Fundamentos de Trabajo en Equipo Para Equipos de Trabajo

FUNDAMENTOS DE TRABAJO EN EQUIPO PARA EQUIPOS DE TRABAJO José Sánchez Pérez

FUNDAMENTOS DE TRABAJO EN EQUIPO PARA EQUIPOS DE TRABAJO

FUNDAMENTOS DEEQUIPOS TRABAJO EN EQUIPO PARA DE TRABAJO José Sánchez Pérez VICEDECANO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DEL TRABAJO UNIVERSIDAD DE CÁDIZ COORDINADOR ACADÉMICO

Javier Otálora San Agustín COORDINADOR DE EXPERIENCIA

MADRID • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA MÉXICO • NUEVA YORK • PANAMÁ • SAN JUAN • SANTIAGO • SÃO PAULO AUCKLAND • HAMBURGO • LONDRES • MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI • PARÍS SAN FRANCISCO • SIDNEY • SINGAPUR • ST. LOUIS • TOKIO • TORONTO

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http://www.mcgraw-hill.es [email protected] ISBN: 84-481-5682-X Depósito legal: M. Editor: Pedro del Olmo Diseño de cubierta: GAAP Editorial, S. L. Compuesto en: GAAP Editorial, S. L. Impreso en: IMPRESO EN ESPAÑA - PRINTED IN SPAIN

CONTENIDO

Prólogo de la Facultad de Ciencias del Trabajo de la Universidad de Cádiz............................................................ Prólogo del Consorcio de Bomberos de la provincia de C ádiz .......... 1.

Expectativas y viabilidad del trabajo en equipo .............................. FAINSTEIN, H. y SÁNCHEZ, J 2. Trabajo en equ ipo y equipos de trabajo .......................................... GIL, F. 3. “Team member”: An álisis de los perfiles en el trabajo en equ ipo... ROJAS, A.; ROQUETTE, T. y S ÁNCHEZ, J. 4. Lad iversidad en los equipos de trabajo........................................... SÁNCHEZ, G 5. Las inergia en los equipos de trabajo............................................... SÁNCHEZ, G 6. La comun icación y las habilidades sociales en los equipos de trabajo....................................................................................... GUILLÉN, C. 7. El confl icto en los equipos de trabajo.............................................. NÚÑEZ, I. y SÁNCHEZ, J. 8. La conf ianza en los equipos de trabajo............................................ ROQUETTE, T. y SÁNCHEZ, J. 9. La gest ión del conocimiento en los equipos de trabajo ................... ALBA, M. S. y GARCÉS, E. 10. La automot ivación para el trabajo en equipo................................... DE LA TORRE, G.

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11. Construcción de equipos de trabajo ................................................. ROQUETTE, T. y SÁNCHEZ, J. 12. Caso pr áctico: el consorcio de bomberos de la provincia de Cádiz. FERRER, J. L. y OTÁLORA, F. J. Apéndice A: Referencias bibliográficas ..................................................

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Prólogo de la Facultad de Ciencias del Trabajo de la Universidad de Cádiz Despu és de muchos años ded icados a la lectura, invest igac ión y formac ión en cuest iones de “trabajo en equ ipo” una de las pocas cosas claras que he pod ido consol idar es que tras todo proyecto ex itoso, ex isten dos ingred ientes b ásicos: competenc ias y emoc iones. La gest ión empresar ial trad icional ha desprec iado el segundo losicomponentes; su lugar nc iprend laiento d isicado el pr io deim cipl nter és mater ialencomo med ha de asegurar c iierto ina o eldedel io apl operat ivo. Y la filosofía del “trabajo en equ ipo” rompe esta tendenc ia introduciendo valores de cooperación, confianza, consenso, apoyo mutuo, solidaridad, liderazgo compartido, etc., que no hacen s ino m ás humano el entorno organizativo. Surge entonces la paradoja de los equ ipos de trabajo: aumenta el rendimiento y aumenta la satisfacción. Este proyecto de manual sigue el patrón descrito, cuenta con profesionales competentes para su elaboración y comprometidos con un objetivo colectivo que va mucho más allá de las lógicas pretensiones individuales. La ilusión por llegar a una visión colectiva del fenómeno nos ha perm itido superar las desavenencias y malentendidos propios de toda tarea. Y la cooperación desplegada por todos, no es sino una manifestación de esa carga emoc ional que nos hace trabajar de manera más elegante y comprometida. Es por ello que quiero agradecer al Consorcio de Bomberos de la Provincia de Cádiz su apuesta por la Facultad de C iencias del Trabajo, que se ha ven ido consolidando en estos últimos cinco años de formación ininterrumpida, y su apoyo en la elaboración de este manual. Se trata ésta de una relación que va más allá de lo profesional, sinérgica en todos los sentidos, y que nos motiva a seguir solicitando su colaboración en el futuro. Es por ello que tamb ién qu iero agradecer a todos los autores y revisores que han participado en la elaboración del manual su trabajo, su saber hacer y su saber estar. Han sabido volcar sus conocimientos y, lo que es más importante, han sabido cooperar para adaptar la aportac ión individual al propósito colectivo.

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viii Fundamentos de trabajo en equ ipo para equipos de trabajo Como coordinador académico de la obra sólo me resta desear que todos cuantos tengan acceso a este manual disfruten de su lectura y sepan apreciar el valor del “trabajo en equipo” como una alternativa válida de desarrollo organizativo que también puede contribuir a su enriquecimiento personal. JOSÉ SÁNCHEZ PÉREZ Vicedecano de la Facultad de C iencias del Trabajo Un iversidad de Cádiz [email protected]

Prólogo del Consorcio de Bomberos de la provincia de Cádiz A mi juicio, existen pocas profesiones donde el valor del trabajo en equ ipo se considere tan fundamental como en el trabajo de bombero. La lucha en las emergencias obliga de una manera decidida, en primer lugar, a estar bien preparados, en el amplio sentido de la palabra. Y, por otro lado, a ser objetos de unalacoord naria,denolasólo plano deión losresponsable inaciión individuos que afrontan emergenc a, sextraord propenia elorgan ino a niiveles izac de cubrirla. Hemos pretendido, desde el Consorcio de Bomberos de la provincia de Cádiz, con nuestra participación en este manual sobre el trabajo en equipo que, por parte de la ciudadanía, se conozcan lo que a nuestro entender pueden considerarse los dos pilares fundamentales del día a d ía en la gestión de nuestra organización. Por una parte, el funcionamiento de la estructura consorcial, a través de las ayudas mutuas entre los diferentes parques de bomberos de la prov incia, circunstancia relevante y única en nuestro modelo de gestión operativa y, por otro lado, el desarrollo de una actuación tipo en la cual, teniendo como base el trabajo en equipo coordinado bajo las pautas de un orden jerárquico, se logra dar la respuesta necesaria a cualquier tipo de acontecimiento de inseguridad que nos pueda sobrevenir en la provincia de Cádiz. Trabajamos en equipo tanto a nivel de la estructura operativa de la organización, como en las actuaciones a las que estamos obl igados a enfrentarnos a diario. Para nosotros el trabajo en equ ipo no es sólo un planteamiento estratégico para una mejor cuenta de resultados, sino que es algo consustancial a nuestras intervenciones. Nuestros equipos de trabajo son en nuestro argot las brigadas que conforman nuestra estructura operativa. Son grupos estables de bomberos que se conocen entre sí perfectamente. Tienen un conocimiento exhaustivo de su trabajo y unas actitudes y aptitudes más que contrastadas. Poseen una experiencia diversa y dispar que enriquece sobremanera al conjunto y, por últ imo, a mi juicio, lo más importante del grupo es que existe, sin duda, una verdadera integración de los valores de todos sus miembros. Ser bombero es m ás una vocación que una profesión. Este aspecto vocacional es un valor añadido que los une y los determina. Por tanto, los

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bomberos de nuestras brigadas no contribuyen sólo en una suma de recursos individuales, sino que su manera de actuar y de conceb ir el trabajo en equipo permite transformar un equipo de expertos en un equipo experto. Por otra parte, la coordinación a través de un mando jerarquizado hace de nuestra organización una muestra algo “sui generis” dentro del funcionamiento de los grupos de trabajo en equipo convencionales. En las actuaciones en emergencias el mando jerarquizado es una necesidad. Todas las intervenciones tienen que ser superv porierte un en responsable adem de coord nar y ejercer árquico que, mando,isadas se conv el máximojerresponsable legal delásgrupo. Se itrabaja en equel ipo, se actúa en equipo, se siente en equipo, pero, la responsabilidad, no puede ser compartida. Por último, las ayudas mutuas, “modus operandi” de nuestra organización, se enmarcan en lo que hoy suele llamarse la obligatoria racionalidad de una buena gestión pública. Los impuestos de los ciudadanos deben servir para financiar los servicios públicos, como es el caso de los Servicios de bomberos, pero, entendemos, no a cualquier precio. Por ello, el concepto de ayuda mutua, que es el que se establece entre los diversos Parques de bomberos del Consorc io, para racionalizar el número de efectivos en cada uno de ellos, es una fórmula ef icaz que permite que con una plantilla mínima de efectivos, se pueda dar respuesta a la gran mayor ía de las emergencias que acontecen en el día a día del territorio provincial. Para la gran actuac emergenc proceder losnecesar efectivos, med ia se de ía a convocar ios y recursosión de en aquellos Parques bomberos que fuesen Es el trabajo en ios. los equipo de toda una organización que tiene homologados medios y recursos. Que mantiene una coordinación extraordinaria entre los diversos estamentos que la conforman. Una organización que tiene como principio básico de gestión la economía de escala y una estructura ágil y eficaz que le ha permitido no sólo su supervivencia a través de los años, sino un crecimiento espectacular de un tiempo a esta parte. El Consorcio de bomberos de la prov incia de Cádiz es en la actualidad, a mi juicio, el resultado no sólo de un gran trabajo en equipo, sino la consecuencia de un formidable equipo de trabajo, que viene posibilitando que los ciudadanos de esta provincia se sientan día a día más seguros y confiados. Es nuestra primera obligación como servicio de seguridad que somos y, desde luego, vamosa continuar en el empeño. ANDRÉS BEFFA GARCÍA

Capítulo 1. Expectativas y viabilidad del trabajo en equipo

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Expectativas y viabilidad del trabajo en equipo

FAINSTEIN, H. N. Universidad de Buenos Aires SÁNCHEZ, J. Universidad de Cádiz “...individuos altamente eficaces en sus tareas individuales, pueden generar procesos altamente ineficaces si resultan incompetentes para coordinarse adecuadamente entre sí.” R. ECHEVERRÍA

ÍNDICE 1.1 Introducción: Viabilidad y expectativas del trabajo en equipo. 1.1.1 ¿Qué entendemos por viabilidad? 1.1.2 Utilidad de trabajar en equ ipo 1.1.3 ¿Quién gana trabajando en equipo? 1.1.4 ¿Qué es entonces un equipo? 1.2 Evolución de las expectativas acerca del trabajo en equipo. Diferentes perspectivas. 1.2.1 Expectativas de las organizaciones. 1.2.2 Expectativas de los individuos 1.2.3 Expectativas de los directivos 1.3 Viabilidad del trabajo en equipo. 1.3.1 Criterios de viabilidad. 1.3.2 Causas de fracaso del trabajo en equ ipo. 1.3.3 Utilidad de la metáfora organicista para el trabajo en equipo. 1.4 Consideraciones finales

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DISEÑO DEL CAPÍTULO Este capítulo, por ser el primero, intenta introducir la temática y la problemática del trabajo en equipo. Varias son las preguntas esenciales que recorren su contenido: • En pr imer lugar: ¿Qué utilidad reporta a las organizaciones el trabajo en equipo? • En segundo lugar: ¿Qu é utilidad reporta a losindividuos trabajar en equipo? Por otra parte se dará respuesta a las siguientes preguntas: • ¿Cuándo una organización puede implantar el trabajo en equipo con garantías de beneficiarse de sus posibilidades? • ¿Cuáles son las limitaciones por la naturaleza de la act ividad de la organización? • ¿Cuáles son las limitaciones por razones de cultura organizativa? Para responder estas preguntas, el cap ítulo, por una parte, orienta al lector en las distintas vertientes posibles acerca de la viabilidad del trabajo en equipo, y por otra, plantea las expectativas que éste genera a nivel organizacional, del equipo, y de las personas que lo constituyen.

OBJETIVOS DIDÁCTICOS La lectura y comprensión de este capítulo pretende que el lector pueda:

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Conocer las expectativas que se generan en las organ izaciones cuando se implanta el trabajo en equipo y sus resonancias en cuanto a los objetivos individuales y organizacionales. Esclarecer al lector acerca de la v iabilidad del trabajo en equipo.

Y, como consecuenc ia de estos propós itos pr incipales surgen otros objetivos subordinados:  

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Comenzar a abordar la temática del trabajo en equipo en el marco de una estrategia organizacional orientada a resultados. Entender cómo el trabajo en equipo requiere el compromiso de la más alta Dirección como forma de inducir conductas seguras, funciones adecuadas, métodos y procedimientos orientados a la acción y a resultados. Aprender qué es un equipo y cómo pueden las metáforas contribuir a su diseño y explicación.

Capítulo 1. Expectativas y viabilidad del trabajo en equipo

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1.1 INTRODUCCIÓN: VIABILIDAD Y EXPECTATIVAS DEL TRABAJO EN EQUIPO 1.1.1 ¿Qué entendemos por viabilidad? La idea de viabilidad remite a la posibilidad de realización de un proyecto, de concretar los objetivos en una organización, de evaluar las condiciones de posibilidad lograr que es vyiable. i es así, dec imos Laspara organ son complejas camb iantes. La velocidad del izacalgo. ionesSmodernas cambio se mide no por un reloj cronológico sino por uno principalmente ligado al cambio social y tecnológico. Esta idea nos permite adelantar que la viabilidad de una nueva “forma” organizativa puede depender del estado cultural o social, por un lado, y del estado tecnológico organizativo, por otro.

1.1.2 Utilidad de trabajar en equipo Para que ese cambio mantenga a la organización y ésta no se deteriore o desaparezca, una de las principales herramientas son los equipos de trabajo o la modalidad de trabajo en equipo. Así, la esencia del trabajo en equipo consiste en gestionar de una manera distinta, más adaptada a la realidad cambiante de esta época social. Por esodemuchas organizaciones incorporaron el trabajo en equipo como una condición viabilidad. En otros términos: muchas organizaciones adoptan la modalidad de trabajar en equipo, en consonancia con los cambios sociales, entre los que cabe destacar el proceso de democratización de una inmensa mayoría de Estados, lo cual significa participación y protagonismo creciente de los ciudadanos; y con los cambios tecnológicos, entre los que merece la pena reseñar el avance de las tecnolog ías de la información, que posibilita interacciones personales que superan las restricciones del binomio espacio-tiempo.

Trabajar en equipo posibilita una inserción más clara de la persona y la organización en la sociedad. Trabajo en equipo, cambio social y cambio tecnológico son distintas partes de un continuo que permite que las organizaciones modernas sobrevivan y crezcan. Desde esta perspectiva, la viabilidad del trabajo en equipo, de realizar algo distinto al mero agrupamiento de personas, de hacer un recorr ido y concretarlo, de lograr los objetivos organizacionales, plantea a la vez la posibilidad, pero a la vez el desafío, de superar su antagonista o reverso de la moneda: La inviabilidad. Nuestro esfuerzo siempre está orientado a lograr la viabilidad . Si bien las organizaciones, y por ende los equipos, oscilan en su recorrido entre la tendencia a la viabilidad y la tendencia a la inviabilidad. Así, las organizaciones implantan sistemas de trabajo en equ ipo para mejorar sus resultados, lo que se logra trabajando juntos, trabajando mejor, realizando aportes creativos, e intentando continuamente mejorar en forma organizacional e individual. Porque la exigencia de resultados, en su m ás amplio sentido que inclu-

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ye también los resultados sociales, está siempre presente en el entorno organ izativo y, por supuesto, tiene toda la legitimidad.

La utilidad del trabajo en equipo aparece cuando todos “crecen”, cuando la intersección de cambio social, cambio tecnológico y nuevas formas organizativas convierten el “juego” organizacional en un juego de “ganarganar” instrumentalizado bajo fórmula de cooperación interna para la excelencia.

1.1.3 ¿Quién gana trabajando en equipo? Gana la organización al lograr cada vez más el alcance de sus objetivos en forma eficaz y eficiente. Y ganan también las personas o trabajadores, camb iando con la organización, evolucionando hacia instancias individuales de mayor realización y satisfacción de sus necesidades de pertenencia, crecimiento y aporte a la comunidad. Desde lasespac expectat son lasyaesperanzas o posoibque de ivaen ivas ilidades consegu algo,perspect todo ello tiempos determinados, se van ir otra ios y determinando en el proceso: en este caso trabajar en equ ipo. ¿Para qué? Trabajar en equipo para lograr mejores resultados organizacionales que los que se lograr ían trabajando individualmente y mejorar las condiciones de motivación y satisfacción de las necesidades individuales. Las expectativas pueden ser por lo tanto d iferentes según las personas; es decir, subjetivas. Incluso pueden llegar a ser d iametralmente opuestas: algunos pueden tener esperanza de trabajar mejor en equipo y generar resultados tanto técnicos como sociales, en tanto otros pueden tener temor de no alcanzar alguna o ninguna de las dos dimensiones antes citadas (social y técnica) trabajando en equipo. La construcc ión de expectat ivas que potencien la act itud hacia una mayor proactividad o esperanza de trabajo en equ ipo es tarea de los integrantes del equipo y de sus conductores. O sea que el equipo no se constituye solamente para realizar una tarea y lograr resultados sino que también a la vez, la tarea es const ituirse como equipo. Y ello ya es un cambio sociocultural.

Esta dualidad, que será tratada en el siguiente capítulo, recoge un matiz importante que nos permite diferenciar el “trabajo en equipo” como habilidad individual que se expresa en los comportamientos organizativos del “equipo de trabajo” como

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unidad organizativa integrada, aunque sólo sea coyunturalmente, en la estructura de la organización. Lo deseable es que este doble juego entre la realización de una tarea en equipo y la autogestión del equipo como tal (reflexión y acción sobre sí mismo) siguen el mismo camino y generan la posibilidad de desarrollar equipos v iables, que sean útiles a las organizaciones y a sus integrantes, convergiendo las distintas necesidades, individuales y organizacionales. Pero si existen divergencias entre la realizac ón de la tarea y la artpueden ón deldeter equiipo como tal, la viabilidad del equipo iculaciverse peliigra, y los resultados orados. La propia complejidad de cada una de las variables: cambio tecnológico, cambio social, personas, etc. y el interjuego de las mismas hace que nunca esté dicha la última palabra. Organizaciones que se constituyen con equipos altamente eficaces pueden desvanecerse en cuanto las var iables cambien su articulación negativamente. A la vez, organizaciones que han tenido grandes dificultades para desenvolverse y generar trabajo en equipo, súb itamente pueden beneficiarse de una inyección de resultados positivos inesperados. Como se dice habitualmente, no hay que dormirse en los laureles; hay que tener en cuenta siempre que todo es proceso, y que, como detallaremos en el Cap ítulo 11 dedicado a la construcción de equipos, requiere un esfuerzo constante de conductores e integrantes o miembros, para mantener estándares de excelencia razonable y crecyiente. Esta es una de las razones por las que se emp ieza a distinguir entre grupo equipo.

1.1.4 ¿Qué es entonces un equipo? Con independencia de que este aspecto sea profundamente tratado en el próx imo capítulo, conviene iniciar c ierta aproximación conceptual para seguir avanzando en este primer apartado. Para ello vamos a tomar como referenc ia de posicionamiento cognitivo la figura del grupo. Si “…pareciera que en la actualidad el término grupo no da cuenta de ciertos aspectos complejos y especializados, y que la noción de equipo puede tener, en términos de significados, mejores posibilidades de abarcarlos. Trabajar en equipo implicaría, desde esta óptica, una variación cualitativa en la producción del grupo, que pasa a constituirse como equipo al dejar

de ser la mera agregación de las producciones individuales de sus integrantes.” (Fainstein, 1998). Entonces los aspectos centrales de un equ ipo de trabajo son (Fainstein, 1998; Pichón Riviere, 1995): • Personas. Las personas son un aspecto pr imero y central ya que sin ellas, y sin una buena coordinación de acciones entre ellas, no hay equ ipo viable más allá de sus expectativas y de la articulación con el cambio social y tecnológico. Se las coloca en primer lugar porque se considera que allí deben estar; no son un mero recurso, son el corazón de las organ izaciones, y más aún de aquéllas orientadas a equipos. • Tarea. La tarea o actividad da sentido al equipo. Hay una tarea explícita que es la que se ve, lo que el equ ipo hace y que se plasma en el alcance de los objetivos, y también una tarea implícita, que es construirse como equipo,

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aspecto que será analizado con todo detenimiento en el Capítulo 11. Así, pueden surgir conflictos basados en expectativas distintas de resultados entre personas, áreas y propia organización, divergencias que deberán resolverse en el ámbito de la denominada tarea implícita. • Resultados. Así como las personas son características de un equipo, el alcance de los resultados es la base sobre la cual se d iseña el equipo mismo y la propia organización a la cual el equipo pertenece. Resultados y v iabilpos son oideas que hacia los mismos idad ientan in resultados sinerg como desarrollaremos en elconceptos. Capítulo 5,Sun equipo no itivos ia, or es viable, y a la vez, la presunción de viabilidad se materializa en la medida que los resultados acompañan. Por tanto, podemos ir consolidando algunas ideas claves de este epígrafe introductorio antes de pasar a un desarrollo m ás pormenorizado. • El trabajo en equ ipo aporta un distintivo al desarrollo de las organizaciones como forma de coordinación de acciones en un contexto organizativo cambiante. La articulación o adaptación a estas variables sometidas a cambio acelerado, posibilita la supervivencia y crecimiento de las organizaciones y por lo tanto también de las personas que forman parte de ella, en espede lasimque forman de losivas, equ iorgan pos deizat trabajo. • cElialconoc de lasparte expectat iento ivas e individuales de los miembros del equipo, en términos de resultados es un factor relevante. El conocimiento de las necesidades individuales y del equipo, y su articulación con las expectativas organizacionales redundan en la posibilidad de mejorar continuamente los resultados que se alcanzan y la satisfacción de las necesidades cambiantes. • Lav iabilidad de los equipos depende de múltiples factores. Las personas, la tarea y los resultados son factores determinantes de e quipos viables. Una buena selección de las personas, la acomodación de la actividad explícita a esta fórmula mediatizada por la actividad implícita del equipo y el logro de resultados posibles redundan en organizaciones más eficaces y eficientes. Trabajar en equipo es ya una modalidad cultural organizacional.

Útil para mejorar las organizaciones y darles a las personas una posibilidad única de motivación novedosa. • Expectativas y viabilidad son factores situacionales. No siempre los equipos transitan por las mismas situaciones. La coordinación de acciones es uno de los principales esfuerzos para lograr los resultados y debe ser sosten ida en el tiempo. Esto es responsabilidad conjunta de los conductores y de los integrantes de los equipos. • Las organ izac iones se benef ician con el trabajo en equ ipo ya que logran socializar al personal (adoctr inar), reproduc iendo as í la cultura ex istente y obtener mejores resultados. De esa forma se sat isface una neces idad sociocultural de nuestros t iempos. Muchas organ izac iones se benef ician al implantar el trabajo en equ ipo y, a la vez, los individuos que forman parte de los equ ipos se benef ician con la part icipación en los m ismos. El

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crec imiento se da en múlt iples aspectos: soc iales, de conoc imiento, de resultados (ef icac ia), de progreso profes ional, de autoest ima profes ional, etc étera.

1.2 EVOLUCIÓN D E L A S EXPECTATIVAS ACERCA DEL TRABAJO EN EQUIPO. DIFERENTES PERSPECTIVAS En este apartado vamos a anal izar los intereses que aparecen en cada una de las partes afectadas cuando surge el proyecto de trabajar en equipo: organizaciones e individuos, distinguiendo en el primer caso la pretensión de competitividad de la de resultados directos, y diferenciando en el caso de los individuos a los trabajadores de los directivos.

1.2.1 Expectativas de las organizaciones Las organizaciones, como unidades básicas de articulación social y económica, se hallan sometidas a presiones ambientales que condicionan sus planteamientos estratlaégadaptac operat Entre estas podemos global icos, táctión icosa ylas ivos. tecnolog izac nuevas lasiones exigenc calidad yla ef el ías,pres ias de nombrar icienc ia,ión, respeto al medio ambiente, la adopción de medidas de responsabilidad social, etc. En las líneas que siguen vamos a tratar de presentar la figura del trabajo en equipo como una fórmula viable o compatible, al menos, con los desafíos antes citados. 1.2.1.1 Expectativas estratégicas

Sin duda, todo proceso que de forma deliberada y consciente sea impulsado desde las organizaciones, ha de estar alineado con sus expectativas de competitividad; es decir, con la búsqueda y el mantenimiento de la ventaja competitiva. Y, si la ventaja competitiva reside en la habilidad para anticiparse y satisfacer las necesidades de los clientes mediante productos elaborados con el concurso derecursos y capacidades “únicos”, el desafío académico consiste en detectar y analizar tales fuentes de unicidad (Ulrich y Lake, 1990). Para determinar las capacidades distintivas resultan útiles los procesos organizativos (valoración relativa de las capacidades), la dotación de recursos existente (potencial de capacidades) y la trayectoria recorrida por la firma (capacidades latentes) (Teece, Pisano y Schuen, 1997). Téngase presente que la existencia de una ventaja competitiva sostenible es imposible bajo el modelo de la competencia perfecta, pues los recursos generadores de la posición favorable resultarían accesibles al resto de organizaciones, incluyendo naturalmente sus competidores, lo cual deshace cualquier esperanza de mantener en el tiempo la ventaja alcanzada. A losumo, esta situación podría derivar en la creación de ventajas competitivas efímeras en el tiempo. Barney (1986, 1991) entiende que las exigencias a superar son cuatro: valioso, o útil para la concepción o implantación de estrategias; escaso, o no disponible fácil-

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mente para los competidores; no perfectamente imitable y carente de sustitutos estratégicamente equivalentes. Grant (1991, 1995) desarrolla un ejercicio idéntico con resultados en gran medida coincidentes. A su entender los recursos generan competitividad si y sólo si son escasos y valiosos; mantienen la ventaja competitiva si superan exigencias de durabilidad, transparencia y dificultad de transmisión y réplica, y, además, permiten la apropiación o capacidad de la empresa para hacerse con tales rentas. La aportación de autorotros es clar al separar los factores quepos compet ividente ilitan ividad de este aquellos que la hacen perdurable en el itempo, loibcual revlaiste gran iitnter és. Si sometemos a la figura del “equipo de trabajo” a estos análisis propuestos por Barney y Grant llegaríamos a estas conclusiones: • Elequ ipo de trabajo es un recurso escaso y valioso. No existen dos equipos idénticos y en su composición brilla con luz propia el capital humano. • Losequ ipos de trabajo, más allá de una opción coyuntural, pueden constituir un eje sobre el que hacer girar el diseño organizativo de unidades concretas u organizaciones globales, superando así la mera presencia circunstancial. • La base de la excelenc ia del trabajo en equ ipo frecuentemente res ide en la instaurac ión de d inámicas internas que escapan a la observac ión de agentes externos; lo cual d ificulta sus pos ibilidades de r éplica en otras ones. izac ien • organ Y téngase cuenta que aún en el caso de que una organ ización logre “fichar” a todos los componentes de un equ ipo excelente que actúa en otra organización, nada le garantiza que sus resultados y comportamientos, una vez ubicados en la nueva organización, sean tan brillantes como venían siendo. 1.2.1.2 Expectativas de excelencia

En este final de siglo ha alcanzado enorme popularidad el vocablo “equipo” o “equipo de trabajo”, llegando incluso a convertirse en una especie de obsesión tanto entre teóricos como consultores de recursos humanos (Price, 1997). El motivo que subyace no es otro que la relación directa que se le supone con aspectos ciertamente anhelados por toda organización, como: • competitividad (Alférez, 1996; Sherman, Bohlander y Snell, 1996), • calidad (Ferris y Buckley, 1996: 408; Burke, 1995; Maginn, 1995; Ramsay, 1996; Sherman, Bohlander y Snell, 1996), • satisfacción (Alférez, 1996; Maginn, 1995), • cultura (Alférez, 1996), • flexibilidad (Ramsay, 1996; Wilkinson y Oliver, 1996), • implicación (Bernardin y Russell, 1993; Dessler, 1994; Ferris y Buckley, 1996; Ramsay, 1996; Sherman, Bohlander y Snell, 1996). Es por ello que se ha convert ido en un concepto que goza de las s impatías de la comunidad científica que lo trata, al tiempo que le augura un futuro prometedor

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(Drucker, 1988; Ferris y Buckley, 1996; W illiams, 1996). Así, no es de extrañar que algunos autores no conciban entornos de alto rendimiento sin la participación de los equipos de trabajo (Varma y otros, 1999; White, 1994); es decir, se trata de una respuesta común a las pres iones competitivas que plantea el amb iente actual (Shaw y Schneier, 1995).

1.2.2 Expectativas de los individuos Los individuos ingresan en los equipos u organizaciones con distintas expectativas, todas ellas orientadas a la satisfacción de sus diferentes necesidades. Entre ellas se pueden señalar, con respecto a equipos y organizaciones, como más significativas: • • • • • • •

Expectativas de remuneración adecuada. Expectativas de aplicar sus conocimientos y experiencias. Expectativas de aprendizaje. Expectativas de crecimiento y desarrollo personal y profesional. Expectativas de pertenencia a una organización, y a un equipo de trabajo. Expectativas sociales. Expectativas de servicio.

Etkin (1985) cita respecto a las organizaciones, aunque nosotros lo extendemos a los equipos: los individuos se incorporan a las organizaciones… “como parte de sus estrategias (y necesidades) individuales destinadas a resolver sus problemas de adaptación y supervivencia en la búsqueda de protección frente a situaciones inciertas o no controlables por las personas como entes aislados y también el deseo de pertenecer a grupos primarios de trabajo y obtener reconocimiento de terceros.” Y al ingresar en el equipo, cada individuo incorpora nuevos elementos orientadores de la conducta, como son las expectativas de los demás en su lugar de trabajo, las exigencias técnicas de su función, los significados comunes, códigos de conducta o cultura organizacional, y los componentes formales de la estructura, como la autoridad, el poder, las redes s ingulares de comunicación que se establecen. Esto, multiplicado por cada individuo que participa del equipo, además de las interacciones que surgen entre ellos, conforma una compleja red v incular que debe tenerse en cuenta al momento de la toma de decisiones y de acercar los equipos a su nivel mayor de rendimiento.

1.2.3 Expectativas de los directivos El trabajo en las organizaciones no es la suma de los trabajos individuales, se trata de tareas articuladas en proceso… lo que nos hace valorar la importancia de la actividad de coordinación (Echeverría, 2000). De esta forma lo que da valor (sinergia) a las actividades individuales es la coordinación de acciones individuales, o sea la coordinación de la coordinación de acciones (Maturana, 1997). Así, la forma en que resuelve la organización el triángulo Persona, Tarea, Resultados (Fainstein, 1998, Pichón Riviere, 1985) se convierte en un aspecto relevante de la

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Fundamentos de trabajo en equ ipo para equipos de trabajo

gestión interna, pasando de ser meras declaraciones enunciativas, a acciones comprensibles compartidas en la que los d irectivos juegan un rol de protagonistas de primer orden. La idea que queremos transm itir es la de instaurac ión de nuevas formas de control y de relac iones internas; en efecto, la un idad de mando y la jerarqu ía se transforman en relac iones de fac ilitac ión y cooperac ión interna. Y es que el trabajo en equ ipo supone inter iorizar pr incipios de igualdad y responsab ilidad (Pasmore Mlot, consecuenc frente queequ enisus ia, estamos dinámicasyno d ist1994). estatus n i jerarqu caso de pos inguenEn ía, ni siqu iera aenunel grupo vert icales, tanto s i actúan en paralelo o integrados respecto al d iseño organ izativo. Este aspecto tiene repercusiones importantes para el manejo de los conflictos, como tendremos ocasión de desarrollar en el Capítulo 7, pues exige mayores dosis de tolerancia hacia la tensión que genera la naturalezainterdependiente de las tareas a ejecutar, aparte de indicar la pertinencia de los procesos activos de resolución de conflictos (colaboración y compromiso) en detrimento de los pasivos (evitación y conformidad) (Ayestarán, 1998).

1.3 VIABILIDAD DEL TRABA JO EN EQUIPO En el anterior apartado tratábamos de responder a la pregunta ¿es útil trabajar en equipo? y pudimos comprobar que las respuestas eran esperanzadoras; las expectativas, tanto desde el punto de v ista individual como organizativo, resultan plenas de connotaciones positivas y de ilusión. En este apartado que ahora se inicia, la cuestión es ¿cuándo resulta viable trabajar en equipo? La viabilidad es la capacidad del organismo para sobrevivir preservando su identidad (Etkin, 1985). Es la capacidad del equipo como sistema para sobrevivir, mediante la tarea que lo constituye como tal para alcanzar sus objet ivos: trabajar en equipo para lograr propósitos, explícitos y/o implícitos que lo constituyeron o dieron cuenta de él en su desarrollo.

1.3.1 Criterios de viabilidad Podemos afirmar, en principio, que un equipo resultar á v iable en el seno de una organización si ésta presenta tres variables facilitadoras: compromiso de la alta dirección para con el proyecto, cultura organ izativa afín y naturaleza de la actividad compatible con el trabajo en equipo. 1.3.1.1 Compromiso de la alta dirección

Se señala como significativo (Katzenbach y Smith, 1997) que: “para conformar un verdadero equipo tiene que existir un propósito de equipo distintivo y diferente al del pequeño grupo, que requiere que sus miembros se arremanguen la camisa y trabajen juntos para lograr que sus miembros logren algo más que sus productos finales individuales” y que “la alta dirección puede ayudar enormemente

Capítulo 1. Expectativas y viabilidad del trabajo en equipo

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a los equipos, definiendo con ellos lo que debe hacer el grupo como equipo. Lo que implica ayudarlos a encontrar un equilibrio entre el desempeño individual, la tarea delegada y los productos de trabajo en equipo, la mezcla de habilidades potenciales y el respaldo de recursos.”. Los autores reivindican la idea que la alta dirección y su compromiso para el trabajo en equipo son fundamento y requisito para la viabilidad de los equipos en organ izaciones que requ ieren cada vez m ás herram ientas para sobrev ivir y crecer. Esteacomprom no puede ser una mera declarac enunc iados de cara la galería,isoo ser una moda circunstanc quequedarse los altos en ejecut son ial sinoión, ivos en definitiva los responsables de mostrar “en su prop io modo de actuar” con los otros, esta predisposición, esta apuesta firme por el trabajo en equipo. 1.3.1.2 Cultura organizativa

Los valores que hacen v iable la f igura del trabajo en equ ipo en el marco de las organ izac iones t ienen que ver con la cooperac ión, la responsab ilidad, la democrac ia interna, el consenso y, en def initiva, con todos aquellos procesos que potenc ian la asunc ión de mayores dos is de protagon ismo por parte de los trabajadores sin neces idad de d inámicas trad icionales de control o superv isión. En la med ida que las organ izac iones apuesten por lograr que la cultura camb ie con la evoluc de la y laalberga organ izac y los evoluc con ellas, ión(Etk iedadque iposde ionen dec imos 1985) m áión, s pos generar equ de in,soc ibilequ idades ipos trabajo. Cuando predomina el individualismo competitivo (Morgan, 1990; Fainstein 1998), tanto en el ámbito público como en el privado, la preocupación central está basada en ser “vencedores”, por la neces idad de recompensar el éxito y castigar el fracaso. En una organización basada en el individualismo es poco viable la aplicación del método de equipos; es una fuerte limitación cultural de la organización. En estos casos, los equipos quedan como una moda (Fainstein 1994,1998). En cambio, en una organización que se orienta a las personas que la conforman y a aquellas del entorno con que interactúan y que enfatiza el valor de la cooperación interna, la individualidad va dejando paso a la complejidad, a la variedad, a la riqueza del compartir y a la co-creatividad (Fainstein, 1998) como método. Estas últimas son las organizaciones que tienden a fomentar y lograr resultados trabajando en equipo. 1.3.1.2 La naturaleza de la actividad

¿Depende de la actividad de la organización? Indudablemente. Existe un requisito imprescindible: la interdependencia, o sea, la conexión lógica que relaciona la tarea de un miembro del equipo con otro. En este sentido se pueden distinguir dos tipos de conexiones: • Mancomunado. El output final es generado a partir de conexiones internas múltiples en el seno de un grupo de trabajo que culmina con la generación de un producto o servicio. La conexión recíproca aparece si el output de un

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Fundamentos de trabajo en equ ipo para equipos de trabajo

•

individuo es input de un compañero y, a la vez, el output de dicho compañero es input del primero, estableciéndose así un proceso de ciclo iterativo. Secuencial. El output de un individuo es a la vez input de un compañero. Puede ser convergente, si el output de varios es el input de otro individuo, o d ivergente cuando el outuput de un individuo genera inputs para varios

compañeros. los equ a grado las organ zaciones n, 1995), es pos la iando ible que viabAsoc dependa de icpos de iestab en ilas relaciones Sigilidad ierto ilidad(Etk internas. nifica que las presiones endógenas o influencias externas desintegradoras están siendo reorientadas, llevadas a un nuevo nivel que permite al sistema equipo conservar el grado de eficacia requerido para la supervivencia. Pero sin resultados no hay proyecto que se sostenga en el t iempo. Por eso los Resultados son, junto con las personas y las tareas, el tercer elemento tr iangular del trabajo en equipo. Si su organización fomenta este triángulo de oro, los resultados serán de oro. Y, en este sentido, bueno es dibujar de mayor a menor grado de abstracción cuáles son esos resultados tan determinantes para la supervivencia del equipo. En primer lugar, la visión es aquello por lo cual el equ ipo existe, la visión es la razón de ser que comparten todos sus integrantes. La misión sería el objetivo último que pers equ y que, a iveces, vezioslogrado oblilas ga áareas reformular su viabyiliapl dad. igue Y por últel exipo objet vos pruna que fijan de desarrollo imo isten ioritar icación del equipo de trabajo que, a su vez, son descompuestos en metas operativas cuantificadas y que nos informan del grado de cumplimiento de los objetivos anteriores.

1.3.2 Causas de fracaso del trabajo en equipo Si bien una organización no tiene garantía pura de implantar el trabajo en equipo beneficiándose de sus posibilidades, es posible afirmar que en la med ida que la coordinación de sus acciones genere sinergias (resultados), las posibilidades de supervivencia son mayores. No se sabrá antes, sino durante la gestión del equipo, cuál es su habilidad de adaptación al medio que le garantice sobrevivir. Así como planteábamos al principio cuando son viables los equipos, ahora nos centramos en otra relevante cuestión: ¿por qué fallan los equipos? Hay múltiples causas simultáneas (Robbins, Finley, 1999), entre las que cabe c itar: a) Visión borrosa. La organ izac ión no transm ite n i comun ica internamente cuál es la razón de ser del equ ipo de trabajo en el marco organ izat ivo. El síntoma es que super iores y d irect ivos, ante este vac ío, acusan al equ ipo por los malos resultados. De esta forma se genera un proceso de conductas basadas en ponerse al frente del equ ipo en los éxitos y acusar en los fracasos. Obv iamente, en estas s ituac iones es contra indicado trabajar en equ ipo. Lo que corresponder ía es real izar un proceso de consultor ía en camb io organ izac ional, s iempre y cuando la D irecc ión est é interesada en el camb io.

Capítulo 1. Expectativas y viabilidad del trabajo en equipo

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b) Cultura individualista. Al mismo tiempo que se crean equipos de trabajo, el medio en el cual se insertan contempla valores propios de culturas no compatibles con el trabajo en equipo. Proliferan formas conductuales muy individualistas, generadoras de conflictos emocionales, que predominan y atraviesan tanto al equipo como a la mayor parte de la organización. En este caso la cultura organizacional no permite indicar un proceso de equ ipos sin un proceso de cambio cultural previo. c) Presión Hace por resultados, o confusas. a que transcurr t iempo desdeindebidas la puesta en marcha del equalus de ido cierto expectativas ipoión trabajo, los resultados que éste genera no son de la plena sat isfacc ión de la cúpula d irigente. Esta “decepc ión” pone en marcha mecan ismos de pres ión y cr ítica para que el equ ipo mejore sus resultados. Y, a veces, estos grupos, no soportan esta demanda de resultados super iores, porque su umbral de res istenc ia a la pres ión es menor que la rec ibida. En estos casos, es frecuente el abandono a iniciativa del prop io equ ipo que, frustrado, t ira la toalla.

1.3.3 Utilidad de la metáfora organicista para el trabajo en equipo La comprens ión de la met áfora organ icista, frente a la mec ánica, t iene, entre otras de pos bilitar evaluar ladelviabilidad de cerebro la organ(la del ilidades, izac ión openequ ipoutal asoc iarlaparte de ilos equ ipo a su parte integrantes sante, rac ional), a su corazón (la parte afect iva, aquellos aspectos en que pr iman las emoc iones, los m iedos, etc.), a sus extrem idades (aquellas que conv ierten en acc ión lo que el cerebro y el corazón coord inan), etc., asoc iando el concepto de viab ilidad con el de la superv ivenc ia del m ás apto, para lo cual la coord inac ión de acc iones debe darse de tal manera que el equ ipo no neces ite reemplazar alguna de sus partes. Así como una limitación de la metáfora mecanicista era la escasa consideración del entorno, casi como un sistema cerrado, Morgan cita algunas de las ventajas del heterogéneo modelo organicista: 1. El énfasis al entendimiento de la relación entre la organización o equipo y el medio ambiente. Los equipos no son entes aislados como no lo son las organizaciones. Entonces las condiciones de viabilidad dependen de factores externos, no solamente de factores internos. 2. La d irección de estas organizaciones o equipos puede mejorarse a través de una sistemática atención a las necesidades que deben ser satisfechas para lograr la supervivencia. Esto requiere salir del modelo mecanicista para centrarse en la utilidad de considerar a los seres humanos en los equipos como tales y no meramente como recursos. Esto mismo se aplica también al equipo como tal y a las organizaciones. 3. Se puede asoc iar el equipo a alguna especie, lo que permite analizar distintas configuraciones estructurales para el equipo. Son características de este tipo de equipos la propensión a la innovación y creatividad, a diferencia de los mecanicistas que dejan poco margen para ello.

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Fundamentos de trabajo en equ ipo para equipos de trabajo

La v isión organicista posibilita comprender cuándo es viable la organización o el equipo y eventualmente facilita su diseño o rediseño en función de las expectativas y habilidades de los integrantes, potenciando los resultados a través de una mayor sinergia en sus integrantes, mayor plasticidad en los métodos y una mayor satisfacción posible de los integrantes en términos motivacionales. Y todo ello independientemente del propósito que constituye al equipo o a la organización. La posición mecanicista resulta necesaria para el orden, para s istematización de tareas, peroesto tiene complementarse y desarrollo humano. Comprender facque de tareas los equcreat en este tipo de organ ilitar ía la concrecióncon iposivas izaciones con buenos índices de satisfacción personal y de efectividad.

1.4 CONSIDERACIONES FINALES Personas, tarea, resultados. Todos estos elementos articulados permanentemente en una confrontación entre sobrevivir y crecer o desaparecer dibujan el discurso de este capítulo. No hay duda de que el trabajo en equipo ofrece a la organización y a los individuos posibilidades de desarrollo sustantivas en términos de eficacia y mejora continua, lo que significa aprend izaje organ izacional. Para las personas es un verdadero es ilo que conv apasionante la aventura trabajar ío y eso ierte enAprender en equipo, desaf satisfacer neces dades y aprender. de otros y de ladeorgan ización. Surgen oportunidades de todo tipo: de desarrollo y creatividad, de cambio y de adaptación. La viabilidad del equipo se somete a restricciones de apoyo directivo, cultura organizativa y naturaleza de la actividad. La cultura organizativa predominante posibilitará finalmente su implantación, en articulación con el contexto siempre cambiante, como la organización misma. La viabilidad del equipo se enmarca entonces en un proceso de complejidades y singularidades, sin recetas, pero pleno de posibilidades, rico en desafíos y aprendizajes, en convertir expectativas en coordinación de acciones, eficaces, satisfactorias (y también, a veces, frustrantes, conflictivas) para los integrantes del equipo. No hay garantía, pero sí posibilidad, y depende de las personas. Viabilidad requie-

re, nuevamente, trabajar, y trabajarse como equipo; aprender, desaprender y reaprender continuamente.

Capítulo 2. Trabajo en equipo y equipos de trabajo

Capítulo

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Trabajo en equipo y equipos de trabajo

GIL, F. Universidad Complutense de Madrid

En las organizaciones los grupos ya no son considerados como “el problema”, y comienzan a ser contemplados como “la solución” SHEA Y GUZZO, 1987

ÍNDICE 2.1 El trabajo en equ ipo. 2.1.1 El porqu é del trabajo en equ ipo. 2.2 Los equ ipos de trabajo. 2.2.1 El qué de los equipos: qué son y qué les caracteriza. 2.2.2 El para qué de los equipos. Eficacia de los equipos: Modelo. 2.2.3 El cómo funcionan los equipos. Procesos. 2.2.4 El cómo funcionan los miembros. Competencias y habilidades de equipo. 2.2.5 El cómo mejorar los equipos de trabajo: Desarrollo y Entrenamiento. 2.3 Consideraciones finales.

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Fundamentos de trabajo en equ ipo para equipos de trabajo

DISEÑO DEL CAPÍTULO Este segundo capítulo, que frecuentemente abre los tradicionales manuales de equipos de trabajo, aborda dos de las cuestiones nucleares que nos hemos marcado como relevantes para la asimilación de este nuevo modelo organizativo basado en la cooperación: •• ¿Qu es ellos trabajo en equ ipo? ¿Quéé son equipos de trabajo? Y en segundo lugar, tratará de aproximar al lector a la idea de excelencia del equipo de trabajo, aprendiendo a reconocer todos los elementos que configuran el trabajo en equipo así como las claves de su ajuste interno y externo para un desempeño eficaz y eficiente de estas unidades organizativas. Por tanto, no se trata sólo de real izar una aproximación descriptiva del modo de “trabajo en equipo” dentro de la unidad “equipo de trabajo”; además se pretende detallar qué aspectos son relevantes para un correcto func ionamiento.

OBJETIVOS DIDÁCTICOS La lectura y comprensión de este capítulo pretende que el lector pueda:

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Poner de manifiesto la importancia que tiene el trabajo en equipo en las organizaciones actuales. Comprender qué es un equipo de trabajo. Explicar las claves del funcionamiento eficaz de los equipos. Identificar formas para mejorar el trabajo en equ ipo.

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2.1 EL TRABA JO EN EQUIPO 2.1.1 El porqué del trabajo en equipo Desde s iempre las personas han ven ido trabajando, con mayor o menor éxito, en equ ipo. La histor ia nos muestra cómo para sobrev ivir nuestros antepasados tuvieron que organ izarse y coord inar sus hab ilidades para real izar act ividades de caza, proteccejemplos entoncesim y iaentos lo largo del t real hemos ión. Desde iempo, nocidodefensa excepcyionales de descubr y logros por coexizados ploradores o científicos que han requer ido necesar iamente de la contr ibución de muchas otras personas, las cuales resultan desconoc idas. Estos logros requ ieren saber trabajar en equipo , esto es, requ ieren asignar diferentes roles a los m iembros de un equ ipo y realizar tareas de forma cooperativa para lograr metas compartidas . Aunque el trabajo en equipo no es nuevo en el ámbito de las organizaciones, la orientación inicial de expertos y responsables ignoró esta forma de trabajo, interesándose más por el análisis de los trabajos individuales. Por el contrario, en las últimas dos décadas, los cambios relacionados con factores estratégicos, económicos, técnicos y sociales han cambiado sensiblemente la orientación, promoviendo en todo el mundo y en todos los ámbitos el diseño/rediseño de organizaciones estructuradas torno a equ ipos Actualmente, en laymed las organizacien ones modernas estiánterdepend n ubicadasientes. en entornos cambiantes diniáda mique cos y en escenarios inciertos, crecen en tamaño, son estructuralmente más complejas, y necesitan dar respuestas rápidas, flexibles y adaptativas, necesitan de forma más apremiante desarrollar actividades en grupos y con equ ipos. Los equipos se convierten, por tanto, en bloques básicos de la construcción de la organización, son las unidades básicas de las organizaciones y su diseño se configura en torno a estructuras basadas en equipos. As istimos, por tanto, y después de un largo período de desvalorización, a la revitalización de los equipos en el contexto del trabajo. Como señalan unos importantes especialistas los grupos ya no son considerados como “el problema”, y comienzan a ser contemplados como “la solución” (Shea y Guzzo, 1987). En este contexto, el trabajo en equipo, la realización de actividades colectivas que implica algún grado de interacción, cooperación y coordinación para lograr objetivos comunes, se convierte en el procedimiento básico para que estos equipos funcionen adecuadamente. A pesar de que en el cap ítulo anterior hacíamos un repaso detallado de las expectativas que genera la utilización de estas unidades o equipos de trabajo, nuevamente insistimos en este aspecto. Y lo hacemos reafirmando que existen sobradas razones que justifican la aplicación del trabajo en equipo en las organ izaciones. Podemos diferenciar ventajas claras e identificables (tangibles), así como otras menos perceptibles externamente ( intangibles) pero no menos importantes. Siguiendo a West (2004), éstas son las principales: En cuanto a ventajas tangibles, los equipos pueden responder rápida y eficazmente al continuo cambio del entorno, en la med ida que implica conceder mayor responsabilidad y autoridad a los equipos para que puedan tomar decisiones

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sobre la manera más efectiva de realizar el trabajo, reduciendo de esta forma el número de directivos y los niveles jerárquicos. • Los equ ipos hacen que las organizaciones aprendan, y que retengan los conocimientos con mayor ef icacia, puesto que cuando algún empleado abandona la organización no se pierden los conocimientos del grupo. Este aspecto de la gestión del conocimiento en el seno de los equ ipos de trabajo analipos con mayor detalle en eluna Capmayor izado ítulo 9.calidad de gestión, en la • ser Losáequ ofrecen interfunc ionales medida que se cuentan con puntos de vista diferentes desde los que se puede analizar mejor la calidad de los productos o servicios. La diversidad, como factor esencial de los equipos de trabajo, también será objeto de un estudio más profundo en el Capítulo 4. • El intercambio de ideas en los equipos promueve también la calidad y la innovación. • El trabajo en equ ipo proporciona beneficios económicos, pues mejora la productividad y, por ende, el rendimiento empresarial. Este aspecto de generación de sinergias ser á contemplado con mayor grado de detalle en el Capítulo 5. • Cuando se trabaja en equ ipo es más fácil promover e implantar el cambio organ iones.ionan habilidades y experiencias más diversas para • en Loslas equ proporc iposizac abordar un problema, generando respuestas más flexibles y adaptativas. Además de las anteriores, el trabajo en equipo también aporta importantes ventajas intangibles: • Los trabajadores muestran n iveles inferiores de estrés, en parte por el sentimiento de apoyo mutuo y por la mayor conc iencia de sus papeles, pues sus compañeros les ayudan a entender su func ión. • Losm iembros de los equipos son conscientes de la satisfacción que experimentan al aprender unos de otros y tamb ién de su nivel de participación y compromiso con su trabajo. Esto últ imo puede explicarse por la mayor responsabilidad que adoptan cuando, al formar parte de un grupo, pueden influir en decisiones que afectan a sus v idas laborales. • El trabajo en equ ipo también proporciona a los empleados una mayor sensación de poder en sus relaciones con los directivos. La aplicación del sistema de trabajo en equipo en las organizaciones no es, por otra parte, algo sencillo y automático, sino que requiere seguir un proceso sistemático a lo largo de diferentes etapas, de forma que se vaya introduciendo paulatinamente ese sistema y se consolide para obtener los mejores resultados posibles. Estas etapas se muestran en la Figura 2.1. Se ha hablado de las ventajas, pero no deben ignorarse los inconvenientes y las dificultades. Aunque este modo de operar ofrece a las organ ización grandes beneficios potenciales, trabajar en equipo no es una tarea fácil, puesto que agrupar

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Figura 2.1. Modelo de implantación del sistema de kiewicz, 2004).

TBE

(Adaptado de West y Mar-

personas en un grupo, ponerlas juntas para que realicen tares conjuntas, no garantiza que se consiga el resultado esperado. Es más, estructurar de esta forma el trabajo puede llegar a ser perjudicial, haciendo que los mejores miembros del equipo (o incluso todos ellos de forma progresiva o colectiva) reduzcan ostensiblemente su esfuerzo y motivación, dando lugar al conocido proceso de holgaza-

nería social (Gil, 2004). Las consecuencias pueden incluso ser mayores. Un deficiente diseño, dirección o participación en equipos de trabajo puede acabar en resultados catastróficos o en situaciones de caos. Acontecimientos recientes relacionados con fracasos en operaciones militares, desastres aéreos, explosiones de plantas nucleares, o errores médicos, dejan al descubierto problemas de comunicación, coordinación o cooperación. Estas situaciones podrían haberse prevenido o controlado si los miembros supieran trabajar en equipo y afrontar situaciones de estrés. Para consegu ir obtener los m áximos benef icios del trabajo en equ ipo, evitando sus desventajas, es necesar io conocer qué son los equ ipos (concepto y características), el para qué de los equ ipos (modelos que explican su ef icacia), el cómo func ionan los equ ipos (procesos de su func ionam iento) y sus m iembros (hab ilidades de sus componentes para trabajar en equ ipo), y f inalmente el cómo mejo-

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Fundamentos de trabajo en equ ipo para equipos de trabajo

rar la ef icac ia (entrenam iento y desarrollo). Todos estos temas se abordan a cont inuac ión.

2.2 LOS EQUIPOS DE TRABAJO 2.2.1 El qué de los equipos: qué son y qué les caracteriza Se pueden definir los equipos, en este temprano momento del capítulo, como aquellos conjuntos de dos o más personas que interaccionan entre sí, realizan roles específicos y mantienen una relación de interdependencia para la consecución de metas comunes y compartidas en un contexto organizacional particular. En ocasiones se utiliza indistintamente los términos grupos y equipos. No obstante, existen importantes diferencias. Las principales caracter ísticas que distinguen a los equipos respecto de los grupos se muestran en la Tabla 2.1. Katzenback y Smith (1993) diferencian los conceptos grupo y equipo con base en el liderazgo compartido del segundo y la existencia de una dirección unipersonal en el primero. En este aspecto, la búsqueda persistente del consenso como filosofía de resolver los problemas de dec isión juega un papel fundamental. Como señala Senge (1998), un equipo es un equipo cuando el grupo com ienza a comprenderse y aprende a trabajardos product Williams (1996) propone criteriivamente os: colectjuntos. ividad, o aceptación e interiorización del objetivo colectivo por encima de los puramente individuales; y dependencia, entendiendo por tal las dificultades existentes para que un miembro del equipo alcance sus objetivos sin la colaboración de los restantes miembros. Es precisamente la colaboración el verdadero valor a consolidar: el equipo no es más que una manera de promover y consolidar el espíritu de cooperación interna. Basándose en ambos, este autor señala que los equipos se caracterizan por presentar mayores dosis de ambas cualidades con respecto a los grupos.

•

existen para realizar tareas relevantes para la organización

•• • • • • • • • •

comparten metas valoradas la comun icac ión ecomunes interacciyón es intensiva manejan múlt iples fuentes de información exhiben interdependencias de tarea existe coordinación entre los miembros seas ignan roles y responsabilidades especializados a los miembros tienen un conocimiento relevante para la tarea emplean estrateg ias adaptativas para ayudar a responder al cambio mantienen y gestionan sus límites/fronteras forman parte del contexto de la organ ización (ésta establece límites, constriñe al equipo, e influencia los intercambios con otras unidades en la entidad global)

Tabla 2.1. Características de los equipos (adaptado de Kozlowski y Bell, 2003).

Capítulo 2. Trabajo en equipo y equipos de trabajo

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Estos criterios diferenciadores de los equipos otras veces est án referidos a su menor tamaño (Gómez-Mejía, et al, 1995; Katzenbach y Sm ith, 1993), a su carácter formal (De Cenzo y Robbins, 1996), a la asunción y consolidación de un compromiso común (Gómez-Mejía et al, 1995; Katzenbach y Smith, 1992), al liderazgo compart ido (Gómez-Mej ía et al , 1995; Katzenbach y Sm ith, 1993), a la dependencia funcional (Alférez, 1996), a las habilidades complementarias que aportan sus miembros (De Cenzo y Robbins, 1996; Gómez-Mejía et al, 1995; Katzenbach 1993; Mondyy Gonz y Noe,ález, 1996), a lay,exen procesos istenc nérgicos (AlfyéSm rez,ith, 1996; Moreno 1997); defiianide tiva, al estadsíioevolutivo alcanzado (Bolman y Deal, 1992). Desde nuestra perspectiva, son varias las notas peculiares que reúne esta figura. Entre ellas merecen especial atención la colectividad, la sinergia y la responsabilidad compartida. La primera resalta el aspecto colectivo frente al puramente individual. Es una actitud presente en los componentes del equ ipo por la que otorgan igual o mayor importancia al logro del objetivo común que al prop io personal. Cuando esta característica no está presente en todos los m iembros, automáticamente surge el “parasitismo social”. La segunda de las notas singulares, o sinergia como quedó antes denominada, designa un proceso curioso o misterioso. Una manera, probablemente la más repetida y simplista, de definirla es mediante la representación de la sorprendente igualdad matemática 2+2=5. As í se subraya que el desempeños desempeño de es,sus pormdef ipo de inición, netamente superior a la suma de los duales indun iviequ iembros. Y, finalmente, la responsabilidad compartida sobre los resultados obtenidos establece unos cometidos que van más allá del cumplimiento de obligaciones individuales; lo que supone redistribuir la carga de obligaciones y trabajo si es preciso entre los miembros del grupo y, lo que tiene mayor relevancia, la no discriminación de los resultados de evaluación dentro del colectivo. El equipo recibe una valoración única y válida para todos sus miembros en función de los logros alcanzados. Pero son sin duda las peculiares dinámicas de los equipos las que les confiere esa idiosincrasia propia. Aún a riesgo cierto de ser reiterativos, citamos las más relevantes: • La responsab ilidad compartida sobre los resultados obtenidos. • La part icipación activa de todos los miembros. • La obtenc ión de procesos sinérgicos a partir de la complementariedad de recursos. • La búsqueda act iva del consenso en procesos decisorios. • Ell iderazgo compartido. • Compromiso con el objetivo y enfoque colectivo. A partir de estas características se desprenden ciertos aspectos conceptuales fundamentales, como son (Kozlowski y Bell, 2003, p. 335): • La interdependencia de tarea o flujo de trabajo. • La creac ión y restricción del contexto. • Las influencias multinivel(sujetos/grupos-equipos/organización/exterior).

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Fundamentos de trabajo en equ ipo para equipos de trabajo

• Las dinámicas temporales (proceso y etapas en la formac ión, desarrollo, finalización del equipo).

2.2.2 El para qué de los equipos. Eficacia de los equipos: Modelo Para explicar el funcionamiento de los equipos, y para mejorar su eficacia, se han desarrollado diferentes modelos, basados fundamentalmente en el concepto de

sistemas abiertos, que analizan la relación que tienen: • Determinados recursos de partida (input), aquellos con los que a pr iori cuenta un equipo. • Los procesos que lleva a cabo el equipo para transformar dichos recursos. • Los resultados (outputs) obtenidos. Este modelo permite explicar casos reales de equipos, que cuentan con inmejorables recursos de entrada (excelentes profesionales por ejemplo), que se desaprovechan debido a pérdidas producidas por procesos defectuosos (inadecuada comunicación o coordinación). Este modelo también explica cómo por el contrario equipos deportivos, formado por una plantilla justa y discreta de jugadores aficionados, saben sacar el m áximo provecho de sus potencialidades a través de procesos facailequ y construct (cohes confianza, apoyo mutuo, etc.), derroitadores ivos tando muy superión, ipos teór icamente iores. Aunque la mayoría de los modelos muestran esta misma estructura, difieren notablemente respecto a los elementos que identifican en las tres categor ías (Alcover, 2003). Un modelo que cuenta conimportante apoyo es el que se muestra en la iFgura 2.2. Este modelo ilustra además cómo el entrenamiento puede moderar las relac iones entre las entradas y los procesos, así como entre estos últimos y los resultados. Finalmente en el modelo se reconoce que las características organizacionales y situacionales impregnan, a lo largo de todo el proceso, la eficacia del equipo. Los distintos factores que componen el modelo de sistemas son: Los inputs, representan un conjunto de recursos para el equipo, tanto internos (la composición del equipo en cuanto a conocimientos, habilidades, destrezas, personalidades, aspectos demográficos, la estructura del grupo, y el d iseño de la tarea), como externos (los refuerzos, el soporte directivo, la cultura, el entrenamiento, el clima organizacional). Todos estos recursos pueden considerarse en múltiples niveles (recursos de los miembros, de los grupos, y de la organ ización). Todos ellos pueden contribuir a la ef icacia del equipo, pero también pueden resultar limitaciones o constricciones que lastran el funcionamiento del equipo. Los procesos representan los mecanismos psicológicos que permiten a los miembros combinar el potencial de sus características y recursos para realizar adecuadamente las tareas (por ejemplo de forma interdependiente), superando las posibles limitaciones. Pueden distinguirse procesos: • Disfuncionales (holgazanería social, pensamiento grupal, etc.). • Sinérgicos (coordinación, cooperación y comunicación).

Capítulo 2. Trabajo en equipo y equipos de trabajo

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Figura 2.2. Modelo de efectividad de equipo (Adaptado de Sala s, Stagl y Burke, 2004).

Los resultados se basan en criterios para evaluar la efectividad de las acciones del equipo a partir de evaluaciones del rendimiento del equipo. Estas valoraciones pueden ser: • Colectivas, relacionadas con los resultados del equipo, las cuales podemos desglosar en — internas (satisfacción de los miembros, viabilidad del equipo, cohesión, etcétera) — externas (eficacia, eficiencia, innovación, seguridad, etcétera). • Individuales (el efecto de la experiencia en cada uno de los miembros del equipo). Identificar adecuadamente la composición del grupo (las características del equipo y de sus miembros, así como el tamaño, aspectos demogr áficos, destrezas y habilidades y personalidad) aporta especial información para seleccionar miembros para el equipo y formar equipos efectivos. Para conseguir una combinación óptima de miembros para un equipo se pueden emplear diferentes procedimientos, incluyendo la incorporación de nuevos integrantes, la formación y entrenamiento de los actuales, la asignación de determinados servicios a empleados temporales, o la subcontratación de los mismos a otras organizaciones. Actualmente se han producido cambios importantes en estos procedimientos. Así por ejemplo, en los procesos de selecc ión, en lugar de seleccionar a los candidatos con mejor puntuación en determinado atributo o a los sujetos más h ábiles,

24

Fundamentos de trabajo en equ ipo para equipos de trabajo

se crean configuraciones apropiadas de características de miembros para afrontar una tarea o proyecto de forma conjunta, y a partir de ahí se seleccionan los miembros necesarios para integrarse en equipos ya existentes o para crear equipos de nueva planta. De esta forma, los sistemas de gestión de Recursos Humanos, como la selección, entrenamiento y la evaluación del rendimiento, deben de centrarse, más que a nivel individual, a nivel de equipo. Junto a los tres factores antes mencionados, en este modelo se identifican además las características organizacionales y situacionales, como son: • Sistemas de refuerzo, apoyo directivo. • Cultura, espec ialmente la relacionada con la competitividad interna. • Recursos d isponibles (escasez o limitación). • Incertidumbre del ambiente y control de la gestión. • Clima organizacional y niveles de estrés. Hackman et al, (2000) identifican cuatro condiciones organizativas facilitadoras del trabajo en equipo (Tabla 2.2). Finalmente, cabe señalar otro aspecto importante reflejado en el anterior modelo: las intervenciones de equipo orientadas a mejorar los procesos. Se d istinguen tres tipos fundamentales: • Entrenamiento individual. • Entrenamiento de equipo. • Desarrollo de equ ipos.

1) Dirección clara y comprometida:

• • •

retadora (energ iza a los miembros) resultante ( implica el rango completo de sus talentos) clara (los or ienta hacia sus propósitos principales)

2) Estructura facilitadora:de equ ipo

• • •

diseño de la tarea composición del equipo normas centrales de conducta

3) Contexto organ izacional de apoyo:

• • •

sistema de refuerzos sistema educativo sistema informativo

4) Coaching disponible, experto: proporciona ayuda para:

• • •

esfuerzo conocimiento y habilidad estrategias de rendimiento

Tabla 2.2. Condiciones para la eficacia de los equipos. (Elaborado a partir de Hackman, et al., 2000).

Capítulo 2. Trabajo en equipo y equipos de trabajo

25

Para que los equipos sean efectivos necesitan abordar importantes limitaciones o constricciones: • Contexto externo ambiental u organizativo en términos de sus dinámicas y grado de ajuste. • Permeabilidad y duración de los límites del equipo. • Diversidad de los miembros y colocación/distribución espacial. •• Interdependencia Requisitos de ajuste delinterno. flujo del trabajo con sus implicaciones para metas, roles, y procesos. • Características temporales que determinan la naturaleza de los episodios y ciclos de rendimiento y el ciclo de vida del equipo (Kozlowski y Bell, 2003). En general, estos modelos de sistemas abiertos permiten orientar la intervención que se puede realizar en un equipo al discernir con qué dotación y condiciones se cuenta (composición y estructura) para lograr lo que se pretende (resultados esperados). De esta forma, las intervenciones pueden centrarse: • En las cond iciones de partida, seleccionando nuevos miembros, rediseñando la tarea, etc. • En procesos, desarrollando aquellos procesos necesarios para transformar loslos recursos existentes. • Enlos resultados, clarificando objetivos, y adecuándolos a las posibilidades del equipo. Siguiendo este patrón de modelo de s istemas abiertos, nuestro equipo investigador ha tenido oportunidad recientemente de realizar una revisión exhaustiva de las investigaciones que sobre los equipos de trabajo vienen realizando investigadores españoles y portugueses (Gil et al., 2005). Aunque estos modelos son ampliamente empleados y aceptados, son objeto, no obstante, de importantes críticas que dan lugar a propuestas alternativas. Por ejemplo algunos modelos se centran de forma especial en los procesos temporales que influyen de forma significativa en el funcionamiento de los equipos. Es importante reconocer este aspecto, ya que los equipos no existen en un vacío social, pero tampoco temporal, y su funcionamiento no es exactamente el mismo en cada momento de su desarrollo. El modelo CORE recoge estos aspectos temporales (Figura 2.3). Este modelo contempla tres aspectos fundamentales en el desarrollo de los equipos, como son los procesos de construcción, operaciones, reconstrucción y las relaciones externas (Tabla 2.3). Las críticas principales a los modelos cl ásicos se han centrado especialmente en que constituyen un ciclo único y muestra una progresión lineal. En consecuencia, se proponen otras variantes (Ilgen et al., 2005), como el modelo IMOI, que muestra que los resultados finales (outputs) no son el final de algo, si no que constituyen nuevos estímulos (inputs) dentro de un proceso de retroalimentación causal cíclica. Esta visión refleja mejor la realidad de los equipos como sistemas complejos y dinámicos que existen en contextos amplios.

26

Fundamentos de trabajo en equ ipo para equipos de trabajo          

           Argote y McGrath, 1993

Figura 2.3. Modelo CORE (elaborado a partir de Argote y McGrath, 1993; véa se Argote, Gruenfeld y Noquin, 2001).

2.2.3 El cómo funcionan los equipos. Procesos Los procesos perm iten transformar los recursos d isponibles para lograr los objetivos previstos. Los procesos también ofrecen razones y argumentos para comprender inexpl icables éxitos de equ ipos discretos, lo m ismo que estrep itosos fracasos de grupos b ien dotados. La clave rad ica en la gest ión ef icaz de los procesos, prev iniendo y controlando procedimientos disfuncionales y promoviendo los funcionales. En estos procesos, que en el capítulo anterior fueron denominados tarea implícita, se centran la mayor ía de las intervenc iones. Se pueden identificar numerosos procesos grupales. Una rec iente rev isión de invest igaciones sobre equipos en las organizaciones (Ilgen et al., 2005), tomando como eje central el factor t iempo (la formac ión de los equ ipos, su funcionamiento y el final de los mismos), del imita como pr incipales procesos en cada una de las fases los mostrados en la Tabla 2.4.

Construcción

Objetivos Recursos Miembros

Operaciones

Resolución de problemas técnicos Resolución de conflictos Ejecución de tareas

Reconstrucción

Cambios en los miembros Cambios en los instrumentos Cambios en los proyectos

Relaciones exteriores

Con otros grupos y personas Con instrumentos, reglas y recursos Con los objetivos del sistema

Tabla 2.3. Procesos del modelo CORE.

Capítulo 2. Trabajo en equipo y equipos de trabajo

E t a p as

Formación

27

Procesos Desarrollo de confianza

Potencia Seguridad Psicológica

Planificación

Obtención de información Desarrollo de estrategias

Estructuración

Modelos compart dos Memor ia mentales transactiva

Establecimiento de lazos afectivos

Gestión de la diversidad Gestión de los conflictos

Adaptación

Rendimiento en condiciones rutinarias/nuevas Ayudar y compartir la carga de trabajo

Aprendizaje

Aprendizaje de minorías y miembros disidentes Aprendizaje del mejor miembro del grupo

i

Funcionamiento

Finalización Tabla 2.4. Procesos de los equipos (adaptado de Ilgen et al., 2005).

Por su parte, si atendemos a otro criterio clasificador, en este caso el t ipo de procesos, podemos identificar tres grandes categorías: procesos cognitivos, afectivos y conductuales (Kozlowski y Bell, 2004) (véase Tabla 2.5).

Cognitivos Modelosmentales

A f e c t i vo s Cohes ión

C on d u c t u al e s Coordinación

Clima de equipo

Estado de ánimo colectivo

Cooperación

Coherencia de equipo

Eficacia colectiva

Comunicación

Memoria transactiva

Potencia grupal

Aprendizajegrupal

Confl icto

Tabla 2.5. Procesos de equipo (adaptado de Kozlowski y Bell, 2004).

Los procesos cognitivos integran los siguientes:

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Fundamentos de trabajo en equ ipo para equipos de trabajo

• Modelos mentales, que es el conocimiento organizado y compartido de los miembros del grupo acerca de los elementos clave de la tarea que tiene que realizar el equipo. • Clima de equipo, consiste en las percepciones compartidas a nivel de equipo de los factores contextuales importantes que afectan al funcionamiento del equipo. • Coherencia de equipo, es la comprensión compartida de la tarea y las correspondientes metas,, estrateg rol. ido a nivel de equipo • Memoria consisteias enyelvísnculos compart transactiva istema de para codificar, almacenar y recuperar la información. • Aprendizaje de equipo, que se entiende como los cambios relativamente permanentes en el conocimiento de un conjunto interdependiente de individuos asociados a la experiencia. Los procesos afectivos/motivacionales integran, por su parte, los siguientes: • Cohesión, se refiere a la combinación de compromisos compartidos o atracción hacia la tarea o meta y atracción hacia los miembros o al grupo. • Estado de ánimo colectivo, que es la emoción del equipo o tono afectivo; examina cómo las emociones a nivel individual se combinan a nivel de equipo. • Eficacia cons en la creenc el grupo puede ia colectes ivaeldedeque ser efecticolectiva vo. Un té,rm habitualmente empleado de grupo. inoistente potencia • Conflicto. El conflicto se puede manifestar como conflicto de tarea (desacuerdo acerca del contenido de la tarea) y/o conflicto interpersonal (incompatibilidades interpersonales). Este aspecto del conflicto será objeto de un análisis exclusivo en el Capítulo 7. Finalmente, entre los procesos conductuales más destacados, est án los s iguientes: • Coordinación. Esto es, las actividades requeridas para gestionar la interdependencia con el flujo de trabajo del equ ipo • Cooperación. La contribución voluntariosa de los esfuerzos del personal para completar los trabajos interdependientes. • Comunicación. Se pueden distinguir dos tipos: la comunicación sobre la tarea que implica el intercambio de información relativa al trabajo a realizar y el desarrollo de soluciones de equipo. La comunicación de trabajo en equipo se centra, en cambio y de forma especial, en establecer patrones de interacción. Esta temática de la comunicación será también analizada en exclusiva en el Capítulo 6.

2.2.4 El cómo funcionan los miembros. Competencias y habilidades de equipo Otro concepto importante para el desarrollo de equipos efectivos, y muy relacionado con el anterior de procesos de equipo, es el de competencias y habilidades

Capítulo 2. Trabajo en equipo y equipos de trabajo

29

para trabajar en equipo. Este concepto se ha identificado como fundamental para la realización de trabajos eficaces y de excelencia por parte de las personas cuando realizan el trabajo por sí mismos. Pero esto es igualmente aplicable al trabajo en equipo. Para que los equipos sean ef icaces sus miembros deben mostrar competencias de equipo, es decir deben pensar, sentir y actuar de forma coordinada. El concepto de competencia es un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que afectan a un trabajo (a uno o m ás roles o responsabilidades), correlac rendimiento en el trabajo, puede ser med iona ándolo ándares bicon en aceptados, y puede ser mejorado a trav delcontrast entrenam y elest desaésido iento con rrollo. El concepto de competencias de equipo se refiere a las cual idades que necesitan los miembros del equipo. Cuando actúan en ambientes cambiantes y como equipos, los empleados deben mostrar competencias de equipo, que están integradas por (Salas et al., 2004) (véase Tabla 2.6): • Conocimientos críticos (cogniciones). • Actitudes. • Habilidades. Las competencias de conocimiento de equipo son los principios que subyacen bajo el rendimiento efectivo del equipo. Para que el equipo funcione efectivamenConocimientos

Actitudes

H ab i l i d ad e s

Modelos mentales compartidos

Hacia el trabajo en equipo

Adaptabilidad

Comprensión de la naturaleza y de las habilidades de equipo

Concepto de equipo

Sentido compartido de situaciones

Conocimiento de los límites del equipo

Orientación colectiva

Supervisar rendimiento y retroalimentación

Conoc m ento de las responsab ilidades y roles de los otros

Cohesión

Liderazgo/dirección del equipo

Identificación de señales estratégicas

Confianza mutua

Relaciones interpersonales

Visión compartida

Coordinación

i i

Comunicación Toma de decisiones Tabla 2.6. Componentes de las competencias de equipo. Adaptado de Cannon-Bovers et al., 1995 (ver Salas et al., 2004).

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Fundamentos de trabajo en equ ipo para equipos de trabajo

te como tal, sus miembros deben de poseer determinados conocimientos que les permita desarrollar las estrategias apropiadas para relacionarse, coordinarse y lograr el máximo rendimiento. Los miembros del equipo deben conocer: • Qué habilidades de equipo son requeridas. • Cuándo las conductas particulares de equipo son apropiadas. • Cómo esas hab ilidades deben ser utilizadas en un contexto de grupo. •• Cu es la ymresponsab del equ isión y metas ipo. Quáélroles tiene cada miembro para lograr esas metas. ilidades Las competencias actitudinales de equipo consisten en un estado interno que las elecciones o decisiones de los miembros del equipo para actuar de una forma determinada. Las actitudes que alguien tiene respecto al trabajo en equipo pueden tener un efecto significativo en cómo las habilidades de equipo se ponen en práctica. Algunas actitudes críticas para desarrollar procesos facilitadores (ambiente armonioso, de cooperación y de apoyo) que a la postre redundan en mayor eficacia del equipo, son aquellas actitudes favorables hacia el trabajo en equipo, la confianza mutua entre los miembros del mismo, la atracción por el equipo, la orientación a valores colectivos, etc. Las competencias de habilidades de equipo consisten en la capacidad para influye en

nteracc onar con otros miembros equentre velpueden mínimo deirdom iEx ipo en inio. listados de habilidel dades, losun quenise la adapisten inumerosos inclu tabilidad, el sentido compartido de situaciones, la supervisión del rendimiento y la retroalimentación, el liderazgo y la dirección de equipo, las relaciones interpersonales, la coordinación y la toma de decisiones.

2.2.5 El cómo mejorar los equipos de trabajo: Desarrollo y Entrenamiento La mejora de la eficacia de los equipos, consiste, como ya se ha comentado, en realizar algún tipo de intervención relacionada con los distintos elementos del modelo anteriormente expuesto. Por tanto, se puede realizar intervenciones centradas en: • La selección del equipo: — rasgos de los individuos, — tamaño del equipo, — composición del equipo, — estabilidad del equipo. • El diseño de la tarea: — carga de trabajo/constricciones temporales, — arquitectura/estructura del equipo, — tecnología. • El entrenamiento de equipo. En la actualidad se ha desarrollado un cuerpo importante de investigaciones que permite incluso hablar de la “ciencia del entrenamiento grupal”, y a partir de

Capítulo 2. Trabajo en equipo y equipos de trabajo

31

la que se han desarrollado importantes guías prácticas para la aplicación. Así, se han identificado distintas estrategias y técnicas de entrenamiento que han demostrado mejorar la efectividad de los equipos de trabajo. Entre ellas están principalmente las siguientes: • Entrenamiento cruzado, que permite a los miembros del equipo entender las demandas de las tares de los dem ás. • Entrenamiento los esfuerzos. de coordinación, que permite una mejor combinación de • Entrenamiento del liderazgo de equipo, que promueve el desarrollo del equipo, los modelos mentales compartidos y la eficacia colectiva. Todos estos entrenamientos se orientan a los distintos componentes de las competencias de equipo que determinan su eficacia: cogniciones (por ejemplo, modelos mentales compartidos), actitudes (por ejemplo, la orientación colectiva) y conductas (por ejemplo, la conducta compensator ia). En la actualidad se vienen empleando diferentes procedimientos para entrenar distintos colectivos en habilidades de equipo. Estos entrenamientos se describen en la Tabla 2.7. En cuanto a estrategias y técnicas ex iste una larga relación que se puede organizar a partir de distintos criterios. Uno de estos criterios importante es el de la toma de decisorgan lopara que perm dentientemente cashagrupales apltrabajo ionesief icaces, ificar técnise icadas en contextos zac este fiite n. iRec hecho un ionales de síntesis de estas técnicas, orientado a la práctica profesional por parte de Gil y Alcover (2004) (véase Figura 2.4). El compendio de estas técnicas, recogidas en su manual por los autores, se muestra en la Tabla 2.8.

TÉCNICAS GRUPALES Identificación y diagnó diagnóstico del problema Creación estructura Toma de Decisión Bú Búsqueda y codificación de información

Elección de la estrategia de decisión y de criterios

Identificación de alternativas y valoración de los criterios Discusión de alternativas Elección de la alternativa má más adecuada Implementación de decisión adoptada er, 2004 Gil y Alcov

Figura 2.4. Procedimiento racional de toma de deci siones.

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Fundamentos de trabajo en equ ipo para equipos de trabajo

Entrenamientos

Descripción

Nivel

Entrenamiento cruzado

Conocimiento de las tareas, obligaciones y responsabilidades de los compañeros a través de la realización de los roles y tareas de otros. La estrategia se orienta a obtener un conocimiento interposicional de los miembros del equipo y modelos mentales compartidos

Equipo

Entrenamiento metacognitivo

Supervisión ejecutiva de los sujetos entrenados y los procesos cognitivos de autorregulación para el desarrollo. Desarrolla habilidades metacognitivas que regulan habilidades cognitivas, como el razonamiento inductivo y deductivo y la solución de problemas

Individual

Entrenamiento de coordinación de equipo

Se centra en entrenar a los m iembros del equipo los procesos básicos que subyacen el trabajo en equipo (ej.: comunicación). Se orienta a supervisar el trabajo conjunto y la conducta de retroalimentación

Equipo

Entrenamiento de corrección autoguiada

T cnias casconductas. para superv sarproceso y categor zar sus prop Este genera retroalimentación instructiva de forma que los miembros del equipo pueden revisar episodios de rendimiento y corregir deficiencias

Individual y de Equipo

Entrenamiento asertivo

Técnicas de modelos conductuales para demostrar conductas, tanto asertivas como no asertivas. Ofrece oportunidades de retroalimentación múltiples

Individual y de Equipo

Entrenamiento a exposiciones de estrés

Conocimiento de los potenciales estresores y estrategias de afrontamiento. Vislumbra el vínculo entre estresores, el estrés percibido y el afecto y rendimiento individual

Individual y de Equipo

Entrenamiento de equipo basado en escenarios

Entrenamiento en ambientes complejos. Incorpora eventos precipitantes que provocan conductas y provee guías para los objetivos, eventos, medidas de rendimiento, generación de escenarios, etc.

Individual y de Equipo

Desarrollo de equipos

Estrategia de desarrollo de equipo que busca la clarificación de roles, establecimiento de metas, solución de problemas o relaciones interpersonales para la mejora

Equipo

é

i

i

i

Tabla 2.7. Entrenamientos para el desarrollo de habilidades de equipo. (Adaptado de Day, Gronn y Salas, 2004.)

Capítulo 2. Trabajo en equipo y equipos de trabajo

33

Reuniones de grupo Técnicas para la presentación de información Representación de papeles Gestionar el conocimiento: • Identificar y compartir información • Almacenar y recuperar información Generar ideas y solucionar problemas Grupos de discusión Técnicas para evaluar alternativas y propuestas Técnicas para la toma de dec isiones Nuevas tecnologías y técnicas grupales Tabla 2.8. Técnicas grupales en contextos organizacionales (Gil y Alcover, 2004).

Otras técnicas orientadas al trabajo en equipo, pueden consultarse en Cembranos y Medina (2003), y las técnicas orientadas a la dirección de equipos, en Costa y López (1996) y Gil y García (1993). Además de los entrenamientos, no se puede olvidar el papel fundamental de los líderes equivpos eficompart caces. Los de ir crear una íderes influ forma muy para positconsegu la mpueden equiripo, iva: instalando isión ida lde isión del creando un clima que apoye la misión, instruyendo vínculos coherentes entre las metas, roles y las estrategias (por ejemplo, estableciendo modelos mentales compartidos), desarrollando la cohesión y promoviendo la eficacia colectiva durante los momentos iniciales de la formación y del desarrollo (Kozolowski y Bell, 2004), así como anticipando los cambios necesarios que el equipo debe abordar y preparándolo para afrontarlos con éxito.

2.3 CONSIDERACIONES FINALES El trabajo en equipo constituye una necesidad ineludible en la mayoría de los trabajos y contextos organizacionales actuales, ya que aporta importantes ventajas tanto tangibles como intangibles. En la actualidad se considera la necesidad de que las organizaciones se configuren en torno a los equ ipos de trabajo, y no al puesto de trabajo. Los equipos agrupan experiencias y puntos de vista diferentes y complementarios para dar respuestas flexibles, rápidas y adaptativas a los problemas que deben encarar las organizaciones, especialmente en situaciones de incertidumbre y de cambio como el actual. Pero agrupar personas en un departamento o sección, no garantiza que se trabaje en equipo, sino que incluso puede tener efectos contraproducentes. Para conseguir equipos realmente efectivos se requiere un buen conocimiento de todos aquellos factores que influyen en el rendimiento de sus miembros en una situación y para una tarea determinadas. Ello obliga a considerar la condiciones de partida (y en consecuencia analizar la posibilidad de corregir o ampliar algunas

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Fundamentos de trabajo en equ ipo para equipos de trabajo

carencias que se detecten, como la ausenc ia de especialistas que tengan el conocimiento necesario para abordar las tareas requer idas), y así mismo promover aquellos procesos (comunicación, coordinación, dirección, etc.) y desarrollar las habilidades de equipo (supervisar el rendimiento, dar retroalimentación, etc.) necesarias para conseguir los objetivos establecidos. Se pueden desarrollar programas de intervención y formación, que a través del correspondiente entrenamiento y desarrollo, capacite a los miembros de un equipo areal comun adecuadamente, ellos, otorgar retroal icarse ióndey superv prestar entre el apoyo prec conimentac el objeto izar la isión necesaria,cooperar iso, etc., conseguir metas colectivas y compartidas. Trabajar en equipo es una expresión del comportamiento organizativo, posible sólo cuando los individuos poseen conocimientos, habilidades y actitudes proclives. Requiere comprender que un equipo es una un idad organizativa; pero, al mismo tiempo, es más que el mero agregado de individuos que lo componen y su resultado es algo distinto (mayor) que la simple adición de sus conductas particulares. Se trata, por tanto, de conseguir que un grupo de personas, en lugar de aportar una suma o agregado de recursos, produzcan un resultado efectivo s incronizado, que aporte mayor valor al trabajo que se realiza, de forma que el resultado sea superior. Como recoge West en el título de uno de sus últimos libros, 1+1 = 3, en definitiva, se trata de conseguir “ transformar un equipo de expertos en un equipo experto”.

Capítulo 3. “TEAM MEMBER”: Análisis de los perfiles en el trabajo en equipo

Capítulo

35

3

“TEAM MEMBER”: Análisis de los perfiles en el trabajo en equipo

ROJAS, A. ROQUETTE, T. SÁNCHEZ, J. Universidad de Cádiz. 2+2 son 5, si sabemos elegir a cada uno de esos 4 ANÓNIMO

ÍNDICE 3.1 Introducción. 3.2 El perf il de un miembro de equipo. 3.2.1 Aproximación inicial. 3.2.2 Deseo de pertenenc ia (voluntariedad). 3.2.3 Competencias. 3.2.4 Formación específica. 3.2.5 Tendencias actuales. 3.3 Consideraciones finales.

35

36

Fundamentos de trabajo en equ ipo para equipos de trabajo

DISEÑO DEL CAPÍTULO Este capítulo pretende incrementar el grado de conocimiento de los elementos constituyentes de todo equipo de trabajo: sus miembros. Para ello nos centraremos en el perfil de los miembros del trabajo en equipo. El objetivo, por tanto, es facilitar uno de los procesos t ípicos de gestión de recursos humanos, el reclutam iento de miembros óptimos del trabajo en equipo. lugar seorgan expondr evoluc experiión mentado trabajo en á la or ión que equEn enimer contextos a la ha explotac de actielvos diferenipopr izativos ientados ciales (Barney, 1991; Bueno, 1998; Grant, 1991; M iller, 1999; Teece, Pisano y Shuen, 1997; Wernerfelt, 1984), identificando y detallando las dinámicas propias del trabajo en equipo. Posteriormente serán objeto de identificación y justificación aquellos rasgos individuales, de carácter psicológico, social o profesional que resultan claves para el éxito en equipos de alto rendimiento.

OBJETIVOS DIDÁCTICOS La lectura y comprensión de este capítulo pretende que el lector pueda:

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Valorar la importancia de la composición de los equipos de trabajo. Reconocer la singularidad del equipo a efectos de selección de personal. Identificar los requisitos y las tendencias en los miembros de los equipos de trabajo que inciden en su rendimiento. Detallar con cierta precisión los grandes rasgos relevantes para el encaje de los individuos en los equipos de trabajo.

Capítulo 3. “TEAM MEMBER”: Análisis de los perfiles en el trabajo en equipo

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3.1 INTRODUCCIÓN La importancia del presente capítulo radica en la meteórica evolución experimentada por el equipo de trabajo en el pasado reciente (Osterman, 1994), lo que permite augurar un futuro prometedor de propagación de estas unidades en todo tipo de empresas y sectores (Kirkman y Shapiro, 1997). Ya sea fomentando la aparición de equipos puntuales o apostando decididamente por estructuras organizativas basadas en los equ de trabajo, las organ zaciones ihan la de demanda iadoes de democrat y el reclamo de iprotagon smo;conc porilello prever izac iónipos interna que introduzcan en los perfiles demandados de candidatos la capacidad para trabajar en equipo y, para sus ejecutivos, además, la capacidad de construir y gestionar equipos. Desde los tiempos de la esclavitud, pasando por el feudalismo, la organización gremial, la revolución industrial, hasta llegar a los sistemas social-demócratas más o menos liberales propios de la época actual, los modelos de relaciones laborales han experimentado múltiples transformaciones buscando acoplamiento con los diferentes momentos históricos. En este proceso evolutivo cabe destacar una serie de patrones o hilos conductores explicativos de esta transición: • Proceso incesante de democratización de las organizaciones. •• • •

Grado de formal losdel procesos de negociación. ización de Incremento del protagon factor humano. ismo Competitividad y globalización de la economía. Sofisticación del uso de la información.

Este protagonismo se complementa con el reconocimiento de la superioridad del equipo de trabajo como unidad operativa frente a la individualidad del factor humano (Caudron, 1995). No es casualidad que los términos “equipo” o “equipo de trabajo” hayan alcanzado enorme popularidad llegando incluso a convertirse en una especie de obsesión tanto entre teóricos como consultores de recursos humanos (Price, 1997). En efecto, el trabajo en equipo se ha convertido, en los últimos años, en uno de los caballos de batalla de los “gurús” del management o gestión empresarial, junto a la gestión del conocimiento (Brown y Duguid, 1998; Hansen, Nohria y T ierney, 1999; Mullin, 1996; Teece, 1998), inteligencia emocional (Goleman, 1996), aprendizaje organizativo (Crossan, Lane, y White, 1999; Garvin, 1993; March, 91; Prost y Büchel, 1997; Senge y otros, 1995), etc. El rendimiento o desempeño del factor humano siempre contemplará una dimensión técnica (competencia), otra humana (motivación) y otra ambiental (contexto). Aunque la gestión del trabajo en equ ipo afecta d irectamente a esta última vertiente; efectos indirectos se dejan sentir sobre las dos restantes, principalmente sobre la motivación. Porque, en definitiva, el desempeño está asociado con comportamientos correctos, y éstos nunca surgen de las personas equivocadas (Wagner, 2000). El trabajo en equipo, como tuvimos ocasión de matizar en el Capítulo 2, es una filosofía de organización del trabajo y también un modo de gestión y, si se entiende como tal, puede convertirse en una herramienta sustantiva para la mejora con-

38

Fundamentos de trabajo en equ ipo para equipos de trabajo

tinua de la calidad. Y lo que es más importante, conduce a una situación ganadorganador pues resulta positivo tanto para la organización como para sus empleados. Queda así establecido el marco teórico en el que efectuar el an álisis de estos perfiles. Y el equipo de trabajo es la unidad organizativa, el cual se puede caracterizar a partir de las habilidades complementarias que reúnen y aportan sus componentes (Boehnke et al, 1997). Resulta lógico pensar que la inclusión en estos equipos de habigenc puede poisnd iduos con istintos conoc imiientos ilidades paradexplotar la sinerg a vía iyntel (Bassi,mayores 1997; Ben ibiilvidades ia colect ivagenerar imadhu, 1995), en especial de los equipos d irectivos (Greenberg et al, 1998), incrementando su potencial para adaptarse a entornos globalizados (Solomon, 1994a; Solomon, 1994b; Tung y Miller, 1990), aunque también se añadirán nuevos valores socio-culturales que incrementarán la diversidad, dificultando la explotación de dicho potencial. Esta “paradoja de la diversidad” nos dice que a mayor variedad mayor potencial; pero mayores dificultades para liberarla. Esta cuestión será tratada en el próximo capítulo.

3.2 EL PERFIL DE UN MIEMBRO DE EQUIPO Pud paradójiio, co,pretender tras haber conceptuado equ unmcolect iera yparecer ivo diverso complementar elaborar un perfilelgen co como para sus ériipo iembros. Sin embargo, aceptando la d iversidad profesional e incluso de roles, resulta viable la identificación y posterior justificación de una serie de requisitos o habilidades sociales que garantizan la fluidez de las dinámicas propias del trabajo en equ ipo. Como podemos ver en la Figura 3.1, la personalidad del perfil de los miembros condiciona, en parte, los resultados del equipo de trabajo a través de la gestión que se haga de los procesos. En los capítulos anteriores hemos visto las expectativas y v iabilidad del trabajo en equipo y la d iferencia de trabajo en equ ipo y equipos

Entradas

Conocimientos y habilidades Tamaño 

Diversidad

Procesos

Sinergias Comunicación Gestión del conflicto Confianza Gestión del conocimiento Automotivación

Resultados Eficacia Productividad Innovación Satisfacción

Contexto organizativo

Figura 3.1. Entradas, procesos y resultados del trabajo en equipo.Elaboración propia.

Capítulo 3. “TEAM MEMBER”: Análisis de los perfiles en el trabajo en equipo

39

de trabajo, y en el capítulo siguiente se analizará la gestión de la diversidad de los miembros del equipo. En sucesivos capítulos se tratará cómo las sinergias, la comunicación, la gestión del conflicto, la confianza en el equipo, la gestión del conocimiento y la automotivación condicionan los resultados de trabajo en equipo. La importancia de cu idar el proceso de selección de aquellos individuos que están destinados a ser incluidos en un equipo de trabajo tiene una justificación muy simple; pero también muy contundente: la inclusión de un nuevo miembro en un equ lam apar deienunmerece nuevo la equ ipo supone ición b ipo de trabajo. iaéen la renovac elaborac un perfil gen r iión de iembros ión prevEsta ia de trascendenc co que contribuya a facilitar estos procesos de camb io. En la literatura se identifican diferentes formas de acercarnos al perfil del trabajo en equipo, unos analizan los estilos cognitivos de los miembros del equipo siguiendo a Myers-Briggs (Guzzo y Shea, 1992) y otros los analizan de los rasgos de la personalidad (Barricks et al. 1998, Neuman, Wagner y Cristiansem, 1999, McCrae y Costas, 1990). Siguiendo a McCrae y John (1992: 177): “el modelo a presentar es esencialmente correcto en su representación de la estructura de rasgos... si hemos descubierto las dimensiones básicas de la personalidad, esto marca un momento crucial en la psicología de la personalidad”. Además el análisis de rasgos se ha popularizado a través de cuestionarios (de hasta 300 items) que dan medidas estables, incluso en diferentes culturas. Para anal“team equiizar conven ientemente il óptestablecer imo de unelcomponente po est member”, vamosela iperf ntentar flujo por el de queunpensaándar mos pueden identificarse y explicarse las características que debe cumplir (véase Figura 3.2).

3.2.1 Aproximación inicial Se pretende en este apartado analizar de manera secuenciada las características necesarias para poder formar parte de un equipo, ya que pensamos que el cumplimiento de las mismas, para cualquiera que trabaje por primera vez en un equipo, constituye un ejercicio de autodesarrollo. Respetando este planteamiento secuencial, la primera condición que pensamos imprescindible para la adaptación e integración en un equipo es la voluntariedad, ya sea manifestada de inicio o aceptada después de las primeras fases de constitu-

CARACTERÍSTICAS DEL TEAM MEMBER

COMPETENCIAS Deseo de pertenencia (Voluntariedad)

  

Profesionales (Capacidad) Sociales (Asertividad) Psicológicas (Equilibrio)

Formación específica

Figura 3.2. Flujo de desarrollo del team member. Fuente: elaboración propia.

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Fundamentos de trabajo en equ ipo para equipos de trabajo

ción del mismo, pero parece evidente en todos los estud ios que la pertenencia a un equipo requiere de una activación del sujeto, de un querer ser miembro del mismo. En segundo lugar se estudian las competencias necesarias para pertenecer a un equipo, que tienen, a nuestro juicio, connotaciones de tipo profesional (capacidades suficientes en su ámbito específico de formación), sociales (es necesario un comportamiento asertivo de los sujetos) y psicológico (resulta imprescindible un equPor suficiente). todas estas características, creemos que para trailibrúlt io iemoc mo, yional aún poseyendo bajar en equ ipo resulta imprescindible una formación específica en el trabajo en equipo.

3.2.2 Deseo de pertenencia (voluntariedad) El ingreso fruto de una decisión libre y madurada es un requ isito de vital importancia a introducir en una fase temprana de la construcción o rediseño del equipo. En los tratados de construcción de equipos o “team building” pocas veces los autores se manifiestan de una forma tan contundente y segura como cuando afirman que el fracaso está garantizado cuando la construcción del equipo está mediatizada por la imposición o la coacción. La explicación es obvia: no se pueden obtener de loselecc miembros ipo actitudes libres alineadas con objetivos organizativos si su sidoequ ión ha del impuesta. En ocasiones puede ocurrir que hayamos seleccionado, por causas organizativas, de capacidades, etc., algunas personas para const ituir un nuevo equipo de trabajo. Estas personas podrían no haber manifestado su deseo de trabajar en equ ipo, e incluso ser un poco reacias al m ismo, pero si conseguimos mediante un proceso de persuasión que el sujeto comprenda las ventajas del trabajo en equ ipo pueden entonces manifestar su deseo de pertenencia al mismo. Esta adscripción al grupo, sin ser voluntaria en un principio, puede producir el mismo efecto que si lo fuera. Lo que sí resulta imprescindible es que el deseo de pertenecer al equipo, el querer formar parte del mismo, se manifieste bien de inicio o bien ya comenzado el proceso de construcción.

3.2.3 Competencias Cuando hablamos aqu í de competenc ias, estamos ref iriéndonos a apt itudes y act itudes que deben poseer los m iembros del equ ipo de manera individual izada. Son caracter ísticas que deben tener o aprender antes de poder formar parte del equ ipo. Estas características vamos a diferenciarlas en función de tres grandes parámetros: técnicas o profesionales, sociales y psicológicas. 3.2.3.1 Competencias Profesionales

De cualquier m iembro de un equipo se requiere que sea un profesional competente. Es decir, ser un profesional solvente al amparo de contextos organizativos

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clásicos en términos de organización del trabajo. Éste, que es un criterio necesario, no es, ni por asomo, suficiente porque “no todos los buenos trabajadores tienen por qu é ser buenos miembros de equipo”. Una de las pr imeras máximas que incorporan los entrenadores de equipos deportivos afirma que el mejor equipo no lo componen los mejores jugadores analizados éstos de manera individual. Con la inclusión de esta competencia al comienzo de la serie se pretende resaltar que en ningún caso las habilidades sociales demandadas por las dinámicas de los equipos seránias. sustLuego de la competenc simplemenitutivaseste iaíaprofes ional écnica;ind te complementar requ carácter deoitmpresc isito tendr ible, pero no suficiente. Baste recordar que las especificaciones de puestos, aproximadamente en un 60%, están referidas a rasgos de personalidad (Wagner, 2000). 3.2.3.2 Competencias Sociales

Al introducir aquí las habilidades, las competencias sociales, nos estamos refiriendo a todos aquellos aspectos que en otros autores aparecen como consecuencia, generosidad, flexibilidad, comunicación, etc. y que, en la terminología actual pueden verse incluidos en el término asertividad. En efecto, la asert ividad incluye aspectos como ser consecuente , es dec ir, conocedor del verdadero s ignificado del t érmino equ ipo de trabajo. Y para evitar la formac recomendable que con los una viduos que ión ide ivasdefalsas indiconcepc vayan a const tuirexpectat un equ ipo trabajoesacudan a esta figura ión aprox imada de la real idad que van a exper imentar. Este aspecto toma mayor relevanc ia en la med ida que el aut éntico concepto puede haber sufr ido cierta distors ión como consecuenc ia de bulos e incorrectas aprox imaciones que c irculan al respecto. En este sentido, hay falacias y mitos que desterrar desde un primer momento. Al respecto, se pueden enunciar las siguientes creencias que poco tienen que ver con el funcionamiento ortodoxo de un auténtico equipo de trabajo: • Para trabajar en equipo es precisa la presencia de todos los integrantes del mismo. Ésta es una ampliación sin sentido de una de las características de todo equipo cual es la dependencia, ya sea de tareas o de objetivos; pero nunca de personas. • Cuando se trabaja en equipo hay que esforzarse por aceptar la opinión de la mayoría, silenciando nuestra propia apreciación cuando ésta difiere sensiblemente de la sostenida por el colectivo. Ésta es una manera artificiosa de llegar al consenso, y la detallaremos en los cap ítulos sexto y séptimo. Otro factor sería la generosidad. Uno de los mayores desaf íos que plantea las dinámicas de los equipos consiste en forzar a los individuos al hallazgo de un punto de equilibrio entre su compromiso con el objetivo del equipo y su implicación en sus propias metas individuales (Williams, 1996). Trabajar en equipo, como asentábamos en el capítulo anterior, es algo más que trabajar en grupo. Existe responsabilidad compartida sobre los resultados y ello debería propiciar que cada

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individuo ofrezca las competencias que puede aportar; así como el establecimiento de lazos de solidaridad para optimizar el resultado global aunque sea a expensas de un resultado individual menos brillante. Ser generoso es necesario para la realización de las tareas en los equipos que requieren interacción interpersonal, capacidad social y tacto interpersonal. Una de las facetas de la generosidad es la propensión para el comportamiento cooperativo. Puesto que la cooperación ha demostrado ser importante para el éxito a largo pla-

zo de losidad” equipos 1990) provocar es razonable pensaréxque altos de iveles ás (Hough, “generos en (Hackman, el equipo pueden mayores equm itosndel ipo 1992; Barrick et al., 1998; Stevens et al. 1999). En un estudio más reciente Neuman y de Wright (1999) encontraron que ser generoso era un med idor previo de la eficacia de los equipos. Thoms et al. (1996) demostraron que existe una fuerte relación entre el ser generoso y la propia seguridad de los individuos cuando trabajan en equipos autogestionados. Para otros tipos de equipos la generosidad puede ser poco importante o incluso estar negativamente relacionado con el resultado. McCrae y Costa (1989) sugieren que el ser generoso está asociado a la cohesión del equipo y que bajo algunas condiciones puede conducir al funcionamiento acertado del equipo. Hay que tener cuidado con una alta cohesión del trabajo en equipo ya que puede conducir al “group-think” o “pensamiento único de grupo” (Janis, 1972) y pueden anular otras visiones de la realidad, y pueden rechazar o cambiar su decisión alapesar tener se losoluc comportam informac ión que indiique. ientos imp eficacde un la equ como onarEstos problemas. La literatura sugiiden ere ia de ipo en tareas que la generosidad puede ser importante para el funcionamiento de algunos equipos, especialmente equipos que desarrollan tareas a largo plazo y que implican la persuasión, u otras dimensiones socialmente relacionadas. Cuando las tareas no requieren un alto grado de interacción social, la evidencia sugiere que el ser generoso puede provocar el mal funcionamiento de los equipos. Esta generosidad no hay que entenderla como sacrificio abnegado; lo lógico sería plantearlo en términos no sólo de objetivos compatibles, sino complementarios, de manera que la consecuc ión de los objetivos del grupo facilite el logro de los puramente individuales. Sin embargo, una de las notas singulares de los equipos de alto rendimiento es el compromiso de los componentes no sólo con el objetivo del grupo, sino también con las metas individuales de los compañeros. Y éste, sin duda, es un ejercicio de generosidad infinitamente más altruista. Un tercer aspecto de la asertividad lo marcarían la flexibilidad y la capacidad de emprender. Este concepto s ignifica estar dotado de iniciativa en la realización de su trabajo y desempeño de sus roles. En este mismo marco, para que un equipo alcance la autogestión, hay que apostar indudablemente por individuos emprendedores. La no existencia del superior jerárquico, como figura tradicional del que parten las instrucciones relativas a las obligaciones propias del puesto, aconseja inclinarse por personalidades dotadas de iniciativa; que habrá de ser aplicada tanto al contenido propio del trabajo a realizar como a la gestión del sistema socioemocional que les compete. La decidida apuesta por el “empowerment”, término aún carente de traducción genéricamente aceptada, significa facultar al equipo y a todos sus miembros en las tareas que el proyecto, proceso o problema asignado contempla. En consecuencia

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las obligaciones individuales dejan de estar referidas a la estricta descripción de un puesto de trabajo, para someterse a d inámicas de construcción de relaciones sinérgicas con los restantes componentes del equ ipo. Pero, además, este rol de emprendedor es exigible por parte del equipo a uno de sus miembros cuando la tarea en cuest ión caiga dentro de su campo de conocimientos o habilidades. Esta asunción del liderazgo, síntoma de madurez por otro lado, y prevista en las dinámicas de equipos es aceptada y valorada positivamente por el resto desujetos. componentes, salvo encompart casos deido” rival sionales entre Este “liderazgo exidad en las ige cpersonal ierta flexo ibcelos ilidad profeconductas desplegadas, pues resultará preciso desembarazarse del rol de l íder y adoptar el de seguidor cuando la situación así lo requiera. La literatura sugiere que el ser emprendedor y la flex ibilidad se encuentran relacionadas con el éxito de los equipos implicados en tareas creativas, o en tareas realizadas bajo condiciones de la alta incertidumbre, tales comoinnovación radical. Estos conceptos pueden ser menos importantes para el funcionamiento del grupo que desarrolle una tarea mecánica o rutinaria que para otra tarea que exija la resolución de problemas (Gibb, 1969; Cattell y Stice, 1954). De hecho pueden ser contraproducentes con el funcionamiento del equipo en tareas altamente estructuradas. Otros autores señalan que analizando los rasgos emprendedores se puede predecir el funcionamiento del grupo en una tarea creativa. Barry y Stewart (1997) encontraron relaciicac ón ientre el estar abide ertoequ a ilapos exper (emprendedor ienciaionados, flexible) y launa “comun ón libre” dentro autogest pero cony el riesgo de hacer peligrar el resultado final del equipo de trabajo. En síntesis, ser emprendedor y flexible es muy importante para tareas creativas e imaginativas pero es menos importante, o incluso perjudicial, cuando la tarea a desarrollar por el equipo de trabajo es de una naturaleza rutinaria. Aunque podríamos insistir y tratar de perfilar aún más el concepto de asertividad, pensamos que bastará incluir en este término la capacidad de comunicación. En efecto, el perfil de los miembros exige que se posea una gran capacidad para la comunicación en sus dos facetas: en la escucha activa de mensajes que proceden de compañeros y en la emisión de los propios, cuidando tanto la precisión como el respeto. Esta exigencia se torna más intensa dada la característica de diversidad y complementariedad de los perfiles profesionales que concurren en el colectivo. Serán precisas ciertas habilidades de comunicación para sortear las barreras y frustraciones derivadas que sin duda surgirán en el desarrollo del equipo. Como comprobaremos en el Cap ítulo 11, las actividades de “team building”, en especial cuando son aplicadas sobre individuos que se desconocen entre sí, suelen comenzar con ejercicios que únicamente procuran romper la tensión y posible ansiedad de los participantes. Se conocen con la terminología “Icebreakers” (rompedor de hielos) y, tras su aplicación, normalmente mejora la fluidez y eficacia de la comunicación interna (Nestor, 1996). Entre estas habilidades figuran la empatía y la asertividad. Un conversador empático detecta sentimientos en su interlocutor y actúa en consecuencia; un individuo asertivo despliega comportamientos que conducen a la cohesión del grupo, abortando siempre que ello sea posible todo asomo de conflicto emocional, aspecto éste que desarrollaremos en el Capítulo 7.

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Unos niveles altos de personas comunicativas en un equipo deben relacionarse con altos niveles de actividad social (Barrick y Mount, 1991). Bouchard (1969) encontró que ser comunicativo está muy relacionado con equipos de trabajo orientados a la creatividad y a la resolución de problemas. Barrick et al. (1998) encontraron una relación positiva entre los grupos con alta presencia de personas comunicativas y la viabilidad del equipo. Sin embargo tareas que implican la lógica, la precisión y la concentración pueden verse afectadas negativamente con grupos muy comun La ldel la comun caciión con ivos. iteratura ind ica quelas á relac ionada el buen funciicat onam equipo cuando tareas iimpl canestact iento ividades imag inativas o creativas, pero puede perjudicar el desarrollo de tareas que exigen la precisión, comportam ientos exactos o secuenc iales y lóg icos. (Barry y Stewart,1997). 3.2.3.3 Competencias Psicológicas

En el aspecto psicológico cabe destacar un aspecto muy relacionado con la salud mental, la estabilidad o equilibrio emocional. Este equilibrio es el que permite que el comportamiento del miembro del equipo sea sociable, sin suspicacias, confiado, en definitiva el único que puede generar un cl ima adecuado para el correcto desarrollo de las tareas que el equ ipo tenga encomendadas. La destab emoc puede equiilidad ir el iento en trabajo po en tipos deional equipos de predec trabajo. Enfunc equiionam pos formados con m ien embros istintos con mayor estabilidad emocional, estos contribuyen a una atmósfera relajada y facilitan la cooperación en el equipo. Por otra parte, los “equipos inestables” son más proclives a tener comportamientos rupturistas entre los miembros y que tengan como resultado que se pierda de vista el objetivo de la tarea a realizar (Watson y Tellegen, 1985). Para los equ ipos que trabajan en tareas que duran bastante tiempo, tener altas dosis de estabilidad emocional es crucial para finalizar las tareas. Muchos autores (Haythorn,1953; Mann, 1959; Heslin, 1964; Hough, 1992 y Barrick et al., 1998) señalan que la estabilidad emocional está positivamente relacionada con la efectividad del trabajo en equipo. En los equipos autodirigidos hay que apostar por un perfil genérico dotado de autodisciplina. Es decir, responsable por sí m ismo de la ejecución de sus tareas, sin necesidad de ser supervisado ni motivado por otra persona. Esta autodisciplina debe permitir gestionar la flexibilidad horaria manteniendo un ritmo de trabajo constante, evitando picos de actividad desproporcionados, como una relajación excesiva. Es por esta razón desaconsejable la selección de personalidades necesitadas de supervisión continua y tanto las perezosas u holgazanas como las que muestren adicción al trabajo. La importancia de una equilibrada gestión del tiempo es un tanto paradój ica; ya que el tiempo deja de ser la var iable de referencia para la determinación de la remuneración bajo este modelo.

3.2.4 Formación específica Con todo lo anterior, es decir, con el deseo de pertenenc ia al grupo y las capacidades técnicas, sociales y psicológicas adecuadas tenemos ingredientes para poder

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formar un equipo, pero nuestra tradición social, cultural y nuestra propia formación hacen que nuestra tendencia natural sea el trabajo individual por lo que se hace necesaria una previa formación específica para el trabajo en equipo. Esta formación debe incluir entrenamiento en habilidades que potencien las dinámicas propias del trabajo en equipo (consenso, liderazgo compartido, responsabilidad compartida, apoyo mutuo, etc.). Puede centrarse en temas de comunicación asertiva, ejercicios de confianza y cohesión, dirección de reuniones, manejo del tiempo, gest conoc etc. y debe incluir la creación de un alto ión iento, grado de conc en los distiim ntos miembros. ienc ia del Ser consc iente ident ifica que los m iembros del equ ipo son perseverantes, organ izados y que t ienen una alta mot ivac ión hac ia el logro del objet ivo. La l iteratura ident ifica que unos altos n iveles de ser consc iente en el trabajo en equ ipo genera una mayor preocupación por los éxitos del equ ipo (Zander y Forward, 1968). Otros autores tamb ién han ident ificado que equ ipos con altos n iveles en ser consc iente soluc ionaron problemas complejos m ás eficientemente (Schne idner y Delaney, 1972) que otros con menores n iveles. Barr ick et al. (1998) ident ifican que ex iste una relac ión significat iva entre el consciente y el éxito del equipo. Las investigaciones sugieren que el ser consciente está muy relacionado con el funcionamiento del equipo a través de una variedad amplia de tareas tanto a la consecuc ón a nen como de supervisores en los equipos de recursos ivellosind iviidual humanos icomo equ pos de trabajo.

3.2.5 Tendencias actuales Terminaremos con unas consideraciones sobre nuevas tendencias que son importantes para los miembros de los equipos de trabajo. Éstos son el carácter reflexivo y autocrítico, constructor social y miembro virtual. • Reflexivo y autocrítico. En efecto, una de las caracter ísticas de los equipos de alto rendimiento consiste en cuestionarse periódicamente el estado y evolución experimentada de su rendimiento, entendido éste en una triple vertiente: resultados técnico económicos, resultados sociales y valoraciones provenientes de superiores. Ésta es una tarea que requiere reflexión, procurando así evitar juicios apresurados que no se corresponden con lo realmente acaecido en el período analizado; y autocrítica, para hacer valer aquella máxima según la cual el primer paso para resolver un problema consiste en reconocer su existencia. La búsqueda del consenso, otro de los rasgos pecul iares del funcionamiento de los equipos, requiere, además de contribuciones de los miembros, objetividad cuando de seleccionar una alternativa se trata; o sea, es preciso valorar las opciones presentadas, incluida la propia, con independencia de quién sea su valedor. Es de esperar que en la mayoría de los casos, la alternativa elegida proceda del trabajo de un compañero; la autocr ítica predispone favorablemente no sólo para la aceptación, sino también para la implicación del colectivo en la mejora de tal soluc ión.

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Pero, adem ás, esta cualidad permite aplicar la mejora continua en la dualidad que concierne a todo equipo autodirigido: la profesional y la social. Obsérvese que la reflexión es origen de creatividad, de objetividad, de innovación, etc; mientras que la autocrítica introduce un estado de tensión necesario en todo equipo para evitar la aparición del conformismo o la suficiencia. • Constructor social. La term inolog ía aqu í usada prov iene del concepto de “arqu al”ivo, o “cap soc ide al” ventajas usado encompet su acepc de recurso ión sosten organiitectura zat ivo dsoc propiital ciador istiint itivas ibles para la organ izac ión. El concepto se mater ializa en c ierto estado de “m ixsocial” en el que se desarrollan oportun idades de formac ión, tanto formales como informales, se acumula progres ivamente el conoc imiento t ácito y las relac iones internas d iscurren con gran flu idez; todo lo cual or igina cierto estado de colaborac ión interna espont ánea capaz de marcar la d iferenc ia entre organ izac iones (Mueler, 1996). Los equ ipos de trabajo disfrutan, por def inición, de una atmósfera como la descr ita; ello expl ica que las organ izac iones, cada d ía más, apuesten por estructuras organ izativas que g iran alrededor de esta f igura. Pero la atmósfera no la crea sólo el grupo s ino los individuos que lo componen. Es por ello que anal izamos segu idamente alguno de los rasgos de personal idad que caracter izan al constructor soc isoc al. ial está situado aproximadamente en los lugares cenEl constructor trales del continuo que separa los independientes de los dependientes. Es decir, buscan la fortaleza en el interior para tomar las decisiones pero no descartan corroborar o depurar las opciones elegidas vía conversaciones con compañeros (Drexler y Forrester, 1998). Son personas que muestran una gran or ientación hacia sus semejantes: cooperan con todos los miembros del equipo manteniendo su concentración en el objetivo del colectivo; apoyan a los miembros que se muestran más débiles, ya sea causa de lagunas formativas o sociales; son sensibles a los sentimientos ajenos, escuchando y an imando a los compañeros cuando la ocasión aparece. En def initiva, tienen una especie de radar que detecta cuando un compañero necesita ser atendido. Favorecen así la cohesión, evitando situaciones de no inclusión o discriminación. Se muestran relajados y sat isfechos cuando los actos sociales se prolongan, son buenos conversadores y hacen disfrutar a sus interlocutores de estas ocasiones. Por supuesto, acuden siempre a celebrar los éxitos, otra de las notas peculiares de los equipos de alto rendimiento, y “crean ambiente”. Facilitan así un contexto de motivación para todos los que le rodean. Son individuos que propulsan los encuentros francos, ab iertos y globales para un entendimiento basado en expectativas ciertas y fiables. Desarrollan así la confianza en las relaciones que establecen, lo cual les hace ser merecedores de cred ibilidad en sus man ifestac iones. Por esta m isma razón pueden desempeñar el rol de árbitro con garantías de éxito cuando surgen conflictos interpersonales. Esta labor tiene una importancia vital para la integridad o mantenimiento del equipo a medio plazo.

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• Miembro virtual. El proceso de globalización no resulta neutro para la figura del equipo: su origen presencial evoluciona hacia el concepto de equipo virtual caracterizado a partir de los contactos vía uso de las tecnologías de información (Kirkman y Shapiro, 1997; Neef, 1995; Odenwald, 1996; Snow y Davison, 1996). Por ello, es recomendable que tengan ciertas habilidades en el manejo de éstas, como si de un teletrabajador se tratase (Grensing-Pophal, 1998); pues habrá de convivir con ellas mientras continúe bajo esta modal Tampoco debede llegarse extremo idad descartar perfiles ópt(Barnes, camente por carecer cierta al formac en imos úni1994). ión de este aspecto (Piskurich, 1996) pues es un aspecto f ácilmente moldeable, a diferencia de los citados anteriormente. Resulta cur ioso porque, en este caso, también serían candidatos potenciales cualificados aquellos que no necesiten especialmente de los contactos personales (Corbett, 1996), que muestren especial predisposición a trabajar solos (Savage, 1988); o más genéricamente aquéllos que gusten de trabajar isn supervisión directa de ninguna clase (Grensing-Pophal, 1998). En palabras de Cooper (1995), la distancia física actúa como un potenciador del empowerment. Y resulta f ácilmente moldeable porque el grado de ex igencia en habilidades relacionadas con las tecnologías de información y comunicación no equivale al nivel de experto; únicamente se requieren ciertas habilidades bAunque 1999). ictorio con el mat iz de independenc ia antes ásicas (Bparezca élanger, contrad esbozado, al contrario, es vital que el teletrabajador compense con calidad, suministrando mensajes concisos y oportunos, la reducción de los contactos con los colegas y órganos de la empresa. En este sent ido, Damato (1997) señala que el mantenimiento de un sistema de comunicación eficaz entre teletrabajadores no sólo minimiza el sentimiento de aislamiento; sino que también ayuda a mantener el esp íritu de equipo.

3.3 CONSIDERACIONES FINALES En este capítulo se ha profundizado en el concepto de equipo de trabajo a partir del análisis de los perfiles de sus miembros. Se ha tratado así de construir un perfil de lo que podríamos denominar el “team member” óptimo para un equipo de trabajo estándar. Que los individuos del equipo tengan unos niveles u otros de cada uno de los rasgos analizados dependerá del tipo de tarea a realizar, de su duración y de la composición del equipo de trabajo. Identificamos que la estabilidad emocional, el ser comunicativo, emprendedor o flexible, la generosidad y el grado de organización de los individuos son variables que deberemos considerar en la fase de la selecc ión de los individuos que formarán parte del equipo. También se han identificado tres características que deberán tener todos los miembros del equipo: ser profesionales competentes, su inclusión debe ser voluntaria en el equipo y deben ser consecuentes con lo que significa formar parte de dicho equipo. Por último, se han analizado los aspectos de autocrítica, constructor social y miembro virtual.

Capítulo 4. La diversidad en los equipos de trabajo

Capítulo

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La diversidad en los equipos de trabajo

SÁNCHEZ, G. Universidad de Cádiz

“Cuando los hombres buscan la diversidad, WENCESLAO FERNÁNDEZviajan” FLORES

“La uniformidad es la muerte; la diversidad es la vida” MIJAIL BAKUNIN

ÍNDICE 4.1 Introducción. 4.2 Concepto y med ida de la diversidad. 4.3 Efectos de la d iversidad sobre la dinámica de los grupos. 4.3.1 Efectos cogn itivos o sobre el proceso de toma de dec isiones. 4.3.2 Efectos afect ivos o sobre las relac iones personales. 4.3.3 Efectos sobre la comun icación. 4.4 La gest ión de los efectos de la d iversidad: prácticas de dirección de los recursos humanos. 4.5 Consideraciones finales.

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DISEÑO DEL CAPÍTULO En este nuevo cap ítulo se aborda uno de los ingred ientes fundamentales que todo equ ipo de trabajo ha de contemplar: la divers idad, entend ida como el grado de heterogene idad que presentan los m iembros de un grupo evoluc ionado en c iertos atr ibutos que pueden resultar relevantes para el correcto func ionam iento del mismo. Es, sexo, sin duda, concepto a var ables objet irse ivos (edad, raza,un género, etc.)complejo y tambiénque a varpuede subjet no imenos relevaniablesrefer ivas tes para el desempeño del grupo (conocimientos, habilidades técnicas o profesionales, habilidades sociales, etc.). Es por ello que su asimilación y sus posibilidades de medición son objeto de tratamiento en las páginas que siguen.

OBJETIVOS DIDÁCTICOS La lectura y comprensión de este capítulo pretende que el lector pueda:

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Asimilar el concepto de d iversidad en toda su extensión como uno de los ingredientes básicos del equipo de trabajo. Reconocer los efectos de la diversidad sobre los resultados que un equipo puede alcanzar en materia de conocimientos, sentimientos y comunicación interna y externa. Identificar prácticas de recursos humanos que modulen esta var iable orientándola a la optimización de los resultados del grupo.

Capítulo 4. La diversidad en los equipos de trabajo

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4.1 INTRODUCCIÓN En el contexto en el que se desenvuelven las organizaciones actualmente, las estructuras clásicas de gestión dejan de tener sentido. Las empresas tradicionales, monolíticas, de cultura individual y jerárquica, orientadas al poder e interesadas únicamente por obtener beneficios económicos de manera inmediata tendrán dificultades para competir en un entorno que cambia cada vez más rápido. en díconsultores a, los modelos de égest dehan los planteado recursos humanos defend dos iónse porHasta profeshoy y acad micos sobre la base deique ionales, los trabajadores constituyen una categoría genérica y homogénea. Prácticas como las de remuneración, evaluación, formación o motivación han sido diseñadas tradicionalmente sin considerar que d iferentes trabajadores pueden responder de diversas maneras a unas mismas políticas, en función de sus intereses y preferencias, así como de sus formas de entender la realidad y el trabajo. Si, por ejemplo, la organización se plantea dar un mayor o menor peso al salario variable, ¿podemos esperar que sea igualmente aceptado por un empleado de 55 años, casado y con hijos que por otro que inicia su carrera profesional, mucho más joven y sin compromisos de ningún tipo? No resulta difícil comprender que el segundo de ellos aceptará mucho más fácilmente el riesgo que comporta una remuneración con un alto componente variable. El trabajador con más antigüedad estará, seguramente, bastante spuesto sacrifíidas car hagan el tiempo dedev a su y es proicaitar iliia,dumbre bable quemenos las obldiigac que que la fam en ionesacontra intente incert cuanto a su salario total. A pesar de que la importancia de este tipo de diferencias salta a la vista, hasta hace muy pocos años, los criterios con los que se gestionaba la mano de obra no recogían para nada la posible heterogeneidad interna de los grupos de trabajo. En realidad, podría decirse que más bien hacían todo lo contrario, ya que la mayor parte de las políticas que se proponían ponían el énfasis en la homogeneidad, al asumir que una cultura estable y b ien afianzada en la organización debía tener necesariamente un efecto muy positivo sobre la eficiencia, la productividad y el clima laboral. Con esta intención se han diseñado tradicionalmente, por ejemplo, las políticas de socialización, encaminadas a hacer que los nuevos trabajadores adquiriesen una serie de valores que la dirección quería que fuesen compartidos, así como a transmitir aquellos comportamientos que serían considerados como “deseables”. En un sentido parecido, también las prácticas de formación han servido para crear organizaciones monolíticas, en las que los conocimientos y las habilidades de los trabajadores eran prácticamente clonados a partir de programas de preparación y adoctrinamiento intensos y que se hacían extensivos a todos los niveles. Podríamos seguir repasando todas y cada una de las acc iones de gestión de los recursos humanos, y nos daríamos cuenta de que el tipo de organizaciones a las que han dado lugar no es el idóneo para desenvolverse en el nuevo entorno, caracterizado por la complejidad, el dinamismo y, como hemos v isto, por una creciente heterogeneidad en los mercados de trabajo. Este desajuste pone de manifiesto que es necesario cambiar el modelo con el que las organizaciones gestionan los aspectos relacionados con las personas. No

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obstante, antes de analizar la manera en la que la diversidad puede ser gestionada y aprovechada por las organizaciones, vamos a dedicar algo de tiempo a estudiar cuáles son las fuentes de esta transformación demográfica, lo que nos ayudará a comprender todas las implicaciones que puede tener sobre el funcionamiento de los grupos de trabajo. A grandes rasgos, podríamos decir que los recursos humanos de las organizaciones son cada vez m ás diversos debido a cuatro cambios recientes: • Globalización. El incremento en la internacionalización de la actividad de las empresas hace que se intensifiquen notablemente sus contactos con otras áreas geográficas y otras culturas en las que venden sus productos, compran provisiones, o reclutan mano de obra. Ante esta s ituación, algunas organizaciones prefieren mantener estructuras centralizadas y dirigir las unidades internacionales con trabajadores expatriados desde la central (etnocéntricas). Sin embargo, en muchos casos, es necesario acercar la gestión de estas subsidiarias internacionales a los entornos locales, por ejemplo, contratando a trabajadores y directivos en el país de destino (geocéntricas). Esta tendencia plantea nuevas condiciones para la gestión de los recursos humanos, que tiene que afrontar ahora retos como la expatriación de trabajadores, la adaptación de las políticas a las legislaciones y culturas locales, o la code trabajo. equipos de transnac inación de ionales. • ord Mercados Sintrabajo embargo, la divers idad étnica y cultural no es la única que está presente hoy en día en los grupos de trabajo. Transformaciones en la estructura demográfica de los mercados laborales, como la progresiva incorporación de la mujer a todos los niveles organizativos, o el retraso en las edades de jubilación, fomentan la heterogeneidad de género o edad que, como veremos más adelante, también presentan efectos muy significativos sobre la dinámica de los equipos de trabajo. • Nuevas estructuras empresariales. Estrategias como la cooperación entre empresas, las fusiones y adquisiciones, o las alianzas interorganizativas, suelen requerir para su implantación la constitución de equipos con trabajadores procedentes de diferentes organizaciones que aportan, por tanto, diferentes culturas de empresa, diferentes conocimientos, y diferentes maneras de entender el trabajo. A pesar de que este itpo de diversidad no sea tan visible y tan aparente como la heterogeneidad de edad, género o nacionalidad, también presenta una influencia importante sobre la manera en la que los grupos desarrollan su trabajo, toman decisiones y resuelven problemas. • Importancia del sector servicios. Por último, también se ha señalado en muchas ocasiones que las empresas de servicios tienden a ser comparativamente más diversas. La importancia que en estas empresas tiene el trato al cliente hace que sea estrictamente necesario para ellas contar con plantillas que reflejen la diversidad de sus consumidores. Un claro ejemplo de esta tendencia puede ser la política de buena parte de los bancos españoles de contratar para sus oficinas en grandes ciudades a trabajadores inmigrantes con la intención de acceder a la creciente comunidad sudamericana o africana.

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4.2 CONCEPTO Y MEDIDA DE LA DIVERSIDAD A pesar de que, a simple vista, el concepto de diversidad pueda parecer sencillo de comprender, veremos cómo en realidad su definición resulta compleja. A grandes rasgos, podríamos decir que la diversidad es “una propiedad de los grupos de trabajo que mide la heterogeneidad de sus componentes en relación con una serie de características personales”. Sin embargo, este concepto nos dice poco si no somos capaces perf el tentre atributostique y ilas ilar dos iones: ipo dediferentes posibles de relac que cuest pueden darse pos estamos de diversvalorando oiones idad. ¿Func nará igual un grupo que sea muy heterogéneo en cuanto a la procedencia de sus miembros que otro con un grado muy elevado de diversidad de género?, ¿podemos esperar los mismos efectos de la diversidad de edad que de la diversidad étnica? La respuesta a todas estas preguntas parece clara, pero la situación se hace aún más compleja si consideramos que las características que describen la diversidad de los miembros del grupo pueden estar relacionadas unas con otras. Por ejemplo, será lógico pensar que miembros de un mismo grupo con edades muy diferentes presenten también grados de experiencia diversos o que los equipos con una elevada diversidad de procedencia sean igualmente heterogéneos en cuanto a los valores de sus trabajadores. Por tanto, para conocer las consecuencias verdaderas de la diversidad, será necesario en primer lugar definir los atributos en los que los ndividuos pueden diferir.dos A tgrandes rasgos podr itrabajo íamos pueden presentar ipos de heterogene idad:

decir que los grupos de

• Diversidad demográfica: que describe la heterogeneidad del grupo en una serie de atributos pr imarios, directamente observables, como la edad o el género de los trabajadores. Dentro de esta categoría, podríamos precisar aún más y diferenciar entre un primer grupo de atributos que denominamos inmutables, que no pueden ser cambiados o reconducidos por los individuos (edad, género, procedencia…), y otro tipo de caracter ísticas que s í que pueden cambiar con el tiempo y que describen el bagaje de los individuos, como el nivel educativo, el tipo de formación recibida o las áreas de la empresa en las que ha desempeñado algún t ipo de actividad. • Diversidad de capital humano:junto a la diversidad demográfica, podemos considerar un segundo tipo de heterogeneidad, no tan visible, pero que también presenta efectos significativos, incluso más intensos que la anterior. Es lo que se conoce comúnmente como diversidad de capital humano, es decir, las diferencias entre los miembros del grupo en cuanto a sus conocimientos, habilidades y destrezas, donde reside verdaderamente el valor que las personas aportan a las organizaciones. Si centramos nuestro análisis en esta dimensión de la diversidad, podríamos darnos cuenta de que los equipos de trabajo pueden diferir en los siguientes aspectos: — Conocimientorelacionado con el contenido y con los procesos de trabajo. — Habilidades, es decir aptitudes no necesariamente técnicas aunque relacionadas con otras cuestiones igualmente importantes para el funcionamiento del equipo, como la capacidad para percibir y procesar información, la capacidad de reflexión, de trato con otras personas, etc. Hay

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muchas maneras de enfocar de estos procesos, y la presenc ia de trabajadores de diferentes estilos puede tener efectos importantes sobre cómo se desarrolle el trabajo o sobre los n iveles de conflicto interno. — Experiencia, además de tener los conocimientos y las aptitudes necesarias, los trabajadores pueden ver enriquecido su capital humano por haber experimentado con carácter previo situaciones laborales o procesos de trabajo a los que ahora se enfrentan en el grupo. La presencia de personas con y tel deim exper dispares fortalecer como ipos veremos m adelante, rend deliacolect comoá,conseás grados ientoienc ivo que, cuencia de ello, será mucho más capaz de tomar decisiones y resolver problemas complejos. — Valores, la cultura del grupo no es otra cosa que laintegración de los valores de todos sus miembros. Como consecuencia de ello, cuando el conjunto es muy diverso, la presencia de una cultura compartida fuerte será poco probable. Por el contrario las dinámicas de grupo se caracterizarán mucho más por el conflicto de intereses y la confrontación de perspectivas; algo que, como tendremos ocasión de ver más adelante en el capítulo dedicado a la gestión del conflicto, no tiene por qué ser necesariamente negativo, sino que bien enfocado, puede ser incluso un punto fuerte del equipo. Pensemos, por ejemplo, el efecto que podría tener sobre un conjunto de diión rectalivos la co personas confinales gradosque muy incidencia delas dispares de avers riesgo. Seguramente, decisiones se adopten conseguirán un balance idóneo entre innovación y prudencia, difícil de conseguir cuando todos los trabajadores comparten unos im smos valores. El planteamiento expresado podría resumirse en la Figura 4.1.

     

  

    

 

   

    

       

 

Figura 4.1. La diver sidad en la s organizacione s y equipo s. propia.

Fuente :

elaboración

Capítulo 4. La diversidad en los equipos de trabajo

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4.3 EFECTOS DE LA DIVERSIDAD SOBRE LA DINÁMICA DE LOS GRUPOS Observando la cantidad de aspectos en los que la diversidad puede manifestarse, podemos entender fácilmente que esta realidad cambia radicalmente la manera en la que los grupos venían funcionando. Partir de una definición como la que acabamos de exponer supone reconocer la a de las diferenc bles entre ndividuosia(edad, influenc iasiévnisiev énero, oritgen…) pero al miismo tiempo, tamb la iimportanc de ungsegundo idenc ia los ipo de factores, no directamente observables, pero que afectan al desarrollo del trabajo en equipo incluso más intensamente que los anteriores. ¿Podemos esperar que todos los tipos de diversidad influyan igualmente?, o, planteando la pregunta de una forma alternativa… ¿funcionarán de igual manera dos grupos heterogéneos en características diferentes de sus miembros? Parece claro que la respuesta a ambas preguntas es no. Ser á necesario, por tanto, analizar en cada caso los aspectos en los que los trabajadores difieren, para comprender las implicaciones reales de la diversidad y analizar cómo la organización puede aprovecharla. A pesar de que éste es un tema del que se habla desde hace relativamente poco tiempo, tanto en la investigación académica como entre los profesionales de gestión de recursos humanos, se han descrito muchos posibles efectos de la heterogeneidad sobre el func deins los(1996) grupos. Tratandouno de reorgan expliionam izar todas caciones, Milll Mart desarrollan de los trabajos m áestas s influyeniken iyento tes sobre diversidad de la fuerza de trabajo que se han escrito recientemente, en el que presentaron una revisión muy completa de las investigaciones realizadas hasta el momento. Con base en el trabajo de estos autores, podemos agrupar las consecuencias de la diversidad en tres grandes tipos de efectos: (1) cognitivos, (2) afectivos y (3) sobre la comunicación.

4.3.1 Efectos cognitivos o sobre el proceso de toma de decisiones En el desarrollo de su actividad, todo grupo necesita recoger información e interpretarla para, a partir de ella, tomar decisiones y resolver problemas. Esta dinámica de proceso cognitivo, que se abordará con mayor detalle en el cap ítulo noveno, se desarrolla de una manera muy especial cuando el colectivo es muy heterogéneo, especialmente en aquellas características que hemos denominado “de capital humano”. Cada individuo aporta un “esquema mental” diferente, es decir, una manera particular de percibir y utilizar la información. Esto hace que, ante un mismo dato, por objetivo que sea, puedan darse múltiples interpretaciones. Hasta hace no mucho, esto se veía como un riesgo para los equipos de trabajo, ya que podía desencadenar conflictos innecesarios que entorpecerían su funcionamiento, restando agilidad y capacidad de respuesta al grupo. Por el contrar io, se defendía la cohesión y el establecimiento de lo que se conocían como “significados compartidos” como principios básicos. Sin embargo, un análisis más profundo de los efectos de la diversidad revela que, aunque es cierto que la igualdad de planteamientos garantiza unos niveles mínimos de eficiencia en la toma de decisiones, desaprovecha otros beneficios que pueden resultar mucho más interesantes. De

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hecho, se ha demostrado suficientemente que las diferencias entre los miembros de un grupo de trabajo en cuanto a sus esquemas mentales, valores o conocimientos provoca mejoras sustanciales en aspectos como: • Laef icacia de las decisiones, que resultan de mayor calidad y más adecuadas a los problemas que se pretenden abordar (Cox, 1993). • Laef iciencia de las soluciones, que se toman con menores costes o a mayor grupos et al. , 1999). (Rosenzweig, idad éneos ight • veloc La creat dad oengrado de homog novedad de las(Kn soluc planteadas ivique iones 1998). Para comprender cómo se producen estos efectos, analizaremos las fases del proceso de toma de decisiones, con la intención de ver en cada una de ellas de qué manera influye la diversidad de los miembros del grupo.

1. Percepción e interpretación. La resolución de todo tipo de problemas debe comenzar con la recogida de información relevante, que podríamos definir como la “materia prima” de cualquier decisión mínimamente compleja. Esta capacidad es especialmente relevante en entornos como los actuales, en los que el volumen de datos que está a disposición de los decisores es espectacularmente elevado. este sent los grupos una capacidad muchoEnmayor paraido, desarrollar anádliiversos sis másdemuestran completos tener de la realidad, ya que son capaces de recoger datos de un espacio mucho más amplio. Cada individuo, aplicando sus valores, sus conocimientos y sus experiencias identificará aquellas fuentes en las que, a su juicio, se encuentra la información relevante. Así, para resolver un mismo problema, es probable que dos individuos con diferente bagaje recojan informaciones de muy diferente tipo, algo que, en última instancia, enriquecerá el proceso de toma de decisiones. Pero además, las diferencias personales pueden influir también sobre la forma en la que se interpreta esta información. Una vez recogidos los datos, es necesario categorizarlos, es decir, etiquetarlos y dotarlos de significado y, también en este proceso, podemos dec ir que la diversidad presenta beneficios notables ya que, al generar un número mayor de interpretaciones alternativas, permite identificar más fácilmente problemas y oportunidades que podrían haber escapado del an álisis en grupos más homogéneos y cohesionados (Fiol, 1994) 2. Formulación del pr oblema. Una vez seleccionada la información relevante, será necesario definir los elementos que componen el problema, así como sus implicaciones más importantes. También en este sentido podemos decir que la diversidad presenta efectos positivos ya que la coincidencia de maneras diferentes de entender el problema hará que, si se integran adecuadamente, la realidad sobre la que hay que dec idir se defina de manera más sistemática y exhaustiva. Así, será menos probable que se deje s in considerar alguna dimensión importante del fenómeno. De hecho, es común que personas diferentes aporten planteamientos únicos que al resto hub iese escapado o no hubiese concedido la importancia que tiene. Por el contrario,

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cuando los esquemas mentales de todos los trabajadores son muy parecidos, el consenso en torno a cómo ha de formularse el problema es muy elevado, con lo que se corre el r iesgo de definirlo de manera precipitada sin un análisis profundo de todas sus implicaciones, incluso de las que a priori pudieran parecer más remotas. 3. Propuesta de alternativas de solución. También debido a que, en grupos diversos, coinciden diferentes patrones de conocimientos y experiencias personales, el número la diispar queidse ories ginan son muy idad de superiores. Cuando la ycuest ón sobre la soluc que haiones de dec compleja, lo irse normal es que no se adopte sin más una de las soluciones iniciales que se han propuesto, sino que el grupo inicie un proceso de “negociación” en el que se expongan las alternativas y se llegue a una propuesta final que en cierto sentido recoja elementos de las diferentes alternativas de las que se partía. S i en un principio cada miembro del grupo aporta una v isión d iferente, podemos esperar que puedan barajarse muchas más alternativas diferentes, que podrán incorporarse o no a la decisión final pero que, por el simple hecho de haber sido consideradas, habrán enriquecido el proceso sustancialmente. 4. Consenso. Si en todas las fases anteriores la diversidad presentaba efectos positivos, en cuanto a la capac idad de los grupos para alcanzar una soluc ión consensuada la situac pesar de que, como acabamos ien diferente. de ver, las diferenc puedanAenr el proceso de negoiasión indes ivb iduales iquecer ciación con múltiples opciones alternativas que pueden ser sopesadas, es probable que, en ocasiones, también produzcan desacuerdosirreconciliables, que alarguen eternamente la toma de la decisión, o que den lugar a soluc iones con las que ninguna de las partes se sientan cómodas. Este aspecto del consenso será abordado con mayor grado de detalle en el Cap ítulo 6. 5. Definición de la acción. Una vez adoptada la decisión, el grupo tendrá que llevarla a cabo, para lo que deberá concretar un plan de acción. En relación con esta última fase, los efectos de la d iversidad vuelven a ser positivos. De hecho, los grupos heterogéneos suelen desarrollar planes más realistas y factibles ya que, en su definición, analizan un mayor número de posibles riesgos que pudiesen amenazar el éxito de la implantación. La conclusión que se desprende de todo lo dicho hasta el momento es que, si se gestiona adecuadamente el proceso de consenso, la toma de decisiones en grupos caracterizados por la diversidad de sus miembros puede enriquecerse, debido a la presencia de “pensamientos divergentes” o “contra-argumentos” que aportan nuevas perspectivas, o nuevas fuentes de información.

4.3.2 Efectos afectivos o sobre las relaciones personales Parece lógico pensar que las consecuencias que acabamos de analizar no serán los únicos efectos que la d iversidad presenta sobre el funcionamiento de los grupos. No podemos olvidar que los equipos de trabajo son uniones de personas que se relacionan mutuamente, por lo que el proceso de toma de decisiones se producirá,

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no de manera aislada, aséptica, sino en el marco de un conjunto determ inado de relaciones interpersonales. Podemos esperar que la relación que se establezca entre dos compañeros de trabajo de edades muy similares, con la misma titulación o que entraron en la empresa al m ismo tiempo sea muy diferente de la que éstos establecen con otros miembros del grupo con los que no tienen tantos puntos en común. En términos generales, la dinámica de relaciones internas en grupos diversos est que en ps i1982; cologíTajfel a se denom procesos de “categor ón á dom inada inan1986). izac e ident soclo (Tajfel, y Turner, Según estos princ ificac iónpor ial” ipiios, los individuos que comparten unas mismas características tienden a agruparse informalmente en subgrupos con los que se identifican plenamente. De hecho, unirse a uno de ellos sirve a las personas para identificar su posición en el colectivo y, en la med ida de lo posible, legitimarse frente a aquellos que son percibidos como diferentes. Cuando alguien entra en el grupo, permanece “errante” hasta que encuentra un colectivo con el que vincularse. Desde ese momento, todos saben cuál es su posición y qué puede esperarse de él. De hecho, uno de los principales problemas que plantea la constitución de estos subgrupos es que favorecen la aparición de estereotipos, es decir, se tiende a pensar que todos aquellos que se unan a un conjunto determinado tienen unos mismos valores y unos mismos patrones de comportamiento. Cuanto más homogéneos sean estos subgrupos internamente, más radicales serán sus posiciones, y con más vehemencia las defenderán frente al resto. Como consecuencia de ello, todas las ventajas potenciales de la diversidad que describimos en el apartado anterior desaparecerán y más que como un colectivo diverso, el grupo funcionará como un conjunto de “guetos” homogéneos y prácticamente desconectados unos de otros, lo que afectar á notablemente a aspectos como:

1. La cohesión del grupo . Debido a que, como ha demostrado lainvestigación psicológica, las personas se s ienten afectivamente más atraídas por lo que consideran similar a ellas mismas (Byrne, Clore y Worchel, 1966; Byrne, 1971) los miembros del grupo tienden a sesgar sus juicios de valor sobre el comportamiento de los demás a favor de aqu éllos con los que consideran que comparten una misma “identidad social”, con lo que consiguen además hacer más fuerte su posición en el grupo (“apoyando el comportamiento de los que piensan como yo, me apoyo a m í mismo”) y legitimar su identidad (“apoyando a aquéllos con los que tengo más relación, seré más fácilmente aceptado en el subgrupo con el que me identifico”). 2. Conflictividad interpersonal. Otra de las consecuencias de la presencia en el grupo de múltiples identidades que forman subgrupos con posiciones radicales es la intensificación del denominado conflicto relacional o, en otras palabras, la presencia de desacuerdos no basados en cuestiones operativas o laborales, sino en las relaciones personales que se establecen entre los trabajadores. Como se ha d icho, los individuos tienen la necesidad de afirmar constantemente su identidad, lo que les conduce a adoptar pos iciones defensivas del subgrupo al que pertenecen y a buscar el respaldo de

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aquellos individuos que perc iben como similares. As í, se intensifica la confrontación, y se maximizan las discrepancias internas con lo que será muy poco probable que individuos diferentes perciban que tienen intereses compartidos y sean capaces de trabajar en favor del colectivo. 3. Importancia de los estereotipos. Hemos apuntado ya que, en grupos diversos, es muy común que la opinión sobre los demás y, de manera muy especial, de los que se ven como diferentes se forme con base, no en un conoc ento profundo de la lo otraasoc persona, en caracter que deduístíiacas cimosim siimplemente porque alguna categor predef iamos saino inida (“como es licenciado tiene que ser más inteligente”, “como es alemán tiene que ser muy formal”…). Cuando los estereotipos tienen una presencia importante, los grupos corren el riesgo de repartir mal las responsabilidades o de asignar erróneamente las tareas, asumiendo que un individuo tiene unos valores, conocimientos o capacidades de los que, en realidad, puede carecer. 4. Cooperación. Como consecuencia del entorno afectivo que, según la literatura, caracteriza a los grupos demográficamente diversos, los comportamientos cooperativos resultarán menos frecuentes. Cada trabajador velar á más por su interés particular, o por el de aquellos que perc ibe como similares, que por el objetivo común, por lo que estará menos motivado a colaborar con el resto para cumplir los objetivos del grupo.

4.3.3 Efectos sobre la comunicación La comunicación es una actividad consustancial al trabajo en equ ipo. Un grupo sin comunicación no puede ser definido como tal, y será simplemente un conjunto de empleados que comparten un m ismo lugar de trabajo. Tamb ién en relación con estos procesos de intercambio de información encontramos que la d iversidad puede presentar efectos muy significativos que se manifiestan tanto a nivel interno como externo, es decir, tanto en la comunicación entre los miembros que forman el grupo como en su capacidad para comunicarse con el exterior. En concreto, podríamos decir que la presencia de diferencias demográficas y de capital humano en el seno de los equ ipos de trabajo afecta a:

1. La frecuencia de la comunicación interna. La división interna que se produce cuando la diversidad es elevada conduce a una reducción significativa de la frecuencia con que los individuos se comunican entre sí, ya que los individuos tienden a interaccionar de manera prácticamente exclusiva con aquellos que se perciben como iguales. La necesidad de comunicación interna, sobre todo cuando el grupo se enfrenta a decisiones complejas, hace que este efecto sea especialmente problemático para el funcionamiento de determinados grupos. Como consecuencia de esta falta de fluidez, aquellos individuos con una posición minoritaria lo tendrán muy difícil para expresar sus puntos de vista. Se fuerza el “silencio obligado”, con lo que se produce una situación de consenso aparente, que no lo es en realidad, ya que existen voces discrepantes que no tienen opciones para manifestar sus perspectivas.

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2. La calidad de la comunicación interna. Cuando quien emite y quien recibe la información presentan características diversas, puede ocurrir que sus patrones de comunicación difieran. El proceso de transmisión del mensaje puede verse así d istorsionado por el diferente uso del lenguaje que hagan para codificar y decodificar la información y, de manera muy espec ial, por sus maneras de utilizar la comunicación no verbal. Por ejemplo, nuestra manera de expresar desacuerdo con una determ inada idea puede provocar una reacciónyadversa personas de otras como lao anglosajona asiáticaen y puede serprocedentes malinterpretada, quizculturas, á como enfado rechazo frontal a la propuesta. 3. La formalidad de la co municación inte rna. Otra de las características de la comunicación en grupos diversos es el hecho de que se produce de una manera muy formal. Con ello, se consiguen minimizar las diferencias de interpretación de la información y, en especial, las relacionadas con el diferente uso que se hace de la comunicación no verbal. No obstante, cuando los grupos se enfrentan a tareas complejas, la comunicación informal resulta igualmente necesaria. De hecho, hay informaciones que es difícil intercambiar por medios muy formales, como por ejemplo la ilusión por un proyecto, el miedo al fracaso, etc. 4. La búsqueda de retroalimentación. Como consecuencia de esta menor dact comunicarse, podemosios esperar que ilos menos ispos iónlaabúsqueda indacerca ividuos de comentar y valorac ones desean su trabajo, ivosicen sobre todo cuando las personas a las que tienen que pedírselos se perciben como diferentes. La ausencia de esta retroalimentación puede suponer una pérdida sustancial para el funcionamiento del grupo, ya que desaparece un mecanismo básico de corrección y coordinación de los procesos. 5. La co municación ex terna. Los efectos negativos de la diversidad sobre los procesos de comunicación interna se vuelven positivos cuando analizamos la capacidad de los grupos heterogéneos para intercambiar información con otros colectivos e individuos externos. Si b ien en el interior de los grupos diversos, las diferencias dificultaban la comunicación interna, en el exterior es más probable que los miembros encuentren receptores con los que comparten una misma manera de utilizar lenguajes o medios de comunicación. De esta forma, se amplía sustancialmente la red de contactos en la que los grupos pueden captar datos relevantes para sus procesos de toma de decisiones o difundir información. Además, en contextos diversos, las empresas diversas son mejor percibidas, por lo que proyectan una imagen más favorable. Este hecho, que se conoce como “efecto simbólico” de la diversidad, facilita aún más el acceso del grupo a determ inados colectivos, y explicaría determinadas prácticas de recursos humanos que se están extendiendo cada vez más, como el reclutamiento de trabajadores extranjeros en puestos comerciales para facilitar el acceso de la empresa a un mercado creciente como el de la población inmigrante en España. La primera conclusión que salta a la vista de la revisión de los efectos de la diversidad que acabamos de exponer es que no es pos ible afirmar que los grupos

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en los que conviven trabajadores muy diferentes sean, por naturaleza, más o menos eficientes. Hemos podido observar que la d iversidad presenta consecuencias tanto positivas como negativas y que, en ambos casos, las implicaciones que se derivan de ellas pueden llegar a ser muy importantes. Llegados a este punto, la siguiente pregunta que debemos hacernos es: ¿de qué depende que un grupo diverso funcione mejor o peor? Como veremos a continuación, la respuesta puede encontrarse en la manera en la que la d iversidad se gestcumple el func siguiión ente epiíal grafe veremos cómo la égest los recursos ione. En una cruc en este sentido. A trav s deión unadedeterm inada orhumanos ientación de prácticas como la formación, la socialización, la evaluación o la compensación de los trabajadores es posible conseguir un doble objetivo: (1) minimizar las consecuencias negativas de la diversidad y, (2) aprovechar al m áximo sus beneficios potenciales.

4.4 LA GE STIÓN DE LOS EFECTOS DE LA DIVERSIDAD: PRÁCTICAS DE DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Para divers dad,ían lasdorgan transformar ionarenlala izaciaones te la gest manera que iven sus deben recursos humanos.sustanc La gestialmenirigiendo ión de una plantilla compuesta por individuos muy diferentes requiere que la dirección enfatice determinadas cuestiones que se convierten ahora en condiciones necesarias para que las d iscrepancias personales y las diferencias de planteamiento no sólo no desencadenen una espiral de efectos negativos, sino que, además, potencien sus beneficios sobre el proceso de toma de dec isiones o de comunicación. A grandes rasgos podríamos afirmar que cualquier estrategia de gestión de la diversidad debe fundamentarse en seis principios básicos:

1. Concienciación y sensibilización. Prácticamente todos los modelos de gestión de la diversidad propuestos desde que se comenzó a hablar de este tema parten de la consideración de que resulta necesario preparar a los grupos de trabajo. Para ello, las organizaciones deben concienciar a los miembros de los grupos de la importancia de las diferencias, y ofrecer toda la información que haga falta para que los individuos comprendan las implicaciones de la diversidad, así como los beneficios potenciales que se pueden obtener con una adecuada articulación de las diferencias. Para cambiar la inclinación natural de los individuos hacia lo que perciben como similar a ellos mismos, la gestión de los recursos humanos debe fomentar que los individuos examinen y valoren las diferencias, pero que, al mismo tiempo, identifiquen y reconozcan intereses compartidos. 2. Liderazgo. Otra de las cuestiones en torno a las cuales existe un consenso generalizado es la importancia de que las iniciativas adoptadas para gestionar la diversidad cuenten con el compromiso y el apoyo explícito de algún individuo del grupo, que l idere el proceso, que transmita su importancia y

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que sirva como ejemplo de los roles y los comportamientos que se requieren. Esta persona servirá, como afirmaron Stumpf y Thomas (1999: 418) “de sistema nervioso central del grupo, organizando e integrando las actividades que se desarrollan en su seno”. El desempeño de esta función requiere una serie de capacidades específicas, por lo que será especialmente importante que la organización sepa identificarlas y, s i es necesar io, desarrollarlas mediante programas de formación o adiestramiento. mayoríianformales, de los perju ossuperponen de la diversaidad pro3. Es tructde urlas a deestructuras l grupo. La vienen queicise la orgainternas nización jerárquica diseñada por la empresa y que term inan por condicionar todos los procesos internos desarrollados. Para paliar esta dinámica, se ha destacado la necesidad de poner especial cuidado en la definición y la asignación de las tareas. La gest ión de los recursos humanos debe intentar, por todos los medios, que los sistemas de trabajo sean todo lo cooperativos que se pueda, con la intención de evitar la formación de subgrupos. Para conseguir este objetivo, es necesario que el grupo se estructure de tal manera que las diferencias individuales en cuanto a atributos relacionados con el puesto de trabajo (experiencia, conocimientos, habilidades) no coincidan con las diferencias en otros atributos vinculados a las relaciones personales (género, edad, procedencia). Se recomiendan grupos mixtos demográficamente, pero que compartan laborales, (“ional con ingen idades ingenpero ierosdiferentes ieras”, “trabajadores con la mcapac edades”, isma cual ificac ión profes etcétera). En definitiva, es necesario que el equipo funcione verdaderamente como un sistema social y que los individuos que lo componen tengan cierto protagonismo en la definición de sus objetivos, la discusión de normas y reglas, o la definición de los procesos de trabajo. En otras palabras, la gestión de los recursos humanos ha de garant izar procesos participativos, como un mecanismo para favorecer la aparición de intereses y objetivos compartidos por todo el grupo. 4. Fomento de la in terdependencia. Otro factor que resulta crítico en la definición de políticas de gestión de la diversidad es el fomento del contacto constante entre los individuos que componen los grupos heterog éneos. Recordando este aspecto, no olvidemos que existen dos tipos de interdependencia: • De tareas, cuando el trabajo de un individuo está conectado con el de otros en aspectos como la necesidad de compartir materiales o información. • De objet ivos, cuando los individuos perciben que los logros de los demás favorecen la consecución de los suyos. Para que mejore el func ionamiento de los grupos diversos, la gestión de los recursos humanos debe fomentar s imultáneamente ambos tipos de interdependencia. De hecho, la interdependencia de tareas, por sí sola, puede tener efectos negativos si no se produce en un entorno cooperativo. Fomentar el contacto entre empleados que no valoran verdaderamente la necesidad

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de trabajar juntos puede ocasionar comportamientos excesivamente individualistas por parte de miembros del grupo. Cuando éstos controlan algún recurso concreto (una determinada base de datos, un contacto importante para el grupo…) la situación puede ser especialmente problemática. Por ello, es necesario que la dirección de la empresa y los responsables del grupo enfaticen en la mutualidad de objetivos, como un vehículo para construir confianza entre los trabajadores y restar importancia a los estereotipos, ycon para que, por que sean, los miembros fiquen iversos ident el colect y nodcon sus respect subgrupos. La cuestseión de ila conivomuy ivostodos fianza será tratada en exclusiva en el Capítulo 8. 5. Énfasis en las com petencias de com unicación. Un aspecto de la gestión de la diversidad en el que se ha hecho especial hincapié es la necesidad de que la gestión de los recursos humanos fomente la presenc ia de procesos abiertos de comunicación. Sin ellos, sería pr ácticamente imposible que el contacto frecuente entre los individuos produzca el efecto positivo que se espera de él. Los trabajadores deben tomar conciencia de que su manera de usar el lenguaje (tanto verbal como no verbal) y los medios de comunicación no es el único ni el mejor. A través de prácticas de formación y desarrollo se pueden transmitir capacidades de comunicación intercultural, para que todos sepan interpretar adecuadamente la información transmitida por compañeros con patrones d iferentes que,problemas como vimos, la icac ión falta de entend en comun este sent provoca uno ya de los potenimientode ido ciales más importantes de la diversidad. 6. La gestión de la diversidad como un sistema de aprendizaje. Dos grupos diversos no tienen por qué parecerse en prácticamente nada. Las características en las que sus respectivos miembros difieren pueden ser muy variadas, así como los efectos que éstas provocan, por lo que las recomendaciones universales para gestionar la diversidad dejan de tener sentido. No existen recetas infalibles para dirigir grupos heterogéneos que tengan efecto siempre y en toda situación. Por el contrario, los departamentos de recursos humanos deben diseñar mecanismos para obtener periódicamente información acerca de las d inámicas que se establecen entre los m iembros del grupo. La complejidad de los efectos de la d iversidad, y su dependencia de terceros factores externos que la organización no controla, hacen que la gestión de la diversidad deba convertirse en la práctica en un “sistema de aprendizaje”, que esté continuamente reanalizándose y transformándose para adaptarse a los cambios que puedan afectar a la composición o de los equipos de trabajo o a la manera en la que éstos funcionan.

4.5 CONSIDERACIONES FINALES A lo largo de este capítulo, hemos podido observar que la diversidad es un factor que, en la actualidad, influye de manera especialmente importante sobre el funcionamiento de los equipos de trabajo. Prácticamente cualquier grupo que se construya estará afectado por un tipo u otro de diversidad, por lo que podemos esperar

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que se produzca alguno de los efectos que hemos descr ito o, en ocasiones, que tengan lugar todos de manera simultánea, haciendo la situación aún más compleja. Cuando esto ocurre, muchos gestores de recursos humanos tienden a pensar que los grupos son ingobernables. Sin embargo, como se ha podido ver, existen orientaciones directivas que pueden “moderar” las consecuencias de la diversidad interna. Hemos comenzado afirmando que, para que pueda ser gestionada adecuadamente, los trabajadores cuesio estudiarsino iferenc tiones ves bles y aparentes, no sólo tamblas otro itas de caracter s subyaisinecesar iénden ipoentre ísticas máen centes pero que, en última instancia, son las que más pueden beneficiar al trabajo del grupo. Por ello, podríamos decir que, más que en las diferencias demográficas, la gestión de los recursos humanos debe enfocar hacia lo que hemos denominado diversidad de capital humano. Así, la manera en la que los empleados sean gestionados no debe depender de su sexo, su origen o su formación, sino de los valores, conocimientos, experiencias y capacidades que aportan al colectivo, ya que es en estas cuestiones donde reside el valor que aportan verdaderamente a la organización. Prácticas discriminatorias o tratos diferenciados no provocan sólo situaciones injustas o contrarias a la legislación laboral, sino que, además, impiden a la organización aprovechar los beneficios de la diversidad que, como hemos dicho anteriormente, pueden ser cruciales cuando el equipo se enfrenta a tareas muy complejas o debe rápida y eficientemente. isionesiones Otratomar de lasdec conclus fundamentales que se desprende del análisis de la diversidad es que, si no se gestiona adecuadamente, los grupos pueden desembocar en una espiral de efectos negativos que dé lugar a equipos desintegrados, divididos en múltiples subgrupos que se mueven en función de sus propios intereses, que no se comunican con el resto y que, cuando lo hacen, entran f ácilmente en conflictos que traspasan la frontera de lo estrictamente laboral, y se convierten en problemas personales de difícil solución. Para que esto no ocurra, la d irección de los recursos humanos tiene a su disposición una serie de herramientas de gestión que pueden invertir el proceso. Si se aprovechan las diferencias, podemos conseguir que los grupos diversos sean mucho más creativos, más ef icaces en su trabajo y que resuelvan mejor problemas muy complejos. Pero para ello, como hemos visto, es necesario que sean gestionados de una manera completamente diferente. El objetivo, indiscutible hasta hace no mucho, de consegu ir una cultura compartida sólida, deja de tener sentido, y las estrategias han de poner énfasis en nuevas cuestiones como sensibilización hacia las d iferencias, el liderazgo, la mutualidad de intereses o las capacidades de comunicación. Hoy en día, las organizaciones que implantan adecuadamente estos sistemas consiguen funcionar de manera mucho más efectiva. Sin embargo, el incremento constante de la diversidad sociodemográfica hará que, dentro de poco, gestionar adecuadamente las diferencias no sea un factor diferencial, o fuente de “ventaja competitiva” como suele decirse, sino un requisito completamente necesario para intervenir sobre cualquier equipo de trabajo.

Capítulo 5. La sinergia en los equipos de trabajo

Capítulo

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5

La sinergia en los equipos de trabajo

SÁNCHEZ, G. Universidad de Cádiz

“Ningún hombre es una isla, completodelencontinente, sí mismo; todo hombre es unalgo fragmento una parte de un conjunto” JOHN DONNE

ÍNDICE 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

Introducción: el concepto de sinergia. La interacción entre los miembros del grupo. La creac ión de sinergias en los grupos de trabajo. El manten imiento de las sinergias: la coordinación del trabajo en equipo. La evaluac ión de las sinergias.

5.6 Consideraciones finales.

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Fundamentos de trabajo en equ ipo para equipos de trabajo

DISEÑO DEL CAPÍTULO En este capítulo analizaremos el concepto de sinergia, que se ha convertido en los últimos años en una de las características de los grupos más destacadas por los profesionales dedicados al análisis y a la gestión de los equipos de trabajo. Sin duda, es el resultado económico ambicionado y aparece cargado de connotaciones misteriosas, pues aún se desconocen los mecanismos que desencadenan su aparición y mater ón; yson sintodav embargo, toda los la gest equexpl g iracómo a su alrededor. ializac ión deque iposican A pesar de iello, modelos la organiía escasos zación puede aprovechar los beneficios que se derivan de ellas. Basándonos en una serie de trabajos que podríamos considerar referentes en el tema, explicaremos cómo las sinergias pueden ser creadas y sostenidas, así como un procedimiento diseñado para valorarlas de manera sistemática.

OBJETIVOS DIDÁCTICOS La lectura y comprensión de este capítulo pretende que el lector pueda:

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Delimitar el concepto de sinergia. Explicar la forma en la que la organ ización puede fomentar la aparición de sinergias en los equipos de trabajo. Comprender las condiciones que permiten que las sinergias se mantengan en el tiempo. Definir una metodología de análisis y valoración de las sinergias

Capítulo 5. La sinergia en los equipos de trabajo

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5.1 INTRODUCCIÓN: E L CO NCEPTO DE SINERGIA La unión, la cooperación y la presencia de objetivos comunes se encuentran en la esencia m isma de los grupos de trabajo. Si no se dan estas condiciones, más que de grupos, hablaríamos de conjuntos de empleados que comparten un m ismo espacio, un mismo departamento. Pero para que el colectivo se fortalezca, es necesario que los individuos que lo componen se refuercen mutuamente, se potencien los forma que que la unobtendr proporcione unos resultaión de esfuerzos dosunos superailos oresotros, a la de suma de los si trabajasen de ían los empleados manera aislada o independiente. Este efecto multiplicador del trabajo colectivo sobre el individual es lo que se conoce como “sinergia”, que ha sido definida como una de las características básicas de los sistemas de trabajo. De acuerdo con la Teor ía General de Sistemas, introducida por autores como Wierner et al. (1949) o Von Bertalanffy (1950), los grupos podrían ser definidos como conjuntos de componentes que interactúan entre sí para conseguir uno o más objetivos comunes. Cada individuo que lo compone tiene una serie de nexos de unión que describen una estructura interna compleja y en estas interacciones existe un valor implícito importante que añade valor al conjunto. Así, de la misma manera que se habla del capital financiero de las corporaciones, o deldecap humano, socen o i“cap ntelectual empresas, podríes a dec que ialel el valor losital grupos reside que aportan, deciirse r, la… ital sinde érglas ico” “capacidad social, o mejor, la capacidad societal (como expresión más totalizante) de promover acciones en conjunto dirigidas a fines colectivos y democráticamente aceptados” (Boisier, 1998). Para explotar esta capac idad de los grupos, será necesario potenciar todos aquellos elementos que hacen que el resultado alcanzado por el grupo sea superior a la suma de las contribuciones individuales, es decir, que exista un valor que reside en el mismo grupo. Alcanzar esta sinergia debe ser el objetivo b ásico de cualquier estrategia que se plantee para gestionar los grupos de trabajo. No obstante, no es una cond ición que pueda implantarse por parte de la dirección. Las políticas de recursos humanos no deben por tanto intentar implantarla, sino sentar las bases para que se produzca y motivarla adecuadamente, fomentando el apoyo y el conocimiento mutuo, así como la mutualidad de intereses que, como hemos visto, es una condición necesaria para que los grupos aprovechen los benef icios del trabajo basado en la cooperación. Un combo de jazz constituye un ejemplo no empresarial de grupo sinérgico, los instrumentos se potencian unos a otros y el valor de la mús ica que producen reside en la combinación de todos ellos más que en sus sonidos individuales. (Véase Figura 5.1).

5.2 LA INTERACCIÓN ENTRE LOS MIEMBROS DEL GRUPO En las organizaciones actuales, las tareas que aportan más valor suelen ser las más complejas, aquéllas en las que resulta necesario tomar decisiones comprometidas, o resolver problemas en los que intervienen un número sustancial de factores entre

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Fundamentos de trabajo en equ ipo para equipos de trabajo

Figura 5.1. Un grupo musical.

los queenexunisten relacind abordarlas, el trabajo en que equilos po problese coniones. vierte requmúlt una cond isitoiples impresc ible,Para ición necesar ia para mas puedan afrontarse con ciertas garantías. Sería d ifícil, por ejemplo, imaginar que un único trabajador pudiese enfrentarse sólo a un proceso como el desarrollo de un nuevo producto, o dec idir y actuar ante una emergenc ia sanitaria. S in embargo, el establecimiento de grupos de trabajo, a pesar de ser una condición necesaria, no resulta suficiente. No basta con poner a trabajar juntos a una ser ie de empleados, sino que es necesario estudiar la manera en la que el trabajo de unos se relaciona con el de los demás, para estudiar cómo pueden enriquecerse mutuamente. En este sentido, podríamos decir que existen tres posibilidades: 1. En algunos casos, las tareas desarrolladas por los d iferentes miembros del grupo se neutralizan mutuamente. El trabajo de unos entorpece el de los demás, haciendo que el efecto global sobre el rend imiento colectivo sea negativo. En este caso, la suma de las partes resulta incluso inferior al valor individual de cada una de ellas. Podr íamos hablar en este caso de aparición de “sinergia negativa”. 2. Una segunda pos ibilidad es que la interacción no produzca efectos multiplicadores de ningún tipo, ni positivos ni negativos. En este caso, el trabajo en grupo no presenta beneficios particulares, pero tampoco perjudica el rendimiento. Los resultados que proporc ionan los diferentes miembros son simplemente aditivos, se añaden, pero no multiplican el efecto colectivo, por lo que podríamos decir que, cuando esto ocurre, “la suma de las partes no es más que la suma de las partes”; es decir, “sinergia neutra”. 3. En tercer lugar, podemos encontrarnos con grupos en los que s í que existe un efecto multiplicador. El trabajo que desarrolla un empleado benef icia

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sustancialmente al del resto y las interacciones que se establecen entre los miembros añaden valor por sí mismas al colectivo. Lógicamente, este caso de “sinergia positiva” es el ambicionado. Imaginemos, por ejemplo, que un grupo de comerciales tiene que diseñar una estrategia adecuada para introducir los productos de la empresa en una nueva población. El grupo está compuesto por un número relativamente amplio de trabajadores, entre los cuales encuentran hombres mujeres, personas de diferentes edades, con dse tipostanto de formac y de procedenc iferentes ión como ias muy diversas. Tales diferencias podrían hacer que, a la hora de repart irse los clientes potenciales, los miembros del grupo no se pongan de acuerdo y entren en confl icto por sus diferentes maneras de comprender el trabajo. Esta situación conduciría inevitablemente a la primera situación ya que, probablemente, los comerciales terminarían compitiendo por recursos y por conseguir el mayor número de contratos, sobretodo si el s istema salarial est á basado en incentivos individuales. Ante esta situación, y para evitar conflictos, el grupo podría decidir repartirse el mercado y dejar que, en cada segmento, los m iembros del grupo puedan organizarse libremente. En este caso, la interacción entre los trabajadores se reduc iría al mínimo y el resultado colectivo no sería más que la suma de las ventas obten idas individualmente por cada uno de ellos (segunda opción). Sin embargo, dandiferenc las circunstanc adecuadas,pueden el grupo sacar ventajas sinérgicassideselas trabajadores tenerpuede m ás capaias. Unosias cidad que otros para extraer información de los clientes, otros para negociar los contratos, y cada uno de ellos tendrá una red de contactos determinada entre las que difundir la oferta de la empresa. Si todas estas capacidades se coordinan adecuadamente, el grupo, considerado en conjunto, será mucho más eficaz que si cada comercial desarrollase todas las funciones individualmente en una porción reducida del mercado. Existen además muchas tareas comunes que podr ían estar duplicadas y que si se plantean a nivel de grupo podrían desarrollarse de manera más eficiente, por ejemplo, unificando los envíos postales o las llamadas telefónicas. En esta tercera situación, la interacción entre los miembros del grupo es especialmente positiva, ya que las carencias de unos se compensan con las capac idades del resto. No obstante, si el grupo no cult iva esta act ividad implícita de enr iquec imiento cont inuo de sus rut inas internas, es d ifícil que las relac iones de trabajo se establezcan en sent ido s inérgico. Para que esto ocurra, es necesar io que se den determ inadas cond iciones. Por ejemplo, es fundamental que todos perc iban que tienen objet ivos comunes y que, por tanto, est án igualmente interesados en el buen func ionam iento del grupo. Este aspecto ser á tratado en exclus iva en el Cap ítulo 11. También resulta necesario que, en el seno del grupo, todos los miembros puedan expresar su opinión libremente, y que estén dispuestos a reconocer sus dudas, a plantearlas abiertamente y a buscar información del resto para solventarlas. De esta forma, el grupo tendrá una mayor capacidad para aclarar datos inciertos y tomar decisiones complejas. Todo esto conduce a pensar que la organización puede sentar las bases para que los grupos de trabajo aprovechen las s inergias entre

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sus trabajadores. No puede implantarlas directamente, ni imponerlas como si se tratase de un nuevo procedimiento de control, pero sí que es posible favorecer que la interacción entre los trabajadores se desarrolle en un sentido constructivo, contemplando estos aspectos: • Conocimiento compartido: uno de los requisitos básicos para que el grupo aproveche las sinergias es que los trabajadores compartan hab ilidades y conoc miientos. puede serdeclarac relativamente sencillo cuando el conociim ento estEste estrat á escrproceso ito en manuales, iones o planes égicos. Sin embargo, resulta mucho más productivo cuando lo que se comparten son conocimientos tácitos, es decir, que no pueden ser explicitados. En este caso, para que sean compartidos, es necesario que exista una relación fluida entre todas las personas que componen la unidad, ya que los conocimientos tácitos no se pueden transmitir de manera formal, sino que han de ser aprehendidos. • Recursos tangibles compartidos: el aprovechamiento de espacios, solapamiento de actividades o uso de tecnologías comunes puede suponer en ocasiones ahorros significativos en la producción y evita duplicar los esfuerzos. • Poder de negociación compartido: cuando las compras de materiales, los contactos con ilos o lastiprestac de serv se desarrollan ientes iones icios manera colect va,cllos grupos enen una mayor capac para negocide ar idad condiciones, ya que tienen una base de respaldo mucho m ás sólida y son percibidos como unidades con mayor poder que sus trabajadores individualmente considerados. • Estrategias coordinadas: resulta necesario que los objetivos de todos los elementos del grupo se encuentren perfectamente al ineados. Debe, por tanto, existir un cierto grado de equilibrio entre las metas colectivas y los intereses particulares de los trabajadores, sin el cual sería poco probable que estuviesen dispuestos a realizar el esfuerzo de coordinación que requiere el aprovechamiento de las sinergias. • Integración vertical: los efectos sinérgicos son comparativamente más intensos cuando en el grupo se desarrollan tareas diferentes, ya que en estos casos es cuando más se aprovecha la complementariedad de los trabajadores. Los grupos en los que todos los empleados desarrollan tareas repetitivas, en los mismos tiempos y con los mismos procedimientos tienden al aislamiento, y a reducir al máximo la interacción entre los trabajadores, por lo que será difícil que se consiga establecer sinergias internas. Véase la Figura 5.2. En la forma en la que vuelan los gansos podemos encontrar otro ejemplo de sinergia. La formación en V hace que el aire que desplaza el ganso que vuela delante sirva de sustentación a los que se sitúan inmediatamente detrás. Se ha llegado a estimar el incremento de velocidad en un 71%. La posición delantera, de mayor desgaste, es desempeñada por todos los gansos de manera coordinada en un ejercicio de liderazgo y responsabilidad compartida. Los gansos que vuelan detrás del líder hacen el viaje graznando para animar al que lleva delante. Cuando

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Figura 5.2. El vuelo de los gansos.

uno de ellos no puede seguir el ritmo, otro le acompaña hasta que se re incorpora o muere. Como resultado de estas dinámicas, el grupo es capaz de recorrer una distancia mucho mayor de la que ser ía capaz de recorrer cada uno de los an imales por separado.

5.3 LA CREACIÓN DE SINERGIAS EN LOS GRUPOS DE TRABAJO Para comprender verdaderamente el potencial de las sinergias en el trabajo en equipo, será necesario profundizar en la forma en la que pueden ser impulsadas. En este sentido, el trabajo de Goold y Campell (1998) resulta especialmente interesante, ya que presenta de manera clara y sintética los pilares básicos de cualquier estrategia que se plantee explotar las s inergias, algunos de los cuales han sido apuntados con anterioridad. Basándonos en el trabajo de estos autores, podríamos decir que este tipo de iniciativas deben basarse en cinco principios básicos que reproducimos en la Figura 5.3.

5.4 EL MANTENIMIENTO DE LAS SINERGIAS: LA COORDINACIÓN DEL TRABAJO EN EQUIPO Sin embargo, para que las sinergias proporcionen una ventaja sostenible para los equipos de trabajo es necesar io que la organización haga un esfuerzo no sólo por

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o t n e i im c o n o c

o d tir a p m o c

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s le b i g n a t s o sr u c re

n ió c a i c o g e n e d r e d o p

s o d tir a p m o c

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interdependencia

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SINERGIAS POSITIVAS complejidad

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rendimiento del grupo

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Figura 5.3. Mecanismos de coordinación. Mantenimiento de sinergias. Fuente: Elaboración propia.

crearlas, sino también por mantenerlas en el tiempo. De otra forma, las ventajas de la complementariedad podrían anularse por la aparición de intereses individuales o porque la inercia del grupo termine por desorganizar las redes internas de relaciones. Se han dado muchas explicaciones acerca de los med ios que pueden utilizarse para mantener las sinergias. Sin embargo, prácticamente todos coinciden en destacar la importancia de la coordinación de los conocimientos, las habilidades y las capacidades de los miembros de la unidad. En los grupos sinérgicos, como hemos visto, las tareas desarrolladas por los diferentes empleados suelen estar muy relacionadas entre sí. En muchos casos, los resultados que se obt ienen de una actividad determinada dependen de cuándo y cómo se desarrollen otras tareas previas, como ocurre, por ejemplo, en las cadenas de producción, en las que un retraso en una de las fases provoca “cuellos de botella” que taponan el proceso y retrasan el desarrollo del resto. En este tipo de trabajos en los que la interdependencia es crucial, la necesidad de coordinación se hace más evidente que nunca. Siguiendo los modelos propuestos por De la Fuente Sabaté et al. (1997); Hodge, Anthony y Gales (1998) o Iversen (1998) podríamos decir que existen varias alternativas de coordinación del trabajo de los grupos:

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1. El establecimiento de precios internos: una manera de hacer objetivas las relaciones entre las unidades es poner precio a las transacciones internas. Este mecanismo de coordinación funciona en grupos especialmente grandes, en los que diferentes subunidades intercambian el producto de su actividad. Por ejemplo, los encargados del montaje del motor de un coche los “venden” a otros departamentos posteriores en la cadena de montaje, como el armado de los automóviles. De esta manera, se transfieren, vía presupuestos, los costes del proceso fabriicac que van internos ivamente ien-a do valor al producto. Este de mecan smoión, resulta útilsuces en grupos dedañad icados actividades productivas y en la fabricación de bienes tangibles, pero plantea evidentes problemas cuando se pretenden coordinar las tareas de equipos dedicados a tareas más complejas o que requieren una relación constante con los clientes, como ocurre en la prestac ión de servicios. 2. La supervisión directa: cuando las actividades pueden ser evaluadas por una persona externa se suele asignar a un superior jerárquico la responsabilidad de la coordinación del trabajo colectivo. Este método suele utilizarse cuando las tareas son muy individuales y cada uno de los empleados las desarrolla de manera aislada. Sin embargo, en grupos con un elevado grado de interdependenc ia pierde ut ilidad, ya que resulta d ifícil identificar la contribución de cada empleado. De acuerdo con los planteam ientos de vbajo lidad iabien equdel ipo.primer capítulo, este modo de actuación no se presta al tra3. Adaptación m utua: cuando los grupos desarrollan tareas muy complejas y los miembros dependen los unos de los otros en el desarrollo de sus tareas, la mejor alternativa es dejar que el mismo grupo establezca sus medios de coordinación. Únicamente se haría responsable a la unidad de sus resultados finales. De esta forma, las actividades se coordinarán de manera informal y serán los mismos empleados los que busquen un esquema de trabajo que permita compatibilizar las capacidades de cada uno de los m iembros del grupo. Para ello, es imprescindible que todos se muevan por unos mismos intereses, por lo que la dirección del grupo debe poner espec ial énfasis en el establecimiento de objetivos compartidos, que hagan que todos los individuos estén dispuestos a poner en común sus capac idades personales y coordinarlas con las de los demás. Esta situación abre plenamente las puertas al trabajo en equ ipo. 4. Normalización: una cuarta opción de coordinación es la planificación directa por parte de la organización de cómo ha de desarrollarse el trabajo en equipo. Los comportamientos que se consideran deseables se hacen explícitos, poniéndose normalmente por escrito. En este caso, la organ ización decide cómo han de coordinarse las tareas e impone la manera de hacerlo, por lo que sólo resulta útil cuando las actividades no son excesivamente complejas. Cuando sí lo son, los procesos suelen ser muy cambiantes, y es necesario ir adaptándolos constantemente, por lo que no es positivo diseñar normas rígidas acerca de cómo han de desarrollarse, sino flexibilizar las estructuras y dejar mayor libertad de decisión a los empleados, apareciendo así de nuevo la autogestión de los equipos.

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Al comenzar este capítulo hemos visto cómo los grupos que aprovechan en mayor medida las sinergias internas son aquéllos que desarrollan tareas complejas y en los que la actividad de los miembros que los componen son muy interdependientes. Por ello, podríamos deducir que la mejor manera de mantener el potencial de estos grupos es la coordinación por adaptación mutua. Cualquier otra opción supondría formalizar en exceso el trabajo en equipo, algo que no resulta adecuado ya que, como hemos visto, las sinergias no pueden imponerse. La adaptación mutua, por el vayan contraracoplando un vehde adecuado paraElque losdetrabajadores del io, constituye ículo grupo sus tareas manera hecho que sean ellos informal. mismos los que coordinen sus actividades es especialmente importante, por dos motivos: (1) por su elevado grado de complejidad, que hace poco probable que haya nadie más en la organización que las conozca mejor y, (2) porque favorece la flexibilidad, ya que los trabajadores serán capaces de transformar los procedimientos para mantener las sinergias cuando las circunstancias del grupo lo requieran. La matriz que representa la Figura 5.4. clasifica gráficamente los tipos de coordinación que acabamos de definir en función de las características del trabajo en equipo. Como podemos ver, el establecimiento de sinergias sostenibles es posible cuando se cumplen las condiciones de la celda 2 (tareas complejas, interdependencia elevada y coordinación por adaptación mutua).

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SINERGIAS

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   

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Figura 5.4. Mecanismos de coordinación. Mantenimiento de sinergias. Adaptado de De la Fuente Sabaté et al. (1997); Hodge, Anthony y Gale s (1998) e Iversen (1998).

Capítulo 5. La sinergia en los equipos de trabajo

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5.5 LA EVALUACIÓN DE LA S SINERGIAS Como hemos visto, las sinergias son una característica muy sutil de los grupos de trabajo, que no puede ser d irectamente observada ni medida. No obstante, la importancia que presenta para el desempeño de determinados equipos hace necesario que la organización sea capaz de analizarla con la intención de comprobar: (1) si el trabajo de los empleados está bien coordinado, (2) si existen conflictos internos que bilm aprovechar lasicosinerg y, (3) sio lasi,organ imposial itan ias grupos izac ión est á utilizando mogrupo el potenc de sus por el contrar áxial ial sinérg io, aún es posible extraer beneficios adicionales cambiando la configuración de los grupos o fomentando la interdependencia y la mutualidad de intereses. Para evaluar el grado de s inergia de los grupos no existen indicadores f iables, por lo que será necesar io acud ir a evaluac iones m ás complejas, en las que los juicios subjet ivos tendr án una espec ial importanc ia. No obstante, tratando de ofrecer un procedimiento sistemático de valoración del potencial sinérgico, Goold y Campbell (2000) diseñaron un esquema compuesto por cuatro fases que se desarrollar ían como muestra la F igura 5.5. Según estos autores, el proceso de

1. Oportunidades sinérgicas

2. Orientación de la empresa hacia la sinergia

¿Cuáles son las oportunidades?

Filosofía, creencias y aptitudes

¿en qué medida han sido realizadas?

¿Se han establecido procedimientos para fomentar las sinergias?

3. Efectividad Sesgos Obstáculos Definición de las unidades de negocio Éxitos y errores

4. Agenda de cambio Oportunidades no realizadas Cambios de mentalidad Cambios en las políticas y procedimientos Nuevas unidades

Figura 5.5. Procedimiento para la evaluación de las sinergias. Adaptado de Goold y Campbell (2000).

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Fundamentos de trabajo en equ ipo para equipos de trabajo

evaluac ión de las s inergias ha de comenzar con un an álisis riguroso de las oportunidades no actuales, s ino potenciales que plantean. Los responsables del grupo han de explorar las ventajas m áximas que podrían obtenerse de la interacc ión entre los individuos para, a continuación, marcar la pos ición de la empresa. Esto implica anal izar, de manera real ista, el grado en el que los m iembros del grupo utilizan sus capac idades de manera conjunta y el valor que se extrae de d icha cooperación. Una vez estudiados los equipos de trabajo, Goold y Campbell (2000) proponen centrar an ácaso lisis no en la direcc los recursos humanos iónmde 2). El objet esprop analiiazar s i los del grupo est án(fase disivo eneleste iembros puestos a interacc ionar de manera s inérgica, s ino contrastar que las políticas de gestión establecen proced imientos de trabajo adecuados para que esto ocurra. En este sent ido, resulta importante observar no sólo las pr ácticas y las dec isiones directivas que se apl ican, s ino también la cultura de empresa que se est á fomentando ya que, como hemos visto, el establec imiento de sinergias requ iere que los empleados compartan unos valores determinados, y perc iban que sus objetivos e inquietudes personales co inciden con los del colectivo. Recu érdese tamb ién la importancia atr ibuida a la cultura en el Cap ítulo 1 como determinante de la v iabilidad del trabajo en equipo. Una vez completadas las dos pr imeras fases, que podríamos denominar “de diagnóstico”, es necesario analizarlas de manera conjunta para identificar problemas oportun potenciales. onarde ensieste idades á necesar io reflexiiento sobreylas barreras que puedan existiSer r para el aprovecham nergimomento as. Estos obstáculos pueden deberse, por ejemplo, al hecho de que las relaciones en el seno de los grupos se vean afectadas por conflictos personales, por la presencia de prejuicios sobre el comportamiento de los demás, o por actitudes oportunistas de determinados individuos. Por otra parte, también habrá que explorar en profundidad las sinergias que aún no han sido explotadas y analizar si, reorganizando las unidades de alguna forma, es posible lograr su aparición. Sobre la base de este análisis de oportunidades y amenazas, la organización debe diseñar lo que Goold y Campell (2000) denominan “agenda del cambio”, en la que se propongan los pasos que han de seguirse para el desarrollo de las sinergias, sin perder de vista que, como hemos venido repitiendo, este beneficio potencial del trabajo en equipo no puede imponerse. El objetivo final de este programa de iniciativas deberá ser, por tanto, el establec imiento de aquellas condiciones del grupo que fomentan la apar ición de sinergias: interactividad, cooperación, mutualidad de intereses, etc.

5.6 CONSIDERACIONES FINALES En este capítulo, hemos tratado de llamar la atención acerca de una característica de los grupos de trabajo que se convierte, hoy en día, en un determinante básico del éxito de las organizaciones. La complejidad de las tareas que desarrollan la mayor parte de los grupos de trabajo en la actualidad hace que las sinergias internas sean más importantes que nunca. Sin embargo, cualquier esfuerzo por implantarlas de manera directa terminará creando más problemas que beneficios. Esto no

Capítulo 5. La sinergia en los equipos de trabajo

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quiere decir, como hemos visto, que la organización deba sentarse a esperar a que las sinergias aparezcan de manera espontánea. La dirección de recursos humanos dispone de muchas herramientas que pueden reconducir y reorganizar las dinámicas de los equipos para fomentar la interacción positiva entre los empleados. Podríamos decir que, más que instaurar sinergias, es necesario “cosecharlas”, es decir, sentar las bases para que puedan desarrollarse y sostenerse y los mecanismos adecuados para que la organización pueda aprovecharse las ventajas ionan. A lodelargo del capíque tulo proporc hemos ten ido ocasión de observar cómo para fomentar la aparición de sinergias y explotar sus beneficios, es necesario que la empresa sepa analizarlas y diseñar sistemas de trabajo adecuados. Revisando lo que autores de referencia han dicho sobre esta cuestión, se ha explicado cómo, para que esto ocurra, es necesario fomentar la interacción en el seno de los grupos, que las tareas no se desarrollen de manera aislada, sino que se discutan las decisiones y se confronten los puntos de v ista. Cuando la solución a un problema se adopta en el primer momento del proceso de toma de decisiones es poco probable que conduzca a un resultado óptimo. Sin embargo, esta situación es bastante común cuando algún individuo impone su punto de vista, o cuando los empleados no están suficientemente motivados para interaccionar positivamente. Si se fomenta la mutualidad de intereses y se hacen co incidir los objetivos de todos los ise mpl es mucho msuces que en iel desarrollo de la actide vidad icados, ás probable del grupo vayan contr buc los incorporando ivamente iones procedentes diferentes trabajadores, dando lugar a un resultado f inal que, en conjunto, tendrá un valor muy superior al que hubiesen conseguido por separado.

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Capítulo 6. La comunicación y las habilidades sociales en los equipos de trabajo

Capítulo

6

La comunicación y las habilidades sociales en los equipos de trabajo

GUILLÉN, C. Universidad de Cádiz.

estoy en hecho paranecesito el trabajo en equipo, ni“No siquiera pareja, habilidades.” EINSTEIN

ÍNDICE 6.1 Introducción. 6.2 La interacción humana y la comunicación. 6.3 La hab ilidad social: conceptualización. 6.3.1 Componentes y d imensiones de las habilidades sociales. 6.3.2 Diferencias entre personas socialmente habilidosas y no habilidosas. 6.4 Importancia de las habilidades sociales en los equipos de trabajo. 6.5 Estilos de conducta social y el trabajo en equ ipo. 6.5.1 Estrategias específicas para el trabajo en equipo. 6.6 Proceso de toma de dec isiones y el consenso en el equ ipo de trabajo: una habilidad necesaria. 6.7 Consideraciones finales.

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Fundamentos de trabajo en equ ipo para equipos de trabajo

DISEÑO DEL CAPÍTULO El trabajo en equipo es básicamente interacción; objetivos y tareas aparecen conectados de manera sinérgica, y así, estas unidades básicas son capaces de afrontar los desafíos y expectativas previamente generados. La coordinación interna es fruto de las múltiples relaciones que dentro del grupo se establecen entre los m iembros, convirtiéndose este aspecto en uno de los p ilares sobre los que edificar la efect dad del iviello, ipo de trabajo. Por los equ miembros de cualquier equipo han de poseer y desplegar, además de competencia técnica o profesional, otras habilidades relacionadas con su facilidad para el desarrollo de los contactos externos y, sobre todo, internos; las cuales denominaremos habilidades sociales y que van a const ituir el núcleo de este capítulo.

OBJETIVOS DIDÁCTICOS La lectura y comprensión de este capítulo pretende que el lector pueda:

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Establecer el valor e importancia de la comunicación en la interacción humana. Dar a conocer el concepto de hab ilidad social. Explicar el modelo y los componentes de las habilidades sociales. Determinar la importancia de las habilidades sociales en el trabajo en equipo. Desarrollar técnicas operativas de las habilidades sociales en el equipo de trabajo. Exponer un sistema de toma de decisiones y plantear el consenso en los equipos de trabajo.

Capítulo 6. La comunicación y las habilidades sociales en los equipos de trabajo

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6.1 INTRODUCCIÓN En la actualidad, para desarrollar una determinada actividad profesional es necesario y conveniente poder disponer de habilidades sociales que faciliten establecer relaciones adecuadas y eficientes con los compañeros y los usuarios de los servicios. Asimismo, este conjunto de repertorios se pueden adquirir a través de la experiencia profesional y, en contra de lo que p iensan muchas personas, estas habilidades se se perfecc onannocon y ior adecuada. Pensamos ióníst queaprenden las habilyidades sociiales sonuna unaformac caracter caientac de laión persona s ino de la conducta de ésta, y que como cualquier otro comportamiento son susceptibles de poder ser aprendidas y se convierten en reglas de actuación para poder afrontar diversas situaciones en diferentes contextos. Por tanto, para el aprend izaje de las habilidades sociales es adecuado conocer los diversos procesos que intervienen en su adquisición y en su desarrollo. En este capítulo pretendemos establecer las bases conceptuales de las hab ilidades sociales, determinando las características fundamentales, así como las dimensiones específicas y las estrategias centrales que permiten favorecer la comunicación y las relac iones interpersonales y, todo ello, dentro del contexto del trabajo en equipo.

6.2 LA INTERACCIÓN HUMANA

Y

LA COMUNICACIÓN

Para poder abordar el concepto de hab ilidad social es relevante basarse en la interacción social; la diferencia entre intercambio e interacción estriba en que el intercambio se refiere a un cambio entre objetos y personas, sin embargo, la interacción se centra en una acción mutua o de reciprocidad, es decir, la conducta se desarrolla entre varias personas, lo cual da la posibilidad de una retroalimentación o feedback. Por tanto, el concepto de habilidad social entra en el ámbito de lo recíproco y en el continuo de la conducta del uno sobre el otro y de éste sobre aquél. La interacción fundamenta la respuesta del otro en una combinación de la acción iniciada; de manera que la hab ilidad social no termina sin la acción del otro, es decir, la habilidad social supone beneficios para ambos implicados. Basándonos en la trascendencia de la interacción en la comunicación, es importante definir y establecer el valor que este concepto t iene para las relaciones interpersonales y el desempeño profesional. Al hablar de comun icación nos referimos a la exposición de ideas por parte de una persona a otra, de una persona a un grupo, donde la finalidad es culminar con eficiencia un intercambio de ideas. De hecho, sólo conseguiremos llevar a buen término nuestro objetivo si la persona ha recibido bien el mensaje, lo ha comprendido y lo ha aceptado lo que, sin duda, se manifiesta en el interés por parte del receptor. Por tanto, en todo proceso de comunicación, se debe contar con los s iguientes elementos: • Emisor: es la persona que abre el proceso, la que cuenta con una gran fuente de información. • Receptor: es el dest inatario del mensaje.

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Fundamentos de trabajo en equ ipo para equipos de trabajo

• Contenido: es el mensaje que se qu iere transmitir. • Código: son las distintas formas y estilos que tiene el emisor de transmitir el mensaje. • Canal de transm isión: es el medio por el cual se canaliza el mensaje codificado. • Feedback: es la var iable que va a med ir la efectividad del proceso de comunicación. Si el receptor responde es que la comunicación ha sido eficaz. Es en este momento cuando el emisor pasa a receptor y v iceversa.

6.3 LA HABILIDAD SOCIAL: CONCEPTUALIZACIÓN La habilidad social se puede definir con base al afrontamiento de intercambios desfavorables o dificultosos, por tanto se puede establecer que el contacto sea importante, no obstante, en ocasiones es necesario saber desconectar. Es significativo hacer constar que la soc iedad actual no se basa en principios sencillos de interpretación, por lo cual los patrones que facilitan hoy la interpretación mañana pudieran no facilitarlo, además el ser humano se encuentra inmerso en un proceso constante de adaptación y desadaptación. El uso del término habilidades significa que la conducta interpersonal se basa en un conjunto de capaciidad dades de conductas aprend Micapac entrasidad queinherente desde el idas.una desarrollo de la personal se puede contemplar como para actuar de forma afectiva, conductualmente se puede observar como una capacidad específica. Una adecuada conducta socialmente habilidosa implica la interacción simultánea de varios factores, como son lo personal, lo s ituacional y la conducta que se observa. En definitiva, podemos indicar que una conducta habilidosa es una capacidad inherente al hombre donde puede poner en práctica un comportamiento social de intercambio con resultados favorables para ambas partes. La habilidad social hace referencia a las capacidades o aptitudes empleadas por un individuo cuando interactúa con otras personas en un n ivel interpersonal (Furnhan, 1992) El concepto de habilidad social se ha desarrollado en el tiempo y se han producido numerosas definiciones en un intento por delimitarlo, ante lo cual es posible observar entre las mismas cierta unidad conceptual. Entre diversas definiciones podemos indicar algunas: • Desde una ópt ica conductista, para Libert y Lewinsohn (1973), la habilidad social es “la capacidad para ejecutar una conducta que refuerce pos itivamente a otros o evite que seamos castigados por los otros”. • Desde la teor ía psicosocial de los roles (Secord y Backman; 1976), lo definen como “la capacidad de jugar el rol, es decir, de cumplir fielmente con las expectativas que los otros tienen respecto a mí como ocupante de un estatus en la situación dada”. • Desde una v isión clínica, para Hersen y Bellack (1977) es “la capacidad de expresar interpersonalmente sentimientos positivos y negativos sin que dé como resultado una pérdida de reforzamiento social”.

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• Phillips (1978), desde una orientac ión intencionalista, señala “la med ida en que una persona puede comun icarse con otros de una manera que asegure los propios derechos, requer imientos, sat isfacc iones u obligaciones, en un grado razonable, sin afectar a los derechos s imilares de las otras personas”. • Desde una perspect iva interaccionista, para Blanco (1982) es “la capacidad que el individuo posee de percibir, entender, descifrar y responder a los est ímulos soc iales comportam deenlosgeneral, demás”.especialmente a aquellos que prov ienen del iento • Para Garc ía-Saíz y Gil (1992) hacen referencia a “comportamientos aprendidos que se manifiestan en situaciones de interacción social, orientados a la obtención de distintos objetivos, para lo cual han de adecuarse a las exigencias situacionales”. Tras todo lo señalado se pueden establecer cuatro características que determinan el concepto de habilidad social: • Su car ácter aprendido. • La conc iencia de complementariedad e interdependencia de la habilidad social; es decir, todo comportamiento social exige tratar de entender el de vista de dellas otro proyecc de requ una iauto imagen. • punto El desempeño haby ilalidades soción ere no sólo la adaptabilidad iales de sus componentes a la situación social, sino que además los objetivos que se persiguen con dicha actualización son únicamente comprensibles en situaciones sociales específicas. • La hab ilidad social es considerada como sinónimo de eficacia del comportamiento interpersonal. En definitiva, la habilidad social puede ser definida como:

La capacidad de ejecutar aquellas conductas aprendidas que cubren nuestras necesidades de comunicación interpersonal y/o responden a las exigencias y demandas de las s ituaciones sociales de forma efectiva, o si se prefiere, es una clase de respuestas pert inentes para desempeñar con eficacia las siguientes funciones: 1. Conseguir reforzadores en situaciones de interacción social. 2. Mantener o mejorar la relac ión con otra persona en la interacción interpersonal. 3. Impedir el bloqueo del refuerzo social o mediado socialmente. 4. Mantener la autoest ima y disminuir el estrés asociado a situaciones interpersonales conflictivas.

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Las habilidades sociales son comportamientos que manifiesta la persona en situaciones de interacción social, se trata de respuestas específicas de una persona en función de las exigencias de la situación, lo que conlleva que es necesario disponer de repertorios flexibles y variados de conductas sociales, en vez de patrones rígidos y uniformes (García-Sáiz y Gil; 1995). Un modelo explicativo muy aceptado para las habilidades sociales es el denominado modelo interactivo, que indica que lograr una competencia social resulta de proceso finaluna encorrecta cadena producto dedeprocesos cognitsoc y dey del conducta ivos queun com percepción los estímulos entornoy ienza con iales más significativos, para inmediatamente después ir seguido de un procesamiento flexible para poder elaborar y ejecutar opciones de respuesta, donde se pueda seleccionar entre diversas posibilidades la más conveniente pensando en la efectividad. Dentro de los modelos interactivos los más relevantes han sido formulados por Trower (1982) y McFall (1982). Siguiendo a Schlundt y McFall (1985), el modelo puede ser resumido en la puesta en marcha de tres categorías de habilidades en sucesivos estadios: • Habilidades de descodificación de los estímulos sociales, lo que implica recepción de la información, percepción de las características estimulares significativas y la interpretación de éstas dentro de un esquema de conocim existente basado en su trayectoria vital y la motivación para lograr losiento fines. • Habilidades de decisión, sobre la base de la interpretación situacional, donde se elaborará una proposición de respuesta que se considere más efectiva al afrontar el estímulo. • Habilidades de codificación, implican la traducción de un programa de proposiciones de respuesta a una secuencia de conductas observables, y la puesta en marcha de un proceso de retroalimentación que permita comparar los efectos de la ejecución con los esperados y realizar los ajustes oportunos. Este modelo es considerado un agente activo, ya que procesa la información, genera observaciones y controla sus acciones con el fin de lograr unos objetivos. Como indica Morales (1981) la conducta soc ial es conceptualizada sobre las bases de la reciprocidad y la influencia mutua.

6.3.1 Componentes y dimensiones de las habilidades sociales Las conductas sociales, como todos los comportamientos en general, constan de distintos componentes motores, cognitivos y psicofisiológicos (García-Sáiz y Gil; 1995), y los componentes de la habilidad social deben integrar todos estos componentes: • el componente motor de una habilidad es su ejecución, • el componente cognitivo es lo que se conoce y se p iensa, y • el componente psicofisiológico se ref iere a las respuestas emoc ionales derivadas.

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Es interesante ind icar que s i un miembro del equ ipo se plantease como objet ivo expresar a los compañeros un c ierto grado de insat isfacc ión por sus actuac iones, deber ía plan ificar cómo y en qu é momento hacerlo y, una vez dec idido, emplear las palabras adecuadas, con una postura correcta, en un estado emoc ional de tranqu ilidad y f irmeza: pensando, no en desahogarse, s ino en la efect ividad de ese comportam iento para aprox imarse a los objet ivos colect ivos planteados. A hab contiliinuac en un cuadro diversos componentes determinantes ióniexponemos en la dad soc al:

Comunicación no verbal

Mirada/contacto ocular, expresión facial, sonrisa, postura corporal, gestos, movimientos de pies y piernas, automanipulaciones, distancia/proximidad, contacto físico, apariencia personal, movimientos de cabeza...

Componentes paralingüísticos

Voz (volumen, entonación, timbre, inflexión), tiempo de habla (duración de las respuestas, número de palabras dichas), fluidez del habla, perturbaciones del habla (muletillas, vacilaciones), otras señales vocales (claridad, velocidad).

Componentes verbales

Conversación, contenido general, habla egocéntrico, instrucciones, preguntas, comentarios, charla informal, rechazo, atención, humor, estados emocionales (me siento...), actitudes, verbalizaciones positivas, variedad de temas, acuerdo, enfrentamiento, empatía, formalidad, claridad, ofrecimiento de alternativas, peticiones, expresiones en primera persona, razones, explicaciones, iniciar la conversación, retroalimentación, expresiones ejecutivas (emitir veredictos, poner nombre a los niños, hacer promesas, pedir disculpas), costumbres sociales (saludos, despedidas, dar las gracias).

Componentes mixtos más generales

Afecto, conducta positiva espontánea, coger el momento apropiado, tomar la palabra, ceder la palabra, saber escuchar.

Así pues, el comportamiento socialmente habilidoso implica tres var iables específicas: una conductual (tipo de habilidad), una variable personal como es la cognitiva y una variable situacional, el contexto ambiental. En concreto, podemos establecer cuatro dimensiones conductuales según Lazarus (1973): • La capac idad de decir no. • La capac idad de pedir favores y hacer peticiones.

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• La capac idad de expresar sentimientos positivos y negativos. • La capac idad de iniciar, continuar y acabar conversaciones. También se han ido formulando diversas respuestas operativas como: hacer cumplidos, aceptar cumplidos, hacer peticiones, expresar amor, agrado y afecto, iniciar y mantener conversaciones, defender los propios derechos, rechazar peticiones, expresar opiniones personales incluido el desacuerdo, expresión justificada de la ira,oeladm desagrado o el dia,isgusto, deíticamb de conducta ión cr disculparse manejopetdeiclas cas, laio capac soliotro, citar itir ignoranc idad de del satisfactoriamente un trabajo, la capac idad de hablar en público.

6.3.2 Diferencias entre personas socialmente habilidosas y no habilidosas Podemos establecer que una respuesta socialmente habilidosa es el resultado final de una cadena de conductas que empezar ía con una recepción correcta de estímulos interpersonales relevantes, seguiría con el procesamiento flexible de estos estímulos para generar y evaluar las posibles opciones de respuesta de las cuales se elige la mejor y terminaría con la expresión apropiada.

Sujetos de alta y baja habilidad social: A continuac exponen caracter ión se ísticas que describen las dos opciones: a) Sujetos de alta habilidad social: presentan más asertividad, más gestos con las manos, mayor var iación de postura, mayor m irada/contacto ocular, mayor acento y variabilidad de tono, más sonrisas, mayor duración de la respuesta, mayor tiempo de habla, mayor afecto, m ás verbalizaciones positivas, más petición de nuevas conductas, mayor autorrevelación, mayor volumen de voz, menor latenc ia de respuesta, m ás preguntas con f inal abierto, mayor número de palabras, mayor número de amigos, etc. Expectativas más prec isas sobre la conducta de otra persona, expectat ivas de consecuencias más positivas, mayor probabilidad de que ocurran consecuencias favorables, visión amplia de las situaciones, más tolerantes con los conflictos, confían m ás en patrones internos que en externos para la resolución de problemas. b) Sujetos de baja habilidad social: presentan mayor conten ido de anuenc ia, menor m irada/contacto ocular, mayor índ ice de ans iedad, poca var iac ión en la expres ión fac ial, poca var iac ión en la postura, demas iados s ilenc ios ampl ios, poca conversac ión, pocas sonr isas, pocos gestos, m ás autoverbal izac ión negat iva, mayor n ivel de ideas irrac ionales, mayor probab ilidad de que ocurran consecuenc ias desfavorables, evalúan desfavorablemente, mayor recuerdo de la retroal i mentac i ón negat i va, patrones patológ icos de atr ibuc ión de los éxitos y los fracasos, def icienc ias en la descod ificac ión de los mensajes a part ir de la comun icac ión no verbal, menor conf ianza en s í mismo, baja autoef icac ia, limitada sensac ión de segur idad personal.

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6.4 IMPORTANCIA D E L A S HABILIDADES SOCIALES EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO Las habilidades sociales son importantes porque las conductas que man ifiesta una persona en una situación de interacción social como ocurre en el trabajo en equ ipo están orientadas a conseguir objetivos específicos. Es decir, permitirán obtener las consecuencias deseadas y poder soportar tanto las consecuencias negativas de la no consecuc ón de sus aquellas derpoco malestar que un suelen ivos, comosoc ivadas provocar en ilos dem las conductas hádel biles. Por tanto, criásobjet ialmente terio para decidir si las conductas sociales son o no adecuadas (L ibet y Lewinnsohn, 1973), es cuando las consecuencias de las conductas son positivas, es decir, si resultan satisfactorias para esa persona y, por consiguiente, si es reforzante. Por el contrario, cuando los comportamientos conllevan consecuencias desagradables o poco deseables, es posible que sus conductas sociales sean inadecuadas. Si nos centramos en el trabajo de un equipo interdisciplinar, el malestar generalizado, el desinterés por las reuniones de trabajo, los enfrentamientos personales y la escasa eficacia para cumplir los objetivos de trabajo son las consecuencias más claras de las conductas sociales inadecuadas de los miembros de un equipo. Las consecuenc ias de los comportam ientos soc iales pueden resultar pos itivas cuando aumentan la probabilidad de aparición de algo agradable (p. ej., los miembros equivos pueden rec un irefuerzo en func de iconsecuc ipo marcados ión del grado ión de losdel objet enibelir equ po), o porque aumenten la probab lidad de que desaparezca algo desagradable (p. ej., que se eliminen las tensiones personales dentro del equipo), s iendo en ambos casos consecuencias positivas. Así pues, si por ejemplo, aplicamos estas conductas de habilidad social a una reunión de equipo y el d irector expone los objetivos de las reuniones con objetividad y claridad, posibilitará que este comportamiento contribuya a la aparición de consecuencias agradables (p. ej., un aumento del interés por la reunión) y a la desaparición de consecuencias desagradables (p. ej., disminución de las faltas de asistencia a las reuniones, desaparición de la idea de que asistir a las reuniones es perder el tiempo). La aparición de comportamientos sociales adecuados se mantienen o trascienden a otras situaciones, la persona ha obtenido consecuencias positivas en alguno de los dos sentidos mencionados: que aparezca algo deseable o que se libre de situaciones indeseables. En tales casos, la probabilidad de aparición de esa conducta social tenderá a incrementarse, y se dice que está s iendo reforzada. Se recomienda para desarrollar el trabajo en equipo, aprender habilidades sociales específicas, según necesidades y objetivos a alcanzar (Caballo, 1991; Vallejo y Ruiz, 1993). Otro elemento a tener en cuenta es la idea de que los déficits en habilidades sociales podrían conducir a un desajuste psicológico de los miembros de los equipos de trabajo. En este sentido Phillips (1978) llega a la conclusión de que la falta de habilidades sociales es el déficit b ásico o más característico de cualquier t ipo de trastorno psicológico, ya que la carencia de éstas da lugar a estrategias poco adaptativas para afrontar problemas y conflictos. Por tanto, es posible concebir el buen funcionamiento social como un prerrequisito para el ajuste ps icológico. Esta orientación se basa en la relevante atención que en los últimos años ha recibido el estudio de las habilidades sociales, con un gran número de investigaciones que

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evidencian las relaciones existentes entre la competencia social y el ajuste psicosocial (Van Hasselt et al., 1979; Michelson et al., 1987).

6.5 ESTILOS DE CONDUCTA SOCIAL Y EL TRABAJO EN EQUIPO Entre de conducta al que habiitualmente iembros de un los equpatrones dos estisoc los ide ón puros, muestran más uno los quempodemos ipo aparecen interacc considerar alternativo. Entre los dos primeros se encuentra el estilo de interacción inhibido, pasivo que consiste en reprimir información, en callar a pesar que moleste la actuación de los otros, en dejar de intervenir cuando nos gustaría hacerlo o mostrarnos inseguros o temerosos. El segundo estilo de interacción recibe el nombre de agresivo, en el cual sacrificamos la relación o la autoestima de otros con tal de salvaguardar nuestra propia autoestima. En estos casos utilizamos el sarcasmo, las amenazas, la intimidación o la violencia verbal o física. Ambos generan similares consecuencias: la percepción de un escaso control sobre el propio comportamiento, un bajo nivel de consecución de los objetivos previstos, una pobre autoest ima y una vivencia conflictiva de las relaciones interpersonales. Y ambos estilos se muestran ineficaces. No obstante, existe una tercera opción que rec be el nombre de asertiva , que cons ste dem en autoaf tus prop irmar ios derechos, sin idejarse manipular y sin man a ilos supone la búsqueda de la ipular ás. Esto calidad en las relaciones, tomando como apoyo la honestidad, el reconocimiento de los límites y las posibilidades propios y ajenos y el interés por conjugar la consecución de objetivos con el mantenimiento o la mejora de la propia autoestima y la de los demás. Por tanto, el estilo asertivo es un modo de afrontar determinadas situaciones que varía en función de las mismas y de la opción de las personas. El estilo de interacción y la capacidad para relacionarse se aprenden, se pueden identificar sus diferentes aspectos, son cambiantes y optimizables. En definitiva, uno de los aspectos a tener en cuenta en las hab ilidades sociales es el reforzamiento que puede tener dos man ifestaciones: la social y la individual. Para la ejecución de una conducta socialmente habilidosa pueden coexistir los dos reforzamientos o uno de ellos. Aún estando sólo el individual y no haber un reforzamiento social (desaprobación, rechazo, castigo, etc), puede ser una conducta habilidosa para los profesionales que trabajan juntos, siempre que implique crecimiento y desarrollo del equipo. Este último aspecto, que constituye un subconjunto dentro del marco de las habilidades sociales, ha sido citado con el término asertividad. La asertividad, cuya definición hace referencia a un conjunto de comportamientos interpersonales que se refieren a la capacidad social de expresar lo que se piensa, lo que se siente y las creencias en forma adecuada al medio y en ausencia de ansiedad y dentro de un ámbito, como puede ser dentro de un equipo de trabajo. Para lograr este objetivo es necesario buenas estrategias de comunicación. Así pues, el concepto asertividad ha evolucionado considerándose que la conducta asert iva se ref iere a aquellos comportam ientos interpersonales cuya ejecución implica cierto riesgo social, es decir que son posibles consecuencias negativas.

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Ante lo cual, la conducta asertiva es aquélla que le permite a las personas expresar adecuadamente (sin mediar distorsiones cognitivas o ansiedad y combinados los componentes verbales y no verbales de la manera más efectiva posible) oposición (decir que no, expresar desacuerdo, hacer y recibir crítica, defender derechos y expresar en general sentimientos negativos) y afecto (dar y recibir elogios, expresar sentimientos positivos en general), de acuerdo con sus objetivos, respetando el derecho de los otros e intentando alcanzar la meta propuesta, trayendo al traste la d imens más quenolaesconsecuenc acto. del ión que ia del Cuando la segunda persona se da cuenta queno sues conducta aceptada por el resto equipo o por la sociedad, tiende a sentirse como una persona soc ialmente inadecuada y esto se convierte en un aspecto relevante en la percepc ión de su forma de ser. Por lo descrito, si se refuerza la autoestima profesional, es decir, sentimiento de aceptación y valía personal de una forma asertiva, se podrá reducir o eliminar la tensión y la ansiedad de los conflictos y desarrollar una disposición para un mejor intercambio, por lo cual, se sent irá más fortalecido y formado para afrontar las consecuencias de sus conductas y responder ante las críticas. En consecuencia, la asertividad como actitud en la relación de ayuda. La asertividad se presenta como un instrumento educativo-terapéutico y como objetivo de la intervención respecto a las capacidades de los destinatarios de la misma. Comunicarse con un estilo de conducta asertivo significa desarrollar una que iLa ncluye de lo que se ilnteracc iónuna iensa y se siiente in intenc ionadañar. asertlaivexpres forma depcomportam ento sque idad deión idad es incorpora elementos que definen actitudes, tendente a generar una forma de comportarse que supone generar una acción favorable ante las relaciones interpersonales basada en el equilibrio entre sus derechos y los de los dem ás miembros del equipo. El desarrollo de la asertividad como recurso en las relaciones de trabajo como estilo de relación de cualquier miembro, supone tres líneas de trabajo complementarias: en lo cognitivo, ayuda a desenmascarar y eliminar ideas irracionales acerca de las relaciones sociales y a construir un sistema de pensamiento basado en los llamados “derechos asertivos” dentro del contexto grupal. En lo emocional, ayuda a reconocer y manejar las propias emociones, mediante estrategias de autocontrol emocional en las relaciones internas de un equipo. En lo comportamental, ayuda a comunicarse eficazmente mediante el desarrollo de habilidades de interacción denominadas “habilidades sociales” (expresión comportamental de una actitud asertiva).

6.5.1 Estrategias específicas para el trabajo en equipo 6.5.1.1 Pensar y ayudar a pensar asertivamente

El estilo asertivo se caracteriza por la reducción de ideas irracionales (formas y modos erróneos de percibir, valorar, enjuiciar y razonar). La mayoría de estas ideas están conceptualizadas como errores de atribución o sesgos perceptivos, tales como ver las cosas en términos de todo o nada, interpretar el pensamiento ajeno o generalizar. Pensar asertivamente y ayudar a hacerlo dentro de un equ ipo de trabajo, supone poder construir un modo de pensar que favorezca la interacción entre los

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miembros de los derechos prop ios y de los ajenos (derechos asertivos). Se habla de derecho asertivo en el sentido de que cualquier miembro de equipo puede asumir libremente la decisión y/o responsabilidad derivada de su ejercicio profesional y personal. Nadie puede obligar a otro a no equivocarse o a sentir una determinada emoción. En cualquier caso se le puede pedir que asuma las consecuencias derivadas de ello. Precisamente el equilibrio entre libertad y responsabilidad es la clave. Sólo desde la aceptación del derecho a equivocarse, podremos ayudar a responsab delpersonas ejerciciocon de esos derechos, a valorar y ade eleg aquello que más benefiilcizarse las que trabajamos dentro unircontexto. El ie a las objetivo último de la relación asertiva dentro de un equ ipo no es sólo lograr que la persona haga determinadas actuaciones que son de utilidad desde el punto de vista profesional, sino lo que se persigue fundamentalmente, que se desarrolle la capacidad de los integrantes del equipo para valorar y optar por aquello que le ayuda de verdad, es decir, gestar el respeto entre los m iembros. En general, un estilo agresivo coincide con la afirmación de los propios derechos en detrimento de los demás y el estilo de relación inhibido suele llevar asociada la falta de convicción en los propios derechos. Un estilo de interacción asertivo busca conjugar el ejercicio de los propios derechos y el respeto de los ajenos. 6.5.1.2 Sentir y ayudar a sentir asertivamente

Las personas que trabajan juntos, comparten emoc iones, por tanto, aquellos que manejan sus emociones y no las niegan, sino que son capaces de disfrutar de la riqueza de sentirlas y, además, hacen lo posible por ponerlas al servicio de su propio bienestar, suelen sentirse más estables para el trabajo colectivo. Un profesional que quiera convertir sus relaciones profesionales en verdaderas relaciones interpersonales ha de manejar cuidadosamente sus propias emociones, expresarlas cuando sea pertinente y hacerlo de modo adecuado. Con ello estará ofreciendo un modelo que realmente ayudará al crecimiento emocional de los demás miembros del equipo. Por tanto, la asertividad se expresa a trav és de un estilo de comunicación cuyas características se pueden identificar y aprender. Se trata de conocer y camb iar determinados errores que cometemos a la hora de comunicarnos, estos modos erróneos o inadecuados de comunicación se pueden cambiar o mejorar con las estrategias asertivas. El ensayo diario y por tanto la práctica son pues las metodologías habituales en las habilidades sociales. Su contenido va desde el desarrollo de habilidades básicas hasta la mejora de la capacidad para afrontar situaciones específicas. Todas estas habilidades son fundamentales para compartir y trabajar con otras personas desde la relación interpersonal. Garantizar su aprendizaje y desarrollo es una tarea muy importante en la formación de los equipos por dos motivos: • Lapr áctica de la habilidad social exige afrontar situaciones para las que ese aprendizaje no nos ha preparado, por lo que el profes ional debe alcanzar en su currículo profesional una preparación específica para la comunicación asertiva.

Capítulo 6. La comunicación y las habilidades sociales en los equipos de trabajo

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• Para mejorar los modos de pensar, sent ir y comunicarse, los miembros de un equipo de trabajo adquirieren habilidades sociales específicas según el contexto profesional. Las habilidades sociales son una necesidad técnica. Los profesionales inmersos en equipos de trabajo, como señal ábamos en el Cap ítulo 3, han de dominar estos aspectos pensando en la efectividad de la comunicación; así mejorará y adaptará su delapensar, senthab marco del iequ de trabajo, conir yilrelac virtmodo conducta asertivaeneneluna herram entaipo clave para la cooriéndose idosaionarse dinación interna. 6.5.1.3 Habilidades sociales específicas para los equipos de trabajo

Estableceremos como norma básica de funcionamiento que la habilidad social básica de referencia en el ámbito de los equipos de trabajo es saber escuchar. Muchos profesionales experimentan a diario en el ámbito laboral que el no saber escuchar condiciona de forma muy negativa la manera en que se responde y sesga las posibles respuestas adecuadas ante las demandas espec íficas, s iendo estas respuestas desadaptativas poco eficientes para la integración social de las relaciones interpersonales de los profesionales en los equipos de trabajo. Así pues, el comportam socen de saber lugar, escuchar se basa en que tres est pasos; a la ial segundo imeroy m persona queiento habla, pensar en lo enirar tercer á dicpr iendo lugar, afirmar, como por ejemplo con un gesto de asentimiento con la cabeza. También conviene tener en cuenta la importancia de no interrumpir, de mantener contacto visual, prestar atención, manifestar interés, tratar de imaginar la perspectiva de la otra persona, man ifestar comprensión y utilizar respuestas faciales adecuadas. A modo de recomendación, se mencionan algunas habilidades de conducta que actúan como facilitadoras de la comunicación y que inciden tanto en aspectos no verbales como verbales y que pueden resultar de utilidad para afrontar distintas relaciones que tienen lugar entre los profesionales de los equipos de trabajo (Costa y López, 1991; León et al., 1998): 1. Elegir el lugar y momento adecuado para asegurarse de ser escuchados. a) En cuanto al entorno f ísico, las condiciones óptimas para la comunicación consiste en reunir un espacio adaptado al contenido y ordenado, pues el desorden genera una imagen negativa de inseguridad y de incapacidad para resolver los problemas, así como una sensación de incomodidad. b) Y en cuanto al momento, lo ideal es que tanto los profes ionales y sus interlocutores se encuentren tranquilos, de esta manera se fac ilita la atención, la recepción y el procesamiento de información. 2. Seguir una secuencia ordenada a la hora de preguntar, desde lo general con preguntas abiertas, a lo particular con preguntas cerradas. 3. Es aconsejable hablar en pr imera persona y de forma d irecta, con un lenguaje positivo que permita generar y para transmitir confianza. Algunas sugerencias son: emplear palabras y expresiones directas como: “opino”, “pienso”, “necesito”, “quiero”; evitar palabras o expresiones dubitativas,

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negativas, rotundas e impersonales; buscar los puntos de acuerdo con el interlocutor; reconocer los errores prop ios y formular los reproches o críticas de forma específica; asumir la responsabilidad de las respuestas; emplear el presente, un lenguaje preciso y corriente, y frases cortas. Por otra parte y, dado que la comunicación interpersonal es un proceso en el que se integran distintas capacidades de respuesta (verbales, no verbales, perceptdel cogn etc.), para poder dereconozca, forma eficaz entre ivas, ivas, icarse iembros equ recomendable que comun el profes que en los su m repertor ipoites ional io comportamental existen una serie de cogniciones o ideas sobre su interlocutor/a o sobre la situación de interacción que pueden estar equivocadas o distorsionadas. Entre algunos ejemplos de estos pensamientos erróneos están: “No sirve para nada esforzarme”,”No puedo equ ivocarme”, “Esta s ituac ión es insoportable”, “No puedo ayudar a los demás en problemas que yo también padezco”, “Es difícil afrontar los problemas emocionales de otra persona” (Borrell, 1989; G il y León, 1998). Estas ideas erróneas generan emociones de índole negativa que impiden la emisión de la respuesta apropiada. Estos mensajes se expresan a través del comportamiento no verbal mediante los gestos, la postura, la expres ión facial y provocan en el interlocutor emociones desadaptativas. Una estrategia adecuada para modificar estos mensajes consistiría en transformarlos en otros que se adapten mejor situac ión.ía recomendar seguir los siguientes pasos: primero, determinar Paraa la ello se podr si el estado emocional es inestable; segundo, analizar los pensamientos, con el fin de averiguar qué tipo de distorsión genera este estado emocional alternante o reactivamente negativo, y tercero, una vez identificada la distorsión, transformar el pensamiento. 6.5.1.4 Habilidades orientadas a la mejora de la relación en los equipos de trabajo

Las relac iones interpersonales ocupan un papel cruc ial en el ámbito laboral, y por supuesto en los equ ipos de trabajo, donde se pone de manifiesto la importanc ia que t iene el que todos los m iembros de los equ ipos de las organ izac iones, independ ientemente de sus func iones, puedan ut ilizar las hab ilidades soc iales necesar ias (G il y León, 1998). As í Herman (1977) indica que los profes ionales que desarrollan sus tareas en cond iciones poco adecuadas (falta de responsab ilidad, estr és, etc.) y que generan sensac iones de insat isfacc ión, neces itan de hab ilidades espec íficas que fac iliten el afrontam iento a s ituac iones hab ituales, como aprender a rechazar pet iciones, solicitar camb io de trabajo, aceptar cr íticas, ped ir informac ión, as í como ofrecer y rec ibir atenc ión y afecto. En concreto, podemos indicar que en el mov imiento actual de cal idad de v ida laboral se v ienen desarrollando d iversos enfoques que co inciden en otorgar a las relac iones interpersonales un papel muy relevante en el ámbito de los equ ipos de trabajo, poniendo de man ifiesto la importanc ia que t iene el que todos los m iembros manejen y desarrollen hab ilidades soc iales para la interacc ión en el seno de los equ ipos (G il y León, 1998).

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En el caso de los profes ionales en los equipos de trabajo, la integración en diversos equ ipos multiprofesionales exige la ut ilización de d iversas hab ilidades específicas que les perm itan relac ionarse tanto internamente con los restantes miembros como externamente con el contexto organizativo. Por otro lado, en cuanto a las relaciones internas de fiscalización mutua cabría destacar la necesidad de poner en práctica nuevas habilidades y conocimientos sobre las dinámicas de equipo, como por ejemplo (Hargie, 1986): a) Habilidades de supervisión: Donde es necesario poder saber instruir, motivar a los dem ás, evaluar el desempeño, negoc iar, ofrecer indicaciones, orientarse a metas, etc. b) Habilidades específicas de dirección: planificar (seleccionar objetivos y medios para lograrlos), organizar (asignar responsabilidades para la realización de tareas), dirigir (usar la propia influencia para motivar a los subordinados) y controlar. c) Habilidades para fomentar la participación y delegar responsabilidades: generar conocimientos y competencias específicas, saber trabajar con otros, entrenar a los colaboradores, saber tomar decisiones y ser un efectivo comunicador. d) Habilidades para dirigir reun iones: organ izar conten idos y planificar el ttroal ser comun fomentar la participación, dirigir, reforzar y reiempo, icador, delegar y tomar decisiones. imentar, e) Habilidades para mediar en conflictos intra e intergrupales: negociar, ser sensible a los demás. Este aspecto será tratado en exclusiva en el siguiente capítulo. Las habilidades para poder afrontar estas tareas de forma adecuada neces itan incorporar diversas competencias (conceptuales, técnicas y sociales) y por tanto son receptivas a un correcto entrenam iento (Gil, 1991; Gil et al., 1995, 1996). En definitiva, podemos indicar que hoy día se puede atribuir una gran importancia al empleo de las habilidades sociales, que permitan generar adecuadas relaciones interpersonales en el ámbito laboral. 6.5.1.5 Habilidades para dirigir equipos de trabajo

Las habilidades para dirigir equipos de trabajo establecen la necesidad de utilizar conjuntamente con las habilidades de base la utilización de competencias específicas para poder desarrollar y ejecutar habilidades de dirección (Salas et al.; 1992). Los coordinadores y directores de equipos deben dominar habilidades que faciliten y promuevan procesos funcionales responsables del buen funcionamiento de los equipos como la comunicación, la cooperación, la coordinación, la solución de problemas, el proceso de toma de decisiones y otras diversas habilidades (Heller,1992). Asimismo, las citadas habilidades de base deben tener como función el poder prevenir y controlar los procesos disruptivos o problemáticos que dificultan el normal y adecuado funcionamiento de los equipos. Por otra parte, es necesario una actuación competente de los responsables de dirección de equipos para afron-

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tar con eficacia las distintas fases que se van abordando, como por ejemplo: la formación, el funcionamiento, los períodos de reestructuración, y el establecimiento de relaciones externas. Para todo esto es conveniente y necesario que se empleen de forma las habilidades requeridas, tendiendo a establecer una progresiva capacidad de delegación y de coordinación (Gil y García Saíz, 1993). Las habilidades establecidas se pueden y deben establecer y entrenar dentro del ámbito de la formación de los equipos de trabajo (Gil et al., 1995; 1996; Salas et al., 1992).

6.6 PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Y EL CONSENSO EN EL EQUIPO DE TRABAJO: UNA HABILIDAD NECESARIA Trabajo en equipo no significa trabajar juntos, coordinados, sino que el trabajar en equipo es una filosofía organizativa y una forma de pensar d iversa, es un sistema que las organizaciones han desarrollado para comprometer a los profesionales con los objetivos de la empresa. La adopc ión de la filosofía de trabajo en equipo en una organización y de sus técnicas puede generar resultados colectivos, como identificábamos en el Capítulo 1, gracias a las interacciones sinérgicas que son explotadas, y como bamos el Capírealmente tulo 4. se comprometa con un La únicatalforma de detall hacer áque unaenpersona proyecto, con un objetivo, es que se sienta protagonista, especialmente de las decisiones que haya que adoptar. Cuando se afronta una s ituación, sienten que tienen la oportunidad de analizar opciones y la persona se compromete “con su prop ia decisión”. Con relación a la toma de decisiones, existen varias opciones. Se encuentra el nivel “autocrático o individual”, en el cual el responsable del grupo, o equipo potencial, es quien toma la decisión en forma inconsulta. Está el nivel consultivo, en el cual el líder pide criterios y luego él toma la decisión. Y está el nivel de decisión grupal, que es el totalmente democr ático, cuando el equipo sin perturbaciones jerárquicas alcanza una decisión. Un proceso racional para llegar a la mejor dec isión en cada caso nos sitúa en el escenario de las reuniones para identificar diferentes formas de decidir en equipo. Por tanto, se aprec ian decisiones por varios motivos como por influencia del que dirige, por promedio, en decisiones cuantitativas, por votación, ganando la mayoría y vinculando a la minoría, por negociación, buscando equilibrio, por consenso, de modo que todos compartan la dec isión, y por consentimiento, cuando los demás aceptan aunque sea con reservas. Siempre que se pueda es importante intentar el consenso. En el consenso uno considera suya la decisión, pues en definitiva, puede defender su opinión y criterio, sin embargo, en el consentimiento la decisión se considera ajena, sus argumentos no convencen a los demás, aunque se suele acatar lo decidido. En definitiva, un profesional del equipo de trabajo se s iente más comprometido cuando ha participado en la toma de decisiones; por ello, lo más extendido es vincular el trabajo en equipo con el consenso.

Capítulo 6. La comunicación y las habilidades sociales en los equipos de trabajo

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Podemos también contemplar que el proceso de toma de decisiones por consentimiento como un estilo informal, ya que cada profesional constantemente utiliza el consentimiento informal para tomar decisiones en la vida de cada día con los compañeros de la empresa o con los amigos. Al margen de la cultura, el consentimiento informal impregna el proceso normativo en las organizaciones. Y más si entendemos que la condición de miembro experimentado de un equipo depara respeto indiscutible y paridad funcional con los otros miembros del equipo. Si uno formula argumentos un cursoEn deelacc ióndaiferente. se plantea una discusque y se tomauna unaobjec acc ión díiaóna propuesto, día, no se ión presentan votan las cuestiones, y la cabeza de la organ ización, el responsable del equipo, no trata de imponer nada. Aunque no es habitual, cuando se analiza el tema de los equipos, algunos autores plantean posibles desventajas de la solución de problemas en equipo, así pues, en el caso de Stoner, se plantean las s iguientes: El equipo tiende a ser demasiado rápido en el establecimiento de las alternativas, tendiendo a enfocar las soluciones más tradicionales, conservadoras o las que se presentan con más habilidad. Los equipos tienden a ser dominados por líderes formales o informales que a veces no disponen de adecuadas habilidades para afrontar y resolver problemas. Los miembros del equipo a veces se sienten víctimas del efecto “group thinking”, “criterio del equipo”, con una tendencia a conformarse a losriesgos. juicios Ydelcomo equipo, sinissent dotomó crítico, poiosiembros impliquen sibles la dec “enaunque el equestos losicm sienten ión ise ipo”, ju menos responsabilidad individual con las consecuencias de la decisión. El argumento de la ideología del equipo, con la bandera de beneficios para todos, ignora el hecho de que los equipos son utilizados a menudo para camuflar la coerción, bajo la pretensión de mantener la cohesión; esconder el conflicto, bajo la máscara del consenso; transformar la conform idad en algo semejante a la creatividad; demorar la acción en el supuesto interés de consultar; legitimar la carencia de liderazgo y disfrazar los argumentos oportunos. La decisión por consenso es un proceso de decisión que busca no solamente el acuerdo de la mayor ía de los participantes, sino también persigue el objetivo de resolver o atenuar las objeciones de la minoría para alcanzar la decisión más satisfactoria. Consenso significa a la vez un acuerdo general y un proceso para alcanzar d icho acuerdo. La toma de decisión por consenso trata fundamentalmente del proceso. Se ha dicho que el verdadero consensoimplica “satisfacer las necesidades de todos”. El consenso intenta reducir el papel de subgrupos y promover la expresión de voces individuales. El método también aumenta la probabilidad de soluciones imprevistas o creativas al simultanear ideas difíciles, pues busca minimizar la objeción; es muy popular en organizaciones donde las decisiones se llevan a cabo cuando generalmente existe una aprobación amplia. El consenso es deseable cuando es improbable forzar el cumplimiento de la decisión, igual como si cada participante adoptara independientemente una misma decisión unánime. También encontramos toma de decisión por consenso en grupos donde los part icipantes tienen diferentes áreas de conocimiento pero trabajan para una meta común. Ejemplo de ello incluye equipos de diseño de proyectos de alta tecnología, los cuales deben integrar opiniones de diferentes personas con diferentes procedencias.

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Fundamentos de trabajo en equ ipo para equipos de trabajo

Las op iniones m inoritar ias deben tomarse en cons iderac ión a d iferenc ia de circunstanc ias donde la mayor ía puede tomar la acc ión y obl igar la dec isión sin ninguna consulta ad icional con los m inoritar ios. A menudo se p iensa que para alcanzar el consenso requ iere m ás t iempo y esfuerzo, por ello algunos equ ipos reservan el m étodo de dec isión por consenso para dec isiones part icularmente complejas, arr iesgadas o importantes. S in embargo, ex isten muchos ejemplos de equ ipos que emplean la toma de dec isión por consenso de forma que les perm tanto op inante tarpueden tomar decdiisferenc ite consefiderar ioneslomcual, inor ise ias como iones ide una manera y a tlas reduc as iciente iempo, ir las y las pos ibles discr iminac iones. Un proceso de dec isión por consenso implica ident ificar y d iscut ir las inqu ietudes, generar nuevas alternat ivas, comb inar elementos de múlt iples alternativas y conf irmar que las personas ent ienden una propuesta o un argumento. Esta forma otorga poder a las minorías, a aqu éllos con objec iones d ifíciles de plantear, y a aqu éllos que son menos d iestros en el debate. La mayoría de los sistemas de toma de decisión por consenso ponen énfasis especial en la participación. Hay tres aspectos clave que tienden a definir un sistema de toma de dec isión por consenso. En primer lugar, el grado de acuerdo o unanimidad requerido; en segundo lugar, el tiempo de presentación incluyendo la división del tiempo entre asuntos urgentes versus importantes, y por último, la de la accexión los que idnmed iatezCuando itoraspectos izar lo que preocupacel sobremon estos desurge unanide midad, se isienten. isteincluyendo iónpoder pueden tomar algunas alternativas. Éstas incluyen las siguientes: • Unanimidad menos uno, requiere de todos menos uno para apoyar la decisión. El disidente no puede bloquear la decisión aunque pueda prolongar el debate. • Unanimidad menos dos, o menos tres. No permite que dos o tres miembros puedan bloquear la dec isión, pero tiende a encubrir m ás f ácilmente el debate de un solo disidente. Los que están en contra, pueden presentar opiniones alternativas de lo que está mal en la decisión en consideración. Al enfocarse en dos o tres d isidentes y ub icar menos t iempo a sectar ios de consenso, un sistema de este tipo tiende a formar relaciones más fuertes entre aquéllos que se encuentran a s í mismo solos.

Metodología a seguir para la toma de decisiones en los equipos de trabajo: La toma de decisiones es una destreza que puede ser aprendida por todos y existen dos tipos básicos de decisiones: las que se dan usando un proceso espec ífico y aquéllas que se dan por sí solas. Ambos tipos proveen oportunidades y experiencias de aprendizaje. En concreto, la ventaja de utilizar un proceso específico en la toma de decisiones es que reduce los n iveles de estrés. Este proceso está basado en los valores y percepciones de aquél que toma la decisión e incluye la consideración de alternativas y opciones a través de una evaluación periódica de las decisiones y sus efectos. Por tanto, cada “problema” puede ser visto como una “oportunidad” de cambio. A continuación se exponen de forma metodológica las fases a seguir para desarrollar un proceso de toma de decisiones en equipo:

Capítulo 6. La comunicación y las habilidades sociales en los equipos de trabajo

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1. Definir el p roblema Se procede a preguntar al equ ipo las siguientes cuestiones: ¿Qué crees que origina el problema?, ¿Dónde, cómo y qu é está pasando?, ¿Por qué está pasando? Describa de manera específica el problema. Si se presenta un problema considerado como complejo es aconsejable que se proceda a contestar las preguntas mencionadas hasta que se logren describir los problemas relacionados. Otro aspecto a considerar es establecer un orden o pr ioridad en los problemas a tratar, d istinguiendo entre lo “urgente” y lo “importante”. 2. Buscar los orígenes potenciales de l problema En esta fase es importante recibir la retroinformación de los que notan el problema o quienes están siendo afectados por él. Hay que registrar las opiniones de los miembros, poniendo de manifiesto que se ha escuchado a los otros, por tanto, conviene realizar una descripción de la causa del problema, en términos de lo que está pasando, dónde, cuándo, cómo, con quién y por qué. 3. Identificación y sele cción de alt ernativas Es necesario desarrollar en primer lugar, una “tormenta de ideas” para la solución del problema, ésta consiste en recoger el mayor número de ideas posibles y luego analizar las mismas para seleccionar la mejor idea o propuesta. Se han de cons cuest alternat resolverá iderar¿Cu iones como, el problema a largo plazo?, másálreal momento?, ál alternat iva es¿Cu ista aliva ¿Qué recursos tenemos? ¿Están accesibles?, ¿Tenemos el tiempo suficiente para implementar la alternativa?, ¿Cuál es el riesgo asociado a cada alternativa? 4. Establecer el plan de acción para la implementación de la mejor alternativa Se planteará lo siguiente: • ¿Cómo camb iará la situación cuando el problema sea resuelto? • ¿Qué pasos se han de tomar para la implementación de la mejor alternativa para resolver el problema? • ¿Qué sistemas o procesos deberían ser cambiados por un procedimiento? • ¿Cómo sabemos que los pasos se est án llevando a cabo? • ¿Qué recursos se necesitan en términos de personas, facilidades y finanzas? • ¿Cuánto tiempo se necesita para implementar la alternativa? Para ello es necesario la creación de una agenda. • ¿Quién ser á el responsable de asegurarse de la implementac ión del plan? 5. Supervisar la implementación del plan Entre los aspectos a considerar estarán el tener que observar que se alcanza lo esperado a través de la implementación, poder valorar si se está llevando a cabo la agenda programada y comprobar si el plan establecido no está dando los resultados esperados al revisar el plan. En definitiva, consiste en determinar y verificar si son efectivas las actuaciones programadas y si esta

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Fundamentos de trabajo en equ ipo para equipos de trabajo

estrategia permite resolver las cuestiones problemáticas. Para ello es necesario valorar si los cambios realizados evitarán el mismo problema en el futuro y permitir preguntarnos que hemos aprendido del proceso de toma de decisiones.

6.7 CONSIDERACIONES FINALES Para lograr conseguir una interacción social adecuada en los equipos de trabajo, es necesario lograr una capacitación para poder establecer una relac ión coherente y adecuada entre los profesionales de los equipos de trabajo y adoptar como base estructural un modelo que contemple una visión integral de las personas, como son los aspectos psicosociales de las relaciones interpersonales. Podemos indicar que en la actualidad se desarrollan y se ejecutan nuevos modelos de relación interpersonal profesional, donde el papel importante radica en poder mejorar la integración y las relaciones entre los miembros de los equipos profesionales (Bimbela, 1995), modelos que se centran en establecer un adecuado manejo de las habilidades sociales, así como de las técnicas de afrontamiento y de mejora de la autoestima profesional (Gala, Guillén et al.; 1996). Por tanto, establecer y poder mejorar las relaciones interpersonales entre los profesionales de los equ posy mult onales, y esfuerzo es en una la implemeniprofes icar itón iempo taciión mejora de ilos princasipíicomo os de ded la relac forma de interpersonal, generar una eficiente comunicación y una mayor competencia en las habilidades sociales generales y específicas, de forma que integren componentes (conductuales, cognitivos y fisiológicos) y dimensiones, que puedan ayudar a integrar y elaborar relac iones interpersonales de calidad en los equipos en diversos contextos sociales. En concreto, la comun icación como proceso bidireccional, debe ser desarrollada y, por esta razón, cada día existen más programas específicos de formación y entrenamiento en habilidades sociales para el trabajo en equ ipo (Caballo, 2002; León et al., 1998), introduciendo estos entrenamientos en los currículos oficiales de los profesionales de diversos sectores de la intervención. Para finalizar es importante señalar que en algunos de los trabajos para la implantación y mejora de las habilidades sociales revisados (Gala, et al.; 1999) se incluyeron como parte de los planes de formación y entrenamiento de las habilidades sociales en una serie de estrategias y ejercicios para el conocimiento y fortalecimiento de la autoestima personal y profesional. La autoestima y autoconcepto es un componente b ásico de la persona que t iene influenc ia clara a n ivel cognitivo, emocional, conductual y a nivel social. Se ha evidenciado la correlación negativa existente entre la autoestima y otras variables, tales como el nivel atribucional y la adaptación general (Gondra, 1995), comprobándose una alta relación con variables como la ansiedad, la depresión, el burnout y la indefensión (Oñate, 1989). El poder tomar dec isiones, comprometerse, responsabilizarse exige tener una adecuada opinión sobre uno mismo. Por tanto, la autoestima supone una conceptualización importante, ya que representa la forma en la que el individuo se evalúa a sí mismo, delimitándose las diversas dimensiones del constructo de la habilidad social y que se conforma con un car ácter multidimensional. En concreto,

Capítulo 6. La comunicación y las habilidades sociales en los equipos de trabajo

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el constructo autoestima-autoconcepto se evalúa como una clave esencial en las teorías motivacionales y, donde se establecen y marcan la relevanc ia de la autoestima personal y profesional, en el rendimiento laboral, de forma que la eficacia del afrontamiento en el ámbito profesional de los miembros de los equipos de trabajo reside en el valor de la autoestima (Epstein, 1983). Por tanto, podemos decir que una baja autoestima profesional correlaciona significativamente con un estado frágil mental y/o físico, siendo uno de los principales determinantes del estrés laboral, que el desempeño no1995). es unaEn vardef sinoidera llenamuy de valenc iable ias psicosocya (Rodr va, se cons relevante iales íguez Marín, initineutra, incorporar programas de formación en habilidades sociales en los profesionales de los equipos de trabajo para poder aumentar la autoestima profesional.

Capítulo 7. El conflicto en los equipos de trabajo

Capítulo

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7

El conflicto en los equipos de trabajo

NÚÑEZ, I. Universidad de La Habana SÁNCHEZ, J. Universidad de Cádiz Cualquiera puede enfadarse, eso es algo muy sencillo. Pero enfadarse con la persona adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno, con el propósito justo y del modo correcto, eso ciertamente, no resulta tan sencillo. ARISTÓTELES

ÍNDICE 7.1 Introducción: el conflicto. 7.2 La cooperac ión desde la perspectiva del conflicto. 7.3 Singularidades del conflicto en equipo. 7.3.1 Causas del confl icto. 7.3.2 Medidas que propician el entendimiento de los miembros del equipo. 7.4 Reflexiones acerca de la conexión conflicto-desempeño en el seno de los equipos. 7.4.1 El trabajo en equ ipo genera más conflicto que el trabajo en grupo. 7.4.2 El equ ipo de trabajo se muestra superior en la gestión del conflicto, desde la óptica del desempeño, en comparación con los grupos de trabajo. 7.5 Consideraciones finales.

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102 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo

DISEÑO DEL CAPÍTULO Este capítulo aspira a recoger y presentar de forma ordenada las op iniones, investigaciones y recomendaciones efectuadas para solventar los problemas que ocasiona la aparición y enraización del conflicto en el seno de los equ ipos de trabajo. El análisis del conflicto en el marco de la cooperac ión interna es el aspecto alrededor del cual gira este capítulo. aborda la figuralas delsiconfl en sent organ iniicnuac ialmente ido gen érico y en izativo;Separa a cont ngularicto de este fenómeno el seno ión presentar idades de los equipos de trabajo y culminar con la exposición de consideraciones, todas ellas directa o indirectamente conectadas con el rendimiento, sobre el conflicto en estas unidades básicas organizativas.

OBJETIVOS DIDÁCTICOS La lectura y comprensión de este capítulo pretende que el lector pueda:

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Asimilar y valorar la importancia del conflicto en su contexto organizativo en general y, en especial, en el marco del trabajo en equipo. Prever y sortear las amenazas y efectos perniciosos derivados de estos procesos, consolidando climas laborales sanos y productivos. Desarrollar capacidades para la explotación de las utilidades que, tanto para la organización como para los propios individuos, puede generar el conflicto. Identificar las distintas categorías de conflictos que están presentes en el contexto social.

Capítulo 7. El conflicto en los equipos de trabajo

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7.1 INTRODUCCIÓN: EL CONFLICTO En general, conflicto es “toda rivalidad, posible o realmente existente, que por regla general se da entre dos posiciones perfectamente determinables, posiciones que pueden estar ocupadas por individuos o por grupos de todas las magnitudes” (Schoeck, 1981: 141). La amplitud de la definición ilustra sobre la extensa y multifacética gama de situaciones que admite la vida real. De hecho, rmino “confl desde unauna d imens ón mpráismevoluc icto”, itiva rezuma connotac o lucha; pero desde v isiión iones eldet écombate ionada manifiesta d ivers idad, r iqueza. La f igura del confl icto t iene numerosos s ignificados; y se presta a ser estud iada desde d iferentes pr ismas, como segu idamente reproduc imos: • Perspectiva social. De acuerdo con el esquema propuesto por Edwards (1990), el primer nivel de análisis g ira alrededor de la lógica de los antagonismos estructurados. Éste es el planteamiento utilizado en la mayoría de los estudios que sobre el conflicto laboral se realiza desde la Sociología del Trabajo. En este contexto, las relaciones de trabajo en el capitalismo suponen un inevitable origen de conflictos, ya que los intereses de los empleados son, en gran medida, opuestos a los de los empleadores (Hyman, • 1981). Perspectiva organizativa. El siguiente nivel está centrado en la organización de las relaciones laborales en el centro de trabajo. El capital, en su acepción marxista, precisa extraer el m áximo provecho de la fuerza de trabajo mientras que el trabajador, poseedor de hecho de la capac idad productiva, trata de resistirse a la explotación. En consecuencia, el germen del conflicto reside en el propio proceso de producción, ya que supone un conflicto continuo sobre los términos en que los patronos extraen el rendimiento de los trabajadores. • Perspectiva individual. Finalmente, está el nivel del comportamiento concreto: hasta qué punto las formas de comportamiento reflejan el conflicto y hasta qué punto representan formas de adaptación. Y es éste el nivel que conecta con los propósitos de este capítulo, pues lo que se pretende es abordar la figura del conflicto en un contexto muy concreto: los equipos de trabajo; o sea, dentro de una situación teórica de cooperación o, como lo plantea Nemesio (2000), estudiar la cooperación desde la perspectiva del conflicto.

7.2 LA COOPERACIÓN DE SDE LA PERSPECTIVA DEL CONFLICTO La adopción de este nivel analítico de las relaciones interpersonales no significa perder de vista los otros dos, ya que su contribución como marco de interpretación general resulta indispensable. Porque no tendría sentido analizar las relaciones humanas en los equipos de trabajo contemplándolas como si fueran microcosmos

104 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo que existen en el vacío. El centro de explicación del comportamiento reside en la estructura social y en la organización de las relaciones laborales. Los equipos son, de alguna manera, una adaptación de las relaciones laborales al exigente contexto económico actual: una configuración de la organización del trabajo que se ajusta a los requerimientos dominantes del contexto económico actual flexibilidad, calidad, rapidez y eficiencia (SAG y Schneier, 1995). Como ha señalado Tremblay (2001), la competencia global, la apertura de fronteras y la desregulac justiifas la aparicen esta ión sona tendenc ias económ icas que ican iónladecal ra, pues fuerzan las empresas a adoptar estrateg centradas del idadfiguproducto, la innovación, y la diversidad. En cualquier contexto social existen posibilidades de conflicto, porque como ha señalado Nemesio (2000): • En toda colaborac ión, y por tanto en toda organización, el conflicto de intereses aparece necesariamente. • El confl icto surge también cuando miembros de un mismo grupo, con sus respectivos intereses personales, colaboran para la consecución de un mismo objetivo, ya que su origen está en el mismo hecho de la colaboración. • La colaborac ión, desde esta perspectiva y aunque pueda resultar paradójico, lleva en sí misma el conflicto. • La i nterdependenc i a genera de manera natural confl i ctos (W i si nski , 1995). Así, profundizando en esta paradoja, surge la distinción entre conflicto afectivo y conflcito cognitivo (Porter y Lilly, 1996). El primero es de naturaleza emocional y se genera por incompatibilidad de personalidades, mientras que el segundo está asociado con la tarea. Surgen as í dos dimensiones claves del conflicto: orientación a la tarea y or ientación a la persona (Sessa, 1996). En definitiva, hay que distinguir entre la situación objetiva y el componente subjetivo de cualquier conflicto (Nemesio, 2000). Véase la Figura 7.1. El conflicto laboral es una experiencia generalmente vinculada con las tareas y con el contexto organizativo, especialmente con su estructura de autor idad. Las partes en conflicto pretenden un objetivo (reflejo cognitivo de la meta a lograr) y se involucran afectivamente en su consecución. Desde este punto de v ista, todos CONFLICTO AFECTIVO

De naturaleza emocional y generado por incompatibilidad de personalidades

CONFLICTO COGNITIVO

Asociado a la tarea

Orientación a la persona

   

Figura 7.1. La doble dimensión del conflicto. Adaptado de Nemesio (2000).

Capítulo 7. El conflicto en los equipos de trabajo

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los conflictos laborales se relacionan con las tareas y también con las personas. Luego habría que matizar la anterior separación y admitir que todos los conflictos participan de estos dos componentes: cognoscitivo y afectivo. Así, hay muchas situaciones en las que se puede dec idir tomar una acción u otra, y ello generará d iversas consecuencias para diferentes personas. Estas consecuencias, que son hechos objetivos, perfectamente medibles, para nada dejan indiferentes a los protagonistas del conflicto; precisamente por ello, la solución no sacuerdo que ella. hayaPorque desaparec confl ni que de todos estéonpor contentos de ignifica con ido elión, la soluc poricto consenso todos imposicyión, consiste en la fijación de las condiciones bajo las cuales discurrirá la relación, pero el conflicto de intereses puede persistir. Suele ocurrir que, de cuando en cuando, normalmente cuando se da un camb io de circunstancias, alguna de las partes decide replantear la solución del conflicto, con lo que vuelve a man ifestarse el conflicto de forma explícita. Los primeros investigadores que abordaron el estudio del conflicto en las organizaciones le asignaron una connotación marcadamente negativa; un estado social a evitar porque sus notas características (tensión, hostilidad, enemistad, etc.) sólo ejercían consecuencias disfuncionales (Saavedra, Earley y Van Dyne, 1993). Posteriormente, otras investigaciones centradas en esta relación conflicto-desempeño mostraron la existenc ia, al pr incipio sorprendente, de efectos pos itivos. Trabajos más rec entes han esclarecer esta myiMann steriosa ión (Amason, 1996; Amason y iSchwe 1994; Jehn, 1994; Jehn 2001). iger,intentado ix,relac En algunos casos, los estilos tradicionales de gestión han usado el conflicto como motor impulsor de la consecución de las metas, a veces despiadadamente, como mecanismo de compulsión. Por ejemplo, la competencia entre personas y/o entre grupos en una organización, con base en los resultados obtenidos, como medio de progresar profesionalmente y obtener mejores puestos y salarios. En síntesis: todo conflicto tiene aspectos funcionales y aspectos disfuncionales para la estructura social donde se produce (López Pintor, 1986) • El confl icto desequilibra un orden establecido y ello acarrea algunos costes para toda la estructura que lo soporta. • El confl icto cumple funciones positivas al poner de manifiesto tensiones que estaban latentes y relaciones sociales susceptibles de un mayor deterioro. El conflicto es una fuente de renovación y de reorganización que obliga a cuestionarse y a funcionar con nuevas formas.

7.3

SINGULARIDADES

DEL CONFLICTO EN EL EQUIPO

Una vez asimilada la noción de conflicto y reconocida su omnipresencia a escala organizativa, procede ubicarlo en el ambiente elegido: un contexto social singular cual es el equipo de trabajo. El trabajo en equipo, cada vez más frecuente en el entorno organ izativo (Burns, 1995; Katzenbach, 1997; Navahandi y Aranda, 1994; Pasmore y Mlot, 1994; Ste-

106 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo vens y Campion, 1994), especialmente en los sectores militar, empresarial y médico (Hollenbeck y otros, 1998), no es una panacea o remedio válido para cualquier situación. No obstante, se ha producido un énfasis en las formas de trabajo basadas en el funcionamiento por equipos, con el propósito de compartir conocimientos (Hammer y Champy, 1994), acceder al conocimiento tácito (Nonaka, 1991, 1994, 2000) y aprender, tanto en el sentido cognoscitivo como afectivo o emocional, así como para el perfeccionamiento de las formas de comunicación social y organizac como veh la gest conoc miento, 1996) el aprend zaje orgaional, ículo para ión nizac 1992,1995, 2000; Sche 1996; Wiikström, o laieducac ionaly(Senge in,del ión emocional en el trabajo (Goleman, 1996), según sus necesidades, intereses y expectativas. Su v iabilidad, recordando lo manifestado en el primer capítulo, requiere tres condiciones: • Apoyo dec idido de la dirección. • Interdependencia de la tarea. • Cultura democr ática y tolerante con esp íritu de consenso. Como definición formal de equipo se ofrece la elaborada por Katzenbach y Smith (1993), probablemente los autores más relevantes en esta materia. Un equipo es...

“un pequeño número de personas con un propósito común, objetivoscon de habilidades rendimientocomplementarias, y enfoque, de los comprometidas que se consideran mutuamente responsables”. El trabajo en equipo supone interiorizar principios de igualdad y responsabilidad (Pasmore y Mlot, 1994). En consecuenc ia, estamos frente a un grupo de personas que en sus dinámicas no distinguen estatus ni jerarquía, ni siquiera en el caso de los equipos verticales, tanto si actúan en paralelo o integrados respecto al diseño organizativo. Este aspecto tiene repercusiones importantes para el manejo de los conflictos, pues exige mayores dosis de tolerancia hacia la tensión que genera la naturaleza interdependiente de las tareas a ejecutar, aparte de indicar la pertinencia de los procesos activos (colaboración y compromiso) de resolución de conflictos en detrimento de los pasivos (evitación y conformidad) (Ayestarán, 1998). Debe tenerse en cuenta que las d inámicas y principios propios del trabajo en equipo identificadas en el Capítulo 2, no están genéticamente presentes en las personas, sino que se aprenden de la exper iencia de trabajo conjunta de un grupo; y este aprendizaje puede ser más r ápido o más lento, según se empleen determinados métodos de dirección del grupo, el liderazgo, el tipo de tareas que realiza el grupo, su distribución interna y otras variables. El conflicto y, sobre todo, la manera de abordarlo, se transforma con el aprendizaje y asimilación de las dinámicas del trabajo en equipo. Y surge entonces una nueva cultura de conflicto que maneja tanto la intervención preventiva como la curativa. Como veíamos en el capítulo anterior, la comunicación grupal como forma fundamental de la comunicación interna ha cobrado en la actualidad extraordinaria importancia en los enfoques de gestión del conocimiento, de la inteligencia y

Capítulo 7. El conflicto en los equipos de trabajo

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del aprendizaje organizativo; ya que se han descub ierto múltiples ventajas para el éxito de dichas gestiones cuando se realiza el trabajo basado en una concepción de grupo, de colectivo o de equipo. El desarrollo de los grupos, como trataremos en el Cap ítulo 11, se produce a través de la comunicación grupaly de la educación y es continuo; Petrovsky (1986) y los seguidores de su “Teoría de la mediación por la actividad, de las relaciones interpersonales”, identifican tres momentos fundamentales en el desarrollo de los grupos le asdeignan nombre y una descr al tipoasociaciones de grupo queyha alcanza-. ipción do cadayuno esosun niveles. Estos son: grupos difusos, colectivos Otros autores, que coinciden en esencia con esta concepción d inámica del desarrollo de grupos, le han llamado equipo (team) a este último tipo de grupo, y es el término más comúnmente usado en los últimos 20 años. • Grupo difuso: Nivel de menor desarrollo. Constituido formalmente, con poca influencia global sobre sus miembros, que conservan una orientación individual. Las metas se perciben como externas y se cumplen sólo en la medida que interese egoístamente. Las relaciones interpersonales son espontáneas y poco conscientes (simpatías, antipatías, etc.) priman y se proyectan en la comunicación de la actividad conjunta, la cual aún no constituye un elemento identificador del grupo. Por estas razones, el grupo difuso no es capaz de resolver tareas que requieren una cooperación interpersonal compleja. Si la act ividad no está planificada con precisión, aumenta cuantitativamente la frecuencia de las comunicaciones, pero disminuye la eficiencia de la actividad conjunta. En este tipo de grupo, dada la orientación individual de las interacciones, abundan los conflictos antagónicos, relacionados tanto con las tareas, roles, posiciones y estímulos, como con las simpatías y antipatías estrictamente afectivas. • Asociación: El grupo ha alcanzado un sistema de relaciones y una estructura de comunicación más o menos estables; todavía la integración se basa fundamentalmente en la unidad afectiva, pero pueden verse ya valores incipientes basados en la actividad conjunta; la cohesión se logra fundamentalmente por la acción consciente o espontánea de determinadas personas,

por lo que el papel de los líderes y directivos es muy importante. Es capaz de realizar formas elementales de cooperación y autogestión, pero aún con orientación individual, no actúa como una sola persona. Las tareas que no ofrecen ventajas personales se resuelven con mucha menos ef iciencia. El nivel de conflictos antagónicos basados en simpatías y antipatías es menor, pero persisten, sobre todo, los relacionados con las tareas, roles, pos iciones y estímulos. • Equipo o colectivo: Grupo de mayor desarrollo. Las relac iones interpersonales y la estructura de comun icación son estables pero flex ibles, para adaptarse al cumplimiento de diferentes metas relacionadas con la actividad conjunta. Las metas se perciben surgidas del grupo para su autorrealización; priman las relaciones interpersonales y la comunicación basadas en la actividad conjunta, y se proyectan en el sentido grupal. Se evidencia ya una

108 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo cultura colectiva. Y se perciben rasgos decisivos de motivación hacia el grupo, cooperación, importancia de los intereses del grupo por encima de los personales; igualmente existe una identificación emocional eficaz, las emociones positivas y negativas de cada miembro motivan la conducta del grupo. Es normal que en este t ipo de grupo, que ha alcanzado su madurez como tal, predominen los conflictos no antagónicos, vinculados básicamente con la distribución de tareas y roles en función del resultado y beneficio fminal el grupo. Laque estimulac básfiicamente colectivaind y se premia ión escon aporte al grupo el esfuerzo nes estrictamente ás elpara ividuales. Este estatus es resultado de una estrateg ia preventiva adecuada y disminuye la necesidad de abordar negociaciones para la solución de conflictos. Forsyth (Stevens y Campion, 1994) señala que el conflicto dentro del equipo surge cuando las acciones de uno o más de sus integrantes son incompatibles con, y generan resistencias en, otros miembros. Pero las consecuencias no son sólo negativas, como en los primeros momentos se creía; también existen efectos positivos en conflictos de cierta naturaleza (Amason, 1996; Stevens y Campion, 1994). En cualquier caso, el coste económico de un conflicto antagónico deficientemente gestionado es tremendo (Reynolds, 1998) y además incluye ramificaciones difíciles de percibir (tiempo perdido, disminución de la calidad de las decisiones, rotac empleados valiidad osos,y red organizativo, descenso de la motivación, ión decostes iseño sabotajes, de segur salud, etc.). Ello significa aceptar la conexión del conflicto con el comportamiento organizativo y, por tanto, con elindividuo en su singularidad. Así, por ejemplo, el conflicto emocional aumenta el estrés, la distracción y la animosidad (Amason, 1996; Jehn, 1994, 1995). Y es que eléxito de cualquier grupo, en sentido general, descansa en cierta predisposición a compartir la información, como tendremos ocasión de comprobar en el Capítulo 9, y en una comunicación efectiva, como veíamos en el Capítulo 6 (Campion, Medsker y Higgs, 1993; Townsend, DeMarie y Hendrickson, 1998).

7.3.1 Causas del conflicto Las causas de conflicto, inherentes al funcionamiento mismo del trabajo en equ ipo, son varias. En las líneas que siguen, se procurará hacer un repaso de todos aquellos factores que desencadenan o inciden en la aparición del conflicto. Como señalábamos en el Capítulo 4, la diversidad de los propios miembros está asociada con el conflicto, piénsese en la heterogeneidad de valores (Jehn y Mannix, 2001); no en vano la percepción de la realidad y, en general, las dificultades para comunicarse crecen a medida que los perfiles profesionales difieren entre sí. Los equipos con mayores dosis de diversidad demográfica tienden a experimentar mayores niveles de conflicto percibido (Chatman y otros, 1998). La paradoja de la diversidad en los equipos de trabajo señala que cuanto mayor sea la diversidad mayor resulta el potencial de sinergia y, curiosamente, más difícil resulta extraerlo, porque la diversidad también genera problemas de entendimiento (Burns, 1995). Con relación a la diversidad de valores, y con la prudencia que se expresan Jehn y Mannix (2001), se puede suponer efectos funcionales de-

Capítulo 7. El conflicto en los equipos de trabajo

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rivados de su homogeneidad, pues disminuye el grado de conflicto emocional y de proceso, pero también disminuye el conflicto sobre la tarea, lo cual puede agravar el efecto “groupthink” (Janis, 1972), el cual se produce cuando una mayor ía impone su criterio fremte a un individuo o una minoría que discrepa, ya sea de forma más o menos explícita, y que finalmente consiente esta manera falsa de llegar al consenso. En segundo lugar, la necesidad de rendir cuentas de forma colectiva puede conduc y demodo, hecho elconduce, a una fiscal ón mutua los trabajadores o, ir, otro izacipres dicho de trabajador puede verse y controlado por sus ionadode propios compañeros para alcanzar un determ inado rendimiento, de forma que el control pasa de la empresa al trabajador (Ort iz, 1998). No siempre resulta fácil aceptar pobres resultados que tienen su origen en la actuación desacertada de uno sólo de los miembros del equipo, máxime cuando esta realidad resulta demostrable. Estos casos tienen muchas posibilidades de derivar hacia conflictos emocionales, por mucho que nazcan cerca del conflicto de contenido. El conflicto provocado por la figura del parásito u holgazán no es ajeno a la historia de los equipos de trabajo. Surge siempre que un individuo antepone sus objetivos particulares a los del colectivo y se manifiesta cuando el resto de miembros percibe esta conducta. Este parasitismo social no es exclusivo de los equipos; también surge dentro de los grupos. Este es un caso de conflicto de proceso, pues no tLa cabida en de la doble dimens tarea-persona y Mann ienenecesidad iónituye consenso const otro desaf(Jehn estasix,un2001). ío para idades. En efecto, los equipos inmersos en estructuras organizativas que giran alrededor del trabajo en equipo gozan de cierta autonomía —empowerment— tanto para aspectos técnicos como sociales o de recursos humanos. Ello implica tomar decisiones sobre selección de un nuevo miembro, reparto de la carga de trabajo o distribución de las compensaciones entre ellos mismos. La semilla está sembrada. Por último, la necesidad de superar ciertas rigideces en actitudes propias derivadas de los rasgos de personalidad individuales también constituye otro desafío desde la perspectiva del conflicto. Así, las dinámicas de liderazgo compartido determinan quién es la persona que debe asum ir la dirección del equipo en cada momento. Ello obliga a individuos con potencial y afán para liderar a asumir papeles de seguidor convencido en múltiples circunstancias; y viceversa, fuerza a personas que desean pasar inadvertidos, a tomar el protagon ismo cuando la situación lo dicte. Como puede apreciarse son múltiples los motivos de desavenencias generadores de tensión que ponen a prueba la capacidad de autogestión de los equipos.

7.3.2 Medidas que propician el entendimiento de los miembros del equipo También son más de una las dinámicas exclusivas de este tipo de grupos que propician el entendimiento entre los miembros del equipo. Si, como es de suponer, el proceso de construcción del equipo ha considerado, no sólo la compatibilidad, sino que ha procurado establecer sinergias entre los objetivos individuales de los seleccionados para formar el equipo y el objetivo global,

110 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo existirá un aspecto motivacional para la adopción de conductas proclives a la resolución del conflicto. De acuerdo con Levine y Moreland (Stevens y Campion, 1994) este aspecto también funcionará como amortiguador de las potenciales espirales conflictivas, aunque sólo sea por una cuestión de salvaguarda del interés propio. También es de esperar que el proceso de selección contemple, además de conocimientos y hab ilidades t écnicos, apt itudes soc iales, como la resoluc ión de conflictos; en cuyo caso las d inámicas ser án fluidas y el entend imiento entre m fact Esta habilpara para resolver sido cons uno ible. atr idad la ictos haen deiembros los princ excelenc del trabajo equ (Saavedra, ipales ibutos ia confl ipoiderada Earley y Van Dyne, 1993); este entorno parece m ás apropiado para el desarrollo de estrategias de negociación que ambicionan satisfacer ambas partes o integradas (win-win) que para el de las d istribuidas (win-lose), que apuestan por satisfacer una parte en detrimento de los intereses de la otra (Stevens y Campion, 1994). El trabajo en equ ipo es comportamiento organ izat ivo caracter izado por la asunción de una irrenunciable cuota de participación con la que impulsar la colaboración y cooperación. Se dice frecuentemente que el único fracaso del equipo reside en la no participación de alguno de sus miembros. Cuando ello ocurre a pesar de las demandas de participación del resto de miembros, el consenso puede estar cimentado en ilusiones que no reflejan fielmente la realidad. El fenómeno “groupthink” (Janis, 1982), también conocido como “paradoja de Abylene” constespec ejemplos este conflicto no siempre perceptible. Y existen técnicas ituyeíclaros ficas para evitar de este fenómeno. Además, las investigaciones han demostrado que la familiaridad de las interacciones tiende a mejorar la simetría de información, la resolución de conflictos y conduce a mejorar el desempeño (Jehn y Shah, 1997). Porque estudios empíricos realizados muestran que los comportamientos de los equipos insisten en la demanda de feedback (Ancona y Caldwell, 1992). Esta práctica introduce eficacia en el proceso de interpretación colectiva de las demandas organizativas, evitando o disminuyendo discusiones internas estériles. Y, por último, el conocimiento y aplicación de técnicas de discusión constructiva permite identificar desavenencias de contenido para su sometimiento a procesos de depuración y explotación posterior (Navahandi y Aranda, 1994).

7.4 REFLEXIONES ACERCA DE LA CONEXIÓN CONFLICTO-DESEMPEÑO EN EL SENO DE LOS EQUIPOS En ocasiones los autores no precisan términos que, profusos en la literatura específica, adoptan en la mayoría de los casos un ún ico significado. Ocurre con el desempeño o el rendimiento; pero para hablar de rendimiento de equipos de trabajo surge con más clarividencia las derivaciones sociales inherentes a este modo de trabajar. Así, para el presente estudio se adopta en principio la idea de Hackman (1987) centrada únicamente en la eficacia. Este autor contempla tres aspectos en la eficacia de un equipo:

Capítulo 7. El conflicto en los equipos de trabajo

111

• Valoración del output o resultado • Satisfacción de las necesidades personales • Disposición del grupo para futuras colaboraciones. Resulta necesario insistir en el hecho de que no hay una intensidad constante, como tampoco una única dirección, en la asociación que liga el conflicto con el rendimiento organizativo. El problema no reside en el concepto genérico; más bien en zaccaso, y sobre en elun proceso manera de gest ialiier ión concreta lo. su Enmater cualqu la habilidad quetodo muestre equipoopara la canal izacionarión y resolución de sus conflictos internos no es una variable neutra desde el punto de vista del desempeño. Las investigaciones indican que los equipos de alto rendimiento se caracterizan porque son capaces de resolver sus propios conflictos mientras mejoran la productividad y fortalecen sus relaciones personales (Kennedy, 2002). En consecuencia, la utilización de la confrontación como herramienta para canalizar rendimientos superiores es un auténtico desafío para la autogestión de estas singulares unidades operativas. No obstante, la mayoría de los trabajos de investigación efectuados adoptan una visión estática y ello significa abandonar una opción que puede ayudar a esclarecer esta relación distinguiendo asociaciones, en naturaleza e intensidad, según las diversas etapas desarrollo de equ un iequ (Jehnrend y Mann 2001). As ix, aparece ejemplo, el confl tareas en posipo de alto al íprpor ictodesobre imiento incipio y al final del proyecto; pero no en el punto central, a d iferencia de los equipos de pobre rendimiento (Jehn y Mannix, 2001). En estructuras organizativas basadas en equipos de trabajo es de esperar que relaciones interpersonales intensas, con su componente afectivo incluido, se desarrollen en el propio seno de los equipos; frente a la posibilidad de aparecer entre miembros de diferentes equipos (Baldwin, Bedell y Johnson, 1997). Así, el conflicto genera beneficios y costes. Y el equ ipo sufre los costes y también se apropia de los beneficios porque cierta naturaleza del conflicto, la cognitiva o estrictamente relacionada con la tarea, está asociada positivamente con la mejora de la calidad de las decisiones adoptadas (Amason, 1996).

7.4.1 El trabajo en equipo genera más conflicto que el trabajo en grupo La interdependencia conduce de manera natural al conflicto; pero habilidades personales de comunicación, asertividad y empatía de sus miembros permiten la superación de las desavenencias sin afectar al desempeño de la unidad (Sessa, 1996). El grupo, por supuesto, reúne características suficientes para albergar leves y serias desavenencias. Pero el equipo de trabajo, de manera cierta, no sólo lo admite, como grupo que es, sino que lo desarrolla de forma natural a partir de la diversidad de sus miembros, que es uno de sus rasgos característicos como señalábamos en el Capítulo 4. Y estas diferencias, que contribuyen a la creac ión del conflicto, se materializan en términos de procedencia, formación, valores, poder y actitudes (Townsley, 2002).

112 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo Es sin duda la interdependencia diversa que subyace bajo la idea de trabajo en equipo la que irradia hacia todos sus miembros el conocimiento y la conciencia del conflicto, materializado éste en sus cinco P’s: percepciones, problemas, procesos, principios y prácticas (Stulberg, 1987).

7.4.2 El equipo de trabajo se muestra superior en la gestión del conflicto, desde la óptica del desempeño, en comparación con los grupos de trabajo De acuerdo con los planteamientos básicos, uno de los factores que distingue el grupo del equipo de trabajo es la responsabilidad compartida; ello significa que ningún miembro puede entender su labor realizada al margen de los resultados colectivos y, consecuentemente, todos se han de sent ir responsables en la búsqueda de soluciones globales a los conflictos generados. También, y como era previsible, la calidad de la comunicación, por lo demás necesaria en condiciones de interdependencia propias del trabajo en equ ipo presenta asociación positiva con el éxito del grupo y el reparto equitativo de la carga de trabajo; no obstante, el grado de conflicto emocional guarda relación inversa e intensa con la satisfacción del equipo, la cantidad de interacción interna y la compartición de las cargas de trabajo (Baldwin, Bedell y Johnson, 1997). Por tanto, en un ambison enteefdeímeros confianza prop equipo los confl centrados io delpues ictos la tarea y func lasde optrabajo, espont francaseny ionales, iniones son áneas, basadas en la seguridad de que no afectan a las relaciones personales (Porter y Lilly, 1996). De manera adicional, la estabilidad de los miembros de un equipo en el tiempo genera más conflicto de tarea que aquellos otros grupos m ás inestables (Arrow y McGrath, 1993) Pero además, las dinámicas de liderazgo compartido propias y exclusivas de los equipos de trabajo obstacul izan una vía identificada por Wisinski (Kennedy, 2002) mediante la cual los líderes absolutos de grupos de trabajo se perm iten “promulgar” la terminación de un conflicto o, mejor dicho, la conversión de una tensión perceptible en otra latente. En los equipos, la rotación del rol de liderazgo posibilita a los equipos un tratam iento más variado y efectivo del conflicto, dirigiendo su acción a la raíz del problema; no tanto a los síntomas. Las invest igaciones indican que los equ ipos efect ivos centran sus confl ictos en temas relac ionados con tareas y/o procesos; m ientras que los equ ipos menos efect ivos suelen or ientarse m ás a confl ictos puramente personales (Burns, 1995). De hecho, de acuerdo con los estud ios real izados, el conflc ito puramente emocional est á inversamente relac ionado con el desempeño individual y de grupo, con la sat isfacc ión de los m iembros y con la probab ilidad de que el equ ipo trabaje nuevamente en colaborac ión; m ientras que moderados n iveles de confl icto acerca de la tarea se muestran benef iciosos para el desempeño del grupo (Jehn, 1995). Pero es que, además de todas las razones anteriores, diversos autores ya han concebido y divulgado vías concretas de actuación específicas para los equipos de trabajo mediante las cuales cultivar los aspectos positivos del conflicto (Mcdaniel et al, 1998; Rayeski y Bryant, 1994).

Capítulo 7. El conflicto en los equipos de trabajo

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7.5 CONSIDERACIONES FINALES En primer lugar, se vislumbra necesario y conveniente superar los límites que la regulación de las relaciones laborales ha venido consolidando alrededor de la figura del conflicto para reconocerle a ésta todo su significado y, principalmente, todo su ámbito de desarrollo. Y, en este sentido, es de desear la consolidación de una terminología clara y precisa, como la propuesta por Jehn, una de las más prestigiosas en este campo. igadoras Tambinvest reconocer y asentar un axioma extraído de la literatura que ién procede liga ambos conceptos. En efecto, la sentencia es tajante: no existe equipo sin conflicto, porque la diversidad produce conflicto. Y éste se proyecta en las expectativas de los miembros del equipo En tercer lugar, se puede afirmar rotundamente que el conflicto no es un ele. mento neutral desde el punto de vista del rendimento de las unidades de acción Sus consecuencias, negativas o positivas, están ahí y están siendo investigadas por numerosos autores. No obstante, es lamentable que dentro de las actividades de formación que reciben managers y directivos o superiores jerárquicos no aparezca con mayor presenc ia las hab ilidades de resoluc ión de confl ictos (Townsley, 2002). En cuarto lugar, y d irectamente relacionado con el comentario anterior, convtriiene r que a aautogestión medio y largo plazo de estas ivencide butaradvert proplaiasuperv capacidad de esta figura. Es mun la habes ia de isu ás,idades ilidad alcanzada por un equipo en este menester es considerado un indicador válido de su grado de desarrollo o evolución (Kennedy, 2002). Es dec ir, la cuestión no reside tanto en la existencia o ausencia del conflicto; sino en la forma que es as imilado y gestionado. Por último, abandonada la búsqueda de una asociación única que conecte el conflicto con el equipo, procede indagar, profundizar más en la introducción de moderadores con capacidad explicativa y predictiva para el conocimiento de esta asociación.

Capítulo 8. La confianza en los equipos de trabajo

Capítulo

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8

La confianza en los equipos de trabajo

ROQUETTE, T. SÁNCHEZ, J. Universidad de Cádiz “...no te pares con nadie por la calle, no hables con ningún desconocido, y cuando estés en clase…ya sabes ‘ver, oír y callar’” EDUCACIÓN POPULAR

ÍNDICE 8.1 Introducción. 8.2 Sobre la conf ianza: relevancia y concepto. 8.3 Aspectos antropológicos, psicológicos, sociales y culturales de la confianza. 8.3.1 Aspectos antropológ icos. 8.3.2 Aspectos ps icológicos. 8.3.3 Aspectos soc iales y culturales. 8.4 La conf ianza en el seno de los equ ipos. 8.5 Consideraciones finales.

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116 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo

DISEÑO DEL CAPÍTULO El índice y los contenidos pretenden ofrecer una visión genérica del concepto y la relevancia de la confianza, así como la aparición de los equipos en las organ izaciones actuales. Una vez expuestos estos conceptos, intentaremos explicar la importancia de la confianza en los equipos de trabajo y en la organización. Posteriormente intentaremos analizar las correlaciones existentes entre confianza y otros conceptos para el func equipo: rend importantes iento del imiento, cohesión, etc. Cerraremos el cap con algunas conclus y una aproxicultura, mación ítuloionam iones normativa que recoge recomendaciones de interés para generar y mantener la confianza en los equipos de trabajo.

OBJETIVOS DIDÁCTICOS La lectura y comprensión de este capítulo pretende que el lector pueda:

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Valorar en su justa medida la importancia de la confianza en la gestión de los recursos humanos de nuestras organ izaciones. Comprender el concepto de confianza, tanto en su vertiente dinámica o proceso, como en su dimensión estática como activo intangible. Detallar el funcionamiento de los instrumentos que ayudan a generar confianza en los equipos de trabajo y conocer los errores más frecuentes. Presentar algunas propuestas para la mejora del trabajo en equ ipo, considerando la confianza como un valor central.

Capítulo 8. La confianza en los equipos de trabajo

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8.1 INTRODUCCIÓN En entornos socio-económicos exigentes como el actual, es normal que las unidades básicas de actuación —individuos, grupos, equipos y organizaciones— sientan la presión progresiva e insistente que exige mejores resultados con la m isma cantidad de medios e incluso, a veces, con menor dotac ión. De ahí, la célebre frase: ¿Cómo hacer más con menos?, ¿cómo ofrecer respuestas a este amb iente hipercompet en pretende definitiva,ofrecer ¿cómovgenerar entornos rendiEn miento? ivo?; Esteitcap dealto mejora. efecto, en el ítulo ías o alternat ivasde contexto del trabajo en equipo, los sistemas de trabajo están basados en la cooperación; y la filosofía principal reside en alcanzar y sostener la competitividad externa, promoviendo el estado de cooperación interno. En consecuencia, se asume la supremacía de la figura del equipo sobre las de grupo e individuo como unidad básica organizativa. La depuración de esta alternativa se procurará a partir del análisis de la incidencia de un aspecto vital cual es la confianza, tanto en su dimensión interna como externa. Para ello, se comentará inicialmente la importancia que asume la confianza en el contexto de las organizaciones y se presentarán sus dos acepciones posibles: proceso y activo. Seguidamente se analizarán los aspectos antropológicos, psicológicos, sociales y culturales de la conf ianza. Posteriormente se introducirá la f igura delidad equde y se analFiizar juegaá la confianza las dinde ipotrabajo. á el papel ámmejora icas de esta un nalmente se que procurar ofrecer posiben ilidades continua en la gestión de equipos a partir de la gestión de la confianza.

8.2

SOBRE

LA CONFIANZA: RELEVANCIA Y CONCEPTO

La importancia de la conf ianza en el marco de los negoc ios se just ifica, en pr imer lugar, porque son multitud las organ izaciones, s in y con ánimo de lucro, que procuran hacer girar sus puntos fuertes alrededor de este valor: cooperación interna para la compet itividad externa (Cooper, 1997). Ello hay que entenderlo en el contexto de los nuevos descubrimientos efectuados en el campo del comportamiento organ izativo. Hay evidencia empírica de asoc iación entre altos grados de confianza y mayor sat isfacc ión de clientes, menores costes y menor tiempo de respuesta (Caudron, 1996). También las investigaciones efectuadas demuestran que la confianza en el l iderazgo impacta sobre var iables como el desempeño en el puesto, las intenciones de rotac ión y la sat isfacc ión en el trabajo (Skarl icki y Dirks, 2001). Parece ser que la confianza generada descansa sobre la sintonía emocional de la interacción personal (Cooper, 1997). De hecho, la capacidad para gestionar positivamente el conflicto está asociada con elevados índices de confianza interna (Jehn y Manis, 2001). Y situaciones de desconfianza generan la dimensión negativa del conflicto (Caudron, 1998). Para finalizar la legitimación del tratamiento de la confianza en este contexto organizativo repárese en la importancia de la gestión del cambio en el ambiente actual y de cómo este activo intangible asume el protagonismo principal en dicho

118 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo proceso. En efecto, culturas corporativas propensas al cambio requieren grandes dosis de este ingrediente (Laabs, 1996; Juechter y Fisher, 1998). La noción de confianza es sin duda compleja, a pesar de su profusa utilización en entornos profesionales y personales. También es una cuestión de gran actualidad en encuentros profesionales: conferencias, seminarios, etc. Incluso la asociación National Academy of Management celebró un congreso en Toronto, el cual g iró alrededor de la confianza y la equidad o justicia en entornos organizativos (SkarlickEs Dirks, 2001). i y mucho más que una idea o una actitud: es una percepción, una fortaleza emocional susceptible de activarse y propagarse en elentorno organizativo. Es una percepción de consistencia entre lo que se dice, lo que se hace y lo que se cree (Payne, 1997). Es un fenómeno que “lleva itempo”, pues el valor no es estático: se ve sometido a etapas de crecimiento/decrecimiento paulatino, y también a momentos cruciales de discontinuidades; todo ello en el marco de las relac iones personales (Green, 2001a). El origen del proceso puede comenzar por la autoconfianza, la cual genera confianza a terceros, lo que a su vez prop icia la devolución del valor. Por ello, hay que resaltar que se trata de una sensac ión y, como tal, tiene un componente emotivo importante y, por ende, subjetivo (Cooper, 1997). Las oscilaciones de cotización a que están sometidos los valores en la Bolsa constituyen un claro exponente de este proceso. Depos un semejante una asum c ierto riesgo (Schwartz, implesp icairal 1994); accitar queianza puedeendesencadenar deirconf remunerac iónconf ianza, ión lograda, o el levantamiento de una barrera emocional importante, coste soportado. En este caso, la asunción del riesgo, más que recompensado en la mayoría de los casos (Kreitner y Kinicki, 1997), también depende del miedo que se experimenta ante determinadas situaciones y personas: de no obtener respuesta, de parecer estúpido, a desconocer el contexto o ser impreciso… (Green, 2001a). Por supuesto, resulta mucho más fácil generar y mantener confianza que reconstruirla una vez perdida (Hultman, 1998). Además, tanto los casos como las realidades estudiadas parecen mostrar una superioridad de los períodos de desconfianza sobre los de confianza contemplados ambos desde la estricta variable tiempo (Skarlicki y Dirks, 2001). Es decir, que una relación satisfactoria puede erosionarse rápida y duraderamente. Podríamos plantear que la confianza, para la mayoría de las personas es un valor ausente de inicio que, con el tiempo, puede ir aumentando de manera paulatina, pero, si ocurre algún tipo de incidente que la pueda poner en duda, cae de forma muy rápida y, posteriormente, volver a generar confianza es algo mucho más difícil. Véase la Figura 8.1. Y cuando la desconfianza se apodera del amb iente interno de un grupo u organización, los comportamientos de sus miembros se orientan al mínimo esfuerzo, al control y a la defens iva ante posibles ataques o acusaciones de los compañeros. En definitiva, se produce una pérdida de capital social, entendido éste como la armonía que permite coordinar y motivar a las personas a trabajar en una m isma dirección (Cooper, 1997). Green (2001b) ha desarrollado un modelo de c inco etapas que explicita con claridad meridiana el proceso de generac ión de la confianza. El pr imer paso con-

Capítulo 8. La confianza en los equipos de trabajo

119

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Figura 8.1. Evolución de la confianza. Fuente: elaboración propia.

siste en centrar el tema de conversac ión; luego aparece la escucha act iva como fase v ital que permite el an álisis de la cuest ión en su contexto o tercera etapa. En cuarto lugar figura la prev isión de un plan de actuación programado y detallado para finalizar con la implicación act iva que garant ice la implantac ión del plan diseñado. Indudablemente, tras tomar conciencia de su trascendencia, el paso a desarrollar reside en procurar desarrollar relaciones basadas en este valor; en definitiva, gestionar la confianza. Luego es de esperar que sean instaurados procedimientos tendentes a hacer aflorar la confianza en las relaciones establecidas entre colaboradores u otros agentes. Y, en este sentido, es vital crear espirales de fortalecimiento de la confianza interna y, para ello, nada mejor que empezar generando esta sensación en otros. De entre los instrumentos que destacan por su facultad de generar confianza destacan los siguientes (Green, 2001b): a) Hacer uso de la escucha act iva para lograr en el interlocutor la sensación de haber sido entendido y atendido emocionalmente. b) Introducir metáforas en la conversación para facilitar las deducciones y conclusiones al interlocutor. c) No temer s ituaciones de rubor, malestar, desconcierto o turbación al tratar temas delicados. d) Utilización de lenguaje positivo, que incluya la autocrítica y el desconocimiento pero que a la vez huya de expres iones derivadas de la frustración. e) Pensar en voz alta para transm itir espontaneidad. Y si éstas eran recomendaciones, las que a continuación se presentan son errores tradicionalmente cometidos en esta línea de actuación; es decir, hábitos usados para generar confianza que, en el mejor de los casos, t ienen efecto neutro (Green, 2001b):

120 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo • • • • •

Acortar la etapa de escucha act iva. Apresurarse en alcanzar la fase de implantación del plan. Enfatizar la dimensión técnica de la cuestión. Orientarse más a respuestas que a preguntas. Intensificar la orientación individual en detrimento de la orientación colectiva.

la confianza es un actde de ás de poder ibque ida como ivo los Adem es unaser cualperc reposaun enproceso, lo m ás profundo de cada ser; otro individuos; idad modo no tendría explicación que ciertas personas sean capaces de transm itir confianza a toda su red de contactos y en todo momento. El modelo que presenta Green (2001a), respetando este ax ioma, incorpora cuatro variables explicativas que adoptan la forma que sigue: Credibilidad + Integridad + Discreción Confianza = ————————————————— Autoorientación

La cred estemanan con la sensac ibilrespect idad y la integridad án relacde ionadas ión de sincer idad y honest que las palabras y los comportam idad, ivamente, ientos de un individuo. La discreción está referida al respeto a la intimidad de terceros. Como podemos observar, las variables que figuran en el numerador, especialmente Credibilidad e Integridad, son coincidentes con las características necesarias en el comunicador para que exista una verdadera comunicación persuasiva. Y, finalmente la Autoorientación, o egoísmo, está asociada negativamente, y además de manera más intensa con la Confianza, de ahí su ubicación en el denominador. Cano (2001) contempla dos tipos de confianza: en las aptitudes y en el carácter o integridad. Como fácilmente puede deducirse, esta d iferenc iación introduce cierta complejidad en el análisis de esta figura, amén de extremos totalmente d ignos o indignos de confianza. Surgen dos nuevas categorías: íntegros pero carentes de aptitudes y aptos aún carentes de integridad. Este mismo autor también contempla dos modelos de gest ión de la confianza: confiar sólo cuando sean apreciadas las capacidades o desconfiar sólo cuando exista motivo de decepción. Es ésta segunda opción la defendida en la literatura por estar planteada en términos positivos: la cualidad de confiar en el prójimo (Drexler y Forrester, 1998) y el gesto de otorgar el beneficio de la duda desde el momento inicial, procurando así desencadenar la espiral (Cano, 2001).

8.3. ASPECTOS ANTROPOLÓGICOS, PSICOLÓGICOS, SOCIALES Y CULTURALES DE LA CONFIANZA Con bastante frecuencia podemos escuchar a personas quejarse de la p érdida de tiempo que supone el “trabajo en equ ipo”, de que prefieren trabajar de manera

Capítulo 8. La confianza en los equipos de trabajo

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individual, etc… y generalmente este hecho est á relacionado con la dificultad que tenemos para confiar en los demás. En efecto, si no existe confianza en el resto de miembros del equipo de trabajo, el trabajo se resiente ya que resulta imposible que cada uno de los miembros del equipo ejecute su propio trabajo de manera idónea a la vez que controla el trabajo que realizan los demás. Esta falta de confianza tiene unos orígenes que podemos describir de manera diferenciada.

8.3.1 Aspectos antropológicos El hombre, al igual que el resto de los animales, reacciona con una alerta ante cualquier situación desconocida. Esta reacción de alerta le lleva a act ivar todos los mecanismos del sistema nervioso de manera que la atención predispone todos los sentidos para captar cualquier cambio del medio. S i en esa situación aparece un estímulo extraño, cualquiera que sea, el organismo responde con una descarga de adrenalina que activa aún más el sistema de respuesta. Durante siglos esta respuesta ha facilitado la adaptación y supervivencia de cualquier especie animal, incluidos los humanos en su medio ambiente. Vemos, por tanto, que la respuesta “natural” del hombre ante est ímulos novedosos no es la confianza, sino lo contrario, por lo que cualquier planteamiento de trabajo en equipo debe partir de gestionar aspectos relacionados con la generación ydemanten imiento de la confianza, no dando por supuesta la apar ición espontánea la misma.

8.3.2 Aspectos psicológicos Esta primigenia reacción antropológica tiene su continuación en el ámbito psicológico: cada uno de nosotros neces ita “conocer” a los demás antes de poder interrelacionarse con ellos. Así, cada vez que nos enfrentamos ante la pos ibilidad de relacionarnos con alguien nos hacemos una idea de cuál será su posible respuesta a nuestra conducta. Si esta persona nos es desconocida nos hacemos una “primera impresión” de ella. Aún así, esa necesidad que tenemos de tratar de inferir la posible conducta del otro nos dificulta las nuevas relaciones, por lo que preferimos, si eso es posible, mantener las relaciones con aquellos que ya nos son conocidos. El trabajo en equipo, la generación de confianza entre los miembros y su mantenimiento, deben ser pues objeto específico de entrenamiento si queremos que resulte un elemento positivo en el funcionamiento y en el rendimiento del equipo.

8.3.3 Aspectos sociales y culturales Al igual que en los demás aspectos de nuestra cultura, nuestra sociedad nos educa en la desconfianza (no hables con ningún desconocido, no aceptes nada de desconocidos,…) en la falta de comunicación asertiva (tú: ver, oír y callar) ya desde pequeñitos. Después la escuela ayudó en este mismo sentido evitando nuestra participación en las clases (el que no entienda algo que lo pregunte: yo no he entendido…tú eres tonto ¿o qué?) y haciendo que nos acostumbremos a desconfiar de todos y a no ser

122 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo capaces de exponer nuestras opiniones sobre nada de lo que allí se trataba. Esta costumbre nos obliga igualmente a no olvidar que para el trabajo en equipo es necesaria tanto la confianza en los demás como la expresión de las propias opiniones, por lo que no podemos obviar el entrenamiento para que todos los miembros del equipo sean capaces de opinar y no asentir a todo lo que los demás planteen.

8.4 LA CONFIANZA EN EL SENO DE LOS EQUIPOS Como resaltábamos en el Capítulo 2, un equipo es algo más que un grupo que comparte objetivos comunes: los equipos excelentes actúan con base en interacciones basadas en la interdependencia, mutuo apoyo y confianza (Denney, 2001), contemplan la personalidad, la motivación o implicación en el proyecto y la diversidad de conocimientos y habilidades aportados por sus miembros (Amabile y otros, 1996). Es por estos rasgos definitorios que la calidad del trabajo realizado por un miembro se valora de acuerdo con la cal idad de la relación de trabajo que establece con el grupo (Scout y Bruce, 1994). En caso de apuesta rotunda por esta figura, aparecen las organizaciones basadas en equipos de trabajo, la misión de cada equipo se centra en satisfacer las necesidades del equipo cliente. Obsérvense dos cuestiones: se trata de un sistema organdeja equiitu pos, no un conjunto descoord y dos, del super izado ior dede const referenc se posa sobrelalaaprobac comunión lateral ir una ia: el énfasisinado; icac ión en detrimento de la vertical (Lynch y Werner, 1994). Sin duda, uno de los pilares sobre los cuales descansa el éxito de esta fórmula es la participación activa y continuada de sus miembros en la persecución del objetivo colectivo. Y esta colectividad o cultura de grupo comprometido, reflejo de la calidad que imprimen a sus procesos sociales (Wageman, 1995), no surge por generación espontánea; sino que resulta preciso disponer del caldo de cultivo que la albergue y propulse. En efecto, parte del rendimiento de una organización descansa sobre valores tales como conf ianza y lealtad entre agentes (Cooper, 1997). Frecuentemente, siempre que se habla de trabajo en equipo aparece la Teoría de las cinco C’s. Estas c inco características del equipo de trabajo y que lo distinguen del grupo son: • Complementariedad: cada uno de los m iembros del equipo dom ina una parcela del abanico de competencias (conocimientos y habilidades o destrezas) necesarias para llevar a cabo el proyecto común. • Coordinación: el grupo de profesionales, con el líder que corresponda a la cabeza en función de la tarea a desarrollar, debe actuar de forma organ izada para sacar adelante al proyecto. • Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta y sincera entre sus miembros para poder coordinar las distintas actuaciones individuales. • Compromiso: cada miembro debe comprometerse a aportar lo mejor de sí mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo del equ ipo adelante.

Capítulo 8. La confianza en los equipos de trabajo

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• Confianza: afecta a la necesidad de cada miembro de creer en el buen hacer de sus compañeros y hace anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal. Además, como podemos comprobar, no es posible que existan las otras “C” si no partimos de la confianza. La inclusión y mantenimiento de este valor en el contexto de los equipos obedece a diversas causas. Así, el imparable proceso de humanización que siguen exper centros espec Guerra ialmente Mundiimentando al, explica los en gran medde la presenc la confidesde anza enlaelSegunda idatrabajo, ia de ámbito laboral. Nuevamente, es el respeto a la dignidad e integridad del individuo, lo que subyace como última razón explicativa de esta evolución. Razones puras de disonancia también contribuyen a esclarecer este aspecto. Los individuos persiguen la congruencia de las facetas profesional y personal (Laabs, 1995). Si a ello le sumamos el carácter “intimista” del equipo de trabajo, más próximo al entorno afectivo propio de la familia o círculo de amistades, no es de extrañar que surja esta demanda de confianza. Un efecto similar ejerce sobre el entorno de trabajo los valores comunes que propagan las principales corrientes religiosas: aspectos como equidad, armonía, honestidad, confianza, etc. (Laabs, 1995). Aunque una tentac ión no s iempre ev itada por los responsables de equ ipos es la de procurar separar rad icalmente la d imens ión personal y profes ional: “cuando v iene al no trabajo, la efectos esp iritual en casa”. Huelga que idad se dejasobre talessemed ejercen favorecedores la cohes prec isamente: idas ión comentar es del todo imposible compart ir valores, s i éstos no son prev iamente aceptados (Laabs, 1995). Todo lo contrario: es una alegría tener la facultad para regalarle a las personas la posibilidad de vivir con sus valores también en el trabajo (Laabs, 1995). Además la confianza en el seno de los equipos permite a sus miembros interiorizar los objetivos del grupo y seguir las decisiones especificadas por el líder (Dirks, 2000). El equipo, con más razón aún si se trata de un equipo de alto rendimiento, jamás aceptará la falta de confianza como una disculpa, excusa o atenuante de carenc ias de cooperación (Hultman, 1998). Sus miembros, siete siempre que sea posible según las recomendaciones de Askin y Standrige (1993), deben ser conscientes de la importancia de esta sensación para el resultado colectivo. Porque cuando la confianza se rompe, la comunicación se paraliza y los problemas dejan de tratarse con la sinceridad deseada (Caudron, 1996; Schwartz, 1994). Y es que s in confianza no hay cooperación: las personas, equipos, unidades u organizaciones dirigirán sus esfuerzos sólo a defender intereses propios inmediatos, en detr imento del largo plazo y del sistema global (Cooper, 1997). Y, para el caso de los equ ipos virtuales, este comentario adquiere mayor relevancia aún (Coheb, 1997). Otra cuestión de vital importancia para el equipo es la referida a su construcción, transformación o viaje desde la figura del grupo, aspecto que ser á tratado en exclusiva en el Capítulo 11. La interdependencia que presenta la naturaleza del trabajo y la capac idad de colaboración de los individuos son los dos determinantes de este viaje; y es precisamente la confianza, junto con la extroversión, dependencia y propensión al conflicto, la variable que explica esta capacidad de colaboración (Drexler y Forrester, 1998).

124 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo En esta transformación adquiere especial relevancia el liderazgo, y es la confianza, el valor, por sí solo, capaz de desbloquear este proceso (Laabs, 1996). Ello explica que equipos con cultura fuerte opten pr imero por consolidar la confianza entre sus miembros antes incluso de concentrarse en las tareas y obligaciones asumidas (Odenwald, 1996). Luego, es de esperar que las relaciones de la gerencia o alta dirección hacia los equipos presentes en sus estructuras se caractericen por la plena confianza depositada en los mismos (Buck, 1995). Una manifestaciaión adicionalpor de la confde el seno de ianza iba en la preservada parte sus en miembros, la los cualequ lesipos llevaestr a enindependenc frentarse al fenómeno que Janis denominó “groupthink” (Fernández y Ju árez, 1999), mente de grupo, tendencia consolidada por la cual se aceptan irreflexiva o temerosamente las decisiones colectivas, basándose en una supuesta unanimidad y en no dar la sensación de ir contra la cohesión del grupo, como veíamos en el capítulo anterior (Payne, 1997). Por lo demás, las relaciones basadas en la confianza elevan la eficacia de la comunicación, impulsan un mejor conocimiento del contexto, aplican de manera más decidida y rápida las resoluciones alcanzadas, propulsan otros valores como honestidad y lealtad, son m ás duraderas y dotan de mayor estabilidad su entorno social (Green, 2001a) Prueba manifiesta de lo expresado en el párrafo anterior lo constituye la investcon de Dexpl (2000). su itrabajo dos ivar ables igacmayor ión emp íricaidad irksicat capac miento demuestra de los equique pos las univers tariios de iva delEnrend baloncesto son las habilidades de los jugadores o competencia profesional de los integrantes y, atención, la confianza de ellos en su entrenador. Igualmente, el trabajo empírico de Marsh y Lowther (1997) sobre equipos de investigación detecta que los factores con mayor capacidad explicativa sobre el rendimiento de los equipos son: la buena voluntad y la confianza. En efecto, los valores constituyen un componente importante del comportamiento; y pueden ser tanto identificados como medidos (Laabs, 1995). Además, niveles insuficientes de confianza fomentan actividades de inspección, de protección, de duda, preocupación y desconcierto en lugar de una aplicación resuelta en las actividades que añaden valor (Cooper, 1997). Pero la conf ianza organ izat iva es algo m ás que el establec imiento de c iertas relac iones un i o b idirecc ionales cargados de este valor en el marco organ izat ivo. La s ituac ión idónea en este sent ido equ ivale a pos ibilitar, con el esfuerzo comb inado, que todos los agentes impl icados d isfruten de un rad io de 360 grados de conf ianza que abarque a cl ientes, proveedores, acc ionistas, d irect ivos, colegas, super iores, subord inados, etc. (Laabs, 1996). Es dec ir, fomentando la inclus ión de los agentes impl icados en el negoc io tanto en equ ipos vert icales (Brookes, 1994) como en los hor izontales o transversales (Chaudron, 1995; Parker, 1994). Así, es de esperar que los equipos consolidados dentro de una estructura organizativa gocen de esta sensación internamente. Dado que este aspecto constituye el eje alrededor del cual gira el presente capítulo, serán presentadas seguidamente vías de actuación disponibles que, como huelga decir, pasan por el reconocimiento previo de la importancia de este valor.

Capítulo 8. La confianza en los equipos de trabajo

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a) En la fase de construcc ión del equipo, concretamente en momentos tempranos de selección de “team-members”, es aconsejable cons iderar como criterio de selección el potencial de confianza de cada candidato, aunque sea de manera secundaria (Marshall y Lowther, 1997). b) En el marco de las actividades cotidianas, para que las relaciones personales entre los miembros de un equipo se caractericen por el apoyo absoluto y la confianza recíprocamente depositada, es preciso asegurar la participación resuelta todos y cada uno de paraestado compart sus1994). percepir sus valores, ciones y de el proceso de generac de este (Lynch y Werner, iónellos c) En el contexto de la formación, la sensación de confianza se asimila e interioriza mejor con la ayuda de otras sensac iones. Es así que la formación outdoor —al aire libre — y el aprendizaje por descubrimiento se convierten en magníficas herramientas que ofrecen la oportunidad de vivir y sentir intensamente emociones de confianza en contexto de actividades diseñadas para que la cooperación entre los miembros del equipo se torne decisiva (Campbell, 1996). d) En el plano de las hab ilidades individuales, aquellos individuos dotados de mayores dosis de inteligencia emocional son los que perseverarán en esta dirección: confiarán en mayor medida pues serán capaces de ahuyentar la desconfianza puramente emotiva (autoconocimiento y autocontrol) y generarán más confianza por razones que tienen que ver con la empatía y las capacidades de relación (Cooper, 1997). Construir relaciones personales basadas en la confianza significa desarrollar vías específicas de desarrollo en la creación y sostenimiento de un radio de confianza con los individuos que forman parte de la red formal de contactos; y para lo cual ser á preciso en ocasiones cuest ionarse las creenc ias más consol idadas (Crawford, 1998). Supone también ofrecer cierta evolución en los estándares de realización y ciertas expectativas de honestidad y lealtad de acuerdo con la evolución mostrada (Cooper, 1997). Y para una valoración objetiva de las posibilidades de este valor en el seno de los equipos de trabajo, repárese en su intervención en las dinámicas propias del trabajo en equipo. En efecto, la confianza dispone de múltiples ocasiones para intervenir, porque los miembros de un equipo esperan que sus compañeros: • Sean consc ientes de su pertenencia al equipo y asuman las responsabilidades individualmente y de manera solidaria. • Ejerzan el l iderazgo en las situaciones que presenten conexiones consistentes con su campo de conocimientos y habilidades. • Muestren subord inación cuando la situación determine que la asunción del rol de líder le corresponde a un tercero. • Expresen implicación y compromiso con el objetivo del equipo, al menos, con la misma intensidad que se interiorizan las metas individuales. • Se comporten con calma, autocr ítica y asertividad en momentos difíciles de manejo de conflictos. • Sean s inceros y capaces de preservar su personalidad, incluso frente a la opinión colectiva del grupo.

126 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo • Demuestren lealtad en momentos de cr isis y honestidad en la aplicación del esfuerzo y obtención de utilidades derivadas. • Contribuyan al establecimiento de una cultura afín y les permitan satisfacer ciertas necesidades sociales como estima, pertenencia, logro y autorrealización. ... y todo ello resulta más factible con la contribución de la confianza.

8.5 CONSIDERACIONES FINALES La pretensión inicial de perfeccionar la utilización de los equipos de trabajo a través del estudio del papel que juega la confianza en su funcionamiento ha sido el principio rector de este trabajo. En primer lugar se ha puesto de manifiesto la complejidad del concepto y se ha optado, para la finalidad perseguida, por su acepción dinámica en el sentido de proceso que tiene lugar en el marco de las relaciones personales. Por otro lado, la relevancia de la confianza en los contextos organizativos ha quedado absolutamente confirmada, más allá de su decisiva participación dentro de los equipos de trabajo; lo cual, unido al comentario anterior legitima y justifica la gestión de este valor elifcontexto organ y de trabajo. izatiivo iposide Laen just la cons derac deequ la conf anza en el seno de los equipos icación de iónlos obedece a razones var ias: soc iales, antropológ icas, culturales, ps icológ icas y, además, existen argumentos de carácter puramente organizativo que aconsejan la inclusión de este valor; no en vano en las investigaciones realizadas al respecto, este valor se torna determinante para el éxito colectivo. Porque, con la aparición de la confianza, las dinámicas características de esta unidad básica de actuación son, como se ha detallado, más factibles. La aportación de este trabajo se mater ializa en la concreción de propuestas para la mejora de los resultados del trabajo en equipo vía consideración de la confianza entre iguales como valor central. En resumen, son c inco las sugerencias efectuadas en este sentido: 1. Tomar conciencia, y trasmitir a todos los implicados, del papel que juega la confianza como variable explicativa principal del rendimiento de los equipos de trabajo. 2. Considerar la confianza, tanto la depositada como la recibida, como criterio en el proceso de selección de los miembros del equipo. 3. Promover y sostener la part icipación de todos los miembros del grupo así como la transmisión interna de valores en el desarrollo de las act ividades cotidianas. 4. Contemplar la formac ión “outdoor” y el aprendizaje por descubrimiento en el plan global de formación, como técnicas idóneas para el desarrollo de este valor. 5. Fomentar el desarrollo de la inteligencia emocional dentro del ámbito de las habilidades individuales.

Capítulo 9. La gestión del conocimiento en los equipos de trabajo

Capítulo

127

9

La gestión del conocimiento en los equipos de trabajo

ALBA, M. S. GARCÉS, E. Universidad de Cádiz “...consiste en ver si también está determinada la tarea de lo que se puede saber, y qué relación tiene la cuestión con los conceptos de la experiencia, en los que tienen que apoyarse en todo momento nuestros juicios” I. KANT

ÍNDICE 9.1 Introducción. La importancia de la gestión del conocimiento en los equipos de trabajo. 9.2 El conoc imiento y su ubicación en los equipos de trabajo. 9.2.1 Aproximación inicial al conocimiento. 9.2.2 El conoc imiento en los equipos de trabajo. 9.2.3 Procesos de transformac ión del conocimiento en los equipos. 9.3 La gest ión del conocimiento y el desarrollo de equ ipos de trabajo. 9.4 Claves para implantar un programa de gestión del conocimiento en un equipo. 9.5 Importancia de los equipos de trabajo en la gestión del conocimiento. 9.6 Consideraciones finales.

127

128 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo

DISEÑO DEL CAPÍTULO Este capítulo contempla un análisis inicial y genérico de la figura del conocimiento como activo intangible al servicio de las organizaciones; se aborda su descripción y se presentan sus tipologías. Una vez asimiladas estas cuestiones, la atención se dirige a la ubicación del conocimiento en los equipos de trabajo y en la organización. En este sentido, se adentra en las alternat ivas de estas unidades básicas para la transformac datosientas e informac enicac conoc parase suspresenta objetivos ión de iónapl ientofiút y muestra algunas herram para su nalilizar, la ión.imPara figura del responsable último de este proceso y el desafío que supone garantizar la presencia, adecuación y distribución de la información de acuerdo con los perfiles o miembros que componen el equipo de trabajo.

OBJETIVOS DIDÁCTICOS La lectura y comprensión de este capítulo pretende que el lector pueda:

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Comprender qué es el conocimiento y sus distintas clasificaciones como base para poder entender los modelos y procesos de gest ión del conocimiento. Discernir los procesos de transformación del conocimiento dentro de los equipos de trabajo y entre los equipos de trabajo en la organización. Entender cómo se gestiona ese conocimiento en los equipos, distinguiendo la gestión operativa de la gestión estratégica y conocer distintos modelos para dicha gestión. Conocer las claves para el éxito de un programa de gestión del conocimiento en un equipo de trabajo. Profundizar en la importancia de los equipos en la gestión del conocimiento.

Capítulo 9. La gestión del conocimiento en los equipos de trabajo

129

9.1 INTRODUCCIÓN. LA IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO No hay dos organ izac iones iguales. N i puede haberlas. Imag inemos que as istimos el nac imiento de dos organ izac iones dentro del m ismo sector y ded icadas a los m ismos productos o serv icios. Imag inemos adem ás que a cada una de ellas dot yáramos m ismo d iseño de edíamos los mesismos recursos ificio,lograr, incluso materlaiales f inancdel Lo que no podr claro, que tuv i eros. ieran las m ismas personas. Y, s i no t ienen las m ismas personas, no podr án tener los mismos equ ipos de trabajo ni el mismo “cap ital” humano (cogn itivo), n i social (afect ivo o emoc ional). Y esto las convert irá desde sus or ígenes, incluso desde su “gestac ión”, en dos organ izaciones con “conductas” d ist intas. Estos comportam ientos organ izat ivos generan culturas d ispares, con valores y sent imientos “tr ibales” diferentes, con estructuras d istintas, con s istemas de comun icac ión dist intos, etc. Entre otros síntomas de esa diferencia cultural encontraríamos que tanto los conocimientos (y su acceso a ellos) como “las maneras” de afrontar las tareas (y su contagio de ellas), son distintas en cada persona y, por tanto, en cada equ ipo y en cada organización. capífíitulo pretende acercarse al estrat “conocégim organ vogest y a suión gesiento” tiónEste espec ca como act ivo o recurso No en vanoizat esila de ico. este recurso la v ía un ánimemente reconoc ida en la actual idad para que organ izac iones y equ ipos alcancen las expectativas mostradas en el Cap ítulo 1. Esta neces idad de excelenc ia se enmarca en un entorno cada vez m ás dinámico y ex igente que tamb ié n afecta al sector públ ico e incluso a inst ituc iones y Organizac iones No Gubernamentales (ONG’s). El c iudadano busca y ex ige cal idad, y el esfuerzo de la ofert a se concentra en ofrecer la, para lo cual las o rgan izaciones centran su atenc ión en las personas y sus m étodos, en los equ ipos y sus procesos. Este t ándem: un idad operat iva (personas, grupos o equ ipos)/m étodos o procesos, se conv ierte en un factor esenc ial sobre el que g ira la gest ión de la cal idad. Un elemento importante de ese t ándem es la creac ión de capac idades d ináicas (nuevas competenc ias) que se local izan en el stock (“almac én”) de conocmim ientos que posee la organ izac ión en sus equ ipos de trabajo y que es la base de futuras capac idades, de futuras prestac iones, de futuras “excelenc ias” organizat ivas. La generac ión de una capac idad b ásica dist int iva de nuestra organ izac ión es la consecuenc ia del proceso de tr áns ito de los datos hac ia la informac ión y ésta al conoc imi ento a trav és de los procesos de aprend izaje y de creac ión mental presentes en las personas y equ ipos. Por tanto, este aprend izaje organizat ivo es un proceso v inculado a la mejora de la actuac ión empresar ial y a la adqu isición de conoc imientos. Supone transformar la exper ienc ia de las personas y equ ipos en conoc imiento acces ible a toda la organ ización. Esta dimens ión demuestra la importanc ia de la gest ión del conoc imiento en las organ izac iones.

130 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo

9.2 EL C ONOCIMIENTO Y SU UBICACIÓN EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO 9.2.1 Aproximación inicial al conocimiento La gestión del conocimiento admite múltiples formas de ser asimilada: • “La capacidad actuar , sobre la base dee cinterpretar ierta informac ión y como consecuenc la capac de comprender la naturaleza de ia depara idad algo… y la aplicación de ciertas habilidades o capacidades complementarias” (García, 1999). • “Información internalizada y asimilada (por lo individuos o las organizaciones) en un proceso de aprendizaje y creación mental” (Pérez, 2000). • “Combinación de información, contexto y experiencia… y depende mucho de quién lo utiliza y de cómo se utiliza” (Borrajo, 2000) • Mezcla flu ida de experiencias formuladas, valores, información contextual y experiencias importantes que proporcionan un marco para la evaluación y la incorporación de nuevas experiencias e información” (Davenport y Prusak, 1998). • Es un producto de la información, las habilidades y la experiencia, que perm posibles a las situac ite produc ir respuestas ás adecuadas iones que se presentan (reactivo ), o queloesmcapaz de adelantar reacc (proactivo )” iones (Davenport y Prusak, 1998). Resulta interesante reparar en las palabras que aparecen en cursiva y que enmarcan la gestión del conocimiento como la capacidad para actuar, que nos remite a habilidades o capacidades complementarias, centrándose en la Información y en procesos de aprendizaje y creación mental, atendiendo siempre al contexto y a la experiencia, aceptando la influencia de valores y generando respuestas reactivas y proactivas. Por otra parte, y centrándonos en el objeto material sobre el que recae la gestión, se pueden aplicar diversos criterios para la clasificación del conocimiento: • Sujeto: individual o colectivo. • Forma: expl ícito o tácito. • Naturaleza: cogn itivo o emocional. El conocimiento explícito es aquel que puede ser f ácilmente codificado, inventariado y escrito en documentos, bases de datos, manuales, etc. Factiblemente reutilizable y transferible mediante diversos mecanismos y se encuentra a disposición de quien lo precise. El conocimiento tácito está incorporado en las personas y procede de sus experiencias, valores, ideales y emociones. Difícil de formalizar y de comunicar a otros. Sólo puede ser observado a través de su aplicación y se transmite a través de experiencias compartidas.

Capítulo 9. La gestión del conocimiento en los equipos de trabajo

131

El conocimiento cognitivo est á const ituido, sobre todo, por informac ión y datos sometidos a tratamiento. Los ejemplos van desde un protocolo de emergencia hasta objetivos estratégicos pasando por organigramas de organización... El conocimiento emocional está compuesto, como su propio nombre indica, por emociones, estereotipos, actitudes y esquemas mentales parcialmente conscientes. Gran parte de nuestro conocimiento es inconsciente. Son habilidades forjadas tras años deinexper queejemplo aplicamos enbar ellas, queinua nos iencicar. ia y Un iquun ierapipensar costar serísainelsde anista de quey cont ía def ir y expl tocando mientras recibe o charla con los clientes a pie de piano. El conocimiento inconsciente no sólo es difícil de transmitir y gestionar, además es muy poco susceptible de mejorar. Hay emociones conscientes, como puede ser el enfado o la alegría que manifestamos en determinadas ocasiones, y otras como los prejuicios sexistas o raciales. (Véase Figura 9.1.) La gest ión del conoc imiento implica conc ienciarnos al m áximo de lo que constituye nuestro conocimiento. Concienciarse no s ignifica transformar lo emocional en cognitivo (utopía) sino conocer y adm itir el importante papel de las emoc iones, prop ias y ajenas, en nuestros procesos de percepc ión, dec isión y comportam iento.

9.2.2 El conocimiento en los equipos de trabajo En las empresas enfocadas en la capacitación individual, el conocimiento está situado en las personas. Cada trabajador conoce su puesto de trabajo y controla la información y el “saber hacer” necesar ios para su función. No hay feedback ni intercambio de conocimientos relativos a las tareas y su desempeño. Sin embargo, en las organizaciones basadas en equipos de trabajo, se da el intercambio de

E T N E I C

COGNITIVO

EMOCIONAL

FÁCIL

DIFÍCIL

DIFÍCIL

MUYDIFÍCIL

S N O C

E T N E I C S N O C IN

Figura 9.1. Dificultad de transferencia de los niveles de conocimiento (Lidia Cámara, 2004).

132 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo saberes, destrezas y habilidades; es decir, se establece feedback con las competencias y se comparte y amortiza la experiencia del equipo y sus integrantes. Esto conlleva algunas consecuencias: a) Si un miembro del equipo abandona el equipo, la información y el conocimiento permanece disponible en una proporción máxima porque no era un bien aislado; era compartido y accesible. b) Proporc mientos.iona mayor estabilidad, previsión y consistencia a los comportac) No sólo se produce este fenómeno de la acces ibilidad del conocimiento dentro de un mismo equipo, sino también entre equipos diferentes.

9.2.3 Procesos de transformación del conocimiento en los equipos Nonaka y Takeuchi (1995) consideran cuatro tipos de procesos de transformación del conocimiento en el interior de las organizaciones. Estos cuatro tipos son resultado de las posibles interrelaciones entre dos categorías: a) la d iferenciación entre conocimiento tácito y explícito, y b) los niveles relativos al sujeto que aprende: individuo, grupo, organización y supraorganización o interorganizativo. Como fruto de la interacción de estas dos categorías, los procesos de transformación son:

1. Exteriorización: Conversión del conocimiento tácito, individual o grupal, en explícito. Por ejemplo, creación de “protocolos” de liderazgo ante determinadas emergencias o situaciones. Dichas “herramientas” de mando estarán basadas en la experiencia de las buenas prácticas, el buen hacer y éxitos anteriores de los equipos y de la organización. 2. Interiorización: Creac ión de conocimiento tácito a partir del explícito, básicamente a través del aprendizaje por experiencia; por ejemplo, con la experiencia acumulada por absorción (“pegado” a un compañero) sobre determinada manera de mantener la maquinaria (un camión, por ejemplo) se generan unos valores sobre la responsab ilidad específica de cada uno para con los compañeros y con los recursos materiales, el mantenimiento y fiabilidad de éstos. 3. Socialización: Crear conocimiento tácito compartido a partir del conocimiento tácito individual. Hacer extensible y comunicar nuestras emociones, escala de valores y “maneras” de trabajar a los demás compañeros del equipo y viceversa. Podemos incluir todo lo que nos va alimentando el sentimiento “tribal”, con sus m itos y sus ritos también. Este sentimiento tribal no se queda sólo en el ámbito de la interrelación emocional sino que con el tiempo genera conocimiento explícito. De nuevo la ventana de Johar i (Luft e Ingham, 1969), F igura 9.2, nos ilustra cómo utilizar los procesos de comunicación que favorecen estos

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Capítulo 9. La gestión del conocimiento en los equipos de trabajo INFORMACIÓN CONOCIDA POR UNO MISMO

INFORMACIÓN DESCONOCIDA PARA UNO MISMO

2

LIBRE

CIEGA

INFORMACIÓN CONOCIDA POR LOS DEMÁS

1

2

1

OCULTA

DESCONOCIDA

INFORMACIÓN DESCONOCIDA POR LOS DEMÁS



1 AUTO-APERTURA

2 RETROALIMENTACIÓN

Figura 9.2. Ventana de Johari (Luft e Ingham, 1969).

procesos de socialización del conocimiento. Los procesos son la autoapertura hacia los demás y la retroalimentación o feedback procedente de los demás. 4. Combinación: Crear conocimientos explícitos a partir de la combinación de conocimientos explícitos existentes. En este caso, un ejemplo lo encontramos en la elaboración de protocolos de actuación en un incendio cuando nos llega nueva información sobre productos peligrosos nuevos que aparecen en el mercado. Al sumar a lainformación que teníamos sobre las características de ese incendio la información específica de actuación con ese nuevo producto, estamos combinando conocimientos explícitos. (Figura 9.3.)

T Á C I T O

EXTERIORIZACIÓN (Individual o grupal)

NUEVOS EXPLÍCITOS

COMBINACIÓN

INTERIORIZACIÓN

TÁCITO INDIVIDUAL

Aprendizaje por experiencia

SOCIALIZACIÓN

Figura 9.3. Proce sos de tran sformación del conocimiento. propia.

E X P L Í C I T O

TÁCITO COMPARTIDO Fuente :

Elaboración

134 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo Hansen, et al (1999) distinguen dos estrategias para gestionar estos dos tipos de conocimiento (tácito y explícito): • La de personal ización, asociada al conocimiento tácito. • La de cod ificación, asociada al conocimiento explícito. Consideran que cualquiera que sea la estrategia que utilice la compañía para gest debe formar parteimdeientos, su estrateg no imiiaento ia compet itiva. Pero bastaionar con el la conoc existenc de un stock de conoc que debe ser compart ido por los miembros de la organización, sino que éste debe evolucionar. Es la gestión del conocimiento la que permite y propicia esta evolución (Medina, 2000). El conocimiento debe ser integrado y gestionado de forma global para que se genere verdadero capital intelectual (Liyanage et al, 1999).

9.3 LA GE STIÓN DEL CONOCIMIENTO Y EL DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO La gestión del conocimiento se puede definir como la función que pretende crear (Medina, 2000; Borrajo, 1999; García, 1999; Bueno, 1998; Bassi, 1997; Garvin, 1993), (Ri(Llop vera,is,2000; García,Med 1999; i, 1997; in, 1993), iadqu dentiirfiircar MoliBorrajo, na y Mol1999; 2000; García,Garv 1999; ina, 2000; ina, Bass Bueno, 1998; Gopal y Gagnon, 1995), evaluar (Gopal yGagnon, 1995), desarrollar (Medina, 2000; Rivera, 2000; Lorenzo-Heva, 1999; Gopal y Gagnon, 1995), utilizar (Llopis, Molina y Molina, 2000; Rivera, 2000; Borrajo, 1999; García, 1999; Bassi, 1997), organizar (Llopis, Molina y Molina, 2000; García, 1999), transferir (Llopis, Molina y Molina, 2000; Medina, 2000; Rivera, 2000; Borrajo, 1999; García, 1999; Bueno, 1998; Garvin, 1993) e integrar en la cultura empresarial (Claver, Llopis y López, 2000; Garvin, 1993) dicho conocimiento, con el objetivo de obtener nuevas capacidades básicas (Pérez, Montes y Vázquez, 2000; García, 1999; Bueno, 1998). Resumiendo la definición anterior, la gestión del conocimiento se puede definir como la función que pretende crear, adquirir, identificar, evaluar, desarrollar, utilizar, organizar e integrar en la cultura empresarial dicho conocimiento,

con el objetivo de obtener nuevas capacidades básicas. Otros autores definen la gestión del conocimiento como un instrumento básico para la gestión empresarial: proceso constante de identificar, encontrar, clasificar, proyectar, presentar y usar de un modo más ef iciente el conocimiento y la experiencia del negocio, acumulada en la organización, de forma que mejore el alcance del empleado para conseguir ventajas competitivas. Peter Drucker, en el año 1994, ya advertía que en nuestro tiempo existe una transformación en la concepción del conocimiento; pasa de una situación aplicable a “ser” a otra aplicable a “hacer”, es decir, de una situación referida al desarrollo intelectual de la persona a otra como factor de producción tomando como base su utilidad. Entre otros objetivos de la gestión del conocimiento podemos señalar aquéllos que afectan a la organización, su estrategia y su cultura: incrementar las oportuni-

Capítulo 9. La gestión del conocimiento en los equipos de trabajo

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dades de negocio, aumentar la comunicación, mejorar la competitividad presente y futura, y finalmente, conseguir mejores resultados. Y cuando las un idades operat ivas son equ ipos —frente a ind ividuos o grupos— todos estos deseos sólo se llevan a la realidad s i el colect ivo que conforma el equ ipo emerge sobre las ind ividual idades y todos sus m iembros se imbuyen de esa cultura. Es necesar io que los equ ipos se fortalezcan vía gest ión del conoc imiento interna y externamente, mejorando la comun icac ión para una mejor nac ióniéinnterna en equ izac i ón en equcoord viene(trabajo de la mano (gracipo) la gest i(organ ón del conoc ipos).iTamb iasyaexterna imbasada iento) una mejor adecuac ión puesto-persona y equ ipo-función; o la transformac ión del conoc imiento t ácito en expl ícito en temas como el l iderazgo y la mot ivación. En este sentido, las empresas son cada vez m ás dependientes del conocimiento, ¿por qué?: • Porque es necesar io aprovechar las aptitudes de los empleados y elevar su productividad. • Porque d isponer de personal cualificado es garantía de supervivencia ante la competencia. • Porque hay que tener en cuenta que el per íodo de vida del conocimiento es cada vez y que las telecomunicaciones e Internet aminoran las ás corto distanc iasmgeogr áficas. • Porque los productos y serv icios son cada vez m ás sofisticados y, por consiguiente, contienen un valioso conocimiento. La gest ión del conoc imiento adm ite dos planteam ientos en func ión de su aplicac ión y, por ende, de su grado de abstracc ión. En este sent ido, lo pr imero que hay que d iferenc iar es la gest ión operat iva y la gest ión estrat égica del conocimiento. La gestión operativa organiza y distribuye la información que fluye entre los individuos utilizando las tecnologías de la información. Es la encargada de la información y comunicación necesarias para la realización de las tareas y func iones diarias propias de la organización. Sin embargo, la gestión estratégica es un proceso relacionado con el diseño de estructuras y estrategias organizativas que faciliten la generación, la integración y la transferencia de información y conocimiento, perm i t i endo y est i mulando el aprend i zaje, as í como el desarrollo de profesionales del conocimiento (llamados estos últimos, en inglés, Chief Knowledge Officer, “CKO”). La gestión estratégica crea las condiciones en las que se desenvolverá la gestión operativa. El modelo de Nonaka (1991) establece seis pasos para la gestión del conocimiento: 1. Construir equipos autorregulados. 2. Incrementar el conoc imiento individual por medio del conocimiento tácito compartido. 3. Convertir el conocimiento tácito en explícito: exteriorización.

136 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo 4. Transformar el conoc imiento en un producto o sistema. 5. Crear nuevos conceptos. 6. Integrar los nuevos conceptos en la base del conoc imiento. Independientemente de qué modelo se trate, el éxito de la organización resulta de su capacidad de identificar y respetar a los individuos y de la capacidad de integrarlos en un todo sistémico: equipos de trabajo. Pero… fuentes se han de buscar para hacer un análisis del conocimiento de la organ¿qu Propongamos seis fuentes: izacéión? • Capacitación: Conocimiento básico que una persona posee para desempeñar con decisión el cargo que ostenta. • Recursos: Conocimiento sobre los recursos que se ut ilizan para el desarrollo de un proceso. Por ejemplo, la forma de operar la maqu inaria o las herramientas. • Procesos: Conocimiento que se encuentra en los procesos, son una serie de actividades que a partir de los recursos generan cambios en ellos con un f in preestablecido. • Historia: Es todo el conocimiento que aparece en la “experiencia”. • Talento: Conocimiento que posee cada persona, propio de sus estudios, y que si bien son deempleado. cada una de ellas, de acuerdo con ellos es que la compañía contrata cada • Heurística: Es el conocimiento que aparece como resultado de la iniciativa que tienen las personas de innovar o mejorar.

9.4 CLAVES PARA IMPLANTAR UN PROGRAMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN UN EQUIPO Podemos señalar las siguientes como cuestiones claves para este menester: • Las acc iones para desarrollar la gestión del conocimiento deben corresponderse con la estrategia de la compañía. • Realizar un estudio de las actividades de la empresa para concentrar los esfuerzos en las que generan ventajas compet itivas. • Transformar el conoc imiento implícito en explícito. • Asegurar que la recog ida, almacenamiento y recuperación del conocimiento es realmente la que produce un aumento de valor en la empresa. • Asegurarse de que la herram ienta escogida para el almacenamiento y recuperación es la más cercana a la ideal. • Transmitir el reconocimiento recolectado a toda la organización y a los equipos. • La gerenc ia debe estar en disposición de apoyar las iniciativas que se desarrollen como resultado del proceso. • Favorecer en los integrantes de la empresa la capac idad del aprendizaje del entorno, para lograr una mejor adaptación a los cambios.

Capítulo 9. La gestión del conocimiento en los equipos de trabajo

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9.5 IMPORTANCIA D E L O S EQUIPOS DE TRABAJO EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO La importancia de los equipos de trabajo, y de una organ ización basada en éstos, queda reflejada en la efectividad de la transmisión y gestión de los conocimientos. Pero también podemos formular inversamente esta apreciación (desde la experiencia que nos da la observación y el estudio de equipos de trabajo) y considerar que cuando equiones trabajo func la informac circulaipo de iona elefconoc ción de un emoc y valores discurren efiiento, cientemente entreión, suslaintegranicaz yim tes. Este capítulo es fundamental para el lector, puesto que en él se aglutinan y se conectan conceptos de definición, herramientas de análisis y procesos mencionados en capítulos anteriores. Vamos a describir la fenomenología de los equipos de trabajo respecto a la gestión del conocimiento sobre la base de d iecinueve consideraciones: 1. Los equ ipos de trabajo juegan un papel fundamental como mecanismo de integración, creación y transmisión de conocimientos. 2. La d iversidad y complementariedad de habilidades y conocimientos de sus miembros potencia y enriquece la transformación de información en conocimiento. 3. Este dad. potenc ial se traduce en un mayor flujo de conoc imiento: la colectivi4. La estructura de la organ ización basada en equipos de trabajo contribuye al afianzamiento de una cultura organizativa sólida donde se fomenta el aprendizaje colectivo y la visión compartida: la generosidad. 5. Las inergia, propia de equipos de trabajo, favorecerá los procesos de creación, identificación, evaluación, desarrollo, utilización y organización del conocimiento 6. La mayor frecuenc ia y supuesta calidad de las interacciones sociales conduce a pensar que la adqu isición y transferencia del conocimiento serán más eficaces. 7. Puede reduc ir las barreras para compartir e integrar conocimientos: desigualdad de estatus, distancia entre individuos y desaliento para compartir experiencias. 8. Los procesos de convers ión para la creación de conocimiento, propuestos en p áginas anteriores por Nonaka y Takeuchi también se ven favorecidos por la existencia de equipos de trabajo: • Exteriorización: La necesidad de comunicación (dentro del equipo y entre equ ipos) les obliga a convertir regularmente su conocimiento tácito en explícito. • Interiorización: — Explícito en tácito: se verá enr iquecido por el equipo de trabajo ya que permite compartir las experiencias que poseen todos sus miembros provocando sinergias. — El conocimiento tácito creado en este caso ser á conocimiento tácito colectivo, de más valor para la organización que el individual.

138 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo 9. La inexistencia dentro del equipo de trabajo de celos profesionales motiva a sus componentes a compartir sus conocimientos por el mero hecho de pertenecer al mismo. 10. La flu idez de todas las operaciones nombradas anteriormente será mayor en las estructuras de organización con equipos de trabajo, grac ias al liderazgo compartido que tienen. 11. Cuando se trata de un verdadero equ ipo cohesionado, los comportamientos del equipo son de lapasan misma las mión informac ismas ilidades y competenc antes, pero ahora por la iión, nteracc y la hab iaseldeproducto integrac ión de las emociones y representaciones mentales de todos los componentes del equipo. 12. La estab ilidad y consistencia de los procesos de respuestas de un equipo son enormemente superiores a sus correspondientes individuales, y la energía del sistema aumenta con la creatividad de todos los miembros. 13. No confundamos, s in embargo, equipo cohesionado con grupo de decisión. Lo que caracteriza a un equipo unido es la confianza, en uno mismo y recíproca. Hasta que el grupo adquiera el suficiente nivel de confianza, las percepciones de cada uno son estereot ipadas, y los demás son considerados como espectadores. 14. Cuando se alcanza el n ivel de madurez de equ ipo, la confianza es suficiente comoión para desaparezcan los mecan ismos de autodefensa social y de protecc delque “Yo”. Cada uno se preocupa por lo que puede aportar al equ ipo para lograr una victoria común y se siente co-responsable de las tareas y objet ivos colect ivos. El conoc imiento de los demás permite prever las reacciones y adaptarse a la personalidad de cada uno. El grupo es capaz de autorregularse, de fijarse normas y respetarlas. 15. Todos sabemos que una m isma persona puede adoptar decisiones y comportamientos diferentes ante los mismos estímulos con sólo que cambie el entorno o la situación emocional del momento. 16. Por ejemplo, un trabajador que opera bajo la estrecha observac ión del jefe se comportará de forma diferente que si no estuviera. En algunos casos para mejor, porque se concentrará y esmerará más, y en otros para peor, porque el miedo a equivocarse o a ser reprochado le quitará espontaneidad y soltura. 17. Es aún m ás obvio que frente a los mismos estímulos, dos personas que disponen de la misma información, las mismas habilidades y las mismas competencias, son susceptibles de adoptar comportamientos diferentes y hasta totalmente opuestos. 18. En una organ ización de tipo tradicional resulta imposible almacenar y compartir todo el conocimiento porque habría que codificar y almacenar toda la variedad emocional de todo el personal de la m isma. 19. En este contexto, conceb ir a la empresa como un conjunto de equ ipos cohesionados y coordinados en lugar de una agrupac ión de competencias individuales, permite gestionar el conocimiento colectivo con el aprovechamiento máximo.

Capítulo 9. La gestión del conocimiento en los equipos de trabajo

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En síntesis podemos señalar que no sólo se trata de gestionar el conocimiento, sino el ambiente para optimizar su uso. O sea, ayudar a camb iar el modo en que la gente trabaja y la manera en que usa y crea información. También resulta de interés señalar el nacimiento de una nueva profesión: el gestor del conocimiento, con las funciones que recoge la Figura 9.4

TECNÓLOGO

        

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EMPRESARIO

CONSULTOR

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DISEÑADOR DE AMBIENTES

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Figura 9.4. Funciones del gestor del conocimiento. Adaptado de Portela (2000).

Part iendo del cuadro de las cuatro func iones mostradas en la f igura anter ior, el modelo de gestor del conoc imiento quedar ía como el que se muestra en la Figura 9.5.

9.6 CONSIDERACIONES FINALES En el ambiente h ipercompetitivo en el cual están inmersas las organizaciones existe una preocupación principal que consiste en desarrollar y mantener ventajas competitivas como medio básico de supervivencia. Y en esta batalla por la competitividad, el capital intelectual y emocional, junto a la experiencia, juega una baza decisiva. El conocimiento de los trabajadores asume un rol de gran relevanc ia cuando éstos son capaces de trasladar su valor al producto ofrec ido. Los planteamientos tradicionales individualistas por los cuales se gestionaba el conocimiento en el ámbito de cada trabajador ceden en la actualidad a otras visiones más vanguardis-

140 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo MODELO DE GESTOR DEL CONOCIMIENTO

EMPRESARIO

TECNÓLOGO

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4 COMPETENCIAS

CONSULTOR

CRÍTICAS

GESTOR del CONOCIMIENTO

     

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Figura 9.5. Modelo de gestor del conocimiento. Adaptado de Portela (2000).

tas que toman como unidades operativas a los equipos de trabajo y se visualiza entonces conoces recurso colect comoy el úniiendo co recurso imcompart iento como de crecer el cuando para un propós común sigu ciertoscapaz proido un itoivo, tocolos efectivos.

Capítulo 10. La automotivación para el trabajo en equipo

Capítulo

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10

La automotivación para el trabajo en equipo

DE LA TORRE, G. Recursos Humanos AERTEC

“El hombre nunca actúa por un solo motivo” FEDOR DOSTOIEVSKI

ÍNDICE 10.1 Introducción. 10.2 La motivación y su aplicación al ámbito laboral. 10.3 Teorías y modelos sobre la motivación. 10.3.1 Teoría de las necesidades humanas de Abraham Maslow. 10.3.2 Teoría de las tres necesidades de McClelland. 10.3.3 Teoría X y Teoría Y de McGregor. 10.3.4 La teoría Z de Ouchi. 10.3.5 Teoría de los factores de Herzberg. 10.3.6 Teoría de las expectativas de Vroom. 10.3.7 Modelo de equ idad de Adams. 10.3.8 Modelo integrador de la motivación de Hodgetts y Altman. 10.4 Automotivación y trabajo en equipo. 10.5 Claves para mot ivar a sus colaboradores. 10.6 Consideraciones finales.

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142 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo

DISEÑO DEL CAPÍTULO El capítulo trata de transmitir al lector, de forma pragmática, las bases de la motivación en un equipo de trabajo. Con un repaso de las diferentes teorías que se pueden aplicar al campo laboral y posterior abordaje a las herramientas propias de motivación en equipos de trabajo de diversa índole. La visión genérica adoptada para presentar el fenómeno de la motivación en el marco perm su como asimilac tanto desdeivaeldepunto de vista vidual, ión la indiialmenprimeralaboral parte del capite desde perspect los grupos, espec ítulo, te los equipos de trabajo.

OBJETIVOS DIDÁCTICOS La lectura y comprensión de este capítulo pretende que el lector pueda:

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Comprender las bases de la motivación y su aplicación al ámbito laboral. Conocer las teorías de la motivación y los elementos más comunes en ellas. Valorar la importancia y el papel de la mot ivación en el trabajo en equipo. Reconocer las principales herramientas para la motivación de los equipos.

Capítulo 10. La automotivación para el trabajo en equipo

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10.1 INTRODUCCIÓN Todos hemos escrito o leído alguna vez en un currículo un apartado donde se aportan “otros datos de interés”, en el cual se destaca la capacidad del candidato para trabajar en equipo. Este dato se puede observar en cualquier currículo independientemente de la candidatura a la que se opte, ya que, hoy en d ía, el trabajo en equipo es imprescindible en la mayoría de los campos profesionales. Si, soc como resalt el la Cap el imundo de las ábamos ítulo 6, no ilidades necesar para cooperac coinc diremosgoza en que nohab todos iales ias en ión,todo disfrutan o saben trabajar en equipo. Por el interés de la organización y para la correcta integración del propio individuo en el sistema de trabajo es primordial la predisposición del individuo para integrarse en el equipo. La motivación para trabajar en equipo, que sólo determinadas personas poseen, responde a diferentes factores, y no por ello serán los mejores trabajadores, sino sólo los más aptos para este tipo de trabajo. Esta motivación, debido a las fórmulas que entraña este sistema de trabajo, es imprescindible para desarrollar un trabajo con éxito. Del mismo modo, el éxito del equipo dependerá en gran medida de la motivación que exhiban sus componentes. La participación de personas sin motivación para trabajar en equipo es igual de contraproducente que incorporar individuos sin habilidades sociales a un equipo de ventas. Los empleados quegrupo, particde en equilas possisuelen porenla elexpeipan ivados rienc trabajar en alcanzar nergiasestar que mot detall Caia de ábamos pítulo 5 y por compartir el viaje en busca del desarrollo personal y profesional. El nivel de competencia que se alcanza con los resultados del equipo genera satisfacción y una fuerte identificación y cohesión grupal.

10.2 LA M OTIVACIÓN Y SU APLICACIÓN AL ÁMBITO LABORAL Para sumerg irnos en la controvertida labor de conocer las cuest iones que motivan a una persona a trabajar en equ ipo, debemos aclarar primero qué se ent iende por motivación. Veamos a continuación algunas definiciones. Según Solana (1993), la motivación es lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Es una comb inación de procesos intelectuales, f isiológicos y psicológicos, que dec iden con qué v igor se actúa y en qu é d irección se encauza la energ ía. Adelfer (1972) señala que es un proceso que, por lo menos origina una propensión hacia un comportamiento espec ífico. Koontz et al. (1996) añaden que es un término gen érico que se apl ica a una ampl ia ser ie de impulsos, deseos, neces idades, anhelos y fuerzas s imilares. Por su parte, Herzberg (1959) planteó que es algo que mueve a una persona a la acc ión porque resulta importante para ella. Cada persona atiende a diferentes necesidades, impulsos y deseos, que serán los que la inciten a la acción. Todos compartimos una serie de necesidades básicas y la conjunción de dichos elementos es muy variable. Los impulsos o motivos varían en intensidad no sólo de un individuo a otro, sino también dentro del mismo

144 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo individuo en diferentes momentos, circunstanc ias y ocas iones. carácter personal, individual y difícilmente transferible. Es en la

Aquí reside su atención, definición, reconocimiento y satisfacción de tales diferencias donde yace el éxito de la motivación de los trabajadores. En el intento de comprender el comportamiento de los demás, como explicación de los resultados profesionales obtenidos por cada individuo, más concretamente, cuando se despierta la comparación entre profesionales, surge una pregunta: ¿qué motEn mpulsan la ocas conducta? ivos la imayor ía de iones atribuimos a causas internas el comportamiento de los individuos en el trabajo, como la energ ía, los impulsos o las inquietudes que activan la conducta. Aunque es indudable que la conducta está controlada por factores internos, no hay que olv idar que el comportamiento es indisociable del entorno en el que tiene lugar. Es por ello que “la influencia de la motivación sobre la conducta sólo puede comprenderse s i se tiene en cuenta la interacción de factores internos y externos” (Aguado, 2005:278).

10.3 TEORÍAS Y MODELOS SOBRE LA MOTIVACIÓN 10.3.1 Teoría de las necesidades humanas de Abraham Maslow En su teor ía, Maslow (1954) presenta a un hombre cuyas neces idades est án organ izadas jer árqu icamente según una escala de predom inio e importanc ia (v éase F igura 10.1); s in embargo, la comprens ión del comportam iento de las personas pasa por conceb ir dichas neces idades como un todo. Este s istema de neces idades se act iva con la insat isfacc ión de los estatus, comenzando por los niveles m ás bajos. Una vez sat isfechas las neces idades de orden infer ior se inicia la influenc ia de las m ás elevadas sobre la conducta. El inter és de las personas por satisfacer sus neces idades les lleva a real izar aquellas act ividades que les procuran la sat isfacc ión de un determ inado n ivel, y a ev itar las que d ificulten alcanzarlos. • Necesidades fisiológicas Están ligadas a su instinto de supervivencia, de forma que el comportamiento se orienta a cubrir las condiciones mínimas de subsistencia, como el alimento, la vivienda, etc. • Necesidades de seguridad Reflejan la tendencia a salvaguardarse de situaciones de peligro; se relacionan con el mantenimiento del empleo y evitación de riesgos, amenazas o situaciones impredecibles. • Necesidades de afecto y pertenencia El tercer nivel se activa cuando las necesidades primarias est án satisfechas. Esta necesidad de relacionarse formal o informalmente explica la preferencia de las personas a trabajar incorporadas a un equipo de trabajo, donde este tipo de necesidades son cubiertas, debido al tipo de relaciones de interdependencia que tienen lugar en estas un idades operativas.

Capítulo 10. La automotivación para el trabajo en equipo

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Autorrealización Autoestima

Afecto

Seguridad

Fisiológicas       

Figura 10.1. Jerarquía de necesidades de Maslow. Adaptado de Maslow (1954).

• Necesidades de estima Recoge las sensaciones de ser valorados y estimados por sí mismos y por los demás. La superación de este nivel conlleva un sentimiento de confianza en sí mismo, valor, fuerza y conocimiento de sus posibilidades y valores reales. • Necesidades de autorrealización Cubiertos los niveles anteriores, se suele experimentar cierta inquietud por llegar a ser aquello que creemos podemos llegar a ser, para lo que nos consideramos aptos. Esta necesidad es la más individual, y por ello es clave en el sistema de necesidades de Maslow. La característica principal de estas necesidades superiores (afecto, autoestima y autorrealización) es su incompleta satisfacción. De forma que cuando se ven satisfechas parcialmente se aumenta su influencia sobre la conducta, por lo que nunca pierden la capacidad de motivar.

10.3.2 Teoría de las tres necesidades de McClelland McClelland (1955) y sus colaboradores presentaron la primera teoría estructurada sobre la necesidad de logro, poder y afiliación. (Figura 10.2.) • Necesidad de logro Es la necesidad que lleva a las personas a querer hacer las cosas bien por el propio resultado, a luchar por el éxito y alcanzar la excelencia. Interesa el logro en sí mismo, no la recompensa. Incluye una atracc ión hacia trabajos difíciles, retadores y que requieren esfuerzo y responsabilidad.

146 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo TEORÍA DE McCLELLAND

MOTIVACIÓN DE LOGRO: Lleva a imponerse elevadas metas que alcanzar. Tienen una gran necesidad de ejecución, pero muy poca de afiliarse con otras personas

MOTIVACIÓN DE PODER: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos y de obtener el reconocimiento por parte de ellas

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MOTIVACIÓN DE AFILIACIÓN:

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Necesidad de formar parte de un grupo

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Deseo de excelencia Trabajo bien realizado Acepta responsabilidades Necesita feedback

Le gusta que le consideren importante Quiere prestigio y estatus Le gusta que predomine su idea Suele tener mentalidad política

Le gusta ser popular Le gusta el contacto con los demás Le disgusta estar solo, se siente bien en equipo Le gusta ayudar a otra gente

Figura 10.2. Teoría de McClelland. Adaptado de McClelland (1955).

• Necesidad de poder Se refiere a la necesidad de considerarse director, “jefe” más que líder. Este deseo de hacerse con el control de los medios que permiten dirigir, dominar e influir en el comportamiento de los demás no implica ineludiblemente que las personas se comporten de forma despótica y autoritaria para satisfacerlo. • Necesidad de afiliación Según los autores de la Escuela de las Relaciones Humanas, la insatisfacción o desmotivación de los trabajadores se debe a las dificultades en la búsqueda por satisfacer el deseo de establecer y mantener relaciones afectivas en el contexto del trabajo.

10.3.3 Teoría X y Teoría Y de McGregor Es una teoría que tiene una amplia difusión en la empresa. Parte de la cons ideración de que cada directivo tiene una concepción sobre la naturaleza y el comportam iento de sus trabajadores. La teoría X supone que los seres humanos son perezosos, evitan el trabajo y las responsab ilidades, y deben ser motivados a través del castigo, la amenaza y el control. Según McGregor (1966), este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. M ás bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión. La teoría Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa, y que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades. (Figura 10.3.)

Capítulo 10. La automotivación para el trabajo en equipo

HipótesiX s La gente no quiere trabajar y lo evita. La gente no quiere responsabilidad, prefiere ser dirigida. La gente tiene poca creatividad. La motivación funciona sólo a los niveles fisiológicos y de seguridad. La gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar.

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HipótesiY s Bajo condiciones correctas el trabajo surge naturalmente. La gente prefiere autonomía. Todos somos creativos en potencia. La motivación ocurre en todos los niveles. Gente motivada puede autodirigirse.

Figura 10.3. Teoría X y Teoría Y de McGregor. Adaptado de McGregor (1966).

McGregor reconoce que la hipótesis Y es la más aceptable y que los directivos deben seguirla para obtener los mejores beneficios.

10.3.4 La teoría Z de Ouchi La teoría de Ouchi (1981) considera que un trabajador satisfecho es un trabajador mot Presenta esteocc nuevo modelo de cultura que, lejos dea las las tradiicvado. empresas recoge ciertas empresar característialicas comunes ionales identales, de compañías japonesas, donde la suma de los esfuerzos de los trabajadores conforma los logros de la organización. Aparecen los círculos de calidad, donde los empleados elegidos y formados para ello identifican, analizan y buscan solución a los problemas de su propio trabajo. Esta idea consigue el acercamiento del empleado a la empresa, aumenta la empatía con la misma y promueve la motivación de los participantes mediante el reconocimiento, la asunción de responsabilidades y el desarrollo de una labor útil. La teoría Z es participativa y atiende a las personas y sus relac iones. Concibe al trabajador ligado a su vida personal, y por ello invoca condiciones como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales y la toma colectiva de decisiones. Toda esta concepción persigue aumentar el rendimiento de las personas y mejorar la product ividad empresarial. Esta filosofía aboga por el compromiso de la compañía con las personas que la integran.

10.3.5 Teoría de los factores de Herzberg Herzberg, Mausner y Snyderman (1959) trataron de identificar con rigurosas investigaciones en el ámbito laboral aquellos aspectos que producen satisfacción o insatisfacción en el trabajo. Según Herzberg, los factores de crec imiento o satisfactores, intrínsecos al trabajo, son: la real ización, el reconocimiento, los logros, los ascensos, el trabajo en sí mismo, etc. Los factores que evitan el descontento o insatisfactores son extrínsecos al trabajo e incluyen: política y administración de la empresa, control, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, salario, estatus y seguridad.

148 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo De este modo, comprobó que los factores que motivan al estar presentes no son los mismos que los que desmotivan, y que la eliminación de una fuente de insatisfacc ión no genera necesar iamente mot ivación. Por ello establece la s iguiente distinción: • Factores higiénicos: son externos a la tarea. Su satisfacción elimina la insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo hacia elinsat logro de resultados. En cambio, si no se encuentran satisfechos provocan isfacc ión. • Factores motivadores: hacen referenc ia al trabajo. Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados; sin embargo, su ausencia conduce con poca frecuencia a la insatisfacción. Si comparamos ambas teorías, los insatisfactores o factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la necesidad jerárquica de Maslow (fisiológicos, de seguridad y sociales) en el ámbito laboral. Los satisfactores o factores motivadores coinciden con las necesidades de los niveles más altos (autoestima y autorrealización). (Véanse Figuras 10.4 y 10.5.)

10.3.6 Teoría de las expectativas de Vroom El modelo Victor Vroom (1964) utiliza el concepto de valencia y las variables que junto con la motivación afectan al desempeño. La valencia es el nivel de deseo o atracción hacia una meta. Por tanto, las recompensas que se derivan de un trabajo tendrán un determinado valor dependiendo de la valoración que la persona le otorgue y de lo justo que lo considere. Los efectos de los premios son muy relativos, siempre actúan en función de la persona que los recibe y la importancia que le otorgue. Asimismo dependerá de la expectativa que el trabajador tenga sobre la equidad de dicha recompensa. De nuevo observamos aquí el carácter individual de la motivación y de cómo puede afectar al desempeño. En este caso, la motivación dependerá de la valencia

FACTORES

FACTORES

HIGIÉNICOS

MOTIVADORES

SU AUSENCIA

Insatisfacción

Ausencia de Satisfacción

SU PRESENCIA

Ausencia de Insatisfacción

Satisfacción

Figura 10.4. Cuadro resumen de los factores de Herzberg. Adaptado de Herzberg (1959).

Capítulo 10. La automotivación para el trabajo en equipo

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FactoresHigiénicos

Factoresmotivadores

Factores económicos: sueldos, salarios, prestaciones Condiciones físicas del trabajo: iluminación y temperatura adecuadas, entorno físico seguro. Seguridad: privilegios de antigüedad, procedimientos sobre quejas, reglas de trabajo justas, políticas y procedimientos de la organización. Factores sociales: oportunidades para relacionarse con los demás compañeros. Estatus: títulos de los puestos, of icinas propias, privilegios. Control técnico.

Tareas estimulantes: posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente. Sentimiento de autorrealización: certeza de contribuir en la realización de algo de valor. Reconocimiento de una labor bien hecha: la confirmación de que se ha realizado un trabajo importante. Logro o cumplimiento: la oportunidad de realizar cosas interesantes. Mayor responsabilidad: el logro de nuevas tareas y labores que amplíen el puesto y brinden un mayor control del mismo.

Figura 10.5. Factores higiénicos y motivadores. Adaptado de Davis (1979).

de la recompensa y de la probabilidad de obtenerla si hace el esfuerzo adecuado. A partir de aquí, depende de dos nuevos factores. Por una parte, de la expectativa que tiene la persona de que su esfuerzo le llevar á al objetivo produciendo el resultado esperado: “expectativa”. Por otra parte, la probabilidad de que cuando consiga el objetivo esperado, le siga la recompensa: “instrumentalidad”. Otros dos conceptos están estrechamente vinculados a esta teoría: la capacitación o habilidades para desarrollar eficientemente el trabajo actual, y la percepción del rol o grado de correspondencia entre lo que el individuo piensa que debe hacer y hace y lo que la organ ización espera de él. No bastará con una alta motivación para presuponer un buen desempeño y la consecución de los objetivos. Aunque cabe esperar que una recompensa con alta valencia produzca la motivación necesaria para obtener un desempeño apropiado, siempre que la formación del trabajador y la claridad de su puesto y lo que se espera de él no genere obstáculos.

10.3.7 Modelo de equidad de Adams Esta teoría trata de aunar la parte individual y el entorno de las personas para explicar el comportamiento. Presenta los efectos que tienen las comparaciones de lo interno y lo externo sobre la motivación. Considera al humano como elemento generador de expectativas, que contrasta continuamente con las recompensas que rec ibe. Comparando los esfuerzos realizados con las recompensas obtenidas y entrando en la comparación con el desempeño y recompensas que obtienen otras personas o grupos que considere como referencias.

150 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo Si la persona no encuentra una relación de equidad se considerará subestimado y se manifestará con síntomas claros de insatisfacción y desmotivación, como por ejemplo el absentismo. Por el contrario, también puede sentir que recibe m ás de lo que por su desempeño esperaba, lo que le llevar á a asumir conductas para restablecer la equidad, por ejemplo, incrementando sus aportes. Según la teoría de la equidad, el individuo puede hacer las comparaciones con un referente dentro de la misma organización, con otra persona de otra organización, con su prop puestos la im ia en otros perienc propiienc a persona en otra organde ón.isma organización o con la exia deialaexper izac

10.3.8 Modelo integrador de la motivación de Hodgetts y Altman Este modelo, presentado a finales de los años setenta en su l ibro Comportamiento Organizacional, resalta la interrelación entre motivación, desempeño y satisfacción. En él se combinan todos los aspectos mencionados en anteriores teorías, como necesidades, impulso de realización, factores de higiene, expectativa, motivación, desempeño y satisfacción (véase Figura 10.6). Las recompensas conforman la parte más importante del proceso y se cons ideran la causa de las d iferencias en el comportamiento de los trabajadores. Las personas se sienten satisfechas y motivadas en función de lo efectivas que resulten

+



   

MOTIVACIÓN

Desempeño

    

       

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Figura 10.6. Modelo integrador de la motivación de Hodgetts y Altman. Adaptado de Hodgetts y Altman (1971).

Capítulo 10. La automotivación para el trabajo en equipo

151

las recompensas que reciben por lo que hacen, recompensas que pueden ser tanto extrínsecas como intrínsecas. El grado en que las recompensas son cons ideradas como justas, y cubren las expectativas individuales, determinará la sat isfacción. A su vez, esta sat isfacción surge de los resultados que ejerza la motivación sobre el desempeño laboral. El desempeño se verá influido al mismo tiempo por las habilidades y rasgos personales, así como por las creencias sobre el esfuerzo que entraña una determ inada tarea para alcanzar de efáiscac Muchos modelosciyerto teorgrado deia. los repasados, hacen alus ión a las neceías, adem sidades, a las expectativas, a las recompensas, etc. para explicar el comportamiento de las personas. Algunas de forma general y otras de forma específica en ambientes de trabajo.

10.4 AUTOMOTIVACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO La motivación de las personas y los equipos se tiene en cuenta desde muy diferentes modelos de gestión, que actualmente sirven de guía en la estrategia de las empresas. Por ejemplo, el Modelo de madurez del equipo, desarrollado por Lacousiere (1980), establece cinco fases por las que el equipo llega a alcanzar la madurez y ser eficaz. En etapa proponeias losque estádeterm ndareside prop los10.7). equipos en funivac ión (v iosFide cióncada de las circunstanc nanmot cada fase gura éase En la fase 1, “orientación”, parte de la presunción de una alta motivación del equipo. En la fase 2, “insatisfacción”, el descenso de la motivación se atribuye al grado de discrepancia entre las expectativas iniciales y la realidad de la situación, según la perciben los miembros del equipo. En la fase 3, “resolución”, las metas están más claras y la motivación empieza a mejorar a medida que el equipo desarrolla métodos para poder trabajar. Aumenta la cohesión y los sentimientos positivos y se desarrolla la confianza. En la fase 4, “producción”, los miembros tienen sentimien-

Alto

ORIENTACIÓN

INSATISFACCIÓN

RESOLUCIÓN

PRODUCCIÓN

FINALIZACIÓN

Figura 10.7. Modelo de madurez del equipo. R. B. Lacou siere. Adaptado de Lacousiere (1980).

152 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo tos positivos acerca del resto del equipo y sobre los resultados. En esta etapa continuarán las fluctuaciones moderadas en la motivación hasta la fase de finalización. Finalmente, la motivación puede disminuir como consecuencia de la sensación de pérdida, aunque puede permanecer constante. La capacidad o competencia, que describe otra línea de desarrollo en el gráfico, suele analizarse de la mano de la mot ivación por el carácter vinculante que suelen ejercer de forma recíproca. Al respecto,ellos modelos de(saber), gest iónlasdehab competenc contemplan sus componentes: conoc destrezas (saberentre hacer), imiento ilidades yias la capac idad de adaptarse al contexto (saber estar), la mot ivación (querer) y por último, debe d isponer de los recursos necesar ios para llevar a cabo la competencia (poder). La falta de recursos supone dentro de los equ ipos la progresiva p érdida de motivación, que además incurre en un deterioro del sentimiento de autoeficacia. Por el mismo mecanismo, la confianza en los recursos, basada en la disponibilidad y acces ibilidad de éstos, ayuda a la mot ivación propia de un equ ipo de trabajo. En casi todas las teorías de mayor relevancia histórica sobre la motivación encontramos aspectos que identifican las necesidades de los humanos de realizar trabajos en grupo. Dentro de los equipos, las personas suelen motivarse con responsabilidades, autonomía, tareas retadoras y capacidad de decisión, aspectos que se hacenenmequ elámero grupo. Por otra el ás asequ ibles por trabajo señal bamoshecho en eldeprtrabajar proporc ipo, como imer capen ítulo, ionaparte, importantes ventajas para el individuo, entre las que destacan: • • • • •

Satisfacción de la necesidad de afiliación. Aumento de la segur idad personal. Fomento del desarrollo personal y profes ional. Estímulo de la creatividad. Ayuda a la consecuc ión de mayores logros.

La necesidad de afiliación y estima aparece especialmente marcada en circunstancias de estrés y ansiedad. Es por ello que, a pesar de los posibles conflictos que emergen en un equipo de trabajo, las situaciones de ansiedad compartidas son más llevaderas. Se comprende así la aparición de grupos informales en los ambientes laborales repetitivos y de carácter individual, donde la reacción defensiva busca el apoyo del grupo. Las necesidades fisiológicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias, y tienen que ver con la conservac ión personal. Hoy en día la mayoría de personas inmersas en el mundo laboral ya tienen cubiertas estas necesidades y eligen su dedicación profesional en función de las siguientes necesidades dentro de una escala lógica. Aún así, la estabilidad sigue siendo un factor estrella en la motivación de los equipos. Por otro lado, las personas motivadas para trabajar en equipo vislumbran la posibilidad de alcanzar mejores resultados con el grupo que con su trabajo individual y valoran el car ácter automot ivador de la adqu isición de conocimientos, creando el comprom iso de est imulac ión rec íproca de los potenc iales de cada

Capítulo 10. La automotivación para el trabajo en equipo

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miembro del equipo. Al mismo tiempo, ese resultado es fruto de su esfuerzo y colaboración, con lo que optan al desarrollo de sus aptitudes al más alto nivel y, por tanto, satisfacen sus necesidades de autorrealización. Muchos autores afirman que la necesidad de poder en cualquier ambiente laboral, se activa como reacción defensiva ante un sentimiento de inferioridad. En el trabajo en equipo, ante la igualdad de estatus y autonomía no debe tener cabida el sentimiento de inferioridad que activa la necesidad de poder; si bien, la activación de por aspectos históricos personales de uno o varios miembros del equesta puedeidad generar tensiones. ipo neces Herzberg propuso el concepto de job enrichment (enriquecimiento del trabajo) que supone diseñar el contenido del puesto de trabajo de un modo m ás ambicioso, que suponga un reto y as í permita satisfacer estas necesidades, consideradas superiores. Para lograrlo los puestos deben gozar de mayor autonom ía, diversidad de tareas y mayor responsabilidad. Con ello se experimentarán experiencias de logro, autoestima y autorrealización. Por todo ello, si las características psicológicas de las personas que trabajan en una organización no están en consonancia con los objetivos de dicha organización se dificulta la autorrealización. La creación y puesta en marcha de equ ipos de trabajo debe estimular el potencial de cada individuo y llevarlo a su máximo desarrollo; en su defecto, aunque a pr iori el trabajador no dirija su comportamiento acons la consecuc su idesarrollo, otrodeequ po se lo facsiiliesta te. necesidad está latente, lo hará en cuanto idere queión Las teorías más influyentes destacan la necesidad de cuidar los aspectos higiénicos en el entorno del equipo de trabajo para reducir la insatisfacción, así como la importancia de cubrir las necesidades superiores; sin embargo, no podemos generalizar que cualquier trabajador persigue su autorrealización como necesidad de más alto nivel, al menos, no de forma consciente o activa. Identificar cu áles de las necesidades de orden superior poseen los miembros del equipo es trabajo ineludible del responsable o líder. Queda aún por formular una teoría que explique específicamente el carácter variable de los aspectos intrínsecos de la motivación en conjunción con los aspectos externos que igualmente influyen en el resultado de la conducta en el trabajo. La realidad organizacional actual tiende al pragmatismo como medida para la supervivencia. Los mayores esfuerzos de las compañ ías se centran en el análisis individual de los aspectos mot ivadores de cada miembro del equipo, aspectos que posteriormente se consideran de forma grupal para llevar a la pr áctica políticas y planes de incentivos; si bien, puede resultar utópico ofrecer tratamientos específicos que respondan a las necesidades individuales, la reconsideración grupal permite satisfacer el mayor número de aspectos motivadores de la plantilla. Esta es la práctica generalizada, en el mejor de los casos, para afrontar la pericia de motivar a diferentes personas en circunstancias parecidas. A menudo no se invierten todos los esfuerzos necesarios en el análisis inicial y personal de las motivaciones, en las fórmulas de enriquecimiento del puesto, adaptación hombre-puesto, etc., lo cual degenera en un plan de motivación alejado de la realidad individual y grupal de las personas que integran los equipos, principal causa de fracaso de dichos planes.

154 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo Todavía muchos empresarios y responsables de equipo creen que el dinero es la clave para motivar con éxito. Las recompensas materiales suponen un reconocimiento profesional que en muchas ocasiones debe ir m ás allá de la mera compensación económica. Otro aspecto a considerar es el continuo cambio de valores que afecta a nuestras sociedades, la democracia por ejemplo, y cómo este camb io deja su impronta en los aspectos que motivan a las personas, causando d iferencias individuales y generac que se deben considerar antes de anal izar las neces idades de los ionales equipos de trabajo. Actualmente, la mayoría de personas no buscan un trabajo seguro para sobrevivir, puesto que sus necesidades básicas ya están cubiertas. La calidad de la vida privada y de la profesional, y la posibilidad de conciliar ambas, revolucionan el mercado laboral. Encontramos numerosos candidatos que seleccionan con minuciosa exquisitez la organización que les facilite oportunidades de participar act ivamente en sus sistemas de evaluación, organización y desarrollo. Esta tendencia exige pasar de la teoría a la práctica de la excelencia empresarial. Los nuevos profesionales, en general, buscan el dinamismo y la flexibilidad propia de la empresa moderna, que responde ante el cambio, como único aspecto constante en las sociedades actuales. Por tanto, cuando nos disponemos a trabajar sobre la motivación de equipos, debemos por desde ser consc entes delm esfuerzo El persona análisis hasta abarimpl ca, como comenzar hemos visto, los iaspectos deica. cada ás especque íficos las necesidades generales que, influidas por los giros sociales, requieren una revisión y actualización constantes. Todo ello sin perder de vista la realidad empresarial que por las características del entorno macroeconómico en el que se ven inmersas se someten a continuos reciclajes de sus sistemas operativos. La primera cuestión a tener en cuenta para garant izar el adecuado desempeño de un equipo de trabajo es la automotivación que cada miembro presenta para trabajar en equipo. Esta automotivación, punto clave en los procesos de selecc ión de las personas que formarán el equipo, facilitará el posterior trabajo de motivación grupal. Según Daniel Goleman (2001) la automotivación es la capacidad de dirigir las emociones hacia un objetivo que nos permite mantener la motivación y fijar nuestra atención en las metas en lugar de en los obstáculos. En esto es necesaria cierta dosis de optimismo e iniciativa, de forma que seamos emprendedores y actuemos de forma positiva ante los contratiempos. De forma más operativa, podemos detallar dentro de la automotivación los siguientes aspectos: • Impulso hacia el logro: esfuerzo por mejorar un estándar de excelencia laboral. • Compromiso: alinearse con las metas del equipo o de la organización. • Iniciativa: disponibilidad para reaccionar ante las oportunidades. • Optimismo: persistencia en la consecución de los objetivos. Existen teorías que apoyan que la mot ivación, entendida como proceso interno de la persona, sólo se puede concebir como automotivación, y que por ello las

Capítulo 10. La automotivación para el trabajo en equipo

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compañías no pueden motivar a sus empleados directamente, sino que deben generar ambientes de trabajo donde aflore la automot ivación. Lejos o cerca de la realidad, coincidimos en que la mejor motivación es la que procede del interior de cada persona, por lo que merece la pena fomentarla. En los equipos de trabajo no se opera de forma aislada, ni el propio equipo es independiente del resto, forman parte de otro gran equ ipo, de una organización mayor, a saber, la empresa. Esta concepc ión de la organización como un gran equ podentro de equdel se acerca a las oculturas que cada trabajador parte ipos ideran aque actiiva colect gran equ de trabajo supone la empresa ivo mayor ipocons actual (Ouchi, 1981). Es por ello por lo que las personas est án sujetas a condiciones impuestas de carácter externo y sobre las que no tienen control directo. Estas condiciones deben ser gestionadas por los responsables y d irectivos con el fin de crear un ambiente incentivador y atractivo para desarrollar el trabajo en equ ipo. Los procedimientos que contempla el trabajo en equipo, como responsabilidad y liderazgo compartido, consenso, confianza, etc. son prácticas ampliamente aceptadas para motivar a las personas en el trabajo. De esta forma se deduce una pred isposición general a trabajar en equipos de trabajo por la propia forma de operar. En el trabajo de la prop ia automotivación para cualquier aspecto profesional debemos partir de la idea de llevar a la real idad laboral nuestras preferencias. No sinstanc fácil elegentender o cómo trabajar, n embargo, primera iempreia,esdebemos ir dónde la necesiprefer dad deimos prestar atencsiión a nuestrasenexper iencias y expectativas para saber qué tareas y ambientes nos motivan más al desarrollo de nuestro trabajo. El análisis pausado de esta cuestión puede darnos la clave para mejorar el propio desempeño. Es tan importante la selección que hacen las empresas de los perfiles que requieren, recuérdese el Capítulo 3; como la selección de la empresa que debe hacer el candidato, para ofrecerse a las que, de antemano, le fac iliten la automotivación. Por parte de la empresa, y como comenzamos, es crucial reclutar a candidatos que presenten una automotivación por determinados aspectos del trabajo que se van a desarrollar en el puesto para el que se selecc iona.

10.5 CLAVES PARA MOTIVAR A SUS COLABORADORES Con todo, necesitamos aún la fórmula que directivos, responsables y líderes esperan para llevarse a casa y poner en práctica con sus equipos en la medida de lo posible. A continuación exponemos el esquema director de las claves y comportamientos. Claves para motivar a sus colaboradores 1. Definir con claridad los objetivos oportunos de la unidad. 2. Verificar que los colaboradores perciben que los objetivos son: • Motivadores. • Alcanzables.

156 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo • Divisibles. • Relevantes. • Específicos. 3. Enriquecer los puestos de trabajo (variedad de tareas, autonomía). 4. Permitir la participación de los colaboradores en: • Cómo contr ibuir a la consecución de los objetivos de la unidad. • Toma de dec isiones. Solución de problemas. 5. •Favorecer y alentar la creat ividad y la innovación. 6. Indagar qu é recompensas serán satisfactorias para cada uno y las posibilidades de disponer de ellas. 7. Acordar los n iveles de rendimiento requeridos. 8. Facilitar la ayuda y recursos necesarios (formación, desarrollo, apoyo personal, recursos adicionales...). 9. Hacer el segu imiento de los procesos de trabajo. 10. Crear s istemas objet ivos y s imples de med ida (t iempo, cant idad, costes...). 11. Prever incentivos frecuentes de escasa cuantía. 12. Reforzar los éxitos utilizando las recompensas y alabanzas valoradas por cada uno.

Decálogo del comportamiento del líder Todo lo expuesto anteriormente llevará al éxito del equipo sólo si se tienen en cuenta las siguientes consideraciones: 1. Apoyarse m ás en la autoridad moral y competencia profesional que en el poder formal. 2. Liderar con inteligencia emocional. 3. Respetar la d ignidad personal y profesional de los colaboradores. 4. Tener presenc ia auténtica (mindfulness) en las relaciones. 5. Transparencia. 6. Impulsar la interdependencia y cooperación, el espíritu de equipo, hacer equipo. 7. Ayudar al desarrollo de las hab ilidades personales: soc iales y profes ionales. 8. Mediar de forma neutral en los confl ictos que dificulten el trabajo. 9. Facilitar tareas que incrementan el desafío, estimular el desarrollo del potencial de cada miembro y favorecer la autorrealización. 10. Recordar cómo el trabajo de los m iembros contribuye al logro de los objetivos generales de la organización.

10.6 CONSIDERACIONES FINALES En este capítulo hemos intentado esbozar las teorías cl ásicas de la motivación que tratan de ofrecer explicaciones integradas del comportamiento organizativo de los

Capítulo 10. La automotivación para el trabajo en equipo

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individuos. El repaso efectuado ha culm inado con el análisis de aspectos comportamentales y emocionales propios del contexto del trabajo en equipo. No podemos olvidar que el contexto del equipo de trabajo no sustituye, sino que complementa, el del marco organizativo; por tanto, las teorías genéricas organizativas y específicas del trabajo en equ ipo también se complementan. En este sentido, se ha desarrollado una aprox imación descriptiva y normativa para una mayor y mejor implicación de los comportamientos y sensaciones de los

m de los equ para el proyecto y con los objetivos coiembros ipos ide lect y organ zattrabajo lescon aúna. ivos, grupales ivos, que

Capítulo 11. Construcción de equipos de trabajo

Capítulo

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11

Construcción de equipos de trabajo

ROQUETTE, T. SÁNCHEZ, J. Universidad de Cádiz “sea largo o corto el camino…. siempre empieza con el primer paso” PROVERBIO CHINO

ÍNDICE 11.1 Introducción. 11.2 Principios en la construcción de equipos. 11.3 El contexto organizativo. 11.4 Enfoques en la construcción de equipos. 11.4.1 Enfoques diferentes. 11.4.2 Enfoques interpersonales. 11.4.3 Enfoque de def inición de roles. 11.4.4 Enfoque de valores. 11.4.5 Enfoque orientado a la tarea. 11.5 Cómo combinar los enfoques. 11.5.1 El enfoque de la identidad social en la creación de equipos. 11.6 Etapas en el desarrollo de equ ipos. 11.6.1 Etapa formativa. 11.6.2 Etapa conflictiva. 11.6.3 Etapa normativa. 11.6.4 Etapa de rend imiento. 11.6.5 Fases y product ividad. 11.7 Consideraciones finales.

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160 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo

DISEÑO DEL CAPÍTULO En este capítulo vamos a tratar de analizar los distintos enfoques posibles en la construcción de equipos y las características de cada uno de ellos, con el objetivo de que el lector pueda conocer, tras la lectura del mismo, las ventajas e inconvenientes de cada uno de ellos y decidir en qué situaciones, contextos, organizaciones, pueden resultar más útiles cada uno de ellos.

OBJETIVOS DIDÁCTICOS La lectura y comprensión de este capítulo pretende que el lector pueda:

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Conocer los diferentes enfoques existentes para la construcción de equipos. Comprender los factores que influyen en la construcción de equipos. Ser capaz de combinar los diferentes enfoques de manera que se pueda adaptar tanto al objetivo del equipo como a su contexto i

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organ onal.las características diferenciadas de cada uno de los Poder zac extraer enfoques de cara a pode dec idir cuál de ellos puede serle de mayor utilidad para una organización y un contexto concreto. Conocer las claves para el éxito del trabajo en equipo.

Capítulo 11. Construcción de equipos de trabajo

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11.1 INTRODUCCIÓN Un equipo es un grupo de personas que trabajan juntas para conseguir un objetivo común. Este objetivo puede ser el desempeño de una tarea o el establec imiento de un sistema que facilite el trabajo (un equipo puede tener encomendadas varias tareas, pero generalmente tiene un objetivo común). Aún cuando esto suene obvio, hay que asegurarse de que los miembros de un equipo tengan objetivos comunes y puedan trabajar paraelalcanzarlos. A veces objetijuntos vos como mantenimiento de sistemas y prácticas de trabajo eficaces, mantener o aumentar la cuota de mercado o mantener una buena imagen organizacional, pueden llevar a prácticas o estados muy distintos que hay que corregir y resolver antes de que la gestión del equipo de trabajo pueda alcanzar el cien por cien de rendimiento.

11.2 PRINCIPIOS EN LA CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS En general las técnicas utilizadas para la creación de equipos se rigen por determinados mecanismos básicos de la actividad humana. Las técnicas tradicionales, especialmente en el ámbito militar, consisten en el sometimiento a situaciones extremas en las que es necesar grandeesfuerzo Si aipo estapara s iio un ivencen ia. equ tuación extrema se añade la neces cooperacdeiónsuperv y trabajo idad superarla, los objetivos se cumplen en mayor medida. Esta “tradición” en la creación de equipos se ha ven ido manteniendo no sólo en los ámbitos militares sino, en mayor o menor medida, en otro tipo de organizaciones. Las matizaciones han venido dadas por la utilización de situaciones no tan extremas (grupos de encuentro, fines de semana al aire libre,...) y, en algunos casos, procedentes del prop io ámbito militar (juegos de supervivencia, simulaciones de combate, etc.). Las situaciones consisten, de manera resumida, en el aislamiento de los miembros del equipo del entorno exterior, en la identificación del “nosotros” frente al “ellos” que representan los demás, y en la unión frente a un “enemigo” común al equipo. En def initiva se trata de emplear una técnica b ien conocida: es más fácil unir a un grupo de personas “contra” algo o algu ien, que esperar a que se produzca la unión “a favor” de algo o algu ien. Independientemente de la técnica que utilicemos y de los factores que intervengan, en la construcción de un equipo de trabajo es vital desarrollar un sentimiento sólido y positivo de “pertenencia”. Si los integrantes de un equipo no pueden identificarse los unos con los otros, si no consiguen ver al equipo como un “nosotros” en vez de cómo un grupo de individuos, no hay manera de que el equipo funcione. La razón de la importancia de esta pertenencia se encuentra en la prop ia naturaleza humana: somos animales sociales y hemos evolucionado en familias, en tribus, donde el vínculo era muy estrecho y nos sentimos más seguros cuando nos encontramos entre amigos, entre aliados, lo que nos permite un clima de cooperación mutua. La inseguridad nos hace estar pendiente de todo y todos los que nos

162 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo rodean y limita nuestra capacidad al necesitar la energía en ese estar alerta ante un posible “peligro”. Estando seguro toda nuestra energía se canaliza y aprovecha mejor en el trabajo y en la consecuc ión de objetivos del mismo. Así que para la creación de un equipo hay que generar las condiciones necesarias para que sus miembros se perciban entre ellos como “nosotros”, como pertenecientes a una misma unidad con la que puedan identificarse y, esto es muy importante, queden excluidos todos los de fuera, todos aquellos que no pertenecenal equipo. La pertenenc a unidad equde tiene por exclusipero va (no se trata ia de individuo ipolano de una secta queunengloba la total personal yéelser tiempo), si desapaidadqu rece la cooperación y se percibe una lucha por los recursos entre los miembros del equipo éste deja de serlo para convertirse en un simple grupo de individuos.

11.3 EL CONTEXTO ORGANIZATIVO En muchas ocasiones se plantea el trabajo en equipo como una especie de piedra filosofal que todo lo soluciona y que puede ser út il en cualquier contexto organizativo. A nuestro juicio este pasar por alto la importancia del contexto organizativo nos puede llevar a error, ya que la prop ia estructura organizativa tradicional puede llegar a bloquear o al menos frenar todas las propuestas de actuación de los equPara ipos.que el trabajo en equ ipo tenga el desarrollo deseado es necesario el apoyo decidido de los altos directivos, no se puede implantar este sistema de trabajo de abajo hacia arriba: hay que buscar un apoyo para poder convivir con las pautas de autoridad tradicionales y, a la vez, responder a los nuevos retos, las exigencias y las necesidades de su propia tarea.

11.4 ENFOQUES EN LA CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS 11.4.1 Enfoques diferentes Cuando observamos los distintos enfoques de la creación de equipos que se describen en los libros que tratan este tema, distinguimos claramente cuatro enfoques generales que engloban, a su vez, var ias técnicas. Los hemos denominado: el enfoque interpersonal, el enfoque de definición de roles, el enfoque de los valores y el enfoque basado en la tarea a realizar. Todos ellos tienen una serie de características muy útiles y han demostrado ser muy eficaces en distintas ocasiones, aunque algunos estén más indicados para el contexto laboral moderno. Comenzaremos con una perspectiva general de cada enfoque antes de tratar con m ás detalle los principios de cada uno y analizar un quinto enfoque, que podría definirse como una combinación de los anteriores. El primer enfoque, el interpersonal, se centra en desarrollar una elevada conciencia social y personal entre los miembros del equipo. Se puede enseñar a los integrantes del equipo, por ejemplo, a escucharse los unos a los otros, o a tener en cuenta las experiencias anteriores de los demás miembros. La idea es que si com-

Capítulo 11. Construcción de equipos de trabajo

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prenden la personalidad de los demás y pueden comunicarse entre sí fácilmente, los integrantes del equipo trabajarán juntos sin problemas. Se tiende a ver a los demás como “nosotros” y no como un grupo de personas con las que hay que trabajar. El segundo enfoque se preocupa por los roles y las normas. Benne y Sheats (1948), Belbin (1993) han desarrollado tipologías de roles de equipos que establecen cuatro tipos de intervención posibles cuando se part icipa en un equipo. Para algunos esta tipología se convirtió en el patrón para crear equipos, por lo que la def conv en normas la tarea del princ El conjunto objetivo era lo que inición de irtiólas ipal. en se esperaba deroles cadaseind grupo y lasaclarar responsab ividuo, ilidades comunes de todos los miembros del equipo. De esta forma el equipo se vería como una unidad de trabajo y podría funcionar efectivamente, pues cada individuo comprendería perfectamente su posición, su papel y sus responsabilidades (Venís, 1966). El tercer enfoque también propone desarrollar un amb iente de entendimiento entre los miembros del equipo. Sin embargo, en este caso, tiene más valor la actitud global de los miembros del equipo ante lo que hacen y los valores que adoptan, y se deja de lado el estudio de la personalidad de los individuos y sus roles en el equipo. West (1944) propuso un modelo de creación de equipos en el que el factor más importante era que el equipo entend iera claramente sus valores y objetivos. En este modelo una de las func iones de la gestión del equipo consiste en desarrollar sobre la m negoc adas y compart portienen todo iones idasipo aqué“declarac l que vaya a part eniselión” equexpl todos losim del equ icipar ipo.ícSiitas, iembros unos valores comunes que quedan reflejados en los objetivos laborales del equipo, los integrantes del equipo podrán trabajar juntos eficazmente y podrán percibir cómo contribuyen con su actividad personal a los objetivos compartidos del grupo y cómo reflejan sus valores compartidos. El cuarto enfoque a la hora de crear un equipo subraya la importancia de la tarea a realizar y la manera en que cada miembro del equipo coopera para conseguirla. No se estudia cómo es la gente, sino qué habilidades poseen y cómo contribuyen dichas cualidades al trabajo del equipo. Este enfoque, por tanto, destaca el papel del intercambio de información entre los miembros del equipo y el análisis realista del objetivo del equipo en materia de recursos, habilidades y etapas que tendrá que seguir el proyecto. Éste es un enfoque presente en muchos debates que giran en torno al trabajo en equipos de alto rendimiento (Katzenbach y Smith, 1993). La mayoría (si no todos) de los métodos de creación de equipos deriva de uno de estos cuatro enfoques. Su eficacia depende de tres factores: • el contexto en el que se crea el equ ipo, • la naturaleza de la tarea a desarrollar, y • la compos ición y los perfiles de sus miembros. Pero todos estos enfoques tienen algo en común: están íntimamente ligados a los profundos mecanismos psicológicos de la identificación social. Más adelante veremos el enfoque de la identidad social en la creación de equipos, pero ahora vamos a centrarnos en las ideas y principios de los cuatro enfoques básicos para la creación de equipos de trabajo con más detalle.

164 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo 11.4.2 Enfoques interpersonales Como hemos visto, el enfoque interpersonal estudia la naturaleza interpersonal del trabajo en equipo y, de forma implícita, afirma que si los miembros del equipo se entienden los unos a los otros trabajarán mejor juntos. Es una teor ía arraigada en la psicología humanística que nació en los años cincuenta como respuesta a la psicología más mecanicista de los llamados conductistas. En el mundo laboral ha adoptado diferentes de estructura pero,iones, en esenc a, el iples principio múlt afirma queformas si se dcon abiertagrados y sinceramente las relac los iconiscuten flictos y las “agendas ocultas” en el grupo, se crear á una atmósfera de confianza mutua que robustecerá el trabajo del equ ipo. 11.4.2.1 Carl Rogers, grupos de encuentro y ejercicios de sensibilidad

Uno de los teóricos y practicantes más influyente en la escuela humanística fue Carl Rogers, conocido como el “padre” de la ayuda sociopsicológica. Según Rogers, los seres humanos t ienen dos neces idades ps icológicas fundamentales, pero a menudo inconscientes, que han de satisfacer. La primera es la necesidad de opinión favorable por parte de los demás (amor, afecto o, probablemente más importante en términos organizativos, respeto). La segunda es la neces idad de autorrealiza, la potenc necesidad desarrollar y hacer (real iizar) capaciesa dades ción nuestro se satisface la prireales mera neces dad, nuestras según Rogers, per-y ial. Sde i no sona se pasará el día buscando la aceptación de los demás, interfiriendo con su tendencia a la autorrealización. Pero en el plano del trabajo, la tendencia a la autorrealización es la más importante, pues es la que lleva a la gente a plantearse retos, a desarrollar sus hab ilidades y a aprender nuevas aptitudes. Rogers estaba convencido de que lo único que se necesitaba para que la tendencia a la autorrealización aflorara era un clima incondicional de opinión favorable. Con esto se refería a una opinión favorable (aprobación, simpatía, etc.) del individuo como persona, lo que no dependía de que dicha persona actuara de un modo aprobado. No todo tenía que ser aceptado; para Rogers estaba b ien no estar de acuerdo con algo que hub iera hecho el individuo, lo que no había que hacer era trasladar esta desaprobación a la persona. Con una opinión favorable incondicional, las personas se sienten emocionalmente seguras y, al haber satisfecho esta necesidad, contribuirán al cien por cien en su organización. La labor de Rogers derivó en la creación de varios enfoques con respecto a la creación de equipos que subrayaban la importancia de desarrollar relaciones interpersonales estrechas y un alto grado de opinión favorable y de afecto. El enfoque más conocido, que se hizo muy famoso en los años sesenta aunque data de los cuarenta, es el de los grupos de encuentro. Todo aquel que se uniera al equipo seguía un período de formación para fomentar la sensibilidad y realizaba una serie de ejercicios para acercarle emocionalmente a los demás miembros del equipo y para enseñarle a solucionar inhibiciones y traumas que impedían su interacción con los demás. Se trataba normalmente de grupos temporales, que duraban entre dos y cuatro días y que se desarrollaban fuera del contexto laboral. Se suponía que quienes participaban en ellos no se conocían entre sí, para evitar cualquier tipo de

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reticencia o inhibición; pero el principio clave era que esta experiencia “limpiaría” al individuo, proporcionándole un mayor entendimiento de su conducta y liberándole para que actuara abierta y positivamente con sus compañeros cuando volvieran al trabajo. Estos grupos, también llamados grupos T o de sensibilización, se reúnen sin un orden del día previo y se abordan todos aquellos sentimientos, dudas, opiniones, que se tienen sobre cualquier miembro del grupo o cualquier otra persona, esté o no presente. El movimiento de la apertura también dejó su marca en las estrateg ias de creación de equipos. Aunque sin llegar a tales extremos, hubo grupos de encuentro que utilizaron técnicas derivadas de los principios de Rogers, intentando desarrollar habilidades interpersonales entre personas que ya trabajaban como equipo. Lo normal era enviar a todos los miembros del equipo fuera durante un fin de semana o un día para que participaran en una serie de ejercicios diseñados para desarrollar su sensibilidad interpersonal: para escuchar a los demás, para fortalecer la confianza, vigilancia y astucia... Estos ejercicios ayudarían a los miembros del equipo a conocerse entre sí y a saber cómo reaccionarían los demás en distintas situaciones. Proporcionaban, además, una experiencia compartida y fomentaba el sentimiento de “nosotros”, tan importante en el trabajo en equipo. En el contexto organizativo de los años sesenta y setenta, momento en que la gente se mostraba recept iva a esteAunque tipo de en enfoque, ejerc anica recoger buenos frutos. ios sol aquellaestos fueicuna práíct muy popular, este enfoque empezó época a perder prestigio. Kaplan (1986) llegó a afirmar, a mediados de los ochenta, que cualquier cosa parecida a un grupo de formación o a un grupo de encuentro estaba terminantemente prohibida en muchas organizaciones. Kaplan atribuyó este declive al gran número de excesos y abusos de este movimiento. La falta de interés también pudo venir motivada por la escasa preparación de los mediadores que, lejos de ejercer una función no-directiva, en el sentido planteado por Rogers, provocaban expresiones no asertivas de los sentimientos y opiniones de los participantes que, en el caso de la part icipación de personas de la misma organización provocaban nuevos conflictos en la misma. 11.4.2.2 Análisis transaccional

Eric Berne, que dedicó mucho tiempo a investigar cómo interactuaba la gente entre sí en el día a d ía, desarrolló otro ejemplo, más estructurado, de enfoque interpersonal. Este enfoque subraya la importancia de las transacciones que se desarrollan entre las personas, de ahí que se llame análisis transaccional. Aunque a veces se ha tachado este an álisis de ser un tanto simplista, ha demostrado ser muy útil en grandes organizaciones, pues nos ayuda a ver cómo surgen muchos problemas a primera vista irracionales (pero muy comunes) entre personas que trabajan juntas y, en particular, entre jefes y empleados. Berne (1973) propuso que, cuando tratamos con otra persona, lo hacemos en uno de los tres estados de ego posibles. En el estado de ego Adulto, actuamos como seres humanos sensatos y maduros: nos comun icamos fácilmente, no permitimos que ninguna distorsión personal provoque peleas o resentimientos y somos

166 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo totalmente responsables de nuestros propios actos. Según Berne, en este estado es cuando trabajamos mejor: podemos trabajar correcta y ef icazmente en el estado de ego Adulto. El segundo estado de ego identificado por Berne, y en el que es muy fácil caer, es el de Padre. Nos afectan demasiado nuestras responsabilidades y esto afecta a nuestra interacción con los demás. En particular, afecta a nuestra interacción con nuestros subordinados. Damos órdenes, insistimos en que todo el mundo respete nuestra ón de y nuestra (y que lo demuestre) no tenemos cuenta idad el puntopos de ivciista los demautor estado de ego de Padre esy autor ás. El itario, den ictator ial y, aún en su versión más suave, altivo con respecto a nuestros subordinados. El tercer estado ego definido por Berne es el del Niño. Nos mostramos dependientes y emocionales y buscamos continuamente la aprobación. El resultado es que nunca tomamos iniciativas y nos negamos a aceptar la responsabilidad de nuestros actos. Preferimos que nos digan qué hacer para que, en caso de problemas, podamos echarle la culpa a los demás. Esperamos que las personas que ocupan cargos superiores se encarguen de lo que nos preocupa y nos sentimos agraviados si no lo hacen. Estos tres estados de ego, como es f ácil de imaginar, ejercen una gran influencia en las interacciones que se suceden en el trabajo. Cuando dos personas interactúan en el estado de ego Adulto lo hacen como adultos responsables, enfocando con madurez e intentando deestatus, forma inteligente. Perolosesproblemas muy fácilque que,encuentran especialmente si hay dresolverlos la iferencias de gente caiga en las interacciones Padre/Hijo, que se caracterizan por ser emocionales e irracionales y que dificultan que ambas personas trabajen bien. En el trabajo en equipo, esto influye sobremanera. Un equipo no puede funcionar si sus miembros se muestran resentidos emocionalmente. Tampoco puede funcionar si actúan de forma dictatorial y dominante los unos con los otros. Pero la gente a menudo no es consciente de estos estados de ego y cae en ellos áf cilmente. Asimilado el análisis transaccional, los individuos toman conciencia de este tipo de interacciones, lo que puede resultar muy beneficioso a la hora de construir equipo. Los distintos tipos de enfoque interpersonal no son exclusivos, por supuesto. Varios “facilitadores” (la escuela de la apertura evitaba deliberadamente el término “lideres” para recalcar que todos en el grupo contr ibuían) usan el an álisis transaccional junto con ejercicios que fomentan la sensibilidad con muy buenos resultados. De hecho, la combinación de estos dos métodos se mantiene hoy en día y es muy eficaz en la creación de algunos equipos, aunque normalmente se adoptan en contextos organizativos de los sectores públicos y de voluntariado más que en el sector comercial.

11.4.3 El enfoque de definición de roles Las actividades de creación de equipos basadas en el enfoque de la definición de roles, como cabe esperar, se centran en establecer roles y las expectat ivas que se esperan de éstos. En un principio, esto implicaba un debate interpersonal muy directo, ya que cada componente del equipo debe elaborar una lista de lo que necesita de los demás miembros del equipo usando para ello tres categorías:

Capítulo 11. Construcción de equipos de trabajo

167

• Cosas que los dem ás deberían hacer mejor o con más frecuencia. • Cosas que deber ían hacer con menos frecuencia o dejar de hacer. • Cosas que deb ían seguir haciendo. Posteriormente los miembros del equipo deben reunirse por parejas y “negociar” sus contratos en los que debe espec ificarse cuáles de las peticiones de ambas partes son aceptadas por la otra y cu áles son las posibles penalizaciones por el incumpl de cu loáfles Esteroles contrato, que realiidumbre za por escr sirve produc de referenientode irmado. ciaimclara son los y evita la se queito,puede incert ir la diferencia entre el rol que los demás esperan de alguien y el rol asumido por ese alguien. Este enfoque se diferencia del enfoque interpersonal, aunque también esté basado en la sinceridad y en la honestidad de las personas, en que los sentimientos, las ideas, los conflictos ocultos de cada individuo, son considerados irrelevantes y lo que realmente importa es lo que la personahace y lo que necesita de los demás. Este enfoque evolucionó posteriormente hacia modelos más sofisticados (Benne y Sheats, 1948), articulándose diferentes roles: de tarea, de creac ión y mantenimiento de grupo y egocéntricos. Para ello se crean ejerc icios en los que los diferentes miembros realizan diversas tareas y se analizan por parte de un observador los roles que cada uno de ellos desempeña en cada uno de los momentos. Luego se ellos suroles comportam durantemlaásactdestruct de manera pue-y ientoresultar ividad,ivos dancomenta corregircon aquellos que puedan para elque grupo sustituirlos por otros que ayuden a la construcción del equipo. Esta alternativa ha sido muy utilizada, aunque ha ido evolucionando más hacia el análisis de los procesos interpersonales de relación que surgen en los equ ipos, más que los roles específicos que adoptan los miembros (Bales, 1950) Un ejemplo de este tipo de análisis podemos verlo en la Tabla 11.1. Como podemos ver las categorías utilizadas en el análisis son fundamentalmente verbales y pueden servir no sólo para analizar las interacciones dentro de un equipo de trabajo sino las de cualquier tipo de reunión. Esto, que facilita su uso en equipos consultivos, de participación o de toma de decisiones, dificulta el mismo en equipos de acción o producción. Este modelo permite que los integrantes del equipo comprendan los distintos procesos interpersonales y sepan cómo funcionan. Así, saben distinguir los procesos de los contenidos y pueden modificar aquellos cuando afecten al buen funcionamiento del equipo. Generalmente, en los equipos existe el riesgo de que los procesos de relación personal de alguna manera se caricaturicen y que cada uno de los miembros, o incluso todos, mantengan una sola categoría en sus interrelaciones, lo que impide que el equipo sea eficaz. Es muy importante en este modelo la presenc ia, al menos al inicio, de un observador externo, ya que a la mayoría de personas les resulta compl icado d istanciarse del conten ido de la d iscusión para poder centrarse en los procesos de relación interpersonal. Adem ás puede ayudar al equ ipo a comprender la importancia de la ex istencia de las d iversas categor ías en la relac ión al explicarles las consecuenc ias que la presencia o la ausenc ia de las m ismas t iene en el func ionamiento del equipo.

168 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo Categoría

E j e m p l os

Ofrece apoyo

Ayuda, recompensa, apoya las sugerencias de los demás, aumenta la autoestima de los demás, muestra su aprobación

Sugiere

Hace propuestas, sugiere el camino a seguir, ofrece la oportunidad de que los demás contribuyan

Opina

Evalúa o analiza ideas, expresa sentimientos o deseos, interpreta, impone ideas

Informa

Contribuye con nuevos datos, repite o parafrasea contribuciones previas, clarifica, confirma

Pide información

Busca datos o información, pide que le repitan las cosas o que se las aclaren

Pide opinión

Busca sentimientos o deseos de los dem ás, les pregunta sus interpretaciones o evaluaciones

Pide sugerencias Se muestra disconforme

Busca ideas, direcciones o propuestas, busca la forma de actuar Demuestra su rechazo o se muestra reticente, se niega a prestar ayuda, defiende, se enfrenta a los demás, les ataca

Tabla 11.1. Adaptado de Bales (1950).

Otras variantes de este mismo modelo parten directamente del análisis de roles y se orientan más que a las interrelaciones hacia las tareas a realizar. Vemos un ejemplo de esos roles en la Tabla 11.2 (Belb in, 1981). Basándose en este modelo, Belbin analizó diversos equipos, algunos de los cuales habían tenido éxito y otros no, llegando a la conclus ión de que existen cinco principios clave a la hora de crear un equ ipo: 1. Cada m iembro del equipo debe contribuir con una función y con un rol de equipo. 2. El equ ipo debe tener un equilibrio óptimo entre los roles funcionales y los roles de equipo, dependiendo de su tarea específica. 3. La ef icacia de un equipo dependerá de hasta qué punto sus miembros se identifican y se ajustan a las fuerzas relativas dentro del propio equipo. 4. Cada m iembro del equipo debe desarrollar aquellos roles que encajen mejor con su personalidad y habilidades mentales y sociales. 5. El equ ipo sólo aprovechará al máximo sus recursos técnicos cuando consiga una variedad y un equilibrio de roles adecuado.

Capítulo 11. Construcción de equipos de trabajo

Rol

169

Actividades

Características

Presidente

Establece los objetivos; asigna tareas, funciones y responsabilidades; articula las conclusiones del grupo

Tranquilo, inteligencia media, de confianza, imparcial, disciplinado, positivo, seguro de sí mismo

Encauzador

Busca las pautas dentro de las discusiones del grupo; incita al grupo a llegar a un acuerdo o a tomar decisiones

Se fija metas altas; nervioso, impaciente, extrovertido, dinámico, provocador y discutidor

Encargado de plantear ideas

Realiza propuestas y ofrece nuevas ideas; propone nuevos enfoques sobre cómo actuar

Independiente, serio, intelectual, nada ortodoxo y erudito

Monitor/ Evaluador

Analiza los problemas y los temas complejos; evalúa las contribuciones de los demás

Sobrio, listo, discreto, imparcial, sosegado y poco dado a exaltarse

la empresa

Transforma las ideas y lo hablado en actividades prácticas

Práctico, tolerante, concienzudo, poco emocional

Trabajador del equipo

Ofrece apoyo y ayuda a los demás, orientado al equipo

Gregario, sensible, indeciso

Investigador de la empresa

Introduce información externa, negocia con la gente de fuera

Curioso, versátil, sociable, innovador y comunicativo

Cumplidor

Enfatiza la necesidad de cumplir los plazos, los objetivos y las tareas

Perfeccionista, perseverante, concienzudo, detallista, nervioso

Trabajador de

Tabla 11.2. Adaptada de Belbin (1981).

Otro modelo, también basado en este m ismo enfoque, y que ha tenido bastante uso en muchos tipos de organizaciones está basado en los roles definidos por Margerison y McCann (1991) y es la conoc ida como “Rueda de la gestión de un equipo” (véase Figura 11.1). Un modelo diferente, basado en este mismo enfoque, muy de moda en nuestro entorno en la actualidad, consiste en la organización de días de convivencia, generalmente en fines de semana, en los que se realizan actividades físicas (escalada, rafting, simulaciones de guerra,...) y en las que se busca desarrollar los papeles de liderazgo y las habilidades para la resolución de problemas del equipo. Esta es-

170 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo

Promotor Investigador Creador Innovador

Asesor Informador

Asesor Impulsor



Defensor Encargado de mantenimiento Controlador Inspector

Organizador Incitador

Productor Encargado de concluir

Figura 11.1. Adaptado de Margerison McCann (1991).

pecie de mezcla de grupo de encuentro, formac ión pseudomilitar o turismo de incentivo, ha sido muy usada por las organ izaciones, sin embargo su eficacia está en tela de juicio (Ibbetson y Newell, 1995). Como hemos visto, los modelos pueden ser bastante variados, pero dentro del enfoque de definición de roles podemos destacar como factor común el interés en que los miembros del equipo puedan ‘verse desde fuera’ y, de esta forma, observar y comprender cuál es su manera de actuar y tratar de ajustarla para consegu ir un trabajo más eficaz del equipo.

11.4.4 El enfoque de valores En el enfoque de valores el objetivo principal consiste en desarrollar un consenso entre los miembros del equipo acerca de los principios y valores compartidos que pueden apl icar en su trabajo (West, 1994). Sin esta visión compartida, para este modelo, no existe un equipo. Si no se tiene un propósito común, si no se desarrolla el sentimiento del “nosotros” frente al “ellos”, las personas no pueden un irse, no pueden trabajar y cooperar conjuntamente, no formarían un equipo, sino un simple grupo de individuos. La principal tarea, pues, consiste en generar una visión consensuada de la realidad. Hay que “perder el tiempo” que haga falta en debates, discusiones, análisis

Capítulo 11. Construcción de equipos de trabajo

171

de ideas, antes de afrontar las tareas del equ ipo, ya que estos debates, discusiones,... son los que minimizan la probabilidad de futuros conflictos, de futuras ineficacias del equipo de trabajo. Para lograrlo hay que tener presente las cinco dimensiones de las que puede tener la v isión de equipo que se muestran en la Tabla 11.3 (West, 1994).

Claridad

Los objetivos, los valores, la or ientación del equipo han de definirse claramente, aunque ello suponga mucho tiempo de discusión, de debate

Valor motivador

Debe ser una visión en la que crean todos los miembros del equipo, lo que facilitará el que puedanimplicarse y trabajar duramente para conseguir el objetivo

Posibilidad de éxito

La visión del equipo debe ser una meta alcanzable, ya que las metas inalcanzables tienden a hacer que las personas se frustren y abandonen

Sentimiento compartido

Potencial futuro

Es fundamental que la visión sea compartida por todos los miembros del equipo ya que, de lo contrario, trabajarán con objetivos diferentes o no podrán resolver los conflictos que surjan Debe ser una visión dinámica, que pueda desarrollarse en el futuro, ya que las organizaciones y las condiciones del entorno son var iantes. Debe revisarse con cierta periodicidad para comprobar si sigue siendo adecuada a las nuevas situaciones

Tabla 11.3. Adaptada de West (1994).

Este modelo de creación de equipos es útil cuando la vida prevista del mismo es prolongada en el tiempo, ya que es posible dedicar al arranque, a la construcción del equipo, el tiempo necesario. Por el contrario, cuando el equipo se crea con el objetivo de desarrollar una tarea determinada, en la que se ven implicadas decisiones personales de los miembros del equipo, puede resultar ineficaz. También es viable en aquellos casos de equ ipos multiprofesionales, donde personas de distinta formación, e incluso procedencia, deben ser capaces de establecer un núcleo de ideas principales compartido. En este tipo de enfoque se destaca un aspecto de gran importancia para el equipo, que es la búsqueda del mantenimiento del equipo. Cuando se aborda el tema de la construcción de equipos podemos caer en el error de pensar que, una vez puesto en marcha el mismo, su funcionamiento continúa siendo igual a través del tiempo. Para que esto se produzca es necesario incorporar mecanismos siste-

172 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo máticos de evaluación, para observar las aportaciones de los distintos miembros, para mejorar el rend imiento, para analizar los procesos de comun icación y poder así establecer los mecanismos correctivos adecuados a cada momento. Resulta clave analizar qué, cómo, por qué hacemos las cosas y de qué manera, saber si ex isten otras posibilidades mejores de actuación o no y si ex isten tareas nuevas, necesarias para una mayor eficacia, y que no se plantearon en el inicio. Este tipo de sesiones sirve igualmente para aclarar posibles malentendidos en las relaciones personales y tienen un valor estimulante para el colectivo.

11.4.5 Enfoque orientado en la tarea En este enfoque la tarea que debe realizar el equipo es lo primordial y se asume que lo es también para los miembros del equipo. Todo lo demás, sentimientos, agendas ocultas, etc. carece de sentido, lo único que importa es conseguir el objetivo del equipo. Este es un enfoque típico de equipos de alto rendimiento (Katzenbach y Smith, 1993) y tiene que ver más con equipos creados para la solución de un problema complejo, pero concreto en el tiempo, que para equipos de larga duración. Estos equipos, a diferencia de lo que veíamos antes, tienen una tarea definida conseguida la cual se deshacen. Por este motivo, estos equipos conocen y comparten los mismos valores y, por tanto, preocuparnos de ese iaspecto. único objet í, el retrase ivoies secucino ón debemos del objetivo marcado y cualqu er activiAqu dad que el objet volaesconuna actividad inútil. El funcionamiento de estos equipos, creados para la solución de un problema concreto y de duración claramente determinada en el tiempo, viene marcado por una serie de principios que podemos ver a continuación (Katzenbach y Smith, 1993): • Establecer cu ál es el objetivo y las tareas urgentes. • Seleccionar los miembros del equipo en función de sus conocimientos, habilidades y potencial, olvidando los aspectos relacionados con la personalidad. • Prestar espec ial atención a las primeras reuniones y actuaciones. • Establecer un m ínimo de normas de actuación y comportamiento. • Fijar una serie de tareas y objetivos inmediatos que permitan mejorar el rendimiento. • Motivar el interés del equipo con el máximo de información y datos nuevos posibles. • Pasar el m áximo de tiempo posible juntos, decidiendo y actuando de manera conjunta. • Utilizar el poder de las recompensas, el reconocimiento social y el feedback positivo, con el equipo y con cada uno de sus miembros. 11.4.5.1 El enfoque de fijarse objetivos

En un primer enfoque (Locke et al, 1982) se parte de que el equ ipo tiene muy claro qué debe hacer y cuánto le falta para conseguir su objetivo. Así, la tarea

Capítulo 11. Construcción de equipos de trabajo

173

fundamental puede dividirse en objetivos finales y objetivos intermedios a corto plazo, para los cuales pueden establecerse mecanismos de feedback y valoraciones de rendimiento tanto del equipo como de sus miembros. Muchos autores han demostrado que este tipo de funcionamiento es muy adecuado en multitud de organizaciones, pero siempre que tengamos claro cu ál es la situación crítica y cuál es el objetivo que debemos alcanzar (Locke et al., 1982) y no suele resultar útil cuando se trata de tareas, de funciones, que tienen una larga duración en el tiempo. 11.4.5.2 El enfoque de la solución de problemas

En este caso los miembros del equipo realizan ejercicios que simulan sus experiencias y que proponen dificultades a las que puede someterse el prop io equipo. De esta forma, los miembros del equipo pueden reconocer y analizar los problemas reales, buscar soluciones a los mismos y trabajar para aplicar esas soluciones en función del contexto y las l imitaciones del equipo. Así, el equipo pone en común su experiencia y su habilidad para solucionar problemas, lo que enriquece al resto de los miembros (Buller y Bell, 1986). Aunque este tipo de experiencias puede ser útil, no es lo mismo que la situación real, ya que en este último caso, la solución de los problemas fortalece al grupo y le proporciona al concida, de sus soluc iencseiarlos ias capac idades.ialLadel problemas se vfuerza valoran losprop logros y el potenc equión y ive compart ipode van adquiriendo un alto nivel de conocimiento y entendimiento entre ellos, lo que va uniendo cada vez más al grupo.

11.5 CÓMO COMBINAR LO S ENFOQUES Como hemos visto, hay varios enfoques que podemos adoptar cuando queremos crear un equipo. Ya que todos los equipos son distintos y tienen limitaciones diferentes, no resulta muy práctico establecer demasiadas comparaciones. Cada modelo está “bien”, a su manera, y funciona en determinadas situaciones. Pero se centran en distintos aspectos del fenómeno y pueden ser más o menos importantes para según qué equipos y en según qué contextos. Normalmente los consultores y los especialistas en desarrollo organizativo combinan los modelos en sus act ividades de construcción de equipos, en vez de quedarse con sólo uno. Sundstrom et al, (1990) elaboraron un informe en el que compararon trece estudios de investigación sobre creación de equipos y en el que observaron qué estrategias habían sido más eficaces. Los investigadores descubrieron que, por lo general, en estos proyectos de investigación se habían mezclado varios enfoques. Pero también descubrieron que los éxitos habían s ido muy desiguales, en la mayoría de los casos porque sólo se hab ían centrado en lo que pasaba dentro del equipo y no en el contexto externo y organizativo en el que opera el equ ipo. Esto puede ser crucial. Está claro que todos los equipos han de tener valores claros, pero el enfoque de West, que afirma que hay que debatir abiertamente estos valores desde el pr in-

174 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo cipio, está más indicado para el sector público, donde las tareas de los equipos pueden durar años y donde los miembros del equipo provienen de profesiones distintas. Esto no quiere decir que sólo valga para el sector públ ico, pero tiende a ser más útil en ese sector. Por otra parte, el enfoque de Katzenbach parece más adecuado para un ambiente comercial con más competencias y más centrado en la tarea. En este contexto el equipo t iene una misión definida y se deshace cuando consigue realizar su misión. Aunque sigue siendo importante que el equipo tenga unos valores claros y simde esivpos losivalores equ y se ilares, ible que ipoqusurjan debatan durante el curso las act del equ po; no tidel enen por idades é ser def inidas desde el principio. Pero los miembros de este tipo de equipo comparten a menudo más valores al principio que los equipos multidisciplinares del sector público. Por tanto, hay distintos enfoques para distintos equipos. La mayoría de los equipos suele mezclar varios enfoques en vez de adoptar uno excluyendo los demás. Pero se adopte la estrategia que se adopte, tiene un principio en común con las demás. El principio de la creación de identificación social. Lo importante es que los integrantes del equipo puedan trabajar juntos de forma eficaz y con cierto grado de confianza en los demás. Deben ser capaces de ver a sus compañeros de equipo como “nosotros” y no como “ellos”.

11.5.1 El enfoque de la identidad social en la creación de equipos El enfoque de la identidad social se basa en los cuatro enfoques que ya hemos analizado. Cuenta con tres objetivos fundamentales: • El pr imero es crear un fuerte sentido de unidad y pertenencia entre sus miembros, que les motivará a trabajar juntos y cooperar para conseguir los objetivos del equipo. • El segundo es crear un cl ima de entendimiento mutuo para que cada individuo sea consciente de las aportaciones de los demás y vea cómo las habilidades, conocimientos y contribuciones de sus compañeros contribuyen al éxito del equipo en general. • En tercer lugar, este enfoque busca demostrar la importancia del orgullo de pertenecer a un equipo que resulta valioso para la organización. Estos tres objetivos expresan los mecanismos psicológicos subyacentes en la identificación social y son fundamentales para crear equipos fuertes y firmemente cohesionados. 11.5.1.1 Crear un sentido de unidad

Si logramos un sentido de unidad entre las personas que conforman el equ ipo, éste se sentirá especial. Es normal en la psicología humana clasificar a los demás y a nosotros mismos, en grupos. Son grupos que pueden adoptar d istintas formas: puede que “nosotros” se refiera al personal técnico, mientras que “ellos” son los de la administración, o que “nosotros” seamos “los que trabajamos en esta zona”

Capítulo 11. Construcción de equipos de trabajo

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y “ellos” sean “los que trabajan en esa zona”. Pero a la hora de crear un equ ipo debemos esforzarnos para que lo que importe sea el equipo y no otros tipos de agrupaciones. Está demostrado que el proceso de d ividir a la gente (o a cualqu ier otra cosa) por grupos, automáticamente der iva en una exagerac ión de las s imilitudes con los que están en nuestro grupo y en una exageración de las diferenc ias con la gente de fuera. Tajfel y W ilkes (1963) demostraron que incluso tareas senc illas como juzgar la ilong de unas líneas estaban nfluidas hecho de quedel ya exper habían itudprev sido clas ficadas como A o icomo B. por Loselpart iamente icipantes imento median con precisión las líneas s in etiqueta, pero veían las l íneas de la categor ía A más similares entre s í que las de la categoría B, aunque todas medían lo mismo. Nuestros juicios soc iales tamb ién se exageran a trav és de la clas ificación. Prácticamente en todas las organ izaciones podemos comprobar cómo pueden llegar a exagerar dos departamentos o dos unidades de trabajo sus diferencias y a ignorar lo que tienen en común. La rivalidad resultante puede ser beneficiosa en algunos casos, pues puede estimular el rendimiento de ambos departamentos. Sin embargo, en la mayoría de los casos tiene un coste, pues se ded ica gran parte del tiempo a discutir los unos con los otros o a emprender políticas de enfrentamiento en vez de cooperar. Las investigaciones psicológicas demuestran que esta rivalidad es positiva o negat si losrecursos departamentos estánlocomp por iva depend iendo itiendo recursos o no. Si comp los mdeismos (o al menos creen), la relaiten por ción será bastante hostil (Mummendey y Schreiber 1984) Así que es muy importante definir bien al equipo y que sus miembros lo vean distinto de los demás. Pero también es fundamental conseguir que el equipo coopere con los demás en la organización para que puedan trabajar bien, en vez de perder el t iempo negociando con otros departamentos o equ ipos hostiles y adoptando juegos sucios. Por tanto, a la hora de crear un equipo, hay que definir claramente los recursos del equipo y asegurarse de que éstos no hayan sido obtenidos a expensas de otro grupo. 11.5.1.2 Establecer una buena comunicación

El establec imiento de los l ímites de un equ ipo es sólo una parte de la creac ión del equ ipo. La gente ha de ver claramente cómo encaja en el equ ipo en conjunto. El equ ipo tiene que ser un grupo cohes ionado, lo que no qu iere dec ir que todos sus integrantes sean iguales. Marques e Yzerbyt (1988) demostraron que a menudo la gente tolera el comportam iento incorrecto de una “oveja negra” de su equ ipo, m ientras que no suele aceptar este comportam iento de algu ien de fuera del grupo. As imismo, la gente que trabaja en un equ ipo se siente orgullosa de sus d iferenc ias y de sus hab ilidades espec iales: son los de fuera los que son “todos iguales”. La comun icac ión es el ún ico factor ef icaz a la hora de establecer la cohes ión del grupo. Es fundamental que cada m iembro del grupo comprenda cómo contribuyen los demás al conjunto, s i lo que se qu iere es que el equ ipo funcione b ien. Si se habla del trabajo, de las hab ilidades de los dem ás y de los éxitos y logros

176 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo del equ ipo, todos obt ienen una imagen mucho m ás clara y reconocen sus contr ibuciones y las de los dem ás. Y la comun icac ión tamb ién es necesar ia en los niveles m ás altos. Es imposible que dos personas con valores distintos se comuniquen ef icazmente. As í que, para que el equ ipo funcione, es necesar io compartir los m ismos valores. Sea el t ipo de equipo que sea, es de gran utilidad establecer un s istema que le perm ita pronunc iar sus valores y llegar a un acuerdo sobre los m ismos. Laines comun no seLa cons consurge planteam (memor as, iónetc.). igue isólo ientos formales bolet oficiicac ales, comun cación a trav informalmente, és de ilas amistades y de las conversaciones. Por esta razón las actividades sociales que unen a la gente son muy útiles para fomentar la cohesión. No pueden sustituir la información oficial, claro está, pero las actividades sociales e informales consolidan vínculos sociales y establecen amistades informales que complementan emocionalmente la vertiente formal antes aludida. Cuando la gente puede mostrar su lado “humano”, establece una base de experiencias compartidas y (con suerte) una amistad personal de gran valor para la cooperac ión. 11.5.1.3 Crear un sentimiento de orgullo en el equipo

El tercer aspecto importante de la identificación social en la creación de equipos cons un sentimaliento el equipo para que sus miembros iste enbestablecer se sientan equide po.orgullo Tajfel en y Turner (1979) demostraron que, ien por pertenecer para conseguir la identificación social, es imprescindible que nuestra estima mejore al trabajar para nuestro equipo. S i no nos sentimos bien perteneciendo a un grupo social nos distanciaremos (“No soy como ellos”) o lo abandonaremos. As í que, aparte de hablar de habilidades y potenciales, es importante que los miembros del equipo se reúnan de vez en cuando para evaluar los éxitos y los logros, y que el jefe del equipo se asegure de que otra gente de la organización también se está dando cuenta de los logros del equ ipo. En este sentido, el enfoque de la identidad social está íntimamente ligado al sistema orientado hacia la tarea propuesta por Katzenbach y Smith (1993): el orgullo por el trabajo realizado y el sentimiento de identificación surgirán f ácilmente si sabemos que se ha hecho un buen trabajo y que seguimos haciéndolo. Otra forma de alimentar el orgullo en el equ ipo es aumentando el sentido de profesionalidad en los miembros del equipo. La formación tiene un doble efecto positivo en los trabajadores. El pr imero es que la persona aprende algo nuevo. Pero otro beneficio igualmente importante es que la gente obtiene una sensación de valía y de autoestima cuando asiste a un curso de formac ión, porque cree más en su valía y en su competencia y porque es una declaración de confianza por parte de la organización, que está invirtiendo tiempo y dinero en el curso. Así que la formación de los miembros de un equipo para que aprendan nuevas habilidades en beneficio del equipo esconde más ventajas de lo que parece. Otras estrateg ias conoc idas, como la del “empleado del mes”, t ienen un efecto parec ido en los individuos (s iempre que la cultura y el cl ima de la organizac ión sea el adecuado, ya que de lo contr ar io puede representar un problema para el eleg ido). Pero s i de lo que estamos hablando es del orgullo del equ ipo,

Capítulo 11. Construcción de equipos de trabajo

177

lo importante es que se nombre un “equ ipo del mes”, pues será un esquema m ás eficaz que aqu él que destaca a individuos en una organ izac ión que pretende fomentar el trabajo en equ ipos, el equ ipo se transformará en una un idad cohesionada y aumentar án los informes sobre la aportac ión del equ ipo al éxito de su organ izac ión. No basta con la comunicación informal para conocer el éxito de un equipo o de una empresa. Es cierto que la información se extiende rápidamente, pero en este proceso La fotocop adora, la cafeter son comorumores. “la plazaAs delí ía,ext pueblo”,puede dondedeformarse. la gente habla con sus iam igos,o cot illean y ienden que resulta un tanto ingenuo afirmar que los empleados no sabrán algo porque no se les ha comunicado oficialmente (aunque es increíble la cantidad de directores que así lo creen). Los rumores, inevitablemente, siempre implican una pizca de preocupaciones, envidias o esperanzas de quien los extiende, por lo que al f inal suelen acabar muy distorsionados. Incluso si pensamos que todo el mundo ya conoce la información positiva, debemos comunicarla oficialmente si queremos que tenga un efecto positivo. Hay otras formas de desarrollar el orgullo de un equipo, como fomentar logros de la organización principal tanto interna como externamente, para que los empleados puedan ver qué ha conseguido la organización y cómo han contribuido sus esfuerzos. Vemos, asíi,po cómo podemosseraprender de cada enfoque d isttrabajen intos aspectos trabajo en equ que pueden útiles para que las personas en equidel po de forma más efectiva. Podemos recurrir a todos ellos para crear equ ipos de trabajo eficaces que respondan a la situación en la que se encuentran y que se enfrenten a nuevos retos. Para conseguir un buen equipo es prácticamente inevitable mezclar varios enfoques y adoptar técnicas distintas. Si comprendemos y aplicamos los principios generales que sostienen los procesos psicológicos de pertenecer a un equipo, y de trabajar eficazmente en él, estaremos preparados para gestionar equipos con éxito.

11.6 ETAPAS EN EL DESARROLLO DE EQUIPOS La mayoría de autores (Tuckman,1965; Blair y Kenny, 1982) analizan el desarrollo de los equipos como cualquier otro proceso de socialización; se distinguen, pues, cuatro etapas: form, storm, norm y perform, que traducidas son formativa, conflictiva (también llamada de tormenta), normativa (de reglamentación o estructuración) y de rendimiento (o de desarrollo propiamente dicho).La duración y la intensidad de cada una de las etapas var iará en función de las personas que conformen el equipo, pero, en todos los casos es necesar io pasar por cada una de ellas.

11.6.1 Etapa formativa La primera etapa se llama formativa y se caracteriza por ser un período en el que los distintos sujetos tratan de entender el porqué de su elección para el trabajo en

178 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo grupo, conocer a los demás integrantes del equipo, pero, a la vez se muestran desorientados, con desconfianza hacia los demás, tratando de imponer sus ideas y planteamientos. En esta primera etapa se producen los pr imeros enfrentamientos y se corre el riesgo de la formación de pequeños subgrupos en los que abunda la crítica hacia los miembros ausentes. Dada la poca experiencia de trabajo en equipo, las ideas presentadas suelen ser poco flexibles y la defensa de las propias se torna una cuestcualqu tiene problemascon parauna aceptar cualqu tipoendeelligrupo. derazgoLay ión personal. se encuentra fuerte oposiier ción iera queEllogrupo intenta tarea del líder debe centrarse en lograr un buen amb iente, un clima que permita el desarrollo posterior del equipo. En esta fase debe primar la búsqueda, el conocimiento, el establecimiento de la confianza interna, en definitiva, todos aquellos aspectos m ás implicados en las relaciones personales que el desarrollo de la tarea propiamente dicha. Esta etapa es la más delicada, “puede ser dramática para los miembros más tímidos o nerviosos del grupo; es posible que nunca se recuperen” (Blair, 1982) y pasen a ser miembros completamente pasivos.

11.6.2 Etapa conflictiva Esta etapa, llamada de tormenta hace honor al nombre: en que cadatamb uno ié den los miembros del equ,ipo es m suel“imomento ndividuaás consc iente dees lidad”, se niegan a identificarse con el grupo, a aceptar cualquier tipo de liderazgo y se convierten cada vez más en enemigos entre sí. El aspecto primordial durante esta fase es la comunicación. En efecto, durante la misma la comunicación parece desaparecer, ya que nadie es capaz de escuchar al otro y, lo que es peor, algunos no están dispuestos a hablar de manera ab ierta. Muchos grupos no llegan a superar esta fase. Sin la existencia de algún aspecto que sea capaz de cohesionar el grupo (líder, motivación externa al grupo,...) la situación tiende a degenerar, se va reduc iendo cada vez más la participación y el grupo desaparece sin que nadie sepa muy bien por qué (entre todos lo mataron y él sólo se murió).

11.6.3 Etapa normativa Los grupos que superan la fase anterior entran en la fase normativa, también llamada de estructuración y reglamentación. Los componentes del equ ipo aceptan su pertenencia al mismo a la vez que admiten la participación de los demás. Abandonan los comportamientos agresivos para con los demás y tienden a tener un comportamiento más cooperativo y solidario. Se producen varios hechos importantes: • El grupo com ienza a crear una serie de normas de trabajo y relación que son aceptadas por todos. • Aparece la verdadera comun icación, en la que los participantes hablan, opinan sobre los temas, pero también son capaces de “escuchar” al otro.

Capítulo 11. Construcción de equipos de trabajo

179

• Empieza a existir un cierto grado de confianza, los miembros del equipo no tienen temor a exponer sus opiniones, sus razones, sus puntos de ivsta y a discutirlas con el resto del grupo, manten iendo un proceso de comunicación real. • Se def ine o, en su caso, se vuelve a definir de manera formal, la visión del equipo, su m isión, sus objetivos y los roles y func iones que se esperan de cada uno de los miembros.

11.6.4 Etapa de rendimiento En este momento el equipo ha establecido su sistema de trabajo, sus miembros pueden realizar un intercambio de ideas sin restricciones de ningún tipo y aparece un proceso de apoyo mutuo. El equ ipo aparece como una nueva identidad, como un nosotros y se crea un ambiente cooperativo y de interdependencia que es aceptado por todos. Es ahora cuando podemos aplicar al grupo de trabajo todas esas características que hemos visto en capítulos anteriores y decir, con cierta propiedad, que existe un equipo. 11.6.5 Fases y productividad El paso de estas distinta la product ión como ividad delpor equcada Si segu a Blaipresenta r (1982) yuna utirelac lizamos parcon la suma ipo. una imos fases ámetro de los potenciales individuales de los miembros del equipo, veremos que: • En la pr imera fase (formación) la productividad está ligeramente por debajo de los potenciales de un simple grupo carente de dinámicas avanzadas. • En la fase de confl icto descienden hasta casi ser nulos. • Comienzan a ascender durante la fase normativa. • Por últ imo, en la fase de rendimiento, como resultado de la sinergia que se produce, supera con creces a la suma de los potenc iales individuales, eso que se ha venido a explicar de que en un equipo “dos m ás dos pueden ser cinco” (véase Figura 11.2).

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Figura 11.2. Elaboración propia.

180 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo

11.7 CONSIDERACIONES FINALES La creación de un equipo consiste en actuar dentro de la organización en conjunto para crear una situación en la que los miembros del equipo puedan trabajar eficientemente y puedan aplicar las estrategias adecuadas para la tarea que deben desempeñar. En la literatura organizativa encontramos cuatro enfoques que estudian la creación de equipos: el enfoque interpersonal, el enfoque de definición de roles, el enfoque de los valores y elseenfoque tarea. El enfoque basa encentrado el trabajoendelalos psicólogos Rogers y Berinterpersonal ne. Su objetivo es asegurar que los miembros del equipo puedan interactuar entre sí a nivel personal y sincero. El enfoque de definición de roles estudia varios tipos de roles y de procesos de grupo con el fin de que los integrantes del equipo sean conscientes de sus contribuciones cada vez que debaten un asunto, y que los equipos detecten qué tipos de contribución faltan en sus prácticas de trabajo. El enfoque de los valores resalta laimportancia de que el equipo cuente con un conjunto de valores claramente expresados, compartidos por todos sus miembros, para poder dirigir y planificar actos individuales de forma coordinada y coherente. El enfoque centrado en la tarea at iende a las habilidades y recursos necesarios para el equipo con el fin de realizar su tarea de una forma efectiva. Las relaciones nterpersonales el establec objetiivos y decon valores comunes sonhaherraim imiento para cumpl amente la tarea que le sido ientas necesaryias ir satde isfactor asignada al grupo. El enfoque de la identidad social consiste en desarrollar un fuerte sentimiento de identificación con el grupo establec iendo claramente los límites del equipo, promoviendo la cohesión a través de la comunicación y fomentando el sentimiento de orgullo en el equipo mediante los logros y la profesionalización.

Capítulo 12. Caso práctico: El consorcio de bomberos de la provincia de Cádiz

Capítulo

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12

Caso práctico: El de bomberos deconsorcio la provincia de Cádiz

FERRER, J. L. OTÁLORA, F. J. Consorcio de Bomberos de la Provincia de Cádiz

ÍNDICE 12.1 Marco geográfico y turnos. 12.1.1 Breve reseña h istórica del Consorcio de Bomberos de la Provincia de Cádiz. 12.1.2 Contexto organ izativo. 12.1.3 Marco log ístico: Parques de El Puerto de Santa Mar ía y Jerez de la Frontera. 12.2 Componentes del parque de bomberos de El Puerto de Santa María y Jerez de la Frontera. 12.3 Relato de la act ividad.

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182 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo

12.1 MARCO GEOGRÁFICO Y TURNOS 12.1.1 Breve reseña histórica del Consorcio de Bomberos de la Provincia de Cádiz En el año 1982 sólo existían cinco parques de Bomberos en la prov incia de Cádiz: Cádiz, Jerez de la Frontera, El Puerto de Santa María, Algeciras y La Línea de la Concepc tanto fueracadena de estosdetéperm rminos mun ión. íaíaque ipales (sólo 5 Por de un totalcuando de 42)seseten hac trasactuar una larga poriclo isos que se actuaba tarde y mal. El entonces vicepresidente de la Diputación Provincial de Cádiz, D. Pedro Quiñones Grimaldi, impulsó la idea de dotar a todos los hab itantes de la provincia de un mismo acceso a un servicio básico de seguridad y emergencias como es el de bomberos. Tras diversos avatares se llevó a cabo la creac ión del Consorcio Contra Incendios y Salvamentos de la Provincia de Cádiz, siendo el primero de toda España en utilizar la figura de Consorcio Provincial para este tipo de servicio. Desde julio de 1982 se encuentra operativo hasta la actualidad. En el año 2003 actualizó su nombre al de Consorcio de Bomberos de la Prov incia de Cádiz adecuando sus estatutos a la Ley 2/2002 de Emergencias en Andalucía. Siendo la primera experiencia de este tipo, el Consorcio se ha encontrado a lo largo de ásu dificultades, se han superar esia con ido tructura gilhyistor eficaz, lo que ha permitque sóloconsegu su superv no suuna crec ido no ivenc ia, sicon imiento espectacular (145 bomberos en el año 1982, más de 650 a finales del año 2005) adoptándose como modelo por un número considerable de Administraciones que han visto en el mismo una serie de indiscutibles ventajas. Entre éstas podemos citar: • La econom ía de escala a la hora realizar las compras. • La homologac ión de materiales y vehículos en todo el territorio provincial, lo que conlleva una mayor eficacia y rapidez a la hora de las intervenciones conjuntas. • Lad isposición de una escuela de formac ión propia. • La capac idad para tener grupos especializados que serían difícilmente asumibles por las administraciones locales en solitario. Pero sin lugar a dudas, la base fundamental del Consorcio y lo que justifica por sí sólo su existencia es la idea de las mutuas ayudas entre los parques (17 en la actualidad), lo que permite una primera intervención en un tiempo inferior a 20 minutos en todos los núcleos de poblac ión de más de 1.000 habitantes de la provincia con un coste para cada adm inistración sensiblemente inferior, ya que para cada población el número de bomberos del que debe disponer estando integrado en la estructura del Consorc io es sensiblemente menor que si tuviera que asumir todo el riesgo en solitario. En resumidas cuentas, el Consorcio de Bomberos de la provincia de Cádiz es un modelo de gestión más eficaz (atiende antes las emergencias, de forma coordinada y jerarquizada y sin problemas de competencias entre administraciones locales) y

Capítulo 12. Caso práctico: El consorcio de bomberos de la provincia de Cádiz

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más eficiente (con un coste sustancialmente menor) que otras formas de prestación del servicio más localistas que darían un servicio más limitado a mayor coste.

12.1.2 Contexto organizativo El Consorcio de Bomberos de Cádiz para dar servicio a la totalidad del territorio se estructura en cuatro zonas operat ivas: • Zona Bahía de Cádiz, atendida por los parques de bomberos de Cádiz, Tres Caminos, Chiclana de la Frontera, Medina y Vejer de la Frontera. • Zona Campo de Gibraltar, cubierta por los parques de bomberos de Algeciras, Guadacorte, La Línea de la concepción, Jimena de la Frontera, Tarifa y San Roque. • Zona Campiña de Jerez, integrada por los parques de bomberos de Jerez de la Frontera, El Puerto de Santa María, Sanlúcar de Barrameda y Arcos de la Frontera. • Zona de la Sierra, en la que se encuentran los parques de bomberos de Ubrique, Villamartín y Olvera. En cada zona hay un parque central, que es el apoyo natural e inmediato para el parques los en caso de neces s med humanos comodemaitar máson terresto Enlos concreto, parques cabeceras C iáos ditanto z, Algec la iales.de iras, Jerez Frontera y Ubrique. Cuando se recibe una llamada en la Sala de Emergencias se solicita siempre en primer lugar desde dónde se llama. Cada parque de bomberos t iene asignado un área de intervención basada en el tiempo de respuesta, de tal forma que el parque disponible que se encuentra a menor d istancia del siniestro es el que se encarga del mismo. Inmediatamente que la Sala de Emergencias identifica el parque al que corresponde la intervención conecta su megafonía, de manera que los bomberos de dicho parque escuchan la conversación entre el solicitante y el operador. Por ejemplo, el parque de bomberos de El Puerto de Santa María atiende sólo las actuaciones en dicha ciudad, mientras que el parque de bomberos de Sanlúcar de Barrameda se encarga de las de la propia población, Trebujena y Chipiona.

12.1.3 Marco logístico: Parques de El Puerto de Santa María y Jerez de la Frontera Funcionamiento habitual de un parque de bomberos Todos los parques de bomberos de la provincia de Cádiz tienen el mismo horario de trabajo. Se trata de un turno basado en un c iclo de cinco días, de forma que el primer día del ciclo se trabaja desde las 8.00 horas a las 20.00 horas. El segundo día del ciclo se trabaja desde las 20.00 horas a las 8.00 horas. El resto del tercer día, el cuarto y el quinto día se descansa. Este ciclo es independiente de sábados, domingos y festivos. Sólo se ve alterado por el mes de vacaciones y el disfrute de 4 días de asuntos particulares. Por tanto, las dotaciones presentes en el parque no dependen del día de la semana o de s i es de día o de noche.

184 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo La plantilla de cada parque está distribuida en 5 brigadas diferentes numeradas del 1 al 5. La secuencia de las mismas es sencilla de recordar: cada día, en el turno de 8.00 a 20.00 horas, se s igue un orden decreciente, es decir, si el lunes está la 5ª, el martes la 4ª y así sucesivamente. En el mismo día el orden es crec iente, es decir, si en el turno de 8.00 a 20.00 horas está la 2ª, a partir de las 20.00 horas estaría la 3ª. De esta forma, todas las br igadas se cruzan bien a la entrada o salida de guardia con todas las demás, de forma que el intercambio de novedades e impresiones se da entre todos losdecomponentes Figura 12.1.) illa. (V éaseizado El desarrollo la guardia de de díalaseplant encuentra organ con una programación horaria que se conecta con una planificación semanal de maniobras y labores preventivas. Dado que el ciclo es de 5 d ías y la semana de 7, números pr imos entre sí, se rota por todas las maniobras. Así, un día tipo comienza siempre por la revisión de material, con el objetivo de verificar que el mismo se encuentra disponible para ser usado. Posteriormente, se pasa a un t iempo para la preparación física de mantenimiento. Ésta se realiza bajo control de profes ionales que adecúan el entrenamiento a la edad, complexión y estado físico de cada trabajador. Después del desayuno se realizan las maniobras tipo correspondientes. Tras el almuerzo se suelen realizar las labores preventivas. Para finalizar la guardia, todo el material que se haya utilizado, tanto en maniobras como en intervenciones, se deja en perfecto estado de uso para la s iguiente brigada. Evidentemente, la planificación está subord bien a siniestros, bien a las necesidades del servicio que establezca inada, la jefatura competente. El desarrollo de la guardia nocturna es muy similar, con la salvedad de que se reserva un período de unas 5 horas de descanso, s iempre condicionadas obviamente a las posibles intervenciones que puedan acaecer. La guardia del parque de bomberos de El Puerto de Santa María d ispone de 5 bomberos y un cabo que ejerce las funciones de Jefe de la Guardia. Coordinando las 5 brigadas se encuentra un sargento que ejerce funciones de Jefe de Parque. Es habitual que las funciones dentro de la guardia las asigne el Cabo Jefe de Guardia al comienzo de la misma, por lo que se asignarían conductor de primera salida, bombero 1 y bombero 2 de primera salida. Asimismo, se asignaría conductor y bombero de segunda salida (siendo ésta cualquier vehículo auxiliar que hiciera falta). La guardia del parque de bomberos de Jerezdispone de 10 bomberos más un cabo que ejerce funciones de Jefe de Salida y un sargento que ejerce funciones de Jefe de

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Figura 12.1. Fuente: elaboración propia.

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Capítulo 12. Caso práctico: El consorcio de bomberos de la provincia de Cádiz

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Guardia. En principio, el apoyoinmediato para otro parque suele estar const ituido por lo que se llama segunda salida, que se encuentra bajo el mando del Cabo Jefe de Salida. Si la disponibilidad de personal lo permite, el Sargento Jefe de Guardia asigna hasta 4 bomberos al Cabo Jefe de Sal ida, que es quien organiza la dotación, siendo habitual que éste vaya con 3 bomberos en su veh ículo y deje a otros dos para mov ilizar el segundo vehículo específico que se requiera según el tipo de intervención.

Recursos disponibles Para las intervenc iones, cada parque de bomberos t iene una mínima dotación de vehículos. Entre éstos se pueden destacar: • BUP: Autobomba urbana pesada. Se trata de un cam ión de bomberos con un depósito de agua de unos 3000 l itros de capacidad con una bomba centrífuga de impulsión capaz de lanzar 1000 litros por minuto. Suele llevar una gran cantidad de material para extinción de incendios (lanzas, mangueras,...), para rescates y forzar accesos, y en general para cualquier t ipo de siniestro que puede presentarse. • BUL: Autobomba urbana ligera. Se trata de un vehículo con una capacidad de agua de unos 1000 l itros dotado de una bomba centr ífuga. La cantidad de material suele ser variada y limitada para una primera intervención. • AEA Vehículo Esde unincend vehículo para trabajos altura, para :rescates o bautoescalera. el exterien or de las edbiien f iien para ataque ios desde caciones. • M: Vehículo de mando que suele emplearse para el desplazam iento de jefaturas.

12.2 COMPONENTES DEL PARQUE DE BOMBEROS DE EL PUERTO DE SANTA MARÍA Y JEREZ DE LA FRONTERA Integrantes del Parque de El Puerto de Santa María: • Sargento Jefe de Parque: CARLOS 49 años, mucha experiencia. Se crió en un Parque de Bomberos. Autodidacta, con grandes dotes naturales para el mando y una gran sensibilidad para percibir cuándo peligra el control de una situación. Muy perspicaz, detecta los problemas de personal antes de que se produzcan y suele adelantarse a ellos. No le gusta traspasar problemas hacia sus superiores si el puede resolverlos. Al mismo tiempo es muy celoso de su “modus operandi”, por lo que le gusta cierto rigor y respeto de protocolos en la gestión del parque. • Cabo Jefe de Guard ia: JOS É ANTONIO De unos 48 años, trabajador, con experiencia, tranquilo e intuitivo para las situaciones de peligro, aunque sin mucha formación teórica. Respetado por los integrantes de su guardia por su buen hacer y compañer ismo. Colabora de igual forma con sus subordinados y con los jefes. Le gusta su trabajo y lo transmite.

186 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo • Bombero 1: JOS É — Bombero, hijo de bombero, a sus 60 años es un miembro del equipo carismático para todos y respetado por todo el grem io. — De carácter tranquilo pero no pusilánime. Más bien activo-reflexivo, le acompaña una experiencia de más de 40 años en distintas épocas, puestos, emergencias y situaciones. — Aún procurando los menores daños posibles, tiene muy claro la planificac deían la actuac ón func en func ón la dedec las ivsíict realesiyón. las potenciales queión podr surgir ien ónimas de actuac iónide — Aplica su experiencia y la explicita cuando puede. En caso de no poder hacerlo en la actuación, lo hace después en el Parque de Bomberos. — Alaba en silencio la disposición y valentía y sus compañeros se sienten reconocidos. No acepta el riesgo inútil y desmedido. Sabe, en definitiva, priorizar, evaluar y decidir en un sistema de contingencias. • Bombero 2: ALBERTO — De 45 años. Nac ió en Sanlúcar de Barrameda, pero desde los tres años vive en Jerez. — Tiene todos los carnés de conducir, incluidos los especiales, desde los 22 años. — Aficionado desde pequeño a las motos y su mec ánica. Trabajó en talleres aprend Montó después su propio taller y con 25 años consigudesde deiz.bombero. ió la plaza — Le encanta hablar de motores, del camión, de conducción, etc. — Es muy extrovertido, dicharachero, bromista... — Está separado y tiene una niña de 11 años. • Bombero 3: JAVIER — De 36 años. Hijo de emigrantes en Alemania. — Su padre, originario de Jerez, sufrió un percance físico muy grave (que le llevó a la jubilación) cuando manipulaba explosivos en una extracción minera. — Trabajaba de cerrajero para pagarse los estudios de artificiero en una prestigiosa escuela privada alemana. — Volvió para ocupar la plaza de bombero hace dos años. — Muy concienzudo, procura estar muy al día en su especialidad aunque le agobia, a veces, la cantidad de variables que influyen en su ámbito, sobre todo cuando se trabaja bajo presión de tiempo. — Habla un español un poco “alemanizado”. — Lleva una vida basada en su ejercicio f ísico y en la lectura de rev istas especializadas. Le gusta jugar al ajedrez y es introvertido y de pocas palabras. — Jamás fuma, ni bebe nada de alcohol y se cu ida en su dieta. — Su pareja sigue en Alemania, pero planificando su venida a España. • Bombero 4: MANUEL — Este impetuoso joven de 28 años cursó estudios superiores de Ciencias del Trabajo. Decidió presentarse a la plaza al finalizar los estudios a los 23 años.

Capítulo 12. Caso práctico: El consorcio de bomberos de la provincia de Cádiz

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— En estos casi cinco años se ha mostrado como una persona coniniciativa pero también testarudo. Le cuesta aceptar órdenes o decisiones y muchas veces lo hace con retranca de “si ya lo sabía yo” en caso de fracaso. — Polémico en general, le gusta d iscutir, matizar y llevar la contrar ia. Aunque su valentía y su disposición también es reconocida por los compañeros en los momentos de acción. • Bombera 5: PAULA — 25 Naciyó se y ha vividoa sviiempre en Arcos de la Frontera hasta que sacóaños. la plaza trasladó vir a Jerez. — Desde pequeña ha practicado mucho deporte y ha llevado una vida familiar agradable y en armonía con los suyos. — Espera casarse dentro de un año y le ilusiona tener un hijo. — Estudió FP superior de electrónica y comunicaciones. Buena alumna, con buenas calificaciones y con interés por la materia. — Hace un año sacó la plaza. — Muy trabajadora, dispuesta y discreta, aunque no introvertida. — Gran interés en enterarse de las cosas y en aportar todo lo que pueda de sus conocimientos. Descripción profesional: Competencias exclusivas. JOSÉ: ALBERTO: JAVIER: MANUEL: PAULA:

Incendios y evacuaciones. 35 años. Conductor y mecánica. 20 años. Cerraduras, bl indados y explosivos. 2 años. Salvamentos. 5 años. Electrónica y Comunicaciones. 1 año.

Integrantes del Parque de Jeréz de la Frontera: • Cabo Jefe de Sal ida: AURELIO. De unos 32 años. A diferencia del cabo Jefe de Guard ia del Puerto de Santa María es más estudioso y analítico, aunque menos intuitivo. Acostumbrado a estar bajo el mando del Jefe de Guardia de Jerez. Por tanto, se considera más ejecutivo y resolutivo. Procedente de familia de trabajadores de la azucarera le gusta todo lo relacionado con la industria por lo que conoce sus riesgos y las materias peligrosas que suelen encontrarse. Se ha especializado en maniobras de equipos de respiración autónomos y en materias peligrosas. Tiene aspiraciones a ascender dentro de la empresa. • Bombero 6: JUAN PEDRO. De 53 años, con más de 25 años de experiencia. Poca formación teórica pero disciplinado e intuitivo. Suele aconsejar al cabo Jefe de Salida, por lo que éste lo suele colocar de conductor para una vez que se llega al s iniestro tenerlo cerca y consultarle si es necesario. Ha participado en muchos rescates a lo largo de su vida profesional, y a menudo en cond iciones precarias, por lo que sabe manejar el delgado equilibrio entre la realización de un rescate de persona y los r iesgos que son aceptables asumir.

188 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo • Bombero 7: ÁNGEL. De 36 años. Se caracteriza por no saber atender nada m ás que a las órdenes de su cabo. No suele tener capac idad de iniciativa y le cuesta asimilar los conceptos a pesar de la voluntad que pone. Por otro lado, t iene una fortaleza física innata, por lo que el cabo suele tenerlo como personal de confianza cuando actúa directamente en la intervención. Además es disciplinado y leal con su mando. Vehículo autoescalera (AEA): • Bombero 8: ADRI ÁN. 31 años. Estudioso, colaborador, trabajador. Le gusta su trabajo e intenta que el equipo funcione lo mejor posible. Defiende a sus compañeros pero no por ello ataca a sus superiores. El Sargento Jefe de Guardia suele colocarlo de mando cuando falta el cabo, ya que confía plenamente en él. Dada la posible magnitud del siniestro, directamente lo pone al mando del segundo vehículo de apoyo. Le gusta especialmente todo lo relacionado con vehículos, por lo que conoce el func ionamiento de los mismos hasta en los detalles más nimios. Dentro de dichos vehículos siente predilección por los vehículos dotados de bomba, y sobre todo los de altura, en los que se puede considerar un verdadero experto. Descripción profesional: Competencias exclusivas. AURELIO: JUAN PEDRO: ÁNGEL: ADRIÁN:

Ejecutivo. Instalaciones industriales. 5 años. Rescates. 10 años. Fuerte físicamente. Deportes. 4 años. Experto en vehículos. 3 años.

Por tanto, las dotaciones para el caso que nos ocupa quedarían de la siguiente forma: PARQUE DE EL PUERTO DE SANTA MARÍA: Autobomba urbana pesada BUP (U38): • • • •

JOSÉ ANTONIO (Cabo) ALBERTO (Conductor de pr imera salida, vehículo del cabo) JOSÉ (Bombero de primera salida, vehículo del cabo) MANUEL (Bombero de pr imera salida, vehículo del cabo)

Cuando la magnitud del siniestro parece importante, es habitual que el mando desplace más de un vehículo, dividiendo la dotación en dos para disponer así de dos autobombas y mayor capacidad de agua. Por tanto, en el segundo vehículo irían: Autobomba urbana ligera BUL (P23):

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• PAULA (Conductor de segundo veh ículo) • JAVIER (Bombero segundo veh ículo) Ambos vehículos llegan al lugar del siniestro simultáneamente, de tal manera que el cabo puede organizar el servicio con la dotación completa, dejando sólo a un conductor a cargo de las dos bombas de impulsión. Vehículo de mando (M36): • CARLOS (Sargento Jefe de Parque), que se desplaza en un veh ículo de mando. PARQUE DE JEREZ DE LA FRONTERA: Autobomba urbana pesada BUP (U37): • AURELIO (Cabo Jefe de Sal ida) • JUAN PEDRO (Conductor del veh ículo del cabo) • ÁNGEL (Bombero del vehículo del cabo) Autoescalera (E14): • ADRIÁN (Bombero conductor del segundo vehículo de apoyo)

12.3 RELATO DE LA ACTIVIDAD Recepción de la llamada de emergencia Una calurosa noche de verano. En la Sala de Emergencias Provincial de Bomberos hay bastante tranquilidad tras un día muy movido debido a los múltiples incendios que se han producido durante el día. A esa hora, y con un v iento más calmado, el levante había bajado su intensidad esa noche, se produce una llamada de emergencia de un guarda de seguridad. Con voz alterada y apresurada avisa de que en una de las naves del Polígono hay un incendio en una nave de productos qu ímicos y que el humo y las llamas salen por una parte de las ventanas de la nave. Comenta que conoce la actividad de la nave y que se ded ica al almacenamiento y venta al por mayor de productos químicos de diversa índole. El operador de la Sala de Emergencias pregunta cuál es la ubicación exacta de la nave. El vigilante le contesta que se encuentra en el extremo del Polígono de El Palmar de El Puerto de Santa María en una de las naves que dan a la carretera de acceso al mismo y que el incendio es perfectamente visible desde la misma. En ese momento el operador de Sala conecta la megafon ía del parque de Bomberos de El Puerto de Santa María de manera que el personal que se encuentra en el parque comienza a escuchar la conversación entre el operador y el vigilante, para que puedan comenzar a preparase para una salida inmediata, ya que la orden

190 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo de salida de la Sala no tardará en producirse. Por ello, el cabo Jefe de Guardia del Parque, José Antonio, que ya ha organizado la misma al principio del turno, comenta que se preparen las dos sal idas ya que se van a desplazar los vehículos U38 y P23. Entretanto, el operador, le pregunta al vigilante si la nave se encuentra aislada o, por el contrario, se encuentra formando parte de una manzana de naves, a lo que el vigilante le contesta que al lado hay una carpintería y una nave que él sabe que almacena pirot le pregunta si hay algu empreial el ico.leAs imismo, que ienéde sa dentro, mater a lo que vigéicn lante responde lo desconoce, ya que l selaencuentra solo en la calle y no ve a nad ie por los alrededores. En ese momento, Manuel, que ya se encuentra en el vehículo de primera salida, dice: “vaya tela: la empresa pirata de fuegos artificiales y petardos”. José Antonio comprueba que las dotaciones de los dos veh ículos se encuentran en sus puestos pendientes de la correspondiente orden de salida. Una vez que el operador recibe la información que le ha solicitado al vigilante, da orden de salida al Parque de Bomberos de El Puerto de Santa María dándoles, aunque evidentemente ya la tienen, la información del tipo de siniestro, su ubicación exacta y los riesgos que le han trasladado. José Antonio pulsa los “status” (confirmación de salida del vehículo U38). Y Javier pulsa los del vehículo P23. José Antonio da la salida a los dos vehículos comentando a Paula, conductora deliasegundo que no le p ierda de vista, ículo, pero que se mantenga a una distanc prudencveh U38. ial del Entretanto, el operador de sala le comenta al vigilante que la dotación de bomberos se encuentra de camino, pero le ruega que no cuelgue y le dice que la comunicación la están escuchando los integrantes del equipo que se dirige hacia allí. También le hace hincapié para que se retire de la nave, se ponga en un lugar seguro y que se haga visible en el vial para ayudar a los vehículos a localizar el incendio. En los vehículos, Manuel comenta que vaya pregunta que hace, porque el incendio a esas horas y de esa envergadura habr ía que estar ciego para no verlo. José Antonio le responde que el operador está haciendo su trabajo y está siguiendo la dinámica habitual de preguntas y que no d é nada por supuesto. De todas formas, por el tono de voz del comun icante, o todo lo que d ice es verdad o se trata de un actor estupendo, porque la ansiedad que brota de sus palabras es d ifícil de reproducir si no es cierta. El operador de Sala confirma que el vigilante está en línea y pregunta al Jefe de Guardia si ha recibido toda la comunicación. Éste responde que perfectamente y que le insista al comunicante que los espere en un lugar v isible y alejado de la nave, preferentemente en el v ial de acceso.

Desplazamiento y planificación de la acción. Desarrollo de la acción En la cab ina del U38 se resp ira una tens ión algo fuera de lo normal, ya que saben que van a enfrentarse a un incend io feo. Jos é Anton io y Jos é saben de sobra que si la magn itud del m ismo es la que se prev é a tenor de la comun icac ión rec ibida no va a quedar otro remed io que emplear una t áctica defens iva, adecuada para siniestros de magn itud cons iderable en infer ioridad de med ios. De todas formas, José Anton io se esfuerza por no adelantar acontec imientos y le d ice a Alberto

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que real ice con presteza, pero con segur idad, el desplazam iento, que 10 segundos más o menos no van a camb iar de manera s ignificat iva el estado del incend io y que no se puede arr iesgar en la carretera. As í que le d ice: “tranqu ilo, s in forzar”. A Alberto le atenaza la ans iedad y, aunque intenta controlarse, se encuentra al volante en una postura muy r ígida. Jos é le da una palmada en el hombro y le dice: “palante pero con precauc ión”. Alberto se relaja algo y com ienza a conducir m ás suelto. El P23 “empujar” al U38, así ique JosésiAnton diriiar geela iere io se Paula y le parece comentaque quequse coloque a mayor distanc a “por hay que desv segundo vehículo por otra vía”, aunque lo que realmente quiere es que no meta presión a Alberto e inconscientemente le obligue a ir más rápido. Paula se pone algo nerviosa y le comenta a Javier que por qué van tan lentos, que esos vehículos pueden ir más rápido. Javier le dice que lo más importante es llegar, y que, jugándosela en cada rotonda, no va a ganar más que unos segundos y que por esto no merece la pena tomar n ingún riesgo extra. José le comenta a José Antonio que cuando lleguen al siniestro no olvide tener una actitud decidida y que tenga claro si va a realizar una táctica defensiva u ofensiva, pero que no tome riesgos innecesarios. Cuando llegan a la nave incendiada, y dada la magnitud del siniestro, el cabo Jefe de Guardia, José Antonio, solicita que la Sala avise al Jefe de Parque y que nforme de Jerez de de la sal niestro, el (compuesta Parque Central iZona ida al siión ya al haParque escuchado el tipo y unaaunque dotación por de el intervenc U37 y E14) está preparada y esperando la orden de salida. También le solicita que localice a alguien de la empresa. La sala le responde que va a proceder a real izar las gestiones solicitadas, a lo que Manuel contesta que se dé prisa que el siniestro no pinta nada bien. Es más, comenta que le gustaría que más de uno de la Sala viese este “fuego de la leche”. Jos é Antonio le responde que los que tienen que apagar el incendio van a ser ellos, y que lo mejor que puede hacer Manuel es aportar alguna idea constructiva y no comentarios que no conducen a nada. Jos é se dirige a Manuel y le dice que este siniestro puede ser gordo y que la v ida de todos depende de todos los que están allí y sólo de ellos m ismos y los compañeros que puedan venir, así que le pide que se concentre en el siniestro y que deje los comentarios de listillo para el parque. De forma inmediata se pone en contacto el Jefe de Parque, Carlos, con la Sala y solicita que dé orden de salida a la dotación del Parque de Jerez. El cabo ubica los vehículos U38 y P23 a barlovento del incendio (para mayor seguridad, de forma que no se vean afectados al encontrarse relativamente a favor de viento) controlando la entrada principal y en sentido escape mientras ordena a los conductores Alberto y Paula ir montando dos instalaciones de 45 mm por cada autobomba (las mínimamente adecuadas para un incendio de esta envergadura, las más cómodas de 25 mm son claramente insuficientes para estos menesteres). Deja al mando a José. Éste le dice a Manuel que se vaya ajustando el equ ipo y que no pierda de vista nunca el incendio, que nunca le dé la espalda. Mientras, José Antonio realiza una inspección perimetral junto a Javier, dejándole avisado de que no entre nadie en la nave debido al riesgo de hundimiento y que le av ise en cuanto llegue el responsable de la nave.

192 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo En cuanto confirma José Antonio que las naves colindantes son una carpintería y una pirotecnia, pone todo el énfasis en proteger la posible propagación del incendio hacia ésta última, por lo que indica a Javier y Paula que fuercen el acceso a la pirotecnia y evalúen el riesgo de propagación y que en cualqu ier caso refrigeren con una de las líneas que están disponibles la medianera con la nave incendiada. También le dice a Manuel que supervise su actividad a cierta distancia, por si tiene que entrar a rescatarlos, y que esté pendiente en todo momento de ellos por sjai hay ayudarlos. queque sabe Manuel sabe hacer suresponde trabajo, leque aconseque que tenga cuidado yJos le pé,ide se que lo tome en ser no se io. Manuel preocupe, que él nunca deja tirado a un compañero, y que si hay que entrar a por ellos él es la persona adecuada. José Antonio le aconseja al oído que no se haga el héroe y que, ante la menor duda de que el incendio se mete al interior de la pirotecnia, avise a los compañeros. Finalmente, le da ánimos sabiendo que va a realizar lo que le p ide. Javier se dirige a Paula y, mientras él coge la punta de lanza, le dice a ella que observe la evolución del incendio. Entretanto, José Antonio, le pide a Alberto que busque un hidrante (toma de agua para bomberos con un caudal superior a 500 litros por minuto) para garantizar el abastecimiento de agua ya que con 4 líneas de 45 mm sólo tienen agua para unos minutos y es vital parar la propagación hacia la nave con material pirotécnico. Alberto localiza el hidrante, y se lo comenta a José Antonio que dispone las dos autobombas para iproteger la nave de pirotecn ese momento, de ia. En Emergenc ca que una autobomba urbana pesada del Parqueladesala Jerez, ia le comun así como un vehículo de altura, se encuentran en cam ino y que se ha localizado al responsable de la empresa que va hacia la nave y que llegará en unos 5 m inutos, pero que ya avisa que a esas horas suele haber una señora de la l impieza y que puede que se encuentre dentro de la nave. Asimismo, Carlos el Jefe de Parque llama por emisora diciendo que ya va en cam ino y que está llegando. En ese momento, José Antonio se dirige a Manuel para que coloque una línea de 45 y que se vayan preparando para una posible entrada en la nave de reconocimiento y le comenta a José que se prepare para estar detrás en la línea por si tiene que ayudar a sus compañeros. Realmente, José Antonio quiere tener cierta idea de la distribución de la nave antes de ordenar una intervención en el interior ya que esos minutos que se están empleando previamente en recabar información pueden hacer que la intervención sea más r ápida y segura. José le indica a José Antonio que espera la llegada del responsable de la empresa, ya que, aunque parezca que se está perdiendo tiempo, no es así, ya que se gana con la información que pueda dar y así realizar un reconocimiento de la nave más rápido y seguro. De forma intuitiva gira la cabeza y ve cómo llega Carlos, el Jefe de Parque, con el M36. Agradece su llegada porque la tensión que comienza a soportar le parece insostenible. Carlos se dirige a él y le pide que le informe cómo se encuentra la situación. Carlos no se precipita y no le releva el mando en tanto que no se ha hecho una composición de lugar del siniestro en su conjunto. Observa que José Antonio ha garantizado el suministro de agua, que ha protegido el almacén de material pirotécnico y que está organizando la entrada en la nave. Una vez que tiene información suficiente, sabe que es posible que haya que realizar un rescate, pero que no hay garant ía en absoluto del m ismo y que el res-

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ponsable de la empresa está a punto de llegar. Para descargar la presión que está sufriendo José Antonio asume el mando y le asigna que se encargue de preparar la entrada de José y Manuel para la realización del posible rescate de la limpiadora. Asimismo se dirige a Alberto para que se prepare y esté pendiente de las bombas de los vehículos pero que esté listo por si hay que ir a auxiliar al equipo de Javier y Paula o bien a José y Manuel. Para ello José Antonio se va a encargar de ser la seguridad de ellos dos junto con Alberto. Llega de lanoempresa y le Carlos conf irma que llamado al móv il de la ch limpieza y que se lo coge. le sol ta que le haga un plano ica deellaresponsable iciha básico de la nave y el lugar donde cree m ás factible que se puede encontrar la chica. Cuando completa la información básica mira a José para que entre junto a Manuel en la nave. En la m irada hay complicidad, saben que significa que tenga cuidado. José, con experiencia en este tipo de siniestros, le comenta a Manuel que no se separe de él, que se sitúe justo detrás, y que esté en silencio intentando captar cualquier sonido que indique bien la presencia de la chica o bien de algún riesgo más o menos imprevisto. Carlos se alivia al ver que llega la dotación de Jerez con otro vehículo autobomba y un vehículo de altura. Saluda a la dotac ión y comprueba que llega el U37 y el E14. Reúne a la dotación completa que acaba de llegar y le expl ica el plano de la nave. Hace mucho hincapié en la protección que le van a ofrecer la dotación del U38 y P23 paraPedro que el(conductor fuego no pase haciay la pirot Se dirigedea la Aurel le io yde dice que Juan del U37) Adr seica. encarguen misma ián,écn forma que la autobomba U37 abastezca a la escala E14. Adrián dice que él se encarga de desplegar la escala y de proteger el avance del incendio hacia la p irotécnica. En ese momento Carlos decide proteger la empresa de material pirotécnico desde la escala y le dice a Javier y Paula que coloquen instalaciones para realizar la misma función con la carpintería para evitar la propagación del incendio. Javier le p ide ayuda a Alberto que, con el consentimiento de José Antonio, ayuda a los dos a desmontar las líneas y montarlas de nuevo hacia la carpintería. Una vez montadas, Javier le agradece la colaboración a Alberto que vuelve con José Antonio. Una vez que la dotación del U37 ha v isto el esbozo del plano de la nave, Carlos le indica a Aurelio que, junto con Ángel, realice una penetración en la nave en la que se encuentran José y Manuel. Al mismo tiempo, a Juan Pedro lo deja como seguridad de sus compañeros, ya que sabe que es capaz de real izar un rescate de forma rápida. Aurelio, que conoce de varios años a José, se comunica con él a través del portátil de comunicaciones y le pregunta que cuánto tiempo llevan y que por qué parte de la nave (izquierda o derecha) han comenzado a explorar. Tal como se está desarrollando el incendio no tienen garantizado mucho tiempo antes de que la nave pueda colapsar, puesto que, aunque el fuego ha bajado de intensidad, la estructura metálica de la nave no soportar á mucho más. José y él son conscientes de ello, por lo que están explorando la nave con celeridad. En ese momento, el responsable de la empresa le comenta que en un despacho de la parte de oficinas de la nave hay una caja que cont iene recipientes a presión valiosos y que cree que, sometidos a un fuego intenso, podrían explotar. Esto se lo comunica a los que han entrado y que les dice que no intenten extinguir el fue-

194 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo go, pero que se protejan con la lanza m ientras realizan el reconocimiento. Juan Pedro lleva el control del tiempo que llevan dentro sus compañeros, tanto para estimar el aire que les queda disponible como para calcular el tiempo en que la estructura puede verse afectada por el incendio, y así informa a José Antonio, que le responde que todavía tienen aire suficiente en las botellas. Carlos sigue frente a la fachada de la nave, junto al responsable de la nave y los agentes de la autoridad a los que ha solicitado que revisen las naves anexas para no hay nadie en el resto de las naves, aunque, dada la hora que icar es, nover esiflo máque s probable. Carlos sabe que el incendio está confinado, y la propagación hacia las naves colindantes, una pirotécnica y una carpintería, está controlada con las dotac iones que ve. Pero que hay un equ ipo dentro de la nave desde hace unos 7 minutos que está intentando encontrar a una posible víctima. Carlos le pregunta al responsable de la empresa qué medio de transporte suele emplear la chica de la limpieza para ir al trabajo ya que dada la hora a la que realiza su trabajo no es posible que sea el transporte público. El responsable cae en la cuenta que suele venir con un ciclomotor de color rojo. Carlos ve que no hay ningún ciclomotor en los alrededores, por lo que le pregunta el nombre y sol icita a la Policía Local su localización urgente en su dom icilio, s i es posible por teléfono fijo, ya que han ver ificado que el móvil está apagado. La Policía Local realiza la gest y la localizan en su casa ya que ese d ía se había encontrado muy mal y no habíiaónido a trabajar. De forma inmediata Carlos comunica a la dotación que salga de la nave, lo que éste comunica a Aurelio que inmediatamente se lo comunica a José para que abandonen la búsqueda y salgan a la mayor brevedad pos ible utilizando la manguera como vía de escape. José Antonio le dice a Alberto que dé golpes periódicos, pero a intervalos largos y regulares, con algo met álico en la puerta para indicar a sus compañeros a qué distancia están de la puerta. Gracias a este detalle Aurelio y Ángel son conscientes de a qué d istancia se encuentran de la puerta y saben que van a salir pronto. Una vez que salen, Carlos da orden a José Antonio y Alberto, dado que ya saben dónde se encuentra el incendio, porque han estado en la puerta, que coloquen ár pido un monitor lanzando agua hacia el mismo y que la escala E14 ataque elincendio desde el exterior sin descuidar la posible propagación hacia la carpintería. Al cabo de una hora, el incendio puede considerarse confinado y controlado, lo que hace que Carlos reúna a las dotac iones, salvo a los de la escala, para que extremen las precauciones, dado que ese momento es realmente pel igroso, y que no se confíen. Media hora más tarde empieza a sal ir vapor de agua en m ás cantidad que humo por las ventanas, por lo parece que el incendio ha sido extinguido. Al mismo tiempo, ha pasado el tiempo suficiente para que si un recipiente a presión estaba sometido a fuego haya estallado o vaciado su contenido. Alfonso cons idera que ya es seguro entrar en la nave y comenta con Carlos que ser ía conven iente real izar una inspecc ión, aunque no debe olv idarse de llevar una l ínea de protecc ión por s i acaso. Carlos el ige a Jos é Anton io y Jos é para real izar la inspecc ión m ientras que le indica a Aurel io que ordene recoger todo el mater ial.

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Valoración de la acción o juicio crítico Los protagonistas de la acción se dirigen al aula de formación del Parque y el Jefe de Zona, Salvador, comenta que el conductor del juicio crítico será él mismo. Para ello, lo primero que lleva a cabo es recordar cómo estaban organizadas las dotaciones, para lo que en la p izarra del aula escribe las mismas. Salvador comienza invitando al cabo Jefe de Sal ida de la primera dotación a que cuente el desarrollo del siniestro según le ha parecido a él. Anton de laelSala do correcta io descuchó ice que alalainformac iciial funcJos lo que personaión queinsol citaba serviha cio,sipero que haben ióné de ía echado en falta la comunicación directa con el responsable de la nave, ya que quizá a él se le hubiera ocurrido preguntarle si la chica limpiadora disponía de vehículo propio para desplazarse al trabajo, lo que le hubiera ahorrado la angustia del posible rescate en esas condiciones. José comenta que en un momento lo pensó pero, dado que el polígono industrial a esas horas estaba desierto, creyó que a la ch ica la llevaban y la recog ían, por lo que intuía que ésta estaba dentro refugiada en algún lavabo o similar. Salvador le pregunta entonces a José Antonio si una vez que llegó a la nave recabó toda la información que pudo y si la evaluó. Éste le dijo que realizó un recorrido perimetral y que se dio cuenta de forma inmediata que la nave estaba en medio de una manzana y que adem ás era colindante con dos naves más, una de carp a nave y otradedep imater lo que que ello decidordenó interíla irot écnpodr ico, ípor ió fue proteger rotecnialia pya que a saltar porlolospraimero ires. Para a Javier y Paula que entrasen en la nave de material pirotécnico para evaluar la posibilidad de propagación del incendio de manera inmediata y que en caso afirmativo refrigeraran la medianera para evitarlo. Asimismo, le ordenó a Alberto que buscara un abastecimiento de agua con premura ya que el depósito se agotaría en pocos minutos. Salvador se dirige a Javier y a Paula y les pregunta si estas instrucciones las entendieron de esa forma y si quieren añadir algo a la exposición de José Antonio. Paula contesta que a ella le pareció razonable la decisión de su mando y que las órdenes las tuvo claras. Javier calla y Manuel vuelve a hacer h incapié en que es una barbaridad que esa nave se encuentre allí por lo que exigiría que se tomaran medidas contra el que d io la licencia de actividad. Salvador le interrumpe y le dice que aunque su aportación será tomada en cuenta no es el momento ni el lugar adecuado para discutir ese problema, ya que el objetivo es analizar la intervención y no la disciplina urbanística de la población. Por lo demás, Javier reconoce que José Antonio le había asignado la tarea de evitar la propagación del incendio y que contaba con Paula para que le ayudara y le av isara de posibles indicios de cambios en la evolución del fuego. Se dirige posteriormente a Alberto, de forma que éste le responde que la orden de buscar un hidrante la tuvo clara, ya que además en las revisiones de hidrantes que se programan le había tocado dicha zona, por lo que sabía dónde se encontraba el más próximo que estaba operativo y además con un buen caudal de agua. En ese instante, Salvador se dirige a Carlos y le interroga por la información de la que disponía en ese momento y qué evaluación de la misma hacía en función de lo que estaba escuchando por la em isora. Carlos le contesta que por el tono de

196 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo voz que estaba empleando José Antonio y dado que lo conoce b ien sabía que el siniestro era de envergadura y que éste daba muestras de ansiedad porque la intervención superaba los medios con los que contaba. Por eso, cuando escuchó la primera orden de protección de la nave colindante, es decir, una táctica defensiva, le pareció lo más correcto. Cuando llegó ya había escuchado la información de que era posible que la l impiadora estuviera en el interior de la nave pero que, con la situación que tenía José Antonio y sabiendo que llegaba la dotación de Jerez, le parec que esperase a su yllegada, nodehab n inguna garantde ía el ía de queiólaadecuado chica se encontrara dentro, que eradado conscque que responsable iente la empresa se encontraba bastante cerca y que, con la información que éste ofreciera, el rescate iba a ser más rápido y seguro. Cuando llega a la nave, y una vez relevado al mando y considerando la presión que tiene le delega una función concreta en la que centrarse asumiendo directamente toda la dirección de la intervención. Una vez que llega el responsable de la nave, le demanda toda la información posible (plano de la m isma, hábitos de los trabajadores, actividades concretas,...) y cuando llegan las dotac iones del parque de Jerez, ya tiene más o menos esbozadas las funciones que se han de realizar y decide delegar tareas de forma que a José Antonio, ayudado por Juan Pedro, le encarga la seguridad de los que se encuentran dentro de la nave mientras que a Aurelio tiene decidido encomendarle el posible rescate. En ese momento, Carlos, que sabe que el rescate necesita más fuerza que protección, comenta a Salvador que el ige a José porque se fía de él y a Manuel porque a pesar de su carácter es muy buen profesional. Salvador le pregunta a Jos é si esa elección él la tenía clara. Le responde que él prefiere a personas como Manuel que sabe lo que tiene que hacer y que con él nunca ha tenido ningún problema operativo, ya que ambos saben la forma de trabajar de cada uno, y que es un bombero comprometido con el compañero. Manuel le d ice a Salvador que en estas situaciones donde uno se la tiene que jugar se fía de José porque sólo asume los riesgos imprescindibles. Por tanto, cree que la decisión de Carlos de formar ese equipo es acertada. Salvador pregunta a la segunda dotación por cómo se encontró el siniestro. Aurelio, el Jefe de Guard ia de la misma, cree que era un incendio “peligroso” pero que ya se encontraron el serv icio organizado. Incluso antes que Carlos les d é las explicaciones, sabían que a su llegada iban a cambiar de táctica y que seguramente iban a tener que participar en un rescate, lo que exigiría una táctica más ofensiva. Por tanto, lo primero que le preguntan a Carlos es s i conocía la distribución de la nave. Carlos comenta que esa información la acababa de recibir del responsable de la nave, en lo que podríamos llamar puesto de mando avanzado (este es un lugar relativamente seguro donde se encuentran todas las personas con información y capacidad de decisión en el siniestro). Es importante que estén físicamente juntas en un lugar para una mayor coordinación de la intervención, lo que redunda en una mayor eficacia y seguridad de la misma. Por tanto, sabiendo que Aurelio conocía las instalaciones, quiere alguien como él y a alguien capaz de cargar holgadamente con una persona, por lo que el igieron

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a Ángel, el más fuerte de los que estaban disponibles. Ángel tiene claro que él sigue a Aurelio donde le diga ya que confía en él y sabe que es bueno en instalaciones industriales. Aurelio echa en falta que Carlos no haya sido más explícito en la descripción de los posibles aparatos de la nave. Carlos le comenta que el responsable de la nave se mostró muy esquivo y que, ante la premura de t iempo, prefirió una distribución clara para darle prioridad al rescate. De hecho, Carlos aseveró que s iguió sacando información hasta que se pudo desechar bastantesesegur dadhac que había unadepos ble víctima en la nave, por lo que inmedcon la im iatamente incliinó ia desalojo isma. Salvador preguntó entonces si alguien se había sentido desamparado y la respuesta fue que alguno pensó que no se le había ten ido en cuenta pero que ahora, tras el análisis de la intervención, eran conscientes que se estaban tomando otras medidas prioritarias y que entendían la secuencia de actividades y las prioridades establecidas. La sensación final compartida fue nuevamente la de reforzar las contribuciones individuales antes, durante y después de las intervenciones para lograr, mantener y mejorar los niveles de coordinación colectiva que les permita abordar de manera efectiva todo tipo de intervenciones.

Apéndice A. Referencias bibliográficas

Apéndice

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A

Referencias bibliográficas

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FUNDAMENTOS DE TRABAJO EN EQUIPO PARA EQUIPOS DE TRABAJO José Sánchez Pérez Sin duda, los desafíos que plantean las organizaciones actualmente se orientan hacia la competitividad y, especialmente hacia la innovación. Y ello pasa por dotar de mayores dosis de protagonismo a los artífices naturales de los resultados organizativos; o sea, el factor humano. Una alternativa solvente para abordar este reto reside en la configuración y desarrollo interno de equipos de trabajo como unidad operativa de referencia que sustituye al tradicional y cada vez más obsoleto modelo que sólo contempla el binomio individuo frente a puesto de trabajo. Los equipos de trabajo, cuando desarrollan las dinámicas que los hacen singulares, afloran sinergias que aumentan los resultados organizativos al mismo tiempo que incrementan la satisfacción de directivos y empleados. Es la paradoja del trabajo en equipo.

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