Fundamentos Profesionales de Gestión de Proyectos, Por Microsoft y LinkedIn

Presentación del curso “Fundamentos de la gestión de proyectos” Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Hola, soy Bonnie Biafore. Bienvenido a "Fundamentos de la gestión de proyectos". Este curso es el comienzo de un viaje fascinante y gratificante. Te llevaremos por la gestión de proyectos de principio a fin. Veremos cómo abordar un proyecto. Empezaremos identificando el problema que hay que resolver y cómo vas a hacerlo. Veremos cómo reunir los recursos necesarios, identificar las metas, los supuestos y los riesgos. Te daré consejos para empezar la ejecución del proyecto. Cómo hacer que el proyecto avance sobre ruedas y cómo trabajar con tu equipo. Después, veremos todo lo referente a controlar el rendimiento del proyecto para concluirlo a tiempo y dentro del presupuesto. Por último, veremos cómo cerrar el proyecto. Tener las habilidades y herramientas necesarias es fundamental para llevar a cabo un proyecto de éxito. Te explicaré cuáles son y cómo usarlas correctamente en: "Fundamentos de la gestión de proyectos". En la carpeta de archivos base encuentras varios recursos para este curso. Algunos son ejemplos de documentos de gestión de proyectos. Además de recurrir a ellos cuando veas los vídeos puedes usarlos como base para crear tus propios documentos. Otros archivos son hojas de cálculo que puedes usar mientras miras el curso para anotar algunos conceptos importantes que te gustaría recordar. En el curso te aconsejaré que te hagas preguntas sobre un proyecto en el que estés trabajando ahora o que hayas hecho en el pasado. Usa las hojas de cálculo para responderlas. También puedes crear tus archivos desde cero. ¿Estás listo para explorar la gestión de proyectos? Empecemos.

Aprende los componentes de un proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo En los proyectos, la comunicación es esencial.  Empecemos definiendo, qué es un proyecto. Vamos a desglosar esta definición y ver sus componentes. Primero, un proyecto es temporal. Al contrario que las tareas diarias, tiene un principio y un final definidos. Si un proyecto parece interminable, puede ser que no hayas definido lo que intentas conseguir. Esto nos lleva a la meta del proyecto. Un proyecto produce un resultado único, ya sea un producto, un servicio u otra conclusión. Digamos que quieres construir un centro de conferencias para sorprender a los clientes. Muchas empresas cuentan con uno, pero cada uno tiene sus características propias. Puede que sólo necesites una mesa de reuniones o que hagas tus muestras en salas de teatro con presentaciones audiovisuales

elaboradas. Podrías remodelar uno ya existente, cada proyecto es único. Por último, casi todos los proyectos tienen un presupuesto. Al oír presupuesto seguramente pensarás en dinero, es posible que cuentes con otras limitaciones, como los recursos que puedes usar y el tiempo del que dispones. Un proyecto no se debe equiparar con las operaciones. Dentro de las operaciones englobamos el trabajo que es igual día tras día para producir el mismo resultado. Por ejemplo, yo dirigí un grupo de soporte técnico de una empresa de software. Nuestro equipo abría y cerraba solicitudes diariamente. Sí, cada solicitud era única, pero siempre hacíamos las mismas tareas. Eso es operaciones. Sin embargo, otra de mis tareas fue modificar nuestros sistemas y sacar partido de nuestras oficinas internacionales. Para poder ofrecer soporte técnico durante las 24 horas. Esa tarea tenía un principio y un final específicos, una única meta, y sí, un presupuesto de dinero y tiempo. Era un proyecto claro. En tu trayectoria habrás trabajado en muchos proyectos, en el trabajo y en casa, piensa en los del año pasado. Un proyecto es una tarea temporal con una meta única, y normalmente, con un presupuesto. Según esas características, enumera los proyectos en los que has estado trabajando. Identifica su marco temporal, por qué era único y cuál era su presupuesto.

Qué es la gestión de proyectos Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Muchos empiezan a gestionar proyectos porque son buenos para conseguir sus objetivos. Pero la gestión de proyectos es mucho más que mostrar tus habilidades organizativas y supervisar a los demás. Implica aplicar tus conocimientos, usar varios recursos y técnicas para conseguir los objetivos de tu proyecto. Se puede resumir respondiendo a varias preguntas cruciales. La primera pregunta es: Para que el proyecto tenga éxito, tienes que definir qué debes conseguir. Esa es la versión de Yogi Berra, La segunda pregunta es, Tanto si vas a solucionar algo, como si quieres aprovechar una oportunidad, tendrás que elegir entre varias estrategias. Cuando elijas tu enfoque, tienes que dar cuerpo a la solución cumpliendo con los requisitos, identificando las metas, definiendo el alcance del proyecto. La siguiente pregunta es, Necesitas un plan para terminar el proyecto. Debes identificar lo que hay que hacer, el tiempo necesario, los recursos, los costos. Al combinar esa información, podrás establecer un calendario de acción. También tienes que definir cómo quieres que sean la comunicación y la gestión de los cambios, entre otros. Algunos proyectos parecen interminables, pero si no lo concluyes, alguien lo hará por ti, por eso también tienes que responder a la pregunta Al definir los objetivos, los requisitos y los productos finales, ya sabrás

responder, pero también tendrás que explicar los criterios del éxito: resultados cuantificables y medibles que muestran que el proyecto está completo como un certificado de habitabilidad o el lanzamiento de un producto al mercado. Al llegar al final del proyecto, puedes responder la última pregunta: Muchas veces nos saltamos este paso. Todos queremos pasar al siguiente proyecto, pero tienes que reflexionar. Pregúntate: La gestión de proyectos consiste en responder preguntas sobre el proyecto. ¿Ves? No es tan difícil.

Qué necesitas para ser gestor de proyectos Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo La percepción que se tiene de los gestores de proyectos  es que se organizan bien y logran que se hagan las cosas. En realidad, cuentan con una amplia variedad de habilidades. Un gestor de proyectos aprende habilidades técnicas específicas para la gestión de proyectos, como qué se incluye en el plan de proyecto, cómo se desarrolla y refina un programa de proyecto, y cómo se mide el rendimiento. También cuenta con experiencia de negocios. Si eres gestor de proyectos asegúrate de que el proyecto vale la pena. Tienes que entender los negocios de tu empresa, qué hace y qué considera importante. Entonces verás si tu proyecto encaja en ella, y podrás tomar buenas decisiones para que sea un éxito para la empresa. Para un gestor de proyectos la resolución de problemas es muy importante. Los proyectos nunca, repito, nunca salen como esperabas. Tienes que ideártelas para conseguir sus objetivos, y cumplir con el calendario y el presupuesto a pesar de los problemas que surgirán. Una de las habilidades más importantes de un gestor de proyectos son las personales. En un proyecto trabaja gente de distintos grupos, departamentos e incluso empresas. Eres el líder del equipo, así que tienes que trabajar con todos para que el proyecto se cumpla y bien. Por último, la característica más importante es un buen liderazgo. Tienes que inspirar a tus trabajadores, guiarlos para que hagan lo correcto, que asuman sus responsabilidades y motivarlos para que den lo mejor de sí. ¿Todo esto te parece interesante? Con este curso verás que necesitas saber y podrás crear un plan para desarrollar tus habilidades.

El ciclo de vida de un proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) La gestión de proyectos se puede clasificar en cinco grupos de procesos que ayudan a guiarlo con éxito de principio a fin. Estos son los cinco procesos según el Project Management Institute. La iniciación consiste en el compromiso de

empezar un proyecto. En esta fase se define el proyecto, y se estiman el alcance, los costos y los recursos. También se identifica a las personas involucradas y se trata de que todos concuerden en su percepción del proyecto. De aquí se pasa de aprobar a proceder. En la planificación tienes que analizar cómo vas a llevar a cabo el proyecto. La planificación responde a las preguntas: ¿Qué vamos a hacer? ¿Cómo vamos a hacerlo? Y ¿Cómo sabremos que hemos acabado? Al finalizar esta planificación es el momento de buscar la aprobación para lanzar el proyecto. Los siguientes dos pasos consisten en realizar el proyecto. El proceso de ejecución comienza con el lanzamiento del proyecto. Después se forma el equipo encargado. Presentas a los miembros, les das tiempo para situarse y explicas las reglas que se seguirán. A continuación, todos pasan a desempeñar las tareas identificadas en la planificación. Tu siguiente responsabilidad es supervisar y controlar el proyecto para ver si se cumple lo previsto, y si no es así, reencaminarlo. El proceso de cierre es breve pero importante. El cliente acepta oficialmente que el proyecto está terminado. Documentas el desempeño del proyecto, recopilas lo aprendido, cierras contratos y liberas los recursos para sus próximas tareas.

El ciclo de vida de un proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) La gestión de proyectos se puede clasificar en cinco grupos de procesos que ayudan a guiarlo con éxito de principio a fin. Estos son los cinco procesos según el Project Management Institute. La iniciación consiste en el compromiso de empezar un proyecto. En esta fase se define el proyecto, y se estiman el alcance, los costos y los recursos. También se identifica a las personas involucradas y se trata de que todos concuerden en su percepción del proyecto. De aquí se pasa de aprobar a proceder. En la planificación tienes que analizar cómo vas a llevar a cabo el proyecto. La planificación responde a las preguntas: ¿Qué vamos a hacer? ¿Cómo vamos a hacerlo? Y ¿Cómo sabremos que hemos acabado? Al finalizar esta planificación es el momento de buscar la aprobación para lanzar el proyecto. Los siguientes dos pasos consisten en realizar el proyecto. El proceso de ejecución comienza con el lanzamiento del proyecto. Después se forma el equipo encargado. Presentas a los miembros, les das tiempo para situarse y explicas las reglas que se seguirán. A continuación, todos pasan a desempeñar las tareas identificadas en la planificación. Tu siguiente responsabilidad es supervisar y controlar el proyecto para ver si se cumple lo previsto, y si no es así, reencaminarlo. El proceso de cierre es breve pero importante. El cliente acepta oficialmente que el proyecto está terminado. Documentas el desempeño del

proyecto, recopilas lo aprendido, cierras contratos y liberas los recursos para sus próximas tareas.

Gestión de proyectos tradicional vs. iterativa y ágil Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) Vamos a ver dos metodologías comunes de la gestión de proyectos. También veremos cuál es la mejor para el tuyo. Hemos visto los cinco tipos principales de procesos de la gestión de proyectos. Cuando ocurre uno detrás del otro, tenemos la gestión de proyectos tradicional, el modelo en cascada. Este modelo funciona bien cuando la meta y la solución del proyecto están bien definidas. y el alcance y los resultados son claros. Como sabes bien qué hay que hacer puedes pasar por cada proceso una sola vez. Cuanto más sepas sobre el proyecto, mejor funcionará el modelo en cascada. Los proyectos sencillos con poca incertidumbre son buenos candidatos, porque sabes qué hay que hacer y cómo manejar las situaciones que surjan. Si el equipo conoce la tecnología que se utiliza, será productivo, porque conocerá de antemano los problemas que podrían aparecer y cómo solventarlos. Un equipo que ya haya trabajado en proyectos similares puede ser más productivo, porque conoce el trabajo y la tecnología, y sabe cómo prevenir problemas comunes. Sin embargo, en muchos proyectos no sabes cómo va a ser la solución, y tienes que definirlas sobre la marcha. Para ese tipo de proyecto necesitas un modelo distinto. En la gestión de proyectos iterativa y ágil, se utilizan iteraciones para ofrecer soluciones parciales, pero de calidad de producción, en intérvalos regulares. 

Estructura organizativa dentro de la gestión de proyectos Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) Podemos estructurar las organizaciones de distintas formas.  De jerarquía clásica y funcional, en la que cada persona solo tiene un supervisor directo. De estructura matricial, con una parte jerárquica y una parte orientada a proyectos. Y la organización orientada a proyectos, donde la mayoría de los empleados trabaja en proyectos. Todas estas estructuras afectan la forma en la que se llevan a cabo los proyectos. En una jerarquía funcional, los proyectos no son la prioridad, por lo que es difícil conseguir el éxito del proyecto. Los gestores de proyecto apenas tienen autoridad. Son los gerentes funcionales los que están a cargo de, por ejemplo, el presupuesto. Los empleados intervienen poco porque dependen del Gerente funcional, no del Gestor de proyectos. El Gestor de proyectos tiene que dividir su atención entre el proyecto y su trabajo diario. Las organizaciones

matriciales siguen teniendo una jerarquía funcional pero tienen más en cuenta los proyectos que las puras jerarquías. Pueden ser matrices débiles, equilibradas o fuertes, dependiendo del énfasis que le den a los proyectos. En una matriz, los Gestores de proyectos tiene alguna autoridad para tomar decisiones. Los empleados asignados a los proyectos tienen dos supervisores, el Gerente funcional y el Gestor de proyectos. En una matriz fuerte, el Gestor de proyecto y los empleados trabajan a tiempo completo en el proyecto Las organizaciones orientadas a proyectos se centran solo en los proyectos, lo que para los gestores hace mucho más fácil producir resultados. Tienen casi una autoridad completa sobre sus proyectos, incluso sobre el presupuesto. Los empleados se dedican por completo a los proyectos 

La cultura organizacional influye en los proyectos Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) La cultura organizacional es un conjunto de valores compartidos,  creencias, suposiciones, hábitos, lenguaje, y otros factores que guían las conductas de los trabajadores y las decisiones que se toman dentro de la organización. Todos estos factores influyen en cómo se llevan a cabo los proyectos y en el éxito final. Veamos cómo afecta a los proyectos. La misión y la visión de la organización dan forma a su cultura. Los proyectos que apoyen la misión de la empresa seguramente cuenten con más recursos. Cuando te enfrentes a una decisión difícil piensa en la misión, para determinar qué es lo mejor. El liderazgo y la autoridad también forman parte de la cultura organizacional. Si los directivos definen unas metas claras y delegan la responsabilidad en los empleados, podrás hacerlo con tus proyectos. Pero si no suelen repartir la autoridad, tendrás que trabajar con ellos para cumplir las tareas, y que confíen en ti. Otro aspecto de la cultura es el ambiente laboral de la organización. En un ambiente positivo los trabajadores están motivados para hacer las cosas, y es fácil aprender, porque están acostumbrados a participar, y tratan de mejorar. En un ambiente negativo vas a tener que pasar más tiempo dirigiendo a tu equipo. Algunas culturas se centran en seguir las reglas a toda costa, otras fomentan la innovación y esperan que los empleados prueben nuevos enfoques. 

Opciones de software de gestión de proyectos Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) En el mercado dispones de software que te puede facilitar e trabajo como Gestor de Proyectos. Veamos los distintos tipos y cómo puedes usarlos. Puedes

encontrar software de planificación de apariencias y tamaños distintos. Para los proyectos más simples algunos usan una hoja de cálculo para planear quién hace qué cada día. Sin embargo, para la mayoría de proyectos, los programas más conocidos son: Microsoft Project y Oracle Primavera Incluyen muchas prestaciones para establecer y gestionar proyectos. Si piensas en todos los documentos que produces durante el ciclo de vida de un proyecto, verás que un programa de procesamiento de texto es esencial en tu software de gestión. Aunque cada proyecto es distinto, los documentos que usas son similares. Puedes hacer plantillas para no tener que empezar siempre desde cero. Una hoja de cálculo es otra prestación fundamental para hacer cálculos y análisis. Por ejemplo, puedes crear una hoja para analizar los riesgos de tu proyecto y ver a cuáles tienes que prestarles atención. Un programa de presentaciones como PowerPoint es muy útil para la comunicación a un nivel mayor o cuando quieres incluir información de otros documentos. Como en un proyecto trabajan varias personas necesitarás una herramienta de colaboración. Basecamp y Microsoft SharePoint son dos de las herramientas de colaboración orientadas a la web que puedes usar para compartir archivos, hacer un seguimiento de los problemas o gestionar un flujo de trabajo. Si trabajas en proyectos más complejos o en una organización que maneja muchos proyectos a la vez, 

Presentación del curso “Fundamentos de la gestión de proyectos” Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Hola, soy Bonnie Biafore. Bienvenido a "Fundamentos de la gestión de proyectos". Este curso es el comienzo de un viaje fascinante y gratificante. Te llevaremos por la gestión de proyectos de principio a fin. Veremos cómo abordar un proyecto. Empezaremos identificando el problema que hay que resolver y cómo vas a hacerlo. Veremos cómo reunir los recursos necesarios, identificar las metas, los supuestos y los riesgos. Te daré consejos para empezar la ejecución del proyecto. Cómo hacer que el proyecto avance sobre ruedas y cómo trabajar con tu equipo. Después, veremos todo lo referente a controlar el rendimiento del proyecto para concluirlo a tiempo y dentro del presupuesto. Por último, veremos cómo cerrar el proyecto. Tener las habilidades y herramientas necesarias es fundamental para llevar a cabo un proyecto de éxito. Te explicaré cuáles son y cómo usarlas correctamente en: "Fundamentos de la gestión de proyectos". En la carpeta de archivos base encuentras varios recursos para este curso. Algunos son ejemplos de documentos de gestión de proyectos. Además de recurrir a ellos cuando veas los vídeos puedes usarlos como base para crear tus propios documentos. Otros archivos son hojas de cálculo que puedes usar mientras miras el curso para anotar algunos conceptos importantes que te gustaría recordar. En el curso te aconsejaré que te hagas preguntas sobre un proyecto en el que estés

trabajando ahora o que hayas hecho en el pasado. Usa las hojas de cálculo para responderlas. También puedes crear tus archivos desde cero. ¿Estás listo para explorar la gestión de proyectos? Empecemos.

Aprende los componentes de un proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo En los proyectos, la comunicación es esencial. Empecemos definiendo, qué es un proyecto. Vamos a desglosar esta definición y ver sus componentes. Primero, un proyecto es temporal. Al contrario que las tareas diarias, tiene un principio y un final definidos. Si un proyecto parece interminable, puede ser que no hayas definido lo que intentas conseguir. Esto nos lleva a la meta del proyecto. Un proyecto produce un resultado único, ya sea un producto, un servicio u otra conclusión. Digamos que quieres construir un centro de conferencias para sorprender a los clientes. Muchas empresas cuentan con uno, pero cada uno tiene sus características propias. Puede que sólo necesites una mesa de reuniones o que hagas tus muestras en salas de teatro con presentaciones audiovisuales elaboradas. Podrías remodelar uno ya existente, cada proyecto es único. Por último, casi todos los proyectos tienen un presupuesto. Al oír presupuesto seguramente pensarás en dinero, es posible que cuentes con otras limitaciones, como los recursos que puedes usar y el tiempo del que dispones. Un proyecto no se debe equiparar con las operaciones. Dentro de las operaciones englobamos el trabajo que es igual día tras día para producir el mismo resultado. Por ejemplo, yo dirigí un grupo de soporte técnico de una empresa de software. Nuestro equipo abría y cerraba solicitudes diariamente. Sí, cada solicitud era única, pero siempre hacíamos las mismas tareas. Eso es operaciones. Sin embargo, otra de mis tareas fue modificar nuestros sistemas y sacar partido de nuestras oficinas internacionales. Para poder ofrecer soporte técnico durante las 24 horas. Esa tarea tenía un principio y un final específicos, una única meta, y sí, un presupuesto de dinero y tiempo. Era un proyecto claro. En tu trayectoria habrás trabajado en muchos proyectos, en el trabajo y en casa, piensa en los del año pasado. Un proyecto es una tarea temporal con una meta única, y normalmente, con un presupuesto. Según esas características, enumera los proyectos en los que has estado trabajando. Identifica su marco temporal, por qué era único y cuál era su presupuesto.

Qué es la gestión de proyectos

Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Muchos empiezan a gestionar proyectos porque son buenos para conseguir sus objetivos. Pero la gestión de proyectos es mucho más que mostrar tus habilidades organizativas y supervisar a los demás. Implica aplicar tus conocimientos, usar varios recursos y técnicas para conseguir los objetivos de tu proyecto. Se puede resumir respondiendo a varias preguntas cruciales. La primera pregunta es: Para que el proyecto tenga éxito, tienes que definir qué debes conseguir. Esa es la versión de Yogi Berra, La segunda pregunta es, Tanto si vas a solucionar algo, como si quieres aprovechar una oportunidad, tendrás que elegir entre varias estrategias. Cuando elijas tu enfoque, tienes que dar cuerpo a la solución cumpliendo con los requisitos, identificando las metas, definiendo el alcance del proyecto. La siguiente pregunta es, Necesitas un plan para terminar el proyecto. Debes identificar lo que hay que hacer, el tiempo necesario, los recursos, los costos. Al combinar esa información, podrás establecer un calendario de acción. También tienes que definir cómo quieres que sean la comunicación y la gestión de los cambios, entre otros. Algunos proyectos parecen interminables, pero si no lo concluyes, alguien lo hará por ti, por eso también tienes que responder a la pregunta Al definir los objetivos, los requisitos y los productos finales, ya sabrás responder, pero también tendrás que explicar los criterios del éxito: resultados cuantificables y medibles que muestran que el proyecto está completo como un certificado de habitabilidad o el lanzamiento de un producto al mercado. Al llegar al final del proyecto, puedes responder la última pregunta: Muchas veces nos saltamos este paso. Todos queremos pasar al siguiente proyecto, pero tienes que reflexionar. Pregúntate: La gestión de proyectos consiste en responder preguntas sobre el proyecto. ¿Ves? No es tan difícil.

Qué necesitas para ser gestor de proyectos Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo La percepción que se tiene de los gestores de proyectos es que se organizan bien y logran que se hagan las cosas. En realidad, cuentan con una amplia variedad de habilidades. Un gestor de proyectos aprende habilidades técnicas específicas para la gestión de proyectos, como qué se incluye en el plan de proyecto, cómo se desarrolla y refina un programa de proyecto, y cómo se mide el rendimiento. También cuenta con experiencia de negocios. Si eres gestor de proyectos asegúrate de que el proyecto vale la pena. Tienes que entender los

negocios de tu empresa, qué hace y qué considera importante. Entonces verás si tu proyecto encaja en ella, y podrás tomar buenas decisiones para que sea un éxito para la empresa. Para un gestor de proyectos la resolución de problemas es muy importante. Los proyectos nunca, repito, nunca salen como esperabas. Tienes que ideártelas para conseguir sus objetivos, y cumplir con el calendario y el presupuesto a pesar de los problemas que surgirán. Una de las habilidades más importantes de un gestor de proyectos son las personales. En un proyecto trabaja gente de distintos grupos, departamentos e incluso empresas. Eres el líder del equipo, así que tienes que trabajar con todos para que el proyecto se cumpla y bien. Por último, la característica más importante es un buen liderazgo.  Tienes que inspirar a tus trabajadores, guiarlos para que hagan lo correcto, que asuman sus responsabilidades y motivarlos para que den lo mejor de sí. ¿Todo esto te parece interesante? Con este curso verás que necesitas saber y podrás crear un plan para desarrollar tus habilidades.

El ciclo de vida de un proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) La gestión de proyectos se puede clasificar en cinco grupos de procesos que ayudan a guiarlo con éxito de principio a fin. Estos son los cinco procesos según el Project Management Institute. La iniciación consiste en el compromiso de empezar un proyecto. En esta fase se define el proyecto, y se estiman el alcance, los costos y los recursos. También se identifica a las personas involucradas y se trata de que todos concuerden en su percepción del proyecto. De aquí se pasa de aprobar a proceder. En la planificación tienes que analizar cómo vas a llevar a cabo el proyecto. La planificación responde a las preguntas: ¿Qué vamos a hacer? ¿Cómo vamos a hacerlo? Y ¿Cómo sabremos que hemos acabado? Al finalizar esta planificación es el momento de buscar la aprobación para lanzar el proyecto. Los siguientes dos pasos consisten en realizar el proyecto. El proceso de ejecución comienza con el lanzamiento del proyecto. Después se forma el equipo encargado. Presentas a los miembros, les das tiempo para situarse y explicas las reglas que se seguirán. A continuación, todos pasan a desempeñar las tareas identificadas en la planificación. Tu siguiente responsabilidad es supervisar y controlar el proyecto para ver si se cumple lo previsto, y si no es así, reencaminarlo. El proceso de cierre es breve pero importante. El cliente acepta oficialmente que el proyecto está terminado. Documentas el desempeño del proyecto, recopilas lo aprendido, cierras contratos y liberas los recursos para sus próximas tareas.

Gestión de proyectos tradicional vs. iterativa y ágil Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) Vamos a ver dos metodologías comunes de la gestión de proyectos. También veremos cuál es la mejor para el tuyo. Hemos visto los cinco tipos principales de procesos de la gestión de proyectos. Cuando ocurre uno detrás del otro, tenemos la gestión de proyectos tradicional, el modelo en cascada. Este modelo funciona bien cuando la meta y la solución del proyecto están bien definidas. y el alcance y los resultados son claros. Como sabes bien qué hay que hacer puedes pasar por cada proceso una sola vez. Cuanto más sepas sobre el proyecto, mejor funcionará el modelo en cascada. Los proyectos sencillos con poca incertidumbre son buenos candidatos, porque sabes qué hay que hacer y cómo manejar las situaciones que surjan. Si el equipo conoce la tecnología que se utiliza, será productivo, porque conocerá de antemano los problemas que podrían aparecer y cómo solventarlos. Un equipo que ya haya trabajado en proyectos similares puede ser más productivo, porque conoce el trabajo y la tecnología, y sabe cómo prevenir problemas comunes. Sin embargo, en muchos proyectos no sabes cómo va a ser la solución, y tienes que definirlas sobre la marcha. Para ese tipo de proyecto necesitas un modelo distinto. En la gestión de proyectos iterativa y ágil, se utilizan iteraciones para ofrecer soluciones parciales, pero de calidad de producción, en intérvalos regulares. Con este modelo, el cliente obtiene antes un valor del proyecto; además, el cliente puede dar "feedback" para cada parte entregada y eso mejora la solución definitiva. En los proyectos iterativos y ágiles, el cliente debe involucrarse más que en los proyectos tradicionales. Los equipos suelen ser más pequeños y cuentan con más experiencia, así que trabajan con menos supervisión. En la iniciación y la planificación, se define el objetivo global del proyecto, y se elabora el plan general para conseguirlo. En este modelo de gestión, lo siguiente es definir un plan detallado para cada iteración. La ejecución es más fácil, porque trabajas en una iteración por vez, además, como los equipos son más pequeños y capacitados, es más fácil que todos estén de acuerdo. Con los proyectos iterativos y ágiles, puedes supervisar y controlar el proyecto más de cerca, y te comunicas más rápido y con más frecuencia. Por último, cada iteración tiene su propio proceso de cierre y aceptación del producto final. Cuando la iteración final se acepta, tienes que hacer lo necesario para cerrar el proyecto global, puedes decidir cuál es el mejor modelo para tu proyecto durante la fase de iniciación, cuando sepas si tu solución es clara o no.

Estructura organizativa dentro de la gestión de proyectos Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) Podemos estructurar las organizaciones de distintas formas. De jerarquía clásica y funcional, en la que cada persona solo tiene un supervisor directo.  De estructura matricial, con una parte jerárquica y una parte orientada a proyectos. Y la organización orientada a proyectos, donde la mayoría de los empleados trabaja en proyectos. Todas estas estructuras afectan la forma en la que se llevan a cabo los proyectos. En una jerarquía funcional, los proyectos no son la prioridad, por lo que es difícil conseguir el éxito del proyecto. Los gestores de proyecto apenas tienen autoridad. Son los gerentes funcionales los que están a cargo de, por ejemplo, el presupuesto. Los empleados intervienen poco porque dependen del Gerente funcional, no del Gestor de proyectos. El Gestor de proyectos tiene que dividir su atención entre el proyecto y su trabajo diario. Las organizaciones matriciales siguen teniendo una jerarquía funcional pero tienen más en cuenta los proyectos que las puras jerarquías. Pueden ser matrices débiles, equilibradas o fuertes, dependiendo del énfasis que le den a los proyectos. En una matriz, los Gestores de proyectos tiene alguna autoridad para tomar decisiones. Los empleados asignados a los proyectos tienen dos supervisores, el Gerente funcional y el Gestor de proyectos. En una matriz fuerte, el Gestor de proyecto y los empleados trabajan a tiempo completo en el proyecto Las organizaciones orientadas a proyectos se centran solo en los proyectos, lo que para los gestores hace mucho más fácil producir resultados. Tienen casi una autoridad completa sobre sus proyectos, incluso sobre el presupuesto. Los empleados se dedican por completo a los proyectos y se comunicarán con el Gestor de proyectos al que estén asignados. Los Gestores de proyectos y el personal administrativo también trabajan a tiempo completo en los proyectos. La estructura de la organización influye mucho en los proyectos, en cuánto puede hacer el Gestor de proyectos y en la facilidad para llevar a cabo los proyectos Según estas características, determina la estructura de tu organización.

La cultura organizacional influye en los proyectos Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) La cultura organizacional es un conjunto de valores compartidos, creencias, suposiciones, hábitos, lenguaje, y otros factores que guían las conductas de los trabajadores y las decisiones que se toman dentro de la organización. Todos estos

factores influyen en cómo se llevan a cabo los proyectos y en el éxito final. Veamos cómo afecta a los proyectos. La misión y la visión de la organización dan forma a su cultura. Los proyectos que apoyen la misión de la empresa seguramente cuenten con más recursos. Cuando te enfrentes a una decisión difícil piensa en la misión, para determinar qué es lo mejor. El liderazgo y la autoridad también forman parte de la cultura organizacional. Si los directivos definen unas metas claras y delegan la responsabilidad en los empleados, podrás hacerlo con tus proyectos. Pero si no suelen repartir la autoridad, tendrás que trabajar con ellos para cumplir las tareas, y que confíen en ti. Otro aspecto de la cultura es el ambiente laboral de la organización. En un ambiente positivo los trabajadores están motivados para hacer las cosas, y es fácil aprender, porque están acostumbrados a participar, y tratan de mejorar. En un ambiente negativo vas a tener que pasar más tiempo dirigiendo a tu equipo. Algunas culturas se centran en seguir las reglas a toda costa, otras fomentan la innovación y esperan que los empleados prueben nuevos enfoques. Que cuestionen lo anterior y aporten métodos mejores. En una cultura basada en las reglas no es obligatorio seguirlas, pero es importante que sepas cuáles no puedes romper. Reflexiona qué harás si tu nuevo enfoque no funciona. ¿Tu organización antepone los resultados a los procedimientos? ¿O al revés? ¿Es mejor seguir las reglas aunque no consigas el objetivo? O, ¿puedes hacer cualquier cosa para conseguir los resultados deseados? La meta de un proyecto siempre es conseguir sus objetivos. Sin embargo, es importante conocer los límites. La gestión de los cambios puede verse afectada por la cultura de la organización. Si la organización es reacia a arriesgarse, el proceso puede incluir muchas rondas de evaluaciones y la aprobación de muchos gerentes. Sin embargo, si los cambios se entienden como parte intrínseca de la gestión, el proceso de cambio será más sencillo. En los proyectos con trabajadores localizados en distintas partes del pais o del mundo, tendrás que tener en cuenta las culturas de todos. Puede que reaccionen o se comuniquen de forma distinta, dependiendo de sus culturas. Por ejemplo, en algunas culturas se enseña a no mostrar debilidad. Lo que en otras culturas puede interpretarse como arrogancia. La cultura influye mucho en lo que pasa en los proyectos, y en cómo se toman las decisiones. Para aumentar la probabilidad de éxito, gestiona tus proyectos respetando lo que es importante para la cultura.

Opciones de software de gestión de proyectos Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo

(mujer) En el mercado dispones de software que te puede facilitar e trabajo como Gestor de Proyectos. Veamos los distintos tipos y cómo puedes usarlos. Puedes encontrar software de planificación de apariencias y tamaños distintos. Para los proyectos más simples algunos usan una hoja de cálculo para planear quién hace qué cada día. Sin embargo, para la mayoría de proyectos, los programas más conocidos son: Microsoft Project y Oracle Primavera Incluyen muchas prestaciones para establecer y gestionar proyectos. Si piensas en todos los documentos que produces durante el ciclo de vida de un proyecto, verás que un programa de procesamiento de texto es esencial en tu software de gestión. Aunque cada proyecto es distinto, los documentos que usas son similares. Puedes hacer plantillas para no tener que empezar siempre desde cero. Una hoja de cálculo es otra prestación fundamental para hacer cálculos y análisis. Por ejemplo, puedes crear una hoja para analizar los riesgos de tu proyecto y ver a cuáles tienes que prestarles atención. Un programa de presentaciones como PowerPoint es muy útil para la comunicación a un nivel mayor o cuando quieres incluir información de otros documentos. Como en un proyecto trabajan varias personas necesitarás una herramienta de colaboración. Basecamp y Microsoft SharePoint son dos de las herramientas de colaboración orientadas a la web que puedes usar para compartir archivos, hacer un seguimiento de los problemas o gestionar un flujo de trabajo. Si trabajas en proyectos más complejos o en una organización que maneja muchos proyectos a la vez, considera adquirir un software de Gestión de Empresa. El software a nivel de empresa te ofrece herramientas que te permiten encontrar recursos con las habilidades que necesitas y ver cuáles están disponibles cuando los necesitas. Te ayuda a hacer un seguimiento de los riesgos, problemas y otra información, así como crear bibliotecas de documentos para que todos los miembros del equipo puedan encontrar la información fácilmente. Solo hemos visto algunas opciones. Si estás valorando usar alguno, considera lo siguiente para decidir. La cultura de tu empresa y el ambiente laboral. El costo. El número de proyectos que manejas y su coplejidad

Gestiona el alcance del proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) El alcance del proyecto describe sus límites, qué se incluye y, lo más importante, qué no. La gestión del alcance consiste en asegurarte de que el proyecto incluye todo el trabajo necesario para completarlo, ni más ni menos. El primer paso es establecer un plan de gestión del alcance. Básicamente consiste en documentar cómo vas a definir validar y controlar el alcance del proyecto. El segundo paso consiste en identificar y documentar los recursos necesarios para conseguir los objetivos del proyecto. En la mayoría de los proyectos la lista de requisitos supera con creces el tiempo, los recursos y el dinero disponibles. En este caso, hay que quitar algo. Por eso el siguiente paso consiste en definir el alcance. Tenemos que deshacernos de los requisitos que no sean absolutamente necesarios. Como cuando decides que no necesitas postre después de una buena comida. En este paso preparas la definición del alcance del proyecto para documentar qué se incluye en el alcance y qué no. El equipo tiene que trabajar para cumplir el alcance del proyecto, pero muchos productos finales son demasiado grandes para manejarlos en un solo paso. Dividirlos en trozos más pequeños hace que sean más fáciles de gestionar. Por eso creamos una estructura de descomposición del trabajo para mostrar el proyecto dividido progresivamente en partes más pequeñas. Quizás conoces el término "síndrome del lavadero" no tiene nada que ver con lavar. El alcance sigue una tendencia a expandirse si no tienes cuidado, razón por la cual, el control del alcance es una parte importante de la gestión del alcance. Para prevenir el síndrome del lavadero tienes que monitorizar el estado del proyecto y gestionar las solicitudes de cambios. Cuando se completa un proyecto hay que validar el alcance, en otras palabras, revisar los productos completados para comprobar que se han completado satisfactoriamente. Además, el cliente o el financiador del proyecto acepta formalmente los productos finales. Por eso se hace la gestión del alcance, para asegurarnos de que el proyecto ofrece lo que se supone que tiene que ofrecer. Vamos a ver estas actividades a lo largo del curso.

La gestión del tiempo y los calendarios del proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo

(mujer) La gestión del tiempo incluye todo lo que haces para asegurarte de que completas tu proyecto a tiempo. El primer paso es diseñar un plan de gestión del calendario, donde documentes como vas a desarrollar, gestionar, implementar y controlar el calendario del proyecto. Dependiendo de las necesidades de tu proyecto, este plan puede ser formal y detallado, o informal y generalista, o algo intermedio. El segundo paso es definir las actividades o tareas del calendario. ¿Recuerdas la estructura de descomposición del trabajo que desglosa el alcance? Los níveles más pequeños identifican los productos finales específicos del proyecto. Tienes que desglosar cada producto en actividades que describan el trabajo necesario para completarlo. Cuando hayas identificado las actividades del calendario, tienes que secuenciarlas. La secuencia se basa en las relaciones entre tareas. Por ejemplo, la actividad A, tiene que estar acabada antes de que se pueda empezar con la actividad B. Cada actividad, excepto la primera y la última, deberían estar conectadas con al menos un predecesor, y un sucesor. Cuando hayas añadido todas las relaciones de tu actividad, tendrás como resultado una secuencia lógica del orden en el que debería ocurrir el proyecto. A continuación, tienes que estimar los recursos necesarios para desempeñar cada actividad. Estima las cantidades y los tipos de recursos que necesitas, como el personal, el equipo y los materiales. Después usa tus estimaciones para calcular cuanto tiempo tomará terminar las actividades. Hay varias técnicas para establecer un calendario a partir de tu secuencia de actividades y estimaciones. El método de la ruta crítica, el método de la cadena crítica, etcétera. Uses el que uses, el resultado final será un calendario donde se reflejan las fechas de inicio y final de cada actividad del proyecto. Aunque hacen falta varias interacciones para que el calendario sea realista, al final conseguirás un calendario de base para tu proyecto. Cuando empieces tu proyecto, monitoriza el progreso, junto con los cambios del calendario para percibir cualquier desviación con respecto a la base. Así podrás actuar para volver a encausar el calendario. Estos son los procesos necesarios para gestionar el tiempo y asegurarte de que tu proyecto finaliza cuando tiene que finalizar.

Cómo trabajar con costos y presupuestos Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) Como la mayoría de los proyectos cuenta con un presupuesto en la gestión de costos incluimos todos los procesos necesarios para asegurar que tu proyecto lo cumpla. En la fase de planificación, elabora un plan de gestión de costos que

explique cómo vas a manejar los costos del proyecto. Después tienes que recolectar toda la información, como la estructura de descomposición del trabajo, el calendario, y los recursos estimados, para poder calcular los costos del proyecto. Existen muchas técnicas de estimación distintas, como la opinión de expertos, la estimación para métrica, y la estimación ascendente. El método más apropiado dependerá de tu proyecto y tu organización. Tu estimación de los costos irá mejorando a medida que conozcas más datos del proyecto. Por ejemplo, en la fase de iniciación, la estimación suele ser un valor de referencia aproximado, con un margen de 75 % arriba o abajo. Sin embargo, cuando el proyecto ya está en marcha, puedes calcular con un margen entre el 5 o 10 %. Para algunos proyectos, el costo estimado acabará siendo el presupuesto, pero en muchos proyectos hay un presupuesto determinado que debes cumplir. En ese caso tendrás que hacer malabares con el alcance, los recursos y el calendario, hasta que el costo estimado coincida con el presupuesto. Cuando el proyecto vaya avanzando, podrás monitorizar el estado y los costos reales. Si los costos reales para completar el trabajo son mayores que los costos de partida, tendrás que ir rectificando y reduciendo los excesos, así te ayuda la gestión de costos a completar tu proyecto dentro del presupuesto.

Aprende a gestionar la calidad Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) El proyecto tendrá éxito si se cumplen los objetivos sin excederse.  En la gestión de la calidad incluimos los procesos necesarios para asegurarnos de que el proyecto satisface sus objetivos y requisitos. Para gestionar la calidad empezaremos por la planificación. En un plan de gestión de la calidad se identifican las normas de calidad establecidas para el proyecto y los productos finales. También se incluyen las especificaciones de producto, los índices de error aceptables y la tolerancia de las dimensiones físicas. En el plan, se documenta también cómo se demuestra que el proyecto cumple con las normas. La garantía de calidad es lo que haces para asegurar que tu proyecto se ajusta a las normas de calidad que has definido. Por ejemplo: con prácticas de prueba, revisiones o prototipos. Se analizan los resultados para ver si cumplen los estándares establecidos. Otro aspecto de la garantía de calidad consiste en evaluar los procesos de calidad para detectar formas de mejorarlos. El control de calidad consiste en probar los productos finales y documentar los resultados de esas pruebas. Estos son los procesos que se llevan a cabo para asegurar que un proyecto se ajusta a los niveles de calidad requeridos.

Cómo gestionar los recursos humanos del proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) Para realizar el trabajo requerido para un proyecto necesitamos empleados. Aunque tus compañeros de equipo probablemente tengan directores en sus departamentos, tú eres el gestor del proyecto. Así que también los administrarás a ellos en sus roles dentro de tu proyecto. Durante la planificación se identifican las habilidades y los roles necesarios para llevar a cabo el proyecto. Cuando los hayas identificado, elabora un plan de personal. El siguiente paso, es encontrar la gente que necesitas. Puede que sean de tu organización o externos. Seguro que ya has formado parte de un equipo alguna vez. Así que sabes que para que los equipos alcancen todo su potencial, hace falta tiempo. Cuando el equipo esté integrado, tienes que ayudar a cada miembro asignado a tu proyecto para que colabore y se conviertan en un equipo. Gestiona el equipo a medida que van trabajando. Sigue el desempeño de sus miembros, dales "feedback" para ayudarles a mejorar, resuelve los problemas y gestiona los conflictos. Estas son las tareas necesarias para formar y gestionar equipos y asegurarte de que trabajen con eficacia.

Cómo gestionar la comunicación del proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) La comunicación es fundamental para el éxito del proyecto. El gestor del proyecto se pasa la mayoría del tiempo informando y recibiendo información. Con una buena gestión de la comunicación, este intercambio de información será satisfactorio. En la fase de planificación se desarrolla un plan de comunicación para el proyecto. En él describe la información que comunicas, a quién se la darás, los métodos que usarás para emitirla, y con qué frecuencia estarán en contacto. Durante el progreso del proyecto, pon en marcha tu plan de comunicación. Debes crear, distribuir, recuperar, y almacenar la información. También tienes que monitorizar la comunicación. No me refiero a

escuchar las llamadas de teléfono de los trabajadores, sino a que te asegures de que las partes involucradas obtengan la información que necesitan de forma óptima. Como gran parte de la gestión de proyectos consiste en comunicarse con los demás, la gestión de la comunicación es fundamental para que el proyecto tenga éxito.

Cómo gestionar los riesgos del proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Los riesgos representan una incertidumbre. Son hechos buenos o malos que pueden ocurrir en el futuro. Gestionando los riesgos del proyecto, no solo reduces la probabilidad y el impacto de los hechos negativos, sino que estarás preparado para sacar el máximo partido de los hechos positivos que puedan suceder. El primer paso de la gestión de los riesgos es elaborar un plan. Básicamente se describe cómo llevar a cabo las tareas necesarias para gestionar el riesgo de tu proyecto. Con esta planificación, estás garantizando que cuentas con el tiempo y los recursos suficientes para realizar esas tareas. Una vez que el plan esté en funcionamiento, el segundo paso es identificar los riesgos a los que te podrías enfrentar. Esta es una actividad continua. Deberías revisar este paso frecuentemente para encontrar nuevos riesgos que puedan surgir mientras el proyecto va progresando. Puede que descubras que la lista de riesgos es muy extensa. Lo bueno es que no hay que gestionar todos los riesgos que hayas identificado. Por eso, el siguiente paso es analizar la probabilidad de que ocurra cada uno, así como su posible impacto final. Así podrás priorizar los riesgos para centrarte en los que tengan una mayor probabilidad de suceder y un mayor impacto. Existen muchas formas de gestionar los riesgos: evitarlos, transferirlos a otra persona, mitigar sus efectos, idear planes de contingencia, etc. Para cada riesgo, decide cómo vas a responder en caso de que ocurra. El último paso es monitorizar los riesgos. Debes estar alerta para detectarlos inmediatamente, si ocurren. Entonces implementa la respuesta que hayas determinado. Después, haz un seguimiento de los resultados para confirmar que la respuesta funciona. La gestión del riesgo es muy importante en la vida de un proyecto. Ayuda a reducir el impacto negativo de los hechos perjudiciales y también ayuda a sacar el máximo partido de los positivos.

El aprovisionamiento de productos y servicios Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo La compra o adquisición de recursos externos a la organización se conoce como "Aprovisionamiento". En la gestión del aprovisionamiento se incluye identificar qué necesitas, seleccionar a los vendedores que ofrecen esos artículos y gestionar los contratos. El primer paso en la gestión del aprovisionamiento es crear un plan. Además de documentar los procedimientos de aprovisionamiento, identifica qué necesitas conseguir fuera de tu organización y los posibles proveedores. El siguiente paso es obtener ofertas o propuestas de los proveedores. Seleccionar las mejores y firmar un contrato. Cuando el proyecto vaya progresando, tendrás que ir gestionando los contratos, monitorizando el desempeño de los proveedores y aplicar los cambios que haga falta. Cuando se complete el proyecto, cierra los contratos. Si necesitas productos o servicios que no están disponibles dentro de tu organización, la gestión del aprovisionamiento te ayudará a conseguir lo que estás buscando.

Cómo gestionar a las partes involucradas Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) Lograr que las partes involucradas estén satisfechas es fundamental en la gestión de proyectos. El éxito de tu proyecto puede depender de esto. Lo primero que tienes que hacer es identificar a las partes involucradas en tu proyecto. Tienes que saber más que sus nombres. Para desarrollar una relación con cada parte, tienes que saber qué esperan del proyecto, con qué contribuyen, qué influencia tienen, etcétera. Reúne esta información en un documento de análisis y amplíala a medida que pase el tiempo. Cuando identifiques a las partes involucradas, la siguiente tarea es idear estrategias para hacerlas partícipes durante todo el proyecto. En otras palabras, tienes que ver cómo crear buenas relaciones con ellas y lograr que estén satisfechas. El siguiente paso es poner tu plan en funcionamiento. A medida que el proyecto progresa, interactúa con las partes involucradas para ganar su apoyo. Resuelve cualquier desacuerdo y equilibra los conflictos y las expectativas. La última tarea es monitorizar cómo se sienten las partes involucradas. Asegúrate de que sigan satisfechas. Así es, a grandes rasgos, la gestión de las partes involucradas.

Qué es la gestión de la integración Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) Los elementos de un proyecto, como el alcance, el calendario, los costos, el riesgo y la calidad, son interdependientes. Un pequeño cambio en uno de ellos podría afectar otras partes de tu proyecto. Es como el juego de "Twister", cuando alguien mueve un brazo. La integración del proyecto consiste en coordinar esos elementos para conseguir tus objetivos. La primera tarea en la gestión de la integración, ocurre al principio del proyecto. Establecer el acta del proyecto. Un acta proporciona una visión de conjunto del proyecto y justifica porque es necesario. También comunica el nivel de autoridad del gestor. El acta, también, incluye el alcance inicial, la estimación de los costos, los hitos del calendario y una lista de las partes involucradas. Por eso es importante en la gestión de la integración, integrar significa combinar las partes formando un conjunto. Un plan de proyecto es la personificación de la integración del proyecto, es la hoja de ruta que necesitas para guiar tu viaje de principio a fin, así como el punto de referencia con el que vas comparando tu progreso una vez que empieza el trabajo. Cuando acabes de planificar, es el momento de poner en marcha el plan y guiar la ejecución del proyecto, todos empiezan a trabajar. Cuando monitorizas y controlas el trabajo, lo que haces es comparar el progreso con lo que tenías planeado, así puedes decidir que necesitas hacer para mantener tu proyecto en marcha. Como redistribuir los recursos, compensar los objetivos, y hacer compromisos entre el alcance, el tiempo, el costo y la calidad. ¿Alguna vez has tenido un plan de proyecto que sobreviviera sin cambios durante toda la vida del proyecto? Yo tampoco. Los cambios pueden afectar los proyectos considerablemente, así que asegúrate de que ocurran de forma controlada. Con el control de cambios, tienes los procesos localizados para revisar las peticiones de cambio, aprobarlas o rechazarlas y gestionarlas hasta que se completen. Finalmente, llegas al cierre del proyecto. Lo último que se hace en la gestión de la integración, es cerrar el proyecto, sanjar todo lo relacionado con este para completarlo formalmente. Al cerrar un proyecto, revisa toda la información que has recopilado sobre él, para asegurarte de que se ha completado todo el trabajo y que los objetivos se han cumplido.

Cómo iniciar un proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo El propósito de iniciar un proyecto es obtener el compromiso para empezarlo. El cliente o el patrocinador tienen que tomar una decisión informada, antes de pasar a la fase de planificación. El primer paso de la fase de iniciación es asignar el gestor del proyecto. En algunos casos puede que se asigne un gestor después de haberse aprobado el proyecto. En la fase de iniciación se identifica el problema que se supone que resolverá el proyecto y se recopila información para definirlo. Cuando tengas una definición inicial, ya puedes preparar el acta del proyecto, el documento que lo autoriza formalmente y que describe la autoridad del gestor. En este capítulo describiremos los elementos de una definición de proyecto y qué debe incluirse en el acta.

Identifica las partes involucradas en el proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Vamos a ver ahora todas las partes involucradas en el proyecto. Estas son: el cliente, los departamentos que afectan o se ven afectados por el proyecto, e incluso la gente que lleva a cabo las tareas relacionadas. Es crucial que el gestor del proyecto conozca su importancia, su influencia y su interés en el proyecto. También tienes que conocer sus expectativas y sus contribuciones. Así te puedes centrar en

establecer relaciones con las partes que tengan el mayor impacto en el éxito del proyecto. Empecemos identificando los papeles principales de las partes involucradas. El cliente del proyecto es la persona o el grupo cuyo problema hay que resolver. Para el proyecto del centro de conferencias, el cliente del proyecto es el director del centro, a quien su gestor le encargó que incrementara los beneficios. El cliente aporta tres elementos principales al proyecto. Primero, el cliente financia el proyecto. Por ejemplo, el director del centro de conferencias tiene un presupuesto para su iniciativa de ingresos. Segundo, el cliente tiene mucho para decir sobre los objetivos del proyecto. Y por último, aprueba los productos finales de principio a fin. El siguiente rol es el del patrocinador del proyecto. Es alguien que quiere que el proyecto tenga éxito. Tiene la autoridad formal como para contribuir a que esto ocurra. Por ejemplo, si se trata de un directivo que cree en el proyecto. Para el proyecto del centro de conferencias el patrocinador es la directora regional. Quiere que tenga éxito, porque espera añadir centros de conferencias en otros hoteles de la cadena. Su posición le da suficiente autoridad como para impulsar el proyecto. Un patrocinador puede ayudar a priorizar objetivos, hablar con las partes involucradas que no colaboran y sugerir mejoras al proyecto. El tercer rol es el director funcional que dirige el departamento y asume la responsabilidad de conseguir las metas del mismo. También gestiona a las personas de su departamento a las que tienes que involucrar en tu proyecto. Los miembros del equipo también son una de las partes involucradas. Son asignados a tu proyecto y su trabajo depende de las tareas asignadas, que a su vez dependen de su rendimiento. Por último, cualquier departamento o persona a la que el proyecto afecte, por ejemplo, el departamento de ventas del hotel, está involucrado en el proyecto. Porque si se consiguen mayores ingresos de la sala de conferencias, habrá más reservas de habitaciones. A veces puede ser difícil determinar las partes involucradas del proyecto, identificar las más importantes y trabajar con ellas eficazmente. Por eso, es útil hacer un documento de análisis o un registro de las partes involucradas. En él puedes reunir información sobre las partes involucradas y su implicación en tu proyecto. Primero tienes que saber cómo se conectan las partes involucradas con tu proyecto y qué las motiva. Empieza por incluir el departamento, la unidad de negocio o la empresa a la que pertenecen y su posición en la organización. Después, determina quién le consulta sus dudas. Eso puede ayudar si necesitas descubrir cómo lidiar con un problema. Identifica los objetivos del proyecto que le importan y su prioridad. Así, sabrás con quién hablar si hay algún problema con un objetivo. Clasifica cada parte según su influencia y su interés en el proyecto. Así, podrás priorizarlos y será más fácil distribuir tu tiempo para gestionarlos adecuadamente. Por último, documenta la contribución de cada uno al proyecto. Así sabrás qué esperar de él o a quién dirigirte para lo que necesites. Usa la hoja de cálculo del análisis y rellénala con

información sobre las partes involucradas en tu proyecto actual o el que hayas gestionado en el pasado. Las partes involucradas son fundamentales para el éxito de tu proyecto. Como gestor, tienes que saber qué les motiva, cómo pueden contribuir y cómo mantenerlos satisfechos.

Identifica el problema o la oportunidad Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) Hemos definido un proyecto como un esfuerzo temporal con una meta única. Esa meta es conseguir algo, ya sea solucionar un problema o aprovechar una oportunidad. La meta del proyecto determina todas las decisiones que se toman. Así que asegúrate de describir el problema o la oportunidad correctamente. Lo puedes hacer mediante una declaración del problema. En ella define claramente el problema que intentas solucionar o la oportunidad de la que quieres sacar partido. No tiene que ser muy extensa. Si puedes resumirlo en una frase, mucho mejor. Fijémonos en el proyecto del centro de conferencias. En la zona se han construido muchos hoteles para viajeros de negocios, como consecuencia, el número de reservas de habitaciones ha disminuido considerablemente, así como el número de reservas de la sala de conferencias, sin embargo, en San Francisco ha aumentado la demanda de instalaciones para dar charlas. La declaración del problema es: Definir un problema puede ser difícil, porque inmediatamente intentamos resolverlo. Las soluciones describen el resultado final, no la motivación inicial. Por ejemplo, algunos resultados pueden ser: No son declaraciones de problema, sino soluciones. Una forma de retroceder desde una solución hasta el problema original, es preguntarse, ¿por qué? No tengas miedo de preguntar más de una vez. Después profundiza más en los detalles, a medida que se desarrolla la historia. Puedes usar las respuestas para llegar al fondo del problema y empezar a descubrir objetivos más específicos para el proyecto. La declaración del problema podría ser: Intenta escribir una declaración del problema para el proyecto en el que estés trabajando, hazlo simple, no escribas una solución, no tengas miedo de preguntar por qué, así como de hacer otras preguntas, hasta tener una declaración simple que defina la razón principal de tu proyecto.

Cómo definir los objetivos del proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo

(mujer) Una vez definido el problema tienes que describir qué se supone que vas a conseguir con el proyecto. Es decir, su meta. La Meta del proyecto es un objetivo global que enuncia el resultado final del proyecto. Debería ser una declaración simple y comprensible. Gracias a ella, podrás conseguir la aprobación y guiar al equipo hacia una conclusión exitosa. Los Objetivos definen la meta afinando los detalles. Identificar los objetivos es importante, te ayudará a definir el alcance, tu enfoque y los criterios que tienes que seguir para conseguir el éxito. A menudo, los objetivos de negocio son estrategias o tácticas que apoyan las metas de la organización. Por ejemplo, conseguir un índice de ocupación del 85 %, o aumentar el reconocimiento de la marca. Los objetivos financieros se relacionan con el dinero. Cómo aumentar los beneficios un 15 % o reducir los costos un 5 %. Puede que tu organización requiera que los proyectos tengan un 15 % de retorno del dinero invertido en el proyecto. Los objetivos de calidad especifican las características de los resultados. Por ejemplo, si tu proyecto tiene que aumentar la satisfacción del cliente, un objetivo de calidad podría ser aumentar la satisfacción del cliente al 80 %. Los proyectos pueden tener objetivos técnicos. Por ejemplo, puede que quieras usar máquinas robustas que resistan en entornos de condiciones difíciles. En el proyecto del cetro de conferencias tenemos el objetivo técnico der usar computadoras y equipo audiovisual de última generacion. Otra categoría de objetivos es la del rendimiento. Es un categoría multifución. Por ejemplo, puede que tu proyecto tenga que estar terminado en un fecha específica antes de que comience la temporada de conferencias. Ahora que hemos visto varias categorías de objetivos, veamos cómo documentarlos. Una forma de definir objetivos claros es usar el criterio "S M A R T". Unos objetivos específicos, sucintos son claros, así no habrá malentendidos con los que debes cumplir. Por ejemplo, aumentar los índices de aprobación del cliente al 80 %. No conviene tener objetivos vagos porque probablemente no obtengas lo que quieres. Sé específico al escribirlos. Los objetivos medibles eliminan cualquier pregunta sobre su consecución. Para medir la satisfacción del cliente puedes usar las evaluaciones de páginas o guías de viajes. Los objetivos realistas describen lo que puedes hacer con los recursos disponibles. Puede que los objetivos difíciles motiven a los trabajadores pero al final podrían acabar desistiendo si ven que son imposibles de alcanzar. Los objetivos relacionados con el tiempo identifican cuándo tiene que cumplirse. Para ello se establece una fecha clara. Por ejemplo, el proyecto del centro de conferencias tiene que acabarse en marzo, antes de la temporada de conferencias de primavera y verano. Ahora que has identificado las metas y los objetivos del proyecto trabaja con las partes involucradas para llevar a cabo un análisis del beneficio, de esa forma, puedes valorar si el proyecto concuerda con la misión y la estrategia de la organización y si ofrece lo que se espera para el negocio. Las Metas y los Objetivos del proyecto te proporcionan pautas. Usando la declaración del problema que ya has escrito escribe la meta del proyecto y el resultado final que conseguirás. Hazla breve, simple y fácil de entender. Después escribe tus objetivos. Haz que sean sucintos, medibles y realistas y que respeten un calendario.

Estrategias para conseguir los objetivos Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo

(mujer) Cuando hayas definido la meta y los objetivos del proyecto, probablemente llegues a la conclusión de que hay más de una forma de conseguirlos. Veamos como puedes evaluar las distintas alternativas y seleccionar la solución más adecuada. Primero, reúne a un pequeño grupo de gente familiarizada con el proyecto para dar con posibles estrategias. El grupo debe leer la declaración del problema, la meta y los objetivos, y después proponer estrategias.  Deberían surgir varias. El objetivo es escribir tantas como sea posible antes de empezar a evaluarlas o criticarlas. Entonces, puedes diseñar una matriz de decisión para comparar las opciones. El grupo puede preguntar si cada estrategia satisface los objetivos del proyecto. Una forma de valorar rápidamente la lista de posibilidades es comprobar si la estrategia satisface los objetivos primordiales. Si una estrategia no cumple con alguno de ellos, no tienes que seguir contestando las otras variables. A continuación, evalúa el rendimiento de cada objetivo. Si algunos objetivos son más importantes que otros, puedes aumentar su ponderación. La estrategia con más puntuación probablemente será la ganadora. Segundo, el grupo debe preguntarse si cada estrategia es viable. Las estrategias que usen nuevas tecnologías o métodos no demostrados probablemente no funcionen. Si la viabilidad podría ser un problema, haz un estudio para analizar si la estrategia funcionará sin invertir demasiado tiempo o dinero. Tercero, pregunta si los riesgos de cada estrategia son aceptables. En este estado del proyecto no conoces todos los riesgos, pero puedes hacer un análisis inicial para establecer que son tan significativos o probables como para no proceder. Por último, cuestiona si la estrategia encaja con la cultura de la organización. Intentar forzar una estrategia que no encaja con la cultura es una batalla perdida. No conseguirás la aprobación de los gestores ni de los miembros del equipo. Intenta usar una matriz de decisión como esta para evaluar las estrategias de tu proyecto actual. Recuerda, la estrategia que uses tiene que satisfacer, si no todos, la mayoría de objetivos. Cuando selecciones una solución entre las alternativas, los detalles de tu proyecto empezarán a tomar forma.

Identifica los productos finales y los criterios de éxito Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) Dicho de forma sencilla los productos del proyecto son los resultados que ofrece. Para determinar si son lo que querías, necesitas alguna forma de medirlos. Estas medidas reciben el nombre de Criterios de Éxito. Los productos pueden ser tangibles como un edificio, un nuevo producto o un nuevo servicio. En otros casos, son más abstractos, como un resultado financiero, por ejemplo, un aumento en ventas del 15 %. Los productos finales te ayudan a definir el alcance

del proyecto, es decir, qué se incluye en el proyecto, y qué no. Cuando el proyecto está en marcha, los productos te ayudan a medir el progreso. Para documentarlos, empieza escribiendo los productos finales, los que obtienes al final del proyecto. Por ejemplo, un producto final del proyecto del centro de conferencias, sería un centro de conferencias remodelado con tecnología actualizada. Después, documenta los productos intermedios. Son los productos o resultados obtenidos durante la duración del proyecto. Por ejemplo, en el caso del centro de conferencias remodelado, un producto intermedio sería haber firmado un contrato con la empresa de construcción. El cliente del proyecto no tiene por qué recibir los productos intermedios. Si es posible, intenta definir los productos que se puedan conseguir en períodos determinados por los informes de estado. Así podrás evaluar el progreso basándote en los productos completados desde el último informe. Si un producto es demasiado grande, podrías pasar meses sin saber cómo van las cosas. Usa la estructura de descomposición del trabajo que hemos visto para desglosar los productos en partes más manejables. Ahora que has identificado los productos, ¿Cómo puedes saber si los que recibes son los que has pedido? Necesitas criterios cuantificables para medirlos. Los criterios de éxito son la definición del éxito. Algunos son fáciles de explicar, como los contratos firmados con los proveedores, o el certificado de ocupación de un edificio. Otros criterios no son tan sencillos y pueden ser subjetivos. Para tener siempre criterios efectivos, escribe criterios de éxito que sean claros y cuantificables. Para el centro de conferencias puedes determinar que un éxito sería aumentar la satisfacción del cliente, para obtener cuatro puntos sobre cinco de valoración en una página específica sobre viajes y en encuestas a los clientes. Los productos son los resultados que se supone que tiene que ofrecer tu proyecto. Los criterios de éxito te ayudan a determinar si son los que necesitas. Para la práctica, identífica los productos finales e intermedios de uno de tus proyectos. Después define criterios de éxito claros y cuantificables.

Identifica supuestos y riesgos Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) Una clave para el éxito del proyecto es identificar los supuestos y los riesgos a tiempo. Empecemos con los suspuestos. Un supuesto es un dato asumido como verdad, pero sin confirmación. Cada persona puede tener sus supuestos, y si no los comparte con los demás, puede que acabe decepcionado. Por ejemplo, digamos que asumes que un proveedor va a encargarse del cableado, y el vendedor asume que es tu equipo de TI interno el que se encargará de esa tarea. Si

no se identifica ese supuesto, podrían sellar las paredes sin haber instalado los cables. Los supuestos suelen ser complicados, porque muchas veces no nos damos cuenta de que suponemos cosas. La clave es hablar abiertamente para asegurarse de que todos piensan lo mismo. Piensa en esos supuestos de los que no se haya hablado mientras defines y planificas el proyecto. Haz preguntas sobre qué espera la gente, y qué visualiza al pensar en el proyecto. No pasa nada si preguntas más de una vez. Descubrir supuestos tácitos es como ser detective, tienes que preguntar una y otra vez para ver si la historia cambia. Ahora veamos los riesgos. Un riesgo es una situación o un hecho que puede ocurrir y que podría afectar tu proyecto positiva o negativamente. Lo importante de los riesgos es que son inciertos. Al principio del proyecto dedica un tiempo a identificar los riesgos que podrían afectar al proyecto, sobre todo para que el equipo de gestión pueda tomar una decisión informada sobre si invertir o no en el proyecto. Si identificas muchos riesgos y algunos son preocupantes, quizá sea mejor anteponer otro proyecto a este. Los supuestos y los riesgos se pueden manejar siempre y cuando los identifiques a tiempo. Para practicar documenta supuestos y los riesgos de uno de tus proyectos actuales.

Cómo crear el acta del proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) El resultado principal de la fase de iniciación es una autorización formal del proyecto. El acta del proyecto presenta esa autorización junto con un "Pitch de ventas" para el proyecto. Vamos a ver lo que se incluye en el acta. El nombre del proyecto. Su propósito. Un breve resumen de lo que alcanzarán su meta y sus objetivos. Una descripción del proyecto en la que se incluyen elementos como los criterios de éxito. Los requisitos, el alcance, los riesgos, los supuestos y las limitaciones. Un calendario de hitos, la estimación de costos y la lista de las partes involucradas. Recuerda, desglosarás todos estos elementos cuando empieces a planificar el proyecto. También tienes que incluir información sobre el gestor del proyecto, su nombre, sus responsabilidades, y una descripción del trabajo que hace, además, el alcance de su autoridad, y las tareas para las que tiene autorización, como pedir recursos o firmar contratos. Por último, el acta incluye una declaración formal del apoyo del patrocinador. Piensa en esta declaración como si fuera el poder de un notario que el patrocinador o el cliente le otorgan al gestor del proyecto. Es necesaria, porqué el gestor no tiene el tipo de autoridad que tienen los gestores de organizaciones estructuradas. La autoridad del gestor dura solo lo que dure el proyecto, y se aplica solo en este caso. Por eso, es importante

que la gente entienda a que está autorizado el gestor del proyecto. Cuando el acta está lista, el patrocinador la distribuye entre todos los interesados en este proyecto. Para consolidar tu comprensión de este importante documento, puedes crear un acta para el proyecto en el que estés trabajando o para alguno que ya hayas gestionado. Cuando el proyecto haya sido autorizado y todos conozcan tus plenos poderes como gestor de proyecto, estarás listo para empezar a planificar el proyecto.

Una visión general de la planificación de un proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo En la fase de planificación tienes que definir el proyecto en más detalle. Identifica los objetos adicionales, refina los requisitos y describe los productos finales. Los criterios de éxito, los supuestos y los riesgos. Identifica también todo lo que hay que hacer, quién va a hacerlo, cuánto tiempo tomará, cuándo ocurrirán las cosas y cuánto costará. La planificación también incluye cómo dirigirás el proyecto, cómo te comunicarás, cómo manejarás los cambios y cómo asegurarás la calidad. Los documentos que recopilan esta información conforman el plan de proyecto. No debes colocar este plan en una estantería para que se llene de polvo. Lo usarás en cuanto empiece el proyecto para dirigir a las personas que trabajan en él, mantener un seguimiento de cómo va el proyecto, corregir su curso si es necesario y comunicarte con las partes involucradas. ¿Estás listo para explorar los componentes de un plan de proyecto? Empezaremos definiendo un proyecto y después profundizaremos en el plan. Como el calendario de un proyecto es una parte fundamental de tu plan, este capítulo está dedicado por completo a crear uno.

Qué es la estructura de descomposición del trabajo (EDT) Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo

(mujer) En cuanto tengas luz verde para continuar planificando el proyecto lo primero que debes hacer es identificar el trabajo subsiguiente.  Gracias a una estructura de descomposición del trabajo, o EDT, podrás dividir tu proyecto en partes pequeñas, así la planificación, el seguimiento y la gestión, serán más fáciles. Crear este tipo de estructura te ayuda en varias formas. Primero, calcular el tiempo y el costo de unas partes más pequeñas es más sencillo. Segundo, es más fácil asignar el trabajo a los miembros del equipo. Tercero, desglosando el trabajo cuentas con más puntos de control para medir el progreso. Un EDT incluye dos tipos de tareas: tareas de resumen y paquetes de trabajo. Las tareas de resumen, son tareas globales que sintetizan el trabajo del proyecto. Pueden ser una descripción de cada parte del proyecto, como la actualización de la tecnología del centro de conferencias, la remodelación del centro, etc. El número de niveles de tareas de resumen depende de la dimensión del proyecto. Para un pequeño proyecto es suficiente con pocos niveles. Para uno más complejo pueden ser muchos más. Los paquetes de trabajo son tareas detalladas dentro de la estructura de descomposición. Describen los productos del proyecto y los detalles del trabajo necesarios para conseguirlos. En nuestro ejemplo, en instalación de tecnología, los paquetes de trabajo podrían ser distribuir los cables, colocar estanterías para el equipo de trabajo, colocar el equipo, configurarlo, conectarlo a la red y probarlo. Gracias a la estructura de descomposición del trabajo, puedes dividir el proyecto en partes más manejables a la hora de planear el trabajo y gestionarlo.

Cómo definir paquetes de trabajo en la EDT Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Los títulos de la EDT normalmente son cortos y no alcanzan para que los miembros del equipo sepan exactamente lo que tienen que hacer. Para darles la información que necesitan, crea documentos para los paquetes de trabajo que describan en detalle las tareas que identificaste en la EDT. El nivel de detalle dependerá de varios factores, como cuán familiarizada esté con el trabajo la persona asignada a la tarea y su experiencia. Por ejemplo, un documento de paquetes de trabajo incluiría una descripción detallada del trabajo para un trabajador poco experimentado. Por otro lado, puedes incluir una lista de tareas pendientes que sirva como recordatorio si se trata de una persona con más experiencia. Si las especificaciones del trabajo se describen en otro documento, pon la referencia para más información. Un documento sobre los paquetes de trabajo no solo describe el trabajo, también explica cómo saber cuándo la tarea está completada y si se hizo

correctamente. Para algunas tareas, puedes incluir los productos correspondientes y el criterio de éxito en el documento de los paquetes de trabajo. También puedes describir qué hacer cuando la tarea se complete y cuál debería ser el resultado. Probablemente te hayas dado cuenta de que tú, el gestor del proyecto, no sabes lo suficiente sobre todos los aspectos del trabajo como para producir estas descripciones detalladas de las tareas. Recurre a las personas que te han ayudado a crear la EDT, los jefes de los grupos que trabajarán en el proyecto u otros especialistas con los conocimientos requeridos para ayudarte en determinados detalles. Los paquetes de trabajo contribuyen a que los miembros del equipo ofrezcan lo que se supone que tienen que ofrecer. Intenta definir algunos paquetes de trabajo para un trabajo que ya conozcas.

Aprende a estimar tiempos y costos Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) Es importante calcular bien la cantidad de trabajo y los costos porque las estimaciones afectan al calendario y al presupuesto y eso podría determinar si tiene sentido dar luz verde al proyecto o no. Si tus cálculos se quedan cortos puede que se apruebe un tipo de proyecto que no ofrezca resultados tan buenos como otro. Además, un presupuesto corto hace que cumplir las expectativas sea casi imposible. Si los cálculos son demasiado generosos puede que no se apruebe un proyecto que realmente valía la pena, o que se apruebe uno que requiere más tiempo y cuesta más, porque la gente tiende a usar el tiempo y el dinero que le ofreces. En los proyectos tienes que calcular dos cosas: el tiempo y el costo. Tienes que estimar el tiempo porque afecta tanto al calendario del proyecto como al costo. Segundo, tienes que calcular los costos que son independientes del tiempo, como los materiales o los viajes que necesitas. En las fases de iniciación y planificación trabaja con un equipo de planificación conformado por trabajadores que conozcan el proyecto. Este equipo te ayudará a desarrollar tus presupuestos iniciales, más adelante, durante la ejecución del proyecto, puedes obtener cálculos más precisos de quienes trabajan en cada tarea, ya que sabrán qué hay que hacer y en cuánto tiempo gracias a su experiencia, y además, están motivados para igualar las estimaciones que has hecho. Los cálculos no tienen que ser perfectos desde el principio. Para la selección del proyecto, una estimación de alrededor del 75% es suficiente. A medida de que vas descubriendo más del proyecto durante la planificación y la ejecución, tu estimación será más precisa. Idealmente, con un margen del 10%. Existen varias técnicas que puedes usar para hacer las estimaciones. Cuando sea posible, basa tus estimaciones en proyectos

similares que ya estén completos. Si un proyecto representa un territorio inexplorado para tu organización, considera incluir expertos que estén familiarizados con el trabajo como consultores o proveedores. Con los modelos paramétricos, calcula el trabajo y el costo en base a algunas mediciones, como el número de metros cuadrados para la construcción. Esta técnica funciona bien cuando tienes información de varios proyectos similares. La técnica de revisión y evaluación de programas Pert, por sus siglas en inglés, tiene en cuenta los mejores resultados, los peores y los más probables para presupuestar un proyecto. Es un buen enfoque si un proyecto es nuevo o tiene muchos elementos inciertos. Los estimadores piensan en qué puede salir bien y mal con las tareas y esto lo ayuda a producir mejores cálculos. El método Delphi se fundamenta en que varias cabezas piensan más que una. Primero, pide a varios expertos que hagan sus cálculos, cada uno por su cuenta. Después, comparte los resultados con el grupo y mantén el anonimato, para que nadie se vea influenciado por la reputación o la autoridad de otro experto. Después, pide a cada experto que vuelva a calcular. Repite ese paso varias veces y usa la media de la última ronda como el valor final de las estimaciones, puedes hacer cálculos descendientes o ascendentes. La estimación descendente es recomendable para los proyectos más grandes o las primeras estimaciones aproximadas. En ella se calculan las fases o los componentes mayores, luego se desglosan en partes más pequeñas hasta tener las tareas individuales. La estimación ascendente significa presupuestar cada tarea y después sumarlas hasta tener calculado todo el proyecto. Para los proyectos más grandes o complejos incluye tiempo para los aspectos como la comunicación, las interacciones, los viajes, la gestión. No hay una regla básica sobre cuánto añadir, así que tienes que basar el incremento en la experiencia. Por otro lado, asegúrate de que no se añade tiempo a las estimaciones como margen de seguridad. La mejor forma de evitar esto es contar con tiempo y dinero que todos puedan compartir. Se puede recurrir a los fondos de contingencia si una tarea necesita más personas para terminar a tiempo, por ejemplo, el calendario y el presupuesto del proyecto dependen de las estimaciones de tiempo y costos, así que es importante que sea lo más precisas posible. Usa un proyecto en el que estés trabajando, decide qué método de estimación es el más adecuado, e identifica quién puede hacer los cálculos. Por último, pide a los directivos que exista un plan de contingencia para contar con tiempo y dinero que te permita ser proactivo al resolver los problemas que surjan.

Crea un plan de gestión de recursos

Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) Con un plan de gestión de recursos puedes identificar y documentar los roles y las responsabilidades del proyecto, quién informa a quién y las habilidades necesarias para que se realice todo el trabajo. El plan de gestión de recursos también incluye un plan de dotación de personal que describe todo lo relacionado con el personal del proyecto. Primero, crea una matriz de responsabilidad donde se describa quién puede tomar o aprobar decisiones, los grupos de trabajo y a quién hay que consultar o informar de lo que pasa. En una matriz se incluyen cuatro categorías de responsabilidad: "R" significa que un grupo es el responsable de realizar el trabajo. "I", representa informar, que indica que ese grupo tiene que recibir la información. "C" significa que consultas a ese grupo para tomar decisiones; aún así, no son los responsables de tomarlas. La "A" es para los que administran, toman o aprueban decisiones y delegan el trabajo. En la planificación, revisa la matriz de responsabilidades con las partes involucradas y trabaja para solucionar los desacuerdos. Si hay alguna parte de tu proyecto sin propietario, habla con todos y con el patrocinador para determinarlo. Si usas recursos de otras organizaciones mediante sub-contrataciones  o colaboraciones, documéntalo en la matriz de responsabilidad. Refleja cómo contribuye cada grupo al proyecto. El segundo paso al crear un plan de gestión de recursos es crear un organigrama que muestre la jerarquía y la estructura de subordinaciones para todos los involucrados en el proyecto. El gráfico de la organización identifica la cadena de mando para que sepas con quién hablar si necesitas escalar niveles para hacer una petición o tomar una decisión. Tercero, identifica el tipo y el número de miembros con las habilidades que requiere el proyecto. Una matriz de habilidades es la herramienta que se usa para determinar estos requisitos. Para crearla, primero examina los paquetes de trabajo e identifica las habilidades que se necesitan para cada paquete. Después, crea una matriz con las tareas del proyecto en orden y las habilidades distribuidas en columnas. Tercero, marca las casillas de la matriz cuando la tarea requiera una habilidad específica. Cuarto, calcula el número de recursos que necesitas para cada habilidad. Cuando sepas cuántos recursos necesitas, multiplica ese número por la media de las tarifas para calcular el costo del trabajo. Por último, desarrolla el plan detallado de dotación de personal. En él, identifica dónde obtendrás los recursos. ¿Internamente o con subcontrataciones? Incluye cronogramas sobre cuándo necesitas los recursos. Identifica los requisitos de formación para los recursos humanos. Documenta los procesos necesarios para contar con los miembros del equipo, dirigirlos y liberarlos cuando termine su trabajo en el proyecto. Un plan de gestión de recursos documenta quién hace qué, quién informa a quién, los recursos que necesitas y cómo los dirigirás mientras sean parte de tu equipo.

Desarrolla el calendario del proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo En una EDT se refleja el trabajo que todos tienen que hacer para que se complete el proyecto, pero no refleja cuánto tiempo tomará o cuándo se puede llevar a cabo. Para ello, necesitas convertir tu lista de tareas en un calendario. Primero, pon las tareas en la secuencia correcta; es decir, especifica cuáles tareas se tienen que terminar antes de que se empiecen otras, cuáles se terminan a la vez. Por ejemplo, no puedes conectar el equipo a la red hasta que se haya instalado y el cableado funcione. Para determinar el orden de las tareas, especifica de qué dependen, o las conexiones que existen entre ellas. Más adelante, hablaremos de las dependencias. Por ahora, el tipo de dependencia más común es de final a inicio. Segundo, tienes que calcular el tiempo que toma cada tarea. Calcular el tiempo y el orden en el que se suceden las tareas te ayudará a determinar cuánto tiempo tardará todo el proyecto. Tienes que hacer una estimación lo más precisa posible, porque calcular por encima o por debajo origina problemas. Tercero, tienes que identificar a los miembros del equipo de directivos y asignarles sus tareas. Con el tiempo estimado y las personas asignadas a sus tareas, puedes calcular la duración de las tareas. Por último, administra otras limitaciones, como las fechas de entrega y la disponibilidad de los recursos. Si tu calendario inicial no se aproxima a lo que quieres, puedes modificarlo de varias formas, ya sea para acortarlo, para reducir los costos, o para equilibrar la carga de trabajo de los empleados. El calendario es uno de los aspectos más importantes del proyecto. Te informa cuánto durará el trabajo y cuándo necesitas que se lleve a cabo.

Diseña el presupuesto del proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) En la mayoría de proyectos el dinero es importante. Puede que tu finalidad sea conseguirlo o ahorrarlo, o como mínimo, limitarte a una cantidad presupuestada. El costo del proyecto es una de las tres restricciones principales que tienes que gestionar y el presupuesto es el punto de partida. El presupuesto debe ser una estimación realista del trabajo que has identificado en la estructura de descomposición del trabajo. Si la estimación es demasiado elevada, se cancelará el proyecto, y si es demasiado baja, no aportará los beneficios económicos que se esperan. El costo total del proyecto se obtiene de calcular

todos los costos asociados a completar el trabajo. La mano de obra, los materiales y otros gastos, como los viajes. Al principio del proyecto puedes obtener una estimación aproximada del presupuesto, calculando los costos de los primeros niveles de la EDT. A medida que el proyecto va avanzando podrás obtener estimaciones más precisas. La mano de obra suele representar una gran parte del costo del proyecto, es lo que le pagas a los que trabajan en el proyecto. Si contratas proveedores o contratistas, sus facturas se incluyen en los costos de mano de obra del proyecto. Para pagar al resto de los empleados se utilizan los salarios y prestaciones para los empleados y el dinero procede del departamento de contabilidad o de recursos humanos. Para tu proyecto puedes necesitar otro tipo de recursos basados en el tiempo, como los equipos o espacios que alquiles. Incluye estos costos en tus cálculos. El tercer tipo de costo es el del material, como la instalación del equipo en el centro de conferencias y el hotel y la construcción de materiales para las reformas. Por último, asegúrate de incluir otro tipo de costos secundarios que no encajen en estas tres categorías. Por ejemplo, los viajes, gastos de formación y tasas de registro entran en esta categoría multifuncional. ¿Alguna vez te ha faltado el dinero para pagar los gastos? Los proyectos pueden encontrarse con problemas de líquidez, a no ser que determines cuándo habrá gastos. Lo que tienes que hacer es crear tu calendario y asociar los costos con los recursos que has asignado a las tareas. En la mayoría de los proyectos el equipo directivo ha adjudicado dinero para el proyecto. Si la estimación es más alta que el dinero adjudicado, puede que tengas que pensar en cómo reducir el costo del proyecto. Por ejemplo, puedes eliminar los gastos que no sean esenciales, encontrar recursos que sean más baratos o acortar el alcance. En el proyecto del centro de conferencias, la dirección ha adjudicado 1.5 millones de dólares, así que por ahora, todo va bien. El presupuesto del proyecto es el objetivo de costos al que aspiras cuando gestionas el proyecto.

Cómo identificar riesgos de tu proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) En cualquier proyecto nos enfrentamos a los riesgos. Si no planeas como lidiar con ellos, pasas demasiado tiempo apagando fuegos y esto puede costar tiempo y dinero y que la gente involucrada en el proyecto empiece a inquietarse. Para evitarlo, tienes que identificar con suficiente antelación los riesgos a los que se enfrenta tu proyecto. Los riesgos de los que eres conciente son las incógnitas conocidas. Por ejemplo, los envíos extraviados o un retraso por causas meteorológicas. Para ayudarte a empezar, aquí tienes algunos ejemplos de factores

que pueden causar riesgos en los proyectos. La tecnología podría funcionar mal, costar más de lo que esperas o no estar disponible cuando la necesitas. Un equipo de proyecto localizado en distintos lugares podría aumentar el riesgo, con retrasos debidos a la diferencia horaria, las malinterpretaciones de comunicación, debidas a las culturas o idiomas distintos. O la falta de espíritu de equipo porque los miembros que teletrabajan no han desarrollado relaciones laborales lo suficientemente buenas. Una falta de detalle en las específicaciones de los productos, en las fechas de entrega, o en quien trabajará en tu proyecto, puede derivar en una gran variedad de problemas. Unas opciones limitadas, como necesitar personal con habilidades difíciles de encontrar, aumentan el riesgo, porque si aparece algún problema, no cuentas con alternativas. Trabaja con todos los miembros del equipo para identificar los riesgos. Habla con los distintos expertos del proyecto para que predigan los riesgos. Pregunta al personal fundamental, qué piensa y pide a otros gestores que te informen sobre los riesgos que han tenido en proyectos similares. Para cada riesgo que identífiques, rellena un formulario con toda la información que tengas. Incluye los detalles de cada riesgo, por ejemplo, qué tareas afecta, qué objetivos están en peligro, cuáles son las consecuencias, etcétera. Hemos visto cómo identificar los riesgos que hemos anticipado, pero, ¿qué hacemos con los riesgos que no se predicen, las incógnitas desconocidas? Estos riesgos aparecen en situaciones tan descabelladas que nunca se te habrían ocurrido. Como no los podemos identificar, los puedes solucionar recurriendo a los fondos de contingencia. Es como ahorrar para cuando tengas que hacer una reparación en casa. Los fondos de contingencia son un método que se suele usar para responder a los riesgos desconocidos que no podemos predecir, así como a pequeños riesgos ya reconocidos. La pregunta es, ¿cuánto dinero deberías apartar? Muchas empresas usan un porcentaje del presupuesto del proyecto, pero ese porcentaje lo establecen basándose en su experiencia. Si aparece un riesgo, puede tener un efecto en tu proyecto y causar retrasos o aumento de los costes. Para minimizar el efecto de los riesgos negativos, o sacar provecho de los positivos, primero tienes que identificar a qué riesgos se enfrenta tu proyecto.

Crea un plan de gestión de riesgos para tu proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) Un plan de gestión de riesgos te será útil para estar preparado para lidiar con los riesgos que puedes encontrar al trabajar en el proyecto. Cuando cuentes con uno, ya habrás decidido como responder cuando los riesgos sean una realidad. Entonces, podrás tomar decisiones fundadas y prudentes. Cuando hayas

identificado los riesgos el siguiente paso en el desarrollo de un plan de gestión de riesgos es analizar cada riesgo que hayas identificado. Analizar los riesgos se reduce a hacerse dos preguntas, primer pregunta, ¿cuál es la probabilidad de que ocurra este riesgo? Por ejemplo, la tecnología de última generación es famosa por ser problemática, así que es probable que haya riesgos con la tecnología. La segunda pregunta es, ¿cómo será el impacto en caso  de que este riesgo ocurra? Si la nueva tecnología, o no es fiable o no funciona, el impacto en una conferencia, en el centro de conferencias será significativo. Pregunta a los mismos que te han ayudado a identificar los riesgos, para que te asesoren en la probabilidad de ocurrencia y el impacto. Después de analizar todos los riesgos, el próximo paso es priorizarlos y decidir cuáles vas a gestionar. Por ejemplo, si utilizas bajo, medio y alto, puede que decidas gestionar los riesgos para los cuales la probabilidad de que ocurran o el impacto son medio o alto. El sieguiente paso en el plan de gestión de riesgos, es decidir como responderás a cada riesgo. Aquí tienes algunas respuestas como referencia. La opción más sencilla es aceptar las consecuencias. Es una buena solución para los riesgos con probabilidad de ocurrir e impacto bajos. Otra opción para los riesgos menos significativos, es usar los fondos de contingencia para solucionar el problema. Otro enfoque es evitar el riesgo. Por ejemplo, cambiar el alcance del proyecto para eliminar la parte arriesgada del proyecto o dejar mucho tiempo en el calendario para sustituir la tecnología que no funcione. Mitigar los riesgos significa tomar pasos para reducir las consecuencias. Por ejemplo, si contruyes un prototipo sabrás antes si la tecnología funciona. Transferir riesgos significa pasarle el riesgo a otra persona, como cuando adquieres un seguro. Cuando elijas las respuestas, asegúrate de que no son desmesuradas. Si el impacto del retraso del calendario cuesta 500 dólares, no tiene sentido gastar 5 mil para prevenir el retraso. El último paso del plan de gestión de riesgos, es definir como monitorizar los riesgos y medir las respuestas. Crea un registro con información sobre cada riesgo que planeas gestionar. Este archivo contiene un resumen de cada riesgo, una descripción del riesgo, los sucesos o las circunstancias que desencadenarán el riesgo, la respuesta que has elegido, quien monitorizará el riesgo y el resultado que esperas de la respuesta, si tienes que usarla. Crea un plan de gestión de riesgos en la fase de planificación para poder estar preparado para implementarlo en cuanto el proyecto esté en marcha.

Cómo definir un plan de comunicación Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo

Si has visto alguna vez la serie de Abbott y Costello Who's on First, sabrás que lograr que se comprendan tus argumentos puede ser muy difícil. El éxito de un proyecto depende de la buena comunicación, que la gente adecuada obtenga la información apropiada en el momento oportuno y de la forma correcta. Para ello, necesitas planear la comunicación del proyecto. Si tu proyecto es extenso y complejo con trabajadores por todo el mundo, la buena comunicación es incluso más importante. Primero, identifica a tu público es decir, quién tiene que saber acerca del proyecto. Una matriz de responsabilidad es una buena forma de definir a tu público. Segundo, define qué tiene que saber o qué quiere saber cada uno. La dirección es la que más se preocupa de que el proyecto cumpla las metas. Durante la planificación comunica el plan del proyecto a los directivos. Mientras el proyecto está en marcha notifícales el progreso, cuánto se ha gastado y el resultado general. El patrocinador del proyecto está muy conectado con el proyecto, así que probablemente te comunicarás con él a menudo y quizás tengan reuniones cara a cara frecuentemente. Los gerentes funcionales tienen que conocer las habilidades que son necesarias y cuándo lo son, además de detalles como los límites de los costos. Cuando el personal esté asignado estos gerentes querrán conocer cuando las tareas progresen según el plan y el tiempo que sus empleados estarán trabajando en estas tareas. Los miembros del equipo deben conocer lo que se espera de ellos e idealmente cómo encaja eso en la perspectiva general. Cuando completen las tareas, también tienen que saber quién va primero, es decir, quién está disponible. Por último, la última parte de un plan de comunicación es cómo distribuir la información para tu público, es decir, con qué frecuencia se intercambia la información, quién la envía y en qué formato. La comunicación cara a cara es buena para pensar ideas posibles, que la gente se conozca y tratar con temas delicados. Si tu equipo está geográficamente disperso, los emails, las llamadas y las videoconferencias son indispensables. Hemos hablado sobre la gestión de las partes involucradas incluido su plan de gestión. Ese plan se centra en cómo vas a conseguir y mantener su apoyo. El plan de comunicación contribuye a este objetivo. Describe en él cómo vas a proporcionar la información a las partes involucradas para que colaboren. Un plan de comunicación te ayuda a que tu público obtenga la información que necesita de la mejor forma posible.

Desarrolla un plan de calidad Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) Durante la planificación, tienes que tener en cuenta la calidad de los productos finales deseados por las partes involucradas. El plan de gestión de la calidad te ayuda a asegurar que tu proyecto cumple la calidad requerida. La calidad del proyecto se traduce en cumplir los requisitos del cliente, entregar a tiempo y dentro de presupuesto. Si tu proyecto

incluye productos, la calidad significa que esos productos cumplen con las especificaciones. Un plan de gestión de la calidad consta de tres componentes. Primero, identifica las normas de calidad de los productos. Por ejemplo, la calidad de un producto puede incluir la tolerancia aceptada para sus dimensiones o un número aceptado de productos defectuosos. En el proyecto del centro de conferencias la norma de calidad de la red puede ser del 99.9% o mayor. La meta es que cumplas las normas de calidad que has establecido. Obviamente, no dejes que la calidad esté por debajo de la norma. El cliente no estará satisfecho y puede pedirte que trabajes más para entregar los resultados adecuados o negarse a pagar. Otro consejo que puede que te sorprenda. No entregues más calidad de la requerida, porque habrá otros aspectos del proyecto que pueden verse resentidos, como el calendario o los costos. La segunda parte del plan de gestión de la calidad es el plan de garantía de la calidad. Es decir, cómo demostrarás que se han cumplido las normas de calidad. Por ejemplo, puedes llevar acabo pruebas en la línea de producción para determinar estadísticamente el número de productos defectuosos de cada lote. Para el centro de conferencias, puedes calcular el porcentaje en una franja de tiempo dada, como un mes. También puedes planificar tu proyecto para prevenir los defectos. Por ejemplo, puedes optar por un diseño más simple. de forma que sea más fácil fabricar el producto y haya menos productos defectuosos. Por último, tu plan de control de calidad. Consiste en monitorizar y medir la calidad. Existen varias formas de inspeccionar. Revisiones, pruebas o auditorías. La idea de base es examinar o medir los resultados para ver si cumplen las normas establecidas. Una mejora continuada es una gran parte de la gestión de la calidad. Si encuentras problemas de calidad, analiza los problemas para ver cómo prevenirlos o al menos reducir su frecuencia. Por ejemplo, con diagramas de causa-efecto también llamados diagramas de Ishikawa, por su creador, o de espina de pescado, por su parecido al esqueleto de un pez que ayudan a identificar factores que podrían derivar en problemas. Estos factores pueden ayudarte a descubrir formas de prevenir los problemas. Otra herramienta de calidad, es un diagrama de pareto, que muestra cuántos defectos se generan por cada causa. El diagrama enumera las causas a partir del número de defectos que generan, para que puedas gestionar primero las causa que producen más defectos. Desarrollando un plan de gestión de la calidad, puedes asegurar que tu proyecto cumple los objetivos de calidad.

Desarrolla un plan de calidad Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) Durante la planificación, tienes que tener en cuenta la calidad de los productos finales deseados por las partes involucradas. El plan de gestión de la calidad te ayuda a asegurar que tu proyecto cumple la calidad requerida. La calidad del proyecto se traduce en cumplir los requisitos del cliente, entregar a tiempo y dentro de presupuesto. Si tu proyecto incluye productos, la calidad significa que esos productos cumplen con las especificaciones. Un plan de gestión de la calidad consta de tres componentes. Primero, identifica las normas de calidad de los productos. Por ejemplo, la calidad de un producto puede incluir la tolerancia aceptada para sus dimensiones o un número aceptado de productos defectuosos. En el proyecto del centro de conferencias la norma de calidad de la

red puede ser del 99.9% o mayor. La meta es que cumplas las normas de calidad que has establecido. Obviamente, no dejes que la calidad esté por debajo de la norma. El cliente no estará satisfecho y puede pedirte que trabajes más para entregar los resultados adecuados o negarse a pagar. Otro consejo que puede que te sorprenda. No entregues más calidad de la requerida, porque habrá otros aspectos del proyecto que pueden verse resentidos, como el calendario o los costos. La segunda parte del plan de gestión de la calidad es el plan de garantía de la calidad. Es decir, cómo demostrarás que se han cumplido las normas de calidad. Por ejemplo, puedes llevar acabo pruebas en la línea de producción para determinar estadísticamente el número de productos defectuosos de cada lote. Para el centro de conferencias, puedes calcular el porcentaje en una franja de tiempo dada, como un mes. También puedes planificar tu proyecto para prevenir los defectos. Por ejemplo, puedes optar por un diseño más simple. de forma que sea más fácil fabricar el producto y haya menos productos defectuosos. Por último, tu plan de control de calidad. Consiste en monitorizar y medir la calidad. Existen varias formas de inspeccionar. Revisiones, pruebas o auditorías. La idea de base es examinar o medir los resultados para ver si cumplen las normas establecidas. Una mejora continuada es una gran parte de la gestión de la calidad. Si encuentras problemas de calidad, analiza los problemas para ver cómo prevenirlos o al menos reducir su frecuencia. Por ejemplo, con diagramas de causa-efecto también llamados diagramas de Ishikawa, por su creador, o de espina de pescado, por su parecido al esqueleto de un pez que ayudan a identificar factores que podrían derivar en problemas. Estos factores pueden ayudarte a descubrir formas de prevenir los problemas. Otra herramienta de calidad, es un diagrama de pareto, que muestra cuántos defectos se generan por cada causa. El diagrama enumera las causas a partir del número de defectos que generan, para que puedas gestionar primero las causa que producen más defectos. Desarrollando un plan de gestión de la calidad, puedes asegurar que tu proyecto cumple los objetivos de calidad.

Aprende a hacer un plan de adquisición Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) Incluso con una sopa de pollo casera, no empiezas desde cero. Imagina cuánto tiempo te tomaría y cuánto te costaría criar a tus propios pollos, cultivar tu verdura, amasar tu pasta. Lo mismo ocurre en la gestión de proyectos. Adquirir productos, servicios y habilidades puede ser más rápido que intentar hacerlo todo por ti mismo. Cuando optes por adquirir artículos de fuera de tu organización, debes planear cómo lo harás. Para ello, necesitas un plan de adquisiciones. El primer paso en el desarrollo de un plan de adquisiciones es identificar qué necesitas. Por ejemplo, personal con las habilidades adecuadas para tu proyecto. O más personal del que tienes disponible en tu organización o productos y materiales específicos. Segundo, documenta tus procesos de adquisición. El plan de adquisición describe quién lleva a cabo la adquisición, si es el departamento de compras, el equipo del proyecto o una combinación de

ambos. También describe el criterio de selección para elegir proveedores, el proceso de selección, los tipos de contratos que usas, cómo los gestionas. Tercero, describe tu proceso de elaboración o compra, es decir, cómo decides si usas productos o servicios de tu organización o los buscas fuera. Para tomar una decisión fundada sobre este proceso, es importante que entiendas tus necesidades, asegúrate de que los requisitos son claros, y priorízalos. De esta forma es más fácil elegir productos que cumplan tus requisitos y no comprarás productos que no necesitas. El siguiente paso al tomar una decisión de elaboración o compra, es averiguar si el producto que cumple con tus necesidades está disponible. Si los productos están disponibles, evalúa si encajan con tus requisitos. Antes de finalizar tu decisión, considera los pros y los contras de elaborar en contraposición a comprar. Por ejemplo, si completar tu proyecto rápidamente es crucial, puede que comprar sea la mejor opción. La última parte del plan de adquisiciones, es hacer una lista de los posibles vendedores que ofrecen los artículos que tienes que comprar. Describe cómo diste con ellos, y el criterio que usaste para elaborar la lista. El plan de adquisiciones te asegura que tomas una decisión inteligente si decides comprar los productos o servicios, y además determina, qué productos o servicios adquirir. También te ayuda a que el proceso de adquisición marche sobre ruedas.

Cómo obtener la aprobación para proceder Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Ahora que tienes un programa para el proyecto, tienes que conseguir la aprobación de las partes involucradas para proceder con el trabajo. Esa aprobación es importante, necesitas un compromiso para que el proyecto tenga éxito.  Después de organizar tu plan, puede que pienses en conseguir la aprobación mediante un email o correo ordinario para pedir que firmen en la línea de puntos. No te lo recomiendo. Nadie lo leerá. Puede que firmen, pero si más tarde encuentran algo con lo que estén en desacuerdo, su compromiso desaparecerá, y estarás como al principio. Una reunión presencial es más efectiva. Programa una reunión específicamente para obtener la aprobación. El orden del día de esa reunión es clara. Primero presenta el plan de proyecto para asegurar que las partes involucradas están de acuerdo con él. Si surge cualquier problema soluciónalo enseguida o si hay algún problema mayor, pospón la reunión para poder editar el plan. Cuando todos accedan, pídeles que firmen para indicar su aprobación. Si no se pueden reunir todos en la misma sala, una videoconferencia también funciona. Pide a los que estén en otras localizaciones que te envíen sus firmas vía

fax, email o correo ordinario si es necesario. Firmar un plan de proyecto no es como firmar un documento legal. Nunca vas a poder decirle a nadie: "¡pero lo firmaste!" Lo que es importante es que todos entiendan en qué consiste el proyecto y lo aprueben.

Aprende a secuenciar las tareas de un proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Una parte fundamental del desarrollo de un calendario  es ordenar las tareas. El comienzo y el final de una tarea depende muchas veces del comienzo o final de otras. Por ejemplo, antes de conectar los equipos a la red tienes que haberlos colocado en las salas. Al enlazar las tareas obtienes una lista de tareas en una secuencia que define cuándo tendrá lugar tu proyecto. Una relación de dependencia entre tareas ocurre cuando una tarea controla el tiempo de otra. Como cada tarea tiene un comienzo y un final hay cuatro tipos de dependencias o vínculos entre tareas. Las dependencias de fin a comienzo son las más comunes. El fin de una tarea controla cuándo puede comenzar la siguiente. Por ejemplo, tienes que acabar de colocar las estanterías para el equipo antes de colocar el equipo en ellas. Con una dependencia de comienzo a comienzo el inicio de una tarea impulsará el inicio de otra. Cuando el proveedor

empiece a especificar el equipo para el centro de conferencias también se empieza a especificar el equipo de las habitaciones del hotel. Una dependencia de fin a fin significa que la conclusión de una tarea controla el final de la otra. Cuando el equipo de T y C acabe de conectar el equipo a la red también terminarán las pruebas de las conexiones. Las dependencias de comienzo a fin no ocurren muy a menudo. Es algo bueno, porque pueden ser confusas. El inicio de una tarea impulsa el final de otra. En este caso, la tarea que controla ocurre después de la otra a la que determina. Por ejemplo, el principio de una conferencia determina cuándo acaba la prueba del equipo, independientemente de lo bien o mal que haya salido la prueba. Puedes determinar qué tipo de dependencia usar haciéndote estas preguntas: ¿Cuál de las tareas controla a la otra? Eso te indica cuál de las tareas es la primera en la dependencia. ¿La fecha de comienzo o de final de la primera tarea controla la segunda tarea? Eso te indica si la dependencia empieza con el comienzo o el final. ¿La primera tarea controla el comienzo o el final de la segunda tarea? Eso te indica si la segunda mitad de la dependencia es el inicio o el final. Las dependencias entre tareas te ayudarán a secuenciarlas. Ahora que conoces los distintos tipos intenta identificar todas las dependencias entre tareas de uno de tus proyectos.

Aprende a secuenciar las tareas de un proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Una parte fundamental del desarrollo de un calendario  es ordenar las tareas. El comienzo y el final de una tarea depende muchas veces del comienzo o final de otras. Por ejemplo, antes de conectar los equipos a la red tienes que haberlos colocado en las salas. Al enlazar las tareas obtienes una lista de tareas en una secuencia que define cuándo tendrá lugar tu proyecto. Una relación de dependencia entre tareas ocurre cuando una tarea controla el tiempo de otra. Como cada tarea tiene un comienzo y un final hay cuatro tipos de dependencias o vínculos entre tareas. Las dependencias de fin a comienzo son las más comunes. El fin de una tarea controla cuándo puede comenzar la siguiente. Por ejemplo, tienes que acabar de colocar las estanterías para el equipo antes de colocar el equipo en ellas. Con una dependencia de comienzo a comienzo el inicio de una tarea impulsará el inicio de otra. Cuando el proveedor empiece a especificar el equipo para el centro de conferencias también se empieza a especificar el equipo de las habitaciones del hotel. Una dependencia de fin a fin significa que la conclusión de una tarea controla el final de la otra. Cuando el equipo de T y C acabe de conectar el equipo a la red también terminarán las

pruebas de las conexiones. Las dependencias de comienzo a fin no ocurren muy a menudo. Es algo bueno, porque pueden ser confusas. El inicio de una tarea impulsa el final de otra. En este caso, la tarea que controla ocurre después de la otra a la que determina. Por ejemplo, el principio de una conferencia determina cuándo acaba la prueba del equipo, independientemente de lo bien o mal que haya salido la prueba. Puedes determinar qué tipo de dependencia usar haciéndote estas preguntas: ¿Cuál de las tareas controla a la otra? Eso te indica cuál de las tareas es la primera en la dependencia. ¿La fecha de comienzo o de final de la primera tarea controla la segunda tarea? Eso te indica si la dependencia empieza con el comienzo o el final. ¿La primera tarea controla el comienzo o el final de la segunda tarea? Eso te indica si la segunda mitad de la dependencia es el inicio o el final. Las dependencias entre tareas te ayudarán a secuenciarlas. Ahora que conoces los distintos tipos intenta identificar todas las dependencias entre tareas de uno de tus proyectos.

Aprende a usar los hitos en el calendario del proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Un hito, originalmente era una señal de tráfico que indicaba las distancias de un camino. En los proyectos, los hitos cumplen una función similar, pero muestran el progreso y otros puntos del proyecto y no la distancia. Te muestran cuándo has completado tareas clave o secciones de un proyecto y te facilitan ver cuánto se ha completado ya y cuando se concluirá el trabajo. Los hitos funcionan bien como primeras y últimas tareas del calendario del proyecto. Si empiezas el proyecto con un hito puedes reprogramar fácilmente la fecha de inicio del proyecto moviendo el hito inicial a una fecha posterior. La última tarea del calendario es casi siempre un hito. Si miras el último hito podrás ver si el proyecto cumple los tiempos o si va atrasado o adelantado. Los hitos también te ayudan a destacar el progreso que has conseguido entre el principio y el final de un proyecto. Cuando se ha hecho todo el trabajo preliminar para llegar a un hito, tienes la satisfacción de marcar otro hito como completo. Si estás esperando que alguien entregue algo, añade un hito para marcar esa entrega. Por último, usa un hito para marcar las decisiones que determinan qué pasa a continuación en un proyecto o usa un hito para una aprobación que determina cuándo puede empezar el trabajo. Los hitos te ayudan a indicar el progreso de un proyecto. Cuando los vinculas con tareas también los puedes usar para reprogramar las partes de un proyecto.

Haz un calendario de proyecto realista Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) Es muy importante que el calendario que elabores sea realista.  De esta forma, las fechas reales de tus proyectos se aproximarán más a lo que has planeado. Una forma de que tu calendario sea realista, es estimar la duración de las tareas en función del número de horas diarias que los empleados suelen trabajar en un proyecto. Los trabajadores no dedican el 100 % de su tiempo a las tareas del proyecto. Hay otras actividades que le quitan tiempo, como asistir a las reuniones de departamento, rellenar formularios, formarse o tener tiempo libre. Incluso caminar por el campus o ir en ascensor es tiempo de trabajo, así que haz lo posible para estimar el número real de horas que trabaja el personal. Otra dosis de realidad incluye ajustar las horas estimadas de las tareas basándote en lo rápidos que son los trabajadores. Por ejemplo, si alguien es un maestro conectando las computadoras a la red, puedes cambiar sus horas de trabajo para que reflejen su productividad. Tercero, no asignes a nadie más de tres tareas simultáneas, eso afecta negativamente su productividad. Cambiar entre tareas significa que tendría que pasar de centrarse en una cosa, a la otra, y eso hace que se pierda tiempo cada día. Si una persona es muy solicitada y tienes que asignarle varias tareas, ajústalas de forma que reflejen la disminución de la productividad. Cuando asignes las tareas del proyecto a tus trabajadores, piensa en todos los factores que afectan su producitivad. Cuanto más se acerque tu asignación de recursos a la realidad, más fácil será que el proyecto acabe a tiempo.

Comprende el método de la ruta crítica Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) La ruta crítica es la secuencia de tareas de más duración de tu calendario. ¿Por qué es crítica la ruta crítica? Porque cualquier retraso en ella retrasa la fecha final del proyecto. O igual de importante, puedes acortar el calendario del proyecto si eres capaz de acortar la ruta crítica. ¿Qué la hace crítica? Es sencillo: no tiene ninguna holgura. Al igual que una cuerda sin holgura las tareas críticas no tienen flexibilidad para moverse sin afectar todo el calendario. Por ejemplo, las tareas de instalación ocurren una después de otra. Si una de ellas se retrasa la fecha final del proyecto se pospondrá. Por el contrario si una tarea cuenta con holgura puede empezar más tarde sin retrasar las tareas que vienen a continuación. Por ejemplo, la tarea de instalar la tecnología en las habitaciones del hotel podría retrasarse varias semanas sin que se retrase la fecha

final del proyecto. Ahora veamos cómo identificar si una tarea tiene holgura o no. Cada tarea tiene dos partes de fechas de inicio y fechas de final que indican el intervalo en el que puede desempeñarse la tarea. Las fechas más tempranas de inicio y final son las fechas en que la tarea puede empezar o terminar en función de su dependencia con otras tareas. Por ejemplo, la tarea de especificar los requisitos puede empezar como muy pronto el 3 de octubre y acabar el 14 de octubre. Las fechas tardías de inicio y final son el límite en el que puede empezar y terminar sin retrasar las siguientes tareas. Las últimas fechas de inicio y de final son el 24 de noviembre y el 7 de diciembre. Eso quiere decir que la tarea tiene varias semanas de holgura por lo que no está en la ruta crítica. Por el contrario si las fechas tempranas y las tardías coinciden la tarea no tiene holgura. Por eso, hacer funcionar el cableado está dentro de la ruta crítica. Lo bueno es que no tienes que hacer todos esos cálculos. Cuando usas un programa para montar el calendario del proyecto hará los cálculos para encontrar la ruta crítica. Tendrás que estar atento para que tu proyecto esté listo a tiempo o incluso antes de tiempo.

Documenta el punto de partida del proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Una vez que las partes involucradas hayan aprobado el plan del proyecto  es el momento de definir la línea base o punto de referencia. La línea base del proyecto incluye todos los documentos aprobados que debes controlar para gestionar los cambios. Documentos, requisitos, hojas de cálculo, presupuestos, el calendario, este punto de referencia es importante porque sirve para compararlo con el rendimiento del proyecto y ver como avanza. Como la línea base se ve afectada por el proceso de gestión de los cambios, cualquier cambio en los documentos de referencia aparecerá como decisiones de cambio. Cómo defines la línea base depende de lo que vayas a definir. Primero, guarda una versión de los documentos de referencia. Si hay algún cambio, márcalos según la revisión del documento correspondiente. Segundo, marca los valores de referencia que incluyas en tu calendario. Los programas para crear calendarios siempre tienen esta prestación. En los documentos de referencia incluye los valores aprobados de las fechas de inicio y finalización, la duración de las tareas, el trabajo, los costos. Cuando documentes tu progreso o hagas cambios en el calendario, puedes comparar los valores actuales con los de referencia para mostrar cualquier variación. Después de definir la línea base ya podrás usarla para evaluar el progreso y el rendimiento del proyecto.

Cómo hacer funcionar un proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo

El proceso de ejecución es como poner a navegar un barco. Para poner un proyecto en marcha se empieza por alinear a las personas y los otros recursos que necesitas para llevarlo a cabo. Cuando ya están todos disponibles, tienes que ayudarlos a que conozcan sus tareas, el entorno general del proyecto y a sus compañeros. Para ello, puedes convocar una reunión de puesta en marcha. El patrocinador del proyecto y el cliente pueden describir la misión para que todos se motiven. Puedes revisar el plan del proyecto con el equipo y explicar cómo funcionará la comunicación o cómo se harán las solicitudes de cambios. Determina también un lugar para almacenar la información del proyecto incluyendo el plan de proyecto, las especificaciones, los informes. Suele ser un lugar electrónico pero se llama cuaderno del proyecto. Varias personas van a necesitar acceder a esos archivos, así que ponlos a su disposición. La ejecución del proyecto implica desempeñar todo el trabajo que has identificado en la estructura de descomposición del trabajo. La monitorización y el control de tu proyecto comienzan junto con la ejecución. La monitorización consiste en recopilar información sobre el estado del proyecto. Como los proyectos nunca avanzan de acuerdo a los planes, tienes que prepararte y saber cómo responder a los cambios, las sorpresas y los problemas que aparezcan. El control implica implementar correcciones sobre la marcha para hacer que tu proyecto vuelva a su cauce. En este capítulo veremos todo lo relacionado con la fase de ejecución. Hablaremos sobre cómo supervisar tu proyecto y volverlo a encauzar más adelante.

Cómo buscar los recursos necesarios Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) Durante las fases de iniciación y planificación, puede que trabajes con un equipo pequeño. Es en la ejecución donde entra en juego el resto del equipo y se adquieren los materiales necesarios. Si los miembros del equipo pertenecen a tu organización, la adquisición será tan simple como decirles, "ya podemos empezar". Para los recursos externos a tu organización, el proceso de adquisición implica algunos pasos adicionales: la solicitud, la evaluación, la selección, la contratación y la gestión continua. Estos pasos pueden llevar tiempo, así que deja en tu plan el tiempo suficiente para llevarlos a cabo. La solicitud empieza con una solicitud de propuestas, abreviado RFP, por sus siglas en inglés, que es una forma sencilla de pedir a los proveedores sus propuestas u ofertas. Una RFP describe los servicios o recursos que necesitas, y tu presupuesto para el trabajo. Es una buena idea incluir el criterio en el que te vas a basar para seleccionar el proveedor, para

que las empresas decidan si enviar ofertas o no. Además, incluye unas instrucciones y la fecha límite para entregar propuestas y la fecha en la que anunciará su decisión. Una vez que tengas todas las propuestas evalúa las respuestas usando tu criterio. Después selecciona un ganador. El proceso de selección depende de la dimensión y la complejidad del proyecto, la evaluación y la selección pueden ser tan sencillas como puntuarlos en una hoja de cálculo y elegir al proveedor con la máxima puntuación. Para los trabajos más grandes, puedes reducir las solicitudes a una lista de proveedores finalistas. En la segunda ronda, pídeles que preparen una presentación más detallada o que muestren lo que tienen para ofrecer. La contratación consiste en preparar y firmar un contrato para los recursos que necesitas. El tipo de contrato dependerá del proyecto y del trabajo. Los contratos suelen incluir una descripción del trabajo, los términos y las condiciones, los productos, las fechas de entrega y el precio. Los contratos entran en varias categorías. Los contratos de precio fijo funcionan cuando tu proyecto está bien definido. Este tipo de contrato deja el riesgo del lado del proveedor. El vendedor recibe una cantidad fija sin importar el tiempo que tome el trabajo o cuánto le cueste. Mediante los contratos por tiempo y materiales se paga por el tiempo trabajado y los gastos contraídos. El proyecto asume la mayoría del riesgo, así que se suele añadir una cláusula que no permita exeder un valor concreto, para limitar el precio. Un contrato reembolsable es como el de tiempo y materiales, pero incluye sanciones o recompensas basadas en el rendimiento de los proveedores. Se puede acordar pagar por una cantidad de tiempo y definir el trabajo sobre la marcha. Lo primero cuando empiece el proyecto, es obtener los recursos necesarios para completarlo. Más a delante veremos cómo formar y gestionar tu equipo.

Técnicas para llevar a cabo una buena comunicación Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) Como gestor, te tienes que comunicar con trabajadores de todos los niveles de la organización. desde el cliente y el equipo de directivos hasta los empleados que hacen el trabajo. La comunicación no solo consiste en decirle algo a alguien, consiste en hacer llegar un mensaje, que el otro lo entienda y haga algo relacionado con él. Con buenas habilidades de comunicación tú y tu equipo harán mejor el trabajo. Primero: hazte entender. Empieza diciéndole a tu interlocutor porqué tu mensaje es importante, así conseguirás su atención para que te escuche. Segundo: explica tu argumento. Así no perderás tiempo si a tu público le cuesta concentrarse o tu tiempo se limita a un viaje en ascensor de tres

pisos. Tercero: adapta tu mensaje a tu público. En otras palabras, céntrate en lo que es relevante para ellos y usa términos que le sean comprensibles. En un proyecto que gestioné, el cliente pedía mucho y muy rápido. El equipo estaba saturado y agotado. En las reuniones, los directivos se centraban en las ventas y beneficios previstos. Los miembros del equipo se retorcían en sus asientos, lo único que escuchaban era que tenían que trabajar aún más. Cuanto tuve que hablar con ellos, me centré en cómo el proyecto beneficiaría al equipo. Ese mensaje adaptado fue beneficioso para el equipo e hicimos que el proyecto fuera un éxito. Cuarto: sé positivo y proactivo. Si tienes que discutir un problema, enúncialo y después planea cómo manejarlo. Aquí tienes otros consejos para mejorar la comunicación. Escuchar es tan importante como hablar. Cuando tú seas el público, presta atención a la persona que está hablando contigo. Ni celulares, ni mensajes de texto, ni emails. Sé que cuesta, pero vale la pena. Conseguirás que se hagan más cosas. Presta atención a la comunicación no verbal. En persona, fíjate en el lenguaje corporal y en las expresiones faciales. Al teléfono, escucha la entonación de la voz. Haz reuniones presenciales para la comunicación difícil delicada o crucial, para que tú y los oyentes puedan recibir los mensajes verbales y los no verbales. Ten la mente abierta. La conversación en las reuniones son una pérdida de tiempo si no escuchas lo que dice el otro. Para mejorar tu comprensión, parafrasea lo que has escuchado o dile al otro que lo haga. Explicándole información con tus propias palabras demuestras que entiendes y le das al otro la oportunidad de corregirte si has entendido algo mal. Por último, aprende a usar bien el email. Es rápido y fácil, pero también puede suponer problemas. Al igual que en otro tipo de comunicación, dedícale tiempo para escribir un mensaje claro y efectivo. Te ahorrará tiempo al reducir idas y venidas de emails. Escribe un asunto que informe. Si te han pedido hacer algo y tienes una fecha de entrega, inclúyela en el asunto. Empieza con tu objetivo. Empieza con lo que crees que es importante y después rellénalo con los detalles. Un buen email es como un artículo periodístico que presenta la información clave en los primeros párrafos. Revisa tus mensajes, los errores de ortografía, de edición o gramaticales, pueden cambiar radicalmente el significado de un mensaje. Confirma que tus emails llegan. Si no obtienes respuesta escribe otro email, llama o haz una visita. Cuidado con el humor porque en los emails no funciona bien. Úsalo solo con la gente que conoces bien y haz saber que estás de broma. La buena comunicación es algo en lo que tienes que trabajar constantemente, si lo haces tú y tu equipo, trabajarán mejor.

Cómo gestionar reuniones efectivas

Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Las reuniones roban tiempo y energía, que se podría usar para trabajar. Y como incluyen a varias personas, añaden gastos más rápido que otras tareas. Pero a veces son la mejor forma de trabajar y comunicarse.  Si diriges la reunión, haz que valga la pena. El primer paso para que una reunión sea productiva es saber que intentas conseguir. Identifica el propósito del reunión y los resultados que quieres obtener. Por ejemplo, una aprobación para continuar o para solucionar un problema. Segundo, crea un orden del día. Puedes usarlo para asegurarte de que cubres cada asunto, de que las discusiones se relacionan con el tema, y de que terminas a tiempo. En él, enumera los temas que hay que tratar e incluye el tiempo estimado para cada uno. Cuanta más gente haya en la reunión, más difícil será ser resolutivo. Por eso, el tercer paso es limitar los asistentes a la gente necesaria para cumplir tu objetivo. Cuarto. Deja que los asistentes se preparen. Programa la reunión para cuando les vaya bien y envía una invitación con tiempo. Por ejemplo, si quieres que las partes involucradas aprueben un plan revisado, envía la solicitud de reunión y el plan unos días antes de la reunión. Quinto. Empieza y termina las reuniones puntualmente. Aunque no estén presentes todos los asistentes, y no repitas los contenidos a medida que vayan llegando. Sexto. Coordina la reunión para que todos estén centrados en los objetivos. Como gestor de proyectos, ya tendrás mucho que hacer en una reunión; si es posible pídele a otra persona que sea el coordinador. El coordinador pone en marcha la reunión con una breve introducción. Su propósito, los temas del orden del día, los asistentes y las reglas básicas de interacción. Además, fomenta la discusión si los asistentes no participan, y llama la atención si la discusión empieza a irse por las ramas. Por ejemplo, posponiendo un tema que aparezca para la próxima vez. Por último, toma notas. Si no, ¿cómo se recordarán las decisiones que han tomado, los problemas que han identificado, y quién es el responsable? Durante una reunión puedes documentar los asuntos en una pizarra o un rotafolio. Si es posible, que otra persona tome las notas. Después de la reunión, puedes editarlas y destacar los pasos a seguir, quién es el responsable, y cuándo se tiene que hacer. Distribuye las notas entre los asistentes y todos los que tengan que saber la información. Si diriges unas reuniones eficientes, tus proyectos irán sobre ruedas, y tu popularidad crecerá en el trabajo.

Cómo gestionar a los miembros del equipo Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo El gestor de proyectos confía en que los miembros de su equipo cumplirán con el trabajo y conseguirán los objetivos del proyecto. Tienes que motivarlos para que trabajen en tu proyecto, aunque normalmente trabajen para otra persona. Vamos a ver ocho métodos para reforzar tus relaciones laborales y motivar a los miembros del equipo. Primero. Comunica claramente los roles y las responsabilidades a los miembros. Puedes desarrollar tus relaciones con los miembros del equipo ayudándolos a entender de qué son responsables y qué esperas de ellos. Segundo. Ponles metas específicas y factibles. Las metas difíciles pero viables pueden ser muy motivadoras. Los trabajadores suelen esforzarse para responder a los retos que les pones. Tercero. Ofrece tu apoyo y ayuda a eliminar los obstáculos que se encuentren por el camino. Si tu equipo no puede resolver un problema o eliminar un obstáculo, contribuye como puedas para que todos se puedan concentrar en su trabajo. Cuarto. Respeta a tus trabajadores. Son componentes esenciales de tu proyecto, que no se completará sin ellos. Ser respetuoso ayuda a desarrollar unas buenas relaciones, motiva a tu gente y te ayuda a conseguir que el equipo cumpla con su trabajo. Quinto. Ofrece feedback rápidamente. Dar un refuerzo positivo te ayuda a crear buenas relaciones y te asegura que la gente se concentrará en lo que hace bien. Si alguien se equivoca, intervén rápidamente y con tacto para explicarle qué debería hacer. Otro método importante es decir la verdad siempre. Con la verdad, te ganarás la confianza de la gente, aunque no le guste lo que le dices. Si puedes, explica por qué haces ese pedido o tomas esa decisión. Séptimo. Comunícate con los miembros del equipo regularmente. Las reuniones para evaluar el estado del proyecto y contrastar lo que han aprendido son un gran método para descubrir qué hacen los trabajadores y si lo hacen bien. Y, por supuesto, compara su progreso con tu línea base para establecer si son tan productivos como deberían. Por último, resuelve rápidamente los problemas que surjan. La respuesta podría ser tan simple como explicarle a alguien lo que se supone que tiene que hacer o el efecto que causa en los demás. Es importante estar al mando. Mientras, al mismo tiempo, demuestras tu tacto y eres respetuoso. Si resulta que un trabajador no está cualificado para desempeñar su tarea, considera añadir tiempo, dinero. O encontrar a alguien que lo ayude o lo sustituya. Analiza los paquetes de trabajo y las peticiones a los gerentes funcionales para asegurarte de que están bien definidos. Si tienes que sustituir a alguien, trabaja con el gerente funcional para conseguir otro candidato. Si no es posible, podrías tener que redefinir con la parte interesada las expectativas en cuanto al calendario, el presupuesto, el alcance

o la calidad. El liderazgo es una de las características más importantes de un gestor de proyectos. Si usas estas técnicas, podrás desarrollar buenas relaciones y motivar a tus trabajadores.

Comprender las dinámicas de equipo Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) Es posible que los miembros de tu equipo trabajen juntos por primera vez. Ya sabemos que pasa en esos casos. Mientras los trabajadores se van conociendo el trabajo progresa con vaivenes. Para obtener resultados de calidad y más productividad tienes que ayudarlos a convertirse en una máquina bien sincronizada. Tal como los individuos, los equipos pasan por varias etapas antes de ser productivos. Las fases de Bruce Tuckman de formación, conflicto, normalización y desempeño forman parte de un modelo que describe las fases típicas por las que pasa un equipo. La primera etapa es la formación, porque los individuos empiezan a componer un equipo. Aún no conocen su meta conjunta y no saben quién tiene que hacer cada cosa. Durante esta fase tienes que definir claramente las metas del equipo y darles las pautas adecuadas. Como si fueran niños, en la fase de formación los miembros del equipo tienden a oponerse y desafiar a la autoridad. Así que prepárate. Responde a sus preguntas y gana su respeto. La segunda etapa es el conflicto, porque antes de ir a mejor las cosas van a peor. Cuando los miembros del equipo empiezan a desarrollar sus relaciones surgen las luchas de poder. En esta fase resulta difícil tomar decisiones debido a los desacuerdos. Lo bueno es que esto obliga a la comunicación y así los miembros crecen como equipo. En la fase de conflicto debes ayudar a que los miembros se centren en sus metas y tomen las decisiones. Cuando pase la tormenta ya tienes un equipo. A veces los equipos no llegan a esta fase, pero si lo hacen es fascinante. Ya sabe lo que tienen que conseguir, quién tiene que hacer qué, y empiezan a hacer todo rápidamente y sin tu ayuda. Solo tendrás que intervenir si el equipo pregunta. Si contribuyes a que los trabajadores se desarrollen como equipo harás que el proyecto avance con buena calidad.

Cómo gestionar equipos de trabajo virtuales Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo

¿Alguna vez has intentado explicar por télefono cómo montar algo? Pues pasa lo mismo cuando tienes que gestionar equipos con personas dispersas por todo el país o por el mundo. Al no ver lo que hace el otro puede resultar difícil. La distancia y la falta de comunicación hacen que te puedas encontrar con algunos problemas. La buena comunicación es crucial para gestionar equipos virtuales. Cuando el personal no está en la misma localización, cuesta entender qué se dice y es fácil que haya malentendidos. Además, a no ser que hagas una videoconferencia no cuentas con la ventaja de interpretar su lenguaje corporal ni sus expresiones faciales. También es difícil hacer videoconferencias si los miembros del equipo están en continentes distintos, ya que siempre será muy temprano o muy tarde para alguno de ellos. Cuando acuerdan la mejor hora para las llamadas, haga una videoconferencia para determinar cómo se comunicará el equipo. Establecer relaciones a larga distancia es difícil, pero no es imposible. Con tus trabajadores remotos funcionarán las mismas habilidades interpersonales que aplicas en la oficina. Sé atento, comprensivo y respetuoso. Cuida a tus empleados y ayúdalos a superar los obstáculos. No te olvides de dar las gracias y decirles que han trabajado bien. Los equipos virtuales pueden tener más conflictos por culpa de las malinterpretaciones y otros problemas de comunicación. Aunque resolver conflictos nunca es fácil, con los equipos virtuales es aún más difícil. Así que recurre al teléfono o a la videoconferencia. El email es demasiado inpersonal para las discusiones delicadas y puede llevar a más malentendidos. Estos son solo algunos de los problemas y algunos consejos para gestionar equipos de trabajo en remoto.

Cómo gestionar equipos técnicos Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) Nuestros compañeros del Departamento Técnico entienden la tecnología del derecho y del revés. A veces, mejor de lo que parecen entender a otras personas. Al mismo tiempo, son muy creativos y por eso no te sorprendas si dirigirlos resulta un poco diferente que dirigir a los miembros de otro equipo. Primero, es importante ayudar a que los miembros del Equipo Técnico entiendan los objetivos empresariales del proyecto. Los técnicos tienden a centrarse en la tecnología, se les da bien y es lo que consideran interesante. Cuando entiendan la parte empresarial del proyecto podrán identificar problemas potenciales y soluciones que a otros no se les ocurrirían. Segundo, es importante que los técnicos entiendan los requisitos del proyecto, y cómo favorecen a los objetivos de la empresa. Los técnicos suelen buscar la

perfección. También les gusta diseñar soluciones muy ingeniosas que, tal vez, no entran en el alcance. Asegúrate de que su trabajo encaja con las necesidades empresariales del proyecto. La búsqueda de perfección también puede causar problemas durante la fase de resolución de errores. Al arreglar un problema prioritario de un área es posible que tus técnicos se vean tentados a arreglar otros problemas de la misma área. Puede que haya que hacerlo, pero asegúrate de ello antes de que empiecen. Tercero, cuando dirijas a los técnicos vas a tener que hacer malabares con tu enfoque a medida que pase el tiempo. Al principio dales espacio para que sean creativos y exploren distintas opciones. El resto del tiempo tienes que controlar que completen las tareas importantes pero menos interesantes, como por ejemplo, documentar el software. La tecnología puede parecer rutinaria pero los técnicos son personas muy creativas. Al igual que con otro tipo de personas creativas trabajan mejor en entornos específicos. Por ejemplo, a algunos les gusta llegar tarde y trabajar hasta las primeras horas de la mañana, algunos no pueden trabajar con ruidos o distracciones, mientras que otros necesitan escuchar música para concentrarse, otros son más productivos y se visten informalmente. Intenta ser flexible para darles a los miembros de tu equipo técnico un entorno donde puedan inspirarse. Estos son solo algunos consejos para ayudarte a dirigir a tu equipo de técnicos.

Cómo recopilar la información sobre el proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) Cuando se pone en marcha el trabajo, tienes que saber qué se ha hecho, qué falta, cuánto tiempo tomará, y cuánto va a costar. Así sabrás si tu proyecto progresa como debería. La información que necesitas depende de lo que el cliente y otras partes involucradas consideren importante. A la cabeza de la lista suelen estar el calendario, el presupuesto, y el dinero gastado. Primero, comprueba cuándo empiezan las tareas. Una tarea puede tardar las horas de trabajo que hayas calculado, pero si empiezas dos semanas tarde podría retrasar tu proyecto. Segundo, recopila las horas de trabajo reales, o en algunos casos, la duración real. Registrar las horas trabajadas cuesta más, pero te da una mejor idea del progreso de las tareas y los costos de la mano de obra asociados con el

trabajo. Tercero, pregunta cuánto trabajo o cuánto tiempo falta; estos valores te dicen cuánto tiempo más tomará la tarea y si se cumple tu cálculo original. Por último, descubre qué otros costos ha habido, como los viajes y la formación. Si es posible, establece una forma automática de obtener la información que necesitas sobre las tareas por email, mediante un formulario web, o con una herramienta para empresas. Recopilar información sobre lo que pasa con tu proyecto es crucial; te indica en qué punto está tu proyecto y si tienes que hacer correcciones para que vuelva a encauzarse.

Cómo ejecutar los planes del proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) En la planificación, has creado planes para la gestión de la comunicación, los cambios y la calidad. Ahora que el proyecto está en marcha, es el momento de ponerlos en funcionamiento. Primero, tú y tu equipo deben poner en marcha el plan de comunicación. Todos deben crear, enviar, recuperar y almacenar la información que les llega de acuerdo con el plan. Y mientras te comunicas, no te olvides de que también tienes que implementar tu plan de gestión de las partes involucradas para mantener el apoyo al proyecto. Vamos a hablar sobre los informes. Por ejemplo, lo que se suele hacer es enviar informes de estado cada semana. Puedes pedirle a tu equipo información sobre el estado los viernes al mediodía. En los informes de estado se explica qué ha pasado, el trabajo que estaba programado, el que se completó y lo que no funcionó según el plan. Incluye cualquier variación y cómo se corrigió. Además, incluye problemas junto con los pasos que has decidido seguir para resolverlos. Por último, redacta y distribuye los informes sobre los logros de la semana entre el público que hayas identificado y usando los métodos que hayas elegido. Para el equipo directivo, podrías preparar un informe acumulativo de estado que refleje lo que ha ocurrido hasta ese momento. Así se podrán centrar en la perspectiva general del proyecto. Si piden detalles, puedes entregarles informes adicionales. También puedes mostrar la información con gráficos para que se vea todo más fácilmente. Por ejemplo, puedes marcar el progreso o el rendimiento con semáforos. Una luz verde indica que todo está en orden, una amarilla indica una pequeña variación, y una roja, un problema serio. Al mismo tiempo que se da la comunicación, tienes que supervisar si funciona. ¿Las partes involucradas reciben la información que necesitan cuando la necesitan y mediante los mejores métodos? Si no es así, atrévete a ajustar el plan de comunicación para reflejar lo que quieren. En cuanto a la gestión de los cambios, cuando haya una petición, sigue los pasos de tu plan de gestión de los

cambios para determinar si deberías añadirlo a tu proyecto. Recuerda: incluye cada petición de cambio en un archivo de solicitudes, para que puedas hacer el seguimiento si el consejo de revisión de cambios rechaza o aprueba incorporarla al proyecto. Además, los cambios que se añadan pueden influir en el calendario y costos, así que actualiza los puntos de referencia de la línea base con esos ajustes, así, las peticiones de cambio no generarán variaciones entre el plan y el rendimiento real. Implementa también actividades que midan la calidad y evalúen el nivel de calidad que ofrece tu proyecto. Como describiste en el plan de gestión de la calidad, si la calidad no está al nivel necesario, descubre cómo mejorarla. Incluso si la calidad está donde debería estar, revisa tus procesos de calidad para definir si puedes conseguirla de forma más sencilla. Recuerda: gestionar la comunicación, los cambios y la calidad, no es algo que se haga una vez. Mientras proyecto siga en funcionamiento, tendrás que supervisar la comunicación, las peticiones de cambios, y medir la calidad. Si lo haces entregarás un mejor proyecto y con menos problemas.

Cómo gestionar el calendario del proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Para descubrir los problemas y estudiar qué hacer para solucionarlos,  tienes que analizar el calendario del proyecto desde varias perspectivas. Primero, compara el calendario actual con tu línea de base de referencia. Un gráfico de Gantt puede ayudarte a visualizar si las tareas van adelantadas, atrasadas o cumplen con el calendario. Por ejemplo, señala tus puntos de referencia con un color y el calendario actual con otro. Los valores distintos te indicarán la diferencia exacta entre tu referencia y tu calendario actual. Centrarte en las tareas problemáticas te ayuda a identificar dónde debes hacer cambios para mantener el calendario encausado. Si usas algún programa para hacer cronogramas, encontrarás filtros y vistas que te avisan de los retrasos. Por ejemplo, las tareas incompletas que van atrasadas, las tareas que deberían haber empezado, pero no lo han hecho y las tareas que no han adelantado tanto trabajo cómo planeabas. Cuando gestiones el cronograma también, pasarás tiempo gestionando los recursos y todos los contratos que hayas firmado para obtenerlos. Por ejemplo, si un recurso no está disponible el día que tiene que empezar con sus tareas, eso podría suponer una penalización para el proveedor. Examinar el calendario del proyecto te ayuda a descubrir si ha surgido algún problema e identificar soluciones cuando sea así.

Cómo gestionar y controlar los costos Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) En la fase de planificación calculaste lo que costaría el proyecto, y posiblemente revisaste el plan para ajustarlo al presupuesto que te dieron los directivos. Ahora que el equipo está trabajando en sus tareas tienes que hacer un seguimiento de los costos para asegurarte de que el proyecto sigue dentro del presupuesto. Es importante conocer la información de costos que le interesa a la organización. Así sabrás qué día reunir información y cómo informar. Pregunta al patrocinador del proyecto o al departamento de finanzas cómo funcionan los informes financieros de tu organización. También tienes que conocer el nivel de detalle que registran para los costos y eso dependerá de la cultura de tu organización. Si los contratos son parte de tu proyecto, ya sean con el cliente o con los proveedores, el tipo de contrato determinará el nivel de detalle que tienes que controlar. Por ejemplo, con los contratos de tiempo y materiales, necesitarás valores detallados de la mano de obra y los materiales para informar al cliente. Por otro lado, los contratos de precio fijo no hacen un seguimiento tan detallado de los costos, pero aún así necesitas el costo total para determinar el beneficio del contrato. Cómo controla la organización el tiempo de los empleados es otro factor importante del seguimiento de los costos del proyecto. Algunas empresas, hacen un seguimiento muy preciso de las horas trabajadas, minuto a minuto, que tiene sentido cuando la tarifa por hora es altísima. Otras empresas piensan en los salarios de los empleados como el precio de hacer negocios, y no controlan el costo de su tiempo. Una vez que hayas reunido la información de los costos debes compararla con el presupuesto y actuar si hay algún desvío. Por ejemplo, si el proyecto excede el presupuesto, tienes que ver porqué. Quizás se amplió el alcance, o el trabajo va más rápido que lo planeado, o hay costos adicionales, o el personal tarda más en completar las tareas. Sea cual sea la razón, en cuanto la sepas, podrás pensar en soluciones al problema. El costo del proyecto es una de las tres limitaciones principales con las que tienes que lidiar como gestor del proyecto, así que es fundamental que lo gestiones bien.

Aprende a gestionar el alcance del proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) El alcance, el calendario y los costos del proyecto  están vinculados inextricablemente. pero el alcance tiende a crecer, porque las partes involucradas

te piden añadir esto o aquello. El problema es que no se muestran tan entusiastas por aumentar el presupuesto o ampliar el plazo para acomodar el nuevo alcance. Por eso, gestionar el alcance es fundamental para que tu proyecto siga por buen camino. El síndrome del lavadero, es la tendencia del alcance a aumentar, es algo que tienes que evitar. Suponte que alguien te encuentra en el corredor, te pide que añadas una prestación al proyecto y se va a toda velocidad a una reunión. Ya cuenta con que vas a incluir esa petición sin ajustar ni el plazo ni el presupuesto. Si haces eso, sufres el síndrome del lavadero. El alcance puede cambiar por otros motivos, por ejemplo, puede que no lo hayas definido claramente. Supongamos que el cliente asume que estás familiarizado con el sector, y olvida explicarte con detalle lo que necesitan mientras identificas los requisitos. O quizás, el cliente no sabe exactamente lo que quiere. La mejor forma de prevenir el síndrome del lavadero es identificar el alcance durante la planificación, pero, ¿qué puedes hacer si ya ha acabado el proceso de planificación y el alcance crece como la cintura de tu tía Marta? Primero: deshazte de las expectativas impracticables. Si el cliente pide prestaciones que están fuera del alcance, recurre a la definición de alcance y amablemente di que no. Si no, ofrécete a conversar los cambios necesarios en el plazo y en el presupuesto para añadir más alcance. Asegúrate también de que el cliente y tu equipo entienden que los cambios no documentados no son aceptables. Reajusta sus expectativas para que en el futuro las peticiones pasen por el proceso de gestión de los cambios. Si el alcance no estaba bien definido, trabaja con el cliente para renegociarlo hasta que quede claro. Si el cliente no sabe lo que quiere, valora cambiar a un enfoque iterativo del proyecto. Así, tendrás varias ocasiones para obtener feedback del cliente e ir perfeccionando el alcance. Gestionar el alcance es fundamental para la gestión de proyectos.

Cómo monitorizar y controlar los riesgos Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) Al desarrollar tu plan de gestión de riesgos. identifica los riesgos que tienes que supervisar y la repuesta que deberías usar para solucionarlos. Ahora que el proyecto está en marcha, mantén los ojos abiertos para que esos riesgos no se hagan realidad. Si eso sucede, actúa con la respuesta apropiada. En el plan de gestión de riesgos, cada riesgo que has decidido supervisar tiene un propietario asignado. Su tarea será vigilar ese riesgo y actualizar su estatus regularmente. Vamos a ver en qué consiste ser el dueño de un riesgo. Primero, deben implementar respuestas proactivas al riesgo. Es decir, dar pasos para evitar,

mitigar, transferir o planear contigencias para el riesgo antes de que ocurra. Si el riesgo es positivo, da pasos para realzar los aspectos positivos que puedan ocurrir. Segundo, fíjate en las señales que indiquen que pueden aparecer los riesgos de mayor prioridad. Fíjate también en los eventos que desencadenan un plan de contigencia. Si ocurre un riesgo, lanza la repuesta que hayas elegido en tu plan. Después vigila los resultados de la respuesta. Por último, informa regularmente del estatus del riesgo, actualiza el registro y el formulario de los detalles. Actualiza la probabilidad o el impacto del riesgo, si la situación ha cambiado. A veces, los riesgos desaparecen cuando el proyecto progresa y puedes descartarlos. No te olvides de los riesgos de menor prioridad. Si hay cambios en el proyecto, su probabilidad o impacto podrían cambiar. Haz que el equipo los revise de vez en cuando para saber si deberían supervisarse. También vigila que no aparezcan nuevos riesgos debido a los cambios del proyecto. Gestionar los riesgos es sencillo, si cuentas con un plan.

Comprender el análisis del valor ganado Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) El análisis del valor ganado consiste en evaluar lo que se ha ganado con un proyecto en función del trabajo que se ha completado. En otras palabras, el proyecto va ganando valor a medida que se va completando el trabajo. Los proyectos para el gobierno suelen requerir un análisis del valor ganado. Incluso si nadie lo solicita, es útil, porque las medidas básicas de un proyecto  pueden ser engañosas. Suponte que ha transcurrido el 50% de la duración de tu proyecto, y se ha gastado el 50 % del presupuesto. Parece que el proyecto va por buen camino. Sin embargo, si solo se ha completado el 25% del trabajo, tienes un problema. Ahora debes acabar el 75% del trabajo en el 50% del tiempo y con el 50% del dinero. Algo prácticamente imposible. Un análisis del valor ganado puede ayudarte a solucionar problemas como este, por la forma en que estudia el trabajo y los costos en función del tiempo. Te presenta tu calendario y tu presupuesto en términos económicos, de esta forma, puedes ver todos los aspectos del rendimiento de tu proyecto y la misma unidad. Por supuesto, los costos ya están en términos monetarios, pero también puedes medir así el trabajo, calculando cuánto cuesta que el personal haga su trabajo. El análisis del valor ganado se basa en tres medidas. Primero, mide tu valor planeado. Es lo que planeas gastar para completar el trabajo programado hasta la fecha del estado. Puede que lo conozcas como costo presupuestado del trabajo programado. Digamos que calculaste que gastarías 5 mil dólares de trabajo en una

tarea hasta el 12 de enero. El valor planeado es de 5 mil dólares. Segundo, el valor ganado es la cantidad de dinero que has ganado al completar el trabajo. Lo conocerás como costo presupuestado del trabajo realizado. Si el costo de la mano de obra por las horas que ha trabajado tu equipo hasta el 12 de enero es de 3 mil dólares, el valor ganado es 3 mil dólares. La tercera medida clave es el costo real por el trabajo completado. Por ejemplo, supongamos que necesitas un recurso más caro, así que el costo de la mano de obra en realidad es de 3.500 dólares, ese es tu costo real. Observar estos valores en un gráfico te facilita entender si el proyecto está dentro de sus plazos y del presupuesto. Veamos como leer un gráfico de valor ganado. En el eje horizontal se muestra el tiempo, y el costo aparece en el eje vertical. Si el valor ganado está sobre el valor planeado, todo está en orden. Quiere decir que has completado más trabajo del planeado, es decir, la tarea o el proyecto van adelantados. En este ejemplo, el valor ganado va por debajo del valor planeado, así que este proyecto va atrasado. Además, el costo real debería estar por debajo del valor ganado. Eso quiere decir que has gastado en el trabajo completado menos de lo que habías calculado. En este proyecto, el costo real está por encima del valor ganado, así que también se ha excedido el presupuesto del proyecto. Los análisis del valor ganado incluyen más medidas que son de ayuda para evaluar el rendimiento de tu proyecto. Si te interesa usar las medidas del valor ganado en tus proyectos, puedes investigar esta herramienta más detalladamente.

Cómo volver a encauzar un proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) Un proyecto es un acto de equilibrio en el que intentas mantener mantener girando todos los platos. El alcance, el cronograma, los costos, la calidad y, a veces, otras medidas. Cómo volver a encaminar el proyecto depende de varios factores. Veamos cómo evaluar e implementar tus opciones cuando el proyecto se sale de lo planeado. Primero, ten en cuenta las soluciones que puedas autorizar, así podrás proceder con tus cambios sin tener que pedir permiso. Por ejemplo, asignar algunas tareas para completar el trabajo más rápido o por un costo menor no afecta a nadie de fuera de la organización. Puedes reasignar tareas sin tener que esperar a que te digan que sí. Si no tienes la autoridad suficiente pide la aprobación a las partes involucradas. Algunas opciones como alargar el plazo, aumentar el presupuesto o reducir el alcance requieren la aprobación del cliente, las partes involucradas o el equipo directivo. Si pides permiso, prepárate para presentar una o más recomendaciones junto con los pros y contras de cada una. También tienes que estar listo para responder preguntas sobre la solución que

recomiendas y otras soluciones que hayas considerado pero descartado. Por último, si tu organización tiene una cartera de proyectos tendrás que ir más allá de las partes involucradas. Por ejemplo, si necesitas personal de otros proyectos o fondos de contingencia, probablemente tengas que acudir al equipo directivo para solicitar los trabajadores o el dinero que necesitas. Da igual lo bien que gestiones tus proyectos, de vez en cuando pueden descarrilarse. No entres en pánico. Evalúa tus opciones y pide ayuda para conseguir el apoyo necesario. Si el proyecto tiene problemas más serios hay que tomar medidas más drásticas.

Aprende a resolver problemas Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Solucionar problemas y tomar decisiones es similar. La mayoría de las decisiones que tomas como Gestor de proyectos se relacionan con cómo solucionar un problema o prevenirlo de antemano. Aquí tienes algunos consejos para facilitarte la resolución de problemas. Primero, céntrate en lo más importante. Los procesos de toma de decisiones y resolución de problemas requieren tiempo e información. Puede que no cuentes con ellos. Aprende a ignorar lo que no es importante, independientemente de lo urgente que parezca. Si das con un problema pregúntate si es importante. Si no lo es, ignóralo. Segundo, asegúrate de entender cuál es el problema, al igual que cuando elaboras la definición de un problema para el proyecto. Tercero, evalúa el impacto de los problemas y prioriza los que causen un mayor efecto en el proyecto. Además, ten en cuenta las soluciones a los problemas que tengan efectos significativos y a largo plazo. Con los problemas complejos o cruciales evalúa tus opciones al igual que haces con la estrategia del proyecto. Incluso con los grandes problemas, no olvides la opción de no hacer nada, No hacer nada a conciencia es hacer algo y puede ser una alternativa aceptable. Por último, pide ayuda cuando la necesites. Trabajar con otras personas puede ayudarte a identificar opciones en las que no habías pensado y ayudarte a elegir la mejor alternativa. La resolución de problemas es algo que practicarás cada día. Estos consejos te ayudarán a mejorar esta habilidad crucial.

Cómo cerrar un proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Cuando ya cuentas con los productos finales puedes creer que ya has acabado el proyecto. Pero antes de terminarlo tienes que completar varias actividades. La parte más importante del cierre del proyecto es que el cliente esté de acuerdo con que el proyecto sea completado con éxito. Consigue su aceptación por escrito. Convoca una reunión para que el cliente y las partes involucradas firmen un formulario de aprobación. El siguiente paso es documentar las lecciones que se han aprendido durante el proyecto. Si identificas qué funcionó bien, qué no y qué se podría mejorar mejorarás el rendimiento de los proyectos futuros. Tercero, produce documentación y un informe de cierre que resuma el rendimiento del proyecto. Es el momento de concluir los contratos, archivar la información del proyecto de manera accesible y dejar que tu equipo se prepare para sus siguientes tareas. En este capítulo, veremos todas estas actividades detalladamente.

Cómo obtener la aprobación del cliente Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) El proyecto no está acabado hasta que lo confirme el cliente.  Pero esto no significa que pueda seguir pidiendo que hagas más cosas. Para el cierre, usa los criterios de éxito desarrollados durante la iniciación y la planificación para diseñar pruebas de aceptación que demuestran que el proyecto está completo. Durante la iniciación y la planificación deberías haber documentado los productos finales del proyecto y definido unos criterios de éxito claros y cuantificables. Es estas fases trabajaste con el cliente y otras partes involucradas para diseñar esas pruebas que demuestran si los productos finales son como deberían ser. También documentaste los procedimientos para llevar a cabo esas pruebas. Veamos la tecnología

actualizada del proyecto del centro de conferencias. Un primer bloque de pruebas de aceptación incluye demostrar que el equipo está conectado y funciona apropiadamente. Cuando se completen esas pruebas podrías llevar a cabo un segundo bloque para establecer si las marcas más conocidas de computadoras y sistemas operativos se pueden conectar en el entorno. Las pruebas de aceptación también podrían incluir varias presentaciones. Cuando se realicen las pruebas con éxito convoca a una reunión breve pero importante en la que el cliente y las partes involucradas firmen un documento que declare que los productos finales han sido completados con éxito. Felicidades. Obtener la aprobación del cliente es un hito muy importante digno de celebrarse.

Documenta las lecciones aprendidas Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo En todos los proyectos algunas cosas salen bien y otras podrían haber ido mejor. No desperdicies esa experiencia. Identificando y documentando las lecciones que han aprendido puedes centrarte en repetir tus éxitos y mejorar el rendimiento menos destacado. En este video vamos a ver algunas técnicas para que las compartas con los miembros de tu equipo. Después, documenta esas lecciones para aprovecharlas en futuros proyectos. Primero, organiza el tiempo para llevar a cabo varias sesiones sobre lo que han aprendido. No esperes hasta el final del proyecto para preguntarle al personal qué aprendió. Para ese momento tu equipo ya se habrá olvidado de muchos detalles. En las reuniones de estado, destina un tiempo a preguntar a los miembros del equipo qué han aprendido, o convoca reuniones para hablar de esto cada pocas semanas. Segundo, haz que las sesiones sean positivas y productivas. Empieza con lo que fue bien. Pídele a cada persona un consejo o una técnica que le haya ayudado en su trabajo, como, ¿qué estrategia ha ahorrado más tiempo?, ¿qué es lo más difícil que has resuelto y cómo lo hiciste? Después pasa a conocer los problemas a los que se han enfrentado, Enfoca las preguntas sobre los problemas de forma positiva, por ejemplo, ¿qué harás de otra forma la próxima vez? Pide a los trabajadores que hablen de sí mismos, así evitarás que se echen la culpa entre ellos. Tercero, dales la oportunidad de ser abiertos y honestos. Intenta convocar reuniones sin jefes para que compartan la información más cómodamente. También puedes aplicar algún método anónimo para compartir sus aprendizajes, como un buzón de sugerencias. Este enfoque puede ser útil por temas más delicados o cuando exista miedo a admitir errores. Cuarto, documenta las lecciones aprendidas. Por ejemplo, inclúyelas en tu cuaderno del proyecto o dedícales también algún espacio, como una página web con preguntas frecuentes, consejos y trucos o conocimientos de

base. De esta forma, todos tus colegas pueden aprender lo que ya sabe tu equipo. Si haces que las lecciones aprendidas sean una parte importante del proceso, le darás a tu organización la oportunidad de aprender y crecer con cada proyecto.

Cómo preparar un informe de cierre Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Un informe de cierre es como el último informe de estado del proyecto. Resume los resultados del proyecto en un documento conciso e informativo. ¿Qué ha conseguido el proyecto? ¿Cómo lo ha hecho? Y ¿cómo salió de bien? El informe empieza con un resumen del proyecto y si tuvo éxito. En el resumen tienes que destacar los aspectos más importantes: ¿El proyecto ofreció lo que se supone que iba a ofrecer? ¿Se acabó a tiempo y dentro del presupuesto? Si no fue así, ¿por qué? Además, incluye la información que quieres compartir con los demás, como los cambios importantes, los problemas, las lecciones aprendidas o los riesgos. Por ejemplo, si el proyecto no aporta todo lo que aparece en la declaración del alcance, identifique el alcance que se cubrió y el que no. Para los riesgos, describe cómo los gestionaste y el resultado. También puedes destacar los riesgos que ocurrieron y que no se habían identificado en el plan de gestión de riesgos inicial para que se tengan en cuenta en el futuro. Otra sección es la de la eficacia de las prácticas de gestión. Al igual que con las lecciones aprendidas, describe qué funcionó bien y cómo cambiarías y gestionarías tu plan en el futuro; así otros proyectos aprovecharán tu experiencia. Por último, incluye los costos y la fecha final del proyecto completo. Dependiendo de las partes involucradas, podrías incluir el costo de las partes más grandes del proyecto. Las variaciones de costos, el retorno de la inversión y otras mediciones económicas. Si el proyecto se acabó temprano o tarde, incluye las variaciones con respecto a las fechas originales y los motivos. Eso ayuda a mejorar las estimaciones en los próximos proyectos. Es importante que archives todos los detalles sobre tu proyecto. Archivar la información electrónicamente hace que más adelante sea fácil de encontrar. Dependiendo de la tecnología disponible de tu empresa, puedes guardar tus proyectos en la red de la empresa, en una base de datos, o en un sistema de gestión de documentos. Cuando tengas tu informe de cierre preparado y la información sobre el proyecto esté archivada, podrás cerrar el proyecto. Enviar coment

Cerrar un proyecto y hacer una transición con el siguiente Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) Al final de cada proyecto quedan algunos detalles molestos pero importantesque debes ultimar. Primero, concluye los contratos que has firmado. Si tu proyecto incluía un contrato con un cliente, la firma del cliente en el formulario de aprobación es muy importante para aceptar que el contrato se ha completado. Dependiendo de las condiciones del contrato, podrías tener que dar ayuda técnica para los productos finales del proyecto o hacer un seguimiento en unos meses. Si tienes contratos con proveedores o

contratistas, confirma que las otras partes hayan hecho lo acordado. Lleva a cabo después los pasos necesarios para cerrar también esos contratos. Segundo, cierra las cuentas que hayas usado para facturar los costos del proyecto. En la mayoría de los proyectos se dejan temporalmente abiertas las cuentas financieras después de haberlo completado. Normalmente unos meses, para monitorizar mejor algunos gastos. Una forma de prevenir cobros equivocados es cerrar todos los códigos, excepto los relacionados con las actividades de seguimiento. El gestor del proyecto también tiene que ayudar a que los trabajadores hagan una transición a sus siguientes tareas. La mejor forma es notificar a los gerentes funcionales que sus trabajadores volverán a estar disponibles. Los gerentes buscarán nuevos proyectos y planearán ellos las transiciones. Si hay otro grupo que continúe el proyecto desde donde ustedes acabaron tendrás que preparar también esa transición. Por ejemplo, el equipo del centro de conferencias que se encarga del entorno durante las conferencias necesita mucha información de tu proyecto. Con estas tareas tu proyecto está completo y tu tarea como gestor de proyectos ha acabado. Es hora de pasar al siguiente proyecto.

Qué viene después de la gestión de proyectos Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) Hemos llegado al final de nuestro viaje por la gestión de proyectos. Gracias por acompañarme. Hemos visto los principales procesos y áreas de la gestión de proyectos y descubrimos muchas técnicas para gestionarlos eficazmente. Sin embargo, existen muchas fuentes de información que puedes explorar para aprender más. Te recomiendo el libro "Planificación, programación y control de proyectos" de James Lewis. Es muy interesante, ameno de leer y tiene mucha información útil. "Making Things Happen" de Scott Berkun es una guía práctica y pragmática sobre cómo hacer bien las cosas. Berkun ofrece una gran variedad de ejemplos reales seleccionados de su trayectoria como gestor de proyectos. El "Project Management Institute" es una organización sin ánimo de lucro que aboga por la profesión de gestor de proyectos. Cuenta con varios niveles de certificación, como la de Técnico Certificado en Dirección de Proyectos o CAPM y la de Profesional de Dirección de Proyectos o PMP. Para obtener tu certificación tienes que contar con muchas horas de experiencia, completar una formación acreditada y pasar un examen de certificación. "PRINCE2" es otra metodología de gestión de proyectos que se originó en el Reino Unido. En la página web "prince2.com" encontrarás varios enlaces con opciones de formación. También puedes conseguir un certificado en esta metodología. Ahora muchas universidades ofrecen certificados y grados en gestión de proyectos. Puedes encontrarlos en la página web del "Proyect Managment Institute". Convertirte en un buen gestor de proyectos es una experiencia de aprendizaje que puede durar toda la vida. Espero que lo disfrutes tanto como yo. Soy Bonnie Biafore. Gracias otra vez por empezar

conmigo este viaje por la gestión de proyectos. Espero que nos veamos pronto en otro curso.

Presentación del curso “Fundamentos de la gestión de proyectos: Ética” Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Las organizaciones buscan generalmente alcanzar el éxito de los proyectos bajo criterios económicos, pero esto no debe verse desde una óptica negativa, sino al contrario. Pero también es necesario tener en mente que la gestión de proyectos debe enmarcarse en valores éticos. Hola, soy Clara Vega, y en este curso veremos como la dirección de proyectos necesita construir su propio marco de normas éticas trabajando con la cultura de tu empresa durante cada fase del proyecto. Haremos un recorrido para conocer los beneficios de gestionar éticamente cada fase de la gestión de un proyecto y profundizaremos en los cuatro valores esenciales en la dirección de proyectos: la responsabilidad, el respeto, la imparcialidad y la honestidad. No podemos pasar por alto que la mayoría de directores o directoras de proyecto se enfrentarán siempre a situaciones éticas difíciles durante todo el ciclo del proyecto, y por eso veremos algunos ejemplos de cómo afrontarlas. El éxito en general como jefes de proyecto puede depender de la capacidad para identificar y gestionar eficazmente las cuestiones éticas. ¿Empezamos?

Ética. De qué estamos hablando Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Ética, moral, reglas, normas, valores son términos con los que convivimos de forma creciente y trasversal y que usamos de forma indistinta. Los valores son cualidades, virtudes o características de una persona que se consideran típicamente positivas o de gran importancia para el grupo social. Por ejemplo, la libertad, la tolerancia, el respeto, la solidaridad, la amistad o la honestidad. ¿Y qué es la ética? Es un término más completo, más interno, más profundo, más enraizado con cada persona diría yo. El vocablo "ética" proviene de la palabra griega "ethos" que originariamente significaba "morada", lugar donde se vive, y que terminó por indicar el conjunto de costumbres y normas que dirigen o valoran el comportamiento humano en una comunidad. cada uno de nosotros somos capaces

de distinguir qué cosas son buenas o malas, o si alguien es respetable o corrupto, leal o injusto gracias precisamente a la ética, que es la que expresa, orienta, propone la valoración moral de las personas, de las acciones o de las situaciones. Y, por lo tanto, la ética guiará nuestro comportamiento sobre todo ante determinadas situaciones en las que necesitemos una pauta de cómo se debe actuar. Podríamos decir que esta disciplina tiene como objetivo decidir de forma sensata y racional qué constituye un acto, correcto o incorrecto independientemente de la cultura en la que se enmarque. ¿Y cuándo nace esta necesidad? Nace como respuesta a los estudios y reflexiones sobre el comportamiento humano en la época dorada de Grecia y sus grandes pensadores. Una de las primeras manifestaciones del uso de este término la encontramos en la conocida obra de Platón: 'La República', que define la ética como la capacidad de reconocer lo que es verdaderamente bueno para el hombre y los medios que dispone para alcanzarlo. En el siglo XVII, filósofos como el francés Descartes recuperarían las ideas de los maestros griegos y contribuirían de forma clave a la concepción de la ética como la consideramos en la actualidad. La ética busca principios absolutos o universales independientes de la cultura particular, de cada grupo o región. Esto me parece importante porque vivimos en un mundo globalizado y desarrollamos proyectos en cualquier lugar del mundo. En resumen, podríamos decir que la ética tiene la pretensión de ser universal, es decir, poder ser aplicada en cualquier contexto desde un uso lógico del pensamiento y no desde la obediencia ciega. Por otro lado, la ética se subdivide en varias ramas, pero en este curso nos ocuparemos de la ética relacionada con el mundo profesional, la ética profesional muy trabajada y documentada y que suele aparecer recogida en los códigos deontológicos o códigos éticos que regulan las actividades profesionales como veremos más adelante. Incorporar las normas éticas en la toma de decisiones dentro del marco de la ética profesional no siempre es sencillo. Os recomiendo leer "el dilema del tranvía", que es un conocido experimento mental que nos hace reflexionar sobre las decisiones correctas o incorrectas. Está encuadrado dentro de la premisa de que la mejor opción es la que maximiza la utilidad. Es un texto bastante ameno e interesante, os lo recomiendo. Para entender la complejidad de determinadas decisiones se me ocurre un ejemplo muy actual que viene de la mano de la nueva tecnología que permite la conducción automática en los coches. Como sabéis, están programados para aumentar la seguridad y evitar accidentes, pero en determinadas situaciones las decisiones no son fáciles. Por ejemplo, ¿cuál es la decisión ética correcta en el siguiente caso de alto riesgo? En un cruce, un vehículo con cinco personas se salta un semáforo en rojo y se interpone en la vía de otro vehículo, concretamente un vehículo de conducción automática que no puede frenar a tiempo y debe escoger si seguir recto y matar a las cinco personas o desviarse y colisionar contra un muro matando solo al propietario del vehículo

automático. Somos los programadores de ese vehículo, ¿cuál es la decisión correcta? Sobre este mismo dilema se puede complicar más aún. Por culpa del asfalto mojado el vehículo de conducción automática resbala y se dirige hacia un precipicio. En esa situación el vehículo automático puede seguir recto y matar a su propietario o desviarse y empujar a otro vehículo hacia el precipicio matando al otro conductor que no tiene ninguna responsabilidad. En este último caso, el dilema se plantea como: ¿a quién debería salvar como prioridad el vehículo automático: al propietario o al otro conductor? No es fácil dar con la decisión correcta. Afortunadamente nuestras decisiones en la mayoría de los proyectos no serán tan complejas. Por último, las leyes. Son normas establecidas por una autoridad superior que obligan y/o prohíben. En muchas ocasiones la ley se ha basado en principios éticos, pero en otras hace caso omiso a las cuestiones de la ética. Por ejemplo, no es ético participar en la elección de un trabajador si uno de los aspirantes es nuestro hijo, pero es completamente legal. A priori, ninguna persona puede ser obligada por el estado o por otras personas a cumplir las normas éticas ni sufrir ningún castigo, sanción o penalización por la desobediencia de las normas éticas. Sin embargo, como muchos ya estaréis comprobando en vuestro ámbito laboral, en los códigos de ética profesional sí es habitual recoger una serie de principios y reglas de cumplimiento obligatorio. En cualquier caso, las directrices éticas son comportamientos que generalmente esperamos los unos de los otros.

Importancia de la ética en la gestión de proyectos Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo ¿Qué debemos entender por ética profesional? El conjunto de normas y principios por los que debemos regirnos todos los profesionales. El objetivo que pretende es concienciar de esa gran responsabilidad en el ámbito laboral y en la ejecución de esta profesión. Aunque la ética profesional utiliza los valores universales del ser humano, como no puede ser de otra manera, se centra en su aplicación en el entorno laboral. ¿Por qué su importancia? En primer lugar, en la mayoría de las profesiones –ingeniería, medicina, economía, educación, entre otras–, además de la formación académica necesaria para desarrollar sus profesiones, es de vital importancia la aplicación de comportamientos éticos porque en muchas ocasiones de forma indirecta estará en juego algo tan preciado como es la vida o la seguridad, y en otros, el simple uso de recursos y el bienestar presente y futuro de las personas. Parece suficiente responsabilidad, ¿verdad? En segundo lugar, las decisiones éticas en todas las organizaciones provocan grandes impactos en el

seno del propio negocio y en la sociedad en general. De hecho, en las escuelas de negocio se ha pasado de enseñar únicamente a explotar beneficios económicos a una preparación en la que tengan que enfrentarse a situaciones éticas conflictivas. Esta importancia que damos a la ética revalorizará el posterior ejercicio de nuestra profesión. Y, en tercer lugar, podemos decir que la ética es saludable para los proyectos. De hecho, las actividades que se realizan sin apego a la ética profesional se traducen en altos costes, pérdida de reputación y bajada de rendimiento, mientras que los proyectos realizados respetando un código de ética concluyen con una mayor satisfacción del equipo, una mayor fidelización del cliente y una mayor productividad. Las empresas ven aumentado su prestigio y los directores del proyecto gozan del reconocimiento de sus trabajadores, proveedores, clientes y de la sociedad en general. Por ilustrarlo con un ejemplo muy típico sobre el impacto y la importancia de la ética, mencionaré el accidente del transbordador espacial Challenger. Algunos recordamos aquel martes 28 de enero de 1986 cuando se desintegró 73 segundos después de su lanzamiento. ¿Por qué se produjo? Según investigaciones posteriores, la desintegración del transbordador comenzó después de algo tan simple como el fallo durante el despegue de una junta tórica en uno de sus cohetes aceleradores. El fallo de la junta tórica causó la apertura de una brecha y la consiguiente explosión. Lamentablemente, y esto es lo relevante, ya se había advertido del riesgo o del comportamiento que podía tener esa pieza debido al frío, creo recordar que a través de un PowerPoint que pasó desapercibido por instancias superiores. Bien, se utiliza el accidente del Challenger como un ejemplo de los problemas que puede causar la falta de claridad a la hora de presentar información. El argumento es que si los ingenieros que lo detectaron hubieran presentado de manera más clara los datos que tenían sobre la relación entre las temperaturas y el efecto en las juntas de los cohetes, quizá habrían logrado influir en los administradores de la NASA para que cancelaran el lanzamiento y evitaran la catástrofe posterior. Ejemplos menos espectaculares pero con incidencia importante tenemos a diario. La ética no solo cuestiona el uso de células madre, la clonación y otros temas estrella. ¿Cuántos productos de uso cotidiano, como juguetes, han sido fabricados y seguirán siéndolo con pinturas nocivas?, ¿o combustibles que perjudican los motores?, ¿o emisiones y vertidos contaminantes?, ¿o despilfarro de recursos? Ahora bien, ¿cómo es posible que un profesional aplique estas consideraciones si carece de estos valores? ¿Es posible no asumir como propios estos principios y aplicarlos en tu trabajo como si de un método se tratase? Reflexiona. No te doy ninguna respuesta. La pregunta que a veces me formulan: ¿cómo me afecta a mí esto de la ética? Los directores de proyectos dirigimos grupos de personas y necesitan ser guiadas y además inspiradas. Muy difícilmente podremos liderar un equipo de trabajo si tenemos

carencias éticas en nuestra conducta. En cuarto lugar, la ética va ligada a la demanda social. Hoy más que nunca las empresas están compitiendo entre sí por tener prácticas medioambientales seguras y las que mejor las desarrollen por seguro tendrán respaldo de los consumidores. ¿Le compraría usted un juguete a su hijo a sabiendas de que el fabricante tiene reputación de utilizar pinturas nocivas?, ¿o estarías dispuesto a invertir en una empresa que miente en la composición de sus productos?, ¿trabajarías en una empresa que defrauda en el pago de impuestos? Estos temas exceden la simple consideración del cumplimiento o no de leyes y normas. No hablamos solo de delitos o sobornos, hablamos de desarrollo sostenible, transparencia, responsabilidad social que obligan a modificar el fin clásico de las empresas que solamente consistía en dar mayor beneficio y aumentar la rentabilidad de sus acciones. En quinto lugar, el mercado actual está más globalizado que nunca. Empresas de Madrid compran y hacen negocios con empresas en Taiwan, las de Chile con Japón, es decir, culturas completamente dispares que están condenadas a entenderse, a coexistir, a confiar. Confiar en un mundo globalizado es poner en práctica la ética del negocio y desechar lo contrario: el engaño y el fraude. Fraudes contables, acciones y decisiones empresariales que perjudican a personas, sociedades y al medioambiente generan a quienes resultan afectados, y en la opinión pública en general, un rechazo y una pérdida de negocio. En el contexto del director de proyectos, quiero resaltar la necesidad de implementar la integridad y la responsabilidad ética que llevará al éxito tanto al proyecto como a la organización. ¿Consideras ahora algo más importante que conocer y profundizar en los principios éticos para dirigir tu proyecto bajo este paraguas? Sabes que te ayudará a conseguir la confianza de todas las partes y mejorar tu proyecto.

Código ético en la gestión de proyectos Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo ¿Cómo se traslada a la ética a nuestro proyecto? Esa es una buena pregunta. En primer lugar las organizaciones deben crear sin excepción un código de ética propio, una especie de manual de conducta que fije las normas con el objetivo de regular el comportamiento de las personas dentro de la empresa u organización. El código ético es la recopilación de normas que se consideran convenientes en un determinado contexto o para una determinada empresa. Probablemente el más antiguo es el Código de Hammurabi, que data del año 1720 antes de Cristo y fue creado por el rey de Babilonia que lleva precisamente ese nombre. Ya entonces en la antigua Mesopotamia se regulaba la responsabilidad profesional. Las leyes

establecían castigos equivalentes al daño causado, el famoso ojo por ojo. Y relacionándolo a la responsabilidad profesional encontramos ejemplos como el castigo que debía sufrir el arquitecto cuyas construcciones se derrumbaban. La ley 229 dice que si un arquitecto hizo una casa y no la hizo sólida, y si la casa que hizo se derrumbó y ha hecho morir al propietario de la casa, el arquitecto será muerto. Recuerdo que estas leyes regían hace 40 siglos. Suavizándolo y salvando las distancias, podríamos decir que constituye una manifestación del principio de reciprocidad, el conocido "quid pro quo" o el actual "do ut des". En la actualidad, toda organización que se precie cuenta con su propio código de conducta y prácticas responsables. Con ello pretenden establecer los principios básicos de comportamiento de todos sus empleados y directivos destacando los valores que los diferencian como elemento básico de su cultura empresarial. A nivel supraempresarial, estos códigos pueden ser manifestados de modo explícito, como sucede con los códigos deontológicos de diferentes profesiones; muy conocidos, por ejemplo, los códigos deontológicos de médicos, abogados o periodistas. En segundo lugar, en la actualidad se afirma que la sociedad civil se ha proyectizado. El mundo ya no trabaja por objetivos, trabaja por proyectos. La gestión de proyectos es una disciplina que está reconocida como una profesión en el mundo entero. En este sentido, en los últimos años se ha evolucionado y trabajado para buscar algo más que completar un proyecto de acuerdo a la conocida triple restricción: tiempo, coste y alcance. Necesitamos algo más, necesitamos normas éticas específicas que orienten la gestión de proyectos. Los principios éticos son el alma de la gestión de proyectos, y son varias las organizaciones de profesionales que se han centrado en elaborar estos códigos de conductas y entre los más importantes tenemos la Asociación internacional para la dirección de proyectos, o IPMA, por sus siglas en inglés. Es una organización con base en Suiza dedicada al desarrollo y promoción de la dirección de proyectos. Está organizada como una federación internacional de más de 55 asociaciones nacionales de dirección y gestión de proyectos. Su nuevo código ético y de conducta profesional compromete a actuar con ética a todos sus miembros. El instituto de gestión de proyectos Project Management Institute probablemente es la más prestigiosa asociación que apoya la profesión de gestión de proyectos en todo el mundo y también ha publicado un código de ética para la comunidad vinculada a la gestión de proyectos para ayudar a tomar decisiones éticas. El Código de ética y conducta profesional es la guía más conocida a nivel global; de origen americano, por lo que goza una gran implantación especialmente importante en América y países con influencia anglosajona. Este código incluye las obligaciones de responsabilidad, respeto, equidad y honestidad que debemos cumplir los profesionales de la gestión de proyectos. A lo largo del curso, nos basaremos en estos cuatro valores como la referencia del comportamiento ético en

los proyectos. En tercer lugar, implementaremos los valores en nuestro proyecto. Nos apoyamos en estos códigos porque constituyen un marco de seguridad que nos ayuda a mantener un clima de tranquilidad. El propósito que recoge el Project Management Institute dice textualmente "infundir confianza en el ámbito de la dirección de proyectos y ayudar a las personas a ser mejores profesionales". Si eres nuevo en la gestión de proyectos, será un marco de seguridad y de respeto que te generará tranquilidad y confianza. Ten presente que un código también actúa como inhibidor de las malas prácticas que todos conocemos, porque se nos habrán planteado en diferentes momentos del proyecto, como luego veremos. Por otro lado, su carácter explícito y público evita la subjetividad y la interpretación en la que se escudan algunos actores para saltarse estas normas. Ahora ya no hay excusas. De este modo, todo el mundo sabe que se considera como bueno y aquello que no lo es. Como profesionales relacionados con la gestión de proyectos, con independencia de pertenecer o no a cualquiera de estas asociaciones o comunidades, mi consejo es conocer y poner en práctica las directrices que nos brindan los códigos de conducta para tomar decisiones éticamente correctas.

Establecer lo correcto. Estándares en los proyectos Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Sabemos que las más prestigiosas asociaciones profesionales, los institutos de certificación profesional cuentan con códigos éticos. Los estándares éticos generalmente se obtienen a través de opiniones de los profesionales vinculados a la dirección de proyectos en base a su propia experiencia. Las organizaciones o institutos suelen sondear a una gran cantidad de profesionales e interesados que con sus aportaciones contribuyen al desarrollo del código ético. Los sondeos se hacen mediante preguntas como "¿Se utilizan sobornos en tu entorno de gestión de proyectos para hacer los trabajos?" Por curiosidad, os diré que a esta pregunta el 76 % de los encuestados respondió "nunca" o "casi nunca", mientras que el 24 % respondió "de vez en cuando", "frecuentemente" o "con mucha frecuencia". Esto es algo que nos debe hacer reflexionar a todos. Esto es solo un ejemplo, concretamente de la elaboración del código ético de la Asociación internacional de gestión de proyectos. en este caso vamos a tomar como referencia el Project Management Institute, que además de crear y distribuir estas guías verifican, controlan y estimulan el comportamiento ético de sus asociados. Y es que su prestigio se verá aumentado si sus miembros y asociados son reconocidos como personas y profesionales con altos valores éticos. Para el PMI, los valores que

finalmente se determinaron como más importantes y en los que se sustenta este código son: responsabilidad, respeto, imparcialidad o equidad y honestidad. Los valores van más allá del cumplimiento de una ley o una norma, no basta con evitar delitos que ya son ilegales, recuerda que se trata de ampliar la visión clásica de considerar como único fin conseguir la mayor rentabilidad para tener en cuenta además las consecuencias sobre el medio ambiente, los trabajadores y en general la sociedad. Este es el quid de la cuestión, el punto clave. Y te preguntarás: "¿El PMI puede garantizar su acatamiento?, ¿puede estimular y penalizar el cumplimiento de estos valores?" Veremos cómo lo trata. El Código de ética y conducta profesional se divide en cuatro secciones, una por cada uno de los cuatro valores identificados; los ya conocidos cuatro pilares: responsabilidad, respeto, equidad y honestidad. Hasta ahí, todo correcto. Pero en cada una de las secciones considera unas normas obligatorias y otras deseables. ¿Cuál es la diferencia? Las normas obligatorias, y así lo recoge el documento, establecen requisitos en firme y en algunos casos limitan o prohíben determinados comportamientos por parte de profesionales. Digamos que son reglas duras, de obligado cumplimiento. De modo que si estás asociado a esta organización, no puedes seguir siendo un miembro de pleno derecho si violas o si incumples alguna de estas normas obligatorias. Claramente se refleja que aquellos profesionales que no se comprometen de conformidad con estas normas estarán sujetos a procedimientos disciplinarios ante el comité de ética del PMI. Por ejemplo, comportamientos deshonestos con la intención de obtener beneficios personales en detrimento de otros. Suelen ser normas de sentido común, pero es cierto que a veces nos exponemos a la presión de intentar entregar proyectos complicados. Precisamente en esos momentos te aconsejo que recuerdes estas normas porque se puede caer con cierta facilidad en su inobservancia. Debemos poner cuidado. En el próximo capítulo analizaremos con detalle cada uno de estos valores. Por otro lado, las normas ideales o deseables describen la conducta que nos esforzamos por mantener como profesionales. Ellos mismos reconocen que el cumplimiento de estas normas no se puede medir fácilmente, pero debemos aspirar a comportarnos de conformidad con las mismas. Es, por tanto, una expectativa que albergamos para nosotros mismos como profesionales, pero no es opcional. Pongo un ejemplo: ¿es ético aceptar un proyecto con responsabilidades que sobrepasan nuestros conocimientos y nuestra experiencia? Podríamos cambiar la palabra ético por razonable y probablemente encontraremos la respuesta. En realidad es muy sencillo, se trata esencialmente de normas para actuar de un modo racional. ¿Cuáles son más importantes: las obligatorias o las deseables? Ambas. Y en este sentido es importante aclarar, tal y como apunta el propio Project Management Institute, que las conductas contempladas dentro de las normas obligatorias y las ideales no se excluyen mutuamente, es decir, un acto u

omisión específico podría violar ambas normas. Normas y estándares plasman el sentido común. A nivel personal, una decisión la estimo correcta si considero que seré capaz de explicársela a mi hijo con naturalidad. Pues, en el ámbito profesional, mi actuación y mi comportamiento los consideraré éticos si soy capaz de formularlos sin avergonzarme. Tanto las normas obligatorias como las deseables deben ser aplicadas, no solo conocidas. Nuestra responsabilidad es transmitir a nuestro equipo el marco de actuación en el que trabajaremos y recoger su compromiso: necesitamos crear un compromiso bilateral.

Los cuatro pilares del código ético

Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Los "project managers" tenemos ante nosotros muchas oportunidades para hacer frente a las decisiones éticas. Como hemos dicho, dirigimos grupos de personas que necesitan ser guiadas y además inspiradas, somos su referencia, por lo que no tenemos excusa. Te recuerdo los cuatro pilares en los que fundamenta el comportamiento ético el Project Management Institute. Los cuatro valores son responsabilidad, respeto, equidad y honestidad. Para empezar, voy a compartir la definición por cada uno de estos valores que hace el propio PMI y que en los próximos vídeos trataremos en profundidad. La responsabilidad es el primer valor y se define así: por responsabilidad se hace referencia a nuestra obligación de hacernos cargos de las decisiones que tomamos y de las que no tomamos, de las medidas que tomamos y de las que no, y de las consecuencias que resultan. En la gestión de proyecto se toman decisiones constantemente, muchas acertadas y otras equivocadas, pero en ambos casos son nuestras decisiones y por tanto nuestros los resultados que provoquen, sean positivos o negativos. Aceptar un error es el punto de partida para ser capaz de poner todos los medios a nuestro alcance que permitan modificar la situación lo antes posible. Quiero destacar que también son nuestros los resultados de las decisiones que no tomamos. Es un valor con un espectro muy amplio. Piensa que cualquier acción, excepto respirar y alguna más, el resto llevan implícitas una decisión previa. El segundo valor es el respeto. Se define como nuestro deber de demostrar consideración por nosotros mismos, los demás y los recursos que nos fueron confiados. Estos últimos puede incluir personas, dinero, reputación, seguridad de otras personas y recursos naturales o medioambientales. Un ambiente de respeto genera confianza y excelencia en el desempeño al fomentar la cooperación mutua. El tercer valor es la equidad, la imparcialidad, que se define o se refiere a nuestro deber de tomar decisiones y actuar de manera imparcial y objetiva. Nuestra conducta no debe presentar intereses personales en conflicto ni prejuicios ni favoritismos. Quizá es el valor al que más expuestos estamos debido a los permanentes conflictos de intereses a los que nos enfrentamos y que será uno de los mayores retos. Por ejemplo, en el proceso de compras o adquisiciones, ya sea de materiales o de recursos humanos, es posible que no seamos objetivos especialmente si tenemos algún tipo de relación personal con el proveedor, el trabajador o con el colaborador con el que debamos iniciar la relación comercial, y esto puede comprometer la objetividad de nuestra decisión. Y, por último, el cuarto valor es la honestidad. ¿Qué es la honestidad? Nuestro deber de comprender la verdad y actuar con sinceridad tanto en cuanto a nuestras comunicaciones como a nuestra conducta, es decir, ser sinceros, no ocultar información aunque sean malas noticias o resultados negativos, y desde luego no buscar culpables ajenos. Además

yo añadiría que nos debemos asegurar de que el interlocutor ha entendido nuestro mensaje en lugar de dar por supuesto que así es. Esto es un error frecuente. Pensamos que la persona que nos escucha tiene la misma información previa que nosotros y eso nos hace ser escuetos, debemos dar la información completa para evitar errores o interpretaciones parciales porque, recuerda, una verdad a medias es una mentira completa y debemos evitar la obsesiva búsqueda del culpable en lugar de remediar el error e intentar que no vuelva a producirse. No seamos el Adán que culpabiliza a Eva de morder la manzana. Debemos reforzar nuestro compromiso y actuar con honestidad y responsabilidad. Ya hemos descrito los cuatro pilares en los que basa el Project Management Institute su código ético que sirve de referencia y debe iluminar nuestra conducta y la de nuestro equipo. En los siguientes vídeos, ampliaremos las definiciones de estos valores y pondremos ejemplos que nos hagan reconocer actitudes y cómo mejorarlas, con un objetivo muy egoísta: obtener éxito en nuestro proyecto y ser mejores profesionales.

Responsabilidad. Asumir las decisiones adoptadas Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Reflexionando sobre la responsabilidad, hemos dicho que la entendemos como nuestra obligación de hacernos cargo de las decisiones y medidas que tomamos y de las consecuencias que resultan tanto por acción como por omisión, es decir, también asumimos las consecuencias de decisiones o medidas que no hemos tomado. Y es mucho más ambicioso. En primer lugar, destacar que no solo habla de la obligación de conocer y cumplir las reglas y leyes, sino también de denunciar conductas contrarias a la ética. Por ejemplo: eres un ingeniero y detectas una conducta no ética. Debes denunciarlo, y si no se corrige de forma interna, ponerlo en conocimiento de organismos superiores como podría ser el Colegio de Ingenieros. Pero, cuidado, siempre con prudencia y con acusaciones probadas por hechos respetando siempre la presunción de inocencia. ¿Qué más se espera de nuestra labor? En segundo lugar, con este valor aspiramos a que nuestras decisiones y el desarrollo del proyecto sean compatibles con beneficios para la sociedad, la seguridad pública y el medioambiente. En tercer lugar, debemos ser consecuentes con nuestra capacidad y nuestras limitaciones. Se aconseja que solo podremos aceptar asignaciones que sean compatibles con nuestro conocimiento, experiencia, destreza y cualificación. Si lo aplicásemos textualmente, nunca podríamos llevar a cabo ninguna actividad porque la primera vez siempre carecemos de experiencia; yo no podría haber aceptado muchos trabajos porque excedían de mi competencia. Pero lo que realmente quiere decir es que no

seamos inconscientes, y si razonablemente consideramos que sobrepasa nuestra capacidad y ponemos en riesgo el proyecto, no lo debemos aceptar. En otros casos supondrá un reto y será estimulante y nos permitirá crecer profesionalmente. Alguien nos da siempre una oportunidad que agradeceremos profundamente. Es decir, que si es la primera vez que hacemos ese trabajo, sí que debemos hacérselo saber a nuestros superiores y clientes. La responsabilidad significa, en cuarto lugar, tomar conciencia del compromiso de aquello que uno mismo hace y asumir las consecuencias de esos hechos. Esto implica sentirse dueño y señor del resultado de las propias acciones. Ser responsable nada tiene que ver con excusarse. Probablemente siempre hemos sido buenos profesionales, expertos en el trabajo y comprometidos con los valores de la empresa, pero, como directores de proyecto, esto no es suficiente. ¿Por qué? Porque debemos responder de ese mismo compromiso y de esas acciones de todo nuestro equipo y aquí está la dificultad: asumimos las consecuencias del trabajo de nuestro equipo. Por ello es bueno que todos los participantes en el proyecto tomen conciencia de su papel y desarrollen un fuerte compromiso con el proyecto; cuestión que cada vez se considera un valor en alza. Este es uno de los caballos de batalla de quienes tenemos que dirigir a trabajadores. Cualquier error del equipo es un error nuestro y esto sin duda es un gran reto. En quinto lugar y un aspecto a tener muy en cuenta es que los proyectos pocas veces se desarrollan según lo planeado; más bien al contrario, se retrasan las tareas o se producen errores o ambas cosas. Asumir la responsabilidad no es buscar al culpable, es resolver el problema y evitar que vuelva a suceder. Nos guste o no, somos los responsables de esos errores porque forman parte del proyecto que se nos ha asignado. El mejor enfoque será planificar y anticiparnos a posibles necesidades, preocupándonos por nuestro equipo, asegurándonos de que cuentan con medios e información suficiente para llevar a cabo sus tareas. Te recomiendo, en sexto lugar, anticiparte a los cambios que se van a producir en el transcurso del proyecto, modificando y adaptando los planes con rapidez, con agilidad. Esto es más recomendable que encolerizarnos con nosotros y con el entorno. Si las condiciones del proyecto o las prioridades cambian o surgen problemas de cualquier índole, los reconocemos, los asumimos e intentamos minimizar su impacto. En último lugar, varios consejos para reforzar al equipo: recuerda que somos su apoyo y responderemos a situaciones complicadas. Como jefes de proyectos, en ocasiones ante un problema nos resulta más rápido solventar nosotros directamente la tarea, sobre todo en tareas operativas, sin darnos cuenta de que estamos desautorizando a la persona encargada de realizarla. Seguramente lo haremos mejor y más rápido, pero esa mejora es a corto plazo porque sin duda resuelve el problema, pero a largo plazo causa el efecto contrario generando mal ambiente y falta de confianza en el equipo. El trabajador no percibe ayuda ni

apoyo, percibe desaire y desprecio. No seas apagafuegos: enseña a controlar y evitar el incendio. Comparte tus experiencias, transmite tus conocimientos; será una prueba más de mostrar responsabilidad y te permitirá delegar. Invierte en tu equipo. Lo adecuado es mantener una postura de apoyo, comunicarse con fluidez con los miembros de nuestro equipo. Recuerda: lo correcto es apoyar y dar respaldo, lo incorrecto es desautorizar. De esta manera, asegurarás y conseguirás los mejores resultados de tu equipo.

Respeto. Consideración por los recursos que controlamos Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Me hago una pregunta con frecuencia: ¿Respeto las buenas costumbres, los principios que digo tener y los bienes ajenos? No pretendo hacer un "checklist" de viaje para comprobar que no me olvido de nada, sino asegurarme de que lo practico en mi actividad personal y profesional de forma cotidiana. Nuestro equipo y nuestro proyecto son el reflejo de nuestra conducta. Se trata en primer lugar de promover el respeto en el equipo. Un gran reto, sin duda, pero vale la pena esforzarse en conseguir un equipo sin conflictos, que se lleve bien, porque ¿sabéis cuál es la consecuencia más inmediata?: que la productividad aumenta. Conseguir un ambiente de respeto genera confianza y es beneficioso para cada uno, pero especialmente para el proyecto. En segundo lugar, como directora de proyectos, hay dos tipos de recursos que considero esenciales: los difíciles de obtener y los imposibles de recuperar. Entre los primeros está el talento, la capacidad nuestra y de nuestro equipo, y entre los segundos, el tiempo, el recurso más irrecuperable: hacer esperar a alguien, planificar mal una reunión, convocar a compañeros que no necesitan estar allí o saturar con información a todo el equipo. Conozco algunos compañeros que cada vez que envían un "mail" ponen en copia a personas que nada tienen que ver con el asunto, pero que pierden tiempo leyendo esos "mails" y decidiendo si deben o no contestar o en qué medida les afecta ese asunto. Otras veces, para tomar una decisión necesitamos la opinión de algún miembro del equipo, pero nos extralimitamos pidiendo que opinen personas que prácticamente desconocen el asunto. Les hacemos perder tiempo y concentración porque ellos se informan, molestan a otros miembros del equipo y todos perdemos; eso es impagable. La información es como el agua, valiosísima, pero necesita un cauce y una medida porque de lo contrario se convierte en dañina y puede destruir en lugar de ayudar. Ayúdales a no perder tiempo ni concentración en sus tareas. En tercer lugar, sé generoso y pondera la necesidad de usar los recursos desde el punto de vista del interés

general de la empresa. No lo veas solo desde el interés de nuestro proyecto. A veces surge ese conflicto de intereses en el que priorizamos nuestro proyecto sin considerar el perjuicio que podemos ocasionar a otros proyectos que se están desarrollando de forma solapada dentro de la empresa. Por ejemplo, el uso exclusivo de una máquina que podríamos compartir con otro proyecto y obtendríamos un ahorro considerable con el solo inconveniente de hacer un calendario previo de necesidades de uso. Desde el prisma del código del Project Management Institute, el respeto promueve negociar de buena fe, no ejercitar nuestro poder para beneficiarnos personalmente a expensas de otras personas, no actuar de forma abusiva y respetar el "copyright" o derechos de propiedad. Y aspiramos a una conducta de respeto hacia los demás, hacia sus costumbres, sus normas y formas de hacer las cosas, y si no afectan al proyecto ni son antiéticas, respetarlas completamente. No siempre vamos a estar de acuerdo en todo, pero en esas ocasiones debemos escuchar el punto de vista de los demás con actitud calmada abierta y comprensiva, sin prejuicios, sin actitud agresiva. Todo lo contrario: tratando de comprenderlos. La norma indica textualmente: "Nos acercamos a aquellas personas directamente", es decir, trataremos de resolver el conflicto o desacuerdo. Esto puede parecer de sentido común y realmente lo es, solo en momentos de excesiva presión puede resultar más difícil, por eso es esencial mantener una actitud calmada y serena, y con espíritu cordial. Cuando la situación sea difícil, pongámonos en la situación contraria, en la situación del otro: intentemos comprenderlo y esperar a tener toda la información. De estas disposiciones se deriva que evitaremos involucrarnos en habladurías, así como formular comentarios negativos con el propósito de perjudicar la reputación de otra persona. Nuestro comportamiento ha de ser ejemplar y profesional, incluso y especialmente cuando el resto no actúa de esta manera. Haz el mayor esfuerzo para cuidar a tu equipo. Trata de mantener buena sintonía y un ambiente alejado de estrés y tensión. Procura que solo se concentren en completar las tareas del proyecto. Como decía al inicio, conseguir el equipo dispuesto e incondicional para trabajar contigo y con tu proyecto tiene una ventaja, ¿la recuerdas?: el éxito del proyecto.

Imparcialidad. Actuar de manera objetiva Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Si comienzo una frase diciendo "No es justo que", ¿de cuántas formas podríamos terminarla? Cientos, miles. Es una frase que escuchamos desde un compañero, un político, un profesor, incluso un niño. Cualquier edad, cualquier clase, cualquier cultura tiene

capacidad para emitir esa carencia, la falta de justicia. Ese valor, la equidad, la imparcialidad en los proyectos es fundamental y tiene que ver con nuestro deber de tomar decisiones y actuar de manera imparcial y objetiva y, por tanto, justa. Nuestra conducta debe estar libre de egoísmos, prejuicios y favoritismos. La imparcialidad y la justicia en las decisiones son las virtudes que posiblemente más legitiman a un director de proyecto. Es fundamental que nos comportemos de manera justa y que nuestro equipo tenga la seguridad de que nuestra prioridad está en actuar así, de manera justa. En primer lugar, en muchas ocasiones nos encontraremos ante un conflicto de intereses, que no es otra cosa que una situación en la que nuestra elección puede no ser imparcial por estar afectado por algún interés particular y podría poner en riesgo la imparcialidad de la decisión. Por ejemplo, tenemos que elegir entre varios proveedores y uno de ellos es un familiar, o la selección de personal en la que participa un amigo o excompañero o cualquier relación personal. En estos casos debemos abstenernos de participar en el proceso de elección. Aunque no sea conocida la relación, siempre que nos encontremos en una situación en la que surja la más mínima sospecha que albergue la posibilidad de influir en la elección final debemos apartarnos. Lo primero será ponerlo en conocimiento de nuestro jefe o cliente, que sepan de esa relación y en todo caso que sean ellos, el jefe o el cliente, quienes nos autoricen a participar en el proceso. Esto evita que posteriormente se conozca la relación y se pueda considerar que omitimos información para favorecer un interés personal. Una actitud relajada puede acabar en corrupción, y nada más lejos de los objetivos éticos de la dirección de proyectos. Al contrario, se requiere una actitud proactiva, de anticipación. Especial cuidado cuando desarrollemos el proyecto en países con un sentido menos avanzado de la justicia o con culturas más cerradas que funcionan más relajadas e incluso el soborno es admitido como práctica habitual. Por suerte, se trabaja mucho en este foco y se están consiguiendo grandes avances. Os pongo un ejemplo para dejar este punto de vista más claro. En Inditex, que comercializa una de las marcas más conocidas en textil, Zara, todos los que colaboramos con esta empresa recibimos un comunicado señalando que ningún empleado podrá ofrecer, conceder, solicitar o aceptar regalos a o de una persona física o jurídica con la que Inditex mantenga relaciones. Explícito y meridianamente claro. En segundo lugar, la igualdad de oportunidades. Esto, que nos parece una norma muy evidente, en determinados países queda mucho recorrido y por ello quiero reseñar la importancia que conlleva la no discriminación por cuestiones de sexo, discapacidad, nacionalidad, raza o cualquier otra. Actitudes que, por supuesto, están prohibidas y son incompatibles. Evidentemente, cualquier tipo de norma o reglamento la aplicaremos a todos, sin favoritismo, sin ningún tipo de prejuicio. En tercer lugar, el reparto de la carga de trabajo. No es justo que asuma más carga de trabajo el que más dispuesto está y mejor trabaja, el trabajador que nunca dice no por respuesta. Esto va en detrimento de sus intereses y en favor de otros miembros del equipo que, lejos de ofrecerse, se esconden y pasan desapercibidos y por tanto nunca se encuentran con trabajo adicional. Debemos prestar atención y equilibrar ese reparto. Es una razón de equidad, de justicia. En uno de los proyectos que superviso ocurre esto. Uno de los trabajadores tiene habilidades, destreza y predisposición, está saturado. Casi no llega a tiempo de realizar sus tareas porque está resolviendo asuntos propios de otros compañeros. Por el contrario, otros miembros del equipo disponen de periodos ociosos porque consiguen eludir tareas con una gran facilidad. Resuelve ese desequilibrio. Eso es injusto. Por último, transparencia en las decisiones y ofrecer información igualitaria a quienes tengan derecho a estar informados. Estos estándares lanzan al "project manager"

a intentar conseguir o aspirar a ser transparentes en el proceso de toma de decisiones y a revisar sistemáticamente nuestra imparcialidad, nuestra objetividad y corregirlos un poquito si alguna vez no hemos conseguido serlo. Para facilitar actuar de manera objetiva, debemos cerrar las válvulas de escape, es decir, disminuir lo máximo posible los procedimientos o actividades donde existe el riesgo o sospecha de parcialidad o interés. Cuando estamos bajo tanta presión, sé que es fácil sentirse frustrado con la gente, por lo que se espera de nosotros que en esos momentos lideremos el proyecto, y nada mejor que apoyar y facilitar sus tareas. Os sugiero que, con tranquilidad, busquemos respuesta a algunas preguntas. ¿Estoy pidiendo a mi equipo cosas que yo mismo no haría? ¿Doy toda la información y ofrezco mis conocimientos o experiencias? ¿Soy transparente con mi cliente y con mi equipo? ¿Me dejo influir por cuestiones subjetivas? ¿Soy equitativo en el reparto de trabajo que me asigno respecto del que delego en mi equipo?

Honestidad. Comunicar y actuar con sinceridad Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo La honestidad se define como el deber de comprender la verdad  y actuar con sinceridad tanto en nuestras comunicaciones como en nuestra conducta. Considero la honestidad el valor más imprescindible para relacionarnos con los demás porque está vinculado a la verdad y a la transparencia. No solo es un valor que debemos ejercer, sino también es un valor que debemos exigir a nuestro equipo. En primer lugar, será ocuparnos de que esta obligación es asumida por todo el equipo de trabajo. En segundo lugar, mostrar conformidad entre lo que decimos y lo que hacemos. En tercer lugar, estamos obligados a mantener comunicaciones claras, ciertas, evitando utilizar medias verdades ni tergiversar, porque solo conseguiremos que la gente se equivoque. Es un deber del equipo del proyecto mantener la información actualizada y proveer datos fidedignos. Sería deseable que el formato en el que deben presentar la información quede establecido al inicio, así como el tipo de datos que requerimos y el nivel de detalle de estos informes. Esto nos permitirá mejorar la comunicación, asunto clave en la relación con las partes interesadas: clientes, patrocinador, equipo de trabajo o nuestro jefe. Compartir información genera confianza, pero, claro, la fidelidad de la información implica no solo que es correcta y precisa, sino también que esté completa; una verdad a medias ya hemos dicho que era una mentira completa. En este sentido, vale la pena remarcar la importancia de la constancia: debemos mantener esta actitud durante toda la vida del proyecto, generando confianza a nuestro alrededor. En cuarto lugar, y como consecuencia del punto anterior, queda evidenciado que no se puede omitir intencionadamente, pero tampoco retrasar la información porque eso es faltar a la verdad, y peor aún, generar confusión. Aunque podamos temer que la información que vamos a compartir no

va a ser del agrado del que la recibe –por ejemplo, comunicar que el proyecto se va a retrasar–, pero ocultar la información trae peores consecuencias: la pérdida de confianza. A veces caemos en el error de pensar que vamos a resolver el problema y, por tanto, no será necesario comunicar ni informar del retraso actual. La realidad nos ha demostrado que tarde o temprano los problemas afloran y se descubren, y recuperar la confianza perdida es un trabajo muy, muy complejo que repercutirá en el proyecto. Se trata, por tanto, de informar del riesgo o de la eventualidad; eso sí, aportando la o las posibles soluciones. No pretendemos pasar del problema, no se trata de eso, se trata de informar, de mantener una comunicación fluida en la que todas las partes se sientan realmente implicadas. Si el cliente es conocedor del proyecto y está informado de su evolución, podrá valorar el esfuerzo que hacemos para conseguir cada objetivo. Y en caso de problemas, su receptividad y el grado de comprensión serán más altos. Por tanto, compartir el estado real del proyecto y tratar de solucionar los problemas conjuntamente crea una confianza y una sinergia que facilitan la gestión y la comunicación abierta de todos los asuntos, positivos y negativos. Estas prácticas refuerza nuestro compromiso de actuar con honestidad y responsabilidad. Y en quinto y último lugar, la honestidad queda reflejada en la buena fe, es decir, el equipo se compromete en algo porque tiene la confianza de que puede cumplirlo. Esto es independiente de que en el camino surjan inconvenientes no previstos que harán que el compromiso no pueda llevarse a cabo en los términos en los que fue acordado. En ese caso, se informa sin dilación. Pero para evitar malos entendidos, la honestidad es el compromiso de cumplir lo acordado, que también debe ser un objetivo honesto. Porque, en caso contrario, podría parecer que la honestidad es únicamente decir la verdad. Hay un ejemplo que se utiliza para explicar esta idea, es algo extremo pero muy claro. Imaginemos que un asesino le dice a su víctima que la va a matar y efectivamente la mata. El asesino ha actuado con total sinceridad, ya que ha cumplido su palabra, pero desde luego su acto no es nada honesto. Volviendo a nuestro proyecto, es cierto que los riesgos existen y pocos proyectos acaban según lo planificado, por lo que en la honestidad está implícito no prometer resultados que no son realistas y que es imposible cumplir. A veces la presión de los clientes nos hace decir "Sí" cuando deberíamos decir "No"; palabra maravillosa cuando los clientes son caprichosos y los añadidos al proyecto comienzan a aparecer. Los directores nos comprometemos a cumplir todo lo acordado, pero ni más ni menos, y no tendremos miedo ni reparo en explicar las razones por las cuales no puede dar cumplimiento a esos suplementos. Es interesante invitarles a conocer la planificación del proyecto. Como resultado de esa participación, las expectativas del cliente o del jefe disminuyen o pueden ser negociadas en otras condiciones que permitan incorporar las mejoras pero a cambio de contrapartidas: tiempo, dinero o ambas cosas. La conclusión de esta discusión es que el ejercicio de la

honestidad permitirá el desarrollo de la credibilidad y la confianza mutua entre el equipo y las partes reduciendo los conflictos personales en el proyecto.

Los valores en la planificación Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo El inicio de cualquier proyecto comienza con la planificación: formular el proyecto y el resultado deseado manteniendo un equilibrio entre las aspiraciones del propietario del proyecto, la gestión de los costes, la viabilidad del proyecto y las expectativas de las partes interesadas. Aunque estemos habituados a gestionar proyectos, algunas tareas serán similares, pero la mayoría son nuevas o se desarrollarán en un contexto nuevo. Probablemente estaremos ante un nuevo escenario y debemos analizar y lo primero será adaptar los procesos y procedimientos a la organización, a la cultura propia de la empresa y también del país en el que vamos a desarrollar el proyecto, es decir, no renunciar a los valores, pero comprender la cultura de las personas con las que estamos trabajando. Es importante para poder interactuar exitosamente y cumplir los objetivos de una manera más eficaz y sencilla. Resulta especialmente importante en el caso de las comunicaciones escritas que no pueden respaldarse a través de gestos o lenguaje corporal, pudiendo llevarnos a malos entendidos por un uso del lenguaje inapropiado en ese contexto cultural. Lo segundo es que debemos ser rigurosos y no dejarnos llevar por el optimismo. Muchos directores confunden el deseo de terminar el proyecto en un determinado periodo de tiempo a un coste reducido con la realidad. Un conocido director de proyectos amigo mío siempre los entregaba tarde y a un coste mucho más elevado. Eran proyectos similares, y el equipo, prácticamente el mismo. Esto me llevó a preguntarle por qué volvía a estimar un calendario y un coste tan optimista si tenía certeza de que era imposible porque la experiencia de proyectos anteriores así lo demostraba. Siempre encontraba los motivos que habían provocado el exceso de tiempo y de dinero en el

proyecto que entregaba y estaba seguro de que ya nunca volverían a darse, porque además de conocidos, imaginariamente estaban controlados y volvía a quiméricas estimaciones. Carecía de datos que respaldaran esa planificación, más bien al contrario: los datos auguraban un pronóstico más pesimista. En caso de que le hubiesen pedido esos datos, ¿qué habría argumentado? "Eh, los datos que tengo no avalan esas estimaciones, pero estoy seguro de conseguirlo". Además de no dar crédito al argumento, posiblemente perdería la confianza. Y, peor aún, ¿qué conseguía? Generar expectativas falsas y por tanto una frustración final de todas las partes interesadas. En algún momento del proyecto deberá informar de la desviación, comunicar incidencias que no supo o no quiso contemplar de antemano; situación complicada para el director y para el proyecto. Dependiendo del tipo de proyecto, de la experiencia y de la incertidumbre que implique, la estimación podrá ser más o menos realista. En cualquier caso, acabaremos afinando durante el transcurso del proyecto. Lo más aconsejable es usar estimaciones ROM, siglas en inglés de "orden aproximado de magnitud". Un proyecto en su fase inicial puede tener una estimación aproximada en un rango entre más menos 25 %. Evidentemente, nos dará una visión muy lejana y muy inicial del proyecto. Y en una fase posterior, conforme obtengamos más información, las estimaciones deben reducirse hasta un rango entre un 5-10 %. Project Management Institute tiene tres etapas para estimar: orden de magnitud, presupuesto y definitivo, porque a medida que avanzamos en el ciclo de vida del proyecto sabemos más, por lo que podemos estimar con mayor precisión. Solo podemos facilitar una estimación basada en datos aproximados y nadie puede pedirnos más certeza en esta etapa inicial del proyecto en la que nos encontramos. El optimismo va unido a esta profesión y muchos gestores confían en que todo irá bien: tienen una tendencia natural para prever que las tareas se harán en menos tiempo del que en realidad se necesita y que no habrá retraso de materiales ni problemas climatológicos ni enfermará nadie y podremos entregar el proyecto según el promedio de estimación; incluso se atreven a prometer el plazo más optimista. En ese momento, todos contentos, pero después no podrás decirle a tu cliente "Perdona, es que fui muy optimista, pero en realidad el coste o el tiempo sufrirán un aumento". El cliente no quiere excusas, solo entenderá que estás incumpliendo tu promesa y retrasando el proyecto, y ahora tendrás un cliente insatisfecho. ¿Es ético ese comportamiento? En tercer lugar, nunca plantees estimaciones a la baja del presupuesto o del tiempo adrede, sabiendo desde el principio que es inviable, solo para conseguir que sea aceptada por los clientes. Esta práctica pretende maliciosamente que posteriormente, ante el temor de que la obra quede inacabada o el proyecto inconcluso, los clientes acepten subidas de presupuesto y mayores plazos de entrega. Un buen responsable de proyectos tendrá una conducta ética y mostrará los presupuestos tal y como son tanto en tiempo como en dinero, aunque ello le exponga a que su proyecto sea rechazado. En último lugar, en España se dice: "No vendas la piel del oso antes de cazarlo", es decir, no des por hechas cosas que todavía no se han cumplido, no actúes como si estuvieran hechas. En el ámbito que nos ocupa, significaría que hasta no tener firmado el contrato no deberías decirle al equipo o a los proveedores que el proyecto es nuestro; puedes generar expectativas equivocadas y engañosas. Desde los prolegómenos del proyecto debemos empezar a demostrar honestidad y respeto por los demás. La competencia ética que establezcas al inicio de tu proyecto continuará durante el resto del mismo. Preocúpate por sentar precedentes éticos en el inicio y habrás evitado escollos en el camino: lo que bien empieza, bien acaba.

Los valores en las contrataciones Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Las tareas de la gestión de proyectos que atraen mayor atención son las compras, las adquisiciones o, dicho de otra manera, la contratación de recursos. El director del proyecto y los responsables del área de adquisiciones siempre están en una posición vulnerable cuando se trata de cuestiones de ética, debido a que siempre están en contacto con grandes cantidades de dinero y pueden levantar sospechas dentro de la empresa. Se debe tener cuidado durante el proceso de adquisiciones para garantizar la coherencia y que no haya parcialidad en la toma de decisiones. Entre las pautas que debemos seguir como responsables de un proyecto para evitarnos disgustos posteriores tenemos en primer lugar: crear procedimientos para todas las contrataciones, una especie de manual, de modo que de antemano tengamos la seguridad de evitar un proceso subjetivo o sometido a valoraciones personales. El Project Management Institute ha elaborado un documento de referencia para la toma de decisiones éticas que describe pasos que pueden ser seguidos para guiar a cualquier profesional cuando, al tomar una decisión, se vea ante un dilema ético. Esto lo veremos desarrollado en otro momento posterior del curso. En segundo lugar, debemos prevenir y evitar la sospecha de parcialidad. Cualquier relación presente o pasada con proveedores de nuestro proyecto debemos ponerla de manifiesto, informar sobre esta cuestión para eliminar cualquier sombra de un posible interés. Debemos actuar como la mujer del César, y recuerdo la famosa cita: "No basta que la mujer del César sea honesta, también tiene que parecerlo". En nuestro caso, aunque no haya dudas de nuestro proceder, debemos mantener una actitud intachable que evite comentarios o desconfianza. En caso contrario, puede convertirse en un pozo de problemas. A este mismo fin ayuda mantener un nivel de profesionalidad en todas tus relaciones comerciales. Cada vez es menos habitual, pero aún existen profesionales que, además de omitir amistades anteriores, intentan ampliar la relación. La intención del proveedor es atar un cliente por motivos que no responden a un interés por el producto o por el servicio. Es una trampa que debemos salvar. Es una percepción equivocada de lo que debe ser la cortesía en las compras y el beneficio mutuo. En este sentido, es muy aconsejable que ningún miembro del equipo pueda ofrecer ni aceptar regalos personales, a excepción de los considerados regalos de cortesía, como bolígrafos o calendarios de cualquier empresa con la que mantengamos relaciones. En uno de los primeros proyectos en los que trabajé hace bastantes años, la responsable de compras tomaba decisiones sobre contrataciones

de cantidades elevadas. Nunca hubo ninguna irregularidad ni atisbo de sospecha. Por problemas personales tuvo que abandonar el proyecto y se contrató a otra persona con amplia experiencia en este mismo terreno, de modo que no sufriese parón el proyecto. Comenzaron las modificaciones en calidades y precios de algunos productos. Tiempo después, se comprobó que esta persona pactaba precios con algunos proveedores a cambio de regalos importantes. ¿Cómo podía ocurrir esto siendo los mismos proveedores y bajo la misma normativa? Los proveedores se vieron obligados a satisfacer las peticiones enmascaradas. Por ejemplo, cuando se entrevistaba con el proveedor de ventanas de madera, en lugar de defender la mejor calidad para el proyecto, le comentaba que estaba pensando en cambiar las ventanas de su casa y entre líneas dejaba claro que podía haber un intercambio de favores. Es decir, estaba poniendo como requisito camuflado el regalo de las ventanas de su casa. Como hemos dicho antes, para facilitar actuar de manera objetiva, debemos cerrar las válvulas de escape. Es decir, disminuir lo máximo posible los procedimientos o actividades donde existe el riesgo o sospecha de parcialidad o interés. En tercer lugar, optimizar el uso de los recursos de los que somos responsables con el fin de realizar con eficiencia las adquisiciones necesarias y velar por el interés del proyecto. Cuando hablamos de optimización de recursos, en realidad nos estamos refiriendo al tiempo como elemento irrecuperable y por supuesto a los medios materiales, técnicos y humanos de los que disponemos en nuestro día a día; optimizar quiere decir utilizar los más adecuados. En cuarto lugar, realizar contratos que recojan los acuerdos por escrito, que sean transparentes, sin tergiversar datos, que eviten controversias posteriores. Y no quiero pasar por alto que la información confidencial de la empresa y de los proveedores debe ser tratada con la debida cautela y respeto. Es una área muy expuesta a irregularidades. Préstale toda la atención porque mal gestionada genera un ambiente de insalubridad empresarial y un malestar entre compañeros de trabajo. ¿Tienes alguna sospecha de actuaciones irregulares? Recuerda que una de las obligaciones éticas es denunciar las conductas ilegales o contrarias a la ética. Actúa. Es necesario evitar que ocurran estas situaciones porque, una vez más, hay un gran beneficiado: el proyecto.

Los valores en la ejecución de los proyectos Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo La presión para un director de proyectos suele ser un compañero de viaje. Está obligado a concluirlo satisfactoriamente de acuerdo a un presupuesto, a unas

calidades y cumpliendo un calendario. Es fácil caer en la trampa de llegar a la meta sin reparar en los mecanismos para conseguirlo, es decir, olvidar las conductas éticas y actuar únicamente en pos de los objetivos. Es bueno reflexionar y preguntarnos "¿Seguimos unas normas de conducta éticas adecuadas en la ejecución de nuestro proyecto?" Negarnos a realizar tareas ilegales o incorrectas desde el punto de vista ético es lo primero que tendremos que priorizar. No importa que lo plantee nuestro jefe, patrocinador o cliente. Vengan de donde vengan las propuestas, nuestra negativa debe ser clara y rotunda. Una prestigiosa revista hizo una encuesta, y de los 825 profesionales que respondieron a las preguntas, el 57 % dijeron que alguna vez habían recibido por parte de sus superiores alguna petición de hacer algo que consideraban poco o nada ético. No se trata de un hecho aislado, dado que ese mismo año otra encuesta realizada por una consultora obtuvo como resultado que al 19 % de los participantes se les había propuesto alguna vez en su trabajo realizar alguna tarea ilegal o incorrecta desde el punto de vista de la ética. ¿Alguna vez te han pedido que trabajes con un "software" sin licencia o conoces algún caso en que están controlando la actividad de los trabajadores sin previamente informarles? Menciono estos dos ejemplos para destacar que es algo frecuente y que puede que no resulte ajeno. En segundo lugar, debemos mantener informados a nuestros clientes. ¿Cómo hacerlo?, ¿cuándo? Lo más correcto es convocarlos cuando surja un retraso para informarles. ¿Sería una buena estrategia? De hecho, muchos directores nunca informan a los clientes, salvo que estos le pidan alguna información o les pregunten si pueden añadir alguna modificación. En ocasiones, el "project manager" sabe que notificar los riesgos tal y como son –insisto en que es la actitud éticamente correcta– puede suponer una penalización por parte de los clientes. Para evitarlo hacen lo contrario, lo éticamente inadecuado: no informar o no hacerlo completamente, es decir, ocultar algunos de los riesgos que amenazan el proyecto. Y es que ser honesto con nuestras comunicaciones puede parecer que en el corto plazo nos perjudica. Y sin duda nos perjudica, es que estamos comunicando una mala noticia. Sin embargo, a la larga esa transparencia y esa sinceridad se convierte en confianza generando seguridad, aspectos altamente demandados en un "project manager" y que nos diferenciará. El tercer consejo para el comportamiento ético es entregar los trabajos, productos o servicios que se correspondan con lo prometido. Muchos proyectos se convierten en un viaje lleno de dificultades que hacen peligrar el cumplimiento de los acuerdos, pero si han surgido inconvenientes, los habremos resuelto por el camino. Cuando finalmente llegue el punto en el que entregaremos los resultados, no es ético comprometer ese acuerdo, no en la hora crítica final sin la consulta y la aprobación de las partes interesadas. Haz las cosas bien y proporciona a tus patrocinadores el resultado esperado. En cuarto y último lugar, el proyecto solo puede finalizar con

un resultado que no esperábamos o puede acabar exitoso. En ambos casos, somos los principales responsables. Un buen "project manager" comparte el éxito con su equipo y aprovecha cualquier oportunidad para agradecer a todas las personas que han contribuido en el proyecto. Pero cuando los resultados no son los esperados –y esto es duro–, no culpamos a nuestro equipo, asumimos la responsabilidad. Reflexionamos sobre qué cosas se podrían haber hecho mejor o diferentes. Aprendemos. Cuando las cosas van mal, como "project manager", siempre somos los responsables. Recuerda que es una lección de la experiencia. Cuando el resultado no es el esperado, quédate con lo positivo. Aprende de los errores. Evita el juego de culpa y analiza qué se hizo bien, qué se hizo mal y qué se pudo haber hecho diferente. Un "project manager" ético es el que puede informar y responder del proyecto sin echar culpas. Sé honesto. No aceptes órdenes ni sugerencias ilegales, no te prestes a ello. Revisa el cumplimiento de las conductas éticas a lo largo de todo el proyecto. Sé constante. Si algo no va como esperabas, que sucederá, informa rigurosamente a las partes sin demora y sin ocultar información. Y recuerda que los éxitos se comparten con el equipo. Y los malos resultados nunca son excusa para buscar culpables, sino para aprender y mejorar futuros proyectos. Una frase típica entre "project managers" para combatir el desánimo es que en los proyectos o se tiene éxito o se aprende.

Referencia para la toma de decisiones éticas del PMI Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Resolver todas las consultas y tomar todas las decisiones del proyecto, o al menos responsabilizarnos de todas las decisiones que se adoptan, es una de las mayores dificultades del director del proyecto. Para facilitar esta labor, el Project Management Institute ha desarrollado el denominado Marco de referencia para la toma de decisiones éticas– EDMF, por sus siglas en inglés– con el fin de complementar el código ético y conducta profesional. Como digo, se trata de una ayuda, una guía que puede ser utilizada por los "project managers" que se vean enfrentados a un dilema ético. Se representa con una secuencia de preguntas que consiguen estimular al usuario, empezando con el reconocimiento y la evaluación del incidente y finalizando con una decisión y una acción. Como guía que es, no puedes tomarlo al pie de la letra, y la decisión final la deberemos adaptar y aplicar al caso concreto que se nos haya planteado. Sin embargo, es aconsejable, antes de tomar la decisión, revisar que hemos seguido todos los pasos que esta guía nos aconseja. Aprovecho para decir que son recomendaciones y no

obligaciones. Automatizar estos pasos y hacerlos nuestros es lo mejor, porque lo habitual es que tengamos poco tiempo para reflexionar y tomar una decisión. No siempre podremos disponer de tiempo para deliberar, para buscar la ayuda del equipo o de expertos externos, poder analizar la situación y tomar la determinación más adecuada. Así sería más sencillo, pero hay que estar preparados para decisiones rápidas, aunque la decisión sea esperar. Repito que la toma de decisiones éticas no es un asunto fácil. No existen recetas mágicas, incluso si somos experimentados directores de proyectos, porque cada situación es única, con un propio contexto y particularidades que debemos considerar y tener en cuenta. No recomiendo, por tanto, aplicar indiscriminadamente las mismas soluciones. Es cierto que la práctica y el análisis de estos casos es una forma de ganar experiencia y conocimiento que nos ayuda en cada nueva situación conflictiva, pero recuerda que cada situación es única, es un caso particular. Esta vía nos la tomaremos como un impagable protocolo de actuación. En primer lugar, tenemos la evaluación: cerciorarse de tener la información acerca del dilema ético en cuestión. En este sentido, debemos analizar los hechos cuidadosamente. No se puede tomar una decisión ética sensata sin considerar todos los hechos contrastables. Evitemos las suposiciones, motivaciones o acciones de los que no haya ninguna prueba. Debemos estar seguros de haber identificado todos los problemas que pueden afectar a nuestra decisión y entender completamente la situación. Debemos preguntarnos si la decisión es legal y está alineada con el código de ética y conducta profesional. Y, aún más, ¿es acorde al código de ética y conducta de nuestro jefe, patrocinador o cliente?, ¿lo es también de acuerdo a los valores éticos y culturales del lugar donde se desarrollan los hechos? Si crees que sería bueno el asesoramiento de expertos legales, de expertos en ética, de recursos humanos o de otras áreas para resolver este problema, pídelo; cualquier cosa antes de una decisión que te incomode. Si no estás seguro, es probable que necesites recolectar más información o pedir consejo a una persona de confianza. En segundo lugar, debemos considerar las alternativas. Toma el tiempo necesario para pensar cuidadosamente acerca de las diferentes opciones y no te precipites con las conclusiones. Ten en cuenta que las decisiones éticas pueden tener más de una respuesta correcta. antes de continuar, pregúntate: ¿hemos enumerado las posibles opciones y alternativas?, ¿hemos considerado las ventajas y desventajas para cada una de ellas? Si las respuestas a las preguntas anteriores dan como resultado una solución viable, sigue con el siguiente paso. En caso contrario, reflexiona, y si es necesario, valora otras alternativas. A continuación, el paso tres: analizar nuestra decisión preferida y comprobar su validez. Nos podemos preguntar por el impacto que tendrá nuestra decisión sobre el equipo, los clientes, la organización y el resto de partes interesadas, así como en el entorno actual y futuro. Considera cómo podrían ver otras personas del entorno

esa decisión. Y, por otro lado, ¿hemos tenido en cuenta las diferencias culturales? Al contemplar esta solución dentro de un año, ¿parecerá también una buena decisión? Debemos tomar las decisiones serenos, fríos y de forma independiente, es decir, no podemos estar afectados por ninguna influencia externa. Además, debemos pensar también cómo abordar las posibles consecuencias no deseadas. Las decisiones éticas son decisiones de negocios y se las debe tomar con el mismo nivel de cuidado y planificación que se aplica al resto de decisiones que tomamos a lo largo del proyecto. La aplicación. Verifiquemos que la decisión elegida cumple con los principios éticos. Es el cuarto paso. Algunas preguntas que podemos hacernos son: ¿aportará a nuestra decisión un mayor beneficio?, ¿será una decisión justa y beneficiosa para todos los involucrados?, ¿está mi decisión basada en un espíritu de imparcialidad para todas las partes afectadas? Y, por último, el paso cinco: la acción. Toma una decisión si estás dispuesto a aceptar la responsabilidad de esa decisión. ¿Me sentiría cómodo al explicar mis acciones si se hicieran públicas? Si es así, ya estás listo para actuar. No es lo mismo decidir que pasar a la acción. Es habitual decidir medidas y especialmente las difíciles no ponerlas en práctica. Hace el mismo efecto que un medicamento en la estantería. Suelo poner una adivinanza: En una charca hay cinco ranas y una decide saltar. ¿Cuántas ranas quedan? Piensa. ¿Cuántas? Quedan cinco porque una decide saltar, pero no salta. Las decisiones éticas pueden tener efectos duraderos y sentar un precedente. Analiza tus acciones cuidadosamente en el presente para evitar arrepentimientos en el futuro. Si no te sientes cómodo, reflexiona, revisa las circunstancias e intenta buscar otras posibles maneras diferentes de resolver el conflicto. Pero si te sientes cómodo en tu decisión, actúa. Si has seguido estos pasos, tranquilo, será una decisión acertada.

Diferentes formas de entender la ética del proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo ¿Alguna vez te ha pasado que no compartes la forma de trabajar de tu jefe o de tu patrocinador y te ha pedido que hagas algo que tú consideras deshonesto o injusto o poco responsable? Si solo ocurre en una ocasión, puede que lo consideres una anécdota. Pero si se repite, lo normal es que te sientas incómodo y se convierta en una situación muy difícil. Es cierto que las normas éticas son universales, pero su aplicación no. ¿Y por qué puede pasar esto? Porque cada individuo tendrá su punto de vista sobre lo que es ético y moral y lo que no. Hay situaciones muy claras que no ofrecen dudas. Por ejemplo, si trabajas en diseño de mecanizados y para realizar los prototipos se utiliza un gas tóxico que perjudica

seriamente la salud del responsable de esa tarea, es evidente que harás la denuncia correspondiente, tal como indica el Project Management Institute. Aprovecho para recordar que debe ser un hecho probado, justificado y que se pueda demostrar. En ese caso, deberás reportar ese hecho ante la gerencia, ante los afectados y, si es necesario, ante la administración; incluso a las autoridades porque en ese ejemplo, además de ser una conducta no ética, es ilegal. Seguramente abandonarías el proyecto porque no podrías dormir sabiendo que participas en un acto tan horroroso. En ese caso, no habrá dudas. Ante todo, estás protegiendo a los demás, estás cumpliendo con tu responsabilidad y serás aplaudido por todos. No ofrece ninguna duda. Sin embargo, en la ética no todo es blanco o negro, hay grises. Un mismo procedimiento para nuestro jefe o patrocinador puede considerarlo gris claro casi blanco y a nosotros parecernos gris oscuro. Y es que el código ético es una guía, es una orientación, pero no recoge –porque sería imposible– cada una de las situaciones que pueden darse en el desarrollo de nuestro proyecto. Pongo un ejemplo muy actual, como es el tema de la obsolescencia programada. ¿Que deberían hacer todos los directores, trabajadores que están en esas empresas?, ¿denunciar a la empresa?, ¿dejar de realizar esos trabajos?, ¿abandonar el proyecto? ¿Te resulta imposible convivir con esa práctica o consideras que forma parte del negocio y de la estrategia de la empresa? Y además está tu situación personal. Supongamos que tienes hijos y una casa que pagar, es decir, necesitas imperiosamente el trabajo, ¿es ético poner en riesgo a tu familia? No estoy posicionándome –no de momento–, solo haciéndote reflexionar que la importancia no está en la actuación que debes tener, que siempre es la misma: denunciar y evitar que se prolongue, el quid de la cuestión es el límite a partir del cual traspasamos la barrera de lo que sí y de lo que no es ético. Con la práctica, también se consolida esa frontera porque se aprende a ordenar la escala de valores. Y, por experiencia, te aseguro que te encontrarás en situaciones que bordean esa línea entre el bien y el mal. Mi posición, y ahora sí me manifiesto, es que siempre debemos mostrar nuestro rechazo ante cualquier hecho, cualquier orden que recibamos que no sea ética. Sea cual sea el tono de la paleta de grises, dependiendo de la gravedad, nuestra reacción será más o menos drástica. Pero aún siendo algo legal, si no es ético, primero manifestaremos nuestra incomodidad y denunciaremos los hechos. Y si persiste y te obligan a hacer cosas con las que no te sientes éticamente cómodo, creo que debes pensar en buscar otro proyecto y abandonar este. Solo conseguiremos proyectos éticos si todos nos implicamos. Nuestra reacción proporcionada será la garantía de un beneficio para el proyecto, para el resto del equipo y para el futuro. Y, algo muy importante, nadie pierde.

Cuando se trabaja con datos ficticios y desconocidos Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo En muchas ocasiones, nos enfrentamos a proyectos en los que desconocemos determinados datos y nos movemos con estimaciones, especialmente si se trata de proyectos únicos y singulares. ¿Es ético llevar a cabo un proyecto a ciegas? Nuestro patrocinador, que es quien se juega el dinero, debe valorar el riesgo que está dispuesto a correr. Pero desde el punto de vista ético no ofrece ninguna duda. Claro que es ético; repito: siempre que sea su dinero el que pone en juego y no traslade el riesgo o el fracaso a terceros. ¿A qué me refiero? Por ejemplo, gestionamos con datos desconocidos y esto nos conduce a un final en el que no obtenemos el beneficio esperado. Cosa bastante probable, por otro lado. Hasta ahí no hay colisión con la ética. Pero si trasladamos la pérdida a terceros no pagando a proveedores o no pagando a trabajadores, esto sí que no es ético ni legal, aunque desafortunadamente sí es habitual. Te recomiendo que, como conocedor de esta situación, hables con tu cliente y le pongas de manifiesto el riesgo que está asumiendo y las pérdidas que puede ocasionar. Sin embargo, como propietario o patrocinador del proyecto, tiene derecho a usar su dinero como mejor considere, incluso a perderlo. Y esto no es tan extraño. Suele ser más frecuente de lo que parece, especialmente en sectores tecnológicos que son proyectos rápidos e inciertos, extremos que proporcionan grandes beneficios o grandes pérdidas, pero en los que el factor principal es la rapidez de acción en detrimento de datos que afiancen y planifiquen la gestión. En otros ámbitos, no es el riesgo a cambio de un gran beneficio, es pura inconsciencia. Y aquí podría poner ejemplos de diferentes proyectos gestionados, por ejemplo, por emprendedores. En cualesquiera de los casos, son decisiones personales y, como hemos dicho, no infringen ninguna norma ni estándar ético. Sí quiero profundizar en que la gravedad viene cuando decidimos inventar datos porque debemos presentar un informe o para dar respuesta a un cliente. Esto no es ético. Seguramente estará justificado no tener datos porque estamos en el inicio y se trata de un proyecto singular. En ese caso, busca información, realiza sondeos y haz una labor de investigación. Lo aconsejable es realizar una estimación y después ir ajustando a medida que avanzamos. Todos los proyectos parten de estimaciones y, cuando tenemos que emitir un informe, debemos indicar que trabajamos sobre supuestos. Siempre prima la sinceridad y la claridad de lo que ofrecemos. Es evidente que los datos reales no coincidirán con nuestras estimaciones y esto hará variar el resultado final. Si nuestros clientes no están advertidos, ¿qué les diremos cuando esto ocurra, es decir, cuando el resultado sea diferente del que esperan? ¿Les decimos que hemos inventado todos los datos del

informe? Tendremos muy mala salida y, lejos de generar confianza, aumentaremos su preocupación y enfado. Mala cosa. Si vas a compartir información, asegúrate de que la información sea nítida. No se trata de lanzar datos ni de improvisar. ¿Estás de acuerdo conmigo? Trata de ponerlo de una manera muy organizada y tenlo decidido. Si además vas a dar un resultado, ten cuidado y sé prudente. Sé que no es fácil. ¿Quién no se ha dejado llevar por la intuición para planificar un presupuesto o para dar respuestas que no tenemos? Pensamos que salimos de la situación, que la resolvemos, pero es todo lo contrario. ¿Qué puede pasar? Seguramente nos pedirán más aclaraciones y nos meteremos en un callejón sin salida. Si somos sinceros, reconocemos que trabajamos con datos estimados, pero evitaremos dolores de cabeza propios y ajenos. No lo olvides: desde un punto de vista ético, esfuérzate por entregar datos fiables, por ser transparente, explícale que son aproximaciones y que irás verificando hito a hito. Esto a corto plazo requiere más esfuerzo, pero, conseguida la confianza, a largo plazo te valdrá la pena. Una vez más, hacerlo con claridad, compartir cuándo es un hecho real o cuándo es una estimación es lo más ético que se puede hacer.

Maquillar la realidad para no alarmar al cliente Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Algunos gestores y directores acostumbran a elaborar informes especiales. Es una práctica muy utilizada que se conoce como "maquillaje" y que no es otra cosa que manipular la realidad y presentar una imagen ficticia, generalmente para no alarmar al receptor del informe. Y efectivamente no se alarma porque estamos distorsionando la verdad y, en lugar de decir que el proyecto va retrasado o pasado de presupuesto, lo ocultamos; mejor dicho, lo adulteramos y damos una imagen completamente contraria. Desde un punto de vista ético, la clave está en no engañar porque estamos incumpliendo los valores esenciales por los que debemos regirnos. Si el proyecto va retrasado, hay que reflejarlo en el informe. Si hemos incurrido en costes excesivos, hay que dejar constancia. Probablemente pensamos que no es el momento para dar malas noticias, que seguramente conseguiremos corregir las desviaciones ocurridas hasta la fecha y tendremos tiempo en lo que nos queda de proyecto de canalizar y cumplir con lo prometido. Además nos evitamos un control más estricto, que seguramente también nos incomodará. Pero la experiencia me dice que ese optimismo, tan generalizado entre algunos "project managers", pone el proyecto ante un gran riesgo y lo aboca al fracaso, y seguramente también nuestra carrera. Piensa que antes o después deberemos enfrentarnos a la realidad. En la fecha prevista para la

entrega, ¿cómo lo resolverás? Si el proyecto ha ido mal, ¿crees que en la última parte lo podrás reconducir? Sabemos que no. Pero, aunque así fuese, nuestra obligación es atenernos a la verdad. Tenemos ejemplos de informes fraudulentos como Enron, empresa estadounidense de energía con sede en Houston, Texas, y que maquilló durante años los resultados negativos. Y todos sabemos cómo terminó. ¿Lo recuerdas? En octubre de 2001 quebró y además provocó la disolución de la famosa Arthur Andersen, que era una de las cinco sociedades de auditoría y contabilidad más grandes del mundo. En este caso, fue la cómplice directa por no evidenciar la situación de pérdidas que sufría Enron. La trama se realizó con un equipo de ejecutivos a través del uso de lagunas de contabilidad y entidades creadas a propósito, además de informes financieros falsos que fueron capaces de esconder miles de millones en deudas de ofertas y proyectos fallidos. Lejos de tener reconocimiento por ser una de las multinacionales más innovadoras y admiradas de Estados Unidos, ha pasado a la historia como ejemplo de fraude empresarial planificado. La solución ética y que te propongo es indicar el estado real, pero haciendo mención a las medidas implementadas para corregir ese resultado negativo y lo que se espera conseguir. Y si hemos obtenido algún avance, por pequeño que sea, ponerlo igualmente de manifiesto. Como directores, ¿sabemos gestionar nuestros proyectos? No tengo ninguna duda. Pero la clave aquí es no engañar. Habla sobre dónde estás, habla de hacia dónde vas. Sé sincero sobre si puedes arreglar lo que está sucediendo en este momento, ya sea bueno, malo o regular. Solo asegúrate de ser sincero con todas las partes, incluso contigo mismo, y siempre podrás defender tu posición y salvaguardar tu reputación profesional.

Conclusiones y próximos pasos en la ética de proyectos Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Los beneficios de la gestión de la ética trascienden del propio proyecto. Como gerentes de proyecto, tenemos una enorme tarea en cuanto a unir las implicaciones legales y éticas en cada una de nuestras decisiones. Los proyectos más importantes siempre tendrán grandes posibilidades de presentar conflictos éticos que deberemos afrontar y resolver. En caso contrario, tendrán repercusiones difíciles de valorar y difíciles de entender por la sociedad. Espero que hayas encontrado este curso muy útil como guía para gestionar la ética del proyecto con mayor facilidad. Recuerda que gestionar proyectos de forma responsable, con conductas éticas beneficia a todas las partes y tiene una consecuencia: el éxito del proyecto. Te deseo mucha suerte en tus proyectos. Hasta pronto.

Todas estas son características de un proyecto, excepto: _____. 

tiene una meta específica



es un trabajo de operaciones en curso Correcto



es único Incorrecto



tiene un principio y un final

Pregunta 2 de 4 ¿Cuál es una pregunta crucial que haces y respondes como jefe de proyecto?   

¿Qué plan tenemos? ¿Qué problema vamos a solucionar? ¿Cómo vamos a resolver el problema?



Todas las respuestas. Correcto

Pregunta 3 de 4 El método de la gestión de proyectos _____ incluye el modelo en cascada. Este funciona bien cuando las metas están definidas, y el alcance y los productos finales son claros. 

Todas las respuestas.



tradicional Correcto

 

iterativo ágil

Pregunta 4 de 4 La cultura organizacional influye en el éxito del proyecto. 

FALSO



VERDADERO Correcto

Gestiona el alcance del proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) El alcance del proyecto describe sus límites, qué se incluye y, lo más importante, qué no. La gestión del alcance consiste en asegurarte de que el proyecto incluye todo el trabajo necesario para completarlo, ni más ni menos. El primer paso es establecer un plan de gestión del alcance. Básicamente consiste en documentar cómo vas a definir validar y controlar el alcance del proyecto. El segundo paso consiste en identificar y documentar los recursos necesarios para conseguir los objetivos del proyecto. En la mayoría de los proyectos la lista de requisitos supera con creces el tiempo, los recursos y el dinero disponibles. En este caso, hay que quitar algo. Por eso el siguiente paso consiste en definir el

alcance. Tenemos que deshacernos de los requisitos que no sean absolutamente necesarios. Como cuando decides que no necesitas postre después de una buena comida. En este paso preparas la definición del alcance del proyecto para documentar qué se incluye en el alcance y qué no. El equipo tiene que trabajar para cumplir el alcance del proyecto, pero muchos productos finales son demasiado grandes para manejarlos en un solo paso. Dividirlos en trozos más pequeños hace que sean más fáciles de gestionar. Por eso creamos una estructura de descomposición del trabajo para mostrar el proyecto dividido progresivamente en partes más pequeñas. Quizás conoces el término "síndrome del lavadero" no tiene nada que ver con lavar. El alcance sigue una tendencia a expandirse si no tienes cuidado, razón por la cual, el control del alcance es una parte importante de la gestión del alcance. Para prevenir el síndrome del lavadero tienes que monitorizar el estado del proyecto y gestionar las solicitudes de cambios. Cuando se completa un proyecto hay que validar el alcance, en otras palabras, revisar los productos completados para comprobar que se han completado satisfactoriamente. Además, el cliente o el financiador del proyecto acepta formalmente los productos finales. Por eso se hace la gestión del alcance, para asegurarnos de que el proyecto ofrece lo que se supone que tiene que ofrecer. Vamos a ver estas actividades a lo largo del curso.

Cómo trabajar con costos y presupuestos Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) Como la mayoría de los proyectos cuenta con un presupuesto  en la gestión de costos incluimos todos los procesos necesarios para asegurar que tu proyecto lo cumpla. En la fase de planificación, elabora un plan de gestión de costos que explique cómo vas a manejar los costos del proyecto. Después tienes que recolectar toda la información, como la estructura de descomposición del trabajo, el calendario, y los recursos estimados, para poder calcular los costos del proyecto. Existen muchas técnicas de estimación distintas, como la opinión de expertos, la estimación para métrica, y la estimación ascendente. El método más apropiado dependerá de tu proyecto y tu organización. Tu estimación de los costos irá mejorando a medida que conozcas más datos del proyecto. Por ejemplo, en la fase de iniciación, la estimación suele ser un valor de referencia aproximado, con un margen de 75 % arriba o abajo. Sin embargo, cuando el proyecto ya está en marcha, puedes calcular con un margen entre el 5 o 10 %. Para algunos proyectos, el costo estimado acabará siendo el presupuesto, pero en muchos proyectos hay un presupuesto determinado que debes cumplir. En ese caso tendrás que hacer malabares con el alcance, los recursos y el calendario, hasta que el costo estimado

coincida con el presupuesto. Cuando el proyecto vaya avanzando, podrás monitorizar el estado y los costos reales. Si los costos reales para completar el trabajo son mayores que los costos de partida, tendrás que ir rectificando y reduciendo los excesos, así te ayuda la gestión de costos a completar tu proyecto dentro del presupuesto.

Aprende a gestionar la calidad Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) El proyecto tendrá éxito si se cumplen los objetivos sin excederse.  En la gestión de la calidad incluimos los procesos necesarios para asegurarnos de que el proyecto satisface sus objetivos y requisitos. Para gestionar la calidad empezaremos por la planificación. En un plan de gestión de la calidad se identifican las normas de calidad establecidas para el proyecto y los productos finales. También se incluyen las especificaciones de producto, los índices de error aceptables y la tolerancia de las dimensiones físicas. En el plan, se documenta también cómo se demuestra que el proyecto cumple con las normas. La garantía de calidad es lo que haces para asegurar que tu proyecto se ajusta a las normas de calidad que has definido. Por ejemplo: con prácticas de prueba, revisiones o prototipos. Se analizan los resultados para ver si cumplen los estándares establecidos. Otro aspecto de la garantía de calidad consiste en evaluar los procesos de calidad para detectar formas de mejorarlos. El control de calidad consiste en probar los productos finales y documentar los resultados de esas pruebas. Estos son los procesos que se llevan a cabo para asegurar que un proyecto se ajusta a los niveles de calidad requeridos.

Cómo gestionar los recursos humanos del proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) Para realizar el trabajo requerido para un proyecto necesitamos empleados. Aunque tus compañeros de equipo probablemente tengan directores en sus departamentos, tú eres el gestor del proyecto. Así que también los administrarás a ellos en sus roles dentro de tu proyecto. Durante la planificación se identifican las habilidades y los roles necesarios para llevar a cabo el proyecto. Cuando los hayas identificado, elabora un plan de personal. El siguiente paso, es encontrar la gente que necesitas. Puede que sean de tu organización o externos. Seguro que ya has formado parte de un equipo alguna vez. Así que sabes que para que los equipos alcancen todo su potencial, hace falta tiempo. Cuando el equipo esté integrado, tienes que ayudar a cada miembro asignado a tu proyecto

para que colabore y se conviertan en un equipo. Gestiona el equipo a medida que van trabajando. Sigue el desempeño de sus miembros, dales "feedback" para ayudarles a mejorar, resuelve los problemas y gestiona los conflictos. Estas son las tareas necesarias para formar y gestionar equipos y asegurarte de que trabajen con eficacia.

Cómo gestionar la comunicación del proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) La comunicación es fundamental para el éxito del proyecto.  El gestor del proyecto se pasa la mayoría del tiempo informando y recibiendo información. Con una buena gestión de la comunicación, este intercambio de información será satisfactorio. En la fase de planificación se desarrolla un plan de comunicación para el proyecto. En él describe la información que comunicas, a quién se la darás, los métodos que usarás para emitirla, y con qué frecuencia estarán en contacto. Durante el progreso del proyecto, pon en marcha tu plan de comunicación. Debes crear, distribuir, recuperar, y almacenar la información. También tienes que monitorizar la comunicación. No me refiero a escuchar las llamadas de teléfono de los trabajadores, sino a que te asegures de que las partes involucradas obtengan la información que necesitan de forma óptima. Como gran parte de la gestión de proyectos 

Cómo gestionar los riesgos del proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Los riesgos representan una incertidumbre. Son hechos buenos o malos que pueden ocurrir en el futuro. Gestionando los riesgos del proyecto, no solo reduces la probabilidad y el impacto de los hechos negativos,  sino que estarás preparado para sacar el máximo partido de los hechos positivos que puedan suceder. El primer paso de la gestión de los riesgos es elaborar un plan. Básicamente se describe cómo llevar a cabo las tareas necesarias para gestionar el riesgo de tu proyecto. Con esta planificación, estás garantizando que cuentas con el tiempo y los recursos suficientes para realizar esas tareas. Una vez que el plan esté en funcionamiento, el segundo paso es identificar los riesgos a los que te podrías enfrentar. Esta es una actividad continua. Deberías revisar este paso frecuentemente para encontrar nuevos riesgos que puedan surgir mientras el proyecto va progresando. Puede que descubras que la lista de riesgos es muy extensa. Lo bueno es que no hay que gestionar todos los riesgos que hayas identificado. Por eso, el siguiente paso es analizar la probabilidad de que ocurra

cada uno, así como su posible impacto final. Así podrás priorizar los riesgos para centrarte en los que tengan una mayor probabilidad de suceder y un mayor impacto. Existen muchas formas de gestionar los riesgos: evitarlos, transferirlos a otra persona, mitigar sus efectos, idear planes de contingencia, etc. Para cada riesgo, decide cómo vas a responder en caso de que ocurra. El último paso es monitorizar los riesgos. Debes estar alerta para detectarlos inmediatamente, si ocurren. Entonces implementa la respuesta que hayas determinado. Después, haz un seguimiento de los resultados para confirmar que la respuesta funciona. La gestión del riesgo es muy importante en la vida de un proyecto. Ayuda a reducir el impacto negativo de los hechos perjudiciales y también ayuda a sacar el máximo partido de los positivos.

El aprovisionamiento de productos y servicios Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo La compra o adquisición de recursos externos a la organización  se conoce como "Aprovisionamiento". En la gestión del aprovisionamiento se incluye identificar qué necesitas, seleccionar a los vendedores que ofrecen esos artículos y gestionar los contratos. El primer paso en la gestión del aprovisionamiento es crear un plan. Además de documentar los procedimientos de aprovisionamiento, identifica qué necesitas conseguir fuera de tu organización y los posibles proveedores. El siguiente paso es obtener ofertas o propuestas de los proveedores. Seleccionar las mejores y firmar un contrato. Cuando el proyecto vaya progresando, tendrás que ir gestionando los contratos, monitorizando el desempeño de los proveedores y aplicar los cambios que haga falta. Cuando se complete el proyecto, cierra los contratos. Si necesitas productos o servicios que no están disponibles dentro de tu organización, la gestión del aprovisionamiento te ayudará a conseguir lo que estás buscando.

Cómo gestionar a las partes involucradas Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) Lograr que las partes involucradas estén satisfechas es fundamental en la gestión de proyectos. El éxito de tu proyecto puede depender de esto. Lo primero que tienes que hacer es identificar a las partes involucradas en tu proyecto. Tienes que saber más que sus nombres. Para desarrollar una relación con cada parte, tienes que saber qué esperan del proyecto, con qué contribuyen, qué influencia tienen, etcétera. Reúne esta información en un documento de análisis y amplíala a medida que pase el tiempo. Cuando identifiques a las partes

involucradas, la siguiente tarea es idear estrategias para hacerlas partícipes durante todo el proyecto. En otras palabras, tienes que ver cómo crear buenas relaciones con ellas y lograr que estén satisfechas. El siguiente paso es poner tu plan en funcionamiento. A medida que el proyecto progresa, interactúa con las partes involucradas para ganar su apoyo. Resuelve cualquier desacuerdo y equilibra los conflictos y las expectativas. La última tarea es monitorizar cómo se sienten las partes involucradas. Asegúrate de que sigan satisfechas. Así es, a grandes rasgos, la gestión de las partes involucradas.

Qué es la gestión de la integración Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) Los elementos de un proyecto, como el alcance, el calendario, los costos, el riesgo y la calidad, son interdependientes. Un pequeño cambio en uno de ellos podría afectar otras partes de tu proyecto. Es como el juego de "Twister", cuando alguien mueve un brazo. La integración del proyecto consiste en coordinar esos elementos para conseguir tus objetivos. La primera tarea en la gestión de la integración, ocurre al principio del proyecto. Establecer el acta del proyecto. Un acta proporciona una visión de conjunto del proyecto y justifica porque es necesario. También comunica el nivel de autoridad del gestor. El acta, también, incluye el alcance inicial, la estimación de los costos, los hitos del calendario y una lista de las partes involucradas. Por eso es importante en la gestión de la integración, integrar significa combinar las partes formando un conjunto. Un plan de proyecto es la personificación de la integración del proyecto, es la hoja de ruta que necesitas para guiar tu viaje de principio a fin, así como el punto de referencia con el que vas comparando tu progreso una vez que empieza el trabajo. Cuando acabes de planificar, es el momento de poner en marcha el plan y guiar la ejecución del proyecto, todos empiezan a trabajar. Cuando monitorizas y controlas el trabajo, lo que haces es comparar el progreso con lo que tenías planeado, así puedes decidir que necesitas hacer para mantener tu proyecto en marcha. Como redistribuir los recursos, compensar los objetivos, y hacer compromisos entre el alcance, el tiempo, el costo y la calidad. ¿Alguna vez has tenido un plan de proyecto que sobreviviera sin cambios durante toda la vida del proyecto? Yo tampoco. Los cambios pueden afectar los proyectos considerablemente, así que asegúrate de que ocurran de forma controlada. Con el control de cambios, tienes los procesos localizados para revisar las peticiones de cambio, aprobarlas o rechazarlas y gestionarlas hasta que se completen. Finalmente, llegas al cierre del proyecto. Lo último que se hace en la gestión de la integración, es cerrar el proyecto, sanjar todo lo relacionado con este para completarlo formalmente. Al

cerrar un proyecto, revisa toda la información que has recopilado sobre él, para asegurarte de que se ha completado todo el trabajo y que los objetivos se han cumplido.

Pregunta 1 de 4 La gestión del alcance es lo que haces para asegurarte de que el proyecto incluye todo el trabajo necesario para _____. 

completarlo, ni más ni menos Correcto

  

quedarte corto con los requisitos del proyecto todas las respuestas superar los requisitos del proyecto

Pregunta 2 de 4 En todos los proyectos, los costos calculados definen el presupuesto. 

VERDADERO



FALSO Correcto

Pregunta 3 de 4 ¿Cuál de las siguientes medidas es parte de tu trabajo de gestión del equipo de proyecto? 

Todas las respuestas. Correcto

  

Dar feedback. Hacer un seguimiento del rendimiento. Resolver problemas.

Pregunta 4 de 4 ¿Qué es el aprovisionamiento?



La compra o adquisición de productos y servicios externos a la organización. Correcto

  

Contratar para tu equipo a partes clave. Autorizar el trabajo de un proyecto e identificar a la autoridad. Ninguna de las respuestas.

Cómo iniciar un proyecto  

Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo El propósito de iniciar un proyecto es obtener el compromiso para empezarlo. El cliente o el patrocinador tienen que tomar una decisión informada, antes de pasar a la fase de planificación. El primer paso de la fase de iniciación es asignar el gestor del proyecto. En algunos casos puede que se asigne un gestor después de haberse aprobado el proyecto. En la fase de iniciación se identifica el problema que se supone que resolverá el proyecto y se recopila información para definirlo. Cuando tengas una definición inicial, ya puedes preparar el acta del proyecto, el documento que lo autoriza formalmente y que describe la autoridad del gestor. En este capítulo describiremos los elementos de una definición de proyecto y qué debe incluirse en el acta.

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Identifica las partes involucradas en el proyecto

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Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Vamos a ver ahora todas las partes involucradas en el proyecto.  Estas son: el cliente, los departamentos que afectan o se ven afectados por el proyecto, e incluso la gente que lleva a cabo las tareas relacionadas. Es crucial que el gestor del proyecto conozca su importancia, su influencia y su interés en el proyecto. También tienes que conocer sus expectativas y sus contribuciones. Así te puedes centrar en establecer relaciones con las partes que tengan el mayor impacto en el éxito del proyecto. Empecemos identificando los papeles principales de las partes involucradas. El cliente del proyecto es la persona o el grupo cuyo problema hay que resolver. Para el proyecto del centro de conferencias, el cliente del proyecto es el director del centro, a quien su gestor le encargó que incrementara los beneficios. El cliente aporta tres elementos principales al proyecto. Primero, el cliente financia el proyecto. Por ejemplo, el director del centro de conferencias tiene un presupuesto para su iniciativa de ingresos. Segundo, el cliente tiene mucho para decir sobre los objetivos del proyecto. Y por último, aprueba los

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productos finales de principio a fin. El siguiente rol es el del patrocinador del proyecto. Es alguien que quiere que el proyecto tenga éxito. Tiene la autoridad formal como para contribuir a que esto ocurra. Por ejemplo, si se trata de un directivo que cree en el proyecto. Para el proyecto del centro de conferencias el patrocinador es la directora regional. Quiere que tenga éxito, porque espera añadir centros de conferencias en otros hoteles de la cadena. Su posición le da suficiente autoridad como para impulsar el proyecto. Un patrocinador puede ayudar a priorizar objetivos, hablar con las partes involucradas que no colaboran y sugerir mejoras al proyecto. El tercer rol es el director funcional que dirige el departamento y asume la responsabilidad de conseguir las metas del mismo. También gestiona a las personas de su departamento a las que tienes que involucrar en tu proyecto. Los miembros del equipo también son una de las partes involucradas. Son asignados a tu proyecto y su trabajo depende de las tareas asignadas, que a su vez dependen de su rendimiento. Por último, cualquier departamento o persona a la que el proyecto afecte, por ejemplo, el departamento de ventas del hotel, está involucrado en el proyecto. Porque si se consiguen mayores ingresos de la sala de conferencias, habrá más reservas de habitaciones. A veces puede ser difícil determinar las partes involucradas del proyecto, identificar las más importantes y trabajar con ellas eficazmente. Por eso, es útil hacer un documento de análisis o un registro de las partes involucradas. En él puedes reunir información sobre las partes involucradas y su implicación en tu proyecto. Primero tienes que saber cómo se conectan las partes involucradas con tu proyecto y qué las motiva. Empieza por incluir el departamento, la unidad de negocio o la empresa a la que pertenecen y su posición en la organización. Después, determina quién le consulta sus dudas. Eso puede ayudar si necesitas descubrir cómo lidiar con un problema. Identifica los objetivos del proyecto que le importan y su prioridad. Así, sabrás con quién hablar si hay algún problema con un objetivo. Clasifica cada parte según su influencia y su interés en el proyecto. Así, podrás priorizarlos y será más fácil distribuir tu tiempo para gestionarlos adecuadamente. Por último, documenta la contribución de cada uno al proyecto. Así sabrás qué esperar de él o a quién dirigirte para lo que necesites. Usa la hoja de cálculo del análisis y rellénala con información sobre las partes involucradas en tu proyecto actual o el que hayas gestionado en el pasado. Las partes involucradas son fundamentales para el éxito de tu proyecto. Como gestor, tienes que saber qué les motiva, cómo pueden contribuir y cómo mantenerlos satisfechos. 

Identifica el problema o la oportunidad

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Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) Hemos definido un proyecto como un esfuerzo temporal con una meta única. Esa meta es conseguir algo, ya sea solucionar un problema o aprovechar una oportunidad. La meta del proyecto determina todas las decisiones que se toman. Así que asegúrate de describir el problema o la oportunidad correctamente. Lo puedes hacer mediante una declaración del problema. En ella define claramente el problema que intentas solucionar o la oportunidad de la que quieres sacar partido. No tiene que ser muy extensa. Si puedes resumirlo en una frase, mucho mejor. Fijémonos en el proyecto del centro de conferencias. En la zona se han construido muchos hoteles para viajeros de negocios, como consecuencia, el número de reservas de habitaciones ha disminuido considerablemente, así como el número de reservas de la sala de conferencias, sin embargo, en San Francisco ha aumentado la demanda de instalaciones para dar charlas. La declaración del problema es: Definir un problema puede ser difícil, porque inmediatamente intentamos resolverlo. Las soluciones describen el resultado final, no la motivación inicial. Por ejemplo, algunos resultados pueden ser: No son declaraciones de problema, sino soluciones. Una forma de retroceder desde una solución hasta el problema original, es preguntarse, ¿por qué? No tengas miedo de preguntar más de una vez. Después profundiza más en los detalles, a medida que se desarrolla la historia. Puedes usar las respuestas para llegar al fondo del problema y empezar a descubrir objetivos más específicos para el proyecto. La declaración del problema podría ser: Intenta escribir una declaración del problema para el proyecto en el que estés trabajando, hazlo simple, no escribas una solución, no tengas miedo de preguntar por qué, así como de hacer otras preguntas, hasta tener una declaración simple que defina la razón principal de tu proyecto.

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Cómo definir los objetivos del proyecto

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Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) Una vez definido el problema tienes que describir qué se supone que vas a conseguir con el proyecto. Es decir, su meta. La Meta del proyecto es un objetivo global que enuncia el resultado final del proyecto. Debería ser una declaración simple y comprensible. Gracias a ella, podrás conseguir la aprobación y guiar al equipo hacia una conclusión exitosa. Los Objetivos definen la meta afinando los detalles. Identificar los objetivos es importante, te ayudará a definir el alcance, tu enfoque y los criterios que tienes que seguir para conseguir el éxito. A menudo, los

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objetivos de negocio son estrategias o tácticas que apoyan las metas de la organización. Por ejemplo, conseguir un índice de ocupación del 85 %, o aumentar el reconocimiento de la marca. Los objetivos financieros se relacionan con el dinero. Cómo aumentar los beneficios un 15 % o reducir los costos un 5 %. Puede que tu organización requiera que los proyectos tengan un 15 % de retorno del dinero invertido en el proyecto. Los objetivos de calidad especifican las características de los resultados. Por ejemplo, si tu proyecto tiene que aumentar la satisfacción del cliente, un objetivo de calidad podría ser aumentar la satisfacción del cliente al 80 %. Los proyectos pueden tener objetivos técnicos. Por ejemplo, puede que quieras usar máquinas robustas que resistan en entornos de condiciones difíciles. En el proyecto del cetro de conferencias tenemos el objetivo técnico der usar computadoras y equipo audiovisual de última generacion. Otra categoría de objetivos es la del rendimiento. Es un categoría multifución. Por ejemplo, puede que tu proyecto tenga que estar terminado en un fecha específica antes de que comience la temporada de conferencias. Ahora que hemos visto varias categorías de objetivos, veamos cómo documentarlos. Una forma de definir objetivos claros es usar el criterio "S M A R T". Unos objetivos específicos, sucintos son claros, así no habrá malentendidos con los que debes cumplir.  

Estrategias para conseguir los objetivos

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Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) Cuando hayas definido la meta y los objetivos del proyecto, probablemente llegues a la conclusión de que hay más de una forma de conseguirlos. Veamos como puedes evaluar las distintas alternativas y seleccionar la solución más adecuada. Primero, reúne a un pequeño grupo de gente familiarizada con el proyecto para dar con posibles estrategias. El grupo debe leer la declaración del problema, la meta y los objetivos, y después proponer estrategias. Deberían surgir varias. El objetivo es escribir tantas como sea posible antes de empezar a evaluarlas o criticarlas. Entonces, puedes diseñar una matriz de decisión para comparar las opciones. El grupo puede preguntar si cada estrategia satisface los objetivos del proyecto. Una forma de valorar rápidamente la lista de posibilidades es comprobar si la estrategia satisface los objetivos primordiales. Si una estrategia no cumple con alguno de ellos, no tienes que seguir contestando las otras variables. A continuación, evalúa el rendimiento de cada objetivo. Si algunos objetivos son más importantes que otros, puedes aumentar su ponderación. La estrategia con más puntuación probablemente será la ganadora. Segundo, el grupo debe preguntarse si

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cada estrategia es viable. Las estrategias que usen nuevas tecnologías o métodos no demostrados probablemente no funcionen. Si la viabilidad podría ser un problema, haz un estudio para analizar si la estrategia funcionará sin invertir demasiado tiempo o dinero. Tercero, pregunta si los riesgos de cada estrategia son aceptables. En este estado del proyecto no conoces todos los riesgos, pero puedes hacer un análisis inicial para establecer que son tan significativos o probables como para no proceder. Por último, cuestiona si la estrategia encaja con la cultura de la organización. Intentar forzar una estrategia que no encaja con la cultura es una batalla perdida. No conseguirás la aprobación de los gestores ni de los miembros del equipo. Intenta usar una matriz de decisión como esta para evaluar las estrategias de tu proyecto actual. Recuerda, la estrategia que uses tiene que satisfacer, si no todos, la mayoría de objetivos. Cuando selecciones una solución entre las alternativas, los detalles de tu proyecto empezarán a tomar forma. 

Cómo desarrollar los requisitos

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Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) La meta, los objetivos y la solución del proyecto, identifican lo que quieres conseguir y el enfoque general necesario para llegar a ese punto. Los requisitos dan detalles sobre cómo tiene que ser el resultado. Describen las necesidades específicas del proyecto. Conseguir los requisitos es vital, porque si no identificas los verdaderos requisitos de un proyecto, las partes involucradas no estarán satisfechas con su resultado, y si incluyes más requisitos de los necesarios, el proyecto llevará más tiempo y costará más de lo que debería. Para el proyecto del centro de conferencias, un objetivo era adquirir computadoras y equipo audiovisual de alta generación. Uno de los requisitos podría ser usar monitores de ultra alta definición en las salas de presentación. Otro podría ser ofrecer una velocidad de conexión de 802.11n en todo el hotel y el centro de conferencias. Ambos criterios son necesarios y específicos, aunque puedes extenderlos para conocer más detalles. Desarrollar los requisitos puede ser difícil por varios motivos. Puede que las partes involucradas describan sus requisitos incorrectamente o proporcionen requisitos incongruentes o contradictorios. Puede que se hayan olvidado de algunos necesarios, o incluyan otros que no son tan importantes. A veces, algunas partes ajenas al proyecto intentan añadir requisitos a tu lista. Además, muchas veces cuesta respetar las fechas establecidas para ayudar a definir los requisitos. El primer paso en el desarrollo de requisitos es reunir información sobre qué se necesita. Existen varias técnicas para recopilar requisitos. Las entrevistas son

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una buena forma de reunir información. La clave es elegir a las personas apropiadas y estar preparado con una lista de preguntas. Si en tu proyecto hay varios grupos involucrados, puedes hacer sesiones de propuesta de ideas, o que cada grupo discuta sus requisitos con la ayuda de un representante. Estas reuniones también pueden ayudarte a conseguir la aprobación de los departamentos. Otro enfoque es observar cómo trabaja la gente, es decir, observar las actividades cotidianas de los empleados. Para asegurarte de que has captado todos los requisitos, escríbelos y revísalos con los trabajadores. Los cuestionarios y las encuestas son otra forma de recolectar requisitos de las partes involucradas. Si no quieres influir en las respuestas que obtengas, es importante que crees estos documentos con detenimiento. Si la documentación de los resultados ya existe, puedes obtener los requisitos analizando los documentos o los productos de ingeniería inversa. Cuando hayas recopilado los requisitos iniciales, analízalos para asegurarte de que tienen sentido. Probablemente descubras que no tienes toda la información que necesitas, o que los requisitos son incongruentes o están duplicados. Te harán falta varias rondas para conseguir todos los requisitos reales de un proyecto. Después de haber hecho los análisis, vuelve a consultar con las partes involucradas. Hazles más preguntas y aclara sus respuestas. Entonces los requisitos empezarán a cobrar sentido. Cuando esto ocurra, es el momento de empezar a documentarlos. Para asegurarte de que todos son correctos y comprensibles, es importante escribirlos con un lenguaje sencillo. Organizar los requisitos en categorías relacionadas puede ayudarte a eliminar duplicados y conflictos. Los requisitos proporcionan descripciones detalladas de lo que se supone que ofrecerá un proyecto, así que es importante escribirlos apropiadamente.

Identifica los productos finales y los criterios de éxito Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) Dicho de forma sencilla los productos del proyecto son los resultados que ofrece. Para determinar si son lo que querías, necesitas alguna forma de

medirlos. Estas medidas reciben el nombre de Criterios de Éxito. Los productos pueden ser tangibles como un edificio, un nuevo producto o un nuevo servicio. En otros casos, son más abstractos, como un resultado financiero, por ejemplo, un aumento en ventas del 15 %. Los productos finales te ayudan a definir el alcance del proyecto, es decir, qué se incluye en el proyecto, y qué no. Cuando el proyecto está en marcha, los productos te ayudan a medir el progreso. Para documentarlos, empieza escribiendo los productos finales, los que obtienes al final del proyecto. Por ejemplo, un producto final del proyecto del centro de conferencias, sería un centro de conferencias remodelado con tecnología actualizada. Después, documenta los productos intermedios. Son los productos o resultados obtenidos durante la duración del proyecto. Por ejemplo, en el caso del centro de conferencias remodelado, un producto intermedio sería haber firmado un contrato con la empresa de construcción. El cliente del proyecto no tiene por qué recibir los productos intermedios. Si es posible, intenta definir los productos que se puedan conseguir en períodos determinados por los informes de estado. Así podrás evaluar el progreso basándote en los productos completados desde el último informe. Si un producto es demasiado grande, podrías pasar meses sin saber cómo van las cosas. Usa la estructura de descomposición del trabajo que hemos visto para desglosar los productos en partes más manejables. Ahora que has identificado los productos, ¿Cómo puedes saber si los que recibes son los que has pedido? Necesitas criterios cuantificables para medirlos. Los criterios de éxito son la definición del éxito. Algunos son fáciles de explicar, como los contratos firmados con los proveedores, o el certificado de ocupación de un edificio. Otros criterios no son tan sencillos y pueden ser subjetivos. Para tener siempre criterios efectivos, escribe criterios de éxito que sean claros y cuantificables. Para el centro de conferencias puedes determinar que un éxito sería aumentar la satisfacción del cliente, para obtener cuatro puntos sobre cinco de valoración en una página específica sobre viajes y en encuestas a los clientes. Los productos son los resultados que se supone que tiene que ofrecer tu proyecto. Los criterios de éxito te ayudan a determinar si son los que necesitas. Para la práctica, identífica los productos finales e intermedios de uno de tus proyectos. Después define criterios de éxito claros y cuantificables.

Identifica supuestos y riesgos Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) Una clave para el éxito del proyecto es identificar  los supuestos y los riesgos a tiempo. Empecemos con los suspuestos. Un supuesto es un dato asumido como verdad, pero sin confirmación. Cada persona puede tener sus supuestos, y si

no los comparte con los demás, puede que acabe decepcionado. Por ejemplo, digamos que asumes que un proveedor va a encargarse del cableado, y el vendedor asume que es tu equipo de TI interno el que se encargará de esa tarea. Si no se identifica ese supuesto, podrían sellar las paredes sin haber instalado los cables. Los supuestos suelen ser complicados, porque muchas veces no nos damos cuenta de que suponemos cosas. La clave es hablar abiertamente para asegurarse de que todos piensan lo mismo. Piensa en esos supuestos de los que no se haya hablado mientras defines y planificas el proyecto. Haz preguntas sobre qué espera la gente, y qué visualiza al pensar en el proyecto. No pasa nada si preguntas más de una vez. Descubrir supuestos tácitos es como ser detective, tienes que preguntar una y otra vez para ver si la historia cambia. Ahora veamos los riesgos. Un riesgo es una situación o un hecho que puede ocurrir y que podría afectar tu proyecto positiva o negativamente. Lo importante de los riesgos es que son inciertos. Al principio del proyecto dedica un tiempo a identificar los riesgos que podrían afectar al proyecto, sobre todo para que el equipo de gestión pueda tomar una decisión informada sobre si invertir o no en el proyecto. Si identificas muchos riesgos y algunos son preocupantes, quizá sea mejor anteponer otro proyecto a este. Los supuestos y los riesgos se pueden manejar siempre y cuando los identifiques a tiempo. Para practicar documenta supuestos y los riesgos de uno de tus proyectos actuales.

Cómo crear una declaración del alcance Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Cuando hayas definido los requisitos, los productos finales,  y los supuestos del proyecto, tienes que refinar esa información hasta que puedas hacer una declaración concisa de lo que se va a conseguir con el proyecto; en otras palabras, el alcance del proyecto. El alcance describe los límites del proyecto, identifica lo que se incluye en él, e igual de importante, lo que no se incluye en él. Una declaración de alcance es un documento que describe todo lo que se incluye en el proyecto. Aquí tienes un ejemplo basado en el proyecto del Centro de Conferencias. La declaración cubre los productos y el trabajo bajo la responsabilidad del equipo de proyecto. Además, incluye una sección fuera del alcance que muestra todo lo que no se incluye. Por ejemplo, el mobiliario de las habitaciones del hotel se actualizó hace unos años cuando se incorporaron televisiones de pantalla plana. Los gestores han decidido que el mobiliario actual queda bien con la nueva tecnología, así que el mobiliario está fuera del alcance de este proyecto. Además, este proyecto no incluye todo lo relacionado con el márketing; este será un proyecto independiente. Después de

desarrollar la declaración de alcance inicial, revisa tus supuestos y si fuera necesario, añade elementos a los que hay dentro y fuera del alcance de tu proyecto. Una declaración del alcance define los límites del proyecto. Te ayuda a evaluar si un proyecto está haciendo lo que debería, ni más ni menos.

Cómo crear el acta del proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo (mujer) El resultado principal de la fase de iniciación es una autorización formal del proyecto. El acta del proyecto presenta esa autorización  junto con un "Pitch de ventas" para el proyecto. Vamos a ver lo que se incluye en el acta. El nombre del proyecto. Su propósito. Un breve resumen de lo que alcanzarán su meta y sus objetivos. Una descripción del proyecto en la que se incluyen elementos como los criterios de éxito. Los requisitos, el alcance, los riesgos, los supuestos y las limitaciones. Un calendario de hitos, la estimación de costos y la lista de las partes involucradas. Recuerda, desglosarás todos estos elementos cuando empieces a planificar el proyecto. También tienes que incluir información sobre el gestor del proyecto, su nombre, sus responsabilidades, y una descripción del trabajo que hace, además, el alcance de su autoridad, y las tareas para las que tiene autorización, como pedir recursos o firmar contratos. Por último, el acta incluye una declaración formal del apoyo del patrocinador. Piensa en esta declaración como si fuera el poder de un notario que el patrocinador o el cliente le otorgan al gestor del proyecto. Es necesaria, porqué el gestor no tiene el tipo de autoridad que tienen los gestores de organizaciones estructuradas. La autoridad del gestor dura solo lo que dure el proyecto, y se aplica solo en este caso. Por eso, es importante que la gente entienda a que está autorizado el gestor del proyecto. Cuando el acta está lista, el patrocinador la distribuye entre todos los interesados en este proyecto. Para consolidar tu comprensión de este importante documento, puedes crear un acta para el proyecto en el que estés trabajando o para alguno que ya hayas gestionado. Cuando el proyecto haya sido autorizado y todos conozcan tus plenos poderes como gestor de proyecto, estarás listo para empezar a planificar el proyecto. El propósito de iniciar un proyecto es _____. 

obtener un compromiso para empezar el proyecto



crear el equipo de proyecto Incorrecto



obtener documentos de presupuesto y formularios de contratación generales Incorrecto



identificar las soluciones potenciales a partir de las que elegir Incorrecto

Volver a reproducir Repasar este vídeo Cómo iniciar un proyecto 1 min 0 s

Pregunta 2 de 9 ¿Cuál de estas NO es una tarea propia del cliente como parte interesada del proyecto? 

Financiar el proyecto. Incorrecto



Determinar los productos finales y dárselos al jefe del proyecto. Correcto

 

Aprobar los productos finales del proyecto. Influir en lo que se conseguirá con el proyecto.

Pregunta 3 de 9 ¿Qué debería incluir una buena declaración del problema?



Una definición clara y breve del problema que se quiere solucionar, o de la oportunidad de la que se quiere sacar partido. Correcto

  

Los objetivos del proyecto. Una solución clara realista para implementar. Varias opciones para resolver el problema.

Pregunta 4 de 9 ¿Cuál es una característica propia de una meta de proyecto bien escrita? 

Está relacionada con el objetivo del proyecto.



Es específica y medible. Correcto

 

Es lo suficientemente vaga como para permitir una solución que cambie. Es iterativa y se va haciendo más específica con esas repeticiones.

Pregunta 5 de 9 ¿Cuál es una buena medida para crear los requisitos de un proyecto desconocido para tu organización?



Copiar los requisitos de un proyecto similar. Controlar a los usuarios, sin que lo sepan, desde una ubicación remota. Pedirles a los usuarios que escriban sus propios requisitos.



Hacer un prototipo para enseñárselo a los usuarios.

 

Correcto

Pregunta 6 de 9 ¿Qué son los productos finales?



El trabajo necesario para completar el proyecto. Los hitos que se van completando en un proyecto. Los objetivos del proyecto relacionados con un presupuesto.



Los resultados que ofrece el proyecto.

 

Correcto

Pregunta 7 de 9 ¿Qué se hace normalmente para gestionar los riesgos desconocidos? 

Crear un fondo para imprevistos. Correcto



Planificar. Incorrecto

 

Evitarlos. Añadir tiempo en el calendario de proyecto.

Pregunta 8 de 9 La declaración del alcance describe



la estructura de descomposición del trabajo. las tareas necesarias para completar el proyecto.



los límites del proyecto, qué se incluye en él y qué no.



Correcto 

lo que hace el proyecto, pero no lo que no hace.

Pregunta 9 de 9 El acta del proyecto _____.    

autoriza a que el patrocinador del proyecto supervise el trabajo identifica el patrocinador y el equipo del proyecto incluye los recursos de los jefes funcionales autoriza formalmente el proyecto e identifica a la autoridad del gestor de proyecto. Correcto

Utiliza _____ para documentar el trabajo en partes manejables que puedes supervisar y gestionar. 

la estructura de descomposición del trabajo Correcto

  

el calendario de hitos el resumen de las tareas la ruta crítica

Pregunta 2 de 7 En los proyectos, debes calcular _____. 

el tiempo y los costos Correcto

  

el número de empleados y el riesgo las contribuciones del empleado y de las terceras partes el riesgo y la recompensa

Pregunta 3 de 7 El tipo de dependencia más común es _____. 

de inicio a inicio Incorrecto



de final a inicio Correcto



de final a final



de inicio a final Incorrecto

Pregunta 4 de 7 Una dependencia es _____.



una fecha que hay que cumplir en el calendario del proyecto



la relación que hay entre las tareas del proyecto Correcto

 

un hito de la estructura de descomposición del trabajo el trabajo que hay que hacer para completar un proyecto

Pregunta 5 de 7 El plan de calidad _____. 

documenta cómo supervisarás y medirás la calidad del trabajo Incorrecto



identifica los estándares de calidad de los productos finales Incorrecto



identifica las técnicas para analizar los problemas de calidad



documenta cómo determinarás que los estándares de calidad del proyecto se han cumplido Correcto

Pregunta 6 de 7 ¿Quién está a cargo del consejo de revisión de cambios? 

Las partes involucradas clave. Correcto



Solo el cliente. Solo los jefes de equipo.



Solo el jefe de proyecto y el patrocinador del proyecto.



Incorrecto

Pregunta 7 de 7 ¿Cuál de estas actividades no forma parte de la adquisición?



Documentar los procedimientos de adquisición. La adjudicación de contratos.



Identificar qué necesitas obtener fuera de la organización.



Incorrecto 

Mantener una base de datos con los proveedores aprobados. Correcto

Un hito puede ayudar _____. 

a identificar la fecha de finalización del proyecto



a reorganizar las tareas del proyecto Incorrecto



a destacar el progreso Incorrecto



a definir las fases del proyecto Correcto

Pregunta 2 de 3 Los retrasos en las tareas críticas afectan a la fecha de finalización del proyecto. 

VERDADERO Correcto



FALSO

Pregunta 3 de 3 La línea base del proyecto incluye _____.   

las fechas y los costos aprobados para todas las tareas del proyecto el calendario y los requisitos aprobados todos los documentos aprobados que debes controlar para gestionar los cambios Correcto



todos los documentos del proyecto aprobados

Pregunta 1 de 3 ¿Cuál de las siguientes actividades forma parte de una reunión de lanzamiento o de puesta en marcha?



Detallar el proceso de solicitud de cambio. La revisión del plan del proyecto.



Todas las respuestas.



Correcto 

Explicar las pautas de comunicación.

Pregunta 2 de 3 Uno de los primeros pasos a la hora de comunicarte con un público es 

explicar por qué tu mensaje es importante. Correcto



utilizar terminología específica, aunque tu público no la conozca.



todas las respuestas. Incorrecto



explicar tu postura con todo el detalle posible.

Incorrecto

Pregunta 3 de 3 El factor más importante para que una reunión sea productiva es _____.



tener tiempo para prepararla el orden del día invitar solo a la gente indispensable



que tenga un propósito claro

 

Correcto

Pregunta 1 de 3 Todas estas son formas de fortalecer tus relaciones laborales y motivar a los miembros de tu equipo, excepto: _____. 

comunicar los roles y las responsabilidades claramente Incorrecto



proporcionar apoyo y ayudar a eliminar obstáculos Incorrecto



poner metas inalcanzables



respetar a tu equipo Incorrecto

Volver a reproducir Repasar este vídeo Cómo gestionar a los miembros del equipo 3 min 47 s

Pregunta 2 de 3 ¿En qué etapa del desarrollo de equipos los integrantes empiezan a trabajar como un grupo? 

La formación.



La normalización. Correcto

 

El conflicto. El desempeño.

Pregunta 3 de 3 Gestionar a los empleados técnicos es similar a gestionar a los empleados creativos. 

VERDADERO Correcto



FALSO

Pregunta 1 de 4 El primer paso de la ejecución de un proceso suele ser _____ (reunir al resto del equipo y adquirir el material necesario para el proyecto). 

establecer dónde se va a guardar la información del proyecto Incorrecto



empezar a desempeñar tareas



la adquisición

Correcto 

celebrar una reunión de lanzamiento Incorrecto

Pregunta 2 de 4 La mejor manera de gestionar el alcance del proyecto es _____.



implementar un proceso estricto de gestión del cambio aclarar las suposiciones durante la etapa de planificación



identificar el alcance durante la etapa de planificación



Correcto 

restablecer las expectativas realistas durante la ejecución del proyecto

Pregunta 3 de 4 _____ es el beneficio económico que ha supuesto un proyecto en función del trabajo completado.



El valor real El valor planificado



El valor ganado



Correcto 

El presupuesto final

Pregunta 4 de 4 ¿Cuál es el primer paso que deberías dar como jefe de proyecto cuando este se sale de lo planeado? 

Pide a las partes involucradas que aprueben tu plan para volver a encauzar el proyecto. Incorrecto



Considera las soluciones que puedas autorizar.



Identifica la mejor manera de volver a encauzar el proyecto. Incorrecto



Habla de los problemas con el patrocinador del proyecto. Incorrecto

Pregunta 1 de 3 Cuando cuentas con los productos finales del proyecto, puedes dar el proyecto por acabado. 

VERDADERO



FALSO Correcto

Pregunta 2 de 3 El mejor momento para recopilar lo que se ha aprendido en el proyecto es _____. 

al final del proyecto



regularmente a lo largo del ciclo de vida del proyecto Correcto

 

cuando los jefes no están delante al final de cada paso

Pregunta 3 de 3 Al completar la primera sección de un informe de cierre (¿el proyecto tuvo éxito?), deberías _____.



definir los próximos pasos y las futuras iteraciones describir con gran nivel de detalle la evolución del proyecto responder con un simple sí o no



resumir los resultados con datos cuantitativos

 

Correcto

Presentación del curso “Fundamentos de la gestión de proyectos: Calendarios” Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Hola, soy Clara Vega, y te doy la bienvenida al curso de Gestión de calendarios en los proyectos. Si eres nuevo en la programación de proyectos, o quieres mejorar tus habilidades sobre la gestión del calendario, este curso te dará los conceptos básicos necesarios. Los métodos que veremos se encuentran entre los más utilizados para aplicar eficazmente en los proyectos, cualquiera que sea su tamaño o su importancia. Comenzaremos por examinar qué necesitamos para planificar nuestro proyecto, y poder estimar con rigor el tiempo y el coste. Pondremos las tareas en orden, y encontraremos el camino crítico. Te ayudaré a identificar los recursos necesarios y cómo asignarlos a las tareas. Así, habremos creado nuestra

línea base y nuestro cronograma de referencia. A partir de ahí, deberemos optimizar y ajustar el cronograma y las cargas de trabajo. No nos olvidaremos de gestionar los riesgos e imprevistos que irán surgiendo. Cuando empecemos a ejecutar nuestro plan, podremos monitorizar el progreso para percibir cualquier desviación con respecto al calendario base. Así, podremos actuar cuanto antes y corregir las desviaciones. Por último, repasaremos los métodos más efectivos para recuperar los retrasos y acelerar el proyecto. Nuestro objetivo es asegurar que tu proyecto finalice cuando estaba previsto. Es un curso práctico y útil, y posiblemente te parezca entretenido. ¿Empezamos?

Lo que debes saber antes de ver este curso Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo La situación perfecta es haber visto algún curso sobre gestión de proyectos para que estés familiarizado con esta temática, porque la realización de un proyecto es algo complicado, especialmente si no tienes experiencia. Generalmente, no existen dos proyectos iguales. Cada proyecto es distinto. A veces, coincidirá la tecnología y el equipo que participa y, aún así, las cosas saldrán diferentes. Es importante también conocer la terminología que utilizamos los directores de proyectos para manejarte correctamente en este curso. Si tienes experiencia en el desarrollo de proyectos, o ya has realizado alguna formación previa, entonces estás en el sitio adecuado, porque vas a aprender consejos útiles, y a tener una idea clara de la importancia de controlar el calendario de tu proyecto. De hecho, y aunque tengamos experiencia, para dirigir proyectos debemos estar en continua formación. Y este curso hará que todo vaya mejor en tu próximo proyecto.

Usar los archivos de Fundamentos de la gestión de proyectos Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Para acompañar este curso hay una serie de archivos que puedes descargar, incluyen archivos de ejemplo para el proyecto presentado en este curso. Por lo tanto, puedes usarlos según transcurre el curso,  o pausar el vídeo y repasar los ejercicios con un poco más de detalle si es necesario. Cuando tengas que plantear el calendario de tu proyecto real, puedes consultar también estos archivos. Lo ideal sería, o bien gestionar el calendario de un proyecto a medida que avanzas en este curso, de modo que en cada etapa se puedan aplicar las ideas, o, si conoces un proyecto real, que puedas ir mirando y comparando con los pasos que

iremos describiendo. Y, desde luego, otra opción es entender todo lo explicado en este curso y, posteriormente, aplicarlo para tu proyecto real.

Qué es el calendario de un proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Partimos de que un proyecto es un esfuerzo temporal para conseguir un objetivo; puede ser un producto o un servicio, tiene un principio y un fin. Habitualmente, en nuestra vida cotidiana hacemos proyectos personales profesionales, de ocio, de negocios o en el ámbito laboral. ¿Alguna vez, al inicio del año o de la vuelta de vacaciones, has decidido incorporar metas nuevas? ¿Aprender chino, aprender a bailar, hacer un curso de cocina o de pintura? Te has planteado proyectos. El inicio es correcto, así comienzan todos los proyectos. Y el primer paso para llevarlo a cabo es planificar, es lo que se llama "crear un plan de proyecto". Piensa en tu último proyecto personal, aunque, finalmente, no lo hayas llevado a la práctica. ¿Cuál te ha parecido la mayor limitación? Si has respondido el tiempo, estamos de acuerdo. Es por esto que en nuestros proyectos particulares necesitamos organizar la agenda, tener un calendario. Parece imprescindible asegurarnos de que el número de horas que tenemos disponibles entre la fecha de inicio y final del proyecto sea como mínimo igual al número de horas necesarias para llevarlo a cabo. ¿Estás de acuerdo? Necesitas organizar la agenda, es decir, llevar un orden y control cronológico de las actividades. Bien, necesitas gestionar un calendario, independientemente del tamaño o del alcance del proyecto. Este calendario de actividades, que solemos conocer también con el término cronograma, es una parte extraordinariamente importante en la gestión de cualquier proyecto. Es el calendario el que nos permite conocer el momento en el que cada actividad se debe llevar a cabo. A partir de ahí, podremos hacer todos los ajustes necesarios para llegar a buen puerto con nuestros objetivos. Pero no solo es suficiente con saber la duración de las actividades del proyecto. Para que pueda ser usado eficazmente por el equipo de proyectos, debe alinearse con los objetivos y la estrategia del equipo que desarrolla el proyecto. Las tareas en las que se descompone el proyecto son como piezas del puzle, y el calendario las organiza. De modo que deben ir en ese lugar, y no en otro. Intentar gestionar un proyecto, sin apoyarnos en un calendario de actividades, es como pretender avanzar con los ojos cerrados. El calendario, por tanto, es la herramienta que nos permite gestionar el tiempo para completar el proyecto en el plazo prometido. Las herramientas, para ello, podrán ser diferentes en función del tipo de proyecto y, sobre todo, del estilo que marque el director del proyecto como veremos más

adelante. Nuestro objetivo es asegurar que nuestro proyecto finaliza cuando estaba previsto.

Descripción del proyecto con el que trabajaremos Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Para tener una visión general de la programación  y el uso del calendario, vamos a trabajar con un proyecto. Hemos elegido la construcción de una vivienda para mostrar todos los pasos y seguimiento en la gestión del calendario. Como directores de proyectos, tendremos una participación muy activa en todo el proceso. Desde el inicio, las primeras reuniones con el cliente, hasta la entrega final. ¿Cuál es nuestra responsabilidad? Planificar, controlar y supervisar todo el proceso constructivo, es decir, el proyecto es nuestra responsabilidad. Para ello, debemos estar familiarizados con todas las áreas, o contar con un equipo que aporte experiencia y conocimientos en las áreas que no dominemos. Es decir, la suma de aptitud, conocimiento, coordinación y comunicación se hacen imprescindibles. Esta es la razón por la que un buen director de proyectos estará siempre muy cotizado. ¿Quién no quiere a alguien así para gestionar sus proyectos? ¿Parece complicado ser un buen gestor? La buena noticia es que la mayoría de las habilidades las irás adquiriendo con el tiempo. Al final, se trata de saber manejar los recursos que tienes alrededor. ¿Qué necesitas para empezar? Conocimientos, un buen método y actitud. Con esos ingredientes, pocos proyectos se resistirán. Para este curso, el proyecto será la construcción de una vivienda que debe estar habitable antes del 30 de junio. Cuando digo habitable, me refiero a que no solo debe estar terminada, sino que deberá tener la licencia de habitabilidad. Se trata de una casa de unos 300 metros construidos, distribuida en una planta sótano —que es la zona de garaje—, la planta baja —con una zona de día con salón comedor—, cocina, baño, terraza y estudio, quedando la planta alta reservada únicamente a los dormitorios y baños. Se dividirá en varias fases. Movimiento de tierras, cimentación, estructura y cerramientos, revestimiento y acabados, instalaciones y licencia de habitabilidad. Se necesitarán incorporar trabajadores de diferentes oficios y recursos de tipo material. La finalización de cada fase requerirá el visto bueno del cliente, y seguramente sufrirá cambios durante la construcción. Nos enfrentaremos a diferentes retos. A lo largo del curso, veremos las técnicas para construir el calendario del proyecto de manera realista. Te aconsejo dos posibilidades: seguir este proyecto, o bien aplicar las técnicas a tu propio proyecto. Tú eliges.

El beneficio de usar diagramas de Gantt Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Los diagramas de Gantt fueron creados por el ingeniero norteamericano Henry Gantt en 1910 para resolver el problema de la programación de actividades. Buscaba una herramienta con la que fuese posible visualizar la duración de cada actividad, es decir, la fecha de inicio, la fecha de finalización y el tiempo requerido para realizarla. Creó estos gráficos que llevan su nombre. ¿No te sorprende que en más de 100 años siga siendo la mejor, por no decir, la única forma para representar el cronograma de un proyecto? Sabiendo esto, cualquiera que necesite gestionar un proyecto, tiene que conocerlos. Tal como se muestra en la imagen, son gráficos de barras que representan el tiempo de dedicación previsto para las diferentes tareas o actividades a lo largo de un periodo de tiempo. En otras palabras, es el planning que necesitamos especialmente para supervisar y comunicarnos. En la parte superior se indican las fechas, días o semanas, generalmente; y en el lateral izquierdo, las diferentes tareas que componen el proyecto. Las barras muestran cuánto tiempo va a durar cada tarea de manera visual e intuitiva. Aquí la frase de "una imagen vale más que mil palabras" es del todo aplicable, ya que la visualización del gráfico de Gantt facilita enormemente la comprensión de todo el proceso. Las ventajas de usar estos gráficos básicamente son cinco. Primera, nos permite planificar y organizar el proyecto de manera sencilla y realista; saber cuáles son las tareas y, especialmente, cuánto tardará en realizarse cada una, y, por tanto, nos indicará la duración del proyecto completo. Permite una perspectiva temporal muy útil para la consecución, a tiempo, de los objetivos fijados. Segunda, resultan de gran utilidad para comunicarnos con otros departamentos, con el propio equipo o con otras partes interesadas, como pueden ser los clientes. Como el diagrama de Gantt es una herramienta tan gráfica, cualquier persona puede comprender fácilmente cuáles son las etapas del proceso, y entender el proyecto. Recomiendo situarlo en un lugar visible donde todo el mundo pueda verlo. Ayudará a que se recuerden los objetivos y se conozca cuando van a tener lugar las acciones planificadas. Tercero, es la herramienta por excelencia para controlar y supervisar un proyecto, y saber si va según lo previsto. De un solo vistazo sabrás si el proyecto va mejor o peor de lo esperado. Cuarta. Como seguramente algo no saldrá como estaba previsto, los gráficos de Gantt nos permiten reajustar el plan, añadiendo tiempos o tareas, acelerando, reestructurando los tiempos, y seguirá siendo igual de intuitivo. Por último, si tenemos que gestionar varios proyectos a la vez, podemos usar varios gráficos, uno por cada proyecto, y, en unos minutos, conocer si todo o alguno de los proyectos van retrasados. Pero no todo son

ventajas, algunas desventajas o, mejor dicho, algunos consejos para un uso correcto, sería, crea un gráfico de Gantt sencillo. Si el proyecto es complicado, divídelo en fases, porque corres el riesgo de mezclar demasiadas tareas y, en lugar de intuitivo, acabar con un gráfico confuso. Si es necesario, haz algún curso previo para aprender a realizarlos de manera simple. Algunas aplicaciones, como veremos más adelante, pueden ayudarnos a desarrollarlo de manera muy eficiente. Mantenlo actualizado. Si las condiciones varían y es necesario modificarlo, ponlo al día, que refleje la situación real del proyecto en cada momento. En caso contrario, nadie lo usará y será un tiempo perdido y, lo peor, no tendrás manera de supervisar el proyecto. Procura imprimirlo en una sola hoja de papel o que pueda visualizarse todo el diagrama de Gantt en la pantalla. Si tienes una vista parcial, perderá todo el potencial del que hemos hablado. Procura ir registrando el progreso individual de cada tarea. Esto facilita mucho el control, y especialmente ayuda a prever retrasos en los plazos. Te sorprenderías si conocieras las veces que me piden ayuda, y cuando les pido que me enseñe el diagrama de Gantt, me dicen que no lo tienen. No es de extrañar que no puedan controlar sus proyectos. Más que mi ayuda, necesitan un milagro. Pero primero, quiero que pienses un momento si utilizas gráficos de Gantt en tus proyectos. Y si no es así, ¿crees que sería útil tenerlos?

Software necesario para gestionar el calendario Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Hacer todo a su tiempo exige mantener un claro calendario del proyecto. La pregunta es ¿cómo lo conseguimos? Hay diferentes formas de establecer una plantilla de calendario para mantener al día nuestro proyecto,  y es importante que cada responsable busque el sistema que mejor funcione y se adapte a las necesidades de su propio equipo. Llegados a este punto, buscaremos una aplicación que nos ayude mostrando el avance, incluso, y sobre todo, cuando las circunstancias se complican. He aquí una serie de consideraciones que debes tener en cuenta cuando explores el programa para gestionar tu calendario. Hay diferentes opciones de aplicaciones muy potentes y muy caras, hasta programas libres, pasando por colaborativos, en la nube, incluso versiones gratuitas. Estas últimas generalmente están bastante limitadas. Dependerá del tipo de proyecto. Para un satélite espacial no usaremos el mismo software ni tendremos los mismos recursos que para la instalación de placas solares en una nave agrícola. En cualquier caso, los dos más utilizados por la mayoría de directores de proyectos son Excel y Microsoft Project. Ambos tienen sus ventajas y sus desventajas. La eleccion irá en función de cada usuario. Un usuario ocasional que

quiere planificar proyectos pequeños, Excel será suficente, y evitará compra de software adicional. Además, será fácil de incorporar y compartir, porque Excel está presente en la mayoría de los ordenadores. La ventaja de Excel es que es personalizable, sencillo y muy popular entre los usuarios. Es un software muy conocido, y, de hecho, yo soy una gran defensora de su uso. Aquí vemos un ejemplo. Sin embargo, puede llegar a ser tedioso cuando se tiene que establecer un proyecto más amplio, o, especialmente, cuando se producen cambios en su proyecto. Microsoft Project ha evolucionado en las últimas versiones. La versión de 2016 con la que trabajaremos es muy fiable. Lo que más me gusta de este programa es su gestión dinámica de recursos. Sin ser un programa excesivamente caro respecto de otras opciones del mercado, es una herramienta de calidad que te ahorrará tiempo, especialmente si necesitamos cambiar alguna tarea y ajustar el planning. Puede ser el software perfecto. Sin embargo, no debemos olvidar que somos nosotros los que tomamos las decisiones. Por ejemplo, Microsoft Project genera directamente un gráfico de Gantt sin tener un diagrama de red primero. Nos automatiza el proceso y organiza por nosotros. Por lo tanto, debemos conocer el proceso, estar alerta y mantener un enfoque sistemático, y seguramente se convertirá en una herramienta valiosa. Como ya he dicho, Excel suelo utilizarlo asiduamente. Pero en este caso, para este curso, me apoyaré en Microsoft Project. Usa la herramienta que mejor se adapte a tu metodología y que te ayude a planificar, organizar y gestionar las actividades y tus recursos. Es tu proyecto, y tú eres el que tiene mayor conocimiento de la materia. Tienes la capacidad de gestión y conoces a tu equipo. Si tienes dudas, algo totalmente entendible, no es necesario que elijas ahora, haz alguna prueba y genera tu propia opinión. Sea cual sea la elección, lo más importante es trabajar con un cronograma simple y entendible para todos los que participan. Porque, de lo contrario, nadie va a entender lo que estás planificando, y acabaréis por no utilizarlo. No trabajes para ti. Evita expresiones como "Para mí es suficiente", o "Yo así lo entiendo". Trabaja para tu equipo y para el resto de partes interesadas en el proyecto. ¿Qué es lo primero que tenemos que llevar a cabo para realizar un proyecto? 

Planificar. Correcto

  

Hacer un estudio de mercado. Tener solucionado el tema económico. Pensar.

Pregunta 2 de 6 ¿Con qué otro nombre se conoce al calendario de actividades de un proyecto? 

Cronograma Correcto

  

Agenda Flujograma Diagrama de Gantt

Pregunta 3 de 6 Los diagramas de Gantt son gráficos _____ que representan _____ para las diferentes tareas o actividades a lo largo de un período de tiempo. 

de barras / el tiempo de dedicación previsto Correcto

  

de dispersión / los recursos materiales de líneas / el dinero necesario de sectores / el equipo necesario

Pregunta 4 de 6 Una de las ventajas principales de los diagramas de Gantt es que _____. 

nos permiten añadir nuevas tareas o actividades



nos permiten hacer una planificación sencilla y realista Correcto



se adaptan fácilmente a las nuevas necesidades del proyecto



son muy visuales y fáciles de comprender Incorrecto

Pregunta 5 de 6 Cuando un usuario ocasional necesita planificar proyectos pequeños, utilizará Microsoft Excel. 

VERDADERO Correcto



FALSO

Pregunta 6 de 6 Con _____ se puede generar directamente un diagrama de Gantt. 

Microsoft Excel



Microsoft Project Correcto

 

Microsoft Word Smartsheet

Define el proyecto que vas a realizar Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Los proyectos no fallan al finalizar, fallan en su concepción. Una buena definición del proyecto nos ahorra problemas posteriores. En realidad, nunca abordamos un proyecto preocupándonos solo del tiempo. Sin duda, una parte muy importante, pero una parte del plan conjunto del proyecto. De hecho, el tiempo junto con el coste y el alcance forman la llamada triple restricción, y son los tres factores claves que debemos tener en cuenta al plantearnos cada nuevo proyecto. Ninguno de estos factores puede ser modificado sin impactar en los otros dos. Por ello, la planificación del proyecto debe hacerse de forma

conjunta. No podemos desarrollar un buen cronograma sin tener definido el proyecto. La definición del proyecto esquematiza el qué, el para qué, el cómo, el cuándo y con quién. Conocer las respuestas ayudará a definirlo con éxito, es decir, estaremos en condiciones de entregar lo que realmente esperan los clientes. Muchas veces empezamos determinando algo como: "Te voy a hacer una campaña de marketing muy potente". Pero ¿qué significa potente? ¿Cómo sabemos que el cliente va a estar satisfecho? La idea fundamental en este punto es captar los requerimientos del cliente y proponerle una solución acorde. Dicho de otro modo, no puedo empezar a planificar el proyecto hasta saber lo que quieren los clientes. Solo así podré abordar los siguientes pasos hasta planificar completamente el proyecto. Primero, la programación de tareas, que representan el trabajo que hay que hacer para conseguir el resultado final. Un proyecto no se termina hasta que todas las tareas hayan finalizado. A continuación, estimaremos el tiempo y recursos necesarios para llevarlo a cabo. Ya tendremos planificado un cronograma definitivo que deberá aprobar nuestro jefe o cliente. Pero la cosa no acaba aquí. Después vendrán ajustes, control, supervisión, más ajustes, y posiblemente alguna reprogramación. Pero eso lo veremos más adelante. Ahora te recomiendo, como primer paso, conocer las circunstancias y las prioridades de tu cliente, y ser muy realista. Por ejemplo, en la construcción de la vivienda, que es nuestro proyecto en este curso, ¿valdrá únicamente con definir "Construcción de vivienda unifamiliar"? En absoluto, es demasiado genérico. Nuestros clientes quieren que se construya con materiales ecológicos, con una orientación solar determinada. Podrán preferir un salón de 200 metros cuadrados o grandes ventanas y espacios diáfanos. Quizá quieran una sauna, o un gimnasio. Tendremos que tener también información de otras condiciones que rodean al proyecto. En este caso, podría ser un conocimiento del terreno sobre el que se va a construir, por ejemplo, si es rocoso o arenoso: cuestiones que podrían condicionar o limitar algunas características. Sabrás que tienes definido el proyecto si cada objetivo está claro. No debe haber lugar para suposiciones o para diferentes interpretaciones. Un buen consejo es planificar desde cero y no dar nada por supuesto. Si es tu primer proyecto, tranquilo, no te preocupes. Busca proyectos similares, consulta los problemas que surgieron, aprovecha la experiencia ajena, suele ser un buen soporte. La verdad, es que cuando encuentro un buen nivel de definición en un proyecto, y esto se nota porque está muy elaborado, la consecuencia habitual es que la cantidad de imprevistos que pueden surgir será infinitamente menor.

Identifica las prioridades de las partes interesadas

Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Empezar un proyecto confuso acabará mal. Tú saldrás perjudicado por no ofrecer lo que querían, y ellos, los clientes, por no conseguir lo que esperaban. Las prioridades las podemos conocer hablando con los participantes implicados en el proyecto. Si el cliente no es una sola persona, es muy recomendable que todos los participantes implicados estén de acuerdo con los objetivos finales del proyecto; si es posible, tener un solo interlocutor. Este asunto no es fácil, porque los clientes siempre quieren tener todo: una vivienda fantástica, en un corto plazo de tiempo, y, por supuesto, a un precio reducido. El problema en la gestión de proyectos es conocer el orden de prioridades, porque todo no se puede conseguir. Inicialmente, trabajaremos para establecer ese orden de prioridades, y después nos ocuparemos de los caminos a seguir para conseguir esa meta. Empecemos por despejar esta duda. ¿Cuál es la prioridad de mi cliente? En algunos casos, podría ser el alcance; en otros, seguramente será el tiempo; y no menos importante para los clientes, puede ser el coste. Debemos descubrir cuál es el elemento primordial, cuál es el factor clave para cada cliente. Por ejemplo, si los clientes han vendido su casa y tienen que trasladarse en una fecha fija, ese será el factor determinante. Y aunque quede el jardín sin terminar, necesitarán usar la vivienda en esa fecha, incluso si para ello, es necesario contratar más personal para terminarla en menos tiempo. Están dispuestos a pagar un precio mayor si les aseguramos la finalización para esa fecha. Nos lo han puesto fácil: sabemos que el precio tampoco es el problema. Pero el factor tiempo no es negociable. Tenemos que tenerla para esa fecha cueste lo que cueste. Podríamos encontrarnos clientes para los que fuese innegociable la utilización de materiales ecológicos y, por ejemplo, las fachadas verdes. Claramente, están priorizando el alcance. Y aunque haya que esperar o pagar más por tratarse de técnicas y materiales especiales, eso no será la limitación. Para descubrirlo, tendremos que hablar con ellos y hacerles las preguntas adecuadas siempre antes de planificar el proyecto, porque estos datos son esenciales para nuestra programación. Preguntando ¿por qué?, obtendrás respuestas interesantes. Si te responde: "Lo necesitamos en esa fecha porque nos trasladamos de ciudad por motivos de trabajo", en ese caso, el factor principal, es el tiempo. Si dice: "Pensamos gastarnos en torno a unos doscientos mil euros", en ese caso, implica que si tuvieran que gastar doscientos quince mil, no tendrían problema. Entonces, sabremos que el dinero no es una restricción. Diferente sería que nos dijeran: "Setenta y ocho mil euros es el préstamo que tenemos concedido". En ese caso, pasar el límite podría ser peligroso e implicaría complicaciones para disponer de más dinero. Una parte muy importante que nos ahorrará disgustos e insatisfacciones es asegurarnos de que todas las partes interesadas tienen la misma opinión y una visión compartida del

proyecto. En ocasiones, son varios clientes, y quieren cosas distintas: uno de ellos, quiere algo más pequeño; el otro, algo más sofisticado; otro, algo más caro; o tienen ideas distintas de qué implica la calidad y de cuál será el producto final. Nosotros no podemos decidir por ellos si lo hacemos, nos equivocaremos y quedaremos mal. Puedes aconsejarles, aconsejarles diferentes alternativas. Podremos decirles: "Es buena idea disponer de un aljibe donde almacenar el agua de lluvia, y puede ser de gran utilidad, pero tendrá un aumento de precio de diez mil euros, y tardaríamos una semana más". Puedes decir: "Para tener la vivienda en la fecha indicada, la fachada debe ser de ladrillo, no puede ser un jardín vertical que necesita un drenaje, enraizar las plantas al sustrato, poner anclajes la estructura, y todo eso lleva tres semanas más". Tendrán que decidir ellos. Asegúrate de no iniciar el proyecto hasta que todos estén de acuerdo con el resultado final que esperan. Ahora piensa en tu proyecto actual ¿tienes claras las prioridades de tus clientes? Seguro que estás a tiempo para conseguir detectar cuáles son sus restricciones y cuáles sus prioridades. Para el desarrollo del cronograma y del proyecto en general, será muy importante controlar este punto.

Enumera las tareas que tienes que desarrollar Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Cualquier proyecto se ejecuta correctamente si empiezas por identificar qué trabajo hay que hacer, con el nivel de detalle correspondiente. Puedes empezar por reconocer todas las tareas necesarias, o puedes empezar descomponiendo el proyecto en partes más pequeñas hasta llegar a las tareas que permiten una mejor gestión. Si eliges este segundo método, el paso siguiente sería descomponer estos paquetes en las tareas necesarias para realizarlos. Aquí es muy posible hacer algo mal. Es fácil olvidarse de una tarea, sobre todo si se trata de planificar un proyecto nuevo. Necesitaremos dedicar mucha atención. No podemos olvidar nada. No podemos entregar una vivienda inclinada como la torre de Pisa, porque se nos olvidó la cimentación. Debemos poner especial atención en la relación de esta lista. ¿Cómo hacerlo? Tenemos varias opciones. Podemos utilizar lista de tareas o plantillas de proyectos similares realizados con anterioridad. Estas listas las debemos revisar y adecuar a nuestro proyecto de acuerdo con las especificaciones recibidas de nuestro cliente, añadiendo o suprimiendo actividades. Si no tenemos información de un proyecto similar, podemos recurrir a bibliografía técnica que nos aporte información al respecto. También es posible recurrir a la opinión de expertos, o utilizar técnicas como la tormenta de ideas de tu equipo. Recuerda, ser el gestor del proyecto no quiere decir que te sientes tu solo a hacer la lista de tareas. Involucra al equipo. Pídeles que participen activamente en la

planificación, en las áreas relacionadas con su parcela. Conseguirás ayuda y un equipo motivado. Por ejemplo, debemos enumerar las tareas que vemos en nuestro proyecto: forjados, fachada, tabiquería interior, cubierta. En nuestro proyecto, la forma de ordenarlas es agruparlas por fases o tipos de trabajo. Eso también se llama jerarquizar tareas, o crear tareas resumen, y con Project es relativamente sencillo, desde la pestaña Tarea, usando los botones Aumentar sangría o Anular sangría. En nuestro proyecto de construcción de una vivienda, las agrupaciones de tareas se llaman capítulos de obra.

Decide el nivel de granularidad Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Una vez definido el trabajo, el nivel de detalle de lo que necesitas es lo que se conoce como granularidad. En nuestro caso, la construcción de una vivienda no será suficiente con indicar: "Construir una casa de 300 metros cuadrados en dos plantas antes del 30 de junio". Ya hemos dicho que es habitual que los proyectos se dividan en paquetes, que en este caso se llaman capítulos: "Movimiento de tierras", "Cimentación", "Estructura", "Cerramientos", etcétera. Dentro de cada capítulo, habrá otro desglose. Por ejemplo, dentro de Revestimientos tendremos: Pavimentos, Escaleras, Pintura, etcétera. Y así sucesivamente hasta encontrar detalles, incluso de los milímetros de separación entre las baldosas. Pero ¿cuál es el detalle más recomendable? En los proyectos de construcción viene ya determinado con una planificación muy estandarizada. Pero si te encuentras con un proyecto más singular, que no puedas usar plantillas de proyectos, debes revisar cada tarea para saber si el tamaño es idóneo. Y cuando digo idóneo, me refiero a que sea fácil de controlar. Lo sabrás si te resulta sencillo estimar el coste y el tiempo necesarios. Por ejemplo, ¿cuánto se tardaría en construir el dormitorio principal de la vivienda? A priori, es muy complicado determinarlo. Eso significa que debes detallar más. Pero cuidado, si el nivel de detalle es elevado, te perderás en ello y probablemente te complicará la supervisión del proyecto; y si es pequeño, te generará problemas de control. Se recomienda que en horas de trabajo las tareas oscilen entre 8 y 80 horas, o que cada tarea no supere el 5 % del tiempo total estimado del proyecto. Es decir, para proyectos largos es lógico tareas más largas, y a la inversa. Por ejemplo, un proyecto de solo un mes, 20 días hábiles,  las tareas deberían ser aproximadamente de un día de duración. Pero si el proyecto fuese de dos años, las tareas podrían tener duraciones incluso de dos semanas. Yo abogo por el sentido común, y nadie mejor que tú, como director del proyecto, podrá encontrar un nivel equilibrado de detalle. La experiencia será una

vez más la gran aliada. A mí no me gusta que las tareas superen la semana. Pero si son tareas muy conocidas y estandarizadas, puede tener una duración de dos o tres semanas y no representa ningún problema. También dependerá de lo estratégica que sea la tarea, es decir, si otras posteriores dependen de ella, y pudiera suponer retrasos en el proyecto. El inconveniente de tener tareas largas es la dificultad para conocer el progreso a lo largo del período. Si la pintura es una única tarea de duración un mes, ¿cómo sabes que se acabará en el plazo establecido? Cada día veremos a los pintores realizando su trabajo, pero ¿van según lo previsto? Seguramente por eso prefiero tareas de una semana. En cualquier caso, el sentido común y la experiencia son mis recomendaciones para determinar el nivel adecuado de detalle, para estimar la granularidad en tus tareas. ¿Vas a revisar el tamaño de las tareas teniendo en cuenta estos consejos? En tu próximo proyecto tenlo en cuenta, y será más fácil la supervisión del mismo.

La utilidad de incorporar hitos Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo En las ligas deportivas, es muy habitual la frase "Partido a partido". Bien. Pues en los proyectos equivaldría a "Hito en hito". Es una forma de transformar nuestra particular escalada al Everest en tramos más asumibles, y para ello hemos de crear hitos, pequeñas metas que podamos ir alcanzando. En nuestro proyecto, sería recomendable marcar un hito al final de cada capítulo. En este caso, es relativamente fácil definir dónde ubicarlos. Por ejemplo, al final del capítulo 5, Instalaciones, marcaremos un hito. Esto se hace, simplemente, insertando una tarea de duración 0, y el programa ya lo reconoce como un hito. Puede ocurrir que un hito tenga una duración establecida distinta de 0. En este caso, hemos considerado un hito Revisión de la instalación, porque coincide con la finalización de esa fase. Pero puede ser que debamos esperar un día para que un técnico de cada compañía suministradora indique que los trabajos se ajustan a la normativa. En ese caso, indicaremos el tiempo de la tarea, y, simplemente, desde el cuadro de diálogo de Información de la tarea, en la pestaña Avanzado, señalaremos la opción Marcar la tarea como hito para que nuestro diagrama de Gantt siga apareciendo como hito. Los hitos cobran su mayor importancia en proyectos tecnológicos que necesitan cambios y supervisión constante, son los llamados "proyectos ágiles", o que siguen una metodología SCRUM. Una de las mayores ventajas de los hitos es la evaluación periódica y programada de manera casi obligada. He conocido proyectos en los que se iniciaban bien planificados, pero nadie se encargaba de supervisar, no controlaban la progresión. El trabajo se realizaba lo más rápido y lo

mejor posible, pero eso no es suficiente. En una de las empresas con la que he colaborado durante años, cuando algo salía mal, se interrumpía la construcción, se buscaba la solución y se reanudaba. Y pensaréis, ¿qué otra cosa se podría hacer? Cierto, hasta ahí bien. Pero olvidaban el impacto que provocaba la duración del proyecto. Nunca tuvieron conocimiento expreso del retraso ocasionado, de modo que no se ponían soluciones. Cuando se acercaba la fecha de entrega, estaba todo por hacer. ¿Cuál era la solución? Contratar a más gente, que en la mayoría de los casos se molestaban unos a otros, y conseguían el efecto contrario. La mayor parte de los proyectos se entregaban tarde y sin terminar. Un grave error evitable de haberse marcado hitos, que les hubieran mostrado el retraso ocasionado. Esta certeza les hubiera urgido a tomar medidas para corregir las desviaciones producidas. Otra de las ventajas es la facilidad y claridad para realizar modificaciones y cambios de requisitos, especialmente en proyectos que necesitan de cierta improvisación. Y, por último, pero importantísimo, sirven para establecer una comunicación efectiva y clara con el cliente, y hacerle partícipe de los retrasos, si los hubiera. En nuestra vivienda, los clientes pueden realizar el seguimiento y estar al corriente a través de los hitos: el lunes completaron los cimientos, la semana que viene terminan de colocar los pisos, ese día estará finalizada la instalación de gas. Y así sucesivamente. Los hitos los determina el director de proyectos desde la planificación del proyecto, pero no son inamovibles. Se pueden variar en la medida que avanza el proyecto como si de una tarea se tratase. ¿Has marcado hitos en tu proyecto? Hazlo. Marca esas metas volantes, y serán un buen estímulo para llegar a la meta en el tiempo previsto, pero sin perder la visión general del proyecto al completo.

Delimitaciones y restricciones de fechas Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Hay tareas que no pueden empezar hasta una fecha determinada, por ejemplo, porque vamos a utilizar un material que hasta esa fecha no lo vamos a tener. O se trata de una tarea específica que debe realizarla una persona en concreto que no tiene disponibilidad hasta esa fecha. Bien. Una vez que hemos identificado las tareas, necesitamos jerarquizarlas, ordenarlas, para estimar después el tiempo de cada una, y ver si esa planificación nos permite terminar en el plazo prometido, que, en definitiva, es el objetivo de la gestión del calendario. Antes de relacionarlas entre sí, para ver la secuencia total del proyecto, ten en cuenta que no siempre las tareas están previstas para que comiencen lo antes posible. Es lo que se llama delimitaciones o restricciones de fechas. También son conocidas como

delimitaciones inflexibles; a diferencia de las delimitaciones flexibles, que se refieren a iniciar o terminar lo antes posible o lo más tarde posible. Nos interesa reparar en las primeras, en las que necesitamos fijar la fecha. Y si estamos usando Project, se puede especificar fácilmente en el campo Fecha de la delimitación. Esto se hace al programar una tarea de estas características. Es necesario prestar atención a estos detalles porque, debido al grado de automatización en la secuencia de las tareas que nos ofrecen los programas informáticos, a veces hace que olvidemos características de este tipo. Vamos a verlo en nuestro proyecto. Vamos a suponer que la tarea Solera de hormigón debe empezar el 25 de enero. En este caso, tenemos que indicar esa fecha. Desde el cuadro de diálogo Información de tareas lo podemos mostrar. Vamos a la pestaña Avanzado, y reparamos en la lista desplegable Tipo de restricción para marcar Debe de comenzar el; y a la derecha, indicaremos la fecha en la que esta tarea debe comenzar. Vamos a poner que comienza obligatoriamente el sábado 25 de enero. Vemos que, automáticamente, queda desplazada la tarea hasta esa fecha. Este tipo de restricción de fecha fija, como hemos indicado antes, es una restricción del tipo inflexible, y obviamente repercute en la programación del proyecto. Por tanto, revisa si lo has tenido en cuenta al planificar tu proyecto. Debes hacerlo; será una estimación más realista. Pero te aconsejo que no abuses de las restricciones inflexibles, evítalas siempre que sea posible.

Pon las tareas en el orden correcto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Poner las tareas en orden es el culmen en la planificación de nuestro proyecto, probablemente, el paso que más impacto genera en nuestro calendario final. Y es que lo primero es lo primero: tenemos que diseñar el camino para ir ejecutando el proyecto. Ya he comentado que resulta fundamental trabajar con una planificación tan visual como los gráficos de Gantt, en este caso, magistralmente creados con Project. Pero somos nosotros los que planificamos y los que determinamos el orden en que realizamos las diferentes tareas, y los que establecemos la relación o vinculación entre ellas. Por ejemplo, no podemos pintar si no están las paredes construidas. Quiere decir que pintar irá después de construir las paredes. Esto parece muy exagerado, y en este ejemplo lo es, pero en muchos proyectos no lo contemplan. Simplemente, tienen una lista de tareas con el tiempo asignado a cada una, pero olvidando cuándo comienzan. Y yo me planteo: cuando les pregunten por la fecha prevista de entrega ¿qué responderán? Es verdad que, llegados a este punto, a veces no sabemos por dónde empezar el proyecto, y eso

indica lo decisivo de este paso. Por ejemplo, si vamos a escribir una novela, ¿qué orden seguirías? A grandes rasgos sería: primero, encontrar el tema; después, buscar un patrocinador; luego, escribirla, editarla, comercializarla, también podrías hacer una campaña de publicidad, que podrías iniciar antes de terminar la novela. Para establecer la secuencia, se pueden utilizar varios métodos y, personalmente, sugiero los siguientes. Si tienes poca experiencia, lo mejor es comenzar con un diagrama de PERT o diagrama de notas, los populares post-it que permitirán hacer un esbozo del proyecto, muy intuitivo, en el que cada tarea es una nota, y están secuenciadas según consideras que irán aconteciendo. Hacer este paso previo, en lugar de ir directamente a Project, te ayudará a visualizar el proyecto y preguntarte: ¿estoy conforme?, ¿es correcta esta planificación? Si no los tuvieras, puedes hacer las modificaciones oportunas, y tendrás una planificación más real de tu proyecto, y lo mejor, evitarás errores posteriores. Pero si cuentas con la experiencia suficiente, lo normal es vincularlas en Project que genera, directamente, el gráfico de Gantt. Las relaciones, que tanto en un caso como en otro debemos establecer, es lo más complicado de este punto. Lo habitual es que sean Fin-Inicio es decir, cuando termina la primera tarea, la siguiente puede comenzar. Por ejemplo, en el proyecto que tenemos, la tarea Acondicionamiento del terreno no puede empezar hasta que la tarea Excavación haya terminado. Pero debemos conocer otras vinculaciones menos frecuentes. La segunda sería InicioInicio. En este caso, cuando una tarea se inicia, puede comenzar la otra. Un ejemplo típico en construcción es que, cuando comienza el vertido del hormigón, se puede empezar a nivelar. El tercer método es Fin-Fin. Una vez que la primera tarea está terminada, por ejemplo, terminamos un viaje en coche entonces, la segunda tarea puede terminar, que podría ser quitarnos el cinturón de seguridad. Y, por último, una conexión muy raramente utilizada, Inicio-Fin, donde una tarea solo puede finalizar cuando la segunda haya comenzado. Es típico en cambios de turno: hasta que no empieza el siguiente, el anterior no puede terminar. En Project, se establecen muy fácilmente las vinculaciones entre tareas seleccionándolas, y haciendo clic en el botón Establecer vínculo, dentro de la pestaña Tareas. Posteriormente, podemos ver las vinculaciones y modificarlas haciendo doble clic en el diagrama de Gantt en la línea que une las dos tareas. Nos aparecerá, entonces, el cuadro de diálogo Dependencia entre tareas, y desde aquí, podremos modificarlas. Pero, por una vez, la realidad es más simple y el método que generalmente usaremos es Fin-Inicio, y siempre que puedas, úsalo; el resto, lejos de ayudarte, te provocarán errores y confusiones. En el capítulo de Optimización y Ajustes del Calendario veremos qué pasa si hay tareas que deseamos superponer un poco con el fin de ahorrar tiempo, o si tenemos desajustes entre tareas, bien sean adelantos o retrasos. Ahora, preocúpate de ordenar las tareas con la secuencia real, bien asignando las vinculaciones en

Project, que te genera directamente el gráfico de Gantt, o haciendo previamente un diagrama de notas. Actúa según tu nivel de seguridad.

Estima el tiempo y el coste total Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo En el corazón de la planificación está calcular cuánto costarán las tareas y cuánto tiempo llevarán. Las estimaciones siempre son difíciles de calcular, y estarán sujetas a modificaciones. Pero uso mucho esta frase: "Cuanto más planificas, más suerte tienes". En proyectos, es habitual usar estimaciones ROM, siglas en inglés de Orden Aproximado de Magnitud. Por ejemplo, un proyecto en su fase inicial puede tener una estimación aproximada en un rango entre -25 hasta +75. Significa que el coste real puede ser del 25 % menos o del 75 % más. Evidentemente, nos dará una visión muy lejana y muy inicial. Y en una fase posterior del proyecto, conforme obtengamos más información, las estimaciones deben reducirse hasta un rango entre -5 y +10 %. Aunque nos vamos a referir al tiempo, las estimaciones se obtienen de forma similar tanto si hablamos de dinero o de tiempo. Hay varios métodos para realizar estas estimaciones. Uno de ellos es la estimación basada en datos reales de proyectos parecidos, buscando datos y documentación rigurosa y adecuándolo a las circunstancias actuales, a las dimensiones y a las calidades. Si los proyectos son similares, por ejemplo, si estamos construyendo una vivienda adosada, similar a otra construida hace unos meses, validaremos ese tiempo y ese coste que ya es conocido, y lo aumentaremos o disminuiremos porcentualmente dependiendo del tamaño que tenga la vivienda actual, considerando también posibles diferencias de calidad. Se le conoce como estimación por analogía. Pero si la vivienda no es similar, por ejemplo, comparamos la vivienda adosada construida hace unos meses, con un chalé en una parcela con zonas deportivas, en este caso, usaremos información obtenida de ratios estadísticos. Por ejemplo, si el ratio estándar de un pintor es de 10 metros/hora, si necesitamos pintar una habitación de 40 metros, necesitaremos 4 horas de trabajo, es decir, le asignaremos a esta tarea media jornada de trabajo. Y así, con el resto de tareas, hasta conseguir la estimación de tiempo y coste total de nuestro proyecto. Este sistema se conoce como estimación paramétrica. Siempre dependerá del tipo de proyecto. En construcción, suele ser habitual encontrar datos estandarizados de tiempos y de costes en publicaciones de colegios y asociaciones profesionales. Para otro tipo de proyectos más singulares o de temas más concretos, otro método de estimación proviene de la recogida de opinión de grupos de expertos a través de varias consultas reiteradas. El objetivo principal es llegar a un consenso basado en las opiniones de estos expertos mediante un

proceso iterativo, es decir, repetido tantas veces como consideremos. Es especialmente recomendable cuando necesitamos opiniones representativas de un colectivo de individuos. Por ejemplo, si el proyecto es sobre un tema educativo, quizá sería bueno consultar a los profesores y a los representantes de los alumnos. Esta técnica nos ofrece diferentes estimaciones cuyo promedio tomaremos como válido, descartando los datos más alejados, es conocido como método Delphi. Por último, y en mi opinión, el sistema que mejor responde a la mayoría de proyectos es la estimación que se obtiene del promedio de varios escenarios basado en el sistema PERT. Se proponen tres escenarios: optimista, probable y pesimista. El hecho de disponer tres tiempos posibles por actividad permite calcular el promedio y la desviación estándar de cada tarea, es la teoría de la curva de Gauss en estadística. Si nos ceñimos al valor promedio, significará que aproximadamente el 50 % de tus proyectos van a terminarse tarde o con más presupuesto. Dicho de otro modo, tendremos una tasa de fallo de un 50 %, es una cuestión de estadística. La mayoría de los gestores confían en que todo irá bien, tienen una tendencia natural para preveer que las tareas se harán en menos tiempo del que en realidad se necesita, y que no habrá retrasos de materiales ni problemas climatológicos ni enfermará nadie, y podremos entregar el proyecto según el promedio de estimación; incluso, se atreverán a prometer el plazo más optimista. Con ello, están asegurando a 90 % que incumplirá en el proyecto. Esto es lo que quiero que nos quede claro, después no podrá decirle a tu cliente: "Perdona, es que fui muy optimista, pero es que en realidad voy muy mal de tiempo". El cliente no quiere escuchar, solo entenderá que le estás incumpliendo tu promesa y retrasando el proyecto. Y ahora tendrás un cliente insatisfecho, y se convertirá en una publicidad peligrosa. No caigas en la trampa del optimismo. La recomendación más cauta es situarte entre la media y el peor resultado, de modo que asegurarás cumplir con el plazo prometido en un 90 % y esto sí es garantía. En el 90 % de los casos cumplirás si te colocas entre la media y el peor resultado, solo un 10 % de tus proyectos se pasarán de tiempo, que no está nada mal. Veamos un ejemplo. Si para una actividad tengo estos tiempos: pesimista, 12 días; probable, 6 días; y optimista, 6 días, sitúate entre el probable y el pesimista, es decir, 9 días. ¿Qué significa esto? Que hay un 90 % de probabilidad de que esa tarea se realice en 9 días. Es decir, solo un 10 % de probabilidad de que esa tarea se retrase. En tus proyectos piensa qué metodo de estimación utilizas. Haz bien los deberes, y asegúrate de usar una estimación precisa de cuánto tiempo requerirá cada tarea. No esperes que todo salga bien, porque no sucederá. Si crees que has sido muy optimista, compruébalo y evita errores.

El camino crítico, la ruta de trabajo

Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo La foto que como directores del proyecto debemos cumplir la encontramos en el camino crítico. Es la clave para determinar la duración del proyecto. El camino crítico es el camino más largo, así de sencillo. De hecho, la duración de un proyecto es igual al camino o ruta crítica, que estará formada por aquellas tareas cuyo retraso, como estarás imaginando, afecta al proyecto. A veces no se entiende bien qué es una tarea crítica, y se asocia con las tareas más difíciles, las más caras o las más complicadas, pero no es así, son las tareas que llevan más tiempo en completarse. Podemos tener tareas rutinarias en el camino crítico, y otras caras, difíciles o importantes, que no están en el camino crítico. Por tanto, y eso es esencial dejarlo claro, camino crítico es, como decíamos, el camino más largo, o, dicho de otro modo, es la ruta o secuencia de todas las tareas necesarias para desarrollarlo y que determina el tiempo mínimo en el que es posible completar el proyecto. Tiene que quedar claro que la duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica, afecta la fecha de término planeada del proyecto. Esto hace que a estas tareas se les dé prioridad, y serán también la solución para acelerar el proyecto, pero eso lo veremos luego. El camino crítico se puede calcular fácilmente cuando tus tareas tienen tiempo de duración conocida, es decir, en proyectos de reducida incertidumbre. ¿Tendrá aplicación en un proyecto ágil, con iteraciones cortas? Es menos adecuado, porque este tipo de proyectos, generalmente tecnológicos, no tienen tan definido ni planificado el proyecto, sobre todo por el grado de incertidumbre inherente que conlleva. Pero también se utiliza el camino crítico; sobre todo, es útil durante las diferentes reuniones de cada sprint, que permite tener una visión global del proyecto. Si trabajamos con Project, directamente nos marca el camino crítico en rojo, no tenemos que hacer nada, a diferencia de hace años, que la mayor obsesión de un director de proyectos era precisamente calcular el camino crítico. Esto les ofrecía una visión muy real de los tiempos de su proyecto. Yo te recomendaría, si no tienes mucha experiencia en gestión de proyectos, que intentaras crear, tú, el camino crítico. Te ayudará a comprender mejor el objetivo de esta ruta. Para ello, lo primero es identificar las fechas de inicio y finalización de cada tarea para determinar las holguras. La determinación de las holguras se realiza por diferencia entre el tiempo que tardará en realizarse y el tiempo disponible para ello. Por ejemplo, si estoy haciendo un pastel y tengo que preparar la crema de relleno que tardo cinco minutos, y lo puedo hacer mientras el pastel está en el horno, que tendrá una duración de 20 minutos, la tarea "preparar la crema" tiene una duración de 5 minutos y una holgura de 15 (el tiempo sobrante mientras que el pastel está en el horno). Podré empezar dentro de ese intervalo, cuando

quiera, porque no se verá afectado el tiempo de terminación del pastel. Por ello, la holgura para cada actividad consiste en el tiempo máximo que se puede retrasar el comienzo de esa actividad sin que esto retrase la finalización del proyecto. Los caminos críticos tienen una holgura total igual a cero y las actividades del cronograma en un camino crítico se denominan actividades críticas. Este esquema nos es útil por dos motivos: uno es establecer el orden, pero el otro es identificar el camino más largo que nos indicará lo que durará el proyecto. De mis cálculos previos, sé las semanas que me va a llevar cada tarea. Supongamos que en nuestro proyecto el movimiento de tierra nos lleva 6 días, la cimentación 14, la estructura 38, los acabados 23, las instalaciones 20 y conseguir la licencia 31. Ya tenemos el camino más largo. 132 días durará mi proyecto. ¿Estoy conforme? Si no lo estuviera, necesitaría acelerarlo. Eso lo veremos después. Una vez más, recomiendo que el equipo participe y se involucre que es la mejor manera de motivarlos. En Project las tareas críticas aparecen en color rojo. Lo podemos ver desde la pestaña Formato, marcando las tareas críticas. Mientras que las no criticas, es decir, las que tienen holgura, aparecen en azul, por ejemplo, la tarea saneamientos. Esta es una tarea de tres días que tendrá lugar después de hormigonar y antes de los forjados. Pero tenemos nueve días para ello, por tanto, esta tarea de saneamientos, tenemos seis días de holgura. Lo principal es asegurarnos de que las críticas están bien calculadas. Vale la pena confirmar que todo está bien calculado. El área principal que queremos controlar en términos de desviaciones del plan es el camino crítico, porque cualquiera de estas tareas que no se haga a tiempo, significa que las otras tareas se verán arrastradas en ese retraso y que todo el proyecto terminará entregándose tarde. Pero cuidado, las tareas con holgura, menos prioritarias inicialmente, también pueden ser un problema si no se terminan en su debido tiempo, es decir, si se hacen tan tarde que afectan al camino crítico, que se convierten en tareas críticas. Por ejemplo, la tarea saneamiento, con una duración prevista de tres días, tiene una holgura muy grande, concretamente seis; no necesita de una atención especial, pero si se retrasa el inicio, y comienza seis días más tarde, nos hemos quedado sin holgura, se ha convertido en una tarea crítica. Recomiendo, encarecidamente, mirar con detalle este video, porque obtener un camino crítico incorrecto provoca que toda la planificación del proyecto esté mal. Por tanto, para nuestro proyecto, ¿hemos revisado cada tarea para ver si tiene o no holgura y hemos marcado el camino crítico? Esta recomendación te permitirá evitar muchos errores en el futuro. La llamada tripe restricción está formada por los siguientes conceptos: tiempo, _____ y coste. 

alcance



recursos Incorrecto



objetivos Incorrecto



planificación Incorrecto

Volver a reproducir Repasar este vídeo Define el proyecto que vas a realizar 3 min 59 s

Pregunta 2 de 10 A la agrupación de tareas de nuestro proyecto por tipos o por fases de trabajo se le llama _____ tareas. 

estructurar Incorrecto



definir



jerarquizar Correcto



agrupar Incorrecto

Pregunta 3 de 10 ¿Cómo se denomina al nivel de detalle de lo que necesitas, una vez definido el trabajo? 

Precisión



Granularidad Correcto

 

Estructuración Planificación

Pregunta 4 de 10 El tamaño idóneo de una tarea es aquel que permite estimar con rigor tiempo y _____. 

alcance Incorrecto



coste Correcto

 

recursos equipos

Pregunta 5 de 10 ¿Cuándo es recomendable marcar hitos en un proyecto? 

al principio de cada capítulo Incorrecto



al final de cada capítulo

Correcto 

cada vez que se resuelve una tarea



en la fase de planificación Incorrecto

Pregunta 6 de 10 Para crear un hito, insertamos una tarea y le asignamos una duración de _____.



dos días un día



cero días



Correcto 

una hora

Pregunta 7 de 10 Las delimitaciones flexibles se refieren a iniciar o terminar una tarea lo antes posible o lo más tarde posible. 

VERDADERO



FALSO Incorrecto

¿Qué tipo de diagrama podemos usar para establecer el orden correcto de las tareas, cuando tenemos poca experiencia? 

Diagrama de flujo Incorrecto



Diagrama de Gantt



Diagrama de Pert Correcto



Diagrama de Venn Incorrecto

Pregunta 9 de 10 ¿Podrías poner algún ejemplo de método de estimación de costes? 

por analogía con otro proyecto similar



todas son correctas Correcto

 

paramétrica basada en costes estables Método Delphi

Pregunta 10 de 10 El camino crítico determina _____ en que es posible completar un proyecto. 

el número de tareas mínimo



el tiempo mínimo Correcto



el número de tareas máximo Incorrecto



el tiempo máximo Incorrecto

Identifica los tipos de recursos que necesitas Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo ¿Qué recursos necesito? El éxito de cualquier proyecto depende de la adecuada elección y combinación de los recursos. Un recurso se define como cualquier

persona, equipo o material utilzados para completar el proyecto. A veces se consideran recursos solo a las personas, y no es así. Un recurso, como digo, es cualquier elemento necesario para llevar a cabo un proyecto. Personas, por supuesto, pero también ladrillos, pintura pasando por excavadoras, teléfonos, servidores, páginas web o aplicaciones. En pequeños proyectos, o en proyectos estandarizados, será suficiente con asociar a cada tarea un recurso. Sin embargo, en proyectos más grandes o más complejos puede ser necesario elaborar un plan de recursos, una relación de los recursos que vamos a necesitar. Se trata de evitar que, durante la ejecución de las tareas, surjan problemas de especialización, compatibilidad o calendario. Es decir, que no solo atenderemos al cuánto, sino también al cuándo se usará cada recurso. Si nuestro proyecto requiere de este plan detallado, es importante tener en cuenta todas las hipótesis, habilidades, experiencias y, por supuesto, las limitaciones. Este paso es especialmente necesario en proyectos singulares, en proyectos muy especializados, como los tecnológicos, que suelen ser los que requieren recursos muy especializados. En general, para crear un plan de recursos, identificamos todos los recursos necesarios y los agrupamos en categorías. En este caso, que utilizamos Project, los agrupamos en tres tipos, y nos ceñimos a esta clasificación para simplificar, aunque podría agruparse de acuerdo a otras características. Estos tres tipos de recursos serían: Trabajo. Los recursos de tipo trabajo son recursos humanos o de equipamiento necesarios para completar una tarea. A priori, parece que no tiene ninguna lógica unir mano de obra y maquinaria, pero la característica identificadora es que consumen tiempo, horas o días, por ejemplo, personas, alquileres de maquinarias. Incluyen no solo al personal de la empresa, sino también a cualquier personal externo que se ocupe de tareas del proyecto. Material. Referidos a materias primas, a consumibles necesarios para el desarrollo del proyecto, por ejemplo, pintura, material aislante, arena, ladrillos, etc. Costo. Se trata de gastos que no dependen de la cantidad de trabajo de una tarea o de la duración de la tarea. Por ejemplo, una comida, un viaje, un billete de avión. Generalmente, tendrán menor peso que los otros dos anteriores. La lista de recursos detallada nos permite identificar la cantidad total de cada tipo de recurso necesaria de forma muy real. Para agregar diferentes recursos que necesitaremos en nuestro proyecto, podemos hacerlo desde la vista Hoja de recursos. En las vistas que tenemos en la barra de estado, la última que aparece es la vista Hoja de recursos. ¿Has identificado los recursos que necesitas? Es uno de los últimos pasos en la planificación de tu proyecto. Dedica tiempo si es necesario. No tienes que resolverlo todo en unos minutos. Pero elige bien. Los recursos serán el medio que te hará conseguir los objetivos.

Consigue los recursos apropiados

Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Hasta que no sepamos quién va a hacer el trabajo, cuándo va a poder hacerlo, o cuándo vamos a tener los materiales, es decir, hasta que no sepamos la disponibilidad de recursos, no podremos llevar a cabo el proyecto. Por tanto, lo primero es obtener los recursos, disponer de ellos. ¿Cómo vamos a conseguir los recursos necesarios para el proyecto? En algunos proyectos será muy sencillo, pero a medida que el proyecto es más complejo, conseguir recursos se convierte en un arte. Generalmente, me atrevería a decir que el recurso más complicado son las personas, que en nuestra clasificación, lo hemos encuadrado como recursos de trabajo. Estamos ante una de las más valiosas habilidades empresariales: Conseguir a los mejores. Cuando digo a los mejores, me refiero a los o las profesionales que más habilidad, experiencia y formación tengan en relación a las tareas que tenemos que llevar a cabo. ¿Por qué? Porque esto impactará positivamente en la ejecución del proyecto y reducirá significativamente el plazo de entrega. No solo por la rapidez y seguridad en la ejecución, sino por la ausencia de errores. Este paso no es sencillo, y lleva tiempo. Te aconsejo que te adelantes. Reclutar personal y el resto de recursos merece dedicación. No olvidemos que aquí va asociado el coste del proyecto. El primer aspecto a tener en cuenta son las capacidades y la experiencia de los recursos asignados a cada tarea, que afectarán, significativamente, a su duración. Por ejemplo, un miembro del equipo con cinco años de experiencia, normalmente, esperaremos que complete la tarea en menos tiempo que un miembro del equipo con un mes de experiencia. El segundo es el origen. Algunos recursos los proveerá la empresa y otros vendrán de afuera. Para disponer de los primeros, los del origen interno, será importante ponerse de acuerdo con el responsable de estos recursos, y establecer la colaboración en nuestro proyecto, que en unos casos será a tiempo total o parcial. Esto es válido tanto para recursos de trabajo como materiales. Una buena idea es entregarle la lista de personal o de materiales y equipos que necesitamos con la suficiente antelación para no generar ninguna disfunción en la propia empresa. Ten en cuenta que, en muchos casos, compartiremos recursos con otros proyectos y todos necesitamos planificar. Si tu proyecto se lleva a cabo dentro y con personal de una empresa, te recomiendo una buena sintonía con el responsable de los recursos de la empresa en la que vas a desarrollar el proyecto. En cuanto a la adquisición de recursos externos, en la mayoría de los proyectos que he desarrollado, he necesitado recursos de trabajo, personal, y especialmente materiales y equipos que tendremos que contratar con empresas externas. Volvemos a necesitar estrechar la relación con el departamento que gestiona las adquisiciones, para conocer los procedimientos que utiliza. Desde cuál es el tiempo para una selección de personal, o cómo es el sistema de compras, hasta la forma de pago. Conocer estos

detalles con tiempo, siempre ayuda a elegir los mejores recursos. Si lo hacemos de un día para otro, no podremos seleccionar, tendremos que acatar las condiciones y aceptar cualquier recurso que nos entreguen. El tercer aspecto es participar en la negociación de todos los recursos, aunque no seas el responsable al final, pero te permitirá tener contacto para establecer la relación con las partes. Te ruego que dediques tiempo. Consulta con alguien de tu equipo para valorar y meditar la elección del tipo de contrato y su contenido. Esta inversión en tiempo es clave para el adecuado desarrollo del proyecto, para los costes, y para evitar problemas de gestión posteriores.

Asigna recursos de trabajo al proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Una gran visión sin grandes personas es irrelevante. ¿Estáis de acuerdo con Jim Collins? Pues empecemos por este recurso, las personas, tanto si se trata de personal de la empresa como de cualquier personal externo o subcontrata que se ocupe de ejecutar tareas del proyecto. En los recursos de trabajo, recordemos que, además de las personas, también se incluyen los usos de equipamiento, por ejemplo, el alquiler de una máquina. La característica común es que consumen tiempo, horas, días. Si usamos Project para agregar estos recursos a un proyecto, podemos hacerlo desde la vista Hoja de recursos. En la vista que tenemos en la barra de estado, la última que aparece es Hoja de recursos. Se pueden especificar con nombres propios para cada tarea o agrupados por oficios, por ejemplo, carpinteros, pintores, programadores, diseñadores, etc. Posteriormente, agregamos los recursos a las tareas. Vamos a la pestaña Vista, y hacemos clic en la opción Detalles. Nos aparecerá, en la parte inferior, el formulario Detalle de tarea. Después, podemos ver cómo quedan incoporadas en el diagrama de Gantt, tal como pretendíamos. Aunque es la última pieza del puzle en la programación de tareas, te recuerdo que aún no hemos iniciado la ejecución del proyecto, por lo que ciertas estimaciones sufrirán cambios posteriormente. Para evitar sorpresas en la asignación de esta categoría de recursos, los de trabajo, concretamente, los recursos humanos, debes tener en cuenta varias reflexiones. ¿Conoces la pericia o experiencia de los trabajadores que van a participar en el proyecto? Los que trabajamos con personas, sabemos que esta información es esencial para determinar el tiempo que necesitarán para concluir la tarea. La segunda, ¿tenemos certeza de su disponibilidad a la fecha deseada?, ¿podemos contar con ellos a tiempo total o parcial?, ¿coincidirá con algún período de vacaciones? No te sorprendas porque estas consideraciones ayudan a concluir con éxito el proyecto. Imaginemos que la tarea Pintura se ejecuta

en 160 horas, y está prevista realizarla en 5 días con un equipo de 4 pintores, pero, llegado el día, solo están disponibles 2. La tarea duplicará el tiempo de ejecución, y podría variar también si uno de los pintores de gran experiencia y habilidad, es sustituido por otro sin experiencia. Evidentemente, afectará a la duración del trabajo a realizar y, por tanto, alargará la fecha de terminación del proyecto. Especial cuidado tenemos que tener en tareas de la ruta crítica por el impacto en el tiempo total de ejecución del proyecto. Y la tercera reflexión es el trabajo en grupo. Aquellas tareas para las que es necesario que interactúen varias personas, si queremos evitar demoras y pérdidas de tiempo, que recuerdo, es nuestro objetivo prioritario, ¿qué podemos hacer? Preverlo y compatibilizar horarios, especialmente cuando se dan medias jornadas o cuando se trabaja en remoto, una reunión, por ejemplo. Dependiendo del proyecto, el trabajo en remoto cada vez tiene más peso dentro de los proyectos. Facilita la disponibilidad, pero hay que gestionar con acierto las diferencias en horario y las costumbres de cada lugar. Esto es válido también para los trabajos que no se realizan con personal propio sino con personal externo. Una vez despejadas estas dudas, podemos afinar más en la duración de las tareas. Cuanta más información tengamos, más precisión lograremos en su duración. La duración dependerá del trabajo necesario y de los recursos disponibles como ya veremos más adelante. En consecuencia, recuerda que para asignar los recursos de personal es importante atender a experiencia y habilidad, disponibilidad, equipos e interacción entre personas y trabajo en remoto. En tu proyecto, ¿con qué información cuentas para determinar la duración de estas tareas? Si no tienes una respuesta, es que necesitas conocer estas variables. Si es un proyecto o una empresa pequeña, habla con los propios trabajadores. Si es una empresa grande, solicita una reunión con el departamento de Recursos Humanos y revisa tu estimación si fuera necesario.

Trabajar con una línea base en el proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Un proyecto bien gestionado implica la comparación de lo que está sucediendo en cada momento respecto de lo planificado al inicio. Para realizar este seguimiento, debemos establecer la llamada línea base. Pero ¿qué es una línea base? Es la foto del plan trazado justo antes de iniciar la ejecución del proyecto. ¿Y para qué sirve? Será nuestro punto de referencia para supervisar el progreso del proyecto. ¿Qué datos e información guarda la línea base? Guarda las fechas originales de comienzo y fin de las tareas, las duraciones, el trabajo y los recursos asignados, también los costes estimados. Por eso, la línea base se guarda una vez terminado y ajustado el plan del proyecto, pero antes de que comience este. En la

gestión de horarios, no se me ocurre un documento más imprescindible que la línea base del cronograma que debe ser aprobada por nuestro cliente, porque en ella se definen los objetivos en relación a los plazos. Dos puntos importantes que se desprenden de lo anterior: primero, cada vez que modifiquemos el cronograma, que sucederá, sin ninguna duda, no liquidemos la línea base anterior. Conservemos la original y las nuevas versiones. Es decir, si algo cambia, podemos editar la línea original, modificarla, y guardar la versión resultante. Las revisiones se marcarán como solicitudes de cambio. Y segundo, la línea base del proyecto la crea el director del proyecto, ya que sale directamente del cronograma, pero la aprueba y oficializa el cliente. Lo mismo debe ocurrir con las modificaciones posteriores, si las hubiera. En nuestro caso, Project nos permite guardar la línea base haciendo clic en Proyecto, y en el botón Establecer línea base. Seleccionaremos Establecer línea base. Un último consejo. Lo que falta en la gestión de proyectos es aplicación más que medios. Quiero decir, que la línea base no sirve de nada si después no la volvemos a mirar, algo habitual en muchos proyectos. Muchos directores únicamente planifican para obtener el encargo del proyecto y conseguir el trabajo. Si estás dirigiendo un proyecto, recupera ese documento y actualízalo. Será tu medidor real de progreso. Ahora sabes que es la foto del plan trazado. ¿Puedes continuar el proyecto sin línea base?

Consigue la aceptación del calendario por escrito Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo La línea base del cronograma la hemos definido como la foto del proyecto recoge nuestro compromiso con el cliente y, además, refleja la duración. Un documento tan relevante debe ser aprobado por el cliente, y esta aprobación, muy importante será recogerla por escrito. Y no solo eso, cualquier modificación que pueda surgir en el futuro debe ser aprobada y recogida en un anexo del contrato; es nuestro compromiso final. Si tenemos un simple acuerdo verbal, podemos tener problemas, antes o después, aparecerán los "ya ques": "Ya que estamos haciendo el muro, podríamos reforzar la pared colindante", "Ya que estamos poniendo aislantes, podemos impermeabilizar la terraza". Las modificaciones durante la obra vendrán por parte del cliente o del propio equipo, pero no siempre son admisibles. Al menos, debemos valorar si las modificaciones que se plantean producen un retraso, y por quién debe ser asumido. Por ejemplo, si te piden impermeabilizar la terraza, les dirás: "No estaba incluido, y si lo añadimos, no

hay problema, pero costará tanto, y nos llevará una semana más". Otro problema son las quejas al terminar. El cliente insatisfecho te dirá: "Habíamos quedado que si ibas bien de tiempo se cercaba el jardín con una valla", y tú le mostrarás el acuerdo por escrito, en el que no aparece tal cosa. Aquí se acaba el problema. Sin embargo, algo tan sencillo no se lleva a la práctica. De hecho, conozco muchos casos en los que el cliente discrepa y discute sobre si, finalmente, se acordó una cosa u otra. Apelamos a la memoria. Uno dice: "Lo recuerdo perfectamente: estábamos al lado del coche cuando lo acordamos". El otro contesta: "Si fuese así, me acordaría. Lo hablamos, pero, finalmente, íbamos mal de tiempo y decidimos dejarlo para otro momento". En definitiva, problemas. Sin embargo, si lo escribes, puedes consultar lo que se había acordado. Unos días o unos meses más tarde el acuerdo sigue reflejado y, lo mejor, todos contentos. También te puede servir para discutir aspectos con otras partes interesadas que no estaban presentes en la aprobación, y así, pueden ver claramente lo que se acordó. Es fundamental que tengas todo por escrito. Incluso nos sirve como documento de compromiso para nuestro equipo de trabajo. El contrato, el acuerdo, lo firma el director, pero lo asume el equipo. Deben tener claro, todos, los objetivos, y este documento lo oficializa. Tengo un compañero que dirige proyectos importantes, y suele decir: "Es mejor no concretarlo todo, porque de esa manera cualquier retraso no es tan grave, puesto que no está recogido en ningún sitio". Por mi experiencia, todo lo que no se deja claro y acotado desde el principio antes o después nos complicará. El cliente, nosotros o ambos, acabaremos insatisfechos. Esto es válido también para las reuniones de seguimiento. La información, en un sentido u otro, debe quedar recogida aunque sea con un simple mail, que enviaremos a todos los interesados, de modo que queden recogidos todos los acuerdos por insignificantes que puedan parecer, a veces para consultarlo y recordar claramente lo que decidimos. No sé a vosotros pero, generalmente, cuando pasan los días las versiones de lo sucedido tienden a adulterarse. Después de un año, si alguien te pregunta: "¿Y la valla?", puedes contestar: "Finalmente, se decidió hacerla el próximo otoño", y le reenvías el mail con los acuerdos de aquel momento. ¿Ves que fácil es quitarse problemas? ¿Tienes todo concretado por escrito? Nunca es tarde. Recoge los puntos esenciales y envía un mail de confirmación para que te manifiesten su acuerdo.

Pregunta 1 de 9 Un recurso se define como cualquier persona, _____ o material necesario para completar un proyecto.  

gestión tarea



capital



equipo Correcto

Pregunta 2 de 9 A la hora de usar Project, podemos agrupar los recursos en tres grandes grupos: materiales, _____ y trabajo. 

económicos



costos Correcto

 

tecnológicos de gestión

Pregunta 3 de 9 ¿Cuál es, por regla general, el recurso más complicado de conseguir?



los materiales el capital



las personas



Correcto 

el tiempo

Pregunta 4 de 9 En los recursos de trabajo vamos a encontrar _____.



el equipamiento las subcontratas



todas son correctas



Correcto



las personas

Pregunta 5 de 9 Para asignar los recursos de personal, es necesario atender a equipos e interacción entre personas y a _____.



disponibilidad trabajo en remoto



todas son correctas



Correcto 

experiencia y habilidad

Pregunta 6 de 9 ¿A qué afectan fundamentalmente los recursos materiales? 

a la producción



a los costes Correcto

 

al equipo a la duración

Pregunta 7 de 9 Además del trabajo y los costes estimados, ¿qué otra información guarda la línea base? 

todas son correctas Correcto

  

las duraciones los recursos asignados la fecha de inicio y finalización de las tareas

Pregunta 8 de 9 La línea base se guarda una vez terminado y ajustado el plan del proyecto, pero _____. 

según se vayan cerrando capítulos Incorrecto



después de que comience este



antes de que comience este Correcto



en cualquier momento Incorrecto

Pregunta 9 de 9 Las modificaciones a nuestro proyecto que puedan surgir en el futuro, deben ser aprobadas y recogidas en _____ con el cliente. 

un acuerdo verbal



un anexo del contrato Correcto

 

un documento notarial una reunión

Evita la sobreasignación de recursos Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Las cargas de trabajo en ocasiones son imposibles de encajar sin sobreasignar recursos. Es nuestra labor. Detectaremos los recursos que están sobreasignados,  y nuestra habilidad la pondremos al servicio del proyecto. Cuando hablamos de

sobrecargas, nos referimos a asignaciones por encima de la disponibilidad del recurso. Y esto ocurre en recursos de tipo trabajo, concretamente en los trabajadores que por ahora no pueden realizar dos tareas a la vez Un trabajador no puede estar pintando y, a la vez, montando ventanas. Aclarar que Project nos alerta cuando existe recursos sobreasignados marcando la tarea con el ícono de un muñeco rojo. Y, en ese caso, es obligado redistribuir el cronograma, porque no es factible llevarlo a cabo. Para esos casos una de las soluciones pueden ser: adelantar, retrasar o dividir una o las dos tareas que tiene asignadas el mismo trabajador. Esto es adecuado cuando las tareas tienen holgura, y no afectará a la fecha de finalización del proyecto. En caso contrario, que será la situación más habitual, estaremos permitiendo que el proyecto se retrase. Otra opción es reducir la o las tareas. La duración es la variable más rígida y, por tanto, llevará asociado un impacto negativo de alcance. Por ejemplo, no limpiar los cristales una vez instaladas las ventanas. También podemos encontrar a alguien de su equipo con tiempo disponible. Sí tenemos algún trabajador con un perfil similar al sobrecargado, sería adecuado asignarle alguna tarea y con ello reduciríamos la carga de trabajo sin alargar el proyecto. Esta es, sin duda, la mejor opción. Pero también podemos encontrar una persona ajena al proyecto con similares habilidades que podemos incorporar para completar la tarea en el mismo tiempo. Esto es lo que se llama reemplazo de recursos. Esta opción, en principio, no alarga la durabilidad del proyecto, y sería la opción elegida para resolver el problema de sobreasignación. Lo habitual sería encontrar varios candidatos y hacer una selección. Para ello, te indico algunas consideraciones a tener en cuenta, y que pueden afectar al plazo. Primero, que sea menos experto, y, por tanto, tardará más tiempo en completar la tarea asignada. Segundo, podría tener difcultades en adaptarse al sistema de trabajo de nuestro proyecto, y necesitar apoyo de las personas a las que queremos reducir carga de trabajo. Tercero, podría ofrecer una peor calidad. Y cuarto, podría exigir un precio más elevado. La solución es evaluar los distintos escenarios. Vamos a ver un ejemplo sencillo con dos tareas llamadas Tarea 1 y Tarea 2, que comparten los mismos recursos: Ana y Marina. La idea inicial era entregar el proyecto el cinco de enero con un coste de €4160. Pero no es posible. Vemos que Project nos marca la incompatibilidad con el muñeco rojo. Optamos por la primera posibilidad: retrasar las tareas para que se realicen una detrás de la otra. ¿Y qué obtenemos? El proyecto se retrasa hasta el 10 de enero, aunque no aumenta el coste. Veamos la opción dos. Encargamos la tarea a otra persona, Jorge, la única que encontramos disponible. No son dos, solo una, y además no tiene experiencia, aunque tenemos a nuestro favor que está dispuesto a hacerlo por un precio inferior. Incorporamos ambos parámetros para medir este escenario, que, como vemos, el precio es inferior €3960. Hasta aquí la alternativa encaja, pero el proyecto se demora hasta el 16 de enero, algo inasumible. Tenemos

otra opción hemos contactado con un antiguo trabajador, Iván, que conoce los procesos y el trabajo. Además, es muy hábil, pero nos pide una alta retribución económica. Antes de descartar ni tomar decisiones, volvemos a evaluar este tercer escenario. Voilà! Su mayor disponibilidad de tiempo, y su habilidad, hacen que pueda terminar el trabajo en tan solo seis días. Por lo que el proyecto solo se retrasa un día y el precio total incluso es inferior €3960. Así que la opción del externo es la más óptima. Hemos resuelto de manera sencilla un grave problema. En tu proyecto supervisa las asignaciones, plantea soluciones, mide las consecuencias, y toma la decisión que más favorezca al proyecto. Supervisa las asignaciones, y tanto si es obligado o, simplemente, porque has encontrado otro recurso más adecuado para el trabajo, estudia la mejor alternativa, que será la que más favorezca al proyecto.

Evalúa los riesgos del proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Cuando hablo de riesgo, siempre aludo a la Ley de Murphy. ¿La conoces? Sí, esa que estás pensando: "Si algo puede salir mal, saldrá mal". ¿Quién era Murphy? Era ingeniero, sabía de lo que hablaba. Cualquier amenaza de asumir un cambio se considera un riesgo, y no conozco ningún proyecto que esté exento. El arte está en adoptar medidas, y responder o anticiparse siempre que sea posible. Cualquier propuesta será mejor que no hacer nada pensar que lo resolveremos cuando suceda es un grave error que no dejará satisfecho a nadie. Como responsable del cumplimiento del calendario, conviene identificar aquellos riesgos que pueden hacer que nuestro proyecto se retrase. ¿Por dónde empezamos? Lo primero es preparar una lista de los posibles riesgos; clasificarlos por importancia, y decidir de cuáles debemos preocuparnos. Si podemos tener previsto un plan B, haremos frente al riesgo cuando suceda con cierta naturalidad, y habremos conseguido el objetivo que es contrarrestarlo o minimizarlo. No solo el director debe ser consciente de este aspecto, también el resto del equipo y, por supuesto, los clientes. Cuando hablo con otros directores de proyectos, y les pregunto cómo gestionan los riesgos de retraso en su proyecto, responden con un silencio, y a veces dicen: "He añadido una semana por si acaso". Espero que su cliente o su jefe no le haga nunca esta misma pregunta. Hay varios métodos, pero el que yo suelo seguir para catalogar los por si acaso es puntuarlos en función de la probabilidad de que ocurran y de su gravedad, por ejemplo, de 0 a 5. Tendrás la máxima puntuación, es decir, la preocupación más elevada cuando multiplicando los dos indicadores probabilidad y gravedad obtengas un 25. Si no es muy probable que ocurra o no es muy grave, seguramente no tengas que dedicarle tiempo, pero si la

probabilidad es alta, es muy grave, o ambas cosas, tendrás un número por encima de 10 y, en ese caso, necesitarás un plan. En resumen, se trata de cuantificar los riesgos para reducir la probabilidad y la gravedad de los acontecimientos negativos. En el proyecto de construcción de la vivienda, ¿qué riesgos pueden aparecer para hacer que se retrase? Climatología adversa. No puedo evitar que llueva, y si estamos trabajando en la cubierta, y llueve, no podemos continuar. Preveo una solución, por ejemplo, que en lugar de la cubierta se pueda trabajar en la tabiquería interior, puesto que son los mismos trabajadores y no altera el tiempo de ejecución. Otro riesgo sería una hipotética huelga. Pero si la probabilidad es muy remota, no pensaré en aplicar ninguna medida. Otro riesgo son las averías en la maquinaria. Aquí la probabilidad es alta, por ejemplo, 4; y el impacto también, 4, con lo cual tengo un 16. Según mi criterio, sí debo preocuparme. Puedo contratar un seguro de sustitución para que me reponga la maquinaria en caso de avería. Así, con cada uno de los riesgos, y recuerda que no estás solo, tienes un equipo a quien poder consultar y plantear las soluciones. No seas el apaga fuegos de tu proyecto, porque acabarás frustrado, y con el proyecto retrasado. Si no lo tienes, prepara un plan de riesgos y ve actualizándolo. Lo podrás discutir con otras partes involucradas, incluidos los clientes. No permitas que tu proyecto se retrase.

Añade holguras o búferes al proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Sabemos que el camino, o ruta crítica, es lo que determina la duración total del proyecto, y al que tenemos que prestar mucha atención  y vigilar para evitar retrasos. Si algo tenemos cierto, es que aparecerán situaciones imprevistas. Algunas las tenemos controladas en nuestro plan de riesgos, y las resolveremos o minimizaremos; y, en ocasiones, simplemente ocurrirá algo en lo que no habíamos pensado, que suele pasar, por lo que parece adecuado añadir una cantidad extra de tiempo. Se trata de añadir un tiempo de reserva al cronograma, la reserva para contingencias, conocida también como Buffer. Puede ser un porcentaje de la duración estimada de cada actividad, una cantidad fija de períodos laborales, o cualquier otra estimación realista. La reserva para contingencias puede utilizarse de forma total o parcial, o reducirse, o eliminarse con posterioridad, a medida que se dispone de información más precisa sobre el proyecto. Dicha reserva para contigencias se agrega como una tarea más del proyecto. Una vez más, y hablando de estimar el tiempo de un proyecto, recomiendo no caer en la trampa del optimismo. Y mi consejo es realizar

un cálculo prudente. Sitúate, como ya hemos comentado, entre la estimación más probable y la más pesimista a mitad de camino. Te puede parecer exagerado, pero te aseguro que nunca me excedo. Esto te permitirá asegurar cumplir con el plazo prometido en el 90 % de los casos. Esa diferencia que añades es una reserva de contingencia, y una vez decidida, la pregunta sería ¿dónde la debo añadir? En realidad, no sabemos qué parte puede salir mal, por lo que podemos situarlo al final del proyecto y utilizarlo a demanda según lo necesitemos. O lo podemos repartir a lo largo del camino crítico, añadiendo un poco a cada una de las tareas. Es más profesional repartirlo para no causar mala impresión a tu cliente, que puede pensar que pretendes ir relajado, cuando no es cierto. Realmente no sabemos dónde surgirán los problemas. Podemos intuir que serán necesarias en las partes del proyecto que acumulan tareas cortas y, especialmente, al final del proyecto; pero, en realidad, pueden surgir en cualquier parte del proyecto. En nuestro proyecto, podemos añadirlo al final de cada capítulo. Por ejemplo, al finalizar el capítulo "Estructura y cerramiento", añadimos dos días, y lo vinculamos a las tareas anterior y posterior. Es así de sencillo. Recuerda que no existe riesgo cero. Añade tiempo de contingencia —no estás engañando a tu cliente—. Cuando le dices 45, sabiendo que la media es 30, estás pensando en el proyecto y en tu cliente para darle una fecha real con un alto índice de fiabilidad. ¿Hay algo más honesto?

Tiempo de posposición y adelanto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo A veces, el calendario sufre ajustes de tiempo entre tareas, conocidos como tiempo de posposición y de adelanto, simplemente porque necesitamos un tiempo entre dos tareas. Por ejemplo, la tarea Muro perimetral debe esperar hasta que el hormigón adquiera resistencia, y esto lo consigue mediante un proceso químico, que consiste en hidratar el cemento con agua durante las horas siguientes al extendido. Debemos esperar ese tiempo hasta que la mezcla endurezca. Parece adecuado ajustar la vinculación y añadir un tiempo de retraso, o de posposición, como lo llamamos habitualmente. Se puede dar igualmente dentro de una misma tarea, por ejemplo, un retraso de varias horas entre dos capas de pintura. Debe secarse la primera capa antes de iniciar el pintado de la segunda capa. En otros casos, puede que alguna tarea deba iniciarse antes de que termine la anterior. En Project es muy sencillo. En el ejemplo que vemos en pantalla, hemos añadido un tiempo de posposición de un día a la tarea Muro perimetral para dejar que adquiera resistencia el hormigón. Entre ambas tareas hay una vinculación Fin a comienzo, la modificamos añadiendo el tiempo, que en este caso es de un día. Si lo

que necesitásemos fuese un adelanto, lo indicaríamos en negativo. Y si, como en el caso de la pintura, lo que tenemos que ajustar es un tiempo de posposición dentro de la misma tarea, no tendremos más remedio que dividir la tarea y añadir esa demora. Desde la pestaña Tarea, vemos el botón Dividir tarea, y después hacemos clic en el lugar donde queremos dividir la tarea, y la arrastramos el tiempo necesario. Aceptamos, y vemos cómo nos ha divido la tarea, y en ambos casos, ha sumado el tiempo de retraso a la duración total del proyecto. De nuevo, me gustaría que echaras un vistazo general a tu gráfico de Gantt, meditando la duración y secuencia, y que te preguntes si te parece correcto. Si tenemos una amplia variedad de recursos, ¿es mejor iniciar varias tareas simultáneamente o mejor una por una, terminando la anterior antes de comenzar la siguiente?

Pregunta 1 de 8 Por trabajo requerido entendemos el total de horas o días que las personas tardan en realizar una tarea. 

VERDADERO Correcto



FALSO

Pregunta 2 de 8 Si tenemos una amplia variedad de recursos, ¿es mejor iniciar varias tareas simultáneamente o mejor una por una, terminando la anterior antes de comenzar la siguiente? 

Depende del tipo de recursos que dispongamos. Incorrecto



Mejor una por una, terminando la anterior antes de comenzar la siguiente. Incorrecto



Mejor iniciar varias tareas simultáneamente.



Es indiferente, dependerá de la persona que tome las decisiones.

Incorrecto

Volver a reproducir Repasar este vídeo Equilibra las cargas de trabajo 4 min 47 s

Pregunta 3 de 8 ¿Qué podemos hacer cuando tenemos un problema de sobreasignación de recursos?



Adelantar, retrasar o dividir las tareas. Encontrar a un compañero disponible. Reducir la duración de las tareas.



Todas son correctas.

 

Correcto

Pregunta 4 de 8 El reemplazo de recursos tiene lugar cuando _____. 

aumentamos o disminuimos el tiempo que dedicamos a cada recurso dentro del proyecto



incorporamos a una persona ajena al proyecto para completar la tarea en el mismo tiempo Correcto



sustituimos unos recursos por otros, dependiendo de su importancia Incorrecto



asignamos más recursos a una tarea que a otra para mantener invariable la duración del proyecto Incorrecto

Pregunta 5 de 8 Los dos indicadores que van a determinar la importancia del riesgo son probabilidad y _____. 

tiempo Incorrecto



gravedad



recursos Incorrecto



equipo Incorrecto

Volver a reproducir Repasar este vídeo Evalúa los riesgos del proyecto 3 min 53 s

Pregunta 6 de 8 ¿Cómo se llama el tiempo de reserva que añadimos al cronograma? 

imponderables



búfer Correcto

 

previsión emergencias

Pregunta 7 de 8 El búfer se puede añadir _____. 

todas son correctas Correcto



repartido a lo largo del camino crítico



al final del proyecto Incorrecto



ninguna es correcta

Pregunta 8 de 8 Los ajustes de tiempo entre tareas que sufre el calendario se llaman adelanto y tiempo de _____. 

contingencias Incorrecto



retraso Incorrecto



posposición



reserva Incorrecto

Controla el calendario a partir del gráfico de Gantt Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo A menudo me preguntan ¿cuál es el mejor momento para supervisar si cumplimos o no el progreso de nuestro proyecto? La respuesta es fácil: desde el momento en que nuestro equipo comienza a trabajar en sus tareas.  Ya hemos hablado de los beneficios de los gráficos de Gantt en la gestión de proyectos, y una de las ventajas es que se considera la herramienta por excelencia para controlar y supervisar un proyecto, y saber si va según lo previsto. De un solo vistazo, sabemos si el proyecto va mejor o peor de lo esperado. Project nos habría permitido guardar la línea base de nuestro proyecto, la foto fija del plan trazado justo antes de iniciar la ejecución del proyecto, y ahora la usaremos como punto de referencia para supervisar el progreso del proyecto. Podemos ver la comparativa y el retraso o el adelanto producido por la ampliación o reducción en tiempo de una o varias tareas del proyecto. La vista Gantt de seguimiento nos permite observar la comparativa que hay entre la línea base y lo que acontece ahora en el proyecto. La línea base aparece en color gris, y las tareas que han sido retrasadas se ve el desvío o variación de la línea base con respecto a la que está ocurriendo actualmente. Para ayudarnos aún más a ver la variación, podemos cambiar la tabla de entrada del proyecto por la tabla Variación. Probablemente, el uso más fácil, pero más subestimado, de un diagrama de Gantt es controlar el progreso del proyecto. La gente, a menudo crea un diagrama de Gantt con el fin de obtener el visto bueno, y luego no lo usa nunca más. ¡Qué desperdicio! Todo ese esfuerzo para crearlo, y luego no lo usa para supervisar el proyecto. Entonces, ¿con qué frecuencia deberíamos revisar el diagrama de Gantt? Bueno, depende del tipo de proyecto, no solo del tamaño también de lo rápido que avance, pero, generalmente, debemos tenerlo lo más actualizado posible (una vez a la semana es bastante apropiado). Esto nos permitirá controlar de cerca el proyecto, y en cada hito que nos hayamos marcado, comprobar el progreso. Nunca podremos saltarnos este

control, que para ello se marcaron los hitos, de lo contrario, no sabríamos que tenemos un problema hasta que la línea de finalización esté a la vista, momento en el que nos daremos cuenta de que no vamos a ser capaces de ajustarlo. En ese momento ya es demasiado tarde para hacer algo al respecto. Pero si vamos conociendo los problemas, con mucho menos esfuerzo podremos atajarlos. Por lo tanto, si usas el diagrama de Gantt de seguimiento, me quedo tranquila, porque el proyecto está bajo control. Pero si me dices: "¿Diagrama de Seguimiento? No lo conozco", entonces, cuando tu jefe o tu cliente te pregunten por el proyecto les hablarás de otra cosa, porque no tendrás manera de saber si va retrasado ni, mucho menos, la importancia del retraso. ¿Será suficiente con el tiempo de contigencia que añadimos? Tu cliente necesitará respuestas concretas y tú necesitarás datos fiables para continuar tranquilo o recuperar el tiempo que se haya perdido. Solo un diagrama de Gantt de seguimiento me dará la respuesta. Si te preguntase cuándo has revisado tu Diagrama de Gantt, ¿qué respuesta me darías?

Prioriza tiempo, coste y alcance Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Gestionar un calendario significa jugar con las tres restricciones del proyecto: alcance, coste y, especialmente, el tiempo.  Hablo del famoso triángulo de la gestión de proyectos. Si visualizásemos un triángulo, cada lado representa una variable, una restricción, y ningún lado del triángulo puede ser modificado sin impactar a los otros dos. Esto representa perfectamente la idea de la interdependencia entre las tres variables y del esfuerzo para mantener un equilibrio. Personalmente, considero una cuarta restricción que sitúo dentro del triángulo, me refiero a la calidad. Los ajustes que iremos incorporando en nuestro calendario afectarán a las otras restricciones, y puede que nuestro cliente no comparta o no se sienta satisfecho con el impacto que pueda provocar. Si en la planificación habíamos considerado obligatorio conocer las expectativas de nuestro cliente con respecto al proyecto, es porque ahora debemos gestionar sin perder de vista esas prioridades que, además, se marcaron como estrategia inicial. Si para ellos la fachada verde es innegociable aunque tengamos un problema de retraso en la recepción del material porque viene desde la selva amazónica, no podemos sustituirlo. Si además el tiempo también fuese decisivo, podríamos acelerar el transporte, pagando más para que nos llegara en avión en lugar de transportarlo en barco. Gestionar es priorizar el valor que ofrecemos al cliente. En este caso, seríamos unos geniales directores si además somos capaces de equilibrar el coste final del proyecto, anulando el impacto que

origina el transporte. Algunos compañeros con los que he colaborado toman la opción más sencilla a corto plazo: reducir el alcance o la calidad. Pero, como digo, a corto plazo parece que resuelve el problema. Piensan que nadie lo va a notar, pero después nunca es así, más bien al contrario, tienen que corregir el trabajo, y la reducción de tiempo o dinero han sido completamente irreales. Estos atajos acaban mal; generalmente, con un retraso del proyecto y con un mayor coste, y, lo peor, la insatisfacción del cliente. El equilibrio es la virtud más necesaria en la gestión de proyectos. ¿Tienes las prioridades de tu cliente presentes cuando tienes que tomar decisiones? Si tienes dudas, si no hiciste las preguntas al inicio del proyecto, anota como urgente para la próxima reunión conocer al menos las partes innegociables.

Detecta los problemas de programación Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Un proyecto nunca se desarrollará según estaba planificado, creo que eso ya lo tenemos asumido. Una vez iniciado, es el momento de detectar los primeros errores, y, generalmente, no los comete el equipo. ¿Cuál dirías que es la primera causa del retraso? Si estás pensando que es la planificación, has acertado. Os recuerdo que los proyectos no fallan al finalizar, fallan en su concepción. Es bastante frecuente ver planning con asignaciones de tiempo a tareas completamente arbitrarias, generalmente por desconocimiento. Por ejemplo, casi todos los proyectos llevan entre sus tareas licencias y permisos. Son tareas que no dependen en absoluto de nosotros, pero que generalmente las consideramos como una única tarea. Esto es un error, porque detrás hay varios departamentos y diferentes trámites. Ahora es el momento de revisarlo y desglosarlo para estimar tiempos más precisos. ¿Por qué? Porque afectará al camino crítico. ¿Qué ocurre en los proyectos que no revisan su programación? Que comienzan con un problema de retraso, o, peor aún, empiezan con una ilegalidad. Otro aspecto mejorable en la programación es la gestión de compras, subcontrataciones y selección de personal. La tendencia es retrasarlo en el cronograma para no gastar dinero previamente. Si no lo necesito hasta más tarde, ¿para qué adelantar el dinero?, y esperamos hasta el último momento. Pero no siempre es así. Por ejemplo, en la selección del personal, no tenemos en cuenta que, una vez seleccionado, no puede incorporarse de un día para otro, puede que esté trabajando en otro proyecto o que tenga que avisar en la empresa actual con un periodo que no será inferior a 15 días. Una buena idea sería adelantar la selección del personal, o mejor aún, dividir la tarea en dos: primero, la selección, dejar un espacio de tiempo para que puedan estar disponibles; y, posteriormente, fijar una fecha posterior para la incorporación

del personal seleccionado. Estos son algunos ejemplos, que nos deben alertar para revisar errores en nuestra planificación. Si afectan a tareas con holgura —que recuerdo que son las que tienen margen de tiempo y, por tanto, un retraso no afectará al proyecto—, no será grave, pero corremos el riesgo de convertirlas en críticas, y a partir de ahí, cualquier demora ya sí tendría efecto negativo en nuestro celoso calendario. Ahora que estás en el arranque y tienes más información, revisa la programación para ver si no fue lo exacta o rigurosa que debería, o si hubo alguna omisión u olvido, sencillamente algo en lo que no pensaste. ¿Sí? ¿Está todo correcto? Adelante con la ejecución.

Reprograma si es necesario Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Todo el mundo comete errores, no tiene importancia; lo que tiene importancia es lo que hacemos a continuación. Cuando el proyecto ya está en marcha, nuestra pericia radica en responder a los imprevistos y cambios que van apareciendo, unas veces: y en ocasiones, rogando que ocurra, como dice el bolero: "Reloj no marques las horas porque voy a enloquecer". Pero no, no podemos enloquecer cuando gestionamos un proyecto, aunque debamos reprogramar, si han fallado las medidas previas, en el intento de reconducirlo a la estimación prevista. Este es un paso doloroso, los acontecimientos imprevistos han afectado tanto al progreso del proyecto, que la única solución es pedir más tiempo. Si la causa es ajena a nuestra programación, por ejemplo, requerimientos del cliente, el disgusto será menor. Cuando otras alternativas no son posibles o no han funcionado, y hemos acumulado retraso, es evidente que no podemos cruzarnos de brazos y esperar que un milagro lo resuelva, porque el milagro no ocurrirá; sin embargo, muchos directores de proyectos deciden no hacer nada. ¿Por qué eligen esta alternativa? Porque muchos creen, suponen, esperan, que el retraso lo podamos resolver según avanza el proyecto; esto tiene posibilidades hasta la mitad del proyecto. La experiencia y el sentido común aconsejan que un proyecto que va retrasado respecto de su programación, seguirá con esa tendencia. La callada por respuesta es una mala idea, y no te recomiendo que utilices esa estrategia. Enfréntate a la realidad. Cuando no se han cumplido las fechas programadas, hay que actualizar las fechas reales de comienzo a fin. En Project se puede hacer desde la pestaña Vista, en el botón de Tablas, la tabla de Seguimiento. Podemos actualizar el Comienzo real y el Fin real de una tarea. Por ejemplo, en la tarea "Solera de hormigón", en lugar del 15 de enero, que es la fecha prevista, la retrasamos, y se actualizan los valores del proyecto. Utiliza este criterio para adecuar la programación real del proyecto. Es cierto que esta opción

se realiza después de intentar equilibrar el calendario, pero en ocasiones no hay otra alternativa; es mejor ser conscientes de la realidad, que no hacer nada. Si tienes que hacer una reprogramación, reconoce el error, y ahí debería quedar la cosa y que no vuelva a suceder. Pero, un consejo: si tienes que retrasar la fecha, aumenta algo más de la nueva fecha prevista, porque los comentarios negativos que oirás por aumentar unas semanas, serán los mismos que si aumentas diez días, pero al menos te asegurarás de no volver a fallar, incluso podrás terminar algo antes de lo anunciado en esta nueva reprogramación. Añade lo que consideres, pero no te sientes a esperar, porque solo tú tienes la solución.

La comunicación con las partes interesadas Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo El progreso de tu proyecto lo irás controlando con una reunión semanal o mensual, dependiendo de la duración total y, sobre todo, de las características e incertidumbre que le rodeen. Con el equipo habitual se pueden establecer de antemano las reuniones por ejemplo, los martes a las 8 de la mañana, de este modo, no perdemos tiempo en memorándums y todos se dan por convocados. La periodicidad dependerá del tipo de proyecto, de la disponibilidad de los participantes y de la complejidad del proyecto. A mayor complejidad, cambios e incertidumbre, más frecuentes las reuniones, siempre surgen problemas. Esa reunión será el momento perfecto para discutirlo entre todos y evitar personalizar, que suele generar muy mal ambiente. Por ello, la comunicación con el equipo es útil para conseguir su proactividad para anticipar problemas o para proponer soluciones. En ocasiones, servirán para modificar o fijar pautas, otras para darles confianza, para pedirles opinión y, por supuesto, para reconocer sus logros y felicitarles esta es la más fácil de todas las tareas. Como director del equipo del proyecto, un buen ambiente evita conflictos de equipo, no lo olvides; ese será también el momento de resolverlos. Y, por otro lado, ¿debemos mantener informados a nuestros clientes? ¿cómo hacerlo? ¿cuándo? ¿en qué afecta a nuestra fecha de término? ¿lo más correcto es convocarlos cuando surja un retraso para informarles? ¿sería una buena estrategia? No exactamente, pero puede ser peor. Muchos directores nunca informan a los clientes salvo que estos les pidan algún informe o les pregunten si pueden añadir alguna modificación. Mi consejo es utilizar los hitos los marcamos para supervisar el progreso, pero le podemos dar otra utilidad, nos pueden servir como fecha de comunicación con nuestros clientes. De esta manera, tendremos una comunicación fluida y sentirán seguridad y confianza en nosotros y en el proyecto. Tendrán información periódica de las circunstancias, logros y, ¿por qué no? estarán al tanto de complicaciones que

surjan a lo largo del proyecto. De esta forma, conocerán de primera mano los riesgos por los que atraviesa el proyecto que en ocasiones, sirve de preparación para cualquier acción correctiva que nos veamos obligados a tomar y su receptividad será mayor que si están alejadas del progreso. Si estás dirigiendo en estos momentos un proyecto ¿cuándo informas a las partes interesadas de la evolución? Si detectas un retraso y debes comunicar una nueva fecha de entrega, ¿cómo lo harías? Si mantienes periódicamente reuniones y surge algo inesperado que nos obliga a retrasar la fecha prevista no les sorprenderá porque sabrán los esfuerzos que estás haciendo y las complicaciones que el proyecto lleva asociado. Su predisposición será favorable. Considéralo una ventaja en la gestión de tu calendario.

Pregunta 1 de 5 ¿Con qué frecuencia debería revisarse el diagrama de Gantt? 

Cada vez que se produzca una variación en la duración de las tareas.



Una vez a la semana es lo más apropiado. Correcto



Cada vez que se finalice un capítulo.



Cada día para verificar que todo se cumple correctamente. Incorrecto

Pregunta 2 de 5 La virtud más necesaria en la gestión de proyectos es _____.



el coste el alcance



el equilibrio



Correcto 

el tiempo Incorrecto

Pregunta 3 de 5 ¿Cuál es la principal causa del retraso de un proyecto?



la estructura el coste



la planificación



Correcto 

el equipo

Pregunta 4 de 5 Lo que requiere un proyecto retrasado es superponer tareas, reducir el alcance y _____. 

hablar con el cliente Incorrecto



aumentar el tiempo Incorrecto



marcar nuevos hitos



aumentar los recursos Correcto

Pregunta 5 de 5 Para establecer una comunicación fluida con el cliente, una buena idea es reunirnos con ellos pero, ¿cuál es, según la formadora, el mejor momento para hacerlo? 

Cuando ellos nos lo pidan. Incorrecto



Al principio del proyecto y a su entrega.

Incorrecto 

Cuando surja algún problema. Incorrecto



Aprovechando los hitos.

Superponer tareas Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Las tareas se suceden en nuestro proyecto con la vinculación que hemos usado para unirlas, así de simple. La vinculación más recomendable, y que, preferentemente, usaremos es: Fin-Inicio, es decir, cuando termina la primera tarea, la siguiente puede comenzar. Por ejemplo, en nuestro proyecto, la tarea "Acondicionamiento del terreno" no puede empezar hasta que la tarea "Excavación" haya terminado. Pero si en lugar de esperar a terminar la excavación pudiésemos iniciar el acondicionamiento del terreno unos días antes, evidentemente, terminaremos también antes. Eso es "Superponer tareas", que en proyectos se conoce como Fast Tracking, y es una buena respuesta cuando vamos retrasados y necesitamos acelerar el proyecto. En ese momento pensamos: "¿cómo podemos hacerlo más rápido?" "¿cómo podemos ahorrar tiempo?" Para empezar, no tiene sentido ahorrar tiempo en otras tareas que no sean las críticas, las fundamentales, porque la meta es acortar el calendario del proyecto. Fast Tracking significa, simplemente, que las actividades que se realizan, normalmente, en forma secuencial, una detrás de la otra, las ejecutaremos, aunque sea parcialmente, en paralelo. Por ejemplo, ¿crees que podrían comenzar las instalaciones de climatización a la vez que la electricidad y la telefonía? Creo que podríamos y, con ello, ahorraríamos varios días. O ¿podría instalar los muebles de cocina mientras se terminan los trabajos de fontanería? Siempre que los fontaneros hayan terminado en la cocina y estén trabajando en el baño los muebles de cocina pueden ser instalados sin ningún problema, de ese modo, ahorramos el tiempo de montaje de los muebles. El problema, en ocasiones, es saber en qué momento superponer dos tareas, cuál es el punto exacto en que debe comenzar la segunda tarea. Una buena manera puede ser trocear una de las dos tareas. Por ejemplo, la

tarea "Instalar muebles de cocina" la vamos a superponer con la de "Fontanería", es decir, va a comenzar antes de que termine la tarea "Fontanería". Pero, ¿cuándo debemos comenzar a instalar los muebles? --que es nuestra segunda tarea--, ¿en qué punto de la primera? Para ello, la primera tarea, fontanería, la dividimos en dos: Porque hemos dicho que no habría problema si instalamos los muebles de cocina cuando los fontaneros hayan terminado la cocina y estén en el baño, de modo que así sabremos exactamente cuándo puede empezar la tarea "Instalar muebles de cocina", lo hará justo después de terminar "Fontanería cocina". Así, al hacer esto, tenemos todo el planning claro y simple. Es sencillo y me ahorra tiempo, por tanto, superponer es una buena opción, aunque siempre conlleva un grado de riesgo. Piensa en algún proyecto real que estés haciendo, y si esta opción es útil para acelerarlo. ¿Qué tareas podrías superponer?

Reducción del alcance Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Otra posible solución para acelerar el proyecto es reducir el alcance. Pero debe ser el último recurso porque el alcance, realmente, es lo que el cliente espera conseguir del proyecto. Si hemos hecho bien los deberes, podremos calibrar si es una posibilidad a contemplar o directamente se descarta porque sabremos cuál es la prioridad de nuestro cliente y podremos jugar con esa valiosísima información. Además, tendremos por escrito las características  con las que debemos entregar nuestro producto. En la construcción de la vivienda podríamos decidir dar solo una capa de pintura porque queremos ahorrar tiempo, con lo que reduzco la calidad pero consigo el objetivo de acortar el calendario. Pero ¡cuidado!, probablemente pueda tener problemas con mi cliente por tanto, equivocarme en esta decisión puede llegar a ser frustrante para ambas partes que quedarán insatisfechas. A veces ocurren situaciones inesperadas, por ejemplo, en nuestro proyecto, una de las prioridades es el uso de productos naturales y concretamente, la construcción de una fachada vegetal, una fachada verde. Si la empresa encargada de la instalación de este jardín vertical tiene problemas y no dispone de los materiales necesarios en la fecha convenida, nos provoca un grave problema, un retraso en la programación y podríamos reducir el alcance cambiarlo y poner una fachada de ladrillo o de alguna piedra natural. Claramente, con cualquiera de estas soluciones evitaríamos el retraso sin embargo, sería un error, nuestro cliente posiblemente, prefiera asumir el retraso que renunciar a la fachada vegetal que para ellos, sabemos que es innegociable. Si nos vemos obligados a reducir el alcance para acortar el proyecto, la mejor opción es negociar con el cliente la eliminación de alguna parte que no sea esencial. Es tan sencillo,

simplemente, dejar de hacer algo por ejemplo, no pintar o no instalar la valla del jardín que resulta muy tentador. El punto clave aquí es intentar primero otras alternativas cuando detectamos un retraso. Solo se debe recurrir a la reducción de alcance si el resto de métodos y técnicas disponibles no pueden aplicarse, o no logran el resultado esperado. Por último, vuelvo a repetir, no estamos solos, nuestro equipo también nos ayuda a tomar decisiones que acortan plazos; ellos conocen todo el proceso. ¿Quién no tiene en su equipo algún miembro proactivo que te dice: "Yo tengo una idea"? y quizá ahí tengamos la solución, escucha. En muchos casos, esas ideas contribuyen positivamente, y, en caso contrario, solo tendrás que desecharlas amablemente. ¿Ves imposible cumplir la fecha límite asignada? Negocia una modificación de alcance con tu cliente recortando elementos que no sean relevantes para él. Tú conoces el proyecto y conoces el cliente revisa qué puedes ofrecerle y recuerda que debe ser un recorte negociado.

Aumenta recursos y reduce el tiempo Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo En ocasiones, cuando la restricción más importante es el calendario debemos acortar el tiempo restante aumentando el presupuesto, es decir, gastando más y es una buena forma de acelerar el proyecto,  esto se conoce como Crashing. Es muy simple, asignamos más recursos a las actividades, dinero, trabajadores, máquinas y así conseguimos reducir su duración. Por ejemplo, supongamos que un trabajador tiene por delante una tarea de ochos días, si se necesita acortar ese plazo de tiempo, se podría incorporar otra persona más a esa actividad y, aunque no tenga la misma experiencia, conseguiremos reducir el tiempo total. Quizá no consigamos terminar en cuatro días, pero seguro que conseguimos reducir dos o tres días al menos. Si el cliente puede asumir ese aumento de costes el Crashing es la opción mas viable, pero, atención, que no siempre acumular personal es la mejor solución. Por ejemplo, si necesitamos reducir el tiempo del transporte de un material, contratar dos conductores en lugar de uno no hará que llegue antes. Los recursos, en este caso, se destinarán al tipo de transporte, elegiremos el transporte en avión en lugar de en barco. Otro ejemplo, en el que tampoco es válido, es, si fuese necesario, acelerar la tarea "pintar el techo del baño", aunque aumente a cuatro pintores en lugar de uno se molestarán entre ellos, gastaré más dinero y no conseguiré reducir tiempo. Si decidimos usar este método nos centraremos en la o en las tareas más grandes primero, porque ahí es donde se obtiene el mayor ahorro de tiempo. Si necesito ahorrar una semana, no tiene sentido práctico incorporar más personas a trabajar en tareas de un día o tareas de unas

horas porque, probablemente, no consiga mi objetivo, deberé poner el foco en reducir las tareas más largas. Recuerdo que deben ser las más largas del camino crítico, las que tienen holgura no afectará su reducción. En caso contrario, será una técnica poco eficiente, aunque para algunos casos es necesario conseguir, desesperadamente, reducir como sea el tiempo de una actividad. Los recursos adicionales, generalmente horas de trabajo, lo conseguiremos con nuestros trabajadores o con personal ajeno. En el primer caso, con horas extras de nuestros trabajadores. Es una buena opción si estamos cerca del final del proyecto y si necesitásemos un empujón final para tenerlo todo listo a tiempo, pero si estamos al principio del proyecto, considera, mejor, contratar personal externo. Reserva tu equipo para momentos puntuales o acabarás quemándolos y dejarán de ser una opción para momentos en los que, realmente, te encuestres en un aprieto. Y, un último detalle, nunca debemos olvidar la eficiencia, ¿qué quiero decir? que debemos reducir el calendario con el menor impacto en el presupuesto. Es aconsejable hacer Crashing sobre las actividades menos costosas del camino crítico. Por tanto, el primer paso es encontrar las tareas más largas de la ruta crítica. El segundo paso, seleccionar las que sean susceptibles de acortar añadiendo recursos, y, el tercer paso, es elegir las que sean menos costosas

Cinco reglas que no debes olvidar Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo En la gestión del calendario de un proyecto debes tener en cuenta estos cinco puntos. Te ayudarán a entregarlo en la fecha acordada. Antes de estimar el tiempo total recaba información. Puedes empezar con una exposición informativa con él o los clientes. El propósito de esta reunión es recoger información sobre los requisitos, objetivos, plazos y necesidades del cliente y después documentarlo. Después debemos consultar con nuestro equipo sobre cuánto tiempo necesitarán para completar determinadas tareas. Nos ayudará a establecer plazos realistas. Tener información del entorno, de los procedimientos y cultura de la empresa será de gran valor. Y ya estaremos en disposición de elaborar el cronograma definitivo y luego compartirlo con el cliente y esperar su aprobación. No olvides ponerlo por escrito, en un contrato firmado por las partes interesadas. Detalla todas las características acordadas, especialmente para evitar cualquier interpretación errónea del cliente. No nos engañemos, esta no es la parte que más nos gusta a los directores y además lleva tiempo pero te ahorrará dolores de cabeza a largo plazo. El segundo punto será: Como gerentes y directores de proyectos, debemos entender la importancia de las actividades que forman el camino crítico; son las tareas que hay que gestionar con más

esmero, vigilar más de cerca y comprobar si están optimizadas. Serán las responsables de retrasar o acelerar el cronograma. Es necesario prestar mucha atención a la ruta crítica, que puede variar según avanza el proyecto y vigilar las tareas con poca holgura que pueden perder ese margen y convertirse en críticas. El tercer punto, es que según avanzamos las opciones se van reduciendo. La supervisión del proyecto no la hacemos únicamente para evitar problemas que los habrá. Nuestro objetivo será anticiparnos a los hechos antes de que la situación sea insostenible. Tenemos que estar abiertos a cambios, situaciones que no habíamos planificado y que surgen en función de las circunstancias. Por tanto, mantén alerta tu intuición y tu capacidad para resolver los imprevistos. Si los detectas y no actúas, solo conseguirás consolidar el retraso y si aún te acercas al final las soluciones se limitan y su efecto será menor. Tenemos herramientas para reconducir el proyecto, sabemos cómo proceder, por tanto, actúa y actúa pronto. El punto cuatro es: La palabra más valiosa y menos usada en el vocabulario de un Project Manager es "no". En muchos casos, los proyectos comienzan a retrasarse, simplemente, porque se están haciendo más trabajos de los que originalmente estaban comprometidos. Esto suele alterar los plazos e irremediablemente pone trabajos en espera, ¿y qué provoca? un caos en nuestro cronograma. Debemos ser realistas y antes de aceptar modificaciones, debemos negociar con el cliente para asegurarnos primero, que son necesarios y segundo, analizar el impacto en nuestro calendario. En ocasiones, podremos incorporar modificaciones pero en otras debemos congelar cualquier cambio. ¿Cuál sería nuestro argumento? Tener todo documentado como habíamos dicho en el primer punto. Y el quinto punto: La última regla que debe estar presente en cualquier proyecto es el cuaderno de bitácora del proyecto. Es decir, el registro de las incidencias ocurridas durante la navegación, documentar lo más relevantes del proyecto, recoger las características principales. ¿Qué medidas han funcionado bien en nuestro proyecto? De este modo, podremos replicarlo en próximos proyectos. ¿Qué salió mal? Para aprender de los errores. ¿Qué podríamos haber hecho diferente? Esto nos ayudará a reflexionar y sacar conclusiones útiles que se transformen en ideas a incorporar en nuevos proyectos. La mayoría no lo hace, entregan el proyecto y se olvidan. Probablemente piensan que no harán otro proyecto similar o que recordarán los detalles, pero no es cierto y además es un grave error. Si lo documentas te servirá de inspiración para planificar y evitar errores en tu próximo proyecto. Y no solo a ti, también será una referencia para tu equipo. Y puedes aprovechar para agradecer a todas las personas que han contribuido en el proyecto. Piensa ahora en tu proyecto, ¿tienes un contrato por escrito? ¿Revisas el camino crítico? Anticípate y toma decisiones. Aprende de la experiencia para próximos proyectos.

Pregunta 1 de 4 ¿Qué podemos hacer cuando vamos retrasados y tenemos que acelerar el proyecto? 

Conseguir más tiempo.



Superponer tareas. Correcto

 

Asignar más recursos. Eliminar tareas menos importantes.

Pregunta 2 de 4 El último recurso que tenemos para acelerar un proyecto retrasado es reducir las tareas. 

VERDADERO



FALSO Correcto

Pregunta 3 de 4 ¿En qué consiste el crashing?



En declararse en quiebra financiera. En declararse en quiebra económica.



En asignar más recursos a las tareas.



Correcto 

En eliminar todas aquellas tareas que realmente no son importantes para el proyecto.

Pregunta 4 de 4 ¿Por qué pueden empezar a retrasarse los proyectos en muchos casos?



Porque se están haciendo más trabajos de los que se planificaron originariamente. Correcto

Presentación del curso “Fundamentos de la gestión de proyectos: Presupuestos” Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Bienvenidos a este curso en el que trataremos los presupuestos en la gestión de proyectos. Gestionar y completar un proyecto, si no se planifican y controlan sus costes, puede ser muy complicado. Hola, soy Clara Vega, y este curso os proporcionará indicaciones para gestionar el presupuesto de un proyecto. Inicialmente, nos centraremos en identificar los recursos necesarios para llevar a cabo con éxito el proyecto. Comenzaremos analizando los costes necesarios para realizar el proyecto con el alcance y calidad deseados y en el tiempo establecido. Después, pasaremos a elaborar el presupuesto, considerando el desglose de las tareas, las técnicas para estimar los costes y para conseguir la necesaria aprobación de nuestro jefe o cliente. También indicaremos algunas herramientas que nos ayuden a llevar el control del presupuesto de manera sencilla y periódica. A continuación, entraremos en la gestión propia del presupuesto, considerando los riesgos a los que nos podemos enfrentar, la recopilación de la información para detectar posibles desviaciones entre costes reales y presupuestados. Exploraremos las acciones correctivas, las contingencias y las posibles reprogramaciones. Por último, te mostraré algunos consejos para evitar los errores más habituales. ¿Comenzamos?

Qué es un coste. Inversión y gasto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo El término que más se repite en gestión de proyectos es el término costo o coste. Cuando participamos en un deporte, no solo debemos saber practicarlo, también debemos conocer las reglas del juego. En caso contrario, terminaremos frustrados y desorientados. Para que no nos suceda lo mismo en nuestro proyecto, es necesario que aclaremos inicialmente el concepto de coste. No vamos a aprender contabilidad ni finanzas, pero sí a conocer las categorías de los costes, especialmente la diferencia entre inversión y gasto. En economía, por coste entendemos el esfuerzo económico que debemos realizar para llevar adelante nuestra actividad o nuestro proyecto. Es decir, es la

cuantificación o la valoración de los recursos necesarios para realizar nuestra actividad, nuestro proyecto. Una vez definido, la pregunta adecuada sería ¿cómo sabemos que ha sucedido ese consumo de recursos?, o, dicho de otra manera, ¿cómo sabemos que ha habido un coste? Parece sencillo, pero en la práctica no lo es tanto. Todos tendremos en mente que necesitaremos recursos diferentes: mano de obra, maquinaria, electricidad, herramientas, asesores, un local, publicidad, ordenadores. ¿Todos ellos son costes? ¿Cuál sería tu respuesta? Vamos a resolverlo. Incurrimos en un coste cuando nos quedamos sin el valor del recurso empleado. Puede ser en el momento de adquirirlo, por ejemplo, la electricidad o una comida; o puede ser diferido a lo largo de un periodo de tiempo más o menos largo, por ejemplo un ordenador o un camión. Son dos categorías que no debemos confundir. A los primeros se les llama gastos operativos o gastos; y, a los segundos, inversiones. Los gastos operativos son los que se consumen de forma prácticamente inmediata, y, por tanto, son considerados costes desde que se producen; son los necesarios para el día a día: la electricidad, el teléfono, los salarios, alquileres, seguros, dieta, reparaciones, etc. También son costes los consumos de materia prima o materiales que incorporamos a nuestro producto. Pero, atención, se convierten en costes al consumirlos, no al comprarlos; aunque generalmente sucede en muy poco espacio de tiempo. Por ejemplo, compramos harina para fabricar pan. El coste no tiene lugar cuando la compramos, sino cuando desaparece, cuando la trasformamos en pan, es decir, cuando la incorporamos al proceso productivo. Las inversiones, sin embargo, son bienes que están destinados a producir beneficio a lo largo de varios años y, por tanto, su consumo, su pérdida de valor, también tendrá lugar a lo largo de esos años. En este caso, el coste no se produce al adquirir los bienes, sino gradualmente a lo largo de los años de uso. Esta pérdida de valor se conoce como amortización del bien, que se convierte en gasto operativo y, por tanto, en coste. Ejemplos de inversiones pueden ser ordenadores, softwares, naves, vehículos, maquinaria, mobiliario y cualquier bien que cumpla con estas características. Aquí debo matizar un error habitual, y es que las inversiones no necesariamente deben ser bienes tangibles; es decir, pueden ser bienes materiales como una máquina, un vehículo, un ordenador, el mobiliario, o inmateriales como el software o como el desarrollo de tecnología, investigación, desarrollo o patentes. Es importante que nos queden claras las dos características que diferencian la inversión del gasto. Las inversiones son propiedad de la empresa y, además, van a prestar servicios durante varios años. Será esa pérdida de valor la que se convierta en gasto, y, por lo tanto, se impute como coste, mientras que los gastos son costes desde que se producen. No todas las empresas tienen la misma estructura de costes, y tendrá consecuencias en la planificación de nuestro proyecto. Por ejemplo, hace unos años trabajé en una empresa de distribución de productos químicos, cuyas

instalaciones, naves, vehículos y maquinaria eran de su propiedad. En este caso, el coste de estos bienes, llamados también inmovilizado, lo provocaba la pérdida de valor asociada al uso y al paso del tiempo. Esta pérdida de valor es lo que hemos denominado amortización. Ese era el coste en inmovilizado. Unos años más tarde cambiaron los dueños, y los nuevos propietarios decidieron no tener inmovilizado en propiedad, de modo que, cuando necesitaban instalaciones, maquinaria o vehículos para la actividad, lo alquilaban; es decir, incurrían en un gasto operativo directamente. En cualquier caso, coste es igualmente. Y si os preguntáis qué es más recomendable, generalmente, para proyectos cortos y específicos, la opción de invertir es menos aconsejable. Pero siempre es necesario hacer un estudio previo para determinar la elección más ventajosa. Además, hay otros aspectos que animan o desaniman a la inversión, como pueden ser determinados beneficios fiscales y deducciones, sobre todo si se trata de inversiones destinadas a temas ambientales o de investigación y desarrollo, fundamentalmente. En este punto, se deberán consultar las leyes de cada país que pueden ser diferentes. Pero, en cualquier caso, es recomendable hablar previamente con el departamento financiero para definir cuál es la opción que aplicaremos a cada recurso. Entender este apartado nos dará un plus en la gestión de nuestro proyecto. Un buen gestor que no maneje esta terminología tendrá muchos problemas para administrar el presupuesto, y será complicado comunicar las necesidades y desviaciones a los interesados, especialmente a los clientes o entidades financieras. Si no dominas este apartado, te recomiendo que te formes previamente e incorpores en tu equipo algún perfil financiero, será de gran ayuda.

Qué es un coste. Inversión y gasto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo El término que más se repite en gestión de proyectos es el término costo o coste. Cuando participamos en un deporte, no solo debemos saber practicarlo, también debemos conocer las reglas del juego. En caso contrario, terminaremos frustrados y desorientados. Para que no nos suceda lo mismo en nuestro proyecto, es necesario que aclaremos inicialmente el concepto de coste. No vamos a aprender contabilidad ni finanzas, pero sí a conocer las categorías de los costes, especialmente la diferencia entre inversión y gasto. En economía, por coste entendemos el esfuerzo económico que debemos realizar para llevar adelante nuestra actividad o nuestro proyecto. Es decir, es la cuantificación o la valoración de los recursos necesarios para realizar nuestra actividad, nuestro proyecto. Una vez definido, la pregunta adecuada sería ¿cómo sabemos que ha sucedido ese consumo de recursos?, o, dicho de otra manera,

¿cómo sabemos que ha habido un coste? Parece sencillo, pero en la práctica no lo es tanto. Todos tendremos en mente que necesitaremos recursos diferentes: mano de obra, maquinaria, electricidad, herramientas, asesores, un local, publicidad, ordenadores. ¿Todos ellos son costes? ¿Cuál sería tu respuesta? Vamos a resolverlo. Incurrimos en un coste cuando nos quedamos sin el valor del recurso empleado. Puede ser en el momento de adquirirlo, por ejemplo, la electricidad o una comida; o puede ser diferido a lo largo de un periodo de tiempo más o menos largo, por ejemplo un ordenador o un camión. Son dos categorías que no debemos confundir. A los primeros se les llama gastos operativos o gastos; y, a los segundos, inversiones. Los gastos operativos son los que se consumen de forma prácticamente inmediata, y, por tanto, son considerados costes desde que se producen; son los necesarios para el día a día: la electricidad, el teléfono, los salarios, alquileres, seguros, dieta, reparaciones, etc. También son costes los consumos de materia prima o materiales que incorporamos a nuestro producto. Pero, atención, se convierten en costes al consumirlos, no al comprarlos; aunque generalmente sucede en muy poco espacio de tiempo. Por ejemplo, compramos harina para fabricar pan. El coste no tiene lugar cuando la compramos, sino cuando desaparece, cuando la trasformamos en pan, es decir, cuando la incorporamos al proceso productivo. Las inversiones, sin embargo, son bienes que están destinados a producir beneficio a lo largo de varios años y, por tanto, su consumo, su pérdida de valor, también tendrá lugar a lo largo de esos años. En este caso, el coste no se produce al adquirir los bienes, sino gradualmente a lo largo de los años de uso. Esta pérdida de valor se conoce como amortización del bien, que se convierte en gasto operativo y, por tanto, en coste. Ejemplos de inversiones pueden ser ordenadores, softwares, naves, vehículos, maquinaria, mobiliario y cualquier bien que cumpla con estas características. Aquí debo matizar un error habitual, y es que las inversiones no necesariamente deben ser bienes tangibles; es decir, pueden ser bienes materiales como una máquina, un vehículo, un ordenador, el mobiliario, o inmateriales como el software o como el desarrollo de tecnología, investigación, desarrollo o patentes. Es importante que nos queden claras las dos características que diferencian la inversión del gasto. Las inversiones son propiedad de la empresa y, además, van a prestar servicios durante varios años. Será esa pérdida de valor la que se convierta en gasto, y, por lo tanto, se impute como coste, mientras que los gastos son costes desde que se producen. No todas las empresas tienen la misma estructura de costes, y tendrá consecuencias en la planificación de nuestro proyecto. Por ejemplo, hace unos años trabajé en una empresa de distribución de productos químicos, cuyas instalaciones, naves, vehículos y maquinaria eran de su propiedad. En este caso, el coste de estos bienes, llamados también inmovilizado, lo provocaba la pérdida de valor asociada al uso y al paso del tiempo. Esta pérdida de valor es lo que hemos

denominado amortización. Ese era el coste en inmovilizado. Unos años más tarde cambiaron los dueños, y los nuevos propietarios decidieron no tener inmovilizado en propiedad, de modo que, cuando necesitaban instalaciones, maquinaria o vehículos para la actividad, lo alquilaban; es decir, incurrían en un gasto operativo directamente. En cualquier caso, coste es igualmente. Y si os preguntáis qué es más recomendable, generalmente, para proyectos cortos y específicos, la opción de invertir es menos aconsejable. Pero siempre es necesario hacer un estudio previo para determinar la elección más ventajosa. Además, hay otros aspectos que animan o desaniman a la inversión, como pueden ser determinados beneficios fiscales y deducciones, sobre todo si se trata de inversiones destinadas a temas ambientales o de investigación y desarrollo, fundamentalmente. En este punto, se deberán consultar las leyes de cada país que pueden ser diferentes. Pero, en cualquier caso, es recomendable hablar previamente con el departamento financiero para definir cuál es la opción que aplicaremos a cada recurso. Entender este apartado nos dará un plus en la gestión de nuestro proyecto. Un buen gestor que no maneje esta terminología tendrá muchos problemas para administrar el presupuesto, y será complicado comunicar las necesidades y desviaciones a los interesados, especialmente a los clientes o entidades financieras. Si no dominas este apartado, te recomiendo que te formes previamente e incorpores en tu equipo algún perfil financiero, será de gran ayuda.

Los costes y el flujo de caja, las dos caras de la moneda Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Imaginemos varias situaciones habituales en un proyecto. La primera: nos han aprobado el proyecto con una asignación de dos millones de euros. Situémonos un poco más adelante, al inicio de la ejecución del proyecto. Necesitamos alquilar una máquina para una determinada tarea. El dueño de la máquina nos pide una fianza, un aval, que no es otra cosa que una cantidad de dinero como garantía; pero que, una vez le retornemos la máquina, nos devolverá el importe. Bien. Unas horas más tarde o unos días más tarde, realizamos un pedido de materiales, y el proveedor nos requiere que adelantemos el importe. Le haremos una entrega de dinero. Si os fijáis, estamos describiendo únicamente entradas y salidas de dinero. No hemos descrito ningún coste. No ha habido ningún consumo de recursos, que es lo que realmente se considera un coste. El dinero de la fianza no es un coste, no figurará en ninguna previsión de costes del proyecto, pero necesitaremos disponer de ese importe. El adelanto de dinero para confirmar el pedido tampoco es un coste; no al menos en ese momento. Estamos describiendo lo que se conoce como flujo de caja o cash flow. Otro ejemplo habitual sucede cuando pagamos la factura a un

proveedor: le entregamos el dinero de sus trabajos o productos, el coste, más un importe añadido, IVA, que es solo una salida de dinero, pero no es un coste. Se puede decir que los costes y el dinero salen del mismo lugar, acabarán llegando al mismo destino a largo plazo, pero el recorrido no coincidirá. Es como si dos corredores, partiendo de una misma ciudad, por ejemplo, París, dieran la vuelta al mundo, ambos volverán a París, pero seguramente no coincidirán en el trayecto o sí, pero sería una casualidad. Porque lo habitual es que uno se retrase más en una ciudad o vaya más rápido en otra. Y si todo va bien y el proyecto no se trunca, ambos volverán a París, pero en tiempos diferentes. Para que esa aventura, dar la vuelta al mundo, esté controlada, debemos hacer un seguimiento de ambos corredores. Dicho esto, si pensabas que era suficiente con el control de los costes, cometías un grave, pero habitual error: estarías dejando de controlar a uno de los corredores. El proyecto requiere el control de los dos ámbitos. Por un lado, los costes o el sacrificio económico para realizar nuestra actividad; y, por el otro, el flujo de caja, que recoje las cantidades de dinero que van a entrar y salir en relación con las actividades previstas. Las dos caras de la misma moneda. ¿Alguna vez has tenido una crisis de liquidez? Esto sucede cuando no tenemos el dinero disponible para hacer frente a los compromisos de pago. Seguramente tenemos previsto recibir dinero más tarde; pero si no está disponible cuando lo necesitamos, es indudable que generará lo que llamamos tensiones de tesorería. Y esto ocurre por no tener previstos los flujos de caja. Si nos han conseguido dinero, pero aún no lo tenemos disponible, ¿deberíamos empezar el proyecto? No. Lo adecuado sería conocer previamente el calendario con las fechas y cantidades que vamos a tener disponibles. Necesitamos despejar dos incógnitas: ¿cuánto y cuándo? Los recursos que el cliente ponga a nuestra disposición deberán correlacionarse con las necesidades de liquidez de la empresa o a la inversa. Te comento este concepto de flujo de caja y la importancia de asegurar el control adecuado del mismo para que mantengas la necesaria sincronización o timing de cobros y pagos. Es bastante sencillo. Solo se necesita una planificación de entradas y salidas de dinero que, como hemos dicho, no suelen ser coincidentes con el momento de producirse el gasto. Mi experiencia con emprendedores me hace reiterar y advertir que la mayoría de los fracasos vienen por problemas de tesorería, por un desajuste en los flujos de caja. Es decir, un proyecto puede ser viable, tener más beneficios que costes, pero quedar inconcluso por falta de dinero para hacer frente a las obligaciones más tempranas. Volvemos al ejemplo anterior: necesitábamos alquilar una máquina, cuyo coste teníamos previsto, pero no gestionamos el cash flow y no tenemos previsto el dinero para anticipar la fianza. Problema. ¿Cuál sería la consecuencia inmediata? Retraso en el proyecto, que afectará a otras tareas posteriores. Posiblemente tomemos alguna decisión precipitada, como la aplicación dinero que teníamos destinado a otra

actividad. Esto suele provocar nuevas y mayores complicaciones. Si encadenamos varios errores, el proyecto no solo se puede paralizar, corre el riesgo de anularse. La gestión del flujo de caja comienza, por tanto, con la negociación de la financiación. Esta negociación se realizará anticipadamente y en paralelo a la negociación con proveedores y subcontratistas, para evitar problemas de liquidez y ajustar el disponible. Durante la ejecución del proyecto, es preciso también gestionar con rigor el flujo de caja, revisando con suficiente antelación para evitar déficit. En el caso de que se incurra en un déficit, se debe proveer la financiación necesaria; incluso pedir un adelanto o préstamo al banco. Y si ese fuese el caso, tendremos que asumir los costes financieros asociados y los incrementaremos como si de cualquier otro coste se tratase. En resumen, el control de los costes es el corazón económico del proyecto, el motor, mientras que el flujo de caja, el cash flow, es la gasolina. Planificarlo consiste en distribuir y conciliar en el tiempo las entradas y salidas de dinero efectuadas en el proyecto. Entre las salidas están los pagos a proveedores por compra de materiales, pagos a subcontratistas, pagos de mano de obra, gastos financieros, pagos de alquileres, de formación, de mantenimiento, y cualesquiera otros pagos derivados de la utilización de recursos del proyecto. Y entre las entradas estarán las entregas de dinero que nos realiza el cliente o procedentes de subvenciones si las hubiera. Si tienes un proyecto en marcha, ¿seguro que has planificado los costes y el flujo de caja? Espero que estés a tiempo y evites los desajustes que aflorarán en algún punto del proyecto. Y la buena noticia es que con anticipación y buenas dotes negociadoras es un inconveniente fácil de resolver.

Qué es el presupuesto de un proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Se suele decir que un presupuesto es el arte de transformar un proyecto en números y yo añadiría y terminar cumpliéndolo. No es un documento para conseguir la asignación y la aprobación del proyecto o, al menos, no es solo eso. Es la herramienta más valiosa que tenemos a nuestra disposición para cumplir un objetivo: que el gasto no supere las previsiones respetando los acuerdos y las exigencias programadas. El presupuesto del proyecto es el punto de partida y debe ser una estimación realista del coste que hemos identificado una vez desglosados todos los recursos necesarios. Elaborarlo es más complejo porque, a diferencia de las operaciones del día a día que son repetitivas, un proyecto tiene un comienzo y un final decididos. Un proyecto es una empresa única para alcanzar una meta específica. Cada proyecto generalmente es singular y por ello requiere especial atención y dedicación. Los proyectos nunca salen según lo planeado porque el

hecho de no ser repetitivos sino exclusivos hace que no contemos con la ventaja de la experiencia que ofrecen las tareas o trabajos más operativos. Nuestro trabajo, como directores, consiste precisamente en encontrar la manera de lograr los objetivos del proyecto respetando los acuerdos y cumpliendo con el presupuesto a pesar de los problemas que se presentarán. Unos consejos a tener en cuenta serían en primer lugar, considerar que existen limitaciones a tener en cuenta. El tiempo, el alcance o la calidad y nuestro presupuesto siempre tienen que ir alineados con estas restricciones. En caso contrario, nos retrasaremos o los productos no contarán con la calidad o requisitos prometidos y, probablemente, el coste acabará siendo mayor. En segundo lugar, analizar el proyecto de inicio a fin; debemos tener una visión completa. ¿Cuánto dinero se ha asignado para el proyecto? ¿Qué gastos son obligatorios? ¿Cuáles son menos importantes y podrían ser eliminados? ¿Son realistas las estimaciones y puedo confiar en ellas? Y si no es así ¿cómo puedo averiguar datos más correctos? En tercer lugar, desglosar en diferentes áreas el proyecto para hacer un seguimiento más cercano. Cada proyecto tendrá unos costes dependiendo de sus características y singularidades. De ahí la complejidad de esta estimación. Podremos encontrar información en otros proyectos similares. También, podremos buscar en Internet o pedir ayuda a nuestros colaboradores. Pocas veces nos encontraremos dos proyectos iguales. Por ejemplo, si hiciéramos un curso en Madagascar para un grupo de empresarios podríamos considerarlo un proyecto nuevo porque hacemos proyectos parecidos pero nunca antes habíamos hecho un curso en ese país. ¿Cómo lo planificamos? Lo dividiremos en tareas como: comprar los vuelos, reservar un hotel, atención sanitaria traducir documentación al francés. Algunas de ellas son tareas conocidas que ofrecen pocas dudas y otras, sin embargo, son novedosas y requiere buscar información con detalle. Como cuarto consejo, y lo adelantábamos antes, los proyectos no están exentos de riesgos y van a sufrir imprevistos y modificaciones. Es aconsejable estimarlos y contar con esos extras que siempre van a surgir. Debe ser una previsión lo más realista posible y con un desglose suficiente para facilitar el seguimiento posterior que en realidad es donde tendremos la dificultad. El presupuesto se convierte en la única forma de comprobar si vamos cumpliendo lo planeado o, por el contrario, surgen desviaciones. La única forma de tomar medidas mitigadoras o reducir en aquellas áreas o costes que no sean imprescindibles como veremos más adelante. En tu proyecto ¿has tenido en cuenta estos pasos previos antes de ponerte a confeccionar el presupuesto? Planifica, no improvises.

Requerimiento del proyecto. Alcance, tiempo y dinero

Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo El presupuesto es una de las tres variables que conviven en un proyecto, las otras dos son el tiempo y el alcance. Tradicionalmente son conocidas como el "Triángulo de la gestión de proyectos" o "Triángulo de hierro". Si visualizamos un triángulo, cada lado representa una variable, una restricción, y con la pecualiaridad de que ningún lado del triángulo puede ser modificado sin impactar en los otros dos. Esto representa perfectamente la idea de la interdependencia entre las tres variables. El alcance del proyecto es la primera variable y describe las características y, por tanto, los límites del proyecto, es decir, lo que está incluido en el proyecto y lo que no está incluido. Es imprescindible realizar una buena gestión del alcance para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido para terminar con éxito, pero ni más ni menos. La mejor forma de conseguirlo es definir con precisión y austeridad el alcance, es decir, eliminar los requisitos que no son absolutamente necesarios, de la misma forma que eliminamos el postre si la comida ha sido hipercalórica. Muchos directores de proyectos ambiciosos ofrecen productos que no van a ser utilizados por sus clientes, pero que inicialmente parecen brillantes ideas, y simplemente sucede que carecen de un análisis riguroso en cuanto a su finalidad real, en cuanto a su objetivo. Os pongo un ejemplo. Una empresa constructora edificó una urbanización de viviendas con piscina, pista de pádel, gimnasio, parque infantil; la ubicación estaba alejada de la ciudad, porque los costes del terreno eran menores, estaba claramente enfocada a gente joven y el precio era un determinante en la decisión de compra. Sin embargo, el proyecto no contemplaba instalar ningún centro comercial, ni colegio, ni guardería, ni otras infraestructuras necesarias para la habitabilidad de familias especialmente con niños pequeños, solo viviendas. Esto hizo que los muchos interesados iniciales desistieran de la compra por la frustración de no tener los servicios esperados. Faltó ese análisis global inicial, cometieron un grave fallo de previsión, faltó alinear el alcance con el objetivo final de la satisfacción del usuario. La urbanización quedó construida y sin vender. Por lo tanto, se trata de buscar equilibrio. Tengamos cuidado de no entregar menos, pero tampoco más de lo necesario, porque ese exceso aumentará los costes. Con toda seguridad nos obligará a aplicar más recursos en tiempo y en dinero. La segunda variable es el tiempo, que indicará cuánto durará el proyecto. La gestión del tiempo se centra en conseguir cumplir con la fecha de entrega del proyecto. Lo esencial para conseguirlo es tener una correcta secuencia de tareas, así como las vinculaciones y dependencias entre ellas. Recomiendo iniciar este proceso creando un diagrama de Pert o diagrama de notas, que se puede realizar con simples post-it, ramificando y visualizando las tareas. Este esquema de notas es útil por dos motivos. El primero es establecer el orden de las tareas, pero el segundo, mucho más importante, es

identificar el camino más largo que nos indicará lo que durará el proyecto, lo que se conoce como "camino crítico", fundamental en cualquier proyecto. De estos cálculos previos sabremos las semanas o días que nos va a llevar cada tarea y el tiempo total del proyecto. Por último, la tercera variable es el coste, que, como ya sabemos, por ser el centro de este curso planificará cuánto dinero, personas, en definitiva, recursos, se dedicarán al proyecto. Vale la pena comentar que cada vez somos más los que incluimos, añadimos una variable más, considerando la calidad la cuarta variable. Gráficamente se suele situar en el centro del triángulo. La calidad puede definirse como la conformidad del cliente con las características del proyecto. Muy complicado, porque la convierte en una variable subjetiva y muy difícil de medir. Supongamos que alguien nos pidiera: "Me gustaría que me hagas una hamburguesa de alta calidad". A pesar de que puede parecer que es una petición que no da lugar a ninguna duda, no queda tan claro como parece. ¿Qué es alta calidad? ¿Se refiere a un tipo especial de carne? ¿A ternera en lugar de pollo o pavo? ¿A ingredientes ecológicos? ¿A un tamaño grande? ¿Una hamburguesa generosa en ingredientes? Debemos asegurarnos de entender e identificar los parámetros de calidad que esa persona necesita. Calidad y alcance, como hemos dicho, van de la mano, incluso se solapan. De hecho, no es extraño enumerar las variables como tiempo, calidad y costes. Como directores de un proyecto es importante que tengamos claros estos conceptos para no pasar por alto ninguna restricción, y tener en cuenta que estas tres variables son competidoras entre ellas. Incrementar el alcance generalmente aumentará el tiempo y el coste. Por otro lado, una reducción de tiempo provocará un incremento en costes y una reducción en alcances. Y un presupuesto limitado puede traducirse en un incremento en tiempo y en una más que posible reducción de alcance y calidad. Es obvio que cualquier desviación o error en algunas de estas restricciones repercuten en los costes. Por lo tanto, los costes serán el recipiente final que recoge, que cuantifica todas las variables del proyecto. La disciplina de la gestión de proyectos es fundamental y te permitirá organizar el trabajo de todo el equipo, no toda la responsabilidad es del gerente. El objetivo es cumplir con todas estas restricciones. Quiero añadir un consejo, en ocasiones el presupuesto resulta inviable, es decir, la cifra final no responde a las expectativas nuestras o de nuestro cliente. Esto les ocurre a muchos de los emprendedores con los que trabajo. Tienen una idea, una genial idea, pero cuando la cuantifican comprueban que no tienen financiación suficiente para llevarla a cabo, ni generará los beneficios suficientes para costearla. Sencillamente evidencian que los costes reales se disparan y el proyecto claramente es deficitario. Parece indiscutible la necesidad de replantear la idea y reformular el proyecto, pero en la mayoría de los casos se obstinan y reducen artificialmente los gastos, y se justifican diciendo: "He sido muy prudente, podré vender más caro", o "Seguro que voy a conseguir reducir el alquiler", o "Haré

más trabajo en menos tiempo", bla, bla, bla... Lo único que hacen es engañarse y, en lugar de corregir el manifiesto error, lo llevan a la práctica; fracasan, pierden el tiempo, el dinero y la ilusión depositada en el proyecto. A veces simplemente no es el momento de ese proyecto. Victor Hugo decía que no hay nada más poderoso que una idea a la que le ha llegado su momento. Lo que quiere decir con esto es que a veces el presupuesto nos pone de bruces con la realidad y nos indica que es un proyecto mal planteado o sencillamente no estamos capacitados para sacarlo adelante ¿Has decidido tu proyecto con precisión? En concreto, ¿has reparado en el tiempo, la calidad y el coste? Piensa que gestionar y priorizar estos tres elementos es el problema central de la gestión de proyectos.

Pregunta 1 de 8 En economía, por coste se entiende _____. 

el precio total de un producto, incluido el IVA y demás impuestos, en caso de que los tuviera Incorrecto



el esfuerzo económico que se debe realizar para llevar a cabo una actividad o un proyecto Correcto



lo que nos cuesta montar una empresa, desde la compra del local hasta los impuestos directos e indirectos Incorrecto



lo que nos cuesta generar un producto, desde la materia prima a su puesta en el mercado

Pregunta 2 de 8 ¿Cómo llamamos al coste diferido a lo largo de un período de tiempo más o menos largo? 

inversión Correcto



gasto operativo

Incorrecto 

amortización Incorrecto



gasto

Pregunta 3 de 8 _____ recoge las cantidades de dinero que van a entrar y salir en relación con las actividades previstas. 

El flujo de caja Correcto

  

El libro de cuentas El balance La contabilidad

Pregunta 4 de 8 ¿Cuándo se produce una crisis de liquidez? 

Cuando no tenemos dinero disponible para hacer frente a los compromisos de pago. Correcto

  

Cuando tenemos el dinero pero no podemos usarlo hasta que se cumpla la fecha de vencimiento. Cuando tenemos previsto que nos entre materia prima para fabricar el producto, y no llega a tiempo. Cuando tenemos el almacén lleno de productos que necesitamos vender enseguida.

Pregunta 5 de 8 De estas dos afirmaciones, elije la que, a tu juicio, sea la correcta: El presupuesto es el punto de partida. Debe ser una estimación realista del coste. 

El presupuesto es el punto de partida.



Ambas son correctas. Correcto

 

Debe ser una estimación realista del coste. Ninguna es correcta.

Pregunta 6 de 8 A la hora de llevar a cabo un proyecto existen limitaciones que hemos de tener en cuenta. ¿Podrías citar alguna?



el tiempo el presupuesto el alcance o la calidad



todas son correctas

 

Correcto

Pregunta 7 de 8 Las tres variables que conviven en un proyecto son tiempo, presupuesto y _____.



viabilidad recursos técnicos recursos humanos



alcance

 

Correcto

Pregunta 8 de 8 ¿Qué describe el alcance de un proyecto?



la repercusión que va a tener el proyecto la importancia social y económica del proyecto



las características y los límites del proyecto



Correcto



la salida comercial que va a tener el proyecto

Decidir el detalle de las tareas y los costes Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Los directores de proyecto tienen fama de prestar menos atención al ámbito financiero y más al desarrollo del producto. En mi opinión es falso, pero lo cierto es que cada vez son más los que reconocen la necesidad de formarse en los aspectos económicos financieros. Están obligados a comprender los indicadores económicos, porque serán su apoyo para tomar decisiones importantes. Muy útil, también, para defender los intereses y mantener conversaciones que les exijan cierto nivel en finanzas. A todo esto te enfrentarás en la creación del presupuesto en cada nuevo proyecto. La mejor manera de iniciar el presupuesto de un proyecto es dividir el proyecto en tareas o en paquetes de trabajo. Esto permite identificar y asociar mejor los costes a cada tarea. Y una agrupación final dará lugar al presupuesto definitivo. Dividir el trabajo en tareas es laborioso y es relativamente fácil olvidarse alguna, sobre todo al planificar un proyecto nuevo. Y esto tiene consecuencias importantes. No podemos decir: "Acabamos la carretera rápido porque se nos olvidaron los puentes". Para evitarlo, enumera los trabajos. Esto requiere tiempo y atención. Recuerda que sólo por ser el gestor del proyecto no quiere decir que te sientes tú solo a hacer todo. Involucra al equipo, reúne a todos y pídeles que te ayuden. Si implicas al equipo, obtendrás más capacidad y,

además, estarán conformes con el proyecto. Todos ganan. Es aconsejable hacer un esquema. En gestión de proyectos es lo que conocemos como: Estructura de descomposición de trabajo o EDT. Es muy sencillo, consiste en desglosar el trabajo. Básicamente es un esquema similar a un árbol de tareas, es decir, una lista de tareas vinculadas entre sí, con las relaciones de prelación o dependencias existentes entre ellas. Habitualmente van conectadas mediante flechas para mostrar la dependencia entre las diferentes actividades. Se aprovecha la flecha para indicar la duración. Por ejemplo, si para construir una vivienda tengo que tener un permiso de construcción, primero indicaré esa tarea y una flecha me conectará con la construcción que deberá esperar al permiso. Si te dedicas a construir casas, quizá no sea suficiente con poner: construir una casa unifamiliar. Tendremos que desglosar un poco más, por ejemplo: cimientos, estructura, cerramientos, tejado, instalaciones. Podemos ir más allá: comedor, cocina; y, dentro de comedor, podríamos añadir: seis enchufes, alarma, persianas automáticas. Incluso puedes especificar aún más: hacer agujero en este punto de la pared, conectar el cable. Pero esto ya es demasiado detallado. Se recomienda que las tareas no superen la semana. Para otro tipo de proyectos, por ejemplo, en informática, es habitual dividir el proyecto en paquetes de hora. Y se recomienda que no supere las 80 horas. Una vez más, cada proyecto y su tipología hacen que se consideren diferentes posibilidades de división de trabajo. La pregunta principal es ¿cuál es el desglose adecuado?, ¿cuál es el nivel de detalle más recomendable? Con un nivel demasiado alto, poco detallado, te será difícil estimar el coste. Si sólo dices baño, no sabrás cuánto va a costar. Mientras que si amplías el nivel de detalle, descomponiendo las tareas en actividades, puede que te encuentres con una sobrecarga de detalles y tu plan se complique. Tendrás que encontrar un nivel equilibrado de detalle. Hay que usar el sentido común y la experiencia. Como ves, no hay una regla básica y debemos tener en cuenta, para no frustrarnos, que en grandes proyectos será necesario un nivel más detallado. Habrá que descomponer las tareas en actividades que generalmente sólo podrán detallarse a corto plazo, porque, en ese momento, tendremos la información suficiente. Sólo así será posible realizar una planificación de detalle. De la misma forma, diferentes partes de un proyecto pueden requerir diferentes niveles de descomposición. Mientras una parte del proyecto podría necesitar desglosarse en actividades diarias o de pocas horas, otra parte del proyecto, que sea más simple, es posible que no necesite prácticamente ningún desglose. En el proyecto del ejemplo anterior de una vivienda, vendrá desglosado en capítulos: movimiento de tierras, cimentación, estructura, cerramientos, saneamiento, etcétera. A su vez, cada capítulo tendrá su propio detalle. Por ejemplo, en el capítulo de cerramiento, encontraremos la descripción pormenorizada que será algo así como: pared de cerramiento de espesor de catorce centímetros, de ladrillo macizo, de elaboración manual,

etcétera; pero indicará el número de unidades de obra y la valoración en unidades monetarias. Con este desglose aseguraremos un error mínimo en nuestra estimación definitiva. La división que hayamos decidido es la que nos debe facilitar la asignación de costes. Una vez troceado el proyecto, como si de piezas del puzzle se tratara, podremos determinar el tipo y la cantidad de recursos necesarios: materiales, personas, equipos, instalaciones o suministros requeridos para ejecutar cada tarea o paquete de trabajo. Ahora podremos determinar los recursos necesarios, porque será el momento de estimar los costes. Pero esto lo veremos con detalle más adelante. A los clientes no les gustan las sorpresas, y menos si hablamos de dinero. Por tanto, recomiendo revisar este contenido con mucha atención.

Técnicas de estimación de costes en un presupuesto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo La estimación de costes es una predicción basada en la información disponible. Dependiendo del tipo de proyecto, de la experiencia y la incertidumbre que implique, la estimación podrá ser más o menos realista. En cualquier caso, debe afinarse durante el transcurso del proyecto para avanzar en exactitud. Se suelen utilizar estimaciones ROM, que son las siglas en inglés que significan: Orden Aproximado de Magnitud Por ejemplo, un proyecto en su fase inicial puede tener una estimación aproximada, un ROM, en un rango entre -25 % hasta +75 %. Significa que el coste real puede ser del 25 % menos hasta el 75 % más. Evidentemente, nos dará una visión muy alejada y muy inicial del coste del proyecto, y estará basada, normalmente, en costes de proyectos similares. En una fase posterior del proyecto, conforme tengamos más información, las estimaciones deben reducirse hasta un rango entre -5 a 10 %. Para realizar las estimaciones podemos recurrir a diversas técnicas. se basa en los datos de un proyecto realizado anteriormente y que es muy similar, casi igual, al que queremos estimar. Se suele usar este método cuando no tenemos mucho conocimiento del proyecto que vamos a realizar o se prevee que será muy similar a uno realizado. No conlleva

mucho cálculo, sino que se basa en el conocimiento y el criterio de expertos con experiencia en proyectos similares, que puede ser nuestro equipo o consultores externos. Por ejemplo, si estamos construyendo un edificio de 25 viviendas, similar al que construimos hace dos años, solo que entonces era tan solo de 10 viviendas, validaremos este importe de partida y lo aumentaremos porcentualmente en el número de viviendas. También aplicaremos la inflación en el sector y cualquier otro índice que pueda afectar, como la mayor o menor calidad del edificio. Esto es tan solo una primera aproximación y en mi opinión, insuficiente. Se usa cuando podemos tener acceso a información estadística de proyectos similares realizados en el pasado. Es similar al anterior pero con una diferencia. El anterior, los proyectos debían ser casi iguales y en la paramétrica no es necesario porque se obtienen ratios estadísticos obtenidos a partir de datos de proyectos comparables, pero no necesariamente tienen que ser iguales. Un claro ejemplo son las publicaciones para proyectos de construcción emitidas por colegios profesionales de ingenieros y arquitectos. Tienen estandarizados los costes por metro cuadrado de ejecución de todo tipo de construcciones, naves industriales, viviendas familiares, edificios en altura o cualquier otro tipo de construcción que imaginemos. Es una técnica más exacta, siempre y cuando manejemos información contrastada y fiable. Otra técnica son las estimaciones ascendentes de abajo a arriba. Consisten en dividir el proyecto en partes más pequeñas e ir sumándolas de forma que la suma total será el presupuesto final del proyecto. Es una técnica bastante cabal pero requiere de una gran elaboración, por lo que se recomienda solo para estimaciones definitivas que valga la pena el trabajo previo. Para esta técnica, debemos asegurarnos que tenemos todos los detalles, y una alta exactitud en las tareas, de lo contrario, será un esfuerzo estéril. Por otro lado, la agrupación de costes debe ser ordenada y siguiendo un esquema definido y estructurado. Repito, que el uso de esta técnica está recomendado solo si disponemos de los detalles del proyecto o del producto que se pretende desarrollar. Sea cual sea el método elegido, se puede mejorar cualquier previsión si proponemos tres escenarios por cada estimación. Tendremos uno optimista, otro probable y otro pesimista para cada uno. Se puede llegar al resultado mediante dos opciones. La primera, realizar un simple promedio. Es decir, sumar las tres cantidades obtenidas y dividir el resultado por 3. O la segunda, y en mi opinión la recomendada, considerada más realista por cualquier experto, consiste en ponderar el resultado sumando la estimación optimista más 4 veces la más probable, más la estimación pesimista y dividirlo por 6. En cualquier caso, es muy conveniente que en la estimación participen activamente él o los responsables de su ejecución. Y un consejo más, debemos ser prudentes antes de decidirnos por una u otra técnica. El tipo de proyecto será el que determine elegir una u otra. ¿Qué método utilizabas hasta ahora en la estimación de tus

costes? ¿Cuál consideras ahora más útil para tu proyecto? Dedícale unos minutos y decídelo.

Elaboración del presupuesto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo En la mayoría de los proyectos, el dinero es lo más importante y la principal limitación, pero, como sabemos, no es la única. Sin embargo, sucede que los errores y desviaciones de las otras dos limitaciones, tiempo y alcance, acaban repercutiendo en el coste del proyecto. El presupuesto es el documento que establece el marco económico para la ejecución de cualquier proyecto; determina y limita el uso de recursos para desarrollar la actividad presente y futura. ¿Qué quiero decir? Que los costes futuros deben coincidir o, al menos, no sobrepasar el presupuesto que vamos a elaborar. Será fácil pensar que las solución es engordar el presupuesto. Si nos lo aprueban, nos aseguramos que incluso las desviaciones que surjan quedarán cubiertas; y, así, podremos dormir tranquilos; pero un director de proyecto tiene meridianamente claro que el presupuesto es una estimación realista del coste del proyecto, ni más ni menos. Si nuestra estimación es demasiado elevada, el proyecto podría ser cancelado, pero si la estimación es demasiado baja, el proyecto no podrá completarse, o no al menos con las características deseadas. Ser realista también implica contar con los imprevistos, puesto que sabemos que todo no saldrá como lo tenemos planeado. Adam Smith, considerado por muchos el padre de la economía moderna, decía que: La elaboración del presupuesto, por tanto, requiere la estimación de todos los costes precisos para completar el proyecto: mano de obra y trabajos subcontratados, también materiales, alquileres, publicidad, reparaciones, seguros, y sin olvidar, --y esto es importante--, los costes por el uso de instalaciones, maquinaria y otro inmovilizado necesario para llevar a cabo el proyecto. Por último, asegúrate de incluir otros tipos de gastos accesorios que no están contenidos en las categorías anteriores. Por ejemplo, viajes, dietas, gastos de formación, tasas, licencias, impuestos, que pueden pasar desapercibidos, pero que son costes. Para elaborar el presupuesto, debemos seguir estos pasos: Primero: conocer la dotación, tanto económica como en forma de otros activos; uso de instalaciones, maquinaria, trabajadores, seguros, etc., que nuestro cliente pondrá a nuestra disposición; y el calendario de las disposiciones. Un consejo: no calcules el detalle del presupuesto hasta conocer cuál es el límite económico asignado y la fecha máxima prevista. Segundo: disponer del desglose de los trabajos. Como ya hemos visto, el proyecto está compuesto por la suma de tareas y trabajos para entregar lo prometido al cliente. El desglose también nos puede venir bien para

posteriores ajustes o justificaciones del presupuesto. Tercero: una vez que tengamos la lista completa de recursos necesarios, procederemos a cuantificarlos. Cuantificar un recurso supone asignarle una unidad de obra o unida que servirá como medida de consumo. Es decir, que quede expresado en alguna medida no monetaria, como kilos, horas, metros, litros, unidades, kilómetros, cualquiera que nos proporcione la mejor medida de consumo. La unidad de obra, o unidad de consumo, es el prototipo para paquetizar el producto o servicio que se presta, y tiene que reunir algunas características como ser homogénea, es decir, que cada unidad de obra debe requerir, aproximadamente, el mismo esfuerzo productivo. Esto en la práctica es difícil y debe entenderse dentro de unos márgenes razonables. A veces hay que renunciar a la búsqueda de una precisión rigurosa que pudiera complicar su control. Ante la duda, optemos por simplificar procesos. También deben ser fácilmente medibles y, como hemos dicho, estarán expresadas en unidades físicas: horas, metros, litros, kilos, etc. Por ejemplo, en el caso de la mano de obra, la medida de consumo suele ser horas o días de trabajo. En el caso del alquiler de un local, puede ser metros cuadrados, y así sucesivamente. Hazlo en todos los costes, incluso en los menos habituales. No caigas en la tentación de asignar un valor monetario global y directo. Por ejemplo, si debes planificar una partida de viajes, la cuantificación de este capítulo puede ser el número de viajes a realizar, el número de miembros del equipo que viajará, o los días de cada viaje. De esta manera, obtendrás una información mucho más rica que si asignaras un valor monetario directamente, y será muy útil para decisiones posteriores. Cuarto: una vez que tenemos una lista de recursos detallada junto con la unidad de medida, es el momento de asignar un valor monetario a cada partida. Es necesario que conozcas el precio exacto o un precio medio. Para ello, usa alguna de las técnicas de estimación que hemos visto en vídeos anteriores. Por ejemplo, si hablamos de realizar un muro, es adecuado detallar que se compone de 4 metros cuadrados por 100 euros metro cuadrado, que hacen un total de 400 euros. Un error sería indicar directamente 400 euros como el coste del muro. La ventaja de separar las unidades de consumo de cada recurso de su precio medio es evidente, especialmente, cuando se produce una desviación; nos da una información valiosísima. Podremos saber si la desviación proviene de un mayor consumo de material o de un precio mayor respecto de lo presupuestado. Si no desglosas convenientemente el importe entre unidades de consumo y precio medio, difícilmente podrás dar una justificación del precio final, y mucho menos una explicación coherente sobre desviaciones. Por cierto, como existirán partes subcontratadas, recuerda tener muy en cuenta lo acordado y firmado en el contrato porque acabará por influir en el precio final de estas partidas. Quinto: ya tenemos un presupuesto desglosado por partidas individuales, que incluye las unidades de consumo y el precio medio. Multiplicando las unidades de consumo

por este precio, tienes el coste total de cada recurso. A continuación, deberás distribuir el coste resultante en función de la secuencia temporal de tareas o de trabajo. Te recomiendo que uses un buen diagrama de Gantt, o similar, para una correcta planificación de tu proyecto. Si eres capaz de terminar con claridad las tareas y los recursos que necesitas antes de empezar a presupuestar, tu trabajo será mucho más fácil. Ahora te enfrentas a tu próximo presupuesto. Hazte estas preguntas: ¿conoces el importe asignado al proyecto?, ¿tienes desglosados los trabajos que lo componen?, ¿cuál es la unidad de consumo y el precio medio de cada uno?, por último, ¿tienes el cronograma para distribuir los costes a lo largo de las fases del proyecto? Si sigues estos pasos, conseguirás presupuestos más ágiles y útiles.

Aprobación del presupuesto por escrito Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo La última parte en la creación de un presupuesto será la formalización por escrito para conseguir la aprobación por el cliente. Generalmente tendrá lugar en una reunión en la que expondrás y explicarás el presupuesto, que en definitiva, nos guste o no, es la parte que vertebra el proyecto. Previamente, y esto es importante, asegúrate que las partes involucradas tienen la misma opinión del proyecto. A veces el cliente no es una sola persona, sino un grupo que quieren cosas distintas o tienen ideas diferentes del producto final. En estos casos, o para proyectos complejos, o clientes difíciles, es buena idea reunir a todos previamente para escuchar sus opiniones. El gestor de proyecto escucha y son los clientes los que deliberan y disponen. El objetivo de esta reunión inicial es, primero: y segundo Con esta información podrás elaborar el presupuesto definitivo y convocar una segunda reunión. Si has seguido los pasos indicados para la elaboración del presupuesto, con la información de la primera reunión, podrás llegar tranquilo a esta segunda reunión con el cliente. Presentarás un presupuesto claro, sencillo, estructurado y completo. El propio presupuesto ofrecerá todas las respuestas a las preguntas y dudas que puedan plantear, y además podrás permitirte el lujo de dar detalles de cada partida y coste. Daremos la impresión de ser sistemáticos, organizados y experimentados, podrán confiar en nosotros. Si otro candidato les dice simplemente: "El proyecto costará dos millones de euros", sin ninguna justificación. Aunque ese presupuesto estimado fuese menor que el nuestro, ¿cómo podrían demostrar que tienen razón? Nosotros estamos capacitados para ofrecerles alternativas. Por ejemplo, plantearles: "Podemos hacerlo más barato si eliminamos algunos elementos o reducimos estas características". ¡Importante! una vez discutido, es esencial tener una versión o el acuerdo de aprobación por escrito,

incluso, recogiendo las notas, si es que hubiese alguna modificación. Si solo tienes un acuerdo verbal con el cliente, hay muchas posibilidades de tener problemas. Hazlo así, sea de la envergadura que sea el proyecto, si lo tienes por escrito y posteriormente te piden algún extra o modificación, les podrás responder: "Si quiere estas modificaciones, no hay inconveniente, pero va a costar tanto más o va a afectar a tal o cual fase". Si no está definido por escrito, todo puede ser problema. Imagina que al entregar el proyecto, el cliente se queja y dice que no es lo que había pedido. ¿Qué puedes responder? Digas lo que digas, el cliente contestará que no es así o que no se acuerda. Sin embargo, qué diferente es la situación si hay un presupuesto por escrito, qué tranquilidad evitar estos problemas, simplemente mostrando lo que se había acordado. Hagámoslo fácil y evitaremos problemas, no te saltes este paso. La aprobación del presupuesto, además es el documento que justifica el coste de la ejecución, tanto de cara a los clientes, como a nuestro equipo de trabajo. A veces pensamos: "Es mejor si todo es ambiguo, porque entonces nos dará flexibilidad para sustituir un material por otro más barato o si vamos excedidos o cualquier modificación". Esto es una equivocación. Porque si todo es difuso, tendremos problemas. Un objetivo mal definido, generalmente, conduce a un error. Sea cual sea el resultado, el cliente nunca acabará satisfecho. Optar por la sencillez y por la claridad. Inicialmente puede ser trabajoso, pero nos evitará dolores de cabeza. Por último, dos consejos: El primero es que si no tienes el presupuesto aceptado porque los clientes tienen que volver a reunirse y volver a decidir, ten cuidado, y aunque te digan: "Nos reuniremos en unos días para firmarlo pero puedes empezar". Tu respuesta debe ser "No", no empieces tu proyecto hasta que todos den el OK al resultado final. Y el segundo consejo: Después de la aceptación, envía un correo electrónico a todos los interesados, con la copia del presupuesto definitivo y modificaciones o particularidades, si las hubiese, de modo que luego no puedan oponerse. Ahora piensa en tus proyectos, en tus proyectos actuales. ¿Tienes el presupuesto aceptado por escrito? Si no es así, aunque ya hayas empezado el proyecto, nunca es demasiado tarde para enviar un mail de confirmación. Puedes decirles: "Este es el presupuesto definitivo del proyecto que recoge las modificaciones acordadas en la reunión de tal fecha", y añade, para cerrar el asunto: "Si no me contestan, entenderé que están de acuerdo". Comprueba que tienes todo por escrito antes de continuar con tu trabajo.

Tipos de contrato con una empresa Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo

En ocasiones, se encarga o se pacta un trabajo con una empresa externa, a cambio de un pago o contraprestación, y se formaliza mediante un contrato. Sí se pactan trabajos que no son específicos de nuestra actividad, se llama "contratación"; mientras que llamamos "subcontratación", cuando el encargo que realizamos a terceros forma parte de nuestra actividad productiva, es decir, que deberíamos realizarlo nosotros. Con un ejemplo lo tenemos claro. Si fuésemos una empresa de carpintería, encargar la limpieza de las oficinas es contratar, y encargar el barnizado de las mesas es subcontratar. Es a este segundo tipo al que le vamos a referir. Es un tipo de coste diferente, catalogado como coste directo de nuestro producto o servicio. Si lo podemos hacer nosotros, por qué externalizarlo. Esta opción quizá nos permite obtener un producto de forma más rápida de lo que podríamos hacerlo nosotros, o de mayor calidad, o con mejores prestaciones, o, sencillamente, a quien se lo encargamos está más especializado o cuenta con tecnología más avanzada y lo conseguimos a menor precio. Generalmente son empresas conocidas de nuestro sector y tenemos relación y confianza. Para realizar el encargo ¿crees que sería suficiente con una llamada de teléfono? Rotundamente no. Los acuerdos se formalizan a través de un contrato o una orden de compra firmada por ambos, que es una especie de contrato simplificado. Un contrato, por definición, es un acuerdo por escrito en el que dos o más partes se comprometen recíprocamente a respetar y cumplir una serie de condiciones. Seguro que te ahorra disgustos futuros. El tipo de contrato dependerá del proyecto y del trabajo. Los contratos deben incluir, como mínimo, una descripción del trabajo, la fecha de entrega y el precio. Recuerda que eres el responsable del proyecto, y esto también incluye los trabajos encargados a empresas externas. Debes asumir la autoridad para llevar a cabo estos encargos, y normalmente serás quien los firme. Aunque no los firmases tú, debes tener bajo control todos ellos. Y quiero que prestes especial atención y sigas está recomendaciones: Entender los términos y condiciones de un contrato. Revisar y asegurarte de que el contrato contiene todos los requisitos del trabajo encargado, el precio, descripción del trabajo, fechas de entrega, documentación, informes o comunicaciones que fuesen necesarios. Revisar nuestras obligaciones: pagos, aportación de información inicial, disponibilidad, etc. Tener detallado los posibles riesgos y sanciones de una y otra parte. Participar en la negociación del contrato para establecer la relación con las partes. Realizar el seguimiento durante el desarrollo del trabajo. Defender el cumplimiento de todos los términos del contrato. Y gestionar posibles incidencias y cambios del contrato si se producen durante el trascurso del trabajo. Es recomendable que te apoyes en especialistas financieros y jurídicos, porque redactando cuidadosamente los términos y condiciones de cada contrato, y revisando posteriormente su desarrollo, se pueden evitar conflictos futuros. De hecho, el tipo de contrato a utilizar y su redacción determinarán el grado de riesgo

asumido. En Gestión de proyectos podemos dividir los contratos en tres grandes categorías: El primero, contratos de precio fijo. Como su propio nombre indica, el precio es fijo y generalmente se paga por adelantado. Es adecuado en proyectos bien definidos. Para que funcione bien, debemos proporcionar información detallada sobre lo que queremos, información precisa y específica, y asegurarnos que el proveedor entiende perfectamente nuestra necesidad. Debido a que se paga una cantidad fija, no tenemos riesgo de fluctuaciones posteriores de precios, y es posible establecer incentivos financieros para gratificar el cumplimiento de los objetivos o sanciones para los retrasos o incumplimientos. Os recomiendo, si optáis por este tipo de contrato, que los requisitos estén claramente definidos en el inicio del contrato. En caso contrario, deberemos solicitar cambios y asumir el aumento de coste. Este tipo de contratos son habituales en las administraciones públicas, y es frecuente leer noticias en las que se descubre que una carretera presupuestada en 20 millones de euros acaba con un coste por encima de 25 millones; y es debido, precisamente, a los cambios y ampliaciones que se solicitan en el transcurso de las obras, que disparan el presupuesto a mitad del trabajo, se pierde poder de negociación, y el proveedor a veces se aprovecha, puesto que no tenemos posibilidad de encargarlo a otro diferente. Lo cierto es que los contratos de precio fijo son los preferidos por muchos directores, porque los costes son conocidos y controlables desde el inicio. En segundo lugar, contratos de costes reembolsables. En este caso, el que realiza el trabajo cobra sus costes reales más un beneficio acordado previamente, que suele ser un porcentaje. En este caso, asumimos cualquier fluctuación en los precios que nuestro proveedor nos trasladará puntualmente. Este tipo de contratos es aconsejable cuando necesitamos flexibilidad, porque sabemos que surgirán cambios durante el proyecto, o porque no se pueden definir con exactitud a la firma del contrato. Es típico en proyectos de I+D o de tecnología. Una de las ventajas, es que si hay modificaciones, el proveedor no podrá aprovechar la coyuntura para darnos un sablazo económico, como ocurría en los contratos de precio fijo. El aspecto negativo es que nos aumenta carga administrativa, porque nos obliga a revisar todas las facturas que nos pasa el proveedor, antes del pago. Y tendremos más incertidumbre en el control de costes, porque en los contratos de coste reembolsable, desconocemos su precio final. También se suelen aplicar incentivos y penalizaciones. En tercer lugar, tenemos los contratos de tiempo y materiales. Este tipo de contratos tiene dos componentes: un componente fijo, como puede ser el precio-hora, y otro componente variable, como puede ser el número de horas o metros cuadrados que se invertirán finalmente. El coste total a pagar es en principio desconocido y se calculará como el producto entre el precio unitario pactado en el contrato y el número de unidades consumidas. Como vemos, este tipo de contrato recoge aspectos de los dos tipos anteriores. Es una especie de

contrato mixto. Se desconoce el importe final, igual que en el de coste reembolsables, pero se establecen por anticipado unas tarifas fijas para cada unidad producida. Estos contratos de tiempo y materiales son muy comunes en proyectos de desarrollo, soportes informáticos o servicios legales, muy útiles y habituales para resolver puntas de trabajo. El inconveniente es que no tiene ningún tipo de incentivo para ser eficiente. Piensa que cuanto más tiempo tarden en realizar el trabajo más cobrarán. Así que, cuidado, esto requiere control. Te ruego que dediques tiempo, consultes con alguien de tu equipo para valorar y meditar la elección del tipo de contrato y su contenido. Esa inversión en tiempo es clave para el adecuado desarrollo del proyecto, para los costes y para evitar problemas de gestión posteriores.

Usar la herramienta adecuada para el control Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Nos estamos ahogando en datos, pero estamos hambrientos de información. Es el momento de preocuparnos si disponemos de un sistema de control;  un software que nos dé seguridad y confianza, y que nos permita conseguir nuestro objetivo: convertir los datos en información. No es una tarea fácil, sobre todo para aquellos directores con menor formación en esta área, y aconsejo, para estos casos, apoyarse en el departamento financiero de la empresa o en algún profesional o asesor externo que nos dirija y nos aconseje sobre este tema. Lo mejor es empezar por el principio. ¿A qué me refiero? Lo primero es asegurarnos que los datos que vamos a manejar son rigurosos, ciertos y reales. Lo segundo es que estén todos los que son y sean todos los que están. Ni se pueden aplicar gastos que no corresponden, ni se pueden olvidar gastos. Hace unos meses, supervisando un proyecto de instalación de placas solares, arrojaba un superávit importante. Le pregunté al responsable por el importe del alquiler de la maquinaria o de las amortizaciones en caso de tener ese inmovilizado en propiedad. Y me respondió que usaban las instalaciones de la empresa, así como ocurría con los suministros y otros gastos. Mi sorpresa fue mayúscula. Que no sean costes directos, porque no van directamente al producto, no quiere decir que no sean gastos necesarios para llevar a cabo el proyecto. En este caso, el montaje de placas. Son costes indirectos, pero costes. Repetiré esta idea a lo largo del curso, porque me parece esencial. Si partimos de datos falseados o erróneos, no tendremos certeza en la información que manejamos. Sería como conducir en una carretera mal señalizada. Sería un horror de conducción. Y, tercero y prioritario, organizar todos los datos, es decir, llevar un registro sistemático de los datos será imprescindible. Lo adecuado es utilizar un software que nos ayude. Tres de las

opciones facilitadoras que tendremos a nuestra disposición son los ERP, como SAP, Excel y Microsoft Project: son los más usados en control de costes por proyectos. ¿Cuál debemos usar? Dependerá del tamaño y las características del proyecto. Pero todos, sean como fueren, necesitan una herramienta que sistematice la información. SAP o cualquier ERP de estas características son sistemas de gestión de información que permiten la integración y automatización de muchas de las tareas del negocio asociadas siempre con los aspectos productivos. Se caracterizan por estar compuestos de diferentes módulos integrados en una única aplicación. En el caso de SAP, los módulos más extendidos son financiero, recursos humanos, compras y materiales, ventas y producción. Cada uno de estos módulos maneja su propia área, pero manteniendo relaciones con las demás. La ventaja es que se puede trabajar con el o los módulos que necesitemos; y las desventajas es que suelen ser bastante caros y requieren demasiado tiempo para implantarlos. Pasaríamos excesivo tiempo adaptándonos, y, el resultado y la operativa, demasiado compleja. En mi opinión, no merece la pena gastarse tanto dinero. Están diseñados para grandes proyectos y organizaciones que conectan todos los datos. Tampoco permiten compartir ni intercambiar información con personas que no tengan el mismo software y la misma versión. Así que creo que podemos descartar esta opción. Así que nos quedan Excel y Microsoft Project. En ambos casos, son herramientas de software de uso mucho más extendido. En el caso de Microsoft Project, software de gestión de proyectos, permite dividir el trabajo del proyecto en porciones más pequeñas, jerarquizadas, lo que se conoce como EDT; y permite la asignación de costes, ingresos, restricciones, etc, pero su uso está un poco extendido y existe un mayor desconocimiento, aunque su manejo es relativamente sencillo. Excel permite introducir, modificar y realizar cálculos sobre datos simultáneamente en varias hojas de cálculo, haciendo una herramienta potente y versátil para el tratamiento de datos y que facilita realizar diferentes tipos de gráficos. Si tienes conocimientos de Excel, puedes trabajar con cuadros de mando para vigilar varios proyectos a la vez y, sobre todo, a tu medida. En mi opinión, una de las mayores ventajas de Excel es que es personalizable y adaptada a nuestro proyecto. Para usuarios que inician su andadura o quieren planificar proyectos pequeños, Excel será suficiente y se evitarán la compra de software adicional. Además, será fácil de incorporar y compartir con otras personas porque Excel está presente en la mayoría de los ordenadores y es muy popular entre los usuarios. Podríamos decir que Excel es accesible, sencillo y no es caro. Soy una gran defensora y me gusta utilizar Excel. ¿Tu elección ya la has decidido? No te preocupes. Lo más importante es entender los costes y poder realizar un seguimiento riguroso.

Pregunta 1 de 12 La mejor manera de iniciar un presupuesto es dividir el proyecto en tareas o en paquetes de trabajo. 

VERDADERO



FALSO Incorrecto

Volver a reproducir Repasar este vídeo Decidir el detalle de las tareas y los costes 6 min 26 s

Pregunta 2 de 12 ¿Cómo se denomina el proceso de desglose del trabajo en tareas?



estructura de tareas pormenorizadas desglose de tareas por áreas determinadas descomposición en tareas



estructura de descomposición de trabajo

 

Correcto

Pregunta 3 de 12 ¿En qué se basa la estimación de costes?



en los presupuestos solicitados Incorrecto



en los presupuestos realizados Incorrecto



en el dinero en caja Incorrecto



en la información disponible

Volver a reproducir Repasar este vídeo Técnicas de estimación de costes en un presupuesto 5 min 45 s

Pregunta 4 de 12 Existen varias técnicas para llevar a cabo una estimación de costes. ¿Podrías citar una de ellas? 

estimación paramétrica basada en costes



todas son correctas Correcto

 

estimación por analogía con otros proyectos estimación ascendente

Pregunta 5 de 12 Dentro de los pasos para elaborar un presupuesto hay uno que no es correcto: desglosar los trabajos, cuantificar el recurso, asignar el valor monetario, asignar el equipo técnico y humano y calcular el coste. ¿Puedes identificarlo? 

calcular el coste Incorrecto

  

asignar el valor monetario cuantificar el recurso asignar el equipo técnico y humano

Volver a reproducir Repasar este vídeo Elaboración del presupuesto 7 min 55 s

Pregunta 6 de 12 ¿Qué significa que la unidad de obra o de consumo ha de ser homogénea?   

Que a cada unidad de obra se le debe poder asignar un equipo humano formado por el mismo número de miembros, aproximadamente. Que cada unidad de obra debe ser expresada en las mismas unidades físicas. Que cada unidad de obra debe requerir aproximadamente el mismo esfuerzo productivo. Correcto



Que cada unidad de obra debe poder descomponerse en tareas muy similares.

Pregunta 7 de 12 Además de la definición de los requisitos, ¿cuál es el otro objetivo de la reunión inicial con el cliente? 

la disponibilidad de los recursos Correcto



las necesidades del propio cliente Incorrecto



los plazos para cada fase del proyecto Incorrecto



la definición del público objetivo

Pregunta 8 de 12 En la segunda reunión con el cliente, se aprobará el presupuesto y _____. 

se mostrarán todos los costes contenidos en el proyecto Incorrecto



se presentarán los primeros bocetos del proyecto



se detallarán plazos de entrega y necesidades a cubrir Incorrecto



se hará una presentación lo más detallada posible de este Correcto

Pregunta 9 de 12 La subcontratación tiene lugar para trabajos _____.



en los que necesitamos más gente Incorrecto



ajenos a nuestra actividad cuyos plazos de entrega están muy próximos



que forman parte de nuestra actividad



Correcto

Pregunta 10 de 12 ¿Qué deben incluir, como mínimo, los contratos?



cliente final, desglose de tareas y precio fechas de entrega, lugar de entrega y necesidades técnicas



descripción del trabajo, fechas de entrega y precio



Correcto 

empresa contratadora, descripción del trabajo y número de horas

Pregunta 11 de 12 Existen tres opciones de software que podemos utilizar para gestionar adecuadamente nuestra contabilidad: Microsoft Excel, Microsoft Project y _____.



Loggro ContaSOL Contalux



ERP

 

Correcto

Pregunta 12 de 12 ¿Cuál es la característica principal de los sistemas de planificación de los recursos empresariales, o ERP?



Llevar a cabo el seguimiento tanto de presupuestos como de facturas, procesos de trabajo, etc. Incorrecto



Integrar todas las áreas de la empresa en un único sistema de contabilidad. Incorrecto



Estar compuestos por varios módulos integrados en una única aplicación.



Brindar visibilidad y eficiencia en todos los aspectos de un negocio. Incorrecto

Riesgos a tener en cuenta en un presupuesto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo ¿Conocéis la famosa ley de Murphy? "Si algo puede salir mal, saldrá mal". Murphy era ingeniero y trabajaba en proyectos aeroespaciales.  Y es que si algo hay indudable en un proyecto, es que no saldrá como estaba previsto, y el tuyo tampoco va hacer una excepción. No estoy augurando ninguna catástrofe, hablo de la realidad, porque, nos guste o no, esto forma parte de los proyectos. Cualquier amenaza de asumir un cambio, se considera un riesgo. Hay muchas variables e incertidumbres en un proyecto, el truco está en adoptar medidas y responder o anticiparse a esos cambios. Estas acciones requieren recursos, tiempo y personal, es decir, son costes y afectan a nuestro presupuesto. Muchos directores de proyectos piensan que afrontarán los cambios cuando sucedan, pero no es una buena idea. Es mejor pensar ahora y tener un plan cuantificado para evitarnos sorpresas o, como mínimo, reducir incertidumbre. Es justo añadir que algunos cambios pueden ser positivos cuando todo desemboca en un resultado mejor de lo previsto, y algunos podrían ser negativos cuando empeoren el resultado final. En el primero de los casos, el riesgo se transforma en oportunidad. Parece lógico, entonces, que deberemos preguntarnos por aquellos que podrían acabar mal. ¿Qué deberíamos hacer? La evaluación de riesgos es probablemente el paso más importante en este proceso, y también el paso más difícil y con mayor posibilidad de cometer errores. Lo que ocurre es que siempre debemos afrontarlo antes de dar por definitivo el presupuesto. Lo primero es revisar las tareas y analizar qué podría salir mal. En la práctica, lo mejor es involucrar a tu equipo y comprobar las revisiones de proyectos anteriores para saber qué incidencias ocurrieron. A continuación, y una

vez que tenga una lista los posibles riesgos, determina de cuáles debes preocuparte. Una forma práctica es clasificar los riesgos por la capacidad que tengamos de minimizarlos. De esta manera, podremos dar prioridad a los riesgos sobre los que sí tenemos control. Una vez delimitados, nos ocuparíamos de aquellos que podrían poner en riesgo el proyecto, y dedicarle los mayores esfuerzos. Dedicar esfuerzos a cuestiones que no dependen de nosotros es un camino hacia el fracaso, y, precisamente, los riesgos sobre los que menos control tenemos suelen ser los de carácter económico o legal, como la inflación, tipo de cambio, incremento de precios, multas o sanciones. Para estos factores de riesgo, es aconsejable tener la mayor información posible e intentar adelantarnos e, incluso, transferir el riesgo a otra persona, por ejemplo, contratando un seguro de cambio. Como supervisora de proyectos, cada día veo algo que puede suponer un riesgo para mis proyectos. Mi consejo principal es hacerle frente con naturalidad, como parte del enfoque general y hacer partícipes, no solo al equipo, también a los clientes. Cuando planteas el presupuesto al cliente, estos deben conocer a qué riesgos siguen estando expuestos. Es primordial que sepan que has trabajado los riesgos, que has trabajado para reducir la mayoría; su coste está recogiendo en el presupuesto, pero que hay algunos a los que siguen estando expuestos. Así, ante un hipotético aumento de presupuesto su respuesta será más positiva. En resumen, la gestión del riesgo requiere, ineludiblemente, catalogarlos y cuantificarlos. Un buen método para catalogarlos es puntuarlos en función de la probabilidad de que ocurran y de su gravedad. Por ejemplo, de cero a cinco. A partir de nueve ya empieza a ser un riesgo del que debes preocuparte. Tendrás la máxima puntuación, la preocupación más elevada cuando multiplicando los dos indicadores, probabilidad y gravedad, obtengas el número 25. Y si no es muy probable que ocurra, o no es muy grave, seguramente no tengas que dedicarle tiempo. Pero si la probabilidad es alta, es muy grave o ambas cosas, tendrás un número por encima de diez; y, en ese caso, necesitarás un plan o, lo que es lo mismo, necesitarás aplicar o aumentar alguna partida presupuestaria. En resumen, se trata de cuantificar los recursos para reducir la probabilidad y la gravedad de los acontecimientos negativos. Hay cosas como la climatología que no podemos convertir en menos probables, pero sí poner remedio y reducir el impacto. Conseguir que sea menos grave. Por ejemplo, puedes alquilar una carpa para tu evento, porque no puedes evitar que llueva, pero si llueve, evitas que se mojen los asistentes. Puede suceder a la inversa, como caerte por un puente, que no puedes hacer que sea menos grave, pero sí menos probable variando la ruta. En general, podrás disminuir la probabilidad o la gravedad de un riesgo, incluso ambas. Para cuantificar el riesgo de un proyecto, mi recomendación es multiplicar la probabilidad y el coste del impacto. Pongo un ejemplo, si el riesgo de sufrir una huelga es del 75 % y el coste de 20 000€, la respuesta resultante sería 75 % sobre

20 000 € que en este caso serían 15 000 €. Para cada riesgo se debe decidir una respuesta, aunque sea no hacer nada y asumirlo, o trasladarlo a terceros contratando un seguro. Si no lo tienes planificado, te pasarás el tiempo apagando incendios. No seas el apaga fuegos de tu proyecto, porque eso te cuesta tiempo y dinero. El presupuesto se destrozará, no podrás controlarlo. Lo ideal es que tenga un plan de riesgos actualizado, que puedas debatir con otras partes involucradas, incluso con los clientes. Piensa, ¿has tenido en cuenta el coste de los riesgos al elaborar tu presupuesto? ¿Está actualizado y cuantificado? Si no es así, deberías retroceder y reevaluar esos riesgos.

Priorizar el factor clave del proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Sabemos que es difícil conseguir todo lo que deseamos. Los recursos son finitos, y esta limitación del presupuesto nos obliga a priorizar. Así que tendremos que tener información para saber lo más importante del proyecto y asegurarnos de no prometerle algo al cliente que no podremos entregarle ¿Cuál es la prioridad del cliente? ¿Calidad, tiempo, precio? Debemos descubrir previamente cuál es el factor clave. Nuestro objetivo es cumplir con nuestro presupuesto y satisfacer al cliente. Por ejemplo, si estamos construyendo una central nuclear, el factor clave será la calidad, es innegociable, incluso si cumplir este requisito nos obligase a retrasar un año la entrega; habría que esperar cueste lo que cueste. Pongo otro ejemplo que es muy recurrente, pero clarificador. Si estamos organizando la ceremonia de entrega de los Premios Óscar, sabemos que la prioridad es el tiempo; el día está fijado con meses de antelación. Si para ello tenemos que reducir la calidad o aumentar el presupuesto, lo haremos, pero pase lo que pase la fecha de celebración no cambiará. Estos ejemplos son muy, muy evidentes, pero en los proyectos habituales no está tan claro, y estaremos a puntos de vista mucho más subjetivos. Además, el problema es que los clientes siempre quieren algo fantástico, rápido y con el mínimo presupuesto. Tendremos que descubrir qué es lo más valorado para ellos para entregarles lo que quieren sin disparar el presupuesto. Deberemos poner el foco en lo importante. En caso contrario, no estarán satisfechos y nos pedirán modificaciones para adecuarlo a su gusto. Lo mejor es hacer una serie de preguntas al cliente. Por ejemplo, ¿por qué lo quieren en esa fecha?, o ¿que ocurrirá si se terminase más tarde? ¿Por qué con ese presupuesto? ¿Por qué con esas características? Con estas preguntas obtendremos pistas interesantes. Si nos responden que el presupuesto es de cien mil euros, porque consideraron que esa cantidad era adecuada, probablemente no tendrán inconveniente en gastarse ciento veinticinco mil. Además está demostrado

que cuando nos dan un número tan redondo como ese, generalmente solo es un aproximación y no es el factor determinante. Si, por el contrario, nos dijeran que el presupuesto es de 81 200 euros, porque es la subvención recibida, sabremos que no van a pasar de ahí, aunque haya que reducir algunas características. ¿Qué pasaría si no lo tuviéramos en esa fecha? Veremos su respuesta, si argumentan unas consecuencias trágicas o si, por el contrario, dicen: "Podríamos esperar hasta el inicio de la nueva temporada". Esto nos facilitará la gestión del proyecto y la respuesta ante la incertidumbre. Imagina que hay una huelga de trasporte que nos está afectando y vamos muy retrasados. Si para nuestro proyecto el tiempo es el factor clave, la respuesta será acelerar los trabajos contratando más personal o más maquinaria. Si nos pasamos de presupuesto, plantearemos una revisión, en ese caso justificada, pero la prioridad es resolver la incidencia respetando lo esencial, en este caso, la fecha de entrega. Eso sí, habrá sido en detrimento del presupuesto. El arte del gestor será volver a equilibrar el presupuesto reduciendo y consiguiendo ventajas en otras fases o trabajos. Si, por el contrario, el factor clave es el dinero y no el tiempo, la respuesta ante la misma incidencia sería diferente. En el mismo caso de la huelga, no podremos destinar más dinero por lo que explotaremos otras opciones, por ejemplo, eliminar tareas que no aportan valor bajo la perspectiva del cliente. Pero si no encontramos soluciones, no podemos aumentar el presupuesto. Será preferible no hacer nada y entregarlo más tarde, porque el tiempo no es determinante, eso sí, haremos una reprogramación justificada ante los clientes. Ahora te invito a que pienses en el proyecto en el que estás trabajando, ¿Sabes priorizar lo que aporta más valor según tu cliente? Seguro que estás a tiempo. Si no lo tienes claro, pregunta al cliente y descubre cuál es el factor principal. Será un éxito.

Control del presupuesto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo A Julio Iglesias le preguntaron cuál era la clave del éxito, y el cantante respondió que la clave era cantar bien y mil cosas más. Esta respuesta la suelo utilizar cuando me preguntan por la clave para el control presupuestario de un proyecto. El secreto es estar vigilantes, y realizar un seguimiento cercano,  como si de un bebé se tratara. ¿Recordáis la sensación de un helado en un día de calor? Sabemos que hay muchas posibilidades de que pueda derramarse, pero no sabemos por qué lado lo hará. Es el ejemplo más gráfico que he encontrado para definir lo que conlleva controlar el presupuesto de un proyecto. El seguimiento y control de un proyecto es una responsabilidad continua para ver si el proyecto va según lo previsto, y si no es así, detectar qué está saliendo mal y la forma de corregirlo. Aunque un proyecto

se pudiera entregar a tiempo y bajo los estándares de calidad acordados, si nos hemos excedido del presupuesto estimado, no podrá hablarse de éxito. La gestión cuidadosa del presupuesto del proyecto requiere dedicación, y no puede dejarse fuera de control. Un corredor que entrena años para una maratón el día de la carrera hace una salida espectacular y unos metros más adelante se detiene, no continúa. ¿Alguien lo entendería? Bien, pues conozco directores de un proyecto que realizan un ímprobo esfuerzo en elaborar el presupuesto y luego lo dejan aparcado, no continúan, un trabajo tirado a la basura. Cuando hablamos de controlar presupuestos, hay dos aspectos a considerar, independientemente del tamaño del proyecto: el control del coste total y el control de la tesorería. El primer aspecto implica que el total de costes imputados al proyecto, una vez finalizado, no supere el presupuesto inicial. La ventaja de esto es detectar estas desviaciones en fases tempranas, de tal forma que tengamos tiempo para aplicar correcciones. El segundo punto, el control de tesorería, consiste en equilibrar la capacidad de pago del proyecto es decir, mantener la relación cobros y pagos en positivo, de tal forma que el proyecto tenga dinero disponible y pueda hacer frente a los pagos comprometidos. Esto es muy importante en proyectos grandes y pequeños. La premisa más importante es que debe ser el director del proyecto quien autorice los costes y los pagos. Controlar el presupuesto nos permite ver el estado actual y el futuro. ¿Y qué conseguimos? Reducir la incertidumbre sobre lo que va a pasar y cuándo puede pasar, incluso a evaluar cuánto supondrá el impacto. La función del presupuesto es similar a la de un mapa de carreteras o un GPS: si el recorrido es de casa al trabajo, y lo hacemos dos veces al día, no necesitaremos ninguna indicación ni información, especialmente si se trata de un trayecto corto. Si fuese un camino largo, aunque conocido, necesitaremos información del recorrido, de la distancia; y si se trata de un viaje que no habíamos hecho antes, la necesidad de tener una referencia será más necesaria; añadiremos información sobre la velocidad recomendada el trazado o el tipo de vía. Sea del tamaño que sea nuestro proyecto, debemos seguir estas cuatro reglas si queremos mantener el presupuesto bajo control. La primera es actualizar las previsiones, poner al día el presupuesto. Nos permitirá adelantarnos, y estaremos obligados a correcciones menores. Lo habitual es que nuestro presupuesto deba ajustarse a medida que vamos avanzando en el proyecto. La segunda, vigilar el consumo de recursos regularmente. Al igual que el presupuesto, debe ser revisado constantemente para mantenerse dentro de los límites, lo mismo ha de hacerse en lo que respecta al uso de recursos, llevando a cabo un análisis predictivo. Esta forma de siguimiento permite garantizar el pleno aprovechamiento de los recursos disponibles y su optimización, además de contribuir a la economía del proyecto. En tercer lugar, aumentar la comunicación y el intercambio de información con el equipo. Es necesario que cada participante en el proyecto tenga información actualizada del capítulo del presupuesto del que es

responsable, ya que es obligación de todos racionalizar los consumos. Conseguiremos un equipo responsable que aumentará su productividad y la implicación. La primera ventaja es que evitaremos cargos injustificados o dudosos, por ejemplo, en horas extraordinarias. Y la cuarta y última regla será supervisar con lupa el alcance del proyecto. El presupuesto se calculó en base a una determinada planificación, y si somos permisivos a cambios y variaciones, el presupuesto puede comenzar a inflarse. Atención especial a las horas extras, gastos extras en material, alquiler de maquinaria o necesidades de personal que no estaban previstas. Una vez más, la actualización continua es la única manera de corregir desviaciones para poder reaccionar a tiempo. En tu proyecto actual, sigues estas cuatro reglas: actualizas el presupuesto, vigilas el consumo de recursos informas y fomentas la participación del equipo, controlas que no hayan modificaciones que incrementen los costes; si es así, puedes asegurar que tienes tu presupuesto bajo control.

Recopilación y revisión de datos Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Es muy importante tener en cuenta la relación entre costes y contabilidad. Pero si alguien puede pensar que con un buen sistema contable es suficiente, se equivoca. Evidentemente, una contabilidad bien llevada es imprescindible. La contabilidad inicia y termina generalmente con el año natural, sujeta a un reglamento oficial y rígido. Indicará lo que la empresa está gastando en material, en mano de obra, etc., en todos sus proyectos y a lo largo del ejercicio fiscal, pero no en cada uno de ellos en particular, por lo que la información para controlar un proyecto será incompleta. Cada proyecto es una mini empresa, y como tal hay que tratarlo. Deberemos asegurarnos que los datos que vamos a manejar son rigurosos y sobre todo completos. Para validar la información sobre los costes de nuestro proyecto, debemos atender estas cuestiones. La primera es conocer el sistema contable de la empresa en la que vamos a desarrollar el proyecto y asegurarnos que tenemos controlado costes directos e indirectos. Los primeros, los costes directos, son fácilmente identificables, porque van vinculados directamente al proyecto. Constituyen un porcentaje alto del precio total del producto o servicio. Los costes indirectos en los que tenemos que poner especial atención, asegurar que se realiza la imputación de forma adecuada. Aclaro que un coste se considera indirecto cuando no se puede determinar qué producto o servicio lo causa. Si estás familizarizado con el término "Costes generales", en realidad son términos equivalentes, simplemente que el término "Coste general" no responde a ningún tipo de clasificación ortodoxa. En otras palabras, es una

expresión que se utiliza de forma más coloquial, pero lo importante es que entiendas el concepto. Un ejemplo claro de coste indirecto es el gasto de un ambientador para las oficinas de una empresa que efectúa, por ejemplo, tres proyectos diferentes a la par. ¿Qué proyecto es el responsable de que la empresa haya tenido que comprar un ambientador para las oficinas? La respuesta es evidente, ningún proyecto ha causado ese coste. Es más, si ese coste no se hubiera producido, los proyectos hubieran seguido su evolución sin problema. Por lo tanto, se dice que ese coste tiene una relación indirecta con el proyecto. Otro ejemplo de coste indirecto sería el gasto de un servicio de alarma que la empresa pueda tener instalado. Suelen ser porcentualmente menos importantes que los directos, aunque más numerosos. Costes de reparaciones, publicidad, alquileres, transportes, dietas, asesores o amortización. Cómo es fácil deducir, costes que para un proyecto pueden ser directos, para otro proyecto pueden ser indirectos. Las empresas deben establecer un sistema de imputación de costes indirectos capaz de distribuirlos, puesto que no pueden atribuirse de forma unívoca e indiscutible a un proyecto concreto. Si algo es obligado, es que el proyecto no puede quedarse con el arcaico sistema de costes parciales en el que solo se imputen costes directos y en el mejor de los casos se añadan gastos indirectos en un porcentaje de aproximación. Esta es la mejor manera de cometer graves errores y el origen de trabajos ruinosos. Una forma simplificada y sencilla de imputación de costes indirectos consistiría en un cálculo permanente, es decir, conocer el promedio mensual de costes indirectos de la empresa, y proceder a la asignación de estos costes indirectos bajo un criterio de imputación, lo que llamamos un "inductor de costes." El término "inductor de costes" está referido a la causa que provoca que se generen esos costes. Por ejemplo, el número de piezas que componen un zapato sería el inductor de cstes para calcular la mano de obra de cada tipo de zapatos. De modo, que si un zapato solo lleva tres piezas, la mano de obra de cortar, coser, pegar, etc., será mucho menor que otro zapato que lleve ocho piezas. Esto es evidente, ¿cierto? Otros inductores de costes pueden ser la duración del proyecto, un porcentaje equivalente a la cantidad de recursos que la empresa pone a disposición del proyecto, o según el coste de mano de obra, que suele ser uno de los costes con mayor presencia. Este último suele ser de amplia aceptación en los proyectos. Por ejemplo, si hay tres proyectos realizándose en una empresa a lo largo de tres meses, y hay unos costes indirectos, costes generales en estos meses de 1000, 1200 y 1100 euros respectivamente, podríamos imputar esos costes indirectos en función de las horas de mano de obra que cada proyecto ha absorbido como vemos en la imagen. De modo que, si el mes uno ha sorportado unos gastos indirectos de 1000 euros y el total de horas realizadas han sido de 160 distribuidas 56 al proyecto 1, 104 al proyecto 2 y 0 al proyecto 3, es decir, que aún no ha comenzado, con una simple regla de tres imputaremos al proyecto 1: 350 euros, y

al proyecto 2: los 650 restantes; y así en cada uno de los meses. Como vemos, es una forma sencilla de reparto, y como he dicho antes con bastante aceptación en la práctica. La segunda cuestión es la periodicidad. La información será precisa y detallada como acabamos de ver, y además, periódica, así como con informes puntuales sobre cuestiones concretas. Los responsables deben reportar información con la periodicidad acordada. Depende de lo estable del proyecto, será adecuada una periodicidad semanal o mensual. El objetivo es tener una visión completa, clara y continua de la situación económico financiera del proyecto. Esto nos permitirá actuar con inmediatez, desbloquear situaciones de manera más sencilla, e incluso prevenir y tener una respuesta. La tercera cuestión será controlar los flujos de caja. Para un control real, se debe llevar un cuadro de tesorería en el que se recogen los saldos líquidos existentes, las previsiones de cobro y las obligaciones de pago. Permite conocer con mayor certeza nuestra situación financiera actual y, lo que es más importante, la previsión inmediata. Es recomendable hacerlo por períodos semanales. Puede ocurrir en alguna ocasión que el coste esté aprobado, pero sea mejor posponerlo, siempre que no retrase la fecha de entrega, hasta tener el dinero disponible. Comprueba cómo están establecidos los reportes de información que recibes. Sin todos los datos completos, no puedes realizar un seguimiento ni un control. Los números son nuestros aliados y las alarmas que indican que algo va mal. Comprueba el procedimiento y si falta alguno de los puntos indicados, detén el tiempo si es necesario y asegúrate de contar con datos correctos y periódicos.

Recopilación y revisión de datos Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Es muy importante tener en cuenta la relación entre costes y contabilidad. Pero si alguien puede pensar que con un buen sistema contable es suficiente, se equivoca. Evidentemente, una contabilidad bien llevada es imprescindible. La contabilidad inicia y termina generalmente con el año natural, sujeta a un reglamento oficial y rígido. Indicará lo que la empresa está gastando en material, en mano de obra, etc., en todos sus proyectos y a lo largo del ejercicio fiscal, pero no en cada uno de ellos en particular, por lo que la información para controlar un proyecto será incompleta. Cada proyecto es una mini empresa, y como tal hay que tratarlo. Deberemos asegurarnos que los datos que vamos a manejar son rigurosos y sobre todo completos. Para validar la información sobre los costes de nuestro proyecto, debemos atender estas cuestiones. La primera es conocer el sistema contable de la empresa en la que vamos a desarrollar el proyecto y asegurarnos que tenemos controlado costes directos e indirectos. Los primeros, los costes

directos, son fácilmente identificables, porque van vinculados directamente al proyecto. Constituyen un porcentaje alto del precio total del producto o servicio. Los costes indirectos en los que tenemos que poner especial atención, asegurar que se realiza la imputación de forma adecuada. Aclaro que un coste se considera indirecto cuando no se puede determinar qué producto o servicio lo causa. Si estás familizarizado con el término "Costes generales", en realidad son términos equivalentes, simplemente que el término "Coste general" no responde a ningún tipo de clasificación ortodoxa. En otras palabras, es una expresión que se utiliza de forma más coloquial, pero lo importante es que entiendas el concepto. Un ejemplo claro de coste indirecto es el gasto de un ambientador para las oficinas de una empresa que efectúa, por ejemplo, tres proyectos diferentes a la par. ¿Qué proyecto es el responsable de que la empresa haya tenido que comprar un ambientador para las oficinas? La respuesta es evidente, ningún proyecto ha causado ese coste. Es más, si ese coste no se hubiera producido, los proyectos hubieran seguido su evolución sin problema. Por lo tanto, se dice que ese coste tiene una relación indirecta con el proyecto. Otro ejemplo de coste indirecto sería el gasto de un servicio de alarma que la empresa pueda tener instalado. Suelen ser porcentualmente menos importantes que los directos, aunque más numerosos. Costes de reparaciones, publicidad, alquileres, transportes, dietas, asesores o amortización. Cómo es fácil deducir, costes que para un proyecto pueden ser directos, para otro proyecto pueden ser indirectos. Las empresas deben establecer un sistema de imputación de costes indirectos capaz de distribuirlos, puesto que no pueden atribuirse de forma unívoca e indiscutible a un proyecto concreto. Si algo es obligado, es que el proyecto no puede quedarse con el arcaico sistema de costes parciales en el que solo se imputen costes directos y en el mejor de los casos se añadan gastos indirectos en un porcentaje de aproximación. Esta es la mejor manera de cometer graves errores y el origen de trabajos ruinosos. Una forma simplificada y sencilla de imputación de costes indirectos consistiría en un cálculo permanente, es decir, conocer el promedio mensual de costes indirectos de la empresa, y proceder a la asignación de estos costes indirectos bajo un criterio de imputación, lo que llamamos un "inductor de costes." El término "inductor de costes" está referido a la causa que provoca que se generen esos costes. Por ejemplo, el número de piezas que componen un zapato sería el inductor de cstes para calcular la mano de obra de cada tipo de zapatos. De modo, que si un zapato solo lleva tres piezas, la mano de obra de cortar, coser, pegar, etc., será mucho menor que otro zapato que lleve ocho piezas. Esto es evidente, ¿cierto? Otros inductores de costes pueden ser la duración del proyecto, un porcentaje equivalente a la cantidad de recursos que la empresa pone a disposición del proyecto, o según el coste de mano de obra, que suele ser uno de los costes con mayor presencia. Este último suele ser de amplia aceptación en los proyectos. Por

ejemplo, si hay tres proyectos realizándose en una empresa a lo largo de tres meses, y hay unos costes indirectos, costes generales en estos meses de 1000, 1200 y 1100 euros respectivamente, podríamos imputar esos costes indirectos en función de las horas de mano de obra que cada proyecto ha absorbido como vemos en la imagen. De modo que, si el mes uno ha sorportado unos gastos indirectos de 1000 euros y el total de horas realizadas han sido de 160 distribuidas 56 al proyecto 1, 104 al proyecto 2 y 0 al proyecto 3, es decir, que aún no ha comenzado, con una simple regla de tres imputaremos al proyecto 1: 350 euros, y al proyecto 2: los 650 restantes; y así en cada uno de los meses. Como vemos, es una forma sencilla de reparto, y como he dicho antes con bastante aceptación en la práctica. La segunda cuestión es la periodicidad. La información será precisa y detallada como acabamos de ver, y además, periódica, así como con informes puntuales sobre cuestiones concretas. Los responsables deben reportar información con la periodicidad acordada. Depende de lo estable del proyecto, será adecuada una periodicidad semanal o mensual. El objetivo es tener una visión completa, clara y continua de la situación económico financiera del proyecto. Esto nos permitirá actuar con inmediatez, desbloquear situaciones de manera más sencilla, e incluso prevenir y tener una respuesta. La tercera cuestión será controlar los flujos de caja. Para un control real, se debe llevar un cuadro de tesorería en el que se recogen los saldos líquidos existentes, las previsiones de cobro y las obligaciones de pago. Permite conocer con mayor certeza nuestra situación financiera actual y, lo que es más importante, la previsión inmediata. Es recomendable hacerlo por períodos semanales. Puede ocurrir en alguna ocasión que el coste esté aprobado, pero sea mejor posponerlo, siempre que no retrase la fecha de entrega, hasta tener el dinero disponible. Comprueba cómo están establecidos los reportes de información que recibes. Sin todos los datos completos, no puedes realizar un seguimiento ni un control. Los números son nuestros aliados y las alarmas que indican que algo va mal. Comprueba el procedimiento y si falta alguno de los puntos indicados, detén el tiempo si es necesario y asegúrate de contar con datos correctos y periódicos.

Costes reales vs. costes presupuestados. Desviaciones Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo

El arte del gestor es cumplir el objetivo planeado, eso sí, lidiando con las sacudidas que con total seguridad irá recibiendo. Una vez que disponemos de información puntual y veraz de la realidad, a través de los informes que la contabilidad y nuestro propio registro de costes nos aportan, es el momento de comparar el coste real con el planeado. Entre otras cosas, esto nos facilitará prever el coste final de proyecto. Conozco muchos gestores que evitan este paso, no miden y, por tanto, la comparación es imposible, simplemente confiar en su intuición. Os aseguro que los avances que se miden a ojo solo generan la ilusión de control, haciendo perder tiempo y dinero. La técnica que utilizaremos se conoce como EVM, por sus siglas en inglés que significan "Gestión del valor ganado". Se trata de comparar el coste de los trabajos presupuestados con el coste real del trabajo realizado. Extremadamente útil para asegurar que vamos por el camino correcto. Para utilizar este método, previamente vamos a definir la simbología y algunos conceptos que emplea. Valor planificado (PV) es el coste total presupuestado para una actividad. Valor ganado (EV) es el coste presupuestado pero del trabajo ejecutado a una fecha. Es decir, lo que debería haber costado hasta esa fecha el trabajo realizado. Es un valor teórico o de referencia y que, por tanto, no es necesario conocer los costes reales. Y, por último, coste real, coste real de la actividad hasta la fecha de control. Veamos un ejemplo para entenderlo mejor. Imaginemos que vamos a controlar la tarea ''pintar un edificio''. Cuyo coste total son 8000 €, y tal como vemos está dividido en cuatro semanas. Estamos en la semana tres, el valor planificado, por tanto, es de 6800 € a esa fecha. El porcentaje de trabajo realizado cada semana: 10, 25 y 40 %. Esto se puede ver con un gráfico de Gantt o con cualquier otra herramienta de control. El coste según el presupuesto de lo realmente pintado sería 6000 €. Lo que hemos llamado ''valor ganado''. Y, por último, los costes reales de lo pintado a esa misma fecha son de 5400 €. Con esto obtenemos básicamente dos conclusiones. Primera, la variación del cronograma, también conocido ''variación de tiempo'', que sería la diferencia entre el valor ganado y el valor planificado. En este caso, el valor ganado son 6000 € y el valor planificado 6800 €. Luego nos da una diferencia negativa de 800 €. ¿Qué significa? Que vamos retrasados. Para valores mayores que cero, significa que hemos realizado más trabajo del planificado; y para valores menores de cero, significa que hemos realizado menos trabajo del planificado. Como hemos dicho, vamos retrasados. La segunda conclusión, sería ''la variación del coste''. En este caso, sería la diferencia entre el valor ganado menos el coste real, obteniendo una diferencia positiva de 600 € que significará que vamos con superávit: estamos por debajo del presupuesto. Si tuviésemos un valor negativo, indicaría que vamos con sobrecostes. Y esto ya sería una luz roja encendida. A partir de aquí se pueden calcular promedios, índices de rendimiento, estimaciones, etc... Mediante cálculos matemáticos más o menos

laboriosos, que a veces en la práctica se vuelven difíciles de interpretar. Vamos a destacar dos índices. El primero es el Índice de rendimiento de costes, CPI por sus siglas en inglés, que relaciona el valor ganado con el coste real del trabajo realizado. Si te fijas, es la variación del coste expresado en porcentaje. Si el resultado es superior a uno, entonces el coste real va por debajo del presupuesto, que es la mejor noticia. Un CPI de 1, significa que igualamos el presupuesto, que es también un buen resultado. Y valores inferiores a 1, significan que el coste está por encima del presupuesto. Esto ya representa un riesgo: que el proyecto podría quedarse sin dinero antes de que se termine. En nuestro caso, el CPI es de 1,11 lo que significa que el proyecto está un 11 % por debajo del presupuesto. Buena noticia, estamos gastando menos. El segundo es el Índice del desempeño del cronograma. SPI son las siglas de su nombre en inglés. Equivale a la variación del cronograma expresado en porcentaje. En este caso, relaciona el valor ganado con el valor planificado. Es una medida de eficiencia del cronograma del proyecto. Para nuestro proyecto, el índice de desempeños será 6000 dividido por 6800 = 0,88. Índices menores de 1, quieren decir que son desfavorables. En este caso, nos indica que solo hemos realizado el 88 % de lo que estaba planificado con el cronograma. Concluyendo, vamos retrasados, pero nuestro índice de rendimiento de costes es mayor que 1, es decir, vamos retrasados, pero hemos gastado menos de lo previsto hasta la fecha. Cuando estamos ante esta situación y tenemos un índice favorable y otro desfavorable, podemos hacer uno de un tercer indicador, el CSI. Este indicador nos da una relación entre el coste y el cronograma, y así saber qué posibilidades tenemos de recuperar nuestro proyecto. CSI sería CPI multiplicado por SPI, en nuestro caso 0,98. La interpretación sería: para valores mayores de 0,9 el proyecto es aceptable. Entre 0,8 y 0,9 hay posibilidades de arreglarlo. Y para valores inferiores a 0,8 lo más probable es que no se pueda arreglar, pero por ahora nuestro proyecto va viento en popa. Este es un método muy utilizado, pero si te resulta tedioso porque implica demasiados cálculos, tenemos un plan B: utilizar gráficos que pueden ser más intuitivos y tendrán este mismo comparativo. La clave siempre es confrontar el coste de lo que has gastado hasta ahora comparado con el progreso realizado. No solo el coste. Repito, coste en relación al progreso de la tarea. No pasa nada por gastar más de la cuenta, siempre que hayas hecho más de lo que habías planeado. Vamos a analizar con este segundo método varias situaciones que nos encontraremos para insistir en esta idea: lo gastado comparado con lo realizado. Comparar costes sin tener en cuenta el trabajo realizado es una información inexacta. Y este error se comete a menudo cuando la evaluación la hace el departamento financiero. Veamos varios ejemplos. Primera situación, el análisis del departamento financiero es negativa, porque el coste difiere mucho del punto correcto. Nos hemos pasado de presupuesto, vamos a analizar si tienen

razón. Teníamos que haber gastado 5000 € y hemos gastado 7200. Es un desastre. Pero dediquemos un momento a observar el progreso. Miremos el gráfico. ¿Qué vemos? Vemos que vamos por delante. Quizá eso explica el gasto extra. La situación, por tanto, no es tan dramática, porque hemos realizado tareas por un valor de 6000 en vez de 5000, aunque ciertamente hemos gastado 7200, es decir, hemos gastado más, pero no va tan mal como creían los contables. Personalmente, a este proyecto le vigilaría, pero sin acciones correctivas por ahora, porque va algo pasado en el gasto pero bien, muy bien, en el progreso. Veamos el segundo caso, También hemos gastado más dinero, 6500 cuando lo planeado eran 5000. Y también vamos por delante. Sin embargo, está situación es muy distinta de la anterior. Una vez más, el departamento financiero lo valora negativo Craso error. Hemos realizado tareas por valor de 8000 € en vez de 5000, y solo nos hemos gastado 6500, es la mejor noticia. Estamos por debajo del presupuesto y vamos adelantados. Este proyecto va bien por partida doble, clamoroso error el que ha cometido el departamento financiero. No se puede hacer un análisis parcial. Por este motivo solo deberían juzgar los proyectos los directores. Solo el gestor, el director, puede contrastar lo que ha gastado con el progreso realizado. Vamos a ver el último caso, Los financieros están contentos porque se ha gastado 4500 en vez de 5000. Analicemos el gráfico para ver si nosotros también estamos contentos. ¡Qué desastre! Solo hemos hecho tareas por valor de 2000 y, sin embargo, nos hemos gastado 4500. Estamos por encima del presupuesto, pero se ha ocultado esta desviación por nuestro terrible retraso. Es decir, lo que tenia un valor de 2000 nos ha costado 4500, y deberíamos haber hecho 5000. Puede parecer que va bien, pero no es así, y el diagrama, el gráfico que usamos lo muestra claramente. Creo que esta situación deja claro que siempre debes ver el gráfico al interpretar información económica. En este caso, es desastroso por partida doble. Sin embargo, el departamento financiero lo alabó, porque no vieron la perspectiva general. Estas son algunas situaciones frecuentes en la que no es lo que parece. Y hay un pequeño detalle que vale la pena analizar y es el gasto no lineal. A veces una actividad, una tarea, tiene más valor que las demás. Por ejemplo, en el caso de la pintura del edificio, si una zona va pintada con pan de oro, que es carísimo, ¿qué pasaría si esa tarea se deja para el final y nos dispara el presupuesto? Quizá no acabaríamos tan bien como queremos. Y, de igual forma, también podría ser al contrario en los casos que vamos por encima de presupuesto. Una razón podría ser que hemos adelantado esa tarea tan cara que estaba prevista para el final. Por lo tanto, en la práctica no nos habríamos pasado de presupuesto. Todo lo que tenemos que hacer es fijarnos en el cronograma, ver cuál es el progreso y la tipología de las tareas realizadas. Analiza tu proyecto actual, fíjate en los números y en el progreso, y observa qué significa. No juzgues nunca los proyectos solo por el dinero.

Anticipación a los cambios Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Cuando lleguemos a ese río, cruzaremos ese puente. Al tratar los riesgos, decíamos que esperar no es buena idea, es mejor pensar ahora en cómo afrontar los vaivenes y tener un plan. Una vez que comienza nuestro proyecto, iremos monitorizando el progreso, ajustando los cambios como si de una máquina se tratase de modo que todo funcione lo más eficientemente posible. Uno de las objetivos del gestor es detectar cualquier desviación para corregirla antes de que genere mayores problemas. El éxito está en la prevención. Cuando tenemos un coche, hacemos revisiones periódicas para comprobar que todo va en orden, y si detectamos un ruido sospechoso o el dibujo del neumático desaparece, no esperamos a tener un accidente, nos anticipamos y tratamos de resolverlo para evitar males mayores. Esto es lo que hacemos en los proyectos. Vigilar para mantener el proyecto en marcha y reasignar recursos, gestionando la restricciones con equilibrio, para cumplir nuestro compromiso con el cliente. Lo tradicionalmente aceptado es identificar y corregir, pero yo propongo proyectar y prevenir, es decir, una actitud más proactiva de anticipación. La habilidad será combinar ambas cualidades, muy necesarias en el desarrollo del proyecto, aunque siempre la productividad gana en eficiencia. Ningún proyecto acabará como empezó, por tanto, cambios se van a producir, pero sí son controlados, el impacto será mínimo, trataremos de evitar una situación desbocada, no queremos ir apagando fuegos. La previsión es importante, sobre todo cuando se trata de predecir el presupuesto. Ningún proyecto acabará como empezó, por tanto cambios se van a producir, pero sí son controlados el impacto será mínimo, trataremos de evitar una situación desbocada, no queremos ir apagando fuegos. La previsión es importante, sobre todo cuando se trata de predecir el presupuesto. Pasos que recomiendo. En primer lugar, revisaremos a medida que avanzamos si el personal es el adecuado o podríamos reubicarlos, aumentar o reducir el número del equipo. ¿Podríamos conseguir una estructura más eficiente? ¿Tenemos aprovechado todo el potencial de este recurso? Normalmente es el más importante, el más elevado de cualquier presupuesto. En segundo lugar, nos preguntaremos si estamos incorporando el resto de recursos en la cantidad apropiada, y, muy importante, en el momento adecuado. A veces, utilizar más recursos no es adelantar ni mejorar el producto, sí tenemos un árbol, un naranjo, por ejemplo, y lo regamos dará más naranjas, cuanta más agua tenga, más crece, pero llega un momento que un exceso de agua produce la asfixia de las raíces y su descomposición, provocando la muerte irremediable del naranjo. En

tercer lugar, comprobar si hay irregularidades en la imputación de costes. Aumento de precios, facturas erróneas. Antes hemos comentado las formalidades de los costes; si algo no corresponde al proyecto o detectamos que algún coste no se refleja deberemos plantear una reunión con el departamento contable. En cuarto lugar, al controlar los costes reales versus costes presupuestados. En ese momento, y sin mayor demora, nuestra prioridad es averiguar el motivo que provocó la desviación y equilibrar el consumo excedido. Si la situación es irreversible, la causa no puede moderarse, deberemos plantear una revisión del presupuesto y solicitar una ampliación. En quinto lugar, valorar modificaciones y nuevos requisitos antes de incorporarlos, se debe decidir si es posible o no añadirlos. Es necesario examinar las sugerencias y peticiones de cambio y decidir si se aprueban o no, es una manera de proteger el proyecto y evitar incorporar cambios innecesarios. Para todo ello, es bueno discutir el cronograma y el presupuesto con las partes del equipo afectadas. Debemos asegurarnos que el cliente y el equipo entienden los cambios que se produzcan. Los cambios en el proyecto podrían aumentar el coste y en ese caso, también deberemos considerar los posibles nuevos riesgos que han surgido debido a estos cambios. En sexto y último lugar, si hay alguna modificación en el presupuesto, consigue que el acuerdo está recogido por escrito, con la conformidad de los interesados, O al menos escribir un mail para que todos puedan validar las modificaciones. Puede decir: "Quiero confirmar que hemos eliminado las columnas de la entrada", "o la valla del jardín, porque no contamos con el dinero suficiente", Después de un año, si alguien te pregunta "¿y las columnas?", puedes indicarle: "¿recuerda que accedimos a eliminarlas?, aquí está el mail".

Contingencias y acciones correctivas Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Los fondos de contigencia se refieren a la cantidad de dinero que se reserva  para resolver eventos imprevisibles y no previstos inicialmente en los presupuestos. Podrán ser utilizados para cualquier emergencia o imprevisto y, obviamente, debemos contar con ellos en nuestro presupuesto. Estos imprevistos provienen de situaciones que no podemos anticipar y que, por tanto, no estarán catalogadas entre los riesgos. De ahí, la dificultad en cuantificarlos. En el video anterior, hablábamos de las acciones preventivas de anticiparnos y eliminar el problema antes de que suceda, pero en ocasiones son sucesos inesperados y debemos atajarlos con acciones correctivas. Pero siempre que sea posible, deberemos averiguar la causa y evitar que vuelva a suceder. De una acción correctiva debería salir una preventiva. Por ejemplo, un trabajador no utiliza el

casco y nos sancionan. La acción correctiva sería obligarle a ponerse el casco; y la medida correctiva sería adivinar que no lo usa, porque es muy incómodo para su trabajo, y esto nos debería servir para plantear una medida predictiva, por ejemplo, diseñar un casco más adecuado. Una corrección da lugar a una medida preventiva. Es lo deseado. La pregunta sería ¿cuál es el impacto que tiene en nuestro presupuesto? Tratándose de un suceso inesperado, ¿cómo se estima? Es habitual utilizar un porcentaje del presupuesto del proyecto, generalmente basado en la experiencia pasada de proyectos similares. Estos importes, destinados a fondos de contingencia deben ser adecuadamente utilizados, y el gestor del proyecto tiene la responsabilidad de velar para que se utilicen en su cometido, ya que han sido creados y provistos para las ocasiones descritas. En ocasiones pueden no ser suficientes y surgir imprevistos que nos obligan a hacer correcciones en el presupuesto, reprogramaciones. En este sentido, quiero advertir que se debe hacer una sola reprogramación y se recomienda que sea a mitad del proyecto, porque es el punto donde tendremos información real de las desviaciones e imprevistos acontecidos, y será lo que nos permitirá proyectar y cuantificar el importe total necesario para concluir el proyecto. Si todos los intentos de equilibrar el presupuesto han fallado, ¿qué podemos hacer? Podemos gastar dinero del que aún dispongamos y esperar hasta el final, o podemos pedir dinero extra al cliente o podemos reducir la calidad, podemos no hacer nada y esperar que la suerte nos acompañe. Lo primero y lo mejor, sin duda, es hablar con nuestro cliente y plantearle la situación. Si además es por algo inesperado, el trance será menos doloroso. En algún punto medio del proyecto, tendrás que enfrentarte a los problemas y tener una reunión con el cliente para plantearle las posibles opciones. Lo segundo, si finalmente optas por afrontar la situación y solicitar un aumento de dinero, será calcular a conciencia las necesidades, y no podrás quedarte corto, porque la impresión negativa va a ser la misma con una cantidad u otra. Por ejemplo, estimas que vas a necesitar un aumento entre 50 y 70.000 euros. Solicita un aumento de 75.000 y así te aseguras que no volverás a pedir ampliación, y, en todo caso, acabarás con un superávit que les hará olvidar este desajuste. Tercero, reúne toda la información del proyecto y ve a esa reunión con seguridad y confianza. Solo tendrás opciones si ofreces alternativas fundamentadas, y los números son nuestros mejores aliados. ¿Te sucede algo parecido en tu proyecto? Plantea varias soluciones y opta por la que consideres más conveniente. Cualquier solución es mejor que no hacer nada, porque los problemas no se resuelven solos. Y si a los clientes no les gustan las sorpresas, mucho menos al final. A veces, situaciones complejas nos ayudan a mostrar nuestro lado más profesional. Toma las riendas del proyecto con todas las consecuencias.

Cómo presentar la información Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo La comunicación es crucial en los proyectos. Uno de los secretos para un buen control del presupuesto es la comunicación y el intercambio de información con las partes interesadas. En los proyectos iterativos y ágiles, en los que la supervisión y el control se llevan más de cerca, es vital comunicarse rápido y mantener reuniones con mucha frecuencia. Prácticamente a diario. Otra de las partes interesadas con quienes debemos mantener comunicaciones es con los clientes. No pueden estar ajenos al trabajo, ni siquiera a las complicaciones que conlleva la ejecución del proyecto. La comunicación y la transparencia les dará tranquilidad. Es conveniente mantener reuniones periódicas para dar cuenta de la evolución del proyecto. Si va sobre ruedas, quedarán satisfechos; y cuando suceda algo inesperado --que ocurrirá--, el cliente lo va a entender y agradecerá estar informado. Os diré que he asistido a reuniones para supervisar proyectos en las que participaban el gestor y miembros del equipo, con el objetivo de explicar el progreso del proyecto a los clientes. Para mi sorpresa, no llevaban ordenador ni presentación ni tan siquiera una hoja de papel para mostrar la evolución del proyecto. Yo me preguntaba: "¿Nos van a contar una novela?, ¿Sobre qué vamos a hablar?" Unos buenos informes de seguimiento serán nuestro mejor aval. Cuando necesitamos reportar información para el control de gestión, es necesario decidir varios aspectos fundamentales respecto de los informes finales que aportaremos. Tenemos que decidir entre otras cosas: Tendremos que elegir aquellos indicadores y datos relevantes para la información que deseamos trasladar. Se trata de no abrumar con datos. Generalmente, mostraremos información estratégica, agrupada, seleccionada para que permita al receptor tener una idea clara y global del estado del proyecto. ¿Qué disposición y tamaño tendrá la información a lo largo y ancho del informe? Deberá transmitir claridad y orden. Recomiendo que sea lo más gráfica posible. Porque esto simplifica y ayuda a la comprensión para los que no están habituados a manejar datos del proyecto. Debemos combinar entre sí los datos y la información para que adquieran un significado superior a lo que expresan cuando no están combinados. La pregunta que nos debemos hacer es cómo podemos combinar la información en un documento o en una presentación, para facilitar su interpretación, incluso su posterior toma de decisiones. Vamos a proponer cinco formas de hacerlo. Evolución, comparación, estructura, tendencia y relación. Una de las formas más básicas de representación y análisis de la información económicofinanciera, es la disposición de los datos de forma que expresan evolución a lo largo del tiempo. Hay que tener en cuenta que el tiempo es un factor

fundamental en cualquier hecho económico de un proyecto. Mediante la interpretación de la evolución de simples cifras, --ingresos, coste, resultados, etc.--, podemos descubrir qué está ocurriendo en la realidad de un proyecto, detectando cambios bruscos, desviaciones continuadas e inadecuadas al alza o a la baja, etc. De todo ello, podemos obtener conclusiones sobre la idoneidad de algunas políticas y gestiones que se están llevando a cabo. Por último, indicar que es fundamental decidir la frecuencia con la que se muestra la información. Hablando de control de proyectos, dependerá de la duración del mismo pero la periodicidad semanal debe ser la reina. Tan solo para algunos indicadores y ratios propios de largo plazo, es suficiente una revisión mensual. Nos referimos, en este caso, a comparar frente a frente dos datos, que uno de ellos representa a la realidad y el otro lo presupuestado. Y aquí una imagen con varios ejemplos de datos comparados. Gráfico combinado de columnas, línea y comparación de porcentajes de un periodo y de otro anterior. Y un ejemplo más que compara un porcentaje con el ideal representando un gráfico velocímetro. La representación de la información mediante la descomposición de las partes de un todo, suele ser conveniente para determinadas magnitudes. Un ejemplo podría ser la estructura de costes del proyecto, representada mediante un gráfico circular, también llamado gráfico de tarta. Otro ejemplo podría ser la representación de un escandallo, distribución de costes y márgenes en el precio de un producto o servicio concreto. La tendencia es el patrón de comportamiento que tiene una serie de datos. No siempre un gráfico que expresa evolución nos aclara otras cosas. Por ejemplo, a veces no podemos discernir claramente si los valores de una serie de datos tienden al alza o la baja. Sin ir más lejos, en el anterior punto "Evolución", hemos mostrado un gráfico que no evidencia la tendencia de los datos, sin embargo, basta con agregar una línea de tendencia para aclararlo todo. La tendencia también la podemos utilizar con una doble utilidad, como pronóstico. Advierto que en proyectos poco estables, los pronósticos de este tipo hay que utilizarlos con sumo cuidado. Otra posible forma de combinar la información para su posterior análisis es relacionar diferentes proyectos. Esto es de gran ayuda porque nos permite un seguimiento global y de un vistazo tendremos el control de varios proyectos. La información bien representada, evidencia y refleja de forma sencilla la realidad que hay detrás de los números.

Evitar los errores habituales Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Por último, quiero darte una lista de los principales errores  de los que yo creo que hay que estar pendientes. El primero: hacer un presupuesto sin planificar. A veces

abordamos un presupuesto sin experiencia o, al menos, sin experiencia en este tipo de trabajos, o solo para conseguir el proyecto. Si es tu caso, recopila información contrastada, basada en proyectos similares. Un presupuesto mal planificado es la antesala de una quiebra segura. La elaboración de un presupuesto requiere una planificación detallada y sólida, y la aplicación de los recursos con inteligencia. El segundo: no atender a la tesorería. Nos han adjudicado el proyecto, pero aún no tenemos dinero disponible. ¿Comenzamos? No. Lo adecuado sería controlar previamente el calendario con las fechas y cantidades que vamos a tener disponibles. Gestionaremos los costes y el flujo de caja. El tercer error es dar más de lo solicitado. Este es un error ligado a la necesidad de satisfacer al cliente, quizá para fidelizarle. Si no está en el plan del proyecto inicial, y, por tanto, no se ha tenido en cuenta en el presupuesto, tendrás problemas. Te recomiendo que te ciñas al presupuesto, y cualquier petición extra lo consideres como tal, con el correspondiente añadido en el presupuesto. El cuarto error: ausencia de seguimiento. El control de gastos no termina una vez elaborado el presupuesto, al contrario, necesita una supervisión constante para comprobar si existen desviaciones respecto de lo planeado. Es adecuado implantar los procedimientos, implicando a todo el equipo, para establecer un seguimiento adaptado al proyecto. El quinto error: imputación de costes incorrecta. Suelo encontrarme directores de proyectos muy capacitados para llevarlos a cabo, pero con poca formación financiera. Es una carencia muy notable. Recomiendo una mínima formación en costes, de modo que seamos capaces de interpretar y analizar la gestión del presupuesto. Debemos manejar conceptos como costes directos e indirectos, gastos, inversiones, unidades de consumo, etc. Estar informado e interpretar los contratos firmados, conocer la financiación, los intereses, será fundamental, y, en su defecto, deberemos contar con alguien del equipo que nos dé soporte en las carencias financieras que tengamos. El sexto: no tener definidos los indicadores de referencia que nos van a servir para medir aspectos relevantes, que afectarán a la evolución de los objetivos. Suele ser la consecuencia del anterior. Si no tengo datos, no puedo tener información, y en ese caso, ¿cómo puedo corregir las desviaciones? Entre tus procedimientos, incorpora elaborar informes periódicos, claros y sencillos. Se trata de reflejar la realidad, no de entregar un dossier que nadie entienda. Serán de gran utilidad para nosotros y para las partes interesadas. El séptimo error: falta de comunicación con el cliente. Este es un fallo habitual, generalmente encadenado por errores precedentes. Si no tenemos un seguimiento fiable, ¿qué información les podemos ofrecer?, ¿cómo argumentaremos y responderemos a sus preguntas? El cliente perderá confianza en nosotros. Es conveniente mantener reuniones periódicas para dar cuenta de la evolución del proyecto. Ante un imprevisto, mantener informados a los clientes facilitará la solución. El último error: no realizar una evaluación final

de nuestro proyecto. ¿Qué ha salido bien? ¿Qué ha salido mal? ¿Podríamos haberlo hecho diferente? Estas son las preguntas que deberemos hacernos. La mayoría no lo hace, o no tienen tiempo, quieren olvidar pronto este proyecto, creen que no es necesario; igual piensan que no van a tener ningún proyecto parecido, o que no tiene sentido hacer la revisión. Es muy importante hacer un balance final. Quiero también recordar que una memoria final, además de ser un referente para el futuro, nos brinda la oportunidad de dar las gracias y el reconocimiento que se merece nuestro equipo. Asegúrate que todo el mundo recibe el reconocimiento que se merece. Piensa en el proyecto real que estás haciendo. ¿Reconoces algunos de estos errores? Si es así, reacciona y evítalos. Déjalo anotado y tu próximo proyecto será más exitoso. ¿Cuándo vamos a llevar a cabo la evaluación del riesgo? 

en la segunda reunión con el cliente



antes de dar por definitivo el presupuesto Correcto

 

en el momento en que nos encargan un trabajo o tarea en la primera reunión con el cliente

Pregunta 2 de 16 Los riesgos sobre los que menos control tenemos son los de carácter legal y _____. 

bursátil



económico Correcto



mercantil Incorrecto



financiero Incorrecto

Pregunta 3 de 16 Para priorizar el factor que resulta clave al cliente, es necesario recabar información planteándole una serie de preguntas que tienen relación con el tiempo, el presupuesto y las caracerísticas. 

VERDADERO Correcto



FALSO

Pregunta 4 de 16 Los aspectos a considerar en el control de presupuestos son el control del coste total y el control de _____. 

producción Incorrecto



ventas Incorrecto



manufactura



tesorería Correcto

Pregunta 5 de 16 ¿En qué consiste el control de tesorería? 

En asegurarse de que siempre hay dinero en efectivo para contingencias.



En no gastar más de lo incluido en el presupuesto. Incorrecto



En equilibrar la capacidad de pago del proyecto.

Correcto 

En mantener el debe y el haber equilibrados. Incorrecto

Pregunta 6 de 16 ¿Qué tipo de costes van vinculados directamente a un proyecto? 

los directos Correcto

  

los repercutidos los totales los indirectos

Pregunta 7 de 16 El término _____ de costes está referido a la causa que provoca que se generen costes indirectos. 

acelerador Incorrecto



provisión



inductor Correcto



generador

Pregunta 8 de 16 La variación del cronograma es la diferencia entre el _____ y el valor planificado. 

valor ganado



coste real Incorrecto



presupuesto Incorrecto



coste directo Incorrecto

Pregunta 9 de 16 ¿Qué significan los valores mayores a cero en la variación del cronograma? 

Que vamos a obtener beneficios al término del proyecto. Incorrecto



Que se han superado los gastos presupuestados. Incorrecto



Que se ha realizado más trabajo del planificado.



Que se ha realizado menos trabajo del planificado. Incorrecto

Pregunta 10 de 16 ¿Qué factor es importante a la hora de predecir el presupuesto? 

las fechas de entrega



la previsión Correcto



la planificación



los recursos Incorrecto

Pregunta 11 de 16 Si existe alguna modificación en el presupuesto, hemos de conseguir que esta se recoja por escrito con la conformidad de los interesados. 

VERDADERO Correcto



FALSO

Pregunta 12 de 16 A la cantidad de dinero que se reserva para resolver eventos no previstos inicialmente en el presupuesto se denomina _____. 

dinero retenido Incorrecto

  

imprevistos y otros gastos fondos de contingencias reservas de capital

Pregunta 13 de 16 ¿A qué da lugar una acción correctiva? 

a una medida preventiva Correcto

  

a una sanción a una revisión de la acción a un retraso en el proyecto

Pregunta 14 de 16 A la hora de presentar información sobre el proyecto a nuestros clientes, esta debe ser _____. 

muy genérica, no es necesario que conozcan todo lo que pasa en el proyecto

Incorrecto 

profusa, con mucha cantidad de datos Incorrecto



lo más pormenorizada posible Incorrecto



estratégica, agrupada y seleccionada

Pregunta 15 de 16 ¿Cómo podemos utilizar también la tendencia? 

como unidad de referencia Incorrecto



como pronóstico como evolución



como representación de magnitudes



Incorrecto

Pregunta 16 de 16 Uno de los errores más habituales que cometemos a la hora de llevar a cabo un proyecto es _____. 

tratar con demasiada familiaridad al cliente Incorrecto



ir a una reunión sin prepararla bien Incorrecto



dar más de lo acordado en el proyecto



no hacer las pruebas suficientes antes de ver al cliente

Incorrecto

Fundamentos de la gestión de proyectos: Equipos

Presentación del curso “Fundamentos de la gestión de proyectos: Equipos” Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Bienvenido. En este curso 'Fundamentos de la gestión de proyectos: Equipos', vamos a ver cómo gestionar la enorme variedad de capacidades y personalidades de tu equipo. Para cumplir con nuestras metas, dependemos de nuestros equipos. Por eso, para los jefes de proyecto, saber gestionarlos es de importancia crucial. Vamos a empezar examinando los cuatro estilos de trabajo predominantes que verás en tus empleados, cómo reconocerlos y cómo extraer lo mejor de cada uno de ellos durante el ciclo de vida de tu proyecto. A continuación, describiremos cómo formar el mejor equipo teniendo en cuenta que es poco probable que seas el gerente directo de todos sus miembros. Luego veremos cómo optimizar las capacidades de cada empleado, además de las fases más comunes del desarrollo del equipo y cómo aplicar tu papel de gestor de proyecto para ejercer tu influencia sobre el grupo. Con las herramientas y las técnicas apropiadas para maximizar el rendimiento y la motivación de tu equipo, tu trabajo de gestión será mucho más fácil. Soy Bob McGannon. Veamos estas herramientas en'Fundamentos de la gestión de proyectos: Equipos'.

Los cuatro estilos de trabajo principales Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Todos tenemos nuestras costumbres. A mí me gusta ir de camping en medio de la nada, quizás tú prefieres un hotel de cinco estrellas de Nueva York.  En cuanto a los estilos de trabajo, también tenemos nuestras preferencias. El rendimiento de tus empleados será mayor si pueden aplicar su estilo preferido. ¿Conoces los hábitos de los miembros de tu equipo? Vamos a ver los cuatro estilos de trabajo más comunes, son: el activo, el sociable, el organizado y el analítico. Mientras te los voy explicando, determina qué empleado encaja en cada uno de ellos. El estilo de

trabajo activo también se describe como el emprendedor. Es el empleado que tiende a centrarse en producir el resultado final. Suele comentar: "Quiero terminar esto". Normalmente, los productos que completan los empleados emprendedores acaban siendo parte del producto final de tu proyecto. El empleado activo necesita ser consciente de su contribución a los resultados de tu proyecto. El empleado orientado a la acción te mantiene centrado en los objetivos del proyecto. El segundo estilo es el empleado sociable. A este tipo de trabajador le gusta corroborar que todos los integrantes del equipo estén informados y trabajan bien juntos. El empleado sociable suele referirse a nosotros como si todo el equipo estuviera presente, aunque estés hablando con él a solas. Se asegura de que toda la información relevante para el equipo se comparta de forma rápida y clara. Tu empleado sociable disfruta viendo a sus compañeros en eventos laborales y no laborales. Puede ser de ayuda para que el equipo trabaje en armonía. El tercer estilo es el organizado, a quien le gusta determinar cómo se completan las tareas. Este empleado suele ser el planificador del proyecto. Le gusta hablar de los pasos que se van a dar, los plazos necesarios para completarlos y quién participará en cada tarea. Al planificador le gusta conocer el camino hasta el resultado final y ayuda a que no haya distracciones. Le gusta saber el estado del proyecto: ¿están dentro de presupuesto?, ¿y de plazo? El planificador te ayudará a ser realista comparando el progreso del proyecto con tu plan. El cuarto estilo es el analítico. Este empleado busca alternativas y se centra en dar con respuestas a los problemas que surgen durante el ciclo de vida del proyecto. Uno de sus puntos fuertes es que propone varias opciones y examina las ventajas y los inconvenientes de cada una de ellas. Por ejemplo, es común que pregunte: "¿podríamos hacerlo de otra forma?, ¿hay un planteamiento más rápido?, ¿cómo podríamos hacerlo de manera más sencilla? ". Se centra en confirmar que se completan las tareas y que se hayan considerado varias opciones. Hará que no te saltes propuestas antes de analizarlas y se asegura de que se han tenido en cuenta todas las alternativas. Si conoces las preferencias de tu equipo podrás aprovecharlo al máximo, pero no debes confundir estas tendencias con sus habilidades. Puede que tengas varios empleados que muestren las características de estos estilos y muchos tendrán un estilo favorito principal y uno secundario con el que estén cómodos. Para gestionar el equipo, es fundamental que conozcas a tus empleados. Vamos a ver los rasgos generales de cada estilo para que determines el preferido de cada uno, así podrás asignar las tareas y los roles sacando el máximo partido. Piensa en los estilos de trabajo de los miembros de tu equipo y estudia también tu estilo personal para ver cómo complementar o favorecer el de tus trabajadores. Determina si tu estilo puede causar dificultades.

El estilo de trabajo orientado a la acción

Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo El propósito de un proyecto es producir resultados que potencien las capacidades de la empresa. ¿A quién puedes recurrir para designar estos productos finales y adaptarte a lo que necesita tu cliente? Para completar los productos de tu proyecto con éxito, puedes contar con el empleado orientado a la acción.  Veamos algunas características de este empleado y cómo puedes ayudarlo. El empleado orientado a la acción contribuye a que el equipo produzca los resultados finales del proyecto. Además, le gusta guiar el rumbo de la producción para conseguir los objetivos. Se le reconoce como el emprendedor. Suele comunicarse diciendo: "Cuando hagamos esto... " y expresa su entusiasmo al desarrollar, producir o demostrar los productos de tu proyecto. Otra característica del empleado activo es que empieza el proyecto queriendo saber cuál es el resultado final y cuál es su lugar en la ecuación de producción. Cuando crea que tiene información suficiente para diseñar el producto de tu proyecto, querrá determinar cuándo puede empezar el desarrollo. Si lo sabes orientar al principio al proyecto, este empleado servirá como columna vertebral del equipo. Se interesa por recopilar los requisitos del cliente para poder continuar y crear el producto o servicio necesario. Las tareas del empleado orientado a la acción deberían relacionarse con los productos finales de tu proyecto. Pedirle a este empleado que se encargue de los documentos de gestión, como el calendario, solo funcionará si los relaciona con los productos finales del proyecto. De lo contrario, le costará producir algo con la calidad que esperas. En la fase de desarrollo del proyecto, es importante que les des a los miembros de tu equipo la información, las herramientas y el espacio que necesiten para completar su trabajo. La fase de desarrollo es la parte que más le gusta el empleado activo. Si lo gestionas equilibrando la información y la autonomía, será muy productivo. Por último, el empleado orientado a la acción siente verdadero interés por la fase de pruebas e instalación del proyecto y está listo para arreglar los productos finales si sabe qué correcciones tiene que implementar. Si hay que desarrollar un prototipo, te recomiendo recurrir a este empleado. Aunque el empleado activo es muy eficaz, vamos a ver algunos aspectos que debes tener en cuenta cuando le asignes tareas. Primero, puede que se centre demasiado en el desarrollo del producto y no tenga en cuenta la comunicación con las partes involucradas. Por ejemplo, si le pides que te ayude con el plan de comunicación, será una pérdida de tiempo, a no ser que lo relacione con el desarrollo de los productos de tu proyecto. La segunda característica que debes supervisar es que puede encargarse de los requisitos, pero es probable que odie alguno si es demasiado detallado. Tercero, puede que este empleado se impaciente con las tareas administrativas como el registro D y actualizar los informes de seguimiento. Lo

peor que puede pasar es que este empleado empiece a producir sin comprender las necesidades del cliente o completar la planificación con sus compañeros. Reconoce esta impaciencia y valora su deseo de desarrollar el producto. Sin embargo, no debería primar la ansiedad sobre la necesidad de trabajar como equipo. Intenta conseguir un equilibrio de información y que el trabajador orientado a la acción produzca lo necesario junto con sus compañeros. Desarrollar los productos es fundamental para cumplir el proyecto y este empleado es el que más se preocupa por esto. Si sabes gestionarlo, te ayudará a entregar tu producto.

El estilo de trabajo orientado a la planificación Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo En el núcleo de la gestión de proyectos se encuentra el calendario, una serie de pasos y plazos para cumplir tus objetivos. Y una tarea es la gestión del calendario. Esto lo suele hacer un empleado orientado a la planificación. Vamos a ver las características más comunes del empleado organizado. Primero, es un empleado que elabora los planes del proyecto, hace su seguimiento y gestiona el calendario. Segundo, el empleado organizado prefiere desarrollar el método, planteamiento o los pasos necesarios para generar los productos finales del trabajo. Además, sabe cómo funciona tu proyecto junto con las demás iniciativas de la empresa. Puedes distinguir al planificador porque suele empezar sus frases preguntando: "¿Cómo? ¿Cómo vamos a cumplir esa fecha? ¿Cómo conseguiremos empleados capacitados? ". Tercero, cuando el proyecto se pone en marcha, trata de determinar su alcance y si se han completado otros proyectos similares. Si es así, utilizará la lección aprendida para tener un punto de partida en el que basar la planificación del proyecto actual. Cuarto, a medida que el proyecto progresa, el empleado organizado hace un seguimiento contrastándolo con el plan. También le gusta participar en la gestión del cambio para conocer su impacto en los planes del proyecto y aplicar los cambios adecuados. Quinto, el planificador suele informarte de: "¿qué pasaría si...? " Cuando se aplica un cambio en el alcance o los recursos disponibles, determinará los impactos en los plazos y el presupuesto. Por último, le gusta seguir la serie de pasos acordados por el equipo. Cuando el equipo diverge de este planteamiento, puede que se sienta incómodo. Este tipo de empleado suele ser bueno en muchos aspectos del proyecto, asumiendo que sabe qué se espera de él. Sin embargo, cuando lo gestiones debes tener en cuenta algunos obstáculos. Primero, no suelen agradarle la ambigüedad ni el enfoque ágil de los proyectos, ya que en la gestión ágil se presta poca atención al detalle. Segundo, puede servir de voz de la conciencia para

el equipo de gestión, pero debe saber cómo. Como el planificador se interesa por los sistemas y los detalles, será de ayuda en proyectos relacionados con la ley o el cumplimiento de procesos, ya que aprecia la regularidad de seguir los procedimientos paso a paso. El empleado organizado se interesa por conocer las mejores prácticas y te podrá avisar si tú o el equipo se alejan del planteamiento por escrito. Otro aspecto para tener en cuenta es que tiende a exagerar en su estilo. Si se siente demasiado cómodo, detallará demasiado y querrá producir planes más prescriptivos de lo necesario. También puede ser muy perfeccionista y ralentizar al equipo si manifiesta demasiado sus tendencias. Por último, puede que le cueste ver la naturaleza positiva de aplicar nuevos enfoques o hacer una lluvia de ideas para cumplir las tareas. Muéstrale que valoras la importancia de la planificación, trabaja con el empleado organizado para que cree el nivel apropiado de detalle una vez que el equipo acuerde el enfoque general. La fortaleza del planificador es que sigue el rumbo pautado, el proyecto estará bajo control y siempre estarás al tanto de su progreso. Piensa en los empleados que pueden ayudarte a desarrollar un buen calendario. Los empleados organizados representan el alma del control y la gestión del proyecto y te facilitarán tu trabajo.

El estilo de trabajo orientado al análisis Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Siempre existe una opción mejor. Para confirmarlo, consulta a tu empleado analítico. Vamos a ver las características de este tipo de empleado. Primero, el empleado analítico es el que estudia todas las alternativas y te ayuda a decidir cuál es el mejor camino. Su principal preocupación es que se hayan analizado todas las posibilidades de cumplir los objetivos del proyecto. Siguiente, el analítico busca siempre otras opciones. Suele proponer: "¿Y qué tal si...? " e intenta encontrar la solución más barata, más rápida y de más calidad. Le gusta determinar cómo se puede cumplir todo de manera más elegante y cómo distribuir los recursos del proyecto. Después de encontrar la mejor solución, puede ayudar a obtener información adicional o proporcionar nuevas opciones para tu cliente. Además, puede sugerir planteamientos alternativos para optimizar los resultados del proyecto. A medida que el proyecto progresa, el analítico lleva a cabo un estudio y cuando completa las tareas busca atajos u otros medios para cumplir las metas del proyecto de manera más rápida. Muchas veces omite pasos o tareas que son necesarias o combina tareas para aumentar la eficacia. El empleado analítico es indispensable cuando algo falla. Puede ayudarte a encontrar las respuestas para tu proyecto, facilitando tu trabajo y el de sus compañeros. Le entusiasma conectar con otras empresas o asociaciones y buscar nuevas formas de

resolver los problemas. Su trabajo te permitirá manejar los inconvenientes técnicos de tu proyecto. Por último, este empleado se adapta a la gestión del cambio. Suele ajustarse a las modificaciones del proyecto, ya que el cambio presenta una oportunidad de hacer lo que mejor hace: examinar alternativas. Al contrario que otros empleados, al analítico le gusta la ambigüedad, ya que así puede explorar otras opciones para que el proyecto progrese o resolver el problema. También debes vigilar algunas peculiaridades de este empleado. Primero, el empleado analítico puede sentirse incómodo en situaciones donde el enfoque sea rígido y no pueda investigar más. Segundo, aunque suele facilitar las cosas, puede exagerar la cantidad de análisis, puede que sea demasiado entusiasta buscando alternativas y puede tardar en recomendar una opción concreta. Como siempre, busca métodos más eficaces. A veces no revela sus descubrimientos porque aún no ha estudiado todas las posibilidades. Ponle plazos para que sepa que es importante tener la solución a tiempo. El analítico es valioso para tu equipo, ya que te ayuda a ver las alternativas para completar tu proyecto.

Pregunta 1 de 4 ¿Cómo puedes ayudar a tus empleados orientados a la acción? 

Pidiéndoles que te ayuden con el plan de comunicación con las partes interesadas. Incorrecto



Vinculando su trabajo con el producto final. Correcto

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Dirigiendo la producción hacia los resultados del proyecto. Incorrecto



Concentrándote en cuándo pueden empezar a crear.

Pregunta 2 de 4 ¿Qué tipo de empleado se asegura de que todos los miembros del equipo conocen su papel y se preocupan por el progreso del proyecto? 

El empleado orientado a la actividad social. Correcto

Los empleados sociables son comunicadores expertos que te ayudan a promover la armonía en el equipo y las buenas relaciones laborales.   

El empleado orientado a la acción. El empleado orientado al análisis. El empleado organizado.

Pregunta 3 de 4 Este tipo de empleado se plantea «¿qué pasaría sí?». 

El empleado planificador. Correcto

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El empleado orientado a la acción. El empleado orientado a la actividad social.



El empleado orientado al análisis.



Incorrecto

Pregunta 4 de 4 Los empleados _____ son expertos en la gestión del cambio. 

orientados al análisis Correcto Los empleados analíticos son buenos gestionando el cambio, porque exploran todas las alternativas y deciden cuál es el mejor camino a seguir.

  

orientados a la actividad social orientados a la acción empleados planificadores

Determina qué empleados necesitas Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo

El éxito o el fracaso de tu proyecto dependen del equipo de empleados que formes. Incluso si no eres quien toma la decisión final, lo mejor es tener toda la influencia posible para formar un equipo adecuado. Veamos qué tener en cuenta. Primero, encuentra el equilibrio entre los cuatro estilos de trabajo: activo, sociable, organizado y analítico. Lo más recomendable es tener en el equipo una mezcla de estos estilos. Para mantener un equipo funcional y lograr grandes resultados, lo mejor es que los empleados contribuyan con su estilo preferido. Aunque muchos tienen la capacidad de producir buenos resultados más allá de su estilo de trabajo, su productividad será mayor si se aplican en sus áreas fuertes. Una gran estrategia de éxito es elegir la mejor combinación de estilos de trabajo. Segundo, se recomienda conseguir una buena combinación de habilidades técnicas y de conocimiento empresarial. Seguramente hayas llegado a tu puesto gracias a tus capacidades comerciales o técnicas y podrás cumplir algunas de esas necesidades, pero es extraño que cuentes con toda la experiencia necesaria para superar los problemas técnicos y empresariales de tu proyecto. Busca empleados con la experiencia que necesitas para desarrollar tu producto. Tu cliente se merece diligencia en el enfoque. Tercero, para obtener el número adecuado de empleados, busca trabajadores que sepan mantener buenas relaciones con tu cliente, los directivos y sus compañeros. Muchas veces, el éxito de un proyecto se consigue gracias a las relaciones. Cuando tus proyectos se ejecutan sobre la base de la confianza entre los miembros de tu equipo y el cliente, las probabilidades de éxito aumentan significativamente y estas incrementan si las relaciones en el entorno laboral son buenas. Es decir, es importante tener empleados con buenas habilidades sociales. Cuarto, cuenta con empleados que se centren en la perspectiva general, sobre todo si gestionas un gran equipo o si vas a cambiar los procesos de un grupo más grande. En este caso, tendrás que convencer a cientos de empleados y cerciorarte de que los cambios se implementen coherentemente. Si tu equipo tiene una visión global, verán el propósito de los cambios que podrían haber tomado como caóticos. El último aspecto en el que centrarse son las habilidades de liderazgo. Tú eres el jefe pero puede que durante el proyecto no cuentes con el liderazgo necesario. Habrá equipos técnicos con experiencia de la que careces y serán otros los que tendrán que ofrecer un liderazgo técnico. Además, con proyectos más complejos, necesitarás más empleados con estas capacidades. Piensa en el liderazgo adicional que necesitarás y con quién puedes contar para tu equipo. Dedica tiempo y esfuerzo a crear el mejor equipo. En 30 años de gestión, nunca he conseguido el equipo perfecto con todas las áreas que he descrito. Sin embargo, dedicar tiempo y esfuerzo a formar un equipo es un ingrediente esencial para que el proyecto tenga éxito.

Negocia para conseguir el mejor equipo de trabajo Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Al negociar, tratamos de convencer al otro de que podemos aportarle un valor a cambio de lo que pedimos. Lo mismo ocurre cuando negocias para conseguir a los empleados más adecuados para tu equipo. Si eres como la mayoría de los gestores de proyectos, cuentas con cuatro elementos con los que negociar: el valor del producto que desarrollas, el valor del conocimiento adquirido,  la oportunidad de nuevas experiencias y el trabajo que tú y otros miembros del equipo pueden ofrecer. Veamos cada uno de estos elementos y cómo jugar con ellos. El primero, el valor del producto que desarrollas, te permite negociar con el cliente para obtener empleados para identificar los requisitos y las pruebas. Te conviene saber qué es lo más importante para el cliente. Entonces, al negociar la capacidad de tu equipo podrás poner el énfasis en esos aspectos. Si conoces el valor del producto, podrás identificar las habilidades que necesitas y exponérselas a tu cliente para que te proporcione a los trabajadores más cualificados. Si no trabajas directamente con el cliente, el valor del producto te ayudará a trabajar con las organizaciones de marketing u otros grupos representativos del cliente. El segundo elemento es el valor del conocimiento de tu equipo de proyecto. El equipo de marketing o el representante del cliente estarán al tanto de lo que ocurre en el proyecto y podrán influir en lo que produces. Es un aspecto interesante cuando pidas empleados específicos. El tercer elemento es la capacidad de ofrecer experiencias nuevas. Puede ser una forma de atraer a tu proyecto a los mejores. Si produces un producto o un servicio único, brindarás una gran oportunidad para algunos empleados. Los gestores de proyecto astutos saben tener esto en cuenta y hacen que muchos se sientan atraídos por su proyecto. Seguro que tu proyecto es una gran oportunidad para los trabajadores que nunca han participado en un proyecto así. Puede ser la ocasión perfecta para expandir tus capacidades y ofrecer nuevas experiencias de desarrollo a un empleado. El último elemento es el trabajo que puede producir tu equipo. Consiste en las capacidades técnicas, administrativas y de liderazgo. Tu equipo puede contribuir en muchos campos. Utiliza estas habilidades para cerrar un acuerdo y conseguir la participación de un empleado técnico avanzado. A cambio de su participación en tu proyecto, ofrécele tu ayuda con otras tareas y responsabilidades. Por ejemplo, digamos que estás gestionando un proyecto de TI y quieres conseguir a un especialista en redes y la mejor persona para el puesto es el jefe de redes. Seguro que entre sus responsabilidades tendrá muchas tareas administrativas. Entonces, puedes ofrecerle tu ayuda con ellas a cambio de aplicar su experiencia técnica en tu proyecto. Si desarrollas relaciones productivas con los empleados potenciales y sus

jefes, será más sencillo aplicar estas técnicas de negociación. Ser accesible, flexible y considerado con el equipo aumentará tus probabilidades de negociación con los empleados más valiosos. Y si tienes un buen equipo, aumentarás la probabilidad de obtener buenos resultados.

Gestiona a los empleados de una estructura matricial Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Tu empresa acaba de lanzar un nuevo producto y están desbordados con los pedidos. Mientras estás gestionando un proyecto fundamental y se aproximan tus fechas de entrega, pides ayuda a tu equipo y no hay nadie, se están encargando de los pedidos. Tus empleados trabajan para otro gerente y tienen otras responsabilidades que no se relacionan con tu proyecto. Bienvenido a la estructura matricial de la gestión de proyectos. Mientras tú intentas cumplir tus plazos, otro gerente recurre a tus empleados y les asigna tareas ajenas a tu proyecto. Gestionar esto puede ser difícil. Vamos a ver algunos hábitos que te serán de ayuda. El primero consiste en gestionar la carga de trabajo de los miembros de tu equipo. Las idas y venidas de un proyecto pueden presentar cambios de demanda y eres la persona más apropiada para conocer las preocupaciones de tu equipo sobre su carga de trabajo. No asumas que tus tareas son las más prioritarias. Ofrece tu colaboración a los empleados y sus jefes para que la carga de tu trabajo de tu equipo sea razonable. Si es necesario, altera el orden o los plazos de las tareas y proponles ayuda. El segundo hábito cuando trabajas en una estructura matricial consiste en actuar como si tuvieras la responsabilidad de evaluar el rendimiento de tus empleados, aunque probablemente no sea así. Al concluir cada fase del proyecto o al cerrar el proyecto, haz un resumen de uno o dos párrafos sobre el rendimiento del equipo, será útil tanto para los empleados como para su gerente. El tercer hábito es ser muy específico al asignar las tareas y los roles a cada miembro del equipo. En la mayoría de organizaciones matriciales, los empleados se organizan en función de una habilidad técnica o empresarial. Puede que tu proyecto tenga necesidades especiales y tengas que ajustar esas habilidades. Para acomodar esas diferencias, conversa una descripción específica de las actividades con tus empleados y potencialmente con sus gestores. Así te asegurararás de que se cumplan las expectativas del proyecto y del gerente de tu equipo. Por ejemplo, digamos que gestionas un proyecto y el cliente te pidió compilar informes de procesos financieros muy específicos. Normalmente, los que se ocupan de estas prácticas de seguimiento son los analistas financieros. En este caso, su bagaje financiero puede ser muy valioso. Sin embargo, también tendrán que compilar técnicas que no

están acostumbrados a analizar, por eso tienes que comentar esos procesos con los empleados y asegurarte de que lo que producen es lo que espera el cliente. Al aplicar estos tres hábitos, también debes ser coherente con tus mensajes. Si durante el proyecto alabas a tu equipo verbalmente, esa felicitación también debería aparecer en la evaluación de rendimiento. Y si presentaste una crítica constructiva y el rendimiento del equipo no mejoró, también deberías incluirla en el resumen. Si habían acordado un producto final, asegúrate de que sea lo que se esperaba o comunica los cambios. Gestionar una organización matricial es sencillo. Si colaboras con tus empleados y conoces las demandas que se les exigen, si informas a sus gestores de las tareas y expectativas que tienes para los empleados y eres flexible, tendrás muy pocos problemas.

Pregunta 1 de 3 Eres el jefe, pero puede que durante el proyecto no cuentes con todo el liderazgo necesario. 

FALSO



VERDADERO Correcto

Pregunta 2 de 3 ¿Con qué valor estás negociando cuando le das acceso al equipo de marketing a lo que pasa en el proyecto?



Con el trabajo que tú y otros miembros del equipo pueden proporcionarles. Con la oportunidad de vivir nuevas experiencias. Con el valor del producto que producirás.



Con el valor del conocimiento de tu equipo de proyecto.

 

Correcto

Pregunta 3 de 3 Asume siempre que las tareas del proyecto son el elemento de mayor prioridad o lo único por lo que debe preocuparse tu equipo. 

VERDADERO



FALSO Correcto

Define el proyecto en función de tu equipo Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Los buenos equipos llevan a término buenos proyectos, y recuerda que en grupo se puede lograr mucho más. El rendimiento del equipo es uno de los factores que determinan si tu proyecto aportará o no beneficios. Es vital que tus empleados trabajen cómodos y creen un proyecto grupal cohesionado. Lo ideal es conseguir un grupo que trabaje en armonía. Vamos a decir que buscamos un equipo MODELO, un acrónimo que representa seis elementos críticos de un equipo ejemplar. M, de manifestar objetivos comunes. O, de obedecer unas normas concretas. D, de determinar el rendimiento. E, de establecer un enfoque común. L, de liberar el potencial de cada empleado. O, de orientado por un jefe competente. Vamos a ver cada uno de estos componentes. Manifestar objetivos comunes: el equipo comparte metas más allá de las del proyecto en general. Los objetivos del equipo se relacionan con cómo se rendirá cuentas y cómo el gestor de proyecto, tú, medirás su éxito. Si acuerdan unas expectativas por adelantado, podrás evitar los problemas originados por los plazos y la presión. Si el equipo obedece unas normas concretas, trabajará en armonía y se conciliarán las necesidades del proyecto y las de los empleados. Lo ideal es que los propios empleados acuerden sus normas, ya que ellos son los que mejor saben lo que necesitan. Algunos ejemplos son: el horario de entrada y de salida de una jornada laboral corriente, cuándo se deben entregar los documentos relacionados con una reunión para evaluarlos antes de que se celebre, el proceso con el que se transmiten las preguntas al cliente y cómo se comunicarán las respuestas al equipo. El siguiente elemento del acrónimo MODELO es determinar el rendimiento. Consiste en definir los objetivos de rendimiento del equipo y qué beneficios se esperan. Por ejemplo, los criterios para evaluar los resultados del proyecto, los plazos que hay que cumplir y las exigencias de calidad de los productos finales del proyecto. A continuación, tenemos: Establecer un enfoque común. Se trata de cómo debatir y de qué contribuciones aporta cada empleado al entorno laboral. Un aspecto vital de esta área es quién tiene derecho a voto y quién será el árbitro que apruebe los productos finales del proyecto. Liberar el potencial de cada empleado se refiere a cómo fijar roles y objetivos que optimicen la eficiencia del grupo. Consiste en identificar oportunidades de desarrollo para

cada empleado. Por último: orientado por un jefe competente. Establece las expectativas que se esperan de ti como líder del equipo. Aquí incluimos la información necesaria sobre el producto y el cliente para que el equipo produzca resultados. También describe cómo se comparte la información con el grupo. Si tenemos un equipo MODELO, tendremos un marco para estructurar el equipo de proyecto. La clave es trabajar con él y determinar, gestionar y controlar el trabajo de todos los empleados y crear un entorno de compromiso. Si lo consigues, su rendimiento será muy bueno y el proyecto se completará con éxito.

Manifiesta objetivos comunes Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Los equipos necesitan incentivos para rendir bien. Un método adecuado consiste en asegurarse de que el equipo tenga y adopte un objetivo común. Vamos a ver las características generales de los buenos objetivos. Primero, los objetivos deben relacionarse con las evaluaciones de tus empleados, por eso es importante que el gerente los verifique para asegurarse de que sean coherentes con los deseos de la organización. Segundo, los objetivos comunes se desarrollan de manera colaborativa con tu equipo para conseguir consenso. De este modo, no solo consigues respaldo para tu objetivo, sino que fortaleces los lazos de unión en el equipo, en vez de crear una división dentro del proyecto. La última característica de las metas comunes es que sean SMART. Este es un acrónimo de: sucintas, medibles, aceptadas, razonables y en tiempo. Vamos a ver cómo conseguir que tu meta sea SMART. En vez de decir que reduciremos el tiempo que nos toma completar nuestras tareas, podemos establecer un objetivo SMART y decir que aceleraremos un 10 % el tiempo necesario para completar el proceso antes de que acabe la etapa tres del proyecto. Vamos a ver algunos ejemplos de objetivos. Estos variarán entre proyectos y entre equipos, sin embargo, los más comunes son: cumplir las fechas de entrega del proyecto. Se permite cierta cantidad de horas extra para cumplir la fecha entrega. Si hace falta más tiempo, es necesario el consentimiento del gerente. Desarrollar productos que cumplan o excedan los parámetros de calidad. Si un empleado necesita ayuda, es su obligación avisar. No es aceptable incumplir una fecha sin haber pedido ayuda. Dedicar dos horas por semana a compartir nuevas habilidades con otros miembros del equipo. Es importante que el equipo tenga objetivos comunes. Ahora, vamos a ver algunos consejos para que estas metas fortalezcan la unión de tu equipo. Primero, deberías programar un proceso de evaluación habitual para contrastar el progreso del equipo con los objetivos. Si van con retraso, podrás actuar a tiempo. Segundo, si es posible, deberían compararse los

objetivos del equipo con los de la organización para que formen parte del plan estratégico de la empresa. Tercero, habla con los empleados sobre los objetivos regularmente. Todos deben entender cómo les atañen las metas. Cuarto, revisa los planes estratégicos de la organización para confirmar que los objetivos del equipo siguen estando relacionados. Los objetivos de la organización se relacionan con los beneficios financieros. Las métricas de rendimiento, la cobertura del servicio por contrato, los niveles de satisfacción del cliente, los índices de producción, las iniciativas del personal y los problemas de infraestructura, ambientales o legales. Los objetivos pueden afianzar a tu equipo, sobre todo cuando todos los empleados saben cómo alcanzarlos. Además, las metas del grupo que son coherentes con el producto impulsan el rendimiento del equipo.

Obedece las normas del equipo Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Piensa en una de esas veces en las que empezaste un proyecto con compañeros desconocidos. Seguro que en la primera reunión tenías un montón de preguntas: por dónde empezar, quién se encarga de qué, cómo se completa el trabajo. Para comenzar los proyectos con buen pie, es crucial que el equipo se reúna para conocerse. El gestor de proyectos y jefe de equipo debe dirigir la conversación para hablar de los estilos de trabajo y las expectativas. A partir de esta conversación se establecen las normas del equipo. La finalidad de las reglas es asegurarse de que los empleados estén preparados, organizados, que contribuyan a partes iguales, se ayuden mutuamente y consigan los resultados deseados. Teniendo en cuenta estos aspectos, las normas suelen recaer en varias categorías: las normas de equipo. Aquí se pueden incluir las herramientas que se usarán, las horas y las oficinas de trabajo, por ejemplo. Usaremos la última versión de Microsoft Share Point como herramienta de colaboración. Nos reuniremos todos los días a las ocho y trabajaremos en la sala de reuniones de la sede principal. En las normas puedes incluir las reglas de conducta, por ejemplo, enfocar las críticas en el problema y no en la persona. Es útil establecer procesos de comunicación, consisten en definir qué tipo de medio de comunicación se utilizará para cada propósito y cuál es el tiempo de respuesta esperado. Por ejemplo, no llamar a nadie por teléfono a menos que sea urgente, y si lo haces, contar con una hora para la respuesta. Los mensajes de texto se reservan para dar información breve. Si se requiere una respuesta, se debe dar un plazo de cuatro horas. Determina también los procesos de agradecimiento, cómo dar las gracias. Estas normas establecen un proceso que va más allá de dar una palmada en la espalda. Por ejemplo, dar vales para café o un pequeño recuerdo para colgar

en el cubículo del empleado. Los procesos de tutoría pueden contribuir a desarrollar las habilidades de los trabajadores. Para fomentar el crecimiento y que se compartan las habilidades, es buena idea establecer normas de tutoría formalmente. Pueden centrarse en cualquier área del proyecto, incluyéndote a ti, el gestor. Si ejerces de tutor, otros empleados aprenderán el rol de gestor de proyectos, lo que te permitirá asumir proyectos de mayor dificultad. Como las reuniones son una parte importante de los proyectos, te aconsejo crear procesos y normas sobre ellas. Por ejemplo, determinar la duración de una reunión, 50 minutos en vez de 1 hora. Así los empleados llegaran puntuales a otras reuniones. Otras normas pueden ser establecer un orden del día previo a las reuniones o intentar no convocar ninguna reunión después de las tres de la tarde del viernes. Es probable que en tu empresa tengas que tomar en consideración aquellos trabajadores sujetos a una política de asistencia obligatoria a otras reuniones. Podrías establecer una norma que evite superponerlas en ciertos horarios para que los empleados puedan completar sus tareas. También es importante incluir procesos para los tele trabajadores para que se sientan incluidos e informados. Si trabajas en un equipo a través de varias zonas horarias, te recomiendo definir las horas de trabajo y las herramientas que se usarán. De este modo, incluyes en el progreso del proyecto a los teletrabajadores. Una posibilidad es usar un "blog" para compartir los resultados. Trabaja con tu equipo para crear sus propias normas y determina cómo demostrarán que las cumplen. No necesitan castigos, con poner un dolar en un tarro dedicado a una fiesta del equipo ya es suficiente. Las normas de equipo no tienen que ser burocráticas, solo asientan las expectativas. Dedicarles un tiempo con antelación te aportará beneficios durante todo el ciclo del proyecto, ya que conseguirás un rendimiento más consistente.

Determina los objetivos de rendimiento Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo ¿Alguna vez has hecho un viaje en auto donde nadie estaba contento? El conductor quería llegar rápido, a otro le preocupaba la seguridad y el tercero quería disfrutar de las vistas. Todos tenemos distintos objetivos. Para lidiar con esta situación, se pueden acordar los objetivos, las metas y las estrategias del viaje teniendo a todos en cuenta. Los objetivos de rendimiento del equipo también deben relacionarse con los que tiene el cliente para su producto. Para que sean eficaces, debemos analizar varios aspectos. Vamos a verlos, ya que muchas veces no definimos bien las metas. Primero, explica el resultado o los resultados que se espera que produzca el proyecto. En otras palabras, ¿por qué

hacen este proyecto? Aunque pueda parecer obvio, muchos equipos se apresuran a desarrollar los productos sin saber del todo lo que quiere conseguir el cliente. Producen las herramientas que pidió, pero estas no hacen lo que él esperaba. Por ejemplo, estás gestionando un proyecto para implementar un nuevo sistema de tramitación de quejas para una aseguradora. Es importante saber el resultado que desea el cliente: ¿tramitar las quejas más rápidamente?, ¿que la tramitación sea más completa? o ¿quizás quiere simplificar la carga de trabajo de los aseguradores aumentando la velocidad de entrada de datos? Cada uno de estos objetivos podría abordarse con una estrategia distinta, por eso es importante que conozcas la meta del proyecto. Segundo, cuando ya sepas por qué están trabajando en este proyecto, pregunta cuál es el aspecto más importante de la entrega: ¿cumplir el plazo?, ¿cumplir el presupuesto?, ¿o asegurarse de que entregas todos los elementos del alcance del proyecto? Aunque siempre debes centrarte en respetar estas tres restricciones, uno o dos elementos suelen ser los más importantes. Digamos que trabajas en un proyecto donde tienes que dar con un sistema para cumplir con una nueva norma gubernamental. Como tienes que cumplir con la ley a partir de cierta fecha, lo más importante será el plazo de tu proyecto. Proceder de manera ilegal no es la mejor opción. Excederse de presupuesto no es tan grave como no cumplir la fecha. Algunos casos no son tan obvios, así que confirma con los directivos la prioridad de los objetivos del plazo, el presupuesto y el alcance. El tercer aspecto consiste en tener claro cuánto es satisfactorio. Un proyecto debería ofrecer productos que satisfagan las necesidades del cliente, ni más ni menos. No tiene sentido comprar un "smartphone" a alguien que solo lo usará para hacer llamadas. Tú y el equipo deben evitar abarcarlo todo y producir un"smartphone" de última generación, cuando un simple celular cumple la función deseada. Aplica la experiencia para determinar qué producto se necesita y con qué características. Volvamos al ejemplo de la aseguradora. Tu cliente debe lidiar con periodos de gran volumen de llamadas, por ejemplo, después de una tormenta. Asegúrate de no complicar demasiado tu solución con prestaciones adicionales y que las llamadas tomen más tiempo, a no ser que le aporte valor al cliente. Muchas veces, las metas y las prioridades de los objetivos y las características del producto no son tan obvias. Para tener éxito, equilibra la experiencia del equipo para que las metas queden claras. Después, relaciona los objetivos de rendimiento con esas metas.

Establece un enfoque de trabajo común Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo

La mayoría de los empleados no cuentan con las mismas habilidades. En tus equipos tendrás especialistas de muchas disciplinas: fontaneros, electricistas, trabajadores metalúrgicos y especialistas en TI. Debido a esta diversidad de habilidades, lo mejor es trabajar con tu equipo en una serie de estrategias. Fíjate en cuándo y cómo toman las decisiones los miembros del equipo; además, en el derecho a votar y a decidir y las estrategias de consulta del cliente y el patrocinador. Es crucial saber cuándo y cómo toman las decisiones los empleados. Eres el gestor de proyecto y te interesa que se decida correctamente. Sin embargo, todas las decisiones pasan por ti. Tardarás más tiempo y tus empleados no se sentirán autorizados a cambiar la situación. Es importante que les des autoridad para decidir. Cuando lo hagas, ten estos aspectos en mente. Primero, su nivel de experiencia en el área técnica. Y segundo, su experiencia en el área comercial en la que se engloba este proyecto. Si un trabajador tiene experiencia en ambos campos, deberías confiar en él para que tome decisiones. Dependiendo de su naturaleza, fíjate en el nivel de experiencia necesario para decidir razonablemente y capacitar adecuadamente al empleado. Sin embargo, hay algunas decisiones que nunca debería tomar individualmente un miembro del equipo ni el gestor de proyecto. Es entonces cuando cobran importancia las votaciones y los derechos a tomar decisiones. Las decisiones que impacten en el progreso del proyecto, afecten a varios empleados o al resultado del cliente no deberían ser tomadas por una única persona. Puede que en tus proyectos ya hayas visto un cambio que afecte al progreso. Si un especialista técnico aún no puede incorporarse a tu proyecto como se había planeado, hay que tomar una decisión: o bien retrasas el proyecto, lo que impactará en el plazo, o aplicas una estrategia distinta y recurres a otro empleado. Esta decisión debería tomarse por votación y siguiendo el proceso adecuado. En el proceso de votación debemos tener en cuenta cuáles son los empleados con derecho a voto El voto ¿se reserva para los empleados de un cierto nivel o con cierto nivel de experiencia? ¿Cuál es el proceso de desempate? Determina este proceso con antelación antes de tomar una decisión importante y podrás lidiar con la toma de decisiones más fácilmente. A veces, el cliente tendrá que participar en la decisión. Aquí es donde entra en juego la estrategia de consulta al cliente y el patrocinador. En tus proyectos tendrás casos en los que el cliente deberá participar para conseguir respaldo para tus soluciones, por ejemplo, cuando cambias los procesos con los que consigue sus objetivos. En general, se recomienda hacer una consulta al cliente y al patrocinador cuando: primero, se alterarán los resultados o los procesos. Segundo, el alcance del proyecto, el plazo o los costos cambiarán notablemente. Tercero, el cliente está implicado o el curso normal de sus actividades corre el riesgo de verse alterado. Cuarto, si surgen riesgos o problemas y se relacionan tanto con el equipo de proyecto como con el

cliente. Los equipos funcionan mejor cuando sus miembros conocen sus capacidades y pueden tomar decisiones cuando sea pertinente. Si no pueden tomar decisiones, entender el proceso incrementa su productividad. Tener estrategias de trabajo comunes es crucial para tomar buenas decisiones.

Libera habilidades complementarias Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Llevo 30 años completando proyectos y nunca conocí a un gestor, yo incluido, que cubriera toda la lista de habilidades necesarias para un gestor. Aun así, cada mes se concluyen varios proyectos. Puedes conseguirlo si aprovechas la destreza de otros compañeros para asistirte. Una tarea del gestor de proyectos es desarrollar competencias complementarias. Vamos a ver varios métodos para que liberes las habilidades de tu equipo. El primero es la orientación: invitar a un empleado a explorar un área en más profundidad para que se sienta más seguro al contribuir con el equipo. Otro método es la observación: que el empleado haga un seguimiento del trabajo de otros compañeros. De este modo, adquirirá conocimiento para desempeñar tareas nuevas. Con la observación, podemos asignar a nuevos empleados la tarea de coordinar un equipo colaborativo. Gracias a esta técnica, un miembro del equipo entrará en contacto con empleados nuevos, nuevas competencias y oportunidades de liderazgo. En la mayoría de los proyectos, el equipo y el cliente deberán acordar nuevos procesos, los impactos comerciales del cambio y cómo incorporar modificaciones al entorno comercial. Es una gran oportunidad de crecimiento para el empleado. Otro método para desarrollar habilidades es organizar sesiones, por ejemplo, durante la comida, o reuniones específicas donde se hable sobre un proyecto o se comparta información sobre un cliente. También se pueden convocar reuniones en las que un experto explica alguna habilidad con otros empleados. Se suele combinar con la tutoría, que complementa las sesiones para compartir los conocimientos. Después de aprender una habilidad, la tutoría proporciona un apoyo constante para perfeccionar la habilidad. El desarrollo de habilidades también puede consistir en formar parte de un comité o un grupo de trabajo que ponga en contacto a los empleados con nuevas relaciones y perspectivas de desarrollo. En la mayoría de los proyectos existen casos de riesgo para el proyecto y el cliente. Sería una gran oportunidad para que el empleado, que está siempre aislado en su propia área, se siente a escuchar las preocupaciones y estrategias que se aplicarán en el proyecto. La última manera de liberar y desarrollar habilidades es la delegación de tareas. Puedes expandir las habilidades de un empleado asignándole tareas que

vayan más allá de su papel. A la vez que aumentas su capacidad, aliviará tu carga de trabajo de gestión. La mejor manera de aplicar estas técnicas es conocer las capacidades de tu equipo y sus motivaciones. A algunos empleados los motivará usar nuevas herramientas y técnicas para conocer el entorno del proyecto. A otros los motivan las nuevas oportunidades con las que adquieren habilidades y confianza para asumir proyectos en el futuro o conocer mejor la empresa. Si al asignar los roles tienes estos hechos en cuenta, aumentarás la motivación y optimizarás la capacidad del equipo para desarrollar nuevas habilidades.

Orienta al equipo Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Un gestor de proyectos ejerce muchos roles. Es experto en controlar el proyecto. Se espera que conozca el producto, el negocio del cliente y sus objetivos, que aporte información para la junta directiva y, además, que oriente el equipo. Es una gran carga de trabajo, pero si haces todo correctamente se liberará parte de tu lista de tareas. El gestor de proyecto tiene una gran influencia en las relaciones y el ritmo del equipo. Para influir positivamente en él, piensa en los motivos de fracaso, evita caer en esas trampas para la efectividad. Las causas de fracaso son la falta de confianza, el miedo al conflicto, la ausencia de compromiso y la falta de atención por los resultados. Te voy a dar algunas recomendaciones para evitar estos obstáculos comunes. Una falta de confianza entre los miembros del equipo suele tener dos orígenes: una experiencia negativa pasada, un malentendido o por distintos puntos de vista sobre el planteamiento del proyecto actual. Esta situación me recuerda la cita de Abraham Lincoln: "No me gusta ese hombre, tengo que conocerlo mejor". Nos dio un consejo: siempre habrá problemas de confianza a no ser que existan charlas enriquecedoras. Sé el catalizador que comience una conversación sobre las fortalezas y debilidades y cómo se pueden ayudar los empleados entre ellos. La mejor manera de fortalecer la confianza es contribuir a que el equipo se conozca entre sí y al cliente. Evita también el miedo al conflicto. Introduce unas normas para regular los debates del equipo. Estos te ayudan a dirigir las conversaciones. Y además, con un proceso estándar por adelantado, podrás convencer a tu equipo de que el conflicto es normal. No nos suele agradar, pero es necesario para solucionar un problema. En la mayoría de los proyectos, es probable que haya una dosis de conflicto positivo. La falta de compromiso también paraliza a los equipos. Deriva de tres fuentes principales: los miembros del equipo no entienden su papel en el proyecto, no conocen el valor del proyecto para la organización o creen que los objetivos no son prácticos o realistas. Habla con tu equipo y conoce sus perspectivas. Toma muy en serio sus

problemas y preocupaciones. Deja claro sus roles e intenta desglosar los resultados y expectativas en partes más pequeñas, para que los empleados encuentren la manera de producir los resultados. Por último, algunos equipos sufren de un desinterés por los resultados. Si les das calendarios y tareas claras, conseguirás que avancen paso a paso para producir el valor esperado. Cuando un proyecto representa una misión, prestas atención al equipo y abordas los problemas directamente. Podrás evitar estas trampas y trabajar en conjunto para solucionar los problemas y encaminarse hacia el éxito.

Pregunta 1 de 7 Los criterios para evaluar los resultados del proyecto, los plazos que hay que cumplir y las exigencias de calidad de los productos finales del proyecto ¿son ejemplos de cuál de los objetivos del acrónimo MODELO?



Establecer un enfoque común. Manifestar objetivos comunes.



Determinar el rendimiento.



Correcto 

Obedecer unas normas concretas.

Pregunta 2 de 7 ¿Cuál de las siguientes características es propia de un buen objetivo para un equipo?



El objetivo debe relacionarse con los resultados económicos. Las iniciativas del personal. La satisfacción del cliente.



El objetivo debe relacionarse con las evaluaciones de tus empleados.

 

Correcto Por este motivo, es importante que los objetivos del equipo sean coherentes con las necesidades de la organización.

Pregunta 3 de 7 Decidir utilizar la última versión de Microsoft SharePoint como herramienta de colaboración es un ejemplo ¿de cuál de los siguientes procesos? 

Las reuniones del equipo. Incorrecto



Las normas del equipo. Correcto



Los procesos de reconocimiento de los empleados.



La comunicación del equipo. Incorrecto

Pregunta 4 de 7 Para garantizar el éxito general del proyecto, debes equilibrar la experiencia del equipo para que las metas queden claras. 

FALSO



VERDADERO Correcto

Pregunta 5 de 7 Las decisiones que conllevan cambios drásticos en el estado del proyecto debería tomarlas un miembro del equipo. 

FALSO



VERDADERO Incorrecto

Pregunta 6 de 7 ¿Cuál de estos métodos se refiere a que un miembro del equipo observe a otro miembro del equipo ejecutar sus tareas? 

Reparto de habilidades. Incorrecto



Observación.



Delegar tareas. Incorrecto



Asesoramiento. Incorrecto

Pregunta 7 de 7 Si un empleado no conoce su papel ni el valor del proyecto, ¿qué puede provocar? 

La ausencia de compromiso. Correcto



La falta de atención por los resultados.



La falta de confianza. Incorrecto



El miedo al conflicto.

Descubre las fases de desarrollo del equipo Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo

Sin la supervisión de un gestor, el equipo está destinado al fracaso. El problema es que la orientación que necesita el equipo suele variar. Por fortuna, estos cambios son predecibles, como describe Bruce Tuckman, en el modelo de desarrollo de equipos. El modelo de Tuckman tiene cuatro etapas: formación, conflicto, normalización y desempeño. Vamos a analizar estas fases y cuál sería tu papel en cada una de ellas para guiar al equipo. En la etapa de formación, se constituye el equipo y sus miembros empiezan a conocerse. Aquí se empiezan a ver sus habilidades y personalidades. En este momento se evalúa tu estilo de liderazgo y se analizan la viabilidad y las dificultades del proyecto. En esta fase, tu papel es compartir toda la información sobre el proyecto que puedas, las particularidades del proyecto y qué aportará cada empleado para alcanzar los objetivos. Esta etapa aún es tranquila, pero en la etapa de conflicto empiezan a surgir los problemas. En la etapa de conflicto, cada empleado expresa sus puntos de vista y sus estrategias de trabajo preferidos. Es de esperar que no todos estén de acuerdo y esto puede causar discusiones. Tu tarea no es zanjarlas. Es una parte importante del proceso de desarrollo del equipo. En vez de eso, asegúrate de que las discusiones sean productivas y no se vuelvan personales. Debes fomentar los debates sobre cómo entregar los mejores productos finales y no evitarlos. Trabajar estas diferencias será la única manera de llegar a la siguiente etapa: la etapa de normalización. Un equipo llega a esta fase cuando ha trabajado sus diferencias. Todos entienden su papel y han acordado las estrategias que aplicarán para completar sus resultados. Los empleados ya pueden empezar a trabajar. Es posible que surjan más discusiones, pero se solucionarán rápidamente. Tu tarea como gestor es garantizar que se cumplen las normas acordadas y que se señalen los casos en que no sea así. Entonces, el equipo pasa a su fase más productiva: el desempeño. Esta etapa se alcanza cuando el equipo trabaja unido. Los empleados ya se acostumbraron unos a otros y aumenta la productividad. El equipo empieza a rendir al máximo. Esta es la esencia de la etapa de desempeño. El equipo se autogestiona. Adaptan sus normas y trabajan juntos para solucionar los problemas. Tu papel es mantenerte al margen y eliminar cualquier situación que podría afectar la productividad del equipo. Aunque la hoja de ruta de esta etapa es predecible, para mantener al equipo en ella hace falta un mantenimiento si hay cambios de personal. Evita los cambios innecesarios en el equipo central. Sin embargo, a veces son inevitables. Un cambio de personal puede causar que un equipo retroceda a la etapa de formación y vuelva a empezar el ciclo. Afortunadamente, cuando el equipo alcanza la etapa de desempeño, suele volver rápido a ella si se ha progresado como hemos visto. Tu equipo seguirá un patrón de desarrollo. Estas etapas son predecibles y podrás gestionar ese desarrollo. Toma tiempo, pero es un tiempo bien empleado.

Equilibra tu trabajo con el trabajo del equipo Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Muchos gestores de proyecto fracasan porque no equilibran sus funciones de gestor con las funciones de producción de las que son responsables. Es decir, gestionas tareas y algunas son para ti. Esto es un problema para muchos gestores, pero no es una situación imposible. Aquí tienes algunos consejos para cuando hagas malabares entre tus responsabilidades de gestor y las de empleado técnico. Primero, saber cuándo están programadas las intervenciones. Estas son decisiones de sí o no. Por ejemplo, cuando cambias los requisitos y obtienes luz verde para diseñar tu solución. Otro ejemplo de intervención ocurre cuando tienes que conseguir la aprobación de un cliente para los cambios que quieres implementar antes de empezar las etapas de desarrollo e implementación del proyecto. Las intervenciones exigen documentación, la participación de los gerentes y otro trabajo preparatorio por parte del gestor de proyectos. Si estás ocupado o vas mal con los plazos de tus tareas de gestión, lo mejor es que delegues o ayudes a que otro empleado desempeñe tu trabajo técnico. El segundo consejo para equilibrar tu trabajo técnico y tu trabajo de gestión es tener en cuenta cuándo actuarán en el proyecto los empleados. Es común que unos empleados estén contigo durante la mayor parte del proyecto, mientras que el resto solo participe en el equipo durante periodos breves. Suelen ser especialistas con habilidades necesarias, o que colaboran y después dejan el proyecto. Aunque solo participen durante un periodo breve, ayudarlos a integrarse en el programa puede tomar tiempo. Al gestionar las transiciones de los empleados, deja claro a cada empleado qué tiene que hacer y con quién tiene que hablar. Cuando vaya a haber transiciones entre los miembros del equipo, dedica algo de tiempo extra. Un gráfico donde se registre el número de empleados del proyecto por semanas es suficiente. Luego intenta distribuir o delegar las habilidades técnicas cuando haya transiciones entre los miembros del equipo. Este es un ejemplo de un gráfico de los miembros del equipo por semana. La mayoría de los programas para producir calendarios te permitirán hacer un esquema de este estilo. En las semanas 5 y 8, tenemos un cambio notable en el número de colaboradores del proyecto. Mi última recomendación para que equilibres tus tareas técnicas con las de gestión es que te centres en las tareas técnicas para las que haya programada una revisión y trates de delegar o posponer tus tareas de gestión. Si planificas con tiempo, podrás hacerlo sin perjudicar tu proyecto y las relaciones con las partes involucradas. Aunque supone una carga, es útil ayudar con las habilidades técnicas del proyecto, ya que estás cerca de las soluciones que desarrollas y puedes trabajar

mejor con los empleados técnicos. Con estos consejos, es posible hacer malabares entre las habilidades técnicas y las de gestión. Evita programar periodos de gestión y trabajo técnico intensos simultáneamente.

Aplica la inteligencia emocional para maximizar el éxito Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo ¿Quieres ser el líder del proyecto perfecto? Muestra a cada empleado la personalidad que necesita en cada momento. Suena fácil, ¿no? Pues no es práctico y es agotador. La clave para liderar un equipo cada día es aplicar la inteligencia emocional, así podrás ser tú mismo a la vez que satisfaces las necesidades del grupo. Aquí tienes varios consejos para cuando pienses en tus empleados y sus necesidades emocionales. El primer aspecto importante es el grado de experiencia o confianza que tiene cada trabajador respecto de las teorías que le has asignado. El nivel de seguridad del empleado con su papel te orientará sobre cómo trabajar con él. Alguien que empiece una tarea que nunca había hecho probablemente necesite una charla más profunda sobre el procedimiento. Es como cuando tu profesor de autoescuela te da información sobre lo que tienes que hacer. Por otra parte, si un empleado tiene experiencia con las tareas, tu comunicación será distinta. Si manejas un auto desde hace años y alguien te habla como el instructor del primer día, probablemente quieras echarlo del vehículo. En vez de irritarlo, proporciónale a tu empleado información que lo ayude a cubrir las brechas de conocimiento. En mi ejemplo, consistiría en darle un atajo hacia el destino o aconsejar qué hacer si apareció otro auto desde un lugar inesperado. Adapta tu comunicación al nivel de experiencia que tenga cada empleado con sus tareas. Para aplicar la inteligencia emocional, también tienes que saber cuál es la mejor forma de recompensa y de agradecimiento para cada trabajador. Algunos se sienten gratificados si aprenden habilidades nuevas. Otros, al trabajar con nuevos colaboradores. Algunos prefieren trabajar de manera autónoma y no necesitan las alabanzas del jefe, mientras que otros necesitan alabanzas y que se reconozca su progreso. Para felicitar, suele alcanzar con un "gracias", un reconocimiento por su contribución. Para muchos, esto impulsa su seguridad y confirma que están haciendo lo correcto. Pero puede ser difícil saber qué es para cada empleado un agradecimiento adecuado y muchas veces te equivocarás. Lo mejor es preguntarle a cada uno cómo puedes trabajar mejor con él y cómo puedes agradecerles su contribución al equipo. Muchos serán muy claros sobre sus expectativas y apreciarán que se lo preguntes. Aunque estos dos conceptos, confianza y agradecimiento, son claros, toma tiempo aplicarlos

bien. Habla con cada empleado para determinar su conocimiento, si está familiarizado con los recursos que usará y si se siente cómodo con el enfoque técnico elegido. Usa esta información para determinar las necesidades de tu equipo e irás por buen camino para ser un buen líder de proyecto.

Resuelve los conflictos Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Alguien que cree firmemente en algo está dispuesto a luchar por sus creencias. Cuando los proyectos implican cambios, puede haber motivos de disputa. Para mí, el conflicto es bueno. Indica que los empleados están comprometidos con lo que hacen. Las discusiones pueden ser productivas, pero tienen que concluir de manera lógica. Te recomiendo seguir este modelo de gestión del conflicto, consta de cinco pasos. Paso uno: si dos empleados tienen puntos de vista distintos sobre un tema, deben conversar para entender al otro y ponerle nombre al problema. Paso dos: los empleados involucrados en el conflicto analizan juntos las opciones para resolver el dilema. Si no se ha resuelto, los miembros del equipo pasan al paso tres: te consultan a ti, el gestor del proyecto. Cada uno debe exponer el punto de vista del otro y por qué cree que es importante. Si alguno no describe bien la perspectiva de la otra parte, deben volver al paso dos. El paso cuatro se alcanza solamente si los dos han sabido exponer la visión del otro. En esta fase, el gestor trabaja con los empleados para dar con una solución. El paso cinco consiste en recopilar las resoluciones después de que ambas partes expongan la postura del otro y se haya analizado una estrategia para tratar el problema. El último elemento para lidiar con el conflicto es registrar la solución del problema. Las resoluciones vienen dadas en forma de tareas asignadas con una fecha de entrega y un responsable específicos. Cuando tu equipo entienda la resolución, podrás concluir el proceso de gestión de conflictos. Para aplicar este modelo satisfactoriamente, es fundamental conocer las verdades de ambas partes. Cuantas más perspectivas y experiencias distintas se mencionen en el conflicto, mejor serán las resoluciones. Esta técnica también contribuye a que los miembros del equipo se conozcan, y esto es bueno para el equipo. También funciona si un miembro del equipo tiene un conflicto contigo. Podrías aplicar el modelo antes de acudir con el problema a tu superior o el patrocinador de proyecto. Los mejores conflictos son los que puedes abordar antes de que se conviertan en conflictos. Si sabes qué buscar, puedes evitarlos. Algunas causas comunes de conflictos son: preferencias distintas para crear los productos finales, estilos de trabajo diferentes, perspectivas discrepantes acerca del riesgo según las experiencias pasadas, suposiciones erróneas sobre

cuáles son los productos finales y qué forma deberían tener. Para gestionar el conflicto hace falta mucha energía, pero si ambas partes conocen el tema del conflicto, comparten sus perspectivas y se recopilan las resoluciones en forma de tareas y fechas, el equipo procesará el conflicto. Si además identificas y evitas los conflictos comunes, contarás con un buen procedimiento para lidiar con la diversidad de opiniones y usar esas diferencias para fortalecer a tu equipo en vez de debilitarlo.

Consigue que los cambios en el equipo beneficien al grupo Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Algunos equipos no funcionan bien y tus medidas para solventar la solución pueden ser lo que te convierta en un líder competente. Cuando un empleado tiene un rendimiento pobre o no funciona en la dinámica del equipo, tienes que actuar. Es una de tus responsabilidades para con el equipo y el proyecto. Vamos a ver algunas pautas, pero antes de aplicarlas debes conocer los procesos y las expectativas de tu departamento de recursos humanos. Los problemas de rendimiento de un empleado pueden provenir de fuentes internas o externas. Las fuentes internas se relacionan con la persona, sus capacidades, su personalidad y su enfoque hacia el proyecto. Los problemas de capacidades se pueden solucionar con la formación, y los de personalidad son más difíciles de gestionar. Las fuentes externas son, por ejemplo, el contexto. Si un miembro del equipo juega un papel fundamental en otros cuatro proyectos, no va a ser receptivo al tuyo. Para tener en cuenta estas situaciones internas o externas, fíjate en esta tabla. En el eje Y representamos si las presiones son de fuentes internas o externas. El eje X representa los problemas de capacidades o personalidad. El resultado son cuatro cuadrantes que te proporcionan una orientación general para lidiar con las dificultades de los empleados. En el cuadrante superior izquierdo tenemos una fuente interna donde el problema es la capacidad. En este caso, el primer paso es intentar asesorar al trabajador para aumentar sus capacidades. Si eso no funciona, establece las expectativas que tienes para él. Por último, si no consigues obtener buenos resultados, cuéntale tu preocupación a su jefe. En el cuadro inferior izquierdo tenemos las fuentes externas, donde el problema es la capacidad. La primera opción es trabajar con el jefe para limitar la carga de trabajo del empleado. Quizás se podría hacer un cambio de prioridades o cambiar los trabajadores. Otra opción es que lo ayude o supervise un compañero. En el cuadro superior derecho tenemos las fuentes internas, donde el problema es la personalidad. En este caso, el primer paso es trabajar con el empleado e indicarle tus preocupaciones. Sé comprensivo. Y si lo ves

receptivo intenta asesorarlo. Si no funciona, debes alertar a su gerente para elaborar un plan de corrección o sustitución del empleado, dependiendo de la estrategia del jefe. Por último, en el cuadro inferior derecho tenemos las fuentes externas, donde el problema es la personalidad. La primera medida es trabajar con el empleado y tratar el problema, teniendo en cuenta la carga de trabajo u otras presiones que pueda estar teniendo. Si entrega productos finales de calidad, ten paciencia con esta situación. Si el problema persiste, baja con su jefe para abordar tus preocupaciones sobre su carga de trabajo y señalar los problemas del equipo que ves. Tu valoración como líder se formará cuando las cosas se ponen difíciles, no cuando todo va sobre ruedas. Para ser un buen jefe de proyecto es vital saber lidiar con los problemas.

Próximos pasos para gestionar a tu equipo Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo La buena gestión de equipos es fundamental. Irás encargándote de proyectos más complejos y su éxito dependerá de tus habilidades de gestión. Cuanto más amplio sea un proyecto, más eficaz deberá ser el equipo que te ayude. A medida que vayas trabajando con más grupos, mejorarán tus habilidades. Lo que hemos visto en este curso es un planteamiento básico. Sin embargo, cada empleado y cada equipo es único. La clave es concentrarte en tu equipo, aunque el proyecto sea frenético. Si dedicas tiempo a que tu equipo conozca sus roles y tus expectativas, asentarás las bases de un buen equipo. Favorece la comunicación de tu equipo y escúchalos. La clave para tener éxito con tus proyectos es un liderazgo firme y consecuente. Busca oportunidades de desarrollo para tu equipo y verás que los mejores empleados querrán trabajar contigo. Como los buenos empleados son la savia de un proyecto, tu trabajo será más sencillo si consigues trabajar con ellos. Si quieres más información sobre la gestión de equipos, te aconsejo ver el curso de Todd Dewett: "Cómo gestionar equipos de trabajo". También te recomiendo dos libros que te podrán ayudar: "Sabiduría de los equipos", de John Katzenbach y Douglas Smith. Y para aquellos que necesitan gestionar a empleados que están en otra ubicación: "Mastering Virtual Teams", de Deborah Duarte y Nancy Tennant Snyder. Con la ayuda de estos y otros recursos puedes aprender más sobre la gestión de grupos y, a cambio, aumentarás la eficacia de tus proyectos. Te deseo mucha suerte gestionando a tus equipos y espero que cada proyecto se presente como una oportunidad para enseñar, a la vez que aprendes. Disfruta con tus equipos y ellos trabajarán a gusto contigo. Espero que este curso te ayude en tus tareas y que recuerdes tus proyectos como experiencias de éxito, aprendizaje y colaboración.

Pregunta 1 de 5 ¿En qué fase del desarrollo del equipo este trabaja sus diferencias, todos entienden su papel y acuerdan las estrategias que aplicarán? 

La normalización. Correcto



El conflicto.



El desempeño. Incorrecto



La formación.

Pregunta 2 de 5 ¿Cuál de estas medidas deberías aplicar para gestionar el equilibrio entre servir como gestor de proyecto y producir los resultados finales de los que eres responsable? 

Todas las respuestas. Correcto Todos estos métodos ayudan a gestionar el equilibrio entre el trabajo técnico y el trabajo de gestión.

  

Tener en cuenta en qué momento del proyecto actuará cada empleado. Saber cuándo están programadas las intervenciones. Centrarte en las tareas técnicas para las que haya programada una revisión y delegar o posponer tus tareas de gestión.

Pregunta 3 de 5 Un método de aplicar la inteligencia _____ a tu equipo consiste en saber qué entiende cada empleado por recompensa y agradecimiento.



complementaria de desarrollo



emocional



Correcto 

de equilibrio

Pregunta 4 de 5 Si en un equipo nunca hay conflictos, puede ser que los empleados no estén comprometidos con lo que hacen. 

FALSO



VERDADERO Correcto

Pregunta 5 de 5 Si la fuente del problema de un empleado es interna y el tipo de problema se relaciona con la capacidad, ¿cuál de los siguientes enfoques puedes aplicar para resolverlo?



Hacer un cambio de prioridades. Ninguna de las respuestas.



Asesorar al trabajador para aumentar sus capacidades.



Correcto 

Sustituir al empleado.

Presentación del curso “Fundamentos de la gestión de proyectos: Comunicación (2018)” Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo La comunicación es un aspecto fundamental en la gestión de proyectos. Soy Pedro Lambán. Gestiono proyectos y enseño a la gente a ser más eficaz en su día a día y a saber desenvolverse en todos los niveles y con las herramientas adecuadas. Consigo que las personas no trabajen menos, sino que trabajen mejor. Proporcionar a un miembro de tu equipo más o menos información de la necesaria puede provocar tomar decisiones no deseadas, decisiones equivocadas

que pueden llevar al fracaso del proyecto en el que estás trabajando actualmente. El plan de comunicación en la gestión de proyectos debe ser tu aliado. En él debes plasmar los requisitos de la comunicación de manera clara y concisa, y que evite todo malentendido o ambigüedad. En este curso, vamos a tratar un tema esencial en nuestro trabajo de la gestión de proyectos en general y del trabajo en equipo en particular: la comunicación. Veremos aspectos esenciales, como el uso apropiado del correo electrónico o las reuniones, y te mostraré estrategias para que te desenvuelvas adecuadamente en distintas situaciones donde lo esencial es la comunicación. ¡Acompáñame!

Presentación del curso “Fundamentos de la gestión de proyectos: Comunicación (2018)” Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo La comunicación es un aspecto fundamental en la gestión de proyectos. Soy Pedro Lambán. Gestiono proyectos y enseño a la gente a ser más eficaz en su día a día y a saber desenvolverse en todos los niveles y con las herramientas adecuadas. Consigo que las personas no trabajen menos, sino que trabajen mejor. Proporcionar a un miembro de tu equipo más o menos información de la necesaria puede provocar tomar decisiones no deseadas, decisiones equivocadas que pueden llevar al fracaso del proyecto en el que estás trabajando actualmente. El plan de comunicación en la gestión de proyectos debe ser tu aliado. En él debes plasmar los requisitos de la comunicación de manera clara y concisa, y que evite todo malentendido o ambigüedad. En este curso, vamos a tratar un tema esencial en nuestro trabajo de la gestión de proyectos en general y del trabajo en equipo en particular: la comunicación. Veremos aspectos esenciales, como el uso apropiado del correo electrónico o las reuniones, y te mostraré estrategias para que te desenvuelvas adecuadamente en distintas situaciones donde lo esencial es la comunicación. ¡Acompáñame!

Ficheros adjuntos del curso de gestión de proyectos Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo A lo largo del curso, te voy a explicar una serie de estrategias y métodos gracias a los cuales serás eficaz al hora de comunicar, desenvolverte y transmitir lo que deseas de la mejor forma posible, en el menor tiempo posible y satisfaciendo las necesidades e inquietudes de tu público: las personas que esperan recibir de ti una información. Como apoyo, te adjunto a modo de resumen los

siguientes ficheros a los que haré referencia en la lección en la que pueden servirte de ayuda o guión, para que los tengas presente si los utilizas en tu día a día. Una matriz de registro de los "stakeholders", que utilizarás al comienzo del proyecto para recopilar quiénes son las personas interesadas en él. Una matriz de poder/interés y una matriz de influencia/impacto, que te servirán para catalogar, agrupar y priorizar a los grupos interesados. Un modelo de informe de seguimiento, que podría servirte de ayuda para redactar este tipo de documento de una forma clara, concisa y sin olvidar ningún detalle importante. Acompáñame, descubre todas las técnicas y estrategias, y adáptalas a tu contexto. ¡Comencemos!

La comunicación con tu equipo de trabajo Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Una empresa, una asociación, un grupo de trabajo están constituidos por personas y la comunicación entre ellas es esencial para que su relación sea buena y se alcancen los objetivos de los proyectos. La gestión de la comunicación se refiere a un plan sistemático para implementar y monitorizar los canales y los contenidos de la comunicación de una empresa, tanto en el ámbito interno entre sus integrantes como en el ámbito externo con otras empresas u organismos. Una buena comunicación es un aspecto clave para el éxito de la empresa. Con las 5w de la gestión de la comunicación, recordarás los aspectos cruciales para que esta sea productiva. Estos deben ser supervisados por el gestor del proyecto. Primero, "what", es decir, qué información es esencial para tu proyecto, qué mensaje queremos lanzar. Segundo, "who": quién requiere la información, a quién nos dirigimos. Tercero, "when": cuándo necesita recibir la información, en qué momento conviene lanzar el mensaje. Cuarto, "how": en qué formato se debería facilitar la información, qué canal de comunicación es el que escogeremos. Y quinto, "where", es decir, de dónde proviene la información, quién es el responsable de transmitirla. Vamos a ver ahora unas definiciones relativas a la comunicación. La comunicación escrita es el método de comunicación más utilizado actualmente en las empresas, tanto internamente entre los miembros de un equipo de trabajo como entre los distintos cargos de una empresa y con empresas externas. El canal empleado con mayor frecuencia es el correo electrónico. Una ventaja fundamental de este sistema de comunicación es que permite poner en contacto a empleados que vivan en cualquier lugar del mundo sin necesidad de estar pendiente de las diferencias horarias. Además queda constancia de todo lo que se ha dicho y se puede recuperar la información en cualquier momento. Sin embargo, como inconveniente se podría señalar la frialdad o carencia de emociones de este sistema de comunicación. Precisamente

por ello, la posibilidad de aparición de malentendidos es mayor que con otros métodos de comunicación más directos. También es posible que aparezca la sensación de que la comunicación es insuficiente. Por otra parte, la pauta de comunicación más utilizada para conocer las actividades de cada trabajador es la redacción de un informe periódico, que habitualmente es semanal y se envía por correo electrónico. En él no solamente se debe incluir el trabajo completado durante la semana, sino los planes para la semana siguiente y la información que se considere necesaria para el resto de los integrantes del equipo. Lo ideal sería que la propia empresa o el jefe de proyecto elaboren una plantilla con una serie de campos de interés que deban ser cumplimentados por todos los trabajadores. De esta manera, se garantiza la homogeneidad en la comunicación y que los informes den respuesta a las principales preguntas que se puedan plantear. La comunicación oral es la más directa, especialmente si se puede realizar en persona. Este tipo de comunicación se enriquece con la entonación y, en caso de acompañarse de imagen, con la comunicación no verbal. Así, se introducen nuevos matices en la comunicación que permiten la aparición de una cierta complicidad y generan un clima de confianza que contribuye a mejorar el ámbito de trabajo. Como inconvenientes, encontramos precisamente las ventajas de la comunicación escrita: la comunicación oral requiere el contacto directo entre los participantes, bien en persona o bien a través de un ordenador mediante sistemas de comunicación "online"; en ambos casos es necesario que las personas se mantengan en contacto en un determinado momento, con los problemas de compatibilidad con otras tareas o con horarios diferentes en caso de encontrarse en países lejanos. La comunicación no verbal añade otro matiz que enriquece la comunicación oral, aunque, como se ha señalado, exige la presencia física de todas las personas que participan en la comunicación, bien personalmente o bien mediante el uso de programas informáticos. Los gestos, la entonación o los movimientos que acompañan a lo que se está diciendo son el complemento ideal para lograr transmitir algo con mayor seguridad e incluso de una forma más completa. En la comunicación, el ruido es cualquier interferencia que se produzca y que impida que esta se logre, es decir, cualquier impedimento o circunstancia que perjudica la recepción del mensaje por parte de quien está leyendo o escuchando. Por ejemplo, una dificultad en la voz del que habla, un papel mal impreso que impide leer correctamente un documento, la mala calidad de la conexión a Internet para acceder completamente a una página web o unas condiciones de la sala de reunión que impidan que se escuche al ponente. La escucha activa se produce cuando la persona que recibe el mensaje presta atención a la información, la interpreta y la recuerda. para que la escucha sea efectiva, ten en cuenta estos consejos: mantener el contacto visual: se trata de un detalle que puede parecer anecdótico pero que es tremendamente importante. El contacto

visual permite demostrar a nuestro interlocutor que toda nuestra atención se encuentra volcada en sus palabras. Por otra parte, nos permite conocer los sentimientos que está teniendo durante la conversación, aportándonos información adicional. Segundo: asegúrate de que todo queda claro. Es posible que sea necesario formular preguntas para clarificar los conceptos, el simple hecho de hacerlas indica que se ha prestado atención a lo que se ha dicho. La respuesta obtenida a esas preguntas solucionará dudas y garantiza que la comunicación ha sido efectiva. Tercero: evita usar gestos que puedan producir distracciones o sean incómodos. Si la atención está centrada en lo que se está diciendo, no tiene ningún sentido estar realizando otras acciones al mismo tiempo. Cuarto: genera un clima de confianza y de concentración, que permitirá que nuestro interlocutor se exprese mejor y el tiempo dedicado a la comunicación sea mucho más productivo. Quinto: la crítica constructiva. Es lo que falla con mayor frecuencia. No basta con que exista ese "feedback", sino que este debe ser positivo. En muchas ocasiones, se convierte más en una crítica que en una sugerencia, con lo cual no se produce una mejora en la siguiente tarea, sino que simplemente se genera mal ambiente. Si quieres que tu empresa destaque por una comunicación dinámica y sencilla, tienes que desarrollar tu trabajo con la ayuda de soluciones informáticas que así lo permitan. Lo mejor sería utilizar sistemas de comunicación en la nube, que dan la opción de compartir archivos y trabajar sobre ellos en tiempo real a empleados situados en cualquier lugar del mundo simplemente con que dispongan de un ordenador y de una conexión a Internet.

Comunicación de un solo sentido y bidireccional Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo A menudo, la comunicación se divide en comunicación en un solo sentido y comunicación bidireccional o en doble sentido. Y, aunque generalmente se considera que la comunicación bidireccional es mejor, no siempre es así. Hablemos primero de la comunicación en un solo sentido o unilateral. en este caso no existe la oportunidad de ofrecer "feedback", al menos inmediatamente. Es una comunicación asíncrona. Se incluyen en esta situación el correo electrónico, las conferencias, las reuniones donde el comunicador se dirige a su público y las comunicaciones escritas. En este apartado, también tendríamos la publicación en páginas web o intranets corporativas. El emisor compone el mensaje y lo envía. Se desconoce cuándo el receptor tendrá acceso a él, si lo hará una única vez o en varias ocasiones. Se suele considerar que la comunicación unilateral es el método de comunicación menos satisfactorio, ya que el emisor no conoce el grado de entendimiento respecto a lo que quiere comunicar, aunque presenta ciertas

ventajas que hacen que continúe utilizándose. Lleva menos tiempo que la comunicación bidireccional: la comunicación tiene lugar en el tiempo que el emisor componen el mensaje y lo envía. Un halo de eficiencia, aunque solo sea cierto a primera vista: el emisor cree que el acto de comunicar ha terminado o, al menos, ya no está en su tejado. La seguridad para el comunicador al evitar posibles situaciones de incomodidad: en ocasiones es mejor transmitir malas noticias de una manera más impersonal. Sin embargo, la comunicación unidireccional también presenta desventajas. Al no haber un "feedback" inmediato, puede darse la aparición de errores. Hemos plasmado una mala idea, una información... nosotros la entendemos, pero el receptor ¿entenderá lo mismo? También hay un mayor nivel de frustración entre el emisor y el receptor, por esperar una información y recibir otra. Por otro lado, tenemos la comunicación bidireccional o bilateral. En este caso, se permite dar un "feedback" constante. El ejemplo más puro es quizá la conversación entre dos personas cara a cara, en la que ambos pueden participar tanto como deseen. Se incluyen en estas situaciones las reuniones, las charlas, los chats y las aplicaciones de mensajería en que la conversación es posible. Las ventajas de este tipo de comunicación son: La precisión en el entendimiento por ambas partes: hay un momento de réplica para el caso de que algo no se hubiera entendido. La confianza en que el mensaje ha sido comprendido: ha habido tiempo para aclarar todas las dudas. El simple hecho de la posibilidad de aclarar cualquier duda provoca un menor grado de insatisfacción. Sin embargo, la comunicación bidireccional también presenta desventajas: el tiempo que lleva, ya que los receptores interrumpirán con sus preguntas y discusiones. Y aquí hay que ser muy cuidadoso en cuanto a la capacidad que tiene el ser humano para extenderse en ideas y razonamientos. Se debe centrar en lo que se está diciendo e intentar no extenderse del tiempo programado para preguntas o réplicas al haber finalizado. Quizá alguien pregunta sobre alguna cuestión de la que todavía no se ha hablado y esto sustrae contenido al resto del mensaje. Relacionado con lo anterior, es evidente y necesario invertir recursos en controlar y moderar el discurrir de la comunicación. Y, por último, la inseguridad del comunicador para contestar correctamente a las preguntas formuladas. Teniendo esto en cuenta, podrás elegir mejor el tipo de comunicación a utilizar.

Comunicación formal e informal Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo La comunicación es el proceso con el cual se comparte significado entre varias personas mediante mensajes simbólicos. De ella forma parte el emisor, o quien

envía el mensaje; el receptor, que lo recibe; y el mensaje, que es lo que se está compartiendo. En una organización, en un entorno de trabajo en equipo, la empresa marcará una serie de normas a cumplir para comunicar algo. El cómo: un informe, una convocatoria de reunión o una comunicación general. El cuándo: a final de la semana, el primer lunes de cada mes, al comenzar o finalizar un proyecto. Y el contenido: qué aspectos deben incluirse, cuáles no, e incluso la terminología a utilizar. Estamos hablando de la comunicación formal, la que es marcada por la organización, y tiene como objetivo dos funciones: permitir la toma de decisiones y motivar. para que la información se transmita correctamente, es necesario que exista un flujo de comunicación que lo permita y debe cumplir con los siguientes objetivos de la información: transmitir la información útil para la toma de decisiones, transmitir esa información con exactitud, hacerlo con rapidez y que la transmisión se acometa sin errores. Un aspecto fundamental en la comunicación formal es el destinatario, que espera una información concreta que hay que proporcionarle. Además, debemos utilizar una terminología acorde a sus expectativas. Lo que reciba le tiene que servir. Por ejemplo, a un responsable de ventas posiblemente no le baste con indicarle que necesitamos incrementar el número de trabajadores, él espera información más concreta, como la disponibilidad del producto y en qué cantidad. Por otro lado, la mejor definición de comunicación no formal es simplemente aquella que no es formal. Cuando nos sentamos cara a cara con nuestros compañeros y hablamos sobre distintos aspectos pero de forma distendida, sin normas, sin orden, sin obligación de incluir tal o cual información, estamos manteniendo una comunicación informal. En ambos tipos de comunicación nos encontramos con una clasificación o división adicional: oral o escrita. Veamos las características principales en cuanto a la utilización de una u otra. Vamos a comenzar por la comunicación oral. Aquí, emisor y receptor se encuentran presentes en el momento de comunicar. Existe una conversación real, que se acompaña de gestos, señales de acuerdo o de desacuerdo que completan la comunicación. Ahora estamos hablando de comunicación no verbal. En la comunicación escrita, el emisor y receptor no se encuentran juntos. No se sabe cuándo el receptor va a leer el mensaje ni si lo va a hacer una o más veces, aunque sí se crea el mensaje de una forma más elaborada. Contiene una información más precisa y concreta para lo que se espera. Tanto en la comunicación formal como en la informal, el hecho de mandar una gran cantidad de información a una misma persona dificulta que esta pueda centrarse en aquello que es importante y le afecta, lo que suele generarle confusión. Por ello, es recomendable que la comunicación sea directa y se ajuste al objetivo y los intereses de cada persona, lo cual no debe confundirse con escatimar información. Sin llegar a caer en el exceso de información, es importante dar a conocer el contexto de la solicitud o información que se transmite. Entonces, con

ello conseguiremos una mejor comprensión de esta información, una mayor capacidad para aportar y desarrollar el trabajo, y un mayor sentido de vinculación del interlocutor. Dentro de los límites que marca el sentido común, es mejor transmitir frecuentemente pequeñas cantidades de información que comunicar mucho de golpe. Con ello se facilita que el receptor reciba y asimile dicha información y se incremente su vinculación al proyecto. Esto debe hacerse respetando lo anterior, lo que significa que no debemos bombardear a alguien con pequeñas cantidades de información que no le afectan.

Comunicación vertical y horizontal e interna y externa Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Vamos a hablar ahora del sentido de la comunicación  y nos encontramos con la comunicación vertical y horizontal, una clasificación que surge de la posición de emisor y receptor en el organigrama de la organización. Hablamos de comunicación horizontal cuando la transferencia de información se da entre los miembros de un mismo nivel jerárquico de una organización o de un mismo departamento. Tiene gran importancia a efectos de coordinación y ayuda a resolver problemas y tomar decisiones en las que deben intervenir varios departamentos; por ejemplo, el trabajo en equipo, las reuniones de trabajo, las notas departamento, los comunicados internos... Comunicación vertical: cuando el emisor y el receptor se encuentran a distinta altura, es decir, son de distinto rango o posición. Y aquí de nuevo tenemos dos posibilidades: será ascendente si la información discurre hacia arriba en la estructura jerárquica de la empresa, desde los empleados o mandos intermedios hacia la dirección; por ejemplo, ahora hablamos de encuestas, sondeos de opinión, buzones de sugerencias y reuniones con subordinados. Será descendente si la información fluye hacia abajo, desde la dirección o mandos intermedios hacia los empleados de niveles inferiores; por ejemplo, circulares, tablón de anuncios, folletos de bienvenida, manuales de empresa, entrevistas, conferencias... Uno de los objetivos que se persigue con la comunicación es el de ser informado. Para ello, el director de proyectos debe fomentar que la comunicación sea bidireccional e introducir en ella a las personas que puedan aportar conocimientos y puntos de vista que favorezcan los objetivos del proyecto. Esto es especialmente importante en la fase de planificación y el inicio de la ejecución, donde hay un especial interés en descubrir requisitos y riesgos ocultos. Ajustar los contenidos al interlocutor no es lo mismo que esconder información. Por regla general, siempre es mejor ser abiertos –aun con los puntos negativos– que intentar ocultar cualquier tipo de información. En este sentido, es mejor decir que algo va mal y el plan que tenemos para solucionarlo que no

decirlo. No es lo mismo comunicarse con un miembro del equipo del proyecto que pertenece a nuestra organización, que con un proveedor, con el cliente o con el comité de seguimiento del proyecto. Por tanto, el mensaje, en forma y contenido, debe estar adaptado a cada receptor. A nivel general, podemos dividir la comunicación que se desarrolla dentro de nuestro proyecto en cuatro grupos en función de si es formal o informal, y a nivel interno o externo dependiendo de dónde se encuentre nuestro interlocutor. Así, tendremos: una comunicación interna formal. Es toda comunicación que se desarrolle dentro del equipo del proyecto a través de los canales formales. En general, corresponde a la distribución de documentación oficial del proyecto o de información relacionada con los objetivos de este que debe ser considerada para ejecutar el trabajo. El hecho de hacerse por canales formales permite el registro y consulta posterior de dicha información. Una comunicación externa formal: de forma similar a la anterior, es aquella comunicación que se desarrolla desde el proyecto hacia el exterior –el cliente, los directivos, los "stakeholders"– y a través de canales formales. Se elige este tipo de comunicación cuando se quiere dejar constancia de la información transmitida, bien por su importancia, porque afecta a los objetivos o porque su entrega forma parte del alcance. Igual que en el caso anterior, esta debe ser coherente con el plan de comunicación del proyecto y estar ligada a un determinado procedimiento cuando corresponda. Una comunicación interna o externa informal: es el tipo de comunicación más habitual dentro del proyecto, la que permite integrar el equipo y la mejor para resolver y evitar conflictos. Por su carácter informal, no queda registro de ella, por lo que el jefe de proyecto debe tener el criterio suficiente para recoger aquellos temas más importantes que deban transmitirse formalmente. En muchos casos, utilizaremos la comunicación informal para aclarar puntos de vista antes de oficializarlos por vía de comunicaciones formales. Aquí, un aspecto importante que hay que tener en cuenta es el envío de "emails" o documentos preliminares como comunicación informal. Esto es algo habitual, pero debemos considerar que, al ser un soporte escrito, puede ser considerado como una comunicación formal. No sería la primera vez que, ante un conflicto, aparece un "email" o un documento que para el emisor fue comunicación informal pero el receptor lo consideró como formal. En estos casos, lo mejor es aclarar el carácter informal de la comunicación, bien en el cuerpo del "email" o con una nota sobre todos los documentos.

Pregunta 1 de 3 ¿Cuál es la principal característic de la comunicación escrita? 

Dejar constancia de lo comunicado.



Todas son correctas. Correcto

 

Poder acceder a la información tantas ocasiones como se desee. Poner en contacto a personas separadas geográficamente.

Pregunta 2 de 3 ¿Cuál es la prinicpal desventaja de la comunicación unidireccional?



Para el emisor es más rápido de utilizar. El receptor accede a la información tantas ocasiones como desea.



El receptor quizá no entiende lo que el emisor quiso decir.



Correcto 

El receptor quizá no puede acceder a toda la información a la vez. Incorrecto

Pregunta 3 de 3 Los detalles, flujo, contenidos y terminología en la comunicación formal a nivel corporativo los marcan los emisores y recpetores. 

VERDADERO Incorrecto



FALSO

Identificar a stakeholders o grupos interesados Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Uno de los problemas más comunes en la ejecución  de los proyectos es no haber satisfecho a todas las personas interesadas en él –a sus "stakeholders"– tras completarlo. Los grupos interesados en el proyecto son personas y organizaciones; por ejemplo, clientes, patrocinadores, la organización ejecutante o

el público objetivo, aquellos que están activamente involucrados en el proyecto o cuyos intereses pueden variar de manera positiva o negativa por su ejecución. Ellos también pueden influir sobre el proyecto y todos sus productos finales. Los interesados pueden encontrarse en diferentes niveles dentro de la organización y poseer diferentes niveles de autoridad o bien ser externos a tu organización. cada una de esas personas puede tener una percepción distinta de tu proyecto y pensar que va a satisfacer sus necesidades de una forma u otra. Por lo tanto, en las reuniones iniciales deberás recopilar toda la información sobre estas expectativas que tiene el proyecto en cada "stakeholder". El primer paso consiste en registrar a todos y cada uno de esos "stakeholders" al comienzo y analizar sus niveles de interés, sus expectativas, su importancia y su influencia. Después podremos elaborar una estrategia para abordar a cada uno de ellos y determinar el nivel y el momento de su participación con el fin de maximizar sus influencias positivas y mitigar las negativas. Esta evaluación y estrategia deben revisarse de manera periódica durante la ejecución del proyecto y ajustarse ante cambios eventuales. La mayoría de proyectos tendrán una gran cantidad de personas interesadas. Y, dado que, como jefes de proyecto, nuestro tiempo es limitado, debemos ser muy productivos con él. Clasificaremos a los "stakeholders" por su interés e influencia, así dispondremos de toda la información necesaria para ajustar las relaciones precisas con las personas interesadas. A la hora de identificar a las personas interesadas, dispondremos de varias fuentes de información. Por ejemplo, el acta de constitución del proyecto nos puede suministrar información sobre las partes internas y externas que participan y a las que este afecta, como los patrocinadores, clientes, miembros del equipo y los grupos y departamentos que participan, así como a otras personas u organizaciones. También podremos obtener información de los documentos de adquisición. Si tu proyecto es el resultado de una actividad de adquisición o si se basa en un contrato establecido, las partes de dicho contrato son los interesados clave en este proyecto. Otras partes implicadas, como proveedores, también pueden ser consideradas parte de la lista de interesados en el proyecto. Existen otros puntos, como pueden ser factores ambientales a tu organización, si el proyecto pudiera tener repercusión en nuestro entorno, documentos de revisión al completar otros proyectos de nuestra organización... que pueden ser también elementos que proporcionan información acerca de todos los grupos interesados. Finalmente, y una vez identificados a los "stakeholders", contar con un comité de expertos que verifique que lo que has hecho es correcto puede ser de gran ayuda y evitarte problemas en el desarrollo del proyecto. Entre las personas que pueden servirte de ayuda en esta tarea, puedes contar con: la dirección general, los "stakeholders" clave u otros directores de proyecto del mismo ámbito o asociaciones profesionales y técnicas afectadas.

Registro de los stakeholders Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo El análisis de las personas interesadas en un proyecto es un proceso que consiste en recopilar y analizar de manera sistemática información cuantitativa y cualitativa con el fin de determinar qué intereses particulares deben tenerse en cuenta a lo largo de todo el proyecto. Permite identificar los intereses, expectativas y la influencia de cada una de esas personas interesadas, y relacionarlos con la finalidad de tu proyecto. El resultado de este análisis será una lista priorizada de personas interesadas, agrupadas por roles que marcarán la estrategia a seguir con cada una de ellas. La prioridad indicará qué dedicación va a necesitar un rol u otro en cuanto a cuánto tiempo dedicar a sus necesidades. Son muchas las personas interesadas y personalizar la información para cada una de ellas sería una tarea titánica que exigiría mucho tiempo. Con una agrupación lógica que atiende a sus necesidades, tendrás flexibilidad para satisfacer a varias partes interesadas a la vez. Este análisis o recopilación es un proceso que consta de dos pasos. Primero: vamos a identificar a todos los potenciales interesados junto a la información relevante del por qué. Para ello utilizaremos la plantilla que te adjunto para recopilarlos. Y nuestro segundo paso será identificar el impacto que ese interesado tiene sobre el proyecto. Para ello utilizaremos la matriz poder/interés o influencia/impacto que también tienes disponible como material de ayuda en el curso. Veamos ahora cada uno de estos pasos en detalle. En el primer paso, sobre la identificación de todos los potenciales interesados, vamos a recopilar todas las personas que creemos que están interesadas en el proyecto, su información relevante, como el departamento, sus intereses, su nivel de conocimiento, sus expectativas y su nivel de influencia. Es sencillo identificar a estos interesados clave: son todas aquellas personas con un rol de decisión que tendrán consecuencias a partir del resultado de tu proyecto. Para identificar a los demás interesados, apóyate en los documentos del proyecto o de tus reuniones con los interesados clave que hayas identificado. Luego, amplía la lista con la información que estos te proporcionen. Ve anotando cada una de esas personas en la matriz que te adjunto con la siguiente información: nombre, apellidos del interesado, empresa, departamento al que pertenece, cargo que ocupa.... cualquier información que fuera relevante y que pudiera servirte de ayuda; su método de contacto por si necesitaras contactar con él. Por ejemplo, si estuviéramos embarcados en el desarrollo de un proyecto para la construcción de un nuevo sitio web, podría registrar en nuestra matriz de interesados a: Juan, nuestro director ejecutivo; Luis, de la empresa de desarrollo; Pedro, como representante del cliente; y Ana, como representante del departamento de "hardware". Para nuestro

proyecto, los roles son: dirección, equipo de desarrollo, cliente y "hardware". Lo anotamos y eso marcará la información que cada una de las personas de estos roles recibirá, es decir, si hubiera más personas o más equipos de desarrollo, la información que recibirían sería la misma. Ahora vamos a profundizar en el segundo paso: identificar el impacto, el apoyo, la relevancia y el interés que tiene cada persona sobre tu proyecto. Dispondremos a cada una de las personas que hemos recopilado en el paso anterior en las matrices que te adjunto, en el cuadrante correspondiente con este criterio. En la matriz poder/interés, agrupa a los interesados basándote en su nivel de autoridad (poder) y su nivel de preocupación (interés) con respecto a los resultados del proyecto. En la matriz influencia/impacto, agrupa a los interesados basándote en su participación activa (influencia) y su capacidad de efectuar cambios a la planificación o ejecución del proyecto (impacto). Procedemos, por tanto, a ubicar en los distintos cuadrantes de las matrices a las cuatro personas que hemos citado anteriormente. Juan es el director, así que tiene un poder y un interés altos y, por otro lado, mucha influencia e impacto. Luis: tiene un poder alto, pero un interés bajo. En cuanto a la influencia, es alta, al igual que el impacto. Pedro: tiene un poder alto, al igual que su interés, y su influencia y su impacto también son altos. Y, por último, Ana tiene poco poder y un interés muy bajo. Su influencia es alta, al igual que su impacto. Volcamos ahora esa información en nuestra matriz de interesados y procedemos a establecer la prioridad de atención necesaria que obtendremos de la matriz poder/interés con lo que indica cada cuadrante. En el cuadrante poder bajo/interés bajo, están las partes que tendremos que supervisar, pero con poco esfuerzo; tiene una prioridad 0. En el cuadrante poder alto/interés bajo, tenemos a las partes que tendremos que mantener satisfechas. Deben recibir la información justa a sus necesidades; en este caso, su prioridad será 1. En el cuadrante poder bajo/interés alto, tenemos a las partes que debemos mantener informadas. Debemos establecer un plan de comunicación con ellas y somos nosotros los que debemos informar a su conveniencia; tienen una prioridad 2. Y, por último, en el poder alto/interés alto, tenemos a las partes que debemos administrar. Son aquellas en las que debemos invertir más tiempo para elaborar la información que requieran; tienen una prioridad 3. Para completar toda la información, volcaremos esta prioridad en la matriz de interesados. Esta contiene información sensible sobre personas internas y externas a nuestra organización; por lo tanto, no debe ser pública.

Planificar y focalizar las comunicaciones Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo

Planificar la comunicación es el proceso mediante el que  determinamos las necesidades de los interesados en el proyecto y fruto de ellas abordamos la comunicación que requieren. Para ello respondemos a las preguntas: ¿quién necesita qué información?, ¿cuándo la necesita?, ¿cómo se le va a proporcionar?, ¿quién se encargará de ello? Identificar las necesidades de información de los interesados y determinar la forma adecuada y el momento justo de transmitirla constituyen factores importantes para el éxito de cualquier proyecto. Un buen plan de comunicación permite al jefe de proyecto encontrar las sinergias y los canales necesarios para satisfacer a cada uno de los interesados, independientemente de su posición que ocupen en la matriz poder/interés, aunque siempre tendrá en cuenta la valoración de su prioridad. Una planificación descuidada puede causar la demora en la entrega de la información, la publicación de información sensible a quien no se debe o la falta de comunicación con alguno de los interesados. Nuestro objetivo: que la comunicación durante el ciclo de vida del proyecto sea eficaz significa que la información se suministra en el formato adecuado, en el momento justo todos reciben lo que esperan cuando lo esperan y con el impacto correcto. Se da la información esencial para transmitir lo que se requiere, sin abrumar con sobreinformación. El proceso de comunicar debe tenerse en cuenta en la fase inicial de planificación del proyecto. Es entonces cuando se deben resaltar los recursos y materiales humanos para llevarlo a cabo, así como programar el tiempo necesario para componer documentos, informes, correos electrónicos o cualquier otro documento que las personas interesadas requieran. Recuerda que cada rol que agrupa a nuestros "stakeholders" exige distinta información, que debemos proporcionar en el formato deseado. Además, y conforme el proyecto avanza, debes revisar esos acuerdos de comunicación. Quizá ha ocurrido un incidente que causa una variación en las necesidades de información o periodicidad de alguno de estos interesados. Al momento en el que se recogen las necesidades de comunicación de los "stakeholders" se le denomina análisis de los requisitos de la comunicación. En él influyen aspectos organizacionales relacionados con jerarquías entre personas involucradas, relacionados con departamentos y disciplinas y con sus necesidades de información o normas de comunicación internas o externas. Asimismo, al adaptar la frecuencia o el formato de la información para cada parte involucrada, también es importante tener en cuenta los siguientes factores. El nivel de urgencia para recibir la información: si esta es necesaria emitirla en tiempo real o actualizarla con frecuencia; la tecnología: si se disponen de los medios necesarios para mantener informados a los grupos de interesados; si todo el personal del proyecto tiene acceso y conoce la tecnología disponible para recibir esta información; si la tecnología va a cambiar a lo largo del proyecto; o si el equipo trabaja junto o en distintas ubicaciones. A partir del análisis

de los requisitos de la comunicación obtenemos un plan de gestión de la comunicación que contiene el rol de la persona que recibe la información, los requisitos de comunicación de los interesados, que estarán agrupados según la función que ocupen, la información que se debe proporcionar –idioma, formato, contenido y nivel de detalle–, el motivo de la comunicación. En este apartado podemos indicar: si cierto informe solo será necesario si ocurre un evento del proyecto –por ejemplo, al completar un producto final, al sufrir un retraso, al perder un recurso–; el plazo y la frecuencia de la emisión de la comunicación; la persona responsable de componer y comunicar esta; la persona responsable de autorizar la divulgación de información confidencial si la hubiera; el método o la tecnología utilizada para transmitir la información mediante un informe, un correo electrónico, comunicado de prensa, una publicación en tu intranet; el tratamiento de información que requiera toma de decisiones, es decir, en caso de que ocurra algún incidente, quién debe resolver los problemas y realizar esta toma de decisiones. También, el plan de actualización de la comunicación; el glosario de la terminología que deba ser conocida por todos los niveles; el calendario de las reuniones de proyecto correspondientes a los sitios que puedan influir en la comunicación con los "stakeholders"; las restricciones legislativas o por políticas de la organización u organizaciones participantes que hay que tener en cuenta a la hora de preparar los elementos de la comunicación. Y finalmente, y esto es importante, los recursos asignados para la comunicación, es decir, las personas, material, tiempo y presupuestos necesarios para cumplir con todos estos elementos citados.

Lenguaje y elementos de soporte Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Llevar a cabo un proyecto no es una tarea que pueda  completarse en un solo día. Podríamos comparar un proyecto con una partida de ajedrez, donde cada una de las personas involucradas es una pieza de tu equipo. Todas deben estar motivadas y trabajar al máximo día a día, semana a semana y mes a mes, desde que comienza el proyecto hasta que este concluye. Y deben de hacerlo de la mejor manera posible en cuanto a forma y fondo, satisfaciendo todos los compromisos adquiridos y que constituyeron a los objetivos de este proyecto. Cómo transcurren los días y se van completando las tareas marca el éxito que todos nosotros buscamos. Un aspecto crucial es la comunicación, hacer llegar la información correcta a cada uno de los miembros del equipo. Hablamos de la información adecuada en el formato oportuno y de que el receptor entienda y el emisor sepa componer. Imagina que estamos desarrollando un sitio web. Quizás a

los programadores del proyecto podemos hablarles del acceso a la base de datos, del índice de la tabla de usuarios, del número de registros que incluye determinada tabla de la base de datos y que, quizás, esa es la causa de los problemas de lentitud que podemos estar sufriendo. Sin embargo, a un supervisor, a nuestro gerente no podemos hablarle con los mismos términos. Podemos simplemente explicarle que estamos depurando unos aspectos técnicos de la base de datos que ralentizan el sistema. Es decir, a la hora de comunicar, un aspecto fundamental es el lenguaje que utilizamos, la terminología. Debemos expresarnos adaptándonos a nuestro interlocutor para que entienda perfectamente lo que queremos decirle y sin ambigüedades. No tiene ningún sentido decir algo como "Habría que depurar el número de entradas de material al departamento de imprenta, pues está disminuyendo los beneficios directos" cuando lo que realmente quieres decir es "Repasar pedidos del material del departamento de imprenta". Utiliza frases cortas y directas con verbos en infinitivo. Y si también quieres transmitir responsabilidad sobre una tarea, incluye directamente a la persona encargada o haz una pregunta con la que obtener la información sobre ella. Por ejemplo, "Juan, debes repasar los pedidos del departamento de imprenta" o "Necesito conocer el porqué del acceso de pedidos del departamento de imprenta. ¿Quién proporcionará esta información?" Otro aspecto a tener en cuenta es la "infoxicación" o sobrecarga informativa. Decir demasiadas cosas aporta más información de la requerida para transmitir un concepto. A veces, redactando el estado de un proyecto, las conclusiones en un punto de ejecución o aspectos de mejora lo hacemos con demasiada documentación, lo que provoca una distorsión de la realidad respecto a lo que realmente queremos transmitir. Y, por último, no evites gráficos, esquemas... elementos visuales que puedan transmitir lo que quieres decir de una forma muy rápida. Por ejemplo, si queremos plasmar la evolución de las ventas a lo largo de los meses, podríamos decir que en el mes de enero se realizaron 1200 operaciones, en el de febrero 2000 y así ir escribiendo hasta diciembre con, por ejemplo, 3800. Sin embargo, también podríamos utilizar un diagrama de barras, posicionar esta información y, además de verse los datos, se apreciaría de forma evidente la curva ascendente de ventas, lo cual ni siquiera habíamos escrito. En la gestión de proyectos, el diagrama por excelencia es el diagrama de Gantt, donde plasmamos por un lado las tareas, su duración, sus dependencias y, por otro, las responsabilidades. Una vez que el proyecto echa a andar, debemos reflejar su seguimiento y las posibles desviaciones que nos ayudarán en la toma de decisiones. Recuerda entonces estos pasos. Piensa lo que quieres transmitir, haz un esquema o un mapa mental. Redacta exactamente lo que deseas transmitir, acompáñalo de información concisa, evita la infoxicación. Ten en cuenta tu público, la terminología que maneja y la información que espera. Compón el documento, el correo electrónico, el memorando o el informe que contenga esa

información. Y utiliza elementos gráficos y visuales que transmitan de forma clara lo que quieres decir: una imagen vale más que mil palabras.

Adaptar el lenguaje para las categorías de stakeholders Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Un "stakeholder" es aquella persona interesada en tu proyecto a la que de una otra forma le afecta su ejecución, ya sea porque le aporta un beneficio o porque le puede afectar negativamente. Quizá, por ejemplo, se ha creado algo que es directamente competencia suya. Al comenzar el proyecto, en las reuniones iniciales de lanzamiento, guardamos un registro de los "stakeholders", que agrupamos en roles en función de sus inquietudes y sus necesidades de información y con qué frecuencia la van a recibir. Además, dependiendo de su posición en la matriz poder/interés, establecemos el nivel de prioridad para distribuir nuestro tiempo y saber cómo mantener informado a cada uno de estos roles. Pero ¿qué tenemos que comunicar?, ¿qué información tenemos que dar a los grupos interesados? cada uno tendrá unas expectativas y unos intereses, por eso están aquí. Si hablamos de un proyecto de "software", está claro que el equipo de desarrollo posiblemente tenga una visión a corto plazo. Cuando el proyecto concluya, el trabajo del equipo habrá terminado y sus intereses se desvanecerán. Toda la comunicación que se intercambie con el rol de desarrollo irá orientada a la consecución del proyecto y con términos que este equipo entienda. en este caso podemos emplear una terminología técnica que conozca y maneje. Si nos posicionamos en el lado del cliente, el hecho de disponer del nuevo desarrollo de "software" supondrá un beneficio para su negocio. de una u otra forma habremos ampliado su modelo de negocio y potenciado su imagen. Por lo tanto, cuando tengamos que hablar con él lo haremos con una terminología adaptada y teniendo en cuenta esta visión: los beneficios que va a obtener con la ejecución del proyecto. Vamos a escalar ahora, en nuestra organización, vamos a pensar en las personas que tenemos por encima en la jerarquía. Ejecutar el proyecto conlleva cumplir unos objetivos. La comunicación con los directivos se basará en baremar recursos, plazos, costes y los beneficios internos. Y, por último, vamos a ir más allá de nuestra organización. en este caso hablamos de los proveedores del proyecto. Sus necesidades son no sobrepasar los recursos materiales y humanos, las fechas y los costes. La comunicación con este rol se relaciona con el cumplimiento de sus compromisos y cómo afectan estos a nuestro proyecto. Como ves, cada rol necesita una información distinta en cada caso, pues su función en el proyecto es distinta. Si transmitimos al equipo de desarrollo literalmente lo que nos demanda nuestro jefe, posiblemente no interpretará la

necesidad de una forma correcta. Por ejemplo, nuestro jefe nos dice "Necesitamos obtener más presencia en un sector determinado a través de un desarrollo de 'software' que ya estamos realizando para un cliente". Para el equipo de desarrollo la terminología es distinta. No es lo mismo comunicar "Ubica en el pie del sitio web el nombre de nuestra organización" que "Aprovechemos toda la potencia de la base de datos para lograr que el proceso que requiere el cliente se ejecute en tiempo, forma y calidad según las expectativas". Considera con quién estás hablando en cada ocasión, identifica sus necesidades de información y adapta la terminología que utilizas. Como responsable del proyecto, tienes unos objetivos y un alcance marcados. Tu fin es que se cumplan. Para ello, reflexiona cada uno de esos movimientos y juega con tus piezas.

Documentación en los proyectos Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo El propósito de la documentación en los proyectos es proveer  de información útil y esencial a todos los implicados: "stakeholders", clientes, proveedores, usuarios y al equipo de desarrollo. La gestión de la documentación es el proceso mediante el que elaboramos, identificamos, aceptamos, controlamos y clasificamos la información que genera la ejecución de un proyecto En primer lugar, la gestión de documentación debe basarse en los requisitos preestablecidos. Se debe determinar qué se va a documentar y cuál es su finalidad. En segundo lugar, debe garantizar la coherencia de todo el conjunto de documentos. Debe ser útil para poder utilizarse de manera efectiva y eficiente. Tercero, debe ser correcta y accesible. Dispón siempre de la versión más actualizada. En cuarto lugar, el personal implicado en el proyecto deberá ser informado de la disponibilidad y el medio de acceso. Y, aunque normalmente estas reglas están recogidas en las políticas internas de tu organización, considera que existe personal externo que también necesita acceder. La documentación es la base para conocer en todo momento el estado del proyecto y es una fuente de consulta a la hora de redactar informes. Vamos a ver ahora los requisitos que debe cumplir esta documentación. En primer lugar, debe recogerse en un archivo. Los documentos deben ser archivados de forma que puedan ser recuperados muy fácilmente. Determina el tiempo de permanencia de la documentación, así como su disponibilidad cuando deje de estar vigente, por ejemplo, cuando el proyecto se haya completado. Segundo, la seguridad. La ubicación donde se almacenan los documentos debe ser fiable. Habilita políticas de copias de seguridad. Tercero, la confidencialidad: los documentos deben reflejar la confidencialidad de la información que contienen. El acceso a ellos o a las partes más confidenciales debe garantizarse tanto mediante políticas internas de la

organización como las fuentes de la legislación vigente. Cuarto, la identificación de los documentos, su nomenclatura: todo documento debe poder dar a conocer a qué proyecto pertenece y cuál es su propósito. De nuevo, las políticas y las normas de trabajo deberán reflejar los nombres a adoptar incluyendo, si fuera necesario, el número de versión. Pero simplificar las reglas de nomenclatura es esencial, pues garantiza que en un solo vistazo sea más fácil identificar un archivo. A este respecto, al menos se debe contemplar la identificación del proyecto, la identificación del tipo de documento y el número de documento. Una buena práctica que yo utilizo es disponer únicamente de la última versión del documento e internamente contener la información de versión, autor, fecha y acceso a versiones anteriores. Finalmente, es conveniente establecer una jerarquía de carpetas o un modelo organizativo donde ubicar esta documentación reaplicable en todos los proyectos, de manera que se considere una norma y pertenezca también a las políticas de gestión interna. A la hora de controlar la documentación, debemos tener en cuenta los siguientes criterios. Primero, debe contener los documentos vigentes y una reseña de aquellos de obligada composición pero que todavía estén por desarrollar. En mi caso, antepongo un guión bajo antes de los modelos de documento que todavía no se hayan creado. Segundo, ten una lista con los documentos requeridos, su estado, la edición y la distribución con la información sobre cada uno de los documentos. Cada documento debe ser revisado y aprobado. Y en caso de ser una versión borrador, indícalo claramente. Para revisar un documento, involucra a las personas responsables y que, por consiguiente, tengan conocimiento suficiente para validarlo. Asimismo, y es muy importante, debe constar un flujo de aprobación del documento cuando quien finalmente reciba este sea el cliente. Es esencial que el cliente acceda a una documentación en un estado de maduración apropiado para su visionado. Tercero, la documentación ha de estar disponible y tener una correcta distribución. Y, por último, haz visible también las políticas de control de la documentación que sean relevantes para que el personal ajeno a tu organización la elabore también correctamente. No se trata de documentar por documentar ni de hacerlo después de algún hito porque un procedimiento o política indique que un documento debe existir. La documentación debe existir y ser útil. Es conveniente revisar el proceso de gestión de la documentación para mejorarla continuamente.

Intranet corporativa Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo

En las empresas, una de las tareas más complicadas  es lograr una organización interna lo más eficaz posible. Muchas veces, es la propia empresa con sus políticas de comunicación interna la que implementa procesos engorrosos que pueden derivar en políticas de comunicación lentas e ineficaces. Una buena forma de paliar esto es implementar una intranet a nivel corporativo. Esto nos puede aportar muchos beneficios. Se produce un ahorro de tiempo y costes, pues, aún requiriendo una inversión inicial, a medio plazo se reduce el tiempo de publicación y de acceso a la información. Las búsquedas se simplifican, ya que solo hay un canal donde encontrar lo deseado. Mejora la rapidez y productividad de comunicación entre todos los empleados, se centraliza toda la comunicación en un único entorno. La publicación de la información se hace de manera instantánea a todos los empleados por igual y el coste para lograrlo es ínfimo. Se pueden filtrar y crear accesos restringidos a sitios o ubicaciones en base a los perfiles de los empleados. Posteriormente, simplemente es cuestión de ubicar la documentación en el lugar adecuado y el propio sistema posibilitará ese nivel de confidencialidad que necesitas. Una correcta implementación garantizará la seguridad de acceso a la información. Será posible proporcionar de forma personalizada accesos a servicios administrativos como calendario, vacaciones, documentos personales, nóminas, reserva de salas, recursos... Se fomenta la colaboración interdepartamental, se establecen los canales de intercambio de información y, por lo tanto, sinergias entre ellos. Crece la imagen de confianza de toda la empresa. Los empleados se sienten parte de un todo, acceden a toda la información corporativa e incluso podrían participar en foros de debate, wikis, blogs... Se fomenta la formación interna, pues pueden incluirse novedades que el personal puede aprovechar para aprender. En la gestión de proyectos, disponer de una intranet es un paso adelante para garantizar la documentación y la comunicación. A nivel corporativo, pueden establecerse modelos por proyecto, de forma que pueda publicarse cualquier información para todos o algunos miembros del equipo y, en función del rol, acceder a dicha información; pueda tenerse acceso a toda la documentación de forma centralizada; existan métodos de búsqueda que minimicen el acceso a dicha información, se definan los flujos de aprobación de la documentación, se centralice toda la gestión del proyecto en un único lugar, con acceso a las guías para ello y al historial de proyectos anteriores que pudieran servir de apoyo en el desarrollo del actual. La forma de operar, por tanto, sería la siguiente. Primero, establece unos sitios a nivel corporativo donde se provea el acceso a esos servicios que facilitan tareas: calendarios, horarios, vacaciones, reserva de salas. Luego crea una plantilla para la gestión de proyectos. Registra en ella las personas interesadas y su forma de contacto, así como su rol y las necesidades de información que tienen. Recuerda, el acceso a la plantilla puede no ser público. Establece un calendario de reuniones del proyecto e identifica las que

van a celebrarse. Crea eventos con las reuniones de seguimiento y adjunta el modelo de plantilla. Determina el lugar donde vas a guardar toda esta información necesaria para cada proyecto, que puede ir variando. Posteriormente, y para cada uno de los proyectos, debes de crear una instancia de esa plantilla identificando el proyecto, el cliente y los datos relevantes de su identificación. Da las credenciales necesarias a los miembros del equipo del proyecto para que únicamente puedan acceder en modo lectura o lectura y escritura aparte del proyecto y la documentación. Por último, establece los procedimientos de actualización de este sitio para que la documentación y el estado del proyecto estén siempre actualizados y la información sea única para todas las personas que pudieran necesitar acceder.

Comunicar con personas externas al proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo A menudo, las mejores ideas se quedan sin premio.  Tener una buena idea pero no saber transmitirla no sirve para nada. Sin embargo, ideas más modestas han conseguido captar la atención de los demás por estar muy bien comunicadas. Ante estas dos opciones, una idea mejor con un discurso peor y una idea peor pero con un discurso mejor, es muy probable que la opción ganadora sea la segunda. Esto todavía se ve más claro cuando lo que se vende es uno mismo. Hay personas con menos competencias que, sin embargo, saben sacarles provecho y transmitirlas de tal forma que las empresas se interesan por ellas. Lo que sí es cierto es que alguien con muchas más aptitudes, pero nula habilidad para comunicarlas, muy probablemente no será objeto de interés. Y no solo porque no supo transmitir, sino porque las habilidades comunicativas son en sí mismas una competencia muy valorada. A la hora de hablar con tu posible cliente, debes ser capaz de transmitir la idea de tu proyecto en el menor tiempo posible. Voy a explicarte una técnica que se denomina "elevator pitch", que puedes utilizar si lo que quieres es aprovechar el "networking" para impulsar tu proyecto, y es importante que lo tengas muy bien preparado. El "elevator pitch" toma su nombre de una supuesta situación en la que en lo que dura un viaje de ascensor, menos de 2 min, debes despertar el interés de tu interlocutor por tu proyecto, ya sea un inversor, un cliente, un potencial cliente o un posible colaborador. Debes tener claro que la finalidad no es vender, sino generar interés; generar interés sobre tu proyecto y lograr una entrevista o reunión para más adelante. Vamos a ver ahora cómo preparar un "elevator pitch" en cuatro pasos. El primer paso consiste en definir el proyecto. Te puede ser de ayuda hacerte una serie de preguntas que según las vayas contestando le darán forma al mismo. Estas preguntas nos sirven para saber a quién va dirigido, a qué problemas

se va a enfrentar y cómo los va a solucionar. A continuación, vamos a dar salida a los tres talentos que te diferencien, aquellos que te hacen destacar. Tres aptitudes, habilidades o rasgos que te hacen resaltar frente a los demás y por las que siempre que piensen en ti serás recordado. Tercero, deja claro qué es lo que te diferencia de tu competencia, por qué te escogen a ti ante otros candidatos: la calidad de tu producto, las características con las que cuentas, y los demás no, o tu servicio de posventa, tu coste de mantenimiento o los servicios que tú incluyes. Y, por último, haz una locución en la que combines el lenguaje verbal y el no verbal. Sé convincente a la par que claro, sin ambigüedades y haciendo hincapié en aquello que tú quieres resaltar, repitiéndolo si es preciso. Una vez que tengas tu "elevator pitch" preparado, llega el momento de ponerlo en práctica. Te expongo ahora unos consejos para hacer que el "elevator pitch" sea un "elevator pitch" de mucho éxito. Es fundamental que no te extiendas demasiado, así que ensaya tantas veces como te haga falta para controlar el tiempo. Asegúrate de dar la información fundamental y despertar el interés. Prepara tu "elevator pitch", pero no lo memorices. No se trata de repetir un discurso escrito, sino de explicar tu proyecto y convencer. Así que ten claras las ideas claves, la estructura, pero deja un pequeño margen para mostrar naturalidad. No insistas demasiado ni seas pesado. Muchas veces no te darán un sí a la primera. Ten paciencia. Y si la respuesta es un "no", busca otras opciones, analiza tu discurso, intenta averiguar el motivo: ¿qué ha fallado?, ¿he hecho bien mi presentación? También es importante que tengas en cuenta qué cosas no hacer cuando presentas tu "elevator pitch". No intentes abrumar con cifras. No es el momento de entrar en detalles, así que puedes dar alguna pincelada que consideres interesante, pero sin abusar. Y, por supuesto, no intentes adornar tu proyecto con cifras exageradas, ya que no parecerá creíble. Utiliza la pasión, la seguridad y la posibilidad. Estás hablando de tu proyecto. También es importante que tengas en cuenta qué cosas no hacer cuando presentas tu "elevator pitch". No intentes abrumar con cifras. No es el momento de entrar en detalles, así que puedes dar alguna pincelada que consideres interesante, pero sin abusar. Y, por supuesto, no intentes adornar tu proyecto con cifras exageradas, ya que este no parecerá creíble. Utiliza la pasión, la seguridad y la positividad. Estás hablando de tu proyecto.

Pregunta 1 de 7 ¿Qué factores debemos analizar a la hora de determinar lo que un stakeholder del proyecto necesita? 

Sus niveles de interés, expectativas, importancia e influencia sobre el proyecto.

Correcto   

Su agenda, calendario e idioma con el que hay que comunicarse. El dinero que aporta para la ejecución del proyecto Si tiene capacidad de mando sobre nosotros.

Pregunta 2 de 7 ¿Cuál es la estrategia correcta de comunicación hacia los stakeholders? 

Enviar el informe de seguimiento del proyecto periódicamente a todos los stakeholders. Incorrecto



Dar a cada stakeholder lo que necesite y cuando lo necesite de forma personalizada.



Agruparlos en roles según sus necesidades y satisfacer a esos roles atendiendo a su prioridad. Correcto



No hay estratégia válida. Cada stakeholder requiere acciones distintas. Incorrecto

Pregunta 3 de 7 La tecnología es importante en la planificacion de las comunicaciones. Pero, ¿cuál de estos aspectos no es relevante? 

Las herramientas deben ser conocidas por todas las personas. Incorrecto



La información debe ser actualizada con la frecuencia requerida para que sea útil.



El glosario o terminología a utilizar en los mensajes, que debe ser conocido por todos los participantes. Correcto



Los medios para componer la información deben ser accesibles por todas las personas.

Pregunta 4 de 7 Siempre debes utilizar elementos gráficos para facilitar la comunicación. 

VERDADERO Incorrecto



FALSO

Pregunta 5 de 7 ¿Cuál sería la expresión correcta dirigida a un director de ventas sobre objetivos conseguidos en el trimestre? 

Las previsiones se han cumplido y la curva de ventas presenta el crecimiento acorde a los objetivos planteados. Correcto



Debemos disminuir el número de ofertas para mantener las ventas conseguidas. Incorrecto



La velocidad del sistema ha conseguido aumentar el número de compras realizadas.



El número de accesos a la tienda ha sido mayor que el trimestre anterior. Incorrecto

Pregunta 6 de 7 ¿Cuál de las siguientes afirmaciones no debes implementar en tu gestión de la documentación de los proyectos? 

El almacén de archivos electrónicos debe estar incluido en un programa de copias de seguridad corporativo. Incorrecto



La confidencialidad de la documentación es importante y necesaria incluso en proyectos internos. Incorrecto



No es necesario invertir recursos en el acceso a la información una vez el proyecto finaliza.



La nomenclatura de los archivos debe permitir identificar la información básica de un documento. Incorrecto

Pregunta 7 de 7 ¿Cuál sería la mejor implementación en una intranet de la lista de los documentos obligatorios para un proyecto?  



Disponer del glosario y la terminología a utilizar en cada documento se publica en la intranet. Poseer una lista de documentos vacíos que se van creando conforme el proyecto avanza. Poseer una lista de documentos, que se replica en cada proyecto con seguridad de accesos y con los archivos vacíos inicialmente. Incorrecto



Poseer una lista de documentos, que se replica en cada proyecto con seguridad de accesos y con enlaces a los documentos que se componen. Correcto

Informe de seguimiento de proyectos Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Existen dudas frecuentes sobre cuál es el mejor  método para informar del progreso de un proyecto, ya que siempre hay mucho que explicar y poco tiempo para ahondar en detalles. Siempre pueden redactarse informes de seguimiento extensos de los costes o el cronograma, pero para ganar agilidad en la revisión de múltiples proyectos dentro de una organización es más recomendable hacer una

versión sencilla del informe de seguimiento. Simplificar es complicado. Por eso, el hecho de sintetizar la información y el duro trabajo que se está llevando a cabo en el proyecto son muestras de tener las cosas interiorizadas y entendidas. Entonces, ganas la confianza de los demás y das sensación de control. ¿Qué información debe contener un informe de seguimiento de proyecto? La información de identificación del mismo, estado y los avances, es decir, los aspectos positivos, los problemas y los riesgos –ahora hablamos de los negativos–, el seguimiento de las cifras clave y el resumen del estado del proyecto. En el fichero que te adjunto tienes un ejemplo del contenido que te propongo, pero puedes adaptarlo a tus necesidades. En el primer apartado, la identificación del proyecto, nos ayuda a reconocer el proyecto. En el modelo he incluido información básica que te ayuda a este cometido: el identificador, un acrónimo, el cliente, el jefe de proyecto, la fecha del informe y los objetivos generales del mismo. En este apartado, hay quien enumera los informes, otros prefieren no incluir los objetivos o únicamente aquellos específicos de la fase que te ocupa en este informe. Te aconsejo hacer documentos individuales para cada fase o desde el último informe. Es decir, no hacer referencia a varios informes anteriores. En Estado y avances, lo positivo. Evaluamos qué ha sucedido desde el último informe, los progresos que se han logrado con respecto al plan y las actividades que han salido especialmente bien. Muchas veces, cuando informamos acerca de un proyecto, tendemos a centrarnos en los aspectos negativos que hemos visto y obviamos lo que hemos hecho bien. Es como si lo bueno se diera por hecho y no se hiciera mención de ello. Eso es un error. En Problemas o riesgos, lo negativo. Registramos lo que ha surgido o hemos encontrado que desencadena una situación no deseada. Pero antes de reflejar un problema, identifica la causa y pon en marcha o planifica una acción correctora. Nunca puedes dejar una incógnita negativa que simplemente transmita intranquilidad o desconfianza. En Seguimiento de cifras clave incluimos las cifras importantes para nuestro proyecto con la planificación inicial y la estimación después de analizar la situación actual a fecha del informe. Dos que no podemos olvidar son las generales del proyecto: el coste y la fecha de finalización. En cada informe parcial podrías incluir la fecha de un producto final o el coste de un pedido. Finalmente, tenemos el resumen del estado del proyecto, donde aportamos de manera muy gráfica –por ejemplo, con colores– la información necesaria sobre factores importantes como, por ejemplo, los costes. ¿Estamos dentro del presupuesto disponible? Es importante también los plazos: ¿vamos según los plazos marcados?, o la disponibilidad de recursos: ¿tenemos los recursos humanos y materiales que necesitamos para completar todos los trabajos del proyecto? Y, por último, una valoración global o general que resumirá todos los aspectos anteriores. Aquí el criterio puede fijarse dentro de tu

compañía. Aunque, desde mi punto de vista, el factor global debería tener el color menos optimista reflejado en todos los parámetros anteriores. Si todos eran verdes y uno naranja, el global debe ser naranja. Si tenemos un factor en rojo, el global debe ser el color rojo. Este apartado de resumen lo puedes ubicar en la parte superior del informe para, con un primer vistazo, hacerte idea de lo que vas a saber, o en la parte inferior si prefieres primero hacer un análisis y luego ver la conclusión extraída.

Reuniones de proyecto Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Sabemos que si trabajamos en un proyecto, a lo largo de toda su ejecución tendremos varias reuniones, a veces incluso demasiadas. Vamos a ver algunos aspectos a tener en cuenta a la hora de organizarlas, de celebrarlas y después de haberlas tenido. También te nombraré cuáles son las reuniones esenciales que se deben mantener en todos nuestros proyectos. Aunque dependiendo del sector en el que trabajes, de tu organización, de tus políticas y normas internas, quizá estas pueden variar. En cualquier caso, es responsabilidad del director del proyecto, de acuerdo con los procedimientos de la organización, las características del proyecto, definir y organizar las reuniones que se consideren necesarias. Siempre teniendo en cuenta que el tiempo dedicado a las reuniones debe ser proporcional al beneficio que se saque de ellas, ya que resta tiempo efectivo de ejecución. Inicialmente, y como base, toda reunión debe tener un orden del día o una convocatoria donde se recogen los temas a tratar, la documentación necesaria para ello, las personas involucradas y los objetivos que deben haberse alcanzado una vez concluida la reunión. Finalmente, y como colofón final, existirá un documento a modo de acta en el que se plasman los acuerdos alcanzados, las tareas que han surgido y quiénes son las personas responsables de ello. A modo de recopilación, te voy a mencionar una serie de reuniones que considero necesarias en la ejecución de todo proyecto. Valora si te resulta de utilidad adoptarlas para que la ejecución de tus proyectos se desarrolle de forma más fructífera y sin sobresaltos. La reunión de inicio del proyecto o "KickOff". Representa la puesta en marcha formal del proyecto. Es el momento de comprobar y unificar los criterios de los objetivos reales. Aquí deberían tomarse las siguientes determinaciones: presentar y oficializar al director del proyecto; presentar a los principales integrantes del proyecto definiendo su rol y la responsabilidad de cada uno de ellos; clarificar el alcance, cada una de las personas interesadas del proyecto debe saber qué va y qué no va a recibir al finalizar este. Fruto de esta reunión, se deben tener las herramientas necesarias

para llevar a cabo la planificación del proyecto. Si tu proyecto fuera amplio, o bien lo divides en fases con productos finales entre cada una de ellas o bien repites la reunión de inicio antes de la ejecución de cada una de estas fases. Es muy probable que a la primera reunión del proyecto no asista todo el equipo. Piensa que es una reunión oficial donde sí deben estar presentes todos tus "stakeholders". Posteriormente a esta reunión, y a nivel interno, es conveniente realizar otra de inicio interna donde los asistentes sean todos los miembros del equipo de trabajo y queden claros los objetivos, el alcance y las responsabilidades que estamos asumiendo. El segundo tipo de reunión que tenemos son las entregas al cliente y sus aprobaciones. Celebra este tipo de reunión al acabar las fases, si has vivido tu proyecto en fases, antes de entregar un producto final al cliente o de concluir todo el proyecto. En esta reunión, puedes aprovechar para hacer una demostración de tu producto. Es aconsejable, por tanto, que también asista personal técnico cualificado para resolver posibles dudas que pudieran surgir a este respecto. La finalidad formal de esta reunión es obtener la aprobación del producto final y la oficialización de fin de fase o de todo el proyecto. Si es este el caso, deberás acompañar el acta de esta reunión con un documento de aprobación por parte del cliente de aquello que le has entregado. Las reuniones de seguimiento del proyecto se celebran de manera periódica para revisar cómo evoluciona el proyecto con respecto a la previsión de la planificación inicial. Sirven para tomar decisiones sobre posibles acciones correctoras en caso de detectar alguna desviación. Las reuniones de revisión del proyecto tienen lugar cuando el proyecto concluye. Es el momento de determinar qué ha pasado, cómo se ha desarrollado y anotar aquellos aspectos que podrían mejorarse para proyectos futuros. Existen muchos más modelos de reunión, nomenclatura y finalidades distintas, pero recuerda: toda reunión tiene un objetivo, un principio y un fin. Alargar o hablar de más provocará una pérdida de tiempo y dinero. Muchas veces no nos damos cuenta del coste de una reunión. Y, como ejercicio, te propongo lo siguiente. En la próxima reunión que tengas en tu organización, haz una estimación de precio/hora para cada uno de los empleados que están presentes. Suma el número de horas que está reunido. Ten en cuenta los tiempos de preparación y el tiempo posterior a la reunión. Obtén el importe de cada una de ellas y suma todo. Aquí tienes la cuenta global para hacer tus cálculos. Seguro que te asombras del coste de la reunión, y este suele ser un dato que obviamos.

El correo electrónico en la gestión de proyectos Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo

El correo electrónico quizás sea el canal de comunicación  más utilizado hoy en día, más incluso que las llamadas telefónicas o las conversaciones cara a cara. Es por ello que debemos transmitir lo que deseamos de manera productiva, pues si escribimos un correo claro y conciso, no recibimos respuestas innecesarias; y todos sabemos lo frustrante que es encontrarse una bandeja de entrada con decenas o incluso cientos de correos sin leer. ¿Quién, al redactar un "email", no se ha dejado el asunto en blanco, ha cometido faltas de ortografía, se ha olvidado de archivos o ha omitido algún destinatario en Copia o Copia oculta? Vamos a ver los elementos de un correo y su orden de composición. El apartado Para (Destinatario, Copia y Copia oculta) es el único elemento obligatorio a la hora de componer un correo electrónico. Sin embargo, para evitar enviarlos incompletos o incorrectos, este es el apartado que rellenaremos en último lugar. Aquí ten en cuenta si los destinatarios pueden conocer las direcciones del resto de personas o si deseas identificar quién tiene que accionar con el correo electrónico que envías para utilizar el Para, el Copia o el Copia oculta. El asunto del mensaje es el resumen. Es lo primero que verá el destinatario. Lo escribiremos después del cuerpo del mensaje. El cuerpo del mensaje, repito, debe ser claro y conciso. Subraya las preguntas, ponlas en negrita o haz un resumen al final de las cosas que demandas, pero debe ser claro y conciso y sin ambigüedades. Ahora te planteo una cuestión: ¿un correo electrónico para un tema o un correo electrónico multitemático? Aquí mi consejo es que, si solo hablas de un tema, tengas en cuenta si hay varios destinatarios. Si cada uno responde a ciertas cosas y otras no le incumben, se crea una sucesión de hilos que terminan despistando más que ayudando. Pasamos a los adjuntos. Mi consejo aquí es, si a la hora de componer un correo electrónico sabes que tienes que acompañar el texto de algún documento adicional, lo añadas cuando comienzas a redactar el cuerpo, pues uno de los errores más frecuentes es olvidarse de hacerlo. En lugar de adjuntar el archivo al documento, te recomiendo ubicarlo en un repositorio en la intranet o en la nube y pegar el enlace al archivo. Así evitarás reenvíos innecesarios. Y, en caso de corrección o actualización del documento, simplemente haces las modificaciones necesarias y el enlace que creaste siempre hará referencia al fichero correcto. En cuanto a la firma, valora si has de poner una firma corporativa con tu nombre, cargo, o simplemente una sencilla y más personal. En los correos electrónicos donde la imagen de marca de tu empresa es importante, debes componer una firma con tu nombre, apellidos y cargo. Por otro lado, te aconsejo hacer la firma lo más simple posible, aunque posiblemente estará sujeto a normas de imagen corporativa. Una vez repasado el cuerpo del mensaje comprobando la ausencia de faltas, la presencia de la firma y los adjuntos necesarios, es cuando componemos el asunto del correo electrónico. Y este debe ser, de nuevo, claro y conciso, y contener un resumen perfecto de lo que quieres transmitir. Intenta

utilizar infinitivos que indiquen la acción que requieres, y por último rellena los destinatarios del correo electrónico. En Copia incluye a las personas a quienes va dirigido el correo y que puedan ver las direcciones del resto de personas que añadas en este apartado. Una opción es ubicar en Para a aquellos empleados que son actores, de los que se requiere que hagan algo, y en Copia a los que son espectadores. En Copia oculta los destinatarios son heterogéneos y no pueden ver las direcciones de los demás. Recopila estos consejos y comienza a redactar tus correos electrónicos de una forma ordenada y clara, prestándoles toda la atención que se merecen. Sé escueto en explicaciones y argumentaciones, pero no te quedes corto: argumenta las cosas con la información de la que dispones o haz referencia a dónde se puede encontrar. Siempre puedes consultar la documentación del proyecto. Un correo electrónico está destinado a contar algo que no está escrito en otro lugar, a demandar atención o a facilitar una toma de decisiones, no a invertir tiempo innecesario. Recuérdalo a la hora de incluir el correo electrónico como un canal de comunicación en todos tus proyectos.

Mensajería instantánea y chats Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo La utilización de un canal inadecuado o un mal uso de este es la principal causa de la ineficiencia e ineficacia de las comunicaciones. ¿Quién no se ha perdido en esos hilos interminables de correos electrónicos?, ¿o quién no ha escrito un correo electrónico pidiendo una rápida respuesta o acción inmediata sobre algo que al final no se produjo? A veces te das cuenta de que deberías haber llamado por teléfono o haber elegido otro canal para emitir la comunicación. Ante la necesidad de comunicación rápida e inmediata que tiene lugar para cosas muy concretas donde tu deseo es transmitir una orden o dejar constancia de una cuestión a tener en cuenta, surgen herramientas más actuales y cada vez más presentes en las organizaciones. Hablamos de los chats y de la mensajería instantánea. Por lo general, son herramientas que forman parte de un paquete, ya puede ser de tu herramienta de gestión de proyectos o de tu intranet corporativa, aunque también existen otras específicamente construidas para lograr esta finalidad: poder charlar de una forma instantánea con tu interlocutor. El uso de estas herramientas a nivel corporativo debe ser para fomentar y facilitar la comunicación sobre temas puntuales y de rápida solución o tratamiento. Tienes que pensar que si lo que quieres es mantener una larga charla, quizás el canal apropiado es una reunión o una llamada telefónica. Por lo general, se proporciona el acceso a estas herramientas a todo el personal de una organización

y posteriormente se establecen grupos o canales para determinar los temas específicos a tratar en cada uno de ellos. Por ejemplo, es recomendable establecer un grupo para uso general donde se hable sobre aspectos no específicos y, posteriormente, crear grupos con los siguientes criterios: un grupo por proyecto, por departamento, por tipo de actividad, como por ejemplo diseño, programación... Es decir, si participas en un grupo lo haces aportando algo sobre su temática de cabecera. A la hora de expresarte en este contexto, es conveniente el uso de etiquetas, comúnmente llamadas "hashtag", que posibilitan el marcado de mensajes y facilitan la posterior búsqueda y filtrado para localizar aquello que pueda resultar específicamente interesante. Finalmente, utiliza estas herramientas para conversar. Hazlo de manera directa y clara y atrévete a preguntar sobre la temática en la que esté centrado. El objetivo de estas herramientas es adquirir conocimiento de una forma colaborativa y hacerlo desde tu puesto de trabajo, pero sintiéndote cómodo, como si se tratara de una charla presencial. Una gran ventaja cuantitativa de este tipo de herramientas es la de facilitar la comunicación entre las personas que no se encuentran físicamente en el mismo lugar. Estas herramientas son accesibles desde el ordenador o el dispositivo móvil y posibilitan establecer una conversación en grupo en cualquier momento. Ten cuidado, pues puede ser también un ladrón de tiempo. La mayoría de estas herramientas te muestran como conectado, lo cual indica que estarías dispuesto para hablar, o desconectado, que informa al resto del grupo que en ese momento tú no estás disponible. Usa esta funcionalidad cuando tengas que concentrarte en un único asunto y no distraerte bajo ningún concepto. Una variación de las herramientas de chat o mensajería son los comentarios en documentos colaborativos, con ellos puedes indicar tu parecer sobre un contenido mediante un comentario. Esta posibilidad enriquece el objetivo del documento, ya que entre todas las personas implicadas lo dotan de contenido necesario sin la necesidad de efectuar una reunión presencial y simplemente trabajando directamente sobre él.

Hablar entre colegas Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Cada día pasas más tiempo con tus compañeros de trabajo, e incluso con tu jefe, que con tu familia o amigos. Con ellos sé sincero, pero no seas demasiado transparente: no es necesario que lo sepan todo, todo sobre ti. Un exceso de información sobre lo que pensamos, somos, opinamos o cómo vivimos o cuánto ganamos puede resultar perjudicial para nuestra carrera profesional, sobre todo si esta se desarrolla cotidianamente junto a colegas y superiores con los que

convivimos casi tanto o más que con nuestra familia o amigos más íntimos. Debes tener en cuenta que una transparencia excesiva con quienes convives en tu entorno laboral puede ocasionarte problemas. En el trabajo, preserva una esfera privada y guarda para ti ciertas cosas que nadie debería saber. Si le das demasiada información a tu jefe, cometes un error. No tienes por qué contarle lo que haces en tu tiempo libre, los fines de semana, con quién sales u ofrecer datos sobre tu vida familiar y amistades. Muchas de las cosas que dices y la información que brindas pueden afectar en un escenario laboral en el que la línea entre la vida personal y profesional queda casi completamente difuminada. Si haces pública tu vida sin pensar en las consecuencias, podrías convertirte en un candidato que parece que está siempre disponible, o que te excluyan de una oportunidad de crecimiento en tu empresa. Evita ser demasiado sincero con tus problemas personales. Cuidado con hacer pública tu negatividad hacia los compañeros, el trabajo, el jefe o incluso tu vida privada. Aquí inevitablemente entra en juego tu actividad en redes sociales. Cuida lo que dices en ellas. Hablar de lo mal que te ha ido el día, criticar a tu empresa, a tu jefe, a tus compañeros de trabajo es una muy mala idea, y peor es caer en el insulto. Conviene que esos arranques de sinceridad estén basados en hechos y nunca en juicios ni interpretaciones. Debes decirle a tu jefe cómo te hace sentir aquello que criticas, dejando claro lo que quieres. Habla sobre necesidades si es que precisas más apoyo, o busca un trabajo gratificante. En cualquier caso, publicar quejas no es una buena inversión de futuro. No solo porque alguno de los citados pueda llegar a verlo, sino porque esas protestas quedarán ahí para siempre. Piensa en el día que quieras cambiar de trabajo o si quieres mejorar en el que ya tienes. Si tu jefe no está la altura de tus expectativas, la mejor manera de transmitir lo que crees que hay que mejorar es hacerlo con sinceridad, firmeza y corrección. Si después de hacerlo no hay cambios que te satisfagan, la opción es clara: muévete a otro proyecto profesional. Esto es lo que suele llevar a decir que la gente deja sus jefes, no a sus empresas. No airees que estás buscando trabajo: cuando uno busca empleo desde su actual puesto, las consecuencias dependen de quién lo sepa. No es igual mantenerlo en secreto a que el jefe esté al tanto de esa búsqueda. Y las implicaciones personales y profesionales pueden ser distintas si, a pesar de no haberlo comunicado, nuestro superior se entera. No le digas a tu jefe que te pagan mal ni compares su sueldo o el de otros compañeros con el tuyo. Ten cuidado con determinadas circunstancias de tu socialización con tu jefe o con tus colegas de trabajo, que pueden hacerte especialmente transparente y vulnerable. En esos momentos se baja la guardia y se hacen o se dicen cosas de las que uno puede arrepentirse. Es algo así como ampliar un rol profesional a un ámbito que, en su origen, es privado. Sé cuidadoso con lo que dices o cuentas tanto a tus jefes como a tus compañeros, pues nunca sabes cómo podrá utilizarse esto en el futuro.

Hablar con el jefe Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Siempre, en todo proyecto, trabajo, encargo o acción laboral  llegará un momento en el que tengas que rendir cuentas, es decir, que tengas que hablar con la persona o personas que tienes por encima jerárquicamente, la que te ha encargado lo que has estado haciendo o que tiene potestad de encomendarte a ti tareas. Muchas veces es un proceso sencillo. Por ejemplo, si eres el jefe de proyecto y tu obligación es componer un determinado informe periódicamente, entonces deberías haber planificado esta tarea. A la hora de comunicar un problema, verifica su existencia previamente, analiza y plasma posibles consecuencias y amortígualas con propuestas y soluciones. No busques culpables, encuentra soluciones. La relación con tu jefe debe ser cordial a la par que profesional. Mantén ese límite entre lo personal y laboral sin dar sensación de desconfianza. Vamos a ver ahora cómo reaccionar ante algunas circunstancias que pueden suceder con nuestro jefe. Si en alguna cuestión creemos que nuestro jefe ha cometido un error, pudiera estar equivocado o que su forma de actuar, su estrategia ante un problema pudiera no ser la correcta o conoces una forma mejor, deberás aproximarte a él de manera apropiada, con expresiones como "Quizás esté equivocado, pero tengo la impresión...". Cualquier frase que enuncies debe ser en un tono cordial, nada hiriente, y que de una forma sutil provoque dudas, obligue a reflexionar y tenga en cuenta aquella información que has añadido al respecto. Imaginemos ahora que tu jefe te encarga un trabajo que inicialmente podría no corresponderte a ti. Nunca te adelantes, nunca respondas con "No puedo". Intenta extraer información porque te lo asignó a ti. Y si ya existe en tu entorno alguien capacitado para hacerlo, valora que esto pueda ser una oportunidad de crecimiento laboral. Aquí ten en cuenta también tu carga de trabajo y, si es necesario, ponla encima de la mesa para valorar y priorizar estos elementos. En el caso de que desconozcas totalmente el tema del que te habla tu jefe, de nuevo no te adelantes. No respondas con un "No tengo ni idea", al contrario, formula las preguntas que creas convenientes para adivinar las inquietudes del jefe. Muestra interés, toma notas necesarias y asiente mientras lo haces. Comenta algo como: "De acuerdo, indago sobre el tema y te informo". Si te plantea una tarea titánica, muy difícil, nadie quiere en su equipo a personas negativas. En esta ocasión, nunca reacciones con "Es imposible". Sincérate con él, comunica tus miedos, tus dudas y haz que empatice contigo. Intenta extraer información y pon unos límites a la tarea. En todas las situaciones que te he mostrado, la tónica es coincidente: escucha, no te adelantes, contén tus impulsos, analiza, recaba toda la información y valora la oportunidad. Cada vez que tu jefe

tiene que hacer un trabajo por ti pierde confianza en tu desempeño. Recuerda siempre agradecer cualquier oportunidad, idea o posibilidad que puede hacer que tu trabajo sea mucho más productivo.

Dar malas noticias Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Comunicar una mala noticia es muy difícil. En estos casos pensamos en la persona que va a recibirla y empatizamos con ella, nos ponemos en su lugar y pensamos en el mal momento que ella va a pasar. Las malas noticias pueden tener un impacto emocional muy grande. Debemos encontrar el momento, el entorno y la forma más adecuada de comunicarlas. El mensaje es lo esencial, pero el cómo es importantísimo. A veces la forma puede tener un efecto potenciador. Dependiendo de la urgencia, la necesidad de reacción y la gravedad de la noticia, la forma de comunicar las malas noticias puede ser muy diferente. Además, la propia sensación de culpabilidad que puede acarrear el transmitir una mala noticia puede marcar la forma en que lo haremos. Cuanto mayor impacto emocional pueda tener la mala noticia, más cuidadoso hay que ser en el acto y mayor proximidad y presencia exigirá. Debemos evitar distanciarnos emocionalmente con nuestro interlocutor. No sueltes la novedad a toda velocidad pretendiendo quitarte un peso de encima; busca el contacto personal, cara a cara, reserva tiempo y da con el momento oportuno. El receptor del mensaje va a reaccionar y tú debes estar con él para aclarar dudas y mostrar afecto y apoyo. Encuentra un lugar tranquilo, pero sobre todo privado, para que no ocurran imprevistos ni interrupciones. Desconocemos cómo va a reaccionar la persona, y tiene derecho a hacerlo libremente. Mantén un tono tranquilo, sereno y pausado y evita dar demasiados rodeos. Sé directo pero calmado. Habla despacio y, si puede ser, mira a tu interlocutor. Después debes dar la sensación de que estás con él, de que tú también sientes lo que estás diciendo. La proximidad es importante. Si estás en tu despacho y os separa la mesa de trabajo, intenta evitarla. Siéntate junto a él y muestra el apoyo físico que creas conveniente. Otro elemento a tener en cuenta es el aspecto físico. Elige un atuendo acorde con la situación, que transmita credibilidad y confianza. Si no conocemos al empleado al que tenemos que darle la mala noticia, seguramente esté pensando que quién somos nosotros para decirle tal cosa. En ese caso, la confianza es un factor muy importante. Y, por último, pregúntate si eres el más indicado para comunicarle la mala noticia o si lo que hagas tú causará que el impacto aumente. Las malas noticias forman parte de nuestro día a día, su existencia es inevitable, pero cuidamos los aspectos que las

rodean, y antes de transmitirlas pensemos en cómo nos gustaría recibirlas a nosotros mismos.

Saber decir no Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Los ladrones de tiempo son todos aquellos factores que,  de manera consentida, nos van quitando minutos en nuestro día a día. Algunos de ellos provienen del exterior, otros los generamos nosotros mismos, algunos son evidentes y otros pasan inadvertidos. Nos quitan unos minutos cada vez, y al final de la semana se convierten en horas. Las llamadas de teléfono, el correo electrónico, las aplicaciones de mensajería tan extendidas hoy en día, las reuniones demasiado frecuentes y demasiado extensas, las conversaciones, interrupciones de colegas, la mala gestión de conflictos, los procedimientos administrativos internos engorrosos... Te he nombrado algunos de los ejemplos de actividades que, de forma consentida, van restando minutos y horas de nuestra jornada y que causan que el tiempo que habíamos programado para cumplir una tarea se acabe y que no la hayamos completado o no la hayamos hecho correctamente. Debemos saber decir no y hacerlo de forma asertiva y educada. Debemos analizar cada uno de los momentos en que se nos reclama y determinar si podemos distraernos, dejar de hacer lo que teníamos planeado y dedicarnos a la nueva tarea que nos están pidiendo. Te voy a indicar ahora una serie de medidas que podrán ayudarte a evitar que los ladrones de tiempo formen parte de tu día a día. Planifica tu día: crear un plan de acción antes de empezar aumenta las posibilidades de éxito exponencialmente. Puedes incluso prepararlo el día anterior. Trabaja siempre con una lista. Si surge una tarea que no aparece en ella, no la hagas. Fragmenta el tiempo: desglosa el tiempo en bloques, planificando a qué te vas a dedicar en cada momento. Fija unos plazos y comprométete con ellos, pero de manera objetiva. Establece unas políticas de trabajo: indica a tu equipo que no te molesten cuando estás concentrado y que no responderás a nadie. Marca, asimismo, unas rutinas de atención a todos tus compañeros. Aíslate: puedes reservar una sala de reuniones y trabajar allí. Comunícate claramente: deja claro a tu jefe que las tareas inesperadas debilitan tu productividad. Y, por último, aprende a decir no. Es importantísimo. A pesar de que puede parecer un reto, es factible. No permitas que otras personas roben tu tiempo. Vamos a analizar ahora cuándo utilizar "no" a nivel empresarial a la hora de aceptar un reto organizacional o de nuevos proyectos. ¿Cuáles son las claves para gestionar la demanda de estos? ¿Es necesario decir que no o solo debes priorizar tus tareas? Prioriza las tareas en función del contexto de tu empresa. Concreta los factores clave para priorizar

proyectos, valora factores como el valor estratégico o los beneficios para el negocio, el riesgo, el nivel de especialización y los costes. Analiza la viabilidad del proyecto en cuanto a la tecnología que tienes disponible, los plazos y la capacidad de sus especialistas o socios de negocio. Comunica los resultados del análisis al área interesada y a la organización en su conjunto, sobre todo si la decisión es posponer el proyecto u obviarlo. Si el proyecto se pospone, pero ha habido interés en ponerlo en marcha, propón un plazo para retomar nuevas iniciativas con el área o departamento que lo solicita. Haz participar a los grupos interesados, no hay nadie mejor que ellos para defender sus proyectos y dejar claro para todos lo que se gana y lo que se pierde. Céntrate en los proyectos que aporten valor estratégico al negocio y transparencia a las variables de decisión, aquellos que aportan credibilidad para ti y tu equipo. Por lo tanto, a todos los niveles, el "no" es una opción, y en ocasiones, la mejor. Aceptar una tarea o un proyecto nuevo puede provocar que se ralenticen los resultados esperados en las tareas en las que estabas trabajando. antes de determinar los siguientes pasos que dar, analiza tu contexto a nivel personal con las pautas que te he indicado y, a nivel global, con las capacidades y entorno de tu organización.

Saber hacer y responder a preguntas difíciles Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Existen distintos factores que pueden hacer que un proyecto no se desarrolle como estaba previsto. Los más típicos son los retrasos en la entrega de un producto final, la pérdida de calidad de alguna funcionalidad, excedernos en los presupuestos o perder recursos. Ante estas situaciones difíciles, debemos tener la capacidad de responder a las preguntas que se nos formulen sobre las causas. Debemos saber preparar de manera educada y objetiva aquellas preguntas clave que cuestionen el factor que está fallando y cuya respuesta quizá sea la solución a todos tus problemas. Esta capacidad se compone de una combinación de actitud y aptitud, como responder ante las eventualidades, como reaccionar respondiendo o preguntando, y aquí tienes algunos consejos para esta situación. No pierdas el control, no te enfades innecesariamente con nadie; y menos con los miembros de tu equipo, posiblemente serán ellos los que van a solucionar el problema. Recopila información, analiza la situación, encuentra el punto crítico y evalúa por qué puede estar ocurriendo lo que está causando el problema. Empatiza con tu interlocutor, hazte parte de quien te demanda o a quien preguntas. Intenta encontrar la solución en su entorno. Se trata de encontrar soluciones y no, nunca, de buscar culpables. Y formula las preguntas exactas, aquellas que incluyan el problema. No te pierdas en ambigüedades ni des rodeos para

preguntar exactamente por lo que está ocurriendo; la sinceridad es un factor muy apreciado. Finalmente, explica el problema y aporta una solución. Como gestor del proyecto, deberás analizar el problema y su causa, pero también, una vez hayas hablado con las personas adecuadas, proponer una posible solución. Trabajar con un equipo continuamente puede crear lazos personales. Es normal que esto ocurra, pero debes tener la templanza suficiente para diferenciar lo personal de lo laboral y, cuando sea necesario, adoptar ese grado de seriedad y de profesionalidad que va a hacer que el problema se solucione. Aportar las medidas necesarias sin ver a un amigo, sino identificando un problema y viendo a un compañero de trabajo. Por lo tanto, a la hora de afrontar problemas y encontrar soluciones, mantén la cabeza fría, analiza la situación con objetividad, registra el problema y sus causas y, a partir de ahí, examina las herramientas de las que dispones y plantea soluciones. Para ello, ten las reuniones justas y precisas y con las personas adecuadas. Quizás hay miembros del equipo que no tienen nada que ver con lo que está pasando, pero sí van a ser parte de la solución y evidentemente deben estar presentes. Nunca personalices el problema y te centres en una sola persona. Si crees que debe ser así, trátalo con ella personalmente, no transmitas malas sensaciones al resto del equipo.

Improvisar de modo eficaz Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo En una ocasión, el jefe de mi sección  aprovechó una pausa, un momento en el que yo me estaba tomando un café para preguntarme cómo iba el proyecto en el que estábamos trabajando. Seguro que también lo has experimentado. Las preguntas suelen ser "¿Cómo llevas esto?", "¿El proyecto se completará según lo previsto?", "¿Todo en orden?". Ese contexto propició que mi respuesta fuera muy rápida, respondí algo similar a "Sí, todo va bien". Él insistió y quiso saber más sobre algunos temas mucho más específicos. Detallé más mi respuesta y le di algunos datos que no eran del todo correctos, pero manteniendo que todo iba bien. Entonces tuvimos un problema y, aunque fue un imprevisto, el proyecto se iba a retrasar. Tuvimos que renegociar con el cliente y la situación no fue lo más cómoda posible. El jefe me argumentó que yo le había dicho que todo iba bien y que, según los datos que él tenía, así debería haber sido. Si analizamos lo que ocurrió, yo improvisé. Di la información que mi jefe quería escuchar y él la interpretó como si fuera definitiva. A posteriori analicé la situación y comprobé que, efectivamente, había un riesgo correspondiente al personal de un departamento que, en caso de acontecer, como así fue, iba a provocar un retraso en el proyecto. La improvisación es un arte, la capacidad de desenvolverse ante

situaciones no previstas es una habilidad muy valorada. Siempre puedes tomar información de ejemplos, experiencias pasadas o historias conocidas, pero nunca en la gestión de proyectos. En aquel momento, en aquella pausa con mi jefe, mi respuesta no debería haber sido tan contundente. Debería haber aplazado la conversación sin cerrar puertas pero sin abrir otras. Lo correcto hubiera sido responderle algo como: "Creo que el proyecto se está desarrollando según lo previsto, pero déjame que recabe toda la información y lo comprobamos cuando tú desees". Huye de los momentos relajados. antes de dar una información que pueda comprometerte a ti o a tu equipo, identifica quién te pregunta y qué te está preguntando. Nunca respondas con un sí o un no tajantes, a no ser que dispongas de toda la información necesaria. Es preferible explicar "Espera a que lo compruebe" a cometer un error y que se penalice a cualquier miembro de tu equipo o a tu organización. Sé cauto, analiza la información y, solo entonces, responde.

Conclusiones de la gestión de proyectos Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Hemos hecho un recorrido por los aspectos más importantes de la comunicación. Comenzamos por los factores básicos y hablamos de cómo se desarrolla la comunicación en nuestro entorno laboral. Vimos los distintos tipos de comunicación que nos podemos encontrar, cómo identificarlos y qué elementos puedes utilizar para hablar con tus compañeros, jefes o personas externas a la organización como son clientes y proveedores. Luego nos centramos en la gestión de proyectos. Pasamos a identificar, recopilar, priorizar a las personas interesadas, los "stakeholders". El transcurso de los proyectos nos marca una planificación en la comunicación durante la que tenemos que considerar y distribuir nuestros recursos y nuestro tiempo. Hemos visto cómo gestionar la documentación, combinar las políticas internas de preparación y cómo utilizar elementos facilitadores como una intranet corporativa. Ahora conocemos algunas técnicas para comunicarnos mejor en nuestros informes de seguimiento, en el desarrollo de reuniones y en la redacción de correos electrónicos, que son elementos fundamentales en la gestión de proyectos. Por último, hablamos de cómo acometer situaciones especiales en las que la comunicación es el canal fundamental, cómo debemos comportarnos con nuestros compañeros, con el jefe, dar malas noticias o improvisar. Espero que el curso te haya sido de utilidad. Reflexiona sobre todos los temas que hemos visto, adáptalos a tu contexto y aprovecha tu faceta comunicativa. ¡Felicidades por haber completado el curso, y hasta pronto!

Pregunta 1 de 6 Si tu jefe desea que hagas alguna tarea que puede hacer un compañero, _____. 

sé tajante, responde que ese no es tu trabajo Incorrecto



atiende, escucha, pregunta tus dudas, valora tu situación y tómalo como una oportunidad Correcto



indícale que la persona que puede hacerlo mejor es tu compañero Incorrecto



responde que no puedes hacerlo

Pregunta 2 de 6 La mejor forma de reaccionar ante una demanda de tu jefe es: escuchar, analizar, recopilar información y, por último, responder. 

FALSO Incorrecto



VERDADERO

Volver a reproducir Repasar este vídeo Hablar con el jefe 3 min 14 s

Pregunta 3 de 6 ¿Qué debes hacer para prepararte para dar malas noticias a un empleado? 

Sé una persona fría y calculadora del tiempo mínimo que necesitas. Incorrecto



Busca el entorno adecuado, prevee reacciones, busca la cercanía y empatiza con quien recibirá la noticia. Correcto



Busca alternativas a un encuentro cercano. Dar malas noticias no es agradable y lo debes evitar. Incorrecto



Redacta un guion de lo que vas a decir y limítate a leerlo sin mostrar sentimientos.

Pregunta 4 de 6 A la hora de decir que no a un proyecto, es importante _____.



priorizar las opciones teniendo en cuenta los intereses corporativos revisar el escenario tecnológico resultante del proyecto en el sector



todas son correctas



Correcto 

revisar la disponibilidad de recursos, tiempo y dinero

Pregunta 5 de 6 ¿Qué debemos hacer para responder una pregunta difícil?



Delegar la respuesta en tu equipo de trabajo. Evadir cualquier responsabilidad. Tú haces tu trabajo según te ordenan.



Detectar el problema, analizarlo, buscar solución y, entonces, responder.



Correcto



Responder parcialmente para satisfacer el momento y que se normalice la situación.

Pregunta 6 de 6 La improvisación ante una pregunta no prevista _____. 

puedes usarla pero advirtiendo que la información que aportas puede ser errónea Incorrecto



debe ser evitada a cuaquier costa



debe ser usada según necesidades Incorrecto



puede ser utilizada como herramienta ante una pregunta que no te concierne o si no conoces la respuesta Incorrecto

Presentación del curso “Fundamentos de la gestión de proyectos: Stakeholders” Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Hola. Soy Terri Wagner. Bienvenido al curso «Fundamentos de la gestión de proyectos: Stakeholders». En él, veremos cómo puedes identificar, motivar y gestionar de manera eficaz a las partes interesadas de tu proyecto. Empezaremos con una perspectiva general que evalúe la necesidad  corporativa de una gestión de stakeholders. Luego, examinaremos los factores de éxito de la gestión de proyectos y los aplicaremos a la gestión de grupos interesados. A continuación, te explicaré varias técnicas para identificar a los stakeholders y crear una matriz con sus atributos. Veremos el modelo de relevancia, junto con las habilidades interpersonales y de gestión más útiles para esto. Te voy a dar algunas recomendaciones y listas de verificación, además de algunos ejemplos sacados de nuestro caso práctico. De esta forma, cuando acabes el curso, tendrás algunos ejemplos y plantillas útiles. Identificar, motivar y gestionar a los stakeholders de tu proyecto es fundamental para que este tenga éxito. Vamos a ver las herramientas y

las técnicas disponibles para crear una colaboración sana y un entorno beneficioso con todos tus grupos interesados. Empecemos.

Cómo utilizar los archivos base Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Si tienes acceso a nuestra biblioteca, podrás descargar la carpeta de archivos base. En ella, encontrarás información que he preparado sobre la empresa de energías alternativas KinetEco, que nos proporciona el contexto de estudio que utilizaremos en este programa, junto con algunos ejemplos y plantillas que te servirán para tus proyectos. Contrastando el contenido del curso con el estudio de caso que veremos, aprenderás a aplicar los conceptos a tus proyectos reales.

Nuestro proyecto para este curso Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo En este curso, he incluido un estudio de un caso para ilustrar  cómo se utilizan los conceptos y las plantillas que trabajaremos. El proyecto ficticio que estudiaremos a lo largo del curso es el desarrollo de un parque eólico localizado en Fort Collins, en Colorado (Estados Unidos). La electricidad producida como resultado de este proyecto se venderá a las empresas eléctricas locales, para que proporcionen electricidad tanto a clientes residenciales como comerciales. La energía eólica es la fuente de energía con mayor crecimiento en los Estados Unidos. En los últimos cinco años, el crecimiento anual medio de energía eólica ha sido del 37,5 por ciento. Los aerogeneradores o las turbinas eólicas que se utilizan para generar electricidad pueden ser de diversas formas y tamaños. La mayor turbina, situada en Hawaii, es de 60 metros de alto, y sus hélices tienen una envergadura mayor que la de un campo de fútbol. Esta otra turbina puede producir suficiente electricidad para abastecer a 1400 hogares. Los aerogeneradores suelen tener aspas de entre dos y siete metros de diámetro, montados en torres de hasta nueve metros de alto. En los Estados Unidos, la mayor planta energética operativa se encuentra entre los estados de Oregón y Washington, sobre el río Columbia, y cuenta con 479 molinos. El mayor parque eólico de Colorado está situado en las afueras de Lamar. Tiene 108 turbinas. Esta instalación genera suficiente electricidad como para abastecer a 52 000 residentes. El objetivo de KinetEco es construir un parque eólico más grande que el de Lamar, y vender la electricidad generada a la red de empresas eléctricas locales. Se pretende construir e implementar 500 aerogeneradores, convirtiendo a Colorado en el mayor productor de energía eólica de los Estados Unidos, según las

medidas de la American Wind Energy Association. En los archivos base podrás ver más contexto y detalles de este proyecto.

Quiénes son los stakeholders Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Cuando hablamos de partes interesadas o stakeholders, nos referimos a una organización, un grupo o un individuo que podría tener un efecto sobre tu proyecto o que podría verse afectado por alguna actividad, decisión o consecuencia de tu proyecto. Identificar a los stakeholders suele ser fácil: son los que tienen el dinero, los recursos o el poder. Un buen equipo de proyecto reconoce sin dificultad a todas las partes interesadas para que el proyecto tenga éxito. Hace algunos años, en Denver (Colorado), se buscaba a una constructora que se encargara de expandir la autopista principal del centro. Para decidir, se pidieron referencias en las ciudades donde las empresas finalistas habían hecho algún trabajo. Las puntuaciones de las partes involucradas en proyectos pasados de la empresa que ganó el contrato eran muy buenas, al igual que la valoración de los residentes de la ciudad y los que conducían por la autopista cada día. Una parte del proyecto consistía en derrumbar cuatro puentes para expandir la autopista y construir otros para sustituirlos. Uno de los requisitos era que por las mañanas y durante las horas pico se mantuvieran abiertos tres carriles de circulación, para que los trabajadores pudieran desplazarse sin problemas. Dada esa restricción, ¿cuándo convendría derribar un puente? Exacto, por la noche. La manera más rápida de eliminar un puente es colocar explosivos y dinamitarlo. La empresa proveedora tuvo en cuenta a todas las partes interesadas (todas a las que les afectaba cualquier actividad, decisión o resultado del proyecto). Decidió comunicar los planes de demolición de los puentes a través de los noticieros locales y ofrecer bonos de hotel para los que vivieran cerca de la zona de obras, para que pudieran dormir sin ruido. Esta es una organización que sabe quiénes son las partes involucradas y lo importante que es cada una de ellas; sabe que su experiencia en este proyecto puede impactar en la posibilidad de obtener proyectos en el futuro. Con su manera de tratar a todas las partes interesadas (aunque otros consideraran que no todas eran igual de importantes) consiguieron la satisfacción del cliente, y además, se garantizaban la posibilidad de obtener proyectos en el futuro, ya que cuando se pidieran referencias a los participantes de este proyecto, hablarían a su favor. Todas las partes involucradas son cruciales para que tu proyecto tenga éxito.

Identifica el ciclo de vida de las partes interesadas

Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo En tu proyecto, tu interacción con las partes involucradas  dependerá de la fase en la que estés trabajando. antes de empezar a trabajar, identifica a todas las partes interesadas y sus roles. Sus necesidades y sus deseos son elementos fundamentales a la hora de determinar los requisitos y los productos finales de tu proyecto. Al crear el plan de proyecto, determina cuáles son las partes involucradas responsables de la evaluación y la aprobación. Una vez que el proyecto esté aprobado y se haya adjudicado a un equipo, identifica a todos los stakeholders. En las primeras etapas de nuestro proyecto de KinetEco sobre la energía eólica, ya sabemos quiénes son las partes interesadas clave y los que toman las decisiones. Son el director ejecutivo de KinetEco (el Dr Simon Lodine), su empleado directo Alberto Sánchez (que es el presidente de KinetEco) y Sally Kerner, la directora financiera, responsable de todos los aspectos económicos de la empresa. En el departamento de Kerner trabaja Susan Sharpe, la directora de Finanzas, y responsable de las solicitudes de capital y otras necesidades económicas del proyecto. Claire Jones, la directora de TIC, es la responsable de las actividades relacionadas con la tecnología y la integración de KinetEco y las empresas energéticas. El departamento de Control de calidad también juega un papel importante en el proyecto. El responsable, Kevin Williams, y su equipo, se encargan de todo el proceso de pruebas de hardware y software, coordinan la ejecución y documentan los resultados. Jenna Davis, la directora de Operaciones, es la responsable de todas las actividades operativas relacionadas con el proyecto. El equipo de Ventas y Marketing, gestionado por David Weber, trabaja para identificar y contratar a los distribuidores de energía. El departamento legal también colabora, generando los contratos y revisando las actividades del proyecto. La jefa del departamento y su equipo participan en todas las negociaciones y las evaluaciones. Raj Gupta, el gerente de Formación, se encarga de todo el material de formación de la plantilla, los manuales de los procesos y las guías de ayuda. Dependiendo del modelo que elijas para gestionar tu proyecto, puede que cuentes con otras partes involucradas en el proceso. Existen varios modelos. Por ahora, veremos la guía de los fundamentos para la dirección de proyectos o PMBOK, por sus siglas en inglés. después de identificar las organizaciones, los grupos y las personas afectadas por el trabajo o sus resultados, el gerente del proyecto debe planificar su gestión, para después dedicarse a gestionar y controlar su participación. Veremos estas etapas con más detalle. Una vez que hayas identificado tu modelo de proyecto, prepárate para conocer cada etapa y trabajar con las partes involucradas durante todo el ciclo de vida del proyecto.

Los factores propicios para el éxito Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo La entidad investigadora Standish Group International  se dedica a analizar el éxito, el fracaso y los problemas de los proyectos tecnológicos. Sus conclusiones las publican en un informe llamado CHAOS. Aunque este estudio se centra en los proyectos de TIC, muchas de sus conclusiones son aplicables a todo tipo de proyectos. En este informe, se enumeran los aspectos que pueden llevarte al éxito si cuentas con ellos, o al fracaso, en caso contrario. Los 10 elementos más importantes para tener éxito son el apoyo directivo, la participación del usuario, unos objetivos empresariales claros, la madurez emocional, la optimización global, procesos ágiles, experiencia en la gestión de proyectos, recursos profesionales, ejecución, y herramientas e infraestructura. Durante los últimos años, esa lista se ha mantenido inalterada. Dos de los principales factores de éxito en los informes de 1994 (y de fracaso cuando se carece de ellos) fueron el apoyo directivo y la participación del usuario, y en el presente se sigue cumpliendo. En cualquier proyecto, los ejecutivos y los usuarios son partes involucradas clave. Por lo tanto, no es exagerado afirmar que los stakeholders son fundamentales a la hora de gestionar cualquier proyecto. Si no sabemos identificarlos, motivarlos y comunicarnos con ellos, nuestros proyectos no progresarán. Al iniciar cualquier proyecto, una de las tareas principales es identificar a nuestras partes involucradas y crear un registro con ellas. El informe CHAOS se centraba en los usuarios de TIC. Nosotros podríamos adaptarlo a nuestro proyecto energético. ¿Sabes quiénes son los directivos clave y los usuarios finales de tus proyectos?

Modelos para analizar la gestión de los stakeholders Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Para analizar la gestión de los grupos interesados de un proyecto,  contamos con varias fuentes y organizaciones profesionales. Desde la perspectiva de la gestión de proyectos, tenemos el modelo publicado por el Project Management Institute de Estados Unidos. Es la guía de los fundamentos para la dirección de proyectos, o PMBOK por sus siglas en inglés. Otro modelo es el que se aplica a los proyectos de los entornos controlados o PRINCE2, creado por el gobierno del Reino Unido, junto con una entidad comercial para las normas profesionales europeas. El tercero es el de gestión ágil, para los proyectos de programación extrema o con Scrum. Todos ellos nos proporcionan opiniones, procesos y pautas para gestionar a los stakeholders. Empecemos con el modelo PMBOK. Según este enfoque, a la hora de

dirigir a los stakeholders, estos son los cuatro procesos principales. Primero, identificar a las partes interesadas, es decir, aquellas que vivirán las consecuencias del proyecto o sus resultados. Segundo, planificar su gestión y cómo vas a hacer que participen, y registrar esto en una matriz donde se muestre su conocimiento real del proyecto y el nivel de conocimiento que deseas que tengan. Tercero, gestionar la participación. Aquí se incluyen los métodos de comunicación, las habilidades de interacción y las estrategias que se van a seguir para manejar los problemas o aplicar cambios. El cuarto consiste en controlar la participación de los stakeholders. Por ejemplo, monitorizar la relación general con ellos y ajustar las estrategias y los planes cuando sea conveniente. Desde la perspectiva del análisis corporativo, podemos recopilar información del International Institute of Business Analysis o IIBA, y su extensa bibliografía sobre análisis empresarial. Este grupo es una corporación con sede en Ontario (Canadá). Aquí te muestro un resumen de su modelo. Si deseas obtener más información, consulta su página. ITIL o la Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de la Información es un enfoque publicado por el mismo grupo que se encargó de PRINCE2 en Reino Unido. En su ciclo de vida, se incluyen cinco elementos. La gestión de los stakeholders es un proceso crucial en el modelo ITIL y contribuye a que el servicio ofrecido tenga éxito. También podemos encontrar pautas para gestionar a los stakeholders en la Asociación de Auditoría y Control de Sistemas de Información, o ISACA por sus siglas en inglés. En ella se publican los objetivos de control para la información y las tecnologías relacionadas, o COBIT. La vertiente empresarial del COBIT consiste en vincular los objetivos de negocio a los objetivos tecnológicos, proporcionar medidas y modelos de madurez para evaluar los logros, e identificar las responsabilidades asociadas de los propietarios del proceso y de las TIC. Su primer principio consiste en satisfacer las necesidades de los stakeholders. En su modelo de gestión, promueven la negociación para decidir entre los valores y los intereses de las partes interesadas. Tratan de responder a tres preguntas. ¿Quién recibe el beneficio? ¿Quién asume el riesgo? ¿Qué recursos se requieren? Cuando elijas un modelo o sepas qué modelo debes seguir, identifica cada una de las etapas. Así podrás trabajar con las partes involucradas durante todo el ciclo de vida del proyecto.

Pregunta 1 de 4 Una parte interesada o un stakeholder es _____ que podría tener un efecto sobre tu proyecto o que podría verse afectado/a por alguna actividad, decisión o consecuencia de tu proyecto. 

una organización



todas son correctas Correcto

 

un grupo un individuo

Pregunta 2 de 4 La experiencia de las partes interesadas en un proyecto puede impactar en la posibilidad de obtener proyectos en el futuro. 

FALSO



VERDADERO Correcto

Pregunta 3 de 4 Al crear el acta del proyecto, se identifican a las partes involucradas y los que toman las decisiones, para que evalúen el plan y den su aprobación. 

FALSO Correcto



VERDADERO

Pregunta 4 de 4 ¿Cuáles son dos factores principales para determinar el éxito de un proyecto? 

tener objetivos comerciales claros y madurez emocional Incorrecto



el apoyo directivo y la participación del usuario Correcto

 

tener experiencia en la gestión de proyectos, y tener empleados con talento el proceso ágil y la ejecución

Conoce a los stakeholders Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo A la hora de emprender un proyecto como el nuestro sobre energía eólica,  una organización experimentada redacta un caso de negocio y un plan de proyecto en primer lugar. Luego, presenta la idea a un comité o un consejo de directivos, que contrastan los costos del proyecto y los beneficios que generaría. Si se selecciona el proyecto, el comité firma el plan. El plan define a los grupos involucrados y quién toma las decisiones. Es decir, desde el principio hay que tener claro quiénes son los stakeholders. Ya sabemos quiénes son las partes interesadas en el proyecto, pero vamos a detallar las responsabilidades de cada una, y en algunos casos, veremos a los miembros de su equipo y los cargos que tienen. Analizar los stakeholders de nuestro proyecto modelo te ayudará a identificar a las partes involucradas en el tuyo. El proyecto eólico comienza con estos grupos interesados. El director ejecutivo de KinetEco, Simon Lodine. Lodine se ocupa de que se cumplan el valor accionarial y los objetivos empresariales del proyecto. Sally Kerner, la directora financiera, tiene la responsabilidad fiscal de todos los aspectos relacionados con la empresa y con este proyecto de gran magnitud. Una integrante sénior de su equipo, Susan Sharpe, la directora de Finanzas, se encarga de las solicitudes de capital y otras necesidades económicas del proyecto. Su equipo ejerce el papel de tesorero, trabaja con los fondos y las conciliaciones de las cuentas que se utilizan para el proyecto. Haley Singer es la persona designada como jefa de proyecto de KinetEco. Será la responsable de planificar, gestionar, supervisar y controlar el proyecto y al equipo, para que los objetivos se cumplan. Claire Jones, la directora de TIC, asume todas las actividades relacionadas con la tecnología y la integración entre KinetEco y las empresas energéticas. Muchos de sus empleados forman parte del grupo de proyecto, y ofrecen asistencia técnica y servicios de desarrollo. Este equipo tecnológico interno será el responsable del diseño, la codificación, el testeo de unidades y sistemas, y de la implementación de todas las aplicaciones de software. Además, los analistas comerciales de KinetEco tienen que mantener al tanto de sus avances a la organización de Claire. También el departamento de Control de calidad cumple un papel fundamental en el proyecto. El responsable, Kevin Williams, y su equipo, desarrollarán el plan de pruebas de hardware y software, coordinarán la ejecución de las pruebas y documentarán los resultados. En el proyecto, también hay que tener en cuenta a los organismos regulatorios. Kevin y su equipo dirigirán su relación con el proyecto y su participación. Varios proveedores externos proporcionarán los bienes y los servicios necesarios. Aún no se ha llevado a cabo la

selección de los proveedores. Solo se han hecho algunas propuestas preliminares. KinetEco mantiene relaciones sólidas con varios distribuidores con los que le gustaría contar en este proyecto, si sus propuestas son aceptables. La dirección ejecutiva considera que trabajar con proveedores nuevos podría suponer un riesgo para el proyecto. Phil Bennett, el director de los contratos de adquisiciones, representará a los proveedores en las etapas previas a su selección. Jenna David, la directora de Operaciones, es la responsable de todas las actividades operativas relacionadas con el proyecto. Ella y su equipo trabajan para garantizar que se cumplan todas las normativas de seguridad y sanidad, tanto en el trabajo como en el entorno, y que las operaciones agrícolas funcionan sin contratiempos para implementar el proyecto energético. El departamento de Ventas y Marketing trabajará para identificar a los revendedores de energía potenciales. David Weber, el director del departamento, será la persona de contacto entre los clientes y la empresa. Su equipo también desarrollará y mantendrá las relaciones con los proveedores. Además, es el responsable de crear el material de marketing, como folletos y contenidos de la web. La gerente legal, participará en la creación de los contratos y evaluará las actividades del proyecto. June Su-Woo y su equipo colaborarán en todas las negociaciones y en las evaluaciones de las agencias, como la que realizará la Administración Federal de Aviación para evaluar el diseño de las luces intermitentes de las turbinas para proteger a las aeronaves que vuelen por la zona. Raj Gupta, el gerente de Formación, organiza el desarrollo del material de formación, los manuales de los procesos, y las guías rápidas. Este es un gran punto de partida para nuestro equipo de proyecto y los stakeholders. La jefa de proyecto irá contactando con las partes interesadas clave para comprobar qué empleados se encargan de las tareas de cada departamento. En los archivos base, tienes el caso práctico, para identificar a más miembros del equipo. Cuando redactes el plan y crees la ficha con los stakeholders, asegúrate de haber incluido a todos los actores interesados: tanto los stakeholders internos como los externos. En este proyecto, haremos una lluvia de ideas con el equipo central, revisaremos los registros archivados de otros proyectos previos, analizaremos la estructura de la empresa y comprobaremos las listas de verificación para recopilar los grupos principales y los secundarios. Los principales son el patrocinador del proyecto, la administración superior, la oficina de gestión, el equipo de proyecto, los clientes y los usuarios. Los secundarios podrían ser los accionistas, los ecologistas, los vecindarios y las comunidades locales, los medios de comunicación, los investigadores o los científicos, e incluso las organizaciones políticas. Recuerda que identificar a todos los grupos interesados y saber cómo les afectará tu proyecto es crucial para que tengas éxito.

Analiza a los stakeholders

Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Una vez identificados los actores involucrados, podemos empezar a analizar y documentar información sobre su participación en el proyecto y la influencia que pueden tener en los resultados. Las áreas más comunes en las que influyen los stakeholders se recogen en el acrónimo PESTLE. ¿Están preocupados por o pueden influir en los aspectos políticos, económicos, sociales, técnicos, legales o ecológicos de nuestro trabajo? Para crear una matriz de clasificación de las partes interesadas, podemos basarnos en la ficha del plan y añadir las columnas que consideremos importantes para el proyecto actual. Ya conocemos su papel en el proyecto, así que podemos documentar qué interés tienen en nuestro trabajo. Plasma con una o dos palabras lo que más les preocupa o interesa. Luego, podemos registrar su nivel de respaldo de nuestra iniciativa. ¿Son defensores de nuestro proyecto y transmitirán nuestro mensaje? ¿O son espectadores que se limitarán a observar? Si crees que se van a oponer al cambio que intentas llevar adelante, anótalo. ¿Se aferran a su posición o crees que puedes lograr que cambien de opinión? Luego documenta cómo influirá en el proyecto su apoyo o su indiferencia. ¿Cuáles son los riesgos de ignorar o descuidar a los stakeholders? Si cuentas con ellos, ¿cuáles son los beneficios? También podemos anotar a quién van a consultar los líderes al tomar decisiones. Al identificar y analizar las relaciones de los stakeholders con el proyecto y con los otros stakeholders, estaremos preparados para formar una fuerte alianza de líderes. Esta coalición ayuda a allanar el camino, despertar la conciencia y reforzar el apoyo al cambio que estamos generando. En nuestro proyecto energético, apuntamos a varios miembros del grupo financiero. Sally es la directora financiera. Sabe que cuando el parque eólico esté en marcha, la empresa obtendrá muchos ingresos. Susan es la directora de Finanzas, que trabaja para Sally, y estará pendiente de los desembolsos de capital y los gastos del proyecto requeridos durante la construcción de las turbinas. Si Mary Evans, la jefa de Contabilidad que trabaja para Susan, le señala en su informe mensual que los gastos sobrepasan el presupuesto, Susan querrá limitar los fondos del proyecto y pedirá al equipo que haga recortes para compensar la diferencia. Haley, la jefa de proyecto, sabe que cuenta con el apoyo de Sally, por lo que decide incluirla en una reunión con Susan en la que revisan los cambios solicitados que causaron un aumento de los gastos y comprueban que los elementos añadidos beneficiarán al proyecto, como aprobó el equipo de directivos con los que trabaja Sally. Al sacar partido de las relaciones y saber con qué apoyos cuenta, Haley consiguió que Susan supiera lo que implicaba el cambio y que se sumara a la decisión del consejo. Al efectuar el análisis de las partes involucradas, determina sus intereses, sus expectativas y los factores de influencia, y relaciónalos con el propósito de tu proyecto.

Analiza a los stakeholders Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Una vez identificados los actores involucrados, podemos empezar a analizar y documentar información sobre su participación en el proyecto y la influencia que pueden tener en los resultados. Las áreas más comunes en las que influyen los stakeholders se recogen en el acrónimo PESTLE. ¿Están preocupados por o pueden influir en los aspectos políticos, económicos, sociales, técnicos, legales o ecológicos de nuestro trabajo? Para crear una matriz de clasificación de las partes interesadas, podemos basarnos en la ficha del plan y añadir las columnas que consideremos importantes para el proyecto actual. Ya conocemos su papel en el proyecto, así que podemos documentar qué interés tienen en nuestro trabajo. Plasma con una o dos palabras lo que más les preocupa o interesa. Luego, podemos registrar su nivel de respaldo de nuestra iniciativa. ¿Son defensores de nuestro proyecto y transmitirán nuestro mensaje? ¿O son espectadores que se limitarán a observar? Si crees que se van a oponer al cambio que intentas llevar adelante, anótalo. ¿Se aferran a su posición o crees que puedes lograr que cambien de opinión? Luego documenta cómo influirá en el proyecto su apoyo o su indiferencia. ¿Cuáles son los riesgos de ignorar o descuidar a los stakeholders? Si cuentas con ellos, ¿cuáles son los beneficios? También podemos anotar a quién van a consultar los líderes al tomar decisiones. Al identificar y analizar las relaciones de los stakeholders con el proyecto y con los otros stakeholders, estaremos preparados para formar una fuerte alianza de líderes. Esta coalición ayuda a allanar el camino, despertar la conciencia y reforzar el apoyo al cambio que estamos generando. En nuestro proyecto energético, apuntamos a varios miembros del grupo financiero. Sally es la directora financiera. Sabe que cuando el parque eólico esté en marcha, la empresa obtendrá muchos ingresos. Susan es la directora de Finanzas, que trabaja para Sally, y estará pendiente de los desembolsos de capital y los gastos del proyecto requeridos durante la construcción de las turbinas. Si Mary Evans, la jefa de Contabilidad que trabaja para Susan, le señala en su informe mensual que los gastos sobrepasan el presupuesto, Susan querrá limitar los fondos del proyecto y pedirá al equipo que haga recortes para compensar la diferencia. Haley, la jefa de proyecto, sabe que cuenta con el apoyo de Sally, por lo que decide incluirla en una reunión con Susan en la que revisan los cambios solicitados que causaron un aumento de los gastos y comprueban que los elementos añadidos beneficiarán al proyecto, como aprobó el equipo de directivos con los que trabaja Sally. Al sacar partido de las relaciones y saber con qué apoyos cuenta, Haley consiguió que Susan supiera lo que implicaba el cambio y que se sumara a la decisión del consejo. Al efectuar el análisis de las partes involucradas, determina sus intereses,

sus expectativas y los factores de influencia, y relaciónalos con el propósito de tu proyecto.

Estudia la relevancia de los stakeholders Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo En nuestro proyecto eólico participan muchos actores, cada uno de ellos con expectativas distintas. En los proyectos de gran magnitud, priorizar los intereses de cada parte puede ser complicado. Ya has hecho un análisis de los stakeholders y has examinado la tabla Poder-Interés. Ahora veamos cómo interpretar a los grupos interesados aplicando el modelo de relevancia, o de atributos y prominencia. A diferencia de la matriz Poder-Interés o Poder-Influencia, este modelo utiliza tres parámetros para clasificar a los actores: el poder, la legitimidad y la urgencia. El parámetro del poder se define como la capacidad que tiene un stakeholder para imponer el resultado o influir en los productos finales. La legitimidad se refiere a la conveniencia de la participación de cada actor involucrado en el proyecto. En otras palabras, analiza la legitimidad de su autoridad. La clasificación de la urgencia registra la sensibilidad al tiempo de los requisitos, las necesidades y las expectativas del stakeholder. Esta perspectiva tridimensional de los actores interesados en el proyecto ayuda a que el gestor y el equipo de proyecto reduzcan el número de actores clave y asignen las prioridades. El modelo de prominencia se representa gráficamente mediante un diagrama de Venn. Cada parámetro tiene un círculo, y las intersecciones te ayudan a identificar a los stakeholders con varias necesidades. Si una de las partes interesadas tiene una confluencia de los tres círculos, exigirá tu máxima atención. Las partes involucradas con una intersección de dos círculos son dominantes, peligrosas o dependientes. Deberías centrarte en sus expectativas y tener en cuenta si están en consonancia con otros stakeholders decisivos que podrían otorgarle la posibilidad de influir en tu proyecto. Mantenlos implicados y haz lo posible por satisfacer sus peticiones cuando se alineen con los objetivos de tu proyecto. Los stakeholders inactivos solo se pronunciarán si algún aspecto del proyecto va muy mal. Si te comunicas lo suficiente con ellos de manera oportuna y les muestras que el proyecto progresa, este grupo no intervendrá demasiado. No te comuniques demasiado con ellos. Si cumples sus necesidades de comunicación y los vas actualizando con el progreso del proyecto, estarán satisfechos. Los actores exigentes querrán dejar ver que sus preocupaciones son las más importantes y que necesitan una atención plena, pero no tienen el poder o la legitimidad, así que no les dediques demasiado tiempo y energía a sus demandas. Puedes asignar a un asistente a atender sus peticiones y garantizar que acceden a la información

actualizada, y esto te servirá para calmarlos un poco. Los stakeholders discrecionales que empiezan a requerir más atención también se benefician de tener un mayor acceso a la información publicada. Sigue tu plan de gestión de comunicación y decide si este grupo de stakeholders necesita más acceso a los informes. Recuerda que no tienes por qué ser su única fuente de información. Quizás si aumentas su interacción con otros miembros del equipo, puedes resolver sus preocupaciones antes de que deriven en problemas. La última categoría del diagrama es la de los no stakeholders. Invertir tiempo y esfuerzo en ellos no te ayudará con el progreso del proyecto. Delega lo que necesiten al equipo o el recurso apropiado. El modelo de prominencia es otro recurso para utilizar durante el análisis de las partes involucradas. Recuerda que cuanto más complejo sea el proyecto, más atención tendrás que poner en la gestión de los stakeholders. Si desempeñas bien todas las tareas, pero fallas al relacionarte con una parte involucrada decisiva, puede que tu proyecto fracase.

Pregunta 1 de 4 El patrocinador del proyecto, la administración superior, el equipo de proyecto y los clientes son partes interesadas _____.



externas internas secundarias



principales

 

Correcto

Pregunta 2 de 4 Al crear una matriz de clasificación de las partes interesadas, todos estos son factores importantes que tener en cuenta, excepto: _____.



su nivel de respaldo de tu iniciativa los riesgos de ignorarlas o descuidarlas su oposición potencial y su disposición al cambio



su formación académica y su posición económica

 

Correcto

Pregunta 3 de 4 Estás creando una tabla de poder e interés para distribuir la información del grupo de interesados. Los grupos interesados del cuadrante _____ tienen que estar al tanto del progreso y los cambios, pero no es necesario involucrarlos más. 

de poder alto y preocupación baja Incorrecto



de interés alto y preocupación alta Incorrecto



de poder bajo e interés bajo



de poder bajo e interés alto Correcto

Pregunta 4 de 4 En el modelo de prominencia, ¿qué parámetro se define como la capacidad que tiene una parte interesada para imponer el resultado o influir en los productos finales del proyecto? 

todas son correctas Incorrecto



urgencia Incorrecto



legitimidad



poder Correcto

Pregunta 1 de 4 ¿Qué podrías incluir en un plan de gestión de las partes involucradas?



sus requisitos de comunicación sus niveles de implicación



todas son correctas



Correcto 

las relaciones y las posibles superposiciones entre ellas

Pregunta 2 de 4 Implementar las estrategias de participación de las partes interesadas es una responsabilidad que recae únicamente en el gestor de proyecto. 

VERDADERO Incorrecto



FALSO

Volver a reproducir Repasar este vídeo Implementa estrategias de participación de los stakeholders 5 min 7 s

Pregunta 3 de 4 La participación no es un fin en sí mismo, sino que es un medio de ayudar a generar buenas relaciones, que derivarán en una mejor iniciación, planificación, implementación, supervisión y conclusión. 

FALSO



VERDADERO Correcto

Pregunta 4 de 4 Todos estos son métodos apropiados de medir la satisfacción de las partes involucradas, excepto: _____.



los grupos de discusión las encuestas



las evaluaciones de rendimiento



Correcto 

las entrevistas

Conoce los riesgos Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo En los proyectos, hay cambios y estos conllevan riesgo. Los estudios indican que muchos gestores no están capacitados para afrontar bien los riesgos. ¿Estás preparado para gestionar el riesgo que surja en tu proyecto o en tu negocio? Cuando hablo de riesgos, me refiero a los sucesos que no han ocurrido. Existe una probabilidad de que ocurra algún tipo de hecho que cause un impacto en tu proyecto, este impacto puede ser positivo si todo va bien o negativo cuando las cosas salen mal. Conociendo la importancia de la gestión de los riesgos, veamos los dos tipos de riesgos principales: el positivo y el negativo. Los riesgos positivos se suelen llamar "oportunidades" y son hechos que hay que gestionar. Aunque no nos vamos a centrar en las oportunidades, la lógica y el

proceso de gestionarlas son iguales que para los riesgos negativos. Sin embargo, en un proyecto, suele haber más instancias negativas, así que nos centraremos en este tipo de riesgo. Los riesgos negativos son hechos que pueden causar que tu proyecto se desvíe de su curso, así que es vital que les prestes atención. Estés lidiando con riesgos positivos o negativos, hay una serie de pasos normalizados para proceder con su gestión. Primero, tienes que identificar los riesgos de tu proyecto. Cuando ves que es probable que ocurra algo, deberías tomar medidas por adelantado antes de que afecte a tu proyecto. Sé proactivo en vez de reactivo. Para determinar apropiadamente cuándo actuar, tenemos el segundo paso de la gestión de riesgos, que consiste en valorar la probabilidad de que se cumpla un riesgo y determinar los riesgos que abordarás. Abordar un riesgo significa actuar. Determinar qué medidas implementarás es el tercer paso. Investigar alternativas para dirigir tu proyecto hace la sección menos turbulenta del camino o también puedes tratar de allanar esa parte del camino para que la conducción sea más cómoda. Sea cual sea la alternativa por la que te decidas, la idea es que el gestor determine a cuánto riesgo se expone su proyecto. El último paso del proceso de gestión es supervisar el riesgo de forma continuada. Es algo importante, ya que los riesgos van cambiando. Así que, deberías evaluar el proyecto constantemente para determinar su probabilidad y su impacto. Definir las consecuencias de un riesgo te ayudará a manejarlo. Lo último que te conviene es que el riesgo afecte a tu producto, el presupuesto o la calidad, cuando podrías haberlo solucionado. Cuando veamos cómo analizar los riesgos, ten en cuenta que la gestión de riesgos no quiere decir ir sobre seguro a toda costa. Cualquier cambio conlleva cierto nivel de riesgo. Tu forma de gestionarlo será lo que determine la diferencia. Te voy a ayudar a que valores distintos planteamientos para gestionar un riesgo cuando surja y no sembrar el caos en tus proyectos. La gestión de proyectos es la gestión de riesgos. Gestionar riesgos indica que eres consciente de los problemas y que has valorado tus opciones. Si entiendes el riesgo dentro de lo que quieres conseguir, tienes más probabilidades de que entregues el proyecto con éxito.

Incorpora a tu proyecto la gestión de los riesgos Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo Soy gestor de proyectos y no pasa un día en el que no vea algo  que represente un riesgo. Mi consejo es que lidies con esto sin consumir toda la jornada y sin volverte loco en el proceso Aquí tienes algunos consejos de supervivencia. Primero, piensa en el riesgo para priorizar qué hacer cada día. Al principio de cada jornada, prioriza tus tareas. Si es necesario, reprioriza tu lista de tareas pendientes para ver primero

las que sean de mayor riesgo. Por ejemplo, si crees que una parte involucrada en el proyecto está inquieta por algo, deberías visitarla e intentar abordar sus preocupaciones. Si crees que hay un riesgo que impactará en un proceso de implementación, deberías centrarte en él, evaluarlo e intentar controlarlo. Si un equipo ve incertidumbre en un producto final y puede acarrear riesgos a tu proyecto, debes trabajar con el equipo cuanto antes. Segundo, en la gestíon de proyectos, incluir un debate sobre los riesgos debería ser una parte regular de tus reuniones. Añádelo como tema para hablar con tu patrocinador. Pregúntale qué riesgos cree que son importantes y analiza qué opina sobre tu estrategia para abordar el riesgo. Pídele sugerencias y busca su apoyo. Tercero. Forma un equipo de forma regular para evaluar el estado general de los riesgos. En estas charlas, deberías incluir a tus clientes y tu patrocinador. Conviértelas en un hito frecuente de tu proyecto, así como la evaluación de las etapas. Las charlas frecuentes, abiertas y sinceras sobre el riesgo te ayudarán a gestionarlo de forma natural. Por último, después de cada evaluación del riesgo, crea o actualiza tu Plan de gestión de riesgos general. Este plan detalla los riesgos que estás coordinando y, además, es un medio para informar de qué medidas vas a tomar y el estado de cada riesgo. El plan de riesgos te ayuda a ver que estás al día con lo que pasa en el proyecto. Trabaja proactivamente con este plan para mantener la calma y registrar tu forma de gestión. Aborda la gestión de riesgos como un hecho diario y una parte esencial para estar al tanto del proyecto. Si ignoras los riesgos, acabarás teniendo que apagar fuegos y eso no te conviene. Ir saltando de crisis en crisis, repercutirá negativamente en tu calendario, tus costos y la calidad de tu producto, por no mencionar la energía que les roba a ti y a tu equipo. Estarás tan ocupado apagando fuegos que no verás las oportunidades de mejora que surgen a partir del riesgo. Si controlas el riesgo, tendrás más probabilidades de que los demás apoyen un planteamiento sensible a la gestión del riesgo. Además, ayudarás a que tu gestor perciba que eres alguien con un método equilibrado para implementar tu proyecto y lidiar con los problemas que conlleva el cambio.

Conoce la tolerancia al riesgo de las partes involucradas Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo En los proyectos, hay personas y no todas son iguales. Las diferencias se acentúan más al lidiar con las amenazas del riesgo. Puedes ir apreciándolas sobre la marcha o puedes ser más metódico y entender a las partes involucradas.  Yo recomiendo ser más metódico. El elemento fundamental, para entender cómo reaccionarán al riesgo las partes involucradas, es conocer su tolerancia al

riesgo. Con esa información, puedes determinar el nivel de esfuerzo y la atención que exige tu metodología de gestión del riesgo. Para entender la tolerancia al riesgo existen dos componentes: el personal y la valoración. Veamos el lado personal de la cosas. Ten en cuenta que las partes involucradas, los patrocinadores y los empleados del equipo tolerarán el riesgo de forma distinta. Algunos están dispuestos a saltar de un avión por diversión. Otros tienen cuidado al bajar por las escaleras. Y hay un término intermedio. Ten esto en cuenta cuando hables sobre el riesgo de tu proyecto. Al mencionar los elementos de tu proyecto, escucha. Lo segundo que hay que tener en cuenta es que cuando se valoran las restricciones de alcance, tiempo y dinero, todos mostrarán una tendencia natural sobre cuál proteger. Se inclinarán por una u otra, dependiendo de su experiencia previa, la cultura empresarial a la que estén acostumbrados y las particularidades de tu proyecto. Por ejemplo, una empresa que conozco trabaja anualmente en el sector de las ferias. En ellas, se espera que muestre nuevos productos. Si no tiene nada nuevo que enseñar, afectará a su negocio. En este caso, una parte involucrada se centrará en la restricción de tiempo porque es fundamental que tengan productos listos para la feria. Las consecuencias del costo y el alcance son de menor prioridad. En otra situación, que demuestra una tolerancia al riesgo distinta, hay sectores regulados donde el alcance es fundamental. Tu proyecto puede estar satisfaciendo acuerdos regulados por la ley. Tus partes involucradas pensarán en el alcance y el plazo para cumplir los requisitos legales. En estos ejemplos, el costo pasará a un segundo plano. Al valorar la tendencia de la gente, ten en cuenta el segundo componente de la tolerancia: las valoraciones de rendimiento. ¿Cuál es la evaluación que hace el gerente de tus partes involucradas? ¿Qué es lo que hacen bien y qué es lo que tienen que mejorar? Para obtener esta información, es fundamental que lances preguntas críticas y escuches las respuestas sin preguntar directamente sobre su valoración profesional. Puedes preguntar: ¿qué resultados esperas más? Y, ¿qué resultados negativos te preocupan? Si tienes conversaciones sinceras sobre sus expectativas y preocupaciones al principio del proyecto, deducirás en qué restricción se va a centrar más. Entre riesgo y recompensa, siempre se da el equilibrio y se ve una cultura de aceptación del riesgo. Algunas organizaciones asumirán riesgos significativos, mientras que otras más conservadoras querrán mitigarlo y esperan que tú, el gestor de proyectos, te adaptes a su estilo. Las técnicas que hemos visto te ayudarán a entender, cómo tienes que proceder con el riesgo. Si entiendes la postura de la organización, centrarás mejor tus esfuerzos en la gestión y sabrás priorizar las actividades problemáticas.

Los componentes de un plan de riesgos

Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo El riesgo puede ocurrir en cualquier momento, con niveles altos de impacto negativo. La Ley de Murphy: "Si algo puede salir mal, probablemente lo hará", se impone también en los proyectos. Yo creo que Murphy tiene familiares que viven en los proyectos. ¿Cómo controlas este caos potencial? Mediante un plan de riesgos. Para analizar el riesgo, fíjate en el impacto y la probabilidad de los hechos identificados. Documentar los incidentes y como los abordaras es el plan de riesgos. El plan de riesgos es uno de tus recursos más valiosos. Veamos un plan de riesgos y sus componentes. Un plan de gestión de riesgos es un documento que describe cómo se estructurará y se aplicará en el proyecto la gestión de los riesgos. La palabra clave es "describe". Debes saber identificar los riegos y determinar qué significan para tu proyecto. Ese es el objetivo del plan de riesgos. El primer elemento del plan de gestión de riesgos es describir nuestro planteamiento para identificar los riesgos. La manera más común de hacerlo es convocar un taller de identificación de riesgos. Forma un grupo con los patrocinadores y los miembros del equipo y piensen en los riesgos de los proyectos anteriores. El segundo elemento del plan de gestión de riesgos es registrar cómo los describirás. Por ejemplo, captura las características de las contingencias que identificas; incluye un cálculo general del impacto en el proyecto o en el negocio en el caso de que se dé el problema. Otros puntos importantes son: la probabilidad de que ocurra el riesgo, así como quien lo gestionará. El tercer elemento del plan de riesgos es documentar cómo se cumplimentarán los análisis del riesgo cualitativo y cuantificativo. El análisis cualitativo tiene lugar cuando priorizas los riesgos basándote en su probabilidad e impacto. En el análisis cuantitativo, estima las consecuencias de los riesgos en los objetivos del proyecto. Un ejemplo de un análisis cualitativo. El riesgo identificado es: ¿Impactaría un fallo eléctrico en la instalación de los productos finales? ¿Qué consecuencias tendrá esto en tu proyecto y tu cliente? ¿Cuál es la probabilidad de que ocurra? Para hacerlo bien, te sugiero que utilices alto, medio y bajo para responder a cada pregunta. No tienes que responder detalladamente. Después del análisis cualitativo, tendrás más información gracias al análisis cuantitativo, con el que cuantificas el impacto. Mediante el análisis cuantitativo puedes valorar cuánto puedes gastar para reducir el riesgo. No vas a gastar diez mil dólares para comprar un generador que prevenga un fallo eléctrico que cuesta cinco mil, si ocurre. El cuarto elemento del plan de gestión de riesgos es el planteamiento que usarás para abordar cada riesgo. ¿Vas a comprar el generador para evitar un fallo eléctrico o programaras otros plazos de instalación por si ocurre? Cada método acarreará costos distintos y debería plantear alternativas distintas para reducir la probabilidad de que ocurra el riesgo y se reduzca el impacto en tu proyecto. El

último elemento del plan de gestión de riesgos es cómo supervisas y actualizas los riesgos según avanza el proyecto. En esta sección, se detallan tus propuestas, por ejemplo, reuniones de evaluación para mantener el control de los riesgos. También se describe cómo se actualizarán y comunicarán los cambios sobre el progreso de los riesgos. El plan de los riesgos es fundamental en la gestión y

te proporciona un planteamiento normativo y comunicativo para manejar los riesgos. Aplica el plan con tu equipo, el patrocinador y el cliente y demuestra que gestionas los riesgos de tu proyecto seria y proactivamente.

Colaborar con Microsoft 365 La colaboración se ha convertido rápidamente en una de las habilidades más valiosas que puede tener un trabajador, y el dominio digital de varias herramientas de colaboración puede ser una forma de diferenciarse a la vez que se trabaja de forma más eficiente. En este curso, aprenderás sobre las herramientas específicas de la suite Microsoft 365 que facilitan la colaboración con los miembros del equipo o los interesados en el proyecto. Tu instructor, Agustín Da Fieno Delucchi, primero revisa cómo empezar con Microsoft Teams, que te permite consolidar las comunicaciones con otros. A continuación, repasa cómo utilizar las diferentes características de los equipos para agilizar y mejorar las comunicaciones con facilidad. Prosigue con los diferentes aspectos de SharePoint, que permite trabajar en tiempo real en documentos, hojas de cálculo o presentaciones con otras personas. Por último, Agustín explica cómo puedes utilizar los sitios web de SharePoint para ayudarte cuando trabajas con otras personas. Al finalizar este curso, serás capaz de utilizar tanto Teams como SharePoint para ayudarte a colaborar con otros de manera más efectiva.

Pregunta 1 de 5 De lo siguiente, ¿qué es verdadero respecto a crear un equipo? A. Debe tener un código para unirse B. Debe tener un canal de anuncio C. Debe agregar miembros al equipo D. Debe tener un canal general 

C. Incorrecto Puede crear un equipo sin miembros del equipo.



A.



D. Correcto Al crear un equipo debe tener un canal general.



B.

Pregunta 2 de 5 Si desea agregar miembros a Microsoft Teams, ¿qué opciones usaría? A. Administrar equipo B. Agregar miembro C. Editar equipo D: Permisos del miembro



A y C. B y C.



A y B.



Correcto Puede agregar miembros al equipo usando las opciones Administrar equipos y Agregar miembro. 

B y D.

Pregunta 3 de 5 De lo siguiente, ¿qué puede hacer en Teams? (encuentre 3) A. Hacer llamadas B. Revisar el correo electrónico C. Ver el calendario D. Acceder a sus archivos E. Crear carpetas y organizar chats 

A, B y C.



A, C y D. Correcto Sí, puede hacer llamadas, ver el calendario y tener acceso a todos sus archivos en Teams.



A, C y E. Incorrecto No puede crear carpetas para organizar los chats



A, B y D.

Pregunta 4 de 5 ¿Cómo puede evitar que los miembros del equipo añadan canales al equipo? 

Usando Editar equipo.



Usando la configuración de Administración. Correcto Puede administrar la configuración para prevenir que los miembros del equipo agreguen canales.

¿Cuál es la mejor manera para describir las diferencias entre un canal Estándar y uno Privado en Teams? 

Los canales Estándar pueden ser creados y accedidos por cualquier miembro del equipo. Solo ciertos miembros del equipo tienen acceso a los canales Privados, que deben ser creados por los propietarios. Incorrecto No es necesario ser propietario del equipo para crear un canal privado.



Todos los miembros del equipo tienen acceso a los canales Estándar. Solo ciertos miembros del equipo tienen acceso a los canales Privados. Correcto Todas las personas del equipo tienen acceso a los canales Estándar. A los canales Privados solo tienen acceso ciertos miembros del equipo.



Los canales Estándar tienen las funcionalidades básicas de Teams y todos los miembros del equipo tienen acceso. Los canales Privados tienen otras funcionalidades y solo ciertos miembros del equipo tienen acceso. Incorrecto Los canales Estándar y Privados tienen acceso a las mismas funcionalidades.

Pregunta 1 de 3 ¿Cuál es la mejor manera de llamar la atención de alguien en un chat directo en Teams? 

Alterar sus permisos de miembro.



Colocar el chat en negritas. Incorrecto Poner el chat en negritas puede destacar el texto, pero no llama la atención al chat mismo.



Mencionarlo en una publicación o enviarle un mensaje directo. Correcto Para llamar la atención de alguien en Teams, puede mencionarlo o enviarle un mensaje directo.

Pregunta 2 de 3 ¿Cuál es la mejor manera para comenzar una conversación de chat con más de una persona adicional?   

Agregarlos como contactos y seleccionarlos en la pestaña Contactos. Crear una reunión de los equipos e invitarlos. Crear un equipo nuevo y agregarlos todos como miembros.



Enviar el chat a todos al mismo tiempo. Correcto Agregar varias personas a una sola reunión es la manera más eficiente de chatear con todos a la vez.

Pregunta 3 de 3 ¿Qué información encuentra cuando revisa la presencia o estado de alguien en Teams?



El tiempo que ha estado en Teams hoy. Su cargo en la empresa.



Su disponibilidad.



Correcto Revisar la presencia o estado de alguien en Teams muestra su disponibilidad. 

Cuándo termina su día de trabajo.

Pregunta 1 de 4 Para agregar un encabezado o viñetas al texto del chat, ¿qué función sería la mejor? 

Agregar adjunto.



Formato. Correcto El formato se utiliza para añadir encabezados y viñetas al texto del chat.

 

Mencionar. Responder.

Pregunta 2 de 4 ¿Cuál es la mejor manera para organizar los archivos en Teams? 

Agregar archivos únicamente mediante el chat.



Usar carpetas. Correcto Usar carpetas es la mejor manera para organizar los archivos en Teams.

 

Adjuntarlos a los canales. Renombrarlos para que sean fáciles de encontrar.

Pregunta 3 de 4 ¿Cuáles son las maneras para agregar archivos a un canal de Teams? A. Adjuntarlos a una publicación B. Adjuntarlos en la pestaña Archivos C. Cargar los archivos en la pestaña Archivos D. Descargarlos a una publicación 

A y C. Correcto Puede agregar un archivo a un canal de Teams adjuntándolo a una publicación o cargándolo en la pestaña Archivos.



Solo D.



Todas las respuestas son correctas. Incorrecto Uno o más de estos métodos no se utilizan para agregar archivos a un canal.



Solo B. Incorrecto No hay función de adjuntar en la pestaña Archivos.

Pregunta 4 de 4 ¿Por qué es útil agregar pestañas a los canales de Teams? 

Facilita que el equipo tenga acceso a los elementos que necesitan rápidamente. Correcto Usar pestañas ayuda al equipo a tener acceso a los elementos más usados.

  

Puede alterar el color de las pestañas, haciendo que sean más fáciles de ver. Usar pestañas puede hacer públicos los archivos incluso si están en un canal privado. Usar pestañas aumenta la velocidad de descarga de los archivos.

Pregunta 1 de 4 ¿Qué se puede saber al mirar el historial de versiones de un archivo en SharePoint?



Solo cuándo se modificó el archivo. Cuándo se modificó y quién tiene acceso actualmente al archivo.



Cuándo se modificó el archivo, quién lo modificó y su tamaño.



Correcto Usar el historial de versiones en SharePoint muestra quién modificó el archivo, cuándo fue modificado y también su tamaño. 

Cuándo se modificó el archivo y cuánto tiempo lo abrió cada usuario.

Pregunta 2 de 4 Respecto a SharePoint, todas las siguientes afirmaciones son ciertas, EXCEPTO que _____`?. 

puede usarla para organizar archivos



puede usarla para crear sitios web Incorrecto Puede usar SharePoint para crear sitios web.



puede usarla para publicar noticias Incorrecto Puede usar SharePoint para publicar noticias.



puede usarla como aplicación para escritorio o para web Correcto SharePoint es una aplicación solo para web.

Pregunta 3 de 4 Necesita crear un sitio en SharePoint para que el equipo colabore en varios archivos de un proyecto específico. ¿Cuál de los dos tipos de sitios de SharePoint es mejor para esto? 

Un sitio de proyectos.



Un sitio de grupo. Correcto Los sitios de grupo están diseñados para la colaboración.

 

Un sitio de documentos. Un sitio de comunicación.

Pregunta 4 de 4 Está trabajando para aplicar una plantilla a un sitio de comunicación de SharePoint. Al mirar las diferentes plantillas que hay disponibles, ¿cuál es la mejor manera de obtener más información sobre el propósito de la plantilla? 

Pasar el ratón sobre la plantilla y seleccionar Detalles. Correcto Para tener una mejor idea del diseño y usos de la plantilla, pase el ratón sobre la plantilla y seleccione Detalles.



Pasar el ratón sobre la plantilla y seleccionar brevemente Aplicar.



Seleccionar Usar plantilla en cada una de las plantillas hasta encontrar la que le gusta. Incorrecto Aunque puede aplicar cada plantilla y regresar a seleccionar otra varias veces, hay una manera más eficiente para ver su diseño y propósito.



Usar la encuesta de plantilla. Incorrecto No hay encuestas de plantilla.

Pregunta 1 de 2 ¿Qué tipo de permisos tienen los miembros del sitio en SharePoint?



Control completo del sitio. Permisos para ver y administrar.



Permisos para editar y ver contenido.



Correcto Correcto, los miembros del sitio solo pueden editar y ver el contenido. 

Acceso de solo lectura.

Pregunta 2 de 2 ¿Qué es un «Hero» en SharePoint? 

Un elemento web. Correcto Un Hero es un elemento web.