Gates Bill - A Empresa Na Velocidade Do Pensamento

BILL ÜATES

A

EMPRESA NA VELOCIDADE DO PENSAMENTO Com um sistema nervoso digital

Tradução: PEDRO MAlA SOARES GABRIEL TRAN]AN NETO Assessoria técnica: SYLV!A MERAVIGLIA-CRIVELLI

OSMPAN�LETRAS

Copyright © 1999 by William H. Gates,

111

Todos os direitos reservados Publicado por acordo com a editora original, Wamer Books, Inc., Nova York, NY, USA. Título original: Business at the Speed o[ Thought Using a Digital Nervous System Capa: Marcelo Serpa Índice remissivo: Martha Bortowski Preparação: Francisco José Mendonça Couto Revisão: Beatriz de Freitas Moreira Isabel Jorge Cury

Dados lnrernnci�mnis Jc Camltlgação na Puhlic..1ç:lo

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(Cúmar.1 Br.·•sileira Jo Livro, sr, Brasil) Gate>, Bill A empresa nn velocidade Jo pens..'lmcnto : com um sis· rc1na nervoso digital/ Bill Gates; rraduç5o Pedro Mt�i:l Soores, G:1hriel Tmnjan Nero ; asscssorin t(c - nica Sylvia Mcr.wiJ.:Iia· Crivelli.- Silo Pnulo : Companhia d:u Lcrms, 1999.

Tímlo oriJ;:inal: Businc.ss :J:t thc spced of rhoughr. ISBN 8S-7164-870-0

J. Internet (R{..-'()c Jc computadores) 2. Mudanç..'l orgnni· zacional 3. Nc!.r(x:ins - Procc:>S.'lmento Je dr.dos 4. Planeja· mcnh> esrraré�ico 5. Sis1cmas Jc infunnaçi'io gcrcncit�l 6. Tec· nol�it� da informastas.

Michael Hammer c )ames Champy, Reengineering your Business

tecnologia digital pode transformar seus processos de produção e

A

seus processos empresariais. Pode libertar também as pessoas que

trabalham com ela de processos lentos e inflexíveis que usam papel. A substituição destes por processos digitais libera os profissionais do conhecimento para fazer trabalho produtivo. O local de trabalho com­ pletamente digital é chamado usualmente de "escritório sem papel",

uma expressão que remonta pelo menos a 1973.

É

É

uma grande visão.

o fim das pilhas de papel onde não se encontra o que se precisa.

Nada de manusear volumes de livros e relatórios para achar a informa­ ção de marketing ou um número de vendas. Nada de formulários enviados para o lugar errado, faturas perdidas, lançamentos redundan­ tes, cheques desaparecidos ou atrasos causados por trabalho de escrita incompleto. Mas o escritório sem papel, tal como a inteligência artificial, é uma daquelas coisas "para qualquer momento" que parecem nunca chegar. O primeiro uso da expressão surgiu numa manchete de um quarto de século atrás, numa publicação especializada para compa­ nhias telefônicas. A Xerox Corporation (embora nunca tenha usado

a expressão) fez mais do que ninguém para promover o conceito de es­ critório sem papel. Em 1974-75, a empresa estava falando sobre "o escritório do futuro", que teria computadores e correio eletrônico com informações online. Entre 1975 e 1987, várias publicações empresa­ riais prometiam que o escritório sem papel não estava longe e muda­ ria radicalmente o local de trabalho, mas em 1988 eu disse a um repór­ ter: "Essa concepção de um escritório sem papel ainda está muito, muito longe ... Os computadores até agora ainda não conseguem con­ cretizar essa visão" .1 Hoje, temos todas as peças no lugar para tornar realidade essa visão. A computação gráfica e melhores ferramentas analíticas tor­ nam fácil integrar dados de vários tipos. PCs de alta capacidade são ubíquos nos ambiente empresarial e estão em rede. A Internet está conectando micros de todo o mundo. Contudo, o consumo de papel continua a dobrar a cada quatro anos, e 95% de toda a informação nos Estados Unidos continuam em papel, em comparação com apenas 1% armazenado eletronicamente. A informação em papel cresce com mais rapidez do que a tecnologia digital consegue eliminá-lo! Em 1996, decidi verificar em que a Microsoft, grande defensora da substituição do papel por formas eletrônicas, ainda estava usando papel. Para minha surpresa, tínhamos imprimido 350 mil cópias de relatórios de vendas naquele ano. Pedi um exemplar de cada formulá­ rio de papel que usávamos. A grossa pasta que baixou na minha mesa continha centenas e centenas de formulários. Na sede da empresa, tínhamos 114 formulários apenas no setor de compras. Nosso plano de aposentadoria 401 (k) tinha oito diferentes formulários: para entrar e sair do plano, mudar as informações sobre o empregado e mudar os investimentos ou contribuições do funcionário. Cada vez que o gover­ no mexia nas regras, tínhamos de atualizar e reimprimir formulários e reciclar milhares deles. Mas o consumo de papel era apenas um sinto­ ma de um problema maior: os processos administrativos eram compli­ cados demais e ocupavam tempo excessivo. Olhei para a pasta de for­ mulários e me perguntei: "Por que temos todos esses formulários? Todo mundo aqui tem um micro. Estamos todos conectados. Por que (1) James E. LaLonde, "Gates: Computers Still Too Hard junho de 1988.

to

Use", Searcle Times, 12 de

não estamos usando formulários eletrônicos e o e�mail para dinamizar nossos processos e substituir todo esse papel?". Bem, exerci o privilégio de meu cargo e bani todos os formulários desnecessários. Em lugar de todo aquele papel, surgiram sistemas que são muito mais precisos e fáceis de trabalhar e que permitiram aos nos� sos funcionários dedicarem�se a um trabalho mais interessante.

UM

CLIQUE PARA INICIAR A JORNADA

Agora, antes mesmo de ser contratado(a), o(a) novo(a) funcio� nário(a) entra numa jornada eletrônica. Recebemos de seiscentos a novecentos currículos de candidatos a emprego todos os dias pelo cor� reio, e�mail ou via nosso Resume Builder, no site da Microsoft na Web.2 Setenta por cento dos currículos chegam via e�mail ou pela Web, 6% a mais do que dois anos atrás; essa porcentagem continua crescen� do. Nosso software acusa automaticamente o recebimento de cada proposta eletrônica. Nosso banco de dados de recrutamento, Restrac (da Restrac de Lexington, Massachusetts) aceita diretamente as infor� mações desses currículos criados em nosso site da Web; as propostas via e�mail são analisadas para que se enviem as informações do candi� dato ao Restrac. Os currículos em papel são escaneados e convertidos em texto que possa ir para o banco de dados. Todos os currículos são eletronicamente comparados com as vagas abertas entre 24 e 48 horas depois de recebidos. Os especialistas de recursos humanos pesquisam o Restrac em busca de candidatos potenciais, consultando profissionais de recruta� mento pessoalmente ou por e�mail. Usam o software de gerenciamen� to de tempo e tarefas para agendar as entrevistas. Cada entrevistador recebe uma cópia do currículo e qualquer outra informação relevante por e�mail. Depois do encontro com o candidato, cada entrevistador manda seus comentários sobre o candidato para a área de recursos humanos, o gerente de contratações e os outros entrevistadores, por e� (2)

As pessoas enviam seus currículos para [email protected]. O link para o

Resume Builder é no www.microsoft.com/jobs. No Brasil o link é www.microsoft.com/brasil/ corpinfo/oportunidades.

mail, sugerindo questões de acompanhamento para os próximos entre­ vistadores. Esse compartilhamento em tempo real de informações das entrevistas faz com que os entrevistadores se baseiem uns no trabalho dos outros, evitando duplicações. Um entrevistador pode sugerir ao seguinte que examine melhor como a pessoa trabalharia em equipe, por exemplo. Para pessoas com contratação garantida, os alertas por e­ mail ajudam-nos a concentrar nosso tempo em explicar aos candidatos por que a Microsoft é uma boa escolha para eles. Digamos que uma candidata chamada Sharon Holloway aceita nossa oferta de emprego. Sharon é uma nova contratada hipotética, mas a descrição de como será sua vida na Microsoft é igual para as 85 pessoas que contratamos por semana. Embora nossa intranet seja uma solução global para os mais de 28 mil empregados da Microsoft em todo o mundo, neste exemplo vamos supor que Sharon esteja situada em nosso campus principal, em Redmond, Washington. Antes mesmo que Sharon seja contratada pela Microsoft, uma assistente administrativa de seu futuro grupo preenche o formulário eletrônico Setup de Contratado Novo na intranet da Microsoft para pedir uma conta de voice-mail, uma de e-mail, móveis de escritório e um computador com software pré-instalado para estar pronto quando ela chegar. O mesmo formulário garante que Sharon entre para a lista telefônica da empresa, receba uma placa com seu nome para a porta de seu escritório e ganhe uma caixa postal na sala de correios de seu prédio. O formulário eletrônico único vai diretamente para a área res­ ponsável por essas atividades. Os registros eletrônicos garantem que tudo seja rastreado. Após uma sessão de orientação com um gerente de recursos humanos sobre a política geral da empresa em relação ao trabalho e aos funcionários, Sharon e os outros empregados novos são direciona­ dos para o site interno da Microsoft na Web que atenderá à maior parte de suas necessidades administrativas. Depois, Sharon examina online o manual dos funcionários (que não existe mais em papel), faz download de qualquer software que precise além do pacote padrão e preenche seu formulário W-4 eletrônico. Em seguida, Sharon usa uma ferramenta de requisição de nossa intranet chamada

MS

Market para pedir material de escritório, livros,

um quadro,branco e cartões de visita. O

MS

Market preenche automa,

ricamente seu nome, seu alias para o e,mail, o nome do seu gerente e outras informações padronizadas para o pedido. Sharon tem de adicio, nar apenas a informação específica da compra em alguns campos determinados. Os fornecedores recebem seu pedido eletronicamente e entregam tudo em seu escritório. Pedidos acima de certa quantia exi, gem níveis adicionais de aprovação gerencial antes de serem proces, sados; o sistema eletrônico envia o formulário à pessoa certa para rece, ber um

OK

eletrônico.

Sharon visita os sites do arquivo, da biblioteca

c

do boletim da

empresa (The MicroNews) para ler mais sobre a Microsoft. Assinando um ou mais dos novos serviços da biblioteca, vê as últimas notícias sobre a empresa e a indústria em versões eletrônicas de publicações como The Wall Street ]oumal, New York Times, Cnet e assim por dian, te. A disponibilidade desses serviços online aumentou o número de nossos funcionários assinantes de 250 para 8 mil só do ]oumal. A biblioteca online tem uma lista de livros, software e vídeos que os empregados podem retirar online para entrega em seus escritórios. Nossos bibliotecários também mantêm páginas atualizadas na Web de notícias e pesquisas para cada grupo de produtos da Microsoft. Os funcionários novos não seguem uma rota padronizada em nosso site da intranet e não queremos direcioná, los. Contratamos pes, soas intelectualmente curiosas

e

el'as exploram livremente. Depois

que estão com a base estabelecida, mergulham em áreas comerciais ou técnicas que se relacionam com suas funções e interesses. Nossos fun, cionários novos usam o site do modo como deve ser usado: para apren, der e fazer as coisas. Quando chega o primeiro pagamento de Sharon, ele é deposita, do na sua conta automaticamente, e ela pode ver a confirmação do depósito e os detalhes de seu contracheque numa página segura da intranet. Conforme suas necessidades bancárias, Sharon pode movi, mentar as quantias de seus depósitos diretos, bem como as instituições financeiras com que trata, online. Para viajar, Sharon faz reservas de avião e hotel online, com uma ferramenta criada pela Microsoft em associação com a American Exprcss. O

AXI,

disponível 24 horas por dia, sete dias por semana, dá a

Sharon acesso direto a tarifas aéreas negociadas com a empresa e infor� mações sobre disponibilidade de vôos, uma ferramenta de busca de tarifas baixas, mapas dos assentos do avião, mapas do lugar de destino que indicam a localização dos escritórios e de hotéis de preferência da empresa, informações atuais sobre o lugar de destino e a capacidade de checar o status do vôo ou solicitar um upgrade. A política de viagens da Microsoft está embutida no software

AXI.

Qualquer pedido de via�

gem fora do padrão deflagra um e�mail do AXI para um gerente a fim de ser verificado. Os gastos de viagem são submetidos digitalmente ao seu gerente para aprovação eletrônica. Depositamos o reembolso na conta de Sharon eletronicamente três dias úteis após a aprovação.

APOIO A ESTILOS DE VIDA EM MUDANÇA

Ao contrário do que se diz, os funcionários Microsoft têm vida fora da empresa. Sharon casa�se e, depois de sua lua�de-mel, solicita suas férias também online. Quando ela e o marido se mudam para uma casa nova, Sharon informa o endereço novo por meio de um formulá� rio online que distribui automaticamente a informação para todos os setores da organização que precisam de seu endereço, como tesouraria, benefícios e as empresas contratadas para gerenciar nossos programas de aposentadoria e opções de ações para funcionários. Ela visita nossa intranet para obter informações sobre rotas de ônibus e caronas em seu novo bairro. Quando Sharon e o marido tiverem um bebê, ela tomará conhe� cimento, online, sobre benefícios tais como seminários para pais, licença�maternidade, creches e programas de apoio aos mais velhos. Sharon apresenta eletronicamente as reivindicações médicas associa� das ao parto e muda online seus benefícios, a fim de incluir o bebê. A Microsoft tem um "self�service" de programas que contribuem com uma certa quantia de dólares em forma de benefícios para seus empre� gados. Cada funcionário pode montar diferentes cenários hipotéticos para decidir como os dólares devem ser alocados- com escolhas para cobertura médica, odonto e oftalmológica, seguro de vida e invalidez, participação em academias, assistência jurídica- e avaliar como um

UMA CAMPANHA DE DOAÇÕES LEVA AO PRIMEIRO FORMULÁRIO ELETRÔNICO O primeiro formulário eletrônico da Microsoft foi destinado à nossa campanha de doações em apoio à United Way of America, organização sem fins lucrativos voltada para as necessida­ des de serviços sociais e de saúde. Queríamos tornar o processo de contribuir filantropicamen­ te simples e indolor. Alguns usuários só querem apertar rapidamente um botão para dar sua contribuição. Outras pessoas querem se aprofundar e ver uma lista de entidades sem fins lucrativos para as quais possam doar durante a campanha. Alguns funcionários querem que suas contribuições sejam direcionadas para certas instituições ou certos campos, como educação ou pesquisa sobre câncer. Outros querem obter informação sobre atividade voluntária em suas comunida­ des e podem clicar sobre links para sites que ofereçam mais informações sobre oportunidades filantrópicas através da United Way ou outras entidades. Nosso aplicativo de doação é fácil tanto para a pessoa que quer gastar apenas alguns segundos como para aquela que deseja passar uma hora passeando por diferentes entidades antes de decidir o que fazer. E oferece escolhas simples, como doar por meio de deduções no pagamento, em dinheiro ou em ações. Nossos esforços para apoiar a United Way nos ensinaram a projetar um formulário fácil de distribuir por meio de uma rede e fácil de usar. Esse aprendizado valeu para outras aplicações na intranet desde então. E o aplicativo de doação levantou 20% a mais de dinheiro do que o sistema em papel anterior!

aumento ou diminuição em um benefício afeta todo o pacote. Sharon pode estabelecer uma dedução de salário para qualquer combinação de benefícios que custe mais do que a contribuição da empresa. Uma ferramenta online é também o meio pelo qual Sharon gerencia seu plano de aposentadoria, sua aquisição de ações de funcio­ nários e suas opções de ações. Ela pode orientar a porcentagem total de seu salário a ser retida para aposentadoria ou compra de ações e pode alterar a porcentagem a ser alocada para cada opção de investi­ mento de aposentadoria. O site da Fidelity lnvestments na Web pos­ sibilita que Sharon acesse informações atualizadas de seu investimen­ to, índices de mercado, simulações de empréstimos, e consulte o histórico de transações. A ferramenta de compra de ações permite que Sharon veja o número e o preço das ações que comprou, mude a quan-

tidade retida durante o período do contrato, ou cancele sua participa­ ção. A ferramenta de opção de ações possibilita que ela aceite um lote de ações a partir de uma assinatura eletrônica segura e veja o sumário de suas opções e o histórico de exercícios. A Salomon Smith Barney, corretora que cuida das opções de ações da Microsoft, está criando um site na Web que permitirá que Sharon simule cenários para ver quan­ tas ações precisa ter para fazer coisas como reformar a casa para a famí­ lia que cresce. Todos os empregados podem exercer seus direitos sobre suas opções online, a menos que vivam em países que exijam formu­ lários em papel. Como funcionária e acionista, Sharon recebe o relatório anual da empresa online- nosso demonstrativo financeiro é feito de acor­ do com as convenções e as moedas de sete países diferentes, e minha carta aos acionistas está disponível em dez idiomas-, e pode dar seu voto por procuração online. A Microsoft foi a primeira empresa a ofe­ recer esse tipo de votação sem papel aos acionistas empregados, um passo que aumentou a participação de nossos funcionários de 15% pa­ ra mais de 60%.

UMA FERRAMENTA ÚNICA PARA NECESSIDADES MÚLTIPLAS DE PLANEJAMENTO

Uma das funções de Sharon é o planejamento de produtos. A maior parte das informações gerenciais e financeiras de que ela preci­ sa estão acessíveis no MS Reports, uma interface única para muitos bancos de dados, como despesas, clientes, contratos e orçamentos. O MS Reports também pode ser usado para acessar o MS Sales, nosso sis­

tema de relatório de vendas; HeadTrax, nosso sistema de controle de pessoal; e um sistema de administração financ�ira que inclui contabi­ lidade geral, ativo fixo, contabilidade de projetos, informações estatu­ tárias e relatórios de administração. O MS Reports usa as tabelas di­ nâmicas do Excel para mostrar dados a partir de visões múltiplas, permitindo que Sharon se concentre na análise, em vez de nas estru­ turas dos dados. Ela pode verificar as projeções de receitas para seu produto em diferentes regiões do mundo inteiro à medida que as pro-

jeções são atualizadas. Pode ver informações históricas sobre campa­ nhas de marketing anteriores, como gastos com pessoal, gastos de capital e despesas de marketing. Com os dados relevantes do MS Reports para ajudá-la no plano, Sharon usa uma aplicação de orçamento online para adicionar o número de funcionários e as despesas projetadas parà o novo produto, e depois pode rastrear seu orçamento de marketing ao longo do proje­ to, respondendo a questões como: Qual é meu ritmo de gasto? Onde estou gastando o dinheiro? Como posso realocar recursos para novos projetos? Sharon pode usar uma ferramenta de planejamento adicional, OnTarget, para rastrear os gastos com mais detalhes. O OnTarget per­ mite a contabilização de cada projeto. Um gerente pode ter acesso aos gastos completos dos projetos através de centros múltiplos de custo ou de vários anos fiscais.

RECOMPENSAS AOS FUNCIONÁRIOS, SEGUINDO A POLÍTICA DA EMPRESA

Quando Sharon é promovida a gerente, uma de suas novas atri­ buições é realizar avaliações de desempenho de cada um dos funcio­ nários que a ela se reportam diretamente, de seis em seis meses. Cada funcionário escreve uma auto-avaliação e Sharon acrescenta sua pró­ pria avaliação do desempenho ao documento original. A avaliação que Sharon faz de seus funcionários incorpora a avaliação dos colegas, e o e-mail torna fácil obter feedback de pessoas de outras divisões ou mesmo de outros países. Sharon e seu gerente revisam suas avaliações do trabalho de seus funcionários e sua proposta de classificação para eles. Então Sharon encontra-se pessoalmente com cada funcionário para discutir o desempenho e novos objetivos. Os gerentes da Microsoft costumavam gastar mais tempo preen­ chendo as avaliações do que fazendo as avaliações propriamente ditas. Nosso aplicativo de avaliação simplifica o trabalho dos gerentes ao mesmo tempo em que garante que eles sigam as políticas da empresa. O aplicativo calcula um aumento de mérito padrão e um bônus para

cada pessoa com base na classificação de Sharon, no nível do cargo do funcionário e de seu salário atual. Embora seja possível dar um "salto" em um determinado salário ou bônus, para algum funcionário com desempenho excepcional, via de regra os gerentes devem manter-se fiéis às porcentagens definidas pelo programa.

À

medida que Sharon

aumenta seu número de funcionários, a ferramenta calcula automati­ camente a nova média de ganho do grupo. Se ela ficar muito abaixo ou muito acima da média de mercado, os números podem ser recalcu­ lados. Após

a

avaliação da diretoria, também de forma eletrônica, as

alterações de salários e benefícios são automaticamente incorporadas ao sistema de banco de dados dos funcionários e do sistema de opções de ações. Ao traduzir uma classificação em compensação e ao permitir que o gerente compare visualmente dados como classificação por desem­ penho e por salário, o aplicativo de avaliação ajuda os gerentes a dar notas aos empregados de modo consistente, de acordo com o desem­ penho de cada um e com a política da empresa. Calculamos que ele também reduz o tempo que os gerentes gastam na administração de avaliações em pelo menos

50%.

UMA ECONOMIA DE 40 MILHÕES DE DóLARES O uso da intranet para substituir formulários em papel produziu resultados extraordinários. Até o momento em que este livro está indo para as livrarias, conseguimos reduzir a quantidade desses formu­ lários de mais de mil para sessenta, em toda a empresa. Entre os gru­ pos que começaram com mais formulários, os de compras caíram de

114

para 1; a área de operações reduziu-os para seis; e a de recursos

humanos, para 39. Dos sessenta formulários em papel restantes, dez são exigidos por lei e quarenta são pedidos por terceiros porque seus sistemas ainda se baseiam em papel. Os últimos dez são tão pouco usa­ dos que ainda não nos preocupamos em torná-los eletrônicos. As empresas têm um incentivo para persuadir parceiros e governos a aceitar informações eletronicamente, para que todos possam funcio­ nar digitalmente, sem papel.

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Continue

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Aplicativos para intranet dão aos funcionários controle sobre mudanças em benefícios, planos de investimentos ou mesmo ações comunitárias, colocando a responsabilidade diretamente

nas

mãos das pessoas mais motivadas para agir. Ferramentas para

uma administração do tipo self-service dos benefícios permitem aos funcionários modelar os resultados das mudanças antes de transformá-las em realidade. Dados carregados no aplicativo Microsoft Giving (no alto) e os formulários

de benefícios de assistência médica vão diretamente para a folha de pagamentos, liberando a equipe de recursos humanos para trabalhar em assuntos estratégicos de /Jessoal, como recrutamento e treinamento.

No total, a economia obtida com o uso dos formulários eletrôni­ cos que descrevi neste capítulo chegou a pelo menos 40 milhões de dólares em nossos primeiros meses de uso, em 1997-98. A maior eco­ nomia veio da redução dos custos de processamento. As firmas de contabilidade calculam esses custos - principalmente o tempo de todas as pessoas que manipulam os papéis- em cerca de 145 dólares por transação. Em comparação, o processamento eletrônico na Mi­ crosoft fica em menos de 5 dólares por transação. No primeiro ano, somente o

MS

Market cuidou de 250 mil transações envolvendo mais

de 1,6 bilhão de dólares, e economizando para a empresa pelo menos 35 milhões de dólares em processamento, com os volumes de transa­ ções e economia decorrente continuando a crescer significativamen­ te. Esses 35 milhões incluem 3 milhões economizados com a realoca­ ção de 22 funcionários de compras em todo o mundo. O

MS

Market

também direciona as compras de funcionários para aqueles fornecedo­ res com os quais a empresa negociou os melhores descontos por volu­ me, o que nos ajuda a economizar em cada compra. Só para os planos de aposentadoria, de compras de ações pelos funcionários e de opções de ações a utilização de formulários eletrôni­ cos gerou uma economia adicional de outro milhão de dólares anuais em mão-de-obra. Houve alguma resistência na redução de pessoal, mas a maioria das pessoas mudou para tarefas mais importantes que não executavam antes por conta do excesso de tempo gasto nas roti­ nas administrativas. Uma pessoa que passava o dia respondendo a questões de rotina agora gerencia o conteúdo da página da Web que fornece todas as respostas. Em um ano, o número de empregados que usam o sistema online para obter informações sobre sua conta e fazer . perguntas sobre o plano de aposentadoria da Microsoft dobrou de 24% para 51%. Em conseqüência, durante o mesmo período, o atendimen­ to por meio de representantes de serviços foi reduzido à metade, de 35% para 17%. A expectativa em relação ao nosso novo sistema de viagens onli­ ne é que reduza as despesas gerais desse nosso setor e triplique a pro­ dutividade da agência de viagens de uma média de oito para 25 itine­ rários completos (incluindo hotel, aluguel de carro e tarifas aéreas) por agente por dia. O uso regular pelos funcionários de alguns forne-

cederes pré-selecionados economizará milhões de dólares por ano. Projeta-se que o tempo médio que um funcionário leva para fazer uma reserva de viagem doméstica deverá cair de dezessete minutos e seis telefonemas ou e-mails para aproximadamente cinco minutos. Todas as aplicações e os conteúdos administrativos de que falei neste capítulo rodam num total de doze servidores, sejam sistemas de dois ou quatro processadores. O custo total do hardware foi de cerca de 300 mil dólares. O custo total do desenvolvimento ao longo de dois anos ficou em cerca de 8 milhões. O suporte constante fica em torno de 765 mil dólares anuais. Embora muito mais baixos que custos com­ paráveis em outros sistemas, nossos atuais gastos foram superiores aos de muitas empresas, pois fomos pioneiros em muitas soluções. Não havia padrões, por exemplo, para integrar sistemas de terceiros de forma econômica; produtos de software como nosso Commerce Server [servidor de comércio eletrônico] já proporcionam essa integração. As empresas verão os preços caírem em conseqüência da padronização e da funcionalidade crescente de pacotes de software comercial. Mesmo enquanto criávamos essas soluções de vanguarda, nosso orçamento central de TI, que cobre essas e outras aplicações importan­ tes, diminuiu 3% entre 1996

c

1999, graças principalmente à padro­

nização de dados e à consolidação do número de sistemas de informa­ ções disponíveis.

RESPONSABILIDADE TRANSFERIDA AOS VERDADEIROS INTERESSADOS As ferramentas eletrônicas nos dão outros benefícios além de reduzir o custo das transações. Por exemplo, ao exigir a assinatura apro­ priada antes de processar um pedido, o MS Market evita compras ina­ dequadas que poderiam facilmente escapar por meio de um sistema baseado em papel. A informação de remessa é digitada, em vez de escri­ ta à mão, evitando erros de endereçamento. A comunicação com nos­ sos fornecedores é documentada, e sabemos os custos de antemão, o que evita surpresas. Os fornecedores também são pagos com mais rapi­ dez, o que os motiva a fazer entregas rápidas. As regras são implemen­ tadas desde o início, de forma que, por exemplo, o sistema não aceita-

rá um pedido que tenha um código de orçamento inconsistente. Essa exigência elimina as horas e horas que nosso grupo de finanças costu� mava gastar pesquisando registros. Os padrões de compras dos funcio� nários também podem ser rastreados e usados em negociações com os vendedores. A lista de vantagens vai longe e parece inesgotável. A conversão dos sistemas para processos digitais, nas funções de recursos humanos, compras

c

serviços aos funcionários, que atingem

toda a corporação, nos deu um mecanismo para mudar nosso modo de trabalhar. Ao permitir que nossos empregados controlem diretamente processos como registro de mudança de endereço e realização ou mu� dança de investimentos de aposentadoria, transferimos a responsabi­ lidade diretamente para as pessoas mais motivadas a agir. A adminis­ tração dos próprios benefícios possibilita que o pessoal de recursos humanos possa gastar mais energia em aspectos estratégicos como recrutamento e treinamento. Essa questão vital- de como tirar a burocracia do caminho é uma das questões que a nossa própria equipe de recursos humanos decidiu encarar. O setor realizou alguns estudos clássicos de reenge­ nharia para entender quais os processos de rotina que podem ser auto­ matizados e quais exigem suas habilidades profissionais. Eles querem fazer "trabalho de pensamento, não trabalho manual".

CONTRA A INFLEXIBILIDADE, NÃO CONTRA O PAPEL

Com minha insistência em eliminar o papel, pode parecer que sou "antipapel". Sou contra formulários em papel, mas até mesmo eu imprimo longos documentos eletrônicos que quero ler e anotar. A maioria das pessoas, quando está tentando organizar um documento longo, gosta de espalhar as páginas sobre a mesa para poder vê-las todas de uma vez, coisa difícil de fazer com um micro! Até que faça­ mos maiores progressos na tecnologia de telas planas- e a Xerox, o Laboratório de Mídia do

MIT,

Kent State, a Microsoft e outros institu­

tos de pesquisa universitários e empresariais nos Estados Unidos e no Japão estão freneticamente desenvolvendo pesquisas nesse sentido-, os livros e revistas continuam insuperáveis em termos de legibilidade e portabilidade.

Oisplays (ou telas) de alta qualidade são uma necessidade para o futuro rico em informações. A Microsoft mostrou, no final de 1998, uma tecnologia chamada ClearType que permite a telas coloridas

LCD

exibir textos de forma incrivelmente melhor do que antes. A combi­ nação disso com um hardware aperfeiçoado será revolucionária. Algu­ mas telas do futuro serão flexíveis, permitindo que sejam enroladas ou dobradas e possam ser carregadas, como um jornal. Outras telas terão o circuito do computador embutido nelas, de tal forma que um

PC

inteiro poderá ser tão fino quanto a tela de um laptop atual. Uma nova tecnologia possibilita que a tela retenha a imagem depois que a energia for desligada. Imagine uma verdadeira tinta digital, com que você possa fazer uma imagem

c

pendurá-la na parede.

Hoje, os micros são melhores para ler quando se tem documen­ tos mais curtos

c

muita colaboração, ou quando se está pesquisando e

circulando por dados. Pesquisas fáceis e links de hipertexto são os principais motivos pelos quais as enciclopédias eletrônicas estão supe­ rando as impressas em popularidade. Quanto aos formulários, nos quais você preenche dados que no fim das contas irão para o computador, a hora de abolir o papel é agora. Caso contrário, você terá que manter grupos de trabalho cuja função é pegar os formulários em papel e digitar a informação no sis­ tema informatizado. Aí você encontra gente que mede sua produtivi­ dade observando como é maravilhoso que seus erros de digitação tenham caído de 3% para 2%! O uso de formulários eletrônicos desde o início dos processos não só elimina trabalho extra como assegura consistência, mensuração fácil e autorização apropriada. Quando um formulário em papel é confuso, você acaba pedindo a ajuda de alguém ou indo a algum lugar e pegando uma fila. Em nossa intranet, cada página contém resumos e detalhes de planos, a possibi­ lidade de pesquisar e links com páginas relacionadas e com respostas às perguntas mais freqüentes

(FAQ). Um FAQ bem-feito num aplicati­

vo de intranet pode nos fazer economizar duzentos ou mais e-mails de funcionários buscando informações básicas. Se alguém julgar alguma coisa confusa num formulário eletrôni­ co, ou achar que um dos campos deveria ser preenchido automatica­ mente, sempre pode clicar na linha do "e-mail para" e digitar algumas

palavras dizendo: "Ei, isso deveria funcionar melhor". O feedback dos funcionários resultou em centenas de aperfeiçoamentos, pequenos e grandes, de nossos formulários na intranet. E não leva um ano para fazer essas alterações, o que pode acontecer com os formulários em papel. Com um formulário eletrônico, a maioria das modificações é feita em alguns dias, ou no máximo em poucos meses. Uma vez que você não tem controle sobre o papel que vem de fora de sua organização, sua estratégia deve ser integrá-lo a seus siste­ mas eletrônicos. Empresas como a Eastman Software e a Platinum Software usam software de imagem para escanear documentos e inte­ grá-los ao fluxo digital. Pode-se penetrar em vários níveis de detalhe nos demonstrativos financeiros eletrônicos, até obter uma imagem da fatura original em papel, e podem-se indexar e pesquisar os documen­ tos originais em papel e incluí-los em cenários de fluxo de trabalho baseados em e-mails. Embora não seja tão bom quanto ter dados che­ gando digitalmente, esses passos intermediários permitem que tudo seja digital internamente enquanto se espera que o resto do mundo chegue lá.

FEEDBACK

DO JEITO

ANTIGO

Embora a maioria dos comentários sobre nossos aplicativos da intranet chegue por via eletrônica, ocasionalmente recebemos feed­ back dos usuários em pessoa. Depois de alguns meses de uso, nossa equipe de

MS

Market resolvera a maioria das questões que os funcio­

nários tinham levantado sobre a utilização da ferramenta de compras. Só havia um executivo sênior no caminho entre a equipe do

MS

Mar­

ket e a adoção total do programa: o presidente Steve Ballmer, um sujeito que emana exuberância. Linda Criddle, gerente de produto do

MS

Market, resolveu encon­

trar-se pessoalmente com Steve para descobrir o que faria dele um usuá­ rio do

MS

Market. Conseguiu uma vaga na agenda de Steve, a quem

jamais encontrara. Conta Linda que, ao dobrar o corredor que levava ao escritório dele, viu dois artigos de revista emoldurados na parede. Um, da Upsde i , mostrava Stcve com um sorriso beatífico e o chamava

de apóstolo da Microsoft; o outro, da Forbes, mostrava Steve numa pose mais austera e o descrevia como o George S. Patton do software. Linda, ouvindo a voz de Steve através da fina parede da sala de reuniões, logo entendeu que ele estava num encontro com um grupo de produto. Seu tema era que eles não ouviam suficientemente os clientes e precisavam descobrir o que os verdadeiros clientes queriam, e saber exatamente como eles usavam nosso software todos os dias. A cada palavra enfatizada, ele batia na parede. Poucas reuniões com Steve são completas sem efeitos de som. Linda conhecia a maioria dos executivos da reunião de um tra� balho anterior, e quando eles saíram perguntou: "Vocês o cansaram ou irritaram mais?". Um deles respondeu: "Acho que a gente pode tê�lo irritado mais", o que fez todo mundo rir. Linda seguiu Steve até seu escritório, tentando se apresentar. Steve estava distraído, com um monte de coisas para fazer antes do fim do expediente. "Então, que posso fazer por você?", perguntou. "Na verdade, espero lhe dar o mesmo tipo de aflição que você acaba de dar aos caras do Office", disse ela. Isso conquistou a atenção de Steve. "Sei que você não usa o

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Market", continuou Linda. "Isso não

me ajuda. Diga�me o que você precisa para fazê�lo funcionar." Quan� do Steve viu que ela não estava ali para justificar as imperfeições da ferramenta e que pretendia resolver problemas, parou de se concen� trar no que o frustrava em relação ao

MS

Market.

"Não quero receber um pedido de compra de 10 milhões de dóla� res e não saber se outros gerentes o examinaram antes de mim", disse ele. O

MS

Market precisava oferecer a capacidade de encaminhar os

pedidos através da hierarquia da administração. "Quero ver toda a documentação de apoio que acompanha uma ordem de compra, e pre� ciso ter a possibilidade de aprovar pedidos offline." Linda obteve a informação de que precisava em menos de dez minutos. O dispositivo de encaminhamento já estava em desenvolvimen� to, e a primeira exigência de Stcve em relação ao

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Market estava

funcionando em duas semanas. O acesso à documentação de apoio foi acrescentado três meses depois. A última exigência, suporte offlinc, está na fila para ser resolvida. Essa pequena história ilustra vários aspectos da abordagem da Microsoft em relação à informação digital. As aplicações eletrônicas têm de resolver os problemas de nosso pessoal de negócios,

c

não para­

mos enquanto não o fizerem. E todo mundo usa ferramentas eletrôni­ cas, a começar por mim. Steve pôde dar a Linda o feedback exato por­ que fizera esforços honestos para usar a ferramenta. Na qualidade de diretor executivo, devo tomar decisões que envolvem centenas de milhões de dólares, mas também sou o único dentro da organização que pode aprovar a conta de restaurante de Steve Ballmer, nosso presidente. Eu achava que todas as empresas tinham esse sistema de aprovação explícita de despesas. Compreendi

DA ANÁLISE DE VENDAS ÀS CONTAS DE RESTAURANTE, TUDO PELA INTERNET Uso nossa intranet da Microsoft para analisar dados de vendas. Faço isso antes de qualquer reunião de atualização importante ou antes de uma viagem a uma de nossas subsidiárias. Passo três ou quatro semanas por ano fora dos Estados Unidos em viagens de negócios. Exa­ mino os números cuidadosamente para descobrir qualquer problema que tenha de discutir com meus diretores e gerentes. Não demoro mais de vinte minutos para entender como vai um país em comparação com o orçamento, com os resultados do ano anterior ou com outros paí­ ses. Aprofundo-me em áreas que estão significativamente abaixo ou acima de minhas expec­ tativas e assim estou pronto para discutir os números quando chego. Também olho as apresentações de outros palestrantes da Microsoft quando estou me pre­ parando para falar num evento importante do setor. Uso o NetShow, nosso produto de multi­ mídia, para ouvir pela rede a gravação de alguma reunião importante que tenha perdido. Não participo das reuniões trimestrais dos analistas financeiros, por exemplo, mas quando estou em casa à noite lendo coisas, posso ligar o áudio e ouvi-las. Essas ferramentas mantêm-me em contato próximo com o que se passa na empresa. Defino mudanças importantes de pessoal ou reorganizações em reuniões com diretores e, em seguida, a área de recursos humanos encaminha um formulário para minha aprovação. E uma boa maneira de checar se houve um entendimento correto do que decidimos. O velho organograma em papel era um problema: tinha tantos usos que causava confusão.

que estava errado quando fiz uma demonstração de nossa intranet para um grupo de diretores executivos. Paul O'Neill, da Alcoa, maior produtora de alumínio do mundo, procurou,me depois da palestra e perguntou:

"É

ótimo que seja tudo digital e eficiente, mas por que

você tem de ver os relatórios de despesas? Você deve ter melhores for, mas de utilizar seu tempo". Paul livrou,se da aprovação explícita de despesas da Alcoa há dez anos. A Alcoa tem normas muito claras sobre a autorização de despe, sas. A empresa faz uma auditoria de relatórios de despesa de tempos em tempos, por amostragem. "A contratação de um empregado impli, ca confiança", explicou Paul. "Se descobrimos que você não é confiá, vel, você está fora. Não temos nenhum problema." Paul sugeriu que podíamos fazer o mesmo, criando uma nova política para simplificar as coisas

e

usando nosso sistema digital para

pôr em prática a política. Paul tem razão. Vamos transformar nossa abordagem da aprova, ção de um por um em uma revisão mensal combinada com um alerta por e,mail disparado por gastos incomuns. Nosso sistema já nos per, mite uma incursão nos relatórios individuais; vamos expandi,lo para possibilitar um resumo ou uma visão aprofundada de todo o histórico de gastos de um funcionário.

MANTENDO AS PRIORIDADES

A mudança dos formulários de papel para os eletrônicos é um passo vital na evolução de um sistema nervoso da organização moder, na, mas deve,se usar a mudança para melhorar processos importantes, essenciais para seu negócio, em vez de simplesmente dinamizar o que já existe. Uma vez instalado o sistema nervoso digital, é fácil ir adiante. Uma boa rede, um bom sistema de correio eletrônico e páginas na Internet fáceis de construir são tudo o que se precisa para eliminar os formulá�ios de papel. Pode,se adicionar facilmente qualquer quanti, dade de aplicativos de intranet, uma vez instalada a infra,estrutura. Nossas ferramentas internas têm dois objetivos: usar software para cuidar de tarefas rotineiras, eliminando desperdício de tempo e

de energia de nossos profissionais do conhecimento; liberar as pessoas para fazer trabalhos mais complexos e cuidar das exceções. O pessoal do desenvolvimento interno usa a regra do "ovo quente". Um usuário deve poder entrar e sair de uma ferramenta administrativa em três minutos. Essa medida garante que não automatizemos o back,end de um processo com uma ferramenta complicada. O bom gerenciamento do conhecimento, nos processos adminis, trativos e internos, é uma maneira importante de melhorar a eficiên, cia dos funcionários como um todo. Dar boas ferramentas internas aos profissionais do conhecimento é como enviar,lhes uma mensagem sutil, mas importante. As empresas falam sobre recompensar a inicia, tiva e manter os funcionários concentrados no negócio. Quando vêem uma empresa eliminar gargalos e tarefas administrativas rotinei, ras que absorvem tempo em suas atividades, os funcionários acreditam que a firma valoriza o tempo deles - e quer que o usem de forma ren, tável.

É fácil medir o aumento de produtividade dos operários de uma

fábrica. Difícil é medir o incremento de eficiência dos profissionais do conhecimento. Mas o bom senso leva a concluir que esses profissio, nais, quando não são distraídos ou sobrecarregados com assuntos roti, neiros, tomarão decisões melhores. O benefício é que os empregados gastam menos tempo mexendo em papéis e mais tempo cuidando das necessidades dos clientes. Tenho certeza de uma coisa: seria impossível fazer os empregados da Microsoft voltar à velha maneira de fazer as coisas. As previsões de que teríamos um escritório sem papel estavam certas - só que prema, turas em várias décadas.

LICÕES PARA AS EMPRESAS

•

A informação digital possibilita inovações nos processos que são impossíveis com os sistemas baseados em papel.

•

Reúna e conte todos os seus formulários em papel. A partir de áreas que usam muitos formulários, como compras e recursos humanos, desenvolva programas para substituí,los por formu, lários digitais.

•

Uma abordagem do tipo self-service pode cuidar de 90% das necessidades administrativas dos empregados.

DIAGNÓSTICO DO SEU SISTEMA NERVOSO DIGITAL

•

Você tem formulários eletrônicos para suas aplicações internas

•

Você tem gente fazendo circular as informações, ou seus com­

mais importantes? putadores cuidam do fluxo de processos rotineiros enquanto as pessoas cuidam das exceções e de questões com valor agregado? •

À

medida que adiciona aplicativos, você obtém mais sinergia

ou mais complexidade?

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li COMÉRCIO: A INTERNET MUDA TUDO

4 VIAJE NO FOGUETE DA INFLEXÃO

No momento em que pegou pela primeira vez uma pedra ou um galho para usar como ferramenta, o homem alte­ rou irrevogavelmente o equilíbrio entre ele e o seu meio ambiente ... Enquanto o número dessas ferramentas per­ maneceu pequeno, seus efeitos demoraram muito tempo para se espalhar e causar mudanças. Mas à medida que aumentou, o mesmo ocorreu com seus efeitos: quanto mais ferramentas,

mas

rápido o ritmo da mudança.

)ames Burke, Connections

H

á pouco tempo, eu tinha uma palestra marcada com o conselho de direção de uma instituição financeira alemã. A pessoa mais

jovem tinha provavelmente 55 anos de idade, e muitos deles, mais de sessenta anos. Haviam assistido a várias mudanças na atividade ban­ cária e, a partir dos mainframes, haviam passado também por muitas mudanças tecnológicas. Contudo, o banco ainda não adotara as novas

tecnologias da Internet. No dia de minha palestra, tinham ouvido uma série de apresentações dos funcionários da Microsoft sobre nossa estratégia. Quando entrei na sala de reuniões, estavam todos sentados e de braços cruzados, com aparência de insatisfeitos. "Muito bem", eu disse, "qual é o problema?" Um deles respondeu: "Achamos que o bancos estão num comple­ to processo de mudança e tivemos apresentações técnicas do pessoal da Microsoft, mais técnicas do que estamos acostumados a ter". Tirou os óculos, esfregou os olhos e continuou: "Isso é provavelmente bom,

embora esteja nos cansando". Depois de uma pausa, concluiu:

"É bom

que vocês vão tornar todos os seus produtos melhores, mas qual é o plano total? Para considerá-los fornecedores de longo prazo, precisa­ mos que nos dêem uma visão do futuro. Quais são seus princípios de organização para o desenvolvimento?". O executivo sênior da Microsoft que encerra um briefing para

clientes não costuma fazer uma apresentação preparada. O que faz é responder a questões e resumir o que faremos para tratar de qualquer questão importante que tenha surgido. Assim, diante dos banqueiros alemães, eu estava pensando: "Puxa, passamos oito horas falando para este banco e não respondemos às preocupações centrais deste cliente. Agora tenho de tirar tudo da minha cabeça... . "

Mas, àquela altura, eu já fizera minha palestra sobre o sistema nervoso digital umas vinte vezes e vinha trabalhando neste livro havia quase um ano. Fui até o quadro-branco e comecei a repassar as principais mudanças que, pensei, iriam ocorrer com a tecnologia no futuro próximo. "Vou escrever aqui dez pontos de inflexão que, acho, vão alterar fundamentalmente todos os tipos de indústrias", disse aos banqueiros. Meu amigo Andy Grave escrevera sobre os diferentes pontos de infle­ xão que tinham mudado vários setores da economia em momentos diferentes. Aqui eu estava usando "pontos de inflexão" no sentido de dez mudanças significativas no comportamento dos clientes, todas relacionadas à tecnologia digital e acontecendo agora. "Vou pergun­ tar-lhes se acreditam que cada uma delas ocorrerá. Não importa com que rapidez, mas digam-me se acreditam que elas vão acontecer em algum momento. Se não crêem que vão acontecer, então não devem mudar o que estão fazendo com tecnologia. Mas se acham que vão ocorrer, e é só uma questão de tempo, então devem começar a se pre­ parar hoje mesmo para essa mudança." "Vocês acreditam que no futuro as pessoas vão usar computado­ res no trabalho todos os dias para fazer a maior parte de suas tarefas? Hoje, muita gente usa computadores ocasionalmente, mas muitos pro­ fissionais do conhecimento talvez usem seus micros apenas umas pou­ cas vezes por dia. Podem até passar um ou dois dias sem usá-los. Vocês acham que os aplicativos digitais se tornarão comuns para a maioria

dos profissionais, na maior parte do tempo? Crêem que o papel será substituído por processos administrativos digitais mais eficientes?" Eles acreditavam nisso. Sua única preocupação era como fazer a tran­ sição do mundo do papel para o mundo digital. "Vocês acham que um dia a maioria dos lares terá computadores? Hoje, nos Estados Unidos, cerca de metade dos lares tem PCs. A por­ centagem é um pouco maior em alguns países, mas muito menor na maioria deles. Crêem que um dia os computadores serão tão comuns nos lares quanto telefones ou tevês?" Eles acreditavam. "Concordam em que um dia a maioria das empresas e dos lares terá conexões de alta velocidade com a World Wide Web?" Eles assentiram com a cabeça. "Acreditam que o e-mail se tornará um método de comunicação entre pessoas nas empresas e nas casas tão comum quanto o telefone e o correio hoje? Atualmente, nem todo mundo usa e-mail, mesmo tendo um computador. Essa situação vai mudar?" Eles concordaram que sim. "Agora, se a maioria das pessoas tem computadores e os usa todos os dias, vocês acreditam que a maior parte das informações começará a chegar em forma digital? Acham que as contas dos consumidores vão chegar eletronicamente? Julgam que farão suas reservas de viagens pela Internet?" Eles concordaram que essas mudanças estavam a caminho. "Vocês acham que os utensílios digitais se tornarão comuns? Que os aparelhos digitais de fotografia, vídeo, tevê e telefone se tornarão ubíquos? Esperam que outros novos dispositivos digitais irão proliferar no lar e estarão conectados à Web?" Era só uma questão de tempo, concordaram. "Prevêem um momento em que os computadores portáteis se tor­ narão agendas computadorizadas?" Descrevi o que significava isso, uma agenda computadorizada como um novo instrumento que lhe permite tomar notas como se faz hoje com uma agenda de papel, na qual você carrega todos os dados pessoais e profissionais de que preci­ sa.

É outro

aspecto do fato de ter todas as informações de modo digi­

tal. "Esse será provavelmente o último ponto de inflexão a acontecer. "A melhor coisa da agenda computadorizada", expliquei, "é que, por mais coisas que você enfie nela, não fica maior ou mais pesada."

Eles riram. Houve trinta segundos de conversa em alemão antes que um deles dissesse: "Achamos que você disse uma coisa engraçada, mas depois percebemos que era profunda". "Estou fazendo vocês perderem tempo?", perguntei. "Acreditam que essas mudanças vão acontecer algum dia?" Estávamos começando a ter um diálogo. Conversaram rapidamente entre eles em alemão. O banqueiro que falara antes disse: "Contratamos um consultor de admi­ nistração e estamos tendo a mesma discussão entre nós, e acreditamos que isso vai acontecer. Quando ocorrer, vai mudar completamente a natureza da atividade bancária". "Quando vai acontecer?", perguntei. "O que vocês acham?" Eles tiveram uma discussão mais longa

c

animada em alemão e

depois disseram que não esperavam ter de tomar aquela decisão ali, mas acabaram tomando. Primeiro, iam dizer vinte anos, mas depois decidiram que dentro de dez anos esses pontos de inflexão terão acon­ tecido, ou serão iminentes. Os bancos serão uma coisa completamen­ te diferente. "Para se prepararem para essa mudança", falei, "vocês precisam deixar que o fluxo digital de informação penetre em toda a organiza­ ção." Falei rapidamente sobre a necessidade de aproveitar as ferra­ mentas digitais existentes que eles já têm para seus profissionais do conhecimento, sobre a conexão digital de seus sistemas de conheci­ mento com os sistemas operacionais e, em última análise, a criação de uma nova infra-estrutura em torno das tecnologias do

PC

e da Inter­

net. "Se fizerem essas coisas", disse-lhes, "estarão preparados para as três mudanças fundamentais nos negócios que ocorrerão em conse­ qüência dos pontos de inflexão digitais": •

Em sua maioria, as transações entre empresas e consumidores, empresas

c

empresas e consumidores

e

governos se tornarão

transações digitais do tipo self-service. Os intermediários evo­ luirão para agregar valor ou perecerão. •

Os serviços aos clientes tornar-se-ão a principal função de valor agregado em cada negócio. O envolvimento humano no serviço passará de tarefas rotineiras, de baixo valor, para con­ sultoria pessoal de alto valor sobre questões importantes problemas ou desejos - para o cliente.

•

O ritmo das transações e a necessidade de atenção mais perso­ nalizada aos clientes levarão as organizações a adotar interna­ mente processos digitais, se já não o fizeram, por motivos de eficiência. As empresas usarão um sistema nervoso digital para transformar periodicamente seus processos internos, adaptan­ do-se a um ambiente em constante mudança, devido às neces­ sidades dos clientes e à concorrência.

Os complexos problemas dos serviços pessoais e corporativos exi­ girão computadores potentes de ambos os lados da relação: cliente e empregado. As novas relações serão ampliadas por vários meios ele­ trônicos, como voz, vídeo, uso interativo da mesma tela de compu­ tador e assim por diante. Veremos um mundo em que simples apare­ lhos digitais de uso pessoal proliferarão ao lado de micros de uso geral incrivelmente poderosos que darão suporte ao trabalho de conheci­ mento em casa e no escritório. "A vida será muito excitante quando essas mudanças acontece­ rem", concluí, "e é provável que a maioria ocorra em uma década. Esse mundo será radicalmente diferente daquele em que vivemos hoje." A visão da Microsoft, disse eu, era proporcionar software que conectas­ se todos esses aparelhos digitais e possibilitar que as pessoas criassem soluções digitais baseadas no estilo de vida Web. Só isso. O conselho de direção do banco germânico tinha uma última per­ gunta, que está na cabeça de todos: o que deveriam fazer pessoalmen­ te para ficarem prontos para esse novo mundo digital? Deixei-os com essas idéias: usem essas ferramentas na prática. Os dirigentes das insti­ tuições devem usar o correio eletrônico e outras ferramentas eletrôni­ cas para se familiarizarem com a nova maneira de trabalhar. Devem visitar os sites de seus concorrentes na Internet. Devem se tornar usuá­ rios e consumidores da Internet. Comprar livros e organizar suas via­ gens pela Internet. Disse-lhes que fizessem isso e vissem como era. No final de 1998, os diretores executivos já estavam explorando o novo meio. Cerca de 50% dos leitores da revista Chief Executive usa­ vam a Internet uma ou duas horas por semana, mas apenas 25% usa­ vam diariamente, e 11 o/o jamais a haviam utilizado. Uma imensidão de consumidores já usa a Internet com muito mais intensidade. Se pretende liderar a era digital, você precisa se familiarizar o suficiente

com a Internet para poder imaginar o que o estilo de vida Web signi� ficará para sua atividade, mesmo que a mudança leve anos. Você e seus executivos devem descobrir modos de mergulhar nessas novas perspectivas, e fazer retiros empresariais nos quais possam definir a estratégia correta para aplicá�las ao seu negócio.

EVITE A COMPLACÊNCIA Durante anos, os entusiastas vêm dizendo que a Internet vai acontecer "amanhã". Vocês vão continuar lendo prognósticos de que a grande mudança vai ocorrer nos próximos doze meses. Isso é conver� sa fiada. As adaptações sociais que precisam acontecer levam anos, e a infra�estrutura tem que ser construída. Mas quando as alterações sociais e técnicas atingirem uma massa crítica, a mudança será rápida e irreversível. Chegará um ponto em que o estilo de vida Web irá real� mente decolar, e isso vai acontecer em algum momento dos próximos cinco anos. Como eu disse em A

estrada do futuro,

sempre superesti�

mamos a mudança que vai acontecer nos próximos dois anos e subes� timamos a que irá ocorrer nos próximos dez. Não se deixe embalar pela inação. Um cenário possível é que você batalhe para montar alguns sites na Internet e depois não veja uma parte apreciável de seus clientes ou parceiros utilizando�a de imediato. Essa situação pode levá�lo a pen� sar erroneamente: "Bem, a Internet afinal não vai mudar nosso negá� cio, então não vamos nos concentrar nela". Só porque não vai acon� tecer da noite para o dia, você pode pensar que nada de fundamental ocorrerá. Então, alguns anos depois, a mudança vai surpreendê�lo de repente e será difícil recuperar o terreno perdido.

É difícil pensar numa categoria de empresa sobre a qual a Internet não terá um impacto ou na qual a Internet já não esteja despontando. Muitas firmas gostariam agora de ter sido a primeira livraria, agência de viagem ou corretora de valores da Internet, captando os primeiros clientes, a propaganda boca a boca e o reconhecimento da marca. As empresas que chegáram cedo à Internet não estão apenas levando vantagem na curva do aprendizado. Estão também correndo

para redefinir as fronteiras do negócio. A Amazon.com, que se estabe, leceu como vendedora de livros na rede, começou a vender também CDs. Nada impede que ela venda outras coisas. O impulso inicial de sua empresa para entrar na Web pode ser obter economia de custos e atrair novos clientes. Uma vez intcragindo com os clientes, você tem uma capacidade incrível de construir um relacionamento para afere, cer um conjunto mais amplo de produtos. Instrumentos de busca como o Yahoo! criaram seus próprios sites de navegação. Uma emprc, sa na Internet não é como uma agência bancária, em que você pode treinar empregados em apenas alguns produtos. A natureza virtual da Internet permite qualquer compra que seus clientes queiram fazer. Acontecerão mais casos como o da Amazon, em que uma firma forte em uma área online expande sua oferta de produtos. A advertência para todas as empresas é que mesmo que ninguém de seu setor salte na frente, quem já está online, tentando ocupar todos os nichos comer, ciais, pode entrar no seu ramo.

É importante aprender sobre a Internet hoje e descobrir um microcosmo de clientes que já estão adotando o estilo de vida Web. Use esse grupo para desenvolver modelos gerais de negócios. Em uma década, a maioria de seus outros clientes também terá feito a mudança, e você estará preparado. Os exemplos que se seguem nesta seção mostram empresas que estão adotando exatamente essa abor, dagem para se preparar para as mudanças globais que a Internet vai provocar.

LICÕES PARA AS EMPRESAS

•

A maioria das transações se tornará digital do tipo self,service e os intermediários evoluirão para agregar valor ou perecerão.

•

O serviço aos clientes se tornará a principal função de valor agregado em todas as empresas.

•

O ritmo das transações e a necessidade de atenção mais persa, nalizada aos clientes levarão as firmas a adotar processos digi, tais internamente.

DIAGNÓSTICO DO SEU SISTEMA NERVOSO DIGITAL

•

Sua equipe de administração está familiarizada com a Inter­ net? Ela reserva tempo para elaborar uma visão sobre como a Web irá mudar o seu negócio na próxima década? Você está trabalhando com a sua equipe de visão em nível técnico?

TI

para implementar essa

5 0 INTERMEDIÁRIO PRECISA AGREGAR VALOR

A tecnologia está reestTuturando e transfarmando negó­

cios e consumidores. Não se trata apenas de comércio ele­ trônico, correio eletrônico ou arquivos eletrônicos. O "e"

de eletrônico tem a ver com oportunidades econômicas. William Daley, secretário do Comércio dos EUA

'

A

s vésperas do século

XXI,

uma nova regra fundamental dos negó-

cios é que a Internet muda tudo. No mínimo, as tecnologias da

Internet estão mudando o modo como as empresas, mesmo as peque­ nas, relacionam-se com seus empregados, parceiros e fornecedores.

Nem toda firma precisa usar já a Internet para interagir com seus clientes. Mas num futuro próximo, um site empresarial na Web, onde os clientes possam fazer negócios com uma empresa, será tão essencial quanto o telefone e o endereço postal o foram até agora. Atualmente, a esmagadora maioria das quinhentas maiores empresas da Fortune já tem sites na Web. A Internet está diminuindo os custos das transações e da distri­ buição, e transformando as relações das empresas com seus clientes. Provoca mais competição entre os vendedores e mais acesso de clien­ tes potenciais aos fornecedores. Na época anterior à Internet, a única maneira que os consumi­ dores tinham de obter mercadorias da maioria dos fabricantes era por meio de cadeias de distribuidores

c

revendedores. Hoje, eles podem

fazer negócio diretamente com os fabricantes, ávidos por oferecer ser-

viços pela Internet. Atualmente, qualquer fabricante pode ter na rede o equivalente a uma loja de fábrica. Antes da Internet, reunir todas as informações financeiras, opções de viagem e outros produtos de consumo exigia muito tempo. Uma grande quantidade de empresas ganhava dinheiro coletando e organi­ zando esse tipo de informação para os clientes. Hoje, apesar da imper­ feição das ferramentas de busca, os próprios consumidores podem ir à Internet e encontrar boa parte das informações de que precisam. E qualquer empresa pode distribuir informações valiosas e baratas por meio da rede, sem filiais. O gráfico seguinte mostra a economia típica em custos de tran­ sação quando os clientes compram online. Custo de Processamento de Passagens Aé,.as

Custos bancários por transação

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