Programação
Gestão de TI Gerenciamento Gerenciamento de Projetos Projetos - PMBok
• • • • •
Quem sou eu!
Descri Descrição ção do do Módulo. Módulo. Conteú Conteúdo do Programát Programático. ico. Teor Teoria ia.. Exer Exercíc cício ios. s.
Prof. Gabriel Pacheco
[email protected] [email protected] Twitter: @gabrielfpacheco www.tiparaconcursos.net
2
Programação
Quem sou eu! • Certificado Certificado PMP, CSM CSM e MPS.BR, MPS.BR, MBA em Gestão de Projetos, pósgraduado em Gestão de Projetos em TI e graduado em Ciências da Computação. Atualmente executa atividades de consultoria e gerenciamento de projetos, com especialidade na implantação e operação de escritório de projetos e treinamentos treinamentos correlatos.
• • • • •
Quem Quem sou sou eu! eu! Descrição do Módulo.
Conteú Conteúdo do Programát Programático. ico. Teor Teoria ia.. Exer Exercíc cício ios. s.
3
4
Descrição do Módulo • Gerenciament Gerenciamento o de Projeto Projetoss de acordo com com as melhores práticas publicadas no PMBok® 4 ª edição. • Aulas dividas dividas em blocos blocos de acordo acordo com os capítulos capítulos do PMBok ®4ª edição. • Ao final de de cada bloco teórico teórico teremos teremos resolução resolução de exercícios priorizando questões do Cespe e das principais bancas em ênfase na época da gravação das aulas. • Não vão aprende aprenderr a Gerenciar projeto projeto nem a fazer fazer prova de certificação.
Programação • • • • •
Quem Quem sou sou eu! eu! Descri Descrição ção do do Módulo. Módulo. Conteúdo Programático.
Teor Teoria ia.. Exer Exercíc cício ios. s.
5
6
1
Conteúdo Programático • Conceitos básicos, apresentação do PMBok®,
• • • • •
PMI® e PMP®.
• • • • • • •
Conteúdo Programático
Contexto de GP. Stakeholders e ciclo de vida. Grupos de processos. Gerenciamento da Integração. Gerenciamento do Escopo do Projeto. Gerenciamento do Tempo. Gerenciamento dos Custos.
Gerenciamento da qualidade. Gerenciamento dos Recursos Humanos. Gerenciamento das Comunicações. Gerenciamento dos Riscos. Gerenciamento das Aquisições.
7
8
Conceitos básicos, apresentação do PMBok®, PMI® e PMP®.
Programação • • • •
Quem sou eu! Descrição do Módulo. Conteúdo Programático.
• Para entender projeto, pense em sua vida pessoal e verá que constantemente está em contato com projetos (viagem, estudos para concurso, casamento). • Necessidade histórica da área de engenharia e 2ª guerra mundial. • PMBok®, Prince 2 e ZOOP. • Frameworks e processos específicos para Engenharia de Software (RUP, XP, RAD e Scrum).
Teoria - Conceitos básicos, apresentação do PMBok®, PMI® e PMP®.
• Exercícios.
9
10
Conceitos básicos, apresentação do PMBok®, PMI® e PMP®. • PMI® (Project Management Institute): Instituto internacional dedicado à promoção do uso de técnicas e melhores práticas em gerencia de projetos nos mais diversos ramos. • PMBok® (Project Management Body of Knowledge): Guia de conhecimento em gerenciamento de projetos que atualmente está em sua 4ª edição ativa desde 2008 editado e publicado pelo PMI®.
Conceitos básicos, apresentação do PMBok®, PMI® e PMP®. • PMP® (Project Management Professional): Profissional de gerenciamento de projetos certificado pelo PMI®, observe que não obrigatoriamente o Gerente de Projetos é certificado PMP®. • PMO1 (Project Management Office): Escritório de projetos, unidade organizacional que apoia a gerenciamento de projetos e os gerentes de projetos. • PMO2 (Project Managemente Officer): Executivo.
11
12
2
Conceitos Básicos PMBok®
Programação • • • • •
Quem sou eu! Descrição do Módulo. Conteúdo Programático. Teoria – Conceitos Básicos.
Exercícios.
13
• Guia de conhecimento e melhores práticas em gerenciamento de projetos. • Atualmente está em sua 4ª edição publicada em 2008. • Não é uma metodologia. • Assemelha-se a um self-service de processos. • Possui conhecimentos aplicáveis à maioria dos projetos, das mais diversas áreas (não é só para TI). • Possibilita a utilização de metodologias e ferramentas distintas.
Conceitos Básicos Projeto • Empreendimento que possui duas características que precisam ser observadas ao falarmos do assunto:
14
Conceitos Básicos Projeto • Chega-se ao final de um projeto quando (3 hipóteses): – Seus objetivos são atingidos. – Detecta-se que seus objetivos não serão atingidos. – Não tem mais necessidade, acaba seu interesse para o patrocinador ou lançamento no mercado.
– Temporário: Tem começo e fim definidos (desde a sua criação). – Original: Seus resultados (produtos e serviços entregues) são exclusivos.
• Quanto mais se evolui, mas se conhece o projeto (elaboração progressiva). • Objetiva gerar um produto, serviço ou resultado únicos. 15
16
Conceitos Básicos Trabalho Operacional • São operações continuas e repetitivas que garantem o funcionamento do negócio da empresa. • Não é temporário nem original. • Caracteriza-se por fazer mais do mesmo.
Conceitos Básicos Gerenciamento de Projetos • Aplicação de conhecimentos, habilidade, ferramentas e técnica às atividades do projeto afim de atender seus requisitos.
Trabalho Operacional ≠ Projeto
17
18
3
Conceitos Básicos Gerente de Projetos
Conceitos Básicos Gerenciar Projetos • Incluí atividades para:
• Pessoa responsável pelo alcance dos objetivos do projeto. • Competências de gerenciamento. • Habilidades na área técnica do projeto. • 3 características:
– Identificar demandas e requisitos. – Adaptação às necessidades e expectativas dos stakeholders. – Balanceamento entre demandas conflitantes de : • Escopo. (Escopo) • Qualidade. • Cronograma. (Tempo) Recursos • Orçamento. (Custo) • Recursos. • Riscos
– Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. – Desempenho por resultados. – Pessoal – Comportamento adequado, efetividade e relacionamento pessoal.
Escopo
Riscos
Qualidade
Tempo (Cronograma)
Custo (Orçamento)
19
20
Conceitos Básicos Gerenciar por projetos • Não é Gerenciamento de Projetos. • Tem como foco trabalhar atividades operacionais distintas que mereçam atenção especial na organização e aplicar Gerenciamento de Projetos para sua execução.
Conceitos Básicos Fatores ambientais do projeto • • • • • • • • •
Cultura, estrutura e processos. Normas governamentais e setoriais. Infraestrutura e Recursos Humanos. Administração de pessoal. Condições de mercado. Tolerância a riscos dos Stakeholders. Clima político. Canais de comunicação. Banco de dados comerciais.
• Sistema de informação de Gerenciamento de projetos. 21
22
Programação • • • • •
Quem sou eu! Descrição do Módulo. Conteúdo Programático. Teoria.
Exercícios 1. (Detran 2009 – Analista de Sistemas) – Projetos de alta qualidade entregam o produto, o serviço ou o resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento. Ocorrendo alguma alteração em um desses fatores, os demais podem alterar.
Exercícios.
23
24
4
Exercícios 2. (TCU 2007 – Analista de Tecnologia da Informação) – Considere que um projeto de TI a ser realizado por uma empresa, com início e término bem determinados, objetiva a correção de problemas relativos a TI. Acerca de projetos de TI, como o referido e do gerenciamento desses projetos, tendo como referência inicial o estabelecido pelo PMBok, é possível afirmar que o gerente do referido projeto tem como uma de suas atribuições determinar a legalidade dos procedimentos da organização.
Exercícios 3. (IPEA 2008 – Processos de Negócio - 51) A gerência por projetos trata muitos aspectos dos serviços continuados como projetos, objetivando aplicar também a eles, os conceitos de gerência de projetos. 4. (Antaq 2009 – Analista de Sistemas - 61) As habilidades interpessoais são mais relevantes no gerenciamento de recursos humanos e de comunicação que no gerenciamento de custo e de tempo.
25
26
Exercícios 5. (Antaq 2009 – Analista de Sistemas – 62) De acordo com o PMBok, o entendimento do ambiente de um projeto pode requerer conhecimento de na tureza política, legal, social, física e (ou) ecológica. 6. (TCE-RN 2009 – Tecnologia da Informação – 92) Em gerenciamento de projetos, as operações são caracterizadas por objetivos que podem ser medidos qualitativa e financeiramente.
Exercícios 7. (BASA 2009 – Governança de TI – 60) A finalidade de um projeto é, ao seu término, ter atingido seu objetivo. Um projeto é um esforço perma nente, normalmente de longa duração, empreendido para criar um processo, serviço ou resultado exclusivo. 8. (BASA 2009 – Governança de TI – 61) Uma vez que um projeto tem a característica de ser desenvolvido por etapas e descontinuado por incrementos, a elaboração regressiva de suas especificações deve ser cuidadosamente coordenada com a definição adequada de seu escopo em relação às operações de uma organização.
27
28
Exercícios 9. (BASA 2009 – Governança de TI – 62) Em organizações, as operações são temporárias, exclu sivas e repetitivas, enquanto os projetos são contínuos e aux iliam a manter o negócio competitivo. 10. (BASA 2009 – Governança de TI – 64) Projetos de alta qualidade devem entregar o produto, o serviço ou o resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento. Um risco do projeto é um evento ou condição que apesar de certo e conhecido, é associado a um ou mais dos objetivos do projeto e produzirá um efeito positivo ou negativo.
Exercícios 11. (MPU 2010 – Analista de Desenvolvimento - 88) As quatro possibilidades de término de projeto são absorção, integração, esgotamento e extinção. 12. (TRE-ES 2011 – Analista de Sistemas - 94) Um projeto pode ser definido como o esforço temporário empreendido para se criar um produto, serviço ou resultado, e o seu término somente é alcançado quando se atingem os objetivos.
29
30
5
Exercícios 13. (SEFAZ-SP – Tecnologia da Informação – 1 – FCC) A respeito dos conceitos aplicados aos Projetos, segundo o PMBOK, é INCORRETO afirmar: (A) A equipe do projeto, como uma unidade de trabalho, raramente sobrevive ao projeto. (B) Um projeto é um esforço contínuo que visa manter um serviço em funcionamento. (C) Geralmente, o termo "temporário" não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto. (D) Pode ser classificado como projeto aquele que é do tipo de pesquisa que desenvolve um conhecimento. (E) Os projetos podem criar uma capacidade de realizar um serviço.
Exercícios 14. (TCE-RN – 2009 – Tecnologia da Informação - 91) No PMBOK, os stakeholders são definidos como indivíduos ou organizações envolvidos no projeto, ou que serão afetados positivamente ou negativamente pelo resultado final de um projeto. Esses indivíduos e organizações devem ser identificados mas não são elementoschave em um projeto.
31
32
Dúvidas
Gabarito • • • • • • • • •
1– C 2– E 3– C 4– C 5– C 6– C 7–E 8– E 9– E
• • • • •
10 – E 11 – E 12 – E 13 – b 14 – E
33
34
Conteúdo Programático • Conceitos básicos, apresentação do PMBok®, PMI® e PMP®. • Contexto de GP. • Stakeholders e ciclo de vida. • Grupos de processos. • Gerenciamento da Integração. • Gerenciamento do Escopo do Projeto. • Gerenciamento do Tempo. • Gerenciamento dos Custos.
Conteúdo Programático • • • • •
Gerenciamento da qualidade. Gerenciamento dos Recursos Humanos. Gerenciamento das Comunicações. Gerenciamento dos Riscos. Gerenciamento das Aquisições.
35
36
6
Contexto de GP • Projetos X Planejamento estratégico.
Contexto de GP • Projetos X Planejamento estratégico.
– Projetos são um meio de organizar atividades que não podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organização. – Comumente são utilizados como meio de realizar o plano estratégico de uma organização, atingir os objetivos estratégicos.
– Motivações de um projeto: • Demandas de mercado. • Necessidades organizacionais. • Solicitações de cliente. • Avanços tecnológicos. • Requisitos legais.
37
38
Contexto de GP
Contexto de GP • Portfólio:
• Existe uma hierárquia entre plano estratégico, portfólio, programa, projeto e subprojeto. • Subprojetos:
– Projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento, afim de atender aos objetivos estratégicos.
– Utilizados para melhor organização dos projetos em atividades que podem ser realizadas como entregas de um projeto. – São normalmente contratados de uma empresa externa ou de outra unidade funcional da organização.
39
– Dentro de um portfólio os projetos podem na ter relacionamento, bem como os programas. – Tem como meta maximizar o valor do portfólio. • Identificação, priorização, autorização, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados. • Analise de projetos e programas para priorizar e alocar recursos. 40
Contexto de GP • Programas:
Contexto de GP • Projetos X Programas X Portfólio X Sub-Projetos.
– Grupo de projetos relacionados e gerenciados de forma coordenada para obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se fossem gerenciados i ndividualmente. – Pode envolver elementos fora do escopo dos respectivos projetos. – Podem envolver operações e processos. – Tem como meta atingir objetivos e benefícios estratégicos do programa.
41
42
7
Escritórios de Projetos • “Um Escritório de Projetos (Project Management Office, PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO ou EProj podem variar desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto”. [PMBok® 4ª edição]
Escritórios de Projetos • Seu formato, função, estrutura e posicionamento hierárquico dentro de uma instituição podem estar relacionados com as necessidades e expectativas que esta tem em relação ao escritório e também à estrutura a qual ela pertence. • Podem ser encontrados escritórios de projetos reportando-se ao gerente geral da divisão e também posicionado dentro da diretoria executiva e com total responsabilidade por todos os projetos da empresa.
43
44
Escritórios de Projetos • Suas principais funções (não únicas) são:
Escritórios de Projetos • OBS: Podem também ser encontrados escritórios de projeto responsáveis pelas atividades de gerenciamento do planejamento, priorização e execução dos portfólios ou projetos desdobrados em metas, objetivos e fatores críticos de sucesso do plano estratégico de negócios da empresa. Mas esta não é uma definição do PMBok® 4ª edição e sim uma adaptação do mercado para uma visão estratégica da empresa.
– Fornecer suporte, ferramentas, metodologia, melhores práticas, mentoria e apoio metodológico ao gerente de projetos. – Desenvolver políticas, procedimentos e formulários para o gerenciamento de projetos; coordenar as comunicações dos projetos.
• Pode executar atividades relacionadas ao gerenciamento de projetos e estrategicamente de portfólios. 45
46
Escritórios de Projetos • Podemos encontrar 4 tipos principais de escritórios de projetos: [MANSUR, 2009] (não é uma definição do PMBok).
Escritórios de Projetos • Podemos encontrar 4 tipos principais de escritórios de projetos: [MANSUR, 2009] (não é uma definição do PMBok).
– Escritório corporativo de projetos: posicionado dentro da alta administração e seus projetos são o desdobramento dos objetivos, metas e fatores crí ticos de sucesso do plano estratégico do negócio. – Escritório divisional de projetos: posicionado dentro de uma divisão da organização, c omo a diretoria de tecnologia, e responde ao diretor executivo desta.
– Escritório setorial de projetos: posicionado dentro de um setor da organização, como o setor de operações, e responde ao gerente operacional. – Escritório departamental de projetos: posicionado dentro de um departamento da organização, como o departamento de suporte, e responde ao líder deste departamento. 47
48
8
Estruturas Organizacionais • As estruturas organizacionais influenciam a forma como um projeto é gerenciado em uma organização. • Existem cinco modelos genéricos: – – – – –
Estruturas Organizacionais • Funcional: – Funcionários possuem um superior bem definido e seus agrupamentos ocorrem por especialidades dentro da empresa – Existem projetos, mas estes são restritos aos departamentos e seus limites de atividades na instituição. – O gerente de projetos não possui suas características definidas e seu cargo não é reconhecido na estrutura organizacional.
Funcional. Matricial fraca. Matricial balanceada. Matricial forte. Projetizada. 49
50
Estruturas Organizacionais
Estruturas Organizacionais • Matricial fraca: – Assim com as matriciais forte e balanceada, são combinações de características das estruturas organizacionais funcionais e projetizadas. – O que a caracteriza propriamente é a semelhança que ainda possui com uma organização funcional, sendo que aqui o gerente de projetos age mais como um coordenador ou facilitador ao invés de um gerente. – Aqui ainda não existe o cargo de gerente de projetos na estrutura da empresa.
51
52
Estruturas Organizacionais
Estruturas Organizacionais • Matricial balanceada: – Reconhece a necessidade de um gerente de projetos, mas não oferece total autoridade sobre o projeto. – O cargo de gerente de projetos já existe, mas comumente é encontrado abaixo de algum gerente operacional ou funcional. – Não fornece autoridade total ao gerente de projetos. – Gera muito conflito entre atividades operacionais e do projeto. – Caracterizada pela complexidade na comunicação.
53
54
9
Estruturas Organizacionais
Estruturas Organizacionais • Matricial forte: – Ao contrário da matricial fraca, possui muitas características da organização projetizada. – Pode ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade e pessoal administrativo trabalhando em prol do projeto e em tempo integral. – Observa-se aqui certa disputa entre o gerente de projetos e o gerente operacional. – O gerente de projetos é uma carreira dentro da estrutura organizacional.
55
56
Estruturas Organizacionais
Estruturas Organizacionais • Projetizada: – Temos aqui o melhor dos mundos para gerenciamento de projetos. – Equipe comumente é colocada agrupada, a maior parte dos recursos está envolvida no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande independência e autoridade. – Normalmente os departamentos se reportam diretamente ao gerente do projeto ou oferece serviços de suporte aos projetos, observa-se um peculiaridade que é o desfazimento das equipes ao final dos projetos.
57
58
Estruturas Organizacionais
Estruturas Organizacionais
59
60
10
Programação • • • • •
Exercícios 1. (MPU 2010 – Analista de Informática/Área de Desenvolvimento de Sistemas – 64) - Entre as dificuldades encontradas na implantação de um escritório de projetos, incluem-se as relacionadas à mensuração e ao acompanhamento dos benefícios de um projeto, à pressão por resultados em curto prazo e à definição da metodologia a ser utilizada. 2. (MPU 2010 – Analista de Informática/Área de Desenvolvimento de Sistemas – 66) - O escritório de projetos de uma organização tem, entre outras, as seguintes atribuições: padronização de processos de suporte a projetos, treinamento de pessoal, gerenciamento de recursos e elaboração do plano estratégico da organização.
Quem sou eu! Descrição do Módulo. Conteúdo Programático. Teoria. Exercícios.
61
62
Exercícios 3. (MPU 2010 – Analista de Informática/Área de Desenvolvimento de Sistemas – 83) – Programas são grupos de projetos relacionados e um projeto, seja ele qual for, será parte de um programa. 4. (MPU 2010 – Analista de Informática/Área de Desenvolvimento de Sistemas – 84) - Em uma organização do tipo matricial forte, os gerentes de projeto têm o mais alto nível de autoridade e poder. 5. (BASA 2010 – Governança de TI – 63) Os projetos são freqüentemente utilizados como meio para atingir o plano estratégico de uma organização. Uma demanda de mercado, um avanço tecnológico a ser incorporado aos produtos da organização são situações que motivam a abertura de um novo projeto.
Exercícios 6. (MPU 2010 – Analista de Banco de Dados – 65) Um escritório de projetos pode se implantado em qualquer tipo de estrutura organizacional — funcional, matricial ou por projeto — e ele pode ter autoridade para supervisionar e cancelar projetos. 7. (MPU 2010 – Perito – 87) O processo de planejamento estratégico de TI produz um conjunto de aplicações recomendadas chamada portafólio de aplicações, nas quais estão reunidos os sistemas de informação existentes e os potenciais. 8. (MPU 2010 – Perito – 98) Um exemplo de projeto é a venda de ativos de uma operação no final do cicl o de vida do produto. 9. (MPU 2010 – Perito – 99) Para atingir seus objetivos organizacionais, uma organização pode cr iar programas que orientam um portafólio composto por projetos específicos.
63
64
Exercícios
Exercícios
10. (TCU 2010 – Tecnologia da Informação – 183) Na estrutura organizacional funcional clássica, o orçamento de um projeto é controlado pelo gerente funcional da empresa e não pelo gerente de projetos. 11. (TCU 2010 – Tecnologia da Informação – 184) Um gerente de projeto e um escritório de projeto (PMO) são orientados por objetivos diferentes e, por isso, a responsabilidade do PMO é a de fornecer suporte ao gerenciamento de projetos, não cabendo a ele o gerenciamento direto de um projeto.
12. (ABIN 2010 – Analista de Desenvolvimento - 90) Em uma estrutura de projeto do tipo matricial, há uma combinação de estruturas funcional e projetizada, de modo que os grupos de projeto estejam sob a responsabilidade de um único gerente de projeto. Cada equipe de projeto possui atividades apenas no projeto do qual faz parte, não possuindo atividades junto ao setor funcional em que se encontra. 13. (Antaq 2009 – Analista de Sistemas – 64) Os portafólios agrupam programas e podem ser estrategicamente gerenciados pelo PMO; os projetos são agrupados em programas ou em portafólios e as metodologias podem ser identificadas e desenvolvidas pelo PMO.
65
66
11
Exercícios 14. (TRE-ES 2011 – Analista de Sistemas – 95) O gerenciamento de portfólios, que, entre outras atividades, visa garantir que projetos e programas sejam analisados de modo a se priorizar a alocação de recursos, deve ser consistente e estar alinhado às estratégias da organização. 15. (TRE-ES 2011 – Analista de Sistemas – 96) Define-se programa como um grupo de operações relacionadas e gerenciadas de modo coordenado com vistas à obtenção de benefícios e controle, que não seriam alcançados caso essas operações fossem gerenciadas em separado.
67
Exercícios
16. (Antaq 2009 – Área Informática – 64) Considerando a figura acima, que apresenta um conjunto de relações entre conceitos usados no gerenciamento de projetos, julgue o i tem a seguir.Os porta-fólios agrupam programas e podem ser estrategicamente gerenciados pelo PMO; os projetos são agrupados em programas ou em porta-fólios e as metodologias podem ser identificadas e 68 desenvolvidas pelo PMO.
Dúvidas
Gabarito • • • • • • • • •
1– E 2– E 3– E 4– E 5– E 6– X 7–C 8– C 9– E
• • • • • • •
10 – C 11 – E 12 – E 13 – C 14 – C 15 – E 16 - C
69
70
Conteúdo Programático • Conceitos básicos, apresentação do PMBok®, PMI® e PMP®. • Contexto de GP. • Stakeholders e ciclo de vida. • Grupos de processos. • Gerenciamento da Integração. • Gerenciamento do Escopo do Projeto. • Gerenciamento do Tempo. • Gerenciamento dos Custos.
Conteúdo Programático • • • • •
Gerenciamento da qualidade. Gerenciamento dos Recursos Humanos. Gerenciamento das Comunicações. Gerenciamento dos Riscos. Gerenciamento das Aquisições.
71
72
12
Stakeholders • Interessados no projeto. • Podem ser pessoas, grupos ou organizações ativamente envolvidos ou que exercem influência no projeto. • Seus interesses pode ser afetados positiva ou negativamente como resultado da execução ou do término do projeto. • Podem exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto.
Stakeholders • Em um projeto, a equipe do projeto precisa: – Identificar os stakeholders. – Determinas suas necessidades. – Gerenciar suas influências no projeto.
73
74
Stakeholders • Principais Partes Interessadas.
Ciclo de Vida de Projeto • Define uma estrutura básica de fases a serem executadas desde o início até o fim de um projeto. • A transição de uma fase para outra será sempre caracterizada por um entrega. • Para iniciação de uma fase subseqüente, não obrigatoriamente você precisa ter concluído uma fase anterior como exemplo temos o paralelismo de fases (fast tracking) que mesmo a umentando os riscos, torna-os aceitáveis.
75
76
Ciclo de Vida de Projeto • Não existe um ciclo de vida perfeito ou ideal para todos os tipos de projeto e instituições. • Em algumas instituições existe um ciclo de vida padronizado para todo e qualquer projeto, em outras existe a liberdade de escolha de um ciclo para uma unidade ou tipo de projeto. • As entregas realizadas devem ser revisadas e aprovadas antes do inicio da próxima fase.
Estrutura Genérica de Ciclo de Vida • • • •
Início. Organização e preparação. Execução do trabalho. Encerramento.
77
78
13
Ciclo de Vida de Proejto X Ciclo de Vida de Produto
Ciclo de Vida de Projeto
• Ciclo de vida de projeto descreve as fases que devem ser executadas desde o inicio de um projeto até o seu encerramento. • Ciclo de vida de produto diz respeito à necessidade de produção da organização até o momento em que este produto não seja mais útil e é “tirado do mercado”, • O ciclo de vida de um produto pode conter vários projetos até seu encerramento. 79
80
Ciclo de Vida de Projeto
Programação • • • • •
Quem sou eu! Descrição do Módulo. Conteúdo Programático. Teoria. Exercícios.
81
82
Exercícios 1. (Ministério das Comunicações 2008 – Analista de Sistemas – 115) De forma geral, o ciclo de vida de um sistema deve ser o mesmo que o ciclo de vida de um projeto. Todos os projetos devem ser realizados durante o ciclo de vida de um sistema. 2. (Sebrae 2008 –Analista Técnico –8) As partes interessadas em um projeto são aquelas que participam ativamente da sua execução: a equipe do projeto, a equipe de gerenciamento e o gerente de projetos. Portanto, o patrocinador é uma entidade externa, que não compõe o projeto, mas é determinante para o sucesso do projeto, pois, sem investimento, um projeto não acontece. 3. (Inmetro 2009 – Processos de Negócio – 49) O ciclo de vida de um projeto define as fases que conectam o seu início ao seu final. O término e a aprovação de produtos caracterizam a conclusão de 83 uma fase.
Exercícios 4. (TCE-RN 2009 –Analista de Sistemas – 91) No PMBOK, os stakeholders são definidos como indivíduos ou organizações envolvidos no projeto, ou que serão afetados positivamente ou negativamente pelo resultado final de um projeto. Esses indivíduos e organizações devem ser identificados mas não são elementoschave em um projeto. 5. (93) As operações realizadas em um projeto normalmente possuem recursos ilimitados no tempo. Isso é importante porque o ciclo de vida do projeto depende dessas operações para que o cronograma seja cumprido. 6. (94) Um projeto progressivo é aquele que estabelece uma sequência de fases para se alcançar algum objetivo, garantir um bom gerenciamento e determinar o início e fim do projeto. 84
14
Exercícios
Exercícios
7. (MPU 2010 – Perito – 101) Um dos tipos básicos de relação entre as fases de um projeto é a iterativa, em que apenas uma fase está planejada a cada momento e o planejamento da próxima é feito à medida que o trabalho avança na fase atual e nas entregas.
8. (BNDES 2009 -Cesgranrio -67)Considere as afirmações a seguir, sobre os conceitos de gerenciamento de projetos com base no PMBOK. • I –Assim como o desenvolvimento de um novo processador de computador, a produção do lote 22 de um novo refrigerante é considerada um trabalho de operação e não um projeto. • II –Um escritório de projetos supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação dos dois. • III –O ciclo de vida de um produto passa pelo plano de negócios, definição da idéia, construção do produto, operações e sua venda, ao passo que o ciclo de vida do projeto, que termina quando o produto está pronto, está contido dentro do ciclo de vida do produto. • IV –As estruturas organizacionais se dividem em “funcional”, “por projeto” e “matricial” que se subdivide em “fraca”, “balanceada” e “forte”, sendo que esta última subdivisão dá ao gerente de projetos pouca ou nenhuma autoridade.
85
86
Exercícios 8. Continuação. • Estão corretas as afirmativas (A) II e III, somente. (C) I, II e III, somente. (E) I, II, III e IV.
Gabarito • • • • • • • •
(B) III e IV, somente. (D) I, II e IV, somente.
1– E 2– E 3– C 4– E 5– E 6– E 7–C 8- a
87
88
Dúvidas
89
15
