Fundamentos de Marketing

 

 

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO FACULTAD CIENCIAS ECONÓMICAS FUNDAMENTOS DE MARKETING

  DOCENTE:

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ROEDER ROSALES, FRANCISCO

  CICLO:

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v   INTEGRANTES:

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  ARIAS

CABANILLAS, LESSLY   CÉSPEDES FLORES, ERICK   CRUZ VARGAS, JERICKA   PALOMINO CASTAÑEDA,   TOCTO ROSAS, KARINA   VEGA

QUIROZ, MIRIAM

TRUJILLO - PERÚ

2015

SANDRA

 

 

INTRODUCCION El presente informe tiene como finalidad analizar la importancia y evolución del Sector Avícola en el Perú. En Sector Agropecuario es amplio, pero nos centraremos en Avicultura, cuando se habla del pollo para carne principales y de la gallina ponedora se pretende definir a launformación tipo de ave cuyas características son suderápida velocidad de crecimiento, de notables masas musculares, principalmente la pechuga diferente a las especies explotadas para la puesta donde su alta producción, persistencia, uniformidad, abajo consumo de alimento, rusticidad y alta viabilidad han permitido a este sector como rentable y muy competitivo. Es generadora de empleo tiene también alta incidencia en el desarrollo de otras actividades agrícolas o industriales conexas de gran impacto económico para el país. Hoy en día encontramos muchas empresas ligadas al rubro de la agropecuaria, las cuales centran sus intereses en la venta de productos, que son de beneficios para el consumo humano. Entre una de las empresas que mayor prevalencia y referencia en este rubro encontramos a la empresa CHIMU S.A, la cual fue fundada en 1985 con el nombre de Agropecuaria Chimú S.A, junto a la cual se crearon nueve empresas más del mismo Grupo Accionariado, todas dedicadas a la avicultura en el rubro producción y comercialización de aves para consumo humano y actividades conexas. Con el pasar del tiempo de dicha empresa ha ido creciendo, la misma que a partir del año 2001, viene construyendo granjas muy modernas y con la mejor tecnología, en los Dptos. De La Libertad, Ancash y Piura, a lo largo de aproximadamente 700 KM de la costa peruana. Así mismo en el año 2003 fue inaugurada en Trujillo la Planta de Beneficio de Aves, con tecnología Europea. Posteriormente en 2007 debido al éxito y demanda de sus  productos, la capacidad de esta Planta se incrementó al doble, con tecnología holandesa. Sus principales son reconocidas distribuidores en clientes las principales ciudades delcadenas país. de restaurantes, supermercados y Para analizar el sector agropecuario lo hacemos utilizando las 5 fuerzas de MICHAEL PORTER el cual  es un modelo holístico que nos permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Los cuales vienen a ser: 1.  Competidores Potenciales 2.  Proveedores 3.  Productos Sustitutos

 

 

4.  Clientes 5.  Competidores del Mismo Sector

A continuación detallaremos la cadena de valor sectorial así como también las fuerzas competitivas.

CADENA DE VALOR SECTORIAL:

Ésta imagen nos muestra el proceso inicial desde que los productores se encargan del proceso de alimentos balanceados hasta cuándo el pollo llega al mercado para satisfacer a los consumidores finales.

 

 

Las agropecuarias tienen como proveedores a empresas que le brindan insumos necesarios que sirven de alimento para la crianza de pollos. Entre los insumos más necesarios que proveen a las avícolas tenemos al maíz y a la harina de soya, a continuación veremos los procesos desde el sembrado hasta que llega a la alimentación del pollo.

CADENA PRODUCTIVA DEL MAÍZ:

Se puede observar el proceso de la obtención del maíz necesario para la alimentación de las aves, desde la limpieza, quebrado y descascarado del grano hasta que se encuentran listas para que los proveedores puedan brindarlas a las avícolas, en este caso, tomamos como ejemplo Chimú S.A., la cual de recibir los insumos puede alimentar a las aaves paraAgropecuaria finalmente entregarlas a losdespués consumidores finales.

 

 

CADENA PRODUCTIVA DE LA HARINA DE TRIGO:

 

 

Ésta cadena productiva es de la harina de trigo, desde que el agricultor compra la semilla y la siembra hasta que llega al mercado minorista para el consumo de la población. También contamos con un flujograma que detalla el proceso de procesamiento del pollo, desde la entrada del pollo vivo hasta el despacho hacia los clientes:

 

 

LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER: Las 5 Fuerzas es un modelo holístico de analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979. Según el mismo, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores. 1 COMPETIDORES POTENCIALES (amenaza de nuevos entrantes)

2 PROVEEDORES (poder de negociación)

5 4

COMPETIDORES DEL MISMO SECTOR (Intensidad del rival)

CLIENTES (poder de negociación)

3 PRODUCTOS SUSTITUTIVOS (amenaza de productos y servicios sustitutos)

Cada industria tiene unos análisis fundamentales diferentes pero las 5 fuerzas ayudan a determinar qué produce la rentabilidad en cada industria, cuales son las tendencias, las reglas del juego en la industria y cuáles son las restricciones. La empresa escogida como base para explicar y detallar cada una de las fuerzas de Porter es CHIMÚ AGROPECUARIA S.A

 

 

CHIMÚ AGROPECUARIA S.A. junto a   La empresa fue fundada en 1985 con el nombre de Agropecuaria Chimú S.A,   junto

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la cual se crearon nueve empresas más del mismo Grupo Accionariado, todas dedicadas a la avicultura en el rubro producción y comercialización de aves para consumo humano y actividades conexas.   Durante el período 1992-1994 se realiza un proceso de fusión de las diez empresas existentes, consolidándose Agropecuaria Chimú S.A. como empresa absorbente de todas las demás. Más tarde en el año 2004 la razón Social fue cambiada a CHIMU AGROPECUARIA S.A.   Durante los años 1994 a 1997 la empresa amplía sus operaciones mediante la adquisición de granjas en Piura e instalación de oficinas en Chiclayo, Tumbes, Cajamarca, Jaén, Lima y Huaraz.   En el período 1998-2006 se realizaron sustanciales cambios en la principal Planta de Alimento Balanceado, dotándola con mejor tecnología y mayor capacidad de  producción. Las innovaciones innovaci ones más significativas fueron: Automatización del proceso  productivo, Sistema de mez mezclado clado horizon horizontal, tal, Sistema de producción pr oducción a granel, Planta

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de peletizado, Sistema de almacenamiento a granel, etc., convirtiéndola en una de las mejores del país.   A partir del año 2001 se viene construyendo granjas muy modernas y con la mejor tecnología, en los Dptos. de La Libertad, Ancash y Piura, a lo largo de aproximadamente 700 KM de la costa peruana.   En el año 2003 fue inaugurada en Trujillo la Planta de Beneficio de Aves, con tecnología Europea. Posteriormente en 2007 debido al éxito y demanda de sus  productos, la capacidad de esta Planta se incrementó al doble, con tecnología holandesa. Sus principales clientes son reconocidas cadenas de restaurantes, supermercados y distribuidores en las principales ciudades del país.   CHIMU AGROPECUARIA viene avanzando con nuevos proyectos, que se

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encuentran en curso y continuarán realizándose en el presente y venideros años.

 

 

DATOS GENERALES

   NOMBRE COMERCIAL

: CHIMU AGROPECUARIA S.A.

  RAZON SOCIAL

: CHIMU AGROPECUARIA S.A.

  REPRESENTANTE LEGAL

: CPC Melva Paredes Florián

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  RUC

: 20132373958

  TIPO DE EMPRESA

: Sociedad Anónima

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  VIGENCIA DE LA EMPRESA

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: Activa

  UBICACIÓN GEOGRÁFICA

: La Libertad/Trujillo - Trujillo

  ACTIVIDAD ECONÓMICA

: Cría de animales domésticos

  DIRECCIÓN COMPLETA

: Avenida España # 1340 2º piso

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  TELEFONO

: 261908

  FAX

: 220229

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MISIÓN Mejorar la calidad de vida de los seres humanos, mediante la producción y comercialización de productos avícolas nutritivos, sanos y naturales, de la mejor calidad a precios razonables.

VISIÓN Ser una empresa socialmente responsable, basada en las leyes fundamentales de la sociedad y principios de la naturaleza, con trabajadores exitosos como seres humanos.

 

 

1.  COMPETIDORES POTENCIALES:  La competencia en el sector agropecuario, lucha constantemente por reducir a un piso competitivo la tasa de rendimiento sobre el capital invertido.

RIESGO DE QUE ENTREN NUEVOS PARTICIPANTES.Tomando como base a la empresa Chimú Agropecuaria, ésta corre riesgo con la integración de nuevos participantes en el sector, ya que muestran más capacidad, amenazan con aportar más, y su gran deseo de conquistar el mercado. Todo esto puede hacer que se reduzcan los precios y que aumenten los costos de las compañías ya establecidas en el mercado. El riesgo de que ingresen nuevos competidores dependerá de las barreras actuales contra la entrada y también de la reacción previsible por parte de las empresas.

BARRERAS CONTRA LA ENTRADA ECONOMÍAS DE ESCALA.-  Indican las reducciones de los costos unitarios de un  producto, a medida que aumente el volumen absoluto por po r periodo. DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS.- Chimú Agropecuaria ya está establecida en el sector, goza de identificación de marca, lealtad de los consumidores, obtenida por su servicio al cliente, por el medio de publicidad, la gran variedad de productos, etc. NECESIDADES DE CAPITAL.-  Chimú Agropecuaria invierte una gran cantidad de sus recursos financieros para la publicidad, crea una barrera contra la entrada para cualquier empresa que desee ingresar al sector. COSTOS CAMBIANTES.- La gran variación de los costos cambiantes crea una  barrera contra la entrada, es decir, los costos que paga una vez el comprador cuando cambia el producto de un proveedor por otro. ACCESOS A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN.-   Surge una barrera contra el ingreso de la nueva empresa cuando necesita garantizar la distribución su producto. POLÍTICA GUBERNAMENTAL.- Es la última fuente importante de barreras contra la entrada.

Algunos competidores potenciales: ·  AGROPECUARIA BLANQUITA S.A.C · AGROPECUARIA AVIPORC S.A.C. · AGROPECUARIA PRISMA S.A.C. · AGROPECUARIA INCA RO ROCA CA S.A.C.  

 

· AGROPORC AL & PA S.A.C. · AGROPECUARIA SINAI S.A.C. · AGROPECUARIA JEAN PIERE S.R.L.

 

 

 

2.  PROVEEDORES: Chimú Agropecuaria cuenta con proveedores poderosos, estos capturan una mayor parte del valor para sí mismos cobrando precios más altos, restringiendo calidad o servicios. Los proveedores poderosos, incluyendo los proveedores de mano de obra, son capaces de extraer rentabilidad de una industria que es incapaz de transferir los costos a sus propios precios. Las empresas dependen de una amplia gama de distintos grupos de proveedores para adquirir insumos. Un grupo de proveedores es poderoso si:   Está más concentrado que el sector al cual le vende. Un caso ilustrativo

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de esta situación es el cuasi monopolio de Microsoft en los sistemas operativos en conjunto con la fragmentación de los ensambladores de PC.

  Los grupos de proveedores no dependen fuertemente del sector para sus

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ingresos. Los proveedores que abastecen a muchos sectores no dudarán en extraer el máximo de utilidades de cada uno. Si un sector específico

representa un alto porcentaje del volumen o utilidades de un grupo de  proveedores, no obstante, los proveedores querrán proteger al sector mediante precios razonables y querrán aportar a actividades tales como I&D y lobbying.   Los participantes del sector deben asumir costos por cambiar

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de proveedor. Por ejemplo, es difícil cambiar de proveedor si las empresas han invertido fuertemente en equipamiento complementario especializado o en aprender cómo operar el equipamiento de un  proveedor (como es el caso de los termina-les Bloomberg usados por  profesionales del sector financiero).O también hay empresas que han

ubicado sus líneas de producción adyacentes a las instalaciones manufactureras de un proveedor (por ejemplo, algunas empresas de  bebidas y fabricantes de envases). Cuando los costos por cambiar de  proveedor son altos, a los participantes del sector les cuesta hacer que los  proveedores se enfrenten entre sí (nótese que los proveedores también  pueden verse obligados a asumir cos costos tos por cambio de proveedores. Esto limita su poder).   Los proveedores ofrecen productos que son diferenciados. Las empresas

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farmacéuticas que ofrecen medicamentos patentados con beneficios

médicos distintivos tienen más poder sobre los hospitales, las organizaciones de cuidado de la salud, y otros compradores de medicamentos, por ejemplo, que las empresas que venden medicamentos genéricos o réplicas.

 

 

   No existe un substituto para lo que ofrece el grupo proveedor. Los

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sindicatos de pilotos, por ejemplo, ejercen considerable poder como  proveedores dentro de las líneas aéreas, en parte debido a que no existe una buena alternativa a un piloto bien capacitado para manejar un avión.   El grupo proveedor puede amenazar creíblemente con integrarse en el sector de forma más avanzada. En ese caso, si los participantes del sector

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generan muchas ganancias en compa-ración con los proveedores, impulsarán a los proveedores a que se unan al mercado.

Cambios en la estructura del sector:    Cambios en el poder de los proveedores o compradores

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A medida que los factores que componen la base de poder delos proveedores y compradores cambian en el largo plazo, su influencia aumenta o disminuye. En el

sector global de electrodomésticos, por ejemplo, competidores como Electrolux, General Electric y Whirlpool han sido constreñidos por la consolidación de los canales de los minoristas (el declive de tiendas especializadas de electrodomésticos, por p or ejemplo, y el crecimiento creci miento de las grandes tiendas minoristas como Best Buy y Home Depot en Estados Unidos). Otro ejemplo son las agencias de viajes, quienes dependen de las líneas aéreas como sus  proveedores clave. Cuando Internet permitió a las líneas aéreas vender pasajes directamente a los clientes, esto aumentó sustancialmente su poder de negociación para bajar las comisiones de las agencias. Proveedores de Chimú Agropecuaria S.A         

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Cargill (Maíz).- la entrega por parte del proveedor se hace a granel. Adm (Maíz).- la entrega por parte del proveedor se hace a granel. Contilatin (Soya). la entrega por parte del proveedor se hace a granel. Ilender (Promotores de crecimiento).- la entrega por parte del proveedor se hace en bolsas de 25 kg.  Novus (Pigmentantes).- la entrega por parte del proveedor se hace en cilindros de 250 kg. Montana (Vitaminas y Minerales).- la entrega por parte del proveedor se hace en bolsas de 25 kg. Cogorno (Afrecho de trigo).- la entrega por parte del proveedor se hace en sacos de 40 kg. All Tech (Anticoccidiales).- la entrega por parte del proveedor se hace en  bolsas de 50 kg. Invetsa (Vacunas).

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Imacol (produce equipos para el proceso de crianza de pollos)

 

 

NOTA Cargill:   Fundación: 1865   Proveedor más antiguo de Maíz.  

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3.  PRODUCTOS SUSTITUTOS: Los productos sustitutos limitan el rendimiento potencial del sector agropecuario, afecta a cada una de las empresas, así sea la más reconocida, Estos imponen un techo a los precios que pueden cobrarse rentablemente de él, si los productos sustitutos proponen un precio muy atractivo su margen de utilidad será mayor. Para descubrir productos sustitutos es necesario buscar otros productos que realicen la misma función que el de la industria. Algunas veces es una tarea muy sutil y lleva al analista a industrias aparentemente muy distintas. Enfocados en el sector avícola, los productos sustitutos serían aquellos que satisfagan la necesidad de los consumidores. Los productos sustitutos están sujetos a tendencia que mejoran la relación de  precio y desempeño con los productos de Chimú Agropecuaria. Otro caso sería que los productos sustitutos al introducirse rápidamente en el mercado, reducen el precio o mejora el desempeño. En nuestro caso diario se vende carne de pollo como bien dijimos tiene precios accesibles con los cuáles se puede preparar muchos platillos, tiene buen sabor y valor nutricional. A diferencia de la carne de res que en ciertos días a la semana, se encuentra a precios muy elevados, los derivados como hamburguesas o salchichas tienen menor valor nutricional y no se puede variar mucho en los  platillos. Entonces, algunos productos sustitutos serían: El pescado, la carne de res, carne de pavo, carne de gallina y ciertos derivados de la carne.

PESCADO

CARNE DE RES

CARNE DE PAVO

CARNE DE GALLINA

DERIVADOS DE LA CARNE

 

 

4.  CLIENTES: PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores en el sector agropecuario depende de varias características de su situación de mercado y de la importancia relativa de sus compras al sector en comparación con el total de sus ventas. Un grupo será poderoso si se cumplen las siguientes condiciones: 1.  Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las

ventas del proveedor: Si un comprador de Chimú Agropecuaria adquiere una gran cantidad de producto, eleva la importancia en los resultados de la empresa. 2.  Las materias primas que compra el sector agropecuario representan una fracción importante de los costos o compras del comprador:  los compradores están dispuestos a invertir los recursos necesarios para comprar a un precio favorable y en forma selectiva. 3.  Los productos que se compran para el sector agropecuario son estándar o no diferenciados:   los compradores pueden colocar a una compañía contra otra. 4.  Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor:   El poder del  proveedor aumenta si el comprador enfrenta enf renta costos cambiantes altos. 5.  El grupo obtiene bajas utilidades bajas utilidades : Chimú Agropecuaria al tener bajas utilidades deben disminuir los costos de compra para que no exista perdidas. 6.  Los compradores representan una seria amenaza contra la integración hacia atrás: Si los compradores están parcialmente integrados o plantean una amenaza creíble de integración hacia atrás, están en posición de exigir concesiones en la negociación. El poder de compra puede ser parcialmente neutralizado cuando las empresas en el sector amenazan con la integración hacia los sectores agropecuarios del comprador. 7.  El producto del sector agropecuario no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador: Cuando la calidad de los  productos de los compradores están afectados por el producto del sector, los compradores son por lo general menos sensibles a los precios. 8.  El comprador tiene información total: Si el comprador tiene información completa sobre la demanda, precios de mercado real e incluso de los costos del proveedor, esto por lo general proporciona mayor ventaja negociadora que cuando la información es pobre.

 

 

Modificación del poder del comprador Chimú Agropecuaria puede mejorar su posición estratégica al encontrar compradores que tengan un poder de compra mínimo para influirla en forma adversa, debe seleccionar al comprador idóneo.

Selección de compradores y estrategia aplicable a ellos  No todas las empresas pueden darse el lujo de escoger a sus clientes y tampoco tienen clientes que difieran significativamente en dichas dimensiones. El principio estratégico básico de la selección consiste en buscar los compradores más favorables y tratar de venderles a ellos. En la selección de compradores se debe tener en cuenta varias consideraciones estratégicas: 1.  La compañía con costos bajos puede vender rentablemente a compradores poderosos sensibles al precio: el vendedor a veces tendrá que vender a malos clientes, con tal de obtener una ventaja de costos porque necesita compras en grandes cantidades. 2.  La compañía sin una ventaja de costos ni de diferenciación ha de ser muy selectiva con sus clientes, si desea un rendimiento por encima del promedio: sin una ventaja de costos, habrá de concentrarse en los clientes que sean menos sensibles al precio. 3.  Es posible crear buenos compradores por medio de una estrategia: influir en algunas características de los compradores. Por ejemplo, crear costos cambiantes, convertir al decisor de un individuo que es sensible al precio en otro menos sensible. Se puede mejorar el  producto para par a que brinde ahorros a determinados tipos de clientes u otras que mejoren la calidad desde el punto de vista de la compañía, influyendo en las características del buen comprador. 4.  Es posible ampliar la base de compradores: alejar la base del  precio de compra y encauzarla hacia áreas donde se posea habilidades especiales o donde se puede introducir costos cambiantes.

 

 

4.1 aumentar el valor agregado: permite transformar un producto de consumo en otro que es posible diferenciar. 4.2 Redefinir la forma en que conciben la función del producto: demostrarle al cliente que el precio o valor que el producto tiene para él no es solo el precio inicial de la compra, si no que abarca otros como valor de reventa, costo de mantenimiento, costo del combustible, capacidad de generar ingresos y costo de instalación o de fijación. 5.  Es posible prescindir de los compradores que cuestan mucho: una estrategia que acrecienta el rendimiento sobre la inversión consiste en eliminar de la base de clientes los que supongan costos elevados. 6.  La calidad de compradores puede el tiempo: es importante no los basar una estrategia en cambiar venderlescon a aquellos cuya calidad ira erosionándose, si no en reconocer un grupo de compradores que llegue a ser muy favorable, sobre todo, si tienen  bajos costos cambiantes y pocos poc os competidores muestran interés en ellos. 7.  Es necesario considerar los costos cambiantes cuando se efectúen acciones estratégicas: es necesario tener en cuenta el impacto de toda acción estratégica en ellos.

Clientes de CHIMU AGROPECUARIA S.A. Sus clientes se encuentran, en la mayoría, dentro de las empresas de comida y supermercados conocidas por la sociedad Trujillana. Dentro de las más conocidas figuran:                

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Mercados peruanos S.A ( Plaza vea) Cencosud Retail Peru S.A (Wong, Metro) Plaza Chicken grill S.A.C Hipermercados Tottus S.A Sandwicheria Janos S.R.L Raul Gabriel Fhon Robles E.I.R.L.( Juguería San Agustín ) Delosi S.A (Kentucky Fried chicken-KFC) Polleria Norky E.I.R.L

 

 

             

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Bembos S.A.C Chifa Hong Yun E.I.RL. Corporación de restaurantes y Parrilladas Ramiro S.A.C Mercado La Hermelinda. Mercado Mayorista. Pardo’s Chicken.  Rockys.

5.  COMPETIDORES DEL MISMO SECTOR: LOS COMPETIDORES DE LA INUSTRIA En el mercado actual de las agropecuarias la existencia de rivalidades entre los competidores es inevitable. Hablar de rivalidad es referirnos a la oportunidad que ven uno o más competidores de morar su posición, algunos recurren a métodos como: competencia de precios, guerras de publicidad, introducción de productos y garantías a los clientes. De por sí, las compañías son mutuamente competentes, es decir, buscarán siempre entre ellas sobresalir algunas veces, provocando represalias o esfuerzos para contrarrestar a quienes lo logren.

Competidores numerosos o de igual fuerza: Están propensas a luchar entre sí. En muchas industrias, las competencias internacionales exportan sus productos a una industria o de forma directa participan con sus inversiones, interviniendo de manera importante en la compra. Chimú Agropecuaria tiene aproximadamente 64 competidores a nivel de la Libertad.

 

 

COMPETIDOR  

Avícola San FernandO

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Avícola Agropecuaria

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RUC

RUBRO

20100155614 20100155614  

PRODUCTOS CARNICOS  CARNICOS 

20132373958   Chimu 20132373958

CRIA DE DOMEST

ANIMALES

Avícola Redondos

20119041067 20119041067  

CRIA DE DOMEST

ANIMALES

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Avícola El Rocio S.A

20131565730   20131565730

CRIA DE DOMEST.

ANIMALES

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Rico pollo

20366449745 20366449745  

CRIA DE DOMEST.

ANIMALES

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20515365681   G & o Tecnologia Industrial 20515365681

VENTA AL POR MAYOR

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Avícola Avinka

20299982484 20299982484  

CRIA DE DOMEST.

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Grupo Selva S.A.C.

20531420285 20531420285  

VENTA MAYORISTA

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Avicola la Joya S.C.R.L  S.C.R.L 

20273979132 20273979132  

CRIA DE DOMEST.

ANIMALES

ANIMALES

Lento crecimiento de la industria: Esto hace que las compañías busquen expandirse invirtiendo todos sus recursos financieros y administrativos. Estas son algunas empresas recientemente creadas del sector agropecuario:    

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AGROPECUARIA BLANQUITA S.A.C AGROPECUARIA AVIPORC S.A.C. | AGROPECUARIA PRISMA S.A.C. AGROPECUARIA INCA ROCA S.A.C. AGROPORC AL & PA S.A.C. AGROPECUARIA SINAI S.A.C. AGROPECUARIA JEAN PIERE S.R.L.

Altos costos fijos o de almacenamiento:

 

 

Éstos causan fuertes presiones en las compañías para que utilicen toda la capacidad; esto a su vez produce una escalada rápida de reducción de precios. Un problema relacionado con costos fijos altos se presenta cuando resulta difícil o caro almacenar el bien, una vez producido. Las compañías sentirán la tentación de reducir un  poco los precios con tal de asegurar las ventas. v entas.

Ausencia de diferenciación o costos cambiantes: Cuando el bien o servicio se percibe como una mercancía o casi mercancía, la decisión del comprado se basará principalmente en el precio y en el servicio. La gran lucha de la competencia de precios, las empresas tienen que estar al tanto de la variación de precios de los competidores para saber que nueva oferta sacarán o alguna otra opción para mejorar sus ventas La diferenciación de productos genera capas de aislamientos frente a las guerras de competencia, pues los compradores muestran preferencia y lealtad por determinados  proveedores.

Aumento de la capacidad en grande incrementos: Cuando las economías de escala indican la necesidad de acrecentar la capacidad en gran  proporción estás adiciones desestabilizarán permanente el equilibrio de oferta/demanda en la industria, sobre todo cuando existe el riesgo de amontonarlas.

Competidores diversos: Los competidores internacionales aportan gran diversidad al sector agropecuario porque viven en diversas situaciones y porque siguen metas diferentes. Las diferencias en la relación de unidades rivales de negocios con la empresa Chimú Agropecuaria representan una causa importante de heterogeneidad en el sector.

Importantes intereses estratégicos: La rivalidad en el sector se torna todavía más inestable, si varias compañías buscan a toda costa el éxito en ella, tenemos por ejemplo AVICOLA DON LUCHO SAC,  SAC,  AVICOLA SANTA FE S.A.C, AVICOLA SOL DEL VALLE S.A.C, AVICOLA TRUJILLO S.A.C, , AGROPECUARIA , AGROPECUARIA CHAVIN S.A.C, S.A.C, entre  entre otros.

 

 

COMPETIDORES DEL MISMO SECTOR

 

 

6.  CONCLUSIONES:   La cadena de valor es fundamental para identificar las limitantes que son

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comunes en todo sector, así como para darnos cuenta de los desafíos y oportunidades del sector estudiado, en nuestro caso, el sector agropecuario.   Analizar la cadena de valor del sector agropecuario nos ayudó a identificar

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las ventajas competitivas y para determinar lo mencionado anteriormente, solo lo lograremos centrándonos en los clientes, ya que este es el que decide si comprar o no el producto/servicio ofrecido.  

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El diagrama del de sector Porter agropecuario, nos ayudó a por determinar las laconsecuencias la rentabilidad medio de evaluación dede sus objetivos y recursos frente a cinco fuerzas que rigen la competitividad.

  Desarrollar el presente trabajo nos ayudó a notar como es el poder de

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negociación de diferentes actores en el sector agropecuario.

 

 

7.  ANEXOS: UNIDADES AGROPECUARIAS Y SUPERFICIE, POR TIPO Y NUMERO DE INSTALACIONES E INFRAESTRUCTURA AGROPECUARIA, SEGÚN TAMAÑO DE LAS UNIDADES AGROPECUARIAS 

EN TRUJILLO

 

 

EN LA LIBERTAD

 

 

Aves  140 000  120 000  100 000  80 000  60 000  40 000

137 838 137 669 131 179 130 779 128 943 120 228 117 977 91 07492 84697 76199 279 80 12081 30388 01085 621

 20 000 0 1998 19 98 19 1999 99 20 200 00 20 200 01 20 200 02 200 003 3 20 2004 04 20 200 05 20 200 06 200 007 7 200 008 8 200 009 9 201 010 0 201 011 1 2012 P/ P/

Aves

 

 

pecuaria 10000 9000 8000 7000    e     l    t    i    T    s    i    x

6000

   A

4000 3000

5000

2000 1000 0 19 19 19 19 19 19 19 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 P/ P/ pecuaria

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POBLACIÓN DE AVES DE CORRAL POR CENSOS AGROPECUARIOS:

De la población total de aves de corral, el 86% se encuentra en la región Costa, el 5% en la

región Sierra y el 9% en la región Selva.

Producción Sectorial: 2013 Sector Agropecuario CUADRO Nº 02 Sector Agropecuario: 2013

 

 

En el año 2013, el sector agropecuario creció 2,20%, influenciado por el incremento del subsector agrícola que creció en 1,80% y pecuario en 2,77%.

La evolución del subsector agrícola se sustentó en las favorables condiciones climatológicas y disponibilidad del recurso hídrico, que garantizó el normal desarrollo de las plantaciones en sus etapas de fructificación y maduración, sumado a los mejores precios en chacra de los principales cultivos, que propiciaron mayores siembras. En este contexto, en el año 2013 se registró mayor  producción delos mango, uva, caña azúcar, papa, yuca, cacao, maíz amiláceo, mandarina yen maíz choclo, entre principales. Sindeembargo, atenuaron este crecimiento, la disminución la  producción de café, aceituna, algodón algodón rama y maíz amarillo duro.

Durante el año 2013 el subsector pecuario, tuvo un comportamiento positivo, mostrando un crecimiento de 2,77%, como resultado de la mayor producción de ave, huevos, vacuno, porcino y leche fresca. La producción de ave se incrementó en 2,66%, sustentado en las mayores colocaciones de pollitos “BB” en las granjas avícolas de la línea carne. La producción de huevo

aumentó en 11,39%, situación que se observó en los departamentos de Lima, La Libertad, Lambayeque y Arequipa. Este comportamiento es el resultado de las mayores colocaciones de gallinas ponedoras en las granjas, aunado al mayor rendimiento obtenido.

 

 

 

 

 

 

En abril de 2014, el sector Agropecuario creció en 3,63% impulsado por el mejor desempeño de las actividades agrícola (3,8%) y pecuaria (3,3%). En el sector agrícola, se recuperó la producción de arroz cáscara (33,2%), palta (29,9%), uva (21,1%) y espárrago (12,8%). Por el contrario, disminuyó la producción de café (-22,7%). En el sector pecuario, se incrementó la producción de ave (6,6%), porcino porcino (1,8%), leche fresca (1,2%) y huevos (0,9%).

SECTOR PECUARIO

0.90% 1.20%

1.80% 6.60%

Ave

Porcino

Leche fresca

Huevos

 

 

Lima, 27 de marzo de 2015 .- En febrero del año 2015, la producción Avícola se incrementó en 7,4% respecto a cifras obtenidas en similar mes del año anterior. Dicho incremento fue impulsado principalmente por la producción de pollo (7,0%) y huevo de gallina (7,4%), ello debido a la cada vez mayor demanda de la carne de pollo y huevo de gallina en el mercado nacional; así como por sus bajos costos comparado con otros alimentos de fuente proteica. Se estima que para el mes de marzo del 2015, la producción de ave se incrementará en 5,5%; y la  producción de huevo de gallina para los meses de marzo, abril, mayo y junio se incrementará en 7,3%, 7,6, 7,0 y 5,8%% respectivamente, respecto a cifras obtenidas en similar periodo del año anterior; esto se sustenta en la mayor colocación de pollos de engorde durante el mes de enero de 2015, así como al ingreso acumulado de gallinas de postura en el periodo setiembre de 2013 a setiembre de 2014. Las importaciones de carne de ave se incrementaron en 39,2%, respecto a cifras obtenidas en febrero del año 2014. Así mismo para este mes, no se reportaron importaciones de huevo de gallina para consumo en sus diferentes presentaciones. Las exportaciones de carne de ave y huevo de gallina para febrero de 2015 decrecieron en -100% para ambos productos al comparar con lo exportado en el mismo mes del año anterior. Por lo que, en febrero de 2015, la oferta de carne de ave y huevo de gallina, alcanzaron las 108 y 31 mil toneladas respectivamente, superando en 7,3% y 7,6% a lo obtenido en similar mes del año anterior; así mismo la disponibilidad per cápita de carne de ave y huevo de gallina para este mes alcanzaron los 3,5 y 1,0 kg/hab/mes respectivamente, que comparado con cifras del año anterior crecieron en 5,5% y 6,1% para los mencionados productos

 

 

Estos gráficos son del año 2013, se puede apreciar que San Fernando ocupada el primer lugar en venta de pollo.

 

 

(11 de mayo del 2015)

CLIENTES DE CHIMÚ AGROPECUARIA S.A

COMPRAS

 

 

Plaza Vea Makro Mercado Mayorista Mercado La Hermelinda Hipermercados Tottus S.A

$ $ $ $ $

US $ AÑO 4,920,012.16 4,522,070.00 4,160,304.40 4,124,127.84 3,436,773.20

Cencosud Retail Peru S.A (Wong, Metro) Plaza Chicken grill S.A.C Sandwicheria Janos S.R.L Don Belisario Delosi S.A (Kentucky Fried chicken-KFC) Polleria Norky E.I.R.L Bembos S.A.C Chifa Hong Yun E.I.RL Corporación de restaurantes y Parrilladas Ramiro S.A.C Pardo’s Chicken  Rockys Chilis

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

2,894,124.80 2,279,123.28 1,266,179.60 1,085,296.80 1,627,945.20 723,531.20 1,266,179.60 180,882.80 542,648.40 723,531.20 1,627,945.20 795,884.32

% 13.6% 12.5% 11.5% 11.4% 9.5% 8.0% 6.3% 3.5% 3.0% 4.5% 2.0% 3.5% 0.5% 1.5% 2.0% 4.5% 2.2%

COMPRA DE POLLO US $ AÑO $4,920,012.16 $4,522,070.00 $4,124,127.84

$4,160,304.40

$2,894,124.80

$3,436,773.20

$2,279,123.28 $1,266,179.60

$1,627,945.20

$1,627,945.20

$1,266,179.60$542,648.40 $723,531.20 $180,882.80 $723,531.20$795,884.32 $1,085,296.80

 

 

CLIENTES DE CHIMÚ AGROPECUARIA S.A Plaza Vea Makro Mercado Mayorista

1.5% 0.5%

3.5%

Mercado La Hermelinda

2.2% 4.5%

3.0% 2.0% 3.5%

2.0%

Hipermercados Tottus S.A

13.6%

Cencosud Retail Peru S.A (Wong, Metro)

4.5%

12.5%

Plaza Chicken grill S.A.C  Sandwicheria Janos S.R.L

6.3%

11.5% 8.0% 9.5%

11.4%

Don Belisario Delosi S.A (Kentucky Fried chicken-KFC) Polleria Norky E.I.R.L Bembos S.A.C Chifa Hong Yun E.I.RL  Corporación de restaurantes y Parrilladas Ramiro S.A.C Pardo’s Chicken

Rockys Chilis

CHIMU AGROPECUARIA S.A no es la única empresa del sector; sin embargo es la líder en el mercado (segmento norte). La ventaja competitiva con la que cuenta, bajos costos (integración vertical de su producción), hace que esta sobresalga del resto de las empresas, manteniendo el 30% del mercado avícola. La empresa tendrá un poder de negociación más fuerte con los distribuidores, debido a que no solo le vende los productos, si no que le permite usar la marca de la empresa para la venta. Con esto los distribuidores se aseguran que parte de sus productos se venderán  porque los consumidores finales tienen confianza. En ese sentido la empresa CHIMU AGROPECUARIA S.A tendrá cierto poder con estos compradores, pues podrá determinar algunas formas de pago, pero es relativo y dependerá de la antigüedad de los compradores. Por otro lado la empresa no tiene un gran poder de negociación con los consumidores finales, los cuales escogerán los productos que mejor cubran sus  preferencias. Por esto, CHIMU AGROPECUARIA S S.A .A se esforzara por hacer atractiva la marca y sus productos, los consumidores escojan la empresa. La empresa tiene una facturación anual para de USque $ 36’176 560.