Gerencia de Operaciones

 

Administración de Operaciones En una época la administración de operaciones se refería principalment principalmente e a la producción manufacturera. Sin embargo, la creciente importancia da una amplia gama de actividades comerciales no manufactureras amplio el alcance de la administración de operaciones como función. Hoy, el término de administración de operaciones se reere a la administración y control de los procesos mediante los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios terminados.

La administración de operaciones como conjunto de decisiones Lo que distingue a los gerentes de operaciones son los tipos de decisiones que toman, ya sea individualmente o con otras personas. Este tipo de decisiones pueden dividirse en cinco categorías !. Seleccione Selecciones s de estrategias estrategias Los gerentes gerentes de operacio operaciones nes ayudan a determinar las estrategias globales y las prioridades competitivas

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de la compa"ía, y deciden si la estrategia de #u$o tendr% que organi&ar los recursos en torno a productos o procesos. (rocesos (rocesos Los procesos procesos son son fundamental fundamentales es para todas todas las actividades mediante las cuales se producen bienes o servicios. (or e$emplo, los gerentes de operaciones toman decisiones de procesos acerca de los tipos de traba$o que ser%n reali&ados en la planta. *alidad *alidad Los Los gerentes gerentes de operac operaciones iones ayudan ayudan a establece establecerr ob$etivos de calidad y buscan la forma de me$orar la calidad de los productos y servicios de la empresa y se sirven de inspecciones y métodos estadísticos para vigilar la calidad producida por los diversos procesos. *apacida *apacidad, d, locali&a locali&ación ción y distribuc distribución ión Los gerent gerentes es de operaciones ayudan a determinar la capacidad del sistema, la locali&ación de nuevas instalaciones, incluidas las de car%cter mundial y la distribución física de instalaciones. -ecisione -ecisiones s de operación operación Los Los gerentes gerentes de operaci operaciones ones ayudan ayudan a coordinar las diversas partes de la cadena de suministro interna y eterna, pronostican pronostican la demanda, administran el inventario y controlan los niveles de personal y de salida de productos a través del tiempo. /ambién toman decisiones sobre la epedición de órdenes de compra o producción.

 

0anufacturas y servicios Las diferencias entre ambos se pueden observar en la siguiente tabla. 0anufactura La producción se puede inventariar. (oco contacto con el cliente.  /iempo de respuesta largo. largo. 0ercados regionales, nacionales o internacionales. 6nstalaciones grandes 6ntensivo en capital *alidad f%cil de medir. (roducto físico, durable

Servicios (roducto intangible, perecedero. perecedero. La producción no se puede inventariar. 5lto contacto con el cliente.  /iempo de de respuesta corto. corto. 0ercados locales. 6nstalaciones peque"as 6ntensivo en traba$o La calidad no es f%cil de medir

Entre las seme$an&as entre ambos est%n (roveen un paquete combinado de bienes y

-eben tener un inventario de insumos.

 /ienen clientes, clientes, ya seas eternos o internos. La productivida p roductividad d Es el valor de los productos 1bienes y servicios2 divididos entre el valor de los recursos, salarios, costos de equipos y similares, que se 3an usado como insumos. Es uno de los factores que afecta directamente la segunda etapa de un sistema de operaciones. Esta se mide en eciencia y en ecacia. La eciencia por su parte, est% asociada al uso de los recursos, por lo tanto su enemigo n4mero uno es el desperdicio. Sin embargo, la ecacia est% asociada a la satisfacción del ser 3umano con el producto.

 

*omo aumentar la productividad productividad La productividad cuenta con tres factores con oportunidades de me$oras. El primero es la gestión, se debe llevar una dirección de presencia continua. Esto conlleva a la necesidad de que el gerente o encargado de una %rea este presente durante el proceso. El segundo factor es el capital, sin duda un u n factor muy in#uyente. E Este ste 3ace referencia a la inversión en 3erramientas como materiales, mobiliario etc. *on el n, de garanti&ar las me$ores condiciones para el desarrollo del proceso proceso.. El tercer factor es el 3umano, esto conlleva programas de capacitació capacitación n y una buena gestión de los recursos 3umanos con los que cuenta la organi&ación.

*apacidad La capacidad es otro otro de los factores factores que in#uye directamente directamente en el proceso. proceso. Es el n4mero de unidades en función del tiempo que produce una organi&ación. Esta se divide en tres tipos *apacidad de diseño: Es la capacidad que incluye la maquinaria con la que se cuenta en la organización. Describe todos los bienes que pueden ser utilizados para la operación. Capacidad nominal: Es la capacidad máxima o de diseño menos las paradas planeadas. Capacidad real: Es aquella que contempla la capacidad real de salida de la planta. Con ella se mide la eficiencia.

Factores que influyen en la capacidad olgura: Flexibilidad permitida dentro de la capacidad de producción. !omento: Describe las circunstancias en la que se encuentran la empresa a ni"el interno y externo y la posición que tiene esta para tomar decisiones. Dependencia: #ecoge aquellos elementos de los cuales depende la capacidad de la organización$ entre ellos están$ la capacidad de almac%n$ durabilidad de materia prima entre otros. &a capacidad como estrategia: &a capacidad puede ser utilizada como estrategia para la expansión de la empresa$ ya sea para expandir la capacidad de producción o distribución. Esta sin embargo conlle"a a altos riesgos debido a su alta in"ersión. 'or otro lado

 

tambi%n puede ser utilizada en la econom(a de escala$ que se trata de reducir los costos al adquirir materia prima al por mayor. Estrategia de operaciones Capacidad fundamental )on los recursos y las fortalezas peculiares de una organización que la gerencia toma en consideración al formular una estrategia$ refle*an el aprendiza*e colecti"o de la organización. Entre esas capacidades figuran las siguientes: +. &a tecnolog(a$ tecnolog(a$ las organizaciones organizaciones expertas en sistemas sistemas de información información tendrán tendrán "enta*a en industrias intensi"as. &as patentes de una nue"a tecnolog(a tambi%n constituyen una gran "enta*a sobre aquellas que no la tienen. ,. -bicación$ -bicación$ contar con instalaciones instalaciones bien ubicadas ubicadas es una de las "enta*as mas grandes a la ora de la expansión. &as instalaciones flexibles pueden mane*ar más fácilmente una gran "ariedad de productos y ser"icios. /. umano$ una fuerza fuerza de traba*o bien entrenada entrenada y flexible es una "enta*a que permite a las organizaciones responder a las necesidades del mercado en forma oportuna. 0. "entas !ane*ode financiero$ financiero $ una organización organizac ión quey sabe atraer atraerbien fácilmente fácilmente capital$ capital$ o mediante me diante acciones$ y que comercializa distribuye sus productos$ que sabe diferenciarlos de otros similares en el mercado$ tiene una "enta*a competiti"a

#ealidades competiti"as -na estrategia de operaciones centrada en el cliente refle*a un claro entendimiento de os ob*eti"os a largo plazo de la empresa. &as prioridades competiti"as refle*an las áreas de enfoque de la empresa. El analista de mercado identifica las necesidades de mercado que una empresa puede explotar para obtener una "enta*a en cada segmento del mercado. Existen oco prioridades competiti"as que pueden di"idirse en cuatro grupos. Costos$ a fin de competir a base de costos se tienen que considerar los costos de mano de obra$ materiales$ desperdicios$ gastos generales y otros costos$ a fin de diseñar un sistema que abata el costo unitario de sus productos y ser"icios. Calidad$ esta se di"ide en dos grupos: •

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Diseño de alto rendimiento$ incluye caracter(sticas superiores$ tolerancias estrecas y mayor durabilidad. 1ctitudes ser"iciales y corteses$ en la disponibilidad de empleados de ser"icios$ comodidad de acceso a los locales de ser"icio y seguridad. Esto determina el ni"el de rendimiento de las operaciones necesarias para elaborar un proyecto o proporcionar un ser"icio Calidad consistente$ mide la frecuencia con la cual el producto o ser"icio cumple con las especificaciones del diseño.

 

2iempo$ este se di"ide en tres grupos: •

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Entrega rápida$ alude el tiempo que transmite desde que el pedido de un cliente es recibido asta que es completado. &os compradores industriales lo llaman tiempo de entrega. &as empresas manufactureras suelen acortar los tiempos de entrega al acumular in"entario Entrega a tiempo$ mide la frecuencia con la cual se cumplen puntualmente las promesas sobre el tiempo de entrega. &os fabricantes miden la entrega a tiempo con el porcenta*e de pedidos de clientes que son entregados seg3n lo prometido$ a menudo la meta es el 456.

7elocidad de desarrollo$ mide la rapidez con que se introduce un producto o ser"icio$ considerando el tiempo transcurrido desde la generación de la idea asta el diseño final en la producción. Esta es esencialmente importante en la industria de la ropa.

Flexibilidad$ esta se di"ide en dos grupos: •

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'ersonalización$ es la capacidad de satisfacer las necesidades peculiares de cada cliente$ planificando los diseños de productos o ser"icios. 7olumen$ es la capacidad de acelerar o refrenar rápidamente la tasa de producción para lidiar con grandes fluctuaciones de la demanda