiempo del proyecto. Al alterarse la iniciación de algunas de las actividades siguientes se reduce la fluctuación total de éstas en un valor igual al de la fluctuación de interferencia que se emplea en el retraso. Volviendo al ejemplo de la figura 3.30 y además teniendo en cuenta las figuras 3.32 y 3.33, para tratar de apreciar mejor el concepto de fluctuación de interferencia, encontramos (ver cuadro 3.7) que para la actividad B, cuya fluctuación libre es cero, ya que cualquier atraso afectaría la actividad siguiente, las fluctuaciones total y de interferencia son iguales.

Actividad

Cuadro 3.7

Tiempo

Iniciación (adelantada)

Iniciación (tardía)

Terminación Terminación (adelantada) (tardía)

Fluctuaciones

Total

Libre

Interferencia

A

4

0

0

4

4

0

0

0

B

8

4

5

12

13

1

0

1

C

6

4

4

10

10

0

0

0

D

7

12

13

19

20

1

1

0

E

10

10

10

20

20

0

0

0

F

8

20

20

28

28

0

0

0

G

5

12

32

17

37

20

20

0

H

6

10

29

16

35

19

12

7

I

4

28

31

32

35

3

0

3

J

9

28

28

37

37

0

0

0

K

6

37

37

43

43

0

0

0

L

8

32

35

40

43

3

3

0

M

3

43

43

46

46

0

0

0

Se deduce, así mismo, que cuando la fluctuación total y la libre son iguales, la diferencia (que por definición representa la fluctuación de interferencia) es cero. Fluctuación independiente

306 CAPITULO III programación

Se define como fluctuación independiente la cantidad de tiempo que una actividad puede demorarse sin afectar el tiempo del proyecto, independientemente del estado de las actividades precedentes o posteriores.

La fluctuación independiente se presenta, por ejemplo, en actividades que empiezan y terminan en cadenas criticas (ver figura 3.35).

B

A 8 Figura 3.35

6

D 4

C 5

En el diagrama anterior la actividad C tiene una fluctuación independiente de 9 días, la cual no es compartida con ninguna otra actividad. Fluctuación programada Existe, finalmente, la llamada fluctuación programada, que es la cantidad de fluctuación que el programador del proyecto le asigna a una actividad con el fin de mejorar el programa, básicamente cuando se trabaja en las fases de utilización de recursos. Se trata de una cantidad arbitraria, que en ningún momento puede exceder el valor de la fluctuación total, ya que en ese caso se aumentaría el tiempo de ejecución total del proyecto.

Precisiones Documentos requeridos para la elaboración de la programación

307 CAPITULO III programación

Es una buena práctica antes de iniciar el desarrollo de una macroactividad, como es el caso de la programación, elaborar el listado de los documentos requeridos para facilitar estos trabajos.

En lo que respecta a la programación los documentos básicos son los siguientes: • Estructura para la división del trabajo. • Información histórica de proyectos similares. • Listado de actividades. • Secuencia y precedencia de las actividades. • Restricciones. • Dependencias mandatorias entre actividades. • Asignación del tiempo a cada actividad. • Asignación de recursos por actividad. Con la documentación anterior ya es posible pasar a la fase operativa que consiste en diseñar con la ayuda de las técnicas existentes, el método del camino crítico, CPM y el método PERT, la programación propiamente dicha. De la lista citada es conveniente aclarar un poco los conceptos de lo que son las restricciones y las dependencias mandatorias entre actividades. Las restricciones son los factores que limitan las decisiones respecto de la programación y que por lo tanto obligan a establecer, por ejemplo, el inicio o la terminación de una actividad en una fecha específica, o la duración máxima que puede tener una actividad dentro del programa de trabajo. Las dependencias mandatorias entre actividades son los requisitos que es indispensable cumplir para iniciar una actividad. Por ejemplo, conocer previamente, a través de ensayos de laboratorio, la resistencia del concreto antes de fundir la cimentación para un edificio.

308 CAPITULO III programación

Documentos que emite la programación El programa para la ejecución de un proyecto debe contener información completa y actualizada que sirva en la toma de las decisiones y en los continuos planteamientos que tanto el gerente del proyecto como el equipo de trabajo realizan durante la vida del proyecto. Esta información podemos resumirla de la siguiente forma: • Información básica Representación gráfica a escala, del tiempo de las actividades señalando su identificación, la descripción, la duración y las precedencias de las mismas. • Información complementaria Curvas de progreso, que indiquen los avances programados contra los avances alcanzados. Histogramas de mano de obra, de equipos de construcción y pronóstico de avances futuros. • Información general Indicación de las cantidades de obra alcanzadas, avance logrados, rendimientos y recursos utilizados, porcentajes por macroactividades y porcentaje general obtenido hasta la fecha del corte respectivo. Anteriormente presentamos un ejemplo sencillo relacionado con una programación para la cimentación de un tanque de almacenamiento de agua.

309 CAPITULO III programación

Por otra parte la experiencia nos dice que los vendedores no son precisamente grandes programadores de sus tareas y por esto es por lo que el contratista o el cliente precisan insistir y presionar al vendedor para obligarlo a realizar una programación adecuada que tenga como puntos de control fechas clave que permitan un posterior control de la fabricación de los equipos contratados.

Sin embargo, no es suficiente con lograr que el vendedor prepare sus labores por medio de una eficaz programación, hay que conseguir también que los subcontratistas del vendedor, es decir, aquellos que responden por el suministro de materiales o servicios especiales, programen sus actividades de común acuerdo con el vendedor para, de esta manera, obtener al fin una programación integrada que reúna las actividades a cargo de cada uno de los participantes que tienen que ver con la orden de compra. La obtención de personal hay que enfocarla desde el punto de vista del número de personas requeridas, como de la capacidad y experiencia de los propios individuos mismos. Es particularmente importante que el gerente del proyecto este satisfecho de los gerentes funcionales y de los líderes de las disciplinas, en el sentido de que sean competentes y se encuentren en condiciones de ejecutar el trabajo que vayan a dirigir. Las personas asignadas al proyecto en una organización matricial son generalmente seleccionadas por los gerentes funcionales. El gerente del proyecto puede participar o no en el proceso de elección y calificación. Infortunadamente para el gerente del proyecto, una de las consideraciones primordiales al hacer las designaciones, más que la experiencia y trayectoria, es la disponibilidad del individuo. Es decir, que no se encuentre ocupado en otros proyectos o haciendo trabajos específicos a una dependencia.

• Selección del personal Se hacen las estimaciones de las horas de trabajo normales requeridas para cada una de las actividades con base en el alcance de la actividad, los datos históricos y el mejor concepto aplicable a las características.

310 CAPITULO III programación

El líder de la disciplina del proyecto o en su defecto el gerente funcional debe analizar cada actividad hasta encontrar las horas de trabajo necesarias para lograr adelantar la obra.

Simultáneamente, el líder en mención debe considerar la duración óptima de tiempo calendario requerida para completar las actividades. El total de horas de trabajo y la duración proporcionará una indicación relativa de los niveles de personal necesario para fines de seguimiento y control. Los análisis deben integrarse con las descripciones de la EDT. El análisis de personal necesita proveer los datos de entrada para las horas- hombre de las disciplinas requeridas por cada actividad. Este material hay que llevarlo a la computadora o registrarlo manualmente para uso posterior cuando quieran nivelarse los recursos y optimizar el camino crítico.

Cuidados especiales Control El control de la programación constituye de cierta manera la razón de ser de ésta y es una de las acciones que demanda el mayor cuidado por parte del gerente del proyecto. Una programación puede verse afectada por varios factores, tales como retrasos de las actividades, inclusión de nuevas actividades o aumento de la duración y de los recursos de una o varías de ellas. Los documentos con que cuenta un gerente de proyecto para controlar la programación son los siguientes: • Programación del proyecto. • Informes de progreso.

311 CAPITULO III programación

• Actas de reunión. • Solicitudes y órdenes de cambios.

• Procedimiento de medición del progreso del proyecto. Este último documento, establece la manera de juzgar las variaciones que presentan las actividades y con base en éstas determinar si se requiere una acción correctiva o si simplemente debe hacerse un registro de la variación. Es conveniente anotar que existen actividades que cuentan con un tiempo de ejecución adicional u holgura que les permite emplear un tiempo mayor en su duración sin que esto afecte la fecha de terminación del proyecto. En lo referente a las solicitudes y órdenes de cambio, es preciso estudiarlas según la metodología señalada en el procedimiento de coordinación que establece las relaciones entre cliente y propietario e indica las acciones que se deben seguir, para distintos temas relacionados con el proyecto, entre ellos los cambios. A este respecto es conveniente examinar las solicitudes de cambios que si bien aún no han sido aprobadas sí sirven para analizar sus consecuencias en el proyecto y las conveniencias de aprobarlas o rechazarlas. En cuanto a los cambios aprobados es necesario apreciar las variaciones que estos ejercen en la programación ya sea que originen aumentos o disminuciones del tiempo de las actividades, crecimiento o reducción de los costos de algunas actividades, o simplemente el incremento de los recursos. En los informes de progreso uno de los aspectos más importantes es el relacionado con el estado de la ejecución de las actividades. Se requiere detectar aquellas actividades que presentan variaciones, explicar las causas que las ocasionaron, analizar las consecuencias que traen si no se toman medidas y por último incluir las acciones correctivas recomendadas. Como puede apreciarse, la comunicación contenida en el informe de progreso es fundamental para el control de la programación.

312 CAPITULO III programación

Por su parte, en las actas de reunión en la cual normalmente participan representantes del cliente y del contratista con capacidad decisoria, se tratan temas vitales para el proyecto y en muchas ocasiones se toman decisiones que pueden alterar el tiempo, el costo y la calidad del proyecto.

Estas actas debe tenerlas el gerente de proyecto a la mano en el momento de realizar el control de la programación, para darles un tratamiento similar al de los informes de progreso. En este caso, en cuanto a las variaciones de los tiempos de las actividades se refiere. Lógicamente que el documento básico de control es la programación del proyecto, ya que este cuenta con toda la información requerida y establece los lineamientos básicos para medir el avance y el progreso de las actividades.

Trabajos preliminares Un proyecto que empieza bien tiene mayor posibilidad de ser exitoso. Es conveniente destacar que el valor de la planeación puede perderse si se generan problemas debido a un exceso de atención en la planeación formal durante las primeras semanas de vida del proyecto sin que se inicie el trabajo en ciertas áreas críticas. La lista de trabajos preliminares o LTP define aquellas tareas que requieren acción antes de la emisión de programas formales. Se constituye en un documento de monitoreo que es fácil de desarrollar y aplicar en las primeras etapas del proyecto. La lista de trabajos preliminares le da al gerente de proyecto libertad de pensamiento, pues al saber que aquellas actividades complementarias, una vez identificadas, están llevándose a cabo, puede dedicarle una mayor parte de sus esfuerzos a la tarea urgente e inmediata de planeación del proyecto. La LTP puede diseñarse en forma de un gráfico de barras, si así lo prefiere el gerente de proyecto. La LTP del proyecto es realmente una herramienta para el gerente de proyecto, sin embargo, la técnica puede ser empleada por cualquiera de los líderes de las disciplinas o por los ingenieros del proyecto para las asignaciones de trabajos preliminares en sus propias áreas.

313 CAPITULO III programación

Restricciones en la programación En términos generales se estipula que las únicas restricciones de las actividades deben ser las originadas entre ellas mismas. Con base en este principio se elabora el cálculo de las iniciaciones y terminaciones tempranas y de las iniciaciones y terminaciones tardías. No obstante, en algunos proyectos se consideran otras restricciones como las generadas por el manejo de los recursos y la incidencia de los costos. Con el fin de eliminar en lo posible este tipo de situaciones, lo más aceptable parece ser la utilización de relaciones de precedencia de inicio a inicio sin afectar la ejecución ni los costos y por supuesto tampoco la calidad. De ser esto posible, es viable lograr significativas reducciones del tiempo de ejecución del proyecto.

Tipos de programas En la ejecución de proyectos normalmente se emplean dos tipos de programas según sea el estado de avance en que se encuentre el proyecto. PROGRAMACION PROGRAMACION TIPICA TIPICA (PARCIAL) (PARCIAL) INGENIERIA, GESTION DE COMPRAS INGENIERIA, GESTION DE COMPRAS Y Y CONSTRUCCION CONSTRUCCION

Gráfica 3.15

Programa maestro

314 CAPITULO III programación

Se presenta generalmente con la oferta que el contratista hace al cliente y se caracteriza por su exposición en forma de macroactividades secuenciales para adelantar el proyecto.

Es lógico que así suceda, ya que en esta etapa la información de que se dispone es reducida y sólo es posible visualizar las actividades básicas principales que señalan el perfil del proyecto. Programa detallado A continuación del programa maestro de los trabajos aparece el programa detallado que se elabora de manera minuciosa aunque conservando el principio de que el programa debe ser ante todo práctico. En él es preciso resaltar las actividades más caracterizadas del proyecto y evitar caer en el facilismo es decir, incluir un alto número de actividades que pueden originar mas confusión que calidad. En este programa hay que indicar, además de la forma en que se efectuará el trabajo por medio de las actividades, las duraciones de estas, las interrelaciones, las restricciones, las cantidades de obra y los recursos. Si tenemos en cuenta que el programa detallado es un documento que normalmente hace parte del contrato entre cliente y contratista, no se entiende cómo la mayoría de las entidades del estado exigen a los contratistas plazos perentorios para su elaboración al principio de los trabajos. Esta exigencia es uno de los factores que más adelante se convierten en una fuente de conflictos ya que por la premura del tiempo y el bajo conocimiento que se tiene en esos momentos del proyecto, el contratista puede caer en errores significativos. Parece más conveniente laborar al menos durante los primeros 15 días con un programa máster de trabajo con el fin de lograr el máximo de exactitud en la elaboración del programa detallado. Además de los programas citados es conveniente destacar que existe un buen número de programas de computador. Programas de computador

315 CAPITULO III programación

Existen muchos " software " de programación de proyectos basados en el CPM por medio de los cuales puede determinarse el tiempo programado, los costos y los recursos de las actividades. Normalmente los datos de entrada consisten en el suministro del número de las actividades, la descripción, los recursos expresados por ejemplo en horas - hombre y el costo.

En cuanto a la secuencia y las interrelaciones entre las actividades, pueden definirse a través del diagrama de la red del CPM. En realidad los datos de entrada provienen de las actividades que hacen parte de los distintos paquetes de trabajo que a la vez integran la estructura para la división del trabajo. La aplicación del CPM a través de programas de computador es viable tanto para la etapa de ingeniería y diseño como para la gestión de compras y la de construcción. Codificación de la programación El empleo del computador facilita la selección de trabajos específicos utilizando una codificación especial. Este sería el caso de la construcción de una edificación que puede tener 2.500 actividades, pero de las cuales el gerente del proyecto sólo desea conocer en un momento dado las relacionadas con el sistema de iluminación. La codificación puede partir de la selección de un rango de numeración, por ejemplo, de cuatro dígitos, que contemple las diversas especialidades. En este sentido podríamos tener: 0 a 500 = Actividades civiles. 501 a 1000 = Actividades arquitectónicas. 1001 a 1500 = Actividades electrónicas. 1501 a 2000 = Actividades mecánicas. 2001 a 2500 = Actividades eléctricas.

316 CAPITULO III programación

Siguiendo con el ejemplo, para el caso de las actividades civiles que se encuentran dentro de la codificación que va del 0 al 500, es posible establecer que los temas de drenajes de aguas lluvias y aguas negras tendrán la codificación 0 a 30 y 31 a 50 respectivamente. Por consiguiente, una vez establecida la codificación de la programación, puede solicitarse el estado en que se encuentran las actividades de los temas antes citados en cuanto al diseño, por ejemplo, y el computador entregará el programa correspondiente indicando el tiempo consumido, el porcentaje ejecutado, los recursos utilizados y los costos respectivos.

Para mayor información ver capítulo 19 sobre procedimiento de coordinación.

Otros temas Etapas de la programación Al igual que para el estimativo y el presupuesto del proyecto, la programación pasa por una serie de etapas caracterizadas por la información que en cada una de ellas se tiene del proyecto. Se acostumbra, por lo tanto, a considerar cuatro clases de programas durante el ciclo de vida del proyecto. Clase A (fase conceptual) Corresponde a la etapa en que se lleva a cabo la ingeniería conceptual y su contenido es de carácter muy general; se trabaja principalmente con las actividades críticas y su margen de error puede variar entre más o menos 25%. Clase B (fase preliminar) Aquí ya se cuenta con la ingeniería básica y por consiguiente el porcentaje de información es mayor y más completo. Los programas que se adelantan en esta etapa cuentan con un margen de error de más o menos 15%. Clase C (fase de ejecución) En esta etapa, que se caracteriza por la ejecución de un 60% de la ingeniería detallada y las órdenes de compra ya colocadas y confirmadas, el margen de error es de sólo 10%.

317 CAPITULO III programación

Se conocen los tiempos de entrega de los equipos y materiales que son la causa de retrasos de las programaciones si sobre ellos no se ejerce un buen control ya que, en un buen número de proyectos constituyen la ruta crítica de los trabajos.

Clase D (fase de terminación) Corresponde a la etapa de construcción cuyo proyecto ya se ha adelantado en más del 80% de la ingeniería detallada, las órdenes de compra se han puesto en firme con flechas de entrega de equipos y materiales precisas, el margen de error en esta etapa es de más o menos 5%.

Los costos y la programación La base para la integración de los costos y el cronograma constituye la estructura para la división del trabajo. Tanto para el presupuesto como para la programación se sigue la codificación de los paquetes de trabajo y de las actividades tal como quedaron designadas en la EDT. De acuerdo con lo anterior, el siguiente paso consiste en la optimización del presupuesto y de la programación del proyecto, para producir el cronograma y el presupuesto aprobados del proyecto. En forma gráfica, estos se vuelven las líneas básicas primarias de seguimiento para el proyecto. Anteriormente los componentes individuales del cronograma y del presupuesto no se comunicaban entre sí , por lo tanto, el cronograma y el presupuesto iban por caminos diferentes sin ninguna relación. Una dependencia emitía el cronograma y otra los costos del proyecto, lo cual ocasionaba todo tipo de problemas y de errores en el avance de las obras. Si partimos de la base de que el costo de una actividad puede distribuirse en un período de tiempo, el análisis de los costos de esta actividad puede establecerse comenzando con una iniciación temprana y una iniciación tardía.

318 CAPITULO III programación

Cuando se elabora la programación de un proyecto hay que tomar en cuenta que no necesariamente la programación más detallada es la mejor. Cuando existe demasiado detalle pueden afectarse las comunicaciones y producir una distracción entre los usuarios del programa, con el agravante de que las actividades criticas pueden dejarse de lado. En general, importa más la calidad de la programación, que es en fin de cuentas la que tiene un mayor impacto en el éxito del proyecto.

Recursos utilizados Para cada una de las actividades, los recursos expresados en horas-hombre, cantidades de materiales y dinero, son extendidos sobre el período de tiempo requerido por el programa; si se desea por medio del programa computarizado es posible calcular el porcentaje con base en la información disponible en el banco de datos, se determina la utilización de recursos programados en cada período para las actividades del proyecto y seguidamente se elabora una curva cuyo contenido es el empleo acumulado de los recursos programados en la ordenada y el tiempo en la abscisa. Cuando los recursos se expresan en dinero, la curva resultante se conoce con el nombre del costo presupuestado para el trabajo programado (CPTP). Otra curva que es posible dibujar, parte del diagrama anterior y de la información recolectada durante el monitoreo del proyecto para el período en estudio. Esta curva indica el costo del trabajo realizado hasta la fecha, y recibe el nombre de costo real del trabajo ejecutado (CRTE). Esta curva se puede proyectar con una línea punteada y encontrar así los gastos futuros proyectados hasta el final del proyecto. Progreso alcanzado El progreso se mide de acuerdo con el alcance real obtenido para las actividades de ingeniería, por ejemplo, las especificaciones, los cálculos matemáticos, los dibujos, requisiciones de compra, y otros más, realmente emitidos o con un adelanto parcial deducido del progreso estándar preestablecido. El consumo de horas de trabajo no es una medición válida del progreso, excepto por algunos elementos de administración y supervisión donde no es posible efectuar ninguna medición específica. Estos renglones son evaluados con base en días calendario o como un porcentaje del progreso para el resto del proyecto. Para el suministro de equipos y materiales, lo mismo que para el trabajo de construcción, se usan cantidades reales.

319 CAPITULO III programación

En seguida se estandariza el progreso físico contra el tiempo; si el progreso físico real es convertido a dinero de acuerdo con el monto presupuestado para efectuar el trabajo correspondiente,

se genera una tercera curva llamada el costo presupuestado para el trabajo ejecutado (CPTE). Esta curva también puede denominarse el "valor ganado". Aquí, de nuevo, el rendimiento futuro pronosticado puede ser trazado como una línea punteada. La posición relativa de las tres curvas da al gerente de proyecto una excelente evaluación relacionada con el estado en que se encuentra el proyecto cuando está llevando a cabo una medición determinada. En el capítulo 20 sobre control del proyecto y en el capítulo 21 sobre análisis de la ejecución se ven estos conceptos en detalle.

Conclusiones y beneficios Con base en los planteamientos anteriores es posible determinar la cadena de trabajos que controlarán la fecha de terminación del proyecto. Esta cadena consecutiva se denomina "camino crítico". Al calcular los tiempos mínimos y máximos con que contamos para ejecutar cada actividad, puede establecerse el grado crítico por áreas de trabajo. Esto es indispensable para lograr la mejor realización de los objetivos deseados, ya que, conociendo de antemano los problemas que van a presentarse, la gerencia del proyecto podrá concentrar su atención en ellos y anticipar su solución. La programación de un proyecto, por medio del empleo del método del camino crítico, ofrece los siguientes beneficios: • Señala las interdependencias entre paquetes de trabajo y todas las actividades. • Refuerza las comunicaciones entre los miembros del equipo. • Establece una estructura para la planeación, la programación, el seguimiento, el monitoreo y el control del proyecto. • Determina la fecha de terminación esperada.

320 CAPITULO III programación

• Precisa las actividades críticas, es decir, aquellas que, en caso de retardo, incrementarán el tiempo de ejecución del proyecto.

• Identifica las actividades no críticas, es decir, las que cuentan con un tiempo adicional al que realmente necesitan para realizar la actividad. • Determina las actividades que exigen una coordinación especial para evitar conflictos por tiempo o por recursos. • Igualmente especifica las actividades que pueden llevarse a cabo de manera simultánea o en paralelo. • Permite establecer la fecha en que serán requeridos los recursos para adelantar las actividades. • Facilita el diseño de un sistema de comunicaciones apropiado entre el personal del equipo del proyecto. • Al definir las interfases entre las actividades y las dependencias evita conflictos y retrasos en la ejecución de los trabajos. • Ordena y disciplina la ejecución del proyecto. • Bien aplicada disminuye los costos y el tiempo de ejecución. • Facilita bases serias para el plan de un proyecto en las siguientes formas: a) Segura. b) Ordenada. c) Completa. d) Lógica. e) Consistente. • Suministra un diagrama claro sobre el objetivo de un proyecto, que puede ser fácilmente leído y entendido.

321 CAPITULO III programación

• Establece canales de comunicación entre los miembros del equipo y entre el cliente, el contratista, el interventor y demás interesados en el proyecto.

• Presenta un medio o un procedimiento para evaluar alternativas y objetivos. • Facilita la toma de decisiones. • Tiende a evitar omisiones de trabajos que en forma natural pertenecen al proyecto. • Muestra la interconexión entre los paquetes de trabajo, los puntos clave del mismo y las responsabilidades de los diferentes grupos o departamentos involucrados. • Es una ayuda eficaz para realizar los diseños. • Es un sistema excelente para el entrenamiento del personal. Suministra una estructura que permite manejar la programación, la planeación el control y el seguimiento del proyecto.

322 CAPITULO III programación

Referencias: 1.Método de programación y control de obras por el sistema de diagramas de precedencias, de la asociación de exalumnos de la Universidad de los Andes, capítulo de Barrancabermeja. 2.Método de programación del camino critico (planeo y programación), de la Empresa Colombiana de Petróleos, Refinería de Barrancabermeja. 3. Ejecución de proyectos de ingeniería, del ingeniero Humberto Fernández Faccini. 4.Construcción del Oleoducto Sebastopol - Galán, del Ingeniero Humberto Fernández Faccini.

323 CAPITULO III programación

Ingeniería Tema

I Ingeniería

Página

Ingeniería Panorama Ingeniería conceptual Ingeniería básica Ingeniería de detalle

324 324 327 329 333

Diseño detallado de obras industriales Principios Diseño de tanques de almacenamiento

340 340 380

Suelos, concreto y cimentaciones Análisis de los suelos Concreto Cimentaciones

438 438 480 496

Diseño eléctrico ¿Qué comprende? Documentos relativos al diseño eléctrico Diagrama unifilar general Cálculos de corto circuito Cálculo de las caidas de tensión Coordinación de las protecciones Diagramas esquemáticos de control de los tableros Planimetría de la distribución general de las líneas eléctricas

521 521 522 525 528 529 530 532 534

Tema Datos complementarios Instalación de puesta a tierra Diagramas de enclavamientos Esquemas de conexiones Planos de subestaciones eléctricas Instalaciones de alumbrado Requisición de materiales Algunos cálculos eléctricos Parámetros para el cálculo de la sección del conductor

II Ingeniería

Página 536 537 538 540 541 542 544 546 547

Ingeniería Panorama ¿Qué contiene? La etapa del diseño, que encierra la idea de ingeniería conceptual, ingeniería básica e ingeniería detallada, tiene lugar, habitualmente tan pronto el proyecto se aprueba. Comenzando obviamente, con la ingeniería conceptual.(ver gráfica 4.1)

Gráfica 4.1

El producto final de la fase de diseños es la emisión de un considerable número de planos, de especificaciones y de requisiciones (documento técnico necesario para realizar las adquisiciones de equipos y materiales).

324 CAPITULO IV ingeniería

Como es sabido, el propósito de los planos es indicar de manera gráfica y esquemática el trabajo que precisa realizarse para adelantar el proyecto.

Por su parte, las especificaciones son las descripciones de los aspectos de calidad y de los procedimientos que es necesario aplicar para lograrla. Las requisiciones describen las especificaciones y las características técnicas que deben reunir los equipos y materiales que harán parte de las obras. De otro lado, tanto los planos como las especificaciones se elaboran en dos etapas. La primera, que puede llamarse de diseño preliminar, está conformada por la ingeniería conceptual y por la ingeniería básica. La mayor parte de los propietarios, o sea las entidades generadoras de proyectos, llevan a cabo esta ingeniería preliminar empleando sus propias fuerzas, es decir, sus dependencias de ingeniería. Sin embargo, en ocasiones suelen acudir a una firma de ingeniería y arquitectura especializada, que bajo su supervisión, ejecute estos trabajos preliminares. Adicionalmente durante esta ingeniería preliminar, el propietario puede tomarse un tiempo importante para la revisión de las inversiones que demandará la construcción y un análisis más detenido del costo beneficio del proyecto.

325 CAPITULO IV ingeniería

Durante la etapa preliminar se identifican las especialidades que harán parte de los diseños detallados tales como arquitectura, civil, mecánica, eléctrica, electrónica y otras más que dependen del tipo de proyecto. En cuanto a su alcance, las especialidades civil y arquitectura tienen bajo su responsabilidad los diseños de las estructuras; de los cimientos, de los pisos, de la distribución de instalaciones y la concerniente a drenajes, vías y pavimentos. La ingeniería mecánica se encarga de lo relativo a ventilación, calefacción, aire acondicionado y equipos mecánicos en general. La especialidad eléctrica adelanta las actividades relacionadas con los diseños para el suministro de fuerza a los equipos rotatorios mecánicos, la iluminación de todas las áreas de la construcción y el suministro de energía para los elementos de control que sean requeridos. Por su parte, la ingeniería electrónica tiene que ver con todo lo relacionado con automatización y control, redes para alimentar equipos de cómputo, circuitos cerrados de televisión y demás sofisticaciones especiales que encierre la construcción.

Hay que tener en cuenta que todos estos diseños están entrelazados y por supuesto lo que se decide en uno afecta a los otros. Por ejemplo, los diseños arquitectónicos afectan el peso de las estructuras y por consiguiente a la selección del sistema estructural. Por su parte la estructura determina las características de las fundaciones y a la vez, los diseños de los pisos influyen en el diseño de las tuberías y ductos y determinan los espacios disponibles para las cañerías matrices. A medida que avanza con la ingeniería preliminar, el propietario necesita preparar los términos de referencia para la contratación de la ingeniería detallada. Como lo decimos en el capítulo 15 sobre contratación, el propietario con sujeción al personal que posea, al grado de detalle del diseño preliminar y en general a la información con que cuente, establece un tipo de contrato que puede incluir no sólo los diseños detallados sino los trabajos de compras, de construcción y puesta en marcha de las instalaciones. Hecha la aclaración anterior, es posible suponer que tan pronto se termina la ingeniería preliminar se inicia la segunda etapa, o sea, la ingeniería detallada. Aquí el encargado de los aspectos arquitectónicos pasa a elaborar, además de fachadas, los acabados interiores, tales como pisos, paredes, cielos rasos y ventanería. Así mismo, diseña los detalles para instalar elementos especiales que se relacionen con la funcionalidad de la construcción. Igualmente, los ingenieros mecánicos, eléctricos y electrónicos desarrollan en detalle los diseños a su cargo partiendo de una localización exacta de los elementos que integrarán la edificación. A medida que avanza el diseño se hace la compra de los equipos y de los materiales en forma tal que cuando se inicie la fase de construcción ya hayan llegado al sitio de trabajo los elementos necesarios que faciliten la continuidad de las obras.

326 CAPITULO IV ingeniería

Una vez terminada la ingeniería detallada se recibe el saldo que esta ha originado, consistente en planos, especificaciones, procedimientos de construcción, hojas de datos y requisiciones para compras. Generalmente en esta etapa acostumbra elaborarse un presupuesto de lo que costará las compras y la construcción, así como de los equipos y los materiales que harán parte de esta última.

Este presupuesto, cuyo grado de exactitud es bastante grande, dado que se ha hecho sobre un diseño detallado, servirá para que el propietario decida si sigue o no adelante con el proyecto. En el caso de que desee continuar y suponiendo que sólo hizo contrato para la ingeniería de detalle, o sea, que se requiere otro para llevar a cabo la construcción, el presupuesto en mención le servirá de referencia para el estudio de las ofertas que recibiría como resultado de la licitación que precisa adelantar para adjudicar las actividades de construcción. Los términos de referencia o pliegos de condiciones deben contener información respecto al tipo y al tamaño del proyecto, la disponibilidad de los planos y especificaciones y el sitio y fecha en que se abrirá la licitación así como la duración de la misma.

Ingeniería conceptual Es aquella que se elabora en la primera etapa de un proyecto y la que viene a complementar y de cierta manera a justificar los estudios técnico- económicos y de mercadeo. La ingeniería conceptual se encuentra en la frontera entre los estudios de formulación del proyecto y el inicio de la ejecución del mismo. Se trata de una ingeniería preliminar en la cual se destacan solo los puntos básicos y principales del proyecto. Por ejemplo, en el caso de un proyecto para la construcción de un acueducto, la ingeniería conceptual estaría centralizada en la determinación de la fuente de agua que servirá para el abastecimiento, el número determinado de habitantes que recibirán el servicio, un esquema del posible tipo de bocatoma, la longitud y diámetro estimados de la conducción, el almacenamiento y las características del tratamiento de las aguas y un trazado general de la red de distribución.

327 CAPITULO IV ingeniería

Esta ingeniería sirve para elaborar el presupuesto preliminar y de cierta manera es la que ofrece la información del estudio de viabilidad técnico-ecónomica del proyecto.

De acuerdo con el tipo de proyecto, la ingeniería conceptual tendrá características especiales. Sin embargo lo que es conveniente destacar de esta ingeniería, es su utilidad en la definición de la meta y en el alcance del proyecto así sus estudios no sean detallados y la gran ayuda que representan los mismos en los pasos siguientes. Aunque en algunos proyectos no se elabora la ingeniería conceptual por no considerarla necesaria, estimamos que el hacerla mejora la concepción del proyecto y facilita su manejo posterior. Así mismo, sirve como punto de referencia para los cambios ineludibles en la vida de los proyectos ya que suministra la información técnica, económica, social y comercial que se tomó de base para la justificación de los trabajos. Puede decirse que la ingeniería conceptual es aquella parte del proyecto en la cual se emprende la definición inicial. Durante esta etapa los “datos” se revisan y los objetivos se fijan y se toman en cuenta para todo el trabajo subsiguiente. La planeación inicial del proyecto debe hacerse principalmente con base en la ingeniería conceptual. Así mismo, durante la citada ingeniería se fija el costo mínimo del proyecto, y se establecen los lineamientos y parámetros que deberán seguirse durante las etapas posteriores de ingeniería, compras y construcción. Igualmente se toman las decisiones en cuanto a la fuente de la tecnología que será usada y se definen los diferentes sistemas que harán parte del proyecto. Se fijan las especificaciones conceptuales y la filosofía que es preciso seguir al definir las especificaciones detalladas posteriores.

328 CAPITULO IV ingeniería

Muchas ideas para el ahorro en los costos no se ajustan dentro de una sola disciplina, de modo que debe haber una combinación de destrezas involucradas en los estudios de contructabilidad. No sólo se precisa de personas expertas en ingeniería y en construcción, sino también en mantenimiento y operaciones de centros comerciales, plantas industriales, a las cuales hay que acudir para que den su información respecto a los estudios. Los requerimientos de acceso para la operación y el mantenimiento son identificados y se hacen las previsiones para ellos.

La seguridad debe ser alta en la lista de prioridades. Las operaciones y los materiales peligrosos requieren ser identificados y se precisa de planes para reducir y eliminar el peligro potencial debido a condiciones inseguras. El más alto potencial de ahorro de dinero existe durante la etapa de la ingeniería conceptual. Es posible hacer grandes ahorros haciendo ajustes o modificaciones a la base de diseño, distribución de la planta, filosofía de las especificaciones y el programa de construcción en el campo. La integración temprana de la operación y mantenimiento de las instalaciones que contemple un proyecto, con la ingeniería, las compras y la construcción pagará dividendos en el logro de una obra más operativa y menos costosa. Nunca más en la vida del proyecto habrá una oportunidad igual para fijar y reducir los costos.

Ingeniería básica El diseño básico o ingeniería básica es el documento que presenta el contenido tecnológico de un proyecto industrial, de construcción, de infraestructura o de cualquier otra especialidad. Esta ingeniería normalmente incluye las especificaciones, los códigos y las normas básicas que es preciso seguir en la etapa de la ingeniería detallada. La ingeniería básica se centra en las especificaciones de equipos o sistemas especiales que ameriten un tratamiento específico desde el propio inicio de los diseños de detalle, buscando evitar atrasos en su fabricación o en su consecución directa. También en este caso el tipo de proyecto determina el alcance y las características de la ingeniería básica.

329 CAPITULO IV ingeniería

De otro lado, es posible definir la ingeniería básica como aquella que establece las especificaciones que van a seguirse, fija el alcance del proyecto de manera concreta, establece las capacidades y las características de los productos o servicios que generará el proyecto y señala los pasos que deben darse para llevar a cabo las obras.

Con base en esta ingeniería ya es posible elaborar presupuestos más exactos y, según la modalidad de ejecución del proyecto, pueden sacarse a licitación las obras, ya que se cuenta con un documento definido que permite la presentación de cotizaciones serias y completamente integradas. No ha sido fácil el logro de métodos uniformes para la elaboración de la ingeniería básica en los distintos tipos de proyectos. Generalmente unas compañías suministran más información que otras y algunas llegan a entregar una buena parte de ingeniería detallada como parte de la ingeniería básica. En esta ingeniería se decide la cantidad de sobrediseño que pueden tener las instalaciones y se hacen las previsiones para una futura expansión. Se trazan los lineamientos que se aplicarán en lo que respecta a las sugerencias relacionadas con la optimación de las operaciones, servicios públicos y uso de productos químicos, cuando se trate de plantas industriales. Durante la ingeniería básica se selecciona el sitio de la obra, y el arquitecto o el licenciante puede indicar una distribución provisional de instalaciones o ésta puede ser desarrollada en las oficinas del propietario. La consideración de las alternativas para la distribución de las instalaciones es ayudada por el uso de un modelo esquemático de bloques o maquetas que facilite la comprensión del proyecto.

330 CAPITULO IV ingeniería

Se da especial atención a la disposición de los equipos principales para evitar tendidos largos de tuberías de aleación de gran diámetro cuando se habla de plantas industriales, o a la zona de servicios si se esta considerando un centro comercial. Si se asume que el área del sitio está disponible y que existen requerimientos definidos sobre las instalaciones se busca que las estructuras se minimicen y, cuando sea requerido, hay que unificarlas para reducir su número. Deben considerarse fundaciones comunes para grupos de equipos adyacentes a fin de reducir la necesidad de costosas excavaciones manuales y de encofrados especiales. En la medida de lo posible, los tendidos de tuberías deben colocarse cerca del nivel del suelo.

Todas las actividades sobre ingeniería y compras pueden entonces estar más estrechamente alineadas y programadas. Los documentos serán desarrollados de manera tal que cumplan con los requerimientos planeados, sean completos y se expliquen por sí solos. Cuando se desarrolle el cronograma maestro general debe fijarse la secuencia de la construcción en el campo tomando en consideración el tiempo de entrega de los equipos, materiales e ingeniería requerida para cada una de las varias áreas. Una vez que estas principales actividades de campo han sido establecidas, es factible fijar las prioridades para el trabajo de la oficina principal con miras a apoyarlas eficazmente. Es aconsejable llevar la ingeniería básica sólo al cumplimiento de los puntos necesarios porque aventurarse más allá de lo estipulado puede conducir a pérdida de esfuerzos y trabajo, pues durante la ingeniería detallada todo debe revaluarse y es muy posible que aquellas actividades que van más allá de la ingeniería básica requerirán ser repetidas. Con la información que se obtiene de la ingeniería básica es posible fijar más exactamente las metas y el alcance de los trabajos e introducir los objetivos claros y definidos del proyecto. Es decir, esta ingeniería va a ser de gran ayuda en la etapa de planeación por lo demás vital para el logro de resultados positivos en los proyectos. La práctica de elaborar la ingeniería básica es saludable y benéfica. Permite conocer con suficiente anticipación el aspecto técnico de las obras y facilita más adelante la elaboración de la ingeniería detallada porque evita el famoso “partir de cero” que tantos cambios origina, al aportar datos importantes para el desarrollo de esta última

331 CAPITULO IV ingeniería

Por otra parte, una vez que se inicia la ingeniería detallada los proyectos se encuentran bajo la presión del tiempo y en ocasiones esta ingeniería aparece en la ruta critica de los trabajos.

Es por tanto conveniente desde todo punto de vista que la ingeniería detallada sufra los menores tropiezos durante su ejecución y nada mejor para lograrlo que contar con una buena ingeniería básica. Las buenas prácticas de la ingeniería recomiendan que junto con la definición de las actividades se establezcan los recursos para realizarlas. Bajo este punto de vista la ingeniería básica es una de las principales herramientas y, por consiguiente, uno de los más valiosos recursos para adelantar las etapas posteriores ya que ofrece un especial aporte en la conducción de los diseños detallados del proyecto. Dentro del contexto de esta publicación a la ingeniería conceptual y a la ingeniería básica en conjunto se les ha denominado como la ingeniería preliminar del proyecto que precede a la ingeniería detallada centralizada esta última en la elaboración de los diseños reales que demandan las obras.

Contenido de la ingeniería básica La ingeniería básica contiene en términos generales los siguientes puntos. • Alcance del proyecto. • Aspectos tecnológicos especiales. • Aspectos financieros. • Bases de diseño del proyecto. • Diseños básicos. Para el caso de obras industriales serían el plano de implantación (plot plan), el diagrama P & I (de tubería e instrumentación) y el diagrama unifilar general de las instalaciones. • Memorias de cálculo.

332 CAPITULO IV ingeniería

• Programación a nivel de macroactividades. • Determinación de “milestone”.

• Plan general de ejecución y estrategia de contratación. • Identificación y hoja de datos (data sheets) de equipos principales y sistemas especiales. • Estimativo de costos. • Estudios ambientales preliminares. • Riesgos y problemas especiales contemplados en el proyecto. • Fortalezas presentes en el proyecto.

Ingeniería de detalle Antes de iniciar la ingeniería detallada debe contarse con la siguiente documentación principalmente en lo referente a obras industriales: • Levantamiento topográfico y nivelación del área en donde serán construidas las instalaciones. • Estudio de suelos del área. • Plano de implantación (Plot Plan) indicando la ubicación de las diferentes unidades de la planta o instalación. • Plano de tubería e instrumentación (P & I). • Diagrama eléctrico unifilar. • Especificaciones técnicas que se aplicarán en cada una de las especialidades de los diseños.

333 CAPITULO IV ingeniería

• Memorias de cálculo de los diseños básicos adelantados para las especialidades de proceso, mecánica e instrumentación y en especial para vasijas, tanques e intercambiadores.

Vale destacar que con esta información acompañada de los « data sheets» y complementada con datos comerciales, es posible llevar a cabo las requisiciones para la compra de estos elementos. Posteriormente, con la información que emita la ingeniería de detalle se podrán suministrar al vendedor favorecido los datos finales sobre localización de boquillas y « manholes». • Datos de ingeniería y climatológicos requeridos: -

Elevación del área sobre el nivel del mar. Coordenadas del área. Zona de terremotos. Velocidad máxima del viento. Dirección predominante del viento. Presión barométrica promedio. Humedad relativa. Temperatura atmosférica. Precipitación pluvial.

Antes de iniciar la ingeniería detallada debe contarse con la siguiente documentación principalmente en lo referente a obras industriales: • Levantamiento topográfico y nivelación del área en donde serán construidas las instalaciones. • Estudio de suelos del área. • Plano de implantación (Plot plan).

334 CAPITULO IV ingeniería

Por otra parte, el diseño detallado puede definirse como el conjunto de cálculos matemáticos, diagramas detallados y hojas de especificaciones que deben llevarse a cabo para producir los planos y los documentos complementarios que sirvan posteriormente en la construcción de obras civiles y en la adquisición, fabricación e instalación de equipos tales como vasijas de presión, tanques, ascensores, tuberías, máquinas rotatorias, etc. (ver gráfica 4.2)

Gráfica 4.2

El diseño básico o ingeniería básica se congela antes de que comience el trabajo de la ingeniería de detalle. Los únicos cambios que deben hacerse después de que se inicie la ingeniería de detalle son aquellos en que la facilidad no vaya a operar eficientemente a menos que se haga el cambio; la facilidad no operará con seguridad a menos que se haga el cambio o el cambio significará una mejora sustancial en el programa del proyecto o una reducción en el costo de las instalaciones. Durante la fase de la ingeniería de detalle del proyecto, el gerente del proyecto debe velar por que no haya ninguna interrupción en el ritmo del trabajo. Los recursos de la oficina central deben usarse a la tasa máxima y la productividad debe estar en su más alto nivel. Los ingenieros del proyecto y el personal de programación precisan seguir el progreso del trabajo con los supervisores de las disciplinas tomando conciencia de que cualquier variación en el cumplimiento será difícil de recuperar.

335 CAPITULO IV ingeniería

De otro lado el gerente de proyecto debe comunicarse continuamente con el cliente para estar seguro de su comprensión acerca del estado del trabajo. Los problemas que se presentan hay que tratarlos y resolverlos oportunamente. Las decisiones deben tomarse con prontitud debido al efecto que una decisión demorada pueda tener sobre el progreso del trabajo. El cliente debe ser convencido de la inconveniencia de los cambios debido al efecto sobre el programa, el costo y la motivación del equipo de trabajo.

En la especialidad mecánica es necesario hacer un esfuerzo por revisar y devolver todos los dibujos de los vendedores que hayan sido recibidos para aprobación. Los trámites administrativos hay que resolverlos rápidamente. En cuanto al área civil se requiere un esfuerzo considerable para producir los planos iniciales relacionados con el desarrollo del sitio, así como los dibujos de las fundaciones y de las obras subterráneas que deben tener toda la información requerida por el campo de acuerdo con el cronograma. Por su parte la terminación de los planos debe seguir las prioridades establecidas en el plan de ejecución del proyecto. Será necesario agilizar la información o datos faltantes de los vendedores requeridos por otras disciplinas, las órdenes de compra para los equipos y materiales hay que mantenerlas al día de acuerdo con el plan de control de materiales para asegurar un flujo continuo de estos renglones al campo a medida que se necesiten.

Gráfica 4.2A

336 CAPITULO IV ingeniería

En lo que tiene que ver con la especialidad eléctrica la información de las instalaciones subterráneas exige una alta prioridad así como la agilización de la información para los vendedores de los equipos eléctricos que necesitan de las disciplinas involucradas. Frecuentemente el proveer los recursos humanos para electricidad se vuelve un problema durante las fases intermedias de producción o de ingeniería de detalle.

Gráfica 4.2B

Por otra parte la especialidad de instrumentación necesita que la información de los vendedores se agilice para permitir que la ingeniería, diseño y planos de producción prosigan de acuerdo con el programa.

Gráfica 4.2C

En lo relacionado con la construcción hay que mantener un contacto muy estrecho con las fuerzas en el campo. Los ingenieros de la oficina principal deben estar listos para interpretar rápidamente los planos y las especificaciones. Cualquier problema encontrado en el campo ocasionado por errores o inexactitudes, exige un trato oportuno en el sentido de subsanar y rectificar los errores ofreciendo el máximo esfuerzo.

337 CAPITULO IV ingeniería

De otro lado, en la mayoría de los proyectos, el último diez por ciento de la ingeniería es una operación muy ineficiente.

Se hace un esfuerzo por “soportar la situación” a medida que el trabajo y los dibujos se están terminando. Para muchos ingenieros, diseñadores o dibujantes hay en ese momento un cierto temor al futuro, ya que se preocupan por su siguiente asignación de trabajo. Lo anterior precisa de una atención especial a la planeación de las actividades para asegurar el cierre efectivo de la ingeniería de detalle. En algunos proyectos, sin embargo, existen los problemas opuestos. En un esfuerzo por mantener los presupuestos, las personas son retiradas de la obra prematuramente, antes de que hayan terminado el trabajo. Los planos no han sido totalmente revisados, los cálculos no han sido preparados para los archivos del proyecto, y el material para los manuales de operación y mantenimiento no se ha obtenido. Estas situaciones crean problemas que hacen la vida del gerente del proyecto difícil. Por consiguiente, hay que hacer las previsiones apropiadas en las asignaciones de trabajo para asegurar que estos renglones queden completamente finiquitados.

Datos y acciones en el diseño Los proyectos tienen voraces apetitos de datos. La información básica es usada respectivamente para los cálculos y el diseño de detalle. El gerente de proyecto normalmente pone a disposición del equipo de trabajo los datos de diseño básico o criterios del proyecto de una manera exacta a fin de que todo el personal esté trabajando a partir de la misma información. La manera eficiente de hacer esto es publicar toda la información del diseño básico en un solo lugar u oficina. El hacerlo así también permitirá que la información esté fácilmente disponible para ser usada en todo el proyecto y para la retroalimentación en caso de errores.

338 CAPITULO IV ingeniería

De otro lado es conveniente elaborar para cada una de las especialidades del proyecto, es decir arquitectura, civil, eléctrica, mecánica, tubería, electrónica, geotécnica, suelos y otras más, el listado de planos y de especificaciones que serán emitidas, acompañados de una programación que contemple las fechas de inicio y terminación, el listado de recursos de mano de obra, el dinero, los equipos, los materiales y demás y la ruta critica de los trabajos.

Todo lo anterior con la ayuda de la estructura para la división de trabajo EDT y de los paquetes de trabajo respectivos. En resumen la ingeniería detallada es la etapa en la que se elaboran los planos para la fabricación de equipos y construcción de las obras, junto con las especificaciones de diseño y de construcción. Además, se generan las normas, los estándares y las requisiciones para la adquisición de materiales y equipos.

339 CAPITULO IV ingeniería

Diseño detallado de obras industriales Principios La ingeniería detallada se inicia una vez terminado el diseño básico, lo que significa que se encuentran disponibles los siguientes planos y documentos para el caso de una planta industrial: 1. Especificaciones generales (“job specifications”). En este documento, que hace parte del contrato firmado entre el propietario y el contratista, se define en detalle el trabajo y se establecen las instrucciones sobre un proyecto determinado. Usualmente consta de las siguientes secciones en orden de precedencia: a) Definición de los objetivos del proyecto, b) Diseño industrial. Consiste básicamente en la elaboración del diagrama de flujo industrial en donde aparezcan las líneas principales y secundarias, además de las temperaturas, presiones y cantidades de flujo; c) Procedimiento de coordinación. Describe en detalle los procedimientos administrativos que seguirá tanto el contratista como el propietario durante la ejecución del trabajo, y define los deberes y responsabilidades de las partes.

340 CAPITULO IV ingeniería

d) Especificaciones de diseño. Suministran la información necesaria sobre los aspectos técnicos del diseño que no están cubiertos o definidos en las especificaciones básicas.

Debe incluir datos sobre el clima y otras características pertinentes al sitio donde se construirá la planta, tales como: temperatura, humedad relativa, régimen de lluvias, dirección y velocidad del viento, elevación sobre el nivel del mar, etc. e) Especificaciones básicas. Definen los requerimientos técnicos mínimos que debe seguirse en la ejecución del proyecto de acuerdo con las normas del propietario. 2. Diagrama de tubería e instrumentos (P&I) Muestra todos los equipos y sus interconexiones, con información sobre tamaño de líneas, elevaciones de equipos, condiciones de flujo, temperatura y presión, localización de instrumentos, etc. 3. Especificaciones, esquemas y lista de los equipos. Para torres y tambores los esquemas deben incluir principalmente su diámetro y longitud, detalles y dimensiones de elementos internos, elevación y diámetro de las diferentes conexiones y de pasos de hombre (“manholes”). Los intercambiadores normalmente no tienen esquemas sino una hoja de datos (“data sheets”) ya que sus dimensiones generales no pueden fijarse en forma definitiva desde principio, sino que son el resultado del proceso de diseño para un área específica de intercambio de calor. Las especificaciones de los equipos deben incluir información sobre el fluido que maneja cada uno (naturaleza, estado, corrosividad, propiedades, etc.), condiciones de operación y de diseño (temperatura y presión), y cualquier situación anormal de operación que sea previsible y que pueda afectar el diseño final del equipo. 4. Plano de localización de equipos (“plot plan”).

341 CAPITULO IV ingeniería

Este plano es el primero que se envía al campo durante la etapa de construcción y sirve de base para unificar el trabajo de las diversas disciplinas de la ingeniería involucradas en el proyecto.

Además del área industrial propiamente dicha, es recomendable que el plano en mención indique las instalaciones principales que se encuentren en las áreas adyacentes, tales como edificios, torres de enfriamiento, etc., que puedan influir en el diseño y en la construcción de la nueva planta. 5. Diagrama eléctrico unifilar general Un diagrama unifilar es el esquema en donde se indica, por medio de líneas simples y símbolos sencillos, el recorrido y los dispositivos o partes componentes de un circuito eléctrico o de un sistema de distribución. Ilustramos el concepto anterior con el circuito de alimentación de un motor de inducción que aparece en la gráfica 4.3.

Gráfica 4.3

En la preparación de planos preliminares para el diseño de un sistema de distribución, o para la elaboración de especificaciones, no es necesario mostrar todos los detalles en forma completa sobre el diagrama unifilar.

342 CAPITULO IV ingeniería

Algunos de los puntos que deben incluirse en un diagrama unifilar son los siguientes:

a) Corrientes permisibles de tierra y decortocircuito, b) Tamaño, tipo y número de los conductores de llegada y salida de cada barraje. c) Valores nominales, reactancias y conexiones de los transformadores; d) Puntos en los cuales se mide la corriente y el tipo de medida escogido; e) Valores y características de las cargas de todos los alimentadores; f) Información sobre la localización geográfica de la instalación. g) Relaciones de los transformadores de medida. h) Aparatos de medida y dispositivos de protección;

Actividades previas Antes de iniciar las actividades correspondientes al diseño detallado, conviene hacer una revisión concienzuda del plano de distribución de áreas y equipos (“plot plan”) desde el punto de vista de esta especialidad, ya que cualquier cambio en una etapa posterior se traduciría en altos costos y demoras en el tiempo de ejecución del diseño. A continuación se resumen algunos conceptos que deben tenerse en cuenta durante dicha revisión: a) Condiciones climáticas

343 CAPITULO IV ingeniería

Algunos aspectos, como la dirección prevalente del viento, pueden influir en la localización de equipos de llama abierta, casas de control, casetas de compresores, etc., al buscar que en equipos donde sea probable un escape de gas inflamable, este no sea llevado por el viento hacia las fuentes de llama abierta o que el humo de chimeneas u otros productos de latente peligrosidad no sea transportado hacia los cuartos de control.

b) Distribución y espaciamiento de equipos Los equipos normalmente se agrupan por clases así las bombas, por ejemplo, se suelen ubicar a lo largo del banco principal de tubería con el eje de estas alineado inmediatamente al lado, y en algunos casos debajo, de la estructura del banco. Los motores y turbinas están orientados hacia el lado externo, con un pasillo a continuación para facilitar el mantenimiento. La citada disposición resulta en tuberías cortas que van del banco de tubería a la succión de la bomba y regreso de la tubería de descarga al banco, facilitando al mismo tiempo el acceso a los motores. Los intercambiadores, a su vez, se agrupan en otro sitio, cuidando que los canales miren hacia un área despejada que permita la instalación y remoción de los haces de tubos. En su localización generalmente se busca minimizar las longitudes de tubería. El espaciamiento entre equipos del mismo o diferente tipo está basado en requerimientos de seguridad ante todo y en segundo lugar en consideraciones de accesibilidad para operación y mantenimiento. Especial mención merece el análisis de facilidades para el acceso de grúas y de equipos de bomberos para el combate de incendios. c) Suministro de energía eléctrica La situación de la línea de alimentación principal puede influir decididamente en la localización de la subestación eléctrica para la planta. d) Obstáculos subterráneos

344 CAPITULO IV ingeniería

La ubicación de los equipos puede verse afectada por la existencia de tuberías subterráneas de drenaje o de agua enfriante, especialmente si son de diámetros grandes. Las zapatas de las fundaciones, sobre todo en terrenos de baja capacidad de carga, pueden ser de un tamaño tal que interfieran con equipos adyacentes.

Por otra parte, si las especificaciones de diseño no incluyen información sobre la capacidad de carga del terreno, uno de los primeros pasos que se requieren para iniciar el diseño detallado es un estudio de suelos que defina este parámetro. Otros posibles obstáculos son los ductos eléctricos enterrados, los cuales deben estar especialmente localizados, para evitar accidentes de impredecible magnitud.

Códigos aplicables Los principales códigos aplicables en el diseño detallado son los siguientes: 1. ANSI: “American National Standard Institute”. Presenta especificaciones de materiales y equipos, métodos de prueba, características y valores, selección y dimensionamiento que deben cumplir los equipos y materiales, simbología, definiciones, recomendaciones de diseño de sistemas eléctricos. Normas más utilizadas: B.31.1.

Tubería para plantas de fuerza convencional (“power piping”).

B.31.2.

Tubería para gas combustible (“fuel gas piping”).

B.31.3.

Tubería para refinerías de petróleo (“petroleum refinery piping”).

B.31.4.

Transporte de petróleo líquido (“liquid petroleum transportation”).

B.31.5.

Tubería para refrigeración (“refrigeration piping”).

B.31.7.

Tubería para plantas de fuerza nuclear (“nuclear power piping”).

B.31.8.

Distribución y transmisión de gas (“gas transmission and distribution”).

345 CAPITULO IV ingeniería

2.ASME: “American Society of Mechanical Engineers” Código de vasijas de presión y calderas (“boiler & pressure vessel code”). Sección I. Calderas de fuerza (“power boiler”). Sección II. Especificaciones de materiales (“materials specifications”). Parte A Ferrosos. Parte B No ferrosos. Parte C Electrodos. Sección III. Plantas de fuerza nuclear (“nuclear power plants”). Sección IV. Calderas de calefacción (“heating boilers”). Sección V. Pruebas no destructivas (“non destructive examination”), Sección VI. Reglas para conservación y operación de calderas de calefacción(“rules for care and operation of heating boilers”). Section VII. Reglas para conservación de calderas a presión (“rules for care of power boilers”). Section VIII. Vasijas de presión - (“pressure vessel”) - División 1 y División 2. Section IX. Requisitos para calificación de soldadura (“welding and brazing qualifications”). Section X. Vasijas a presión de plástico reforzadas en fibra de vidrio (“fiberglass reinforced plastic pressure vessel”).

346 CAPITULO IV ingeniería

Section XI. Reglas para inspección de plantas de fuerza nucleares (“rules for inspection of nuclear power plants”).

3. ASTM: “American Society for Testing & Materials”. Se compone de 33 volúmenes que cubren especificaciones, clasificaciones, métodos de prueba y otros aspectos sobre materiales tales como tuberías de acero y accesorios, láminas de acero, perfiles, barras, etc., acero estructural, metales no ferrosos y aleaciones, materiales para electrónica, cemento, agregados minerales, materiales bituminosos, refractarios, vidrio, cerámica, carbón, grafito, materiales aislantes, papel, celulosa, cuero, madera y adhesivos, productos del petróleo, pinturas y químicos industriales, agua, materiales para textiles, plásticos, caucho, materiales para aislamiento eléctrico, metalografía, análisis químico, etc. 4. API: “American Petroleum Institute”. Publica boletines, normas, prácticas más recomendadas, especificaciones, etc., sobre diferentes tópicos relacionados con la industria, tales como: finanzas, mercadeo, aviación, lubricantes, combustibles, estaciones de servicio, estructuras y herramientas de perforación, grúas, tuberías, válvulas, cables, equipo de producción, entrenamiento, bombas, compresores, inspección de equipos, refinación, oleoductos, polución, seguridad, protección contra incendio, relaciones públicas, estadísticas, etc. En este código las normas más utilizadas dentro del área de diseño de plantas industriales son: API - 610 Bombas centrífugas para servicios generales. API - 615 Turbinas de vapor. API - 617 Compresores centrífugos. API - 618 Compresores recíprocos. API - 620 Reglas recomendadas para diseño y construcción de tanques de almacenamiento soldados, de baja presión.

347 CAPITULO IV ingeniería

Esta norma cubre el diseño y fabricación de tanques de almacenamiento soldados de acero al carbón, hasta una temperatura de 200°F y presión máxima de 15 psig.

API - 650. Tanques soldados para almacenamiento de aceite. API - RP - 530. Prácticas recomendadas para el cálculo del espesor de tubos para hornos. API - STD - 660. Intercambiadores de calor. API - RP - 500A. Prácticas recomendadas para clasificación de áreas en instalaciones eléctricas. API - RP - 550. Manual sobre instalación de instrumentos y sistemas de control. 5. TEMA: “Tubular Exchanger Manufactures Association”. Contempla el diseño, los materiales, la instalación y el mantenimiento de intercambiadores de calor, de tres clases: a) Clase R. Para requerimientos severos. b) Clase C. Para las necesidades moderadas. c) Clase B. Para servicio en procesos químicos. 6. AISC: “American Institute of Steel Construction”. Se emplea en el diseño de estructuras metálicas. 7. ISA: “Instrument Society of American”. Prácticas y normas para instrumentación. 8. NEMA: “National Electrical Manufacturers Association”. Suministra especificaciones y características de materiales y equipos, métodos de prueba, encerramiento para clasificación de áreas, etc.

348 CAPITULO IV ingeniería

9. ICEA: “Insulated Cable Engineers Association” Presenta la selección de cables aislados con las especificaciones, características constructivas, métodos de prueba y valores que deben cumplir. 10. UL: “Underwriters Laboratories, Inc” Ofrece información similar al NEMA, más normas de seguridad y recomendaciones de instalación de equipos. 11. NFPA: “National Fire Protection Association”. NEC: “National Electrical Code”. Suministra normas generales de diseño de sistemas eléctricos para manejar los métodos de protección del personal, de los equipos y contra incendios. 12. IEEE: “Institute of Electrical and Electronics Engineers” Presenta normas generales de diseño, recomendaciones, últimas investigaciones y cambios de especificaciones internacionales. Además, metodologías de cálculo y normas de seguridad. 13. ACI: “American Concrete Institute”. Aparecen las normas que deben aplicarse en el diseño de estructuras y elementos en concreto. 14. Icontec: “Instituto Colombiano de Normas Técnicas”. Ofrece especificaciones de equipos y materiales de fabricación nacional y pruebas exigidas. 15. ISA “Interconexion eléctrica S.A.”

349 CAPITULO IV ingeniería

Su principal aplicación está orientada al diseño y construcción de líneas de transmisión y subtransmisión eléctrica.

Código Asme Por considerarlo como uno de los códigos de más importancia y de amplia aplicación en el diseño de recipientes a presión, presentaremos algunas anotaciones adicionales: Sección I. Calderas de fuerza (“power boilers”). Cubre las calderas acuatubulares y pirotubulares en que se genera vapor de agua u otros a presión mayor de 15 psig y temperatura de más de 250°F. Reglamenta la selección de materiales, el diseño, la fabricación, la inspección y pruebas, comprende las siguientes partes: a) Requerimientos generales. b) Estipulaciones para calderas soldadas. c) Estipulaciones para calderas ribeteadas. d) Requerimientos para calderas acuatubulares. e) Requerimientos para calderas pirotubulares. f) Estipulaciones para calderas miniatura (menor de 16" de diámetro del casco, 20 pies2 de superficie de calentamiento, 5 pies3 de volumen bruto y 100 psig.). Este código fue el primero publicado por ASME en 1914, a raíz de una serie de explosiones catastróficas de calderas en los Estados Unidos. El código en ese entonces estableció que el esfuerzo en la pared de un recipiente a presión (“membrane stress”) no debería exceder el 20% del esfuerzo de rotura a la tensión, del material. Sección VIII - División 1. Vasijas de presión (“pressure vessels”).

350 CAPITULO IV ingeniería

Presenta las exigencias mínimas para la selección de materiales, diseño, fabricación, inspección y pruebas de recipientes presionados, no cubiertos por las secciones I, III y IV, para presiones de

diseño no mayores de 3.000. psi ni menores de 15 psi (interna o externa) y para diámetros internos superiores a 6 pulgadas. Esta sección contiene: A. Requerimientos generales B. Estipulaciones según el método de fabricación a) Recipientes soldados; b) Recipientes ribeteados; c) Recipientes forjados; d) Recipientes fabricados por “brazing”. C. Requerimientos según la clase de material: a) Recipientes de acero al carbón y baja aleación. b) Recipientes de materiales no ferrosos. c) Recipientes de aceros de alta aleación. d) Recipientes de hierro fundido. e) Recipientes con recubrimientos resistentes a la corrosión, integrales (“cladding”) o aplicados (“lining)”. f) Recipientes de hierro fundido dúctil. h) Recipientes de acero ferrítico de alta resistencia, tratado térmicamente. D. Apéndices

351 CAPITULO IV ingeniería

a) Mandatorios. b) No mandatorios.

Sección VIII - División 2. (Vasijas de presión reglas alternas). Presenta los mismos aspectos y equipos de la división 1, con pequeñas excepciones, pero no contempla el rango de deslizamiento “creep”. Su propósito principal es proveer reglas alternas para un diseño optimizado mediante análisis mucho más detallados que los procedimientos simplificados de la división 1 y exigencias más severas para la fabricación, inspección y pruebas. Contiene ocho partes: A.Jurisdicción. Responsabilidades del usuario y del fabricante. El usuario debe suministrar una completa especificación de diseño, incluyendo información suficientemente detallada que permita elaborar un análisis para servicio cíclico. El fabricante por su parte debe preparar un reporte de diseño, incluyendo todos los cálculos y planos necesarios para demostrar el cumplimiento de las normas de la división 2 y el análisis para operación cíclica. B.Parte AM-Materiales. Presenta la lista de los máximos valores permisibles en intensidad de esfuerzos de diseño. C.Parte

AD - Estipulaciones de diseño.

D.Parte

AF - Exigencias de fabricación.

E.Parte

AR - Alivio de presión.

F. Parte

AL - Estipulaciones para inspección.

G. Parte

AT - Exigencias para pruebas.

H.Parte

AS - Requerimientos de certificación.

352 CAPITULO IV ingeniería

L. Apéndices:

a) Mandatorios. b) No mandatarios.

Criterio de la sección VIII del código ASME La filosofía del diseño utilizada por la división 1 es eminentemente conservadora y consiste básicamente en fijar un espesor de pared suficiente para mantener el esfuerzo básico circunferencial (“hoop stress”) por debajo de los valores tabulados como esfuerzos permisibles. El criterio de selección de estos esfuerzos está consignado en el apéndice P de la división 1, y es el menor de los siguientes (fuera del rango de deslizamiento “creep”) : a) 25 por ciento de la resistencia mínima a la tensión. b) 62.5 por ciento del esfuerzo de cedencia. La división 1 indica que la falta de análisis es suplida por el factor de seguridad y por detalles incorporados a las reglas de diseño como, por ejemplo, al especificar un radio mínimo de “Knuckle” en el diseño de cabezas torisféricas. No se define cómo considerar esfuerzos tan importantes como los producidos por gradientes térmicos ni la manera de evitar una posible falla por fatiga. Las anteriores limitaciones originaron la creación de un comité para revisar las bases de selección y determinación de esfuerzos, que resultó en la publicación de la división 2 en 1968. El comité empezó por considerar las diferentes teorías de resistencia de materiales para definir cuál podría ser la más aconsejable. Entre las más utilizadas se encuentran en orden de precisión: a) Esfuerzo máximo, en la que se basa la división 1.

353 CAPITULO IV ingeniería

b) Máximo esfuerzo de corte (criterio de Tresca).

c) Distorsión de energía (criterio de Mises o teoría del esfuerzo de corte octaedro). Se seleccionó la teoría b) por ser ligeramente más conservadora y de más fácil aplicación que la c). Esta teoría no trabaja directamente con esfuerzos sino con intensidad de esfuerzos.

Consideraciones para la escogencia de los aceros Las siguientes son las principales consideraciones que se deben seguir para la escogencia de los aceros con destino a los equipos de la planta: 1. Vida de servicio De acuerdo con el criterio de cada empresa, la vida de servicio esperada para un equipo varía ampliamente y tiene una importante influencia sobre el tipo de acero seleccionado. Por ejemplo, en una planta de “cracking” térmico en la industria de petróleos, ciertas compañías acostumbran a emplear para los tubos, aceros austeníticos (ANSI clase 304 acero inoxidable); en cambio, otras compañías, para el mismo tipo de equipo y en las mismas condiciones de operación, utilizan aleaciones de acero menos costosas, tales como aceros de cromo-molibdeno. El rápido desarrollo de la tecnología puede producir la obsolescencia de equipos en relativamente pocos años. Sin embargo, la continua operación de una planta, con reducción del tiempo muerto por mantenimiento y reparaciones, hace más conveniente un largo período de vida bajo servicio.

354 CAPITULO IV ingeniería

Para un tipo específico de acero con un espesor determinado, la vida de servicio esperada depende de la máxima temperatura a la cual un acero dado puede ser utilizado y también del máximo esfuerzo permisible al que será sometido. Cuando se trata de una prolongada vida de servicio, tal como 20 años, el acero-carbón es normalmente limitado a una temperatura máxima de operación de 750°F y en aleaciones con (0,5%) de molibdeno a 850°F.

Es importante reconocer que la resistencia para alta temperatura, siempre se puede considerar en relación con alguna escala específica, y que a temperaturas elevadas, la resistencia depende tanto del esfuerzo de deformación como del tiempo de exposición. Las anteriores variables son uno de los motivos por los cuales deben incorporarse, dentro del diseño de equipos que trabajarán a altas temperaturas, razonables factores de seguridad. 2. Medio ambiente Este es el segundo factor que es preciso estudiar en la selección de aceros para servicios a temperaturas elevadas, ya que resulta de mucha importancia la influencia del medio ambiente en los aceros sometidos a esfuerzos de presión y temperatura. La temperatura que debe ser considerada para un tipo específico de aplicación es la del acero propiamente dicho y no aquella del producto o material que está siendo calentado. Las dos no son necesariamente iguales. Donde existe transferencia de calor, la temperatura del metal resulta más elevada que la del producto o material calentado. En ciertas utilizaciones, dichas diferencias de temperaturas no permanecen constantes sino que pueden incrementarse por la presencia de depósitos e incrustaciones sobre la superficie del metal. Por consiguiente, en aplicaciones de este tipo se debe considerar no sólo la temperatura inicial del metal sino también la máxima temperatura que pueda llegar a presentarse. En otros equipos, la temperatura del metal puede llegar a ser igual o menor que la del producto que se está procesando. Tal es el caso de tubería empleada para conducir material caliente, como vapor en las líneas de transferencia, en válvulas y en tornillos. En los anteriores casos la temperatura del metal puede asumirse igual a la del producto procesado, introduciendo así un factor de seguridad en el diseño.

355 CAPITULO IV ingeniería

Con respecto a los esfuerzos, una importante determinación que debe hacerse es establecer si el esfuerzo es constante o cíclico. Si es cíclico, es posible que se presente falla por fatiga del material a no ser que se haya escogido un material con una alta resistencia a la fatiga.

Los esfuerzos térmicos originados cuando una planta es apagada o puesta en operación bruscamente pueden originar fallas en los componentes del acero. Estos esfuerzos, bajo ciertas condiciones, pueden ser más altos que los presentados en la operación. Considerando su baja conductividad térmica y su alta expansión térmica, los aceros inoxidables austeníticos son más apropiados para resistir los esfuerzos térmicos. En la medida en que el acero está sujeto a efectos de oxidación y corrosión se afecta su comportamiento. Si se espera una oxidación severa, debe seleccionarse un acero con alta resistencia a las incrustaciones. Para muchas aplicaciones es aconsejable mantener la formación de incrustaciones en un mínimo, especialmente cuando se desea una prolongada vida de servicio. Por otra parte, los problemas de corrosión raramente pueden ser resueltos en el laboratorio. Por consiguiente, el comportamiento del acero bajo las condiciones de operación existentes debe obtenerse de las pruebas de muestras de aceros diferentes instalados en plantas comerciales o de las observaciones y ensayos realizados durante el funcionamiento de plantas piloto. 3. Deformaciones permisibles El tercer factor que es conveniente analizar en la selección de un acero para trabajar a temperaturas elevadas es la deformación permisible durante su servicio. Este factor determina a cuál de las dos propiedades de resistencia del acero a altas temperaturas deberá darse el mayor peso para su escogencia. Si la deformación va a ser pequeña, como en los materiales componentes de las turbinas, válvulas y tornillos, el criterio de selección deberá seguir las características de deslizamiento plástico del acero “creep”.

356 CAPITULO IV ingeniería

Donde son admisibles apreciables deformaciones se aconseja seleccionar los aceros que lleguen a tener la cantidad de deformación prevista sin presentar falla. Un seguimiento de las deformaciones producidas permite el reemplazo oportuno de los materiales que las sufren antes de que se presente la falla.

4. Costo. El último factor y a su vez el más importante en la selección de un acero para trabajar a altas temperaturas, es el costo. Un acero puede tener excelentes propiedades a alta temperatura, pero si su costo es demasiado alto, su empleo deberá limitarse a casos estrictamente necesarios. La razón para esto es la existencia de un buen número de aleaciones de acero que en la mayoría de los casos pueden suplir las necesidades para una aplicación específica a un precio aceptable. Adicionalmente, para la misma aplicación, existe normalmente un número amplio de aceros que pueden ofrecer buen servicio a precios competitivos.

Tipos de aceros Especificaciones generales Las características y propiedades de los productos elaborados del acero y muchos otros materiales están regidas por las especificaciones ASTM de tipo general; también AISI, SAE, etc. ASTM-A-6 Esta especificación presenta los requerimientos generales para láminas, perfiles y barras de uso estructural. Cubre aceros específicos, sin alear y con baja aleación, tales como: A-36, A-283, A-573, A-588, A-633, etc. ASTM-A-20. Suministra las estipulaciones generales para las láminas de recipientes a presión.

357 CAPITULO IV ingeniería

Esta especificación contempla aceros tales como:A-203, A-285, A-302, A-442, A-515, A-516, A-553, etc.

ASTM-A-29. Presenta los requerimientos generales para barras de acero al carbón y aleado, laminadas en frío y en caliente. A-480. Ofrece las estipulaciones generales para láminas (“plate, sheet and strip”) de aceros resistentes al calor y aceros inoxidables. Comprende los siguientes materiales: A-167 (cromo-níquel). A-176 (cromo). A-177 (cromo-níquel de alta resistencia). A-240. (cromo y cromo-níquel para recipientes a presión). A-357 (5 Cr-1/2 Mo para recipientes a presión). A-412 (Cr-Ni-Mn). A-450. Suministra los requerimientos generales para tubos de acero al carbón, aleaciones ferríticas y austeníticas. Contempla materiales tales comoA-161, A-178, A-179, A-192, A200, A-213, A-269, A-271, etc. A-505. Presenta las estipulaciones generales para láminas (sheet and strip) laminadas en frío o en caliente. Cubre los materiales A-506 y A-507.

358 CAPITULO IV ingeniería

A-530. Ofrece los requerimientos generales para tubería especializada en acero al carbón y aleado. Cubre materiales tales como:A-106, A-155, A-312, A-333, A-335, A-426, A-451, A-524,entre otros. Las especificaciones de tipo general reglamentan usualmente los siguientes aspectos: a) Definición de términos. b) Cantidad de análisis químicos, para verificar la composición de las cochadas y de los productos terminados. c) Tolerancias en pesos y dimensiones. d) Cantidad, localización y tipo de pruebas (tensión, doblado, dureza, hidrostática, ultrasónica, radiográfica, aplastamiento, impacto, etc.). e) Repetición de pruebas y rechazos. f) Empaque y marcas. Algunas de estas especificaciones traen normas suplementarias, que son aplicables a pedido expreso del comprador, para uso del material en condiciones especiales que requieran un control de calidad superior al estándar. Especificaciones individuales Pueden cubrir un solo material, varios grados o clases de un material básico, o toda una gama de materiales similares.

359 CAPITULO IV ingeniería

Estas especificaciones contemplan uno o más de los siguientes puntos: a) Estipulaciones de composición química.

b) Requerimientos de propiedades físicas. c) Método de manufactura. Estos requerimientos, junto con las pruebas especificadas, determinan la calidad del acero. Existen numerosas denominaciones para las diferentes calidades de diversos productos. Así por ejemplo, para barras existen dos calidades: “merchant” y regular. Otro factor importante que incide en la calidad es el procedimiento usado para “desoxidar” el acero, ya que este factor tiene un efecto pronunciado en la cantidad y extensión de defectos internos, homogeneidad química, temperatura de transición y calidad de la superficie. El acero producido tanto por el proceso “Bessemer” como por el “Open-hearth” contiene apreciable cantidad de oxígeno disuelto que debe ser removido (desoxidado) para impedir que sea excesivamente frágil. Lo anterior se logra mediante la adición de aluminio o silicio y, en menor escala, manganeso. El acero no desoxidado se conoce como “rimmed steel”, que al solidificarse en los moldes de los lingotes presenta una reacción considerable entre el carbón y el oxígeno, produce evolución de gases (CO y CO2), lo que resulta en una pronunciada falta de homogeneidad química. El acero desoxidado hasta un nivel intermedio es llamado “semikilled steel” y es el más económico debido a que la poca evolución de gases compensa el encogimiento por solidificación. El acero desoxidado completamente es llamado “killed steel” y presenta propiedades químicas y mecánicas uniformes, siendo el de mejor calidad. Se utiliza generalmente en aplicaciones que requieren una estructura homogénea libre de defectos internos como en forjas o para aplicaciones en bajas temperaturas que precisan buenas propiedades de impacto.

360 CAPITULO IV ingeniería

Generalidades sobre precios Generalmente los precios más bajos se consiguen directamente en las siderúrgicas, pero esto requiere comprar grandes cantidades y relativamente largos períodos de entrega, así que normalmente se compra a distribuidores que tienen «stocks» considerables. Estos distribuidores trabajan con un precio básico que sufre diversos recargos como los que se describen a continuación para láminas (“plates”) de acero al carbón: a) Por cantidad, si la orden es inferior a un cierto tonelaje (de 5 a 15 toneladas, aproximadamente), siendo mayor el recargo mientras más pequeña sea la orden. b) Por especificación: 1. Si sólo se especifica composición química, no hay recargo. 2. Si se especifican propiedades físicas, hay recargo en el precio. 3. Si se especifican ambos, habrá un recargo superior al anterior. c) Por calidad. d) Por dimensiones no estándar.

Diseño para temperaturas extremas En condiciones de alta temperatura el fenómeno de “creep” se vuelve predominante, presentándose a partir de aproximadamente 800°F para el acero al carbón. “Creep” se define como la porción de la deformación de un material sometido a esfuerzo, que es dependiente del tiempo. Los criterios más usuales sobre esfuerzos permisibles de diseño se basan:

361 CAPITULO IV ingeniería

a) En una rata mínima de “creép”de 0.01% en 1.000 horas (común en Estados Unidos).

b) En un “creép” total de 0.01% en 1.000 horas (usual en Europa). Además, es necesario considerar el tiempo de ruptura en las condiciones de esfuerzo y temperatura existentes. Los códigos ANSI y ASME, por ejemplo, utilizan el menor esfuerzo de los siguientes: a) El que resulta en un “creep” de 0.01% en 1.000 horas. b) 67% del esfuerzo promedio para producir ruptura en 100.000 horas. c) 80 % del esfuerzo mínimo para producir ruptura en 100.000 horas. Debido a que la información sobre “creep” se obtiene experimentalmente, seria muy dispendioso hacer todas las pruebas hasta 100.000 horas. Así que es usual extrapolar la información a partir de los resultados de las pruebas hechas en 1.000 horas que, al graficarlas en escala logarítmica, debieran dar una línea recta que sería fácil extrapolar. Con frecuencia, sin embargo, se presentan desviaciones en esta línea debido a inestabilidad estructural del material a altas temperaturas. Los metales más utilizados en estas aplicaciones pueden clasificarse así: a) Aceros aleados (hasta 10%), entre éstos se encuentran desde el 0.5 Mo, hasta el 5 Cr-0.5 Mo y el 9 Cr-1 Mo. b) Aceros inoxidables ferríticos y martensíticos como los tipos 40.5, 410 y 430. c) Aceros inoxidables austeníticos como los tipos 304, 310, 316 y 347. d) Aleaciones con base en níquel como el “astelloy” y el Inconel.

362 CAPITULO IV ingeniería

e) Aleaciones Fe-Ni-Cr-310 como el Incoloy 90.0. f) Aleaciones Co-Cr-Ni y Mo-Ti.

En la tabla 4,1 aparecen las bases para esfuerzos permisibles en los Códigos ASME y ANSI.

Tabla 4.1

Diseño de recipientes a presión Condiciones de diseño Como se mencionó, para el diseño de equipos con presiones de diseño entre 16 y 3.000 psi, se siguen las normas del código ASME sección VIII, usualmente la división 1, y en casos especiales de recipientes que requieren una gran cantidad de material, la división 2. Para presiones mayores de 3.000 psi, se requiere tecnología de diseño especializada para altas presiones. Durante el diseño básico se deben haber establecido las condiciones bajo las cuales se elaborará el diseño de detalle, a saber:

363 CAPITULO IV ingeniería

a) Geometría. Se contará con un esquema que suministre las dimensiones generales, número, elevación y tamaño de las conexiones de proceso y los manholes necesarios, e indicación de sí el recipiente es vertical ú horizontal.

b) Condiciones especiales del servicio tales como alta corrosividad o erosión, productos letales o explosivos, etc. c) Temperatura y presión de diseño. La presión de diseño se toma como la mayor de: 1. 110% de MPO (máxima presión de operación). 2. MAO + 25 psig. 3. MPO + 15 psig (cuando la presión es estable e inferior a 2,50 psig). La temperatura de diseño debe ser, en general, aquella que resulta en la condición severa, coincidente, de temperatura y presión; en ningún caso será inferior a la temperatura media del equipo en condiciones de operación. Cuando la temperatura de operación es estable, la temperatura de diseño se toma como: Td = Top + 50°F. Cuando existe un recubrimiento aislante interno, la temperatura de pared debe proyectarse entre 250°F y 400°F; la temperatura de diseño, sin embargo, se tomará como 600°F mínimo, en previsión de posibles fallas del recubrimiento. Se deben adoptar consideraciones especiales en el caso de servicio cíclico, que se define como una operación en la cual se producen variaciones iguales o superiores al 20% en la temperatura o presión, en número superior a mil, durante la vida del equipo.

Procedimiento detallado

364 CAPITULO IV ingeniería

Habiendo definido exactamente las condiciones de diseño, podemos proceder con el diseño detallado propiamente dicho, siguiendo los pasos enumerados a continuación, en el orden indicado:

A. Selección de materiales Existe una gran cantidad de materiales posibles en la selección, lo que hace un poco complejo el procedimiento. Los materiales pueden ser agrupados en: • Aceros al carbón. • Aceros de baja aleación. • Aceros de alta aleación. • Materiales no ferrosos. Su selección se basa en los siguientes criterios: a) Vida de servicio (resistencia a la corrosión, erosión). En este aspecto se definen tres categorías a saber: • Diez años de vida mínima. Constituye generalmente la óptima base económica de diseño y es la más ampliamente usada. • Quince años de vida mínima. En esta categoría la selección de materiales es más conservadora, lo que resulta en un mantenimiento reducido muy conveniente para instalaciones en áreas remotas con limitadas facilidades de mantenimiento. • Cinco años de vida mínima. Es la categoría de menor costo inicial, aplicable únicamente en casos especiales, donde un rápido retorno del capital se impone a la economía a largo plazo. a) Resistencia mecánica (esfuerzos permisibles). b) Facilidad de fabricación. c) Costo.

365 CAPITULO IV ingeniería

d) Disponibilidad.

e) Otros (resistencia al creep en casos de alta temperatura, «notch taughness» en casos de bajas temperaturas, etc.). B.Determinación de las cargas Las cargas que debe soportar un recipiente a presión pueden ser de muy diversa naturaleza. Entre las más comunes están: a) Presión interna o externa de diseño. b) Cargas de impacto (incluyendo presiones de rápida fluctuación). c) Peso del recipiente y su contenido en condiciones de prueba o de operación. d) Cargas superpuestas tales como maquinaria, otros recipientes, aislamiento, recubrimientos, tuberías, etc. e) Cargas de viento y terremoto. f) Cargas que produzcan esfuerzos localizados (elementos internos, soportes del recipiente, etc.). g) Efecto de gradientes de temperatura. C.Determinación de espesores a) Conceptos generales Deberá determinarse el espesor para los diferentes componentes del recipiente (casco, cabezas, transiciones, etc.) de acuerdo con sus condiciones de operación (presión interna o externa), su geometría (cilíndrica o esférica), el esfuerzo permisible que estipule el código para el material seleccionado a la temperatura de diseño, tolerancia de corrosión, tolerancia de fabricación, espesor estándar, etc.

366 CAPITULO IV ingeniería

b) Cabezas Al definir el espesor de las cabezas es necesario establecer previamente qué clase de cabeza se va a utilizar.

Los varios tipos posibles, en orden decreciente de popularidad, son: • Elíptica. Usualmente con una relación de 2 a 1 entre el diámetro mayor y el menor de la elipse. En este caso, la resistencia de la cabeza es aproximadamente igual a la resistencia de un casco cilíndrico sin costura con el mismo diámetro exterior e interior. • Torisférica. Consistente en una sección esférica de radio igual al diámetro externo del cilindro, que se une a éste por medio de una curva circular con un radio mínimo del 6% del radio de la esfera. Estas cabezas son usadas para vasijas de presión en el rango de 15 a 200 psi, ya que para presiones mayores puede resultar más económica una cabeza elíptica. • Hemisférica. Como su nombre lo indica, consiste en media esfera, y es la que requiere menos espesor de todas. Para un espesor dado, este tipo de cabeza es la más fuerte. • Cónica. Se utiliza para ángulos del vértice del cono de 60°. Son muy usadas como cabezas de fondos para una variedad de equipos de proceso tales como evaporadores, secadores, etc. • Toricónica. Para ángulos del vértice del cono mayores de 60°, se utiliza una curva de transición en la unión al cilindro, con un radio no inferior al 6% del diámetro externo del cilindro, ni 3 veces el espesor de la curva de transición. Estas cabezas son más costosas que las cónicas pero son más adecuadas para vasijas a presión a causa de los esfuerzos localizados cerca a la unión del cono y del casco que en la cabeza toricónica son más uniformemente distribuidos. (Ver gráfica 4.4)

367 CAPITULO IV ingeniería

Gráfica 4.4

Indudablemente, la cabeza elíptica, con relación de 2 a 1 entre sus diámetros, es la más utilizada, por representar un tipo intermedio entre los extremos. Su disponibilidad es muy amplia. La cabeza hemisférica es la más perfecta geométricamente hablando y por lo tanto requiere tan sólo el 50% del espesor de la sección cilíndrica para resistir la misma presión. Sin embargo, tiene la desventaja de ser mucho más elaborada que las otras, pues necesita mayor deformación, lo que puede encarecerla bastante. Generalmente no se utiliza en torres, donde el costo de la cabeza es apenas una pequeña porción del costo total. Su disponibilidad es limitada. En el caso de un tren de tambores horizontales, con diámetro no mayor de 6 pies, se justificaría plenamente considerar el uso de cabezas hemisféricas.

368 CAPITULO IV ingeniería

La cabeza torisférica requiere menos elaboración que la elíptica 2 a 1, pero necesita 80% más de espesor. Puede fabricarse con relativa facilidad. La cónica y toricónica son muy poco usadas y requieren menos trabajo pero más material. Así mismo, son las de más fácil fabricación.

En resumen, la selección de las cabezas para un recipiente a presión la gobernará en primer lugar la disponibilidad y en segundo término el costo (material y manufactura). En la tabla 4.2 aparecen los espesores requeridos por diferentes tipos de cabeza para resistir una misma presión y en la gráfica 4.4 presentamos las cabezas más utilizadas para vasijas.

Referencia: Espesor de la sección cilíndrica = 100%

Tabla 4.2

c) Cuerpo principal

369 CAPITULO IV ingeniería

Cuando se trata de tambores horizontales o verticales o de reactores, la presión es generalmente la carga determinante. En este caso, se producen esfuerzos circunferenciales y longitudinales, siendo mayores los primeros, que determinan así el espesor necesario. El caso de torres altas es diferente porque entran a jugar un papel importante las cargas de viento y terremoto; las cargas se distribuyen de manera no uniforme a lo largo de la torre que

está anclada en su base y actúa por lo tanto como una viga en cantilíver, en donde los esfuerzos longitudinales van creciendo desde un mínimo en el extremo superior hasta un máximo en el inferior, donde está localizada la falda. Comúnmente el esfuerzo circunferencial originado por la presión se iguala con la suma de los esfuerzos longitudinales producidos por la presión, pesos, cargas de viento o terremoto, etc., en un punto intermedio de la torre. De ese punto hacia arriba predominan los esfuerzos circunferenciales y hacia abajo los esfuerzos longitudinales.

Gráfica 4.4A

Al investigar la condición crítica resultante de la composición de los diferentes esfuerzos axiales, se presenta una gran variedad de posibilidades distintas de combinación; algunas de ellas son: • Casco vacío y montado, sin aislar. • Casco vacío montado y aislado. • Casco montado completamente, pero fuera de servicio.

370 CAPITULO IV ingeniería

• Casco montado completamente y en operación.

• Casco bajo condiciones de prueba hidrostática. En este caso se considera que un tercio de la carga de diseño por viento actúa simultáneamente. a) Velocidad de diseño para el viento. Este valor depende de la localización geográfica. b) Altura o elevación de la base de la estructura por encima del nivel local del terreno considerando que a mayor elevación, mayor velocidad del viento. c) Rugosidad del terreno. Mediante el uso de un exponente se tiene en cuenta el efecto de un terreno plano, montañoso, intermedio, etc. d) Forma de la estructura. Con el empleo de un coeficiente se aprecia el efecto de una estructura redonda, plana, abierta, etc. Como las torres suelen tener incorporada una serie de accesorios tales como escaleras, plataformas, tuberías, manholes, etc., que aumentan el área de resistencia al viento, al calcular el área se utiliza el diámetro efectivo de la torre, que equivale a su diámetro externo, más dos veces el espesor del aislamiento, más el diámetro y aislamiento de las líneas que vayan a todo lo largo de la torre, más 400 milímetros aproximadamente (16") por concepto de escaleras con jaula, etc, más ciertas tolerancias por plataformas, manholes, etc. El método para evaluar las cargas por terremoto tampoco está definido en el código ASME, aunque existe el UBC (Uniform Building Code) que contiene reglas a seguir para tener en cuenta los efectos de un terremoto en el diseño de edificios. Para otras estructuras, cada empresa sigue su propio método, teniendo todos en general los mismos conceptos básicos.

371 CAPITULO IV ingeniería

Gráfica 4.4B

Las cargas por terremoto se consideran como cargas horizontales, aplicadas en cualquier dirección, cuya magnitud depende de los siguientes factores: a) Localización geográfica. Según sea en un área geológicamente estable, o por el contrario de pronunciada actividad telúrica. Su efecto se tiene en cuenta mediante un coeficiente de probabilidad sísmica. b) El tipo y características de la estructura. Su efecto se considera mediante el uso de coeficientes adecuados. La característica de más influencia es el período de vibración de la estructura; si éste es relativamente grande (un segundo o más), la estructura se considera flexible, y, aunque puede oscilar considerablemente, es capaz de resistir cargas sísmicas mucho mejor que una estructura rígida que posea un período de vibración menor de un segundo.

372 CAPITULO IV ingeniería

c) La masa de la estructura. Influye de una manera directamente proporcional. Los esfuerzos de tensión causados por terremoto, combinados con esfuerzos originados por otras cargas, tienen un límite superior al esfuerzo admitido por el código. Este límite es el menor de:

1. 150% del esfuerzo permisible. 2. El esfuerzo de fluencia del material a la temperatura de diseño. En compresión no se debe alterar el límite dado por el código ASME (UG-23-b2). Además de los esfuerzos de flexión que causa un terremoto es preciso investigar los esfuerzos de corte o cizalladura y torsión que puedan originar estas cargas. Por último, en estructuras flexibles debe verificarse que la amplitud de oscilación basada en el espesor corroído no sea excesiva; un límite del 0.5% al 1% de la altura es usual. En este punto se tomará en cuenta cualquiera otra carga que pueda tener el casco y tendremos así definido el espesor mínimo necesario para resistir las cargas sin exceder el esfuerzo máximo permisible. Este espesor se conoce como «espesor requerido» y en ningún caso será inferior a 1.6 mm. (1/16".). Las siguientes son las etapas en el proceso de definir el espesor del material a utilizar en la fabricación del casco: 1. Añadir tolerancia de corrosión y erosión. Esta tolerancia está definida por las características del proceso, la agresividad del fluido y la vida de diseño del recipiente. La tolerancia de corrosión varía generalmente entre un mínimo de 1.5 mm. (1/16") hasta 6 mm. (1/4"), cuando se utiliza acero al carbón o de baja aleación hasta 9% Cr. Cuando se hace necesaria una tolerancia mayor conviene admitir una aleación más resistente. En aceros de alta aleación la tolerancia mínima de corrosión es de 0.3 mm. (0.01"). El espesor resultante de añadir la tolerancia de corrosión al espesor requerido se conoce como «espesor de diseño».

373 CAPITULO IV ingeniería

2.Especificar el espesor nominal. Este es el espesor estándar comercialmente disponible, más próximo al espesor de diseño en orden ascendente.

3.Verificar la tolerancia de fabricación. La lámina y la tubería utilizada en la fabricación de recipientes a presión se elaboran con una tolerancia estipulada en cada especificación individual del material, que consiste en un porcentaje del espesor nominal y que viene a ser la máxima desviación permitida por debajo de dicho espesor. Cuando la especificación de la lámina determine la que sea menor de una tolerancia de 0.3 mm. (0.01") o 6% del espesor nominal, puede hacerse caso omiso de la tolerancia de fabricación. Si la tolerancia estipulada es mayor, el espesor nominal ordenado debe ser suficiente para que el espesor real mínimo del material no tenga un déficit mayor al encontrado anteriormente en relación con el espesor de diseño. Normalmente, no se requiere un ajuste por este concepto. En el caso de tubería, el espesor real mínimo, es decir el espesor nominal menos la tolerancia de fabricación debe ser igual o mayor al espesor de diseño; en caso contrario, es preciso ordenar el próximo espesor mayor estándar. La tolerancia usual en fabricación de tubería es del 12.5% del espesor nominal. Fórmulas más empleadas en el diseño de vasijas de pared delgada El código ASME expresa la relación entre la presión, el diámetro y el espesor del casco de las vasijas cilíndricas por medio de la siguiente ecuación: t= en donde: t = Espesor en pulgadas.

374 CAPITULO IV ingeniería

P = Presión permisible en psi. S = Esfuerzo permisible en psi.

E = Eficiencia de la junta en %. R = Radio interno en pulgadas. C = Corrosión permisible, Para cascos esféricos la fórmula es: t=

La eficiencia E de las juntas varía generalmente entre un 65% y un 100%, dependiendo de sí se realizan radiografías de control o no y del porcentaje y características de estas radiografías cuando se lleven a cabo. Se acostumbra adicionar al espesor resultante un espesor por concepto de corrosión permisible (C) que oscila entre 1/16” y 1/8". Consideremos ahora los dos tipos de cabezas que se emplean con más frecuencia, la elipsoidal y la torisférica. Para encontrar el espesor de la cabeza elipsoidal se utiliza la fórmula: t=

,cuando la relación de D con h es 2 a 1 y

en donde: t = Espesor mínimo en pulgadas. P = Presión interna, en psi. S = Presión permisible, en psi. E = Eficiencia de la junta, en %.

375 CAPITULO IV ingeniería

D = Diámetro interior en pulgadas.

C = Corrosión permisible. El espesor para la cabeza torisférica se encuentra con la siguiente expresión, cuando el radio r es el 6% del radio L: 0,885PL + C SE-0.1P Estando L expresado en pulgadas y todos los otros valores como en la fórmula anterior. En caso de que se diseñara una cabeza hemisférica, su espesor se podría calcular por medio de la fórmula:

Soldaduras de vasijas Es conveniente resaltar que la soldadura es el método más usado para la unión de metales. Aunque se usan diferentes sistemas de soldadura, quizá la más utilizada es la de arco, la cual puede hacerse en forma manual o automática. Las máquinas automáticas de soldar se emplean con mucha ventaja cuando se tienen cordones grandes de soldadura tanto longitudinal como circunferencial. Cuando se trata de láminas de poco espesor y piezas pequeñas, el empleo de soldadura oxiacetilénica es muy común.

376 CAPITULO IV ingeniería

Debe anotarse que alrededor de los cordones de soldadura que se aplican en los recipientes se producen esfuerzos residuales. Estos esfuerzos pueden debilitar al recipiente en dichos puntos, especialmente cuando se trata de paredes de espesor grueso (mayores de 1 1/4 de pulgada). Para estos casos es aconsejable relevar los esfuerzos para eliminar los esfuerzos residuales. Estos esfuerzos se relevan a través de un alivio de esfuerzos, consistente en el calentamiento del material a temperaturas mayores de 1000°F, dependiendo del tipo de material, para luego dejarlo enfriar lentamente.

Esfuerzos en el casco de vasijas verticales a presión Los esfuerzos en el casco de vasijas verticales son de varios tipos. Los más representativos son los siguientes: 1. Esfuerzos axiales y circunferenciales resultantes de la presión interna o de vacío en la vasija. 2. Esfuerzos de compresión originados por cargas muertas, incluyendo el peso mismo de la vasija y su contenido, más el peso del aislamiento y otros elementos ligados a la misma. 3. Esfuerzos producidos por los momentos de flexión causados por cargas de viento. 3. Esfuerzos resultantes de fuerzas ocasionadas por movimientos sísmicos. 5. Otros esfuerzos originados por cargas excéntricas. Los esfuerzos axiales y circunferenciales vienen dados por las fórmulas: t=

t=

donde: t

= Espesor del casco en pulgadas.

P = Presión interna en psi. d = Diámetro interior en pulgadas.

377 CAPITULO IV ingeniería

S = Esfuerzo de trabajo permisible en psi.

E = Eficiencia de la junta. C = Corrosión permisible en pulgadas. Los esfuerzos de compresión causados por cargas muertas pueden considerarse en tres grupos: a) Esfuerzos inducidos por el casco y el aislamiento. b) Esfuerzos originados por el líquido en la vasija. c)Esfuerzos presentados por otros elementos (plataformas, escaleras, etc.). Los primeros (a) pueden hallarse a través de la siguiente fórmula: 2 2 Pcasco= π 4 (Do - Di )psX

donde: P=

Peso del casco sobre el punto X, en libras.

Do = Diámetro exterior del casco en pies. Di = Diámetro interior del casco, en pies. X = Distancia desde la cima hasta el punto en consideración en pies.

ps = Densidad del material del casco, en libras por pie cúbico = 490 lbs/pie3 para acero normal. Además:

378 CAPITULO IV ingeniería

Pais = π Dais x tais pais 4

donde: Dais = Diámetro medio del aislamiento en pies.

Pais = Peso del aislamiento.

pais =Densidad del aislamiento, en libras por pie cúbico = 40 lbs/pie3 para mucho tipo de aislamiento. tais = Espesor del aislamiento, en pulgadas. Encontramos, finalmente, que el esfuerzo debido al peso muerto del casco despreciando la corrosión es: Spmc = Xps si consideramos 144

ps = 490, tendremos: Spmc = 3.4 X El esfuerzo debido al peso muerto del aislamiento resulta: Spma = πDais Pais X tais 144πDm(ts-c) Donde: Dm = Diámetro medio del casco en pies. Dais ≈ Do ts = Espesor del casco, en pulgadas. Por consiguiente; Spma = Pais X tais 144 (ts-c) En la misma forma podemos encontrar que los esfuerzos inducidos por el líquido en la vasija serían:

379 CAPITULO IV ingeniería

Spml= Σpeso del líquido 12πDm(ts-c)

Los esfuerzos originados por elementos misceláneos tales como bandejas, plataformas, escaleras, etc., vienen dados por: Spmm = Σ peso misceláneos 12π Dm (fs - c) El peso de plataformas de acero puede estimarse en 35 lbs/pie2, el peso de escaleras de acero en 25 lbs/pie2 y el peso de las bandejas en 25 1lbs/pie2. El esfuerzo total St que actúa a lo largo del casco en el punto X de la vasija, será la suma de los anteriores esfuerzos causados por pesos muertos, en libras por pulgada cuadrada. Si la vasija no tiene elementos misceláneos tales como bandejas y está formada sólo por el casco, aislamiento, cabezas y menores misceláneos como boquillas, manholes, etc., puede utilizarse la siguiente expresión de acuerdo con el estudio de Lloyd E. Brownell y Edwin H. Young en su libro "Equipmet Design". St = 4.0 X

Diseño de tanques de almacenamiento Generalidades Uno de los primeros pasos en el diseño de un sistema de almacenamiento es la selección de la cantidad y clase de tanques. El primer aspecto está íntimamente relacionado con la modalidad de la operación y los volúmenes de producto a mover, mientras que el segundo depende básicamente de las características del producto.

380 CAPITULO IV ingeniería

En una instalación industrial, que forme parte de una refinería, se necesitan diferentes instalaciones para el almacenamiento de hidrocarburos tales como: petróleo crudo, productos intermedios y productos terminados, como gasolina, diesel, combustóleo

(fuel-oil), LPG, etc. Algunos hidrocarburos deben ser almacenados a altas temperaturas para mantenerlos fluidos y otros a bajas temperaturas o altas presiones. Esto se traduce en que un solo tipo de tanque no es apropiado para todos los productos. Debido al peligro que encierra la presencia de vapores cerca a los tanques y a posibles chispas eléctricas, se acostumbra a conectar todos los tanques a tierra, a través de una rejilla enterrada, a la cual se sueldan todas las conexiones.

Tipos de tanques Existen dos tipos básicos de tanques de almacenamiento a presión atmosférica, que son los de mayor utilización en la industria: A. Tanques de techo fijo (Ver figura 4.1)

Figura 4.1

381 CAPITULO IV ingeniería

Estos tanques son casi siempre de techo cónico, el cual puede ser soportado por una estructura interna o autosoportado cuando se trata de tanques pequeños (hasta 50 pies de diámetro). Estos tanques son los más usados, en especial en la industria del petróleo. A su vez son los más baratos y de diseño más simple. Se destaca, sin embargo, que una desventaja de los tanques de techo cónico es la pérdida permanente de vapor por los venteos del tanque ocasionada por la respiración del mismo.

Cuando el tanque se llena, el vapor sobre el líquido es desplazado a la atmósfera, o condensado en un sistema de recolección de vapores. Así mismo, cuando se está vaciando el tanque, entra aire por los venteos y se origina una evaporación posterior que puede llegar a ser explosiva, dependiendo del producto. Otros tanques también frecuentemente usados son el tipo domo y el tipo sombrilla. B. Tanques de techo flotante (Ver figura 4.2)

Figura 4.2

Estos tanques se utilizan cuando se desea reducir a un mínimo las pérdidas por evaporación en servicios tales como crudo y otros productos de bajo punto de inflamación ("flash point"). En estos tanques el techo flota en el líquido. Son algo más complicados de construir y mantener y pueden resultar más costosos que los de techo fijo.

382 CAPITULO IV ingeniería

Un sistema en boga durante los últimos años consiste en utilizar tanques de techo fijo con membranas flotantes internas, aprovechando así las ventajas de los dos métodos básicos. Sin embargo, sólo se recomienda esta clase de construcción cuando el incentivo económico, por reducción de pérdidas, es considerable frente a la alternativa de un techo flotante.

Los techos flotantes son básicamente de tres tipos: a) Tipo bandeja ("pan type"). Fue el primer tipo de construcción y ya prácticamente no se usa. Aunque es el de más bajo costo, también es el menos estable y no debe considerarse en regiones en donde se presenten grandes aguaceros. b) Tipo pontón ("pontoon type"), o de cubierta sencilla. Es uno de los más populares actualmente, para diámetros entre 60 pies y 300 pies. Es más estable y reduce la posibilidad de evaporación debajo de la cubierta. Los techos flotantes de pontón tienen pontones anulares en el borde y una cubierta simple en el centro. Además de proporcionar flotación, la cámara de aire del pontón suministra aislamiento. Los vapores que se atrapan bajo el centro de la cubierta forman una capa aislante hasta que se condensen. c) Tipo de cubierta doble ("double - deck type"), Es el de diseño más avanzado, más seguro y más estable, pero es también el más costoso. Su uso se reserva generalmente para casos especiales y diámetro de 300 pies o más. Elimina prácticamente la evaporación. Estos tanques tienen dos cubiertas completas sobre la superficie del líquido. La cubierta superior va inclinada hacia el centro para permitir el drenaje. Además, entre las dos cubiertas se produce un buen aislamiento sobre la superficie del líquido debido al aire que almacenan. Los tanques de cubierta doble se diseñan buscando que puedan flotar aun con dos pontones inundados.

II. Fundación

383 CAPITULO IV ingeniería

El diseño de la fundación del tanque tiene una influencia definitiva sobre el diseño del tanque mismo. Al comienzo del proyecto se debe realizar una investigación de suelos que defina su naturaleza, capacidad de carga y asentamiento anticipado. Estos factores determinan la altura permisible del tanque, detalles de soldadura del fondo y lámina anular, así como la máxima rata de llenado durante prueba hidrostática, etc.

En ningún caso el asentamiento debe exceder de 12 pulgadas y éste deberá ser lo más uniforme posible. La investigación de suelos consiste generalmente en una perforación inicial de aproximadamente 60 a 100 pies de profundidad, dependiendo de la naturaleza del terreno y del diámetro del tanque, para determinar el criterio a seguir en las perforaciones siguientes. En las diferentes perforaciones se toman muestras para análisis de laboratorio en cada cambio de estrato y cada cinco pies dentro de cada uno de éstos. Para tanques de 100. a 150 pies de diámetro se acostumbra a efectuar una perforación por cada tanque; dos para tanques de hasta 160 pies de diámetro, tres hasta 200 pies de diámetro y cuatro para tanques mayores de 200 pies de diámetro.

III. Diseño del tanque En general el diseño del tanque propiamente dicho se rige básicamente por el estándar API-650, "Tanques soldados para almacenamiento de petróleo", complementado por las especificaciones especiales que pueda tener cada propietario en particular. El API-650 presenta requerimientos sobre materiales, diseño, fabricación, montaje e inspección de tanques cilíndricos verticales soldados, para ser instalados sobre el terreno y operados a una presión esencialmente atmosférica (1.3 pulgadas de agua normalmente, que es la presión a la que se calibra la válvula de presión-vacío). Este estándar no contiene limitaciones en cuanto a temperatura máxima (en estudio actualmente), pero no debiera utilizarse para temperaturas superiores a 200°F. El estándar básico del API-650 limita el espesor del casco a un máximo de 1/2 pulgada, incluyendo tolerancia de corrosión, etc.; esto hace que sólo resulte aplicable para tanques de hasta aproximadamente 36.000 barriles (73 pies de diámetro por 48 pies de altura).

384 CAPITULO IV ingeniería

Existen, sin embargo, criterios alternos de diseño en el API-650 en mención, entre los cuales se pueden destacar los siguientes:

a) Apéndice "D". Permite el uso de esfuerzos de diseño más altos y con base en la gravedad específica del producto almacenado, a cambio de un procedimiento de diseño más refinado, al empleo de materiales con tenacidad mejorada, mayor inspección de soldaduras y mejores diseños de boquillas y manholes. El espesor del casco se limita a 11/ 2 pulgadas. Las normas de este apéndice permiten diseñar tanques de aproximadamente 527.000 barriles de capacidad (280 pies de diámetro por 48 pies de altura). b) Apéndice "G". Permite el uso de esfuerzos de diseño aún más altos con aceros de alta resistencia y tenacidad y con base en la gravedad específica del producto. Requiere inspección adicional de soldaduras y limita cualquier abertura en el casco a detalles específicos. La lámina más delgada debe verificarse para estabilidad a carga lateral (viento). El límite del espesor del casco es 13/ 4". Con este apéndice se pueden diseñar y fabricar tanques de más de 1.000.000 de barriles.

IV. Accesorios de tanques Los accesorios más comunes en tanques de almacenamiento son los siguientes: 1. Venteos: a) De presión-vacío. Se emplean cuando el punto de inflamación del producto almacenado está por debajo de 150°F, o su temperatura está a 15°F o menos del punto de inflamación. Se calibran a 1.3 pulgadas de agua tanto para presión positiva como negativa;

385 CAPITULO IV ingeniería

b) Cuando no se requiere el venteo de presión vacío, se instalan venteos abiertos (cuello de ganso).

Estos venteos se diseñan para permitir los máximos flujos de bombeo y de circulación de vapor y aire. Llevan una malla para evitar la entrada de agentes extraños y se aplican para productos de baja presión de vapor de aproximadamente 150°F; c) Las válvulas automáticas se utilizan en los techos flotantes, con el objeto de evitar el vacío que se crearía al continuar el bombeo cuando el techo ha llegado a su límite inferior. d) Los techos flotantes también requieren válvulas de venteo para el espacio anular del techo, cuando se usa un sello metálico flexible (tipo pantógrafo). Estos venteos se calibran normalmente a 1/ 2 onza por pulgada cuadrada. 2. Instrumentos: Debe proveerse al menos un medidor de nivel con lectura en el piso. 3. Facilidades de aire - espuma: Se requieren para todos los tanques de techo fijo en los siguientes servicios: a) Productos de bajo punto de inflamación (130°F y menos). b) Productos con un punto de inflamación entre 130°F y 215°F, siempre y cuando que la temperatura de almacenamiento esté por encima del punto de inflamación o menos de 15°F por debajo de éste. En el caso de techos flotantes estas facilidades sólo se necesitan en tanques de más de 150 pies de diámetro. 4. Otros accesorios:

386 CAPITULO IV ingeniería

Las entradas de hombre (manholes) van colocadas en el casco en la lámina inferior y tienen un diámetro que oscila entre 20 y 30 pulgadas.

Cuando el diámetro del tanque es mayor de 75 pies, acostumbra a colocarse dos manholes diametralmente opuestos, para facilitar el mantenimiento. Detalles sobre manholes pueden encontrarse en el API estándar 650. Los manholes para los techos de los tanques son de construcción ligera y deben colocarse aproximadamente sobre los manholes del casco y de 6 a 8 pies de la circunferencia del techo. Las boquillas para la conexión de la tubería al casco consisten en cortas longitudes de tubo con bridas de cuello soldado. Cuando el diámetro del tubo es igual o mayor de 3 pulgadas, debe emplearse una platina de refuerzo. Para la evacuación del agua que se acumula en la base de los tanques, puede utilizarse un sumidero como el que aparece en la figura 4.3 a partir del cual el agua es expulsada al exterior.

Figura 4.3

387 CAPITULO IV ingeniería

A no ser que se use una medición automática, se deben instalar aberturas en el techo de 8 pulgadas de diámetro, preferiblemente, para la introducción de un jalón o cinta de medición. Estos accesorios son construidos en aluminio o acero y normalmente van soldados al techo. El techo cónico de un tanque de almacenamiento va usualmente en lámina de 3/16 de pulgada de espesor.

Por lo tanto, resiste poca presión interna y debe ventear a la atmósfera. Cuando se trata de poca cantidad de productos volátiles con punto de inflamación sobre 100°F, un orificio de ventilación es suficiente. (Ver figura 4.4).

Figura 4.4

Con el fin de prevenir la propagación de llamas creadas por mezclas inflamables que puedan escapar de un tanque, se pueden utilizar los detenedores de llamas o para llamas ("flame arrestors"), similares al indicado en la figura 4.5. En general se trata de una celda hecha de placas acanaladas o de una celda de mallas de alambre. Atrapallamas

Figura 4.5

388 CAPITULO IV ingeniería

Otros accesorios son los indicadores de temperatura que se instalan en los tanques de techo cónico y de techo flotante, que miden la temperatura del contenido del tanque a tres pies de la base de éste y a dos pies y medio del casco. También se utilizan calentadores en los tanques cuyo contenido requiere un calentamiento constante para conservarse fluido. Pueden ser serpentines instalados en el fondo del tanque o un intercambiador de calor en la línea de succión. El medio de calefacción puede ser vapor o aceite caliente, aunque, en algunos casos, se emplean calentadores de fuego directo. Por otra parte, en tanques de techo cónico se puede proveer una purga de nitrógeno o de algún otro gas de refinería como sello de gas, para impedir el contacto de ciertos productos con el oxigeno del aire. Acostumbra instalarse, en los tanques de techo cónico que contengan hidrocarburo u otro producto combustible con un " punto de flash" menor de 150°F, línea y cámaras de espuma. Se componen de un tubo acoplado verticalmente a la pared del tanque, en el extremo de la línea techo y una salida fuera del dique del tanque. Antes del tanque, en el extremo de la línea, hay una cámara de mezclado.(Ver figura 4.6). Es corriente colocar un diafragma de vidrio plomo o algún otro material débil entre el tanque y la línea de espuma, el cual se rompe al aplicársele presión de espuma.

389 CAPITULO IV ingeniería

Figura 4.6

Otros accesorios de tanques pueden ser escalas de flotador y alarmas por alto y bajo nivel. Si se requiere, las lecturas de medición pueden transmitirse eléctricamente a un tablero de control central. Pérdidas por evaporación Las pérdidas por evaporación se presentan cuando se almacenan productos volátiles en tanques estándar con techos de acero. Cada cambio del ciclo de temperatura origina una contracción y expansión del gas sobre la superficie del líquido. Cuando decrece la temperatura, el volumen del gas se contrae y el aire es aspirado dentro del tanque. Al aumentar la temperatura, el volumen se expande y fuerza la salida del aire del tanque a través de los venteos. Si el producto que contiene un tanque es retirado, el aire entra por medio de los venteos. Cuando vuelve a llenarse, el aire es expulsado arrastrando vapores con él. Las pérdidas por llenado no son tan grandes como las ocasionadas por evaporación; sin embargo, representan una suma apreciable.

390 CAPITULO IV ingeniería

Las pérdidas por evaporación pueden reducirse en forma significativa al no permitir la formación de un espacio de vapor sobre el nivel del liquido, lo cual puede lograrse especialmente con el empleo de techos flotantes.

V. Procedimiento para el cálculo de un tanque de almacenamiento Los pasos que deben seguirse en el cálculo de un tanque de almacenamiento son en general los siguientes: 1. Determinación del diámetro del tanque. 2. Diseño del casco ("Método diseño un pie" de acuerdo con la denominación del API 650). 3. Diseño de los primeros tres anillos del casco ("Método punto variable"). 4. Diseño del fondo. 5. Diseño del techo. 6. Determinación de las máximas presiones y vacíos admisibles. a) Por levantamiento del casco. El incremento de la presión interna tiende a levantar el fondo del tanque, por lo tanto el peso del casco, del techo y de su estructura debe ser igual o superior al producto de la presión interna por el área de la sección transversal; b) El ángulo superior se debe diseñar muy cuidadosamente y a él se deben soldar las platinas del techo, nunca a la estructura del soporte, El filete de soldadura será: 1/8" para tanques con un diámetro menor de 36 pies. 3/16" para tanques con diámetros mayores. Estas restricciones garantizan una unión débil y permiten en el caso de una presión excesiva que la falla ocurra allí y no en otro sitio más peligroso del tanque. Cuando la presión interior aumenta, el esfuerzo en el techo crece, tendiendo el anillo superior a comprimirse y creando por consiguiente compresión en el ángulo de cima.

391 CAPITULO IV ingeniería

Por esta razón se debe determinar la máxima presión interna que pueda soportar un tanque, con base en la resistencia a la compresión del ángulo superior.

La máxima presión de diseño será la menor de las calculadas en a) y b). 7. Las válvulas de presión y vacío se deben calibrar a una presión inferior a la máxima presión de diseño interna, 8. A los tanques de techo cónico y techo flotante con diámetros superiores a los 100 pies se les debe revisar su estabilidad por cargas externas causadas por el viento y el vacío interior del tanque, instalando, si se requiere, anillos de refuerzo.

VI. Ejemplo de cálculo para un tanque de almacenamiento Condiciones de cálculo • Tipo de tanque: Techo cónico fijo. • Capacidad neta útil: 150.000 barriles. • "Innage": (Inventario estático mínimo. Distancia del fondo al nivel mínimo) = 30". • "Outage": (Distancia del nivel máximo al borde superior del casco) = 12". • Altura máxima: 42 pies (según estudio de suelos). • Máximo asentamiento previsto: 5". • Producto almacenado: Crudo (gravedad específica G = 0,739).

392 CAPITULO IV ingeniería

•Material disponible: ASTM - A-283 Gr. C. (Láminas de 6' X 25').

• Temperatura de diseño (metal): 60°F. • Velocidad del viento 78 mph (millas por hora). Diseño del casco La altura útil del tanque será: h = 42' - 2,5' (innage) - 1,0' (outage) = 38,5 pies Para lograr una capacidad útil de 150.000 barriles se requiere un diámetro de: V = A x h = πD x h 4 2

Siendo: V= A= h=

Volumen del tanque. Area del tanque. Altura útil del tanque.

Luego: D=

D=

167 pies

D = 167 pies Como el espesor será superior a 1/2" según los tabulados que aparecen en el API 650, se requiere diseñar por el estándar básico.

393 CAPITULO IV ingeniería

Cálculo de los espesores de cada uno de los anillos: Altura total del tanque = 42' Ancho de las láminas = 6 ' Número de anillos = 42 '= 7 6' Espesores del casco por el " método de un pie" El mínimo espesor de las láminas del casco será el valor más grande obtenido de las siguientes fórmulas: a) Espesor de diseño: td = b) Espesor del casco en prueba hidrostática: tt = En donde: D = Diámetro nominal del tanque. H = Altura del punto más bajo del anillo en consideración al tope superior. G = Gravedad específica del liquido. CA = Corrosión permisible. Sd = Esfuerzo permisible para la condición de diseño. St = Esfuerzo permisible para prueba hidrostática. Espesor de diseño td = td =

394 CAPITULO IV ingeniería

Para primer anillo Sd = 20.000 psi.

Espesor prueba hidrostática tt = tt = Primer anillo St = 22,000 psi. Espesor de diseño. (Continuación) En este caso para los anillos restantes Sd = 20.000. psi. Luego: td = 0,0160 (H - 1) + CA Espesor prueba hidrostática. (Continuación) Otros anillos St = 22.500 psi Luego: t (1er) = 0,0197 (H -1) t (otros) = 0,0193 (H -1)

Tabla 4.0A

395 CAPITULO IV ingeniería

Según el criterio del estándar básico, debe tomarse el mayor de los dos espesores calculados anteriormente, pero en ningún caso por debajo de 5/16". (Ver API-650, 3.6,1,1.). Luego los espesores nominales del casco serían: Primer anillo Segundo anillo Tercer anillo Cuarto anillo Quinto anillo Sexto anillo Séptimo anillo

13/16" 11/16" 9/16" 1/2" 3/8" 5/16" 5/16"

Diseño del fondo Según API 650, parágrafo 3.4.1, el espesor mínimo del fondo sin incluir la tolerancia por corrosión, es igual a 1/4". Así mismo, el asentamiento máximo esperado de 5" nos da una clasificación de categoría 2 para este fondo, de acuerdo con la tabla 4.1A, lo que exige el empleo de una platina anular de 5/16" por 3 pies de ancho mínimo. Como este anillo es una parte estructural importante, le adicionaremos la tolerancia de corrosión quedando su espesor en 3/8” y el espesor del resto del fondo igual a 1/4" + l/16" = 5/16". También podría usarse un espesor de 1/4", protegiéndolo adicionalmente con pintura.

Tabla 4.1A

396 CAPITULO IV ingeniería

Tabla 4.1B

Finalmente, debe seleccionarse entre el fondo cónico hacia abajo o cónico hacia arriba. Diseño del techo Según API - 650, parágrafo 3.10.2.2, el espesor mínimo del techo debe ser de 3/16" más la tolerancia de corrosión. Es decir, que en el presente caso sería igual a 1/4". La pendiente del techo será: 3/4" en 12" según API-650, parágrafo 3.10.4.2 y la soldadura de la periferia del techo al ángulo superior del casco será un filete de 3/16" según API - 650, parágrafo 3.10.4.1. El ángulo superior debe ser de 3" X 3" X 3/8" con la aleta horizontal hacia adentro, práctica que consideramos más conveniente. [Ver API 650, parágrafo 3.1.5.8 (5)]. Determinación de las presiones máximas (API-650 apéndice F). A. Máxima presión interna

397 CAPITULO IV ingeniería

De acuerdo con el API apéndice F. 1.2, es necesario verificar que el peso del casco y del techo sea igual o mayor al producto de la presión interna por el área de la sección transversal, debido a la pequeña presión que se producirá en el tanque ocasionada por la instalación de una válvula de presión-vacío.

La máxima presión de diseño no puede ser mayor de: Pmax = 0,245W + 8 th D2 En donde:

(API-650, apéndice F.4.2)

W = Peso total del casco más cualquier estructura soportada por el casco y el techo, en pulgadas. D = Diámetro del tanque, en pies. th = Espesor nominal del techo, en pulgadas. El peso total de cada anillo = volumen de metal Xp = Wx.

p = Peso específico del acero = 500 lbs/pie3 Wx = (π x Dxhxt) (p) h = Ancho de las láminas, en pies. t = Espesor corroído, en pulgadas Wx = π x 167 x 6 X t/12 x 500 Wx = 131.161,5 t (lbs) Wt = Peso total del casco = 131.161,5x (t1+t2+t3+t4+t5+t6+t7) Wt = 131.161,5 (0,8125 + 0,6875 + 0,5625 + 0,500 + 0,375 + 0,3125+ 0,3125)

Wt = 131.161,5 (3,562) = 467.263 + 8 x th Pmax = 0,245 x 467.263 D2 D = 167 pies th = 1/4" Espesor nominal del techo. Pmax = 6,105 pulg. de H2O Según API-650, apéndice F.4.1. la presión de diseño está limitada también por la resistencia del refuerzo a la compresión en la parte superior (usamos espesores corroídos). (Ver figura 4.7).

398 CAPITULO IV ingeniería

Figura 4.7

(30.800) (A) (Tang θ) Pmax = ________________ + 8 th D2 En donde: P A θ

= Presión de diseño interna, en pulgadas de agua. = Area que resiste la fuerza de compresión, en pulg2. = Angulo entre el techo y un plano horizontal a la unión casco-techo, en grados. Tang θ = Pendiente del techo, en decimales. D = Diámetro del tanque, en pies. th = Espesor nominal del techo, en pulgadas. Angulo de refuerzo = 3" x 3" X 3/8" Luego: A = tc (Wc - 2 tc) + área del ángulo + Whth (API 650, apéndice F) A = 1/4 (0,6 √Rctc - 2 tc) + [3 X 3/8 + (3 - 3/8) 3/8] + (0.3√R2th) 3/16

Siendo:

399 CAPITULO IV ingeniería

Rc = Radio interior del tanque, pulgadas. Rc R2 = Longitud de la normal al techo = ____ Sen θ

tc = Espesor de la lámina del casco. th = Espesor de la lámina del techo. A = 0,250 (0,6 - 0,500) + (1,125 + 0,984) + (0,3 √ 16.059 x 3/16) 3/16 A = 2,25 + 2,11 + 3,09 A = 7,45 pulg2 y Pmax = +

(3/16)

Pmax = 2,01pulg. de H20 En consecuencia, esta última seria la máxima presión interna de diseño. Por consiguiente, la calibración de las válvulas de presión y vacío de 1,3 pulgadas de H20 es correcta. B. Máxima presión externa La revisión de estabilidad del tanque para presiones externas (o negativas) se hace con base en una fórmula desarrollada por R. V. Mc Grath y modificada según la experiencia obtenida con ella desde 1963. Es conveniente anotar que en todo tanque nuevo debe revisarse la necesidad de usar refuerzos («stiffeners»). La fórmula en mención determina una presión crítica «Pc» por encima de la cual se presentaría el colapso del tanque. La presión externa que actúa sobre el tanque proviene de dos fuentes:

400 CAPITULO IV ingeniería

1. El vacío producido al bombear el producto del tanque. Las válvulas de vacío actúan normalmente cuando el vacío llega a 1,3 pulg.H2O antes de admitir aire y aliviar el vacío producido por el bombeo.

2. La presión externa originada por el viento, dada por la ecuación: Pw = 17,78 X 10-6 V2CH En donde: V= Velocidad del viento, en millas por hora. CH= Factor de altura. h = Altura media de la parte vacía en pies.

( )

CH = h 30

2/7

Resumiendo, existe una condición estable cuando la presión crítica Pc es mayor o igual a la suma de la presión externa del viento Pw y la presión de calibración de la válvula de vacío Pv. Pc = Pw + Pv Para comprobar la expresión anterior, debe verificarse las condiciones del tanque a diferentes alturas de llenado. El procedimiento consiste en asumir el nivel del líquido en cada cambio de espesor del casco (utilizando espesores corroídos) y verificar el tanque vacío. Es oportuno recordar que el líquido actúa como un refuerzo. Para nuestro caso los anillos 6° y 7° son del mismo espesor. En consecuencia asumimos el nivel del líquido al tope (parte superior) del anillo número 5. (Ver figura 4.8).

Figura 4.8

401 CAPITULO IV ingeniería

Tenemos: Pw = 17,78 X 10-6V2CH Siendo: V = 78 mph y CH =

( ) 36 30

2/7

Pw = 17,78 X 10-6 (78)2

( ) 36 30

0.2857

= 0,1082 X 1,05347 = 0,114 psi

Pw = 0,114 psi De otra parte: pv =

1,3 Pulg de H2O = 0,047 psi 27,673 Pulg de H2O / Psi

Pd = Pw + Pv = 0,161psi La fórmula de R. V. Me Grath tiene la siguiente expresión: 3,6 E (t/D)2,5 Pc = L/D - 0,45 (t/D)0,5 En donde: E t D L

402 CAPITULO IV ingeniería

= = = =

Pc =

Módulo de elasticidad, psi. Espesor corroído, pulgadas. Diámetro del tanque en pies. Altura vacía del tanque, pies.

Pc =

0,0175 = 0,262 psi 0,07186 - 0,005026

Pc = 0,262 psi > 0,161 psi, lo cual nos indica que la condición es aceptable. Es decir, el tanque es estable llenándose hasta el quinto anillo. A continuación repetimos el mismo procedimiento, llenando el tanque hasta cubrir todo el anillo número 4 (ver figura 4.9):

Figura 4.9

Pw = 17,78 X 10-6V2CH CH=

Pw = 17,78 X10-6(78)2 Pw = 0,111 psi Pv = 0,047 psi

403 CAPITULO IV ingeniería

Luego: Pd = Pw + Pv = 0,158 psi Pd = 0,158 psi

0.2857

= 0,108 X 1,0276

Pc =

Como: t = Espesor promedio corroído. t=

0,271’’

t = 0,271" Luego:

Pc =

Pc =

___0,02136____ = 0,208 psi 0,1078 - 0,00523

Pc = 0,208 psi > 0,158 psi Es decir, la presión crítica Pc es mayor que la suma de las presiones Pw + Pv. Seguimos con el mismo procedimiento, llenando el tanque hasta cubrir todo el tercer anillo (ver figura 4.10).

Figura 4.10

404 CAPITULO IV ingeniería

Pw = 17,78 x 10-6V2C Pw = 12,78 x 10-6(78)2 Pw = 0,108 psi Pv = 0,047 psi Luego: Pd = Pw + Pv = 0,155 psi Pd = 0,155 psi Pc =

3,6 E (t / D)2,5 L / D - 0,45 (t / D)0,5

Siendo: t=

= 0,313

t = 0,313’’

Pc =

Pc =

0,221 psi

Pc = 0,221 psi > Pd > 0,155 psi El resultado anterior indica una condición estable para los cuatro anillos superiores.

405 CAPITULO IV ingeniería

Como es bastante improbable que un tanque requiera refuerzo en su mitad inferior, no vale la pena verificar los anillos restantes, es decir, los inferiores. Los cálculos hechos hasta este punto definen las características más importantes del tanque, permitiendo realizar el pedido de la mayor parte de los materiales.

Posteriormente el fabricante deberá elaborar planos detallados de fabricación que incluyen detalles de elementos tales como: a) Plano de distribución de láminas en el fondo, casco y techo con detalles de soldadura; b) Planos y diseño de estructuras de soporte del techo; c) Manholes para inspección y limpieza; d) Conexiones de tubería, válvulas de presión y vacío, medidores de nivel, cámara de espuma, etc. ; e) Membrana flotante interna (si se requiere).

Cálculo de espesores del casco por el método del «punto de diseño variable». (API 650 - 3.6.4). Este método calcula los espesores del casco en los puntos de diseño, obteniéndose unos esfuerzos circunferenciales en el casco muy cercanos a los esfuerzos permisibles. Este método puede ser empleado por el fabricante a no ser que el propietario exija el uso del método de un pie. Es preciso determinar el mínimo espesor de la lámina para condiciones de diseño y prueba hidrostática. El espesor seleccionado será el mayor de los dos citados, pero en ningún caso debe ser menor que el encontrado por la tabla 4.2A.

406 CAPITULO IV ingeniería

Tabla 4.2A

Debe realizarse un cálculo independiente para cada uno de los anillos. Datos. G = Gravedad específica del líquido que va a ser almacenado. D = Diámetro nominal del tanque en pies. H = Altura en pies desde la base del anillo en consideración hasta el tope del ángulo superior. Número de anillos = 7 Primer anillo: tpd = 0,721 tpt = 0,809 Para condiciones de diseño el espesor del primer anillo será: Tid =

407 CAPITULO IV ingeniería

en donde: D,H,G como se vio anteriormente.

C.A

E = Eficiencia de la junta longitudinal, asumida = 1 Sd = Esfuerzo permisible para condiciones de diseño. C.A. = Corrosión permisible. Luego: tid =

tid = 0,987 x 0,6738 + 0,0625 = 0,728" tid = 0,728" < tpt = 0,809 La anterior condición cumple con lo requerido en la nota del parágrafo 3.6.4.4, del AP1650. Para prueba hidrostática el espesor del primer anillo será: tit = en donde: G = 1 (agua): St = Esfuerzo permisible para condiciones de prueba hidrostática. en psi, tit =

tit = 0,980 X 0,811 = 0,795 tit = 0,795" < tpt = 0,809" En consecuencia, para el primer anillo tendremos los siguientes espesores: a) t diseño = 0,728 b) t prueba hidrostática = 0,795"

408 CAPITULO IV ingeniería

Cálculo de espesores para el segundo y tercer anillos. Condiciones de diseño. Para el segundo anillo, el paso inicial es calcular el siguiente parámetro:

En donde: h1 = Altura del anillo inferior o primer anillo del casco en pulgadas r = Radio nominal del tanque en pulgadas. t1 = Espesor mínimo del primer anillo en pulgadas. =

2,666

Tenemos además: t2 = Espesor corroído mínimo del segundo anillo, en pulgadas. t2a = Espesor para el segundo anillo, calculado por el método de los anillos superiores, en pulgadas. Por otra parte se tiene que: T2 = t1 si el parámetro es < 1,375, T2 = t2a si el parámetro es > 2,625 (nuestro caso). t2 = t2a + (t1 - t2a)

409 CAPITULO IV ingeniería

si el parámetro está entre 1,375 y 2,625 Debemos encontrar, además, los siguientes parámetros:

K=

C=

Siendo: tu = Espesor del anillo superior al considerado, en pulgadas. t L = Espesor del anillo inferior al considerado, en pulgadas.

K=

= 0,728 = 1,1648 0,625

0,0.789

C=

De otra parte: X = Corresponde a la distancia del fondo del anillo al punto en donde se considera la presión hidrostática para el mismo y debe ser el menor valor entre X1, X2 y X3. X1 = 0,61 tu = hu =

+ 0,32 Chu

Lo asumimos igual a 0,625" del método anterior. Altura desde la parte inferior del anillo en consideración hasta el tope del ángulo superior, en pulgadas.

+ 0.32 x 0,0789 x 36 X 12 X1 = 0,61 X1 = 15,27 + 10,91 = 26,177" X1 = 26,177" X2 = Chu = 0,0789 x 36 X 12 = 34,09" X2 = 34,09" X3 = 1,22 X3 = 30,53"

410 CAPITULO IV ingeniería

= 1,22

= 30,53"

En consecuencia: X = 26,177", que viene a ser el menor de los valores encontrados.

De otro lado, es preciso encontrar el valor de tdx, que corresponde al mínimo espesor para los anillos superiores en pulgadas, usando el menor valor de x, por medio de la siguiente fórmula:

C.A.

tdx =

tdx =

0,0625

tdx = 0,5426 + 0,0625 tdx = 0,605", contra un espesor asumido de 0,625". Haremos ahora una segunda prueba: K= tu = tdx = 0,605" tL = 0,728" Luego: K = 0,728 = 1,203 0,605 0,0957

C= X1 = 0,61

+ 0,32 Chu

Siendo:

411 CAPITULO IV ingeniería

hu = 36" X1 = 0,61 + 0,32 x 0,0.957 x 36 x 12 X1 = 15,0.2. + 13,23 = 28,25" X1 = 28,25" X2 = Chu = 0,0957 x 36 x 12 = 41,34" X2 = 41,34" X3 = 1,22 = 30,04" X3 = 30,04"

Por lo tanto, tomamos: X = 28,25" Luego: tdx =

0,0625

tdx = 0,5398 + 0,0625 = 0,602" tdx = 0,602" contra un tu = 0,605" o sea que el espesor del segundo anillo en condición de diseño debe ser = td2 = 0,602" Cálculo del espesor del tercer anillo para condición de diseño. Tenemos: K = tL tu tu = 0,528". Calculado por el « método de un pie». tL = 0,602". Calculado anteriormente para el segundo anillo. Luego: K = 0,602 = 1,14 0,528

C=

0,0672

+ 0,32 Chu X1 = 0,61 hu = 30' X1 = 0,61 + 0,32 x 0,0672 x 30 x 12 X1 = 14,03 + 7,74 = 21,77" X1 = 21,77" X2 = Chu = 0,0672 x 30 x 12 = 24,19" X2 = 24,19" X3 = 1,22 = 1,22 = 28,06" X3 = 28,06" O sea: X = 21,77"

412 CAPITULO IV ingeniería

Luego: tdx = tdx = 0,452 + 0,0625 = 0,515"

0,0625

tdx = 0,515" contra un tu = 0,528" Haremos una segunda prueba: K= tu = 0,515". Resultado anterior. tL = 0,602. Espesor del segundo anillo. Luego: K =

C=

1,169

0,0808

X1 = 0,61 + 0,32 Chu hu = 30' + 0,32 x 0,0808 x 30 x12 X1 = 0,61 X1 = 13,86 + 9,31 = 23,17" X1 = 23,17" X2 = Chu = 0,0808 x 30 x 12 = 29,09" X2 = 29,09" = 1,22 = 27,71" X3 = 1,22 X3 = 27,71" Tomamos: X = 23,17" Luego: tdx =

413 CAPITULO IV ingeniería

tdx = 0,450 + 0,0625 = 0,512" tdx = 0,512" contra un tu = 0,515"

0,0625

Espesor del tercer anillo en condición de diseño: Td3= 0,512" Cálculo de espesores para el segundo y tercer anillo. Prueba hidrostática Para estos cálculos seguimos los requerimientos del parágrafo 3.6.4.5 del API-650, ya aplicados anteriormente. 2,551

Sabemos que cuando se cumple 1,375

2,625

Se tiene:

t2 = t2a + (t1 - t2a) Determinaremos primero t2a Conocemos además que: tu = 0,675". Calculado por el método de un pie (segundo anillo), tL= 0,795". Espesor del primer anillo para prueba hidrostática. Luego: K =

414 CAPITULO IV ingeniería

1,178

C=

0,0847

X1 = 0,61

+0,32 Chu

Siendo: hu = 36' + 0,32 x 0,0847 x 36 x12 X1 = 0,61 X1 = 15,86 + 1171 = 27,57" X1 = 27,57" X2 = Chu = 0,0847 x 36 x 12 = 36,59" X2 = 36,59" = 1,22 = 31,73" X3 = 1,22 X3 = 31,73" O sea:

X = 27,57"

Luego:

ttx =

ttx =

0,650

ttx = 0,650" contra un tu = 0,675" Haremos una segunda prueba: K=

415 CAPITULO IV ingeniería

tu = 0,650" Calculado anterior. TL = 0,795" Espesor del primer anillo para prueba hidrostática.

Luego: K =

1,223

C= X1 = 0,61

0,105 +0,32 Chu

hu = 36' + 0,32 x 0,105 x 36 x12 X1 = 0,61 X1 = 15,57 + 1452 = 30,09" X1 = 30,09" X2 = Chu = 0,105 x 36 x 12 = 45,36" X2 = 45,36" = 1,22 = 31,14" X3 = 1,22 X3 = 31,14" Tomaremos X = 30,09 ’’ Luego:

ttx = Entonces: t2a = 0,646" contra un tu = 0,650" Ahora pasamos a calcular t2 :

t2 = t2a + (t1 - t2a)

416 CAPITULO IV ingeniería

t2 = 0,646 + (0,795 - 0,646) x

0,646

t2 = 0,646 + 0,149 [2,1 - 2,041] t2 = 0,646 + 0,0088 = 0,654" t2 = 0,654" Por lo tanto, el espesor del segundo anillo para prueba hidrostática debe ser igual a 0,654". Cálculo del espesor del tercer anillo para prueba hidrostática Tenemos que: K= tu = 0,560" Calculado por el « método de un pie». tL = 0,654", Calculado anteriormente para el segundo anillo. K =

1,168

0,0804

C= X1 = 0,61

+ 0,32 Chu

Siendo:

417 CAPITULO IV ingeniería

hu = 30' + 0,32 x 0,084 x 30 x12 X1 = 0,61 X1 = 14,45 + 9,26 = 23,71" X1 = 23,71" X2 = Chu = 0,084 x 30 x 12 = 30,24" X2 = 30,24" = 1,22 = 28,90" X3 = 1,22 X3 = 28,90"

Tomamos:

X = 23,71"

Luego:

ttx =

ttx =

0,541"

tdx = 0,541’’ contra un tu = 0,560" Al hacer una segunda prueba: tenemos: K= tu = 0,541" Calculado anteriormente. tL = 0,654" Espesor del segundo anillo. K =

C=

418 CAPITULO IV ingeniería

1,209

0,0987

+ 0,32 Chu X1 = 0,61 hu = 30' + 0,32 x 0,0987 x 30 x12 X1 = 0,61 X1 = 14,20 + 11,37 = 25,57" X1 = 25,57" X2 = Chu = 0,0987 x 30 x 12 = 35,53" X2 = 35,53" X3 = 1,22 = 28,40" X3 = 28,40"

Tomamos: X = 25,57"

ttx =

0,538‘’

ttx = 0,538" contra un tu = 0,541" En consecuencia el espesor del tercer anillo para prueba hidrostática será igual a 0,541".En igual forma puede procederse a calcular los espesores de los anillos restantes tanto para las condiciones de diseño como de prueba hidrostática.

Tabla 4.2B

Ejemplo complementario. Pasemos ahora a realizar otro ejemplo, consistente en el diseño de un tanque de almacenamiento de techo cónico con una capacidad de 55.000 barriles. Debemos calcular:

419 CAPITULO IV ingeniería

1. Diámetro y altura. 2. Material y espesor para el casco, techo, fondo y anillo superior.

Para lo anterior podemos suponer que las láminas serán de 8 pies de ancho y que la categoría del fondo es 2. 3. Presión y vacío máximos que puede soportar el tanque. 4. Con una rata de llenado y vaciado de 15.000 barriles por hora, calcular: a) Requerimientos necesarios de venteo; b) Número y diámetro de válvulas de presión y vacío. . 5. Número necesario de boquillas. Dimensionar la boquilla de llenado. 6. Estructura del techo, determinando los cabios, las vigas y las columnas del polígono. Para esto se puede suponer un polígono de 5 lados (ver figura 4.11).

Figura 4.11

Solución 1. Dimensiones

420 CAPITULO IV ingeniería

De la tabla de información estándar para tanques soldados encontramos, para una capacidad de 55.950 barriles, un diámetro de 100 pies y una altura de 40 pies.

Luego: D = 100 pies H = 40 pies 2. Materiales y espesores. 2.1 Materiales. a) Casco: ASTM SA-283 Gr. C, en láminas de 8 pies de altura. b) Estructuras: ASTM SA-36. c) Techo: ASTM SA-283 Gr. C, con un espesor de 3/16" de acuerdo con el API 650 parágrafo 3.5.2.b. d) Fondo: ASTM SA-283 Gr. C, con un espesor de1/4". e) Soldadura: Electrodos E-6010, con una eficiencia del 85%. 2.2 Espesores. a) Casco. El espesor mínimo requerido de las láminas del casco deberá ser el mayor de los valores encontrados por las siguientes fórmulas para diseño y prueba hidrostática, ya conocidas: 1. td =

CA

en donde CA no debe ser menor de1/16".

421 CAPITULO IV ingeniería

2.

tt =

en donde, td, tt, Sd, St, G y CA tienen el mismo significado que se vio en el ejemplo anterior, Consideramos para G un valor igual a 1. Con el empleo de las fórmulas de arriba elaboramos el siguiente cuadro: td = 0,0.13 (H - 1) + C A. tt = (1er anillo) = 0,0118 (H - 1). tt = (otros) = 0,0115 (H - 1).

Tabla 4.2C

Por lo tanto los espesores nominales del casco serían: Primer anillo

- 19/32"

Segundo anillo - 15/32" Tercer anillo

-

3/8"

Cuarto anillo

-

9/32"

Quinto anillo

-

1/4"

(API 650, parágrafo 3.6.1.1),

422 CAPITULO IV ingeniería

Como puede apreciarse, predominan los espesores de diseño y en consecuencia deben adoptarse éstos.

b) Anillo de refuerzo superior. Se selecciona un ángulo de 3" x 3" x 3/8" con aleta horizontal hacia adentro ASTM SA-36 de acuerdo con el API 6,50, parágrafo 3.1.5.8. Este ángulo irá soldado a las láminas del techo con un filete continuo de 3/16 de pulgada. En general el ángulo superior se debe diseñar cuidadosamente y a él se deben soldar las láminas del techo, nunca a la estructura de soporte. c) Techo. Escogemos para el techo un espesor de 3/16" equivalente a 7,65 lbs/pie. (API 650, parágrafo 3.10.2.2) y una pendiente de 3/4" por 12" (API 650, parágrafo 3.10.4.2), d) Fondo. Seleccionamos para el fondo una lámina de 1/4" de espesor (API 650, parágrafo 3.4,1). Así mismo, con base en la categoría 2 para este fondo, se espera un asentamiento del casco menor o igual a 6" y un asentamiento diferencial en el fondo menor o igual a 1" por cada 30. pies. Lo anterior exige el uso de un anillo de 5/16" de espesor por 2 pies de ancho (tabla 4.1 A).

Tabla 4.1A

423 CAPITULO IV ingeniería

3. Las presiones máximas que puede soportar el tanque serán: a) Máxima presión interna debido al levantamiento. Para esto debemos hallar en primer término el espesor promedio del casco, es decir: 0,394’’

tprom del casco =

Peso promedio del casco =

16,07 lbs/pie2

Para encontrar la máxima presión interna por levantamiento del casco, se puede aplicar la siguiente fórmula: P = 0,192 W + 0,245 En donde: P S W t D

= = = = =

Presión en pulgadas de agua. Peso total del casco, en lbs. Peso total de la lámina del techo, en lbs/pie2. Peso del ángulo de refuerzo en lbs. Diámetro del tanque, en pies.

Peso total del casco S = π x 100 X 40 X 16,07 = 201.942 lbs Peso total láminas del techo = W = 7,65 lbs/pie2 Peso del ángulo de refuerzo t = 7,2 X π X 100 = 2.261,9 lbs Luego: P = 0,192 X 7,65 +

424 CAPITULO IV ingeniería

P = 1,468 + 5,003 = P = 6,47 pulg, de H2O

6,47 pulg. de H2O

Por otra parte, la máxima presión interna basada en la resistencia del refuerzo superior, será: (API 650, apéndice F). P=

W

En donde: P = A = S = D = W=

Presión interna en pulgadas de H20 Area resistente efectiva a la fuerza de compresión, en pulg2. Pendiente del techo del tanque. Diámetro del tanque en pies. Peso de las láminas del techo, en lbs/pie2.

Figura 4.11A

Para calcular el área efectiva es permitido considerar 6" de la lámina del casco y 18" de la lámina del techo. A = Area efectiva = 18 th + 6 ts + área del ángulo (ver figura). A = 18 x 0,1875 + 6 x 0,25 + 2,11 = 6,985 pulg2 A = 6,985 pulg2 Luego:

425 CAPITULO IV ingeniería

P=+

0,192 x 7,65

P = 1,344 + 1,46 = 2,812 pulg. de H20 Pmax = 2,812 pulg. de H20 b) Máxima presión externa en el tanque. La presión externa que puede soportar un tanque está determinada por la siguiente ecuación:

P=

En donde: P = Presión externa, en psi. E = Módulo de elasticidad del acero, en psi. h = Altura del cilindro considerado desde la cima, en pulgadas. t = Espesor del anillo en consideración, en pulgadas. d = Diámetro del tanque, en pulgadas. Luego para el anillo número 5 tenemos: t = 0,25" d = 100 X 12 = 1.200" h = 96" P =

0,194 Psi

P = 0,195 Psi Anillo número 4:

426 CAPITULO IV ingeniería

t=

0,27’’

d = 1.200" h = 192" P=

0,0934 Psi

P = 0,0934 Psi Anillo número 3: t=

0,302’’

d = 1.200" h = 288" P =

0,0813 Psi

P = 0,0813 Psi Anillo número 2: t= t = 0,343" d =1.200" h = 384" P =

P = 0,0833 Psi Anillo número 1:

427 CAPITULO IV ingeniería

t= t = 0,393 d =1.200"

0,0833 Psi

h = 480" P=

0,0933 Psi

P = 0,0933 Psi Resumiendo, tenemos: Presión máxima interna aconsejable: 2,812 pulg. H2O Presión máxima externa aconsejable: 0,0813 psi. 4. Con una rata de llenado de 15.000 barriles/hora (tabla 4.2D) la capacidad de venteo se puede obtener de la figura 4.12.

CURVAS DE CAPACIDAD DE VENTEO

Figura 4.12

Para llenado: 174.000 pies3 de aire/hora (presión). Para vaciado: 134.000 pies3de aire/hora (vacío).

428 CAPITULO IV ingeniería

La tabla 4.2D recomienda usar 2 venteos de 10” para vacío, y uno de 12” para presión.

Tabla 4.2D

5. Para encontrar el número necesario de boquillas, empleamos la tabla 4.2E. Tabla 4.2E

429 CAPITULO IV ingeniería

Manholes Manholes Boquillas Boquillas Cámaras

de de de de de

24 pulgadas en el casco: 3. 20 pulgadas en el techo: 2. 12 pulgadas para producto: 2. drenaje de 6 pulgadas: 1. espuma: 3.

Especificaciones de la boquilla de llenado (API 650, tablas 3-8 y 3-9). Material ASTM A 53 Gr. B cédula 80. t = 0.5 pulg. Diámetro J t T H L W Dp DR

= 12" = 9" = 5/8" = 5/8" = 17" = 27" = 33" = 13,50" = 12 7/8"

Brida de ASTM A-181 Gr 1 cuello soldable para 150 lbs. de 12". El resto de boquillas y manholes pueden dimensionarse de acuerdo con lo especificado en el API-650, Sección 3. 6. Para el cálculo de la estructura del techo, adoptamos las siguientes dimensiones: Cabio 1, longitud aproximada 30 pies, Cabio 2, longitud aproximada 23 pies. Empleando un polígono de 5 lados con 25 pies de radio, se obtienen vigas de menos de 30 pies de longitud. El espacio entre cabios se puede hallar en la siguiente forma: Carga viva: 25 lbs/pie2. Peso del techo: 7,65 lbs/pie2. Esfuerzo de diseño: 18.000 psi

430 CAPITULO IV ingeniería

Del libro Process Equipment Design de Brownell, obtenemos la siguiente fórmula: C=t

Siendo: e = Espaciamiento de cabios, en pulgadas. t = Espesor de la viga en pulgadas (asumido). f = Esfuerzo permisible, psi. p = Carga viva más peso del techo, lbs/pie2 Luego: e=

74,6 ‘’

e = 74,6 ‘’ Según el API 650, parágrafo 3.10.4.5: e = 2 π pies = 6,283' = 75,4" Luego el número mínimo de cabios exteriores será: nmin =

50,4

Tomamos un múltiplo de 5 para repartirlos uniformemente, es decir, 50 cabios. Para 50 el espaciamiento será: e=

75,19’’ < 75,4’’

Lo anterior significa que el espaciamiento encontrado para los cabios es correcto. Por otra parte, es preciso encontrar la longitud de cada lado del polígono, para lo cual podemos aplicar la siguiente fórmula que aparece en el libro Process Equipment Design de Brownell:

431 CAPITULO IV ingeniería

L = 2R Sen

Siendo: L = N= R=

Longitud del lado del polígono, en pies, Número de lados del polígono. Radio del círculo circunscrito al polígono, en pies.

Luego: 29,38 pies

L = 2 X 25 X Sen L = 29,38 pies

La separación promedio entre cabios será: 2,938’ < 5,5’ (API 650, parágrafo 3.10.5.4) El número mínimo de cabios entre el pentágono y la columna central se puede determinar con la siguiente ecuación que figura en el libro de Brownell en mención: n =

Sen

Siendo: n = Número mínimo de cabios. e = Espacio máximo entre cabios, en pulgadas. y R y N como se vio anteriormente. Luego: n=

Sen

23,63

n = 23,63

432 CAPITULO IV ingeniería

En consecuencia se especifican 25 cabios (múltiplo de 5).

Selección del tamaño de los cabios. a) Espaciamiento de los cabios número 1 en el cilindro: 6,24 pies. b) Espaciamiento de los cabios número 1 en el pentágono: 2,93 pies c) Espaciamiento promedio =

4,58 pies

d) Máxima longitud del cabio = 30 x 12 = 360 pulgadas. e) Carga de diseño = (25 +7,65) x 4,58 =149,53 lbs/pie =

12,46 lbs/pulg.

Para una viga uniformemente cargada con extremos soportados, puede emplearse la siguiente expresión: Mmax = W/2 8 Siendo: M= Momento máximo de flexión, en lbs-pulg. l = Longitud máxima del cabio, en pulg. W = Carga de diseño, en lbs/pulg2, Luego: Mmax =

201.852 lbs-pulg

Por otra parte: S= en donde:

433 CAPITULO IV ingeniería

S = Módulo de la sección, en pulg3 M = Momento máximo de flexión, en lbs/ pulg. f = Esfuerzo de diseño, en psi.

Luego: S=

11,21 pulg3

Con el valor anterior y acudiendo al apéndice G del libro de Brow.nell, encontramos que puede utilizarse un perfil C de 9" X 21/2" X 15 lbs/pie que tiene un valor de S = 11,3 pulg3. Hacemos una revisión, incluyendo el peso de la viga: 1,25 lbs/pulg Carga total: 12,46 + 1,25 = 13,71lbs/pulg S=

12,33 pulg3

En consecuencia, escogemos el siguiente perfil: C de 10" X 2 5/8" X 15,3 lbs/pie con S = 13,4 pulg3 Selección del tamaño de las vigas. Hacemos las siguientes. consideraciones: a) Carga total por cada cabio: 12,46 + 1,27 = 13,73 lbs/pulg b) Cada viga soporta los extremos de 15 cabios c) Longitud de cada viga : 29,38 pies = 352,56" Asumiendo que la carga que soporta cada viga corresponde a la mitad de la longitud promedio de los cabios (25 pies), podemos calcular la carga por viga así: Techo + peso cabios:

434 CAPITULO IV ingeniería

87,62 lbs/pulg

2

2

Mmax = W1 = 82,62 x 352,56 =1.361.379 lbs-pulg 8 8 75,63 pulg3

S=

Podemos emplear el Código AISC y seleccionar por tanto el siguiente perfil: W 18" X 45 lbs/pie que tiene un S = 79 pulg3 . Si revisamos, incluyendo el peso de la viga, tenemos : 3,75 lbs/pulg Carga total: 87,62+ 3,75 = 91,37 lbs/pulg S=

78,86 pulg3 < 79 pulg3

Es decir, que la selección hecha para el perfil es correcta. Selección del tamaño de las columnas. Cada columna (C2) soporta la carga que transmiten las vigas más su propio peso, o sea: P = 91,37 x 352,56 = 32.213,4 lbs. La longitud aproximada de la columna es de 40 pies = 480" Para rmin =

435 CAPITULO IV ingeniería

= 180 (API 650 parágrafo 3.10.3) 2,66 pulg

Seleccionamos del apéndice G, ítem 9, del libro de Brownell citado, el siguiente arreglo:

Canal vertical de 7" X 9,8 lbs/pie y Canal horizontal de 9" X 13,4 lbs/pie. Con rx = 2,74, ry = 2,68 y A = 6,74 pulg2 El esfuerzo máximo que puede soportar una columna con las anteriores dimensiones, viene dado por: (API 650, parágrafo 3.10.3).

fm =

En donde: fm = Esfuerzo máximo, en psi. l = Longitud de la columna, en pulgadas. r = Radio de giro de la columna, en pulgadas. y = Factor que depende de la relación t R en donde: t = Espesor de la sección tubular, en pulgadas. R = Radio exterior de la sección tubular, en pulgadas. En nuestro caso: y=1 Luego: fm =

436 CAPITULO IV ingeniería

fm = 6.593,25

Así mismo, el esfuerzo actual a que está sometida la columna es: Carga total: 32.213,40 + (9,8 + 13,40) X 40 = 33.141,4 lbs factual = 33.141,4 = 4.917,2 psi < 6.593,25 psi 6,74 Por consiguiente los perfiles seleccionados para las columnas están correctos.

437 CAPITULO IV ingeniería

Suelos, concreto y cimentaciones Análisis de los Suelos Uno de los primeros datos que es preciso conocer en la ejecución de un proyecto es el relacionado con la resistencia y característica del suelo en donde se hará la obra con el fin de evitar sorpresas posteriores que pueden gravar considerablemente el costo de la obra, e inclusive llegar a ocasionar el cambio de localización de la planta. Por esta razón, analizaremos a continuación las características de los suelos. Los suelos están formados de materiales minerales procedentes de la desintegración de rocas. Esta desintegración puede ser ocasionada por el agua, el hielo o los cambios de temperatura, entre otros. La mayor parte de los suelos contiene agua en cantidades variables. Una de las características de un suelo es su textura, la cual depende del tamaño de las partículas que lo componen. Casi todos los suelos son mezclas de arena, arcillas y tierras vegetales. Se llaman arenosos aquellos que contienen por lo menos un cincuenta por ciento de materiales de este mismo nombre.

438 CAPITULO IV ingeniería

Análogamente, los suelos arcillosos deben tener por lo menos un cincuenta por ciento de arcilla.

Alteraciones de los suelos Los suelos son muy sensibles a las condiciones de su entorno, además, sus características pueden variar en forma significativa a lo largo del tiempo. Algunos de los factores que tienen gran influencia en el comportamiento de los suelos son los siguientes:

A. Presión Al aumentar la presión sobre un elemento de suelo se produce una disminución de la permeabilidad y de la compresibilidad. A la vez un aumento de la resistencia al esfuerzo cortante. Si la presión disminuye, se producen los efectos contrarios.

B.Tiempo El tiempo es otra de las variables que interviene en las alteraciones de los suelos especialmente en las presiones, la humedad y las condiciones del medio. Los suelos de granos finos, de baja permeabilidad, requieren un tiempo prudencial para que el agua salga o entre en ellos.

C. Agua La presencia del agua disminuye las fuerzas de atracción entre las partículas arcillosas de un suelo. Por lo general, el aumento de agua en los suelos disminuye la resistencia de éstos. Así mismo, las variaciones estacionales, los inviernos y los veranos, producen cambios fundamentales en sus propiedades. Presentamos a continuación algunos de los efectos del agua sobre los suelos: 1. Fallas por congelación. 2. Asentamientos originados por el secado rápido del agua en el suelo.

439 CAPITULO IV ingeniería

3. Reducción de la resistencia del terreno debida a la disminución de la resistencia al corte.

4. Remoción del suelo debajo de las fundaciones por operaciones de bombeo. 5. Dificultades de construcción ocasionadas por la necesidad de eliminación del agua. 6. Humedad en sótanos y obras subterráneas. 7. Sobrepresiones en las estructuras con el correspondiente gravamen de las cuantías para el material que las integran. 8. Corrosión del acero y por consiguiente peligros de fallas estructurales.

D. Temperatura Las variaciones de temperatura, desde el momento de formación del sedimento hasta su estado actual, dan lugar a una variación en el comportamiento del suelo. Un suelo situado a gran profundidad, cuando se extrae y se lleva al laboratorio, sufre grandes alteraciones. Debido al cambio de temperatura entre el terreno y el laboratorio. Este fenómeno debe ser cuidadosamente considerado al hacer los respectivos análisis.

Clasificación de los suelos Los suelos se pueden clasificar en dos grandes grupos: no cohesivos y cohesivos. Los suelos no cohesivos generalmente tienen una estructura de granulometría simple en la cual sus granos se encuentran en contacto directo. Tipos de esta clase son las arenas y las gravas. El porcentaje del volumen de poros en las arenas tiene rangos que van desde un 30 por ciento en arenas densas hasta un 45 por ciento en arenas sueltas. La arena es un material integrado por partículas procedentes del desmenuzamiento de diversas rocas que constituyen la corteza terrestre. Procede, en gran parte, de la disgregación de las rocas silíceas o calcáreas.

440 CAPITULO IV ingeniería

Los suelos cohesivos tienen normalmente una compleja estructura. Estos pueden ser de origen sedimentario o resultado de una larga meteorización del material. Cuando son de origen sedimentario sus estructuras presentan coagulación de las partículas del suelo. Esta estructura coagulante es típica de muchas clases de arcilla. El espacio de poros en suelos cohesivos es más o menos del 20 al 95 por ciento; por ejemplo, hay suelos en que sólo un 5 por ciento de la entera masa es sólida. La arcilla es una tierra de partículas sumamente finas, suaves y untuosas, que mancha los dedos y mojada resulta pegajosa y a la vez resbaladiza. Se puede convertir fácilmente en polvo.Una suspensión arcillosa fluye como un líquido y no tiene prácticamente esfuerzo cortante. Una masa arcillosa pasa a través de las siguientes etapas, conocidas como límite de Atterberg o límites de consistencia: Etapas de la masa Líquida Plástica Semisólida Sólida

Límites entre etapas Límite líquido Límite plástico Límite de consolidación

Los anteriores son contenidos de humedad de la masa, a medida que pasa de una etapa a otra. Cuando la arcilla está en la etapa plástica, puede fluir plásticamente si se sobrecarga. Este tipo de flujo puede definirse como un movimiento lento de una sustancia plástica sobrecargada, sin cambio en su volumen.

441 CAPITULO IV ingeniería

El límite líquido (LL) es el contenido de humedad en el cual dos secciones de una pasta arcillosa estándar se tocan escasamente cuando se agitan de una manera suave. En el límite plástico (LP) una arcilla justamente comienza a desmoronarse cuando se enrolla en cordones de cerca a 1/8 de pulgada de diámetro. La diferencia entre el límite líquido y el límite plástico (LL – LP) es el índice de plasticidad (IP). Esta última importante característica indica la gama de contenido de humedad dentro de la cual un suelo tiene propiedades plásticas.

Gráfica 4.5

Vale la pena destacar que normalmente suelos que han sido preconsolidados tendrán contenidos de humedad más bajos que el límite líquido y frecuentemente se acercan al límite plástico. Por otra parte, pueden producirse asentamientos en fundaciones que estén colocadas en suelos con contenido de humedad por encima o cercano al límite líquido.

Asentamientos y capacidad soportante de los suelos Todo suelo se comprime en forma considerable cuando es sometido al efecto de cargas verticales. Este fenómeno produce asentamientos en la estructura, que pueden ser más o menos graves, dependiendo de si son uniformes o desiguales en los distintos puntos. Por esta razón al diseñar una cimentación se busca que el asentamiento total uniforme sea bajo y que los asentamientos diferenciales sean nulos.

Gráfica 4.5A

442 CAPITULO IV ingeniería

La única forma de minimizar estos asentamientos es construyendo una estructura (zapata, por ejemplo) sobre un estrato de suelo con alta capacidad soportante. Y transmitiendo las cargas en una superficie suficientemente grande a fin de que la presión en el suelo sea lo más pequeña posible.

Gráfica 4.5B

La capacidad soportante del suelo depende de su tipo. La roca es el material que posee esta característica en mayor grado. Le siguen en su orden la arena y la grava, el limo y la arcilla, que es la de menor capacidad. El asentamiento de una carga impuesta sobre una arena densa, es debido especialmente a distorsiones elásticas de los granos del suelo. Este fenómeno, en las arenas citadas, es pequeño, y por consiguiente los asentamientos de fundaciones son bajos. En arenas sueltas, las fuerzas de corte y distorsión causadas por una carga destruyen algunos de sus arcos, permitiendo un cambio de volumen en la masa del suelo, ocasionando a la vez un asentamiento mucho mayor que aquel que pudiera producirse en una arena densa.

443 CAPITULO IV ingeniería

Normalmente, las arenas deben compactarse a través de vibración. Por otro lado, en la mayor parte de las formaciones la densidad en los suelos son diferentes; por esta razón, el asentamiento no suele ser uniforme.

Otro factor en la rata de asentamiento de un suelo arenoso sometido a vibración es la relación entre la fundación y el nivel de agua subterránea. Si las arenas tienen partículas húmedas alrededor de los granos que puedan desarrollar una tensión superficial esta puede sostener los granos en su posición. En aquellas arenas en las cuales la tensión superficial no existe, pueden cambiar rápidamente de volumen bajo el efecto de la vibración, ocasionando en algunos casos asentamientos considerables. En un suelo arcilloso la vibración tiene poco efecto. Sin embargo, cuando la superficie de tales suelos es cargada, la estructura de las partículas distorsiona el espacio de poros existentes. Esta distorsión ocurre normalmente tan pronto como el agua contenida entre los poros es expulsada. Debido a lo diminuto de los granos de un suelo arcilloso, su permeabilidad es muy baja, en algunos casos mucho menos permeables que el concreto. Así mismo, las estructuras localizadas en suelos arcillosos están sujetas a asentamientos a largo término. La magnitud de estos asentamientos depende principalmente de la carga impuesta y de los esfuerzos pasados que se hayan producido en el material.

Conceptos básicos de mecánica de suelos Desde un punto de vista práctico, se da el nombre de mecánica de suelos a la ciencia dedicada al estudio y predicción del comportamiento del suelo en relación con sus aplicaciones en la ingeniería, generalmente como material de fundación o soporte de estructuras y como material de construcción. Cuando el conocimiento de la mecánica de suelos, combinado con el de la geología y el de otras disciplinas de la ingeniería, se aplica con criterio al diseño de obra, da origen a ramas como la ingeniería de cimentaciones, la ingeniería de suelos, etc., según el problema específico considerado.

444 CAPITULO IV ingeniería

Lambe y Whitman abarcan en un cuadro, como el siguiente, el proceso, de solución de problemas de mecánica de suelos planteados en ingeniería civil:

MECANICA DE SUELOS Estudio teórico de los suelos Propiedades esfuerzo -deformación GEOLOGIA Composición estratégica, origen delos suelos EXPERIENCIA

SOLUCIONES A los problemas CRITERIO de ingeniería DEL = de suelos y INGENIERO cimentaciones

Precedentes, soluciones que han resultado correctas en cada circunstancia ECONOMIA

Es conveniente tener en cuenta que casi toda obra introduce cambios en el medio ambiente, cuyos efectos se manifiestan no solamente en el material en contacto directo con la estructura sino en las áreas vecinas. Por otra parte, los suelos cambian con el tiempo y su comportamiento ante las cargas aplicadas puede ser diferente de un punto a otro en un mismo lugar, dependiendo de factores tales como su tipo, origen o modo de formación y la importante influencia del agua sobre la resistencia y la compresibilidad. Estos aspectos, unidos al hecho de que el ingeniero debe deducir de lo encontrado en unas pocas muestras las propiedades del conjunto, y que el método de obtención de dichas muestras puede causarles tanta alteración que haga diferentes los resultados de ensayos de laboratorio, de los que presentaría el suelo en el sitio, justifican el uso de la palabra predicción al comienzo de esta sección.

Componentes del suelo

445 CAPITULO IV ingeniería

Al definir un suelo como la acumulación o conjunto de partículas sólidas, es forzoso tener en cuenta el aire y el agua que pueden llenar total o parcialmente los espacios vacíos entre ellas. Se dice entonces que el suelo es un sistema de tres fases, sólida, liquida y gaseosa, o de dos fases solamente cuando se compone de sólidos y aire (suelo seco) o de sólidos y agua (suelo saturado).

Las proporciones relativas de los pesos y volúmenes de las fases presentes tienen gran influencia en el comportamiento de los suelos y pueden expresarse mediante una serie de relaciones que se explican con ayuda de la representación esquemática de la gráfica 4.6.

Gráfica 4.6

La humedad o contenido de agua del suelo ejerce una gran influencia sobre la resistencia, especialmente en las arcillas, y es el factor más importante en la compactación de cualquier material; se expresa como la relación en porcentaje del peso del agua y el peso de sólidos, w = (WW/ WS) X 100. El porcentaje de vacíos que ocupa el agua es el grado de saturación y se expresa: S = (VW/ VV) x 100.

446 CAPITULO IV ingeniería

Porosidad es la relación entre el volumen de vacíos y el volumen total, n = Vv/V, y está vinculada a la facilidad de flujo del agua a través del suelo (permeabilidad) y a la magnitud del cambio volumétrico que sufrirá al aplicarle carga; sin embargo, en un proceso de compresión ambos términos del quebrado varían, por lo cual al estudiar el cambio del volumen en función del esfuerzo aplicado al suelo, se prefiere emplear la relación de vacíos e = VV/VS, la cual contiene un valor constante para un suelo dado, como es su volumen de sólidos.

Por la definición se comprende que la porosidad será siempre menor que la unidad (o del 100%). La relación de vacíos entra en el cálculo de los asentamientos que puede sufrir una estructura cimentada sobre arcilla; también en términos de ella se define la densidad relativa de los suelos granulares (gravas, arenas), Dr = (emax– eo) / (emax– emin). Donde, eo emax y emin son las relaciones de vacíos en estado natural y en los estados más suelto y más denso, respectivamente. A su vez, la densidad relativa mide el estado de compactación del suelo y de ella depende entonces la resistencia al corte y por ende la capacidad de soporte del suelo y su reacción ante cargas dinámicas como las de fundaciones de maquinaria y los sismos. Al relacionar cantidades de ambos lados del diagrama, se obtiene el peso unitario total del suelo,γ =W/V en ton/m3 o gr/cm3, el peso unitario seco γd= WS/V, muy utilizado en actividades de compactación de suelos y el peso unitario de sólidos, γs=Ws/Vs. Cuando el suelo está saturado, su peso unitario total adquiere un valor más alto y se denomina γ sat. Si el suelo está sumergido (bajo el nivel de agua del terreno o nivel friático), sus partículas quedan sometidas al empuje hidrostático, y al calcular el peso que efectivamente aplican, habrá que restar al peso unitario saturado el peso unitario o densidad del agua; se tiene así el peso unitario sumergido γ =γ sat - γw. Finalmente se define el peso específico de sólidos G = γs / γw, valor especialmente útil al establecer interrelaciones, por ejemplo, eS = wG; γ = γw (G + eS) / (1 + e); n = e / (1 +e). El peso específico fluctúa entre 2,5 y 2,8 para un buen número de suelos; los suelos orgánicos pueden presentar valores de 2,2 a 2,5.

Clasificación de suelos propiedades índice

447 CAPITULO IV ingeniería

Una primera separación se relaciona con el origen de los suelos; éstos se llamarán residuales si se encuentran en el mismo sitio donde se produjo meteorización de las rocas, o sedimentarios si aparecen a distancia del lugar de origen, transportados y depositados por agentes como el agua, el hielo, el viento y los organismos vivos.

Los nombres de los materiales obedecen a la clasificación por tamaños de las partículas de suelo. Se hablará entonces de gravas, arenas y limos constituidos por fragmentos de roca (provienen de la desintegración mecánica), o arcillas resultantes de la descomposición química, razón por la cual no conservan las propiedades de la roca originaria. Aunque existe un buen número de sistemas de clasificación por tamaños, cuenta con mucha popularidad el establecido por el MIT: gravas desde unos pocos centímetros hasta 2,0 mm, arena entre 2,0 y 0,06 mm, limo de 0,06 a 0,002 mm y las arcillas por debajo de 0,002 mm, prácticamente en la escala microscópica y submicroscópica o en el campo de los coloides. En ocasiones se prefieren divisiones más amplias, como la de suelos granulares o gruesos (gravas y arenas) y suelos finos (limos y arcillas), pero puede detallarse un poco y decir arena gruesa, media o fina, subdividiendo el intervalo ya mencionado. También se acostumbran las denominaciones suelo cohesivo y suelo no cohesivo, pensando en algo relacionado con la resistencia de los materiales, como son las fuerzas de tipo electroquímico entre partículas de arcilla que le dan la «cohesión», o la inexistencia de dichas fuerzas en los tamaños mayores (gravas, arenas). Naturalmente, es muy frecuente que se encuentren mezclas de los grupos anotados. Con un poco de experiencia es posible aprender a distinguir y clasificar los componentes de un determinado suelo a través de pruebas sencillas como el típico amasado de una pequeña muestra entre los dedos, pero en definitiva se acude a ensayos de laboratorio como el de granulometría por tamiz para los suelos gruesos y el análisis por hidrómetro para los finos. Los resultados de estos ensayos se representan en la curva de granulometría, muy útil en el estudio del suelo como material de construcción. En la gráfica 4.7 se presentan algunos ejemplos de curvas de granulometría con la denominación que se daría al suelo en cada caso, la cual por sí sola ya es un indicativo del comportamiento que puede esperarse de ese material en la aplicación correspondiente.

448 CAPITULO IV ingeniería

Por ejemplo, un suelo «bien gradado» que contiene cantidades suficientemente representativas de cada tamaño, será fácil de compactar y alcanzará mayor densidad que uno pobremente gradado, pero este último será más conveniente si se busca uniformidad de tamaños o mayor permeabilidad. En esta forma se dice que la granulometría es una de las propiedades índice del suelo; dichas propiedades permiten distinguir entre diversos suelos o entre distintos estados de un mismo suelo y sirven de guía general para estimar su comportamiento en una determinada obra de ingeniería.

Gráfica 4.7

449 CAPITULO IV ingeniería

Otra propiedad índice y base de clasificación es la plasticidad que exhibe principalmente la arcilla, la cual se deja moldear hasta cierto punto según su contenido de humedad. Puede haber distintos grados de plasticidad obedeciendo a factores ligados con la mineralogía del material. Las mezclas con otros tipos de suelos serán más o menos plásticas de acuerdo con la cantidad de arcilla presente. Si se toma una muestra de arcilla seca y se le va agregando agua, pasa sucesivamente por los llamados estados de consistencia del suelo: sólido, semisólido, plástico y líquido, descriptivos del cambio desde una condición de material duro y rígido a otra en que se puede moldear, y finalmente a otra en la cual fluye como un líquido de alta viscosidad. En la gráfica 4.8 se ilustra lo anterior.

Gráfica 4.8

Como se vio anteriormente, los valores del contenido de humedad que separan un estado de otro son los limites de Atterberg y su denominación específica se indicó en la gráfica 4.8. Considerando que la localización del suelo arcilloso en uno de los estados de consistencia es valiosa para predecir su comportamiento, es necesario tener una idea de la relación que guarda el contenido de humedad natural (wn) con los limites de Atterberg, la cual se expresa mediante el índice de liquidez, IL = (wn – wp) / (w1 – wp).

El agua en los suelos Es indudable la influencia que ejerce el agua sobre las propiedades de los suelos. En casi todos los problemas de cimentaciones, excavaciones y rellenos, aparece el agua superficial y subterránea como factor determinante, cuya acción debe conocerse y controlarse. Por estas razones se tratará aquí brevemente la permeabilidad de suelos y el principio de esfuerzos efectivos.

450 CAPITULO IV ingeniería

Se designa con el nombre de permeabilidad la facilidad con la cual el agua puede circular a través de los espacios vacíos o poros del suelo.

Prácticamente todos los suelos son permeables por tener vacíos continuos, pero en las arcillas la cantidad de agua que fluye es menor y ocurre en mayor tiempo, dado que los poros son de tamaño mucho menor que en gravas y arenas. En el estudio de la permeabilidad se parte de la Ley de Darcy, la cual se expresa en la fórmula v = ki, donde v es la velocidad de descarga, k el coeficiente de permeabilidad del suelo e i el gradiente hidráulico (relación de la energía que se consume en un determinado recorrido a la longitud del recorrido). Dicha velocidad sería la que alcanzaría el agua en caso de viajar en línea recta de un punto a otro de la masa de suelo, pero en la realidad su trayectoria es algo más intrincada en los poros del suelo, lo cual hace que en el tiempo considerado haya efectuado un recorrido mayor, o en otras palabras que su velocidad real sea mayor que v. Se encuentra entonces la velocidad de infiltración vn = v/n, siendo n la porosidad. En la gráfica 4.9 se presentan los valores típicos de permeabilidad para los diferentes suelos.

Gráfica 4.9

451 CAPITULO IV ingeniería

El esfuerzo total vertical en un punto a profundidad z se designa con la letra griega s y con un suelo homogéneo y nivel freático (N.F.) en la superficie del terreno, será igual a: σΖ = Ζγsat

La presión en el agua de los poros será: U = Zγω Si el N.F, está a mayor profundidad. σz = (Z--h) γ + h γsatt Con lo cual se tiene en cuenta que el peso unitario por encima del nivel freático, donde es posible que el suelo esté parcialmente saturado, puede ser diferente de γsat. En este caso la presión en el agua, también denominada presión neutra o de poros, será: u= h γ ω Es posible que el suelo se sature por encima del N.F, por ascenso capilar del agua en los poros. El agua se mantendrá allí a presión negativa por tensión capilar, lo cual produce fuerzas de atracción entre partículas. Esta atracción se denomina «succión del suelo» y es función del tamaño de los poros y el contenido de agua. Si el suelo está compuesto de varios estratos, el cálculo se hará con σz = Σ di γ i = d1γ1 + d2γ2 + d3γ3 ...etc, lo cual también se aplicará si se trata de un mismo tipo de suelo, si bien existen diferencias apreciables en el peso unitario en zonas o fajas del mismo; la presión de poros se determinará como en los casos anteriores. En los contactos entre partículas sólidas bajo el nivel freático se transmitirá un esfuerzo vertical igual a la diferencia entre el esfuerzo total y la presión de poros; este es el esfuerzo efectivo, denotado por 0’ = σ - u.Encima del N.F, el esfuerzo efectivo será igual al total si u = 0, o mayor que éste si u es negativa. La ecuación σ = σ+ u es una forma sencilla de expresar el principio de esfuerzos efectivos, el cual constituye una de las piedras angulares de la mecánica de suelos moderna y fue propuesto por Karl Terzaghi alrededor de 1925.

452 CAPITULO IV ingeniería

La compresibilidad del suelo y la resistencia al corte por fricción dependen de dichos esfuerzos, de ahí el calificativo de efectivos. Esto quiere decir que solamente el cambio de esfuerzos efectivos puede causar cambios de volumen en la masa de suelo; como una variación en la presión de poros u induce modificaciones en s, se explica por que sé producto la falla de taludes en la época de lluvias (disminuye la resistencia del suelo a lo largo de la superficie de rotura) o cómo el descenso del N.F. por bombeo en excavaciones puede causar asentamientos en las áreas vecinas al sitio de construcción. El esfuerzo efectivo puede calcularse directamente, empleando el peso unitario sumergido del suelo situado debajo del nivel freático. σ = σ -- u = Z γsat - Zγω = Z(γsat - γω) = Z=γ’ σ = σ -- u = (Z - - h) γ + h γ sat - - hγω = (Z ---h) γ + h γ’ Las actividades de construcción producen cambios en los esfuerzos totales y éstos a su vez en los efectivos por medio de incrementos en la presión de poros y la posterior disipación de estos últimos. Se origina así el proceso de consolidación del suelo y el asentamiento de estructuras. La distribución de los esfuerzos adicionales a través de la masa de suelo puede ser determinada empleando diversas teorías, la mayoría, de las cuales suponen que el suelo es un material elástico. En los estudios de suelos se acostumbra representar gráficamente los esfuerzos σ, σ y u en función de la profundidad.

453 CAPITULO IV ingeniería

Si el agua está en movimiento, las presiones de percolación causarán cambios en el esfuerzo efectivo, dependiendo de la dirección de flujo. Un caso importante es el de flujo ascendente, pues de acuerdo con la magnitud de la cabeza hidráulica que lo origina, la presión del agua puede llegar a igualar al esfuerzo total del suelo a una profundidad dada, se anula el esfuerzo efectivo y da lugar a una situación de inestabilidad en la cual el suelo "ebulle" y se levanta parte de él.

Esto debe analizarse con cuidado en excavaciones profundas, y lleva a la condición llamada "arena movediza".

Consolidación de suelos Una parte muy importante de la mecánica de suelos es la referente al estudio de las relaciones esfuerzo-deformación-tiempo, dentro de las cuales se consideran las características de compresibilidad de los suelos. Al incrementarse los esfuerzos totales en una masa de suelo saturado, se produce simultáneamente un aumento en la presión de poros que obliga a parte de agua a fluir. El tiempo durante el cual ocurre este proceso de drenaje depende de la permeabilidad del suelo; así, en las arenas el movimiento del agua es rápido y esto hace que se disipe el exceso de presión de poros casi inmediatamente y tenga lugar en muy corto tiempo la deformación correspondiente. En las arcillas, de muy baja permeabilidad, el drenaje ocurrirá en un tiempo mucho mayor; lentamente irá desapareciendo el exceso de presión de poros y el incremento en esfuerzo total va convirtiéndose en un aumento equivalente de los esfuerzos efectivos, llevándose a cabo en esta forma una transferencia de esfuerzos de la fase liquida a la fase sólida del suelo. Este proceso, que tiene como efecto final una reducción en el volumen total de la masa de suelo, se denomina consolidación, y su manifestación como desplazamiento vertical de la superficie del terreno es el asentamiento. Al descargar un suelo (alivio de esfuerzos como el producido por una excavación) con plena disponibilidad de agua, se produce un aumento de volumen con incremento en el contenido de humedad, el cual recibe el nombre de hinchamiento o rebote, cuya magnitud es normalmente inferior al cambio de volumen cuando se aplica una carga de compresión igual a la de alivio.

454 CAPITULO IV ingeniería

No debe confundirse este proceso con el fenómeno de expansividad o susceptibilidad de cambio volumétrico ante alteraciones en el contenido de humedad, que se presenta en las arcillas. Esto depende en alto grado de la composición mineralógica del suelo y de las condiciones climáticas.

Cuando la arcilla expansiva recibe agua; se hincha notoriamente y desarrolla presiones que pueden alcanzar valores apreciables, más que suficientes para causar agrietamiento de estructuras especialmente de las livianas (casa, edificios de 2 o 3 pisos, pavimentos). También ocurre el proceso inverso, que puede ser tanto o más dañino: en épocas secas prolongadas el suelo pierde agua, se contrae, se agrieta, disminuye de volumen y las estructuras se asientan y agrietan de acuerdo con sus condiciones de cimentación. Es importante hacer en este momento una mención de la "historia de esfuerzos del suelo", la cual forma parte de su historia geológica. Debido a cierta variedad de factores, es posible que el suelo haya estado sometido en el pasado a esfuerzos mayores que los existentes en la actualidad por su propio peso. Entre esos factores se cuenta la presión debida a estratos que sufrieron erosión, sobrecarga hoy desaparecida como los glaciares, fuerzas tectónicas por movimientos de la corteza terrestre, desecación a menudo acompañada por alteración de minerales arcillosos y acción de fuerzas permanentes de infiltración. Se dice entonces que el suelo está sobre consolidado y el máximo esfuerzo vertical al cual estuvo sometido es la presión de preconsolidación o sobreconsolidación (σV max o Pc). En escala no geológica es fácil visualizar la sobreconsolidación causada por cargas previas como un edificio o un relleno, que fue demolido o retirado posteriormente. El suelo sobreconsolidado sufrirá asentamientos moderados siempre que la suma de los esfuerzos aplicados por nuevas estructuras y los existentes no exceda de la presión de sobreconsolidación.

455 CAPITULO IV ingeniería

Por otra parte, es posible que el suelo no haya estado sometido a esfuerzos superiores a los actuales; tal será el caso de un suelo sedimentario en formación. Se dice entonces que el suelo es normalmente consolidado, y cualquier esfuerzo adicional producirá un asentamiento por consolidación de mayor magnitud que en el caso de suelo sobreconsolidado. También este último comenzará a comportarse como normalmente consolidado una vez que el esfuerzo aplicado supere la presión de preconsolidación.

Si el suelo es normalmente consolidado, su contenido de humedad natural tiende a estar en las cercanías del límite líquido, y si es preconsolidado aquélla estará por los lados del límite plástico. Para arcillas normalmente consolidadas Terzaghi estableció una relación entre el índice de compresión (se definirá más adelante) y el límite líquido, Cc = 0,00.9 (WL % – 10), la cual permite hacer estimativos rápidos del asentamiento en estudios preliminares. Para determinar las características de compresibilidad de la arcilla se hace uso de la Teoría de la Consolidación Unidimensional de Terzaghi, en la cual se supone que el cambio de volumen y el drenaje tienen lugar en la dirección vertical únicamente. Esto puede llevarse a cabo en el ensayo de consolidación en el laboratorio sobre muestras inalteradas, o ensayos de odómetro, cuyo montaje y cambios que ocurren en el suelo se muestra esquemáticamente en la gráfica 4.9a.

Gráfica 4.9A

456 CAPITULO IV ingeniería

A partir del diagrama de fases de la gráfica 4.9a. es fácil llegar a la siguiente expresión, que permite hacer el cálculo del asentamiento:

Se acostumbra dibujar los valores de relación de vacíos obtenidos al final del cambio de volumen producido por incrementos sucesivos de carga, contra el logaritmo de los esfuerzos efectivos correspondientes. La pendiente de la porción lineal de la curva obtenida es el índice de compresión Cc ya mencionado: Cc =

Cc =

∆B = ∆B ∆log ∆logσ1 σ0

σ1 = σ0 + ∆σ ∆σ = = Incremento de esfuerzos debido a la estructura. Como: ∆H =

∆H = Fórmula clásica para el cálculo de los asentamientos. Para calcular el tiempo de asentamiento debe determinarse en el laboratorio el valor del coeficiente de consolidación:

Cv =

457 CAPITULO IV ingeniería

En la primera parte de la ecuación interviene el factor tiempo, T, cuyo valor se establece a partir de la teoría de la consolidación en función del espesor del estrato y de la relación de consolidación Uz. H es la longitud de la trayectoria de drenaje y será igual a la mitad del espesor del estrato si hay capas más permeables arriba y abajo de éste, o igual al espesor completo del estrato si el drenaje solamente se efectúa hacia una de las caras, como sería el caso de arcilla sobre roca sana, en el cual el agua únicamente podría drenarse hacia la parte superior.

El valor t es el tiempo real medido en el ensayo para un determinado asentamiento en cada incremento de carga. El último término de la igualdad anterior incluye la permeabilidad k, la relación de vacíos, e, el coeficiente de compresibilidad, av, y el peso unitario del agua γω. En cuanto a av, puede decirse que se encuentra como la pendiente de la curva e0 en escala aritmética y es por lo tanto una expresión de la relación esfuerzo deformación del suelo. Resumiendo conceptos, al someter un suelo a presiones se deformará y, aunque se retire la presión, habrá una deformación remanente, que puede ser o un cambio de forma (distorsión) o un cambio de volumen (compresión) o ambos. Como el tiempo es un factor importante en la respuesta esfuerzo deformación del suelo, puede decirse que éste es un material visco-elástico desde el punto de vista de su comportamiento mecánico. En el diseño de fundaciones para estructuras interesa hallar la magnitud del asentamiento y el tiempo en que ocurrirá. El asentamiento excesivo puede causar daños arquitectónicos y estructurales. El valor total de la deformación estará dado por: pt = pi + pc + ps, donde:

pi = Asentamiento inmediato o por distorsión; se calcula aplicando la teoría elástica aunque sabemos que el suelo no es un material elástico ni lineal. pc = ∆H = Asentamiento por consolidación, el cual depende del tiempo y ocurre en suelos finos saturados de baja permeabilidad y cuya tasa depende de la del drenaje que, a su vez, permite disipar el exceso de presión de poros causado por las cargas estructurales. Se calcula por medio de la teoría de Terzaghi y es la componente mayor del asentamiento en los suelos arcillosos inorgánicos.

458 CAPITULO IV ingeniería

ps = Asentamiento por compresión secundaria también función del tiempo, que ocurre a esfuerzo efectivo constante, sin cambios subsecuentes en la presión en el agua de los poros. Se considera que la consolidación secundaria alcanza magnitud apreciable (superior a pc) en suelos orgánicos.

En los suelos granulares (arenas, gravas) el asentamiento ante cargas estructurales ocurre muy rápidamente dada la alta permeabilidad de dichos suelos. Sin embargo, en ellos tomará gran importancia el cambio de volumen, que puede causarse por acción de cargas dinámicas, por ejemplo las debidas a maquinaria.

Acción de cargas dinámicas Las cimentaciones pueden estar sometidas a vibraciones por un número de causas naturales y artificiales. Temblores, viento sobre edificaciones altas (torres y chimeneas), flujo rápido de agua, el oleaje sobre estructuras marinas, todas ellas pueden producir vibraciones temporales y a veces casi continuas, de frecuencias variables. Por otra parte, los motores reciprocantes, los compresores, las bombas y las máquinas oscilantes, son fuente de vibraciones continuas de baja frecuencia, comúnmente la causa más seria de problemas. Los motores eléctricos, las bombas rotantes y las turbinas producen vibraciones continuas de alta frecuencia. Otras máquinas como las estampadoras, las forjas, las hincadoras de pilotes, los vehículos en movimiento y las explosiones, causan choques y vibraciones transitorias. Las vibraciones consisten en movimientos complejos repetidos y pueden incluir tanto rotación como traslación en las 3 direcciones. (Gráfica 4.10).

Gráfica 4.10

459 CAPITULO IV ingeniería

Las vibraciones continuas usualmente tienen una frecuencia constante determinada por la fuente y complicada por armónicos generados por la estructura, mientras que las transitorias o de choque intermitente puede tener frecuencia variable dependiendo de la fuente y el sistema de soporte. Como es bien sabido, al aplicar un impulso de corta duración a un cuerpo soportado elásticamente, éste vibrará a su frecuencia natural, la cual depende de su masa y propiedades elásticas. La frecuencia natural de un sistema suelo–fundación es algo complejo; la resistencia a la deflexión k puede ser estimada a partir del asentamiento por distorsión, p. Este depende del módulo de elasticidad del suelo y el tamaño de la cimentación. El peso del cuerpo vibrante es la suma del peso de la cimentación Pc y el de la porción de la masa de suelo que vibra bajo la cimentación Ps, por lo tanto, la frecuencia natural del suelo no es una propiedad de éste únicamente sino que depende del peso y tamaño de la fundación y la carga que soporta. La intensidad de la vibración es así mismo un factor importante porque el módulo de elasticidad de algunos suelos cambia con la presión de confinamiento y con la deformación. Sowers y Sowers informan que en ensayos sobre suelos con vibradores que tenían masas de 1 a 3 toneladas y bases cuadradas de 60 a 90 centímetros de ancho, se determinaron frecuencias naturales de 700 vibraciones por minuto en turba y 1800 en arena muy densa. Para fundaciones más pesadas y anchas la frecuencia natural será menor. Estas frecuencias naturales, infortunadamente, son comparables a las vibraciones, o múltiplos de las vibraciones, generadas por muchas máquinas reciprocantes tales como bombas y compresores, pero inferiores a las frecuencias generadas por turbinas y motores de alta velocidad.

460 CAPITULO IV ingeniería

Las vibraciones en suelos pueden tener grandes efectos. En primer lugar, la vibración puede ser transmitida a otras fundaciones y a otras estructuras a alguna distancia de la fuente, donde pueden causar problemas de funcionamiento. Si el sistema de fundación entra en resonancia, habrá daño severo.

En segundo lugar, la vibración puede causar una reducción en la relación de vacíos de suelos no cohesivos y llevar a asentamientos grandes. Por lo común, el asentamiento será pequeño si la densidad relativa es mayor del 70%, pero si la vibración es fuerte, como en el caso de resonancia, pueden ocurrir asentamientos aún con densidad relativa tan alta como el 90%. En tercer lugar, la vibración en suelos no cohesivos sueltos y saturados puede ocasionar una condición fluida –licuación– pérdidas de resistencia y la falla. Los suelos cohesivos son resistentes al asentamiento por vibración y no son afectados apreciablemente.

Resistencia al corte de los suelos Además de los problemas de deformación, otra gran categoría en la mecánica de suelos la constituyen los problemas de estabilidad, entre los cuales se encuentran la capacidad de soporte del suelo y la seguridad con la cual puede hacerse una excavación hasta cierta profundidad o con una determinada inclinación de taludes. La estabilidad de masas de suelo depende de la resistencia de éste a la falla por esfuerzo cortante. Si en un punto se sobrepasa dicha resistencia, se produce la falla en ese punto, la cual puede generalizarse hasta el desarrollo de una superficie de rotura en la masa completa. La resistencia al corte del suelo Tf en un punto sobre un plano particular del mismo, fue expresada originalmente por Coulomb en el siglo XVIII mediante la ecuación: Tf = c + σ tan φ Donde c y φ son los parámetros de resistencia al corte llamados cohesión y ángulo de resistencia al corte respectivamente. Los esfuerzos cortantes serán resistidos solamente por el esqueleto de partículas sólidas del suelo y, en consecuencia, habrá que expresar la resistencia en términos de esfuerzos efectivos, o sea: Tf = c' + σ tan φ '

461 CAPITULO IV ingeniería

En las arenas limpias y los limos inorgánicos las características de resistencia pueden representarse mediante la ecuación:

Tf = σ tan φ' Es decir, que la resistencia será directamente proporcional a los esfuerzos normales existentes sobre la superficie considerada y la cohesión es cero. El valor de φ depende principalmente de la densidad relativa Dr y en menor grado de la distribución granulométrica y de la forma de las partículas de suelo. Es claro que mientras más denso sea el conjunto, el entrelazamiento y contacto entre partículas será mayor; en un suelo bien gradado habrá densidad más alta porque los tamaños menores encajarán en los vacíos de los intermedios y ambos en los vacíos de los gruesos; análogamente será mayor la resistencia entre partículas de forma angular que entre otras de forma redondeada. Un método fácil para determinar las características de resistencia de arenas es el ensayo de esfuerzo cortante directo, en el cual se coloca la muestra dentro de una caja metálica cuya mitad inferior es fija; se aplica una carga vertical al conjunto y luego otra horizontal a la mitad superior, la cual va creciendo hasta producir la falla; se miden simultáneamente las deformaciones horizontal y vertical. Esta prueba se realiza para un mínimo de tres valores del esfuerzo normal. (Ver gráfica 4.11).

Gráfica 4.11

462 CAPITULO IV ingeniería

Las arenas densas tienden a aumentar de volumen durante el corte y las sueltas a densificarse. Este fenómeno se llama dilatancia y, dado que se consume una cierta energía para producir el cambio de volumen, es considerado como una fuente de la resistencia a la deformación cortante. Si un depósito natural o un relleno formados con materiales granulares sueltos y saturados es sometido a una carga dinámica como la de un temblor, el hincado de pilotes o explosiones cercanas, se induce rápidamente la tendencia a disminuir de volumen, pero como sus vacíos están llenos con el agua la cual es incompresible y no alcanza a drenarse en tan corto tiempo, se generan altísimas presiones de poros que pueden eliminar los esfuerzos efectivos, y la masa de agua y arena fluye hacia arriba, perdiéndose por completo el soporte que ofrecía a cualquier estructura. Este fenómeno se llama licuación y es de gran importancia tenerlo en cuenta en los análisis de estabilidad de grandes acumulaciones de material granular (rellenos, presas) en áreas de riesgo sísmico, o al estudiar cimentaciones de maquinarias o equipos que apliquen cargas dinámicas al suelo de fundación, como ya se dijo. La resistencia al corte de la arcilla está gobernada por factores diferentes de los mencionados en el caso de los suelos granulares, como son, las condiciones de drenaje durante el proceso de corte, la historia de esfuerzos (si es normalmente consolidada ó sobreconsolidada) y la sensibilidad o sensitividad, propiedad que se refiere a la pérdida de resistencia por moldeo o alteración de sus condiciones naturales (estructura interna, humedad) que experimentan en mayor o menor grado las arcillas durante el muestreo o en la construcción.

463 CAPITULO IV ingeniería

El ensayo más ampliamente usado para determinar la resistencia al corte de cualquier suelo es el de compresión triaxial. Su versatilidad permite adaptar la prueba a las condiciones a las cuales estará sometido el suelo: puede controlarse el drenaje, saturarse los suelos, consolidar suelos saturados de baja permeabilidad y medir presiones de poros. Es posible hacer ensayos de compresión y de extensión variando los esfuerzos laterales y verticales.

Puede trabajarse con arenas aplicando el vacío para formar la muestra cilíndrica que se requiere. En el caso de la arcilla las posibilidades que ofrece el ensayo triaxial adquieren la mayor importancia. La muestra se coloca dentro de una membrana impermeable y es sometida a una presión de confinamiento que reproduce el estado de presiones en el fluido de los poros tanto en condición natural como en las condiciones que van a imperar en la obra proyectada. Si se desea, puede permitirse la consolidación del suelo bajo dicha presión y se mide en función del tiempo el cambio volumétrico de la muestra, equivalente a la cantidad de agua expulsada de la misma; en caso contrario, se mantienen cerradas las válvulas de drenaje y el suelo no se consolida, condición en la cual la presión externa se convierte en un incremento de la presión en los poros. (ver gráfica 4.12)

Gráfica 4.12

464 CAPITULO IV ingeniería

Terminada la etapa de aplicación de la presión de cámara, con consolidación o sin ella, se procede a incrementar gradualmente el esfuerzo vertical axial por medio del pistón superior hasta que la muestra falla, generalmente a lo largo de un plano diagonal. Esta es la etapa de corte, durante ella puede permitirse el drenaje o no permitirlo, según las condiciones de trabajo previstas.

Estas posibilidades dan origen a tres tipos principales de ensayo triaxial: No consolidado – no drenado, consolidado–no drenado y consolidado–drenado; es muy común en el segundo de éstos la posibilidad de medir o no las presiones de poros durante el corte. La primera parte de la denominación se refiere a la etapa de aplicación de la presión de cámara σ3 y la segunda a la etapa de corte o de aplicación del esfuerzo (σ1–σ3), llamado esfuerzo desviador. En el ensayo drenado el incremento de carga axial se aplica tan lentamente que el aumento simultáneo que tiende a producirse en la presión de poros se disipa inmediatamente pues alcanza a drenarse la cantidad de agua correspondiente. Para lograrlo se regula la tasa de deformación axial a valores muy bajos compatibles con la baja permeabilidad de la arcilla, razón por la cual esta modalidad de ensayo recibía el nombre de " lento" en años pasados. Se considera que en todo momento dentro de la etapa de corte el exceso de presión de poros es cero y en consecuencia el aumento de esfuerzos totales causado por la carga externa se convierte de inmediato en incremento de esfuerzos efectivos: en función de éstos se expresarán los parámetros de resistencia al corte c' y φ '. Se hace un número de ensayos, generalmente tres, cada uno con valor diferente de la presión de confinamiento y se hallan los valores de los esfuerzos principales en la falla σ1 y σ3, con los cuales se dibujan los llamados Círculos de Mohr (representativos del estado de esfuerzos en un punto de la masa de suelo sobre la superficie de falla). Enseguida se dibuja la envolvente de rotura (tangente a los círculos), la cual define los valores c' y φ'. (ver gráfica 4.12A)

465 CAPITULO IV ingeniería

Gráfica 4.12A

La "resistencia drenada" de la arcilla que se obtiene en estos ensayos es aplicable en aquellos casos en que la tasa de construcción es muy lenta, de manera que hay disipación del exceso de presión en los poros causado por las cargas externas. Se utiliza también en el análisis a largo plazo de la estabilidad de una estructura de tierra, es decir, mucho tiempo después de la construcción, cuando se ha alcanzado un equilibrio con las condiciones impuestas por la obra y hay situación de flujo permanente en el agua infiltrada (por ejemplo cortes de carreteras con buen drenaje, presas de tierra con embalse lleno).

466 CAPITULO IV ingeniería

El valor del c' en arcilla normalmente consolidada es cero, mientras que en la sobreconsolidada alcanza valores hasta de 0,3 Kg/ cm2. Los valores de φ' están relacionados con el índice de plasticidad de la arcilla, ya esté inalterada o remoldeada, y fluctúan comúnmente entre 19° y 35°, correspondiendo la parte inferior del intervalo a las de mayor plasticidad. Como se deduce de la gráfica 4.12A, es posible hallar la resistencia en términos de esfuerzos efectivos a partir del ensayo consolidado–no drenado, midiendo las presiones de poros que se desarrollan en la etapa de corte.

Este tipo de ensayo permite entonces encontrar los parámetros de resistencia en función de esfuerzos totales y de esfuerzos efectivos y, dado que se realiza en un menor tiempo, es preferido al ensayo drenado en muchas ocasiones. En el ensayo no consolidado – no drenado se encuentra la "resistencia no drenada" del suelo, o sea aquel valor del esfuerzo cortante en la falla cuando no se permite disipación del exceso de presión de poros generado por los esfuerzos aplicados. Es la condición de carga y falla rápidas, cuando la obra se ejecuta en un tiempo tan corto que no alcanza a producirse un flujo apreciable del agua de los poros bajo dicho exceso de presión, teniendo en cuenta la baja permeabilidad de la arcilla. La capacidad de soporte de cimentaciones y la estabilidad de cortes o excavaciones durante la construcción o al final de ella, encuadran en esta condición. En el ensayo triaxial no drenado los esfuerzos efectivos en el interior de la muestra no sufren modificación al aplicar la presión de cámara; un incremento en esfuerzos totales produce un incremento igual en la presión de poros. Si se tienen tres muestras idénticas y se realiza el ensayo no consolidado – no drenado con una presión de cámara diferente para cada una, la diferencia de esfuerzos principales en la falla será igual en los tres, lo cual equivale a decir que con cada nueva presión de confinamiento lo que se hace es desplazar el mismo circulo de Mohr a lo largo del eje horizontal (gráfica 4.12B). La envolvente de rotura será una horizontal, por lo tanto φ u = 0 y Tt = Cu.

Gráfica 4.12B

467 CAPITULO IV ingeniería

Un caso especial del ensayo anterior lo constituye la situación en la cual la presión de cámara es cero (σ3 = 0 ), de manera que la muestra no tiene confinamiento lateral. Podría entonces omitirse la cámara y simplemente colocar en posición vertical una muestra del suelo entre dos platinas horizontales, una fija y la otra móvil acoplada a una máquina de compresión y someterla a carga axial hasta la falla. Éste es precisamente el ensayo de compresión inconfinada (gráfica 4.12C), de tanta utilidad en los estudios de suelos para cimentaciones. Terzaghi definió el grado de sensibilidad de la arcilla St como el cociente de la resistencia a la compresión inconfinada en el estado inalterado a dicha resistencia en estado remoldeado. Se mide entonces la pérdida de resistencia por alteración de la arcilla como la causada por actividades de construcción. Si el valor obtenido es menor de 4, la arcilla se considera no sensible o de baja sensibilidad, entre 4 y 8 es sensible y mayor de 8 extrasensible. Arcillas con valores de 5 a 7 generalmente son muy problemáticas en excavaciones.

Gráfica 4.12C

468 CAPITULO IV ingeniería

También puede determinarse la resistencia no drenada del suelo en el sitio empleando el ensayo de veleta, que consiste en insertar en el terreno a la profundidad deseada un conjunto de cuatro platinas delgadas, rectangulares o trapezoidales, mutuamente perpendiculares, unidas al varillaje o tubería de perforación (gráfica 4.12D) se hace girar en la superficie todo el conjunto por medio de un torcómetro hasta producir la falla del suelo por una superficie cilíndrica (periferia de la veleta).

Gráfica 4.12D

A partir de la lectura del torque y las dimensiones de la veleta puede deducirse el valor de la resistencia Tf = Cu, el cual es necesario corregir en función de la plasticidad de la arcilla y la tasa de deformación muy alta que se impone. En ensayo consolidado–no drenado permite encontrar la resistencia no drenada de la arcilla después de variar su relación de vacíos y humedad naturales por consolidación a la presión de cámara. La resistencia no drenada será entonces función (de dicha presión de consolidación y las presiones de poros que se generen durante la etapa de corte no influirán en la resistencia. Se acostumbra representar los resultados de una serie de estos ensayos en términos de esfuerzos totales, relacionando la cohesión (Cu) con la presión de consolidación.

469 CAPITULO IV ingeniería

Este ensayo (también llamado Cu) tiene la gran utilidad de facilitar la medición del incremento en la presión de poros Au3 ante un aumento en la presión de cámara ∆σ3 cuya relación se designa como coeficiente B; también se mide el cambio en la presión de poros Du1x debido a un incremento en el esfuerzo desviador (∆σ1 – ∆σ3) ; la relación entre éstos lleva al valor A = AB. Se tiene entonces: ∆u3 =B∆σ3 y ∆u1 = AB (∆σ1 – ∆σ3). La combinación de incrementos, lleva a la ecuación siguiente, propuesta por A. W. Skempton: ∆u = ∆u3 + ∆u1

B [∆3 + A (∆σ1 – ∆σ3) ]

Se observa que los coeficientes de presión de poros A y B sirven para expresar la respuesta de la presión de poros a cambios de esfuerzos totales en condiciones no drenadas; son determinados en el laboratorio y permiten predecir las presiones de poros que pueden desarrollarse bajo condiciones de esfuerzos similares en obras de ingeniería como presas y terraplenes. Otro uso frecuente que se da en el ensayo consolidado–no drenado es la determinación de la resistencia en función de esfuerzos efectivos, al medir la presión de poros en la falla, uf, y restársela a los esfuerzos principales correspondientes σ1f y σ3f. Se dibujarán entonces los círculos de Mohr en términos de σ1 y σ3, y su envolvente permitirá hallar c' y φ '. Resistencia residual: La mayoría de las arcillas muestran una disminución en la resistencia drenada (en términos de esfuerzos efectivos) después de alcanzar el valor máximo o "pico", al aumentar la deformación, hasta llegar a un valor último residual. Se piensa que dicha disminución de resistencia se debe al aumento de la humedad que acompaña al incremento de volumen durante el corte y a una reorientación de las partículas de arcilla, paralelas a la superficie de falla; la diferencia entre resistencia pico y residual es mayor al aumentar el contenido de arcilla del suelo o el grado de sobre consolidación de ésta. El valor residual será el que se utilice en suelos que han sufrido una falla en el pasado, como al diseñar cortes de excavaciones o estructuras de contención en antiguos deslizamientos de tierra.

470 CAPITULO IV ingeniería

De lo tratado anteriormente se comprende que la resistencia al corte es un aspecto muy importante de la ingeniería de suelos; la capacidad portante de cimentaciones superficiales y profundas, la estabilidad de taludes, el diseño de presas de tierra, terraplenes y muros de contención, e indirectamente el diseño de pavimentos, dependen todos de la resistencia al corte del suelo. Las estructuras y los taludes deben ser estables y seguros contra el colapso total cuando están sometidos a las máximas cargas anticipadas en el diseño. Los métodos de análisis usados convencionalmente en el diseño son los de equilibrio límite; tales métodos requieren la determinación de la resistencia al corte límite del suelo.

Se ha definido la resistencia al corte como el esfuerzo cortante último o máximo que puede aguantar el suelo; con frecuencia el valor límite del esfuerzo cortante está basado en una deformación máxima admisible; casi siempre esta deformación tolerable controla el diseño de la estructura. Dado que se utilizan factores de seguridad apropiados, las cargas aplicadas al suelo serán mucho menores que las de rotura y primará el criterio de deformación. Como se ha visto, la resistencia puede ser determinada de diferentes maneras; se describieron algunas de las técnicas de laboratorio y de campo más comunes. Los métodos para hallar la resistencia en el sitio como la veleta o ciertos penetrómetros evitan problemas de remoldeo o alteración del suelo asociados con la extracción de muestras. Los penetrómetros permiten hallar la resistencia indirectamente, aplicando correlaciones con ensayos de laboratorio o con mediciones directas en casos reales. En ocasiones es recomendable encontrar la resistencia de un suelo por retrocálculo, a partir de fallas del terreno ya ocurridas. De acuerdo con las condiciones de trabajo que se esperen para el suelo de soporte de una estructura determinada, el ingeniero especificará el tipo de ensayo más adecuado para encontrar la resistencia. El cuidado en la toma de muestras, la preparación y ejecución de los ensayos, la interpretación y análisis de sus resultados, son decisivos para el éxito del estudio de suelos.

Consideraciones finales

471 CAPITULO IV ingeniería

Debido a la naturaleza única de suelos y rocas, la ingeniería de suelos o, como se dice hoy en día, la ingeniería geotécnica., es altamente empírica y quizás es un "arte" en mayor grado que otras disciplinas de la ingeniería civil. Como lo dicen Holtz y Kovacs, gran parte de las teorías disponibles para estudiar el comportamiento mecánico de los materiales de ingeniería, suponen que éstos son homogéneos e isotrópicos y que obedecen a leyes lineales esfuerzo–deformación. Pero el suelo es heterogéneo, anisotrópico y en general, es no lineal.

Además, para complicar las cosas (o hacerlas más interesantes) los suelos tienen "memoria" y entonces su historia de esfuerzos, resultante de la historia geológica, con la intervención humana, o sin ella, influirá notablemente en su comportamiento en la ingeniería. Sin embargo, es necesario resolver los problemas de diseño, y esto nos obliga a suponer en muchos casos que el suelo es homogéneo, isotrópico y que tiene una relación lineal esfuerzo– deformación. Entonces se deberán aplicar correcciones empíricas o factores de seguridad en los diseños para tener en cuenta el comportamiento real del material. Esto ayuda a explicar la importancia del buen criterio y la experiencia práctica en el ejercicio de la ingeniería geotécnica.

Capacidad portante del suelo La capacidad portante es el máximo esfuerzo que puede soportar un suelo, sin que se produzca la falla u ocurran asentamientos perjudiciales. Algunos de los factores predominantes en la determinación de la capacidad portante son: 1. Tipo de suelo. 2. Forma del cimiento. 3. Profundidad del cimiento. 4. Asentamientos admisibles. En el caso de cimentaciones superficiales las formas de determinar la capacidad de soporte pueden ser:

472 CAPITULO IV ingeniería

a) Ensayo de carga; b) Fórmulas teóricas.

Ensayo de carga Ha tenido gran aceptación y se ha extendido por su inmediata interpretación y la ausencia de cálculos complicados. Su principio se basa en la transmisión de cargas sobre una superficie también conocida. Se puede efectuar de dos maneras distintas, por carga progresiva sobre una superficie móvil o utilizando un gato que actúa sobre una superficie fija previamente cargada. Normalmente se prefiere este último método (gráfica 4.12E).

Gráfica 4.12E

Como resultado de lo anterior se puede dibujar la curva de carga–deformación (ver gráfica 4.12F). En la gráfica 4.12F pueden existir dos clases de curvas. La curva (1) es típica de suelos densos y duros, y la (2) es típica de suelos sueltos o blandos. Como puede observarse, se está hablando tanto de suelos cohesivos como de suelos no cohesivos.

473 CAPITULO IV ingeniería

Gráfica 4.12F

La carga última que soporta un suelo de la clase (1) corresponde a aquélla en donde la curva se hace vertical. Para los suelos (2) la carga última se obtiene trazando una vertical en donde la línea carga – deformación pierde su curvatura y se vuelve una línea aproximadamente recta. En ambos casos se obtiene el Qult. La capacidad última será: quIt = Donde: A = Area de la platina que se utilizó para el ensayo de carga. La capacidad admisible que controla el esfuerzo cortante será: qs = quIt Fs Fs = Factor de seguridad. Para suelos cohesivos (arcilla y limos plásticos) Fs = 3,0. Para suelos no cohesivos (arenas y limos no plásticos) Fs = 2,5.

474 CAPITULO IV ingeniería

Es conveniente anotar que en los suelos cohesivos la capacidad admisible deberá ser revisada para saber si cumple los requisitos de asentamientos tolerables por deformación inicial y consolidación. En los suelos no cohesivos se puede revisar directamente en la curva de campo si a la presión admisible le corresponde un asentamiento que está dentro de los límites tolerables.

Fórmulas teóricas Los estudios teóricos de capacidad de carga, realizados particularmente por Terzaghi, Meyerhof, Caquot y Kerisel, analizan el comportamiento del suelo en la fase intermedia del flujo plástico (gráfica 4.12G). El primer análisis del mecanismo de esta rotura se debe a Prandtl.

Gráfica 4.12G

Lo que ocurre en la realidad es perfectamente comparable con esta aproximación, como lo han comprobado numerosos experimentos.

475 CAPITULO IV ingeniería

El proceso de falla puede tomarse en los siguientes pasos: 1. El suelo se deflecta hacia abajo y aparece un pandeo en la superficie del terreno.

2. Hay una rotura del suelo alrededor del perímetro de fundación. 3. Se forma un cono o cuña bajo la fundación que empuja el suelo hacia abajo y hacia afuera. 4. En la mayoría de los suelos se forma una superficie continua de corte. 5. Falla el suelo. La fundación se mueve rápidamente hacia abajo y puede inclinarse; alrededor de la cimentación se presenta un levantamiento del suelo. La falla por capacidad de soporte no es común, pero casi siempre ocasiona una falla total de la estructura. El equilibrio de rotura se obtiene con las fuerzas que se muestran en la (gráfica 4.12H).

Gráfica 4.12H

Donde Df = Presión que sustituye la carga del suelo por encima del nivel de cimentación.

476 CAPITULO IV ingeniería

γ = Peso unitario del suelo. Q = Carga. W1, W2, W3 = Peso de cada cuña.

Pp = Empuje pasivo. R2,R3 = Reacciones del suelo a lo largo de la superficie de falla. A partir de estos equilibrios, Terzaghi ha establecido la siguiente ecuación que se utiliza para determinar la capacidad de carga de las cimentaciones. Qult = CNC + y Df Nq + γ B Nγ 2 C = Cohesión del suelo. γ = Peso unitario del suelo. B = Ancho de cimentación. Df = Profundidad de la cimentación. Nc, Nq, Ng = Valores de capacidad de carga que puede ser obtenidos de la gráfica 4.12I.

Gráfica 4.12I

La expresión anterior fue desarrollada para zapatas superficiales continuas, que descansan sobre un suelo denso o compacto (corte general).

477 CAPITULO IV ingeniería

Para suelos sueltos o blandos (corte local) la capacidad de carga es: q'd = 2 C N'c + γ Df N'q +1 γ BN'γ 3 2

Donde los valores N'c, N'q y N'γ se deben tomar de las líneas punteadas de la gráfica 4.12I. Los valores de Nc, Nq y Nγ dependen de φ y este valor obedece a la densidad relativa, la cual en la práctica se determina, en forma aproximada, con el ensayo de penetración estándar. De la gráfica 4.12J se puede sacar el valor de φ conociendo el valor de N (número de golpes/pie) obtenido del ensayo de penetración estándar.

Gráfica 4.12J

Las anteriores ecuaciones son generales para determinar la capacidad de soporte de cualquier clase de suelo. A continuación se verá su aplicación en cada uno de los dos tipos de suelos conocidos: suelos cohesivos y suelos no cohesivos. Suelos cohesivos (Arcillas, limos plásticos, c ≠ 0 y φ ≠ 0). La capacidad de carga se puede determinar así: Suelos duros: Zapatas continuas qult

=

CNc + γ Df Nq + 1 γ BNγ 2

Zapatas cuadradas qult

=

1,2CNc +γ DfNq + 0,4 g BN γ

Zapata redonda qult

=

1,2 C Nc + γ Df Nq + 0,6 γ r Nγ

478 CAPITULO IV ingeniería

Donde r = Radio de la zapata. Suelos blandos: 2 CN'C + γ Df N'q + 1 BN'γ 3 2 Zapatas cuadradas q'ult = 1,2 x 2 C N'c + γ Df N'q + 0,4γ B N'γ 3 Zapatas redondas q'ult = 1,2 x 2 C N'c + γ Df N'q + 0,6 γ r N'γ 3 Zapatas continuas q'ult =

En todos los casos: q s = q’ult Fs Suelos no cohesivos. (Arenas y limos no plásticos, C = 0). La utilización directa de la fórmula de Terzaghi en suelos no cohesivos es de poco uso debido a que existen gráficas simples que tienen en cuenta tanto la resistencia al corte de los suelos como su asentamiento permisible. Por lo general este último concepto gobierna el diseño de zapatas en suelos no cohesivos. Las gráficas se desarrollaron con base en observaciones del comportamiento de un conjunto de zapatas de diferente ancho localizado cada conjunto en suelos no cohesivos de diferente densidad. También la profundidad de cimentación, Df, se tuvo en cuenta, como se observa en la gráfica 4.12K.

Gráfica 4.12K

479 CAPITULO IV ingeniería

A la gráfica se entra con los siguientes datos: B = Ancho de la zapata, previamente seleccionada. Df = Relación, donde Df es la profundidad de cimentación que B depende de la estratigrafía del suelo. N=

Número de golpes por pie de penetración, valor obtenido del ensayo de penetración estándar.

La capacidad portante obtenida de los gráficos ya viene afectada del factor de seguridad y, por lo mismo, es capacidad admisible. Las gráficas se desarrollaron para asentamientos máximos permisibles totales de 2,5 centímetros y para la condición de un nivel friático que se encuentre a una profundidad mayor o igual al ancho de la zapata. Si el nivel friático se encuentra por encima de este valor, la presión admisible deberá ser reducida en forma proporcional. Así, si se encuentra a nivel de cimentación, la capacidad se reducirá a la mitad. Del anterior criterio para obtener la capacidad admisible se exceptúan las zapatas angostas apoyadas en suelos no cohesivos sueltos saturados. Aquí predomina la resistencia al esfuerzo cortante y, por lo tanto, se debe utilizar la ecuación de Terzaghi para obtener la capacidad de soporte. Si este valor es mayor al determinado en la gráfica 4.12K, rige el valor de este último; por el contrario, si la fórmula teórica da un valor menor al del gráfico, la capacidad admisible será la obtenida de la fórmula. La capacidad admisible para placas de cimentación se puede obtener de las gráficas de la gráfica 4.12K.

Concreto 480 CAPITULO IV ingeniería

El concreto es un material pétreo que se obtiene de mezclar, en determinadas proporciones, cemento, agregados (arena y grava) y agua. Esta mezcla endurece después de pasado cierto tiempo y puede soportar fuerzas muy grandes.

Para obtener el concreto, primero se prepara el mortero, el cual puede componerse de un volumen de cemento por tres de arena, mezclados íntimamente en seco y añadiendo después el agua para formar la pasta. Enseguida se agregan piedras en proporción, por ejemplo, de un volumen de mortero por dos de piedras y se remueve todo para lograr una buena mezcla por medio de vibradores o mezcladoras mecánicas. En algunas ocasiones a la mezcla de concreto se le agregan sustancias llamadas aditivos con el fin de mejorar algunas de sus propiedades. El conglomerado de cemento presenta una resistencia a la compresión prácticamente igual a la de piedra natural. Sin embargo, ofrece escasa resistencia a la tracción (más o menos 1/12 de aquella a compresión). Al colocar en las partes sujetas a tracción varillas de hierro, distribuidas convenientemente, se obtendrá una estructura mixta de hierro y concreto, comúnmente llamada cemento armado. Se obtendrá así un nuevo material en el que los esfuerzos de tracción son soportados por las varillas de hierro y los de compresión por la masa de concreto. Las construcciones de concreto armado son más que las de concreto común; son económicas, soportan esfuerzos de tracción y dan a las estructuras un amplio juego de formas. El concreto pretensionado viene a ser una mejora del concreto armado al extender, antes del concreto, la armadura, compuesta en este caso de alambres de acero de alta resistencia. Esto origina una tracción previa en el concreto obteniéndose un material resistente a esfuerzos elevados.

Cemento El cemento es un material aglutinante que al endurecer forma una masa sólida.

481 CAPITULO IV ingeniería

Existen varios tipos de cemento; se destacan especialmente los siguientes:

A. Cemento portland Es el de mayor utilización. Se manufactura siguiendo ciertas especificaciones del ASTM (C 150). El cemento portland fue producido por primera vez por José Aspdin, quien encontró que al mezclar arcilla y piedra caliza en proporciones determinadas y posteriormente someter la mezcla a temperaturas altas se obtenía un material (Clinker) del que, al ser molido y reducido a polvo, se obtenía un cemento que al endurecer tomaba un color similar al de ciertas piedras existentes en las canteras de la región de Portland en Inglaterra. Al mezclar el cemento con agua, se endurece poco tiempo después. A este fenómeno se le da el nombre de fraguado. Puede decirse que mientras mayor sea la cantidad de cemento, mayor será la rigidez del concreto y por tanto se obtendrá una resistencia mucho más elevada de éste. Inversamente, al agregarse poca cantidad de cemento a la mezcla, el concreto tendrá menor resistencia. B. Cemento portland con aire incorporado Manufacturado según normas ASTM C175. El aire incorporado (3% a 5%) mejora la durabilidad del concreto contra la acción de la congelación y descongelación. Se usa especialmente en sitios donde hay cambio de consideración en las estaciones. C. Cemento portland puzolánico Se obtiene de pulverizar conjuntamente el clinker y la puzolana adicionando sulfato de calcio. Produce poco calor de hidratación, aumenta lentamente su resistencia y permite reducir el cemento requerido. Se emplea en grandes estructuras tales como presas, obras marinas, etc. Agregados

482 CAPITULO IV ingeniería

Es oportuno anotar que es posible construir un muro fuerte y resistente con el empleo de cemento, aunque sea necesario utilizar mucho de este material si se usa solo.

No obstante, al agregar arena y piedra al cemento, se requerirá una menor cantidad de este último en comparación con el primer caso, para obtener resultados similares. Lo anterior significa que los agregados (arena y piedra) han reemplazado una parte del cemento para fabricar el muro, reduciendo considerablemente su costo, ya que el valor del cemento es más alto que el de los agregados. Los agregados representan aproximadamente el 75% del concreto endurecido. Existen dos clases de agregados, los finos o arenas y el grueso o gravas. La arena se considera aquel material producto de rocas o de origen mineral que pasa el tamiz número 4. Para mezclarse con el concreto, la arena debe ser gradada, es decir, poseer granos finos, medianos y gruesos. Se destaca que las mejores arenas son las de río, que son el resultado de desintegración y abrasión de las rocas. Todo material de roca, de tamaño superior a los retenidos en el tamiz número 4, puede considerarse como grava. Esta puede ser natural (cantos rodados) o piedra triturada. El agregado triturado produce concretos más resistentes ya que al tener sus superficies ásperas se adhiere mejor. Si queremos tener un concreto de buena resistencia, es necesario que los agregados tengan entre otras las siguientes características:

483 CAPITULO IV ingeniería

1. Que posea una apropiada granulometría, es decir, que el material presente partículas de diferentes tamaños, de tal forma que los espacios dejados por las piedras de mayor tamaño se llenen con las más pequeñas y así sucesivamente. Se reduce así el espacio entre partículas, se requiere de menos cemento, y por consiguiente el concreto es más económico.

2. Que estén libres de arcilla, ya que la presencia de ésta intercepta las uniones que producen el endurecimiento o fraguado del cemento. 3. Que no presenten materia orgánica, la cual proviene especialmente de la descomposición de materiales vegetales. En general es la arena el agregado que puede ser mayormente afectado por la materia orgánica, debido al pequeño tamaño de sus partículas, que permiten retener substancias en descomposición. 4. Que posea una forma adecuada. Para las piedras de río o cantos rodados la mejor forma es la esférica, y para los triturados la mejor forma es la cúbica. Mientras más se alejen las formas del agregado de las conformaciones citadas, será menor la cantidad de piedra que cabe en un recipiente dado y a su vez se requerirá de más cantidad de cemento para llenar los espacios vacíos, aumentando el costo del concreto y la posibilidad de agrietamiento. 5. Que presenten una superficie rugosa, ya que si la superficie es lisa, no hay buena adherencia entre las partículas y la pasta de cemento. Por tal motivo se acostumbra triturar las partículas para mejorar su calidad. Se obtiene así un material de buena resistencia y superficies irregulares. 6. Que sean poco porosos, ya que la porosidad hace menos resistentes a los agregados y por consiguiente disminuye la resistencia del concreto. En general no se recomienda el uso de agregados porosos en una estructura que vaya a estar expuesta a grandes esfuerzos.

Agua

484 CAPITULO IV ingeniería

Es un ingrediente de gran importancia en la elaboración del concreto ya que la resistencia de éste es inversamente proporcional al contenido de agua. Los concretos con relación agua–cemento (en peso) baja, tienen alta resistencia pero son difíciles de manejar y colocar entre las formaletas y el refuerzo. El agua que se utilice en concretos debe ser física y químicamente potable.

Tabla 4.3

Refuerzo del concreto Debido a que la resistencia a la tracción del concreto es muy pequeña, tanto que en la práctica no se tiene en cuenta, se supone que los esfuerzos de tracción son resistidos totalmente por el refuerzo, consistente principalmente en barras de acero. Vale la pena destacar que el refuerzo no sólo se emplea para absorber los esfuerzos mencionados, sino también cuando se desea reducir las dimensiones de una estructura (vigas con refuerzo a tracción y compresión, columnas, etc.) y para impedir fallas rápidas.

Tipos de refuerzo El refuerzo puede ser de tres tipos: A. Barras o varillas corrugadas

485 CAPITULO IV ingeniería

Es el refuerzo más utilizado y se caracteriza por tener unas corrugaciones que aumentan la adherencia entre el concreto y la barra.

B. Mallas de alambre soldadas Están formadas por varillas lisas o corrugadas, colocadas en dirección longitudinal y transversal, formando retículas rectangulares o cuadradas. Se emplean mucho en pavimentos y losas de poco espesor. C. Alambres Se emplean especialmente en concreto preesforzado.

Características del refuerzo Las varillas se escogen básicamente por su diámetro en pulgadas. Se utiliza mucho la designación de varillas por medio de números que van desde el 2 hasta el 11, incluyendo dos números especiales el 14S y el 18S. El número coincide con el número de octavos de pulgada que tiene el diámetro. Es decir, que una varilla de 7/8" de diámetro se le asigna con el número 7 (# 7), a la varilla de 1" de diámetro con el # 8, etc. Se destaca que el acero es fácilmente atacado por la corrosión y el fuego lo perjudica apreciablemente. Por esta razón el concreto que lo rodea debe protegerlo para que no se presente ninguno de dichos fenómenos. Vale la pena mencionar que la propiedad más importante del refuerzo es su alta resistencia a la tracción y a la compresión. La colaboración entre los dos materiales (concreto y hierro), que en si son tan diferentes, se explica teniendo presente principalmente las siguientes propiedades:

486 CAPITULO IV ingeniería

1. Entre el hierro y el concreto que lo cubre se manifiesta una adherencia suficiente para transmitir las tensiones que se causan en el concreto al hierro. El concreto absorbe los esfuerzos de compresión y el hierro los de tracción.

2. El coeficiente de dilatación térmica de los dos materiales es prácticamente igual. Por tanto el hierro y el concreto constituyen una masa única elástica. Las construcciones en cemento armado presentan, sobre otros sistemas constructivos, las siguientes ventajas: 1. Tienen una gran adaptabilidad, no sólo en lo que respecta a la forma y a las dimensiones, sino también por la gran variedad de aplicaciones prácticas. 2. Las construcciones en cemento armado ofrecen una eficaz solidaridad entre las diversas partes, debido a la naturaleza misma de su ejecución. 3. Presentan en parte las características estéticas de las obras en piedra, junto con la ligereza y esbeltez de las construcciones en hierro. 4. Los gastos de mantenimiento, como en la construcción en piedra, son reducidos al mínimo y prácticamente no existen. 5. El hierro rodeado por el concreto se conserva indefinidamente ya que no está sujeto a la oxidación. 6. Las construcciones en cemento armado resisten muy bien a la acción del fuego. El hierro no sufre ninguna alteración al estar protegido al menos por una pequeña capa de concreto (de apenas 1/2 pulgada). Estas estructuras pueden considerarse como las más seguras contra los incendios. 7. Los materiales necesarios para la construcción de obras en cemento armado son en general de fácil consecución y su colocación en las obras no requiere de maquinaria pesada y compleja.

487 CAPITULO IV ingeniería

8. De lo anterior se deriva la rapidez y facilidad de ejecución de obras en cemento armado. 9. Higiénicamente son preferibles a cualquier otro sistema de construcción.

10. En muchos casos, con su empleo, se puede lograr más economía que con otros tipos de estructuras, especialmente porque se pueden adoptar dimensiones reducidas sin peligro de la estabilidad y utilizar en gran parte materiales que frecuentemente se encuentran en el sitio, como arena y grava. Los inconvenientes de las construcciones en cemento armado serían: 1. Sonoridad, debida a su constitución monolítica. 2. Transmisión del calor en el caso de paredes externas demasiado esbeltas o de losas para terrazas. 3. Transmisión de las vibraciones, lo cual puede llegar a ser molesto especialmente en establecimientos con maquinaria en movimiento. 4. Dificultad de adaptamiento en caso de modificaciones o variantes a la fabricación. Esto se relaciona principalmente con instalaciones industriales que pueden cambiar de maquinaria frecuentemente. Los gastos de demolición de una estructura en cemento armado son más altos que con otros materiales. 5. Permeabilidad tanto más alta cuanto más pobre sea la proporción del cemento en el conglomerado.

Ecuaciones de diseño Para efecto de concreto reforzado y diseño de cimentaciones pueden aplicarse las siguientes ecuaciones: Esfuerzo simple S = P A Donde:

488 CAPITULO IV ingeniería

S = esfuerzo simple P = carga A = área

Fórmula general para esfuerzos de flexión (gráfica 4.13).

Gráfica 4.13

S = My I Smax = Mc I Donde: S = Esfuerzo de flexión en psi. M = Momento de flexión sobre la sección en consideración en lbs–pulgada. y = Distancia desde la superficie neutra hasta el punto en consideración en pulgadas. C = Distancia desde la superficie neutra hasta la fibra extrema en pulgadas.

489 CAPITULO IV ingeniería

I = Momento de inercia de la sección en consideración en pulgadas4.

Refuerzo a tensión (gráfica 4.14).

Gráfica 4.14

As = Ms (Para refuerzo en una dirección). fsJd Donde: As = Area requerida de refuerzo a tensión en pulg2. Ms = Momento resistente interno en lbs–pulg. fs = Esfuerzo de tensión permisible para el acero de refuerzo en psi. J= Radio de distancia entre el centro de compresión y el extremo de la hilera de acero de refuerzo a la altura d. d= Altura efectiva en pulgadas, medida desde la cara a compresión hasta el centroide del esfuerzo longitudinal a tensión. El código ACI (American Concrete Institute) permite una relación sobre el refuerzo a tensión requerido, cuando se emplea refuerzo en dos direcciones:

490 CAPITULO IV ingeniería

As = 0,85 Ms fs jd

Altura efectiva requerida para resistir la flexión. De acuerdo con la gráfica 4.14 se puede extractar la siguiente relación:

d = Donde: d = Altura efectiva de la viga o losa, en pulgadas. Ms = Momento resistente interno del acero de refuerzo en la sección en consideración en lbs–pulg. K = Coeficiente. b = Ancho de la viga o losa, en pulgadas. Longitud de recubrimiento requerida (ver gráfica 4.15) La gráfica 4.15 sirve de base para obtener las siguientes fórmulas:

L O N LONGITUD G I T UDED D E LONGITUD DE

Ls

RECUBRIMIENTO RECUBRIMIENTO REQUERIDA REQUERIDA

Gráfica 4.15

RECUBRIMIENTO d

P

R E Q U E R I D A 491 CAPITULO IV ingeniería

P=

x fs = π dLs x u

Ls = Donde: Ls = d= fs = u=

Longitud del recubrimiento requerido para desarrollar en la barra el esfuerzo de tensión o compresión, en pulgadas. Diámetro de la barra, en pulgadas. Esfuerzo de tensión permisible de la barra en psi. Esfuerzo de adherencia permisible en psi.

Esfuerzo de adherencia en barras longitudinales y vigas (gráfica 4.16)

Gráfica 4.16

u=

v (Σo) jd

Donde:

492 CAPITULO IV ingeniería

u = Esfuerzo de adherencia en barras longitudinales en psi. V = Cortante total transversal en la sección en consideración en lbs. Σo = Perímetro total de las barras de refuerzo longitudinal en la sección, en pulgadas. . J = Radio de distancia entre el centroide de compresión y la fila extrema de refuerzo a tensión a la altura d.

D=

Altura efectiva de la viga o losa en pulgadas.

Esfuerzo de corte y medida de la tensión diagonal (gráfica 4.17)

Gráfica 4.17

Cambio en tensión: T' – T = vL bS Por esfuerzo de adherencia: T' – T = u (∑0) S Pero: u=

v (Σo) Jd

Por lo tanto: VL bS =

493 CAPITULO IV ingeniería

V (Σo) S (Σo) jd

O sea: VL =

v bjd

Donde: VL = v = Esfuerzo de corte longitudinal y medida de la tensión diagonal, psi. V = Fuerza de corte en la sección en consideración, en lbs. b = Ancho de la sección, en pulgadas. J = Coeficiente. d = Altura efectiva en pulgadas.

Factor de estabilidad Factor de estabilidad = Momento resistente Momento de volteo De la experiencia se ha encontrado que se pueden diseñar estructuras con un alto grado de seguridad, empleando los siguientes factores: Factor de estabilidad = 1,85 a 1,50 para montajes. Factor de estabilidad = 1,80 para condiciones normales de operación. Cuando estos factores de estabilidad son aplicados en los diseños de fundaciones, el esfuerzo resultante en el terreno debajo de la fundación puede exceder el esfuerzo permisible en el mismo, pero no deberá ser superior al esfuerzo máximo de apoyo del terreno o 200% del esfuerzo permisible.

Datos que deben considerarse en el diseño Detalles para el concreto 1. Usar una resistencia del concreto a los 28 días, a no ser que se especifique otra cosa;

494 CAPITULO IV ingeniería

2. Para propósitos de diseño se asume que el concreto no tiene resistencia a tensión; 3. Tomar un peso de 150 lbs/pie3 para el concreto reforzado;

4. El concreto se contrae en el aire aproximadamente 3/8 de pulgada por 100 pies; 5. El coeficiente lineal de expansión térmica para el concreto puede asumirse igual a 8/4 pulg/ 100 pies/100°F.

Detalles del acero de refuerzo 1. Usar un módulo de elasticidad para el acero de refuerzo de 29 X 106 psi; 2. Como ya se mencionó el tamaño estándar de las barras por ejemplo # 3 y # 8 representa el número de 1/8 de pulgada. Es decir, # 3 corresponde a 3/8" y # 8 a 1" de diámetro; 3. El tamaño de las mallas de alambre tiene un rango entre # 14 (0.08" de diámetro) y #7 (0.49" de diámetro); 4. Para la cubierta de concreto sobre el acero deben usarse al menos 1 pulgada cuando el concreto está expuesto al aire, 11/2 pulgadas cuándo está expuesto al agua fresca o tierra húmeda y 2 pulgadas cuando está expuesto a agua de mar. Detalles de vigas y columnas 1. Un ancho razonable para una viga de concreto reforzado es el 60% de su altura; 2. Un ancho mínimo para una columna o viga debe ser 8 pulgadas; 3. Las esquinas expuestas de las estructuras pueden ser terminadas con una pulgada de bisel o chaflán a 45°. Detalles de fundaciones a) Usar un mínimo espesor de 9" para zapatas;

495 CAPITULO IV ingeniería

b) Para pequeñas zapatas incrementar la altura de éstas en lugar de usar acero en la cara superior;

c) Para diseño de fundaciones para intercambiadores y tambores horizontales. a) Considerar las cargas muertas distribuidas uniformemente en las dos zapatas. b) Cuando se analiza el efecto del momento debido al tiro de los tubos en operación, considerar que este momento es resistido por un par con una fuerza de tensión sobre una zapata y una fuerza de compresión en la otra. c) En el extremo deslizable, dimensionar el pedestal para que el concreto se extienda 2 pulgadas más allá de la platina deslizable paralelo al eje de la vasija, y una pulgada mas allá de dicha platina en ángulo recto con el eje de la vasija; d) La sección crítica para flexión en una zapata es normalmente la sección situada en la unión del pedestal con la zapata; e) La sección crítica para cortante en una zapata es generalmente la sección en ésta, situada fuera del pedestal a una distancia igual a la altura efectiva de la zapata.

Cimentaciones Las cimentaciones vienen a ser la parte de la estructura que transmite al terreno las cargas verticales que provienen de las columnas o de los muros, de contención. Además de las cargas verticales las cimentaciones deben absorber otra clase de cargas como las producidas por el viento y por los terremotos.

496 CAPITULO IV ingeniería

Las zapatas se usan ampliamente como cimentación de pilares y columnas, ya que son fáciles de construir y muy económicas.

Aunque en la industria de la construcción las zapatas suelen ser cuadradas o rectangulares, para la cimentación de torres en plantas de proceso se emplean zapatas octogonales, ya que en la práctica se ha encontrado que para este caso especifico es la forma más conveniente de construcción desde el punto de vista técnico y económico. Con el fin de familiarizar al lector con el diseño de fundaciones de torres, presentamos a continuación un ejemplo que esperamos sirva para conocer un poco más a fondo las cimentaciones para este tipo de estructuras. Se recomienda consultar los diseños vistos anteriormente en este capítulo, con el objeto de aclarar algunos conceptos.

Diseño de un cimiento para una torre Diseñar la fundación para una torre de destilación con base en la siguiente información (ver gráfica 4.18):

Gráfica 4.18

Datos:

497 CAPITULO IV ingeniería

Peso de la torre vacía..........................................= Peso de la torre en operación.............................=

54.090 lbs 61.550 lbs

Peso de la torre en prueba hidrostática.............. = Peso unitario del concreto...................................= Peso unitario del terreno......................................= Máxima presión de soporte del terreno............. = Esfuerzo del concreto (28 días)...........................= Diámetro exterior del anillo de la camisa soporte de la torre................................................= Diámetro de la falda de soporte de la torre...... = Diámetro del círculo para los tornillos............. = Huecos de anclaje de tornillos en el anillo base. =

107.590 lbs 150lbs/ pie3 100lbs/ pie3 4.000lbs/pie3 3.000lbs/pie3

Número de tornillos.............................................= Ancho de la platina base.................................... =

12 8"

4' 10 7 /8 " 4' 2 1/8" 4' 7 1/8" 13/4" (Diámetro huecos)

Solución El procedimiento de cálculo que vamos a aplicar a continuación suministra suficientes detalles para un diseño seguro y económico y, además, el hecho de realizarlo a través de pasos específicos facilita en gran parte su posterior revisión. El procedimiento en mención fue originado por el ingeniero Bernard H. Shield de la firma Celanese Chemical Co. Paso 1. Registrar los datos de las dimensiones de la torre La profundidad h5 bajo el nivel del terreno debe ser determinada con base en un estudio de suelos especial en el sitio en donde se instalará la torre. El diámetro D2 del pedestal es normalmente 1'-6" más grande que el diámetro de la falda de soporte de la torre. Como hasta el momento no existe un sistema exacto para calcular las dimensiones de la fundación, el diámetro (D1) y el espesor (h1) de la zapata debe ser asumido y resuelto a través de un sistema de tanteo. Para seleccionar un tamaño inicial del diámetro de la zapata, se puede emplear el siguiente método.

498 CAPITULO IV ingeniería

Cuando la carga del viento es probablemente la que gobierna, como sucede normalmente en una alta mayoría de diseños, puede utilizarse la siguiente fórmula:

D1 = 2,7

3

Donde: D1 = Diámetro probable de la zapata, en pies. MT = Momento máximo de volteo debido al viento en el fondo de la zapata en lbs-pie (ver paso 2). S= Esfuerzo permisible en el suelo (lbs/ pie2) (se sugiere usar 1.800 lbs/pie2 para el primer ensayo). Luego:

D1, = 2,7

2,7 x 5,84 = 15,8 pies

D1 = 15,8 pies (usamos 15,5 pies). D2 = (4' - 2 1/8") + (1' - 6") = 5' 8 1/8", es decir 5' - 9". D2 = 5' - 9" (usamos 5,75 pies). Paso 2. Presión del viento a varias alturas Para la altura de la zona T1. P1 = Factor de forma X factor de altura X presión del viento. La presión del viento puede calcularse por los diferentes métodos empíricos existentes. P1 = 0,80 x

499 CAPITULO IV ingeniería

22 = 11,0.lbs/pie2

Asumiendo una presión del viento = 22 lbs/pie2 Factor de forma = 0,8. Para la altura de la zona T2 P2 = 0,80 x 1,00. x 22 = 17,6 lbs/pie2 Para la altura de la zona T3. P3 = 0,80 x 1,1 x 22 = 19,4 lbs/pie2 Para la altura de la zona T4. P4 = 0,80 x 1,2 x 22 = 21,1 lbs/pie2

Cálculo de los brazos de los momentos para las cargas del viento L1 = h5 + T1 = 4 + 30 4 + 15 =19 pies 2 2 L2 =h5 + T1 +T2 = 4 + 30 + 20 = 44 pies 2 2 L3 =h5 + T1 + T2 + T3 =4 + 30 + 20 + 24 = 66pies 2 2 L4 =h5 + T1+T2+T3+T4 = 4 + 30 + 20 + 24 + 8,5 = 82,25 pies 4 2 Cálculo de las cargas del viento P1 = Presión del viento x área. P1 = 11 x 5,33 x 30 = 1.760 lbs P2 = 17,6 x 5,33 x 20 = 1.880 lbs P3 = 19,4 x 5,33 x 24 = 2.480 lbs P4 = 21,1 x 5,33 x 8,5 = 957 lbs Cómputo del momento máximo de volteo MT = Momento debido al viento = L x P L1 (P1) = 19 x 1.760 = 33.400 lbs-pie L2 (P2) = 44 x 1.880 = 82.700 lbs-pie L3 (P3) = 66 x 2.480 = 163.700 lbs-pie L4 (P4) = 82,25 x 957 = 78.700 lbs-pie Total M = 358.500 lbs-pie MT = 358.500 lbs-pie. Otra manera de calcular el momento máximo de volcamiento la encontramos en el estudio realizado por V. O. Marshall de la firma Tennesse Eastman Company, en donde aparecen los siguientes conceptos: Sabemos que la magnitud de la presión del viento depende básicamente de la velocidad del mismo, la cual varía en diferentes localidades.

500 CAPITULO IV ingeniería

La "United States Weather Bureau" recomienda el empleo de la siguiente fórmula:

P = 0,004 B V2 30 Donde: P = Presión del viento sobre una superficie plana en lbs/pie2. B = Presión barométrica en pulgadas de Hg. V= Velocidad del viento en millas por hora. Para una presión barométrica de 30 pulgadas, la fórmula se convierte en: P = 0,004 v2 Se ha encontrado que la presión del viento sobre una torre cilíndrica es cerca del 60 por ciento de aquélla de una superficie plana. Es decir, que para una torre cilíndrica la fórmula es: P = 0,0025 v2 En nuestro caso hemos asumido una presión del viento igual a 22 lbs/pie2, lo cual equivale al empleo de una velocidad aproximada de 93 millas por hora. De la gráfica 4.19 podemos hallar, el momento de volteo en la siguiente forma:

Gráfica 4.19

501 CAPITULO IV ingeniería

MT= PWL En donde: MT = Momento de volteo en la base de la fundación en lbs-pie. Pw = Carga total del viento, calculada así: Pw = pDoH L = Brazo de la carga del viento en pies, calculado en la siguiente forma: L = hf +H 2 Do = Diámetro de la torre medido sobre el aislamiento en pies. H = Altura de la torre en pies. hf = Altura de la fundación en pies. Luego: MT = (P Do H) x

hf +

MT = (22 x 4,33 x 80,5) x

339.328 lbs-pie

MT = 339.328 lbs-pie contra 358.500 lbs-pie encontrado por el método anterior. Por considerarlo más conservativo, adoptamos el segundo valor, es decir: MT = 358.500 lbs-pie Paso 3. Cómputo de las cargas verticales A1 = Area de la base = 0,828 (D1)2 =0,828 x (15,5) 2 = 199 pies2 A2 = Area del pedestal = 0,828 (D2)2 =0,828 x (5,75)21 27,4 pies2

502 CAPITULO IV ingeniería

A3 = Area del relleno = A1 -- A2 = 199 - 27,4 = 171,6 pies2 WB = Peso de la base = A1 (h1) 150 = 199 x 2 x 150 = 59.700 lbs Wp = Peso del pedestal = A2 (h2) 150 = 27,4 x 3 x 150 =12.330 lbs

Wf = Peso de la fundación =WB +Wp = 59.700+12.830 =72.080 lbs WR = Peso del relleno = A3(h3) 100 = 171,6 x 2 x 100 = 34.820 lbs WT = Peso de la torre al tiempo de la instalación en la fundación WT = 65.000 lbs WA = Peso de la torre, accesorios y demás instalados después del montaje: Wa = Peso del agua de prueba = 53.500 lbs Peso del aislamiento Wb = Peso de la tubería Peso plataformas y escaleras

}

WA = Wa + Wb

Total = 58.500 lbs

= 5.000 lbs

W = Máximo peso sobre el suelo = WF + WR + WT + WA = 229.859 lbs Sustraemos el peso del agua WA = -- 53.500 lbs WV = Peso final de la torre vacía

=

WL = Peso del líquido cuando opera

=+

176.350 lbs 2.460 lbs

Wo = Peso de la torre en condiciones de operación = WV + WL = 178.810 lbs Paso 4. Computar la máxima carga sobre el suelo SA Z Z Z

= = = =

Esfuerzo permisible en el suelo = 4.000 lbs/pie2 Módulo de la sección de la zapata 0,109 (D1)3 =0,109 (15,5)3 = 406 pies3 406 pies3

Caso 1. Torre en operación can carga de viento

503 CAPITULO IV ingeniería

S1 = Esfuerzo en el suelo debido a la carga

S1 = D

899 lbs/pie2

S1 = 899 lbs/pie2 S2 = Esfuerzo en el suelo debido al viento. El esfuerzo o carga sobre el suelo, resultante del momento de volteo, varia de punto a punto y puede calcularse como sigue: S2 =

833 lbs/pie2

Donde: Z = módulo de la sección de la base de la fundación, el valor de Z puede expresarse así: Z = _I_ C Donde: I = Momento de inercia de la base de la fundación. C = Distancia del eje neutro de la base de la fundación al punto de máximo esfuerzo. S2 = 833 lbs/pie2 Habiendo calculado S1 y S2, la carga total en el suelo puede determinarse con la ecuación: S = S1+ S2 En donde: S = Carga total unitaria en el suelo o esfuerzo máximo S = 899 + 838 = 1.782 lbs/pie2

504 CAPITULO IV ingeniería

Caso 2. Torre en prueba con viento despreciable

S=

1,100 lbs/pie2

Debe cumplirse que el máximo valor encontrado para el esfuerzo en el caso 1 y en el caso 2 sea menor o igual a SA, es decir S < SA. De los resultados obtenidos vemos que el diseño está excedido. Sin embargo, como debe cumplirse otra serie de igualdades más adelante, dejamos las dimensiones anteriores y continuamos el ejercicio. Paso 5. Revisión de la estabilidad bajo condiciones de montaje Es oportuno observar que S2 es positiva en el punto F y negativa en el punto E. Es decir, que el viento causa esfuerzos de compresión en el suelo a la izquierda de A, la máxima compresión se presenta en F y origina también esfuerzos de tensión de igual magnitud a la derecha de A, presentándose el máximo en el punto E. Vimos anteriormente que la máxima carga en el suelo es igual a S1 + S2. Pero como el valor de S2 en el punto E es negativo, la mínima carga en el suelo que se presentará obviamente en el punto E es igual a S1 -- S2. Es conveniente anotar que la condición de estabilidad más pobre ocurre inmediatamente después que la torre es montada sobre la fundación y antes de la instalación del aislamiento, plataformas, tubería, líquido, etc. Por otra parte: FE = Factor de estabilidad FE = Momento de restitución Momento de volteo

505 CAPITULO IV ingeniería

Este factor, de acuerdo con informaciones prácticas debe ser mayor o igual a 1,35. Algunos autores aconsejan un valor de 1,5 para dicho factor.

FE =

3,70

FE = 3,70 >1,5, lo cual significa que el diseño está correcto. Adicionalmente debe cumplirse que: Smin (montaje) =

- S2 > 0

Smin (montaje) = 229.850 - 58.500 - 833 > 0 199 Smin (montaje) = 861—833 = 28 > 0 Podemos por tanto asumir que el diseño es correcto. Es conveniente destacar que la estabilidad está basada en la carga muerta mínima Wt = W - WA, mientras que la carga sobre el suelo está basada en la carga muerta máxima.

Gráfica 4.19

506 CAPITULO IV ingeniería

Revisión para el máximo esfuerzo en el suelo. S1 = Esfuerzo en el suelo debido a la carga muerta. S1 =

899 lbs/pie2

S1 = 899 lbs/pie2 Además S2 = Esfuerzo en el suelo debido al viento. S2 =

1.825 ibs/pie2

S2 = 1.325 lbs/pie2 S = Esfuerzo total sobre el terreno. S = S1 + S2 = 899 + 1.825 = 2.224 lbs/pie2 Debe cumplirse que S < SA. Siendo SA = 4.000 lbs/pie2 Luego 2.224 < 4.000. Por tanto el diseño es seguro.

Gráfica 4.20

507 CAPITULO IV ingeniería

Cálculo del esfuerzo en el suelo para condiciones de operación Cálculo de la excentricidad. Se destaca que hay dos fuerzas que actúan sobre fundación: 1. La carga muerta que acciona en la dirección vertical. 2. La carga del viento que acciona en la dirección horizontal. La acción combinada de las fuerzas anteriores, o sea, su resultante, tiene el mismo efecto de una carga vertical excéntrica. La excentricidad puede calcularse así: e=

Mf WM

Donde: e = Excentricidad en pies. Mf = Momento de volteo en la base de la fundación en lbs-pie. WM = WR+ WP + WR + WT = Carga muerta mínima en libras (peso de la torre vacía, más el peso de la fundación incluyendo el peso del relleno). En el caso de una torre con base octagonal, la excentricidad máxima permisible es: e = 0,122 d Donde: d = Diámetro de la base. Aplicando los citados conceptos a nuestro problema, tenemos:

508 CAPITULO IV ingeniería

a) e = Mf = 358.500 = 2,09 pies W 171.350 b) e = 0,122 d = 0.,122 x 15,5 = 1,89 pies

De acuerdo con lo anterior, la condición de excentricidad no se cumple y por tanto sería necesario cambiar las dimensiones de la fundación. No obstante, considerando que la diferencia es relativamente baja y que todas las otras condiciones han sido cubiertas por el diseño presentado, y además, teniendo en cuenta que se trata de un ejemplo didáctico, aceptamos los valores encontrados para la excentricidad. Paso 6. Calcular las dimensiones y las cargas para computar los esfuerzos en la zapata. Calcular el tamaño de un pedestal cuadrado de una área equivalente a la del pedestal octagonal A2.

Cálculo de dimensiones: a= 5,25 pies. b = 0,414 D1 = 0,414 x 15,5 = 6,42 pies.

c=

5,125 pies.

d2 = Peralte efectivo = h1 - 3" = 21 pulgadas.

Gráfica 4.21

509 CAPITULO IV ingeniería

e=

1,75 = 3,375 pies

y = 2c + b = 2 x 5,125 + 6,42 = 16,67 pies m = 2e + b = 2 x 8,875 + 6,42 = 18,17 pies Tenemos que: S3 = Esfuerzo debido a la base más el relleno.

472 lbs/pie2

S3 =

S4 = S1 + S2 - S3 = 899 + 833 - 472 = 1260 lbs/pie2 S5 =

427 lbs/pie2

S6 = S4 – S5 = 1260 - 427 = 833 lbs/pie2 S7 =

1.260 = 986 lbs/pie2

S8 = S4 – S7 = 1260 - 986 = 274 lbs/pie2 Paso 7. Calcular el momento total en la zapata a través de toda la sección en el borde del pedestal equivalente cuadrado (ver gráfica 4.21). Es conveniente apreciar que los esfuerzos que crean momentos en la sección R - S son S5 y S6.

510 CAPITULO IV ingeniería

MOMENTO MOMENTO MOMENTO TOTAL TOTAL EN EN LA LA ZAPATA ZAPATA Area (pies2) x esfuerzos (lbs/pie2)

= Cortante (lbs) x brazo (pies) = Momento (lbs-pie)

(1) = b x c x S5 = 6.42 x 5.125 x 427

=

(1) = b x c x 1/2S6

1/2C 14.049 x 5.125 2

=36.001

T O TA L E N

Cuadro 4.1

= 6.42 x 5.125 x 833 2

=

2/3C 13.704 x 2 x 5.125 3

=46.822

=

1/3C 11.215 x 5.125 3

=19.160

=

1/2C 7.293 x 5.125 2

=18.688

=

46.261 lbs

=

2

(2) = C x S5 = (5.125)2 x 427 2

(2) = C x 1/3 S6 = (5.125)2 x 833 3 Totales Cortante

MB

L A Z A PATA 120.671 lbs-pie

Paso 8. Revisar la profundidad requerida por la zapata para flexión Sabemos que: fc = 0,45 f'c En donde: f'c = Último esfuerzo a compresión del concreto en psi. fc = Esfuerzo de compresión del concreto en la fibra extrema Luego: fc = 0,45 x 3.00.0 = 1.350 psi fc = 1.350 psi Además:

511 CAPITULO IV ingeniería

K=

En donde: K=

Coeficiente usado para diseños balanceados.

fs =

Esfuerzo de tensión permisible para el acero en psi. En este caso a título de ejemplo tomaremos un valor de 20.000 psi.

n=

Radio obtenido del módulo de elasticidad del acero dividido por el módulo de elasticidad del concreto, en nuestro caso la tomaremos igual a 10.

Luego: 0,408

K=

K = 0,403 Tenemos también: J = 1- K 3 En donde: J=

Radio de distancia entre el centro de compresión y la fila extrema del refuerzo de tensión a la profundidad d.

Luego: J =1- 0,403 = 0,866 3 De otra parte: K = fc k J = 1.350 x 0,408 x 0,866 =286 lbs/pulg2 2 2

512 CAPITULO IV ingeniería

K = 236 lbs/pulg2 Por tanto:

d2 (requerida) =

5,74 pulgadas

d2 = 5,74 pulgadas. Se debe cumplir que: d2 + diámetro de la varilla + 2 pulgadas sea igual o menor que el valor de h1 asumido. 5,74 + 1 + 2 = 8.74 pulgadas. El d2 actual utilizado es de 21 pulgadas, por consiguiente, el diseño está correcto. Paso 9. Calcular el refuerzo requerido por flexión en el fondo de la zapata. Del código ACI (American Concrete Institute ) se obtiene: A = 0,85 12 MB fs (j) d2 fs = 20.000 psi (asumido) MB = 120.671 lbs-pie d2 = 21pulgadas Luego: A = 0,85 =

12 x ( 120.671 ) = 3,38 pulg2 20.000 x 0,866 x 21

MB = 120.671 lbs-pie (ver paso 7). d2 = 21pulg

513 CAPITULO IV ingeniería

Usamos 14 barras número 5 a trece pulgadas de distancia centro a centro distribuido uniformemente a lo largo del diámetro D1.

Acero suministrado = 14 x 0,81 = 4,34 pulg2 Paso 10. Revisar el esfuerzo de adherencia para el refuerzo del paso 9. ∑0 = Suma del perímetro de las barras. ∑0= Número de barras a lo largo de y (ver gráfica 4.21) por el perímetro de cada barra = 18 x 1,96 = 25,48 pulg. u =Esfuerzo de adherencia en lbs/pulg2. u=

v Σojd2

u permisible = 240 lbs,/pulg2 V = Cortante total en lbs (ver paso 7) = 46.261 lbs d2 = 21 pulgadas. Luego: u=

36.603 = 99,88 lbs/pulg2 25,48 x 0,866 x 21

u permisible > u. En consecuencia, el diseño es correcto. Paso 11. Calcular el esfuerzo cortante unitario como una medida de la tensión diagonal en la sección f - g (ver gráfica 4.21). V = Cortante total para tensión diagonal = 36.603 lbs. Revisión del esfuerzo cortante = V V=

12,74 psi.

514 CAPITULO IV ingeniería

m = Ancho de la sección en consideración.

De acuerdo con tablas del ACI, el valor de V permitido es igual a 75 psi, por consiguiente el diseño está correcto. Paso 12. Calcular la flexión en la zapata debido al levantamiento. Sección R-S (ver gráfica 4.21). W1 = Carga total hacia abajo que crea flexión a lo largo de R-S. W1 = H1 x 150. + h3 (100) = 2 x 150. + 2 x 100 = 500. lbs/pie2 _______________________________________________________________ Area Area Carga Brazo = Momento No. (Pies) X (lbs/Pie) X (Pies) lbs-pie

____________________________________________________ (1)

bxc

W1

6,42 x 5,125 (2)

cxc

500 W1

5,125 x5,125

C 2 5,125 2 C 3

= 42.156

500

5,125 = 22. 485 2 ___________________________________________________ Mu = Momento total = 64.591 lbs-pie ____________________________________________________ _____________________________________________________________________ Area

Esfuerzo Volumen de área – esfuerzo Cortante para de la forma geométrica tensión diagonal _______________________________________________________________ (3)

S7 =

b X e X S7 = 6,42 X 3,375 X 986 =

21.364 lbs

(3)

S8 =

=

2.968 lbs

(4)

S7=

b X e S8 = 6,42 X 3,375 X 274 2 2 2 2 e X S7 = (3,375) X 986

=

11.231 lbs

(4)

S8 =

e2 X S8 = (3,375)2 X 274 2 2

=

1.040 lbs

_______________________________________________________________

515 CAPITULO IV ingeniería

Paso 13. Calcular el esfuerzo a la flexión en la parte superior de la zapata debido al momento Mu y calcular el refuerzo requerido.

f = Mc 64.591 x 12 x 24 x _____12______ = 70,08 psi I 2 9,60 x 12 (24)3 Esfuerzo permitido en el concreto = 90 psi > 70,08 psi. Por consiguiente, no se requiere refuerzo a compresión. Revisión para acero en la parte superior: A's = 0,85 x Mu = 0,85 x 12 x 64.591 = 1,73 pulg2 fs d1 20.000 x 0,866 x 22 Colocamos arriba hierros de 1/2" de diámetro espaciados cada 12 pulgadas. Paso 14. Calcular el tamaño de los tornillos de anclaje Los tornillos de anclaje para una torre autosoportada deben resistir el momento de volteo resultante de la presión del viento, después de tener en cuenta la resistencia ofrecida por el peso de la torre. Los tornillos de anclaje deben ser calculados para la condición de torre vacía y sin aislamiento ni plataformas, etc., que es la condición más desfavorable. Con base en la figura, se realiza el cómputo del momento en la base de la torre como sigue: MBV = Momento en la base debido al viento (L1- h4) P1 = (19 - 5,0) 1.760 = 24,600 lbs-pie (L2 - h4) P2 = (44 - 5,0) 1.880 = 73.300 lbs-pie (L3 - h4) P3 = (66 - 5,0) 2.480 = 152,400 lbs-pie (L4 - h4) P4 = (82,25 - 5,0) 957 = 73.900 lbs-pie MBV = 324.200 lbs-pie

516 CAPITULO IV ingeniería

MBV = 324.200 lbs-pie. WT = Peso de la torre al tiempo de la instalación en la fundación. WT = 65.000 lbs. D = 4' 10 7/8" -- 8" = 4,24 pies. t = Ancho de la platina base.

t n n fs fs

= 8 pulgadas. = Radio del módulo de elasticidad del acero dividido por el módulo de elasticidad del concreto. = 10. = Esfuerzo permisible para los tornillos. = 12.000 lbs/pulg2 (asumido).

Basados en las anteriores definiciones, podemos aplicar las siguientes fórmulas: Ac =12π D t =12 X 8,14 X 4,24 x 8 = 1.280 pulg2. A=

4,23

A = 4,23 B=

4,975

Con A – 4, 23 y B = 4,975 se encuentra empíricamente KB = 0,245.

Con A = 4,23 y Kc = 0,245 encontramos: C = 6,72 As =

8,60 pulg2

fc = 549 psi El diseño es correcto ya que el esfuerzo fc admisible es 1.350 psi. Por otra parte, el número de tornillos no deberá ser menor de 8, se aconseja que preferiblemente sea 12 o un número mayor, ya que cuanto mayor sea este número, el esfuerzo se distribuye mejor.

517 CAPITULO IV ingeniería

Asumiendo un total de 12 tornillos de anclaje tenemos: Area de esfuerzo por tornillo = 8,60 = 0,72 pulg2 12

Por consiguiente, usamos tornillos de diámetro =1 1/8", lo que equivale a 0,728 pulg2 Si consideramos la corrosión permisible de 1/8 de pulgada, podemos finalmente emplear tornillos de1 1/4" de diámetro. El diámetro de los tornillos de anclaje también puede ser calculado con la siguiente fórmula: Fb = 4 MT - WT NDb N Donde: N = Número de tornillos. Db = Diámetro del circulo de tornillos. Fb = Fuerza de tensión debida al momento MT. Fb = 4

25.487,42--- 5,416,66 = 20.076 lbs

FT = Tensión inicial (asumida) = 5.000 lbs F = Tensión total. F = Fb + FT = 25.076 Area Neta = F fs F = 25.076 lbs. fs = 12.000 psi (asumido como esfuerzo permisible de los tornillos). Area Neta = 25.076 = 2,09 pulg2 12.000 Agregando una corrosión permisible de 1/8" encontramos finalmente un área neta = 2,22 pulg2, lo cual equivale a emplear tornillos de un diámetro 2", que tienen una área neta de 2,65 pulg2.

518 CAPITULO IV ingeniería

Como puede apreciarse, este último procedimiento es más conservativo que el anterior.

En cálculos prácticos puede pensarse en utilizar una combinación de estos dos sistemas. Paso 15. Refuerzo en el pedestal Para el acero de refuerzo vertical podemos usar la mayor de las dos siguientes áreas de acero: 1. As = Area neta de los tornillos de anclaje. As = 13,90 pulg2 2. As = Barras número 5 espaciadas un máximo de 6 pulgadas = 9,92 pulg2 En consecuencia empleamos 32 barras número 6 (ver cuadro 4.2) distribuidas uniformemente en el pedestal (ver gráfica 4.22)

CALIBRES A R E A S Y PESOS CALIBRES AREAS Y PESOS BARRA No.

Cuadro 4.2

DIAMETRO NOMINAL

PESO

AREA

cm2

pulgadas2

mm

pulgadas

Kg / ml

lbs / pie

2

6.3

1/4

0.320

0.05

0.250

0.17

3

9.5

3/8

0.713

0.11

0.558

0.37

4

12.7

1/2

1.266

6.20

0.993

0.67

5

15.9

5/8

1.979

0.31

1.551

1.04

6

19.1

3/4

2.850

0.44

2.235

1.50

7

22.2

7/8

3.879

0.60

3.041

2.04

8

25.4

1

5.070

0.79

3.969

2.67

9

28.6

1 1/8

6.414

0.99

5.030

3.38

10

31.8

1 1/4

7.916

1.23

6.210

4.17

Por lo tanto As = 14,14 pulg2 Finalmente en la gráfica 4.22 se indican algunos detalles de la cimentación para la torre que se ha venido considerando.

519 CAPITULO IV ingeniería

Gráfica 4.22

520 CAPITULO IV ingeniería

Diseño Eléctrico ¿Que comprende? El diseño eléctrico contempla, como actividad inicial, la determinación adecuada de los esquemas de distribución de energía eléctrica para una instalación. Y como actividad específica, la proyección de las instalaciones eléctricas en cuanto a la ingeniería de detalle se refiere. Los documentos básicos que prepara y emite la agrupación eléctrica, durante el desarrollo de un proyecto, son los siguientes: • Esquema eléctrico unifilar general. • Clasificación de las áreas peligrosas. • Cálculos técnicos y económicos para el dimensionamiento más apropiado de la distribución eléctrica de una planta. • Cálculo de las caídas de tensión a distintos regímenes de funcionamiento. (Transferencia, reaceleración de carga automática, etc.).

521 CAPITULO IV ingeniería

• Coordinación de protecciones. • Cálculo y dimensionamiento de sistemas de calefacción eléctricos de equipos. (Tuberías, tanques, etc.).

• Esquemas unifilares detallados de los tableros eléctricos de distribución. • Esquemas funcionales de principio, para las especificaciones de secuencias automáticas y de bloqueo. • Esquemas eléctrico y topográfico, para montaje de las instalaciones eléctricas. • Planimetría para la instalación de líneas subterráneas. • Planimetría para subestaciones de transformación y de distribución. • Lista de materiales por todo lo necesario para líneas eléctricas. • Planos planimétricos de base para las instalaciones eléctricas aéreas, con la indicación de la posición de las cargas, centros de alimentación, etc. • Planos de diseño detallado del sistema de alumbrado (planimetrías, elevaciones, detalles). • Planos de diseño detallado del sistema de tierra. • Especificaciones para la compra de equipos y materiales eléctricos. • Examen y aprobación de los planos emitidos por los vendedores. • Especificaciones para los contratos de montaje. • Tabulación de las cotizaciones y preparación de las especificaciones finales.

Documentos relativos al diseño eléctrico 522 CAPITULO IV ingeniería

Dentro de los documentos mencionados anteriormente, vale la pena destacar como los de mayor importancia los siguientes:

Clasificación de áreas En este documento se identifica planimétricamente la localización y extensión de las áreas peligrosas de la instalación. Se indican los diversos grados de peligro de cada zona, lo mismo que la clase y naturaleza de los gases y vapores presentes. Con base en estos elementos se selecciona oportunamente el tipo de protección para los equipos eléctricos y se define la localización más conveniente de las subestaciones eléctricas y cuartos de control. En caso de plantas con características particulares (fertilizantes o químicas), en las cuales tanto el ambiente polvoriento como el aire corrosivo tienen una importancia relevante, se deben incluir, dentro del documento de clasificación de áreas, las informaciones necesarias para la correcta selección de equipos eléctricos protegidos contra ambientes polvorientos y corrosivos. Se destaca que este documento constituye la referencia básica para las características de todos los equipos eléctricos a instalar en una planta.

Informaciones Los datos e informaciones necesarias para realizar la clasificación de áreas se obtienen de los siguientes documentos: 1. Especificaciones del proyecto (Job specifications). 2. Especificaciones generales del propietario (sí las tuviere). 3. Normas y leyes locales aplicables. 4. Planos topográficos (planimétricos). 5. Lista de equipos de proceso.

523 CAPITULO IV ingeniería

6. Datos complementarios de los productos de proceso presentes (temperatura de inflamación, densidad del gas, etc.).

7. Informaciones suplementarias sobre la localización de toma de muestras, drenajes, válvulas de seguridad, etc., u otras fuentes de peligro.

Elaboración La clasificación de áreas se elabora de acuerdo con los criterios de las normas y leyes aplicables, mostrando para cada una de las zonas las siguientes instrucciones: • Tipo de protección de los equipos eléctricos. • Particularidades constructivas especiales. • Tipos de gases y vapores para los cuales se adaptan los equipos a prueba de explosión.

Primera emisión La clasificación de áreas así preparada debe ser enviada al gerente de proyecto para su emisión, comentarios y aprobación. Cuando deba discutirse los criterios de clasificación de áreas con las autoridades locales, a petición del consejo de seguridad de la localidad, el gerente de proyecto, hará todas las gestiones para que en esta discusión se aclaren cuantas inquietudes haya, y salga finalmente una completa y definitiva aprobación. La agrupación eléctrica aportará en este caso sus comentarios técnicos.

Emisión para construcción Después de que la clasificación de áreas ha sido aprobada por parte del propietario y de las autoridades locales, se emitirá el plano correspondiente para construcción, con la siguiente distribución según el tipo de proyecto: • Propietario.

524 CAPITULO IV ingeniería

• Grupo de diseño eléctrico.

• Grupo de proceso. • Grupo de instrumentación, • Grupo de diseño civil. • Grupo de diseño de tuberías. • Grupo de diseño mecánico. • Departamento de construcción. • Departamento de interventoría. • Departamento de compras.

Diagrama unifilar general El diagrama unifilar general constituye el documento básico para el desarrollo de la configuración de la red eléctrica. En él se destacan los equipos principales de la planta debidamente codificados. Tales como transformadores, tableros de distribución primaria y secundaria, tableros de control para motores, etc. En este diagrama se ofrece una clara representación del funcionamiento de la red y del flujo de energía eléctrica a los diferentes centros de consumo, tanto para la condición de servicio normal como para los casos de fallas en cualquier parte de la planta. Además, se especifican los sistemas de protección eléctrica y de medida, así como los diferentes sistemas de transferencia automática de alimentación para las cargas críticas.

525 CAPITULO IV ingeniería

Por otra parte, se resumen para los distintos tableros de distribución las potencias máximas de operación requeridas por las cargas conectadas y los valores nominales de los equipos y materiales a instalar, tales como transformadores, interruptores, barrajes, cables principales, generadores, etc.

Informaciones Las informaciones necesarias para la preparación del diagrama en mención son: • Especificaciones del proyecto (Job specifications). • Especificaciones generales del propietario. • Normas de la empresa de energía eléctrica del lugar correspondiente. • Resumen de cargas (Load summary). • Análisis de cargas (Load analysis). • Planimetrías. • Clasificación de áreas (Area classification).

Análisis de carga Antes de elaborar el diagrama unifilar general se efectúa el "análisis de carga", basándose en las características de todas las cargas eléctricas pertinentes. (Criticidad, ciclo de funcionamiento, tipo de utilización, etc.). Dicho análisis puede efectuarse manualmente, con calculadoras programables, o por medio de un computador según la magnitud del proyecto. Con base en los resultados del análisis de carga y de los otros documentos mencionados, mediante cálculos se elabora un esquema eléctrico preliminar. Este se examina desde el punto de vista técnico a fin de conocer en forma aproximada los valores de corrientes de corto y de caídas de tensión.

526 CAPITULO IV ingeniería

Los cálculos anteriores permiten verificar preliminarmente que los niveles de corto circuito obtenidos sean compatibles con las características eléctricas normalizadas en el mercado de interruptores, tableros de distribución, etc.

Así mismo, facilitan la comprobación de que la caída de tensión no obstaculice el correcto funcionamiento de la planta. Este esquema se analiza buscando sus implicaciones económicas y considerando además las posibles alternativas que puedan presentarse, a fin de elegir la configuración definitiva de la red, de tal forma que constituya la solución óptima desde el punto de vista técnico y económico.

Primera emisión El diagrama unifilar así definido debe enviarse al grupo de proyecto del propietario para comentarios y aprobación.

Emisión para construcción La emisión del diagrama unifilar general para construcción se efectúa una vez que se hayan considerado los comentarios del propietario y después de haber definido las características finales de los equipos principales, en función del resumen de cargas definitivo y de los cálculos finales de corto circuito y de caída de tensión. Pueden requerirse emisiones sucesivas para definir completamente el sistema de protección y determinar los tableros de distribución secundaria (V. gr. alimentación de la instrumentación). El diagrama unifilar general para construcción constituye la base para emitir las especificaciones de transformadores, tableros de distribución primaria y secundaria, tableros de control de motores, cables de alimentación principal, etc. Así mismo, a partir de las indicaciones de este diagrama, será posible definir la localización y configuración física de las subestaciones eléctricas (Layout).

527 CAPITULO IV ingeniería

Cálculos de corto circuito Sirven para verificar las características de transformadores, interruptores, tableros de distribución, cables de alimentación primaria, etc., y sirven como base para adelantar posteriormente el estudio de selectividad de protecciones.

Informaciones Los documentos necesarios para el cálculo son: • Diagrama unifilar general. • Planimetrías (para el cálculo de la longitud de los cables principales). • Especificaciones de los transformadores. • Especificaciones de los motores eléctricos. • Niveles de corto circuito y otros datos suministrados por la empresa de energía de la localidad o por el propietario según las características de sus plantas de generación (si las tuviere).

Cálculo El cálculo puede efectuarse manualmente, por medio de calculadoras programables o por computador según la magnitud del proyecto. El resultado de los cálculos se envía al propietario para su información y normalmente se incluye en el manual general de la planta.

528 CAPITULO IV ingeniería

Cálculo de las caídas de tensión El cálculo de las caídas de tensión sirve para verificar el comportamiento de la red a los diferentes regímenes de funcionamiento y en particular para la condición de reaceleración de carga. Adicionalmente suministra elementos de juicio para la selección de la posición de los cambiadores de derivaciones (Taps changers) de los transformadores sin carga.

Informaciones Las informaciones necesarias para efectuar el cálculo citado son: • Diagrama unifilar general. • Especificaciones del proyecto. • Resumen de cargas (definitivo). • Orden prioritario de las cargas críticas. • Niveles mínimos de corto circuito y de caídas de tensión del sistema eléctrico de la industria en donde se construirá la planta y de la empresa de energía de la localidad en caso de estar conectados con la red externa. • Estadísticas de fallas. • Especificaciones de los transformadores. • Especificaciones de los motores. • Planimetrías para la determinación de la longitud de los cables principales.

Cálculo

529 CAPITULO IV ingeniería

El cálculo consiste en hallar las caídas de tensión con base en las características de los equipos y materiales elegidos, obteniendo como resultado la verificación de dichas características así como

la posición óptima de los cambiadores de derivación de los transformadores y el agrupamiento adecuado de los motores reacelerados. Este agrupamiento, junto con los diferentes pasos de reaceleración, se envía al grupo de proyecto y al grupo de proceso del propietario para sus comentarios y aprobación. Recibidos los comentarios del propietario, se procede a la elaboración de los cálculos finales y al agrupamiento definitivo de los mencionados motores. El agrupamiento de los motores en pasos se utiliza para efectuar la calibración de los relés de tiempo y de tensión, necesarios para la realización de la secuencia de reaceleración automática. El conjunto de los cálculos finales normalmente se incluye en el catálogo general de la planta.

Coordinación de las protecciones La coordinación de las protecciones se hace para asegurar la intervención de los relés u otros dispositivos de protección propuestos para la clarificación selectiva de las fallas en la red, con el objeto de aislar lo más rápidamente posible la zona afectada de ésta, evitando adicionalmente perturbaciones en la parte restante de la red, a fin de asegurar la máxima continuidad de servicio.

Informaciones Las informaciones necesarias para la coordinación de las protecciones son:

530 CAPITULO IV ingeniería

• Esquema unifilar general. • Cálculos de corto circuito.

• Cálculos de caída de tensión. • Datos de los fabricantes de los relés de protección empleados. • Características de todos los equipos conectados a la red. • Datos de los dispositivos de protección de la empresa de energía de la localidad.

Elaboración La coordinación de las protecciones se realiza en forma gráfica, dibujando sobre formatos especiales las curvas de operación de los dispositivos de protección, las máximas corrientes de operación para las cuales estos dispositivos no deben intervenir y las corrientes de falla máxima y mínima que delimitan al campo de acción de dichos dispositivos. Las curvas de operación de los dispositivos de protección se representan, para cada uno de ellos, en función de los valores de corriente y tensión y del tiempo elegido. Es conveniente anotar, que mediante la comparación de las curvas características de los dispositivos de protección puede observarse la adecuada coordinación de las protecciones.

Emisión Los resultados de la coordinación de protecciones se envían al propietario para propósitos de información y, por otra parte, se incluyen en el catálogo general de la planta. Los resultados de las calibraciones y de los tipos de protección seleccionados mediante el estudio de la coordinación de protecciones, se detallan en formatos y esquemas, a fin de enviar a los vendedores de los dispositivos requeridos y a los constructores de los tableros las especificaciones correspondientes.

531 CAPITULO IV ingeniería

Así mismo, sirven para suministrar al campo los elementos necesarios para adelantar la calibración y verificación de los relés.

Diagramas esquemáticos de control de los tableros Los diagramas esquemáticos unifilares de control de los tableros cumplen con las siguientes funciones: • Constituir la información fundamental que debe suministrarse a los fabricantes de tableros, especificando los principios de funcionamiento y secuencia automática, tales como transferencia automática y pasos selectivos de reaceleración. • Constituir un elemento de trabajo para los proyectistas y dibujantes de la agrupación eléctrica, determinando los cables de control y enclavamientos en las subestaciones. • Alimentar al campo con las informaciones necesarias para la conexión de todos los cables a los tableros eléctricos; y, además, suministrar los datos necesarios para la calibración del punto de operación de los dispositivos de protección y accesorios auxiliares.

Informaciones Las informaciones necesarias para la preparación de los diagramas esquemáticos de control de los tableros son: • Diagrama unifilar general. • Resumen de carga (definitivo). • Cálculos de corto circuito.

532 CAPITULO IV ingeniería

• Coordinación de las protecciones. • Esquemas normalizados.

Elaboración Los diagramas esquemáticos en mención se preparan en formatos estándar en los cuales se indica para cada carga la potencia nominal y de operación, el tipo y las dimensiones de los elementos arrancadores (starters), las mareas de identificación de los cables de potencia y control, la indicación de reaceleración de la carga y otras notas particulares. Además, para los interruptores principales se especifican las características requeridas. Estos esquemas definen el funcionamiento de los arrancadores e interruptores, así como las exigencias automáticas de transferencia, reaceleración etc. Normalmente los esquemas de los arrancadores deben ser iguales para condiciones similares de potencia, con el objeto de asegurar la intercambiabilidad de los cubículos y de unificar, lo máximo posible, la fabricación de los tableros. La concepción de los esquemas de los arrancadores debe ser de tal naturaleza que satisfaga las necesidades de introducir enclavamientos requeridos en cualquier momento, por medio de conexiones externas. Los enclavamientos mencionados se realizan por medio de relés localizados en paneles separados que se definen mediante los diagramas de enclavamiento (Interlock Diagrams).

Emisión para construcción Los diagramas esquemáticos de control se anexan a las especificaciones de los tableros y se envían a los fabricantes para cotizaciones y construcción.

Emisión final

533 CAPITULO IV ingeniería

Después de la emisión para la construcción de los tableros, los esquemas unifilares pueden ser revisados a fin de indicar los elementos de los cables que se utilizan en las conexiones, o señalar las modificaciones que se presenten durante la finalización del proyecto.

Planimetría de la distribución general de las líneas eléctricas Los planos de las líneas de distribución constituyen la base para determinar la cantidad de cable a pedir y la emisión al campo de las instrucciones necesarias para la instalación o tendido.

Informaciones Las informaciones necesarias para efectuar la planimetría de las líneas eléctricas son: • Resumen de cargas (definitivo). • Esquemas unifilares y de control de los tableros. • Estudio preliminar de los enclavamientos eléctricos relativos a los cables de interconexión. • Estudio planimétrico preliminar de los sistemas de alarma relativos a los cables. • Análisis preliminar de las instalaciones de alumbrado y de la localización de los tableros de distribución. • Estudio preliminar de los sistemas de comunicación. • Planimetría de la planta. • Planimetria de la tubería. • Planimetria de las fundaciones. • Lista de cables. • Estándar de mojones.

Elaboración

534 CAPITULO IV ingeniería

Con base en las informaciones mencionadas, el ingeniero de diseño da a los proyectistas las instrucciones pertinentes junto con las características de los cables o cónduits que se deben instalar. Los proyectistas, a su vez, estudian detalladamente la ruta que

deben seguir estos elementos, teniendo en cuenta las normas que comúnmente se aplican respecto a tuberías enterradas y fundaciones; además eligen la sección de los cables de mando, el diámetro de los cónduits y las secciones de los cables de control, alarmas y enclavamientos, según las exigencias funcionales y las instrucciones del ingeniero de diseño.

Primera emisión Una vez terminados los planos con todas las informaciones concernientes a los cables eléctricos, se les anexarán las indicaciones relativas a los cables de instrumentación, en caso de no disponerse de un grupo específico en esta especialidad. Estos planos posteriormente los controlará el ingeniero de diseño para luego enviarlos al gerente de proyecto a fin de llevar a cabo su emisión. Además, se distribuye como información a los grupos de tubería, de obras civiles y de instrumentación.

Emisión para construcción Posteriormente se realizarán revisiones sucesivas para definir modificaciones relativas a cables por concepto de cambios o adición de cargas, enclavamientos etc. Los planos emitidos para construcción se envían al campo para realizar el tendido e instalación de los cables. Para este tipo de planimetria se puede sacar una emisión intermedia para la instalación de los ductos enterrados en áreas particulares como cruce de carreteras o vías férreas, con el fin de anticipar las instrucciones constructivas.

535 CAPITULO IV ingeniería

Conjuntamente con la preparación de los planos se redacta una lista de cables (cable list) sobre la cual se indican las referencias de cada línea eléctrica como, por ejemplo, marca de identificación, puntos de procedencia y destino, servicio, tipo de cable, diámetro de cónduits, longitud, etc.

Datos complementarios Lista de materiales líneas eléctricas La lista de materiales para las líneas eléctricas constituye el documento básico para elaborar la requisición de "materiales accesorios" (material in bulk), tales como cables, accesorios de conexión, los cónduits, pulsadores locales, cajas de conexión, etc. y en general todos los materiales relativos a las líneas eléctricas, con excepción de tableros, paneles y otros equipos. Estos documentos se utilizarán en el campo a fin de mantener diariamente bajo control la efectiva necesidad de materiales.

Informaciones Las informaciones requeridas para la preparación de la lista de materiales son: • Esquemas unifilares y de control de los tableros. • Esquemas de enclavamiento, alarmas, etc. • Planimetrías de las líneas eléctricas. • Estándares de montaje.

Elaboración Con base en los datos disponibles en las informaciones mencionadas anteriormente, se registran, en formatos ya elaborados, las cantidades y características de los materiales necesarios.

536 CAPITULO IV ingeniería

En otros formatos se totalizan dichas cantidades clasificando los materiales de acuerdo con el tipo de utilización, por ejemplo fuerza, alumbrado, etc. Estos formatos resumidos son la base para la preparación de la requisición de materiales "in bulk".

Primera emisión La emisión de los formatos resumidos se utiliza inicialmente para el primer suministro (take off) de los materiales "in bulk" por pedir. Es conveniente anotar que las solicitudes de cotizaciones de estos materiales deberán hacerse con base en cantidades aproximadas, antes de tener la lista final de los mismos.

Emisiones finales Según el desarrollo del proyecto se pueden prever sucesivas revisiones de los formatos que incluyen la lista de los materiales respectivos. En general, se prevé un segundo "take off" que incluya un incremento de reserva cuando el resumen de carga se ha elaborado en un 95%. Cuando los esquemas de enclavamiento están terminados, se lleva a cabo como balance un tercer "take off". Es preciso destacar que las actividades cobijadas bajo este numeral, para proyectos particulares, pueden ser parcial o totalmente desarrolladas por la firma contratista de montaje, cuando el contrato respectivo incluya el suministro de algunos o todos los materiales "in bulk" antes mencionados.

Instalación de puesta a tierra Los planos de las instalaciones de puesta a tierra son utilizados de una manera análoga a los de las líneas eléctricas. Estos planos se requieren tanto para el cálculo de las cantidades de material necesario como para dar al campo las instrucciones adecuadas para la instalación.

537 CAPITULO IV ingeniería

Su elaboración se lleva a cabo normalmente en conjunto con los planos de las líneas eléctricas.

El suministro de los materiales puede ser confiado al contratista de montaje, o puede ser efectuado directamente por el propietario según la política general del proyecto. En este último caso el cálculo de las cantidades de materiales se efectúa de la misma manera que en el punto anterior. En la gráfica 4.23 se muestra un esquema para un pozo de tierra típico.

Gráfica 4.23

Diagramas de enclavamientos Los diagramas de enclavamientos son sustancialmente planos funcionales que sirven para: • Constituir el documento fundamental para los fabricantes de tableros, suministrándoles las exigencias funcionales.

538 CAPITULO IV ingeniería

• Preparar la herramienta necesaria para la elaboración de los trabajos topográficos y de conexiones.

• Suministrar al campo un medio de información para verificar que los circuitos de enclavamiento, alarmas, salida de servicio, secuencia automática, etc., se encuentran listos para entrar en servicio.

Informaciones Las informaciones necesarias para la preparación de estos diagramas son: • Especificaciones del proyecto. • Diagramas de procesos integrados incluyendo tablas que describan casos particulares de operación como: Secuencia automática de arranque de motores, de válvulas, de transporte de sólidos en bandas, de sistemas de transporte con aire, etc. • Informaciones de suministradores referentes a sistemas de lubricación de máquinas de proceso. • Exigencias funcionales relativas a máquinas complejas, tales como centrífugas, estrusadoras, etc. • Especificaciones de máquinas especiales, tales como generadores de vapor, turbinas, etc.

Elaboración Los documentos de entrada arriba mencionados deben ser examinados por el ingeniero de diseño eléctrico, conjuntamente con los responsables equivalentes de instrumentación, para la implantación correcta de las relaciones que deben existir entre dispositivos eléctricos y dispositivos de instrumentación en el control de determinados procesos. Esta acción de coordinación se hará de la siguiente manera:

539 CAPITULO IV ingeniería

• La parte relativa a las conexiones en las salas de control de los dispositivos de proceso será desarrollada por el grupo de instrumentación.

• La parte concerniente a los equipos eléctricos será desarrollada por el grupo de diseño eléctrico, el cual preparará los esquemas pertinentes, integrándolos a las fuentes de alimentación y al sistema de control de los tableros y equipos eléctricos. Para todos los circuitos de alarma será prevista una bornera de cambio entre la parte eléctrica y la parte de instrumentación, con el fin de conectar, por un lado, los contactos eléctricos que actúan la alarma, y por el otro, las conexiones a las cabinas de alarma. Análogamente será prevista una bornera de cambio para transferencia de los circuitos de enclavamiento eléctrico, con los contactos de los dispositivos de instrumentación de proceso. Con base en los diagramas de proceso y de otras informaciones anexas, se seleccionan los elementos apropiados para definir el funcionamiento de los circuitos, y éstos se elaboran bajo forma de esquemas eléctricos, integrándolos simultáneamente, según criterios fundamentados en la experiencia desde el punto de vista de la seguridad de funcionamiento y de condiciones particulares tales como la puesta en marcha, las fallas en la fuente de alimentación, etc.

Emisión Una vez terminados los esquemas completamente, se someten a comentarios por parte del propietario y se envían a los vendedores, para la compra de los equipos respectivos y para desarrollar los esquemas de cableado necesarios para la fabricación.

Esquemas de conexiones 540 CAPITULO IV ingeniería

Este tipo de documento sirve para dar una información completa de la red de cables de interconexión y suministrar al campo las instrucciones necesarias para el montaje y conexión de los cables a los tableros y paneles.

Informaciones Las informaciones necesarias para su preparación son: • Esquemas funcionales. • Esquemas de cableado de paneles y tableros, desarrollados por los fabricantes. • Planimetrías.

Elaboración Basado en las informaciones antes mencionadas, el proyectista elabora los planos respectivos, en los cuales se representan las borneras de los paneles que deben interconectarse, especificando las marcas de identificación, los tipos de cables de interconexión, etc.

Planos de subestaciones eléctricas Estos planos se elaboran generalmente para suministrar al grupo de obras civiles los datos necesarios para la definición de los planos de: edificios de las subestaciones, cimentación de los transformadores, fundaciones de tableros, cimentaciones de interruptores, etc.

Informaciones Las informaciones necesarias para su preparación son:

541 CAPITULO IV ingeniería

• Especificaciones del proyecto. • Especificaciones generales del propietario. • Diagrama unifilar general. • Clasificación de áreas. • Informaciones de la empresa de energía de la localidad, en caso de estar conectados a la red nacional.

• Planos de los vendedores relativos a dimensiones de tableros, transformadores, etc.

Elaboración En función de las informaciones citadas se hace la sistematización planimétrica de los equipos y luego se determinan las dimensiones del edificio y de otros detalles como huecos en el piso, localización de las fundaciones de los equipos a la intemperie, datos relativos a la eventual sala de cables, etc.

Emisión Una vez preparado el plano, éste se entrega al grupo de obras civiles para la ejecución del proyecto del edificio; se envían al campo varias reproducciones para llevar a cabo el ensamblaje y montaje de los equipos eléctricos de las subestaciones.

Instalaciones de alumbrado Los planos de alumbrado se utilizan normalmente para suministrar al contratista de montaje las instrucciones generales de cómo se debe realizar la instalación (posición y tipo de los paneles de alimentación, posición y tipo de luminarias y tomas, posición y datos relativos a torres y postes de alumbrado). Cuando no se dispone en la región donde se levante la planta, de empresas con mano de obra suficientemente calificada, se hace necesario elaborar un proyecto de detalle para las instalaciones de alumbrado.

Informaciones

542 CAPITULO IV ingeniería

Las informaciones necesarias para la elaboración de los planos de alumbrado son: • Especificaciones del proyecto.

• Especificaciones generales del propietario. • Planimetrías con elevaciones. • Planos de torres, reactores, tanques con escaleras y plataformas, etc. • Planos de edificios. • Planos de estructuras. • Estándares de montaje.

Elaboración Los planos de las instalaciones de alumbrado se elaboran distribuyendo convenientemente las luminarias, según las exigencias del nivel de iluminación y agrupando las diferentes salidas de alumbrado en circuitos controlados desde los paneles de alimentación (ver gráfica 4.24 y 4.25)

Gráfica 4.24

543 CAPITULO IV ingeniería

Gráfica 4.25

Emisión Una vez preparados los planos, se someten a comentarios por parte del propietario y después se envían al campo para llevar a cabo la construcción.

Requisición de materiales Es responsabilidad del grupo eléctrico preparar todo lo concerniente al aspecto técnico de las requisiciones de materiales, de las especificaciones de los contratos, bien sea para solicitudes de cotizaciones o de pedido. También es responsabilidad de este grupo realizar todas las revisiones que sean necesarias durante el desarrollo del proyecto.

Tabulación

544 CAPITULO IV ingeniería

Una vez recibidas las cotizaciones, se procede al análisis y a la tabulación. Esta puede ser considerada en dos fases una comercial y otra técnica. Por lo tanto, las actividades deberán desarrollarse teniendo en cuenta el criterio de mayor economía siempre y cuando el proponente cumpla con el aspecto técnico.

Los distintos suministradores deben compararse, examinando detalladamente los diferentes aspectos comerciales y técnicos de la cotización. Los aspectos comerciales más importantes a analizar son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

Fecha y forma de entrega. Penalización por incumplimiento en la entrega. Transporte. Empaque. Formas de pago. Precios. Fórmulas de reajuste de precios. Tipo y cambio de moneda. Impuestos. Condiciones de importación de material extranjero. Validez de la cotización. Asistencia al montaje. Facilidades por repuestos. Aceptación del control durante la fabricación. Planos y programas de fabricación. Penalización por incumplimiento en las características técnicas. Evaluación de causas eventuales de fuerza mayor que puedan afectar la fecha de entrega.

Los aspectos técnicos más importantes a considerar dependen principalmente del tipo de material. Existen diferentes formas de comparar las características técnicas. Una es confrontándolas de acuerdo con lo especificado en la requisición, y otra, confrontándolas con las normas de construcción,

545 CAPITULO IV ingeniería

Por otra parte, se pueden comparar verificando otras características que no se mencionen en la requisición; criterios de confiabilidad; criterios de prestigio de las casas suministradoras, organización, experiencia y cumplimiento teniendo en cuenta pedidos precedentes.

Algunos cálculos eléctricos Una de las necesidades más comunes que se presentan en el campo del diseño eléctrico es la selección apropiada del cable alimentador de un motor o de un transformador de potencia, por tanto, presentamos aquí la forma de hacerlo manualmente.

Dimensionamiento de cables alimentadores de motores En la selección de los cables para alimentación de motores se deben seguir los siguientes pasos:

Cálculo de corriente nominal 1. Motores trifasicos: In =

(Amperios)

2. Motores bifásicos: In =

=

(Amperios)

3. Motores monofásicos: In = (HP) (0,746) = (CV) (0,736) (Amperios) 2Kvη Cos φ Kvη Cos φ 4. Motores de corriente continua: In = (HP) (0,746) = (CV) (0,736) (Amperios) ηKv ηKv En donde:

546 CAPITULO IV ingeniería

In = Corriente nominal del motor en amperios. HP = Potencia nominal que entrega el motor, en caballos de potencia. Kv = Tensión de la red, en kilovoltios.

η = Eficiencia del motor (suministrada por el fabricante o de tablas típicas). Cos φ = Factor de potencia del motor (suministrado por el fabricante de tablas típicas). CV = Potencia nominal que entrega el motor, en caballos de vapor.

Parámetros para el cálculo de la sección del conductor Conocida In, se busca la sección del conductor con base en los catálogos de los fabricantes, teniendo en cuenta ciertos parámetros que afectan la capacidad nominal del conductor, siendo necesario introducir factores correctivos que dependen de las circunstancias mencionadas a continuación, los cuales se encuentran en catálogos y normas.

Tipo de instalación 1. Subterránea: • Temperatura del terreno. • Resistencia térmica del terreno (°C. cm/ watio). • Se expresa usualmente en la siguiente la forma: RH0-60, RH0-90 y RH0-120. • Reagrupamiento cuando hay más de un cable. • Profundidad de la instalación. 2. Aérea (por bandeja o conduit): • Temperatura del aire. • Reagrupamiento: Factor para tendido de varios cables por bandeja y factor para tendido usando conduits agrupados.

547 CAPITULO IV ingeniería

Tipo de cable • Monopolar. • Multipolar.

Material del cable 1. Conductor. 1.1 Cobre. 1.2 Aluminio. 2. Aislamiento. 2, 1 Termoplástico. 60°C TW (PVC). 75°C THW (Polietileno) (PVC). 90°C PTH (Polietileno reticulado). 2.2 Caucho. 75°C RH, RHW, XHHW Vulkene. 90°C RHH, XHHW Vulkene. 2.3 Papel. 90°c. Las tablas de ICEA (Insulated Cable Engineers Association), proporcionan los valores de las capacidades en amperios admisibles para los diversos tipos de instalación, distintos tipos de cables y diferentes materiales.

Datos para el cálculo de h caída de tensión Una vez seleccionada la sección del cable, se calcula la caída de tensión correspondiente a dicha sección. Si está dentro de los límites permisibles, la sección escogida será correcta. De lo contrario, será preciso incrementarla. Para calcular la caída de tensión se deben recopilar los siguientes datos:

548 CAPITULO IV ingeniería

1. Corriente nominal de la carga (motor). 2. Sección del conductor.

3. Tipo de corriente (C.C., C.A., monofásica, trifásica, etc.). 4. Factor de potencia de la carga (motor). 5. Características del cable (suministradas por el fabricante). 6. Tensión y frecuencia de alimentación. 7, Longitud del cable. Conocidos los anteriores valores, la caída de tensión se obtiene con la siguiente fórmula: ∆V = K(R cos φ + x Sen φ) En donde: K= K= K=

2 y Cos φ = 1, para corriente continua. 2, para corriente alterna monofásica. Cos φ = Factor de potencia de la carga. 3, para corriente alterna trifásica.

∆V se expresa en mV/A,mt. (milivoltios / amperio-metro). Para obtener la caída de tensión, en voltios, se debe multiplicar V por la corriente en amperios y por la longitud de la línea en kilómetros. Las caídas de tensión admisibles para las diferentes condiciones de funcionamiento son: • Durante el arranque: 15%; • En marcha normal a plena carga: 5 %; • En motores sometidos a reaceleración: 10%. Durante el arranque: Durante la marcha: Durante la reaceleración:

∆VS = V Km Is (Voltios). ∆VS = V Km In (Voltios) . ∆Vr = V Km Ir (Voltios).

En donde:

549 CAPITULO IV ingeniería

In = Corriente nominal, en amperios, Is = Ir = 6 In (cuando no se conocen los datos del fabricante). Siendo:

Is = Corriente de arranque del motor. Ir = Corriente de reaceleración del motor. La máxima longitud admisible para el cable alimentador del motor se calcula por la fórmula: L = ___IL___ In (motor) El factor IL (Amperios-metro) está dado en función de la caída de tensión, de la tensión nominal y de las condiciones de funcionamiento (marcha normal, arranque o reaceleración).

Verificación de la impedancia del cable Cuando no se conoce el valor del Cos φ suministrado por el fabricante del motor, se toman los siguientes valores: En marcha normal: Cos φ = 0,85. En arranque o reaceleración: Cos φ = 0,4 Zn = 3 (R Cos φ + X Senφ) Zn = 3 (0,85 R + 0,526 X) Zs = 3 (6) (0,4 R + 0,916 X) IL = V para marcha normal. Zn IL = V para arranque o reaceleración. Zs La condición de arranque resulta más gravosa cuando la impedancia Zn es menor que 1/3 de Zs. Siendo:

550 CAPITULO IV ingeniería

Zn = Impedancia en operación normal. Zs = Impedancia durante el arranque.

Protecciones Una vez se haya comprobado que la caída de tensión está dentro de los límites permisibles, la sección escogida es la apropiada. Sólo resta obtener las protecciones convenientes con base en del estudio de corto circuito. En el caso de motores de media o alta tensión generalmente el calibre de los cables se define por el nivel de corto circuito, más que por la capacidad térmica o la caída de voltaje.

Cálculo rápido de ∆V para cables de baja tensión (600 V) En el caso de motores de baja tensión el cable alimentador, una vez seleccionado por capacidad de corriente (amperaje), se comprueba si es apropiado por caída de tensión V en operación normal y durante el arranque mediante el siguiente procedimiento, el cual da valores aproximados si bien se utiliza mucho en la práctica por ser un cálculo expedito. 1. Datos requeridos: In =

Corriente a plena carga del motor(Amperios).

Is = Corriente de arranque del motor (Locked Rotor) (Amperios). V = Voltaje de alimentación del motor (voltios). L

= Longitud del cable desde la fuente hasta el motor (mts.).

K = Factor que depende del calibre del cable dado en la tabla siguiente: (mV/ A, m.) (milivoltios/Amperio-metro).

551 CAPITULO IV ingeniería

Calibre conductor AWG O MCM

Caída de voltaje unitaria (K sistema) Monofásica

Sistema trifásico

Milivolts / Amperio-Metro

14

16,8

14,6

14

10,8

9,4

10

8,4

7,3

8

4,2

3.7

6

2,8

2,4

4

1,7

1,5

2

1,3

1,1

1/0

0,66

0,57

2/0

0,52

0,45

3/0

0,42

0,37

4/0

0,34

0,30

2. Cálculo de ∆V:

Para obtener la caída de voltaje real (en voltios) se deben aplicar las siguientes fórmulas:

A plena carga:

Durante el arranque:

(∆v) = K x In + L 1.000

(∆V)' = K x Is x L 1.000

En por ciento: (∆v) % = (∆V) x 100

552 CAPITULO IV ingeniería

(∆v)' % = (∆V’) x 100 V

3. Condiciones de aceptación: El cable seleccionado se acepta por caída de voltaje si cumple con las siguientes condiciones: a) Durante el arranque: (∆V') % 15 %; b) Durante una reaceleración: (∆V') % 10 %; c) Durante la marcha : (∆V') % 5 %.

Dimensionamiento de cables alimentadores de transformadores El procedimiento para dimensionar los cables es similar al visto para los motores, con algunas diferencias. Para calcular los cables alimentadores de un transformador de distribución no se precisa calcular la caída de tensión, salvo en algunos casos en que el transformador se encuentre bastante distanciado de la fuente, en cuyo caso la fuente debe tener un voltaje algo mayor que la tensión primaria nominal del transformador o éste debe poseer "taps" secundarios, con el objeto de lograr en los bornes la tensión secundaria nominal, anulando la caída en el cable. La alimentación primaria de los transformadores se hace generalmente con cables subterráneos y deben seguirse los siguientes pasos para su dimensionamiento: • Se calcula la corriente primaria nominal del transformador. In =

(para transformadores trifásicos).

In = KVA (para transformadores monofásicos). (KV) En donde:

553

KVA = Kilovoltiamperios.

CAPITULO IV ingeniería

KV = Kilovoltios.

• Se ajusta el valor calculado de In, introduciéndole los parámetros de tendido, teniendo en cuenta si la instalación es subterránea o aérea, si los cables van solos o agrupados, si van por bandeja o por cónduit, etc. • Se determina la sección para la corriente ajustada y se escoge el cable. • Se confronta la capacidad de corto circuito del cable escogido con la corriente de corto-circuito calculada al efectuar los análisis de la red de distribución. Este confrontamiento se hace basado en el tiempo de duración de la corriente antes de dispararse los interruptores, para lo cual es preciso conocer la temperatura máxima permisible del cable escogido, que es suministrada por el fabricante. Una vez producida la falla, las protecciones deben actuar antes de que se alcance la temperatura máxima permisible para evitar daños en el aislamiento del conductor. El tiempo que puede soportar un cable la corriente de corto circuito, varía en forma inversa con el valor de dicha corriente. Si se representa el valor de la sección escogida inicialmente por Sp, entonces ésta debe confrontarse con la sección mínima (Scc) compatible con el nivel de corto circuito especificado. (Scc) se determina por medio de la siguiente fórmula:

Sec =

Donde:

554 CAPITULO IV ingeniería

Icc = Corriente de corto circuito especificada (Amperios.). t = Tiempo que dura el corto circuito (seg.). Tcc = Temperatura máxima admisible del conductor al final del corto circuito (°C). Tc = Temperatura máxima nominal del conductor antes de ocurrir la falla (°C), suministrada por el fabricante (depende del tipo de aislamiento). H, K = Constantes.

Para cobre: H = 234,5 K = 345 Para aluminio: H = 228 K = 220 Si Scc es la sección inmediatamente superior a Sp, se deja Scc como sección definitiva. Si existe una diferencia mayor, se procede a realizar un cálculo iterativo, es decir, se calcula la temperatura máxima de régimen del conductor antes de que ocurra la falla: Tlc.

Tlc = Donde: Is =

Capacidad (Amperios) teórica del cable de sección Sp.

Iscc = Capacidad (Amperios) teórica del cable de sección Scc. Tc =

Temperatura de régimen del cable de sección Sp (suministrada por el fabricante) en °C.

Ta =

Temperatura ambiente de instalación en °C.

Se reemplaza el valor obtenido de (Tlc) en la fórmula anterior y se halla un nuevo valor para Scc, el cual tendrá una nueva capacidad teórica Iscc y será más cercano a Sp. Se vuelve a calcular (Tlc) con el nuevo valor de Iscc y se continúa el procedimiento hasta lograr por medio de aproximaciones sucesivas la relación: Sp = Scc.

555 CAPITULO IV ingeniería

Gestión de compras Tema

Gestión de compras

Página

Departamento de compras

556

Tareas y documentos

566

Agilización

589

Programación por parte de los vendedores

603

Desarrollo de una orden de compra

603

Relaciones entre contratista y vendedor

606

Inspección

607

Transporte

613

Agentes

617

Elementos clave

623

Control de materiales

632

Gestión de Compras Departamento de compras prospectiva La nominación de gestión de compras que se emplea generalmente en Colombia para considerar el tema de las adquisiciones de equipos y materiales para un proyecto, está lejos de alcanzar el significado de la palabra inglesa “procurement” de empleo a nivel internacional. La palabra procurement, llamada en Venezuela procura y procuración en México, además de las adquisiciones incluye las actividades de agilización (expediting) y transporte (transport). Por consiguiente, cuando se hable de gestión de compras es preciso incluir en este concepto las palabras agilización y transporte para cerrar el triángulo de estas actividades. (ver gráfica 5.1)

556 CAPITULO V gestión de compras

Gráfica 5.1

La gestión de compras es una macroactividad que en compañía de la ingeniería y la construcción representan el contenido global de un proyecto. Generalmente el propietario de un proyecto, es decir, la entidad responsable y para la cual se construirán las instalaciones de que trata el proyecto, contrata los servicios de diseño detallado, compras, construcción y puesta en marcha con una firma de ingeniería a quien se acostumbra llamar «el contratista», que actúa a nombre del propietario para todo lo relacionado con dichos servicios. A continuación vamos a tratar la parte relacionada con las actividades de compras, agilización, inspección y transporte, destacándose que en caso de que el propietario decida acometer directamente la ejecución de la obra como sucede con un buen número de proyectos que se llevan a cabo, este debe contar con una organización de compras similar a la que posee el contratista, y que se describe más adelante. Existen cuatro tipos de compras:

557 CAPITULO V gestión de compras

• Equipos que deben ser diseñados por el vendedor. Por ejemplo; bombas, compresores, ascensores, tanques de almacenamiento metálicos.

• Equipos que son diseñados por el contratista como torres y tambores. • Materiales como tubería, concreto, acero de refuerzo, ladrillo, perfiles estructurales, pinturas. • Servicios como el de inspección, consultoría, montaje y construcción a través de sub-contratos. Con el fin de centralizar y coordinar las actividades de adquisición de equipos y materiales para la ejecución de un proyecto, el contratista debe contar con un departamento de compras dentro de su organización. Este departamento funcionará con la asesoría y colaboración de los ingenieros del respectivo departamento de ingeniería, los cuales deberán tener una amplia experiencia en la especificación y selección de equipos y materiales para la construcción de las obras. A nadie escapa que la actividad de compras es un factor clave para el exitoso desarrollo de un proyecto. El objetivo primordial de un departamento de compras será el de lograr costos razonables, equipos y materiales de la mejor calidad, y tiempos de entrega dentro del programa concebido. Una función importante que debe desarrollar el departamento en mención es la de obtener, a través de contactos directos, telefónicos y de correspondencia con los vendedores y subcontratistas más calificados, tanto nacionales como extranjeros, las capacidades de producción y disponibilidad de las mismas, con el fin de mantener una lista actualizada de proveedores y contratistas. Con lo anterior puede establecerse casi con exactitud qué clase de equipos y materiales deberán importarse y cuáles podrán adquirirse en el país. Agente de compras

558 CAPITULO V gestión de compras

Para el logro de un eficiente resultado, una organización de compras requiere la utilización de agentes de compras localizados en sitios estratégicos, por ejemplo, en los Estados Unidos, Europa y el Japón, quienes tendrán a su cargo la función de contactar las firmas de vendedores y contratistas de los diferentes países y establecer un registro actualizado y completo de los mismos.

Una vez que se ha puesto la orden de compra en firme, el agente de compras deberá velar porque los vendedores cumplan las promesas de entrega pactadas, lo mismo que coordinar lo relacionado con el despacho oportuno de los materiales y equipos amparados por tales órdenes. El agente de compras puede ser parte de la organización del contratista, o puede trabajar con este o con el propietario, a través de un contrato especial y en un proyecto definido. No obstante, en el caso de las compras rutinarias que se requieren para la operación y el mantenimiento de las diversas instalaciones, es prudente pensar en localizar un servicio de agente de compras con personal perteneciente a la organización del propietario, como lo tienen algunas empresas, o contratar estos servicios con firmas especializadas localizadas en uno o varios países situados convenientemente (ver gráfica 5.2).

Gráfica 5.2

Actividades de este departamento Las funciones básicas de un departamento de compras son:

559 CAPITULO V gestión de compras

• Mantener las actividades del proyecto ligadas (por medio de una codificación) con las compras que se requieren para cumplir con el alcance programado.

• Contar con un registro actualizado de vendedores de equipos y materiales que incluya diferentes países. Así mismo, investigar tanto interna como externamente qué modernas técnicas de fabricación y qué tipo de elementos nuevos están produciéndose, con el fin de utilizar el adelanto tecnológico en el logro de mejores productos para la compañía. • Elaborar listas de precios de materias primas y artículos de uso común en los proyectos, que sirvan de referencia a los departamentos de ingeniería y de compras en la elaboración de presupuestos confiables para la adquisición de equipos y materiales. • Recomendar a las dependencias encargadas de elaborar las requisiciones de compras, la aplicación de condiciones comerciales aprobadas y actualizadas que aseguren buenos resultados. • Asegurar que la requisición y posteriormente la oferta que resulte favorecida en la licitación se incorporen a la orden de compra respectiva en forma completa y clara evitando dualidad en los conceptos y los reclamos de parte del proveedor. • Colaborar con el departamento de ingeniería en la elaboración de las especificaciones técnicas. • Analizar los aspectos comerciales de las ofertas que se reciban y emitir una recomendación de adjudicación conjuntamente con el departamento de ingeniería. • Determinar conjuntamente con el departamento de ingeniería la lista de los vendedores más apropiada para el material o el equipo que va a comprarse. • Incluir dentro de la requisición, el tipo de control de calidad que debe aplicarse y las condiciones comerciales a seguir.

560 CAPITULO V gestión de compras

• Enviar las requisiciones a los vendedores seleccionados y responder las preguntas que los mismos soliciten durante la etapa de licitación.

• Recibir y evaluar los aspectos comerciales de las ofertas que cumplan con las especificaciones técnicas exigidas por el departamento de ingeniería. • Revisar las propuestas recibidas con base en la requisición y aclarar y negociar con los vendedores hasta asegurar que la oferta escogida representa la mejor opción para la compañía. • Preparar y emitir las órdenes de compra asegurándose de que incluya aspectos tales como especificaciones técnicas, planos de ingeniería, control de calidad, procedimientos de inspección, y condiciones comerciales, entre otros. • Asegurar que todos los compromisos adquiridos por el vendedor se cumplan a cabalidad incluyendo trabajos directamente en el campo, cuando estos sean contemplados, en especial para la puesta en marcha de equipos especiales. • Negociar con los vendedores las demoras que puedan presentarse en la entrega de los equipos y de ser el caso aplicar las multas especificadas en la orden de compra. Igualmente, pagar las bonificaciones por entrega anticipada de los productos por parte de los vendedores cuando sea el caso. • Negociar con los vendedores los trabajos adicionales que se presenten partiendo de los términos de la orden de compra y asesorándose del departamento de ingeniería de la compañía. • Aplicar las sanciones a los vendedores por defectos en los equipos y materiales suministrados de acuerdo con las cláusulas establecidas en la orden de compra. • Exigir a los vendedores las garantías mecánicas de los equipos.

561 CAPITULO V gestión de compras

• Preparar en coordinación con el departamento de ingeniería y con base en las fechas en las cuales los materiales y equipos van a ser utilizados, el «programa de compras».

• Adelantar, con la asesoría del departamento de ingeniería, las tabulaciones para las licitaciones en sus aspectos técnicos y comerciales, con las conclusiones y recomendaciones pertinentes. • Programar en coordinación con el departamento de ingeniería y el vendedor, las visitas de inspección en las instalaciones del fabricante durante la etapa de manufactura de los equipos, cuando se trate de compras especiales que las requieran. • Aplicar el debido seguimiento a las diversas actividades que realiza cada vendedor o fabricante, con el fin de detectar oportunamente posibles retrasos en las entregas y sus incidencias en el programa de construcción del proyecto. • Estar al tanto de los detalles de despachos, transportes, nacionalizaciones (cuando se trate de material de importación), etc., hasta que los equipos y materiales lleguen al sitio de trabajo. • Adquirir nuevamente aquellos materiales que hayan sido perdidos o dañados en tránsito, si la cantidad o porcentaje supera el margen adicional que para este tipo de imprevistos se ha debido tener en cuenta al tiempo de adjudicar la orden de compra (ver más adelante cuadros 5.1 y 5.2). Para lograr lo anterior, el departamento de compras mantendrá una estrecha comunicación con el sitio de trabajo. El departamento de compras tiene bajo su responsabilidad además, la tarea de integrar las requisiciones. Esto es, una vez se reciban las especificaciones técnicas de los equipos y materiales por adquirir por parte del departamento de ingeniería, el departamento de compras incluye las condiciones comerciales y legales para integrar de esta manera la requisición.

562 CAPITULO V gestión de compras

El departamento de compras puede organizarse de dos maneras. La primera asignando a un grupo las compras de un proyecto específico, la segunda, seleccionando el personal de compras por áreas tales como especialistas en bombas, en equipos eléctricos, en instrumentos, en equipos electrónicos y demás, para que manejen todas las compras de los proyectos buscando una alta capacitación en dichas áreas.

Planificación de los trabajos de compras Dada la influencia crítica sobre el éxito del proyecto, todos los trámites de la gestión de compras deben ser planificados. Las compras en grandes obras se dividen usualmente en tres especialidades: equipos, materiales y subcontratos (ver gráfica 5.3).

Gráfica 5.3

Los funcionarios experimentados en estas áreas trabajan casi únicamente en sus especialidades individuales. En proyectos pequeños, el personal experto en compras maneja todas las áreas de las adquisiciones. El plan de adquisiciones establece la estrategia y el programa de compras para el proyecto; además, cubre los aspectos generales de esta gestión incluyendo los listados que aparecen a continuación: Módulos, equipos preensamblados y montados en patines

563 CAPITULO V gestión de compras

Debe adoptarse una política definida para el proyecto con respecto a la modularización, el uso de equipos preensamblados o montados en patines. Para algunos proyectos se requiere un alto grado de trabajo fuera del sitio de la obra.

Ingeniería por vendedores Algunos de los renglones de equipos y materiales especiales para los cuales es mejor dejar la ingeniería de detalle en manos del proveedor incluyen los sistemas de paquetes o unidades montadas en patines diseñadas y suministradas por el fabricante de acuerdo con los requerimientos del cliente; sistemas de protección y extinción de incendios dentro de edificios; detalles del acero estructural; detalles de las barras de refuerzo; los dibujos isométricos si el vendedor está produciendo los planos y elevaciones para las tuberías; edificaciones prefabricadas y sistemas de transportación mecánica. Fabricación en taller vs. fabricación en el campo Una filosofía general acerca de la fabricación en taller vs. fabricación en el campo, debe establecerse prontamente en el proceso de planificación. Las decisiones están basadas en la ubicación de las instalaciones, disponibilidad y costo de la mano de obra en el campo, así como con la productividad y los reglamentos sindicales. Las compañías usan términos y condiciones estándar en sus órdenes de compra; sin embargo estas deben revisarse siempre para asegurar que son apropiadas para el proyecto en cuestión.

Compras e ingeniería Cierto tipo de materiales comunes, como láminas, tuberías, válvulas, etc., pueden ser comprados sin la previa preparación de planos detallados por parte del departamento de ingeniería. No obstante, en general tanto la etapa comercial o de compras como la etapa de ingeniería deben ser desarrolladas paralelamente.

564 CAPITULO V gestión de compras

Comúnmente antes de poder terminar la fase de ingeniería se requiere haber recibido de los vendedores los “planos certificados” de los equipos especializados como bombas, compresores y demás.

Tanto los planos como las especificaciones de los equipos deben ser preparados por el personal del departamento de ingeniería, de ser posible, con la colaboración de personal experto en compras y en construcción. Esto último, buscando adquirir los equipos más convenientes y que se encuentren disponibles en el mercado, con miras a lograr una licitación ventajosa para el proyecto. Se recomienda, así mismo, que los contactos entre el propietario, el contratista y el vendedor sean realizados básicamente por una sola persona o dependencia para lograr uniformidad de criterios y evitar confusiones. Teniendo en cuenta que en la construcción de una obra de considerable magnitud las operaciones de compra deben realizarse por un lapso de un (1) año o más es aconsejable adelantar la adquisición de aquellos equipos y materiales, principalmente de “stock” y de algunos equipos especiales, empleando la lista de materiales (“off-the-shelf”) elaborada en la primera fase de los diseños que describe los elementos que pueden adquirirse directamente. En esta forma pueden fijarse condiciones más favorables considerando los cambios significativos de precios que pueden producirse durante el periodo de compras y en algunos casos agilizar la elaboración de la ingeniería detallada, la cual normalmente requiere previa información de los vendedores para la terminación de los diseños, como se indicó antes. Generalmente la adquisición de materiales y equipos comunes es manejada directamente por el departamento de compras, partiendo de la base de que la colocación de estas órdenes es un procedimiento de rutina que se limita al estudio del precio y de la entrega, una vez que los datos y especificaciones han sido preparados.

565 CAPITULO V gestión de compras

Tareas y documentos ¿Cuáles son? El manejo de las compras incluye el control, la agilización (“expediting”), la inspección, el transporte, la nacionalización de equipos (cuando son de importación) y su entrega en el sitio de la obra. Así como las macroactividades de ingeniería y construcción, la gestión de compras también requiere una serie de documentos y tareas que le faciliten llevar a cabo su desarrollo con un mínimo de contratiempos. Veamos cuáles son:

566 CAPITULO V gestión de compras

• • • • • • • • • • • • • • • • • •

Plan de compras. Selección de los vendedores o proveedores. Elaboración de especificaciones técnicas. Elaboración de las requisiciones. Criterios de evaluación. Solicitud de cotización. Cotización. Estudio de las propuestas Emisión de las órdenes de compra. Estudio del transporte. Factura proforma. Registro o licencia de importación. Carta de crédito. Inspecciones de control de calidad. Documentos de embarque. Contrato con el agente despachador. Contrato con el agente de aduanas. Reporte del material recibido en el campo.

• • • • •

Pólizas. Ordenes de compra. Instrucciones. Cierre de la orden de compra. Recomendaciones generales.

¿Qué contienen? Plan de compras El plan de compras es prácticamente una extensión del plan inicial del proyecto en el cual se trata este tema con base en la información existente en ese momento. En consecuencia, es preciso establecer, entre otros temas, las estrategias, los riesgos, los problemas especiales así como las fortalezas y las debilidades de las compras. Así mismo, tomando como referencia la programación maestra del proyecto, se elaborará de manera detallada la programación de las compras en la cual se incluirán los recursos y los cuadros de control necesarios, tal como se presenta más adelante en este capítulo.

Selección de los vendedores o proveedores La organización de compras es generalmente responsable por la elaboración de una lista de aquellos vendedores que son aprobados para suministrar los diferentes renglones de equipos, materiales y subcontratos. Las aprobaciones están basadas en el rendimiento anterior, reputación, capacidad financiera y carga de trabajo que estén sosteniendo.

567 CAPITULO V gestión de compras

Esta selección es crucial para el éxito de las compras. Es preciso partir de datos históricos que suministren información acerca del desempeño de vendedores en compras similares a las del estudio, bien sea que se encuentren en los archivos de la compañía interesada o en otras compañías que hayan adelantado ese tipo de compras.

El número de vendedores escogidos, en lo posible, no debe ser menor de tres ni mayor de diez, a fin de facilitar los trámites siguientes, en los que se destacan el análisis técnico y comercial de las ofertas.

Elaboración de especificaciones técnicas El departamento de compras del contratista es el que debe recibir las especificaciones técnicas elaboradas por el departamento de ingeniería para los diferentes equipos y materiales y complementarlas con las normas comerciales que tengan aplicación en cada caso específico. Las especificaciones técnicas deben contener los datos y la descripción completa del equipo que se desea comprar, así como los códigos que se seguirán en su fabricación. Normalmente el departamento de ingeniería emite las hojas de especificaciones (“data sheets”) en las que aparecen, por ejemplo, para el caso de la compra de una bomba centrífuga, datos tales como las condiciones del fluido (calidad del fluido, compuestos corrosivos, gravedad específica, temperatura de bombeo, viscosidad, etc.), las condiciones de succión y descarga (presión de succión, presión de vapor, NPSH disponible, presión de descarga), datos de diseño hidráulico (presión y cabeza diferencial, capacidad normal y de diseño, potencia hidráulica, eficiencia estimada, potencia al freno), datos mecánicos (temperatura y presión de la carcasa, clase de materiales, tipo de sello) y otros datos. Además de lo anterior, deben anotarse todas las aclaraciones e instrucciones generales que sean necesarias y anexar los planos que se requieran.

Elaboración de las requisiciones

568 CAPITULO V gestión de compras

Las actividades principales de la elaboración de las requisiciones (documentos técnico–comerciales) se centran en el departamento de ingeniería que dentro de sus funciones le corresponde definir las especificaciones técnicas y preparar los planos nece-

sarios de los equipos y materiales que permitan a los vendedores elaborar sus ofertas de la manera más completa posible. Esta información técnica hay que complementarla con la información comercial que anexará a la solicitud de ofertas el departamento de compras.

Criterios de evaluación En el capítulo sobre evaluación de ofertas se presentan algunas consideraciones en relación con la evaluación de ofertas de vendedores, en la cual destacamos principalmente la estabilidad financiera, el registro histórico sobre el cumplimiento del vendedor, las características de las bodegas y talleres que posee y la experiencia que han tenido otros usuarios con él.

Solicitud de cotización (requisición) (“inquiry”) Antes de hacer la solicitud de cotización formal se seleccionan entre el propietario y el contratista los vendedores que participarán en la licitación. Para acelerar y facilitar la elaboración de requisiciones se acostumbra a emitir un documento normalizado de solicitud de cotización, para lo cual se pueden diseñar formatos especiales que contengan los puntos básicos necesarios que faciliten la presentación de la propuesta por parte del vendedor. Se adjuntan a la solicitud de cotización, las especificaciones y planos citados en el punto anterior, se describe el método de cotización y se establece la fecha máxima en que deberá ser presentada. Es aconsejable, además, solicitar a los proponentes una fecha mínima de validez de las ofertas.

569 CAPITULO V gestión de compras

Se recomienda, así mismo, indicar las condiciones de pago propuestas y el plazo de entrega deseable para los suministros. Sin embargo, para efectos de evaluación deben considerarse también alternativas que presente el vendedor por razones propias aunque puedan significar una desviación de alguna o ambas de las condiciones citadas, ya que esto puede resultar ventajoso dentro del libre juego de la competencia.

Normalmente se solicita un mínimo de tres cotizaciones para cada licitación, pues se estima que este número asegura una escogencia adecuada, basada principalmente en precio, calidad y tiempo de entrega. La emisión de las requisiciones estará bajo la responsabilidad del departamento de compras y llevará la aprobación del gerente del proyecto respectivo. El departamento de compras, una vez reciba la requisición técnica del departamento de ingeniería, se encarga de completar la documentación necesaria que incluya la información comercial pertinente, para lo cual es preciso anexar las condiciones generales que serán aplicadas al vendedor que resulte favorecido en la solicitud de cotización, entre las cuales hay que mencionar la fecha de entrega y las multas, los precios, los pagos y la facturación, las marcas y empaques, el control y la inspección, entre otras. Igualmente es conveniente adjuntar las normas generales para la agilización de materiales y equipos. Toda esta documentación se enviará a los participantes en la solicitud de cotización a través de un medio especializado que asegure la entrega de manera rápida y confiable. Lógicamente que entre los puntos principales estará el relacionado con el sitio, la hora y la fecha de entrega de las ofertas.

Cotización (“bid» o «proposal”) Siguiendo estrictamente las condiciones tanto técnicas como comerciales recibidas en la requisición, el vendedor elabora su cotización por escrito, la cual incluirá especialmente los siguientes puntos: Cantidad y descripción de los equipos cotizados

570 CAPITULO V gestión de compras

Aquí el vendedor hará una concisa descripción del equipo y, si lo considera oportuno, anexará catálogos y planos que la complementen. La descripción debe ser breve pero lo más completa posible, indicando, de ser necesario, los aspectos que se aparten de las especificaciones básicas.

Peso y dimensiones Deberá indicarse el peso neto y el peso bruto del equipo cotizado, junto con las dimensiones, a fin de facilitar la comparación de las ofertas y el estudio de las modalidades y costos de transporte. Con esta información se puede establecer una buena comparación entre las diferentes cotizaciones y, además, se va preparando el sistema más apropiado para el manejo y la movilización del equipo. Precio y términos de pago El precio generalmente se dará para cada renglón y para la cotización global. Deberá expresarse claramente el tipo de moneda en que se cotiza. Por otra parte, el vendedor indicará las condiciones de pago a partir de la puesta en firme de la orden de compra y hasta la entrega FOB, FAS o CIF de los equipos. El precio debe incluir los costos de empaque adecuado para la exportación, manejo, transporte local (si lo hay) y otros más. Tipo de cotización Puede ser de “precio firme” o sea sin variaciones, condicionado a que la orden sea puesta en firme en un lapso determinado (normalmente treinta días a partir de la fecha de cotización) ; o con cláusula escalatoria, es decir, con la aplicación de una fórmula que permita el ajuste de precios por aumento en los costos de la mano de obra, los materiales y el transporte. En este último caso, el vendedor indicará a qué clase de índices se hará referencia para la aplicación de la mencionada fórmula. Fecha de entrega

571 CAPITULO V gestión de compras

Considerando que la fecha de entrega de los equipos es uno de los puntos más importantes en la construcción de una obra, deberá exigirse al vendedor que asuma un cuidado especial en la programación de su entrega y que contemple aspectos tales como el manejo y el transporte de los equipos hasta el puerto de destino, a fin de evitar demoras que puedan afectar considerablemente el programa de construcción.

Multas Intimamente relacionado con el punto anterior. Debe aparecer en la cotización la aceptación por parte del vendedor de una multa por demora en la entrega de los equipos, representada en una suma estipulada por cada día o semana de atraso, hasta completar un porcentaje máximo del costo total de la orden de compra, en caso de que esta le fuere adjudicada. El porcentaje total máximo sobre el costo de la orden de compra que por concepto de multa sea aplicado al vendedor, puede ser fijado previamente en la requisición. Un aspecto destacado de una cotización, que debe tenerse en cuenta por el vendedor, es su identificación, su fecha y firma por una persona autorizada de la organización. Sólo deben considerarse las propuestas que hayan sido entregadas de manera oportuna. Seguidamente aquellas propuestas que resulten viables se les hará una revisión general para determinar el cumplimiento de los términos exigidos en la solicitud de ofertas tanto en el aspecto técnico como en el comercial y legal.

Estudio de las propuestas Una vez que el departamento de compras ha recibido las cotizaciones por parte de los vendedores participantes, con los requisitos señalados y en la fecha especificada, preparará, en colaboración con el personal técnico del departamento de ingeniería, una tabulación en un formato normalizado que contemple, entre otros, los siguientes factores:

572 CAPITULO V gestión de compras

• • • • • • • •

Especificaciones. Precio y fórmula de escalación (si la hubiere). Términos de pago. Fecha de entrega. Fletes marítimos, aéreos o terrestres. Garantías y seguros. Cláusulas laborales especiales. Sistema de despacho.

• Tipo de financiación ofrecida (cuando se solicite). • Condiciones generales. • Observaciones especiales. El departamento de ingeniería adelantará el análisis técnico de las ofertas, para lo cual será preciso elaborar los cuadros correspondientes a fin de tabular y comparar las ofertas entre sí hasta determinar cuál es la más conveniente desde el punto de vista técnico. La comparación se hará indicando en una columna de los cuadros especialmente diseñados, los requerimientos incluidos en la solicitud de ofertas, en la columna siguiente lo cotizado por cada uno de los vendedores y en una tercera las diferencias. El precio, que es un componente fundamental, será tratado en un cuadro específico en donde aparecerán los montos totales de cada oferta, los descuentos, si los hay; los términos de pago, la moneda en que se cancelaría la orden de compra con su respectivo cambio a pesos colombianos; la forma de pago en el sentido de si el vendedor exige carta de crédito, giro directo u otro medio de pago. Un punto importante es el relacionado con los repuestos para los equipos por adquirir. En lo posible, los repuestos para el primer año de funcionamiento de los equipos hay que incluirlos dentro de la orden de compra principal, para lo cual al vendedor se le debe solicitar que los incluya en la oferta separadamente con el fin de no afectar ésta por el costo de los repuestos. El valor de estos últimos y su cantidad requieren de especial verificación. Del anterior panorama el departamento de ingeniería emitirá una recomendación de adjudicación en donde aparecerá la clasificación de cada vendedor en orden descendente, para lo cual se habrá tenido en cuenta básicamente el aspecto técnico y el precio.

573 CAPITULO V gestión de compras

Por su parte, el departamento de compras revisará las ofertas desde el punto de vista comercial teniendo en cuenta la modalidad de entrega de las mercancías (FOB, FAS, CIF, EX WORKS, EX FACTORY, EX WAREHOUSE).

Adicionalmente, verificará el cumplimiento de los vendedores en cuanto a las actividades de empaque, marcas, presentación de facturas, envío de los pedidos, garantías, documentos de pruebas y los demás aspectos de carácter comercial aplicables a la solicitud de ofertas en estudio. Lo arriba señalado servirá para consolidar las recomendaciones del departamento de ingeniería y del departamento de compras en un solo documento que será el que, según su cuantía, irá al comité especial de compras del cliente o del contratista o será presentado directamente al gerente del proyecto para su aprobación. La comparación de cotizaciones debe establecerse en una base igual que facilite su estudio. En esta forma, cotizaciones que aparentemente presentan un costo bajo pueden llegar a ser altas, después de considerar aspectos tales como precios fijos o términos de escalación, cargos adicionales por despacho, transporte, etc. Así mismo, la confiabilidad que se tenga en un determinado vendedor por la calidad de sus equipos, el cumplimiento en la entrega, el oportuno suministro de los planos certificados y la efectiva asistencia técnica son algunos de los factores que pueden incidir favorablemente para serle adjudicada la orden de compra, no obstante que su precio sea ligeramente superior. Las tabulaciones finales deberán revisarse por el gerente del proyecto y por los gerentes funcionales del departamento de compras e ingeniería, quienes generalmente las firman. Comité de compras

574 CAPITULO V gestión de compras

En especial, cuando se trata de un contrato del tipo “reembolsable” es prudente que el propietario contemple dentro de su organización la integración de un comité de compras, que de ser posible se ocupe exclusivamente de la adjudicación de equipos y materiales con destino a la obra en construcción. De acuerdo con las características de la organización del propietario y en el caso de que este sea una empresa estatal u oficial, o una empresa industrial al servicio del Estado, deberá conformarse el comité de

compras con los funcionarios más representativos de la organización en relación con el proyecto que se adelanta. El presidente de este comité de compras podrá ser el mismo presidente o gerente de la entidad estatal o la persona que este designe. Por otra parte, el gerente del proyecto, el gerente funcional del departamento de compras y el gerente funcional del departamento de ingeniería deberán formar parte del comité en mención. Se recomienda, así mismo, que a las reuniones de dicho comité asistan como invitados los técnicos y asesores que se crea conveniente, tanto del propietario como del contratista, a fin de resolver las preguntas y dudas que puedan presentarse. Dentro de las atribuciones del comité de compras estarán principalmente las de realizar adjudicaciones por cualquier monto y tomar además determinaciones tanto técnicas como comerciales y administrativas que sirvan para agilizar y mejorar la marcha del proyecto. En este sentido, puede considerarse que el comité de compras es la máxima autoridad dentro de la organización de un proyecto. A fin de agilizar la aprobación de órdenes de compra, pueden establecerse procedimientos que permitan este tipo de aprobación hasta un determinado monto, directamente por el gerente del proyecto, sin que sea necesario reunir el comité de compras. De todas maneras, es buena norma solicitar un mínimo de tres cotizaciones para la adquisición de equipos o materiales con destino a la construcción de las obras, salvo que se trate de artículos que sólo sean elaborados por un vendedor específico. En caso de ejecución de un contrato del tipo “llave en mano”, el contratista tiene completa autonomía para adjudicar las órdenes de compra dentro de una lista de vendedores previamente aprobada por el propietario.

Emisión de las órdenes de compra

575 CAPITULO V gestión de compras

Mientras no se hayan efectuado todas las aclaraciones y trámites legales, tales como aprobaciones del acta sobre la reunión del comité de compras y la constatación de la validez de las

cotizaciones presentadas por los diferentes vendedores, no deberá enviarse ninguna comunicación sobre la adjudicación al vendedor favorecido. Tan pronto se cumplan dichos trámites, se comunicará sobre la adjudicación oficialmente a dicho vendedor y simultáneamente se agradecerá por escrito a los otros vendedores su participación en la licitación. Hecho lo anterior, el departamento de compras emite la orden de compra, utilizando una forma estándar. Es preciso emitir las órdenes de compra en formatos previamente diseñados y que lleven el visto bueno del cliente. El contenido de estas se detalla en otra parte de este capítulo. Es de destacar que el contratista debe llevar un estricto control de las órdenes de compra emitidas que le permita presentar al cliente o a su representante, reportes del estado actualizado de ellas mensualmente o cuando sea requerido según la marcha del proyecto.

Estudio del transporte Para el transporte de los materiales y equipos existen varias modalidades (marítima, aérea, terrestre y multimodal) que describimos en otro sitio de este capítulo. Lo importante es tener en cuenta que el transporte de las mercancías hay que comenzar a estudiarlo tan pronto se reciben las ofertas de los vendedores, es decir, cuando ya se conocen las características aproximadas de los equipos para importar, como son dimensiones, peso, peligrosidad (ver gráfica 5.4).

Gráfica 5.4

576 CAPITULO V gestión de compras

Factura proforma La factura proforma es un documento que emite el vendedor a solicitud del contratista. Contiene las características básicas de las mercancías (peso y dimensiones), el precio y el servicio que prestarán en el proyecto para el que se están importando. Con este documento el contratista puede dirigirse, en el caso colombiano, al Instituto de Comercio Exterior (Incómex) y solicitar el registro de importación que le permita su entrada al país.

Registro o licencia de importación Se trata del documento que emite el Incómex por medio del cual se autoriza la entrada al país de las mercancías que se describen en la factura proforma. El registro de importación incluye la posición arancelaria, requisito necesario para liquidar los impuestos de aduana y otros complementarios como el impuesto al valor agregado, IVA. En algunos casos, es más conveniente que el departamento de compras del propietario, obtenga del Instituto de Comercio Exterior del país respectivo el registro de importación correspondiente para cada orden de compra. Este registro deberá cubrir todos los embarques que se hagan contra un pedido específico. Para llevar a cabo lo anterior, el contratista debe suministrar, al departamento de compras del propietario, la correspondiente factura proforma (“proforma invoice”), emitida por el vendedor, la cual contemplará los materiales y equipos que serán embarcados bajo una orden de compra determinada. La factura proforma, en términos generales, presenta la siguiente información:

577 CAPITULO V gestión de compras

Solicitud de materiales No........... Rev, No............. Orden de compra No................... Rev. No............. Ítem No........................................ Cantidad, precio unitario. Valor total en dólares o en cualquier otra moneda. Completa descripción del material. Fecha de entrega. Nombre del despachador.

País de destino. País de origen. Puerto o aeropuerto de embarque y puerto o aeropuerto de destino. Considerando que en algunos casos la consecución de un registro de importación puede requerir un tiempo apreciable, el contratista presentará al propietario, con la debida anticipación a la fecha en que se tenga programado el embarque, la correspondiente “factura proforma” para obtener el registro en mención oportunamente. Una vez el registro de importación es obtenido, se informará al contratista al respecto indicando la posición arancelaria y la declaración de aduana, en español, que deberá aparecer en los documentos de embarque. En los casos en que los despachos se envían directamente a una zona franca, se deben seguir estrictamente las reglamentaciones aduaneras respectivas. Si por circunstancias especiales es preciso extender la validez de un registro de importación, el contratista informará oportunamente al propietario para que este último solicite la prórroga respectiva, cuando haya lugar.

Carta de crédito Es una de las formas de pago al vendedor. El importador, o sea el contratista, conjuntamente con el cliente y el vendedor, seleccionan un banco que preferiblemente posea sucursal en el país de este último. En la carta de crédito que se abra, es necesario señalar los documentos que el vendedor necesita presentar al banco de su localidad para que este le haga el pago correspondiente por las mercancías que está exportando (ver gráfica 5.5).

578 CAPITULO V gestión de compras

Gráfica 5.5

Inspecciones de control de calidad Son las pruebas y ensayos técnicos a los equipos y materiales que el contratista o su representante llevan a cabo en los talleres del vendedor. En este capítulo presentamos las actividades principales para adelantar las inspecciones a los equipos metalmecánicos.

Documentos de embarque Se trata de los documentos que permiten el traslado de las mercancías adquiridas por el contratista al país del proyecto. En la actualidad los documentos de embarque son primordialmente el conocimiento de embarque (“bill of lading”) que prueba el recibo de las mercancías por parte del naviero, y la guía aérea (“air waybill”) que tiene un significado similar al primero de los nombrados.

Contrato con el agente despachador

579 CAPITULO V gestión de compras

Generalmente las compañías acostumbran a contratar con firmas en el exterior el servicio de despacho y agilización de los equipos y materiales para el proyecto.

Contrato con el agente de aduanas Al igual que para el agente despachador, es preciso que las compañías cuenten con una empresa especializada que reciba los materiales que lleguen del exterior, inspeccione, pague los impuestos y los aranceles y nacionalice el material.

Reporte del material recibido en el campo El contratista debe contar con un grupo de compras en el sitio de trabajo que se encargue de inspeccionar, contar, revisar documentos y demás aspectos que tengan que ver con el arribo de los materiales del exterior.

Pólizas Es necesario adquirir las pólizas de seguros relacionadas con los riesgos propios de los materiales. Desde el recibo hasta la entrega de estos en el sitio de la obra.

Órdenes de compra Las principales partes de que consta una orden de compra son las siguientes:

Títulos y encabezamientos Aparece el nombre y la dirección del propietario, del contratista y del vendedor; identificación y nombre del proyecto; puerto de embarque y puerto de llegada; sitio final de destino, número de la orden de compra, descripción en forma breve del material comprado; nombre y dirección del agente despachador; instrucciones para el embarque FOB, FAS, o CIF y fecha de entrega de los equipos listos para embarque.

Parte principal

580 CAPITULO V gestión de compras

Se presentan los diferentes ítem de que se compone la orden de compra, junto con una descripción clara y completa de cada uno

de ellos, identificación, cantidad y precio. Es aconsejable anexar a la orden de compra los planos de los equipos, lo mismo que una copia de la cotización enviada por el vendedor. Así mismo, es conveniente estipular el peso y las dimensiones de cada equipo o material, ya que esta información es de gran valor tanto para el departamento de ingeniería para efecto de los cálculos estructurales y diseños detallados, como para el departamento de compras en lo relacionado con el transporte de los equipos. Adicionalmente, deberá incluirse una serie de anotaciones que comprenden aspectos tales como objeto de la orden de compra, normas que se seguirán, etc., también datos sobre la construcción del equipo, tolerancias e información sobre pruebas y empaque para su transporte. En la orden de compra deben aclararse posibles discrepancias entre lo estipulado en la requisición y lo ofrecido por el vendedor en su cotización. En algunos casos es necesario definir y negociar estas diferencias previamente, para evitar futuros problemas.

Términos convencionales Normalmente, una orden de compra presenta una serie de términos y condiciones convencionales, en especial de tipo comercial y legal las cuales pueden establecerse en forma general.

581 CAPITULO V gestión de compras

Se incluyen aquí las instrucciones para el envío de información al agente despachador para que éste coordine su labor y pueda obtener, entre otros, los siguientes documentos: conocimiento marítimo (“bill of lading” B/L), o guía aérea; (“air way bill – AWB”), que es el contrato de transporte y que equivale también al recibo de la mercancía por parte del transportador; la lista de empaque (“packing list”), o sea la lista en donde figura el contenido, peso y dimensiones de cada paquete o guacal para embarcar; y por último, la facturación del embarque en donde aparecerán los renglones que han sido embarcados junto con los precios respectivos. También acostumbra suministrarse al vendedor, a fin de evitar demoras y confusiones, instrucciones para la identificación de los embarques y la distribución de los documentos que se emitan.

Garantías Es conveniente incluir siempre en la orden de compra una cláusula especial que ampare a los equipos y materiales de defectos por mano de obra, fallas de operación, fallas mecánicas o fallas en el diseño que puedan presentarse. Los siguientes términos son usuales en las órdenes de compra “Todos los equipos o materiales suministrados por esta orden serán garantizados por un período no mayor de doce (12) meses contados a partir de la fecha de iniciación de la operación de los equipos o materiales, o dieciocho (18) meses contados a partir de la entrega en puerto de embarque, aplicando la fecha que ocurra primero”. Todas las partes y materiales que se encuentren defectuosos dentro de los tiempos anotados deberán cambiarse por el vendedor sin costo alguno para el propietario o comprador y serán entregados a este último en las mismas condiciones estipuladas en la orden original.

Inspección Acostumbra incluirse un parágrafo que diga: “Todo equipo y/o material suministrado puede ser inspeccionado, antes de su despacho, por parte del comprador o sus representantes, y el vendedor debe notificar al comprador, por lo menos con ... días de anticipación, la fecha en que el equipo o material esté listo para la inspección. Si el comprador no desea inspeccionar un equipo determinado, el vendedor debe ser avisado, pero deberá entenderse que tales inspecciones no relevan al fabricante de las responsabilidades estipuladas en la cláusula de garantía”. También se usa el siguiente parágrafo: “Los inspectores del comprador o sus representantes deberán tener acceso en todo momento a los talleres del vendedor para efecto de inspeccionar los equipos durante su construcción”.

582 CAPITULO V gestión de compras

Calidad Puede emplearse la siguiente expresión: “todos los materiales suministrados o usados en la fabricación de los diferentes artículos

comprados deben ser nuevos y de primera calidad y en un todo de acuerdo con las especificaciones que les sean aplicables”.

Instrucciones de embarque Debe anotarse claramente los sitios de origen y destino de los materiales cubiertos por la orden de compra, identificación del material, etc., así mismo, el sistema de transporte seleccionado. Cuando se trate de equipos de gran tamaño, el vendedor debe estar informado de los procedimientos de embarque para que pueda programar el ensamblaje del equipo por embarcar.

Protección de patente La ley de protección de patentes expone a una demanda judicial, tanto al usuario de un material patentado como al vendedor, cuando se utiliza una patente cuyo empleo no ha sido autorizado por su dueño. Por esta razón, para proteger al comprador, en las órdenes de compra se introduce una cláusula de protección de patente. En esta cláusula se estipula que el vendedor compensará al comprador por todos los costos que ocasionen las demandas presentadas por la parte reclamante, en el caso de utilización de una patente no autorizada.

Subcontratos Aunque generalmente suele indicarse en la orden de compra que el vendedor no podrá subcontratar la totalidad o parte de esta sin la previa autorización del propietario, acostumbra escribirse en la orden este tipo de nota: “Cuando los equipos, materiales o servicios han sido suministrados a través de un subcontrato, el documento de origen de este hará parte de la orden de compra”.

583 CAPITULO V gestión de compras

En este caso el subcontrato podría considerarse como un documento anexo a la orden de compra, sin que ello exima al vendedor de la responsabilidad total sobre esta.

Fabricación y soldadura Acostumbra exigirse que los equipos cumplan con las especificaciones, códigos y normas detallados en la orden de compra. Así mismo, el contratista (en nombre del propietario) se reserva el derecho de solicitar los certificados de origen de los materiales y de pruebas durante cualquier etapa de la fabricación. Para equipos importantes o especiales se exige que las especificaciones de todos los procedimientos de soldadura que sean empleadas por el vendedor, se envíen al contratista para su aprobación. También que los soldadores, operadores y procedimientos de soldadura sean calificados y adecuados para el trabajo. Copias de las certificaciones de calidad deberán enviarse al contratista para su aprobación.

Información confidencial Deberá destacarse al vendedor que todos los planos, especificaciones y demás documentos que conforman la orden de compra se mantendrán en forma confidencial y no serán utilizados por este o por sus empleados para propósitos distintos a los señalados en dicha orden.

Legalización de la orden de compra Sólo con la aceptación del vendedor, por medio de la firma de la orden de compra por una persona legalmente autorizada, se considerará que la orden cumple con los requisitos legales. Para ello deberá enviarse una copia adicional de la orden de compra al vendedor a fin de que la devuelva al contratista debidamente firmada y legalizada

Otros aspectos de la orden de compra

584 CAPITULO V gestión de compras

Es preciso que la siguiente información aparezca en una orden de compra: • Referencias que llevarán las facturas, notas, débito y solicitudes de pago.

• Programa de fabricación, planos y otros documentos que suministrará el vendedor. • Multas ocasionadas por la entrega tardía de planos, documentos técnicos, etc. • Multas relacionadas con la fecha de entrega final. • Fecha de entrega de materiales y equipos. • Sitio de entrega. • Clase de empaque. • Costo del empaque, si no está incluido en el precio total. • Itinerario del transporte desde el taller del fabricante hasta el sitio de entrega. • Costo del transporte local (“inland freight”) si no está incluido en el precio total. • Tasas que deberá pagar el vendedor, en caso de que deban facturarse separadamente. • Términos de pago. • Tipo de precios, los cuales en principio deberán ser firmes y no sujetos a escalación. • Fórmula escalatoria (en caso de que la hubiere) y fecha en que fueron tomados los índices de referencia. • Pólizas, si se requieren. • Instrucciones de embarque, incluyendo:

585 CAPITULO V gestión de compras

-

Identificación de los materiales y destino del embarque; Documentos requeridos para las operaciones de nacionalización; Nombre y dirección del agente de aduanas; Instrucciones para la preparación de la lista de empaque; Clasificación de aduanas (clasificación arancelaria); Seguros.

Otros cargos Además de los anteriores, otros aspectos que deben considerarse en el desarrollo de una orden de compra son los siguientes:

Facturas de vendedores El departamento de compras será el responsable de emitir y mantener actualizado un “programa de pago a vendedores”, revisar que cada factura sea correctamente preparada, corroborar que las condiciones comerciales y legales han sido cumplidas por el vendedor y finalmente presentar al gerente de proyecto la solicitud de pago para aprobación. En relación con el balance final de pagos, el departamento de compras será el encargado de finalizar con el vendedor todos los asuntos concernientes a la aplicación de bonificaciones, multas, cargos especiales y demás.

Repuestos Las órdenes de compra para repuestos generalmente son adjudicadas al mismo vendedor del equipo o material. Sin embargo, este tipo de órdenes debe seguir un trámite similar al de la orden principal, es decir, requiere una evaluación y análisis técnico previo y la presentación posterior para la aprobación del comité de compras o del gerente del proyecto según su cuantía. Cuando se realizan los pasos para la negociación de la orden de compra acostumbra solicitarse al vendedor la preparación de una cotización para los repuestos necesarios (comúnmente para un año de operación), a fin de que sea presentada a la mayor brevedad.

586 CAPITULO V gestión de compras

En algunos casos puede estipularse en la requisición original que el vendedor cotice simultáneamente los repuestos requeridos para un año de operación. En esta forma es posible obtener condiciones más competitivas.

Las ofertas sobre repuestos deben estudiarse y analizarse por personal especializado del contratista y del propietario, consultando el estado de existencias de materiales en el campo, cuando las hubiere. Una práctica recomendable consiste en incorporar los repuestos a la orden del equipo principal, a fin de evitar gastos adicionales por manejo de material, transporte, comisiones a agentes despachadores y de aduana, apertura de cartas de crédito, etc. En caso de que los repuestos sean manejados separadamente, el departamento de compras llevará en formatos especiales, un “estado de órdenes de compra de repuestos”.

Control de las órdenes de compra El departamento de compras hará el control general de las órdenes y emitirá mensualmente un informe actualizado, destacando los puntos más relevantes que en ese lapso se hayan producido. Considerando que una orden de compra tiene dos aspectos principales, uno en donde aparece el costo y otro que contempla el transporte y la entrega final en el sitio de trabajo, el departamento en mención elaborará dos tabulaciones diferentes en las cuales se incluirán principalmente las columnas que se citan en los cuadros 5.1 y 5.2 a manera de ejemplo.

Cuadro 5.1

587 CAPITULO V gestión de compras

Cuadro 5.2

Lógicamente que puede utilizarse una abreviación especial, así como las convenciones que se crean convenientes, a fin de resumir las descripciones que aparecen en dichos cuadros.

Instrucciones Procedimiento de instrucciones para embarques, empaques e identificación de equipos y materiales, lo mismo que para el envío oportuno y seguro de los documentos de embarque (original y copias) a las diferentes partes involucradas.

Cierre de la orden de compra El cierre formal de una orden de compra es una tarea poco grata para la organización de materiales. Sin embargo, representa un riesgo potencialmente costoso e innecesario si no se hace de manera correcta y oportuna.

588 CAPITULO V gestión de compras

El cierre de una orden de compra requiere una auditoría sobre desempeño del vendedor y de su cumplimiento con la orden de compra “revisando uno a uno” los términos que fueron convenidos. En el capitulo 7 se describe este aspecto en mayor detalle.

Recomendaciones generales En algunas ocasiones se presentan restricciones en las importaciones por políticas estatales, generalmente para protección de la industria nacional. Por esta razón es muy importante, antes de hacer un pedido en el exterior, asegurarse de que se puede importar. La descripción del material o del equipo, lo mismo que las cantidades y precios indicados en la “factura proforma”, serán los que aparecerán en el registro de importación y deberán ser idénticos a los que figuren en la factura comercial, por lo tanto, será responsabilidad del contratista, antes de solicitar la factura proforma del vendedor, asegurarse de que no existen cambios pendientes con respecto a la requisición del material. En circunstancias especiales, como por ejemplo, cuando hay alteraciones por aumento en los precios unitarios, se solicitará al Instituto de Comercio Exterior modificación al registro de importación acompañando para tal efecto una justificación.

Agilización ¿Qué es y qué contempla? La agilización es la actividad diseñada para que los términos de entrega de las órdenes de compra sean cumplidos y se genere un flujo continuo y adecuado de equipos y materiales al sitio de la obra.

589 CAPITULO V gestión de compras

Esto permitirá que las actividades de construcción prosigan ininterrumpidamente.

Gráfica 5.6

La función de la entidad que se encargue de esta labor es lograr que los productos se entreguen a tiempo y estar corroborando que los planos que emite el vendedor están dentro del plan y que, por consiguiente, se cumplirán las promesas de entrega. Si esto no es posible, es preciso analizar la situación y determinar la fecha de entrega más probable a la luz de las nuevas circunstancias. La labor de agilización es compleja: requiere esfuerzo permanente y espíritu emprendedor, es decir una presión positiva que la firma encargada de los despachos debe ejercer sobre el vendedor hasta lograr el cumplimiento de los compromisos contractuales y, en especial, en lo que tiene que ver con la entrega, incluyendo la relacionada con los repuestos que por lo general acompañan y hacen parte de las órdenes de compra.

590 CAPITULO V gestión de compras

En general, hay que evitar los contactos telefónicos o por carta con los vendedores en relación con el progreso de la orden de compra. Los vendedores tienden a ser optimistas respecto al adelanto y terminación de los trabajos que les han sido encomendados, en consecuencia, hacer un control de esta manera casi siempre conduce a desilusiones y entregas tardías de equipos y materiales.

El procedimiento adecuado es adelantar visitas periódicas a los talleres de los vendedores por medio de técnicos calificados pertenecientes al contratista encargado del proyecto o subcontratar este personal dentro del país al cual pertenece el vendedor para que realice la labor de inspección y progreso. Lógicamente la decisión de hacer visitas al vendedor con personal propio o subcontratado dependerá en cada caso de los siguientes puntos: • Valor de la orden de compra. • Sitio (país) en donde se llevarán a cabo los trabajos. • Si la actividad del proyecto a la que pertenece la orden de compra está dentro de la ruta crítica o por el contrario cuenta con un flote prudencial. • La complejidad que encierra la orden de compra. • La experiencia del vendedor. • Los costos que representa la inspección. En resumen, según sean las características de la orden de compra en cuanto a su aspecto técnico, valor, vigencia, costo de la inspección, multas y bonificaciones que contempla y de acuerdo con la experiencia del vendedor, se definirá si el control puede hacerse empleando contactos telefónicos y fax o, más bien, con visitas directas al lugar de los trabajos. Con la agilización busca mantenerse un permanente control sobre las actividades que adelantan tanto el vendedor directo como sus subcontratistas. El control debe aplicarse desde el momento de emisión de la orden de compra hasta la entrega de los productos, para lo cual requiere mantenerse un control permanente sobre los vendedores a fin de que cumplan con las cláusulas y condiciones contractuales. La agilización contempla, entre otras, estas acciones:

591 CAPITULO V gestión de compras

• Determinar si se llevarán a cabo las visitas periódicas a los vendedores para constatar el progreso de los trabajos o, por el contrario, dejar el desarrollo de la orden de compra en manos del vendedor.

Esta decisión no es difícil de tomar cuando se conoce el grado de seriedad y capacidad técnica del vendedor así como las características técnicas y la complejidad de los equipos y materiales que van adquirirse. • Solicitar al vendedor la programación detallada de las tareas que requiere adelantar para el suministro de las mercancías y, con base en ella, hacer un seguimiento permanente al desarrollo de las actividades. • Conseguir que los vendedores eliminen o por lo menos reduzcan las situaciones que puedan retrasar la entrega de los equipos. • Suministrar a los vendedores las instrucciones para la entrega de los productos. • Establecer un procedimiento de coordinación que incluya a la compañía y al vendedor buscando que las dos partes estén permanentemente enteradas de lo que está sucediendo tanto con los trabajos directos como indirectos, alrededor de la orden de compra. En esta forma es más sencillo tomar medidas remediales cuando algo no está saliendo bien. Aunque en la mayoría de los casos no es posible evitar demoras en las entregas, hay que trabajar para que estas sean mínimas y, lo que es más importante, que no retrasen la ejecución del proyecto en su totalidad. A este respecto vale la pena sugerir a los gerentes de proyecto y programadores dejar un flote en las actividades de compras más o menos importantes para cada caso específico. También vale la pena destacar que el gerente del proyecto no posee autoridad directa sobre la organización de los vendedores; por consiguiente, lograr así un control estricto sobre estos no es una tarea fácil.

592 CAPITULO V gestión de compras

De acuerdo con lo antes tratado, puede concluirse que el control de las compras debe comenzar desde que se seleccionan los vendedores, hasta cuando llegan los equipos al campo y se elabora el reporte de materiales recibidos.

Como ya lo hemos sugerido, el departamento de compras debe mantenerse informado acerca de los suministradores existentes y potenciales y elaborar la hoja de vida de cada uno, en la cual se incluyan aspectos tales como: • • • • • • •

Capacidad técnica. Capacidad financiera. Aplicación del control de calidad. Potencial máximo de trabajos que puede ejecutar. Organización. Seriedad y cumplimiento. Ventas anuales.

Esta información sólo puede obtenerse de una manera confiable visitando los talleres, bodegas y oficinas de vendedores por medio de personal calificado, para conseguir de primera mano los datos necesarios con destino a la hoja de vida de cada vendedor en particular. Estas visitas pueden ser aún más productivas si se elaboran formatos especiales que involucren aspectos como los que se detallan a continuación: Información general • Productos o servicios que ofrece. • Elementos para ensayos no destructivos, alivio de esfuerzos, equipos especiales de doblado, horno y demás. • Relaciones laborales. • Principales clientes. • Años de experiencia. • Condiciones que aplica en las cotizaciones. • Personal clave en las ventas. • Personal a contactar. Organización y finanzas

593 CAPITULO V gestión de compras

• Tipo de organización y organigramas. • Flujo de caja que maneja. • Principales empréstitos que ha adquirido.

Ingeniería • Organización. • Perfil del personal. • Elaboración de planos y control de calidad para asegurar buenos resultados. • ¿Qué clase de normas, especificaciones y estándares emplea regularmente? Compras • • • • •

Organización. Perfil del personal. Principales suministradores. ¿Cómo controla la calidad de los materiales que adquiere? ¿Cómo realiza el manejo y almacenamiento de materiales y productos en general? • ¿Qué técnicas emplea para el control de la entrada y salida de materiales? Control y facilidades de producción • Organización. • Perfil del personal. • Sistematización de las órdenes de compra que recibe y seguimiento que efectúa. • Picos de producción que mantiene o posee regularmente. • ¿Cuáles son sus principales recursos tecnológicos? • ¿Qué programación y con qué grado de detalle la aplica? • ¿Cómo maneja el control de calidad, de grúas estacionarias, de cargadores y en general de movimiento de materiales dentro de los talleres?

594 CAPITULO V gestión de compras

Además de los formatos requeridos para obtener la anterior información, la compañía de gerencia de proyectos necesita diseñar otro formato específico para la actualización de los datos técnicos, organizativos y financieros de los suministradores que fueron visitados. Los datos para la actualización son más sencillos de lograr ya sea a través de las entidades oficiales o privadas a las cuales los vendedores tienen que inscribirse, o por medio de una nueva visita mucho más completa que la anterior.

Tipos de agilización La agilización se hace usando dos métodos. Muchas de las actividades de agilización se logran constatando rutinariamente el estado de la orden telefónicamente. Esto se conoce como agilización telefónica. El otro método es por medio de visitas a la planta o taller. Esta es la agilización en la fuente: ver lo que realmente se ha realizado y lo que está ocurriendo. Adicionalmente, para órdenes muy críticas, el agilizador puede ser responsable por los trámites de los subcomponentes, es decir, contactando a los suministradores del vendedor principal. La agilización por medio de visitas puede ser de dos tipos: orientada al proyecto u orientada a áreas. Un agilizador orientado al proyecto puede ser asignado para que visite sólo vendedores específicos a fin de agilizar las órdenes de un solo proyecto. Esto sería el caso para un proyecto con un cronograma muy apretado y para órdenes extremadamente críticas. Normalmente, los agilizadores viven y trabajan en áreas con altas concentraciones industriales, cubren varios talleres en el área y agilizan las órdenes para varios proyectos. La frecuencia de sus visitas depende de lo crítico de la orden, del rendimiento histórico del vendedor y de la magnitud y complejidad de la orden. Interfases en la agilización La agilización necesita trabajar estrechamente con la administración del proyecto, la planeación, la programación, la ingeniería, las compras, el transporte, la inspección y la construcción; además, con los vendedores y suministradores.

595 CAPITULO V gestión de compras

El agilizador del área es responsable de la determinación del individuo preciso en la organización de cada vendedor que pueda efectivamente resolver el problema a la mano. Así mismo, debe ser capaz de tramitar las solicitudes a través de la cadena de mando del vendedor cuando sea necesario. Es de destacar que el agilizador tiene poder para dar instrucciones y obtener los resultados deseados, incluyendo las advertencias en el sentido de diferir los pagos y descartar al vendedor en órdenes futuras.

Un hecho que a menudo se presenta es el de no informar al agilizador oportunamente acerca de cualquier orden, orden adicional, parcial o componente crítico que sea rechazado por la inspección. Esto es importante para dar el máximo de tiempo posible al taller para que proponga alternativas aceptables. Las demoras imprevistas en la terminación de órdenes pueden venir de muchas fuentes. Huelgas en el taller del vendedor, dificultades en el taller de los suministradores de subcomponentes, problemas en las compañías de transporte, son a menudo causas de atrasos. Igualmente, los cambios originados por el cliente o por la oficina de diseño del contratista crean el caos en el cronograma. El agilizador necesita estar alerta para encontrar la manera de compensar los efectos de estos inconvenientes. Por otra parte, los agilizadores son responsables por el seguimiento del flujo de documentos de ingeniería al vendedor. El agilizador observa el flujo programado de documentos del vendedor al proyecto y agiliza el retorno de aquellos documentos presentados por este para la aprobación. La agilización identifica los problemas de programación y los compromisos y vela por que se inicie la acción correctiva apropiada. El agilizador debe moverse rápidamente para resolver todo imprevisto que demore la entrega de cualquier documento o renglón de la orden de compra que pueda afectar la terminación oportuna del proyecto. Funciones del agilizador • Reunir y seleccionar la información que pueda afectar la entrega. • Resolver directamente con el vendedor aquellos “cuellos de botella” que puedan ocasionar retrasos. • Fijar las prioridades conjuntamente con el vendedor.

596 CAPITULO V gestión de compras

• Prestar colaboración al vendedor para la selección del subvendedor y la adjudicación de subórdenes.

• Estar al tanto de los cambios de la programación general del proyecto en caso de que se requiera modificar el calendario de entrega, para lo cual necesitará estar en contacto permanente con las oficinas centrales. • Participar activamente en la selección del embarque y del transporte de los equipos hasta el sitio de la obra. • Informar al vendedor cuando por razones de programación el cliente y el contratista acuerden acelerar una o varias órdenes de compra, y hacer un especial seguimiento al vendedor y a sus proveedores a fin de asegurar el recibo a tiempo de las mercancías en el campo. • Seleccionar un número adecuado de visitas a la fabrica del vendedor una vez formalizada la orden de compra, con base en la programación aprobada. • Emitir un reporte de cada visita de agilización en donde aparezcan la fecha estimada de entrega, las dificultades presentadas y las acciones pertinentes que se hayan tomado. El reporte en mención se hará llegar a todas las personas involucradas e interesadas en el asunto. • El reporte arriba citado debe contemplar, entre otros los siguientes datos:

597 CAPITULO V gestión de compras

• • • • • • • • • • • • • •

Nombre y localización del vendedor. Nombre del cliente. Número de la requisición de materiales. Número e identificación de la orden de compra. Fecha de adjudicación y formalización de la orden de compra. Descripción de los equipos y materiales. Estado, en cuanto a revisión y aprobación de planos y documentos. Porcentaje de avance de la orden de compra. Fecha de entrega contractual. Fecha estimada de entrega (agilizador). Fecha requerida de entrega. Fecha prometida de entrega (vendedor). Comentarios sobre el tráfico para las mercancías. Fecha de la visita.

• Para aquellas inspecciones que precisa realizar directamente el cliente, o su representante, el agilizador debe informar y coordinar las actividades necesarias con la debida anticipación. • Para cada una de las órdenes de compra que se emitan, el cliente informará el tipo de actividades en las que el contratista (y por consiguiente el agilizador) intervendrá activamente y en cuáles participará el cliente.

Actividades que comprende la agilización Las actividades de agilización más importantes son las siguientes: Rutinarias • Constatar que la orden posea toda la documentación necesaria con la debida anticipación, para su desarrollo. • Verificar que el vendedor haya recibido la orden junto con toda la información pertinente. • Obtener la programación para la ingeniería, compras, fabricación, pruebas y entregas de las mercancías contempladas en la orden. • Obtener el número e identificación de las órdenes que corresponda en la fábrica del vendedor. • Solicitar al vendedor la lista de materiales y el nombre de los suministradores de las subórdenes. Ingeniería Revisar y analizar junto con el vendedor, los alcances de la ingeniería y determinar la responsabilidad de este en ella.

598 CAPITULO V gestión de compras

Agilizar la elaboración y la aprobación de los documentos relacionados con: cálculos, procedimientos de soldadura, planos de taller, planos certificados y demás.

Materiales Verificar que todos los materiales requeridos para la ejecución de la orden de compra hayan sido adquiridos por el vendedor. Constatar, para aquellos materiales que se encuentren en bodegas, que cuentan con los documentos y certificados necesarios que permitan su utilización inmediata. Verificar minuciosamente la programación de compras y compararla con la programación integral de la orden de compra. Obtener, en lo que respecta a las subórdenes, una copia de cada una de ellas y luego realizar la revisión en cuanto a la cantidad y calidad de los materiales y a su fecha de entrega. Elaborar, para las subórdenes que requieran un tratamiento especial, un programa de visitas y agilización que asegure una adecuada entrega y el cumplimiento de las especificaciones señaladas. Contactar a los subvendedores para asegurar que comprendan tanto el alcance como la finalidad de las inspecciones y pruebas que serán realizadas. Avisar al vendedor para que actúe de conformidad si, como sucede con alguna frecuencia, se presenta un cambio en el alcance de la orden de compra o una modificación en los materiales especificados inicialmente. Planos Es indispensable que el agilizador se asegure de que el vendedor tiene conciencia de la necesidad e importancia de la revisión y aprobación de los planos y de las fechas en los que los debe presentar.

599 CAPITULO V gestión de compras

A fin de establecer un control y para poder hacer un seguimiento adecuado de los planos, el agilizador requiere emplear formatos que tengan, entre otra, la siguiente información:

• • • •

Número de requisición de materiales. Identificación de la orden de compra. Identificación del plano y número de la revisión. Cuando sea solicitado por el contratista, describir los títulos y el alcance de las órdenes de compra.

Una vez recibidos los planos, el contratista, suministra copias al cliente, si así ha sido acordado, y a su vez actualiza el reporte de emisión y control de planos. En un lapso específico el cliente debe hacer las revisiones y comentarios que crea conveniente para luego devolverlas al contratista quien las puede completar con sus propias observaciones, si lo estima oportuno, antes de enviarlas al vendedor para su estudio y aplicación. El contratista debe acordar con el vendedor la incidencia de las anteriores observaciones en la entrega de la orden e informar al cliente al respecto. Dependiendo de las características de la orden y de las políticas del cliente, los pasos antes citados pueden invertirse, es decir, que el contratista envíe al cliente sus comentarios a los planos y este los revise y posteriormente dirija una comunicación al contratista en donde aparezcan las instrucciones al vendedor además de un sello que indique el estado de los planos (aprobado, no aprobado o aprobado con observaciones). El contratista debe verificar toda la información antes de su envío al vendedor. El vendedor, a su vez, cuenta con un plazo determinado, una vez recibidos los planos, para involucrar en sus documentos las observaciones recibidas, si las hay, para retornar al contratista los planos finales. Por otra parte, tanto el contratista como el vendedor deberán informar e indicar claramente en los planos los “HOLDS” o pendientes que se sigan presentando.

600 CAPITULO V gestión de compras

Los planos certificados los recibe por el contratista, quien adelanta la revisión final de ellos y luego envía al cliente el número de copias acordado.

Fabricación Ante todo, hay que obtener una programación detallada de la fabricación para hacer su seguimiento y comparación con la entrega de la orden de compra. Para lo anterior se necesita que la fecha de entrada a fabricación de los diversos equipos se encuentre dentro de la programación concebida. Para evitar atrasos en el programa es conveniente anticiparse a los posibles problemas en la fabricación realizando las actividades que se crea oportuno. Es preciso controlar además la fabricación de componentes parciales que sean requeridos para la entrega integral de la orden de compra. Asegurarse de que el vendedor y los subvendedores conocen y entienden perfectamente el alcance y los requisitos de las inspecciones que se aplicarán. Pruebas Además de la obtención de la programación para las pruebas, se requiere confirmar al vendedor en cuáles participará directamente el contratista y en cuáles el cliente. Es necesario verificar que para la realización de las pruebas se cuenta con todos los elementos necesarios y con el personal idóneo y experimentado. Análisis de la entrega Es preciso determinar el número de personas que están trabajando para cada turno, los elementos con que cuentan y el número de horas diarias que dicho personal invierte en la fabricación.

601 CAPITULO V gestión de compras

Si existe atraso, requiere verificarse si el personal ha sido asignado a otras labores o si su rendimiento es muy bajo para cumplir con la programación acordada.

Si se determina que hay atraso, es necesario estudiar la posibilidad de aumentar el personal, incrementar el número de horas trabajadas al día o adicionar un nuevo turno. Para esto debe conocerse la disponibilidad del personal y el costo del sobretiempo. En algunos casos puede acordarse con el vendedor, cuando la orden se encuentre retrasada, la compra de algunos componentes a través de subvendedores locales, con el objeto de aminorar el tiempo de entrega. Igualmente es necesario establecer cuáles subórdenes son críticas y presionar tanto al vendedor como a los subvendedores para acelerar su entrega. Análisis del despacho Comentar con el vendedor acerca de las instrucciones de empaque y despacho suministradas por el contratista y verificar su comprensión por parte del vendedor. Constatar que el tipo de empaque cumpla con las normas estipuladas por el contratista y que estén de acuerdo con las prácticas de exportación normalmente utilizadas. Permanecer en contacto con el “agente despachador” e informarle sobre las mercancías que se encuentren listas para despacho. Colaborar con el “agente despachador” en lo que respecta a las características de los equipos y materiales que puedan ser despachados así como en la obtención de los documentos de embarque que sean requeridos. Informar al cliente a través del contratista sobre el estado de los despachos, especificando el sitio de entrega para que el cliente emita las autorizaciones necesarias de transporte de las mercancías junto con las instrucciones pertinentes.

602 CAPITULO V gestión de compras

Programación por parte de los vendedores Así como el proyecto requiere una planeación completa y dentro de esta una programación detallada, los vendedores deben así mismo elaborar una programación minuciosa y realista de los trabajos que tienen a su cargo. La experiencia nos dice que los vendedores no son grandes programadores de sus tareas. Es precisamente por esto que el contratista o el cliente necesitan insistir y presionar al vendedor para obligarlo a realizar una programación adecuada que tenga puntos de control y eventos clave que permitan un posterior control de la fabricación de los equipos contratados. Sin embargo, no es suficiente lograr que el vendedor prepare sus labores a través de una eficaz programación; hay que lograr que los subcontratistas del vendedor, es decir, aquellos que responden por el suministro de materiales o servicios especiales, programen sus actividades de común acuerdo con el vendedor para, de esta manera, obtener al final una programación integrada que reúna las actividades a cargo de cada uno de los participantes comprendidos en la orden de compra.

Desarrollo de una orden de compra Actores principales

603 CAPITULO V gestión de compras

La complejidad de manejo del proceso de compras en un proyecto estriba en el hecho de que, adicionalmente a la problemática tecnológica que representan, es preciso contar con un

procedimiento logístico que facilite la interacción entre varias entidades de las cuales se pueden citar las siguientes: El propietario Es el cliente o dueño del proyecto. El contratista principal Es decir la compañía que resultó favorecida en la licitación abierta por el cliente para llevar a cabo el proyecto. El Instituto de Comercio Exterior, (Incómex), en el caso de Colombia. Este instituto se encarga de emitir el registro de importación de las mercancías, y establece las relaciones de comercio exterior que sean aplicables a cada caso específico. El vendedor o proveedor Se trata de la firma a la que le fue adjudicada la solicitud de oferta para el suministro de mercancías (materiales y equipos) con destino a la construcción del proyecto.

Actores secundarios Los subvendedores Normalmente, los vendedores que firman la orden de compra con el contratista, quien a la vez obra en nombre y representación del propietario, no cuentan con la totalidad de los servicios o de los materiales que se requieren para hacer una fabricación o un ensamblaje determinados.

604 CAPITULO V gestión de compras

Esta aclaración explica por qué los vendedores precisan acudir a otros vendedores que llamamos subvendedores, quienes son los encargados de cierto tipo de suministros o de servicios necesarios para terminar las fabricaciones que hacen parte de la orden de compra.

El agente despachador Esta compañía, que previamente fue escogida por el contratista para colaborar en todo lo relacionado con la agilización de los pedidos del proyecto en el exterior, se encarga de los trámites conducentes a la obtención de los documentos de embarque, selección de la naviera o de la línea aérea para el transporte de las mercancías y demás aspectos relacionados con la agilización de estas. El consulado respectivo En Colombia hace ya varios años que el consulado situado en el país de origen del vendedor no participa en las importaciones. Anteriormente, los consulados emitían la llamada factura consular o “consular invoice”, que sencillamente daba crédito a la importación en gestión. No sería de extrañar que esta práctica volviera implementarse en un futuro, razón por la cual hemos incluido al consulado dentro de las entidades que intervienen en la gestión de compras en el exterior. El agente de aduanas La misión básica del agente de aduanas es la de nacionalizar los equipos y materiales importados con destino al proyecto. Para ello requiere los documentos de embarque originales que le envía el agente despachador. Bancos internacionales Bien sea que los pagos del contratista al vendedor se hagan a través de carta de crédito, giro directo o cualquier otra modalidad, es preciso utilizar bancos internacionales, preferiblemente de alta cobertura que aseguren unas transacciones rápidas, oportunas y seguras.

605 CAPITULO V gestión de compras

Relaciones entre contratista y vendedor Los siguientes puntos son normalmente aplicados a los trámites de una orden de compra, entre el contratista y el vendedor: • Todas las instrucciones enviadas por el contratista al vendedor deberán considerarse como una revisión a la orden principal. • Este documento será similar al de la orden de compra propiamente dicha y llevará su misma identificación. • Las relaciones entre contratista y vendedor se producirán por intermedio del departamento de compras en lo concerniente a cambios, adiciones, eliminaciones, etc. • Las consultas de carácter técnico que el desarrollo de la orden de compra requiera, serán resueltas por el departamento de ingeniería, pero todos los contactos entre el contratista y el vendedor se harán a través del departamento de compras. En tal forma, este último departamento puede guardar un perfecto control y por consiguiente tener una completa responsabilidad para acordar cambios y modificaciones que puedan afectar los precios y las fechas de entrega. • En la orden de compra normalmente se contempla una cláusula que estipula: “Esta orden podrá ser cancelada después de treinta (30) días de su legalización sin costo alguno para el contratista”.

606 CAPITULO V gestión de compras

Sin embargo, cuando el vendedor haya iniciado trabajos con la aprobación del contratista y por cualquier razón deba cancelarse la construcción de un equipo, el contratista notificará a la mayor brevedad al vendedor para que detenga las labores. En este caso, el vendedor podrá facturar los correspondientes costos ocasionados por la cancelación.

Antes de proceder a la anulación de una orden de compra, deberá considerarse no sólo los costos del vendedor por concepto de mano de obra, materiales, pérdida de utilidades, sino también los gastos del contratista y por consiguiente del propietario, por las pérdidas de las horas-hombre que representan el trabajo de ingeniería y los servicios de compra.

Inspección ¿Qué persigue? Esta función se relaciona con las verificaciones de fabricación que es necesario hacer a los equipos y materiales suministrados por los vendedores para asegurar que cumplan con las especificaciones técnicas, los trámites comerciales y en algunos casos con los requisitos jurídicos contemplados en la orden de compra. Es aconsejable que el grupo o departamento de inspección haga parte del departamento de compras y se mueva dentro del mismo esquema administrativo de este departamento. La fase correspondiente a la inspección de equipos y materiales durante su fabricación y en el momento de recibo puede considerarse de gran importancia, ya que las ventajas obtenidas a través de un cuidadoso desarrollo de las especificaciones y dibujos pueden perderse por descuidos en la mano de obra y errores en la manufactura en la fábrica del vendedor.

607 CAPITULO V gestión de compras

Además, es preciso tener en cuenta las incidencias futuras que la inspección representa, ya que una falla en un equipo o material origina en muchos casos retrasos considerables en la puesta en marcha de las instalaciones, con las consecuencias económicas correspondientes. Por consiguiente, el contratista y el propietario deben poseer un grupo especializado de técnicos en la rama de inspección de equipos, el cual reportará directamente al departamento de compras de la organización respectiva, que tiene bajo su cuidado el control global de las órdenes de compra.

Generalmente se conviene que el vendedor permita el libre acceso de personal que a nombre del contratista o del propietario acuda a los talleres de aquel para realizar las pruebas que se estimen oportunas en cualquier etapa de la fabricación. Es de anotar, sin embargo, que algunas pruebas que pudieran ser requeridas no son consideradas estándar y su ejecución, además de originar costos adicionales, debe ser acordada antes de expedir la orden de compra. Además, dentro de las pruebas consideradas estándar para un equipo, en muchos casos los resultados se comunican al contratista o al propietario mediante formatos certificados. Si hay algún interés específico en que un representante del propietario presencie una prueba, esto deberá establecerse antes de emitir la orden de compra. Es conveniente, para el contratista y el propietario, establecer, de acuerdo con las características del proyecto, una lista de prioridades de equipos que requieran ser inspeccionados (v.gr. bombas, compresores), no tanto por su implicación en cuanto al valor de su inversión se refiere, sino considerando su incidencia e importancia en el funcionamiento de las instalaciones. Para estos equipos, así seleccionados, se establecerá un programa especial de inspección que deberá seguirse estrictamente. El resto de los equipos, cuya incidencia en la operación sea menor, tendrá un programa menos riguroso, pero en todas formas ajustado a las bases mínimas de cumplimiento de especificaciones exigidas por las normas respectivas. Hasta donde sea posible, la filosofía de la inspección de equipos debe ser tal que permita detectar las fallas y los errores lo antes posible. En esta forma se evitan costosas molestias y se asegura un buen funcionamiento de los equipos.

608 CAPITULO V gestión de compras

En algunos casos acostumbra inspeccionarse cierto tipo de equipos en el mismo sitio de construcción. Por esta razón, algunas órdenes de compra incluyen un ítem en el que el vendedor se compromete a enviar uno o más especialistas al lugar de construcción, bajo unas condiciones definidas en dicha orden. Con lo anterior busca solucionarse directamente en el campo cualquier falla o defecto que el equipo presente, antes de la puesta en marcha.

Se destaca que la inspección de los equipos durante la etapa de construcción es costosa. Por esta razón, sólo debe aplicarse para aquellos que no pueden ser revisados en los talleres del vendedor o que se consideren críticos para la buena marcha de las instalaciones. En esta forma se evitan visitas costosas, que no siempre resultan eficientes, porque en el campo no se dispone de los medios y facilidades que tiene el vendedor en su taller.

Fabricación de equipos Los funcionarios de inspección cumplen su cometido primordialmente en las fábricas en donde se manufacturan los equipos de acuerdo con los contratos entre el vendedor y el contratista. Los inspectores deben observar y aprobar los métodos de fabricación para vasijas, tuberías especiales, etc., asegurándose de que se emplee una mano de obra idónea y experimentada. La inspección se iniciará desde el momento en que sean aprobados los planos para fabricación; los puntos principales que comprende son los siguientes: Recibo e inspección de materiales Se solicitan al fabricante los certificados de los materiales adquiridos y se revisan las estampas o marcas en el material. En caso de duda pueden pedirse pruebas de laboratorio. Debe asegurarse de que estas estampas sean transferidas a cada uno de los componentes del equipo. Calificación de procedimientos de soldadura y soldadores El inspector del contratista participará en la calificación de los soldadores, las diferentes posiciones que debe mantener durante su trabajo de acuerdo con normas tales como ASME o equivalentes, y en las futuras visitas verificará si el personal calificado está haciendo trabajos de soldadura según su calificación.

609 CAPITULO V gestión de compras

El inspector velará además para que se cumplan, durante la fabricación de los equipos, los procedimientos de soldadura aprobados por el contratista.

Normas Según la clase de equipo por fabricar, lo pueden cubrir una o más normas. Por ejemplo, en el caso de recipientes a presión, privan las normas ASME sección VIII. Para calderas, pruebas no destructivas y pruebas de soldadura acostumbra emplearse igualmente las normas ASME sección I, ASME sección V y ASME sección IX, respectivamente. En inspección de soldaduras puede utilizarse el código AWS; en equipos de refinería es común emplear las normas API y en tubería, el código ANSI. Todo lo anterior, cuando los equipos se fabrican en los Estados Unidos u otros países que usan dichas normas, las cuales deben consultar los inspectores. En caso de duda sobre algún detalle de fabricación, la norma prevalece sobre los planos o el concepto del fabricante o del inspector.

Desarrollo de la inspección El inspector puede efectuar visitas periódicas al vendedor a fin de verificar el cumplimiento de los procedimientos, de las normas, etc., e inspeccionar los equipos en las diferentes etapas de fabricación y en especial la soldadura y las dimensiones. La soldadura se inspecciona de acuerdo con las normas y puede hacerse en forma visual o con radiografías por el sistema de rayos X o rayos gamma, en las cantidades que se especifiquen, bien sea el 100%, parcial o por muestreo (“spot”), el cual puede ser una radiografía de 12” por cada 50 pies de soldadura. Esta inspección garantiza la buena calidad de la soldadura y la estabilidad del equipo. Cuando se encuentran defectos, el inspector debe exigir su inmediata reparación, la cual debe hacerse de acuerdo con las normas, radiografiándose de nuevo al terminar la reparación y tomando las radiografías adicionales que exijan las normas.

610 CAPITULO V gestión de compras

Una vez terminado el equipo, se hace una inspección rigurosa de todos sus componentes: medidas, materiales, estampa, accesorios, etc., para verificarlos de acuerdo con los planos, con los que deben coincidir en todo ajustándose a las tolerancias permisibles. De no cumplirse algún requisito, deben hacerse las correcciones pertinentes.

Pasada esta inspección, se autoriza hacer la prueba hidrostática, o neumática, si fuere el caso, de acuerdo con el diseño; y la prueba de líquidos penetrantes o magnaflux a las boquillas, “ruanas” y otras partes que lo requieran, según se haya especificado. Cuando el equipo lo necesite, se efectúa el alivio térmico o alivio de esfuerzos, después del cual no puede hacerse ningún trabajo sobre el equipo. Las cartas de registro de temperatura del horno deben incluirse en el historial del equipo, y llevarán el visto bueno del inspector. Para desarrollar los trabajos citados, el inspector debe contar con herramientas especiales tales como un medidor digital de espesores, cámaras fotográficas, lupas con retícula, esclerómetros para control de dureza, calibradores, pirómetros, etc. El vendedor pondrá la placa de fabricación incluyendo la información del número del equipo, temperatura de operación, presión de operación, fecha de construcción, nombre y función del equipo. El jefe de inspección, perteneciente al departamento de compras, es el responsable por todas las actividades de inspección del contratista y deberá trabajar en estrecha colaboración con los diferentes supervisores de compras del proyecto. El jefe en mención examinará conjuntamente con el inspector de despacho y el gerente del proyecto la naturaleza de cada orden de compra, para establecer caso por caso las actividades de inspección que deban llevarse a cabo. Las operaciones de inspección pueden requerir pruebas intermedias y finales. El inspector es responsable de realizar estas operaciones dentro de las fechas preestablecidas.

611 CAPITULO V gestión de compras

Las visitas de los inspectores para efectuar las pruebas se llevarán a cabo, a menos que posteriormente se acuerde algo diferente al respecto, con base en el programa de pruebas adjunto a cada orden de compra. Después de cada visita, el inspector elaborará el informe respectivo y lo enviará al jefe de inspección.

Si el informe contiene aspectos especiales que afecten al grupo de control de costos o al grupo de despachos, enviará una copia a cada una de esas dependencias. Tanto para pruebas intermedias como para pruebas finales, deben adjuntarse al informe de inspección todos los certificados correspondientes a ensayos especiales, tales como análisis químicos, pruebas de materiales, etc. Cuando por cualquier razón no sea aceptado un equipo o material, se emitirá la correspondiente nota de rechazo especificando las razones para ello. No obstante, es conveniente antes de la presentación formal de dicha nota, consultar con el departamento de compras y con el gerente de proyecto respectivo. El inspector debe también informar el tiempo que se estima para la entrega de los equipos una vez que se hagan las correcciones necesarias y se cumpla con las especificaciones acordadas. (Ver gráfica 5.7).

Gráfica 5.7

612 CAPITULO V gestión de compras

Transporte Acotaciones En esta sección trataremos las diferentes actividades relacionadas con el transporte de equipos y materiales que se presentan en una obra de ingeniería. Ante todo, es necesario definir cuáles equipos requieren plazos de entrega largos y cuáles pueden adquirirse directamente de la existencia de materiales que cada vendedor normalmente tiene en sus bodegas. A este respecto es conveniente diferenciar aquellos equipos de diseño especial tales como hornos, torres, compresores, turbinas, bombas, etc., que poseen plazos de entrega superiores a los seis (6) meses y equipos como válvulas, tubería, accesorios e instrumentos que normalmente se obtienen en lapsos inferiores al citado. Además de esto, debe establecerse una estrecha relación entre el programa de construcción y la llegada de los equipos al sitio de trabajo, buscando evitar gastos adicionales ocasionados bien sea por demoras en el despacho de los equipos o por envíos prematuros que puedan ocasionar costos innecesarios por bodegajes. Si tomamos como ejemplo el transporte de una torre construida en acero, encontramos que para evitar demoras en su fabricación deben suministrarse al vendedor que resulte favorecido los diseños y especificaciones detallados de la torre, dentro de una programación que permita a este hacer las compras de los materiales requeridos y, de ser el caso, efectuar los subcontratos respectivos para la fabricación de la torre en un tiempo oportuno.

613 CAPITULO V gestión de compras

El departamento de compras del contratista deberá, por consiguiente, controlar celosamente lo expuesto anteriormente,

haciendo cumplir estrictamente al vendedor sus obligaciones en este campo, llevando un permanente control de las actividades que se desarrollen durante las etapas de fabricación de la torre hasta su correspondiente entrega. Se observa que la agilización de la manufactura de un equipo no sólo depende del vendedor sino también del suministro oportuno de planos y demás documentos técnicos por parte del contratista, así como de una pronta entrega de cierto tipo de materiales cuya adquisición normalmente es subcontratada por el vendedor. El transporte o tráfico, como una disciplina del proyecto, se ocupa del desarrollo de medios apropiados y efectivos en cuanto al costo y oportunidad para coordinar los embarques y entregas de equipos y materiales desde el punto de fabricación hasta el sitio de la obra. La planificación de estas actividades deberá ser iniciada a la mayor brevedad en el proyecto ya que es una parte importante de la evaluación de las ofertas de los vendedores antes de emitir las órdenes de compra. Los costos de los materiales y equipos deben ser normalmente FOB (planta o taller) y los costos de transporte se cotizan por separado. Hay algunas excepciones a esta norma; pero el proyecto debe ser enfocado inicialmente sobre esta base. El flete es una porción muy significativa de los costos totales de muchos de los equipos y materiales usados en un proyecto. Por su parte, los embarques en masa a un solo sitio ofrecen muchas oportunidades de ahorrar dinero en los costos de transporte. De cualquier modo, el costo de los fletes debe siempre considerarse al evaluar la oferta de un vendedor. A menudo sucede que la diferencia en los costos de los fletes determina el ganador de la solicitud de oferta. Hay tres modos de transporte disponibles, y que deben considerarse en casi cualquier proyecto: por agua, por tierra y por aire. En muchos casos el medio de transporte seleccionado será una combinación de dos de ellos.

614 CAPITULO V gestión de compras

El transporte por agua incluye buques, naves más pequeñas y transportadores de varios tipos., es generalmente el más barato

razón por la que aventaja a los otras dos opciones. El transporte terrestre incluye ferrocarril, camiones, furgones, vehículos y transportadores especiales. Por lo menos una porción del transporte en la mayoría de los proyectos se hace por tierra. El transporte aéreo para un proyecto generalmente involucra bien sea un avión o un helicóptero, aunque se han considerado globos para algunos casos especiales. El transporte aéreo es usualmente el más costoso pero el más rápido. La manera como va hacerse el embarque particular depende de muchos factores: la ubicación del proyecto y su proximidad a aguas navegables, líneas de ferrocarril, carreteras y aeropuertos; la urgencia de la entrega del equipo o del material; el costo comparativo de los varios tipos de transporte disponible; la configuración, dimensiones y peso del embarque y la cantidad total de materiales por transportar. De otro lado, el transporte de sustancias peligrosas crea problemas especiales para la organización del tráfico. Para solucionarlo se requiere que los vendedores reciban ayuda de expertos industriales así como de especialistas en el transporte de este tipo de materiales. Los levantamientos de equipos pesados y las dificultades que origina el transporte de módulos y de sistemas parciales ensamblados requieren la intervención de expertos en seguridad. La organización de transporte debe también hacer estudios de la ruta para detectar obstáculos y, de ser necesario, reubicar líneas elevadas y adelantar la remoción de obstrucciones por el camino. Se requiere identificar los límites de carga de las vías con respecto a tamaños y pesos máximos de los equipos.

615 CAPITULO V gestión de compras

Es preciso prestar atención especial a la fecha de recibo de los equipos y materiales en el sitio de la obra. La oportunidad de los embarques debe coordinarse para evitar el tener que manejar altos volúmenes de equipos pesados u otras situaciones difíciles de descarga el mismo día.

Pago de fletes El pago de los fletes de materiales o equipos de importación podrá hacerse utilizando básicamente una de las dos modalidades siguientes: Fletes al cobro (“freight collect”) Con este sistema, el contratista o el propietario paga en dólares o en moneda nacional directamente a las compañías transportadoras, de acuerdo con regulaciones o convenios vigentes, los costos marítimos y sus asociados, tales como costos adicionales por extravolumen, extrapeso, recargos por combustibles, congestión portuaria, etc. Flete con pago adelantado (“freight prepaid”) Es una modalidad en la cual la totalidad de los pagos por concepto de transporte de equipos se realiza en el país de origen. Este sistema se usa para casos particulares, como el de una financiación externa o cuando se trate de equipos muy especiales que requieran un método especifico de manejo. Se cubre el costo de los fletes separadamente, a través de facturas que serán presentadas al contratista o al propietario, con base en la preparación hecha por el agente despachador. En este caso el agente despachador pagará directamente el costo de los fletes marítimos y el contratista o el propietario hará posteriormente los reembolsos correspondientes a la presentación de las facturas (ver cuadro 5.3).

616 CAPITULO V gestión de compras

Cuadro 5.3

Agentes Agente despachador (“Freight Forwarder”) Con el objeto de establecer una efectiva coordinación del transporte y en especial cuando se trata de un contrato “reembolsable”, es conveniente solicitar los servicios de una compañía especializada en este ramo, la cual realizará las funciones de agente despachador, de acuerdo con el procedimiento de coordinación de transportes elaborado por el contratista y aprobado por el propietario. El agente despachador es una firma experimentada cuyos servicios son esenciales para la coordinación efectiva del despacho, para el exitoso diligenciamiento y distribución de los documentos de embarque, para la consecución de la nave de transporte, etc.

617 CAPITULO V gestión de compras

El contrato que se lleve a cabo entre el propietario o el contratista y un agente despachador debe contener puntos tales como cantidad total del material que va a ser transportado, peso aproximado, fecha de iniciación y terminación del trabajo, el

nombre de los principales puertos de despacho de los equipos y los puertos de entrada de los equipos en el país del propietario. Además, las responsabilidades del contratista o del propietario, consistentes básicamente en el suministro de la información pertinente sobre los materiales que serán embarcados, como: • • • • • •

Nombre del vendedor y dirección. Número (identificación) de la orden de compra. Descripción del equipo o material. Cláusulas contractuales y fecha de entrega de los materiales. Tipo de entrega (FOB, FAS, etc.). Información preliminar respecto a las cantidades de materiales, pesos y dimensiones.

El contratista o el propietario deberá responder así mismo ante el agente despachador por el oportuno suministro de las licencias de importación, así como por cualquier autorización de aduanas (v.gr; permisos temporales de importación) emitida por las autoridades correspondientes en relación con el consentimiento de entrada al país para cualquier material o equipo. El contratista deberá suministrar al agente despachador, instrucciones claras y precisas sobre el embarque, la distribución de los documentos, etc., que requiera este para el desarrollo de su trabajo. Funciones del agente despachador Se destaca que existen regulaciones internacionales, las cuales fijan responsabilidades a las partes involucradas según la modalidad de entrega seleccionada (FOB, FAS, CIF, etc.) que deben ser consultadas y entendidas claramente. Entre otras, las principales funciones del agente despachador son las siguientes:

618 CAPITULO V gestión de compras

• Planeo y coordinación para el transporte adecuado de todos los equipos y materiales a partir del lugar de origen o desde el puerto contractual de despacho, hasta el puerto en el país de destino.

• Realización de las acciones conducentes para obtener, de las autoridades respectivas, las autorizaciones necesarias que permitan el transporte de los equipos desde el puerto de embarque hasta el puerto de destino. • Realización de todas las verificaciones y contactos, ya sean escritos, telefónicos o verbales, con los vendedores y con las agencias públicas o privadas. • Notificación al contratista o al propietario, con la debida anticipación, de aquellas necesidades temporales, tales como platinas de protección, grúas especiales, etc., que se requieran para un rápido, fácil y seguro manejo de los equipos en el puerto de destino. • Verificación del aspecto externo de los materiales para embarcar, constatando que cumplan con las instrucciones que sobre empaque, identificación e instrucciones de embarque, hayan sido establecidas. • Obtención de los transportadores de un documento donde se certifique que los equipos o materiales han sido depositados en el barco o avión respectivo. Si hay anotaciones sobre deficiencias en el estado del embarque, deberá comunicarlas inmediatamente tanto al vendedor como al contratista o propietario, a fin de iniciar los reclamos a que haya lugar. • Cuando se trate de embarques con entrega FAS, el agente despachador deberá solicitar al vendedor el documento de “recibo en muelle” (“dock receipt”) después de entregar allí los materiales. Además, requiere informar al contratista y al propietario, después de la entrada de los materiales al muelle, la fecha del recibo y el número de las piezas cubiertas.

619 CAPITULO V gestión de compras

• Verificación en el momento del embarque de que las medidas indicadas en la “lista de empaque” del vendedor están de acuerdo con aquellas establecidas por el “Conference’s Tally Man” (Tarjador designado, o sea quien lleva el control de mercancías en el puerto).

• Cancelación de los costos en que se incurra por la obtención del conocimiento marítimo (“bill of lading”) y del costo de otros documentos de embarque, cuando sea claramente especificado. • Cancelación de los costos de timbre y registro que puedan requerirse por los respectivos consulados del país de destino y de cualquier otro gasto necesario para el embarque y despacho de la mercancía. • Distribución de todos los documentos de embarque dentro del lapso especificado, que permita al agente de aduanas, en el puerto de destino, recibirlos con la debida anticipación antes de la llegada del barco, con el fin de evitar demoras en la nacionalización de los equipos. El propietario puede, como lo hacen varias empresas, ser autoasegurador, caso en el cual el agente despachador no tomará ninguna acción sobre seguros de transporte. No obstante, cuando se trate de un equipo cuyo costo, importancia y características hayan originado un seguro especial, el agente despachador deberá suministrar al contratista (vía fax generalmente) la siguiente información: • • • • • • • • • •

620 CAPITULO V gestión de compras

Descripción de la mercancía. Valor asegurado (suministrado anteriormente por el contratista). Número de bultos. Peso neto. Peso global. Dimensiones. Puerto de embarque. Puerto de destino. Nombre y bandera del barco. Clasificación del buque, según estándares internacionales (Lloyds u otros).

Es entendido que el agente despachador es responsable de hacer la reservación de espacio en los barcos para el transporte de materiales, con la debida anticipación, tan pronto como reciba la carta de instrucciones (“transmittal”) de parte del contratista y basado en la información que haya recibido de este.

A fin de realizar la reservación de espacio en el barco, el agente despachador será responsable de obtener con la mayor brevedad la siguiente información de los vendedores: • • • • • • •

Puerto de embarque. Número de bultos o piezas. Peso de cada bulto. Dimensiones de cada bulto. Licencia de exportación (número). Valor del despacho. Fecha esperada de embarque.

Se recomienda que todos los barcos que se utilicen lleven la clasificación exigida por la Lloyds o su equivalente. Una vez hecha la reservación de espacio en el barco para el embarque respectivo, el agente despachador enviará al agente de aduanas, en el puerto de destino del material, vía fax y con suficiente anticipación a la salida de la nave, el “aviso de embarque” con la siguiente información: • • • • • • • •

Identificación del proyecto; Requisición de materiales, número; Orden de compra, número; Nombre del barco y línea; Puerto de salida; Fecha estimada de salida (ETS); Fecha estimada de llegada (ETA); Indicar si es embarque total o parcial.

La misma información anterior le será enviada al contratista o al propietario, según se acuerde.

Agente de aduanas y nacionalización

621 CAPITULO V gestión de compras

El agente de aduanas que haya sido escogido previamente por el contratista en colaboración con el propietario, para efectuar la función de nacionalización y reexpedición al campo de todos los equipos y materiales relacionados con el proyecto, tendrá bajo su cargo la emisión de la notificación de nacionalización del material, tan pronto esta actividad se haya cumplido, así como la información oportuna al sitio en donde se esté construyendo la obra.

En el contrato con el agente de aduanas deberán quedar claramente estipuladas las responsabilidades de las partes. Se recomienda que una de las cláusulas contenga el tiempo en días en que el agente de aduanas se compromete a realizar la nacionalización de los despachos. La notificación citada deberá llevar como mínimo esta información: • • • • • • • •

Requisición de materiales número... Orden de compra número... Llegada al puerto (nombre del barco). Fecha de llegada. Fecha en que se terminó la nacionalización. Despacho al sitio de la obra. Nombre del transportador. Fecha de partida. Fecha aproximada de llegada al sitio de la obra.

Es preciso que dicha notificación se envíe a la firma contratista (en el sitio de la obra) responsable de la construcción y al agente de compras de esta, con copia al departamento de compras del propietario, si fuere el caso.

622 CAPITULO V gestión de compras

El agente de aduanas será responsable de la constatación en cuanto a la cantidad y características de los materiales se refiere y en el sentido de que las cantidades indicadas en los documentos de embarque coincidan con lo recibido. En caso de que se presentare algún faltante, este agente notificará por carta a la compañía transportadora sobre el particular, indicando el número de la caja o los guacales perdidos, así como su peso y dimensiones. La compañía transportadora deberá emitir un “certificado de excepción” que confirme el faltante. Si por alguna razón el material no es localizado en un tiempo prudencial, requiere producirse un certificado de pérdida (“lost certificate”), el cual servirá al departamento de compras del contratista o del propietario para elevar el reclamo rutinario. Cuando la compañía transportadora no sea responsable, el agente en mención iniciará oportunamente la reclamación ante los operadores del terminal marítimo correspondiente. Sobre todas estas eventualidades el agente de aduanas mantendrá informado al contratista y al propietario, si fuere necesario.

Elementos clave Documentos de embarque Existen diversos tipos de documentos de embarque, los cuales deben obtenerse con la anticipación necesaria, para asegurar el expedito transporte y la nacionalización oportuna de los materiales y equipos. Presentamos a continuación una descripción de los principales documentos involucrados en un embarque. El recibo del muelle (“dock receipt”) Es un documento que certifica la entrega aceptada de mercancías en el muelle para ser despachadas en un barco específico, o para permanecer en el muelle almacenadas. El embarcador debe obtener este documento debidamente firmado por la persona autorizada de la compañía transportadora o de la autoridad del puerto respectivo, quien prepara este recibo generalmente en original y cuatro copias. Este es un documento de evidencia, que algunas veces sirve como prueba de cumplimiento de un contrato de venta para propósitos de pago. Factura comercial (“commercial invoice”) Debe tenerse un especial cuidado en la preparación de la factura comercial, la cual se convierte en un documento legal, sujeto a las normas y leyes internacionales.

623 CAPITULO V gestión de compras

Esta factura representa un completo análisis de la transacción entre el importador y el exportador basado en la venta de las mercancías (ver gráfica 5.8).

Gráfica 5.8

Todos los datos que aparecen en dicha factura deben estar de acuerdo con las regulaciones particulares del país de destino de estas mercancías. La información mínima que debe aparecer en la factura comercial es fecha, nombre y dirección del exportador e importador; número de la factura comercial y de la orden de compra; descripción de las mercancías; precio unitario y precio total. Esta factura deberá incluir también los términos de pago; el nombre del agente despachador; el puerto de embarque; descuentos; número de la licencia de importación; declaraciones consulares si las hay (es importante que aparezca una declaración certificada en cuanto a la exactitud de los datos allí contenidos); especificaciones del embarque, bien sea en forma de una lista de empaque separada o como parte de la factura principal; peso en libras o en kilos; medidas, las cuales sirven para determinar el costo de los fletes; marcas y números de identificación. Lista de empaque (“packing list”)

624 CAPITULO V gestión de compras

Es un documento necesario para la realización de los trámites de transporte y nacionalización de los materiales. Contiene, entre otros datos, los siguientes: nombre de la compañía transportadora; nombre y dirección del contratista, nombre de la nave

transportadora, fecha en que zarpará; puerto de origen, puerto de destino, número de la licencia de importación con su fecha de expedición, número de la orden de compra; posición arancelaria; descripción del material; número total de piezas con sus dimensiones, peso neto y peso bruto ( ver gráfica 5.9 ).

Gráfica 5.9

Factura consular (“consular invoice”) (para países que la requieran) Es un documento que cubre todos los detalles usuales de la factura comercial y la lista de empaque, preparado en el idioma del país para el cual son destinadas las mercancías, sobre formatos especiales obtenidos de los consulados. Tales formatos deben ser llenados en su totalidad y sin enmendaduras. Normalmente se requieren cuatro o más copias.

625 CAPITULO V gestión de compras

Los honorarios consulares correspondientes, los cuales pueden ser una suma fija o un porcentaje del valor de la mercancía, se pagan en los consulados junto con la certificación y legalización de los documentos.

La factura consular se prepara bajo observación estricta de las leyes aduaneras de cada país y debe ser presentada ante las autoridades consulares (cuando es requerida) en el país de origen de las mercancías, por el embarcador o por el agente despachador (ver gráfica 5.10).

Gráfica 5.10

Conocimiento de embarque marítimo (B/L) (“Ocean bill of lading”) Este es el documento de más importancia entre embarcador y transportador, embarcador y consignatario y transportador y consignatario. El conocimiento de embarque marítimo, conjuntamente con la factura consular, según el país de destino; factura comercial, y lista de empaque, forman básicamente los llamados “documentos de embarque”. El conocimiento de embarque sirve para tres propósitos:

626 CAPITULO V gestión de compras

• Definir los términos y condiciones del transporte de los equipos y establecer la evidencia de un contrato entre el embarcador o el agente despachador y la compañía transportadora, para transportar las mercancías descritas de un puerto a otro.

• Representa el recibo final, firmado por la compañía transportadora, para el embarque de las mercancías. • Es un certificado de propiedad del embarque que cubre las mercancías anotadas en él. Cuando se hace a la “orden de” endosado y entregado a un tercero, se transfiere el título de las mercancías y este puede reclamar el suministro de aquellas en su destino. Es, por consiguiente, un documento esencial para efectos de negociación, venta, depósito y entrega. Los formatos del conocimiento de embarque son suministrados por la compañía transportadora, pero deben ser llenados por el embarcador o por el agente despachador. Como antes se anotó, es responsabilidad del agente despachador la obtención del conocimiento de embarque y la constatación de que toda la información necesaria esté incluida en dicho documento en la siguiente forma: • • • • • • • • • • • • • • •

627 CAPITULO V gestión de compras

Embarcador. Exportador. Consignatario. Persona o entidad a quien debe notificarse. Nombre del buque bandera. Puerto de embarque. Puerto de descargue. Transbordos y puertos en tránsito (si los hay). Agente despachador. Marcas y números (de identificación). Número de piezas (cajas, atados, etc.). Breve descripción de las mercancías. Peso bruto en kilos o libras. Dimensiones. Número del registro de importación. Descuentos (si los hay) con la indicación de las referencias (v.gr. fidelity bonus, special inquiry, etc.). • Fletes y cargos. • Otra información relevante.

Generalmente se emiten tres (3) originales del “conocimiento marítimo”, destacando que cuando uno de estos se tramita, los otros dos pierden su validez. Se pueden elaborar tantas copias como sean necesarias (ver gráfica 5.11).

Gráfica 5.11

Factura proforma Sirve para varios propósitos, entre ellos conseguir la licencia o registro de importación y obtener la carta de crédito para asegurar el pago al vendedor que reside en el exterior, (ver grafica 5.12).

Gráfica 5.12

628 CAPITULO V gestión de compras

Clases de entrega Respecto a las clases de entrega de equipos, pactado con los vendedores en las órdenes de compra, se aplican principalmente los siguientes conceptos: FOB (“free on board”). Sigla cuyo significado en español viene a ser “libre a bordo”. Este término significa que la responsabilidad y los costos de transporte del equipo desde los talleres del vendedor hasta el puerto de embarque, así como las operaciones de cargue al barco, serán por cuenta del vendedor. Esta expresión debe ser calificada y aclarada previamente con el vendedor, para evitar confusiones y equivocaciones, así: • FOB. El precio cotizado incluye el costo de mercancías y su embarque sobre el medio de transporte (camión, ferrocarril, etc.). El vendedor es responsable por las mercancías hasta su cargue en el equipo transportador; • FOB. El precio cotizado incluye los costos de las mercancías, cargue y fletes hasta el puerto. El vendedor, sin embargo, no asume responsabilidad por los equipos después de que han dejado el puerto de partida; • FOB Vessel. El precio cotizado incluye el costo de las mercancías y su entrega en condiciones apropiadas a bordo de la embarcación en el puerto de embarque. El vendedor es responsable por los equipos hasta que hayan sido depositados en el barco. • FAS (“free along side”). “Libre a un costado del barco en puerto de embarque”. Aquí la sigla significa que la responsabilidad y el costo del transporte del equipo, desde los talleres del vendedor hasta colocarlo en muelle al lado del buque en el puerto de embarque, serán a cargo de este. Como puede apreciarse, este término, a diferencia de la expresión FOB Vessel, no incluye los servicios de cargue del equipo sobre el barco.

629 CAPITULO V gestión de compras

• CIF (“cost, insurance, freight”) (costo, seguro y flete). En este caso la orden de compra contempla que tanto el costo del equipo como los seguros y los fletes marítimos o aéreos hasta el puerto o sitio de entrega al contratista, serán por cuenta del vendedor. Lógicamente dicho término comercial incluye como responsabilidad del vendedor el transporte entre los talleres de este y el puerto de embarque, así como las operaciones de cargue al barco o al avión. • C&F. Tiene el mismo significado que CIF, excepto que el seguro no está incluido (ver gráfica 5.13).

Gráfica 5.13

• En fábrica (“ex-Works, ex-Factory, ex-Warehouse”). Aquí el concepto significa que la entrega del equipo se hará en los mismos talleres e instalaciones del vendedor. Por consiguiente, la responsabilidad de los materiales y los trámites restantes de transporte al puerto de embarque, cargue al barco y transporte marítimo o aéreo, deberán ser cubiertos por el contratista.

630 CAPITULO V gestión de compras

• “Ex-Dock”. El precio cotizado incluye el valor de las mercancías y costos adicionales requeridos para transporte y luego descargue de los equipos en un sitio del puerto de importación, incluyendo el pago de derechos de aduana.

Los anteriores y otros términos de tráfico que se usan en las compras, embarque y transporte de materiales, deben ser claramente comprendidos por las personas responsables de estos.

Recibo de los materiales La entrega de las cantidades requeridas de materiales en el sitio de trabajo en el momento oportuno es esencial para la máxima productividad en el sitio de trabajo. La integración de los materiales en el campo con las responsabilidades de la organización de materiales de la oficina matriz promueve la eficiencia del proyecto. Las interfases entre estas dos dependencias deben estar claramente definidas. La organización de los materiales en el campo tiene bajo su responsabilidad la revisión de las entregas, la inspección en el sitio y la constatación de que los materiales están correctamente identificados, etiquetados y almacenados. Embarques deficientes Si hay algún faltante en el embarque a su recibo, esto debe reportarse al despachador y adelantar los reclamos correspondientes. Si hay variaciones con las especificaciones, también deben obtenerse las correcciones y las sustituciones.

Inventario en el campo

631 CAPITULO V gestión de compras

Es primordial mantener un inventario en el campo de los materiales en existencia. Los inventarios van aumentando con las entregas y disminuyendo a medida que van entregandose materiales a las cuadrillas de fabricación y montaje en el campo. Comúnmente, el almacén también preseleccionará y embalará o juntará los materiales que serán usados juntos, como los pernos y las bridas para conexiones bridadas.

Cuidado de los materiales Una de las responsabilidades más importantes de la organización de materiales en el campo es el cuidado apropiado de los equipos y materiales almacenados. Los materiales que son almacenados bajo cubierta deben separarse de los que se almacenen afuera. Todos los materiales exigen un almacenamiento especial, de manera que queden protegidos contra robos y cuenten con las medidas de seguridad apropiadas para impedir pérdidas por caídas u otras causas. A continuación aparece la gráfica 5.14 que resume los conceptos presentados en este capítulo.

Gráfica 5.14

Control de materiales ¿Qué se puede hacer?

632 CAPITULO V gestión de compras

Ya en varias ocasiones se ha dicho que la causa principal de las demoras en la terminación de los proyectos es la llegada tardía de los equipos y materiales al sitio de trabajo.

Esta es la razón para que el gerente del proyecto, desde el recibo de las ofertas de los vendedores, inicie el estudio del transporte propiamente dicho y elabore un procedimiento que facilite el rastreo de las mercancías desde que se inicia la fabricación o se realiza la compra directa en el caso de que los equipos puedan ser adquiridos ya terminados u “off the shelf”, que es la expresión norteamericana. Pensando en lo arriba expuesto, viene a la imaginación la necesidad de diseñar una codificación de fácil manejo que permita conocer en un momento dado en dónde se encuentra la mercancía, para qué actividad del proyecto se requiere, el origen del material (importado o local) y otra serie de aspectos de especial interés. Sin perjuicio de lo tratado en el capítulo de control del proyecto presentamos a continuación un procedimiento que busca específicamente el control de los materiales.

Condiciones a identificar Para un proyecto es conveniente identificar al menos las siguientes condiciones. Destino final de la mercancía Los proyectos, bien sean industriales, de edificaciones o de otros tipos, pueden dividirse en áreas o secciones que integradas forman el proyecto como un todo. Por lo tanto, es viable hablar del área de empaque, del área de fuerza, del área de recreación y muchas más que, de acuerdo con las características del proyecto, puedan obtenerse. En consecuencia, el destino final se refiere al área o sección que precisa los materiales o equipos. Equipo o elemento que los requiere

633 CAPITULO V gestión de compras

Dentro de cada área o sección en que esté dividido el proyecto (que, por lo demás, es de imperiosa necesidad para facilitar los diseños, las compras y la construcción) existen diversos elementos que requieren los materiales o equipos que se van a adquirir, luego hay que identificarlos y codificarlos.

Actividad que los requiere En la programación del proyecto debe aparecer la actividad para la cual se están comprando los equipos o los materiales. Resulta desde todo punto de vista provechoso saber en un momento dado, en qué estado se encuentran las mercancías con destino a una actividad específica y conocer la fecha en que llegará al lugar de la obra. En esta forma es posible tomar acciones correctivas cuando existan alteraciones en la fecha de entrega u otros fenómenos que impidan el arribo a tiempo de los materiales. Localización del equipo o material Este es un tipo de rastreo con que se precisa contar de manera oportuna, completa y real a fin de comparar lo programado contra lo realmente ejecutado u obtenido en el desarrollo del proyecto. Es una información de gran valor para diseñar las estrategias y tomar decisiones respecto al tráfico de las mercancías del proyecto y la distribución del trabajo en el campo. Origen del material A través de una correcta codificación podemos conocer si el material adquirido es de origen local, importado, de fabricación directa o cualquier otra modalidad. Aquí también es posible saber, por ejemplo, el país de origen del material importado para facilitar aún más su ubicación e identificación. Codificaciones apropiadas del material

634 CAPITULO V gestión de compras

Lógicamente, dependiendo del tipo de proyecto, este tendrá una codificación determinada que refleje las distintas clases de tareas que se llevarán a cabo. Sin embargo, lo importante es tener claro el concepto de codificación que es necesario aplicar. Más adelante se presenta una codificación integral relacionada con la importación de materiales para un equipo específico de una planta industrial. El lector podrá hacer las adaptaciones que estime pertinentes cuando se trate de otra clase de proyecto, sin mayores dificultades. Sólo tiene que seguir el modelo que estamos incluyendo en este capítulo.

Varios Adicionalmente puede establecerse una codificación para identificar a los vendedores, el país de origen, presentar los costos, y anotar el número de la orden de compra y el de la requisición de los materiales. A este respecto es conveniente destacar que una requisición de materiales puede tener varias órdenes de compra, ya que en el momento de la adjudicación de la solicitud de ofertas esta puede dividirse entre varios vendedores correspondiéndole a cada uno de ellos una orden de compra diferente. O, igualmente, la requisición de materiales se divide previamente en varias partes, ya sea por razones técnicas, comerciales o de cualquier otra índole; para cada una de ellas se adelanta una solicitud de oferta independiente.

Codificación La idea central es enlazar la programación del proyecto con el material adquirido. Veamos: • Datos del proyecto (10 dígitos). • Datos del material (20 dígitos). En cuanto a los datos del proyecto, tenemos: X:

Destino, lugar de colocación final

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Drenajes de aguas negras. Talleres del contratista (quien hace la compra). Área de almacenamiento en el campo. Unidad de mezclado. Unidad de destilación. Unidad de recibo de materias primas. Unidad de envío del producto terminado. Planta de fuerza. Libre.

: : : : : : : : :

635 CAPITULO V gestión de compras

La escogencia anterior es arbitraria y por lo tanto no corresponde a un proyecto determinado.

XXX : Actividades de la programación del proyecto Como se ve, es posible manejar hasta 999 actividades, que corresponden a un proyecto intermedio. Si se trata de un proyecto con más de mil actividades, será preciso agregar otro dígito a la codificación. XX-XX-XX : Determinan el día, el mes y el año en que debe llegar el material al sitio de trabajo En lo referente a los datos del material, para este caso se han tenido en cuenta veinte dígitos que pueden manejarse del siguiente modo: X : Origen (local, importado, fabricación directa y demás)

636 CAPITULO V gestión de compras

1 2 3 4 5 6, 7 , 8 ,9

: : : : : :

Importado. Local. Fabricación directa. Libre. Libre. Libres.

X

:

Localización

1 2 3 4 5 6 7 8 9

: : : : : : : : :

Bodega del vendedor. Talleres del vendedor. Puerto en el exterior. En alta mar. En vuelo aéreo. En puerto de destino. En vía terrestre. En vía fluvial. En el sitio de trabajo.

XX

:

Clase de equipo o material

01 : Concreto. 02 : Mampostería. 03 : Recebo. 04 : Pavimento flexible. 05 : Puertas de madera. 06 : Puertas metálicas. 07 : Ventanas. 08 : Pintura. 09 : Chapas. 10 : Alfombras. 11 : Válvulas. 12 : Bombas. 13 : Vasijas de presión. 14 : Tubería de gres. 15 : Tubería de asbesto cemento. 16 : Tubería de pvc. 17 : Tubería de concreto. 18 : Tubería de acero carbón. 19 : Tubería de aleación. 20 : Tubería de hierro fundido. 21 : Cónduits eléctricos. 22 : Cables eléctricos. 23 : Centros de control de motores. 24 : Iluminación. 25 : Postes metálicos. 26 : Postes en concreto. 27, 28 ,29, 99 : Libres. Es decir, se cuenta hasta 99 clases de materiales y equipos. Si el proyecto en desarrollo lo exige, puede ampliarse la codificación a tres o más dígitos.

XXX

637 CAPITULO V gestión de compras

: Subclase de material o equipo

Si estamos considerando las válvulas para el proyecto, por ejemplo, tendríamos la siguiente información de los tres dígitos seleccionados:

X

:

Tipo de cerramiento de la válvula

1 2 3 4 5 6, 7, 8, 9

: : : : : :

Compuerta. Mariposa. Aguja. Cheque. Globo. Disponibles.

X

:

Tipo de material de la válvula

1 2 3 4 5 6, 7, 8, 9

: : : : : :

Acero carbón. Aleación. Acero inoxidable. Plástico. Hierro fundido. Disponibles.

X

:

Presión de operación

1 : 2 : 3 : 4 : 5, 6, 7, 8, 9: XXXX :

Item respectivo

XX

Diámetro en pulgadas

:

02 03 04 06 06.30, 36

638 CAPITULO V gestión de compras

150 libras. 300 libras. 600 libras. 900 libras. Disponibles.

: : : : :

Dos pulgadas. Tres pulgadas. Cuatro pulgadas. Seis pulgadas. Ocho o más pulgadas.

X : Si se trata de un material o equipo para ser soldado, roscado, remachado, pegado o adherido a otro elemento 1 2 3 4 5 6, 7, 8, 9 X:

: : : : : :

Soldado. Roscado. Remachado. Pegado. Adherido en forma especial. Disponibles.

Marca del material o del equipo

Si se trata del ejemplo de la válvula, hay varias marcas tales como: 1 : 2 : 3 : 4 : 5, 6, 7, 8, 9:

Crane. Grinnell. Muller. Central. Disponibles.

X:

Lugar de origen del vendedor

1 2 3 4 5 6 7 8, 9

: : : : : : : :

Estados Unidos. Colombia. Europa. Asia. Africa. Australia. Canadá. Disponibles.

XXX

:

Número de la requisición

Es decir, podemos contar hasta con 999 requisiciones. XXX: Número de la orden de compra Igualmente, se permiten 999 órdenes de compra.

639 CAPITULO V gestión de compras

Finalmente, tendríamos dos dígitos para identificar el proyecto al cual le corresponde la codificación. Con estos dos dígitos es posible manejar hasta 99 proyectos, que es un número más que suficiente para cualquier organización.

XX

:

Identificación del proyecto

01 02

: :

03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 a 99

: : : : : : : : : : : : : : : : : : :

Centro Comercial Las Brisas. Puente entre Barrancabermeja y Casabe en el río Magdalena. Edificio inteligente El Redentor. Fábrica de papel Papiro. Planta de gasolina en La Dorada. Carretera Rosales-Tierra Adentro. Unidad piscícola en Santa Marta. Pavimentación autopista El Sauce. Acueducto de Floridablanca. Planta de tratamiento de Riofrío. Red de telecomunicaciones nororiente de Bogotá. Gasoducto centro oriente. Cervecería La Riviera. Red de computación Banco de Colombia. Ciclovía zona suroccidental de Bogotá. Línea de transmisión eléctrica Cali-Cartago. Línea de distribución eléctrica en Piedecuesta. Alcantarillado de Ipiales. Iluminación estadio de fútbol en Pasadena. Viviendas multifamiliares en El Carmen. Disponibles.

Ejemplo de una codificación Veamos seguidamente un ejemplo de lo que puede ser una codificación para un proyecto de tipo industrial: G-M01-30-12-99: Datos del proyecto. 1-4-11-131-0212: Datos del material. 3-217-265-13 : Varios. Veamos cuál es el significado:

640 CAPITULO V gestión de compras

G M01 30 12 99

: : : : :

Unidad de recibo de materias primas. Montaje de la torre T-120. Día treinta. Mes doce (diciembre). Año 1999.

1-4-11-131-0212 1 : 4 : 11: 1 : 3 : 1 : 02: 1 : 2 :

Material importado. En alta mar. Válvulas. Compuerta. Acero inoxidable. 150 libras. Dos pulgadas de diámetro. Soldada. Marca Grinnell.

3-217-265-13 3 217 265 13

: : : :

Procedente de Europa. Número de la requisición. Número de la orden de compra. Proyecto número 13, cervecería La Riviera, en este caso.

Con todo lo anteriormente descrito, se ha presentado un panorama a título de ejemplo que, manejado por un diligente codificador, propicia una información muy valiosa para el proyecto, ya que liga la programación a los recursos, es decir a los materiales y equipos. Los beneficios son enormes, basta observar de manera resumida algo de lo que podemos obtener de las señaladas codificaciones: Materiales para un determinado frente de trabajo

641 CAPITULO V gestión de compras

En el ejemplo asumido tomamos el caso de la actividad correspondiente al montaje de la torre T-120. Bajo la codificación de esta actividad es factible unir las codificaciones de los materiales necesarios para este montaje, entre otros, válvulas, tuberías, platos internos, aislamiento, instrumentos de medición, cableado y, en fin, todos aquellos que tengan relación con dicho montaje. Por lo tanto, es pertinente solicitar al computador que nos entregue el listado de los materiales adjudicados en relación con el montaje de esta torre. El listado facilitará la detección de aquellos materiales o equipos que aún no tengan orden de compra.

Materiales en tránsito El computador puede darnos el informe de los materiales o equipos que se encuentren en tránsito. Esto es, cuáles están en alta mar, en vía fluvial, en vía terrestre y en vía aérea. Este es un dato que permite preparar los trámites de recibo en el sitio de trabajo o en los puertos para nacionalización. Materiales por clase Si es requerido, el computador puede suministrar los pedidos ya puestos en firme para tuberías de asbesto cemento, por ejemplo, o para el concreto o para las válvulas que contemple el proyecto y así sucesivamente hasta reunir la información requerida. Materiales por subclase Es decir, si deseamos conocer las válvulas de acero inoxidable que han sido adquiridas o las válvulas con un diámetro de seis pulgadas y así sucesivamente. Si se trata de una tubería de asbesto cemento, por ejemplo, las subclases podrían ser: una, la presión que puede soportar y otra el peso por metro lineal. De esta forma se van definiendo las subclases de los materiales y equipos determinados en la codificación correspondiente a las clases. Listado de materiales importados por país En un momento dado puede ser necesario tener el dato de las órdenes de compra adjudicadas a Italia, a los Estados Unidos o al Canadá, para adelantar estudios especiales relacionados, por ejemplo, con el monto total de las compras hechas en estos países para fines de empréstitos, control de las importaciones y muchos más. Listado de materiales por fecha de instalación

642 CAPITULO V gestión de compras

La ventaja de unir la programación del proyecto con las compras es que permite obtener esta información, la cual el computador puede suministrar de inmediato.

Esta información facilita la programación en el campo, la organización de los equipos de trabajo y evita la pérdida de tiempo y las inexactitudes que un rastreo manual representa. Es lógico que la información puede combinarse y además cruzar para lograr datos más completos y específicos. Al aplicar esta idea pueden obtenerse, por ejemplo, para el proyecto de Cervecería La Riviera las órdenes de compra de las tuberías importadas de acero inoxidable con destino a la unidad de envío de producto terminado, que se encuentren en el sitio de trabajo, que correspondan a la actividad de instalación de la tubería que va al tanque de almacenamiento K01 y que, además, deban ser instaladas entre el 15 y el 31 de diciembre del año 1999. Esta variedad y muchas otras combinaciones pueden obtenerse del computador con sólo programarlo para proceder. El corolario de lo que atrás se ha citado es que con una codificación sencilla e inteligente, que una la programación del proyecto con las compras, es posible obtener valiosa información que facilite el manejo, el control y la coordinación del proyecto. Desde este punto de vista no parece que sea necesario adquirir costosos, complicados y sofisticados software sobre rastreo de materiales cuya complejidad en repetidas ocasiones dificulta la obtención y el entendimiento de la información que se necesita.

643 CAPITULO V gestión de compras

Construcción Tema

Construcción

Página

Pormenores de la construcción

644

Recursos y cambios

648

Informes

656

Control de la construcción

662

Depreciación de equipos de construcción

675

Contratos de construcción

677

Otras actividades de construcción

683

Administración de la obra

687

Planeación de la construcción

689

Operaciones de construcción

694

Montajes

712

Referencia

727

Construcción Pormenores de la construcción Apreciaciones La construcción es la última etapa que tiene lugar en el desarrollo de un proyecto y viene a ser la que finalmente determine y de cierta manera califique lo acontecido en las etapas previas de ingeniería, diseño y gestión de compras. La construcción comprende la interacción de varias especialidades y el esfuerzo de un alto número de trabajadores. Al igual que en las anteriores etapas, la construcción exige una planeación y programación detallada, el plan de adquisiciones menores, un procedimiento de control que además del tiempo y el costo tenga muy en cuenta el cumplimiento de la calidad y un sistema logístico que busque optimizar todas las actividades relacionadas con la construcción propiamente dicha, entre ellas, lograr la eliminación de los tiempos muertos o de inactividad tanto para el personal como para el equipo de construcción. Normalmente la construcción es realizada por una firma de ingeniería especializada en esta área, después de haber sido favorecida en la licitación respectiva abierta por el cliente o propietario.

644 CAPITULO VI construcción

La construcción, debido a la amplia gama de posibilidades que tiene podemos dividirla en 4 categorías:

• Construcción de carreteras: Comprende en su mayor parte obras de ingeniería civil en las cuales son requeridas muchas actividades como excavaciones, rellenos, drenajes, pavimentos y puentes.

• Construcciones pesadas: Entre estas podemos citar plantas de tratamiento, represas, oleoductos y gasoductos, acueductos y alcantarillados, líneas de transporte y distribución eléctrica.

• Construcciones industriales: En esta clasificación aparecen las plantas industriales, de refinación y petroquímica y en general de proceso. Así mismo, las fábricas de producción de distintos tipos de productos como tuberías, válvulas, automóviles, cemento, cervecerías, etc.

• Construcción de edificaciones: Está relacionada principalmente con la construcción de centros comerciales, edificios, viviendas, universidades y hospitales. Por otra parte los planos, las especificaciones y las normas elaborados en el diseño detallado no involucran, aunque deberían hacerlo, la parte relacionada con los sistemas de construcción y montaje. Por consiguiente, el gerente funcional de construcción y sus inmediatos colaboradores deben planear para cada sección de las instalaciones y cada equipo en particular cuál será el método de montaje adecuado, incluyendo la escogencia del equipo de construcción más apropiado, así como su localización y el tipo de maniobra que precisa realizarse para llevar a cabo sus funciones.

645 CAPITULO VI construcción

Por lo general, los planos ya preparados y una maqueta o sea la representación a escala y en tres dimensiones de la obra, son los elementos con que cuentan el gerente de construcción y sus asistentes para acometer la planeación de los trabajos.

Es conveniente resaltar que la calidad específica de la mano de obra, así como los métodos de construcción, tienen una importante influencia en el costo de la obra y en la clase de obreros que deben contratarse. Desde el punto de vista de diseño, es aconsejable evitar, por ejemplo, las estructuras de concreto complicadas, ya que aunque presenten un rápido diseño y un fácil desarrollo de los dibujos, pueden originar grandes dificultades durante la etapa de la construcción. De otro lado, el departamento de construcción de una organización debe mantenerse informado del desarrollo de nuevos equipos y nuevas técnicas en este campo que le permitan en un momento dado la modificación de un diseño o un sistema especial de construcción, mediante el uso de equipos económicos. La planeación de la construcción con suficiente anterioridad, así como la investigación en el mercado sobre nuevos y modernos equipos de montaje, se traduce posteriormente en una significativa economía en la ejecución de las obras.

Pasos previos Dentro de los puntos que el superintendente de construcción debe adelantar y tener resueltos y definidos al menos tres meses antes del inicio de los trabajos en el campo, destacamos especialmente los siguientes: • Lista de los equipos y herramientas de construcción para los principales ítem, incluyendo la correspondiente justificación de las necesidades, los trámites para el suministro (a través de compras, arrendamientos, préstamos de terceras partes, etc.), así como el tiempo aproximado de utilización. • Bodegas para almacenaje, oficinas temporales y otras instalaciones requeridas, junto con el análisis logístico que indique claramente la razón de estas instalaciones y la manera como serán utilizadas.

646 CAPITULO VI construcción

• Determinación de las necesidades de mano de obra por especialidades (soldadores, tuberos, pintores, paileros, labor gene-

ral, etc.) mostrando los períodos de utilización y los lapsos de máxima y mínima demanda para cada una de ellas. • Definición del procedimiento para la compra de materiales menores y demás elementos que sea necesario adquirir con destino a las oficinas en el sitio de trabajo. • Organización y procedimiento para el mantenimiento del sitio de trabajo, seguridad, vigilancia, instalaciones sanitarias, aseo, etc. • Procedimiento para restringir el acceso de personal a zonas en donde exista información confidencial. • Elaboración de planos detallados para realizar el manejo y el montaje de equipo pesado. Se considera como equipo pesado aquel que exceda de 80 toneladas o que pase del 70 por ciento de la capacidad máxima de cargue que posea el equipo de levante. Toda maniobra que requiera ser realizada con dos o más grúas debe considerarse crítica. • Elaboración de un programa detallado en donde aparezcan las fechas en las cuales es requerida la presencia de los representantes de los vendedores de los equipos principales. • Procedimiento para la supervisión de los subcontratistas. • Organización e implantación de los medios para llevar a cabo todas las pruebas, análisis de laboratorio e inspección de campo que sea preciso adelantar durante la construcción de las obras así como el procedimiento para mantener una calificada mano de obra. • Método para la obtención y tramitación de los acuerdos a que se llegue con el sindicato de trabajadores después de las respectivas negociaciones en que se participe, en caso de que esta eventualidad tenga aplicación.

647 CAPITULO VI construcción

• Determinación de la localización exacta de posibles obstrucciones enterradas dentro del área de construcción de la obra, durante la ejecución del trabajo, cuando a ello hubiere lugar.

• Arreglos organizativos para acomodar y optimizar la permanencia en el sitio de trabajo de los representantes técnicos de los vendedores, cuando estos sean requeridos. • Suministro del análisis de suelos, estudios topográficos e investigaciones hidrológicas para complementar las informaciones que figuren en las especificaciones de diseño y así facilitar el desarrollo de los trabajos. • Suministro al gerente de proyecto de un reporte mensual de trabajadores asignados a la construcción de la obra por especializaciones y tanto para el personal perteneciente al contratista principal como para el personal que labora para subcontratistas, junto con el reporte de empleo del equipo de construcción. • Organización que tendrán las oficinas técnicas y administrativas en cuanto al número y clasificación del personal que desempeñará esas funciones. • Determinación de los controles de tiempo y costos que serán aplicados. • Establecimiento de un control interno que revise a posteriori todas las compras y operaciones contables que se originen durante la ejecución de la obra. • Diseño de un sistema de información y control que tenga en cuenta a todo el personal vinculado a los trabajos en el campo y en las oficinas centrales.

Recursos y cambios 648 CAPITULO VI construcción

Al igual que todas las macroactividades y actividades del proyecto, la construcción requiere dinero, información y control, así como decisiones gerenciales. Sin embargo, los recursos característicos de la construcción son, mano de obra, equipos de construcción y materiales (ver gráfica 6.1).

Gráfica 6.1

• La mano de obra está relacionada con el personal perteneciente a diferentes disciplinas tales como labor general, electricidad, mecánica, pailería, pintura, soldadura, tubería e instrumentación. • El equipo de construcción y las herramientas especiales se relacionan con grúas de diversos tamaños, cargadores, motoniveladoras, bulldozers, camiones especiales, “side booms”, concretadoras y demás. • Los materiales son aquellos productos indispensables para llevar a cabo la construcción. Al respecto es posible mencionar el concreto; que tiene aplicación prácticamente en todos los tipos de obras; el hierro estructural y el hierro de refuerzo; el recebo, para rellenos en tierra, y muchos más presentes en las obras de construcción.

649 CAPITULO VI construcción

Los tres anteriores recursos representan dentro de la organización una carga y responsabilidad grande para el gerente de construcción, ya que de su correcto empleo depende la terminación de la construcción dentro del tiempo, el costo y la calidad esperados.

Manejo de los recursos Los recursos de la construcción, por sus altos costos y su alto número, requieren un tratamiento especial que se traduce en un plan y una programación adecuada en el empleo de cada uno de ellos. Los recursos básicos de la construcción están representados en los trabajadores, los equipos de construcción, los materiales y los contratos. Sin embargo, es particularmente importante mencionar lo mucho que las técnicas tienen que ver en el manejo de los equipos pesados y la instalación de los materiales en la ejecución de los trabajos. De ello depende la calidad, la optimización de los trabajos y el cumplimiento de la programación. De otro lado, los equipos de construcción, por sus características y altos costos, requieren una programación efectiva que elimine los tiempos de espera prolongados y permita un eficaz mantenimiento. Una buena parte de estos equipos son arrendados a los contratistas por compañías cuyo negocio básico es alquilar estos elementos. La pérdida de productividad, por consiguiente, no les preocupa a ellos, ya que la tarifa horaria comienza a aplicarse tan pronto el equipo es entregado al contratista. Al menos esta es la modalidad en varios países latinoamericanos. La situación a la que debe apuntarse es a la de lograr la continuidad de los trabajos o, mejor, a la ejecución en serie de los mismos, es decir, que los técnicos y los equipos de construcción pasen de una actividad a otra sin que se presenten tiempos de espera o tiempos muertos que bajan drásticamente la productividad e incrementan los costos.

650 CAPITULO VI construcción

Es decir, además de la programación de las actividades y de los recursos, necesita elaborarse un balance de personal que facilite el seguimiento de cada uno de los técnicos, buscando que siempre se encuentren ocupados y activos. Los supervisores, por su parte, deben distribuirse adecuadamente y ser correctamente instruidos en el sentido de hacerles conocer el alcance detallado de los trabajos y de los controles que les corresponde aplicar.

Por otra parte, los materiales que estarán involucrados en las obras, dado el alto costo que generalmente representan en la construcción, requieren un procedimiento de adquisición, identificación, codificación, almacenamiento y distribución adecuado que evite las pérdidas y sea ágil y ordenado. Lo anterior viene de la mano con un práctico procedimiento de compras e inspecciones, recordando que el tiempo de entrega de los materiales y la confiabilidad en cuanto a la calidad y cantidad de los suministros es directamente proporcional al cuidado e interés que se haya dado a la escogencia de los vendedores que participarán en las solicitudes de ofertas por parte del contratista. En lo referente a los subcontratos, hay que destacar que aunque el propietario adjudica la construcción a un contratista o a un consorcio o unión temporal en el caso colombiano, generalmente aquel o estos subcontratan algunas de las actividades de la construcción con firmas especializadas. En la práctica esto se convierte en una ejecución de un contrato con la presencia y participación de numerosos contratistas que necesitan ser coordinados y controlados, ya que sus trabajos estarán interrelacionados y se precisa de ayuda y colaboración entre ellos. El número de subcontratos y su contenido precisa una reglamentación que evite su proliferación, para poder controlarlos con el propósito de que no generen más problemas que beneficios.

Manejo de los cambios En general, un gerente de proyecto debe evitar los cambios en un proyecto. Esta sería la premisa de la solución al problema, pero los casos no siempre son tan sencillos. Al comienzo del proyecto, durante la ingeniería preliminar y seguidamente durante la ingeniería detallada, se presentan cambios cuyas características principales son la necesidad de mejorar la calidad de los equipos y materiales, aumentar la eficiencia de estos últimos e incrementar la capacidad de las instalaciones de las obras industriales o aumentar las áreas y cambiar los acabados y la distribución de las instalaciones en proyectos de edificaciones.

651 CAPITULO VI construcción

Un cambio se presenta cuando después de haber sido diseñado el proyecto o una parte de él, aparece una modificación o cambio importante en lo que ya había sido definido y aprobado.

Al principio del proyecto los cambios por lo general son más de fondo y en algunas oportunidades pueden significar grandes adiciones en el presupuesto. Estos cambios tempraneros no afectan de manera notoria la vida del proyecto ya que no hay mucho trabajo hecho y lo que se requiera rehacer no es considerable. Los cambios que verdaderamente entorpecen y traumatizan un proyecto son aquellos que tienen lugar tardíamente, pues no sólo hay que tener en cuenta el cambio propiamente dicho, sino lo que necesita repetirse y lo que representará en el futuro como efecto secundario. Esta es la razón que nos lleva a ser precavidos con la aprobación de cambios importantes durante la construcción, ya que su incidencia global en el proyecto puede ser desastrosa. En el capítulo 19, al hablar del procedimiento de coordinación, estudiamos el aspecto de los cambios y la metodología que es preciso seguir para formularlos, analizarlos, determinar su incidencia en el proyecto y rechazarlos o aprobarlos. Es conveniente destacar que el proceso de construcción en la mayoría de las veces es muy complejo y la presencia de cambios menores es frecuente. Por consiguiente, el gerente de construcción debe organizarse y planear para los cambios. Un procedimiento eficaz consiste en la creación de un comité presidido por el gerente de construcción con la participación de especialistas en las diferentes disciplinas, por el cual tengan que pasar todos los cambios antes de ser aprobados y autorizados para ser ejecutados. El especialista que solicita la aprobación del cambio deberá presentar a la consideración del comité los siguientes aspectos:

652 CAPITULO VI construcción

• • • • • • •

Origen del cambio. Necesidad del cambio. Actividades pasadas que afecta. Actividades futuras que afectará. Incidencia en la programación. Costos del cambio. Costos de las actividades que se verán alteradas.

• Costo total. • Incidencia del cambio en las garantías contractuales. • Procedimiento de implementación del cambio. En caso de que el cambio llegue a aprobarse, precisa adelantarse los trámites contractuales que el mismo exija y simultáneamente hacerlo conocer de todo el personal.

Órdenes de cambio en la construcción Una vez el cliente o propietario firma el contrato con la empresa de construcción, suministra a esta aquellos documentos complementarios y accesorios que no fueron incluidos en la licitación. Por lo tanto, el contratista, a partir de ese momento, cuenta con planos para construcción debidamente aprobados, con especificaciones técnicas, normas y estándares y todos los demás aspectos jurídicos, laborales y ambientales requeridos para cumplir con sus obligaciones contractuales. Con base en lo anterior, en el caso de que se presente cualquier tipo de variación o alteración en los citados documentos que signifiquen un costo adicional para el contratista, este tiene todo el derecho de solicitar el reconocimiento correspondiente a través de una orden de cambio. Lógicamente que el comentario anterior depende en buena parte del tipo de contrato que hayan firmado cliente y contratista, ya que un contrato con precios unitarios tiene una concepción y manejo diferente al de precios globales, llave en mano o costos reembolsables. Tomando en consideración lo antes mencionado, acostumbra a incluirse en el procedimiento de coordinación para la construcción (ver capítulo 19) el método que permite solicitar, analizar y aprobar órdenes de cambio.

653 CAPITULO VI construcción

En realidad estas órdenes de cambio son minicontratos, ya que en su redacción final contemplan aspectos del contrato original y siguen los lineamientos en cuanto al cumplimiento de especificaciones contemplados en este. Vale la pena mencionar que por lo

general el cliente o su representante no tiene obligación de contratar las órdenes de cambio con el contratista principal y conserva la potestad de hacerlo con otro si esta es la conclusión a que llega. No obstante, si se introduce un nuevo contratista, es posible afectar notoriamente la continuidad de la obras y la responsabilidad puede diluirse. Por consiguiente, cambiar de contratista resulta poco práctico y puede ocasionar más problemas que beneficios. Aunque los cambios son detectados comúnmente por el contratista, el procedimiento que se sigue es que el cliente solicita formalmente al primero una oferta para llevar a cabo un trabajo no previsto. El contratista, a su vez, presenta una oferta formal en la cual además de los costos es preciso estipular la incidencia en el tiempo y en las especificaciones de la obra. El cliente está en el derecho de hacer una contrapropuesta y negociar la orden de cambio con el contratista si así lo estima conveniente. Por otra parte, los cambios en el campo hay que aceptarlos como una realidad. La obra puede ser agilizada o demorada según sea el manejo que se dé a los cambios. Generalmente existen dos enfoques opuestos en el tema de los cambios en el campo. Por un lado, muchas organizaciones consideran que la oficina central debe estar involucrada en la aprobación de cualquier cambio. La conveniencia, por otra parte, dictamina que los cambios en el campo hay que aprobarlos en el campo. Otras organizaciones consideran que la política de manejo de cambios debe venir desde la alta gerencia, la cual requiere ser incluida en el contrato que firmen propietario y contratista. El procedimiento que parece más lógico es el de establecer que si el cambio no altera la fecha de terminación ni el presupuesto, el gerente de construcción puede aprobarlo. Por el contrario, si el cambio altera el presupuesto, el programa o estos dos factores al tiempo, además de la aprobación del gerente de construcción se requerirá el visto bueno del gerente de proyecto.

654 CAPITULO VI construcción

No obstante, siempre será apropiado fijar límites, en especial en lo que respecta al costo, de tal forma que dependiendo de la cuan-

tía del cambio se exija la aprobación de determinados funcionarios incluyendo la alta gerencia del propietario. Los cambios en el campo en relación con especificaciones o excepciones a los planos hay que transferirlos al gerente funcional de ingeniería; otra autoridad técnica apropiada. Este tipo de cambios exige explicar las razones que les dieron origen y los documentos que los respaldan. De igual manera, cualquier documento que requiera la aprobación por parte de un licenciador necesitará el visto bueno de dicho gerente funcional. El mayor problema con los cambios es la urgencia con la cual deben ser manejados. Por esta razón es deseable que exista una autoridad aprobatoria en el campo. En ocasiones, la decisión de hacer un cambio no representa mucho tiempo o dinero a no ser que la decisión sea indebidamente demorada. La experiencia en trabajo de campo puede reportar grandes beneficios representados, por ejemplo, en pequeñas mejoras de diseño para hacer más fácil el funcionamiento de las instalaciones. La política, por lo tanto, es adelantar las ideas que vayan a beneficiar la obra y facilitar los trabajos de construcción sin aumentar el costo del programa.

Clave de una construcción exitosa En el sitio de trabajo, máxime si se trata de una construcción de gran magnitud, aparecen muchos funcionarios bien sea del contratista, del interventor, del propietario y de otras organizaciones como las expertas en control de calidad, que se presentan investidos de una especial autoridad. Por consiguiente es necesario definir en quién estará representada la autoridad principal de los trabajos y las responsabilidades y derechos que tendrá. A partir de esta definición hay que establecer las funciones y atribuciones de todas las personas que harán parte del organigrama de las obras.

655 CAPITULO VI construcción

Al mismo tiempo que se define la organización y se asignan las funciones al personal, es necesario que el contratista elabore

expresamente la programación de la construcción, siguiendo las técnicas y procedimientos apropiados, ya que básicamente es él quien conoce mejor la manera de ejecutar los trabajos. Esta programación, por supuesto, precisa estar bajo los parámetros de la programación original adelantada previamente en donde, entre otros aspectos, se fijó la fecha de iniciación y terminación de la construcción. La programación que estará en cabeza del contratista requiere un alto grado de detalle y precisión, ya que de estos factores dependerá el éxito de los trabajos (Ver gráfica 6.1A).

Gráfica 6.1A

En cuanto a las comunicaciones, debe incluirse en el procedimiento de coordinación el manejo que se dará.

Informes Contenido

656 CAPITULO VI Construcción

Generalmente el contratista debe emitir y entregar al cliente o a su representante, conocido como una interventoría, un reporte de todo lo acontecido en el mes que acaba de terminar, indicando las fechas de inicio de nuevas actividades. Acostumbra presentarse estos informes acompañados de un diagrama de barras que Resume lo acontecido a lo largo de la construcción y además la

gráfica de la curva programada contra la curva realmente desarrollada. En las gráficas 6.2 y 6.3, aparece un ejemplo de curvas de progreso y del diagrama de barras respectivamente. Es conveniente aclarar que la programación de la construcción normalmente se hace con el empleo de una red de tiempos y el uso de un CPM y por lo tanto de la configuración del camino crítico de la obra. Sin embargo, es costumbre que a partir del CPM se elabore el diagrama de barras especialmente cuando se cuenta con un programa computarizado.

Gráfica 6.2

657 CAPITULO VI construcción

Gráfica 6.3

Sistema de información Un punto de los más importantes es la creación de un sistema de información que facilite y haga conocer de todos los trabajadores lo que ha sucedido, está sucediendo y se espera que suceda en el proyecto. A este respecto vale la pena destacar que los organigramas piramidales y poco flexibles no son los más indicados para lograr estos propósitos. Es mandatorio permitir y fomentar comunicaciones horizontales tanto formales como informales, que para el caso de la gerencia de proyectos son más oportunas y ágiles. Mantener informado al personal produce una sensación de pertenencia, participación y compromiso que unidos a un programa de motivación aseguran un excelente desempeño de los integrantes del equipo de trabajo.

Medición del progreso

658 CAPITULO VI construcción

Como insistentemente lo hemos anotado en este libro, todo el trabajo incluido en el contrato entre el propietario y el contratista debe ir conformado con base en la estructura para la división del

trabajo. El cronograma y el presupuesto hay que desarrollarlos siguiendo el mismo concepto. La tasa de progreso planeada para las actividades del contrato puede ser diseñada en una curva de dinero y tiempo con base en las partes aplicables del presupuesto según una escala de tiempo indicada. Esta tasa es ajustada al incluir los cambios aprobados y las cantidades reales del contrato, las cuales deben ser comparadas con el plan de trabajo aceptado y presentado por el contratista. Una vez que el trabajo en el sitio se encuentra en marcha, se necesita hacer revisiones periódicas del progreso. La medición del trabajo hecho en el sitio de la obra sirve para los dos propósitos que siguen: • Fija la cantidad de trabajo y de costos ejecutada en términos que permita comparar el progreso real con las metas señaladas en el cronograma y en el presupuesto programados. • En algunas clases de contratos sirve de base para hacer el pago de acuerdo con el avance. El progreso físico real debe ser la base para hacer las mediciones siguiendo el presupuesto especificado en el contrato. Ejemplos de estas mediciones siguen a continuación: La longitud total de tubería contratada de un diámetro, clase y material particular, se toma de los planos aprobados. El largo de la tubería efectivamente instalada se mide en el campo. El porcentaje terminado es la longitud instalada real dividida por la longitud total contratada. Se puede tomar un crédito parcial para la tubería que ha sido colocada pero no soldada.

659 CAPITULO VI construcción

Los metros cúbicos totales de concreto contratados para fundaciones se toman de los planos. Los metros cúbicos de concreto realmente instalados son medidos en el campo. La terminación física, en términos de porcentaje, vienen a ser los metros realmente instalados divididos por el total de metros contratados. Aquí de nuevo, puede darse crédito parcial por la excavación, colocación de encofrados y de acero de refuerzo.

De acuerdo con lo anterior, el progreso para cada actividad o tarea presupuestada y programada es determinado y ponderado con su valor en dinero. Todos los valores individuales son entonces sumados para determinar el porcentaje de terminación del contrato total. Las mediciones de progreso en el campo están basadas en el trabajo físico terminado. No deben basarse en el porcentaje del presupuesto de mano de obra gastado. El porcentaje físico terminado real hay que compararlo con el porcentaje físico planeado y ejecutado. Comparando estas cifras se obtendrá una lectura muy valiosa con respecto a la variación en el rendimiento (Ver capítulo 21, análisis de la ejecución).

Informes de campo Los informes de campo suplementan los informes del proyecto. Deben tratar sobre el progreso real, la productividad, las condiciones que se viven en el sitio de la obra, así como los problemas existentes y potenciales. Estos informes precisan terminarse a tiempo a fin de no demorar la emisión del informe del gerente del proyecto. La frecuencia con la cual se emitan los informes es una indicación de lo que deben contener. Los informes diarios, por ejemplo, pueden ser muy detallados. Por su parte, un informe mensual no necesita cubrir renglones menores que no tienen un efecto importante. Así mismo, es importante pensar en el interés del lector a quien va dirigido el informe en el sentido de no enviarle información que no requiere y no va a utilizar. Kimmonds, experto ingeniero norteamericano en gerencia de proyectos, presenta varios tópicos muy importantes por considerar para un informe, veamos cuáles son:

660 CAPITULO VI construcción

• ¿Cuál es el progreso general y real del trabajo en el campo comparado con la programación? Presentar una imagen concisa del estado actual de la obra. Un gráfico es ideal para este fin.

• ¿ Cuáles son las variaciones desfavorables en el progreso de la obra?. • ¿ Qué se está haciendo para recuperar la posición en estas áreas?. No es prudente presentar problemas sin ofrecer una solución, es conveniente incluir una sinopsis de un plan de acción para la recuperación. • ¿Cuál es el estado del costo real del trabajo de campo comparado con el presupuesto aprobado y programado?. Aquí de nuevo un gráfico es una buena manera de presentar la información. • ¿ Cuáles son las variaciones desfavorables en los costos de los trabajos?. • ¿ Qué se está haciendo para recuperar la posición en esas áreas?. • ¿Cuál es el estado de los materiales y equipos en relación con las entregas prometidas?. • ¿Se anticipan problemas de entrega durante el próximo período del informe?. • ¿Qué medidas se están tomando para aliviar estos problemas?. • ¿Cuál es el estado del trabajo subcontratado y cómo están las relaciones con los subcontratistas?. • ¿Es satisfactorio el rendimiento actual de los subcontratistas?. • ¿Qué acciones se están tomando para rectificar las áreas donde existen atrasos?

661 CAPITULO VI construcción

• ¿Cuáles son las tendencias en cuanto a la fecha de terminación de los subcontratos?

• ¿Hay algún problema laboral inminente?. • ¿Qué se está haciendo para evitarlo?. • ¿Existe algún problema de seguridad en un área especifica? • ¿Se han presentado variaciones significativas en la calidad.? ¿ Cómo han sido corregidas? • ¿Ha habido dificultades para alcanzar el nivel de calidad especificado?. • ¿En cuáles subcontratos se han presentado problemas de calidad? Presentar fotografías y videos que muestren el progreso en el sitio desde el último reporte para ilustrar los puntos mencionados en el informe escrito.

Control de la construcción Con el objeto de un efectivo control del progreso de la obra, el gerente de construcción debe enviar reportes diarios, semanales o mensuales a las oficinas principales, que muestren el estado actual de las labores. En el caso de que una o varias actividades se encuentren retrasadas, la información correspondiente requiere conocerse con suficiente anticipación para tomar las acciones pertinentes. Cuando se trate de problemas críticos, el control de la construcción podrá permitir la realización de las mejoras y las modificaciones que sean necesarias, cuando se han conocido con anterioridad.

Registro del equipo de construcción

662 CAPITULO VI construcción

Una vez ha sido comprado un equipo de construcción, debe asignársele un número o una identificación determinada que deberá llevar todo el resto del tiempo. Así mismo, deben elaborarse hojas de vida de este equipo en donde aparezcan la fecha de la

compra, el costo de adquisición, el programa de depreciación, el costo de reparaciones y mantenimiento, las diferentes obras a que vaya siendo asignado, etc. En la gráfica 6.4 se aprecia un reporte sobre el uso de equipos de construcción asignados a una obra. En la gráfica 6.5 aparece el registro para un equipo de construcción dado.

Gráfica 6.4

Gráfica 6.5

663 CAPITULO VI construcción

Registro de control de costos La experiencia en trabajos de construcción recomienda la utilización de un registro simplificado para obtener información de costos. Esta información será útil no sólo al proyecto actual, sino a otros trabajos y obras que deben realizarse en el futuro. El registro en mención debe prepararse especialmente para encontrar el costo de los materiales, del equipo de construcción, de la nómina semanal, quincenal o mensual, y para la mano de obra de actividades específicas. A título de ejemplo presentamos en la gráfica 6.6, un registro para mano de obra, correspondiente a la instalación de un sistema de drenaje. Así mismo, en la gráfica 6.7 se muestra un control típico de personal para una obra determinada, y en la gráfica 6.8 un modelo de balance general de personal.

Gráfica 6.6

664 CAPITULO VI construcción

Gráfica 6.7

Gráfica 6.8

665 CAPITULO VI construcción

Manejo y control de los materiales en el campo La construcción de una obra no podría funcionar correctamente si el manejo de los materiales y equipos que van a ser usados como parte integral de las instalaciones que hacen parte de ella se hiciera en forma descoordinada y sin una programación eficaz. Por consiguiente, el contratista contando con un plan y una programación adecuada, inicia la tramitación de órdenes de compra para la adquisición de materiales y equipos tan pronto firma el contrato con el cliente. Los pasos que contempla una orden de compra desde el momento que se aprueba hasta que los equipos se instalan aparecen en la gráfica 6.8A.

Pasos de una orden de compra

Gráfica 6.8A

666 CAPITULO VI construcción

Una orden de compra es un contrato de adquisición entre el contratista y el vendedor en el cual figuran las características técnicas de los materiales o equipos, además de su peso, dimensiones y demás datos, tales como cantidades y costo.

En el capítulo 5, sobre compras, agilización y transporte, tratamos el tema de las órdenes de compra y de los documentos complementarios requeridos para adelantar esta clase de transacciones. En general, una orden de compra, presenta los siguientes elementos: • Número determinado de rubros. • Cantidades contempladas. • Descripción simplificada de los equipos o materiales comprendidos. • Precios unitarios. • Precios totales. • Instrucciones especiales. • Anexos (planos, catálogos, y especificaciones). • Firma de las personas autorizadas tanto del vendedor como de los contratistas. De otra parte, según sea la importancia de la orden de compra, que puede ir desde la adquisición de un material menor, como puede ser unos pocos metros de tubería vitrificada para drenajes, hasta equipos mecánicos de gran importancia, se acostumbra a que el vendedor, con base en los diseños detallados que recibe del contratista, elabore unos planos de taller que servirán para la fabricación de los equipos y que deberán de ser aprobados por el contratista antes de iniciar los trabajos correspondientes. Esta aprobación no es de poca monta, ya que envuelve toda una serie de responsabilidades tanto para el vendedor como para el contratista y en no pocos casos es una fuente de desavenencias y conflictos.

667 CAPITULO VI construcción

El control de los materiales empieza con la ingeniería donde se definen todos los renglones que van a requerirse y se elaboran las requisiciones para las compras. Estas requisiciones contienen las especificaciones y las normas, así como los planos que servirán de base para las ofertas de los vendedores. El control a las adquisiciones continúa en el departamento de compras, que hace el seguimiento de materiales en el campo y rastrea los

materiales y equipos comprados hasta su recibo en el sitio de la obra, pasando antes por las etapas de inspección y despacho de las mercancías adquiridas. Un programa claro y práctico de control de los materiales en el campo es especialmente necesario para proyectos grandes en los países latinoamericanos, donde no es sencillo satisfacer las necesidades que sobre materiales se presenten a último momento en la obra. La firma de ingeniería (encargada de los diseños), el propietario, y el contratista de la construcción deberían diseñar y emplear el mismo sistema de control de materiales durante toda la obra. Infortunadamente, esto no siempre es posible, máxime si está usándose el control por computadora, en cuyo caso habrá que establecer, algún tipo de interfase entre los programas. Una solución podría ser llevar a cabo un contrato separado para el control de los materiales. En síntesis, en el caso de una obra de gran magnitud se necesita un grupo de control de materiales en el campo y un programa de computación muy sofisticado para mantener el rastro de los materiales hasta su instalación en la obra. El objetivo de control de los materiales en el campo es el de saber en todo momento: • Qué material ha sido recibido en el sitio. • Qué materiales están adecuadamente almacenados. • Cuándo están programados los materiales para ser instalados. • Cómo pueden ser encontrados fácilmente. • Qué materiales de uso corriente están listos para la entrega.

668 CAPITULO VI construcción

• Qué renglones se han recibido dañados y qué faltantes se han presentado con el objeto de formular de inmediato los reclamos correspondientes.

• Que los faltantes y los sobrantes se conozcan a la mayor brevedad posible. • Que se verifique a qué actividad del proyecto pertenecen los materiales a medida que van llegando al campo. Combinados los puntos citados, el control de los materiales en el campo apunta a la satisfacción de la programación que deben tener aquellas actividades en las cuales se precisa la unión entre la cantidad de materiales que llegan al campo y las actividades del proyecto. Sugerimos al lector estudiar el capítulo 5 de esta publicación que trata el tema que estamos contemplando. Una de las situaciones más difíciles desde el punto de vista de control de los materiales se presenta en aquellos proyectos en que algunos materiales son suministrados por el propietario, otros por el contratista general y el resto por los subcontratistas. Esto puede llevar a un buen grado de confusión en el sitio de la obra a menos que se haya asignado una responsabilidad y se haya establecido un procedimiento de manejo de materiales para la ordenación, el recibo, el almacenaje y la entrega.

Seguridad La seguridad en el sitio de trabajo debe ser considerada como una actividad del proyecto de tanta importancia como puede ser la programación y el control. Es por lo tanto necesario que el funcionario que tiene a su cargo la seguridad industrial del proyecto diseñe esquemas y metodologías que eviten accidentes por desconocimiento o descuido en las labores que el personal tiene que realizar a diario.

669 CAPITULO VI construcción

Hay que tener en cuenta que la construcción, por su misma naturaleza, encierra peligros por doquier representados en el manejo, funcionamiento y movilización de equipos de construcción pesados, como pueden ser las grúas, los tractores, los camiones de transporte, los cargadores, las máquinas eléctricas y otros más. Además, el ambiente que reina en una construcción está afectado de ruidos, humos, temperaturas elevadas, vibraciones,

chispas de soldadura, productos tóxicos y aglomeraciones. Es por lo tanto de especial prioridad que el equipo de trabajadores utilice los elementos de seguridad requeridos como botas, guantes, casco, gafas, overoles y tapones para los oídos. Estos últimos cuando el nivel de ruido así lo exija. La seguridad es de tal importancia, que amerita ser tenida en cuenta en las primeras etapas del proyecto, por lo que desde el mismo diseño es preciso pensar en la forma como deberán ser construidas las instalaciones, montados los equipos, instaladas las tuberías, fundidas las estructuras de concreto y soldadas las estructuras metálicas. Este enfoque hace parte del concepto de constructabilidad, es decir, las técnicas de la construcción aplicadas idóneamente en todas las etapas del proyecto y para mayor efectividad debe ser extendido y unido al concepto de seguridad. Por otra parte, es conveniente analizar los atrasos que generan en las obras los accidentes, originados muchas veces en una mala apreciación del gerente de construcción, quien considera que lo más importante es terminar la obra a tiempo y que los accidentes de trabajo son normales y por lo tanto olvida fomentar las prácticas de seguridad en los trabajos. Este gerente está logrando con su actitud una baja productividad, una extensión en la duración del proyecto y un incremento en los costos no sólo por el retraso en la obra sino por las atenciones médicas, las medicinas y los tratamientos que representan las personas accidentadas. Esto sin contar el tiempo de supervisión que se pierde. Después de considerar el breve panorama anterior, no parece improcedente que dentro de los aspectos principales de la evaluación de ofertas figure el tema de la seguridad.

670 CAPITULO VI construcción

El propietario hará bien en incluir dentro de los términos de referencia, la obligación de cada proponente de entregar junto con la oferta las certificaciones que él mismo u otros propietarios entregaron a los diferentes contratistas, en relación con los registros de seguridad que presentaron las obras que llevaron a cabo. Este requisito podrá inclusive llegar a ser decisorio en la adjudicación de un contrato que por sus características exija un control especial en el aspecto de la seguridad.

La seguridad debe continuar siendo una de las consideraciones más importantes a la entrega de la obra. La puesta en marcha representa un momento en el ciclo de la vida del proyecto en el cual aumentan los accidentes. El representante del propietario tiene a su cargo y es responsable del establecimiento y ejecución del programa de seguridad después de la entrega. Algunos gerentes de proyecto no tienen la misma dedicación en el aspecto de seguridad cuando necesitan entregar una obra a tiempo y por debajo del presupuesto. En todo caso, es preciso tener en cuenta el efecto favorable de unos buenos índices de seguridad en la moral del personal y en los costos del proyecto. Los accidentes son costosos, no sólo para el proyecto individualmente, sino también para toda la industria de la construcción. El costo de los accidentes de construcción en Latinoamérica llega anualmente a los diez millones de dólares. Así mismo, la mayoría de los accidentes son evitables, de modo que mucho de este dinero podría potencialmente ser ahorrado por el constructor y eventualmente por los propietarios. Para que el plan de seguridad sea eficaz, este debe verse como algo importante para la alta gerencia, ya que los programas de seguridad necesitan el apoyo desde arriba de la organización. La gerencia del contratista, por su parte, precisa tener una preocupación visible por la seguridad, y los propietarios deben poner énfasis en hacer negocios únicamente con aquellos contratistas que cuentan con buenos índices en este terreno. En lo que al gerente del proyecto se refiere, es imperativo que exija un programa de seguridad formal y debidamente programado para que sea aplicado en el sitio de la obra y en cada una de las distintas áreas que la integran.

671 CAPITULO VI construcción

Resulta conveniente tener un individuo experto en seguridad para que explique a todos los niveles de la organización en el campo la importancia de la seguridad, realice conferencias y simulacros y designe dentro de cada grupo de disciplina a uno o varios supervisores para que permanentemente vigilen las operaciones de construcción.

En general, se considera que las prácticas de aseo y limpieza en el sitio de la construcción son síntoma de buenos índices de seguridad, ya que estas prácticas van de la mano con la eliminación de los accidentes. El gerente del proyecto debe hacer arreglos para la realización de auditorías de seguridad en el sitio de la obra a fin de verificar que el programa de seguridad se esté implementado de acuerdo con el plan aprobado en el sentido de que vale la pena destacar el cuidado que se requiere tener en las políticas de seguridad para que no interfieran con el rendimiento y la productividad de la mano de obra del contratista. Se necesita mantener especial equilibrio entre un nivel prudente de operaciones seguras y las medidas de prevención que sean efectivas sin afectar sensiblemente los costos.

Reducción de costos de construcción Las siguientes son algunas de las sugerencias que pueden seguirse para reducir los costos de construcción de una obra: • Diseñar las estructuras de concreto con miembros duplicados cuando esto sea posible, con el propósito de permitir la reutilización de formaletas en el campo. • Simplificar el diseño de las estructuras hasta donde lo permitan los códigos y normas de ingeniería. • Eliminar requerimientos especiales y sofisticados de construcción. • Diseñar para que la mano de obra especializada necesaria sea la mínima requerida. • Obtener una completa información de los suelos en donde se construirá la obra.

672 CAPITULO VI construcción

• Emplear materiales y equipos que puedan adquirirse en la región donde se harán las obras, o dentro del respectivo país, preferiblemente.

• Utilizar, si es posible, especificaciones estándar de dominio público, familiares para cualquier contratista. • Especificar una calidad de mano de obra acorde con las características de la obra. • Controlar y vigilar estrictamente el enganche de personal. • Sostener conferencias y conversaciones con los subcontratistas, buscando eliminar dudas para evitar así posteriores cambios. • Emplear personal de supervisión preparado, que posea buen conocimiento del trabajo y adecuada experiencia. Las citadas sugerencias que tienen que ver con el concepto de constructabilidad deben ser complementadas con estudios del sitio de trabajo, que incluyan los aspectos de topografía, geología, clima, vías de acceso, facilidades de vivienda, materiales disponibles en la localidad, almacenamiento para equipos, etc. En el momento de la puesta en marcha, la mayoría de los costos del proyecto ya han sido establecidos dejando sin embargo la productividad en el campo, la duración del programa y la efectividad de las técnicas de construcción como tres áreas donde el resultado de los costos del proyecto todavía puede ser afectado. En consecuencia, los aspectos en los que el ingeniero de control de costos en el campo necesita concentrarse son:

Determinaciones de la productividad Es necesario elaborar varias mediciones para determinar la productividad de los renglones en los trabajos principales.

673 CAPITULO VI construcción

Es de especial importancia medir permanentemente la productividad desde el comienzo de los trabajos para establecer indicadores que permitan dar una pauta de la productividad y corroborar la validez de los estimativos programados. La productividad debe basarse en el trabajo elaborado por unidad de recurso usada. Por ejemplo, metros cúbicos de concreto vaciados para fundaciones vaciadas por hora–hombre. Así mismo, las medicio-

nes deben ser continuas durante toda la vida de la obra para reflejar las tendencias y permitir predicciones más exactas. Estos resultados son un gran problema en la medición de la productividad, ya que en algunas veces se carga todo el tiempo a una actividad cuando realmente sólo debería considerarse aquel tiempo que realmente contribuye a llevar a cabo el trabajo. Precisamente una gran parte de las ineficiencias de la construcción resulta de estimar un tiempo que se cree productivo cuando realmente no lo es. Se precisan sistemas de medición que separen el tiempo no productivo de aquel realmente requerido para hacer el trabajo. Sólo el tiempo necesario para adelantar cada actividad debe ser incluido, de manera que podamos pronosticar exactamente los requerimientos futuros.

Costos proyectados Usando la información sobre la productividad, se proyecta el rendimiento futuro y se traducen las proyecciones en pronósticos de costos. Pueden emplearse varias técnicas y suposiciones en las proyecciones del rendimiento futuro. Veamos cuáles son: • • • • •

Igual al rendimiento real encontrado. El mismo que el presupuestado. Menor al presupuestado. Mayor al presupuestado. Una combinación de los anteriores.

El método o el supuesto que se adopte dependerá de la experiencia del gerente del proyecto y de sus ingenieros de costos.

674 CAPITULO VI construcción

Con base en los indicadores citados se puede determinar cualquier impacto en la fecha de terminación programada. Vale la pena destacar que una demora en la terminación de la obra tendrá un efecto importante sobre los costos del proyecto. Por lo demás, los costos indirectos del campo son en extremo sensibles a la duración de la construcción.

Depreciación de equipos de construcción La depreciación es la disminución del valor de los equipos de construcción en el tiempo. Para aplicarla existen varios métodos, unos conocidos como acelerados, que buscan depreciar el equipo en los primeros años de su utilización, y otros, entre ellos el de depreciación en línea recta, que será el que se estudiará en este capítulo dada su amplia aplicación. En general, se acostumbra a depreciar los equipos con base en tres factores principales. Estos son: • Costo de adquisición. • Años u horas de servicio. • Valor de salvamento. De acuerdo con lo anterior, el monto que puede ser depreciado es la diferencia entre el costo de adquisición y el valor de salvamento.

Depreciación en línea recta El método de depreciación en línea recta parte del supuesto que la pérdida del valor de adquisición de un equipo dado es constante durante su vida útil. Esto significa que el costo neto inicial menos el valor de salvamento se puede deducir en iguales sumas anuales a través de la vida útil del equipo.

675 CAPITULO VI construcción

Este concepto se puede explicar de manera más clara y objetiva por medio de la gráfica 6.9. Se considera un equipo de construcción que puede ser un cargador de llantas, para el cual hemos asumido un valor inicial de US$ 25.000 y un valor de salvamento, de US$2.000. El valor neto del cargador en mención lo hemos hallado después de aplicar el siguiente procedimiento:

• Costo del cargador • Menos costo de llantas • Fletes • Impuestos Valor neto inicial

US$ 22.000 – 1.500 US$ 20.500 2.000 2.500 US$ 25.000

Gráfica 6.9

La vida de servicio de este equipo es de 7 años y el valor por depreciar es de US$23.000; es decir, la diferencia entre el valor neto inicial y el valor de salvamento. Al distribuir linealmente los US$23.000 en 7 años de servicio, con sumas iguales cada año, nos da un valor de US$3.143.

676 CAPITULO VI construcción

Contratos de construcción Básicamente el tipo de contratos que se aplican en la construcción de las obras son iguales a los contratos que se emplean para realizar otras etapas del proyecto. Es así como se puede hablar en términos generales de contratos a precio fijo y contratos a precios unitarios. Como ya lo dijimos en el capítulo 15 la característica de estos contratos está en el método en que se cotiza el precio de los trabajos. Otro tipo de contrato que cuenta con alta aplicación, especialmente en proyectos industriales, es el denominado costos reembolsables más suma fija para reconocer los servicios y las utilidades a que tiene derecho el contratista. En este contrato los riesgos que enfrenta un contratista de construcción son fuertemente disminuidos y en cierta forma se transfieren al cliente. Infortunadamente para proyectos cuya construcción debe contratarse por medio de licitación pública, prácticamente no tiene aplicación, ya que exige una negociación cliente–contratista que es difícil de aplicar siguiendo la normatividad que contiene la Ley 80 de 1993 para las contrataciones públicas en Colombia. Por último, tenemos los contratos llave en mano, en los cuales el contratista tiene toda la responsabilidad del proyecto, ya que incluyen la ejecución de las tres etapas típicas del mismo, esto es, ingeniería y diseños, adquisiciones y construcción. Una ventaja que salta a la vista en estos contratos es la eliminación del conflicto entre los encargados de los diseños y los responsables de la construcción, pues una sola firma tiene a su cargo estas dos macroactividades.

677 CAPITULO VI construcción

Los contratos llave en mano sólo pueden realizarlos de manera efectiva firmas de ingeniería que posean sendos departamentos de ingeniería, compras y construcción.

Precisamente esta es la razón por la cual la Ley 80 de 1993 considera viables las figuras de los consorcios y de las uniones temporales en la ejecución de una obra de ingeniería. Es decir, que con el fin de compensar una limitación en una determinada tarea, un contratista puede asociarse con otro u otros para presentar ofertas y eventualmente llevar a cabo los trabajos. Por otra parte, dado el auge que viene teniendo la gerencia de proyectos, existe una buena opción que consiste en que a través de ella las organizaciones que adelantan proyectos de construcción periódicamente relacionadas con hospitales, centros de educación y otro tipo de obras similares, contraten con una compañía experta en gerencia de proyectos todas las actividades que hacen parte de esta clase de proyectos. En consecuencia, la firma contratada actuará en nombre y representación de la entidad o propietario de las obras y podrá adelantar los trámites conducentes a las contrataciones que haya que realizar a fin de ejecutar los proyectos, comenzando con la ingeniería preliminar hasta terminar con la contratación de la construcción de las obras. La compañía citada será la encargada, además, de realizar las labores de interventoría de los diseños y de la construcción, ya sea directamente o también a través de contrataciones. Esta figura presenta grandes beneficios para las entidades y empresas operativas en general cuyo negocio no es la construcción sino la prestación de servicios o la venta de productos, ya que la descarga de una actividad de tanto empeño como es el manejo de proyectos les permitiría dedicar sus esfuerzos a lo que realmente conocen y les corresponde hacer por la ley o constitución de la empresa, dejando la administración de los proyectos en una compañía experta que les garantizará buenos resultados. El procedimiento anterior se emplea en varias regiones de los Estados Unidos.

678 CAPITULO VI construcción

Subcontratos Uno de los puntos que deben ser cuidadosamente estudiados por el departamento de construcción es el relativo a los subcontratos que normalmente se presentan en la ejecución de las obras. Generalmente las obras cuentan con unos renglones más significativos que otros por ejemplo, la parte más significativa en la construcción de una obra industrial son los trabajos de tubería, los cuales acostumbra a realizarse con fuerzas propias, es decir, con mano de obra y supervisión pertenecientes al mismo departamento de construcción del contratista o de la organización que tenga a cargo la construcción. Existen empero, otros tipos de actividades que resulta más propicio subcontratar, manteniendo la supervisión por parte del departamento mencionado. Estas actividades pueden ser, entre otras, las instalaciones temporales, obras civiles, edificaciones, estructuras de acero, tanques, instalaciones eléctricas, instrumentos, aislamiento y pintura. Debe tenerse presente que para llevar a efecto los subcontratos se requiere de la selección previa de los términos de referencia, los cuales deben contemplar las especificaciones técnicas y las cláusulas comerciales y legales que les sean aplicables. Así mismo, es necesario indicar en el diagrama de flechas (CPM) o en el diagrama de precedencias que se haya elaborado para el programa de construcción, las actividades que con suficiente antelación han sido seleccionadas para subcontratar, mostrando las fechas de iniciación y terminación de la licitación y el tiempo para la adjudicación y los trámites contractuales.

679 CAPITULO VI construcción

Lo que se logra contratando cierto tipo de trabajos, con la certeza de que en la región o el país en donde se construirá la obra existen los medios técnicos para realizarlos, es hacer más ágil, efectivo y económico, el desarrollo de la obra a través de empresas de construcción y montaje especializadas y con amplia experiencia en ramas específicas como las anteriormente señaladas.

Coordinación de los subcontratistas Cada subcontratista tiene derecho a esperar que podrá ejecutar su trabajo de manera eficiente. Los subcontratistas experimentados saben que existirán ocasiones en las cuales el trabajo en el sitio presentará inevitablemente problemas, por ejemplo cuando las cuadrillas de dos o más de estos desean laborar en el mismo lugar y al mismo tiempo. Sin embargo, los problemas surgen cuando un subcontratista no termina a tiempo el trabajo que le corresponde y por consiguiente compromete la iniciación o la terminación de los trabajos a cargo de otro. Cuando el gerente de construcción está tratando con personal contratado directamente, se enfrenta a un problema menor, puesto que tiene un control más directo y más flexibilidad en el manejo sobre este. Empero, si está administrando los esfuerzos de varios subcontratistas que trabajan con base en un precio global, la situación es más compleja y puede ser difícil encontrar soluciones equitativas. La respuesta apropiada a la situación anterior es una excelente planeación acompañada de una buena comunicación. Estos dos factores, acoplados a relaciones directas y afables con los subcontratistas harán fáciles las cosas más difíciles. En relación con el gerente del proyecto, este necesita verificar que la planeación se está llevando a cabo correctamente y que además las comunicaciones y las relaciones con los subcontratistas son buenas. Aunque el gerente del proyecto no está directamente involucrado en las actividades que día a día se desarrollan en el campo, debe planear su participación ocasional en reuniones de coordinación para apreciar de primera mano cómo se adelantan las relaciones con los subcontratistas.

680 CAPITULO VI construcción

El gerente del proyecto debe estar consciente de algunas de las señales de peligro que aparecen durante el curso de una obra cuando las relaciones con los subcontratistas no se están manejando de manera satisfactoria.

El aviso de alerta puede venir junto con la presentación de excesivos reclamos de los subcontratistas por demoras en la obra, por pérdida de productividad, o porque no se les permitió trabajar de acuerdo con el programa aprobado. En lo posible, siempre que surja la viabilidad de una reclamación es conveniente instruir al subcontratista para que haga de inmediato una evaluación y presente su reclamo a la mayor brevedad. El subcontratista precisa comprender, y en el contrato respectivo se debe estipular, que los reclamos extemporáneos por demoras y pérdida de productividad no serán aceptados. Si el trabajo de un subcontratista empieza a retrasarse, hay que establecer de inmediato las causas que lo ocasionan. Así mismo, cualquier falla en el cumplimiento del contrato por parte del subcontratista en lo que tiene que ver con la planeación, la coordinación y la calidad debe comunicarse por escrito a la mayor brevedad.

El precio de los contratos Como ya lo dijimos atrás, el precio de los contratos puede dividirse en dos clases: precios fijos y costos reembolsables. La clase de contratos a precios fijos a la vez podemos dividirla en contratos a precio global fijo y a precios unitarios. Por su parte, los contratos con costos reembolsables pueden tener las siguientes modalidades: costos reembolsables más suma fija y costos reembolsables con precio máximo garantizado. La intención de los contratos a precio fijo es contar desde el propio comienzo del contrato con un valor fijo que le permita al propietario hacer sus proyecciones financieras de manera segura y confiada. No obstante, estos contratos exigen una completa definición del alcance del proyecto, las especificaciones técnicas claras y concretas y el resto de la información como son los procedimientos de trabajo, los aspectos socioambientales y el delineamiento de las responsabilidades de las partes claramente definidas.

681 CAPITULO VI construcción

El cuidado que es preciso tener en estos contratos es el relacionado con los cambios, los cuales, sólo en determinadas y muy

especificas circunstancias pueden ser tramitados y aprobados, ya que su existencia y proliferación contradice el espíritu de los contratos a precio fijo que se supone están completamente definidos. Los contratos a precios unitarios se especifican cuando la cantidad de trabajo no es exacta y por lo tanto puede aumentar o disminuir sin que se presenten traumatismos contractuales. Sin embargo, el asunto no debe considerarse deportivamente en el sentido de permitir altos porcentajes en las variaciones a las cantidades estimadas. En general, se considera que las variaciones no deben ser mayores ni menores al 20 por ciento en las cantidades estimadas. Por su parte, los contratos a costos reembolsables ofrecen gran flexibilidad que comúnmente se traduce en proyectos muy bien terminados con una excelente calidad. El propietario precisa contar con un equipo de trabajo bastante amplio y capacitado que en la práctica le permita manejar las obras bajo la asistencia y dirección del contratista. En estos contratos a diferencia de los contratos a precio fijo, los cambios abundan, debido a lo cual se causan sobrecostos, crecimiento de las obras y mayor duración del proyecto. Pero estas observaciones no descalifican la bondad de esta clase de contratos. Si cuentan con un buen gerente del proyecto tanto el propietario como el contratista, unos equipos de trabajo motivados y un eficaz procedimiento de coordinación, dicho tipo de contratos son quizás los que mejores resultados ofrecen a estas entidades.

682 CAPITULO VI construcción

Otras actividades de construcción Relación contratista – vendedores Proceso de aprobación Los planos que reciben los vendedores por parte del contratista para presentar cotización no son en muchas ocasiones suficientemente detallados de tal manera que permitan la fabricación de los equipos requeridos. Por consiguiente, al vendedor favorecido le corresponde elaborar los planos necesarios de fabricación. En este proceso se pueden distinguir tres grupos que se resumen en la gráfica 6.10.

Gráfica 6.10

683 CAPITULO VI construcción

Planos de taller Son aquellos planos que elabora el vendedor en algunos casos realizados de manera detallada, con base en los planos e información suministrados por el contratista, previamente a la fabricación de los equipos.

Datos del producto Corresponden a estándares, gráficos de desempeño, instrucciones, folletos y diagramas que entrega el contratista al vendedor para aclarar y complementar los planos de taller. Ejemplos de estos datos del producto son los diseños de mezclas de concreto y pruebas de fuego en mampostería.

Muestras Son los ejemplos físicos del equipo o material que va a suministrarse. El contratista puede solicitar una muestra de la pintura, del aislamiento tanto para cielos rasos como para tuberías, del acabado para pisos, de las láminas para puertas y muchos otros ítem que estime necesario a fin de obtener una idea clara respecto a los productos que está adquiriendo.

La fabricación

684 CAPITULO VI construcción

Es sin lugar a dudas la etapa más importante dentro de la gestión de compras, ya que en ella se presentan de manera superlativa los tres controles que rondan la gerencia de proyectos: la calidad, el costo y el tiempo. La calidad en los materiales y equipos que harán parte del proyecto es el primer requisito para su éxito. Por lo tanto, el contratista necesita diseñar una metodología de seguimiento a la fabricación que le asegure el cumplimiento de las especificaciones técnicas por parte del vendedor, para lo cual es preciso que establezca un grupo que se encargue de las actividades de inspección y pruebas directamente en los talleres del vendedor para lo que debe contar, además de los planos de taller, con el programa de fabricación de los materiales y equipos que le faciliten planear las tareas de control.

En lo que respecta al costo, es conveniente destacar que en un alto número de proyectos, el monto de los materiales y equipos se encuentra entre el 40 y 50 por ciento del costo total. Esto significa que cualquier variación por pequeña que sea, influirá notoriamente en el monto final del proyecto, lo que en síntesis se traduce en un esfuerzo de control especial del contratista a través de una supervisión efectiva al vendedor, y el cumplimiento estricto de este último en las normas, estándares, especificaciones y procedimientos de fabricación que hacen parte de la orden de compra. Por último está el eterno tema de control del tiempo en la fabricación de los equipos y materiales. Estos elementos deben llegar cumplidamente al sitio de trabajo, ya que de no ser así, se generarán graves problemas, entre ellos el lucro cesante por el retraso en el inicio de operación del proyecto, y por los sobreprecios que implica mantener una fuerza laboral y un grupo de equipos de construcción a la espera del arribo de dichos elementos. Lo sensato, entonces, es vigilar el progreso de la fabricación estableciendo eventos clave para controlar el avance de esta y hacer varias revisiones a lo largo de la programación para verificar el estado de dichos eventos.

Tráfico

685 CAPITULO VI construcción

Hay unos proyectos en los cuales el transporte de los equipos y materiales es especialmente crítico. Este es el caso de los proyectos industriales que frecuentemente contemplan equipos sofisticados no sólo en cuanto a su tecnología, sino también por sus dimensiones y peso. Normalmente estos equipos se fabrican en otros países diferentes al del país del proyecto y su transporte muchas veces requiere la vía marítima, fluvial y terrestre. En consecuencia, el proceso de agilización, entendido como los trámites conducentes a la obtención de los documentos de embarque, la elección de la nave que se encargará del transporte marítimo, la realización de los trámites en los puertos de origen y de destino de los productos, la nacionalización, el pago de impuestos y muchas otras actividades que el contratista delega en un agente despachador especializado, exige atención especial si quiere evitarse demoras en la llegada de los equipos al sitio de trabajo.

Sin embargo, no sólo los gerentes de proyectos de obras industriales deben preocuparse por el transporte de los equipos. Aun en pequeños proyectos multifamiliares, en donde los materiales que se requieren son de fácil consecución, hay que coordinar el transporte de estos seleccionando los vehículos adecuados y diseñando métodos prácticos de cargue y descargue. Lo recomendable es que tan pronto se reciban las ofertas de los vendedores, es decir, cuando ya se conocen al menos aproximadamente las características de los equipos en plan de adquisición, se inicien los estudios de transporte y tráfico a fin de evitar atrasos por este concepto. Para mayor información del lector, destacamos que en el capítulo 5 tratamos de manera detallada el tema de la gestión de compras, agilización y transporte de materiales y equipos para el proyecto.

Calidad de la construcción En general, la calidad de la construcción depende de los factores que le son determinantes: la mano de obra, que responde por la ejecución diestra de los trabajos; el conjunto de supervisores que tienen a su cargo el control y la coordinación de las actividades de construcción, y la calidad de los materiales y equipos que hacen parte del proyecto. (Ver gráfica 6.11).

Gráfica 6.11

686 CAPITULO VI construcción

Administración de la obra De otro lado, al igual que para la calidad, hay tres factores cuyo manejo regula o incide en el éxito de la construcción. Estos son: el alcance de los trabajos, el presupuesto asignado y la programación. Estos tres factores representan el equilibrio contractual en el sentido de que si uno de ellos se altera y perjudica a una de las partes, llámese cliente o contratista, el no afectado debe, dentro de los medios que le proporcionan las cláusulas contractuales, compensar o reconocer los perjuicios que el otro ha sufrido. En realidad, lo que se busca es que el alcance, por ejemplo, esté compuesto de planos, especificaciones, normas, estándares y demás documentos que resuman cabalmente los deseos del cliente y las obligaciones del contratista. Algo similar puede decirse del presupuesto, que debe representar lo que el cliente está en capacidad de pagar y lo que el contratista realmente debe ganar. En cuanto a la programación, es preciso que contemple el tiempo apropiado para que el contratista pueda cumplir el contrato sin apremios que afecten la calidad de las obras y que así mismo satisfagan las expectativas del cliente en relación con la entrada en servicio del proyecto.

Tareas más representativas

687 CAPITULO VI construcción

A título de ejemplo, presentamos a continuación una serie de actividades que pueden considerarse como las más típicas y representativas en la construcción de una obra industrial las cuales igualmente son propias de un buen número de obras de ingeniería.

• Compra de materiales. • Construcción de instalaciones temporales. • Movimiento de tierras y adecuación de áreas. • Excavaciones. • Instalación de tuberías enterradas y cónduits eléctricos. • Construcción de vías. • Fundaciones para tanques de almacenamiento. • Concreto reforzado (para cimentaciones y estructuras). • Estructuras de acero. • Construcción de tanques de almacenamiento. • Prefabricación de tubería. • Utilización de equipo pesado (para movimiento de tierras y montajes). • Montaje mecánico (vasijas, equipos mecánicos diversos, etc., y maquinaria en general). • Montaje de tuberías. • Instalaciones eléctricas y subestaciones. • Instalación de instrumentos. • Aislamiento de tubería y equipos. • Pintura general.

688 CAPITULO VI construcción

Planeación de la construcción Además de lo tratado en los capítulos 2 y 3 sobre planeación y programación respectivamente, se presentan seguidamente algunas consideraciones aplicadas exclusivamente a la construcción. El primer punto que se debe determinar, al iniciar la planeación para la construcción de una obra, es fijar la fecha requerida de terminación junto con la fecha más probable de iniciación de las labores. Seguidamente, deben establecerse cuáles serán las épocas más apropiadas para la llegada de equipos y materiales al sitio de trabajo. Posteriormente, las características, cantidad y tiempo de utilización del equipo de construcción que sea necesario, así como los diferentes tipos de mano de obra por utilizar, con las fechas de enganche del personal. Una vez conocidos y acordados los anteriores puntos, pasa a definirse los diversos pasos de la construcción, principalmente si se trata de grandes proyectos que contemplen la particularidad de que puedan emprenderse varias etapas en forma simultánea e independiente, guardando lógicamente el enlace que debe existir entre ellas. Lo óptimo podría ser tratar de construir cada etapa a través de diferentes subcontratos con distintos contratistas, definiendo exactamente el alcance y las características de cada una de ellas.

689 CAPITULO VI construcción

Otro aspecto que se presenta en la planeación de un proyecto es el de señalar las fechas de entrega esperadas para cada uno de los “milestone” correspondientes a los equipos y materiales. Esto puede indicarse en el diagrama respectivo, por medio de peque-

ños triángulos con una anotación abreviada que destaque de qué ítem se trata. Los puntos clave pueden ser equipos mecánicos, tanques, acero estructural, mecanismos de control, o cualquier otro ítem de fabricación especial y larga entrega. Al definir las fechas probables del suministro, debe establecerse un lapso adicional que tenga en cuenta el tiempo de transporte desde el taller del vendedor hasta el sitio de trabajo. Si toda la ingeniería detallada ha sido terminada y los planos emitidos, la planeación de los trabajos de campo puede iniciarse con base en la fecha de entrega de los materiales exclusivamente. Este no es el caso más común, ya que generalmente las labores de construcción para una obra se inician antes de la terminación total de los diseños, a fin de acelerar la construcción y por ende la puesta en marcha de las instalaciones. Así mismo, es muy normal que la ingeniería se encuentre terminada sólo parcialmente en el momento de elaborar la planeación de la construcción, y que tan sólo parte de los planos estén disponibles para su emisión. Con la asistencia del ingeniero de diseño y el ingeniero de proyecto debe indicarse, con una convención en el diagrama del programa, los tiempos para los cuales el balance de planos, las listas de materiales y las requisiciones, estarán disponibles. Esta actividad determina un conjunto de fechas de recibo en fábrica de los materiales cubiertos por las requisiciones mencionadas. De estas fechas se parte para establecer las épocas en que requiere adjudicarse la orden de compra, efectuar la manufactura del equipo (si este no es de “stock”) y hacer la entrega final de la obra.

Tabulación de eventos clave

690 CAPITULO VI construcción

Es conveniente resaltar que la forma más sencilla de planear una construcción es con la tabulación de eventos clave. En muchos casos esto es todo lo que se requiere fuera de la información o planeo mental que deben realizar todas las personas relacionadas con un proyecto. Por ejemplo, el programa establecido para la construcción de una nueva área de carga de carrotanques puede ser así:

• Comienzo del diseño detallado, diciembre 1 de 1999. • Terminación del diseño del tanque y requisiciones, enero 15 de 2000. • Finalización del diseño, marzo 15 de 2000. • Inicio de la construcción, marzo 30 de 2000. • Comienzo del montaje del tanque, abril 15 de 2000. • Entrada del tanque en servicio, mayo 30 de 2000. • Estación de carga lista para uso, julio 1° de 2000. Para propósitos de apreciación y discusión es algunas veces conveniente poner estos datos tabulados en un gráfico. Así, se puede apreciar cuándo el grupo de diseño debe iniciar operaciones y cuándo debe terminar. La fecha de entrada del tanque en servicio sirve, así mismo, para la programación del diseño detallado. Para el departamento de compras las fechas de la tabulación anterior son puntos relevantes. Este departamento deberá tener una requisición para el tanque en enero 15, y encontrar un vendedor que cuente con la lámina, que pueda comenzar el montaje en el campo en tres meses y terminar la construcción del tanque en seis semanas. Por otra parte, el tiempo de entrega para la estructura metálica de la estación puede ser crítico.

691 CAPITULO VI construcción

Al establecer una planeación como la anotada, es preciso considerar que el proyecto se desarrollará con una obra en funcionamiento, en cuyo caso los operadores de esta entrarán dentro de la planeación. Además, cuando nuevas vías, un tanque y una estación de carga están siendo establecidos, interfieren y molestan los negocios diarios, el mantenimiento, etc. Esto es especialmente cierto en plantas industriales, donde cada parte está interconectada con otras y por consiguiente son muy susceptibles a cualquier acción que se tome en una de ellas.

En cuanto a la programación de la construcción, la forma más recomendada para efectuarla es por medio de la elaboración de un diagrama de flechas o de precedencias en donde se determine claramente la ruta crítica de los trabajos y las actividades que requieren un control especial. Estos diagramas deben llevarse a un gráfico de barras, generalmente más sencillo de manejar y visualizar que los diagramas citados, en donde aparecerán, además de las diferentes actividades con sus recursos de ejecución, las fechas de iniciación y terminación de cada una de ellas. Es conveniente que en el diagrama que se elabore se deje espacio para poder señalar la cantidad de trabajo de cada actividad en un momento dado. Esto último puede hacerse al final de cada mes o cada semana de trabajo. El programa para obras cuya duración total sea menor de un año puede dividirse en semanas. Si se trata de obras que requieran un lapso superior a un año, su división puede ser en meses. Al preparar la programación de la construcción, debe estimarse el porcentaje de demora que originará el mal tiempo y considerar, por ejemplo, meses de cuatro semanas y semanas de cinco días con ocho horas de trabajo diario. Como ilustración presentamos en la gráfica 6.12 un programa general de construcción para una obra industrial, con el empleo de macroactividades.

Gráfica 6.12

692 CAPITULO VI construcción

Se llama la atención del lector en el sentido de que en esta publicación se apunta hacia la ejecución de una obra industrial. Esto se debe a que este tipo de proyectos es uno de los más complejos en su ejecución, por lo que su manejo puede ser más ilustrativo y didáctico que otros de diferentes especialidades. Además, conociendo el procedimiento de desarrollo de dichos proyectos, su empleo y adaptación en obras de construcción en general es relativamente sencillo. Como puede apreciarse, en dicha gráfica se presentan algunos desfases en las actividades, que de no ser corregidos producirán retrasos en la construcción. Además del programa de construcción general, deben elaborarse al menos dos programas adicionales, uno para el equipo de construcción y otro para la mano de obra requerida. Tanto el personal como los equipos de construcción deben seleccionarse y programarse cuidadosamente, con el propósito de lograr el máximo de economía y la optimización de estos recursos, eliminando los tiempos muertos y de improductividad. Después de que la programación ha sido terminada, resulta conveniente examinarla y analizarla en forma crítica, tratando de encontrar inconsistencias o errores de apreciación, o cambiando la clase de recursos para algún tipo específico de actividades con la finalidad de obtener mejores resultados.

693 CAPITULO VI construcción

Como norma general, el trabajo debe programarse dentro de cada sección, buscando que sea continuo, con fundaciones listas para cuando el acero estructural llegue, acero estructural instalado cuando los equipos están listos para ser montados, y así sucesivamente. Además del programa para cada sección, es necesario hacer uno especial por tipo de trabajo. Por ejemplo, los trabajos de concreto para todas las secciones deben programarse para que haya continuidad en esta labor, con miras a que las operaciones puedan acometerse de corrido. Lo mismo se aplica al acero estructural, tubería, pintura, acabados, etc.

Operaciones de construcción Adecuación del área La primera labor que debe realizarse en la tarea de adecuación de un área para la construcción de una obra es el desmonte y la limpieza de la zona que ocupará esta junto con sus instalaciones. El desmonte consistirá en la remoción de todos los arbustos y todo tipo de vegetación para poder ejecutar correctamente las operaciones de descapote. Se entiende por descapote la remoción de la capa superficial del terreno natural, en un espesor suficiente para eliminar tierra vegetal, materia orgánica y demás materiales indeseables. Se utiliza en estos trabajos equipo pesado para mover tierra, bulldozers, traíllas, palas mecánicas, etc.

Instalaciones temporales Las instalaciones temporales que demandará la construcción de la obra deberán indicarse claramente en los planos de implantación y de elevación.

694 CAPITULO VI construcción

Es conveniente anotar que por lo general estas instalaciones se convierten, al final de la obra, en construcciones que pueden ser utilizadas por el propietario para funciones relacionadas directa o indirectamente con las instalaciones (bodegas, almacenes, etc,). Por lo tanto, su diseño y construcción debe llevar implícita la posibilidad de una adaptación posterior.

Entre los principales tipos de instalación temporal tenemos: Suministro de potencia eléctrica La potencia eléctrica deberá suministrarse a las áreas del sitio de trabajo, para lo cual requiere elaborarse un estimativo de los Kva (kilo–voltiamperios) necesarios en todas las actividades. En este estimativo debe tenerse en cuenta el número de Kva que será sumistrado en el campo a los subcontratistas, por ejemplo para el caso de la construcción de tanques. Con el propósito de optimizar esta potencia y satisfacer las altas demandas, es conveniente distribuir labores tales como trabajos eléctricos para una actividad especializada como es el alivio de esfuerzos, buscando que sean realizados en la noche, es decir, en aquellas horas en que las máquinas de soldadura no están en utilización. Instalación de alcantarillas sanitarias y de agua potable Normalmente se utilizan alimentadores especiales a tanques sépticos para asegurar al personal un adecuado servicio higiénico en sus oficinas de campo, vestuarios y áreas de montaje. Adicionalmente, deberán suministrarse instalaciones con agua potable para diversos servicios. Mallas de agua de utilidades Por lo general, un alimentador de agua, para beber, para la preparación del concreto, para protección contra incendios y para el equipo operado con vapor de agua, de 4 o 6 pulgadas de diámetro, debe instalarse en todas las direcciones, incluyendo las áreas de montaje. Esta agua puede utilizarse, además, en las pruebas hidráulicas que sea necesario realizar.

695 CAPITULO VI construcción

En caso de que el mayor consumo de agua se presente durante las horas del día, produciendo un significativo descenso en la presión, algunas de las operaciones atrás descritas pueden realizarse en horas de la noche.

Oficina de administración de campo Esta edificación deberá albergar todos los servicios generales y administrativos que requieran contacto con autoridades y organizaciones fuera de la obra. Por lo anterior, este tipo de instalación conviene situarlo tan cerca a la entrada de la obra como sea posible, con el objeto de evitar que personas extrañas interfieran en los trabajos de construcción. El material, la clase de construcción y las instalaciones para esta edificación deben adaptarse al clima de la localidad. Oficina técnica de campo La oficina técnica puede localizarse en el centro de las áreas de construcción de la obra, a fin de suministrar un punto central de referencia para las actividades y también para minimizar los desplazamientos del personal. Al igual que la anterior, esta edificación debe adaptarse a las características del clima existente en la localidad en lo que respecta al tipo y material de construcción. Vestuarios y servicios higiénicos Normalmente acostumbra localizarse esta edificación en una zona que sirva a la mayor parte de los trabajadores de la construcción. Servicio de primeros auxilios El sitio de trabajo debe ser equipado con uno o varios lugares para el servicio de primeros auxilios, de acuerdo con la magnitud de la obra. Cada lugar debe adecuarse y dotarse debidamente con los aparatos, medicinas, ayudas, ambulancia y elementos apropiados, junto con el personal especializado correspondiente.

696 CAPITULO VI construcción

Otras instalaciones Bodega de materiales estructurales Esta edificación estará acondicionada para la prefabricación de estructuras en acero. La utilización de puente grúas, elevadores, grúas torres, etc., debe estudiarse cuidadosamente, especificando la capacidad que tendrá cada uno de estos equipos. La bodega deberá equiparse internamente con anaqueles para sostener y almacenar estructuras de cierto peso y de determinada dimensión. Taller de mantenimiento de equipo de construcción Esta edificación suministrará mantenimiento y asistencia a los equipos de construcción en el sitio de trabajo y a los vehículos utilizados por el personal del contratista. El taller albergará todos los equipos necesarios para el servicio de mantenimiento autónomo por parte del personal del taller. Un área especial adyacente recibirá los vehículos y estará equipada para su lavado y lubricación y, de ser posible, de un sistema para suministro de combustibles. Taller de prefabricación de tubería Generalmente se requiere en este taller un puente grúa que pueda ser utilizado en toda la fase de prefabricación de tubería, desde la entrada del tubo original hasta la salida de las piezas prefabricadas y marcadas. También acostumbra emplearse una grúa torre para el almacenamiento de tubería prefabricada terminada y posteriormente para cargarla en vehículos para su movilización a las áreas de montaje.

697 CAPITULO VI construcción

Edificación para trabajos civiles Se trata comúnmente de una modesta construcción en donde se ejecutan, además de las labores civiles normales, trabajos en cemento, la prefabricación de acero de refuerzo y formaletas. Aparte de las edificaciones anteriores, deben asignarse áreas apropiadas para trabajos relacionados con instalaciones eléctricas, instalación de instrumentación, aislamiento y pintura.

Excavaciones Los servicios subterráneos se construyen más cómodamente antes de comenzar otros trabajos. Por tal razón, tan pronto se hayan construido las instalaciones temporales se deben iniciar las excavaciones. Antes del inicio de las excavaciones es preciso hacer un exacto trazado topográfico y de nivelación, colocando estacas y demás indicaciones que faciliten la labor de la excavación, hasta las profundidades que sea necesario. En esta actividad suelen utilizarse equipos tales como palas mecánicas, dragas de arrastre, bulldozers y aparatos para escarificar y compactar. Estos equipos aceleran enormemente los trabajos y realizan en pocos días lo que requeriría meses al hacerse a mano. En general, los trabajos a mano deben reducirse al mínimo. El material sobrante de las excavaciones que no vaya a ser utilizado en los rellenos debe retirarse del área a una zona previamente escogida.

Instalaciones subterráneas

698 CAPITULO VI construcción

Una vez se han completado las excavaciones, y las zanjas se encuentran listas, se inicia la colocación de tuberías enterradas y los cónduits y cables para las instalaciones eléctricas y electrónicas.

Las zanjas deben ser del ancho necesario para dejar espacio libre de trabajo a uno y otro lado de los tubos. Normalmente la tubería de drenajes de espigo y campana en hierro fundido debe colocarse sobre una cama de concreto pobre, preferencialmente, para asegurarle un apoyo continuo y uniforme. Las juntas se calafatean con yute y con brea y, una vez terminadas, se rellenan y se compactan las zanjas con tierra firme. Cuando se usa tubería de cemento o una mezcla de asbesto y cemento en lugar de hierro fundido, se instalan de igual manera, excepto las juntas, que requieren sólo colocar un empaque y apretar tornillos. Generalmente se emplean tuberías de barro vitrificado para drenajes sanitarios y drenajes de corrientes corrosivas. Las juntas se sellan con cemento resistente a la corrosión. En este caso la postura de los tubos en las zanjas debe empezarse en el punto más bajo, de manera que los extremos de las espigas apunten en dirección del flujo. En la gráfica 6.13 aparece un esquema apropiado para instalación de tubería, en el cual la resistencia del tubo crece cerca de un 200% de la resistencia normal a la compresión, comparado con el método ordinario de montaje. En la gráfica 6.14 aparece una instalación subterránea típica

Gráfica 6.13

699 CAPITULO VI construcción

Gráfica 6.14

Las tuberías de acero–carbón que van a instalarse subterráneamente se deberán proteger aplicando, a la superficie exterior del tubo, tejidos porosos fabricados en fibra de vidrio o un material equivalente con asfalto en punto de fusión, después de que la tubería haya sido limpiada y cubierta con una pintura anticorrosiva. Ver gráficas 6.15, 6.16 y 6.17 para apreciar detalles de instalación de esta tubería.

Gráfica 6.15

700 CAPITULO VI construcción

Gráfica 6.16

Gráfica 6.17

701 CAPITULO VI construcción

Cónduits eléctricos Los cónduits eléctricos más usados pueden ser metálicos o en asbesto–cemento. Su manejo e instalación es muy sencillo, debido a su ligereza y a lo delgado de sus paredes. El sistema de unión es por medio de acoples que se adaptan con facilidad. Para la introducción del cable en los cónduits se utiliza un lubricante especial con miras a reducir los esfuerzos por rozamientos. También suelen emplearse para esta labor malacates movidos con aire comprimido o mano de obra directamente. Las tensiones del cable se miden con dinamómetros para evitar daños y cuando se estima que la tensión es elevada. Una vez el cable ha sido instalado, se prueba el aislamiento por medio de un instrumento que, al aplicar voltajes elevados a través de éste, indica la resistencia de este último. El concreto para el cubrimiento deberá cumplir con las proporciones requeridas de cemento, arena, grava y la cantidad mínima de un (1) kilogramo de minera rojo por cada saco de 50 kilogramos de cemento para preparar. El color rojo se coloca con fines de seguridad y prevención y debe ser muy visible para advertir a los obreros cuando se hagan excavaciones alrededor de los cónduits. Otro trabajo eléctrico subterráneo que debe realizarse es la instalación de sistemas de conexión a tierra y protección catódica, para prevenir la corrosión de las tuberías. El cable desnudo de cobre se coloca directamente sobre el terreno y se lleva a la superficie en puntos especiales para conectarlo a los equipos que se desea proteger. El alambre aislado que se usa para protección catódica se conecta directamente a la tubería enterrada que va a preservarse y después se lleva a la superficie a una fuente de protección catódica.

702 CAPITULO VI construcción

Un arreglo general para la colocación de bancos de cónduits enterrados aparece en la gráfica 6.18.

Gráfica 6.18

Diques y paredes de retención Los diques y paredes de retención se encuentran alrededor de las unidades industriales y en las áreas de tanques de almacenamiento. Tanto el diseño como su construcción deben ser cuidadosamente desarrollados. El problema real de los diques que circundan especialmente el área de los tanques no es tanto su construcción (generalmente en tierra) sino su mantenimiento. Para prevenir la erosión, los diques o muros deben ser protegidos bien sea con hierba, pasto o grama, o a través de riegos asfálticos. Las dos posibilidades deben analizarse cuidadosamente para establecer cuál resulta finalmente más práctica y económica. Los drenajes para los diques permanecen normalmente cerrados y se abren solamente para vaciar el agua recolectada. Cuando se produce derrame de productos, éstos deben bombearse o evacuarse fuera del área, generalmente a un separador de aceite.

703 CAPITULO VI construcción

En la gráfica 6.19 se presenta un esquema típico de un drenaje a través de un dique en tierra.

Gráfica 6.19

Cimentaciones En general todas las estructuras tales como edificios, puentes, muros, torres, presas, etc., deben cimentarse sobre la superficie de la tierra o dentro de ella. Para que estas estructuras tengan un correcto comportamiento requieren poseer una cimentación adecuada. Cuando el terreno firme está cercano a la superficie, acostumbra emplearse zapatas de concreto armado, como se aprecia en la gráfica 6.20.

Gráfica 6.20

704 CAPITULO VI construcción

A este sistema de zapatas se le denomina cimentación superficial. Si el terreno firme no se encuentra próximo a la superficie, se emplean pilotes verticales, generalmente en concreto reforzado, que transmiten las cargas desde el terreno blando hasta los estratos de mayor resistencia. (Ver Gráficas 6.21 y 6.22). En este caso acostumbra hablarse de cimentación profunda, si bien el pilote no es propiamente una cimentación sino un elemento que sirve para la construcción de esta, la cual se puede hacer uniendo las cabezas de los pilotes por medio de una viga de concreto armado, que podría consistir, por ejemplo, en una zapata. Posteriormente veremos un poco más en detalle el empleo de los pilotes.

Gráfica 6.21

705 CAPITULO VI construcción

Gráfica 6.22

La construcción de zapatas, vigas de amarre y pilotes, si son necesarios, debe comenzar tan pronto como sea posible. Es necesario instalar con anterioridad un sistema de producción o preparación de concreto cercano al área de la obra, para lograr que las cimentaciones se construyan empleando un solo tipo de dicho material y en forma continua, asegurando en esta forma un mejor comportamiento de este elemento. De las diferentes cochadas de concreto que vayan utilizándose en las cimentaciones, deben tomarse cilindros y enviarse al laboratorio, principalmente para determinar su resistencia a los 28 días, y poder así compararla con la resistencia escogida en el diseño.

706 CAPITULO VI construcción

La función básica de una cimentación es la de evitar asentamientos de la estructura que soporta, ya que estos pueden producir daños de consideración en ellas cuando pasan del porcentaje permitido. Este porcentaje depende del tipo, tamaño y características de la estructura. Normalmente el asentamiento crítico no es el total sino el diferencial, es decir, cuando se producen diferentes asentamientos o movimientos relativos en dos o más partes de la estructura.

La construcción de las cimentaciones se inicia una vez que hayan sido terminados los trabajos de instalación de tuberías y cónduits enterrados. Como se mencionó, los cimientos se construyen generalmente en concreto reforzado, aunque también pueden emplearse otros materiales como el ladrillo, hormigón ciclópeo, etc. El concreto, como se sabe, es una mezcla de agua, cemento, grava y arena, cuya dosificación varia según el fin a que se destine. A continuación presentamos en la tabla 6.1 las dosificaciones más comunes de concreto usadas en fundaciones de edificaciones. Las tres primeras columnas indican la proporción en volumen, la cuarta, los kilos de cemento que entran en tal proporción por metro cúbico de concreto, y en la última sus aplicaciones.

Tabla 6.1

707 CAPITULO VI construcción

Un aspecto importante en la elaboración del concreto es la relación agua cemento, ya que el exceso de agua puede reducir notoriamente la resistencia y la falta de ella desmejorar el fraguado Por esta razón, el personal que participe en su preparación debe ser muy especializado.

Aparte de los agentes químicos, los enemigos más comunes del material en mención son las variaciones de temperatura, más exactamente el calor excesivo y las heladas. Las temperaturas muy bajas retrasan el fraguado y generalmente debe suspenderse la operación de vaciado del concreto cuando el termómetro indique 4°C. En temperaturas altas, de 35 a 40°C, es conveniente resguardar el cimiento del sol por medio de sacos húmedos, o ramas, para evitar la evaporación del agua constituyente del concreto y por consiguiente un mal fraguado. El hierro que se utiliza en concreto armado es el llamado acero dulce, que se consigue en varillas de sección redonda en calibres de 5 a 40 mm. La característica del concreto armado es el estrecho funcionamiento que existe entre el concreto propiamente dicho y el hierro para soportar todo tipo de esfuerzos. El concreto absorbe los esfuerzos de compresión y el hierro absorbe los de tracción. Para evitar oxidación y deterioro del hierro, este debe tener un recubrimiento dentro del concreto de 2.5 centímetros aproximadamente.

Zapatas Se da el nombre de zapatas a elementos estructurales generalmente en concreto que pasan, gradualmente, del grueso del muro al nivel de mayor superficie de sustentación. Las zapatas reforzadas, que son uno de los cimientos más usados, tienen como fin principal repartir la carga en una mayor superficie de terreno. (Ver gráfica 6.20 anterior).

Colocación de las armaduras

708 CAPITULO VI construcción

La colocación de las armaduras para columnas debe hacerse una vez se haya endurecido el concreto de la cimentación. Acostumbra dejarse en la cimentación, por lo general, cuatro hierros de espera para la unión de esta con las columnas, tal como aparece en la gráfica 6.23.

Gráfica 6.23

Pilotes En suelos de baja resistencia en donde los estratos que pueden soportar las cargas se encuentran a gran profundidad, o cuando el terreno está empapado de agua, se recurre al sistema de pilotaje. El pilote tiene por fin transmitir las cargas a un suelo de suficiente resistencia pasando por un terreno de deficientes características, ahorrando así grandes volúmenes de excavación y de cimentación. Los tipos más corrientes de pilotes son los de madera, concreto, acero y tubos rellenos de concreto. Cuando un pilote recibe la mayoría del soporte por fricción o adherencia del suelo a lo largo de su fuste, se denomina pilote por fricción. Si el pilote recibe la mayor parte del soporte del terreno bajo su punta, se llama pilote de punta. (Ver gráfica 6.24).

709 CAPITULO VI construcción

P Pa Pb P

= = = =

Capacidad de carga del pilote. Resistencia por la punta. Resistencia por el fuste. Pa + Pb.

Gráfica 6.24

En la gráfica 6.25 aparecen algunos de los pilotes más usados,junto con las longitudes y las cargas máximas aproximadas.

Gráfica 6.25

710 CAPITULO VI construcción

Pilotes de madera Los pilotes de madera tienen un costo menor que los demás, razón por la que son muy utilizados. La madera debe protegerse con creosota u otro producto para evitar la formación de hongos. Así mismo, para eludir daños del material es necesario que estos pilotes permanezcan bajo agua. El uso principal de estos pilotes es por fricción, debido a las limitaciones en la resistencia de la madera Pilotes de concreto prefabricados Los pilotes de concreto prefabricados se utilizan generalmente cuando no es posible o no es conveniente emplear pilotes “in situ”. Se fabrican en concreto de alta resistencia y acero de refuerzo. Tiene gran uso en plantas industriales para soportar equipos pesados. Pilotes de concreto fundidos en el lugar Para colocar este tipo de pilotes acostumbra hincarse primero una vaina de lámina de acero en el terreno hasta la profundidad requerida. Esta lámina se refuerza con un núcleo antes de hincarla; posteriormente se retira el núcleo y el hueco se rellena con concreto Pilotes de tubo y de concreto Estos pilotes se emplean principalmente cuando van a trabajar de punta. Acostumbra incrementarse la base de sustentación con un bulbo de concreto en el pie del pilote, aumentando así el área de apoyo y de distribución de esfuerzos. Pilotes en perfiles de acero estructural

711 CAPITULO VI construcción

Se trata de pilotes de alta resistencia y generalmente de grandes longitudes que pueden penetrar fácilmente en terrenos de gran densidad. Debido a su alto costo deben emplearse sólo en casos estrictamente necesarios, en pilotajes difíciles.

Pilotes inclinados Cuando hay necesidad de absorber esfuerzos horizontales, ocasionados por ejemplo en máquinas en movimiento tales como bombas, compresores o turbogeneradores de alta capacidad, o cuando se colocan pilotes en puertos donde pueden recibir impactos horizontales y en el caso de que la cimentación deba apoyarse en pilotes, es necesario hincar un número determinado de pilotes inclinados para que resistan los citados esfuerzos. Estos pilotes pueden ser de cualquiera de los tipos antes citados. Como conclusión de lo tratado anteriormente, presentamos en la gráfica 6.26 una serie de pilotes que soportan una columna de concreto reforzado.

Gráfica 6.26

Montajes 712 CAPITULO VI construcción

Las estructuras elevadas de concreto reforzado se construyen en forma similar a las cimentaciones, haciendo fundiciones continuas y empleando por lo general formaletas metálicas.

Las estructuras de acero son elaboradas normalmente en piezas prefabricadas y marcadas de acuerdo con una numeración especial que emplean los vendedores de estos materiales, quienes acostumbran a suministrar planos de montaje, indicando con números la colocación exacta de cada pieza. También suelen emplearse colores en estas estructuras para señalar en qué área de la obra deben ser colocadas. Para el montaje de las estructuras de acero se emplean grúas de alta capacidad, o una pluma con tirantes. Cuando han sido montados varios miembros de la estructura que suministren a esta suficiente estabilidad, se nivelan y se alinean por medio de un nivel y un tránsito, y se sostienen en su posición correcta por medio de cables hasta completar las conexiones.

Pluma con tirantes Con el ánimo de montar los diferentes equipos y estructuras, se emplea la pluma con tirantes, que consiste en un mástil vertical de acero estructural, estacionario, una pluma y una máquina elevadora. El mástil tiene una altura aproximada de 50 a 70 metros, está anclado a una base de concreto y se mantiene en su posición por medio de varios tirantes que parten de su cúspide en dirección radial y se conectan al suelo firmemente a través de tubos de acero embebidos en concreto. El extremo superior de la pluma se eleva o se baja por medio de cables que pasan por un grupo de poleas en la pluma y en el mástil y de allí a la máquina elevadora. Esta máquina se acciona por medio de un motor diesel, eléctrico o de vapor.

Montaje del equipo principal Una vez montadas las estructuras de soporte, se inicia la instalación del equipo principal.

713 CAPITULO VI construcción

Se utiliza por lo general en estos trabajos eslingas de alambre de acero para sostener el equipo. De acuerdo con el peso del equipo, pueden emplearse varias grúas para su montaje, la pluma con tirantes con otras grúas, etc.

La maniobra de levantar el equipo pesado es una de las más interesantes en una construcción. Los operadores que hacen estas labores acostumbran a usar un sistema especial de señales con la mano que les hace un ayudante parado cerca de la carga, a fin de realizar la maniobra en la mejor forma. Presentamos, para mejor información, en las gráficas 6.27 y 6.28, dos sistemas de montaje de torres En la gráfica 6.28 se emplea la pluma con tirantes con una grúa auxiliar.

Gráfica 6.27

Gráfica 6.28

714 CAPITULO VI construcción

Montaje de tuberías Una vez ha sido instalado el equipo principal se inicia el montaje de tuberías. Las diferentes piezas de tuberías se prefabrican en un taller especial, generalmente cercano al sitio de la obra. Acostumbra prefabricarse los sistemas de tuberías para diámetros superiores a dos pulgadas. Para diámetros de dos pulgadas o menos se fabrican directamente en el campo. Se corta el tubo en tramos determinados con una máquina cortadora o con el soplete oxiacetilénico. Un tramo de tubería puede consistir en una porción recta con un codo de 90° y tres boquillas en diferentes planos, el cual se arma en un caballete. Este conjunto se alinea cuidadosamente y se fija con puntos de soldadura. Una vez que se ha soldado, se comprueba el alineamiento y la calidad de la soldadura. Estos sistemas de tubería en tramos se colocan en la obra por medio de diferenciales de cadena o con eslingas atadas a las grúas. En la instalación de tuberías deben construirse andamios fuertes y espaciosos que garanticen una fácil maniobra de los plomeros y tuberos y, por consiguiente, buenos resultados en la alineación y en el acabado de los trabajos.

Protección contra el fuego De las miles de toneladas de acero empleadas en una obra, muchas son destinadas a soportar cargas. Por razones de seguridad, todas las estructuras de acero, tanto verticales como horizontales alrededor de las unidades industriales, deberán ser protegidas contra el fuego hasta una altura tal que garantice su estabilidad. Esta es una práctica de aplicación común.

715 CAPITULO VI construcción

El material más empleado para la protección en mención es el concreto. Otros materiales más livianos han sido utilizados; pero una vez se analiza la duración y el mantenimiento, se encuentran motivos para preferir el concreto, aunque su costo inicial pueda ser ligeramente más alto.

Las estadísticas en incendios producidos indican que el concreto puede resistir las condiciones más severas por un lapso aproximado de cuatro horas. La protección contra el fuego debe ser estancada o sellada, con el objeto de impedir la entrada de agua y la formación de condensación que puedan originar corrosión del acero. Esto puede evitarse en columnas verticales aplicando en una platina una soldadura de protección justamente sobre el acero protegido. Al concreto mismo se le debe colocar una capa de impermeabilización para reducir su porosidad y sellar la superficie. En algunos casos, especialmente cuando no existe vibración, puede emplearse también una mezcla de agua, arena y cemento (“gunniting”) como protección contra el fuego, con resultado satisfactorio. En la gráfica 6.29 se aprecia un detalle de protección contra el fuego para vigas y columnas.

Gráfica 6.29

Soldadura de campo

716 CAPITULO VI construcción

Todas las vasijas y las tuberías a presión deben ser soldadas de acuerdo con códigos reconocidos.

La calificación de procedimientos de soldadura y soldadores debe estar de acuerdo con la sección ANSI B 31.3. Cualquiera que sea el código empleado, la escogencia de todos los soldadores dentro de la construcción de una obra debe tener un método de selección y aprobación específico. Debido a la gran importancia de los trabajos de soldadura, esta clase de personal se hace escaso en la construcción en general, ya que su demanda es muy alta. Esto ha originado, en algunos casos, la creación de escuelas de soldadura especiales que contribuyan a formar y fomentar esta labor. En la soldadura de campo hay un cierto número de factores que enfrenta un soldador eléctrico y que deben considerarse cuidadosamente para lograr buenos resultados; algunos de ellos son: • Es importante tender un cordón de raíz sin defectos, que penetre completamente y no presente poros. • Las superficies soldadas no deben tener materiales extraños tales como grasas, óxido, etc. • Las dimensiones de la porción biselada de los extremos de dos tubos que van a soldarse deben ser iguales. • Una luz inapropiada entre los extremos por soldar puede ocasionar dificultades. • Los dos extremos para soldar deben estar cuidadosamente alineados. • La unión de los extremos con diferentes espesores puede aumentar los problemas y ocasionar deficientes soldaduras.

717 CAPITULO VI construcción

• Al soldar dos tuberías del mismo diámetro debido a las tolerancias de fabricación, pueden presentarse desalineamientos; por lo tanto, la habilidad del soldador debe ser muy grande.

• Si las máquinas de soldadura se calibran para una corriente demasiado alta, el electrodo se recalienta y pierde su recubrimiento, lo que origina soldaduras de menos ductilidad y menos resistencia. • Para el segundo pase debe aumentarse un poco la corriente buscando mejorar la penetración y llenar los poros del primer pase. • El pase inicial debe limpiarse muy bien para prevenir la posibilidad de inclusiones de escoria. • El tamaño apropiado del electrodo es el factor más importante para una correcta penetración. • Los factores que contribuyen a la formación de poros son el calor excesivo, el recubrimiento defectuoso del electrodo y su manejo inadecuado. • El soldador debe conocer exactamente el tipo de material que está soldando. No sólo saber que se trata de aluminio, bronce o acero inoxidable, ya que hay una amplia variación de análisis en estas clases.

Pintura y aislamiento Cuando ya ha sido debidamente instalada la tubería, se lava y se prueba a presión. Terminada la prueba, se pinta el tubo de acuerdo con los parámetros previamente establecidos y las normas y especificaciones técnicas aplicables. Los trabajos de aislamiento se hacen por lo general a través de subcontratos, empleando personal especializado en estas labores. La función principal del aislamiento térmico es conservar el calor tanto en equipos como en tuberías, lo cual ocasiona grandes beneficios económicos.

718 CAPITULO VI construcción

Los materiales aislantes más utilizados son:

Asbesto El asbesto corresponde a un silicato hidratado de magnesio. Puede convertirse en fibras suaves partiendo de su estado natural, que parece rocoso. Los aislamientos de papel de asbesto son efectivos hasta una temperatura de 300°F (140°C). Al combinarlo con partículas de material celular, puede soportar la vibración y resistir temperaturas de unos 900°F (482°C). Lana mineral Se produce soplando, hasta lograr una forma de filamentos, minerales de sílice fundidos. Cuando se emplea un adhesivo a prueba de agua, puede obtenerse un aislamiento de baja temperatura, resistente a la humedad. Aislamiento de vidrio El vidrio posee una baja conductividad térmica y es incombustible, por lo que resulta un material muy deseable en aislamientos. Este tipo de aislamiento es aconsejable hasta temperaturas de 600°F (315°C), aunque con algunos diseños especiales puede soportar 1.000°F (538°C) aproximadamente. Silicato de calcio El silicato de calcio hidratado es otro elemento aislante hecho a base de materiales similares al vidrio. Este elemento puede utilizarse hasta temperaturas de 1.200° F (650°C) y es bastante resistente a la humedad. Puede aumentarse su resistencia mezclándolo con fibras de asbesto.

En las gráficas 6.30, 6.31 y 6.31A, aparecen los sistemas típicos de aplicación de aislamiento para una vasija en la primera y para una tubería en la segunda, incluyendo para esta última una sección que muestra el aislamiento para calentamiento con vapor.

719 CAPITULO VI construcción

Gráfica 6.30

Gráfica 6.31

720 CAPITULO VI construcción

Gráfica 6.31A

Edificaciones Los edificios de oficinas, las bodegas, los edificios para talleres y los cuartos de control, se construyen según se haya acordado en el programa de trabajo. Los edificios dentro de las unidades industriales y los cobertizos para algunos equipos suelen construirse después de terminado su montaje y el de las tuberías principales. Se destaca que según las características del clima y el medio ambiente, pueden construirse obras con las unidades industriales descubiertas, diseñándole abrigo sólo al personal de operación. Con este sistema de colocación del equipo al aire libre se elimina el problema de calefacción y ventilación, se bajan los costos al no tener que utilizar muros y techos y se reduce el costo del mantenimiento. Por otro lado, las plantas al aire libre son más seguras, ya que la acumulación de gases inflamables o tóxicos es poco probable.

721 CAPITULO VI construcción

En regiones muy frías se ha encontrado ventajoso colocar las unidades industriales en edificaciones cerradas.

Es conveniente resaltar que hay algunos equipos especiales que requieren abrigo, independientemente del clima en que se encuentren. Estos podrían ser los turbogeneradores de energía eléctrica, equipos de empaque, equipos que manejan materiales sólidos, algunos tipos de filtros mecánicos y tableros de control.

Aceptación mecánica o aceptación de obra negra La aceptación mecánica de una instalación o de obra negra en una construcción no puede ser un hecho aislado teniendo en cuenta las importantes implicaciones contractuales que ella implica. Por tal motivo, la definición de lo que es la terminación mecánica o terminación de obra negra debe ser parte integral del contrato, máxime si se tiene en cuenta que una vez la instalación ha sido aceptada mecánicamente, su cuidado, custodia y control pasa al propietario, tal como se acostumbra en los proyectos industriales. En el caso de obras de construcción para vivienda, oficinas y centros comerciales, la figura de terminación de la obra negra es un excelente parámetro de medida que sirve de punto de referencia al contratista y al interventor para la cancelación de pagos, presupuestos para finalizar y pronóstico de los costos del proyecto a la terminación, así como para determinar la fecha exacta de terminación de las obras. La aceptación mecánica implica que los representantes del propietario ya han presenciado la inspección y las pruebas finales de la instalación, y que han convenido en que el trabajo ha sido hecho de acuerdo con el contrato, los planos y las especificaciones. En caso de existir deficiencias en los elementos o sistemas de la instalación, estas son anotadas y será necesario hacer las correcciones antes de dar por recibida la obra mecánicamente.

722 CAPITULO VI construcción

Se parte de la base que con la terminación mecánica las partes de los equipos han sido inspeccionadas para asegurar que todos los elementos y piezas están instaladas de manera apropiada; los recipientes cerrados y los internos de estos en el lugar diseñado. Los motores revisados y las bombas alineadas en frío con

los impulsores, las tuberías lavadas y en algunos casos limpiadas químicamente; los instrumentos calibrados, las edificaciones prestas a albergar los equipos y en general todos los sistemas mecánicos listos para operar. La terminación de la obra negra debe hacerse después de finalizadas todas las estructuras de concreto y metálicas; los pisos fundidos; los muros y paredes pañetados; las instalaciones hidráulicas montadas y probadas; las tuberías, los ductos y los cables para los servicios públicos y eléctricos instalados de acuerdo con los diseños y en general finalizadas todas las obras necesarias para iniciar la colocación de los acabados en todas las especialidades que comprende el proyecto.

Entrega de las instalaciones En el caso de plantas industriales, después del plan de cierre del proyecto, la dirección de las actividades para el inicio del funcionamiento de la planta pasa al gerente de arranque del propietario al momento de la aceptación mecánica. El contratista puede estar involucrado en las actividades subsiguientes, pero seguirá bajo la dirección del propietario después de que las instalaciones le hayan sido entregadas a este último. En cualquier caso, al contratista aún le corresponde dentro de sus obligaciones, completar los trabajos que por cualquier razón no se hubieran hecho antes de la entrega de la obra al propietario. Precisa asignarse los trabajos de arrancada a un gerente para que asuma esta responsabilidad tan pronto el propietario reciba las instalaciones. De otro lado, resulta conveniente que las obras le sean entregadas al propietario sistema por sistema, en lugar de todas a la vez.

723 CAPITULO VI construcción

El primer paso en la entrega de las instalaciones es la notificación formal escrita dirigida al propietario o su representante por parte del contratista en el sentido de que la obra ha sido terminada y se encuentra lista para la aceptación del cliente. Todas las formalidades para la entrega de las instalaciones requieren verificación para asegurar que han sido cumplidas en un todo de acuerdo con el contrato.

El gerente del proyecto del propietario es en este caso responsable de que todos los trámites se adelanten siguiendo los lineamientos contractuales. Entre otros, hay que tener en cuenta los siguientes puntos: Documentación El contratista debe entregar al propietario o a su representante los siguientes documentos: • Los dibujos, «tal como construido» requeridos por el contrato. • Última edición de todos los dibujos. • Cálculos de ingeniería. • Piezas de repuestos para puesta en marcha. • Manuales de operación. • Manuales de mantenimiento. Reclamaciones Es necesario presentar los documentos que avalen lo siguiente: • Soluciones y acuerdos con los vendedores y los subcontratistas sobre las reclamaciones presentadas. Condiciones en que se encuentra el sitio • Limpieza de escombros de construcción. • Materiales de construcción sobrantes sacados de las instalaciones.

724 CAPITULO VI construcción

• Edificaciones temporales desmontadas. • Equipos de construcción desmovilizados del sitio de la obra.

Carta de aceptación Por su parte, al propietario le corresponde emitir la aceptación escrita de los trabajos anexando la lista de aquellos renglones pendientes no críticos que no hayan sido terminados por el contratista. El cumplimiento con los deberes de esta lista es requisito previo para el pago final al contratista. Seguros Antes de formalizar la entrega, el funcionario encargado de los seguros, necesita verificar que estos estén vigentes y que los nuevos se encuentren debidamente tramitados y legalizados. (Ver capítulo 18 sobre seguros). Vigilancia La vigilancia de las nuevas instalaciones también se transfiere al propietario al momento de la entrega. A menos que la nueva construcción haga parte de una obra existente, la vigilancia será un esfuerzo totalmente nuevo al cual el propietario precisa prestar especial atención. Mantenimiento Será necesario hacer arreglos para el mantenimiento de las instalaciones. Esto puede hacerse bien sea con las cuadrillas pertenecientes al propietario o a través de una fuerza de mantenimiento contratada.

Trabajos finales de construcción

725 CAPITULO VI construcción

Los trabajos finales de construcción se limitan a la colocación de los equipos más frágiles, que al ser instalados en las primeras etapas podrían sufrir daños, tal es el caso de todos los aparatos de instrumentación, algunos aparatos eléctricos y las tuberías de pequeños diámetros. Así mismo, los trabajos de pavimentación, bien sea en concreto o en asfalto, pueden terminarse en esta última etapa, una vez que han sido finalizadas todas las labores de tubería y cónduits enterrados y se han realizado las cimentaciones y el montaje de los equipos.

Limpieza del sitio Como última actividad de construcción, se lleva a cabo la limpieza general del área y el retiro de equipos y materiales sobrantes junto con el desmantelamiento de las instalaciones temporales en caso de que no se consideren aprovechables. La condición del sitio de la construcción es sintomática de la condición de salud y bienestar del proyecto. Generalmente, un sitio bien mantenido indica que el proyecto está marchando bien. Esto quizá no sea una verdad absoluta, pero sí es un indicio importante. Una buena limpieza del sitio es responsabilidad del gerente de construcción; pero la ausencia de esta se reflejará en el gerente de proyecto. Una adecuada limpieza es una condición de organización. Sin el pleno apoyo del gerente de construcción, no se verá la buena limpieza como algo importante. Los sitios de construcción también responden muy estrechamente a las prácticas de los contratistas responsables. Esto quiere decir que los gerentes de construcción no llegan a esta posición a menos que cumplan con las actitudes y requisitos de la compañía. Aunque resulte exagerado, puede predecirse la condición del sitio de la obra conociendo la reputación del contratista con respecto a la limpieza. Si las edificaciones temporales no son mantenidas limpias y ordenadas, hay poca probabilidad de que el resto del sitio lo esté. La oficina o remolque de construcción no debe estar llena de planos viejos, ceniceros sin vaciar y muebles rotos. El almacén debe ser ordenado y bien vigilado. El área del comedor y el área alrededor de los servicios así como la entrada al sitio deben ser mantenidas pulcras.

726 CAPITULO VI construcción

Un sitio bien cuidado es manejado por personas con un alto respeto por los equipos y materiales que esperan ser instalados. En algunos sitios, el acero estructural, las barras de refuerzo, los cónduits eléctricos y tubos para líneas de tubería son tirados al azar; muchos equipos son dejados a medio desempacar y expuestos a la atmósfera; estas cosas no deberían suceder si el manejo de las obras se está realizando profesionalmente.

Por otra parte, una buena limpieza incita a la eficacia operativa en la obra además que beneficia la salud del personal. Las condiciones de algunos sitios exigen un mayor movimiento de materiales para adelantar el trabajo. Una obra bien administrada demostrará una semblanza de orden aun durante la construcción de los sistemas subterráneos, cuando la limpieza es francamente complicada. Las zanjas no hay que abrirlas hasta tanto los tubos, cónduits o cables puedan ser colocados. Los sistemas correspondientes deben ser cuidadosamente revisados y el relleno ejecutado lo más rápidamente posible.

Referencias Humberto Fernández Faccini, ¨Ejecución de Proyectos de Ingeniería ¨ T. William Lambe, Robert V. Withman, Mecánica de Suelos. Elwyn E. Seelye, Foundations, Design and Practice. Rase and Barrow, Project Engineering of Process Plants. David A. Day, Construction Equipment Guide. R. L. Pelirifoy, Construction, Planning, Equipment Methods.

727 CAPITULO VI construcción

Cierre Tema Importancia de esta actividad

Cierre

Página 728

Cierre de las órdenes de compra

732

Cierre de los contratos

736

Cierre del proyecto

739

Postevaluación del contratista

742

Cierre Importancia de esta actividad La etapa de cierre de un proyecto se caracteriza por el cansancio de los integrantes del grupo de trabajo y las expectativas que sobre su futuro tiene cada uno de los individuos que ha participado en la ejecución de las obras. Hay que aceptar que el cierre no ofrece perspectivas e incentivos al personal que tendrá a su cargo esta importante labor. Tanto el gerente del proyecto como los gerentes funcionales y el grupo de ingenieros y técnicos que tuvieron a su cargo el desarrollo de las actividades del proyecto, antes de iniciarse la etapa de cierre cuentan en su gran mayoría con otros ofrecimientos para efectuar nuevos proyectos y en muchas ocasiones ya han sido asignados a otros destinos. Por lo tanto, no es raro encontrar que el cierre de las obras sea llevado a cabo por personal que no participó activamente en el proyecto y que conoce muy poco sobre los pormenores del mismo.

728 CAPITULO VII cierre

La consecuencia de la anterior situación es el cierre defectuoso del proyecto y por consiguiente la poca utilidad de este en futuros trabajos como una fuente de datos para licitaciones y presupuestos entre otras actividades.

Se precisa que las organizaciones que manejan proyectos sean conscientes de la importancia de adelantar cierres de los proyectos con el máximo alcance y exactitud, de forma tal que satisfagan las necesidades propias del proyecto recién concluido y a la vez permitan el suministro de información valiosa para proyectos futuros y para las evaluaciones «ex post» que deben realizarse. De otro lado, el cierre del proyecto requiere de personal preparado y diligente que examine minuciosamente contratos y órdenes de compra y detecte la carencia de pólizas y suministros incompletos, de planos sin entregar, de pagos por cancelar o sobrepagos que se hayan producido a lo largo de la vida de la obra. Con frecuencia sucede que los repuestos que hacen parte de las órdenes de compra para suministro de equipos, no han sido recibidos en el campo o han llegado incompletos, o los planos «as built» no los ha entregado aún el contratista principal en su totalidad. Así mismo, es normal encontrar reclamaciones laborales pendientes o exigencias de subcontratistas que todavía no han sido resueltas. Por otra parte, en lo que respecta al proyecto propiamente dicho es de imperiosa necesidad hacer el cierre de todos los cargos. Esto a fin de evitar que se siga facturando contra el proyecto que acaba de finalizar cargándole muchas veces gastos que no corresponden, como por ejemplo las labores de mantenimiento inicial y gastos de personal administrativo y técnico que tiene que ver con la operación de las instalaciones pero no con el proyecto que se adelantó. Estos errores en la asignación de cargos desvirtúan los informes que se emitan sobre el proyecto y en especial los costos de las actividades, de los subcontratos y de las órdenes de compra.

729 CAPITULO VII cierre

En esta actividad de cierre del proyecto tiene vigencia la famosa frase de los juristas «las cosas se deshacen como se hacen».

En efecto, la mejor manera de llevar a cabo el cierre de un contrato es partir de los documentos contractuales y hacer una revisión y una verificación de cada cláusula que hace parte de ellos. Para esto se recomienda elaborar cuadros y matrices que con la ayuda del computador facilitan la labor de cierre y la hacen más expedita y exacta. Desde otro ángulo y según la magnitud del proyecto que se encuentra en la etapa de cierre, se justifica plenamente conformar una organización específica que tenga como objetivo exclusivo dicha función y cuente con el personal básico necesario (ver gráfica 7.1).

Gráfica 7.1

De ser necesario, a cada actividad se le asigna un funcionario que se encuentre familiarizado con ella y además, se le suministran los recursos que la magnitud de los trabajos exija.

730 CAPITULO VII cierre

Lo anterior convierte la tarea del cierre en un miniproyecto el cual precisa para su correcta ejecución de la aplicación de la estructura para la división del trabajo, de una programación y de un presupuesto.

Vale la pena destacar que el presupuesto citado hará parte a la vez del presupuesto del proyecto recién terminado. Es conveniente anotar que el cierre del proyecto no es solo una labor contable. A medida que se revisan planos, facturas y documentos contractuales se encuentran aspectos técnicos, comerciales y jurídicos que precisan el concepto de expertos en estos temas antes de impartir el cierre definitivo del asunto que esté considerándose. Así mismo, en casi todos los casos se requiere ir a los documentos que dieron origen a un contrato o a una orden de compra, tales como los términos de referencia y las requisiciones ya que estos documentos son la base del control que se hizo durante el desarrollo de los contratos y a su vez hacen parte integral de estos últimos. En términos generales el cierre de un proyecto consta de tres componentes principales: los contratos, las órdenes de compra y la postevaluación del contratista (ver gráfica 7.2).

Gráfica 7.2

731 CAPITULO VII cierre

Puede apreciarse que hemos incluido un aspecto que consideramos de gran utilidad para el cliente como es la postevaluación del contratista. Esta información es vital para el cliente ya que de ella

depende en gran parte la posibilidad de adjudicar nuevos contratos al contratista y de cierta manera le permite al cliente conformar un grupo de contratistas para diversos tipos de trabajos futuros que se presenten, pero ya con la certidumbre de que las tareas que se asignen tendrán una alta posibilidad de resultar exitosas. Kimmons – Asaro Group Limited, Inc., en un curso sobre gerencia de proyectos dictado a personal de Ecopetrol, en Colombia, presentó un contenido resumido de cada uno de los cierres mencionados que con complementaciones y adiciones del autor de esta obra presentamos a continuación

Cierre de las ordenes de compra El cierre formal de una orden de compra es una tarea rutinaria para la organización de materiales. Sin embargo, representa un riesgo potencialmente costoso para el cliente e innecesario si no se hace correctamente y de manera oportuna. Este cierre requiere auditoría que califique el desempeño del vendedor y de su cumplimiento con base en los términos que fueron convenidos en la orden de compra (ver gráfica 7.3).

Gráfica 7.3

732 CAPITULO VII cierre

Lista de verificación para cierre de órdenes de compras Cada uno de los trámites siguientes, es necesario para cerrar de manera apropiada una orden de compra. Lógicamente, pueden existir más pasos si el procedimiento de coordinación del proyecto los exige, de modo que es siempre revisar este último también.

Calidad Antes de que la orden de compra pueda cerrarse, debe haber una verificación documentada en el sentido de verificar que la calidad de todo el material suministrado está en estricta conformidad con los términos, las condiciones y las especificaciones incluidos. Para esto, es conveniente contar con el concepto técnico de los distintos especialistas que hicieron parte del grupo de trabajo del proyecto. La calidad de los equipos y materiales recibidos puede tener dos connotaciones así: S.C.= Según lo contratado y D.C.= Debajo de lo contratado.

Cantidades Deberá tenerse a mano una verificación escrita del recibo de todo el material incluído en la orden de compra cuando se vaya a hacer su cierre. Se califica así: T.R.= Total recibido, P.F.= presenta faltantes.

Cumplimiento con los requisitos de codificación Cuando se especifica la aplicación de un código determinado, debe incluirse una declaración al respecto en el archivo de la orden de compra al momento de su cierre. Llamamos la atención en el cuidado que esta actividad demanda ya que una codificación errada de un material o un equipo, desfigurará los resultados del proyecto en cuanto a cantidades y costos de algunos íítem lo cual perjudica los informes que se emitan en relación con estos conceptos.

Cumplimiento con los términos de entrega 733 CAPITULO VII Cierre

Hay que constatar si el material fue entregado de acuerdo con el plazo y los términos y condiciones de la orden de compra.

Los ajustes hay que hacerlos según las penalidades y su aplicación establecidas en la orden de compra. Igualmente, se precisa el ajuste de los precios por el pago de cualquier bonificación que por entrega anticipada se haya estipulado y a la vez se haya cumplido por parte del vendedor.

Planos certificados de los vendedores Todos los dibujos certificados, es decir, los planos “as built” de fabricación, exigidos a los vendedores en la orden de compra deberán haber sido recibidos, y se verificará que exista un reconocimiento o visto al vendedor respectivo por parte del departamento de ingeniería de la organización. Este es un requisito indispensable que por ningún motivo se debe obviar ya que podrá ser la fuente de futuras solicitudes y reclamos al vendedor.

Instrucciones de operación y mantenimiento El número apropiado de ejemplares de todas las instrucciones de operación y mantenimiento especificadas debe haber sido recibido de conformidad por parte del contratista. Normalmente estos documentos reciben mucho antes de iniciarse la puesta en marcha de las instalaciones. Sin embargo, en algunos casos no llegan en la cantidad acordada ni con el alcance exigido.

Repuestos El número apropiado de ejemplares de todas las listas de piezas de respuesto y de los repuestos físicos requeridos, propiamente dichos, debe haber sido recibido a satisfacción. La conformidad con el recibo de los repuestos debe venir con el visto bueno de la organización de materiales y del gerente de construcción en el campo.

Garantías

734 CAPITULO VII Cierre

Todas las garantías necesaria (entre ellas la garantía mecánica) deben haber sido recibidas. Cuando se requieran pruebas de rendimiento, éstas han debido de ser ejecutadas y aprobadas por la autoridad competente, con una certificación escrita al respecto colocada en el archivo.

Acostumbra exigirse junto con la garantía de rendimiento el tiempo mínimo de funcionamiento, así como una garantía de calidad del equipo o material suministrado. Reclamos de los vendedores No deberá existir ninguna reclamación de los vendedores. Si así no fuere, es decir, si perduran reclamaciones, por ningún motivo las órdenes de compra podrán ser cerradas. Requiere revisarse si las órdenes de compra cuentan con todos los documentos requeridos o con faltantes que se encuentren a cargo del vendedor. Esto con el fin de facilitar los reclamos que presenten los vendedores, los cuales es necesario resolver antes del cierre de la orden. Todos los cargos a los vendedores necesariamente exigen un previo trámite y aceptación, de acuerdo con los términos de la orden de compra, antes de su cierre. En caso de existir un pago final al vendedor, este no deberá cancelarse hasta tanto las quejas o sanciones al vendedor no cuenten con el consentimiento y aprobación escrita de este. Cambios y suplementos Para todos los cambios o adiciones a la orden de compra precisa contarse con la aprobación de las partes antes del cierre de dicha orden. Esto significa que los pagos incrementables hechos al vendedor estarán cubiertos o respaldados con la firma de la persona autorizada. No hay que olvidar que una requisición puede dar lugar a varias órdenes de compra algunas de las cuales pueden ser adjudicadas a un mismo vendedor. Por lo tanto, los cambios y adiciones deben controlarse cuidadosamente haciendo los cargos a la orden de compra que los haya originado exclusivamente. Si los términos de la orden de compra lo requieren, los vendedores estarán en la obligación de suministrar una certificación en donde conste que se encuentran a paz y salvo con los subvendedores por todo concepto.

735 CAPITULO VII cierre

Esta es una práctica sana que no sólo ampara al vendedor sino también al contratista que tiene a su cargo las labores de construcción y por consiguiente al cliente.

Cuando haya habido reclamaciones, cargos específicos, cambios y variaciones, puede ser necesaria una negociación para resolver las diferencias antes del cierre de la orden de compra. De cualquier manera, es importante que los resultados finales de la negociación estén debidamente documentados y aprobados por los funcionarios autorizados para ello. Verificación por parte de la autoridad apropiada Antes del cierre de la orden de compra, el gerente funcional de materiales debe verificar que todos los documentos de autorización de cualquier trámite hayan sido firmados por la persona apropiada. Igualmente, se requiere que el recibo de materiales y repuestos en lo que respecta a cantidades y características técnicas, acompañe los reportes que la dependencia de materiales en el campo debe emitir sobre el particular. Verificación del monto de pago final El monto del pago final precisa una cuidadosa revisión para comprobar que está correcto. Los sobrepagos no intencionales son difíciles y demorados de recuperar. El tiempo requerido en hacer esta verificación es una buena inversión. Por lo demás, este es un punto en el cual la utilización de una auditoría contable puede ser de gran utilidad.

Cierre de los contratos Una vez que los trabajos han sido aceptados, el gerente funcional de contratación puede proceder con el cierre del contrato. Hay numerosos renglones que requieren pronto trámite antes de finalizar el contrato. Como en todas las fases importantes del trabajo del proyecto, el cierre del contrato hay que planificarlo en detalle. El plan de cierre, que será uno de los aspectos por revisar en la evaluación «ex post», requiere llevar a cabo el siguiente procedimiento:

736 CAPITULO VII cierre

• El contratista verificará que todas las facturas de materiales y suministros incorporados en el trabajo le hayan sido totalmente canceladas.

• Si el contratista ha suministrado dibujos «tal como construido», «as built», estos precisan de una revisión y verificación con el fin de asegurar sus integridad y exactitud. • El sitio deberá haber sido limpiado de acuerdo con las disposiciones del contrato. Además, todo el material sobrante estará localizado en el sitio acordado o devuelto a la entidad o persona respectiva. • Los materiales, suministros y equipos que hayan sido prestados al contratista por el cliente o propietario deben devolverse en el mismo estado en que fueron recibidos. Así mismo, si existen créditos a favor de la firma contratista le serán liquidados y pagados a esta. • En general, las instalaciones temporales tales como oficinas, almacenes, bodegas, talleres, casetas de herramientas y similares que fueron suministradas al contratista deberán devolverse en buenas condiciones. Igualmente, aquellos elementos que el contratista llevó al sitio para facilitar los trabajos de construcción deben haber sido removidos y transportados fuera del área de las instalaciones. • Con base en los términos del contrato, necesita manejarse adecuadamente todas las garantías y pólizas de seguro que sirvieron de cubrimiento durante el período de construcción. La protección a través de seguros hay que reemplazarla, si así está estipulado, por las pólizas que debe tramitar el contratista a favor del propietario.

737 CAPITULO VII cierre

• Finalmente, el contratista debe emitir un documento mediante el cual acusa recibo del pago final por parte del gerente funcional de contratación. El contratista igualmente confirmará de manera documentada que todo el trabajo, mano de obra, materiales y equipos suministrados en la obra le han sido cancelados. A través de este documento también renunciará a cualquier tipo de reclamación contractual contra el cliente. En algunos casos se contempla la declaración escrita del contratista a tal efecto, destacando que los reclamos, cuando el cliente los encontró aceptables, le fueron atendidos en su totalidad.

• El gerente de contratación, en relación con el contrato, deberá emitir un informe final que resuma los renglones significativos de este, tales como alcance, cumplimiento de la meta y de los objetivos, de conformidad con los planos y especificaciones, del personal involucrado, así como los problemas y las relaciones laborales. Esto puede hacerse incluyendo una evaluación sobre el rendimiento del contratista y el comportamiento que mantuvo con los trabajadores y además, enumerar los inconvenientes que se presentaron durante la ejecución del contrato como aparece más adelante. Posesión El cuidado y custodia de la obra terminada, generalmente a cargo del cliente, es así mismo un tema que requiere una precisa documentación. El contratista debe insistir en este punto para verificar que, una vez terminado el trabajo, la responsabilidad por el cuidado y la custodia de las instalaciones ha sido transferida a la entidad contratante, o sea el cliente. En la gráfica 7.4 puede apreciarse los documentos básicos para el cierre de contratos. Así mismo se incluye la gráfica 7.5 que muestra los requisitos principales para el cierre en mención.

Gráfica 7.4

738 CAPITULO VII cierre

Gráfica 7.5

Cierre del proyecto Una vez el proyecto termina y se entrega al cliente, comienza una fase de especial importancia. Si bien el inicio de un proyecto es excitante y la fase de ejecución difícil, y llena de problemas y retos, la terminación de los detalles finales de un proyecto, en el mejor de los casos, puede considerarse como tediosa y aburrida. Un proyecto que no se cierra apropiadamente pierde mucho de su valor para la planeación de proyectos futuros y dificulta tanto la elaboración del informe de terminación como la evaluación «ex post». La alta gerencia debe insistir en la preparación de un procedimiento de cierre que proteja a la compañía. El cierre hay que hacerlo prontamente antes de que los miembros clave del proyecto se hayan dispersado a sus asignaciones originales o a otros proyectos. A continuación aparecen algunos trámites que precisa hacerse para cerrar de manera apropiada un proyecto. Cierre de contratos y subcontratos

739 CAPITULO VII cierre

Tanto los contratos como los subcontratos deben ser revisados cuidadosamente antes de su cierre definitivo. Las variaciones en las especificaciones que lleguen a desmejorar la calidad de los trabajos exigen un manejo cuidadoso y una negociación justa

que permita la compensación correspondiente. Las tareas incompletas hay que terminarlas o, en su defecto, emitir un reconocimiento escrito en el que se consigne que han sido obviadas y acordadas las compensaciones monetarias. Órdenes de compra Las órdenes de compra deben ser revisadas para verificar que todo lo que debía entregarse fue recibido y que los cargos han sido liquidados y cancelados. Los documentos de fabricación, los planos certificados, las piezas de repuesto y las listas de repuestos, las recomendaciones de mantenimiento y operación son algunos de los renglones que frecuentemente faltan en el cierre de una obra. Auditorías financieras El cliente debe ordenar la realización de una auditoría financiera de los principales contratos con el fin de verificar que los pagos efectuados se ajustan a las cláusulas contractuales y a los servicios o suministros recibidos. Garantías El programa de garantías mecánicas (cuando sean requeridas) debe ser implementando y entregado al grupo de operaciones del cliente. Desmovilización El cumplimiento de todas las obligaciones contractuales antes de la salida del sitio de trabajo es un prerrequisito a la terminación de una obra. Las instalaciones temporales hay que eliminarlas o devolverlas al cliente, si así se acordó en el contrato. Informe de cierre

740 CAPITULO VII cierre

Tanto el gerente del proyecto del propietario como el del contratista necesitan preparar informes de cierre para sus respectivas gerencias. Ambos deben ser informes internos, aunque muchos

de los datos y estadísticas les sean comunes a los dos. En el informe es conveniente hacer buen uso de la presentaciones gráficas para respaldar el rendimiento. Las fotografías especialmente seleccionadas son de gran ayuda para describir adecuadamente las condiciones de la obra. De la misma manera, es preciso anexar videos que faciliten en detalle lo sucedido a través de la vida del proyecto. En los informes hay que presentar resúmenes de la obra junto con información resumida sobre el personal, la organización, el programa, los costos, la calidad del trabajo y los principales problemas con sus soluciones. Así mismo es necesario incluir recomendaciones para manejar proyectos futuros; describir en forma breve las críticas sobre el rendimiento del contratista, así como las obligaciones del propietario, licenciadores, subcontratistas, vendedores, fabricantes, etc. Cierre de los cargos La autorización de cargos al proyecto debe restringirse a medida que se acerca el final de la obra. Sólo aquellos individuos con responsabilidades claras y específicas pueden estar autorizados para cargar costos al proyecto. La mayoría de los cargos tardíos, en especial por concepto de mano de obra hay que controlarlos de manera estricta. La gráfica 7.6 indica los tres requisitos básicos para el cierre de proyectos.

Gráfica 7.6

741 CAPITULO VII cierre

Postevaluación del contratista Resumen Mientras el desempeño del contratista está aún fresco en la mente del gerente funcional de contratación precisa elaborarse una postevaluación del contratista que sirva más adelante como referencia en la escogencia de licitantes en futuros proyectos. Se sugiere la elaboración de un formato normalizado que reúna los aspectos principales que deben considerarse y facilite este tipo de evaluaciones. A continuación aparecen unos temas que es necesario incluir en las postevaluaciones de los contratistas los cuales pueden complementarse de acuerdo a las características del proyecto y el criterio del evaluador. Areas destacadas Es conveniente redactar una breve descripción que señale las áreas de rendimiento especialmente destacadas así como las deficientes. A este respecto justifica resaltarse, por ejemplo, un alto rendimiento en las labores de montaje de estructuras metálicas, o una alta productividad en los trabajos de pintura o de instalación de cónduits. Así mismo, puede mencionarse si el contratista presentó técnicas novedosas de construcción o empleo de equipos especiales o sofisticados para el montaje. Por el contrario, también debe mencionarse (si existieron), aquellos procedimientos que hicieron patente la debilidad e inexperiencia del contratista, como podría ser el empleo de mano de obra para labores que exigen equipos de construcción o la deficiente coordinación entre trabajos que se ejecutaron simultáneamente y así por el estilo.

742 CAPITULO VII cierre

Los aspectos fundamentales para la postevaluación del contratista aparecen en la gráfica 7.7

Gráfica 7.7

Organización del trabajo Una obra de ingeniería importante exige el diseño de una organización acorde con la magnitud y peculiaridades de los trabajos. Por lo anterior, conviene evaluarse la organización del contratista resaltando si su número fue el correcto, si la línea de mando era estrictamente jerárquica o si las relaciones también se adelantaban de manera horizontal y diagonal. Así mismo, es conveniente apreciar si el contratista contó con personal preparado y experimentado en las tareas que lo exigían o sí por el contrario, el nivel de capacitación de los funcionarios clave o de algunos de ellos no fue el más apropiado. Planeación

743 CAPITULO VII cierre

Tratándose de una actividad tan importante para el buen desarrollo de un proyecto como lo es la planeación precisa verificarse los aciertos y los errores que en esta se presentaron. Es necesario juzgar si el contratista previó los riesgos debidamente y si elaboró fórmulas para mitigarlos en caso de que se hubiesen presentado.

De igual manera debe analizarse si las fortalezas que presentaba el proyecto fueron aprovechadas a cabalidad, o si contrariamente, se minimizaron y finalmente no afectaron positivamente la ejecución del proyecto. Apoyo de la casa matriz del contratista Algunos contratistas en especial las empresas grandes o multinacionales acostumbran a recibir apoyo de la casa matriz en los proyectos que tienen a su cargo. Este apoyo en algunas obras es de especial importancia ya que aminora la carga de los trabajos directos del contratista por un lado, y por el otro acelera, facilita y asegura buenos resultados en determinado tipo de actividades. Por esta razón la postevaluación del contratista debe mencionar si se presentó esta asistencia, en cuyo caso conviene señalar cuáles fueron las consecuencias para el proyecto. Administración del sitio ¿Cómo se aplicó en los trabajos la capacidad, la experiencia y la efectividad del gerente de construcción, y la efectividad de los supervisores y otros individuos clave en la organización del contratista, de los subcontratistas y de los superintendentes de área y cuáles fueron los cambios de personal superior durante la obra? Historia de reclamos En la actualidad, debido a la complejidad y premura que presentan una buena parte de los proyectos de ingeniería y a los imponderables y vicisitudes que su desarrollo genera unido a las cotizaciones cada vez más estrechas que los contratistas emiten con miras a resultar favorecidos en la licitación, la mayor parte de las obras sufren el flagelo de las reclamaciones por parte de estos.

744 CAPITULO VII cierre

Empero, existen contratistas que aún en condiciones de trabajo favorables y con buenos precios contractuales, invariablemente acuden a la figura de la reclamación buscando en buena parte incrementar sus actividades.

Estas clases de situaciones deben ser comentadas por el evaluador destacando el grado de afectación que sufrió el proyecto como resultado de reclamaciones extemporáneas y carentes de sustento técnico, jurídico y comercial. Control y aseguramiento de la calidad Teniendo en cuenta la figura de la interventoría que se emplea en Colombia para asegurar el cumplimiento de las cláusulas contractuales, en especial de las de carácter técnico por parte del contratista, la evaluación del control de calidad la realiza directamente el interventor designado por el cliente para que lo represente ante aquél. Sobra mencionar la importancia que el cumplimiento de la calidad tiene en un proyecto. Por tanto nos limitaremos a decir que del control y aseguramiento de la calidad depende el éxito del proyecto en todas sus áreas. Luego, la calificación que reciba el contratista por este concepto será definitiva para su escogencia o rechazo en futuras obras que adelante el cliente. Indices de seguridad Este es otro patrón de medida del contratista de gran importancia. Es prácticamente una constante encontrar accidentes de personal y de equipos de construcción en proyectos manejados casi siempre por contratistas que presentan deficiencias en su organización e inexperiencia en montajes particulares. Curiosamente, esta característica va de la mano con el desaseo del sitio de trabajo y la desmotivación del personal. La gráfica 7.8 muestra los temas principales que comprende la postevaluación del contratista.

745 CAPITULO VII cierre

Gráfica 7.8

Programación Esta actividad que algunos contratistas asignan a personal con poca experiencia reflejando la poca importancia que se da a su preparación y ejecución es la causante del fracaso de innumerables proyectos, que aún contando con funcionarios diestros y preparados ven cómo sus esfuerzos se desvanecen por la carencia de los recursos adecuados, por descoordinación de las actividades y por una mala presupuestación del tiempo de ejecución de estas. Aquí la evaluación al contratista debe ser especialmente rigurosa y exigente. Control de costos En este punto la evaluación del contratista podrá ser más o menos exigente según el tipo de contrato que se haya adelantado.

746 CAPITULO VII cierre

Como se analiza en el capítulo 15, tipos de contratos, los contratos con costos reembolsables presentan menor control por parte del contratista y un control mucho mayor por parte del cliente. Sin embargo esto no debe ser ápice para que el contratista se olvide por completo de los costos y no participe eficazmente en su limitación.

El evaluador debe ser cuidadoso y ecuánime en este aspecto y analizar la participación del contratista en el control de los costos teniendo en cuenta las salvedades que las características del contrato marcaron en la ejecución del proyecto. Supervisión de las tareas Tanto la parte de diseño como la de construcción requieren de supervisores experimentados que controlan la calidad, la duración y el costo de los trabajos. En varios capítulos de esta publicación se trata este tema y se señala el procedimiento para que esta función se realice eficientemente. Es importante destacar que para un buen resultado de la supervisión se precisa de técnicos capacitados que siguiendo las indicaciones de aquellos produzcan resultados acordes con las necesidades de los trabajos. Oficios y artesanos En esta parte cabe la pregunta ¿Cuál fue el nivel de experiencia en cada uno de los oficios? Por ejemplo, soldadura, pintura, tubería, labor general, etc. Así mismo vale preguntar ¿Hubo algunos artesanos realmente destacados que podrían ser valiosos para trabajos futuros? ¿Cuáles? Por el contrario, ¿fue el trabajo de algunos artesanos insatisfactorio? Reclutamiento de mano de obra ¿Tuvo el contratista dificultades en el enganche de trabajadores de manera general, o en algunos oficios en particular? ¿Tuvo alguna incidencia en lo anterior para bien o para mal el ambiente político y laboral de la región en donde se desarrolló el proyecto? Productividad de la mano de obra

747 CAPITULO VII cierre

Dada la importancia de este punto, amerita plenamente investigarse cuáles áreas fueron más productivas que otras y las razones para ello.

Igualmente en los casos de ineficiencia marcada es prudente encontrar las causas que dieron origen a ese estado de cosas y las acciones (si las hubo) por parte del contratista para remediar esa situación. Control de materiales El evaluador debe tener en cuenta los pasos que el control de materiales demanda, a saber: compra, inspección, transporte, recibo, postinspección, almacenamiento, entrega y retorno de sobrantes. Todos estos pasos hay que efectuarlos con eficacia para lo cual se necesitan procedimientos escritos apropiados y personal conocedor de esta clase de labores. Por lo tanto requiere evaluarse los resultados del contratista en esta actividad de control indicando los aspectos positivos y negativos (si se presentaron) y su incidencia en la efectividad de la obra. Cooperación con otros contratistas Normalmente un proyecto presenta un número indeterminado de contratistas, o para entenderlo mejor, de subcontratistas que precisan trabajar en estrecha unión y coordinación ya que en repetidas ocasiones los trabajos están entrelazados y la demora de uno de ellos implica el atraso de otro u otros subcontratistas. El panorama anterior exige de una buena dosis de comprensión y cooperación si se quiere salir adelante con los trabajos. Este aspecto debe evaluarse cuidadosamente ya que un comentario negativo hacia un contratista por este hecho lo hará acreedor a bajas calificaciones cuando se presenten otras oportunidades de trabajo en nuevos proyectos.

748 CAPITULO VII cierre

Selección del sitio Tema

Selección del sitio

Página

Generalidades

749

Escogencia de la región (territorio en general)

753

Selección de la localidad y el sitio dentro de la región

768

Aspectos para la selección de la localidad y el sitio

771

Factores determinantes en la localización de las instalaciones

778

Información básica para la construcción de las instalaciones

780

Referencias

786

Selección del sitio Generalidades Una de las actividades más importantes en la ejecución de un proyecto de ingeniería es la selección del sitio. Esta depende de las características técnicas y económicas del proyecto que va a establecerse y de su esencia misma, que hace que cada industria o empresa en particular presente aspectos especiales que la diferencian de las demás. El fin básico y primordial para la apropiada selección del sitio es lograr precios mínimos al consumidor, después de haber tenido en cuenta los diferentes factores que entran en consideración.

749 CAPITULO VIII selección del sitio

Según lo decía Stuckeman: «Elegir el lugar para un proyecto es como elegir mujer, si bien es posible cambiar más tarde, la modificación podrá ser costosa y desagradable». Por lo tanto, es oportuno observar que la localización final del sitio para una obra puede presentar limitaciones en la flexibilidad de operación, en el mantenimiento y en la administración de las instalaciones que fijan su actividad y hacen muy poco posible y conveniente un cambio posterior en cualquiera de dichos factores. La localización en mención se encuentra íntimamente vinculada con el tipo y organización de la compañía que planea la construcción. Además, las modalidades del proyecto pueden establecer de por sí limitaciones en las posibles localizaciones. Por ejemplo, la necesidad de una mano de obra calificada puede originar la escogencia de una región determinada y la exclusión de otras. Así mismo, las facilidades de transporte y el suministro de materias primas pueden llegar a tener tan grande significado que hagan determinante una zona específica para dicha localización.

La selección del sitio para cada proyecto varía según sea el programa de inversiones de la compañía y el tipo de proyecto que piensa adelantar. En este sentido, algunos de los puntos básicos que deben tenerse en cuenta son: • Sitio completamente nuevo en diferente área geográfica • Inversión para una nueva compañía. • Diversificación de la localización del área de manufactura de la empresa. • Establecimiento de una nueva división de la compañía o un contrato de asociación con otra entidad. • Sitio nuevo dentro del complejo existente o utilización de propiedades de la compañía • Expansión de productos. • Nuevos productos empleando la manufactura ya existente. • Nuevos productos que requieran nuevas fuentes de materias primas. • Operaciones de manufactura que necesiten uniones a servicios industriales ya existentes como vapor, energía eléctrica, gas y otros más. Veamos a continuación los aspectos que es preciso considerar en la evaluación del sitio para la instalación de una planta industrial, una fábrica, un centro comercial y en general cualquier proyecto que requiera varias clases de suministros:

Selección del sitio

750 CAPITULO VIII selección del sitio

La selección del sitio para una obra nueva es frecuentemente parte de la responsabilidad del gerente de proyecto. Si se trata de una planta industrial la primera decisión que debe hacerse es si un sitio nuevo es preferible o si sería mejor una expansión de una facilidad existente. Si se toma la decisión de buscar un sitio nuevo para el proyecto se recomienda el siguiente proceso:

• Establecer criterios: ¿cuáles son las características esenciales del sitio para la nueva obra? ¿Qué otros aspectos serían deseables? • Señalar las posibilidades geográficas: una selección de todas aquellas áreas que deben considerarse en el proceso de la selección del sitio. Esta lista inicial requiere ser examinada usando los criterios disponibles o fácilmente obtenibles, teniendo en cuenta sólo las áreas con el mayor potencial para un mayor estudio y consideración. • Seleccionar propiedades y sitios específicos: visitar cada una de las áreas potenciales e investigar propiedades específicas. Estas áreas es preciso evaluarlas desde una multitud de criterios que son incluidos en la lista de revisión que aparece más adelante. • Obtener opciones sobre propiedades: en esta etapa es generalmente útil obtener cotizaciones sobre cada una de las propiedades en estudio para eliminar posibles desilusiones en el futuro o un incremento de los precios al difundirse la información. • Hacer comparaciones de los sitios seleccionados: a cada uno de los sitios debe asignársele un rango en todos los ren glones específicos relacionados con tres categorías: 1. Costos de operación, 2. Costos de capital, y 3. Factores subjetivos. Esto puede hacerse en forma de una matriz con cada una de las áreas en comparación, identificadas según su importancia. • Hacer una selección preliminar: con base en la anterior evaluación, debe hacerse la selección preliminar del sitio de la obra. Muchas veces el aspecto subjetivo es el que debe prevalecer, aun cuando puede llevar a dudas en relación con la validez del proceso de selección, a menos que cada factor haya sido bien investigado y documentado.

751 CAPITULO VIII selección del sitio

• Investigación adicional: una vez que la decisión preliminar ha sido tomada, el sitio escogido precisa un estudio más detallado con el fin de verificar de que no haya ningún problema

específico que impida su uso. Si una situación desconocida es descubierta durante este proceso, es necesario repetir el procedimiento anterior. • Hacer la recomendación final: tan pronto se determina que la selección preliminar del sitio ha sorteado exitosamente los distintos análisis, es posible emitir la recomendación final. Factores que influyen en la selección del sitio:

752 CAPITULO VIII selección del sitio

Localización de instalaciones Por considerar que al hacer el ejercicio de localización de una instalación industrial se sientan las bases para cualquier otro tipo de localización, como puede ser un supermercado, un centro comercial o un edificio de vivienda o de oficinas, y en general cualquier clase de proyecto que requiera una localización previa antes de iniciar la obra en firme, se presenta a continuación un procedimiento efectivo para lograr una adecuada localización de las futuras instalaciones. El estudio sobre localización para cualquier tipo de industria puede dividirse en tres partes: • Escogencia de la región. • Selección de la localidad dentro de la región. • Elección del sitio para la obra dentro de la localidad. Se estima que el aspecto más trascendente es la escogencia de la región y el de mayor sencillez la determinación de la localidad y del sitio para la industria, por lo cual el estudio de localización puede limitarse a dos puntos: • Escogencia de la región (territorio en general). • Selección de la localidad y el sitio dentro de la región

Escogencia de la región (territorio en general) 753 CAPITULO VIII selección del sitio

Es posible considerar como puntos principales dentro de la escogencia de la región donde va a localizarse la industria, los siguientes ( Ver figura 8.1)

Gráfica 8.1

• • • •

Proximidad del mercado. Proximidad de las materias primas. Medios de transporte. Costos de servicios, tales como energía, agua, combustibles, gas, y demás. • Influencia del clima. • Mano de obra. • Otros puntos relacionados.

Proximidad del mercado El mercado, o sea la localización de los compradores potenciales, es un factor de importancia y de interés decisorio que debe ser considerado de manera especial en la localización de industrias.

754 CAPITULO VIII selección del sitio

Según el producto, el mercado puede estar concentrado o ampliamente disperso. Si está concentrado, el factor del mercado puede influir sustancialmente para ubicar la industria cerca de esta concentración. Por el contrario, si está disperso, la influencia del factor de mercado pierde su importancia relativa en cuanto a la localización de la industria.

El peso relativo de los factores de proximidad y aprovechamiento del mercado depende exclusivamente del tipo de industria que desea establecerse. Por ejemplo, la presión para localizar una industria en las cercanías de su mercado es muy importante cuando el producto es de carácter alimenticio (panaderías, lecherías); o cuando el producto es un servicio (lavanderías, centros de mantenimiento), o cuando la habilidad profesional tiene importancia (fotografías, ópticas y otras más). Si se trata de una planta industrial, la cercanía del mercado tiene gran influencia, ya que se evitan de esta manera costos adicionales en transporte que pueden llegar a ser significativos. Puede aceptarse, sin embargo, que la naturaleza del producto, su mercado y más específicamente su forma, dimensiones, peso y aun el tipo de empaque para su distribución, representan una influencia directa en la localización de la industria.

Proximidad de materias primas De acuerdo con las características de los productos que vayan a manufacturarse, localizar la industria cerca de las materias primas o en las vecindades del área de mercado de los productos terminados, es una decisión económica relevante y trascendental. La ubicación de las materias primas es esencial para determinar la localización de una industria. Algunas industrias, por la naturaleza de su proceso, están forzadas a situar sus plantas cerca de las fuentes de materias primas. Un caso tipo es el de la industria del acero, que ha construido tradicionalmente sus plantas cerca de los campos de carbón, ya que la industria citada emplea este material en grandes cantidades. No obstante, el desarrollo de nuevos procesos para la refinación del acero ha eliminado en buena parte la necesidad de la cercanía a dicho mineral.

755 CAPITULO VIII selección del sitio

En términos aproximados, es factible establecer la siguiente simplificación con respecto a la influencia de las materias primas en la localización de una obra industrial.

Cuando una materia prima es utilizada en el proceso sin pérdida de peso, la obra puede ubicarse en la fuente de las materias primas, en el área de mercado, o en un punto entre las dos. En caso de que la materia prima pierda peso durante el proceso, se recomienda localizar la obra en la fuente de las materias primas. Cuando no hay limitación para la consecución de las materias primas en forma adecuada y económica, es conveniente localizar la obra cerca de la zona de mercado. Por otra parte, si se trata de una industria que deba manejar materias primas pesadas, o en grandes cantidades, es aconsejable escoger un sitio que reduzca el manejo y el costo del transporte, próximo a la zona de suministro y, de ser posible, junto a un puerto, una carretera o un ferrocarril. En muchos casos el estudio de la situación de las materias primas debe preceder a los análisis de otros factores para la localización de la industria. Los estudios y análisis tanto técnicos como económicos deberán indicar los mínimos requerimientos para la selección de materias primas. Una vez que estas necesidades hayan sido determinadas, todos los posibles suministros de materias primas aceptables serán establecidos y analizados cuidadosamente. Debe estudiarse, igualmente, la vida estimada para el suministro de las materias primas, partiendo de las futuras necesidades del proceso y en la misma forma los costos de los fletes para la entrega de dichas materias en el sitio de la industria.

756 CAPITULO VIII selección del sitio

Como antes se anotó, si las materias primas pierden considerable peso durante el proceso de elaboración del producto final, es más económico localizar la industria en la región de suministro de las mencionadas materias. De esta manera, la fundición y refinación de materiales debe normalmente localizarse cerca de las fuentes de sus materias primas (mineral y carbón), pues el producto final (metal) sólo representa una pequeña parte del peso total de las mismas.

Sin embargo, como en todas las reglas, existe un gran número de excepciones, por lo cual en cada caso específico es necesario efectuar un análisis de costos para cada localización. En igual forma, la vecindad del suministro de materias primas permite a la industria requerir una menor área de almacenamiento para ellas, con las favorables implicaciones económicas que esto representa. Vale destacar, finalmente, que cuando se trate de la utilización de materias primas de tipo universal (aire, agua, etc.) puede, según sea la región donde se piensa localizar la industria, ser de carácter secundario la fuente de estas materias. En general dependiendo de los productos que vayan a ser manufacturados, la ubicación de la industria cerca de las materias primas o del mercado de los productos, puede ser una decisión económica importante. Por ejemplo, en caso de que se requieran minerales para la operación de la fabrica la localización, casi invariablemente, debe estar en las cercanías de la mina correspondiente.

Medios de transporte En los estudios económicos de operación, el costo del transporte de materias primas, suministros, productos terminados y personal, se convierte a menudo en un factor decisivo tanto para la selección del sitio como para la determinación de la capacidad de la obra. En verdad, el efecto de las facilidades de transporte y sus tarifas constituye un factor de alta importancia en la localización de industrias, que puede incidir notoriamente en la selección final del sitio.

757 CAPITULO VIII selección del sitio

En industrias de plástico, por ejemplo, que deben distribuir a varios usuarios sus productos en muchos pequeños envíos en un mínimo de tiempo, resulta normalmente conveniente ubicar la fábrica cerca de la mayor parte de los consumidores. Cuando se trata de materiales livianos, por lo general la incidencia de la localización de la industria no es considerable.

Por el contrario, si piensa producirse artículos pesados o voluminosos, debe seleccionarse un óptimo sistema de transporte, lo cual induce a señalar como lo más oportuno la ubicación de la planta cerca de la zona de mercado. Por lo general, el transporte más económico resulta ser por vía marítima o fluvial, en especial cuando se trata de cargas pesadas y de gran volumen, tal es el caso de manejar y movilizar materiales metálicos, petróleo, y demás. El único inconveniente de este tipo de transporte es su lentitud. No obstante, es de la mayor importancia localizar las plantas industriales en las vecindades de aguas navegables. El transporte por ferrocarril, aunque más costoso es más rápido y permite el embarque de grandes cantidades del producto. Los sistemas de transporte por carretera son bastante rápidos, aunque con precios más elevados. El expreso ferroviario y el transporte aéreo se limitan, debido a su elevado costo, básicamente al transporte de artículos de bajo peso y poco volumen, así como a mercancías de consumo inmediato. Debe destacarse que aunque el transporte en camión se ha incrementado notoriamente, puede afirmarse que muy pocas industrias (especialmente de proceso) podrían existir y ser competitivas sin el acceso al ferrocarril. Se destaca en forma especial la proximidad de la industria a un aeropuerto, considerando que en esta forma es posible solucionar un alto número de emergencias que con seguridad se originarán durante la construcción y la operación de la industria, tal como sucede con la consecución de repuestos para los equipos críticos.

758 CAPITULO VIII selección del sitio

Si estamos refiriéndonos a plantas de proceso, refinerías e industrias del petróleo en general, hay que contemplar siempre la posibilidad de utilizar oleoductos, gasoductos o poliductos. No obstante, en este último caso, la decisión debe ser cuidadosamente considerada, ya que por ejemplo, el oleoducto puede resultar menos confiable que un suministro directo cuyo origen se encuentre cercano a la planta.

Se acostumbra a decir que los transportes han dado autonomía para la localización de las fábricas. Esta información puede resultar cierta cuando se trata del transporte de productos y materiales livianos. Empero, si hablamos de productos pesados o voluminosos, la ubicación de la industria debe ser limitada a aquellas zonas que se encuentran en las vecindades de las fuentes de materias primas y del mercado, ojalá servidas por un sistema óptimo de transporte. Es oportuno anotar que cualquier alza desmesurada de los costos del petróleo o de sus derivados puede ocasionar aumentos impresionantes del transporte. Por lo tanto, la incidencia de estos costos en la determinación del sitio para una industria, toma cada día mayor y más definitiva importancia. De cualquier manera los tipos de transporte disponibles tienen gran incidencia en los estudios económicos de operación. Por consiguiente hay que analizar el costo de transporte de las materias primas, suministros, productos y personal ya que a menudo se convierten en uno de los factores decisorios tanto para la selección del sitio como para la capacidad mínima inicial de las instalaciones.

Costos de servicios tales como agua, energía, vapor, gas, y demás La industria se desarrolla principalmente en aquellas zonas donde se cuenta con abundante abastecimiento de energía y de agua potable.

759 CAPITULO VIII selección del sitio

Por otra parte, ninguna obra industrial podría operar sin agua como un medio de enfriamiento, a manera de prevención contra incendios, y como materia prima directa en ciertas etapas de la operación. El suministro de agua de una región debe, en consecuencia, investigarse antes que ésta haya sido seleccionada como una alternativa de localización. Para lograr lo anterior se recomienda practicar un detenido análisis de las necesidades de agua tanto presentes como futuras que deberán satisfacerse para el funcionamiento de la planta industrial.

Otros de los requerimientos de una obra industrial en general están relacionados con el gas, el vapor y la energía eléctrica. Esta última puede ser auto generada en la propia planta o importarse de centrales o sistemas locales. Un procedimiento muy generalizado es producir la energía directamente en la obra, estableciendo las facilidades indispensables que permitan el abastecimiento a través de sistemas de distribución locales para los casos de emergencia que puedan presentarse. Así mismo, el vapor se acostumbra a generar en industrias por intermedio de calderas, para luego ser utilizado en el funcionamiento de bombas y compresores y para satisfacer las necesidades de la operación. Para el efecto, debe conocerse en forma bastante precisa la cantidad de vapor requerida y sus características para la operación y funcionamiento de las instalaciones. Antes de definir la localización de la industria, es necesario realizar en forma aproximada un estudio de la cantidad de energía y la potencia necesaria para su funcionamiento, así como del costo del kilowatio - hora. Es conveniente mencionar que la compra de la energía fuera de la obra y a través de entidades distribuidoras de este producto puede ser poco confiable; por lo cual, en estos casos, el autoabastecimiento es prácticamente el único sistema que logra garantizar una operación segura. En lo concerniente al suministro de gas natural, se destaca que en Colombia representa una de las fuentes de energía más económicas. En consecuencia, debe considerarse especialmente dentro de la definición de la región para la localización de la industria. Sin embargo, si la obra se encuentra lejos de los abastecimientos de gas natural, su funcionamiento podría afrontar muchos problemas si ocurren interrupciones frecuentes en el servicio.

760 CAPITULO VIII selección del sitio

Puede afirmarse que los suministros de energía son vitales para todas las industrias, junto con el agua para enfriamiento. Los costos de la energía han venido creciendo a medida que se han incrementado los costos del gas natural, petróleo y carbón.

Por lo tanto, es preciso examinar no sólo los precios corrientes de la energía sino la tendencia y la manera como estos precios están atados a los otros productos citados. La importación del gas natural licuado, la producción de gas sintético y la gasificación del carbón serán aspectos que eventualmente habrá que analizar cuando se hable de precios de servicios industriales.

Influencia del clima Las características del clima influyen en gran medida en la eficiencia y en el comportamiento humano. Para las localidades que se encuentren en estudio, es recomendable reunir datos climatológicos correspondientes al mayor número de años posible. Conviene estudiar, igualmente, la posibilidad de que se produzcan en la región eventuales huracanes, inundaciones o temblores. Un clima demasiado frío, que en realidad no es el caso de considerar en Colombia, afecta la operación y el mantenimiento de la obra y hace obligatorias características especiales en los equipos para protegerlos de la congelación. Un clima cálido permite una construcción más barata, pero por lo general disminuye la eficiencia laboral. Las exigencias del clima varían según el tipo de industria. Sin embargo, se prefieren climas moderados (no muy fríos ni muy calientes). Para los climas cálidos, la instalación de sistemas de aire acondicionado no debe considerarse un lujo, por el contrario, aquellas industrias que decidan hacer trabajar a sus operadores en cuartos de control sin aire acondicionado, no podrán obtener ni alto rendimiento ni estabilidad en el personal. Por otro lado, los sistemas acondicionadores de aire sirven también para controlar la humedad y proteger algunos equipos como instrumentos y tableros de control, que son afectados adversamente por la misma.

761 CAPITULO VIII selección del sitio

Es importante reconocer que el tiempo predominante en lo referente a los grados de temperatura, frecuencia de lluvias, nieve y humedad afectan el diseño y los planes de construcción de una planta. Igualmente, influyen sobre los empleados y sus condiciones de vida.

En general, en un clima cálido se requieren menos edificaciones que en uno frío. Donde es imperativa la protección contra el invierno pueden incrementarse sensiblemente los costos en instalaciones y en mano de obra. Por otro lado, los climas cálidos exigen sistemas y aparatos de aire acondicionado que afectan los costos de construcción, operación y mantenimiento. El clima también influye en las condiciones de vida y en los gastos del personal por lo que en el estudio de las condiciones del tiempo es preciso tener en cuenta esta situación.

Mano de obra No obstante que los costos de la mano de obra tratan de igualarse en diferentes zonas con el transcurso del tiempo, y que la implantación del salario mínimo a escala nacional limita las diferencias salariales entre las regiones, factores tales como las relaciones laborales y la disponibilidad de mano de obra calificada afectan la producción y eficiencia de una industria. Cada región que sea considerada para la localización de la industria, debe investigarse cuidadosamente para determinar la disponibilidad de su mano de obra. El mantenimiento de una obra industrial es un factor fundamental en el éxito de la producción. Por lo tanto, es primordial que la comunidad disponga de firmas que presten dicho servicio, o de medios que permitan el entrenamiento del personal nuevo que vaya a realizar dicha labor. Deben, por otra parte, estimarse los salarios y prestaciones sociales existentes en la región y conocerse las leyes y reglamentaciones gubernamentales que los cobijan.

762 CAPITULO VIII selección del sitio

En fin, es bueno resaltar que la existencia de una mano de obra estable y calificada resulta un factor preponderante para el feliz desarrollo de una industria.

Una disponibilidad de mano de obra adecuada debe serlo no sólo en el número sino en los tipos de calificación que se requieran. Los intereses de los trabajadores resultan importantes, principalmente si la labor no es muy atractiva. Tal es el caso de las obras de fundición, donde la mano de obra de que puede disponerse normalmente, no está interesada en esta clase de trabajo. Aunque no es recomendable localizar una industria en una determinada zona por el simple hecho de que en ese momento se pagan salarios más bajos, sin embargo, cuando el porcentaje de la mano de obra representa un alto monto de las ventas, cualquier ahorro que se logre en este sentido resulta benéfico. Una región en la que existen luchas entre el personal de dirección y los sindicatos de base, o donde éstos se encuentran politizados en extremo, parece poco conveniente para la instalación de una nueva industria. La actitud y la disposición de la zona (comunidad) a colaborar, así como el nivel de vida reinante, pueden ser importantes. Un alto número de funcionarios rehusa trabajar en ciertas ciudades o poblaciones por considerarlas desventajosas desde el punto de vista educativo, residencial, recreacional y otros aspectos más. Una región poco desarrollada industrialmente no puede considerarse como fuente inmediata de suministro de personal clave. La educación y adiestramiento de operadores y obreros es un aspecto que lleva tiempo y requiere una organización adecuada para llevar a cabo eficientemente los programas de entrenamiento. El estudio de la comunidad deberá comenzar en primer término con un vistazo a su desarrollo histórico. Luego, como segunda instancia, analizar las facilidades ofrecidas por la sociedad, considerando que el personal que trabajará en la planta exige un mínimo de comodidades para vivir. Si éstas no existen, puede resultar muy gravoso para la compañía el subsidiarlas directamente.

763 CAPITULO VIII selección del sitio

Las principales facilidades que debe poseer una comunidad son:

- Servicios generales como: hoteles, hospitales, bancos, almacenes, transporte local. - Centros culturales del tipo de teatros, bibliotecas, librerías, escuelas, iglesias y otros similares que prevén un efectivo desarrollo de la sociedad y que aun cuando no son indispensables, son también deseables. Teniendo en cuenta que una industria depende en buena parte de su mano de obra calificada, es también conveniente la existencia de una universidad en la zona donde se localizará la planta. Además, es procedente investigar la disponibilidad de un cuerpo de bomberos y de un sistema de hidrantes en la localidad para casos de incendio. El problema de la recreación requiere especial atención ya que ésta deberá incluir, fuera de las facilidades ya mencionadas, actividades recreativas al aire libre y en recintos cerrados, principalmente de carácter deportivo. Las pequeñas ciudades que no ofrecen este tipo de centros, originan un costo adicional a la compañía, ya que ésta deberá adelantar las instalaciones necesarias para el bienestar de su personal por su propia cuenta y con costos generalmente elevados. En realidad la mano de obra que tratamos acá se relaciona más con las labores de operación y mantenimiento y otros servicios que precisa la obra una vez finalice la construcción de las instalaciones. Empero, dependiendo de las regiones en estudio, pueden existir grandes variaciones salariales entre una ciudad y otra, así como en el nivel de capacitación del personal que vive en ellas.

764 CAPITULO VIII selección del sitio

En cuanto a las actividades de construcción, instalación y montaje propiamente dichas, existen regiones carentes de personal capacitado en estas destrezas y, por lo tanto, es necesario considerar los costos que implica el tener que importar personal de una región a otra para compensar esas carencias técnicas.

Una fuente de información para estos casos se encuentra en las Cámaras de Comercio de las ciudades, las cuales poseen el registro de las firmas de ingeniería y construcción, y también de las industrias existentes. Es conveniente tener en cuenta que si en la región donde se piensa construir la obra existen industrias similares, es muy posible que los salarios, prestaciones y bonificaciones que estas paguen a sus trabajadores, haya que reconocerlas al personal de la nueva industria que se instalará en la zona.

Otros puntos relacionados con la selección de la región Condiciones de vida Aquí es preciso mencionar que cuando los trabajadores se encuentran satisfechos con sus condiciones de vida están más dispuestos a colaborar y su rendimiento y aporte al trabajo es mucho mayor. El estándar de vida hay que evaluarlo comenzando con los empleados que trabajan por horas, pasando por los de nómina diaria, supervisión media y gerencia, con el fin de determinar si existen condiciones satisfactorias para cada uno. Es cierto que no es fácil encontrar una región que se acomode a todos los niveles de personal, pero debe buscarse un porcentaje de al menos sesenta por ciento de aceptación en este sentido.

Higiene y salud industrial Varias obras industriales deben reconocer los efectos de las diferentes operaciones que se adelantan, en la salud del personal.

765 CAPITULO VIII selección del sitio

Algunas regulaciones que es necesario tener en cuenta son las siguientes: - Limpieza del aire.

-

Limpieza del agua. Control de sustancias tóxicas. Control de sólidos contaminantes. Control de fungicidas e insecticidas. Tratamiento del agua para consumo humano. Preservación de especies.

Impuestos Es importante conocer las condiciones de los impuestos imperantes ya que estos cambian frecuentemente y su incidencia económica sobre el proyecto pueden llegar a ser considerables.

Costos de construcción Los costos de construcción representan un rubro destacado en el contexto de un proyecto de ingeniería en general y están muy estrechamente ligado con el costo de la mano de obra en la región donde se llevará a cabo la construcción. Los negocios locales y el suministro de materiales y servicios de la región pueden afectar significativamente los trabajos de construcción. Así mismo, hay que considerar los precios de herramientas menores, grúas, cargadores, camiones de plataforma, tractores, motoniveladoras, máquinas de soldar y muchos más que en general se generan durante la construcción y el montaje de una instalación. Parece una buena práctica que, para conocer en detalle estos aspectos, representantes del comité para la selección del sitio con destino a la instalación de la industria se desplacen a la región donde se construirán las instalaciones, por una o dos semanas, y se enteren de primera mano acerca de los negocios, fábricas, industrias y servicios de construcción existentes y del nivel de vida e idiosincrasia de la comunidad que la habita.

Evaluación y verificación de la información

766 CAPITULO VIII selección del sitio

Es esencial que cada uno de los puntos que sea considerado en la evaluación del sitio para la construcción de la obra, cuente con información totalmente verídica ya que de no ser así pueden to-

marse decisiones distorsionadas y falsas que podrían afectar considerablemente los intereses de la compañía. Cada estudio debe adaptarse a sus objetivos, y los datos ensamblados al hacer los análisis no pueden parcializarse de ninguna manera. Los tipos de evaluación de factores incluyen: - Evaluación del peso de factores intangibles que no es posible cuantificar económicamente. - Tabulación de los costos para todos los factores que puedan expresarse de manera realista. - Integración de los dos anteriores puntos y obtención de una clasificación combinada para los factores que afecten el sitio únicamente, sin incluir los procesos económicos del uso de cada sitio en particular.

Costo de la información La información que se obtiene de diferentes fuentes presenta un costo que es preciso considerar. Esto, adicionalmente, significa que la información puede ser válida por un tiempo específico durante el cual sirva para las evaluaciones y estudios pertinentes después del cual puede ser cuestionada o simplemente inservible. Por consiguiente, es conveniente mantener la información actualizada a través de las técnicas más confiables, las cuales en algunos casos requieren la elaboración de otro examen o encuesta. Es mejor retrasar la presentación a la gerencia, explicando las razones, que entregar conclusiones basadas en información cuestionable.

767 CAPITULO VIII selección del sitio

Selección de la localidad y el sitio dentro de la región Después de que una zona o región ha sido elegida para la localización de la industria, sigue la selección de la localidad y el sitio específico. La localidad puede escogerse tratando de situar la fabrica en las cercanías de las ciudades en lugar de buscar áreas rurales demasiado apartadas o ciudades específicas. Las áreas suburbanas, no obstante ofrecer prácticamente las mismas ventajas de las ciudades, cuentan con terrenos más amplios donde pueden preverse las futuras expansiones. La planta debe ser ubicada donde puedan utilizarse al máximo y en forma más conveniente y optimizada los factores económicos, técnicos, geográficos y políticos de la región. La proximidad del sitio a casas residenciales, industrias, escuelas, aeropuertos, etc., puede ser positiva o negativa, dependiendo de las características del proceso y la producción de humos, olores, ruidos, y el control de desperdicios y de polución que posea la futura planta.

768 CAPITULO VIII selección del sitio

La selección final del sitio requiere la participación del personal especializado, preferentemente en suelos, e ingenieros de construcción que puedan analizar las condiciones existentes, tanto topográficas y geológicas como de suelos, ya que la principal evaluación que hay que efectuar es la correspondiente al terreno. La evaluación contempla toda la extensión del área requerida, incluyendo las posibles ampliaciones futuras y el apropiado estacionamiento de vehículos para el personal. Así mismo, es aconsejable estudiar las características propias del terreno que permitan un drenaje natural y una cimentación adecuada. Si el sitio se encuentra cerca de una corriente de agua, tal como una quebrada o un río, es preciso investigar cuidadosamente la cantidad y características del agua, junto con la historia de las inundaciones y sequías que se hayan presentado.

Si piensa emplearse agua de pozos, es conveniente acometer un estudio detallado de la tabla de agua para establecer sus propiedades. Como es sabido, el agua subterránea se encuentra a bajas temperaturas, por lo que su utilización es preferible cuando sea químicamente apropiada y pueda obtenerse en cantidad suficiente. Si quiere estarse seguro de un adecuado suministro de agua, debe estudiarse la historia del río o de la fuente de abastecimiento un suficiente número de años atrás. Así mismo, es prudente pensar en la creación futura de nuevas industrias en las cercanías de la planta, que requerirán, a no dudarlo, agua para su funcionamiento, por lo que el volumen de ésta debe evaluarse considerando dichas posibilidades. Junto con la cantidad de agua necesaria, hay que analizar la calidad de la misma. Para esto acostumbra a efectuarse análisis químicos, físicos y bacteriológicos, de donde se deducirá el tipo de tratamiento más aconsejable que se aplicará. Conviene determinar también los costos comparativos de los diferentes suministros que puedan ser considerados. Otra eventualidad es la posible contaminación del agua por industrias vecinas. Por este motivo es bueno tener en cuenta que la contaminación puede ocasionar, además de los daños al agua propiamente dicha, un aumento considerable de la temperatura de la misma, que la convierte en inapropiada para uso como agua de enfriamiento, lo cual da origen a nuevas instalaciones para solucionar estos inconvenientes, con el consiguiente incremento de los costos. En adición y como complemento a lo tratado anteriormente, a continuación se presenta una serie de aspectos generales que conviene apreciar y analizar en la selección de la localidad y del sitio para una obra industrial.

769 CAPITULO VIII selección del sitio

Ajuste de las instalaciones al sitio La distribución de los requerimientos físicos que contempla la obra en su conjunto, incluyendo los servicios industriales de soporte,

son esenciales para un entendimiento claro sobre el uso de cada sitio, lugares diferentes pueden necesitar ajustes de ciertas características, y esto no es inusual. Es posible que un sitio presente unas condiciones que exija mayores inversiones en seguridad, mantenimiento y operación que aquellos que desde otros puntos de vista resulten más convenientes. En este ítem entra el concepto de crecimiento de la industria ya que para prever este fenómeno es preciso considerar un área mucho mayor, en algunos casos cuatro o cinco veces más que la requerida para la construcción de las instalaciones en estudio.

Control del medio ambiente En las primeras etapas de localización del sitio para la planta, el impacto sobre el medio ambiente requiere un estudio especial. Es indispensable conocer previamente las regulaciones que al respecto exigen las autoridades que controlan y reglamentan estos factores y que tienen que ver con venteos a la atmósfera, drenajes, productos tóxicos y no tóxicos, disposición o eliminación de gases, manejo de líquidos, sólidos gastados a través del flujo de productos y otros más.

Terrenos Para proyectos con grandes posibilidades de expansión el área del terreno así como su configuración son de gran importancia. Un terreno con grandes desniveles y accidentes topográficos puede ser más costoso de configurar para la construcción de las obras, pero en cambio es más barato que uno plano. Hay que tener en cuenta que la dirección y la recolección del drenaje natural es un factor relevante en la localización y construcción de edificaciones. Así mismo, el acceso a fuentes de agua potable, su distancia al sitio del proyecto y el método de transporte son igualmente importantes.

770 CAPITULO VIII selección del sitio

No hay que olvidar la importancia del terreno desde el punto de vista de las cimentaciones que requerirán las obras. Por está razón es conveniente contar con un estudio de suelos profesional

que nos indique a cuánto ascenderían los costos por este concepto.La decisión de escogencia de un sitio en relación con el terreno no puede hacerse solamente con base en el precio de este último. Hay que considerar otros costos asociados como el transporte de materias primas, el de los servicios industriales, la distribución de los productos terminados y muchos más, antes de tomar una decisión sobre el particular.

Informe de selección del sitio Este informe normalmente debe ser minucioso y exhaustivo ya que representa una de las principales inversiones del proyecto, bien sea que se trate de un sitio nuevo o de una expansión de las instalaciones de la compañía. El informe precisa contar con datos sobre costos acompañados de soportes con videos, fotografías y mapas. Además, es necesario que incluya factores acerca de la zona en general, la gente, el clima, niveles de vida, servicios públicos y otros más.

Aspectos para la selección de la localidad y del sitio Servicios • Energía eléctrica. -

Potencia necesaria para consumos presentes y futuros. Historia de fallas en la localidad. Tarifas. Tipo de contrato con los suministradores.

• Aceite combustible.

771 CAPITULO VIII selección del sitio

- Costos para los dos tipos (liviano y pesado). - Confiabilidad del suministro. - Capacidad de almacenamiento en el área.

• Gas natural. -

Costo. Disponibilidad. Confiabilidad del suministro. Tipo de contrato con los suministradores.

• Suministro de agua. - Compatibilidad entre las necesidades y los recursos disponibles. - Existencia de agua adecuada para uso público. - Existencia de recursos privados (corrientes o pozos). - Análisis químico-físico y bacteriológico. - Costo. - Costo del tratamiento para diferentes casos. • Carbón. - Costo en el área. - Posibles problemas de suministro. • Petróleo - Existencia de campos cercanos. - Costos en el área. - Posibles problemas de suministro. • Proceso - Sensibilidad del proceso a condiciones particulares. - Sensibilidad de las vecindades al olor, ruido, vibración, humo, polvo, etc., ocasionados por el proceso.

Tratamiento de desperdicios • General.

772 CAPITULO VIII selección del sitio

- Definición de las reglamentaciones existentes. - Determinación de prácticas comunes. - Estudio de las autorizaciones requeridas.

• Sólidos. -

Posibilidades de acumulación. Localización de áreas para acumulación. Costo de acumulación. Necesidades de incineración.

• Líquidos. - Factibilidad de descarga a corrientes o a fosos. - Diámetros y tipos de alcantarillas disponibles. - Necesidades de incineración.

Clima • Condiciones generales del clima. • Condiciones detalladas del clima (rangos de temperatura, humedad relativa, intensidad de lluvias, etc.). • Dirección prevalente del viento y velocidad máxima. • Temperaturas extremas y variaciones. • Huracanes, tormentas eléctricas, etc. • Temperaturas de bulbo húmedo y bulbo seco.

Facilidades de transporte • Transporte por ferrocarril. - Posibilidades de desvío. - Compatibilidad entre las necesidades y las instalaciones existentes. - Costo del transporte. • Transporte por camión.

773 CAPITULO VIII selección del sitio

- Tipo de compañías existentes. - Costo del transporte. - Capacidad de las vías y limitaciones de puentes para camiones pesados. - Existencia de un programa de construcción de vías. - Plano de vías.

• Transporte por agua. - Proximidad de puertos internacionales. - Condiciones de las facilidades portuarias. - Proximidad a vías de navegación interior. • Transporte aéreo. - Vecindad a un aeropuerto. - Costo de fletes aéreos. - Existencia de agencias especializadas. • Otros transportes. - Disponibilidad de facilidades para transporte de personal que puedan servir a los empleados y a sus familiares. - Gasoductos, oleoductos, poliductos.

Facilidades de contraincendio • • • • •

Número e idoneidad del personal del cuerpo de bomberos. Características de los equipos existentes. Posibilidad de suministro de equipos de zonas vecinas. Capacidad de los hidrantes. Presión del agua y capacidad de reserva.

Alojamiento • Disponibilidad suficiente para compra o arrendamiento, con destino al personal de la planta. • Cantidad de urbanizaciones aprovechables para nuevas consrucciones. • Costo de la construcción.

Escuelas • Tipo de escuelas técnicas existentes.

774 CAPITULO VIII selección del sitio

• Proximidad de escuelas existentes. • Existencia y vecindad de una universidad.

Facilidades médicas • • • •

Calidad de los servicios. Número de camas hospitalarias. Número y tipo de médicos por 1.000 habitantes. Existencia de centros de emergencia.

Hoteles y almacenes • Número de cuartos disponibles en los hoteles. • Calidad de los servicios. • Almacenes especializados más importantes.

Cultura, recreación • Clase y número de instalaciones cubiertas y al aire libre. • Distancia a los centros de recreación.

Mano de obra • Población. - Número de habitantes según el último censo. - Densidad de población por kilómetro cuadrado. • Población activa (laboral). - Número de habitantes que la integran. Densidad. - Porcentaje en: a) Agricultura. b) Industria. c) Comercio. - Porcentaje de trabajadores masculinos y femeninos.

Disponibilidades de mano de obra

775 CAPITULO VIII selección del sitio

• Tipo de trabajadores disponibles: a) Expertos. b) Semiexpertos. c) No expertos.

• Disponibilidad inmediata. • Disponibilidad futura.

Recuento histórico de mano de obra • Clase de trabajadores estables y temporales. • Influencia de los sindicatos. • Registro de días laborales perdidos al año.

Salarios de mano de obra • Costo de mano de obra. • Obreros. • Empleados.

Tipo de industrias existentes • Industrias especializadas: a) Petróleos. b) Otras industrias. - Especialidades de completa industrialización. - Nuevas especialidades para industrias. • Industrias existentes. - Lista de industrias existentes disponibles dentro de una cierta especialidad. - Industrias metálicas. - Manufactura de equipos y maquinaria. - Manufactura de elementos eléctricos. - Edificaciones y trabajos civiles. - Talleres de reparación y mantenimiento.

Costos y tasas

776 CAPITULO VIII selección del sitio

• • • •

Costo de la tierra. Impuesto a las ventas. Costo de construcción. Costo del dinero.

• Tasas de registro. • Tasas de ventas.

Reglamentaciones legales • Normas existentes que tienen que ver con el uso de propiedades. • Permisos para construcción de edificaciones. • Permisos para operación de plantas industriales. • Códigos de construcción existentes.

Incentivos financieros • Tipo y cantidad de incentivos: a) Nacionales. b) Locales.

Comunicaciones • Existencia de una red telefónica nacional e internacional. • Existencia de otros servicios de comunicación.

Materiales y equipos industriales para construcción • Costos de los más representativos. • Nombre de los principales suministradores.

Ambiental • Regulaciones existentes relacionadas con los efectos ambientales de las obras industriales, permisos especiales requeridos.

Terrenos

777 CAPITULO VIII selección del sitio

• • • •

Condiciones del suelo. Drenajes. Aguas naturales existentes. Capacidad de carga.

Por último, vale la pena señalar, como una regla respecto de la extensión de un sitio para la construcción de una obra industrial, que el área escogida no debe ser menor de cinco veces el tamaño de la obra. Esto se considera como un mínimo, con el fin de permitir aparcaderos, zonas de carga, zonas de parqueo de vehículos, áreas de almacenamiento y futuros ensanches.

Factores determinantes en la localización de instalaciones Como se vio antes, un alto número de factores deben ser considerados si se quiere localizar una obra industrial ventajosamente. El cuadro que aparece a continuación presenta, en forma condensada, un resumen de los factores generales más importantes, que influyen en la selección de la región, de la localidad y del sitio. A título de ejemplo hemos considerado que han sido escogidas tres posibles regiones para la localización de una planta industrial. En este caso, a cada aspecto le hemos anotado una calificación de 0 a 100 de acuerdo con las características de la región y de la localidad y el sitio, para cada elemento analizado. Un valor de 100 significará que la localización es excelente, y uno de 0, que es totalmente inadecuada. Al final aparece un puntaje, que señala, salvo otros criterios, el que debería seguirse para tomar una decisión final. (Ver cuadro 8.1).

778 CAPITULO VIII selección del sitio

Cuadro 8.1

Como puede apreciarse, en el cuadro citado algunos de los factores son importantes tanto para la escogencia de la región como para la selección de la localidad y el sitio, mientras que otros requieren ser considerados en un solo nivel. Por otra parte, los puntajes totales que aparecen para cada una de las tres localizaciones propuestas nos están diciendo que desde el punto de vista de la selección de la región y de la localidad y el sitio, la más conveniente sería la localización número 2. Puede suceder, lógicamente, que una localización sea propicia a nivel regional pero inadecuada al considerar un sitio especifico dentro de la misma, en cuyo caso deberán agotarse todas las posibilidades de escogencia de localidades y sitios, dentro de la región, antes de considerarse una diferente. De todas maneras, debe seleccionarse primero la región antes de pasar al estudio de la localidad y el sitio. Los conceptos anotados en este capítulo pueden sintetizarse al considerar la siguiente escogencia sobre la localización de una obra industrial dentro del territorio colombiano.

779 CAPITULO VIII selección del sitio

Supongamos que después de haber sido consideradas tres regiones, a saber, la costa atlántica, la costa pacífica y los Llanos Orientales, se encontró como la más apropiada, una vez realizados todos los estudios correspondientes, la costa atlántica, específicamente el departamento de Sucre (región) y que, anali-

zadas las diferentes localidades posibles en este departamento, se escogió el puerto de Coveñas en el mar Caribe como localidad, y por último, dentro de este puerto, se determinó un lugar específico situado en la ribera como sitio final para la construcción de la planta,. (Ver gráfica 8.2).

Gráfica 8.2

Información básica para la construcción de las instalaciones

780 CAPITULO VIII selección del sitio

Además de los datos que se requieren para la escogencia de la región, de la localidad y del sitio donde se instalará la obra industrial, son necesarias, para adelantar el diseño, la adquisición de equipos y la construcción propiamente dicha de la obra, reunir una información básica preliminar detallada sobre el área donde quedará instalada ésta, así como de las zonas vecinas.

Datos de ingeniería Los datos mínimos que deben ser conocidos son los siguientes: Elevación sobre el nivel del mar Este dato es requerido para suministrarlo a todos los vendedores de equipos y maquinaria, especialmente en el campo de bombas, motores, eyectores y turbinas. Relación angular entre el norte verdadero y el norte descriptivo Necesario para efectos de una adecuada preparación de los planos de localización de la planta. Coordenadas del área de la planta Como complemento del punto anterior y para poder localizar la industria en forma real se requiere conocer las coordenadas de los límites del área donde será construida la obra. En Colombia, hasta donde sea posible, es conveniente utilizar el mismo tipo de coordenadas que emplea el Instituto Geográfico Agustín Codazzi, para lo cual puede partirse en la elaboración de los trabajos topográficos, de uno cualquiera de los mojones debidamente referenciados que posee este instituto a lo largo de todo el territorio nacional. Naturaleza del terreno

781 CAPITULO VIII selección del sitio

En adición a las dimensiones y forma del terreno y sus características técnicas más importantes que interesen a la naturaleza de la obra, tanto con respecto a su implantación como a su operación, debe indicarse si se trata de un terreno por ejemplo arcilloso, arenoso, limoso, etc. Igualmente, para efectos del diseño de la cimentación es prudente adelantar un estudio geológico y de suelos preliminar que por lo menos indique las características (clase y resistencia) del terreno a diferentes profundidades.

En la misma forma debe elaborarse un plano topográfico que muestre las elevaciones del terreno (curvas de nivel) con el fin de facilitar los cálculos de los drenajes y permitir el análisis de costos del movimiento de tierras. Así mismo, es conveniente realizar dos planos suficientemente detallados que muestren: uno la ubicación de la localidad donde se dispondrá la planta con relación al país, y otro el sitio donde será construida la misma pero con relación al departamento, indicando las principales vías de comunicación, los ríos más notables, la costa marítima y cualquier otro aspecto que se considere importante. Corrosividad del aire ambiental Para efectos del diseño mecánico de los equipos se recomienda obtener esta información en algunas zonas. Así puede determinarse más exactamente la corrosión permisible («corrosion allowance») en los equipos y establecer los diversos sistemas que se utilizarán para su protección. Zona de terremotos En lo que respecta a cálculos estructurales en general, es necesaria la información acerca de la clasificación de la zona de terremotos a que pertenece el área donde se construirá la planta, de acuerdo con lo especificado por los organismos oficiales especializados en este campo. Velocidad máxima del viento Por lo regular se requiere conocer la máxima velocidad del viento (por un periodo de uno a cinco minutos) para los propósitos de realizar en general cálculos estructurales y para el diseño de fundaciones. Este valor tiene una especial influencia en este tipo de cálculos. Presión de diseño por viento

782 CAPITULO VIII selección del sitio

Una vez obtenido el dato anterior, es posible anticipar cuál debe ser la presión de diseño (expresada en libras por pulgada cuadrada o kilogramos por centímetro cuadrado) por efecto del viento, que ha de tomarse para los cálculos estructurales y para los diseños de las vasijas a presión y las cimentaciones.

Velocidad promedio del viento Como complemento de los resultados anteriores y en general para facilitar el diseño de la planta, es de utilidad conocer la velocidad promedio del viento. Dirección predominante del viento Esta información se requiere en especial para la concepción del diseño de proceso de la planta, máxime si se trata de un procedimiento muy peligroso o inflamable y para definir la planimetría de la misma. Conociendo la dirección prevalente del viento, es posible definir la ubicación de equipos tales como torres de enfriamiento, hornos, chimeneas (para evitar problemas ecológicos), etc. Sería, por ejemplo, un error localizar una unidad que esté descargando humos tóxicos de manera permanente, al noroeste de las otras unidades, en una área donde la dirección predominante del viento sea en dirección noreste, ya que se presentaría un constante flujo de dichas sustancias a través de la planta, con los correspondientes peligros y perjuicios. Presión barométrica promedio Esta información, expresada en pulgadas de mercurio, es necesaria para el diseño de la planta en general y para los vendedores de maquinaria, en particular de bombas, torres enfriadoras, chimeneas, tanques de techo cónico y, en fin, para el cálculo de pérdidas de productos.

Datos climatológicos Humedad relativa

783 CAPITULO VIII selección del sitio

Es necesario conocer la humedad relativa del sitio donde se construirá la planta, junto con sus fluctuaciones diarias, mensual y promedio mensual. Los valores así encontrados son de utilidad especialmente para el diseño de secadores del aire utilizado en los procesos, en torres de enfriamiento y para determinar y definir la comodidad del personal dentro de las edificaciones.

Temperatura atmosférica. Es indispensable saber cuál es la temperatura promedio y máxima en verano, la temperatura mínima y el promedio en invierno, y la temperatura de bulbo húmedo en verano. Esta información es necesaria para diversos cálculos que es preciso elaborar, entre otros en torres enfriadoras, bombas, eyectores, en la elección de aislamiento, en la escogencia del tipo de edificaciones y en la selección de técnicas de mantenimiento. Es conveniente determinar la variación de la temperatura del aire al menos por un período de cinco años, o más, para tener una mayor certeza en los valores obtenidos.Temperaturas extremas muy calientes o muy frías pueden afectar las labores tanto de construcción como de operación de la planta y reducir la eficiencia del personal. Temperaturas muy bajas originan problemas que influyen negativamente en la programación de la construcción sobre todos en actividades tales como excavaciones y trabajos en concreto. Precipitación pluvial. Es costumbre averiguar la precipitación pluvial máxima anual y promedio estacional. Para los diseños de los drenajes de la planta y edificaciones, es usual estipular la máxima precipitación pluvial en una hora, expresada en centímetros. Cantidad de nieve y profundidad de congelación. Aunque no es requerida en Colombia, vale la pena destacar que en muchos países es indispensable esta información para cálculos estructurales, diseño de edificaciones, estudio del sistema de mantenimiento y para conocer la profundidad mínima de cimentación. Inundaciones locales o mareas En caso de que la obra quede situada cerca de un río importante o en una zona costera susceptible de inundaciones, es conveniente conocer cuál ha sido la frecuencia y la intensidad de éstas.

784 CAPITULO VIII selección del sitio

Análisis y características del agua Si consideramos que existen diversos usos de abastecimiento de agua bien sea como agua potable, de proceso, de enfriamiento, de contraincendio, de calderas (generación de vapor), de construcción y para servicios generales, resulta indispensable conocer las características físicas, químicas y bacteriológicas de las aguas disponibles. Lo anterior permite definir el tipo de tratamiento que se aplicará al agua, según sea el uso a que vaya a destinarse, ya que, por ejemplo, el agua para proceso y para generación de vapor debe ser químicamente pura (por lo general agua desmineralizada), lo cual presupone un sistema de tratamiento determinado y exclusivo. Es necesario lógicamente, conocer la cantidad de agua requerida para el funcionamiento de la planta y la cantidad disponible de la misma, con base en las épocas de estiaje y de aguas máximas de la fuente de abastecimiento. El agua de pozos es una fuente muy utilizada. Para su apropiado empleo resultará oportuno asesorarse de una firma especializada en construcción de pozos, si quieren obtenerse buenos resultados y óptimos beneficios en el aprovechamiento de este recurso. Durante la etapa de construcción es necesaria una cierta cantidad de agua potable, por lo que la adecuación de pequeños pozos se recomienda en la mayoría de los casos.

Energía eléctrica y abastecimiento de combustible

785 CAPITULO VIII selección del sitio

Es preciso deducir cuáles serán los voltajes primarios con el fin de determinar el transformador principal de la planta. Igualmente, es recomendable separar las necesidades de construcción, en cuanto a energía y combustibles se refiere, de los requerimientos de operación de la planta para estos mismos servicios. En algunos casos es imperioso prever un doble sistema de alimentación eléctrica, especialmente si la zona donde se construirá la planta está sujeta a recibir grandes perturbaciones eléctricas.

La elección del tipo de combustible depende básicamente de su potencia calorífica, de su costo y de su disponibilidad. Algunos de estos combustibles podrían ser: gas natural, carbón, aceites combustibles, gases licuados del petróleo y residuos de la misma obra. En síntesis, estimamos que siguiendo las recomendaciones anotadas en este capítulo, puede entrarse ya con mayores elementos de juicio tanto en la definición de la localización de la obra como en la elaboración de los diseños básicos preliminares que sean requeridos para su posterior construcción. El procedimiento que hemos aplicado en este capítulo para la selección del sitio de una planta puede ser adaptado por el lector en la escogencia de otras localizaciones relacionadas con proyectos de ingeniería de cualquier naturaleza.

Referencias 1. Humberto Fernández Faccini, ¨ Ejecución de Proyectos de Ingeniería¨. 2. Jame M. Moore, Plan Layout and Design. 3. Howard Rose and M. H. Barrow, Project Engineering of Process Plants. 4. Ernest. Ludwig, Applied Project Management for the Process Industries. 5. Yarosh, M. M. (Mechanical Engineering, junio de 1971), The Crisis in Power Plant Siting. 6. Coman. E. T. Prentice - Hall, Inc., Sources of Business Information.

786 CAPITULO VIII selección del sitio

7. E. A. F. I. T., Notas sobre localización y distribución de plantas.

8. McGraw-Hill Book Co., New York, Location of Economic Activity. 9. Brochure of the Walter Kidde Constructors Inc. New York, When Planning Plant Expansion. 10.Yaseen L. C. - Business Reports Inc - New York, Plant Location.

787 CAPITULO VIII selección del sitio

La estructura para la división del trabajo -EDTTema

Estructura para la división del trabajo

Página

Fundamentos

788

Diseño de la EDT

799

Combinación de las estructuras para las divisiones para la organización y para el trabajo

800

La EDT y el sistema de información y control del proyecto

802

Paquete de trabajo

803

Hoja de asignación de trabajo

809

La estructura para la división del trabajo EDT Fundamentos La estructura para la división del trabajo, EDT, viene a ser la división del proyecto entre las partes que lo componen de manera lógica y sistemática con el fin de establecer paquetes de trabajo que permitan un manejo más fácil y efectivo del mismo. Una vez se ha definido el alcance del proyecto, debe traducirse a elementos de trabajo específicos y detallados. Para ello se usa un enfoque formal, sistemático, que definirá los elementos respectivos. Este enfoque se llama estructura para la división del trabajo, en inglés “work breakdown structure,WBS”. El primer paso al crear la EDT es dividir el proyecto en las categorías más grandes. Estas categorías se dividen en subcategorías, que a su vez se subdividen, y así sucesivamente. Esto da como resultado una estructura jerárquica. La idea es crear tareas individuales tan claramente definidas, que se puedan programar, presupuestar y controlar.

788 CAPITULO IX EDT

Durante el proceso de construcción de la EDT, se hacen las siguientes dos preguntas constantemente: qué más se necesita?, qué viene a continuación?. En el momento en que la EDT haya finalizado, el proyecto se encontrará totalmente definido.

La EDT debe ser revisada por los miembros del equipo de trabajo del proyecto, considerando que dentro de ella deben incluirse las actividades de documentación, gerencia de proyecto y entrenamiento. Hay que tener en cuenta que la EDT es la estructura central de la planeación de un proyecto y del proceso de control del mismo. Cuando el proyecto entra en su etapa de ejecución, la EDT planeada se compara con el trabajo realizado en cada fecha de revisión del proyecto (se sugiere sea bimensual) y se da una estimación de desviación en tiempo, programación y costos. Cuando se originan cambios, por la desviación señalada anteriormente, se requiere un procedimiento sistemático de control en donde los cambios necesarios sean autorizados y comunicados oficialmente a todas las partes afectadas. El manejo y el control de cambios que forma parte de la gerencia de proyectos, se trata en un próximo capítulo. La EDT divide el proyecto, como se dijo en pequeñas porciones, estas porciones se llaman “ paquetes de trabajo” o “ work packages”. Estos paquetes deben representar actividades y tareas de similar magnitud en esfuerzo, costo y duración, relativamente pequeños si se comparan con todo el proyecto. ( Ver gráfica 9.0).

Gráfica 9.0

789 CAPITULO IX EDT

Cada paquete de trabajo representa bien sea un subcontrato de trabajo o, más probablemente, un contrato interno para ser ejecutado por una unidad funcional. Generalmente los ítem que hacen parte de la estructura para la división del trabajo son asignados a un receptor especial identificado como la cuenta de costos (ver gráfica 9.1). Los rubros que salen de esta se denominan paquetes de trabajo, los cuales pueden a la vez descomponerse en un número específico de actividades.

Gráfica 9.1

La descripción de las actividades de los trabajos integra lo que comúnmente se conoce como el diccionario de la EDT, que no es otra cosa que la descripción de los paquetes de trabajo y la inclusión de fechas de la programación, presupuestos y asignación de responsabilidades.

790 CAPITULO IX EDT

La EDT no hay que confundirla con otras estructuras similares que se aplican en los proyectos, entre ellas la estructura para la división de la organización, EDO, (ver gráfica 9.2) que sirve para señalar qué actividades (algunos escritores las llaman elementos), han sido asignadas a las distintas unidades que integran la organización del proyecto. La estructura para la división de los recursos EDR que tiene vigencia cuando los paquetes de trabajo son asignados a personas, o la estructura para la división de los costos, EDC, que se presenta cuando se asignan los costos a los paquetes de trabajo.

Gráfica 9.2

La EDT busca dividir y subdividir los trabajos contemplados en el proyecto hasta obtener actividades que en lo posible sean independientes unas de otras. Además, que sean manejables, es decir, que por su magnitud y alcance permitan ser ejecutadas por una dependencia. ( Ver gráfica 9.2A).

Gráfica 9.2A

791 CAPITULO IX EDT

Por último, los trabajos deben ser medibles, esto significa que puedan programarse adecuadamente incluyendo “milestone” que sirvan como base de medición y avance.

Para el control más efectivo de un proyecto complejo es importante la integración del cronograma y del presupuesto. En el pasado, el porcentaje de progreso físico en una obra era seguido independientemente usando el cronograma como base. El costo de un proyecto se basaba en rastrear y hacer predicciones “para completar” contra la línea básica del presupuesto. Como no había una verdadera relación entre los dos después de iniciado el trabajo, era difícil relacionar el costo con el progreso. La EDT ha venido ganando aceptación en la administración de proyectos. Este concepto permite la integración del cronograma y del presupuesto en un solo sistema para que se pueda hacer un rastreo significativo. La EDT también permite una organización adecuada del trabajo con miras a facilitar los requerimientos contables de los cargos de las obras con el fin de elaborar una codificación apropiada. Así mismo la EDT muestra las sucesivas subdivisiones del trabajo en un gráfico similar al usado para organigramas convencionales. Tiene un significado semejante al plan de navegación empleado en la industria del software y los computadores. Esta representación jerárquica del proyecto hace posible mostrar las relaciones de las tareas a todos los niveles; por ejemplo, el proyecto total es representado por un solo bloque en el tope del gráfico. Luego es subdividido en divisiones lógicas determinadas por el alcance del proyecto, el plan de ejecución y los requerimientos contables para codificar los costos. Estas subdivisiones son, a su vez, divididas en agrupaciones lógicas siguiendo el mismo razonamiento. Por otra parte un proyecto requiere un plan que defina los objetivos, las metas y las especificaciones para cada actividad por llevarse a cabo. Además, una programación, el presupuesto, los recursos requeridos y, lo más importante, la indicación de la responsabilidad en todas las áreas del proyecto.

792 CAPITULO IX EDT

Las actividades se pueden caracterizar por su duración, contenido del trabajo, nivel de tecnología y costo. Algunas actividades son complejas y costosas; en cambio, otras son cortas y presentan poca dificultad.

La EDT es una presentación esquemática de la desagregación e integración del proyecto por medio de la cual el gerente del proyecto define el plan del proyecto a ser ejecutado. De otro lado es preciso destacar que la complejidad que presenta la ejecución de un proyecto pide a gritos la conformación de procedimientos y herramientas que permitan adelantar las actividades dentro de un marco de confianza y seguridad. Es por esto que la estructura para la división del trabajo, ha generado técnicas de programación y control de proyectos, elaboración de planos, archivos de documentación, rastreo de equipos y materiales y muchas más que han beneficiado a administradores y técnicos en la difícil tarea de manejar proyectos. Adicionalmente con la EDT es posible: • Planear con más efectividad al reducir los componentes del proyecto en tareas manejables, las cuales a la vez pueden ser planeadas, presupuestadas y controladas. • Asignar la ejecución de estas tareas a dependencias especiales tales como departamentos, grupos, secciones o subcontratistas, y de esta manera integrar la estructura para la división de la organización, EDO del proyecto con la EDT. • Integrar el sistema de información y control del proyecto con los paquetes de trabajo que resultan de la EDT y con el responsable de su ejecución. • Establecer una prioridad dentro de los planes por desarrollar con base en las características técnicas y económicas de cada paquete de trabajo.

793 CAPITULO IX EDT

• Integrar la EDT con la estructura para la división de la organización, EDO, con el sistema de información y control y adicionalmente con la estructura para la división de los costos, EDC, asignando los fondos a los paquetes de trabajo previamente establecidos.

La EDT debe terminar cuando se ha llegado a un nivel que permita manejar adecuada e integralmente las diferentes actividades que hacen parte del proyecto y a la vez facilite la asignación de los recursos para su ejecución. El concepto de la EDT es más sencillo de explicar gráficamente. Por esta razón, hemos incluido la gráfica 9.3 en la que aparecen varios niveles de la EDT para el proyecto de una planta industrial (Ver gráficas 9.2A y 9.3). El lector podrá apreciar que los diseños civiles, a título de ejemplo, se han subdividido en sus varios componentes hasta establecer tareas específicas que permiten una fácil programación, una adecuada fijación del presupuesto, un efectivo control de su ejecución, y una clara fijación de los recursos.

Gráfica 9.3

Las tareas o mejor los paquetes de trabajo definidos son los siguientes:

794 CAPITULO IX EDT

• Drenajes de agua de lluvia, aguas negras y aguas aceitosas de la planta. • Cimentación de equipos (tambores, torres e intercambiadores). • Cimentación de equipos rotatorios (bombas y compresores). • Cimentación del tanque de almacenamiento. • Vías internas y externas de la planta. • Pavimentos para la planta.

• Estructuras metálicas para bodega de materiales. • Estructuras de concreto para edificio de oficinas. • Puentes internos para paso de vehículos. Los anteriores paquetes de trabajo podrían subdividirse aún más. Esta decisión ya dependerá del criterio del gerente del proyecto, de los gerentes funcionales y del grupo encargado de la planeación del proyecto, así como de los recursos de que se disponga, en especial los relacionados con la disponibilidad de personal y de tiempo para llevar a cabo los diseños. Por otra parte, es indispensable que las EDT que se hagan en los inicios del proyecto se conserven hasta su terminación. Con esto se quiere decir que si a título de ejemplo tomamos el paquete de trabajo consistente en el diseño de los drenajes de aguas negras, de la planta industrial que nos ocupa, la requisición de los materiales que de él se elabore se maneje de forma similar (el mismo paquete de trabajo) durante las posteriores etapas de compras y construcción de esta obra. Hacerlo así facilita la coordinación, aminora los cambios y permite un mejor control, que se traducirá en el logro de mejores resultados económicos y menor tiempo de ejecución. El anterior parágrafo se traduce en la integración que debe existir entre la estructura para la división del trabajo con la estructura de la organización. Esto es, los drenajes de aguas negras que hemos seleccionado como un paquete de trabajo, y el cual ha sido asignado al grupo de ingeniería de la organización, que vendrá a ser el responsable primario, también será parte del trabajo del grupo de compras y del grupo de construcción y sólo desaparecerá hasta que los drenajes hayan sido debidamente construidos. Como puede apreciarse, con el procedimiento anterior se está efectuando una integración entre los grupos de la organización y adicionalmente se establecen las responsabilidades.

795 CAPITULO IX EDT

En resumen, el proyecto se descompone con el empleo de la estructura para la división del trabajo verticalmente hasta los más bajos niveles que sea requerido y después el trabajo funcional o paquete de trabajo que hemos definido, se integra horizontalmente con la estructura en que está dividida la organización. (Ver gráfica 9.4).

Gráfica 9.4

En la gráfica 9.4 se indica de una manera clara y objetiva la integración de que estamos hablando. De la gráfica pueden apreciarse los paquetes de trabajo que se originan al aplicar la estructura para la división del trabajo en la especialidad civil. Estos paquetes de trabajo son en realidad pequeños proyectos a los cuales hay que organizar, asignar recursos, dar un presupuesto e integrarlos al sistema de información y control del proyecto. Así mismo, si a estos paquetes de trabajo les damos una codificación podemos llevarlos a un centro de control adonde pueden ir los costos que su ejecución genere. Dadas las dificultades de indicar las anteriores situaciones a través de un organigrama, es preciso recurrir a una gráfica matriz que indique las actividades y los responsables de ellas. (Ver gráfica 9.5).

796 CAPITULO IX EDT

La gráfica 9.5 presenta una matriz para el paquete de trabajo correspondiente a los drenajes de aguas negras de la planta industrial. En esta matriz las actividades se indican en las ordenadas y las personas o entidades responsables, en las abscisas. Con base en convenciones especiales, puede apreciarse qué responsabilidad en la ejecución de este paquete de trabajo tienen los diferentes actores que hacen parte de su desarrollo.

Es así como la EDT sirve para establecer los trabajos requeridos con el propósito de hacer el proyecto y para fijar las responsabilidades correspondientes.

Gráfica 9.5

En la gráfica 9.6 se indica el diagrama de barras para el paquete de trabajo que venimos considerando basado en las actividades que hacen parte de éste.

Gráfica 9.6

797 CAPITULO IX EDT

De otro lado, una gran parte de los software para gerencia de proyectos crean automáticamente la EDT siempre y cuando los planes de acción le hayan sido suministrados. Otro tipo popular de EDT muestra los elementos organizacionales asociados con actividades específicas. Algunos escritores sugieren emplear la EDT como una herramienta básica e indispensable para adelantar la planeación. En general, la EDT es un importante documento que puede ser utilizado de diversas maneras y para diferentes fines. Puede ilustrar cómo contribuye en el desarrollo del proyecto cada pieza que hace parte de él, indicando las responsabilidades, el presupuesto y la programación. Una EDT bien desarrollada permite, además, la implantación de un sistema de información y control eficaz para el proyecto. Si el gerente del proyecto lo desea puede contener la lista de vendedores o subcontratistas asociados con actividades específicas. Igualmente la EDT puede establecer detalladas especificaciones para cualquier paquete de trabajo, códigos de costos, software y hardware que vayan a ser usados, así como las necesidades de los recursos. (Ver gráfica 9.7).

Gráfica 9.7

798 CAPITULO IX EDT

Así mismo, si se desea, puede servir de base para hacer estimativos de costos o de la duración de las actividades. Su uso sólo está limitado por las necesidades del proyecto y la imaginación del gerente del proyecto.En realidad la EDT no es un documento sino más bien una fuente de muchos posibles documentos.

Diseño de la EDT Todo lo anterior se puede condensar en los siguientes pasos que indican el procedimiento general para diseñar y aplicar la EDT: • Usar la información del plan de trabajo, listar las actividades e irlas dividiendo sucesivamente hasta niveles más bajos de detalle. Continuar de esta manera hasta que todos los paquetes de trabajo hayan sido identificados y cada actividad pueda ser planeada, programada, presupuestada, monitoreada y controlada. • Una vez definidos los paquetes de trabajo, es preciso identificar la información que requiere la EDT, entre otras, la duración de las actividades; los vendedores potenciales para la adquisición de equipos y materiales; las especificaciones; los «milestone», los recursos, el presupuesto, el método de control, y demás informaciones necesarias para llevar a cabo los trabajos. Así mismo, hay que establecer la lista del personal y de las dependencias que serán responsables por cada actividad, con el fin de conformar una matriz de responsabilidades que servirá eficazmente al manejo del proyecto. Además, es conveniente mostrar en esta matriz las interfases entre las actividades, y las dependencias responsables de su ejecución, en el sentido de señalar quién ejecuta cada actividad y quién aprueba dicha ejecución.

799 CAPITULO IX EDT

• Todos los paquetes de trabajo deben ser verificados por las dependencias y las personas responsables de toda o parte de su ejecución.

• Desde el punto de vista de control, es posible verificar los re cursos empleados contra los recursos planeados, ya que mientras el proyecto muestre estar por encima del presupuesto, los resultados logrados pueden estar muy atrás de lo esperado. También los gastos pueden ser menores de lo programado, pero el progreso real de los trabajos mucho menor de lo programado. • La misma comparación es aplicable a la programación. A través de los paquetes de trabajo, las actividades y subactividades, es posible comparar lo que debería haberse realizado contra el progreso real, y a la vez identificar problemas y circunstancias que hayan originado las variaciones. Con base en esta información, resulta factible tomar acciones correctivas como, por ejemplo, incrementar los recursos de determinadas actividades que se encuentren retrasadas, cuidando previamente el incremento en el presupuesto. Lo importante es que las acciones correctivas sean tomadas con suficiente anterioridad para que verdaderamente ocasionen un refuerzo o un cambio conveniente en el rumbo de las actividades del proyecto.

Combinación de las estructuras de las divisiones para la organización y para el trabajo

800 CAPITULO IX EDT

Las dos estructuras forman la base para la planeación, manejo y control del proyecto. El mecanismo que soporta las etapas típicas de manejo es encontrado en organizaciones modernas. En la intersección de los más bajos niveles de estas estructuras se forman bloques.

Estos bloques constructivos son paquetes de trabajo en los cuales una unidad específica del nivel más bajo de la organización es asignada a tareas concretas al nivel más bajo de la EDT. En cuanto a paquetes de trabajo las actividades a ejecutar son subdivididas cada una según su contenido, cronograma, itinerario, presupuesto y resultados esperados o rendimiento. En términos operacionales, el paquete de trabajo es la unidad más pequeña empleada por el gerente del proyecto para la planeación y el control. La desagregación adicional es adelantada por las personas encargadas de hacer el trabajo es decir, el líder del grupo quien convierte el paquete de trabajo en un conjunto de actividades y tareas básicas las cuales son llevadas a una hoja de asignación de trabajo. La persona responsable por un paquete de trabajo es la encargada de la programación detallada, el presupuesto y la asignación de los recursos de su correspondiente actividad. El desarrollo de la EDT, de la EDO y su relación es el primer paso en la integración de estas funciones. En la planeación, el control, y en el manejo de un paquete de trabajo, las líneas de responsabilidad son claramente definidas, y el efecto de una decisión hecha sobre cada elemento del proyecto puede ser rastreado en cualquier nivel de la EDT o de la EDO. Las personas responsables por los paquetes de trabajo son las comprometidas con el real desarrollo de los mismos. Las relaciones entre gerentes de proyectos, representantes del cliente, y los gerentes funcionales son definidas por la estructura organizacional y la matriz de responsabilidades. En resumen la EDT y la EDO suministran la estructura para desarrollar e integrar las herramientas necesarias para la programación, el presupuesto, el manejo tecnológico y el control.

801 CAPITULO IX EDT

La EDT y el sistema de información y control del proyecto

Gráfica 9.8

802 CAPITULO IX EDT

Además de todo lo tratado anteriormente, la EDT sirve también para establecer la estructura que permita aplicar un sistema de información y control gerencial del proyecto. De este modo, se integra el trabajo por realizar con la estructura de la organización, con las personas y dependencias responsables de su realización y con las actividades de planeación, programación, presupuesto, flujo de fondos, control, análisis de la información y emisión de reportes de avance de los trabajos. Sin este tipo de integración no es factible manejar ordenadamente proyectos de ingeniería ni evitar demoras y pérdidas económicas en los proyectos (Ver gráfica 9.8).

Paquete de trabajo Un paquete de trabajo puede ser definido como una agrupación identificable de actividades relacionadas con una o más disciplinas y que representa un segmento “manejable” de trabajo. Sigue una mayor subdivisión de los paquetes de trabajos en actividades por disciplina a través de agrupaciones de aproximadamente trescientas horas. Posteriormente es necesario preparar el diccionario de la EDT para cada obra. Este documento define en detalle todos los elementos de la estructura para la división del trabajo. La codificación de cuentas de costos precisa desarrollarse de manera que pueda identificar claramente cada parte del trabajo y cada parte de la organización proyectada a las que se asignen responsabilidades por ese trabajo. Las horas cargadas durante cada período de tiempo son también codificadas haciendo que se disponga de inmediato de estadísticas sobre el rendimiento. Los cronogramas y presupuestos del proyecto son preparados usando los paquetes de trabajo como base. Cada paquete es presupuestado por separado, con base en el periodo de tiempo indicado en el cronograma.

803 CAPITULO IX EDT

Así mismo, el porcentaje del uso de los recursos en el proyecto puede ser determinado. Esta información entonces sirve como un conjunto de líneas de base para el monitoreo del proyecto usando el sistema de control de costos.

En resumen un paquete de trabajo es la reunión de unas actividades específicas que tienen un inicio y una terminación, con la programación, el presupuesto y el sistema de control de las mismas. Por otra parte un paquete de trabajo puede ser una sola actividad, varias actividades desarrolladas en serie o varias actividades que se adelantan en paralelo. El ejemplo que hemos tomado de diseño de los drenajes de aguas negras es en sí un paquete de trabajo que consta de varias actividades en serie tales como revisión de la ingeniería básica, especificaciones, trabajos topográficos, cálculos hidráulicos, planos de diseño, cantidades de obra y requisición. Sin embargo, la revisión de la ingeniería básica o cualquiera de las siguientes actividades podrían igualmente ser paquetes de trabajo ya que describen el trabajo que se va a hacer, pueden tener una persona o grupo responsable, un presupuesto, un flujo de fondos y un tiempo de ejecución. El concepto fundamental del paquete de trabajo, desde el punto de vista de seguimiento del progreso y de costos del proyecto, es que debe ser corto de más o menos ocho semanas de duración. Al hacerlo así el progreso general y el análisis de costos se basará en paquetes de trabajo terminados. En caso de que la duración de un paquete de trabajo resulte prolongada, es recomendable establecer “milestone” que dividan el paquete de trabajo en segmentos a los cuales se les asignará un presupuesto y una duración. De esta manera, cuando se elabore el reporte de progreso del proyecto, se reduce el margen de error al asignar el porcentaje de adelanto del paquete de trabajo subdividido.

804 CAPITULO IX EDT

La experiencia dictamina que la mejor forma de programar paquetes de trabajo es a través de semanas, ya que al hacerlo en días se presenta una escala muy grande y, por el contrario, al hacerlo en meses resulta una escala muy pequeña.

La gerencia de proyectos, que además de una ciencia es un arte, permite que prevalezca el criterio del gerente del proyecto y del planeador de los trabajos en lo que tiene que ver con el diseño de los paquetes de trabajo y su utilización para establecer el adelanto y los costos del proyecto. Finalmente, vale la pena destacar la gran ayuda que representan para la ejecución de un proyecto el empleo apropiado de la estructura para la división del trabajo y la determinación, en sus niveles adecuados, de los paquetes de trabajo. El tiempo que se emplee para obtener resultados confiables será siempre bien invertido, sobre todo más adelante una vez se inicia los ajetreos del proyecto. Al final la recompensa será especialmente valiosa y gratificante. Un paquete típico de trabajo presenta el siguiente contenido:

Resumen del alcance del trabajo que va a realizarse. Explicar de manera sucinta cuál es el trabajo que es preciso adelantar, incluyendo información clara y completa del mismo.

Objetivos. Es conveniente anotar el estado a que puede llegarse al ejecutar las actividades. Los objetivos pueden incluir resultados tan gibles como una terminación exitosa de una parte de los diseños o el éxito de un sistema de manejo de productos integrado. También son posibles resultados no tangibles, tales como aprender un nuevo lenguaje de computador.

Entradas requeridas de otras actividades o paquetes de trabajo.

805 CAPITULO IX EDT

Se trata de la interfase que existe entre las actividades por medio de la cual una actividad o un paquete de trabajo, requiere información o datos específicos de otra actividad o paquete de trabajo

para poder continuar con la ejecución de las actividades. Entregas. Algunas entregas, pueden ser, por ejemplo, el suministro de una bomba en el sistema hidráulico de un nuevo aeroplano. Otras entregas pueden incluir la recomendación hecha después de evaluar un número de escenarios diferentes con un programa de computación.

El gerente, el funcionario y la unidad organizacional responsables. Es preciso indicar cuál de los distintos gerentes funcionales tendrá a su cargo el paquete de trabajo y además señalar la unidad organizacional ya sea un departamento, un grupo o una sección responsable del mismo. A sí mismo se requiere conocer el nombre del ingeniero o técnico que adelantará las actividades contempladas en el paquete de trabajo.

Especificaciones del trabajo. Al conformar un paquete de trabajo es necesario hacer referencia a las especificaciones que deberán seguirse junto con las observaciones de carácter técnico que aclaren y complementen el contenido de los trabajos. Posteriormente el funcionario responsable ampliará estos con ceptos en detalle de forma tal que le faciliten ejecutar las actividades respectivas.

Órdenes de compra para subcontratos.

806 CAPITULO IX EDT

Es posible que el paquete de trabajo contemple la necesidad de sub-contratar una parte o todo el contenido de éste. En ese caso se necesita definir el procedimiento a seguir anotando, de ser posible, el nombre de las firmas de ingeniería candidatas a participar en la correspondiente licitación.

Estimativos de los recursos humanos, materiales, equipos e instalaciones. Según sean las características del paquete de trabajo hay que detallar las personas, además del gerente y del funcionario responsables directos, que harán parte del equipo de trabajo. Así mismo, requiere señalarse los equipos y materiales con los que se realizarán los trabajos y el área física u oficinas de que se dispondrá.

Costo y presupuesto total. El estimativo del costo del paquete de trabajo puede determinarse con base en la estructura para la división de los costos del proyecto. Sin embargo, será el funcionario responsable quién conjuntamente con el gerente funcional asignen el costo global de la unidad a cargo del paquete de trabajo y a continuación dividan este costo entre todas y cada una de las actividades que hacen parte de dicho paquete. Además, se necesita distribuir el costo de cada actividad a lo largo del tiempo en que será ejecutada.

Programación integrada a la planeación general del proyecto. Primero está la planeación y luego la programación del proyecto. Es necesario y conveniente que en el momento de elaborar la programación se estudie la planeación existente para acomodar la programación a los principios y recomendaciones que aparecen en la primera.

“Milestone”.

807 CAPITULO IX EDT

No hay programación completa sin la inclusión de los respectivos “milestone” . Estos deben ser de más o menos siete por año según el tipo de proyecto y son además, la principal herramienta de control del gerente de proyecto.

Flujo de fondos. Un presupuesto discriminado en el tiempo puede ser preparado para cada actividad. Al hacerlo así, las salidas o emisiones proyectadas deberán sincronizarse con la programación planeada y el estimativo de costos de la respectiva actividad, tal como se mencionó anteriormente.

Procedimiento de control. Los lineamientos generales de cómo se hará el control se describirán claramente en el paquete de trabajo. Empero serán el gerente funcional y el funcionario quienes tienen la responsabilidad directa los que acordarán en detalle las revisiones, pruebas y ensayos a seguir para cumplir con este requisito.

Medida de la ejecución. La terminación exitosa de una actividad debe juzgarse por una medida predefinida del desarrollo. Estas medidas son empleadas durante la ejecución del proyecto para comparar el desarrollo real con el programado a fin de establecer el control del proyecto. Tal y como se ve, el concepto de paquete de trabajo está centrado en la gerencia de proyectos. Todas las funciones principales de la gerencia a saber: planeación, organización, motivación, dirección, y control se pueden llevar a cabo teniendo como referencia paquetes de trabajo individuales. La gráfica 9.7 vista anteriormente, muestra los recursos necesarios para llevar a cabo el paquete de trabajo que se ha tomado como ejemplo.

808 CAPITULO IX EDT

Hoja de asignación de trabajo Las asignaciones de trabajo deben hacerse de tal manera que eliminen dudas en cuanto a las expectativas desde el punto de vista del contenido, cronograma o recursos requeridos. Las hojas de asignación de trabajo son una herramienta para asegurar que el supervisor y el trabajador están de acuerdo en cuanto a lo que se espera en materia de trabajo, para el futuro inmediato. Típicamente, las hojas de trabajo que cubren un total de tres semanas, son preparadas y revisadas cada dos semanas. En total, la preparación y revisión de los formatos de asignaciones no requiere ningún tiempo adicional por parte del funcionario o del supervisor, y sí se ahorra tiempo debido al requisito que se impone de comprender más a fondo las asignaciones de tareas. (Ver gráfica 9.9).

Gráfica 9.9

809 CAPITULO IX EDT

Las hojas de asignación de trabajo tienen los siguientes objetivos: • Proveer un método para identificar y clarificar las expectativas del supervisor con el trabajador. • Involucrar a cada ingeniero responsable de los trabajos en la planeación de sus actividades y en el presupuesto de su tiempo. • Proveer un mecanismo de retroalimentación del rendimiento, de la gerencia hacia los individuos y viceversa. • Hacer una advertencia oportuna y adelantar una acción correctiva en caso de presentarse aspectos problemáticos. Cada dos semanas el supervisor y el funcionario encargado de la especialidad individual revisan las actividades que deben ejecutarse durante las tres semanas siguientes. Estas actividades se obtienen de las requeridas por el cronograma de trabajo de la disciplina respectiva y se enumeran y cuantifican en la hoja en mención. Los dos personajes citados se ponen de acuerdo sobre el estimativo de las horas requeridas por cada una de las actividades. Las actividades seleccionadas incluirán todos los ítem de trabajo para sólo el siguiente periodo de tres semanas. El número de horas requeridas para adelantar cada actividad se indicará en la hoja de trabajo. Es conveniente, así mismo, elaborar los gráficos de barras en donde aparezcan las fechas en las cuales hay que realizar las actividades.

810 CAPITULO IX EDT

El trabajador anotará semanalmente el número de horas gastadas realmente en completar cada una de las actividades. El número total real de horas gastadas para realizar se anota en la hoja de asignación de trabajo cuando la actividad haya sido terminada (Ver gráfica 9.9).

Cualquier situación que afecte o haya afectado una o varias actividades es anotada en la hoja de asignación de trabajo. De otro lado, es necesario cuantificar el número de horas faltantes para terminar actividades que por alguna razón, generalmente debido a falta de información, no ha sido posible concluir, indicando además la fecha más probable de finalización.

811 CAPITULO IX EDT

Estimativo y presupuesto Tema

Estimativo y presupuesto

Página

Conceptos varios

812

Estimativo de costos

814

Evolución del estimativo

820

Variaciones en los costos

836

Precisiones

843

Presupuesto

849

Indice de costos

854

Reunión de inicio (”Kick of meeting”)

855

Estimativo y presupuesto Conceptos varios El estimativo es otra de las fases cruciales en el desarrollo de un proyecto, ya que aporta la información necesaria para los pronósticos económicos y financieros, lo mismo que para los presupuestos y el control. Según sea la etapa en que se encuentre el proyecto y la información disponible, pueden existir diversos niveles de estimativos y por consiguiente, de exactitud. Hay varias maneras de clasificar los estimativos para un proyecto, por ejemplo:

812 CAPITULO X estimativo y presupuesto

La fase inicial, en lo referente a precios, se caracteriza por la poca información cuantitativa que existe, ya que sólo se dispone de especificaciones generales y no hay diseños definidos que permitan una apreciación confiable de lo que serán las obras que contempla el proyecto. Entonces, el estimativo debe basarse en datos históricos de proyectos similares, datos que sin embargo requieren de un análisis serio y minucioso, en donde, además del estudio técnico de las características de los equipos y materiales, se apliquen los conceptos de inflación y devaluación del dinero que en su conjunto se conocen como escalación de los costos.

La metodología consiste en partir de un proyecto anterior o de ser posible de varios proyectos similares al proyecto en estudio. Es indispensable hacer los ajustes requeridos porque siempre se encontrarán diferencias, bien sea en las características geológicas o topográficas del sitio, en las vías de acceso y en muchos más aspectos que obligan a la aplicación de índices de ajuste para lograr precios confiables. Igualmente hay que trabajar con los imprevistos, pues todo proyecto posee características propias que en la etapa inicial de la planeación son difíciles de identificar. Los imprevistos aumentarán o disminuirán de acuerdo con la complejidad del proyecto, la confiabilidad de los datos históricos y los riesgos potenciales. En el caso de proyectos industriales, a vía de ejemplo, acostumbra trabajarse con relaciones costo – capacidad aplicando la economía de escala. Este procedimiento recibe el nombre de factorización. La idea es encontrar el costo desconocido de un proyecto a través de una relación exponencial con el empleo de la siguiente fórmula: C1 = C2

T1 T2

x

( )

En donde: C1 = Costo del proyecto referencia. C2 = Costo del proyecto nuevo. T1 = Tamaño del proyecto referencia. T2 = Tamaño del proyecto nuevo. x = Relación exponencial.

813 CAPITULO X estimativo y presupuesto

La relación exponencial varía de acuerdo con la clase de proyecto. Por ejemplo, en una planta de tratamiento de aguas negras es de 0.75. Así mismo, para poder aplicar dicha relación es preciso acudir a los índices de costos trimestrales, semestrales o anuales de las distintas regiones. También hay que establecer un costo de construcción para el año base que puede representarse como 100.

Para el estudio económico comparativo, los costos de las instalaciones de referencia hay que actualizarlos al año y al mes en el que se está realizando el estimativo, haciendo, así mismo, un ajuste por diferencias regionales.

Estimativo de costos El estimativo de costos es en la práctica, un plan para localizar recursos y servir de base para comparar las diferencias entre los recursos planeados y gastados. Si desarrolláramos una EDT correctamente, paso por paso, estaríamos elaborando un estimativo. Si realizamos el estimativo partiendo del plan de trabajo, debe dar iguales resultados, ya que el presupuesto no es otra cosa que el plan del proyecto expresado en distinta forma. Lo que es aceptado comúnmente es que elaborar presupuestos para una organización de proyectos es más complicado que para una organización operativa. Hay que considerar que el plan y la programación se adelantan en las primeras etapas del proyecto, y que, pasado un tiempo, los recursos pueden alterarse por la vinculación de personal con salarios superiores o por la subcontratación de un equipo de construcción de mejores características técnicas que las del seleccionado inicialmente, con el respectivo aumento de costos.

814 CAPITULO X estimativo y presupuesto

Otro aspecto para tenerse en cuenta es la manera como se gasta el estimativo a medida que se consumen los recursos. Para el flujo de fondos es importante conocer si una apropiación de US $ 6.000, por ejemplo, para soldar una tubería en cuatro semanas, se gastó de la manera planeada, supongamos US $3.000 en la primera semana, US $ 1.000 en la segunda, US $ 500 en la tercera y US $ 1.500 en la cuarta, en lugar de una relación lineal que daría un gasto de US $ 1.500 cada semana.

De otro lado, es necesario tocar el tema relacionado con el código de costos, indispensable para lograr un control del presupuesto. Por tal motivo es necesario identificar cada elemento de la EDT como aparece en la gráfica 10.1, a título de ejemplo.

Gráfica 10.1

De todas maneras, una empresa que continuamente está preparando ofertas para cotizar, necesita contar con un profesional competente en el área de estimativo de costos. El gerente del proyecto deberá suministrarle toda la información con suficiente detalle, de manera tal, que le permita hacer su trabajo en la mejor forma. De otro lado, el estimativo es la predicción del costo final de un proyecto. Al inicio de este, la definición del alcance, de las cantidades y de los precios es muy aproximada y la información general sobre costos será escasa.

815 CAPITULO X estimativo y presupuesto

En consecuencia, el estimativo al inicio es mucho menos preciso pero no por ello deja de ser valioso para los propósitos del ciclo de vida por el que pasa el proyecto en esos momentos.

La manera de equilibrar el estimativo inicial es incrementando el porcentaje de imprevistos con base en el número de componentes no definidos y en el volumen de cajas negras o aspectos imprecisos sobre los que eventualmente pueda existir mucha información pero sobre la cual no sea posible tomar una decisión para definir aún más el alcance del proyecto. Con el fin de suministrar una progresión ordenada de cada uno de los estimativos, es necesario prepararlo con base en el nivel apropiado de la estructura para la división del trabajo. El estimativo inicial, el conceptual y de ingeniería básica estarán relacionados sólo con los niveles superiores de la EDT, mientras que los estimativos de ingeniería detallada, compras y construcción podrán tener en cuenta los paquetes de trabajo y las actividades (ver gráfica 10.1A). El estimativo más reciente y más exacto es el que se usa como base para el presupuesto del proyecto.

Gráfica 10.1A

Identificación de los riesgos Es axiomático que los estimativos de los proyectos no pueden ser más exactos que la confiabilidad de la información que utilizan. Los estimativos preliminares sufren de una falta de datos firmes o seguros y deben ser condicionados para compensar por ello.

816 CAPITULO X estimativo y presupuesto

Los riesgos en los estimativos pueden ser vistos como el grado de probabilidad de que los costos reales sean los mismos que los costos estimados.

El grado de riesgo puede identificarse y definirse con el empleo de los siguientes pasos: • • • •

Identificar el riesgo. Evaluar el riesgo. Hacer la asignación del riesgo. Agrupar las asignaciones de riesgos para incluirlas como un imprevisto en el estimativo.

Dependiendo de la fase del proyecto en que se elabore el estimativo, cada nivel de la estructura para la división del trabajo, paquete de trabajo y actividades, hay que analizarlos para determinar aquellas partes del estimativo que presentan mayores grados de incertidumbre o por el contrario mayores grados de seguridad. Esto último quiere decir que los componentes del estimativo están basados en cifras firmes y datos reales.

Importancia del estimativo de costos Si partimos de lo anteriormente descrito podemos concluir que la seguridad, entendida como exactitud, es de vital importancia al elaborar el estimativo del proyecto. De esta exactitud dependerá la decisión del cliente de realizar o no el proyecto, y será lo que servirá para apreciar con mayor certeza las cotizaciones que presenten los contratistas al cliente para llevar a cabo el proyecto. Resultan evidentes los descalabros que encierra, tanto para el cliente como para el contratista, presentar estimativos bajos, por fuera de lo que verdaderamente valen los trabajos. Esta ha sido una de las principales causas de disolución de firmas de contratistas, ya que cuando se presenta una oferta con un valor fijo global o precios unitarios fijos, resulta imposible, salvo casos especiales, alcanzar el valor justo que impida las pérdidas que resultan inevitables.

817 CAPITULO X estimativo y presupuesto

Para los gerentes de proyecto, el contar con un estimativo confiable es esencial. De no ser así, esto es, si el estimativo es bajo, le será imposible a este importante funcionario saber si los logros y las decisiones, los cambios y en general el control de costos del proyecto, se están aplicando correctamente sobre bases reales.

La conclusión de todo esto será la pérdida de motivación del personal, el caos administrativo e inevitablemente mayores costos en la ejecución del proyecto.

Documentación para el estimativo de costos La exactitud de un estimativo está directamente relacionada con el grado de seguridad de la información, traducida en la documentación que se posee. Con base en este concepto, como ya se anotó, es de esperar que al inicio del proyecto, cuando aún, las etapas de ejecución tal como la ingeniería no se han iniciado, el estimativo que se elabore no sea muy aproximado y pueda considerarse como un valor confiable. A medida que el proyecto progresa y ya cuando se conocen los diseños, las especificaciones para los equipos y materiales, así como las cantidades de estos, es posible hacer un estimativo de costos más real y con una mayor aproximación. El paso siguiente se presenta al recibir las ofertas de los vendedores, de los contratistas de la construcción y al alcanzarse un adelanto de más o menos un setenta por ciento en la ingeniería y los diseños. Aquí la aproximación del estimativo está muy cercana al costo final y sirve como medio eficaz para hacer ajustes en los productos o servicios que el proyecto va a ofrecer. El último estimativo se presenta una vez puestas en firme las órdenes de compra, la ingeniería elaborada en más del noventa por ciento y la construcción adelantada en más del cincuenta por ciento. En este caso, estamos logrando una aproximación del seis por ciento aproximadamente que para efectos contables y financieros es plenamente suficiente. Adicionalmente, a medida que el proyecto progresa es conveniente tener en cuenta la incidencia de los imprevistos para añadirla a los estimativos, de acuerdo con estos factores:

818 CAPITULO X estimativo y presupuesto

• • • •

Errores y omisiones en los estimativos. Cambios menores en los diseños. Menores modificaciones y ajustes en el campo. Pagos menores durante el transporte y nacionalización de equipos y materiales. • Complejidad de los trabajos.

Es obvio que, a medida que se adelanta el proyecto, el porcentaje de aproximación en los estimativos debe ir variando ya que el grado de incertidumbre va disminuyendo y, en consecuencia, pueden visualizarse más objetivamente los imprevistos. Por otra parte, cada proyecto tiene su propia identidad y complejidad, posee una organización específica y cuenta con unas condiciones económicas y financieras especiales que lo hacen diferente a cualquier otro, así se trate de proyectos con metas, alcances y objetivos similares. Esta particularidad debe ser cuidadosamente evaluada y cuantificada para aplicar los porcentajes de imprevistos que más se ajusten a las condiciones en que se desarrollará el proyecto (ver gráfica 10.2).

Gráfica 10.2

819 CAPITULO X estimativo y presupuesto

Lo fundamental al observar la gráfica 10.2, es la notoria variación que sufre un estimativo durante el desarrollo del proyecto y por consiguiente, la importancia que tiene el explicar a la alta gerencia, tanto del cliente como del contratista, que el estimativo que se lleva al comienzo de un proyecto a una junta directiva es aproximado y que, por consiguiente, sólo hasta que el proyecto haya progresado considerablemente será posible conocer un valor real del mismo.Es decir, el gerente del proyecto, en la presentación del estimativo a la alta gerencia debe explicar en qué etapa se encuentra el proyecto y cuál es la clase de aproximación que presenta.

Evolución del estimativo De acuerdo con la gráfica anterior hemos dividido en cinco etapas la evolución del estimativo de costos, a saber: • • • • •

Inicio. Ingeniería básica. Ingeniería detallada. Compras. Construcción.

Cada una de estas etapas corresponde a la vez a una clase de aproximación del estimativo que va haciéndose más exacto a medida que se avanza en el tiempo.(ver gráfica 10.2A a 10.2E)

Gráfica 10.2A

820 CAPITULO X estimativo y presupuesto

Gráfica 10.2B

Gráfica 10.2C

821 CAPITULO X estimativo y presupuesto

Gráfica 10.2D

Gráfica 10.2E

822 CAPITULO X estimativo y presupuesto

Inicio El estimativo en esta etapa es más una orden de magnitud, ya que la información es muy incierta y sólo a través de la comparación con trabajos similares, proyectando los costos de éstos al tiempo en que se ejecutará el proyecto en consideración, es posible contar con una orden de magnitud. El peligro que presenta esta etapa es el acostumbrado optimismo que existe en los funcionarios encargados de elaborar el estimativo, que en muchos casos distorsiona su monto haciéndolo mucho más bajo de su valor real. El estimativo al inicio del proyecto se caracteriza porque sólo se conocen el alcance y la meta a los cuales se piensa llegar. La fuente de información para este estimativo se encuentra principalmente en el banco de datos históricos y en algunas cotizaciones recientes de vendedores o de contratistas sobre los aspectos más importantes del proyecto. Al entrar en la fase conceptual puede trabajarse, para encontrar el estimativo de las obras, con planos muy preliminares y generales del proyecto. A continuación se definen las cantidades de obra y los equipos preliminares que servirán de base al estimativo.

Ingeniería básica Con la ejecución de la ingeniería conceptual y de la ingeniería básica es posible contar con más información, porque se han definido las especificaciones, las cantidades aproximadas de obra y el tipo característico de los equipos y materiales. Para facilitar la elaboración del estimativo recomienda diseñarse el cronograma del proyecto e ir obteniendo los estimativos parciales en el mismo orden en que este se va desarrollando.

823 CAPITULO X estimativo y presupuesto

Lo más aconsejable es establecer paquetes de trabajo en las diversas especialidades después de terminado el cronograma e ir obteniendo los datos cuantitativos para cada uno de ellos.

Posteriormente, se aplicarán los costos extraídos de las fuentes más confiables, como pueden ser los trabajos similares recientes o las cotizaciones preliminares que se reciban de proveedores y contratistas. No hay que olvidar que los datos que se recojan de cualquiera de las fuentes citadas deben incluir los costos de mano de obra, construcción, gastos generales y utilidades. De otro lado, es conveniente tener en cuenta que mientras más detallados sean los costos, más exacto será el estimativo. Un procedimiento interesante es el de seleccionar los componentes principales del proyecto cuyo costo se encuentre por encima del 10 por ciento del total. Estos componentes, una vez identificados, se analizarán detenidamente utilizando diagramas y bosquejos generales a los cuales pueda hacerse un análisis de costos. A lo anterior habrá que adicionar los costos por concepto de diseño, compras (cuando sea aplicable) y construcción, así como los imprevistos y utilidades. De cualquier manera un estimativo durante la ingeniería debe tener unos porcentajes de aproximación de más o menos 25% del valor del proyecto. Como puede apreciarse en la gráfica 10.2, en esta etapa ya se han definido las especificaciones técnicas y se conocen las cantidades, así sufran pequeños cambios, de los equipos y los materiales. Con esta información es posible acudir a bancos de datos o a vendedores conocidos para obtener un valor aproximado basado en datos reales. Asimismo, según el tipo de proyecto que a su vez define las características de los elementos que lo componen, es fácil, por ejemplo, encontrar el peso porcentual de los equipos, hacer el estimativo del costo del montaje de estos y establecer así el valor aproximado de la construcción e instalación de todos los elementos del proyecto. La importancia de esta etapa se centraliza en que según sea la magnitud del estimativo, el propietario tendrá la potestad de seguir o por el contrario abandonar el proyecto.

824 CAPITULO X estimativo y presupuesto

Otra decisión a cargo del propietario en esta etapa es la de definir el tipo de contrato que seleccionará en caso de que decida acometer el proyecto.

Se requiere de gente con experiencia y conocedora de la situación para tomar esta neurálgica decisión que marcará la vida del proyecto y será, sin duda, una de las principales causas del éxito o fracaso del mismo. En este momento, elaborar unos términos de referencia orientados hacia un contrato llave en mano, podría ser aventurado salvo que se incluyan en él cláusulas de salvaguardia, como sería reconocer al contratista los costos que produzcan la aparición de equipos nuevos, con base en una fórmula matemática que garantice un justo equilibrio contractual. Lo anterior no significa que haya que optar en esta etapa por un contrato a costos reembolsables como única alternativa. Hay que acudir a la creatividad y analizar las combinaciones posibles dentro de la gama de tipos de contratos de que se dispone, antes de seleccionar uno en particular.

Ingeniería detallada Es indudable que la mejor forma de conocer el costo de un proyecto es contar con los diseños detallados, las especificaciones definitivas y las cantidades de obra. Al poseer esta información ya es posible solicitar cotizaciones y recibir ofertas de proveedores y contratistas con alto grado de confiabilidad. En esta etapa pueden tenerse datos casi exactos de costos, tales como el de la ingeniería y diseños, de las compras que significarán un alto porcentaje del costo del proyecto, así como el de transportes, nacionalizaciones e impuestos. Por consiguiente, el porcentaje de aproximación está en el orden de más 15% y menos 5% del valor total del proyecto. Aquí también, los datos históricos de proyectos anteriores son una buena herramienta de control y pueden facilitar los ajustes y complementar las cifras encontradas.

825 CAPITULO X estimativo y presupuesto

Terminada esta fase, sólo restan los costos de construcción y montaje de las instalaciones y de la puesta en marcha de las mismas.

Las características del proyecto, sea que se trate de una industria, un centro comercial, un edificio, una línea de transmisión eléctrica, un gasoducto o un oleoducto, un puente, una vía o cualquier otra clase de proyecto, son las que dictaminan el comportamiento de la ingeniería, en especial lo que tiene que ver con los diseños detallados. Partimos de la base de que ya en esta tercera etapa el consultor que ha resultado favorecido en la licitación tiene a su cargo dos macroactividades importantes del proyecto: la ingeniería y las compras. En consecuencia será quien deberá elaborar una esmerada planeación que le permita ir recibiendo ofertas de vendedores a medida que progresan los diseños. Para este estimativo ya se cuenta con un porcentaje de adelanto de la ingeniería detallada (aproximadamente el 30 por ciento ) y se han elaborado las requisiciones de los equipos y materiales principales y recibido ofertas de algunos vendedores. Teniendo en cuenta que el diseño de una edificación o una planta industrial es una actividad creativa, resulta difícil prever de antemano cuánto podrá costar una vez finalizado. Por otra parte, normalmente la modalidad de pago por el servicio de diseño depende del tipo de contrato, ya sea este a precio fijo, por tarifas salariales para el personal afectadas de un multiplicador, por costos reembolsables más una suma fija y otros más. Si el alcance del proyecto está bien definido y además es similar a otros proyectos ya diseñados por el consultor y futuro contratista es posible escoger un contrato a precio fijo con la seguridad que los problemas que se presenten serán mínimos. El estimativo del diseño puede adelantarse con el empleo de la estructura para la división del trabajo, definiendo las macroactividades y luego se agrupan las tareas hasta formar paquetes de trabajo manejables.

826 CAPITULO X estimativo y presupuesto

A estos paquetes de trabajo se les aplicarán las horas–hombre estimadas para los cálculos matemáticos, el número de planos

requeridos, las horas–hombre necesarias para la elaboración de cada plano, las horas–hombre para la selección de especificaciones, los viajes y otros costos directos. El estimativo por consiguiente, será la suma de los diferentes paquetes de trabajo. El presupuesto final del diseño se expresará en horas–hombre con base en el número de planos que se emitirán por disciplina y especialidad (ver gráficas 10.3, 10.4, 10.5 y 10.6).

Gráfica 10.3

Gráfica 10.4

827 CAPITULO X estimativo y presupuesto

Gráfica 10.5

Gráfica 10.6

828 CAPITULO X estimativo y presupuesto

El paquete de trabajo es un documento que preparan normalmente los especialistas de cada disciplina relacionada con el proyecto y que se suministra al gerente del proyecto en un lapso especifico para que este determine el plan de trabajo que regirá el destino del proyecto a lo largo de su ejecución.

Un paquete de trabajo está integrado por tres elementos, a saber: el alcance, el presupuesto y la programación (ver gráfica 10.7).

Gráfica 10.7

El alcance se refiere a los trabajos requeridos y a los servicios que serán suministrados. Es importante describir el alcance de manera detallada para evitar que los otros especialistas incluyan actividades iguales a las de sus compañeros, aunque siempre hay que tener en cuenta las interfases, es decir, los puntos de contacto entre las especialidades, las cuales se traducen en datos e información que unos a otros deben suministrarse para poder terminar las actividades presentadas en los distintos paquetes de trabajo. Una buena práctica es fomentar reuniones entre los especialistas para cruzar los contenidos de los paquetes de trabajo y evitar así repeticiones o detectar actividades que no se hayan contemplado. Para la gerencia del proyecto, los paquetes de trabajo constituyen una herramienta valiosa ya que enlazan tres aspectos básicos principales: el tiempo, el costo y el personal.

829 CAPITULO X estimativo y presupuesto

La elaboración del estimativo de los paquetes de trabajo, requiere un cuidado especial con el fin de incluir todos los recursos requeridos para adelantar los trabajos, tales como personal, servicios de computador, reproducciones, gastos de viajes, software, de ser necesario, y otros gastos menores.

No hay que olvidar que generalmente los especialistas trabajan bajo esquemas matriciales, en donde precisan atender varios proyectos simultáneamente. Por lo tanto, la programación que hagan para un nuevo proyecto, exige una atención minuciosa para no comprometer su ejecución y ser la causa de atrasos, como sucede con cierta frecuencia. En cuanto a la programación, hay que identificar todas las actividades o tareas que hacen parte del paquete de trabajo y asignarles un tiempo de ejecución real y objetivo. Alcance requerido para hacer el trabajo Veamos un ejemplo que busca seleccionar el tipo de ascensores para el Centro Comercial Santa Cecilia, y elaborar el diseño detallado de las cimentaciones y de los drenajes para el edificio No. 1. Servicios a suministrar Ingeniería de diseño, software, cómputo y reproducción (ver gráficas 10.8 y 10.9)

Gráfica 10.8

830 CAPITULO X estimativo y presupuesto

Gráfica 10.9

Por otra parte, si se trata de un contrato por tarifas salariales afectadas por un multiplicador, el consultor presenta una programación y la lista de los expertos para las diferentes especialidades junto con los salarios de cada uno. Estos salarios, de ser el caso, se negocian entre el cliente y el consultor y se acuerda el multiplicador que se aplicará para reconocer las prestaciones sociales del personal, los gastos generales, los imprevistos y las utilidades del consultor. Este multiplicador puede oscilar entre 2 y 3, según sea la complejidad de los diseños. Algunos costos representados en viajes, viáticos, algunos suministros o consumos menores, pueden pagarse al consultor al costo y aplicando un multiplicador de 1.10 o 1.15, según las características de estos.

831 CAPITULO X estimativo y presupuesto

De otro lado, el contrato de gastos reembolsables más una suma fija que recibe el consultor, se emplea cuando se cuenta con una descripción general de los trabajos tales como número de edificaciones y sus características básicas, para un centro comercial o el número de unidades para una planta industrial y la clase de servicios industriales que requerirá.

Al consultor se le reconoce el monto real de los salarios consumidos, los suministros que realice y en general todos los gastos en que incurra más una suma fija acordada entre las partes. Esta suma fija varía de acuerdo con la magnitud del trabajo de 10 por ciento para grandes diseños a 20 por ciento para pequeños diseños.

Compras Para este estimativo se cuenta con un alto porcentaje de las cotizaciones de compras enviadas por diferentes vendedores. La ingeniería detallada está en el orden del 70 por ciento y ya se han recibido ofertas de contratistas para llevar a cabo la construcción. Mientras más adelantados se hallen los trabajos, se contará con una información más completa, lo que se refleja en estimativos de más exactitud. Podemos obtener en esta etapa cerca del 70 por ciento de las ofertas de los vendedores y contar adicionalmente con la propuesta de la firma de construcción. Tan pronto se avanza en los diseños y van definiéndose las requisiciones para la adquisición de equipos y materiales, nos acercamos más al estimativo del proyecto. De este modo, podemos conocer en una primera aproximación, los costos de los trabajos de construcción de manera directa o por medio de un contratista después de una licitación abierta para tal fin.

832 CAPITULO X estimativo y presupuesto

No es prudente olvidar que el atraso en las compras es la principal causa de demora en los proyectos por lo que el cuidado que se ponga en la adquisición de los elementos para los mismos nunca será excesivo. Por tanto es aconsejable mantener constantes los esfuerzos para asegurar que las compras no serán un factor adverso en el cumplimiento de la programación de las obras.

Construcción Se obtiene de la oferta presentada por el contratista ganador de la licitación para la construcción, incrementada de los valores por el probable crecimiento de la obra, los gastos generales y los imprevistos. Se recomienda, antes de iniciar las labores en el campo, estudiar distintas estrategias para que una vez definido el mejor procedimiento de construcción se haga un detenido análisis de los recursos necesarios. El procedimiento para la elaboración del estimativo, que en esta ocasión corre por cuenta de los contratistas, consiste en estudiar minuciosamente los planos detallados y las especificaciones, verificar u obtener cantidades de obra, de materiales y de equipos tanto para las instalaciones como para el montaje de los mismos. Hacer la discriminación de mano de obra por especialidades, fijar rendimientos y productividades. Así mismo, seleccionar los paquetes de trabajo que por sus características resulten más conveniente subcontratar y solicitar cotizaciones a proveedores para el suministro de materiales, equipos y demás productos que se estimen necesarios. Junto con lo anterior, es preciso elaborar la programación de los trabajos, determinando así el recorrido cronológico del proyecto. Anotar claramente las estrategias que se seguirán y hacer un nuevo análisis de recursos.

833 CAPITULO X estimativo y presupuesto

Cuando se adelanten estos análisis de los recursos hay que trabajarlos hasta encontrar el punto de equilibrio entre el empleo de mano de obra y de equipos de construcción ya que un aumento en uno de ellos produce de inmediato una disminución en el otro, por lo cual es menester compararlos según sea el subtrabajo que va a ejecutarse y considerando además el tiempo que requiere éste y su posición dentro del camino crítico de la obra, en el sentido de si cuenta o no con un flote prudencial que permita adoptar una estrategia específica de construcción.

Algunos conceptos que deben considerarse al elaborar este estimativo son los siguientes: • • • • • • • • • • • • • •

Determinación de las cantidades de obra. Fijación del precio a cada actividad detallada. Mano de obra. Equipo de construcción. Materiales disponibles en el lugar. Acondicionamiento del sitio de trabajo. Bodegas, talleres y oficinas. Subcontratos de servicios y suministros. Pólizas, garantías e impuestos. Gastos generales. Imprevistos. Utilidades. Tasas de interés. Movilización al lugar de trabajo.

A cada uno de los puntos antes anotados se le asignará una codificación diferente, facilitando de esta manera la recolección de gastos y el proceso de control de los presupuestos. Se destaca que en los tipos de estimativos en los que está implicado un riesgo alto, es necesario aumentar el porcentaje de imprevistos para compensar la caída en el monto de las utilidades. Así mismo, es aconsejable dividir el proyecto en paquetes de trabajo manejables que puedan programarse, presupuestarse y controlarse como lo repetimos muchas veces en este libro. De todas maneras, en los estimativos de construcción no debe subestimarse ningún concepto de costo. Por esta razón, resulta conveniente utilizar listas de verificación que permitan comprobar la inclusión de todos los puntos relacionados con la construcción en el estimativo correspondiente.

834 CAPITULO X estimativo y presupuesto

En el estimativo de construcción se conoce un alto porcentaje de los costos generales, de la ingeniería, de los diseños, de las compras y de la misma construcción. En consecuencia, el grado de aproximación es muy alto y ya es posible hablar de un estimativo de más de seis y menos tres por ciento del valor total del proyecto.

Como se ve, de acuerdo con la etapa en la que se encuentre el proyecto, se obtiene un grado de exactitud mayor o menor para el estimativo. Por otra parte, de los tres actores básicos de un proyecto, a saber: el cliente, el consultor (diseñador) y el contratista (constructor), todos poseen enfoques distintos para el estimativo de los costos de un proyecto. El cliente, por ejemplo, no sólo tiene en cuenta los costos de la ejecución del proyecto como tales, sino otros costos asociados como pueden ser los originados por la financiación, los seguros, los terrenos, los impuestos y otros más (ver gráfica 10.9A).

Gráfica 10.9A

En lo referente al consultor, su estimativo está asentado básicamente en los costos que representan la ingeniería y los diseños junto con los costos de los equipos y materiales requeridos para hacer estos trabajos, más una provisión por imprevistos.

835 CAPITULO X estimativo y presupuesto

El constructor aprecia el estimativo en el trabajo directo que tiene que adelantar, consistente en la construcción propiamente dicha más el montaje de todos los equipos, incrementado por el monto que recibirá por sus servicios.

Variaciones en los costos A lo largo de su ciclo de vida, un proyecto sufre variaciones importantes en unas etapas más que en otras. Sin embargo, el control de los costos debe aplicarse a todas ellas ya que la influencia de una etapa en las otras es de gran magnitud. A este respecto, vale la pena destacar la gran incidencia que tienen en los costos de un proyecto sus dos primeras etapas: la ingeniería preliminar, llámese ingeniería conceptual e ingeniería básica y la siguiente, o sea, la ingeniería detallada (véase capítulo 11 pronóstico de los costos). Según sean el proyecto y la especialidad de la ingeniería que lo caracteriza, las dos citadas etapas sufren algunos cambios en la concepción, alcance y contenido de las mencionadas ingenierías. Sin embargo, cualquiera que sea el proyecto, es buena práctica incluir previamente a la ingeniería detallada, una ingeniería preliminar. Hacerlo así trae buenos beneficios: como primera medida pueden analizarse alternativas técnicas, comparar el empleo de unas especificaciones rígidas con otras más flexibles y determinar las diferencias en costos. De la misma manera, es posible adelantar diseños de acuerdo con la información reinante en esos momentos y establecer las fortalezas y debilidades. Con este procedimiento, al entrar en la etapa siguiente, es decir, la ingeniería detallada, los trabajos van a facilitarse y, lo que es más importante, se ganará un tiempo precioso para el desarrollo integral del proyecto.

836 CAPITULO X estimativo y presupuesto

Volviendo a la idea central que deseamos desarrollar, hay que destacar de manera especial que las decisiones tomadas en las citadas etapas van a influir de modo decisivo en el futuro de las siguientes actividades.

A pesar de los esfuerzos que se hagan durante la gestión de compras, en la construcción y en la puesta en funcionamiento en el sentido de hacerlas más eficientes y productivas, muy poco podrá lograrse ya que las decisiones anteriores marcarán el costo de las etapas siguientes al igual que en una condena bíblica. Con base en estos estudios de proyectos de ingeniería sobre varias especialidades, la ingeniería preliminar y la ingeniería detallada están en el orden del 15 por ciento de los costos totales del proyecto. La primera puede representar un 5 por ciento y la segunda un 10 por ciento. Esto quiere decir que las decisiones que se tomen en el primer 15 por ciento de los gastos afectará notoriamente los costos del 85 por ciento restante. En consecuencia, el control de los costos que se aplique en la ingeniería del proyecto, requiere ser estricto, cuidadoso e integral. En la gráfica 10.2 incluimos una columna en donde puede apreciarse claramente los costos del proyecto para cada una de las cuatro etapas de ejecución que lo componen. Estas son: • Ingeniería preliminar: 3 por ciento (entre el 1 y el 5 por ciento) • Ingeniería detallada: 12 por ciento (entre el 8 y el 20 por ciento) • Compra de equipos y materiales: (50 por ciento entre el 35 y el 70 por ciento). • Construcción y puesta en marcha: 35 por ciento (entre el 20 y el 45 por ciento) (ver gráfica 10.9B y 10.9C).

Gráfica 10.9B

837 CAPITULO X estimativo y presupuesto

Gráfica 10.9C

Por otra parte, partiendo de la necesidad de controlar la incidencia negativa de los costos al inicio del proyecto a fin de que no afecten el presupuesto hay que tener en cuenta los aspectos que aparecen a continuación: • • • •

Efecto de los costos. Optimización de los diseños. Control de los cambios. Especificaciones técnicas del cliente.

Efecto de los costos Ya mencionamos en otro lugar de esta publicación la importancia que para un gerente de proyecto representa el cumplimiento del triángulo cuyos lados son: el tiempo, el costo y la calidad. Si bien el incremento de uno, por ejemplo, la calidad, aumenta indiscriminadamente los costos, también la disminución del tiempo puede subir los costos indiscriminadamente e incluso disminuir la calidad de los trabajos.

838 CAPITULO X estimativo y presupuesto

Esto significa, que la clave de la gerencia de proyectos centralizada en el cumplimiento de estos tres componentes, es aplicar combinaciones y alternativas que el personal envuelto en las etapas iniciales de la ingeniería debe conocer a fondo si queremos poseer un control de costos efectivo.

Por lo general en el inicio de los proyectos hay mucho optimismo en el personal, que lo lleva a buscar la implantación de criterios de “lo mucho mejor” en lugar de «lo bueno». Existe poca conciencia de la relevancia de los costos en estas etapas y salvo que la alta gerencia, el gerente del proyecto o los gerentes funcionales lo destaquen, los ingenieros y técnicos prefieren irse por los caminos más costosos, ya que en cierto sentido son los más seguros y menos comprometedores. Por lo tanto, el corolario de esta temática es la necesidad de comprometer a todos los funcionarios involucrados en la ingeniería a minimizar costos y aplicar imaginación y creatividad en las decisiones que afecten los trabajos a su cargo, en lugar de seguir la ruta más facilista de escoger lo más costoso y de excelente calidad. Por esta razón, siempre es oportuno incluir en estas dos etapas de ingeniería preliminar e ingeniería detallada, gentes conocedoras de trabajos de manufactura y construcción que aunque no sean expertas en diseños, sí pueden juzgar la conveniencia o inconveniencia de algunos de estos diseños antes de que se aprueben y salgan a la luz para ser materializados. La revisión previa de las especificaciones técnicas, de los estándares y de las normas propuestas para adelantar los diseños, amerita varias reuniones, presididas por el gerente del proyecto, los gerentes funcionales y los ingenieros de cada una de las disciplinas del proyecto. Estas reuniones permiten detectar excesos en las especificaciones, incongruencias entre las disciplinas y adicionalmente son buenos escenarios para concientizar a todos los participantes sobre la necesidad e importancia del control de costos desde el propio inicio de los trabajos.

Optimización de los diseños Al analizar este punto es preciso considerar que la optimización de los diseños tendiente a reducir los costos no siempre puede hacerse en todas las actividades.

839 CAPITULO X estimativo y presupuesto

En consecuencia, lo esencial es definir cuáles son los diseños y las especificaciones que van a ocasionar los mayores costos en los trabajos y concentrarse principalmente en ellos.

De esta manera es totalmente factible minimizar los costos y, en un buen número de casos, alcanzar ahorros superiores al diez por ciento del costo del proyecto. Esta operación puede realizarse varias veces concentrándose siempre en los aspectos del diseño que en mayor magnitud inciden en los costos. El tiempo que consuman las reuniones para tratar estos asuntos y su respectivo costo, están plenamente justificados si tenemos en cuenta los beneficios que acompañan las decisiones que se tomen. Es más, generalmente detectar un área del diseño que involucre costos elevados conduce (si se emplea correctamente la metodología que apunta a la revisión de planos y especificaciones para detectar posibles economías), no sólo a la reducción de costos sino, lo que es más importante, a la disminución del tiempo de ejecución de los trabajos con todas las cosas buenas que este hecho representa en la vida del proyecto.

Control de los cambios Los cambios en un proyecto están directamente asociados al crecimiento de las obras y a los trabajos en general. Este fenómeno es quizás el principal causante del aumento en el estimativo de los costos y la razón de pobres calificaciones para los gerentes de proyectos cuando se presentan en alta magnitud. Sin embargo, hay que hacer justicia. Los cambios en términos generales están implícitos en un proyecto y en la mayoría de los casos son necesarios si quieren conseguirse buenos resultados técnicos y una calidad acorde con las características de las obras. En consecuencia, hace bien un gerente de proyecto al tener mente abierta y receptividad a los cambios. Lo importante es que no proliferen indiscriminadamente hasta llegar a sobrepasar de manera considerable el costo del contrato como algunas veces ha ocurrido.

840 CAPITULO X estimativo y presupuesto

Lo anterior se logra estableciendo un procedimiento para formulación, estudio, revisión y aprobación de cambios que involucren a los tres actores principales en un proyecto a saber: el propietario, el contratista y el interventor (este último en el caso colombiano), buscando que los cambios que finalmente se aprueben obedezcan a una necesidad sentida que va a aportar una mejoría en el proyecto. Es conveniente destacar que los cambios no siempre representan un aumento en los costos. Hay, por fortuna, situaciones en las cuales los cambios pueden originar disminución de los costos, especialmente si se captan en las primeras fases del proyecto. Por ejemplo, si durante la etapa del diseño detallado se detectan en los planos y en las especificaciones que vienen de la ingeniería básica equipos o materiales que perfectamente pueden ser sustituidos o reemplazados por otros que cumplan con la misma finalidad pero con precios mucho más reducidos, sin sacrificar ni la calidad ni la capacidad de las obras, se origina una importante reducción en los costos. De cualquier forma, en el porcentaje de imprevistos, se dijo, debe existir un pequeño monto para los pequeños cambios que genere el proyecto. Los cambios de consideración hay que tratarlos de manera directa en el sentido de que afectarán el estimativo y, a su vez, producirán nuevos imprevistos. Es decir, si un cambio en un proyecto, por modificaciones en las especificaciones técnicas, origina un aumento de US$ 150.000 cuando el proyecto se encuentre en la etapa de elaboración de la ingeniería detallada, los imprevistos pueden ocasionar un incremento de US$ 22.500 de acuerdo con los valores contemplados en la gráfica 10.2.

Especificaciones técnicas del cliente

841 CAPITULO X estimativo y presupuesto

Comúnmente las compañías de cierta trayectoria poseen sus propias especificaciones, normas y estándares. Muchas de ellas han obtenido esa tecnología a través de contratos de consultoría y asesoría con firmas de otros países especialmente de los Estados Unidos, Europa Occidental, Canadá y Japón.

Empero, la adquisición de este tipo de tecnología no siempre refleja las características geográficas, sociales, económicas, políticas y ambientales del país comprador y el resultado de esto es una sobre especificación, ya que por lo general las firmas que venden esta clase de tecnología cuentan con normas y especificaciones muy conservadoras que, si bien son plenamente seguras, a menudo incrementan considerablemente los costos. De otro lado, una buena parte del personal de diseño de las empresas, por hábito o por costumbre, aplica casi inconscientemente en sus trabajos especificaciones de alta calidad, las cuales ya podrían estar revaluadas en el sentido de que pudieran existir nuevas especificaciones que cumpliendo las exigencias de los diseños, resulten más económicas. Por tanto, el personal técnico del cliente y del contratista, antes de seleccionar las especificaciones que van a implantar en la ingeniería y en los diseños, bien podrían ofrecerlas a sus funcionarios para que con asesoría o sin ella las revisen, las comparen con otras de dominio público y emitan después un concepto que parta de la base de elaborar los diseños a más bajo precio. Obviamente que este encargo no es de poca monta. Se necesita una selección de ingenieros expertos y bien calificados para que la lleven a cabo, ya que no se trata de disminuir los costos a «como dé lugar» sino de lograr un justo equilibrio entre las necesidades y las soluciones.

842 CAPITULO X estimativo y presupuesto

En lo referente a las relaciones cliente–contratista, con frecuencia este último cuestiona las exageradas exigencias técnicas del primero y le sugiere adoptar unos requerimientos menos onerosos. Infortunadamente, esta solicitud es raramente atendida y las consecuencias de esta actitud es un recargo innecesario en los costos y, en algunas ocasiones, mayor tiempo de ejecución del proyecto.

Precisiones Como ya lo mencionamos en este libro, la etapa inicial del proyecto es la que decide la suerte que correrá este y es la de mayor incidencia en los costos futuros del mismo y, paradójicamente, esta etapa es la que cuenta con menos información para lograr estimativos confiables. Por lo general, la información para hacer estos estimativos hay que obtenerla de archivos sobre trabajos históricos similares a los del proyecto en estudio. En estos casos es preciso acudir a datos cuantitativos actualizados con base en la inflación, la devaluación y en cualquier otro fenómeno monetario que influya en los costos. Es por tanto posible hablar de: • • • • • • • •

Costo por kilowatts–hora para una planta de generación eléctrica. Costo por metro cuadrado de un edificio para oficinas o vivienda. Costo por barril para una refinería de petróleo. Costo por barril para tanques de almacenamiento. Costo por número de camas para un hospital. Costo por número de barcos en la hora pico para un puerto. Costo por metro cúbico para una planta de tratamiento de aguas. Costo por tonelada producida para una siderúrgica.

De otro lado, la ingeniería conceptual tiene lugar una vez que se han terminado las fases de mercadeo y de viabilidad y se poseen los conceptos primarios que al manejarlos adecuadamente permiten unir estos enfoques para emitir dibujos esquematizados y elaborar especificaciones generales.

843 CAPITULO X estimativo y presupuesto

La ingeniería básica ya es más específica y concreta. Su elaboración define especificaciones y normas, establece el alcance consolidado del proyecto y marca las pautas técnicas a las etapas que siguen.

En la ingeniería detallada, como su nombre lo indica, los dibujos conceptuales, ya más definidos por la ingeniería básica, se consolidan y se preparan planos y especificaciones detalladas. Para lo anterior es necesario adelantar cálculos matemáticos, seleccionar normas y estándares lo cual en un alto porcentaje va a servir para las requisiciones de equipos y materiales que también hacen parte de este tipo de ingeniería. Cuando se entra en la etapa de construcción, la información disponible en cuanto a costo de equipos y materiales principales de las instalaciones es casi exacta y sólo resta por incluir los costos de la construcción propiamente dichos y los de puesta en marcha. El cliente puede conseguir los estimativos del proyecto, una vez que este sale de las etapas de mercadeo y viabilidad, a través de licitaciones como pueden ser las modalidades de llave en mano (turn key), o precio global fijo (lump sum). En el primer tipo de licitaciones se acostumbra a que el proponente cotice las tres macroactividades clásicas de un proyecto, como son la ingeniería, las compras y la construcción. Es así como el cliente, tan pronto reciba las ofertas basadas en estos tipos de contratos, podrá conocer los costos del proyecto con una buena aproximación y elaborar las proyecciones económicas necesarias. Hay varios métodos que sirven para compensar al contratista por los riesgos y aportes que realiza durante la fase de construcción de las obras. En general, acostumbra dividirse en dos categorías el procedimiento de pago al contratista: a través de contratos a precio fijo o costos reembolsables. Los contratos a precio fijo pueden clasificarse en contratos a precio global fijo, precios unitarios, llave en mano o una combinación de los tres. Los contratos a costos reembolsables se dividen en contratos reembolsables más suma fija, y en contratos a costos reembolsables más un porcentaje.

844 CAPITULO X estimativo y presupuesto

Si se dispone de planos detallados y especificaciones definidas, el proponente puede cotizar con base en un precio fijo que no sufrirá variaciones salvo que se presenten obras no previstas.

En este precio fijo están incluidos todos los costos del proyecto, entre otros, los equipos y materiales para las instalaciones, la mano de obra, los equipos para construcción y montaje, subcontratos, gastos generales, imprevistos y utilidades. Por otra parte, las cotizaciones por precios unitarios son similares a las de precio global fijo, con la diferencia que el contratista cotiza con base en un precio unitario de trabajo, como puede ser el costo por metro cúbico de concreto, metro cuadrado de pavimento flexible, o metro lineal de tubería de acero carbón de 10 pulgadas de diámetro instalada. El costo final se encuentra al multiplicar la cantidad de trabajo realmente hecho por el monto del precio unitario establecido. Los contratos a costos reembolsables en la etapa de construcción se emplean en varias ocasiones, una de ellas, la de poder iniciar los trabajos rápidamente sin estar por completo definidas las cantidades de obra. Así mismo, permiten hacer cambios importantes en el alcance de los trabajos sin necesidad de efectuar grandes modificaciones al contrato, dejando el control de los costos en las manos del cliente principalmente. El estimativo de costos de construcción lo elabora el contratista sobre bases aproximadas, luego es de esperar, que el estimativo no sea exacto aunque en general sirve para los propósitos del cliente de iniciar prontamente la construcción. Al contratista se le reembolsan todos los gastos en que incurra para ejecutar las obras, como mano de obra, equipos, subcontratos y otros gastos y se le reconoce una utilidad por medio de una suma fija convenida previamente a través de un porcentaje sobre el costo de los trabajos de construcción. En este tipo de contratos se emplea con frecuencia un beneficio adicional para el contratista, consistente, por ejemplo, en un 50 % del valor economizado, si el monto de las obras es inferior al monto total del contrato. En ciertas ocasiones también acostumbra dividirse el excedente del monto total contratado entre el contratista y el cliente en porcentajes acordados antes de la firma del contrato.

845 CAPITULO X estimativo y presupuesto

De otro lado, repetimos, que la mejor manera de hacer estos estimativos es establecer inicialmente las divisiones mayores de las obras y después subdividirlas en divisiones más pequeñas, como se indica en las gráficas 10.10 y 10.11 que se presentan a continuación. En otras palabras, aplicar la estructura para la división del trabajo hasta encontrar actividades a las que se les pueda hacer un estimativo fácilmente.

Gráfica 10.10

Gráfica 10.11

846 CAPITULO X estimativo y presupuesto

Para ilustrar mejor este concepto, presentamos ejemplos que aparecen en las gráficas 10.12, 10.13 y 10.14, para lo cual hemos partido del estudio de Garold D. Oberlender, en su libro «Project Management for Engineering and Construction». En estos ejemplos cada grupo se subdivide en divisiones del trabajo requerido para adelantar la construcción. A su vez, cada división se subdivide en los componentes que la forman para lograr así una descomposición del trabajo de manera clara y objetiva.

Gráfica 10.12

Gráfica 10.13

847 CAPITULO X estimativo y presupuesto

Gráfica 10.14

El lector con el estudio de las anteriores gráficas podrá apreciar la importancia de la EDT en la elaboración de estimativos y presupuesto. La aplicación de la EDT, como es de suponer, puede ir hasta el nivel que el especialista considere más adecuado. Un estimativo bien concebido es un canal de eficiente comunicación para la alta gerencia, el gerente del proyecto y los gerentes funcionales y en general para todo el equipo de trabajo. El estimativo define cuáles son los costos esperados y establece la estructura dentro de la cual deberá trabajar cada funcionario. De esta manera, el presupuesto se convierte en la línea base para el sistema de control de los costos a lo largo de la programación del proyecto.

848 CAPITULO X estimativo y presupuesto

Hay que tener presente que la incertidumbre y los riesgos pueden influenciar el estimativo. Una organización que busca evitar demoras en el proyecto, puede hacer el estimativo con base en un comienzo adelantado (early start). Esto, sin embargo, ocasiona gastos adelantados y una alteración del flujo de fondos.

Cada estimativo es una representación monetaria del valor de los recursos para acometer el proyecto. Si no se cuenta con suficientes recursos es poco lo que puede lograrse por más esfuerzos que se hagan. Por lo tanto, es de la mayor importancia clasificar y seleccionar los recursos de acuerdo con su disponibilidad y en especial, con las necesidades del proyecto. Reiteramos que los bloques constructivos de un estimativo son los paquetes de trabajo en los cuales las actividades se encuentran a través de la estructura para la división del trabajo (EDT). Luego un estimativo se desarrolla para cada paquete de trabajo.

Presupuesto Connotaciones Una vez que el estimativo termina, el paso siguiente es distribuirlo entre las diversas dependencias que requieren una parte de él para realizar sus tareas. Así mismo, es necesario dividir las sumas asignadas a cada dependencia entre las especialidades respectivas y después entre las actividades que conforman las especialidades. Finalmente se distribuyen los montos de cada actividad entre los meses, semanas e inclusive días en que cronológicamente se encuentre dividido el proyecto, y en especial de la parte del proyecto que corresponde a cada una de ellas. Un ejemplo al respecto, podría ser la construcción de un edificio inteligente para el cual después de finalizar el estimativo se encuentra que el monto total llega a doscientos (200) millones de dólares.

849 CAPITULO X estimativo y presupuesto

La distribución entre las especialidades involucradas en el proyecto podría quedar así:

• Infraestructura (movimiento de tierras, drenajes, tuberías de y servicios, vía y pavimentos) • Cimentaciones • Estructuras metálicas y de concreto • Especialidad eléctrica • Especialidad mecánica • Especialidad electrónica • Acabados • Otros

= = = = = = = =

TOTAL

= US$200.000.000

US$ US$ US$ US$ US$ US$ US$ US$

35.000.000 20.000.000 45.000.000 35.000.000 5.000.000 30.000.000 20.000.000 10.000.000

En los costos asignados a las dependencias no se han incluido los correspondientes a gastos generales, a utilidades ni a imprevistos. Es decir, sólo aparecerá el dinero que se gastará de manera directa en las obras. Otro aspecto importante es el relacionado con la codificación. Para llegar a un control de los costos es necesario abrir el código de costos o contabilidad de costos por dependencia, especialidad y actividad, y asignar una codificación especial a cada una permitiendo, de esta manera, controlar o vigilar efectivamente el presupuesto. Igualmente, es procedente emplear paquetes de trabajo seleccionados y asignados a diferentes contabilidades de costos después de aplicar correctamente la estructura para la división del trabajo como se trató en el capítulo 9.

850 CAPITULO X estimativo y presupuesto

Con base en el presupuesto que aparece en la gráfica 10.15, la alta gerencia y en general el personal operativo del proyecto podrán adelantar los análisis financieros que conduzcan a la captación de los dineros necesarios para realizar las obras en el tiempo justo, buscando minimizar en lo posible los costos por intereses y manejo bancario que de no controlarse pueden llegar a afectar los valores de las instalaciones deformando los costos finales alcanzados.

Gráfica 10.15

Si bien los términos «estimativo» y «presupuesto» se utilizan indistintamente como si fueran iguales, en la realidad pueden ser diferentes. El estimativo se basa en la predicción de lo que cada actividad, paquete de trabajo y el proyecto van a costar. El presupuesto se tipifica una vez que el estimativo se descompone localizando partes del mismo en las distintas dependencias; de estas a las especialidades, luego a las actividades y finalmente dentro de la programación, indicando cronológicamente el modo en que se irán gastando los fondos económicos. Como puede verse, el presupuesto viene a ser una herramienta para controlar los gastos que se presentan durante la ejecución de las obras. El éxito o fracaso de un gerente de proyecto se mide principalmente por los resultados obtenidos con el costo del proyecto. De ahí la importancia no sólo de elaborar presupuestos correctos sino de controlar de manera especial su ejecución.

851 CAPITULO X estimativo y presupuesto

Respecto al tema del presupuesto es conveniente diferenciar dos conceptos que hacen parte de él y que aclaran lo que realmente significa.

En primer lugar, al inicio de un proyecto se adelanta un estimativo del mismo que consiste en la determinación de su valor total global con base en los valores globales de cada macroactividad. Este estimativo podemos considerarlo como un valor inicial con una aproximación que llamaremos grado 1. En segundo lugar, una vez que el proyecto progresa en la ejecución de sus actividades, va haciéndose más claro su costo y ya resulta posible elaborar un estimativo más real que puede reflejar el monto del proyecto a través del tiempo, con base en su cronograma de desarrollo. Este nuevo estimativo, que puede tener una aproximación grado 3, es lo que llamaremos el presupuesto propiamente dicho del proyecto. Una vez establecido el presupuesto, se convierte junto con la planeación y la programación del proyecto, en una de las herramientas más valiosas para el seguimiento y control de los costos. Desde otro ángulo, el presupuesto es la localización de sumas de dinero específicas a los recursos del proyecto a través del tiempo de ejecución del mismo. El presupuesto es igualmente un mecanismo de control ya que es una línea básica de comparación a partir de la cual pueden medirse las diferencias entre los recursos programados y los consumidos. Vale la pena insistir en que al presupuestar la EDT paso a paso, se obtiene el presupuesto del proyecto que, si el trabajo ha sido hecho correctamente, debe ser igual al presupuesto que se elabora con la planeación.

852 CAPITULO X estimativo y presupuesto

Por otra parte, el paso inicial para efectuar un presupuesto es prever los tipos, las características y la cantidad de los recursos que se requieren a lo largo de la vida del proyecto, teniendo en cuenta aspectos tan importantes como la escalación (incrementos por la inflación y la devaluación principalmente) y los imprevistos, entre otros aspectos (ver gráfica 10.16).

Gráfica 10.16

Una manera de obtener presupuestos completos y confiables es consiguiendo la participación en ellos de la alta gerencia, de la gerencia del proyecto, de los gerentes funcionales y de los especialistas. Es decir, establecer un procedimiento jerárquico que se inicia en el nivel más alto de la organización y llega al nivel más bajo de la misma, siguiendo la EDT que con anterioridad haya sido elaborada. Todo esto acompañado de datos históricos sobre presupuestos similares debidamente actualizados.

853 CAPITULO X estimativo y presupuesto

Muchas veces el éxito de un presupuesto estriba en el grado de participación que en él tenga el personal que conoce sobre las actividades que se requieren, la duración de ellas, las horas–hombre necesarias y los materiales y equipos a adquirir. Por lo tanto, el responsable de esta actividad precisa contar con la colaboración de dicho personal complementada con datos históricos.

Indice de costos Son datos sobre diferentes tipos de conceptos que pueden servir para muchos propósitos, por ejemplo, para hacer o comparar presupuestos sobre determinada clase de trabajos o para deflactarlos con miras a obtener precios a valor constante. Los índices de costos tienen varias connotaciones y es posible hacer distintas divisiones de ellos, aunque los más conocidos son los siguientes: Indices de precios de insumos Se emplean básicamente para los salarios y equipos y materiales de construcción. Indices de producción Consideran los cambios que tienen lugar en el campo de la producción, como son por ejemplo, los costos por metro cúbico de concreto, los costos por tonelada de acero estructural, los costos por barril de gasolina para una refinería y así por el estilo. Indices de construcción

854 CAPITULO X estimativo y presupuesto

En cuanto a los índices de construcción, estos varían fuertemente de un país a otro y aun entre estados o departamentos de un mismo país. En los Estados Unidos, por ejemplo, hay compañías que poseen índices de costos para aplicar en los estimativos que realizan interna y externamente, pero los mismos están afectados por un factor determinado, según sea la ciudad o el país en el cual se cotiza o sea, en el que se harían los trabajos. Parten de la base que utilizarán personal, equipos y materiales del país de los trabajos.

Reunión de inicio («Kick of meeting») Se trata de la primera reunión que se lleva a cabo una vez que se han integrado los equipos de trabajo tanto del contratista como del cliente y el interventor. Es una reunión de gran importancia en la que busca integrarse a todo el personal del proyecto, haciéndole ver a cada individuo su importancia en el logro de objetivos y, adicionalmente, aclarar los conceptos y establecer un panorama práctico de lo que es el proyecto y lo que se espera de todo el equipo de trabajo. Es en verdad una reunión de la mayor importancia para fijar los parámetros de los presupuestos por especialidades del proyecto. Es conveniente, así mismo, identificar las necesidades, los presupuestos con que se cuenta y el tiempo de que se dispone para realizar los trabajos. En esta reunión es necesario establecer prioridades, identificar los riesgos y los problemas así como las debilidades. También las fortalezas y las estrategias que se utilizarán para el manejo general del proyecto. Igualmente hay que hacer esfuerzos para evitar las ambiguedades y las malas interpretaciones en lo que tiene que ver con el alcance de los trabajos, la programación y el presupuesto. Estos tres elementos en ningún momento pueden sufrir variaciones sin la previa aprobación del cliente y del contratista. Una buena práctica es grabar la reunión y posteriormente distribuir lo que fue su desarrollo a cada integrante del equipo de trabajo.

855 CAPITULO X estimativo y presupuesto

Al igual que cuando va a elaborarse la programación del proyecto, en la reunión de inicio es conveniente hacer preguntas pertinentes cuyas respuestas sirven para clarificar y complementar las ideas. Veamos algunas:

• • • • •

¿Cuáles son las necesidades del proyecto? ¿Quién las va a cubrir? ¿Cómo van a cubrirse? ¿Cuándo se cubrirán? ¿A qué costo?

Por otra parte, es necesario destacar que en esta clase de reuniones hay que lograr tres puntos principales. El primero es orientar y hacer entender al personal acerca del alcance, los objetivos, la meta del proyecto y las necesidades del mismo. El segundo es suministrar a los funcionarios el plan de trabajo general elaborado por el gerente del proyecto; y el tercero consiste en solicitar a cada integrante la elaboración de los paquetes de trabajo en el campo de su especialidad y la determinación claro está, del presupuesto correspondiente. Para asegurar un buen funcionamiento de la reunión es recomendable preparar una lista que contemple los temas que serán tratados y desarrollados, como aparece en el cuadro No. 10.1

Cuadro 10.1

856 CAPITULO X estimativo y presupuesto

Estimativo En este punto vale la pena mencionar la importancia de la aplicación de la estructura para la división del trabajo ya que a través de ella encontramos los paquetes de trabajo con sus respectivos recursos que serán la fuente principal de la estructura de los costos. Así mismo, una base de datos históricos puede convertirse en una excelente ayuda, ya que servirá para conocer costos de recursos de proyectos en ejecución y terminados, ojalá similares al proyecto en estudio. El Project Management Institute (PMI) trata antes de la programación, el aspecto de disponibilidad de recursos, en el sentido de conocer los recursos disponibles de la organización. Parece más conveniente abordar el estudio de los recursos una vez elaborada la programación ya que será esta la que nos dirá en primer lugar en qué tiempo se necesita adelantar cada una de las actividades y seguidamente los recursos requeridos para poder cumplirlas en los tiempos estipulados. En este análisis, en donde se define qué tipos de contratos son los más apropiados, también se decide si es necesario contratar personal temporal para que se encargue de las áreas de ingeniería o construcción a cargo del propietario y en fin detectar cualquier clase de necesidad que la programación deje en claro. Por consiguiente, el paso siguiente es llevar a cabo la programación en caso de que no se haya hecho en la etapa de planeación de recursos, ya que conociendo el tiempo de duración de las actividades, es más sencillo establecer los requerimientos y el valor de los recursos. De otro lado, con el código de cuentas se puede obtener una valiosa ayuda para los reportes financieros con el empleo de una estructura de códigos que contemple las cuentas de costos, los paquetes de trabajo y las actividades que estos involucran.

857 CAPITULO X estimativo y presupuesto

Presupuesto El estimativo anterior se asigna a las dependencias que tengan a cargo la ejecución de los trabajos, y a su vez se divide entre las diferentes especialidades y actividades que hacen parte de él y cada estimativo se distribuye además a lo largo de la duración de la actividad (ver gráfica 10.15), dando lugar a la formación del presupuesto. Puede apreciarse que la gráfica 10.15 viene a ser el presupuesto en el tiempo para el edificio inteligente antes indicado.

858 CAPITULO X estimativo y presupuesto

Pronóstico de costos Tema

Pronóstico de costos

Página

Importancia de los costos

859

Proyecciones de los costos

861

La administración de costos

864

Documentos de soporte

887

Control de rendimiento

888

Código de cuentas de costos

889

Contabilidad de costos

891

Pronóstico del flujo de fondos

892

Pronóstico de Costos Importancia de los costos Cada día el aspecto de los costos se hace más importante debido en buena parte a que dada la alta competencia que existe en todas las ramas de la ingeniería se está trabajando con porcentajes de AIU (administración, imprevistos y utilidades) más estrechos, y en relación con la adquisición de equipos y materiales se busca alcanzar los máximos ahorros posibles en lo que tiene que ver con la adjudicación de las compras propiamente dichas y posteriormente en la agilización y el tráfico. El pronóstico de los costos abarca todas las actividades desde los estimativos más tempranos, pasando por los estimativos más exactos, hasta el reporte del costo final. En la gráfica 11.1 aparece la evolución de un programa de pronóstico de costos.

859 CAPITULO XI

pronóstico de costos

Gráfica 11.1

Durante la vida del proyecto, en cualquiera de sus etapas, hay cuatro elementos relacionados con los costos futuros: • Los elementos definidos, los cuales están incluidos en el alcance del proyecto. • Los elementos indefinidos involucrados en el alcance a los que nos podemos referir como imprevistos. • La escalación que en circunstancias normales es posible predecir desde el comienzo del proyecto. • El crecimiento de la obra, es decir, todas aquellas actividades traducidas en diseño, compras y construcción no incluidas en el alcance de los trabajos pero que en la práctica se presenta como una de las causas principales en el aumento de costos de los proyectos.

860 CAPITULO XI

pronóstico de costos

En la gráfica 11.1 señalamos los tres últimos elementos y su incidencia en la terminación del proyecto.

No obstante que durante un proyecto pueden elaborarse muchos estimativos, hay cinco que son justamente los más importantes, como puede apreciarse en el capítulo 10 que trata el estimativo y el presupuesto. En lo que respecta a la viabilidad del proyecto cuyo estimativo es hecho al propio inicio del mismo, la gerencia confía en este para mantener los recursos de la compañía dirigidos hacia las inversiones más provechosas. En esta etapa del proyecto se presentan toda clase de presiones. Prevalece el optimismo por doquier y los encargados de hacer el estimativo subestiman costos tales como el del crecimiento de la obra, los costos de escalación y los imprevistos y tanto los elementos definidos como indefinidos se consideran incluidos en el estimativo básico. Todo lo anterior tiene como origen el deseo consciente o inconsciente del personal de lograr que se aprueben nuevos proyectos y, en consecuencia, que el trabajo se aumente y, lógicamente, las oportunidades de crecimiento de la compañía y de los miembros del equipo crezcan también. Después de muchos esfuerzos realizados la asignación del estimativo suministra las bases necesarias para solicitar fondos al proyecto. Con el incremento en el tamaño y complejidad de los proyectos, el cambio en la economía mundial y los grandes sobrecostos en proyectos muy bien publicitados, las compañías operativas de hoy en día dan solamente una aprobación condicional en este punto. Estas compañías imponen un control de gastos estricto hasta que se produzca un estimativo más exacto.

Proyecciones de los costos

861 CAPITULO XI

pronóstico de costos

Existen técnicas que identifican y analizan las variaciones en el costo y en el cronograma del proyecto de manera continua y simultánea. Las respuestas a las preguntas ¿cómo está el avance del proyecto? y ¿qué recursos se han empleado? son importantes, pero siempre necesitan estar suplementadas con la pregunta ¿a dónde vamos? El gerente del proyecto precisa saber cuál es la fecha real pronosticada para la terminación del proyecto, y cuál es el costo final proyectado.

El método más exacto y sencillo de determinar estos dos interrogantes consiste simplemente en tomar el trabajo que aún queda por hacer y revaluar los requerimientos de tiempo y otros recursos para completarlo. Si el proyecto está realmente de acuerdo con el programa y está marchando bien, habría poco motivo de preocupación. En cambio, si está atrasado, es necesario revisar de inmediato las actividades que se encuentran en el camino crítico y con poco tiempo flotante con el fin de elaborar una programación que busque compensar el tiempo perdido. Si el proyecto se encuentra adelantado con respecto al cronograma, el trabajo restante puede consistir en adelantar la fecha de terminación o reducir los requerimientos de recursos pico extendiendo las duraciones de ciertas actividades seleccionadas, para disminuir sus costos. Los objetivos del proyecto determinarán cuál opción se elegirá. El pronóstico para el costo final del proyecto es hecho tomando los costos reales a la fecha y añadiendo el estimativo real para completar el trabajo que falta por terminar. Si el proyecto está marchando de acuerdo con el presupuesto y el rendimiento ha sido bueno, los costos finales estarán probablemente en línea con él. Si el proyecto está excedido en costos, hay que hacer un análisis detallado de los costos restantes. Aquellos renglones restantes más sensitivos a los costos deben recibir la mayor atención en esta revisión. En caso de que el proyecto esté por debajo del presupuesto, y la proyección muestre que el proyecto puede continuar con la misma tendencia es preciso investigar la posibilidad de acelerar la fecha de terminación, si es posible empleando algunos de los fondos sobrantes. Esta opción debe estudiarse cuidadosamente y antes de emprender cualquier acción consultarla previamente con el cliente para conseguir su aprobación.

862 CAPITULO XI

pronóstico de costos

Si un proyecto está atrasado en más de un diez por ciento y además sobrepasado en el presupuesto, habrá que realizar grandes esfuerzos y como primera medida cambiar el plan de ejecución. Ya que si no se toman medidas urgentes y estrictas el proyecto no será exitoso. Ese es el momento para redoblar los esfuerzos apuntando a mejorar la productividad y a reducir los gastos donde esto sea posible.

El gerente del proyecto necesita desarrollar sus pronósticos y proyecciones realísticamente. Él debe presentarlos a la alta gerencia y al cliente de manera honesta y mantener siempre la sensación de que las predicciones que él hace son reales y completas.

Las tendencias Ciertas actividades sensibles a la obra no dan espera y en consecuencia el gerente del proyecto y los ingenieros de costos no pueden esperar por la información sobre los costos reales, sino que deben hacer algunas comparaciones en línea con el plan. Muchas de estas técnicas caerán bajo lo que se llama “determinación de la tendencia”. La determinación de la tendencia parte del uso de una pequeña muestra de trabajo para con base en ella extrapolar el futuro rendimiento. La técnica en mención puede usarse para el proyecto como un todo o para el rendimiento dentro de áreas, sistemas o disciplinas especiales. Sin embargo, es más útil en actividades de duración larga, que sean sensitivas al costo y al tiempo. Un ejemplo de la determinación de la tendencia sería un análisis de las cantidades en una actividad que necesite el diseño de fundaciones de concreto para unos equipos. Las cantidades diseñadas para el encofrado, las barras de refuerzo, y para el concreto pueden considerase como el estimativo inicial. Las horas de trabajo requeridas para el diseño pueden también compararse con las del presupuesto. Si cualquiera de las respectivas cuentas está significativamente más alta o más baja que el estimativo, existe la posibilidad de una tendencia.

863 CAPITULO XI

pronóstico de costos

El efecto del cambio en las cantidades de diseño tendrá un efecto en la adquisición de los elementos y en los refuerzos de las barras para la construcción. Por otra parte el conocimiento anticipado permitirá un ajuste del plan de trabajo para las fundaciones restantes de la obra, si en verdad se puede introducir una acción correctiva para mitigar la tendencia adversa.

La determinación de la tendencia, no importa como se haga, no es una ciencia. Es un procedimiento que permite crear posibilidades en el proceso de toma de decisiones, aunque no produzca números exactos. De otro lado, no es necesario encontrar las tendencias de todas las actividades sino sólo de aquellas más significativas cuya desviación pueda alterar las condiciones del proyecto a su terminación. Al igual que para las técnicas de programación y estimación, el gerente del proyecto necesita emplear su sentido común al aplicar las técnicas para el hallazgo de las tendencias. Si los pronósticos y proyecciones encontrados por los métodos de medición de las tendencias no parecen razonables, deben ser cuestionados. La determinación de la tendencia es útil sólo cuando es aplicada apropiadamente. (Ver capítulo 21, análisis de la ejecución).

La administración de costos El gerente del proyecto participa activamente en los tres elementos básicos de la administración de costos. Estos son: pronóstico de los costos, reporte de los costos y control de los costos. La administración de costos, entre otras labores, es la encargada de supervisar y controlar los costos, debido a la repercusión de los cambios que se presentan en la etapa de diseño o en la de construcción. De cualquier forma, la función más importante de la administración de costos es la de buscar, a través de técnicas de control correctamente diseñadas, que los costos del diseño, gestión de compras y posteriormente de construcción se mantengan dentro de los estimativos originales y prever con suficiente anticipación cualquier sobrecosto que no haya sido considerado.

864 CAPITULO XI

pronóstico de costos

La eficacia de la administración de costos se basa en tres aspectos principales: el control de los costos, la contabilidad de costos y los pronósticos de flujo de fondos.

Gráfica 11.1A

La administración de costos del proyecto busca asegurar básicamente que el proyecto se lleve a cabo dentro del presupuesto inicial.

Pronóstico de los costos En cualquier fase del proyecto, el costo total está integrado por cuatro componentes: • • • •

Los componentes definidos. La escalación. Los imprevistos. El crecimiento de la obra.

Los componentes definidos

865 CAPITULO XI

pronóstico de costos

En el presupuesto al inicio del proyecto que tiene una aproximación de mas o menos un 35 por ciento (para obras industriales), los componentes definidos serán menos precisos. Por consiguiente, tanto los imprevistos como la escalación deberán ser mas altos. Así mismo, el crecimiento de la obra es muy difícil de fijar. A medida que el proyecto se desarrolla todas estas cifras se vuelven progresivamente más exactas hasta convertirse en componentes definidos que permitan conocer los costos de la obra con un alto grado de aproximación.

Escalación de los costos La escalación de costos puede definirse como el cambio en el costo del proyecto a través del tiempo. Los que han tenido oportunidad de participar en el manejo de proyectos como gerentes de proyecto o gerentes funcionales saben que la regla general es que un proyecto normalmente no concluye con el monto del estimativo que se hizo inicialmente. Generalmente los costos se incrementan en algunos casos más allá de cualquier previsión y obviamente pueden ocasionar la bancarrota de contratistas y clientes. El gerente del proyecto debe en consecuencia, desde el propio comienzo de sus tareas, prestar la debida atención al fenómeno de la escalación y no olvidarse de ella sino mucho tiempo después de terminadas completamente las obras. No hay que olvidar que en proyectos pequeños la escalación puede llegar hasta un 20 por ciento y en grandes y de larga duración no es de extrañar montos del 50, 150 o más. Por ejemplo, se dice que el proyecto Concorde en Francia, alcanzó una escalación del 500 por ciento. Encontrarse por el camino con porcentajes de escalación no previstos genera toda clase de problemas con la única opción en la mayoría de los casos, de que hay que terminar el proyecto ya que su abandono representaría pérdidas incosteables. Por consiguiente, el cliente debe resignarse a obtener tasas de retorno mucho más bajas de las esperadas. Sin embargo, es consolador saber que la escalación puede preverse anticipadamente y controlarse hasta un nivel tal que asegure un buen comportamiento de los costos. Veamos a continuación los factores que inciden en la escalación de los costos:

866 CAPITULO XI

pronóstico de costos

• Tipo de contrato. • Inflación.

• • • •

Devaluación. Ineficiencia. Documentación que sirvió de base al estimativo de costos. Condiciones laborales en el sitio de trabajo.

De los anteriores factores trataremos seguidamente solo las partes relacionadas con la inflación y la devaluación. Los demás ya han sido considerados en esta publicación en el capítulo 15, tipos de contratos y en el capítulo 6, construcción.

Inflación La inflación es un proceso resultante de la disminución del dinero a través del tiempo. Se presenta cuando la tasa del dinero en poder de la comunidad no es compensada por una tasa de aumento semejante de productividad y por lo tanto los precios de las cosas tienden a crecer. Otra causa de la inflación, puede originarse de la emisión adicional de dinero por parte de un gobierno para financiar sus gastos. El dinero tiene dos caminos: uno es el de permanecer en el mercado para gastos en inversiones públicas o privadas, y el otro para adquirir bienes y servicios. Es necesario controlar y manejar estas dos tendencias hasta lograr un equilibrio justo que evite fenómenos inflacionarios. Igualmente, la inflación puede presentarse cuando la moneda de un país en el que se están adquiriendo equipos, por ejemplo, se fortalece y en consecuencia el país que compra debe pagar más dinero por estas compras.

867 CAPITULO XI

pronóstico de costos

Con base en lo anterior, la inflación en los proyectos puede tenerse en cuenta trabajando con valores constantes a partir de una fecha dada o simplemente, anticipándose a la misma e ir tomando valores anuales de inflación y distribuyéndola cronológicamente a medida que se ejecutan las obras.

El fenómeno de la inflación en los proyectos o sea el aumento en los equipos, materiales y mano de obra golpea a todos los países, pero principalmente a aquellos que se encuentran en vía de desarrollo, en donde la inflación puede tener dos y a veces hasta tres dígitos. Sin embargo, la inflación afecta a todos en general e influye negativamente en el flujo de caja de los proyectos al aumentar, por lo general, notoriamente los precios. Ningún contratista debería entrar a manejar un proyecto que tenga duración mayor de un año sin una cláusula de reajuste que le compense, así sea en parte, el incremento en equipos, mano de obra y productos. Si bien es cierto que estos reajustes no incluyen o mejor no tienen en cuenta ni la administración ni las utilidades del contratista por lo menos lo cubre de pérdidas que, de no ser así, serían inevitables. Como los índices por aumento del costo de vida o por incremento de un tipo específico de productos se publican con algún retraso respecto al mes en que se originaron, los pagos que reciben los contratistas por concepto de la inflación llegan tarde, por lo cual no les queda otro remedio que acudir al crédito bancario o extra bancario para conseguir el capital de trabajo que necesitan. Por su parte, el cliente al hacer los estudios económicos y, en especial, el estimativo de costos, deberá incluir el estimativo inflacionario antes de decidir si sigue o no adelante con el proyecto. Suponer que la inflación pueda compensarse con el aumento en los precios de los productos o de los servicios que irá a producir el proyecto una vez terminado, es una gran aventura. Las restricciones que imponen los gobiernos al incremento de los precios y además la competencia, ansiosa de lograr mayores ventas, se presentan como una barrera difícil de superar.

868 CAPITULO XI

pronóstico de costos

Hasta donde sea posible, y esto parece ser lo más justo para el cliente y el contratista, es conveniente partir de una fecha base o de un punto fijo de referencia al cual puedan relacionarse todas las acciones sujetas a los efectos de la inflación tales como, estimativos, ofertas, órdenes de compra, contratos, cambios, reajustes y demás.

Al hacerlo así resulta más claro y más fácil apreciar la inflación y tomar las acciones correctivas. En la gráfica 11.1B puede observarse como un producto o un servicio que tenía en la fecha base un costo A´, por la incidencia de la inflación a la vuelta de dos años ha subido su valor a A´´. En realidad un gerente de proyecto muy poco puede hacer en lo que tiene que ver con la inflación y en consecuencia, aplicando uno de los principios generales de ocuparse sólo de lo posible, hará bien en dedicar sus energías al control de aquellos costos que se encuentran bajo su vigilancia.

Gráfica 11.1B

A través de modelos sencillos en un computador, y el empleo de los porcentajes de la inflación más probables es posible obtener en forma simulada, la incidencia de ésta en el presupuesto durante los años de vida de un proyecto. Los resultados servirán para visualizar el problema con suficiente anticipación y para tomar las decisiones económicas y financieras a que haya lugar.

869 CAPITULO XI

pronóstico de costos

Por último, si el proyecto se retrasa seis meses o un año por razones no imputables a los cambios o a la fuerza mayor, el contratista tendrá que hacer frente a otros costos adicionales centralizados en:

• Mayor tiempo de administración. • Incrementos en una parte de materiales y equipos. • Intereses por el dinero obtenido de préstamos bancarios para capital de trabajo. • Reducción de la utilidad o incluso pérdidas. Lo citado es sólo un breve bosquejo de los que la inflación origina en los costos de un proyecto para que el lector la tenga en consideración cuando se enfrente a situaciones en las que sea preciso elaborar estimativos y presupuestos para inversiones a corto, mediano y largo plazo.

Devaluación Es el resultado del aumento o disminución de la divisa a través del tiempo. En la práctica puede verse como la inflación de la moneda de un país frente al dólar. El dólar es la moneda de mayor fuerza en los mercados económicos y financieros internacionales. El incremento desmedido de la divisa puede empobrecer una nación y llevarla a la paralización en su desarrollo.

Imprevistos El imprevisto es una provisión que se adiciona al estimativo a manera de porcentaje para cubrir aquellos costos que no hayan sido definidos y la posible aparición de eventos impredecibles. Lógicamente, a medida que los elementos indefinidos se hacen conocidos el porcentaje de imprevistos se reduce hasta llegar a cero cuando las incógnitas del producto desaparecen.

870 CAPITULO XI

pronóstico de costos

Como es lógico suponer los imprevistos van disminuyendo a medida que progresan los trabajos y van conociéndose de modo más real los costos.

Al inicio, cuando la información es sólo la relacionada con la meta que se busca y el alcance general del proyecto, la única manera no sólo de elaborar el estimativo sino de determinar el porcentaje de los imprevistos es acudiendo a datos históricos o al banco de datos sobre proyectos similares llevados a cabo anteriormente. De no ser esto posible, otro camino es acudir a libros especializados que presentan precios para equipos y materiales así como productividades y costos de la mano de obra. Con cualquier programa de computador estos valores pueden traerse a valor presente y lograr así un estimativo con un grado 1 de aproximación. En esta etapa los imprevistos precisan ser al menos del veinte por ciento, dado el alto grado de incertidumbre que aparece en el estimativo. Cuando el contrato que permitirá adelantar las actividades del proyecto o los diseños detallados se adjudica, ya se cuenta con una información sobre el estimativo más cercano a la realidad. Esta etapa la consideramos como de aproximación grado 3 del estimativo y viene a ser la siguiente a la aproximación grado 2, es decir la que tiene que ver con la elaboración de la ingeniería básica, fijación de especificaciones y determinación de equipos y materiales principales. En la cuarta etapa ya contamos con información avanzada de la ingeniería detallada, con ofertas de vendedores de equipos y materiales y con propuestas de contratistas que han participado en la licitación para seleccionar la firma constructora. Aquí la información es más exacta y en consecuencia es posible hablar de estimativos de más diez y menos cinco por ciento de aproximación y porcentaje de imprevistos del cinco por ciento.

871 CAPITULO XI

pronóstico de costos

La última etapa, o sea la quinta, en donde se ejecuta la construcción se caracteriza por el alto contenido de información. Las órdenes de compra se han puesto en firme, lo cual nos ofrece un dato muy cercano al costo final; la ingeniería detallada está por encima del noventa por ciento y la construcción va más allá del cincuenta por ciento. Este estimativo estará en alrededor del más seis y menos tres por ciento y los imprevistos en tres por ciento.

Como podrá deducirlo el lector, dependiendo del tipo de proyecto y de los factores directos que lo afectan, tales como condiciones del sitio, tecnología, mano de obra disponible, estado financiero del cliente y muchos otros que inciden en la ejecución de los trabajos, los porcentajes indicados pueden ajustarse en cada caso específico. La gráfica que aparece en el capítulo 10 de estimativo y presupuesto indica lo tratado anteriormente y se convierte en una buena ayuda en los propósitos de control y seguimiento a cargo del gerente del proyecto.

Crecimiento de la obra No se entiende cómo, las entidades y empresas tanto estatales como privadas no incluyen una provisión en el estimativo para cubrir el efecto del crecimiento de las obras que es un denominador común para todo tipo de proyectos. Resultaría conveniente que las empresas en general aplicaran un porcentaje adicional al estimativo con base en datos históricos sobre proyectos similares. Estos datos históricos a su vez se obtienen de evaluaciones «ex post» de los proyectos, tema este que trataremos en el capítulo 24. El crecimiento de la obra se genera básicamente por los cambios que sufre el proyecto a medida que va desarrollándose, pero principalmente en las fases de ingeniería detallada y de construcción. De acuerdo con lo anteriormente señalado, el gerente del proyecto debe establecer dentro del documento “procedimiento de coordinación“ unos pasos claros en los que se indique quién puede solicitar cambios y el procedimiento para aprobarlos y posteriormente implementarlos.

872 CAPITULO XI

pronóstico de costos

La gran dificultad que encierra el asignar provisiones para cambios es que en el momento de presentar el estimativo ante la alta gerencia de una entidad resulta poco defensible solicitar un monto adicional para algo que no figura en el alcance del proyecto.

No obstante, es preciso diseñar procedimientos que concienticen a los funcionarios que manejan los presupuestos en las empresas para que este fenómeno del crecimiento de la obra sea reconocido como un hecho real al cual hay que asignar un monto específico de dinero. En resumen la ventaja del pronóstico de costos es que permite: • Cuantificar costos futuros. • Identificar los problemas. • Establecer estrategias para el manejo de los costos. • Suministrar indicadores.

Reporte de los costos Tres importantes condiciones de este tipo de reporte son (ver gráfica 11.2);

Gráfica 11.2

873 CAPITULO XI

pronóstico de costos

• Que sean oportunos. • Que sean precisos. • Que sean completos.

Nada conseguimos si el reporte es oportuno pero los costos son demasiado imprecisos e incompletos. Igualmente, un reporte de costos que llega a las manos del gerente del proyecto dos o tres meses después de haberse causado no permite la toma de acciones correctivas, las cuales es preciso tomar de ser necesario precisamente antes de que los costos se causen. Los reportes de costos son estados de los fondos que han sido gastados en una fecha específica. En consecuencia los requerimientos más importantes del reporte de costos son: la necesidad de que sea oportuno y la importancia que sea exacto. Hay que tener en cuenta que la administración de costos y la exactitud contable son diferentes. Para lo primero sólo se necesita una exactitud apropiada al uso analítico subsiguiente y a la toma de decisiones ya que el gerente del proyecto no puede esperar por la exactitud contable para producir pronósticos significativos u ordenar una acción correctiva. Dentro de la dinámica y el ambiente de cambio que vive un proyecto, un gran numero de decisiones deben ser tomadas con base en la información que emite el ingeniero de costos. En este sentido el reporte de los costos consiste en señalar el estado de los fondos que han sido gastados en el tiempo asignado. Adicionalmente puede cubrir los fondos comprometidos y los costos facturados. Una obligación adicional es la preparación del reporte final de costos.

874 CAPITULO XI

pronóstico de costos

Algunas veces a este esfuerzo no se le da la atención que merece, esto es especialmente cierto en un proyecto que puede haber sido manejado con bajos costos de administración, o en otro que ha sufrido sobrecostos y se han tenido que aplicar restricciones en los gastos.

La ingeniería de costos tiene que beneficiarse del empleo de las bases de datos a través del uso del computador. Este recurso ha permitido ofrecer una excelente disponibilidad de las cifras requeridas para reportes de costos complejos. Estas bases de datos realzan tanto la exactitud como la oportunidad de los reportes además de que facilitan su preparación en los formatos estipulados por los interesados. Con el fin de tomar decisiones oportunas sobre costos es necesario contar con tres reportes: • El plan del proyecto, la programación y el estimativo preparado durante la etapa de planeación (ver gráfica 11.3).

Gráfica 11.3

• Una comparación detallada entre los recursos gastados a la fecha y aquellos programados. Debe incluir el estimativo del trabajo faltante y su impacto en la terminación de las actividades. • Proyección de los recursos que se consumirán para terminar el proyecto (ver gráfica 11.3A ).

875 CAPITULO XI

pronóstico de costos

Gráfica 11.3A

Control de costos La limitación de los costos o control de costos es el componente más importante de la administración de los mismos. El control de los costos trabaja mano a mano con la constructabilidad durante todo el proyecto. La constructabilidad, concepto empleado por Kimmonds-Asaro Group Limited Inc, es la aplicación desde el mismo inicio del proyecto de las técnicas y procedimientos constructivos, con el fin de hacer los diseños del proyecto, las compras, y la construcción propiamente dichas más sencillas, más prácticas y principalmente más económicas (ver gráfica 11.4).

Gráfica 11.4

876 CAPITULO XI

pronóstico de costos

Esta limitación esta centrada en las revisiones, verificaciones y alternativas que personal experto en diseño, fabricación de equipos y en construcción asigna a los documentos que se van generando a medida que progresa el proyecto. Por lo tanto, es conveniente programar las macroactividades clásicas de un proyecto: la ingeniería, las compras y la construcción, buscando que las acciones antes citadas puedan ser hechas en cada una de dichas macroactividades con el fin principal de disminuir los costos sin sacrificar la calidad de los trabajos. Un proyecto debe ser programado de manera tal que sea posible efectuar revisiones del control de los costos en cada uno de los documentos que sirvieron de base para establecer el verdadero costo mínimo. Cada uno debe examinarse para estar seguros de que todas las disposiciones y condiciones estipuladas son realmente necesarias. Aquellas superfluas es preciso descartar de ser posible antes de comenzar la ingeniería. En resumen, todo proyecto requiere la revisión del control de los costos no sólo desde el comienzo del mismo sino a través de toda la fase de ejecución. Por ejemplo, a medida que el proyecto crece, los planos detallados deben ser revisados desde el punto de vista del control de los costos. Esta práctica razonablemente manejada asegura grandes ahorros muchas veces con pequeñas modificaciones técnicas y pequeñas variaciones en la programación. El control de costos es uno de los puntos más interesantes y en cierta forma la razón de ser del estudio de la administración de costos. De los insumos que contempla este punto vale la pena mencionar la generación de cambios ya que es por intermedio de estos que se origina el crecimiento de la obra y por tanto requiere de un especial control.

877 CAPITULO XI

pronóstico de costos

En el control de costos es importante que tan pronto se detecten variaciones, se analicen las razones por las cuales se presentaron ya sean positivas o negativas y posteriormente se registren, bien sea para que sirvan de retroalimentación al proyecto en ejecución o para el estudio de proyectos futuros.

De otro lado, los reportes de progreso en los que es necesario incluir el resumen de los costos del proyecto y su comparación con los costos programados es una valiosa fuente de información para un control de costos. En resumen, con el control de costos busca hallarse las variaciones que se presentan en las actividades, preferiblemente con suficiente anticipación, a fin de tomar las decisiones pertinentes que permitan enderezar los costos en caso de que se prevean sobrecostos en algunas de las actividades (ver gráfica 11.5).

Gráfica 11.5

Una manera de lograr lo anterior es trabajar con la programación (bases de datos) que se trata en el capítulo 10 de estimativo y presupuesto, y con ella y la información sobre los recursos actuales y futuros determinar el camino a seguir, que en los casos más desfavorables puede llevar a la cancelación o suspensión del proyecto.

878 CAPITULO XI

pronóstico de costos

La simplificación de los trabajos presentes en la ingeniería de costos debido al uso de modernos sistemas de información y herramientas mejoradas, permite enfatizar el real problema de los ingenieros de costos que es el control de costos. La función corriente de estos ingenieros está algo limitada y centrada en informar y advertir a la gerencia sobre el pronóstico de sobrecostos. Esto debe cambiar por completo.

Si hablamos, por ejemplo, de una obra industrial, una vez que la ingeniería de proceso, la capacidad, la localización, la distribución general de los equipos y las especificaciones han sido definidas, se establece el costo mínimo de la obra propuesta. Este costo permanece desconocido y sólo como un número o valor teóricos. Esta es la meta hacia la cual la gerencia dirige sus esfuerzos, pero, en verdad, este valor probablemente nunca se va a alcanzar. La responsabilidad de la gerencia, tanto del gerente del proyecto como de los gerentes funcionales, es minimizar los costos que estén por encima de dicho valor. Muchas organizaciones gastan recursos ingentes en la optimización de la configuración y contenido de las facilidades del proyecto desde el punto de vista técnico. En realidad, esta actitud tiene un verdadero significado como es el de asignar a un alto nivel unos gastos adicionales para una revisión más formal de las facilidades propuestas, de las especificaciones y de los planes de trabajo desde el punto de vista de costos. Esto es especialmente benéfico en las etapas iniciales pero es indispensable que continúe a lo largo de la vida del proyecto. El ingeniero de costos puede jugar un importante papel actuando como facilitador y moderador en estas revisiones. El control de costos no es sólo monitorear y registrar una masiva cantidad de datos, sino también analizarlos con el fin de tomar las acciones correctivas pertinentes antes de que sea demasiado tarde. Es conveniente destacar, en primer lugar, el control de costos basado en métodos convencionales. Su éxito radica en aplicarlo rápidamente, es decir, tan pronto se inician la ingeniería conceptual, posteriormente la ingeniería básica y luego los diseños detallados con el fin de evitar el incremento de costos en el proyecto.

879 CAPITULO XI

pronóstico de costos

Gráfica 11.6

Como puede apreciarse en la gráfica 11.6 la ingeniería preliminar, llámese ingeniería conceptual e ingeniería básica y posteriormente los diseños, son las macroactividades que más incidencia tienen en los costos de un proyecto (Ver gráfica 11.7).

Gráfica 11.7

880 CAPITULO XI

pronóstico de costos

Es lógico que así sea, ya que cualquier modificación que se haga al proyecto en esas etapas repercutirá sensiblemente en el momento de hacer las compras y durante la construcción de las obras.

De ahí la importancia de que se haga un estricto control de costos durante esas dos primeras fases del proyecto. Para esto es necesaria la colaboración estrecha entre el diseñador, el ingeniero de costos, el gerente funcional y lógicamente el gerente del proyecto. La metodología para controlar la ingeniería preliminar y los diseños o ingeniería detallada consiste en llevar una hoja de trabajo como la que aparece en la gráfica 11.8 en la cual se puede programar (basado en los paquetes de trabajo respectivos), de manera cronológica las horas-hombre estimadas para la ingeniería preliminar y los diseños y, así mismo, las horas–hombre estimadas para terminar. De esta manera es factible ejercer un control sobre las horas-hombre.

Gráfica 11.8

Por otra parte, un factor que posee una incidencia muy alta en los costos y que por lo tanto debe ser controlado, es el relacionado con el cambio de especificaciones e inclusión de nuevos equipos y materiales.

881 CAPITULO XI

pronóstico de costos

El gerente del proyecto necesita establecer un control fuerte en este último caso, diseñando un formato especial en el cual se consigne cualquier modificación por pequeña que sea, pero que presente una incidencia sobre los costos del proyecto.

Este formato lo llenarán los especialistas respectivos y requerirá del visto bueno del gerente funcional y del gerente del proyecto para que pueda ser ejecutado. De otro lado, debe elaborarse el estimativo de ingeniería que incluye además de los costos de la ingeniería preliminar, la ingeniería detallada propiamente dicha. En esta última aparece la información necesaria para controlar y supervisar los costos de la construcción. Por lo tanto, es conveniente codificar los estimativos adecuadamente, con el fin de que se puedan relacionar los sistemas, los subsistemas y los componentes. Criterios fundamentales Un sistema de control de costos efectivo requiere de tres criterios básicos fundamentales (ver gráfica 11.9).

Gráfica 11.9

• Marco de referencia para supervisar costos comprometidos. • Centro de retroalimentación que advierta la aproximación de los costos comprometidos a los costos límite. • Acción correctiva anticipada para corregir sobregastos.

882 CAPITULO XI

pronóstico de costos

Respecto a los costos comprometidos, se emplean diferentes procedimientos para controlar los sobrecostos en la fase de diseño.

Algunos de estos son (ver gráfica 11.10).

Gráfica 11.10

• Transferir los presupuestos de los elementos sobrestimados a los subestimados, o a donde sea factible reducir los costos. • Rediseñar el elemento buscando que coincida con el estimativo. • Transferir dinero del fondo de imprevistos. Ya en la etapa de construcción le corresponderá al constructor controlar los costos de acuerdo con el tipo de contrato existente. De todas maneras, la función del control de costos en la construcción consistirá en el control de los recursos como mano de obra, equipos de construcción, materiales, instalaciones y subcontratos. Al igual que para la etapa de ingeniería y diseño, se utiliza un marco de referencia, un sistema de retroalimentación y un procedimiento para aplicar acciones correctivas. Si quiere lograrse éxito con el control, es necesario codificar los costos en sus tres componentes principales: tiempo, materiales y equipo de construcción (ver gráfica 11.11).

883 CAPITULO XI

pronóstico de costos

Gráfica 11.11

Para esto es conveniente diseñar una hoja de tiempos en la que aparezcan el número de la persona, su nombre, las horas trabajadas por conceptos (drenajes, concreto, vías, tubería, etc.), el costo de la hora y el costo real (Ver gráfica 11.12).

Gráfica 11.12

884 CAPITULO XI

pronóstico de costos

Para los materiales, es viable igualmente elaborar un cuadro de materiales en el que figuren la fecha, el material y su código, la unidad, la cantidad, el estimativo y el pronóstico a la terminación (ver gráfica 11.13).

Gráfica 11.13

Por último para los equipos de construcción puede hacerse un cuadro que incluya el día, el código del equipo, el costo por hora, las horas trabajadas, las demoras, el tiempo ocioso y el tiempo total.(ver gráfica 11.14).

Gráfica 11.14

885 CAPITULO XI

pronóstico de costos

Los datos que se obtienen de los tres cuadros anteriores se deben comparar con la programación y el estimativo original. A través del triángulo de la gráfica 11.14 (A) se pueden apreciar los tres elementos principales de la administración de costos de un proyecto.

Gráfica 11.14A

Empleo de una red de tiempos El otro procedimiento de control de costos se basa en una red como puede ser la relacionada con el camino crítico que hemos identificado en este libro con las siglas (CPM). Tiene por objeto distribuir los costos entre varias actividades de la red y según sea la aproximación que se quiera para propósitos de control. Para lograrlo, una actividad puede subdividirse utilizando un método similar a la estructura para la división del trabajo (EDT) hasta llegar a la actividad mínima deseable. En la gráfica 11.15 se explica este concepto, el cual debidamente manejado puede convertirse en una herramienta eficiente de control de costos.

886 CAPITULO XI

pronóstico de costos

Gráfica 11.15

Puede apreciarse que la actividad 2-3, que tiene por objeto colocar el concreto en el área dejada por la excavación, se dividió en tres actividades: 2-3 correspondiente a la colocación de la formaleta; 34 colocación del hiero de refuerzo; 4-5 vaciado del concreto.

Documentos de soporte Por otra parte, los documentos requeridos para adelantar eficientemente la administración de los costos son los siguientes: • Estructura para la división del trabajo (EDT). • Información histórica sobre el comportamiento de costos en otros proyectos similares.

887

• Programación del proyecto.

CAPITULO XI

pronóstico de costos

• Duración de las actividades.

• Cantidad de recursos. • Valor de los recursos. • Código de cuentas. • Estimativo de costos. • Presupuestos. • Bases de datos de costos. • Reportes de progreso. • Solicitudes de cambio. • Control de los cambios. • Medidas del progreso del proyecto. • Acciones correctivas. El seguimiento fiel a esta documentación facilitará enormemente la tarea del pronóstico de costos del proyecto.

Control del rendimiento Tiene como finalidad comparar los costos reales con el estimativo. Se emplean dos técnicas que pueden aplicarse en la ingeniería detallada y en la construcción. Estas son: • Costo real v.s. estimativo de la obra respectiva. • Costo final pronosticado v.s. costo estimado.

888 CAPITULO XI

pronóstico de costos

Veamos de manera sucinta de qué trata cada una:

Costo real v.s. estimativo de la obra respectiva Para este análisis el costo real se determina en una base acumulada. Es decir, independientemente de si se hizo por ejemplo el plano o no, se considera que el costo se causó tan pronto se adelantó el trámite correspondiente. Es igualmente necesario que el estimativo se base en la misma cantidad de trabajo del costo real. Se acostumbra, para esto, calcular el porcentaje de la obra física terminada y utilizar este porcentaje en el estimativo y el valor resultante compararlo con el costo real.

Costo final pronosticado v.s. costo estimado Como su nombre lo indica, el costo final pronosticado es el costo del proyecto a su terminación. El costo final se puede pronosticar con el empleo de la información correspondiente al costo real y a la fecha en que se presentó, en cuanto a mano de obra, materiales, equipos de construcción, subcontratos y demás. Seguidamente, con base en los niveles de productividad recientes se calculan los costos de los recursos necesarios para terminar la obra, empleando las tarifas existentes afectadas de las fluctuaciones del mercado(ver análisis de la ejecución).

Código de cuentas de costos 889 CAPITULO XI

pronóstico de costos

Se puede definir una cuenta de costos como el nivel en donde se interceptan la estructura para la división del trabajo y la estructura para la división de la organización tal como se señala en la gráfica 11.16.

Gráfica 11.16

Una cuenta de costos generalmente está integrada por varios paquetes de trabajo, los cuales, a su vez, comprenden varias actividades requeridas para llevar a cabo el proyecto. En la gráfica 11.17 se incluye una división de un código de cuentas de costos a título de ejemplo que define lo que hemos estado tratando.

Gráfica 11.17

890 CAPITULO XI

pronóstico de costos

Es conveniente destacar al comparar la gráfica 11.16 con la gráfica 11.17, que si por ejemplo se asignan las horas - hombre al centro de costos 3000, posteriormente se puede utilizar este para cargar a cualquier trabajo dentro del código 30XX. En el caso de que el formato de autorización de trabajo especifique el centro de costos 3610, entonces es posible emplear este centro de costos 361x para trabajos relacionados con el tema básico. No obstante hay que tener en cuenta que lo anterior no aplica a los centros de costos 3621 y 3623 ya que son únicos especificados a nivel de sección.

Contabilidad de costos La contabilidad de costos registra los costos reales presentados en la mano de obra, materiales, equipo de construcción, instalaciones y subcontratos. Además de imprevistos, gastos generales y utilidades. Lo anterior se logra a través de registros de las horas–hombre, materiales, equipo de construcción e instalaciones, en hojas de tiempo y cuadros diseñados convenientemente (ver capítulo 22, control de proyectos). A continuación, y con base en la codificación que se da a cada concepto de la obra, se distribuyen los costos así obtenidos para cada cuenta de costos, tal como aparecen en la gráfica 11.18.

Gráfica 11.18

891 CAPITULO XI

pronóstico de costos

La suma de las cuentas de costos suministra el costo real de cada concepto de obra a la fecha. Este costo real se compara con el costo programado obteniéndose así los elementos clave del control de los costos. Las diferencias que se presenten se analizan a fin de detectar cuáles son las causas que las originan, en especial si se deben a inexactitud en los datos de campo, a ineficiencias de los recursos utilizados o a mayores recursos consumidos.

Pronóstico del flujo de fondos En general las empresas que manejan proyectos presentan un flujo de fondos negativo. Esto quiere decir, que la curva de gastos reales está por encima de la curva de gastos programada (ver gráfica 11.19). Sin embargo, el éxito o fracaso de una empresa que maneja varios proyectos dependerá del manejo que se dé a este fenómeno en el sentido de minimizar los efectos negativos que se traducen en la necesidad de solicitar préstamos bancarios o de otro tipo.

Gráfica 11.19

892 CAPITULO XI

pronóstico de costos

La empresa necesita lograr un equilibrio entre los tres factores que afectan su flujo de fondos (ver gráfica 11.20).

Gráfica 11.20

• Pagos recibidos del cliente. • Costos que genera el proyecto. • Créditos bancarios. De todas maneras, requiere saberse en qué momento se necesita capital para estar seguros de que los fondos estarán disponibles en el momento oportuno. Por otra parte, hay que destacar que el pronóstico del flujo de fondos exige actualizaciones permanentes ya que la situación cambiante de los proyectos afecta las predicciones y las condiciones económicas. Finalmente vale la pena mencionar la importancia que para una empresa representa el manejo de flujo de fondos. Esto es, el cuidado que es preciso tener para no aceptar contratos que puedan llevar a la empresa más allá de su capacidad de financiamiento.

893 CAPITULO XI

pronóstico de costos

Es frecuente el caso de empresas que aun contando con varios trabajos en progreso y cuentas por cobrar, se ven obligadas a entrar en concordato al no poder cubrir los costos financieros y las obligaciones inmediatas que las afectan.

Términos de referencia Tema

Página 894

Temas preliminares 896 Condiciones generales 907 Adjudicación del contrato 915 Requerimientos ambientales 922 Bases comerciales 937 Obligaciones, pólizas y garantías 945 Bases técnicas 949 Responsabilidades del contratista 957 Contrato modelo

Términos de referencia

Términos de referencia Temas preliminares La elaboración de unos términos de referencias está enmarcada por la experiencia de cada compañía en el trabajo que va a ejecutar. Es así como existen enfoques especiales según se trate de la contratación de servicios de ingeniería, de construcción, etc. En nuestro caso haremos referencia a la contratación de los servicios para la realización de diseños detallados, compras, transporte, inspección, construcción y puesta en marcha de una obra de ingeniería. Nos referimos especialmente a los puntos principales que deben contener los términos de referencia, excluyendo aquellos que dependen exclusivamente de las características técnicas, comerciales y jurídicas de la firma que las origina. Tratar el tema de términos de referencia, también conocidos como pliegos de condiciones o bases de licitación, no es una tarea fácil, habida cuenta del innumerable tipo de proyectos que existen y la cantidad de variables y vicisitudes que cada uno encierra.

894 CAPITULO XII términos de referencia

Por tanto, resulta conveniente antes de seguir adelante definir primero lo que se entiende por términos de referencia: “Es el documento que contempla e integra los aspectos técnicos, económicos, ambientales, financieros, comerciales y jurídicos para llevar a cabo la contratación de un proyecto a través de una licitación

pública o privada“. Seguramente existirán cientos de definiciones, sin embargo, esta resume en pocos renglones lo que son y lo que se busca con los términos de referencia. Dada su importancia en el ámbito de una licitación, como que se constituye en el documento más importante de la misma, al servir de base para la preparación de las ofertas por parte de los proponentes, y suministrar la información necesaria para la elaboración del futuro contrato con el proponente que resulte favorecido en la licitación, se hace necesario que las personas que tienen a su cargo la responsabilidad de preparar y elaborar los términos de referencia cuenten con un amplio conocimiento en el área que les corresponda manejar y conozcan a fondo la organización del cliente, o sea, la entidad interesada en el desarrollo del proyecto, así como las leyes, decretos y normas que tengan aplicación en los términos de referencia y en la futura licitación.

Contenido de los términos de referencia Independientemente del tema o especialización de la ingeniería que se esté considerando, siempre es conveniente seguir unos pasos secuenciales que vayan llevando a los lectores hacia las partes principales de la licitación (ver gráfica 12.1). Empero, la mejor manera de entender lo que se busca con los términos de referencia, es a través de ejemplos prácticos y reales en donde aparezcan el alcance, los objetivos y en general toda la problemática que tiene que ver con este tema.

Gráfica 12.1

895 CAPITULO XII términos de referencia

Es procedente resaltar que los términos de referencia constituyen el documento primario en la ejecución de un proyecto integral que comprende todas las actividades que hacen parte del mismo, o sólo una parte de estas. Al contemplar aspectos tan importantes como las especificaciones técnicas, las normas jurídicas y comerciales que se seguirán, los requisitos ambientales e incluso sociales, se convierten en una pieza clave y en la directriz de todo el desarrollo de los trabajos. En primer lugar deben establecerse unas normas en donde aparezcan:

Condiciones generales Objeto y alcance de los términos de referencia En este numeral es necesario estipular además del objeto y el alcance generales, el tipo de servicios que se desea contratar, discriminando cada uno de ellos en forma sucinta, sin entrar en detalles. Estos deberán dejarse para una sección especial o un anexo en donde sí se hará una descripción completa de los servicios por contratar.

Localización de los trabajos

896 CAPITULO XII términos de referencia

Se expresará dónde se encuentran las áreas para la construcción de las obras. La ubicación se relacionará con una ciudad o región especifica (v. gr. Cartagena), indicando además el nombre, el departamento y la nación. La localización de la población en donde se construirán las obras, con respecto a todo el territorio nacional se indicará en un mapa (en nuestro caso un mapa de Colombia); y en otro mapa detallado se mostrará la ubicación de la misma población pero con relación al departamento al cual pertenece.

Así el licitante se formará una idea completa en cuanto a las facilidades de acceso, sistemas de transporte, costos de transporte, etc. Esto le servirá para escoger el tipo de organización que estime más adecuado, igual que para fijar los costos de construcción. Introducción Es necesario indicar lo que se busca con la licitación así como el tipo de contrato que se piensa adelantar con el ganador. En una licitación pública como su nombre lo indica, se hacen públicos los requerimientos del cliente. Se establece un lapso para la adquisición de los términos de referencia por parte de los proponentes, las fechas de apertura y cierre y de visita al sitio en donde tendrán lugar las obras. Igualmente, la fecha para las audiencias públicas y el lapso en que el cliente recibirá preguntas e inquietudes de los proponentes. Apertura y cierre Es conveniente indicar las fechas de apertura y cierre de la licitación o en su defecto, señalar que en la carta de invitación aparecen las fechas y horas correspondientes. Alcance de los trabajos En este numeral se precisa hacer una descripción detallada del alcance, de tal forma que la persona que lo lea pueda enterarse de manera completa en qué consisten los trabajos, qué compromisos técnicos, legales y administrativos adquiere el contratista y, de ser posible, dar a conocer las dificultades que se vislumbran para poder adelantar las actividades. Impacto urbano

897 CAPITULO XII términos de referencia

Es conveniente que el proponente conozca los objetivos de prevención y mitigación de efectos sobre la comunidad y su entorno. Así mismo, el proponente debe conocer previamente las normas que se aplicarán sobre transporte de materiales, escombros o sobrantes de las excavaciones, sobre protección y señalización de las excavaciones y en general sobre normas y guías ambientales.

Actividades previas Es necesario indicar cuáles serán las actividades previas al inicio de los trabajos que el proponente favorecido habrá de realizar. Por ejemplo, la revisión de especificaciones, planos y demás documentos a fin de que el contratista pueda hacer las observaciones pertinentes antes de iniciar el contrato. Supervisión durante el estudio y la construcción Hay que señalar cuáles funciones de supervisión estarán a cargo del contratista. Control contractual, administrativo y financiero Es preciso informar a los proponentes sobre cuáles serían sus responsabilidades en este caso, entre ellas la administración del contrato y el desarrollo financiero, velando por que se cumplan las condiciones de salubridad, seguridad industrial, vinculación del personal a un organismo de seguridad social y control detallado de la inversión económica del contrato. Igualmente, hay que señalar lo relacionado con el control de anticipos cuando sea pertinente así como el trámite de las actas de obra y reajuste. Con la frecuencia que sea requerida el contratista deberá efectuar los análisis del avance contractual y financiero de las obras, con el fin de prever con suficiente anticipación, eventuales incumplimientos de plazos o de modificación de reservas presupuestales. De otro lado, hay que indicar en los términos de referencia que el proponente favorecido deberá velar por la permanente vigencia de las pólizas del contrato y de cualquier otro requisito contractual a cargo o del contratista.

Informes

898 CAPITULO XII términos de referencia

Se basan en la magnitud y características del contrato que requerirá manejar el contratista. Sin embargo, a vía de ejemplo, hay que considerar los siguientes:

Diarios El contratista debe mantener un archivo para consignar a diario los aspectos relevantes de la ejecución del contrato, incluyendo las notas cruzadas entre el interventor, el contratista y el cliente. Semanales El contratista presentará al cliente semanalmente un estudio resumido de avance de obra, con el empleo de unidades de medida estándar, que refleje adecuadamente la cantidad de obra o el avance de los trabajos ejecutados y su estado respecto a la programación original. Mensuales En este caso el contratista presentará mensualmente al cliente los avances técnicos, administrativos y, de ser requerido, los financieros. Deben ir acompañados de gráficos, cuadros, fotografías (si es necesario), y de análisis y comentarios sobre el estado de los trabajos en todos sus aspectos. Técnicos Hay que señalar, la periodicidad de los informes técnicos y el contenido específico que deben contener. Administrativos Son informes con una periodicidad mensual en los que se indicarán la utilización de recursos acumulados durante el periodo, costos, balance del contrato, porcentaje de avance de cada una de las actividades, cronograma de ejecución programada y real, relación de informes presentados y de actas de reuniones celebradas. Finales

899 CAPITULO XII términos de referencia

Es necesario indicar el contenido mínimo de este informe:

• Aspectos principales del contrato. • Breve descripción de las obras resultantes. • Ejecución de las obras. • Balance económico del contrato, señalando costos, cambios, sobrecostos, ajustes de pago, reclamaciones, trabajos extras o adicionales. • Planos «así como construido», dibujos, figuras, cuadros, fotografías y videos representativos del desarrollo de los trabajos. • En el caso de obras de construcción, la descripción de los procedimientos constructivos utilizados e innovaciones tecnológicas aplicadas. • Recomendaciones sobre cambios en especificaciones, planos y diseños.

Requisitos para participar Explicar cuáles son estos requisitos y su fundamento, es decir, si están en concordancia con las leyes y decretos reglamentarios aplicables. Así mismo, otros requisitos generales que debe tener en cuenta el proponente son: Audiencia informativa obligatoria Señalar la fecha, hora y lugar en donde se realizará la audiencia informativa obligatoria, que tendrá por objeto precisar el contenido de los términos de referencia y aclarar dudas y despejar las inconsistencias que pudieran encontrarse.

900 CAPITULO XII términos de referencia

El acta de la audiencia informativa que elaborará y repartirá el cliente o contratante de la licitación, incluirá una relación de los asistentes, un resumen de los temas tratados y las respuestas a las preguntas que no pudieron ser absueltas en esa diligencia.

Término para solicitar aclaraciones a los términos de referencia El término máximo para solicitar aclaraciones por parte de los proponentes debe fijarlo previamente la entidad contratante. Presentación de la oferta La forma de presentación de la oferta se indicará claramente, señalando el número de originales y de copias respectivos. Es conveniente y necesario que las ofertas vayan en sobres sellados y rotulados así:

Nombre del cliente Número de identificación de la licitación Objeto de la licitación Dirección de entrega Original y copia Validez de la oferta Es importante especificar por cuántos días o meses estará vigente la oferta a partir de la fecha de cierre de la licitación, anotando que el proponente no podrá retirarla, modificarla, adicionarla, aclararla o condicionar sus efectos.

Participación de consorcios o uniones temporales

901 CAPITULO XII términos de referencia

En Colombia existen las figuras del consorcio y de la unión temporal para presentar ofertas. En consecuencia el contratante o cliente hará bien en indicar que la propuesta en estos casos irá suscrita por las personas naturales y por los representantes legales de las personas jurídicas que integran el consorcio o unión temporal, anexando, entre otros los siguientes documentos: carta de presentación, organigrama y relación de personal técnico administrativo, relación de equipos y herramientas (de ser necesario), información financiera y garantía de seriedad. Separadamente, los certificados de constitución y gerencia o de existencia y representación legal, la autorización para proponer y suscribir el contrato, experiencia general y particular e información financiera .

Adicionalmente, mediante poder conferido, designarán la persona que los representará ante el contratante, con facultades amplias y suficientes para obligar a todos y cada uno de sus integrantes. Así mismo, la oferta conjunta deberá contener la manifestación clara y expresa, por parte de las personas que integran el consorcio o unión temporal, de que se obligan a responder solidariamente por la suscripción y ejecución del contrato, si les fuese adjudicado. Es conveniente destacar que celebrado el contrato no podrá haber cesión del mismo, entre quienes integran el consorcio o unión temporal.

Aspectos especiales Se indicarán aspectos tales como: a) el tipo general de unidades de medida a utilizar (normalmente sistema métrico y sistema internacional); b) qué revisiones realizará el propietario a los trabajos que desarrolle el contratista; c) qué trámite seguirán los cambios que solicite el propietario y la responsabilidad del contratista en ellos, etc. Además se anotará qué otra clase de información debe tener la propuesta del proponente, por ejemplo: listado de los posibles vendedores y suministradores de materiales y equipos seleccionados por el proponente, adicionalmente a la lista que el propietario anexe a los términos de referencia sobre este mismo concepto. El listado propuesto quedará a opción del propietario en cuanto a su aceptación total, parcial o su rechazo, fijación de la responsabilidad del proponente por concepto de materiales y equipos, en el sentido de que deberá garantizar su adecuado funcionamiento, su calidad y capacidad, y obtener de los fabricantes y proveedores estas mismas garantías y traspasarlas a favor del propietario; tipo de información que suministrará el propietario al licitante y responsabilidad de este último en ella.

902 CAPITULO XII términos de referencia

De acuerdo con las características de la licitación en lo que tiene que ver con su contenido técnico, su costo y su duración, es conveniente hacer algunas precisiones como las que aparecen a continuación:

Sujeción de la oferta a la licitación y posibilidad de presentar oferta alternativa El contratante tendrá que decir si admite la posibilidad de aceptar ofertas alternas de los proponentes con sujeción a los términos de referencia de la licitación. Igualmente, señalar que el proponente deberá ceñirse en un todo a las condiciones técnicas, económicas y jurídicas previstas en los documentos de la licitación. Plazo Es necesario que el proponente en la carta de presentación de la oferta incluya el plazo en días calendario, contados a partir de la fecha de suscripción del acta de iniciación de los trabajos, además, se comprometa a entregar los trabajos cuyo alcance aparece en los términos de referencia. Igualmente, es preciso aclarar, si el menor plazo ofrecido será objeto de evaluación por parte del contratante. Documento existente para consulta Resulta conveniente, con miras a mejorar la información que requieren los proponentes, indicar qué tipo de documentos podrán ser consultados, indicando además el sitio y el tiempo en que estarán disponibles. Visita al sitio de la obras

903 CAPITULO XII términos de referencia

Es indispensable que los proponentes, con anterioridad a la elaboración y presentación de su oferta, conozcan el sitio donde se adelantarán los trabajos, a fin de que tengan una apreciación directa acerca del alcance de los estudios que deben realizar o de las obras que irán a controlar y de las circunstancias sociales, políticas, geográficas, topográficas, hidrológicas, viales, limitación de espacio, servicios públicos, transporte, mano de obra y demás factores que les permitan prever la mejor manera de adelantar las obras objeto de la licitación.

Este punto siempre debe exigirse, porque con la visita al sitio de la obra, el licitante puede conocer suficientemente las condiciones sobre precios vigentes de materiales en la localidad, mano de obra disponible, vías de acceso, servicios locales existentes, condiciones del terreno, etc, lo cual será de gran utilidad para la elaboración de la cotización respectiva. Variaciones en la presentación de la oferta Cualquier clase de variación a los términos de referencia, bien sea de carácter técnico o comercial que el licitante realice en la elaboración de la propuesta, requiere quedar debidamente identificada y clarificada. Se recomienda, además, que el licitante indique la sección y el parágrafo o parágrafos que sufran variación con relación a los términos de referencia. Documentos que forman parte del contrato Generalmente los términos de referencia, la respectiva propuesta del contratista y toda comunicación aclaratoria sobre cualquier tema de la licitación antes de la firma del contrato, forman parte del mismo como documentos anexos de referencia. Sin embargo, normalmente se especifica que el texto del contrato principal prevalecerá sobre los documentos antes citados, y que en caso de discrepancia o ambigüedad entre éstos y el contrato propiamente dicho, prevalecerá el texto del contrato principal. También se establece la prelación entre los diferentes documentos anexos para evitar futuros problemas de interpretación. Documentos de la oferta Resulta aconsejable, desde todo punto de vista identificar en los términos de referencia cuáles se consideran documentos de la oferta.

Carta de presentación

904 CAPITULO XII términos de referencia

Este es un documento de gran importancia, ya que de cierta manera resume el contenido de la oferta del proponente y le da al mismo el valor jurídico necesario para ser tenido en cuenta por

parte del contratante. En el formato 12.1A y 12.1B aparece un modelo de carta de presentación el cual debe adaptarse a las licitaciones que lo requieran.

Formato 12.1A

Formato 12.1B

905 CAPITULO XII términos de referencia

Certificado de constitución y gerencia o de existencia y representación legal Aquí es prudente aclarar que si el proponente es una persona jurídica de derecho privado, requerirá acreditar su existencia mediante certificado de constitución y gerencia o certificado de existencia y representación legal, expedido por la Cámara de Comercio de su domicilio social, en un lapso (normalmente de noventa días) antes de la fecha de cierre de la licitación. A este respecto hay que destacar, que en Colombia algunas entidades exigen que para poder contratar es necesario demostrar que la sociedad proponente esté constituida, por lo menos, seis meses antes de la fecha de apertura de la licitación y acreditar que su duración no será inferior a la del plazo de ejecución del contrato más un año. Autorización para proponer y suscribir el contrato Debe indicarse que las personas jurídicas, en el supuesto de que su representante legal no tuviere facultades para formular la propuesta o suscribir el contrato por exceder de las cuantías especificadas en la escritura de constitución, necesitarán anexar la autorización del órgano social competente, tal como la asamblea de socios o junta directiva, autorizándolo para presentar la propuesta y para firmar el contrato en la cuantía que resultase. Si la oferta se presenta en consorcio o unión temporal, el representante deberá demostrar que cuenta con facultades estatutarias o especiales otorgadas por la junta directiva o asamblea de socios, para presentar la oferta conjunta, es decir para actuar en nombre y representación del consorcio o unión temporal. Leyes que regirán el contrato

906 CAPITULO XII términos de referencia

Debe señalarse aquí, por cuáles tipos de leyes se regulará el contrato. Tratándose de Colombia, el contrato debe ser redactado en español, regulado por las leyes colombianas y sometido a la jurisdicción de los tribunales nacionales. En algunos casos especiales pueden hacerse dos versiones del contrato, una en español y otra en inglés, por ejemplo, las cuales pueden tener el mismo valor legal.

Adjudicación del contrato Formalidades Es conveniente que aparezca una descripción en donde se estipulen formalidades tales como: • Que el propietario adjudicará el contrato a la firma licitante que, además de cumplir con todos los requisitos técnicos, legales y comerciales exigidos en los términos de referencia reúna el máximo puntaje en la evaluación. • Que el propietario puede reservarse el derecho de declarar desierta la licitación, si en su concepto ninguna de las propuestas presentadas satisface plenamente los requisitos exigidos para la realización de la obra. • Que el cumplimiento de los términos de referencia y el monto de honorarios fijos cotizados, por ejemplo, serán factores fundamentales en la adjudicación del contrato. • Que el propietario se reserva el derecho de solicitar aclaraciones sobre la propuesta de cualquiera de los licitantes antes de efectuar la adjudicación del contrato.

Análisis de las ofertas

907 CAPITULO XII términos de referencia

Hay que informarles a los proponentes que inmediatamente después de vencida la hora señalada para el cierre de la licitación, se procederá a la apertura de las propuestas en acto público. Anotamos, a título informativo, que en concursos de méritos, las propuestas económicas de los proponentes no se abrirán, de cualquier forma el dato correspondiente al valor de las propuestas presentadas será únicamente informativo y no comprometerá al contratante, que se reserva el derecho de analizar cada una de ellas.

El verdadero valor de las propuestas será el que resulte de la revisión aritmética completa que el contratante efectúe en la etapa de evaluación.

Evaluación Es conveniente que el contratante o cliente explique que se evaluarán las propuestas recibidas que cumplan con los siguientes requisitos: • Haber sido invitado a participar (en caso de licitación privada). • Haber comprado los términos de referencia (licitación pública). • Haber presentado la oferta en el término establecido para el efecto (lugar, fecha y hora). El comité evaluador del contratante podrá solicitar, por intermedio del funcionario competente y por escrito, las informaciones y aclaraciones que estime pertinentes en relación con las ofertas presentadas y podrá demandar de los participantes el cumplimiento de los requisitos que se hayan omitido, siempre y cuando no afecten aspectos sustanciales del negocio propuesto, ni los principios de igualdad e imparcialidad, con la advertencia de que ello no implica compromiso alguno de aceptación y que la inobservancia de lo dispuesto dentro del término que se le señala conducirá al estudio de la propuesta en la forma y condiciones en que fue presentada.

Criterios técnicos de evaluación y puntaje Con el fin de favorecer la transparencia de la licitación es necesario que el contratante manifieste que constituirá un comité que será el encargado de analizar las propuestas, considerando para ello los criterios y puntajes específicos que es preciso indicar en los términos de referencia.

908 CAPITULO XII términos de referencia

A título de ejemplo, presentamos los siguientes criterios de evaluación y puntaje (ver gráfica 12.2).

Gráfica 12.2

Por otra parte, puede destacarse que la evaluación de las propuestas se hará de acuerdo con la metodología que se presenta en los términos de referencia (ver gráficas 12.3 a 12.11)

Gráfica 12.3

909 CAPITULO XII términos de referencia

Gráfica 12.4

Gráfica 12.5

910 CAPITULO XII términos de referencia

Gráfica 12.6

Gráfica 12.7

911 CAPITULO VIII términos de referencia

Gráfica 12.8

Gráfica 12.9

912 CAPITULO XII términos de referencia

Gráfica 12.10

Gráfica 12.11

913 CAPITULO XII términos de referencia

Observaciones a la evaluación de ofertas Se indicará que el informe del comité evaluador permanecerá en la oficina que designe la secretaría u otro organismo encargado pertinente del contratante por un termino de tres (3) días hábiles con el fin de que los oferentes presenten las observaciones que estimen pertinentes. Declaración de desierto El contratante podrá declarar desierto el concurso privado, o la licitación pública, cuando: • Se demuestre colusión o fraude. • Sea manifestado que todas las propuestas son artificialmente altas o bajas respecto del contratante. • En todos los demás casos en los que se presenten causas o motivos que impidan la selección objetiva. Esta decisión será comunicada por escrito a todos los participantes. Vale la pena aclarar que en el caso de que el concurso o licitación sea declarado desierto por alguna de las causales o motivos señalados en los dos primeros numerales anteriores, no podrá contratarse con ninguno de los proponentes que participaron en la licitación fallida. Aceptación Es conveniente declarar en los términos de referencia que el contratante celebrará el contrato con quien haya presentado la propuesta más favorable a sus intereses, una vez considerados los criterios técnicos y económicos de la evaluación.

914 CAPITULO XII términos de referencia

Así mismo, que se comunicará la aceptación de la propuesta con las correcciones aritméticas pertinentes dentro de un lapso determinado contado a partir de la fecha de cierre de la licitación.

Suscripción del contrato Debe manifestarse que el proponente a quien se le adjudique la oferta, deberá suscribir el contrato dentro de los diez (10) días (o los días que se indique) calendario siguientes a la fecha en que el contratante le comunique la aprobación respectiva. Obligaciones especiales del contrato Es necesario destacar que adicionalmente a las obligaciones propias e inherentes al contrato, el oferente al cual se le apruebe la propuesta deberá tener en cuenta lo siguiente:

Requerimientos ambientales Si son necesarios estudios de impacto ambiental hay que solicitar en los términos de referencia que el proponente deberá señalar en el alcance de los estudios de evaluación ambiental una síntesis del proyecto propuesto, su localización, las características relevantes de la zona, las obras u acciones básicas de la construcción, el método de evaluación ambiental seleccionado, la jerarquización y cuantificación de los impactos ambientales significativos y las medidas de manejo ambiental. Así mismo, es necesario que se incluyan los costos para los diversos planes y programas propuestos. Por otra parte, los proponentes tendrán que especificar los mecanismos, los procedimientos y los métodos de recolección, procesamiento y análisis de la información. Se determinará la situación legal de las áreas afectadas directamente por el proyecto y las áreas de influencia en relación con: reservas forestales, el sistema de parques nacionales naturales, territorios de designación especial contemplados por la ley, (indígenas, negritudes y demás) y distritos de manejo especial, entre otros.

915 CAPITULO XII términos de referencia

Objetivos del estudio Deberán describirse los objetivos del estudio, indicando el objetivo general y los objetivos específicos, alcanzables durante la relación de los trabajos. • Derecho de vía (si es requerido). • Necesidades de desvíos y canalizaciones de cauces: - Provisionales. - Definitivos. • Infraestructura y servicios interceptados. • Redes eléctricas. • Acueductos. • Oleoductos, gasoductos. • Colectores. • Caminos, senderos. • Distritos de riego. • Otros. • Otras obras y actividades del proyecto. • Manejo del tráfico de vehículos y de maquinaria durante el proceso constructivo, incluyendo la señalización. • Identificación y descripción de las posibles fuentes de contaminación, diferenciando por tipo y actividad que la generan.

916 CAPITULO XII términos de referencia

• Presupuesto estimado del proyecto. • Cronograma detallado de las obras.

Descripción del medio ambiente Es necesario hacer una descripción de la zona donde se construirá el proyecto y de las condiciones ambientales existentes en el área de influencia del mismo. Se estudiarán los componentes del medio ambiente (físico, biótico y social) haciendo un análisis de cada uno de los elementos que lo conforman. Paisaje • Descripción del área o ruta seleccionada dentro del componente topográfico y paisajístico de la zona. Esta descripción se basará en la relación de alineamiento de la red u obra general, con las formaciones naturales y los principales accidentes topográficos cuando esto sea aplicable. • Diseño paisajístico de obras o estructuras típicas contempladas dentro de la obra. • Para las zonas de préstamo, explotaciones en canteras o lechos de río, dentro del componente del paisaje es necesario estudiar: localización, forma, dimensiones, procesos de explotación y diseños típicos de las obras para su recuperación y acabados finales al terminarse la explotación. • Para los sitios de botadero o escombreras, se presentará el diseño paisajístico típico de la selección, la disposición del material orgánico y los acabados finales al terminar el botadero. Componente hídrico En el análisis de la hidrología superficial dentro del área de influencia del proyecto se incluirán los siguientes aspectos: • Tipo y distribución de las redes de drenaje y escorrentía.

917 CAPITULO XII términos de referencia

• Cuerpos de agua que pueden ser afectados por el proyecto, en particular: ríos, quebradas humedales y canales de riego, caracterizándolos de acuerdo con su importancia por su uso, su régimen hidrológico y los requerimientos de infraestructura para su cruce.

• Estimación de caudales, tanto en su modo anual como los de avenidas, teniendo en cuenta períodos de retorno adecuados a la dimensión del proyecto, a sus obras y la información disponible. Vegetación Se mapificarán a escala 1 : 100.000 o mayor las áreas según la cobertura vegetal. Esta información hay que referenciarla teniendo en cuenta las zonas de vida. Se determinarán las asociaciones vegetales más representativas y el área y porcentaje de vegetación afectada. Fauna Se realizará una evaluación preliminar de la avifauna, la fauna terrestre y la fauna acuática, teniendo en cuenta su patrón de distribución geográfico y la presencia de ecosistemas que puedan garantizar su sobrevivencia. Se identificarán las especies en peligro de extinción, como sus hábitos migratorios; endémicas y aquellas con valor ecológico, cultural y comercial. Medio socioeconómico cultural La obtención de la información socioeconómica y cultural debe hacerse desde un enfoque sociológico, antropológico, incorporando la participación de las comunidades que puedan ser afectadas por el proyecto, informándolas sobre los posibles impactos del mismo y las soluciones propuestas para el efecto. La información a obtenerse en esta etapa del estudio hay que orientarla a los siguientes propósitos: • Evaluación de los factores socioeconómicos y culturales susceptibles de afectación por parte del proyecto y la respuesta a los mismos por parte de la comunidad.

918 CAPITULO XII términos de referencia

• Identificación de estrategias para contrarrestar los impactos ambientales imputables al proyecto.

De acuerdo con lo anterior, el estudio debe contener la siguiente información básica: • Ubicación de la población rural y urbana situada en el área de influencia regional del proyecto, su distribución espacial y la de los asentamientos, con base en los siguientes parámetros: localización, densidad, dispersión y concentración. • Tenencia de la tierra, sistemas de producción agropecuaria (productos, crédito, asistencia, tecnologías). • Infraestructura vial, ferroviaria, servicios públicos y equipamiento social. • Afectación de la infraestructura de servicios y efectos por el incremento en su demanda en la zona. • Afectación del patrimonio cultural. Selección de indicadores y atributos ambientales Con base en los impactos ambientales significativos y el establecimiento de la línea base, se seleccionarán indicadores ambientales, los cuales caracterizarán los elementos ambientales por componentes, de la siguiente manera: • • • • •

Indicadores del componente geosférico. Indicadores del componente hídrico. Indicadores del componente atmosférico Indicadores del componente biótico. Indicadores del componente socioeconómico y cultural.

Dentro del análisis se especificarán los impactos positivos y negativos. Los atributos ambientales o parámetros para la calificación de los impactos serán por lo menos los siguientes:

919 CAPITULO XII términos de referencia

• Magnitud. • Importancia.

• • • • •

Carácter del efecto. Reversibilidad. Duración. Área de influencia. Probabilidad de ocurrencia.

Se especificarán en forma precisa los impactos inevitables e irreversibles esperados, que servirán de base para determinar las medidas de compensación. Lo más importante en este proceso, siempre que sea posible, será el dimensionamiento de los impactos en términos cuantitativos (áreas afectadas, volúmenes, número de personas, entre otros) y de la localización específica de la afectación (preferiblemente presentada en mapas). Discusión de los resultados Se discutirá el resultado de la evaluación de los impactos ambientales destacando las acciones o actividades del proyecto que podrán generar mayor impacto, así como los elementos ambientales más efectados con la ejecución del mismo. Esta evaluación será la base que se utilizará para la determinación de las medidas ambientales y los programas del plan de manejo ambiental, así como para el establecimiento de sus prioridades. Área de influencia

920 CAPITULO XII términos de referencia

El área de influencia se definirá con base en los componentes físicos, bióticos, sociales, económicos e institucionales, así como las cuencas o subcuencas hidrográficas que serán afectadas por el proyecto. Su evaluación se realizará tomando en cuenta las afectaciones directas e indirectas. Es importante reconocer que los proyectos viales, ferroviarios, oleoductos, gasoductos, acueductos, alcantarillados y otros más tienen la posibilidad de afectar diversos ecosistemas por ocupar importantes espacios geográficos. Por tanto, es posible diferenciar el área de influencia en:

• Área de influencia directa. • Área de influencia regional. El área de influencia directa es aquella en la cual se desarrollan actividades propias del proyecto, tales como el derecho de vía que va a adecuarse o las zonas de préstamo y fuentes de material. A su vez, esta área puede subdividirse en: Lineal, que comprende las obras de movimiento de tierra que se realizarán en el espacio definido por el proyecto, y puntual, que comprende las obras relacionadas con zonas de préstamo y fuentes de material, incluidas las zonas de aislamiento, y los sitios donde se ejecutan obras de tipo especial tales como puentes o labores muy específicas. Por su parte, el área de influencia regional está relacionada con los impactos indirectos del proyecto, toda vez que algunos de estos pueden tener connotaciones regionales diversas según el componente ambiental analizado y el área susceptible de ser afectada. Esta área puede ser definida mediante la utilización de parámetros tales como: la importancia o sensibilidad ecológica del área, la densidad de población, los accidentes geográficos, el sistema hidrográfico, el uso dominante del suelo o la infraestructura ferroviaria existente.

Plan de manejo ambiental El plan de manejo ambiental debe estar orientado a implementar las acciones y obras que permitan prevenir, mitigar, corregir y compensar los posibles impactos y efectos ambientales ocasionados por el proyecto en sus distintas fases (construcción, operación y mantenimiento).

921 CAPITULO XII términos de referencia

Los programas, obras y acciones que se deriven del plan de manejo ambiental deben incluir: tipo de impacto que se va a mitigar, actividades o fenómenos que causan el impacto, efectos del impacto, tipo de medidas (prevención, mitigación, control, corrección), actividades o tecnologías recomendadas, criterios de diseño de las obras, ubicación, momento de aplicación, requisitos del personal, cronograma de ejecución, requerimientos de capacita-

ción, formas de monitoreo posibles, tipos de informes y responsables, planos de las obras típicas, los equipos y materiales necesarios y el presupuesto. El plan de manejo ambiental incluirá programas para controlar impactos sobre: el suelo, la atmósfera, el agua, el manejo de los residuos sólidos, la vegetación, el paisaje, el patrimonio cultural, las comunidades y la economía regional y local.

Plan de contingencia Este plan se elabora para el control de eventos indeseados verosímiles establecidos en el análisis de riesgo (para los diversos niveles). Deberán establecerse medidas de prevención personal y de instituciones participantes, requerimientos de capacitación, características de los sistemas de comunicación y de los equipos, planificación de los frentes de trabajo, procedimiento de respuesta, seguimiento, evaluación de los incidentes y presupuesto.

Mantenimiento y conservación ambiental A los proponentes hay que comunicarles lo relativo con las políticas de mantenimiento y conservación ambiental, bien sea para que los estudios atinentes a dicha conservación se ejecuten adecuadamente o para hacer al contratante las observaciones que se estimen pertinentes. El proponente a quien se le adjudique el contrato seguirá y cumplirá las instrucciones dadas por el contratante en materia ambiental y será de su responsabilidad y estará a su cargo el cumplimiento de las normas y leyes vigentes sobre conservación ambiental (ver capítulo 17 impacto ambiental).

Bases comerciales 922 CAPITULO XII términos de referencia

Cotización La cotización debe indicar, en términos generales, todos los costos, incluyendo el costo pormenorizado, sección por sección, de

preparación de la oferta de ingeniería detallada, servicio de compras, costo de materiales y equipos nacionales e importados, transportes, construcción, montaje y puesta en marcha, incluyendo la mano de obra y en general todos los gastos que tenga que cubrir el contratista hasta cuando las obras estén lista para cumplir su cometido y la construcción haya sido aceptada por el propietario. Cuando no se posea una información muy completa sobre las características de la obra de ingeniería que va a construirse, la cotización puede hacerse generalmente sobre la base de “honorarios fijos más costos reembolsables”, pues se ha encontrado que este tipo de contrato es uno de los que mejor se adapta a una obra de cierta magnitud y donde la experiencia del propietario no sea muy amplia. En el caso del tipo de contrato mencionado, destacamos que los honorarios fijos deben incluir todos los gastos que el contratista asuma por servicios tales como el de ingeniería, compras, construcción, puesta en marcha y costos generales, más las utilidades. Los costos reembolsables incluirán principalmente todos aquellos correspondientes a cargos e impuestos relacionados con la adquisición de materiales y equipos, mano de obra de los diseños, las compras y de la construcción, obras temporales, transporte, seguros, herramientas y equipos de construcción. Si se piensa usar otro tipo de contrato, éste debe indicarse en los términos de referencia claramente.

Sistemas de precios Otros tipos de precios que pueden considerarse son los siguientes: Costos directos Estos costos se centralizan así: Costos de personal

923 CAPITULO XII términos de referencia

- Personal profesional. - Personal técnico y administrativo.

- Viáticos, según la obra que se esté contratando y para casos especiales. Los viáticos corresponden a las tarifas diarias que el consultor entrega a su personal por razón de su traslado a un lugar determinado. A este respecto vale la pena diferenciar lo que son viáticos accidentales, que normalmente no tienen incidencia salarial, y viáticos permanentes que se originan cuando el personal permanece en un sitio específico, en razón de su trabajo, por lo menos treinta días calendario consecutivos. Otros costos directos Tienen que ver con: - Alquiler de equipos de construcción. - Alquiler de equipos menores (topografía, computadores, comunicaciones). - Alquiler de vehículos (terrestres o fluviales). - Ensayos de control de calidad, de laboratorio y de suelos. Costos Indirectos Es necesario destacar que los costos indirectos, tales como administración, impuestos, imprevistos, utilidades y prestaciones sociales de los trabajadores, se reconocen mediante multiplicadores que se aplican según sean los costos directos con los que están relacionados. Es decir: • Multiplicador principal para el personal profesional, técnico y administrativo. • Multiplicador de otros costos de personal, aplicable a la porción de viáticos permanentes con incidencia salarial, cuando ello aplica.

924 CAPITULO XII términos de referencia

• Multiplicador de otros costos directos.

• Es conveniente solicitar a los proponentes la presentación del análisis y de la memoria del cálculo de los componentes que constituyen los multiplicadores, justificando todos los índices utilizados. Costos adicionales Básicamente se refieren a: • • • •

Fotografías. Copias de documentos. Alquiler de oficinas. Pasajes aéreos y terrestres.

Es preciso anotar que sobre los costos adicionales no se reconoce suma alguna por administración. Valor de la oferta Para facilitar la obtención del valor de la propuesta es conveniente que los proponentes utilicen un documento estándar como el indicado en las gráficas 12.5 a 12.11. El lector podrá hacer las adaptaciones correspondientes según el tipo y características de la licitación que se encuentre manejando. El valor hay que indicarlo en números y letras y se obtendrá de la suma de los valores de cada ítem.

Información financiera Por lo general el contratante, para formarse un concepto sobre la capacidad financiera, exige a los proponentes adjuntar sus estados financieros para los últimos dos años cortados a diciembre 31. Si la oferta se hace después del mes de agosto, deben enviarse, además, los estados financieros cortados a junio 30 del respectivo año. En todos los casos es requisito adjuntar las notas aclaratorias de los estados financieros y los correspondientes anexos.

925 CAPITULO XII términos de referencia

Es preciso que tanto los estados financieros como los formatos estén debidamente firmados por el representante legal de la compañía, el contador y el revisor fiscal.

También acostumbra solicitarse a los proponentes un flujo de fondos propuesto, por periodos mensuales, para el desarrollo del trabajo. En la elaboración de este flujo de fondos deberán tenerse en cuenta las siguientes indicaciones o criterios: • Debe haber concordancia con la programación de los trabajos, los precios y los plazos contenidos en la oferta. • El pago del anticipo se sitúa en el periodo estipulado en los términos de referencia o según se proponga en la oferta. • Las amortizaciones del anticipo se hacen de las facturaciones respectivas según lo estipulado en los términos de referencia. • Los ingresos adicionales al anticipo, deben corresponder a pagos parciales según el programa estimado de facturación que deberá tener en cuenta las condiciones de pago del contratante. • Los recursos propios, saldos bancarios u ofertas de crédito deben presentarse por fuera del flujo de fondos. • El total de los ingresos del flujo de fondos deberá estar acorde con el valor total estimado de la oferta (incluidos descuentos, si se ofrecen) y con el plazo ofertado. • Los egresos del flujo de fondos incluyen los costos y gastos, que constituyen salidas reales de dinero en sus periodos de desembolsos. • Pueden incluirse los imprevistos, pero no debe incluirse la utilidad.

926 CAPITULO XII términos de referencia

Igualmente, y para ser tenido en cuenta como criterio de evaluación de la oferta, el participante deberá demostrar que cuenta con el crédito bancario suficiente o con recursos propios para atender, en caso de adjudicársele el contrato, el flujo de fondos anteriormente propuesto. Para este efecto, deberá anexar la certificación de por lo menos un banco en la que aparezca la oferta de préstamo o la constancia de saldos del proponente. En la certificación de oferta de préstamo deberá indicarse que este se aplicará específicamente al contrato con el contratante.

En el caso de que se certifiquen cupos de crédito, deberá expresarse el monto que esté disponible. Es necesario solicitar a los proponentes los estados financieros de los dos o tres últimos años a diciembre 31. En todos los casos deben adjuntarse las notas aclaratorias respectivas con sus anexos. Así mismo es necesario que tanto los estados financieros como la gráfica 12.11 lleven la firma del representante legal de la compañía, del contador y del revisor fiscal. Hay que señalarles a los proponentes que en la carta de presentación especifiquen expresamente qué información de la que consignan en sus ofertas tiene carácter reservado, indicando la norma que le otorga tal carácter. En este caso, la información se presentará junto con la oferta, pero en un documento separado. De otro lado deberán hacerse aclaraciones sobre los siguientes puntos: • Permisos y licencias o patentes. • Leyes normales y reglamentos aplicables. • Permiso para conformar consorcios y uniones temporales. • Fórmula de reajuste. • Diferenciación de la propuesta técnica y la propuesta económica. • Condiciones del sitio de trabajo (localización, topografía, clima servicios, restricciones, centros comerciales, hospitales, universidades, colegios y centros de recreación). • Permiso para subcontratar.

927 CAPITULO XII términos de referencia

• Términos de pago. • Anticipo (cómo deberá manejarse).

• Impuesto de timbre exigido. • Multas por incumplimiento. • Pago de intereses por demora en los pagos al contratista. • Confidencialidad sobre los documentos recibidos. • Manejo de los cambios en el alcance del contrato. • Terminación anticipada por incumplimiento. • Interventoría. • Informes de progreso. • Suspensión de los trabajos. • Afiliación de los trabajadores al Seguro Social. • Responsabilidades del propietario. • Responsabilidades del contratista. • Tipo de moneda en que se harán los pagos. • En contratos a precios unitarios, especificar cómo se manejarán los porcentajes por exceso o por defecto a las cantidades originales. • Definición de las condiciones que necesitan cumplir los proponentes en cuanto a experiencia, capacidad de contratación (en Colombia se denomina, K de contratación) y trabajos realizados, con su correspondiente cuantía. • Tipos de salarios que se pagarán durante la ejecución del contrato en especial en lo que respecta a la mano de obra.

928 CAPITULO XII términos de referencia

• Representante legal del contratista y domicilio contractual.

• Visita al sitio, como condición previa a la presentación de la oferta. • Inclusión de las normas de contratación del propietario. • Efectos que tendrá sobre los términos de pago y las condiciones del contrato en general la ejecución de trabajos que no cumplan las especificaciones técnicas. • Equipos, materiales, instalaciones y servicios que suministrará el propietario. • Aclaraciones y excepciones al alcance de los trabajos que debe presentar el contratista de ser necesario. • Contratos en ejecución por parte de los proponentes. • Personal de dirección y manejo administrativo y de especialistas ofrecido por los proponentes incluyendo las hojas de vida. • Equipos de hardware, software y de construcción que debe cotizar el contratista.

Exigencias específicas Derechos de aduana y licencias de importación Si el propietario va a obtener las licencias de importación, el contratista deberá suministrarle una lista completa, con sus especificaciones, de los equipos y materiales que se consideren de importación y todos los otros documentos que requiere el propietario para conseguir la licencia o registro de importación de los materiales y equipos.

929 CAPITULO XII términos de referencia

Resulta oportuno informar al contratista el tiempo que toma la aprobación de registros individuales de importación, razón por la cual los documentos deben suministrarse con suficiente antelación. Además hay que tener en cuenta el tiempo que dura el proceso de nacionalización. Así mismo las empresas estatales normalmente están exentas del pago de derechos de aduana.

Sin embargo, esta exención sólo puede solicitarse después de obtenido el registro individual de importación. En el caso de empresas particulares, los trámites de importación pueden estar a cargo del contratista y así debe indicarse en los términos de referencia. Servicio de compras de equipos y materiales Partiendo de la base de que se realizarán licitaciones privadas para la compra de materiales y equipos, el contratista comúnmente solicita un mínimo de tres cotizaciones a nombre del propietario en contratos a costos reembolsables. La preparación de los términos de referencia para estas compras es hecha por el contratista, pero requiere de la aprobación del propietario. El estudio de las propuestas u ofertas es realizado directamente por el propietario con la asesoría del contratista en caso de contratos por costos reembolsables. Así mismo, es el propietario quien realiza las correspondientes adjudicaciones a través de comités especiales de compras a los cuales el contratista, a opción del propietario, normalmente podrá asistir con el fin de brindar una asesoría específica, según sea el tipo de adjudicación en discusión. La normalización en cuanto a la forma de presentación de las propuestas, entrega y apertura de las mismas, depende de los procedimientos de control que cada compañía acostumbra a seguir. Por consiguiente, nos limitaremos a decir que estos requisitos deben indicarse claramente en los términos de referencia, a fin de que el licitante conozca de antemano las “reglas de juego“. Seguridad industrial, salud ocupacional y relaciones con la comunidad

930 CAPITULO XII términos de referencia

De especial importancia es resaltar que el contratista deberá cumplir con las leyes y los reglamentos relacionados con la seguridad industrial, salud ocupacional, higiene, vigilancia y relaciones con la comunidad.

Así mismo, que serán de su exclusiva responsabilidad la ejecución de todos los trámites y gestiones tendientes a satisfacer las exigencias antes mencionadas y el sufragio de los respectivos gastos, que debe incluir en su propuesta. El contratista será responsable por la seguridad industrial de todo el personal que trabaje para él o para sus subcontratistas, y deberá hacer cumplir todas las disposiciones legales que rigen la materia. Programación detallada de los trabajos El proponente que resulte favorecido con la adjudicación de la licitación deberá entregar al contratante el programa detallado de labores que propone para la ejecución de las mismas. Procedimiento de control y aseguramiento de la calidad de los trabajos Así mismo, el proponente favorecido presentará, junto con la programación detallada de los trabajos, una descripción pormenorizada de los procedimientos que llevará a cabo y de los formatos que empleará para verificar y asegurar la calidad de los trabajos, los cuales servirán como instrumento de coordinación con el contratante. Entrega y validez de la oferta Normalmente, la propuesta pude presentarse en original y dos o más copias en una dependencia específica del propietario y en una fecha y hora determinadas. Se indicará, además, cómo se elaborará la carta remisoria del licitante y de qué manera irá titulada e identificada la propuesta.

931 CAPITULO XII términos de referencia

Debe solicitarse adicionalmente un tiempo prudencial de validez para la oferta, de acuerdo con la complejidad de la obra que piensa contratarse.

Experiencia requerida Considerando la importancia que para un contratante significa la experiencia técnica de la firma contratista, con relación a trabajos similares a los de la licitación, hay que solicitar a los proponentes que anexen con su oferta el informe que acredite su experiencia en estudios similares en alcance, complejidad y valor en los últimos tres o cinco años, según el criterio del contratante, indicando el objeto, alcance del proyecto, plazo, cliente, cumplimiento y valor. La gráfica 12.3 presenta un formulario típico a llenar por parte de los proponentes. Acostumbra señalarse que la experiencia podrá ser demostrada en forma individual o en conjunto por los integrantes de un consorcio o unión temporal. Organigrama y relación del personal técnico y administrativo Se necesita solicitar a los proponentes la presentación del organigrama técnico administrativo que ofrecen para llevar a cabo los trabajos, especificando los nombres, los cargos y las especialidades, destacando que deberá mantenerlo durante el desarrollo de las labores contratadas. Así mismo, será preciso que anexe la relación de su personal de planta tanto técnico como administrativo, de tiempo completo y dedicación exclusiva, que ofrece para la realización de las obras, anexando sus respectivas hojas de vida; y adicionalmente, un listado de personal técnico y administrativo para enganchar, incluyendo sus hojas de vida en formato normalizado como la que aparece en la gráfica 12.4 Metodología propuesta

932 CAPITULO XII términos de referencia

Este es un aspecto importante cuyo desarrollo revela la idoneidad del proponente en el tema de la licitación y, por consiguiente, es conveniente exigir la metodología para el desarrollo de los estudios o control de obra, en la que se indiquen los procedimientos que se seguirán para cumplir con el objeto de la licitación en caso de que se le adjudique, incluyendo el control y el aseguramiento de la calidad.

Equipos y soporte técnico Siempre resulta conveniente y necesario que el proponente presente una relación de los equipos que ofrece para la ejecución de los trabajos incluyendo computadores y su respectivo software, discriminando la actividad en que se piensa utilizarlos y el tiempo estimado de uso. Todo lo anterior, de acuerdo con el programa de labores y con el plazo ofrecido. Así mismo, el contratante exigirá que los equipos de construcción relacionados permanezcan al servicio del proyecto durante el tiempo establecido para su uso, conforme al programa de trabajo aprobado. Si fuese necesario retirar o reemplazar algún equipo para cumplir con el requerimiento de la construcción se requerirá la autorización previa y escrita del cliente o contratante. Supervisión de la construcción, montaje y puesta en marcha El licitante debe indicar en la propuesta el número y las posiciones de personas extranjeras que piensa emplear (si se requieren) para la supervisión de las obras junto con el tiempo de permanencia para cada una de ellas. Como política general, debe utilizarse la fabricación local del país donde se construirá la obra hasta donde lo permitan la coordinación general y el programa de entregas. Términos de pago

933 CAPITULO XII términos de referencia

Aunque en este punto es posible seguir varios criterios, parece como lo más usual que el propietario proponga una forma de pago que sea proporcional a la ejecución de los servicios por contratar, considerando que podrá pagar un anticipo del orden del 10% al 20% y en algunos casos de 30% de los trabajos y que a la terminación de la construcción habrá pagado el 90% de costos de la obra, manteniendo una retención del orden del 10% que será pagada al contratista con la aceptación final de la obra. Sin embargo, también puede dejarse la opción de que el licitante presente una forma alternativa de pago que sea aceptable para las partes.

Puesta en marcha y pruebas de aceptación de la obra Si bien el propietario puede suministrar para el contratista, sin costo alguno operadores y mano de obra para la puesta en marcha y pruebas de aceptación de la obra, el contratista, bajo su responsabilidad y dirección, realizará todas las operaciones hasta cuando las pruebas de aceptación cumplan las garantías, después de lo cual el propietario expedirá el certificado de aceptación final. Además, se recomienda que el licitante en su cotización incluya, en caso de ser requeridos, los gastos y costos que el personal extranjero de operadores e instrumentistas (no suministrados por el propietario) demande para la puesta en marcha de las instalaciones. Este servicio generalmente se cotiza en una tarifa diaria, más gastos de viaje discriminados de antemano. Regalías, honorarios por “know-how, licencias” Es conveniente que el licitante establezca separadamente en su propuesta todos los costos que deban ser cubiertos por el propietario por concepto de regalías, honorarios por “know-how”, patentes y licencias, si las hubiere, que puedan requerirse como resultado de uso de procesos patentados o de tecnología propia contenidos en su oferta. Impuestos En este punto es aconsejable que el licitante involucre, en su cotización de honorarios fijos, los costos por impuestos que debe pagar dentro y fuera del país durante el desarrollo y ejecución del contrato. Para esto debe obtener la asesoría de un experto en asuntos tributarios que determine la cuantía de los impuestos que será necesario cubrir por concepto de legalización del contrato, impuestos de renta y patrimonio de su personal incluido en los honorarios fijos y demás impuestos y cargos que pudieren causarse.

934 CAPITULO XII términos de referencia

Dirección técnica y autonomía Es conveniente destacar en este numeral que el contratista realizará la obra con sus propios medios, con libertad y autonomía tanto técnica como directiva. Por otra parte, es benéfico solicitarle la ampliación del plan de trabajos presentado en su propuesta mediante la elaboración de un diagrama de CPM (método del camino crítico) o un diagrama de precedencias, el cual se presentará para aprobación de la interventoría del propietario en un lapso determinado, después de la firma del contrato. Interventoría En general la interventoría de las obras puede realizarse por el propietario con personal propio. Puede existir también la necesidad de contratar con una firma especializada los trabajos de interventoría de acuerdo con la normatividad colombiana. Sin embargo, en este último caso la firma que realice la interventoría actuará en nombre del propietario. Por consiguiente, es posible especificar en los términos de referencia que la interventoría de las obras será realizada por una dependencia especializada el propietario, la cual a su vez designará el personal autorizado para llevar a cabo la coordinación con el contratista.

935 CAPITULO XII términos de referencia

La interventoría como se verá más adelante, estará encargada, entre otros aspectos, de controlar la calidad de los materiales y mano de obra, estimar el avance de obra, ordenar que se rehagan los trabajos que se consideren defectuosos, autorizar y aprobar las variaciones que se presenten, las modificaciones y las obras adicionales que sean necesarias, resolver las consultas del contratista y velar por la estandarización e intercambiabilidad del equipo fabricado, a fin de reducir la necesidad de repuestos (ver capítulo 16 sobre interventoría).

Asistencia técnica de especialistas de los proveedores Durante la construcción, el montaje y la puesta en marcha, la asistencia técnica de los vendedores de equipos se requiere para cierta clase de ellos, que para el caso de obras industriales pueden ser hornos, compresores, turbogeneradores, desaladores e instrumentos especializados. Por consiguiente, el licitante debe indicar en su propuesta el número de meses–hombre y el costo de técnicos y especialistas de los vendedores que sean necesarios durante el montaje y la operación inicial de ciertos equipos especiales.

Servicios del propietario En esta sección es necesario aclarar quién ejecutará la gerencia del proyecto y la interventoría del contrato por parte del propietario. Además, deberá especificarse cuáles serán el trabajo, los servicios y los materiales que suministrará aquél en aspectos tales como: Construcción de la obra Por ejemplo, en este numeral puede estipularse que el propietario obtendrá todas las licencias de importación para materiales y equipos y pagará los derechos de aduana (si no se trata de una entidad oficial). Suministrará al contratista los juegos de mojones, elevaciones y líneas de base para la localización de la obra, especificará un sitio para botar los materiales de desecho y determinará un área para el montaje y construcción de edificaciones temporales y otra para el almacenamiento temporal de materiales y equipos. Operaciones iniciales de la puesta en marcha

936 CAPITULO XII términos de referencia

Aquí el propietario puede suministrar por ejemplo, la mano de obra directa y aquellas herramientas y materiales que sean necesarias para las operaciones preliminares de puesta en marcha, las materias y los servicios industriales requeridos para ésta, el personal de operación que bajo la dirección y responsabilidad del contratista pondrá la obra en operación hasta completar satisfactoriamente las pruebas de funcionamiento.

Lista de vendedores recomendados por el propietario Para la adquisición de equipos es de gran importancia que el propietario presente una lista de vendedores recomendados, si la tuviere, para que el contratista la siga estrictamente en las licitaciones y requisiciones que realice. En la lista en mención es conveniente resaltar los nombres de los vendedores para equipos como bombas, compresores, motores, turbinas, válvulas, cables y alambrado, turbogeneradores, hornos, intercambiadores de calor, calderas, etc. La lista que al respecto emita el propietario puede estar integrada con otros nombres de vendedores que sugiera el contratista, siempre y cuando se trate de firmas de plena aceptación por parte del primero.

Obligaciones, pólizas y garantías Obligaciones Como obligaciones generales que deberá cumplir el contratista pueden destacarse, entre otras, las siguientes: Protección de las instalaciones El contratista tomará las precauciones necesarias y será responsable por los daños o perjuicios que ocasione en propiedades o bienes de terceros o del mismo propietario durante la obra. Del personal

937 CAPITULO XII términos de referencia

Será obligación del contratista suscribir contratos individuales de trabajo con el personal que utilice en la obra. El propietario se reservará el derecho de solicitar el retiro o traslado de cualquier trabajador del contratista si considera que hay motivo para ello.

Cuando los trabajos exijan mano de obra especializada, el contratista realizará la consecución del personal debidamente capacitado para ejecutarlos. Trabajos mal ejecutados El contratista estará obligado a reconstruir, a su costo, sin que implique modificaciones al plazo de entrega y al programa de trabajo, los trabajos mal ejecutados o realizadas con especificaciones inferiores o diferentes a las estipuladas, según concepto razonado del propietario. El contratista se comprometerá a velar por la seguridad de sus trabajadores usando los equipos de protección adecuados para el desarrollo de los trabajos contratados, de acuerdo con los reglamentos establecidos por la ley y normas de procedimiento técnico del propietario.

Pólizas y garantías Las pólizas y las garantías que el contratista necesita entregar al propietario en virtud del contrato firmado con éste, deben contener una serie de precisiones como las que aparecen a continuación, las cuales han sido extractadas del libro “contrate y administre eficientemente servicios misceláneos de construcción y consultoría», de Iván Pinzón Amaya. Asegurado: persona que, mediante el seguro, queda libre de las consecuencias económicas del siniestro. Asegurador: persona jurídica que asume el riesgo. Coaseguro: es la distribución del riesgo, entre dos o más aseguradores con aceptación del asegurado.

938 CAPITULO XII términos de referencia

Deducible: parte del daño total que eventualmente ha de soportar el asegurado, en virtud de expresa estipulación contractual. El objetivo del deducible es el de lograr que el asegurado tome conciencia del riesgo, y obtener su colaboración con el fin de evitarlo.

Infraseguro: es el cubrimiento insuficiente de una póliza de seguro, pues el valor asegurado es inferior al costo de reposición del bien asegurado. Póliza: es el documento que perfecciona el contrato de seguro. Riesgo: suceso futuro e incierto cuya realización no depende exclusivamente de la voluntad del tomador, asegurado o beneficiario. Seguro: es un mecanismo por medio del cual una persona, ya sea natural o jurídica, se protege de un acontecimiento futuro e incierto, tasable en dinero. El seguro es un acuerdo de voluntades por medio del cual una de las partes, denominada “asegurador“, se obliga a indemnizar o compensar a la otra los daños o perjuicios que puedan ocasionarle determinados siniestros, y la otra parte, denominada «asegurado», se obliga a pagar el valor o costo llamado prima. En el contrato de seguros intervienen: El tomador: persona natural o jurídica que traslada los riesgos y asume el costo del seguro. El asegurado: quien asegura su vida, su patrimonio o parte de él. El asegurador: compañía de seguros encargada de asumir los riesgos. En los seguros de bienes asegurados, tomador y beneficiario suelen ser la misma persona. En caso de los seguros de persona, es frecuente encontrar la situación en la cual el tomador, asegurado y beneficiario no sea la misma persona. Siniestro: Es el acontecimiento lesivo, eventual e imprevisto que ocasiona una indemnización. El Código de Comercio colombiano define el siniestro como “ la realización de un riesgo asegurado”.

939 CAPITULO XII términos de referencia

Diferentes posibilidades de seguros Automóvil • • • • • •

Póliza tradicional. Póliza obligatoria. Robo. Sustracción. Terremoto. Incendio.

Industria • • • • • • • • • • •

Rotura maquinaria. Montaje maquinaria. Corriente débil. Automóvil. Transporte. Vidrios. Semovientes. Maquinaria –rotura, montaje. Equipo. Corriente débil. Equipo y maquinaria del contratista.

Marítimos • Cascos. • Mercancías. • Fletes. Aéreos

940 CAPITULO XII términos de referencia

• Aeronaves. • Mercancías. • Responsabilidad civil.

Patrimoniales • • • • • • •

Responsabilidad civil extracontractual. Manejo. Cumplimiento. Lucro cesante. Colectivo. Reaseguros. Finanzas, manejo, cumplimiento.

Personas • • • • • • • • •

Salud. Hospitalización. Cirugía. Gastos médicos. Vida individual. Invalidez, vejez y muerte. Ordinario. Total. Temporal.

Vida grupo • Muerte. • Incapacidad.

Garantías Comúnmente, deben exigirse al contratista las siguientes garantías: • De aplicación de normas eficientes de ingeniería aceptadas como técnicas y adecuadas en la industria que tenga relación con la obra.

941 CAPITULO XII términos de referencia

• De garantías mecánicas de los equipos suministrados por los vendedores al contratista y traspasadas por este al propietario.

En el caso de obras industriales, es conveniente solicitar al contratista la garantía del consumo de servicios industriales (vapor, electricidad, agua de enfriamiento, aire) cuyo exceso máximo debe fijarse de acuerdo con un porcentaje. El licitante deberá indicar en su propuesta el monto de la indemnización que ofrece pagar al propietario por cada fracción en exceso al porcentaje especificado para cada servicio, si no llegaren a cumplirse estas garantías. Cuando por cualquier razón no se cumplieran las especificaciones para las cuales existe una garantía, aun después de un año desde la puesta en marcha de las instalaciones, el contratista debe comprometerse como parte de sus obligaciones en cumplimiento del contrato, a repetir cuantas veces se requiera, sin costo adicional para el propietario, todos los servicios y trabajos que sea necesario realizar para lograr las especificaciones acordadas, como parte de los honorarios fijos de su cotización. También, como parte de los honorarios fijos (para contratos con costos reembolsables) de su cotización, el contratista deberá reembolsar al propietario el costo de la mano de obra y de los materiales relacionados con equipos que deban reemplazar por causa de errores cometidos por el primero.

Pólizas Se acostumbra a que, el consultor otorgue a favor del contratante, y haga entrega dentro del término de cinco (5) días calendario (o los que defina el contratante), contados a partir de la fecha de perfeccionamiento del contrato, de las siguientes garantías a través de una póliza emitida por una compañía de seguros legalmente autorizada para funcionar en Colombia, acompañada por los correspondientes recibos de pago de prima. • Una póliza para garantizar el cumplimiento del contrato por un valor equivalente al diez por ciento (10%) del valor del mismo. Este porcentaje es arbitrario y por lo tanto cada entidad contratante podrá ajustarlo a sus necesidades.

942 CAPITULO XII términos de referencia

Su valor normalmente oscila entre el 8% y el 12% del costo total del contrato. Su vigencia debe ir hasta la aceptación final de las obras, más un lapso adicional de uno a tres meses, según se estime conveniente. • Una póliza para garantizar el pago de salarios, prestaciones sociales e indemnizaciones laborales del personal empleado en la ejecución de los estudios, por un valor equivalente al (indicar el porcentaje) del valor del contrato. La duración de esta garantía (en lo que respecta a Colombia) debe ser de treinta y seis (36) meses a partir de la fecha de aceptación final de la obra y su valor aproximadamente del 5% del costo del monto del contrato. • Una póliza de responsabilidad civil extracontractual que cubra al consultor contra todo riesgo en cuantía de (señalar la cuantía), moneda corriente. Esta póliza cubre posibles daños a terceros, incluyendo las propiedades del propietario, si las hubiere, durante el curso de la obra. La vigencia de esta garantía puede ser igual a la de cumplimiento y su monto proporcional a la cuantía que quiere cubrirse. • Una póliza para garantizar al contratante la calidad y aplicabilidad de los estudios o control de obra objeto del contrato, por un valor equivalente al (señalar el porcentaje) del valor final del contrato.

Otras garantías y seguros Como es norma ya general en casi todas las compañías, al contratista se exigirán, entre otras, las siguientes garantías, cuya obtención debe hacerse normalmente a través de compañías de seguros establecidas legalmente: Garantía de seriedad de la propuesta

943 CAPITULO XII términos de referencia

Es un requisito de aplicación casi universal. El proponente deberá adjuntar una garantía de seriedad de la oferta por el diez por

ciento (es el porcentaje más empleado), del valor de la misma y vigente por un lapso determinado, basado en el tiempo estimado de la duración del contrato. Dicha garantía se hará efectiva en caso de retractación o cuando el proponente no se allane, por cualquier motivo, a cumplir con las obligaciones establecidas en los términos de referencia, especialmente la de suscribir el contrato, dentro de unos días específicos, generalmente diez, siguientes a la fecha en que se le comunique la aceptación de la propuesta. Igualmente la de presentar las garantías dentro de los cinco días siguientes a la fecha de suscripción del contrato. Garantía de buen manejo del anticipo Tendrá un monto igual al valor del anticipo y una duración igual a la estimada para la inversión total del mismo, o, según sean los términos de pago, por el tiempo que dure su amortización. Garantía de estabilidad Se aplica para garantizar que las instalaciones no tendrán defectos en diseño, materiales y mano de obra. Su vigencia es normalmente por uno o dos años a partir de la fecha de aceptación final de la obra. Su valor puede fijarse aproximadamente en un 10% del monto total del contrato.

Seguros

944 CAPITULO XII términos de referencia

El contratista deberá obtener una póliza que ampare los riesgos por muerte, accidentes de trabajo y enfermedades profesionales que puedan ocurrir a los trabajadores durante la fase de construcción de la obra. Igualmente establecerá una póliza de seguro de montaje contra todo riesgo (“all risk”) hasta la terminación de la obra; un seguro de transporte de equipos desde el taller del fabricante hasta el puesto de embarque, normalmente por cuenta de los vendedores; y un seguro de transporte marítimo hasta puerto de destino, para equipos especiales y en aquellos casos en que el propietario así lo autorice (ver capítulo 18 seguros).

Bases técnicas Principios En esta sección se determinarán las bases técnicas que deberán seguirse en la ejecución de las obras. Tratándose de la construcción de una obra de ingeniería que comprende varias especialidades tales como obras civiles, mecánicas, eléctricas, etc. deberán conformarse secciones especiales para cada especialidad indicando los códigos, normas y especificaciones que se seguirán en los diseños y cuáles pueden ser los procedimientos de construcción y montaje más apropiados para aplicar en el campo. Por otra parte, es inevitable, prácticamente una norma, que buena cantidad de trabajos que se realicen en el campo sean subcontratados con firmas de ingeniería y construcción existentes en la región. Para estas subcontrataciones el contratista deberá elaborar los términos de referencia respectivos. Por tal razón en este caso no justifica desarrollarse unas bases técnicas demasiado detalladas en los aspectos que tengan que ver con las labores de construcción, ya que esto será una materia que atenderá a su debido tiempo el mismo contratista, lógicamente con la interventoría necesaria del propietario.

Asuntos técnicos • Especificaciones técnicas de diseño que deberá seguir el contratista. • Especificaciones de construcción que deberá seguir el contratista. • Planos existentes que servirán para la preparación de las ofertas.

945 CAPITULO XII términos de referencia

• Manejo de materiales en el sitio de trabajo.

• Funciones de la interventoría en su condición de representante del propietario. • Políticas de seguridad industrial y salud ocupacional que se exigirán al contratista. • Retiro de material sobrante. • Limpieza del sitio de trabajo. • Elaboración y suministro de los planos “ tal como quedó construido” (as built). • Inclusión de los “milestone” dentro de la programación detallada. • Condiciones y tarifas para tiempo de espera o “stand by”. • Alcance de la programación que es necesario incluir con la oferta. • Plazo en que se exigirá la presentación de la programación detallada una vez firmado el contrato. • Inclusión de los recursos (mano de obra, materiales y equipos de construcción) en la programación detallada. • Resumen de los trabajos por especialidades civil, eléctrica, mecánica, electrónica, arquitectura, proceso, instrumentación, geotecnia, suelos y demás. • Aclaración de otras actividades que comprende el proyecto, que tendrán un manejo diferente y que por lo tanto no estarán incluidas en los términos de referencia. • Descripción sucinta del alcance del trabajo destacando principalmente los aspectos técnicos.

946 CAPITULO XII términos de referencia

• Criterios básicos para tener en cuenta en la elaboración de los diseños. • Actividades a cargo del contratista en la consecución de licencias y permisos requeridos por el proyecto.

• Presentación de los formatos que deberán seguir los proponentes para elaborar la oferta en sus aspectos técnicos, económicos y financieros y para la presentación de las hojas de vida. • Presentación del multiplicador de manera discriminada que indiquen las prestaciones sociales del personal, pólizas y garantías, los impuestos más los costos de administración e imprevistos y las utilidades. • Preparación de un procedimiento de coordinación para definir las relaciones entre el propietario, el interventor y el contratista. También es conveniente incluir en esta sección una tabla general que indique los puntos que debe considerar el licitante para elaborar su cotización, destacando cuáles de ellos forman parte de los honorarios fijos del contratista y cuáles se consideran reembolsables (si se trata de un contrato de este tipo). Si por el contrario, es un contrato a precio fijo con mayor razón la citada tabla va a ser de mucha utilidad aunque en ese caso los puntos estarán en su mayor parte a cargo del licitante y futuro contratista.

Información de los trabajos Con el fin unificar y facilitar la elaboración de las propuestas por parte de los licitantes, el propietario deberá incluir en los términos de referencia algunos aspectos generales, en donde aparezca información de las siguientes características:

Bases generales del diseño

947 CAPITULO XII términos de referencia

Si es el caso, se anexan los planos informativos y esquemas necesarios existentes (plano de planta, planos mecánicos etc.), la descripción de las diferentes partes que forman la obra, el tipo de numeración que tendrá los equipos de acuerdo con la clase y la modalidad de servicio, las facilidades adicionales que llevará la obra, etc.

Así mismo, es de gran importancia fijar los diferentes códigos y normas que se seguirán en los diseños de la obra y en la construcción de la misma. Al respecto vale la pena destacar las siguientes normas usualmente aplicables: • Especificaciones de diseño del propietario (si las tuviere); • Bombas centrífugas

API-610.

• Torres tambores

ASME.

• Tanques de almacenamiento

API-650.

• Intercambiadores

TEMA.

• Turbinas de vapor

API-612.

• Tuberías y accesorios

ANSI, API, ASME.

• Compresores centrífugos

API-617.

• Estructuras de concreto

API,ACI.

• Estructuras de acero para edificaciones AISC. • Recomendaciones para clasificación de áreas en instalaciones eléctricas de refinación API-RP-50.0. • Diseños eléctricos

NEC, NEMA

• Instrumentación

ISA.

Datos para diseño

948 CAPITULO XII términos de referencia

Deben suministrarse los datos sobre el sitio de trabajo, principalmente en lo concerniente a condiciones sísmicas de la zona, máxima velocidad del viento para un período de cinco minutos, presión de diseño por viento, velocidad promedio del viento, dirección prevalente del viento, presión barométrica, temperatura

promedio del aire, mínima y máxima, clase de terreno, resistencia del terreno, máxima intensidad de lluvia en una hora, etc.

Responsabilidades del contratista Normas generales Se destacan a continuación algunas responsabilidades generales que debe cumplir el contratista: • Preparar el procedimiento de coordinación que defina las relaciones y comunicaciones entre el propietario y el contratista. • Establecer un programa (CPM) o (PERT), y diagrama de precedencias, para los trabajos de ingeniería. • Elaborar los diagramas de ingeniería que demanden los diseños. • Diseñar un plano de planta ( “Plot Plan“) que indique la localización de todos los equipos y la extensión y tipo de las estructuras requeridas. • Seleccionar los materiales de construcción. • Preparar las solicitudes de cotización para materiales y equipos y revisar técnicamente las cotizaciones presentadas por los vendedores de los equipos.

949 CAPITULO XII términos de referencia

• Revisar los dibujos generales y dibujos de taller elaborados por los vendedores, para constatar que están de acuerdo con las especificaciones y que en consecuencia puede procederse a su fabricación.

• Emitir informes periódicos que indiquen el progreso de los trabajos de ingeniería, compras y construcción.

Servicios de ingeniería detallada Comprende entre otras obligaciones, las siguientes: • Ejecución de todo el diseño mecánico, eléctrico, electrónico, civil, arquitectónico, geotécnico, de instrumentación y otros que tengan aplicación. • Suministro de los dibujos e información necesaria (especificaciones) para todos los materiales y equipos. • Preparación de listas de materiales, requisiciones y especificaciones completas para todos los materiales y equipos. • Emisión de planos revisados “as built” de todos los planos de la obra. • Suministro de una copia reproducible de los cálculos para cimientos, estructuras, recipientes y análisis de esfuerzos de tuberías, y los cálculos finales para la selección de vasijas, bombas, válvulas de control, etc. • Adecuación de los catálogos mecánicos que contengan las instrucciones de los vendedores para la instalación y mantenimiento del equipo mecánico de la obra. Cimentaciones y trabajos civiles • Preparación de planos de cimentaciones y estructuras de concreto suficientemente detallados para construcción y compra de materiales. • Diseño y elaboración de planos detallados para drenajes, acometidas eléctricas, pavimentos, etc.

950 CAPITULO XII términos de referencia

• Preparación de las requisiciones necesarias para la compra de materiales con destino a la construcción de las cimentaciones y estructuras, drenajes y demás.

Tubería y válvulas Se deberá hacer el cálculo de los requerimientos de tuberías y válvulas, la elaboración de especificaciones mecánicas, elaboración de requisiciones globales que permitan su pronta adquisición, preparación de una lista clasificada para tuberías y válvulas, diseño y detalle de sistemas especiales de tubería tales como líneas de transferencia y soportes. Estructuras Preparación de dibujos generales, de plantas y elevaciones para todos los bancos de tubería, estructuras para equipos, plataformas y escaleras con los detalles suficientes que permitan la elaboración de las requisiciones que sean necesarias para su compra y los posteriores dibujos de taller. Trabajos eléctricos Diseño del sistema de distribución eléctrica, clasificación de áreas, preparación del diagrama unifilar y de las requisiciones para la compra de ítem eléctricos; elaboración del sistema de alumbrado, de dibujos que indiquen los paneles de iluminación e iluminación requerida en las plataformas y estructuras; elaboración del trazado del sistema de potencia y de los requerimientos del dispositivo de distribución, preparación de los detalles de conexión a tierra. Aislamiento, calentamiento de tuberías y equipos y protección contra incendio Si se trata de una industria en este punto deberá establecerse el tipo y el espesor del aislamiento y la elaboración del diseño de calentamiento para los equipos y tuberías que lo requieran. Determinar las especificaciones mecánicas y de materiales tanto para aislamiento como para calentamiento, junto con la preparación de requisiciones para la compra de los mismos.

951 CAPITULO XII términos de referencia

Igualmente debe elaborarse el sistema de protección de contraincendio para las estructuras de acero y para los recipientes y soportes de acero que lo necesiten.

Además, preparar las especificaciones mecánicas de materiales para dicha protección, junto con los planos que indiquen los detalles específicos y las requisiciones de materiales. Pintura Se requiere determinar las cantidades y las especificaciones técnicas de pintura para todos los equipos, estructuras, tuberías, edificaciones y preparar las requisiciones de compra respectivas. Otros equipos El contratista deberá preparar los diseños, las hojas de especificaciones técnicas, las requisiciones para equipos tales como: • Intercambiadores de calor (en el caso de una planta industrial). • Vasijas, especialmente torres de fraccionamiento, reactores, regeneradores, tanques y tambores. • Equipos de fuego directo como hornos, incineradores, calderas y secadores. • Equipos mecánicos como bombas, compresores, sopladores, unidades de refrigeración, motores, etc. • Equipos de control e instrumentación. • Evaporadores, filtros, precipitadores, separadores, chimeneas y equipo mecánico de manejo. • Unidades compactas como desaladores, desaereadores, etc. • Ascensores. • Equipos electrónicos.

952 CAPITULO XII términos de referencia

• Centros de control de motores.

Servicio de compras Los términos de referencia deben indicar el alcance de los servicios de compra que estarán a cargo del contratista, los cuales pueden sintetizarse en la siguiente forma: • Preparación general de requisiciones. • Solicitud de cotizaciones a los vendedores. • Tabulación y análisis de las cotizaciones de los vendedores. • Presentación de la tabulación y de los análisis al propietario junto con la recomendación para que éste seleccione al vendedor. • Emisión de las órdenes de compra, a nombre del propietario, a los vendedores favorecidos. • Agilización de los despachos de los equipos y materiales al sitio de trabajo asegurándose a la vez que el programa de despacho de los suministradores esté de acuerdo con los términos y condiciones especificados en la orden de compra. • Preparación de los reportes de inspección durante la fabricación, incluyendo todos los datos de pruebas y resultados obtenidos durante la misma. • Solicitud de ofertas, análisis y recomendación al propietario para la contratación del agente despachador que se encargará de la agilización y envío de los materiales y equipos al sitio de trabajo. • Preparación de un informe mensual que indique el progreso de la fabricación durante todas las etapas de manufactura del equipo.

Servicios de supervisoría extranjera

953 CAPITULO XII términos de referencia

El contratista debe incluir, además de lo expuesto anteriormente, los siguientes servicios, lógicamente si son requeridos:

• Suministro del personal extranjero de administración y supervisoría que se requiera para administrar y dirigir todos los trabajos. • Supervisión e inspección del trabajo de los subcontratistas en el campo. Aplicación del control de costos en el campo, de acuerdo con los procedimientos del contratista o del propietario, si este último los tuviere. • Presentación de reportes mensuales de progreso que incluyan el pronóstico de terminación de la construcción y el costo final del proyecto.

Servicios de construcción Podemos destacar especialmente los siguientes puntos: • El licitante favorecido deberá obtener y proveer todo el equipo de construcción requerido, incluyendo el transporte hasta el sitio de la obra. • Es conveniente que el licitante divida el equipo de construcción en las siguientes categorías: -

Equipo de construcción pesado, relacionado especialmente con todos los equipos de grúas, equipos para movimientos de tierra, etc.

-

Equipo de construcción liviano, básicamente el indicado para transporte de materiales y equipos, camiones, volquetas, máquinas de soldadura, compresores portátiles, etc.

-

Equipo para prefabricar tuberías.

-

Herramientas pequeñas de mano que se requieran en la construcción.

-

Repuestos y servicios de mantenimiento y reparación para todo el equipo y herramientas de construcción.

954 CAPITULO XII términos de referencia

• Así mismo, deberá realizar estos otros servicios: - Suministrar los materiales de consumo para la construcción. - Proveer el equipo de oficina con sus suministros correspondientes. - Obtener las comunicaciones telefónicas y de fax necesarias. - Obtener los servicios y facilidades médicas para el personal de construcción. - Suministrar los servicios de agente de aduana para la nacionalización de materiales y equipos. - Transportar hasta el sitio de trabajo el equipo y materiales que se requieran para las obras. - Suministrar la mano de obra y supervisión local. - Descargar, almacenar y proteger los materiales en el sitio de trabajo. - Reparar o reemplazar materiales del proyecto deteriorados durante el tránsito o en el sitio de la obra. Así mismo, emitir nuevas órdenes de compra para las partes perdidas o extraviadas. - Levantar los talleres requeridos para la construcción. - Efectuar trámites con la aprobación del propietario para la asistencia técnica de fabricantes o vendedores de equipos especiales para una satisfactoria instalación y operación de los mismos. - Ejecutar la construcción y preparación de la puesta en marcha de las instalaciones y entre otros, los siguientes trabajos:

955 CAPITULO XII términos de referencia

• Hacer pruebas de presión y otras pruebas de campo. Las pruebas hidrostáticas deberán hacerse antes de instalar el aislamiento o rellenos y con todas las uniones descubiertas.

• Ejecutar inspección en las instalaciones para verificar la conformidad con los dibujos, especificaciones o códigos aplicables. • Suministrar y colocar los materiales inertes de empaque (relleno) bajo la supervisión del propietario, del licenciador o de los proveedores. • Entregar una lista de los lubricantes recomendados por los vendedores para los equipos. • Alinear equipos y motores y lubricar acoples. • Revisar la correcta dirección de rotación de las máquinas. • Instalar sellos mecánicos, empaques permanentes y los accesorios que sean requeridos. • Suministrar e instalar los filtros temporales requeridos. • Proveer las válvulas de relevo de presión e instalarlas después de ser probadas y ajustadas. • Efectuar los trabajos especiales de limpieza o preparación de líneas y equipos individuales que sean requeridos. • Retirar los ciegos con excepción de los instalados para operación. • Instalar empaques y lubricantes en válvulas y grifos. • Calibrar y llenar los sistemas de instrumentación con mercurio o líquido de sello apropiado y verificar la acción correcta de los instrumentos. • Verificar la unión adecuada de los alambres de los termopares, la posición de aditamentos en los pozos, la polaridad y continuidad apropiada de los elementos receptores.

956 CAPITULO XII términos de referencia

• Llenar el equipo eléctrico con aceite cuando sea requerido.

• Verificar la operabilidad de las instalaciones eléctricas, hacer pruebas de aislamiento y pruebas a tierra, probar los relés de control y protección.

Contrato modelo A lo anteriormente tratado es oportuno incluir en los términos de referencia una sección de anexos, entre los cuales puede destacarse el siguiente:

Contrato modelo Este es uno de los principales anexos de los términos de referencia, ya que en él se señalan las cláusulas contractuales más importantes y además se constituye en un documento de regulación entre propietario y contratista para todos los aspectos relacionados con la ejecución de los trabajos. Veamos en qué consiste y cuáles son sus principales cláusulas. • Contrato: • Contratista: • Objeto: • Valor : • Plazo : Hay que iniciar el contrato con la ubicación y características de las personas jurídicas o naturales que firman el mismo. Objeto y especificaciones

957 CAPITULO XII términos de referencia

Es necesario destacar que el contratista se obliga para con el contratante a ejecutar con sus propios medios, en forma independiente y con plena autonomía técnico administrativa, hasta su total terminación y aceptación final, los acuerdos con los términos de referencia y la oferta.

Contratos accesorios Cuando por conveniencia del proyecto sea indispensable efectuar un trabajo accesorio, o sea, distinto a los contemplados en los términos de referencia y en las cláusulas del contrato, el contratante podrá contratarlo con terceros o acordar con el contratista su realización. Lo que aquí se busca es que el contratante no quede atado con el contratista en el sentido que deberá contratar con él cualquier cambio que se genere durante el desarrollo del proyecto ya que esto podría dar lugar a abusos y a posiciones muy rígidas por parte, en este caso, del contratista lo cual nada bien le haría a los trabajos. Valor Es indispensable anotar el valor del contrato en números y en letras, indicando que cubre la totalidad de los costos, gastos, administración, imprevistos y utilidades del contratista a causa de la ejecución de los trabajos. Esto se adelantará con posterioridad a la adjudicación del contrato al proponente favorecido. Forma de pago

958 CAPITULO XII términos de referencia

Para el contratista esta cláusula es primordial ya que es la que le permitirá elaborar el flujo de fondos a lo largo de la vida del proyecto. Deberá decirse que el contratante pagará al contratista el valor convenido, en la ciudad de (sede del contratante), en pesos, así: a) Un pago anticipado equivalente al (especificar el porcentaje) del valor del contrato, previa presentación del programa detallado de ejecución de los trabajo, del procedimiento de control y aseguramiento de la calidad de los mismos y de la respectiva cuenta de cobro debidamente soportada y aprobada por la interventoría; b) Pagos parciales del valor del contrato a la entrega de cada uno de los informes, debidamente recibidos y aprobados por el contratante o por quien designe (explicar cuáles son los informes); c) El pago final, equivalente al diez por ciento (o el porcentaje que el contratante fije) del valor del contrato, se cancelará con posterioridad a la suscripción del acta de liquidación del mismo entre el administrador del contrato del contratante y el contratista.

Reajuste de precios Hay que aclarar si se reconocerán o no reajustes de precios al valor del contrato. En caso de que se concedan, es preciso incluir la fórmula de reajuste correspondiente. Apropiación presupuestal Los pagos a que se obliga el contratante por el contrato se harán con cargo al (señalar la aprobación presupuestal que tenga destinada a este contrato). Plazos Es conveniente especificar claramente las obligaciones del contratista en este punto, señalando los siguientes compromisos: • Presentar las garantías, la programación detallada de los trabajos y el recibo de pago del impuesto de timbre nacional. • Comenzar los trabajos y suscribir el acta de iniciación de los mismos, dentro de los diez (10) días calendario (o los que decida el contratante) siguientes, contados a partir de la fecha de la garantía. • Entregar los trabajos totalmente terminados y a plena satisfacción del contratante, en un plazo (indicar el plazo en días calendario) contado a partir de la fecha del acta de iniciación de las obras. • Suscribir dentro de los (especificar los días calendario) siguientes a la entrega de los trabajos o terminación el acta de recibo final, en la cual deberá indicarse el valor del contrato.

959 CAPITULO XII términos de referencia

• Suscribir el acta de liquidación del contrato dentro de los (especificar los días calendario) siguientes a la fecha de suscripción del acta de recibo final de los trabajos, en la cual se indicará, además, el valor real del contrato, cantidades de obra ejecuta-

das por el contratista, reconocimientos, conciliaciones, los documentos realizados, bonificaciones concedidas, multas aplicadas, saldo a favor o en contra del contratista y las declaraciones de las partes acerca del cumplimiento de sus obligaciones. Contratos adicionales Cuando por circunstancias especiales, a juicio del contratante, hubiere necesidad de modificar el plazo y el precio del contrato, deberá celebrarse un contrato adicional, siempre y cuando el plazo del contrato no estuviere vencido. Otras obligaciones del contratista Las obligaciones del contratista exigen y ameritan una cláusula especial que determine en detalle hasta dónde van sus compromisos contractuales. Estos los podemos detallar así: • Entregar al contratante una programación detallada de los trabajos y sus correspondientes actualizaciones conforme con lo previsto en los términos de referencia en la que se indiquen las fechas de iniciación y la duración de cada uno de los ítem, los estudios o control de obra contratados, las necesidades de equipo, de personal y de fondos. El programa, que deberá presentarse al contratante para su revisión y aceptación, será la base de la ejecución del contrato y requisito previo para la suscripción del mismo y para la suscripción del acta de iniciación de los estudios. Por su parte, el contratista deberá ceñirse estrictamente a la programación detallada de los trabajos. • Poner a disposición del proyecto y por tanto del contrato, tanto en calidad y cantidad como en tiempo, todo el equipo y demás recursos necesarios para la correcta ejecución de los trabajos de acuerdo con lo ofrecido en la propuesta. • Responder por cualquier otra obligación que surja durante el desarrollo del proyecto con motivo de los trabajos cotizados.

960 CAPITULO XII términos de referencia

• Aceptar las obligaciones que surjan de los cambios aprobados al contrato.

Auditoría En este punto acostumbra destacarse que el contratista se obliga a guardar, conservar y a poner a disposición del contratante todos los comprobantes, registros, libros y correspondencia relacionados con las cuentas del contrato durante el plazo del mismo y dos (2) años más (o el tiempo que se estime más apropiado y práctico). Funciones de la administración Se consideran como funciones del administrador del contrato; es decir, del funcionario en el que el contratante delega sus obligaciones y derechos, normalmente conocido como interventor, las siguientes: • Colaborar con el consultor para la debida ejecución de los trabajos. • Controlar que se cumplan los plazos contractuales. • Coordinar la entrega de la información técnica y administrativa que requiera el consultor para sus labores. • Autorizar el pago de las cuentas de cobro presentadas por el contratista antes de su entrega al cliente. • Analizar los informes acerca del control del avance de los trabajos y acordar lo pertinente con el contratista y el cliente todas las medidas conducentes para la buena marcha del mismo. • Analizar la procedencia de los contratos adicionales o accesorios y obtener las aprobaciones correspondientes del cliente cuando sea procedente . • Autorizar la celebración de subcontratos o la cesión de contratos, previo visto bueno del cliente.

961 CAPITULO XII términos de referencia

• Promover las reuniones que se estimen pertinentes, para el mejor desarrollo del contrato.

• Recomendar las acciones conducentes a obtener indemnización de los daños que se ocasionen en desarrollo o con ocasión del contrato. • Solicitar al cliente imponer las multas contractualmente pactadas, autorizar la suspensión del contrato y la terminación anticipada del mismo. • Emitir las constancias y preparar los informes acerca de la ejecución y cumplimiento del contrato por parte del contratista. Salud ocupacional y seguridad industrial Este tema es muy importante y en general es conveniente incluirlo en la mayoría de los contratos. Se busca que el contratista se obligue a velar por la salud ocupacional y la seguridad industrial de sus trabajadores directos y los de sus subcontratistas, si los hubiere, para lo cual cumplirá las normas de salud ocupacional y les suministrará a su costa los equipos y elementos de protección. El contratista deberá hacer cumplir todas las medidas necesarias y convenientes para proveer condiciones de trabajo sin riesgos y cumplir con todos los reglamentos de seguridad del contratante y con los requerimientos del gobierno nacional respectivo. Apremios y cláusula penal Es conveniente prever los problemas futuros que la ejecución del contrato pueda ocasionar al contratante. En tal sentido acostumbra señalarse los siguientes puntos:

962 CAPITULO XII términos de referencia

Que el contratista autoriza al contratante para que en caso de incumplimiento de la ruta crítica que figura en la programación o de cualquier obligación o de su cumplimiento imperfecto o de retardo por hechos imputables a él y que además el apremio fuere pertinente y necesario a juicio del contratante, le descuente de los saldos a su favor la suma de (indicar la suma a descontar por cada día que transcurra y subsista el retraso, el cumplimiento defectuoso o cualquier otra modalidad de incumplimiento hasta lo correspondiente a un máximo de...)

Igualmente conviene mencionarse que el contratista autoriza al contratante para que de los saldos a su favor le descuenten el valor equivalente (indicar el porcentaje) del valor estimado del contrato en los siguientes casos: • Subsista el incumplimiento al vencimiento del término máximo citado anteriormente. • No se haya cumplido cualquiera de las obligaciones estipuladas en el contrato o estas se hubieren ejecutado imperfectamente, o se haya retrasado su cumplimiento. Fuerza mayor Ni el contratante ni el contratista tendrán responsabilidad alguna por el incumplimiento de las obligaciones que contraen, cuando tal incumplimiento, total o parcial, se produzca por causas o circunstancias constitutivas de fuerza mayor o caso fortuito, así calificado de común acuerdo entre las partes y de conformidad con la ley. Suspensión Se trata de una salvaguardia para el contratante en el que debe mencionarse que el contratista autoriza al contratante para ordenar la suspensión en todo o en parte de los trabajos contratados, cuando no se estén ejecutando dentro de las especificaciones técnicas convenidas. En estos casos la obra sólo se reanudará previa suscripción de un acta entre el representante del contratante y el contratista, en la cual se reiterará el compromiso del cumplimiento de las normas infringidas, y la manera de acreditar y reconocer los perjuicios causados al contratante. Así mismo, el contratante podrá ordenar la suspensión, en todo o en parte de los trabajos contratados cuando lo estime conveniente, previa suscripción de un acta donde se estipulen las causas de tal suspensión y la fecha probable de su reanudación.

963 CAPITULO XII términos de referencia

Por circunstancias de fuerza mayor o caso fortuito, el contratante y el contratista podrán suspender la ejecución del contrato, previa suscripción de un acta donde figure tal hecho.

Caducidad y sus efectos Hay que anotar que de acuerdo con la normatividad vigente se entienden incorporadas en el contrato las disposiciones de ley relativas a la caducidad que puede declarar el contratante cuando ocurran hechos que las aludidas normas describan. Terminación Es conveniente señalar que el contratista autoriza al contratante a dar por terminado el presente contrato cuando se presente alguna de las siguientes causas: • Por disolución de la persona jurídica del contratista o por muerte de este si es persona natural. • No se diere principio al contrato en el término convenido por las partes. • Cuando a juicio del contratante, del incumplimiento de las obligaciones del contratista se deriven consecuencias que hagan imposible la ejecución del objeto del contrato o se causen perjuicios al contratante. • Cuando suspendidos los trabajos, estos no se reanuden en el plazo acordado entre las partes una vez terminen las causas que obligaron a su suspensión. • Cuando el contratista se negare a ejecutar las revisiones o modificaciones que el contratante considere necesarias de acuerdo con el alcance y las especificaciones propias del objeto del contrato. • Cuando se cediere parcial o totalmente el contrato o se incumplieren cualquiera de las obligaciones a cargo del contratista.

964 CAPITULO XII términos de referencia

• Cuando el contratista abandone o suspenda los trabajos total o parcialmente sin orden del contratante.

• Cuando se presente cualquier otra circunstancia que permita suponer al contratante incapacidad o imposibilidad técnica, financiera o jurídica del contratista para cumplir con el contrato, bien sea por causas anteriores o sobrevinientes a su celebración. Sujeción a la ley colombiana Tratándose de una contratación hecha en Colombia, el contrato estará sometido a la ley colombiana y a la jurisdicción de los tribunales colombianos. Impuestos En Colombia el impuesto de timbre que se cause por la celebración, desarrollo, ejecución y liquidación de un contrato, está a cargo del contratista. En general, en materia de impuestos no se aceptan salvedades de naturaleza alguna. Por consiguiente, el contratante cargará a las cuentas del contratista las retenciones, que en materia impositiva, tenga establecidas la ley. Las devoluciones o exenciones a que crea tener derecho el contratista deberán ser tramitadas por este ante la respectiva administración de impuestos, sin responsabilidad ni costo alguno para el contratante. Perfeccionamiento y ejecución del contrato De acuerdo con la ley el contrato se perfecciona con la suscripción del documento correspondiente por las partes y podrá empezar a ejecutarse una vez aprobada la garantía por la dirección jurídica del contratante. Subcontratos

965 CAPITULO XII términos de referencia

Teniendo en cuenta las graves dificultades que generaría una política de subcontratación indiscriminada por parte del consultor o contratista, es necesario destacar que este no podrá ceder total o parcialmente el contrato (si así lo determina el contratante) pero sí celebrar subcontratos bajo su responsabilidad, solicitando previamente y por escrito la respectiva revisión y visto bueno del administrador del contrato del cliente o de su representante.

Para cada subcontrato, el contratista deberá: • Someter previamente el alcance, los términos de referencia, la minuta de subcontrato y el listado de participantes al visto bueno del administrador del contrato por parte del contratante o su representante. • Conservar el régimen jurídico y laboral y la forma de pago del contrato principal. • Controlar a los subcontratistas en el desarrollo técnico administrativo de los subcontratos, para lo cual enviará al contratante copias del acta de iniciación, de las actas principales de trabajo y del acta de liquidación, así como, copia de las planillas de pago de salarios y prestaciones sociales.

Especificaciones y bases técnicas del propietario Si el propietario cuenta con tecnología propia y posee sus especificaciones particulares tanto de diseño como de construcción, debe anexarlas a los términos de referencia para que sirvan de guía durante las diferentes etapas del proyecto. Debe aclararse, de todas formas, hasta dónde dichas especificaciones son mandatorias y cuál será la responsabilidad del contratista en su aplicación.

Especificaciones Técnicas Los documentos de los términos de referencia deben permitir a los proponentes conocer claramente los aspectos del trabajo en que piensan participar. Normalmente este requerimiento se cumple a través del estudio de los planos que hacen parte de dichos términos de referencia.

966 CAPITULO XII términos de referencia

De cualquier forma la descripción escrita de los requerimientos técnicos se establece en las especificaciones técnicas, las cuales, fundamentalmente, definen los niveles de calidad que tendrá el proyecto. Así mismo, en estas especificaciones se fijan los estándares para materiales y mano de obra.

Por otra parte, es muy corriente el uso de especificaciones de empleo internacional que sin detrimento de las normas que existen en el país de origen del proyecto, pueden ser consideradas. Al respecto vale la pena mencionar las normas ACI(American Concrete Institute); ASTM (American Society for Testing and Materials);AWS (American Welding Society); AASHO, (American Association of State Highway Officials); ASME (American Society of Mechanical Engineers).

Planos Corresponden al conjunto de diagramas y gráficos llevados a cabo durante la etapa de diseño detallado y en donde además aparecen las cantidades de obra, y en algunos casos, la metodología y procedimientos constructivos que se requieren para adelantar los trabajos.

Adendos Aunque se parte de la base de que los términos de referencia contienen en forma integral y completa el alcance y las responsabilidades de las partes así como la manera en que será administrado el contrato, y que por tanto el proponente puede fijar su precio claramente, pueden surgir durante la etapa de licitación cambios o adiciones para lo cual precisa trabajarse con adendos que formarán parte de los documentos contractuales y permitirán por consiguiente modificar el alcance y las condiciones del proyecto antes de la adjudicación de la licitación.

Fórmula de reajuste

967 CAPITULO XII términos de referencia

En Colombia y en general en los países latinoamericanos, salvo contadas excepciones, se presentan fuertes variaciones en contratos de mediana y larga duración en el aspecto financiero ocasionadas por los altos aumentos en la escalación, lo cual incrementa los costos de materiales y equipos y adicionalmente reduce la capacidad adquisitiva de los salarios. Todo esto se traduce en pérdidas económicas para el contratista que en algunos casos lo llevan al incumplimiento contractual por fallas financieras.

Teniendo en cuenta que uno de los principios de un contrato es el conservar el equilibrio financiero buscando que el contratista reciba las justas utilidades que le corresponden, se han diseñado diversos tipos de fórmulas de reajuste que apuntan hacia conservar dicho equilibrio. Normalmente las fórmulas consideran los materiales, los equipos, la mano de obra, los combustibles y otros rubros que se estimen más representativos en el desarrollo de las obras. A este respecto un alto número de entidades estatales y privadas emplean diferentes tipos de índices y coeficientes, cuyo fin principal es equilibrar los costos en que incurre el contratista durante la ejecución del proyecto. En Colombia los indicadores los publican entidades como el Departamento Administrativo Nacional de Estadística, el Ministerio de Transporte, el Instituto Nacional de Vías, el Banco de la República, la Cámara Colombiana de la Construcción y otras entidades estatales y privadas. Vale la pena aclarar que el reajuste por el alza en los precios es independiente y no tiene nada que ver con el reajuste por mora en el pago que es una sanción que sufre el contratante por no realizar el pago al contratista en la fecha contemplada en el contrato. Como ejemplo presentamos a continuación una fórmula de reajuste para un contrato típico de obra:

P = Po (I/IO) En donde: P = Precio ajustado. Po = Precio básico contractual.

968 CAPITULO XII términos de referencia

I = Valor del índice de precios a la fecha del reajuste. IO = Valor del mismo índice al momento de la oferta.

Veamos otra expresión: P1= Po (Z+K1A/AO + K2B/BO + K3C/CO + Kn N/No)

En donde: P1= Valor ajustado del trabajo. Po = Valor de los trabajos o servicios realizados liquidados según el precio del contrato. Z = Porcentaje de precios no reajustables. K1, K2, K3,... KN = Coeficiente que representa el porcentaje de participación de los diferentes componentes dentro del precio total. AO, BO, CO, NO = Índices de precios de los rubros relacionados con el costo de la obra o de los servicios a la fecha de la oferta. A,B,C,... N = Indices de precios de los mismos rubros anteriores a la fecha del reajuste. Adicionalmente, precisa tenerse en cuenta que al momento de seleccionar los índices hay que considerar las características de la obra o servicios, el área geográfica en donde se llevará a cabo, el tiempo de duración de los trabajos y los términos de pago que presenta el contrato. Igualmente en los términos de referencia el propietario debe aclarar algunos aspectos, entre otros: si el reajuste se aplicará únicamente a los trabajos que faltan por ejecutar; si los rubros no contemplados en el contrato, tan pronto se aprueben, también serán reajustados; si el reajuste se aplicará sobre el valor neto mensual; si se considerará el reajuste sólo hasta el mes en que los rubros del contrato se debían realizar y si no habrá reclamos por aceleración de la tasa inflacionaria interna o externa.

969 CAPITULO XII términos de referencia

Técnicas para licitar

Técnicas para licitar

Tema

Página

Antecedentes

970

Evaluación de ofertas

984

Organización del grupo de trabajo

994

Conocer la carga de trabajo de la competencia

1009

Banco de datos de equipos y materiales

1010

Número y clase de documentos que emitirá cada especialidad

1012

Leyes y decretos aplicables

1026

Técnicas para licitar Antecedentes Uno de los grandes problemas que enfrentan tanto las compañías de consultoría como de construcción es el relacionado con las licitaciones, pues de éstas depende la subsistencia de las empresas al ser el requisito indispensable para sostenerse y crecer. Sin embargo, en el ámbito de la ingeniería son muy pocas las compañías que le dan la importancia requerida a esta vital actividad. En buena parte esto sucede por la falta de una política de licitaciones institucional que se extienda a otras actividades tales como la calidad y la planeación.

970 CAPITULO XIII técnicas para licitar

En consecuencia, el primer paso del éxito estriba en el diseño de dicha política lo cual asegura un comportamiento inteligente frente a la elaboración de licitaciones en general. Además de que refleja el pensamiento de la alta gerencia sobre esta problemática, evita dejar en mano del personal de menor nivel jerárquico la toma de decisiones trascendentales y en muchos casos vitales para la organización. Cuántas grandes e importantes compañías de ingeniería han tenido que recurrir a la figura del concordato para evitar su desaparición y cuántas otras han desaparecido del mercado por un fracaso licitatorio.

Antes de entrar en materia resulta conveniente definir previamente a los actores de los procesos licitatorios y establecer las funciones que tienen a su cargo (ver figura 13.1).

Figura 13.1

Cliente o propietario Puede ser una entidad pública o privada dueña y responsable del proyecto que, para llevarlo a cabo, recurre a la contratación de los trabajos a través de una licitación previa. Proponente Es la firma de ingeniería que presenta la oferta con base en el contenido de los términos de referencia que recibe del cliente. Contratista Es la firma de ingeniería que resulta ganadora en el proceso licitatorio. Interventor

971 CAPITULO XIII técnicas para licitar

Es la firma de ingeniería de consulta o de construcción que el cliente contrata para que actúe en nombre y representación de él ante el contratista.

Veamos un poco más en detalle el trabajo a cargo de los actores de las licitaciones y los servicios que pueden contratarse.

Cliente Algunas de las funciones y responsabilidades del cliente en este proceso licitatorio son las siguientes: Elaborar los términos de referencia También conocidos como pliegos de condiciones o simplemente bases de licitación. En estos términos de referencia el cliente establece las condiciones y reglamentos que deben seguir los proponentes para presentar la oferta correspondiente. Tratándose de un documento tan importante, que va a servir de base para todo el resto de actividades, y que además de la contratación del proyecto propiamente dicha contempla actividades tales como ingeniería y diseños, compras, construcción y puesta en marcha, su claridad, precisión y el contenido de la información exigen un alto grado de elaboración. No hay que olvidar que mientras más completos se encuentren los términos de referencia mejor será el contenido y la presentación de las ofertas. Una de las decisiones más importantes del cliente es la relacionada con el tipo de contrato (a precio fijo o costos reembolsables) y la modalidad de pago. Determinar la modalidad de adjudicación La metodología que aplicará el cliente para calificar las ofertas exige especial claridad y un alto grado de transparencia y objetividad.

972 CAPITULO XIII técnicas para licitar

Emplear un modelo de contrato claro y comprensible Por lo general el tipo de contrato tentativo propuesto por el cliente se incluye dentro de los términos de referencia como un anexo. Es necesario que las características del contrato sean consecuentes con el contenido de los términos de referencia y se ajusten al espíritu y razón de ser de ellos (ver capítulo 12, términos de referencia). Adelantar las autorizaciones internas El cliente, antes de emitir formalmente la licitación necesita obtener una serie de autorizaciones dentro de su organización en especial las relacionadas con la aprobación del presupuesto para los trabajos a licitar, la verificación de la conveniencia del proyecto, el visto bueno para proceder con la apertura de la licitación, la publicación de avisos en la prensa y venta de los términos de referencia cuando el tipo de licitación lo permite. Manejar el plazo de la licitación El cliente es el actor principal durante el desarrollo de la etapa que va entre la apertura de la licitación (o solicitud de oferta) y el cierre de la misma. Esta etapa se caracteriza por la aplicación de las siguientes actividades: • Audiencia pública de aclaraciones (si se trata de una licitación pública). • Visita al sitio de la obra. Es casi un requisito universal antes de presentar las ofertas. • Cierre y aperturas de urnas, aplicable a toda clase de licitaciones. Manejar el lapso que sigue al cierre de la licitación

973 CAPITULO XIII técnicas para licitar

Esta etapa como podrá suponerse, exige un especial y cuidadoso trámite ya que en ella se define el ganador de la licitación, o sea, la entidad a la que el cliente le otorgará toda su confianza para adelantar el proyecto.

Los aspectos más destacados de esta etapa son los siguientes: • • • •

Estudio y análisis de las ofertas. Evaluación de las ofertas. Recomendación de adjudicación. Aprobación de la recomendación de adjudicación.

Algunas legislaciones exigen dar a conocer la recomendación de adjudicación a los proponentes antes de la aprobación con el fin de que estos expresen sus comentarios y objeciones en caso de que las consideren pertinentes. La finalización de todo el proceso de licitación en lo que respecta exclusivamente al cliente, tiene lugar en el momento de notificar oficialmente de la adjudicación al proponente favorecido.

Contratista Como se mencionó es la entidad a la cual se le ha adjudicado el proyecto y quien tendrá la responsabilidad de llevarlo a cabo de acuerdo con los términos de referencia elaborados por el cliente. Las funciones y responsabilidades del contratista podemos resumirlas de la siguiente forma: Compra de los términos de referencia Esta actividad es indispensable cuando se trata de licitaciones publicas ya que por lo general los documentos para licitaciones o solicitudes de oferta privadas las suministra el cliente sin ningún costo para el contratista. Asistir al sitio de las obras

974 CAPITULO XIII técnicas para licitar

Es de obligatorio cumplimiento ya que esta visita aclara y complementa muchos de los conceptos que figuran en los términos de referencia y el cliente normalmente, presenta informaciones y conceptos nuevos.

Asistencia a la audiencia pública También, cuando se trata de licitaciones públicas, la asistencia a estas audiencias es obligatoria. Además, en estas reuniones se toman decisiones la mayor de las veces trascendentales en las cuales es preciso estar presente si se desea lograr la adjudicación de los trabajos. Elaboración de la oferta Aquí está la clave de todo el proceso licitatorio para el contratista y es la razón de ser de este capitulo. La meta es producir una oferta ganadora que asegure unas utilidades aceptables sin comprometer ni la actividad financiera ni la actividad técnica del contratista. Entre la etapa de compra de los términos de referencia y de entrega de las ofertas, comúnmente se presentan otra serie de actividades, por ejemplo, solicitud de aclaraciones al cliente sobre la licitación, solicitud de ampliación del plazo para presentación de ofertas y otros más que si bien son importantes no se justifica considerarlos como etapas puntuales en el camino de la licitación.

Consultor El consultor puede ser una entidad o una persona jurídica independiente que cuente con una preparación técnico administrativa calificada que le permita ofrecer soluciones óptimas a determinado tipo de necesidades. Las funciones y responsabilidades del consultor son similares a las del contratista en lo que respecta al proceso licitatorio, con la diferencia de que el primero no adelanta construcciones directamente y sus servicios están concentrados en: Estudios de pre-inversión

975 CAPITULO XIII técnicas para licitar

Para establecer la factibilidad técnico - económica, técnico financiera, técnico - ambiental y en algunos casos las implicaciones sociales de un proyecto.

Diseño Busca determinar las características técnicas de un proyecto y definir las especificaciones, las normas y los estándares que lo regirán así como las requisiciones (documentos para adquisición de equipos y materiales) para su ejecución. El diseño de un proyecto en general tiene dos fases:

Diseño preliminar Esta conformado por el diseño conceptual y el diseño básico. Estos diseños apuntan al logro de la definición de especificaciones para los diferentes componentes, la determinación de normas y estándares y la estimación del presupuesto. Por lo general van acompañados de planos y esquemas típicos que permiten valorar la dimensión de los trabajos y su verdadero alcance.

Diseño detallado Como su nombre lo indica se trata de producir todos los documentos de los diseños y de la ingeniería de manera detallada por no decir exacta. A través de este diseño se obtienen especificaciones y planos, cálculos de cantidades de obra, hojas de datos técnicos, análisis de precios unitarios, presupuestos, preparación de documentos licitatorios (términos de referencia y requisiciones), programación detallada de las actividades de compra y construcción y en general todas la actividades para el desarrollo del proyecto.

Interventoría

976 CAPITULO XIII técnicas para licitar

Es una figura de mucha aplicación en Colombia, si bien en otros países entre ellos los Estados Unidos esta modalidad no se utiliza con el enfoque y el alcance que se lleva a cabo en el país colombiano.

Con la interventoría se busca verificar la ejecución del proyecto por parte del contratista en lo que respecta al cumplimiento de especificaciones y normas, elaboración de planos y demás estipulaciones dadas por el cliente en sus términos de referencia. El cliente puede contratar los servicios de interventoría tanto para la etapa de diseño como para la etapa de construcción, si bien esta última modalidad es la más empleada. En la práctica las firmas de ingeniería que suministran estos servicios se especializan bien sea en la interventoría de diseño o en la interventoría de construcción. Sobra decir que se trata de dos especialidades bastante diferentes en lo relacionado con las tareas que es necesario realizar. En cuanto a los tipos de interventoría las hay de dos clases: Interventoría técnica Se ocupa de vigilar el cumplimiento de aspectos de carácter técnico como son los planos, las especificaciones y las normas. Según sea el alcance de esta interventoría también puede ser necesario adelantar inspecciones, ensayos y pruebas para equipos y materiales y hacer verificaciones de las obras en el terreno. Interventoría administrativa Maneja actividades de carácter administrativo en especial las relacionadas con el control de los costos, enganche y desvinculación de personal, vigilancia de la generación y aprobación de los cambios (“change orders”), seguimiento de la programación y control de la emisión de informes de avance del proyecto.

Gerencia de proyectos

977 CAPITULO XIII técnicas para licitar

Este es otro campo destacado en la prestación de servicios de consultoría. Consiste en la programación, organización, dirección y control de los recursos de un proyecto para garantizar entre otros, el cumplimiento de los objetivos clásicos, a saber: tiempo, costo y calidad.

La gerencia de proyectos es una ciencia y a la vez un arte que requiere de experiencia y conocimientos especiales como lo describimos en otro capítulo de esta publicación.

Asesoría Es un servicio en el que el consultor entrega al cliente soluciones o conceptos que le permitan tomar las mejores decisiones sobre un tema determinado. En realidad en este caso específico el consultor es un facilitador que a medida que avanza el proceso y se van creando nuevos escenarios, aporta otros esquemas a la alta gerencia del cliente hasta lograr una solución definitiva a los problemas existentes.

Contratación de servicios de consultoría El concurso de méritos parte de la base de que en la adjudicación de este primará la experiencia y capacidad técnica del consultor. Por esta razón se estudian sólo las ofertas técnicas en primer lugar a fin de establecer una lista de elegibilidad entre los participantes. En lo que respecta a la contratación de servicios de consultoría ya sean publicas o privadas es necesario adelantar los siguientes pasos principales (se parte de la base de que se trata de concursos de méritos). Formulación del proyecto A cargo del cliente interesado en el proyecto. Elaboración de términos de referencia

978 CAPITULO XIII técnicas para licitar

Indicando claramente el alcance de los servicios solicitados, el tiempo esperado para su desarrollo, las especialidades que requieren los trabajos (electrónica, civil, mecánica, eléctrica, industrial, informática, sanitaria, tubería, arquitectura y demás) y la metodología de adjudicación.

Selección de los consultores Con base en el registro de proponentes del cliente y en las características del trabajo, se selecciona un grupo limitado de firmas para que participen en el concurso de méritos. Invitación a licitar Acostumbra invitarse a los consultores seleccionados previamente, suministrándoles los términos de referencia de manera simultanea y en algunas ocasiones, previa reunión en las oficinas del cliente. Entrega de las ofertas En general los consultores deben entregar sus ofertas en sobres separados y sellados. Uno que contenga la propuesta técnica y el otro la propuesta económica. Evaluación técnica El cliente, una vez recibidas las ofertas, procede al análisis y evaluación de las mismas de acuerdo con la metodología incluida en los términos de referencia. El resultado de esta evaluación técnica no es otra cosa que la escogencia del consultor que mejores condiciones haya ofrecido y que se ajuste más a las características de los términos de referencia. Adicionalmente, el cliente elabora una lista de elegibilidad en donde aparecerá el puesto que cada uno de los consultores ocupó al final de la evaluación. Evaluación económica Tan pronto se selecciona el consultor que presentó la mejor oferta técnica, se abre la oferta económica.

979 CAPITULO XIII técnicas para licitar

El cliente evalúa esta oferta y la compara con el presupuesto estimado con anterioridad. Según el resultado se reúne con el consultor y adelantan un análisis conjunto para fijar y aclarar criterios y establecer el alcance de los diferentes renglones.

Si se llega a un acuerdo, el cliente después de realizar los trámites internos del caso, emite una carta de adjudicación a favor del consultor favorecido. Sí por el contrario, las partes no logran un acuerdo respecto a las condiciones económicas, el cliente y el consultor elaboran un acta en la que se consignaran los desacuerdos y las razones de uno y de otro. Seguidamente el cliente repite el proceso llamando al consultor que ocupó la segunda posición en la evaluación técnica antes citada. Este procedimiento se repite hasta conseguir un acuerdo satisfactorio entre las partes destacando que los parámetros que se tuvieron en cuenta durante la negociación con el consultor clasificado en el primer lugar, no deberán cambiar cuando se lleve a cabo las negociaciones con los otros participantes.

Licitación pública De otro lado, si se trata de una contratación pública que en Colombia esta regulada por la Ley 80 de 1993 (ver figura 13.2), deben seguirse los pasos definidos en esta Ley que podemos sintetizar de la siguiente manera:

Figura 13.2

980 CAPITULO XIII técnicas para licitar

Elaboración de los términos de referencia. Que contengan al menos la siguiente información: • • • • • •

Definición del objeto del contrato. Alcance de los servicios solicitados. Requisitos para participar. Fecha de apertura y de cierre de la licitación. Procedimiento para la elaboración de las ofertas. Fechas para las audiencias publicas (para aclaraciones de los términos de referencia y para presentar los resultados de la evaluación). • Metodología para la evaluación de las ofertas. • Garantías exigidas. • Modelo de contrato. Avisos de prensa Se exige un mínimo de tres avisos en los diarios de mayor circulación y en ellos debe indicarse los requisitos de participación y los puntajes o criterios para cada uno de los aspectos que se tendrán en cuenta en la evaluación. Visita al sitio Es un requisito indispensable para hacer viable la oferta que presenten los distintos proponentes. Audiencia pública Esta audiencia es un aspecto central muy importante ya que en ella se aclaran conceptos de los términos de referencia y en algunos casos se aumenta o se disminuye el alcance de los servicios, además de que se precisan más los objetivos que pretenden contratarse. Recibo de las ofertas

981 CAPITULO XIII técnicas para licitar

Es preciso seguir en un todo las indicaciones de los términos de referencia en los cuales se especifica la fecha, el sitió y la hora de la entrega.

Evaluación de las ofertas El cliente o entidad contratante debe ajustarse a lo especificado en los términos de referencia y en los avisos de prensa al adelantar el estudio de evaluación de las ofertas. Resultados de la evaluación Una vez adelantado el proceso de evaluación, en el cual se analizan y se enumeran las ofertas, el paso siguiente es el de consignar en formatos diseñados para tal fin, el porcentaje logrado por cada uno de los participantes. Consulta de la evaluación Hecho lo anterior, el estudio adelantado por el comité o equipo evaluador del cliente se somete durante un lapso de cinco días a la revisión y análisis de los participantes que lo quieran conocer y, de ser el caso, éstos pueden presentar a la oficina encargada de la contratación por parte del cliente, las objeciones y los reclamos que estimen convenientes. Adjudicación Cumplidos los puntos anteriores, incluyendo las respuestas a las aclaraciones solicitadas por los participantes, se elabora una resolución motivada y se notifica personalmente al proponente favorecido. Dada la importancia del estudio de evaluación de las ofertas, a continuación presentamos los conceptos básicos que el cliente debería tener en cuenta al adelantar estos análisis:

982 CAPITULO XIII técnicas para licitar

• Cumplimiento de las condiciones legales y comerciales estipuladas en los términos de referencia. • Metodología propuesta para llevar a cabo los trabajos. • Experiencia del proponente, como entidad. • Experiencia y grados académicos de los profesionales ofrecidos para realizar los servicios. • Organigrama presentado y descripción de funciones del personal.

• Programa de ejecución incluyendo los recursos necesarios. • Equipos y software ofrecidos. • Costos de los servicios ofrecidos. Algunos de los puntos señalados exigen una calificación mayor que otros. Por ejemplo, la experiencia y los grados académicos de las personas requieren de un mayor puntaje que el organigrama presentado o el programa de ejecución. En consecuencia, los puntajes que se adopten han de ser selectivos de acuerdo con la importancia e incidencia de cada aspecto que se evalúe. Mención aparte merece el costo de los servicios. La Ley 80 de 1993 destaca que aunque el precio puede ser evaluado, el menor precio no debe convertirse en factor único de adjudicación. Adicionalmente, las entidades tanto privadas como públicas, no deben considerar conveniente adjudicar el contrato tomando como factor definitorio el precio más bajo. Así mismo, algunas recomiendan que la incidencia del precio no sea superior al 20% del puntaje. De cualquier manera, tratándose de un proceso de contratación en donde se busca adjudicar los trabajos a un proponente más por su experiencia y conocimientos que por el costo que esto implica, el cliente hará bien en diseñar metodologías de adjudicación en las que el menor precio no se constituya en factor decisorio (ver figura 13.3).

Figura 13.3

983 CAPITULO XIII técnicas para licitar

Evaluación de ofertas Si se quieren presentar ofertas competitivas a una entidad que hemos venido llamando el cliente, es lógico pensar que una de las primeras acciones que es preciso adelantar es la de conocer las reglas del juego que aplicará el cliente durante el proceso de evaluación. No obstante que el cliente acostumbra a incluir en los términos de referencia que elabora para la contratación de los trabajos, los criterios de evaluación y en especial el puntaje para los cuatro o cinco aspectos principales, resulta de gran importancia en el caso del proponente, analizar el procedimiento que el cliente llevará a cabo durante la evaluación de las ofertas(ver gráfica 13.1).

Gráfica 13.1

984 CAPITULO XIII técnicas para licitar

Con esta idea en mente, pasemos a estudiar los puntos que para el proceso de evaluación necesita aplicar el cliente.

Confidencialidad El comité que comúnmente integran las empresas estatales o privadas para evaluar las ofertas, constituido comúnmente por ingenieros de diversas disciplinas, debe guardar una completa confidencialidad, y de ninguna manera debe difundir noticias sobre el desarrollo de estos trabajos. Sus labores sólo serán conocidas por la persona responsable de la licitación. En consecuencia, cualquier presión interna o externa que reciba el comité no sólo requiere el rechazo del mismo si no la correspondiente amonestación escrita a las personas que ejercieron estas actividades indebidas, que si se llega a tratar de un proponente lo descartaría de plano de la participación en la licitación.

Evaluación técnica En los términos de referencia aparece el procedimiento que usará el cliente para codificar y evaluar este importante tema, o por lo menos los principios así no se encuentren muy claros, que servirán de base a su evaluación. Por lo tanto, uno de los primeros cometidos del proponente será la revisión detenida del contenido técnico de los documentos de licitación preparados por el cliente para detectar aspectos técnicos puntuales que requieren una especial atención. Por otra parte la evaluación técnica, adicionalmente contiene otra serie de aspectos, a saber:

985 CAPITULO XIII técnicas para licitar

• • • • • • • • •

Experiencia del gerente del proyecto. Experiencia del proponente. Experiencia del personal del proponente. Contratos ejecutados y en ejecución. Manejo de las compras. Plan de manejo ambiental. Plan de seguridad industrial. Procedimientos para las sub contrataciones. Metodología que aplicará el proponente para adelantar el trabajo contemplado en los términos de referencia en caso de resultar favorecido.

Este último punto, como es de suponer, exige un especial cuidado del proponente y una calificación especial del cliente. Al igual que la programación, la descripción del cómo se harán las actividades, demuestra qué tanto ha comprendido el proponente el alcance de los trabajos y por ende que confiabilidad puede tener el cliente en esa oferta. Ingeniería Así mismo, en la evaluación técnica suelen presentarse las siguientes circunstancias: • Comparación del contenido de la ingeniería preliminar (generalmente ingeniería básica) presentada por los diferentes proponentes. • Es un punto relevante que muestra a no dudarlo, la capacidad técnica del oferente. Comparación de las programaciones Así sea una programación de macroactividades, no hay otro aspecto como éste que refleje los conocimientos de la firma que presenta la oferta, de una manera más clara. El tipo de actividades seleccionadas, su secuencia y los recursos previstos (tiempo, mano de obra y equipos) sintetizan la experiencia de la firma en el objeto de la licitación. Equipos ofrecidos Este aspecto aplica a licitaciones de construcción básicamente. Aquí tanto el cliente como el proponente requieren de un cuidado especial. El primero para solicitar en los términos de referencia las características mínimas exigibles para el equipo de construcción y el segundo para cumplir cabalmente con esas exigencias.

986 CAPITULO XIII técnicas para licitar

Cuando se habla de equipo de construcción se citan la calidad, la cantidad y la capacidad.

Según sea el sitio de la obra y el porcentaje de ocupación real del proponente en el manejo de otros contratos, éste puede optar por ofrecer los equipos de construcción a través de un leasing es decir, sin comprometer sus equipos propios, o acudir a otra figura combinada de arrendamiento y compra a la vez que le permita ofrecer mejores precios. En la evaluación que adelante el cliente es primordial comparar los equipos de construcción ofrecidos fijando con anterioridad el puntaje de partida, de acuerdo con las características y aumentar el puntaje de ser el caso proporcionalmente a medida que mejoran las condiciones exigidas.

Ofertas no consideradas Es práctica común incluir en los términos de referencia una serie de requisitos por lo general de carácter legal que el proponente necesita cumplir cabalmente so pena de que su oferta no sea considerada. El proponente necesita revisar cuidadosamente estos requisitos y responsabilizar a un individuo en particular para que los obtenga y los tramite. Algunos de estos requisitos son: • Presentación de pólizas.

987 CAPITULO XIII técnicas para licitar

• Carta de juntas de socios autorizando al representante legal para licitar y suscribir el contrato. • Experiencia del proponente en determinadas áreas y documentos de soporte que prueben la magnitud y el valor de las obras realizadas. • Visita al sitio de los trabajos. • Asistencia a la audiencia pública que sigue a la compra de los términos de referencia. • Inscripción en el registro de proponentes con el correspondiente factor de contratación. (ver capítulo 12, términos de referencia)

Como puede observarse los requisitos señalados anteriormente se aplican o no, según sea la clase de licitación (pública o privada) y si se trata de una contratación de construcción o un concurso de méritos para trabajos de consultoría.

Igualdad de precios Aunque es una situación que no se da frecuentemente, si existen casos en los que la diferencia en precio entre dos o más ofertas, es mínima y por consiguiente, la comparación económica resulta igual. El proponente interesado en los trabajos y en presentar una oferta ganadora, precisa conocer el criterio del cliente en caso de que se presente la anterior situación. Por lo tanto, si en los términos de referencia no figura el procedimiento a seguir es necesario preguntar por escrito al cliente cuál será este procedimiento que bien podría ser el de adjudicar la licitación a la mejor oferta técnica pero, según sea la licitación, sería viable pensar en adjudicar por las garantías ofrecidas o por la mayor cantidad de personal, equipos y materiales que se adquirirán dentro del país originario de la licitación.

Igualdad técnica y económica También de rara aparición en los estudios de evaluación pero en ningún caso desechable. Este hecho, en caso de que tenga lugar, requiere definición previa, es decir, antes de la preparación de las ofertas ya que de no hacerse así, la transparencia de la licitación puede ser cuestionada, y con razón.

988 CAPITULO XIX técnicas para licitar

Por consiguiente, establecer que cuando dicha situación tenga lugar la adjudicación recaerá en el proponente que haya cotizado las mejores garantías, o en aquel que haya ejecutado una mayor cantidad en obras similares a la del objeto de la licitación en curso, puede ser una política sana. Todos estos criterios deben conocerlos los proponentes.

Experiencia del personal ofrecido Es de uso casi que permanente en todas las licitaciones. Un proponente audaz precisa mantener un equipo de trabajo competente y especializado. Sin embargo, algunos dirán que este hecho genera grandes costos que muy pocas firmas están en condiciones de cubrir, lo cual es una gran verdad. En épocas de vacas flacas, mantener una alta nómina puede acabar financieramente con un contratista. No obstante, existen remedios para este mal. Un contratista, llamémoslo así para descansar del nombre de marras, que desee posesionarse positivamente en el mercado, necesita contar con un personal de planta o fijo y con otro flotante y esporádico. En ambos casos la vinculación hay que hacerla después de una entrevista realizada profesionalmente por los principales miembros de la firma acudiendo a la hoja de vida y tomando en consideración detalles como la capacidad de liderazgo, la personalidad y cultura general del entrevistado. Lo anterior nos llevará a la necesidad de crear un banco de datos de personal en el que figuren los rasgos más importantes de las personas entrevistadas, entre ellos la especialidad, la experiencia y las compañías en donde han trabajado. De acuerdo con la capacidad económica del contratista, los contratos que esté manejando en un momento dado y el gráfico de tendencias, esto es, el estudio de las posibilidades de contratos en un horizonte no inferior a tres años, es posible tomar la decisión acerca del número y el perfil del personal que podría vincularse a la entidad de manera permanente.

989 CAPITULO XIII técnicas para licitar

El resto del personal, cuya hoja de vida será actualizada con una periodicidad ojalá semestral, se vinculará en la medida en que el contratista resulte favorecido en otras licitaciones. Si al personal esporádico o flotante se le ofrecen remuneraciones atrayentes, posibilidades de crecimiento dentro de la compañía, ambiente laboral en donde prime la calidad humana y la motivación, y en el cual el liderazgo de los gerentes de proyecto sea una constante, es seguro que siempre deseará pertenecer a una empresa que presente esta imagen.

Como resultado de lo antes tratado, el proponente siempre contará con un equipo de personas preparadas que gustosamente trabajará con él y, que, como contraprestación, le permitirán presentar ofertas muy competitivas en el mercado.

Confiabilidad del personal técnico Este aspecto al igual que el anterior guarda relación con la creación de un banco de datos en donde figuren personas competentes, hábiles y honestas. El cliente debe evaluar este personal y darle una calificación acorde con el tipo de obras y, por su parte, el proponente precisa seleccionarlo de una manera similar a la recomendada para el personal experimentado (ver gráfica 13.2).

Gráfica 13.2

Desviaciones

990 CAPITULO XIII técnicas para licitar

El proponente necesita conocer previamente qué metodología seguirá el cliente o si se quiere, cómo medirá el impacto que en el precio de la oferta ocasionaran las desviaciones o las excepciones en actividades tales como diseño, plazo, procedimientos constructivos, términos de pago, equipos de construcción y otros más.

Esta información le permitirá saber al proponente hasta donde puede apartarse en caso de ser necesario, de lo contemplado en los términos de referencia.

Comunicaciones Las comunicaciones son esenciales en el logro de una buena licitación y, por supuesto, de una buena cotización. Al respecto se emplea generalmente la audiencia publica con posterioridad a la fecha de apertura de la licitación en la cual los proponentes pueden expresar todas las observaciones en relación con los términos de referencia y, en algunos casos, sobre la visita al sitio de las futuras obras. Esta audiencia bien conducida, puede ser de gran valor y es una excelente oportunidad para que un proponente dirija preguntas y solicite aclaraciones a los representantes del cliente buscando despejar las dudas que tenga sobre la licitación. Sin embargo, el aspecto más importante de esta clase de reuniones es conocer las inquietudes de los otros proponentes. Como es costumbre y prácticamente obligación, el cliente emite con posterioridad a la reunión un acta en la que se incluyen todos los asuntos tratados con las respuestas y consideraciones a las preguntas que se presentaron. El acta en mención es en sí misma, un excelente material para estudiar los puntos tratados durante la reunión y permite conocer al analizarlos correctamente, las debilidades y fortalezas de cada uno de los proponentes. Este hecho facilita el diseño de estrategias de cotización que a la larga pueden resultar decisorias en la etapa de evaluación. Se supone que después de esta audiencia pública las preguntas terminan y el paso siguiente es la entrega de las ofertas.

991 CAPITULO XIII técnicas para licitar

Sin embargo, si los términos de referencia lo permiten, habría cabida para formular otras preguntas después de la audiencia publica. Si este es el caso, es de pensar que en los términos de referencia estará reglamentado el manejo que dará el cliente a esta nueva fase de comunicación, en la cual prevalecerá como común denominador, la premisa de que cada proponente conocerá las preguntas que los otros dirijan al cliente y las respuestas que éste da a cada una de ellas.

Pero, existen otro tipo de preguntas y aclaraciones. Son las que el cliente dirige a los proponentes sobre las ofertas presentadas. Esta es otra fase importante de la evaluación. Un alto número de veces las aclaraciones que solicita el cliente encierran una buena dosis de hiel o miel según el enfoque dado por cada proponente a ellas. No es aventurado decir que de la respuesta que el proponente elabore dependerá el éxito o el fracaso de su participación en la licitación. Esta respuesta, además de la dificultad que puede tener en si misma, recibe el agravante de no poseer las aclaraciones que el cliente esté solicitando a los otros proponentes. Entonces, nuevamente la fuente del proponente audaz es volver a la audiencia publica y a las aclaraciones posteriores que los proponentes solicitaron junto con las respuestas que emitió el cliente en el caso de que esto último se hubiera presentado. El análisis cuidadoso podrá serle de mucha utilidad en la oferta que finalmente deba enviar al cliente.

Recomendación de adjudicación Esta es una fuente valiosa de información para los proponentes que puede serles de especial ayuda ya que, en cierta forma, por medio de esta recomendación el cliente aplica los parámetros asignados al comienzo en los términos de referencia y las apreciaciones sobre las vicisitudes que se sucedieron a lo largo de la licitación. En resumen, los siguientes son los puntos básicos que debe contemplar una recomendación de adjudicación:

992 CAPITULO XIII técnicas para licitar

• • • • • • • • •

Generalidades. Alcance y objeto de los trabajos. Firmas participantes (licitación pública) o invitadas (licitación privada). Cumplimiento de los requisitos legales y comerciales. Evaluación técnica. Evaluación financiera. Evaluación económica. Desviaciones al alcance de los trabajos. Desviaciones a las especificaciones técnicas.

• Consideraciones sobre los reajustes. • Excepciones al modelo de contrato anexo a los términos de referencia. • Cuadros comparativos. • Conclusiones. • Recomendaciones.

Conformación de un comité simulado Como cada uno de los primeros puntos citados anteriormente incide directa o indirectamente en las conclusiones y por último en las recomendaciones, los proponentes pueden integrar un comité evaluador simulado con su propia gente y analizar qué calificación daría a los mencionados puntos de su oferta Este ejercicio bien manejado facilita la detección de fallas y errores en el contenido de la oferta y también de los puntos fuertes de la misma. Por lo tanto, la acción a seguir es mejorar la oferta en aquellas partes débiles, reforzándolas y dándoles los giros adecuados hasta hacerlas competitivas (ver gráfica 13.3).

Gráfica 13.3

993 CAPITULO XIII técnicas para licitar

Organización del grupo de trabajo Selección del coordinador Tan pronto la firma contratista decide participar en la licitación necesita comenzar a seleccionar las personas que harán parte de la elaboración de la oferta. El panorama siempre es el mismo. Los funcionarios en su mayoría están adelantando varias labores y no se ve cómo podrán dejar a un lado sus ocupaciones para dedicarse a la licitación. Esta es la primera preocupación que enfrenta la alta gerencia. Empero, todo se logra con un poco de imaginación y sensatez. En primer lugar, de los avisos de prensa, es posible deducir la magnitud de los trabajos y su costo aproximado (si se trata de licitación publica). Así mismo, las de especialidades que hacen parte del proyecto que está licitándose. Entonces, con base en lo anterior, la primera decisión a tomar tiene que ver con el ingeniero coordinador de la oferta quien será el responsable de su elaboración y a quien la alta gerencia le entregará toda la confianza y autoridad para que pueda cumplir con sus funciones. La selección de este ingeniero no conviene hacerla a la ligera, pues debe contar con la experiencia y el liderazgo que asegure un buen comportamiento en el desarrollo de los trabajos.

994 CAPITULO XIII técnicas para licitar

Funciones del coordinador de la oferta Será el citado funcionario quien integrará el equipo de trabajo empleando personal de planta, así sea parcialmente, y personal contratado exclusivamente para participar en la licitación con base en el banco de datos que ya comentamos en otro lugar de este capitulo. Lógicamente, es preferible que todo el personal que se vincule haga parte del “staff” del contratista aunque no siempre se puede lograr esta condición. El coordinador designado necesita diseñar un organigrama en el que figuren todas las especialidades junto con los encargados de realizar las distintas actividades. Es importante recordar que además de las especialidades técnicas hay que estudiar otras de carácter comercial como las relacionadas con las solicitudes de cotizaciones, la adquisición de seguros y pólizas, las importaciones y nacionalizaciones. Algunas de carácter legal, entre ellas la revisión del modelo de contrato de los términos de referencia y por último las económicas y financieras que tienen que ver con la obtención de los fondos para acometer los trabajos en caso de resultar favorecidos en la licitación (recordar que el flujo de fondos para la ejecución de los proyectos de ingeniería es negativo), con los análisis de la inflación y la devaluación en el país del proyecto y la inflación en aquel en el cual se adquirirán los equipos y los materiales principales. Esta es prácticamente la primera actividad que hay que adelantar. Teniendo en cuenta que en los términos de referencia aparecen temas de múltiples especialidades tales como los estrictamente de ingeniería, financieros, económicos, legales y comerciales, es imprescindible suministrar una copia de la parte respectiva a los responsables de cada una de ellas.

995 CAPITULO XIII técnicas para licitar

Lectura de los términos de referencia Sugerimos utilizar la siguiente gráfica durante la lectura de los términos de referencia(ver gráfica 13.4).

Gráfica 13.4

Aplicar la estructura para la división del trabajo (EDT) En otro capítulo de esta publicación tratamos este tema. Para la preparación de la licitación la EDT es especialmente conveniente ya que facilita la selección clara y objetiva de las actividades y permite conocer el tiempo de duración, los recursos necesarios y los costos para adelantar cada una de ellas. Para este ejemplo hemos supuesto que se trata de una licitación pública y de un contrato llave en mano en el cual el contratista suministra todos los servicios hasta entregar las obras listas para iniciar su operación. Con el fin de simplificar y de cierta manera hacer más claros los conceptos, hemos seleccionado la especialidad civil para aplicar la EDT. Al final, como podrá apreciarse, aparecen unos paquetes de trabajo que como ya lo hemos mencionado en este libro se pueden a la vez programar, asignar el responsable principal, determinar los recursos, especificar la calidad esperada y los costos correspondientes.

996 CAPITULO XIII técnicas para licitar

Con los paquetes de trabajo que arroja la EDT es necesario que cada uno de los especialistas elabore su propia programación en donde indique además del tiempo de ejecución, los recursos que requiere.

Al continuar con esta especialidad y sólo en lo que respecta a los diseños, a fin de simplificar, se tendría el siguiente diagrama.

Gráfica 13.5

De todos los anteriores cuadros obtenemos las siguientes conclusiones: • Aplicando la EDT encontramos los paquetes de trabajo que es necesario llevar a cabo para elaborar la licitación (ver gráfica 13.6.)

Gráfica 13.6

997 CAPITULO XIII técnicas para licitar

• Con base en los paquetes de trabajo se construye un diagrama de flechas que nos va a indicar cual va a ser el camino critico de los trabajos (ver capitulo 3, programación del proyecto ).

Gráfica 13.7

• Hecho el diagrama de flechas, elaborar un diagrama de barras como se indica en la gráfica 13.8.

Gráfica 13.8

998 CAPITULO XIII técnicas para licitar

• Seguidamente se asignan los recursos, en este ejemplo, básicamente de mano de obra y posiblemente algún tipo especial de software (ver gráfica 13.9).

Gráfica 13.9

• Finalmente, se diseña la matriz de responsabilidades (se supone que ya las otras especialidades han realizado la misma operación de la especialidad civil). Esta matriz aparece en la gráfica 13.10

Gráfica 13.10

999 CAPITULO XIII técnicas para licitar

Elaborar el procedimiento de coordinación. La elaboración de una oferta en la cual se invierten en muchos casos decenas de miles de dólares, amerita plenamente contar con las herramientas que mejoren e incrementen la posibilidad de éxito. Una de ellas es el procedimiento de coordinación que regule las relaciones entre los integrantes del grupo de trabajo y permita un trabajo coordinado y armónico. Dado que el comportamiento de la elaboración de ofertas es similar, la alta gerencia hará bien en poseer este documento previamente diseñado de forma tal que con pequeñas adaptaciones, pueda aplicarse a todo tipo de ofertas que adelante. Este procedimiento de coordinación precisa contar con los siguientes puntos: Alcance de la licitación Es un resumen de los aspectos más destacados de la licitación y especialmente de los términos de referencia. Se mencionará en él lo que busca el proyecto, el origen de la licitación y los rasgos y características más sobresalientes. Participantes (grupo de trabajo) Se incluirá el nombre de cada participante, la especialidad que manejará y el teléfono, veamos un ejemplo parcial:

Gráfica 13.11

1000 CAPITULO XIII técnicas para licitar

De esta manera se puede completar en su totalidad la lista de los participantes. No obstante, hay que destacar que este documento al igual que todos los relacionados con la oferta, requiere revisión periódica. Se sugiere que no sea mayor que una semana ya que algunas personas pueden cambiar de oficinas o, en algunos casos, desvincularse parcial o definitivamente de los trabajos. Además, en ciertas ocasiones a algunos integrantes del grupo se le asignan otras funciones adicionales.

Comunicaciones internas Es la columna vertebral de las ofertas. Su objetivo es lograr que todo el personal permanezca enterado de las actividades que se están realizando. En los trabajos interdisciplinarios como la elaboración de ofertas, un especialista necesita de la información que están generando otros y viceversa. De ahí la importancia de diseñar unas buenas comunicaciones en la organización. Algunas actividades a tener en cuenta son las siguientes: Reuniones

A- Interdisciplinarias Normalmente las preside el funcionario que hace la citación. Se tratan diferentes temas y se toman decisiones que tienen como único requisito para su cumplimiento el visto bueno del coordinador de la oferta. La citación a la reunión debe hacerse por escrito con alguna anticipación por medio de un memorando remisorio normalizado. El diseño de este documento requiere un contenido similar al que se menciona en la gráfica 13.12.

Gráfica 13.12

1001 CAPITULO XIII técnicas para licitar

B- De coordinación Estas reuniones se llevan a cabo al menos al inicio de la preparación de la oferta y unos días antes de su terminación. Son presididas por el coordinador y generalmente el objeto es conocer los puntos de vista del grupo respecto a temas determinados que le son afines y que requieren la participación de la mayor parte de ellos. Para el llamamiento a reunión puede emplearse el mismo documento normalizado de citación antes considerado. De los dos tipos de reuniones mencionados es necesario emitir un acta de reunión concreta y resumida sobre los temas tratados, enviando una copia de ella a cada participante. La firma la persona que hizo la citación o en su defecto la que presidió la reunión. En la gráfica, 13.13, indicamos cuáles puntos debe contener esta acta.

Gráfica 13.13

1002 CAPITULO XIII técnicas para licitar

Algunos dirán que en la elaboración de una oferta no hay tiempo para hacer este tipo de citaciones y de actas y que las cosas hay que manejarlas a través de conversaciones informales.

Esta informalidad, que en ningún momento hay que suprimir, no es lo más indicado si queremos hacer un trabajo ordenado y profesional. Por ejemplo, las citaciones pueden confirmarse telefónicamente y en algunas ocasiones puede suceder que a la persona citada no le sea posible asistir por cualquier motivo. Sin embargo, el solo hecho de llenar el formato de citación a la reunión obliga al originador a sentar sus puntos de vista de manera clara y concisa y al receptor a prepararse para participar positivamente. Es decir, propician la calidad y responsabilidad en las relaciones. Las actas de reunión son un excelente medio de comunicación ya que allí se consignan las decisiones tomadas sobre varias disciplinas que casi siempre interesan y tienen que ver con todo el grupo de trabajo. Además, en la última reunión de coordinación que se realice antes de la entrega de la oferta, repasar rápidamente estas actas a manera de “barrido” es de una utilidad insospechada, que permite detectar aspectos no incluidos o mal estimados en la oferta, que pueden ser de carácter decisorio. Y que casi siempre interesan y tienen que ver con todo el grupo de trabajo. No es recomendable pasar la noche y a veces noches en vela para entregar la propuesta a tiempo. Este hecho sólo indica que los trabajos no marcharon bien ya sea por falta de información en precios, por demora en la obtención de los documentos exigidos, por la misma redacción y armada de la propuesta y así sucesivamente. Si se hace una organización y una programación adecuadas, así sufran cambios durante los trabajos, no hay razón para estar a última hora aclarando temas que han debido definirse quince o más días antes. Por lo demás, el llenado del acta de reunión es sencillo. Puede ser hecho a mano y solo requiere la firma de la persona responsable de la misma.

1003 CAPITULO XIII técnicas para licitar

Como en toda organización, no hay que abusar de las reuniones. Corresponde al coordinador de la oferta concientizar al grupo de trabajo desde el primer día en este sentido.

Sólo se harán para definir conceptos y tomar decisiones interdisciplinarias que justifiquen el tiempo y en ciertos casos el desgaste que ellas pueden representar. Escritas Una licitación de alguna importancia genera un alto volumen de información escrita representada en cartas, memorados, planos, informes, actas, remisión de documentos y demás, tanto externa como internamente en la organización del proponente. Por consiguiente, su manejo requiere ser oportuno y eficaz. Corresponde al coordinador de la oferta reglamentar esta situación escogiendo una persona quien será la encargada de recibir, distribuir y enviar correspondencia. Con el criterio de normalizar este medio de comunicación escrita y considerando el importante volumen de información que necesita un funcionario inmerso en la preparación de una oferta, resulta conveniente que la persona que hemos señalado sea una pequeña oficina a la que además se le asignen las funciones de buscar todos los datos que precisan los integrantes del grupo para poder hacer sus trabajos e igualmente maneje el archivo de los documentos relacionados con la licitación.

Confidencialidad dentro de la organización del proponente También, al hablar de comunicaciones, es preciso mencionar el aspecto de la confidencialidad. Ninguna compañía esta exenta de la filtración de información hacia el exterior. En una licitación es especialmente dañina la ocurrencia de este fenómeno ya que es tanto como entregarle las cartas del juego a la competencia para que las maneje a su antojo. Por lo tanto hay que diseñar controles que eliminen completamente la filtración de información al exterior de la compañía.

1004 CAPITULO XIII técnicas para licitar

La parte más sensible a dicha filtración, para cualquier tipo de licitación, es la relacionada con los precios, dada su influencia en las adjudicaciones. Partiendo de esta premisa la alta gerencia a través del coordinador de la licitación, debe diseñar un sistema apropiado que evite la proliferación de la información sobre precios indiscriminadamente.

El más lógico es el de concentrar todo el asunto que tiene que ver con los precios en el coordinador que se supone es una persona de toda la confianza de la alta gerencia. En consecuencia, los integrantes del grupo de trabajo manejarán los precios que interesen a su cargo, y sólo el precio global, que no es otro que la suma de los precios parciales, será conocido por el coordinador. Además, antes de la entrega formal de la oferta es recomendable una reunión de la alta gerencia con el coordinador en la cual uno de los principales temas que se tratarán será el relacionado con el precio. Basada en su experiencia en licitaciones históricas similares y alimentada por la información que le suministre el coordinador, la alta gerencia podrá optar por aceptar el precio que se estipula en los trabajos realizados, por aumentarlo si así lo indican las circunstancias, o por disminuirlo si ésta parece ser la mejor opción. Es decir, el precio de la oferta sólo se conocerá en el último momento, poco antes de la entrega de la oferta al cliente ( ver gráfica 13.14).

Gráfica 13.14

Tipo de contrato que contempla la licitación

1005 CAPITULO XIII técnicas para licitar

Es un aspecto que no puede pasar desapercibido. Por ejemplo, si se trata de un contrato que se pagará por precios unitarios, la estrategia a seguir es muy diferente de si el contrato contemplado será reembolsable, es decir, cuando el cliente reconoce al

contratista, en su valor exacto todos los gastos que se realicen para adelantar las obras más una suma fija por concepto de honorarios y administración. No creemos necesario repetir lo ya tratado en el capitulo 15 sobre tipo de contratos. Sin embargo, queremos hacer las siguientes precisiones (para el caso de elaboración de la oferta) partiendo de la base de que nos encontramos con un contrato a gastos reembolsables, o a precio fijo, que son las dos modalidades principales en que se dividen.

Gastos reembolsables En este tipo de contratos el proponente, además de determinar los precios directos que encierra la licitación para adelantar los trabajos, debe tener cuidado especial en la determinación de los honorarios y de la administración. Considerando que los costos reales del proyecto en lo relacionado con la ingeniería, las compras, la construcción y la puesta en marcha (partimos del ejemplo de un contrato llave en mano), serán cubiertos por el cliente, no se justifica la inclusión del monto por imprevistos o contingencias que en algunos casos define la adjudicación de una oferta. En este tipo de contrato, el contratista de cierta manera se convierte en una dependencia más del cliente quién es en realidad el que lleva el mayor peso en la ejecución de los trabajos. Por lo tanto, el contratista y en este caso específico el proponente debe considerar que en la práctica va a convertirse en una asesor del cliente por ello el personal que seleccione debe contar con una alta preparación y mucha experiencia. Esta es sin duda una de las principales condiciones que sopesará el cliente cuando haga la evaluación de las ofertas, ya que es consciente de la importancia de tener unos asesores ampliamente calificados.

1006 CAPITULO XIII técnicas para licitar

Es decir, que en contra de lo que parece, el proponente necesita realizar una escogencia minuciosa del personal que propondrá para la ejecución de los trabajos.

El contrato a gastos reembolsables más suma fija, resulta muy parecido a los concursos de méritos que se adelantan en consultoría ya que al cliente le interesa sobremanera conocer la capacidad de los proponentes en las distintas áreas que contempla el contrato. Por consiguiente, todo lo pertinente a metodología de ejecución, elaboración del plan, programación y control del tiempo, el costo y la calidad exigen un manejo muy profesional de la oferta que se entregue al cliente. Órdenes de cambio Otro aspecto que requiere suma atención es el relacionado con los cambios. El contrato a gastos reembolsables es especialmente generador de cambios. Esta es una de las razones del incremento de costos en los mismos. Como el proponente ha cotizado una suma fija por utilidades y administración, los cambios no le producirán ningún beneficio económico salvo que en la oferta especifique el porcentaje a favor del contratista por cada cambio que se apruebe. Aquí se presenta una situación relevante que hay que estudiar detenidamente. Según sea la magnitud y en especial el costo del proyecto, así como sus características técnicas, el proponente con base en datos históricos deberá establecer el valor aproximado por incremento de cambios que la obra generará. Esta labor requiere la participación de los diversos especialistas quienes en última instancia serán los que proporcionen esos valores. En consecuencia, contando con esta información es viable determinar cuáles serían las utilidades del contratista por concepto de cambios para tenerlos en cuenta en el momento de elaborar la oferta. Es decir, la oferta original presentará una utilidad, equivalente a un porcentaje del monto de la oferta, en los cuales lógicamente no se contemplará las utilidades por cambios.

1007 CAPITULO XIII técnicas para licitar

En resumen para hacer más competitiva la oferta, el proponente debe considerar que los cambios le generarán utilidades adicionales y, en un momento dado, puede permitirle estimar ganancias más bajas que las de la competencia, en la oferta básica que presente.

Precios fijos En este caso la estrategia es diferente. En comparación con el tipo anterior de contrato, aquí no se producen muchos cambios por el temor del cliente de pasar los topes aprobados y por la disminución en la productividad que le pueden ocasionar al contratista. De cualquier manera, siempre es conveniente recurrir a los datos históricos y compararlos con la licitación en curso. De ahí saldrán rendimientos y precios que serán de gran ayuda en la preparación de la oferta. Como el valor del precio es de una importancia relevante en las licitaciones con contrato a precio fijo, representa alrededor del 60 ó 70 por ciento del puntaje total, en la evaluación, no hay otra alternativa que realizar un manejo inteligente de los recursos y de las productividades. Por ejemplo, pensar en equipos de construcción que aunque un poco más costosos ofrezcan mayores rendimientos y en estrategias de construcción novedosas y creativas. Sin embargo, la mejor posibilidad de reducir costos parece sustentarse en la aplicación de una gerencia de proyectos bien estructurada. Para esto hay que comenzar con la elaboración de una buena planeación y una eficaz programación de los trabajos que contempla la licitación. Así sea en lo relacionado con las actividades principales, si se logra encontrar la programación que asegure el cumplimiento del tiempo de ejecución exigido y la escogencia optima de los recursos se habrá dado un paso importante en el éxito de la oferta.

1008 CAPITULO XIII técnicas para licitar

Es decir, si la organización y la selección del personal que estaría al frente del proyecto se realizan en forma profesional ya existirán signos de triunfo en los trabajos, y si adicionalmente se logra concebir un programa ágil y flexible, la situación del proponente mejorará ostensiblemente en frente de aquellos que sólo estudien el comportamiento de los precios pero sin mejorar el manejo propiamente dicho del proyecto, consistente en la escogencia de un gerente de proyectos competente y un equipo de trabajo experimentado.

En otras palabras, el proponente debe buscar una porción importante de sus utilidades en el manejo gerencial que haga del proyecto y no sólo en el porcentaje de utilidades que presente en la licitación. Con este enfoque, el proponente audaz tiene un campo abonado para analizar las estrategias más apropiadas a las características del proyecto.

Conocer la carga de trabajo de la competencia A medida que crecen y reciben más trabajos, las compañías tienden a descuidar el aspecto de las licitaciones debido básicamente al poco tiempo que disponen para ello. La solución a esto es descentralizar la empresa y convertirla en empresas más pequeñas pero totalmente autónomas. Esta decisión, la toman un número cada día más creciente de organizaciones. No obstante, resulta siempre conveniente, conocer los contratos que la competencia adelanta y de ser posible su costo y magnitud. En realidad, esta información es importante no sólo para el proponente sino también para el cliente a quien le conviene saber la carga de trabajo de sus contratistas y la disponibilidad de mano de obra y equipos que estarían disponibles en caso de adjudicarles un nuevo contrato. Una firma atiborrada de contratos procura ser más conservadora en las licitaciones que decide participar y por lo general los precios que cotiza son normales, ya que no le convendría recibir una nueva adjudicación con precios bajos ocasionándole graves problemas financieros y un posible descuido en las obras que se encuentra adelantando.

1009 CAPITULO XIII técnicas para licitar

Con este conocimiento, el proponente diligente podrá estimar el rango en precios en el que se encontrarán estos contratistas en la licitación en estudio.

El problema surge de las compañías que se encuentran con un bajo número de trabajo y necesitan a toda costa lograr recursos para el sostenimiento de la entidad. Estas compañías, dada la situación financiera en que se encuentran, pueden cotizar al costo con el único fin de impedir la parálisis de sus instalaciones. Si este caso se presenta en la licitación, al proponente interesado en su adjudicación no le queda otro camino que limitar un poco mas sus utilidades, revisar la organización y en general el manejo gerencial que piensa dar al proyecto en caso de resultar favorecido. No es prudente presentar una oferta sin antes estar seguros de cómo será la integración del equipo de trabajo y cuál va a ser el gerente del proyecto. Es por medio de estos individuos bien seleccionados, que se lograrán mayores utilidades en el proyecto, para así compensar de cierta manera lo que fue una oferta baja en precio.

Banco de datos de equipos y materiales En otro lugar de este capítulo se habló del banco de datos del personal, y se destacó su importancia en el sentido de que permanezca actualizado y completo. Empero, el banco de datos de equipos y materiales es tan importante o más que el primero. No hay razón para que faltando un día para presentar la licitación aún no se conozcan los precios de estos elementos. Por lo general las licitaciones siempre presentan equipos y materiales especiales los cuales no necesariamente se encuentran en un banco de datos. Pero son muchos los que sí aparecen y por lo tanto facilitan la elaboración de la oferta.

1010 CAPITULO XIII técnicas para licitar

Si la compañía o el proponente se encuentran en el área de la construcción y especialmente en construcción de edificaciones para vivienda y oficinas, más de 80 % de los productos que se derivan de sus licitaciones pueden hacer parte de su base de datos la cual, a causa del dinamismo de este tipo de proyectos, requiere una actualización mensual si queremos estar al día con los precios(ver gráfica 13.15).

Gráfica 13.15

Por lo demás, este banco de datos, no exige un alto número de personas para su manejo. Cada especialista podrá diseñar un documento normalizado similar al que aparece en la gráfica 13.16 el cual será enviado a los vendedores y empresas fabricantes para mantener actualizada la información y asignar los trámites logísticos a una secretaria calificada.

Gráfica 13.16

1011 CAPITULO XIII técnicas para licitar

Podría preguntarse: ¿Cuánto dinero le representa a un contratista mantener un banco de datos como el que se propone?. Cuántas horas – hombre economizará durante la preparación de las ofertas?. No sería mejor emplear el tiempo consumido en la obtención de precios en el análisis de los mismos y en la aplicación de estrategias para la licitación?. La respuesta a cada uno de los citados interrogantes le permitirá al cliente seleccionar la mejor alternativa. Lo que no debe olvidarse es lo positivo y motivante que resulta para un especialista que participa en la elaboración de una oferta, contar con precios completos y actualizados de los materiales y equipos que hacen parte de la licitación.

Número y clase de documentos que emitirá cada especialidad Formatos normalizados Es muy conveniente el empleo de formatos normalizados que facilitarán la preparación de la oferta ya que por un lado visualizan de manera objetiva los trabajos que van a efectuarse y por el otro, agilizan su realización. En consecuencia, cada integrante del equipo de trabajo necesita diseñar dichos formatos desde el mismo día de inicio de sus labores.

1012 CAPITULO XIII técnicas para licitar

Sin embargo, un proponente acucioso ordenará la elaboración de estos documentos anticipadamente y de manera estándar de forma tal que con pequeños ajustes puedan utilizarse en la mayoría de las licitaciones en que decida participar. Para esto hay que identificar las especialidades y establecer qué clase de actividades es preciso adelantar en cada una de ellas.

Tomemos, por ejemplo, la especialidad eléctrica. El funcionario que tenga a su cargo la función de preparar la oferta en esta área debe trabajar en los siguientes temas: • • • • •

Programación y determinación de recursos. Técnico. Presupuesto. Requisiciones (para la solicitud de precios). Metodología de ejecución.

Podemos ver un poco más en detalle cada uno de ellos:

Programación y determinación de recursos Antes se expuso un ejemplo sobre este tema. Aunque no es sencillo diseñar un formato de elaboración de diagrama de flechas estándar, si es viable sentar las bases de su elaboración y plasmarlas en un formato normalizado como el que aparece en la gráfica 13.17. Después de su elaboración el diagrama de flechas, permitirá conocer los siguientes aspectos:

Gráfica 13.17

1013 CAPITULO XIII técnicas para licitar

• El menor tiempo en que pueda prepararse la oferta eléctrica. • El personal mínimo necesitado y los requerimientos de software y hardware para la oferta. • La interfase. Es decir, la información que precisa de otras especialidades para llevar a cabo su trabajo y el tiempo en que debe ser suministrada. Toda esta información le será de gran ayuda al ingeniero electricista en los otros temas que tiene que desarrollar. Hecho lo anterior, el paso siguiente es programar, con el empleo de las actividades principales, los trabajos objeto de la licitación desde el punto de vista eléctrico. Puede utilizarse un formato similar al de la gráfica 13.18.

Gráfica 13.18

De esta última programación se obtienen los siguientes datos: • El menor tiempo para adelantar el diseño eléctrico real.

1014 CAPITULO XIII técnicas para licitar

• El personal mínimo necesitado y los requerimientos de “software” y “hardware” para el diseño. • La interfase. O sea la información requerida de las otras actividades.

• El personal, el tipo y la cantidad de equipos y materiales que comprende la especialidad eléctrica para ser instalados en el campo (a través de diseños preliminares que es preciso adelantar salvo que en los términos de referencia se incluyan estos diseños)(ver gráfica 13.19 y 13.20).

Gráfica 13.19

Gráfica 13.20

1015 CAPITULO XIII técnicas para licitar

Técnico Por lo general los términos de referencia contemplan los temas técnicos necesarios para licitar. Empero, en las licitaciones llave en mano como la que hemos venido empleando a titulo de ejemplo en este capitulo, existe, normalmente, la posibilidad de que el proponente sugiera y presente otras especificaciones y otras características técnicas siempre y cuando garanticen unas condiciones mínimas en los acabados y en el funcionamiento de las instalaciones. No obstante, independientemente de lo antes mencionado, la preparación de la oferta eléctrica por ejemplo, exige la revisión detallada de todos los aspectos técnicos ya que estos deben incluirse antes de iniciar el proceso de las compras. También en esta ocasión resulta útil el empleo de formatos normalizados. De todas maneras, el tema técnico requiere tratamiento especial dada su importancia en la etapa de evaluación que adelanta el cliente previa a la adjudicación. Cualquier excepción o desviación que se haga en el alcance técnico de la licitación exige una justificación clara que demuestre la conveniencia de ella y el beneficio que traerá al proyecto y por consiguiente al cliente.

Presupuesto Ya se vio que el precio de la oferta es fundamental y decisorio. Los esfuerzos y las horas – hombre que se le den a este tema serán ampliamente recompensados. El uso de formatos normalizados es también, en este caso, una excelente ayuda ya que simplifican la labor y mejoran los resultados.

1016 CAPITULO XIII técnicas para licitar

La tabla 13.1 indica cuál será el contenido de este tipo de formatos. Se parte de la base que el presupuesto contendrá todos los rubros que generen gastos y que por lo tanto incidan en el valor final de la oferta.

CONTENIDO TIPICO DE UN PRESUPUESTO RECURSOS

ITEM ACTIVIDADES

POLIZAS E.N

E.I

M.N

M.I

E.IN E.C

M.O

OBRAS LOGISTICA IMPREVISTOS CIVILES

1 2 3 4 5

Tabla 13.1

6 7 8 9 10 11 12

Convenciones: E.N: Equipos nacionales E.I : Equipos importados M.N: Materiales nacionales M.I : Materiales importados

E.IN : Equipos de ingeniería E.C : Equipo de construcción M.O : Mano de obra

Un presupuesto típico para un proyecto de ingeniería precisa contar con los siguientes costos: Recursos • Equipos nacionales o importados incluyendo transporte y nacionalización. • Materiales nacionales o importados incluyendo transporte y nacionalización. • Equipos para la ingeniería y los diseños. • Equipos de construcción. • Mano de obra (personal) para: - Llevar a cabo la gerencia de proyectos, es decir, la ingeniería y los diseños, la planeación, el control, la gestión de compras y estudios especiales para el proyecto.

1017 CAPITULO XIII técnicas para licitar

- Personal de campo, representado en ingenieros de construcción, supervisores, técnicos, labor general y personal de oficina.

Pólizas y garantías Siguiendo las condiciones y el alcance que aparecen en los términos de referencia. Obras civiles de campo Normalmente representadas en adquisición de materiales menores como recebo, concreto, mampostería, asfaltos, impermeabilizantes y otros más. Logística Representa los costos de viaje y estadía del personal del proyecto. Imprevistos Este es otro rubro de especial importancia. El proponente debe ser muy consciente de su aplicación. Un imprevisto muy alto puede dejarlo fuera de cualquier posibilidad de éxito en la licitación. Por el contrario, muy bajo induce a pérdidas económicas y desmotivación. Por consiguiente, el rubro de imprevistos exige una atención especial que conduzca al proponente a investigar en datos históricos de proyectos similares y en las características propias de la licitación en que ha decidido participar. No es conveniente asignar porcentajes para imprevistos como si estuvieran sacándose datos de un sombrero. Es necesario aplicarle a este punto ingeniería y una buena cantidad de sindéresis. De cualquier manera, cuando se esté trabajando en la escogencia del porcentaje por imprevistos es preciso destacar que las fuentes de ocurrencia de ellos se presenta en los siguientes casos: - Demora en la terminación de los trabajos

1018 CAPITULO XIII técnicas para licitar

Origina costos por mayor permanencia de personal y de equipos de construcción en el proyecto.

- Reducción del alcance Se supone que cada actividad que se adelanta proporciona una utilidad al contratista y le permite obtener ingresos para los costos de administración. Suprimir actividades, en consecuencia, es claramente nocivo para este, hasta el punto de poderse desequilibrar el contrato. - Repetición del trabajo Esta es una fuente de gastos muy alta. Si por alguna razón los trabajos, bien sean en la etapa de diseño y compras o en la de construcción, quedan mal ejecutados y deben repetirse el contratista enfrentará pérdidas reales cuya única compensación se encuentra en el porcentaje que haya considerado para los imprevistos. Por otra parte en lo pertinente al presupuesto es preciso diseñar una estrategia basada en la importancia del precio en la evaluación y poco tiempo disponible (esto es lo acostumbrado) para la elaboración de la oferta. Una estrategia importante puede consistir en detectar los rubros que representan el mayor precio y trabajar con ellos especialmente. No queremos decir que los rubros menores no sean estudiados también con especial cuidado. La idea al trabajar con las actividades más costosas, es la de analizarlas a fondo desmenbrándolas en sus componentes básicos hasta encontrar procedimientos que nos permitan disminuir los costos y ojalá el tiempo de ejecución. Muchas veces nos ahogamos en la innumerable lista de actividades que requiere el proyecto y dejamos de lado aquellas que en realidad constituyen el meollo de los costos.

1019 CAPITULO XIII técnicas para licitar

Una estrategia similar puede consistir en determinar los materiales (tubería, concreto, cable eléctrico, cónduits, recebo, mampostería, estructura metálica, etc) en la cual sea incentiva la licitación y concentrarnos en ellos buscando los métodos que nos aseguren así sea, una pequeña economía por unidad, que al multiplicarla por los miles que necesitarán las obras puede representar una reducción considerable en el precio de la oferta.

Costos indirectos También para ser tenidos en cuenta dentro del presupuesto de la oferta, presentamos a continuación los componentes de los costos indirectos. Estos guardan relación con los costos para el funcionamiento de la oficina del contratista o consultor y no son imputables a un trabajo o a un contrato específico. La asociación de ingenieros consultores (AICO) recomienda tener en cuenta los siguientes costos: Arrendamientos, mantenimiento y servicios públicos Se refiere a los costos de los arrendamientos de las oficinas en donde opera la compañía y demás instalaciones que posee el contratista o consultor, al mantenimiento de sus instalaciones y los desembolsos por concepto de servicio público. Dotación, operación y mantenimiento de las oficinas principales Hay que tener en cuenta las depreciaciones y el mantenimiento de muebles y equipos, gastos de transporte, elementos de oficina y papelería, copias, reparaciones y mantenimiento general. Gastos de promoción y representación Todo lo atinente a relaciones públicas, publicidad en general, mercadeo de los servicios de la firma, donaciones y asociación a entidades gremiales. Costo de preparación de propuestas

1020 CAPITULO XIII técnicas para licitar

Considerar el valor de los términos de referencia, los costos de personal, los viajes, las reproducciones y los encuadernamientos necesarios para mantener vigente el funcionamiento de la empresa.

Acarreos y transportes Operación y mantenimiento de vehículos de uso exclusivo de la empresa., seguros, la depreciación y los impuestos. Gastos bancarios, legales y seguros Todo lo referente a los costos de financiación, sobregiros, gastos notariales e impuestos de timbre. Documentación Inscripción a revistas y adquisición de libros. Traducciones y actualización de la biblioteca. Impuestos Diferente a los de renta, como pueden ser los impuestos municipales de funcionamiento, el impuesto predial y el impuesto de industria y comercio. Cursos de especialización e investigación Para ser competitivas las empresas necesitan capacitar a su personal a través de cursos de especialización y seminarios, sobre temas técnicos específicos. Costos de personal no facturable Estas son erogaciones que hace una empresa por tener personal técnico y administrativo a su entera disposición, comúnmente conocido como personal de planta. Este es un rubro muy importante que amerita estudios sobre tendencias de contrataciones, en los que pueda participar la empresa y en donde cuente con buenas posibilidades de éxito.

1021 CAPITULO XIII técnicas para licitar

Es preciso considerar salarios y prestaciones sociales para el siguiente personal de gerencia y administración:

• • • • • • • • • •

Gerencia. Secretaria. Administración general. Sistematización. Contabilidad. Personal y nómina. Mensajería. Celaduría. Transporte. Cafetería.

Honorarios pagados a terceros Son costos generados por los trabajos de asesoría legal, laboral y revisoría fiscal que no se cargan a un contrato determinado. Honorarios Representan la utilidad de la empresa por concepto del contrato a realizar. Vienen a ser una compensación por los riesgos que se corren, los conocimientos corporativos que se aportan, el capital que se invierte y la experiencia acumulada. Normalmente los honorarios para los contratos que se manejan en los proyectos de ingeniería pueden estar entre un 12 y un 20 por ciento del moto de los costos considerados. De cualquier manera, si de los costos de la interventoría se trata, estos deben estar entre un 3.5 y un 5 por ciento del valor total de la obra. Recomendación Este aspecto de los costos indirectos debe manejarse con el máximo cuidado, pensando en las posibilidades potenciales de obtener otros contratos, las características de la licitación en que se está participando y las condiciones económicas y financieras actuales de la compañía.

1022 CAPITULO XIII técnicas para licitar

Requisiciones (para las solicitudes de precios) El tiempo de la preparación de ofertas es siempre corto. Por lo tanto hay que ser prácticos en lo que se hace y en lo que se dice. Para lograr elaborar la lista del presupuesto anterior en algunos casos se requiere preparar requisiciones para solicitar precios. Teniendo en cuenta que la compra no necesariamente va a producirse, hay que ser honestos con los vendedores y manifestarles que los precios que se solicitan son sólo para incluir en una oferta. Estas requisiciones a diferencia de las normales, son menos elaboradas y se concentran en aspectos técnicos puntuales y básicamente en el asunto precio. Este enfoque facilita al vendedor cotizar rápidamente ya que no tiene que considerar costos asociados como el de garantías de funcionamiento, pólizas, viajes, transporte y otros más que serán estimados por el proponente con base en su archivo de datos e información local. En la gráfica 13.21 aparece un modelo de requisición para la etapa de elaboración de la oferta.

Gráfica 13.21

1023 CAPITULO XIII técnicas para licitar

Metodología de ejecución Hasta donde sea posible también es conveniente el diseño de formatos normalizados para realizar esta tarea. El cliente hará bien en dar un valor bastante representativo a la metodología de ejecución. De su lectura puede desprenderse el conocimiento y la experiencia del proponente en los trabajos que eventualmente habrá de realizar. La metodología debe contener la descripción paso a paso de las actividades, analizándolas y describiendo cómo se adelantará cada una. Para lograr una buena metodología de ejecución es preciso contestar las siguientes preguntas y desarrollar las respuestas de manera clara, concisa y creativa (ver gráfica 13.22).

Gráfica 13.22

- ¿Qué se debe hacer?

1024 CAPITULO XIII técnicas para licitar

Esta pregunta aplica a todas las actividades que se llevarán a cabo, en este caso en la especialidad eléctrica. Por lo tanto, es necesario pensar en la planeación, la ingeniería y los diseños, la gestión de compras, la construcción y la puesta en marcha.

De cada una de estas etapas saldrán una serie de actividades a ejecutar después de hacer la pregunta ¿qué se debe hacer? Es conveniente contestarla ordenadamente y sin omitir aspectos claves e importantes. - ¿ Por qué debe hacerse? También, una descripción inteligente ayudará eficazmente a establecer un alcance real de las tareas a ejecutar y servirá de fuente de información para el desarrollo de otras actividades relacionadas directa o indirectamente con el tema que se encuentra en estudio. - ¿ Cómo habrá de hacerse? Es quizás la parte fundamental de la metodología de ejecución. De las respuestas a esta pregunta saldrán los requerimientos de recursos, la manera de emplearlos y las dificultades que se vislumbran. Respondiendo correctamente esta pregunta será posible detectar los problemas específicos que encierra la licitación. Por ejemplo, la necesidad de importar un equipo de construcción, como una grúa de 500 toneladas para lograr realizar algunos montajes especializados o la necesidad de capacitar personal técnico en áreas especificas como podrían ser las labores de soldadura, considerando que se requieran un alto número de técnicos. También saldrán a la luz aspectos correlacionados con el proyecto que contempla la licitación, tal es el caso de los temas ecológicos que eventualmente exigirían un tratamiento determinado que aumentarían los costos de los trabajos de campo, y así por el estilo. - ¿ Que ayudas externas se necesitan?

1025 CAPITULO XIII técnicas para licitar

La pregunta anterior centra el problema en la ejecución de los trabajos lo cual es fundamental para el éxito del proyecto. No obstante, la mayor parte de los proyectos presentan actividades que muchas veces no puede realizar el proponente que aspira a ganar la licitación.

Estas actividades hay que detectarlas pronto y decidir qué tratamiento se les irá a dar. Normalmente es necesario sub contratarlas, pero para ello se precisa de un documento que debe ser elaborado sin tardanza y en el cual aparezca claramente el alcance, los objetivos y las informaciones más importantes, como el tiempo de entrega requerido y otras más. Por consiguiente, contestando detalladamente esta pregunta se obtendrá una lista de tareas y de requisitos a los que el proponente precisa atender de inmediato. En resumen, los pasos anteriores presentados en forma concisa permiten establecer los documentos que los especialistas deben elaborar para facilitar y mejorar el proceso licitatorio. No hay que olvidar lo importante de enviar a los otros integrantes del grupo de trabajo, o por lo menos a los estrictamente interesados copia de estos formatos una vez diligenciados.

Leyes y decretos aplicables Un fantasma que ronda durante la elaboración de una oferta es el de la nulidad de la misma por cuestiones de forma al incumplir un requisito, o de fondo, al resultar acreedores de alguna inhabilidad o incompatibilidad, e inclusive por sub presupuestar los salarios del personal debido a desinformación en este sentido (ver gráfica 13.23).

Gráfica 13.23

1026 CAPITULO XIII técnicas para licitar

Este es un aspecto que atañe principalmente a abogados expertos en temas de proyectos de ingeniería pero en ningún momento los ingenieros deben desconocerlo. Todos estos documentos de carácter legal y laboral contenidos en leyes y decretos, exigen un manejo especial en el sentido de que cualquier persona que necesite estudiar la reglamentación de una ley, por ejemplo, pueda acceder a ella rápidamente. Empero, no parece lógico que en cada licitación que se presente se repitan las mismas preguntas y las mismas dudas anteriores. El especialista legal por lo tanto, precisa diseñar formatos normalizados similares a los técnicos, pero con diferente enfoque y contenido. La idea de estos formatos es permitirle a los otros especialistas tener a la mano la información básica que requieren de manera puntual y resumida. Cuántas horas hombre se ahorrarían y cuántos errores se evitarían al contar con una información de este tipo oportunamente. De todas maneras, siempre existirán temas que exigirán un tratamiento especial en los campos legal y laboral, como aquellos que pueden derivarse de la lectura del modelo de contrato que normalmente va anexo a los términos de referencia. A titulo de ejemplo, mostramos en las gráficas 13.24, 13.25 y 13.26 algunos conceptos y exigencias de la Ley 80 de 1993 que ya tiene más de 12 decretos reglamentarios, y que señala la relación entre el Estado y los contratistas en Colombia. Para otros países con diferentes leyes y decretos, los funcionarios encargados de los aspectos legales y laborales necesitarán hacer una síntesis del contenido de estas leyes y plasmarlo en formatos normalizados.

1027 CAPITULO XIII técnicas para licitar

Trabajemos, para mejor ilustración, con los contratos estatales que son los que adelanta la nación directamente. Este tipo de contratos tiene la siguiente clasificación y características:

Gráfica 13.24

Gráfica 13.25

1028 CAPITULO XIII técnicas para licitar

Gráfica 13.26

Además de los puntos enumerados arriba la Ley 80 de 1993 incluye las inhabilidades e incompatibilidades que impiden realizar contrataciones con entidades del Estado. En términos generales lo que se busca es evitar que firmas de construcción o consultoría que tengan vínculos de parentesco, hasta el segundo grado de consanguinidad, segundo de afinidad o primero civil con funcionarios de los niveles directos de la entidad que solicita el servicio, puedan presentar ofertas. Considera también, de la inhabilidad hasta por cinco años para quienes participaron o celebraron contratos estando inhabilitados. Esta clase de impedimentos para ofertar deben ser conocidos suficientemente por la alta gerencia antes de tomar la decisión de participar en la licitación. Como epílogo del tema tratado en este capítulo, incluimos la gráfica 13.27 que indica el flujo de actividades presentes en una licitación pública.

1029 CAPITULO XIII técnicas para licitar

Gráfica 13.27

1030 CAPITULO XIII técnicas para licitar

Evaluación de ofertas Tema

Evaluación de ofertas

Página

Introducción

1031

Evaluación para los servicios de ingeniería y compras

1040

Evaluación para ofertas de construcción de obras

1046

Otros factores

1065

Evaluación de ofertas de vendedores

1069

Recomendaciones

1073

Evaluación de ofertas Introducción La evaluación de ofertas es una actividad que cada día es más exigente, en el sentido de que las empresas tanto estatales como privadas, necesitan estar seguras de que el contratista finalmente favorecido les asegurará un comportamiento apropiado de los trabajos contratados, esto es, un precio justo y razonable, un plazo de entrega aceptable y una calidad acorde con el valor del contrato y la vida útil esperada para el proyecto. Por tal motivo, día a día se diseñan procedimientos que garanticen que la selección del proponente se encuentre dentro del marco de requisitos contemplados en los términos de referencia que sirvieron de base a la licitación y por ende en la elaboración de las ofertas por parte de los proponentes interesados. La evaluación de ofertas contempla tantos aspectos como los que contiene el tipo de proyecto que se quiere contratar y los diferentes parámetros que forman parte de los términos de referencia. En este orden de ideas existe adicionalmente la modalidad de licitación que se persigue, bien sea privada o pública y la meta que se busca que puede consistir en contratar unos estudios, una construcción, una interventoría, una asesoría y otras más.

1031 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

Lógicamente, que dependiendo de lo antes escrito, los términos de referencia o pliego de condiciones o solicitud de ofertas, deben estar orientados en esa dirección y, así mismo, el procedimiento de evaluación de las ofertas.

Por esta razón, las recomendaciones y procedimientos que más adelante presentemos se han hecho con miras a que el lector encuentre una serie de ideas que bien enfocadas y asimiladas le ayudarán a no dudarlo en los estudios de evaluación de ofertas a los que se enfrente en su carrera profesional. Se sugieren procedimientos que además de claros y objetivos sean directos, permitan una adaptación y una fácil aplicación de temas similares en los que el usuario en un momento específico se encuentre involucrado. Los ejemplos que figuran más adelante están clasificados en tres escenarios. El primero se refiere a una licitación para contratar la ejecución de un proyecto que contempla varias actividades, entre ellas la ingeniería, las compras y la construcción. Para hacer más ilustrativo el ejemplo partimos del supuesto de que los proponentes deben cotizar separadamente la ingeniería y las compras, y la construcción, es decir, que en el caso hipotético que hemos planteado existiría la posibilidad que un proponente resultara ganador en la parte de ingeniería y compras y otro de la construcción. El último escenario tienen que ver con una evaluación clásica para la adjudicación de órdenes de compra para el suministro de equipos y materiales (ver gráfica 14.1).

Gráfica 14.1

1032 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

Ajuste de las propuestas El ajuste de las propuestas consiste en adaptar la oferta básica de los proponentes a las condiciones reales y a los términos de referencia sobre las cuales se otorgará el contrato. Los pasos lógicos que se usan para el ajuste de las propuestas son los siguientes: • Se parte de la base de que los términos de referencia contienen la información necesaria para licitar el trabajo. • Sin embargo, es posible hacer subsiguientes modificaciones, ajustes y aclaraciones enviando la información a todos los licitantes como resultado de las reuniones posteriores a la apertura de la licitación y de las visitas al sitio o de las preguntas que sean recibidas, durante el período de licitación. • Las propuestas básicas de los proponentes, junto con las alternativas sugeridas, deben ser tabuladas. Posteriormente se realizan los ajustes a cada oferta para efecto de acomodarlas a la información exigida. • Se hace una selección para determinar las mejores ofertas. • Cualquier cambio que haya sido hecho a los planos, especificaciones u otros documentos hay que identificarlo. De ser viable, se les puede solicitar a los oferentes que presenten ajustes de precios para las adiciones o eliminaciones. • Cualquier aclaración, en cuanto al contenido de las ofertas, se pueden dirigir por escrito a los licitantes para asegurar que no se ha presentado ninguna mala interpretación. Se verifican las ofertas con respecto a los renglones básicos y se determinan las razones de aquellos costos muy altos o muy bajos. Por ninguna circunstancia puede permitirse el cambio de la oferta en esta etapa.

1033 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

• Las propuestas deben ajustarse a los renglones básicos previamente establecidos. En consecuencia las ofertas quedan completamente comparables desde el punto de vista técnico y comercial.

• Una vez que las ofertas han sido ajustadas, es relativamente simple seleccionar al licitante exitoso. Teniendo en cuenta el proceso que se ha seguido, es probable que el oferente que más se ajusta a los términos de referencia resulte favorecido. Los pasos anteriores permiten la comparación de todas las ofertas bajo las mismas bases. Al mismo tiempo, facilita determinar la implicación de las desviaciones y de los cambios. En general, las ofertas requieren de una comparación con base en tres componentes:

La oferta básica La oferta básica tiene que ver con la información del costo presentado en la oferta por el proponente. Cualquier objeción de los proponentes a las instrucciones de los términos de referencia de la licitación o al modelo de contrato sugerido hay que anotarla en el cuadro comparativo.

Ahorros o adiciones derivados de las alternativas propuestas por el proponente A veces, el proponente, además de hacer una oferta básica ofrece una propuesta alternativa o una manera diferente de hacer el trabajo. Cada una de estas alternativas debe ser juzgada en cuanto a su posible viabilidad. Si hay una razón válida para no considerarla, la alternativa debe ser rechazada y hay que descartarla de toda futura consideración. Todas las demás alternativas viables precisan una evaluación y su inclusión en el cuadro comparativo de ofertas.

Evaluaciones administrativas (aplicación de la gerencia de proyectos)

1034 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

Este componente, si se considera necesario, hay que evaluarlo al recibo de las ofertas. Ocasionalmente, un proponente será juzgado competente para hacer el trabajo sólo si los recursos ofrecidos están respaldados por una administración eficaz. Estos recursos que debe cubrir el propietario precisan una identificación, una evaluación y una cuantificación en dinero, el cual se incluirá al momento de hacer la comparación de las ofertas.

Como bien puede imaginarse, este es un tema delicado. Debe ser manejado de una manera completamente honesta y franca. Debe estar basado en una experiencia anterior bien documentada. La evaluación puede ser reducida si al hacer la revisión de la metodología del trabajo aparece que el proponente ha tomado pasos concretos para mejorar su desempeño. Algunas compañías no alientan este tipo de tratamiento debido a los peligros inherentes en su uso y a las dificultades para cuantificar de manera exacta la evaluación. En aquellos casos donde es aplicado correctamente, representa un costo real para el proyecto y lógicamente debe ser hecho parte de la comparación de la oferta.

Análisis de la metodología del trabajo del proponente Es conveniente que los términos de referencia exijan que el proponente provea una metodología de trabajo. Esta metodología debe ser una importante consideración en la adjudicación del contrato. En algunos proyectos puede ser tan importante como el precio cotizado para hacer los trabajos. Por consiguiente, en los términos de referencia deben incluirse todos los factores de peso que el gerente funcional de contratación estime importante para juzgar los planes de trabajo. Las proposiciones hechas por los proponentes requieren responder a estos elementos particulares. El gerente funcional de contratación o mejor el comité evaluador debe estar pendiente de enfoques especiales que den a un proponente ventajas sobre sus competidores. El plan de trabajo puede dar una seguridad adicional para lograr los objetivos del proyecto, así mismo, una manera diferente de enfocar el trabajo para eliminar una o más de las preocupaciones del propietario(ver gráfica 14.2).

1035 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

Gráfica 14.2

Para centrar las citadas inquietudes es conveniente responder a las siguientes preguntas. El lector, según sea la licitación en que esté inmerso, podrá hacer las adaptaciones respectivas. • ¿Visualiza el plan de ejecución una organización que muestre una ventaja para el trabajo? • ¿Hay alguna diferencia en cómo el proponente se movilizará para realizar el trabajo, a fin de simplificarlo? • ¿Se ofrece alguna opción adicional para mejorar las relaciones laborales? • ¿Está aprovechando el proponente las mejoras en la tecnología para ofrecer mejores técnicas de construcción? • ¿Ha ofrecido el proponente métodos de optimización de los trabajos para reducir las labores en el sitio?

1036 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

• ¿Demuestra el proponente eficiencia en las técnicas avanzadas para controlar la programación, el costo y la calidad del trabajo?

• ¿Qué clase de programa de seguridad para la construcción ha sido ofrecido por el proponente? • ¿Promete mayores beneficios que el de otros proponentes? • ¿Qué clase de programa ofrece el proponente para reducir las ineficiencias laborales? • ¿El control de calidad que cotiza el proponente garantiza buenos resultados? • ¿Cómo se garantizan buenos resultados? • ¿Cómo se compara con los otros licitantes? • ¿Ofrece un software específico? • ¿Presentó los eventos clave o “milestone” a controlar? • ¿Cuál es la periodicidad de la actualización del programa? • ¿Presentó el organigrama de la organización con la experiencia necesaria en años para cada integrante? • ¿Incluyó la descripción de funciones? • ¿Presentó la descripción del alcance del programa detallado de trabajo? • ¿La descripción anterior comprende la totalidad de las actividades? • ¿Adjuntó el procedimiento de programación y control a utilizar? • ¿El anterior procedimiento es claro, práctico y coherente?

1037 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

El gerente de contratación y el gerente del proyecto deben tener cuidado de no revelar ningunos planes de trabajo confidenciales que pudieran haber sido discutidos con ellos durante el período de licitación. La práctica corporativa a veces prohibe este tipo de discusiones durante el período de licitación, precisamente para prevenir cualquier posible acusación de violación de confidencialidad.

El licitante que haya dedicado mucho tiempo y empleado toda su creatividad en encontrar mejores maneras de hacer el trabajo y lo demuestre en un plan de trabajo óptimo debe recibir toda la consideración, por lo tanto merece una calificación acorde con su contenido. En muchas ocasiones los procedimientos especificados en el plan de trabajo resultan en significativos y confiables ahorros para el proyecto. Si el alcance de los trabajos ha sido bien definido y los formatos para la elaboración de las ofertas por cada uno de los proponentes son claros y concisos, mucha parte del trabajo para hacer por parte del comité se habrá simplificado.

Ahorros o adiciones derivados de la metodología La naturaleza de la metodología de ejecución del trabajo por parte del proponente puede muy bien resultar en ahorros para el proyecto por debajo del precio de la oferta. Estos ahorros deben ser evaluados y sustraídos del precio cotizado. Por el contrario en algunas ofertas, una metodología de trabajo de un proponente puede originar costos adicionales para el proyecto. Estos costos deben ser añadidos a la cotización. Los cálculos y los soportes, bien sea para disminuir o aumentar el costo de las ofertas, deben quedar incorporados al cuadro comparativo de las mismas.

Problemas que pueden surgir Veamos dos problemas que pueden surgir con las ofertas: Fecha de vencimiento de la licitación

1038 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

A menudo, el período de la licitación ha sido reducido por el cliente en un intento de recuperar el tiempo de programación ya perdido. Si los proponentes tienen dificultad para cotizar en el tiempo asignado aumentarán los imprevistos. El gerente de proyecto debe asegurarse de que se ha dado suficiente tiempo para obtener los mejores precios. Si la mayoría de los licitantes se quejan, en el sentido de que necesitan más tiempo, debe darse una especial

consideración a esta inconformidad y estudiarse detenidamente una extensión del período de licitación. Sin embargo, si sólo uno solicita la extensión del plazo de la licitación será mejor conservar la fecha original de vencimiento. Oferta de no conformidad Ocasionalmente los proponentes usan su inventiva y presentan una oferta que no está conforme con el formato estándar. Esto debe ser desalentado ya que genera problemas en la evaluación de las ofertas. Si el proponente que actúa de dicha manera es una firma de calidad y su precio es competitivo, quizás puede tolerarse alguna alteración de esta norma. Sin embargo, debe advertirse las implicaciones negativas que origina el desvío de los formatos estipulados en los términos de referencia. Si hay un número suficiente de otras buenas ofertas, entonces la oferta defectuosa debe ser descartada definitivamente.

Visitas al sitio Como suplemento, o en algunos casos como un sustituto a las reuniones prelicitación, una visita al sitio siempre es deseable para aclarar puntos que son difíciles de cubrir de otra forma. La visita al sitio debe ser programada después de que los proponentes hayan adquirido o recibido los términos de referencia. Requiere dejarse un tiempo suficiente a los licitantes para completar la preparación de sus proposiciones. Es preferible programar las visitas al sitio simultáneamente para todos los licitantes. A menos que exista una razón superior para llevarlas a cabo individualmente. La visita al sitio debe ser conducida por la persona que represente al propietario, para los trabajos en licitación. Este individuo debe estar familiarizado con el sitio y con todo el trabajo que va a ser cubierto por la licitación.

1039 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

La persona que conduzca la visita al sitio necesita hacer los arreglos para entregar a los proponentes toda la información que se genere antes y después de la visita.

Evaluación para los servicios de ingeniería y compras Procedimiento Al cliente o propietario le corresponde practicar un examen a las propuestas recibidas y descartar aquellas que no cumplan con los requisitos de participación en los pliegos de condiciones. A las propuestas restantes se les efectuará una revisión aritmética completa. Para determinar el valor de éstas, el cliente tomará como base las cifras que resulten de esta revisión. El cliente practicará la evaluación de las propuestas en un determinado número de días calendario y podrá modificar dicho plazo por un término prudencial si considera que no está garantizado el deber de selección objetiva. A las propuestas que no fueren excluidas de la licitación se les someterá a una evaluación de acuerdo a los siguientes factores (ver gráfica 14.3).

Gráfica 14.3

1040 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

Factores para la evaluación Valor revisado de la propuesta

=

500 puntos

Plazo máximo

=

150 puntos

Personal técnico ofrecido

=

300 puntos

Equipos técnicos ofrecidos

=

50 puntos

Total

= 1000 puntos

Valor revisado Teniendo en cuenta la revisión aritmética, el valor revisado de la propuesta será en el caso de propuestas bajo el sistema de precios unitarios, el resultante de la sumatoria del valor de los precios unitarios más sus reajustes (si es aplicable) o, en el caso de propuestas bajo el sistema de suma global fija, el valor revisado será la sumatoria del flujo de fondos a lo largo de los trabajos y sus reajustes (si es aplicable). En caso de que se incluyan reajustes, el comité evaluador hará los cálculos de acuerdo a la porción reajustable establecida por los proponentes utilizando la fórmula contractual prevista y, por ejemplo, el índice de precios al consumidor nacional de los últimos doce meses a la fecha de cierre de la licitación, así mismo, el cronograma propuesto por cada uno de los proponentes para la ejecución de las obras y la fecha de iniciación que resulte de los términos de referencia. A la propuesta con el menor valor revisado (PM), se le asignará el máximo puntaje de ... puntos. El puntaje para las ofertas restantes se calculará en forma inversamente proporcional al valor de la misma, como resultado de aplicar la siguiente fórmula:

1041 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

P = X - [(VP – PM)* X] PM

Donde: X PM VP

= Puntaje asignado en los términos de referencia. = Propuesta con menor valor revisado. = Valor revisado de la propuesta considerada.

El valor revisado de la propuesta considerada que supere en un ciento por ciento o más a la propuesta con menor valor revisado se le calificará con cero puntos.

Plazo máximo En caso de que el cliente establezca un plazo para la ejecución de los trabajos en los términos de referencia, se calificará con el máximo puntaje aquellas propuestas que consideren el plazo dado por el cliente o un plazo inferior a éste. Para las propuestas que consideren un plazo superior se calificarán según la siguiente fórmula: P = Y - [((PP – PE)/PE)*50] Donde: Y PE PP

= Puntaje asignado en los términos de referencia. = Plazo del cliente (términos de referencia). = Plazo propuesta considerada.

En caso de que el cliente no fije en los pliegos un plazo para la ejecución de las obras, se calificarán las propuestas asignándoles el máximo puntaje de Y puntos. Estos puntos serán para la propuesta que ofrezca el menor plazo y a las demás ofertas se les asignarán puntajes proporcionales. Según la siguiente fórmula: P = Y - [((PP – PM)/PM)*50] Donde:

1042 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

Y PM PP

= Puntaje asignado en los términos de referencia. = Propuesta con menor plazo. = Plazo propuesta considerada.

Puede ser que la propuesta considerada supere el plazo estimado por el cliente, en el primer caso, o el plazo fijado por la menor propuesta, en el segundo. Si lo anterior es en un ciento por ciento o más a la propuesta en estudio se le asignará un puntaje de cero puntos.

Personal técnico ofrecido La experiencia del personal profesional y técnico que presente el proponente puede ser evaluada a la fecha de cierre de la licitación de acuerdo con los siguientes aspectos: Se verificará la experiencia del personal ofrecido, considerando únicamente la específica para cada uno de los cargos clasificándolos y calificándolos con base en la siguiente tabla, la cual el lector podrá ajustar a las necesidades reales:

Cargo

Rango Experiencia (Años)

Puntaje (ejemplo)

Gerente del proyecto

5 – 10

80

Gerentes funcionales

5 – 10

70

Ingenieros de diseño

5 – 10

60

Ingeniero de programación

5 – 10

50

Ingeniero de control de calidad

5 – 10

40

Total

1043 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

300

Con base en lo anterior, los proponentes deben anexar en sus propuestas las hojas de vida del personal ofrecido, con la información que permita establecer la experiencia de las personas en los aspectos indicados (ver capitulo 12, términos de referencia).

Se aplicará el máximo puntaje al personal que demuestre tener experiencia igual o superior a la máxima prevista dentro del respectivo rango. Se otorgará puntaje proporcional a las propuestas que ofrezcan personal con tiempo de experiencia dentro del rango indicado, de acuerdo con la siguiente fórmula:

Z=

EO*PM ESR

Donde: Z EO PM ESR

= Puntaje a aplicar. = Experiencia de la persona ofrecida. = Puntaje máximo para el cargo. = Experiencia superior dentro del rango.

Se sugiere, para seguir con el criterio adoptado, que si los profesionales ofrecidos tienen experiencia menor a la mínima especificada, se les asignarán cero puntos. Otra posibilidad de adelantar la evaluación de este punto aparece en el siguiente procedimiento:

Experiencia del personal técnico para atender el proyecto Se indica a continuación el método que puede emplearse para calificar las posiciones organizacionales necesarias para ejecutar los trabajos. Se debe calificar la información extraída de las hojas de vida del personal ofrecido, para ejecutar los trabajos, en cuanto a su tiempo de experiencia en la realización de trabajos iguales, similares y trabajos diferentes a los del objeto de la contratación. El máximo puntaje a asignar como ejemplo, es de 300 puntos.

1044 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

La siguiente será la relación del personal técnico que se tomará como referencia para evaluar las propuestas. El comité podrá hacer los ajustes que estime convenientes.

(1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1) (1)

Cargo

Peso

Gerente de proyecto Gerente funcional Gerente funcional Ingeniero (A) Ingeniero (B) Ingeniero (C) Ingeniero (D) Ingeniero (E) Programador y controlador Controlador de calidad

15 10 10 10 10 10 10 10 10 5

45 45 30 30 30 30 30 30 15 15

100

300

Total

Puntaje

Para efectos comparativos, se sugiere tomar el personal más representativo de los trabajos a ejecutar. Se tendrá en cuenta los conceptos siguientes: A=

Tiempo de experiencia en trabajos similares o aplicables a aquellos que involucran actividades de características parecidas a las que se realizarán en el desarrollo del trabajo que se va a contratar.

B=

El tiempo de experiencia en trabajos diferentes se afectará por un factor de 0.7

Tiempo total a calificar

=

( A + 0.7 * B)

El puntaje será proporcional a la experiencia acreditada para cada cargo. Obtendrá el máximo valor aquel que demuestre más años de trabajo, con certificados y constancias escritas de la labor desarrollada, en las empresas y proyectos en los cuales trabajó.

1045 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

Equipos técnicos ofrecidos Se sugiere emplear el siguiente procedimiento:

Calificar los equipos propuestos, considerando tres aspectos básicos, a saber: la cantidad, el tiempo de utilización y sus características. Para lo anterior, los proponentes adjuntarán a su propuesta, un listado de los equipos ofrecidos, el tiempo que prevén utilizarlos y la capacidad de los mismos, diligenciando el formato respectivo. Solo para efectos de la evaluación, el cliente en el “anexo de equipos” puede estimar el equipo básico principal (cantidad, tiempo y características) que considera para la ejecución de los trabajos. Asignará entre los diferentes equipos K puntos. Es entendido que si para la ejecución de los trabajos se llegaren a requerir equipos diferentes durante mayor tiempo o en menor cantidad a los indicados en la oferta, no por ello habrá lugar a revisión de los precios pactados. Teniendo en cuenta las diferentes modalidades de equipos, el comité evaluador podrá, a su juicio, hacer las correlaciones que considere necesarias en aquellos casos donde el proponente indique equipos distintos a los considerados por el cliente en el “anexo de equipos”. Se destaca que no estamos hablando de equipos de construcción sino de aquellos equipos de campo y oficina que requiera el proponente para adelantar la ingeniería.

Evaluación para ofertas de construcción de obras

1046 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

Este procedimiento busca facilitar al grupo o comité quien tendrá a su cargo la evaluación de las propuestas técnicas un procedimiento basado en el cumplimiento de los términos de referencia y que, por consiguiente, debe ser cubierto en su totalidad por las compañías participantes.

Así mismo, se busca después seleccionar las aclaraciones y preguntas que sean necesarias dirigir eventualmente a las compañías antes de iniciar la evaluación. Se sugiere elaborar cuadros comparativos que contemplen todos los parámetros a cumplir por parte de los proponentes. Cuando sea necesario, es conveniente seleccionar los aspectos que a juicio del comité requieran una aclaración o información adicional de los participantes en la licitación. Por último se lleva a cabo la recomendación de adjudicación respectiva (ver gráfica 14.4).

Gráfica 14.4

Es conveniente destacar que en caso en que se decida preguntar a los participantes, en la comunicación respectiva hay que especificar el tiempo máximo para las respuestas, el cual debe estar acorde con el tiempo programado para la evaluación.

Objetivo

1047 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

Este procedimiento se elabora con los siguientes fines: • Recomendar una metodología con base en las necesidades y características del proyecto, que facilite y agilice el proceso de evaluación.

• Asegurar que al término del proceso de evaluación se recomiende la propuesta más adecuada, de acuerdo con criterios de calificación preestablecidos y aprobados. • Establecer un programa en el que la evaluación se lleve a cabo en su totalidad, hasta la obtención del documento en un término de... días calendario específico. Este término será revisado de acuerdo con el número de propuestas recibidas, buscando reducir al máximo el período de evaluación y contratación. • Identificar eventuales discrepancias sobre términos contractuales que deban ser resueltas antes de la firma del contrato.

Criterio básico de selección Viene a ser la escogencia de la oferta que cumpla con los requisitos y ofrezca el mejor plazo de construcción bajo las especificaciones técnicas, comerciales, financieras y legales establecidas en los pliegos, al costo más favorable para el cliente teniendo en cuenta las distintas alternativas ofrecidas.

Criterios mínimos de evaluación • Pueden sintetizarse así a título de ejemplo: -

Metodología propuesta.

-

Suministro de materiales.

-

Valor de la oferta.

-

Plazo total para la ejecución del proyecto.

-

Calidad técnica de la propuesta.

-

Experiencia requerida.

-

Cumplimiento en otros contratos.

1048 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

-

Participación colombiana.

-

Propuesta de financiación del proyecto (sí se solicita).

-

Relación de equipos de construcción.

-

Alternativas propuestas.

-

Personal ofrecido.

Causales para declarar desierta la licitación • Se considera que el cliente puede declarar desierta la licitación en los siguientes casos (ver gráfica 14.4A).

Gráfica 14.4A

• Si se presenta una sola propuesta. • Si ninguna de las propuestas cumple con los requisitos indicados en los términos de referencia.

1049 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

• Si con base en la recomendación del comité y a juicio de la administración, las diferentes propuestas se consideran inconvenientes para los intereses del cliente.

• Si ocurriese violación de la reserva de las propuestas antes del cierre de la licitación.

Guía de evaluación Con el propósito de dar cumplimiento a los plazos establecidos para el período de evaluación y selección de la oferta, se acostumbra que el comité evaluador trabaje de tiempo completo con asignación exclusiva. Se entiende que el período de evaluación y selección de ofertas tendrá una duración mínima. No obstante, este término podrá reducirse de acuerdo con el número de ofertas que efectivamente se reciban. La presente guía se subdivide en tres etapas, que corresponden a las que se distinguen en todo período de evaluación, a saber (ver gráfica 14.5).

Gráfica 14.5

1050 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

1º etapa: 2º etapa: 3º etapa:

de evaluación rápida. de evaluación detallada. de análisis final, elaboración de informe y recomendación.

Primera etapa. De evaluación rápida • Duración Se debe llevar a cabo durante los primeros días calendario del período de evaluación concluyéndose con la elaboración de una solicitud de aclaraciones dirigidas a los oferentes, si es del caso. En este momento deberá definirse el término del período de evaluación de ofertas hasta concluir su tercera etapa dependiendo del número de propuestas recibidas. En las comunicaciones a los proponentes deberá indicarse el plazo máximo para presentar las aclaraciones al comité evaluador. • Fin que se persigue En esta etapa busca filtrarse las ofertas y las distintas alternativas que se hayan presentado, a fin de detectar: - Incumplimiento de requisitos para participar. - Impedimentos serios para su aceptación. - Contenido insuficiente de las ofertas respecto a la información mínima solicitada en los pliegos. - Inconsistencias e incongruencias del alcance ofrecido frente a lo solicitado en los pliegos. - Las excepciones importantes que se hayan hecho al contenido de los pliegos. - Omisiones sobre aspectos fundamentales de los términos de referencia. - Defectuosa comprensión del alcance del proyecto o de los trabajos por contratar.

1051 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

- Insuficiencia de recursos ofrecidos y de la organización para efectuar los trabajos requeridos.

- Grandes desviaciones en término de precios, plazos de construcción y alcance frente a lo esperado por el cliente. - Insuficiencia de información o falta de claridad en ésta sobre la propuesta de financiación del proyecto (si se requiere). - No presentada la póliza de seriedad de la oferta o mal diligenciada.

• Procedimiento Los miembros del equipo de evaluación (comité de evaluación y asesores), deben concentrar su atención durante esta etapa en detectar aspectos y en formular las preguntas encaminadas, en resumen, a: - Resolver en forma temprana los aspectos que puedan influir en la selección del contratista. - Aprovechar al máximo la ventaja que se deriva para el cliente de la condición de competencia entre los oferentes. - Resolver temprano los aspectos que tienen un efecto importante en el costo y plazo general del proyecto. - Detectar en forma oportuna la eventual causalidad para declarar inconvenientes, a juicio del cliente, algunas propuestas. La metodología que se propone durante esta etapa es la siguiente: Dividir el comité de evaluación en dos grupos, de acuerdo con la especialización y experiencia de sus miembros, asignándole a cada uno el análisis rápido de una de las dos áreas en que se espera recibir dividida cada oferta, así: - Propuesta comercial y financiera.

1052 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

- Propuesta técnica.

- Solicitar el apoyo en esta etapa de los asesores jurídico, financiero y técnico para la revisión y formulación de preguntas aclaratorias de sus respectivas especialidades. En el caso del asesor técnico, podrá tener acceso a la totalidad del volumen “Propuesta Técnica”. En tanto que el jurídico solo a la selección correspondiente a la parte legal que será extraída del volumen “Propuesta Comercial y Financiera” por parte del comité. - Cada revisor evaluador debe adelantar esta revisión preliminar desde el punto de vista cualitativo. Excepto quienes tienen la responsabilidad de revisar aspectos económicos y financieros de las propuestas enfocados bajo los criterios establecidos en los literales antes citados. - Durante esta primera etapa se revisará, en primera instancia, el cumplimiento de los requisitos para participar usando como referencia la siguiente lista de verificación de los requisitos para participar.

Requisitos para participar Lista de verificación (ver gráfica 14.6)

Gráfica 14.6

1053 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

• Requisitos 1. ¿Asistió a la visita de los trabajos? 2. ¿Asistió a la audiencia pública? 3. ¿Respondió la solicitud de aclaraciones? 4. ¿Presentó propuesta dentro de los parámetros establecidos (lugar, urna, fecha, hora)? 5. ¿Presentó propuestas separadas comercial, financiera y técnica? 6. ¿Adjuntó carta de presentación diligenciada correctamente? 7. ¿Adjuntó certificado de constitución y gerencia o de existencia y representación legal de cada uno de los integrantes del consorcio? (se supone la presencia de esta figura). 8. ¿Requiere autorización para proponer y para suscribir el contrato? Si es así ¿lo adjuntó? (por cada uno de los integrantes del consorcio). 9. ¿Presentó la garantía de seriedad de acuerdo con lo solicitado? 10. ¿Diligenció los anexos especificados? 11. ¿Presentó los estados financieros? 12. ¿Consideró participación colombiana? 13.¿Presentó organización de la firma del consorcio y organigrama técnico–administrativo? 14. ¿Presentó programación de los trabajos?

1054 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

15.¿Presentó procedimientos de control y aseguramiento de la calidad? 16. ¿Presentó valor de la propuesta y forma de pago para el año o años estipulados?

17.

¿Presentó flujo de fondos y plan de financiación (si se pedía)?

18.

¿Presentó excepciones?

19.

¿Presentó alternativas?

20.

¿Presentó la metodología de ejecución?

A continuación, las propuestas que estén habilitadas para participar, serán sometidas a la denominada revisión rápida para lo cual se usará como referencia la lista que contempla la revisión de las tres siguientes categorías: jurídico comerciales, de construcción y técnicas.

Revisión rápida Aspectos por analizar

• Legales y comerciales - ¿Cumple con los requisitos para participar? - De haber presentado propuestas alternativas ¿éstas están claras y completamente expuestas (técnica y comercialmente)? - De haber presentado excepciones a las bases legales comerciales, ¿éstas están argumentadas y son aceptables? - ¿Se alistaron las excepciones y se obtuvo el concepto del asesor jurídico? - De haber consorcios, estos cumplen con todos los requerimientos exigidos?

1055 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

- ¿Los términos de la propuesta de financiación están completos?

- ¿Se verificó la vigencia de la oferta? ¿se considera adecuada?

•

De construcción

- ¿El tiempo de ejecución de la construcción es adecuado? - ¿Se incluyó la lista de vendedores menores? - ¿Incluyó la relación de subcontratistas e información básica sobre estos? - ¿Incluyó la distribución y división del trabajo entre el contratista principal y los subcontratistas? - ¿Establece un plan de movilización temprana para iniciar los trabajos rápidamente?

•

Técnicos

- Respecto a las especificaciones técnicas por emplear en los trabajos ¿se compromete con las de los términos de referencia o plantea usar otras? - ¿Incluyó en forma explícita dentro de su alcance el suministro de todos los planos “as built” al término de los trabajos de construcción? - ¿Incluyó la descripción del alcance de sus servicios en la construcción de la obra y puesta en marcha? - ¿Plantea objeciones y modificaciones a las garantías técnicas en los pliegos? ¿Son aceptables? - ¿La experiencia técnica exhibida en los documentos por las firmas y sus funcionarios es verificable y satisfactoria para los requerimientos del proyecto?

1056 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

Al final de esta revisión cada evaluador debe tener resueltos los siguientes aspectos:

- Diligenciadas completamente las listas de revisión mencionadas. - Elaborado el listado de preguntas aclaratorias para su consolidación y envío a los oferentes el día hábil siguiente. Los aspectos de que tratan estas preguntas o aclaraciones requeridas serán clasificadas en: *

Los que afectan la selección de la oferta.

*

Los que es necesario aclarar durante una eventual negociación.

*

Los que pueden ser definidos con posterioridad al contrato. Pero antes de la firma del acta de iniciación de los trabajos. - Concepto definido sobre la calidad y conveniencia para el cliente de las propuestas analizadas. - “Ranking” de las propuestas en forma cualitativa.

Segunda etapa. De evaluación detallada

Duración Se debe realizar durante un lapso acorde con la magnitud de los trabajos. Al término de esta etapa se efectuará el análisis de la información tabulada y se iniciará la elaboración del informe de la evaluación a la alta gerencia del cliente.

Fin que se persigue

1057 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

Como su nombre lo indica, en esta etapa se busca determinar en detalle el grado de satisfacción de los requerimientos del proyecto por parte de los proponentes a juicio del cliente, basado en lo establecido en los términos de referencia de manera que al término de la etapa debe poder elaborarse el “ranking” final de las distintas propuestas.

Procedimiento El método de evaluación que se describe en esta sección permite comparar cada oferta contra un estándar, en lugar de hacerlo entre ellas mismas, lo cual podría conducir a la selección de la oferta “menos mala” y no de una oferta aceptable técnicamente para las necesidades del proyecto como lo permite el método. Tomando como base los “criterios de selección” expuestos anteriormente que incluye los criterios de evaluación mínimos establecidos en los términos de referencia, se propone el siguiente método:

•Calificación de las ofertas Las ofertas se podrían calificar por ejemplo, según el valor numérico obtenido como resultado de la evaluación global de la propuesta (Egp), mediante la siguiente fórmula que puede adaptarse de acuerdo con el grado de dificultad tecnológica del proyecto: EGP = 0.60 ECG + 0.10 EF +0.40 ETG Donde: ECG =Evaluación comercial global que es el puntaje asignado con base en el criterio de “calificación lineal” que aparece más adelante. EF

=Evaluación financiera.

ETG = Evaluación técnica global que puede variar entre 0 y 100 y puede ser calculado según la tabla que aparece más adelante. El valor EGP así obtenido se considera una síntesis del valor que para el cliente tiene cada propuesta. En consecuencia, se recomendará adjudicar el contrato a la propuesta que presente el mayor valor para el EGP.

1058 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

Evaluación comercial global (ECG) • Precio actualizado global de la oferta La evaluación comercial global se obtiene con base en el precio actualizado global de la oferta para los trabajos de construcción estipulados en los términos de referencia. De acuerdo con los siguientes ajustes: • Por corrección de errores aritméticos. • Por la evaluación y ponderación de exclusiones y omisiones. Para calcular el precio actualizado global de la oferta debe tomarse como guía, la siguiente tabla:

Tabla para actualización del precio global de la oferta Concepto

Determinación del precio actualizado global de las ofertas - Precio global oferta original. - Crédito o débito por errores aritméticos. - Valor total corregido por aritmética. - Débito consolidado por omisiones y exclusiones. - Valor oferta corregida. - Valor precio de construcción corregido. - Flujo de caja.

1059 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

- Aumento o disminución por metodología y alternativas cotizadas en caso de que las hubiese.

- Los precios por concepto de alternativas se evaluaran por separado. Criterios para la evaluación comercial El criterio denominado “la calificación lineal” se basa en la asignación de puntajes a cada una de las ofertas, en la siguiente forma: La oferta con el menor precio actualizado global podrá tener un puntaje del 100% y la del mayor precio actualizado global un puntaje de 50%. Las demás ofertas obtendrán su puntaje por interpolación entre las anteriores. El puntaje obtenido de esta forma es el factor ECG para usar en la ecuación anterior. Evaluación Financiera (EF) Incluye la evaluación financiera del proponente (50%) y la calidad del flujo de fondos y plan de financiación (si se solicita) propuesto (50%). La metodología de calificación se muestra a continuación.

Ejemplo de una evaluación financiera Concepto calificado

Peso

I. Evaluación del proponente.

50%

1. Desarrollo operacional:

10%

Ventas netas. Margen bruto. Eficiencia administrativa. Eficiencia operacional. Eficiencia general. 2. Composición de balances:

1060 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

Liquidez. Calidad de cartera e inventarios. Composición y uso de activos fijos. Nivel de endeudamiento. Riesgo de exigibilidad. Políticas de capitalización.

10%

3. Situación financiera:

10%

Agilidad operacional. Capital de trabajo. Capacidad de pago a corto plazo. 4. Políticas de financiación:

10%

Análisis de flujo de caja. Fuentes de fondos. Usos de fondos. 5. Respaldo operativo para el proyecto:

10%

Impacto en ventas. Impacto en balance. Impacto en el capital de trabajo. II. Evaluación del flujo de fondos y plan de financiación.

50%

1. Flujo de fondos.

10%

2. Plan de financiación (sí se solicita).

40%

TOTAL

100%

Evaluación técnica global (ETG) Se obtiene de la ponderación de los criterios de evaluación específicos que buscan medir las ventajas comparativas de las propuestas principalmente en términos de la capacidad para ejecutar el proyecto, el respaldo y el soporte técnico de cada uno de los oferentes para el período de operación.

1061 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

La totalidad de la evaluación técnica global puede adelantarse mediante el diligenciamiento de los aspectos indicados en la tabla siguiente:

Ejemplo de un resumen para evaluación técnica global Concepto calificado

Peso

I. Construcción

70

Organización técnico administrativa. Planeación y programación. Plazo. Cumplimiento del alcance. Plan de calidad. Experiencia de la firma. Experiencia del personal. Relación de equipos de construcción.

10 10 10 10 10 10 6 4

II. Compras para la construcción

12

Organización técnico–administrativa. Experiencia. Plan de calidad. III.

Gestión ambiental y socioeconómica

IV.

Participación nacional

TOTAL

4 4 4 10 8 100

Tercera etapa. De análisis final, elaboración de informe y recomendación.

Duración Se llevará a cabo durante los días calendario necesarios, concluyendo con la presentación del informe respectivo a la alta gerencia.

Fin que se persigue

1062 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

Tiene el propósito de organizar la información tabulada durante la evaluación detallada, analizarla, compararla y elaborar la clasificación de las ofertas.

Igualmente se recomendará la propuesta más adecuada, se redactará la justificación y se listarán los condicionamientos, si los hay, para la adjudicación.

Procedimiento El comité adelantará el análisis y discusión de los aspectos en consideración y hará las definiciones requeridas por consenso. La elaboración de los documentos finales se distribuirá entre los miembros del comité según acuerdo entre sus miembros. El informe y la recomendación final se podrá elaborar según el listado descrito a continuación:

Listado de referencia para contenido del informe de la evaluación Aspectos generales del proyecto Antecedentes. Objeto. Alcance de los trámites. Apropiación presupuestal. Integración del comité evaluador. Aprobación del procedimiento y guía de evaluación. Procedimiento y guía aprobados para evaluación de ofertas Objeto. Criterios de selección. Causales para declarar desierta la licitación. Guía y metodología de evaluación.

1063 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

• Primera etapa: de evaluación rápida. • Segunda etapa: de evaluación detallada. • Tercera etapa: de análisis y elaboración del informe y recomendación.

• Procedimientos de coordinación interna. • Formatos y tablas guías de evaluación. Desarrollo de la evaluación Ofertas recibidas. Cumplimiento de requisitos para participar. Análisis y características sobresalientes de cada oferta. Análisis de la propuesta comercial y financiera. • • • • •

Aspectos jurídicos y comerciales. Precio revisado global. Aspectos financieros del proponente. Gestión para ejecución del proyecto. Propuestas alternativas.

Análisis propuesta técnica. Análisis propuesta de financiación (sí se hubiere solicitado). Listado de: • • • •

Incumplimientos. Errores. Omisiones. Exclusiones.

Conclusiones

1064 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

Concepto del comité para la mejor oferta. Calificación global de la propuesta. Listado de condicionamientos de la eventual adjudicación. Evaluación del precio actualizado global de las ofertas.

Otros factores Recomendaciones de adjudicación Observaciones Requisitos y condiciones de participación. Número

Descripción

1.

Visita al sitio

X

2.

Presentación de la propuesta A) Comercial B) Técnica

X X X

3.

Validez de la propuesta (días calendario)

X

4.

Participación colombiana

X

5.

Existencia y representación legal de la sociedad (constitución mínima 6 meses)

X

Autorización para suscribir el contrato

X

Organización y relación del personal técnico-administrativo

X

8.

Programa de trabajo

X

9.

Control y aseguramiento de la calidad

X

6. 7.

1065 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

10.

Información financiera del proponente

R

P

X

G

X

Número

Descripción

11

Flujo de fondos

12

Plan de financiación (si se solicita)

X

13

Garantía de seriedad

X

14

Participación del cliente

X

15

Relación de equipos de construcción

X

16

Iniciación anticipada

X

17

Cumplimiento del alcance del trabajo

X

18

Plazo del contrato

X

19

Cumplimiento de códigos en los diseños

X

Capacidad técnica, financiera y experiencia operativa

X

20

R: P: G:

R

P

G

X

X

Requisito Puntaje Condiciones generales

Procedimiento de coordinación interna Coordinación del comité

1066 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

La coordinación del comité estará a cargo de una persona específica, quien tendrá como funciones principales, coordinar las actividades en el interior del comité y hacer en nombre del comité los contactos con el medio exterior (administrativo del cliente y asesores).

Conducto regular con la administración del cliente Se establecerá un canal único de información con la administración del cliente a través de una dependencia determinada. Este contacto se hará regularmente mediante reuniones semanales entre esta dependencia y el comité en pleno. El propósito de estas reuniones es el de informar sobre el progreso y acordar acciones para superar eventuales inconvenientes que surjan en el desarrollo de la evaluación. Comunicaciones Durante el desarrollo de la evaluación se contempla que el comité establezca comunicaciones con el medio exterior en tres (3) frentes: Con los oferentes: Para solicitar las aclaraciones que resulten necesarias. El canal de comunicación a usar será la presidencia o gerencia del cliente a través de la dependencia de contacto seleccionada. Con la administración del cliente: para resolver inconvenientes de tipo corporativo a través de la dependencia escogida. Con los asesores: Si se contempla hacer consultas de carácter técnico con asesores internos del cliente o externos (si los hay). Las consultas con los asesores del cliente, una vez acordadas con la dependencia escogida, se adelantarán en las oficinas donde funcione el comité evaluador. Las consultas con los asesores externos se harán mediante comunicación vía fax a través de la dependencia escogida. Preguntas de aclaración a las ofertas

1067 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

Las aclaraciones a las ofertas se reducirán a las estrictamente indispensables y serán formuladas al término de la evaluación rápida, que se realizará durante los primeros días hábiles del período total de evaluación.

El procedimiento para su preparación y envío será el siguiente: • Elaboración de listado según la clasificación antes indicada por cada uno de los miembros del comité evaluador y los asesores que hayan sido vinculados al proceso de revisión rápida. • Tabulación, tamizado y formulación de preguntas por parte del comité evaluador en pleno. • Revisión y Vo. Bo. del asesor jurídico y del jefe de la dependencia escogida al listado consolidado de preguntas a enviar para cada oferente por separado (las que correspondan a cada propuesta). • Preparación del documento final para enviar a los oferentes, para aprobación final del jefe de la dependencia escogida.

Formato para la presentación de la recomendación Texto de la recomendación De acuerdo con el análisis y conclusiones de cada uno de los aspectos considerados como criterio de evaluación, con base en las propuestas presentadas, este comité en pleno recomienda adjudicar la licitación ________________ para el ________________ en primera instancia a ________________ por un precio actualizado de US$______________ (suma en letras) y M COL$ (suma en letras), bajo las siguientes condiciones: de no alcanzarse un acuerdo en los términos de contratación con la firma arriba mencionada dentro del término de ... días hábiles a partir de la fecha de notificación, este comité recomienda adjudicar en segunda instancia a _________________ por un precio actualizado global de US$ ____________ (suma en letras) y M COL$ _____________ (suma en letras), bajo las siguientes condiciones:

1068 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

De no alcanzar un acuerdo en los términos de contratación con esta firma dentro del término de ... días hábiles a partir de la fecha de notificación este comité recomienda adjudicar en tercera instancia a __________________ por un precio actualizado global de US$ ________________ (suma en letras) y M COL$ ______________ (suma en letras) y ______________ M COL$ _________________ (suma en letras).

Listado de modelos de documentos dentro de la organización del cliente • Acta de cierre de urna triclave. • Acta de apertura de urna triclave. • Memorando remisorio para solicitar la evaluación de propuestas y conceptos jurídicos. • Memorando remisorio de evaluación jurídica. • Memorando remisorio para dependencias interesadas (control interno, auditoría del cliente, secretaría general). • Carta de solicitud de aclaraciones a oferentes. • Memorando remisorio del informe de evaluación y recomendación del comité evaluador. • Formato para la firma del compromiso de confidencialidad (de ser necesario).

Evaluación de ofertas de vendedores Ante todo, es preciso señalar que los vendedores deben seleccionarse con base en un registro calificado, y teniendo en cuenta los requisitos y las necesidades que desean satisfacerse.

1069 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

Antes de incluir los vendedores en los requisitos es prudente evaluarlos para determinar si estarán en capacidad de cumplir, en un momento dado, con suministros de buena calidad y de entrega oportuna. Algunos de los criterios de evaluación y selección son los siguientes:

• Estabilidad financiera. • Capacidad de cumplimiento en cuanto a especificaciones, planos, poder de subcontratación y tiempos de entrega que aseguren el suministro de productos de buena calidad. La capacidad citada puede determinarse a través de los siguientes aspectos: • Evaluación en los talleres y bodegas del sistema de calidad que aplican. • Evaluación a través de ensayos de muestras de los productos. • Historia del comportamiento de productos pasados. • Experiencia de otros usuarios. Si se decide realizar un contrato para el suministro de un producto específico hay que tener en cuenta las exigencias del proyecto en cuanto a la calidad y a la vida útil que debe tener. En lo que respecta a la evaluación de las ofertas es de la mayor importancia establecer una documentación para tabular los puntos débiles y las desviaciones a las requisiciones recibidas por los vendedores. Esta recomendación se sugiere principalmente para los puntos técnicos que requieren cumplir los vendedores dentro del proceso de licitación. Como puede apreciarse, la evaluación de las ofertas no debe basarse únicamente en el precio sino en los temas de carácter técnico y, otros aspectos relevantes como el aseguramiento y control de la calidad que piensa emplearse. Así mismo, es conveniente incluir dentro de la evaluación otros costos que tienen una importancia directa en la determinación del valor final de las ofertas. Veamos algunos de ellos:

1070 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

• Tipo de entrega (FOB, FAS, EXWORKS, EXFACTORY, EXWARE-HOUSE, CIF). Según el tipo de entrega, el costo final del producto puede aumentar o disminuir ya que no es lo mismo entregar la mercancía, por ejemplo, a un lado del barco, que dentro de él, o entregar la mercancía en las bodegas del vendedor que directamente en el sitio de trabajo en donde se están llevando a cabo las obras. • Transporte Hay que distinguir la clase de transporte que ofrece cada vendedor (aéreo, marítimo, terrestre, ferrocarril, fluvial) y de acuerdo con ello estimar cuál es el más seguro para las peculiaridades del producto. • Seguros No hay que omitir la necesidad de preservar la integridad del producto desde el momento en que es recibido por el agente despachador quien actúa en nombre del cliente, para su transporte y entrega en el lugar acordado. Por esta razón, es imprescindible contar con un seguro que cubra los costos de la mercancía en caso de pérdida total o parcial. • Impuestos Aunque los impuestos internos (dentro del país) son los mismos para todos los vendedores siempre es prudente verificar que las ofertas los incluyan ya que estos representan un costo relativamente alto que en ocasiones pueden hacer desistir al cliente de la compra de un producto en particular. • Variación de la tasa de cambio

1071 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

Este punto, dada la incidencia que tiene en los costos, hay que incluirlo con sus cifras exactas de manera que no se distorsione el valor real total de las mercancías que se están adquiriendo.

• Inspecciones Siempre resulta prudente, y en algunos casos indispensable, estar seguros de la calidad del producto que se está negociando. Si bien una buena selección de los vendedores reduce este peligro, el cliente hará bien en destacar el personal necesario para que adelante algunas labores de control “puntual” durante la fabricación de las mercancías. Estas actividades de control no solo hay que adelantarlas ante el vendedor propiamente dicho, sino además evaluando los medios y materiales que emplea éste tales como subvendedores y fabricantes menores para la manufactura de las mercancías bajo su responsabilidad. Por lo tanto en la evaluación es preciso analizar estos puntos para ver que facilidad ofrecen los vendedores para llevarlos a cabo. • Manejo y control de los documentos En este caso nos referirnos a los trámites que es necesario realizar para conseguir los documentos de embarque, por ejemplo, que son vitales para el transporte y nacionalización de las mercancías y otro tipo de documentos que, en el caso de mercancía importada, es el que exigen alguno países para controlar la fabricación y los elementos que se agregan a los productos antes de obtener un producto terminado. Por esta razón, una empresa requiere los servicios de firmas especializadas, generalmente denominadas agentes despachadores para que le garanticen un buen desarrollo de estas gestiones. • Costos de las desviaciones

1072 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

Una manera correcta de efectuar las evaluaciones es incluir en las ofertas que presenten desviaciones, los costos inherentes a ellas bien sea por exceso o por defecto. Es así como se puede aumentar su monto o, aunque en casos menos frecuentes, disminuirlo cuando el vendedor ofrece un producto que se ciña al solicitado en la requisición.

Esta es una actividad importante que permite una comparación más objetiva y verídica de las ofertas. En conclusión en la gráfica 14.7 presentamos los factores básicos a tener en cuenta en la evaluación de vendedores.

Gráfica 14.7

Recomendaciones Se sugiere que en las evaluaciones en general también sea tenida en cuenta la organización de personal y el esquema organizacional de este. Este esquema organizacional se calificará teniendo en cuenta la descripción de funciones, que deben ser incluidas en la oferta y la correlación entre las áreas de trabajo y la metodología propuesta. En este punto el comité evaluador deberá hacer un análisis de las posiciones básicas del organigrama, necesarias para llevar a cabo las actividades contempladas en el trabajo, teniendo en cuenta los recursos asignados a cada una.

1073 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

Igualmente vale la pena insistir en la importancia de los temas que reflejan la experiencia e idoneidad de un proponente. Estos son, el plan de trabajo y la metodología de ejecución de las obras.

El plan de trabajo debe contemplar aquellas actividades cruciales para el desarrollo del proyecto entre las que se encuentran la programación, la selección de recursos, la fijación de los rendimientos de estos recursos, el monitoreo que se hará a los mismos y el procedimiento de acciones correctivas. Así mismo, la aplicación de la estructura para la división del trabajo, EDT, la determinación de los riesgos junto con las medidas de mitigación para el caso en que lleguen a presentarse (ver gráfica 14.8).

Gráfica 14.8

El plan, además, debe estudiar las actividades principales y darles un tratamiento especial en el sentido de definir cómo se adelantarán y cuáles serán las medidas de seguimiento y control que se aplicara en ellas. Por su parte la metodología de ejecución apunta hacia el recuento a través de la duración del proyecto de los procedimientos, controles, sistema de información, análisis de la ejecución, sistema de control, informes y acciones correctivas que el proponente piensa seguir en caso de ser favorecido en la licitación.

1074 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

Por otra parte, la utilización diligente de las herramientas facilitadoras que brinda la gerencia de proyectos, tales como, la estructura para la división del trabajo, EDT, loas estructuras para

la división de la organización, EDO, la teoría del valor ganado, la gerencia del tiempo, de los costos y de los riesgos son entre otros, elementos catalizadores que siempre deben estar presentes en los términos de referencia que prepara el cliente y por ende en la elaboración de ofertas a cargo de los proponentes. En resumen, una oferta competitiva debe tener tres componentes básicos (ver gráfica 14.9). Si alguno de ellos falla o no se cumple en todo su alcance la calidad de la oferta estará fuertemente cuestionada.

Gráfica 14.9

1075 CAPITULO XIV evaluación de ofertas

Los contratos

Los contratos

Tema

Página

Tipos de contratos

1076

Contratos existentes

1077

Consorcios

1102

Ejemplo de un contrato de Gerencia de Proyectos

1103

B.O.M.T.

1115

Concesiones

1135

La fiducia

1143

El leasing

1163

Los contratos Tipos de contratos Un contrato puede definirse como un acuerdo entre dos o más partes que se obligan a cumplir legalmente ciertas actividades que redundarán en beneficio mutuo. En este capítulo estudiaremos las diferentes clases de contratos y sus diversas aplicaciones. Los contratos, aunque pueden redactarse de manera que favorezcan a una de las partes, deben ser equilibrados; es decir, presentar una adecuada posición del contratista sin menoscabar los intereses del propietario. Aunque existe la creencia en algunos círculos de que a las firmas contratistas sólo les interesa el beneficio propio, es bueno aclarar que la mayor parte de las compañías de ingeniería y construcción de cierta magnitud cuidan en forma muy especial su prestigio y es su mejor garantía el conservar una imagen destacada de su reputación. Estas compañías, en general evitan fallas, negligencias y malas relaciones con los clientes, o un rendimiento pobre que conduciría a la firma rápidamente hacia la ruina y su desintegración.

1076 CAPITULO XV tipos de contrato

Así mismo, es prudente reconocer que ninguna organización comercial puede operar efectivamente sin ganancias y, si se consideran los costos de una obra de ingeniería, los servicios y las

utilidades que ofrece en un lapso de 10, 15 o más años, los honorarios que reciben los contratistas en lugar de exorbitantes pueden aceptarse como modestos. Seguidamente presentamos el ciclo que contiene una contratación. (Ver gráfica 15.1).

Gráfica 15.1

Contratos existentes Los contratos son comúnmente clasificados en términos del reembolso, del manejo y de la administración del contrato mismo. Su selección debe hacerse con gran cuidado, ya que de ello depende en buena parte el efectivo y normal desarrollo de un proyecto. Los siguientes aspectos críticos para los diferentes tipos de contratos sobre diseño y construcción sirven como guía para obtener el contrato más conveniente y lograr precios generales más bajos en el costo de una obra industrial o de cualquier otra clase de proyecto.

1077 CAPITULO XV tipos de contrato

Existen básicamente dos tipos de contratos que compendian todos los demás posibles.

Estos son: contratos a precio fijo (“fixed price”) y contratos con gastos reembolsables (“cost plus”). (Ver gráfica 15.2).

Gráfica 15.2

Dependiendo de uno u otro, tanto el contratista como el cliente tendrán diferente interés en el control de costos del proyecto. El principio básico que es preciso tener en cuenta es el de que para cotizar una oferta a precio fijo los términos de referencia deben ser lo más completos posible y lo suficientemente claros, de forma tal que permita a los contratistas presentar ofertas bien definidas y estimativos de costos reales. Por otra parte, el problema de escalación de costos para un contratista puede llegar a ser de tal magnitud que le impida terminar el contrato contraído con el cliente y vaya a la bancarrota. En el caso del cliente, este también es afectado por el fenómeno de escalación, y aún más que el mismo contratista, pues tiene que soportar el ciclo de vida del proyecto desde sus propios inicios y por lo tanto tiene un período de tiempo mayor en el cual el problema de la escalación puede tener más incidencia.

1078 CAPITULO XV tipos de contrato

En un contrato a precio fijo el contratista necesita llevar un estricto control de costos, ya que la utilidad o la pérdida del contrato dependen de qué tan eficiente sea este control.

Por su parte, el propietario debe estar atento al cumplimiento de las normas y especificaciones técnicas y al control de los cambios en el sentido de evitar que proliferen y en consecuencia distorsionen el valor de la contratación. Por el contrario, en un contrato con costos reembolsables es el propietario o el cliente quien requiere adelantar un estricto control de los costos para evitar su desbordamiento, por cuanto para el contratista este problema ya no es prioritario, máxime si se considera que mientras más suban los costos, mayor será su utilidad. En consecuencia, de manera inconsciente, el contratista no da su mayor énfasis al control que nos ocupa y lógicamente evitará el tener conflictos con el propietario por asuntos relacionados con la disminución de los costos y acatará la opinión de este último. Por consiguiente, los gerentes del proyecto, tanto del propietario como del contratista, deben tener en cuenta el tipo de contrato en el que están involucrados y actuar en consecuencia con los principios anotados. Debe tenerse en cuenta, por lo demás, los documentos principales que hacen parte de un contrato (ver gráfica 15.3).

Gráfica 15.3

1079 CAPITULO XV tipos de contrato

Por otra parte, pueden distinguirse los siguientes tipos de contratos:

Precio fijo (“lump sum contract”) Los contratos a precio alzado o global fijo parten de especificaciones e información claras y definidas que permitan y faciliten a los proponentes cotizar con el más alto grado de seguridad (ver gráfica 15.4).

Gráfica 15.4

Comúnmente se pide a los proponentes en los términos de referencia, presentar su oferta para la ingeniería, las compras y la construcción. El proponente, por consiguiente, cuenta con la oportunidad de cotizar un proyecto integral en donde su capacidad, conocimiento y experiencia serán fundamentales para alcanzar el éxito. En este tipo de contratos el propietario logra, previa solicitud de las ofertas, precios aparentemente bajos, o mejor, competitivos, después de hacer la adjudicación a la cotización más conveniente.

1080 CAPITULO XV tipos de contrato

Partimos de la base de que los términos de referencia están bien definidos y las especificaciones técnicas, los dibujos y demás requerimientos están lo suficientemente completos y no contemplan tecnología nueva o compleja que permita elaborar una oferta sin dificultades e incertidumbres.

En lo que respecta al contratista, a través de un contrato a precio fijo tiene el reto de lograr unos buenos beneficios económicos si aplica un control de costos estricto y detallado, sin olvidarse del cumplimiento de las especificaciones y del plazo de entrega. También tiene el riesgo de sufrir pérdidas de consideración si no maneja con esmero y eficacia el proyecto y permite que los conflictos se desborden y se vuelvan incontrolables. De otro lado, cuando la duración del contrato está por encima de un año, el propietario acostumbra incluir dentro de los términos de referencia una cláusula de reajuste que busca guardar el equilibrio contractual e impedir la quiebra del contratista por el incremento de los costos. Dichos costos pueden ser por aumentos en la mano de obra, en los materiales y en los equipos, ya sean estos últimos para la construcción o que formen parte de las obras. En estos contratos el propietario tiene la ventaja de conocer anticipadamente cuánto le costará su ejecución, así el precio no sea necesariamente el más bajo que se pueda obtener. Así mismo, le permite dedicar parte de su personal a otras actividades productivas, ya que sólo debe controlar la marcha normal del proyecto, de acuerdo con la programación establecida y el cumplimiento de la calidad según lo exigido en los términos de referencia. De otro lado, en los contratos a precio fijo los cambios son reducidos, pues de cierta manera no convienen a las dos partes, si bien el contratista en muchas ocasiones obtiene mayores utilidades por la realización de los cambios que por el contrato propiamente dicho.

1081 CAPITULO XV tipos de contrato

Otro aspecto para destacar en este tipo de contratos es el de la libertad con que cuenta el contratista para conformar su organización, aplicar los controles y planear el empleo de mano de obra y de equipos de construcción, sin mayores obstáculos por parte del propietario.

En lo que respecta a la duración del proyecto, vale la pena anotar que la elaboración de unos términos de referencia completos y libres de inconsistencias lleva un buen tiempo. Si a esto le agregamos el tiempo requerido por un contratista para presentar una oferta bien hecha y competitiva, podemos hablar de una duración que va más allá de las previsiones que generalmente se hacen durante la fase conceptual. Con base en lo anterior, es posible sufrir los aumentos de la escalación de costos por un período mayor, lo que compromete la viabilidad económica y financiera del proyecto. No hay que olvidar que si el contratista que resulta favorecido en la licitación abierta por el propietario se ha equivocado en los análisis de costos y presenta una oferta por debajo de su valor real, se está originando, desde el momento mismo de la firma del contrato, un pleito que puede conducir a la parálisis de la obra y al incremento de los costos en una proporción difícil de imaginar. Los contratos a precio fijo llevan al contratista, en su búsqueda por lograr mayores utilidades, a reducir la rigidez de las especificaciones y a suministrar equipos y materiales por debajo de la capacidad y la calidad exigidas por el propietario en los términos de referencia. Esto obliga al propietario a extremar sus funciones de supervisión si quiere que se cumpla con las especificaciones y procedimientos de control que solicitó y que hacen parte del contrato firmado con el contratista. Por último, en lo tocante al valor de las ofertas que recibe el propietario, no siempre hay que esperar que estas reflejen el monto más bajo que es posible obtener.

1082 CAPITULO XV tipos de contrato

Los contratistas son conscientes del riesgo de cotizar un precio justo cuando existen tantos factores, algunos por fuera de su control, que aumentan considerablemente los costos contractuales y, en consecuencia, elevan los precios más allá de un porcentaje normal, lo que, ocasiona, desde el mismo comienzo del contrato, una inflación desproporcionada y absurda.

El contrato a precio global fijo, basado en especificaciones definitivas, es la forma más rígida de contrato con respecto a las variaciones permitidas en la ejecución del proyecto. Con este contrato la firma contratista cotiza sus servicios por una cifra global fija e invariable. El costo que pase de dicha cifra contratada deberá ser cubierto en su totalidad por el contratista. Así mismo, cualquier ahorro o economía sobre el total irá a su beneficio. La propuesta del contratista, a la solicitud de cotización para una obra a precio alzado o precio global fijo, debe tener un grado de detalle mucho más alto que para otros tipos de contratos que tienen provisiones para posibles imprevistos. El contratista, después de estudiar cuidadosamente las especificaciones y calcular las cantidades de materiales necesarios, emite su oferta para poder determinar con la mayor exactitud lo que le va a costar la ejecución del trabajo. Los términos de referencia suministrados por el propietario deben ser completos y definitivos. Adicionalmente, deben evitarse hasta donde sea posible, los cambios que ocasionan revisión de precios y demoras en la realización del proyecto. Después de que el contrato entra en vigor si el propietario realiza algún cambio, puede ajustarse o no el precio del contrato, dependiendo de sus términos. Este contrato puede utilizarse en los casos en que el propietario cuenta con un proyecto muy conocido y dispone del personal y del tiempo comúnmente considerable que originan las aclaraciones, entrevistas y conversaciones preliminares con el contratista. El contratista presenta un estimativo detallado del precio del contrato, incluyendo la eventualidad de costos extras, de acuerdo con una fórmula mutuamente acordada.

1083 CAPITULO XV tipos de contrato

Esta fórmula contiene generalmente los siguientes componentes:

1. Costo de materiales y transporte

$

2. Costo de mano de obra

$

3. Total materiales, transporte y mano de obra

$ 1+2

4. Costos indirectos (X% del número 3)

$

5. Costos directos de oficina

$

6. Recargos de oficina (Y% del número 5)

$

7. Total

$ 3+4+5+6

8. Honorarios, administración e imprevistos (Z% del número 7)

$

9. Valor total

$ 7+8

Los números 1, 2 y 5 pueden corroborarse fácilmente con la determinación de cantidades de materiales, con cotizaciones de vendedores y con el número de horas-hombre estimadas. Por otra parte, a fin de evitar desacuerdos posteriores, el propietario debería definir y aprobar todas las labores extras que se prevean, antes de adjudicar y autorizar la ejecución del trabajo al contratista. Cuando un proyecto está bien definido, el uso de un contrato a precio global fijo resulta generalmente en una mínima inversión de capital, con un máximo de eficiencia y óptimos resultados en la ejecución de los trabajos. Sin embargo, las compañías de construcción son muy cuidadosas y tienen muchas reservas en el empleo de estos contratos cuando no hay una clara definición del alcance y de las características del proyecto.

1084 CAPITULO XV tipos de contrato

Es oportuno anotar que debido a los índices actuales de inflación mundial, el contrato a precio global fijo también puede incluir una fórmula de reajuste para reembolsar al contratista los costos adicionales a lo largo de la vida del proyecto.

Como ventaja específica para el propietario, en esta clase de contratos, puede argumentarse el hecho de que, al partir todas las ofertas de una misma base, estas resultan altamente competitivas. Además, el precio final depende en gran parte de la experiencia del contratista y de su capacidad de aumentar rendimientos o rebajar costos, así como de poseer la dependencia técnica y financiera organizada, de modo que los imprevistos sean mínimos. Las ventajas de un contrato de diseño y construcción a precio global fijo son las siguientes: • Como lo hemos mencionado, en este tipo de contratos es importante que en los términos de referencia o pliego de condiciones que elabora el cliente queden muy claros el alcance, las especificaciones técnicas, los deberes y obligaciones del contratista y en general todas las condiciones y documentos. • Por consiguiente, mientras más completos y claros se encuentren los términos de referencia, mejores y posiblemente con precios más bajos estarán las ofertas que se reciban de los proponentes. Por otra parte, es conveniente destacar que las empresas del Estado están obligadas a contratar, previa licitación pública, que exige avisos en la prensa escrita y condiciones especiales para la presentación de las ofertas. Este tipo de licitaciones tiene como ventaja principal el alto número de ofertas que se reciben. No obstante, los requisitos y las regulaciones que las leyes pregonan, hacen que los trámites de evaluación de las ofertas sean lentos y sujetos a vicios por manejo, lo cual deja siempre la posibilidad de una nulidad en la licitación con todos los problemas que esto puede generar.

1085 CAPITULO XV tipos de contrato

Otras desventajas de las licitaciones públicas son el alto costo que implican y la dificultad de negociar precios con el proponente mejor calificado en la evaluación.

En el caso de las licitaciones privadas se presentan también aspectos positivos y negativos. Los primeros pueden ser que los costos son menores, ya que no hay que hacer publicaciones costosas ni extensos términos de referencia y que en la adjudicación del contrato y en el contrato mismo se emplea un corto tiempo. En cuanto a los aspectos negativos, es destacable la carencia de una competencia fuerte entre los participantes y la posibilidad de un acuerdo sobre precios entre los proponentes cuando son pocos.

Contratos a precios unitarios fijos Se parte de planos y especificaciones definidas, de un alcance general de los trabajos y de cantidades de trabajo aproximadas. En estos casos, el contrato a precios unitarios es aconsejable. El contratista cotiza con base en un estimativo de precios unitarios; por esta razón acostumbra dividirse toda la obra en unidades mensurables para las cuales se establece un costo específico que comprende entre otros, los costos de mano de obra, equipos de construcción, materiales, gastos generales y utilidades del contratista (ver gráfica 15.5).

Gráfica 15.5

1086 CAPITULO XV tipos de contrato

Estos contratos se emplean casi exclusivamente en la etapa o macroactividad de construcción del proyecto y parten de la base de que los equipos y materiales requeridos para sus instalaciones los adquiere el cliente directamente o por medio de otro contrato paralelo. Al contratista se le paga después de medir las unidades de obra que ha realizado a medida que avanza el contrato aplicando los precios unitarios establecidos. Este procedimiento permite que los trabajos se inicien sin conocer el volumen real implicado y facilita adelantar grandes obras de ingeniería. Es conveniente, con miras a mantener el equilibrio económico contractual, que se compense al contratista cuando el volumen de obra estimada resulta ser muy bajo en relación con el original; o, al cliente, en caso de que por el contrario el volumen real esté muy por encima del original. Esta clase de contratos se emplean especialmente en construcción y se adoptan cuando por alguna razón las cantidades de obra no se encuentran suficientemente definidas y por lo tanto estas sólo se conocen en forma aproximada. El contratista cotiza por ítem específicos incluyendo en cada uno de ellos los costos directos más los valores por razón de administración, imprevistos y utilidades. Con estos contratos se evitan las dificultades que se presentan a menudo cuando aparecen mayores cantidades de obra en una construcción contratada, por ejemplo, a precio fijo, lo que ocasiona la elaboración de “otrosíes” y toda serie de trámites legales, normalmente dispendiosos y conflictivos. Aunque en el contrato se determinan unas cantidades definidas de obra para efectos contractuales y legales, al final pueden resultar mayores o menores cantidades a las calculadas originalmente, sin que esto origine problema alguno.

1087 CAPITULO XV tipos de contrato

Sin embargo, para proteger al contratista de posibles pérdidas, se acostumbra garantizarle un porcentaje mínimo de obra, a fin

de que pueda planear en forma más segura la utilización de sus recursos. De otro lado hasta donde sea posible, el propietario debe estudiar este sistema contractual, ya que requiere una interventoría muy hábil y estricta y, además, porque no se da margen al contratista para despreocuparse de la reducción de costos, que efectivamente pueden presentarse en los trabajos de construcción. También es bueno aclarar que en este caso el costo final del contrato no debe estar por encima del valor original en más del 50%, de acuerdo con la legislación que al respecto existe en algunos países. En estos contratos, el contratista factura al propietario con base en unos precios unitarios que incluyen las utilidades. Este contrato tiene igualmente una apropiada aplicación cuando además de trabajos cuyo alcance no está bien definido, se prevén muchos cambios en el desarrollo de aquellos; tal es el caso de trabajos de ampliación o mejoras de instalaciones existentes. Para el propietario presenta la ventaja de que se elimina el período de tratos preliminares, normalmente dispendioso y demorado. Sin embargo, como no existe un límite en los precios, es preciso realizar un estricto control sobre las cotizaciones y las facturaciones. Para el contratista, representa la desventaja de tener que reunir toda la información necesaria y comprobar los datos básicos para la cancelación de las facturas, lo cual puede originar fricciones con el propietario. Todo lo anterior se compensa plenamente con el hecho de que, en este tipo de sistema, se elimina en un alto porcentaje la posibilidad de pérdidas económicas, siempre y cuando se lleve a cabo una apropiada interventoría.

1088 CAPITULO XV tipos de contrato

Por otra parte, al comparar ofertas con precios unitarios es conveniente incluir la cantidad de obra estimada y el costo de la obra adicional que puede requerirse.

Tan pronto el cliente encuentre una oferta razonable en cuanto al precio y al alcance ofrecido, necesita revisar la discriminación de los costos presentados por el proponente. Lo anterior para evitar desequilibrios contractuales, en el sentido de que el futuro contratista reciba pagos por concepto de obras que aún no ha terminado. Otro aspecto por considerar tiene que ver con la oferta más baja. El cliente debe investigar a fondo estas propuestas y verificar la experiencia del proponente en cuanto a la mano de obra que ofrece y el equipo de que dispone, su estado económico y financiero y la confiabilidad. Sólo cuando las anteriores inquietudes han sido resueltas de manera favorable para el proponente, el cliente deberá adjudicarle los trabajos. A diferencia de los contratos a precio fijo, que presentan poca flexibilidad, los de precios unitarios son bastante flexibles, ya que permiten que durante la construcción algunos ítem sobrepasen o disminuyan razonablemente las cantidades previstas en los términos de referencia sin afectar las condiciones contractuales. No obstante, es muy usado aplicar restricciones en el sentido de que los aumentos o disminuciones no excedan de determinados porcentajes (más o menos un 20 por ciento) buscando conservar el equilibrio contractual entre las dos partes. En estos contratos hay que tener en cuenta que los ítem con bajas cantidades de obra deben ser cotizados a precios altos habida cuenta que requieren movilización y desmovilización de equipos de construcción que comúnmente son costosos. En cambio, los ítem con alta cantidad de obra precisan precios unitarios bajos, ya que en estos tiene aplicación el concepto de economía de escala, que asegura unos buenos rendimientos para el contratista.

1089 CAPITULO XV tipos de contrato

Por otra parte, los pagos en estos contratos se hacen previa medición en el campo de las cantidades de obra adelantadas por el contratista en un lapso que normalmente es de 30 días. Como al realizar las mediciones se presentan desviaciones casi siempre traducidas en mayores cantidades, para el propietario resulta desventajoso no conocer de antemano a cuánto ascenderá el precio final de las obras. De otro lado, el propietario necesita prestar atención a las ofertas que presentan los proponentes, ya que algunos acostumbran a desbalancear los precios al cotizar los ítem que tienen lugar al inicio de los trabajos a precios elevados y los ítem que ocurren al final, a precios bajos. Lo que se busca con esto es recibir al comienzo de las obras una mayor suma de dinero, lo cual alivia la carga financiera del contrato. Como en realidad este hecho desvirtúa el comportamiento contractual, se requiere que durante la etapa de evaluación de las ofertas sean tenidos en cuenta por el propietario calculando el costo financiero que ello representa para este. Los contratos a precios unitarios son de mucha utilización en la construcción de vías y pavimentos, en edificaciones y en proyectos industriales, es decir, en todos aquellos que contemplen grandes movimientos de tierras, fundiciones en concreto, instalación de tuberías y en general, obras civiles de cualquier tipo.

Contratos llave en mano («turn key»)

1090 CAPITULO XV tipos de contrato

Si entramos a considerar el alcance de los servicios, un contrato también puede ser “llave en mano” (“turn key”), o sea que corre por cuenta del contratista el completo desarrollo del proyecto en todos sus aspectos, tales como ingeniería, compras, construcción y puesta en marcha. ( Ver gráfica 15.6).

Gráfica 15.6

El proyecto viene a entregarse al propietario ya sea la edificación, el centro comercial o una planta industrial, en funcionamiento. El propietario lleva a cabo esta forma contractual, comúnmente, cuando no posee un completo conocimiento del proyecto que piensa construir y no cuenta con la disponibilidad de personal técnico calificado para acometer los trabajos a través de un contrato diferente. Prácticamente este contrato en muchas ocasiones se asemeja al contrato a precio global fijo cuando este último contempla la ejecución de las tres macroactividades clásicas de un proyecto. El resumen de los tipos de contratos a precio fijo se muestra en la gráfica 15.7.

Gráfica 15.7

1091 CAPITULO XV tipos de contrato

Contratos por costos reembolsables con beneficio máximo limitado (“cost plus”) Como su nombre lo indica, en este tipo de contratos los costos directos que se generan son reembolsados al contratista junto con un porcentaje de dichos costos para cubrir la administración y la utilidad de este. Cuando el alcance de los proyectos, no está claro o completamente definido, debido a su complejidad o por carecer de una ingeniería confiable, por ejemplo, es prudente acudir a este tipo de contratos de costos reembolsables más honorarios fijos. Tiene el inconveniente de que no se conoce con una buena aproximación cuál será el costo real del proyecto pero al menos los costos relacionados con el contratista se tienen de antemano. Con el fin de hacer más atractivo el contrato para el contratista se pueden negociar incentivos como dividir por sumas iguales entre el cliente y el contratista el monto que resulte de un ahorro en los costos directos, tomando como patrón el precio original del contrato firmado entre las dos partes. El porcentaje arriba citado, comúnmente invariable, se fija previamente, asegura al contratista una utilidad, así sea modesta, y elimina el fantasma de las pérdidas y de la quiebra. Permite, de otra parte, iniciar los trabajos sin haber concluido en su totalidad ni los diseños ni las especificaciones, lo cual en la práctica se traduce en un menor tiempo de ejecución del proyecto, ya que, por su parte, la preparación de las ofertas lleva menor tiempo a los contratistas. (ver gráfica 15.8).

1092 CAPITULO XV tipos de contrato

Gráfica 15.8

Cuando aparecen en el proyecto incertidumbres respecto a la aplicación de la tecnología, bien sea porque es nueva o poco experimentada, o se trata de proyectos de investigación que requieren laboratorios e instalaciones no conocidos, y cuando el propietario cuenta con personal suficiente tanto en número como en calidad, este tipo de contrato resulta ser el más aconsejable (ver gráfica 15.9).

CUANDO CUANDO EMPLEAR EMPLEAR CONTRATOS CONTRATOS POR POR COSTOS COSTOS REEMBOLSABLES REEMBOLSABLES

CUANDO EMPLEAR CON GE I EN NCE LA RTID TE UM CN B OL RE OG IA

Gráfica 15.9

D E P R OY EC T

S S O TO N EC CIO OY GA PR STI ENINVE DE

RE

IA NC

POR COSTOS REEMBOLS

1093 CAPITULO XV tipos de contrato

SI EL PROPIETARIO TIENE EL PERSONAL NECESARIO

CUANDO EMPLEAR CON

Aquí los cambios son comunes y los costos, en verdad, sólo se pueden conocer en la etapa final de los trabajos. La desventaja de este contrato es, como lo podrá intuir el lector, el aumento indiscriminado de los costos, ya que el contratista no tiene ninguna motivación para controlarlos, máxime si se considera que el incremento de estos lo beneficia, pues recibirá mayores utilidades por sus servicios (ver gráfica 15.10).

Gráfica 15.10

El propietario, a través de la organización especialmente diseñada para el manejo del proyecto, debe controlar el desempeño del contratista tanto en la parte técnica como en la administrativa y en el control de costos. Este hecho produce un desgaste adicional que genera conflictos, y aunque no de la intensidad con que se presentan en los contratos a precio global fijo, en no raras ocasiones es la causa de atrasos y mayores costos.

1094 CAPITULO XV tipos de contrato

Por otra parte, este contrato puede considerarse como uno de los más flexibles; es el caso opuesto al del precio global fijo, ya que el precio total es variable según sea la cantidad y las características de los servicios prestados por el contratista.

Como se mencionó, el contrato es reembolsable sobre la base de todos los costos directos en que se incurra, más un porcentaje de estos. La suma porcentual incluye los gastos generales (“overhead”) del contratista, tales como preparación de la propuesta, administración, depreciación de edificaciones, además de utilidades e imprevistos. Otro aspecto que debe considerarse, es que bajo los términos de un contrato de costos reembolsables, el propietario puede, si lo desea, ejercer un control completo sobre todos los aspectos que demanda la ejecución del proyecto, y convertir en la práctica las ramas técnica y administrativa del contratista en unas dependencias más de su organización. El propietario se reserva también el derecho de aprobar todos los dibujos, requisiciones, órdenes de compra, cambios en el alcance del proyecto, etc., y exigir el cumplimiento de un eficiente ejercicio de la ingeniería en todas sus fases. En algunos contratos acostumbra estipularse en una cláusula especial cierta protección al contratista que lo ampare de cumplir con solicitudes del propietario que en opinión del primero puedan ocasionar un inseguro diseño o evitar el cumplimiento de garantías mecánicas o de funcionamiento. Esta cláusula es, en verdad, una protección tanto para el contratista como para el propietario. De otro lado, los contratos por costos reembolsables son generalmente criticados, diciendo que el contratista tiene poco incentivo para el control de costos, ya que la utilidad en muchos casos es proporcional al monto total del proyecto. Las críticas son valederas sólo si se ejerce un deficiente control sobre el contratista.

1095 CAPITULO XV tipos de contrato

En muchos ejemplos donde el propietario está bien representado, el control de costos es ejercido en general sobre todo el proyecto.

En realidad de verdad, el control del proyecto está beneficiado por el derecho del propietario al acceso a todo tipo de información en cualquier momento y a verificar todos los costos relacionados con los trabajos. A diferencia del contrato a suma global fija, los contratos de costos más honorarios exigen un mayor cuidado en la escogencia del contratista en lo que respecta a la experiencia y al equipo de trabajo de que este dispondrá. Algunos de los puntos que hay que considerar en la evaluación de ofertas para contratos como el mencionado son: • Capacidad en cuanto a conocimiento y “know how” del proponente. • Experiencia de la firma. Ojalá en trabajos similares al de la licitación en estudio. • Volumen promedio de trabajo al año. • Carga de trabajo actual y capacidad disponible. • Confiabilidad que demuestra en caso de adjudicarle los trabajos. • Experiencia, idoneidad y costo del personal que ofrece. • Capital de trabajo disponible. • Procedimiento que presenta para el control de costos. • Modelo y manejo ofrecido para adelantar los subcontratos.

1096 CAPITULO XV tipos de contrato

Además de lo citado, el cliente necesitará conocer detalladamente la oferta del proponente en el tema de la programación y control del tiempo, en el manejo de los cambios y en el control de la calidad.

A fin de evitar situaciones que puedan entorpecer o viciar la licitación, el cliente requiere incluir en los términos de referencia los parágrafos aclaratorios respectivos que permitan a los proponentes presentar ofertas completas y competitivas. En las ofertas que recibe el cliente deben estar en un anexo las hojas de vida del personal junto con los salarios correspondientes y el estimativo mensual de la nómina. Adicionalmente, debe aparecer en la nómina la lista de equipos de construcción y de oficina, incluidos los computadores con sus respectivas tarifas, comprendida la depreciación. Así mismo, es preciso que el cliente conozca los gastos generales que tendrá el contratista, por lo cual este último necesita incluir en su oferta dichos gastos discriminados y la manera como los cargaría al proyecto. Por otra parte, hay que diferenciar aquellas licitaciones que comprendan precios máximos garantizados de las que sólo exigen un valor global. De cualquier forma, el cliente tiene que establecer un patrón de medida igual para todos los proponentes; por lo tanto, necesita elaborar un estimativo lo más exacto posible basado en cantidades, datos históricos sobre productividad, costo de mano de obra y equipos de construcción y oficina. Lo importante es eliminar en el mayor porcentaje posible la subjetividad en la evaluación de las ofertas. Se recomienda, por último, diseñar un formato en el que figuren, entre otras, dos columnas especiales para anotar las fortalezas y las debilidades de cada uno de los proponentes. En general, en este tipo de contratos se busca que la suma total desembolsada por el propietario no pase de un valor máximo.

1097 CAPITULO XV tipos de contrato

Si por cualquier razón plenamente justificada llegan a presentarse costos adicionales, las sumas que superen este valor máximo acordado serán cubiertas por el propietario y el contratista en diferentes proporciones y con límites definidos de responsabilidad.

De otro lado, en el caso de que el valor total final resulte inferior al máximo especificado, el monto se repartirá en proporciones previamente establecidas entre el propietario y el contratista. La experiencia del autor de esta obra con estos contratos se centraliza en el aspecto de la calidad. Los contratos con costos reembolsables muestran una excelente calidad, superior a la obtenida con precios fijos. Es de suponer que los posibles o aparentes mayores costos que dichos contratos originan, en buena proporción están representados en mejores instalaciones y en una superior vida útil para los equipos y materiales que la conforman.

Costos reembolsables con beneficio máximo e incentivo Los argumentos en contra del uso de un contrato con beneficio máximo, pueden eliminarse con el uso de un incentivo. El contratista, a través de este incentivo, está presionado a reducir el costo de la obra, ejerciendo un ahorro en el precio máximo garantizado, pues cuanto mayor sea, más beneficios le reportará. Los ahorros se pueden repartir sobre las bases de un 50% para el contratista y un 50% para el propietario o con un 30% para el contratista y un 70% para el propietario o en la forma que se estime más conveniente, de acuerdo con la naturaleza del contrato. Hay muchas variaciones en el incentivo y por tal razón puede establecerse una escala móvil, según la cual el contratista incrementa sus honorarios con el decrecimiento de los costos. Los contratos con incentivo pueden también realizarse estimulando la ejecución de una fase particular del proyecto.

1098 CAPITULO XV tipos de contrato

Este es el caso en que por cualquier razón requiera terminarse la zona de servicios de una obra industrial en una fecha anticipada, específicamente determinada, anterior a las unidades de proceso.

O cualquier otro tópico importante del proyecto, que lógicamente produzca una compensación económica al contratista por el esfuerzo realizado.

Contratos combinados Son aquellos en que, de acuerdo con la característica del servicio suministrado por el contratista, se aplica una fórmula contractual especial. En este orden de ideas, es factible estipular, por ejemplo, un precio fijo por ingeniería, un porcentaje del valor del equipo, materiales y subcontratos para la actividad de compras y para la construcción; la supervisión de obras y la puesta en marcha de las instalaciones se puede facturar por costos reembolsables, incluyendo en estas facturaciones los beneficios. La anterior combinación y muchas otras posibles son situaciones frecuentes que pueden ser aplicadas en la mayor parte de los proyectos con muy buenos resultados. Otra posibilidad consiste en la aplicación de un contrato por costos reembolsables con honorarios fijos, con una multa y una bonificación, ya sea que el contratista emplee mayor o menor tiempo en la ejecución de la obra. Se podrá, así mismo, y según la conveniencia del propietario, contratar sólo la ingeniería básica o la de detalle, la gestión de compras o la construcción, etc., quedando el resto de los servicios por cuenta de este o de otra compañía que el propietario contrate separadamente. En todo caso, a cualquiera de estos tipos de contratos deberá aplicarse uno o varios de los sistemas de precios de que se trató anteriormente, y en esta forma se obtendrán contratos totalmente definidos (Ver gráfica 15.11).

1099 CAPITULO XV tipos de contrato

Gráfica 15.11

Tipo especial de contratos (“Convertibles”) Cuando el propietario está urgido de iniciar los trabajos de diseño sin la demora de obtener cotizaciones previas a precios competitivos, puede considerarse la utilización de un contrato en dos etapas. En esta forma, el contrato podría iniciarse sobre las bases de costos reembolsables, para adelantar aquellas actividades en que falta definición de las obras. Durante la anterior etapa, que constituye el paso número uno, el proyecto se define claramente con la elaboración de especificaciones y dibujos. Se establece el plano de implantación, diagramas y se determinan las especificaciones y hojas de datos para los principales equipos. Como continuación a la terminación del paso número uno, el contratista, de ser conveniente y oportuno, prepara un costo estimado del proyecto y establece u ofrece un precio alzado o un valor máximo garantizado.

1100 CAPITULO XV tipos de contrato

Por consiguiente, el contrato por costos reembolsables se termina y se acuerda si se desea un contrato a precio fijo.

Al final del paso número uno, el propietario está también en capacidad de ejercer, si lo considera viable, la opción de obtener cotizaciones competitivas para adelantar los aspectos que se contemplan en el número dos, que vendrían a ser, en el presente ejemplo, las macroactividades de compras, construcción y puesta en marcha de las instalaciones. Los contratos convertibles ofrecen normalmente la doble ventaja de una rápida terminación del proyecto, acompañada de un costo razonable (Ver gráfica 15.12).

Gráfica 15.12

El propietario debe observar la precaución de usar este contrato sólo cuando el contratista es bien conocido por experiencias pasadas y se tiene una completa confianza en su idoneidad y honestidad. ( Ver gráfica 15.13).

1101 CAPITULO XV tipos de contrato

Gráfica 15.13

La exitosa aplicación de los contratos convertibles depende en un alto grado, de la mutua confianza que exista entre el contratista y el propietario, que permita que las actividades se realicen en equipo y buscando la economía y optimización de los recursos, lo cual conducirá al éxito general del proyecto. A título de comentario final y conscientes de que un tipo específico de contrato resulta difícil de determinar, recomienda establecerse pequeñas variaciones a los modelos típicos comentados, estableciendo diversas clases de incentivos para el contratista, que, sin detrimento de la obra, pueda obtener mayores utilidades a cambio de beneficios recíprocos para el propietario.

Consorcios El consorcio es una figura contractual temporal también conocida como “joint venture” que consiste en la reunión de dos o más contratistas naturales o jurídicos para presentar una oferta conjunta de cualquier naturaleza con miras a la celebración de un contrato con una entidad estatal o privada propietaria del proyecto.

1102 CAPITULO XV tipos de contrato

Es conveniente destacar que la figura del consorcio no está reglamentada por el derecho colombiano, razón por la cual presenta dificultades en los aspectos tributarios y contables.

En realidad, el consorcio puede considerarse como una sociedad de hecho, ya que en él tienen presencia los siguientes aspectos: deseo de asociación, participación en las utilidades, aportes de los asociados y pluralidad. Hay que destacar que la figura del consorcio se puede lograr siempre y cuando el propietario incluya dentro de los términos de referencia o dentro de las condiciones básicas para participar en la licitación, la posibilidad de presentar ofertas conjuntas a través de consorcios o uniones temporales. Por otra parte, cuando por determinada circunstancia uno de los integrantes del consorcio se declara en quiebra, el contrato puede continuar por medio de otro u otros de los consorciados. La anterior situación no significa cesión del contrato sino un acto de solidaridad que ocurre entre quienes se obligaron en tal sentido en el momento de presentar la oferta ante el propietario.

Ejemplo de un contrato de gerencia de proyectos Las siguientes son sólo algunas cláusulas guía que pueden formar parte de un contrato, al considerar que estamos tratando la construcción de una obra industrial, con el enfoque de un tipo de contrato bajo la modalidad de honorarios fijos más costos reembolsables. Se recomienda al lector estudiar este contrato con el modelo de contrato que incluimos en el capítulo 12, términos de referencia.

1103 CAPITULO XV tipos de contrato

Sin embargo, de acuerdo con las condiciones administrativas del propietario, las leyes y reglamentaciones de cada país y aspectos del mercado internacional, puede adicionarse otra serie de cláusulas.

Otras cláusulas pueden hacer el contrato más completo, más explicativo y principalmente más justo, en donde tanto el propietario como el contratista se sientan debidamente protegidos. Los capítulos que integran un contrato, pueden resumirse en la forma que aparece a continuación, destacando que sólo se hace una breve descripción de ellos, ya que primordialmente se busca presentar una idea al lector sobre su elaboración. Además, hay que hacer la salvedad de que los contratos se constituyen en una buena parte de una transcripción de los conceptos presentados previamente en los términos de referencia.

Preámbulo En este capítulo se especifica el objeto del contrato y se hace una descripción resumida del trabajo. Si se quiere, pueden repetirse algunas de las definiciones de términos más importantes, ya estipulados en los términos de referencia de que se trató en el capítulo 12 y que forman parte del contrato. Estas definiciones podrían ser: propietario, contratista, contrato, sitio de la obra, instalaciones auxiliares, planeación, fecha de iniciación del trabajo, representante del propietario, materiales, orden de compra, servicios industriales, área de almacenamiento. Así mismo, área de servicios (servicios de agua, vapor, gas, electricidad, alcantarillado, comunicaciones, etc., además talleres, bodegas, oficinas, etc.). Límites de batería (“battery limits”). Define los límites de las unidades, de proceso de las áreas de servicio y de las áreas de almacenamiento.

1104 CAPITULO XV tipos de contrato

Acostumbra incluirse aquí los límites de responsabilidad (topográficamente hablando) del contratista y del propietario (si los hay) o de otros. Aceptación mecánica, aceptación final, puesta en marcha, etc.

Por otra parte, debe especificarse que el contratista suministrará todos los diseños, planos, especificaciones y mano de obra, materiales y equipos necesarios para entregar una obra específica en funcionamiento de las características presentadas en su propuesta que forma parte del contrato y se adjunta como un anexo específico.

Alcance del trabajo En este capítulo es conveniente definir, en la forma más clara y precisa posible, las instalaciones que forman parte o son el objeto del contrato. Además estipular lo que debe hacer el contratista en cada una de ellas, aludiendo a los términos de referencia y a la oferta del contratista, los cuales hacen parte del contrato en todas sus partes, a menos que se indique otra cosa en él. Información adicional El alcance del trabajo debe incluir adicionalmente información acerca de: • • • • • • • • •

1105 CAPITULO XV tipos de contrato

Descripción del tipo de proceso. Descripción de las instalaciones. Diagramas de flujo. Diagramas de flujo mecánico (P & I), también llamado plano de tubería e instrumentos. Planos generales de implantación (“plot plans”). Planos de implantación por unidades. Planos unifilares. Hojas de datos de proceso de los equipos e instrumentos. Lista de líneas (tuberías).

De acuerdo con el tipo de contrato, la anterior información puede ser suministrada por el propietario, por el contratista o por una compañía licenciadora del proceso.

Alcance de los servicios de ingeniería Los servicios que puede ofrecer una firma contratista son comúnmente muy variados, dependiendo de las necesidades que tenga el propietario. Acostumbra a contratarse servicios tales como: • Diseño básico. • Diseño detallado (que incluye todas las especialidades requeridas). • Servicio de compras (incluyendo inspección y transporte hasta el sitio de la obra). • Servicio de construcción. • Servicio de puesta en marcha. Esta cláusula deberá definir cuáles de los anteriores servicios serán necesarios para el proyecto que pretende realizarse, especificando su alcance y sus características. Una modalidad bastante utilizada consiste en realizar el contrato a partir de los servicios de diseño detallado, junto con los servicios de compra, construcción y puesta en marcha de la planta. Se deja por fuera el servicio de diseño básico, ya que en la mayor parte de los casos este trabajo lo lleva a cabo directamente el propietario o lo contrata separadamente con firmas especializadas precisamente en el tipo de proceso que quiere realizarse y que, generalmente, no están interesadas en ofrecer otra clase de servicios.

Especificaciones generales de diseño Requiere hacerse referencia particular a los datos e informaciones que sobre este tema se encuentren en las especificaciones.

1106 CAPITULO XV tipos de contrato

Al respecto, el contratista deberá informar al propietario, previamente a la firma del contrato, sobre cualquier error, contradicción e incompatibilidad que llegare a encontrar en las especificaciones suministradas por este último, a fin de aclarar y corregir las inexactitudes.

Se partirá del principio de que el contratista acepta las especificaciones generales de diseño y las tendrá como fundamento en su trabajo y asumirá la responsabilidad respecto a la exactitud técnica de aquellas que haya determinado él mismo, ya sea por solicitud del propietario o porque estén comprendidas dentro de sus obligaciones. El propietario exigirá que se sigan sus propias especificaciones (si las tuviere) y además discriminará las normas y códigos especiales que se adoptarán en el proyecto.

Ingeniería de detalle Se anotará que de acuerdo con las especificaciones básicas suministradas por el propietario (cuando este lo hiciere), y con las especificaciones generales de diseño, el contratista elaborará los cálculos para la determinación de los materiales de construcción, del espesor y forma de los mismos, de las estructuras y el tamaño de las tuberías. Así mismo preparará planos de todas las instalaciones; elaborará los diagramas detallados de flujo que se requerirán para las tuberías y suministrará los dibujos de diseño de recipientes, estructuras, sistemas eléctricos y de instrumentos, los diseños de los tanques, de las estructuras metálicas y de los intercambiadores de calor, los diseños de todos los cimientos y drenajes. Además, las especificaciones, hojas de datos, resúmenes de equipos y listas de materiales correspondientes a equipos y elementos que el contratista deba proporcionar por cuenta del propietario. Debe resaltarse que todos los trabajos y operaciones mencionados anteriormente los llevará a cabo el contratista con la idoneidad y eficiencia adecuada a fin de que él mismo pueda adquirir, por cuenta del propietario, los materiales y equipos apropiados para la obra industrial.

1107 CAPITULO XV tipos de contrato

De todas maneras, el contratista debe garantizar al propietario en lo que respecta a las obras, su correcta operación, mantenimiento y reparación; todo conforme a las buenas prácticas de la ingeniería.

Responsabilidad del propietario El propietario, además de definir el alcance de las obras, necesita especificar cuáles serán los suministros y trabajos a su cargo, por ejemplo, en lo relacionado con el acondicionamiento del área para la obra, interconexión de servicios industriales, entrega oportuna de materias primas, suministro de personal para la puesta en marcha, entrega de áreas para almacenamiento de equipos, etc. Además, debe facilitar los datos necesarios para el diseño de la obra, tales como informes sobre el sitio de trabajo, condiciones sísmicas de la zona, máxima velocidad del viento, temperatura del aire, intensidad de las lluvias, etc., ya incluidos generalmente en los términos de referencia. • Debe, por otra parte, ocuparse de obtener los permisos oficiales que sean del caso y posiblemente de las licencias de importación de equipos y materiales; revisar y aprobar la lista de proveedores, los planos y demás documentos técnicos emitidos por el contratista. • Adicionalmente cumplir los compromisos económicos en los plazos y condiciones acordados, tanto con el contratista como con los vendedores, con base en las órdenes de compra.

Equipos de construcción y herramientas Cuando todos los equipos de construcción son del propietario, se destacará que será responsabilidad del contratista su cuidado y mantenimiento. Después de presentar una descripción de los equipos que se usarán en la construcción y la forma como las herramientas de propiedad del contratista se facturarán al propietario al final de la obra, en caso de que éste lo solicite, se puede elaborar un parágrafo nuevo.

1108 CAPITULO XV tipos de contrato

En dicho parágrafo se dirá que todos los equipos de construcción nuevos, con excepción de las herramientas del contratista, serán del propietario desde el momento en que se reciben en el sitio de

la obra, y que tendrá responsabilidad el contratista de proteger y mantener todos estos equipos hasta la fecha de aceptación final de la planta.

Mano de obra de construcción En este punto, es necesario indicar que el contratista debe comprometerse a cumplir todas las órdenes, reglamentaciones y normas locales aplicables a las prácticas de salarios y empleos. Así mismo, a proceder de acuerdo con la política del propietario en asuntos que afecten las prácticas locales y pudieran tender a sentar precedentes. En general, es costumbre aplicar condiciones salariales y prestacionales similares a las que normalmente emplea el propietario con su personal.

Servicios de compra e inspección Se anotará que todas las compras de materiales y equipos, que se requieran, las hará el contratista a vendedores incluidos en las listas que se elaborarán de común acuerdo entre las partes. El propietario podrá constituir un comité de compras, cuya designación será comunicada al contratista. Dicho comité tendrá amplias facultades para adelantar el estudio de las propuestas y para tomar decisiones en nombre del propietario. Se estipulará que el propietario tendrá derecho a inspeccionar los materiales durante el proceso de fabricación y a su terminación; a presenciar los ensayos en las fábricas, siempre que con ello no cause demoras ni gastos injustificados al contratista, quien será el responsable de estos trabajos.

1109 CAPITULO XV tipos de contrato

El contratista intervendrá ante los fabricantes o proveedores a fin de acelerar hasta donde sea posible la manufactura, fabricación y entrega de todos los materiales y equipos.

Además, hará las inspecciones necesarias para asegurar que dichos elementos, lo mismo que las herramientas, los repuestos y en general todas las compras, cumplan estrictamente las especificaciones consignadas en la orden de compra.

Servicios de despacho, embarque y nacionalización La mayor parte de los contratos que se realizan en Colombia, deben mencionar que el contratista celebrará un contrato por cuenta del propietario con un agente despachador para gestionar la exportación, el embarque y el transporte marítimo o aéreo de materiales, equipos y herramientas desde el sitio de embarque o cualquier otro lugar de entrega hasta el puerto de importación. También contratará, en el país del propietario y por cuenta de este, la nacionalización y transporte dentro del país, hasta el sitio de la obra a través de un agente de aduanas.

Servicios de construcción y montaje Se determinará que el contratista prestará los servicios de supervisión de la construcción y el montaje de acuerdo con lo establecido en los términos de referencia y en su propuesta. Se estipulará que el personal encargado de los servicios de montaje se retirará de la obra una vez efectuada la aceptación mecánica de la misma, a excepción de los especialistas, técnicos y operadores del contratista para la puesta en marcha y pruebas de aceptación final de las instalaciones.

Responsabilidad del contratista Debe aclararse que el contratista será responsable de la programación, organización, dirección y control del trabajo, lo cual incluirá:

1110 CAPITULO XV tipos de contrato

• Establecer las modalidades de coordinación del proyecto con los representantes del propietario.

• Coordinar todas las actividades de ingeniería, planeación, adquisición, montaje y control de costos, con miras a obtener el cumplimiento estricto de los programas y una buena ejecución de la obra. • Lo anterior incluye la presentación al propietario de un programa ordenado de actividades en una red a escala de tiempo, sectorizada en áreas de trabajo, donde por cada actividad se discriminen los recursos, costo estimado y duración. • Presentar al propietario, mensualmente, informes sobre el progreso de la obra y, en caso necesario, revisar y modificar la planeación con el fin de tener actualizado el programa de trabajo. • Entregar mensualmente al propietario un estado de “control de costos” y un estudio sobre análisis financiero.

Responsabilidad adicional del contratista Deben determinarse todas las responsabilidades que estarán a cargo de la firma contratista, entre otras: • • • • • • • • •

Diseños generales. Transporte y cuidado de equipos y materiales. Cláusulas sobre acuerdos de confidencialidad. Accidentes de personal. Daños a los equipos o instalaciones existentes (si los hubiere). Interferencia con otros trabajos(si existieran). Seguros de trabajo. Riesgos contra terceras partes. Cumplimiento general del contrato (precio, tiempo de ejecución, etc.). • Estabilidad de la obra.

1111 CAPITULO XV tipos de contrato

En general, deberá anotarse cuáles serán las responsabilidades del contratista en las labores que adelantará, tales como ingeniería de detalle, servicios de compra y de inspección, servicios de despacho, embarque y manejo, servicios de nacionalización, servicios de transporte y recibo de materiales, servicios de construcción y montaje.

• Así mismo, en la organización, dirección y control del trabajo, operaciones iniciales y puesta en marcha. • En resumen, en todos los trabajos necesarios para que se construya la planta, con base en las normas especificadas y en condiciones de poder funcionar con seguridad y eficiencia de acuerdo con las buenas prácticas de la ingeniería. • Para lo anterior, deben establecerse las pólizas de seguros que sean necesarias, o cualquier otro método que garantice al propietario el cumplimiento de este tipo de responsabilidades.

Otras cláusulas importantes Plazo de ejecución La secuencia de las actividades a lo largo del desarrollo del proyecto, junto con su duración, puede quedar claramente estipulada en el contrato. Normalmente se presentan variaciones en los plazos de ejecución programados, lo que afecta la fecha final de terminación. Por esta razón acostumbra a estipularse cláusulas que traten sobre bonificación en caso de que la fecha final se adelante a lo previsto o multas proporcionales a los retrasos producidos. Garantías tecnológicas El propietario debe exigir garantías de proceso, de diseño y del equipo mecánico. Generalmente la firma contratista es responsable del diseño detallado de la obra, así como del funcionamiento de los equipos y de la operación de esta y el licenciador, responsable del diseño de proceso.

1112 CAPITULO XV tipos de contrato

Como se trató en el capítulo 5 sobre compras, en las órdenes de compra para la adquisición de un equipo específico se debe incluir una cláusula que garantice el equipo por defectos de mano de obra o deficiencias de operación ocasionadas por fallas mecánicas o defectos en el diseño.

Derechos de patente Debe mencionarse que se realizará un acuerdo de confidencialidad (“secret agreement”) entre la compañía que posee la patente y la experiencia de proceso, la firma de construcción o de ingeniería y el propietario. En este acuerdo se estipularán las limitaciones sobre el uso de la información que se suministre y, por otra parte, podrá acordarse con la firma que cuenta con la información, comprometerse a entregar al propietario todas las mejoras y cambios que puedan presentarse en el futuro en relación con la patente. Los derechos de patente se respetarán estrictamente por el propietario y por el contratista, en relación con los respectivos alcances del trabajo. Variaciones en el precio Comúnmente se establece un precio fijo para la totalidad de los servicios del contratista. Sin embargo, deben conservarse los medios que permitan incluir en el precio convenido, los costos de las órdenes de cambio que por solicitud del propietario generalmente se presentan en el desarrollo de una obra. Igualmente, si el proyecto es de larga duración (más de dos años), es conveniente prever el aumento en el costo de los factores que en él intervienen. Lo anterior se logra describiendo los criterios y las tarifas que permitan el manejo de las órdenes de cambio y una fórmula escalatoria o de revisión de precios, para el aumento de los respectivos costos.

1113 CAPITULO XV tipos de contrato

Resultados finales, aceptación mecánica y puesta en marcha En este punto suelen incluirse ciertos aspectos para definir conceptos específicos, a saber:

• Cuándo puede considerarse terminado el trabajo de la firma contratista. • La documentación y las certificaciones que es necesario emitir para considerar terminados los trabajos. • En qué condiciones el propietario se hará cargo de la obra. • Después de la terminación mecánica de la obra, qué otras obligaciones sigue teniendo la firma contratista. En esta parte acostumbra a definirse cuál será el procedimiento para la entrega de las instalaciones. La aceptación mecánica de cualquier unidad o sección de la obra se considerará cumplida en el momento en que se complete de acuerdo con los diseños del contratista, el alcance necesario para permitir la puesta en marcha inicial. Debe anotarse que cuando todas las partes de la obra se encuentren mecánicamente terminadas, el propietario entregará al contratista el certificado de aceptación mecánica de las instalaciones y que, habiendo llegado a dicha terminación, el contratista procederá a su puesta en marcha. A partir de la aceptación mecánica de cualquier sección de la obra, el propietario suministrará el personal de operación y mantenimiento y las materias primas necesarias, con el objeto de iniciar la puesta en marcha de la sección correspondiente, bajo la supervisión y responsabilidad del contratista.

Cláusulas legales Básicamente están referidas a temas tales como procedimiento de arbitraje, definición de fuerza mayor, terminación unilateral del contrato, suspensión temporal de los trabajos, etc.

1114 CAPITULO XV tipos de contrato

Cuando se presenten criterios encontrados entre el propietario y la firma contratista, debe recurrirse a especialistas independientes aceptados previamente por las partes y a instituciones admitidas de antemano como mediadoras para proponer fórmulas de acuerdo.

Es aconsejable establecer, así mismo, las causas de fuerza mayor que puedan afectar la ejecución de los trabajos y que son aplicables por igual a las partes contratantes. En la fuerza mayor se incluyen los fenómenos naturales fuera del curso ordinario, las huelgas, motines, incendios, estados de guerra declarados o no, etc.

B.O.M.T. Sistema de contratación B.O. Generalidades El presente estudio consiste en una síntesis de los sistemas de contratación B.O. (“Build – Own”, o “Build - Operate”) habida cuenta de que estos contratos se han venido implementando en nuestro país y en muchos países del mundo en los últimos años. Además de ser un tema muy novedoso, resulta de gran interés en el ámbito de la construcción de proyectos por parte del sector privado para obras del Estado. Junta con esta contratación se verán más adelante los contratos a través de fiducias y de leasing (ver gráfica 15.13A).

Gráfica 15.13A

1115 CAPITULO XV tipos de contrato

Existen varias razones que han inducido a la utilización de este tipo de contratación de proyectos: • La búsqueda de nuevas fuentes de financiación por parte de los Estados para la construcción de proyectos. • El aumento tanto de la población como de la economía y la necesidad de incrementar la infraestructura adicional. • La disminución de la capacidad de crédito y de recursos propios por factores como deuda externa u otros. • El interés de grandes firmas constructoras en invertir y abrir mercado en países como los latinoamericanos. • El deseo de los gobiernos y de entidades prestamistas de promover y desarrollar el sector privado y la privatización de entidades tradicionalmente pertenecientes al sector público. • Los procesos de modernización y apertura económica han ofrecido el sistema B. O. como una alternativa de contratación de obras con el Estado. • En Colombia la deficiencia en el sector energético manifestada por los racionamientos ha originado la apertura de licitaciones para la construcción de termoeléctricas bajo estos sistemas de contratación.

Reseña histórica Antecedentes

1116 CAPITULO XV tipos de contrato

Los países en vía de desarrollo, desde comienzos del presente siglo, por medio de entidades tales como ministerios, institutos y empresas, han venido adelantando la construcción de proyectos de infraestructura, a saber: vías, ferrocarriles, hidroeléctricas, puentes, túneles, oleoductos, acueductos, plantas de tratamiento, plantas de generación de energía, puertos marítimos, aeropuertos, líneas de transmisión eléctrica y muchos más, las cuales son pagadas con recursos propios del presupuesto nacional, de

las reservas nacionales o préstamos internacionales. De otro lado, participaban en la operación y mantenimiento de estos proyectos, aumentando la burocracia y en consecuencia se incrementaban los costos. Lo anterior, sumado al desinterés y baja rentabilidad, hace que cada Estado tenga que seguir subsidiando los déficit de estos proyectos. El continuo crecimiento de la población más el de la economía y la necesidad apremiante de ampliar la infraestructura existente, así como el aumento de la deuda externa y la disminución del presupuesto para invertir en estos proyectos hizo que los gobiernos se vieran forzados a buscar fórmulas para promover alternativas especiales (ver gráfica 15.14).

Gráfica 15.14

1117 CAPITULO XV tipos de contrato

Finalmente, desde finales de la década del 70, varios gobiernos y entidades prestamistas han venido trabajando en la promoción y desarrollo de proyectos de infraestructura con los recursos del sector privado y con la privatización de los existentes.

En Colombia la búsqueda de la promoción y financiación de proyectos de infraestructura no es de ahora; veamos:

La industria petrolera Desde 1905 se ha utilizado el sistema de concesión en Colombia para la exploración y explotación del petróleo, buscando una fuente de ingresos al Estado y la adquisición de tecnología en el campo de los hidrocarburos, sin correr riesgos económicos. Posteriormente se institucionalizó el contrato de asociación con la Ley 2310 de 1974. Con esto se estimuló la inversión de firmas extranjeras especialmente, medida con que se han obtenido resultados satisfactorios, al pasar de país importador a exportador de crudo y con unas reservas remanentes bastante apreciables tanto en petróleo como en gas. La baja inversión de la Empresa Colombiana de Petróleos, Ecopetrol, en el campo de la exploración y explotación ha hecho que estos recursos se destinen a otros campos del sector petrolero tales como transporte, refinación y masificación del gas natural.

Vías y transporte Los proyectos viales tales como carreteras, vías férreas, puentes y demás obras se vienen ejecutando con recursos del presupuesto nacional o empréstitos de la banca internacional. Los trámites burocráticos, las asignaciones presupuestales equivocadas, el cambio de gobierno y de las políticas de inversión han ocasionado atrasos considerables en estos proyectos e incrementos elevados en costos y mantenimiento. Han hecho, además, que la red vial nacional se encuentre rezagada en relación con el crecimiento y las necesidades del país.

1118 CAPITULO XV tipos de contrato

La apertura económica y la internacionalización de la economía colombiana exigen que la red vial nacional se amplíe para satisfacer la demanda de comunicación terrestre con el contexto existente.

De por sí obliga a las entidades estatales a acelerar la construcción y la ampliación de carreteras utilizando el sistema de peaje para su financiación. De esta forma, se logra la participación de la inversión privada en la construcción, explotación y conservación de proyectos viales.

Sector eléctrico El sistema eléctrico colombiano es el resultado de la interconexión e integración de sistemas regionales desarrollados a lo largo del presente siglo. La intervención del Estado en las empresas del sector era mínima: se limitaba a una regulación tarifaria más bien pasiva y a colaborar con aportes presupuestales en el desarrollo de empresas regionales. En estas condiciones, cada empresa regional era responsable de la planeación, expansión y operación de sus sistemas de suministro para atender su mercado. La creación de ISA, Interconexión Eléctrica S.A., en 1967 obedeció a la imperiosa necesidad de interconectar los sistemas regionales para emprender una planeación, expansión y operación integradas. Desde la creación de ISA las empresas regionales que entraron a formar parte de ella vieron amenazada su autonomía, parte de su cultura empresarial y los recursos de las regiones, sobre los cuales consideraban que tenían derechos preferenciales. ISA, entonces, fue un foro de conciliación de intereses. Desde allí se han coordinado todas las actividades propias del sector eléctrico: planeación, expansión, operación y comercialización; únicamente la política tarifaria era regulada desde afuera.

1119 CAPITULO XV tipos de contrato

Cediendo a la presión regional, el Estado terminó agenciando un esquema híbrido de expansión integrado con proyectos de un plan económicamente óptimo, pero bajo la responsabilidad de empresas sin capacidad financiera ni técnica para emprenderlos.

En la segunda mitad de la década de los setenta y la primera de los ochenta, la coyuntura de liquidez del mercado mundial, producto de la elevación de los precios del petróleo y la revaluación del peso colombiano, asociada a la bonanza cafetera, permitió que la vía fácil del endeudamiento con respaldo de la nación fuera el procedimiento expedito para que todos pudieran desarrollar sus proyectos. Cuando, a mediados de los ochenta, vino la distorsión, y los ajustes cambiarios se hicieron inaplazables, el sector eléctrico entró en una crisis financiera de la que no parece que pueda salir sin una reestructuración profunda como la emprendida desde hace unos años. La crisis financiera recurrente del sector eléctrico, los desequilibrios macroeconómicos de inversión y su alto nivel de endeudamiento hicieron inaplazable, desde finales de la década de los ochenta, una reestructuración que le diera participación al sector privado en la industria eléctrica y liberara el presupuesto público de la enorme carga que el sector eléctrico representa. El racionamiento eléctrico a que fue sometido el país entre marzo de 1992 y abril de 1993 fue la gota que rebosó la copa: se pusieron en evidencia las fallas institucionales de tal magnitud que la discusión en torno a la conveniencia de la privatización quedó completamente superada. En la gráfica 15.15 se indican las características de los proyectos manejados por el sector público.

Gráfica 15.15

1120 CAPITULO XV tipos de contrato

Definiciones Esquema B.O.(“Build – Own” / ”Build – Operate”) Es la ejecución de un proyecto en el cual el inversionista privado construye, opera y da mantenimiento por un largo período de años. El inversionista es responsable de la financiación, planeación, programación de ejecución, gestión de compras, construcción, pruebas, puesta en operación y operación del proyecto. De acuerdo con las características de cada proyecto se presentan las siguientes denominaciones:

BOO (“Build, own and operate”) o BOOM, (“Build, own, operate and maintenance”) Se trata de la construcción, posesión, operación y mantenimiento de un proyecto por parte del inversionista privado, por un tiempo determinado. En este caso el bien o servicio producido se entrega a disposición de la entidad contratante a unas tarifas pactadas previamente. Así mismo, una vez cumplido el tiempo, se podrá decidir entre prorrogar el contrato o darlo por finalizado. Si el contrato es terminado, el inversionista podrá disponer de los bienes utilizados previamente para el cumplimiento del mismo. Dados los largos períodos de contratación, el valor de salvamento probablemente sea igual a cero.

BOT (“Build, operate and transfer”) o BOOT (“Build, own, operate and transfer”)

1121 CAPITULO XV tipos de contrato

Aquí el inversionista privado desarrolla el proyecto, lo explota comercialmente durante un tiempo (15 a 20 años), y luego lo transfiere al Estado o a la entidad contratante.

Contractualmente se establecen políticas tarifarias con márgenes de rentabilidad adecuados. Por su parte, los activos que ha de transferir el inversionista tendrán al final del periodo de contratación un valor de salvamento igual a cero. En el momento de la transferencia el Estado debe disponer del personal necesario para acometer la operación y mantenimiento de los activos y llevar a cabo un seguimiento más estrecho que garantice las condiciones de explotación. En contrataciones con períodos cortos, esta transferencia puede representar considerable aumento en las tarifas.

BOL (“Build, own, leasing”) En esta modalidad el inversionista construye las obras y luego las entrega en una modalidad de “leasing” a la entidad contratante, que reconoce un canon mensual o anual al inversionista durante el periodo de contratación. Mientras dure el “leasing” la entidad contratante será responsable por la administración, operación y mantenimiento del proyecto, al igual que por la comercialización de los bienes o servicios producidos. Ella correrá con todos los riesgos asociados a la operación técnica y comercial de las obras. Una vez concluido el “leasing” el contratante deberá entregar los bienes al inversionista, dentro de las condiciones establecidas en el contrato. Aunque no se prevé transferencia, la empresa contratante podrá, mediante compra, adquirir las instalaciones en cualquier momento. Este esquema es el de menor riesgo para el inversionista.

1122 CAPITULO XV tipos de contrato

Estructura general de un proyecto B.O. Dentro de la estructura de un proyecto B.O. participan varias partes. Entre las más importantes tenemos: Estado o entidad contratante Quien necesita el proyecto B.O. Inversionistas o compañía proyecto Inversionistas experimentados y financieramente fuertes. Socios locales Compañías inversionistas locales bien cotizadas y de buena reputación en el país receptor del proyecto. En este caso puede tratarse de un suministrador potencial de las obras civiles del proyecto, de un gran industrial o de un grupo comercial o financiero. Consorcio de construcción Un proyecto B.O. es un gran trabajo de construcción que envuelve el suministro de alto equipo pesado de construcción. El constructor y el proveedor del equipo deben ser confiables, de alta experiencia y con un soporte financiero probado.

1123 CAPITULO XV tipos de contrato

Puede suceder que los miembros del consorcio sean grupos de diferentes países. El consorcio presenta las siguientes ventajas:

• Asegurar que el proyecto cuente con un enfoque efectivamente «internacional», es decir, que puede beneficiar a varios países. • Lograr que el proyecto sea más aceptable políticamente. • Distribuir el riesgo en varias entidades. Prestamistas o financiadores Generalmente estos proyectos involucran una combinación de los siguientes recursos: De los inversionistas (10 al 50%) y el resto de la financiación de préstamos a través de la banca comercial (de instituciones financieras internacionales y de préstamos bilaterales de gobierno a gobierno). Comprador Es quien garantiza los pagos y un flujo seguro de fondos. En muchos casos será la misma entidad contratante.

Obligaciones a cargo del constructor o inversionista Podemos sintetizarlas de la siguiente manera: • Financiación del proyecto, incluidos los costos de supervisión técnica y financiera. De acuerdo con las características de las obras, se podrá invertir en los gastos de adquisición de los predios. • Diseño definitivo del proyecto, según sea la información proporcionada en los pliegos de condiciones del contratante o comprador. • Construcción de las obras, con base en los diseños dados por el contratante.

1124 CAPITULO XV tipos de contrato

• Puesta en marcha. • Recaudo de las tarifas pactadas.

• Conservación, reparación y reconstrucción requeridas para mantener la obra en las condiciones de servicio especificadas, durante el tiempo del contrato.

• Todas las actividades necesarias para la construcción, operación, mantenimiento y entrega de las obras en buen estado, para el caso de las transferencias. • Otras obligaciones particulares estipuladas en los términos de referencia elaborados por el comprador.

Obligaciones del Estado o entidad contratante Al igual que el constructor, la entidad contratante debe tener en cuenta los siguientes puntos (ver gráfica 15.16).

Gráfica 15.16

• Garantizar una política de precios que permita la recuperación de la inversión.

1125 CAPITULO XV tipos de contrato

• Asistir y ayudar al inversionista en la obtención oportuna de las autorizaciones gubernamentales y en los trámites relacionados con los permisos y las licencias para la construcción, operación y mantenimiento del proyecto. • Otras obligaciones particulares por parte del Estado especificadas para cada proyecto.

Soporte del gobierno o contratante Soporte político y burocrático Se requiere un guía o asesor con la suficiente habilidad política y burocrática para eliminar posibles trabas de establecimientos públicos del sector. El personal asignado debe ser experimentado y correctamente entrenado para entender la complejidad de una contratación B.O. y adicionalmente estar capacitado para negociar sus términos. Se precisa seleccionar negociadores con suficiente rango y autoridad a fin de agilizar los trámites de negociación. Consultores externos El Estado necesita contactar expertos competentes y de experiencia en este tipo de contratos para que lo asesoren en los aspectos técnicos, financieros y legales que implica el acercamiento del sector privado. Infraestructura necesaria Es conveniente que el contratante entregue algún soporte logístico como terrenos, vías, sistemas de suministro de combustibles, condiciones de evacuación del producto generado y cualquier otro que facilite la construcción, operación y mantenimiento de las obras. El seguro de los pagos Esto es lo más importante. Un flujo seguro de pagos es la única forma de convencer a los inversionistas y prestamistas para que faciliten los fondos que necesita el proyecto. Los préstamos y los inversionistas locales

1126 CAPITULO XV tipos de contrato

En este caso el Estado puede actuar como uno de los socios inversionistas. Debe evitarse a toda costa la transferencia de la ineficiencia burocrática en el manejo y la operación de las instalaciones.

Las ganancias esperadas Esto, mediante la contribución del Estado con fondos. Soportes reguladores, fiscales y otros El gobierno debe proporcionar un amplio soporte legislativo, regulatorio y fiscal para que el sector privado pueda poseer y operar el proyecto. Los inversionistas necesitan contar con una ley que regule el manejo de la inversión extranjera, las relaciones laborales para los extranjeros y el régimen de impuestos especiales, si se quieren incentivar. Los riesgos del proyecto Se trata de que el gobierno garantice a los prestamistas principales el pago de la deuda en caso de que el proyecto falle. La fuerza mayor En algunos casos es conveniente implementar un fondo para cubrir eventos de fuerza mayor si por cualquier razón esta eventualidad no puede ser cubierta por una póliza. Inflación y devaluación La protección contra los riesgos de inflación y devaluación puede ser prevista a través de cláusulas que escalen los precios a lo largo del plazo contemplado en el contrato. Tasa de cambio

1127 CAPITULO XV tipos de contrato

Tanto los prestamistas como los inversionistas que han colocado sus monedas en la unidad de origen desean recobrar estas en la misma unidad, junto con los intereses y dividendos correspondientes. Se requiere, por lo tanto, una tasa de cambio razonable.

La garantía de la Nación Aunque no es normal que el gobierno otorgue la garantía de la Nación para un proyecto B.O. en algunos casos se precisa, teniendo en cuenta que se trata de proyectos con una duración de quince o más años. Protección de la competencia El gobierno deberá garantizar un ambiente de competitividad al inversionista durante toda la vida útil del proyecto.

Esquema básico de desarrollo de los proyectos B.O. Fundamentos El esquema se fundamenta en que el Estado, en forma directa, o a través de una de sus instituciones, invita al sector privado a presentar ofertas para la ejecución de una obra determinada o para el suministro de un servicio por intermedio de un proyecto específico. Se elaboran unos términos de referencia en los cuales se instruye a los posibles proponentes sobre las condiciones de la invitación, las características del proyecto, las responsabilidades de las partes dentro de la ejecución del mismo y los criterios para la selección de la mejor oferta.

1128 CAPITULO XV tipos de contrato

Seguidamente los proponentes emiten sus ofertas y las someten a consideración de la entidad promotora del proyecto. La entidad lleva a cabo el análisis y evaluación de las ofertas, y escoge la mejor de ellas.

Posteriormente, con el proponente seleccionado se inicia una etapa de negociación en la cual se concretan las condiciones técnicas, financieras y comerciales para la ejecución del proyecto, y se revisan y definen los términos del contrato. A continuación se firma un contrato entre el inversionista privado y la entidad contratante. Con base en este contrato, las partes adquieren los siguientes compromisos: • El inversionista constituye una empresa mediante la colocación de unos aportes de capital, suficientes para cubrir un porcentaje de los costos de inversión del proyecto. La nueva empresa adquiere los créditos necesarios para la ejecución de las obras y su posterior operación y mantenimiento. • La Nación, o la respectiva entidad, se compromete a comprar el producto del proyecto, durante la vida útil del mismo, a unas tarifas que garanticen la viabilidad financiera; o a autorizar a la empresa privada la comercialización directa del bien producido, a unas tarifas rentables, durante un tiempo determinado. • Se inicia la etapa de ejecución del proyecto, con la concreción de los contratos de financiamiento, de suministro de equipos, de construcción y demás actividades propias del mismo.

Riesgos típicos en proyectos B.O. Los riesgos de este tipo de contrato son numerosos. Veamos de qué tratan:

Riesgos por la no terminación oportuna del proyecto

1129 CAPITULO XV tipos de contrato

Por tratarse de un proyecto llave en mano, este debe ser terminado en el tiempo previsto y con el precio establecido.

La rentabilidad puede verse disminuida en la medida en que se incrementen los costos por causa de retrasos e imprevistos no cubiertos por los contratistas.

Riesgos de ejecución y operación En caso de que el proyecto no funcione como se había esperado los riesgos pueden ser críticos, cuando las fallas en la operación originen interrupciones en el flujo de caja. Aunque este riesgo será respaldado por garantías del consorcio de los contratistas de construcción y por suministradores de equipos con garantías de ejecución dentro del contrato de operación y mantenimiento, el riesgo será asumido adicionalmente por la compañía del proyecto.

Riesgos del flujo de caja Los prestamistas de los proyectos B.O. por lo general insisten en obtener arreglos que cubran el servicio de la deuda y las posibles interrupciones o cambios en el flujo de caja. El tomar un seguro que ampare tales riesgos se volverá parte del costo total del proyecto e inevitablemente estará reflejando mayores pagos en las tarifas públicas.

Riesgos de inflación y tasa de cambio Son riesgos que están más allá del control de inversionistas y prestamistas. Tanto estos como aquellos argumentan, por consiguiente, que es responsabilidad del Estado y por lo tanto corresponde al gobierno emitir la garantía de conversión y garantizar la disponibilidad suficiente de divisas y una tasa de cambio estable.

Riesgos asegurables

1130 CAPITULO XV tipos de contrato

Un proyecto B.O. tendrá necesariamente un seguro contra todo riesgo que cubra tanto las construcciones como los equipos, otro de responsabilidad civil contra terceros, uno más que cubra los pagos salariales y las prestaciones sociales de los trabajadores y además, otros riesgos comercialmente asegurables.

Dependiendo del soporte que el gobierno desee suministrar, es posible solicitar seguros que cubran el riesgo por el no funcionamiento de las instalaciones o por no lograr un flujo de caja adecuado, así como otros que se estimen pertinentes.

Riesgos no asegurables Algunos riesgos de fuerza mayor no son del todo asegurables debido a su alto costo. Los prestamistas y las agencias de crédito de exportación son normalmente renuentes a asumir este tipo de costos en un contrato BOT; en consecuencia, solicitan que el soporte respectivo sea dado por una o más de las otras partes. Los inversionistas pueden asumir estos riesgos por sí mismos, empero no descartan la posibilidad de que los prestamistas los afronten en su totalidad. Estos últimos, por su parte, insisten con frecuencia ante el Estado en busca de algún cubrimiento por eventos de fuerza mayor no asegurables.

Riesgos políticos Tanto los prestamistas como los inversionistas extranjeros en proyectos BOT tienen por norma solicitar un seguro contra riesgo político. Este seguro incluye normalmente el cubrimiento de cualquier rompimiento por parte del gobierno en un todo o en una parte de los contratos B.O.

Otros aspectos Ventajas de la utilización de los proyectos B.O.

1131 CAPITULO XV tipos de contrato

Las ventajas más conocidas son estas (ver gráfica 15.17).

Gráfica 15.17

• La posibilidad, por parte del Estado, de obtener fuentes de financiación del sector privado para la construcción de proyectos, que de otra manera no podría llevar a cabo. Como consecuencia de lo anterior, es posible liberar el presupuesto público e invertir. • Mejor prestación de servicios. Los proyectos, al manejarse por las empresas públicas, tienen un alto riesgo y pueden ocasionar un funcionamiento deficiente. • El alcance de un proyecto B.O. ofrece mayores beneficios en el área del entrenamiento y, adicionalmente, una transferencia continua de tecnología. • Este tipo de proyectos (con planeación, ejecución y control privados) puede evitarle a la empresa del Estado gastos por concepto de administración y manejo si fuera totalmente responsable del proyecto.

1132 CAPITULO XV tipos de contrato

• Adecuada administración, mantenimiento, restauración y modernización de las instalaciones durante el periodo de la concesión.

• El hecho de que inversionistas y prestamistas estén dispuestos a asumir los riesgos asociados con el proyecto B.O. y firmar un acuerdo a largo plazo es un indicio de que el proyecto se considera viable y rentable.

Desventajas de la utilización de los proyectos B.O. Las desventajas más sentidas son estas (ver gráfica 15.18).

Gráfica 15.18

• Por lo general los procesos de estudio y aprobación de un proyecto contratado por este sistema son lentos y complicados por lo cual pueden resultar costosos. • El hecho de que las partes involucradas asuman los riesgos implícitos de este sistema incrementa el costo del proyecto y por consiguiente el costo de las tarifas que pagará el usuario.

1133 CAPITULO XV tipos de contrato

• Puede decirse, sin temor a errar, que el proyecto contratado con este sistema resulta más costoso que la financiación tradicional de proyectos. Por lo tanto, es preciso hacer un análisis costo - beneficio como paso previo a la decisión final que se tome al respecto.

Conclusiones y recomendaciones • El sistema B.O. como solución a las necesidades que existen en Colombia y en muchos países latinoamericanos ha tenido amplia acogida por parte de las entidades del Estado y de los inversionistas privados. • La financiación del sector privado para la construcción de proyectos libra el presupuesto público y no compromete los programas de inversión prioritarios como los de la salud, educación, seguridad, justicia y otros más. • Se favorece la disminución de la carga burocrática en las entidades del Estado, ya que sus dependencias se convierten en entes reguladores y no sufren el desgaste y el consumo de tiempo que el manejo de este tipo de proyectos genera. • Debe seguirse analizando la aplicabilidad del sistema B.O. en Colombia y en Latinoamérica de los proyectos públicos a través de estudios técnico-económicos para estar plenamente seguros de su efectividad. • Las entidades que actualmente llevan a cabo proyectos de esta clase necesitan implementar programas de educación e información sobre su desarrollo, por medio de publicaciones, conferencias y seminarios y permanecer en continuo contacto con otros países que estén aplicando el sistema B.O. Por otra parte, para que el sector privado continúe invirtiendo en estos proyectos se requiere: • Un marco político estable.

1134 CAPITULO XV tipos de contrato

• Tener mecanismos jurídicos y legales claros y ágiles que no entorpezcan las negociaciones con el sector privado. • Garantizar la paz social en el país.

• Establecer normas claras de protección del medio ambiente. • Evitar expropiaciones o nacionalizaciones. • Una adecuada política que regule la producción, el transporte, la comercialización y las tarifas para los contratos B.O.

Concesiones Generalidades La concesión es un sistema de contratación similar al B.O. (“built operate”) que tiene como principal promotor al Estado y está dirigido básicamente a proyectos de obras públicas. A través de este sistema el Estado busca desarrollar procedimientos de contratación que le permitan adecuarse a las necesidades de la comunidad. El objetivo prioritario es concretar la correcta y oportuna prestación de los servicios públicos. De otro lado, se parte de la base casi unánimemente aceptada de que el Estado es un administrador deficiente y en consecuencia las obras que maneja directamente sufren toda clase de tropiezos, lo que aumenta los costos tanto de construcción como de operación. Lo anterior, sin contemplar otra dificultad principal que es la relacionada con los presupuestos insuficientes que invariablemente afectan al Estado.

1135 CAPITULO XV tipos de contrato

En lo que respecta al sector privado, si bien no en todos los casos tiene lugar, puede decirse que es un administrador eficiente y eficaz.

Factores concurrentes Los factores que inciden notoriamente en la gestación de contratos de concesión son los siguientes: • Países en vía de desarrollo con un aumento razonable de su economía. • Este es el caso de la mayor parte de los países latinoamericanos en donde una buena parte de ellos se encuentra ad portas de emprender un crecimiento económico y sostenido hacía un desarrollo pleno. • Tasas de crecimiento poblacional estables en los últimos años. • Países en proceso de apertura económica. • Necesidad estatal de atender la prestación de servicios públicos mediante la aplicación de nuevos programas de desarrollo. A esto hay que sumar la presión que las poblaciones latinoamericanas expresan a sus gobiernos y el afán de lograr mejor calidad de vida prácticamente en todas las regiones del mundo. • Presencia de firmas y consorcios extranjeros y nacionales que demuestran especial interés en la ejecución de proyectos de infraestructura.

Riesgos del sistema de concesión y sus garantías Podemos clasificar en tres grupos estos riesgos que requieren un especial análisis por parte de los actores de este tipo de contratos. Clasificación con base en la estructura del esquema Aquí hay que tener en cuenta:

1136 CAPITULO XV tipos de contrato

• Riesgos del proyecto Es decir, el mayor o menor grado de dificultad según sea la clase de proyecto; hidroeléctrico, vial, sanitarios, etc.

• Costos del proyecto Especialmente intensivos en capital durante la etapa de construcción y con un flujo de caja bajo durante la operación. • Riesgo del mercado Tiene lugar cuando se presenta un nivel de utilización inferior al calculado en las proyecciones de utilización de las obras. Su aparición es típica durante la etapa de operación. • Riesgo financiero Se trata de las dificultades y demoras en la consecución oportuna de los recursos. Afecta al concesionario especialmente en las etapas de construcción y operación. • Riesgo del tiempo Para un proyecto específico, si el tiempo de recuperación es mayor al evaluarlo y compararlo con otras opciones de inversión con igual grado de exposición, implica la creación de un patrón confiable que refleje el aumento en el retorno esperado.

Clasificación con base en las etapas del proyecto Nos centraremos en las etapas del proyecto que ofrecen mayor riesgo; dejaremos de lado la etapa de diseño que por su bajo costo no presenta una situación tan crítica como las que aparecen a continuación: • Riesgos en la construcción Pueden a la vez clasificarse en (ver gráfica 15.19) :

Gráfica 15.19

1137 CAPITULO XV tipos de contrato

• Expropiación de predios ocasionados por problemas políticos o procesos judiciales. • Consecución de licencias ambientales En algunos países de Latinoamérica, entre ellos Colombia, se hace cada día más difícil cumplir con las regulaciones ambientales que si bien tienen una razón valedera, en algunas ocasiones son más complicadas que el mismo contrato de concesión.

• Incumplimiento del contratista Es un riesgo viable que afecta a muchos contratos de concesión. Pueden aparecer por la mala planeación y programación de los trabajos, por presentarse dificultades en la consecución de equipos de construcción o por fuerza mayor. Este riesgo va asociado con el no cubrimiento de prestaciones sociales a los trabajadores, lo cual eventualmente puede acarrear conflictos laborables y sociales de pronóstico imprevisible. • Riesgo financiero Es en cierta forma, una conclusión del riesgo anterior, ya que el incumplimiento del contratista durante la ejecución de la construcción, genera mayores costos y por ende repercute negativamente sobre los recursos financieros. • Riesgos en la operación Puede presentarse en los siguientes casos: • Incumplimiento en el mantenimiento de las obras e instalaciones y en el pago de las prestaciones sociales. Estos son aspectos que de no ser controlados a tiempo se convierten en una especie de fuego lento que acabará si no se controlan, por consumir el proyecto.

1138 CAPITULO XV tipos de contrato

El usuario es un actor de gran importancia en los contratos de concesión, como que es quien en la práctica está pagando los

costos económicos y financieros. Por consiguiente, debe contar con un servicio de buena calidad traducido en un mantenimiento eficiente de las obras que emplea a diario. • Incumplimiento en la prestación de los servicios básicos al usuario Ya lo dijimos, al usuario hay que tratarlo con guantes de seda si queremos que el proyecto termine exitosamente. • Riesgo de mercado o comercial Ante esta clase de riesgos no hay otro camino que establecer acuerdos entre el estado y el consorcio que formen parte del contrato de concesión de manera tal que eviten desequilibrios contractuales en alguna de las partes, teniendo presente que sólo los contratos equitativos que producen beneficios a ambas partes son los que finalmente tienen verdadero éxito. • Riesgos en la transferencia Originados en el incumplimiento del mantenimiento del mercado. Si las obras o instalaciones no cuentan con valor de salvamento, la parte que las recibe con miras a operarlas tendrá que hacer grandes inversiones, que en muchos casos pueden no justificar su recibo. • Riesgos de estabilidad La carencia de un mantenimiento adecuado origina, a no dudarlo, problemas de estabilidad y conservación que pueden poner en peligro la vida de los usuarios.

Clasificación con base en factores externos

1139 CAPITULO XV tipos de contrato

No hay que concentrarnos sólo en los posibles problemas directos, también hay que mirar a los factores externos cuya ocurrencia podría ser desastrosa para el contrato de concesión. Veamos cuáles son (ver gráfica 15.20).

Gráfica 15.20

Riesgos políticos Son de diferente ocurrencia; algunos de ellos serían: • Guerra civil o rebelión Infortunadamente no se puede descartar, ya que su ocurrencia no es remota en ninguno de los continentes, si bien, en los países en desarrollo su probabilidad es mayor. • Devaluación Consecuencia directa del deseo de muchos países por vencer las barreras del subdesarrollo sin contar con una economía sólida. • De la naturaleza Se trata de una fuerza mayor de consecuencias impredecibles. Sin embargo, es conveniente reconocer que algunos países están más propensos a ella debido principalmente a su localización geográfica en el planeta.

1140 CAPITULO XV tipos de contrato

Garantías del estado Los estados, conscientes de los beneficios que los contratos de concesión bien concebidos pueden traer a los países en desarrollo, están obligados a conceder garantías que permitan facilitar la integración de firmas nacionales y extranjeras para estos propósitos.

Mantenimiento del equilibrio económico de la concesión Lo podemos centralizar en los siguientes puntos: • • • •

De tránsito mínimo De indexación de la tarifa de peaje Cobertura a los sobrecostos de producción Ajuste en el retorno mínimo esperado.

Etapas en los contratos de concesión Al igual que para cualquier proyecto de inversión, los contratos de concesión cuentan con una serie de etapas que es preciso cumplir para llevarlos a cabo.

Etapa inicial de programación y construcción

1141 CAPITULO XV tipos de contrato

Dependiendo de la clase de concesión de que se trate, en esta etapa el concesionario realiza actividades dirigidas a diseñar, planear, programar y obtener la infraestructura necesaria para la prestación del servicio público, tales como:

• Llevar a cabo diseños, programas de inversión y cronogramas de actividades que serán puestos a disposición y aprobación de la entidad estatal contratante. • Asegurar el pago al Estado y la financiación de la concesión, mediante la constitución de patrimonios autónomos por intermedio de fiduciarias o pagos directos a la entidad contratante. • Una vez revisados los cronogramas y programas por la entidad contratante, ajustar el esquema financiero al programa de la obra y al cronograma de inversiones. • Realizar el suministro de equipos, montajes, pruebas y construcción de obras civiles • Disponer de los recursos ofrecidos en el esquema financiero.

Etapa de Operación y Mantenimiento En esta etapa las obligaciones del concesionario son: • La prestación de operar el servicio público, incluyendo el servicio a los usuarios. • Mantener, reparar y reconstruir los equipos y las obras públicas objeto de la concesión. • Mantener estándares de calidad en el servicio. • Cumplir con las metas de ampliación de la red de servicios. Recaudar, transportar y proteger los dineros obtenidos del cobro de tarifas, directamente o a través de entidades estatales o subcontratos con empresas privadas. • Realizar los pagos al Estado derivados de la utilización de un bien público como un porcentaje de las tarifas recaudadas.

1142 CAPITULO XV tipos de contrato

• Cubrir los pagos a las empresas subcontratadas para efectos de adelantar el contrato.

Etapa final Una vez finalizado el período de operación y mantenimiento y de acuerdo con las condiciones del contrato original, revertir al estado los bienes objeto de la concesión, en las condiciones de funcionamiento y con el nivel de servicio establecido en los términos de referencia, o finalizar las concesiones.

La fiducia Empleo de la fiducia El auge innegable y la creciente utilización del fideicomiso como herramienta financiera, ha proporcionado como satisfactorio resultado la implantación de esta figura en Colombia. Son muchas las sociedades fiduciarias que con diferentes productos y en especial con el fondo común ordinario están presentes en el sistema financiero colombiano. La confianza es el origen y esencia de la actividad fiduciaria. En Colombia y en otros países, la administración fiduciaria se consolida como una de las mayores posibilidades financieras que ahora adoptan los diferentes sectores para su desarrollo, con características y grandes ventajas que rápidamente la están convirtiendo en un servicio financiero muy conocido y utilizado.

1143 CAPITULO XV tipos de contrato

De concesiones, de grandes obras, y de megaproyectos se habla actualmente y se estará hablando en el futuro muy próximo, con mayor conocimiento y propiedad; y será también alrededor de estas actividades donde la fiducia encontrará nuevos espacios para su desarrollo.

El fideicomiso de inversión, el fondo común ordinario, el fideicomiso de administración y pagos, la fiducia en garantía, el fideicomiso de emisión y colocación de valores, los fideicomisos de protección social, los fideicomisos de promoción de empresas, la fiducia pública, el fideicomiso inmobiliario, la fiducia testamentaria, la titularización, los fondos especiales y la banca de inversión son términos y productos del sistema fiduciario que en Colombia se siguen conociendo y desarrollando. Las bondades de la administración fiduciaria las vienen apreciando los usuarios de ella, quienes bajo diferentes modalidades están desarrollando grandes proyectos con eficiencia, cumplimiento y buenos resultados financieros (ver gráfica 15.20A).

Gráfica 15.20A

1144 CAPITULO XV tipos de contrato

Verdaderamente han encontrado en la fiducia los procedimientos adecuados y legales para que sus proyectos sean más fáciles de realizar, rentables y seguros (ver gráfica 15.20B).

Gráfica 15.20B

Lo cierto es que entre los fideicomitentes, fiduciario, y beneficiarios (fideicomisarios) logra generarse un ambiente de confianza y de equipo para alcanzar los objetivos propuestos en cada negocio fiduciario. Eficiencia, calidad, innovación, productividad, menores costos, excelentes servicios, y la satisfacción del usuario, son los elementos que se han venido y se seguirán trabajando en las fiduciarias para una atención integral a los clientes por parte de los conglomerados financieros. Estos son los factores básicos para atender la modernización y el medio de mayor competencia en que se mueven.

1145 CAPITULO XV tipos de contrato

El comprender qué es el negocio fiduciario, qué es el fideicomiso, sus principales usos, cómo funciona y los servicios que puede prestar una sociedad fiduciaria, coadyuva al cumplimiento de los objetivos de este estudio, cuál es la presentación de la fiducia como una herramienta financiera efectiva en el desarrollo de proyectos empresariales y personales, impulsando a la gente que produce.

Enfoques conceptuales Fideicomiso En términos generales, el negocio fiduciario se concibe como un acto de extrema confianza en virtud del cual una persona (llamada fideicomitente o constituyente) entrega a otra (llamada fiduciario) uno o más bienes determinados, transfiriéndole o no la propiedad de los mismos, con el propósito de que el fiduciario cumpla con ellos un encargo específico, bien sea en beneficio del fideicomitente o de un tercero. El fideicomiso es un servicio financiero que prestan exclusivamente las sociedades fiduciarias. Se constituye como un contrato entre varias personas, una de ellas es el cliente, al que se le denomina fideicomitente, otra es la sociedad fiduciaria, que se le llama fiduciario, a quien se le encomienda la administración de los bienes que el cliente aporta en beneficio propio o de terceras personas que son los fideicomisarios (beneficiarios). El fideicomitente también puede ser el beneficiario.

Elementos del fideicomiso En un contrato de fideicomiso intervienen necesariamente dos elementos que son el fideicomitente y el fiduciario, sin los cuales no tendría vida jurídica el contrato por carecer de un elemento de existencia como es el consentimiento.

1146 CAPITULO XV tipos de contrato

Un tercer elemento es el fideicomisario (beneficiario), el cual puede o no designarse al momento de constituir el fideicomiso, siendo factible que el propio fideicomitente tenga el mismo carácter de fideicomisario (ver gráfica 15.20C).

Gráfica 15.20C

Fideicomitente Es la persona natural o jurídica que destina los bienes o derechos entregados al fiduciario y de los cuales tiene capacidad para disponer. Tiene como derechos y obligaciones designar fideicomisarios, revocar el fideicomiso cuando se haya reservado tal derecho, y nombrar una junta directiva para el fideicomiso. La junta funcionará como órgano colegiado con las facultades y obligaciones señaladas al constituirla y cuya finalidad será la de auxiliar en la distribución de fondos y en general, en la administración del fideicomiso, recibir las cuentas presentadas por el fiduciario, autorizar gastos y suscripción de contratos, y otros más. Puede ser fideicomitente cualquier persona natural o jurídica de nacionalidad colombiana o extranjera con capacidad legal para obligarse por sí o a través de sus representantes y es quien aporta los bienes al fideicomiso.

1147 CAPITULO XV tipos de contrato

Fiduciario Es la sociedad fiduciaria encargada de recibir los bienes del fideicomiso para destinarlos conforme a lo convenido en el acto cons-

titutivo, siendo su obligación principal la de dar cumplimiento a los fines del fideicomiso y contabilizar individualmente cada negocio, teniendo como principal derecho el cobro de comisiones. Fideicomisario (Beneficiario) Es la persona natural o jurídica que recibe el beneficio del fideicomiso y tiene como derechos, el de recibir el producto del fideicomiso, exigir cuentas y el cumplimiento de los fines al fiduciario y ceder sus derechos. Cuenta como principal obligación la de pagar las comisiones. El fideicomitente puede ser también el fideicomisario.

Bienes aportados al fideicomiso Al fideicomiso pueden aportarse todo tipo de bienes muebles (dinero, acciones, títulos valores, derechos y muchos más) o inmuebles (casas, terrenos, edificios, haciendas). Una vez entregados los bienes al fiduciario, éste se encargará de cuidarlos y administrarlos conforme a las instrucciones del cliente. Los bienes que entrega el fideicomitente, se destinan exclusivamente al cumplimiento de los fines que él establece. No pueden destinarse a otros objetivos. Esta es la seguridad que ofrece una sociedad fiduciaria a su clientela de fideicomisos, y por ello es que se dice que una fiduciaria actúa como buen padre de familia.

Finalidad del fideicomiso La finalidad es tan amplia como nuestra imaginación, no perdiendo de vista que el fin debe estar dentro del marco legal y ser posible en su realización, ya sea para propósitos personales o empresariales.

1148 CAPITULO XV tipos de contrato

Modalidades del negocio fiduciario Fiducia mercantil El negocio fiduciario puede conllevar o no la transferencia de la propiedad de los bienes fideicomitidos. Si hay transferencia de la propiedad de los bienes se estará en presencia de la denominada fiducia mercantil. En la fiducia mercantil los bienes fideicomitidos salen definitivamente del patrimonio del fideicomitente e ingresan al fiduciario. Los bienes fideicomitidos forman un verdadero patrimonio que el código de comercio califica como patrimonio autónomo, sobre el cual pierde potestad el fideicomitente, pero que tampoco forma parte del patrimonio del fiduciario. El fiduciario tiene que mantener los bienes fideicomitidos separados del resto de su activo y de los que corresponden a otros negocios fiduciarios. El patrimonio autónomo hay que destinarlo al cumplimiento de la finalidad señalada por el fideicomitente en el acto constitutivo y por ningún medio (directo o indirecto) puede apropiárselo el fiduciario. El fiduciario necesita rendir informes semestrales de su gestión, individualizar la historia contable de cada fideicomiso y rendir cuentas de su labor fiduciaria.

Encargo fiduciario

1149 CAPITULO XV tipos de contrato

Se estará en presencia de los denominados encargos fiduciarios cuando el negocio fiduciario no comporta la transferencia de la propiedad de los bienes fideicomitidos.

En los encargos fiduciarios los bienes no salen del patrimonio del fideicomitente ni constituyen un patrimonio autónomo. El fiduciario ejecuta el encargo mediante la administración de los bienes fideicomitidos, los cuales, no obstante mantenerlos en su poder, estarán separados de sus propios activos y de los que corresponden a otros encargos fiduciarios. Lo cierto es que su titularidad se mantiene en cabeza del fideicomitente.

Operaciones fiduciarias La fiducia, en Colombia, se viene tratando y considerando desde 1923 con la expedición de la Ley 45 de ese mismo año como resultado de los estudios y recomendaciones de la misión Kemmerer. En 1971 con la expedición del nuevo Código de Comercio, se habla de la fiducia mercantil y se crea la posibilidad de que sociedades independientes de los bancos también desarrollen la actividad fiduciaria. Después la Ley 45 de 1990 estableció que en Colombia sólo pueden actuar como fiduciarias las sociedades fiduciarias autorizadas por la Superintendencia Bancaria, que vigila sus actividades para proteger los intereses y confianza del público. La ley en mención también le da posibilidad a los bancos y a otras entidades de realizar algunas actividades puntuales y con características fiduciarias. La misma Ley estableció un plazo para que los bancos y corporaciones desmontaran sus secciones fiduciarias. En consecuencia, en la actualidad toda la actividad fiduciaria, con las excepciones señaladas por la Ley 45, está siendo adelantada únicamente por sociedades totalmente independientes de los bancos.

1150 CAPITULO XV tipos de contrato

En desarrollo de su objeto social y según el estatuto orgánico del sistema financiero, las sociedades fiduciarias pueden llevar a cabo las siguientes operaciones:

• Tener la calidad de fiduciarios, según lo dispuesto en el Código de Comercio. • Celebrar encargos fiduciarios que tengan por objeto la realización de inversiones, la administración de bienes o la ejecución de actividades relacionadas con el otorgamiento de garantías por terceros para asegurar el cumplimiento de obligaciones, la administración o vigilancia de los bienes sobre los que recaigan las garantías y la realización de las mismas, con sujeción a las restricciones que la ley establece. • Obrar como agente de transferencia y registro de valores. • Actuar como representante de tenedores de bonos. • Participar, en los casos que sea procedente con arreglo a la ley, como síndico, curador de bienes o como depositario de sumas consignadas en cualquier juzgado, por orden de autoridad judicial competente o por determinación de las personas que tengan facultad legal para designarlas con tal fin. • Prestar servicios de asesoría financiera. • Emitir bonos actuando por cuenta de una fiducia mercantil constituida por un número plural de sociedades. Igualmente, dichas entidades podrán emitir bonos por cuenta de dos o más empresas, siempre y cuando un establecimiento de crédito se constituya en avalista o deudor solidario del empréstito y se confiera a la entidad fiduciaria la administración de la emisión. • Administrar fondos de pensiones de jubilación e invalidez, previa autorización de la Superintendencia Bancaria, la cual podrá otorgarse cuando la sociedad acredite la capacidad técnica de acuerdo con la naturaleza del fondo que pretende administrarse.

1151 CAPITULO XV tipos de contrato

Productos fiduciarios Fideicomiso de inversión El Estatuto Orgánico del Sistema Financiero dice: “Entiéndese por fideicomiso de inversión, todo negocio fiduciario que celebren las sociedades fiduciarias con sus clientes, para beneficios de éstos o de los terceros designados por ellos, en el cual se consagre como finalidad principal o se prevea la posibilidad de invertir o colocar a cualquier título sumas de dinero, de conformidad con las instrucciones impartidas por el constituyente”. Pueden desarrollarse dos clases de fideicomisos de inversión: • Mediante contratos de fiducia mercantil propiamente dicha en donde se produce un traslado de la propiedad de los bienes fideicomitidos a la sociedad fiduciaria. El fideicomitente queda así con unos derechos fiduciarios en el fideicomiso constituido. • Fiducia por simple encargo, que no produce ninguna traslación del dominio. Aquí se incluyen los fondos comunes ordinarios. El constituyente o adherente deberá expresar en el contrato, de manera inequívoca, los bienes o actividades específicas en los cuales hay que invertir los recursos y la persona o personas a quienes es preciso entregar en todo o en parte los dineros en desarrollo del negocio y el título y las condiciones en que tal entrega requiere realizarse. Así lo señala el Estatuto Orgánico del Sistema Financiero.

Inversión con destinación específica

1152 CAPITULO XV tipos de contrato

Entiéndese por negocios fiduciarios de inversión con destinación específica aquéllos en los cuales se consagra como finalidad principal la inversión o colocación a cualquier título de sumas de dinero.

Fondo común ordinario El fondo común ordinario administrado por una fiduciaria se constituye con dineros recibidos de varios constituyentes, adherentes o fideicomitentes. Este fondo común ordinario es un sistema adoptado por las fiduciarias para manejar colectivamente los excedentes de liquidez de las personas jurídicas y naturales. El fondo común ordinario ofrece seguridad porque el portafolio de inversiones está compuesto por títulos valores señalados por el legislador, que corresponden a títulos emitidos y administrados por el Gobierno Nacional, el Banco de la República, entidades financieras o sociedades anónimas, con un límite para estas últimas hasta del diez por ciento (10%) del total del portafolio de inversiones. El fondo común ordinario ofrece liquidez, porque hay inversiones de alta liquidez que así lo garantizan y porque día a día el fondo se nutre de recursos aportados por los fideicomitentes tradicionales y por los nuevos adherentes, lo que permite la rotación de los recursos y una adecuada atención a la demanda por liquidez. El fondo común ordinario ofrece rentabilidad. Se calcula diariamente en forma exponencial y corresponde al rendimiento del portafolio de inversiones, es decir, diariamente se capitalizan los rendimientos financieros. La rentabilidad del portafolio de inversiones es trasladada diariamente a cada uno de los fideicomitentes aportantes de recursos al fondo, previa deducción de la comisión fiduciaria y de la retención en la fuente. En cada sociedad fiduciaria solamente puede existir un fondo común ordinario. Su administración se rige por reglas previamente establecidas por el legislador y de acuerdo con el reglamento elaborado por la sociedad fiduciaria y aprobado por la Superintendencia Bancaria.

1153 CAPITULO XV tipos de contrato

Fondos comunes especiales Son fondos comunes, totalmente diferentes al fondo común ordinario, se crean para atender fines específicos ordenados por un grupo numeroso de fideicomitentes. Entiéndese por fondo común especial el conjunto de recursos obtenidos con ocasión de la celebración y ejecución de negocios fiduciarios, donde la entidad fiduciaria realiza un manejo colectivo de los recursos fideicomitidos, de acuerdo con el respectivo reglamento autorizado por la Superintendencia Bancaria para su manejo, en el cual se consagra como finalidad principal la inversión o colocación a cualquier título de sumas de dinero, con arreglo a las instrucciones impartidas por los fideicomitentes. La Superintendencia Bancaria creó los fondos comunes especiales en moneda extranjera, cuya finalidad consiste en reunir dineros de los inversionistas colombianos para invertirlos en activos financieros del exterior, de primera categoría, según las clasificaciones internacionales. Los fondos comunes especiales se han utilizado también, con gran éxito, para organizar los aportes de capital, con el fin de comprar acciones y derechos ofrecidos en un momento dado en el mercado. Por ejemplo, en los procesos de privatización de bancos y empresas emprendidos por el Gobierno. Los manejos de pensiones y titularización son otras aplicaciones de los fondos comunes especiales.

Fondos país Están constituidos por patrimonios organizados en Colombia o en el extranjero, con dineros aportados por personas naturales o jurídicas que tengan la calidad de extranjeros, cuyo propósito sea hacer inversiones en el mercado público de valores en Colombia.

1154 CAPITULO XV tipos de contrato

Cada fondo debe tener un administrador en Colombia, facultad que sólo tienen las sociedades comisionistas de bolsa.

También tienen gran importancia y desarrollo los fondos especiales de inversión internacional, por medio de los cuales los inversionistas colombianos tienen la posibilidad de atractivas y rentables inversiones en los mercados de economías fuertes y estables, sin necesidad de desplazarse al lugar donde se efectúan las operaciones. En este caso, el inversionista nacional entrega al fiduciario en Colombia pesos colombianos y recibirá también pesos cuando desee cancelar su inversión, todo el proceso de compra de divisas lo realiza la fiduciaria que es la administradora del fondo, haciendo más sencillas las cosas para el inversionista.

Fideicomiso de administración y pagos Para las sociedades fiduciarias en Colombia al igual que para las entidades dedicadas a esta actividad en México, la fiducia de administración y pagos se constituyó en uno de los grandes pilares para su crecimiento, en todas sus dimensiones y variedades. Este es un gran concepto que abarca productos hechos a la medida para cada proyecto, para cada necesidad, para cada capricho, y para cada cliente. Desde pequeños negocios hasta megaproyectos.

1155 CAPITULO XV tipos de contrato

El fideicomiso de administración y pagos agrupa los negocios cuyo objeto es la administración de bienes muebles o inmuebles para cumplir con una finalidad determinada. En esta fiducia, la sociedad fiduciaria recibe recursos monetarios, bienes muebles o inmuebles, con el mandato de administrarlos y de realizar los pagos por cuenta de los fideicomitentes, previo el cumplimiento de los requisitos que los mismos fideicomitentes hayan señalado. El fiduciario en desarrollo del mandato, puede entre otras cosas, celebrar contratos con terceros por cuenta del fideicomiso, verificar y pagar obligaciones y efectuar recaudos.

Se consideran, también, bajo el concepto de fiducia de administración y pagos, los fideicomisos para la administración de recursos monetarios en un proyecto de construcción, constituyéndose en muchos casos un patrimonio autónomo. Igualmente la fiducia pública, la fiducia testamentaria, la fiducia de administración de bienes recibidos en dación de pagos, la fiducia de seguros, la representación de accionistas, y otras más.

Fiducia inmobiliaria El negocio consiste en que una persona natural o jurídica transfiere, a título de fiducia mercantil, un bien inmueble y los recursos necesarios para que administre y desarrolle un proyecto inmobiliario, de acuerdo con las instrucciones señaladas en el contrato fiduciario por los fideicomitentes y enajene o transfiera, si es del caso, las unidades construidas a quienes resulten beneficiarios del respectivo contrato. Este negocio fue uno de los primeros en la historia de la fiducia en Colombia. En este comienzo se registraron algunos fracasos porque las sociedades fiduciarias a la luz de la reglamentación existente asumieron funciones que les eran desconocidas (como constructoras, sin serlo) y sin la infraestructura necesaria para sortear las dificultades propias de la actividad constructora. Además, terminaron inmovilizando recursos de alta liquidez en edificios lo que se tradujo en problemas con los fideicomitentes cuando llegaban a retirar sus aportes.

1156 CAPITULO XV tipos de contrato

Aprovechando lo sucedido, una amarga experiencia, pero de gran provecho ya que, entre otras, el legislador se preocupó por reglamentar estas situaciones, las sociedades fiduciarias depuraron este tipo de fiducia y hoy se encuentran sociedades financieras en Colombia con suficientes conocimientos, experiencia e infraestructura para manejarla.

La fiducia ofrece facilidades para el desarrollo de proyectos inmobiliarios, desde alternativas para comprar el lote o terreno y conseguir a los futuros compradores, hasta los mecanismos de financiación para la construcción. La fiducia inmobiliaria con precio fijo se caracteriza porque ésta se convierte en un sistema de pago anticipado muy utilizado en vivienda popular y en construcciones de centros comerciales. La fiducia inmobiliaria con precio variable vincula al inversionista con un derecho de admisión que incluye su participación en el costo del terreno y en general en los costos del proyecto. Se utiliza en la construcción de vivienda de los estratos sociales altos.

Fideicomiso en garantía Como lo escribe Gilberto Peña en su libro “Las garantías, sus crisis y el aval”, el fin jurídico de toda garantía es acercar la probabilidad de cobro a la certeza, razón por la cual su función o finalidad jurídica es facilitar el recaudo de un producto suficiente para cubrir lo que reclama el acreedor. El fideicomiso en garantía, hoy en día, es una herramienta financiera que está cumpliendo, en forma más sobresaliente, con este fin jurídico de la garantía. Este fideicomiso tiende a desplazar otras garantías tradicionales como la prenda, la hipoteca, la fianza y el aval.

1157 CAPITULO XV tipos de contrato

Entiéndese por fideicomiso en garantía aquel negocio en virtud del cual una persona transfiere, generalmente de manera irrevocable, la propiedad de uno o varios bienes a título de fiducia mercantil, o los entrega en encargo fiduciario irrevocable a una entidad fiduciaria, para garantizar con ellos y con su producto, el cumplimiento de ciertas obligaciones a su cargo o a cargo de terceros, designando como beneficiarios al acreedor de éstas, quien puede solicitar a la entidad fiduciaria la realización o venta de los bienes fideicomitidos para que con su producto se pague el valor

de la obligación o el saldo insoluto de ella, de acuerdo con las instrucciones previstas en el contrato. El fideicomitente, normalmente es el mismo deudor, pero podría no serlo. Es la persona natural o jurídica que transfiere a la fiduciaria uno o más bienes o derechos para asegurar las obligaciones, propias o ajenas, objeto del negocio. El beneficiario, que es el acreedor, tiene que existir en algún momento del contrato. En el éxito del negocio juega un papel muy importante, el previo acuerdo entre las partes, sobre los procedimientos para la ejecución de la garantía. Es preciso tener en cuenta los siguientes aspectos: • • • • • • • •

El avalúo del bien. El precio de venta. El plazo máximo para realizar el bien. Las formalidades documentales que deben revestir las obligaciones. Adopción de sistemas de ventas. Adopción de procedimientos para verificar, por el fiduciario, el cumplimiento de las obligaciones. Claridad sobre la tenencia del bien. Funciones y alcances de la Junta del Fideicomiso.

La fiducia en garantía puede darse en varias modalidades, según su alcance y forma de garantizar a los acreedores a través de fiducia mercantil o encargo fiduciario: • El fideicomiso garantiza las obligaciones crediticias tomadas por el fideicomitente o por terceros señalados por éste. • El fideicomiso se obliga crediticiamente y el patrimonio autónomo garantiza sus propias obligaciones y puede dar cumplimiento a ellas con el desarrollo del objeto para el cual fue constituido.

1158 CAPITULO XV tipos de contrato

• El encargo fiduciario para garantizar que los recursos que entran a una empresa vía recursos propios de los fideicomitentes,

recursos crediticios o de ventas de las unidades resultantes en el negocio se canalicen para cubrir todas las obligaciones de la empresa o fideicomitentes, ya sean crediticias, laborales o fiscales, por ejemplo. • Los fideicomisos típicos son los relacionados con empresas en situación concordataria. La fiducia en garantía ha siso asimilada a garantía real para ciertos efectos financieros, como la ampliación de cupos de crédito o la calificación de cartera. En Colombia se estableció como garantía permitida a los bancos hipotecarios y a las corporaciones de ahorro y vivienda la fiducia en garantía. Estas entidades de crédito pueden recibir para seguridad de sus operaciones activas de crédito destinadas a la adquisición de vivienda, contratos irrevocables de fiducia mercantil de garantía del inmueble financiado y en los cuales, éstas figuren como únicos beneficiarios del respectivo negocio fiduciario.

Otras modalidades Fideicomisos de títulos valores En estos fideicomisos, la fiduciaria se puede encargar, entre otras cosas, de la elaboración de los estudios financieros y de mercadeo necesarios para la aprobación de la emisión por parte de los organismos competentes, colaborando en el diseño de las características financieras y de seguridad de la emisión.

1159 CAPITULO XV tipos de contrato

Además, la fiduciaria administra la emisión de títulos valores, coordinando su colocación, recaudando el producto de las colocaciones, pagando por cuenta de los fideicomitentes los rendimientos de los títulos emitidos e igualmente lo correspondiente a la redención de estos. La fiduciaria se encarga de realizar todas las actividades que tienen que ver con la colocación, circulación y redención de los títulos.

La emisión de títulos valores por parte de empresas del sector real o entidades autorizadas, es un procedimiento muy ágil para conseguir directamente, por parte de ellas, recursos monetarios en el mercado de capitales, a menores costos o a plazos más amplios que los usualmente cobrados u otorgados por las entidades de crédito. Es decir, la emisión de títulos valores es una alternativa de financiación, en muchas ocasiones, con mayores ventajas en relación con la que se puede obtener de las entidades de crédito.

Titularización La titularización es un procedimiento financiero que consiste en la movilización de activos tradicionalmente ilíquidos o de baja rotación, mediante la emisión de títulos. De esta manera las personas incorporan en múltiples documentos homogéneos, los derechos que una o varias personas tienen sobre uno o más bienes, con el objeto de poner en circulación esos derechos. Pueden estructurarse procesos de titularización a partir de los siguientes activos o bienes: • Títulos de deuda pública. • Títulos inscritos en el Registro Nacional de Valores e intermediarios. • Cartera de crédito. • Documentos de crédito. • Activos inmobiliarios. • Rentas y flujos de caja determinables con base en estadísticas de los tres últimos años o en proyecciones de por lo menos tres años continuos. En un proceso de titularización participan los siguientes elementos:

1160 CAPITULO XV tipos de contrato

• • • •

La originadora. El agente de manejo. La administradora. La colocadora.

Los valores emitidos como resultado de un proceso de titularización

podrán adoptar las siguientes modalidades: • Títulos corporativos o de participación. • Títulos de contenido crediticio. • Títulos mixtos.

Concesiones y megaproyectos En muchos países latinoamericanos se enfrentó la necesidad de llevar a cabo grandes obras, construcción de carreteras, termoeléctricas, hidroeléctricas, y otras más. Proyectos para los cuales no se cuenta con la infraestructura y los recursos monetarios suficientes. En consecuencia y siguiendo el ejemplo de otros países como México, se decidió convocar al sector privado para que éste se encargue del desarrollo y construcción de tales obras y que a su vez se pague los costos y honorarios correspondientes con el producto de la explotación de la obra construida, durante un período determinado ( ver sección anterior ). La experiencia en otros países ha demostrado que la figura del manejo fiduciario es el eje central de estos megaproyectos, pues todos los recursos monetarios son canalizados por su intermedio, ya sean los dirigidos a la construcción de la obra o al pago de las financiaciones obtenidas o los recibidos por la explotación de la obra. La figura del fideicomiso aparece, puesto que los fideicomitentes (constructor, consorcio, inversionistas, adherentes) transfieren al fideicomiso los derechos al cobro, que se derivarán de la explotación de la concesión y los aportes en efectivo o en especie, según el valor presupuestado de la obra. Los fideicomisarios (los mismos fideicomitentes, el Gobierno Nacional) son beneficiarios respecto de los ingresos que se obtengan de la explotación de la concesión.

Programas de seguridad o bienestar social

1161 CAPITULO XV tipos de contrato

En forma general, se trata de encargos fiduciarios por medio de los cuales una entidad pública y muchas veces en forma conjunta

con otras entidades, inclusive del exterior, destinan recursos, por ejemplo, para la recuperación de cuencas hidrográficas, o para la construcción de acueductos, o para la puesta en marcha de un proyecto de seguridad y bienestar social, construcción de escuelas, capacitación, proyectos rurales, pacificación, y demás. En todos estos casos, la fiduciaria administra los recursos monetarios y se ocupa de que ellos se dediquen estrictamente al fin señalado por la entidad o entidades fideicomitentes.

Banca de inversión Las fiduciarias suministran asesoría para el diseño y estructuración de procesos sofisticados y en muchas ocasiones novedosos en el mercado financiero. Ofrecen la posibilidad de articular herramientas financieras que le permitan al cliente crear su propio sistema de servicios. Asesoría financiera para la emisión de bonos, para la valoración de una empresa, para la venta o manejo de una empresa, para el manejo de empresas en dificultades, son ejemplos de Banca de Inversión.

Otros fideicomisos Son en realidad muchos, unos destinados a cumplir obligaciones de los fideicomitentes y otros orientados a proteger el patrimonio de las personas. Aquí tenemos pensiones, primas de antigüedad, seguros de vida, educación, salud, subsistencia, testamentos, donaciones, herencias, fondos de empleados, y otros más.

Otras actividades de las fiduciarias

1162 CAPITULO XV tipos de contrato

Las fiduciarias están en permanente contacto con todo el sector financiero, con el sector real y con el bursátil en operaciones de compra y venta de valores negociables, por cuenta de terceros, y en el manejo de portafolios de inversiones para clientes con recursos monetarios de alto volumen.

Estas son sólo algunas de las posibilidades que las fiduciarias colocan en la canasta de productos con el fin de dar impulso a los proyectos de sus clientes. Las fiduciarias tienen un gran campo para la innovación, con su colaboración se puede estructurar cualquier tipo de negocio, ampliando cada vez más los alcances de la fiducia en Colombia y en el exterior. Los contratos fiduciarios se pueden ajustar a las necesidades de los fideicomitentes, siempre hay una figura fiduciaria que se ajusta al negocio propuesto y a sus requerimientos.

El leasing Aspectos generales del leasing Definición

1163 CAPITULO XV tipos de contrato

En una operación de leasing intervienen: un proveedor, una compañía de leasing y un usuario del bien objeto de arriendo. Consiste, como su nombre lo indica, en el arriendo de un bien de capital otorgado a una persona natural o jurídica por parte de una compañía de leasing que previamente ha adquirido el bien, de acuerdo con la especificaciones dadas por el usuario. Este último tiene derecho a una opción de adquisición sobre el bien objeto del leasing, a un precio que tiene en cuenta el monto de los cánones de arrendamiento pagados, lo que se conoce como valor residual (ver gráfica 15.20D).

Gráfica 15.20D

Variedad de leasing Existe una gran variedad de operaciones de leasing que modifican o añaden nuevos elementos a este contrato básico. Sin embargo, puede decirse que hay dos tipos generales de leasing, el operativo y el financiero, y que las demás modalidades se relacionan con servicios adicionales prestados por el arrendador, con el tipo de bien que arriendan, con el destino de la operación o con la forma en que se financia la operación, entre otros factores.El leasing operativo se diferencia del financiero en que el usuario no necesariamente tiene que ejercer la opción de adquisición. Además, durante el período del contrato este puede ser revocado y, por lo general, es de corto plazo respecto a la vida útil del bien. Bajo esta modalidad el arrendador presta el servicio de mantenimiento y corre con el riesgo de obsolescencia, por lo cual normalmente es desarrollado por comercializadoras de equipos específicos o por empresas productoras de éstos, que conocen muy bien el mercado secundario de su respectivo bien, por ejemplo empresas de computadores. El cuadro 15.1 resume los principales tipos de leasing.

1164 CAPITULO XV tipos de contrato

Dentro de estos se destacan por su carácter innovador como mecanismos de financiación: el “lease-back” y el leasing apalancado (traducción de “leveraged leasing”).

En el primero, la compañía de leasing adquiere un activo fijo del cliente, el cual simultáneamente se le arrienda, con lo cual el usuario está incrementando su capital de trabajo, obtiene liquidez y disminuye su carga tributaria. El segundo se refiere a la operación en la que varios agentes se reúnen para comprar un bien de capital que será arrendado y financian parte del valor de la adquisición usando el contrato de leasing como garantía del préstamo. Este tipo de negocios se hace con bienes de un valor alto como aviones y ha sido muy desarrollado en Japón, Europa y Estados Unidos desde 1985. Así mismo, se destaca el leasing internacional por el dinamismo que le da al comercio internacional de maquinaria y equipo, lo que puede beneficiar ampliamente a los países en desarrollo.El leasing internacional o cross-border leasing se caracteriza porque el arrendador y el arrendatario son residentes de distintos países (ver cuadro 15.1).

Cuadro 15.1

1165 CAPITULO XV tipos de contrato

En el caso del leasing de exportación, la compañía de leasing residente financia la exportación de bienes producidos en el país, a través de un contrato de leasing con un usuario no residente.

De la misma forma, en el leasing de importación el importador residente financia la compra del bien a través de una compañía de leasing no residente. En particular, esta última modalidad es un instrumento ideal para el logro de la reconversión industrial en Colombia y en general en todos los países en desarrollo.

Clases de leasing En Colombia, los leasing financiero y operativo han sido los más conocidos. Pero en países industrializados y en muchas economías en desarrollo, se imponen otras formas de leasing con gran acogida y positivas proyecciones. El proceso de apertura y modernización de la economía en Colombia abre las puertas al leasing internacional como fórmula para que las empresas puedan adquirir los equipos y maquinarias en el exterior, indispensables en los programas de reconversión (ver gráfica 15.21).

Gráfica 15.21

1166 CAPITULO XV tipos de contrato

A continuación se reseñan las principales clases de leasing y las características de cada una de ellas:

Financiero Intervienen tres partes: el cliente o arrendatario, el proveedor y la compañía de leasing como arrendador. En esta clase de contratos se estipula la posibilidad de adquisición del bien. El cliente escoge un equipo y el proveedor acude a una empresa de leasing para obtener financiación. La compañía estudia el negocio y si lo aprueba, compra el equipo al proveedor y se lo entrega al cliente por un período de tiempo concertado. Al término del respectivo contrato, el cliente tiene derecho a ejercer la opción de compra y la compañía asume el compromiso de transferirle la propiedad después de recibir el valor de la opción de la adquisición.Más de 70% de las operaciones de leasing que se realizan en Colombia corresponden a este tipo de arrendamiento financiero, que se ajusta a las circunstancias y necesidades de las compañías y de las empresas o personas usuarias.

Operativo Es un leasing sencillo en el cual no existe la opción de compra. El arrendador, generalmente, es el mismo proveedor. Aquí la compañía de leasing cubre los gastos de mantenimiento y repuestos del equipo objeto de la operación.

«Lease-back» de importación El cliente importa un equipo y la compañía de leasing cancela los gastos de importación, incluido el reembolso de giro al exterior o la carta de crédito, mediante un contrato de promesa de leasing. Después de nacionalizado el equipo, el cliente lo vende a la compañía de leasing, la cual, sumando todos los valores que canceló en la operación, formaliza el contrato de leasing financiero con opción de adquisición.

Inmobiliario

1167 CAPITULO XV tipos de contrato

Es un contrato de arrendamiento financiero sobre un bien inmueble de tipo productivo. Los directivos y expertos del sistema prevén que este leasing tendrá un acelerado crecimiento en Colombia durante los próximos años, particularmente en operaciones que

conlleven el desarrollo de proyectos de construcción de locales o centros comerciales, bodegas, edificios y demás.

«Cross Border» leasing Una compañía de leasing recauda los cánones y los gira al exterior a un proveedor o a una empresa extranjera de leasing que intermedia la operación (ver gráfica 15.21A).

Gráfica 15.21A

Este género de arrendamiento financiero comienza a utilizarse en Colombia, pues facilita la importación y disponibilidad de equipos y maquinarias que las compañías de leasing nacionales no pueden traer directamente. En este caso, las compañías son una especie de intermediarias.

Leasing sindicado

1168 CAPITULO XV tipos de contrato

Para atender una demanda de equipos o maquinarias, grandes en cantidad y valor, las compañías de leasing pueden unirse y realizar operaciones de arrendamiento financiero, con opción de adquisición de uno o más arrendatarios. Esta forma de leasing se aplica en grandes proyectos en los que se requieren equipos costosos y de envergadura.

«Dry Lease» y «Wet Lease» Es un leasing especial para la aeronáutica. Es un crédito–arrendamiento en el que, de acuerdo con un arreglo entre las personas y dos contratos (mutuo y arriendo), la operación puede financiar la adquisición de aeronaves. En el Wet Lease, el pago del canon incluye además el uso de la aeronave, la tripulación, el mantenimiento que necesita para la operación y el valor de los seguros.

Ventajas del leasing El arrendamiento financiero ofrece varias ventajas, que le dan competitividad en el mercado y genera beneficios a los usuarios (ver gráfica 15.22).

Gráfica 15.22

• Como alternativa de financiación, el leasing es uno de los más económicos desde el punto de vista de flujo de caja, frente a otras opciones que se ofrecen en el mercado financiero. • Con facilidad y rapidez pueden adquirirse equipos para su explotación inmediata lo que minimiza los costos de oportunidad implícita en los días en que pueda estar estancado un proyecto por la demora en la aprobación de las líneas de crédito.

1169 CAPITULO XV tipos de contrato

• Por medio del arrendamiento financiero se liberan recursos de capital de trabajo cuando se obtienen los equipos con financiación a mediano plazo. Se financian activos fijos como pasivos a mediano plazo.

• Los empresarios y en especial pequeños y medianos industriales, financian por medio de “Lease Back” los equipos importados, pudiendo destinar recursos al aumento del capital para financiar el montaje y puesta en marcha de la maquinaria y asumir otros gastos complementarios a corto plazo. • Mientras que para las compañías de leasing los recaudos por pagos de cánones de arrendamiento son ingresos gravados tributariamente, para el usuario es un gasto deducible de impuestos, que afecta el estado de pérdidas y ganancias y no el balance, lo que conlleva a mejorar los índices de liquidez y endeudamiento y por ende garantizar una mejor presentación del balance. • Para las compañías multinacionales, el leasing es una fórmula que elimina trámites con sus casas matrices, para la compra directa de equipos y maquinarias. • El leasing es un mecanismo efectivo de protección contra la inflación. Por ejemplo, en el sector de transporte, en el cual hay muchos usuarios del leasing, los fletes se reajustan de acuerdo con la evolución de los costos, mientras que los cánones de arrendamiento permanecen constantes. Además, con la opción de compra, el usuario se beneficia con la misma valorización de los equipos. • Los altos índices de endeudamiento que presentan muchas empresas impiden la consecución de nuevos recursos crediticios para financiar los programas de reconversión. El leasing es una fórmula para esas empresas, pues no requieren avales, estudios de crédito ni acciones de reciprocidad que exigen las entidades financieras o intermediarios institucionales.

1170 CAPITULO XV tipos de contrato

• El leasing es un mecanismo de capitalización para las empresas y evita la desviación de recursos crediticios hacia otros fines. Los entendidos lo califican como un método que contribuye al desarrollo, a generar empleo, a promover la creación de empresas y representa ingresos para el fisco.

• Los profesionales, tecnólogos y trabajadores independientes tienen la posibilidad de conseguir, por medio de las compañías de leasing, los equipos indispensables para la puesta en marcha o modernización de sus negocios, principalmente en materia de computadores, ahora que la sistematización es una condición imprescindible en cualquier actividad. • La mayoría de las operaciones de leasing en Colombia se hace a 36 meses o menos, con una opción de compra, la cual equivale a un pequeño porcentaje entre el 1 y 20% que al cancelarse significa que el usuario asume la propiedad del equipo. • El hecho de que exista una mayor competencia, con el ingreso a este mercado de las compañías de financiamiento comercial, generará beneficios para los usuarios o clientes de leasing en Colombia. Así mismo, se incrementará la oferta de bienes y el objetivo del arrendamiento financiero, tanto de producción nacional como internacional. • El mantenimiento de la vigilancia por parte de la Superbancaria al negocio del leasing, es garantía de seguridad y confianza para los clientes y conserva el rango de esta actividad en el sistema financiero. • Además, con la alternativa de captar recursos directamente en el mercado, se espera una mayor disponibilidad para incrementar las operaciones de arrendamiento financiero y responder así a la demanda, que también se prevé aumentará en forma considerable. En suma, son varias las ventajas que el leasing ofrece a la economía colombiana y de acuerdo con ellas se pronostica un acelerado desarrollo de este negocio financiero en el país. Los estimativos mas optimistas señalan que en pocos años el sector contribuirá con 5 u 8 % a la formación del PIB.

1171 CAPITULO XV tipos de contrato

Desde 1994, todas las compañías de leasing que funcionaban en Colombia comenzaron a operar como compañías de financiamiento comercial, teniendo la oportunidad de captar recursos del público y además con la posibilidad de realizar otras operaciones crediticias.

Han contribuido también al desarrollo del leasing en Colombia incentivos tributarios y financieros, como la deducción del IVA pagado por bienes de capital del impuesto de renta y el manejo de la depreciación. Las empresas o personas naturales que acuden a una compañía de leasing, buscan facilitar especialmente la disponibilidad de equipos y maquinarias, en su mayoría importados, que directamente no pueden comprar por limitaciones monetarias, con la posibilidad de utilizar la opción de compra que ofrece el leasing al término del respectivo contrato de arrendamiento. El usuario del leasing paga, a cambio de la utilización del bien mueble e inmueble objeto del contrato, un canon de arrendamiento que en términos de costos es competitivo frente a los intereses que implica un préstamo financiero, con la posibilidad de adquirir, además en forma definitiva, el bien una vez termine el plazo de vigencia establecido en el mismo contrato.

Contrato de leasing De acuerdo con la convención de Ottawa, a la cual se acogió Colombia, las características primordiales de un contrato de leasing son las siguientes (ver gráfica 15.22A).

Gráfica 15.22A

1172 CAPITULO XV tipos de contrato

• Quien decide las especificaciones de los bienes, y selecciona al proveedor, es el usuario, y en principio no depende de los conocimientos jurídicos de la compañía de leasing para ello. • Para la seguridad del proveedor, los bienes son adquiridos por la compañía de leasing, con la finalidad de entregárselos en leasing al usuario. • Las rentas (cánones) pagaderas conforme al contrato de leasing, se calculan para tener en cuenta, en particular, la depreciación de todo o de parte sustancial del costo de los activos. • La destinación de los bienes debe ser diferente de aquella cuyos fines principales son personales, familiares o domésticos. A partir de estas características propias del arrendamiento financiero, pueden establecerse con precisión las diferencias de una operación de leasing frente a otras figuras jurídicas, como los contratos comunes de arrendamiento, la compraventa a plazos y la compraventa condicional, entre otras. En nuestro medio el leasing era, hasta hace poco, una operación restringida a determinados sectores económicos, pero en los últimos años se han divulgado sus características y ventajas, lo que hace de esta actividad un negocio financiero con posicionamiento propio en el mercado. Grandes, medianas y hasta pequeñas empresas comerciales, industriales y de servicios, tienen hoy en el leasing un mecanismo que facilita el desarrollo de los programas de reconversión para adquirir los equipos, maquinarias y tecnologías que demandan sus actividades en el marco de la política de apertura, sin comprometer los niveles de liquidez ni incrementar los índices de endeudamiento.

Controversias 1173 CAPITULO XV tipos de contrato

Desde la aparición del leasing como instrumento financiero se ha generado una permanente controversia en todos los países del mundo sobre dos aspectos que están relacionados: la naturaleza jurídica del contrato y el manejo contable.

En cuanto al primer aspecto, casi la totalidad de los países desarrollados han incorporado esta operación dentro de sus ordenamientos legales dándole un carácter específico. En el caso de Colombia, y de toda Latinoamérica, el leasing es un contrato atípico. Sin embargo, dentro del contexto jurídico está permitido y en la práctica se considera un contrato de arrendamiento con opción de adquisición. El hecho de que se afirme que en Latinoamérica no existe una ley expresa sobre leasing no quiere decir que ésta deba ser una actividad altamente regulada, mas bien esta afirmación está orientada a hacer manifiesta la necesidad de un ordenamiento legal y contable uniforme entre los distintos países, como uno de los elementos fundamentales para el desarrollo del leasing internacional, en particular. En cuanto al manejo contable, estrechamente relacionado con el aspecto legal, la controversia se origina en la propiedad del activo arrendado. Como se verá más adelante, este es un aspecto fundamental del leasing porque de él se derivan muchas de las ventajas tributarias que lo hacen atractivo frente a otras alternativas de financiación. La propiedad del activo arrendado puede verse desde dos puntos de vista: el legal y el económico. En la mayoría de los países europeos, en Latinoamérica y Japón, solo existe un tipo de propiedad, que está dada por el título legal de propiedad y que otorga al propietario un absoluto control sobre el activo. Bajo este esquema la propiedad legal del activo financiado determina si éste aparece o no en el estado financiero del arrendador o del arrendatario y por lo tanto, quién es el que amortiza el bien para fines tributarios.

1174 CAPITULO XV tipos de contrato

En contraste, en los Estados Unidos y en el Reino Unido, donde se busca que los estados financieros reflejen lo más fielmente posible la información adecuada para tomar decisiones de inversión, se toma como punto de referencia la propiedad económica del activo, por lo cual este es propiedad del usuario y no del arrendador. Este manejo contable obedece a la concepción de que el leasing financiero transfiere todos los beneficios y riesgos

al usuario y, por lo tanto, debe contabilizarse en su balance como adquisición de un activo mientras en el balance del arrendador debe registrarse como una venta o la concesión de un préstamo. En 1988 este manejo contable fue formalizado por el International Accounting Standar Committee (IASC) en una proposición conocida como IASC 17. Los países europeos, desde 1983, fijaron su posición respecto a que la propiedad de los activos está en el arrendador en la “Declaración de Sevilla”. Así mismo, las compañías de leasing de Japón objetaron la propuesta de IASC 17 en la “Declaración de Singapur” en 1990. Colombia, al igual que los demás países latinoamericanos, comparte la posición de europeos y japoneses. La propiedad del bien está en cabeza de la compañía de leasing, mientras el usuario registra un gasto por pago de cánones.

Pros y contras del leasing como mecanismo de financiación El leasing es un mecanismo de financiación que se sitúa en un segmento especializado del sistema financiero. Por lo general, opera en un ámbito de amplio conocimiento de la tecnología y los equipos que financia.Desde el punto de vista de la compañía arrendadora como intermediario financiero, además de la especialización, el leasing tiene ciertas características que lo hacen más eficiente y menos costoso, en términos de riesgo, frente a otras formas de financiación como el crédito (ver gráfica 15.22B).

1175 CAPITULO XV tipos de contrato

Gráfica 15.22B

Una de estas características es la garantía con que opera. En la mayoría de los países la compañía arrendadora conserva la propiedad del activo arrendado, con lo cual la garantía real es menos deficiente que las garantías comúnmente usadas, tales como la hipoteca y la prenda. Esto, a su vez, hace menos costoso el proceso de selección del cliente.Así mismo, el leasing permite una estandarización del proceso de asignación de financiación al poder prestar pequeñas sumas de dinero sin incurrir en altos costos administrativos. Desde el punto de vista del usuario, el leasing es un mecanismo de financiación de mediano y largo plazo para las empresas pequeñas que no tienen las garantías adecuadas para acceder a otro tipo de créditos. En relación con el tamaño de las empresas que pueden hacer uso de este servicio financiero, es importante tener en cuenta que en Colombia se le da al cliente la flexibilidad de elegir diferentes fórmulas de pago de acuerdo con sus disponibilidades.

1176 CAPITULO XV tipos de contrato

Además de obviar el problema de la garantía, el leasing disminuye el riesgo de obsolescencia para el usuario aunque este tiene que correr con los gastos de aseguramiento y en algunos casos de mantenimiento del bien.

En particular, en el leasing operativo este riesgo se elimina totalmente debido a que el usuario puede devolver el bien objeto de leasing. En el leasing financiero, el riesgo de obsolescencia no se elimina del todo pero es considerablemente menor que cuando se adquiere el bien de otra forma, debido a que el usuario tiene la alternativa de ejercer la opción de adquisición, renovar el leasing por otro bien a un menor canon, en algunos casos devolverlo o, finalmente, acordar con la compañía de leasing que ésta venda el bien, con un margen para el usuario. En un mercado de cambio tecnológico acelerado, los usuarios necesitan la flexibilidad necesaria para poder renovar sus equipos al mismo ritmo que las innovaciones se incorporan a los nuevos modelos. Si este cambio se da anualmente, cuando se termina de pagar el crédito con que se adquirió el equipo, éste último ya está obsoleto. En este caso el usuario ha corrido con el riesgo de obsolescencia del equipo. Las alternativas que el leasing brinda al usuario en términos de poder utilizar el bien y luego devolverlo a la compañía arrendadora o renovar el contrato por un equipo más moderno, hacen que prácticamente se transfiera a la compañía arrendadora el riesgo de obsolescencia del equipo. Esta característica es fundamental para un proceso de reconversión industrial como el que debe emprender Colombia en el contexto de la apertura comercial. El leasing facilita la incorporación del cambio tecnológico del resto del mundo al país, a través de la financiación de la importación de maquinaria y equipo. En el aspecto financiero, el usuario, y en particular la pequeña y mediana empresa, reciben diferentes beneficios. En primer lugar, la obtención de un ciento por ciento de financiación para la compra de bienes de inversión (ver gráfica 15.23).

1177 CAPITULO XV tipos de contrato

En segundo lugar, aumenta su capacidad de endeudamiento ya que en la mayor parte de los países el activo no se contabiliza dentro del balance del usuario. En tercer lugar, es un mecanismo flexible que se adecúa a las necesidades de inversión de las empresas.

Gráfica 15.23

En el aspecto tributario, el leasing proporciona al usuario la posibilidad de usar activos sin incrementar su carga tributaria, en la medida en que el bien no figura como activo del arrendatario hasta que éste no haga uso de la opción de compra. Bajo un sistema de ajustes integrales por inflación para fines contables y fiscales, esto se hace más evidente porque el usuario puede trabajar con el equipo sin tener que ajustar sus activos ni afectar su nivel de endeudamiento. Además, para el usuario los pagos por arriendo son deducibles de impuestos.Por último, como el arrendador se beneficia de las deducciones tributarias por amortización del costo del bien, puede trasladar al usuario dicho beneficio a través de cuotas de arrendamiento más bajas.Sin embargo, de la comparación del leasing con otras alternativas de financiación surgen algunas desventajas relacionadas, en particular, con su costo (ver gráfica 15.23A).

Gráfica 15.23A

1178 CAPITULO XV tipos de contrato

El costo del leasing está relacionado con la forma como la compañía arrendadora obtiene sus fondos. Las compañías de leasing se financian con crédito de otros intermediarios financieros y, en algunos países, pueden captar recursos directamente del público. En la medida en que las compañías tengan que acudir al mercado de crédito, sus costos para el usuario se incrementan. De hecho, el crecimiento de esta actividad en el mundo, e incluso en Colombia, se asocia con la posibilidad de conseguir recursos más baratos a través de la relación que existe entre la compañía de leasing y un banco o corporación financiera. Desde el punto de vista del flujo de caja del usuario, el leasing es comparable con el crédito bancario de mediano y largo plazo. Empero, aquí entran a jugar factores como la forma en que se fijan los pagos de arrendamiento, el valor residual y la inflación, entre otros.

El leasing en el mundo Recuentos Con la llegada de la revolución industrial, el conjunto de fenómenos que se iniciaron en Gran Bretaña entre 1750 y 1850, como fue el leasing de vagones de ferrocarril en los años 1840, constituyó el primer ejemplo de un leasing de una empresa ferroviaria estatal de material rodante. Se sentaron así las bases del llamado “leveraged leasing” utilizado ampliamente en todo el mundo. Los primeros años del siglo XX marcan la iniciación de las empresas del mundo capitalista en la utilización del leasing ya no para vender sino para alquilar.

1179 CAPITULO XV tipos de contrato

De este modo Bell Telephone Company (1920) decidiría alquilar sus teléfonos en vez de venderlos, y algo similar harían después

la United Shoe Machinery Corporation con equipos para la fabricación de calzado y la IBM con sus equipos de cálculo y computadores. Más tarde la Hughes Tool Corporation alquiló sus taladros petroleros con lo cual dio origen a la industria de servicios de perforación petrolera. Con la segunda guerra mundial se observa como el leasing se convierte en un mundo de financiación de equipos, ampliamente difundido, durante la vida de los contratos del gobierno “cost plus”. Igualmente, la “Lend Lease Act” en 1941 en los Estados Unidos reguló la ayuda que prestó este país a las naciones aliadas en la segunda guerra. Este volumen rebasaba ampliamente la capacidad instalada de producción en la fábrica de Booth y éste se convenció de que no podía cumplir, en forma oportuna el contrato con la U.S Army, a menos que adquiriese más equipo para sus fábricas. Pero comprar nuevas máquinas era casi un imposible financiero, ya que su escaso patrimonio hacía que su capacidad de crédito fuera muy limitada y eso imposibilitaba financiar la compra de nuevos equipos a crédito. De otro lado, vincular a nuevos socios o accionistas amenazaría con quitarle el control de la fábrica. Booth acudió entonces a Henry Schdenfeld, quien reunió un grupo de inversionistas y al mismo Booth para crear la United States Leasing Corporation, en el mes de mayo de 1952. Es esta compañía la que acude a un préstamo del Bank of America y obtiene los fondos para comprar la maquinaria requerida por la fábrica de alimentos de Booth, a la cual le entrega dicha maquinaria en leasing. Es a partir de ese momento cuando empieza a crecer rápidamente el leasing, ofreciendo el ciento por ciento de financiación, beneficios fiscales y un tratamiento fuera de las cuentas del balance.

1180 CAPITULO XV tipos de contrato

El leasing en distintos países En su primera etapa de pleno desarrollo en Colombia, el leasing se limitó a dos clases, el financiero y el operativo, pero en los últimos años amplió su mercado a otras especialidades que ya tienen una positiva experiencia en naciones industrializadas como el leasing internacional, en sus diferentes modalidades, y el inmobiliario, entre otros. Empresas privadas y públicas utilizan en forma creciente el leasing para la reconversión industrial, y con el conocimiento del leasing internacional, las operaciones empiezan a registrar incrementos considerables que serán mayores a medida que aumente la competencia y sea más necesario elevar los índices de productividad, es decir, menores costos y mejor calidad. La eficiencia de las compañías de leasing garantiza la competitividad del sistema en el mercado financiero, esto en razón a que las plantas de personal de las compañías son relativamente pequeñas, más cuando para la captación de recursos se acude a la colocación de los CDT por intermedio de comisionistas de bolsa. Como antes se dijo, el leasing surgió en la década de los cincuenta en los Estados Unidos. Inicialmente, esta actividad fue realizada por empresas totalmente independientes de los bancos, ya que la legislación financiera no les permitía a estos últimos desarrollar este tipo de actividad. Sólo hasta mediados de los años sesenta los bancos pudieron participar en actividades del leasing.

1181 CAPITULO XV tipos de contrato

En la mayoría de los países el leasing se desarrolló en la década de los setenta aunque en las naciones latinoamericanas su impulso se registró durante los años ochenta. En el Japón la industria de leasing es en su mayor parte independiente de los bancos por la regulación a la que estos están sometidos.

En contraste, en Europa casi la totalidad de las empresas de leasing pertenecen a bancos y otras instituciones financieras. En Colombia la mayor parte de las empresas de leasing y, dentro de estas, las más grandes, pertenecen a entidades financieras. En el entorno mundial el crecimiento de la actividad del leasing ha venido presentando una desaceleración durante la década de los noventa. Mientras entre 1983 y 1988 este en promedio por año fue de 22.5% en 1990 la tasa de crecimiento fue de 9.7%. En particular, se registra un crecimiento más lento en esta actividad para los países desarrollados que contrasta con el dinamismo que se presenta para algunos países en desarrollo. El país que presenta los mayores volúmenes de leasing es Estados Unidos, como ha sido tradicionalmente, seguido por el Japón y el Reino Unido. En cuanto a Latinoamérica sobresale el desarrollo de esta actividad en México y Brasil.

El tamaño del leasing en distintos países En los países europeos los contratos de leasing representan en promedio 1.77% del PIB. En naciones como Francia, Reino Unido y España esta participación es cercana o superior a 2% del PIB, al igual que en los Estados Unidos. Dentro de los países latinoamericanos sobresalen Chile y México por tener participaciones del leasing en el PIB cercanas a 1%. En Colombia, el leasing es 0,6% del PIB.

1182 CAPITULO XV tipos de contrato

En concordancia, la participación del leasing en la inversión, medida como formación bruta de capital fijo de acuerdo con las cuentas nacionales, está en niveles de 12 y 14%, para el Reino Unido y los Estados Unidos, respectivamente. Para países latinoamericanos, en particular, Chile, México, Ecuador y Colombia, el leasing cubre entre 5 y 3% de la inversión.

El mayor tamaño relativo del leasing en los países desarrollados respecto de los latinoamericanos y, en el interior de estos últimos, de países como Chile y México, está relacionado en parte con el grado de desarrollo de los sistemas financieros.

Características del leasing en distintos países Como se mencionó en la sección anterior, en la mayoría de los países no existe una regulación expresa sobre leasing. En el cuadro 15.2 aparecen las principales características del leasing en algunos países.

Cuadro 15.2

1183 CAPITULO XV tipos de contrato

Cuadro 15.2A

Cuadro 15.2B

1184 CAPITULO XV tipos de contrato

De la comparación del leasing en estos países sobresalen tres factores importantes. En primer lugar, el hecho de que en los países comparados, con excepción de los Estados Unidos, la propiedad del activo arrendado se mantiene en la empresa de leasing con los beneficios tributarios que esto implica para el usuario.En segundo lugar, que en varios países, a excepción del Brasil, las compañías de leasing tienen participación de bancos y entidades financieras. Finalmente, se observa que en algunos países latinoamericanos las compañías de leasing pueden captar fondos del público (ver gráfica 15.24).

Gráfica 15.24

1185 CAPITULO XV tipos de contrato

En particular, esto sucede en México, Venezuela, Chile y Ecuador. En México pueden emitir papeles con plazos entre uno y tres años. De las fuentes de recursos de las compañías de leasing mexicanas en 1990 sólo el 35 % corresponde a crédito bancario doméstico y extranjero. En Venezuela pueden captar a través de certificados de ahorro con plazo mínimo de 180 días y de otros documentos emitidos directamente por la compañía arrendadora llamados contratos de préstamo. En el caso de Chile las compañías de leasing emiten bonos que pueden ser adquiridos por las administradoras de fondos y de pensiones, mediante una evaluación previa de dos firmas calificadoras de riesgo. En Ecuador, por otra parte, las compañías pueden emitir certificados de arrendamiento mercantil (CAM), con plazos de 90 días.

Sectores financiados por el leasing En algunos países el leasing es utilizado principalmente por el sector de servicios, seguido por la industria manufacturera. Este es el caso de Japón y Brasil. En el primero aproximadamente 56% del total del leasing está dirigido al sector no manufacturero, mientras que el sector manufacturero participa con 37 %. En Brasil el leasing es usado por el sector servicios en 31%, por el sector del comercio en 19% y por la industria en 24%. En cuanto al tipo de activos financiados a través del leasing, a escala mundial la mayor parte son activos muebles. En los países en desarrollo hay una creciente participación del leasing de computadores, de vehículos y material de transporte. El leasing inmobiliario, por su parte, es bastante importante en los países europeos, particularmente en Francia, aunque para la mayor parte de países, incluso algunos en desarrollo, es una baja proporción del leasing respecto al de maquinaria y equipo. En Japón el leasing de equipos de computadores y comunicaciones es 42% del total y el de maquinaria y equipo, 44%. Dentro de este último grupo se incluye maquinaria industrial, herramientas, maquinaria de ingeniería civil y construcción y maquinaria para establecimientos comerciales y de servicios. En Brasil más de 40% de los activos arrendados son vehículos y cerca de 35% corresponden a equipos. En Chile, por su parte, el leasing se reparte casi en partes iguales entre maquinaria y equipo, con 33%, y vehículos, con 32%, mientras los computadores participan con 22%.

1186 CAPITULO XV tipos de contrato

De forma similar, en España aproximadamente 36% del total de activos arrendados corresponde a equipo y 37% a vehículos, seguidos por el arriendo de bienes raíces que es 12%.

Finalmente, en Colombia 40 % del leasing se destina a maquinaria y equipo, seguido por un 35% que se destina a vehículos y material de transporte, mientras que 21% corresponden a computadores.

Leasing internacional Definición El leasing internacional o “Cross Border Leasing” es una operación en la que la entidad de leasing (arrendador) y el locatario (arrendatario) se encuentran en diferentes países o en diferentes sistemas legales.

Modalidades permitidas en Colombia Se analizará el leasing internacional cuando un bien es introducido en el país a título de leasing a través de las modalidades aduaneras de importación temporal de mercancías en arrendamiento y la importación temporal para perfeccionamiento del activo que en Colombia se maneja a través del procedimiento llamado Plan Vallejo. La operación de leasing internacional puede revestir alguna de las modalidades que a continuación describimos:

Operación directa

1187 CAPITULO XV tipos de contrato

Bajo esta modalidad, el locatario nacional contacta directamente la empresa de leasing extranjera y celebra con esta el contrato de leasing. Dicha empresa de leasing se encuentra constituida conforme a las leyes de un país extranjero, con domicilio en el exterior y celebra con esta el contrato de leasing. Destacamos que bajo esta modalidad no existe intervención de las compañías nacionales de leasing. En este sentido, el industrial es quien realiza la importación temporal y por lo tanto, adquiere todas las obligaciones propias de este régimen.

Compañía como corredora Las compañías nacionales de leasing únicamente pueden intervenir en un operación de leasing internacional como corredoras.El corretaje hay que llevarlo a cabo en las siguientes condiciones: • Sobre bienes que se exporten desde un tercer país para ser entregados en arrendamiento a personas residentes en Colombia. • Las sociedades que presten el servicio de leasing desde el exterior hacia Colombia, deben ser del mismo género de la compañías de leasing. • La compañía de leasing nacional no puede asumir ninguna responsabilidad respecto de las obligaciones que se desprenden del contrato de leasing internacional. • No pueden tomar posición propia en la operación. • No pueden proveer de financiamiento a los que intervienen en la operación. Bajo este esquema, la compañía de leasing recibe una comisión por la consecución de la operación, ingreso que al ser constitutivo de renta de fuente nacional, se encuentra sujeto al impuesto de renta.

Nuevo mecanismo de importación La nueva legislación aduanera, que se ha ocupado de regular expresamente el régimen de importación temporal de mercancías bajo la modalidad de leasing, tiene como objetivo fundamental el pago diferido de los derechos de importación y demás impuestos que se causarían si el bien fuera a ser despachado para consumo definitivo.

1188 CAPITULO XV tipos de contrato

El diferir en el pago de los impuestos está determinado por la frecuencia y el período del tiempo total que se pacte en el contrato de leasing, plazo durante el cual la mercancía podrá transitar por el territorio aduanero colombiano al amparo del régimen de importación temporal.

Con lo anterior, el Estado busca que se dé una perfecta coordinación entre el régimen público aduanero y los términos del contrato privado, de tal manera que cuando el usuario de los bienes ejerza la opción de adquisición, se encuentre a paz y salvo con el tesoro nacional por concepto de los impuestos que se causan con la importación y pueda entrar a ejercer su derecho pleno de dominio sobre los bienes, sin cortapisas aduaneras de ninguna especie.

Titulares de la importación temporal El locatario El titular de la importación temporal de las mercancías en leasing es el locatario, pues según lo ha entendido tradicionalmente la Aduana, este régimen aduanero implica para su titular mantener las mercancías a su cuidado sin que le sea posible, so pena de decomiso y otras sanciones accesorias, disponer de las mismas. De esta manera, el locatario es el responsable ante la Aduana de las obligaciones que se derivan de esta modalidad de importación. En consecuencia, éste será quien tendrá que cancelar los impuestos, constituir la garantía y definir la forma de terminación de la importación temporal. Sin embargo, es importante aclarar que la compañía de leasing del exterior corre el riesgo de perder la mercancía si el locatario en Colombia incumple las obligaciones aduaneras.

1189 CAPITULO XV tipos de contrato

Por lo anterior, para que la compañía de leasing del exterior asegure el cumplimiento del contrato, es conveniente contemplar en el contrato de leasing internacional mecanismos que garanticen la labor de fiscalización o auditoría de quien suministra el bien (compañía de leasing en el exterior), con el fin de evitar que por una actuación irregular del importador (locatario) se pierdan los bienes. Igualmente, en el contrato hay que dejar la facultad expresa para que la compañía de leasing del exterior directamente o por medio de un representante pague las cuotas de los tributos aduaneros que el locatario haya dejado de pagar y así evitar la declaratoria de abandono de la mercancía.

Compañía de leasing nacional De conformidad con la legislación financiera colombiana se exige que en los contratos de leasing nacionales, la compañía de leasing nacional sea propietaria del bien. Por esta razón no es posible llevar a cabo operaciones internacionales de subleasing tan comunes en otros lugares del mundo en las que el titular de la importación temporal del bien en leasing sea la compañía de leasing nacional.

Bienes de importación temporal En Colombia de conformidad con la Aduana, los bienes objeto de importación temporal en leasing son los bienes de capital y repuestos. Procedimiento El locatario del leasing internacional debe diligenciar el formulario oficial indicando la siguiente información: • El régimen bajo el cual viene el bien: importación temporal para leasing. • Las normas legales que sustentan dicha modalidad de importación. • La partida arancelaria • Liquidación de los tributos aduaneros. Los tributos aduaneros (arancel e IVA) deben liquidarse en el mismo número de cuotas en que se haya pactado el leasing y su pago se efectúa quince días antes de la fecha en que deban girarse al exterior los cánones de leasing.

1190 CAPITULO XV tipos de contrato

Es importante aclarar que existe para el importador la obligación de diligenciar personalmente, o por medio de apoderado, la declaración de importación.

Garantías derivadas de la importación temporal Para el retiro de la mercancía importada temporalmente es necesario constituir una garantía para responder por el pago de los tributos aduaneros y por la finalización del régimen. La garantía hay que constituirla por el término de la duración de la importación temporal en leasing, ya que de lo contrario la aduana no permite el levante de la mercancía.Si finalizado el término de la permanencia de los bienes en el país en importación temporal no se ha finalizado el régimen por cualquiera de las modalidades previstas en la ley, la Aduana puede ordenar hacer efectivas las garantías y decomiso de la mercancía. En firme la resolución que declara la efectividad de la garantía, se ordena su cobro coactivo a través de las entidades del Estado competentes para ello.

Sustitución de mercancías importadas Cuando una mercancía ha sido debidamente importada en desarrollo de un contrato de leasing y, por cualquier circunstancia, se hace necesario reemplazarla por otra, debe reexportarse la mercancía que se encuentra en el país previa autorización del Instituto de Comercio Exterior colombiano y presentar una nueva declaración de importación para la mercancía que es enviada desde el exterior en su reemplazo. La nueva mercancía será objeto del mismo procedimiento que se dejó indicado anteriormente y, por lo tanto, para ella se determinará, su propia base gravable y su propia liquidación de impuestos. De la nueva liquidación de impuestos se resta el valor de las cuotas que se habían cancelado con cargo a la mercancía reexportada y el saldo es dividido de acuerdo con las nuevas cuotas pactadas en el contrato de leasing.

1191 CAPITULO XV tipos de contrato

El plazo máximo para concluir el pago total de las nuevas cuotas es el mismo que se aprobó a la fecha de la llegada de la primera mercancía. En consecuencia, el hecho de que se reemplace una mercancía importada temporalmente, no implica una prórroga del régimen.

Terminación de la importación temporal El régimen de importación temporal de bienes bajo el sistema de leasing se puede dar por terminado bajo cualquiera de las siguientes modalidades: Por reexportación de la mercancía La reexportación puede realizarse una vez se ha cumplido el término de permanencia autorizado o en cualquier momento, antes del cumplimiento de dicho plazo.La reexportación se configura por el despacho del bien a un tercer país o por su ingreso a zona franca industrial y las cuotas ya pagadas no se devuelven. Por la importación ordinaria de los bienes En la importación ordinaria de los bienes como forma de terminación de la importación temporal en leasing se presentan dos variantes: cuando se ha cumplido el plazo de internación de los bienes y se ha cancelado la totalidad de las cuotas adeudadas por conceptos de los derechos e impuestos de importación. En este último caso, para llevar a cabo la importación ordinaria de los bienes que se encuentran en leasing internacional, el interesado debe obtener licencia previa de importación, según el tipo de bien, y presentar una declaración de modificación. La importación ordinaria también puede solicitarse con anterioridad al vencimiento del plazo de permanencia autorizado, en cuyo caso será necesario presentar una declaración de importación ordinaria, en la que se liquiden el total de los impuestos que se causan en esta fecha con motivo de la importación, de los que se restará el valor de las cuotas canceladas con cargo a la importación temporal.

1192 CAPITULO XV tipos de contrato

Importada de manera definitiva la mercancía, queda en libre circulación y disposición en territorio aduanero colombiano. Cuando se ha vencido el término de permanencia de los bienes en su importación temporal y no se solicita su reexportación ni su importación definitiva, o se incumple alguna de las obligaciones derivadas de la modalidad de importación temporal, tales como el

no pago oportuno de las cuotas o el cambio de titular de la mercancía sin modificación de la declaración de importación, la autoridad competente expide una resolución que ordena el decomiso de la mercancía. Por abandono voluntario de la mercancía El importador temporal de los bienes podrá en cualquier momento solicitar ante la aduana la terminación del régimen de importación por abandono voluntario de los bienes en favor de la nación. Por el decomiso de las mercancías El decomiso de las mercancías por parte de la Aduana tiene lugar por las siguientes causales: Por el incumplimiento de cualquiera de las obligaciones de la importación temporal. Por el incumplimiento en el pago de los tributos aduaneros. Por la no reexportación de la mercancía una vez vencido el término de la importación temporal. Para llevar a cabo el decomiso de la mercancía, la Aduana, en el lugar donde se encuentra ubicado el bien, lleva a cabo una inspección física y documental de dicha mercancía y si encuentra que procede de alguna de las causales de decomiso, expide un acto administrativo en que declara la aprehensión de la mercancía, con lo cual, por lo general, pues depende de la naturaleza del bien, el funcionario de la Aduana se lleva consigo la mercancía aprehendida.

1193 CAPITULO XV tipos de contrato

Contra el acto administrativo que declaró la aprehensión proceden los recursos de la vía gubernativa. Si queda firme el acto administrativo de aprehensión, continúa la vía gubernativa hasta la declaratoria de decomiso. Finalmente, si queda en firme el acto administrativo de decomiso, el importador temporal puede acudir a la jurisdicción contencioso administrativa y demandar la nulidad y el restablecimiento del derecho del acto administrativo.

Si la decisión resulta en su contra, la mercancía pasa a ser propiedad de la nación. Por destrucción de la mercancía Otra de las formas de terminación del régimen de importación temporal es la de destrucción de la mercancía, siempre y cuando haya ocurrido por caso fortuito o fuerza mayor. En cualquiera de estos eventos, es necesario dirigir una solicitud ante la Aduana en que se demuestra ante dicha autoridad las razones de la destrucción de los bienes. Si la Aduana no encuentra probado ni el caso fortuito ni la fuerza mayor, el importador temporal deberá reexportar la mercancía.

Plan de trabajo y leasing internacional En la reunión en Tokio el World Leasing Council con la finalidad de fijar una agenda para las industrias de los países miembros, agenda en la cual Colombia demostró ser una de las más avanzadas en su desarrollo. Esta agenda comprendió los siguientes aspectos, a saber: El establecimiento de un sistema de recopilación estadística confiable. Analizar la reglamentación uniforme sobre leasing internacional de Unidroit y la intervención de las diferentes federaciones de leasing en su elaboración. Se dieron a conocer las recomendaciones sobre la eliminación de la doble tributación para operaciones de leasing internacional.

1194 CAPITULO XV tipos de contrato

Por último, se recomendó abogar por la universalización de la Declaración de Sevilla, para los efectos de la contabilización de las operaciones de leasing.

En la actualidad, la globalización que caracteriza a la economía mundial en los años noventa, y las normas que liberalizan las barreras del mercado colombiano, presentan como claras y viables las oportunidades de desarrollo del leasing en Colombia, a través de tres vías, a saber: la vía de la inversión de colombianos en el exterior, la vía de la inversión extranjera en compañías de leasing, que solamente se encuentra sometida a unos pocos requisitos formales y, finalmente, las operaciones de leasing internacional.

Conclusiones El leasing es un mecanismo de financiación ampliamente difundido en el mundo. Como es de esperarse, resulta evidente de la comparación de su tamaño en distintos países que este se relaciona directamente con el grado de desarrollo de los sistemas financieros. Su crecimiento ha estado estrechamente relacionado con el costo de los recursos financieros necesarios para su actividad. De ahí que en la mayoría de los países la compañías de leasing forman parte o pertenecen en algún porcentaje a entidades financieras, además de que en algunos, dichas compañías tienen acceso a recursos captados directamente del público. Desde el punto de vista del usuario de la financiación, el leasing por sus beneficios tributarios permite adquirir activos sin desmejorar la capacidad de endeudamiento y con una menor carga tributaria. En países donde existen imperfecciones en el mercado de crédito es una solución a los problemas de garantías. Adicionalmente, permite trasladar el riesgo de obsolescencia del usuario a la compañía arrendadora. El gobierno colombiano ha reglamentado especialmente este tipo de operaciones por cuanto visualiza las operaciones de leasing internacional como un mecanismo financiero para llevar a cabo la reconversión industrial en Colombia.

1195 CAPITULO XV tipos de contrato

Con el tiempo, se ha hecho patente la mayor necesidad de utilizar el leasing como instrumento financiero que permita a los países industrializados fabricantes de bienes de capital, el vender

dichos bienes a los países en vías de desarrollo, acudiendo al auxilio de mecanismos de financiación que no sean sensibles a las debilidades estructurales de estos países. Tales son, por una parte, las restricciones de divisas derivadas de una pobre situación de la balanza de pagos, y por otra, la inestabilidad política y económica.

1196 CAPITULO XV tipos de contrato

Interventoría Tema

Interventoría

Página

¿Qué es la interventoría?

1197

Interventoría de diseños

1200

Resumen de funciones

1212

Interventoría de construcción

1220

Objetivos de una interventoría

1240

Pasos en la ejecución de una interventoría

1242

Aspectos del control en la interventoría

1248

Tipos de actas que genera una interventoría

1268

Interventoría ¿Qué es la interventoría? Una figura interesante de uso no generalizado, ya que se emplea en pocos países del mundo, es la interventoría que se utiliza en Colombia. Esta figura ha tenido una amplia aplicación en este país y, por consiguiente, ha sido objeto de críticas y alabanzas, como suele suceder cuando una organización incursiona dentro de un campo tan neurálgico como es ejercer el control en los proyectos de ingeniería. Antes de entrar en materia, vale aclarar que la interventoría es en términos generales, una herramienta de que dispone el cliente para realizar el seguimiento, vigilar y hacer cumplir las cláusulas contractuales entre este y el contratista.

1197 CAPITULO XVI interventoría

Podemos definir la interventoría como la aplicación de los controles de tiempo, costo y calidad en la ejecución de un proyecto de inversión en todas sus etapas clásicas: ingeniería detallada, compras y construcción, o en una cualquiera de ellas.

De las anteriores consideraciones es conveniente destacar que el interventor no es quien establece el alcance y la característica de los controles aplicables, salvo que previamente haya realizado un contrato de asesoría técnica con el cliente, sino quien hace que se cumplan estos controles con base en los términos de referencia y en el contrato entre las partes antes citadas. La interventoría, para que sea eficaz, tiene que aplicar los controles desde el punto de vista preventivo, tal como lo mencionamos en el capítulo sobre control de calidad, y no esperar a la finalización de los trabajos para determinar si cumplen o no con las especificaciones exigidas. Aunque el enfoque de la interventoría es esencialmente técnico, en muchos trabajos de ingeniería para diferentes tipos de proyectos tales como plantas industriales, obras de infraestructura, edificaciones y otras más, ejecuta también tareas administrativas Estas actividades administrativas pueden ser la revisión de los enganches de personal, el pago a los trabajadores, el alcance y vigencia de las pólizas y garantías contractuales, liquidaciones del personal cuando se desvincula de los trabajos y así sucesivamente hasta lograr un amplio cubrimiento de sus obligaciones y responsabilidades. Con las anotaciones anteriores, es fácil deducir que el interventor requiere una formación académica y una experiencia profesional muy alta, ya que es quien en últimas dictamina si lo hecho por el contratista cumple o no con las condiciones exigidas. Pero aquí no queda toda la argumentación. Así no sea de su responsabilidad, la mayor parte de las veces, el interventor debe guiar al contratista hasta el punto de explicarle las medidas y los procedimientos que es preciso tomar para realizar un trabajo o solucionar un problema.

1198 CAPITULO XVI interventoría

A nuestra manera de ver, la actitud de un interventor que se limita a rechazar sin presentar alternativas de solución está muy lejos de ser la del ente asesor que las dos partes requieren.

Hay que aportar y comprometerse, si realmente se quiere cumplir a cabalidad con una figura tan importante de la ingeniería colombiana. Afortunadamente esta apreciación se viene dando en los proyectos colombianos, y cada día son más los interventores que a través de los comités y de los reportes de avance escritos presentan sus puntos de vista sobre múltiples problemas que atañen a las obras o estudios, involucrándose así activamente en el proyecto. Sin embargo, es de destacar que las apreciaciones del interventor no obligan necesariamente al contratista, y que en caso de que este las tenga en cuenta, la responsabilidad es total y exclusivamente suya. Pasemos a continuación a establecer el alcance de los servicios de interventoría.

Tipos de interventoría El servicio de interventoría se ha ampliado, y en consecuencia su alcance es cada día mayor. Inicialmente, la interventoría estaba centralizada exclusivamente en las obras de construcción. Empero, hoy en día se utiliza en las etapas iniciales de un proyecto como son la ingeniería, los diseños y los estudios técnicos específicos (ver gráfica 16.1).

Gráfica 16.1

1199 CAPITULO XVI interventoría

Interventoría de diseños Esta interventoría, por lo general, la contrata directamente el cliente. Consiste en la revisión y control de la aplicación de las especificaciones técnicas que se apliquen al proyecto en estudio. Esto quiere decir que el cliente busca, a través del interventor, garantizar la calidad de los trabajos de diseño e ingeniería del proyecto encomendados a un contratista. Algunas de las actividades propias de esta etapa del proyecto en lo que concierne al interventor son las siguientes:

Organización de la interventoría Organizar la interventoría es definir las funciones de los integrantes incluyendo los deberes y la autoridad de cada uno y diseñar el organigrama operativo correspondiente. Casi siempre las entidades que participan en estas tareas son el contratista, el interventor y el cliente, quien será el que toma la decisión final.

Organigrama típico La gráfica 16.2 muestra un organigrama típico para adelantar una interventoría de diseño.

Gráfica 16.2

1200 CAPITULO XVI interventoría

La organización puede variar según el tamaño y naturaleza del diseño pero básicamente incluirá un grupo de ingenieros y arquitectos especialistas en el objeto de los trabajos y un grupo (puede ser una sola persona), de ingenieros encargados de los controles de tiempo y costo. Se parte de la base que el control de calidad estará en manos de los especialistas. También es conveniente prever la asesoría de especialistas en temas puntuales relacionados con los diseños tal como aparece en el organigrama (ver gráfica 16.3).

Gráfica 16.3

Procedimiento de coordinación Busca definir las relaciones entre el cliente, el contratista y el interventor, en cuanto al alcance de los trabajos, objetivos a lograr, identificación de los participantes, comunicaciones, tipos y alcance de los documentos que se emitirán y otros más. Las relaciones entre el contratista o diseñador y el interventor deben definirse claramente considerando, entre otros, los siguientes puntos:

1201 CAPITULO XVI interventoría

• Listado de los compromisos contractuales más importantes a controlar. • Calendario de las reuniones de coordinación periódicas para revisar y controlar el avance de los trabajos.

• Control de progreso de las actividades, medición del avance para pagos y trámites para la cancelación de facturas.

Reunión de inicio (“Kick off meeting”) Esta clase de reuniones son prácticamente obligatorias y muy convenientes antes de iniciar en firme los trabajos. En ellas se definen aspectos técnicos, administrativos, económicos y de cualquier otra naturaleza. Se trata de contestar los interrogantes clave cuyas respuestas ayudan a visualizar y a entender mejor los compromisos. Estos interrogantes son: • • • •

Cuál es la meta de los trabajos? Qué hay que hacer? Cómo se debe hacer? De qué recursos se dispone?

Estas preguntas, debidamente contestadas por intermedio de una reunión bien manejada, generan un bagaje de información de gran utilidad en los procesos que se adelantarán más adelante. (ver formato ilustrativo en el capítulo 10, estimativo y presupuesto).

Programación No es aconsejable iniciar obra o servicio alguno sin que medie una juiciosa programación elaborada por el contratista, que detalle las actividades requeridas para adelantar los trabajos e incluya el tiempo y los recursos de cada una. Sin embargo, es conveniente aclarar, que tratándose de un contrato de interventoría de diseños en donde el recurso básico principal es la gente, el control de costos, cuando aplica, es relativamente sencillo y no ofrece mayores problemas.

1202 CAPITULO XVI interventoría

El control de costos se puede complicar, cuando se requiere el empleo de ayudas como puede ser un software especializado que resulte necesario en las tareas de diseño ya que aunque el

contrato entre cliente y contratista sea a precio fijo, una exigencia en su empleo, no contemplada contractualmente, puede originar cambios de consideración en muchos casos. De cualquier manera, una programación bien elaborada, será una herramienta de gran ayuda para el proyecto al facilitar la ejecución de los diseños y la ingeniería. En la programación hay que discriminar aquellos eventos clave que requieren un control especial como la aprobación del plano de implantación, la entrega de estudios particulares, la terminación de especificaciones de equipos especiales, el programa de compras y otros más.

Selección de las especificaciones Esta es una actividad primordial que encierra una alta responsabilidad para el interventor. Así sea que los términos de referencia contemplados en el contrato que el cliente firmó con el contratista, incluyan las especificaciones generales que se deben seguir, el proceso de selección de especificaciones en detalle exige un profundo conocimiento y es de cierto modo la piedra angular que marcará más adelante la calidad y el costo de las obras. Por lo tanto, es preciso guardar un equilibrio en la escogencia de las especificaciones que, asegurando una calidad razonable, no comprometa excesivamente los costos futuros del proyecto(ver gráfica 16.3A).

Gráfica 16.3A

1203 CAPITULO XVI interventoría

Con la selección de las especificaciones se busca reducir a su mínima parte las exigencias que aplican a determinada especialidad y a determinado trabajo. Definitivamente, hay que racionalizar el empleo de especificaciones evitando esos volúmenes y volúmenes que circulan por todas las dependencias conteniendo tratados filosóficos sobre la manera, por ejemplo, de colocar un poste de alumbrado público en la esquina de una vía peatonal cuando el contenido básico y esencial se encuentra en unas pocas páginas. Se hace necesario manejar los proyectos de ingeniería con el empleo de especificaciones objetivas, claras, y concisas si queremos ser eficaces y lograr resultados acordes con las características técnicas de la obra.

Reuniones de revisión El tiempo promedio de un proyecto de ingeniería en la etapa de ingeniería y diseños podemos estimarlo en diez meses. Durante este lapso es conveniente realizar revisiones formales y específicas en las que se comparen los progresos alcanzados con el programa original. Lo anterior, sin detener el flujo de documentos que va emitiendo el contratista para revisión y control del interventor. Si partimos de diez meses de duración parece lo más acertado llevar a cabo cinco revisiones formales cada dos meses. El control de avance se hará elaborando un listado detallado de todas las actividades y dándole un peso porcentual a cada una de tal suerte que la sumatoria de ellas sea cien. Las reuniones requieren la asistencia de los interesados, normalmente el cliente, el contratista y el interventor.

1204 CAPITULO XVI interventoría

En ellas hay que analizar las distintas actividades que integran los trabajos, ver que adelanto presentan y, por lo tanto, que porcentaje se ha logrado.

No obstante, el propósito principal de las reuniones es detectar las actividades retrasadas y más aún las tendencias de éstas, lo cual permitirá hacer proyecciones sobre la terminación de los diseños en el caso de que no se hicieran revisiones a los recursos con el fin de disminuir los retrasos. Así mismo, debe aprovecharse las reuniones para tomar decisiones correctivas en especial en lo que respecta a las actividades que han tenido dificultades y se encuentren atrasadas. Vale la pena destacar, por otra parte, que las revisiones determinan el avance de los trabajos contratados para efectuar los pagos al contratista. Para éste es de suma importancia que se reconozca en cada revisión los recursos que ha consumido, además de las otras inversiones que contractualmente haya realizado en el lapso en estudio. De otro lado, una actividad esencial a cargo de la interventoría, es la de revisar y recomendar los cambios o trabajos adicionales que se requieran durante la ejecución de los diseños. Como es costumbre, un cambio en los diseños viene acompañado de mayores costos e incremento del tiempo programado. Es decir, la responsabilidad del interventor no es de poca monta si tenemos en cuenta el panorama que hemos delineado brevemente. Finalizada la reunión de revisión, se procede de inmediato a elaborar el acta la cual debe reflejar de manera sucinta los acuerdos alcanzados, las decisiones tomadas, la entidad responsable para realizar las distintas acciones consideradas, indicando la fecha de entrega convenida. El acta para ser válida requiere, al menos, de la firma de los representantes del contratista y del interventor.

1205 CAPITULO XVI interventoría

Documentos, normas y estándares La interventoría de diseño se basa en los siguientes documentos para ejecutar los trabajos: • Contrato entre el cliente y el contratista. • Contrato entre el cliente y el interventor. • Los términos de referencia o pliego de condiciones de ambos contratos. • Normas y estándares aplicables exigidos por el cliente en el contrato con el contratista.

Codificación de la información • En el capítulo 19, hablamos del procedimiento de coordinación e incluimos una codificación que perfectamente puede emplearse en el manejo de cualquier proyecto de ingeniería o, como en el presente caso, en una interventoría de diseños.

Formatos típicos Además de los formatos que presentamos en el capítulo 13,técnicas para licitar, anexamos en este una serie de formatos típicos que para una interventoría de diseño tienen plena aplicación. Sugerimos, por lo tanto, al lector, hacer uso de ellos con las adaptaciones que exija cada contrato de interventoría en particular. Veamos cuales son: • Citación a reunión Es útil para definir anticipadamente el detalle de la reunión, las personas participantes y la duración estimada de la misma ( gráfica 16.4).

1206 CAPITULO XVI interventoría

Gráfica 16.4

• Acta de reunión Muy importante para concretar el compromiso adquirido por los participantes a la reunión y para definir la fecha de entrega de los trabajos a cargo de cada uno de ellos ( ver gráfica 16.5).

Gráfica 16.5

1207 CAPITULO XVI interventoría

• Control de actividades Es la mejor forma de conocer con detalle el desarrollo de las actividades. A través de este formato es posible establecer en relación con las actividades (preferiblemente las críticas), el responsable, la duración, el costo y los recursos asignados. Además, el tiempo real consumido y el costo real de esta actividad. Es un formato muy útil e indispensable para hacer el análisis de la ejecución del proyecto (ver gráfica 16.6).

Gráfica 16.6

• Control del progreso Es un formato complementario del anterior.

1208 CAPITULO XVI interventoría

Su uso eficaz permite conocer el estado de adelanto o atraso de las actividades en cualquier momento. Además permite la cancelación de las facturas presentadas por el contratista por concepto de avance de las obras (ver gráfica 16.7.)

Gráfica 16.7

• Listado de planos Es un formato indispensable para el manejo coordinado de este tipo de documentos. A través de este listado puede establecerse no sólo los planos ya emitidos y aprobados para construcción sino aquellos que aún requieren de esta aprobación y que, por consiguiente, se encuentran en elaboración o en revisión ( ver gráfica 16.8).

Gráfica 16.8

1209 CAPITULO XVI interventoría

• Matriz de distribución de documentos Uno de los mayores problemas que vive un proyecto es la falta de comunicación efectiva. Por lo tanto, este formato permite que a cada persona que tiene que ver directa o indirectamente con un tema de su interés, le llegue rápidamente la información respectiva (ver gráfica 16.9).

Gráfica 16.9

• Memorando remisorio Teniendo en cuenta el alto volumen de información que precisa enviarse a otras dependencias internamente o fuera de una organización de proyectos, este tipo de formatos facilita el envío y control de los mismos. Además, sirve para verificar que realmente la documentación fue entregada en una fecha específica (ver gráfica 16.10).

1210 CAPITULO XVI interventoría

Gráfica 16.10

• Reporte de tiempo de personal Las implicaciones que tiene el tiempo consumido por el personal en la ejecución de un proyecto son enormes. Viene a ser el soporte para reclamaciones de los contratistas por el mayor empleo de este en las distintas actividades que hacen parte de los trabajos. Además, es un aspecto de gran interés para la post–evaluación del contratista por parte del cliente y para la posterior evaluación “ex post” de las obras (ver gráfica 16.11).

Gráfica 16.11

1211 CAPITULO XVI interventoría

Resumen de funciones Las funciones de una interventoría de diseño son las siguientes:

De control Desde este punto de vista, la función básica de la interventoría es adelantar el control de calidad de las respectivas actividades, vigilando además, que estas se ejecuten dentro del plazo pactado y cumpliendo con todos los compromisos contractuales. Otra función importante es la de controlar y medir el avance de los trabajos para aprobar los pagos correspondientes al contratista. Corresponde a la interventoría llevar un control de los pagos hechos al contratista en lo que respecta al anticipo, si lo hay, pagos parciales, pagos por el crecimiento de los trabajos contratados y finalmente por la liquidación del contrato. También de un procedimiento para el control de avance de los diseños. Así mismo,otra función la elaboración de una metodología para las revisiones a los planos y el control y revisión de las especificaciones técnicas y de los cálculos matemáticos.

Técnicas En este aspecto, el interventor deberá revisar y recomendar los trabajos adicionales que sean requeridos durante la realización de los diseños. Entre otras, las funciones técnicas de una interventoría de diseño son:

1212 CAPITULO XVI interventoría

• Definir junto con el contratista, el alcance de los diseños contratados.

• Revisar y aclarar con el cliente y con el responsable del diseño detallado o contratista, el diseño básico del proyecto (si lo hubiere). • Establecer con el contratista las “reglas del juego” del diseño, definiendo previamente las especificaciones técnicas las normas y los estándares a aplicar. Elaboración de cálculos matemáticos y planos Estas actividades técnicas son el corazón de los trabajos. El control y la revisión de las mismas es una labor que demanda todo el empeño y dedicación del interventor. Hay que tener en cuenta, que los datos que genera una especialidad, comúnmente son requeridos por otra para continuar con sus diseños. Por consiguiente, debe establecerse una interfase o más claramente, un enlace entre las actividades que facilite realizar este proceso. Ya podemos suponer los daños que ocasionaría una información errada en una especialidad no sólo en esta misma, sino en el resto de especialidades hermanas. Siguiendo con el concepto de que la interventoría preventiva es la más adecuada, es preciso que el interventor realice sus funciones de control empleando documentos preliminares que recibe del contratista con revisión cero. Se evita de esta manera y en muchos casos, perder tiempo y dinero inútilmente.( ver gráfica 16.3 y 16.12).

1213 CAPITULO XVI interventoría

Gráfica 16.3

Gráfica 16.12

Otras funciones técnicas Podemos resumirlas así: • Elaborar la liquidación del contrato cuando este se encuentre terminado. • Mantener a lo largo de los trabajos las condiciones técnicas, económicas y financieras existentes al momento de la celebración del contrato. En el caso de presentarse una alteración, suministrar al cliente las razones de orden técnico debidamente soportadas y justificadas para el pronto restablecimiento de la igualdad contractual.

1214 CAPITULO XVI interventoría

• Controlar la calidad de los trabajos, exigiendo el cumplimiento de todas las especificaciones, normas y demás acuerdos contractuales.

De organización Acordar el procedimiento de coordinación que defina las relaciones entre todas las partes involucradas en el diseño y establecer los detalles de las mismas, tales como: • Sistema de codificación y archivo de documentos. • Distribución de la información, número de copias, plazo para respuestas, control de documentos y otros más. • Reuniones periódicas y actas de las mismas. • Procedimiento para el manejo de los cambios al diseño, trabajos adicionales y modificación de la duración de las actividades y del plazo contractual. • Coordinación y colaboración con todas las partes que tienen que ver con los diseños para que estos se ejecuten de manera correcta y oportuna. • Definición de las funciones de los integrantes de la interventoría y elaboración el organigrama. • Reunión de inicio (“Kick off meeting”)

De programación Programa de trabajo e identificación de los eventos clave a controlar.

De administración • Procedimiento de control administrativo, si el contrato entre el cliente y el contratista lo contempla.

1215 CAPITULO XVI interventoría

• Promoción y fomento de la comunicación permanente entre el personal de la interventoría y del contratista, a nivel de especialidades, con el fin de intercambiar conceptos antes de producir los diseños definitivos y control de la “aprobación de los planos para construcción” por parte del contratista.

• Revisión de los enganches de personal. • Revisión del pago de la nómina salarial a los trabajadores. • Liquidación de pagos y prestaciones al personal cuando se desvincule de los trabajos. • Exigencia al contratista de los informes mensuales, quincenales, o semanales, según el caso, sobre la ejecución contractual, dentro de los términos pactados en el contrato, o en cualquier momento si así lo considera conveniente. Estos informes requieren ser escritos, explicando con detalle las labores adelantadas en el período respectivo. El interventor debe además: • Certificar que el contratista ha cumplido con todas sus obligaciones en el periodo correspondiente, de acuerdo con los términos del contrato. • Formular, durante el desarrollo del contrato, las observaciones y sugerencias que considere necesarias. • Convocar al contratista a las reuniones que sean necesarias para lograr una adecuada ejecución del contrato. De estas reuniones se dejará constancia en un acta. • Corroborar que los elementos y recursos convenidos se encuentren a disposición del contratista. • Dar al contratista las órdenes o sugerencias que se ajusten a los términos del contrato. • Suscribir con el contratista, entre otras, las siguientes actas:

1216 CAPITULO XVI interventoría

- De iniciación. - De reuniones. - De entregas parciales. - De terminación. - De liquidación del contrato. - De aprobación de cambios.

• Prestar una apropiada colaboración, rendir los informes y suministrar los datos que le soliciten los organismos de control del cliente. • Informar oportunamente sobre la ocurrencia de hechos atribuidos al contratista que puedan causarle perjuicio al cliente, con la sustentación y soportes requeridos. • Colaborar con el cliente y con el contratista para solucionar impedimentos y dificultades que sean subsanables. • Archivar adecuadamente los soportes y toda la documentación que se genere durante la ejecución del contrato.

Jurídicas • Revisar el contenido y la vigencia de las pólizas y garantías. • Constatar que las garantías se encuentren aprobadas. • Pedir al contratista las modificaciones, prórrogas, renovaciones o constitución de garantías o pólizas contractuales, cuando a ello hubiere lugar. • Solicitar al cliente, por escrito, la modificación de la fórmula de reajuste contractual cuando se presenten circunstancias que alteren el equilibrio económico del contrato. Si dicha cláusula no se hubiere pactado, pedir la revisión en el momento en que se presente la desigualdad. Solicitar el ajuste o revisión de precios con el debido soporte técnico. • Efectuar el seguimiento del contrato a fin de verificar el cumplimiento de cada una de las obligaciones acordadas entre el contratista y el cliente.

1217 CAPITULO XVI interventoría

• Certificar, cuando sea procedente por la naturaleza del contrato, el incumplimiento de alguna de las condiciones requeridas, antes de iniciar la ejecución del mismo.

• Rendir conceptos escritos al cliente, suficientemente sustentados, sobre la viabilidad de prórrogas, suspensiones, modificaciones o liquidación del contrato. • Constatar que el contrato se encuentre legalizado y con todos sus anexos. • Velar por que se respeten en su integridad los derechos de las partes. • Requerir al contratista, cuantas veces sea necesario, sobre la obligación de ejecutar el contrato de acuerdo con los términos convenidos entre las partes. • Requerir por escrito al contratista cuando incumpla alguna de las obligaciones contractuales. • Comunicar por escrito a la aseguradora sobre el incumplimiento del contratista. • Tramitar ante la compañía aseguradora, con cargo al contratista, cuando este no gestione oportunamente la ampliación o modificación de la póliza de garantías. • Solicitar al cliente la retención de pagos al contratista con motivo de sanciones contractuales establecidas en actos administrativos debidamente ejecutoriados. • Atender con prontitud las solicitudes y consultas que surjan durante la ejecución del contrato, evitando que se produzca el llamado “silencio administrativo “. • Solicitar al cliente, de manera oportuna y por escrito, que absuelva en un término prudente cualquier duda, discrepancia e interpretación que pueda surgir en materia legal por motivos del desarrollo contractual.

1218 CAPITULO XVI interventoría

Informativas • Definir los informes en cuanto a: periodicidad, contenido, formato y demás.

• Estructurar el informe final o sea el documento, que refleja de manera detallada aunque sucinta, los principales acontecimientos que tuvieron lugar en los diseños tales como: costo total del contrato, incluyendo los cambios sucedidos, el número de horas hombre gastados por especialidad, listado final de planos y documentos complementarios, estudios puntuales presentados, comentarios específicos que afectaron de algún modo los diseños y, como un capítulo especial, la evaluación del contratista a través de un procedimiento como el que aparece en el capítulo 7 de este libro. • Ordenar la corrección de los trabajos, obras o labores de consultoría que se hayan ejecutado en forma inapropiada, hasta cuando el contratista realice los ajustes del caso para cumplir con las especificaciones previstas en el contrato de consultoría. • Estudiar plenamente el texto del contrato del cual es interventor, junto con las funciones específicas que allí se le asignan. • Informar al cliente con la debida sustentación y justificación, cuando el contratista persista en el incumplimiento de sus obligaciones contractuales, a fin de que se imponga la sanción correspondiente. • Informar por escrito y oportunamente al cliente, cuando haya lugar a que este sea indemnizado por los daños que le causen como resultado de la mala ejecución del contrato. • Rendir los siguientes informes: - Al cliente, con base en las fechas contractuales previamente fijadas, sobre el estado general del contrato, la calidad del servicio y el desempeño del contratista. - Los que sean solicitados por el cliente.

1219 CAPITULO XVI interventoría

Interventoría de construcción Son aquellas funciones de asesoramiento y colaboración con los contratistas y subcontratistas de la construcción y montaje, para que los trabajos sean realizados dentro de los plazos y costos contractuales, dando cumplimiento a las especificaciones técnicas y administrativas establecidas (ver gráfica 16.13).

Gráfica 16.13

Se puede entonces hablar de: • Interventorías fijas: son aquellos trabajos cuyas labores por realizar se concentran en una zona determinada.

1220 CAPITULO XVI interventoría

• Interventorías móviles: son aquellos trabajos que por circunstancias especiales, las labores deben desplazarse a medida que la obra avanza por regiones determinadas, como es el caso de los gasoductos, oleoductos y vías, entre otros.

Vale la pena mencionar que para el desarrollo de un proyecto de construcción, con anterioridad se debe cumplir entre otras, con las etapas de ingeniería conceptual, diseño básico, diseño detallado, gestión de compras y gestión de contratación para la construcción de los trabajos objeto del proyecto. Durante las etapas anteriores también pueden presentarse labores de interventoría a los diseños, compras y suministros, si se estipula en los pliegos de condiciones y en el modelo de contrato.

Control técnico en la construcción Consiste en controlar las actividades que adelanta el contratista y en especial las que aparecen a continuación: • Planos y especificaciones Revisar y controlar la entrega al contratista de los planos y especificaciones requeridos para llevar a cabo la construcción, tales como los de urbanismo, infraestructura, arquitectónicos, estructurales, eléctricos, mecánicos, geotécnicos y demás. • Verificar la localización exacta de la obra Primero, verificar que la orientación de las instalaciones está de acuerdo con el plano de implantación y que las dimensiones se ajustan a lo dispuesto en los planos aprobados para construcción. • Verificar la calidad de los materiales - Exigir y controlar la calidad, consistencia y acabados de los materiales empleados en la obra. - Disminuir los desperdicios a través del control de consumo de materiales.

1221 CAPITULO XVI interventoría

- Controlar permanentemente la calidad de la mano de obra.

- Visitar fábricas y talleres para constatar el control de calidad que utilizan en la fabricación de equipos, materiales y elementos varios de la obra. (ver gráfica 16.14 sobre el proceso de fabricación de equipos).

Gráfica 16.14

- Controlar la toma de muestras para ensayos de laboratorio, ensayos no destructivos y en general todas las pruebas que exija el control de calidad que aplique para la obra.

Funciones de la interventoría de construcción Técnicas Las más importantes son: • Preparar las actas de «puntos pendientes» a la finalización de los trabajos y acordar el tiempo y la forma como el contratista los cumplirá. • Prever y dar solución anticipada a los problemas técnicos que se presenten durante la ejecución y que requieran la aprobación previa del cliente. • Solicitar y verificar los planos definitivos del proyecto (as built), los cuales serán elaborados por el contratista (si se contrató esta actividad).

1222 CAPITULO XVI interventoría

• Estudiar la conveniencia de efectuar cambios al diseño original durante la ejecución de los trabajos o la necesidad de elaborar recomendaciones sobre estos para ponerlas a consideración del cliente.

• Atender y tramitar toda consulta que haga el contratista sobre posibles omisiones o inconsistencias en los dibujos aprobados para la construcción o en las especificaciones técnicas o administrativas. • Conocer previamente a la iniciación de los trabajos, la localización de las instalaciones en el terreno para confirmar las cantidades de obra contempladas en el proyecto, los posibles requerimientos de nuevos predios y de modificaciones de los diseños. • Presentar al cliente un informe sobre lo observado, su concepto de posibles reformas y la evaluación de los costos, en caso de existir situaciones diferentes a las contempladas en las cantidades y diseños originales. • Verificar y exigir, en caso de incumplimiento, que los bienes y materiales suministrados cumplan con las especificaciones técnicas ofrecidas y rechazarlos cuando no reúnan la calidad exigida. • Exigir así mismo,la participación del personal profesional ofrecido por el contratista con la dedicación aprobada. • Someter a consideración del cliente todo lo atinente a: Las modificaciones a los diseños y especificaciones técnicas, indicando por escrito las razones de las reformas y el concepto sobre viabilidad técnica y económica. • Mantener actualizados los planos de acuerdo con la ejecución de las obras y presentar los planos “tal como construido” (as built) de la obra ya terminada, cuando esta actividad no esté a cargo del contratista, y revisar los planos de obra construida cuando ellos sean responsabilidad de este último. • Medir las obras ejecutadas por el contratista y evaluar los demás aspectos técnicos necesarios para elaborar las actas mensuales de avance de obra.

1223 CAPITULO XVI interventoría

• Solicitar las pruebas de campo, los ensayos de laboratorio y los resultados técnicos del estudio de consultoría, cuando a juicio del interventor existan dudas que lo justifiquen.

• Realizar la inspección técnica final con el contratista, para el recibo de las obras, o de los trabajos de consultoría. Con este fin se hará un inventario fílmico y fotográfico, sobre el estado de la obra. • Calidad del trabajo: ¿Es el nivel de inspección el apropiado para los requerimientos de la obra y está de acuerdo con el plan de calidad? Jurídicas • Elaborar y tramitar los contratos u órdenes de ejecución para las labores o servicios de apoyo de la interventoría (ensayos de laboratorio, alquiler de equipos o vehículos, rotura de cilindros, etc.). • Atender las negociaciones sobre propiedades, permisos o servidumbres que tengan relación con los trabajos objeto del contrato de construcción. • Informar al representante del cliente el incumplimiento del contratista en la ejecución del contrato, para decidir sobre la aplicación de multas, descuentos o causales de suspensión. Informativas Analizar y asimilar la información correspondiente al proyecto, como: • Pliegos de condiciones o términos de referencia del proyecto; • Adendas (si fuere el caso);. • Nota de reunión conjunta de la visita al sitio de los trabajos; • Propuesta técnica y económica del contratista constructor;

1224 CAPITULO XVI interventoría

• Minuta del contrato, copias de las pólizas debidamente aprobadas por la dirección jurídica del cliente, anexos que tengan valor contractual, actas de negociación, de acuerdo, contratos adicionales y contratos accesorios (ver capítulo 12, términos de referencia).

• Normas del cliente y normas nacionales e internacionales que se encuentren relacionadas directamente con las especificaciones técnicas del pliego de condiciones; • Planos y memorias de cálculo correspondientes a los diseños básico y detallado del proyecto; • Programa detallado de trabajo, PDT, con sus respectivos anexos; • Especificaciones técnicas; • Diseños básico y detallado aprobados para la realización de las obras; • Conocimiento del área y familiarización con los aspectos geográficos, económicos y sociales del sitio de los trabajos; • Gestión de servidumbres o compras de terreno. • Potencial laboral en la región. • Preparación del acta de iniciación de los trabajos y de los documentos técnicos que se requieren para la iniciación de las labores a cargo del contratista previo perfeccionamiento del contrato. • Recomendación y justificación al cliente de la celebración de contratos adicionales o accesorios cuando se presenten las circunstancias que den lugar a ello, previo estudio y aceptación de: - Los nuevos precios; - Descripción de los trabajos por ejecutar; - Clase de salarios;

1225 CAPITULO XVI interventoría

- Forma de pago; - Balance del mayor o menor valor del contrato original y plazo adicional si fuere el caso;

• Preparación y presentación de los siguientes informes: - Semanal: Tipo ejecutivo en el cual se muestra el avance de todas las actividades, comparando lo ejecutado contra lo programado, incluyendo gráficas, con una breve descripción de lo desarrollado en el periodo. - Mensual: Tipo histórico en que se muestra el desarrollo de los trabajos en sus aspectos técnicos y administrativos y se presenta una cronología de los hechos importantes, se hace un balance financiero de los contratos y se dice cómo avanzan todas las actividades, comparando lo ejecutado con lo programado. - Final: Tipo histórico similar al anterior, cubriendo la totalidad de los eventos ocurridos durante el desarrollo de los trabajos. En este último informe deben presentarse: • Un balance de las productividades propuestas, comparadas con las realmente ejecutadas. • Un informe sobre las dificultades más representativas presentadas durante el desarrollo del contrato y sus soluciones. • La calificación de la calidad técnico-administrativa del contratista. • Una evaluación de los impasses administrativos que se presentaron en el seguimiento de las obras y las soluciones y recomendaciones para las futuras contrataciones. • Un resumen del comportamiento ambiental de la región, con datos oficiales (temperatura, lluvias, dirección del viento, etc) y todos aquellos parámetros necesarios para el desarrollo de un nuevo proyecto en la región. • Los planos definitivos y los cambios de especificación con sus respectivas referencias a lo inicialmente aprobado.

1226 CAPITULO XVI interventoría

• La Inclusión de los rendimientos del contratista para cada una de las actividades que conformaron la obra.

• El estudio final de los términos de referencia o pliego de condiciones; de los planos, de la propuesta técnica del consultor o del contratista, de las especificaciones técnicas, del sitio de la obra, del contrato de construcción , de los manuales de seguridad industrial, del estudio de impacto urbano y ambiental y de las normas y especificaciones de construcción del cliente. • La verificación de lo que fueron los avances de obra ilustrándolos mediante fotografías o gráficos. • La Incluisión en el informe de la respuesta a la pregunta ¿Fueron válidas las cifras reportadas y se emplearon apropiadamente? Administrativas Deben tenerse en cuenta al menos las siguientes: • Tramitar los reajustes con base en las indicaciones o fórmulas establecidas en el contrato y revisar los índices de las variables de la fórmula. • Verificar que el contratista liquide oportunamente a los trabajadores o los descargue de la nómina del personal comprometido en las labores correspondientes al objeto del contrato. • Evaluar el desempeño y el cumplimiento del contratista. • Supervisar que el transporte del personal cuando sea requerido sea cómodo y seguro, con los trabajadores debidamente sentados y en buses o busetas dispuestos para tal fin. • Entregar al cliente las solicitudes de adición del valor y del plazo del contrato tendientes a cumplir con el objeto de éste, presentándolas con la debida anticipación y con la sustentación escrita que justifique el beneficio económico y la gestión del desarrollo del contrato, anexando el soporte presupuestal correspondiente.

1227 CAPITULO XVI interventoría

• Participar en las reuniones de coordinación a fin de conceptuar sobre los avances de la obra, el registro de los atrasos y la recomendación de medidas correctivas.

De control Es necesario coordinar las reuniones entre el cliente y el contratista y evitar que se ejecuten trabajos sin estar debidamente estipulados en el contrato original o en el contrato accesorio. Adicionalmente, la interventoría de construcción debe adelantar las siguientes acciones de control: • Preparar y enviar comunicaciones escritas al contratista sobre aspectos relacionados con los trabajos. • Ejercer control sobre la vigencia de las pólizas estipuladas en el contrato, dando previo aviso al contratista de su vencimiento y renovación, advirtiendo de la situación al representante del cliente. • Mantener información oportuna sobre los detalles correspondientes a la construcción de las obras, con el objeto de ejercer adecuadamente las labores de supervisión y control. • Ejercer control sobre la vigencia de las pólizas estipuladas en el contrato, dando previo aviso al contratista de su vencimiento y renovación, advirtiendo de la situación al representante del cliente. • Supervisar que el personal y equipos ofrecidos por el contratista se encuentren en el frente de los trabajos, conforme con su programación y en la cantidad ofrecida. • Exigir al contratista la reparación de los daños que haya ocasionado en desarrollo del contrato, y verificar que deje el sitio del trabajo en óptimas condiciones de orden y aseo al terminar los trabajos.

1228 CAPITULO XVI interventoría

• Supervisar, controlar y certificar que la ejecución de los trabajos se realice de acuerdo con las especificaciones técnicas, planos aprobados para construcción, propuesta presentada por el contratista y todos aquellos documentos que hagan parte integral del contrato firmado entre las partes.

• Evaluar, hacer seguimiento y controlar el programa de trabajo PDT, presentado por el contratista o subcontratistas, como también autorizarlo según el avance de los trabajos. • Efectuar reuniones semanales con el contratista para verificar el avance de la obra y el cumplimiento del programa detallado de trabajo. • Exigir la disponibilidad de recursos de personal, equipos y materiales del contratista, de acuerdo con su propuesta, antes de la iniciación y durante la ejecución del contrato respectivo. • Realizar inspecciones completas y continuas de todo el trabajo ejecutado por el contratista de obra o por el contratista de consultoría, según el caso. • Inspeccionar, probar y ensayar los materiales incorporados o que se incorporen al proyecto y preparar informes relativos a estas inspecciones. Los ensayos que requieran interventoría son independientes de los que realice el contratista dentro del control de calidad de su obra. • Efectuar revisiones periódicas a las cantidades de obra aun por ejecutarse, para actualizar los estimativos y evitar que se afecte el trabajo restante, de acuerdo con el programa de ejecución, a fin de establecer eventuales incumplimientos y tomar las medidas preventivas correspondientes. • Exigir al contratista el cumplimiento de la secuencia estipulada en la programación de los trabajos, visitas de campo, revisiones técnicas, plan de utilización de equipos y mano de obra y los procedimientos de construcción previstos en su propuesta. • Revisar y aprobar los informes y los productos finales presentados por el contratista. Estos documentos se discriminan así:

1229 CAPITULO XVI interventoría

- Informes parciales y finales (técnicos, económicos, financieros, ambientales, legales y administrativos). - Especificaciones de diseño.

-

Memorias de cálculo.

-

Diseños modificados.

-

Planos “as built” (tal como construido).

-

Especificaciones técnicas de equipos y materiales suministrados en desarrollo del contrato.

-

Ensayos de laboratorio, pruebas no destructivas y otros.

• Vigilar el programa de avance real de la obra. • Procesar los informes para registrar el tiempo gastado por mano de obra y equipos, horas de lluvia, rendimientos y otros. • Verificar en el campo, los avances de la obra e ilustrarlos mediante fotografías y gráficos. • Estudiar y analizar la metodología utilizada por el contratista constructor para la elaboración y control de avance de los programas. • Recomendar sistemas prácticos y adecuados para recolectar la información requerida con el propósito de alimentar los sistemas de control en la programación. Por otra parte, una interventoría en el sitio de la obra es una investigación y revisión permanentes de los procedimientos de campo. Como se citó anteriormente no debe esperarse hasta la terminación de la construcción para tomar las acciones correctivas pertinentes.

1230 CAPITULO XVI interventoría

El gerente del proyecto hará bien en asegurarse de que los procedimientos especificados para el proyecto, así como las prácticas de la compañía, han sido aplicados. Así mismo, la contabilidad de las obras debe ser revisada según las técnicas de auditoría normales.

Para lo anterior, la verificación se hace de acuerdo con los registros para nóminas, órdenes de compras en el campo, caja menor y las cuentas bancarias. Además, las prácticas de control de tiempo y pagos de asignaciones en el campo deben ser verificados. La interventoría precisa considerar así mismo, los siguientes puntos: • Cambios en el campo: ¿Se está elaborando la documentación para los cambios en el campo de acuerdo con los procedimientos establecidos y de manera oportuna? ¿Están los registros actualizados con las aprobaciones apropiadas? ¿Se están incorporando los cambios en los presupuestos y en el cronograma a fin de que el rastreo sea significativo? • Rastreo de materiales: ¿ Se está detectando a tiempo la carencia de materiales para evitar o reducir las interrupciones en el trabajo? • Inventarios del almacén: ¿Están siendo manejados convenientemente los registros del almacén? ¿Están almacenándose los materiales y equipos para minimizar los efectos de la exposición al aire libre? Ecológicas • Vigilar y minimizar el impacto ambiental y ordenar los trabajos que se consideren necesarios para mitigar el daño ecológico que se pudiera causar en el desarrollo de los trabajos o durante la operación de las instalaciones. De seguridad • Mantener y dar a conocer las normas de seguridad, higiene o disciplina y recomendarle al contratista las medidas tendientes al restablecimiento del orden cuando este fuere perturbado.

1231 CAPITULO XVI interventoría

• Exigir e inducir al cumplimiento de las normas de seguridad industrial y propender a la adopción de prácticas seguras en la construcción.

• Exigir el cumplimiento de las normas de seguridad industrial. Para ello, demandará al contratista las siguientes medidas: la señalización apropiada; el suministro al personal de elementos de seguridad tales como cascos, botas, guantes, caretas, overoles, vallas de peligro y los demás que sean necesarios. • Verificar el manejo adecuado de explosivos y materiales inflamables y la prudencia en la operación de los equipos de construcción y transporte, las condiciones de orden e higiene en todos los lugares de trabajo para la conservación de la salud de todos los trabajadores y la protección del medio ambiente. • Exigir al contratista que, previamente a la iniciación de la obra o del contrato de consultoría, instruya al personal a su servicio sobre los riesgos propios del trabajo que realizará, especialmente sobre aquellas actividades que impliquen riesgos específicos y sobre las medidas de seguridad que requiere adoptar durante la ejecución de dichas actividades. • Evitar que durante el desarrollo de los trabajos se cause daño a las instalaciones existentes (cuando las hubiere). • Aplicar las siguientes preguntas sobre seguridad: ¿Se está llevando a cabo la seguridad de acuerdo con el plan del proyecto? ¿La seguridad en el sitio de la obra es efectiva? ¿Se necesita hacer revisiones a los procedimientos? ¿Se está haciendo el trabajo en el sitio de la obra de la manera más práctica y segura? Organizativas En este caso se requiere: • Organizar el equipo humano, las instalaciones físicas y todos los demás requerimientos para establecer el grupo de labores que se encargará de adelantar las funciones de interventoría en la ejecución de los trabajos.

1232 CAPITULO XVI interventoría

• Preparar actas parciales de trabajo, reajustes, suspensión temporal, reanudación, recibo final y finalización del contrato, lo mismo que actas de entrega de trabajos con pendientes (si el contrato lo contempla), y actas de acuerdo.•

• Recibir los trabajos terminados por el constructor y colaborar en la puesta en marcha de los equipos, conjuntamente con las dependencias del cliente, encargadas de su operación. • Colaborar con las distintas dependencias del cliente en la preparación de las actas de finalización de los trabajos y demás documentos necesarios para dar por terminado el contrato. • Velar para que los trabajos se ejecuten mediante la adecuada y oportuna utilización del personal y de los equipos para cada clase de obra según el caso, con base en las especificaciones y normas pertinentes. De dirección Para esta importante función es conveniennte: • Dirigir y supervisar las relaciones del grupo de interventoría de campo; coordinar las reuniones periódicas y ocasionales en el sitio de los trabajos, entre los representantes del cliente y el contratista constructor. • Programar las reuniones técnicas de obra, buscando que se efectúen con la periodicidad acordada. • Orientar a los inspectores en la elaboración de informes. • Sugerir alternativas a las actividades no previstas. De otro lado, vale destacar que la interventoría debe ser manejada muy cuidadosamente a fin de no crear relaciones adversas entre el gerente de construcción y el gerente del proyecto. Una obra bien manejada no le teme a una buena interventoría. Así mismo, una obra que no está bien manejada puede beneficiarse de las recomendaciones de la interventoría.

1233 CAPITULO XVI interventoría

Es conveniente señalar por lo demás, que el gerente de construcción y el gerente del proyecto tienen la responsabilidad del proyecto en esta etapa y por lo tanto, deben trabajar estrechamente para alcanzar los mejores resultados.

Laborales Estas funciones se cenntralizan así: • Ejercer el seguimiento necesario para verificar que se cumpla con todos los requerimientos exigidos en el contrato en cuanto a salarios y prestaciones sociales de los trabajadores del contratista constructor. • Verificar que el contratista se mantenga a paz y salvo con las entidades a cargo de la seguridad social de sus trabajadores y con otras obligaciones laborales. Programación Puede reducirse a: • Elaborar el programa de avance real de la obra. Compararlo con el programado y hacer el análisis de la ejecución (ver capítulo 21). Contables • Si el contrato entre cliente y contratista lo contempla, efectuar el seguimiento del anticipo por parte del contratista, de acuerdo con lo estipulado en el pliego de condiciones, en el contrato y en las normas establecidas para tal fin.

Inspecciones y pruebas La inspección en el campo es aquel proceso que asegura que todas las instalaciones están siendo fielmente construidas en el sitio de la obra, de acuerdo con lo especificado en los documentos de ingeniería, y que, por lo tanto, resultará de conformidad con las expectativas del propietario. Un aspecto confuso de la inspección en el campo es el problema de asignar la responsabilidad por el cumplimiento de las especificaciones.

1234 CAPITULO XVI interventoría

Contractualmente, el proveedor es responde por el cumplimiento del suministro o fabricación; el subcontratista es responsable ante el contratista principal por el trabajo subcontratado; el contratista general tiene el compromiso ante el propietario por el trabajo cubierto por su contrato, y el equipo del proyecto del propietario

enfrenta la responsabilidad final ante el gerente del proyecto y ante la alta gerencia del propietario. El propietario es consciente de este compromiso, pero a menudo no puede proveer el personal para el equipo de inspección. A la interventoría le corresponde lógicamente inspeccionar el trabajo del contratista general, y el trabajo de un subcontratista puede ser inspeccionado por el contratista general y por la interventoría. El resultado final de estas percepciones de la responsabilidad es que hay una inspección múltiple. En algunas obras, esto no es del todo malo, porque los resultados iniciales no son tan buenos como podrían ser. Por lo tanto, el plan de garantía de la calidad debe proveer el nivel de inspección requerido y asignar la responsabilidad por ello. Hay que aceptar que la duplicación de la inspección puede ser costosa y molesta si es innecesaria. Empero, el gerente del proyecto no debe vacilar en aumentar el nivel de inspección si es necesario. Este alto funcionario precisa hacer comprender a todo el personal que la responsabilidad primaria por la calidad es del individuo o de la cuadrilla que hace el trabajo así como del supervisor que dice qué trabajo ha de hacerse y de qué manera. El citado concepto es muy importante y fijará el tono para el proyecto como un todo. Es conveniente anotar que aumentar el número de inspectores para detectar errores puede sólo alentar la creencia de que el rendimiento de trabajo del personal no es importante, y que un ejército de inspectores descubrirá todas las fallas.

1235 CAPITULO XVI interventoría

En este aspecto es necesario proceder con cuidado, ya que depender de otro para descubrir los errores puede ser contraproducente.

La inspección nunca debe costar más de lo que valen los resultados mejorados. Así mismo, el nivel apropiado de inspección debe ser determinado y mantenido mientras sea satisfactorio. Igualmente, el exigir más de lo especificado es desalentador para la moral de la fuerza de trabajo en el campo. Qué debe inspeccionarse La inspección en el sitio cubre tanto el trabajo hecho por los diferentes especialistas como los materiales usados en la construcción.Veamos a continuación un ejemplo:

Alcance Los inspectores del sitio son responsables por la revisión de todas las actividades, desde la inspección de los equipos y materiales en el momento de su recibo hasta la prueba y verificación final de las instalaciones.

Planeación Una planeación apropiada reducirá el costo de la inspección y de la subsiguiente repetición de cierto tipo de trabajos. El énfasis en la temprana detección de los errores minimizará sin duda las costosas correcciones en el campo.

Equipos electrónicos La inspección de los equipos electrónicos previamente revisados en los talleres del vendedor después de la fabricación o en el sitio de adquisición debe normalmente limitarse a verificar los daños en el embarque. Para los materiales y equipos no inspeccionados en la planta de fabricación, se precisa su inspección en el campo para constatar si cumplen o no con las especificaciones.

Obras civiles

1236 CAPITULO XVI interventoría

La inspección en el sitio en relación con las obras civiles incluye la compactación del suelo, el control topográfico de las obras, el encofrado del concreto para las fundaciones, la colocación de las barras de refuerzo y el control de la calidad del concreto.

Además la preparación de la superficie del concreto y el revestimiento del acero estructural. El acero ya montado debe ser inspeccionado para verificar su plomada, empernado y conexiones listas para empalmar. Otras funciones de inspección de obras cviles tienen que ver con las tuberías de drenaje, los pavimentos asfálticos y en concreto y los trabajos de impermeabilización en general.

Equipos rotatorios Los equipos rotatorios (como bombas y compresores) exigen en el momento de ser recibidos la revisión de un técnico mecánico capacitado para determinar cualquier daño en el embarque y asegurar que las medidas de protección especificadas han sido tomadas. Así mismo que los aceites y las grasas estén aplicados a las superficies y que todas las aberturas hayan sido cerradas con tapas temporales.

Vasijas, tuberías y estructuras Los recipientes, tuberías y estructuras montadas en el campo necesitan una revisión para verificar si los materiales, los componentes y la ubicación de los accesorios son los apropiados. Los sistemas terminados hay que verificarlos contra los diagramas de flujo, los dibujos de tuberías e instrumentos y los dibujos detallados. Los inspectores en el campo tendrán a su cargo la coordinación de las pruebas de presión en las tuberías y el suministro de la documentación para la revisión del sistema.

Soldadura Toda la soldadura hecha en el campo precisa de inspección para verificar si está de acuerdo con las especificaciones y si se usaron soldadores calificados. Cada paso del proceso de soldadura y de los materiales empleados requiere ser inspeccionado para lo cual los inspectores pueden usar tanto la observación, visual como procedimientos de prueba no destructiva.

Electricidad

1237 CAPITULO XVI interventoría

Debe verificarse la conformación de todos los componentes de los sistemas y circuitos eléctricos y de instrumentación.Tener en cuenta que se requiere alimentación eléctrica pura potencia, control e iluminación.

Aislamiento La inspección del aislamiento debe verificarse para constatar que se ha instalado con el espesor y el material apropiado, de conformidad con las especificaciones. El aislamiento casi invariablemente está bajo la presión del programa de terminación de la obra, lo cual debe alertar a los inspectores sobre la necesidad de una cuidadosa revisión del trabajo antes de que se efectúe la instalación del mismo.

Pintura La pintura y los revestimientos protectores requieren la cuidadosa preparación de las superficies, la correcta aplicación de los materiales el adecuado espesor del trabajo terminado y la ausencia de fisuras o picaduras. De otro lado, durante la construcción de las instalaciones y hasta la aceptación de cada uno de los subcontratos, las inspecciones y pruebas han sido parte de la obra. Para una instalación, por ejemplo, con 6.000 componentes diferentes, de un tipo u otro, un registro de 99% de perfección permitiría 60 defectos, cualquiera de los cuales puede ser crítico para la operación. El objeto de las inspecciones y las pruebas es detectar la mayor cantidad posible de estos errores y evitar los problemas que puedan generar. Las pruebas, antes de la aceptación final de las instalaciones o de una parte de estas, deben llevarse a cabo siguiendo un plan detallado. Este plan puede ser desarrollado basado en una lista de verificación normal para renglones de equipos y para sistemas.

1238 CAPITULO XVI interventoría

No obstante, cada obra específica siempre tendrá algunas diferencias o consideraciones especiales que deben tomarse en cuenta.

Se precisa disponer de especialistas en ingeniería y expertos en diseño para que vayan al sitio previa elaboración de un plan de trabajo, durante el periodo de inspección y pruebas. Las demoras en el inicio del funcionamiento de la obra son muy costosas para el propietario; por lo tanto deben aplicarse las mejores mentes a la solución oportuna de los problemas. Las pruebas de los renglones de equipos importantes y neurálgicos deben llevarse a cabo por los representantes de los fabricantes o en presencia de estos. Los representantes del departamento de operaciones del propietario deben también hacer presencia a fin de que puedan verificar las características de operación de los equipos y también los resultados de las pruebas. Las pruebas hidrostáticas en el campo para los tanques de almacenamiento y los sistemas de tuberías usualmente son llevadas a cabo por el constructor responsable del trabajo. Esta actividad, igualmente requiere la presencia de los representantes directos del propietario. Por otra parte, la seguridad es una consideración muy importante durante cualquier clase de prueba. Las pruebas hidrostáticas pueden ser extremadamente peligrosas por lo cual es necesario indicar las medidas de seguridad para el personal y para las instalaciones. Todos los planes y procedimientos de pruebas propuestos deben ser revisados y aprobados previamente por la interventoría. Antes de hacer las pruebas arriba mencionadas, las líneas de tuberías deben ser limpiadas y lavadas para remover los escombros de construcción u otras materias extrañas que pueden haber sido dejadas en los recipientes o en las líneas. Se precisa la instalación de cedazos en las líneas de succión antes del lavado para impedir que los escombros taponen las bombas.

1239 CAPITULO XVI interventoría

A veces, tener agua en el sitio en las cantidades requeridas para las pruebas requiere una planificación avanzada.

No es conveniente emplear agua de servicio para las pruebas a menos que se esté seguro de que los sedimentos no irán a depositarse en los sistemas o recubrir de lodo las partes internas. La disposición del agua usada para las pruebas puede también requerir de planificación en el sentido de determinar el destino que se le va a dar. No deben descuidarse las pruebas de las instalaciones de apoyo, ya que estas frecuentemente causan problemas durante la puesta en marcha de las instalaciones. Los problemas más serios se encuentran en el sistema de tratamiento de agua, sistema de suministro de vapor y los sistemas de control.

Objetivos de una interventoría De lo anteriormente considerado es posible deducir que la interventoría tiene por objetivos básicos los siguientes:

Revisar o verificar Busca asegurar el cumplimiento de los trabajos ejecutados al compararlos con lo exigido contractualmente. De esta verificación dependerá la aprobación o el rechazo de los documentos emitidos por el contratista.

Controlar Este objetivo se logra a través de la inspección, que no es otra cosa que una vigilancia programada para todas las actividades del proyecto.

Solicitar

1240 CAPITULO XVI interventoría

Se lleva a cabo cuando el interventor pide al contratista que remedie algún problema de forma o de fondo relacionado con las cláusulas contractuales.

Exigir En caso de que la interventoría encuentre que el contrato clientecontratista no se viene cumpliendo estrictamente, tiene la obligación de exigir la completa satisfacción de lo pactado, empleando como herramientas facilitadoras el acuerdo de voluntades y las garantías que respaldan el cumplimiento.

Colaborar Como antes mencionamos, es importante que el interventor se comprometa con los trabajos; pero además necesita hacer ver al contratista que su propósito es el de ofrecer la colaboración necesaria para tener éxito en los trabajos. Esta colaboración no debe confundirse con permisividad. Colaborar es trabajar con los demás para conseguir un fin común.

Absolver Muchas relaciones contractuales se desvían de los objetivos propuestos por falta de comunicación entre las partes. El contratista, con un equivocado concepto de independencia, o el cliente, desentendido del desarrollo de los trabajos, generan con estas actitudes perjuicios incalculables que difícilmente pueden ser remediados. Por esta razón, una interventoría que aplique el principio de la inmediación se convierte, a no dudarlo, en un organismo de consulta y en un elemento que absuelve las dudas y dificultades que presenta todo contrato.

Prevenir

1241 CAPITULO XVI interventoría

Se cree, equivocadamente, que el control está enfocado exclusivamente a rechazar trabajos y sancionar las faltas cometidas, desconociendo que es más fácil y más fructífero evitar que estas ocurran. La interventoría no es una función pasiva, limitada a observar la ejecución de un contrato y a informar los errores cometidos por el contratista. Es imprescindible partir de la base de que lo que se busca es el bien común, por lo cual el mayor aporte de la interventoría es la corrección de conceptos erróneos, impidiendo así que su aplicación se traduzca en desviaciones contractuales o en el incumplimiento de las obligaciones contraídas.

Informar El interventor debe tener informado al cliente de todas las acciones que tengan lugar en el desarrollo del contrato, y al contratista sobre todas las determinaciones que el cliente estime conveniente a lo largo de la vida del contrato.

Pasos en la ejecución de una interventoría La interventoría, al igual que un proyecto, requiere para su correcta ejecución, el cumplimiento de una serie de pasos de cuyo eficaz desarrollo depende el éxito de la interventoría. Veamos cuáles son:

Inicio En este paso, la interventoría requiere la definición del alcance de los trabajos por realizar. Además, es indispensable reunir toda la información existente que permita conocer detalladamente el proyecto.

Establecimiento de los parámetros de medición Normalmente el consultor o el contratista que han suscrito un contrato con el cliente necesitan cumplir con una serie de especificaciones y normas para llevar a cabo los diseños o la construcción de las obras respectivamente. La función del interventor es, por consiguiente, seleccionar las especificaciones concretas que se aplicarán a cada una de las áreas por controlar, las cuales para facilidad de manejo, deben ser codificadas e identificadas. Esta operación facilita la aplicación de los controles y permite elaborar una programación basada en actividades específicas.

1242 CAPITULO XVI interventoría

Definición de los ensayos o pruebas Con base en los parámetros fijados en el punto anterior, es preciso diseñar los prototipos, es decir, modelos que servirán para aplicar la revisión a través de un ensayo, prueba o constatación de puntos definidos. Las revisiones, para que sean ágiles y prácticas, requieren ser aplicadas selectivamente. Este concepto deberá primar cuando se diseñe el prototipo. Lo anterior, a la vez presupone el establecimiento de una base de datos o archivo técnico administrativo del proyecto que, de cierta manera, respalde y complemente las verificaciones que se harán en una fecha definida, según el programa máster que rige contractualmente para el proyecto.

Aplicación de los procedimientos de control Hecha la selección de la especificación y diseñado el procedimiento de control, el paso siguiente es aplicarlo y medir sus resultados. La medición puede conducir a la aceptación del trabajo realizado o a su rechazo en caso de que se aparte del modelo de control diseñado. En ocasiones el resultado puede consistir en una aprobación con observaciones o en un rechazo con observaciones. Esto quiere decir que ni la aprobación ni el rechazo son excluyentes y que, después de adelantar las observaciones impuestas por la interventoría, el trabajo será aprobado sin comentarios. En resumen, el resultado del control podrá ser: aprobado, rechazado, aprobado con comentarios o rechazado con comentarios.

Reporte de interventoría

1243 CAPITULO XVI interventoría

Los reportes de la interventoría, para que sean prácticos y eficaces requieren la preparación de un formato especial que se ciña a las características del proyecto y al tipo de interventoría por aplicar.

Una vez hecha la descripción de los aspectos principales relacionados con el desarrollo del proyecto, es conveniente incluir un numeral dedicado exclusivamente a recomendaciones sugeridas por la interventoría, junto con un plan de implementación de ellas. Como la implementación puede requerir acciones fuera de la órbita de responsabilidad del interventor, el reporte incluirá el nivel o la dependencia a cargo de la cual está la obligación por parte del consultor o del contratista o del gerente del proyecto del propietario. Sin perjuicio de lo expuesto antes sobre las funciones de la interventoría en el aspecto informativo, el reporte de la interventoría (adicional al que presenta el contratista) hay que elaborarlo evitando comentarios negativos acerca de los grupos o de las personas que laboran en el proyecto. Sólo es preciso incluir los comentarios importantes que se han suscitado, en un estilo directo, claro y profesional. Los aspectos básicos para tener en cuenta en un reporte de interventoría son los siguientes: Introducción Es una descripción breve del alcance del proyecto que le permita al usuario una fácil comprensión de los trabajos. Igualmente es conveniente señalar los objetivos o hitos que el proyecto tiene que alcanzar para llegar a la meta que se busca, la cual puede consistir en un producto o en un servicio. Estado del proyecto En este punto es preciso indicar cuál ha sido el desarrollo del proyecto a la fecha del reporte, especialmente en lo que a los temas clave se refiere, a saber:

Costo

1244 CAPITULO XVI interventoría

Se trata de comparar los costos presupuestados contra los costos reales, indicando el lapso en que se han hecho estas medidas.

Generalmente, estos informes trabajan con costos directos aplicados al proyecto. Sin embargo, en los casos en que sea necesario contemplar costos totales habrá que introducir los costos indirectos, es decir, los costos administrativos causados.

Programación Es necesario cubrir en el reporte lo relacionado con el avance de las actividades con el empleo de porcentajes de terminación, señalando además el estado de los eventos clave (“milestone”) del proyecto. Adicionalmente es preciso comparar el trabajo terminado o hecho con los recursos gastados. En lo posible pueden usarse gráficos (ver gráfica 16.14A) para complementar esta información.

Gráfica 16.14A

1245 CAPITULO XVI interventoría

Es en este punto en donde resulta conveniente proyectar los costos hasta el final del proyecto para apreciar qué sucederá con este aspecto y en consecuencia tomar las decisiones que se consideren más convenientes (ver capítulo 21).

Calidad Es preciso contar con un programa de aseguramiento y control de la calidad que sirva como base de medición conforme progresan los trabajos. Dada la importancia de este tema hay que diseñar formatos por especialidad que de manera rápida y objetiva permitan apreciar el cumplimiento o incumplimiento de las especificaciones y las normas exigidas por el proyecto, en lo que tiene que ver con la calidad (ver capítulo 22). Estado futuro del proyecto Este es un aspecto de especial interés. El interventor, con base en el conocimiento que posee del proyecto, requiere presentar recomendaciones respecto al adelanto de los trabajos, a los cambios generados y al posible incremento del presupuesto del proyecto. De otro lado, es conveniente que el reporte toque temas de cualquier tipo: técnicos, económicos, laborales, de presupuestos u otros más, en los cuales la interventoría ya haya ejercido un completo control y por lo tanto esté en capacidad de pronosticar sus resultados más probables en un periodo de tiempo dado. Aspectos críticos

1246 CAPITULO XVI interventoría

Aquellos aspectos críticos, especialmente en lo referente al costo, la programación y la calidad que en general requieran el conocimiento, vigilancia y seguimiento de la alta gerencia, deben ser reportados, indicando además las incidencias que tendrán en el futuro del proyecto en lo que toca al alcance y desarrollo del mismo, en el caso de que no se tomen acciones correctivas.

Análisis de los riesgos Los riesgos son los factores desequilibrantes de un proyecto. De ahí la importancia de analizar detenidamente los riesgos relacionados con el proyecto y determinar el impacto que ocasionarían en el caso de que llegaran a presentarse. Es de mucha utilidad que la interventoría indique las posibles decisiones que es viable aplicar para evitar o minimizar los riesgos futuros. Esta es una labor que exige experiencia y dedicación al proyecto. Sus frutos se verán en la manera en que la interventoría se meta, literalmente hablando, en los meollos del desarrollo del proyecto hasta lograr una compenetración que le permita sentir y tomarle el pulso a los trabajos. Limitaciones Teniendo en cuenta que en algunos de los puntos la alta gerencia (después de que el gerente del proyecto estudie el reporte) es la directa encargada y responsable de tomar las decisiones, es conveniente que en el reporte se incluya el porcentaje de seguridad y veracidad en el contenido de éste y, principalmente, el de aquellos temas que requieran una definición de la alta gerencia o del gerente del proyecto. Tan pronto se logre lo anterior, será más o menos factible aplicar correctivos, asignar nuevas tareas, incrementar el presupuesto, cambiar el curso de acción y, en fin, adoptar las medidas más apropiadas para favorecer los intereses del cliente y del contratista. Todo, con miras a conseguir el éxito al final de los trabajos. Cambios

1247 CAPITULO XVI interventoría

El interventor deberá incluir en su informe un resumen pormenorizado del estado de los cambios en los trabajos, indicando aquellos que se encuentran aprobados, los que están en trámite de aprobación y los cambios potenciales.

Terminación Dada la importancia de la interventoría en la ejecución de un proyecto, es preciso emitir un reporte final para resumir lo que fue el desarrollo de los trabajos en sus diferentes áreas, incluyendo los resultados consolidados en lo tocante al control de los costos, la programación y la calidad. Así mismo, es importante señalar los aspectos que fueron objeto de especial tratamiento y las recomendaciones para futuras interventorías a proyectos de magnitud y contenido similares al proyecto que acaba de finalizar.

El aspecto del control en la interventoría De todo lo visto anteriormente se puede concluir que la actividad básica y fundamental de la interventoría es controlar (ver gráfica 16.14B).

Gráfica 16.14B

1248 CAPITULO XVI interventoría

En lo referente al tema administrativo, hicimos una descripción del alcance de la interventoría y de las funciones que requiere adelantar en este campo.

Ahora conozcamos el control aplicado a los controles clásicos valga la redundancia, de un proyecto de ingeniería, a saber: tiempo, costo y calidad( ver gráfica 16.15).

Gráfica 16.15

Control del tiempo de ejecución Es uno de los principales controles que se llevan a cabo en un proyecto de ingeniería. Basta observar que el requisito fundamental de un contrato de construcción o de consultoría es el plazo y, por ende, la fecha de terminación o entrega de los trabajos. El no cumplimiento del contratista a este requisito le acarrea toda clase de penalizaciones, comenzando con una multa por día de demora en la finalización del proyecto, además de sanciones económicas puntuales en el caso de que el atraso alcance un número especificado de días. Así mismo, es indiscutible que la terminación de los trabajos más allá de la fecha programada genera costos adicionales por concepto de más permanencia de mano de obra y de equipos de construcción, y por consiguiente, de más imprevistos al crecer la obra, de manera descontrolada. Por esta razón, el control del tiempo y de los costos van de la mano. Si uno de ellos se afecta, se producirá en el otro alguna alteración. Aunque esta relación no es una ecuación matemática, sí guardan un estrecho contacto estas dos variables.

1249 CAPITULO XVI interventoría

Para controlar el tiempo de ejecución de un proyecto, obra o servicio, es necesario apuntar a las tres actividades que mayormente lo afectan (ver gráfica 16.16).

Gráfica 16.16

• Programación del proyecto. • Programación de recursos. • Elaboración del flujo de fondos.

Programación del proyecto El tema de la programación del proyecto se ha tratado en el capítulo 3, por lo cual no creemos necesario extendernos más al respecto. Sin embargo, en cuanto al control de la programación recomendamos tener en cuenta las bondades que representa cumplir esta misión con base en eventos clave o “milestone”. Una obra típica de ingeniería puede alcanzar 10 o 15 eventos clave al menos. Generalmente, estos eventos clave hacen parte del camino crítico; por lo tanto un atraso en cualquiera de ellos demorará la terminación de la obra si no se toman las medidas correctivas oportunamente. Por consiguiente, si concentramos nuestro control a dichos eventos y logramos su cumplimiento, es de esperar que los trabajos finalizarán a tiempo.

1250 CAPITULO XVI interventoría

No obstante, trabajar con eventos clave exige conocerlos y manejarlos sin esperar simplemente a que se cumplan o no. Por tal motivo, hay que llevar el rastro en aquellas actividades que en mayor grado pueden influir en ellos a fin de detectar posibles inconvenientes que eviten su terminación dentro del tiempo asignado.

La ventaja de manejar eventos clave es que se trata de una manera sencilla y objetiva de participar en la programación del proyecto y de alertar al equipo de trabajo cuando se prevea un retraso en una de las actividades requeridas para su cumplimiento. Para complementar lo anterior, presentamos en seguida las gráficas 16.17, 16.18 y 16.19 que nos indican la manera como pueden ser empleados los eventos clave en el desarrollo de la obra y, lo que es aún más importante, cómo podemos a través de ellos conocer la tendencia en la terminación de la obra con la suficiente anticipación que nos permita, de ser necesario, ordenar las correcciones correspondientes.

Gráfica 16.17

Gráfica 16.18

1251 CAPITULO XVI interventoría

Gráfica 16.19

Veamos un poco más dichas gráficas: • Revisión No. 3 de “milestone” en la semana número 48 del proyecto. Como puede apreciarse, hemos simulado los tiempos tanto de la programación original como de las revisiones para la ejecución de un proyecto relacionado con un centro comercial. A través de este control el interventor podrá apreciar lo que está sucediendo con el tiempo previsto y con los pronósticos de la terminación de la obra. Como estamos en la revisión No. 3, a las cuarenta y ocho semanas de iniciada la obra es fácil observar lo que ha sucedido con los “milestone” ya terminados y con los que se encuentran en ejecución. Toda esta información es fácilmente asimilable y permite tomar las acciones requeridas prontamente. En resumen, la revisión No. 3 nos está diciendo que el proyecto a las cuarenta y ocho semanas de iniciado presenta un atraso de seis semanas en su terminación.

1252 CAPITULO XVI interventoría

El complemento de la gráfica 16.18 es la gráfica 16.19, en donde por medio de una escala de tiempo es posible dibujar el comportamiento de cada uno de los eventos clave hasta la revisión No. 3 y, adicionalmente, empleando líneas de tendencias, observar la inclinación de la terminación del proyecto.

Programación de recursos En las obras de ingeniería existen dos recursos que representan el mayor porcentaje de los gastos de un proyecto: la mano de obra y los equipos de construcción para los trabajos en el campo. Normalmente, las reclamaciones de los contratistas tienen que ver con estos recursos en el sentido de que han utilizado más horas-hombre o más horas-máquina de lo programado inicialmente. Dadas las altas sumas en dólares o en pesos que esto representa, resulta apenas lógico que el interventor concentre sus esfuerzos en el control de estos dos elementos tan representativos en los costos de un proyecto. La terminación oportuna de un proyecto está supeditada al cumplimento correcto de los recursos. Esto quiere decir que si los recursos en especial la mano de obra y los equipos de construcción, no se programan correctamente en el sentido que su cantidad no sea la adecuada de acuerdo con la magnitud de los trabajos, estos no finalizarán en el tiempo oportuno. La interventoría necesita incursionar positivamente en esta problemática revisando detalladamente la propuesta del contratista en lo que respecta al número y a la cantidad de los recursos. Las actividades de consultoría y de construcción tienen siempre un número óptimo de recursos para llevarlas a cabo. Allí, a la cantidad y control de esos recursos es a donde debe apuntar el interventor cerciorándose cuidadosamente de las características y las calidades de dichos recursos antes de impartir su aprobación a la programación de estos.

1253 CAPITULO XVI interventoría

Una de las claves de la ingeniería y de la arquitectura en general es determinar acertadamente las productividades que pueden alcanzarse con unos recursos específicos. Es con este ejercicio como un contratista puede resultar ganancioso en las licitaciones en que se presente y obtener utilidades razonables o, por el contrario, sufrir pérdidas de consideración que lo lleven a la quiebra. Es de especial prioridad que las compañías de ingeniería y arquitectura alimenten permanentemente sus bancos de datos con los resultados de rendimientos y productividades que vayan logrando en los contratos que realizan.

Lógicamente que la información que se recoja del campo requiere ser técnica y eficazmente seleccionada, discriminando claramente los recursos empleados y los tiempos gastados en las actividades que se adelantan. Con el marco que hemos planteado anteriormente, es fácil comprender la importancia de un concienzudo análisis de los recursos y de su control por parte de la interventoría. La teoría de ir conformando los recursos por el camino a medida que progresan las obras es antitécnica y peligrosa, ya que puede comprometer la programación, la calidad y por ende los costos del proyecto. Control de la mano de obra Un proyecto típico puede emplear quinientas o más personas al mes en promedio durante su ejecución. Sin embargo, el control de la mano de obra para las actividades de ingeniería y diseños y gestión de compras es relativamente sencillo, ya que las funciones que se realizan en estas etapas del proyecto son claramente identificables, máxime cuando se indican objetivamente en un organigrama. Por lo tanto, durante la ingeniería, o sea en el diseño, y posteriormente en la gestión de compras, los contratistas rara vez solicitan reajustes por estos conceptos, salvo que se presenten trabajos adicionales, para lo cual en el procedimiento de coordinación deben existir los mecanismos para tratarlos. Donde sí es necesario un especial control es en la mano de obra que se consume en el campo. Aquí existe todo tipo de personal: desde secretarias, conductores y mensajeros hasta ingenieros, arquitectos, técnicos y especialistas. Lo anterior significa que cualquier lapso de improductividad que se produzca en el campo va a originar grandes erogaciones, que una de las partes, bien sea el cliente o el contratista, tiene que absorber.

1254 CAPITULO XVI interventoría

Como puede deducirse del panorama anterior, la responsabilidad del interventor es enorme, ya que es quien en cierta forma decidirá a cuál de las dos entidades antes citadas hay que cargar esos costos.

No queda otro camino, por consiguiente, que diseñar herramientas que permitan un control efectivo de lo que está sucediendo en el campo con la mano de obra. Hoy en día el uso del computador mejora enormemente el trabajo de control y permite contar con datos actualizados y confiables. Una de dichas herramientas es la de construir gráficas como la que figura a continuación, por especialidades de mano de obra, es decir, personal técnico como pueden ser los electricistas, soldadores, tuberos, albañiles, pintores, instrumentistas, los hombres de labor general y otros más que contemple el tipo de proyecto, tanto para personal programado como para el real, o sea el que se encuentre trabajando en el campo. Esta labor exige un control diario, que requiere ser adelantado por los supervisores con que cuente el interventor para estos menesteres. Al final de cada mes se podrán elaborar los gráficos respectivos consolidados, que serán una eficaz ayuda para estudiar futuras reclamaciones, solicitudes de reajustes y de prórrogas por parte del contratista(ver gráfica 16.20).

Gráfica 16.20

1255 CAPITULO XVI interventoría

Control del equipo de construcción Al igual que para la mano de obra, es necesario diseñar gráficas que nos indiquen lo sucedido con cada uno de los equipos de construcción, como pueden ser las grúas, las motoniveladoras, los bulldozer, los camiones, los “side boon,” las dobladoras, los camiones y demás equipos presentes en la obra. El control hay que hacerlo todos los días, aunque los gráficos pueden ser elaborados para movimientos semanales o mensuales. Como se sabe, el costo horario de los equipos de construcción es muy alto; en consecuencia, no basta con la inspección visual para detectar que el equipo se encuentre presente en el sitio debido, sino constatar las horas que realmente ha trabajado en la labor que le corresponde. En la gráfica 16.21 presentamos un ejemplo para una grúa de 100 toneladas de capacidad. La grúa, al igual que todos los equipos de construcción, necesita ser programada previamente para el trabajo que vaya a realizar. Por lo tanto, en dicha gráfica se incluye esta última programación.

Gráfica 16.21

1256 CAPITULO XVI interventoría

Además, de lo planteado en la gráfica 16.21 es conveniente emitir un reporte semanal en el que aparezcan los días en que trabajo cada uno de los equipos de construcción.

La información que se obtiene de este tipo de gráficas (ver gráfica16.22) es muy valiosa para entender, más adelante, las causas de sobrecostos, atrasos y otra serie de fenómenos que se originan durante la construcción de las obras.

Gráfica 16.22

Elaboración del flujo de fondos Como decíamos anteriormente, el tiempo y los costos son amigos inseparables, por lo cual resulta oportuno tratarlos en pareja. En consecuencia, una vez hecha la programación, en la cual debe figurar, además de la duración de cada actividad, los recursos necesarios para ejecutarla, estamos deduciendo un costo que será la base para la elaboración del presupuesto de los trabajos.

1257 CAPITULO XVI interventoría

Pero el monto global del presupuesto, aunque es una información de importancia para toda clase de gestiones económicas y financieras, necesita racionalizarse en el sentido de definir la manera de cómo, a través del tiempo, se van gastado los dineros asignados. Esta definición lleva a la elaboración de una gráfica como la 16.23, en donde se indica el gasto mensual para un proyecto que tiene una duración de doce meses.

Gráfica 16.23

Esta gráfica es la representación de un flujo de fondos. Empero, la sola gráfica citada no es suficiente. Se requiere otra, en la que aparezca el desarrollo o el avance del proyecto a través del tiempo y permita la comparación entre el tiempo y el costo de la obra, esto es, durante las revisiones que se hagan a la programación del proyecto para conocer acerca de su adelanto o atraso, también hay que revisar la gráfica de flujo de fondos, el cual, lo mismo que el avance, debe constar al menos de dos curvas: la programada y la real. En esta forma se puede saber si los gastos están acordes con el avance. Cuando lo anterior no sucede y la comparación de curvas muestra un exceso en los gastos, es preciso tomar las decisiones que rectifiquen las desviaciones. El ejemplo que presentamos permite apreciar que en la revisión hecha en el mes de junio el avance de los trabajos era de sólo un 60%, y en cambio, los costos ya habían superado los 700 millones, es decir, el 70% del presupuesto(ver gráfica 16.24).

1258 CAPITULO XVI interventoría

Gráfica 16.24

Control de los costos Las decisiones y las medidas técnico-administrativas que se toman a lo largo de la vida de un proyecto están primordialmente encaminadas a evitar costos adicionales e innecesarios. Al fin y al cabo es lo que se busca en una economía de mercado en la que está sumergido prácticamente el mundo entero. Para ser consecuentes con este planteamiento, es preciso estudiar las fuentes generadoras de costos en las obras de ingeniería y encontrar la ruta más apropiada para controlarlas. Veamos cuáles son: • • • •

Mano de obra Materiales y equipos Equipos de construcción Crecimiento de la obra

Anteriormente vimos el aspecto relacionado con la mano de obra.

Control del costo de la compra de materiales y equipos

1259 CAPITULO XVI interventoría

Para saber qué busca este control, es necesario establecer las actividades básicas que influyen en los costos de compra de materiales y equipos para un proyecto. Estos son:

• Especificaciones La mayor o menor exigencia en las especificaciones afecta decididamente el costo de las compras. Por tal motivo, su selección debe ser el fruto de un proceso racional e inteligente en el que se consideren aspectos como la vida útil que se desea alcanzar para las instalaciones, la intensidad del mantenimiento y, obviamente, la calidad en todos los sentidos que exijan las características del proyecto. De cualquier manera, una vez escogidas las especificaciones, el camino que ha de seguir el interventor es el de programar los controles que realizará para cada especialidad, indicando además el tipo de prueba o ensayo que comprende cada uno de ellos. • Calidad de los diseños No hay una etapa más sensible en el ciclo de vida de un proyecto que la de los diseños, llámense estos ingeniería conceptual, ingeniería básica o ingeniería detallada. Basta observar que cualquier modificación realizada en éstos, como puede ser el cambio de una especificación o de una norma o de un estándar, puede tener más adelante repercusiones de consideración en el tiempo, los costos y la calidad de las obras. Los diseños necesitan estar enmarcados por los términos de referencia y las especificaciones técnicas que en circunstancias normales forman parte del contrato cliente-contratista, documento de referencia al cual el interventor necesita acudir para el desempeño de sus funciones. Una mala interpretación de una norma puede afectar por exceso o por defecto las características de un equipo o un material y gravarlo económicamente de manera innecesaria o hacerlo inadecuado para el servicio que se le pretende dar.

1260 CAPITULO XVI interventoría

El control de la calidad de los diseños debe comenzar por la definición de las dimensiones de los planos que se van a elaborar y por las unidades en las que se trabajará, sean estas en sistema inglés o en sistema internacional.

A renglón seguido hay que exigir a todos los especialistas la realización de varias actividades importantes: la elaboración de la lista de documentos que emitirán incluyendo los planos, las requisiciones, las hojas de cálculo, las especificaciones y otros más, y adicionalmente la ejecución de una programación detallada de sus actividades que lógicamente requiere estar “atada” a la programación máster del proyecto general. Con estas herramientas el interventor podrá, a la vez, programar los controles que adelantará partiendo de la base de que el control, para ser efectivo, hay que hacerlo a medida que avanzan los diseños, sin esperar a que el documento esté completamente terminado. El control efectivo de la calidad de los diseños requiere el trabajo conjunto e integrado de los diferentes especialistas, tanto del contratista como del interventor, no sólo para evitar el incremento en los costos sino para asegurar la calidad y el tiempo de ejecución del proyecto. • Obtener ofertas competitivas Ante todo, es necesario seleccionar de una lista de proveedores, conocidos por su capacidad y cumplimiento, aquellos que se ajusten más a las características de los equipos que se van a adquirir. En esta escogencia normalmente participa el cliente, además del contratista y el interventor. Si se ha cumplido con la selección de especificaciones adecuadas y se han generado los diseños correctos, se cuenta ya con los requisitos necesarios para elaborar requisiciones claras y completas.

1261 CAPITULO XVI interventoría

Las requisiciones son documentos que contienen la información técnica y comercial requerida para la adquisición de equipos y materiales. Con el cumplimiento de los ingredientes arriba señalados se puede esperar confiadamente en la recepción de ofertas competitivas, asegurándose así la efectividad de este paso en la ejecución del proyecto.

• Elaborar el programa de control de fabricación Si bien es cierto que es al proveedor a quien corresponde, como responsable principal, la elaboración del programa de fabricación de equipos y materiales, esto no exime al interventor ni al contratista de contar con sus propios programas de control complementarios. En estos programas es preciso incluir los eventos clave que servirán como fechas indicativas para realizar controles puntuales a los trabajos de fabricación a cargo del proveedor. • Inspección de equipos y materiales adquiridos Como un requisito previo a la instalación y montaje de los equipos y materiales en las obras, la interventoría tiene la obligación de revisar detalladamente los elementos que los componen, para lo cual cuenta con tres opciones: aceptarlos, aceptarlos con observaciones o rechazarlos. Las revisiones requieren la preparación de listas de inspección específicas para cada equipo y material basadas en las requisiciones enviadas a los proveedores y en las ofertas recibidas de estos últimos. No se puede olvidar que algunos equipos, especialmente los de características electrónicas, mecánicas y eléctricas, exigen para la confiabilidad de su operación, un número determinado de repuestos, los cuales también deben ser inspeccionados cuidadosamente. Control de los equipos de construcción ya lo tratamos anteriormente. Crecimiento de la obra También este concepto se ha tratado en esta publicación. Sin embargo, vale mencionar, dada la importancia que representa, que el crecimiento de la obra es quizá el factor más desequilibrante en lo que al costo de un proyecto se refiere.

1262 CAPITULO XVI interventoría

El interventor, cualquiera que sea el tipo de contrato, en que se encuentre involucrado, debe prestar una esmerada atención al crecimiento de la obra.

Como se ha dicho el crecimiento del proyecto está directamente relacionado con la aparición de los cambios en el alcance de las obras que, de no ser controlados, pueden llegar a superar el monto del contrato original. Por consiguiente, se precisa que el interventor aplique en todas sus dimensiones, los pasos y los formatos que deben seguirse cuando se presenta la posibilidad de un cambio tal como aparece en el capítulo 19 sobre el procedimiento de coordinación. Los cambios en sí mismos no son malos, siempre y cuando su aparición este plenamente justificada y respondan a una necesidad del proyecto. Pero aun en este caso, es necesario evitar que los cambios fuera de los beneficios que pueden traer, afecten negativamente otros parámetros de los trabajos entre ellos el tiempo de ejecución y los requerimientos de personal.

Control de la calidad Ya, en esta publicación, en el capítulo 22,tratamos lo atinente al control de calidad enfocado a los proyectos de ingeniería. Sin embargo, en esta ocasión veremos un enfoque especial que consiste en controlar el cumplimiento de las especificaciones técnicas del proyecto por parte de la interventoría. El trámite de este control de cumplimiento hay que realizarlo del siguiente modo: • Selección de las especificaciones, ensayos y tabulación de resultados. • Programación del proyecto. • Limitación de los costos.

1263 CAPITULO XVI interventoría

• Tabulación de especificaciones con sus controles, resultados y correcciones (ver gráfica 16.25).

Gráfica 16.25

- Selección de las especificaciones, ensayos y tabulación de resultados Una obra típica de ingeniería reúne un alto número de especialidades, como pueden ser la mecánica, eléctrica, civil, arquitectónica, ambiental, electrónica entre otras. Lo primero que el interventor debe hacer es seleccionar las especificaciones que aplican a cada una de ellas, diferenciándolas a través de una codificación adecuada. En seguida es preciso incluir el tipo de ensayo que se hará a fin de controlar el cumplimiento de estas especificaciones, también de manera codificada, para evitar confusiones y diferenciar claramente unas de otras. Los ensayos pueden dar como resultado la aprobación de la especificación o su rechazo, en cuyo caso es necesario hacer figurar la corrección que es preciso efectuar al elemento que se encuentra en control para que se cumpla con las especificaciones. En las gráficas 16.26, 16.27 y 16.28, aparecen ejemplos que resumen lo antes tratado.

1264 CAPITULO XVI interventoría

Gráfica 16.26

Gráfica 16.27

Gráfica 16.28

1265 CAPITULO XVI interventoría

- Programación del proyecto La programación del proyecto que presentamos anteriormente, al hablar del control del tiempo de los trabajos, es igualmente provechosa al considerar el cumplimiento de las especificaciones pues los ensayos mencionados arriba, necesitan estar atados a una programación maestra, de manera que el responsable de su aplicación pueda preparar anticipadamente los recursos para adelantarlos. - Limitación de los costos En general, un proyecto debe planearse de modo que puedan hacerse revisiones a la limitación de los costos. Esta es la componente más importante de la administración de costos, que trabaja, además, con el concepto de constructabilidad durante todo el proyecto. La constructabilidad es la experiencia en el ramo de la construcción, aplicada al proyecto desde sus primeras etapas, que es precisamente cuando puede lograrse el máximo de beneficios. La pregunta clásica de la constructabilidad es la siguiente: ¿lo que estamos haciendo es la mejor, la más rápida y la menos costosa manera de lograr los resultados esperados? Es de tener en cuenta que las actividades de construcción son consideradas desde los mismos diseños y que la secuencia y las técnicas de construcción que van a utilizarse son claves para un eficiente comportamiento de los trabajos en el campo. Durante todo el proyecto es preciso revisar los planos detallados bajo el concepto de limitación de los costos. Siempre existirá la posibilidad de alcanzar grandes economías haciendo modificaciones a dichos planos y aun a las especificaciones que, sin desmejorar la calidad, permitan obtener una obra al gusto y a la medida del cliente.

1266 CAPITULO XVI interventoría

La interventoría de campo debe considerar estas apreciaciones partiendo de la base que siempre hay caminos que conducen a la excelencia en las obras, sin necesidad de gastar más dinero del

presupuestado. Por el contrario, un interventor experimentado, trabajando armónicamente con el contratista y apoyado en un gerente de proyecto, puede sin lugar a dudas, conseguir ahorros monetarios importantes aplicando los conceptos de limitación de los costos y de constructabilidad. Los planos detallados que se emiten durante los diseños no hay que mirarlos como camisas de fuerza que no permiten el más ligero cambio. Es conveniente poner a trabajar la creatividad y la imaginación para conseguir obras más sencillas y manejables a través de especificaciones que contengan sólo la información suficiente para asegurar que los resultados esperados sean óptimos. - Tabulaciones de especificaciones con sus controles, resultados y correcciones. Como puede apreciarse en la gráfica 16.25 después que las especificaciones han sido seleccionadas como fruto de una correcta descripción y escogido el tipo de control que se va a aplicar, es necesario pasar a la práctica directamente. Esto es, aplicar el control para constatar el cumplimiento de la calidad en un equipo o en un material con base en los requerimientos de las especificaciones técnicas que en general deben hacer parte de los términos de referencia que sirvieron para la contratación de los trabajos. Una vez que el control hecho a un equipo o material ha terminado, el paso siguiente es analizar el resultado de este desde el punto de vista de cumplimiento de parámetros de calidad los cuales dependerán de diferentes tipos de valores según las características de los elementos a controlar, de la vida útil esperada y de la severidad de la operación a la cual van a ser sometidos.

1267 CAPITULO XVI interventoría

Si los controles indican que el elemento inspeccionado no reunió las condiciones exigidas, el interventor deberá solicitar al contratista las mejoras que este necesita adelantar antes de someter al equipo a un nuevo control.

Teniendo en cuenta el tiempo y el costo que los controles generan es conveniente programarlos cuidadosamente, e incluirlos como un requisito indispensable para la continuidad de los trabajos de construcción en las áreas correspondientes. Finalmente por ningún motivo debe llevarse a cabo un control sin que medien los pasos indicados en las gráficas antes citadas.

Tipos de actas que genera una interventoría Al menos, la interventoría precisa la elaboración de actas de las siguientes áreas: • Acta de iniciación Se elabora para dejar constancia de la iniciación del contrato. Requiere la firma del contratista y del interventor(ver gráfica 16.29 ).

Gráfica 16.29

1268 CAPITULO XVI interventoría

• Acta de revisión de precios En ella es necesario consignar los motivos por los cuales es procedente esta revisión, las condiciones del reajuste y la forma de pago(ver gráfica 16.30.)

Gráfica 16.30

• Acta de suspensión del contrato Se elabora cuando es necesaria la suspensión temporal del contrato por las razones que en ella se consignarán, previo visto bueno de la oficina jurídica del cliente, dependencia a la cual el contratista tiene que dirigir la solicitud de suspensión aduciendo razones de fuerza mayor o caso fortuito e indicando, además, la fecha de reanudación de labores (ver gráfica 16.31).

1269 CAPITULO XVI interventoría

Gráfica 16.31

• Acta de liquidación del contrato La prepara el interventor para ponerla a disposición del cliente. En ella hay que consignar aspectos técnicos, económicos y financieros relacionados con la ejecución del contrato. Es conveniente incluir en esta acta, los acuerdos a que hayan llegado las partes con respecto al desarrollo de los trabajos, ya que de no hacerlo así, posteriormente no será posible llevar a cabo las acciones judiciales correspondientes. Se exigirá al contratista la extensión y ampliación de las garantías del contrato, entre otras, la de estabilidad de la obra, la de calidad de los trabajos, la de provisión de repuestos y accesorios, la de pago de salarios y prestaciones sociales a los trabajadores y la de responsabilidad civil (ver gráfica 16.32).

1270 CAPITULO XVI interventoría

Gráfica 16.32

• Acta de recibo parcial Se lleva a cabo cuando el contratista entrega parte del objeto del contrato. El interventor debe dejar constancia de que lo recibido se ajusta a las condiciones y características estipuladas en el contrato. Igualmente se consignará lo que falta por entregar del objeto del contrato, el valor de lo entregado y el saldo (ver gráfica 16.33)

Gráfica 16.33

1271 CAPITULO XVI interventoría

• Acta de recibo final En esta acta hay que consignar si los elementos, servicios u obras que se entregan, cumplen a cabalidad con las condiciones contractuales y si el objeto del contrato se ejecutó dentro del plazo contemplado (ver gráfica 16.34).

Gráfica 16.34

• Acta de reunión de avance de obra La importancia de esta acta es que en ella se consignan los trabajos realizados y los que faltan por adelantar, de conformidad con los términos del contrato. Así mismo, se incluirán en ella las dificultades que se hayan presentado en el periodo de ejecución en estudio (ver gráfica 16.35).

1272 CAPITULO XVI interventoría

Gráfica 16.35

• Acta de trabajos adicionales Considera las obras que no fueron contempladas al inicio del contrato pero que se requieren para terminar los trabajos cabalmente. Las mayores o menores cantidades de obra que inciden en el valor o plazo del contrato, requieren la aprobación del cliente y están sometidas a un trámite anterior a la suscripción del acta, que exige la observación tanto del contratista como del interventor, consistente en: • Solicitud escrita del contratista debidamente fundamentada. • Aprobaciones internas del cliente. • Aprobación oficial del cliente. (ver gráfica 16.36)

1273 CAPITULO XVI interventoría

Gráfica 16.36

• Acta de ampliación del plazo Se necesita la justificación sustentada del contratista, el visto bueno del interventor y la aprobación del cliente (ver gráfica 16.37).

Gráfica 16.37

1274 CAPITULO XVI interventoría

• Acta de aprobación de cambios Aquí debe tenerse en cuenta la incidencia que los cambios generan en el proyecto por lo cual requieren ser debidamente sustentados. El acta debe contemplar todas las implicaciones contractuales y los medios que se emplearán para su ejecución (ver gráfica 16.38).

Gráfica 16.38

• Acta de revisión de los diseños Debe concentrarse principalmente en las siguientes revisiones: • De especificaciones técnicas. • De cálculos matemáticos. • De planos. (Ver gráfica 16.39)

1275 CAPITULO XVI interventoría

Gráfica 16.39

1276 CAPITULO XVI interventoría

Impacto ambiental Tema

Impacto ambiental

Página

Nociones generales

1277

Guía para la evaluación ambiental

1280

Licencia ambiental, naturaleza, modalidades y efectos

1286

Competencia para el otorgamiento de licencias ambientales

1289

Evaluaciones ambientales

1297

Marco conceptual

1299

Reconocimiento

1315

Diagnóstico ambiental de alternativas

1321

Estudio del impacto ambiental

1330

Obtención de la licencia ambiental

1361

Impacto ambiental Nociones generales Comentarios Para el buen desarrollo e implementación de la ley 99 de 1993, por la cual se creó el Ministerio del Medio Ambiente en Colombia, se elaboró una reglamentación que interpreta la voluntad del legislador y que sirve de instrumento efectivo para la ejecución de políticas ambientales aterrizadas en la realidad y en las necesidades del país. La tensión entre el sector productivo y las personas y grupos que tanto a nivel privado como gubernamental tienen la misión de proteger el medio ambiente, alcanza su mayor expresión durante el proceso de evaluación de la viabilidad ambiental de un proyecto. De ahí la importancia de contar con reglas y procedimientos transparentes que permitan que esa viabilidad ambiental se evalúe mediante procedimientos claros que disminuyan al máximo la participación de juicios o intereses subjetivos y particulares.

1277 CAPITULO XVII impacto ambiental

La legislación colombiana anterior en materia de licencias ambientales permitió que durante años, tanto los usuarios de las licencias como los funcionarios del gobierno responsables de otorgarlas, tuviesen que enfrentar un sin número de obstáculos.

La ausencia de términos y procedimientos definidos para la evaluación de los estudios ambientales y para el otorgamiento de las licencias se tradujo en un manejo casuístico por parte de los funcionarios del gobierno. En relación con el tema de la licencia ambiental que otorgan las autoridades del ramo es conveniente, antes de entrar a analizar su contenido y propósitos, definir brevemente los conceptos de mayor aplicación:

Ecosistemas Ecosistema ambiental crítico Es aquel que ha perdido su capacidad de recuperación o autorregulación. Ecosistema ambientalmente sensible Cuando es altamente susceptible al deterioro por la introducción de factores ajenos o exógenos. Ecosistema de importancia ambiental Si presta servicios y funciones ambientales. Ecosistema de importancia social Cuando presta servicios y funciones sociales.

Definiciones Proyecto, obra o actividad

1278 CAPITULO XVII impacto ambiental

Un proyecto, obra o actividad incluye la planeación, ejecución, emplazamiento, instalación, construcción, montaje, ensamble, mantenimiento, operación, funcionamiento, modificación, desmantelamiento y abandono del conjunto de todas las acciones, usos del espacio, actividades e infraestructura relacionadas y asociadas con su desarrollo.

Plan de manejo ambiental Es el plan que, de manera detallada, establece las acciones que se requieren para prevenir, mitigar, controlar, compensar y corregir los posibles efectos o impactos ambientales negativos causados en desarrollo de un proyecto. Incluye también los planes de seguimiento, evaluación, monitoreo y de contingencia. Análisis de riesgo Es el estudio o evaluación de las circunstancias, eventualidades o contingencias que en desarrollo de un proyecto pueden generar peligro de daño a la salud humana, al medio ambiente y a los recursos naturales. Restauración o sustitución ambiental Es la recuperación y adecuación morfológica y ecológica de un área afectada por actividades que hayan introducido modificaciones considerables al paisaje y efectos graves a los recursos naturales. Términos de referencia Se trata del documento que contiene los lineamientos generales que la autoridad ambiental señala para la elaboración y ejecución de los estudios ambientales. Medidas de prevención Son obras encaminadas a prevenir y controlar los posibles impactos y efectos negativos que pueda generar un proyecto sobre el entorno humano y natural. Medidas de mitigación

1279 CAPITULO XVII impacto ambiental

Es el empleo de obras dirigidas a atenuar los impactos y efectos negativos de un proyecto, sobre el entorno humano y natural.

Medidas de corrección Son obras dirigidas a recuperar, restaurar o reparar las condiciones del medio ambiente afectado. Medidas de compensación Son obras que buscan resarcir y retribuir a las comunidades, las regiones y las localidades por los impactos o efectos negativos que no puedan ser evitados, corregidos o satisfactoriamente mitigados.

Guía para la evaluación ambiental Significados Además de las definiciones vistas arriba, es conveniente considerar las siguientes, con miras a cerrar el círculo de significados relacionados con el medio ambiente. Calidad del ambiente Cantidad de contaminantes en el ambiente, por ejemplo, la concentración de SO2 en el aire sobre una ciudad o de un químico particular en las aguas de un lago. Calidad del entorno Término utilizado para referirse más ampliamente al estado del ambiente natural. Esto incluye la noción de calidad del medio, además de aspectos como calidad visual y estética del ambiente.

1280 CAPITULO XVII impacto ambiental

Residuos Material que queda después de haber producido algo. Una fábrica, por ejemplo, utiliza gran variedad de materias primas y las convierte en determinado producto. Las materias primas y la energía que permanecen después de que se genera el producto son residuos de la producción. Los residuos de consumo son los que aparecen después de que los consumidores han terminado de utilizar los productos. Emisiones Es aquella parte de los residuos de producción o consumo que son depositados en el ambiente, algunas veces directamente, en otras ocasiones después de un proceso de tratamiento. Reciclaje Es el proceso de retornar algunos o todos los residuos de la producción del consumo para ser empleados nuevamente en el mismo proceso. Contaminante Forma de sustancia o de energía que cuando se introduce en el ambiente natural, genera una disminución del nivel de calidad del medio. Aquí pueden incluirse no sólo hechos tradicionales como derramamientos de petróleo en océanos o descarga de químicos en el aire, sino también otras actividades como la de ciertos proyectos de construcción que generan contaminación visual. Efluente Este término algunas veces se utiliza para referirse a los contaminantes de las aguas, y emisiones que suelen aludir a contaminantes del aire.

1281 CAPITULO XVII impacto ambiental

Contaminación (polución) Es una palabra difícil de definir. Podría decirse que la contaminación aparece cuando se introduce cualquier cantidad de residuos en el ambiente. Otros sostienen que la contaminación es algo que sucede únicamente cuando la calidad del medio ha sido degradada tanto como para ocasionar daños. Daños Se refiere a los impactos negativos producidos por la contaminación ambiental; en las personas los deterioros se manifiestan en forma de efectos sobre la salud, como la disminución visual y otras más, en los elementos del ecosistema los deterioros se perciben a través del desequilibrio en los enlaces ecológicos, extinciones de especies y muchos otros fenómenos. Medio natural Son las dimensiones generales del mundo natural que constituyen en forma colectiva el ambiente, usualmente clasificados como tierra, agua y aire. Fuente Lugar en donde ocurren las emisiones, como una fábrica, un automóvil o rellenos sanitarios que filtran contaminantes. Daños ocasionados por la contaminación

1282 CAPITULO XVII impacto ambiental

Tienen que ver con los efectos negativos que los ciudadanos experimentan como resultado de la degradación del medio ambiente. Esta degradación puede ser de diversas características y tener variados orígenes. Lo importante para destacar es el gran daño que ocasiona a todos los seres vivos y aun en elementos inanimados como esculturas y obras de arte en general. El daño es directamente proporcional a la contaminación. Por lo tanto cuanto mayor sea ésta mayor será aquél.

Por otra parte, la contaminación, que tiene muchas formas y características como las que se presentan en el agua y en el aire, origina daños, en algunos casos irreparables, como las enfermedades de cáncer del pulmón y el enfisema, que tienen estrecha relación con el sulfuro, las fibras de asbestos y las emisiones de radón. El daño no sólo es recibido por los seres humanos sino también de manera grave en las especies de plantas y animales, que de ser conducidas a la extinción, tendrían nefastas implicaciones en el hombre. Análisis del medio ambiente El análisis del medio ambiente no es otra cosa que la identificación y el estudio de todas las repercusiones importantes que se generan a partir de la realización de un proceso. Dicho análisis puede aplicarse a todo tipo de proyectos o a cualquier acción, ya sea pública o privada. Un análisis ambiental debe producir al final al menos la siguiente información: - ¿Cuál es el impacto ambiental del proyecto en estudio? - En caso de llevarse a cabo el proyecto ¿qué acción adversa no podría evitarse? - ¿Existen alternativas al proyecto en estudio? - ¿Cuál sería el impacto a corto plazo y tiempo después de iniciarse la operación y el mantenimiento del proyecto? - ¿Qué acciones irreversibles o irreparables ocasionará la puesta en ejecución del proyecto?

1283 CAPITULO XVII impacto ambiental

En los países en desarrollo como Colombia existe gran interés por el efecto que producen las regulaciones ambientales en el crecimiento económico pues se considera que las inversiones que tengan que hacer las industrias en los controles de contaminación y ambientales en general puedan ser de tal magnitud que limiten el crecimiento de estas y afecte negativamente el empleo.

Por consiguiente, parece prudente legislar de tal manera que los impactos ambientales no se conviertan en trabas de los proyectos. Es decir, que si un industrial desea hacer una obra que implique o afecte de alguna manera al medio ambiente, las autoridades ambientales respectivas busquen fórmulas y procedimientos que contemplen, además de todo lo que se ha venido haciendo, un estudio de costos y beneficios a través del cual se consideren no sólo las variantes ambientales propiamente dichas que se afecten negativamente sino los beneficios que las obras como tales generarán en el nivel de vida y en el progreso general de los pueblos. Lo anterior toca temas tan importantes como la tasa de desempleo, la disminución de importaciones y así sucesivamente. Estos estudios de costo-beneficio requieren de procedimientos de medición valederos que al final reflejen la verdadera influencia que cada uno ejerce en caso de ejecución del proyecto. Hay que tener en cuenta, al cuantificar los perjuicios de las emisiones, los daños a la salud humana ocasionados especialmente por la contaminación del aire, así como los daños a los cultivos agrícolas que afectan directamente a las cosechas. También los daños por contaminación del aire pueden incluir áreas urbanas en los materiales que se encuentran expuestos a ésta. Resulta conveniente que además de las regulaciones existentes para controlar el impacto ambiental, se estudie el valor de la salud y de la vida humana expresado en tasas salariales; los efectos de la contaminación en los costos de producción y el valor de los sitios de recreación ambiental. Un análisis que considere el monto expresado en salarios que los usuarios estarían dispuestos a pagar con el fin de lograr determinadas características ambientales, sería de gran utilidad para apreciar lo que realmente representan las condiciones ambientales favorables en las personas.

1284 CAPITULO XVII impacto ambiental

Con el propósito de disponer de una base procedimental que normalice y guíe la ejecución de las evaluaciones ambientales, se ha elaborado el presente estudio para que sea tenido en cuenta en la gestión ambiental de proyectos, con el fin de armonizar su desarrollo con el uso sostenible de los recursos naturales.

Se ha establecido claramente que la variable ambiental debe hacer parte de todo el proceso de estudio y desarrollo de los proyectos que se emprendan en Colombia. Por tal motivo se presenta la forma como la parte ambiental debe integrarse con las otras áreas técnicas y económicas que participan en el estudio de proyectos con el fin de definir su viabilidad en forma integral considerando todo tipo de criterios. Este procedimiento comprende sólo lo concerniente a la variable ambiental de los estudios de los proyectos hasta el nivel de factibilidad, por tanto no se consideran los alcances de la etapa de diseño. Los estudios ambientales a los cuales aquí se hace referencia tienen como punto de partida una conceptualización integral de “lo ambiental”, entendida como las múltiples y complejas interrelaciones de los procesos ecológicos y sociales, involucrando factores atmosféricos, hídricos y bióticos de los ecosistemas y las dimensiones cultural, política y económica del sistema social que interactúa con el medio natural. Es necesario destacar que el estudio de los impactos de un proyecto se desarrolla de manera progresiva a través de las diferentes etapas que una obra de este tipo comprende, desde el reconocimiento general del medio en el cual se circunscribe el proyecto y la identificación preliminar de posibles conflictos ambientales, pasando por la evaluación de los impactos y la formulación o prediseño del Plan de Manejo Ambiental (PMA) en la etapa de factibilidad, hasta llegar al detalle o diseño del mismo, el cual debe adelantarse cuando se haya definido la construcción del proyecto y se autorice la etapa de diseño.

1285 CAPITULO XVII impacto ambiental

Este procedimiento ha sido elaborado con la finalidad de evaluar proyectos que comprendan grandes obras, como vías de acceso, líneas de transmisión, presas y obras anexas, obras subterráneas, etc., pero su contenido puede ser adaptado para evaluar ambientalmente otro tipo de proyectos, como plantas de generación térmica, plantas de tratamiento de acueducto o plantas de tratamiento de aguas residuales, o para proyectos específicos de pequeña magnitud, como carreteras, líneas de conducción de acueducto o gas, etc., que no hacen parte de proyectos grandes como los mencionados anteriormente.

Licencia ambiental,naturaleza, modalidades y efectos Concepto La licencia ambiental es la autorización que otorga la autoridad ambiental competente, mediante acto administrativo, a una persona para la ejecución de un proyecto, que le permita introducir modificaciones considerables o notorias al paisaje, y en la que se establecen los requisitos, obligaciones y condiciones que el beneficiario de la licencia ambiental debe cumplir para prevenir, mitigar, corregir, compensar y manejar los efectos ambientales del proyecto.

Contenido La licencia ambiental contiene: • La identificación de la persona natural o jurídica, pública o privada a quien se autoriza el proyecto. • La localización y descripción del proyecto. • Las consideraciones y motivaciones que han sido tenidas en cuenta para el otorgamiento de la licencia ambiental. • El término de la licencia ambiental. • El señalamiento de todos y cada uno de los requisitos que debe satisfacer y cumplir el beneficiario.

1286 CAPITULO XVII impacto ambiental

• Las consecuencias del incumplimiento de los requisitos impuestos al beneficiario de la licencia ambiental, conforme a la ley y a los reglamentos.

En el caso de que un beneficiario de una licencia ambiental tenga que prestar una póliza de cumplimiento o una garantía bancaria a favor de la autoridad ambiental competente, esta garantía tendrá un monto máximo del 30% del valor anual del plan de manejo.

Modalidades Existen tres modalidades de licencia ambiental:

Gráfica 17.1

Licencia ambiental ordinaria Es la otorgada por la autoridad competente y en la cual se establecen los requisitos que el beneficiario de la licencia ambiental debe cumplir para prevenir y mitigar los efectos ambientales del proyecto. Licencia ambiental única

1287 CAPITULO XVII impacto ambiental

Al igual que la anterior, esta licencia es emitida por la autoridad ambiental competente y a solicitud del peticionario, puede incluir los permisos necesarios para el desarrollo del proyecto. En cuanto a la vigencia de estos permisos, de acuerdo con su naturaleza, pueden ser iguales a la de la licencia ambiental. En el otorgamiento de la licencia ambiental única se tienen en cuenta las siguientes reglas:

• Se establece que la autoridad ambiental competente ante la cual se solicita la licencia ambiental única, asuma la competencia para el otorgamiento de los permisos a que haya lugar; para ello se seguirán las normas que en cada región sean aplicables. • Así mismo, si se autorizan los permisos solicitados se hará en el mismo acto. • En lo que respecta a la autoridad ambiental competente le corresponde solicitar a las otras entidades cuya competencia asume, la información técnica, jurídica y administrativa que sea indispensable para decidir sobre el suministro de los permisos necesarios para el desarrollo del proyecto. • Posteriormente la aprobación de los permisos se comunica formalmente a la entidad respectiva responsable del proyecto. Licencia ambiental global Por su parte la licencia ambiental global puede ser ordinaria o única. En general se considera que son de competencia del Ministerio del Medio Ambiente todas las obras relacionadas con la explotación de campos petroleros y de gas, por ejemplo. No obstante, cuando la licencia ambiental global es ordinaria, el otorgamiento de ésta no releva al beneficiario de la obligación legal o reglamentaria de obtener los permisos que sean necesarios dentro del campo de producción autorizado, ni del cumplimiento de sus condiciones y obligaciones específicas. En cuanto al desarrollo de cada una de las obras definidas en la etapa de explotación es necesario presentar un plan de manejo ambiental conforme a los términos, condiciones y obligaciones establecidas en la licencia ambiental global ordinaria. Se destaca que el otorgamiento de la licencia ambiental ordinaria y global ordinaria es requisito previo para la consecución de los permisos que se requieran conforme a la ley o los reglamentos.

1288 CAPITULO XVII impacto ambiental

Por lo demás, el término de la licencia ambiental será el mismo de la duración del proyecto.

Competencia para el otorgamiento de licencias ambientales Dadas la importancia del tema ambiental y la globalización con que se cuenta resulta conveniente conocer las entidades ambientales competentes, en este caso, para Colombia.

Autoridades ambientales competentes En Colombia son autoridades para emitir licencias ambientales, conforme a la ley y a los decretos vigentes: a) El Ministerio del Medio Ambiente (MMA); b) Las Corporaciones Autónomas Regionales (CAR); c) Los municipios, distritos y áreas metropolitanas cuya población urbana sea superior a un millón de habitantes, y d) Las entidades territoriales delegatarias de las Corporaciones Autónomas Regionales.

Ministerio del Medio Ambiente Tratándose de la principal autoridad en el ramo el Ministerio del Medio Ambiente puede de manera privativa emitir licencias ambientales en los siguientes casos:

1289 CAPITULO XVII impacto ambiental

• Ejecución de obras y actividades de exploración, explotación, transporte, conducción y depósito de hidrocarburos, construcción de refinerías, refinación de petróleo y los desarrollos petroquímicos que formen parte de un complejo de refinación.

• Ejecución de proyectos de gran minería, entendiendo estos como la exploración, montaje, producción, beneficio, almacenamiento, acopio, transporte, fundición, procesamiento y transformación de minerales, de conformidad con las definiciones y la clasificación de la gran minería. • Construcción de presas, represas o embalses con capacidad superior a doscientos millones de metros cúbicos y construcción de centrales generadoras de energía eléctrica que excedan de 100.000 KW de capacidad instalada, así como el tendido de las líneas de transmisión de interconexión eléctrica y proyectos de exploración y uso de fuentes de energía alternativa virtualmente contaminantes. • Construcción o ampliación de puertos marítimos de gran calado, entendiéndose por tales aquellos en los cuales pueden atracar embarcaciones de 10.000 o más toneladas de registro neto o con calado igual o superior a 15 pies, o en aquellos en que se moviliza una carga superior a un millón de toneladas al año, cuando ésta se realice mediante fondeo. • Construcciones de instalación, ampliación o mejoramiento de aeropuertos internacionales. • Ejecución de obras públicas de las redes vial, fluvial y ferroviaria, incluyendo la ampliación de vías de la red vial. • Construcción de distritos de riego para más de 20.000 hectáreas. • Producción e importación de pesticidas y de aquellas sustancias, materiales o productos sujetos a controles por virtud de tratados, convenios y protocolos internacionales ratificados por Colombia y vigentes. • Proyectos que afecten el sistema de parques nacionales naturales.

1290 CAPITULO XVII impacto ambiental

• Proyectos que adelanten las Corporaciones Autónomas Regionales.

• Trasvase de una cuenca a otra de corrientes de agua que excedan de 2 m3/segundo durante los períodos de mínimo caudal. • Introducción al país de parentales para la reproducción de especies foráneas de fauna y flora silvestres que puedan afectar la estabilidad de los ecosistemas o de la vida salvaje. • Generación de energía nuclear. • Fabricación de municiones y explosivos. Vale la pena aclarar que se considera que un proyecto afecta el sistema de parques nacionales cuando se realiza dentro de su área o en la zona amortiguadora definida por la ley y los reglamentos. De otro lado, los proyectos o actividades de mantenimiento de sistemas de control y operación, y reposición de unidades de equipo o de procesos existentes no requerirán licencia ambiental, siempre y cuando no impliquen un aumento en la capacidad o en la producción de contaminantes que incremente el riesgo ambiental o pueda afectar adversamente los sistemas de tratamiento instalados. Es conveniente tener en cuenta que en los proyectos, que pretenda adelantar el gobierno mediante el sistema de concesión, el pronunciamiento del Ministerio del Medio Ambiente sobre el diagnóstico ambiental de alternativas viene a ser una condición previa para el otorgamiento de dicha concesión.

Corporaciones regionales Las Corporaciones Autónomas Regionales son competentes en su respectiva jurisdicción para emitir licencias ambientales en los siguientes casos:

1291 CAPITULO XVII impacto ambiental

• Actividades de exploración, explotación, transporte y depósito de los recursos naturales no renovables, realizadas en desarrollo de la mediana y pequeña minería.

• Construcción de presas, represas o embalses con capacidad inferior o igual a doscientos millones de metros cúbicos. • Construcción y operación de distritos de riego y drenaje para áreas inferiores o iguales a 20.000 hectáreas. • Construcción de centrales generadoras de energía inferiores o iguales a 100.000 kw de capacidad instalada, así como el tendido de líneas de transmisión o conducción en el área de jurisdicción de la respectiva corporación autónoma regional, no pertenecientes al sistema nacional de interconexión eléctrica. • Construcción, ampliación, modificación, adecuación y operación de puertos o terminales marítimos. • Estaciones de servicio de combustibles, depósitos de combustible y plantas envasadoras y almacenadoras de gas. • Construcción, ampliación, modificación, adecuación y operación de aeropuertos nacionales públicos y privados, y de terminales aéreos de fumigación. • Ejecución de obras públicas de la red vial no pertenecientes al sistema nacional. • Transporte y almacenamiento de sustancias, desechos y residuos peligrosos u otros materiales que puedan ocasionar daño al medio ambiente con excepción de los hidrocarburos. • Construcción y operación de bodegas, tanques e infraestructura de almacenamiento de sustancias, residuos y desechos peligrosos. • Proyectos de aprovechamiento forestal único o persistente de carácter comercial.

1292 CAPITULO XVII impacto ambiental

• Proyectos de reforestación y silvicultura comercial, en caso de no existir un plan de ordenamiento forestal. Si lo hubiere, se requerirá un permiso de la autoridad ambiental competente. • Establecimientos comerciales de zoocriaderos, floricultura intensiva y granjas pecuarias, acuícolas, piscícolas y avícolas.

• Construcción de sistemas de acueducto en áreas urbanas para el abastecimiento de agua potable a más de 5.000 usuarios. • Construcción y operación de sistemas de alcantarillado, interceptores marginales, sistemas y estaciones de bombeo, plantas de tratamiento y disposición final de aguas residuales de entidades territoriales. • Construcción y operación de sistemas de manejo, tratamiento y disposición final de residuos sólidos y desechos industriales, domésticos y peligrosos que no estén sujetos a controles por virtud de tratados, convenios y protocolos internacionales. • Diseño y establecimiento de complejos y distritos industriales y zonas francas. • Diseño y establecimiento de complejos y proyectos turísticos, recreacionales y deportivos. • En el desarrollo de parcelaciones, loteos, condominios y conjuntos habitacionales en zonas donde no exista un plan de ordenamiento de uso del suelo aprobado por la Corporación Autónoma Regional correspondiente. • En la construcción de obras y desarrollo de las siguientes actividades, cuando no exista un plan de ordenamiento debidamente aprobado por la citada corporación:

1293 CAPITULO XVII impacto ambiental

-

Hospitales.

-

Cementerios.

-

Centros de acopio para almacenamiento y distribución de alimentos.

-

Sistemas de transporte masivo.

-

Construcción, ampliación, modificación, adecuación y operación de terminales para el transporte terrestre de pasajeros y carga.

• Industria manufacturera de productos alimenticios. • Industria manufacturera de textiles, prendas de vestir y cuero. • Industria manufacturera de madera y muebles. • Industria manufacturera de papel, imprentas y editoriales. • Industria manufacturera de sustancias químicas, derivados del petróleo, del carbón, y del caucho. • Industria manufacturera de productos minerales no metálicos, excepto el petróleo y el carbón, • Industria manufacturera de metálica básica. • Industria manufacturera de productos metálicos, maquinaria y equipos. • Manipulación genética y producción de microorganismos con fines comerciales. Todas las actividades mencionadas cuando quiera que ellas sean desarrolladas o adelantadas directa o indirectamente por las entidades territoriales, son de competencia de la Corporación Autónoma Regional. Por otra parte, en los casos en que las actividades enumeradas sean adelantadas por las Corporaciones Autónomas Regionales, la licencia ambiental deberá otorgarla el Ministerio del Medio Ambiente. Así mismo, las Corporaciones Autónomas Regionales no tendrán las competencias arriba señaladas cuando las obras formen parte de un proyecto cuya licencia ambiental sea otorgada de manera privativa por parte del Ministerio del Medio Ambiente.

1294 CAPITULO XVII impacto ambiental

Para los proyectos que pretenda adelantar el gobierno mediante el sistema de concesión (ver capitulo 15 Tipos de Contratos), el pronunciamiento de la autoridad ambiental sobre el diagnóstico ambiental de alternativas es condición previa para el otorgamiento de dicha concesión.

Se destaca que para efectos de la reglamentación y clasificación de los proyectos industriales que requieren licencia ambiental otorgada por las Corporaciones Autónomas Regionales, el Ministerio del Medio Ambiente agrupa las actividades productivas pertinentes con base en el Código Internacional Industrial Unificado (CIIU) que tiene en cuenta los siguientes aspectos: a) Tamaño y capacidad instalada. b) Riesgo ambiental inherente. c) Valor del proyecto. d) Cantidad de personal vinculado al proyecto. e) Número de usuarios. f) Vulnerabilidad de las áreas afectadas. g) Ubicación. h) Consumo de recursos naturales y de energía. i) Tipo de residuos sólidos, líquidos y gaseosos generados. j) Tecnología. Como norma general, ningún proyecto requerirá más de una licencia ambiental. Por su parte los proyectos de pavimentación que no incluyan cambios en las especificaciones técnicas de vías y de repavimentación, no necesitan la licencia ambiental. En estos casos específicos, sin embargo, la autoridad ambiental competente puede exigir el plan de manejo ambiental, sin perjuicio de la obligación de solicitar y obtener los correspondientes permisos, concesiones o autorizaciones a que haya lugar.

Grandes ciudades Se considera que los municipios, distritos y áreas metropolitanas, cuya población urbana sea superior a un millón de habitantes, son competentes, dentro de su respectivo perímetro urbano, para otorgar licencias ambientales en los mismos casos definidos para las Corporaciones Autónomas Regionales.

1295 CAPITULO XVII impacto ambiental

Entidades territoriales por delegación En este caso se estipula que las entidades territoriales pueden ser delegatarias para el otorgamiento de licencias ambientales, en los términos y condiciones de la delegación que para el efecto les confiera la Corporación Autónoma Regional con jurisdicción en el territorio de la respectiva entidad.

Obras o actividades portuarias Cuando se precise de licencia ambiental para realizar obras o actividades de carácter portuario, esta será condición previa para el otorgamiento de las respectivas concesiones, permisos o autorizaciones portuarias. En general, para este caso específico la licencia ambiental no exime a su beneficiario de la obtención de los permisos, autorizaciones, licencias y concesiones ante la Superintendencia General de Puertos y otras autoridades competentes.

Definición de competencias Puede suceder que, por la naturaleza del proyecto, los efectos ambientales se produzcan en el área de jurisdicción de varias autoridades ídem. En este caso el procedimiento para la emisión de la licencia ambiental lo adelanta el Ministerio del Medio Ambiente o la entidad que este determine. En el acto de otorgamiento de la licencia ambiental se precisará el grado de participación de cada entidad en el proceso de seguimiento, evaluación y control del cumplimiento de sus términos, obligaciones y condiciones contenidos en ella.

1296 CAPITULO XVII impacto ambiental

De otro lado, la autoridad ambiental a la cual se formule la solicitud de licencia ambiental, si considera que existe colisión o concurrencia de competencias sobre el proyecto, debe informar al Ministerio del Medio Ambiente dicha situación, para que designe a una de las autoridades competentes como responsable de adelantar el procedimiento para el otorgamiento de la licencia ambiental.

Competencia de evaluación y control Como norma general el Ministerio del Medio Ambiente puede ordenar la suspensión de los trabajos e igualmente solicitar o aplicar directamente las medidas policivas y sancionatorias a que haya lugar.

Evaluaciones ambientales Principios El presente estudio tiene como objetivo general presentar pautas y directrices que deben orientar las evaluaciones ambientales de un alto número de proyectos. Por lo tanto, debe ser asumido como una herramienta de trabajo que permita homologar la gestión ambiental en cada una de las etapas de estudio. Otros puntos específicos son: • Establecer el contenido y el alcance de la componente ambiental de los estudios que definen la factibilidad en forma simultánea y con el mismo nivel de exigencia de las áreas técnica y económica. • Mantener un nivel homologado de alcance y calidad en la información requerida para las etapas de reconocimiento y factibilidad (ver gráfica 17.2).

Gráfica 17.2

1297 CAPITULO XVII impacto ambiental

Propósitos de las evaluaciones ambientales Las evaluaciones ambientales, (EA) por su misma naturaleza, se centran en la confrontación entre un ambiente dado y el proyecto, tomado éste como un nuevo vector que introduce modificaciones en el ámbito natural y social. El objeto de las evaluaciones es precisamente profundizar en el conocimiento de los impactos que un proyecto puede generar sobre el medio ambiente. También se destacan los siguientes objetivos: • Obtener un conocimiento de la disponibilidad y el valor de los recursos que ofrece una determinada región (oferta ambiental) y de cómo el proyecto puede utilizarlos o sustraerlos (demanda ambiental). • Identificar las implicaciones benéficas y perjudiciales al medio ambiente que pueden derivarse de la construcción y operación de un proyecto, que permitan tomar las medidas o controles del caso para prevenir, minimizar, corregir, compensar y potencializar tales consecuencias y de esta manera hacer compatible el desarrollo de la obra o actividad con la conservación y la protección del ambiente y el uso sostenible de los recursos naturales. • Garantizar que el proyecto cumpla las normas ambientales vigentes, las exigencias de los organismos de financiamiento internacionales, así como el acatamiento de las políticas sectoriales. • Tener elementos de juicio que permitan exigir replanteamientos y modificaciones a los esquemas propuestos e introducir los costos ambientales dentro de los análisis financieros globales del proyecto.

1298 CAPITULO XVII impacto ambiental

• Definir el área objeto de estudio de la problemática ambiental que puede derivarse de un proyecto, la cual no es solamente la requerida estrictamente por las obras, sino que incluye el área donde se manifiestan o se reciben la totalidad de los impactos.

• Implementar procesos de participación de la comunidad y de las entidades e instituciones de orden nacional, regional y local, con el fin de garantizar un conocimiento adecuado del proyecto que permita llegar a la concertación en la formulación e implantación del plan de manejo ambiental (PMA). • Aportar a las autoridades ambientales los criterios necesarios que les permitan decidir entre aceptar o negar el paso del proyecto a etapas más avanzadas de estudio, para que, luego de cumplidas todas las exigencias en materia ambiental, pueda autorizarse su construcción.

Marco conceptual Conceptualmente debe comenzarse por definir el ambiente como un sistema formado básicamente por dos subsistemas: el natural y el social, los cuales están interactuando permanentemente y por tanto pueden ser afectados en mayor o menor grado por las obras y las actividades que el hombre desarrolla.

1299 CAPITULO XVII impacto ambiental

En el caso de la construcción de obras de aprovechamiento de recursos hidráulicos por ejemplo, se pueden producir una serie de efectos sobre la dinámica que gobierna el funcionamiento y la interacción de estos subsistemas, llegándose, en el caso en que los cambios sean muy relevantes, a producir nuevas relaciones entre sus componentes. Del mismo modo, se generan transformaciones en las relaciones sociales, económicas, políticas y culturales particulares de las regiones y localidades donde se localizan los proyectos, implicando procesos de cambio social y el posible deterioro de la calidad de vida de las poblaciones afectadas. Puesto que las transformaciones ambientales son dinámicas y de permanencia variable, los estudios de impacto ambiental harán un seguimiento sistemático de estos cambios y de las modificaciones técnicas que sufra el proyecto en su proceso de desarrollo.

Es por lo tanto fundamental que la gestión ambiental para cada proyecto sea lo suficientemente oportuna y eficiente de tal modo que permita por lo menos, mantener un relativo equilibrio en los ecosistemas, el uso racional y sostenido de los recursos naturales y el restablecimiento y mejoramiento de las condiciones sociales, económicas y culturales de los pobladores afectados en su zona de influencia. Todo ello como un medio para garantizar el funcionamiento y la duración del proyecto en los términos en que fue concebido por el planificador.

Criterios que rigen las evaluaciones ambientales Para alcanzar lo anterior, deben realizarse trabajos y estudios de evaluación ambiental de los proyectos que cumplan con los siguientes principios: La variable ambiental debe incluirse en todas las etapas de estudio de los proyectos. Como ya se ha mencionado, este aspecto es fundamental porque permitirá: • Optimizar el uso racional, responsable y sostenido de los recursos naturales.

1300 CAPITULO XVII impacto ambiental

• Lograr un avance gradual en el conocimiento de la temática ambiental en forma simultánea con el progreso de la parte técnica, de lo general a lo particular, lográndose en la medida en que se prospera una mayor precisión y entendimiento de las características e interrelaciones de los subsistemas que se pretende utilizar para el desarrollo de los proyectos y de las consecuencias favorables y desfavorables que puedan producirse por las obras y actividades propuestas. La búsqueda de información y el análisis de los impactos tienen como finalidad el planeamiento y la ejecución óptima del proyecto en sus aspectos técnicos y ambientales.

• Ajustar en forma progresiva los proyectos a las exigencias ambientales identificadas en cada etapa de estudio, lo que permitirá incluir las soluciones requeridas para su control en los diseños de las obras y los costos de su implementación en los análisis económicos. • Definir la viabilidad ambiental de los proyectos y por lo tanto su paso a etapas más avanzadas de estudio (optimizando los aspectos benéficos y minimizando los efectos perjudiciales). • Considerar la variable ambiental en la toma de decisiones, teniendo en cuenta siempre las autorizaciones ambientales contempladas en la ley. • Concebir el proyecto con criterios de protección del patrimonio ambiental y con un carácter ampliamente participativo, entendido como el derecho, la necesidad y la conveniencia de involucrar a otros actores sociales, principalmente las comunidades asentadas en el área de influencia directa que aporten el conocimiento que sobre su medio poseen y además que participen en la solución de los problemas investigados. Las evaluaciones ambientales de los proyectos servirán también de instrumento de concertación entre las empresas responsables de los mismos y quienes se afectarían por ellos. • Ir comunicando oportunamente a las comunidades y a las entidades involucradas en la gestión y control, el alcamce del proyecto y sus implicaciones, como fundamento para la consulta y concertación del PMA en las etapas más avanzadas.

1301 CAPITULO XVII impacto ambiental

• Para el caso de los proyectos de aprovechamiento hidráulico, desde la fase de estudios hasta la de factibilidad, se consideran tres etapas básicas cuyas características fundamentales y su relación con las evaluaciones ambientales se describen en la Tabla 17.1 y en la Figura 17.1.

Tabla 17.1

Figura 17.1

1302 CAPITULO XVII impacto ambiental

• Como herramienta de gestión ambiental los estudios ambientales no terminan en la fase de planeamiento o cuando se decide la construcción del proyecto. Estos se prolongan durante las fases de construcción y operación mediante la ejecución del PMA y con el monitoreo sistemático de los cambios introducidos por el proyecto, de manera que sea posible una revisión permanente de los resultados y las recomendaciones de las evaluaciones ambientales y un ajuste permanente de la gestión ambiental ante las situaciones reales. Debe haber una integración permanente entre los aspectos técnicos, económicos y ambientales Con este principio se busca que los diferentes equipos de trabajo mantengan un intercambio de información permanente, de tal modo que exista una retroalimentación en los trabajos realizados por cada uno que permita hacer ajustes y cambios a los diseños y planteamiento propuestos y realizar un análisis sistemático de todas las variables que se manejan en este tipo de proyectos. La aplicación de este principio en la toma de decisiones permitirá contar con todos los aspectos que definen la viabilidad de un proyecto lo cual sólo se logra con la inclusión de la variable ambiental en los procesos y análisis que se requieran. Las evaluaciones deben ser hechas por equipos interdisciplinarios

1303 CAPITULO XVII impacto ambiental

Para reafirmar lo indicado en los dos principios anteriores y en razón de la complejidad y diversidad de los subsistemas ambientales que pueden ser afectados, se requiere la participación de especialistas que realicen un trabajo en equipo, en el cual se incluyan sociólogos, economistas, biólogos, antropólogos, ingenieros forestales, ingenieros civiles, ingenieros geólogos, ingenieros sanitarios, agrónomos, etc., interactuando directamente con el grupo de profesionales que define las características de la ingeniería del proyecto.

Debe procurarse la identificación y potencialización de los impactos positivos Tradicionalmente los estudios ambientales han tendido a limitarse solamente a la identificación de los ecosistemas. Sin embargo, debe propenderse por la identificación y la valoración de los aspectos favorables que los proyectos puedan generar y por la definición de sus posibilidades de potencialización. La identificación de los aspectos positivos permitirá hacer un balance real sobre la conveniencia de los proyectos. Debe haber un avance gradual en la evaluación Conforme se ha propuesto en el alcance de cada una de las etapas de estudio de los proyectos, la evaluación ambiental de los mismos avanzará gradualmente en el conocimiento del ambiente y en los análisis que deben realizarse, partiendo siempre de lo general a lo particular. Este mecanismo permitirá reducir las incertidumbres que existan, aclarar los aspectos que tengan información deficiente y optimizar el consumo de recursos. Debe pensarse siempre en la utilidad futura de la información Todos los trabajos se realizarán teniendo como meta su posible utilización en estas etapas posteriores, especialmente en aquellos aspectos que deberán someterse a un proceso de seguimiento y control cuando los proyectos se construyan y estén en operación.

Enfoque metodológico de la componente social

1304 CAPITULO XVII impacto ambiental

Con relación al desarrollo analítico de la componente social de las EA, ésta deberá desarrollarse teniendo como eje un enfoque integral de las dimensiones espacial, demográfica, económica, cultural y política y su correlación con las distintas componentes del sistema natural. El enfoque metodológico de lo social por dimensiones se realiza teniendo en cuenta lo siguientes aspectos:

• Cada dimensión se descompone en temáticas orientadas al acotamiento de la información requerida por cada etapa de un proyecto en función de identificar, medir y evaluar los impactos del mismo. • No se incluyen todos los aspectos que componen un estudio exhaustivo de las dimensiones; cada temática debe propender por obtener el análisis mínimo necesario para cumplir con los alcances ambientales en cada etapa del proyecto. • El universo de aplicabilidad es la población involucrada en cada proyecto específico, según los impactos que recibirá y el grado de vulnerabilidad frente a los mismos. • La dimensión en cada una de las etapas de los proyectos, es analizada de manera progresiva y con énfasis específico en el diagnóstico de los impactos y la predicción de su comportamiento futuro. Dada la importancia de tener absoluta claridad sobre este aspecto, en los párrafos siguientes se definen brevemente los aspectos fundamentales del análisis temático de las dimensiones de lo social. Dimensión espacial En esta dimensión se precisará el área objeto de análisis y se identificarán y evaluarán el ordenamiento y la dinámica socioespacial existentes en su interior, reconociendo referentes espaciales importantes y relaciones de territorialidad. Así mismo, se analizarán los demás proyectos de desarrollo previstos o en ejecución generadores de cambio en la dinámica socioespacial existente en el área.

1305 CAPITULO XVII impacto ambiental

En forma articulada a la anterior, deben preverse las posibles alteraciones socioespaciales que sufrirá la zona en virtud de la construcción y operación del proyecto.

Dimensión demográfica Se orientará hacia la identificación de la población influenciada por el proyecto y su clasificación según características demográficas básicas y grado de vulnerabilidad frente a posibles impactos, proporcionando elementos para la medición, cuantificación y priorización de los efectos relacionados con los distintos grupos poblacionales. Dimensión económica Esta dimensión tiene como punto de partida el análisis de la naturaleza de la relación hombre–recursos productivos. Se enfocará hacia la identificación y análisis de la categoría de uso de los recursos existentes, la clase de instrumentos y medios de producción que se utilizan y el tipo de relaciones sociales de producción. Del mismo modo, se propenderá por el análisis de los componentes de la dimensión económica en función de identificar y evaluar los impactos económicos de los proyectos, lo cual conlleva a la necesaria producción de conocimiento sobre: • La región económica de inserción del proyecto. • La dinámica económica local y microregional, en términos de la articulación del espacio físico–natural y los recursos disponibles. • Las transformaciones que por efectos del proyecto, alterarán la dinámica económica local, especialmente en la estructura del empleo, la disponibilidad de ingreso público y privado, en los procesos de oferta y demanda local, el nivel de ingreso, etc. Se buscará, además, conseguir indicadores de vulnerabilidad a los impactos del proyecto, para lo cual el análisis de las estrategias económicas para la supervivencia de las familias y su grado de afectación por el proyecto, se constituirán en un instrumento fundamental de la gestión.

1306 CAPITULO XVII impacto ambiental

La dimensión económica en los estudios ambientales deberá desarrollarse a través de estudios específicos en el plano de ordenamiento económico regional, donde los recursos productivos y

la infraestructura básica pueden resultar afectados. Tal análisis es clave en la determinación de impactos en la economía regional, generados por los proyectos. Del mismo modo, implicará la proyección de un reordenamiento económico que prevea la recuperación de la misma. Los análisis detallados de las estrategias económicas particulares, se enfocarán en función del diagnóstico de la población afectada y el establecimiento de los niveles de vulnerabilidad a los impactos, lo cual debe implicar la formalización de criterios para el diseño de la gestión. Esto conllevará a la definición de estrategias adaptativas de la población afectada en los planos social, de tecnologías apropiadas y de distribución de recursos, en las nuevas condiciones económicas generadas por el proyecto. Dimensión cultural Esta dimensión enfocará la cultura como la adaptación dinámica de los grupos humanos a su ambiente natural y social y a las transformaciones sobre el mismo originadas en los impactos de los proyectos. En esta concepción, la cultura es entendida como un proceso dinámico de adaptación a través de instrumentos simbólicos, tecnológicos, económicos y sociales, a unas condiciones ambientales cambiantes. Tratará de diagnosticarse el modo como la población se relaciona y reproduce en el contexto ambiental y de analizar sus tendencias, para de allí y como consecuencia de la intervención de los proyectos, identificar la capacidad relativa de la población para enfrentar los cambios generados por los mismos.

1307 CAPITULO XVII impacto ambiental

En tanto, cualquier ruptura del intercambio hombre-medio conducirá necesariamente a condiciones de crisis adaptativa, deberá intentarse evaluar el potencial que las poblaciones humanas involucradas tienen para enfrentar los impactos ambientales y para dinamizar sus experiencias de adaptación a las nuevas circunstancias ambientales. Los impactos culturales se expresan como efectos resultantes de la crisis adaptativa, cuyas consecuencias van desde la desarticulación social de la población e incluso un compromiso de su supervivencia, hasta cambios sociales, pérdi-

da de valores y reinterpretación de la tradición. El estudio de la dimensión cultural deberá por esta vía: • Aportar elementos para clasificar la población por niveles de vulnerabilidad. • Identificar variables culturales que interfieren y viabilizan la gestión ambiental. • Potencializar referentes culturales que aumenten la capacidad adaptativa de la población. En el marco de la dimensión cultural, se incluirán como componente los estudios que hacen referencia a la protección, rescate y divulgación del patrimonio histórico de las localidades y regiones que pudiera resultar alterado y destruido por los proyectos. Lo referente al patrimonio histórico se subdividirá en dos tipos de estudio: - La arqueología de rescate, que con sus métodos y técnicas especializadas, deberá reconocer, prospectar, evaluar y rescatar el patrimonio arqueológico, enfocándose hacia la reconstrucción del pasado en términos de historia social y no únicamente a la recuperación de objetos. - El inventario de edificios, lugares, paisajes, etc., con valor histórico a nivel local y regional que pudieran resultar afectados. Estos estudios deberán aportar, cada uno y según la etapa de estudio, criterios de evaluación del impacto global de los mismos, así como planes y programas para evitar su destrucción, diseñar su recuperación y garantizar su rescate o preservación. Dimensión política

1308 CAPITULO XVII impacto ambiental

En esta dimensión se centrará el análisis en la estructura de poder, la dinámica de los conflictos y la capacidad de respuesta organizativa frente a los impactos de los proyectos por parte de las poblaciones involucradas.

Se propenderá por el diagnóstico de la situación sociopolítica en el plano regional y local como vía analítica de visualización de los conflictos históricos y de coyuntura preexistentes y su relación con el proyecto. En esta dirección, las formas de organización social y su lógica de movilización, las estructuras de poder institucional y parainstitucional, los conflictos por el uso de recursos naturales, los de tipo territorial y social, constituyen aspectos determinantes para el diseño de las estrategias más adecuadas de concertación con las fuerzas vivas en las regiones y localidades involucradas en los proyectos hidroeléctricos. Del mismo modo y sobre la base de lo anterior, los análisis propios de esta dimensión se enfocarán hacia la identificación de los conflictos que generará el proyecto, su dimensionamiento, la caracterización de las formas de organización social y respuesta organizativa, como criterio para la definición de niveles de vulnerabilidad y para la selección de alternativas que eviten la potencialización, polarización y emergencia de conflictos. En este plano se llegará a la definición de estrategias institucionales para la concertación y participación con las comunidades afectadas. El análisis de la dimensión política de los impactos permitirá el levantamiento de un perfil político, que implique la proyección de tendencias de los conflictos y encontrará los espacios de concertación más adecuados.

Contenido mínimo de las evaluaciones ambientales Aun cuando el contenido y alcance de las EA en cada una de las etapas son diferentes, pueden identificarse cinco aspectos básicos que deberán cumplirse en cada una de ellas, como son: • La determinación de las áreas de influencia.

1309 CAPITULO XVII impacto ambiental

• La descripción del proyecto. • La descripción del ambiente.

• La identificación, descripción y evaluación de los impactos. • La formulación de los planes y programas de manejo ambiental, incluyendo sus costos. A continuación se describe brevemente cada una de ellas. Determinación de las áreas de influencia El área de influencia se define como el espacio o referente analítico determinado de manera particular para cada proyecto, sobre el cual pueden causarse los impactos ambientales; pero también incluye el área geográfica donde se están produciendo diferentes procesos naturales o antrópicos que pueden tener relación directa con el mismo (precipitación, erosión, contaminación, pérdidas productivas, deterioro de la calidad de vida, potencialización o emergencia de conflictos sociales y crisis culturales, etc.). Este espacio tendrá una dimensión o conformación diferente según sean la naturaleza y el comportamiento de cada elemento ambiental analizado. Lo mismo sucede con los impactos sobre el sistema social cuya influencia puede ser de carácter puntual (familias afectadas), local (asentamientos y poblados), municipal y regional. El dimensionamiento de estas áreas será uno de los resultados del proceso de evaluación ambiental. Sin embargo, es conveniente ir estableciéndolas desde las etapas iniciales de estudio, con el propósito de tener claro el espacio en donde se ubicarán las consecuencias ambientales y para poder precisar el alcance y cubrimiento de los estudios básicos que deben adelantarse. A continuación se definen las áreas geográficas de referencia más comúnmente utilizadas en el caso de los proyectos de aprovechamiento hidráulico.

1310 CAPITULO XVII impacto ambiental

Área de influencia directa Comprende el área cubierta por las obras principales del proyec-

to (embalse, vías de acceso, túneles, casa de máquinas, campamentos, líneas de transmisión, zonas de depósito, zonas de préstamo, canteras, etc.), más una faja o zona de amplitud variable que a pesar de no ser intervenida directamente por las obras, puede recibir el influjo de la construcción o la operación de las mismas. Se denomina también zona de influencia inmediata o zona del proyecto. Área de influencia indirecta Es la región o cuenca que puede recibir el influjo del proyecto de una manera indirecta o colateral, incluyendo las zonas donde se generan los procesos antrópicos o naturales que tienen relación con las actividades del proyecto. Se denomina también zona de influencia periférica, adyacente o regional. Descripción del proyecto Comprende la información que debe presentarse sobre la obra, incluyendo los siguientes aspectos: - La localización. - El dimensionamiento y la descripción de las obras principales. - Las fases de desarrollo (fase previa, de construcción, de operación, de mantenimiento, etc.). - El cronograma de ejecución. - Los costos de construcción.

1311 CAPITULO XVII impacto ambiental

A partir de esta información se determinarán las exigencias ambientales de las obras en consideración, de acuerdo con sus características de ingeniería, incluyendo la identificación, cuantificación y descripción de los recursos naturales que pretende utilizarse o serían afectados por cada una de las obras o actividades de construcción y operación (por ejemplo: caudales, áreas y tipos de suelos, áreas y tipos de vegetación, etc.).

Descripción del ambiente Corresponde a la caracterización ambiental de la región donde se construirá el proyecto. También se denomina oferta ambiental, estado inicial de referencia, línea base o estado del ambiente sin proyecto. Sobre este estado se hará el diagnóstico y análisis de las tendencias de evolución de los ecosistemas involucrados y de los sistemas sociales de transformación de las comunidades que los habitan. Esta caracterización permitirá zonificar e identificar las áreas especiales que sean más sensibles de perturbación por parte del proyecto y sobre las cuales debe hacerse énfasis en todos los análisis. De acuerdo con las etapas propuestas esta caracterización se hará cada vez más detallada. Inicialmente la información se obtendrá por métodos indirectos (información secundaria) y posteriormente por métodos directos o con trabajo de campo (información primaria). Para ello, en cada una de las etapas se ejecutarán una serie de estudios básicos que profundizarán en el conocimiento de los elementos ambientales, los cuales deberán cumplir con las siguientes características: - Se realizarán inventarios o muestreos acordes con el alcance de la etapa de estudio del proyecto. El tipo de información recomendada para cada tema se indicará en las diferentes etapas de estudio (RAG,DAA,EIA). - Deberán cubrirse con suficiencia y confiabilidad todos los aspectos que se requieran para obtener un conocimiento integral del ambiente y una caracterización de las áreas ambientalmente sensibles o críticas. - Deberá haber una correlación directa entre las áreas de cobertura de los estudios y las zonas de influencia del proyecto, de tal forma que pueda realizarse posteriormente un diagnóstico secuencial y amplio de la problemática ambiental.

1312 CAPITULO XVII impacto ambiental

- Los estudios básicos deben ser útiles tanto para la evaluación ambiental como para los estudios de ingeniería del proyecto,

en los casos que se requiera. Para los proyectos de aprovechamiento hidráulico, la componente fisiobiótica se adelanta a través de estudios específicos sobre los siguientes temas, algunos de los cuales se han agrupado por la similitud en los trabajos que deberán realizarse: - Cartografía. - Clima. - Geología y sismicidad. - Geomorfología y erosión. - Suelos. - Hidrología y sedimentos. - Calidad del agua y del aire. - Usos del agua. - Usos del suelo. - Fauna. - Vegetación. - Patrimonio natural y áreas protegidas. Del mismo modo, se realizarán estudios específicos sobre la componente social contemplando entre otros los siguientes temas básicos: - Aspectos espaciales. - Demografía básica.

1313 CAPITULO XVII impacto ambiental

- Aspectos económicos. - Aspectos culturales. - Aspectos políticos.

Identificación, descripción y evaluación de los impactos ambientales Consistirá en la identificación y la evaluación de los impactos del proyecto sobre el ambiente a partir de la confrontación entre la línea base o estado inicial de referencia y el requerimiento de recursos por parte del proyecto. Deberán identificarse y evaluarse todo tipo de impactos: positivos y negativos; de magnitud alta y baja; directos e indirectos; reversibles e irreversibles; etc. Así mismo, en cada etapa deberán resaltarse los impactos más importantes y, si es el caso, los impactos no aceptables que impidan continuar con los estudios del proyecto. Formulación de los planes y programas de manejo ambiental Corresponde a la conceptualización o prediseño (con sujeción a la etapa de estudio en que se encuentre el proyecto) de las acciones, medidas, obras, actividades, procedimientos, recomendaciones de diseño, etc., tendientes a la mitigación, prevención, corrección, compensación, contingencia, monitoreo y potencialización de los impactos ambientales, los cuales se agruparán en planes o programas de manejo o de gestión. Deberán incluirse los programas de ejecución de dichas medidas y la estimación de sus costos, con el fin de que sean incorporados en la evaluación económica del proyecto, en una forma tan general o detallada como sea la etapa de estudio y la significancia del impacto sobre el ambiente y sobre la viabilidad del proyecto. Además de estas cinco partes básicas comunes a todas las evaluaciones ambientales propuestas, en cada etapa deberán determinarse otros aspectos tales como:

1314 CAPITULO XVII impacto ambiental

- La validez, confiabilidad y aprovechabilidad de la información existente, lo cual determinará la necesidad de estudios o trabajos posteriores y estrategias de levantamiento de información. - La formulación de programas de trabajo para la siguiente etapa.

Reconocimiento Reconocimiento ambiental general (RAG) Como fue indicado anteriormente e ilustrado en la figura 17.1, la ejecución del RAG se asocia a la etapa denominada de reconocimiento, cuyo propósito en lo técnico, consiste en establecer las posibilidades de una cuenca hidrográfica o parte de la misma, para ser aprovechada energéticamente: es decir, hace relación a la etapa en la cual se identifican esquemas iniciales de proyectos. Si bien el RAG no constituye un requisito legal para efectos de la consecución de la licencia ambiental, su ejecución se hace necesaria, pues se convierte en la herramienta que posibilita el conocimiento inicial de las condiciones ambientales que pueden ser afectados por un determinado aprovechamiento.

Objetivo

1315 CAPITULO XVII impacto ambiental

El objetivo fundamental de esta evaluación, consiste en realizar un diagnóstico general de las condiciones ambientales existentes, por ejemplo en una determinada cuenca o región, identificando los conflictos o restricciones para la ejecución de proyectos de aprovechamiento hidráulico. Así mismo, deberán analizarse de una manera preliminar los esquemas propuestos en relación a dichas condiciones, identificando a grandes rasgos los impactos que puedan ocasionarse sobre el ambiente y aclarar si los mismos restringen o niegan el paso de alguna de las opciones identificadas a etapas posteriores de análisis, o ameritan un programa de evaluación especial. Además deberán establecerse las necesidades de estudios e investigaciones para las etapas posteriores del proyecto.

Finalidades Por medio del RAG deberán examinarse los principales componentes del sistema natural y social y su interrelación, de una manera tal, que permita obtener una caracterización general del ambiente que puede ser afectado. En especial y tomando como base la dinámica propia de la zona, se evaluarán, si se trata de proyectos hidráulicos, el recurso hídrico y su utilización actual y potencial y otros aspectos que sean considerados de especial importancia. • Se demarcarán las áreas restringidas por disposiciones legales o por criticidad o fragilidad de los aspectos biofísicos (biodiversidad, estabilidad, contaminación) y sociales (usos del agua, reservas indígenas, etc.). • Se señalarán las tendencias del desarrollo regional o subregional debido a la dinámica propia de la zona de estudio y a los planes o programas que se tengan para la misma. • Se establecerá en forma muy general la articulación entre las condiciones ambientales existentes y los distintos esquemas de aprovechamiento planteados, determinando de manera global los conflictos que puedan existir entre los usos de los diferentes recursos de la cuenca y dichos esquemas. • Se indicarán los proyectos para los cuales se considera que existe viabilidad ambiental y que por lo tanto pueden pasar a la etapa de prefactibilidad. Así mismo se identificarán aquellos cuya posibilidad de realización, habida cuenta de los impactos ambientales, no se considera viable.

1316 CAPITULO XVII impacto ambiental

• Se realizará una presentación clara de la información existente, señalando los vacíos o deficiencias que determinan las necesidades de actualización y obtención de información nueva o adicional en las etapas siguientes.

Conclusiones La principal conclusión del RAG será el inicio de la planeación ambiental del proyecto, con el propósito de realizar una evaluación integral de las diferentes opciones antes de pasarlas a etapas siguientes de estudio.

Gráfica 17.3

También se obtendrá un prediagnóstico de la zona o región objeto de análisis que contendrá: • Una evaluación de la información ambiental disponible. • Un resumen de las condiciones ambientales de la cuenca. • Una primera aproximación a las interrelaciones proyecto–ambiente que permita identificar los puntos principales de conflicto y los impactos más relevantes, especialmente los inaceptables. Por último se establecerá un plan de trabajo y estudios en la parte ambiental para ser tenidos en cuenta en el plan general de estudios del proyecto.

1317 CAPITULO XVII impacto ambiental

Aspectos metodológicos generales Conforme con los objetivos y alcance planteados, el área de in-

fluencia del RAG para los proyectos hidráulicos que hemos venido tratando a titulo de ejemplo será la cuenca, la subcuenca o la región que se haya determinado como zona de influencia, comprendiendo las cuencas afluentes o efluentes adicionales, en el caso de que se incluyan trasvases. Se utilizarán exclusivamente fuentes secundarias de información, complementadas con reconocimientos cortos de campo y la consulta a informantes calificados. No se requiere por lo tanto la realización de levantamientos, censos e inventarios, ni la elaboración de cartografía temática especial. La información cartográfica podrá presentarse a escala 1:500.000 ó 1:100.000 según el tamaño de la zona de estudio. En algunos casos, cuando esta área sea muy pequeña, podrán utilizarse escalas de mayor precisión, como 1:25.000.

Información requerida Para obtener un conocimiento preliminar del ambiente que puede ser afectado por los aprovechamientos planteados, deberá recopilarse información sobre los distintos componentes del mismo. Para ello en las Tablas 17.2 y 17.3 se presenta el contenido mínimo de los aspectos fisicobióticos y sociales que deben analizarse para el estudio del proyecto a nivel de reconocimiento.

Tabla 17.2

1318 CAPITULO XVII impacto ambiental

Tabla 17.2 (continuación)

Tabla 17.3

1319 CAPITULO XVII impacto ambiental

Informe Los resultados del RAG se presentarán en el informe general del estudio de reconocimiento del proyecto. Sin embargo, deberá elaborarse un documento específico sobre el RAG, cuyo contenido mínimo será el siguiente: Presentación • Introducción. • Objetivos y alcance. • Generalidades del estudio. Las alternativas de aprovechamiento hidráulico y su relación con las condiciones ambientales existentes. • Características básicas de los aprovechamientos. • Demandas ambientales específicas • (Embalse, trasvases, desviaciones, cauces secos, accesos, zonas de préstamo, fuentes de materiales, etc.). • Áreas de influencia de los proyectos. El escenario ambiental existente en el área de estudio • Descripción del ambiente fisicobiótico. • Descripción del ambiente social. • Áreas restringidas o de interés especial. • Potencialidades de desarrollo de la zona.

1320 CAPITULO XVII impacto ambiental

• Tendencias de desarrollo previstas para la zona.

Conflictos relevantes proyecto-ambiente Conclusiones y recomendaciones Con énfasis en los estudios y trabajos que deberán adelantarse en las etapas posteriores del proyecto. Anexos

Diagnóstico ambiental de alternativas Es necesario destacar que el diagnóstico ambiental de alternativas, DAA, sólo podrá exigirse para evaluar las alternativas de diseño de los siguientes proyectos: Aquellos que son competencia del Ministerio del Medio Ambiente, tales como los citados anteriormente dentro de la competencia para el otorgamiento de licencias ambientales. Así mismo, el MMA o las CAR de acuerdo con las circunstancias pueden prescindir de la exigencia del diagnóstico ambiental de alternativas, cuando se trate de ampliación, modificación, reposición, adecuación o rehabilitación de un proyecto.

Fines

1321 CAPITULO XVII impacto ambiental

El DAA pueden tener como fines el suministrar la información para evaluar y comparar las diferentes opciones que presente el peticionario, bajo las cuales sea posible desarrollar un proyecto, con el fin de optimizar y racionalizar el uso de los recursos ambientales y evitar o minimizar los riesgos, efectos e impactos negativos que puedan provocarse.

En el caso de un proyecto hidráulico a título de ejemplo el objetivo fundamental del DAA es caracterizar ambientalmente (en lo fisicobiótico y en lo social) el área de estudio de las posibles alternativas de construcción, de tal manera que se suministre la información necesaria para evaluar, comparar y ordenar ambientalmente, aquellas alternativas para las cuales se adelanten estudios de prefactibilidad. Así mismo el DAA deberá facilitar la mayor cantidad de elementos de análisis, que permitan, de acuerdo con lo establecido en la legislación, seleccionar la mejor opción desde los puntos de vista ambiental, técnico, económico y financiero y definir las alternativas que requieren EIA, permitiendo que se continúe con la planificación y gestión ambiental.

¿Qué se busca? Para alcanzar los fines anteriores debe adelantarse una evaluación ambiental de las alternativas en estudio, donde se desarrollen los siguientes aspectos: • Describir técnicamente las alternativas de obra, reconociendo las relaciones de cada una con los componentes natural y social. Lo anterior incluye “la identificación de los ecosistemas sensibles, críticos y de importancia ambiental y social”, teniendo en cuenta las áreas o aspectos especiales sugeridos en la etapa precedente de reconocimiento. • Identificar las restricciones ambientales que resulten determinantes para la viabilidad de cada alternativa del proyecto. • Examinar integralmente las alternativas, identificando y evaluando los impactos favorables y desfavorables sobre los distintos componentes ambientales.

1322 CAPITULO XVII impacto ambiental

• Identificar y evaluar las estrategias de control, manejo, mitigación y competición para los principales indicios ambientales en cada una de las alternativas, con un nivel tal que permita estimar los costos aproximados y preliminares de su implementación.

• Recomendar la mejor alternativa en correspondencia con los resultados de los análisis financieros, económicos, técnicos y ambientales. • Realizar el estudio de las áreas o aspectos especiales sugeridos en la etapa precedente. • Precisar los vacíos y necesidades de información que deben ser satisfechos en las etapas posteriores del estudio. • Establecer lazos de comunicación, a nivel de información del proyecto, con las comunidades involucradas en el área de estudio.

Expectativas Las expectativas del DAA se concentran en obtener los siguientes resultados:

Gráfica 17.4

• La determinación de las alternativas no factibles desde el punto de vista ambiental y la recomendación de las alternativas que justifiquen continuar con los estudios.

1323 CAPITULO XVII impacto ambiental

• Una evaluación ambiental de cada alternativa que facilite el suministro de información y recomendación de criterios para el estudio y diseño del proyecto a las otras áreas de estudio, de tal modo que permita la inclusión de la variable ambiental en forma permanente.

• Un diagnostico regional del funcionamiento de los sistemas biofísicos y sociales y de las implicaciones para los proyectos en estudio. • Un documento general para ser entregado a la AA (autoridad ambiental) en cumplimiento de los requisitos de ley y para suministrar información a las comunidades y otras entidades que lo requieran. • Un plan de trabajo detallado de la parte ambiental para la siguiente etapa de estudio del proyecto, en el caso de que se decida su continuación.

Aspectos generales El área de cobertura de los estudios del DAA será la envolvente de las áreas de influencia de las alternativas o proyectos considerados. En esta área se incluirán las cuencas afluentes y efluentes y los trasvases y desviaciones existentes dentro de los esquemas de las alternativas. De todos modos se hará énfasis en el estudio de las zonas de influencia de cada una de las opciones y dentro de éstas, en las zonas de especial interés que puedan resultar afectadas. Para la componente fisicobiótica continuará utilizandose información secundaria cuando se considere suficiente para el propósito de esta etapa, complementada con información primaria recolectada a través de trabajos de campo preliminares o verificaciones (actualización) de aquellos aspectos que lo requieran. En lo referente a lo social será necesario, además de la información secundaria, efectuar la recolección de información primaria bajo un criterio selectivo, concordante con los objetivos de cada una de las dimensiones del análisis. También debe aprovecharse al máximo la información que aporten los censores remotos.

1324 CAPITULO XVII impacto ambiental

Para la presentación de la información se utilizará cartografía a escala 1:100.000 ó 1:25.000 según el tamaño de la zona de estudio. Pueden usarse escalas más precisas si un aspecto particular lo demanda.

Información requerida Además de los estudios básicos que deben adelantarse para el análisis técnico de las alternativas, en esta etapa se recopilará información sobre algunos temas ambientales específicos, la cual permitirá un conocimiento más preciso del ambiente que puede resultar afectado. En las tablas 17.4 y 17.5 se presenta el alcance de la información ambiental requerida para el estudio de prefactibilidad, el cual puede variar de acuerdo con las necesidades y características particulares de cada alternativa y las exigencias de la AA.

Tabla 17.4

Tabla 17.4 (continuación)

1325 CAPITULO XVII impacto ambiental

Tabla 17.4 (continuación)

Tabla 17.5

1326 CAPITULO XVII impacto ambiental

Tabla 17.5 (continuación)

Igualmente deberán incluirse todos los aspectos o puntos que recomiende el reconocimiento ambiental general, RAG.

Contenido mínimo del informe La información que resulte del DAA se incluirá en el informe final de prefactibilidad, integrada a todos los otros aspectos que se estudian e indicando la forma como la variable ambiental ha participado en los diseños de cada alternativa. Igualmente para cumplir con lo que exige la ley, se elaborará un documento específico para la parte ambiental, cuyo contenido mínimo será el siguiente:

Presentación 1. Resumen ejecutivo

1327 CAPITULO XVII impacto ambiental

1. 1.1. 1.2. 1.3.

Introducción. Objetivos y alcance. Cobertura de los estudios. Personal participante.

2. Descripción de las alternativas 2.1. 2.2.

Localización. Características básicas.

3. Descripción del ambiente 3.1. El ambiente natural. 3.1.1 Áreas objeto de análisis. 3.1.2 Clima. 3.1.3 Geología, sismología y minería. 3.1.4 Geomorfología y erosión. 3.1.5 Hidrología. 3.1.6 Calidad del agua y del aire. 3.1.7 Usos del agua. 3.1.8 Vegetación terrestre y acuática. 3.1.9 Fauna terrestre y acuática. 3.1.10 Usos del suelo. 3.1.11 Suelos. 3.1.12 Patrimonio natural y áreas protegidas. 3.1.13 Tendencias observables. 3.2. 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6 3.2.7

El ambiente social. Áreas objeto de análisis. Dimensión socioespacial. Dimensión sociodemográfica. Dimensión socioeconómica. Dimensión sociocultural. Dimensión político organizativa. Tendencias observables.

4. Evaluación ambiental de las alternativas

1328 CAPITULO XVII impacto ambiental

4.1. 4.2 4.2.1 4.2.2 4.3

Metodología. Evaluación. Evaluación comparativa de cada alternativa. Evaluación comparativa de todas las alternativas. Ordenamiento ambiental de las alternativas.

5. Plan de manejo ambiental 6. Escenario ambiental futuro del área con la intervención de los proyectos (Articulación proyecto - ambiente). 7. Conclusiones y recomendaciones (Con énfasis en estudios posteriores). 8. Bibliografía 9 Anexos Cartográfico. Fotográfico.

Centralización Adicionalmente a lo arriba tratado es conveniente destacar que el DAA se centraliza en el siguiente contenido: • Objetivo del proyecto. • Descripción de las diferentes alternativas del proyecto, en términos técnicos, socioeconómicos y geográficos. La descripción deberá identificar los ecosistemas sensibles, críticos y de importancia ambiental y social. • Identificación, estimación y análisis comparativo de posibles impactos, riesgos y efectos derivados del proyecto sobre el ambiente en sus distintas alternativas.

1329 CAPITULO XVII impacto ambiental

• Descripción de las posibles estrategias de prevención y control ambiental para cada una de las alternativas.

Términos de referencia El MMA consulta con el Consejo Técnico Asesor de Política y Normatividad Ambientales, establece los términos de referencia para cada sector, con su respectivo instructivo. Sin embargo, la autoridad ambiental competente, si lo estima conveniente, puede adaptar estos términos de referencia a las particularidades del área de su jurisdicción. Así mismo, los términos de referencia pueden incluir las escalas, variables e indicadores para ser utilizados en el DAA. Es conveniente tener en cuenta que los estudios de impacto ambiental no son objeto de aprobación sino de conceptos técnicos, con base en los cuales la autoridad ambiental decide sobre el otorgamiento o no de una licencia ambiental.

Elección de alternativas Hay que tener en cuenta que la autoridad ambiental competente dispone de un tiempo prudencial, contado a partir de la presentación del diagnóstico ambiental de alternativas, para pronunciarse sobre el contenido del mismo.

Estudio de impacto ambiental Concepto

1330 CAPITULO XVII impacto ambiental

Por definición el estudio de impacto ambiental, EIA es un instrumento para la toma de decisiones y para la planificación ambiental exigido por la autoridad ambiental respectiva, con el fin de definir las correspondientes medidas de prevención, corrección, compensación y mitigación de impactos y efectos negativos de un proyecto.

Procedencia El EIA se exige en todos los casos que requieran licencia ambiental de acuerdo con la ley y los reglamentos, y deberá corresponder en su contenido y profundidad a las características del proyecto. Por ejemplo, en el caso de la actividad exploratoria de la industria petrolera el estudio en mención debe tener como unidad de análisis la totalidad del bloque de exploración y contendrá la información sobre alternativas de localización del proyecto, los elementos bióticos, abióticos y socioeconómicos del medio que puedan sufrir deterioro por esta actividad. Además, incluirá las estrategias de los planes de prevención, mitigación, corrección y compensación de impactos y efectos ambientales. Para los programas de exploración sísmica se exige un plan de manejo ambiental para poder ejecutar las obras correspondientes en cada uno de ellos. Con la aprobación de estos planes de manejo podrán ejecutarse las obras de la actividad licenciada. En cuanto a la actividad exploratoria de la industria minera, el respectivo EIA deberá corresponder en su contenido y profundidad a la dimensión de la actividad minera que pretende adelantarse, si así lo indican los respectivos términos de referencia. Este estudio debe contar como principal componente de análisis, el plan de manejo ambiental de las actividades exploratorias. El EIA para la perforación dentro de la etapa exploratoria debe llevarse a cabo sobre las áreas resultantes de la interpretación sísmica. Para la perforación de cada pozo, se exige la presentación de un plan de manejo ambiental, y sólo se permite ejecutar las obras con la aprobación previa de éste.

1331 CAPITULO XVII impacto ambiental

En correspondencia con lo señalado en la figura 17.1. dicho EIA deberá ser entregado a la AA en la etapa de factibilidad del proyecto. Con el propósito de orientar su elaboración se formularán a continuación sus objetivos, alcances y contenido, con sujeción a los términos de referencia que la misma disponga para cada proyecto.

Objetivos En concordancia con el alcance de los estudios técnicos, económicos y financieros, el EIA debe contribuir a la optimización total del proyecto. En consecuencia, debe demostrar la viabilidad ambiental del mismo, permitiendo su inclusión dentro de los planes de expansión que sean formulados. Articulado a lo anterior, se proponen para el EIA los siguientes objetivos fundamentales: • Realizar la evaluación ambiental detallada en los aspectos naturales y sociales de la alternativa o proyecto que se optimiza, identificando y dimensionando los efectos e impactos que serían causados durante su construcción y operación. • Formular de acuerdo con los resultados de los estudios, el PMA que permita prevenir, mitigar, corregir, compensar o potenciar los impactos ambientales, incluyendo los costos estimados de su ejecución. • Recomendar, en caso necesario, modificaciones al esquema técnico del proyecto que permitan mejorar su factibilidad ambiental. • Diagnosticar, caracterizar y evaluar los aspectos de la problemática ambiental de la cuenca tributaria del proyecto (contaminación, calidad de aguas, sedimentación, etc.), con el fin de identificar las situaciones que puedan reducir la vida útil del embalse o afectar el funcionamiento del proyecto. • Recopilar la información ambiental exigida por la Ley para solicitar la respectiva LA y proporcionar la información necesaria para hacer ambientalmente comparable el proyecto con otros que se encuentren en la misma etapa de realización.

1332 CAPITULO XVII impacto ambiental

• Tener total claridad sobre las implicaciones ambientales del proyecto, de tal forma que posibilite informar oportuna y adecuadamente a la comunidad, municipios del área de influencia y demás interesados, sobre el proyecto y sus consecuencias.

Alcances A continuación se presentan los alcances que debe tener el EIA para cumplir con los objetivos propuestos: • Diagnosticar, es decir, describir, caracterizar y analizar el ambiente natural y social donde se pretende desarrollar el proyecto. • Articular a dicho ambiente el esquema técnico o diseño definido para el proyecto en cuestión, de tal forma que pueda identificarse y analizarse el escenario ambiental que se establecerá en la zona a partir de la inserción del proyecto. • «Definir los ecosistemas que bajo el análisis ambiental realizado sean ambientalmente críticos, sensibles y de importancia ambiental e identificar las áreas de manejo especial que deban ser excluidas, tratadas o manejadas de manera especial en el desarrollo o ejecución del proyecto». • Precisar y caracterizar las diferentes áreas de influencia del proyecto considerado. • Determinar con precisión las exigencias y demandas de las diferentes obras y actividades del proyecto sobre cada uno de los componentes ambientales. • Identificar, describir, evaluar y jerarquizar todos los impactos ambientales que pueda generar el proyecto, positivos y negativos, directos e indirectos, grandes y pequeños, de tal manera que se determine en forma clara la posibilidad física, técnica, económica, ecológica, cultural y social de controlar los negativos y potenciar los positivos.

1333 CAPITULO XVII impacto ambiental

• Establecer claramente las interrelaciones del proyecto con las políticas, planes, programas y otros proyectos que estén estudiandose o ejecutandose en el área de influencia del mismo, por parte de organismos públicos y privados de orden nacional, regional, sectorial y local.

• Definir y prediseñar los planes y obras de prevención, mitigación, corrección, compensación y manejo ambiental de los impactos negativos y de potenciación de los positivos, incluyendo las obras, las tecnologías, los mecanismos, las acciones y los recursos económicos, humanos y logísticos requeridos para su ejecución. • Señalar las deficiencias de información que generan incertidumbre en la estimación, el dimensionamiento o evaluación de los impactos. • Evaluar y comparar el desempeño ambiental previsto para el proyecto, contra los estándares de calidad ambiental establecidos en las normas nacionales vigentes; y la conformidad del proyecto con los tratados y convenios internacionales ratificados por Colombia. • Definir los costos y los cronogramas de ejecución y de inversión para cada una de las medidas y acciones ambientales propuestas. • Definir los sistemas y procedimientos de monitoreo que permitan hacer un seguimiento o un control de la eficacia, comportamiento y eficiencia de las medidas y acciones ambientales propuestas. • Definir la composición del grupo que deberá ejercer la interventoría ambiental del proyecto, determinando su interrelación con la interventoría técnica y con los organismos de control internos y externos. • Incluir en los estudios del proyecto las consideraciones ambientales requeridas para garantizar la operación y la vida útil del mismo.

Resultados de la evaluación ambiental

1334 CAPITULO XVII impacto ambiental

El cumplimiento de los objetivos y alcances anteriores permitirá alcanzar los siguientes resultados.

Gráfica 17.5

• Información ambiental sobre el proyecto y sus zonas de influencia, de tal forma que pueda ser analizado integralmente junto con los aspectos técnico, económico y financiero y comparado con otros proyectos que se encuentren en la misma etapa de realización. • Información ambiental necesaria para solicitar la LA y las otras autorizaciones que la obra requiere: concesión de aguas, permiso de vertimiento, permiso de aprovechamiento forestal, permiso de explotación de canteras, permiso de explotación de materiales de arrastre, etc. • Un programa detallado de trabajo para ser desarrollado en la etapa de diseño del proyecto.

Contenido general Como ya se mencionó en el «contenido mínimo de las evaluaciones ambientales», todo estudio de evaluación ambiental estará compuesto básicamente por cinco partes, las cuales se detallan a continuación: Determinación de las áreas de influencia

1335 CAPITULO XVII impacto ambiental

A este nivel de estudios deben identificarse con la mayor exactitud posible las áreas de influencia del proyecto, de acuerdo con lo anteriormente definido.

Descripción del proyecto

Descripción de las obras y actividades Tiene como objetivo determinar las exigencias de la obra a ejecutar sobre cada uno de los componentes ambientales, para lo cual deberá presentarse información sobre los siguientes aspectos: - Los objetivos y la justificación del proyecto Describiendo los beneficios que generará el proyecto en términos económicos y sociales. - La localización del proyecto y las obras respectivas Incluyendo la cartografía necesaria para mostrar su ubicación con respecto a centros poblados, vías de acceso y a otra infraestructura importante; así también se localizarán los otros sitios de interés que aporten información sobre el proyecto y su relación con el ambiente. - La descripción general del proyecto Indicando las características fundamentales de las principales obras, con un desglose tal que permita obtener un conocimiento de sus dimensiones y de las relaciones y dependencias de las obras con su operación. Igualmente se identificarán y estimarán «los insumos, productos, subproductos, desechos, residuos, emisiones, vertimientos», que requerirá y ocasionará el proyecto durante su construcción y operación. - Los criterios y las normas ambientales Que deberán ser tenidos en cuenta para: • El diseño de las obras.

1336 CAPITULO XVII impacto ambiental

• La ubicación de los campamentos. • El suministro de los materiales de construcción.

• La adquisición de predios. • La contratación de personal. • El control de los procesos erosivos. • La disposición de residuos líquidos y sólidos. - La descripción y programación de las siguientes fases de desarrollo del proyecto • La fase de preconstrucción (diseños, adquisición de tierras, instalación de campamentos). • La fase de construcción. • La fase de operación.

Identificación y descripción de las exigencias ambientales Con el propósito de identificar la exigencia del proyecto sobre cada elemento ambiental, es necesario desagregar las obras y actividades en lo que se han denominado componentes del proyecto, los cuales se definen como el conjunto de obras que deben ejecutarse o construirse con base en unos mismos procedimientos, por lo cual pueden ser identificadas con un mismo nombre genérico. Para un proyecto hidroeléctrico se han determinado los componentes que se presentan en la tabla 17.6, para los cuales se identificarán sus principales características y los procesos y recursos que requieren para su construcción o su funcionamiento; algunos de ellos se indican en la misma tabla. La mayor parte de esta información se obtendrá de los estudios de la ingeniería del proyecto, la otra será necesario recopilarla o procesarla en los estudios ambientales.

1337 CAPITULO XVII impacto ambiental

Tabla 17.6

Tabla 17.6 (continuación)

1338 CAPITULO XVII impacto ambiental

Tabla 17.6 (continuación)

Tabla 17.6 (continuación)

1339 CAPITULO XVII impacto ambiental

La descripción del ambiente Con el propósito de caracterizar el ambiente existente en la zona que va a ser directamente afectada por el proyecto y sus áreas de influencia, se adelantará un reconocimiento detallado del territorio y sus recursos y una descripción de los usos actuales y otras actividades humanas que actúan sobre ellos y su significancia actual en términos económicos, ecológicos y sociales. En las tablas 17.7 y 17.8 se presenta el alcance mínimo de cada uno de los temas que deben investigarse en la etapa de factibilidad del proyecto, teniendo en cuenta que de acuerdo con las características y particularidades propias de cada uno, se adicionarán aspectos nuevos o se modificarán los alcances propuestos.

Tabla 17.7

1340 CAPITULO XVII impacto ambiental

Tabla 17.7 (continuación)

Tabla 17.7 (continuación)

1341 CAPITULO XVII impacto ambiental

Tabla 17.8

Tabla 17.8 (continuación)

1342 CAPITULO XVII impacto ambiental

Identificación, descripción y evaluación de los impactos Tal como se ha explicado en los numerales anteriores la descripción del ambiente y las exigencias ambientales del proyecto se realizan en forma independiente una de otra. Es por lo tanto necesario enfrentar estos dos aspectos, con el propósito de determinar y evaluar las alteraciones benéficas y perjudiciales que el proyecto ocasionará sobre los distintos elementos del ambiente natural. Dichas alteraciones son los denominados impactos ambientales y como tales son el objetivo primordial de los estudios ambientales. Los resultados más importantes de todo este proceso de identificación y evaluación de los impactos, será la clasificación de los mismos de acuerdo con su significancia ambiental, tanto positiva como negativa; y la determinación de los elementos ambientales más afectados por el proyecto. Este análisis permitirá fijar las bases para la formulación de las soluciones o acciones de control o potencialización que deben establecerse para el manejo ambiental del proyecto, haciendo énfasis en aquellos aspectos que van a resultar mayormente afectados.

Plan de manejo ambiental Se elaborará el plan para prevenir, mitigar, corregir y compensar los posibles impactos y efectos del proyecto, sobre el medio ambiente. Debe incluir el plan de seguimiento, monitoreo y contingencia. Planes y programas de manejo ambiental

1343 CAPITULO XVII impacto ambiental

Luego de que los impactos han sido evaluados y jerarquizados, se establecerán las acciones, medidas, obras y actividades requeridas para manejar, reducir, eliminar o prevenir las consecuencias desfavorables y para potencializar los aspectos favorables del proyecto. Todas estas acciones quedarán enmarcadas dentro del denominado Plan de Manejo Ambiental.

Gráfica 17.6

Para estar de acuerdo con el alcance de los estudios técnicos, económicos y financieros del proyecto, en la etapa de factibilidad se establecerán los lineamientos básicos del PMA, definiendo los programas necesarios para manejar los impactos que se generan sobre cada uno de los elementos ambientales. Cada uno de estos programas deberá contener como mínimo, los siguientes aspectos: • Los objetivos y metas de cada solución propuesta. • Los resultados que espera alcanzarse con su implementación. • La descripción y los prediseños de cada medida u obra propuesta. • El cronograma de actividades de cada programa en particular y de todos en general. • Las estrategias, las metodologías, los procedimientos y los instrumentos que deben utilizarse para su implementación, incluyendo el personal profesional y técnico requerido. • La estimación de los costos de cada medida. • Las memorias de cálculo necesarias para entender con claridad las acciones propuestas.

1344 CAPITULO XVII impacto ambiental

El PMA tiene como propósito lograr un manejo ambiental integral del proyecto que cubra la totalidad de los aspectos requeridos y todas las etapas que restan para su desarrollo y su puesta en funcionamiento. Estará integrado por los siguientes programas:

Programa de prevención, corrección y mitigación de impactos Por medio del cual se establecerán las acciones, obras, medidas y procedimientos requeridos para prevenir, mitigar, corregir y compensar los impactos que puede generar el proyecto, de tal manera que se reduzcan o eliminen sus consecuencias desfavorables. Programa de manejo de emergencias y contingencias Por medio del cual se establecerán las acciones, estrategias y procedimientos para la obtención y control de situaciones imprevistas que puedan presentarse en el área de influencia del proyecto, teniendo en cuenta todos los eventos susceptibles de producir situaciones de emergencia (inundaciones, deslizamientos, pérdida de caudales, etc.). Programa de seguimiento y control (monitoreo) Tiene como propósito asegurar la validez o confiabilidad del funcionamiento de las medidas ambientales propuestas en el PMA, indicando la naturaleza, la ubicación, la intensidad, las metodologías y los costos del seguimiento sistemático de las variables o indicadores representativos de un determinado elemento ambiental y las que se requieren para evaluar el estado y funcionamiento de las obras y actividades de mitigación ejecutadas. Programa de supervisión (Interventoría ambiental) Su objeto es definir los recursos humanos, técnicos y financieros requeridos para realizar la interventoría ambiental del proyecto, incluyendo los métodos y procedimientos necesarios. Programa de protección, conservación y fomento ambiental

1345 CAPITULO XVII impacto ambiental

Para la zona de influencia directa del proyecto y para la zona que no será directamente afectada por el mismo, se creará un programa que tendrá como propósito la preservación y el mejoramiento del ambiente natural, por medio de la promoción y la realización de acciones de tipo interinstitucional (vigilancia, control ambiental, legalización de usos y vertimientos de agua, educación ambiental, fomento agropecuario, etc.).

Programa de estudios especiales o complementarios Dado que en este punto de las evaluaciones ambientales pueden precisarse muchos aspectos que requieren un conocimiento más detallado del ambiente, se identificarán las investigaciones adicionales que deban realizarse en las etapas subsiguientes, indicando los objetivos, alcances y recursos técnicos, humanos y económicos requeridos. Programa de especificación de normas y procedimientos de construcción Deberán describirse los procesos y procedimientos constructivos y operativos que se realicen con la denominada «tecnología ambiental», es decir, tomando todas las precauciones y medidas del caso para que se prevenga o minimice el deterioro ambiental. Programa de información y participación comunitaria Con el fin de que la comunidad y las instituciones involucradas con el proyecto tengan un conocimiento paulatino y permanente del mismo, se establecerán los mecanismos y las acciones necesarias para alcanzar este intercambio de información y la participación ciudadana. Programa de reglamentaciones para la operación del proyecto Algunos impactos se producen solamente durante la operación del proyecto y normalmente tienen relación con procedimientos requeridos para maniobrar algunas de las estructuras del mismo, para este ejemplo como la descarga de fondo, el vertedero y la descarga de la central. Para minimizar el efecto del manejo de estas estructuras, se deberá elaborar un manual de procedimiento para su operación.

1346 CAPITULO XVII impacto ambiental

También pueden ser necesarias otro tipo de reglamentaciones que regulen el uso y el entorno del embalse y las zonas de protección, normalizando actividades tales como la recreación, la pesca, la navegación, etc.

Consideraciones generales Cobertura de los estudios La información básica que debe recopilarse para la evaluación ambiental, se obtendrá conjuntamente con los estudios básicos a realizar para la factibilidad del proyecto, los cuales cubrirán todas las zonas de influencia del mismo, siendo claro que su cobertura variará en función de los temas tratados. Es decir, unos se circunscribirán sólo a la zona de influencia directa o inmediata y otros requerirán un área más amplia como la cuenca afluente o la efluente, etc. Fuentes de información En esta etapa se intensificarán los trabajos de campo que permitirán generar la información primaria requerida para la descripción detallada del ambiente y la evaluación ambiental. También se aprovechará al máximo la información de los sensores remotos y otras tecnologías apropiadas que suministren información confiable. Escalas cartográficas La información gráfica puede presentarse en escala 1:25.000 para la zona de influencia directa y 1:100.000 para la información a nivel de cuenca, pudiéndose utilizar escalas más precisas cuando se considere necesario.

Contenido mínimo del informe El informe del EIA se presentará en un documento que contendrá la descripción del proyecto y del ambiente, la identificación y evaluación de los impactos y el Plan de Manejo Ambiental. Así mismo se presentará otra serie de apéndices donde se incluyan los resultados de los estudios básicos realizados.

1347 CAPITULO XVII impacto ambiental

El contenido mínimo del documento será el siguiente:

Presentación Resumen ejecutivo

Introducción • Objetivos de la evaluación. • Alcances del estudio. • Personal participante.

Descripción del proyecto • • • • • •

Propósito y justificación. Localización y acceso. Descripción general de las obras. Programa de construcción y costos. Componentes. Exigencias ambientales.

Descripción del ambiente • Áreas de influencia. • El ambiente natural. -

1348 CAPITULO XVII impacto ambiental

Clima. Geología, sismicidad y minería. Geomorfología y erosión. Suelos. Hidrología y sedimentos. Calidad del agua y del aire. Usos del agua. Vegetación terrestre y acuática. Usos del suelo. Fauna terrestre y acuática. Usos del suelo. Patrimonio natural y áreas protegidas.

• El ambiente social. -

Dimensión socioespacial. Dimensión sociodemográfica. Dimensión socioeconómica. Dimensión sociocultural. Dimensión político–administrativa.

• Estimación del estado futuro del ambiente sin proyecto.

Las consecuencias ambientales • • • • •

Metodología. Identificación. Descripción. Evaluación. Análisis y ordenamiento.

Plan de manejo ambiental • Programas. -

De prevención, corrección y mitigación de impactos. De manejo de emergencias y contingencias. De seguimiento y control (Monitoreo). De supervisión (Interventoría Ambiental). De protección, conservación y fomento ambiental. De estudios especiales y complementarios. De especificaciones de normas y procedimientos de construcción. De promoción y divulgación. De reglamentaciones para la operación del proyecto.

• Costos ambientales. -

1349 CAPITULO XVII impacto ambiental

Del proyecto. Del Plan de Manejo Ambiental.

• Programa de ejecución.

Conclusión y síntesis del estudio de impacto ambiental • Evaluación del impacto neto del proyecto. • Estimación del estado futuro del ambiente con proyecto. • Conclusiones generales. Recomendaciones (para el diseño y la operación del proyecto) Bibliografía Apéndices Los informes correspondientes a los estudios básicos necesarios para complementar la descripción de la oferta ambiental, tendrán un contenido similar al de cualquier estudio, así: • • • • • •

Introducción. Objetivos y alcance. Metodologías, personal y equipos utilizados. Investigaciones realizadas. Conclusiones y recomendaciones. Bibliografía.

Propuesta para la identificación y evaluación de impactos ambientales Resumen Se presenta una metodología para identificar y evaluar los impactos ambientales que pueden generar la construcción y realización de cualquier obra o actividad que ocasione deterioro del ambiente.

1350 CAPITULO XVII impacto ambiental

Para la identificación de los impactos se utiliza un método gráfico denominado Diagramas de Acción-Efecto-Impacto y para la evaluación de los mismos un método numérico, en el cual por medio de una ecuación denominada calificación ambiental se evalúan cinco criterios para calificar el impacto.

El método ha sido utilizado por Empresas Públicas de Medellín en varios estudios o proyectos y aprobado por varias entidades u organismos nacionales e internacionales que tienen como función el manejo o la regulación del ambiente. Identificación y calificación A continuación presentamos un breve estudio realizado por el ingeniero Jorge Alonso Arboleda funcionario de las Empresas Públicas de Medellín. Cuando se ejecutan estudios de evaluación o impacto ambiental para cualquier obra o proyecto, deben definirse previamente aspectos tales como: el contenido y alcance del estudio, los requerimientos de información, la metodología de identificación y evaluación de impactos y los resultados esperados, cuya definición depende de las características y magnitud del proyecto y de las condiciones medioambientales que pueden resultar afectadas. A renglón seguido se incluye una propuesta de trabajo que permite atender o resolver el tercero de los aspectos indicados o sea el que tiene relación con los impactos ambientales, su identificación y su calificación. Para ello existen numerosas metodologías, con diferencias muy amplias en cuanto a la información requerida, la forma de aplicación, las herramientas de cálculo y procesamiento exigidas, etc., por lo que la escogencia de un método adecuado es fundamental para poder cumplir con los objetivos propuestos en un estudio de evaluación ambiental en cuanto a calidad y oportunidad. Las principales características del método son las siguientes: • Es ágil, confiable y de fácil comprensión. • Es aplicable a todo tipo de proyectos.

1351 CAPITULO XVII impacto ambiental

• Es utilizable para cualquier nivel de información disponible, aunque los resultados serán mejores en la medida en que se disponga de información más confiable y precisa sobre el ambiente afectado.

• Se desarrolla en forma secuencial por medio de pasos o fases, en cada uno de los cuales se realiza un trabajo específico y se obtiene un resultado, que a su vez sirve de insumo al paso o fase siguiente. • No es absoluto e inmodificable sino que por el contrario es susceptible de ajustes o refinamientos de acuerdo con las necesidades de cada proyecto. Descripción de la metodología

Paso 1. Desagregación del proyecto en componentes El primer paso consiste en dividir el proyecto en obras o actividades que requieren acciones o labores más o menos similares para su ejecución o desarrollo y las cuales pueden agruparse bajo una misma denominación. Para el caso de un proyecto hidroeléctrico se han establecido los siguientes componentes: - Construcciones superficiales. - Construcciones subterráneas. - Construcciones y adecuación de carreteras. - Suministro de materiales de construcción. - Montaje y operación de líneas de transmisión. - Adecuación de la zona de embalse. - Establecimiento y manejo de las zonas de protección. - Formación y estabilización del embalse.

1352 CAPITULO XVII impacto ambiental

- Operación del embalse y la central.

Para un proyecto de aprovechamiento forestal podrían sugerirse los siguientes componentes: - Construcción de vías o caminos. - Construcción de campamentos. - Construcción de patios de acopio. - Tala o apeo de los árboles. - Extracción de la madera o transporte menor. - Apilado, cargue y descargue de camiones. - Transporte mayor.

Paso 2. Identificación de los impactos En este paso procede a identificarse los impactos que pueden generarse en cada uno de los componentes definidos en el paso anterior. Para ello se utiliza un método gráfico de redes o diagramas de flujo por medio del cual se determina la relación proyecto-ambiente, analizando la secuencia de aparición de cada uno de los procesos y cambios que se producen en el ambiente como consecuencia de las acciones que demanda un determinado componente del proyecto. Cada diagrama está compuesto por tres elementos básicos que permiten elaborar el proceso secuencial que identificará los impactos. Estos elementos son los siguientes: Acción

1353 CAPITULO XVII impacto ambiental

Es el conjunto de actividades, labores o trabajos necesarios para la ejecución o construcción de una componente o para su puesta en operación.

Efecto Es el proceso físico, biótico, social, económico o cultural que puede ser activado, suspendido o modificado por una determinada acción del proyecto y que puede producir cambios o alteraciones en las relaciones que gobiernan la dinámica de los ecosistemas. Impacto Es el cambio neto o resultado final (benéfico o perjudicial) que se produce en alguno de los elementos ambientales por causa de los cambios generados por una determinada acción del proyecto. El procedimiento de trabajo es el siguiente: Para cada componente se listan las acciones requeridas para su ejecución; luego se identifican los efectos que cada acción puede desencadenar en cada uno de los elementos ambientales (físico, sociales, económicos y culturales) y por último se determinan los impactos ambientales que pueden resultar como consecuencia de los cambios inducidos por dicha acción.

Paso 3. evaluación de los impactos Los diagramas de identificación permiten obtener una lista de los impactos ambientales que pueden ser generados por una determinada componente, pero no indican nada sobre su significancia o jerarquía. Es por eso que en este paso se procede a evaluar cada impacto individualmente de tal forma que, con base en sus características más fácilmente identificables, pueda valorase su trascendencia ambiental. Para ello se propone una expresión o índice denominado “calificativo ambiental“ (Ca), obtenido con base en cinco criterios o factores característicos de cada impacto, los cuales se explican de la siguiente manera: Clase (C):

1354 CAPITULO XVII impacto ambiental

Define el sentido del cambio ambiental producido por una determinada acción del proyecto. Puede ser positiva (P ó +) o negativa (N ó -), dependiendo de si mejora o degrada el ambiente actual o futuro.

Presencia (P): Como no se tiene certeza absoluta de que todos los impactos se presenten, la presencia califica la probabilidad de que el impacto pueda darse, se expresa entonces como un porcentaje de la probabilidad de ocurrencia. Duración (D): Evalúa el periodo de existencia activa del impacto y sus consecuencias. Se expresa en función del tiempo que permanece el impacto (muy larga, larga, corta etc.). Evolución (E): Evalúa la velocidad de desarrollo del impacto, desde que aparece o se inicia hasta que se hace presente plenamente con todas sus consecuencias; se califica de acuerdo con la relación entre la magnitud máxima alcanzada por el impacto y la variable tiempo y se expresa en unidades relacionadas con la velocidad con que se presenta el impacto (rápido, lento, etc.). Magnitud (M): Califica la dimensión o tamaño del cambio ambiental producido por una actividad o proceso constructivo u operativo. Los valores de magnitud absoluta cuantificados o inferiores se transforman en términos de magnitud relativa (en porcentaje) que es una expresión mucho más real del nivel de afectación del impacto, la cual puede obtenerse por dos procedimientos.

1355 CAPITULO XVII impacto ambiental

1) Comparando el valor del elemento ambiental afectado con y sin proyecto en una determinada zona de influencia. Por ejemplo, puede compararse el área cultivada o en bosques existentes en la zona de influencia o en el municipio donde se localiza el proyecto, con el área afectada o destruida, o puede compararse la longitud de las corrientes de agua afectadas con la longitud total de los cauces en el área de captación del proyecto o en una zona determinada.

2) Utilizando las funciones de calidad ambiental, las cuales califican la calidad actual de los diferentes elementos ambientales y estiman su afectación por el proyecto. Muchas de estas funciones ya están elaboradas para diferentes elementos ambientales, pero es necesario determinarlas o calcularlas para otros, por lo que su aplicación es más difícil que el método anterior.

La calificación ambiental Como ya se mencionó, la calificación ambiental es la expresión de la interacción o acción conjugada de los criterios o factores que caracterizan los impactos ambientales y su obtención depende fundamentalmente de la base de información de que se disponga. Para el caso de la evaluación de impactos en la zona tropical, este banco de información es muy pobre, ya que no se dispone de inventarios detallados de los diferentes componentes ambientales o éstos son fragmentarios, corresponden a muestras poco representativas o son estimados. Por lo tanto el principal criterio para definir una expresión que evaluara las consecuencias de un impacto era que pudiera ser utilizada con la información que se alcanza a recopilar o recolectar en los estudios ambientales que se adelantan normalmente en el país. De acuerdo con lo anterior, el grupo que se encarga de las evaluaciones ambientales en Empresas Públicas de Medellín, por medio de un método completamente analítico, desarrolló una ecuación de la calificación ambiental que permitió obtener y explicar las relaciones de dependencia que existen entre los cinco criterios anteriormente indicados, con el siguiente resultado: Ca = C (P [E M + D] ) Donde : Ca = Calificación ambiental (varia entre 0,1 y 10,0)

1356 CAPITULO XVII impacto ambiental

C = Clase, expresado por el signo + ó – de acuerdo con el tipo de impacto.

P = Presencia (varía entre 0,0 y 1,0). E = Evolución (varía entre 0,0 y 1,0). M = Magnitud (varía entre 0,0 y 1,0). D = Duración (varía entre 0,0 y 1,0). Sin embargo, las primeras aplicaciones de la ecuación mostraron unos resultados en los que la calificación ambiental difería mucho de los resultados que se obtenían con otras metodologías o por calificaciones asignadas por especialistas en la materia. Un análisis del asunto determinó que las dos partes de la ecuación debían ser afectadas por unas constantes de ponderación que equilibraran los pesos relativos que cada una de ellas tenía. Por lo tanto se introdujeron en la ecuación dos constantes de ponderación (a y b) cuya suma debe ser igual a 10. Se obtuvo entonces la siguiente ecuación para expresar la calificación ambiental de un determinado impacto:

Ca = C (P[a E M + b D])

De acuerdo con las calificaciones asignadas individualmente a cada criterio, el valor absoluto de Ca será mayor que cero y menor o igual que 10. Este valor numérico se convierte luego en una expresión que indica la importancia del impacto (muy alta, alta, media, baja y muy baja), asignándole unos rangos.

1357 CAPITULO XVII impacto ambiental

Para el caso de algunos proyectos hidroeléctricos, por ejemplo, estos criterios tienen los rangos y valores que se presentan en la Tabla 17.10 los cuales han sido utilizados para otro tipo de evaluaciones como proyectos viales y construcción de pequeñas obras hidráulicas, pero como ya se indicó pueden obtenerse otros valores para diferentes proyectos por consenso entre los especialistas que adelantan la evaluación.

Tabla 17.9

Tabla 17.9 (continuación)

1358 CAPITULO XVII impacto ambiental

En la tabla 17.11 se presenta un ejemplo de la evaluación de los impactos ambientales generados por la componente construcciones superficiales del proyecto hidroeléctrico Porce II utilizando los valores asignados en la Tabla 17.10

Tabla 17.10

Tabla 17.11

1359 CAPITULO XVII impacto ambiental

A continuación se presenta un ejemplo de la forma de evaluar dos de los impactos ambientales listados en la tabla 17.11.

Ejemplo. Reducción del área forestal Descripción del impacto La construcción de la presa, la central, los campamentos, los talleres, las plazoletas y portales y el resto de obras de carácter superficial de un proyecto hidroeléctrico, requieren en primera instancia, de la remoción de la cobertura vegetal, con el fin de permitir los movimientos de tierra necesarios para ejecutar las obras. Esta acción destruirá 11 ha, de bosque natural en una zona donde existen 4.400 ha de coberturas boscosas. Calificación de los criterios

Clase: Negativa (- ó N) El impacto será negativo, debido a que la destrucción de la flora y en general de los ecosistemas forestales, arruinarán un sin número de relaciones ínter e intraespecíficas complejas.

Presencia: Cierta 1,0 La presencia de este impacto será completamente cierta, debido a que no existe otra alternativa que pueda utilizarse para realizar las obras propuestas.

Evolución: Lenta 0.3 El desarrollo de este impacto será lento, debido a que la destrucción de la vegetación se hará durante un período de aproximadamente siete años, dando lugar a que los efectos resultantes puedan ser mitigados natural o antrópicamente (si la destrucción se hiciera en un mes, la evolución tendría calificación más alta).

1360 CAPITULO XVII impacto ambiental

Duración: Muy larga 1.0. La duración de este impacto será muy larga o indefinida ya que la remoción de la vegetación de dichos sitios va a ser permanente.

Magnitud: muy baja 0.002 Se obtuvo con base en la relación entre el área afectada (11 ha) y el área total de las coberturas forestales existentes en la zona de influencia directa del proyecto (4.400 ha). Calificación ambiental Reemplazando los valores obtenidos anteriormente en la ecuación se tiene que: Ca = C(P[a EM + bD]) Ca = (1,0[7,0*0,3*0,002 + 3,0*1,0]) Ca = -3,0042 = - 3,0 Es decir, la reducción del área forestal por causa de las obras superficiales es un impacto negativo, con una calificación ambiental de 3,0 (recuérdese que varía entre 0,1 y 10,0), la cual puede considerarse como de importancia ambiental baja.

Obtención de la licencia ambiental Procedimientos Por considerarlo de especial interés a continuación se describe el procedimiento para obtener una licencia ambiental

1361 CAPITULO XVII impacto ambiental

• En primer lugar el interesado(ver gráfica 17.7)formula una petición por escrito dirigida a la autoridad ambiental competente, en la cual solicita que se determine si el proyecto por realizar requiere o no de la elaboración del diagnóstico ambiental de alternativas; de igual manera puede solicitar que se fijen los términos de referencia de los estudios ambientales correspondientes, cuando estos no estén definidos por la autoridad ambiental.

Gráfica 17.7

Es necesario especificar la modalidad de licencia ambiental que requiere (ordinaria, única o global) y allegar la siguiente información: • Nombre o razón social del solicitante. • Nombre del representante legal. • Poder debidamente otorgado, cuando se actúe mediante apoderado. • Certificado de existencia y representación legal para el caso de persona jurídica. • Domicilio y nacionalidad. • Descripción explicativa del proyecto que incluya por lo menos su localización, dimensión y costo estimado. • Indicación de las características ambientales generales del área de localización del proyecto. • Información sobre la presencia de comunidades, incluidas las campesinas, negras e indígenas, localizadas en el área de influencia del proyecto.

1362 CAPITULO XVII impacto ambiental

• Indicar si el proyecto afecta el sistema de parques nacionales naturales y sus zonas de amortiguación cuando estas estén definidas.

• Con base en la información suministrada, la autoridad ambiental decide sobre la necesidad o no de presentar el DAA(ver gráfica 17.8)y definir sus términos de referencia, cuando estos no hayan sido previamente establecidos para el sector. Dentro de un mismo término específico, la autoridad ambiental competente dictará un acto de iniciación de trámite que se notificará y publicará. Igualmente, en ese mismo término, al detectarse colisión de competencias entre autoridades ambientales, se suspenderán los términos del trámite hasta tanto el MMA defina la autoridad ambiental competente.

Gráfica 17.8

• Presentado el DAA, la autoridad ambiental competente puede definir en un plazo determinado, contado a partir de su presentación, la alternativa o las alternativas sobre las cuales debe elaborarse el correspondiente estudio de impacto ambiental. • Si no es necesaria la presentación de un DAA, o elegidas las alternativas sobre las cuales debe elaborarse el estudio de impacto ambiental, la autoridad ambiental competente puede fijar los términos de referencia, cuando estos no hayan sido definidos previamente para el sector, para la elaboración del estudio de impacto ambiental.

1363 CAPITULO XVII impacto ambiental

• En un lapso corto, no mayor de 45 días contados a partir de la presentación del estudio de impacto ambiental, se puede solicitar al interesado, la información adicional que se considere indispensable, en este caso se interrumpirán los términos que tiene la autoridad para decidir.

• Una vez recibida la información requerida, la autoridad ambiental dispone de un breve lapso para solicitar a otras autoridades o entidades los conceptos técnicos o informaciones pertinentes, los cuales deben serle remitidos en un plazo no superior a sesenta (60) días hábiles. • Recibida la información o vencido el término de requerimiento de informaciones adicionales a otras autoridades o entidades, se sigue con la expedición del auto de trámite que declara reunida toda la información solicitada. Posteriormente, a la autoridad ambiental competente le corresponde decidir sobre la viabilidad ambiental del proyecto, y otorgará o negará la respectiva licencia ambiental, en un término que no podrá exceder de sesenta (60) días hábiles contados a partir de la expedición del citado auto. Tratándose de las licencias ambientales que otorga el MMA, el término para dicho otorgamiento será hasta de ciento veinte (120) días hábiles, contados a partir del auto de trámite que reconozca que ha sido reunida toda la información requerida. En la tabla 17.9 y en la figura 17.2 se presentan respectivamente un listado y una secuencia sobre el procedimiento que se debe seguir para obtener la licencia de acuerdo a lo contemplado por la Ley.

Figura 17.2

1364 CAPITULO XVII impacto ambiental

• Si se llega a otorgar la licencia ambiental única, es preciso incluir los permisos, autorizaciones o concesiones, de competencia de la autoridad ambiental, que el proyecto requiera conforme a la ley. • Se destaca que contra la resolución por la cual se otorga o se niega la licencia ambiental procede el recurso de reposición ante la misma autoridad ambiental que profirió el acto, y el recurso de apelación ante el MMA cuando el acto sea expedido por las demás autoridades ambientales competentes.

Obligaciones del beneficiario Todo beneficiario de una licencia ambiental asume la responsabilidad de los perjuicios derivados por el incumplimiento de los términos, requisitos, condiciones, exigencias y obligaciones señalados en ella. Cuando por causa plenamente justificada, el beneficiario de la licencia ambiental, prevea el incumplimiento de los términos, requisitos, condiciones, exigencias u obligaciones señaladas en el acto de otorgamiento de ésta, deberá informar a la autoridad ambiental competente.

Cesión de derechos Durante la vigencia de la licencia ambiental, el beneficiario puede ceder a otras personas sus derechos. La cesión sustituye en todos los derechos y obligaciones al beneficiario de la licencia ambiental. En todo caso, es conveniente destacar que el cedente de la licencia ambiental debe solicitar autorización previa a la autoridad ambiental competente.

Suspensión o revocatoria de la licencia ambiental

1365 CAPITULO XVII impacto ambiental

La licencia ambiental puede ser suspendida o revocada mediante resolución motivada sustentada por la misma autoridad ambiental que la otorgó o por el MMA, cuando el beneficiario de la licencia ambiental haya incumplido cualquiera de los términos, condiciones, obligaciones o exigencias inherentes a ella consagrados en la ley, los reglamentos o en el mismo acto de otorgamiento.

Sin embargo, antes de proceder a la revocatoria o suspensión de la licencia ambiental se requerirá por una sola vez al beneficiario de esta para que corrija el incumplimiento en el cual ha incurrido o presente las causas de su incumplimiento. En el mismo acto de requerimiento, a la autoridad ambiental o competente le corresponde fijar el plazo para corregir el incumplimiento, de acuerdo con la naturaleza del asunto. En casos de emergencia determinados por circunstancias de orden natural, social o de interés nacional que así lo aconsejen, para proteger los recursos naturales, el medio ambiente y la salud humana, la autoridad ambiental competente, sin consentimiento del beneficiario de la licencia ambiental, puede dictar si lo estima oportuno, las medidas preventivas a que hace referencia la ley.

Modificación Vale la pena anotar que la licencia ambiental puede modificarse total o parcialmente en los siguientes casos: • A solicitud del beneficiario en consideración a la variación de las condiciones existentes al momento de otorgar la misma. • Por iniciativa de la autoridad ambiental competente o del MMA, cuando hayan variado de manera substancial las circunstancias existentes al momento de otorgarla.

Renovación o modificación de la licencia ambiental

1366 CAPITULO XVII impacto ambiental

La autoridad ambiental competente cuenta con un plazo máximo de treinta (30) días hábiles, contados a partir de la presentación de la solicitud de modificación o renovación de la licencia ambiental, para pronunciarse sobre los requisitos y condiciones que deba cumplir el beneficiario de esta. Una vez allegada la información y cumplidos los requisitos y condiciones, la autoridad ambiental dispondrá de un plazo máximo de sesenta (60) días hábiles para decidir sobre la renovación o modificación de la licencia ambiental correspondiente.

Disposiciones finales Costos de la licencia ambiental Al MMA le corresponde expedir una escala tarifaria con el fin de definir la cuantía de los derechos causados por el otorgamiento, la renovación, la modificación y el seguimiento de los requerimientos de la licencia ambiental, los permisos, las autorizaciones, las concesiones y los salvoconductos. Esta escala puede fijarse con base en los costos de la evaluación de los proyectos. En general la escala mencionada, se aplica cuando la evaluación requiera recursos adicionales a los presupuestados para el normal funcionamiento de la administración. Actuación de las autoridades comisionadas Las autoridades comisionadas por la autoridad ambiental competente o requeridas en su auxilio para la práctica de las medidas y órdenes que imparta, están en la obligación de proceder en forma inmediata a ponerlas en ejecución o prestarle su apoyo. Conclusión Hasta el momento no se ha emitido un concepto diferente a aquellos que figuran en los documentos que se han presentado, tal como la ley y los organismos pertinentes que tienen que ver con los asuntos ambientales los han concebido. El lector podrá apreciar que la normatividad, aunque resumida como ha sido presentada, es muy completa y detallada. Por lo tanto, es de suponer que el cumplimiento de dichas normas asegure una buena ejecución de los proyectos en el sentido de que tendrán en cuenta durante su ejecución los impactos ambientales que surjan así como las medidas de mitigación a que haya lugar.

1367 CAPITULO XVII impacto ambiental

Todo el contexto anteriormente descrito, si se sigue y se cumple, como es de suponer, permitirá la recuperación apropiada de las zonas que alberguen proyectos de cualquier naturaleza y evitará el deterioro sistemático y progresivo del medio ambiente.

No obstante, es necesario y prudente que se establezca una concertación entre las autoridades ambientales, las entidades estatales y privadas y la comunidad en general para regular el alcance de los trámites que debe realizar el beneficiario, por un lado y, además, se reduzcan de manera importante los plazos del MMA y los demás organismos ambientales para otorgar la licencia ambiental y resolver los aspectos que solicitan los interesados con miras a iniciar los proyectos en el campo rápidamente. En los países latinoamericanos, salvo pocas excepciones, el fantasma de la escalación (inflación más devaluación) aparece por doquier y las demoras en muchos casos altamente prolongadas encarecen notoriamente los proyectos pero, lo que es más importante, impiden la puesta en funcionamiento de obras, algunas vitales para el desarrollo y el bienestar de la nación. Es conveniente diseñar un procedimiento práctico que analice todos los intereses y asegure la armonía que precisan seguir todos los actores que participan en un tema tan importante para la humanidad como es el control del ecosistema.

1368 CAPITULO XVII impacto ambiental

Los seguros Tema

Los seguros

Página

Enfoques

1369

Seguro de responsabilidad civil

1374

Seguro de todo riesgo de construcción

1390

Seguro de montaje

1396

Contra daños de maquinaria

1409

Seguro de lucro cesante por daños de maquinaria

1418

Seguro de instalaciones y equipos electrónicos

1421

Aplicación de los seguros (bajo la Ley 80 de 1993 colombiana)

1434

Otras garantías

1443

Los Seguros Enfoques El presente capítulo busca suministrar una información lo más completa posible al propietario, representado en las diferentes compañías y empresas, sobre las características y ventajas de los seguros de ingeniería, tales como seguro de responsabilidad civil, seguro de todo riesgo en construcción, seguro de montaje, seguro contra daños de maquinaria, seguro de lucro cesante por daños de maquinaria, seguro de instalaciones y equipos eléctricos y otros más que se analizarán en detalle a continuación. En realidad un seguro no es otra cosa que un elemento de seguridad para la comunidad considerada como un todo y de la empresa vista como parte necesaria y relevante de aquélla. Es conveniente destacar que el ser humano, en su eterna búsqueda de la felicidad, ha dispensado una especial atención al problema de la inseguridad, se dirá que ambos términos no se concilian. En verdad, la inseguridad no permite al hombre ser feliz. Actualmente se utilizan técnicas precisas para reconocer y tratar los riesgos. El reconocimiento del riesgo, tanto en la vida privada como en la empresarial, necesita de un proceso que puede esquematizarse, así:

1369 CAPITULO XVIII los seguros

Reconocimiento del riesgo

{ {

Evidente

1. Identificación

Oculto Frecuencia

2. Medición

Severidad

• Resulta sencilla la identificación de riesgos básicos, perfectamente claros, sobre los cuales la experiencia nos enseña la factibilidad de su realización. En esta forma sabemos lo importante que resulta para la seguridad de una industria el contar con un mantenimiento adecuado y oportuno de su maquinaria. Existen otros riesgos parcialmente ocultos, como la responsabilidad que se deriva de un error profesional, que en el campo de la ingeniería puede resultar muy grave. Por último, los riesgos totalmente ocultos, generalmente por desconocimiento de algunos de los factores determinantes de su existencia. Tal es el caso de los defectos en la fabricación de la maquinaria. Bien sea que se trate de un edificio o de una planta industrial, las bases para identificar riesgos ocultos serán las mismas, pero variarán las herramientas que se utilicen. En ambos casos se empezará con un examen físico del riesgo y un análisis de los sistemas y procedimientos que se utilizan. Luego se revisarán tantas veces como fuere necesario,

1370 CAPITULO XVIII los seguros

Al efectuar el examen físico del riesgo se deberán precisar las zonas críticas (aquellas que presentan una mayor concentración del riesgo) como subestaciones eléctricas, centros de transformación, accesos, centrales telefónicas o de información, o cualquier lugar que por algún motivo especial represente un peligro potencial mayor que la generalidad del bien. Luego se analizará la situación de dicho bien dentro del contexto que lo rodea.

Si se trata de una fábrica, será conveniente precisar la existencia de peligros latentes que con base en experiencias anteriores pudieren dar origen a una catástrofe. Se estudiará luego el proceso industrial que se lleva a cabo y se tratará por todos los medios de precisar la posibilidad de riesgos derivados del mismo, incluso aquellos que pudieran sufrir eventualmente quienes utilicen los productos fabricados. • Una vez puestos en descubierto los riesgos, debe procederse a su medición, resultando muy importante el precisar su frecuencia y severidad. Para esto, el propietario utilizará todos los elementos estadísticos propios u obtenidos de actividades similares. La frecuencia la recogerá del número de veces que el hecho investigado se hubiere producido y la severidad del monto de los daños causados, resultando necesario determinar la MPP (Máxima pérdida posible) y la PMP (pérdida máxima probable), derivadas de cada riesgo. Suponiendo al incendio como riesgo en estudio, se analizará y determinará que la pérdida máxima posible puede alcanzar a los edificios y su contenido. Se excluye lógicamente el terreno, los cimientos y aquellos objetos a prueba de calor, a cambios violentos de temperatura o a pérdidas por agua o sustancias químicas que se pudieran utilizar para dominar el fuego. La pérdida máxima probable, en cambio, contempla la acción de las paredes cortafuegos y la separación de los riesgos, pues se entenderá que si existen medidas de seguridad eficaces, resultará altamente improbable que el fuego pueda propagarse de un área restringida a otra. Luego en una fábrica que tuviere 4 áreas restringidas la PMP será cuatro veces inferior a la MPP. Una vez identificados y medidos los riesgos, el propietario se enfrentará a su tratamiento. Durante este período, cumplirán un papel predominante una serie de factores económicos y psicológicos.

1371 CAPITULO XVIII los seguros

Tratamiento del riesgo

{ {

Total

Control

Parcial

Asunción

Financiación

Transferencia

Para tomar una decisión acertada respecto al control de los riesgos, la administración del área se enfrentará a un dilema económico y social; surge, entonces la siguiente pregunta: ¿Cómo lograr medidas de seguridad socialmente aceptables invirtiendo sumas que no desestabilicen económicamente a la empresa? Evidentemente, deberá avanzarse hasta donde se resulte económicamente viable, siguiendo la regla de «primero lo primero». Es decir, se aplicará el sistema del descarte, se comenzará con los riesgos más graves hasta llegar a donde se considere prudente. Con el resto de los riesgos, se tendrá que decidir un plan concreto que contemple la asunción directa de los mismos o su transferencia. En este estado el propietario deberá conocer indispensablemente el costo que implicaría la transferencia total o parcial de los riesgos a una entidad profesional en la asunción de los mismos, es decir, a una aseguradora.

1372 CAPITULO XVIII los seguros

Resulta muy provechoso para una empresa, el tomar contacto con intermediarios de seguros calificados, durante el desarrollo del proyecto. En esta forma obtendrá, en primer término, una opinión especializada sobre los requerimientos de seguridad deseables, conocerá las posibilidades de cobertura y sus alternativas y recibirá sugerencias e indicaciones que, en algunas oportunidades, le podrán resultar vitales para el éxito de su gestión futura.

La decisión respecto a la conveniencia de una auto-cobertura o transferencia parcial o total de los riesgos a una aseguradora la deberá tomar el propietario evaluando convenientemente los siguientes factores: Actitud hacia el riesgo Resulta lógico que pretenda transferirse aquellos riesgos con una alta severidad posible y cuya pérdida máxima probable podría causar grave quebranto económico al propietario, en caso de materializarse. Existen algunas coberturas de seguros que deben calificarse como indispensables y sobre ellas no habrá duda respecto a la conveniencia de su contratación. Sin embargo, otras sólo llegarán a la calificación de convenientes, y por fin existirá un tercer grupo de coberturas consideradas sólo como opcionales. La decisión sobre la contratación de estas dos últimas dependerá mucho de la actitud psicológica hacia el riesgo que tuviere la administración de la empresa. Situación económica del propietario Tendrá que tenerse en cuenta la liquidez de que dispone normalmente el propietario para determinar el volumen de seguros que se adquirirán. Debe considerarse la realidad financiera interna. Si esa liquidez no es óptima, lo más aconsejable es acudir a las aseguradoras, que son, por el contrario, empresas constituidas en forma tal que mantienen fácilmente una alta liquidez que, complementada con el sistema de reaseguros, respalda ampliamente el total de las sumas aseguradas por los clientes. Es por eso aconsejable que los propietarios que contratan seguros con deducibles elevados, para obtener reducciones en las primas, contemplen el grado de frecuencia de los riesgos, para no encontrarse con sorpresas inconvenientes.

1373 CAPITULO XVIII los seguros

Capacidad administrativa real El propietario comenzará por efectuar un autoexamen de sus posibilidades de personal y otros medios de que dispone, para determinar así la realidad del sistema de control de siniestros que puede llegar a implantar. Una vez obtenidas las respuestas a los interrogantes anteriores, deberá considerar cuál es el costo del riesgo. Este estará integrado por los siguientes conceptos: las primas de seguros, los deducibles previstos, las pérdidas no aseguradas, el sistema de control de siniestros y el costo administrativo de operación de dicho sistema. La función del propietario, con la asesoría de una compañía de seguros queda así precisada en tratar de reducir el «costo del riesgo» conservando la máxima seguridad. Resolver con habilidad un problema como el antes indicado implica el dominio de un arte que cada día es más apreciado en el campo empresarial.

Seguro de responsabilidad civil ¿En qué consiste? Dada la complejidad de este riesgo, es conveniente tratarlo en forma casi independiente pero muy resumida para dejar bien claro en qué caso se puede otorgar bajo el seguro de montaje de maquinaria o de todo riesgo de construcción.

1374 CAPITULO XVIII los seguros

La responsabilidad civil es la obligación de indemnizar el perjuicio que con un hecho culposo se ha causado a una persona, según lo establece el Código Civil Colombiano.

Lo anterior indica que la responsabilidad civil está fundamentada en la teoría de la culpa y por este motivo debemos explicar en forma somera tal teoría. Las fuentes de la culpa son: la impericia, la imprudencia y la negligencia. La impericia es la insuficiencia de aptitud para el ejercicio de un arte o profesión, por ejemplo: manejar un jet teniendo licencia para pilotear avionetas únicamente. La imprudencia es obrar sin cautela cuando la experiencia lo aconseja, por ejemplo, manejar un vehículo a 100 kms, por hora en una calle congestionada de público. La negligencia es una conducta de omisión, es un descuido o una inobservancia de normas que obligan al cuidado y a la atención en el obrar, por ejemplo, cruzar una calle cuando el semáforo está en rojo. Podemos distinguir entre lo que es la culpa civil y la culpa penal, así:

Tabla 18.1

1375 CAPITULO XVIII los seguros

La responsabilidad civil se divide fundamentalmente en contractual y extracontractual dependiendo de si existe algún compromiso preexistente o no, en lo sucesivo las representaremos en forma abreviada por R. C., R.C.C. y R.C.E. respectivamente.

Según el Código Civil colombiano, la ley distingue 3 grados de culpa:

Gráfica 18.1

• Culpa grave. • Culpa leve. • Culpa levísima. La culpa grave consiste en no manejar los negocios ajenos con aquel cuidado que aun las personas negligentes o de poca prudencia suelen emplear en sus propios negocios. En materia civil la culpa grave equivale al dolo, o sea la intención de causar el mal a otra persona o a propiedades de terceros. La culpa leve es la falta de diligencia y cuidado que una persona emplea ordinariamente en sus negocios propios. La culpa levísima es la falta de una esmerada diligencia que una persona juiciosa utiliza en la administración de sus negocios importantes.

1376 CAPITULO XVIII los seguros

La gradación de la culpa le corresponde dictarla a un juez de la República y las compañías de seguros muchas veces se atienen a tal fallo para entrar a indemnizar o rechazar el siniestro.

La póliza de responsabilidad civil, como su nombre lo indica, sólo ampara la parte civil cuando el grado de la culpa es levísimo, en algunos casos se extiende a cubrir la culpa leve, pero en ningún caso este seguro opera en la parte penal; por tal motivo es conveniente establecer las diferencias entre la culpa según el Código Civil y la culpa según el Código Penal. La póliza de R. C. E, normalmente se refiere a los siguientes eventos que constituyen los amparos: • El deterioro o destrucción de bienes tangibles. • La muerte, lesiones o perjuicios en la salud de las personas. • Los gastos razonables, inclusive los gastos funerarios que se originen en algunos de los sucesos a que se refiere la póliza. Las exclusiones normales en la mayoría de las pólizas son las siguientes: • El dolo, que es la intención de causar el mal. • La culpa grave. • Los perjuicios causados a personas o bienes del cónyuge del asegurado o de personas ligadas con éste por parentesco hasta el cuarto grado civil de consanguinidad o segundo de afinidad. • Los bienes propios del asegurado, de sus socios o de sus representantes legales. • Los perjuicios causados por personas al servicio del asegurado cuando no estén en el ejercicio de sus funciones. • El contagio de enfermedades padecidas por personas o animales.

1377 CAPITULO XVIII los seguros

• El incumplimiento de contratos. • La violación de disposiciones legales, de normas técnicas o de prescripciones médicas.

• Los perjuicios ocasionados por la acción paulatina de gases, humo, humedad, polvo, plagas y otros. • Fenómenos de la naturaleza tales como: terremoto, huracán. • Los perjuicios causados directamente por guerra, asonada, motín, etc. • Manejo de vehículos (marítimos, aéreos o terrestres). Como consecuencia de lo anterior, es necesario precisar en forma exacta el amparo que se desea obtener. Por tal razón, hacemos a continuación una distinción de las distintas clases de amparos de responsabilidad que se pueden otorgar, las cuales trataremos en forma separada y las llamaremos las siete P. • • • • • • •

Personal. Padre. Propietario. Predios y operaciones. Patronal. Productos. Profesional.

R.C. personal La R. C, personal ampara la R. C, derivada de cualquier acto u omisión de la persona (como persona natural) que pueda causar lesiones o daños a terceras personas, se excluye, empero la R. C. derivada del ejercicio de su profesión o del manejo de cualquier clase de vehículos.

R.C. de padre

1378 CAPITULO XVIII los seguros

La R. C, de padre, ampara a la esposa, a los padres e hijos, al servicio doméstico y en general a todas las personas que estén a cargo del asegurado y por las cuales sea responsable.

R.C. de propietario Cubre todos aquellos accidentes que les ocurran a terceros dentro de los predios del asegurado, de la casa de habitación de éste, o fuera de ellos, como en el caso de la caída de objetos, los accidentes que causen los animales de propiedad del asegurado o que estén bajo su cuidado (como perros aun fuera de los predios de su casa) y siempre que el perjuicio no se cause en desarrollo de un contrato. Se excluye la R. C. E, que sea objeto de otro seguro, por ejemplo manejo de automóviles, de maquinaria, de aviones, etc. La prima para este tipo de póliza es baja debido a que es considerado como un buen riesgo. Para que el asegurador pueda cotizar, es necesario conocer el número de personas a cargo, la clase de ubicación de la residencia y el número y clase de animales que el asegurado posee. Este amparo se puede hacer extensivo no sólo a su casa de habitación sino también a otras propiedades donde el asegurado es responsable por su tenencia o uso. En este último caso la tarifa depende del tamaño, la naturaleza y los fines para los cuales se destina la propiedad. Usualmente los amparos de R. C, personal, R. C. de padre y R. C, de propietario se otorgan simultáneamente y reciben el nombre de responsabilidad civil general.

R.C. de predios y operaciones Es la R. C. E. en que pueden incurrir el propietario de hotel, restaurante, almacén, fábrica o establecimiento por las operaciones normales del mismo.

1379 CAPITULO XVIII los seguros

Es el más importante de los amparos, ya que tiene aplicación en todos los campos.

Bajo este amparo se incluye la responsabilidad de los empleados y obreros que estén ejerciendo funciones propias de su cargo aunque se encuentren fuera de sus predios, siempre y cuando estén ejerciendo labores propias del asegurado. Este amparo se puede otorgar a contratistas o propietarios de obras civiles tales como edificios, puentes y carreteras, o a contratistas de montaje de maquinaria y a los comerciantes o industriales. Este seguro no cubre la R. C. E, que esté cubierta por otro seguro ni la que pueda ser causada por celadores, salvo que para este último caso exista un convenio especial. El amparo de predios y operaciones para riesgos comerciales tales como cines, teatros, almacenes, hoteles y restaurantes, es considerado como un buen riesgo en la mayoría de los casos, pero deberá ponerse especial atención durante la selección del riesgo, que existan equipos básicos de seguridad industrial (salidas de emergencia, adecuada iluminación, etc.). Para cines y teatros la prima se calcula con base en el número de asientos y en las ventas anuales de boletería, pero se recarga en el caso de teatros por la posibilidad de accidente de un artista cuando en cláusula aparte se hayan incluido por ser del tipo contractual. Para almacenes, la prima se calcula sobre la base del área que ocupen, el número de empleados y las ventas anuales, pero debe tenerse particular cuidado con las puertas de vaivén y de cristal, que son una fuente de accidentes; además, es necesario determinar si hay aglomeración de personas y cuál seria el modo de escapar en caso de accidente o de pánico.

1380 CAPITULO XVIII los seguros

En cuanto a hoteles y restaurantes deberá observarse la categoría del establecimiento y el estado en que se encuentran la escalera y los tapetes, pero este amparo no cubre la calidad de comidas ni de bebidas que se expendan por ser un amparo típico de la responsabilidad de productores.

En el caso de parques de atracción, deben tenerse en cuenta la cantidad, calidad, estado y velocidad de los equipos y si éstos son móviles o fijos o si son de aquellos que se arman y desarman constantemente para trasladarlos de una parte a otra, pues en esta última eventualidad sus puntas de unión se desgastan más fácilmente. Esta clase de riesgos puede considerarse del tipo catastrófico; por lo tanto, las primas son elevadas. En el caso de construcción de edificios es necesario conocer la ubicación, la altura y la distancia a las propiedades vecinas, si las calles colíndantes son de tráfico intenso, mediano o bajo y la profundidad de las excavaciones. También deberá observarse el riesgo de la caída de materiales desde la construcción a las propiedades vecinas. En el evento de construcciones de carreteras, acueductos y tendido de líneas eléctricas es preciso considerar los sitios por los cuales van a pasar dichas construcciones, si atravesarán puentes, otras carreteras; si la zona es rica en ganadería, qué precauciones van a tomar para evitar la pérdida de ganados cuando haya que tumbar cercas. Si se trata de fábricas donde existen calderas, es conveniente conocer la potencia de las mismas y la distancia de las calderas hasta donde se encuentran propiedades vecinas junto con el valor aproximado de éstas.

R.C. patronal Es la responsabilidad del patrono frente a sus empleados y obreros.

1381 CAPITULO XVIII los seguros

Incluye los accidentes de trabajo y la enfermedad profesional. Es decir, se amparan los daños en salud, vida o bienes de los trabajadores, pero no a terceros, por tanto es del tipo contractual. En este caso, el seguro opera en exceso de los limites que para tal efecto tiene establecido el seguro social u obligatorio y también en exceso de cualquier otro seguro que para tal fin se haya establecido.

En aquellos sitios y ciudades en donde no exista seguro social y no se haya tomado otro amparo con el mismo fin, el presente seguro puede considerarse como funcionando a primera pérdida. Los aseguradores consideran que como norma de selección de riesgos, el seguro en mención no debe otorgarse para actividades tales como explotación de minas, pilotos de fumigación, operarios de rayos X, y todas aquellas personas que laboren con productos tóxicos y explosivos. Los aseguradores para poder cotizar este seguro deben conocer los siguientes datos : número de empleados y obreros, nómina anual, clase de trabajos que desarrollen y ubicación geográfica. También es conveniente conocer si los obreros y empleados calificados trabajan de tiempo completo o son apenas inspectores que permanecen al servicio del patrono durante unas pocas horas al día o a la semana.

R.C. de productos Se refiere a los perjuicios que pueda causar el producto elaborado o suministrado para su venta o consumo. En algunas ocasiones este riesgo puede tomar la forma de catástrofe; por ejemplo, cuando se trata de alimentos contaminados, en unos puede producir lesiones corporales irreparables como en el caso de drogas mal elaboradas, y en otros los materiales fabricados defectuosamente pueden dañar equipos o máquinas a las cuales se les haya incorporado tales productos. Para poder cotizar esta clase de riesgos los aseguradores acostumbran a averiguar los siguientes datos:

1382 CAPITULO XVIII los seguros

• • • • • •

Reputación del solicitante. Si el solicitante es fabricante, intermediario, mayorista o detallista. Clase de productos y el fin para el cual se suministran. Volumen de producción. Condiciones de ventas. Alcance de cobertura.

• Instrucciones y advertencias en cuanto al uso y almacenamiento. El costo de la prima suele calcularse con base en el volumen del negocio bruto anual. En otras ocasiones, basado en el tonelaje o la capacidad de producción, pero la prima en estas circunstancias toma en cuenta la fluctuación que sufre el valor de la moneda. Para las compañías de seguros, el riesgo de productos es considerado como malo en la mayoría de los casos.

R.C. profesional Es la responsabilidad civil en que puede incurrir un profesional durante el ejercicio de su profesión, tal como el médico al cometer un error en una operación o el ingeniero al elaborar mal un plano. Un tipo de póliza de responsabilidad civil profesional que se ha vendido, pero con mucha cautela, es la póliza de errores y omisiones para corredores de seguros. Esta póliza indemniza todo pago que sea legalmente obligado a efectuar como consecuencia de cualquier negligencia, error u omisión involuntarios en que incurra en el cumplimiento de sus deberes un corredor de seguros. En cuanto a los principales anexos al amparo de predios y operaciones, tenemos: • • • •

Vehículos no propios; Responsabilidad civil cruzada; Asentamiento; Contratistas y subcontratistas independientes.

R.C. de vehículos no propios

1383 CAPITULO XVIII los seguros

Es la responsabilidad causada por vehículos que no son de propiedad del contratista, pero cuya actividad está bajo su responsabilidad.

Este anexo, es particularmente útil para aquellos contratistas que fletan camiones para el acarreo de materiales hasta el sitio de la construcción y, al no ser de su propiedad, no los podrá asegurar bajo una póliza de automóviles. En el caso de que el camión cause una responsabilidad, deberá responder en primer término al dueño de éste y en segundo término al contratista.

R.C. cruzada Los contratistas acostumbran a subcontratar parte de la obra que deben realizar con otros subcontratistas y uno de éstos puede causar daños a otro subcontratista durante la ejecución de los trabajos. Sin embargo, este anexo no ampara los daños que se puedan causar a terceros. Por ejemplo, el montaje de una caldera requiere una obra civil, un trabajo de ingeniería mecánica y un trabajo de ingeniería eléctrica. Durante el desarrollo del montaje, los ingenieros mecánicos en la ejecución de sus labores le pueden causar daños a los trabajos que adelantan los ingenieros eléctricos.

R.C. de asentamiento Por medio de este amparo se cubre la responsabilidad civil en que pueda incurrir el constructor de un edificio hacia las construcciones vecinas, por debilitamiento de cimientos o bases, vibración del suelo, asentamiento o variación del nivel de aguas subterráneas. Este amparo es frecuentemente solicitado y la selección del riesgo es bastante difícil. Los aseguradores, para poder cotizar este riesgo, requieren conocer los siguientes datos:

1384 CAPITULO XVIII los seguros

• Profundidad de las excavaciones.

• Altura del nivel freático (esto es, la profundidad a la cual se encuentra el agua subterránea). • La clase de terreno, es decir, la clase de capas que conforman el subsuelo tales como arcilla, arena, limo, etc. • Distancia horizontal desde las excavaciones hasta las construcciones vecinas. • Clase de construcciones vecinas y su altura. Es necesario levantar un acta del estado de las construcciones vecinas porque si ya existen agrietamientos en las paredes o techos, estos daños podrían ser reclamados aduciendo que se originaron a consecuencia de la construcción. Tomemos un ejemplo para explicar los puntos anteriores: Se va a construir un edificio de 20 pisos con profundidad de excavaciones de 18 metros y altura del nivel freático de 10 metros. A uno de los lados y a 5 metros se encuentra un edificio de 50 pisos y al otro lado existe un edificio de 4 pisos, a una distancia de 6 metros de las excavaciones. Debido a que las excavaciones se van a realizar a 18 metros de profundidad y el agua subterránea se encuentra a 10 metros, surge el peligro de que se salga el agua o haya necesidad de extraerla a fin de seguir las excavaciones, lo cual hace que las capas superiores desciendan. Si el terreno baja uniformemente, no hay problemas. El riesgo está en que baje en forma dispareja. Por ejemplo, por un costado del edificio de 4 pisos puede bajar 3 centímetros y por el otro un centímetro, lo cual puede causar agrietamientos y hasta el colapso total.

1385 CAPITULO XVIII los seguros

En cuanto al edificio de 50 pisos no habrá mucho peligro si la cimentación llega más abajo del nivel freático. De lo contrario, el riesgo se agrava. Se destaca que la perforación de terrenos por medio de martinetes produce vibración del suelo, lo cual agrieta paredes y techos en las construcciones vecinas.

R.C. para contratistas y subcontratistas independientes Anteriormente se explicó que la R. C. cruzada ampara los daños que un subcontratista le puede causar a otro, pero no cubre los daños que le puede ocasionar a un tercero. En este último caso el tercero podrá reclamar directamente al subcontratista, pero puede darse el caso de que éste sea incapaz de responder por los daños que origine, entonces, en segunda instancia recae la responsabilidad sobre el contratista principal y en tercera instancia sobre el propietario de la obra. Este anexo cubre exactamente tal riesgo y puede otorgarse conjuntamente con el amparo de predios y operaciones al dueño de la obra o al contratista principal. El anexo en mención puede extenderse a amparar otras propiedades del asegurado distintas a las que son objeto de la realización del contrato y se conoce con el nombre de O.P.A. (otras propiedades del asegurado), y los daños que se causen son considerados como daños a un tercero. Sea A el dueño de una fábrica que se va a ampliar. Sea B el lugar de operaciones del contratista principal. Sean C y D el lugar de operaciones de los subcontratistas dependientes de B. Sea T la propiedad de un tercero.

Gráfica 18.2

1386 CAPITULO XVIII los seguros

Durante la ejecución de los trabajos C puede causar daños a D o B, lo cual está amparado bajo el anexo de R. C, cruzada. Los daños que C pueda causar a T están cubiertos por el anexo de R. C, de contratistas y subcontratistas independientes. Los daños que C pueda causar a A quedarían cubiertos si al momento de expedir la póliza con el anexo de contratistas y subcontratistas se ha aclarado que A se considera como un tercero.

Primas Las primas de seguro no se cobran para un mismo riesgo en forma proporcional al aumento de valor asegurado, sino que siguen una trayectoria hiperbólica, aproximadamente como aparece en la gráfica 18.3.

Gráfica 18.3

1387 CAPITULO XVIII los seguros

La razón de lo anterior se debe a que por ser la R. C. E, un seguro a primera pérdida los primeros $ 100.000 son los que primero se verían afectados. Posteriormente, los segundos $ 100.000 y así sucesivamente, por tal razón, un seguro de 30 millones y otro de 31 millones vienen a tener una prima casi igual. Lo que no es cierto para un seguro de un millón y otro de 2 millones.

Renovaciones Los aseguradores al renovar una póliza de R.C.E tienen en cuenta la forma como se calculó la prima, pues si ésta se calculó con base en una suma fija, la prima debe ajustarse por lo menos cada 2 años pues el costo de un siniestro es cada vez mayor debido a la devaluación de la moneda y al aumento normal de precios. Para aclarar este concepto pongamos un ejemplo: supongamos que se vendió una póliza de R.C.E, a una fábrica por valor de $ 300.000.000 con prima anual de $ 500.000 si dentro de ese año una persona rueda por unas escaleras de la fábrica, el siniestro podría liquidarse así: Honorarios médicos............................ $ Derechos de clínicas........................... Rayos X, drogas y otros...................... Total.................................................... $

500.000 600.000 300.000 1.400.000

Si al año siguiente se presenta el mismo siniestro, con iguales características a las del año anterior, el siniestro bien podría liquidarse así: Honorarios médicos............................... $ 700.000 Derechos de clínica................................ 800.000 Rayos X, drogas y otros......................... 500.000 Total....................................................... $ 2.100.000 Lo anterior nos muestra hipotéticamente que el valor de la indemnización para el mismo siniestro aumenta año tras año, lo cual implica que debe ajustarse la prima anualmente. Otro sistema comúnmente empleado y que corrige las deficiencias del sistema anterior, es establecer una tasa sobre el volumen de ventas, ya que así las primas aumentan año tras año.

Siniestros

1388 CAPITULO XVIII los seguros

Normalmente la póliza establece que la compañía de seguros puede exigir un fallo judicial para entrar a indemnizar un siniestro.

Sin embargo, cuando a criterio de la compañía la responsabilidad de su asegurado es bien clara, ésta lo exime de la presentación de un fallo judicial y entra a tasar el valor de la reclamación en forma directa por las siguientes razones: • Al exigir un fallo judicial el valor del siniestro se aumenta debido a los honorarios de los abogados. • Se les presta una mejor atención a sus clientes evitándoles las molestias de un juicio. Pero cuando la responsabilidad de su asegurado no es bien clara, la compañía se reserva el derecho a exigir el fallo judicial condenatorio antes de entrar a indemnizar.

Limites asegurados La póliza se puede contratar en dos formas distintas: Primera forma Fijar límites diferentes para una persona, para varias personas y para daños materiales, por ejemplo: Por persona $ 20.000.000. Para varias personas $ 100.000.000. Para daños materiales $ 200.000.000. Cuando los riesgos son del tipo catastrófico, las compañías de seguros prefieren utilizar esta forma por cuanto limita la indemnización por persona. Segunda forma

1389 CAPITULO XVIII los seguros

Fijar una suma asegurada con límite único combinado (L.U.C.) para personas o cosas.

Esta forma es la más apetecida por los asegurados, pues si se contrata un L.U.C. de $ 150.000.000 la indemnización por una sola persona puede llegar a este valor. (El costo del seguro es más alto en esta segunda forma). Naturalmente en la misma póliza no podrán contratarse simultáneamente las dos formas. Para fijar el límite o limites asegurados, los aseguradores consideran la máxima pérdida probable, incrementada en un 50% como margen de seguridad. Es oportuno mencionar que en algunas ocasiones se fija en la póliza un límite global en la vigencia, esto implica que en la vigencia del seguro sólo se pagan siniestros hasta por el limite establecido en la póliza, sin que haya lugar a restablecer la suma asegurada. Si no figura límite global, cuando se realiza una indemnización es posible restablecer la suma asegurada mediante el cobro de una prima adicional (prima de restablecimiento), lo cual puede dar lugar a que la suma de las indemnizaciones que se paguen en un año, pero que hayan sido causadas por diferentes acontecimientos, pueden sobrepasar el o los límites asegurados. La prima de restablecimiento no se liquida en forma proporcional al valor total asegurado, debido a que el seguro funciona con base en primera pérdida.

Seguro de todo riesgo de construcción Apuntes

1390 CAPITULO XVIII los seguros

Este seguro está diseñado para cubrir toda clase de construcciones de obras civiles y proporcionar una amplia cobertura para proteger los daños que sufra la obra, incluyendo la maquinaria y los equipos de los contratistas; además, se puede incluir la responsabilidad civil extracontractual causada por los trabajos asegurados.

Mediante este seguro puede ampararse la construcción de edificios, carreteras, aeropuertos, puentes, túneles, obras de riego, etc. Básicamente se trata de la misma póliza de montaje, con los mismos amparos y exclusiones pero con distinta tarifa. La diferencia fundamental que existe entre el seguro de montaje y el de todo riesgo de construcción para contratistas estriba en la proporción del seguro que se destina a las máquinas y a las obras civiles. Debe tenerse en cuenta que todo montaje de maquinaria generalmente implica una cierta cantidad de obras civiles tales como bases, edificios, cubiertas, etc. Si el valor de las máquinas pasa del 50% del valor total del seguro, se puede utilizar el seguro de montaje, de lo contrario, se emplea el seguro de todo riesgo en construcción. Otra importante diferencia consiste en que en el seguro de todo riesgo en construcción puede otorgarse un amparo de mantenimiento cuya duración normalmente es de un año, el cual es similar a las 4 semanas del período de prueba en la póliza de montaje. Anteriormente los contratistas y propietarios de obras civiles de ingeniería protegían los eventos que pudieran presentarse durante la construcción de las obras mediante la contratación de un seguro de incendio o de rayo, complementado con algunos amparos adicionales tales como temblor, terremoto, etc. En razón no sólo del avance tecnológico de la ingeniería sino, principalmente, de que muchos riesgos y en especial los derivados de la construcción en sí no estaban contemplados en las coberturas arriba citadas, y que se ponían en juego las estabilidades económicas de las partes en caso de una pérdida de gran magnitud, fue necesario estructurar este seguro de todo riesgo de construcción.

1391 CAPITULO XVIII los seguros

Cuando una compañía de seguros expide un contrato de este tipo está indirectamente respaldando la capacidad técnica de los contratistas principales de la obra y de los subcontratistas, por lo cual verifica previamente que éstos estén familiarizados con proyectos similares.

Dadas las características tan especiales de este seguro, las compañías de seguros no actúan en forma apresurada a amparar los riesgos sin contar previamente con toda la información técnica que les permita apreciar el riesgo en la forma más exacta posible. Esta información podrá consistir, por ejemplo, en una descripción detallada sobre el proyecto a ejecutar, planos, tipos de equipos principales, especificaciones de materiales, programas de construcción, cronogramas de actividades, calificación de los contratistas y subcontratistas en proyectos similares, datos meteorológicos y sismológicos completos, estudios de suelos, y en general, toda información que les ayude a visualizar al máximo el riesgo propuesto. Lógicamente, la cantidad de información requerida depende de la magnitud y clase del proyecto por asegurar.

Bienes asegurables Cualquier proyecto de construcción y obra de ingeniería civil puede asegurarse bajo esta póliza. Como ejemplo citamos los siguientes:

1392 CAPITULO XVIII los seguros

• • • • • • • • • • • • • • • • •

Construcciones industriales de todo tipo. Carreteras. Puentes. Aeropuertos. Presas hidroeléctricas. Túneles. Sistemas de control de aguas. Canales de irrigación y desagüe. Puertos. Plantas industriales Vías férreas. Estaciones de bombeo. Construcción de viviendas. Edificios de todo tipo. Centros comerciales. Escuelas, colegios, universidades. Garajes.

• • • • • • • • • •

Hospitales. Talleres. Hangares. Hoteles y restaurantes. Gimnasios. Iglesias. Salas de exposición. Estadios. Piscinas. Otros más.

Alcance de la cobertura Independientemente de la presentación de las pólizas que operan en el mercado, el seguro de «Todo Riesgo de Construcción» cubre generalmente los siguientes riesgos: • Pérdidas o daños a las obras civiles en construcción. • Pérdidas o daños a la maquinaria o equipo de construcción. • Responsabilidad civil extracontractual derivada de daños a terceros en sus personas o en sus bienes, en razón de la ejecución de los trabajos involucrados en el proyecto. Veamos ahora en detalle las coberturas ofrecidas y sus alcances: Pérdidas o daños a las obras civiles en construcción. Estos pueden ampararse mediante la contratación de amparo básico que cubre las pérdidas o daños por cualquier causa, excepto los eventos expresamente excluidos en las condiciones de la póliza, que veremos más adelante.

1393 CAPITULO XVIII los seguros

Adicionalmente, pueden cubrirse pérdidas cuyo origen sea temblor, terremoto, ciclón e inundación y otros fenómenos de la naturaleza, cobertura de mantenimiento, remoción de escombros, huelga, motín, vandalismo y otros amparos específicos de acuerdo con el proyecto por ejecutar.

Pérdidas o daños a la maquinaria o equipo de construcción Pérdidas o daños a la maquinaria o equipo de construcción. Los daños que ocurren a las máquinas o equipos de construcción ocasionados por accidentes tales como caídas y volcamientos, son más frecuentes y graves de lo que parece. Estos eventos u otros similares pueden incorporarse a la póliza. Responsabilidad civil extracontractual derivada de daños a terceros en sus personas o en sus bienes. Las reclamaciones de responsabilidad civil extracontractual pueden ampararse mediante la contratación de esta cobertura, que generalmente se subdivide en pérdidas o daños personales y pérdidas o daños a bienes de terceros. Este amparo se extiende a los costos de juicio, si los hubiere.

Suma asegurada En el seguro de todo riesgo de construcción es indispensable que la suma asegurada sea igual al valor del proyecto de obras civiles una vez concluido, incluyendo todos los conceptos o costos tales como honorarios, mano de obra, materiales involucrados en el mismo, etc. Como medida de precaución por las constantes fluctuaciones de los precios y para evitar el infraseguro, es recomendable mantener actualizada la suma asegurada, lo que se logra mediante la suscripción de una cláusula de reajuste.

Vigencia Se conviene de acuerdo con las necesidades del solicitante y las características propias del proyecto.

Costo del seguro

1394 CAPITULO XVIII los seguros

Las tasas de este seguro se calculan teniendo en cuenta las características propias de cada proyecto.

Las informaciones que en forma preliminar se suministren a las compañías de seguros servirán de base para el cálculo de una tasa adecuada. Las tasas varían notoriamente de un proyecto a otro e incluso dentro de un mismo proyecto, dependiendo de cada riesgo en particular.

Deducibles Son porcentajes o sumas fijas a cargo del asegurado en caso de pérdidas o daños indemnizables bajo la póliza. Su función es en extremo importante. En primer lugar, induce al contratista principal y al subcontratista a tomar toda serie de precauciones durante la ejecución de los trabajos, y por otra parte, ayuda a los aseguradores a la colocación de los riesgos en el mercado nacional y en los mercados internacionales de reaseguro.

Exclusiones Las exclusiones a la póliza de «Todo Riesgo de Construcción» pueden clasificarse en tres grupos a saber: • Exclusiones particulares para este tipo de seguro. Es decir, costos de rectificación de defectos del material, diseño o mano de obra. Se aclara que esta exclusión no se aplicará a los costos de reparación ocasionados como consecuencia de los defectos anotados en obras o bienes bien construidos; • Daños por acontecimientos políticos, decisiones de gobierno, nacionalización, guerra, motín, huelga, etc.; • Exclusiones generales que figuran en todas las pólizas de seguros tales como:

1395 CAPITULO XVIII los seguros

• • • • •

Daños causados por energía nuclear, etc. Lucro cesante. Cesación parcial o total de trabajos. Multas contractuales por retrasos de ejecución. Dolo o culpa grave del asegurado, etc.

Seguro de montaje Características El seguro de montaje de maquinaria está especialmente diseñado para amparar los daños súbitos e imprevistos, es decir, los accidentes que les ocurra a las máquinas durante las operaciones de montaje y desmontaje. Por medio de este seguro puede ampararse el montaje de todo tipo de máquinas y aparatos tales como turbinas, generadores, calderas, compresores, motores, bombas, grúas, ascensores, tuberías, fábricas, etc., y se pueden incluir las máquinas y equipos utilizados en los trabajos de montaje. El seguro se inicia generalmente una vez que los bienes asegurados son descargados en el sitio de montaje y termina 4 semanas después de haber sido montados. Estas 4 semanas reciben el nombre de período de prueba, aunque para equipos usados no se otorga. La prima del amparo básico también incluye el almacenaje en el sitio de montaje posterior a la descarga hasta 3 meses; para períodos mayores, se puede otorgar el amparo adicional de prealmacenar. El amparo cubre los siguientes riesgos: • Errores durante el montaje

1396 CAPITULO XVIII los seguros

Si se han presentado fuertes daños a la maquinaria debido a un mal ajuste de los equipos montados. Generalmente este tipo de errores sólo es descubierto tiempo después de haber terminado el montaje, por tal motivo el seguro se extiende a amparar las pruebas.

• Impericia, descuido y actos malintencionados de obreros y empleados del asegurado o de extraños. Esta cláusula es más amplia que la de vandalismo y actos mal intencionados de terceros que se utiliza en el ramo de incendio, por cuanto que se extiende a amparar la impericia y el descuido. • La sustracción con violencia • Incendio, rayo y explosión; • Corto circuito, arco voltaico, así como la acción indirecta de la electricidad atmosférica; • Hundimiento de tierras y desprendimiento de tierras o de rocas; • Caída de aviones o partes de ellos; • Otros accidentes ocurridos en el montaje que no pudieren ser cubiertos con amparos adicionales y que no figuren como exclusión de la póliza. Esta es la parte más importante puesto que da una cobertura muy amplia, lo cual en otras palabras, significa que el amparo básico cubre todo menos las exclusiones y lo que pueda ampararse mediante coberturas adicionales. Las coberturas adicionales son: • Terremoto; • Ciclón, huracán, tempestad; • Errores de diseño siempre y cuando que el fabricante sea el mismo que realiza el montaje (de otra manera no se otorga por cuanto que en tal caso puede reclamarse ante el fabricante);

1397 CAPITULO XVIII los seguros

• Responsabilidad civil extracontractual por daños a bienes de terceros;

• Responsabilidad civil extracontractual por muerte o lesiones corporales a terceros; • Remoción de escombros. Por regla general será suficiente cubrir aproximadamente el 3% del valor del seguro en caso de montaje de fábricas completas y 10% del valor del seguro en caso de montaje de objetos individuales.

Equipos de montaje También es posible asegurar, bajo la misma póliza, las máquinas y equipos que utilice el contratista, en este caso deberán quedar perfectamente identificados en la póliza mediante el número de serie, marca y año de construcción. Las exclusiones normales de la póliza son: El dolo o culpa grave del asegurado, la guerra, revolución, sabotaje con explosivos, explosiones nucleares, el lucro cesante por tratarse de otro seguro, corrosión, derrumbe o incrustaciones por no ser un daño súbito e imprevisto, y los daños ocurridos durante el transporte, por tal motivo, es aconsejable realizar una inspección de los bienes asegurados antes de iniciar el montaje.

Cálculo de la suma asegurada El valor del seguro es igual al valor de la factura, más fletes, más impuestos, más la mano de obra y cualquier otro costo que influya en el montaje. El valor asegurado debe calcularse como se dijo anteriormente, dado que en caso de siniestro la compañía aseguradora debe reponer el bien dañado y dejarlo en el mismo estado en que estaba antes de ocurrir el mismo. La prima que se calcule no es anual sino para todo el período de montaje, en caso de demoras en éste, podrá ser prolongado el seguro mediante el cobro de una prima adicional.

1398 CAPITULO XVIII los seguros

En caso de montajes que demoren bastante tiempo, el asegurador acostumbra a reajustar el valor del seguro anualmente, debido a los aumentos en los costos y de esta manera evitar el coaseguro.

En los seguros de trabajos técnicos se fija un deducible para exonerar al asegurador de pequeñas pérdidas o interesar al asegurado para que tome medidas preventivas. La prima normal puede ser rebajada considerablemente si se aumenta el deducible; normalmente esta posibilidad es propuesta por la aseguradora al cliente al presentar una cotización con diferentes alternativas. El seguro de montaje presenta una característica básica: su amplitud de cobertura. Esta amplitud en sus amparos plantea toda una problemática, ya que hace difícil recoger en forma clara y precisa la variedad de técnicas aseguradoras que se han venido perfeccionando en todas y cada una de las modalidades de este seguro. El seguro de montaje nació como ramo técnico independiente hacia 1925 y se ha clasificado dentro de los seguros de ingeniería desde su iniciación. Por esta razón, debe ser tratado como un tipo especial de negocio, es decir, en la misma forma que los otros seguros de ingeniería. El seguro de montaje ha adquirido gran importancia económica en razón de la creciente industrialización universal, lo que lo constituye hoy prácticamente en imprescindible. Los riesgos y azares que encierra la ejecución de construcciones importantes, como refinerías, presas, puentes, instalación de maquinaria (independientemente del tipo de industria a que pertenezca: química, textil, maderera, etc.), aparatos y estructuras metálicas, hace que el empresario, en su calidad bien de montador puro, bien de propietario o de suministrador, pueda sólo soportarlos con ayuda de un seguro de montaje. Este es el motivo por el cual muchas entidades de crédito condicionan sus préstamos a la suscripción de este tipo de seguro.

1399 CAPITULO XVIII los seguros

La intención fundamental del seguro de montaje es la de cubrir tanto los daños que ocurran durante el período de montaje como los que ocurran a causa de influencia externa o de equivocaciones cometidas por los instaladores.

Por lo tanto, este seguro constituye un seguro temporal de accidentes (daños materiales) para la maquinaria, aparatos o demás objetos del montaje.

Quiénes pueden asegurarse Son materia de este seguro todas aquellas personas jurídicas o naturales que en alguna forma se encuentran expuestas a un riesgo proveniente del montaje de algo; como tales podemos citar las siguientes: • La firma encargada de ejecutar el montaje (contratista). • El comprador de los bienes objeto del montaje. • El acreedor que financia un montaje. • El fabricante de las máquinas siempre y cuando sea el mismo el ejecutor del montaje.

Bienes asegurables Es objeto de este seguro el montaje de todo tipo de industrias y máquinas dentro de las cuales podemos mencionar las siguientes: • Industrias químicas y petroquímicas. • Industrias de papel. • Industrias textiles. • Industrias madereras. • Industrias del hierro y del acero. • Industrias de explotación minera.

1400

• Industrias de plásticos.

CAPITULO XVIII los seguros

• Industrias de productos alimenticios.

• Centrales de fuerza de vapor, diesel e hidroeléctricos. • Estructuras de acero, turbinas, rectificadores, transformadores, generadores, calderas, compresores, instalaciones de distribución y mando, bombas, motores de combustión y electromotores, ascensores, líneas de transmisión, tuberías, oleoductos, grúas, tanques, etc. Las obras civiles pueden ampararse bajo este mismo seguro, siempre y cuando su valor sea inferior al costo de los equipos por montar.

Información requerida Para amparar el seguro de montaje un riesgo que todavía no tiene existencia física en el momento de contratar el seguro y con el fin de analizar, seleccionar y proteger (si fuese el caso) un determinado proyecto de montaje, los aseguradores acostumbran a obtener el máximo de información posible, sujeto a la magnitud y características particulares de cada riesgo. Dentro de esta información pueden señalarse como las más importante las siguientes: • Nombre o nombres del contratista y del propietario. • Breve descripción de la experiencia del contratista en trabajos similares. • La misma información anterior respecto de los subcontratistas, en especial cuando buena parte del proyecto va a ser subcontratado. • Descripción de la naturaleza de los trabajos por subcontratar. • Valor total estimado del montaje y discriminación del mismo.

1401 CAPITULO XVIII los seguros

• Períodos del montaje, pruebas y mantenimiento, relacionados independientemente. • Descripción del tipo de montaje por ejecutarse, acompañada de planos y especificaciones correspondientes.

• Nombre, dirección y experiencia de los ingenieros consultores, como también de la firma que tendrá a su cargo la interventoría del proyecto. • Programa de obra (PERT, C.P.M., diagrama de barras) donde se muestre claramente el período estimado para cada actividad. • Descripción detallada de los sistemas y métodos de construcción que se emplearán. Además, las medidas de seguridad que se adoptarán en especial para la realización de actividades calificadas como azarosas. • Plano del sitio de montaje que muestre la localización de talleres, campamentos, áreas de almacenamiento de materiales y equipos, etc. • Descripción del sitio de montaje y sus vecindades. • Características topográficas, meteorológicas, geológicas e hidrológicas del área. • Registro sismográfico de la zona. • Grado de incidencia que puedan tener la presentación de tormentas, ciclones, huracanes, inundaciones, avalanchas, deslizamientos o cualquier otro tipo de catástrofe natural. • Proximidad del mar, ríos, lagos, estanques, canales, etc., indicando niveles de aguas máximos y mínimos. • Completa relación y descripción de los bienes objeto del montaje (valores, pesos, capacidades, voltajes, velocidades, potencias, etc.). • Relación del equipo y maquinaria de montaje por utilizar indicando las características y capacidad del más grande.

1402 CAPITULO XVIII los seguros

• Nombre o nombres de los fabricantes de los principales equipos o máquinas objeto del montaje.

• Tipo de garantía dada por los fabricantes a los diferentes equipos y materiales. • Naturaleza del tipo de pruebas que se efectuarán y período de cobertura requerida. • Diagrama completo de flujo de operación explicando claramente las diferentes etapas del proceso, temperaturas, presiones, etc.

Fijación de la suma asegurada En la suma asegurada inciden los siguientes elementos: • El valor de los bienes asegurados según factura. • El costo de los fletes. • El impuesto o derecho aduanero. • El costo de montaje. • Otros gravámenes fiscales impuestos por el país de producción o destinación según como sea el caso. Por norma general se determinan diferentes sumas aseguradas para las obras civiles relacionadas con el montaje, para el equipo del montaje (valor de reposición) y para los bienes de propiedad del asegurado o bajo su custodia. En cuanto hace referencia al amparo de responsabilidad civil, los limites de indemnización se determinan también en forma independiente. Se aplica un tratamiento especial a los riesgos llamados «de catástrofe» (terremoto, inundación, etc.) en virtud de la concentración que conllevan. Para esto se fijan indemnizaciones individuales como prevención de pérdidas demasiado grandes, difíciles de soportar por el asegurador.

1403 CAPITULO XVIII los seguros

Es conveniente mantener como valor asegurado el que sea equivalente al valor de reposición, aun cuando éste exceda del precio de compra.

En caso contrario, los daños se indemnizan por la compañía aseguradora en forma proporcional.

Vigencia del seguro En general la cobertura se inicia una vez que los bienes o parte de ellos son descargados en buenas condiciones en el sitio de montaje, pero no antes de la fecha convenida, y finaliza con la presentación de cualquiera de los siguientes hechos: • Al terminar la fecha estipulada. • Al finalizar el periodo de prueba. • Al producirse la anulación del contrato por voluntad del asegurador o del asegurado al tenor de lo dispuesto por la ley. • Al entrar en funcionamiento. • Al destruirse totalmente el bien objeto del seguro. Mediante acuerdo especial es posible extender el amparo hasta concluir el período de mantenimiento, siempre y cuando se hayan cubierto las pruebas.

Alcance de la cobertura El seguro de montaje se puede practicar mediante 2 tipos de pólizas aparentemente diferentes. La primera de ellas llamada «Todo Riesgo» que ampara la propiedad asegurada contra todo riesgo de pérdida o daño físico que se produzca durante el término de la cobertura a excepción de los que específicamente se excluyen; y la segunda, conocida como de «Riesgos y peligros nombrados», cuyas coberturas y exclusiones la convierten prácticamente igual a la primera, en virtud de una de sus cláusulas que ampara otros accidentes durante el montaje y relativos a él, que no pudieren ser cubiertos bajo los amparos adicionales.

1404 CAPITULO XVIII los seguros

Estos son: • Daños causados directamente por terremoto y temblor. • Daños causados directamente por ciclón, huracán e inundación. • Riesgo del fabricante. • Responsabilidad civil. • Remoción de escombros. • Huelga, motín, y • Daños a las propiedades del asegurado.

Exclusiones El seguro de montaje, configurado como cobertura de todos los riesgos, encierra comparativamente pocas exclusiones. Las más usuales son: Pérdidas producidas por, o resultantes de: • Insurrección, rebelión, revolución, guerra civil, usurpación del poder, etc., es decir, los riesgos comúnmente conocidos como «políticos», que guardan relación con los estados y procesos de excepción interestatales e internos. • Reacciones a radiaciones nucleares. • Lucro cesante. • Dolo o negligencia grave del asegurado o sus representantes.

1405 CAPITULO XVIII los seguros

• Alteración, destrucción o pérdidas de planos, sellos, escrituras, recibos, cheques, títulos, dinero en efectivo y cualquier otra clase de valores o documentos.

• Sanciones impuestas al asegurado como consecuencia del no cumplimiento o cumplimiento tardío del contrato, o en razón del incumplimiento de las especificaciones técnicas y demás estipulaciones contractuales. Deducible Para la fijación del deducible debe tenerse en cuenta fundamentalmente la suma asegurada y la clase o tipo de montaje a ejecutarse. Cabe señalar que para deducibles mayores el valor de la prima se hace menor, lográndose con esto obtener de la compañía aseguradora diferentes alternativas. Tarifación La naturaleza de este seguro hace difícil determinar tasas de prima fija para todos los proyectos y riesgos posibles. La prima debe ser calculada sobre una base individual, es decir, en concordancia con las características de cada caso particular. La prima se calcula con base en la suma asegurada, para la duración del seguro, estipulada en cada caso. Es necesario tomar en consideración el mayor riesgo que nace de la actividad del montaje y de los defectos de planeación, desarrollo, construcción, material y ejecución, y que surte sus efectos especialmente en la fase de prueba. Existen tres factores principales que inciden en todo esto y son: • El seguro se contrata por una duración determinada, por lo que la unidad de tarifa normal de un año no puede ser aplicada debidamente. • El tiempo no es determinante en razón de que las sumas aseguradas aumentan rápidamente durante el período de cobertura.

1406 CAPITULO XVIII los seguros

• La complicada naturaleza de este seguro, que ampara trabajos antes de que la industria entre a operar, en los que aparte de los riesgos puramente técnicos, existe una serie de azares suplementarios tales como incendio, explosión, terremoto, inundación, etc.

Lo anterior da como resultado que para fijar la prima se tome en cuenta simultáneamente los factores de: duración limitada, incremento progresivo de la suma asegurada y los riesgos suplementarios arriba indicados. Como conclusión, en esta clase de seguro sólo se cuenta con guías fundamentales para su tarifación; pero el valor de la prima final puede obtenerse únicamente de un cálculo efectuado sobre una base individual, esto es, con los factores de recargo aplicables en cada caso. Para el asegurador es muy importante calcular siempre la prima adecuada en vista de que, en caso de siniestro, la compañía aseguradora debe reponer el valor del bien dañado o dejarlo en el mismo estado en que se encontraba inmediatamente antes de ocurrir el siniestro. En caso de proyectos que demoren bastante tiempo, es necesario reajustar el valor del seguro periódicamente debido al incremento de costos, y de esta forma evitar un posible infraseguro. Pruebas de funcionamiento Toda construcción relacionada con máquinas o mecanismos se concluye normalmente con una prueba de funcionamiento. Durante el transcurso de la misma, cuando la máquina por vez primera no sólo trabaja en condiciones normales de operación sino incluso es forzada hasta el limite máximo de diseño, se presentan con frecuencia desperfectos que, como tales, han permanecido ocultos con anterioridad (roscas no ajustadas adecuadamente, partes o elementos deficientemente instalados, etc.). Las reclamaciones de este tipo que como consecuencia surjan se encuentran amparadas, salvo estipulación en contrario.

1407 CAPITULO XVIII los seguros

El período de prueba puede prorrogarse a solicitud del asegurado, cosa que se hace con frecuencia mediante el pago de una prima adicional. En caso de producirse dicho evento y en virtud de que la fecha de vencimiento varía, la duración material del seguro también se prorroga.

Período de mantenimiento Por medio de este amparo, comúnmente otorgado mediante anexo, se cubren las pérdidas o daños causados a la construcción o montaje que se presenten durante el período de mantenimiento estipulado, siempre y cuando sean provenientes de una causa anterior a la iniciación de dicho período de mantenimiento o resultantes de los trabajos de revisión o reparación, llevados a cabo por el asegurado en cumplimiento de las obligaciones que le corresponden. Indemnización La principal condición para que un siniestro sea indemnizable es la de que los daños sufridos por el bien o bienes afectados se hayan producido en el sitio de montaje. En el caso de daños que puedan ser reparados, el asegurador cubrirá, de acuerdo con las facturas presentadas, todos los gastos que se ocasionen para que el objeto dañado recobre su estado inmediatamente previo al siniestro. Este pago incluye fletes, derechos de aduana, desmonte y montaje de los equipos afectados. Si el bien asegurado resulta completamente destruido, la indemnización se efectuará con base en su valor de reposición si es nuevo, o en su valor real, si es usado. Se considera que un objeto se encuentra completamente destruido cuando los gastos de reparación alcancen o sobrepasen su valor actual; en todo caso, se deducirá del monto de la indemnización el valor del deducible convenido por pérdida. Se destaca que los gastos adicionales por horas extras, los trabajos realizados en días feriados y los fletes por despachos expresos, sólo se indemnizan cuando han sido asegurados mediante pago de una prima adicional.

1408 CAPITULO XVIII los seguros

Contra daños de maquinaria ¿ Qué garantiza ? Con este tipo de seguro se garantiza al propietario el dinero requerido para efectuar las reparaciones al presentarse un accidente en sus máquinas. Mediante el pago de una suma anual fija y adecuada al riesgo se evita el esfuerzo financiero de hacer erogaciones cuantiosas en caso de siniestro, las cuales entorpecen la marcha del negocio o pueden llevarle a la ruina. Esta póliza es también ideal para respaldar la seguridad de pago en aquellos casos en que se presta capital con garantía sobre maquinaria. Evidentemente, al fallar los equipos es posible que el acreedor pierda, al menos parcialmente, sus derechos a reembolsar su dinero, y por esta razón las entidades dedicadas a la financiación deben tener un gran interés en esta clase de protección. No es requisito asegurar todas las máquinas de una empresa, pudiendo el propietario seleccionar aquellas unidades que por su valor o características le representen un mayor riesgo económico. Según su capacidad financiera decidirá cuáles pérdidas puede asumir directamente e invertirá en seguro para las máquinas más complejas y costosas.

Alcance de la cobertura Las máquinas están expuestas a sufrir daños repentinos e inesperados a causa de un sinnúmero de factores, entre los cuales pueden citarse:

1409 CAPITULO XVIII los seguros

• Defecto de construcción, fabricación o montaje, defecto de fundición y fallas de materiales. Este tipo de defectos a menudo son descubiertos cuando ha pasado un tiempo de uso y ya está vencida la garantía del fabricante.

• Rotura debida a fuerza centrífuga; • Impericia, descuido y sabotaje individual del personal del asegurado o de extraños; • Cuerpos extraños que se introduzcan en los bienes asegurados; • Tempestad; • La acción directa de la energía eléctrica, como resultado de cortocircuito, arco voltaico y otros efectos similares, así como la acción indirecta de la electricidad atmosférica. Lo anterior está cubierto por la póliza de rotura de maquinaria, siempre y cuando no se produzca llama, pues en tal caso se convierte en incendio inherente. • Defectos de mano de obra y montaje incorrecto; • Sobrecalentamiento y sobrepresión y explosión física; • Otros accidentes ocurridos a los bienes asegurados que no sean exclusiones de la póliza. Los daños ocasionados por estos fenómenos y por cualquier otro factor (salvo las exclusiones que se citan más adelante), son indemnizadas bajo el seguro contra daños de maquinaria.

Exclusiones Incendio, derrumbes, rayo, explosión, guerra, motín, terremoto, inundación, dolo o culpa grave del asegurado, el lucro cesante y el desgaste, oxidación y corrosión. El seguro se otorga generalmente por un año y se inicia y termina en las fechas indicadas en la póliza.

1410 CAPITULO XVIII los seguros

El valor asegurado de cada máquina debe ser el valor de reposición.

La póliza excluye algunos riesgos por ser objeto de otra clase de seguro, tales como: Incendio, rayo, explosión química, fenómenos de la naturaleza, colisión de vehículos, actos bélicos y motines, daños cubiertos por la garantía del fabricante. Igualmente se excluye el desgaste habitual y las corrosiones (pero se pagan los daños ocasionados a otras piezas de las máquinas) así como la negligencia del asegurado (sobrecarga voluntaria, incumplimiento de normas sobre revisiones, etc.), ya que estos eventos no pueden catalogarse como «accidentes».

Suma asegurada Al ocurrir un daño amparado y reparable se indemniza al asegurado el costo de la reparación, materiales y obra de mano, sin aplicar rebajas por la inclusión de repuestos nuevos. Por dicha razón deben asegurarse las máquinas en su valor de reposición, es decir, lo que cuesta un bien nuevo de iguales características y capacidad, incluyendo impuestos, fletes y gastos de montaje. Es muy importante mantener actualizado dicho valor de reposición al ocurrir variaciones en el tipo de cambio o en los niveles de precios, con el fin de obtener una indemnización plena al ocurrir un siniestro.

Tasas de prima Dependen fundamentalmente de la clase de industria y del tipo de máquina, fluctuando entre el 1 y 30% según el peligro de ° daños que ofrece el equipo, siendo la tarifa fruto de estadísticas recogidas durante muchos años por entidades comprometidas con este tipo de seguro a nivel mundial. Como simple guía podemos citar algunas tasas según la clase de empresas, aclarando que para ciertas máquinas su tasa puede estar fuera de rango.

1411 CAPITULO XVIII los seguros

I. Para empresas que representan un riesgo muy bajo, tales como:

• • • •

Fábrica de textiles en general. Tejedurías. Hilanderías. Fábricas de tabaco 1,5% a 2,5%

°

°

II. Para empresas que representan un riesgo bajo, tales como: • • • • • • •

Fábrica de celulosa y papel. Industria elaboradora de papel y cartón. Industria de imprenta con máquinas rotativas. Cervecerías. Industria elaboradora de zumo de fruta. Embotelladoras. Panaderías y fábricas de pastas alimenticias: 2,5% a 4,5%

°

°

III. Para empresas que representan un riesgo mediano, tales como: • • • • • • • •

Industria química y petroquímica. Molinos de trigo. Industria elaboradora de objetos metálicos. Industria de elaboración de madera, excluyendo aserraderos. Industria de imprenta sin máquinas rotativas. Industria electrónica. Industria de elaboración del cuero. Industria de fabricación y elaboración de materias plásticas 4,5% a 8%

°

°

IV. Para empresas que representan un riesgo alto, tales como: • • • •

1412 CAPITULO XVIII los seguros

Fábricas de acero y plantas laminadoras. Fábricas de forraje. Fábricas de cemento. Instalaciones de desagüe 8% a 15%

°

°

V. Para empresas que representan un riesgo muy alto, tales como: • Industria de explotación minera (máquinas en la superficie). • Parques de chatarra.

• • • • •

Canteras. Aserraderos. Fábricas de ladrillos. Industria de construcción, Equipos de carga 15% a 30% .

°

°

La gravedad e importancia del riesgo la puede determinar el lector a través de los porcentajes que se han previsto para cada uno de ellos.

Deducible Este porcentaje, que corre a cargo del asegurado en caso de pérdida, es en general y depende del valor y clase de las máquinas. Es posible pactar deducibles elevados con los consiguientes descuentos de prima (hasta 70% de descuento). La fijación del deducible la hará el propietario según su capacidad para absorber pérdidas pequeñas y medianas.

Descuentos en la prima La prima del seguro puede ser reducida si se tienen en cuenta varios factores, los más importantes son: • A toda máquina que tenga menos de dos años de uso se puede conceder un descuento del 15%; • Al aumentar el deducible de cada máquina se puede rebajar la tasa correspondiente hasta un 50%; • Cuando se asegura toda la fábrica y el volumen es considerable, se puede conceder un descuento por volumen; • Los motores de algunas plantas o fábricas que sean del tipo completamente cerrado podrán tener un descuento del 10%;

1413 CAPITULO XVIII los seguros

• Si el seguro se pacta a 3 años con pago de prima anual, podrá concederse un descuento del 5%;

• Para las industrias que trabajan por temporadas podrá concederse un descuento por el tiempo que no trabajen. Para poder tarifar una máquina por parte del asegurador, es necesario conocer los siguientes datos: • • • •

Descripción de la máquina. Marca y año de construcción. Capacidad y uso a que se destina. Valor de reposición.

Ejemplo: I. Un transformador trifásico en aceite de 200 KVA marca Siemens, año 1995, trabaja dentro de la planta de fuerza por un valor de $300,000.000. II. Un motor General Electric, trifásico de 40 H.P,1.700 r,p.m., año 1996, del tipo completamente cerrado por valor de $ 68.000.000, acoplado a un generador. III. Una caldera tipo locomotivo con combustión de aceite, capacidad 45.000 libras vapor/hora, temperatura de vapor 500°C, valor de $500.000.000 se utiliza para mover una turbina. Bajo este seguro no podrán ampararse equipos o parte de éstos que tengan una duración muy limitada, tales como: correas de transmisión, cadenas, matrices, rodillos para estampar, revestimientos refractarios y partes de vidrio. Es posible otorgar en algunos casos los siguientes amparos adicionales: • Daños por fuerza centrífuga. Este amparo se subdivide en O.P.A. (otras propiedades del asegurado) D.P.T. (daños a propiedad de terceros) y D.P. (daños a personas).

1414 CAPITULO XVIII los seguros

• Explosión de calderas. Este amparo se subdivide en O.P.A., D.P.T, y D.P.

• Inundación por rotura de tuberías de presión. • Remoción de escombros. • Lucro cesante por rotura de maquinaria. • Envió por expresos. Los amparos anteriores sólo se otorgan en casos especiales. Como norma general, no se deben asegurar equipos de más de 15 años de edad; sin embargo, existen muchas salvedades como en el caso de las calderas que son asegurables hasta por 30 años de antigüedad, dependiendo del tipo y condiciones de trabajo. Para aclarar un poco el amparo O.P.A. presentamos el siguiente ejemplo (ver gráfica 18.4).

Gráfica 18.4

1415 CAPITULO XVIII los seguros

Supongamos una fábrica asegurada bajo las siguientes condiciones:

1. Caldera asegurada por rotura de maquinaria con amparos adicionales O.P.A., D.P.T y D.P. 2. Caldera no asegurada por rotura de maquinaria sólo la utilizan cuando se le está dando mantenimiento a la caldera número 1. 3. Motor asegurado por rotura de maquinaria. 4. Tambor de combustible para el motor. 5. Máquina de producción no asegurada por rotura de maquinaria. Caso I. Si estalla la caldera 2, no se paga nada porque esa caldera no tenía seguro. Caso II. Si estalla la caldera 1 y se daña la totalidad de la fábrica, la indemnización se efectúa en la siguiente forma: por O.P. A. La caldera 1 por estar asegurada bajo rotura de maquinaria. La caldera 2 no se indemniza porque, pudiendo asegurarse por rotura de maquinaria, no se aseguró. El motor 3 y el tambor 4 se indemnizan por estar asegurados por rotura. La máquina de producción 5 no se paga, pues pudiendo asegurarse por rotura de maquinaria, no se aseguró. Se indemnizan las paredes de ladrillo, la estructura del techo, las oficinas, inclusive escritorios y tapetes, porque todas estas cosas no son asegurables por rotura de maquinaria. Bajo D. P. T. Se indemniza la totalidad de los daños de la fábrica vecina por ser propiedad de terceros.

1416 CAPITULO XVIII los seguros

Bajo D.P. Se amparan las lesiones y muerte a personas ya sean terceras personas o de personal propio del asegurado.

Caso III. Si a consecuencia de un incendio estalla cualquiera de las calderas, no hay amparo porque la causa de la explosión fue un incendio y no un daño indemnizable bajo la póliza de rotura de maquinaria.

Bienes asegurables El propietario puede decidir entre un seguro global para sus instalaciones o cubrir sólo aquellas máquinas valiosas que le ocasionarían un desembolso notable en caso de falla. En ambos casos es necesario relacionar las máquinas objeto de seguro con su respectivo valor de reposición. Partiendo de la base de que el riesgo físico subjetivo sea bajo (adecuada organización y mantenimiento, condiciones ambientales normales) se precisan los siguientes datos para una correcta tarifación y control de los bienes por asegurar, por parte del asegurador: • Clase de industria. • Tipo de máquina, marca y número de serie. • Año de fabricación. • Capacidad, presión, temperatura, velocidad, voltaje y potencia. • Valor de reposición. • Informe de inspección interna en el caso de ciertos equipos (calderas, turbinas y turbocompresores). Con los datos anteriores puede el asegurador efectuar una correcta cotización y ofrecer al propietario la alternativa más adecuada.

1417 CAPITULO XVIII los seguros

Seguro de lucro cesante por daños de maquinaria Objetivo Representa esta póliza el complemento ideal al seguro contra daños de maquinaria, ya que si bien es cierto que este último se encarga de pagar las reparaciones en caso de accidentes, sobrevienen también pérdidas financieras por la reducción en el volumen de producción y por el aumento en los gastos de explotación del negocio. El suceso que origina una indemnización por lucro cesante es un daño amparado bajo la póliza de daños materiales, cuyo alcance de cobertura se indicó anteriormente. Por tal razón, y a fin de evitar problemas en caso de siniestro, el asegurador debería ser el mismo para ambas pólizas.

Definición de términos Las pérdidas financieras originadas por una interrupción o rebaja en la capacidad de producción de una empresa, son imposibles de evaluar con exactitud. Es necesario, por consiguiente, fijar ciertas bases de indemnización que busquen resarcir lo más justamente posible al propietario, por ello se definen en la póliza los elementos esenciales que se considerarán para el ajuste de las pérdidas. Los principales conceptos son: • Año de ejercicio:

1418 CAPITULO XVIII los seguros

Corresponde al año fiscal del propietario. • Ingresos del negocio:

Sumas cobradas por el propietario en el giro normal de su negocio. • Gastos específicos de trabajo: Aquellos considerados como variables (por ejemplo: compras, fletes, empaques, etc.). No se aseguran en la medida en que se consideren función directa de la producción. • Utilidad bruta: Representa el objeto del seguro y comprende la utilidad neta del propietario más los gastos permanentes. Se avalúa según la fórmula:

Utilidad bruta =

(Ingresos del negocio + Inventario final) (Gastos específicos + Inventario Inicial)

• Período de indemnización: Es un lapso convenido entre las partes, el cual fija el límite de tiempo para la evaluación de las pérdidas. Al vencerse dicho período, el asegurador no indemniza las pérdidas financieras posteriores del propietario, debidas al daño bajo ajuste. • Porcentaje de utilidad bruta: Es la relación entre la utilidad bruta y los ingresos del negocio.

Indemnización Al ocurrir un daño que pueda dar origen a indemnización, el asegurador efectúa el estudio de muchos factores, especialmente de tipo contable, y sobre las proyecciones de la empresa, a fin de averiguar con la mayor exactitud posible el valor de los términos definidos anteriormente.

1419 CAPITULO XVIII los seguros

La cifra para indemnizar la pérdida en el volumen de producción se obtiene multiplicando el porcentaje de utilidad bruta por la

reducción en los ingresos del negocio durante el período de indemnización. Es posible que en caso de accidente se realicen gastos extraordinarios con el fin de aminorar las pérdidas: compra de energía o materiales, alquiler de maquinaria, turnos adicionales, etc. El sobrecosto proveniente por tales conceptos lo paga el asegurador en la medida en que eviten rebajas en la utilidad bruta. Para lograr una indemnización satisfactoria es necesario que la suma asegurada corresponda a la utilidad bruta del negocio, cifra que debe contemplar un porcentaje de incremento razonable a fin de incluir el crecimiento normal de la empresa.

Objetos asegurables En la contratación del seguro requiere definirse claramente qué máquinas se incluyen y dar sus características para identificarlas en caso de daño. Para la correcta tarifación el asegurador debe disponer de los siguientes elementos: • Datos contables del negocio que permitan calcular la utilidad bruta. • Diagramas de flujo del proceso de producción y de la incidencia de las máquinas por asegurar dentro del mismo. • Datos de placa de la maquinaria (clase, marca, modelo, capacidad, etc.).

Tasas de prima Como ya ha sido mencionado, la tasa básica de una máquina depende del tipo de industria donde se encuentra instalada y del trabajo realizado por ésta.

1420 CAPITULO XVIII los seguros

Dos factores estadísticos intervienen en la tasa básica: la frecuencia de daños (probabilidad) y la duración de los mismos (severidad).

Sobre la tasa básica se aplican ciertos factores de descuento o recargo según los siguientes conceptos: • Factor de pérdida de producción: porcentaje en el cual se reduce la producción al fallar la máquina asegurada, • Factor de reserva: se calcula partiendo de la capacidad instalada y del consumo. Contempla la posibilidad de transferir producción de una máquina a otra en caso de fallas. • Edad de la máquina: según la clase de industria y máquina, a partir de cierta edad se aplica un recargo. • Posibilidades de reparación en el país. • Turnos diarios de trabajo. • Repuestos importantes en poder del asegurado. • Deducible temporal diferente al normal (siete días). • Período de indemnización elegido. • Distribución del riesgo según la cantidad de máquinas. • Volumen de la prima.

Seguro de instalaciones y equipos electrónicos ¿De que se trata?

1421 CAPITULO XVIII los seguros

Por instalaciones y equipos electrónicos se entienden aparatos e instalaciones cuya demanda de energía eléctrica, en general, es reducida. Entre estas instalaciones y equipos se cuentan ya desde los principios de la técnica electrónica, los equipos de teleco-

municaciones, como por ejemplo el teléfono y el teleimpresor. A comienzos de los años veinte se desarrolló en Alemania un seguro especial para las instalaciones y equipos de esa índole, modalidad de seguro que puede considerarse como el origen del seguro de instalaciones y equipos electrónicos que se viene ofreciendo hoy día. A mediados de los años cincuenta, la técnica electrónica experimentó un auge notable en todos los sectores, particularmente en el ámbito de la electrotécnica industrial, electromedicina y en el de la técnica de telecomunicaciones, auge que fue desencadenado por los avances de la tecnología en torno a circuitos integrados de semiconductores y que implica, a su vez, variados aspectos técnicos y económicos. Dentro del campo de la electrónica industrial es posible destacar las instalaciones de procesamiento electrónico de datos, puesto que de estos equipos de tubos electrónicos, sencillos al principio, nacieron las «instalaciones grandes de la tercera generación», con circuitos integrados de semiconductores de capa delgada que también, desde el punto de vista técnico del seguro, suponen riesgos nuevos y totalmente desconocidos hasta entonces. Con el objeto de tener en cuenta las nuevas circunstancias de los riesgos (concentración de valores elevados en espacio reducido, susceptibilidad a influencias del medio ambiente como polvo, temperatura, humedad, etc.), se han concebido nuevas condiciones de seguro que se especifican más detalladamente en las páginas siguientes.

Qué puede ser objeto del seguro • Dentro del seguro de bienes de instalaciones y equipos electrónicos pueden ampararse toda clase de instalaciones, aparatos y equipos electrónicos. Entre éstos se cuentan:

1422 CAPITULO XVIII los seguros

- Instalaciones de procesamiento electrónico de datos (IPED) que se utilizan en el sector de investigaciones y ciencias, en centros de cálculo comerciales, en la administración e industria (incluso calculadores para control y mando de instalaciones de fabricación).

- Instalaciones y equipos de medicina eléctrica y nuclear. Comprenden equipos de rayos X para fines diagnósticos y terapéuticos, equipos de radiación como betatrón y gammatrón, instalaciones grandes de esterilización, pulmones de acero, etc.; en otras palabras, este concepto abarca todos los equipos e instalaciones de medicina electrónica y nuclear en hospitales, consultorios de médicos y dentistas, así como en laboratorios médicos; - Instalaciones de telecomunicaciones. Tales como: teleimpresores, centrales y equipos telefónicos, instalaciones de radiotransmisión direccional y de radar, equipos de las estaciones terrestres para navegación aérea y satélites de telecomunicaciones, instalaciones grandes de antenas, equipos de fototelegrafía, teleimpresor facsímil, etc.; - Demás instalaciones. Entre éstas se cuentan las instalaciones televisoras para fines comerciales, instalaciones para estudio de televisión y películas sonoras, equipos de análisis, microscopios electrónicos, clisadoras, instalaciones de relojes, instalaciones de radio, intercomunicación simplex y dúplex, instalaciones de semáforos, máquinas de oficina tales como impresoras de direcciones, máquinas contabilizadoras, etc. • Dentro del seguro de material portador de datos pueden ampararse todos los portadores externos de datos pertenecientes a instalaciones de procesamiento electrónico de datos, tales como discos magnéticos, cintas magnéticas, tarjetas magnéticas, tarjetas de cuenta magnéticas, hojas de codificación de datos, etc. Dicha cobertura otorga amparo contra averías o destrucción del material portador de datos, cubriendo los costos que sea necesario desembolsar para restituir las informaciones almacenadas en ese material.

1423 CAPITULO XVIII los seguros

• Dentro del seguro de gastos adiciónales pueden ampararse los gastos adicionales que surjan en caso de fallar la instalación de procesamiento electrónico de datos del asegurado por tener que recurrir a una instalación ajena. Quedan excluidos del seguro de gastos adicionales los calculadores de procesos cuando éstos se utilicen para el mando de máquinas operadoras y demás máquinas.

Por regla general, el seguro de portadores de datos y el de gastos adicionales suele otorgarse únicamente en combinación con el seguro de bienes de instalaciones de procesamiento electrónico de datos (IPED).

Quién puede ser amparado bajo el seguro Como asegurados pueden actuar los propietarios o arrendatarios de instalaciones y equipos electrónicos. Acorde con lo estipulado en las condiciones del seguro de instalaciones y equipos electrónicos, queda amparado: El propietario • En su calidad de empresario, contra daños materiales, siempre que el fabricante no sea responsable por tales daños en virtud de los compromisos de garantía por él contraídos. • En su calidad de arrendador de las instalaciones aseguradas contra daños materiales. Por los cuales no es posible recurrir al arrendatario por estar éste eximido de toda responsabilidad. • En su calidad de empresa encargada del mantenimiento contra daños materiales causados por personal encargado del mantenimiento que se encuentre ejecutando trabajos en la instalación asegurada. El arrendatario Contra daños físicos por los que tendrá que responder legalmente o conforme al contrato de arrendamiento. En instalaciones telefónicas e instalaciones de procesamiento electrónico de datos puede tratarse incluso de instalaciones alquiladas. En tales casos, el seguro puede concertarse, en principio, de tres formas, a saber:

1424 CAPITULO XVIII los seguros

• El arrendatario asegura la instalación arrendada, independientemente del contrato de arrendamiento.

• Un contrato combinado de arrendamiento y seguro dentro del marco de una colaboración entre arrendador y asegurador. • Un contrato general entre arrendador y asegurador para los bienes alquilados.

Amparo otorgado bajo el seguro de instalaciones y equipos electrónicos Alcance de cobertura principal Por su naturaleza, el seguro de instalaciones y equipos electrónicos es un llamado «seguro de accidentes» a base de todo riesgo, que otorga amparo contra daños que sobrevengan de forma súbita e imprevista. Deberá tratarse, sin embargo, de un daño físico que haya afectado al bien asegurado en su esencia y que requiera reparación o reposición. En general, el seguro de instalaciones y equipos electrónicos garantiza la indemnización de daños que ocurran por las siguientes causas: • Incendio, impacto de rayo, explosión, caída de aeronaves, humo, hollín, gases corrosivos y extinción de incendios. • Acción del agua y la humedad. Los equipos eléctricos y particularmente electrónicos son muy susceptibles a estos factores; los posibles daños van desde gotas de agua condensada hasta catástrofes por inundación. • Cortocircuito y otras causas eléctricas. Las instalaciones eléctricas y electrónicas pueden sufrir notables daños por cortocircuito, sobretensión, aislamiento deficiente, ondas progresivas por inducción de rayo, magnetismo, inducción, etc.

1425 CAPITULO XVIII los seguros

• Errores de construcción y de cálculo, fallas de fabricación y de montaje, defectos de fundición y material, fallas de taller, mano de obra deficiente.

Todos estos defectos se hacen patentes sólo durante el funcionamiento y usualmente expirada la garantía del fabricante, de modo que ya no hay ninguna posibilidad de tomar recurso. Incluso, aplicando los óptimos métodos de ensayo y prueba, no siempre es posible descartar de antemano tales defectos; • Errores de manejo, impericia, negligencia. La mayoría de todos los daños ocurridos se debe a una de estas tres (3) causas precedentes; • Robo, actos malintencionados de terceros y operatorios. A pesar de haber adoptado todas las medidas preventivas no es factible descartar cabalmente toda clase de daños malintencionados, que a su vez pueden tener por consecuencia perjuicios notables; • Granizo, heladas, tempestad. Frecuentemente se relegan estos peligros a segundo plano, pero no obstante sobrevienen daños espectaculares, especialmente en instalaciones al descubierto; • Hundimiento del terreno, desplazamientos de tierra, caída de rocas, aludes y otros riesgos no expresamente excluidos en la póliza. Lo anterior corrobora el carácter de «todo riesgo» inherente a la cobertura del seguro de instalaciones y equipos electrónicos. Riesgos no asegurables Las causas que originan daños no indemnizables se han especificado en la póliza. En principio, se trata de las siguientes:

1426 CAPITULO XVIII los seguros

• Desgaste como consecuencia del uso normal, así como corrosión e influencias nocivas del funcionamiento. Normalmente, esta exclusión atañe sólo a las partes directamente afectadas, quedando asegurados, en cambio, los daños consecuenciales en otras piezas de la instalación o equipo;

• Las pérdidas o daños directa o indirectamente causados por o como consecuencia de guerra, invasión, actos de enemigos extranjeros, hostilidades (con declaración de guerra o sin ella), guerra civil, rebelión, revolución, insurrección, motín, huelga, paros, conmoción civil, actos militares o usurpación del poder, actividades malintencionadas de personas a favor de cualquier organización política o en conexión con ella, confiscación, requisición o destrucción o daños a los bienes asegurados por orden del gobierno de jure o de facto o de cualquier autoridad civil, reacciones nucleares, radiación nuclear o contaminación radiactiva; • Las pérdidas o daños derivados de actos intencionales o gravemente culposos del asegurado si éste fuere persona natural o del supervisor encargado de los bienes amparados, ya fuere el asegurado persona natural o jurídica; • Fallas o defectos ya existentes en el momento de iniciarse el seguro, conocidos por el asegurado; • Las pérdidas o daños por los cuales el fabricante o proveedor de los bienes asegurados sea responsable legal o contractualmente, así como aquellos que sean consecuencia de defectos en el montaje, reparación, cortocircuito, sobrevoltaje, falta de aislamiento, arco voltaico, fenómenos electromagnéticos, errores de construcción, siempre que no se haya convenido especialmente otra cosa; • Defectos estéticos, por ejemplo rasguños en superficies pulidas o pintadas; • Lucro cesante; • Daños atribuibles a fallas en el aprovisionamiento de gas, agua o energía eléctrica (en casos aislados pueden acordarse ciertas excepciones).

1427 CAPITULO XVIII los seguros

Coberturas adicionales Además de lo amparado bajo el alcance de la cobertura principal y mediante anexos, es posible cubrir otros riesgos así como

determinados gastos adicionales que pueden surgir como consecuencia de: • Terremoto, erupción volcánica, tifón, huracán y ciclón; • Huelga y motín; • Climatización. En las instalaciones y equipos electrónicos que requieren climatización, se resarcirán los daños que se hayan originado por un siniestro indemnizable en la instalación de climatización. La instalación de climatización debe incluirse dentro del seguro de instalaciones y equipos electrónicos, de manera que regirá para ella la misma definición de siniestros que para una instalación eléctrica propiamente dicha; • Hurto; • Costos adicionales. Los costos adicionales por fletes aéreos, flete expreso, horas extras y trabajo en domingos y días festivos, pueden incluirse dentro de la cobertura mediante el pago de una sobreprima.

Suma asegurada La suma asegurada deberá corresponder, en todo caso, al valor de la reposición de las instalaciones y equipos electrónicos asegurados (valor nuevo más derechos arancelarios más gastos de transporte y de montaje). Se habla de valor nuevo, ya que en todo daño parcial se reemplazan partes dañadas (usadas) por partes nuevas, sin tener en cuenta demérito.

1428 CAPITULO XVIII los seguros

En caso de que se modifiquen los valores de los equipos, el asegurado deberá notificarlo a los aseguradores, para que las sumas aseguradas puedan adaptarse a la nueva situación, evitando así un infraseguro.

Forma de indemnización En el seguro de bienes de instalaciones y equipos electrónicos, se indemniza un daño sufrido, o bien resarciendo los costos de reparación del daño, o reparando directamente el bien dañado reponiendo la instalación destruida. No se resarcirán los costos por concepto de trabajos de reacondicionamiento de las instalaciones o equipos asegurados, ni tampoco los costos para modificaciones y mejoras en la instalación o equipo asegurado que se efectúen con motivo de una reparación. Se indemnizarán los costos por concepto de reparaciones provisionales siempre y cuando hagan parte de la reparación definitiva.

Coberturas adicionales especiales para instalaciones electrónicas de procesamiento de datos Cobertura de portadores externos de datos Al contrario de los portadores internos de datos, los portadores externos de datos van aumentando a medida que crece la duración de las operaciones de las instalaciones de procesamiento electrónico de los mismos. A causa de ello surge la necesidad de asegurar, aparte de los portadores de datos, también las informaciones contenidas en los mismos.

1429 CAPITULO XVIII los seguros

Dentro del marco del seguro de material portador de datos pueden ampararse, aparte del valor del material portador de datos, también los costos relacionados con la reproducción y restitución de las informaciones almacenadas. Sin embargo, es condición previa para el pago de una indemnización que se haya presentado un daño indemnizable en los portadores de datos del asegurado, conforme a las condiciones del seguro de bienes, aunque tal daño haya ocurrido dentro de la instalación de procesamiento electrónico de datos o fuera de ella.

Quedan excluidos de esta cobertura los daños en portadores de datos causados por errores en la programación, perforación, entrada o codificación, así como cancelación accidental o pérdida. Tampoco están aseguradas pérdidas de información atribuibles a la acción de campos magnéticos. La suma asegurada deberá corresponder al valor material de los portadores de datos amparados, así como a la cuantía probable de los costos de restitución de datos. Cabe prestar atención especial a las medidas encaminadas por el asegurado en material de prevención de daños y aminoración de sus consecuencias, a saber: • Confección de duplicados de todo el material portador de datos, por lo menos de aquel que contenga informaciones importantes (portadores de datos de programación, portadores de datos básicos). • Tanto los originales como los duplicados deberán guardarse en cajas fuertes incombustibles ubicadas en lugares totalmente separados, para evitar que sean destruidos al mismo tiempo por un solo daño. La indemnización pagadera para portadores de datos destruidos se determina por el asegurador de la misma forma como en el seguro de bienes, o sea, a base de comprobantes de costos, no pudiendo rebasar el límite máximo acordado. De acuerdo con las condiciones de la cobertura otorgada no es posible que exista un infraseguro. Para poder contratar un seguro de portadores de datos es condición previa que ya exista o que se suscriba al mismo tiempo un seguro de bienes de instalaciones y equipos electrónicos, a no ser que se trate de instalaciones arrendadas.

1430 CAPITULO XVIII los seguros

Las tasas para este seguro varían entre el 4.4% y el 16.5% según la marca y el modelo del equipo de procesamiento electrónico de datos.

La compañía sólo indemniza aquellos gastos que el asegurado compruebe haber realizado dentro de un periodo de doce meses contados a partir de la fecha del siniestro para reponer los portadores externos de datos hasta dejarlos en una condición equivalente a la que existía antes del siniestro. Si no fuere necesario reproducir información o si no se hiciere tal reproducción dentro de los 12 meses posteriores al siniestro, la compañía de seguros sólo indemnizará los gastos de reemplazo de los portadores externos de datos por material nuevo. • Seguros de gastos adicionales para instalaciones de procesamiento electrónico de datos. Las empresas que recurren a las facilidades del procesamiento electrónico de datos suelen integrarlo ampliamente dentro de sus operaciones normales, de forma que eventuales perturbaciones en el funcionamiento de este tipo de instalaciones que se extiendan más allá de una breve interrupción, pueden acarrear notables pérdidas y perjuicios acentuados en su gestión. Con el objeto de poder continuar sus operaciones, el propietario se verá enfrentado a una serie de gastos adicionales en forma de alquileres, costos de transporte para portadores de datos y salarios de personal, bajo ciertas circunstancias, así como horas extras de trabajo, trabajo nocturno o en días festivos y similares, en otras palabras, se verá comprometido con los llamados gastos adicionales que son objeto de esta cobertura, complementaria para instalaciones de procesamiento electrónico de datos. Al contrario de los costos de restitución para portadores de datos, los gastos adicionales a erogar por el período en que no se disponga de un equipo electrónico de procesamiento de datos pueden determinarse con gran exactitud, máxime cuando, en general, suele concertarse un convenio mutuo con el empresario del equipo electrónico de procesamiento de datos suplente.

1431 CAPITULO XVIII los seguros

La totalidad de los gastos adicionales anuales constituyen la suma asegurada sobre la cual se aplica la tasa correspondiente, la que depende de la magnitud de la instalación, el deducible temporal y del período de indemnización convenido.

Si al ocurrir un daño se pusiera de manifiesto que hay un infraseguro, la indemnización diaria se reducirá conforme a lo estipulado en el seguro de bienes. Para poder contratar un seguro de gastos adicionales es condición previa que exista o se suscriba al mismo tiempo un seguro para las instalaciones de procesamiento electrónico de datos, excepción hecha de equipos arrendados. Si las interrupciones en las operaciones duran mucho tiempo, entonces pueden causar el fracaso de una empresa. Por este motivo la única finalidad del seguro de gastos adicionales reside en proteger al propietario contra siniestros grandes de esa índole. Por consiguiente, al elegir períodos de indemnización relativamente cortos, debiera ponderarse con sumo cuidado, de lo contrario se desvirtúa el objetivo de seguro al amparar sólo daños pequeños y medianos, pasando por alto los siniestros de grandes proporciones que eventualmente pueden arruinar una empresa. Este tipo de amparo tiene semejanza con el de gastos adicionales en incendio, por cuanto se fija un periodo de indemnización que puede variar entre 1 mes y 12 meses y, además, se conviene un deducible en días. La tasa para este tipo de amparo varía entre 1,85% y 60%, dependiendo del periodo de indemnización, del deducible a aplicar y del valor del equipo asegurado. En ocasiones es posible aplicar un deducible fijo en pesos, en lugar de días, usando la siguiente fórmula: Deducible en pesos = (deducible en días) X (8 horas) X (gastos por hora, por utilizar una instalación ajena). En la fórmula anterior se ha supuesto que únicamente se trabaja 8 horas diarias, pero es más conveniente dejar establecido el deducible en días y no como una suma fija.

1432 CAPITULO XVIII los seguros

El presente amparo es adicional, pero la suma asegurada no guarda relación directa sino indirecta con el valor físico del equipo que desea asegurarse, pues la suma asegurada es igual a la suma que el asegurado tuviera que pagar como retribución por el uso durante doce meses de un sistema electrónico de procesamiento de datos ajeno y con capacidad similar. La suma asegurada se basará en las cantidades convenidas por día y por mes. Al ocurrir un siniestro en el sistema electrónico de datos, la compañía de seguros responde por todo aquel tiempo en que sea necesario usar sistema electrónico de datos, pero como máximo durante el período de tiempo convenido, siempre y cuando que los gastos adicionales erogados durante el periodo de interrupción sean mayores que la parte proporcional de la suma asegurada anual aplicable a dicho período. La compañía de seguros sólo responde de aquella parte de la suma asegurada anual convenida que corresponda a la proporción entre el periodo de interrupción y el periodo de indemnización convenido.

Prevención de daños El principio probado en la práctica «prevenir es mejor que curar» tiene aplicación también para el seguro de equipo electrónico, sin restricción alguna. Tanto el fabricante del bien asegurado como también el asegurado y los aseguradores se ven comprometidos con la misma tarea de prevención de daños. Sólo un número muy reducido de siniestros se origina en las mismas instalaciones y equipos asegurados. En la mayoría de los casos, los peligros principales influyen desde fuera. Entre éstos se cuentan el peligro de incendio y el manejo inadecuado, así como los daños malintencionados. Las medidas preventivas básicas son las siguientes:

1433 CAPITULO XVIII los seguros

• Ubicación del bien asegurado dentro de los locales adecuados, acorde con las normas en materia de protección contra incendios;

• Ubicación y operación de los equipos observando instrucciones impartidas por los fabricantes; • Adiestramiento adecuado del personal para prevenir daños a consecuencia de errores de manejo; • Prohibir, en lo posible, el acceso a los bienes asegurados a personas ajenas a ellos.

Aplicación de los seguros (Bajo la Ley 80 de 1993 Colombiana) Comentarios Con el propósito de desarrollar un ejemplo de aplicación de los seguros requeridos en proyectos de ingeniería, se identificaron dos etapas básicas de un proyecto cualquiera que son la etapa del diseño y la de construcción y montaje del proyecto. Para cada una de estas etapas se definieron las entidades que en ellas participan y se identificaron los riesgos que afrontan en el desarrollo del trabajo y la correspondiente necesidad de pólizas de seguros para cubrirlos. Adicionalmente se adelantó un análisis del impacto del valor de los seguros en el presupuesto total del mismo.

1434 CAPITULO XVIII los seguros

En el caso colombiano la Ley 80 de 1993 estipula que las garantías consistirán en pólizas expedidas por compañías de seguros legalmente autorizadas para funcionar en el país o en garantías bancarias y seguidamente divide las garantías en dos clases:

Garantía única Lleva este nombre porque cubre todos los riesgos en que el contratista pueda incurrir durante la ejecución del contrato y aun con posterioridad a este. La normatividad anterior exigía al contratista el suministro de una póliza para cada riesgo a medida que se iba desarrollando el contrato. El beneficio de la garantía única estriba en que la entidad contratante queda cubierta con una sola póliza que ampara todos los riesgos contractuales desde el propio comienzo del contrato eliminando así el vacío que existía anteriormente en el que el contratante quedaba por lapsos determinados sin ningún amparo. Se menciona en la ley que la garantía única no expirará por falta de pago de la prima ni se podrá revocar unilateralmente. Igualmente se especifica que el contratista responderá o mejor actualizará la garantía cuando el valor de la misma se afecte por ocurrencia de un siniestro. Además, si durante la vigencia del contrato el valor de este se incrementa o se prorroga su vigencia, la garantía deberá incrementarse o prolongarse. Garantía de seriedad Vale la pena destacar que dentro de la garantía única, no se contempla la seriedad de la oferta porque esta tiene lugar durante la etapa precontractual. El siniestro Puede presentarse en los amparos antes citados así: En la seriedad de la propuesta

1435 CAPITULO XVIII los seguros

Tiene lugar cuando el contratista no suscriba el contrato en el lapso señalado en cuyo caso la entidad contratante tiene la opción de exigir el valor de la garantía.

En la garantía única La ley establece: “la declaratoria de caducidad será constitutiva del siniestro de incumplimiento”. De presentarse esta situación, el contratante podrá continuar con la ejecución del contrato con el garante a quien igualmente se le podrá aplicar la caducidad si se presenta incumplimiento. Usuarios del proyecto Se define como usuarios del proyecto todas aquellas personas o entidades relacionadas directa o indirectamente con el mismo. Con base en esta definición se determinaron para el proyecto los usuarios que interactúan a lo largo de su vida y en sus diferentes etapas, los cuales son: • • • •

Propietario o cliente. Contratista. Subcontratista. Usuarios finales.

La determinación de los usuarios del proyecto es un aspecto importante, ya que serán ellos los que actúen como tomadores y beneficiarios de las pólizas de seguros.

Garantía de seriedad de la oferta Si el proyecto se adjudica por licitación pública, a los proponentes se les exige la presentación de la garantía de seriedad de la oferta para responder por el cumplimiento de las obligaciones establecidas en la propuesta y por la validez de la misma. Esta garantía cubre a la entidad contratante, en este caso el cliente o propietario del proyecto, contra el incumplimiento por parte del proponente en lo que respecta a las obligaciones establecidas y especialmente la de celebrar el contrato objeto de la licitación en los términos que dieron base a la adjudicación.

1436 CAPITULO XVIII los seguros

Acostumbra a tomarse como valor para asegurar, el 10% del valor de la propuesta, con una vigencia de 90 días.

Estos criterios que en cierta forma son arbitrarios pueden aplicarse para todas las etapas de un proyecto en las cuales sea necesario realizar licitación. Lo que busca esta garantía es que la compañía de seguros cubra y en caso dado pague el valor de los perjuicios que sufra el contratante, propietario o cliente por la no suscripción del contrato por parte del contratista que haya resultado favorecido en la licitación. Afianzado La garantía de seriedad deberá ser expedida a nombre del proponente, ya sea este una persona natural o jurídica. Fiador Compañía de seguros legalmente establecida en Colombia o una entidad bancaria. Beneficiario El cliente o propietario del proyecto. Valor afianzado 10% del valor total de la propuesta. Costo de la fianza Aproximadamente el cinco por mil del valor afianzado. Vigencia Un plazo que cubra el tiempo requerido para el cumplimiento de todos los requisitos legales conducentes a la elaboración y perfeccionamiento del contrato.

1437 CAPITULO XVIII los seguros

Indemnización 100% del valor afianzado.

Seguros a utilizar Para el pago de la indemnización es requisito indispensable demostrar el incumplimiento de las obligaciones establecidas en la oferta. En el evento de presentación conjunta de ofertas la garantía se expedirá a nombre de todos los integrantes del consorcio o unión temporal. Los seguros recomendados, en términos generales, se presentan en el cuadro 18.1. La primera columna corresponde a la etapa del proyecto durante la cual se adquirirá la póliza; la segunda presenta el usuario del proyecto que tomará el seguro y la tercera las pólizas que se tomarán. En los siguientes numerales se describe, en forma general, cada uno de los seguros utilizados en los proyectos.

Cuadro 18.1

1438 CAPITULO XVIII los seguros

Póliza de garantía única Este seguro, en su amparo de seriedad de los ofrecimientos, se les solicita a todos los proponentes que presenten oferta para realizar algún trabajo perteneciente a cualquiera de las etapas del proyecto. En el presente caso se ha supuesto que se le solicitará a quienes presenten ofertas para las etapas de diseño, construcción y montaje. Los amparos de manejo de anticipo, cumplimiento del contrato, pago de salarios y prestaciones sociales e indemnizaciones, responsabilidad civil de estabilidad de la obra, de calidad del bien o servicios y correcto funcionamiento de los equipos se les solicitarán a los contratistas a los cuales se les adjudique algún trabajo mediante el proceso licitatorio. A continuación describimos los amparos anteriormente mencionados que forman parte de la garantía única: De buen manejo y amortización del anticipo Con este amparo se cubre al propietario del proyecto contra el uso indebido que el contratista pueda darle al anticipo recibido para adelantar el proyecto. Los anticipos que se pactan con los contratistas son del orden del 10% a 30% de los respectivos contratos correspondientes a diseños, construcción y montaje de equipos. En los tres casos el valor para asegurar es del 100% del monto del anticipo. El costo de la fianza es más o menos del 0.7% del valor afianzado y su vigencia por el término de duración del contrato y cuatro meses más. La indemnización es proporcional al monto demostrado de incumplimiento del programa y amortización del anticipo y hasta el 100% del valor afianzado.

1439 CAPITULO XVIII los seguros

De cumplimiento del contrato Cubre al contratante contra los perjuicios ocasionados por el incumplimiento, imputable al contratista, de las obligaciones pactadas en el contrato e incluye las multas y el valor de la cláusula penal pecuniaria a que haya lugar. Los valores que deben asegurarse en estos amparos normalmente corresponden al 10% del valor del contrato. El costo de la fianza es del orden de 0.7% del valor afianzado anual y su vigencia por el término de duración del contrato y cuatro meses más. Salarios y prestaciones sociales e indemnizaciones Se exigirá al contratista en los contratos de prestación de servicios y construcción de obras, en las que este utilice terceras personas para el cumplimiento de sus obligaciones. Garantiza el pago de salarios, prestaciones sociales e indemnizaciones del personal que el contratista emplee en la ejecución del contrato. Cubre al contratista contra el incumplimiento de las obligaciones laborales a que está obligado, ya que el contratante en caso de alguna reclamación por parte del personal es solidario con el pago de las obligaciones laborales. El valor a asegurar se tomó en este ejemplo como el 5% del valor de cada contrato. La vigencia corresponde al término de duración del contrato más tres años, contados a partir de la fecha de la firma del acta de liquidación final del mismo.

1440 CAPITULO XVIII los seguros

En el cuadro 18.2 se presentan los detalles de este amparo para cada etapa del proyecto.

Cuadro 18.2

El costo de la fianza es aproximadamente del 1% del valor afianzado anual. La vigencia por el término de duración del contrato y tres años más. La indemnización es del 100% del valor de los salarios, prestaciones sociales e indemnizaciones laborales que se adeuden hasta el 100% del valor afianzado. Seguro de responsabilidad civil Por los perjuicios que por culpa, negligencia u omisión del contratista se ocasionen con motivo del desarrollo del contrato a terceros en su persona o bienes y al cliente en su persona, bienes y servicios sin eliminar las acciones que pueda iniciar el cliente contra el contratista por los daños que no se hallen cubiertos por este amparo o los que instauren terceros contra el cliente.

1441 CAPITULO XVIII los seguros

El valor afianzado es más o menos del 5% del valor del contrato. Así mismo la vigencia de este seguro es por el término de duración del contrato.

Estabilidad de la obra El amparo de estabilidad de la obra tiene aplicación en el contrato de ejecución de obras de construcción tales como carreteras, edificaciones y puentes. El riesgo consiste en garantizar el arreglo o reconstrucción de este tipo de obras por deterioro o daños que las afecten con posteridad a la entrega de las mismas por parte del contratista. Esta garantía no debe ser inferior a cinco (5) años. Esta garantía sirve para prever la eventualidad de que se presenten deficiencias u omisiones en la ejecución de los trabajos, o defectos en los materiales suministrados, así como vicios o alteraciones en la armonía, seguridad, firmeza, calidad y estabilidad de las obras que dificulten su eficiente utilización después del acta de recibo de los mismos. En el caso de los contratos de concesión que son atípicos, debido principalmente a su duración que generalmente pasa de diez (10) años, lo que significa que el contratista necesita entregar una garantía con una alta vigencia, fue necesario un decreto que estableció que dicha garantía podría tener una vigencia inferior a la del contrato, pero siempre y cuando el contratista se obligue a prorrogarla. Todo lo anterior se originó en la imposibilidad que tienen las compañías aseguradoras de otorgar seguro a garantías de tan alta vigencia. El valor afianzado puede ser del 10% del valor de la obra civil del contrato, y el costo de la fianza del 0.7% del valor afianzado anual. La vigencia se pacta por el término de duración del contrato y cinco años más. Calidad y correcto funcionamiento de los bienes y servicios Cubre al contratante contra el incumplimiento de las especificaciones fijadas en el contrato del bien o servicio contratado.

1442 CAPITULO XVIII los seguros

Para el amparo del bien o servicio y correcto funcionamiento de los equipos presente en los contratos de compañías de bienes

muebles o de servicios, el valor se determinará de acuerdo con el valor del contrato y para la vigencia debe remitirse al ordenamiento legal respectivo que fije el término de la garantía mínima presunta. Esta garantía mínima cubre el buen funcionamiento de los bienes suministrados, y con el fin de garantizar el correcto funcionamiento de la obra asegura el suministro de repuestos o accesorios. En cuanto al valor afianzado se emplea el 10% del valor de los bienes y servicios contratados correspondientes al suministro e instalación de los equipos. El costo de la fianza es del orden de 0.7% del valor afianzado anual y la vigencia puede pactarse por el término de duración del contrato y dos años más, contados a partir de la entrega de los bienes al cliente.

Otras garantías Garantía del listado de repuestos En esta clase de póliza, el contratista en su oferta debe anexar el listado de repuestos que requieran los equipos contratados para su normal funcionamiento, después del vencimiento de la garantía de calidad y correcto funcionamiento de los bienes y servicios. El valor afianzado es del orden del 15% del valor del contrato y el costo de la fianza del 0.7% del valor afianzado. La vigencia es de dos años contados a partir del vencimiento de la garantía de calidad de los bienes y servicios.

De suministro de repuestos

1443 CAPITULO XVIII los seguros

El contratista deberá garantizar el suministro de la totalidad de los repuestos y elementos que requieran los equipos contratados, para su correcta operación y mantenimiento.

Normalmente el valor afianzado es el 15% del valor del contrato y el costo de la fianza 0.7% del valor afianzado. En cuanto a la vigencia esta puede ser por el término de duración del contrato y cinco años más.

De todo riesgo para montaje Como ya se mencionó, cubre los daños causados directamente a los equipos descritos en el contrato del seguro, como consecuencia de siniestros presentados por errores durante el montaje, impericia, descuido y actos malintencionados de obreros y empleados del asegurado o extraños, caída de partes del objeto que se monta, hurto calificado, incendio, rayo, explosión, hundimiento de tierra y otros que aparecen relacionados en el contrato. Cubre los riesgos derivados del montaje e instalación de los equipos. El valor asegurado es igual al valor total de los equipos que deben montarse y los equipos utilizados para el montaje. Por su parte el valor de la prima es el 0.3% del valor asegurado. La vigencia debe cubrir el término de la duración de los trabajos de montaje.

De maquinaria del contratista Cubre el equipo móvil y maquinaria en despoblado, incluyendo los equipos auxiliares ya sea que estén conectados o no a un equipo o maquinaria objeto del seguro, únicamente dentro del sitio o la región geográfica señalada en la carátula de la póliza, ya sea que estén trabajando o no, que hayan sido desmontados para fines de reparación, limpieza, revisión, reacondicionamiento o durante su desmontaje o montaje.

1444 CAPITULO XVIII los seguros

La póliza de cobertura básica comprende el cubrimiento de los casos directos ocasionados por cualquier causa externa tal como incendio o rayo, colisión, volcamiento, hundimiento del terreno, deslizamiento de tierras, descarrilamiento, accidentes que ocu-

rran pese a un manejo correcto o a consecuencia de descuido, impericia o negligencia del conductor y otras que estén relacionadas en la póliza. En el ejemplo que nos ocupa el contratista toma la póliza por un periodo de un año. Para el proyecto se considera que los equipos serán usados por el termino de seis meses, por lo cual en este ejemplo sólo se le imputa el 50% del valor de la póliza anual. En esta póliza se tomó como valor asegurable el 100% del valor del equipo. El valor asegurado es equivalente al valor de reposición de los vehículos y el valor de la prima es del orden del 0.4% del valor asegurado. Por su parte la vigencia es igual al término de la duración de los trabajos de montaje y construcción.

Bodega a bodega Cubre el transporte de los equipos importados desde la bodega del fabricante hasta las instalaciones del contratista El valor asegurado puede ser el valor de reposición totalmente nuevo de los equipos importados. Además el valor de la prima es 0.8% del valor asegurado y la vigencia cubre el tiempo de transporte de los equipos hasta el país del proyecto. La indemnización viene a ser el valor de reposición de los equipos hasta el 100% del valor asegurado. Para el pago de la indemnización requiere demostrarse los daños causados durante el transporte de los equipos.

1445 CAPITULO XVIII los seguros

Colectivo de vida Cubre la vida e incapacidad parcial o permanente de los empleados del contratista.

Beneficiario: escogido por el asegurado. Valor del seguro por persona: $5.000.000 o más de acuerdo a la ley. Valor de la prima: el 3% del valor asegurado. Vigencia: durante el tiempo del montaje.

De todo riesgo para construcción Además de lo tratado al comienzo de este capítulo, se destaca que el cliente o propietario es el usuario que participa activamente en este seguro a lo largo de todas sus etapas de desarrollo y que adicionalmente ha invertido su capital en el proyecto y no desea que este corra riesgos de ninguna naturaleza, por lo que en este punto puede recomendarse la utilización del seguro de todo riesgo para construcción que ampara las obras civiles contra eventos accidentales, fallas humanas y actos de la naturaleza. Adicionalmente, presta una cobertura de responsabilidad civil extracontractual amparando a terceros que puedan ser afectados por daños causados en la etapa de construcción del proyecto. El valor para asegurar en esta póliza comprende los costos directos e indirectos y excluye el valor del lote, los costos financieros y la utilidad. El tiempo de vigencia de esta póliza es de 12 meses, que corresponde al periodo de construcción del proyecto. La póliza tomada tiene sólo coberturas básicas. En el cuadro 18.2 se presentan los detalles de las condiciones de esta póliza. Valor asegurado: valor total de la obra civil del contrato. Valor de la prima: 0.3% de valor asegurado.

1446 CAPITULO XVIII los seguros

Vigencia: durante el tiempo de duración de la construcción de la obra.

De equipos electrónicos (corriente débil) Cubre los riesgos propios del funcionamiento y utilización de equipos electrónicos como UPS y baterías, los cuales requieren baja tensión. El valor asegurado viene a ser el valor de reposición totalmente nuevo de los equipos electrónicos. El valor de la prima es aproximadamente 0.5% del valor asegurado y la vigencia durante la existencia del contrato.

Cálculo del valor de las pólizas El resumen de los seguros tomados para cada etapa del proyecto se presenta en el cuadro 18.1.

Análisis del costo de las pólizas En el cuadro 18.2 18.2A y 18.2B se presenta un resumen de los valores de los seguros tomados para cada etapa del proyecto, igualmente se incluyen los costos de los seguros con respecto a los valores de los contratos para cada fase del proyecto. Se observa que tienen más incidencia en el costo del contrato los seguros tomados para la etapa de construcción en este caso específico.

Cuadro 18.2A

1447 CAPITULO XVIII los seguros

Cuadro 18.2B

En el cuadro en mención aparece el valor total de las pólizas, las cuales tienen un costo cercano a los 7.000 millones de pesos. Este valor representa el 1.72% del costo total del proyecto. El valor de las pólizas que se exigen a los contratistas se considera como costo que afecta el proyecto, ya que este valor es incluido en los rubros administrativos los cuales el contratista transfiere directamente al contratante o propietario del proyecto.

Conclusiones • Al considerar en forma independiente los seguros adquiridos, puede apreciarse que donde más incidencia tuvieron fue en las actividades de construcción y de montaje. De todas formas, el monto total de las pólizas es un valor razonable dadas las garantías y el respaldo que prestan en estas actividades en donde se corren riesgos considerables.

1448 CAPITULO XVIII los seguros

• Los seguros analizados en este ejemplo son los que en términos generales deben cubrir un proyecto con el alcance del que hemos tomado como ejemplo. No obstante, es común que en la práctica se tomen menos seguros y las empresas asuman riesgos directos lo cual no parece lógico, ya que en relación con los costos del proyecto el valor de las pólizas no tiene una incidencia significativa.

• Por otra parte es preciso destacar que en general el valor de la prima de las pólizas no es fijo, esto es, el valor varía según las siguientes condiciones: • • • • • • •

1449 CAPITULO XVIII los seguros

El tipo de proyecto. La duración del proyecto. El sitio en donde se llevará a cabo el proyecto. Imagen del contratista. Monto del contrato entre el cliente y el contratista. Situación de orden público en la zona del proyecto. Estado financiero, organización y experiencia del cliente.

Procedimientos de coordinación Tema

Procedimientos de coordinación

Página

Bosquejo

1450

Actividades que deben coordinarse

1460

Comunicaciones

1468

Informes

1481

Control de los cambios

1487

Codificación de la información

1503

Procedimiento de coordinación Bosquejo ¿Qué servicios ofrece? El procedimiento de coordinación es un documento que establece pautas administrativas para reglamentar las relaciones entre las entidades que participan en la construcción de un proyecto específico. Su objetivo es lograr un trabajo coordinado y armónico entre el propietario, la gerencia de proyecto, la interventoría, el contratista y demás entidades que tomen parte en las obras. Sirve además, como guía para las reuniones que se adelanten y como referencia y medio de información para comunicaciones escritas, como reportes, estudios específicos y correspondencia en general.

1450 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

La importancia del procedimiento de coordinación es invaluable durante la ejecución de un proyecto. Es un documento que no sólo fija responsabilidades y exige términos de cumplimiento perentorios para las partes, es decir, el cliente, el consultor y el interventor, sino que establece y reglamenta los temas neurálgicos que tiene el proyecto.

Sin este documento el proyecto sería un caos y los problemas, atrasos, incremento en la duración de la obra y el aumento de los costos estarían presentes a diario en las organizaciones. El lector, en el momento de aplicar los temas aquí tratados, tendrá, a no dudarlo, que adaptarlos al proyecto en el que se encuentre participando bien sea como gerente o como funcionario general. Es curioso que aunque los proyectos poseen una metodología de manejo similar, siempre presentan particularidades únicas, como sucede con el ADN de los seres vivientes, que los distinguen de los demás y los hacen de cierta manera exclusivos y por qué no decirlo, apasionantes. Lo anterior, sin considerar el tipo de contrato en que estén envueltas las partes. Sabemos, por ejemplo, que los contratos a precio fijo poseen particularidades especiales que los diferencian de los contratos reembolsables. Todo esto hace prácticamente imposible la elaboración de un procedimiento de coordinación genérico y universal que aplique a todos los proyectos por igual. En este procedimiento en mención es conveniente emplear abreviaturas para simplificar los títulos de la correspondencia y hacer más práctica la identificación de las distintas dependencias que participarán en el desarrollo del proyecto. Así, una empresa como Bavaria, la mejor cervecería del país, o como Empresa Colombiana de Petroleos Ecopetrol, la administradora de toda la riqueza petrolera de la nación, pueden identificarse simplemente como Bav. y Ecp. Por otra parte, es necesario establecer el nombre oficial del proyecto, el lugar en donde estarán localizadas las instalaciones que hacen parte de este, así como el número y fecha del contrato firmado entre el cliente y el contratista. Es recomendable conformar el procedimiento de coordinación por medio de hojas que puedan cambiarse fácilmente para incluir revisiones y adiciones originadas por razón de la dinámica del proyecto.

1451 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

De otro lado deben describirse brevemente las características del contrato, el alcance y sus objetivos. Así mismo, en qué consiste y cual es la meta que quiere lograrse con el proyecto.

Igualmente dependiendo del tipo de especialidad del proyecto, normalmente interdisciplinarios, es conveniente anotar los números que identificarán las instalaciones que serán construidas.

Alcance y objetivo de los trabajos Es preciso detallar de manera simplificada el alcance y el objeto u objetivos de los trabajos para cumplir la meta que busca alcanzarse con el proyecto. Es conveniente hacer referencia a documentos específicos que harán parte de este inciso, como anexos al procedimiento de coordinación. Se precisa explicar el alcance de los trabajos de manera completa pero simplificada. Con esto se busca que cualquier persona que se vincule al proyecto pueda enterarse rápidamente de su contenido. Los objetivos son los hitos que requieren cumplirse para poder alcanzar la meta del proyecto. En general, los objetivos son los eventos clave o “milestone” que hacen parte del camino crítico de la programación. Unos pueden estar relacionados, por ejemplo, con la terminación de los diseños; otros, con la llegada de equipos especiales, lo cual facilitará la terminación oportuna de las obras; otros con los gastos del proyecto, el inicio de la construcción, el empleo de un determinado tipo de mano de obra y así por el estilo. Los aspectos básicos que componen un procedimiento de coordinación se presentan en la gráfica 19.0. Su contenido se verá más adelante.

1452 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

Gráfica 19.0

Por su parte la meta viene a ser el foco al cual apunta la ejecución del proyecto que se traduce al final en un producto o en un servicio.

Entidades participantes Es conveniente presentar el siguiente tipo de información: • Cliente (nombre y abreviatura). Es el propietario del proyecto. • Gerente del proyecto por parte del cliente y gerente del proyecto del contratista. Deben incluirse los nombres, las direcciones y los teléfonos de estos dos funcionarios. • Interventoría de los estudios y las obras. Su función principal es velar por el control de la calidad y el cumplimiento de las especificaciones técnicas acordadas entre el cliente y el contratista. La interventoría es una figura de empleo normal en Colombia contratada generalmente por el cliente para vigilar el cumplimiento de las obligaciones del contratista, especialmente en el aspecto técnico (ver capítulo 16, interventoría).

1453 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

• Contratista, o sea la empresa que, de acuerdo con las características del proyecto, tendrá a cargo todas sus actividades tales como planeación, programación, ingeniería y diseños, compras y construcción, o sólo una parte de estas. Personal El personal, los cargos, las direcciones y los teléfonos tanto del cliente como del contratista involucrados en la ejecución del proyecto deben enumerarse de manera jerárquica, incluyendo adicionalmente la función que cada uno de ellos desempeñará en el desarrollo del mismo.

Organización La organización es la estructura que define la relación de las tareas con su integración a las dependencias para permitir la realización exitosa del plan de trabajo. Narra el sistema o procedimiento que se seguirá para llevar a cabo las diferentes actividades, en especial las relacionadas con la ingeniería, diseños, compras y construcción. Grupo de proyecto del propietario Título • Representante legal • Gerente del proyecto • Gerentes funcionales: - De ingeniería y diseños - De inspección y compras - De construcción y montaje - De programación y control

1454 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

Nombre ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ ____________________

Grupo de proyecto del contratista Título • • • • •

Gerente de proyecto Gerente de ingeniería Gerente de compras Gerente de construcción Gerente de control de proyecto

Nombre ____________________ ____________________ ____________________ ____________________ ____________________

Organigramas Los organigramas relativos a relaciones de comunicación, líneas de autoridad y áreas de responsabilidad se deben adjuntar al procedimiento de coordinación como un anexo. Es necesario incluir los organigramas que indiquen la posición de cada dependencia dentro de la estructura organizacional que le corresponda. Por consiguiente debe aparecer el organigrama del cliente, el del contratista y sub–contratista, el del interventor y cualquier otro que tenga que ver con la ejecución del proyecto. Conviene recordar que la autoridad es delegable pero la responsabilidad no. Por ejemplo, el gerente de un proyecto puede delegar en uno de sus subalternos una o varias funciones, pero esto no lo releva de las obligaciones a su cargo. Descripción de funciones Con base en los organigramas de las entidades participantes debe elaborarse la descripción de funciones de cada cargo de la organización para que, tanto quien lo desempeña, como quienes tengan relaciones laborales con él, estén informados sobre cuáles son sus responsabilidades y su nivel de autoridad.

1455 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

Buscando siempre la brevedad, estas funciones deben ser claras y concretas pero sobre todo prácticas, de tal manera que el trabajo de un funcionario sea fácilmente identificable y permita un efectivo control.

Horario de trabajo En el horario de trabajo, especialmente para las labores de construcción, es necesario indicar las horas y los días que se trabajarán a la semana. En caso de que, el contratista de construcción considere necesario modificar el anterior horario, o desee trabajar sobretiempo o los días sábados y domingos, deberá solicitar autorización a la interventoría con la debida anticipación.

Control del progreso El control de avance del diseño, las compras o la construcción, se informará mensualmente, o con la periodicidad que se acuerde específicamente. Para ello, se acordará de antemano el peso de cada actividad en el trabajo total y se definirá la unidad que se utilizará para medir el avance de cada actividad. Para facilitar el control de pagos, cuando ello sea aplicable, la lista total de actividades debe “atarse” a la de los renglones contratados que posean precios unitarios o globales. Cuando se trate de un valor total global, los pesos asignados a cada actividad corresponderán a su valor proporcional dentro del valor total del contrato. Dada la importancia del aspecto de control en los proyectos, recomienda aplicarse los siguientes formatos normalizados:

Formatos De eventos clave

1456 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

Con base en la programación se extractan los «milestone» que normalmente hacen parte del camino crítico del proyecto y se identifican en el formato sugerido (ver gráfica 19.1).

Gráfica 19.1

De control de actividades críticas (ver gráfica 19.2).

Gráfica 19.2

1457 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

Es una de las maneras más efectivas de controlar un proyecto. Si partimos de la base que cualquier atraso en una actividad crítica prolonga la duración del proyecto, salvo que se tomen acciones correctivas, el lograr controlar la ejecución de estas en el sentido de no consumir mayores recursos que los programados asegura un buen resultado de los trabajos.

De tareas específicas (ver gráfica 19.3).

Gráfica 19.3

Todo proyecto cuenta con cierto tipo de tareas que pueden o no hacer parte de las actividades críticas, pero que por sus características (que requieran una clase especial de mano de obra, equipos de construcción sofisticados, dificultades específicas, etc.) ameritan un tratamiento determinado y un seguimiento efectivo hasta su terminación. Estas tareas deben plasmarse en un formato como el sugerido y aplicárseles un control que evite posibles problemas al proyecto que eventualmente puedan ocasionarle mayores costos. Control de planos para construcción (ver gráfica 19.4).

Gráfica 19.4

1458 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

Este es un control que se inicia en la ingeniería del proyecto ya que una de las primeras actividades que deben desarrollar los especialistas es la elaboración del listado de documentos que se emitirán, entre los cuales se encuentra el listado de planos. Posteriormente, en la etapa de construcción, el listado de planos será el documento exclusivo que servirá para la materialización de los trabajos en el campo. A este listado habrá que recurrir una y otra vez para corroborar si su alcance está completo y corresponde a las necesidades propias de la obra. Control de puntos pendientes (ver gráfica 19.5).

Gráfica 19.5

A medida que los diseños avanzan y que la construcción se ejecuta, van quedando pequeños residuos de trabajos que por múltiples razones no han podido llevarse a cabo o terminarse en su totalidad. En este caso lo aconsejable es identificar claramente estos pendientes y luego pasarlos a un formado adecuado en el que se describa de qué tratan, cuál es la entidad y la persona encargada de realizarlos y cuáles son sus peculiaridades.

1459 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

Actividades que deben coordinarse Ingeniería Dada la importancia de esta actividad se recomienda que los diseños detallados a cargo del contratista sigan al menos las especificaciones y normas que el cliente haya indicado en los términos de referencia. En caso de falta de algunas de ellas podrán emplearse las normas y estándares de empleo común en los diseños de sistemas similares a los del objeto el proyecto previa justificación por parte del contratista. Todos los documentos que requiera el proyecto tales como requisiciones para compras de equipos y materiales, dibujos, órdenes de compra y hojas de datos serán numerados con base en el procedimiento que se defina previamente entre el cliente y el contratista. Bases de diseño • Las bases de diseño serán la ingeniería básica o preliminar que elabore el contratista (o haya elaborado el cliente) y apruebe el interventor.

1460 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

• Las especificaciones y datos de diseño incluidos en el contrato y sus anexos representan las especificaciones básicas aprobadas para el proyecto. Además, las especificaciones detalladas preparadas por el contratista, constituyen las normas de ejecución de la ingeniería, con la salvedad que priman las primeras sobre las segundas.

• Los cambios a las especificaciones deben identificarse con un número de revisión y fecha específica. Salvo excepción expresa en el contrato, tales revisiones requerirán la aceptación del cliente a través del interventor. • Los documentos que emita el contratista estarán en un todo de acuerdo con las cantidades definidas en las cláusulas contractuales. Manuales de operación y demás documentos Desde la misma firma del contrato el cliente ya debe conocer el número de originales y de copias relacionadas con los dibujos, planos y diagramas, memorias de cálculos, a sí mismo los manuales de la ingeniería de detalle y los manuales de operación, acompañados de disquetes que contengan la información pertinente. Unidades de medida Normalmente se recomienda emplear el sistema internacional de unidades “S.I.” y alternativamente el sistema inglés cuando sea recomendable desde un punto de vista práctico. Bases de aceptación Las bases de aceptación de los documentos producidos por la ingeniería del contratista pueden clasificarse en tres principales categorías de evaluación (ver gráfica 19.6).

Gráfica 19.6

1461 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

• Aceptado. • Aceptado con comentarios. • Rechazado. Los documentos calificados como aceptado o aceptado con comentarios generan avance y por consiguiente aceptación para pagos. Por el contrario, los documentos calificados como rechazados no generan avance para pagos. En general se requiere que los documentos tengan dos emisiones así: • Revisión 0. • Revisión 1. En caso de que el contratista entregue documentos para ser revisados por el interventor en forma acumulada, éste podrá estimar como tiempo disponible para la revisión, la sumatoria de cada uno de los tiempos individuales de revisión de cada documento, siempre y cuando estos documentos no hubieren sido programados para ser entregados en una misma fecha. Revisión y cambios de diseño Todos los diseños serán revisados por la interventoría de diseños, antes de ser “aprobados para construcción” por parte del consultor. La interventoría conseguirá previamente los comentarios del propietario, si lo estima conveniente. El consultor deberá enviar a la interventoría y al propietario copias de cada plano ó diseño, una de las cuales le será devuelta al consultor marcada con los comentarios y otra idéntica se guardará en los archivos de la interventoría. Otras se usarán para comentarios del propietario como material de trabajo.

1462 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

En cada caso se indicará en el memorando remisorio (ver más adelante la gráfica 19.12) la fecha en que se espera recibir los respectivos comentarios, con base en la duración de los trabajos y la urgencia que demande el envío.

Si pasado el plazo estipulado, no se ha recibido ningún comentario, se supondrá que no lo hay, a menos que previamente se haya acordado otra cosa entre las partes involucradas. Es conveniente destacar que cuando haya que hacer modificaciones o adiciones importantes al diseño básico ya aprobado, ó a los planos detallados ya “aprobados para construcción”, éstos se considerarán como cambios adicionales. Por lo tanto, ellas deberán ser solicitadas por la interventoría y cotizadas por el consultor indicando su costo e incidencia en el plazo contractual, si fuere el caso, para ser aprobadas por el propietario. El mismo criterio se aplicará para aquellos trabajos que no estén incluidos dentro del alcance originalmente contratado. En caso de que haya justificación para modificar el plazo contractual, por causas fuera de control del consultor, éste deberá solicitar a la interventoría la extensión con un número de días determinados de anterioridad al vencimiento del contrato o tan pronto ocurran los hechos que lo justifiquen. Este tipo de solicitudes deben ser bien justificadas, con argumentos claros y concretos y venir acompañada de la documentación de soporte correspondiente. Controles administrativos Cuando se trate de contratos de diseño con base en horas–hombre, costos reembolsables o por tarifas, la interventoría revisará y controlará los costos, y el diseñador entregará toda la información requerida para este control, tales como reportes de tiempo, planillas, recibos de pago, y demás. Si el diseñador además presta los servicios de compra, se elaborará un procedimiento específico para el proyecto, con base en el capítulo 5 de esta publicación. De todas maneras, en este último caso el procedimiento cubrirá al menos los siguientes puntos:

1463

• Programa general de requisiciones por especialidad.

CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

• Programa de compras, de las requisiciones anteriores, incluyendo todas las etapas, hasta su entrega en la obra.

• Procedimiento para el seguimiento y control del programa anterior. • Relación de proveedores para cada grupo de requisiciones que se puedan agrupar. • Procedimiento para solicitar cotizaciones, analizar las ofertas, seleccionar al suministrador, colocar la orden de compra, aprobar los planos de fabricación, las inspecciones y las pruebas, el transporte y demás trámites hasta la entrega final del equipo o del material. • Además es necesario unir el programa de compras con el programa preliminar de construcción para determinar, de acuerdo con las actividades, cuándo se requieren los equipos y los materiales en la obra.

Compras La finalidad del departamento de compras del contratista es la adquisición de los materiales y equipos necesarios para la construcción de las instalaciones. En este sentido los suministros tendrán en cuenta los siguientes puntos: • Especificaciones técnicas. • Requisiciones para la compra de equipos y materiales • Plazo de entrega de acuerdo al programa general del proyecto. • Los vendedores serán seleccionados de la lista de vendedores del proyecto aprobada por las partes. • Contratos con el agente despachador y el agente de aduanas.

1464 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

• Organización de los trabajos de inspección de equipos.

El contratista efectuará todas las actividades necesarias para garantizar el cumplimiento de las órdenes de compra tanto a nivel técnico como de plazo de entrega.

Construcción Es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos: Subcontratos El contratista deberá ejecutar los trabajos de construcción y montaje contemplados en el contrato firmado con el cliente de acuerdo con las cláusulas incluidas en éste. Los subcontratistas utilizados serán escogidos con base en el “listado de subcontratistas” que el contratista presentó con su oferta y que el cliente haya aprobado. Organización de campo Se requiere que el contratista presente al propietario el organigrama de su propia organización de campo y la de los subcontratistas. Estos organigramas se sumarán a los que elaboren el cliente y el interventor con el fin de anexar al procedimiento de coordinación. Reuniones en campo Se recomienda que cada semana se tenga una reunión de seguimiento entre el contratista y el propietario. En dichas reuniones el contratista presentará el programa para las dos semanas siguientes evidenciando los atrasos y las dificultades si la hubiera. Informes Además del número y contenido de los informes que aparecen más adelante, el contratista emitirá con la frecuencia indicada a continuación, los siguientes informes:

1465 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

• Informe semanal. • Informe mensual de avance de obra.

• Programa bisemanal de vista al frente (emitido semanalmente). • Informe diario del personal que trabaja en el campo por especialidades. • Informe diario de llegada de equipos y materiales al campo. • Informe diario de utilización del equipo de construcción. • Informe de accidentes (dentro de las 24 horas). • Informe de inspección y controles (de acuerdo con el plan de calidad). Plan de calidad En general, el contratista debe emitir un plan de calidad de campo como parte integral del programa de aseguramiento y control de calidad del proyecto. Dicho plan incluirá, al menos, la siguiente información: • • • •

Manejo y control de equipos y materiales en el campo. Programación y control del avance de la construcción. Control de calidad, ensayos, inspecciones y pruebas. Requisitos para la aceptación de las obras.

Seguridad Dada la importancia y las repercusiones del aspecto de la seguridad en una obra, el contratista presentará al propietario su propio plan de higiene, seguridad y vigilancia en el campo que permita prever los mejores resultados en esta área. Este plan incluirá, entre otros aspectos, los siguientes:

1466 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

• • • • • • • • • •

Programa de seguridad. Curso de inducción debidamente diseñado. Organización de campo. Dotación para los trabajadores. Vigilancia. Procedimientos para permisos de trabajo. Procedimiento para entrada del personal. Programa de revisión periódica de equipos de construcción. Procedimiento para entrada de vehículos. Procedimiento de contraincendio y plan de emergencia.

Acceso y consulta por parte del cliente a los trabajos Acostumbra establecerse que durante las visitas y en general en el seguimiento que adelante el cliente o sus representantes a los trabajos a cargo del contratista, pueden emitirse conceptos especialmente de carácter técnico para que este último los tenga en cuenta en las obras. Las comunicaciones del contratista al cliente, emitidas durante un tiempo previamente acordado, contados a partir de la fecha de las visitas del cliente contendrán entre otros, los siguientes puntos: • Cambios que se hayan producido o estén generándose en el campo. • Prácticas de seguridad. • Calidad lograda en los trabajos. • Seguimiento de materiales. • Inspección y pruebas de equipos. • Estado y calidad de las obras relacionadas con el control del impacto ambiental. • Estado de la programación de los trabajos. • Otros aspectos que se consideren de importancia para el desarrollo contractual. Lo anterior no exime al contratista de los informes periódicos que deberá presentar al cliente según lo estipulado en el procedimiento de coordinación. Transferencia de tecnología

1467 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

De otro lado parece una buena práctica en lo referente a la transferencia de tecnología, que el cliente durante cualquiera de las etapas del proyecto, solicite al contratista que permita el acceso

de sus representantes a las diferentes instalaciones de éste para conocer en detalle la tecnología y los procedimientos que esté aplicando en el desarrollo de la ingeniería, la gestión de compras, la construcción, la puesta en marcha, y otras actividades que se estimen convenientes. Para facilitar lo anterior es preciso aclarar en el procedimiento de coordinación que el cliente a través de una comunicación dirigida al contratista, podrá señalar las fechas en las cuales su personal y representantes en general se harán presentes en las oficinas e instalaciones o en cualquier de los sitios en que se estén construyendo las obras. En la transferencia de tecnología que se aplica en muchos contratos es aconsejable que el contratista suministre al cliente en la fecha contractual acordada, el programa para dicha transferencia indicando el lugar y la época en que se llevará a cabo a través de un intercambio directo entre el personal del cliente y del contratista. Igualmente, se requiere que el contratista organice los programas de visitas de campo y los cursos de tecnología que se adelantarán para permitirle al cliente programar y coordinar las actividades que este compromiso representa. Todos los citados compromisos deberán quedar incluidos y reglamentados en el documento del procedimiento de coordinación.

Comunicaciones Los peores males que se generan en los proyectos por lo general tienen que ver con un pobre sistema de comunicaciones lo cual deprime y desmotiva al personal. Por tal motivo se recomienda considerar los siguientes aspectos e incluirlos en el procedimiento de coordinación.

1468 CAPITULO XIX

Objeto

procedimiento de coordinación

Según el objeto, las comunicaciones pueden ser de dos clases:

Formales Tienen origen cuando se establecen para tomar decisiones o impartir instrucciones que afectan a uno o varios miembros de la organización. En tal caso, hay que seguir las líneas de responsabilidad y autoridad de los organigramas y hacer constar por escrito, lo tratado y acordado con copias a los interesados Informales Son las de carácter informativo que pueden realizarse indistintamente entre los diferentes miembros de la organización, sin estar sujetas al conducto regular. Este tipo de comunicación es quizá la más importante ya que, entre otras cosas, cuando ella se produce, está aplicándose una de las características que en mayor grado identifica a la gerencia de proyectos. Esto es, la posibilidad de comunicación diagonal y horizontal que bien conducida favorece plenamente una organización laboral.

Medios Según el medio de comunicación que se emplee, las hay de tres tipos: • Orales o verbales: que, a su vez, pueden ser: - Individuales: personales y telefónicas. - Colectivas: reuniones, talleres y seminarios. • Escritas: cartas, memorandos, remisiones de documentos, informes, actas, especificaciones, faxes y télex. • Visuales: planos, diagramas, dibujos, listados, tablas, fotografías, proyecciones y videos.

Sistema de numeración

1469 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

Todas las cartas, los faxes, los télex, y toda comunicación escrita con respecto al proyecto puede identificarse de acuerdo con las siguientes normas (ver gráfica 19.7).

Gráfica 19.7

• • • •

Numerar en orden secuencial ascendente. Las cartas serán identificadas adicionalmente con la letra C. Los telex serán identificados adicionalmente con la letra T. Los faxes serán identificados adicionalmente con la letra F.

Correspondencia La correspondencia y sus anexos serán entregados de acuerdo con las cantidades y a las dependencias y personas descritas en el procedimiento de coordinación. Se sugiere limitar cada carta a un solo asunto. Por otra parte, toda instrucción o información pertinente al contrato que sea hecha telefónicamente o verbalmente en reuniones, deberá ser confirmada por carta o fax debidamente firmada por las personas autorizadas.

1470 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

Para las etapas de ingeniería y compras en donde el contratista es el consultor que tiene a su cargo los diseños del proyecto y la elaboración de las requisiciones para la adquisición de equipos y materiales, recomendamos aplicar el siguiente procedimiento.

Correspondencia del contratista al cliente Se identificará CON–CLI numerada consecutivamente empezando por el 001. Contendrá, por ejemplo, el envío de: • • • • • • • • •

Planos y esquemas. Diagramas. Memorias de cálculo. Hojas de datos (data sheets). Especificaciones. Consultas. Reporte de avance. Requisiciones para compra de equipos y materiales. Solicitudes y ofertas para trabajos adicionales.

Vale la pena señalar que es costumbre general la presencia de una firma interventora que asesore y asegure al cliente un buen resultado en el contrato que éste ha firmado con el consultor. Por lo tanto lo hemos incluido dentro de este procedimiento. Correspondencia del interventor al contratista • Se identificará INT–CON numerada consecutivamente empezando por el 001. Su objeto principal será la devolución de los documentos enviados para aprobación por el contratista con las categorías de evaluación que se estipularon anteriormente (aceptado, aceptado con comentarios o rechazado) y, adicionalmente, cualquier solicitud de información y aclaración de índole técnica o administrativa que a bien tenga el interventor. Correspondencia del interventor al cliente

1471

Salvo los evidentes casos de confidencialidad, se procederá como sigue:

CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

• Se identificará INT-CLI numerada consecutivamente empezando por el 001.

• Su objetivo es de índole general. • En cuanto a la distribución, cuando a criterio del interventor la comunicación deba ser conocida por el contratista se enviarán las copias necesarias a éste. Correspondencia del cliente al contratista • Se identificará con la nomenclatura acordada CLI-CON. • El objeto básico será solicitar información técnica y aclaraciones de índole general que se crea pertinente. • Cuando el cliente tenga comentarios a la información recibida del contratista los mismos serán canalizados a través de la interventoría. Correspondencia del cliente al interventor • Se identificará con la nomenclatura CLI–INT. El objetivo básico será comentar la información recibida del contratista a fin de que el interventor pueda integrarlos a sus propios comentarios. Destacamos que la nomenclatura que hemos señalado para identificar al cliente, interventor y contratista, puede ser complementada con la inclusión de las letras que identifiquen si se trata de una carta, un télex o un fax. Correspondencia con sedes diferentes Por otra parte, si se trata de un proyecto que por sus características exija que los actores del mismo, es decir, el cliente o propietario, el interventor y el contratista requieran contar con sedes o sucursales en distintas ciudades, sugerimos tener en cuenta los siguientes conceptos:

1472 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

La correspondencia se identificará adicionalmente con una sola letra- código que utilizará las letras iniciales de los nombres de las sociedades participantes en el proyecto, propietario, interventoría y contratista.

El nombre del remitente deberá preceder al del destinatario. Además se complementará con la letra G o cualquier otra que se acuerde, como identificación del proyecto, por lo tanto la identificación: GPB/CB–005C Trata de la quinta carta enviada por el propietario en Bogotá, a las oficinas del contratista en Bogotá sobre el proyecto G.

Remisorios Los remisorios de los documentos técnicos del contratista se identificarán con la letra R. Por lo tanto la identificación: GCM/PB–110R Es el remisorio 110 enviado por las oficinas del contratista en Medellín al propietario en Bogotá. Es recomendable que todos los remisorios sean enviados en un original más una copia. La copia se firmará por parte del propietario como certificación de la entrega y tendrá que regresarse al contratista y viceversa. Los remisorios de los documentos de los vendedores pueden ser identificados con la letra V. Por tanto el significado: GCM/PM–107V Es el remisorio número 107 de los documentos del vendedor, enviado por el contratista en las oficinas de Medellín al residente del propietario en esta misma ciudad.

1473 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

La copia se firmará por parte del propietario certificando la entrega y tendrá que regresarse al contratista y viceversa (ver gráfica 19.8).

Gráfica 19.8

Actas Las actas son documentos contractuales que formalizan los acuerdos entre el contratista, el cliente y el interventor cada vez que, durante la ejecución del proyecto, se presenten eventos que lo justifiquen. Por actas se entenderán las siguientes:

1474 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

• • • • • • • • • • • • • •

De reuniones. De iniciación de trabajos. De avance de trabajos. De reajuste. De suspensión temporal de trabajos. De reanudación de trabajos. De recibo de obra. De aprobación de precios. De terminación mecánica. De terminación de obra negra. De puesta en marcha. De cumplimiento de garantías. De aceptación provisional de las instalaciones. De liquidación del contrato.

• De acuerdos especiales. • De contrato adicional. • De contrato accesorio. • De coordinación. • De control de calidad. (Ver capítulo 16, interventoría).

Código para actas de reunión Se utilizará un código similar para las actas que si no existe una justificación en contrario pueden ser redactadas por la interventoría. Las notas se identificarán con la letra G para el proyecto, seguido por la letra C, si la reunión se celebra en las oficinas del contratista, y por las letras F, M y B para indicar la ubicación del sitio de la reunión, en el campo, en Medellín y en Bogotá respectivamente y un número de secuencia, por lo tanto: GCF–10 Identifica las actas de la décima reunión, celebrada en la oficina del contratista en el campo sobre el proyecto, y GCM–5 Identifica el acta de la quinta reunión, celebrada en la oficina del contratista en Medellín y GCB–11 Identifica la undécima reunión celebrada en la oficina del contratista en Bogotá.

Firmas autorizadas Con el fin de evitar la proliferación de firmas y por lo tanto la dilución de responsabilidades, es recomendable que sólo las personas debidamente autorizadas por el procedimiento de coordinación, firmen la correspondencia relacionada con el contrato.

1475 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

En consecuencia, en dicho procedimiento es preciso incluir los nombres y los cargos de los funcionarios autorizados por el cliente, el interventor y el contratista para adelantar esta función.

Reuniones Condiciones básicas Toda reunión, como una forma de comunicación oral colectiva, debe cumplir con las siguientes condiciones mínimas: Citación El funcionario responsable de convocarla, debe enviarle a cada uno de los participantes, con suficiente anticipación, una nota de citación que incluya la siguiente información (ver gráfica 19.9).

Gráfica 19.9

• Lugar, fecha y hora de la reunión. • Nombre de los participantes en representación de las diferentes entidades. • Objeto y agenda o temario a desarrollar. • Tiempo estimado para cada punto a tratar. • Nombre y firma del funcionario responsable de la reunión.

1476 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

Acta o minuta El funcionario responsable de la reunión designará la persona encargada de elaborar el acta de la misma, al final de la cual se resumirán los compromisos o asignaciones de tareas, con indicación de la persona responsable y el plazo, para ejecutarlas. El borrador del acta, se le enviará al gerente de cada entidad quienes lo regresarán aprobándolas o con sus comentarios. El encargado de la elaboración del acta, recogerá tales comentarios, emitirá el acta definitiva, recogerá las firmas de los gerentes y distribuirá copias para cada una de las entidades participantes. Estos trámites deberán efectuarse tan rápidamente como sea posible (ver capítulo 16, interventoría). Se sugieren tres clases de reuniones: las ordinarias, las especiales y las extraordinarias (ver gráfica 19.10)

Gráfica 19.10

• Ordinarias

1477 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

Se recomienda llevarlas a cabo cada quince días bien sea en las oficinas del cliente, el interventor o del contratista con la participación de las personas que estas entidades definan según sea el tema a tratar.

• Especiales En general se adelantan para tratar puntos y temas cuya problemática amerite una reunión especial. Estas reuniones pueden realizarse en cualquier momento previo acuerdo entre los representantes de las partes. • Extraordinarias Estas reuniones pueden ser convocadas en cualquier momento pero, a diferencia de las anteriores, el tema estará relacionado con problemas de fuerza mayor o caso fortuito que requiera, además de la participación del personal directivo de las partes, la presencia de funcionarios vinculados indirectamente al proyecto en especial los de las ramas jurídicas y financieras. Normalmente, y en el caso de que el cliente, el interventor o el contratista lo requieran, se comunicará y acordará por escrito el lugar, la fecha, la hora, la agenda y el tiempo aproximado que llevará cada tema de la reunión (ver gráfica 19.10A).

Gráfica 19.10A

1478 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

Se sugiere al lector leer el capítulo 23 sobre el componente humano en los proyectos en donde se trata el tema de las reuniones.

Comúnmente de toda reunión se hace un acta, que es elaborada y distribuida por el interventor de los trabajos. Así mismo, para cada reunión se hará una citación previa, de acuerdo con el formato incluido en este procedimiento de coordinación. En la reunión inicial («Kick of meeting») se acordará el programa de reuniones periódicas ordinarias, en las cuales participará un representante principal de cada entidad involucrada. Empero los representantes podrán asistir con el personal adicional que estimen conveniente. Las reuniones especiales y las extraordinarias podrán ser programadas por cualquiera de las partes interesadas, utilizando el procedimiento establecido y el mismo tipo de formato.

Comités Las reuniones y en especial las de construcción podrán realizarse a través de los siguientes comités, los cuales se reunirán ordinariamente como se indica a continuación, pero también podrán reunirse extraordinariamente cuando los responsables de convocarlos, lo consideren necesario. Comité de planeación y coordinación

•Objeto Analizar los informes emitidos por el contratista que hayan sido debidamente comentados por la interventoría sobre el avance de la obra con respecto al programa detallado de trabajo aprobado. Estudiar medidas correctivas para superar posibles atrasos a solucionar; dificultades que afecten el normal desarrollo de las obras y, en general, emprender todas las acciones conducentes a la realización exitosa del proyecto.

1479 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

•Participantes Gerentes del proyecto, ingenieros de proyecto, coordinadores, jefe de interventoría y representante de construcción.

A juicio de cada gerente, participarán otros funcionarios cuya presencia se considere útil para un eficaz desempeño del comité.

•Frecuencia Normalmente acostumbra realizarse una reunión semanal un día determinado a una hora especifica.

•Responsable El gerente del proyecto del contratista. Comité de aseguramiento y control de calidad

•Objeto Hacer seguimiento al plan de aseguramiento y control de calidad aprobado tanto para la ingeniería y las compras como para la construcción del proyecto, con base en las normas contractuales y velar por su estricto cumplimiento.

•Participantes Gerentes de proyecto, gerentes funcionales, ingenieros de proyecto, jefe de interventoría, jefe de construcción, y los funcionarios encargados en cada entidad del aseguramiento y control de la calidad de las obras.

•Frecuencia Se recomiendan reuniones quincenales un día determinado a una hora especial. Comité socio ambiental

•Objeto

1480 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

Examinar el cumplimiento de los programas y normas sobre salud ocupacional, seguridad industrial, relaciones con la comunidad, seguridad del personal y de las instalaciones y conservación del medio ambiente.

•Participantes Gerentes del proyecto, jefe de interventoría, gerente de construcción y los funcionarios encargados en cada entidad, de las especialidades antes mencionadas.

•Frecuencia Pueden hacerse quincenalmente un día determinado a una hora específica en forma alternada con el comité de aseguramiento y control de calidad.

•Responsable El gerente del proyecto del contratista.

Comité de programación, control de avance y control de costos Adicionalmente, la gerencia del proyecto del cliente, por iniciativa propia o por recomendación de las entidades participantes en la construcción del proyecto, podrá citar a reuniones especiales, para tratar temas específicos relacionados con la programación y el control del proyecto.

Informes En la etapa relacionada con la ingeniería y las compras, el diseñador deberá enviar, dentro de los primeros días de cada mes, o según se convenga, un informe del progreso de los trabajos, el cual será analizado en la siguiente reunión de coordinación de ese mismo mes, conjuntamente por el propietario, el interventor y el diseñador.

1481 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

El informe mensual debe cubrir por lo menos los siguientes aspectos:

Información básica • Objeto Meta y objetivos del proyecto. • Alcance del trabajo • Plazo • Fecha de iniciación Según acta. • Fecha de terminación Según contrato vigente. • Prórrogas Si las ha habido respecto a la fecha contractual inicial. • Valor del contrato Discriminar su valor inicial y las adiciones o sustracciones a que haya habido lugar. • Pagos facturados Hasta el mes anterior. • Avance programado y ejecutado • Adelanto o atraso Pronóstico de ejecución, posibles causas y soluciones. • Comentarios importantes.

Asuntos administrativos • Movimiento de personal.

1482 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

• Horas–hombre programadas y gastadas, por especialidad. • Aspectos contractuales, si los hubiere.

Anexos • Diagrama de barras con fecha de corte y ejecución de cada actividad, por especialidad. • Curva general del progreso indicando lo programado y lo ejecutado.

Conclusiones • Revisión de los comentarios del informe anterior. • Comentarios generales sobre el estado actual. • Problemas y posibles soluciones, si fuera el caso. En lo referente a la etapa de construcción puede establecerse como norma que el contratista emita dos informes periódicos: • Informe semanal • Informe mensual

Informe semanal El informe semanal incluirá, como mínimo, los siguientes puntos: • • • • • • • • • •

1483 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

Resumen ejecutivo. Avance semanal ejecutado vs. programado (%). Principales actividades realizadas durante la semana. Variaciones principales detectadas. Alternativas y soluciones propuestas para el punto anterior. Costos presupuestados vs. costos reales. Recursos de personal y de equipos utilizados. Curva de progreso físico. Novedades y dificultades presentadas y soluciones propuestas. Programa de actividades para la siguiente semana.

Este informe semanal debe ser presentado por el contratista a la Interventoría, antes de la reunión del comité de coordinación del proyecto.

Informe mensual El informe mensual presentará al menos, los mismos puntos del informe semanal, pero referidos al lapso de un mes calendario, más lo que se indica a continuación: • • • • • • • • • • • • • • • • •

Información básica. Alcance y objeto del proyecto. Plazo (citando fechas de inicio y terminación contractuales). Valor del contrato. Avance programado. Resumen general de avance por etapa y especialidad. Estado actual. Financiación (si la hubiere). Gestión ambiental. Ingeniería. Gestión de compras. Construcción. Pruebas y puesta en marcha. Obtención de permisos. Curvas de avance (por etapa y especialidad). Proyección del avance. Areas problemáticas y sus causas. - Consecuencias. - Posibles soluciones. • Actividades desarrolladas durante el mes (por etapa y especialidad). • Actividades relevantes pendientes: -

Por parte del cliente. Por parte del contratista. Por otros.

• Actividades relevantes para realizar el próximo mes: -

Por parte del cliente. Por parte del contratista. Por otros.

1484 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

• Otros asuntos administrativos. • Movimientos de personal.

• • • • • •

Temas contractuales. Horas–hombre programadas y gastadas por especialidad. Prórrogas, si las ha habido respecto a la fecha contractual inicial. Otros. Pagos facturados hasta el mes anterior. Comentarios a la aplicación del control y aseguramiento de la calidad. -

En la ingeniería y los diseños. En la gestión de compras. En la gestión ambiental. En la construcción. En las pruebas y puesta en marcha.

• Estado de los cambios aprobados. • Anexos: - Diagrama de barras, indicando fecha de inicio y de terminación de cada actividad, por especialidad. - Curva general de progreso, mostrando lo programado y lo ejecutado. • Conclusiones - Informes - Revisión y comentarios del informe anterior. - Comentarios generales sobre estado actual. - Problemas y posibles soluciones, si fuera el caso. - Diagramas de barras. - Histogramas de recursos empleados (mano de obra y equipos de construcción).

1485 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

- Asuntos referentes a la salud ocupacional, seguridad industrial (accidentes de trabajo o cuasi accidentes), conservación del medio ambiente, relaciones con la comunidad y seguridad del personal y de las instalaciones.

- Balance económico del contrato: valor obra ejecutada parcial y acumulada contra el valor contratado, amortización del anticipo, valor de los reajustes y de los cambios. - Conclusiones y recomendaciones. - Fotografías y videos que ilustren el avance de las obras.

Distribución de la documentación En la reunión inicial de trabajo (¨Kick of Meeting¨) se acordará la distribución de los diferentes documentos del proyecto, el número de copias de los mismos, según el formato y la sigla de la entidad involucrada (ver capítulo 10, estimativo y presupuesto). Toda información se enviará con un memorando remisorio en original y copia. La copia deberá ser devuelta al remitente de la documentación con la fecha y firma de quien lo recibe. En la gráfica 19.11 se muestra la forma de distribución de los principales documentos que se generan a lo largo de un proyecto, con indicación del número de copias requeridas, la entidad que emite el documento, el objeto de enviarles una copia a otras entidades (para información y archivo, revisión y comentarios o aprobación).

EJEMPLO DE CODIFICACION DE LA CORRESPONDENCIA

Gráfica 19.11

esos de las divisiones del trabajo Pesos de activ.en cada divisi n del trabajo

Informes de av

1486 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

Remisión de documentos A través de un formato normalizado como el aquí sugerido (ver gráfica 19.12) de remisión de documentos puede adelantarse el envío de estos entre las entidades involucradas en el proyecto.

Gráfica 19.12

Control de los cambios Una de las causas de más influencia en el crecimiento del proyecto y por consiguiente en el aumento de costos y retrasos en un proyecto, son los cambios casi inevitables que se presentan durante su desarrollo.

1487 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

Los cambios tienen su origen principalmente en el aumento en el alcance de los trabajos y en las modificaciones a las especificaciones originales. Aunque lo ideal seria que los proyectos no sufrieran cambios, la verdad es que se trata de un mal necesario pues de todas maneras los cambios por lo general mejoran las condiciones del proyecto tanto cualitativa como cuantitativamente (ver gráfica 19.12A).

Gráfica 19.12A

En consecuencia, hay que ver el fenómeno de los cambios con mente abierta pero sin descuidar en ningún momento los pasos a seguir en su formulación, evaluación, aprobación, y aplicación. Los efectos de los cambios en un proyecto son los siguientes (ver gráfica 19.13).

Gráfica 19.13

1488 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

• Aumento del alcance del trabajo. • Incremento de los costos. • Ampliación del tiempo de ejecución.

Sin embargo, si los cambios se suceden por errores o indefiniciones en el manejo de algunas actividades, surgen otros efectos (ver gráfica 19.14):

Gráfica 19.14

• Reducción de la motivación del personal. • Disminución de la productividad. • Conflictos interpersonales. Otro aspecto a considerar, cuando se habla de los cambios, es su oportunidad. Es decir, el momento en que aparecen, ya que si el cambio nace durante el comienzo del proyecto, su incidencia en el mismo será baja en todos los aspectos. Por el contrario, si tiene lugar en la etapa final de los diseños de ingeniería o en el transcurso de la construcción, sus resultados pueden ser devastadores.

1489 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

También es conveniente anotar, que los cambios en cierta forma, están relacionados con el tipo de contrato con el cual se trabaja y con las especificaciones que hacen parte de él. Existen muchas situaciones en donde por ejemplo, los trabajos que el contratista de construcción tiene que adelantar pueden ir mas allá de lo indicado en los planos de ingeniería, sin que este aumento ocasione cambios en el proyecto.

Esto quiere decir, que en el proceso de formulación y evaluación de los cambios es prudente asignar funcionarios técnicos altamente preparados y en un buen número de veces asesorados por abogados de experiencia en manejo de proyectos. Es conveniente destacar, que los cambios ocasionan una alteración en la planeación y en el control, ya que estas actividades se desarrollan sin tener en cuenta posibles cambios que, por lo demás, pueden presentarse en cualquier etapa del proyecto. Precisamente, dentro del dinamismo que poseen los proyectos uno de los factores de mayor influencia es el que producen los cambios inesperados e imprevistos. No obstante, no hay que temer a los cambios. Por el contrario, un planeador de obras experimentado haría bien en introducir en la programación posibles alteraciones en aquellas actividades que con base en su experiencia considera complejas y de una dificultad tal que ameriten un tiempo adicional para corregir fallas o familiarizarse con los trabajos. Como decíamos, los cambios se presentan en cualquier momento de la vida del proyecto por algunas de las siguientes razones:

Cambios en el alcance o en las especificaciones del proyecto Durante la etapa de la ingeniería y el diseño es frecuente este tipo de cambios que quizás por presentarse en el inicio de los trabajos, son aprobados sin mayores dificultades. Sin embargo, más adelante las consecuencias en el tiempo de ejecución y en los costos del proyecto, se convierten en una piedra en el zapato para el gerente del proyecto ya que por lo general estos cambios tempraneros van a tener una incidencia enorme en las finanzas de la compañía.

1490 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

Otros cambios de consecuencias aún peores a los anteriores, son los que se presentan al final del periodo de diseño. Su origen principal se encuentra en errores u omisiones en la ingeniería detallada.

También, por solicitudes del cliente que desea involucrar los últimos adelantos en la tecnología o mejorar algún área limitada en su capacidad o en su calidad.

Para mejorar la seguridad Este tipo de cambios tiene que ver con los espacios o distancias que deben existir entre las distintas instalaciones, el recubrimiento especial de algunos equipos para protegerlos contra el fuego y algunas otras consideraciones ya relacionadas con la seguridad física del personal que tendrá a su cargo la operación y el mantenimiento de las obras de cualquier rama de la ingeniería.

En las etapas de compras y construcción Durante las etapas de gestión de compras y de construcción, los cambios aparecen en muchos casos por dificultades en conseguir los materiales o los equipos de acuerdo con las especificaciones aprobadas. Además, al momento de analizar las ofertas de los proponentes, no falta el ingeniero o el comité de adjudicación de compras, que vea con buenos ojos la propuesta de un vendedor que aunque cotice un valor mas alto a aquél que cumple con lo solicitado, ofrezca unos equipos o materiales de mejores características. Nadie se da cuenta en ese momento, del perjuicio tan grande que se le esta haciendo al proyecto. Una adjudicación fuera de especificaciones, aún siendo mejores a lo pedido, de inmediato afecta todo el tren de diseño y produce cambios en muchos planos de ingeniería, en algunos casos en cientos de ellos y en un gran número de hojas de especificaciones. El gran problema es que en el momento de tomar este tipo de decisiones es difícil prever y conocer claramente las consecuencias futuras.

1491 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

Hay otras clases de cambios que tienen su origen en el poder de algunos gerentes funcionales en el contexto del proyecto. Por razones, no claras técnicamente y si se quiere más por capricho que por convicción, estos funcionarios secundados por algún

ingeniero de diseño, gustan de adicionar o incrementar capacidades de equipos o áreas de funcionamiento, sin detenerse a pensar en la bola de nieve que estos hechos ocasionan. En estos casos la única persona que está en capacidad de evitar estas acciones es el gerente del proyecto, quien como tarea especial, debe pensar en lo que es necesario, inevitable e ineludible y detener los requerimientos de “mejoras” caprichosas.

Control de los cambios Si partimos de la base que los cambios son inevitables, la actitud hacia ellos encierra una buena dosis de sentido común, esto es, hay que mirarlos como un efecto que requiere un control para que se lleven a cabo de la mejor manera posible y con el menor traumatismo en el desarrollo del proyecto. Esta labor la tiene que acometer directamente el gerente del proyecto y es una de sus principales funciones a lo largo de la vida del mismo. Los cambios exigen en si mismos una identificación, una evaluación y un control por lo cual resulta prudente elaborar un sistema especifico de manejo de cambios que comprenda, entre otros, los siguientes puntos: • Identificar el cambio de manera clara y concreta. • Cuantificar los costos y el tiempo adicional que origina. • Establecer quien dentro de la organización puede solicitar cambios, tanto por parte del propietario como del contratista. • Integrar un comité con representantes de las partes interesadas, para evaluar la incidencia de los cambios. • Someterlos indiscriminadamente a la aprobación del gerente del proyecto. • Llevar un registro estadístico de los cambios.

1492 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

• Presentar a la alta gerencia los cambios que por sus características afecten de manera especial el desarrollo del proyecto.

• Establecer un procedimiento para seguir y verificar la implementación del cambio. Un sistema de control de cambios contempla los siguientes aspectos: • Determinación de una línea base para el alcance, las especificaciones, los costos y la programación del proyecto. • A partir de esta línea base identificar los cambios y evaluar sus consecuencias. • Hecha la evaluación, presentar la información consolidada al gerente del proyecto. • Aprobar o rechazar el cambio propuesto. • En caso de aprobación, determinar el procedimiento de control e implantación del cambio.

Establecimiento de una línea base Algo que el personal y en especial los gerentes necesitan conocer es la metamorfosis que va sufriendo el presupuesto del proyecto a medida que la ingeniería avanza. Normalmente los fuertes aumentos que sufre el presupuesto tienen que ver con la introducción de cambios en el alcance y en las especificaciones de los diseños. El establecimiento de una línea base se obtiene creando un sistema de control de cambios tan pronto el alcance, las especificaciones, el presupuesto y la programación han sido definidos.

1493 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

Si no existe una técnica eficaz en la elaboración de presupuestos, combinada con un buen sistema de control de cambios, el proyecto no tardará en sufrir un colapso en el manejo de los costos. Por lo tanto, la forma de evitar este estado de cosas es precisamente introduciendo desde el propio inicio del proyecto, un sistema de control de cambios apropiado a la peculiaridad de los trabajos.

Identificación de los cambios Una vez que el sistema de control de cambios ha sido instaurado, el paso siguiente consiste en la creación de una metodología que permita identificar y canalizar las variaciones que surgen en cualquier momento y originan los cambios. Como los cambios florecen en las diferentes etapas del proyecto, es preciso concientizar a todos los funcionarios sobre la importancia de canalizar a través de la jerarquía organizacional, las variaciones que encuentre dentro del área de su especialidad. Estas variaciones son la fuente de los cambios y su identificación hace parte de las obligaciones y responsabilidades del especialista. Como recomendación especial, el presupuestador y, el diseñador y los técnicos en general, harían bien en cerciorarse de que el gerente del proyecto reciba la información pertinente en el momento oportuno.

Ordenes de cambio al contrato Desde el inicio de los trabajos el cliente y el contratista deben acordar el procedimiento a seguir para manejar los cambios. Veamos en que consiste: se sugiere que los cambios que surjan durante la vigencia del contrato se rijan según el procedimiento que a continuación se describe: Definición de cambio Se entenderá como cambio toda variación de especificaciones, adición o disminución al alcance del trabajo del contratista (ver gráfica 19.15).

1494 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

Gráfica 19.15

Origen de un cambio El cliente puede solicitar en cualquier momento la cotización y la posterior ejecución de un cambio. Igualmente el contratista, puede sugerir la realización de cambios. Para solicitar un cambio, el cliente lo hará a través de una carta memorando firmada por el gerente del proyecto. Los cambios que sugiera el contratista los presentará al cliente utilizando para el efecto una carta–memorando. Según lo anterior, la solicitud formal para estudiar la viabilidad de un cambio debe provenir únicamente del cliente, quien además de remitir al contratista la carta–memorando correspondiente, anexará la forma prevista en este procedimiento. Cotización para cambios

1495

En respuesta a cada solicitud de estudio de un cambio ordenado por el cliente, el contratista, debe transmitirle por escrito, una cotización dentro de un lapso determinado.

CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

La cotización incluirá por lo menos la siguiente información.

• Efecto del cambio sobre los costos. • Efecto del cambio sobre el precio del contrato suscrito entre las partes. • Razones por las cuales se solicita el cambio. • Efecto sobre el presupuesto global del proyecto. • Lapso durante el cual tendrá validez la cotización. • Efecto del cambio sobre las fechas contractuales de terminación. • Su efecto en el programa del proyecto. • Incidencia del cambio sobre las garantías otorgadas por el contratista. Para la cotización de un cambio hay que presentar el detalle de los costos totales y subtotales que se tratan en los numerales anteriores. Para estos efectos se evaluará lo siguiente:

Costos por servicios de ingeniería, gestión de compras y construcción Corresponde a las horas–hombre y horas–equipo por el servicio del cambio requerido para cada servicio, especialidad y documentos que se afecten, tanto en la ingeniería detallada como en la gestión de compras y en la construcción. Carta de remisión La anterior información debe ser anexada a una carta de remisión y de alcance del cambio, de la siguiente manera: • Definición del cambio, dando la descripción específica de la naturaleza y el alcance del mismo. • Las especificaciones, dibujos y documentos especiales revisados y utilizados para la preparación de la cotización.

1496 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

• Las especificaciones, dibujos y documentos especiales, que el contratista llegará a revisar si el cambio se ejecuta. • Descripción de los efectos del cambio en las garantías otorgadas por el contratista.

• Determinación de la fecha más tardía en que el cambio debe iniciarse, sin afectar las fechas contractuales de terminación. Si por ocasión del cambio las fechas contractuales de terminación parcial o total del trabajo requieren postergación, el contratista establecerá la nueva fecha propuesta en esta comunicación. • Los documentos que hacen parte de la cotización, los firmará el gerente del proyecto del contratista. • Es prudente aclarar que la sola presentación de una cotización para un cambio, no es por si misma razón válida para prorrogar las fechas contractuales de terminación y aceptación. Equipos y materiales Lista de cantidades y costos de los equipos y materiales a cambiar, a agregar, o a eliminar como resultado del cambio requerido. El costo de los materiales y equipos se evaluará sobre la base de cantidades estimadas y con precios unitarios vigentes en la fecha de presentación de la oferta por parte del contratista. Trabajos de construcción Una lista de cantidades y costos de los trabajos civiles y de montaje requeridos para la instalación de los materiales y equipos detallados anteriormente. Otros costos Una lista identificando otros costos, tales como transporte, impuestos, seguros, cartas de crédito y demás que origine el cambio. Escalación

1497 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

Estimativos por concepto de inflación y devaluación de los precios actuales, hasta la completa realización del trabajo adicional.

Imprevistos Un porcentaje razonable que prevea los imprevistos no contemplados al estimar los costos. La anterior información debe ser transcrita por el contratista en un formato normalizado de “cotización para cambios”. Además presentará el detalle de los costos de que tratan los numerales anteriores. Para estos efectos evaluará lo siguiente:

Aprobación de un cambio Una vez que las partes acuerden los efectos definitivos del cambio propuesto, el gerente del proyecto del cliente deberá manifestar su decisión para proceder o no con la ejecución del mismo. Para estos efectos, debe cubrir un formato normalizado “Aprobación de cambios”, que hará parte del procedimiento de coordinación (ver gráfica 19.16).

Gráfica 19.16

1498 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

Un cambio aprobado por escrito por el cliente se entenderá como una orden de ejecución que autoriza al contratista a proceder de inmediato e incorporar el cambio en su alcance de trabajo y presentar al cliente el programa de ejecución del proyecto revisado si éste es afectado.

Forma de pago para cambios Al costo de los servicios del contratista por preparar la cotización de un cambio y por ejecutarlo posteriormente, el cliente podrá considerar los dos casos que se presentan. El primero, si el cambio es aprobado y el segundo cuando no lo es. En ambos casos hay indudablemente un costo de mayor o menor grado que es preciso cuantificar con base en el buen juicio y en la equidad que deben sobreguardar el equilibrio contractual.

Registro de los cambios El contratista mantendrá actualizado un resumen de órdenes de cambio y deberá incluir para cada cambio la siguiente información: • Número que identifique el cambio. • Descripción del cambio. • Fechas de: solicitud del cambio, presentación de la cotización y de aprobación por el cliente. • Efecto sobre el precio del contrato. • Efecto sobre las fechas contractuales de terminación de los trabajos. • Efecto en las garantías contractuales.

Formato de «cotización para cambios» Seguidamente se muestra el contenido que debe tener este tipo de formato: Nombre del proyecto: Nombre del cliente y del contratista:

1499 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

Cotización de trabajos adicionales No:

Fecha : Origen del trabajo adicional: Descripción del trabajo adicional: Efecto en: • • • • • • • •

Costo de los diseños. Costo de gestión de compras. Costos de los equipos, materiales y mano de obra. Trabajos de construcción y montaje. Precio del contrato. Fecha contractual de terminación. Las obligaciones y garantías. Equipos y materiales.

Equipos y materiales

Gráfica 19.16A

1500 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

Trabajos de construcción y montaje

Gráfica 19.16B

Otros costos

Gráfica 19.16C

1501 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

Estimativos por inflación y devaluación • Inflación a la fecha del trabajo adicional. • Inflación estimada a la fecha de terminación del trabajo adicional. • Devaluación a la fecha del trabajo adicional. • Devaluación estimada a la fecha de terminación del trabajo adicional. Imprevistos Porcentaje por imprevistos. Detalle de los costos • Por servicios de ingeniería. • Por gestión de compras. • Por equipos y materiales. • Por transporte. • Por construcción y montaje • Por puesta en marcha. • Por operación y mantenimiento. • Por seguros e impuestos. Resumen de costos (Ver gráfica 19.16D).

1502 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

Gráfica 19.16D

Codificación de la información Independientemente de lo visto antes sobre la codificación de la correspondencia presentamos un procedimiento que permite un adecuado control del manejo de todo tipo de documentos. El propósito de este método es establecer un sistema de numeración, codificación e identificación de los documentos para conseguir un adecuado control y manejo de los mismos, y además con el fin de contar con un archivo confiable.

1503 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

Por otra parte, esta misma metodología pretende definir los diferentes temas para realizar el control de costos de los presupuestos de inversión de un proyecto cualquiera, en este caso de características industriales. El lector podrá adaptarlo a otro tipo de proyecto según sea el alcance y el tipo de contrato en que se encuentre involucrado.

También será la guía para la numeración de documentos de proveedores o contratistas dentro de un proyecto manejado por una empresa. Además, se utilizará para la codificación de la información de consulta a través de libros, revistas, catálogos, y demás. El método en mención permite identificar el proyecto, el tipo de documento y la especialidad a la que pertenece en forma rápida y oportuna. También tiene un consecutivo numérico que lo distingue de otros de su misma clase. Es por lo demás, una excelente herramienta para ofrecer información actualizada y posteriormente histórica de los proyectos.

Tipos de información Este procedimiento cubre la siguiente de información: • • • •

Planos. Formatos. Estándares. Documentos.

Planos Los planos son los dibujos que contienen la integración de un proyecto específico y pueden tener las siguientes dimensiones, de acuerdo con las normas ANSI: TAMAÑO A B C D E

DIMENSIÓN 8 1/2" 11” 17” 22” 34”

11" 17” 22” 34” 44”

Formatos

1504 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

Los formatos son esqueletos o formas especiales en los cuales se consignan los datos específicos de un proyecto.

Se trata de formas previamente preparadas que se convierten en particulares al asignarles el número del proyecto y los datos técnicos de un tema en particular. Ejemplo: Las hojas de datos para especificar maquinarias en general (bombas, calderas, intercambiares), el equipo eléctrico, la instrumentación (registradores, controladores, medidores). Normalmente las hojas de datos tienen un tamaño único A. Es decir: tamaño carta. Estándares Son diseños típicos de tipo permanente, los cuales se cambian de un proyecto a otro y sirven para detallar en parte las ideas expuestas en los diseños generales. Normalmente contienen los detalles constructivos que se repiten con frecuencia en los planos. Son el producto de un desarrollo tecnológico de la firma y su aplicación compete únicamente a ella. En caso de que haya una variación en el contenido del estándar para emplearlo en un determinado proyecto, es necesario cambiar la numeración de dicho estándar y asignarle la identificación del proyecto respectivo. Documentos Son escritos comúnmente computarizados, tales como especificaciones técnicas, normas, procedimientos, requisiciones, contratos, órdenes de compra, cartas, estudios, y otros más. Sistema de numeración

1505 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

El sistema de numeración que se propone consta de 13 dígitos, organizados de la siguiente manera (ver gráfica 19.17).

Gráfica 19.17

Las hojas de cada documento se enumeran indicando el número de la página y el número total de páginas que hacen parte del mismo. Identificación del proyecto Consta de tres letras que representan las iniciales del proyecto. Tipo de documento Consta de dos letras que identifican el código del documento como se verá más adelante. En dibujos o planos, la primera letra corresponde al formato del plano y la segunda al tipo de plano, v.gr. cimientos, planimetría, constructivo, isométrico, diagrama, estudio, y muchos más. Especialidad

1506 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

Define si el documento es general o se trata de un tema específico, tal como geología, impacto ambiental, electrónica, arquitectura, sanitaria, estructural, vías, cimentaciones, hidráulica, suelos, electricidad, mecánica, instrumentación, tubería. Consta de dos dígitos, que identifican la especialidad.

Tema Determina el aspecto técnico dentro de la especialidad. Por ejemplo si se trata del diseño de una estructura de un edificio, el tema podría ser las columnas del mismo. Consta de dos dígitos. Número progresivo Es un consecutivo numérico para separar los varios dibujos o documentos, dentro de una misma especialidad y tema. Revisión Como su nombre lo indica, es el consecutivo que define la última versión del documento.

Tipo, especialidad y tema Mediante la codificación que se detalla más adelante podemos conocer con que números o letras se identificará cualquier información según el tipo, la especialidad y el tema de que trate. A continuación se define la codificación para cada uno de los posibles documentos de un proyecto.

Para el tipo de información De acuerdo con el tipo de información, se definen los sistemas de codificación así: Para planos El primer dígito corresponde al tamaño y el segundo dígito a la clase de plano según el propósito, como se define a continuación: Tamaño

1507 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

El tamaño del plano se define de acuerdo a las dimensiones del papel, tal como se mencionó anteriormente.

TAMAÑO A B C D E

DIMENSIÓN 81/2” 11” 17” 22” 34”

X

11” 17” 22” 34” 44”

Clase de información que contiene Plantas y elevaciones Dibujos de ensamble Dibujos constructivos Planimetrías (plantas) Isométricos Diagramas Arquitectónicos

: : : : : : :

A E C L I D B

Formatos, estándares y documentos Toda esta información se maneja mediante el formato más pequeño que es el tamaño carta o tamaño estándar (formato A), por lo cual no se le da una codificación por su tamaño sino por la clase, pero identificándola con dos dígitos y no con uno como en el caso de los planos. A continuación se presentan las clases de documentos más utilizados y sus códigos correspondientes:

1508 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

Acta de negociación Acta de reunión Carta Contratos Catálogos Manuales Faxes Hojas de cálculo Hojas de datos Condiciones generales Deberes y obligaciones Especificación técnica

AN AR CR CT MT MA FX HC HD CG DO ET

Estándares Lista de precios Lista de anexos Lista de materiales Lista de repuestos Lista de documentos Lista de planos Ordenes de compra Orden de cambio Programa de ejecución Procedimiento de trabajo Propuesta u oferta Publicación Requisición de materiales Reporte de inspección Reporte de agilización Reporte de pruebas Reporte de avance oficina Reporte de avance campo Evaluación de propuestas Conferencias

ES LV LA LM LR LD LP OC OR PE PT OF PU RM RI RE RP RA RC EP CF

Para la especialidad y tema Para la especialidad La especialidad sirve para definir el tipo de trabajo al que se refiere el documento. Si se trata de un proyecto industrial serían los siguientes:

1509 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

0. Temas generales. 1. Equipo rotativo. 2. Instrumentos de medida y control. 3. Obras civiles, edificaciones y estructuras. 4. Equipo mecánico. 5. Tubería y accesorios de tubería. 6. Material y equipo eléctrico. 7. Unidades paquetes. 8. Oleoductos, gasoductos. 9. Administrativo.

Codificación para el tema

Temas generales Los temas generales que llevarán esta codificación se refieren a procedimientos, programas de ejecución, oferta global, reportes de avance generales, conferencias, etc. En caso de existir más de un tema general dentro del mismo tipo de documentos, se seguirá la numeración consecutiva, tal como se vaya necesitando.

1. Equipo rotativo 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.

Temas generales. Bombas. Turbinas. Compresores. Motores. Separadores centrífugos. Ventiladores, sopladores, sistemas de acondicionamiento de aire. Generadores. Disponible. Disponible.

2. Instrumentación 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29.

1510

Temas generales. Controladores, registradores, medidores de tablero y campo. Instrumentos de nivel. Instrumentos de presión. Instrumentos de temperatura. Tableros y alarmas. Válvulas de control. Válvulas de seguridad. Material de instalación (cables, bandejas, “tubing”, etc.). Disponible.

3. Obras civiles, edificios, estructuras

CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

30. 31.

Temas generales. Estudios de suelos, topografía.

32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39.

Obras de adecuación, movimiento de tierras. Obras sanitarias e hidráulicas y otros sistemas enterrados. Vías y pavimentos. Pilotajes. Estructuras de concreto y cimentaciones. Obras arquitectónicas, mampostería acabados etc. Estructuras metálicas. Instalación de obras temporales.

4. Equipo mecánico 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49.

Temas generales. Hornos y calderas. Torres y tambores. Intercambiadores de calor. Transportadores y elevadores. Sistemas de extracción y vacío. Cristalizadores y filtros, mezcladores, separadores, colectores. Tanques de almacenamiento, esferas y silos. Disponible. Disponible.

5. Tubería y accesorios 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59.

Temas generales. Tuberías de acero al carbono. Tuberías de aceros aleados. Válvulas de compuerta. Válvulas de cheques, bola, globo, aguja, y demás. Bridas y accesorios, tes, reducciones, codos, yes, niples y uniones. Tornillería y empaques. Soportes recortados, juntas de expansión, análisis de flexibilidad. Varios (filtros de línea, ciegos, volantes, cadenas, etc.). Disponible.

6. Material y equipo eléctrico

1511 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

60. 61. 62.

Temas generales. Material de puesta a tierra. Cables (alta, media y baja tensión, fuerza y control).

63. 64. 65. 66. 67. 68. 69.

Cónduits, bandejas y accesorios. Accesorios eléctricos (terminales, marcadores, cinta, etc.). Equipos para subestaciones. Transformadores de potencia. Tableros de control (“switchgears”, centros de control de motores y de distribución). Sistemas de emergencia. Disponible.

7. Unidades paquete 70. 71. 72. 73. 74. 75.

Temas generales. Equipos de tratamiento de agua. Unidad de tratamiento de desechos. Unidades de secado. Sistemas de aire. Disponibles.

8. Gasoductos y oleoductos 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88. 89. 90.

Temas generales. Trazado y replanteo. Derecho de vía. Transporte y riego. Obras civiles y equipo de construcción. Obras mecánicas y accesorios. Recubrimientos y protección catódica. Bajado y tapado. Radiografías y pruebas hidrostáticas. Estaciones de bombeo. Disponible.

9. Administrativo

1512 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

91. 92. 93. 94. 95. 96. 97.

General. Contable. Laborales. Jurídicos. Pólizas y seguros. Impuestos. Disponible.

Los anteriores códigos por tema y especialidad sirven además para hacer estudios presupuestales y de inversión. De acuerdo con la clasificación de la especialidad, se define el tema el cual se codificará con base en los dígitos de que se dispone.

Definición de términos Para que la codificación quede completa, es conveniente definir los términos que se hayan utilizado al tratar la especialidad. De esta manera sabremos exactamente que es y en que consiste especialidades como por ejemplo, arquitectura, o suelos. Haciéndolo así será más fácil codificar y por consiguiente trabajar. A continuación se definen los términos indicados anteriormente: Equipo rotativo: Comprende la maquinaria que es accionada por sistemas motrices. La maquinaria puede ser centrifuga o reciprocante. Se incluyen en este tema todas las bombas accionadas por motor o turbina, los compresores centrífugos o reciprocantes, equipo de manejo de aire, generadores eléctricos, etc. Instrumentación: Comprende todos los aparatos electrónicos o neumáticos para medición, indicación, control, registro, y alarma necesarios para el manejo de los sistemas semiautomáticos o automáticos de control de un determinado proyecto. Pueden ser de diferentes tipos, a saber, medidores, transmisores, controladores, registradores, etc., y sirven para el manejo e identificación de las diferentes variables físicas que intervienen en un proceso. Obras civiles, edificios, estructuras:

1513 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

Comprende las actividades relacionadas con la investigación del suelo, movimiento y adecuación de terrenos, pilotajes, obras sanitarias e hidráulicas, drenajes, canales, conducciones, sistemas

enterrados, edificaciones con todas sus distintas especialidades como las estructuras, mampostería y los acabados arquitectónicos. También se incluyen las actividades de instalación de las obras temporales en los sitios donde se vayan a realizar las actividades de construcción de un proyecto, y en general todas aquellas relacionadas con la ingeniería civil y arquitectura. Equipo mecánico: En esta especialidad se han involucrado todos los equipos de proceso o de transformación físico–química de tipo mecánico, bien sean estáticos o dinámicos, a excepción de los sistemas rotatorios. Dentro de ellos podemos tener: hornos, calderas, calentadores, intercambiadores de calor, torres y vasijas de proceso, sistemas de transporte, tanques de almacenamiento, silos, esferas, sistemas de eyectores, ductos y otros más. Tubería y accesorios de tubería: Comprende todo lo relacionado con las tuberías junto con sus accesorios de instalación y unión tales como bridas, codos, reducciones, yes, tes, válvulas, tornillería, empaques, etc., bien sean de aceros al carbono o de aceros especiales. Se incluyen los elementos necesarios para soporte y flexibilidad. Material y equipo eléctrico: Abarca todo lo relacionado con el equipo de transformación, distribución y manejo de corriente eléctrica de alta, media y baja tensión, tales como cables, cónduits, material de puesta a tierra, accesorios, transformadores, tableros de control de motores, tableros de «switchgear», etc. Unidades paquete:

1514 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

Se refiere a equipos especiales que por ser complejos en su tecnología y construcción se compran integralmente a un solo proveedor. Estos, son, por ejemplo, las unidades de tratamiento de agua y de desechos industriales, unidades de secado, etc.

Se trata de plantas compactas que involucran varias especialidades de la ingeniería y son el producto de un desarrollo tecnológico patentado. Generalmente se instalan en una base única o “skid”. Gasoductos y oleoductos: Esta actividad comprende varias etapas que vale la pena separar para facilitar el manejo y el control. Son ellas las actividades de trazado y replanteo (labor de topografía y levantamiento de campo), establecimiento del derecho de vía (negociaciones), transporte y riego de la tubería (que se realiza de acuerdo con las vías de penetración disponibles y a las condiciones de topografía del terreno), las diferentes obras civiles y el manejo del equipo de construcción (puentes, atraques, estructuras, excavación, relleno, etc.), las obras mecánicas tales como las labores de soldadura, el sistema de limpieza con raspadores «pig», el sistema de protección catódica, las pruebas de radiografía e hidrostática, etc. También deben diferenciarse las estaciones de bombeo o compresión, las cuales pueden tener varias actividades involucradas, tales como el sistema de bombas o compresores, las obras civiles y las eléctricas, etc.

Clasificación de la información técnica • Los catálogos de equipos y materiales pueden clasificarse siguiendo el siguiente procedimiento: CA - ET - NN. Donde: CA E T NN

= = = =

Catálogo. Especialidad de 0 a 99. Tema de 0 a 99. Consecutivo de 01 a 99.

• Todas las otras publicaciones técnicas (libros, revistas, reproducciones) llevarían esta clasificación:

1515 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

PU E

= =

Identifica que es una publicación. Especialidad de 0 a 99.

T ST NN

= = =

Tema de 0 a 99. Subtemas (01 a 99) que hay que definir en cada caso. Consecutivo de 01 a 99.

El consecutivo podría asignarse según el orden de llegada y periódicamente se sacarían listados ordenados por el computador.

1516 CAPITULO XIX procedimiento de coordinación

Control del proyecto

Control del proyecto

Tema

Página

Análisis del control

1517

Descripciones del sistema de control

1522

Sistema de control orientado hacia una contabilidad de costos

1528

Inefectividad y beneficios del control de proyectos

1530

Análisis de las variaciones

1531

Sistema de información y control

1534

Aplicaciones del sistema de control

1541

Utilización práctica del sistema

1562

Control del proyecto

Análisis del control Panorama Al tratar el tema de control del proyecto nos encontramos con una pieza clave de la gerencia de proyectos. Esta actividad junto con la planeación representa el indicativo principal del éxito o fracaso de una obra. No obstante que en el inicio de los trabajos la actividad preponderante es la planeación, que consume un 20 por ciento de la vida del proyecto, a continuación surge el control que hay que aplicar en el restante 80 por ciento. Sin embargo, lo anterior no significa que después de elaborada la planeación nos olvidemos de ella. Todo lo contrario, esta actividad que a medida que las obras progresen debe irse actualizando, permanecerá junto con el control, latente hasta el recibo de los trabajos a satisfacción por parte del cliente.

1517 CAPITULO XX control del proyecto

El control está estrechamente relacionado con el sistema de información y es tanto o más importante que la planeación en el contexto global del proyecto.

Por consiguiente, este capítulo es esencial por cuanto hace relación a los tres controles fundamentales de la gerencia de proyectos, a saber: el control del tiempo, el control de costos y el control de calidad, si bien este último lo trataremos separadamente en el capítulo 22 (ver gráfica 20.1)

Gráfica 20.1

Sin un control efectivo del tiempo y del costo, el proyecto queda condenado inexorablemente a sufrir atrasos y a incrementar su duración con todas las consecuencias que ello genera. A través de un sistema de información apropiado los participantes en el proyecto conocen adicionalmente los resultados de su aporte a cada uno de los trabajos lo cual motiva al personal y mejora la comunicación de la organización.

La función gerencial del control

1518 CAPITULO XX control del proyecto

Teniendo en cuenta los cambios permanentes fruto de la dinámica y complejidad de un proyecto que hacen prácticamente imposible que el cerebro humano pueda almacenarlos y ordenarlos, la única forma de coordinar y manejar un proyecto es a través de un control debidamente concebido y aplicado.

Para lo anterior, el gerente de proyecto, además de las labores normales de seguimiento de las actividades, requiere contar con un suministro de información ágil y práctico que le permita evaluar cada situación y tomar las decisiones que estime más convenientes. Por consiguiente, el sistema de información y control será el medio que permitirá al gerente de proyecto conocer con el mayor grado de detalle la manera como progresan los trabajos, el cumplimiento de las fechas clave o “milestone”, las desviaciones de las tareas críticas y todo tipo de problemas existentes o que estén gestándose en su ejecución. Sin un procedimiento de control efectivo el gerente de proyecto no podrá obtener buenos resultados y lo más probable es que el manejo de las actividades se le salga de las manos con el consiguiente aumento del tiempo, el crecimiento de los costos y posiblemente con pobres resultados en la calidad de las obras. Así como la planeación de los proyectos necesita para su aplicación un cambio de mentalidad en el equipo de trabajo, igualmente para poner en marcha un procedimiento de control es preciso que se produzca un cambio metodológico gerencial en el cual la participación positiva de todos los miembros de la organización es esencial. Sin un programa de control el gerente de proyecto no estará gerenciando realmente un proyecto y, por lo tanto, será poco lo que pueda aportar para evitar pobres resultados. Sólo cuando se emplea una completa planeación acompañada de un sistema de información y control integral, es factible decir que el proyecto se está manejando correctamente y dentro de un marco de referencia que va a llevar a un buen fin los trabajos.

1519 CAPITULO XX control del proyecto

Podemos resumir esta sección diciendo que el control es la claridad, la integración y el eficaz manejo de un proyecto y, por el contrario la falta de él es la penuria, el caos y el abandono de sus objetivos.

Gráfica 20.2

Gráfica 20.3

Responsabilidad del control Ante todo es conveniente diferenciar los distintos controles que existen en un proyecto. Por un lado encontramos el control de los aspectos técnicos propiamente dichos, que generalmente está en manos de personal especializado que conoce el tema y los medios para evitar situaciones anormales.

1520 CAPITULO XX control del proyecto

De otra parte, está el control del alcance durante el desarrollo del proyecto, de los cambios, de los costos, de las especificaciones y de los diseños, de las actividades, de la gestión de compras, y de la construcción en estos menesteres.

La siguiente gráfica define los temas que en resumen tocan de cerca el alcance del control de un proyecto.

Gráfica 20.4

La mayor dificultad para el establecimiento de un control efectivo de las actividades anteriores radica en el hecho de que en una organización matricial que consideramos típica para el manejo del proyecto, existen muchas dependencias funcionales, tanto del contratista como del propietario, que tienen que ver con el control del proyecto y, por lo tanto, la sola integración de ella es de por sí un trabajo para un gerente de proyecto, máxime si tenemos en cuenta que para lograrla hay que establecer desde el comienzo un sistema de información apropiado. El personal técnico por lo general es indiferente a la aplicación de controles del tipo requerido y prefieren concentrarse en sus quehaceres técnicos exclusivamente. Con el anterior panorama es fácil de entender las dificultades que existen para llevar a cabo un buen control y los retos que encara un gerente de proyecto cuando requiere la colaboración de todo el personal en la implantación de un control específico para el proyecto.

1521 CAPITULO XX control del proyecto

En lo referente al costo y al tiempo de su ejecución, en especial cuando su duración es superior a dos años, el gerente de proyectos es la única persona que tiene que tomar las decisiones relacionadas con estos aspectos. La razón es muy sencilla, el

gerente de proyecto conoce no sólo los temas a cargo de cada gerente funcional sino las actividades que vienen adelantando otras agrupaciones de la organización como puede ser las encargadas del control de calidad, del impacto ambiental que producirán las obras, de los asuntos jurídicos, de la aplicación de los seguros y otras más que reportan al gerente de proyecto. Además, está al tanto de los trámites y acciones que adelanta la organización del propietario y en general todos los subcontratistas. Este bagaje informativo permite al gerente de proyecto determinar los rumbos a seguir en todos los casos en donde se presenten problemas, retrasos, desviaciones y la respectiva toma de decisiones. No queremos decir con esto que el gerente del proyecto se encuentre solo en este difícil trance. En la práctica cuenta con la colaboración de sus directos subordinados, con los gerentes funcionales y en casos especiales con la alta gerencia. Sin embargo, la responsabilidad del control del proyecto esta exclusivamente en cabeza del gerente de proyecto quien consume la mayor parte de su tiempo en esta tarea y en el análisis de los desbalances que se originan cuando se trata el costo, el tiempo y la calidad conjuntamente dada la incidencia que la alteración de uno de ellos puede generar en los otros dos.

Descripciones del sistema de control

1522 CAPITULO XX control del proyecto

Con el control del proyecto busca suministrarse al gerente de proyecto, a los gerentes funcionales, al interventor, al gerente de construcción y demás personal vinculado a los trabajos, una herramienta moderna para un fácil control del tiempo y del costo de las obras. Así mismo se persigue como resultado del desarrollo de las labores de control, agilizar y facilitar la toma de decisiones oportunas para conseguir finalmente, mediante la optimización de los recursos asignados al proyecto, una adecuada ejecución del mismo.

El sistema de control de proyectos que presentamos a continuación está basado en el método de programación del camino crítico y en la aplicación de programas sistematizados, con las siguientes características que buscan: • Controlar las diversas actividades con un plan preestablecido en lo referente a tiempos, costos y recursos. (ver gráfica 20.4A, 20.4B.)

Gráfica 20.4A

Gráfica 20.4B

1523 CAPITULO XX control del proyecto

• Poder actualizarse rápidamente, y una ayuda para involucrar dentro del plan las modificaciones que se presenten durante el desarrollo del proyecto. Esto, a la vez, permite detectar la incidencia de los cambios con relación al resto de las obras y su influencia en las metas fijadas y en los recursos planeados. • Sumarizar costos por diversos conceptos. • Medir y optimizar la utilización de múltiples recursos. • Poder interpretarse fácilmente en el campo, posibilitando la eficiente recolección de datos por actividades y paquetes de trabajo. • Cubrir las diversas fases de desarrollo del proyecto: -

Estudios preliminares.

-

Contratación o ejecución directa de los diseños.

-

Compras.

-

Licitaciones.

-

Evaluaciones.

-

Adjudicación y contratación.

-

Construcción.

Partes que debe tener el sistema El sistema debe tener tres partes principales: Planeación, programación y control

1524 CAPITULO XX control del proyecto

La parte relacionada con la planeación y la programación debe hacerse conjuntamente entre el propietario y el contratista, en la siguiente forma: (ver gráfica 20.5).

Gráfica 20.5

La malla o red de actividades (ver capítulo 3) debe dividirse en las diferentes zonas de ejecución del proyecto, indicando para cada actividad su identificación, duración y recursos programados. En proyectos cuyas actividades guarden relaciones lógicas sencillas, resulta ventajoso y ágil el uso de diagramas de barras. La red de actividades debe programarse y estructurarse de acuerdo con el nivel de detalle a que el propietario requiera llevar el control. En general, no es conveniente detallar demasiado la red, ya que en tal caso se necesitará de una organización administrativa compleja que asegure la efectiva recolección y registro de datos. Una norma práctica para la definición de las actividades que conformarán la malla es hacerlas coincidir con los paquetes de trabajo que comprende el proyecto, los cuales a su vez deben coincidir con los centros de costos que se definan. En esta forma podrán deducirse de manera inmediata los costos de las actividades en los informes que produzca la contabilidad de costos del proyecto.

1525 CAPITULO XX control del proyecto

Al final, debe obtenerse una malla dibujada a escala de tiempo preferiblemente, que represente las actividades mediante flechas, separándolas por zonas o áreas de trabajo, de acuerdo con la especialidad de las actividades.

En esta malla las actividades críticas y los «milestone» deben ser fácilmente identificables para que sirvan de guía tanto al contratista como al propietario. En cuanto a la parte del control propiamente dicho, éste consiste en la actualización de la red de actividades y su análisis en forma rápida y precisa, buscando que la malla esté al día con los trabajos y que las correcciones puedan hacerse oportunamente, todo con la finalidad de que no se aumente ni el tiempo ni el costo del proyecto. (ver gráfica 20.6)

Gráfica 20.6

Se recomienda leer este capítulo conjuntamente con los capítulos de programación, gestión de compras, construcción y análisis de la ejecución.

Origen del sistema El sistema de control de proyectos busca respuesta a una serie de necesidades de información, entre las cuales se destacan las siguientes: • Registro de costos consolidados.

1526 CAPITULO XX control del proyecto

- La cuenta «P», como se llamará en este libro, que utiliza el sistema de control de proyectos, reúne todos los datos para la

obtención de los costos parciales o totales de un proyecto y permite la consolidación de los mismos. • Registro de costos detallados. - De acuerdo con las características del sistema es posible encontrar los costos de un proyecto en diferentes niveles de detalle. Por ejemplo: costo de una instalación, de un equipo, de uno o varios contratos, de distintos conceptos de gastos dentro de un mismo centro de costos y otros más. • Suministro de la información con diversos estados de detalle que responda a las necesidades de los distintos grados de autoridad y de responsabilidad. • Control del desarrollo en el tiempo de los proyectos. • Obtención de datos estadísticos. - De esta manera puede contarse con datos que permitan la elaboración de presupuestos y la evaluación de propuestas. • Registro y control de la utilización de recursos(ver gráfica 20.6A).

Gráfica 20.6A

1527 CAPITULO XX control del proyecto

• Obtención de datos para una correcta capitalización de equipos.

Sistema de control orientado hacia una contabilidad de costos Generalmente se habla sólo de control de costos cuando se trata el tema de control del proyecto y lo que es aún peor, el control de costos se confunde con la contabilidad de costos. Si bien es cierto que la contabilidad de costos es importante, porque nos brinda los costos acumulados asegurándose que los mismos están debidamente localizados y correspondan a los rubros con los que han sido programados, verificando además que se cumplan los requisitos legales y se apliquen las depreciaciones a los equipos y materiales adquiridos, la verdad es que para los efectos de manejo de proyectos no es aplicable sólo la contabilidad de costos, ya que no cumple con el requisito de ser el sistema más apropiado de control. Por esta razón es necesario combinarlo con el sistema de información y control del proyecto. De otro lado, el control de costos puede definirse como “la aplicación de procedimientos especiales que permitan mantener los costos dentro del presupuesto a través de medidas ágiles y oportunas”. Por otra parte, para obtener un resultado exitoso en un control de costos requiere combinarse armoniosamente la aplicación de los aspectos técnicos, contables y de manejo gerencial. La carencia o alteración de uno cualquiera de ellos desestabiliza y conduce a pobres resultados. (ver gráfica 20.7).

1528 CAPITULO XX control del proyecto

Gráfica 20.7

El dilema que surge al profundizar un poco más el tema del control de costos, estriba en que la famosa trilogía de tiempo, costos y calidad se encuentra íntimamente ligada y al modificar uno de sus componentes los otros se alteran sin remedio. De ahí que si un gerente de proyecto, por razones especiales, reduce el tiempo de ejecución en un porcentaje importante, inmediatamente los costos se incrementan porque será preciso aumentar la mano de obra, los equipos de construcción y seguramente el trabajo en horas extras y días feriados. Puede comprometerse igualmente la calidad de los trabajos con las graves consecuencias que este hecho encierra. Si se parte de una programación que ha sido bien elaborada, posiblemente sólo con mayores costos es factible disminuir el tiempo de ejecución. Lo antes tratado en ningún momento puede considerarse como un axioma. Indudablemente siempre existirán situaciones que justifiquen una terminación adelantada del proyecto, entre ellas, iniciar la venta de los productos con anticipación, evitar un riguroso invierno, aprovechar una oferta significativa de mano de obra o de cotizaciones bajas en los equipos de construcción.

1529 CAPITULO XX control del proyecto

De cualquier manera, conseguir su control efectivo requiere previamente de una integración de los aspectos que más lo afectan, tales como la planeación, la programación, el presupuesto, el sistema de información y el manejo gerencial.

Por lo demás, hay que destacar que el programa de los trabajos siempre va de la mano de los costos. Por consiguiente, cuando se trata uno es necesario analizar que ha pasado con el otro. Resumiendo, las empresas dedicadas al manejo de proyectos deben implantar un sistema de información y control adicional a la contabilidad de costos que necesariamente se requiere. Así mismo, al sistema en mención, hay que integrarlo con los aspectos que más incidencia tienen sobre él y aplicarlo a la programación y al presupuesto del proyecto.

Inefectividad y beneficios Del control de proyectos Inefectividad ¿Cuáles son sus orígenes? Son básicamente los siguientes:

Problemas en los procesos Veamos cuales son: • Proceso de control de la empresa orientado exclusivamente a la contabilidad de costos. • Inadecuado análisis de las variaciones.

Problemas de personal • El control del proyecto requiere gente experimentada que pueda identificar problemas de control.

1530 CAPITULO XX control del proyecto

• Y más aún, que perciba las señales indicadoras de dificultades potenciales.

Este tipo de individuos son escasos ,ya que las empresas se interesan muy poco en capacitar a sus funcionarios en la tarea del control.

Beneficios Algunos se resumen a continuación: • Elaboración de estimativos y presupuestos. • Evaluación de propuestas. • Implementación de una base de datos estadísticos. • Control de ejecución presupuestal. • Capitalización de equipos. • Control de equipos de construcción. • Programación y control del desarrollo de proyectos en el tiempo. • La cuenta «P» permite un adecuado control de costos, tales como: Mano de obra utilizada, gastos generales, contratos, órdenes de compra, materiales en bodega, equipos de construcción alquilados, subcontratos etc.

Análisis de las variaciones

1531 CAPITULO XX control del proyecto

El libro “Advanced proyect management”, de F.l. Harrison, considera que las variaciones que presenta el desarrollo de un proyecto son en cierto modo la fuente de inspiración a la cual es necesario acudir para la toma de decisiones que permitan llevar a buen puerto los trabajos.

Las variaciones pueden ser de varios tipos: • Inicio de la programación contra el inicio real. • Terminación programada contra terminación real. • Tiempo de las actividades contra terminación real de las actividades. • Programación de fechas clave contra ejecución real de fechas clave. • Mano de obra programada contra mano de obra utilizada. • Equipo de construcción programado contra equipo de construcción realmente utilizado. • Presupuesto por actividades contra presupuesto real de las actividades. Este método de análisis de datos para obtener una medida del desarrollo del proyecto se emplea en los dos siguientes tipos de enfoque analítico: • Análisis de las variaciones en la contabilidad de costos utilizado en la industria. • Análisis de las variaciones en los exámenes de cantidades empleado básicamente en la industria de la construcción. El análisis de las variaciones en la contabilidad de costos para el control de proyectos compara el presupuesto con el costo actual con el fin de identificar cualquier variación. De otro lado, el tipo de información que realmente requiere el gerente de proyecto para controlar efectivamente el proyecto se centra en conocer si la programación se encuentra atrasada o adelantada y en que partes.

1532 CAPITULO XX control del proyecto

Además, si existe una variación en la programación hay que saber en dónde se presentó, las razones para esto y quién es el responsable.

El hablar de responsable no debe ser visto como la búsqueda de la persona encargada de la actividad que está atrasada para castigarla, sino conocer de quien ha tenido a su cargo la actividad las razones por las cuales esta se ha demorado. Igualmente, es preciso saber si los trabajos están dentro del presupuesto aprobado y programado o están por encima o por debajo del presupuesto como un todo y de las partes individuales de él. En caso de que aparezca una variación en el presupuesto, es necesario investigar en dónde se presentó y cuál fue la razón. (ver gráfica 20.8).

Gráfica 20.8

Como puede verse, con los análisis anteriores estamos tocando tanto la programación como el presupuesto al mismo tiempo. El análisis de las variaciones suministra esta clase de información, pero además, es necesario conocer lo que podrá suceder más adelante en el sentido de si el proyecto estará de acuerdo con la programación y con el presupuesto o por el contrario se atrasará y se incrementarán los costos.

1533 CAPITULO XX control del proyecto

Es muy importante establecer al elaborar los anteriores análisis cuáles son las tendencias del proyecto en esos dos controles, ya que si lo hacemos con anticipación será posible tomar decisiones oportunamente.

La importancia de estos análisis está en que se tratan en conjunto los costos y la programación. De este modo la gerencia de proyectos podrá prever el costo final, la fecha de terminación del proyecto y de las partes individuales que lo componen. Estos valores ofrecen una medida de ejecución que puede emplearse en costos, mano de obra y en programación. También puede utilizarse en la predicción los costos finales y del tiempo para terminar un proyecto (ver capítulo 21, análisis de la ejecución)..(ver capítulo 21, análisis de la ejecución).

Sistema de información y control Una de las principales razones por las cuales no es posible lograr buenos resultados en una organización es la carencia de un sistema de información y control de calidad. La calidad en la información es un factor difícil de lograr. Sin embargo, hay una serie de requisitos que contribuyen a la existencia o a la falta de ella:

1534 CAPITULO XX control del proyecto

• • • • • • • • •

La oportunidad del sistema de control. Planeación y programación. Exactitud. Los datos y la información. La confiabilidad y objetividad de los datos y de la información. Estimativos y presupuestos. El alcance, los objetivos y las metas. Bases de medición. Seguimiento.

Oportunidad del sistema de control La extemporaneidad excesiva en los reportes de costos hay que evitarla si se quiere contar con un control efectivo. Es prácticamente imposible tomar decisiones productivas cuando los informes sobre el comportamiento de los costos y la programación se presentan cuatro semanas después de haber terminado el período de reporte de un mes. Para tener posibilidades de realizar un control adecuado, este tipo de informes debe entregarse dentro de la semana siguiente a la fecha de terminación de los trabajos materia del reporte. En casos especiales puede aceptarse hasta dos semanas cuando se trata de un proyecto de larga duración, igual o mayor a dos años. Es preferible contar con un reporte de sólo un 80 por ciento de confiabilidad pero oportunamente emitido que recibir un reporte con un ciento por ciento de confiabilidad, pero entregado demasiado tarde.

Planeación y programación Es indispensable conocer la organización del proyecto, los riesgos, las fortalezas y las actividades que precisan llevarse a cabo para su ejecución, así como la secuencia de sus actividades, la duración de estas, los recursos necesarios y los eventos clave.

Exactitud También la exactitud cuenta con gran influencia en la efectividad de un sistema de control.

1535 CAPITULO XX control del proyecto

Se encuentra con mucha frecuencia que cualquiera que sea el grado de detalle de la programación y del presupuesto del proyecto, la información para control sólo puede obtenerse usando los códigos de costos que aparecen en la contabilidad de costos de la compañía.

Esto, en la mayoría de los casos es altamente negativo para el control de un proyecto, máxime cuando el sistema de contabilidad de costos de la mayoría de las empresas no es compatible con los trabajos que tienen lugar en un proyecto. Es indispensable contar con un centro de control para la programación, el presupuesto y el sistema de control buscando evitar la sobreinformación que recibe el gerente de proyecto haciéndola menos detallada e indicando principalmente las variaciones que se suceden en el proyecto. Debe ser posible, permitir la elaboración de un presupuesto, la recolección de los datos para encontrar el presupuesto real y el costo y progreso de las actividades.

Los datos y la información Es conveniente diferenciar entre lo que significan los datos y la información. Uno de los principales problemas que ocurren en el manejo de grandes proyectos es que el sistema de información y control genera grandes cantidades de datos pero muy poca información. Esta distinción entre datos e información es muy importante. Por ejemplo, un reporte de gestión de compras puede tener 50 hojas de datos emitidas por un computador. Sin embargo, la información puede consistir en cinco hojas o menos en las cuales se establecen las dificultades y las variaciones que están experimentando solo tres órdenes de compra. La información es el análisis y la filtración de los datos que se entrega al gerente de proyecto, destacando los problemas, las desviaciones y los incumplimientos que están presentándose. En otras palabras, la información consiste en el procesamiento de los datos en forma tal que la resultante sean conceptos claros, concisos e inteligentes.

1536 CAPITULO XX control del proyecto

Ningún gerente cuenta con el tiempo necesario que le permita analizar los datos que produce la información. Por lo tanto la información debe entregársele especialmente seleccionada y procesada por el personal que prepara los reportes.

Confiabilidad y objetividad de los datos y de la información Otro grave problema que enfrentan los proyectos es la desconfianza e inseguridad en los datos e información que se genera. Generalmente cuando se requiere la información de la contabilidad de costos para entregar un reporte, por ejemplo de compras, se presenta una desinformación entre los datos que posee el departamento funcional que tiene a su cargo el manejo de esta actividad y la información de la contabilidad de costos. Un caso específico relacionado con el reporte sobre los costos de materiales de un proyecto puede presentarse en varias etapas: • • • • • • • •

Solicitud de las cotizaciones. Evaluación de las cotizaciones. Colocación en firme de la orden de compra. Entrega de los equipos y materiales. Cancelación de la factura. Recibo de los artículos en el campo. Utilización de los artículos. Recibo de las garantías de los vendedores.

Si busca asegurarse un buen control de los costos, el reporte de los mismos hay que iniciarlo desde la propia etapa del compromiso y no en el momento de producirse el pago de la factura ya que en este caso es muy tarde para ejercer un control del proyecto.

1537 CAPITULO XX control del proyecto

Por otra parte, tanto los datos como la información que se originen requieren ser completamente objetivos. Precisamente uno de los principales problemas en el control de proyectos es la subjetividad de los estimativos relacionados con el progreso de los trabajos basados en opiniones. Esto es lo que produce el síndrome del 90 por ciento, que ocurre cuando los reportes de progreso se basan en consideraciones subjetivas y el proyecto puede crecer satisfactoriamente hasta el 90 por ciento de terminación. Después se hace claro para todos que no es así y por lo tanto el reporte del proyecto permanece en el 90 por ciento hasta que las circunstancias hacen evidente el paso hacia la culminación de los trabajos con el correspondiente aumento del porcentaje.

Estimativos y presupuestos Se requiere básicamente el costo de los recursos y la manera como se van gastando a medida que progrese el trabajo programado.

El alcance, los objetivos y las metas Es necesario que el sistema de información y control cubra el alcance real de las tareas por ejecutar. Sólo así se podrá tener la certeza de que la información generada cumpla con los compromisos y facilite el llevarlos a cabo oportunamente.

Base de medición Es necesario definir los parámetros para medir el costo, el tiempo, y la ejecución del proyecto e indicar el método para rastrear las actividades y el contenido de los informes de progreso.

Seguimiento Es indispensable hacer un seguimiento periódico y sistemático a cada uno de los puntos que hacen parte del sistema de información y control. El gerente de proyecto debe asegurarse que los funcionarios que tienen que ver con este sistema lo utilicen de forma integral y presenten oportunamente sus comentarios y recomendaciones sobre el desarrollo del mismo.

Requisitos del sistema de información y control Los requerimientos de un buen sistema de información y control son los siguientes:

1538 CAPITULO XX control del proyecto

• Las desviaciones a lo que ha sido programado deben ser conocidas rápidamente por el gerente de proyecto con el fin de tomar acciones correctivas, y coordinar otras actividades relacionadas con ellas. • Así mismo, las desviaciones hay que destacarlas y suministrarlas directamente al personal responsable de ellas.

• Debe ser empleado conjuntamente con la elaboración del plan del proyecto, la estructura para la división del trabajo y la motivación del personal de manera tal que se indique a éste lo que es necesario hacer para eliminar los problemas, lograr un alto rendimiento y, adicionalmente, mantenerlo informado sobre el desarrollo de los trabajos. (ver gráfica 20.9)

Gráfica 20.9

Un buen sistema de información y control debe por consiguiente reunir los siguientes tipos de datos que permitan: • Establecer la línea base que servirá para medir los niveles de comportamiento. Por ejemplo la programación y el presupuesto. • Conocer el comportamiento real. Por ejemplo, el progreso, el costo o los recursos usados. • Encontrar el valor ganado por el uso de estos recursos (ver capítulo 21 análisis de la ejecución).

1539 CAPITULO XX control del proyecto

• Facilitar la obtención de esta clase de datos con el fin de obtener información gerencial para tomar decisiones acerca de las variaciones y para el análisis del comportamiento.

• Estos datos deben ser analizados efectivamente antes de presentarlos a nivel gerencial por los responsables de las actividades. • Debe ser lo suficientemente sensitivo de tal modo que se detecten las desviaciones del plan o del presupuesto en su comienzo y permitir así tomar acciones tempranas que produzcan efectos rápidos. • Por consiguiente, es necesario que la información se emita rápidamente. De esta manera, si estamos informando sobre un período de tiempo que tiene cuatro semanas de duración, el reporte debe salir una semana después, salvo que se trate de proyectos de larga duración en donde se pueden aceptar dos semanas. • No obstante que los datos serán filtrados, consolidados y analizados por la gerencia, donde las desviaciones o los problemas puedan identificarse es conveniente encontrar rápidamente las causas de ellas. • Es preciso que el valor ganado sea objetivo. Es decir, exacto y no deberá basarse en estimativos subjetivos de progreso, excepto en paquetes de trabajo muy pequeños. • Los datos usados deben ser confiables. • La información generada hay que suministrarla a todos los interesados y no solamente a los gerentes. • Es necesario concientizar a todo el personal interesado sobre la importancia del control del tiempo y del costo del proyecto. • Deberá ser un sistema integrado que cubra tanto el progreso, como el costo.

1540 CAPITULO XX control del proyecto

Aplicaciones del sistema de control El sistema de control debe estar conformado por cinco aplicaciones: mano de obra, materiales, equipos de construcción, control PERT/CPM y contabilidad. Se da a continuación una breve descripción de las aplicaciones y de su contenido.

Mano de obra Salvo contadas excepciones, en todo proyecto que realice el propietario el régimen salarial del personal debe ser el que establece el Código Sustantivo del Trabajo o la convención colectiva vigente, acordada entre el propietario y su sindicato. La aplicación de nómina está destinada a registrar el empleo de mano de obra directa e indirecta en las actividades de un proyecto. Los datos básicos requeridos son los siguientes: • Horas-hombre directas gastadas en el período que se registra y acumuladas a la fecha. Hasta donde sea posible, las horashombre deberán discriminarse por especialidades, por ejemplo: arquitectura, labor general, electricidad, instrumentación, tubería, pailería, soldadura, metalistería y demás. • Horas-hombre indirectas empleadas durante el lapso registrado y acumuladas a la fecha. • Valores de la utilización de horas-hombre, tanto directas como indirectas.

1541 CAPITULO XX control del proyecto

• Centro de costos (códigos), a los cuales es preciso cargar los valores anteriores.

Materiales Como en el caso de mano de obra, el manejo de esta aplicación dentro del sistema debe ser, en lo posible, el mismo que utilice el propietario en el funcionamiento de su organización, pero adaptándolo al manejo de proyectos que exige mayor rapidez en el suministro de la información. Adicionalmente el procedimiento debe incluir el control de importaciones.

Equipo de construcción Se emplea esta aplicación para reflejar los costos generados por el manejo de equipos de construcción. La aplicación debe registrar los costos de horas gastadas, horas de espera, horas de mantenimiento y reparación, los cuales llegan finalmente a hacer parte de la contabilidad del proyecto. Como datos estadísticos se obtienen totales de horas por equipo y eficiencias de utilización. (Ver gráfica 20.10)

Gráfica 20.10

1542 CAPITULO XX control del proyecto

Control PERT/CPM Como se vio en el capítulo 3, la utilización del programa sistematizado debe permitir la programación de redes de tiempo que contengan las actividades del proyecto. Con este programa se puede entonces controlar la adecuada ejecución de sus actividades en lo que a ordenación lógica y tiempo programado se refiere. Según la magnitud del proyecto, es posible también programar y controlar recursos de materiales, mano de obra y equipo de construcción.

Contabilidad de costos El desarrollo de un proyecto en cualquiera de sus etapas genera costos que deben ser organizados, registrados y totalizados para obtener finalmente su costo total. Los costos provendrán de diversos orígenes tales como compra de equipos y materiales, utilización de mano de obra, empleo de equipos de construcción, facturación por servicios de diseño y construcción, financiación, seguros, subcontratos y demás.

El primer paso para un control eficiente de los costos de un proyecto es el diseño de un código que contenga los centros de costos respectivos en los cuales desea registrarse el flujo de fondos. Siempre es conveniente que los códigos coincidan con los ítem establecidos para el proyecto por el propietario, ya que con base en ellos se define el presupuesto y se presentan las propuestas cuando la ejecución del proyecto se contrata con terceros.

Modelo de un código de costos En realidad a lo que realmente apunta un control de costos, es al logro de los menores costos durante la ejecución de las actividades sin incrementar el tiempo ni sacrificar la calidad de las obras.

1543 CAPITULO XX control del proyecto

Bajo el concepto anterior se ofrece a continuación una estructura modelo para un código de costos que consta de 15 posiciones:

Posición

Significado

1

Posición preferiblemente alfanumérica que identifica la cuenta de proyectos. Para ejemplos posteriores se utilizará la letra «P».

2-3

Posiciones numéricas que se asignan para identificar un proyecto específico. Las posiciones 1-3 suministran el costo del proyecto.

4-5

Posiciones numéricas que se aplican para identificar las unidades o áreas en que puede estar dividido un proyecto. Si, por ejemplo, un proyecto contempla la construcción de dos casas, cada una de ellas puede considerarse como una instalación diferente identificándolas como 01 y 02. Las posiciones 1-5 representan el costo total de una instalación.

6

Macroactividad. Posición alfanumérica que identifica un grupo de actividades de la red de tiempos diseña da para el proyecto. Como puede verse en la tabla 20.1 a 20.1E la letra i, por ejemplo, identifica las actividades de tubería.

7-8

Posiciones numéricas que se utilizan para identificar las diferentes microactividades contenidas dentro de una macroactividad. Para la macroactividad tuberías (I), las posiciones 01 y 02 pueden identificar dos diferentes microactividades de esta especialidad. Obsérvese, entonces, que las posiciones 6 a 8 están diseñadas para contener los códigos de identificación de las actividades que conforman. La red de tiempos del proyecto. I01, por ejemplo, identifica una actividad específica de tubería.

1544 CAPITULO XX control del proyecto

Las posiciones 1-8 suministran el costo total de una actividad que se desarrolla en una instalación.

9 - 10

Especialidad de obra o clase de equipos. Posiciones numéricas utilizadas para identificar una especialidad de obras (Ejemplo 13 = tubería, 15 = instrumentación) o una clase de equipos (Ejemplo 09 = bombas, 10 = compresores). Las posiciones 1-10 representan el costo de una clase de equipos incluidos en una actividad que se ejecuta dentro de la instalación.

11 - 13

Tabla 20.1

1545 CAPITULO XX control del proyecto

Subdivisión de especialidades de obra o numeración de equipos. Posiciones numéricas que se adoptan para identificar una subdivisión de la es pecialidad de obra establecida en las posiciones 9 – 10 o para identificar numéricamente el equipo definido por las posiciones 9 -10 (ver tabla 20.1 a 20.1E).

Tabla 20.1A

Tabla 20.1B

1546 CAPITULO XX control del proyecto

Tabla 20.1C

Tabla 20.1D

1547 CAPITULO XX control del proyecto

Tabla 20.1E

Las posiciones 1-13 suministran los costos de un equipo de una clase que está incluido en una actividad que se adelanta en la instalación. 14 – 15

Tabla 20.2

1548 CAPITULO XX control del proyecto

Concepto de gastos. Posiciones alfanuméricas (un literal y un número) que se utilizan para distinguir las clases de gastos que se están codificando. Por ejemplo, A2 define al concepto salarios y D4 representa el concepto elementos varios (ver tabla 20.2).

Las posiciones 1-15 corresponden al costo total de un concepto determinado (Eje A2 = salarios) de un equipo de una clase X incluido en una actividad que se ejecuta en la instalación. En la figura 20.1 presentamos los conceptos antes expuestos, de manera consolidada. Las tablas 20.1 y 20.2 contienen un modelo general de un código de costos aplicable a proyectos. Este modelo, como es lógico, puede complementarse y adaptarse de acuerdo con las necesidades del usuario.

Figura 20.1

Obsérvese que el código en mención está dividido en costos indirectos y costos directos.

1549 CAPITULO XX control del proyecto

Los primeros se utilizan para costos generales que por su naturaleza no se pueden cargar directamente a un renglón y detalle específico. v. gr. adecuación de áreas, facilidades temporales, y deben ser distribuidos cuando se conozcan los costos directos reales del proyecto. Al finalizar la obra sólo aparecerán con saldo los códigos de costos directos. Los indirectos deberán tener saldo 0, ya que los valores en ellos acumulados se habrán distribuido entre los códigos o cuentas de costos directos.

Los costos directos vienen a ser aquellos que pueden asignarse directamente a un detalle específico v. gr excavación de cimientos para estructuras, compra o montaje de equipos y maquinaria, prefabricación de estructuras, etc. Se destaca que la estructuración de los códigos de costos indirectos difiere del modelo antes explicado; en las posiciones 4 - 5 (se toman fijas = 00), 6 (no se codifica la macroactividad) y 9-13 (el concepto de equipos y numeración no es aplicable). El código 13P01000 09 01A-A2, por ejemplo, contiene la siguiente información: 13P — Posiciones 1 - 3: Costo total del proyecto Centro Comercial Santa Cecilia. 13P01 — Posiciones 1 - 5 Costo total de la instalación de refrigeración (01) del Centro Comercial Santa Cecilia. 13P01000 09 — Posiciones 1 - 10: Costo total de los equipos de la clase 09 (bombas) de la instalación de refrigeración (01) del Centro Comercial Santa Cecilia. 13P0100009 1A — Posiciones 1 - 13: Costo total de la bomba P2501A equipo de la clase 09 de la instalación de refrigeración (01) del Centro Comercial Santa Cecilia. 13P0100000901A- A2 — Posiciones 1 - 15:

1550 CAPITULO XX control del proyecto

Costo total de los salarios pagados por el montaje de la bomba P-2501A de la instalación de refrigeración (01) del Centro Comercial Santa Cecilia. Otras características notables del sistema son:

• El procesamiento de la información sobre costos permite y facilita la obtención de informes con diferentes niveles de detalle. Esto es, si se desea un informe por concepto de gastos, el código deberá clasificarse teniendo en cuenta solamente las dos últimas posiciones del mismo. Si se requiere un informe por instalaciones, las cuentas se organizarán considerando solamente las posiciones 1 a 5 del código y así sucesivamente. • Registro de costos consolidados. Normalmente para obtener los costos de un proyecto debe recurrirse a diferentes fuentes donde se encuentran registrados los costos que lo afectan. El código de costos explicado permite consolidar en una sola cuenta los costos de un proyecto. • Al poseer una estructura de contabilidad de costos, puede llegarse hasta donde se desee en el aspecto contable. • La información que se produce se considera exacta en más del noventa por ciento, pues para la obtención de los datos se parte de documentos que contienen información con un buen porcentaje de precisión. Sólo en el caso de gastos comunes, como adecuación de áreas, se aplica prorrateo de los costos. • El sistema provee un método bastante exacto para capitalización de equipos. • La existencia de códigos de costos fijos, ya sean directos o indirectos permite utilizar las descripciones que aparecen en dichos códigos para incluir datos técnicos. La utilidad de esta información para fines estadísticos y de presupuestación es evidente.

Ejemplo ilustrativo

1551 CAPITULO XX control del proyecto

Para una mejor comprensión de los pasos que deben seguirse en la implantación de los sistemas para control de proyectos que en este capitulo se explican, tomemos como ilustración un proyecto cuya finalidad es el diseño y construcción de una casa de bombas.

Las actividades que han de desarrollarse en la ejecución del proyecto en mención son las siguientes: • Diseños. Se incluyen aquí los diseños de la casa de bombas, la base o cimentación para la casa, la bomba y su motor, las tuberías de succión y descarga, las instalaciones eléctricas y la instrumentación. Código de actividad: Q01. • Adecuación de áreas. Comprende la adecuación del área donde va a construirse la casa de bombas. Código actividad: E0l. • Excavaciones. Comprende la excavación del área ya adecuada para construir las cimentaciones de la casa de bombas, la base para la bomba y su motor, excavación y relleno para drenajes y banco subterráneo de cónduits. Código actividad: E02. • Construcción de bases para la bomba y su motor. Código actividad: E03. • Construcción de la casa de bombas. Código actividad: R01. • Compra de materiales. Se refiere a la compra de todos los materiales a saber: bomba y su motor, materiales para la construcción de bases y pavimentación de la casa de bombas, cónduits y cable eléctrico, panel de control eléctrico, tubería y accesorios para succión y descarga de la bomba, tubería y accesorios para drenajes, instrumentación, estructuras metálicas para columnas, estructuras metálicas para soportar la cubierta y cubierta metálica para el techo de la casa de bombas, estructuras metálicas para soportes auxiliares de tubería, pintura para la bomba y tubería. Código actividad: C01. • Montaje de la bomba P-0101 y su motor MP-0101. Código actividad: H0l.

1552 CAPITULO XX control del proyecto

• Montaje eléctrico. Comprende el montaje de cónduits, cableado eléctrico, montaje del panel de control y conexiones. Código actividad: M0l. • Instalación de tuberías de drenaje. Código actividad: N01.

• Montaje de tuberías de succión, descarga y sus accesorios. Código actividad: I0l. • Fabricación y montaje de soportes auxiliares de tubería. Código actividad: I02. • Montaje de instrumentos. Código actividad: J01. • Pintura. Código actividad: K01. Obsérvese que la letra del código de cada actividad corresponde a las letras que definen las macroactividades en la tabla 20.1 (posición 6 del código de costos). Supongamos que con la compañía ABC el propietario ha contratado la ejecución de todas las actividades del proyecto, a excepción de la actividad de compras, la cual estará a cargo de este último. El costo de las actividades contratadas es el siguiente: ___________________________________________________________________ Actividad Costo en dólares Actividad Costo en dólares ___________________________________________________________________ Q 01 20.000.00 M 01 30.000.00 E 01 50.000.00 N 01 15.000.00 E 02 30.000.00 I 01 75.000.00 E 03 40.000.00 I 02 25.000.00 R 01 100.000.00 J 01 5.000.00 H 01 25.000.00 K 01 15.000.00 ___________________________________________________________________

1553 CAPITULO XX control del proyecto

El costo de compra de los materiales (actividad C01) es de US$ 338.150.00. Este último costo incluye el transporte de los materiales hasta la bodega del proyecto. Los materiales una vez llegados a la bodega entrarán a conformar el estado de existencias que se muestra en la tabla 20.3. La compañía ABC cobrará adicionalmente la utilización de los siguientes equipos de construcción:

Tabla 20.3

___________________________________________________________________ Descripción Equipo Costo hora(US$) Código equipo ___________________________________________________________________ Motoniveladora 800.00 A 100 Grúa de 12 toneladas 400.00 A 101 Mezclador de concreto 200.00 A 102 Soldadora eléctrica 300.00 A 103 ___________________________________________________________________

Implementación del sistema Red de tiempos El programa para ejecución en el tiempo del proyecto es el que se muestra en la figura 20.2.

1554 CAPITULO XX control del proyecto

Figura 20.2

De acuerdo con el avance que alcancen las actividades se harán los pagos a la compañía ABC. Código de costos Una vez definida la red de tiempo debe procederse a elaborar los códigos de costos que recogerán los gastos del proyecto. La tabla 20.4 contiene estos códigos.

Tabla 20.4

1555 CAPITULO XX control del proyecto

Tabla 20.4A

Hasta el momento se tiene ya implantado el sistema para control del proyecto; supongamos ahora que en el día 25 de la ejecución de las obras tenemos la siguiente situación: Todos los materiales fueron ya registrados en la bodega. Con el empleo del formato de salida de materiales (figuras 20.3 y 20.4) se han entregado al contratista los siguientes materiales:

Figura 20.3

1556 CAPITULO XX control del proyecto

Figura 20.4

Tabla 20.4B

1557 CAPITULO XX control del proyecto

Tabla 20.4C

Tabla 20.4D

1558 CAPITULO XX control del proyecto

Tabla 20.4E

Tabla 20.4F

1559 CAPITULO XX control del proyecto

Si suponemos que la programación de avance en la red de tiempo es lineal y examinamos los porcentajes de avance reportados por el contratista, encontramos que el proyecto se ha desarrollado de acuerdo con la programación.

Ejemplo: La actividad R01 está programada para 15 días y en el día 25 del proyecto debía llevar 5 días de ejecución y por lo tanto 33.33% de avance, tal como en la realidad acontece. Finalmente el estado de cuentas del proyecto será el siguiente:

Tabla 20.4G

Tabla 20.4H

1560 CAPITULO XX control del proyecto

Como dentro de la programación del proyecto se tienen presupuestos para las diferentes actividades, podrán hacerse cálculos comparativos para determinar las desviaciones con respecto al presupuesto y así tomar las medidas correctivas necesarias. También es posible utilizar el estado de cuentas para programar el flujo de fondos y demás aspectos financieros.

Costos del sistema Parte contable La experiencia ha demostrado que en proyectos pequeños el manejo de la parte contable no necesita enganche de personal adicional por parte del propietario o del contratista, ni otros recursos que generen sobrecostos. En proyectos de mayor magnitud el personal adicional que se requiere es independiente de que el manejo contable se haga utilizando la cuenta «P» u otros sistemas tradicionales del propietario o del contratista. Materiales Los materiales y su manejo representan en un proyecto un valor cercano al cincuenta por ciento de su costo. Las labores pertinentes que se llevan a cabo utilizando la aplicación correspondiente, justifican plenamente que el propietario, normalmente interventor, ejerza las funciones de manejo sistematizado de los materiales. Es una realidad que los trámites de los documentos exigidos por la aplicación, se constituyen en una herramienta de control de suma utilidad para la interventoría. Sólo en el caso de proyectos grandes se requiere el enganche de personal adicional, cuyo costo resulta plenamente justificable por las razones ya expuestas. Mano de obra

1561 CAPITULO XX control del proyecto

El manejo mecanizado de la mano de obra asegura al propietario o al contratista el cumplimiento de sus normas salariales y reduce en forma notable la cantidad de personal necesario.

El uso de esta aplicación produce entonces ahorros a un proyecto, pues al ser labor obligada del contratista y ser sistematizado su manejo, requiere menos personal. Equipos de construcción En proyectos pequeños no hay necesidad de personal adicional, cuando se trate de proyectos de cierta magnitud es posible que se requiera un mayor número de personal, que se justifica en este caso por la utilidad de los datos que la aplicación produce.

Utilización práctica del sistema Beneficios De las características del sistema se deducen sus posibilidades de utilización práctica, cuyos beneficios ya mencionamos anteriormente. En el control de la ejecución presupuestal el nivel de detalle que produce la cuenta «P» permite un adecuado control de costos, tales como: Mano de obra utilizada, gastos generales, subcontratos, órdenes de compra, materiales en bodega, equipos de construcción alquilados, etc.,

Control de importaciones o pedidos Los objetivos que se buscan con el control de las importaciones son los siguientes:

1562 CAPITULO XX control del proyecto

• Lograr un control adecuado de los pedidos de importación, a través del seguimiento minucioso de cada uno de los pasos que forman parte del trámite de las importaciones.

• Elaboración de reportes periódicos que contengan la información necesaria para facilitar la toma de decisiones en relación con el trámite de los pedidos. • Preparación de los cuadros de costos para los diferentes materiales de importación, con base en las órdenes de compra. • Elaboración del camino crítico de los pedidos de importación. Documentos de referencia Para lograr los objetivos trazados en el punto anterior puede contarse con el siguiente tipo de documentos: • Requisiciones. • Cotizaciones. • Órdenes de compra. • Facturas proforma. • Registro o licencias de importación. • Modificaciones a registros de importación. • Cartas de crédito. • Documentos de embarque. • Documentos de reexpido. • Reporte del material recibido (R.M.R.). • Reclamos. • Otros

1563 CAPITULO XX control del proyecto

• Todo tipo de comunicaciones referentes al pedido (cartas, faxes, télex, etc.).

Código o número del pedido La estructura para el código del pedido tiene una longitud total de 10 posiciones numéricas, distribuidas en cuatro partes, a saber: • En la primera las dos primeras posiciones identifican la dependencia a que pertenece el pedido. En caso de que el propietario o el contratista posea varias vicepresidencias, gerencias o divisiones, en estas posiciones puede diferenciarse exactamente la forma como está controlado el proyecto. Si dentro de la organización del propietario existe una dependencia encargada de ejecutar y controlar los proyectos y ésta es además la que tramita el pedido, entonces podrá utilizarse la tercera posición del código para indicar la división o zona, dentro de la organización del propietario, en la que está ejecutándose la obra objeto del proyecto. • La segunda parte del código está constituida por dos posiciones, que identifican la clase de equipo o material. • En la tercera parte del código, que tiene tres posiciones, se escribirá un número consecutivo según sea el orden que se lleve en cada dependencia. • Cuando una requisición origine más de una orden de compra o pedido, se empleará la última parte del código del pedido, que consta de dos posiciones, para anotar en orden ascendente el número de pedidos que tienen como base la misma requisición. Por otra parte, cuando una requisición se cumple completamente con un solo pedido, en esta parte del código se escribirá « 01».

1564 CAPITULO XX control del proyecto

Informes Con base en los datos que se obtengan de los documentos de entrada y del suministro oportuno de cualquier clase de cambio, es posible producir, entre otros, los siguientes informes: • Pronóstico de fechas para cada uno de los eventos del proceso de importaciones. Con este informe se determinan las fechas calendario en las cuales deben tramitarse cada una de las etapas del proceso de importación, calculándolas sobre la base de la duración de cada actividad, suministrada por el departamento de compras respectivo. Las fechas pueden pronosticarse a partir de la requisición o de la orden de compra, o cuando lo desee el usuario. También, es posible pronosticar las fechas en sentido inverso. Es decir, partiendo de la fecha en que se requiere el material en el campo, se van estableciendo las diferentes etapas que contemplan el transporte, la fabricación, etc., hasta determinar cuándo se debe comenzar el proceso de importación. • Aviso de fechas próximas a expirar Informa, según el tipo de documento, a cuáles pedidos se les vencerá el documento anunciado, por ejemplo: registros de importación, cartas de crédito, etc.

• Aviso de fechas vencidas Similar al anterior, pero con las fechas vencidas para cada documento. • Resumen de pedidos pendientes

1565 CAPITULO XX control del proyecto

Suministra la información sobre el estado actual de los pedidos de materiales de importación.

Entre otros, aparecen los siguientes datos: Código del pedido, número del proyecto, estado en que se encuentra el pedido, fecha en que se colocó en firme y la fecha aproximada de llegada. • Libro general de pedidos Indica la historia completa de cada uno de los pedidos, con toda la información concerniente al mismo, desde el momento de procesar la requisición. Este informe se clasifica por el código del pedido. • Estadísticos Emitirá un listado de diferente orden, de datos estadísticos con diversos conceptos de interés para los departamentos de compras, de construcción y personal de dirección del proyecto. Los principales listados estadísticos que se pueden producir son: • Por proveedores. • Por tipos de licencia de importación. • Por clases de pedidos. • Cuadros que contienen:

1566 CAPITULO XX control del proyecto

-

Número de pedidos del proyecto.

-

Número de pedidos en proceso de cotización.

-

Número de pedidos recibidos (completos e incompletos).

-

Número de pedidos cancelados.

• Listado de actividades diarias De acuerdo con las fechas de ejecución de los distintos pasos del proceso de importaciones, se hará una lista clasificada de las actividades que se desarrollarán para cada uno de los pedidos pendientes, día a día. • Renglones por requisición no tramitados Indica los renglones que fueron solicitados por una requisición pero no fueron procesados o pedidos. Señalará, también, los materiales extraviados o perdidos. • Materiales que no llegarán en la fecha requerida Este informe es necesario para la actualización de la red de actividades del proyecto.

• Diferencia entre el precio de cotización y el de recibo del material Calcula y presenta las fluctuaciones entre los precios cotizados y el realmente pagado por un material, para la elaboración y el cálculo de cuadros de tendencias.

Control de materiales Objetivos Se busca llevar el control de los materiales y equipos que se encuentran en las bodegas y los que van adquiriéndose durante el desarrollo del proyecto. En el computador debe existir un archivo maestro con los datos de cada uno de los materiales que se encuentren en la bodega.

1567 CAPITULO XX control del proyecto

Para los movimientos se requiere el envío al departamento de sistemas respectivo, de los formatos de entradas, de salidas, de devoluciones y de ajustes ya sea contable o por resultado del inventario.

Para hacer cambios es conveniente usar un formato que contemple las novedades de los materiales y dirigir la información oportunamente a dicho departamento. Es necesario enviar al departamento citado los movimientos diariamente y las novedades el día de cierre, el cual se acordará previamente. Por ser el recurso definitivo en la realización física de un proyecto, el control de los materiales debe iniciarse desde el momento mismo en que se definen sus características básicas. En la etapa de definición y estructuración del proyecto el análisis de las alternativas debe incluir el estudio global de los materiales que en forma óptima puedan cumplir los objetivos buscados. Como en esta fase no se conocen aún especificaciones técnicas que permitan la selección adecuada de los materiales, el control se concentra en el estudio de los mercados potenciales de compra, teniendo en cuenta precios, calidades y rapidez del suministro. Cuando se tienen los diseños básicos del proyecto, el control de los materiales puede llevarse hasta la escogencia de los posibles proveedores, los cuales pueden ser llamados a licitaciones o concursos de méritos para evaluar la calidad de sus productos a la luz de los precios que ofrezcan y la agilidad de entrega. Obsérvese que al existir un programa para control del desarrollo en el tiempo del proyecto, se cuenta ya con una herramienta poderosa para evaluar la oportuna adquisición de los materiales. Si el proyecto va a ser ejecutado directamente por el propietario, éste debe programar el diseño detallado de tal forma que los materiales de más tardía elaboración o difícil consecución sean los de más alta prioridad en su definición, para así asegurar el suministro oportuno. Si el diseño detallado y la construcción van a adjudicarse a un contratista, el propietario debe ocuparse de establecer prioridades que le garanticen al primero una adecuada entrega de los materiales.

1568 CAPITULO XX control del proyecto

Una vez que han llegado los materiales, deben organizarse de tal manera que sean fácilmente identificables, para lo cual es necesario obtener de ellos un mínimo de datos, tales como:

• Ubicación del material dentro de la bodega. • Código de identificación para el material. Debe ser único y lo suficientemente amplio para permitir una identificación que lo caracterice dentro de grupos de iguales dimensiones, similares materiales de fabricación y parecidas especificaciones técnicas. El propósito de este código es el de identificar numéricamente el material para hacerlo independiente de su descripción y facilitar así el procesamiento sistemático de la información. Se presenta a continuación un diseño de este código, anotando que el mismo puede cambiarse o modificarse de acuerdo con la diversidad de materiales que se compren para las obras. Diseño del Código del material Posiciones 1,2. Corresponden a la identificación numérica de la clase a la cual pertenece el material. Las clases pueden ser, por ejemplo: tuberías, accesorios de tubería, instrumentación, cable eléctrico, concreto, hierro de refuerzo, láminas de acero al carbón, etc. Posiciones 3,5. Representan la identificación numérica del grupo del material, ya que dentro de una misma clase pueden existir varios grupos de materiales. Estos grupos definen normalmente los componentes de fabricación de los materiales, tal es el caso de una tubería de especificación A-53 Gr. B, la cual define el material con que se fabricó la misma (acero al carbón) y por lo tanto constituye un grupo. Posiciones 6,9. Corresponden a la identificación numérica consecutiva. Una vez definidos la clase de material y sus componentes de fabricación, en estas posiciones es preciso definir las características que individualizan al material, tales como dimensiones y otras especificaciones técnicas.

1569 CAPITULO XX control del proyecto

Ejemplo: El código 52 425 0001 podemos seleccionarlo para identificar tubería (clase 52) de acero al carbón A-53 Gr B (grupo 425) y con dimensiones 3" D y cédula 40 (consecutivo 0001). Al cambiar los materiales deberá modificarse el grupo; si varían las dimensiones, es necesario seleccionar otra identificación.

Descripción del material Para facilidad del usuario debe incluirse una descripción técnica abreviada del material, identificada con el código anterior. Ejemplo: Tubería C. S. A-53 Gr B, 3"∆ Sch. 40, es la descripción que corresponde al código 52 425 0001.

Unidad de medida Es en la cual se miden las cantidades existentes de un material. Los códigos de las unidades deben ser alfanuméricos y comúnmente constan de dos caracteres. Ejemplo: SM MT M3 ML KW MWBG D2 EA -

Metro cuadrado Metro Metro cúbico Metro lineal Kilovatio Megavatio Bulto de 50 kilogramos Docena Unidad

Cantidad de existencias

1570 CAPITULO XX control del proyecto

Es aquella existente del material.

Origen Es importante definir si el material es de compra local o de importación porque, los trámites de adquisición para cada caso son diferentes, y si se trata de materiales importados es necesario programar su compra con suficiente anticipación.

Valor unitario del material Es el correspondiente a la unidad del material que se define en el punto de unidad de medida.

Valor total Es el correspondiente a las existencias totales del material. En muchas ocasiones es conveniente contar con datos sobre consumos por períodos para poder así programar futuros pedidos. También, con frecuencia, los precios unitarios varían entre compras, de tal forma que es de utilidad registrar los costos de diferentes pedidos para así tener un precio ponderado unitario de los materiales. Los datos antes mencionados permiten ordenar físicamente la bodega y los materiales. Estos últimos pueden organizarse en listados, normalmente producidos por programas de computador, estructurándose así un registro de existencias en bodega. Las existencias en bodega y el listado correspondiente deben actualizarse periódicamente. Aumentarán con la llegada de materiales y disminuirán con la salida de los mismos hacia la obra. Para registrar estos movimientos se sugiere utilizar los formatos adjuntos (ver figuras 20.3, 20.4, 20.5 y 20.6), cuyo diligenciamiento se explica a continuación:

Formato. • Salida de materiales.

1571 CAPITULO XX control del proyecto

Para dar salida de un material desde la bodega hacia la obra deberán suministrarse por lo menos los datos definidos en los numerales anteriores.

La valorización de los materiales se hará manual o automáticamente utilizando los datos de valor unitario y cantidad retirada.

Figura 20.3

Figura 20.4

1572 CAPITULO XX control del proyecto

Figura 20.5

Figura 20.6

1573 CAPITULO XX control del proyecto

En el documento con el cual se retiren los materiales de la bodega es preciso indicar los centros de costos a los cuales se cargarán los valores calculados. Una salida de materiales debe generar un movimiento contable de crédito para el centro de costos que identifica la bodega.

• Destino Se refiere a un centro de costos lo más específico posible, en el cual va a quedar incorporado el material como parte constituyente del proyecto. Este centro de costos debe haberse creado previamente, al estructurar el código de costos del proyecto.

• Equipo número Si el material es parte constituyente de un equipo o es un equipo, en este campo se debe anotar la identificación correspondiente.

• Fecha Debe especificarse en esta casilla la fecha en que el material sale de la bodega.

• Documento número Número consecutivo del documento para salida de materiales. Debe indicarse aquí la ubicación geográfica del material dentro de la bodega. Este dato debe figurar en el registro de existencias.

• Ubicación Se debe indicar la posición geográfica del material dentro de la bodega.

• Descripción Se anotará aquí una descripción lo más precisa posible del material, la cual debe figurar en el registro de existencias.

• Unidad

1574 CAPITULO XX control del proyecto

Corresponde a la unidad con la cual se miden las existencias del material. Debe ser la misma que figura en el registro de existencias para el material solicitado.

• Cantidad solicitada Es la cantidad de material que desea retirarse.

• Código del material Aquí se anotará el código correspondiente del material.

• Código de costos Mediante este código se define el centro o cuenta de costos al cual va a incorporarse el material como parte constituyente del proyecto. Debe corresponder a un centro de costos previamente definido en el código respectivo.

• Cantidad entregada Debe anotarse aquí la cantidad realmente entregada del material solicitado. Con frecuencia sucede que las existencias no alcanzan para cubrir las cantidades solicitadas. El documento de salida debe ir firmado por las personas que autorizan la salida, quienes despachan y reciben los materiales.

Formato. Reporte de entrada de materiales a la bodega Para dar entrada de un material a la bodega deberán suministrarse los datos definidos en los numerales anteriores. En los movimientos contables que se hagan deberán cargarse al centro de costos que identifica la bodega, el valor de los materiales que a ella ingresaron. • Origen Se debe especificar si el material es de compra local o de importación.

1575 CAPITULO XX control del proyecto

• Fecha de reporte Es la fecha en que se elabora el documento.

• Proveedor Nombre del proveedor de los materiales. Puerto y país de expedición. País y puerto desde el cual se envió el material. • Documento número Número consecutivo del documento. • Licencia de importación Para el uso de materiales importados debe especificarse el número de la licencia de importación correspondiente. • Lista de empaque número Normalmente los materiales vienen acompañados por una lista de empaque o despacho cuyo número debe anotarse en esta casilla. La lista debe confrontarse contra la orden de compra para así verificar que los materiales recibidos corresponden a los solicitados. • Tasa de cambio Cuando el material se paga en moneda extranjera, es necesario anotar la tasa de cambio vigente en el momento del pago para así tener una correcta valoración en moneda local. • Valor fletes en moneda local Cuando en el valor de los materiales no vienen incluidos los fletes, empaques, bodegajes etc., es conveniente tener su valor ya que constituyen un mayor costo del material y por tanto permiten una más correcta valoración. • Renglón

1576 CAPITULO XX control del proyecto

Número consecutivo que se le asigna al material en el reporte.

• Ubicación Situación geográfica que le corresponde al material en la bodega. • Descripción del material Se presentará una descripción breve y precisa del material, igual a la que aparece en el registro de existencias. • Unidad Unidad de medida.

• Cantidad Número de unidades que se reciben. • Reporte de suministro irregular Con frecuencia sucede que los materiales descritos en la lista de empaque no corresponden físicamente a los recibidos o no llega la cantidad especificada, o presentan daños o no concuerdan con los estipulados en la orden de compra. Debe, entonces, elaborarse un reporte de suministro irregular para así proceder a las reclamaciones correspondientes. • Código de costos Es el centro de costos al cual se carga el valor del material recibido. El reporte de entrada de materiales debe ir respaldado por la firma de las personas que los recibieron. En los anexos también aparecen los formatos correspondientes al reporte de faltantes de materiales (figura 20.7), al reporte de materiales locales (figura 20.8) y al reporte de recibo de material (figura 20.9), los cuales pueden tramitarse sin mayores dificultades.

1577 CAPITULO XX control del proyecto

Figura 20.7

Figura 20.7A

1578 CAPITULO XX control del proyecto

Figura 20.8

Figura 20.9

1579 CAPITULO XX control del proyecto

Se recalca sobre el hecho de que el procesamiento de los datos que contienen los documentos de entrada y salida de materiales debe actualizar el estado de existencias y producir los movimientos contables destinados a afectar los centros (códigos) creados para registrar los costos del proyecto.

Básicamente deben ocurrir tres movimientos contables típicos: • Entrada de materiales a la bodega En este caso se debitan los códigos definidos para la bodega y se acreditan los códigos definidos correspondientes a los vendedores y contratistas. • Salida de materiales de la bodega Se debitan los códigos de las obras hacia las cuales van destinados los materiales y se acreditan los códigos de la bodega con los cuales se dio entrada a los materiales. • Devolución de materiales a la bodega Se acreditan los códigos de las obras a las cuales estaban destinados los materiales según el documento de salida y se debitan los códigos correspondientes de la bodega. Reportes que pueden producirse Pueden producirse principalmente los siguientes informes:

Inconsistencias Se originan en general cada vez que se procesan movimientos o novedades. Aparecen los códigos errados, materiales que no existen, unidades de despacho mal empleadas y errores en los reportes.

Análisis Se emite con una periodicidad mensual e indica los materiales que tuvieron algún movimiento durante el mes, con los siguientes datos:

Código del material, descripción y unidad

1580 CAPITULO XX control del proyecto

Se presentan todos los movimientos, así:

• • • • • • •

Existencias al comienzo del mes Entradas Devoluciones Salidas Ajustes de inventario Ajustes por comprobantes Existencias al fin del mes

(B) (E) (D) (S) (I) (A) (C)

Con cada movimiento, el número del documento que lo respalda, el valor unitario y el valor total. Con cada devolución o salida, el código contable (actividad) que se afecta.

Estado de existencias Puede emitirse mensualmente. Presenta un informe sobre todos los materiales existentes en la bodega.

Salidas y devoluciones Puede elaborarse mensualmente. Presenta una lista que contiene todas las salidas y devoluciones procesadas durante el mes, en forma valorizada.

Personal que retiró materiales Es un listado que muestra el nombre, apellido y registro de las personas que retiraron materiales durante el mes.

Cambio de código Puede emitirse mensualmente; se hace una lista que indique los cambios de código. Aparecen los códigos antiguos y los códigos nuevos.

Control del equipo de construcción ¿Qué servicios ofrece?

1581 CAPITULO XX control del proyecto

Este control consiste simplemente en la implantación del sistema que permita conocer el costo y el tiempo de operación, de espera, de mantenimiento normal y de reparación de los equipos de construcción.

Para lo anterior es preciso conformar un archivo maestro que contemple las características de todos los equipos de construcción que van a ser empleados en la obra. Al respecto deberá enviarse el siguiente tipo de información al ingeniero de control de costos del proyecto:

Reporte de datos Los datos requeridos para estructurar el control son: • • • • • • • • •

Código de identificación. Descripción del equipo. Clave de identificación de la clase de equipo(bulldózer, grúa, etc.). Nombre del dueño del equipo (ya que normalmente los equipos son alquilados). Código del dueño. Valor de la hora- equipo (trabajando, en espera o parado). Cargo contable que absorberá los gastos de mantenimiento. Cargo contable que absorberá la reparación. Cargo contable que recibirá los créditos.

Reporte de tiempo Se requiere el empleo de un formato especialmente diseñado, en donde se anotará el tiempo trabajado, el tiempo de espera, las horas de mantenimiento, las horas en que estuvo en reparación y la identificación (registro) del operador. También es conveniente anotar la descripción de la actividad que se está ejecutando.

Novedades de los equipos Se enviará la información reportando los datos que se quiera cambiar.

Emisiones que permite

1582 CAPITULO XX control del proyecto

Algunos de los informes que pueden producirse son los siguientes:

Operación mensual de equipos Indicará para cada dueño: • • • • • • • •

Número del equipo. Descripción. Valor hora - equipo, o costo unitario. Horas trabajadas para cada actividad. Horas en espera. Horas en reparación. Horas en mantenimiento. Valor del tiempo del operario del equipo.

Costos de operación por equipo Es conveniente obtener para cada equipo la información sobre consumo de combustibles, materiales de reparación y mano de obra gastados durante el mes. Gastos acumulados También es posible suministrar al final de la obra, o cuando se solicite especialmente, el total gastado por el equipo de construcción para cada actividad. Listados especiales De acuerdo con los requerimientos, podrán elaborarse las listas de los equipos de construcción pertenecientes al proyecto, discriminados por propietario o por clase de equipo. Presentamos en las figuras 20.10 y 20.10A dos formatos modelo sobre reporte de horas para dichos equipos, los cuales pueden conformarse fácilmente y en ellos se destaca la aplicación del código de costos correspondiente.

1583 CAPITULO XX control del proyecto

Figura 20.10

Figura 20.10A

Control de la mano de obra

1584 CAPITULO XX control del proyecto

Para efectos de control de la lista de personas (mano de obra) empleadas en la ejecución de los trabajos, es conveniente que el sistema aplicado por el contratista sea igual al del propietario.

De este modo se facilita la obtención de datos para alimentar los programas de control de proyectos y pueden conocerse rápidamente los costos por concepto de personal. Es bueno anotar que, en general, el pago de las nóminas se hace en forma quincenal. Las siguientes son las diversas clases de reportes que es posible elaborar: Reporte de datos de personal

Nuevos empleados Puede seleccionarse un formato especial con el fin de hacer la inscripción del empleado que entre por primera vez a la organización del propietario, o que sea recibido por el contratista (ver figura 20.ll).

Novedades de personal Para informar de posibles cambios, modificaciones o adiciones a los datos del personal ya inscrito.

Inscripción y novedades familiares En la actualidad la mayor parte de las compañías nacionales extienden los beneficios sociales del trabajador a sus familiares. Por esta razón es necesaria la creación de un formato para la inscripción y los cambios de datos de los familiares, con el fin de establecer un control adecuado. Reporte de datos para nóminas

Reporte de tiempo

1585 CAPITULO XX control del proyecto

Se emplea un formato especial (ver figura 20.12) para informar sobre el tiempo consumido por el trabajador (regular, sobretiempo, permiso, enfermedad, etc.) y la actividad para la cual trabajó.

Figura 20.11

1586 CAPITULO XX control del proyecto

Figura 20.12

Descuentos y pagos especiales Para informar sobre los valores que deben ser pagados o descontados al trabajador. Se puede usar, para realizar esta acción, el formato de la figura 20.13.

Figura 20.13

1587 CAPITULO XX control del proyecto

Boleta de pago Sirve para hacer los pagos por concepto de vacaciones, maternidad, o pagos fuera del periodo normal. Es aconsejable emplear un formato como el de la figura 20.14.

Figura 20.14

Además de los reportes antes mencionados, pueden producirse adicionalmente, los siguientes informes:

Listado de nómina Muestra todas las entradas y las deducciones para cada persona.

Listado de netos Es un listado especial para los bancos, en donde se indica sólo el neto que debe pagarse a cada empleado.

Listado de deducciones

1588 CAPITULO XX control del proyecto

Indica las diferentes deducciones hechas al personal. Se elabora por clase de deducción y sirve como relación para hacer los giros a las diversas entidades que deban recibirlos.

Resúmenes por concepto Señalan lo pagado realmente por cada uno de los conceptos de nómina (tiempo regular, extras, dominicales, enfermedad, etc.).

Distribución de labor por actividad Presenta para cada actividad, quiénes trabajaron, el tiempo total trabajado y su valor.

Distribución por persona Muestra para cada persona, en qué clase de actividades trabajó durante la quincena. Aparte de los informes aquí mencionados, de la aplicación de este procedimiento pueden extraerse los datos de horas-hombre y su valor por cada actividad, para alimentar el sistema de control de proyectos.

Flujo de información Para lograr la aplicación de lo tratado en las secciones anteriores se requieren una eficiente coordinación y un flujo eficaz de información que permita al departamento de control de costos de la organización producir en forma oportuna y ordenada los diferentes tipos de reportes y de informes.

A. información que debe suministrar la entidad que ejecuta el proyecto I. Información inicial sobre la malla de actividades

Datos generales de la red:

1589 CAPITULO XX control del proyecto

• Fecha base del proyecto (día de iniciación, mes y año). • Identificación de las redes y de las subredes (pueden emplearse varios dígitos que indiquen la división o zona donde se ejecuta el proyecto, el código de la misma y la red y el número de la subred).

• • • •

Nombre e identificación del proyecto. Valor total estimado del proyecto. Cantidad de subredes. Días festivos.

Datos para cada actividad de la malla: • • • • • • • •

Eventos inicial y final. Código. Días laborables por semana. Turnos de trabajo (normal y excepcional). Duración. Descripción Unidad y cantidad de obra. Costo para. - Mano de obra. - Gastos generales («over-head»). - Materiales. - Equipo de construcción. - Total.

• Recursos a utilizar: - Mano de obra (cantidad por especialidad). - Materiales (cantidad). - Equipo de construcción (cantidad e identificación). II. Información sobre adiciones y modificaciones Cualquier adición o modificación a la lógica de la red inicial debe ser previamente discutida y aprobada antes de introducir cambios o crear nuevas actividades. III. Reporte de avance de obra

Formato

1590 CAPITULO XX control del proyecto

El formato debe contener la siguiente información:

• • • •

Código de la actividad. Fecha programada de iniciación. Fecha programada de terminación. Si se desea, puede suministrarse el porcentaje de avance desde el último hasta el presente reporte. • De ser preciso, también podría emitirse el porcentaje de avance desde su iniciación hasta la fecha del presente reporte. • Unidad de medida y cantidad. • Fecha.

Periodicidad y procesamiento Los formularios pueden ser llenados mensualmente por el contratista y aprobados por la interventoría del propietario, con el objeto de lograr realizar las actualizaciones de la malla. El sistema de control de proyectos debe ser actualizado mensualmente por el departamento de sistemas del propietario, partiendo de los reportes de avance de obra que entrega normalmente el contratista.

Registro de la información El sistema de control de proyectos maneja los datos que aparecen en los reportes de avance de obra, hace los cálculos necesarios y produce registros de almacenamiento, con la siguiente información para cada actividad: • Código: XX XX XXX XXXXX

1591 CAPITULO XX control del proyecto

Número del proyecto. Instalación. Actividad. Tipo de equipo, en las dos primeras posiciones, y su identificación, en las tres siguientes.

Si se trata de un subcontrato a precio fijo, estas cinco posiciones pueden indicar el número del ítem del mismo.

• • • • • •

Unidad de tiempo. Duración. Valor total (subcontratos a precios unitarios). Fecha de iniciación. Fecha de terminación; Porcentaje de avance y porcentaje faltante.

IV. Información sobre pedidos

Formatos Requisición Este formato debe contener la siguiente información: • Código del pedido. • Código del proyecto. Este puede reportarse con el código P X X, utilizando el espacio x x para señalar el número del proyecto. • Fecha de presentación de la requisición. • Tipo de compra (local o extranjera). • Cantidad. • Unidad de compra. • Código del material o código del equipo. Tratándose de un pedido para un proyecto, debe reportarse el número del equipo que puede estar conformado así: - Clase de equipo, según símbolos universales. - Número de la instalación o área asignada. - Número de secuencia del equipo. • Descripción del equipo o material.

1592 CAPITULO XX control del proyecto

• Fecha requerida. • Valor estimado.

Orden de compra En este formulario debe incluirse la siguiente información: • Código del pedido. • Código del proyecto (número del proyecto en P X X). • Tipo de licencia de importación (si la hubiere). • Fecha de entrega. • Valor total del pedido. • Cantidad. • Unidad de compra. • Código del material o del equipo. • Descripción. • Valor por ítem. • Fecha requerida. Periodicidad y procesamiento Los dos formularios anteriores se utilizan cada vez que el contratista o la organización de proyectos del propietario necesite hacer la requisición de un material. Posteriormente, y una vez obtenida la cotización y hecha la adjudicación correspondiente, el contratista o el departamento de compras del propietario tramita el pedido respectivo.

1593 CAPITULO XX control del proyecto

Información presentada por la aplicación de importaciones y control de los pedidos, al sistema de control de proyectos Suministro de registros de almacenamiento con la siguiente información:

• Código: XX XX XXX XX XX

Número del proyecto. Instalación. Actividad. Clase de equipo. Identificación.

• Cantidad. • Valor estimado en pesos o dólares, tomado inicialmente de la requisición y posteriormente del pedido. • Fecha de entrega actualizada, para usos comparativos con las fechas de iniciación tardía de las actividades que utilicen los materiales pedidos. • Código del pedido. • Fecha de llegada.

B. Información de campo I. Mano de obra (nómina)

Formato de reporte de tiempo Este formulario debe contener información, en donde aparezca el número del proyecto, la fecha del reporte, la descripción de la labor ejecutada, el código, etc. (ver figura 20.12).

Periodicidad y procesamiento El formato de reporte de tiempo es de uso diario del personal de supervisores. Su procesamiento puede ser de frecuencia quincenal por parte de la aplicación de nómina y frecuencia mensual para el sistema de control de proyectos.

1594 CAPITULO XX control del proyecto

Información suministrada quincenalmente por la aplicación de nómina al sistema de control de proyectos Aporta los registros para cada una de las actividades, con la siguiente información: • Número del proyecto. • Actividad. • Especialidad; • Total de personas por especialidad. • Cantidad de horas por especialidad. • Valor de las horas por especialidad. II. Materiales

Formato de salida y entrada de materiales (ver figuras20.3,20.4,20.5 y 20.6). Periodicidad y procesamiento Estos formularios deben usarse cada vez que sea necesario sacar o entregar un material de la bodega. Su procesamiento puede ser semanal para la aplicación de materiales y quincenal para el sistema de control de proyectos.

Información emitida por la aplicación de materiales al sistema de control de proyectos: Suministra los registros en donde figura el código del material, el código de costos, la cantidad, el valor, etc.

1595 CAPITULO XX control del proyecto

III. Equipos de construcción

Formato de control de tiempo de los equipos En este formulario aparece la obra en la cual se está utilizando el equipo, el número, el código, registro del operador, etc. (ver figura 20.10).

Periodicidad y procesamiento Este formulario es de uso diario y puede ser procesado mensualmente tanto para la aplicación de equipo de construcción como para el sistema de control de proyectos.

Información suministrada por la aplicación del equipo de construcción al sistema de control de proyectos Suministra registros por actividad con la siguiente información: • Número del proyecto. • Actividad. • Clase de equipo de construcción. • Número de equipos por clase. • Cantidad de horas por clase. • Valor - hora por clase. • Valor total por clase. IV. Reporte de recursos para proyectos ejecutados por la modalidad de precios unitarios

Formato de reporte diario de recursos (ver figura 20.15)

1596 CAPITULO XX control del proyecto

Figura 20.15

Este formulario debe contener: • Tres columnas para mano de obra, equipo de construcción y materiales. Debe indicarse la columna correspondiente al tipo de recurso que se reporta; • Cantidad del recurso utilizado; • Horas trabajadas; • Observaciones. En esta parte debe anotarse las actividades en las cuales se utilizó cada uno de los recursos.

Periodicidad y procesamiento Este formulario es de uso diario y debe procesarse de acuerdo con los períodos de actualización de la malla, los cuales son determinados por la organización que maneja el proyecto.

Registro de la información

1597 CAPITULO XX control del proyecto

El sistema de control de proyectos procesa los reportes de recursos y produce registros con almacenamiento de información

sobre el código, especialidad del recurso, registro del empleado o número del equipo de construcción, fecha, horas trabajadas, etc.

C. Informes I. De control de proyectos Pueden tenerse varios niveles organizacionales de la sumarización de reportes, para la programación y control del proyecto.

Diagrama de barras • Resumido por códigos organizacionales. • En días de proyecto pero con períodos variables, indicando cuál es el camino crítico.

Programa del proyecto Describe actividad por actividad, las fechas de iniciación y terminación tempranas y tardías con sus respectivas holguras.

Comparativos de costos Indica actividad por actividad el porcentaje de avance, las holguras y un comparativo de costos, donde se muestra lo realmente gastado hasta la fecha o período, contra lo presupuestado.

Flujo de fondos mensual Organizado por los conceptos de tiempo que el usuario quiera.

Reportes de avance de obra Presenta el avance de la obra en cuanto a porcentaje de continuidad, al tiempo que falta, a los nuevos flotes y a los nuevos caminos críticos.

1598 CAPITULO XX control del proyecto

Asignación de recursos Por cada recurso obtiene el consumo diario del mismo durante el lapso que desee el usuario.

Utilización de recursos Analiza la utilización de cada uno de los recursos involucrados en el proyecto durante la vida de éste. Además, debe presentar una gráfica acumulada por recursos.

Reportes de precedencias Sirven para verificar las relaciones lógicas que unen las actividades.

Evaluación del calendario de pedidos Suministra la información originada por la aplicación de importaciones. Es posible emitir un informe que destaque la forma como el estado de los pedidos afecta el desarrollo del proyecto.

Reportes de alternativas para agilizar la toma de decisiones De acuerdo con el reporte de cada una de las actividades, pueden deducirse las posibles alternativas que deben regirse para la normalización en el desarrollo del programa de trabajo. II. Informes de las aplicaciones

Aplicación de importaciones Materiales del proyecto que no llegarán en la fecha requerida.

Nómina, materiales, equipos de construcción

1599 CAPITULO XX control del proyecto

Estos informes darán los datos requeridos para estadísticas de costos, por proyecto, instalación, macroactividad, grupo de equipo y concepto de gastos.

Alcance, objetivos y meta Busca determinar de manera completa e integral el contenido o sea el alcance, los objetivos que tienen que ver con los “milestone” y la meta, es decir, el norte a donde apunta el proyecto. El procedimiento para el control de proyectos, que en forma general hemos acabado de describir, servirá como guía para las personas involucradas en el manejo de proyectos. En verdad, lo que se pretende es dotar al lector de una serie de conceptos y consideraciones para que él, de acuerdo con su formación y experiencia, los acate, los amplíe o los modifique, según sean los requerimientos y las necesidades del proyecto en donde se pretendan utilizar.

1600 CAPITULO XX control del proyecto

Análisis de la ejecución Tema

Análisis de la ejecución

Página

Principios

1601

Herramientas para el control

1601

El concepto del valor ganado

1606

Variaciones en los costos

1613

Análisis de la ejecución a través de archivos

1616

Obra industrial (proyecto)

1619

Bibliografía

1630

Análisis de la ejecución Principios Los métodos modernos de análisis de ejecución de proyectos están basados en el empleo de los siguientes conceptos: • Tres herramientas para el control del progreso y del costo con diferentes métodos de análisis. • La estructura para la división del trabajo, la estructura para la división de la organización y la estructura para la división de los costos. • El concepto del valor ganado para el trabajo efectuado. Existen tres clases de fuentes de control necesarias para llevar a cabo un control de proyectos efectivo, cada una con diferentes métodos de análisis.

Herramientas para el control 1601 CAPITULO XXI análisis de la ejecución

Para adelantar un correcto análisis de la ejecución de un proyecto se requieren las siguientes tres herramientas (ver gráfica 21.1).

Gráfica 21.1

Paquetes de trabajo Un paquete de trabajo completo puede ser una sola actividad, un trabajo que contiene un comienzo y un final, es decir una programación, además un presupuesto, un sistema de control y un responsable. El paquete de trabajo viene a ser el cimiento sobre el cual descansa toda la estructura de manejo general de un proyecto, es decir, la planeación, la presupuestación y el sistema de control. Pero un paquete de trabajo también puede ser un conjunto de actividades que se adelanten en serie o un grupo de tareas que se desarrollan en paralelo. Todo depende de la manera como se aplique el concepto de la estructura para la división del trabajo que al fin y al cabo es la que define hasta dónde quiere llegarse y qué debe contener un paquete de trabajo.

1602 CAPITULO XXI análisis de la ejecución

Lo importante es que el paquete de trabajo sea lo suficientemente objetivo y manejable en forma tal, que permita y facilite su ejecución.

El estudio de la ejecución de un paquete de trabajo consiste en analizar las variaciones que se obtienen al comparar la programación con los costos del proyecto, o sea el CPM (método del camino crítico) y el presupuesto (costos), o el PERT (técnica de revisión y evaluación del proyecto) y los costos. Hay que destacar que el tiempo y el costo en un proyecto van de la mano y por consiguiente, cuando se analiza uno de ellos necesariamente hay que considerar al otro. Desde el punto de vista de seguimiento al progreso y a los costos de un paquete de trabajo es conveniente que este sea relativamente corto. Es decir, que sea expresado en semanas en lugar de meses o de días. La razón de esta recomendación estriba en que al hacerlo así el análisis del tiempo y del costo podrían hacerse por paquetes de trabajo completos o sea totalmente terminados lo cual elimina en buena parte la subjetividad que originan duraciones prolongadas de más de dos meses. Sin embargo, el sentido común siempre es un buen consejero. Si estamos enfrentados ante un proyecto que pueda contener miles de actividades es claro que el análisis de estas a través del esquema CPM - costos es engorroso y poco práctico si queremos conocer el desarrollo del proyecto, la fecha de terminación y los costos finales. Es aquí donde el empleo de la contabilidad de costos y los paquetes de trabajo pueden ofrecer una mejor alternativa de control. Por último es preciso destacar que dentro del concepto de paquetes de trabajo, estos pueden considerarse como miniproyectos entre el gerente del proyecto y el funcionario encargado de llevarlos a cabo. Este punto de vista hay que complementarlo definiendo el paquete de trabajo con todos los componentes que lo forman y tienen que ver con él, tales como el tiempo, costo, sistema de información y control y el enlace con los otros paquetes de trabajo del proyecto.

Costos generales

1603 CAPITULO XXI análisis de la ejecución

Los costos generales o costos indirectos son aquellos que no son fácilmente identificables como sí pueden serlo los costos directos, como la mano de obra, los equipos y los materiales.

La práctica contable tradicional busca prorratear estos costos en los paquetes de trabajo con base en experiencias pasadas y siguiendo criterios que en la mayoría de los casos son más subjetivos que reales. Los estimativos para los costos generales comúnmente son hechos partiendo de los costos indirectos totales de una empresa y tomando un porcentaje de ellos antes de aplicarlos a los paquetes de trabajo. Por consiguiente, es aconsejable encontrar la forma de hacer más efectiva la determinación de estos costos buscando que mejoren el manejo gerencial del proyecto, para lo cual hay que tratarlos de manera diferente a la empleada en la contabilidad de costos. En proyectos de ingeniería los costos indirectos pueden dividirse en dos tipos, cada uno manejado de diferente manera: Costos directos En estos es posible hacer una distribución o un prorrateo más o menos lógico. Por ejemplo dividir los gastos de un departamento de ingeniería que tiene a su cargo dos diseños detallados, proporcionalmente al costo de cada uno de ellos. Costos indirectos propiamente dichos De estos existen algunos costos que pueden manejarse como costos directos y llevarlos a un paquete de trabajo o a la contabilidad de costos. Por ejemplo, el costo del personal de un departamento de compras que adelanta los servicios para tres proyectos diferentes, en la parte relacionada con los costos indirectos podrá dividirse y asignarse de manera definida y directa a los diferentes proyectos.

1604 CAPITULO XXI análisis de la ejecución

Existe otro tipo de costos indirectos que resulta complicado identificar y aplicar a los paquetes de trabajo o a la contabilidad de costos tales como los gastos de otras dependencias de la empresa que prestan servicios puntuales a los proyectos, como el departamento jurídico o el departamento administrativo. Así mismo, los costos que genera la alta gerencia y la gerencia de proyectos cuando tienen que manejar diferentes proyectos.

Lo recomendable es elaborar presupuestos separados de los costos indirectos y asignarlos al proyecto como un todo o a una macroactividad específica de este. El primer caso sería, por ejemplo, la distribución de los costos de gerencia de proyectos en todo el proyecto y el segundo la distribución de los costos de los gerentes funcionales a sus respectivas áreas como ingeniería (diseños), gestión de compras y construcción.

Contabilidad de costos y cuentas de costos El tema de contabilidad de costos se trató en el capítulo 20, control del proyecto, por lo cual remitimos al lector a él. En cuanto a las cuentas de costos se trata de centros de costos que reciben o manejan uno o varios paquetes de trabajo y a su vez son los que se asignan a los diferentes departamentos de la organización para su ejecución. Comúnmente al cuantificar el adelanto o el atraso de las actividades de un proyecto se emplean procedimientos subjetivos ya que no se basan en adelantos reales de trabajo verdaderamente hechos. El gerente del proyecto y el grupo gerencial en general requieren efectuar análisis efectivos del progreso y del control de las obras. Para lograrlos es necesario contestar de manera objetiva las preguntas que aparecen a continuación:

1605 CAPITULO XXI análisis de la ejecución

• ¿Está la programación general adelantada o atrasada? • ¿Qué actividades principales se encuentra en adelanto o en atraso? • ¿Dónde se presentaron las variaciones? • ¿Por qué se presentaron? • ¿Cuál fue la causa? • ¿Quién es el responsable de esta situación? • ¿Qué efectos tendrán las variaciones en el proyecto? • ¿Qué acciones deben tomarse? • ¿El proyecto se encuentra dentro del presupuesto? • ¿Qué actividades han resultado más costosas o menos costosas? • ¿Dónde se presentaron las variaciones? • ¿Por qué se presentaron? • ¿Cuál fue la causa?

• ¿Quién es el responsable de esa situación? • ¿Qué efectos tendrán las variaciones en el proyecto? • ¿Qué acciones deben tomarse? • ¿Cuál es la tendencia de las variaciones en tiempo y en costo? • ¿Sobre cuáles actividades es posible tomar acción inmediata para frenar las variaciones desfavorables? El adelanto o aceleración de un proyecto hay que medirlo con base en la comparación entre la programación y los costos. Por consiguiente, en las repuestas a las preguntas de los puntos anteriores hay que tener en cuenta esta dualidad a fin de encontrar mayores elementos de juicio que faciliten la toma de decisiones acertadas.

El concepto del valor ganado El concepto del valor ganado (ver gráfica 21.2) tiene su punto de partida en la medida del costo del trabajo realmente ejecutado y su comparación con el costo del trabajo que debería haberse hecho y lo que realmente cuesta.

Gráfica 21.2

1606 CAPITULO XXI análisis de la ejecución

Precisamente el valor ganado representado en el CPTE, es una de las mejores maneras de medir la ejecución general de un proyecto al utilizar una medida de comportamiento especial. El valor ganado tuvo sus orígenes en las técnicas PERT/costo y CPM/ costo. La gran dificultad que existe se encuentra en saber si con el dinero que se ha gastado se ha terminado el trabajo programado. Es necesario medir el progreso logrado contra una programación determinada y el costo real del trabajo efectuado contra el presupuesto. Los problemas anteriores se debían a que el gerente del proyecto no podía definir si con el dinero gastado se había obtenido el progreso programado o sólo un porcentaje de él. ¿Cómo podría saber cuánto dinero necesitaría haber gastado para el progreso alcanzado? Y cómo se compara ese progreso con lo que realmente se gastó? Lo que acostumbran hacer los gerentes de proyectos son análisis subjetivos de acuerdo con el porcentaje de los fondos gastados. Esto, lógicamente, puede conducir a graves errores y a análisis completamente desenfocados. El principal problema de comparar gastos reales contra lo presupuestado es que la comparación falla al considerar la cantidad de trabajo realizado en relación con el costo incurrido. El valor ganado del trabajo ejecutado para aquellas actividades en progreso es encontrado al multiplicar el porcentaje de terminación estimado para cada actividad por el costo planeado para esa actividad. El resultado es la cantidad que debería haber sido gastada en la actividad. Este dato puede luego compararse con la suma real gastada.

1607 CAPITULO XXI análisis de la ejecución

Lógicamente que la estimación del porcentaje de terminación no es una tarea sencilla. Por esta razón se emplean algunos criterios para ayudar en la determinación de estos porcentajes. Uno de ellos es el considerar el 50 por ciento de la terminación de la actividad al comienzo y el 50 por ciento restante cuando la actividad termina.

Otro concepto es el de adoptar los valores 0 y 100 por ciento lo cual se traduce en que no se le da ningún crédito a la actividad sino cuando está terminada. En la gráfica 21.3 se suministra un ejemplo para evaluar el costo y la ejecución a la fecha. Si el valor total del trabajo llevado a cabo está en línea con el costo planeado, es decir, que la variación es cero o mínima, significa que la alta gerencia no tiene necesidad de un análisis detallado de las actividades individuales. Es así como el concepto del valor ganado combina el reporte de costos y agrega el reporte de ejecución en un gráfico.

TEORIA DEL VALOR GANADO

Gráfica 21.3

Es posible identificar tres variaciones en el gráfico del valor ganado: • La variación en tiempo es la diferencia entre el tiempo programado para el trabajo que ha sido ejecutado (TPTE) y el tiempo real empleado para la ejecución (TRTE).

1608 CAPITULO XXI análisis de la ejecución

• El costo o la variación del gasto es la diferencia entre la cantidad de dinero presupuestada para el trabajo que ha sido ejecutado (CPTE) a la fecha y el costo real ejecutado de ese trabajo (CRTE).

• La variación en la programación, es la diferencia entre el costo presupuestado para el trabajo ejecutado (CPTE) a la fecha y el costo del trabajo programado para ser ejecutado a la fecha (CPTP). En síntesis tenemos: TPTE – TRTE = Variación en el tiempo. CPTE – CRTE = Variación en el costo. CPTE – CPTP = Variación en la programación. Ejemplo Veamos un ejemplo sencillo y práctico relacionado con los anteriores conceptos y en especial con las variaciones en costo y programación. Consideremos que una vez elaborada la EDT, se encontró entre otros, un paquete de trabajo cuyas actividades ya se encuentran en ejecución y tiene la característica de que a la fecha de la revisión solo se habían ejecutado los 3/5 de sus actividades habiendo sido programado para terminar en esta fecha y que solo se habían gastado US$ 7.500 de los US$ 10.000 que habían sido programados. Con esta información, se precisa encontrar las variaciones en costo y en programación. Variación en costo

= CPTE – CRTE = = 10000 X 3/5 – 7500 = - 1500

Variación en programación

= CPTE – CPTP = = 10000 X 3/5 – 10000 = - 4000

Puede apreciarse en los resultados de arriba, que se ha gastado más de lo que el presupuesto permite y que el trabajo no ha cumplido con el progreso que debería tener según el programa. Para el significado de los signos ver gráfica 21.7.

Control de costos de la red de actividades

1609 CAPITULO XXI análisis de la ejecución

El control de costos de la red apunta hacia el seguimiento y control de los gastos que ocurren a medida que se va desarrollando el proyecto.

Con el empleo de las siguientes definiciones se pueden encontrar dos variaciones de control importantes. Tr Tp Tf CRTE

= = = =

Tiempo de la fecha de revisión. Tiempo de terminación programado. Tiempo de finalización pronosticado. Costo real del trabajo ejecutado(ver gráfica 21.4).

Este costo real de trabajo ejecutado es el realmente presentado. Puede captarse a través de los siguientes niveles (ver gráfica 21.4) • Paquetes de trabajo. • Directamente de las actividades. • Contabilidad de costos y cuentas de costos.

Gráfica 21.4

CPTE =

Costo presupuestado para el trabajo ejecutado.

Puede hacerse para períodos de tiempo individuales o también sobre bases acumulativas.

1610 CAPITULO XXI análisis de la ejecución

Se encuentra (ver gráfica 21.5) de la siguiente manera: • Totalizando los presupuestos de los paquetes de trabajo realmente ejecutados.

• Más el presupuesto de la parte terminada de los paquetes de trabajo que se encuentren en ejecución. • Más el presupuesto de los costos generales.

Gráfica 21.5

Como ya lo mencionamos la parte de mayor dificultad para determinar el CPTE es la evaluación del trabajo en progreso, es decir, aquel que se encuentra en ejecución pero aún no ha sido terminado al momento de hacer el corte para reportar el período. CPTP =

Costo presupuestado para el trabajo programado.

Para un período de tiempo específico el costo presupuestado para los trabajos programados se determina de la siguiente manera (ver gráfica 21.6).

1611 CAPITULO XXI análisis de la ejecución

Gráfica 21.6

• Totalizando los presupuestos de los paquetes de trabajo programados para ser terminados. • Más el presupuesto de los paquetes de trabajo que se encuentran en ejecución y han sido programados para ser terminados en el período en estudio. • Más el presupuesto de los costos generales en ese período. Variación del costo en Tr

=

- CPTE 100% ( CRTE ) CPTE

Variación del flujo de caja en Tr

=

- CPTE 100% (CRTECPTP )

Las variaciones del flujo de caja sirven para comparar los porcentajes de gastos planeados contra los gastos reales.

1612 CAPITULO XXI análisis de la ejecución

A las anteriores definiciones podemos adicionar los siguientes conceptos: • Índice de la ejecución de los costos: (IEC)= CPTE / CRTE.

• Índice de la ejecución de la programación en términos monetarios: (IEP)= CPTE/ CPTP. Un índice de ejecución igual que 1 significa igualdad en el comportamiento. Un índice de ejecución mayor que 1 significa un buen comportamiento tanto en los costos como en el programa y un índice inferior a 1 representa un comportamiento inferior a lo programado. • Presupuesto para terminar el proyecto (PTP)= (PA- CPTE) /IEC • Pronóstico de costos a la terminación (PCT)= CRTE + PTP. • Siendo PA= Presupuesto actual.

Variaciones en los costos Las variaciones en los costos indican si el trabajo realizado costó más o menos de lo que fue presupuestado y las variaciones en el programa ofrecen una medida del costo en el sentido de conocer qué tan adelantada o atrasada está la contabilidad de costos en relación con el programa. El presupuesto para terminar el proyecto (PTP) y el pronóstico de costos a la terminación del proyecto (PCT) que se obtienen por medio de procedimientos mecánicos, sirven para predecir los costos finales del proyecto y para tomar las decisiones pertinentes con miras a mejorar la tendencia del proyecto cuando ésta se encuentra alterada negativamente. Estas formas de análisis también pueden indicarse gráficamente. En las gráficas 21.6, 21.7 y 21.8 se resume gráficamente los principales temas antes tratados.

1613 CAPITULO XXI análisis de la ejecución

Gráfica 21.6

VARIACIONES EN COSTO Y PROGRAMACION ANALIZADAS SIMULTANEAMENTE

Gráfica 21.7

1614 CAPITULO XXI análisis de la ejecución

Gráfica 21.8

Predicción del costo final La predicción del costo final del proyecto es una información que se requiere con urgencia especialmente al nivel de la alta gerencia y de la gerencia del proyecto. La razón es que conociendo anticipadamente no sólo los costos parciales a nivel de paquetes de trabajo y cuenta de costo si no también los finales, es posible tomar decisiones de trascendencia, entre ellas la cancelación del proyecto por considerarlo antieconómico, o la limitación del alcance del mismo, la selección de especificaciones menos rigurosas y, en fin, hacer una serie de cambios que eviten un descalabro financiero. Por consiguiente, también en este caso hay que evitar la subjetividad y acudir a procedimientos sencillos que nos indiquen claramente la situación que vive el proyecto en esos momentos y que a la vez nos permitan visualizar el panorama para el final de los trabajos.

1615 CAPITULO XXI análisis de la ejecución

La metodología empleada para conseguir lo anterior consiste en una extrapolación de la ejecución del proyecto a la fecha, para cada cuenta de costos y paquete de trabajo, hasta el nivel que se haya logrado con la planeación y de acuerdo con la exigencias gerenciales.

Análisis de la ejecución a través de archivos Los análisis de la ejecución del proyecto pueden adelantarse fácil y rápidamente a través del empleo del computador. En la gráfica 21.9 aparece un diagrama típico para un sistema de computador con el empleo de cuatro archivos.

Gráfica 21.9

El contenido de los archivos sería el siguiente:

1616 CAPITULO XXI análisis de la ejecución

• Archivo 1: Aparece la información general de la red de programación (CPM / PERT) incluyendo la programación de los "milestone" y así mismo la comparación entre la mano de obra y el equipo de construcción programados y realmente utilizados.

• Archivo 2: En este archivo se incluye el presupuesto general y para los macrotrabajos, las cuentas de costos y los paquetes de trabajo. Estos presupuestos deben distribuirse por períodos de tiempo y también en bases acumulativas. • Archivo 3: Presenta la información general necesaria para elaborar el reporte de ejecución por período. Este archivo tiene que ver con los dos anteriores y emite información para cada uno de ellos. • Archivo 4: Almacena la información de los informes que se emitan. En este caso la estructura jerárquica de la cuenta de costos permite una extrapolación lógica para predecir muchas cuentas de costos que aún no han comenzado. Este es el caso de una organización que es responsable de varias cuentas de costos, como la organización A del proyecto relacionado con una planta industrial que hemos venido estudiando y que presentamos más adelante. El desempeño de las cuentas de costos iniciales puede emplearse para predecir la ejecución de las futuras cuentas de costos. De la misma manera, es posible predecir el costo final para las cuentas de costos de la alta administración involucrada en el proyecto, con base en el comportamiento de los trabajos iniciados. Para el ejemplo que incluimos más adelante, las cuentas de costos 4 a 8 no se han iniciado, pero en cambio conocemos el índice de ejecución de los costos de los departamentos A y B. Con el empleo de estos índices aplicado a las cuentas de costos no iniciadas podemos conocer el pronóstico de costos a la terminación (PCT). Lo que se busca es programar debidamente el computador y crear los anteriores archivos los cuales serán alimentados con la información que genera el proyecto.

1617 CAPITULO XXI análisis de la ejecución

En este orden de ideas el archivo 1 emite el diagrama de barras (basado en un diagrama de flechas) y el archivo 2, el presupuesto para las actividades que figuran en este diagrama de barras.

Por consiguiente, cuando se reportan los costos y programa reales para paquetes de trabajo, el análisis del programa calcula los CRTE y el CPTE, las variaciones en tiempo y costo y los índices de ejecución. Además, predice el costo final para todas las cuentas de costos y para todo el proyecto. El procedimiento anterior le permite al gerente del proyecto hacerse al control del proyecto desde su propio inicio.

Reportes Los reportes de progreso deben ir a la persona apropiada con la información pertinente. Por ejemplo, el cliente o propietario necesita información consolidada y práctica en relación con el proyecto en que está interesado. A los gerentes funcionales hay que hacerles llegar la información también en forma consolidada y simplificada que guarde relación bien sea con los diseños a su cargo, en el caso del departamento de ingeniería, con el trámite de equipos, centralizado en el departamento de gestión de compras, o con los trabajos de construcción asignados al departamento del mismo nombre. Por último al gerente del proyecto es necesario hacerle llegar la información consolidada y complementada porque es a él a quien principalmente le corresponde tomar las decisiones que permitan al proyecto avanzar por el camino adecuado.

Ejemplo ilustrativo El ejemplo que aparece a continuación es una excelente ayuda para analizar el comportamiento de proyectos. Como está completamente integrado permite seguir, una a una, cada gráfica y hacer la comparación entre ellas. Puede apreciarse al final del ejemplo que se consideró el CPTE igual al CPTP.

1618 CAPITULO XXI análisis de la ejecución

La anterior condición, raramente se da pero es igualmente válida a título ilustrativo.

Invitamos al lector a analizar una a una las gráficas siguientes, inter relacionarlas y obtener las conclusiones y enseñanzas respectivas. El ejemplo se ha desarrollado de tal manera que permita al usuario aplicarlo con las debidas adaptaciones al proyecto en que se encuantre participando.

Obra industrial (Proyecto)

Gráfica 21.10

Gráfica 21.10A

1619 CAPITULO XXI análisis de la ejecución

Gráfica 21.11

Gráfica 21.12

1620 CAPITULO XXI análisis de la ejecución

Gráfica 21.13

Gráfica 21.14

1621 CAPITULO XXI análisis de la ejecución

Gráfica 21.14A

Gráfica 21.15

1622 CAPITULO XXI análisis de la ejecución

Gráfica 21.16

Gráfica 21.17

1623 CAPITULO XXI análisis de la ejecución

Gráfica 21.18

Gráfica 21.19

1624 CAPITULO XXI análisis de la ejecución

Gráfica 21.20

Gráfica 21.21

1625 CAPITULO XXI análisis de la ejecución

Gráfica 21.22

Gráfica 21.23

1626 CAPITULO XXI análisis de la ejecución

Gráfica 21.24

Gráfica 21.25

1627 CAPITULO XXI análisis de la ejecución

Gráfica 21.26

Gráfica 21.27

1628 CAPITULO XXI análisis de la ejecución

Gráfica 21.28

Bibliografía • Implementing Earned Value Easily and Effectibely, Daniel M. Brandon Jr. Proyect Management Journal, Junio 1998. • F.I. Harrison, Advanced Project Management, segunda edición. • Systems Management and Project Management, D.I. Cleland, Mc Graw – Hill. • Project Management, Harold Kerzner, Ph. D, 5ª edición. • Cost/Schedule Control System Criteria Joint Implementation Guide, Fuerza Aérea Norte Americana, año 1976. • Project Management Control Problems, del Project Management Journal, de Bobrowski, Junio 1989.

1629 CAPITULO XXI análisis de la ejecución

• A Project Control System, de M.Gary Smith, 1973. • Cost/Schedule Control System, Management Accounting, de Howard, D.C, Octubre de 1976.

• The Earned Value Concept, PM Network, de Fleming QW, Enero de 1994. • An Introduction to Critical Path Analysis, de Pitman. • Project Mangement for Engineering and Construction, Garold D. Oberlender, Ph. D., 1993. • Progress Schedule Tracking System, Geigrich D.B., 1984. • Cost and Schedule Control in Industrial Construction, Rigg L.S. Jource Document No 24, Construction Industry Institute, Autin, TX, Diciembre, 1986. • " Integration of Cost and Time with the Work Breackdown Structure" Transactions of the American Association of Cost Engineers, Morgantown, WB, 1979. • Integrated Cost and Schedule Control for Construction Projects, Van Nostrand Reinhold Company, New York, 1986.

1630 CAPITULO XXI análisis de la ejecución

Control de calidad Tema

Control de la calidad

Página

Semblanza de la calidad

1631

Plan de calidad

1632

Conceptos fundamentales de calidad

1636

Procesos relacionados con la integración

1638

Aprendizaje a partir del proyecto

1640

El manejo de la calidad

1641

Aspectos fundamentales de la calidad

1660

La calidad en cada fase del proyecto

1665

La calidad en las 3 actividades clásicas de un proyecto

1700

Control de calidad Semblanza de la calidad ¿Qué es la calidad? Tratándose de un tema tan amplio y complejo, es lógico que existan muchos enfoques y diferentes maneras de definir la calidad según sea la entidad o la persona afectada. La calidad es el conjunto de características de un objeto o un servicio que nos permiten emitir un concepto acerca de él. En consecuencia, puede hablarse de excelente, buena, regular o mala calidad. Por otra parte, es viable considerar que la calidad es el resultado del proceso de asegurar que todos los componentes de un proyecto satisfagan las necesidades y expectativas del cliente y demás interesados. De otro lado, por proceso se entiende el conjunto de acciones que se llevan a cabo para que determinados ingredientes interactúen entre sí a fin de lograr un resultado específico.

1631 CAPITULO XXII

control de calidad

Así mismo, proyecto es el conjunto de actividades con inicio y final que buscan obtener un producto o servicio que cumpla con especificaciones determinadas y dentro de las limitaciones de tiempo, costo y recursos.

Desde el punto de vista de un gerente de proyecto hay varios aspectos que necesita descifrar y aplicar para tener éxito en su trabajo. Veamos algunos ejemplos que involucran y se relacionan con la calidad: • • • • • • •

Manejo. Políticas. Plan. Aplicaciones. Aseguramiento y control. Producto. Auditoría.

A continuación se hará referencia al aspecto fundamental del tema de la calidad, del cual parten la mayoría de los procedimientos y aplicaciones que tienen que ver con él.

Plan de calidad Es el documento que establece los procedimientos, las secuencias y los recursos de las actividades requeridas para adelantar el proyecto. El plan de calidad es concebido y materializado básicamente entre el gerente del proyecto y los integrantes del equipo de trabajo. Si queremos lograr efectividad, es necesario aplicar el principio de la estructura para la división del trabajo, EDT, a los objetivos del proyecto, dentro del plan de calidad, para lograr así paquetes de trabajo fácilmente identificables que permitan tomar acciones concretas tendientes al aseguramiento y control de la calidad.

1632 CAPITULO XXII

control de calidad

El gerente del proyecto, dentro de los procedimientos que requiere emitir para la organización de los trabajos, hará bien en elaborar los documentos pertinentes en los cuales figuren la secuencia y las acciones que hay que tomar para dar cumplimiento al plan de calidad.

Para elaborar un plan de calidad es necesario tener en cuenta los siguientes puntos: • Determinar quiénes son los interesados. Es decir, las entidades, personas o grupos tanto internos como externos que en alguna forma resulten afectados por la calidad del producto o servicio que genere el proyecto. • Enfocar el plan de calidad hacia la satisfacción del cliente. Al fin de cuentas es el cliente quien tendrá que convivir por mucho tiempo, durante el manejo y operación del producto o servicio que reciba del contratista, y es, por lo tanto, lógico pensar que es al cliente a quien es prioritario complacer. • Crear los medios que permitan un control del proceso de manufactura del producto o de diseño del servicio a lo largo de su ejecución. • Inspeccionar previamente, ya que la inspección final puede considerarse inoperante pues no mejora la calidad del producto y en cambio sí resulta costosa al implicar el sostenimiento de una dependencia que no produce, en el estricto sentido de la palabra. Lo anterior con el agravante de que los productos desechados representan gastos adicionales al tener que volver a procesarlos. Todo lo citado, sin considerar la desmotivación del personal, originada por los rechazos a su trabajo, con la consabida pérdida de productividad en las labores del proyecto. En consecuencia, resulta más apropiado detectar los defectos durante el proceso mismo y tomar las acciones preventivas que aseguren un buen producto final o por lo menos que reduzcan al mínimo los rechazos al término del proceso (ver gráfica 22.1)

1633 CAPITULO XXII

control de calidad

Gráfica 22.1

Así mismo, es preciso adaptar la organización a los cambios que ocasionan la dinámica del proyecto y los requerimientos del cliente. Los proyectos, prácticamente en su totalidad, son afectados en mayor o menor escala por los cambios. Esta es una realidad que los gerentes de proyecto deben aceptar si quieren administrar con objetividad el proyecto. El control de calidad no es una excepción, por consiguiente, en la medida en que va implantándose van apareciendo modificaciones en el proyecto. Algunas de las modificaciones pueden producir cambios en las especificaciones y en los requerimientos, lo que afecta de alguna manera el contenido y el alcance del plan de calidad. Estos cambios, como lo vimos al hablar del procedimiento de coordinación del proyecto, son originados tanto por el contratista, con miras a mejorar las características del proyecto, como por el cliente quien también desea un mejor producto o un servicio de mejores condiciones dentro de costos razonables.

1634 CAPITULO XXII

control de calidad

La dependencia que tenga a su cargo el control de calidad del proyecto necesita trabajar con mente abierta y receptiva, de tal forma que el plan mismo no se convierta en una camisa de fuerza y, por lo tanto, pueda adaptarse y acondicionarse a la real situación de los trabajos y a las expectativas del cliente.

Uno de los principios de la gerencia de proyectos es la necesidad de asignar a los interesados o, mejor, en este caso específico, a los integrantes del equipo de trabajo, obligaciones y responsabilidades acompañadas de la autoridad respectiva. Para llevar a cabo los procesos es menester asignar los recursos necesarios (mano de obra, equipos, dinero y tiempo) para adelantarlos sin contratiempos. Se requiere, así mismo, elaborar una planeación de buena calidad en la cual se incluyan, además de las actividades y sus recursos como arriba lo señalamos, los requisitos de calidad que los procesos deben cumplir. Centralizándonos en la gerencia de proyectos y para evitar conceptos vagos y etéreos, no obstante que el sentido de la palabra proceso lo definimos anteriormente, es oportuno que el lector cuando se encuentre con la palabra proceso la relacione con macroactividades u objetivos del proyecto. Por ejemplo, los diseños, las compras, la construcción y el mismo control de calidad representan procesos que han sido adelantados a través de varias actividades que a su vez forman parte de la planeación de los trabajos. Es así como en la planeación se precisa incluir medios o procedimientos que eviten en lo posible la aparición de problemas, y que de llegar a presentarse exista la manera de reaccionar y poder solucionarlos. Igualmente, hay que definir e indicar los medios de verificación y control de los procesos tales como revisiones y evaluaciones del avance de las actividades.

1635 CAPITULO XXII

control de calidad

Conceptos fundamentales de calidad Antes de seguir adelante y de adentrarnos en la aplicación del control de calidad en los proyectos, veamos algunos conceptos de calidad que nos aclaran la razón de ser de esta y nos permiten una aplicación más efectiva.

Detectar a los interesados en el proyecto e identificar sus necesidades Conocer las necesidades de los interesados en el proyecto como son el cliente, los vendedores, los contratistas y miembros del equipo de trabajo para establecer el nivel de calidad que requiere el producto y los procesos del proyecto. Con base en lo anterior, el gerente del proyecto, a través de comunicaciones eficaces, entre ellas reuniones con los interesados y correspondencia apropiada, podrá identificar e interrelacionar sus necesidades y producir los documentos que ayuden a satisfacerlas. Al respecto es conveniente destacar las áreas clave que requieren un tratamiento especial, entre las que se encuentran el plan de calidad propiamente dicho, el sistema de información y control y el procedimiento de coordinación del proyecto.

Satisfacer las necesidades del cliente

1636 CAPITULO XXII

control de calidad

Dada la importancia del plan del proyecto y del plan de calidad, resulta apropiado que este último sea involucrado o haga parte del primero.

La única manera de asegurar el cumplimiento de los objetivos de un proyecto es con la introducción de herramientas que faciliten la implantación de políticas para los procesos, que permitan medir el avance. Además, comparar el avance real con el programado y, lo que es más importante, tomar de inmediato acciones correctivas cuando se presenten desviaciones. Igualmente, vale la pena destacar, la importancia de la interrelación y retroalimentación entre los interesados a lo largo de la vida del proyecto. Esto es viable mediante comunicaciones efectivas que permitan entregar y recibir información y mantener actualizados a todos los interesados en los aconteceres de los trabajos. Cuando se presenten desviaciones, bien sea en los aspectos técnicos, administrativos, jurídicos, comerciales, económicos o financieros del proyecto, es necesaria la participación de los afectados, en el sentido de tomar las decisiones pertinentes y resolver de esta manera las dificultades que se vayan presentando. En general, la cabeza visible de estas medidas debe ser el gerente del proyecto.

Considerar que cada actividad es parte de un proceso La calidad se logra considerando que cada actividad es parte de un proceso. Es por intermedio de la ejecución de tareas determinadas adelantadas eficazmente como se alcanzan procesos que irán a beneficiar la marcha del proyecto y por ende a todos los interesados en él.

1637 CAPITULO XXII

control de calidad

A este respecto es esencial que las ayudas de que se dispone, a saber: la planeación, la programación, la estructura para la división del trabajo, las acciones correctivas y preventivas y particularmente la administración del proyecto aseguren un buen comportamiento de los procesos.

Procesos relacionados con la integración Descripción Como antes se mencionó, los proyectos están conformados por procesos. Teniendo en cuenta que al alterarse uno de ellos se afectan los otros, es necesario crear procesos específicos que permitan integrarlos. Esta es precisamente una de las funciones del gerente del proyecto, la integración de los procesos del proyecto. Los procesos relacionados con la integración son (ver gráfica 22.2)

Gráfica 22.2

1638 CAPITULO XXII

control de calidad

Desarrollo del plan del proyecto Busca integrar y consignar en documentos normalizados todos los procesos de la planeación. Ejecución del plan del proyecto No es otra cosa que la realización de los procesos y, por ende, de las actividades del proyecto. Control de los cambios Trata de la administración de los cambios que se van generando a medida que se adelanten los procesos.

Desarrollo del plan del proyecto Exige la integración de los resultados de otros procesos de planeación. Es necesario identificar y establecer las relaciones, interconexiones y enlaces especiales entre procesos diferentes a fin de garantizar su coordinación. Además, se debe verificar que los resultados del desarrollo de los procesos cumplan con la planeación y no presenten desviaciones o incoherencias. El proceso de desarrollo del plan del proyecto requiere fijar las fechas de revisiones para evaluar el avance y el diseño de los parámetros o línea base que sirva de referencia para la medición y el control del proceso. De igual manera hay que crear un mecanismo para verificar que el plan del proyecto se ajusta a su alcance y objetivos.

Ejecución del plan del proyecto

1639 CAPITULO XXII

control de calidad

Esta tarea busca garantizar la integración de los procesos del proyecto administrando dos herramientas clásicas de la gerencia

de proyectos: la estructura para la división del trabajo, EDT, y la estructura para la división de la organización, EDO, que facilitan las integraciones técnicas y organizacionales del proyecto. Las reuniones periódicas y un sistema de información y comunicación bien diseñados contribuyen favorablemente al logro de este propósito. Las revisiones y las evaluaciones al avance del proyecto deben servir para constatar la interdependencia de los procesos en general, conservar la dinámica de los procesos individuales e incrementar la eficacia de las comunicaciones.

Control de los cambios Cubre los cambios que se producen a lo largo de los trabajos y en el producto mismo del proyecto (ver capítulo 19, procedimiento de coordinación).

Aprendizaje a partir del proyecto Se busca describir la manera de aprender a partir del proyecto a través del sistema de información y de los mecanismos de retroalimentación con el fin de mejorar los procesos actuales del proyecto y los procesos de proyectos futuros. A título de ejemplo presentamos a continuación los tipos de información que pueden utilizarse para mejorar los procesos relacionados con las compras y con el personal (ver gráfica 22.3)

1640 CAPITULO XXII

control de calidad

Gráfica 22.3

Esta información necesita actualizarse periódicamente para que sea útil.

El manejo de la calidad Principios El manejo de la calidad es el procedimiento diseñado para cumplir con las especificaciones, estándares y normas exigidos para satisfacer los objetivos del proyecto. La administración de los procesos implica la aplicación de herramientas, técnicas, métodos y procedimientos como los que aquí aparecen, que permitan su control y supervisión con miras a facilitar el cumplimiento de los objetivos del proyecto.

1641 CAPITULO XXII

control de calidad

Estas herramientas, técnicas y demás, hay que materializarlas, es decir, elaborar los documentos necesarios que faciliten su aplicación.

Según sea el tipo de proyecto y el control de calidad por emplear, los documentos en mención deben adaptarse y acomodarse a esas circunstancias para que se conviertan en una herramienta apropiada. Por ejemplo, si queremos conocer los resultados de la programación, la utilización de los recursos y los costos del proyecto, es necesario contar con las formas modelo escritas que permitan la supervisión y el control de ellos. En lo referente a la evaluación del avance del proyecto, hay que poseer el procedimiento que facilite la medición, en cualquier momento, del adelanto alcanzado por cada una de las actividades que integran el proceso. Una vez detectadas las variaciones se requiere implementar las medidas para corregirlas. El resultado de estas evaluaciones puede llevarnos a tomar decisiones como la de seguir o no con el proyecto. Los siguientes son los tres pilares sobre los que descansa el manejo de la calidad (ver gráfica 22.4).

Gráfica 22.4

1642 CAPITULO XXII

control de calidad

Planeación Identifica las especificaciones, normas y estándares principales del proyecto y determina la manera de llevarlos a cabo. Aseguramiento de la calidad Evalúa el comportamiento general del proyecto para evitar desviaciones que afecten la calidad de este. Control de la calidad Es el seguimiento, verificación, medición y aplicación de medidas correctivas a lo largo de la vida de un proyecto.

Planeación La planeación de la calidad debe estar incluida dentro del plan del proyecto que se elabora al inicio de éste. Al tratar el tema de la planeación de la calidad es necesario tener en cuenta las fuentes de información y las herramientas que pueden servir para lograr una buena planeación. Como documentos de referencia para el logro de una efectiva planeación de la calidad, tenemos: Recolección y utilización de datos Ya mencionamos anteriormente que desde el inicio del proyecto debe diseñarse un sistema de información acorde con las características de aquel. Una información eficaz exige el diseño previo de un procedimiento de recolección y procesamiento de datos que alimente el sistema de información.

1643 CAPITULO XXII

control de calidad

Junto con el cierre conviene adelantar una revisión completa sobre lo que fue el desarrollo del proyecto, destacando y seleccionando experiencias que puedan servir de información a proyectos futuros.

Se trata en realidad de una evaluación «ex post» en que la participación del cliente y de los vendedores, además lógicamente del contratista, es muy valiosa. Por último, el proyecto no debe cerrarse sin haber asignado responsabilidades dentro de las organizaciones (cliente y contratista) respecto al contenido de los principales archivos, la metodología de consultas, la localización de los documentos y la posibilidad de actualización. Hacerlo así significará un apoyo invaluable en la planeación y desarrollo de proyectos futuros. Política de la calidad Son los lineamientos generales de la alta gerencia respecto al tema de la calidad para que sean adoptados y aplicados por todas las dependencias de la organización. De acuerdo con esta definición, le corresponde al gerente del proyecto difundir dentro del equipo de trabajo los lineamientos corporativos en el proyecto que tenga a su cargo. La política de calidad empresarial requiere la participación de grandes expertos en el ramo y el apoyo estricto de la alta gerencia. Así mismo, a esta le corresponde velar por mantener la política de calidad como un estandarte de la corporación y en consecuencia no puede delegar el inicio de este control en funcionarios de bajo nivel. Hay que tener en cuenta que la imagen y el prestigio de una institución recaen principalmente en un apropiado y exitoso control de la calidad. Algunos puntos que forman parte de una política de calidad eficaz son los siguientes:

1644 CAPITULO XXII

control de calidad

• Describir lo que es preciso llevar a cabo, consignando los principios y lineamientos básicos y principales de la política de calidad.

• Difundir la política de calidad a través de toda la organización del proyecto. • Permitir los cambios y las actualizaciones de calidad a lo largo de la vida de la corporación. • Hacer conocer fuera de la corporación los puntos de vista de esta sobre el tema de la calidad. La actividad prioritaria de toda organización es la de definir sus políticas generales para que sirvan de guía a la ejecución y a los objetivos de calidad para que sean difundidas en todas las dependencias de la organización. La política de calidad tiene dos aspectos: • Establecimiento del grado de liderazgo que se desea obtener dentro del mercado. • Relaciones con el cliente. Es conveniente, para esto, crear procedimientos que permitan cuantificarse fácilmente. Por otra parte, la política de calidad invariablemente requiere divulgarse por escrito, para que todos los interesados piensen en los problemas y profundicen sobre los temas que les atañen dentro de la organización. Una manera práctica y objetiva de definir una organización es a través de un organigrama cuyos puntos principales se pueden dividir así: • Indicar las jerarquías (grados de autoridad). • Señalar las responsabilidades funcionales (para las principales actividades del proyecto).

1645 CAPITULO XXII

control de calidad

• Indicar el nivel, las responsabilidades y la autoridad del departamento de aseguramiento de la calidad.

Antes de establecer la autoridad y el grado de responsabilidad de la dependencia y del personal que tiene que ver con la calidad de un proyecto es conveniente precisar : • Si el encargado de prevenir la presentación de “no conformidades” es el responsable del proceso en donde pueden originarse estas situaciones. • Si la persona que toma las decisiones y presenta las soluciones puede ser cualquiera de los integrantes del departamento de calidad. • Si la identificación y el registro de los problemas de calidad está a cargo del departamento de calidad. • Si la verificación de la efectividad de las soluciones también corresponde al departamento de calidad. • Si, por último, la sección de aseguramiento de la calidad dentro del departamento es la encargada de hacer cumplir las especificaciones hasta que los errores o defectos sean corregidos. Como una medida para asegurar el cumplimiento de los procesos y la veracidad de los resultados es aconsejable que el personal encargado de las inspecciones, revisiones y en general de auditorías de calidad sea independiente de aquel que realiza los trabajos propiamente dichos. Una responsabilidad dividida se convierte en una responsabilidad etérea. En consecuencia, es necesario nombrar a una persona en especial e investirla de la autoridad y de la responsabilidad para que responda por la aplicación de las especificaciones, normas y estándares en el proyecto y adicionalmente, informe al gerente del proyecto sobre el estado del sistema de calidad.

1646 CAPITULO XXII

control de calidad

De otro lado, el gerente del proyecto hará bien en comprobar la efectividad del sistema de calidad a través de revisiones periódicas de las actividades y verificaciones puntuales de los “milestone”.

Un manual de calidad orientado al manejo de proyectos exige la inclusión de al menos los siguientes puntos: • Políticas de calidad de la empresa. • Revisión de los términos de referencia (bases de licitación o pliego de condiciones). • Revisión de las ofertas. • Revisión del contrato. • Revisión de las órdenes de compra. • Control de la ingeniería y los diseños. • Control de los documentos. • Control de las compras. • Manejo y control de los equipos, materiales y elementos suministrados por el cliente. • Procedimiento de identificación y rastreabilidad. • Control de procesos. • Inspecciones, pruebas y ensayos. • Equipos de inspección. • Resultados de inspecciones, pruebas y ensayos. • Procesos no conformes. • Acciones correctivas. • Manejo, transporte y almacenaje de equipos y materiales. • Auditorías de calidad. • Registros de calidad. • Capacitación. • Organigrama. • Procedimientos para la revisión y control del manual.

Objetivos de la calidad Los objetivos de la calidad representan uno de los aspectos más destacados de la política de calidad y en consecuencia exigen una escogencia muy cuidadosa de esta.

1647 CAPITULO XXII

control de calidad

Si se seleccionan objetivos irreales o utópicos, se puede deteriorar la motivación del personal y causar daño en la productividad de los trabajos; por consiguiente, es prudente hacer partícipe al personal de la corporación de los objetivos de calidad que se proponen a través de seminarios diseñados cuidadosamente.

Estos seminarios, junto con entrenamientos adecuados, servirán para acordar finalmente unos objetivos acordes con la magnitud, capacidad y metas empresariales. Los requisitos para el logro de buenos objetivos de calidad son: • Que tengan metas claras y específicas. • Que sean realizables y manejables. • Que se puedan cuantificar y presupuestar.

Alcance del trabajo Representa uno de los aportes más significativos para la planeación de la calidad, ya que suministra la información necesaria sobre los requerimientos exigidos por el proyecto para cumplir su meta, representada en un producto o en un servicio.

Regulaciones especiales Los proyectos son afectados directa o indirectamente por regulaciones, llámense leyes, decretos o normas, que es preciso conocer y tener en cuenta dentro del cumplimiento de los objetivos.

Fuentes mixtas Con esto nos referimos a la valiosa información que puede obtenerse de otras actividades del mismo proyecto, como el procedimiento de coordinación que regula aspectos tan importantes como las comunicaciones, los cambios y las organizaciones de los interesados en el proyecto, en especial el cliente y el contratista. Algo similar puede decirse sobre la planeación para las compras en la cual se refleja el alcance en lo que respecta a la calidad que se exige a los vendedores en el suministro de equipos y materiales. En cuanto a las herramientas o ayudas disponibles para elaborar la planeación de la calidad, se encuentran:

1648 CAPITULO XXII

control de calidad

Experiencia en otros proyectos Esta es una información excelente. Hay que considerar que las organizaciones aprenden más por sus experiencias, bien sean de fracasos o de éxitos. Pero no debe acudirse sólo a los interesados en el proyecto; existen muchas empresas que se pueden contactar en ayuda de información ya que han pasado por experiencias similares.

Diagramas de flujo Indican el flujo de los distintos sistemas que componen un proyecto. Entre ellos está, por ejemplo, el relacionado con los diseños. Este tipo de diagramas sirve para identificar sitios o áreas en donde eventualmente puedan presentarse problemas relacionados con la calidad.

Análisis de costo / beneficio Cuenta con una amplia divulgación dentro de las empresas operativas y también en las organizaciones enfocadas a la ejecución de proyectos. Básicamente se establece un cuadro comparativo en el que aparecen tanto los costos como los beneficios del proceso de calidad. Dentro de los beneficios podemos encontrar por ejemplo, reducción del trabajo, lo cual va en favor de la productividad y de la satisfacción del cliente y del contratista. De cualquier manera, la experiencia de grandes empresas dedicadas al manejo de proyectos señala que los beneficios que se obtienen a través de la calidad pesan más que los costos para lograrla.

Plan de manejo de la calidad

1649 CAPITULO XXII

control de calidad

Presenta los parámetros que va a seguir el personal del equipo de trabajo para alcanzar la calidad en el proyecto y cumplir con la política de calidad de la organización.

A la vez, el plan de manejo de la calidad servirá de base informativa a los estudios de aseguramiento y control de calidad que se adelanten, lo mismo que al plan del proyecto. De otro lado, es conveniente conocer cuáles documentos emite el plan de calidad una vez terminado este.

Definición de conceptos Trata específicamente de establecer en forma clara y precisa, por ejemplo, la manera de hacer las mediciones a los avances de los trabajos bien sea en la programación, en los diseños, en la gestión de compras, entre otros. En el caso de la programación hay que definir si las actividades se medirán por su inicio temprano o por su terminación tardía. Así mismo, los eventos clave requieren la definición previa del porcentaje que representarán una vez iniciados o concluidos estos, y así sucesivamente para las otras actividades del proyecto.

Verificación de la calidad La verificación de la calidad es una evaluación externa e independiente adelantada por personal altamente calificado para asegurar si se está cumpliendo o no con las políticas, procedimientos y requerimientos de calidad especificados en el proyecto. La verificación de la calidad necesita asegurar los siguientes puntos:

1650 CAPITULO XXII

control de calidad

• Que se esté cumpliendo con el grado de calidad acordado. • Que el producto al que apunta el proyecto reunirá las condiciones contractuales exigidas. • Que se estén siguiendo las leyes y regulaciones aplicables directamente al proyecto. • Que se estén tomando las medidas correctivas. • Que la recolección de datos sea segura y apropiada. • Que se han detectado oportunidades de mejoramiento en el trabajo que se encuentra en consideración. • Que el personal responsable reúne las condiciones técnicas exigidas. • Que la documentación emitida es la apropiada.

Lista de verificación Es un excelente método para conseguir respuestas clave a preguntas breves y directas. Veamos algunas: ¿Incluyó las normas ACI en los diseños de las fundaciones? ¿Todos los vendedores presentaron en su cotización el empaque tipo exportación para los equipos eléctricos? Las organizaciones de proyectos harán bien en crear su propio listado de verificación para aplicar en las principales actividades relacionadas con los proyectos que realizan. Es una ayuda formidable y la mejor manera de conocer con prontitud si los requerimientos en un área específica han sido cumplidos. Esta metodología se puede incluir en los capítulos afines como técnicas para licitar, evaluación de ofertas, interventoría y muchos más.

Aporte a otras áreas El contenido de la planeación de la calidad en un proyecto suministra aportes a otras áreas emparentadas con el manejo del proyecto, comenzando con el aseguramiento y control de la calidad. También a actividades específicas, como son las macroactividades de diseño y compras y a otras que tienen que ver con el tiempo, el costo, los recursos humanos, las comunicaciones y los riesgos.

Aseguramiento de la calidad Se trata del suministro de un sistema o procedimiento de calidad para asegurar que las actividades cumplirán con las especificaciones, normas y estándares contemplados en el proyecto (ver gráfica 22.5).

1651 CAPITULO XXII

control de calidad

Gráfica 22.5

Lo que busca esta actividad es lograr que los servicios y productos sean entregados al cliente dentro del nivel de calidad acordado con el contratista. Por medio del aseguramiento de la calidad el proyecto puede conseguir que los controles sobre los tres elementos fundamentales, tiempo, costo y calidad propiamente dicha, se ejerzan cabalmente. Esta tarea representa uno de los retos más importantes que encara el gerente del proyecto. Sin calidad no hay éxito completo y los logros de cumplir con el tiempo programado y con el presupuesto del proyecto son temporales y efímeros. En muchos casos, llevar a cabo el proyecto en el tiempo previsto, con el costo determinado y con la calidad estipulada es prácticamente incompatible. Por consiguiente, el gerente de proyecto debe preguntarse, qué tan importante es el tiempo, el costo y la calidad y cómo se pueden comparar y medir individualmente en el contexto del proyecto.

1652 CAPITULO XXII

control de calidad

Además, precisa saber cuál es el peso ponderado de estos conceptos dentro del proyecto global, para definir la política a aplicar y de esta manera tomar decisiones que impliquen por ejemplo la disminución del tiempo de ejecución de trabajos para obtener mayores utilidades, aunque la calidad no cumplan con la totalidad de los requerimientos especificados.

Por el contrario, orientar el proyecto hacia el logro de la calidad exigida por razones de cumplimiento de garantías, vida útil de las instalaciones y confiabilidad, así el costo de las inversiones se exceda en comparación a lo presupuestado inicialmente. Por lo tanto, el gerente del proyecto debe perfeccionar el sistema de información y control y establecer los procedimientos administrativos que aseguren que los requerimientos de calidad son entendidos por todo el equipo de trabajo. En resumen, un sistema de aseguramiento de la calidad requiere los siguientes elementos: • • • • • •

Concienciación del personal. Plan para un mejoramiento permanente. Programa de obtención y manejo de la información. Aplicabilidad a todas las actividades del proyecto. Metodología para su medición. Procedimiento que permita aplicar una auditoría efectiva.

En compañías de trayectoria es costumbre asignar el manejo de la calidad a una dependencia especial, la cual se encarga de elaborar el manual de aseguramiento de calidad y velar para que sea seguido en su integridad por las demás dependencias de la entidad. En un buen número de proyectos el tema de aseguramiento de la calidad es suministrado por el cliente junto con los términos de referencia para la contratación. El aseguramiento de la calidad recibe aportes de los siguientes documentos: Plan de la calidad

1653 CAPITULO XXII

control de calidad

Se describió anteriormente. Es uno de los mejores insumos para alcanzar buenos resultados en el proceso de aseguramiento de la calidad.

Resultados de las mediciones de control de calidad Estas mediciones se logran por medio de pruebas, ensayos y verificaciones elaborados directamente en las diferentes actividades del proyecto. Lista de verificación Este tema la tratamos anteriormente al hablar de los documentos emitidos por la planeación de la calidad. Las principales ayudas de que se dispone para conseguir un apropiado aseguramiento de la calidad son las siguientes: Utilización de herramientas Se puede contar con las mismas herramientas de la planeación de la calidad. Inspecciones Consiste en la revisión sistemática de puntos sobresalientes de las actividades del proyecto, adelantadas por personal altamente capacitado, ya sea que pertenezca al contratista, al cliente o a una compañía especializada. Las inspecciones buscan no sólo detectar las fallas sino mejorar los resultados de los trabajos con el empleo de técnicas apropiadas que incrementen la calidad, sin salirse de los esquemas presentados en las especificaciones acordadas entre el contratista y el cliente. Por otra parte, los documentos que emite el proceso de aseguramiento de la calidad son los siguientes: Mejoramiento de la calidad

1654 CAPITULO XXII

control de calidad

Es el resultado de unos procedimientos de calidad bien aplicados. A través de este documento se pueden tomar acciones que beneficien el proyecto y por ende a todos los interesados.

Es conveniente destacar que la aplicación de medidas de calidad puede originar cambios al alcance o en las especificaciones del proyecto; por lo tanto, es preciso contar con procedimientos de solicitud y aprobación de cambios claros y completos. Información para el procedimiento de coordinación

“El procedimiento de coordinación” es el documento regulador de todas las relaciones entre el cliente y contratista. En él se contemplan temas tan importantes como el de comunicaciones, cambios y organización, entre otros. Este documento, que requiere ser actualizado periódicamente recibe del proceso de aseguramiento de la calidad varios insumos, entre ellos el del manejo de los cambios, que tanta incidencia tiene con el proyecto (ver capítulo 19).

Cumplimiento de garantías En general los contratos cuentan en mayor o menor grado con cláusulas que exigen el cumplimiento de determinadas garantías que debe ofrecer el producto o el servicio a la terminación del proyecto. El proceso de aseguramiento de la calidad es una de las mayores fuentes de información para entender el cómo y el por qué del no cumplimiento de dichas cláusulas.

Control de la calidad Se trata de la aplicación de procedimientos que faciliten el seguimiento y la vigilancia del proyecto a fin de crear características especiales de calidad.

1655 CAPITULO XXII

control de calidad

Las técnicas que se utilizan están bajo la responsabilidad y aplicación del personal de técnicos y expertos del equipo de trabajo.

El control efectivo de la calidad exige la detección oportuna de los problemas y la manera de solucionarlos junto con el empleo de estándares y métodos estadísticos que faciliten y mejoren su aplicación en un determinado proyecto (ver gráfica 22.6).

Gráfica 22.6

Un control de calidad adecuado debe tener y aplicar, entre otras, las siguientes acciones: • • • • • •

Especificar qué se va a controlar. Seleccionar los estándares de calidad. Establecer los métodos de medición de la calidad. Aplicar las acciones correctivas. Diseñar los procedimientos de recolección de datos. Permitir que todos los trámites sean consignados en documentos normalizados.

El control de calidad comprende así mismo, el seguimiento y verificación de los resultados de las actividades del proyecto a fin de compararlos con las especificaciones, normas y estándares preestablecidos para, en caso de desviaciones, tomar las acciones correctivas.

1656 CAPITULO XXII

control de calidad

El control de calidad debe ser aplicado tanto a las actividades del proyecto, para obtener el producto con las especificaciones solicitadas, como a los procesos relacionados con la programación y los costos.

Es necesario que el equipo de trabajo de calidad esté bien entrenado para poder evaluar los resultados en esta materia. Hay que saber diferenciar conceptos como los siguientes: Tolerancia El margen de aceptación que presenta la ejecución de las actividades para su aprobación. Efectos especiales Se presentan esporádicamente y pueden considerarse como desviaciones aceptables o no, dependiendo de la característica de la actividad en donde se originan. Prevención Busca evitar errores y complicaciones en la ejecución de las actividades a través de medidas que eliminen la posibilidad de fallas. El control de calidad recibe aportes de los siguientes documentos: Definición de conceptos Como se vio anteriormente. Lista de verificación Tratada anteriormente al hablar de los documentos que emite la planeación de la calidad. Resultado del plan del proyecto No es otra cosa que el resultado de las actividades realizadas para terminar el proyecto.

1657 CAPITULO XXII

control de calidad

Algunos de estos resultados pueden ser el costo de un diseño específico en el sentido de si fue superior o no a lo especificado; la entrega de un equipo especial en la fecha programada o la consecución de determinada información para poder iniciar la aplicación de la estructura para la división del trabajo.

Los elementos disponibles para el control de calidad son los siguientes: Diagrama de flujo Este aspecto se trató al hablar del proceso del plan de la calidad. Su aplicación en el control de calidad permite analizar las causas de los defectos que se presentan. Muestras al azar Consiste en seleccionar un número determinado de muestras de un proceso dado, por ejemplo, de un total de 200 dibujos arquitectónicos de un edificio de apartamentos, escoger al azar el 10 por ciento, es decir 20, y revisarlos rigurosamente. Esta modalidad bien aplicada reduce el costo de la aplicación del control de calidad en el proyecto y garantiza buenos resultados. Inspecciones Ya se vio este tema al tratar las herramientas del proceso de aseguramiento de la calidad. Las inspecciones, al realizar mediciones, pruebas y ensayos, establecen si se está cumpliendo con las especificaciones acordadas entre el cliente y contratista. Como antes se mencionó, no se debe esperar a que una actividad finalice para hacer las comparaciones del caso. Hay que actuar desde el inicio para ir llevando poco a poco las condiciones de calidad a su punto esperado al término de la actividad. Análisis de tendencias Se trata de un procedimiento que utiliza técnicas matemáticas para predecir futuras situaciones o resultados basado en datos históricos.

1658 CAPITULO XXII

control de calidad

A este respecto se puede hablar de técnicas de ejecución, que miden la cantidad de errores o defectos presentados y establece cuántos errores aún no se han corregido.

Si estamos trabajando en la fabricación de un equipo mecánico, como puede ser una bomba centrífuga para el manejo de productos terminados y específicamente en el impulsor de la misma, podemos acudir a la recolección de datos históricos relacionados con fallas presentadas en la fabricación de impulsores similares y establecer de este modo una tendencia que puede aplicarse al trabajo actual. Al hacerlo así recibimos una valiosa información que nos permite prepararnos para solucionar las eventualidades que se lleguen a suceder. En cuanto a los documentos que emite el control de calidad, podemos mencionar los siguientes: Mejoramiento de calidad Es la consecuencia lógica de la correcta aplicación del control de calidad en las actividades del proyecto. Correcciones Son las acciones que se derivan de procesos que por alguna razón no cumplen con las especificaciones contempladas. Estas inconformidades originan dificultades, ya que en cierta medida incrementan el volumen de trabajo y pueden desmoralizar al personal involucrado. En consecuencia, el propósito del equipo de trabajo debe apuntar a minimizar los errores y por ende eliminar las correcciones. Terminación de la lista de verificación El empleo correcto del control de calidad conduce al barrido completo de la lista de verificación como la mencionada al tratar el tema de planeación de la calidad.

1659 CAPITULO XXII

control de calidad

Las acciones derivadas del control de calidad inciden de manera importante en la lista de verificación y asegura el cumplimiento de las especificaciones, normas y estándares.

Aspectos fundamentales de la calidad Acciones correctivas y preventivas Las desviaciones de cualquier naturaleza hay que analizarlas buscando cuáles fueron sus causas, cómo se originaron, quién tuvo la responsabilidad y, lo que es más importante, qué solución es preciso darles y en qué nivel de la organización. Lógicamente, debe programarse la solución misma, asignándole recursos y definiendo el procedimiento de control que se le aplicará. Existen obviamente múltiples clases de desviaciones que atañen a diferentes niveles de la organización. Algunas de ellas, dada su importancia e incidencia en el proyecto, deben resolverse conjuntamente con el cliente; tal es el caso de incrementos en los costos, atrasos en la programación o incumplimientos contractuales.

Mejoramiento del proceso Los procesos en sí mismos son susceptibles de mejoramiento al analizar las actividades que los integran y a la vez estudiando la incidencia de los procesos en el proyecto.

1660 CAPITULO XXII

control de calidad

Esta especie de autoanálisis nos va a permitir aumentar la efectividad de los procesos y, en consecuencia, proporcionar un impacto positivo a los resultados del proyecto. La combinación del control de los procesos, con personal capacitado y motivado, determina la calidad del producto o servicio.

La inspección o la auditoría no son suficientes para suministrar calidad aun si el producto no satisfactorio se reemplaza por otro o si se aplica una acción correctiva. Es indispensable actuar en la fuente mediante el control del proceso, de tal manera que el producto elaborado sea satisfactorio. Lo anterior requiere que todo el personal involucrado en un proceso esté consciente de su aporte en la calidad y que, adicionalmente, posea el compromiso de hacer bien su labor desde la primera vez, acompañado del orgullo por lograrlo. Tanto la gerencia que origina el proyecto, o sea el cliente, como la gerencia que lo ejecuta, es decir, el contratista, tienen la obligación de velar por la creación de un ambiente de calidad en todo lo que tiene que ver con el desarrollo del proyecto.

Responsabilidades de las gerencias En general, el cliente puede considerarse como una organización generadora de proyectos, razón por la cual requiere un esquema de calidad, de ser el caso, aplicable a cada proyecto individualmente que le permita crear el ambiente propicio. Este ambiente se logra ya sea ofreciendo entrenamiento a su personal directo o subcontratando con empresas especializadas para delegar en ellas la responsabilidad que le corresponde dentro del ámbito del proyecto. La responsabilidad del cliente en un proyecto depende principalmente del tipo de contrato que suscriba con el contratista. Por ejemplo, un contrato con gastos reembolsables más suma fija significa un mayor empeño por parte del cliente, a diferencia de otro a precio global fijo o llave en mano en donde la mayor parte de la responsabilidad recae en el contratista.

1661 CAPITULO XXII

control de calidad

El gerente del proyecto del contratista es el responsable de establecer el alcance y los objetivos de calidad del proyecto con base en los términos de referencia elaborados por el cliente.

Es decir, los objetivos de calidad de un proyecto los define en buena parte el cliente dentro de los términos de referencia que elabora para contratar los servicios requeridos para su ejecución, y seguidamente el contratista, quien necesita complementar e implantar dentro de todas sus dependencias dichos objetivos acordados conjuntamente con el cliente. Dentro de estos objetivos pueden mencionarse el logro del producto a costos razonables, el cumplimiento de especificaciones de dicho producto, como también la creación de un ambiente propicio en el equipo de trabajo que incremente la productividad y reduzca las desviaciones al proyecto (ver gráfica 22.7)

Gráfica 22.7

Estructura y apoyo Dentro de las acciones organizativas que el gerente del proyecto debe emprender están la escogencia y asignación de funciones al personal, la determinación de los recursos necesarios para facilitarle las labores encomendadas y la fijación de las obligaciones con la autoridad correspondiente.

1662 CAPITULO XXII

control de calidad

Esta estructura a la vez será el bastión para el cumplimiento de los objetivos de calidad del proyecto. En consecuencia, es necesario concientizar al equipo de trabajo en el sentido de hacerlo partícipe de estos propósitos de calidad y motivarlo de tal forma que se convierta en un aliado para su cumplimiento a través del liderazgo natural que el gerente del proyecto ejerza en la organización.

Evaluación y seguimiento Durante la etapa de planeación y programación en la cual, entre otras tareas, se establecen las actividades, a estas últimas se les da una secuencia y se les asigna el tiempo de ejecución y los recursos. Es necesario definir la periodicidad y el contenido de las revisiones que se adelantarán a lo largo de la vida del proyecto. Estas revisiones son en realidad evaluaciones estructuradas que requieren, para su estricto cumplimiento, un sistema de información y control del proyecto que le proporcione los medios para realizarlas eficazmente. A su vez, el sistema de información y control del proyecto se alimenta de estas evaluaciones que ha ayudado a adelantar. Las evaluaciones se documentan fijando por escrito los aspectos encontrados, las apreciaciones que se hicieron y las decisiones que se tomaron.

Participación del personal Es indudable la importancia del comportamiento, la capacidad, la cooperación y en general el desempeño del personal en el impacto de la calidad del producto y en los procesos del proyecto. De acuerdo con esta apreciación, el gerente del proyecto hará bien en permitir la participación de todos los funcionarios en el desarrollo del proyecto y garantizar que se lleven a cabo de manera transparente las siguientes tareas: • Seleccionar el personal con base en su capacidad. • Entrenar apropiadamente a los individuos.

1663 CAPITULO XXII

control de calidad

• Lograr un ambiente adecuado y estimulante que fomente la excelencia y permita una relación laboral amena y creativa.

• Permitir, a través de la motivación, el desarrollo del potencial de los miembros del equipo de trabajo. • Asegurar, con el empleo de comunicaciones efectivas, que las actividades por efectuar y los objetivos por alcanzar sean comprendidos cabalmente por todo el personal. • Establecer las comunicaciones necesarias que faciliten y estimulen la relación entre todos los actores del proyecto.

Mejoramiento continuo Es aprendiendo de las fallas y de los aciertos como se logra el mejoramiento continuo de los procesos. Por esta razón es preciso llevar unos archivos ágiles y prácticos que permitan adelantar evaluaciones durante y después de la ejecución del proyecto. De esta forma se les va a prestar un gran servicio a las administraciones futuras, ya que podrán disponer de documentos almacenados de forma tradicional y por medios magnéticos que les prestarán una invaluable ayuda en el manejo de las actividades que deben emprender. El corolario de este numeral es en consecuencia la importancia y la necesidad de codificar apropiadamente los documentos pensando no sólo en el proyecto que está realizándose sino en el beneficio que sus experiencias pueden brindar a la organización en el manejo de los proyectos por venir (ver capítulo 19, procedimiento de coordinación). En síntesis en la ejecución de un programa de mejoramiento continuo de la calidad inciden tres factores que se muestran en la gráfica 22.8. Del manejo que se dé a cada uno de ellos dependerá la calificación de esta importante actividad.

1664 CAPITULO XXII

control de calidad

Gráfica 22.8

La calidad en cada fase del proyecto Anteriormente, en el capítulo primero de esta publicación, tratamos el tema de las fases que comprende un proyecto y vimos cómo la fase de ejecución es la que realmente representa la razón de ser de la gerencia de proyectos. Por consiguiente, a continuación presentamos la manera como afecta la calidad a las diferentes actividades de la fase en mención.

Alcance El alcance es en la práctica el medio de construir un marco de referencia con el contenido del proyecto para llevar a cabo las actividades de manera lógica y secuencial (ver gráfica 22.9).

1665 CAPITULO XXII

control de calidad

Gráfica 22.9

Descripción de los procesos relacionados con el alcance Los procesos relacionados con el alcance buscan: • Convertir los requerimientos del cliente en actividades para alcanzar los objetivos del proyecto y obtener el producto o servicio esperado convirtiendo a la vez estas actividades en etapas para la ejecución del proyecto. • Asegurar que el personal trabaje en el cumplimiento del alcance a medida que adelanta las actividades. • Administrar los cambios, en caso de que se presenten, apuntando a la satisfacción del cliente y siguiendo los lineamientos del procedimiento de coordinación del proyecto. • Evaluar periódicamente los procesos y los resultados de las actividades para verificar que cumplan con los requerimientos del alcance.

1666 CAPITULO XXII

control de calidad

De otro lado, los procesos relacionados con el alcance son:

Desarrollo del concepto Permite establecer los perfiles de lo que será el producto al finalizar la fase de ejecución. Definición del alcance Busca definir las características del proyecto y fijar parámetros mensurables. Identificación de las actividades Identificar los pasos necesarios para obtener el producto dando como resultado una organización y una programación acorde con los objetivos esperados. Proceso de control de la realización de las tareas Las tareas son los componentes de las actividades cuyo control facilita el cumplimiento de estas últimas. Cambios en el proceso de administración Trata la manera de manejar los cambios que lleguen a presentarse en el proyecto, teniendo en cuenta las influencias que los mismos ocasionan en el proyecto y en las expectativas de los interesados (cliente, contratista, vendedores y otros más)

Proceso de desarrollo del concepto El resultado del proceso de desarrollo del concepto consiste en la elaboración de un informe que describa los requisitos del cliente en relación con el producto. En este informe también es preciso enumerar las características de la calidad, las exigencias del control y la manera de revisar o evaluar las actividades.

1667 CAPITULO XXII

control de calidad

Es conveniente, en lo que respecta a los requerimientos del cliente, preparar un documento que incluya las fuentes de información de estos, a fin de permitir un completo y efectivo seguimiento.

Así mismo, la experiencia de proyectos pasados similares al que se encuentra en ejecución puede ser aprovechada a través del procedimiento mencionado anteriormente y acudiendo además a las entidades y personas que en particular hayan participado activamente en ellos. Como norma general, siempre que se presenten nuevas actividades durante la ejecución del proyecto, que afecten de alguna manera el alcance originalmente aprobado, se requerirá el visto bueno del cliente antes de ponerlas en práctica.

Proceso de definición del alcance Con base en la información obtenida en el proceso de desarrollo del concepto y en las especificaciones y normas del cliente o del contratista según el caso, se puede adelantar el proceso de definición del alcance. Adicionalmente, al gerente del proyecto le corresponde consultar los alcances de proyectos anteriores similares y asesorarse de expertos en el tema antes de definir el alcance del proyecto. Lo anterior especialmente cuando se está trabajando con nuevas tecnologías o conceptos que se contemplan por primera vez. Hay que destacar que el alcance del proyecto es el insumo para las actividades que le siguen tales como la planeación, la programación y los diseños. Por lo tanto, es necesario elaborar un informe tan completo como sea posible, en el cual se describan las características del producto final que se busca con el proyecto y se presenten términos que permitan su calificación y evaluación. Además, el informe precisa incluir aquellas áreas del alcance que fueron objeto de enfoques específicos junto con los análisis y soluciones que de ellos se hicieron.

Proceso de identificación de las actividades

1668 CAPITULO XXII

control de calidad

Una vez establecida la estructura de la organización es necesario involucrar al personal que estará encargado de realizar las actividades.

Durante la determinación de las actividades hay que considerar un aspecto importante. Consiste en la necesidad de definir claramente cada actividad buscando que su contenido sea claro y fácil de medir, en el sentido de poder conocer en un momento dado el porcentaje exacto de su adelanto. Entre las actividades definidas hay que considerar las tareas específicas que faciliten la revisión del plan del trabajo y del programa de calidad del proyecto. A cada individuo hay que suministrarle una descripción escrita de las funciones que tendrá a su cargo para la ejecución de las actividades que le correspondan. Las actividades consistirán en paquetes de trabajo (“work packages”) perfectamente definidos, fruto de aplicar una estructura para la división del trabajo acorde con los requerimientos del proyecto. El contratista debe diseñar formatos normalizados que permitan el control de los trabajos asignados de acuerdo con el procedimiento de control de documentos diseñado para el proyecto. Tanto las interrelaciones internas para el manejo de las actividades en el equipo de trabajo del contratista, como las externas con el cliente, vendedores y demás con este mismo propósito, hay que identificarlas y llevarlas a un procedimiento escrito, como el procedimiento de coordinación del proyecto.

Proceso de control de la realización de las tareas Las tareas podemos definirlas como los pasos que hay que dar para cumplir las actividades. El control de las tareas debe quedar establecido junto con su definición y el plan de calidad.

1669 CAPITULO XXII

control de calidad

Uno de estos controles principales es el de las interrelaciones o interfases entre miembros de los equipos de trabajo que resultan esenciales si se quieren evitar los conflictos y las confusiones.

Así mismo, las tareas requieren una revisión periódica permanente para evitar sorpresas desagradables y facilitar el cumplimiento de las actividades. Puede suceder que el resultado de una tarea se materialice por medio de un documento. Por esta razón la dependencia o, mejor, el funcionario encargado de su ejecución debe estar atento a esta situación y diseñar previamente los formatos que le permitan cumplir con este compromiso. Se destaca que también formatos como los mencionados requieren ser sometidos a los procedimientos de control de documentos del proyecto. Para todas las tareas hay que establecer una planeación que permita el control de calidad en forma sistemática y ayude a identificar las deficiencias y facilite así el mejoramiento de los trabajos. Las recomendaciones de mejoramiento de la calidad para los procesos, y por ende para el producto, necesitan ser evaluadas y, de ser eficaces, aplicadas en el momento oportuno. Cuando se presenten desviaciones o discrepancias entre el plan de trabajo y el trabajo real es conveniente efectuar análisis del control de tiempo, del control de costos y del control de recursos en general, antes de tomar las acciones correctivas. Lo anterior nos lleva a la necesidad de revisar sin demora los planes del proyecto y a diseñar la frecuencia del control con base en su complejidad y en la etapa en que se efectúa la tarea. Para las revisiones de los resultados de las tareas es preciso emplear listas de verificación con base en el conocimiento y en las experiencias de proyectos anteriores o en el actual.

1670 CAPITULO XXII

control de calidad

A conceptos o a tecnologías nuevos hay que prestar especial atención.

Procesos relacionados con la administración de los cambios En los casos en que se presente un cambio que afecte en una u otra forma el producto del proyecto se recomienda seguir los pasos que aparecen en el procedimiento de coordinación, capítulo 19 de esta publicación. De cualquier forma, los cambios hay que evaluarlos, analizar su alcance e intención y estudiar sus efectos de la manera más completa posible. Igualmente, los cambios que resulten de las revisiones de los documentos y de la dinámica del proyecto, ameritan ser sometidos a los procedimientos de control de documentos antes de su implementación. Los cambios deben consignarse en formatos especiales indicando su origen, las razones, los efectos, los costos y las decisiones tomadas al respecto para facilitar su seguimiento y control.

Programación El control de calidad de la programación que se traduce básicamente en el control del tiempo es uno de los elementos básicos para el éxito de un proyecto (ver gráfica 22.10)

Gráfica 22.10

1671 CAPITULO XXII

control de calidad

La programación para que sea efectiva exige una selección correcta de las actividades, la asignación adecuada de los recursos y una apreciación apropiada de los rendimientos, todo lo cual nos conduce a obtener tiempos realistas para la ejecución de las actividades. Algunos procesos relacionados con el control del tiempo son los siguientes: Planeación de eventos clave En el mundo de la gerencia de proyectos este aspecto es identificado con la palabra inglesa “milestone”. El concepto busca identificar las fechas destacadas o sobresalientes a lo largo de la vida de proyecto que presenten un hito al cual es preciso prestarle especial atención si queremos evitar demoras en la programación de los trabajos. En el capítulo 3, tratamos este concepto y abordamos el tema de la programación del proyecto. Planeación de la interfase de las actividades Lo que pretende lograrse con este proceso es identificar las secuencias, las interrelaciones, las interconexiones y los enlaces lógicos y prácticos entre las actividades de un proyecto. Estimación de la duración A través de este proceso es posible asignar los tiempos de ejecución a las actividades con base en el alcance de los trabajos y la disponibilidad de los recursos. Desarrollo del programa

1672 CAPITULO XXII

control de calidad

Al integrar los anteriores procesos, a saber: interrelación de eventos clave, enlaces entre las actividades y duración de las mismas, logramos conformar las bases necesarias para desarrollar la programación del proyecto.

Control del programa Es el proceso de controlar la ejecución de las actividades a fin de confirmar el programa propuesto o para aplicar las acciones correctivas que impidan los atrasos.

Planeación del programa de eventos clave Se requiere identificar los datos de entrada, ya sea que provengan de los requerimientos del cliente, de datos históricos o que sencillamente los aporte el mismo proyecto. Es buena práctica, una vez establecidos los eventos clave, hacer una programación con base exclusivamente en ellos y posteriormente verificar su cumplimiento. Las actividades de larga duración requieren un cuidado especial, dada su incidencia en el contexto global de la programación; por consiguiente, ameritan un seguimiento y un control estrictos. Dentro de la programación de eventos clave hay que identificar aquellos pasos que correspondan a la revisión de las actividades del proyecto o que exijan el aporte de datos o la toma de decisiones específicas, destacando las responsabilidades correspondientes. Así mismo, con miras a incrementar la interrelación con el cliente y los integrantes del equipo de trabajo del contratista, resulta conveniente vincularlos al programa de eventos clave definiendo previamente las responsabilidades para la revisión y la aprobación.

Planeación de la interfase de las actividades Es necesario identificar las entidades para adaptar los enlaces y las interconexiones entre las actividades del proyecto, controlando que sean coherentes con la situación específica de este.

1673 CAPITULO XXII

control de calidad

En caso de que surjan cambios, hay que manejarlos por medio de formatos normalizados que previamente hayan pasado a través del procedimiento de control de documentos.

Estimación de la duración Los estimativos de duración de las actividades es sano que sean elaborados por los expertos que tendrán la responsabilidad de adelantar los distintos paquetes de trabajo que resulten de la aplicación de la estructura para la división del trabajo. Son ellos quienes mejor conocen lo que hay que hacer, los recursos que necesitan y, por tanto, los que pueden asignar duraciones más reales. De no ser esto posible, no queda más remedio que acudir a experiencias anteriores adaptándolas a las nuevas circunstancias. Existen algunas actividades que justifican un tratamiento especial en la asignación de tiempos de duración; veamos cuáles son: • • • • • •

Revisión de las especificaciones Entrenamiento del personal Control de calidad Aprobaciones Transporte y nacionalización de equipos y materiales Coordinación del proyecto.

Así mismo, a las actividades que se consideran críticas hay que analizarlas teniendo en cuenta incertidumbres, tolerancias e imprevistos antes de fijar su duración.

Desarrollo del programa Antes de oficializar el programa es preciso elaborar los formatos normalizados que sean del caso, adecuándolos a los diferentes usuarios.

1674 CAPITULO XXII

control de calidad

Las incoherencias requieren ser encontradas en la estimación de las duraciones, para ser resueltas con antelación y el programa como tal, revisado por personal experto y aprobado por el gerente de proyecto.

El programa que se emita hay que acompañarlo de listas de distribución separadas en donde figuren los nombres y los responsables de la ejecución de las diversas actividades. Además, resulta conveniente seleccionar los programas de desarrollo en el sentido de emitirlos por niveles. De esta forma, el primer nivel, por ejemplo, puede corresponder a la alta gerencia; el segundo, al gerente del proyecto y gerentes funcionales, y el tercero, a los especialistas que necesitan un documento más detallado. Lógicamente, en todos ellos debe aparecer la ruta crítica, que será la misma para cada nivel con las actividades relacionadas y los recursos especificados (mano de obra, materiales, equipos y dinero).

Control del programa Es necesario medir el avance del programa comparándolo con las desviaciones presentadas, así como los recursos gastados contra los presupuestados durante el mismo lapso de medición. Hay dos acciones muy importantes: una es la relacionada con la entrada de datos de control a la programación del tiempo del proyecto; y la otra, el análisis de estas entradas. Es por consiguiente imperativo asignar estas acciones a personal hábil y experimentado. El control adecuado del proyecto exige establecer la frecuencia de la recolección y revisión de los datos. Así mismo, la revisión de la programación y de la información relacionada requiere la fijación de fechas convenientemente escogidas de antemano si queremos mejorar el control. Las desviaciones y las tendencias deben ser identificadas, analizadas e informadas a fin de tomar acciones correctivas inmediatas.

1675 CAPITULO XXII

control de calidad

Las tendencias son una característica muy propia de la programación de proyectos, y es con el buen manejo que se haga de ellas como se pueden evitar graves dificultades más adelante en los trabajos.

En general, las acciones que buscan eliminar desviaciones y tendencias negativas generan a la vez actividades que es preciso asignar a una dependencia específica y a un individuo en particular.

Este hecho implica la elaboración de unas funciones claras que contemplen el estudio de la afectación del proyecto y la calidad del producto final, los costos, las finanzas y los recursos. Si dichos análisis conducen a un cambio importante, es recomendable tratar el tema entre los interesados, tales como el cliente, los proveedores y los miembros del equipo de trabajo, antes de proceder a su implantación. No sobra advertir que tanto los datos como la información que se utilicen en esta labor de control deben estar actualizados, completos e integrados.

Costos Descripción Estos procesos tienen como fin pronosticar y administrar los costos relacionados con la vida del proyecto. Podemos dividirlos de la siguiente manera (ver gráfica 22.11)

Gráfica 22.11

1676 CAPITULO XXII

control de calidad

Estimación de costos Es el momento en que se adelantan los estimativos preliminares de los costos del proyecto. Elaboración de presupuestos Se parte del estimativo de los costos y de la programación del proyecto. Se determinan así los presupuestos a través de los componentes de la programación: meses, semanas o días. Control de los costos Procedimiento para controlar los costos de todas las actividades del proyecto (ver capítulo 11, pronóstico de los costos).

Estimación de los costos Todos los costos relacionados con el proyecto requieren identificación y las fuentes que sirvieron de base a los estimativos hay que destacarlas y referenciarlas a medida que se adelantan dichos estimativos. Igualmente, es necesario evaluar la confiabilidad de las fuentes de donde se obtuvo la información, así como las características de los métodos, las herramientas y el software empleados en la estimación de los costos. De otro lado, es preciso tener en cuenta el fenómeno de la escalación de los costos, es decir, la influencia de la inflación, la devaluación y las proyecciones económicas.

Elaboración de presupuestos Los costos identificados del proyecto deben permitir el establecimiento de los presupuestos. Estos últimos exigen para su elaboración el desarrollo de procedimientos de contabilidad aprobados y aceptados de acuerdo con las necesidades de la administración del proyecto.

1677 CAPITULO XXII

control de calidad

Por lo demás, los presupuestos deben ser completos y exactos además de confiables. Es preciso identificar claramente las herramientas, las técnicas y el software que sirvieron de base para su elaboración.

Así mismo, aquellos supuestos que se hagan incluyendo las tolerancias e imprevistos deben quedar consignados en un documento que a su vez servirá de referencia para revisiones y controles futuros.

Control de costos Ante todo, se requiere que los procedimientos que se vayan a seguir para el control de costos sean conocidos por el equipo de trabajo del proyecto, antes de iniciar cualquier clase de desembolso. Periódicamente, es necesario comparar los costos presupuestados contra los costos reales, buscando además las variaciones y las causas que las originan. Encontradas las variaciones hay que aplicar de inmediato las acciones correctivas que solucionen los problemas. Si se requiere lograr un control de costos eficaz, las desviaciones en los mismos hay que detectarlas y predecirlas con bastante anticipación, ya que en caso contrario, es decir, extemporáneamente, es poco lo que se puede obtener. El control de costos debe manejarse con las mismas reglas y bajo los mismos principios del control de cambios del proyecto, ya que, por lo general, la aprobación de un cambio altera en una forma u otra el presupuesto. Todas las acciones que se tomen respecto a los costos requieren el visto bueno o aprobación de los interesados, en especial del cliente y de las dependencias de costos del contratista. Dada su importancia, las adiciones y las modificaciones que sufran los costos deben llevarse a un documento que requerirá para su validez la aprobación del cliente y del gerente del proyecto del contratista.

1678 CAPITULO XXII

control de calidad

Recursos Descripción La calidad en los recursos busca planificar, controlar y evitar cualquier escasez de estos que pueda comprometer el buen funcionamiento del proyecto (ver gráfica 22.12)

Gráfica 22.12

Algunos recursos que requieren los proyectos son: el personal o la mano de obra, los software, los equipos necesarios para adelantar los trabajos, los materiales, las instalaciones, el dinero y los sistemas de información. Los procesos relacionados con los recursos son: Planeación de los recursos Permiten identificar, estimar y programar los recursos respectivos. Control de los recursos

1679 CAPITULO XXII

control de calidad

Consiste en la comparación de los recursos programados contra los recursos gastados para determinar las variaciones y aplicar las medidas correctivas.

Rectificación de los recursos Es decir, aumentar, disminuir o trasladar los recursos entre las distintas actividades.

Planeación de los recursos Los recursos una vez identificados y cuantificados se relacionan y se consignan en documentos normalizados para tal fin. Es importante determinar las fechas de iniciación y terminación de los recursos. También la disponibilidad, en especial cuando hablamos de los recursos humanos y de software. Los recursos pueden disminuir en el transcurso de la vida de un proyecto y en algunos casos aumentar, por lo que al planificarlos es necesario considerar los factores que adicionalmente pueden influir en ellos. Dichos factores pueden ser decisiones importantes en las finanzas de los países, regulaciones gubernamentales, aspectos culturales, el impacto ambiental y cualquier otro factor que pueda ocasionar cuellos de botella para su utilización. Un punto relevante en la planeación es el procedimiento por seguir para la administración de los recursos en el sentido de manejar exceso de recursos y apoyo a otras actividades. Dado el alto costo que representan los recursos en un proyecto, su planeación debe ser encomendada a funcionarios experimentados. El peor enemigo de los contratistas es la improductividad que en muchos casos está representada en exceso de recursos en las actividades.

1680 CAPITULO XXII

control de calidad

Es preciso combinar recursos entre actividades lo cual quiere decir que aquellas tareas que se encuentren atrasadas pueden recibir apoyo de otras que lleven un adelanto, en especial si estamos hablando de actividades que se encuentren dentro de la ruta crítica del proyecto.

La planeación de recursos debe llevarse a cabo pensando en el proceso de control que es necesario aplicar para asegurar su cabal cumplimiento.

Control de los recursos Periódicamente es preciso adelantar evaluaciones de los recursos comparando lo planeado contra lo realmente gastado. Si se encuentran variaciones, hay que identificarlas y analizarlas para luego tomar acciones correctivas. En ningún momento debe olvidarse el juego que pueda aplicarse durante la planeación, que consiste en buscar el equilibrio entre la magnitud de los trabajos y el número y el tiempo de empleo de los recursos.

Rectificación de los recursos Normalmente hay actividades que sufren por exceso o por defecto en sus recursos. Por tal motivo es aconsejable después de determinar las actividades críticas atrasadas, hacer traslados de recursos de aquellas que cuenten con suficiente flote.

Personal Descripción El tipo, las características y la metodología de trabajo del personal tienen una gran influencia en los resultados de un proyecto (ver gráfica 22.13)

1681 CAPITULO XXII

control de calidad

Gráfica 22.13

Los procesos relacionados con el personal son: Definición de la estructura de la organización Este es un paso clave para el éxito de un proyecto. Para llevarlo a cabo se tienen que conocer las características del proyecto, lo cual brinda el perfil del personal requerido, seguido del tiempo disponible para la ejecución de las actividades. De esta manera, entraremos a estudiar de qué personal disponemos y qué costos nos representa. Hacerlo así nos permite establecer para qué actividades se carece directamente de mano de obra a fin de contratarla por medio de terceros. Es conveniente recordar la importancia que existe entre los recursos, el tiempo de ejecución y los costos del proyecto. Una alteración en cualquiera de ellos afecta necesariamente a los otros dos y en la mayoría de los casos origina cambios que deben ser evaluados y cuantificados.

1682

Identificación y asignación de responsabilidades

CAPITULO XXII

control de calidad

Uno de los aspectos relevantes en una organización consiste en definir las funciones que tendrán los diferentes cargos que exige

el proyecto y posteriormente asignar el personal que tendrá la responsabilidad de cumplirlas. Lógicamente, las funciones vienen primero que la escogencia de personal. Por lo demás, siempre que se asignen responsabilidades hay que acompañarlas de la autoridad correspondiente. Planeación y control del personal Las funciones de los trabajadores nos dan el aporte que necesitamos para seleccionarlos y las actividades y el tiempo en que los requerimos. Así mismo, de las funciones se desprenden parámetros tan importantes como la educación requerida para el cargo y experiencia específica en determinados temas. Formación de equipos de trabajo Como muchas de las tareas de la gerencia de proyectos, la formación de equipos de trabajo es un arte y a la vez una ciencia. La alta gerencia y el gerente del proyecto tienen con esta labor una gran responsabilidad. Comenzando con el nombramiento de los distintos gerentes funcionales, quienes tendrán a su cargo dependencias tan importantes como la de diseños, compras, construcción, planeación y control, entre otras. Se continúa con la estructuración total de la administración asignando los funcionarios seleccionados en un proceso de escogencia transparente, que vayan a ejercer los cargos correspondientes bajo el marco de unas funciones previamente determinadas.

Definición de la estructura organizacional

1683 CAPITULO XXII

control de calidad

Es necesario tener en cuenta las características del proyecto, el tipo de contrato (si existe) entre el cliente y el contratista, la disponibilidad de los recursos humanos y la distribución de actividades con el cliente, con los vendedores y con los subcontratistas.

De todas maneras es preciso considerar los siguientes puntos: • Interfases o enlaces de las actividades del proyecto con el cliente y otros interesados. • Relaciones entre el contratista y el cliente. • Interrelación entre la alta gerencia, el gerente del proyecto, los gerentes funcionales y el resto de los funcionarios de la organización. Al tratar la estructura organizacional es conveniente aplicar el concepto de la estructura para la división de la organización, EDO, que nos conduce a identificar aun los menores cargos que guarden relación con la ejecución de los trabajos y posean líneas de dependencia (ver capítulo 21, análisis de la ejecución). Debe tenerse cuidado especial para evitar equipos de trabajo demasiado grandes. Se recomienda la selección de equipos justos que por lo general generan una gran sinergia, incrementando así la eficiencia y el rendimiento en los procesos operacionales.

Identificación y asignación de responsabilidades Como antes lo manifestamos, es imperativo definir y establecer las responsabilidades y la autoridad para los cargos principales del proyecto. Lo anterior antes de seleccionar los individuos que los llevarán a cabo y después de haber diseñado la estructura de la organización, el alcance de los trabajos y las funciones de los cargos. En lo posible, es conveniente usar experiencias que refuercen todos estos trámites.

1684 CAPITULO XXII

control de calidad

Así mismo, cuando se conozca el personal, como a menudo sucede, es más fácil asignar y dividir las responsabilidades dependiendo del perfil profesional de cada uno.

Es aconsejable verificar periódicamente si se está cumpliendo con las responsabilidades y ejerciendo la autoridad asignadas; así mismo, constatar si es satisfactorio el desempeño del personal en los cargos que les fueron encomendados. De esta manera es posible evaluar la productividad alcanzada, las relaciones laborales y el cumplimiento de los procesos programados. Los cargos de la estructura organizacional hay que describirlos señalando la educación, la experiencia y las características básicas que deben poseer los aspirantes a ellos.

Planeación y control del personal Como ya lo dijimos, el personal hay que seleccionarlo después de describir los cargos y considerando los antecedentes y experiencias de trabajos similares a los del proyecto en estudio. En lo posible, los criterios de selección de personal deben mantenerse, ya sea que el personal se vincule de tiempo completo al proyecto o que, como sucede en los equipos de trabajo “task force”, continúe perteneciendo a la organización operativa de la empresa. Mientras más pronto se nombre el gerente del proyecto es mucho mejor. A medida que se vayan vinculando los miembros del equipo de trabajo es prudente conocer cuáles son sus puntos positivos y negativos en comparación con los otros integrantes, que serán sus compañeros de trabajo. Puede suceder que, en el momento de la selección, algunos de los candidatos no reúnan los requisitos exigidos. En ese caso, es necesario programar los cursos de capacitación que recibirán las personas para que puedan cumplir con sus obligaciones.

1685 CAPITULO XXII

control de calidad

Al igual que en otros procesos, el control debe adelantarse periódicamente revisando la eficiencia y eficacia del personal en el cumplimiento de sus funciones.

Así mismo, sus relaciones con otros miembros de la organización, el tipo de motivación que requiere y la posibilidad de hacerlo partícipe de nuevas y más importantes responsabilidades. Los controles de personal exigen la participación de los gerentes funcionales y del gerente del proyecto cuando sea posible. Los resultados hay que consignarlos en formatos normalizados especiales que se convierten en la hoja de vida de cada individuo y facilitan cualquier clase de promoción o de desvinculación durante el ciclo de vida del proyecto.

Formación de equipos de trabajo Ante todo, es esencial dotar el ambiente de trabajo de una atmósfera de cooperación y positivismo. De esta manera el personal vinculado a los trabajos, de acuerdo con sus capacidades, podrá desempeñar y adaptarse a las exigencias del cargo. Los aspectos que es preciso considerar son los siguientes:

Entrenamiento El trabajo en equipo exige condiciones especiales en cuanto a comunicaciones, relaciones interpersonales, colaboración y propósitos de éxito. El entrenamiento debe recibirlo todo el personal del equipo de trabajo, desde la gerencia hasta los cargos de menor jerarquía. Es preciso que los trabajadores en general estén en capacidad de participar activamente en las reuniones, escribir cartas y otros documentos correctamente, manejar apropiadamente el liderazgo que les corresponda y tomar decisiones oportunamente. Otros aspectos en los cuales el personal necesita estar entrenado son los siguientes:

1686 CAPITULO XXII

control de calidad

• Aplicación del control de calidad en sus trabajos. • Manejo del alcance de su trabajo.

• Conocimiento del alcance del proyecto. • Herramientas y técnicas de que dispone para realizar sus funciones. • Aprovechamiento de experiencias de proyectos anteriores.

Estímulo al potencial del personal Además del entrenamiento, los integrantes de los equipos de trabajo pueden recibir estímulos que mejoren su motivación tales como participación en foros, reconocimientos públicos, seminarios, conferencias sobre temas específicos, y en cualquier otra actividad que genere nuevas experiencias.

Despliegue del potencial del personal Los funcionarios requieren nuevas oportunidades que les permitan desarrollar sus capacidades. Para lograrlo, es necesario suministrar el apoyo técnico–administrativo adecuado y en otras ocasiones delegar responsabilidades o rotar los cargos junto con técnicas que fomenten la motivación.

Reconocimiento de los resultados del trabajo Una práctica conveniente es otorgar incentivos de cualquier índole: recompensas, promociones, cursos de capacitación y en general reconocer a los trabajadores su buen desempeño. No sólo los aumentos en dinero colman el ego del personal; en muchas ocasiones el hacerle ver a un funcionario la importancia de su trabajo en el proyecto representa una motivación mayor que las mismas compensaciones económicas.

Ambiente

1687 CAPITULO XXII

control de calidad

Ya se citó la importancia de un ambiente de trabajo armonioso y gratificante que promueva la aplicación integral de la calidad y permita el cumplimiento de los objetivos del proyecto. Así mismo, que evite o elimine las disputas.

En estas condiciones se mejora sensiblemente el rendimiento del personal, se crea una atmósfera de colaboración y confianza y se obtienen resultados positivos que benefician tanto al cliente como a la firma contratista al lograr alcanzar las metas inicialmente propuestas.

Comunicaciones Descripción Los procesos relacionados con la comunicación son (ver gráfica 22.14)

Gráfica 22.14

Planeación de la comunicación

1688 CAPITULO XXII

control de calidad

Consiste en la planeación de la información y de la comunicación entre los miembros del proyecto.

Administración de las reuniones Busca establecer una metodología para el manejo de las reuniones de trabajo del proyecto (ver capítulo 23, el componente humano). Distribución de la información Es preciso diseñar un sistema selectivo de información y distribución de la información, esto es, que cada integrante del equipo de trabajo reciba sólo la información que le interesa y requiere para el cumplimiento de sus funciones. Es conveniente que los informes relacionados con los avances del proyecto presenten un resumen ejecutivo que permita enterar al personal rápidamente de lo que está sucediendo en el desarrollo de los trabajos. Cierre de la comunicación Consiste en reunir y repartir la información a las dependencias y personas interesadas a fin de formalizar el cierre del proyecto.

Planeación de la comunicación Hay que tener en cuenta, ante todo, las necesidades de información que genera el proyecto y el tipo y frecuencia de información que requiere el personal. Hecho lo anterior, se debe definir la información por suministrar y diseñar el formato adecuado que permita la transmisión expedita en el medio e idioma más propicio, indicando además los responsables tanto del envío como de la recepción.

1689 CAPITULO XXII

control de calidad

Los formatos en que se consigna la información requieren un diseño especial para facilitar al receptor escribir sus comentarios al contenido y favorecer así la rápida información sobre lo que acontece en el desarrollo del proyecto.

Administración de las reuniones Dada su importancia, las reuniones ameritan una metodología especial. Es necesario comenzar desde la prereunión, pasando por la reunión y elaboración posterior del acta. El contenido de la reunión precisa ser conocido previamente por los posibles participantes. Hay que señalar los temas por tratar, las personas que los abordarán y el tiempo de duración esperado para cada uno. Así mismo, quién dirigirá la discusión y el sitio, fecha y hora en que se llevará a cabo. Una vez terminada la reunión es necesaria la emisión del acta respectiva en un corto lapso, en formatos diseñados para tal fin y dirigida a los participantes y a cualquier otro funcionario que requiera conocerla. Es de gran importancia ofrecer entrenamiento al personal en participación y manejo de reuniones (ver capítulo 23 sobre el componente humano).

Distribución de la información La información, que por naturaleza exige claridad, concisión y objetivos bien definidos, hay que suministrarla en forma oportuna y únicamente a las personas interesadas y solo aquella parte que interesa a cada receptor. Según sea el tipo de proyecto que se esté administrando, necesita establecerse un sistema completo de información que facilite la comunicación y por consiguiente incremente la productividad en los trabajos.

Cierre de la comunicación

1690 CAPITULO XXII

control de calidad

El cliente, como principal interesado, debe emitir, una vez cumplida la meta y los objetivos contemplados contractualmente, un documento en el cual confirme el recibo a satisfacción de los trabajos dejando, en algunos casos, puntos menores pendientes.

Igual tratamiento es preciso adelantar con los vendedores y los subcontratistas en el sentido de que recibieron todos los pagos y entregaron los trabajos respectivos. Una buena práctica, que a su vez mejora la información del cliente, es solicitarle su apreciación respecto al manejo que dio el contratista al proyecto en sus principales aspectos, a saber: técnico, administrativo, económico jurídico, colaboración, ambiental, laboral y otros más (ver capítulo 7, cierre). Con base en los anteriores documentos, que podemos llamar “visto bueno final”, tanto el cliente como el contratista pueden emitir el informe de cierre del proyecto con el cual también se está cerrando el proceso de comunicación. El siguiente paso es el cierre de los archivos y la determinación del sitio en donde permanecerán para futuras consultas y análisis.

Riesgos Descripción La administración de los riesgos del proyecto busca minimizar y de ser posible eliminar el impacto de los eventos negativos potenciales. Los procesos relacionados con los riesgos son (ver gráfica 22.15):

Gráfica 22.15

1691 CAPITULO XXII

control de calidad

Identificación de los riesgos Desde el mismo proceso de planeación del proyecto se necesita conocer los riesgos existentes y ojalá la etapa del proyecto en que se podrían presentar. Evaluación de los riesgos Una vez identificados los riesgos hay que evaluarlos y darles una categoría que indique la probabilidad de que se presenten. Planeación de soluciones Las soluciones deben ir acompañadas de estrategias y planes alternativos que reduzcan las amenazas identificadas y, de ser posible, contrarresten totalmente los riesgos. Control de los riesgos Aplicando permanentemente los procesos de identificación, evaluación y desarrollo de soluciones, los riesgos pueden controlarse en el sentido de que su presencia cause el menor perjuicio en la ejecución del proyecto. Quizá lo más importante es estar preparados para cuando aparezca un riesgo y, cuando esto ocurra, contar con soluciones ya previstas que reduzcan su efecto negativo.

Identificación de los riesgos Desde muy temprano hay que identificar los riesgos que pueden aparecer durante los procesos y en el producto del proyecto. Una buena práctica es acudir a la experiencia y a los datos históricos de proyectos anteriores.

1692 CAPITULO XXII

control de calidad

Sin embargo, a medida que avanza el proyecto es necesario hacer evaluaciones, algunas de las cuales conducen a la toma de decisiones correctivas que afecten de manera substancial el tiempo, el costo y la calidad.

Estas decisiones, a su vez, presentan riesgos que junto con las soluciones es preciso evaluar. Una manera de identificar riesgos es acudiendo a listas de verificación basadas en experiencias anteriores o mediante la técnica de tormenta de ideas (ver capítulo 23 sobre toma de decisiones). Así mismo, la técnica de diagramas de causa y efecto o el análisis del método de prueba y error pueden servir para este propósito.

Evaluación de los riesgos Lógicamente, una vez identificados los riesgos es preciso evaluarlos. Si no se cuenta con la información necesaria, debe señalarse el riesgo y dejar pendiente la decisión para cuando se disponga de la información. La evaluación exige la definición de la probabilidad de ocurrencia y de la magnitud de las consecuencias. Igualmente, es aconsejable hacer una valoración de los costos que la presencia del riesgo produciría en el proyecto. La metodología que se siga debe estar acorde con el tipo de proyecto, de tal forma que los resultados logrados sean apropiados a las características de éste. Las evaluaciones que se adelanten hay que llevarlas a un documento normalizado que haya pasado por el procedimiento de control de documentos del proyecto.

Planeación de soluciones Es imperativo el diseño de soluciones, entre otras los planes de contingencia con base en técnicas confiables y en la experiencia, que no sólo reduzcan los riesgos sino que impidan la presencia de otros nuevos que por alguna razón no hayan sido identificados.

1693 CAPITULO XXII

control de calidad

Otro aspecto importante por considerar es el impacto de posibles soluciones para minimizar o eliminar los riesgos.

Adicionalmente es preciso asignar responsabilidades tanto para las soluciones como para las contingencias. Todo este procedimiento debe ser documentado y procesado.

Control de los riesgos El control hay que aplicarlo a los riesgos que realmente puedan llegar a presentarse y que, por consiguiente, requieren un control específico a través de un proceso iterativo en aplicación de soluciones. Este control debe ser permanente a lo largo de la vida del proyecto. Es conveniente diseñar documentos especiales que contemplen, entre otros aspectos, por qué se presentó el riesgo, los efectos que causará, los costos que generará, los encargados de dar las soluciones y el tipo de control que se aplicará a estas. Durante las evaluaciones que se hagan periódicamente al desarrollo del proyecto, por ejemplo, cuando se esté midiendo el avance de los trabajos, es preciso abordar el tema de los riesgos, para evitar que se presenten de improviso.

Documentos El control de documentos representa una de las actividades vitales para el éxito de un proyecto. En general, se requiere que tanto la creación de nuevos documentos como el manejo de los existentes se adelante con base en parámetros claros y previamente definidos. Para propósitos de control, los documentos se clasifican en dos grupos: • Controlados. • No controlados.

1694 CAPITULO XXII

control de calidad

Documento controlado, es aquel que exige un registro especial para su distribución y actualización.

El documento no controlado, por el contrario, no requiere actualización pero sí exige ser asentado en un registro. Los documentos controlados a su vez tienen la siguiente clasificación según el tema que contemplen (ver gráfica 22.16):

Gráfica 22.16

Políticas Manifiestan el pensamiento de la alta gerencia en relación con un aspecto especial que corresponda al objetivo del proyecto. Procedimientos Describe sucinta y claramente la metodología de aplicación de las especificaciones, normas y estándares que las personas encargadas de su desarrollo tendrán en cuenta. Actividades

1695 CAPITULO XXII

control de calidad

Se trata de un documento que define las acciones o tareas que hay que llevar a cabo e indica además la secuencia, el tiempo estimado, el costo presupuestado y los resultados esperados. Incluye, adicionalmente, el nombre de la persona responsable.

Proceso de control El departamento o grupo que tenga la responsabilidad del proyecto en el área de la calidad obtiene los conceptos de las demás dependencias interesadas en lo que respecta a políticas, procedimientos y tareas. Una vez analizados y aprobados dichos conceptos, se incorporan y se oficializan dentro del sistema de calidad del proyecto. Metodología para presentación de normas Se recomienda adoptar el siguiente esquema en lo referente a la metodología para presentación de normas: • • • • • • • • • •

Título. Revisión N°. Alcance. Objetivo. Descripción. Area de aplicación (especialidad). Funciones del personal. Ayudas logísticas. Distribución (a qué dependencias y personas debe ir) Anexos.

Contenido de las tareas En cuanto a las tareas, recomendamos el siguiente contenido:

1696 CAPITULO XXII

control de calidad

• • • • • • • • • • • • •

Título. Alcance. Objetivo. Descripción de las acciones. Secuencia. Tiempo estimado. Recursos necesarios. Costo estimado. Resultados esperados. Equipo necesario. Formatos para utilizar. Distribución. Anexos.

La elaboración de los documentos anteriores exige la participación de los responsables de cada área, llámense departamentos, grupos o secciones de la organización, que estén involucrados directamente en el tema en consideración. Normalización de los documentos Una vez que los documentos han sido elaborados para su aplicación, es conveniente normalizarlos en la siguiente forma: • • • • • • • •

Digitarlos. Codificarlos (clave especial para identificarlos). Incluir la fecha de emisión. Numerar las hojas en forma consecutiva. Destacar el número de la revisión. Contar con las firmas de los responsables. Incluir en un sitio visible la frase “documento controlado”. Anotar las dependencias que lo recibirán.

Para las revisiones puede utilizarse el siguiente esquema:

12/6/99 07/7/99 05/9/99 11/12/99 09/1/2000 09/3/2000

Cuando se sucedan modificaciones que produzcan revisiones en los documentos es conveniente conservar el original anterior pero colocándole un sello que diga “OBSOLETO».

Salud y seguridad industrial El contratista asumirá la responsabilidad de ejercer las labores cumpliendo con:

1697 CAPITULO XXII

control de calidad

• • • •

Prever condiciones de trabajo seguras y saludables. Preservar a terceros de lesiones y enfermedades. Proteger y evitar los factores que deterioran el medio ambiente. Evitar pérdidas materiales y daños a la propiedad.

Metas El objetivo de esta política es lograr una actitud de compromiso permanente en todo el personal del contratista para que los programas se lleven a cabo (ver gráfica 22.17):

Gráfica 22.17

• • • •

Sin accidentes fatales. Sin accidentes o casi–accidentes de cualquier índole. Sin causar ninguna clase de daños a terceros. Sin ocasionar contaminaciones en el medio ambiente.

Organización interna del comité de seguridad industrial Se requiere una persona idónea en la materia como coordinador de la seguridad industrial quién fijará las tareas y actividades a desarrollar en este campo. Este funcionario tendrá como una de sus funciones específicas la de asesorar a la gerencia para la formulación de reglas y procedimientos administrativos y la solución de problemas que en materia de higiene y seguridad industrial se puedan presentar.

1698 CAPITULO XXII

control de calidad

Así mismo, tendrá a su cargo la elaboración de estadísticas y presentación de informes sobre el desarrollo de los programas.

Además de las funciones antes mencionadas el coordinador de seguridad industrial tendrá entre otras, las siguientes funciones: • Mantener informado al jefe inmediato y preparar los informes sobre los programas de seguridad industrial. • Brindar supervisión y asesoría sobre el cumplimiento de las políticas de seguridad del contratista por parte de sus miembros, colaborándoles para que cumplan con la responsabilidad que les fue asignada. • Mantener programas educativos promocionales de la seguridad para los trabajadores, supervisores, directivos y ejecutivos del contratista. • Efectuar inspecciones a todas áreas de trabajo para descubrir condiciones y prácticas inseguras y hacer las recomendaciones para que se corrijan y presentar los informes al comité. • Establecer un procedimiento eficaz para evaluar la participación del personal en el programa de seguridad y mantener un sistema adecuado para conocer las estadísticas y lesiones. • Establecer un plan de seguimiento para asegurarse de que se han corregido condiciones, métodos y actos de trabajo inseguros, de acuerdo con las recomendaciones propuestas en las inspecciones e investigación de accidentes. • Interpretar leyes, directivas y ordenanzas de las entidades oficiales relacionadas con la prevención de accidentes y enfermedades. • Investigar los accidentes fatales, inusitadamente graves o repetitivos como también los casos importantes de primeros auxilios.

1699 CAPITULO XXII

control de calidad

• Elaborar las estadísticas de accidentalidad y comunicar a la gerencia, gerentes funcionales y coordinadores para que conozcan la realidad de los problemas de seguridad permitiéndoles aunar esfuerzos para fijar políticas de prevención.

• Instruir y ayudar a los jefes de áreas o supervisores para la realización de inspecciones de seguridad e investigación de accidentes; elaborar instructivos para estos fines. • Estudiar las necesidades de elementos de seguridad, seleccionar y controlar para que el suministro y utilización sean correctos. • Contribuir en la capacitación del personal sobre la importancia y uso correcto de los elementos de seguridad. • Promover y coordinar campañas de motivación y divulgación de normas y conocimientos técnicos tendientes a mantener un interés vivo por la seguridad en todo el personal. • Realizar investigaciones sobre problemas especiales de seguridad.

La calidad en las tres actividades clásicas de un proyecto La ingeniería Descripción Trataremos básicamente los procesos específicos relacionados con la calidad de la ingeniería del proyecto. Algunos de estos procesos son: Diseño

1700 CAPITULO XXII

control de calidad

Previamente deben estar definidas las especificaciones de diseño de las obras. Según sea el tipo de proyecto, podemos tener ingeniería conceptual, básica y detallada.

Desde todo punto de vista es buena práctica iniciar el diseño detallado una vez se haya adelantado la ingeniería preliminar y por lo tanto los diseños preliminares. Hacerlo así mejora los resultados y se evitan cambios más adelante en etapas del proyecto que podrían ser críticas por ocasionar graves sobrecostos y demoras considerables en la terminación de los trabajos. Si bien el costo de los diseños es bajo (aproximadamente el 15%) comparado con el costo total del proyecto, la incidencia que esta macroactividad representa en el resto de etapas del proyecto es enorme. Basta observar los costos que genera una especificación muy exigente en las compras de los equipos y en la construcción de las obras o un error en el diseño de una instalación que sólo es detectado al final de la etapa de montaje. Se seguirán los siguientes pasos a medida que van adelantándose los diseños respectivos: • Elaboración de una programación detallada de los trabajos. Deben aparecer los tiempos y los recursos que se emplearán. • Inclusión en el documento del procedimiento de coordinación lo referente al área civil, área eléctrica, área de instrumentación, área de tubería, área mecánica, área geológica, área ambiental, área electrónica, área industrial, área de sistemas y en general todas las áreas presentes en el proyecto. • Elaboración de la lista de documentos que se emitirán tales como: planos, especificaciones, estándares, subcontratos, órdenes de compra y el resto de documentos que requiera cada dependencia del contratista, con el empleo de una identificación alfa numérica para cada uno.

1701 CAPITULO XXII

control de calidad

• Determinación de los tamaños de los planos dependiendo del tema a tratar así como la definición del rótulo y de la identificación (ver capítulo 19, procedimiento de coordinación)

• Aplicación de las normas técnicas que se emplearán en cada área y en cada especialidad y de los tipos de sistemas (el internacional y el inglés). • Elaboración de un cuadro de control de documentos, con fechas de inicio, de preparación y de envío al cliente para revisión, recibo de los comentarios, y elaboración final. • Antes del envió de documentos al cliente, todos los diseños de las especialidades serán revisados por grupos de control de calidad. Ningún documento, salvo correspondencia general, que será controlada por las mismas personas que la generan, será enviado al cliente sin el previo visto bueno del grupo de control de calidad. • A su vez, el grupo de control de calidad deberá producir un formato, dependiendo de la especialidad que se trate, en el cual figuren los aspectos que serán materia de revisión para un documento específico. Este formato servirá de facilitador y de guía para la revisión. • Los comentarios y observaciones del cliente serán revisados por el grupo de control de calidad quien, una vez aclarados los comentarios, los entregará a los profesionales encargados directamente del diseño. • Como es indispensable la creación de un procedimiento de interfase entre las distintas especialidades, es decir, que todos los diseñadores sepan qué están haciendo los otros, se requiere un programa de comunicaciones que permita conocer los temas y los adelantos que llevan los diferentes documentos. Esto, con el fin de evitar errores por falta de información. • Para las revisiones y la aprobación de documentos, se establecerá en el procedimiento de coordinación, conjuntamente con el cliente, una metodología clara, ágil y efectiva.

1702 CAPITULO XXII

control de calidad

• A medida que avancen los diseños se irá conformando un manual de diseño que estará a cargo del jefe funcional de ingeniería quien a la vez, será integrante del grupo de control de calidad.

Además de todo lo anteriormente narrado, el contratista designará un profesional encargado de la secretaría técnica, igualmente integrante del grupo de control de calidad quien será el responsable de la elaboración oportuna de las gestiones que se realicen, de la calidad en todos sus aspectos y del contenido de los documentos técnicos que se generen así como de su manejo y actualización.

Compras Es la etapa o, mejor, la macroactividad del proyecto en que se realizan las adquisiciones, principalmente de equipos y materiales. Estas adquisiciones son comúnmente provenientes de fuentes externas a la organización del proyecto. En este proceso es preciso incluir dos aspectos más que configuran el concepto de compras: Verificación Se adelantan las inspecciones y el seguimiento al proceso de manufactura o adquisición directa. Despacho Comprende además las actividades previas a la entrega a saber: las pruebas, los ensayos y la verificación final. Descripción Los procesos relacionados con las compras tratan sobre los aspectos alusivos a la adquisición, agilización y transporte de equipos y materiales, consecución de hardware, software, servicios específicos y, en algunos casos, tecnología necesarios para poder llevar a cabo el proyecto.

1703 CAPITULO XXII

control de calidad

Los siguientes son los procesos operacionales relacionados con las compras:

Planeación de las compras Consiste en la identificación de lo que se va a comprar señalando las fechas de entrega, los puertos adonde debe llegar y las ayudas que será necesario contratar tanto en el país originador del proyecto como en el exterior. Tal es el caso del agente despachador y del agente de aduanas. Documentación de los requisitos Las compras requieren documentos especiales que permitan hacer las requisiciones o solicitudes de ofertas. Las requisiciones contemplan las especificaciones técnicas y los temas comerciales. Este documento, una vez integrado, será la base de los procesos siguientes. Evaluación a vendedores Siguiendo el listado de vendedores existentes en los archivos del cliente y del contratista, se procede a realizar la selección de los más apropiados para las diferentes compras que requiere el proyecto. Contratación Este proceso comprende el envío de las requisiciones, el recibo de las ofertas, el estudio y aprobación de la más conveniente y la elaboración del contrato respectivo. Administración de contratos Los contratos en esta macroactividad del proyecto se conocen como «órdenes de compra». Su administración implica el manejo de aspecto técnicos, comerciales y en muchos casos jurídicos y financieros.

1704 CAPITULO XXII

control de calidad

Planeación de las compras Ante todo, es necesario codificar las compras haciendo, por ejemplo, una numeración para aquellas que se adelantan en el extranjero y otra para las que se realizan dentro del país del proyecto. La codificación debe ir también a la identificación de equipos y materiales, permitiendo así agruparlos y clasificarlos de acuerdo con su tipo y características. Con base en la programación del proyecto y considerando los eventos claves (“milestone”) previamente definidos, será posible planificar integralmente el proceso de compras. Dada la importancia de esta macroactividad en el contexto global del proyecto, la planeación exige la asignación de responsabilidades a las entidades y personas que tendrán a su cargo estos procesos.

Documentación de los requisitos La organización encargada de las compras, generalmente el contratista, necesita contar con una entidad experimentada que conozca los artículos que va a adquirir y pueda, en consecuencia, especificar y posteriormente negociar las condiciones. Cuando se trata de productos estandarizados, la requisición puede limitarse a determinar la cantidad y la referencia en el catálogo respectivo. Si por el contrario, el equipo o material requiere un diseño y fabricación especial para el proyecto, habrá necesidad de elaborar las especificaciones técnicas respectivas, los planos y las condiciones comerciales y contractuales que aseguren un trámite exitoso. Veamos los siguientes requisitos:

1705

• De auditoría

CAPITULO XXII

control de calidad

Especialmente de carácter contable.

• De documentación En donde figura la planeación con las fechas de entrega, las recomendaciones de adjudicación y las órdenes de compra propiamente dichas. • Del producto Esto es, especificaciones técnicas del producto que vamos a adquirir. • De calidad Trata los procedimientos que es preciso aplicar durante la obtención de la materia prima: la fabricación, las pruebas y aceptación de la mercancía antes del recibo por el contratista o sus representantes. • De empaques, rotulado, transporte y almacenamiento Se recomienda seguir las normas internacionales o en su defecto las del país de origen del proyecto. • De subcontratación Para el caso en que sea necesario contratar servicios específicos tales como el de agente despachador, el agente de aduanas, el transporte y el manejo contable. • De seguimiento Permite el rastreo del producto que se va a comprar, desde la elaboración de las especificaciones técnicas y escogencia de los vendedores hasta el recibo de la mercancía en el campo. • De verificación

1706 CAPITULO XXII

control de calidad

Se trata de las inspecciones, las pruebas y los ensayos que sea preciso aplicar durante la fabricación de los equipos.

Una recomendación importante es la relacionada con la conveniencia de elaborar las especificaciones de tal forma que durante las inspecciones se pueda evaluar su cumplimiento de manera mensurable, es decir, que permitan medir fácilmente. • De compras El documento básico de gestión de compras es la requisición de materiales, RM, el cual incluye los aspectos técnicos tales como dibujos, especificaciones y cantidades de material, será emitido y aprobado por el gerente del proyecto, una vez el coordinador de control de calidad garantice que todos los trámites de gestión de calidad aplicables han sido debidamente incorporados. El documento correspondiente a cada material o equipo, incluirá como mínimo los siguientes requerimientos: • Dimensionales. • Sobre reporte de pruebas de calidad del material. • De ensayos no destructivos en caso de que estos requieran ser realizados y certificados por el vendedor. • De inspección. • De tratamiento térmico (en caso necesario). • De identificación del suministro. • De otras pruebas y ensayos a ser afectados por el proveedor. Incluirá además: • Códigos y normas aplicables al suministro. • Descripción completa del material o equipo, incluidas especificaciones aplicables, códigos, clase, y demás. • De transporte y logística El contratista será responsable del transporte de los materiales desde los puertos y sitios de entrega hasta el sitio de la obra. Las responsabilidades principales son las siguientes:

1707 CAPITULO XXII

control de calidad

• Coordinar las relaciones con los transportadores. • Coordinar la elaboración del programa detallado de entregas de los materiales y equipos.

• Verificar que los equipos y materiales sean transportados con el empaque adecuado de acuerdo con sus características. • Coordinar con el grupo de agilización (expediting) la consecución de la información correspondiente a cada orden de compra, en lo relacionado con pesos y dimensiones de los equipos o materiales comprados. • Constatar que cada orden de compra cuente con la documentación técnico–comercial correspondiente. • Coordinar con el grupo de agilización las fechas y las necesidades de transporte, sitios de entrega de material y lugar de la obra a donde se deben entregar los materiales y equipos. • Coordinar con los transportadores el suministro oportuno de los medios de transporte adecuados dependiendo del peso y dimensiones de los materiales y equipos a transportar. • Coordinar con los transportadores las rutas más aconsejables para el transporte dependiendo de las condiciones especiales del terreno, clima y seguridad para el material transportado. • Coordinar los trámites que aseguren que todos los materiales y equipos transportados se encuentren amparados por las pólizas de seguros más aconsejables con el fin de evitar riesgos al proyecto. • De bodegaje e inventarios Será responsabilidad del jefe funcional de construcción del contratista, el bodegaje de los materiales y equipos en las instalaciones, seleccionadas en el sitio de trabajo. Sus principales responsabilidades son:

1708 CAPITULO XXII

control de calidad

• Coordinar con los grupos de agilización y transporte, el despacho y arribo de los materiales y equipos comprados para el proyecto.

• Coordinar la inspección de los equipos que lleguen al campo. • Adelantar las reclamaciones por deficiencias encontradas en los equipos recibidos. • Establecer el procedimiento para la ubicación de los materiales en la bodega. • Reglamentar las operaciones de solicitud, entrega y devolución de materiales. • Coordinar con el grupo de construcción y montaje la entrega de los materiales y equipos para la obra. • Llevar un registro actualizado de los materiales recibidos y por recibir para el proyecto. • Llevar un inventario estricto de todos los materiales recibidos de los proveedores y entregados a la obra. • Emitir los reportes de material recibido. Con el fin de liberar a los proveedores de las responsabilidades establecidas en las órdenes de compra. • De formatos Los formatos que a continuación se enumeran son los requeridos para realizar las compras del proyecto: • • • • • • •

1709 CAPITULO XXII

control de calidad

De evaluación de vendedores. De requisición de materiales (R.M.). De listado de anexos (L.A). De documentos requeridos (D.R). De tabulación comercial de ofertas. De tabulación técnica de ofertas. De informe del estado de las requisiciones de materiales en fase de solicitud de cotización. • De informe del estado y de las requisiciones de materiales en fase de tabulación y aprobación. • De informe del estado de las requisiciones de materiales en fase de orden de compra.

• • • • • •

De informe del estado de órdenes de compra. De informe del resultado de las inspecciones. De informe del estado de licencias de importación. De informe del estado de documentos de embarque. De informe del estado de los materiales recibidos en el campo. De informe del estado de reclamaciones por faltantes o daños encontrados. • De informe del estado de cartas de crédito y giros directos.

Evaluación a vendedores En primer lugar, hay que seleccionar a los vendedores con base en un registro bien documentado y tomando en consideración las características de los productos que se van a comprar. Algunos criterios de evaluación son los siguientes: - Estabilidad financiera del vendedor. - Capacidad comprobada de que puede cumplir con las especificaciones, los dibujos y demás requisitos que aseguren el suministro del producto. Es posible determinar esta capacidad gracias a los siguientes aspectos: • Evaluación de la capacidad y del procedimiento de aseguramiento y control de calidad de los vendedores en los talleres de estos. • Evaluación de muestras del producto. • Historias anteriores con productos similares. • Resultados de pruebas con productos similares. • Experiencias de otros usuarios con los vendedores en estudio.

1710 CAPITULO XXII

control de calidad

• Este tipo de evaluación requiere personal entrenado y experimentado en esta clase de actividades (ver capítulo 14, evaluación de ofertas).

Contratación La evaluación de las ofertas debe realizarse siguiendo un documento normalizado en el cual aparezcan todos los parámetros que incidan en el estudio de adjudicación. Los equipos, materiales y demás productos requeridos por el proyecto, de cierto modo son la columna vertebral de éste por lo cual es necesario que durante su manufactura o adquisición directa se conserven y se apliquen los principios de control de calidad. La etapa de evaluación de ofertas exige la identificación de puntos débiles y desviaciones en los suministros propiamente dichos o en los procesos de manufactura propuestos por los vendedores. Por lo anterior, para cada desviación que se encuentre, es preciso implementar y cuantificar las desviaciones remediales respectivas. Vale destacar que en la evaluación y adjudicación de las ofertas no sólo el aspecto precio tiene importancia. Hay que tener en cuenta otros costos relacionados como puede ser el tiempo de entrega, el empaque, el transporte, los seguros, la variación de la tasa cambiaria, los impuestos, los costos de las inspecciones y de la auditoría de calidad. Además, el costo que ocasiona solucionar las desviaciones presentadas en las ofertas. Como generalmente la oferta termina siendo un anexo del contrato que se firma con el vendedor, es indispensable revisar minuciosamente los documentos de la oferta para verificar que estén de acuerdo con el resultado de la negociación final con el vendedor.

Administración de contratos

1711 CAPITULO XXII

control de calidad

Una vez adjudicada la orden de compra a un vendedor, se inicia la administración del contrato. Para esto es necesario trabajar con documento normalizados que contemplen todos los aspectos de esta clase de contratos.

Es conveniente anotar que las órdenes de compra poseen características muy especiales que las diferencian de los contratos de ingeniería y construcción típicos; por ejemplo, presentan una buena dosis de asuntos técnicos acompañados de temas comerciales, en algunos casos internacionales, que exigen una buena preparación del administrador. Además, están presentes los aspectos jurídicos, el derecho internacional, los tópicos cambiarios, los impuestos, los procesos bancarios y otros más. Todo esto reunido requiere personal entrenado y con varios años de experiencia en el ramo. Es pues de especial importancia diseñar formatos inteligentes que permitan rastrear todo el recorrido de la orden de compra desde el momento en que se autoriza la transacción hasta que se recibe el producto a satisfacción en el sitio de trabajo. Un contrato representado en la fabricación de un equipo para el proyecto es de por sí un proyecto en sí mismo y en consecuencia hay que manejarlo como tal. Por lo demás, existe una serie de temas relacionados con la calidad afines con el aspecto que estamos tratando; veamos algunos: • • • • • • •

Administración de los cambios. Informe de avance. Administración de riesgos. Comunicaciones. Control de tiempo. Control de costos. Cierres.

Por otro lado, y con miras a lograr un control de calidad permanente en la administración del contrato, se requiere revisar y verificar detalladamente los informes de avance de los vendedores a fin de detectar incumplimientos contractuales para tomar de inmediato las medidas correspondientes.

1712 CAPITULO XXII

control de calidad

La inspección debe comenzar una vez el vendedor inicia los trabajos en firme, adquiere la materia prima, los insumos que necesita y adelanta los subcontratos (si se requieren) para cumplir con la orden de compra.

Las inspecciones hay que cotejarlas con las requisiciones en las que aparecen las especificaciones técnicas que dieron origen a la orden de compra. Además es preciso verificar el contenido de las ofertas y la negociación previa a la firma del contrato con el vendedor. De esta manera se pueden encontrar los cambios en alcances técnicos iniciales tanto en exceso como en defecto. Dada la importancia del control de calidad en las compras, es indispensable evaluar la evolución de estas a medida que progresan los trabajos e informar de los resultados al vendedor. Finalizada la orden de compra es esencial elaborar una postevaluación al vendedor en todas las áreas, codificar el documento respectivo y archivarlo para que en el futuro sea base de información para nuevos proyectos. Igualmente se precisa adelantar el cierre de la orden de compra. Para esto se sugiere ver el capítulo 7, Cierres.

Construcción En esta macroactividad del proyecto se da vida por decirlo así, a las etapas anteriores de diseño y compras. Al igual que para las compras, se requiere llevar a cabo inspecciones a las distintas especialidades que componen el proyecto, lo mismo que verificaciones, ensayos y pruebas. La terminación de la construcción se caracteriza por las expectativas que invaden a los interesados en especial al cliente y al contratista, sobre las bondades del proyecto, lo cual se corrobora con la puesta en marcha de las instalaciones.

1713 CAPITULO XXII

control de calidad

La ejecución de esta macroactividad exige personal especialmente entrenado en estas tareas, altamente experimentado y con una capacidad de trabajo sobresaliente que le permita estar al frente de los trabajos por un número indeterminado de horas sin que ello lo afecte anímica ni físicamente.

Se recomienda aplicar los siguientes procedimientos: • Elaborar con antelación, el programa detallado de construcción que contemple, junto con las especialidades, los recursos necesarios como la mano de obra, equipo de construcción, materiales de campo, y además el flujo de fondos a todo lo largo de esta etapa del trabajo. • Conformar cuadrillas de trabajo por especialidades con base en la programación anterior. • Elaborar el organigrama de construcción y puesta en marcha aplicando hasta donde sea posible, los conceptos descritos en el capitulo primero que habla sobre el tipo de organizaciones del proyecto en el sentido de lograr esquemas planos y funcionarios polifuncionales. • Construir las oficinas de campo y las bodegas para almacenamiento de materiales y equipos, empleando sistemas modulares apropiados a las características ambientales del sitio. • Conformar, al igual que para la parte de los diseños y suministros un grupo de control de calidad para construcción y puesta en marcha que realice sus funciones a través de inspecciones directas en el sitio de trabajo siguiendo formatos diseñados de antemano. • Diseñar los formatos normalizados necesarios para controlar la mano de obra y el equipo de construcción. • Adaptar el procedimiento de coordinación a las condiciones reales que se vivirán durante los trabajos de construcción. • Crear una oficina de información del proyecto que cuente con todas las especificaciones, planos, catálogos, requisiciones y órdenes de compra requeridas para adelantar los trabajos.

1714 CAPITULO XXII

control de calidad

Conclusión Para finalizar este capítulo presentamos la gráfica 22.18 que resume los tres factores que actúan de manera directa en el control de la calidad, la programación del proyecto, el personal que debe aplicarla y los costos que representa su implantación.

Gráfica 22.18

1715 CAPITULO XXII

control de calidad

Componente humano Tema

I Componente humano

Página

Las relaciones humanas en los proyectos

1716

Problemas de autoridad

1718

Palabras clave

1720

Subordinación

1721

Importancia de la información

1722

Motivación Generalidades Fuerzas que afectan el desempeño de una persona Jerarquía y necesidad de Maslow Cómo desarrollar la motivación Sistema de recompensas

1723 1723

Creatividad Generalidades Nivel organizacional Nivel individual Manejo de la creatividad Motivación de la creatividad Programas para incentivar la creatividad

1734 1734 1735 1736 1737 1738 1739

1724 1725 1727 1731

Tema

II Componente humano

Página

Técnicas de liderazgo Generalidades Tipos de liderazgo Cualidades asociadas con el liderazgo Estilos de liderazgo en la gerencia de proyectos Liderazgo en un ambiente de proyecto

1742 1742 1743 1744

El conflicto Generalidades Manejo del conflicto Evaluación de los conflictos Solución de los conflictos

1755 1755 1756 1759 1760

Toma de decisiones Generalidades Clasificación de las decisiones Regulación de las decisiones Características de las decisiones Pasos en la toma de decisiones Método Delphi El riesgo Actuar y pensar positivamente Los factores humanos Presión y estrés La gerencia por excepción Cuándo no debe tomarse una decisión Método del camino crítico y Pert Tormenta de ideas Aspectos de las decisiones

1761 1761 1762 1764 1767 1769 1772 1774 1777 1779 1784 1788 1789 1791 1793 1795

1746 1749

Tema

III Componente humano

Página

Costo de la información El árbol de decisiones Funciones de un equipo de toma de decisiones Solución de problemas Conclusiones

1797 1798

Reuniones Las comunicaciones Reuniones en la Gerencia de Proyectos

1805 1805 1806

1800 1801 1804

Componente humano Las relaciones humanas en los proyectos Principios Hay una actividad que de no ser adelantada correctamente puede conducir a las otras, entre las cuales se encuentran la planeación, la programación, la ingeniería y la gestión de compras, para enumerar sólo unas pocas, a su total fracaso. Se trata de las relaciones humanas del proyecto. El solo hecho de que un proyecto cuente con buenas relaciones interpersonales ya le da un buen porcentaje de éxito así la ejecución de las actividades no estén pasando por un buen camino. Lo inverso también es cierto. No es posible lograr resultados exitosos cuando el personal involucrado en los trabajos está desmotivado y las disputas, la mala voluntad y el antagonismo se encuentran por todas partes.

1716 CAPITULO XXIII

componente humano

De ahí la importancia de que el gerente de proyecto posea una buena dosis de liderazgo y lo aplique en las relaciones con sus subalternos. Tiene que obtener de sus colaboradores el interés necesario y el compromiso profesional que aseguren un eficaz desempeño en la ejecución del proyecto y los mejores resultados al finalizar las obras.

Las características de un proyecto de ingeniería o inversión, que pueden sintetizarse en no ser rutinario, no contar con actividades repetitivas, tener personal temporal para su ejecución, reunir todo tipo de especialistas, y de necesitar la participación de diferentes organizaciones, como la del propietario, la del contratista, y la del interventor, así como la participación de los licenciadores, de los subcontratistas y de los consultores y asesores externos, hacen que los contactos entre los funcionarios sea materia obligada y permanente y que la imagen de las personas, en especial de las que tienen la responsabilidad principal, como son los gerentes ,esté sometida a una evaluación diaria, de cuyos resultados depende el ambiente de ejecución del proyecto. Por consiguiente, si las anteriores relaciones fallan por cualquier motivo, no será de extrañar que los conflictos impidan llevar el «barco a buen puerto». Nada bueno puede resultar de reuniones entre diferentes entidades representadas por funcionarios que no se toleran entre sí y que sólo buscan la manera de perjudicarse recíprocamente. El gerente del proyecto, por otra parte, requiere coordinar los trabajos en algunos casos con personas de rango superior al suyo, con gerentes funcionales que pueden encontrarse a su mismo nivel y con diversos profesionales que reciben instrucciones de dos gerentes a la vez: el del proyecto y el del departamento respectivo en el que están involucrados. Todo el marco anterior se iría a pique si los individuos que lo soportan no se encuentran dispuestos a alcanzar la meta señalada a través de los objetivos que se trazaron desde un comienzo, guiados por la mano confiable y estimulante del líder que para bien de la organización no debe ser otro que el gerente del proyecto. Se presentan a continuación algunos de los principales puntos relacionados con el manejo de grupos en la gerencia de proyectos:

1717 CAPITULO XXIII

componente humano

• • • • • • •

Problemas de autoridad. Motivación. Creatividad. Liderazgo. El conflicto. Toma de decisiones. Reuniones.

Gráfica 23.1

Problemas de autoridad Paradójicamente, el gerente del proyecto es el responsable por el éxito o fracaso de un proyecto y sin embargo la autoridad que puede ejercer sobre el personal de su propia compañía y sobre el contratista o subcontratistas, es limitada. Este hecho, en cierto aspecto desvirtúa uno de los principios fundamentales de la gerencia de proyectos como es el de dar responsabilidad pero con la suficiente autoridad.

1718 CAPITULO XXIII

componente humano

En términos generales el gerente del proyecto realiza sus funciones a través de contactos laterales u horizontales y en algunos casos diagonales.

Esto a diferencia de la organización operativa de una compañía en donde los contactos son verticales y las decisiones suben y bajan dependiendo del tema que se este tratando. Los problemas de motivación existen en todo tipo de empresas. No obstante, la “empresa” que tiene a su cargo el gerente de proyecto al no contar con una autoridad jerárquica como la tradicional, hace que este factor sea más difícil de aplicar y sobre todo de alcanzar. Lo anterior se solucionaría otorgándole más poder a él, pero en un grupo de proyecto, salvo que se trate de una organización proyectizada en la cual el gerente cuenta con mucha fuerza, este poder no es el de superior a subordinado sino el de una autoridad informal. Definitivamente, el gerente del proyecto puede tener más autoridad con el personal ajeno a su compañía, es decir, con los funcionarios de los contratistas, los cuales guardan una colaboración contractual con él, que por ningún motivo les interesa deteriorar. Sin embargo, es preciso que en las organizaciones de proyectos y en especial en las matriciales se publique de manera clara y precisa cuál va a ser la autoridad formal de la que estará investido el gerente del proyecto y en especial en lo que tiene que ver con la organización, la programación, la dirección y el control del proyecto. Además, es bueno hacer conocer del grupo de trabajo, que el gerente de proyecto hará evaluaciones del personal vinculado al proyecto y que esta evaluación será un factor determinante para la promoción , los aumentos salariales y las mejoras en g e n e ral de cada individuo. Esta es otra forma de buscar el acercamiento de los grupos funcionales con los gerentes de proyecto.

1719 CAPITULO XXIII

componente humano

De cualquier forma, siempre se requerirá de la ascendencia del gerente de proyecto ante el grupo de trabajo. Este importante personaje debe demostrar honestidad, capacidad e imparcialidad en su comportamiento y lo que es más importante, respetar a sus colaboradores y darles un trato profesional y decoroso.

Como podrá apreciar el lector, los principios que se vienen tratando no se pueden obtener con la aplicación de un programa de computador. En el mundo de las relaciones humanas nos encontramos con toda clase de individuos que ante iguales circunstancias reaccionan diferentemente y en muchos casos es impredecible saber previamente qué comportamiento va a tener una persona en particular y más difícil aún, cuál será el razonar del grupo. Es así como surge entonces el arte del manejo de organizaciones de trabajo que si bien, puede ser aprendido, también deberá contar con un toque especial, como el que les dan los buenos chef de cocina a sus preparaciones, que al final viene a ser lo que diferencia a los buenos gerentes de proyectos de los que no lo son tanto.

Palabras clave Hay cuatro palabras que para una buena aplicación de la gerencia de proyectos requieren ser definidas previamente con el fin de dar a cada una de ellas su significado exacto en este nebuloso campo de las relaciones humanas. Estas palabras son: autoridad, influencia, liderazgo y poder. La autoridad viene a ser la capacidad formal o legal que posee un gerente ante sus subordinados para lograr que una cosa se haga, o no se haga. Es así mismo, el derecho de una persona a ser oída y a ser obedecida. La influencia, en cambio, puede aplicarse de manera efectiva ya se tenga o no autoridad formal, cuando el individuo cuenta con una personalidad atrayente acompañada de experiencia y de un tipo especial de conocimientos aplicables a lo que busca obtenerse con el proyecto.

1720 CAPITULO XXIII

componente humano

El liderazgo tiene mucho que ver con la influencia. Sin embargo, el liderazgo va un poco más lejos en el sentido de que el grupo de trabajo ve en quien lo posee a la persona a seguir durante todos los aconteceres normales del proyecto y a quién acudir en los momentos de crisis y conflictos inherentes a su ejecución.

Poder es una palabra que encierra, además de autoridad, la facultad de que está investido un individuo para tomar decisiones en algunos casos por encima de su autoridad formal. De acuerdo con lo anterior, el poder está representado por la siguiente expresión: Poder = Autoridad + influencia A su vez la autoridad será: Autoridad total = Autoridad formal + autoridad informal. Se destaca, como quedo dicho antes, que la autoridad informal puede ser equivalente a la influencia. En el caso específico del gerente de proyecto, el modo de manejar la autoridad informal es lo que lo distingue de los otros gerentes y hace que su proyección tanto dentro como fuera de su compañía sea más o menos exitosa ya que, aunque todos los gerentes cuentan con autoridad formal similar, unos logran mejores resultados que otros.

Subordinación

1721 CAPITULO XXIII

componente humano

En el caso de la gerencia de proyectos hay que dejar muy claro que la jefatura y la subordinación que existen en las organizaciones jerárquicas tradicionales, no aplican en la ejecución de proyectos. Sería desastroso en un proyecto de inversión que se tomarán decisiones autoritarias y unilaterales en las que la participación del grupo de proyectos es nula. Tratándose de un grupo integrado por profesionales y técnicos con una misma meta, con una duración temporal y rodeados de un ambiente en donde el conflicto afecta a todos, así sea en diferente grado a lo largo del desarrollo del proyecto, lo más apropiado es que todos se sientan partícipes de los éxitos y de los fracasos y que su superior directo, bien sea el gerente del proyecto o el gerente funcional, interpreten el sentir del equipo de trabajo, manteniendo permanentemente informado al personal, otorgándole responsabilidad con autoridad compartida y creando la atmósfera apropiada para que la motivación haga parte del ambiente de trabajo en todo momento.

Los grupos de proyectos efectivos no permiten que la autoridad del gerente de proyecto sea autocrática. Por el contrario, el gerente de proyecto debe tratar de manejar las relaciones con otros gerentes con habilidad y certeza y estar atento a las diferencias y conflictos interpersonales para aportar sus conocimientos y su liderazgo en las soluciones posibles. El gerente de proyecto necesita ganarse la admiración y la confianza de todo el grupo así no todo el personal esté dentro de su órbita directa de autoridad. Lo recomendable sería que el gerente de proyecto sólo tuviera que acudir en contadas ocasiones a su autoridad formal. La investidura que lo adorna le permite emplear innumerables herramientas y procedimientos para obtener lo que desea y en especial que las actividades del proyecto y las funciones del personal se canalicen a través de lo planeado y lo convenido.

Importancia de la información Es preciso recordar que quien tiene la información tiene el poder. Esto se cumple en su totalidad en el gerente de proyecto. Él es el centro de la información que genera el proyecto y es además el que en la mayor parte de las ocasiones decide como distribuirla y compartirla. Es decir, puede, conforme a su discreción, dar parte de su poder a los gerentes que lo requieran y conservar para sí los temas y aspecto que considere de su total control.

1722 CAPITULO XXIII

componente humano

El hecho de elaborar personalmente el informe sobre el progreso de los trabajos, citar a reuniones con temario normalmente diseñado por él y participar en las evaluaciones sobre el desempeño del personal esté o no bajo su autoridad directa, son otros factores que bien manejados otorgan autoridad formal e informal, fortalecen el poder al que puede acudir en cualquier momento y consolida el liderazgo y la influencia de este interesante funcionario.

Las características de un equipo de trabajo las hacen en buena parte el gerente de proyecto y los gerentes funcionales. Empero, los funcionarios de menor autoridad influenciados por sus jefes inmediatos y sus colegas determinan que los grupos de proyecto sean diferentes y que su éxito en una compañía no funcione necesariamente en otra. Esto significa que para cada proyecto y para cada compañía la organización debe adecuarse a sus características y a las circunstancias por las que esté atravesando el proyecto en ese momento.

Motivación Generalidades La gerencia ha sido definida como el arte de conseguir que las cosas se hagan a través de otras personas. La gerencia de proyectos es a la vez un arte y una ciencia y por lo tanto no existen fórmulas matemáticas que logren resultados mágicos. El gerente hábil se interesa en conocer las reacciones del personal a diferentes estímulos con el fin de establecer una metodología de manejo administrativo.

¿Qué es la motivación? La motivación es una fuerza interna que produce en un individuo el deseo de esforzarse y de hacer las cosas bien para recibir el reconocimiento de los superiores y de sus colegas. Sin embargo, hay que destacar que lo que motiva a una persona no necesariamente motiva a otra.

1723 CAPITULO XXIII

componente humano

Igualmente existe una relación directa en lo que motiva a una persona y las condiciones de trabajo, y el ambiente cultural y familiar en que vive.

Así mismo, la gente escoge la realización de actividades que le puedan deparar consecuencias agradables o positivas y evita aquellas que le producen desazón o desagrado. Keith Davis, en su artículo “¿Baja productividad? Tratar de mejorar el medio ambiente social” indica que el medio ambiente social, en donde se mueve un individuo determina: • Su actitud hacia el trabajo. • Sus sentimientos acerca de las condiciones de trabajo. • Su respuesta a los incentivos. • Sus expectativas respecto a la supervisión. • Muchas de sus reacciones hacia el trabajo. Otro aspecto importante a destacar es que la motivación no es el único factor que influye en el comportamiento y en el rendimiento de un individuo en el trabajo. También son ingredientes importantes los conocimientos requeridos para entender las labores a su cargo y la destreza que posea para llevarlas a cabo. En resumen, el desempeño de un trabajador es el resultado de una serie de elementos que incluyen su personalidad, sus creencias, la clase de trabajo que realice y el tipo de recompensas de la organización a la que pertenece.

Fuerzas que afectan el desempeño de una persona 1724 CAPITULO XXIII

componente humano

Jay W. Lorsch, en su artículo “Teorías de comportamiento situacional”, habla de las fuerzas básicas que influyen sobre el comportamiento, las cuales pueden explicarse gráficamente de la siguiente manera:

Gráfica 23.2

La organización, el gerente y las tareas que realiza afectan al trabajador permanentemente y es la respuesta y la asimilación de ellas lo que define su comportamiento en el trabajo.

Jerarquía de necesidades de Maslow Maslow contribuyó positivamente en el estudio de la psicología de la motivación a través de su “jerarquía de necesidades” como una variación de los individuos en términos de lo que los motiva. Maslow considera: • El comportamiento humano es determinado por las necesidades insatisfechas. • Las necesidades humanas tienen una importancia jerárquica. • Las altas necesidades difieren de las bajas en que ellas nunca son completamente satisfechas.

1725

• La motivación viene desde dentro del individuo.

CAPITULO XXIII

componente humano

La jerarquía de necesidades expuesta por Maslow es la siguiente:

Autorrealización. Autoestima. Necesidades sociales. Seguridad. Necesidades fisiológicas.

Gráfica 23.3

Maslow considera que el ser humano se mueve de abajo hacia arriba de la escala con base en la satisfacción de las necesidades. El primer nivel es de las necesidades fisiológicas, como son el alimento, el vestido, el agua, la vivienda, el sueño y la satisfacción sexual. Estas satisfacciones ya son una fuerza motivante para que el individuo realice un buen trabajo. Pero aquí viene lo más importante: una vez que el individuo llena completamente estas necesidades, ya no está motivado. Llenadas las necesidades fisiológicas del individuo, éste apunta hacia el siguiente paso que es la seguridad. La seguridad, que tiene que ver con la solvencia económica, la protección contra la violencia y contra daños y perjuicios.

1726 CAPITULO XXIII

componente humano

El nivel próximo es el de las necesidades sociales. Este comprende la parte afectiva, el amor, la pertenencia, hacer parte de grupos sociales, la representación y la posición social.

Más arriba de la escala encontramos la autoestima, que corresponde a la reputación, la estimación de otros, la confianza en sí mismo y el reconocimiento. En el último peldaño de la escala está la autorrealización, que es aquel sentirse realizado como técnico y como individuo, el adelantar las cosas que gustan y saben hacerse mejor, el ser creativo y sentir que en la profesión que se practica se ha alcanzado un alto grado de desarrollo, en otras palabras, llenar quizás la parte más importante, en este caso para los integrantes de un equipo de trabajo, como es la de sentirse útiles y ojalá indispensables dentro de la organización del proyecto. El gerente de proyecto, los gerentes funcionales y otros ejecutivos que dentro de sus funciones tengan la de manejo de personal, harán bien en analizar la anterior teoría y encontrar los medios que les permitan motivar a los subalternos y hacerlos sentir más alegres y dispuestos durante el desempeño de sus actividades.

Cómo desarrollar la motivación Si se quiere desarrollar el entusiasmo entre los miembros del equipo de trabajo es preciso tener en cuenta que los reconocimientos económicos, como son los aumentos salariales, no son suficientes para motivar al personal. Por ejemplo, el reconocimiento verbal ante los compañeros por un estudio o una misión que se ejecutó eficazmente ayuda inmensamente a motivar a los individuos. La entrega de diplomas, anillos y placas de manera pública, igualmente reconforta y estimula a los empleados.

1727 CAPITULO XXIII

componente humano

Existen algunos procedimientos tratados por varios escritores relacionados con la manera de motivar a la gente, los cuales se pueden sintetizar del siguiente modo:

Gráfica 23.4

Crear compromisos Los miembros del equipo, en primer lugar, deben estar enterados de los objetivos y las metas a los que apunta el proyecto. Igualmente, cada individuo necesita conocer el alcance de su trabajo, los recursos de que dispone para adelantarlo, la autoridad de la que está investido y las obligaciones y responsabilidades que le han sido asignadas. Hecho esto, el paso siguiente es el de establecer compromisos que en la práctica pueden considerase minicontratos entre la gerencia y el empleado. Por medio de estos minicontratos, el empleado se compromete a cumplir en un tiempo determinado, a un costo específico y con una calidad dada, un cierto número de actividades que forman parte del proyecto. Estos compromisos por sí mismos son elementos de motivación para los funcionarios, ya que a través de ellos podrán demostrar sus capacidades y lograr el reconocimiento de sus superiores y compañeros.

1728 CAPITULO XXIII

componente humano

La gerencia, de todas maneras, hará un seguimiento a las labores de cada funcionario, demostrándole su interés por lo que está haciendo y la importancia que para el proyecto representa la misión que está adelantando.

Visualizar los logros En la práctica de la gerencia de proyectos, acostumbra trabajarse con gráficos que señalan los programas generales y particulares de cada miembro del equipo. Las gráficas utilizadas son el método del camino crítico CPM (critical path method) y el método PERT (project execution and review technic).

En las reuniones ordinarias que se llevan a cabo durante la ejecución de un proyecto, en las cuales participa la mayor parte del personal, no hay que dejar pasar la oportunidad de hacer reconocimiento público a los miembros del equipo que han cumplido con el programa trazado y que, por lo tanto, son los artífices de las buenas noticias para los interesados en el proyecto. Es una manera lógica, oportuna y valiosa de estimular y motivar a los trabajadores.

Dar más autoridad y poder al personal Contrario a lo que parece, cuando un gerente de proyecto delega parte de sus funciones y los gerentes funcionales hacen lo propio, su poder no disminuye sino más bien se incrementa, pues al fin y al cabo la delegación no es una claudicación sino la demostración del alcance y de la autonomía del poder que posee el gerente. Los subalternos reciben más autoridad y poder y se sienten más proclives a responder y apersonarse de sus tareas. El efecto de esta situación estimula y motiva a los miembros del equipo al aumentar la autoestima y la confianza en sí mismos.

Hacer conocer las realizaciones de los funcionarios estrellas

1729 CAPITULO XXIII

componente humano

El esfuerzo, la dedicación y los destacados logros de aquellos funcionarios que han puesto todo su empeño para que el proyecto salga adelante, deben traducirse en algo más que una simple palmada de felicitación en la espalda. Se justifica plenamente programar una reunión de trabajo, con el objetivo principal de otorgar un reconocimiento, reiteramos, a aquel o aquellos funcionarios que lo merezcan. Este tipo de celebraciones, si se puede

decir así, incrementan la imagen del gerente del proyecto y le conceden más poder y autoridad. Por su parte la gente que recibe esta clase de homenajes va a continuar con su labor positiva y contagiará sin duda a sus colegas en el empeño de buscar el éxito del proyecto. Usualmente los miembros de un equipo de trabajo para el manejo del proyecto, son especialistas o expertos en determinadas áreas, y vienen de diferentes departamentos de la organización para integrar la fuerza de trabajo “Task Force” que se hará cargo del proyecto. Así mismo, estos individuos reportan a diferentes gerentes funcionales no necesariamente al gerente del proyecto. En consecuencia, este funcionario(el gerente del proyecto) tiene un doble trabajo como es el de motivar también al personal que hace parte del equipo pero que reporta a otros gerentes. La situación anterior se presenta de manera palpable en la organización matricial donde el gerente del proyecto no cuenta con mando directo sobre los funcionarios y sin embargo depende enteramente de ellos para ejecutar el proyecto. De otro lado estudios gerenciales señalan los diferentes tipos de personas que en un momento dado pueden hacer parte de un equipo de trabajo de proyectos: aquellas que hacen que las cosas sucedan, otras que miran que las cosas se hagan y en cierta manera aquellas que no saben qué fue lo que sucedió. Muchos gerentes consideran que el principal factor de motivación es el dinero, y es lógico que así sea ya que la gente trabaja para recibir un pago por sus servicios. Si el pago fuera el principal motor de estímulo, sería un problema para los gerentes de proyecto, ya que comúnmente el aspecto salarial es manejado por otros conductos sobre los cuales ellos no tienen el control necesario.

1730 CAPITULO XXIII

componente humano

De acuerdo con lo anterior, las posibilidades de motivación que puede manejar un gerente de proyecto están por el lado de establecer retos que faciliten el crecimiento del personal tanto técnico como administrativo y en otorgar el reconocimiento, no necesariamente en dinero, a los funcionarios que se destaquen y hayan realizado un trabajo benéfico para la marcha del proyecto.

La función de un gerente de proyecto hábil, en lo referente a la motivación del personal, tiene que concentrarla en la identificación de las necesidades del personal que hace parte del equipo con el fin de lograr una motivación eficaz. Esto no es sencillo, máxime cuando por lo general se trabaja duramente en la ejecución de un proyecto y el tiempo disponible para pensar y establecer procedimientos de motivación es precario. Lo anterior con el agravante de que todos los seres humanos son diferentes, y en ocasiones lo que motiva a uno no causa ningún efecto en otro. En consecuencia, el gerente del proyecto puede pensar en delegar esta función a un departamento fuera de la organización que dirige el proyecto y en asocio con ella diseñar un marco de motivación para todos y cada uno de los integrantes del equipo. Los frutos de esta actividad sin duda favorecerán el ambiente de trabajo y la marcha del proyecto. Los buenos gerentes reconocen las necesidades de motivación de cada individuo y desarrollan los métodos que lleven a un mejoramiento del desempeño del personal. Los profesionales en general tienen interés por su trabajo y buscan logros y reconocimientos. La gente que posee una buena autoestima produce buenos resultados; por consiguiente, el gerente del proyecto deberá ayudar al personal a obtener su mayor potencial y reconocer que todos son ganadores potenciales. Esta actitud entre los miembros del equipo creará motivación para todos en general.

Sistema de recompensas 1731 CAPITULO XXIII

componente humano

Hemos hablado de las recompensas anteriormente y vimos que ellas juegan un papel como parte integral de la motivación de los trabajadores. También se ha podido establecer que los reconocimientos en dinero no son suficientes para lograr los resultados esperados. Esto no quiere decir que el dinero en sí mismo no sea un potente motivador.

El reconocimiento al personal es una de las más efectivas maneras de motivar a los empleados. Los elogios individuales por un trabajo bien hecho no cuestan nada a la empresa y en cambio incrementan el nivel del desempeño de los miembros del equipo. Frederich Herzberg en sus investigaciones encontró seis motivadores primarios: • Reconocimiento. • Logros. • Promoción, avance. • Posibilidad de crecimiento. • El trabajo mismo. • Responsabilidad. Herzberg, destaca así mismo, al reconocimiento como el más poderoso motivador. A este respecto vale la pena anotar que una de las causas del bajo comportamiento de algunas empresas se encuentra en que los gerentes y supervisores no dan ni reciben reconocimientos. Pero, además de aceptar el reconocimiento como un factor de motivación primordial, hay que saber cómo lograr el máximo resultado. Por ello Jack J. Phillips, determinó cinco principios para alcanzar la efectividad en los reconocimientos: • Oportunidad. • Apropiado al logro alcanzado. • Debe percibirse como algo que vale la pena.

1732

• Debe hacerse en público.

CAPITULO XXIII

componente humano

• Hay que entregarlo de manera sincera.

Con base en lo expuesto por Phillips, algunos de los reconocimientos podrían ser, entre otros, los siguientes: • Promoción laboral. • Asignación de un trabajo importante. • Entrenamiento especial. • Aumento salarial basado en los méritos. • Beneficios administrativos. • Nota especial en el boletín de la empresa. • Pago de vacaciones. • Diploma alusivo a los trabajos realizados. Finalmente, el gerente necesita tener en cuenta durante la etapa de selección de las recompensas que éstas hay que acomodarlas a los individuos que las recibirán de acuerdo con los siguientes puntos, establecidos por David I. Cleland y Harold Kerzner: • Antecedentes culturales. • Educación. • Edad. • Profesión. • Aspiraciones. • Estilo de vida. • Experiencia en el trabajo.

1733 CAPITULO XXIII

componente humano

Nueve de cada diez personas quieren hacer un buen trabajo y corresponder a las aspiraciones del gerente así como a sus propias expectativas.

Algunos de la minoría están trabajando sólo para poder hacer las cosas que realmente quieren hacer y quizás son los más motivados de todos. Nos preocupamos demasiado acerca de lo que es importante para la compañía, y no lo suficiente acerca de lo que es importante para el empleado y por lo tanto comprender el punto de vista de éstos. La motivación surge al tenerse en cuenta las inquietudes y aspiraciones de los empleados. A veces la manera como los procedimientos de la compañía son administrados sirve para alienar a los empleados y algunos gerentes tienen la peculiaridad de desmotivar en vez de motivar a las personas. Por otra parte hay que destacar que la calidad es un gran factor para promover el orgullo en el trabajo. Las personas quieren estar en el equipo ganador. En nuestra preocupación por motivar a nuestros colaboradores no debemos olvidar que realmente no hay ninguna manera de medir la motivación cuantitativamente, sólo podemos medir los resultados. Y el obtener resultados debe ser nuestro principal objetivo.

Creatividad Generalidades

1734 CAPITULO XXIII

componente humano

La habilidad de un equipo de trabajo y principalmente de una organización de proyectos para encontrar soluciones con base en trabajos pasados, es limitada. Sin embargo, es bien sabida la capacidad de los seres humanos para innovar y crear nuevas ideas, por lo cual el gerente de proyecto necesita dedicar un tiempo de sus labores a buscar un método que fomente y estimule en el personal el deseo de meditar, crear e innovar.

Empero, la creatividad para que surja y se desarrolle precisa de un ambiente especial que la fomente y la motive. Sherman, un importante escritor norteamericano, entrevistó ocho ejecutivos clave de igual número de empresas líderes con el fin de estudiar las técnicas usadas para incentivar la innovación. Algunos resultados fueron: (ver gráfica 23.5)

Gráfica 23.5

Nivel organizacional La búsqueda de nuevas ideas es parte de la estrategia de la organización. Se llevan a cabo esfuerzos permanentes a todos los niveles para motivar al personal. • La creatividad es vista como un medio de supervivencia a corto plazo.

1735 CAPITULO XXIII

componente humano

• Se emplean pequeños grupos con diferentes funciones en la organización. • Nuevos modelos organizacionales, como círculos de calidad , reingeniería, equipo de desarrollo de productos y gerencia descentralizada, se utilizan con frecuencia.

Nivel individual Puede centralizarse así: • Los miembros del equipo de creatividad e innovación son recompensados. • El temor al « statu quo » que puede llevar al desastre, es un factor de motivación para la innovación individual. • La importancia de la calidad en el producto o servicio, así como el liderazgo de la compañía y la innovación, se inculcan fuerte mente en los empleados para que los tengan muy presentes en sus actividades. Las técnicas que soportan la creatividad individual hablan de un proceso de organización del pensamiento que incluye: • Un listado de preguntas respecto al problema o “statu quo”. • Diagramas de influencia que relacionan los elementos de un problema uno a otro. • Modelos que representan un problema real de una manera simplificada, tales como modelos físicos, programas matemáticos y modelos simulados. Por otro lado, existen otros medios para obtener ideas creativas como la tormenta de ideas que vimos al tratar el tema de toma de decisiones, en donde el coordinador de la reunión inicia la sesión presentando una clara definición del problema que se quiere resolver. Los miembros del grupo son invitados a presentar ideas, con base en las siguientes reglas:

1736

• No se permite crítica de las ideas.

CAPITULO XXIII

componente humano

• La modificación de una idea, o la combinación con otra idea se incentiva fuertemente.

• Importa más la cantidad que la calidad de las ideas. • Se fomentan las ideas inusuales y extravagantes. De igual manera la técnica Delphi es usada para estructurar pensamientos intuitivos. Fue desarrollada por la Rand Corporation como una herramienta para coleccionar opiniones de expertos. Como lo vimos en toma de decisiones, el grupo de expertos no necesita estar reunido en un mismo lugar, sino que más bien se encuentra en sitios separados. Cada experto analiza el problema y emite un concepto. Los conceptos se recogen y se envían a todos los miembros de manera anónima, es decir, ningún experto sabe quién emite cada concepto. Luego, cada integrante estudia si cambia o no su concepto o si se une o no al promedio de las respuestas. La interacción se continúa hasta llegar a un consenso o hasta encontrar la respuesta más significativa. Del libro “Project Management”, de Abraham Shtub, Jonathan F. Bard y Scholmo Globerson, extractamos la parte relacionada con la técnica nominal de grupo que trabaja,así: • Cada problema o tópico se entrega en forma de pregunta a cada uno de los miembros del equipo para que prepare una lista de ideas que puedan llevar a una solución. • Los participantes presentan sus ideas al grupo, uno a la vez y por turnos. Luego el líder del equipo registra las ideas hasta terminar toda la lista. • Se pide a los participantes que establezcan una jerarquía de las ideas. • El equipo discute la jerarquía de las ideas y la manera de ampliarlas o implementarlas.

Manejo de la creatividad 1737 CAPITULO XXIII

componente humano

Muchos estudios sobre psicología y comportamiento de los seres humanos han encontrado que toda la gente tiene algún grado de creatividad.

Es así como un alto número de compañías cuenta con personal de alta creatividad, pues son conscientes de los enormes logros que pueden alcanzar a través de estas personas. Por lo tanto, una organización que desea evitar el “statu quo” lo primero que debe hacer es identificar a las personas potencialmente creativas. Los individuos creativos cuentan con un temperamento creativo y no son muy apegados a las empresas. Además poseen un fuerte deseo de reconocimiento y elogio por sus aportes y sus esfuerzos. Hay que aceptar que la gente creativa beneficia sensiblemente a una empresa al generar nuevas ideas que pueden significar mejores maneras de hacer las actividades, nuevos tipos de servicios o nuevos productos. Hay que reconocer que el primer paso para lograr cambios en una organización es fomentar la creatividad. Por consiguiente, es imprescindible que los gerentes identifiquen a estos individuos y los motiven a desempeñarse activamente dentro del equipo de trabajo.

Motivación de la creatividad Cleland y Kerzner en el libro “Gerencia de equipos de ingeniería” consideran los siguientes factores como motivadores de la creatividad: • Cambio en el ambiente de la organización. • Un ambiente de trabajo creativo.

1738 CAPITULO XXIII

componente humano

• Fe en las habilidades de los individuos.

Cada uno de estos factores puede influenciar el comportamiento de la creatividad personal, pero en especial el factor más importante puede considerarse que es la existencia de un ambiente creativo en la organización en donde se desempeña el individuo. A este respecto, la organización vertical resulta funesta para la creatividad. Se requieren canales abiertos en donde fluyan las ideas innovativas con facilidad. Igualmente, resulta oportuno que los gerentes dentro de sus planes de manejo de personal, diseñen programas creativos que incentiven y motiven a los miembros del equipo a generar y formular ideas creativas, que ojalá tengan aplicación durante la ejecución del proyecto.

Programas para incentivar la creatividad En general la mejor forma de incentivar la creatividad es permitir un ambiente de libertad en la organización. Las normas rígidas e inflexibles son una traba en la innovación y es difícil que surjan ideas creativas en estas condiciones. La informalidad es el mejor estado para que la gente opine sobre cualquier tema y tenga la oportunidad de cambiar impresiones con sus jefes inmediatos y superiores como lo es el gerente de proyecto. En realidad, el ambiente que se vive en una organización matricial de proyectos es propio para el desarrollo de ideas creativas ya que los temas que se tratan y las actividades que se realizan son de por sí motivantes, en el sentido que siempre existen alternativas y metodologías diferentes para realizar un trabajo.

1739

Así mismo, la naturaleza cambiante y dinámica de los proyectos ayuda a incentivar la imaginación que es el motor principal de la creatividad.

CAPITULO XXIII

componente humano

Con base en lo antes tratado, es aconsejable asignar una oficina en la cual se reúna un grupo específico del proyecto, integrado

por ingenieros, programadores y diseñadores seleccionados por la gerencia dentro de los empleados con mayores dotes de creatividad. En estas reuniones existirá un líder, que será rotado periódicamente y quien coordinará la reunión buscando que se desarrollen los temas fijados con anterioridad. Las reuniones y las ideas resultantes a su vez deben ser motivadas en el sentido de ofrecer y otorgar recompensas a la innovación y a la creatividad de manera proporcional a las mejoras y beneficios que representen a la organización y a la marcha del proyecto. No sobra aclarar que los temas que se traten en estas reuniones serán aquellos relacionados con la ejecución del proyecto. Por ejemplo, la demora en la importación de un equipo, el retraso en la programación de los trabajos, un error en un diseño de ingeniería, y así por el estilo, podrían ser dilucidados buscando soluciones y mejoras a las situaciones planteadas. La gerencia de proyectos, que se encuentra en creciente competencia, exije una necesidad real de descubrir nuevas y mejores maneras de hacer el trabajo. Ha habido una explosión de tecnología y hay una gran presión por incorporar estos desarrollos a los métodos de trabajo. De otro lado, se ha encontrado que la mayoría de los empleados en todos los niveles usualmente funcionan empleando sólo la mitad de su poder mental. Esto representa un tremendo desperdicio de conocimientos, experiencia y talento. La gerencia media frecuentemente es el obstáculo a las nuevas ideas.

1740 CAPITULO XXIII

componente humano

Sin embargo, algunos estudios indican que los gerentes medios que alientan la creatividad entre sus empleados comparten cinco características:

• Se sienten cómodos con el cambio: tienen confianza en que las incertidumbres se aclararán. Son previsivos y consideran las necesidades insatisfechas como oportunidades. • Poseen claridad de dirección: seleccionan las actividades de los proyectos cuidadosamente y , con sus horizontes a largo plazo, visualizan los reveses como señales temporales en el camino que conduce a la meta. • Son meticulosos: se preparan bien para las reuniones y son profesionales en sus presentaciones. Tienen visión de las políticas organizativas y un claro sentido para determinar el apoyo de quien puede ayudarlos en las diferentes coyunturas que presenta la marcha del proyecto. • Usan un estilo gerencial participativo: alientan a sus subordinados a que hagan el máximo de esfuerzo y a ser parte efectiva del equipo de trabajo, les prometen una parte específica de las recompensas, y cumplen con ellas. • Son persuasivos, persistentes y discretos: entienden que no pueden lograr sus propósitos de un día para otro. Por lo tanto perseveran hasta lograrlos. Demasiados de nosotros nos sentimos cómodos con los métodos y procedimientos probados. Sin embargo, Raudsepp identifica algunos de los bloqueos organizativos que impiden nuevas ideas de la siguiente manera:

Resistencia a nuevas ideas. Resistencia al cambio. Reacciones negativas. Falta de fuerza o determinación Aspectos amenazadores.

Sentido de que “todo esta bien”. Dominios privados. Ser dependiente en el sistema. Falta de tiempo. Competición en vez de cooperación

1741 CAPITULO XXIII

componente humano

Naturalmente, ninguna idea nueva debe ser aceptada hasta que se hayan evaluado los riesgos de implantarla, así como las consecuencias de una falla como resultando de su implementación.

Como gerente, hay que tener cuidado en que la eliminación o descarte de ideas nuevas impida el flujo normal de éstas. Siempre es conveniente discutir las razones de cualquier objeción a las ideas con aquellos que las han presentado a la consideración de sus superiores.

Técnicas de Liderazgo Generalidades El liderazgo puede definirse como “ el reconocimiento de la capacidad y de las habilidades de una persona dentro de un grupo que le permite reacción y el control del mismo”, o también como “la capacidad que tiene un individuo para motivar, influenciar o persuadir a otros con el fin de lograr un objetivo común”. Según sea el campo de actividad, el liderazgo tendrá una manera de verse y aplicarse. Tal es el caso de los líderes religiosos, políticos, deportivos, y demás, que tienen en común el reconocimiento de los congéneres que los siguen, pero que en el manejo del liderazgo pueden diferir fundamentalmente. En realidad lo que el liderazgo de un individuo debe proporcionar en un ambiente de trabajo es el facilitar el desempeño abierto y libre de sus subalternos, para que puedan ser creativos y logren la satisfacción de sus necesidades y el crecimiento de la autoestima.

1742 CAPITULO XXIII

componente humano

El liderazgo, dentro del equipo de trabajo de un proyecto, no se relaciona tanto con lo que puede ser un movimiento social, político o de cualquier otra índole, sino más bien con la unidad de propósitos algunos de los cuales son la realización de los objetivos y las metas del proyecto.

Tipos de liderazgo Los diferentes escritores estudiosos del tema del liderazgo, han encontrado los siguientes tipos: • • • • • •

Autoritario Democrático Intelectual Ejecutivo Persuasivo Representativo

Las investigaciones acerca del liderazgo han ido más allá y han buscado sus efectos y relación en actividades tales como la planeación, la dirección, la organización y el control de los proyectos. E. Gross, en su estudio titulado dimensiones del liderazgo, establece las siguientes funciones para un líder: • • • • • • • •

Definir las metas. Clarificar las metas. Escoger los medios apropiados. Asignar y coordinar actividades. Motivar. Crear lealtad. Representar el grupo. Encender e impulsar las acciones.

En el medio gerencial el liderazgo puede entenderse como el manejo equilibrado de las necesidades del personal y las necesidades de la compañía.

1743 CAPITULO XXIII

componente humano

Se estima que cuando un empleado encuentra satisfacción a sus propias necesidades dentro de las necesidades de la organización, ambos resultan beneficiados. (Chris Argyris, en “ competencia interpersonal y organización efectiva”).

Cualidades asociadas con el liderazgo Los estudios iniciales acerca del liderazgo estimaban a los líderes como individuos superiores. Cleland y Kerzner, en «gerencia de equipos de ingeniería», consideran las siguientes cualidades asociadas con el liderazgo. •Capacidad (inteligencia, viveza, facilidad de expresión, originalidad, buen juicio). •Logros (erudicción, conocimientos). •Responsabilidad (confiabilidad, iniciativa, persistencia, agresividad, confianza propia, deseo de la excelencia). •Participación ( actividad, sociabilidad, cooperación, adaptabilidad, humor). •Nivel social (posición socioeconómica, popularidad). •Situación ( nivel mental, nivel social, destrezas , necesidad e interés por obtener logros, objetivos por alcanzar). Por otra parte, R. M . Stogdill en “ factores personales relacionados con el liderazgo ”, evidencia que el liderazgo es enteramente situacional y que las características personales, tales como edad, estatura, peso, físico, energía, apariencia y otras más, no presiden el liderazgo.

1744 CAPITULO XXIII

componente humano

En realidad, es la situación o las circunstancias lo que hacen a una persona convertirse en un líder en lo cual tienen mucho que ver las metas, los deseos y las actividades de los seguidores.

Estilos de liderazgo En la Universidad de Ohio en los Estados Unidos hace varios años se estudió el tema del liderazgo con el empleo de una gráfica similar a la que aparece a continuación. Así mismo, en la Universidad de Michigan se adelantó un estudio parecido.

Gráfica 23.6

Los estudios anteriores sirvieron de base para el diseño de una matriz gerencial desarrollada por Blake y Mouton como se indica en la gráfica. En dicha gráfica el eje vertical representa el liderazgo con base en la gente y el eje horizontal se relaciona con el liderazgo que da la principal importancia a la ejecución de los trabajos.

1745 CAPITULO XXIII

componente humano

Como puede apreciarse la escala va de 1 a 9. La posición del líder dentro de la matriz es el resultado de una serie de respuestas a preguntas relacionadas con su apreciación tanto hacia la gente como hacia el trabajo que está ejecutándose.

Idealmente el cuadro de la posición superior derecha, que corresponde a los valores 9.9 es el que todos los líderes deberían alcanzar. Sin embargo, el valor 5.5 que se encuentra en el centro de la matriz, corresponde a una posición de equilibrio que igualmente representa una posición gerencial adecuada. Empero, como se aprecia en la gráfica, el liderazgo depende de la situación y de las circunstancias que estén viviéndose por lo cual es posible que un líder experimentado tenga que recurrir a cada una de las opciones que figuran en dicha gráfica para lograr que las cosas “se hagan a través de otros”.

Selección del estilo de liderazgo en la gerencia de proyectos El liderazgo al igual que la gerencia, busca que las actividades del proyecto se hagan a través de los subalternos. Se aprecia así, que en el concepto de liderazgo interviene la situación reinante, el líder y los seguidores (ver gráfica 23.7).

Gráfica 23.7

1746 CAPITULO XXIII

componente humano

En el caso de la gerencia de proyectos la aplicación del liderazgo por parte del gerente de proyecto es bastante complicada. Si partimos de la base de una organización de proyectos matricial, la de mayor empleo en estos casos, encontramos los siguientes aspectos que dificultan el desempeño gerencial: • El gerente de proyecto no es el jefe directo de los miembros de equipo. • Las promociones y aumentos salariales dependen principalmente del gerente funcional. • Igualmente, el entrenamiento y en general la capacitación del personal lo maneja la gerencia funcional. • Los miembros del equipo reportan directamente al gerente funcional. • Los especialistas y técnicos normalmente colaboran en la ejecución de otros proyectos. • La duración del proyecto puede ser muy corta. • Puede tratarse del primer trabajo del gerente de proyecto con los miembros del equipo. De cualquier forma, el gerente del proyecto si es un buen líder sabrá cuándo tratar de forma suave o fuerte a sus colaboradores de acuerdo con la situación. El estilo de liderazgo exacto que un gerente de proyecto puede desarrollar se basa más en su autoridad que en su propia imagen.

1747 CAPITULO XXIII

componente humano

Un gerente de proyecto dotado de un gran poder no tendrá dificultad de manejar a los miembros del equipo con un estilo de liderazgo orientado hacia el trabajo o si lo prefiere hacia la gente.

Ningún estilo de liderazgo es más efectivo que otro. Depende de la situación y de las circunstancias. Los líderes eficaces tienen varios estilos de liderazgo que aplican de acuerdo con las circunstancias. Pero si el gerente del proyecto tiene, por el contrario, un débil poder fruto de su poca experiencia o de su negativa imagen, no tendrá mas remedio que utilizar un estilo de liderazgo orientado hacia el personal. Por otra parte, Fred E Fiedler, en su artículo “ El trabajo de ingeniería para medir la gerencia”, establece un modelo que identifica tres elementos de trabajo situacional:

Relaciones líder miembros del equipo Un gerente que es digno de confianza y de respeto por parte de sus subalternos, no tiene necesidad de recurrir a su autoridad para lograr que el trabajo se haga.

Estructura de las tareas Cuando los gerentes tienen las actividades bien estructuradas y los subalternos saben lo que se espera de ellos, generalmente cuentan con gran cantidad de autoridad y poder. En cambio si las actividades no están bien estructuradas, se origina una nebulosa guía, un continuo flujo de preguntas, inseguridad y, por lo tanto, se reduce la autoridad del gerente.

Posición de poder El lugar donde el empleado está situado en la jerarquía de un proyecto es visto como una posición de poder. Una alta posición de poder por lo general le simplifica al líder el tener que recurrir a su habilidad para influenciar a los subordinados.

1748 CAPITULO XXIII

componente humano

Liderazgo en un ambiente de proyecto Por lo general un gerente de proyecto se selecciona con base en su habilidad para balancear las funciones técnicas y gerenciales. Es decir, en su escogencia cuenta mucho su capacidad y estilo de liderazgo. Wilemon y Cicero, en el libro «El gerente de proyecto: anomalías y ambigüedades», definen cuatro características de este tipo de situación: Mientras más alta es la experiencia técnica del gerente de proyecto mayor será la posibilidad de que resulte comprometido en los detalles técnicos del proyecto. Mientras más dificultad tenga el gerente de proyecto en delegar tareas técnicas, más probable será que resulte envuelto en los detalles técnicos del proyecto. Mientras más se interese el gerente de proyecto en detalles técnicos del proyecto, más probable será que considere la función gerencial como una especialidad técnica. Mientras más baja sea la experiencia técnica del gerente de proyecto, más probable será que sobrevaloré las funciones administrativas del proyecto. De otro lado, varios investigadores han hecho estudios respecto de cuál es la mejor técnica de liderazgo. Los siguientes son algunos de los resultados de una encuesta adelantada por Richard Hodgetts, en “Técnicas de liderazgo en organizaciones de proyecto ”.

Relaciones humanas orientadas a las técnicas de liderazgo

1749 CAPITULO XXIII

componente humano

• El gerente de proyecto debe hacer sentir a los miembros del equipo que sus esfuerzos son importantes y tienen un efecto directo en el resultado del programa.

• El gerente del proyecto debe instruir al equipo respecto de lo que debe hacerse y la importancia de su tarea. • Dar crédito a los participantes. • Hacer sentir a los miembros del equipo que ellos juegan un papel vital en el éxito o el fracaso del equipo. • Una gran motivación puede crearse con el solo hecho de conocer mejor a la gente en un sentido personal. Hay gerentes que conocen mejor al personal que el supervisor de línea. Además, tratan de que ellos entiendan que son indispensables para el equipo.

Autoridad liderazgo

formal orientada

a las técnicas de

• Poner toda la autoridad en las relaciones funcionales. • Convencer a los miembros, de que lo que es bueno para la compañía es bueno para ellos. • Mantener control sobre los gastos. • Evitar amenazas implícitas como la de ir a la alta gerencia para solucionar una dificultad. • Es muy importante que los miembros del equipo reconozcan que el gerente de proyecto tiene la potestad y el privilegio de dirigir el proyecto.

Colaboración del gerente • Un gerente de proyecto que sea débil mantiene una atmósfera de resistencia pasiva y una participación restringida. Esto se traduce en una deficiente información.

1750 CAPITULO XXIII

componente humano

• Un buen gerente de proyecto incentiva la cooperación y la participación activa y responsable. El resultado es que tanto la buena como la mala información se aportan libremente.

Orden organizacional • Un gerente de proyecto que sea débil va más allá de las políticas establecidas e intenta desarrollar procedimientos y medidas. Normalmente se paga un alto precio por colaborar. • Un buen gerente de proyecto desarrolla políticas e incentiva la aceptación. Se paga un bajo precio por colaborar.

Desempeño de los empleados • Un gerente de proyecto que sea débil, mantiene a su gente desinformada, frustrada, negativa y a la defensiva. La motivación esta alineada mas con incentivos que con objetivos. Desarrolla una atmósfera de “estar fuera de los problemas”. • Un buen gerente del proyecto mantiene informada a la gente y de ser posible satisfecha, alineando la motivación con los objetivos. El pensamiento positivo y la cooperación son incentivados. Está dispuesto de dar más responsabilidad al que desea recibirla.

Desempeño del gerente de proyecto • Un gerente de proyecto que sea débil estima que los subordinados no desean cooperar y por tanto los culpa. Exige más a través de actitudes autoritarias y confía fuertemente en incentivos materiales. • Un buen gerente de proyecto asume que los empleados no entendieron lo que puede suceder y, por lo tanto, se culpa a sí mismo. Con constancia intenta mejorar y ser más comunicativo, confía en la persuasión moral.

1751 CAPITULO XXIII

componente humano

• Un buen gerente de proyecto estima que su personal clave “puede ser protagonista”. Confía en aquellos individuos que trabajan en áreas en las cuales él no tiene experiencia, y muestra paciencia con la gente que trabaja en áreas donde él tiene conocimiento y familiaridad. Nunca está demasiado ocupado para ayudar a su gente a resolver problemas personales o profesionales.

Consideraciones sobre el liderazgo La gerencia se ocupa de lograr cosas por medio de otros realizando las funciones de planeación, organización, dirección, control e información. El liderazgo añade otra dimensión introduciendo una extraordinaria motivación de los seguidores en la ecuación. Los gerentes pueden gerenciar sin ser líderes. Pueden dar una buena dirección sin generar el entusiasmo y la voluntad de cumplimiento que un líder comparta. Los líderes pueden liderar sin ser buenos gerentes. La combinación ideal de un buen gerente y un buen líder no es común. Los principios de la buena gerencia pueden enseñarse; pero, aunque los buenos líderes pueden mejorarse con la experiencia, mucha de su capacidad es innata. El ambiente en el cual el proyecto se desarrolla es de gran importancia para el gerente de proyecto ya que tenderá a apoyar o debilitar su capacidad de líder. Para mejor o para peor, los sistemas organizativos existentes y las personalidades de los gerentes superiores actuales y pasados influencia el clima en el cual se lleva a cabo el trabajo.

1752

Esto no significa que si un gerente se encuentra en una mala situación está amarrado completamente a ella. Si él se da cuenta de analizar los efectos negativos agresivamente, y se dedica a efectuar cambios, él puede tomar los pasos para mitigar los problemas y hacer del liderazgo un trabajo mucho más fácil y satisfactorio.

CAPITULO XXIII

componente humano

Así mismo una de las características más importantes de un buen líder es su credibilidad.

Las personas seguirán a alguien en quien puedan creer con completa confianza. Algunas de las áreas en las cuales un gerente puede personalmente hacer una diferencia para mejorar el ambiente ejerciendo liderazgo son las siguientes: • Exigir excelencia en la planeación. • Aclarar las responsabilidades de trabajo que no hayan sido bien definidas. • Mejorar el flujo de información introduciendo innovaciones. • Proveer retroalimentación sobre el rendimiento de manera regular. • Asegurarse de que no se tomen represalias injustas por errores honestos. • Asignar responsabilidades específicas, de manera que queden bien entendidas. Hay igualmente áreas que son más sutiles donde el gerente puede reforzar su papel de liderazgo: • Velar para que la contribución del trabajo de cada individuo sea vista como importante. • Dar alta prioridad al entrenamiento y desarrollo del personal. • Promover una unidad de propósitos la cual se logra con una óptima coordinación y una eficiente comunicación.

El liderazgo situacional

1753 CAPITULO XXIII

componente humano

El gerente efectivo sopesará el resultado de diferentes estilos de liderazgo en el rendimiento de la organización y escogerá el estilo de liderazgo que sea más apropiado para el éxito final del logro de los objetivos.

El debe seleccionar el estilo que sea más representativo de acuerdo con las condiciones realmente existentes. El estilo de liderazgo del gerente puede ser visto como el tipo de relación de trabajo que un gerente elige utilizar con las personas para las cuales él es responsable. Los estudios iniciales sobre el estilo gerencial produjeron la idea del comportamiento autocrático o relacionado con la tarea en oposición al comportamiento participativo o basado en las relaciones. El primero era considerado como el mejor para situaciones de “alta presión, corta duración”, mientras que el segundo resultaba mejor para aquellas de “menor presión y más larga duración”. También había una creencia general de que cada gerente tenía un estilo gerencial fijo que no variaba. Cada cual tiende a usar un estilo particular de gerencia porque se siente más cómodo con él y parece darle los mejores resultados. Blanchard y Zigarmis postulan que no existe un mejor estilo gerencial que sea “único, para todos los fines” sino que el comportamiento del líder debe adaptarse a las demandas de cada situación. Estos autores identifican cuatro estilos básicos de comportamiento de liderazgo. Al reconocer que las personas de diferentes niveles de desarrollo necesitan ser tratadas de manera distinta, los autores aclaran también que los estilos de liderazgo apropiados pueden ser compaginados con un correspondiente nivel de desarrollo. Los cuatro comportamientos de liderazgo básicos pueden estar relacionados con el desarrollo de los seguidores y el comportamiento de liderazgo recomendado como sigue: Nivel de desarrollo de los seguidores

1754 CAPITULO XXIII

componente humano

D1 D2 D3 D4 -

Baja competencia, alto compromiso. Alguna competencia, bajo compromiso. Alta competencia, compromiso variable. Alta competencia, alto compromiso.

Comportamiento de liderazgo sugerido S1 S2 S3 S4 -

Dirección. Instrucción. Apoyo. Delegación.

Los estilos de liderazgo deben empezar en cualquiera de los cuatro niveles, pero el estilo seleccionado debe moverse sólo en la dirección de D-I hacia D-3 en pasos sucesivos. El estilo de liderazgo es extremadamente difícil de mover en la dirección opuesta. La organización puede aceptar más fácilmente una gradual liberación del control que un apretón del mismo. El campo de conocimiento del estilo de liderazgo esta todavía en evolución. Pasará mucho tiempo antes que sea una ciencia completamente definida. El proceso de selección de estilo requiere que el gerente analice la situación existente y llegue a un enfoque positivo basado en una consideración cuidadosa de todos los factores conocidos.

El conflicto Generalidades El conflicto puede considerarse como una forma de vida dentro del esquema de la gerencia de proyectos que puede presentarse en cualquier nivel de la organización. Es precisamente el manejo del conflicto lo que distingue a un gerente de otro y a un equipo de trabajo de otro.

1755 CAPITULO XXIII

componente humano

En muchas oportunidades el conflicto no es la falla de un gerente novato, sino producto de las características del medio ambiente del proyecto, que sólo puede evitarse o manejarse mejor por gerentes de proyecto profesionales. Los principales conflictos están relacionados con:

• • • • • • •

Prioridades Programación Recursos de personal Procedimientos administrativos Costos Conceptos técnicos Enfrentamientos personales

Los conflictos se presentan de distinta manera según sea el tipo de organización. Si comparamos una organización operativa tradicional con una de gerencia de proyectos surgen algunas diferencias como se aprecia en la gráfica 23.8.

Gráfica 23.8

Manejo del conflicto 1756 CAPITULO XXIII

componente humano

La situación temporal de un equipo de gerencia de proyectos genera conflictos inevitables. Esto se debe en primer lugar a la diferente manera en que el gerente de proyecto y los gerentes funcionales ven los trabajos ya que el primero vive un ambiente permanente de cambio, mientras que los segundos pueden organizar y predecir más fácilmente sus tareas.

También, al escaso tiempo de que disponen estos funcionarios para establecer unas relaciones y condiciones laborales más propicias y confortables entre sus subalternos. No existe un procedimiento específico para resolver los conflictos ya que estos son muchos y de diversas características. Además, durante el desarrollo del proyecto, los conflictos pueden presentar distinta intensidad lo cual dificulta la creación de un esquema resolutivo previo. El conflicto puede definirse como el comportamiento de un individuo o una agrupación que choca con los intereses de otra parte y, por consiguiente, le impide lograr las metas y los objetivos esperados. Sin embargo, aunque el conflicto origine incumplimiento de las metas señaladas también es posible obtener beneficios a través de la nueva información que genera lo cual facilita la toma de decisiones tendientes al mejoramiento y optimización de las tareas de la organización. En cuanto a la incidencia de los diferentes conflictos en el desarrollo de un proyecto de ingeniería, podemos apreciarlo en las gráficas 23.9 y 23.10 basadas en la experiencia del autor de estas líneas como gerente de proyecto.

Gráfica 23.9

1757 CAPITULO XXIII

componente humano

Gráfica 23.10

Resulta paradójico analizar el porqué de los conflictos en una organización en la que todos conocen sus funciones y desean los mejores resultados del proyecto. La razón es que el conflicto es inherente a las relaciones humanas y en el manejo de proyectos por sus características de tiempo limitado, actividades no repetitivas y toma de decisiones bajo presión, el ambiente es más propicio a su gestación. Igualmente el cambio permanente que se vive en los proyectos es uno de los factores de conflicto y la gerencia de proyectos no es ajena a ellos. Los presupuestos son recortados sin previo aviso y el personal se puede reducir repentinamente. Es posible que las personas posean diferentes expectativas sobre un mismo objetivo y que se cuestionen ideas establecidas lo cual puede originar más conflictos.

1758 CAPITULO XXIII

componente humano

Sin embargo, no todo es negativo. El conflicto brinda oportunidad para que las personas se enfrenten a sus diferencias y busquen soluciones. Muchas formas deseables de cambio personal y organizacional sólo se logran después de un conflicto. Aunque doloroso, el conflicto es una condición necesaria para el crecimiento y desarrollo de las personas y un medio para adquirir experiencia y aplicar los conocimientos en la búsqueda de soluciones. Hay que distinguir los conflictos de personalidad de los conflictos sobre cuestiones concretas del proyecto.

En general los individuos dogmáticos, autoritarios o con escasa autoestima, muestran conductas conflictivas. Inclusive a muchos les molesta formar parte de equipos de trabajo porque se les dificulta compartir con otras personas y su estado emocional les impide soportar las tensiones de los aconteceres del proyecto. La mejor terapia para este tipo de conflictos es tener conciencia del marco de autoridad y de responsabilidad de cada funcionario y no violentar los derechos y atribuciones de los demás. Hay que guardar un especial respeto por los integrantes del equipo de trabajo y evitar enfrentamientos que en resumidas cuentas no solucionan los problemas y en cambio crean rencores y desavenencias. El lema en este caso podría ser: «cumplir con nuestras responsabilidades y ayudar a que los otros hagan lo propio».

Evaluación de los conflictos Como ha podido apreciarse existen diferentes tipos de conflictos y distintas fuentes de origen por lo que establecer una metodología única de solución no es posible. Además, los gerentes de proyectos y los gerentes funcionales tienen una manera diversa de ver los problemas y de aproximarse a ellos. Por lo tanto, las consideraciones que se presentan a continuación buscan formar un marco de procedimientos y recomendaciones tendientes a solucionar los conflictos. Es preciso alcanzar durante la etapa de planeación del proyecto los siguientes puntos: • Establecer una política de manejo y solución de conflictos. Esto es, por ejemplo, integrar un comité encabezado por el gerente del proyecto, para estudiar y cuantificar los conflictos. • Definir qué tipo de conflictos se llevarán a la alta gerencia.

1759 CAPITULO XXIII

componente humano

• Elaborar un gráfico de líneas de responsabilidad dentro del equipo de trabajo con el fin de detectar el nivel de localización del conflicto.

Solución de los conflictos Una vez que el conflicto ocurre, el gerente de proyecto debe seguir ciertos pasos para encontrar la solución. Algunos de estos son: • Estudiar el problema y recolectar toda la información existente. • Hacer una primera aproximación a la solución del conflicto. • Crear a través de contactos informales una atmósfera apropiada a la solución. • Analizar el impacto del conflicto en la organización. • Estudiar el costo-beneficio de las alternativas de solución. • LLevar al comité previamente integrado, de ser necesario, a las personas involucradas en el conflicto. • Incrementar al máximo las comunicaciones en el equipo de trabajo lo cual genera motivación y mejor convivencia entre todos los integrantes. • Tomar decisiones sólo hasta que se hayan tenido en cuenta todos los factores generadores del conflicto. Como puede apreciarse en esta breve sección, los conflictos se producen por la misma dinámica que genera el manejo de proyectos de ingeniería y es, además, una situación que no puede evitarse ya que es inherente a los proyectos.

1760

Sin embargo, a través de las técnicas de gerencia de proyectos pueden encontrarse las medidas que permitan mitigar sus efectos y extractar aspectos positivos para aprovecharlos en favor de la organización.

CAPITULO XXIII

componente humano

En conclusión, no hay que temerle, a los conflictos, y cuando aparezcan bienvenidos sean.

Toma de decisiones Generalidades Quizás uno de los factores más importantes que representa la función principal de un gerente es la de tomar decisiones. Sin embargo, así mismo es la más complicada y difícil. El solo saber si se cuenta con la información técnica y económica suficiente para tomar una decisión constituye de por si una decisión que puede tener tanta o más importancia que la decisión propiamente dicha. Los gerentes a pesar de que son conscientes de esta situación en realidad en su gran mayoría carecen de la experiencia necesaria y de la metodología que les facilite tomar decisiones. Las preguntas que vienen a la mente cuando se medita sobre las decisiones son, entre otras: ¿Cómo se toman las decisiones? ¿Se toman por votación? ¿Por intuición? ¿Después de análisis sistemáticos aplicando el concepto de costo-beneficio?. En realidad en la toma de decisiones pueden entrar los temas anteriores y muchos más. Todo depende, lógicamente, de la importancia de la decisión. No es lo mismo decidir sobre el día de la semana en el que debemos llevar a cabo una reunión especial de coordinación del proyecto, que la escogencia del gerente funcional para manejar el departamento de ingeniería y diseño de la organización.

1761 CAPITULO XXIII

componente humano

Pero no sólo a los gerentes les corresponde tomar decisiones. En igual forma, técnicos y administradores que hacen parte del equipo de trabajo del proyecto, deben enfrentar en muchas oportunidades esta práctica. Si bien la trascendencia de estas últimas decisiones pueden tener menor incidencia dentro del contexto del proyecto, no por ello exigen también preparación y conocimientos.

Ahora bien, no sólo se trata de tomar decisiones. El hecho importante es que sean correctas, oportunas y a bajo costo. En la gráfica 23.11 presentamos estos conceptos de manera objetiva.

Gráfica 23.11

Clasificación de las decisiones De acuerdo con los costos, el personal y la incidencia de las decisiones podemos establecer la siguiente clasificación:

Importantes

1762 CAPITULO XXIII

componente humano

Si la decisión significa el aporte de una suma cuantiosa de dinero, la utilización de un número considerable de personas y, el empleo de un tiempo apreciable, no cabe duda de que nos encontramos ante una decisión importante que requiere manejo especial por parte de la gerencia.

La inversión tanto en tiempo como en costo y personal nos dice de qué magnitud es la decisión y qué importancia representa para el proyecto.

Flexibles Son aquellas decisiones que pueden revertirse sin muchas dificultades. Mientras unas decisiones son rutinarias y pueden tomarse rápidamente, otras son más complejas, en especial si afectan la calidad, el costo o la programación del proyecto y requieren, por consiguiente, un tiempo mayor y una información más completa.

Externas En el inicio del proyecto su gerente debe determinar aquellas actividades que demandan decisiones externas para lo cual es preciso identificar la información que se requiere y la persona o entidad que hay que contactar.

Gráfica 23.12

1763 CAPITULO XXIII

componente humano

Regulación de las decisiones Algunas organizaciones que manejan proyectos acostumbran a señalar a las personas o agrupaciones que deben tomar las decisiones de acuerdo con el tema correspondiente. No obstante, casi siempre existen personas que ya han pasado por situación similar a las que enfrenta el gerente de proyecto, y han tomado decisiones sobre problemáticas semejantes, por lo tanto, acudir a ellas parece ser lo más sabio y apropiado. El gerente de proyecto debe evitar a toda costa que se represen las decisiones y finalmente tengan que tomarse bajo presión. Lo que el equipo de trabajo exige de la gerencia es que tome decisiones para eliminar el ambiente de indecisión que puede ocasionar que el personal no sepa lo que tiene que hacer y el trabajo no se lleve a cabo por falta de dirección, con la consiguiente pérdida de talento, tiempo y recursos. En los últimos años han aparecido las siguientes tendencias en la toma de decisiones: • Las decisiones del equipo de trabajo como tal son técnica y políticamente más complejas y en algunos casos requieren reuniones frecuentes atendidas por un amplio rango de personal. • Las decisiones exigen mayor rapidez que en el pasado y la participación de personal tanto de mayor como de menor nivel.

1764

• Existe un alto incremento del empleo del computador para decisiones que no pueden ser estructuradas fácilmente a través de un grupo.

CAPITULO XXIII

componente humano

La integración del grupo en el cual será abordado el tema que requiere una pronta decisión no es una tarea fácil.

Generalmente se necesita la participación de expertos, técnicos, personal de administración y gerentes de rangos alto y bajo. Pero las cosas pueden complicarse por varias razones. En primer lugar, los participantes que pueden considerarse como expertos son, en un buen número de casos, problemáticos y poco colaboradores. Además, poco les gusta ceder ante conceptos y opiniones diferentes. En segundo término algunas personas que se consideran clave para la reunión poco les agrada asistir y tienen propensión a no aceptar la invitación ya que estiman que su imagen e influencia pueden disminuir. Sin embargo, si este personal clave participa, su tendencia es a dominar la reunión y a establecer su propio criterio. Ahora bien, el peligro de estas reuniones es que los gerentes con mayor poder no tengan en cuenta las sugerencias del personal de más bajo rango, y prefieran tomar las decisiones basados en sus propios conceptos y criterios. Una solución de lo anterior puede consistir en formar grupos más homogéneos donde el nivel de mando del personal no sea muy pronunciado y los participantes no sientan las presiones que inevitablemente la mayor jerarquía impone. Con el fin de proporcionarles el mayor desarrollo a las decisiones es conveniente diferenciarlas entre las de rutina y las importantes. Sin embargo, en una organización de proyectos las decisiones rutinarias no son tantas como sucede en una organización operativa.

De otro lado, estar seguro de que se entiende el problema representa el paso más difícil y es el más importante en la toma de una decisión.

1765 CAPITULO XXIII

componente humano

Es indudable que para un gerente de proyecto es esencial tomar buenas decisiones, y para que esto sea factible es preciso que, como primera medida, se identifique correctamente el problema que busca solucionarse.

Consideraciones a tener en cuenta Un gerente efectivo aprecia rápidamente que necesita implantarse un procedimiento que garantice que todas las alternativas sean consideradas y que cada decisión sea la mejor posible según las circunstancias. Al hacer esto el gerente debe recordar que:

Gráfica 23.12A

• No existe una forma óptima de tomar todas las decisiones. • Los factores conscientes e inconscientes influyen en las decisiones. • Las decisiones que se toman basadas exclusivamente en la lógica pueden ser erradas.

1766 CAPITULO XXIII

componente humano

Si se quieren tomar decisiones eficientemente es necesario variar el estilo de acuerdo con la situación, pues no existe un estilo único que sea eficaz para todas las situaciones.

Características de las decisiones Las características de las decisiones son innumerables a causa de la amplia gama de circunstancias disímiles en las que hay que tomarlas. No obstante, existen varias características básicas:

Gráfica 23.13

Deben tomarlas las personas correctas

1767 CAPITULO XXIII

componente humano

La primera pregunta que un individuo debe hacerse es: ¿yo debo tomar esta decisión o le corresponde a otra persona? Un problema frecuente que enrarece las relaciones laborales en un equipo de trabajo es precisamente la intromisión de un funcionario en el territorio de otro.

Una de las situaciones más delicadas en las relaciones humanas, que se ven negativamente afectadas es cuando se deciden situaciones y se resuelven problemas por la persona que no le corresponde hacerlo.

En el tiempo correcto La importancia de una decisión estriba en su oportunidad. Hay un alto número de situaciones que esperan decisiones para proseguir la ejecución de una actividad, pero por la desidia e indiferencia de un gerente permanecen en el limbo administrativo hasta que es el propio dinamismo del proyecto, el que les da una salida que no es necesariamente la más conveniente. Cuando el gerente se percata de ello ya es demasiado tarde, las decisiones que se tomen serán extemporáneas y muy poco podrá hacerse para conseguir enderezar el rumbo.

Con la información correcta Es claro que si la información de que nos valemos para la toma de una decisión está errada, la decisión lo será también. La tarea no es simplemente recolectar información de manera desaforada, sino filtrarla y revisarla antes de darle el crédito para ser utilizada en el estudio de la decisión. A este respecto los bancos de datos basados en experiencias pasadas de la organización, que hayan sido técnicamente conformados y administrados en forma eficiente, representan una gran ayuda en lo que al suministro de información efectiva se refiere.

El equipo de trabajo debe conocerla oportunamente

1768 CAPITULO XXIII

componente humano

Casi sin excepción, las decisiones hay que ponerlas en marcha desde el nivel más bajo de la organización ya que es aquí donde están los encargados de adelantar las actividades y es a ellos a quienes más afectan los resultados de una decisión. Es conveniente evitar que el equipo de trabajo se entere de una decisión un tiempo después de haber sido tomada, ya que esto ocasionará malestar, mala voluntad y en algunos casos puede ser el factor del fracaso de muchas decisiones.

Por consiguiente, el gerente requiere especial tacto y cordura y citar a sus subalternos prontamente para informarles sobre las medidas tomadas y los resultados que se esperan de ellas. Algunas decisiones gerenciales pueden tomarse consultando previamente a los subalternos, colegas y superiores. Otras, en cambio, pueden tomarse sin necesidad de hacer una consulta previa. Cuando se hable con el personal respecto a un problema, en algunas ocasiones puede pedirse únicamente información y en otras solicitar sus recomendaciones. De todas maneras, dado el gran desarrollo tecnológico y el alto número de alternativas que surgen al examinar un problema, la intuición desempeñará un papel muy importante en la toma de decisiones en el futuro.

Gráfica 23.13A

1769

Pasos en la toma de decisiones

CAPITULO XXIII

componente humano

Las decisiones exitosas importantes comúnmente siguen unos pasos secuenciales tal como aparece a continuación:

Gráfica 23.14

Identificar la estructura del problema que requiere solución Es imprescindible conocer la magnitud del problema al que estamos enfrentados. Mientras mayor sea nuestra familiarización con la situación, más sencillo será encontrar alternativas de solución.

Obtener la información complementaria que permita la selección de alternativas Es por medio de la información que resulta viable establecer las alternativas. Por lo tanto, no es conveniente apresurarse en una decisión si sabemos que existe información ya sea escrita u oral a la que puede accederse por intermedio de los archivos o de las personas que conocen el problema.

Analizar las alternativas una a una

1770 CAPITULO XXIII

componente humano

Aunque siempre, por lo menos en las decisiones más complejas, existirá una dosis de intuición, el uso del computador es un buen amigo y consejero, pues permite ordenar resultados y hacer proyecciones matemáticas que facilitan las decisiones y el futuro control de éstas.

Este análisis de alternativas debe incluir las fortalezas y las debilidades, así como los costos y los beneficios de cada probable solución.

Selección de la mejor alternativa Sería aquella que mejor se identifique con los propósitos de la organización y por supuesto con las metas y objetivos del proyecto.

Definir un plan de acción Seleccionar la alternativa no significa haber solucionado el problema. Es preciso determinar los medios y los recursos que permitan ejecutarla y controlarla. Hay que destacar que una decisión es el proceso por medio del cual se evalúan alternativas y se selecciona un curso de acción por seguir como solución a un problema o a una situación específica. Todas las decisiones importantes que se toman dentro del ambiente de un equipo de trabajo para el desarrollo de un proyecto servirán para que dicho equipo decida acerca de:

• ¿Qué deberá hacerse? • ¿Cómo deberá hacerse? • ¿Quién deberá hacerlo? • ¿Por qué debe hacerse? • ¿Cuándo deberá hacerse?

1771 CAPITULO XXIII

componente humano

De otro lado, una decisión puede ser ejecutada aplicando un proceso que tiene los siguientes pasos:

Gráfica 23.14A

• Delegación de una apropiada autoridad y responsabilidad. • Localización de los recursos humanos y de otra índole que permitan soportar la decisión. • Comprometer y motivar al personal para hacer viable la decisión. • Diseño de un sistema de control para verificar que la solución tomada cumpla los propósitos deseados.

Método Delphi Es un procedimiento que consiste en predecir el futuro empleando personas expertas en el campo al cual pertenece el problema. Se trata, en consecuencia, de reunir un grupo de expertos en el tema específico que está considerándose para que ellos independientemente predigan los eventos futuros.

1772 CAPITULO XXIII

componente humano

Se entrega a cada uno de los expertos una serie de preguntas que tienen que ver con el área de su especialización.

El tema puede tratar por ejemplo, sobre cuál será el futuro de las importaciones y las exportaciones para un producto o un servicio en particular. Inclusive, es posible solicitarles puntos todavía más concretos, como por ejemplo, cuándo consideran ellos que la importación de un tipo dado de maquinaria de construcción será suspendida. Estos expertos, al responder, pueden señalar a través de columnas, por ejemplo 5, 10 ó 15 años. Además, pueden indicar la incidencia de este hecho sobre la actividad constructora del país que importa y complementar sus respuestas con las observaciones que estimen convenientes. Después, se recogen los formularios y se realiza una evaluación. Al día siguiente se les entrega a los expertos un nuevo cuestionario que contiene las respuestas de cada uno de ellos al cuestionario anterior, conjuntamente con el consenso o el promedio del grupo. En el nuevo cuestionario puede incluirse una nueva columna para que el experto señale otra opinión sobre las preguntas, si bien es posible que esta segunda opinión sea igual a la primera. En caso de que la respuesta de un experto resulte diferente de la primera, se le solicita que presente las razones por este cambio. Los cuestionarios deben estar codificados de tal forma que cada experto sólo pueda conocer el suyo y la posición del grupo. Pasado el segundo cuestionario, se entrega a los expertos un tercero y último cuestionario de opiniones, el cual incluye los promedios del segundo y los conceptos de aquellos que dieron una respuesta diferente del promedio. Este procedimiento se aplica sin que medie un encuentro directo entre los expertos. Luego se registra en una columna el último conjunto de opiniones, explicando igualmente las razones en caso de que se presenten desviaciones respecto del promedio.

1773 CAPITULO XXIII

componente humano

El resultado del trabajo anterior es la formación de un banco de datos que contiene las respuestas de los expertos a cada una de las preguntas formuladas.

La respuesta a este ejercicio facilita la toma de decisiones al gerente o persona que deba llevarla a cabo ya que posee un concepto promedio sobre el cual puede apoyarse y las razones de cada una de las desviaciones. Se cuenta con la ventaja adicional que el desgaste es mínimo ya que no se presentan discusiones directas entre los expertos que puedan afectar el proceso. El único inconveniente que puede presentarse con este método es que uno o varios expertos se unan al promedio en el momento de responder a las preguntas del proceso. Sin embargo, todo parece indicar que este método bien manejado puede ofrecer resultados muy satisfactorios.

El riesgo La toma de una decisión siempre va acompañada de un riesgo, a excepción de aquellas decisiones rutinarias que aun en el caso de presentar algún problema, sus efectos pueden ser rápidamente controlados. Por lo general es difícil prever el impacto que tendrá una decisión importante. Sin embargo, es conveniente tener en cuenta que en el caso de que la decisión no sea acertada y la empresa pierda dinero por eso, las consecuencias no se harán esperar y el gerente o el responsable de ella deberá dar cuentas al respecto y en muchos casos pagar con su retiro del cargo que ocupa. En realidad cuando hablamos de riesgo nos referimos a la probabilidad de éxito o fracaso de una decisión o de un proyecto. El riesgo bajo va unido a aquellas decisiones cuyos costos y beneficios pueden calcularse con base en experiencias e información confiable. Por el contrario, el riesgo alto se encuentra atado a la incertidumbre de la información y se caracteriza porque tanto los costos como los beneficios son difíciles de calcular.

1774 CAPITULO XXIII

componente humano

Otro aspecto que debe considerarse es el tiempo durante el cual la decisión va a causar efecto. Cierta clase de decisiones pueden ocasionar que la organización del proyecto tenga que soportar por un lapso prolongado problemas en los costos, en la calidad o en la programación del proyecto.

Aun, si el gerente responsable de malas decisiones es desvinculado del proyecto, los problemas que generó seguirán posiblemente hasta la terminación de las obras y el contratista frente al cliente o propietario del proyecto perderá una buena parte de su imagen. Si partimos de la base de que cualquier tipo de decisión que se tome genera un riesgo, parece razonable evitar tomar con ligereza las decisiones que representen un alto riesgo. Un gerente hábil concentra sus esfuerzos en los problemas neurálgicos de la organización y el resto lo maneja delegando en las personas que le garanticen más seguridad, pero sin olvidarse por completo de dichos problemas. Ya lo dijo Napoleón: “La guerra no se elude sino que se difiere con mayor desventaja”. El gerente que no quiere tomar riesgos y que trata de dilatar toda decisión que pueda ocasionarle dificultades, sin darse cuenta está tomando un riesgo, con el agravante de que cuando las circunstancias lo exijan tendrá que tomar la decisión postergada, probablemente en un ambiente más difícil.

Asuma los riesgos Si partimos de la base de que toda decisión implica riesgos y de que nunca estaremos seguros de lo que sucederá con la decisión que hemos tomado, la única alternativa posible es la de asumir los riesgos sean cuales fueren, y diseñar las medidas para neutralizarlos y minimizarlos de manera tal, que el porcentaje de éxito de las medidas tomadas se incremente aún más.Veamos algunos procedimientos que minimizan la presencia de los riesgos:

Aumente la capacidad de predicción Mientras más claras tengamos las metas a las que queremos llegar y más diáfanos sean los riesgos a los que nos enfrentamos, mejores resultados vamos a obtener.

1775 CAPITULO XXIII

componente humano

La elaboración de pequeños programas en los que aparezca la cronología de los pasos que producirá la decisión, ayudará enormemente a evitar la aparición de riesgos por el camino.

Analice los riesgos asumidos Si queremos evitar los riesgos, como primera medida hay que analizarlos detenidamente máxime si son altos y pueden ocasionar graves consecuencias. No es conveniente olvidarnos de ellos y dejar al azar su presencia o desaparición.

Sea realista El análisis de los riesgos nos lleva a la conclusión de que hay algunos de ellos que podremos manejar. No obstante, siempre habrá un porcentaje más o menos importante que no está en nuestras manos controlar. Por lo tanto hay que pensar y actuar con realismo y saber cuándo podemos actuar y en qué casos es necesario esperar el desarrollo de los acontecimientos.

Determine el mayor esfuerzo que puede realizar No es prudente pecar de optimistas en el momento de tomar una decisión y pensar que podemos controlar los riesgos a través de un esfuerzo y dedicación exclusiva. Ir más allá de lo que el medio en el que se trabaja lo permita, es ser iluso y abocarse a un fracaso.

No enfrente riesgos innecesarios Si las circunstancias lo permiten y la decisión puede prolongarse un tiempo antes de tomarse, es preferible no precipitarse y evitar enfrentar riesgos innecesarios. Es mejor opción pensar en el problema frecuentemente y familiarizarse con él antes de tomar la decisión definitiva.

No asuma riesgos emocionales

1776 CAPITULO XXIII

componente humano

El peor consejero para la toma de una decisión es la depresión, la ira, el dolor o la angustia. Cuando nos encontramos en este estado hay que darles un respiro a nuestras vidas y evitar en lo posible que bajo una de dichas situaciones se tomen decisiones importantes.

La providencia puede ser una buena aliada, pero la experiencia indica que muchas decisiones desastrosas tienen lugar precisamente cuando la persona que asume los riesgos no se encuentra en el mejor estado de lucidez mental.

Hay que ser decididos Esta es otra cualidad de un buen gerente de proyectos. Si ya contamos con los elementos que nos permitan tomar la decisión y el tiempo disponible está agotado, no queda otra alternativa que tomar la decisión con entereza y seguir adelante en forma decidida. A esta decisión es prudente agregarle un buen porcentaje de fe de que las cosas saldrán bien y los riesgos serán neutralizados.

Felicite a sus colaboradores Aun sin conocer el resultado de la decisión, es importante agradecer al personal de colaboradores sus aportes y consejos. Al fin y al cabo serán ellos los que podrán ayudarle si alguna cosa no sale bien y precisa nuevamente de su apoyo. La mejor herramienta gerencial es contar con un grupo de colegas y subalternos motivados y dispuestos a prestarle sus servicios en cualquier circunstancia.

Actuar y pensar positivamente Es un axioma que las decisiones de un gerente están influenciadas por su carácter y especialmente por su mentalidad negativa o positiva. La mentalidad positiva es un factor a favor cuando enfrentamos decisiones, así sean desagradables o conflictivas.

Buscar lo óptimo

1777 CAPITULO XXIII

componente humano

Hay que apuntar a lo óptimo dentro del deseo gerencial de lograr las metas y los objetivos propuestos.

Pero esto no debe apartarnos de la realidad y abandonar la objetividad. Las dificultades, las barreras y los contratiempos serán nuestras eternas convidadas. Es preciso aceptar esta situación sin que ello nos haga perder el optimismo ni la mentalidad positiva que necesitamos permanentemente. Cuando se visualizan los resultados a los que piensa llegarse al tomar decisiones, ellos mismos nos ayudan a proseguir las acciones por más difíciles que parezcan, para lograrlos. Por lo tanto, es conveniente pensar en ellos una y otra vez ya que al hacerlo así recibimos un impulso de fortaleza y optimismo que les hará mucho bien a nuestros propósitos.

Evitar ser impráctico Este es un fenómeno que puede presentarse cuando el optimismo sobrepasa las barreras de la realidad. Si el proyecto ha fijado unas metas y unos objetivos irreales, el solo optimismo no solucionará estos problemas y resulta más conveniente declarar, en forma abierta, que se trata de objetivos demasiados ambiciosos y difíciles de alcanzar. La solución a esta problemática es pensar positivamente después de haber tomado la decisión y no antes, cuando la realidad nos señala que estamos comportándonos de una manera impráctica y demasiado optimista.

Confiar en si mismos No cabe duda de que la alta gerencia prefiere el gerente positivo que siempre está dispuesto a tomar riesgos y a enfrentar situaciones difíciles a aquel que encuentra dificultades y fantasmas por doquier. Si un gerente considera que puede tomar buenas decisiones, debe hacerlo, y concentrarse en los aspectos positivos que la decisión traerá a la organización.

Evitar el negativismo

1778 CAPITULO XXIII

componente humano

Si en el acontecer diario hay que huir de la gente negativa, en un equipo de trabajo esta recomendación adquiere proporciones exponenciales que se incrementan todavía más si es el gerente el que ostenta esta falencia.

Es funesta por decir lo menos, la influencia del gerente pesimista en el personal que lo rodea y hace que éste pierda el interés, la motivación y el entusiasmo por sus labores. La gente que piensa de esta manera sólo ve el lado deprimente de las cosas con el agravante de que contagia a sus colaboradores y compañeros, infringiéndole un golpe mortal al desarrollo de las actividades del proyecto. Una labor importante de un gerente es controlar a la gente negativa que deambula por las oficinas diciendo a diestra y siniestra que los trabajos no pueden hacerse, que el proyecto será un fracaso y que se requieren cambios y reorganizaciones si desea enderezarse la situación y alcanzar el norte de las actividades. Este personal que tanto mal le hace a una organización hay que identificarlo prontamente, no con objeto de aplicar acciones punitivas sino más bien para conversar con sus integrantes y hacerles ver la importancia del trabajo en equipo y las ventajas de encontrar el lado bueno y positivo de las situaciones, así el proyecto se encuentre atravesando momentos difíciles. Por ultimo, los gerentes y directivos de más alto rango deben concientizar en forma permanente a los subalternos, inculcándoles la importancia del pensamiento positivo, siendo sinceros y objetivos con este personal del cual depende el éxito del proyecto y la creación de un ambiente afable y acogedor en el trabajo.

Los factores humanos

1779 CAPITULO XXIII

componente humano

Ningún gerente puede ser indiferente a la influencia de los factores humanos en las decisiones que regularmente le corresponde tomar. Uno de estos factores es la autoestima, que en realidad es un requisito indispensable para sentirse satisfecho y motivado cuando se toma una decisión. No sólo las recompensas incrementan la autoestima, la satisfacción de sentir que su formación, criterio y experiencia le permiten tomar decisiones en un ambiente tecnológico complejo, es para un gerente el mejor regalo que puede recibir de su profesión.

Elementos de las decisiones Algunas investigaciones entre ellas la de Paul E. Moody en su libro “Toma de decisiones gerenciales” estiman que una decisión está basada en cinco elementos: conocimientos, experiencia, situación, criterio y análisis. Quedaría por incluir la intuición que inexorablemente está presente en todos los acontecimientos y decisiones de nuestra vida. Necesariamente unos elementos son más trascendentales que otros en la toma de decisiones importantes, y cuando alguno falte, habrá que recurrir a sustitutos equivalentes. Por ejemplo, la asesoría y las recomendaciones pueden reemplazar a los conocimientos; la experimentación y los ensayos, a la experiencia; los datos y la información, a la situación existente; el análisis puede asimilarse de cierta manera a la intuición. No obstante, el criterio, que tanta incidencia tiene en las decisiones, no cuenta con un sustituto específico, salvo la propia intuición que de todas maneras aparece como un telón interior que recibe, procesa y transmite conceptos desde lo más profundo de nuestro subconsciente. El mejor aliado del criterio es la experiencia. Esta es la razón de las eficaces decisiones que toma un gerente que ya ha vivido la situación varias veces, en contraposición con otro que por primera vez enfrenta un problema durante el desarrollo del proyecto.

Aprensión a tomar decisiones

1780 CAPITULO XXIII

componente humano

Aun los gerentes experimentados sienten temor de tomar decisiones en determinadas ocasiones principalmente si son de trascendencia y de gran impacto para el proyecto. En buena parte este hecho proviene del recuerdo de pasadas decisiones que no fueron exitosas y le produjeron problemas y sinsabores. Es preciso vencer este estado de cosas proyectando mentalmente la imagen de los frutos positivos que generará la decisión, ya sea en los costos del proyecto, en el tiempo de ejecución, en el incremento de la calidad o en el mejoramiento y la motivación del personal. Un escritor norteamericano expresó que la única manera de matar el temor, era enfrentándonos a lo que nos atemorizaba.

En el curso de la toma de decisiones esta apreciación es igualmente válida. No es evadiendo u olvidando los problemas como los vamos a resolver. Cabe aquí igualmente, el pensamiento de un político colombiano quien mencionaba que no eludía la responsabilidad sino que por el contrario, le daba la bienvenida.

Aceptar equivocarse de vez en cuando Otro remedio para contrarrestar el temor a las decisiones es aceptar que como seres humanos que somos, inmersos en las complicaciones de un proyecto, la posibilidad de errar nos acompañará como una sombra en todas las decisiones que tomemos. La naturaleza dinámica y cambiante de los proyectos no permite ni aun con los gerentes más capacitados, que las constantes decisiones que se toman resulten en su totalidad excelentes. Si sólo un sesenta por ciento son favorables, puede considerarse un buen resultado.

Reconocimiento honesto Existen innumerables situaciones en las que los subalternos merecen un reconocimiento por las labores que hayan ejecutado o estén ejecutando. Estas son las ocasiones en las que un gerente audaz e inteligente, a diferencia de otro poco destacado, aprovecha para motivar a las personas exaltando su amor propio al felicitarlos honestamente por su desempeño. Lo importante es que estas congratulaciones se hagan de buena fe y completamente libres del halago insincero que el subalterno será el primero en percibir. Este reconocimiento honesto será sin duda el motor que impulsará a la gente a aceptar con agrado y buena voluntad, las decisiones que provengan de la gerencia. Sin duda las apoyarán y pondrán todo su interés y esfuerzo para que lleguen a buen puerto.

Motivación del personal

1781 CAPITULO XXIII

componente humano

Los integrantes del equipo de trabajo del proyecto necesitan que con cierta frecuencia sus jefes funcionales y el propio gerente del

proyecto los congratulen por los buenos resultados que han logrado en la labor. Esta es una necesidad de todo ser humano, la cual no es ajena a los funcionarios que laboran en un proyecto. Si a esta motivación se le agrega el aprecio sincero, no habrá duda de que el personal aceptará de buena gana las decisiones e incrementará sensiblemente la productividad. Lógicamente que si a lo anterior le adicionamos el ingrediente de que el trabajador participe en la toma de las decisiones, la motivación será aún mayor y los resultados más positivos.

Conozca a fondo el personal Para que las decisiones se realicen sin contratiempos de ninguna especie es imprescindible que las personas que tienen a su cargo la ejecución de las mismas estén prontas a colaborar y a brindarles su apoyo. Basado en esta premisa, el gerente necesita conocer el personal, cuáles son sus gustos y sus aspiraciones y, especialmente, qué esperan obtener del proyecto. Así mismo, revisando la hoja de vida de sus colaboradores, el gerente estará en capacidad de enterarse de la experiencia y del perfil del personal que lo está acompañando. Toda esta información le facilitará al gerente el diseño de una estrategia que busque el estímulo y la satisfacción de los funcionarios en el desempeño de sus labores.

Reconozca los méritos En varios apartes de este libro hemos manifestado la importancia del reconocimiento al funcionario que ha hecho un buen trabajo durante el desarrollo del proyecto. El incremento salarial es un buen incentivo, sin embargo, hay muchos empleados que gustan más de un reconocimiento público por el buen desempeño de sus funciones.

1782 CAPITULO XXIII

componente humano

El lograr una importación rápida de un equipo para el proyecto, evitando así el atraso de las obras, no debe pasar desapercibido por la gerencia. De inmediato hay que felicitar a la persona o al grupo que le evitó un dolor de cabeza a la organización.

Comuníquese con la gente Es necesario instaurar una calle de doble vía en la que tanto el gerente como el subalterno hablan respecto de diversos tópicos, no necesariamente de trabajo sino sobre todo de aspectos humanos, que establezcan un puente de comunicación sincera entre los dos.Saber cómo se vive, qué se piensa del futuro y cuáles son las aspiraciones, hará que se forme un aprecio recíproco entre jefe y colaboradores, de gran importancia para la convivencia y el ambiente de trabajo dentro del marco de ejecución del proyecto.

Ser entusiasta Ninguna obra importante se ha logrado sin entusiasmo. El entusiasmo es el motor de las ideas y el requisito indispensable para coronar cualquier meta que nos hayamos propuesto alcanzar. La persona entusiasta irradia optimismo donde se encuentre y contagia a las personas que la rodean del deseo de hacer cosas y producir más. Los individuos que poseen esta virtud son muy valiosos y deben ser destacados dentro de la organización. Lógicamente que el principal entusiasmo debe provenir de los lados del propio gerente quien es el líder y el principal responsable del proyecto. El deseo de triunfar de la gerencia infunde en los subalternos el entusiasmo necesario, que se traducirá en apoyo y colaboración eficaz.

Aprender de los errores Nuestra condición de seres humanos formados con debilidades y flaquezas nos hace apreciar con mayor realismo las dificultades que la toma de decisiones encierra. Nunca dejarán de faltar decisiones que no salieron tan bien como se esperaba y que produjeron más daño que bien en el desarrollo del proyecto.

1783 CAPITULO XXIII

componente humano

Estos hechos hay que asimilarlos, analizando lo ocurrido y sacando las conclusiones que servirán de enseñanza y experiencia para futuras decisiones.

Paul Keres, uno de los grandes ajedrecistas rusos, considerado “el campeón mundial sin corona”, decía que su fortaleza ajedrecística residía en que era el jugador que más mates había recibido en esa nación. Es decir, de cada error que cometía sacaba una enseñanza que lo fortalecía para los próximos encuentros.

Ayudar más y criticar menos La misión es estar dispuestos a apoyar al personal a cada momento. Aun cuando las circunstancias no lo aconsejen debido a un problema extra laboral de un funcionario que puede afectar negativamente la imagen de la empresa, la aproximación hacia esa persona por parte del gerente hay que hacerla más con el propósito de ayudarle a solucionar los problemas que lo están afectando a él y a la entidad, que con objeto de aplicarle una sanción de la cual posiblemente nada bueno saldrá. Si el diálogo con la persona que sufre una dificultad grande, conduce a que la mejor solución es su desvinculación del proyecto, aun así el gerente debe apoyar al funcionario que se encuentre en dificultades y ofrecerle la ayuda que la circunstancias exijan.

Presión y estrés La situación del mundo moderno donde las metas están íntimamente relacionadas con la disminución de los costos, el incremento de las utilidades y en general el afán de poseer más dinero y mayor poder, influyen sin lugar a dudas en la toma de decisiones que a diario se presenta en la ejecución de un proyecto.

1784 CAPITULO XXIII

componente humano

Los compañeros inseparables de estas situaciones son la presión y el estrés, que literalmente aniquilan a una persona si no busca ayuda o establece una metodología de vida que disminuya sus efectos. Resulta imposible ser indiferente a las presiones para acelerar los trabajos, disminuir los costos y mejorar la productividad.

Para contrarrestar este estado negativo, es preciso diseñar elementos que mejoren la situación traumática que por épocas invade la ejecución de un proyecto, como lo veremos a continuación.

Dialogar con otras personas Una manera de mejorar consiste en tratar el asunto con otra persona ya que al hacerlo así, la mente se alivia y se descargan las tensiones. Adicionalmente, el interlocutor, que suponemos es una persona de confianza, por medio de su comprensión y consejos podrá coadyuvar al encuentro de soluciones prácticas y oportunas.

Evaluar detenidamente la situación existente En primer lugar es conveniente preguntarse si la decisión hay que tomarla de inmediato, o si más bien da alguna espera. En segundo término hay que preguntarse a qué persona le corresponde tomar la decisión y si en verdad le corresponde a usted, así mismo cabe la pregunta de si la decisión es tan importante como parece y qué piensan las altas directivas del problema existente. Reconsiderar la decisión cuando esto es factible, permite en muchas ocasiones vislumbrar otras salidas e inclusive darse cuenta de que se está equivocado y que es otro el enfoque para tratar la situación que se ha generado.

Hacerle frente al estrés El estrés es un mal de la vida moderna y en general resulta inútil tratar de eliminarlo. La mejor solución en el ambiente de ejecución de un proyecto es encontrar la manera de hacer frente al estrés, teniendo presente que la intensidad de éste varia de acuerdo con los siguientes factores: la vulnerabilidad de la persona, el medio ambiente en que se desempeña y la naturaleza de la exigencia que se requiere cumplir.

1785 CAPITULO XXIII

componente humano

Veamos seguidamente algunas técnicas que pueden servir para controlar el estrés:

Hablar de los problemas En este caso es importante seleccionar el interlocutor que ojalá esté dentro de un círculo de amigos especiales, incluyendo un colega o la persona que comparte la vida sentimental. El solo hecho de hablar de los problemas produce una descarga emocional que puede considerarse como el cincuenta por ciento de la solución. Ser demasiado introspectivo no conduce a ninguna parte. Los seres humanos contamos con el don de la comunicación inteligente por lo que es conveniente utilizarla.

Hacer algo por otra persona El ayudar a uno de nuestros semejantes de manera sincera y oportuna, permite que nos salgamos un poco de nuestro presionado ego y veamos lo grande y bello que puede ser el mundo cuando lo contemplamos desde otra óptica, ajena al estrés que cotidianamente debemos soportar. Pertenecer a asociaciones cuyo objeto es mejorar un poco el mundo en que vivimos, es otra buena alternativa.

Establecer prioridades y delegar No obstante que definir las prioridades ya es una decisión, es preciso que lo hagamos para ordenar nuestra mente y facilitar el trabajo. En las prioridades hay que distinguir la importancia de las decisiones pendientes, el tiempo que se requiere para adelantarlas y los recursos que cada una de ellas exige para llevarlas a cabo. Como físicamente no es viable acometer directamente el estudio de todas las situaciones, es necesario delegar algunos aspectos en las personas indicadas.

1786 CAPITULO XXIII

componente humano

Delegar no significa evadir u olvidar el problema. Por el contrario, a cada delegación hay que anteponer un sistema de información y control que le permita mantenerse enterado de los acontecimientos e intervenir cuando las circunstancias lo aconsejen.

Programar el empleo del tiempo Los italianos, con muy buen juicio, dicen “uno alla volta”. Esto es, una a la vez, que de cierta forma refleja la sabiduría de este gran pueblo. A cada problema y a cada situación corresponden un sitio y un tiempo. Apresurándose no se llega a ninguna parte. Además, se crea tensión y se dificulta la toma de decisiones.

Hacer ejercicio La práctica metódica del ejercicio reduce el estrés y produce una descarga emocional favorable en nuestro organismo. Además de mantenernos saludables, favorece la lucidez y aumenta la resistencia y la concentración de nuestras mentes.

Dormir y descansar lo necesario El cuerpo requiere un mínimo de horas de sueño al día. Si por alguna razón esto no se cumple, el cansancio que ello implica irá acumulándose poco a poco creando tensiones e irritabilidad y adicionalmente exponiéndonos a un inevitable colapso que se reflejará en la toma desacertada de decisiones. Cuide sus horas de descanso como algo indispensable para su buen desempeño y no permita que la magnitud del trabajo le olvide cumplir con este saludable requisito que le ayudará a sobrellevar sus funciones dentro de una organización de proyectos.

Cuidar la salud Cumplir con las horas reparadoras del sueño y con los descansos necesarios, además de hacer ejercicio constituye el preámbulo de una buena salud.

1787 CAPITULO XXIII

componente humano

A lo anterior hay que agregarle el contar con una alimentación balanceada consumida a horas fijas durante el día y en lo posible carente de ingestiones considerables de alcohol. Esto sin duda mantendrán el vigor físico y la concentración mental que requerimos con urgencia para movernos en ese mundo lleno de cambios y dificultades que es la gerencia de proyectos.

La gerencia por excepción No es aventurado decir que en el panorama de las decisiones que toma un gerente, al menos un ochenta por ciento son rutinarias y de incidencia menor y solo el veinte por ciento son decisiones importantes que exigen un tratamiento ejecutivo especial. Con base en lo anterior resulta lógico el concepto de la gerencia por excepción cuya filosofía es la delegación de las decisiones rutinarias en el personal de subalternos y su paso a nivel gerencial cuando se trata de problemas que por excepción requieren del manejo gerencial. En este concepto está involucrado el principio de delegación que por ningún motivo puede estimarse como indiferencia y desdén del gerente hacia aquellos problemas rutinarios y recurrentes que soporta una organización de proyectos. Por el contrario, la gerencia debe estar atenta al desarrollo de las actividades a cargo de los subalternos e intervenir en el momento oportuno para enderezar el curso de las acciones. La gerencia de proyectos en general tiene un buen número de normas que se emplean de proyecto a proyecto que son de carácter rutinario y repetitivo. Así mismo, aparecen durante el desarrollo problemas que no están cobijados por las normas, es decir las excepciones que son las que el gerente requiere enfrentar. Esta metodología gerencial descarga considerablemente el volumen de trabajo del gerente y le permite dedicar su tiempo y esfuerzo a aquellos asuntos que merecen un mayor control.

1788 CAPITULO XXIII

componente humano

Cuando no debe tomarse una decisión Así como existen circunstancias que propician y favorecen la toma de decisiones, también hay ocasiones en que definitivamente no es conveniente aventurarse en una decisión ya que en ese estado los riesgos aumentan y las posibilidades de fracaso son altas. Veamos cuales son:

Si no coincide con la intuición Hay gerentes que son más intuitivos que otros y aprovechan esta cualidad en los quehaceres cotidianos, entre ellos, los relacionados con las decisiones que enfrentan todos los días. Sin embargo, los seres humanos son intuitivos en mayor o menor grado; por lo tanto debe utilizarse, en los casos en que se presentan vacíos en la información y las consecuencias de las decisiones no son muy claras. La intuición es aquel pensamiento que nos aborda en cierto momento, cuando estamos en la etapa de tomar una decisión, dejándonos cierto malestar y desagrado que no podemos definir claramente pero que nos está señalando que el camino que vamos a recorrer no es el correcto. Por consiguiente, si nos asalta una duda de este tipo lo más prudente es posponer la decisión y pensar en otras alternativas.

Cuando no se conocen todos los hechos

1789 CAPITULO XXIII

componente humano

Es una realidad que contar con el ciento por ciento de los datos y de la información previamente a la toma de una decisión en pocos casos se logra. Luego existirá siempre un vacío que sólo podrá llenarse con el criterio o la intuición en algunas oportunidades.

No obstante, si estamos ante una decisión importante y de alguna manera vital para el desempeño del proyecto, el riesgo es grande, por lo tanto el proceso que se siga ha de darnos la máxima confianza y seguridad. Para esta clase de situaciones la carencia de información impide llegar a una decisión con el mínimo porcentaje de incertidumbre y por consiguiente es preferible postergarla.

Si no se conocen las consecuencias Si las consecuencias de la decisión no se conocen, es decir, si los efectos secundarios no están claros, también es aconsejable abstenerse de tomar la decisión. De no hacerlo así, el remedio podrá resultar peor que la enfermedad y estaremos creando más problemas de los que pensamos solucionar.

Cuando no se conocen otros puntos de vista La alternativa es la fuente de posibilidades, que bien manejada, elimina la incertidumbre y nos da un grado de certeza indispensable en la toma de una decisión. Las decisiones trascendentales comúnmente presentan varias alternativas, luego, carecer de ellas, no deja de producir inquietud y un mal sabor que hasta donde sea posible es conveniente evitar.

Si existen presiones Las presiones, cuando en particular vienen de parte de la alta gerencia o de los colegas, eliminan por completo el criterio y el análisis de la situación e incrementan las posibilidades de fracaso en la decisión que llegue a tomarse.

1790 CAPITULO XXIII

componente humano

Infortunadamente las presiones en muchos casos obligan, por decir lo menos, a dar luz verde en un tiempo reducido a un problema que por alguna razón interesa a las altas esferas de la organización, y el tratar de eludirlo o dilatarlo es poco probable.

Método del camino crítico y Pert Estas técnicas empleadas en la programación de proyectos, han prestado una gran ayuda de la cual se han visto favorecidos ingenieros, arquitectos, técnicos, economistas, administradores de empresas y en fin una amplia gama de profesionales. Requieren la participación de todas las dependencias del proyecto, lo cual conduce al trabajo en equipo y al intercambio de experiencias, e igualmente a la toma de decisiones conjuntas sobre problemas comunes que afectan a varias de ellas. Este hecho favorece también el entendimiento entre las varias áreas de la organización al permitir que se comprendan mejor las penurias y las dificultades que todas ellas soportan.

Concepto de la ruta crítica La característica de dichas técnicas es la identificación de la ruta crítica de un programa. Al hacerle un seguimiento, pueden tomarse decisiones con respecto al tiempo y a los recursos que se traducen en costos. Como sabemos, las actividades que se encuentran en la ruta crítica no cuentan con tiempo extra y tan pronto una de ellas termina, hay que iniciar la siguiente. Aquellas actividades que están fuera de la ruta crítica tienen una holgura, o sea un tiempo adicional para su realización. Por ejemplo, una actividad puede tener un tiempo de ejecución de 15 días, pero la holgura puede llevarla a 30 días.

1791 CAPITULO XXIII

componente humano

Esto quiere decir que si en dicha actividad, en lugar de 15 días, consumimos 30, no se afectará la fecha de terminación de la programación. En este caso se habla de una holgura de 15 días para esta actividad.

En consecuencia, la holgura es la diferencia en tiempo entre la ruta crítica y la ruta paralela. Por otra parte, no hay que olvidar que la diferencia básica entre el método del camino crítico, CPM, y el método PERT es que el primero emplea solamente un estimativo para llegar al tiempo esperado, mientras que en el segundo se tiene en cuenta la incertidumbre que se presenta en todo estimativo de tiempo y se habla, por lo tanto, de tiempo optimista, tiempo más probable y tiempo pesimista (ver capítulos 2 y 3 de esta publicación). El tiempo optimista, que identificaremos con la letra A, es el tiempo estimado para realizar una actividad si todo sale bien. Esto significa que el estimativo A es más corto que otros estimativos para la misma actividad. El valor más probable lo representaremos con la letra B. El valor pesimista lo simbolizamos con la letra C. El intervalo entre los estimativos optimista y pesimista es proporcional a la incertidumbre relacionada con el tiempo real necesario para terminar la actividad. Cuanto mayor sea le intervalo, mayor será la incertidumbre. A continuación presentamos la fórmula que calcula el tiempo esperado (te) para una actividad con el empleo de los anteriores estimativos de tiempo.

te = A + 4B + C 6 De la misma forma se concluye que el tiempo esperado, que se utiliza en el diagrama PERT, se afecta principalmente por la variación en el estimativo del tiempo más probable.

1792 CAPITULO XXIII

componente humano

En general, cuando estamos ante decisiones importantes, el empleo del camino crítico obtenido a través de las técnicas del CMP o PERT es una ayuda excelente, no sólo para tomar las decisiones pertinentes sino para hacer el seguimiento oportuno de las mismas.

Tormenta de ideas Este método permite conseguir la información relacionada con un problema y facilita, por lo tanto, la toma de decisiones. Al igual que las técnicas PERT y CPM, su empleo se originó en las fuerzas armadas estadounidenses y posteriormente se amplió a la industria y a la construcción. Una de las ventajas de la tormenta de ideas es la creación de ideas nuevas y frecuentemente geniales cuando se aplica el método. El procedimiento consiste en reunir un grupo de personas que conozcan y estén interesadas en resolver un problema específico. El líder explica el problema y la reglamentación del ejercicio de la siguiente manera:

No son permitidas las críticas Las ideas van escribiéndose en un tablero y nadie puede criticarlas hasta tanto no se hayan expresado y apuntado todas.

Se incentivan las exageraciones Mientras las ideas sean más extravagantes y exageradas, mayor acogida y recibimiento deben tener.

Se prefiere la cantidad Durante el ejercicio se prefiere más la cantidad a la calidad. Se parte de la base de que mientras más ideas haya más posibilidades habrá de obtener ideas brillantes.

Se incentivan las combinaciones y cambios

1793 CAPITULO XXIII

componente humano

Una vez decantada la tormenta de ideas se invita a los participantes a combinar algunas de ellas y a hacer cambios con miras a

incrementar la calidad del ejercicio. Posteriormente, el coordinador de la reunión solicita a uno de los participantes escribir en el tablero las sugerencias a la solución del problema de tal forma que todos puedan opinar sobre ellas. En este procedimiento, a medida que avanza el número de ideas, brotan más y más, algunas exageradas y poco prácticas pero que al combinarlas con otras pueden producir soluciones insospechadas. A continuación presentamos las observaciones y los pasos respecto de esta técnica: • • • •

Efectiva para la creación de ideas. Reunión de las personas interesadas. Requieren la conducción de un líder especial. Exige el cumplimiento de las siguientes reglas:

Gráfica 23.15

• Aceptar todas las ideas.

1794

• Se prohibe la crítica previa.

CAPITULO XXIII

componente humano

• Importa más la cantidad que la calidad.

• Se incentivan las modificaciones y la complementación de las ideas propuestas. • Se escriben en un tablero. • Las ideas pueden combinarse. • Requieren tiempo y su costo es alto.

Aspectos de las decisiones Podemos hacer cinco divisiones en relación con los aspectos de las decisiones, estos son:

Gráfica 23.16

Frecuencia

1795 CAPITULO XXIII

componente humano

Tiene que ver con la periodicidad con que se toma una decisión. Si se toma excepcionalmente hablamos de nivel alto, y si se toma frecuentemente, de nivel bajo.

Incidencia Hace relación con los valores que la decisión va a afectar ya sean éticos, morales, jurídicos, laborales, económicos o técnicos. Cuando varios de estos valores están presentes en la decisión, es preciso tomarla a un nivel alto de la organización. Si por el contrario, son pocos los valores involucrados, la decisión puede ser manejada en un nivel bajo.

Impacto Hay que analizar qué otras partes del proyecto se afectan con la decisión. Por ejemplo, si establecemos utilizar una especificación o una norma determinada para la apertura e instalación de tubería en las zanjas, desde el punto de vista de la especialidad civil, habría que estudiar su impacto en la instalación de los cónduits para las especialidades eléctricas y electrónicas que también colocarán estos materiales en la zanja. Dependiendo entonces del impacto de la decisión, esta debe ser atendida a un alto o un bajo nivel de la empresa.

Consecuencias Este es un aspecto muy importante que en algunos casos determina si se puede o no tomar la decisión. Lógicamente, mientras mayores sean las consecuencias, como puede ser el nombramiento de un gerente funcional, la adjudicación de un subcontrato o la adquisición de un equipo crítico para el proyecto, la decisión tendrá que tomarse a alto nivel. Si las consecuencias que se vislumbran son menores, la decisión podrá ser resuelta a nivel bajo

Reversión

1796 CAPITULO XXIII

componente humano

La reversión se refiere a la rapidez y facilidad con la que puede ser revertida la decisión si estimamos que no es conveniente y es imperativo cambiarla. Cuando la reversión es complicada y difícil, es aconsejable que la decisión se tome a alto nivel. Si la decisión no encierra problemas en su reversión, es posible manejarla a un nivel bajo.

Costo de la información Si la preparación de una decisión significa una alta inversión económica y las ganancias que ella producirá son bajas, no se justifica hacer grandes gastos en la consecución de la información. En general, el costo de la información debe ser directamente proporcional con la importancia de la decisión. Sin embargo, si las consecuencias de una mala decisión son elevadas o las ganancias de una decisión acertada son grandes, se justifica un costo alto en la adquisición de la información. En el caso de los proyectos de ingeniería es clara la situación que se presenta con la ingeniería preliminar, integrada por la ingeniería conceptual y la ingeniería básica. Si bien su costo sólo representa cerca de diez por ciento del monto del proyecto, su incidencia en los futuros costos, llámense ingeniería detallada, adquisición de materiales y equipos y construcción de las obras, es muy alta. Esto nos dice que el costo adicional que se realice en la ingeniería preliminar con miras a reducir los costos futuros, será bien recibido, y por lo tanto el costo que implique la información con esta finalidad está plenamente justificado. Algo parecido sucede cuando se trata del enganche de personal ya sea de personal ejecutivo o de una secretaria de gerencia. Ambas situaciones son importantes, sin embargo, el impacto de un enganche mal hecho en el caso de un gerente es mucho mayor que en el de la secretaria y, en consecuencia, es aceptable invertir más dinero en información en el primer caso que en el segundo.

1797 CAPITULO XXIII

componente humano

Este tema del costo de la información está asociado con la creación de un banco de datos en la organización que sirva de fuente de información histórica después de un tiempo. Si este banco es bien diseñado y sólo se trabaja con información útil y correctamente procesada, el costo que ello implique seguramente estará justificado teniendo en cuenta el valioso aporte que ofrece a los futuros proyectos.

Gráfica 23.17

En la gráfica 23.17 adaptada del libro “toma de decisiones gerenciales" de Paul E. Moody puede apreciarse la incidencia tanto de la duda como del costo en la toma de una decisión. Los puntos óptimos indicados son imaginarios ya que no existe un procedimiento matemático ni estadístico, que pueda ofrecer un ciento por ciento de seguridad en cuanto a los límites en donde se cumple con la información necesaria y con la terminación de la duda. Esto tratándose lógicamente de decisiones de cierta magnitud que deban tomarse por el gerente del proyecto.

El árbol de decisiones Dentro de las técnicas facilitadoras de la toma de decisiones existen algunas que presentan una metodología basada en procedimientos prácticos y lógicos.

1798

Si bien como lo decimos al principio de esta sección, no siempre las decisiones lógicas son las más convenientes.

CAPITULO XXIII

componente humano

Dentro de estas técnicas se encuentra el árbol de decisiones. Este procedimiento es parecido al “árbol de análisis” que aplican

los grandes maestros del ajedrez antes de hacer una jugada en este maravilloso juego. El árbol de decisiones parte de la identificación de un problema de cualquier genero que se presente en la organización. Una vez el problema ha sido identificado se seleccionan las posibles soluciones y van aplicándose una serie de alternativas que a la vez también son cuestionadas hasta que por último se encuentran una opción que reúne las mejores condiciones y por lo tanto se convierte en la solución y a la vez en la decisión para resolver el problema. En la gráfica 23.18 aparece el método descrito aplicado a un problema identificado como el aumento del presupuesto.

Gráfica 23.18

1799 CAPITULO XXIII

componente humano

El lector podrá hacer el seguimiento a dicha gráfica y encontrar las distintas alternativas existentes. Para este caso la decisión final estará en manos del gerente del proyecto y de la alta gerencia.

Funciones de un equipo de toma de decisiones (1) Planeación Es necesario contestar apropiadamente las siguientes preguntas: • • • • •

¿Cuál es la misión? ¿Cuáles son las principales metas? ¿Cuáles objetivos deben ser atendidos para alcanzar las metas? ¿Cuáles estrategias se emplearán? ¿Cuáles recursos están disponibles para el uso del equipo de trabajo con el fin de alcanzar la misión?

Organización • ¿Cuál es la organización básica? • ¿Cuál es el tipo de organización? • ¿Cuáles son las funciones individuales y colectivas que hay que identificar, definir y negociar? • ¿Los integrantes del equipo entienden y aceptan la autoridad y la responsabilidad que se les ha asignado individualmente y como equipo?

Motivación

1800 CAPITULO XXIII

componente humano

• ¿Qué motiva a los miembros del equipo para hacer mejor su trabajo? • ¿El estilo de liderazgo del gerente es aceptable para los miembros del equipo? • ¿El grupo es productivo? Si no, ¿por qué? • ¿Qué se puede hacer para incrementar la satisfacción y la productividad de los miembros del equipo?

• Las reuniones del equipo de trabajo son conducidas de tal manera que la gente que participa se encuentra, ¿estimulada? ¿desestimulada?

Dirección • ¿Está el líder del equipo de trabajo calificado para conducirlo? • ¿ El estilo del líder es aceptable en los miembros del equipo ? • ¿Los miembros del equipo asumen el liderazgo en las áreas donde son expertos?. • ¿Hay algo que el líder del equipo de trabajo pueda hacer para incrementar la satisfacción de los miembros? • ¿ El líder del equipo inspira confianza, lealtad y compromiso entre sus miembros?

Control • ¿Hay estándares de desarrollo establecidos por el equipo? ¿Por los miembros, individualmente? • ¿Qué retroalimentación del comportamiento del equipo recibe el gerente que designa a sus miembros? • ¿Qué tan a menudo el equipo de trabajo en conjunto revisa el progreso de los trabajos? • ¿El equipo ha atendido sus metas y objetivos de una manera eficiente y efectiva? • ¿Los miembros entienden la importancia del control en la operación del equipo de trabajo? Fuente: “Engineering Team Management” (David I. Cleland and Harold Kerzner).

Solución de problemas 1801 CAPITULO XXIII

componente humano

En un principio, puede parecer que no hay solución a algunos de los muchos problemas que surgen en la administración de un proyecto.

Sin embargo, después de la debida investigación, resulta que para la mayoría de éstos puede haber una opción entre dos o más alternativas. El proceso de la solución de problemas puede estructurarse como sigue:

Definición El primer paso en la solución de problemas es estar consciente de que existe un problema, o mejor todavía, anticipar que va a surgir un problema. A veces los síntomas se disfrazan con el problema mismo. Puede ser necesaria entonces una indagación para aislar el problema real. El problema debe ser analizado, comprendido y planteado claramente. Hay que tener cuidado en el sentido de que el enunciado del problema sea específico. Con frecuencia, el problema es mencionado en términos generales que hacen vaga la búsqueda de la solución. En la atmósfera altamente cargada de un proyecto, los esfuerzos a menudo están dirigidos únicamente hacia la solución del problema. El gerente del proyecto no debe descuidar la alternativa de más bien eliminar el problema que resolverlo.

Enunciar los objetivos El paso siguiente es enunciar los objetivos deseados que gobiernan la solución del problema.

Plan para la solución Un plan debe desarrollarse para delinear el enfoque de la investigación y así llegar a una solución o soluciones alternativas que respondan mejor a los objetivos propuestos. Una parte importante del plan debe ser la consideración de las probables causas del problema

1802 CAPITULO XXIII

componente humano

Utilización del recurso Los problemas se solucionan mejor haciendo uso de los más calificados cerebros disponibles. Para problemas que involucren

el cumplimiento de los objetivos del proyecto, el gerente de proyecto deberá hacer acopio de todos los recursos de que disponga. Esta es una oportunidad para que una reunión de grupo pueda ser más productiva. El enfoque será presentar el problema y retar a los participantes a que apliquen su creatividad e imaginación para encontrar posibles soluciones.

Técnicas La solución de problemas debe siempre contemplar la identificación de todas las soluciones posibles. Si sólo una solución puede ser concebida para resolver el problema y esta cumple con los objetivos del proyecto, debe ser aceptada. La solución del problema puede terminar requiriendo una decisión entre varias alternativas y quizás hay que hacer arreglos a fin de alcanzar en la mejor forma los objetivos del proyecto.

Pruebas Antes que la solución pueda ser aceptada, debe ser probada. Todos los resultados adversos o resultados potenciales de la solución propuesta deben considerarse. Si es apropiado, debe usarse un juego de “que pasaría si” en el procedimiento de pruebas. De todos modos, es necesario alistar un plan de respaldo en caso de que la solución no satisfaga los objetivos del proyecto.

Resolución decisiva Los problemas deben solucionarse de manera agresiva. Los problemas sin resolver en un proyecto pueden llegar a producir un clima muy desmoralizante para el equipo de trabajo. Es indudable que una gran parte de la percepción del desempeño del gerente de proyecto está basada en su capacidad para resolver los problemas de una manera oportuna y efectiva.

1803 CAPITULO XXIII

componente humano

Conclusiones Una de las responsabilidades primordiales del gerente de proyecto es la toma de decisiones. Durante la fase de planeación de un proyecto quedan siempre decisiones clave que no se han tomado. El gerente de proyecto debe identificar estas decisiones, programar una fecha en la cual se deba tomar cada decisión, y asignar la responsabilidad por ello. Estas decisiones pueden relacionarse con el proceso de selección, tipo de equipo, métodos de contratación, u otros importantes para el proyecto. El gerente de proyecto no debe caer en la tentación de tomar una decisión prematura o tomarla cuando no se requiere ninguna. Cuando confronta una situación que precisa una decisión, el gerente de proyecto debe primero hacerse estas tres preguntas: • ¿Se requiere realmente una decisión en este momento? • ¿Es esta una decisión que me corresponde tomar? • ¿Se cuenta con la información suficiente para tomar la decisión? Hay algunas decisiones que no deben tomarse prematuramente. Cuando éstas envuelven mucho trabajo que depende de los niveles inferiores y hay una buena probabilidad de que las decisiones tengan que cambiarse más tarde, es conveniente reconsiderar o posponer la toma de la decisión. El gerente de proyecto no debe sentirse presionado a actuar pronto.

1804 CAPITULO XXIII

componente humano

El proceso de toma de decisiones requiere seguir por estas líneas: se precisa revisar cuidadosamente el objetivo del proyecto relacionado con el resultado que se espera de la solución. Toda la información pertinente debe ensamblarse. Las alternativas hay que identificarlas y analizarlas; el resultado y el efecto potencial de cada alternativa necesita ser estudiado. Este procedimiento aporta suficiente base de información para que el gerente del proyecto tome su decisión.

Si la decisión es requerida y las siguientes tres condiciones son cumplidas, el gerente de proyecto debe tomar decisión sin demora: • Existe toda la información que ha sido posible recolectar en el periodo de tiempo disponible. • No se prevé ningún resultado desastroso. • Todavía no hay otra solución clara. Casos como el de la situación anterior ocurren con frecuencia. La alternativa que se seleccione probablemente no es tan importante como lo es tomar una decisión oportuna. El gerente del proyecto pedirá toda la ayuda, la asesoría y el consejo que estén a su alcance, pero finalmente él se dará cuenta de que la responsabilidad por tomar sus decisiones le pertenece.

Reuniones Las comunicaciones Al igual que todas las actividades que comprende la gerencia de proyectos, las comunicaciones son de vital importancia.

1805 CAPITULO XXIII

componente humano

En un proyecto de ingeniería donde día a día se están presentando cambios debido a los trabajos y se generan continuamente situaciones de toda naturaleza, algunas de ellas conflictivas y que exigen soluciones oportunas y eficaces, es indispensable contar con un sistema de comunicaciones eficiente que permita a todo el equipo de trabajo conocer lo que ha sucedido y lo que está programado para los próximos días. Sólo a través de comunicaciones oportunas y definidas en el sentido de que encierren el contenido y la información necesaria, por ejemplo, para la toma de decisiones, será posible llevar a buen puerto los trabajos y lograr la aprobación y el agradecimiento de los actores principales, entre ellos, el del cliente o propietario del proyecto.

La carencia de comunicaciones en una organización cualquiera, y con mayor razón en un ambiente de manejo de proyectos, es la causa de los principales males que soporta una empresa. La primera consecuencia es la desmotivación del personal, seguida de la indiferencia y bajo interés por las responsabilidades a cargo de cada individuo. El personal necesita ser tenido en cuenta y sentirse partícipe de la organización. El aislamiento y el olvido de los trabajadores llevan poco a poco a la eliminación de la identidad como grupo o equipo de trabajo y de ahí al fracaso del proyecto, bien sea porque éste consumió muchos más recursos de lo presupuestado, o porque la calidad no se alcanzó en los niveles esperados y así sucesivamente hasta presentarse en los casos más extremos, una parálisis organizativa completa. Una de las clases de comunicación más extensiva en las empresas es la relacionada con las reuniones de trabajo. Los asuntos más críticos y las decisiones más importantes son tomadas por lo general en grupo, siempre y cuando se conduzcan adecuadamente y participe el personal indicado. Con base en lo anterior, a continuación presentamos algunas sugerencias referentes a las reuniones que en caso de seguirse integralmente como lo proponemos, traerá un gran beneficio a las organizaciones.

Reuniones en la gerencia de proyectos 1806 CAPITULO XXIII

componente humano

Existen diferentes tipos de reuniones según sean productivas, improductivas o conflictivas (ver gráfica 23.19). Es claro que una de las razones principales para que las reuniones sean positivas o negativas tiene mucho que ver con el comportamiento que las personas presentan en cada una de ellas.

Gráfica 23.19

Reuniones improductivas Las características de estas reuniones son las siguientes. No tienen una meta clara Este es un pecado del que adolece un buen número de reuniones que se realizan a diario. Los asistentes pueden conocer la agenda de la reunión que contempla temas claros y específicos pero falta apuntar al norte, es decir, a lo que se piensa lograr. Sin esta meta, posiblemente se hablará, se discutirá mucho, pero con seguridad el propósito de la reunión no va a alcanzarse. Es por lo tanto, un requisito indispensable para una buena reunión, definir con anterioridad qué se busca y qué resultados se piensan obtener. Se complican temas sencillos

1807 CAPITULO XXIII

componente humano

Es un aspecto para meditar. En cuántas ocasiones no se ha participado en reuniones donde el solo echo de jerarquizar los puntos que van a tratarse implica polémicas y consumo innecesario de tiempo.

Son acaparadas por los

locuaces

Este es un problema infortunadamente difícil de evitar. La gente que tiene facilidad de expresión y encima de ello afán de figuración, busca a toda costa participar, en forma activa en las reuniones pues las considera una plataforma de lanzamiento y una oportunidad que no pueden dejar escapar. No obstante esta clase de individuos por lo general no son los que conocen mejor los temas por lo cual, si no es factible controlarlos, los resultados de la reunión podrán quedar totalmente distorsionados, truncos, y en lugar de resolverlos, se crearán más problemas a los ya existentes al comienzo de la reunión. Son demasiado largas El ser humano por naturaleza, y más en la presente época en la que los problemas y el estrés parecen multiplicarse, tiene un lapso de concentración mental y de resistencia física relativamente bajos. Exigirle a un grupo de funcionarios asistentes a una reunión que su interés y participación después de cuatro o cinco horas permanezcan intactos es un imposible. Estamos diseñados para tareas cortas y en consecuencia después de un determinado tiempo pueden aumentar, en vez de disminuir los problemas. Lo anterior con el agravante de que las decisiones casi siempre van al final cuando el personal está cansado y no quiere saber nada más de la reunión. No se logra tomar decisiones

1808 CAPITULO XXIII

componente humano

Si el propósito de la reunión era tomar una decisión sobre un hecho específico y esto no se logra, es claro que la reunión no cumplió con las expectativas esperadas. Vale la pena destacar el tiempo que un grupo de asistentes a una reunión consume y el dinero y desgaste que ella significa. A este respecto es conveniente destacar que las reuniones no hay que considerarlas como una especie de “hobby” en las que para cualquier tipo de tema se

convoca a una reunión. Por algo alguien dijo, “o trabajamos o nos reunimos”. Por tanto, antes de citar a una reunión es preciso estar conscientes de que es necesaria y la mejor, si no la única, manera de tratar temas específicos de interés y aprovechar los conocimientos del grupo de invitados a ella. Se presentan enfrentamientos No es raro que esto suceda. Si la coordinación de la reunión no logra un control estrecho sobre ella, los temas se saldrán de madre y los enfrentamientos tendrán lugar en forma indiscriminada. El resultado será inequívocamente resentimientos y poco o ningún aporte positivo al propósito buscado. No están bien precedidas Si el coordinador de la reunión falla, en el sentido de permitir que los asistentes hablen sin ningún orden o control y que los temas se diluciden desordenadamente, es lógico que las conclusiones no van a ser las mejores. La persona que presida una reunión debe estar segura de que mantendrá el orden y la disciplina a lo largo de la duración de la misma.

1809 CAPITULO XXIII

componente humano

Esto tiene que ver precisamente con una de las cualidades de un gerente de proyecto, que habla de conocerse a sí mismo y ser uno mismo. Puede darse el caso de un gerente de proyecto o gerente funcional de grandes cualidades y muchos merecimientos que, aunque parezca paradójico, no sea un buen manejador de reuniones. Obviamente que la primera recomendación sería tratar de superar esta deficiencia, pero en caso de no lograrlo, la franqueza es la mejor recomendación que lo va a llevar a delegar en el personal subalterno la conducción de las reuniones en las cuales el gerente participará activamente sin que esto le ocasione daño a su imagen ni a su poder dentro del contexto de la organización.

Reuniones productivas A diferencia de las anteriores, estas reuniones conservan un perfil desde el mismo momento en que se inician, de positivismo y colaboración. Sus principales características son: Se conoce el propósito que buscan Este es un factor que encierra la razón de ser de las reuniones. Es posible que no sea uno sino varios los propósitos a alcanzar pero con el solo hecho de identificarlos y definirlos se está dando un gran paso para el éxito de la reunión. No deja de ser estimulante el sentarse alrededor de una mesa un determinado número de individuos, conscientes de lo que desean obtener y hasta dónde piensa llegarse. Esta situación, por sí misma, reduce el tiempo de la reunión y mejora las comunicaciones entre los asistentes. Sólo intervienen las personas que conocen el tema Una reunión en la cual el personal que interviene conoce y domina el tema es verdaderamente productiva. Los participantes no sólo con su atención benefician los resultados sino que además aprenden y se enteran de tópicos que aun sin ser de su especialidad les van a proporcionar conocimientos satisfacción. Los aportes son fructíferos Es conveniente que en las reuniones nos olvidemos de nuestro ego y pensemos más bien, y si es posible de manera sencilla y por qué no humilde, en los aportes que nuestra modesta condición de invitados puede brindar en los temas que conocemos y son tratados en la reunión.

1810 CAPITULO XXIII

componente humano

El afán de aportar debe estar por encima del deseo de figuración y notoriedad.

Se cuenta con la información necesaria Hay una recomendación taxativa en lo referente a las reuniones como es la de asistir a ellas previo conocimiento de las metas que se buscan y de los temas que van a dilucidarse. Adicionalmente, es prudente obtener la información necesaria en especial en lo tocante a los aspectos en que cada persona en particular va a participar directa o indirectamente. Es buena práctica asistir a las reuniones llevando a la mano la información que servirá para manejar y sustentar los temas y hacer las complementaciones a que haya lugar. Con anticipación se conocen los temas que van a tratarse y su tiempo de duración Las citaciones a reuniones requieren ir acompañadas de varios elementos importantes: los temas que van a tratarse, la persona encargada de desarrollar cada uno y el tiempo disponible en que se espera serán dilucidados. Los participantes han estudiado previamente el contenido Así suene un poco brusco, es mejor no asistir a una reunión si no hemos estudiado previamente el tema que nos compete. Se necesita un buen corazón para aceptar que el aporte no podrá ser fructífero habida cuenta de la falta de actualización y conocimiento que lo afecta en ese momento. Se contribuye más así, es decir, sin asistir a las reuniones programadas, que ir a dar palos de ciego por el solo prurito de no faltar a la reunión programada con anterioridad. Se toman decisiones si se considera apropiado

1811 CAPITULO XXIII

componente humano

No siempre puede considerarse que la reunión, por no haberse tomado decisiones fue improductiva. Lo importante es la aproximación que se dio a los temas y el desarrollo que estos presentaron.

Es más prudente a no dudarlo, postergar una decisión ya sea porque se requiere más información o porque no es el momento más propicio para tomarla, que aventurarse en decisiones extemporáneas y carentes de datos actualizados que podrían generar innumerables inconvenientes más adelante. Se cumple con la meta y los objetivos Este es el requisito central de una reunión productiva. Si se logra, se ha cumplido con la razón de ser de la reunión. Sin embargo, es preciso evitar, hasta donde las circunstancias lo permitan, el que los logros lleven consigo resentimientos y amarguras. Lo ideal son las decisiones por consenso, pero si no es viable, hay que buscar que no haya caídos en el campo de batalla y que por consiguiente, las relaciones interpersonales se desmejoren. Existe la sensación de haber avanzado Muchas publicaciones sobre relaciones humanas recomiendan, cuando hablan de la constancia en el trabajo y los empeños propuestos por una persona, aplicar la teoría del esfuerzo del uno por ciento. Es decir, no tratar de lograr resultados con una sola acción. En un gran número de ocasiones lo mejor es ir abordando la problemática que se requiere dilucidar de manera sistemática y progresiva y no buscar alcanzar la meta de un solo salto. Si las circunstancias lo aconsejan y el tiempo disponible así lo indica, parece mejor llegar a la toma de una decisión después de un periodo de análisis y maduración adecuados.

Reuniones conflictivas Tiene las siguientes características:

1812 CAPITULO XXIII

componente humano

• El coordinador pierde el control. • Se presentan enfrentamientos personales. • Abandono del sitio por algunos participantes.

• Terminación intempestiva. • Generan más problemas.Después de lo anteriormente considerado viene a la mente una pregunta:

¿Cómo hacer reuniones productivas? La respuesta se presenta seguidamente (ver gráfica 23.20).

Gráfica 23.20

• Antes de la reunión Es tan importante la etapa previa a la reunión, como la reunión propiamente dicha. Veamos, por lo tanto, qué es lo más apropiado realizar: ¿Se justifica la reunión?

1813 CAPITULO XXIII

componente humano

Ya se dijo antes, los costos y el tiempo empleado en una reunión no pueden subestimarse. Además, las reuniones son útiles en circunstancias que requieren la participación de un grupo que por los conocimientos que posee sobre diferentes tópicos va a coadyuvar para resolver asuntos pendientes y tomar las decisiones más adecuadas. Sin embargo, no necesariamente se precisa una reunión si, por ejemplo, a través de una entrevista entre el gerente del proyecto y el gerente funcional pueden aclararse los puntos y encontrar el camino más conveniente, o si simplemente

consultando en forma individual a los especialistas puede recibirse la información básica para una decisión rápida. En resumen, las reuniones no deben obedecer al capricho de un individuo que por naturaleza ama este tipo de situaciones y se siente más poderoso en ellas, y las estima indispensables para el éxito del proyecto. Empero, si hechas las anotaciones anteriores, la necesidad de la reunión prevalece, hay que actuar con rapidez y citar a la reunión de inmediato. Fijar

las metas

También se tocó este punto antes. Las metas es lo que da a la reunión su carácter justificativo e importante y, si queremos realmente el éxito, es necesario dedicar un tiempo a la fijación de ellas destacándolas claramente y señalando las razones de su selección y los beneficios que traerán al proyecto si logran alcanzarse durante la reunión. Establecer los puntos Es recomendable establecer los puntos de la agenda y el orden de prioridad de los aspectos que se tratarán. La razón principal para esto es que en ocasiones la reunión, por un motivo u otro, no puede evacuar todos los temas y seria un error dejar sin desarrollar precisamente aquellos de mayor urgencia. Determinar el tiempo para cada punto Si quiere evitarse una prolongación, casi siempre inútil y desgastante, la persona que coordina la reunión hará bien en limitar las intervenciones de los asistentes a un tiempo específico que dependerá de la amplitud y complejidad del tema y lógicamente, de la importancia real que este presenta para el alcance de las metas trazadas.

1814

Obtener y distribuir la información apropiada

CAPITULO XXIII

componente humano

No importa que cada invitado a la reunión por su propia cuenta gestione la información que estime conveniente.

De oficio a la persona que está haciendo la citación le corresponde allegar la información que permita a los futuros participantes formarse una idea completa de los propósitos que se buscan. Invitar

sólo a las personas pertinentes

Si una persona no es necesaria en la reunión, su presencia y su posible intervención no será fructífera y seguramente generará confusión y dificultades. La escogencia de los invitados hay que hacerla cuidadosamente, pensando en los aportes que cada uno puede ofrecer y las ocupaciones y el tiempo de que dispone. Confirmar

la asistencia con anterioridad

Aunque la afirmación de participar en la reunión no es total garantía de asistencia, al menos establece un compromiso del invitado con el organizador que permite prever un porcentaje mínimo de concurrentes que elimine la posibilidad de prescindir de la reunión por la falta del quórum necesario.

• Durante la reunión Explicar el propósito y las metas que se buscan debe ser el preámbulo de la reunión. Insistir sobre este particular nunca es excesivo, y, por el contrario, centraliza el propósito de la reunión y aclara las ideas. Mientras mejor conocimiento tengan los participantes del porqué de la reunión mayor será su aporte a ésta y más fácil el manejo de la misma. Verificar la asistencia Hay que saber con quién se cuenta y por tanto cuáles puntos podrán tratarse de acuerdo a como fueron programados.

1815 CAPITULO XXIII

componente humano

La verificación es necesaria ya que en el caso de incumplimiento de algunos de los invitados será preciso revisar el orden de prioridades diseñado y si la situación lo amerita, cambiar las prioridades de manera tal que se ajusten a las personas que han asistido y que están en capacidad de tratar los temas que les fueron asignados.

De ser posible, establecer un orden de participación El procedimiento consiste en mencionar el tema que ha de considerarse e inmediatamente señalar el orden de participación de los asistentes en el mismo. No es fácil de lograr, pero si se educa a la gente en este sentido, cada día se hará más fácil este propósito y más ordenadas y eficientes serán las reuniones. Motivar la participación de todos los asistentes Así como hay locuaces, hay personas parcas y tímidas que requieren estímulo para participar activamente en la reunión. El funcionario que tenga a su cargo el manejo de la reunión precisa de una buena dosis de observación y de tacto para conseguir que esta clase de personas que, paradójicamente en muchas ocasiones son las más enteradas de los temas, tomen parte activa y presenten sus conceptos en forma amplia y suficiente. Frenar las discusiones cuando se salgan de los temas seleccionados Una buen a parte del incremento del tiempo que sufren las reuniones se origina en las discusiones sin fin y bizantinas que tienen lugar en ellas. Además del desgaste que ocasionan y la confusión que generan, alargan la duración de la reunión inútilmente y de no ser controladas impiden el logro de las metas que se habían programado. El coordinador de la reunión debe estar atento a esta situación y actuar en consecuencia tan pronto se estén gestando. Controlar el tiempo

1816 CAPITULO XXIII

componente humano

asignado

En las reuniones, especialmente entre latinoamericanos, existe la tendencia a presentar los argumentos, desarrollarlos y después volver a ellos una y otra vez sin una razón valedera que justifique tanta repetición. Si no se establece el control de tiempo, será muy alta la posibilidad de que la reunión quede trunca, al no poder evacuar todos los puntos de la agenda, por esta clase de fenómenos de locuacidad.

Hacer anotaciones y resúmenes Esta observación aplica a todos los participantes pero de manera especial al coordinador y responsable de la reunión. Se dirá que la coordinación y las anotaciones son incompatibles, esto puede ser verdad y de ser así, es indispensable que uno de los participantes o en su defecto un invitado especial, asuma la responsabilidad y se dedique única y exclusivamente a adelantar las anotaciones que tengan lugar durante el desarrollo de la reunión. Resumir lo acordado, después de finalizar cada tema No es conveniente pasar de un tema a otro sin antes haber resumido lo que se trató en el tema que acaba de finalizar. Estos breves recuentos de lo acordado facilitan la comprensión de la decisión tomada, permiten conocer la incidencia que ésta pueda tener sobre otros aspectos del proyecto relacionados con ella así sea tangencialmente y puntualiza la responsabilidad de la dependencia o persona que tendrá la tarea de complementarla y llevarla a cabo. Estar seguro de que se han entendido los temas La eficacia de las decisiones es directamente proporcional al entendimiento y asimilación que los participantes posean sobre el tema en consideración. Este es un aspecto que el coordinador de la reunión debe manejar hábilmente con base en su experiencia y en el conocimiento del grupo de trabajo.

1817 CAPITULO XXIII

componente humano

La comprobación sobre el entendimiento de los temas puede lograrse a través de preguntas inteligentes que resuman el meollo de los puntos analizados y solicitando a los participantes, y especialmente a aquellas personas cuyo criterio es importante para la resolución de un problema, cuáles son sus impresiones y su concepto al respecto. Las respuestas a las preguntas dirigidas oportunamente, dejarán en claro hasta donde el tema ha sido asimilado por el personal.

Establecer los nombres de las personas encargadas del desarrollo de cada punto y las fechas de compromiso Un buen número de reuniones falla, no obstante haber sido correctamente dirigidas, por no asignar a las personas que estarán encargadas de llevar a cabo la decisión o el acuerdo logrado durante la reunión. Pero no basta con precisar quién tendrá a su cargo el desarrollo de un acuerdo. El proyecto como un todo no puede permitir que el individuo escogido para cumplir una actividad, por una u otra razón falle, y por consiguiente, se origine una situación que podría ser grave para el desarrollo de los trabajos. En consecuencia, resulta apropiado y conveniente seleccionar a la entidad, departamento o persona que se encargará de hacer el control, así sea puntual, al trabajo del individuo seleccionado.

• Después de la reunión Es la fase que complementa los esfuerzos hechos en la parte preparatoria y durante el desarrollo de la reunión. Aquí los puntos que deben tenerse en cuenta son los siguientes: Elaborar el acta correspondiente Viene a ser la materialización de lo tratado en la reunión y es el documento clave para dar luz verde a los acuerdos y decisiones tomados y para sustentar y justificar futuras acciones. Así mismo, es el documento que servirá de apoyo a informes presentes y futuros sobre los aconteceres del proyecto. Por consiguiente, tanto el contenido como la redacción del acta exigen una calidad impecable libre de vicios y argumentos deleznables. Los puntos que se han de considerar son: Incluir lo tratado, lo acordado y las decisiones tomadas

1818 CAPITULO XXIII

componente humano

Describir clara y sucintamente lo que fue el resultado de la reunión, destacando los acuerdos y decisiones alcanzados.

Destacar el nombre de la persona encargada adelantar cada decisión (ver gráfica 23.21).

de

Gráfica 23.21

Ya se dijo. Este compromiso que adquiere un participante a la reunión de quedar expresamente nominado para realizar un trabajo o función especifica, es una de las claves del éxito de la reunión. Por ningún motivo hay que subestimar este paso durante la elaboración del acta. Incluir la fecha para cumplir los compromisos y el control Es el complemento del punto anterior. Si al compromiso adquirido no se le estipula claramente la fecha de entrega quedará un gran vacío en el acta y los esfuerzos realizados durante la reunión en buena parte se desvanecerán. Además es muy importante designar a una persona específica que se encargará de hacer un control directo a la entidad o persona que tiene a su cargo adelantar la decisión. Establecer la fecha, la hora y el sitio de la próxima reunión

1819 CAPITULO XXIII

componente humano

Si bien esta citación requiere una posterior confirmación, el prever con anticipación la siguiente reunión ayuda a que el personal involucrado en ella cuente con un tiempo suficiente de

preparación que le facilite una efectiva participación y un aporte notable y positivo cuando se realice. Manejar un enfoque ejecutivo en la elaboración del acta Las actas demasiado largas que contienen por menores a veces anecdóticos de la reunión no tienen cabida en el mundo moderno. Precisamente, el gran volumen de la información que reciben los gerentes y personas que manejan actividades importantes en un proyecto, es lo que dificulta la toma de decisiones y por lo tanto atrasa y empantana las obras. Hay que eliminar los aspectos accesorios e ir al resumen del asunto sin adornos ni cortapisas, centrando la redacción del tema en su aspecto básico y sustancial. La brevedad es sin duda una virtud que si no se posee hay que adquirirla con entrenamiento y práctica. Resumir en tres o cuatro parágrafos las anotaciones de un tema desarrollado ampliamente en la reunión es el foco a donde es preciso apuntar cuando esté elaborándose el acta. Distribuir el acta a los participantes y demás personas interesadas Si las tareas antes citadas se realizan cabalmente, es posible prever que el acta no será objetada por ninguno de los participantes. Si es así, el paso por seguir es entregar el acta a cada uno de los asistentes junto con un memorando remisorio en el que se puntualice el contenido del acta y el tema central de ésta. Diseñar el método de control que asegure el cumplimiento de las decisiones La experiencia, el conocimiento del personal y el contenido del acta deben ser los parámetros que guíen al gerente de proyecto o al encargado de su elaboración, en el diseño de un control que, entre otros aspectos, requiere el seguimiento de cada uno de los puntos tratados no como una actitud policiva sino de apoyo y colaboración a los encargados de llevarlos a cabo.

1820 CAPITULO XXIII

componente humano

Consultar periódicamente a los responsables de cada punto y de ser pertinente adelantar pequeñas reuniones puntuales para

clarificar y ordenar las ideas sobre un tema en particular, son medidas que aseguran unos buenos resultados. No es conveniente dejar a su suerte a los responsables de las decisiones tomadas durante la reunión. Adicionalmente, es necesario comprobar que la entidad o la persona que se escogió para realizar el control al responsable primario de ejecutar los acuerdos, actúe en consecuencia y realice a cabalidad la función que le fue encomendada.

Recomendaciones para los invitados a las reuniones Se seguirá la misma metodología que hemos aplicado hasta el momento.

• Antes de la reunión Los aspectos que deben tenerse en cuenta son los siguientes: Leer el programa y la información adjunta La citación a reunión, si se cumplen las ideas recomendadas antes, es recibida por los invitados a través de un memorando en el que aparecen claramente los puntos que se tratarán, en compañía de los anexos informativos necesarios. Estos documentos exigen una lectura detenida de cada invitado para constatar que el contenido del memorando está acorde con los anexos recibidos. Estar seguro de entender el contenido

1821 CAPITULO XXIII

componente humano

No hay que dejar pasar el hecho de encontrar dentro del contenido de la citación aspectos, comentarios o simplemente inconsistencias que no están claros o que definitivamente vician por error u omisión el propósito de la futura reunión. Por consiguiente, además de estar seguros de que comprendemos el contenido, es preciso verificarlo en el alcance, en los objetivos y en las metas.

Señalar las aclaraciones que se necesiten En general el lapso entre la citación y la realización de una reunión es corto. Entonces se requiere actuar con rapidez y extractar de la lectura de la documentación de citación, aspectos que necesitan ser ampliados, precisados o esclarecidos y de inmediato solicitar al coordinador de la reunión las aclaraciones respectivas. Determinar los puntos a su cargo Cuando se trataron las reuniones productivas se vio la importancia de invitar a ellas sólo a las personas pertinentes. Por lo tanto, hay que concluir que los participantes tendrán algo qué decir y considerar en la reunión a la cual han sido invitados. De acuerdo con lo anterior es conveniente extractar cada punto en el que el invitado intervendrá directa o indirectamente. Anotar en qué renglón jerárquico se encuentra y cuál es el tiempo disponible para desarrollarlo. Seleccionar la información pertinente No es prudente dejar todo a la memoria. Los argumentos mientras más sólidos sean, exigen un mayor aporte de hechos documentados y fidedignos. Llevar consigo a la reunión un buen número de escritos informativos dará más seguridad y más convicción a la exposición del participante en la misma.

Preparar la intervención y analizar las preguntas que ella pueda originar

1822 CAPITULO XXIII

componente humano

Las preguntas sorpresa durante una reunión a la persona que expone un argumento dado, en ocasiones reducen el reconocimiento y eliminan la credibilidad en el caso de que el aludido no posea una respuesta clara y convincente sobre el particular. Es imperativo por lo tanto, meditar detenidamente acerca de los cuestionamientos a los que la exposición dará origen, y mentalmente o por escrito dar respuesta a cada uno de ellos.

• Durante la reunión De cierta forma se trata de la prueba de fuego donde se plasmará el trabajo realizado anteriormente y se sabrá qué tan bien preparado se está y cuál será el grado de convicción y aceptación que se logrará con las intervenciones. En términos generales se recomiendan los siguientes aspectos: Intervenir sólo cuando: Se reciba el uso de la palabra De acuerdo con el orden jerárquico que contemple la agenda de la reunión. Tenga algo importante que decir Hay que recordar que en cada intervención está en juego la imagen del expositor y que de la calificación del resto de los participantes a quienes presenta una idea o desarrolla un argumento, en muchas ocasiones depende el futuro de un funcionario. La calidad y coherencia de la exposición quedarán en el subconsciente de los asistentes de la reunión indefinidamente. Se requiera una aclaración o ampliación de un tema A quien tiene el uso de la palabra no debe interrumpírsele sin una razón valedera. Además, es preciso guardar atención y tener el mayor respeto y consideración por alguien que se encuentra explicando sus tesis y haciendo conocer sus experiencias. En consecuencia, sólo debe ser interrumpido cuando se esté seguro de que la interpelación servirá para complementar o aclarar las ideas del expositor y, adicionalmente, permitir saber a cerca de otros aspectos que en el contexto de una reunión pueda beneficiar el entendimiento individual y del grupo como un todo.

1823

Pueda complementarse el tema de un expositor

CAPITULO XXIII

componente humano

Aquí es preciso tener el máximo de honestidad. Si se encuentra que los conocimientos sobre el tópico que trata un participante a

la reunión puede favorecerlo y mejorar el resultado de la intervención, será bienvenida la interrupción. Sin embargo, si lo que se busca es demeritar y confundir al expositor es mejor callar y reservar las energías para mejores cosas. No se moleste por permanecer en silencio Existe la creencia generalizada de que permanecer en silencio a lo largo de una reunión demuestra indiferencia, falta de interés o desconocimiento de los temas que se tratan. Nada más alejado de la realidad. El silencio, si está acompañado de atención y consideración por el interlocutor, es una virtud que la persona que la posee debe aprovechar en favor de los resultados y beneficios de la reunión. Es a ellos a los qué, en ocasiones es preciso acudir para conocer cuáles fueron los acuerdos, que decisiones se tomaron y en general cuál fue el resultado de la reunión. Esto no quiere decir que el silencio sea el denominador común de las reuniones. Empero, si no se cuenta con razones importantes que justifiquen interrumpir la reunión, el permanecer callado y atento es una positiva contribución a la misma. Anotar los acuerdos y decisiones que se tomen Hay que convertir el tomar notas a lo largo de la reunión en un asunto rutinario, especialmente en lo que respecta a los acuerdos a que se llegue y a las decisiones que se adopten. Posteriormente estas anotaciones servirán para confrontar el acta de la reunión y verificar la exactitud de su contenido.

• Después de la reunión Terminada la reunión sólo resta, para cerrar el círculo, la elaboración y emisión del acta correspondiente. He aquí algunas recomendaciones para esta etapa final: Analizar el contenido del acta

1824 CAPITULO XXIII

componente humano

Primero se requiere una lectura general de los temas que se incluyen en el acta y a continuación aquellos que conciernen directamente al interesado.

Preparar un diagrama de barras de las actividades que deben realizarse No es conveniente iniciar el desarrollo de una actividad que exija una cantidad importante de recursos, sin antes elaborar un diagrama de barras que contemple todas las tareas necesarias y sus recursos respectivos. Los fracasos más frecuentes en los compromisos que se adquieren tienen lugar por la falta de programación de que adolecen. Infortunadamente es raro encontrar la disciplina de la planeación y la programación permanente en el desempeño del personal de ingeniería. En consecuencia, la recomendación es: “programar la actividad antes de comenzar a trabajar”. Establecer el método de seguimiento del programa anterior Si en el programa aparecen varios recursos, entre ellos el de personal que es el más común, es necesario diseñar el seguimiento que se llevará a cabo. Una metodología eficaz puede consistir en establecer eventos clave o “milestone” que faciliten el control y nos alerten acerca de cualquier retraso o incumplimiento por parte de alguno de los colaboradores en las tareas que le fueron asignadas. No hay que olvidar que una de las cualidades de un gerente de proyecto que podemos hacer extensiva a un técnico o a un administrador que hace parte del equipo de trabajo, es no delegar lo esencial. Es decir, que las actividades que se adquieren por ejemplo en una reunión de seguimiento del proyecto, a la que sólo acuden las personas estrictamente necesarias, son por lo general de tal importancia que exigen una atención especial y permanente del funcionario al que le fueron encomendadas, por lo tanto en un buen número de casos no es prudente delegar esta clase de responsabilidades.

1825 CAPITULO XXIII

componente humano

Evaluación “ex post” Tema

Evaluación “ex post”

Página

Apreciaciones

1826

Informe de terminación del proyecto

1834

Explicación del informe de término del proyecto ITP y de la evaluación “ex post”

1837

Criterios y metodologías del informe de término del proyecto

1850

Beneficios - costos

1861

Datos “ex post” del proyecto

1862

Comparación “antes de...” y “ex post” del proyecto

1863

Conclusiones y recomendaciones

1874

Evaluación « ex-post » Apreciaciones La evaluación «ex post» es el procedimiento que se adelanta una vez terminado el proyecto, para determinar la efectividad de los resultados obtenidos al compararlos con los planes iniciales. De acuerdo con las características del proyecto, una de las metas hacia la cual apunta una evaluación «ex post» es la del impacto social que pueda atribuirse a la ejecución del proyecto. En realidad el ciclo de los proyectos no finaliza cuando estos han sido desarrollados y se encuentran en operación. Aún resta la evaluación «ex post» que, para mejores resultados, puede llevarse a cabo cuando el proyecto está en operación. Sin embargo, la evaluación «ex post» puede realizarse en dos momentos: • Inmediatamente después de terminado el proyecto • Pasado un tiempo después de iniciada la operación Desde otro punto de vista, la evaluación «ex post» busca conocer los impactos alcanzados frente a lo programado, con miras a lograr información de distinta naturaleza para los proyectos futuros.

1826 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

A través de la evaluación «ex post» es posible analizar la planeación, la programación y los resultados de la ejecución del proyecto para convertirlo en un patrón de medidas de nuevos proyectos y de nuevas inversiones.

La mejor manera de aprender por parte de los seres humanos es consultar los errores e inexactitudes cometidos en una actividad, al igual que los hechos positivos, para que sirvan de base cuando sea necesario realizar actividades similares. En síntesis, la evaluación «ex post» es un análisis de resultados para realimentar el diseño de proyectos futuros. En realidad, existen muchas maneras de enfocar la evaluación «ex post»; no obstante, nos concentraremos sólo en dos: • Determinar el porcentaje de los objetivos cumplidos en el proyecto con base en la asignación de recursos. • Examinar las características y la calidad de los bienes producidos o de los servicios prestados.

Efectividad de los resultados Existen varios criterios para determinar la efectividad de los resultados; los principales son los siguientes (ver gráfica 24.1) :

Gráfica 24.1

1827 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

Los dos primeros (prioridad y adecuación) se relacionan con las acciones realizadas durante la vida del proyecto y sus características en relación con los objetivos buscados. La eficacia y la eficiencia en este caso tienen que ver con el grado de cumplimiento de los objetivos y con la calidad de los bienes o servicios prestados.

Evaluación «ex post» en el ciclo de vida de un proyecto Es conveniente indicar gráficamente en qué momento la evaluación «ex post» debe hacerse presente en el ciclo de vida de un proyecto. En la gráfica 24.2 se señala la evolución de un proyecto con la aplicación de la evaluación «ex post».

Gráfica 24.2

1828 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

ITP: Informe de terminación del proyecto. Veamos ahora los pasos que es preciso dar para llevar a cabo la evaluación, también de manera objetiva y con base en la gráfica 24.2 (ver gráfica 24.3)

Gráfica 24.3

Es conveniente, así mismo, conocer los resultados que pueden obtenerse de la elaboración correcta de una evaluación «ex–post» para lo cual presentamos la gráfica 24.4.

Gráfica 24.4

1829 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

Evaluación de los productos El trabajo de la evaluación «ex post» debe estar dirigido al análisis de los resultados alcanzados en lo que hemos llamado el primer nivel, es decir, los bienes producidos o los servicios prestados. Seguidamente es necesario establecer comparaciones entre: • • • • • • •

Metas alcanzadas vs. Objetivos logrados vs. Actividades realizadas vs. Recursos utilizados vs. Tiempo efectivo vs. Calidad efectiva vs. Costos obtenidos vs.

programadas programados programadas programados programados Programada programados

La claridad y el alcance de las comparaciones anteriores se logran con el empleo de preguntas sucintas pero significativas: • ¿Cuál fue el porcentaje y de qué manera se cumplieron las metas, los objetivos, las actividades, los recursos, el tiempo y la calidad programados? • ¿Qué parte de lo programado no se cumplió? • ¿El proyecto aplicó alguna tecnología especial? • ¿Cuáles fueron los cambios introducidos? • ¿Cómo alteraron los cambios al proyecto? • ¿Qué factores coadyuvaron para la obtención de mejores resultados? • ¿Qué clase de dificultades se presentaron?

1830 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

Normalmente, al evaluar el producto generado por un proyecto, hay que hacer referencia a la eficacia alcanzada, ya que a través de esta es posible establecer las razones del cumplimiento o incumplimiento de las metas y los objetivos del proyecto.

A este respecto es conveniente tener en cuenta que un proyecto puede lograr sus objetivos, pero ser reducido en su alcance o excesivo en sus costos. Lo anterior nos lleva a examinar los principales parámetros bajo los cuales se ejecutó el proyecto, esto es, los recursos que se manejaron, es decir: • • • •

Mano de obra (personal) Materiales Financieros De infraestructura básica

A fin de hacer más claro y objetivo el examen de los recursos, presentamos seguidamente la gráfica 24.5, relacionada con la eficacia de los recursos utilizados.

Gráfica 24.5

Evaluación de los efectos

1831 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

Los efectos de un proyecto son el resultado de los productos. Normalmente se presentan durante la ejecución del proyecto, o años después de finalizado. Inclusive, pueden no aparecer nunca.

Medir los efectos no es una tarea fácil, especialmente si se trata de cuantificarlos para establecer estandarizaciones. Por ejemplo, la elaboración de la planeación y la programación, el procedimiento organizativo, los procesos de toma de decisiones, la estructura de liderazgo, la resolución de los conflictos, el tratamiento de la motivación, el procedimiento de coordinación y otros aspectos, resultan más fáciles de evaluar desde el punto de vista cualitativo que cuantitativo. Por otra parte, hay que destacar que un proyecto puede producir efectos no previstos o inesperados, especialmente si el medio donde se desarrolló se encontraba afectado por inestabilidades sociales o políticas. Es así como un proyecto puede originar provecho o, por el contrario, dificultades para los fines que buscaba. Los efectos que puede causar un proyecto son de cuatro tipos: • • • •

Concretos Procesales Demostrativos Multiplicadores

En la gráfica 24.6 se presentan los tipos de efectos y sus definiciones.

Gráfica 24.6

1832 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

Evaluación del impacto El impacto se refiere a la manera de utilizar los destinatarios los efectos producidos por el proyecto. Si tenemos en cuenta el impacto social, es necesario considerar cuatro elementos básicos (ver gráfica 24.7)

Gráfica 24.7

Estos son: • La estructura y el funcionamiento organizativo del proyecto. • Las estrategias de intervención utilizadas para el manejo del proyecto y para la vinculación de sus destinatarios. • La forma en que los destinatarios perciben el cumplimiento de los objetivos del proyecto. • Las variaciones sentidas por los destinatarios del proyecto y los cambios presentados en el ambiente en que este se desarrolló.

1833 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

Los dos primeros se refieren a los aspectos del funcionamiento operativo del proyecto y su incidencia en la organización del equipo de trabajo que lo llevó a cabo.

El tercero alude a la percepción e importancia que los destinatarios tienen del proyecto. Por último, el cuarto apunta a la capacidad de análisis y aplicación a su propia realidad que conciben los destinatarios del proyecto.

Informe de terminación del proyecto Elevar la calidad de la inversión constituye una de las preocupaciones de la mayoría de los gobiernos. Una mayor calidad significa no sólo alcanzar con los mismos recursos un mayor número de objetivos, sino también lograr un alto impacto y un mejor cumplimiento de las metas propuestas. Para ello, los esfuerzos por mejorar la eficiencia y la calidad tienen que estar presentes durante todo el ciclo de vida de los proyectos. Es conveniente contar con el informe de terminación del proyecto antes de iniciar una evaluación «ex post». Este informe debe estar dirigido a los puntos clave y más representativos del proyecto. Para esto, sigue prestándonos su ayuda la famosa «clave de oro» consistente en el cumplimiento de los controles básicos y principales de un proyecto, a saber: el tiempo, el costo y la calidad. El informe de terminación, además de dichos controles, debe contener aspectos relacionados con el alcance, los objetivos, las metas, la planeación, la programación, los diseños, la gestión de compras, la construcción y la puesta en marcha del proyecto.

1834 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

La constante que afecta a cada una de las macroactividades anotadas está relacionada con los cambios que invariablemente todas sufrirán en mayor o menor escala durante la vida del proyecto. Sin embargo, el informe en mención también requiere incluir otros temas como el comportamiento del equipo de trabajo y, en especial, del gerente del proyecto, tanto desde el punto de vista técnico como administrativo; el liderazgo que se manejó; el proceso de toma de decisiones; la motivación reinante; la resolución de conflictos; la organización; el procedimiento de coordinación y otros más, antes citados.

Una de las fuentes importantes para obtener la información que exige un informe de término del proyecto se encuentra en las actas de reuniones y los informes sobre el desarrollo del proyecto, los que emitió el contratista, el interventor y por supuesto el cliente. Además, los informes enviados a la alta gerencia por parte del gerente del proyecto que dada su importancia son documentos de gran valor informativo y también, la correspondencia principal que se adelantó con entidades estatales y privadas. Siguen a continuación dos gráficas, la 24.8 que indica las fases que comprende una evaluación «ex–post» y la 24.9 que presenta el tema del cierre del proyecto que se trató en el capítulo 7. El cierre del proyecto, como es de suponer, se encuentra estrechamente ligado con el informe de terminación del proyecto.

Gráfica 24.8

Gráfica 24.9

1835 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

Por otra parte el informe de término del proyecto, ITP, es aquel en el cual se registran los datos físico-financieros de los proyectos, los desfases respecto al programa de ejecución, el cumplimiento de los objetivos originalmente establecidos y el alcance y las metas alcanzadas. Este informe es necesario para efectuar después la evaluación «ex post». De otro lado la evaluación «ex post» es el examen de un proyecto durante la fase de operación una vez las inversiones se han terminado, es decir, cuando el proyecto entra en su fase de funcionamiento integral y los beneficios pueden ser mensurables. Mediante esta evaluación es posible analizar con detenimiento la preparación, la ejecución y los resultados obtenidos por un proyecto. La evaluación «ex post» es igualmente un análisis profundo del proyecto con respecto a varios niveles: perfil del proyecto, en el sentido de conocer el tipo de obra y sus características; la metodología de ejecución, la clase de programación que se utilizó y la implementación de los recursos. Esta evaluación da una valorización respecto a las metas y a los indicadores alcanzados por los proyectos. Si las metas y el impacto de los proyectos logran ser verificados, los resultados pueden ser confrontados con los objetivos de los planes de desarrollo nacionales, regionales o sectoriales de un país. La evaluación «ex post» puede ser planteada en dos niveles: El nivel microeconómico Se concentrará en la evaluación de indicadores específicos de proyectos individuales y El nivel macroeconómico

1836 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

Que se relaciona más con la verificación y la evaluación de planes, programas y políticas e investiga la relación entre un programa y otro. Así mismo, estudia el impacto de estos programas desde una perspectiva más amplia, a fin de extraer lecciones para la planeación de futuras estrategias y diseño de programas.

Explicación del informe de término del proyecto, ITP y de la evaluación «ex post» Definiciones de ITP y de la evaluación «ex post» Es preciso tener en cuenta que el alcance y el contenido del ITP facilitan, además, la elaboración de indicadores que permitan evaluar la ejecución y el impacto del proyecto. El ITP y la evaluación «ex post» son una fase del ciclo del proyecto, y su utilidad se enmarca dentro de las funciones del sistema de inversión pública de los diferentes países. • El ITP es un informe que registra, además de los datos y de la información que arriba citamos, los términos necesarios que servirán posteriormente en la evaluación «ex post». • Por su parte, la evaluación «ex post», que es la evaluación de un proyecto durante su fase de operación, analiza con detenimiento la ejecución, los resultados, los beneficios y las metas obtenidos por un proyecto.

Objetivos y funciones

1837 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

En el estado de operación de un proyecto, cuando los flujos financieros de las inversiones primarias han sido desembolsados, los ejecutores del proyecto necesitan especificar los plazos de la ejecución, el cronograma de los desembolsos y el flujo neto de los costos reales. Esta información es la que toma en cuenta el informe de término del proyecto.

El ITP funcionará como una fuente de recolección de datos desde el principio hasta la terminación de los desembolsos financieros del proyecto. Durante este período, previo a la evaluación «ex post», basta recoger la información mencionada en el parágrafo anterior. Por consiguiente, en este momento no es necesario ni conveniente comparar el flujo de los costos con los beneficios por cuanto el proyecto apenas ha comenzado a dar sus rendimientos. La fuente ITP tiene las siguientes funciones: • Primero: El ITP reconsidera los gastos financieros y su comportamiento desde el principio del proyecto hasta el momento de su terminación. Por lo tanto, el ITP es un instrumento de recolección y de constatación oportuna. Desde este punto de vista, el ITP funcionará como una base de datos para la evaluación «ex post». • Segundo: Mediante el ITP puede observarse el funcionamiento de la operación del proyecto. Si además de esto se incluye la opinión y las experiencias del ejecutor, se obtendrá una visión completa y favorable sobre su desarrollo, con las recomendaciones de las personas que han trabajado en el proyecto mismo, quienes también pueden dar recomendaciones sobre el proceso de ejecución y sobre las razones externas o imprevisibles que tuvieron lugar. Estas recomendaciones podrán ser utilizadas cuando se contraten nuevos proyectos. • Tercero: El ITP permite elaborar dos indicadores sobre la ejecución del proyecto: el indicador de costos, IC, y el indicador de cumplimiento temporal, ICT.

1838 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

Desde otro ángulo, la evaluación «ex post» es la valorización o la estimación que se efectúa sobre la ejecución y el funcionamiento de un proyecto, verificando además los beneficios, el impacto y el déficit del mismo proyecto.

Esta evaluación puede ser efectuada para un proyecto o para un conjunto de proyectos de un sector. La evaluación por proyecto se centrará más en el análisis técnico, en la metodología, el diseño y el funcionamiento del proyecto. Por su parte la evaluación de un conjunto de proyectos se inclinará principalmente en el impacto de un programa y en las metas obtenidas. Una vez el proyecto ha terminado su fase de inversión es posible evaluar los beneficios y compararlos con los estimativos de la evaluación «antes de». Por tal razón, se ha elaborado un conjunto de cinco indicadores: dos sobre la ejecución (IC e ICT) y tres sobre el impacto, que permiten evaluar los proyectos de una manera uniforme. Es decir, mediante la evaluación «ex post» es posible elaborar tres indicadores relacionados con el impacto del proyecto: el indicador de eficiencia, IE, el indicador de cobertura, ICob, y el indicador de déficit, ID. Por consiguiente, la evaluación «ex post» es un análisis de resultados que servirán para alimentar el diseño de proyectos futuros. En el marco de este capítulo se espera proponer un avance en la aplicación de la evaluación «ex post»: dar pautas para la corrección del diseño y las metodologías de los proyectos y, a partir de estos resultados, señalar algunos aspectos sobre la medición y verificación del impacto en los planes sectoriales y en los estudios económicos y sociales de los proyectos. La metodología de la evaluación «ex post» y su aplicación se beneficiará con la experiencia recogida por los ejecutores de este tipo de evaluaciones. Por otra parte, la evaluación «ex post» es un instrumento para mejorar la ejecución, el funcionamiento y la implementación de los proyectos, y para lograr que la política global de desarrollo de un país sea más efectiva. Las funciones de la evaluación «ex post» son varias:

1839 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

• Evaluar el proyecto o programa de proyectos.

• Dar recomendaciones o guías para la conformación y el manejo de los proyectos futuros. • Facilitar la elaboración de perfiles de nuevos proyectos por tipo y sector. • Dar recomendaciones para la elaboración de manuales metodológicos a las instituciones responsables de los proyectos. • Alimentar los estudios y los presupuestos de los proyectos con parámetros y datos concretos. • Informar desde el punto de vista macroeconómico sobre el impacto de los proyectos. • Apoyar el control presupuestario de las inversiones.

El ITP y la evaluación «ex post» en el ciclo de vida del proyecto El ITP y la evaluación «ex post» cumplen una función muy importante en el ciclo de vida del proyecto. Por tal razón, a continuación se hará una breve descripción del ciclo de vida del proyecto, incluyendo el informe de término del proyecto y la evaluación «ex -post». Los estados y las fases del ciclo de vida de un proyecto si nos remontamos hasta su propio inicio son: Fase de preinversión

• Idea - Identificar el problema o la necesidad, generar alternativas e información para decidir acerca de la conveniencia de emprender estudios adicionales.

1840 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

- Identificar las alternativas, utilizando las recomendaciones de la evaluación «ex post» y la información de los proyectos evaluados. - Identificar el «target-group», es decir, el grupo de los beneficiarios.

• Perfil - Evaluación de las diferentes alternativas. - Recolección de toda la información de origen primario relacionada con el proyecto: información acerca de los proyectos similares (banco de información de proyectos), mercados, localización y beneficiarios. Se estiman los costos y beneficios del proyecto de una manera preliminar. - Cálculo inicial de indicadores de rentabilidad. - Análisis de la situación «sin proyecto». • Prefactibilidad - Evaluación más profunda de las alternativas encontradas anteriormente viables. - En esta etapa se precisa contar con la información suficiente para poder adelantar estudios de sensibilidad de las variables más relevantes del proyecto. Dicha sensibilidad debe incluir los estimativos de la demanda y de la oferta. Se efectuará una comparación de los costos y beneficios y se harán más exactos los indicadores de rentabilidad. • Factibilidad - Verificación de la alternativa recomendada. - Evaluación detallada de los costos y beneficios. - Localización del proyecto. - Optimización de las variables principales del proyecto. - Diseño conceptual y básico de ingeniería.

1841 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

- Elaboración de planes, estrategias y programación de las actividades del proyecto. - Identificación de los riesgos.

Fase de desarrollo

• Ejecución - Se hacen las contrataciones correspondientes. - Se materializa el proyecto. - Se elabora el diseño detallado de ingeniería. - Se adelanta la gestión de compras, la agilización y el transporte de los pedidos. - Se lleva a cabo la construcción. - Se definen claramente las responsabilidades de cada uno de los organismos participantes y se designan mecanismos para que trabajen eficientemente. Fase de operación - El proyecto ya se ha terminado y entra en operación es decir, se inicia la etapa de entrada de dinero y la amortización, o pago de los créditos. Informe de término del proyecto - Recolección de datos sobre el proyecto, desde el principio de su ejecución hasta la terminación de los flujos financieros. - Comentarios sobre la ejecución del proyecto. - Especificación de los datos por recoger para la evaluación «ex post»: seguimiento anual físico-financiero e información del impacto. Evaluación «ex post»

1842 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

- Evaluación con base en los datos del ITP y recolección de la información sobre los beneficios.

- Verificación de la ejecución del proyecto: encontrar los indicadores de costos IC y de cumplimiento temporal ICT. - Estudio del impacto del proyecto. Elaboración de los indicadores sobre el impacto: el indicador de cobertura, ICob, el indicador de eficiencia, IE, y el indicador de déficit, ID. - Elaboración de recomendaciones para la planeación de proyectos futuros. En las etapas iniciales de la inversión se registra la información necesaria para efectuar el ITP y la evaluación «ex post». Básicamente se trata de los costos y la programación financiera de la ejecución del proyecto incluyendo el flujo de fondos. También, para la evaluación «ex post», serán necesarios los estimativos de los beneficios y de la cobertura del proyecto. Se busca que las recomendaciones y conclusiones de la evaluación «ex post» sean utilizadas en la preparación de los proyectos futuros en la etapa de idea y prefactibilidad. Los responsables de la factibilidad o viabilidad de un proyecto utilizarán los informes para analizar otros proyectos. De esta manera, las autoridades de cada ramo emplearán los informes de la evaluación «ex post» en futuras decisiones.

El ITP y la evaluación «ex post» en el proceso de la preparación de inversiones y de la programación presupuestal

1826 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

Las conclusiones de la evaluación «ex post» podrían ser distribuidas a manera de informe o guía, con recomendaciones e información sobre los proyectos en fase de ejecución u operación. Estas conclusiones servirán de referencia en la asignación de los recursos adecuados a los nuevos programas o proyectos. Los responsables de la programación y de los presupuestos pueden, en esta forma, obtener la información esencial para los futuros programas.

En el caso de Colombia, por ejemplo, para preparar el plan operativo anual de inversión, se reúnen los comités funcionales del presupuesto de cada una de las entidades que se financian con recursos del presupuesto general de la nación. En dichos comités se discuten los proyectos que se ejecutarán en la vigencia para la cual está efectuándose el ejercicio de programación. Los análisis del impacto de los programas pueden servir para armonizar los proyectos con los planes y programas de desarrollo económico y social del gobierno. Siguiendo con la experiencia de Colombia, el concepto de viabilidad de un proyecto se realiza por el Departamento Nacional de Planeación. Para definir y actualizar los parámetros de viabilidad de cada uno de los proyectos, sería altamente positivo el poder contar con informes de la evaluación «ex post» de proyectos en los diferentes sectores. De esa manera, el ITP podría ser utilizado junto con la fuente de las estadísticas básicas de inversión, EBI, en la preparación del proyecto para su admisión en el plan operativo de inversión anual. De otro lado, el perfeccionamiento de las metodologías mejorará la selección de proyectos por ejecutar y dará una rentabilidad más elevada a la inversión pública. La meta es mejorar el flujo de información de los organismos ejecutores hacia el organismo financiador y planificador. Con esta información se facilitará la eficiencia de la asignación de la inversión pública en el marco del programa de desarrollo y, por lo tanto, mejorará la productividad de los proyectos de inversión en este sector.

1844 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

Por lo demás, cualquier tipo de empresa, ya sea estatal o privada que dentro de sus funciones tenga la de adelantar proyectos de inversión, debe llevar a cabo estudios tanto de ITP como «ex post» si realmente desea una mejora sustancial en el manejo y el control y en los beneficios que pueden generar los proyectos.

Antecedentes y experiencias de la evaluación «ex post» La mayoría de las organizaciones internacionales cuentan con unidades dedicadas a la evaluación «ex post» de los proyectos y programas que ellas financian. Entre estas se destacan las siguientes: Banco Interamericano de Desarrollo, BID En el BID el sistema de evaluación es interno y tiene su estructura institucional independiente para la realización de la evaluación. La oficina de evaluación de operaciones es responsable por las evaluaciones «ex post» según los países y lo hace por proyectos y sectores. La evaluación «ex post» del BID no se centra exclusivamente en el área económica y financiera, sino que además se tienen en cuenta los factores institucionales, técnicos y los aspectos sociales. Dicha oficina utiliza varios tipos de aproximaciones y enfoques disciplinarios y técnicas analíticas en la evaluación «ex post» de un proyecto o programa. Los tres informes, fundamentales en el sistema de la evaluación «ex post» del BID, son los informes de evaluación de operaciones, de terminación del proyecto y de evaluación «ex post» de los prestatarios (los que reciben el préstamo). Informes de evaluación de operaciones Los principales aspectos de este informe son: • La comparación de los objetivos con las realizaciones del proyecto.

1845 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

• El análisis de los factores del proyecto. • La evaluación del impacto económico del proyecto en términos de la tasa de rentabilidad, costo–eficiencia y beneficios indirectos.

• El impacto del proyecto. • La verificación de la hipótesis y las metas del proyecto. • La experiencia y las lecciones principales de la evaluación del proyecto. Informe de terminación de proyectos de las representaciones del BID en los diferentes países Este informe se aplica a todas las actividades financiadas por el Banco. Para mejorar las referencias, el BID elabora estudios específicos para préstamos, pequeños proyectos, cooperación técnica y préstamos sectoriales. El informe consta de cuatro partes: • Un resumen del proyecto, con una breve descripción de este y la enumeración de los resultados principales, las conclusiones y las recomendaciones. • Una sección analítica del proyecto, es decir, una elaboración de su desarrollo, preparada por el BID. • Una sección elaborada por los prestatarios, para dar su opinión sobre el proyecto. • Y una información estadística preparada por el banco. Los informes de evaluación «ex post» de los prestatarios, BEP

1846 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

El BEP es una apreciación directa del impacto del proyecto, por parte de los beneficiarios. Se trata de una instancia para mejorar la selección, preparación y análisis de futuros programas y proyectos en los mismos sectores y desarrollar las metodologías pertinentes. Los objetivos de este informe son los de fortalecer la capacidad de los prestatarios para evaluar sus proyectos y progresar en la ejecución de nuevas iniciativas.

El Banco Mundial, BM El informe de evaluación que el BM prepara es el informe de término de los proyectos «Project completion report», PCR. Este informe se adelanta durante la última etapa de supervisión, y se envía al Departamento de Evaluación de Operaciones, DEO, nueve meses después del término del proyecto. La División de Operaciones examina los informes y elabora un informe inicial. Esta primera evaluación se sitúa al término de la fase de instalación, y después del pago final de las inversiones. El «Project completion report», PCR, tiene tres partes: la primera es una breve descripción del proyecto, con la implementación y operación de este. La segunda contiene la opinión del prestatario y la tercera incluye un resumen de los datos estadísticos. En el informe anual se registran las tendencias de los proyectos y las comparaciones por países y sectores. Por un lado, se hacen comparaciones y explicaciones de los éxitos y fracasos de los proyectos y, por el otro, se lleva a cabo un análisis temático. Esto tiene relación con la sostenibilidad de los proyectos, es decir, la consideración de todos los elementos que garantizan su viabilidad técnica, política, financiera e institucional. El tema de sostenibilidad consiste en determinar si el proyecto tiene la posibilidad de alcanzar un nivel adecuado de beneficios netos cuando la fase de inversión se termina. La Comunidad Europea, CE El enfoque de la CE se dirige hacia la dirección de ayuda a los proyectos en colaboración con las organizaciones no gubernamentales, ONG. Por esta razón, la metodología que ellos utilizan se focaliza desde el punto de vista de los países y grupos de clientes interesados. El proyecto es construido y evaluado para los clientes interesados, y por ellos.

1847 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

Los criterios de evaluación propuestos son los siguientes:

• La participación y satisfacción de los beneficiarios, es decir, la integración del proyecto en el ambiente sociocultural. • La eficacia, o sea la utilización de una tecnología apropiada junto con la comparación del estudio «antes de» y «ex post» (previsto - realizado). • Una estrategia de intervención: evaluar la estructura de la organización. • La eficiencia y el impacto: evaluar la situación financieroeconómica. • La integración en el medio ambiente. • La viabilidad y reproductibilidad: la sostenibilidad de las políticas centrales y locales. La experiencia de los Estados Unidos Los sistemas de evaluación en los Estados Unidos comenzaron en los años 50, y han seguido desarrollándose durante los últimos años. En el sistema actual se utilizan los métodos multidisciplinarios de la investigación social aplicada y la metodología económica utilizada por la asignación de recursos para misiones y programas de defensa, el «planning, programming and budgeting system, PPBS». Los diferentes métodos de evaluación utilizados son los siguientes: • Análisis preliminar, para formular las políticas y programas. • Efectividad de la evaluación, para determinar la factibilidad y responsabilidad del programa. • Evaluación de procesos, con el fin de describir y analizar los procesos de las actividades implementadas.

1848 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

• Evaluación de efectividad o de impacto, para establecer en forma retrospectiva el funcionamiento de un programa.

• Monitoreo de programas y problemas, que busca informar sobre las características de estos dos últimos y realizar un seguimiento a los dos. •Evaluación de la meta o síntesis de la evaluación de la meta, con el objeto de reanalizar los resultados de una o varias evaluaciones. La ejecución de la evaluación consta de varias fases. Primera, la revisión de la literatura; segunda, el diseño de la evaluación; y tercera, la recolección de datos, para lo cual se pueden utilizar varios métodos: toma de muestras, experimentos de campo y estudios de casos, métodos de auditoría, estimativos de costos y beneficios y análisis de series de tiempo. La experiencia de la Agencia internacional para el Desarrollo de los Estados Unidos, USAID Para USAID, la evaluación «ex post» es parte del llamado «cuadro lógico» para la gestión de los proyectos de desarrollo. En particular, el «cuadro lógico» plantea las herramientas y técnicas para la ejecución de los proyectos: el trabajo en equipo, el árbol de los objetivos, el cuadro lógico, la identificación de actividades, el cuadro de interdependencias, el gráfico de Gantt, el cuadro de responsabilidades, los indicadores de los proyectos y su impacto final. Una de las virtudes de este manual es su sencillez para comprender y aplicar los elementos básicos de la identificación y preparación de los proyectos en cada país, con cierto grado de participación comunitaria. La experiencia de Alemania en la planificación de proyectos orientada a objetivos, ZOPP

1849 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

El ZOPP es otro método de gestión de los proyectos, orientado principalmente a capacitar a las personas e instituciones para que puedan administrar y ejecutar independientemente los proyectos.

Mediante el método ZOPP se utiliza el llamado marco lógico del proyecto, «logical framework», el cual presenta los siguientes pasos metodológicos: descripción de la situación, análisis de problemas, análisis de objetivos, selección, definición del proyecto, concreción, análisis de posibilidades de realización, definición del proyecto y planeación organizativa de este. Entre otras virtudes del método ZOPP, se podrían señalar el enfoque de equipo para el trabajo en grupo, la participación tanto de los beneficiarios como de los gestores, y la posibilidad de la evaluación a través de las personas involucradas, desde diferentes puntos de vista, del proyecto en cuestión y de sus posibles efectos.

Criterios y metodologías del informe de término del proyecto Objetivos, ejecución y resultados Tal como se ha enfatizado, el propósito de este estudio consiste en incluir la evaluación «ex post» de los proyectos como parte rutinaria de los trabajos dentro del ciclo de vida de aquellos. Para dicha evaluación, el ITP sería un componente clave del ciclo. El ITP recogerá la información necesaria para efectuar la evaluación «ex post», y realimentará la identificación, el diseño y la ejecución de los futuros proyectos.

1850 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

Los principales objetivos del ITP son: primero: identificar los objetivos y metas iniciales del proyecto; segundo: comparar y verificar los movimientos financieros, los costos y los desembolsos. Estos datos se confrontan con los estimativos «antes de» sobre el proyecto en cuestión. Además, se incluirá como tercer objetivo la estimación del cumplimiento de la ejecución, la evaluación de las realizaciones técnicas del proyecto y de su ejecución.

Para completar este ejercicio sería interesante adicionar la opinión del ejecutor del proyecto. El ITP es un documento técnico; y por lo tanto, hay que evitar repetir los estudios anteriores o pretender evaluar nuevamente el proyecto. Una de las razones por las cuales el Banco Mundial, en los años 80, tenía dificultades con el cumplimiento del «Project completion report» consistía en que el informe pretendía recoger toda la información sobre el proyecto, y además dar una evaluación sobre el impacto de este y las correcciones que se deberían introducir. De esta manera, el PCR era tan ambicioso, que los ejecutores no tenían tiempo ni información para llenarlo. En la actualidad se ha modificado el informe para facilitar su llenado y uso. Por dichas razones, se propone el ITP en una forma general, que podría ser simplificado cuando los proyectos son archivados en una base de datos como el banco de proyectos nacional, en el caso colombiano, o el banco integrado de proyectos en Chile. En estos bancos se consigna toda la información de la evaluación «antes de» del proyecto, y por esa razón no será necesario repetir estos datos en la fuente del ITP. Los elementos del ITP para destacar serían: • • • •

1851 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

Comparación de los gastos y flujos financieros. Observaciones sobre el cumplimiento temporal. Verificación de la ejecución técnica. Especificación de los datos para colectar anualmente.

El momento para desarrollar el ITP debería ser claramente fijado. Por ejemplo, a cada proyecto se le puede efectuar un ITP al terminar los flujos financieros del mismo, es decir, cuando las inversiones iniciales, sin los gastos recurrentes o anuales, son desembolsadas. Con el cumplimiento del último desembolso, los ejecutores del proyecto cumplen inmediatamente con la fuente del ITP. Los responsables y ejecutores del proyecto llenan el ITP, y después lo envían a la oficina central, o al servicio o unidad ejecutora (según sea el caso en cada país).

Los responsables de llenar cada parte del ITP serán determinados cuando empieza el proyecto: responsables del seguimiento, de la ejecución y de los contratistas. El ITP se actualiza anualmente, con la información disponible. A continuación se describe la estructura general de la fuente del ITP; además, para facilitar su uso, será posteriormente adaptada por sectores. La fuente en mención consta de seis módulos: Fuente del informe de término del proyecto. Módulo 1: Identificación y descripción del proyecto. Módulo 2: Datos físico - financieros del proyecto. Módulo 3: Desfases del proyecto. Módulo 4: Objetivos y resultados logrados por el proyecto. Módulo 5: La ejecución del proyecto. Módulo 6: Requerimientos de información complementarios para la evaluación ex post.

Módulo 1: La identificación y descripción del proyecto Para cumplir esta parte, se utilizará la fuente de estadísticas básicas de inversión, EBI, preparada para recoger y registrar la información primaria en los bancos de proyectos nacionales. O en otro sistema de información existente. Este módulo cubre los módulos 1 a 5 de la fuente EBI.

1852 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

Es necesario tener en cuenta las actualizaciones registradas en la fuente EBI. Estas podrían ser:

• Cambio en los objetivos, metas o actividades del proyecto. • Aumento o disminución en los costos programados del proyecto. Los siguientes 5 submódulos corresponden a la fuente EBI: • • • • •

Identificación. Clasificación. Localización. Descripción. Justificación.

Módulo 2: Datos físico–financieros del proyecto La fuente del ITP recoge los datos físico–financieros del proyecto en la situación «antes de», y en el momento actual. Los datos «antes de» son registrados en los submódulos 6 y 7 de la ficha EBI, así ( ver gráficas 24.10 y 24.11).

Gráfica 24.10

1853 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

Gráfica 24.11

Los datos físico-financieros se colocan en la gráfica 24.12 que aparece más adelante. En las dos primeras columnas, se registran los datos según dos momentos del proyecto: la situación «antes de» o ¨ex antes¨ y la situación actual (momento del ITP). En la tercera columna se coloca la diferencia entre las dos situaciones. Esta diferencia se llamará el indicador de costos, IC. Este se emplea para determinar la diferencia porcentual entre la financiación total solicitada al inicio del proyecto («antes de»: fuente EBI) y los desembolsos realizados durante la realización del proyecto (situación al momento del ITP).

La fórmula de este indicador es: IC = gastos actuales -1 gastos previstos

1854 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

Este indicador es muy sencillo para verificar la tasa de los sobrecostos del proyecto.

En la gráfica 24.12 se colocan los siguientes datos: En el renglón 1, los gastos de la ejecución. Estos incluyen información sobre los gastos en obras físicas, maquinaria y equipo, mano de obra calificada y no calificada. En el renglón 2, los gastos corrientes de mantenimiento corresponden a los desembolsos para garantizar el funcionamiento y mantenimiento del proyecto durante su vida útil. Estos incluyen desembolsos en sueldos y salarios (capital humano), insumos, amortizaciones o intereses y consumos básicos.

Gráfica 24.12

Módulo 3: Desfases del proyecto

1855 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

De la misma manera como se calculó el IC, los evaluadores calcularán el indicador de cumplimiento temporal ICT, para determinar la diferencia porcentual entre el plazo inicial («antes de»: fuente EBI) y real al momento del ITP. La fórmula es:

ICT =

Tiempo Real -1 Tiempo previsto

Tiempo previsto = b

Tiempo real = a

ITC =

a b

-1

Módulo 4: Objetivos y resultados logrados por el proyecto Los evaluadores (o la organización responsable de la ejecución del proyecto) verificarán al momento del ITP si la realización del proyecto se ha cumplido como se indicó en la configuración inicial. Es decir, se verificará el destino final de los desembolsos del proyecto. Además, se hará una revisión para constatar si los fondos del proyecto fueron o son utilizados para obtener los objetivos previstos en el diseño original de este. ¿El proyecto fue cumplido o realizado tal como fue configurado?

Módulo 5: Ejecución del proyecto a cargo de los contratistas Por su parte, los contratistas rendirán cuentas de los problemas o dificultades que se generaron dentro del propósito de cumplir con las metas y condiciones del proyecto. Comentarios de los contratistas sobre la ejecución del proyecto

Módulo 6: Requerimientos de información complementarios para la evaluación «ex post»: la fuente de seguimiento anual.

1856 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

En esta sección, el ITP indicará los datos que se van a recolectar anualmente para la evaluación «ex post».

Desde el momento del ITP pueden añadirse, además del seguimiento financiero, la información sobre los beneficiarios, los parámetros de funcionamiento técnico y de cobertura del proyecto. Este módulo será breve y también específico, con el objeto de no demandar demasiado trabajo adicional para los evaluadores o funcionarios responsables del proyecto. Sobre los datos para registrar se consultarán fuentes a niveles municipales o provinciales y regionales o nacionales. Este módulo tendrá una periodicidad de seguimiento anual. Al respecto hay que tener en cuenta, entre otros, aspectos tales como: • Para los beneficiarios, una división entre hombres, mujeres y niños, y una clasificación según el tipo de ingresos. • El déficit del proyecto, es decir, el número de personas que no atiende el proyecto o no logra beneficiar. • Los beneficios principales, o sea los resultados o productos directos generados por el proyecto. • Otros efectos directos como la generación de empleo, la atracción de nuevas inversiones, la explotación de nuevos recursos humanos, y el impacto sobre el medio ambiente. La cuantificación de estos efectos es la siguiente: • Empleo: horas de trabajo a la semana. • Inversiones: cuantificación monetaria y descripción. • Recursos humanos: descripción de los nuevos empleos.

1857 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

• Medio ambiente: cuantifación de los efectos sobre el medio ambiente, descripción del impacto y, si es posible, valorización monetaria.

Los vínculos entre el ITP y la evaluación ex post La evaluación «ex post» es la etapa que tiene lugar una vez iniciada la operación y después de que el proyecto ha funcionado durante uno o más años. El ITP se sitúa en los primeros meses de la operación, y la evaluación «ex post» se encuentra al fin de la vida del proyecto. Esto no significa que el proyecto se termine completamente o deje de existir, sino que, al momento de la evaluación «ex post», continúa generando flujos netos positivos sin nuevas inversiones. Como el proyecto va presentando variaciones en los indicadores a medida que avanza en su operación, resulta conveniente adelantar al menos dos evaluaciones «ex post» con un margen de dos años entre ellas. La evaluación «ex post» tiene como una de sus metas medir los beneficios y costos del proyecto. Por esto se necesita toda la información y comentarios del ITP y además, los datos de las fuentes de seguimiento anual. El ITP, por lo tanto, es un instrumento de recolección de datos e información sobre el proyecto. Para evitar que los responsables de la evaluación «ex post» busquen la información en diferentes partes, el ITP constituye una sección selectiva del archivo del proyecto, con los datos reales y actualizados. El ITP será actualizado anualmente. Es decir, el módulo de seguimiento anual, en la ITP se llenará cada año. Con los datos de la fuente ITP se pueden elaborar los indicadores de ejecución, por una parte (el indicador de costos y el indicador de cumplimiento temporal), y los indicadores del impacto por otra (el indicador de eficiencia, el indicador de cobertura y el indicador de déficit). Además, la información sobre la ejecución técnica de los proyectos es necesaria para la evaluación, y por lo tanto será registrada al momento de la terminación de las inversiones. Para evitar la repetición de los datos sobre el proyecto, no es necesario identificarlo nuevamente, sino que bastará con recurrir a la información del ITP y de las fichas anuales.

1858 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

En el momento de elaborar el ITP se fijará la fecha de la evaluación «ex post» del proyecto.

Con la información del ITP se puede determinar el momento óptimo para la evaluación «ex post»: 1, 2 o más años después de haberse elaborado el ITP ( ver gráfica 24.13).

Gráfica 24.13

Ejemplo de utilización del ITP, la evaluación «ex post» y los indicadores El siguiente ejemplo pretende mostrar la utilización del ITP y de los indicadores. Partimos de la base de que el proyecto teórico tiene una inversión inicial de US$400.000 repartida en dos años. En la gráfica 24.14 se indican los costos y beneficios totales y el VPN (valor presente neto ) con una tasa de descuento del 10%.

1859 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

Gráfica 24.14

La gráfica 24.15 muestra la evolución del proyecto, los costos, los beneficios y el VPN. El ITP se sitúa al final del segundo año, cuando las inversiones iniciales (ejecución del proyecto) se terminan. Con el ITP se verifican los datos físico-financieros, los desfases y los resultados del proyecto.

Gráfica 24.15

1860 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

Beneficios–costos Después del segundo año se registrarán los datos en las fuentes de seguimiento anual: la cobertura del proyecto, los beneficios principales y los otros beneficios. En este ejemplo se está elaborando una evaluación «ex post» a partir del sexto año. Con los datos del ITP y de las fuentes anuales, el evaluador cuenta con la información básica para calcular los costos y beneficios del proyecto y el VPN «ex post». Estos serán comparados con los datos de la evaluación «antes de». El ejemplo de la gráfica 24.16 con datos «ex post» del proyecto muestra los cambios que se generan a partir de una adición a la inversión inicial de US$100.000, debido a una ampliación del proyecto, para beneficiar a un mayor porcentaje de población +20%, y un aumento en el valor de los beneficios. Los resultados finales de costos, beneficios y VPN se registra en dicha gráfica.

Gráfica 24.16

1861 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

Datos «ex post» del proyecto Con la información sobre el flujo financiero, los encargados de la evaluación pueden llevarla a cabo mediante los siguientes indicadores:

Indicador de costos actualizados (a) (con una tasa del 10%) (Costos «ex post» actualizados / costos «antes de» actualizados) - 1 (503.74 / 451.90) - 1 = +0.15

Indicador de eficiencias (VPN «ex post» / VPN «antes de») - 1 (240.375 / 181.345) - 1 = +0.33 En el momento de la evaluación «ex post» los evaluadores toman el proyecto en su conjunto para verificar si ha cumplido con las metas fijadas. (Ver gráfica 24.17).

Gráfica 24.17

1862 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

Comparación «antes de» y «ex post» del proyecto Los indicadores propuestos para la evaluación «ex post» Dada la importancia de la evaluación «ex post» y a fin de complementar los esfuerzos metodológicos y operativos adelantados en el área de la preinversión, el Instituto Latinoamericano ILPES decidió adelantar algunos trabajos sobre dicho tema. Para esto se planteó un conjunto de indicadores para realizar la evaluación «ex post» de los proyectos. Con estos indicadores, los evaluadores pueden verificar la ejecución del proyecto, y además, por medio de un procedimiento sencillo, valorar el impacto del proyecto. Esta sección está dedicada a explicar la elaboración y el uso de los cinco indicadores propuestos para la evaluación «ex post» de los proyectos. Con estos indicadores, los evaluadores pueden verificar la ejecución del proyecto y además, a través de ellos, lograr de una manera sencilla, valorar el impacto del proyecto y conocer el cumplimiento de sus metas.

1863 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

De todas maneras, debe evitarse una carga adicional para los responsables de la preparación y evaluación de proyectos. Por esto, no se trata de medir todos los aspectos de cada proyecto. Como la mayoría de los proyectos públicos son en los sectores sociales o de infraestructura, sería en estos dos sectores donde principalmente se aplicaría la metodología propuesta. Una vez se ha evaluado una cantidad suficiente de proyectos para hacer un cuadro de referencia general, sería posible extraer conclusiones con el fin de saber si un proyecto en particular ha logrado sus objetivos, si se puede repetir o no, y cuáles correcciones serían necesarias para los proyectos futuros.

El ITP y las evaluaciones «ex post» serían incluidos y ejecutados como rutina en el sistema de evaluación de proyectos. El uso de los indicadores permitirá comparar los proyectos entre sí y evaluar el cumplimiento de sus metas. Las evaluaciones más amplias corresponderán a estudios sobre el impacto de los proyectos por sector, regiones e instituciones.

¿Cuáles son los indicadores? Para evaluar la ejecución y el impacto actual del proyecto, es necesario obtener los datos iniciales de su conformación, ejecución y operación. Dichos datos son incluidos en las fuentes del ITP y en las fuentes anuales de seguimiento, con las cuales se puede comparar el estudio «antes de» del proyecto con los resultados reales «ex post». La esencia del análisis se basa en las razones del fracaso o éxito del proyecto, es decir, el funcionamiento, la cobertura, la eficiencia y el déficit que pretende cubrir el proyecto. Para facilitar la comparación entre los proyectos, se propone un conjunto de indicadores sencillos. Por ejemplo, respecto a la ejecución del proyecto, se han determinado dos indicadores y sobre el impacto del mismo, se formulan otros tres. Los cinco indicadores mencionados están relacionados con el parámetro de rentabilidad de un proyecto, es decir, el valor presente neto, VPN: i=n

M

VPN =

i=0

1864 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

Bi - Ci

(1 + r)i

C = Costos B = Beneficios = P x Q P = Productividad (servicios o productos) Q = Beneficiarios i = Tiempo r = Interés del dinero

Los elementos del VPN están vinculados en su totalidad o en parte con los indicadores señalados: • • • • •

Los costos, con el indicador de costos, IC. La productividad, con el indicador de déficit, ID. Los beneficiarios, con el indicador de cobertura ICob. El tiempo, con el indicador de cumplimiento temporal, ICT. Para concluir el análisis se comparara el VPN «ex post» con el VPN «antes de»: para obtener el indicador de eficiencia, IE.

Los datos de la fuente del ITP y el seguimiento anual nos permiten elaborar los indicadores del impacto sobre varios años de operación del proyecto. De esta manera, evita fijarse en un momento específico que podría no ser el más adecuado. Indicador de costos, IC Este indicador busca establecer la diferencia de los costos entre la situación «antes de» y la situación «ex post». El IC permite determinar la diferencia porcentual entre la financiación total solicitada al inicio del proyecto («antes de»: fuente EBI) y los desembolsos realizados durante la ejecución del proyecto (situación al momento del ITP). Los datos para este indicador pueden obtenerse del segundo módulo de la fuente ITP. La fórmula de este indicador es: IC = gastos actuales -1 gastos previos

Observaciones - El valor IC = 0 significa que los costos de la ejecución del proyecto son iguales a lo previsto; - IC > 0 (signo positivo) significa un sobrecosto, e

1865 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

- IC < 0 (signo negativo) un subcosto.

- Si el tiempo entre el diseño y la ejecución es más de un año, será necesario actualizar los gastos previstos del estudio «antes de», para establecer una comparación válida. - Si los gastos del mantenimiento del proyecto forman una gran parte de la inversión total (por ejemplo, más del 20% anual de la inversión inicial), será oportuno elaborar el IC cada año, desde el momento del ITP hasta la evaluación «ex post»; de esta manera, es posible seguir la evolución de los gastos del proyecto. El indicador de los costos puede también dividirse en dos partes: una, en los costos de inversión, y otra en los gastos corrientes (mantenimiento y operación); el IC de inversión y el IC de mantenimiento. El indicador de cumplimiento temporal, ICT Se propone el cálculo del indicador de cumplimiento temporal, ICT, para determinar la diferencia porcentual entre el plazo de la ejecución del proyecto inicial («antes de» fuente EBI) y real al momento del ITP. La fórmula de este indicador es:

ICT =

Tiempo real -1 Tiempo previsto

Observaciones - El valor ICT = 0 significa que el plazo de la ejecución del proyecto es igual a lo previsto. - ICT > 0 (valor positivo) significa un atraso de la ejecución. - ICT < 0 (valor negativo), un adelanto en la ejecución.

1866 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

Para obtener información sobre el impacto del proyecto, se elaboran los siguientes indicadores:

El indicador de eficiencia, IE Este indicador compara el valor presente neto, VPN o el indicador de costo-eficiencia, CE «antes de» (año 0) con el VPN o el CE «ex post» (año n). Para utilizar este indicador, será necesario calcularlo anualmente a fin de verificar cómo aumenta o disminuye la eficiencia del proyecto. i=n

VPN año i

-1

M

IE =

i=0

VPN año 0

IE =

M

i=n i=0

CE año i

-1

CE año 0

Observaciones - El valor IE = 0 significa que el proyecto es eficiente y que el valor previsto es igual a lo realizado; - IE > 0 (valor positivo) significa que la eficiencia es superior a la prevista originalmente. - IE < 0 (valor negativo), que la eficiencia es inferior a la prevista originalmente. - La comparación de este indicador sobre el tiempo i hasta el momento de la evaluación «ex post» nos muestra cómo crecen (o disminuyen) los beneficios del proyecto. En los casos que sea posible, podría efectuarse el mismo análisis, utilizando la tasa interna de retorno, TIR. (Ver evaluación económica y financiera). El indicador de cobertura, ICob

1867 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

Mediante este indicador podemos comparar el número establecido de personas beneficiadas «antes de» (año 0) y el número real de personas beneficiadas «ex post» (año n), durante toda la vida del proyecto.

Beneficiarios año i

M

i=n

IE =

i=0

-1

Beneficiarios año 0

Observaciones - El valor ICob = 0 significa que el proyecto cubrió el número de beneficiarios como estaba previsto; - ICob > 0 (valor positivo) que cubrió un número mayor de beneficiarios de lo que estaba previsto; y - ICob < 0 (valor negativo) que cubrió un número menor de beneficiarios de lo que estaba previsto. - El cálculo de este indicador cada año nos permitirá determinar si el proyecto logra beneficiar a un número mayor o menor de personas que las previstas, y los cambios sobre el tiempo. El indicador de déficit, ID Este indicador es necesario, en conjunto con los otros dos indicadores del impacto, para determinar la población no cubierta por la ejecución del proyecto. El indicador de déficit compara el porcentaje de personas que carecen del servicio (déficit) con el número de beneficiarios cubiertos por el proyecto. En otras palabras, el indicador muestra el aporte que hizo el proyecto para reducir el déficit.

ID =

No. total de personas sin atender (déficit) No. total de personas atendidas por el proyecto

Observaciones

1868 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

- Un valor mayor que uno del ID significa que el proyecto cubrió parcialmente el déficit. Este indicador señala la diferencia entre el déficit y la oferta brindada por el proyecto.

- De esta manera, el indicador muestra el impacto del proyecto. - Como se menciona en el «Manual General de Identificación, Preparación y Evaluación de Proyectos» (Banco de proyectos de inversión del Departamento de Planeación de Colombia), el déficit puede ser formulado de otra manera para algunos sectores: (bienes y servicios producidos) - (bienes y servicios requeridos) = déficit en bienes o servicios

Aplicación del sistema de indicadores Los pasos por seguir para la puesta en marcha del sistema de indicadores propuestos serían los siguientes: • Primero, evaluación de la ejecución del proyecto; • Segundo, evaluación del impacto del proyecto; • Tercero, elaboración de la fuente de los indicadores del proyecto. Evaluación de la ejecución del proyecto Esta se realiza mediante la combinación del indicador de costos, IC, con el indicador de cumplimiento temporal, ICT. Para obtener los datos del proyecto, se utiliza la fuente del ITP. Con los dos indicadores mencionados, IC y ICT, puede hacerse una estimación sobre la ejecución del proyecto según sus costos y desfases. Las cuatro posibles alternativas serían las siguientes: Tipo I. Los proyectos en esta tipología corresponden a aquellos que tienen tasa de sobrecosto y atraso en la ejecución del proyecto (ICT e IC > 0).

1869 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

Tipo II. Los proyectos en esta tipología corresponden a aquellos que tienen un atraso en la ejecución del proyecto (ICT >0), pero costo inferior a lo programado (IC < 0).

Tipo III. Los proyectos en esta tipología corresponden a aquellos que tienen adelanto en su ejecución y costo inferior a lo programado (ICT e IC < 0). Tipo IV. Los proyectos en esta tipología corresponden a aquellos que tienen adelanto (ICT < 0) en su ejecución, pero sobrecosto con lo programado (IC > 0). Una vez conocida la situación a la cual corresponde el proyecto, entre las cuatro señaladas, se podría buscar una solución o recomendar una rectificación. Evaluación del impacto del proyecto Para obtener información sobre el impacto del proyecto, van a utilizarse tres de los elementos ya mencionados. Se trata de comparar entre sí los siguientes indicadores: • De cobertura, ICob. • De eficiencia, IE. • De déficit, ID. Elaboración de la fuente de los indicadores del proyecto Para obtener los datos sobre los indicadores, los evaluadores pueden utilizar la fuente ITP y sus fuentes de seguimiento anual. Los beneficios son registrados en la fuente ITP. Los determinantes de la rentabilidad son los más complicados de obtener.

1870 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

En los sectores donde se utiliza el costo-eficiencia como determinante de rentabilidad, los datos son fáciles de obtener: se trata de los beneficiarios y los costos del proyecto. Si, por el contrario, se utiliza el VPN de los proyectos como el parámetro, se necesitará un cálculo para obtener el VPN «ex post». Lo importante es especificar correctamente los beneficios desde el diseño del proyecto, para registrarlos en la fuente del ITP y poder calcularlos a posteriori:

Beneficios = Servicios o productos x beneficiarios. El valor de déficit se obtiene de la fuente ITP y en las fuentes del seguimiento anual. El indicador de cobertura, ICob Con este indicador, se verificará el impacto del proyecto sobre la población: una vez el número absoluto de beneficiarios está fijado al momento actual, puede compararse este dato con los beneficiarios puestos como meta en el diseño del proyecto. El valor positivo de este indicador significa que el proyecto logró beneficiar a más personas que lo previsto. Un valor negativo quiere decir que el proyecto alcanzó menos beneficiarios que lo previsto. En ambos casos, sea un ICob positivo o negativo, los evaluadores habrán de buscar las razones de las diferencias en este indicador. El indicador de eficiencia, IE Este indicador compara el rendimiento postulado antes de la ejecución del proyecto con los resultados reales. Según el sector, se utilizará el indicador de costo–eficiencia, CE, el valor presente neto, o la tasa interna de retorno. Un valor positivo de este indicador significa que el proyecto tiene un rendimiento más elevado de lo previsto. El ICob y el IE son dos indicadores que señalan el impacto real del proyecto y, explican su funcionamiento en relación con los indicadores de la ejecución, el IC y el ICT. Con estos cuatro indicadores será posible detectar los efectos de atrasos o adelantos, sobrecostos o subcostos sobre la cobertura y rentabilidad de un proyecto. El indicador de déficit, ID

1871 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

Con respecto a los proyectos sociales, falta un indicador para verificar los beneficios reales del proyecto.

El VPN y el CE nos proporcionan información sobre el impacto económico del proyecto, y el ICob sobre la cuantificación de los beneficiarios. También, resulta útil comparar los beneficiarios en relación con el déficit de servicios. Por eso se elabora el indicador del déficit, ID, que indica el sector de la comunidad no favorecida en comparación con el número de personas atendidas por el proyecto. Este indicador nos muestra el impacto del proyecto sobre la población afectada. El valor del ID indica la carencia real que existe a pesar que el proyecto funcione y sea implementado. Una vez los cinco indicadores son determinados, sería posible alcanzar una visión más detallada sobre la ejecución y su impacto. La siguiente fuente podría sintetizar el uso de los indicadores (ver gráfica 24.18).

Gráfica 24.18

Verificación de los indicadores

1872 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

Una vez definidos los indicadores, la meta siguiente consistirá en verificar su aplicación a proyectos existentes.

De esta manera se realiza la comparación «antes de» y «ex post». Para llevar a cabo dicha tarea, la información necesaria sería la siguiente: La información «antes de» del proyecto: configuración y presupuestos de la ejecución y el impacto «antes de». Esta información se obtendrá de las carpetas originales de los proyectos, o de los bancos de proyectos nacionales: • • • •

Los costos y tiempos de la ejecución. Los costos anuales de mantenimiento y operación. Descripción y estimación de los beneficios. El parámetro de la eficiencia: VPN, TIR o CE.

La información sobre la ejecución del proyecto: • Costos reales de la ejecución. • Tiempos reales de la ejecución. Esta información se puede obtener de nuevo de los bancos de proyectos, o de los funcionarios responsables de estos. La información sobre el impacto del proyecto: • Los costos reales de la operación y mantenimiento. • Los beneficios reales del proyecto: descripción y cuantificación. • Descripción y cuantificación de las personas atendidas por el proyecto (cobertura). • Cuantificación de las personas no atendidas por el proyecto (déficit). • Los parámetros reales del proyecto: VPN, TIR, CE. Esta información se obtendrá a través de una encuesta a los responsables del seguimiento del proyecto, o mediante una visita al proyecto mismo.

1873 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

Una vez recogida la información «antes de» y «ex post» del proyecto, la tarea de comparación y análisis entre las dos situaciones, será sencilla de realizar mediante el sistema de indicadores propuesto.

Esta tarea gradualmente podrá ser más fácil de adelantar cuando la coordinación y los ajustes institucionales se desarrollen oportunamente. Los beneficios de la evaluación «ex post» y el ITP producirán un efecto positivo sobre la calidad de la inversión y la eficiencia en la asignación de los recursos presupuestarios.

Conclusiones y recomendaciones El control y evaluación «ex post» de los proyectos es una tarea que cada día adquiere una mayor trascendencia como forma de corregir errores, consolidar los factores positivos y configurar con mayores probabilidades de éxito las nuevas inversiones. Esta función abarca no sólo los aspectos individuales de los proyectos sino también la evaluación de las políticas, programas y estrategias nacionales. Trabajando en estos dos niveles será posible darle una mejor utilización a los recursos disponibles y lograr con mayor acierto la rectificación de errores y obstáculos.

1874 CAPITULO XXIV evaluación ex-post

Glosario 1. Aceptación mecánica: Quiere decir, que las obras, por ejemplo las eléctricas, las electrónicas, las civiles, las mecánicas y otras más han sido terminadas y recibidas a satisfacción. 2. Actividad o actividades: Es el conjunto de tareas que hacen parte de la programación de un proyecto. 3. Actividad: Es una acción física identificable como diseñar una torre, instalar un ascensor o construir una cimentación. 4. Actividades críticas: Son aquellas que hacen parte del camino crítico del proyecto. Un atraso en una de ellas puede incrementar el tiempo de ejecución de un proyecto. 5. Acuerdo de confidencialidad: Compromiso que las partes, especialmente el cliente y el contratista adquieren y por medio del cual la información pertinente no puede divulgarse. 6. Administración de costos: Es la integración de tres elementos: el pronóstico de los costos, el reporte de los costos y el control de los costos. 7. Agente de aduanas: Entidad encargada principalmente de la nacionalización de los equipos y materiales para un proyecto.

1875 glosario

8. Agente despachador: Entidad especializada en el envío de mercancías normalmente hasta un puerto del país en donde se adelanta el proyecto.

9. Agilizador: Persona o entidad que se encarga de hacer seguimiento a los trabajos del fabricante. 10. Alcance del proyecto: Contenido del proyecto expresado a través de actividades específicas. 11. Alcance o alcances: Actividades a realizar para cumplir la meta del proyecto. 12. Alivio de esfuerzos: Tratamiento que se hace a un equipo o material incrementando y luego disminuyendo lentamente la temperatura con el fin de evitar fallas durante la operación. 13. Alta gerencia: Es la más alta organización del propietario y la responsable principal de los proyectos. 14. “As built”: Se refiere a los planos de la obra tal como quedó construida. 15. Aseguramiento de la calidad: Serie de pasos identificados como actividades que a través de la aplicación de especificaciones, normas y códigos buscan alcanzar la calidad esperada. 16. B.O. “Built operate”: Modalidad de contratación en la cual el contratista normalmente financia el proyecto, diseña, adquiere, construye y opera por un tiempo determinado la obra. 17. Banco de datos: Es un archivo que cuenta con la información básica y complementaria para adelantar las actividades de un proyecto y el cual a la vez se alimenta con los datos que emite el proyecto para servir de referencia en la ejecución de proyectos futuros. 18. Bases de datos: Archivo que contiene la información básica y principal de un proyecto.

1876 glosario

19. Bonificación: Suma de dinero que se reconoce al contratista por una terminación adelantada de los trabajos. 20. Caducidad: Dícese del contrato entre cliente y contratista que ha perdido toda su validez.

21. Cambio o cambios: Es toda adición o eliminación al alcance del proyecto. 22. Camino crítico o ruta crítica: Es la red de actividades de un proyecto cuya característica se traduce en que cualquier demora que se presente en alguna de ellas, incrementará el tiempo de ejecución del proyecto en la misma duración, salvo que se tomen medidas oportunas y efectivas para impedirlo. 23. Cantidad de obra: Es, en general, la totalidad de metros lineales, metros cuadrados, metros cúbicos, toneladas, kilogramos o sus equivalentes existentes en un proyecto. 24. Certificado de constitución y gerencia: Es un documento jurídico que indica cómo está integrada la empresa y quién desempeña el cargo de gerente. 25. Ciclo del proyecto: Es el conjunto de actividades que se desarrollan como parte de un proceso interactivo durante un lapso determinado. 26. Clasificación de áreas: Es la división del área en donde será construida la obra desde el punto de vista eléctrico por áreas de peligrosidad, las cuales definen las características técnicas que deben tener los equipos de esta especialidad. 27. Cláusula de reajuste: Fórmula matemática que contempla los ítem más representativos del proyecto. Busca compensar al contratista por aumentos de estos ítem durante la vida del contrato. 28. Cláusula escalatoria: Es en la práctica una fórmula de reajuste que busca compensar al contratista principalmente por los fenómenos de inflación y devaluación.

1877 glosario

29. Cliente o propietario: Es la entidad generadora del proyecto y la que aporta los recursos económicos necesarios para llevarlo a cabo. Además, es quien realiza las contrataciones requeridas y vigila directa o indirectamente el desarrollo de los contratos.

30. Codificación: Es la selección de un rango de numeración, por ejemplo de cuatro dígitos, que contemple las diversas especialidades del proyecto. 31. Componente biótico: Relación entresuelo, el aire, el agua, la flora y la fauna. 32. Componente geosférico: Todo lo relacionado con los paisajes y las formas geológicas de la tierra. 33. Compras o gestión de compras: Es la macroactividad o la fase de ejecución del proyecto en donde se llevan a cabo las adquisiciones de equipos y materiales y se adelanta la agilización y el transporte de los mismos. 34. Compras: Trata de la selección de los vendedores, adquisición de equipos, materiales, agilización y transporte de estos elementos. 35. Comunicaciones: Procedimiento para una buena relación e información del personal. 36. Concesiones: Es un sistema de contratación similar al B.O. (Built Operate) que tiene como principal promotor al Estado y está dirigido básicamente a proyectos de obras públicas. 37. Concordato: Figura jurídica que presenta una empresa con miras a evitar su liquidación. 38. Concreto: Material pétreo que se obtiene de mezclar en determinadas proporciones cemento, agregados (arena y grava) y agua. 39. Concurso: Normalmente se refiere a las contrataciones para adelantar los trabajos de ingeniería y diseños a través de concursos de méritos.

1878 glosario

40. Conflictos: Fenómenos que se generan en un ambiente de gerencia de proyectos como resultado del dinamismo que producen los trabajos.

41. Consorcio o consorcios: También conocido como “Join Venture”; es la reunión de dos o más firmas para cotizar determinados trabajos y de resultar favorecidos, llevarlos a cabo solidariamente. 42. Construcción: Es la acción de construir, instalar y montar los equipos y materiales. 43. Construcción: Fase del proyecto en la cual se hacen las obras físicas y se adelantan la instalación y el montaje de los materiales y equipos. 44. Constructabilidad: Es la experiencia en construcción aplicada a la fase de ejecución clásica de un proyecto, esto es, a la ingeniería, la gestión de compras y la construcción a través de personas expertas que poseen amplia experiencia en dicha actividad. 45. Consultor: Es el responsable de elaborar los diseños, hacer cálculos matemáticos, preparar planos y establecer especificaciones. 46. Contabilidad de costos: Puede considerarse como la consolidación sistematizada de todos los costos de un proyecto. 47. Contingencia: Posibilidad de que se presente un suceso que afecte negativamente la marcha de un proyecto. 48. Contrata directamente: Cuando sólo participa un proponente en la adjudicación de un contrato por parte del cliente. 49. Contratante: Es la entidad pública o privada generadora del proyecto. 50. Contratista de construcción: Es el responsable de la ejecución de las obras en el sitio de trabajo.

1879 glosario

51. Contratista: Es la persona natural o jurídica a la cual el cliente o propietario adjudica unos trabajos.

52. Contratista: Se trata de la firma de ingeniería seleccionada por el cliente para que elabore todas o sólo una parte de las actividades de un proyecto. 53. Contrato a precio fijo: El contratista tiene toda la responsabilidad técnica y económica de las obras. El cliente debe ejercer una eficaz interventoría. 54. Contrato a precios unitarios: El contratista paga al contratista por la real cantidad de obra realizada. Se utilizan básicamente en el área de la construcción. 55. Contrato de asesoría: Se dice del contrato a través del cual el contratista presta sus servicios de asistencia técnica al cliente. 56. Contrato de concesión: Tienen un significado similar a los contratos B.O. (Built Operate) y se aplican principalmente en construcción de vías. 57. Contrato llave en mano: Contrato que contempla la totalidad de los trabajos de un proyecto tales como ingeniería, gestión de compras y construcción. 58. Contrato tipo reembolsable: Conocido como “Cost Plus”. Aquí el contratista cubre todos los gastos directos del proyecto y el contratista recibe una suma fija por concepto de honorarios y administración. 59. Contrato: Es el documento que define y rige las obligaciones y los derechos tanto del cliente o propietario como del contratista en la ejecución de unos trabajos específicos. 60. Contratos accesorios: Tienen lugar cuando se presentan actividades no previstas en el contrato original. 61. Contratos adicionales: Son aquellos que se adelantan para ajustar el tiempo y los costos del contrato.

1880 glosario

62. Contratos de consultoría: Generalmente es el contrato que se adelanta para realizar la ingeniería y diseños de un proyecto.

63. Contratos reembolsables: Son conocidos internacionalmente como contratos “cost plus”. Aquí el cliente cancela todos los gastos directos del proyecto y el contratista recibe una suma fija por honorarios y administración. 64. Control de calidad: Consiste en la aplicación de pruebas, ensayos y verificaciones específicas en un proyecto para detectar si se está cumpliendo o no con las especificaciones acordadas. 65. Control de costos: Es la aplicación de técnicas modernas que conjuntamente con la programación del proyecto, y con la ayuda del pronóstico de costos evitan el aumento del costo de las actividades más allá de los previsto en el presupuesto del proyecto. 66. Control de los costos: Se obtiene al vigilar la influencia de los costos, la optimización de los diseños, el control de los cambios y las especificaciones del cliente. 67. Control del proyecto: Es la aplicación estricta de los controles de costos y de tiempo en un proyecto. 68. Control del tiempo: Consiste en la aplicación de técnicas de programación y control para que, a través de información oportuna, se evite que el proyecto aumente la duración de su ejecución. 69. Costos de red: Son aquellos costos que se presentan durante la ejecución de las actividades de un proyecto. 70. Costos directos: Son los costos relacionados con la ingeniería y los diseños, las compras, la construcción y puesta en marcha, los seguros, los impuestos, etc., que comprende la ejecución de un proyecto.

1881 glosario

71. Costos reembolsables: Es el tipo de contrato en el que el contratista recibe una suma fija o con beneficio máximo e incentivo por honorarios y los gastos directos del proyecto los cubre el cliente a su costo.

72. Cotización o cotizaciones: Es el documento que emite un contratista o vendedor como resultado de una licitación o solicitud de cotización abierta por el cliente o propietario. 73. Crecimiento de la obra: Se genera básicamente con los cambios que sufre el proyecto a medida que va desarrollándose. 74. Cronograma o cronogramas: Es la indicación de la ejecución de un proyecto a través del tiempo de ejecución de éste. 75. Cuenta o cuentas de costos: Son centros de costos a los cuales pertenecen uno o varios paquetes de trabajo. 76. Curvas S: Consiste en una representación gráfica del porcentaje de ejecución; las horas–hombre o el costo en la escala vertical, contra el tiempo en la escala horizontal. 77. Change order: Ordenes de cambio que pueden generase durante el desarrollo de un proyecto y que vienen a incrementar los costos 78. Datos históricos: Se trata de información de diversa naturaleza respecto a trabajos ejecutados anteriormente. 79. Decisiones: Se trata de las determinaciones que, en relación con la ejecución del proyecto, debe tomar el gerente de proyecto y en general todo el equipo de trabajo. 80. Derecho de vía: Es una franja de terreno específica que sirve para la construcción de líneas de tubería y en especial de gasoductos y oleoductos.

81. Despoblado: Es el encontrarse en las afueras de las ciudades o poblaciones cuando se adelanta el transporte de un equipo o un material cualquiera.

1882 glosario

82. Determinación del camino crítico: Es la ruta más larga entre la actividad inicial de un proyecto y la actividad final del mismo. 83. Devaluación: Es la inflación correspondiente a la divisa.

84. Diagrama de barras: También conocido como diagrama de Gantt. Es una representación de las actividades a través de líneas que indican el tiempo de ejecución de cada una. 85. Diagrama de flechas: Es la representación gráfica de la programación de un proyecto por medio de líneas conocidas como flechas compuestas por un evento inicial (en la cola de la línea) y un evento final (en la cabeza de la línea). 86. Diagrama de precedencias: Parte del procedimiento de elaboración del camino crítico. Permite prever varias situaciones: tiempo inicial de la actividad, tiempo final de la actividad, secuencia y duración. 87. Diagrama eléctrico unifiliar: Es el esquema en donde se indica por medio de líneas simples y símbolos sencillos el recorrido de un circuito eléctrico. 88. Disciplinas: Son aquellas especialidades que contempla el proyecto tales como eléctrica, civil, arquitectónica, electrónica, ambiental, etc. 89. Diseño básico: Presenta la descripción del alcance de los trabajos, determina las especificaciones a utilizar y elabora los planos generales básicos. 90. Diseño del camino crítico: Hay tres reglas que sirven para determinarlo: * Cuando el menor y el mayor tiempo del evento inicial de una actividad son iguales. * Cuando el menor y el mayor tiempo del evento final de una actividad son iguales. * Cuando la diferencia entre el tiempo del evento final de la actividad y el evento inicial de la misma es igual al tiempo de ejecución.

1883 glosario

91. Diseño o diseños: Se relacionan con la etapa de elaboración de la ingeniería básica y detallada. Están conformados por la realización de las especificaciones, los cálculos matemáticos y los planos respectivos.

92. Documentos de embarque: Son aquellos documentos requeridos para permitir el envío del equipo o material desde el exterior hasta el puerto de origen y facilitar la nacionalización de los mismos. 93. Duración de las actividades: Tiempo que requiere la ejecución de cada trabajo en circunstancias normales. 94. EBI Estadísticas básicas de inversión: Estudios financieros respecto a las inversiones que se presentan en los proyectos. 95. Economía de escala: Tiene como fundamento la comercialización de un producto en grandes cantidades que compensen el reducido precio por unidad. 96. EDT: Estructura para la división del trabajo. 97. Ejecución clásica: Tiene que ver con la ingeniería, las compras y la construcción. 98. Embarque FAS: “Free along side” por sus siglas en inglés. La mercancía se entrega a un lado de la embarcación. Es decir, no incluye el montaje dentro de esta última. 99. Encofrados o formaletas: Son aquellos elementos metálicos, de madera u otro material que se utilizan para hacer fundiciones o estructuras en concreto. 100. Equipo de construcción: Se trata de la maquinaria requerida para la construcción de un proyecto. 101. Equipo de trabajo: Es el conjunto de trabajadores que adelantan las funciones operativas del proyecto. 102. Equipos: Elementos como bombas, compresores, ascensores, torres, tambores, etc., requeridos para un proyecto.

1884 glosario

103. Equipos: Tanto de construcción y de oficina como los requeridos para integrar el proyecto.

104. Equivalentes monetarios: Permiten lograr una medición indirecta del bienestar. 105. Escalación: Fenómeno de incremento generalizado en los precios por el aumento de la inflación y la devaluación principalmente. 106. Especificaciones técnicas: Son las directrices que deben aplicarse en la ejecución de todas y cada una de las actividades de un proyecto. 107. Especificaciones: Es la descripción de los aspectos de calidad y de los procedimientos que es necesario aplicar para lograrla. 108. Estándares: Son formatos normalizados que pueden emplearse en cualquier tipo de proyecto. 109. Estimativo de costos: Es la predicción del costo final de un proyecto. 110. Estimativo: Es la actividad que establece los costos aproximados del proyecto con base en las actividades requeridas para llevarlo a cabo. 111. Estimativos antes de...: Son los estudios de costos que se llevan a cabo durante la fase de preinversión de un proyecto. 112. Estrategias: Consisten en el establecimiento de unas líneas de acción para llevar a cabo el proyecto. 113. Estructura para la división de la organización, EDO: Se trata de dividir las dependencias de una organización hasta encontrar grupos o secciones que tendrán a cargo la ejecución de determinados paquetes de trabajo, los cuales a la vez cuentan con un presupuesto de ejecución específico.

1885 glosario

114. Estructura para la división de los costos, EDC: Viene a ser la división del presupuesto del proyecto en macroactividades, para seguir luego con la subdivisión de estas en actividades y subactividades hasta encontrar tareas debidamente presupuestadas.

115. Estructura para la división del trabajo, EDT: Se trata de la división del trabajo del proyecto en macroactividades para seguir luego con la subdivisión de estas actividades y subactividades hasta encontrar “paquetes de trabajo” manejables. 116. Estudio del mercado: Tiene que ver con la necesidad que el proyecto cubrirá: suplir una demanda, generar un nuevo producto, etc. 117. Evaluación «ex post»: Es la evaluación del proyecto un tiempo después de que éste concluye. 118. Evaluación antes de. ..: Se trata de los estudios de prefactibilidad y factibilidad de un proyecto durante la fase de preinversión. 119. Evaluación económica: Es la medida de un proyecto sobre el bienestar de un país. 120. Evento clave o «milestone»: Es el inicio o la terminación de un hito importante en el desarrollo del proyecto el cual por lo general corresponde a una fecha específica y a un porcentaje de terminación determinado. 121. Evento: Es el tiempo en que se inicia o se termina una actividad. También puede definirse como el punto donde se inicia o termina una o más actividades. 122. Factibilidad o viabilidad: Es el estudio técnico, económico y financiero que señala si el proyecto es o no conveniente respecto a estos tres conceptos. 123. Factor de contratación: Es un indicador que señala la máxima suma de dinero que puede contratar una empresa privada con el estado

1886 glosario

124. Fase conceptual: Es la primera fase del ciclo de vida de un proyecto. Consta de mercadeo, viabilidades, ingeniería conceptual, ingeniería básica y planeación.

125. Fase de ejecución: Es aquella en donde se aplican en su totalidad las técnicas y conceptos de la gerencia de proyectos. 126. Fechas clave: Tienen el mismo significado de los “milestone”. Son hitos que se presentan a lo largo de la vida del proyecto. Normalmente tienen que ver con el cumplimiento de determinados objetivos. 127. Fideicomisario: Es la persona natural o jurídica que recibe el beneficiario del fideicomiso. 128. Fideicomiso: Es un servicio financiero que presentan exclusivamente las sociedades fiduciarias. 129. Fideicomitente: Es la persona natural o jurídica que destina los bienes o derechos entregados al fiduciario y de los cuales tiene capacidad de disponer. 130. Fiducia: Es una operación financiera en la que participan un fideicomitente (cliente), un fiduciario (quien recibe los bienes) y un fideicomisario (beneficiario). 131. Fiduciarias: Llamada también fiduciario, es a quien se le encomienda la administración de los bienes que el cliente (fideicomitente) aporta en beneficio de los fideicomisarios (beneficiarios). 132. Flete: Costo del transporte de un equipo o de una mercancía general. 133. Fluctuación o flote: Es la diferencia entre las iniciaciones adelantada y tardía. Cuando la fluctuación de una actividad es cero significa que hace parte del camino crítico. 134. Flujo de caja: Es el desembolso exacto de los fondos del proyecto.

1887 glosario

135. Flujo de fondos: Señala la manera como ha sido asignado el dinero para cada actividad a lo largo del tiempo de ejecución del proyecto.

136. Flujo de procesos: Es un diagrama que describe el recorrido de las tuberías con sus condiciones de diseño y detalla la instrumentación para una planta industrial. 137. Formatos normalizados: Aquellos formatos que una vez diseñados y elaborados permanecen invariables y pueden emplearse en cualquier tipo de actividad. 138. Fórmula de reajuste: Ecuación matemática con un determinado número de variables que busca compensar al contratista por los mayores costos de un proyecto. 139. Fórmula escalatoria: Ecuación matemática que busca compensar al contratista por los mayores costos producto de la inflación y la devaluación principalmente. 140. Fortalezas: Son todos aquellos factores positivos que presenta un proyecto cuando se hace el análisis de su ejecución. 141. Fundaciones o cimentaciones: Son los elementos construidos normalmente en concreto reforzado para sostener equipos mecánicos, estructuras, columnas y demás elementos de una obra. 142. Garante: La persona natural o jurídica que garantiza una transacción o sirve de fiador en ella. 143. Garantía de rendimiento: Busca garantizar la producción del producto o productos de una instalación o planta por unidad de tiempo bajo determinadas condiciones de operación. 144. Garantía de seriedad: Es una póliza emitida por una compañía de seguros para garantizar la seriedad de la oferta de un contratista.

1888 glosario

145. Garantías mecánicas: Buscan garantizar el funcionamiento de los equipos mecánicos de una obra bajo determinadas condiciones de operación.

146. Gastos generales: Son los gastos indirectos de un proyecto tales como: administración, honorarios, impuestos y pólizas, entre otros. 147. Gerencia de proyectos: Es el arte y la ciencia de planear, organizar, dirigir y seleccionar y motivar al personal. 148. Gerente del proyecto: Es quien tiene la autoridad y responsabilidad de ejecutar una obra de cualquier naturaleza buscando obtener un producto o un servicio final dentro de especificaciones establecidas. 149. Gerentes funcionales: Son los funcionarios responsables de la marcha de los departamentos que integran la organización del proyecto. 150. Gestión de compras: Todas aquellas actividades que tienen que ver con las compras propiamente dichas, la agilización y el transporte. 151. Herramientas: Son aquellas actividades que facilitan la realización de las macroactividades que hacen parte de los pasos para la ejecución de un proyecto, es decir, planeación, programación, ingeniería, gestión de compras, construcción y cierre. 152. Histograma: Son curvas normalmente relacionadas con el empleo de mano de obra y de equipo de construcción en la etapa de construcción de un proyecto. Se acostumbra a dibujar bajo este orden de ideas las curvas programadas contra las curvas de utilización reales correspondientes a dichos recursos. 153. Hojas de datos: Son documentos, conocidos en inglés como «data sheets», que contienen la información sobre materiales, equipos o sobre cualquier elemento o trabajo específico relacionado con el proyecto.

1889 glosario

154. Impacto ambiental: Es el efecto que una obra de cualquier clase ocasiona al medio ambiente en donde ésta se ejecuta.

155. Imprevistos: Son situaciones o hechos impredecibles de cualquier naturaleza que pueden aparecer durante la ejecución de un proyecto. 156. Impuestos: Son los pagos que una persona natural o jurídica debe hacer al fisco de un determinado país por concepto de servicios utilizados o ganancias económicas alcanzadas. 157. Indice de costos: Son datos sobre diferentes tipos de conceptos que pueden servir para muchos propósitos, entre ellos la elaboración de presupuestos. 158. Inflación: Es el aumento generalizado en el nivel de precios de la economía. Puede ser de dos tipos: pura o no generalizada. 159. Ingeniería básica o diseño básico: Es la ingeniería que se lleva a cabo tan pronto el proyecto ha recibido la aprobación para su ejecución por parte de la alta gerencia de una entidad. 160. Ingeniería conceptual: Es aquella que se adelanta durante la fase de factibilidad del proyecto y permite establecer un estimativo preliminar de las obras. 161. Ingeniería de costos: Es la ciencia que estudia todos los aspectos relacionados con los costos de un proyecto comenzando con los estimativos y presupuestos y pasando por el pronóstico y control de los costos hasta la terminación de los trabajos. 162. Ingeniería detallada o diseño detallado: Conjunto de cálculos matemáticos, diagramas detallados, hojas de especificaciones que se requieren para producir los planos y los documentos complementarios (requisiciones) para la adquisición, fabricación e instalación de equipos y la construcción de las obras. 163. Ingeniería preliminar: Se trata de la ingeniería conceptual y de la ingeniería básica de un proyecto.

1890 glosario

164. Ingeniería: Es la selección de las especificaciones técnicas, y la elaboración de los cálculos matemáticos, los diseños básicos y detallados y las requisiciones.

165. Instalación y montaje: Son las operaciones de ubicación y colocación de equipos en determinados sitios dentro de una obra. 166. Interfases: Es la relación que existe entre las diferentes actividades de un proyecto la cual fija el momento de inicio y de terminación entre ellas. 167. Interventor: Es quien obra en nombre y representación del propietario ante el contratista a fin de asegurar principalmente el cumplimiento de la calidad y de las especificaciones técnicas del proyecto. 168. Interventoría: Es la firma de ingeniería o arquitectura que vigila el cumplimiento de las obligaciones contraídas por el contratista ante el cliente. 169. Inversionista privado: Persona jurídica o natural que participa por medio de aportes en dinero o en especie en el desarrollo de un proyecto de ingeniería. 170. “Know How”: Es el conocimiento especial que reúne una persona o una empresa y que puede darle cierta ascendencia en un tópico determinado. 171. Leasing: Es la figura que permite la adquisición de equipos y otros elementos a través del arrendamiento comercial. 172. Licencia de importación: Es el documento emitido por la autoridad competente de un país, por medio del cual se permite traer a éste determinado tipo de mercancías del exterior. 173. Licitación o licitaciones: Es el llamado o solicitud que realiza normalmente el cliente a los contratistas para que presenten ofertas relacionadas con un trabajo específico.

1891 glosario

174. Licitación pública: Permite la participación de cualquier persona natural o jurídica en una licitación siempre y cuando cumpla con las condiciones estipuladas en los términos de referencia.

175. Lista de trabajos preliminares, LTP: Es aquella que define las actividades que requieren acción antes de la emisión de los programas formales de un proyecto. 176. Macroactividades: Se trata de las tres fases clásicas de un proyecto, a saber: ingeniería, compras y construcción. 177. Manejo de conflictos: Resolución eficaz de los problemas inherentes al proyecto. 178. Mano de obra: Todo tipo de personal que participa en un proyecto. 179. Materiales: Los elementos que se requieren tanto para la construcción como para las instalaciones del proyecto. 180. Materias primas: Son los productos requeridos para adelantar un proceso de cualquier naturaleza. 181. Matricial débil: La autoridad principal del proyecto se concentra en los gerentes funcionales. 182. Matricial fuerte: La autoridad principal del proyecto se concentra en el gerente del proyecto. 183. Meta o metas: Es el blanco hacia el cual apunta la ejecución del proyecto. Viene a ser la culminación del alcance y de los objetivos de un proyecto. 184. Método CPM: Es el método de programación del camino crítico el cual fue desarrollado por E.I. de Pont d’Amour y se aplicó con éxito en 1958 en el proyecto Kentucky, Estados Unidos. 185. Método del camino crítico: Es la representación en forma de red de todas las actividades necesarias para completar un programa determinado.

1892 glosario

186. Método PERT: Es un método de programación que a diferencia del CPM, que emplea un solo tiempo que se considera real, usa tres estimativos de tiempo para cada actividad, uno pesimista, otro más probable y el último, el pesimista.

187. Metodologías: Es la descripción completa aunque sucinta de los procedimientos y actividades para llevar a cabo un trabajo específico. 188. Métodos de programación: Se trata de las técnicas PERT, CPM, diagrama de precedencias y diagrama de barras o de Gantt. 189. Milestone o evento clave: Es un hito representado por una fecha y un contenido que se produce durante el desarrollo de un proyecto. 190. Modelo de contrato: Es un contrato que incluye el cliente dentro de los términos de referencia y que servirá como base en la elaboración del contrato definitivo con el contratista. 191. Motivar o motivación: Es lograr el entusiasmo y la superación del personal dentro del marco del proyecto. 192. Multiplicador: Es un factor que se aplica al valor de una oferta e indica las prestaciones sociales, las pólizas, los impuestos y los costos de administración, imprevistos y utilidades entre otros. 193. Normas: Vienen junto con las especificaciones y presentan los procedimientos a llevar a cabo para ejecutar determinado tipo de actividades. 194. Objetivo u objetivos: Son los hitos que se presentan a lo largo del proyecto. Pueden asimilarse a eventos clave o «milestone». 195. Oferta u ofertas: Es el documento que presentan generalmente al cliente los contratistas o los vendedores, como resultado de una licitación o una solicitud de ofertas abierta por el primero.

1893 glosario

196. Off the shelf: Son elementos como equipos o instrumentos que pueden adquirirse de inmediato en un almacén o en una bodega.

197. Operadores: Personas encargadas del manejo de una planta industrial o de una instalación cualquiera, que responden por su funcionamiento. 198. Ordenes de compra o de compras: Es el documento que se firma entre el contratista o el propietario con un vendedor y que tiene por objeto el suministro de equipos, materiales o servicios específicos con destino al proyecto. 199. Organigrama operativo: Es el esquema que refleja el estado jerárquico de una organización operativa. 200. Organigramas: Esquemas que definen la jerarquía administrativa de una organización. 201. Organización «Task Force»: Similar a la organización proyectizada. Su característica es que el equipo de trabajo se selecciona de la misma organización ejecutora del proyecto. 202. Organización departamentalizada: Se asigna el manejo del proyecto a una dependencia específica de la organización, pero las actividades se distribuyen en varios departamentos. 203. Organización matricial: Los gerentes funcionales asumen la responsabilidad de ciertos aspectos del proyecto mientras el gerente de proyectos la ejerce sobre otros temas. 204. Organización operativa: Son las organizaciones propias de las empresas que producen servicios o productos. 205. Organización proyectizada: El gerente del proyecto recibe una alta y fuerte autoridad. Es ideal para el manejo de un proyecto de gran magnitud. 206. Organizar: Es seleccionar el tipo de gerencia a aplicar y verificar continuamente su funcionamiento.

1894 glosario

207. Otrosies: Son adendos a los contratos que tienen como fin aclarar cualquier clase de tema que guarde relación directa o indirecta con el contrato principal.

208. Paquetes de trabajo: Se trata del resultado de la aplicación de la estructura para la división del trabajo después de dividir y subdividir los trabajos que contempla el proyecto. 209. Patentes: Documentos que permiten a una persona natural o jurídica la comercialización exclusiva de un producto o servicio. 210. Plan de ejecución: Es el resultado de la aplicación de la planeación a un proyecto específico. 211. Plan de trabajo: Es resultado de la planeación de un proyecto. Se trata de un documento clave para el éxito de los trabajos. 212. Planos certificados: Son planos normalmente elaborados por los vendedores. Llevan un sello que garantiza el contenido, las dimensiones y características del equipo. 213. Planeación: Conjunto de planes requeridos para cumplir la meta. 214. Planeación: Es la visualización futura del proyecto a través de todos los pasos que éste comprende, comenzando por la meta, los objetivos y el alcance y hasta la puesta en marcha de las instalaciones. 215. Planimetría: Es un plano de planta en donde aparece la distribución de las instalaciones con sus dimensiones, espaciamientos, etc. 216. Plano de localización o «Plot Plan»: Es el primer plano que se envía al campo para ser materializado y, que además, sirve de base para unificar el trabajo de las diversas disciplinas. 217. Plano o planos: Es la indicación gráfica y esquemática del trabajo que hay que realizar para adelantar el proyecto.

1895 glosario

218. Planos “as built”: Se trata de los planos que contienen los diagramas exactos de las instalaciones tal como fueron construidas.

219. Planos de taller: Son los planos que elaboran los vendedores para la fabricación de los equipos. 220. Planos o plano de implantación: Son planos de planta en donde aparece la distribución de las instalaciones con sus dimensiones, espaciamientos, etc. 221. Plantas: Se trata de planos en donde aparecen las instalaciones en planta con sus dimensiones, espaciamientos, etc. 222. Plazo de ejecución: Tiempo con que cuenta un contratista para adelantar los trabajos. 223. Póliza de seguros: Documento por medio del cual se cubren los accidentes de trabajo, las enfermedades y la vida de los trabajadores de un proyecto. 224. Precio alzado: Es el mismo precio global fijo en el cual el contratista adelanta todas las actividades del proyecto a un precio exacto. 225. Precio cuenta o precio sombra: Es un valor unitario que se utiliza para valorar los impactos de un proyecto sobre el bienestar de la comunidad. 226. Precio global fijo: También conocido como precio alzado. El contratista se obliga a realizar los trabajos a un precio exacto. 227. Prefactibilidad: Son estudios especialmente sobre temas técnicos, económicos y financieros previos a los estudios de factibilidad propiamente dichos. 228. Preinversión: Se caracteriza por la aparición de una idea y la decisión de empezar a invertir en ella.

1896 glosario

229. Prestaciones sociales: Son los pagos que se hacen a los trabajadores en relación con primas, cesantías, subsidios, etc. Incluyen además los seguros sociales, cajas de compensación familiar y el SENA, este último para el caso colombiano.

230. Prestamista: Persona natural o jurídica que realiza una inversión generalmente en dinero para la ejecución de un proyecto. 231. Presupuesto o presupuestos: Con base en el estimativo de costos, se realiza la asignación de estos a una dependencia, se asignan a cada actividad y se distribuyen en el tiempo, es decir, se elabora el flujo de fondos del proyecto. 232. Procedimiento de coordinación: Se trata del documento que establece las relaciones en materia de reuniones, correspondencia, cambios, actas, informes, etc., entre el propietario y el contratista. 233. Productividad: En el contexto de esta obra tiene el mismo significado que rendimiento. 234. Programa del proyecto: Es el conjunto de actividades ordenadas de manera secuencial y con una duración específica. 235. Programa detallado del proyecto: Es la elaboración minuciosa de las actividades de un proyecto aunque conservando el principio de que el contenido debe ser ante todo práctico. 236. Programa maestro del proyecto: Se presenta con la oferta que el contratista hace al cliente. Se caracteriza por su exposición en forma de macroactividades secuenciales para adelantar un proyecto. 237. Programación: Consiste en la elaboración del listado de las actividades de un proyecto, la fijación del tiempo de ejecución de cada una de ellas, la secuencia de las mismas y la asignación de los recursos. 238. Propietario o cliente: Es el dueño y responsable de sentar los principios básicos para la ejecución de un proyecto.

1897 glosario

239. Propuesta: Documentos que presenta un proponente al cliente o propietario de un proyecto y en los cuales se destaca el precio y el cumplimiento de especificaciones técnicas, entre otros aspectos.

240. Proyecto o proyectos: Es la ejecución de actividades temporales no repetitivas para cubrir un alcance y lograr objetivos y metas específicas. 241. Puesta en marcha: Es la etapa del proyecto en la que se adelantan los preparativos para poner en funcionamiento las obras. 242. Recipientes a presión: Se trata de equipos mecánicos tales como torres, tambores, intercambiadores, algunos tipos de tanques, etc., que trabajan a presiones medias y altas. 243. Reconversión: Es una figura comercial que tiene por objeto lograr la actualización técnica, económica y financiera de las industrias. 244. Recursos: Son en su orden la mano de obra, los equipos, los materiales, el dinero y el tiempo. 245. Reembolso: Pago que el cliente o propietario hace al contratista por la ejecución de un trabajo específico a cargo de este último. 246. Registro de importación: También conocido como licencia de importación. Es el documento por medio del cual la entidad competente del Estado autoriza la importación de un producto. 247. Relaciones externas: Contactos, acuerdos y reuniones con las comunidades y entidades estatales y privadas. 248. Rendimientos: Es la relación entre el trabajo realmente ejecutado y el trabajo programado. 249. Requisición o requisiciones: Es la solicitud de oferta que se dirige a fabricantes o vendedores para adquirir los equipos y materiales del proyecto.

1898 glosario

250. Requisiciones: Viene a ser la descripción de las especificaciones y de las características técnicas que deben reunir los equipos y materiales que harán parte de las obras.

251. Responsabilidad civil: Es la obligación de resarcir un daño o perjuicio que causa una persona natural o jurídica a un tercero. 252. Restricciones: Son limitaciones que se presentan entre las actividades que hacen, por ejemplo, que una de ellas sólo pueda iniciarse tan pronto se cumpla en otra un evento específico. 253. Reunión de inicio (Kick off meeting): Se trata de la primera reunión entre el cliente, el contratista y el interventor con el fin de establecer las bases para adelantar los trabajos. 254. Riesgos: Son situaciones negativas que en caso de llegar a presentarse pueden ocasionar perjuicios de carácter grave en un proyecto. 255. Ruta crítica o paso crítico: Es el conjunto de actividades cuya ejecución representa el mayor y a la vez el menor tiempo en que puede ser adelantado un proyecto. 256. Ruta crítica: Es el tiempo máximo y a la vez el mínimo en que puede adelantarse un proyecto. 257. Seguro contra todo riesgo: Normalmente tiene que ver con la construcción o el montaje de unas instalaciones. Ampara al contratista contra todo tipo de siniestros que sufra durante la ejecución de las actividades. 258. Sistema de información y control: Es la aplicación de la EDT, EDO, EDC, cuentas de costos, paquetes de trabajo, programación e informes con miras a hacer conocer de todo el personal el desarrollo que va sufriendo el proyecto. 259. Situación antes de: Se relaciona con los estudios de preinversión tales como mercadeo, viabilidad técnica, económica, financiera, ambiental, etc.

1899 glosario

260. Subcontratos: Son aquellos contratos que lleva a cabo el contratista principal del proyecto para adelantar una serie de especialidades que la experiencia enseña que es mejor subcontratar en lugar de realizarlas con personal propio del contratista.

261. Subvendedores: Son los proveedores de productos o servicios a los vendedores. 262. Suma global fija: Tiene el mismo significado de precio global o Lump Sum. Aquí el contratista se obliga a realizar el trabajo a un precio exacto. 263. Tareas: Se trata de las acciones que integran las actividades. 264. Tasa de interés: Es la remuneración por el uso de dinero. Puede ser nominal, vencida o efectiva. 265. Tasa interna de retorno (TIR): Se define como la tasa de interés que hace que el VPN sea cero. 266. Técnicas de programación: Las más comunes son el CPM, el PERT, el diagrama de precedencias y el diagrama de barras o gráfico de Gantt. 267. Términos de referencia, pliegos de condiciones o bases de licitación: Son los documentos técnicos, comerciales, jurídicos, económicos y financieros que se elaboran con el fin de adelantar una licitación o un concurso de méritos. 268. Tiempo de ejecución: Es la duración en años, meses, semanas o días de un proyecto. 269. Tiempo flotante: Es un tiempo adicional al requerido para llevar a cabo una actividad. 270. Tiempo: Es un recurso del cual dependen todos los demás. 271. Tipo o tipos de organizaciones: Se refiere a la organización departamentalizada, la proyectizada, la matricial y además a las organizaciones «Task force» y global.

1900 glosario

272. Tipos de contrato: Se trata de las diferentes modalidades de contratos existentes los cuales pueden dividirse en dos grandes grupos: a precio fijo (“lump sum”) y por costos reembolsables (“cost plus”).

273. Toma de decisiones: Es la determinación sobre las acciones a seguir después de haber evaluado las alternativas posibles para solucionar un problema. 274. Unión temporal: Es la reunión de dos o más empresas a través de la cual cada una responde contractualmente ante el cliente por la parte de los trabajos que le corresponden. 275. Utilidades: Son los beneficios económicos que recibe un contratista por la prestación de sus servicios. 276. Valor de salvamento: La diferencia entre el valor de un equipo y su depreciación. 277. Valor ganado: Es el resultado de incluir una curva adicional denominada «costo presupuestado para el trabajo ejecutado, CPTE», en el gráfico de las curvas S que contempla la curva del costo presupuestado para el trabajo programado, CPTP y la curva del costo real del trabajo ejecutado, CRTE. 278. Valor presente neto (VPN): También conocido como VAN (valor actual neto), trae a un valor presente la diferencia entre todos los beneficios generados año a año por un proyecto junto con los costos. 279. Vendedores o proveedores: Son los fabricantes y suministradores de equipos y materiales para el proyecto. 280. Viabilidad económica y financiera: Estudio que determina si un proyecto es viable tanto en el aspecto económico como en el financiero.

1901 glosario

Bibliografía 1. “A Training Technique for Developing Projects Managers”. Project Management Quarterly. Adams J.R. Marzo 1983. 2. A Management Guide to Pert / CMP. Wiest, D.L.,and F.K. Levy. 3. Administración de Proyectos, guía para arquitectos e ingenieros civiles. David Burstein y Frank Stasiowk. 4. Advanced Project Management. F.L. Harrison. 5. Advances in Project Scheduling. Stowinsky, R., and J. Weglarz. 6. An Introduction to Critical Path Analysis. Lockyer, K.G. Pitman. 7. An Introduction to group Dynamics. Luft. J. Group Processes. 2ª edición. Palo Alto, California. National Press Book, 1970. 8. Applied Project Engineering and Management. Ernest E. Ludwing.

1902 bibliografía

9. Construcción del oleoducto Sebastopol – Galán, Humberto Fernández Faccini, 1988.

10. Construction Management. Daniel W. Halpin. Ronal W. Woodhead. 11. Control and Management of Capital Projects. Hackney, J.W. Mc. Graw Hill. 12. Cost and Optimization Engineering. Jelen, F. Mc. Graw Hill. 13. Cost Control in Design and Construction. Word, S.A., and T. Litchfield. Mc. Graw Hill. 14. Criterios de Evaluación de Proyectos. Nassir Sapag Chain. 15. Decision Making under Uncertainly Models and Choices. Holloway, C.A. 16. Decision Models for Management. Byrd, J. Jr., and L.T. Moore. Mc. Graw Hill. 17. Dirección de Proyectos, las fases de su desarrollo. Joseph W. Weiss, Robert K. Wysocki. 18. Economic Decisión Models for Engineers and Managers. Riggs, J.L. Mc. Graw Hill. 19. Effective Project Planning and Management. Randolph, W.A. and Z.B. Posner. 20. Ejecución de Proyectos de Ingeniería. Humberto Fernández Faccini. 1984. 21. Elements of Project Management. Spinner, M. 22. Engineering Team Management. David I. Cleland and Harold Kercner.

1903 bibliografía

23. Estimating Construction Costs. Peurofoy, R.L., and Oberlender, G.D. 24. Gerencia de Proyectos. W. Alan Randolph y Barry Z. Posner.

25. Gestión de Proyectos, Identificación, Formulación y Evaluación. Juan José Miranda M. 26. Guía Práctica para la Gestión por Proyecto. Celia Burton. Norma Michael. 27. Ingeniería de Costos y Administración de Proyectos. Ahuja – Walsh. 28. Managing High – Technology Programs and Projects. Archibald, R.D. Wiley, New York, 1976. 29. Managing Capital Expenditures for Construction Projects. Guthrie, K.M. 30. Manual para la Administración de Proyectos. D.I. Cleland y W.R. King. 31. Modern Construction Management. Harris, F. Y Mc. Caffer, R. 32. New Patterns of Management. Mc. Graw Hill. 1960. 33. Preparación y evaluación de proyectos. Nassir Sapag Chain. Reinaldo Sapag Chain. 34. Project Management for Engineering and Construction. Garlod D. Oberlender. 35. Project Management, a managerial approach. Jack R. Meredith y Samuel J. Mantel, Jr. 36. Project Management, a systems Approach to Planning, scheduling and controlling. Harold Kerzner, PH.D. 37. Project Management. Auraham Shtub. Jonathan F. Bard. Shlomo Globerson.

1904 bibliografía

38. Project Management. David I. Cleland. 39. Project Management. Lock, D.

40. Project Selection and Economic Appraisal. Souder, W.E. 41. Search of Excellence. Harper & Row, 1987. 42. Taller Intensivo de Administración de Proyectos. Kimmons– Asaro Group Limited, Inc. Ecopetrol, Agosto, 1988. 43. Techniques of Value Analysis and Engineering. Miles, L.D., Mc. Graw Hill. 44. The Professional Manager. Mc. Gregor, D. Mc. Graw Hill 45. Theories of Group Processes. Cooper, C.L. New York, Wiley, 1975. 46. Toma de Decisiones Gerenciales. Paul E. Moody. 47. Winning at Project Management. Gilbreath, R.D., 1986.

1905 bibliografía