Gaulejac - El Costo de La Excelencia

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EL COSTE DE LA EXCELENCIA

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¿ D e l c a o s a l a lo g e a o d e la ló g ic a a l caos?

^Ediciones Paidós Barcelona - Buenos Aires - México

Título original: Le cnút de l’excellence Publicado en francés por Éditions du Scuil, París

Sumario

Traducción de Teresa Goñi y Francese Bcllarista Cubierta de Víctor Viano

P re á m b u lo ............................................................................................ In tro d u c c ió n : La cara oculta de u n a sociedad de co n q u ista

u 15

P rimera pacte H A C IA U N A SO C IE D A D M A N A G E R IA L

l.‘ edición, 1993 Quedan rigurosi/ncntc prohibidu. en li »utoriución «crir» de Ioj (irubre* del •Copyripbr», b i ¡0 1« nncinnci esnhlccidu en lis Icjréi, U reproducción to ttl o ptrcul Je c»r» o b n por au lq u icr tredk» n prorcdirrucnro, comprendido* U rcpro^n/U jr d trm m ifnto «nforinl(ico, jf I» disrnliwcírtn de cjcmpfucj rit, n. I I , n o v iem b re do 19X7. 13. H . L andier, l'E ntrcprisepolyccllu/jirc, París, E diciones de o rg an izació n , 1987.

14, Véase V. de G aulcjac, «L’en trep ríse nianapérialc*, O rganisatton el M anagem ent en qucsdnns, C o lectiv o de ciencias h u m an as D au p n in c, L 'H a rm a tta n , París, I9S8. Véa­ se 1am b len E. M o rin , «O rg an izació n y cam bio.-. Snciologic. París, F ayard, I9S4. 15. C - S t o ffa e s Fin: de mondes, París. 0 :3 ¡lc Jacob. I9S7,

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HACIA U N A SOCIEDAD MANACER1AL

Las tecnologías m odernas conform an un entram ado m uy com plejo en el cual cada entidad depende de una red y cada red de un sistema, dependiente a su vez de una organización. Las organizaciones, a su vez, están imbricadas y son interdependientes entre sí. Asistimos a un do­ ble cambio de descentralización y p o sterior centralización que altera de forma considerable el reparto de poder. Sí p o r un lado los técnicos, los empleados y los cuadros tienen plena autonom ía en la organización de su trabajo, la delim itación de su com etido o en la forma de cum plir con los objetivos a alcanzar, su libertad de acción esta lim itada p o r la necesidad de adecuarse a los objetivos y a los procedim ientos de sus interlocutores, con los que están abocados a una com unicación per­ m anente.16 C on los avances inform áticos lo realm ente im portante no es ya sa­ b er utilizar el ordenador sino ser capaz de diseñar los programas, con­ cebir las bases de datos, antes que el cóm o acceder a ellas. La carrera tecnológica aum enta la necesidad de un m ayor núm ero de técnicos es­ pecialistas^ La antigua separación entre concepción y ejecución ha desaparecido v l i o ^ T incír^dúo^Ra de ser c ap azü e realizar ambas labores7 an iza t i vos y flujos Je inform ación Se habla entonces de unos «sistemas de inform ación y de com unica­ ción en la empresa» com o conjunto de conocim ientos y saberes, de pro­ gramas y de soportes técnicos que, integrados en redes, transform an los procesos productivos y las formas de distribución tradicionales. Presenciamos el nacim iento de una nueva era en las relaciones entre el hom bre y la máquina. La com binación individuo-nuevas tecnolo­ gías da lugar al nacim iento de toda una generación de técnicas nuevas, co m o la telemática, ia oíim ática, la inform ática, la robótica, etc., que,

16, Véase M. Pagés, M. B o n e tti, V. de G auiejac, L'Em priie de lorganisudori, París, P U F , 1979. 17. P. B lanquan, Sur la piste de l ’bornrne rnodem e, up. cit., pág. 64.

LA GESTIÓN

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a la vez que canalizan el saber hum ano, definen las tecnologías que será necesario potenciar para su pleno desarrollo. Es precisamente esta evo­ lución uno de los factores determ inantes en la m utación de las (elacio­ nes entre el individuo y las organizaciones o empresas, p re se nciamos el^nacj m ie n to d e un ser híbrido, m itad hom bre m itad organización, del que el manager es el arquetipo. Su rol es crear disposnivds'qüé“fácíl¡ten la com unicación entre los distintos elementos de la empresa sin frenar su evolución propia. La introducción de las nuevas tecnologías exige, en el seno de la o r­ ganización, ductilidad, com unicación horizontal interactiva, dispositi­ vos adaptables para resolver los problem as, puesta a p u n to de procesos pluridisciplinares, reciclaje perm anente, cuestionam iento del anacróni­ co sistema de calificaciones, creación de nuevos puestos interm edios, traductores para lograr la com unicación dificultada p o r lenguajes hiper_especializados, etc... En este nuevo marco, el mánager o gestor sería un productor de organización puesto que con su trabajo prevé y crea nue, vas técnicas, nuevos procedimientos, nuevos sistemas de orden adapta­ dos a esas transformaciones y capaces de aprovecharlas.

La EMPRESA COMO 1‘RODUCTO-CENERADOR. DE LA SOCIEDAD

Estos cam bios propios de las empresas punteras influyen en el con­ junto social. El conjunto de estos elem entos contribuye a que las em ­ presas creen sistemas organizativos que les perm itan funcionar. El hiperdesarrollo del fenómeno organizacional (empresarial) nos lleva a rem itirnos a la visión sociológica que considera la em presa com o un hecho social, algo proclucidoj w r la sociedad. Este punto de vista era propiodeT capitalism o industrial; sin embargo, las sociedades pOsmodernas se enfrentan con un paradigma: la empresa es un clem e n ta c e jtral de la producción de la sociedad. CitaruTcTa R. SamsauHeu y a D. Segrestin: «El entorno lleva a conce­ bir la em presa com o un punto de relevancia social a la hora de estable­ cer un nuevo orden en las relaciones sociales».18 Según se van debili... tando las referencias sociales, la empresa se afirma como centro generador • clélden n d ad . P o r supuesto, eTTeñoiiieno^a existía en la sociedad in­ dustrial, sólo que entonces se articulaba fundam entalm ente en la per18. R . Sam saulicu, D. Segrestin, «Vers u n e th é o rie sociologique d e l’entreprise», Sociolugie d u traziad, n. 3, 1986.

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HACIA UNA SOCIt-'DAIJ MANAGERIAl. LA GF.STIÓ!

tenencia a una clase determ inada, m ientras que ahora se trata de identi­ dades polimorfas rn las que_ e|...JiñcTclc^la clase soci.iTño es mas’qñc üfío elitre^mTJciios otros: «N i el antiguo status jerárquico yproíesional, ‘ni el antagonismo de clase basado en la lucha social para aliviar las pe­ nurias, sirven ya com o referencias sociales creadoras de una identidad coIcctiva».19 «El funcionam iento de un sistema simbólico fundam en­ tado en una clasificación de los cuadros pierde el valor tanto económ i­ co com o cultural.»20 La empresa pasa a ser as? generadora de la identidad: se j u b k . de ella com o «la nueva parroquia», de familia, de cuitara., eíc. R. Sainsaulieu y D. Segrestin se preguntan: «¿Dóndq se genera el hecho social? ¿En la sociedad en conjunto, de la que la empresa no se­ ría más que un polo de enfrentam iento y de reconocimiento? ¿En la empresa exclusivamente, determ inando una sociedad básicamente so­ cio profes ion al?». La sociología industrial, influida por la teoría marxista. analiza la empresa principalm ente com o lugar en el que se reproduce el antago­ nism o de clases basado en la irreconciliabiJidad entre capital y trabajo. Desde, esta perspectiva, u n cam bio social implica un cambio en la pro­ piedad de los medios de producción, cosa que sólo se puede lograr a p artir de una inversión en la relación de fuerzas que existe entre las dos clases sociales. Sin embaído, este análisis om ite dos elementos: — la autonomía del fenóm eno organizacion.il.. Este viene condicio­ nado p o r las necesidades de producción, el desarrollo tecnológico, el funcionam iento de los dispositivos de poder en el seno de la empresa, las distintas estrategias de los actores, etc. La tecnocracia y la burocra­ cia son síntomas claros de la extraordinaria im portancia de este fenó­ m eno en la sociedad de nuestros días; — la regulación jurídica y financiera y las nuevas tecnologías lian alcanzado u n ta im portancia que lian desplazado a un segundo plano las reglas de com portam iento social, y las han vuelto más abstractas y difusas. Por el contrario, el análisis marxista acierta de lleno cuando cita el factor económico com o el determ inante para com prender ias transfor­ maciones sociales. Es el paso del capitalismo industrial al capitalism o

financiero el que marcó la evolución de la sociedad industria! a la posmoderna. T',l grado de complejidad en las relaciones sociales y econó­ micas de una sociedad está en función directa del que hayan alcanzado las organizaciones. El Estado, las organizaciones internacionales finan­ cieras y las m ultinacionales han desarrollado unos m ecanism os muy complejos para gestionar las relaciones entre capital y trabajo. Para la defensa de los intereses tanto personales com o colectivos es necesario prim ero organizarse y después pelear por la institucionalización de la organización.21 .Asistimos así a un amplio proceso p or parte de las or­ ganizaciones como mediatizadoras de las relaciones sociales. ^~ T W ~ ejcm pló7 cl status socíalTlc una persona está estrecham ente uni­ do al lugar que ocupa en una empresa. El origen social sólo influye en el m om ento de com enzar la vida profesion,il;_dcspués pierde im­ portancia sobre todo en las empresas manageriales, que favorecen la m o­ vilidad de form a im portante. Para un núm ero cada día m ayor de perso­ g a s , la carrera profesional es determ inante en su trayectoria social. El gran e rro r queTian com etido los análisis estratégicos, funcionalistas, fue estudiar las organizaciones o los com portam ientos hum anos desvinculados del discurso económ ico, com o si los fenóm enos socioculturales o ideológicos fuesen independientes de el. Si el dato econó­ mico es indispensable para com prender las m utaciones en los c o m p o r­ tamientos, no podem os dudar de que son las empresas las m ediadoras que pasan a ser así tam bién motores del cambio. El M anifiesto de 1S48 proclama «la lucha de elases com o el m otor de la historia»; nosotros proponemos m odificar la fórmula diciendo que en la sociedad posm oderna, las organizaciones son el motor de la historia. El poder no pertenece va a una.clase dom inante sino al en tram ado de la o rganización que controla la aparici¿n_de u na nueva d a se cliri­ gente. F.l p o der de los inp managers no se apoya en la b c ry ic ia_fam i ha r o la propícJacTcIet capital, sino en*su carrera estudiantil y profesional. I^TpTÍG (di recto res gen e ra 1es) no son patrones accionistas sino asala­ riados de lujo p o r los que pelean las empresas. Los viejos capitanes, los grandes empresarios, van desapareciendo y dejando paso a u n a nueva liorna í i de aventureros en Bolsa que, asesorados por expertos financie­ ros, son capaces de gestionar inmensos hofdings y lanzar OPAS; as!, Max­ well, G oldsm ith, Tapie y Pebercau han sustituido a Boussac, Dassault y Empain en el panteón de los grandes patrones. Dejando a un lado a estes financieros inigualables, el resto de los

19. P. Bernoux, Socialogie da orga'iÍ!.it.in:ts, París, !"d. r. CADA

HACIA UNA SOCIEDAD MANAOERIAL

La filosofía de ganar-ganar y la exigencia de cada

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El «sistema managinario» acaba con la lógica dei dar-dar que hem os visto hace un m om ento y que se podría sintetizar así: un m undo fo r­ m ado por ganadores y perdedores, en el que cada cual recibe de su em ­ presa en función del tiempo, el esfuerzo y el trabajo que haya aportado. La interiorización de los valores y objetivos de la empresa fuerza al individuo a buscar el éxito y luchar por evitar un fracaso que le apar­ te, que le haga descolgarse del grupo. Un cuadro de H ew lett Packard nos explica la-situación: «Los directivos han hecho todo lo posible para crear un am biente gratificante, agradable y positivo para cada em plea­ do, y precisamente p o r eso, este sabe que sólo tiene derecho a triunfar, a ganar-ganar. Está condenado al éxito». Las prácticas internas de las empresas potencian aún más esta nece­ sidad de éxito. E n un sistema en el que lograr la excelencia es el objeti­ vo principal, se pide al individuo que haga cada día más y que se supe­ re sobrepasando lo que se le exige. La excelencia no se alcanza nunca, no hay límite, y p o r eso el «superarse a sí mismo» que no tiene fin es uno de los principios de este sistema. La consecuencia inmediata de ello es una modificación en el coste psicológico que ha de pagar la persona, puesto que pasamos de una reac­ ción sim ple —el estrés— a una reacción m ucho más com pleja —la an­ gustia—, provocada por esa interiorización que realiza el individuo.

D el estrés a la angustia. E l estrés por trabajo es el resultado, según los defensores de la teoría del «ajuste» ,10 de una discordancia entre la capacidad de una persona y lo que se le exige en su trabajo, y se traduce en intentos de adaptarse a las nuevas exigencias del puesto. E squem atizando un poco podría decirse que el estrés es una patolo­ gía provocada p o r un tipo de sistemas simples y claros que sólo exigen que el individuo se adapte al en to rn o laboral. Así, en un sistema de dar-dar los trabajadores tienen un criterio seguro: saben lo que se espe­ ra de ellos y si con los resultados logrados serán sancionados o prem ía­ lo

P re n d í, Roj;ors y C o b b , -A d ju stm e n t as a P c rso n -E n '-iro n in en t F it», C oping

a n d A dajttitúnn, I'ltcrdisciptinary pcrspccth.v. C o eih o . H s m b u rg an d A d a m s (C o m p .), N ueva Y ork, Basic B ooks, 1974.

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HACIA U N A SOCIEDAD M ANAGERIAL

dos. Sólo a fin de mes aparece el estrés co m o desgaste psíquico, provo­ cado p o r la necesidad de conseguir las tirinas suficientes para cum plir con la cuota prevista. La exigencia de la calidad y la filosofía de ganar-ganar cam bian to­ talm ente los parámetros de la relación en tre el individuo y la empresa. La calidad no permite que se pueda definir a priori lo que se ha de ha­ cer y esto sume al trabajador en una incertidum bre constante, pues no conoce de antemano las consecuencias de sus actos; puede m uy bien iracasar creyendo que está haciendo lo correcto o triunfar absteniéndo­ se de actuar. En un entorno así, queda claro que el fracaso no supone necesariamente un error ni el éxito un m ayor y m ejor rendimiento. N o hay elementos objetivos que perm itan m edir cóm o realiza cada cual su trabajo; no se puede cuantificar el trabajo._ Las motivaciones de los empleados pasan de ser materiales (dinero) y concretas (prom oción) a ser psicológicas: lograr participar de un sistem a de valores nuevo en el que ser «bueno» en su trabajo supone buscar la calidad total, tener cero defectos y tender hacia la perfección. Este sistema que empuja al hom bre a superarse cada día y a descar­ ta r la posibilidad de fracasar provoca una ten sió n constante entre el Yo y el Ideal de yo al intentar el prim ero am oldarse a las exigencias del segundo. Entramos de lleno en el terreno de la angustia resultado de una lucha intrapsíquica, es decir, com o nos recuerda C hristophe Dejours,11 «de una contradicción entre dos conceptos irreconciliables, dos deseos, dos planos; el consciente y el inconsciente» (Yo/Superyó o Yo/Ideal de yo). La angust ia es, a la vez, el coste psíquico de esta nueva form a de gestión y su m otor ya que de la ten sión entre el Yo y el Ideal de un yo integrado en la organización idealizada, nace la energía nece­ saria para la realización de los objetivos de la empresa. En la tercera parte describimos los dispositivos, tam o psíquicos como organizacionales, sobre los que descansa el sistema managerial, pero antes profundizarem os en el principio de la excelencia que fundam enta esta lorm a de gestión.

11. Vénse Dejours-, Iruvail, m ure m e n u le , París, Le C e n tu rió n , 1980.

LA EXIGENCIA DE CAD A DÍA

Avalares de u n a filosofía de d ar-d ar El 9 de enero de 1990, Daniel V., el m ejor jefe de ventas de Rank Xerox, tom ó com o rehén a su director general. Tras la in­ tervención policial este últim o resultó gravemente herido. Michel H en ry relata lo sucedido en el periódico francés Liberation, fe­ chado el 10 de enero de 1990, miércoles: «Tenía una fijación contra la empresa —dice su sustituto Requin—. Todo lo que le pasaba —divorcio, deudas— era por cul­ pa de Rank Xerox.» Una caída enorme dentro de Ja empresa, si tenernos en cuenta que a principios de los ochenta Daniel Vielle estaba en plena ascensión. Consagrado como el mejor jefe de ven­ tas tras 10 años en Rank Xeiox, acababa de ganar un super pre­ mio; una vuelta al mundo. No lo quiso utilizar. N o tenía tiem­ po: había que hacer negocio. «A partir de ese momento todo empezó a ir nial», dice su abogado. Daniel Vielle negoció una compensación económica, un cré­ dito, a cambio del viaje. «Hubo un malentendido sobre el mon­ tante de esa compensación —dice Mme. Chergui—. Tras utilizar el crédito y al pedir que le reembolsasen, Rank Xerox le dijo que eso no eran gastos profesionales, y que era necesaria su justifica­ ción.» «Daniel Vielle ya había firmado cheques por cantidades que oscilaban entre 30 a 50.000 francos —dice el abogado, aña­ diendo a continuación— se le perseguirá por firmar cheques sin fondos.» No fue éste el motivo que adujo Rank Xerox para despedirlo. «La “pérdida de confianza" es el eufemismo que se usa cuando una empresa no quiere desvelar las razones que tiene para despe­ dir a un empleado —dice Mme. Chergui—, Lo que pasaba —aña­ de— es que su manera de vender ya no interesaba.» Daniel Vielle era, en palabras de un colega, un triunfador na;o que no dudaba en pegar portazos. Quizá demasiados. Este drama ilustra claramente la situación en la que se puede encontrar un triunfador que pierde el apoyo de su empresa. En un prim er m om ento, la empresa pocencia y canaliza la agresi­ vidad, incita a los vendedores a ser luchadores, a desarrollar sú capacidad de abrir puertas. Se emplea un vocabulario guerrero (ga­ nar a la competencia, tom ar mercados, éxito en la guerra econó­ mica...), se habla de conquista, de poder y de gloria. La evalúa-

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HACIA, UNA SOCIEDAD M.ANAGKIUAI.

ción del trabajo realizado es un m edio , - según Román, la función que asum ió la educación escolar el siglo pasa' do; gestionar la movilidad social y legitim ar sus criterios. Así. la exce­ lencia escolar fue durante un tiem po «la pauta, el contraste contra el cual se medían todas las demás formas de excelencia».’

Lo

MÁXIMO OE U N O MISMO

El equilibrio se ha roto. A la destrucción de los valores tradiciona­ les y al rechazo de las pautas de conducta 'heredadas, hay que añadir la búsqueda de la propia identidad basada en la. consecución de la má­ xima autonom ía individual y la realización de! individuo. Sor el m ejor pasa a ser «un imperativo categórico de nuestros días... alcanzar la exce­ lencia supone la realización del individuo, fin últim o de cada u n o de nosotros».10 Presenciamos la aparición He un fenómeno nuevo: la .(bús­ queda de la excelencia individual»-, en el que desaparecen ¡as metas co n ­ cretas y puntuales, y la vida com o tin todo pasa a ser ia meta a alcan­ zar. Cada cual es el «empresario de su propia, vida*, que deberá hacer fructificar como si se tratase del capital social, y la excelencia es la for­ ma suprema del éxito empresarial. El concepto «excelencia» guarda matices de los distintos sentidos que se le han atribuido a lo largo del tiempo. N o designa únicamente a aquel que está «en lo alto del escalafón», sino que «simboliza una cierta supe­ rioridad, trascendencia." E n este sentido tiene que ver con lo absolu­ to, con una perfección que no es de este m undo. El éxito que la exce­ lencia está teniendo actualmente pudiera acaso explicarse por la carencia de la perfección, la carencia de esa referencia últim a que sería Dios, v la forma de satisfacer esta taita con-ist.in? en la superación constante

u ;.xa.i i-n c i a

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de uno m ism o para acercarse a esa perfección, a esc absoluto que se nos escapa. Sin embarco, lo que hace que la búsqueda de Ir. o-;elenci.a tenga efectos tan destructivos es que, precisamente, la perfección que se busca es la de uno mismo. Peligrosa, porque está muy próxima a lo que Louis A ra­ gón llamaba «el gusto p o r lo absoluto» y que describía en ei A u rilie n como una enfermedad, una pasión tan devoradora que absorbía al que la miraba y que poseía totalm ente a los que se acercaban a e lla.1“ M o r­ tífera porque ei culto de uno mismo, su entronización, condena a quien lo sufre a no amar, com o Narciso, más que a su imagen: «Es el e rro r mortal del narcisismo... a la hora de elegir entre él o su imagen prefiere su imagen. El narcisista sufre porque no puede amarse a sí m ism o, solo ama su imagen».'-' Q uizá por ello decía Georges D um éztl, en una entrevista realizada pocos meses antes de su muerte, que para él, en el fondo, «el ideal de hom bre era lo contrario al h om bre excelente, era aquel qüc sentía su provisionalidad. sus lim itaciones y que sabía que no era posible ser perfecto.-!.14 Ya hem os analizado la historia y los sentados que ha ado p tad o el térm ino excelencia a lo largo de ella; ahora nos queda ver cuáles son sus peculiaridades cuando se aplica a las empresas. ¿Por cjué se busca la excelencia en el terreno económ ico y cóm o se articula el p rincipio de la excelencia en el seno de la empresa?

A

LA BÚSQUEDA DE LA EXCELENCIA UN LA EMPkF.SA

Si ia empresa ha incluido er. su -acervo ei concepto de excelencia no es p o r pura casualidad. Su em pleo no es totalm ente nuevo ya que algu­ nas empresas, sobre tocto norteamericana.'., ya lo incluían hace años en ­ tre sus principios fundamentales. La que s: es nue va es su acogida en m ultitud de empresas con el m ism o Icrvor con que se recibieron las nociones del círculo de calidad o búsqueda de la calidad total. La excelencia tunde en su seno dos corrientes de orígenes y funda­ mentos m uy distintos, a! m enos en su inicio: la m oral protestante y la búsqueda de la calidad. 12. I.. A n i ’.on, Anrc'ic.n, París, C r i- " n a rd . V>44. 13. Cl. R ossci. Lp. PjscI