Fundamentos de La Administracion

Dr. Luis Eddie Cotacallapa Subia

Fundamentos de la Administración PROESAD Programa de Educación Superior a Distancia

Título :

FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN

Autor: Luis Eddie Cotacallapa Subia Diseño interior: Jacob Alex Condori Ito Diseño de tapa: Jacob Alex Condori Ito Responsables: Edwin Sucapuca Sucapuca, Christian Vallejos Angulo, Lizardo Vásquez Villanueva, Rosa Cuadros Zvietcovich, William Paredes Morales. Primera edición, junio 2012 El contenido de esta publicación (texto, imágenes y diseño), no podrá reproducirse total ni parcialmente por ningún medio mecánico, fotográfico, electrónico (escáner y/o fotocopia) sin la autorización escrita del autor. UNIVERSIDAD PERUANA UNIÓN - Facultad de Ciencias Empresariales Programa de Educación Superior a Distancia PROESAD Centro de Producción de Materiales Académicos CEPMA Sede Central - UPeU Carretera Central km. 19.5 Lima-Ñaña/ Telf. (01) 618-6336 / 618-6300 / Anexo: 3084 www.upeu.edu.pe e-mail [email protected] http://proesad.upeu.edu.pe Este libro se terminó de imprimir en los talleres gráficos del Centro de Aplicación Editorial Imprenta Unión de la Universidad Peruana Unión, Km. 19 Carretera Central, Ñaña, Lima-Perú Telf.: 618-6301, Telefax: 618-6339 JOB 12800-11 UNIÓN® E-mail: [email protected] Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº 2011-09234 IMPRESO EN EL PERÚ PRINTED IN PERU

PRESENTACIÓN El presente material constituye una herramienta fundamental de estudio que el participante deberá usar durante el desarrollo de la asignatura Fundamentos de la Administración como complemento y material de trabajo, pues su contenido comprende conceptos referenciales de marco teórico de la administración. En consecuencia, los objetivos de la asignatura concordante con la calidad profesional y el nivel de competitividad que debe lograr el participante, se consolidarán en la medida como el profesor asesor puede profundizar o potenciar los contenidos de la asignatura y, por otro lado, como el participante puede desarrollar la parte práctica, profundizar y ampliar sus conocimientos a través de la bibliografía consignada. Estructuralmente, el presente material comprende dos unidades de las cuales la primera corresponde al estudio de las escuelas y enfoques de la administración y la segunda unidad al marco conceptual del proceso administrativo, la tercera unidad tenemos el desarrollo de la Gestión de la micro y pequeña empresa y a través de contendido de este módulo se contribuirá a una buen manejo de toma de decisiones. Así también aun manejo gerencial con las funciones administrativas en situaciones específicas y de contingencia. Desarrollar criterios inminentemente técnicos y altamente competitivos es uno de los propósitos fundamentales del presente material. Asimismo, implica su esfuerzo y espíritu emprendedor que le permite afrontar con éxito cualquier riesgo, desafío y aprovechar al máximo las oportunidades que le ofrece el entorno.

íNDICE UNIDAD I: TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN SESIÓN Nº 1: La escuela clásica 1.1. LA ESCUELA CLÁSICA ....................................................................................... 17 1.1.1. TAYLOR: Padre de la administración científica.......................................... 17 1.1.2. FAYOL: Padre de la teoría moderna de la administración operativa ..... 20 SESIÓN Nº 2: El enfoque humanístico y el enfoque estructuralista 2.1. EL ENFOQUE HUMANÍSTICO ............................................................................ 23 2.1.1. Orígenes de la teoría de las relaciones humanas ............................. 23 2.1.2. Los estudios Hawthorne ...................................................................... 23 2.2. ENFOQUE ESTRUCTURALISTA ................................................................ 24 2.2.1. Origen de la teoría estructuralista...................................................... 24 2.2.2. La sociedad de organizaciones ........................................................... 24 2.2.3. Las organizaciones complejas ............................................................ 25 2.2.4. El hombre organizacional ................................................................... 25 2.2.5. Análisis de las organizaciones ............................................................ 25 2.2.6. El enfoque múltiple: la organización formal y la informal ............... 26 2.2.7. Le enfoque múltiple: las recompensas materiales y sociales .......... 26 2.2.8. Tipologías de las organizaciones ........................................................ 26 2.2.9. Objetivos organizacionales ................................................................. 26 2.2.10. Entorno organizacional ....................................................................... 27 SESIÓN Nº 3: El enfoque del comportamiento y teoría neoclásica 3.1. EL ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO ............................................................. 29 3.1.1. Teoría behaviorista de la administración ............................................ 29 3.1.2. El hombre administrativo ..................................................................... 30 3.1.3. Comportamiento organizacional ......................................................... 30 3.2. TEORÍA NEOCLÁSICA ....................................................................................... 30 3.2.1 Características ....................................................................................... 31 3.2.2. Los aspectos administrativos comunes a las organizaciones ............ 31 3.2.3. Funciones del administrador ................................................................ 32 3.2.4. El problema: Centralización y Descentralización ................................ 32

SESIÓN Nº 4: El desarrollo organizacional y el enfoque de sistemas 4.1. EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ................................................................ 35 4.1.1. Orígenes del desarrollo organizacional ............................................... 36 4.1.2. Etapas del desarrollo organizacional ................................................... 37 4.1.3. El análisis transaccional ........................................................................ 38 4.2. ENFOQUE DE SISTEMAS .................................................................................. 38 4.2.1. Subsistemas .......................................................................................... 39 4.2.2. Sinergia ................................................................................................. 40 4.2.3. Sistemas abiertos y cerrados ............................................................... 40 4.2.4. Límite del sistema ................................................................................ 40 4.2.5. Flujo ....................................................................................................... 40 4.2.6. Retroalimentación ................................................................................ 40 SESIÓN Nº 5: El enfoque de contingencia o situacional y el enfoque del compromiso dinámico 5.1. EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA O SITUACIONAL ............................................ 41 5.2. ENFOQUE DEL COMPROMISO DINÁMICO ........................................................ 42 5.2.1. Nuevos entornos organizacionales ...................................................... 42 5.2.2. La ética y la responsabilidad social ..................................................... 42 5.2.3. La globalización y la administración ................................................... 42 5.2.4. Cómo inventar y reinventar organizaciones ....................................... 43 5.2.5. Culturas y pluriculturalismo ................................................................. 43 5.2.6. La calidad .............................................................................................. 43 SESIÓN Nº 6: La administración 6.1. DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN ........................................................... 45 6.2. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN ....................................................... 46 6.3. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN .................................................. 46 6.4. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN ............................................. 46 6.5. LA ADMINISTRACIÓN EN LA SOCIEDAD MODERNA ................................. 47 6.6. PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIÓN .................................. 48 6.7. CUALIDADES BÁSICAS DE UN BUEN DIRECTOR DE EMPRESAS ................. 48 SESIÓN Nº 7: La empresa 7.1. OBJETIVOS DE LA EMPRESA ........................................................................... 49 7.2. CLASES DE EMPRESA ..................................................................................... 49 7.3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE SER EMPRESARIO ........................................... 50 AUTOEVALUACIÓN ................................................................................................. 51

UNIDAD II PROCESO ADMINISTRATIVO SESIÓN Nº 8: Aspectos básicos del proceso administrativo 8.1. ASPECTOS BÁSICOS ......................................................................................... 59 SESIÓN Nº 9: LA PREVISIÓN 9.1. DEFINICIÓN ..................................................................................................... 61 9.2. EL PROGRAMA DE ACCIÓN ............................................................................. 61 9.2.1. Fuentes del programa .......................................................................... 61 9.3. CARACTERÍSTICAS DE LOS PROGRAMAS DE ACCIÓN ....................................... 62 SESIÓN Nº 10: La Planificación 10.1. DEFINICIÓN ................................................................................................... 63 10.2. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN ........................................................... 63 10.3. CONDICIONES PARA UNA BUENA PLANIFICACIÓN ....................................... 64 10.4. CLASES DE PLANES ....................................................................................... 64 10.4.1. Por su importancia ............................................................................. 64 10.4.2. Por su duración ................................................................................... 64 10.4.3. Por su función ..................................................................................... 64 10.5. LA PLANIFICACIÓN Y SUS TÉCNICAS ............................................................. 66 10.5.1. Gráfica de Gantt .................................................................................. 66 10.5.2. Definición de Pert ............................................................................... 67 SESIÓN Nº 11: La Organización 11.1. DEFINICIÓN ................................................................................................... 71 11.2. TIPOS DE ORGANIZACIÓN ............................................................................. 71 11.2.1. Organización formal ...................................................................... 71 11.2.2. Organización informal ................................................................... 71 11.3. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN ................................................................ 72 11.4. ORGANIGRAMA ............................................................................................ 72 11.4.1. Definición ............................................................................................ 72 11.4.2. Importancia ......................................................................................... 72 11.4.3. Metodología para la elaboración de organigramas ......................... 72 11.4.4 Tipos de organigrama ........................................................................ 72 11.5. ESTABLECIMIENTO DE FUNCIONES Y DESARROLLO DE MANUALES .............. 73 11.5.1. Sentido de los manuales de organización .............................................. 73 11.5.2. Elaboración de manuales de funciones .................................................. 74 11.5.3. Elaboración de manuales de procedimientos ........................................ 74

SESIÓN Nº 12: La Integración 12.1. DEFINICIÓN ................................................................................................... 77 12.2. IMPORTANCIA ............................................................................................... 77 12.3. REGLAS Y TÉCNICAS DE LA INTEGRACIÓN DE PERSONAS ............................. 77 12.3.1. El reclutamiento ................................................................................. 78 12.3.2. La selección ......................................................................................... 79 12.3.3. La inducción ........................................................................................ 80 12.3.4. El desarrollo ........................................................................................ 80 SESIÓN Nº 13: La Dirección 13.1. DEFINICIÓN ................................................................................................... 83 13.2. IMPORTANCIA ............................................................................................... 84 13.2.1. En relación con los demás elementos ............................................... 84 13.2.2. En razón de su carácter ...................................................................... 84 13.2.3. Fases o etapas de la dirección ........................................................... 85 13.3. PRINCIPIO DE LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS ............................................ 85 13.4. CLASIFICACIÓN DE LOS TIPOS DE DIRECCIÓN ................................................ 85 13.5. LOS MÉTODOS DE LA ACTUACIÓN SOBRE LA CONDUCTA HUMANA ............. 86 13.6. ATRIBUTOS Y CUALIDADES DEL GERENTE .................................................... 87 13.7. CARACTERISTICAS DE UN MAL GERENTE ....................................................... 87 SESIÓN Nº 14: El Control 14.1. DEFINICIÓN ................................................................................................... 89 14.2. IMPORTANCIA ............................................................................................... 89 14.3. TIPOS ............................................................................................................ 89 14.3.1. Control sobre resultados .................................................................... 89 14.3.2. Control automático ............................................................................. 89 14.4. PROCESO ....................................................................................................... 90 14.5. REGLAS ......................................................................................................... 90 14.6. CLASIFICACIÓN DE LOS MEDIOS DEL CONTROL ............................................. 91 14.6.1. Controles sobre ventas ....................................................................... 91 14.6.2. Controles en producción .................................................................... 91 14.6.3. Controles contables y financieros ...................................................... 92 14.6.4. Controles de la calidad de la administración .................................... 92 14.6.5. Controles generales ............................................................................ 92 AUTOEVALUACIÓN ................................................................................................. 93

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................100

SUMILLA El curso nos da una visión del surgimiento y desarrollo de la administración destacando distintas visiones de escuelas del pensamiento y teorías administrativas, junto con ello podremos describir los procesos administrativos fundamentales: planificación, organización, integración, dirección y control. Todo ello nos ayudará en tener mejor información para la toma de decisiones, dentro del marco de los principios éticos- cristianos.

ORIEnTACIOnES METODOlÓGICAS CÓMO ESTUDIAR LOS MÓDULOS DIDÁCTICOS O TEXTOS AUTOINSTRUCTIVOS MéTODO A2D El método A2D para autodidactas, de Raúl Paredes Morales, es un método de fácil aplicación para la mayoría de los estudiantes, inclusive para los no autodidactas. Si el estudiante aplica este método, su trabajo intelectual será más rápido y eficaz. A2D responde a las letras iniciales de los 3 pasos que se propone para la lectura de un módulo didáctico o cualquier otro texto.

Antes de la lectura

A2D

Durante la lectura Después de la lectura

AnTES DE lA lECTURA Consiste en la exploración preliminar y se debe: ÂÂEchar un vistazo general empezando por el índice, reconociendo unidades y lecciones que se van explicando en el módulo didáctico. ÂÂAnotar tus dudas que van surgiendo durante el vistazo general, para esclarecerlos durante la lectura o después de ella. ÂÂAdoptar una actitud psicológica positiva.

DURAnTE lA lECTURA Ésta es la fase más importante del método, el ritmo de lectura lo pone cada lector. Debes tener presente los siguientes aspectos: ÂÂMantén la actitud psicológica positiva. ÂÂParticipa activamente en la lectura: Tomando apuntes, subrayando, resumiendo y esquematizando. ÂÂSi no entiendes lo que lees o encuentras una palabra desconocida, consulta con tu profesor tutor o un diccionario.

DESpUéS DE lA lECTURA Esta fase va afianzar tu lectura, mejorando tu comprensión lectora, para ello debes tener en cuenta lo siguiente: ÂÂRepasa los apuntes tomados durante la lectura. ÂÂOrganiza el trabajo y planifica el horario de estudio. Trata de que sea siempre a la misma hora. ÂÂRealiza los trabajos diariamente. No dejes que se te acumulen las tareas. ÂÂProcura ampliar las lecciones con lecturas complementarias. ÂÂAl final de cada capítulo, haz tu cuadro sinóptico o mapa conceptual. ÂÂElabora tu propio resumen.

Enriquece tu vocabulario para entender mejor las próximas lecturas.

UNIDAD I Teoría General de la Administración

Sesión 1

La Escuela Clásica

Sesión 2

El Enfoque Humanístico y el Enfoque Estructuralista

Sesión 3

EL Enfoque del Comportamiento y Teoría Neoclásica

Sesión 4

El Desarrollo Organizacional y el Enfoque de Sistemas

Sesión 5

El Enfoque de Contingencia o Situacional y El Enfoque del Compromiso Dinámico

Sesión 6

La Administración

Sesión 7

La Empresa

UNIDAD I Teoría General de la Administración

COMPETENCIAS CONCEPTUAL

PROCEDIMENTAL

ACTITUDINAL

• Conoce a los precursores de la escuela clásica, el enfoque humanístico, enfoque estructuralista, enfoque del comportamiento, teoría neoclásica, el desarrollo organizacional, el enfoque de sistemas, el enfoque de contingencia o situacional y el enfoque del compromiso dinámico.

• Reconoce, analiza, identifica y diferencia las escuelas clásicas y los diferentes enfoques de la escuela clásica y sus representantes.

• Desarrolla una actitud crítica ante los conceptos aprendidos de la escuela clásica y los diferentes enfoques de la escuela clásica.

PROESAD

LA ADMINISTRACIÓN La administración es tan antigua como el hombre y el grupo dentro del cual actúa. En las Sagradas Escrituras, se observa algunos pasajes de interés potencial al analista de administración. En Génesis 11:1-9 encontramos la historia de la torre de Babel, la cual está relacionada con el proceso de comunicación. En Génesis 41:25-36, se observa al administrador José, cumpliendo las directivas del faraón, al almacenar trigo durante “los siete años gordos” para un plan de largo alcance. En los proverbios de Salomón de administrar las virtudes de la humanidad, la deliberación y búsqueda de la sabiduría. Sin embargo, de gran interés inmediato al estudiante de administración, es la historia registrada en Éxodo 18:13-27, donde Jetro (primer experto en la administración) sacerdote de Madián, quien era suegro de Moisés. Jetro visitó a su yerno en el campamento israelita cerca del Monte Sinaí. Después de regocijarse con Moisés por la exitosa labor administrativa. Vio que un gran número de gente esperaba todo el día aguardando para contar sus penas personales, querellas y peticiones a Moisés. Jetro pensó que esto era una muy pobre dirección así lo dijo: “¿Qué es esto que haces tú con el pueblo?” preguntó “¿Por qué te sientas tú solo y todo el pueblo está delante de ti desde la mañana hasta la tarde?” Moisés trató de explicar, pero Jetro no quiso escucharlo. “Lo que tú haces”, insistió, “no está bien. Desfallecerás del todo tú y también este pueblo que está contigo; porque el trabajo es demasiado pesado para tí; no podrás hacerlo tú solo”. Jetro continuó su crítica con dos propósitos específicos.

El primero fue muy general “Oye ahora mi voz: yo te aconsejaré y Dios estará contigo. Preséntate tú por el pueblo delante de Dios, y somete tú los asuntos a Dios. Enséñales los preceptos y las leyes, y muéstrales el camino por donde deben andar, y lo que han de hacer”... Poco más tarde, Moisés subió a la cima del Monte Sinaí y después de 40 días y 40 noches de comunicación con Dios regresó con los Diez Mandamientos y muchas

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ordenanzas y leyes menores. Este proceso de mostrar a la gente “el camino por donde deben andar” fue continuado. Casi todo el libro de Deuteronomio trata de la formulación de rituales religiosos y normas sociales de comportamiento. Pronto estas reglas ciertamente debieron de haber aliviado a Moisés de sus pesados deberes administrativos. Los expertos asesores que más éxito tienen son generalmente los que integran su consejo con las básicas inclinaciones dentro de la organización que ellos están aconsejando.

El segundo fue más específico “Además escoge tú entre todo el pueblo varones de virtud, temerosos de Dios, varones de verdad, que aborrezcan la avaricia; y ponlos sobre el pueblo por jefes de mil, de cien, de cincuenta y de diez. Si esto haces, y Dios te lo manda, tú podrás sostenerte, y también todo este pueblo irá en paz a su lugar”. De acuerdo con el libro, Moisés tomó acción inmediata: “Escogió varones de virtud de entre todo Israel, y los puso por jefes de mil, de ciento, de cincuenta, y de diez”. Y ellos juzgaban al pueblo en todo tiempo. Ellos juzgaban todo asunto pequeño, y recurrían a Moisés en los casos difíciles. La segunda propuesta de Jetro es una forma clásica de administración, contiene la idea de la división del trabajo y la delegación de autoridad. En los siguientes temas, se enfatizará el desarrollo del pensamiento administrativo a partir de la administración científica hasta las nuevas teorías o enfoques planteados recientemente.

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Sesión

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LA ESCUELA CLÁSICA 1.1. LA ESCUELA CLÁSICA 1.1.1. TAYLOR: Padre de la administración científica La principal preocupación de Taylor durante gran parte de su vida fue incrementar la eficacia y la eficiencia, no sólo reducir costos y aumentar utilidades, sino también hacer posible un pago mayor a los trabajadores, que se origina en el incremento y en la productividad. Era muy joven cuando trabajaba en los talleres de maquinaria y le impresionó el grado de “tortuguismo” en el trabajo, debido al temor de los trabajadores a perder su empleo si aumentaban la producción (“el tortuguismo” como sistema). Por experiencia propia sabía que era posible obtener una productividad más alta sin necesidad de exigir un gran esfuerzo a los trabajadores. Taylor dedujo que el problema de la productividad era cuestión de ignorancia tanto por parte de la dirección como por parte de los trabajadores. Ello se debía a que unos y otros no sabían lo que era un “día justo de trabajo” ni “la paga justa por la jornada diaria de trabajo”. Además creía que tanto los administradores como los trabajadores se ocupaban demasiado en cómo repartir el excedente que resultara de la productividad - desacuerdo entre remuneraciones y utilidadesy no se preocupaban lo suficiente por aumentar la plusvalía para que ambas partes pudiesen obtener mejores salarios y mejores utilidades. En suma, Taylor identificó la productividad como resultado de dos cuestiones: mayores salarios y mayores utilidades, y pensó que la aplicación de métodos científicos, en lugar de convicciones y criterios empíricos, podría orientarla sin necesidad de gastar tanta energía y esfuerzos humanos. En 1911 se publicó la famosa investigación de Taylor titulada The Principles of Scientific Management. Pero una de las mejores exposiciones de su filosofía se encuentra en el testimonio que rindió ante un comité de la Cámara de Representantes en donde tuvo que defender sus ideas; la mayoría de los miembros del comité fue hostil porque creía, junto con líderes laborales, que las ideas de Taylor conducirían a una sobrecarga de trabajo y al desplazamiento de los trabajadores. Tal vez no haya forma de entender el pensamiento básico de Taylor leyendo sus propias palabras en el testimonio que rindió ante el comité de la Cámara de Representantes en 1912: La administración científica no es un instrumento de la efectividad, ni un conjunto o grupo de instrumentos que aseguren la efectividad. No se trata de un nuevo sistema para calcular costos; no es un programa diferente para remunerar trabajadores; no es un sistema de pago a destajo; no es un plan de bonificaciones ni de premios; no es un programa de remuneraciones; no consiste

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en estar observando cronómetros en mano el trabajo de un individuo y hacer anotaciones sobre el mismo; no es un estudio de tiempos ni un análisis de los movimientos humanos; no consiste en imprimir una o dos toneladas de reglas y patrones de trabajo y descargarlas sobre un grupo de hombres diciéndoles “¡Aquí está su sistema; aplíquenlo!” No consiste en una división del trabajo del capataz o en darle un matiz funcional; no es ninguno de los instrumentos que la gente identifica normalmente cuando se habla de la Administración científica. En esencia, la administración científica exige una revolución mental de parte de los obreros que prestan sus servicios en cualquier fábrica, en cuanto a sus deberes para con el trabajo, sus compañeros y sus patrones. Supone una revolución mental en quienes pertenecen a la administración –el capataz, el superintendente, el propietario de la empresa, el directorio–, respecto a sus deberes ante sus compañeros de trabajo, ante sus trabajadores y ante todos sus problemas diarios. La gran revolución mental que se produce en la actividad de las dos partes bajo la administración científica consiste en que ambos lados dejen considerar a la división de las utilidades como el punto más importante y que dirijan simultáneamente su atención hacia el aumento de la magnitud de ese excedente hasta que sea tan grande que resulte innecesario discutir sobre cómo repartirlo. Cuando dejen de luchar entre ellos y decidan unir sus esfuerzos y encauzarlo hacia la misma dirección, será cuantiosa la magnitud de las utilidades creadas por sus esfuerzos conjuntos. Ambas partes advertirán que el sustituir el antagonismo y la porfía por la cooperación amigable y la ayuda mutua, serán capaces de incrementar este excedente, lo que hará posible un fuerte aumento en los salarios para los obreros y en las utilidades para los propietarios. Tenemos un resumen de los principios básicos que propuso Taylor y que fundamentan el enfoque científico de la Administración: 1. Reemplazar las reglas y convencionalismos empíricos por la ciencia (conocimiento organizado). 2. Obtener armonía en la acción de grupo, en lugar de discordia. 3. Lograr la cooperación entre los hombres, en vez de un individualismo caótico. 4. Trabajar para alcanzar la máxima producción, y no una producción restringida. 5. Desarrollar la perspectiva de los trabajadores y de la empresa al máximo posible. El lector notará que estos preceptos básicos de Taylor no están lejos de las creencias fundamentales del administrador moderno. Es verdad que algunas de las técnicas que Taylor y sus seguidores desarrollaron para llevar a la práctica su filosofía y principios. Tenían ciertos aspectos mecanicistas. Para determinar en qué consiste el trabajo justo de un día, y para contribuir al descubrimiento de la única mejor forma de realizar un trabajo determinado, se aplicó ampliamente el cuidadoso estudio de tiempos y movimientos. También es cierto que estas técnicas las podían usar los propietarios de fábricas en todo el mundo que quisieran mejorar la productividad sin necesidad de proporcionar una mayor recompensa, un adecuado entrenamiento ni ayuda administrativa. Pero esto no era lo que Frederick Taylor tenía en mente. Al contrario, a lo largo de todos sus trabajos escritos, en los que parece estar preocupado sólo por la productividad a nivel de fábrica, persiste una fuerte orientación humanística. Pensaba que había que seleccionar y entrenar cuidadosamente a los individuos y asignarles el trabajo que pudieran desempeñar mejor. Quizás era algo idealista en el sentido de que pensaba que se podían armonizar los intereses de obreros, administradores y propietarios.

Unidad I

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Por otra parte, Taylor subrayó la importancia de que los administradores realizasen una atenta planeación anticipada, y la responsabilidad de éstos en cuanto a la elaboración de sistemas de trabajo que ayudaran a los obreros a realizar sus tareas de la mejor manera posible. Sin embargo, al hablar de administración, nunca ignoró el hecho de que “las relaciones entre los empresarios y los hombres forman, sin lugar a duda, el aspecto más importante de ese arte”. Entre los discípulos inmediatos de Taylor se cuentan sobresalientes pioneros, como Carl George Barth, Henry L. Gantt, Frank y Lillian Gilbreth y Edward A. Filene, por mencionar tan sólo algunos. Durante varios años Barth fue cercano colaborador de Taylor, trabajó para él en la Bethlehem Steel Company, aunque gran parte de su vida operó como consultor independiente, especializado en el área de ingeniería administrativa. Matemático brillante, Barth desarrolló muchas técnicas y fórmulas matemáticas que hicieron posible llevar a la práctica las ideas de Taylor. Era considerado el seguidor más fiel y ortodoxo de Taylor. Gantt -ingeniero mecánico, como Taylor- se unió a Barth y Taylor en la Midvale Steel Company en 1887. Trabajó con este último en sus diversas asignaciones hasta 1901, fecha en que fundó su propia empresa de ingenieros consultores. Si bien apoyó las ideas de Taylor y realizó trabajos de consultoría basándose en la selección científica de trabajadores y en el desarrollo de sistemas de bonificaciones e incentivos, fue más cauto que él en cuanto a la venta e instalación de sus métodos de Administración científica. Del mismo modo que Taylor, subrayó la necesidad de desarrollar intereses mutuos entre administración y trabajadores, una “cooperación armoniosa”. Al hacerlo, remarcó la importancia de la enseñanza, desarrollo y entendimiento de los sistemas por parte de los trabajadores y de la administración, y de apreciar que “en todos los problemas administrativos el elemento humano es el más importante”. Gantt es quizás más conocido por sus métodos gráficos para descripción de planes y muestra un mejor control administrativo. Acentuó la importancia del tiempo, así como del costo, al planear y controlar el trabajo. Esto condujo a la famosa Gráfica de Gantt, que, como se observa es usado ampliamente en nuestros días y es la precursora de varias técnicas modernas como el PERT (Técnicas de Evaluación y Revisión de Programas), considerada por algunos historiadores sociales como el invento más importante del siglo XX. El famoso matrimonio de Frank y Lillian Gilbreth apoyó y desarrolló también las ideas de Taylor. Frank Gilbreth abandonó la universidad para dedicarse a la albañilería a la edad de 17 años en 1885; diez años más tarde ascendió al puesto de superintendente en jefe de una empresa contratista de construcción, y poco después organizó su propia empresa constructora. Durante este período, e independientemente del trabajo de Taylor, se interesó por los movimientos inútiles al realizar un trabajo y redujo de 18 a 5 el número de movimientos para la colocación de ladrillos; hizo posible duplicar la productividad del albañil sin incurrir en mayores esfuerzos. Sus trabajos como contratista le brindaron la oportunidad de obtener numerosas consultas para el mejoramiento de la productividad humana. Después de conocer a Taylor en 1907, intercambió con él sus ideas para llevar a la práctica la Administración Científica. En este trabajo, Frank Gilbreth recibió la ayuda de su esposa. Ella fue una de las primeras psicólogas industriales y obtuvo el grado de doctora en 1915, nueve años después de su matrimonio, período en el que dio a luz a su célebre docena de hijos (más tarde famosos por el libro y la película “Más barato por docena”). Después de la muerte de su esposo en 1924, continuó impulsando la empresa consultora; en vida, la llamaron “Primera dama de la administración”, y murió en 1972, a los 93 años de edad.

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El interés de Lillian Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo, y el de su esposo por la eficacia -la búsqueda de la mejor manera de hacer las cosas- produjo una extraordinaria combinación de talentos. No sorprende, por tanto, que Frank Gilbreth señalara durante mucho tiempo que al aplicar los principios de la Administración Científica debe observarse antes que nada a los trabajadores y entender sus personalidades y necesidades. Es interesante señalar también que los Gilbreth llegaron a la conclusión de que no es la monotonía del trabajo lo que causa tanta insatisfacción al trabajador, sino más bien la falta de interés que por ellos muestra la administración. Otro de los seguidores de Taylor fue Edward A. Filene, quien contrató a Gilbreth para que le ayudase a aplicar métodos de administración científica en la tienda de departamentos de su familia en Boston. El interés fundamental de Filene consistía en la introducción de dispositivos para la evaluación y entrenamiento de empleados, como una preocupación por el elemento humano de su empresa. El resultado de esta eficiencia y de la imaginación para administrar su negocio fue que su empresa alcanzó un gran éxito y empleó parte de su fortuna para crear el Twentieth Century Fund, famosa organización de investigación que todavía existe. Hubo muchos otros pioneros de la Administración que elaboraron parte de su pensamiento y práctica basándose en las ideas y descubrimientos de Frederick Taylor. Pero los cuatro mencionados bastan para dar una idea al estudiante acerca de la influencia de Taylor y de la naturaleza del pensamiento desarrollado por sus discípulos.

1.1.2. FAYOL: Padre de la teoría moderna de la administración operativa Quizás el verdadero padre de la administración moderna sea el industrial francés Henri Fayol. Sus agudas observaciones sobre los principios generales de la administración aparecieron publicados por primera vez en Francia en 1916, bajo el título Administración Industrielle et Génerale, reimpresas varias veces en francés. La primera traducción al inglés se hizo en 1929 por parte del Instituto Internacional de Administración de Ginebra, y sólo unas copias circularon fuera de Gran Bretaña. Los trabajos de Fayol se conocieron por primera vez en Estados Unidos en 1923, por medio de la traducción que hizo Sarah Greer de uno de sus artículos, que luego formó parte de la recopilación de artículos sobre administración, realizada por Gulick y Urwick en 1937. En esta misma obra, el británico Lyndall Urwick, consultor e investigador en administración, se refirió a aspectos más generales de la teoría de Fayol. La primera traducción completa de la obra de Fayol realizada en Estados Unidos apareció en 1949. Como se observa, transcurrieron más de 20 años desde la publicación inicial de los trabajos de Fayol y más de 10 años desde su muerte antes de que unas pocas personas (en 1937) en Estados Unidos tuvieran noticias de esta notable obra. En ella se aprecia una visión extraordinariamente precisa de los problemas básicos de la moderna administración de empresas, sobre todo por el enfoque claro y práctico que hizo Fayol del papel del administrador y su comprensión de la universalidad de los principios de la administración. Es lamentable que muy pocos de quienes se preocuparon sobre estos temas de administración en Estados Unidos hayan tenido acceso a los trabajos de Fayol, pues antes de 1949, cuando su obra se puso al alcance del público en general, apenas una pequeña minoría tuvo oportunidad de conocerla. Parece que muchos de los que han hecho aportes a los principios de la administración, como Sheldon, Dennison, Mooney y Barnard, no estuvieron familiarizados con la obra de Fayol. Unidad I

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Fayol escribió desde el punto de vista del hombre de negocios práctico, que contempla su larga carrera como administrador y registra sus observaciones, sin tratar de formular una teoría o una filosofía de la administración completa o perfectamente estructurada. Sus observaciones, sin embargo, concuerdan muy bien con el pensamiento contemporáneo sobre la teoría de la administración. Fayol clasificó todas las actividades de una empresa industrial en seis categorías: (1) técnicas (producción): (2) comerciales (compras, ventas e intercambio): (3) financieras (obtención y empleo óptimo del capi-tal); (4) seguridad (protección de la propiedad y de las personas); (5) contables (incluyendo estadísticas); (6) administrativas (planeación, organización, mando, coordinación y control). Observó que estas actividades existen en empresas de cualquier tamaño y que las cinco primeras se hallaban bien estudiadas por lo que dedicó la mayor parte de su libro al análisis de la sexta categoría. A menudo se hará referencia al trabajo de Fayol, por ello es conveniente hacer aquí un breve resumen del contenido de su obra. Ésta se puede dividir en: observaciones sobre las cualidades del administrador y su entrenamiento, principios generales de administración y los elementos de administración. Llama principios de administración a las reglas o preceptos generales, y elementos a las funciones. Fayol clasifica las cualidades necesarias del administrador en físicas (“salud, vigor, trato”); mentales (“habilidad para aprender y entender, criterio, vigor mental y adaptabilidad”); morales (“energía, firmeza, disposición de asumir responsabilidades, iniciativa, lealtad, tacto, dignidad”); educativas (“conocimientos generales que no son los de la función desempeñada”); técnicas (“propias de las funciones desempeñadas”); y de experiencia (“obtenidas en el trabajo”). Observó, con clara visión confirmada por estudios posteriores, que la habilidad más importante para el trabajador es la de carácter técnico, y que a medida que se asciende en la pirámide organizacional adquieren más importancia relativa las habilidades administrativas, que son de máxima importancia en los ejecutivos de algún nivel Con base en estas observaciones, reconoció la necesidad de contar con principios de administración y de capacitar a los administradores. Lamentó al mismo tiempo la carencia de este tipo de enseñanza en las escuelas técnicas de su tiempo. Sostenía que los conocimientos administrativos, al igual que los técnicos, se debían obtener en primer lugar en la escuela y luego en el trabajo. Consciente de que no existía una teoría de administración bien desarrollada y generalmente aceptada, se dedicó a cubrir esta necesidad en forma tal que si esta labor se hubiese continuado con la misma perseverancia por parte de los estudiosos que le siguieron, se hubiera llenado un vació que aún en nuestros días se observa. A partir del supuesto de que los principios no son absolutos, sino flexibles y que pueden utilizarse aún en condiciones especiales y cambiantes, Fayol enumeró 14 principios basados en su experiencia que pueden resumirse así: a. División del trabajo. Este es el principio de especialización que los economistas consideran necesario para obtener un uso eficiente del factor trabajo. Lo aplica a todo tipo de actividades, tanto técnicas como administrativas. b. Autoridad y responsabilidad. Considera que la autoridad y la responsabilidad están relacionadas y señala que la segunda se desprende de la primera como corolario.

Concibe la autoridad como una combinación de la autoridad oficial, derivada de la posición del administrador, y la autoridad personal, desprendida de su inteligencia, experiencia, dignidad moral, servicios prestados, entre otros.

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c. Disciplina. Al definir la disciplina como el “respeto por los acuerdos que tienen como fin lograr obediencia, aplicación, energía y señales exteriores de respeto”, declara que para lograr disciplina se requiere contar con buenos superiores en todos los niveles. d. Unidad de mando. Cada empleado no debe recibir órdenes de más de un superior. e. Unidad de dirección. Cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un director y un plan. A diferencia del principio de unidad de mando, se refiere a la organización del cuerpo directivo, más que al personal. (Fayol no quiso decir en forma alguna que todas las decisiones deberían tomarse en los niveles altos de la empresa). f. Subordinación del interés individual al interés general. Es función de la administración conciliar estos intereses en los casos en que haya discrepancia. g. Remuneración. La remuneración y los métodos de retribución deben ser justos y propiciar la máxima satisfacción posible para los trabajadores y para el empresario. h. Centralización. Analiza el grado en que la autoridad debe concentrarse o dispersarse. Las circunstancias individuales determinarán el grado de los mejores resultados finales. i. Jerarquía de autoridad. Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde los rangos más altos hasta los más bajos, pero se podrá modificar cuando sea necesario. j. Orden. Lo divide en orden material y orden social, y sigue el sencillo adagio de “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”. Este es, en esencia, un principio de organización en la distribución de cosas y de personas. k. Equidad. Los administradores deben ser leales y respetuosos con el personal, y demostrar cortesía y justicia en su trato. l. Estabilidad en el empleo. Fayol señala los peligros y costos que significan los frecuentes cambios de personal y los considera como causa y efecto de la mala administración. ll. Iniciativa. La concibe como la creación y ejecución de un plan. Por ser una de las mayores satisfacciones que un hombre puede experimentar, aconseja a los administradores que sacrifiquen su vanidad personal con el fin de permitir a sus subordinados utilizar su iniciativa. m. Espíritu de grupo. Este principio, sintetizado como “la unión hace la fuerza”, es una extensión del principio de unidad de mando, y subraya la importancia de buenas comunicaciones para obtenerlo. Al terminar de exponer estos principios, Fayol observó que no trató de hacer unas enumeraciones exhaustivas, sino sólo de describir aquellos que habían tenido mayor oportunidad de ser utilizado, en vista de que en todo tipo de empresa es indispensable contar con alguna forma de codificación de principios. Fayol designa como funciones de la Administración: a la planeación, organización, mando, coordinación y control. Gran parte de su obra se dedica al estudio de estas funciones; y sus observaciones, después de más de 50 años de estudio y experiencia de otros interesados en este campo, son aún válidas, en términos generales. En sus escritos se encuentra una concepción clara de la universalidad de los principios. En forma reiterada, señala que los principios son aplicables no sólo a las empresas comerciales sino también a las de carácter político, religioso, filantrópico, militar, entre otros y puesto que todas las empresas necesitan de la administración, para preparar en forma adecuada a los administradores es necesario contar con una teoría de la administración para su enseñanza.

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EL ENFOQUE HUMANÍSTICO Y EL ENFOQUE ESTRUCTURALISTA

2.1. EL ENFOQUE HUMANÍSTICO La teoría de las relaciones humanas surge en los EEUU, como consecuencia de los resultados que arrojó la experiencia de Hawthorne desarrollada por Elton Mayo. Esta teoría, denominada también Escuela Humanística de la Administración, surge como una oposición a las teorías clásicas de los clásicos Taylor y Fayol, que hablaban más que todo de una especie de autorización o mecanización del hombre. Definitivamente, las teorías clásicas pretendieron un mejor aprovechamiento de los recursos humanos mediante un desarrollo científico del trabajo, pero este concepto empezó a ser mal visto por los empleados y sindicatos que lo empezaron a considerar como un medio sofisticado de explotación de los empleados a favor de los interés patronales; es así como la escuela humanística nace como una necesidad de contrastar los efectos de deshumanizar el trabajo debido a la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos a los cuales los trabajadores tenían qué someterse forzadamente.

2.1.1. Orígenes de la teoría de las relaciones humanas La necesidad de humanizar y democratizar la administración que se encontraba sometida a los conceptos un tanto rígido y mecanicista de las teorías clásicas, fue el más importante de los factores que contribuyeron a la aparición de esta teoría. Por otro lado, el desarrollo de las llamadas ciencias humanas crean un ambiente humanizante en el mundo, sobre todo en los Estados Unidos como cuña de muchas de ellas. En los EEUU, entre los años 1927 y 1932, se desarrolló una serie de estudios que fueron luego de la experiencia de Hawthorne mediante la cual se pudo poner en tela de juicio la teoría clásica de la administración.

2.1.2. Los estudios Hawthorne Lo que Mayo y sus colegas encontraron, basándose en parte en los antecedentes de Pareto, tuvo un efecto dramático sobre el pensamiento administrativo. No parecía explicar los cambios en la productividad el hecho de cambiar la iluminación para el grupo de prueba, modificar los

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períodos de descanso, reducir los días de trabajo ni variar los sistemas de incentivos. Mayo y sus colaboradores llegaron a la conclusión, entonces, de que otros factores eran los responsables, y éstos eran las actitudes y relaciones sociales de los grupos de trabajo. Modificar la iluminación –aumentándola o disminuyéndola- provocaba un aumento de la productividad porque el grupo de prueba empezó a notar que era importante. Encontraron que, en general, la mejoría en la productividad se debía a factores sociales como la moral, las interrelaciones satisfactorias entre los miembros de un grupo de trabajo, un “sentido de pertenencia”, y la administración efectiva: un tipo de administración que entiende el comportamiento humano, en especial el del grupo, y lo guía por medio de habilidades interpersonales como la motivación, orientación, liderazgo y comunicación. Este fenómeno, que surgió del hecho de que las personas sienten que “son observadas”, se denomina “efecto Hawthorne”. Los estudios de Hawthorne demostraron que la persona es un “ser social”, que las operaciones de las empresas no son cuestión sólo de maquinarias y métodos, sino que también incluyen la compaginación de estos con el sistema social para desarrollar un sistema sociotécnico completo. Estos experimentos produjeron un aumento en la importancia dada a las ciencias del comportamiento, en cuanto a su aplicación a la Administración, y el reconocimiento de que los administradores operan en un sistema social. No se debe inferir que antes de estos experimentos, los administradores de éxito no hayan reconocido la importancia del factor humano, o que los teóricos en Administración lo hayan ignorado. El trabajo de Mayo y sus colegas puso de relieve la necesidad de una compresión más profunda de los aspectos sociales y conductuales de la Administración.

2.2. ENFOQUE ESTRUCTURALISTA 2.2.1. Origen de la teoría estructuralista La oposición surgida entre la teoría tradicional y la teoría de las relaciones humanas–incompatibles entre sí– hizo necesaria una posición más amplia y más comprensiva, que incluyera los aspectos que, considerados por una, eran omitidos por la otra y viceversa. La teoría estructuralista pretende ser una síntesis de la teoría clásica (formal) y de la teoría de las relaciones humanas (informal), inspirándose en el enfoque de Max Weber y, hasta cierto punto, en los trabajos de Karl Marx. - La necesidad de enfocar «la organización como una unidad social grande y compleja, donde interactúan muchos grupos sociales» que son compatibles con algunos de los objetivos de la organización (como la viabilidad económica de la organización), pero que son incompatibles con otros. - La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusión de éstas en el estudio de las organizaciones. - El nuevo concepto de estructura.

2.2.2. La sociedad de organizaciones Para los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de organizaciones, de las cuales el hombre llega a depender para nacer, vivir y morir. Esas organizaciones son muy diferentes, pero exigen de sus participantes flexibilidad, resistencia a las frustraciones y deseo permanente de realización. El paso de avanzada dado por el estructuralismo fue el de

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ampliar el estudio de las interacciones de los grupos sociales apoyado por la teoría de las relaciones humanas hacia el de las interacciones entre las organizaciones sociales. Según Etzioni, las organizaciones no son recientes, sufrieron un largo y penoso desarrollo atravesando cuatro etapas: - Etapa de la naturaleza: los elementos de la naturaleza constituían la base única de subsistencia de la humanidad. - Etapa del trabajo: los elementos de la naturaleza empiezan a ser transformados por el trabajo que conquista rápidamente el primer plano entre los elementos indispensables para la vida de la humanidad. - Etapa del capital: el capital se vuelve en uno de los factores básicos de la vida social. - Etapa de la organización: el desarrollo social caracterizado por el predominio de la organización reveló gradualmente su carácter independiente al existir separadamente de la naturaleza del trabajo y del capital.

2.2.3. Las organizaciones complejas En la actualidad, la sociedad moderna abarca un continuo crecimiento y desarrollo de las organizaciones complejas en formas bastante variadas y con asignación de diversos papeles. El surgimiento de asociaciones complejas en todos los campos de la actividad humana no es independiente de otros cambios sociales: ellos forman parte integrante y fundamental de la sociedad moderna. El medio sociocultural determina en las organizaciones, en gran escala, fundamentalmente la estructura de la sociedad.

2.2.4. El hombre organizacional La teoría estructuralista caracteriza al “hombre organizacional”, este hombre debe tener las siguientes características: de personalidad, flexibilidad, tolerancia a las frustraciones, capacidad de aplazar las recompensas, permanente deseo de realización. El hombre organizacional refleja una personalidad cooperativa y colectivista.

2.2.5. Análisis de las organizaciones El análisis de las organizaciones, desde el punto de vista estructuralista, se hace a partir de los siguientes aspectos: - La organización formal o la organización informal. - La racionalidad y la irracionalidad de las organizaciones. - Los objetivos organizacionales y los objetivos individuales. - Las relaciones formales y las relaciones informales. - La jerarquía burocrática y la innovación del conocimiento. - Las recompensas materiales y salariales, y las simbólicas y sociales. - La disciplina y la autonomía. - La administración y los trabajadores

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2.2.6. El enfoque múltiple: la organización formal y la informal La teoría estructuralista pasó a estudiar la relación entre ambas organizaciones: la formal y la informal. Los estructuralistas enfocan la organización como una unidad social grande y compleja, donde se integran muchos grupos sociales. Una de las contribuciones de la escuela estructuralista fue exactamente la de asociar las relaciones formales y las informales dentro y fuera de la organización. La organización formal se refiere generalmente al patrón de organización determinado por la administración y la organización informal se refiere a las relaciones sociales que se desarrollan entre el personal o los trabajadores.

2.2.7. El enfoque múltiple: las recompensas materiales y sociales Para que las recompensas sociales y simbólicas sean eficientes; quien las recibe debe haberse identificado antes con la organización que las concede. Además, los símbolos y significados deben ser también apreciados y compartidos por los otros.

2.2.8. Tipologías de las organizaciones 1. Tipología de Etzioni -

Organizaciones coercitivas: campos de concentración, prisiones, instituciones penales.

- Organizaciones utilitarias: donde el poder se basa en el control de los incentivos económicos. -

Organizaciones normativas: el poder se basa en un consenso sobre objetivos y métodos de organización.

2. Tipología de Blau y Scott Las organizaciones no existen en el vacío, figuran en comunidades y sociedades. - Asociaciones de beneficios mutuos: donde los beneficiarios principales son los propios miembros de la organización. -

Organizaciones de intereses comerciales: donde propietarios o accionistas son los beneficiarios.

-

Organizaciones de servicios: donde un grupo de clientes son los beneficiarios.

-

Organizaciones del Estado: donde el beneficiario es el público en general.

2.2.9. Objetivos organizacionales Las organizaciones son unidades sociales que buscan alcanzar objetivos específicos: su razón de ser es servir a esos objetivos. Un objetivo organizacional es una situación deseada que la organización intenta alcanzar. Las organizaciones poseen un órgano formal que establece los objetivos iniciales y sus modificaciones. Algunas organizaciones, establecen los objetivos mediante el voto de los accionistas o miembros, un pequeño número de proveedores o un líder de la organización. La eficiencia real de una organización es determinada por la medida en que ésta alcance sus objetivos. La competencia de una organización es medida por la cantidad de recursos utilizados

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para hacer una producción. La competencia está muy ligada a los objetivos de la organización, pero no se confunde con ellos. Existen organizaciones que tienen más de un objetivo o que añaden nuevos objetivos. Los objetivos organizacionales tienen funciones: - Presentación de una situación futura. - Constituyen una fuente de legitimidad. - Sirven como estándares. - Sirven como unidad de medida. Los objetivos son unidades simbólicas, ideales que la organización pretende alcanzar y transformar en realidad. Toda organización debe buscar condiciones para poder mantenerse y funcionar con eficiencia. Los principales modelos de la organización son dos: modelos de supervivencia, donde los objetivos permiten existir, y modelos de eficiencia, donde los objetivos permiten existir y además funcionar dentro de estándares de eficiencia. Existen categorías de objetivos organizacionales: Objetivos

Punto de referencia

De la sociedad

La sociedad.

De producción

El público en contacto con la organización.

De sistemas

El estado de funcionalidad de la organización, independientemente de los bienes y servicios que produce o de los objetivos de allí resultantes.

De productos

Características de los bienes y servicios producidos.

Derivados

Usos que la organización hace del poder originado en la consecución de otros objetivos.

El estudio de los objetivos de las organizaciones permite identificar a las organizaciones por la sociedad en general. Las organizaciones pueden alterar sus objetivos, probablemente en el proceso de ajuste a problemas de emergencia, esto puede crear nuevas necesidades de cambio que exigirán ajustes adicionales (provocados por factores internos o externos). Para los estructuralistas, hay una relación íntima entre los objetivos organizacionales y el medio. La estructura de los objetivos es la que establece la base para la relación entre una organización y su entorno.

2.2.10. Entorno organizacional Los estructuralistas afirman que el entorno está constituido por las otras organizaciones que forman la sociedad. Una organización depende de otras organizaciones para seguir su camino y alcanzar sus objetivos. La interacción entre la organización y el entorno se hace fundamental para la comprensión del estructuralismo. La sociedad moderna es una sociedad de organizaciones; por esto los estructuralistas desean conocer más sobre la interacción entre la organización y su entorno.

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Tutoría

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EL ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO Y TEORÍA NEOCLÁSICA 3.1. EL ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO Una nueva escuela pasa a dominar la teoría administrativa a partir de los trabajos de dinámica desarrollados por Kurt Lewis (todavía en su fase de divulgador de la teoría de las relaciones humanas), por Chester I. Barnard y posteriormente George Tomas y Herbert Simón. Obviamente, las raíces profundas de este enfoque pueden ser localizadas mucho más adelante. Sin embargo, sólo a partir de los ‘50 se desarrolla inicialmente en los EE.UU. un nuevo concepto de la administración, con nuevas ideas, nuevas variables y sobre todo, una nueva versión de la teoría administrativa basada en el comportamiento humano dentro de las organizaciones.

3.1.1. Teoría behaviorista de la administración La teoría behaviorista, de la conducta o del comportamiento de la administración vino a significar una nueva dirección y un nuevo enfoque dentro de la teoría administrativa. Esta teoría buscaba: -

El estudio de las ciencias del comportamiento y

-

El abandono de las posiciones normativas y prescriptivas de las teorías anteriores.

Es importante mencionar que la teoría behaviorista de la administración no debe confundirse con la escuela behaviorista desarrollada en la psicología a partir de los trabajos de Watson. Aunque ambas se basan en el comportamiento, el behaviorismo de Watson trajo a la psicología una metodología objetiva y científica basada en la comprobación experimental, centrada en el individuo, estudiando su comportamiento en una forma concreta y real en el laboratorio. Pero el behaviorismo de la psicología es inadecuado e insuficiente para el tratamiento de la situación estructural y organizacional con la que se enfrentaba el behaviorismo en la teoría de las organizaciones. Se trata aquí más del comportamiento organizacional, en el amplio sentido de la palabra, que del comportamiento humano propiamente dicho, aunque éste no se haya dejado de lado.

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La teoría behaviorista tiene sus mayores exponentes en Simón, McGregor, Likert, Argyris y Jacques. Estrictamente, dentro del campo de la motivación destacan Maslow, Herzberg y McClelland Los orígenes de la teoría conductista de la administración son aproximadamente los siguientes: - La oposición de la teoría de las relaciones humanas a la teoría clásica, cambió lentamente hacia una segunda etapa: el behaviorismo. La teoría del comportamiento pasó a representar el primer intento de síntesis de la teoría de la organización formal con el enfoque de las relaciones humanas. - También hay quienes no ven al behaviorismo como una antítesis a la teoría de organización formal. El behaviorismo critica severamente la teoría clásica: los principios generales de la administración, el concepto de autoridad y de organización formal. - La teoría del comportamiento es, en el fondo, el desdoblamiento de la teoría de las relaciones humanas, con la cual se muestra eminentemente crítica. Si bien, comparte algunos de sus conceptos fundamentales, utilizándolos como punto de partida y los reformula severamente. - Algunos autores señalan que con el behaviorismo se dio la incorporación de la sociología de la burocracia, ampliando el campo de la teoría administrativa. Así, la teoría del comportamiento es una redefinición de conceptos: - Critica las teorías anteriores. - Reubica los enfoques. - Amplía su contenido y diversifica su naturaleza.

3.1.2. El hombre administrativo El behaviorismo pone énfasis en el “hombre administrativo” en lugar del “homo economicus” (teoría clásica) o del “hombre social” (teoría de relaciones humanas). El hombre administrativo busca la “manera satisfactoria” y no la mejor manera de hacer un trabajo. El comportamiento administrativo es satisfactorio y no óptimo, pues el hombre “toma decisiones: no busca el máximo lucro, sino el lucro adecuado, no el precio óptimo, sino el precio razonable”. El término “satisfacer” fue introducido por Simón para significar que el hombre siempre considera sus satisfacciones objetivas y subjetivas, contentándose con lo que está a su alcance.

3.1.3. Comportamiento organizacional Como la organización es un sistema cooperativo racional, es necesario que se conozcan los motivos de impulsar a los individuos a la cooperación. Para Simón, los individuos están dispuestos a cooperar siempre que sus actividades dentro de la organización contribuyan directamente a sus propios objetivos personales. Fue así como la organización desarrolló una variedad de incentivos para la cooperación.

3.2. TEORÍA NEOCLÁSICA Los autores neoclásicos no forman propiamente una escuela bien definida porque no presentan puntos de vista divergentes, éstos son más bien un grupo heterogéneo. Se le denomina teoría para darle un marco didáctico y facilidad de comprensión. Unidad I

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3.2.1. Características - Énfasis en la práctica de administración Los neoclásicos buscan desarrollar sus conceptos en forma práctica y utilizable. La teoría sólo tiene valor cuando es llevada a la práctica.

- La reafirmación relativa de los postulados clásicos Reforman una gran parte del material desarrollado por los clásicos, toda una serie de conceptos son realineados dentro de la nueva concepción neoclásica.

- El énfasis en los principios de la administración Los principios de administración que los clásicos usaban como leyes científicas son retornados por los neoclásicos como criterios más o menos elásticos para la búsqueda de soluciones administrativas prácticas.

- El énfasis en los objetivos y en los resultados Toda empresa existe para alcanzar objetivos y producir resultados, la empresa espera alcanzarlos mediante una eficiente operación, si no lo logra, los objetivos y resultados son alcanzados parcialmente o simplemente frustrados. El énfasis en los objetivos está en que gracias a ellos se justifica la existencia de una organización.

- El eclecticismo de la teoría neoclásica Los neoclásicos reúnen de las otras teorías lo que les parece más valedero y así forman su teoría. Aunque estén fundamentados básicamente sobre la teoría clásica, toman ideas de la teoría de las relaciones humanas, la teoría de la transición, la teoría de la burocracia, la teoría estructuralista, la teoría behaviorista, la teoría matemática, la teoría de sistemas, entre otras.

- La administración como técnica social básica Para los neoclásicos, la administración consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo común, y el buen administrador es naturalmente aquél que facilita al grupo a alcanzar sus objetivos con el mínimo desgaste de recursos y de esfuerzos y con menos hábitos por otras actividades útiles. El hombre necesita cooperar más con otros hombres; es por eso que la administración es la actividad generalizada y esencial a todo esfuerzo humano colectivo; para alcanzar sus objetivos.

3.2.2. Los aspectos administrativos comunes a las organizaciones Hay 3 aspectos comunes:

- En cuanto a los objetivos Su objetivo es siempre una contribución específica al individuo y a la sociedad. Los objetivos son juicios de valor, son escalas de prioridades en cuanto atañe a la satisfacción de las necesidades de la comunidad por parte de la organización.

- En cuanto a la administración Todas las organizaciones son semejantes en esta área. Es donde se organiza y dirige las organizaciones pero basado en el conocimiento y la eficacia.

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- En cuanto al desempeño individual Es donde hay menor diferencia entre las organizaciones. El desempeño individual es la eficacia del personal. Cada vez es mayor el número de personas que tienen que ser eficientes para que la organización funcione, por eso las organizaciones sólo actúan en la medida en que lo hacen sus administradores.

3.2.3. Funciones del administrador Para los neoclásicos, las funciones que cumple un administrador, son las siguientes (a estos aspectos Fayol los denominaba elementos): - Planeación - Organización - Dirección - Control La determinación de objetivos, la atribución de funciones, la comunicación y sobre todo la innovación, también son funciones para el administrador. Ejecución de tareas no delegables. El administrador puede por sí mismo ejecutar una parte del trabajo cuando nadie más pueda hacerlo. Ejecución de tareas que otros podrían ayudar a hacer. El administrador puede estructurar su tarea en vez de solicitar asesoría de otro órgano. Ejecución de tareas que son responsabilidad de los subordinados. Uno puede hacer el trabajo de sus subordinados si no se tiene mucha confianza en ellos. Las actividades operacionales son importantes, pero se deben delegar a otras personas para que el administrador se pueda concentrar en las actividades que sólo él puede realizar y desarrollar. En la práctica esto no siempre ocurre y el administrador se involucra demasiado en las actividades operacionales, dejando de lado tareas básicas de planear, organizar, dirigir y controlar; de esta manera pasa a realizar lo urgente y no lo importante. Es más importante el hecho de que las funciones del administrador son encaradas por los neoclásicos como medios, como instrumentos encaminados a un fin: el logro de objetivos y obtención de resultados previstos. Desde un punto de vista más amplio, las funciones del administrador pueden formarse en un doble aspecto: - Funciones como medios: planear, organizar, asignar tareas, dirigir y controlar. - Funciones como fines: alcanzar objetivos y obtener resultados.

3.2.4. El problema: Centralización y Descentralización Hay dos tipos de organización (tradicionales) diametralmente opuestos: - La organización lineal (Fayol): énfasis a la centralización de la autoridad. - La organización funcional (Taylor): excesiva descentralización de la autoridad. Unidad I

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Este tema es muy discutido por los autores neoclásicos, ya que escriben uno o más capítulos de sus obras al problema de la descentralización, destacando ventajas y desventajas. Un buen ejemplo de descentralización es el que ocurrió en la General Motors Corporation (GM) en el tiempo de Alfred Sloan Jr. (1921-55). Este desarrolló un programa de organización descentralizada, que condujo a la GM a la posición de primera industria automovilística americana. Esta filosofía consiste en descentralizar con un control centralizado y coordinado (cada división tomaba sus propias decisiones). Con esto la alta gerencia no tenía que preocuparse de problemas menores, sólo de tareas importantes de la organización. Esta corporación se fundamenta en dos principios básicos: - El liderazgo enfocado hacia los resultados: Tener gente capacitada para poder tener buenos resultados. - Los principios orientadores: Hay que tener en cuenta las experiencias pasadas y la necesidad de adaptarse a los continuos cambios en la sociedad moderna. Peter Drucker anota las siguientes ventajas obtenidas en la GM: - Rapidez y ausencia de confusión en la decisión. - Ausencia de conflicto entre la alta administración y las divisiones. - Un sentimiento, equidad en el manejo de los ejecutivos, confianza en que un trabajo bien hecho sería reconocido, y ausencia de politiquería en la organización. - Informalidad y democracia en la organización. - Que haya una especie de hermandad entre los pocos altos funcionarios y los muchos administradores subordinados. - Reserva de personal administrativo con posibilidad de promoción. - Rápida detección de los puntos débiles en la administración a través de los resultados de divisiones competidoras semi-independientes.

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EL DESARROLLO ORgANIZACIONAL y EL ENfOqUE DE SISTEMAS 4.1. EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL En las ciencias de la conducta, y quizás en el sentido del término, el desarrollo organizacional (DO) es un esfuerzo a largo plazo tendiente a perfeccionar los procesos de resolución de problemas y de renovación de una empresa, aplicando una administración más eficiente y de mayor colaboración, basada en la forma de pensar del organismo mediante el uso de la teoría y la tecnología de las ciencias aplicadas de la conducta. Al hablar de resolución de problemas nos referimos a la forma en que un organismo procede para diagnosticar y tomar decisiones acerca de las oportunidades favorables ofrecidas por su medio ambiente, y de los obstáculos que está obligado a vencer. Por ejemplo, ¿concibe el organismo cuál es su ambiente y, por consiguiente, la tarea que tiene encomendada, en comparación de lo que se hacía diez años antes? O bien, ¿determina incesantemente sus objetivos y sus métodos en función del presente y del futuro? ¿Resuelve el organismo sus problemas de tal manera que recurre a la creatividad y a la dedicación al trabajo de unos cuantos escogidos, o bien, aprovecha a fondo los recursos, la vitalidad y los objetivos comunes de todos los miembros del organismo? El concepto de lo que significa mejorar los procedimientos para resolver problemas guarda relación con el propósito de perfeccionar los “procedimientos de renovación” aplicables al organismo. El desarrollo de la organización es un proceso planeado de cambios naturales y estructurales. Es un esfuerzo educativo muy complejo, encaminado a cambiar actitudes, valores, comportamientos y la estructura de la organización de tal manera que ésta pueda adaptarse mejor a las nuevas conjeturas, mercados, tecnologías, etc. Este proceso es esencialmente dinámico que de acuerdo al grado deseado de cambio puede ser más o menos complejo. Toda organización está relacionada con el medio; influye y está influida por ella. Existen tres soluciones básicas con las que se puede enfrentar a los cambios que existen en el ambiente: - Esperar indefinidamente una solución sin comportarse como agente de ella. - Pretender reformar mediante el artificio de órdenes y determinaciones verbales o escritas que no motivan. - Acudir al desarrollo organizacional como un proceso planeado de cambio. Fundamentos de la Administración

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El desarrollo organizacional exige la participación activa, abierta y no manipula todos los elementos relacionados con un proceso y, ante todo, un profundo respeto por la persona humana. El desarrollo organizacional se basa en las ciencias del comportamiento, busca aplicar la dinámica de grupo a los procesos de cambio planeado de la organización, y por lo tanto, la utilización de técnicas de laboratorio para el desarrollo de la organización como un todo, en dirección a determinadas metas. Parte del principio de que el cambio planeado no es una técnica especializada, cuyo propósito es crear acción y cambios conscientes y racionales. Para el desarrollo organizacional, un enfoque tradicional del tipo de análisis administrativo basado exclusivamente en el diagnóstico del estado anatómico de la organización permite un diagnóstico parcial del problema. Provocar la motivación por el cambio en el medio donde actúa es uno de los puntos básicos de la aplicación al DO. Para impulsar la motivación no hay regla escrita, pero la investigación indica que se manifiesta en el momento en que los individuos son solicitados y reciben oportunidades efectivas para liberar su potencia de creatividad, de autoafirmación dentro de un ambiente con canales de comunicación abiertos y relaciones interpersonales francas, abiertas y amistosas.

4.1.1. Orígenes del desarrollo organizacional En 1962 aparece un complejo conjunto de ideas acerca del hombre, de la organización y del ambiente, en el sentido de propiciar el desarrollo según sus potencialidades; este momento se le conoce como Desarrollo Organizacional. Sus orígenes pueden ser atribuidos a una serie compleja de factores, tales como la difícil aplicabilidad de las teorías administrativas. Las teorías existentes sobre la organización eran enfocadas como distintas y hasta contrarias unas de otras: - La teoría clásica de Taylor y Fayol dio énfasis a la tecnología y a la racionalización de los métodos de trabajo. Lo que importaba únicamente era la organización formal de la industria. Esta teoría era incompleta y parcializada. - La teoría de las Relaciones Humanas estuvo en contra de la teoría clásica, dio énfasis al hombre y al clima psicológico del trabajo. Las expectativas de los empleados, sus necesidades psicológicas, la organización informal y la red no convencional de comunicaciones pasan a ser componentes principales de los estudios de la administración. Esta teoría se mostró incompleta y parcial cuando sobreestima los aspectos informales y emocionales de la organización dentro de una visión romántica e ingenua del trabajo. - La teoría Burocrática pretendió dar las bases de un modelo ideal y racional de organización que pudiera ser copiado y aplicado a las empresas, cualquiera que fuera su ramo de actividad. Esta forma de organización, ideal y teórica se mostró carente de la flexibilidad a las innovaciones necesarias e imprescindibles de una sociedad moderna de cambio acelerado. - La teoría Estructuralista representó un desdoblamiento de la teoría burocrática y una visión más crítica de la organización. Esta teoría concibe la sociedad moderna como una sociedad de organizaciones, pero la organización debe ser interpretada como la síntesis de la organización formal e informal. Para los estructuralistas debe haber necesariamente una confrontación entre los objetivos organizacionales (mayor lucro, eficacia, etc.) y los objetivos individuales de los participantes (mayor salario, mejor horario, etc.) y de ahí debe resultar una solución de los dilemas. Pero esta teoría apunta más a los problemas, que a las soluciones, es una teoría descriptiva y crítica. Unidad I

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-

La teoría del Comportamiento (o teoría Behaviorista) es de un enfoque predominantemente sociológico y motivacional, da énfasis a la organización considerada como un organismo que tiene vida y culturas propias y que pueden ser independientes de la tecnología y de los estilos de aquellos que en ella ocupan ciertas posiciones.

Algunos sicólogos vieron la necesidad de interpretar el enfoque de la administración bajo una nueva concepción del hombre moderno y de la organización actual basada en la dinámica organizacional. Se comprobó que los objetivos de los individuos no son necesariamente concordantes con los objetivos organizacionales. La teoría del comportamiento incluye varias teorías de la motivación, cada una de las cuales consideran y destaca aspectos diferentes de la situación organizacional total. Las críticas a estas teorías consideran que no pueden ser utilizadas como, soluciones plenas o totales.

4.1.2. Etapas del desarrollo organizacional Los científicos sociales de Estados Unidos comprobaron que toda organización atraviesa durante su existencia por cuatro etapas totalmente distintas:

- Etapa pionera Es la etapa en donde los fundadores o dueños inician la organización. Por ser ésta pequeña, es más fácil de ser controlada. La capacidad de la empresa es muy elevada por los pocos procedimientos preestablecidos.

- Etapa de reglamentación Las actividades empresariales van creciendo y la organización se ve obligada a establecer normas de coordinación entre los diversos departamentos o sectores que van surgiendo, así como a definir rutinas y procedimientos de trabajo.

- Etapa de burocratización Con el desarrollo de las operaciones y de acuerdo con su dimensión, la organización empieza a necesitar una verdadera red de reglamentación burocrática, preestableciendo todo el comportamiento organizacional dentro de los patrones rígidos y dentro de un sistema de reglas y procedimientos para afrontar todas las contingencias posibles relacionadas con las actividades del trabajo. Se desarrolló una cadena de mando bien definida, una detallada división del trabajo basada en la especialización y una impersonalidad en las relaciones entre los miembros. Esa organización piramidal es monocrática y presenta poquísima flexibilidad a los cambios y a la innovación.

- Etapa de readaptación a la flexibilidad Es el reencuentro con la capacidad innovadora perdida, mediante la introducción consciente de sistemas organizacionales flexibles. El DO es exactamente un esfuerzo de readaptación a la flexibilidad.

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4.1.3. El análisis transaccional Es una técnica que tiene por objetivos el autodiagnóstico de las relaciones interpersonales (transacciones, cualquier forma de organización comunicativa). Es una técnica indicada para individuos, no para grupos.

- Fundamentos del análisis transaccional El análisis transaccional (AT) se basa en los siguientes conceptos: Las tres posiciones típicas como el “ego”. Las cuales son: - El padre: el ego es la posición de padre; exhorta, moraliza, castiga y se impone. El ego es protector o dominante. - El niño: la posición del ego que se manifiesta a través de reacciones típicas de la infancia. - El adulto: es la posición del ego que se manifiesta a través del raciocinio lógico. Tipos de interrelaciones (transacciones). Pueden ser de dos tipos: -

Transacciones paralelas, cuando dos personas discuten: * De padre a padre * De padre a niño y de niño a padre * De adulto a adulto * De niño a niño

- Transacciones cruzadas o bloqueadas: se caracterizan por un cruce o paralización de las comunicaciones: * De padre a niño y de niño a padre * De adulto a adulto y de padre a niño * De adulto a adulto y de niño a padre Así, el AT aparece como un conjunto de normas de terapias sicológicas para mejorar el grado de relaciones interpersonales, también utilizado para mejorar las relaciones entre empleados y clientes. El AT da importancia al reconocimiento, al elogio, al estímulo que una persona da a las otras denominadas “Caricias” o “estímulos”.

4.2. ENFOQUE DE SISTEMAS En los últimos años, estudiosos y escritores de la administración han subrayado el enfoque de sistemas en el estudio y análisis del pensamiento administrativo. Un sistema es esencialmente un conjunto u ordenamiento de cosas interconectadas, o interdependientes, que forman una unidad compleja. Estas cosas pueden ser físicas, como las partes del motor de un automóvil; biológicas, como los componentes del cuerpo humano; o teóricas, como sería un conjunto de conceptos, principios, teoría y técnicas en un área determinada, como la Administración. Todos los sistemas, con excepción quizás del universo interactivo son influidos por su medio ambiente, aunque se han definido límites. El uso, desde hace tiempo, de la teoría y análisis de sistemas en las ciencias físicas y biológicas ha dado lugar a la formación de un cuerpo considerable de conocimientos sobre sistemas. Se

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encontró que la teoría de sistemas puede aplicarse a la teoría de las ciencias administrativas. Si bien la teoría administrativa, como sistema, tiene limitantes con el fin de facilitar su estudio, podemos afirmar que es un sistema abierto a su medio ambiente. Así, cuando los administradores planean, deben tomar reglamentaciones. Cuando diseñan un sistema organizacional para proporcionar un ambiente adecuado para el desempeño, no pueden evitar la influencia de las pautas de comportamiento que las personas traen a sus trabajos del ambiente externo de la empresa. Los sistemas también juegan una parte importante en el área de la Administración. Existen sistemas de planeación, sistemas organizacionales y de control. Y dentro de ellos pueden percibirse varios subsistemas, como los de delegación, redes de planeación y elaboración de presupuestos. Los administradores inteligentes y experimentados, como ciertos autores con experiencia práctica, acostumbrados a considerar los problemas y operaciones como una red de elementos interrelacionados con interacciones diarias entre sus compañías y el medio ambiente, se sorprenden cuando escuchan que otros consideran como algo nuevo al enfoque de sistemas. En realidad, el estudio consciente y el acento en los sistemas han obligado a muchos administradores y académicos a prestar mayor atención a los diferentes elementos interactuantes que afectan a la teoría y la práctica administrativa. Pero no puede considerarse como un enfoque nuevo para el estudio del pensamiento administrativo. El enfoque de sistemas para administrar, aborda diversos segmentos de una organización por separado, piensa que la organización es un sistema único, que tiene un propósito y está compuesto por partes que se interrelacionan. Esta posición permite a los gerentes contemplar a la organización como un todo y como parte del ambiente externo, más amplio. El enfoque de sistemas dice que la actividad de todos sus otros segmentos. Los gerentes de producción de una planta fabril, por ejemplo, prefieren las corridas de producción, ininterrumpidas y largas, de productos estandarizados para lograr un máximo de eficiencia y costos bajos. Por otra parte, los gerentes de mercadotecnia que quieren ofrecer a sus clientes la entrega rápida de una amplia gama de productos, preferirán un calendario de producción flexible, capaz de sugerir precios especiales a corto plazo. Los gerentes de producción partidarios de los sistemas deciden la programación cuando han detectado las consecuencias de sus decisiones para otros departamentos para la organización entera. La médula del enfoque de sistemas es que los gerentes no pueden funcionar plenamente dentro de los límites del organigrama tradicional, sino que deben integrar su departamento con toda la empresa. Para ello, no sólo tiene que comunicarse con otros empleados y departamentos, sino también, con frecuencia, con representantes de otras organizaciones. Al decir que los gerentes partidarios de los sistemas entienden la importancia que los hilos de las relaciones de negocio tienen para sus actividades, a continuación mostramos conceptos vinculados a este enfoque.

4.2.1. Subsistemas Las partes que constituyen un sistema entero se llaman subsistemas. Además, cada sistema puede ser, a su vez, un subsistema de un todo mayor. Por ejemplo, un departamento es un subsistema de una planta, que puede ser un subsistema de una empresa, que puede ser un subsistema de un conglomerado o una industria, que es un subsistema de la economía nacional, que es un subsistema del sistema económico mundial.

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4.2.2. Sinergia Sinergia significa que el todo es mayor que la suma de sus partes. En términos organizacionales, sinergia significa que conforme los departamentos independientes de una organización cooperan e interactúan, resultarán más productivos que si cada uno de ellos actuará en forma aislada.

4.2.3. Sistemas abiertos y cerrados Se dice que un sistema es abierto si interactúa con su ambiente; se dice que es un sistema cerrado si no lo hace. Todas las organizaciones interactúan con su ambiente, pero lo hacen en diferente medida. Por ejemplo, una fábrica de automóviles es un sistema mucho más abierto que un monasterio o un centro penitenciario.

4.2.4. Límite del sistema Cada sistema tiene un límite que lo separa de su ambiente. En un sistema cerrado, el límite del sistema es rígido; en un sistema abierto el límite es más flexible. En años recientes, los límites de los sistemas de muchas organizaciones han ido adquiriendo flexibilidad. Por ejemplo, los gerentes de compañías petroleras que quieren realizar perforaciones marítimas deben tomar en cuenta el interés del público por el ambiente.

4.2.5. Flujo Un sistema tiene flujos de información de materiales y de energía (incluso energía humana). Estos flujos del ambiente entran en el sistema en forma de insumos (por ejemplo, materias primas), pasan por procesos de transformación en el sistema (operaciones que los modifican) y salen del sistema en forma de productos (bienes y servicios).

4.2.6. Retroalimentación La retroalimentación es la clave para el control del sistema. Conforme avanzan las operaciones del sistema, se le va entregando información a las personas indicadas, o una computadora, con el objeto de evaluar el trabajo y, en algunos casos, corregirlo.

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EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA O SITUACIONAL Y EL ENFOQUE DEL COMPROMISO DINÁMICO 5.1. EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA O SITUACIONAL Un enfoque para la Administración que se ha difundido entre los académicos en los últimos años es el de contingencia o situacional. En esencia, este criterio subraya el hecho de que lo que hacen los administradores en la práctica depende de una serie de circunstancias (una contingencia o situación). Conforme a algunos académicos, la teoría de la contingencia considera no sólo situaciones determinadas, sino también la influencia de ciertas soluciones sobre pautas de comportamiento de una empresa. Por ejemplo, una organización estructurada alrededor de las líneas de las funciones operativas, como finanzas, ingeniería, producción y comercialización, puede ser más adecuada para una situación determinada; sin embargo los administradores que usan este enfoque pueden considerar que esta forma de organización puede estimular la lealtad del grupo hacia la función y no hacia la compañía. Como se señaló con anterioridad, la práctica administrativa, por su propia naturaleza, requiere que los administradores tomen en cuenta la realidad de una situación determinada cuando aplican la teoría o las técnicas. No es tarea de la ciencia prescribir lo que se debe hacer en una situación dada; se dijo que la ciencia y la teoría administrativas no defienden la “óptima manera” de hacer las cosas en cada situación, así tampoco la ciencia de la astrofísica o la mecánica le dicen a un ingeniero cómo diseñar un mejor instrumento para todo tipo de aplicaciones. La manera en que se apliquen la teoría y la ciencia depende naturalmente de la situación. Esto equivale a decir que existe una ciencia y un arte, que hay teoría y práctica. Éstas son cosas que cualquier administrador experto sabe. Como ya se dijo, no se necesita tener mucha experiencia para comprender que la tienda de la esquina no está organizada como la General Motors, o que la realidad técnica de la exploración, producción y refinamiento del petróleo impiden las divisiones por producto organizadas autónomamente, como división de gasolina, combustible para jets y aceites lubricantes.

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Conforme al enfoque de contingencias, la tarea del gerente consiste en identificar la técnica que servirá mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una situación concreta, en circunstancias concretas y en un momento concreto. Por ejemplo, cuando se requiere alentar a los trabajadores para incrementar la productividad, el teórico clásico podría recomendar un nuevo plan para simplificar el trabajo. El científico de la conducta, en cambio, podría tratar de crear un ambiente psicológicamente motivante y recomendar una técnica como el enriquecimiento del trabajo; es decir, la combinación de tareas con diferente alcance y responsabilidad, y que conceden al trabajador mayor enfoque de contingencias preguntaría: “¿Qué método funcionará mejor en este caso?” Si los trabajadores no cuentan con la capacidad necesaria, y los recursos y la posibilidad de capacitarlos son limitados, la simplificación del trabajo sería la mejor solución. No obstante, con trabajadores capacitados y orgullosos de sus capacidades, un programa de enriquecimiento del trabajo podría ser más eficaz. El enfoque de contingencia significa un giro importante de la teoría moderna de la administración, porque representa cada serie de relaciones de la organización sujeta a sus circunstancias singulares.

5.2. ENFOQUE DEL COMPROMISO DINÁMICO Todas estas teorías nos han llegado en un mundo de organizaciones y administraciones de finales del siglo XX. Tales teorías se aplican con el telón de fondo de veloces cambios y reconsideraciones profundas en cuanto a cómo desarrolla la administración y las organizaciones en el siglo entrante. En el fondo de estas reconsideraciones que se están dando de diversas maneras al mismo tiempo, se encuentran nuevas concepciones de las relaciones y los tiempos. A medida que las fronteras entre las culturas y las naciones están desapareciendo y la nueva tecnología de la comunicación permite pensar en el mundo como una “aldea global”, el alcance de las relaciones internacionales e interculturales se extiende a gran velocidad. El ritmo de actividad de las organizaciones se acelera notablemente. Estas tendencias indican el actual aumento de la intensidad de las organizaciones y la administración, encontrando grandes temas que se resumen en las siguientes líneas:

5.2.1. Nuevos entornos organizacionales Se reconoce que el entorno de una organización no está compuesto por una serie fija de fuerzas impersonales. Por el contrario, se trata de una maraña compleja y dinámica de personas que interactúan entre sí. En consecuencia, los gerentes no sólo deben prestar atención a sus propias preocupaciones, sino también a entender lo que resulta importante a otros gerentes, tanto de sus organizaciones como de otras. Éstos interactúan con los otros gerentes para crear, mancomunadamente, las condiciones en las que prosperarán o lucharán sus organizaciones.

5.2.2. La ética y la responsabilidad social Deben prestar gran atención a los valores que mueven al personal de sus organizaciones, la cultura de la sociedad que implica dichos valores y los valores que tienen las personas ajenas a la organización.

5.2.3. La globalización y la administración Actualmente se observa que el mundo está tocando a la puerta del gerente. Con mercados financieros mundiales que operan 24 horas al día y con los rincones más remotos del planeta a una distancia de apenas una llamada telefónica o un “click”, los gerentes que se enfrentan al siglo XXI se deben considerar ciudadanos del mundo. Unidad I

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5.2.4. Cómo inventar y reinventar organizaciones Los gerentes deben buscar la manera de desatar el potencial creativo de sus empleados y el suyo propio. Un coro de teóricos, cada vez mayor, está instando a los gerentes a reconsiderar las estructuras normales de la organización a las que están acostumbradas.

5.2.5. Culturas y pluriculturalismo Los gerentes deben reconocer que las diversas perspectivas y los valores que las personas con antecedentes culturales diferentes aportan a sus organizaciones no sólo son una realidad, sino también una fuente importante de contribuciones.

5.2.6. La calidad La administración de la calidad total (ACT) debe formar parte del vocabulario de todo gerente. Todos los gerentes deben pensar en cómo dirigir cada proceso de la organización a efecto de brindar productos y servicios responsables, que se apeguen a los parámetros cada vez más estrictos de clientes y competencia.

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UNIDAD I Teoría General de la Administración

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La administración COMPETENCIAS

CONCEPTUAL

PROCEDIMENTAL

ACTITUDINAL

• Definición y explicación del concepto de la administración, los objetivos, la importancia, las características, el concepto de la empresa, la importancia, clases y los beneficios de la empresa.

• Investiga la importancia, objetivos, características de la administración y de la empresa.

• Valora y diferencia las cualidades básicas de un gerente.

• Explica las cualidades básicas que cumple un gerente.

• Reconoce y aprecia el contenido del tema de empresa y asume ciertos desafíos en tu formación académica. • Valora y usa los beneficios de la administración en la vida personal y en la empresa.

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LA ADMINISTRACIÓN 6.1. DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN En una época difícil de complejidades, cambios e incertidumbres como la que atravesamos, la administración se ha convertido en una de las más importantes áreas de la actividad humana. Vivimos en una civilización donde el esfuerzo cooperativo del hombre es la base fundamental de la sociedad. La tarea básica de la administración es la de hacer las cosas a través de las personas. Ya sea en las industrias, en el comercio, en las organizaciones de servicios públicos, en los hospitales, en las universidades, en las instituciones militares, clubes, asociaciones o en cualquier otra forma de empresa humana. La eficacia con que las personas trabajan en conjunto para conseguir objetivos comunes depende principalmente de la capacidad de quienes ejercen la función administrativa. La administración, con sus nuevas concepciones, está siendo considerada como una de las principales claves para la solución de los más graves problemas que afligen actualmente al mundo moderno. El trabajo del administrador en una organización cualquiera, sea este un supervisor de primera línea o el dirigente máximo de la organización, es esencialmente el mismo. No hay, en este sentido distinción básica entre directores, gerentes, jefes, o supervisores, como administradores. Cualquiera que sea la posición o nivel que ocupe, el administrador, cuando tiene responsabilidad por la cooperación de los subordinados, sólo puede alcanzar resultados a través de la efectiva cooperación de estos. La palabra administración viene del Latín Ad que significa dirección para, tendencia para, y Ministre cuyo significado es subordinación en obediencia, en tal sentido, significa aquel que realiza una función bajo el mando de otro, esto es aquel que presta un servicio a otro. Teniendo en cuenta un concepto más amplio, técnico y académico podríamos indicar que administración es “Una ciencia social compuesta de principios, técnicas y prácticas y cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo a través de los cuales se puede alcanzar propósitos comunes que individualmente no es factible lograr”. En realidad existen tantas definiciones como autores hay en la materia sin embargo, la idea fundamental radica en la función de lograr que las cosas se realicen por medio de otros. Por lo anteriormente explicado, es indiscutible afirmar que quien realiza por sí mismo una función no merece ser llamado administrador, pero desde el momento en que delega a otras deter-

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minadas funciones, siempre que estas funciones se realicen en un organismo social, dirigiendo y coordinando lo que los demás realicen comienza a recibir el nombre de administrador.

6.2. OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN Son innumerables los objetivos que persigue la administración; sin embargo, se puede decir que se han resumido en los siguientes: a. Pretende consolidar los conocimientos necesarios para comprender que los resultados se obtienen a través de las personas. b. Ayuda a solucionar problemas multifacéticos cada vez más diferentes y complejos que se presentan en el entorno. c. Coadyuva a obtener resultados de máxima eficiencia.

6.3. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN Son muchas las razones que destacan la importancia del estudio de la administración, entre estas tenemos: a. El éxito de cualquier institución depende fundamentalmente de su buena administración. b. En las micro, pequeñas y medianas empresas se hace imperiosa la necesidad de su aplicación por cuanto la existencia de, cada vez mayor competencia obliga a cualquier empresario o dirigente a utilizar la administración. c. La existencia de recursos naturales en nuestro país, nos insta a la correcta explotación de los mismos y contribuir a elevar la productividad que es la tendencia actual. d. Se dice finalmente de muchos países en crisis, que más que ser países subdesarrollados son países sub-administrados, de ahí la importancia fundamental en nuestro país de la aplicación de las ciencias administrativas.

6.4. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN Existe un cúmulo de características que resaltan en las ciencias administrativas, entre muchas consideraremos las siguientes: a. Su universalidad, la cual significa el carácter de aplicación universal de esta ciencia, es decir que es aplicable a cualquier organismo social. b. La jerarquización, que indica que a mayor nivel jerárquico, mayores serán los conocimientos de administración que debe tener el individuo. c. Unidad temporal, que sostiene que la presencia de la administración está supeditada a la existencia de un organismo social. d. Carácter específico, aunque la administración se apoya en diversas funciones como las contables, económicas, productivas, jurídicas, psicológicas, entre otras. La función administrativa es específica.

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6.5. LA ADMINISTRACIÓN EN LA SOCIEDAD CONTEMPORÁNEA A pesar de que la administración es una disciplina relativamente nueva, su desarrollo fue muy rápido. La propia historia del pensamiento administrativo proporciona una perspectiva de las contribuciones, de los problemas y situaciones con que se enfrentó en el correr de estas últimas siete décadas en el mundo industrial. La administración es un fenómeno universal en el mundo moderno. Cada organización y cada empresa requieren tomar decisiones, coordinación de múltiples actividades, la conducción de personas, la evaluación del desempeño dirigido a objetivos, previamente determinados, la obtención y colocación de diferentes recursos, etc. Numerosas actividades administrativas desempeñadas por diversos administradores, dirigidas hacia áreas específicas de problemas, necesitan ser realizadas en cada organización o empresa. El profesional puede ser un ingeniero, un economista, un contador, un médico, etc. Y necesitan conocer profundamente su especialidad. Pero en el momento en que es promovido en su empresa a supervisor, jefe, gerente o director, exactamente a partir de ese momento, él debe ser administrador. Necesita entonces dedicarse a una serie de responsabilidades que le exigirán conocimientos y posiciones completamente nuevas y diferentes que su especialidad no le enseñó en momento alguno. De ahí el carácter eminentemente universal de la Administración: cada empresa necesita muchas veces, no de un administrador solamente, sino de un equipo de administradores en varios niveles y en las diversas áreas y funciones para llevar adelante las diversas especialidades dentro de un conjunto integrado y armonioso de esfuerzos en dirección a los objetivos de la empresa. Esto es lo que lleva a que muchos profesionales de nivel superior vuelvan más tarde a las aulas universitarias a hacer cursos de administración: cuando son promovidos del nivel operacional donde se ejecutan sus especialidades para el nivel intermedio, ellos dejan de ser ingenieros, economistas, contadores, médicos, etc. para volverse administradores. Como el administrador no es ejecutor, sino el responsable por el trabajo de otros, no puede darse el lujo de cometer errores o de arriesgar apelando a estrategias de ensayo y error, ya que esto implicaría conducir a sus subordinados por el cambio menos indicado. El administrador es un profesional cuya formación es extremadamente amplia y variada. Necesita conocer disciplinas heterogéneas como matemáticas, derecho, psicología, sociología, estadística, etc. Necesita trabajar con personas que ejecutan tareas o que planean, organizan, controlan, asesoran, investigan, etc., que están subordinadas, que están en el mismo nivel o son superiores a él, necesita estar atento a los eventos pasados y presentes también a las previsiones futuras, pues su horizonte debe ser más amplio, ya que él es el responsable por la dirección de otras personas que siguen sus órdenes y orientación, necesita tratar con eventos internos y externos a la empresa. Necesita ver más lejos que los otros, pues debe estar unido a los objetivos que la empresa pretende alcanzar a través de la actividad conjunta de todos. No es que el administrador sea un héroe que pretendamos consagrar, es un agente de cambio y de transformación de las empresas que las lleva a nuevos rumbos, nuevos procesos, nuevos objetivos, nuevas estrategias, nuevas tecnologías, es un agente educador en el sentido de que su dirección y orientación modifica los comportamientos y actitudes que con su dirección y orientación modifica la cultura organizacional existente en las empresas. Más que eso, el administrador deja marcas profundas en la vida de las personas, a medida que trata con ellas y con sus destinos dentro de la empresa y en el comportamiento de los consumidores, proveedores, competidores y demás organizaciones humanas. La administración se volvió tan importante como el propio trabajo a ser ejecutado, conforme ésta se fue especializando y la escala de operaciones creciendo alarmantemente. La administraFundamentos de la Administración

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ción no es un fin en sí misma, es un medio de hacer que las cosas sean realizadas de la mejor forma posible, con el menor costo y con la mayor eficiencia y eficacia.

6.6. PERSPECTIVAS FUTURAS DE LA ADMINISTRACIÓN Recientemente Warren G. Bennis predijo que en los próximos 25 a 50 años el mundo vería el fin de la forma organizacional de hoy (la organización burocrática) y el surgimiento de nuevos sistemas más adecuados a las demandas de la post-industrialización. Tal predicción se basa en el principio evolutivo por el cual cada época desarrolla una forma organizacional apropiada a sus características. Bennis destaca que las debilidades de la organización burocrática serán exactamente los gérmenes de los futuros sistemas organizacionales. Bennis se refiere: a. A los cambios rápidos e inesperados, principalmente en el campo del conocimiento y de la explosión demográfica, imponiendo nuevas y crecientes necesidades, a las que las actuales organizaciones no están en condiciones de atender. b. Al crecimiento en tamaño de las organizaciones que se vuelven complejas e internacionales. c. A las actividades de hoy que exigen personas de competencias diversas y altamente especializadas, involucrando problemas de coordinación, y principalmente de seguimiento de los rápidos cambios. La tarea administrativa en las próximas décadas será incierta y desafiante, pues habrá de ser alcanzada por un sinnúmero de variables, cambios y transformaciones cargados de ambigüedad y de incertidumbre. El administrador se enfrentaría a problemas multifacéticos cada vez más diferentes y complejos que los anteriores, y con grupos situados dentro y fuera de la empresa que le proporcionarían informaciones contradictorias que complicarán su diagnóstico perceptivo y su visión de los problemas a resolver o de las situaciones a enfrentar. Son las exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores, de las agencias reglamentadoras, son los desafíos de los competidores, las expectativas de la alta administración, de los subordinados, de los accionistas, etc. Sin embargo, todas esas exigencias, desafíos, y expectativas sufren profundos cambios que algunas veces sobrepasan la capacidad que el administrador tiene para poder seguirlos de cerca y comprenderlos adecuadamente. Esos cambios tienden a aumentar, frente a la inclusión de otras nuevas variables, a medida que el proceso se desarrolla, creando problemas que perturban y complican las tareas administrativas de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficazmente. Mientras que muchos individuos crean una rutina de gran parte de su comportamiento para simplificar el proceso de la vida diaria, existen numerosos cambios en el medio ambiente que quedan completamente afuera de los límites normales del comportamiento condicionado.

6.7. CUALIDADES BÁSICAS DE UN BUEN DIRECTOR DE EMPRESAS Son muchas las cualidades que debe poseer un buen director de empresas, sin embargo las principales se mencionan a continuación: Ser líder, negociador, emprendedor, y tener iniciativa, conocimientos, capacidad administrativa, ética, dominio de sí mismo y buena salud. Asimismo, comprender que su condición de administrador lo compromete a tener una jornada de trabajo mayor a la de sus subordinados.

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LA EMPRESA Hay muchas definiciones de empresas como éstas hay en el mercado sin embargo una de ellas es la siguiente: “Es una entidad operativa-económica organizada por una o más personas de carácter lícito aportando para tal proyecto recursos económicos e implementando una infraestructura. Así como tecnología acorde con la actividad a desarrollar cuyo objeto es la transformación, comercialización u ofrecimiento de servicios con la finalidad de alcanzar un beneficio económico”. Fundamentalmente, la empresa funciona con tres grandes elementos, estos son: a) Los humanos b) Materiales c) Sistemas que con los cuales difícilmente se podría articular.

7.1. OBJETIVOS DE LA EMPRESA Los objetivos generales que persigue la empresa moderna, pueden ser considerados sin importar el orden en que son mencionados: a. Generación de utilidades b. Presencia en el mercado c. Satisfacción de los trabajadores d. Crecimiento e. Otorgar un buen servicio a los clientes que son la razón de ser de la empresa

7.2. CLASES DE EMPRESAS a. De acuerdo a su finalidad: Empresas productivas, comerciales y de servicios

b. De acuerdo al número de propietarios: De un solo propietario, de más de un propietario

c. De acuerdo a la forma legal que adoptan: Negocio individual (como persona natural), empresa individual de responsabilidad limitada (como persona jurídica), Sociedades (S.C.R.L., S.A.C, S.A.A y Sociedad Civil).

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d. De acuerdo a la procedencia del capital:

Del Estado, privadas, mixtas, propiedad social, transnacionales, y multinacionales.

e. Por el tamaño:

Micro-empresa, pequeña empresa, mediana empresa, y gran empresa.

f. Por el tipo de actividad:

Primarias, intermedias de bienes terminados y de servicios.

7.3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE SER EMPRESARIO Ventajas: Satisfacción personal, independencia en la toma de decisiones, obtiene seguridad financiera y reconocimiento social. Desventajas: Muchas horas de trabajo, responsable de la toma de decisiones, exposición a diversos tipos de riesgo. Riesgos - Riesgo financiero - La mayoría de los que se inician en el campo de la micro y pequeña empresa invertirán los ahorros de su vida en la aventura. - Efecto psicológico del riesgo al fracaso: Es un aspecto no muy conversado, pero muy importante. El fracaso en un negocio puede significar la pérdida de confianza en sí mismo, o sensación de insuficiencia, que no le permitirá trabajar efectivamente y mantener una personalidad y vida normal. - Riesgo de interrumpir su carrera: Probablemente usted tenga un trabajo seguro y una carrera y si falla puede tener dificultades de encontrar otro trabajo o por lo menos habrá perdido su tiempo. - Riesgo de reducir las relaciones familiares: Iniciar y formar una pequeña empresa requiere mucha energía, emociones y tiempo, lo cual no podrá ser dedicada a la familia.

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GLOSARIO DE TÉRMINOS Anota las palabras que no son comunes en tu vocabulario y busca el significado en un diccionario. 1. ______________ _____________________________________________ 2. ______________ _____________________________________________ 3. ______________ _____________________________________________ 4. ______________ _____________________________________________ 5. ______________ _____________________________________________ 6. ______________ _____________________________________________ 7. ______________ _____________________________________________ 8. ______________ _____________________________________________ 9. ______________ _____________________________________________ 10. ______________ _____________________________________________

AUTOEVALUACIÓN Reforzando las competencias a lograr. CONCEPTUAL: I. Las siguientes preguntas evalúan la capacidad de aprendizaje y razonamiento al interrelacionar los enunciados con las respuestas: 1. (

) Teoría Humanística

2. (

) Teoría Estructuralista

3. (

) Teoría Clásica

4. (

) Teoría del Comportamiento

5. (

) Teoría Burocrática

a. Constituye la base para la administración moderna, conciben la organización en términos lógicos, formales, abstractos y la aplicación de principios universales y no considera la debida importancia a los aspectos psicológicos. b. Es de un enfoque predominantemente sociológico y motivacional. c. Dio énfasis al hombre y al clima psicológico del trabajo. d. Concibe la sociedad moderna como una sociedad de organizaciones, como la síntesis de la organización formal e informal. e. Modelo inductivo, normativo y prescriptivo, la organización como un todo, carácter formal de las comunicaciones y jerarquías de autoridad.

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¿?¿?

2. ¿Cómo define el concepto sistema?

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

¿?

3. Define ¿Qué es administración?

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 4. La historia de la administración empieza

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 5. Define ¿Qué es empresa?

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ PROCEDIMENTAL 6. Reconoce y fundamenta el objeto de estudio de la administración

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 7. Analiza y menciona las características de la administración

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Unidad I

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8. ¿Por qué considera que la administración es importante y útil?

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 9. Mencione ¿Qué tipo de habilidades nos permite desarrollar la administración?

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 10. Analiza y compara los diferentes enfoques de la administración

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 11. Elabora mapa conceptual de la teoría de la Burocracia

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12. Explica ¿Cuál es la tarea principal del gerente de acuerdo con el enfoque de contingencias?

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 13. Reconoce ¿Cuáles son las características esenciales que le dan sustento a la estructura burocrática?

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 14. Analiza y describe las características de la teoría neoclásica

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 15. Analiza y describe ¿Cuáles son las funciones que debe cumplir un administrador desde la perspectiva de la teoría neoclásica?

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 16. Reconoce y expresa el crecimiento de fronteras de las organizaciones, del enfoque Compromiso Dinámico.

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 17. Investiga y reconoce las organizaciones como sistemas abiertos y cerrado, adicional da ejemplos de cada tipo de sistema abierto y cerrado.

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

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¿?¿?

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 18. Mencione ¿A partir de qué fecha surgió el desarrollo organizacional?

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

¿?

ACTITUDINAL 19. Comente su apreciación crítica en relación a la Teoría de las Relaciones Humanas

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 20. Aprecia y valora la importancia en relación del conocimiento de las teorías de la administración, sustente su apreciación para la consideración de las teorías de la administración en la actualidad dentro de la organización.

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 21. Valora y aprecia los tipos de liderazgo, fundamenta la utilización de qué tipo de liderazgo aplicarías en las organizaciones actuales.

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 22. Comparte las experiencias de aprendizaje con tus compañeros de aula y escribe tus conclusiones reflexivas de la práctica de valores en las empresas.

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Fundamentos de la Administración

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__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 23. Identifica y práctica la responsabilidad y las cualidades como futuro empresario; fundamenta tu respuesta.

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 24. ¿Qué principios recomendarías a un empresario que a tu criterio son de utilidad y aplicabilidad para la administración.

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 25. ¿Qué cualidades reúne para ser un buen director y/o gerente de empresa que lograste te darán la capacidad administrativa fundamente?

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 26. ¿Qué recomendaciones darías a los empresarios sobre el tema de proyección social de la empresa?

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

¿?¿?

¿?

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UNIDAD II Proceso administrativo

Sesión 8

Aspectos Básicos

Sesión 9

Previsión

Sesión 10

Planificación

Sesión 11

Organización

Sesión 12

Integración

Sesión 13

La Administración

Sesión 14

Control

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UNIDAD II Proceso administrativo

COMPETENCIAS CONCEPTUAL

PROCEDIMENTAL

ACTITUDINAL

• Conoce la naturaleza interactiva del proceso administrativo.

• Reconoce los diferentes pasos del proceso administrativo.

• Usa y aplica los procesos administrativos en la empresa.

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ASPECTOS BÁSICOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO 8.1. ASPECTOS BÁSICOS La administración se desarrolla a través de etapas o elementos, que constituyen las partes de un proceso, y estos a su vez forman un continuo inseparable que actúa indisolublemente unido y se da simultáneamente, complementándose, influyéndose mutuamente e integrándose en los diversos aspectos de la administración. Por ello es que, al hacer planes, se está controlando a todos los elementos del organismo social así como también se va al mismo tiempo, dirigiendo, organizando, etc. Se asume el planteamiento de Lyndall-Urwick. Existen diversos criterios o aspectos para distinguir y separar los elementos de la administración, máxime tratándose de una técnica en pleno período de formación. Para nuestro curso de administración moderna estudiaremos el planteamiento de Lyndall-Urwick, de su libro “La teoría de la Organización” que considera la existencia de dos aspectos: -

Mecánica Administrativa

-

Dinámica Administrativa

Asimismo, Agustín Reyes Ponce, detalla en su libro “Administración de Empresas”, que existen 2 aspectos fundamentales en la administración, denominados:

a. Mecánica Administrativa Se refiere a investigar, analizar y determinar cómo debe ser, y cómo debe operar una empresa. Asimismo, se refiere a la coordinación teórica de las relaciones que deben existir; a la formulación de planes, programas y proyectos.

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b. Dinámica Administrativa Se refiere a cómo se manejarán o se manejan de hecho, esas relaciones de forma tal, que produzcan y pongan en acción o en ejecución eficaz los planes, programas y estructuras estudiados y previstos en la primera parte.

Elementos del proceso administrativo según Urwick:

1. Previsión 2. Planeación

MECÁNICA ADMINISTRATIVA

3. Organización

4. Integración 5. Dirección



DINÁMICA ADMINSITRATIVA.

6. Control  

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LA PREVISIÓN 9.1. DEFINICIÓN Podemos definirla como la idea de cierta anticipación a los acontecimientos y situaciones futuras, reveladas por una investigación técnica que nos permita determinar los principales cursos de acción o alternativas de decisión a través de los cuales podremos llegar a los objetivos previstos. En otras palabras, la previsión estudia lo que puede hacerse: “Prevee las condiciones en que deberá desarrollarse nuestra futura acción administrativa con base en esas previsiones”. Para hacer previsiones es indispensable: a. Fijar los objetivos y fines que se persiguen. b. Investigar los factores, positivos y negativos, que ayudan u obstaculizan la búsqueda de esos objetivos. c. Coordinar los distintos medios en diversos cursos alternativos de acción, que nos permitan escoger alguno de ellos como base de nuestros planes. La previsión, indica la realización de planes, programas, presupuestos, proyectos, etc. anticipándose al futuro; con el fin de llegar a los objetivos previstos por la empresa. Puesto que dentro de los programas ya se incluyen estudios de mercado, producción, precios, la competencia, etc. Unos planes dan origen a otros, lo que depende del programa de acción.

9.2. EL PROGRAMA DE ACCIÓN En el programa de acción existen fuentes del mismo, estas son:

9.2.1. Fuentes del programa a. Los recursos de la empresa Todo lo relacionado con los activos de la empresa tales como: Caja y bancos, mercaderías, cuentas por cobrar, muebles y enseres, maquinaria y equipo, instalaciones, herramientas, materias primas, etc.

b. La naturaleza y la importancia de las operaciones en curso Se determina ¿qué se está produciendo actualmente? ¿Con qué medios? y ¿para quiénes? lo

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cual depende de condiciones técnicas, comerciales, financieras, y otras sujetas a variaciones cuya importancia puede determinarse de antemano.

c. Posibilidades futuras

Los programas están sujetos a cambios o reajustes en función de la coyuntura de la empresa, ocasionados por las nuevas políticas de la empresa, salarios, inflación, devaluación monetaria, problemas sociales, entre otros.

9.3. CARACTERÍSTICAS DE LOS PROGRAMAS DE ACCIÓN a. Unidad Las diferentes actividades que se realizan en una empresa, están relacionadas unas con otras y son interdependientes; razón por la cual deben ser consideradas como un todo o una unidad. También se debe aplicar un solo programa a la vez, pues los dos programas producen dualidad o desorden; pero puede existir una gran cantidad de programas parciales, tantos como actividades tenga la empresa, pero todos deben estar de acuerdo al plan general único.

b. Continuidad Para evitar interrupciones en la labor directa es preciso que un programa suceda a otro sin interrupciones. No puede ser modificado por capricho o por el poder de una autoridad en la empresa.

c. Flexibilidad Un programa debe modificarse cuando la coyuntura así lo exija para adaptarlos mejor a las necesidades de la empresa. En una economía de mercado en la cual la variación de los precios está sujeta a las variaciones de la demanda y la oferta, todo plan debe tener en consideración el factor de la incertidumbre. En una economía planificada, desaparece el factor incertidumbre ya que se producen bienes en cantidades determinadas por los planes económicos.

d. Precisión La promulgación de un plan o programa debe ser clara y precisa, con el fin de ser un instrumento útil a la empresa.

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LA PLANIFICACIÓN 10.1. DEFINICIÓN Es una actividad que consiste en establecer por anticipado: • La forma en que actuará la empresa para alcanzar sus objetivos. • Los medios necesarios para ello, sean materiales o sociales. • Las prioridades de la empresa, en función del tiempo y de la importancia de los mismos. Es un término que se utiliza como programación, previsión, planificación, etc. Se prefiere el uso de planificación por su concepto amplio, cuyas dimensiones son macroeconómicas. Es la selección de políticas, objetivos, metas, programas, estrategias y el establecimiento de los medios o recursos para conseguirlos.

10.2. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN Según criterios de diferentes tratadistas de la ciencia administrativa y económica, la planeación es importante por lo siguiente: a. Útil y ventajosa para el gerente porque constituye las bases de su actuación futura y le permite saber lo que habrá de hacer para alcanzar los resultados deseados y qué elementos básicos se requieren. b. Ayuda a reducir los costos como resultado de una buena coordinación interna. c. Tiende a eliminar las actividades costosas, fortuitas e inconsistentes. d. Encauza todos los esfuerzos hacia metas comunes. e. Permite la eficiencia y evita la improvisación. f. Señala el objetivo y las secuencias de operaciones para realizarlo. g. Todo plan tiende a ser económico, es decir se tiende a ahorrarse tiempo, esfuerzo, recursos. h. Todo control es imposible sino se compara con un plan previo sin planes se trabaja a ciegas.

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10.3. CONDICIONES PARA UNA BUENA PLANIFICACIÓN a. La planificación necesita información para establecer sus supuestos y visualizar el futuro. b. Debe basarse en los principios fundamentales en cuanto a la clarificación de objetivos y metas. c. Organización para la ejecución y sistemas de evaluación establecidos en el instante de la planificación. d. Continuidad y oportunidad, dado que esta actividad del gerente nunca termina, es imperante la necesidad de ejecutar las evaluaciones y reajustes. e. Por otra parte, los planes deben ser sencillos y fáciles de comprender para asegurar o garantizar su ejecución.

10.4. CLASES DE PLANES Para alcanzar los objetivos de una empresa, es necesario formular una serie de planes, los cuales deben guardar la unidad necesaria y se clasifican de acuerdo a los criterios siguientes: por su importancia, por su duración y por el área funcional al que corresponden.

10.4.1. Por su importancia a. Planes primarios o principales Consideran las actividades de la empresa en su totalidad, sirven de base o referencia a los planes secundarios.

b. Planes secundarios Correspondientes a aspectos específicos de la actividad de la empresa que requiere minuciosidad y detalle.

10.4.2. Por su duración a. Planes a corto plazo Se realizan sin que cambien las condiciones fundamentales de empresa. Tiene una duración correspondiente a un período contable (1 año).

b. Planes a mediano plazo Tienen una duración suficiente como para que se den ciertos cambios en la estructura de la empresa, pero no comprometen sus características fundamentales. Generalmente su duración es de 3 a 4 años.

c. Planes a largo plazo Tienen una duración necesaria como para lograr cambios fundamentales en la estructura de la empresa. Permite que se incorporen nuevas actividades. Su duración es de 5 años o más.

10.4.3. Por su función Corresponden a cada una de las tareas funcionales que se han establecido para una empresa, estos planes son: Unidad II

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a. Planes de producción Incluye entre otros aspectos los siguientes:

b. Planes de comercialización Incluye aspectos como:

1. Volumen de producción • Adquisición de materiales. • Almacenamiento. • Distribución de los materiales. • Transporte.

1. Canales de comercialización • Mayoristas • Minoristas • Detallistas • Consumidores

2. Técnicas de producción • Métodos y procedimientos. • Costos • Distribución de planta • Circulación de la producción • Aprovisionamiento • Control de calidad • Programación • Mantenimiento

2. Investigación de mercados • Estudio de necesidades • Distribución estratificada de la población • Niveles de ingreso y distribución de la renta • Medios de comunicación • Psicología del consumidor

3. Técnicas de trabajo • Estudio de tiempo y movimientos • Seguridad industrial

3. Manejo de conservación de productos • Almacenamiento • Refrigeración • Embalaje • Transporte 4. Ventas 5. Promoción y publicidad

d. Planes contables

c. Planes financieros Hace referencia a:

Hace referencia a:

1. Consecución de fondos: La fuente de financiamiento, tomando en cuenta condiciones, como tasas de interés, plazos de amortización, pueden ser:

1. Estados financieros - Pérdidas - Excedentes 2. Balance de situación 3. Balances generales 4. Balance consolidado 5. Reportes de información periódica 6. Métodos o sistemas: - Manual - Mecánico - Mixto

a) Propias o internas b) Instituciones bancarias c) Otras 2. Uso o aplicación de fondos: Utiliza proyecciones financieras en función de los compromisos de pago, las aplicaciones de actividades, renovación de máquinas e instalaciones: a) A corto plazo b) A largo plazo

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e. Planes administrativos Fundamentalmente referidos al personal 1. Adquisición de personal - Reclutamiento - Evaluación - Calificación - Selección

3. Capacitación - En el trabajo - Charlas y conferencias - Cursos especiales - Becas

2. Promoción de personal - Evaluación - Ascensos

4. Comunicaciones - Al interior de la empresa - Al exterior de la misma. 5. Fases de la planificación

La planificación tiene como fases las siguientes: a. Recopilación y análisis de datos Conocimiento de la situación actual.

b. Definición de políticas y objetivos Contribuye a aumentar las decisiones y a establecer los esquemas de los programas.

c. Formulación de planes Seleccionar el más factible y menos costoso.

d. Divulgación de planes Darlos a conocer a todos los niveles y hacia donde va.

e. Seguimiento y evaluación del plan Efectuar los ajustes necesarios.

10.5. LA PLANIFICACIÓN Y SUS TÉCNICAS 10.5.1. Gráfica de Gantt Es un instrumento muy útil para programar los trabajos o proyectos, controla la ejecución simultánea de actividades no muy numerosas, por lo general menos de cincuenta acciones para que sea efectiva. Es ventajoso porque da una visión de conjunto, indica las interrelaciones de un proyecto de una manera sencilla. Existe el inconveniente de que para proyectos complejos no da resultado. Este instrumento muestra las actividades más importantes de un proyecto y no de los detalles que son importantes. Procedimiento 1. Determinar el objetivo 2. Hacer un listado de actividades más importantes. 3. Establecer la secuencia de las actividades en orden lógico.

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4. 5. 6. 7. 8. 9.

Para cada actividad, definir el tiempo de duración. Determinar para cada actividad las fechas de ejecución. Fechas de inicio y de terminación. Graficar el plan previsto y paralelamente la ejecución conforme se vaya realizando. Es importante indicar en una columna del gráfico a los responsables. Los gráficos pueden ser cualitativos y/o cuantitativos. GRÁFICA DE GANTT

Gráfica de Gantt para la constitución de una empresa unipersonal DÍAS

ACTIVIDADES

1

2

3

4

5

6

1. Obtener RUC 2. Mandar a elborar comprobantes 3. Tramitar registro unifcado 4. Tramitar licencia de funcionamiento 5. Adquirir extinguidor - botiquín 6. Decoración de local 7. Funcionamiento

10.5.2. Definición de Pert La versión castellana de la sigla PERT (program evaluation and review technique) significa: técnica de programación, evaluación y revisión.

ACTIVIDAD

PROCEDENCIA

A

-

B

A

C

A

D

C

E

D

F

B

G

E,F

El PERT se ha convertido en un instrumento valioso para la planificación ya que permite dar una representación gráfica de un proyecto o programa. Comprendemos por proyecto un conjunto de actividades, tareas ocupaciones elementales que se ejecutan según un orden determinado, para un propósito previsto.

F

B A

G C

D

E

Ejemplo de gráfica PERT

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Balanced Score Card (BSC) o Cuadro de Mando Integral El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard (en Inglés), es una metodología que permite implementar la estrategia y la misión de una organización a partir de un conjunto de Objetivos Estratégicos. Proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción, posibilitando - a través del diagrama causa efecto - establecer las hipótesis estratégicas (por medio de la secuencia si/entonces). Permite anticipar a futuro, cómo se creará valor en la organización para que todos se alineen a través del efecto cascada y sinergizan el logro de los objetivos y acciones que permitirán alcanzar dicha creación. Fundamentalmente es una filosofía de Cambio Organizacional acorde con el siglo XXI. Después de la Reingeniería, la Calidad Total, el Outsourcing, el Downsizing, el Benchmarking, el Empowerment, el Régimen de Competencias y otras técnicas administrativas, surge ahora una nueva herramienta para “solucionar” los problemas de las empresas. Se llama el Balance Estratégico de la Empresa, Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard (BSC). Esta nueva técnica está produciendo mucha controversia y sinsabores en las distintas empresas. Se define, en términos simples, como una herramienta que permite la traducción de la visión de futuro de la organización en objetivos estratégicos correlacionados entre sí. Sus creadores son dos profesores de la Harvard Business School en Estados Unidos: Robert Kaplan y David Norton, padres del concepto del Balanced Scorecard, o también conocido como Paneles de Indicadores Balanceados, cuya importancia está ligada a la gestión estratégica integrada y efectiva. Por lo menos así lo dicen ellos en sus escritos. En síntesis, el concepto del BSC debe ser entendido como un sistema de control que mide la performance o el rendimiento de cada persona en la organización. Busca determinar los logros mensurables y concretos de cada uno, lo que indudablemente es crítico en una organización que no tenga entrenado adecuadamente a su cuadro de personal. Es muy fácil aplicar esta técnica en culturas organizacionales anglosajonas, pero puede resultar dañino en nuestras organizaciones, con estructuras aún muy frágiles y donde conceptos como “rentas variables”, “medición de resultados” o “performance individual” suenan como algo amenazante para nuestra cultura dependiente. Al igual que muchas de las nuevas tecnologías administrativas que ya se conocen, el BSC no es la panacea que soluciona todo. Para su aplicación y razonable administración y real apoyo a la gestión requiere, como requisito indispensable, que exista un previo desarrollo de otras acciones en la organización. La empresa debe contar con un buen sistema de comunicación, verdaderos equipos y no grupos de trabajo, una coordinación de acciones, liderazgo real y no simple gerenciamiento, entre otros factores. De no ser así, el BSC puede ser funesto para una organización, produciendo efectos negativos entre los funcionarios. En la implementación de un sistema de BSC es necesario tener en consideración, al menos, los siguientes aspectos: • Hacer partícipes a las personas apropiadas, no siendo válido involucrar a todo el personal desde un inicio. • Asegurar el patrocinio del nivel superior al proyecto.

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• Lograr involucrar a las personas a través de un buen plan de comunicación. • Verificar que sea liderado por la o las personas correctas. • Explicar claramente a los funcionarios el concepto, para que no sea entendido erróneamente como un conjunto de indicadores de rutina y no relacionados con los objetivos estratégicos. • Evitar el exceso de ponderaciones en el desarrollo del modelo, que lo hagan difícil de interpretar, corriendo el riesgo de que se considere un modelo matemático perfecto. • Vincular la performance y las remuneraciones variables que considera el BSC, sin tomar los debidos cuidados para que no se creen desvíos de contenido y que los fines justifiquen los medios. El Balanced Scorecard es una herramienta de gestión de desempeño en las organizaciones y tiene éxito cuando se consigue utilizarlo para crear valor en las organizaciones. Lamentablemente, en nuestro país esta técnica está siendo aplicada en algunas empresas sin el debido cuidado de los factores ya señalados, produciendo serios problemas entre sus integrantes, que van desde el rechazo hasta el sabotaje inconsciente a este tipo de iniciativas, las que mal aplicadas pueden hacer del Balanced Scorecard una moda más, de esas que pasan rápidamente. Una mala aplicación del BSC puede transformar a los colaboradores de su empresa, de hijos de la prosperidad en huérfanos de la inseguridad. El Cuadro de Mando Integral nace para relacionar de manera definitiva la estrategia y su ejecución empleando indicadores y objetivos en torno a cuatro perspectivas (ver figura 5.1). Los beneficios de la implantación del Cuadro de Mando Integral se pueden integrar en cuatro conceptos: 1. Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo 2. Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera ágil. 3. Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a las personas con la estrategia. 4. Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia. Para conseguir estos beneficios, el Cuadro de Mando Integral usa un modelo basado en indicadores y objetivos que gira en torno a cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.

FINANZAS

CLIENTES

VISIÓN Y ESTRATEGIA

PROCESOS INTERNOS

FORMACIÓN Y CRECIMIENTO WWLas cuatro perspectivas básicas del Cuadro de Mando Integral. Fundamentos de la Administración

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Así, se define un cuadro de indicadores con objetivos en cada una de las perspectivas que sirven para ejecutar, comunicar y controlar la estrategia. Además, se emplea el mapa estratégico que es un esquema de las relaciones causa-efecto de la estrategia a través de las cuatro perspectivas y que sirve para plasmar de una manera gráfica el despliegue de la estrategia para tener una visión más clara para la toma de decisiones. Como conclusión, en un momento como el actual es un buen momento para una profunda revisión de la estrategia de la organización con una mirada crítica y emplear un cuadro de mando integral para conseguir ponerla en funcionamiento.  

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LA ORGANIZACIÓN 11.1. DEFINICIÓN Es el establecimiento de una estructura resultante de la combinación coordinada de medios humanos y físicos, que permiten llevar a cabo un plan. Hace posible que las personas rindan más en grupo que individualmente. La organización no se refiere a la gente, se refiere a la disposición y correlación de tareas. La palabra organización proviene del griego “ORGANION” que significa INSTRUMENTO.

11.2. TIPOS DE ORGANIZACIÓN 11.2.1. Organización formal Es un sistema de actividades coordinadas de un grupo de personas que cooperan en procura de una meta común bajo la autoridad y el liderazgo. Bernard encontró que la esencia de la organización formal es el propósito común y tiene lugar cuando las personas siguen normas o reglas específicas. Las personas: -

Son capaces de comunicarse entre sí a través de la coordinación. Están dispuestas a actuar en un grupo de personas. Participan de un propósito común en búsqueda de una meta. Son conscientes que existe autoridad y liderazgo.

11.2.2. Organización informal Es la que resulta de la actividad personal conjunta. Sus propósitos no son concientes para el grupo, aun cuando posiblemente contribuya a resultados conjuntos. Ejemplos: Las personas que caminan por una calle; el grupo de taller; el grupo que se reúne a tomar agua; el grupo de ingeniería de producción; el grupo que se junta a jugar fulbito el viernes en la tarde y los “amigos” del café en la mañana.

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11.3. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN - - - -

Mejorar la utilización del personal. Resaltar la economía de materiales y tiempo. Encontrar la eficiencia de máquinas y equipos. Obtener óptimos resultados, con mínimos recursos.

11.4. ORGANIGRAMAS 11.4.1. Definición Organigrama se define como la representación gráfica de las funciones jerárquicas que existen entre dependencias e individuos pertenecientes a una organización.

11.4.2. Importancia El organigrama, en tanto la forma tradicional de describir la estructura de la organización, es importante porque sirve para: 1. Proporcionar una imagen formal de la organización siendo fuente de consulta e información. 2. Indicar las jerarquías que existe dentro de la organización. 3. Facilitar al personal el conocimiento de su ubicación y relación dentro de la empresa. 4. Ayudar a descubrir posibles duplicaciones y lagunas. 5. Ayudar al análisis y conocimiento de la organización.

11.4.3. Metodología para la elaboración de organigramas Los pasos básicos para la construcción de organigramas son: 1. Recopilar información básica. La información se puede obtener investigando documentos o entrevistando al personal. 2. Analizar la información. Se aclaran las actividades básicas, se agrupan actividades similares y se eliminan duplicaciones. 3. Diseñar el organigrama. Para fines prácticos se utilizarán rectángulos de dimensiones similares.

11.4.4. Tipos de organigramas Es conveniente que en la medida en que cada unidad administrativa tenga subdivisiones, se haga diferentes organigramas así: • Organigrama con el Gerente, las unidades administrativas mayores, los asesores y comités. • Organigrama de cada unidad administrativa mayor con sus correspondientes subdivisiones. • Organigramas con el Gerente, las unidades administrativas mayores y las relaciones de coordinación.

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Una buena práctica es la de mantener organigramas de gran tamaño en lugares accesibles para que puedan ser observados tanto por el personal de la organización como por los visitantes o público en general. Hay a veces también que interesa poner en el organigrama las funciones o programas importantes que se realizan o bien con el nombre del personal que forma la unidad administrativa sin que se mezclen ambos tipos de organigramas. NOTA: Los organigramas deben ser actualizados periódicamente de acuerdo a los cambios que se produzcan en la organización. Estos cambios se pueden originar debido al crecimiento de la empresa, característica del servicio, etc. Cabe destacar que el tipo de organización que acaban de tratar es del tipo “vertical” y en que ha sido utilizado por mucho tiempo, en el mundo occidental. Debido al tipo de economía que rige actualmente en los negocios en el mundo entero, es necesario utilizar otras formas de organizar las empresas u otros tipos de entidades, por ejemplo, el tipo de organización “horizontal” o “plano” es aplicable hoy en día considerando la flexibilidad y facilidad con la que se puede trabajar sobre todo, en base a tareas o equipos. En este caso, se trabaja con estructuras semejantes a la de una tela de araña, denominada por algunos autores como organograma. Esto, ayuda a visualizar, trabajar y reaccionar ante cambios cada vez más rápidos.

11.5. ESTABLECIMIENTO DE FUNCIONES Y DESARROLLO DE MANUALES 11.5.1. Sentido de los manuales de organización Una vez establecida la estructura gráfica de la organización, se hace necesario dejar por escrito a qué responde esta organización. Se necesita por tanto detallar las listas básicas de funciones, establecer las relaciones entre las unidades administrativas y las líneas de dependencia y de supervisión, tales como lo establecen los estatutos sociales de la entidad. Es decir, es básico contar con un medio escrito que permita a la organización mantener prácticas administrativas uniformes y regulares. A este medio escrito se le denomina manual. Los manuales son auxiliares de los gerentes; al mismo tiempo pueden estimular la cooperación como también la comprensión del empleado, esto contribuye a formalizar relaciones y evitar controversias o confusiones. Se pueden hacer manuales de funciones de la organización, manuales o reglamentos de personal, manuales de procedimientos, entre otros. En un manual de funciones de la organización deberán explicarse los motivos de la misma, sus aspectos legales, los objetivos, funciones y programas básicos de cada unidad que la componen. Posteriormente se elaboran manuales de funciones para cada cargo señalando básicamente qué se debe hacer, proporcionando una comprensión clara de la responsabilidad. La efectividad de una estructura administrativa depende de las cualidades del personal. Pero más eficiente será el personal cuando se cumpla con la distribución del trabajo, la claridad en la asignación de las responsabilidades, la constante dirección y supervisión de las tareas que ejecuta.

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11.5.2. Elaboración de manuales de funciones Para la elaboración de manuales se siguen pasos muy específicos que sirven para dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Qué se hace? ¿Quién? ¿Cuánto? ¿Cómo? ¿Con quién? ¿Por qué? Los pasos más importantes a ser realizados son: - Recopilar información. La información puede recopilarse, o dejar que cada empleado, describa sus funciones. En ambos casos se debe hacer una serie de preguntas, según la guía “Manual de funciones de un puesto”. - Analizar la información. La información se revisa con el objetivo de ver si está completa y verificar sus veracidades. - Presentar la información. Debe ser escrita y entregada a cada responsable, ser ordenada de forma que puedan introducirse nuevas hojas cuando ocurran cambios. - Para el caso de Manual de Funciones de la Organización se debe tener en cuenta: •

Historia o antecedentes de la organización.

•

Objetivos y base legal.

•

Organización de la empresa.

•

Funciones para el personal:

•

Horario de trabajo

•

Registros de asistencia.

•

Disposiciones relativas a los pagos (en caso de existir)

•

Sistemas de vacaciones

•

Condiciones para ascensos

•

Normas disciplinarias

•

Procedimientos para sugerencias

•

Procedimiento para quejas

•

Asociaciones de empleados

•

Recreaciones y clubes sociales.

11.5.3. Elaboración de manuales de procedimientos 1. De la funcionalidad de los procedimientos Una vez establecidas las funciones de cada cargo es necesario determinar los procedimientos para cumplirlas. Los procedimientos de trabajo son una descripción de operaciones sucesivas, proporcionan métodos uniformes para efectuar tareas similares. La necesidad de procedimientos precisos y coordinados aumenta a medida que crecen en magnitud e intensidad la organización y sus actividades.

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Un análisis de los procedimientos puede indicar muchas veces el tipo, y la cantidad de personal que se requiere para hacer el trabajo. El análisis de los procedimientos de trabajo, debe permitir, una mejor distribución de los mismos y al mismo tiempo un mejoramiento de los métodos de trabajo permitiendo costos más bajos y/o mejor calidad de los servicios, lo que se traduce en un mejor uso y distribución de los recursos disponibles. Para hacer un estudio de procedimientos de trabajo hay que desglosar las tareas en pasos y por orden.

2. Elaboración de manuales de procedimientos Al designar funciones se establecen procedimientos que pueden estar presentados en forma de manuales. Para conocer un procedimiento y de ahí elaborar un manual hay que cumplir con las etapas: 1. Escoger la tarea a estudiar o definir. 2. Anotar en el diagrama de análisis de proceso que diseñe cada tarea a ejecutarse, marcando el símbolo correspondiente según las indicaciones. 3. Analizar el diagrama a fin de eliminar trabajos no necesarios, combinar operaciones similares en un mismo momento, cambiar el orden en que se realizan los casos para darle uno más lógico, simplificar pasos o procedimientos, acortar el tiempo. 4. Describir el procedimiento, mecanografiarlo y entregarlo al jefe de la unidad administrativa y al funcionario que ocupa el cargo. Este procedimiento se une a la descripción de funciones. Debe revisarse y actualizarse periódicamente. Cabe señalar que el tipo de organización que acabamos de tratar es del tipo “vertical” y que ha sido utilizado por mucho tiempo, en el mundo occidental. Debido al tipo de economía que rige actualmente en los negocios alrededor del mundo, es necesario utilizar otras formas de organizar las empresas u otro tipo de entidades, por ejemplo, el tipo de organización “horizontal” o “plana” es aplicable hoy en día, considerando la flexibilidad y facilidad con la que se puede trabajar; sobre todo en base a tareas o equipos. En este caso, se trabaja con estructuras semejantes a la de una tela de araña, denominado por algunos autores como “organograma”. Esto, ayuda a visualizar, trabajar y reaccionar ante cambios cada vez más rápidos.

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LA INTEGRACIÓN 12.1. DEFINICIÓN Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social. La planeación nos ha dicho “qué” debe hacerse y “cuánto”. La organización nos han señalado quiénes, dónde y cómo deben realizarlo; sin embargo, falta todavía obtener los elementos materiales y humanos que llenen los cuadros teóricos formados por la planeación y la organización; esto lo hace la integración. Puesto que en los cursos de producción, ventas, finanzas, entre otros, se estudiará la integración de cosas, aquí nos referimos especialmente a las personas y sobre todo, al aspecto específicamente administrativo.

12.2. IMPORTANCIA a. Es el primer paso práctico de la etapa dinámica y por lo mismo, de ella depende en gran parte que “la teoría” formulada en la etapa constructiva o estática tenga eficiencia prevista y planeada. b. Es el punto de contacto entre lo estático y lo dinámico, lo teórico y lo práctico. c. Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operación de un organismo social (conseguir personal, maquinaria, dinero, etc.) es una función permanente, porque en forma constante hay que estar integrando el organismo, tanto para proveer a su crecimiento normal, ampliaciones u otro caso. Como para sustituir a los hombres que han salido por diversos motivos (muerte, renuncia, despido, etc.), a las máquinas que se han deteriorado, los sistemas que resultan obsoletos, etc.

12.3. REGLAS Y TÉCNICAS DE LA INTEGRACIÓN DE PERSONAS Advertencia previa Por tratarse de un campo eminentemente factual, creemos que resulta más claro y objetivo presentar conjuntamente las reglas que preceden el proceso de integración y las técnicas que ayudan a lograrlas. Se ha dicho que la integración nace de personas totalmente extrañas a la empresa, miembros debidamente articulados en su jerarquía. Para ello se requiere cuatro pasos: Fundamentos de la Administración

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a. Reclutamiento: Tiene por objeto hacer de personas totalmente extrañas a la empresa candidatos a ocupar un puesto en ella. Tanto haciéndolos conocidos en la misma, como despertando en ellos el interés necesario. b. Selección: Tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos, aquellos que para cada puesto concreto sean adecuados. Se le ha comparado con una serie de perfiles que, bajo el criterio de los requerimientos del puesto, vayan desechando a los candidatos inadecuados por diversos conceptos, hasta dejar el apropiado. c. Inducción: Tiene por fin articular y armonizar al nuevo elemento al grupo social del que formará parte, en la forma más rápida y adecuada. d. Desarrollo: Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener su máxima realización posible. Por el reclutamiento se hace de un extraño un candidato; por la selección se toman a los buenos candidatos solamente; por la introducción se hace del buen candidato un empleado; y por el desarrollo, se hace del empleado o trabajador, un buen empleado.

12.3.1. El reclutamiento Deben distinguirse en él dos aspectos: las fuentes de abastecimiento y los medios de reclutamiento. La distinción, aunque a veces es difícil de aplicar, es útil porque puede ocurrir que una fuente de abastecimiento sea buena, pero el medio de reclutar en ella al personal, sea malo o viceversa. a. Las fuentes de abastecimiento para una empresa deben, ante todo, precisarse. Cuántas veces nos encontramos con que una empresa no sabe siquiera a dónde irá a buscar el personal que requerirá para cada tipo de puestos.

Debe de otra parte, tratar de cultivarse el contacto con las mejores fuentes, para garantizar que nos den oportunamente lo mejor que en ella podamos encontrar.



Podemos mencionar entre las fuentes de abastecimiento más usuales para una empresa: - EL SINDICATO: Provee todo el personal, ordinariamente, con excepción de confianza. - LAS ESCUELAS: Técnicas, de comercio, etc. - LAS AGENCIAS DE COLOCACIONES: Onerosas o gratuitas, siendo estas últimas quizá las mejores, porque actúan con miras de servicio. - EL PERSONAL RECOMENDADO: Por los actuales trabajadores. - “LA PUERTA DE LA CALLE”: Es decir el Personal atraído por la fama de la empresa. - INTERNET: Existen muchos profesionales tanto dentro como fuera del país que ofrecen sus servicios por este medio.

b. Los medios de reclutamiento pueden dar o quitar valor al personal que proporciona una fuente determinada. a) Así un pedido adecuado al sindicato, puede hacer que no se produzca malos efectos por la cláusula de admisión en un contrato colectivo; y convertir el sindicato, muchas veces juzgado como una mala fuente de abastecimiento, en una muy buena.

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b) El empleo de la prensa, radio, televisión, etc. para solicitar trabajadores ha demostrado, en lo general, no ser medio adecuado ya que ATRAE de ordinario AL PERSONAL MENOS CAPAZ y hace mucho más costosos los procedimientos de selección, excepto tratándose de técnicos.

12.3.2. La selección Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho, para variar mucho, para acomodarse a las necesidades y condiciones de cada empresa, los más usados, y el orden generalmente seguido, es el que señalaremos a continuación.

a. La hoja de solicitud Suele servir como base, no sólo para realizar toda la selección, sino también para encabezar todo el expediente del personal. Aunque su contenido es muy variable, de ordinario comprende datos generales del solicitante, datos sobre los trabajos anteriores; datos sobre conocimientos adquiridos, datos generales. No suele ser muy aconsejable poner en la solicitud aquellos datos que puedan obtenerse más fácilmente, y con menor molestia para el solicitante, en la entrevista, investigaciones, etc.

b. La entrevista Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal tanto porque completa y aclara los datos de solicitud, como porque permite obtener más vivamente informes sobre motivación del solicitante y hacer observaciones que, si bien son meros indicios, lo son de tan grande importancia si están bien tomados, que muchos consideran la entrevista como un medio para seleccionar personal. Debemos tan solo advertir aquí que supone un lugar en que pueda hacerse con sigilo, preparación del que ha de conducir la entrevista tener formulado un cuadro de preguntas y observaciones, lograr un ambiente de confianza y amistad que facilite las respuestas y tomar los datos escritos inmediatamente después.

c. Las pruebas psicotécnicas y/o prácticas Son verdaderos experimentos, ya que tiene por objeto tratar de estandarizar o igualar las condiciones en que han de desarrollarlas los solicitantes, para que los resultados que obtengan se deban sólo a la existencia y grado en que poseen la cualidad que se trata de investigar. La división más conocida es la que las clasifica en prueba de aptitud y de temperamento-personalidad. La diferencia entre la aptitud y la capacidad es la que se dan entre la potencia y el acto por eso las pruebas prácticas son siempre de capacidad, citaremos las de mecanografía, dibujo, ortografía, etc. Las pruebas para ser útiles requieren: - Estar estandarizadas esto es, estadísticamente se ha determinado cuáles son los mínimos y máximos que deben exigir para el grupo en el que van a aplicarse.

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- Que se determine el conteo, esto es, que midan igual por individuos iguales. - Que tengan validez, es decir, que la cualidad medida se refleje efectivamente en la realización del trabajador, ejemplo que quienes obtienen alto coeficiente de memoria sean los que más denotan memoria en el trabajo y viceversa.

d. Las encuestas Éstas tienen por objeto comprobar los antecedentes de trabajo, escolares, penales, y aun sociales, que pudieren haberse obtenido con motivo de las etapas anteriores de la selección.

e. Examen médico Suele dejarse hasta el final del proceso, porque bien realizado, es costoso, por lo que sólo debe aplicarse a quienes han culminado satisfactoriamente todas las demás etapas del proceso. Comprende el examen físico, la historia clínica del solicitante, las pruebas de laboratorio, etc.

12.3.3. La inducción Hemos destacado ya su importancia al hablar del principio respectivo. Mencionaremos aquí que suele comprender dos partes:

a. La inducción general a la empresa Suele llevarse a cabo en el departamento de personal; en él, se hace firmar al solicitante el contrato de trabajo respectivo, se hacen las anotaciones necesarias en los registros, se toma su filiación, etc. Tras de esto, se da la bienvenida al solicitante, valiéndose sobre todo del manual del empleado, donde encuentra resumidas las políticas de la empresa en materia de personal, la indicación de los datos que al trabajador interesan sobre la historia de la negociación, quiénes la conocen, qué produce, cuál es su organización, etc. Suele terminarse con un recorrido por la planta, de ser el caso, presentación personal con los principales jefes que ha de tratar y finalmente, con su jefe inmediato.

b. En su departamento o sección Se hará la explicación detallada de su trabajo, a base de la descripción del puesto correspondiente y la presentación a sus compañeros de trabajo; se le hará recorrer los sitios en que habrá de aprovisionarse de material, entregar los productos terminados, rendir informes, cobrar su sueldo, etc.

12.3.4. El desarrollo Todo elemento que ingresa a una empresa, necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y capacidades que posea, para adaptarlo exactamente a lo que el puesto va a requerir de él. Este desarrollo es permanente, pero, como es claro, se hace más necesario tratándose de los trabajadores de nuevo ingreso. Este desarrollo puede ser de un orden teórico como matemáticas de taller, dibujo, etc. ya en tal

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supuesto no siempre se da para todos los puestos y trabajadores. Pero puede ser de un orden meramente práctico a fin de dar a todo trabajador, empleado o jefe, independientemente de los conocimientos previos que él tenga destreza, seguridad y rapidez en el desempeño de su labor. Bajo este concepto todo nuevo trabajador, y muchas veces los que ya están laborando hace tiempo, requieren este adiestramiento. El desarrollo de quienes ingresan a una empresa suele dividirse en: a. Adiestramiento y capacitación de obreros y empleados. b. Capacitación de supervisores. c. Desarrollo de ejecutivos. En la actualidad, existe una tendencia al crecimiento del desempleo. Esta crisis generalizada en muchos países debido a diversas causas, afecta directamente a la economía de las organizaciones, creando inestabilidad en muchos casos y temor a perder el puesto de trabajo. El Estado y la empresa privada, como entes promotores del empleo y la generación de riqueza tienen el rol de estimular, por diversos medios, la generación de trabajo y por ende de riqueza. Toda esta figura, hace que el trabajador tenga que estar capacitado en áreas diversas y a la vez sea especialista en determinados campos de su profesión para, así mantenerse competitivo y de esta manera, tener vigencia en el mercado laboral.

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A. Aspectos preliminares

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Tutoría

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LA DIRECCIÓN 13.1. DEFINICIÓN La palabra dirección viene del verbo dirigiere, este se forma a su vez del prefijo “di”, intensivo y “regere”: regir, gobernar. Este último deriva del sanscrito “rah”, que indica “PREEMINENCIA”. Es curioso observar la similitud que tiene esta etimología con la de la palabra Administración: una posición preeminente, lo cual no es extraño, ya que la dirección es el corazón o esencia de la administración. Se da mediante la autoridad del administrador • Tomando decisiones. • Delegando. • Vigilando el cumplimiento de las tareas. La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida, a base de decisiones, ya sean tomadas directamente ya, con más frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas. Nos encontramos en el punto central y más importante de la administración. Pero, quizá por lo mismo, en el que existe mayor número de discrepancias, aunque estas sean accidentales. Así por ejemplo, unos llaman a este elemento “actuación” otros “ejecución”, George Terry define la “actuación”, como “hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo”. Por su parte Koontz y O‘Donnell adoptan el término dirección, definiendo ésta como “la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados”. Fayol define la dirección indirectamente al señalar: Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que “consiste para cada jefe, en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa”.

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Chester Barnard, considera la dirección como “coordinar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo”. A nuestro juicio se trata aquí, y en eso todo coinciden, de obtener resultados que se habían previsto y planeado, y para los que se había organizado e integrado. Pero hay dos estratos sustancialmente distintos para obtener estos resultados. a. En el nivel de ejecución (obreros, empleados y aun técnicos), se trata de hacer, ejecutar, llevar a cabo aquellas acciones que habrán de ser productivas. b. En el nivel administrativo se trata de dirigir, no de ejecutar. El jefe no ejecuta, sino hace que otros ejecuten. No está por demás hacer la aclaración de que algunas traducciones de libros han tomado la palabra “management” equivocadamente a nuestro juicio, por Dirección. Éste equivale a tomar el todo por una de sus partes. El “management” es una actividad total, la actividad administrativa, así lo entendieron Fayol y Taylor y, así lo sigue entendiendo la casi totalidad de los autores. La esencia de la administración es coordinar, es lo que busca todo administrador según demostramos en la primera unidad. La dirección es necesaria dentro de esa coordinación, pero no es la condición misma, sino una de sus causas, aunque sea la más importante. No se coordina para dirigir, si no que se dirige para coordinar, sólo en un concepto totalitario podría pensarse en que el fin del administrador sea dirigir, aunque no coordinara. En cambio, sería un magnífico administrador el que logrará el máximo de coordinación con el mínimo de dirección o mando.

13.2. IMPORTANCIA 13.2.1. En relación con los demás elementos Notemos que la dirección es la parte esencial y central de la administración a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos. En efecto, si se prevea, planea, organiza, integra y controla, es sólo para realizar eficientemente, de nada sirven técnicas complicadas en cualquiera de los temas o áreas, si no se logra una buena ejecución, la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente con una dirección. Todas serán las demás técnicas útiles e interesantes, en cuanto nos permitan dirigir mejor. Afirmamos, que es la esencia y el corazón de lo administrativo.

13.2.2. En razón de su carácter Otra razón de su importancia radica en que este elemento de la administración es el más real y humano. Aquí tenemos que ver en todos los casos con hombres concretos. A diferencia de los aspectos de la parte mecánica, en que tratábamos más bien con relaciones con el cómo debían ser las cosas. Aquí luchamos con las cosas y los problemas, como son realmente. Por lo mismo, nos hallamos en la etapa de mayor explosividad, donde un pequeño error, facilísimo por la dificultad de prever las reacciones humanas puede ser a veces difícilmente reparable.

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13.2.3. Fases o etapas de la dirección La dirección de una empresa supone las fases de: - Delegación de autoridad ya que administrar es “hacer a través de otros”. - Ejercicio de autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos, elementos, clases, etc. - Establecimiento de canales de comunicación, a través de los cuales se ejerza y se controlen sus resultados. - Supervisión del ejercicio de la autoridad, en forma simultánea a la ejecución de las órdenes.

13.3. PRINCIPIO DE LA RESOLUCIÓN DE LOS CONFLICTOS Debe procurarse aun aprovechar el conflicto, para formar el encuentro de soluciones. Dice Mary Parker Follet, que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo físico, es un obstáculo a la coordinación; pero que así como el rozamiento puede ser aprovechado. Hay tres formas de resolver los conflictos: • Por dominación • Por conciliación • Por integración o coordinación Divide para ese efecto la forma de resolver los conflictos en tres:

a. Por dominación Cuando una de las partes en conflicto obtiene todo lo que deseaba, con base en la pérdida correspondiente de la otra de sus preferencias.

b. Por compromiso o conciliación Cuando ambas partes solucionan su conflicto, cediendo cada una, parte de sus pretensiones.

c. Por integración o coordinación Cuando ambas partes logran realizar íntegramente sus pretensiones, aparentemente antagónicas o irreductibles, a base de hacer un replanteamiento del problema, que permite ver que la aparente disyuntiva no es completa (no se trata “esto o aquello”, sino que hay más posibilidades, insospechadas al principio) lo cual permite mayores salarios, porque es posible que estos no disminuyan las utilidades del empresario, sino que se concedan con base en el logro de una mayor productividad.

13.4. CLASIFICACIÓN DE LOS TIPOS DE DIRECCIÓN Lo importante es obtener el estilo de dirección adecuada para cada situación dada. Así tenemos los siguientes tipos de dirección:

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a. Personal: Se ejerce por contacto general. El gerente dirige y opina. b. Impersonal: Se ejerce a través de planes, normas o doctrinas. c. Autoritaria: Se basa en que es un derecho del que está actuando como jefe y supone impartir instrucciones sin consultar a quien las ejecuta. d. Democrática: Se caracteriza por un alto grado de la participación del grupo y el aprovechamiento de sus opiniones. Estimula la iniciativa constante de los miembros a todos los niveles. e. Paternal: Se caracteriza por la esmerada atención que el jefe presta a la comodidad y bienestar de sus subordinados. Existe exceso de sentimiento. f. Innato: Es la que se realiza informalmente. Nacen las relaciones recíprocas en el trabajo o en el campo social. Para alcanzar la cúspide del desarrollo el jefe debe mostrar un estado mental positivo de las cosas que deben hacerse y se harán, y debe tener una capacidad de ejecución, ser creativo, visualizar los objetivos mucho antes que los otros y poder soportar críticas sin perder la fe en lo que se está haciendo. En otras palabras hace que las cosas se hagan. Quien dirige debe tener convicciones y confianza con respecto a las verdades fundamentales y a las leyes naturales. Requiere una filosofía básica de la vida y del trabajo que sirve como referencia en sus esfuerzos directivos. Es muy útil para el gerente tener una filosofía sobre el progreso propio y el de sus subordinados.

13.5. LOS MÉTODOS DE LA ACTUACIÓN SOBRE LA CONDUCTA HUMANA Los métodos de influencia sobre la persona humana son:

a. La coacción Ejerce su acción mediante la aplicación del poder respecto a alguien que carece de ese poder; se ejecuta en una sola vía, en una sola dirección, del superior al subalterno apela a la disciplina estricta sin discusión y genera en el subordinado el miedo en el cumplimiento de una orden. Va necesariamente acompañada de un sistema de sanciones.

b. La sugestión Comprende una influencia de tipo efectivo que incide sobre un proceso de emoción en otra persona, hay un trazo previo de orden psicológico en el individuo que recibe la sugerencia. En este caso la persona sugestionable está atravesando por un proceso psicológico que le hace aceptar ciertos aspectos de órdenes emanadas de determinadas personas y proceder de acuerdo con lo que éste le dice. Es el caso del empleado, que de pequeño y aun de adolescente, ha tenido un padre enérgico. Si el gerente es realmente enérgico estará en la psiquis del empleado, substituyendo al padre. La sugestión apela al sentimiento del individuo y genera el entusiasmo por determinada acción que se identifica con su estado de ánimo.

c. La persuasión Indica la acción de influir en otra persona a base del convencimiento y a través de un razonamiento de nuestros propios actos. No se trata, pues, de vencer a los demás, sino de convencer, generando la convicción en la persona que nos escucha, se apela, por lo tanto, a la razón para lograr la convicción de los demás. Es la etapa difícil de los métodos de influen-

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cia sobre la conducta humana, puesto que importa el análisis sereno de nuestros propios razonamientos, al darnos hacia otros y aceptar, muchas veces que lo que pensábamos en determinado momento debe ser rectificado por otra idea mejor. Frente a estos métodos de influencia, existen tres emociones básicas del hombre y una fuerza liga estas emociones: el miedo, el odio y el amor. Envolviendo y ligando estas emociones, está una gran fuerza de orden espiritual que comprende un gran conjunto de normas éticas que llamamos ley, costumbres, educación, etc. y que se refunden en una sola palabra: deber. No es una fuerza de orden físico pero es más poderosa que todas. Es algo inherente en nosotros, producto de nuestra existencia, cultura y modo de vivir y del concepto que tenemos de la vida y de la convivencia humana.

13.6. ATRIBUTOS Y CUALIDADES DEL GERENTE A la par de estas dos capacidades en un gerente de existir un grupo de atributos y cualidades para que su función pueda ser considerada como de liderato. Éstas son: a. Atributos morales: Lealtad, fe, entusiasmo, equidad, respeto a la personalidad ajena, que distinguen a todo hombre de bien. b. Carácter: Comprensión de los atributos morales y expresión de la propia personalidad. c. Energía física: Control de los nervios y capacidad física para lidiar con el personal en los problemas que surgen a diario en la empresa. d. Inteligencia: Cualidad constante de adaptación a situaciones específicas. e. Aplicación de ideas a la organización y comprensión de los problemas para una mejor y más rápida solución. f. Cultura: Complemento de la inteligencia, que requiere una alta dosis de conocimientos conforme sea más elevada la posición del gerente. g. Coraje: No es la fuerza física ni la valentía, sino la fuerza moral de asumir y mantener nuestra responsabilidad en los actos que emanan de las órdenes que se dan. h. Capacidad de decisión: Es saber expresar a los demás y analizarse a sí mismo, para responder al para qué, el por qué y lo que se está haciendo a fin de tomar decisiones debidamente fundamentales en el momento oportuno. i. Habilidad: Un gerente debe ser predominantemente un maestro. El gerente debe enseñar cuando da una orden, cuando ejecuta un trabajo y en todo tiempo debe preocuparse por la capacitación de su personal. j. Cordialidad: Es el interés del gerente por sus subalternos y por el respeto de los inferiores hacia su superior. No hay que confundir esto con familiaridad que rompe la ecuación estimarespeto e impide la disciplina que debe existir en el grupo con el gerente.

13.7. CARACTERÍSTICAS DE UN MAL GERENTE Las siguientes características se presentan en un mal gerente. a. Injusticia y parcialidad: Dando trato desigual a los subordinados y preferencias a algunos de ellos.

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b. No practicar lo que se dice: Esto es, no dar el buen ejemplo, pero sí exigir que otros hagan lo que él dice, esto hiere la disciplina del grupo. c. Evitar responsabilidades: Es el temor de asumir una responsabilidad eludiéndola a otros. Esto produce pérdida de respeto por parte de los subordinados. d. Falta de interés en el trabajo: Cuando muestra indiferencia por la marcha de la empresa, lo que seguramente se debe a falta de capacidad o ineptitud. e. Inaccesibilidad: Que impide que las líneas de comunicación de la empresa funcionen, esto es, impidiendo que los subordinados traten con los superiores. Mata la iniciativa y produce inquietud y resentimiento en el grupo. f. Precipitación: Una característica bien clara del mal gerente es que trata que sus órdenes sean de inmediato cumplidas. g. Inconsistencia-Incoherencia: Demuestra la falta de capacidad para el traslado sin definirse en una actitud correcta o concreta. h. Preocupación por engañar: Un mal gerente está buscando toda oportunidad para ofrecer algo en busca de eficiencia, pero no concreta sus ofrecimientos. Esto hace que los subordinados le falten el respeto y la confianza. i. Investigación continúa de faltas: Es una actitud de vigía, de fiscalización de observancia continua, buscando las menores fallas para llamar la atención, esto crea mala voluntad en el personal hacia el gerente. j. Inhabilidad educativa: Cuando un gerente da una orden y no enseña cómo debe cumplirse, el personal se desorienta, no hace el trabajo apropiado y la producción baja. k. Mentalidad cerrada a sugerencias: Con la consecuencia de no dar crédito a las iniciativas del personal. Esto implica el desconocimiento absoluto de la personalidad ajena y mata el deseo de colaboración. l. Exceso de familiaridad: Punto extremo de la cordialidad de falta de respeto del subordinado hacia el superior. Esta situación se hace más peligrosa cuando la relación es de gerente hacia una persona de sexo femenino. Mina la moral del grupo y se sacrifica el trabajo en equipo. ll. Falta de afecto entre el gerente y el grupo: Esto se produce cuando el gerente no llega al empleado, cuando no hay cordialidad del gerente hacia su grupo. La falta de relaciones humanas en la gerencia es la que produce casi siempre esta situación. m. Falta de autoconfianza de cada gerente: Es la demostración más real de la incapacidad técnica de un gerente para dirigir a su grupo. Si un gerente no sabe en cada circunstancia qué hacer, si recurre a cada momento a otras personas para consultar, el grupo se desorientará, y falto de dirección, su moral se relajará y por lo tanto no se cumplirán los objetivos.

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Sesión

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EL CONTROL 14.1. DEFINICIÓN Entendemos por control la medición de los resultados actuales y pasados, en relación con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir; mejorar y formular nuevos planes. Si quisiéramos una definición más sintética, podríamos adoptar la siguiente: Es la recolección sistemática de datos para conocer la realización de los planes.

14.2. IMPORTANCIA a. Cierra el ciclo de la administración. De hecho los controles son a la vez medios de previsión. b. Se da en todas las demás funciones administrativas, hay control de la organización, de la dirección, la integración, etc. Es por ello un medio para manejarlas o administrarlas.

14.3. TIPOS 14.3.1. Control sobre resultados Como ya hemos señalado, todo control implica necesariamente la comparación puede realizarse al final de cada período prefijado. Ya sea cuando se verifica si los resultados obtenidos no se alcanzaron, igualaron, superaron o se apartaron de los objetivos esperados, tales procedimientos constituyen el control sobre los resultados.

14.3.2. Control automático En la actualidad, con base en los avances de la cibernética en la que Robert Wiener ha estudiado con tanto éxito los sistemas de comunicación, es posible en muchos casos obtener una retroalimentación, de las informaciones que resultan del control mismo, y utilizarlas para que la acción correctiva se inicie en forma automática. Con lo cual, no hay resultados para poner en obra la acción correctiva. Un procedimiento previamente establecido, va corrigiendo la acción constantemente, sin necesidad de detenerla. Automático, es lo que se realiza en forma constante con el apoyo de la retroalimentación. Los sistemas automáticos computarizados de control ayudan significativamente a realizar esta tarea.

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14.4. PROCESO Hay que distinguir, ante todo, los pasos o etapas del control: a. Establecimiento en los medios de control. b. Operaciones de recolección y concentración de datos. c. Interpretación y valorización de los resultados. d. Utilización de los mismos resultados. La primera y la última de estas etapas son esencialmente propias del administrador. La segunda ciertamente es del técnico en el control de que se trate. La tercera, suele ser del administrador con la ayuda del técnico.

14.5. REGLAS a. Elegir entre las innumerables variables de medios de control. b. Los sistemas de control deben reflejar en lo posible la estructura de la organización. c. Al establecer los controles hay que tener en cuenta su naturaleza y función controlada, para aplicar el que sea más útil. d. Los controles son flexibles. e. Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones. f. Los controles deben ser claros para todos. g. Los controles deben llegar lo más concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos, que los han de utilizar. h. Los controles deben conducir por sí mismos de alguna manera a la acción correctiva. No sólo deben decir que algo está mal sino dónde, por qué, quién es el responsable, cómo podría buscarse soluciones, etc. i. En la utilización de los datos del control debe seguirse un sistema.

Sus pasos principales serán: •

Análisis de los hechos.

•

Interpretación de los mismos.

•

Adopción de medidas.

•

Su iniciación y revisión estrecha.

•

Registro de los resultados obtenidos

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j. El control puede servir para lo siguiente: •

Seguridad.

•

Corrección de los defectos.

•

Mejoramiento de lo obtenido.

•

Nueva planeación general.

•

Motivación del personal.

14.6. CLASIFICACIÓN DE LOS MEDIOS DEL CONTROL Como hemos señalado, las operaciones de control son técnicas especializadas. Las principales áreas de control son:

14.6.1. Controles sobre ventas Con mayor razón que en otros controles, conviene llevarlos gráficamente para poder observar y analizar, tendencias, puntos débiles, etc. Pueden mencionarse como principales los controles por -

Volumen total de las mismas ventas.

-

Tipo de artículos vendidos.

-

Volumen de ventas estacionales.

-

El precio de los artículos vendidos.

-

Clientes (al menos los principales)

- Territorios. - Vendedores. -

Utilidades producidas en cada uno de los cuatro inmediatos anteriores.

-

Costos de los diversos tipos de venta.

14.6.2. Controles en producción - Controles de inventarios (de materias primas, partes y herramientas, productos tanto subensamblados como terminados etc.). -

De operaciones productivas.

-

De calidad.

-

De tiempo y métodos de operación.

-

De desperdicios.

-

De mantenimiento y conservación.

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14.6.3. Controles contables y financieros Son seguramente los más antiguos. Su principal problema está en su mayor actualización posible, para que funcionen al mínimo como controles históricos. Mencionaremos entre estos controles: - Los sistemas financieros. - Sistema de contabilidad de costos. - Auditoría interna y externa. - Control de depreciación y adiciones. - Control efectivo en caja. - Control de costos y utilidades. - Control de recuperación de inversiones. - Control de acciones, obligaciones y valores en general.

14.6.4. Controles de la calidad de la administración Estos controles, constituyen en realidad lo estudiado en cada uno de los elementos administrativos analizados anteriormente.

14.6.5. Controles generales Comprende esta categoría todos aquellos que pueden ser utilizados en todos los campos y con toda clase de fines. Deben considerarse más bien como instrumentos para controlar la operación de un área cualquiera.

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GLOSARIO DE TÉRMINOS Anota las palabras que no son comunes en tu vocabulario y busca el significado en un diccionario. 1. ______________ _____________________________________________ 2. ______________ _____________________________________________ 3. ______________ _____________________________________________ 4. ______________ _____________________________________________ 5. ______________ _____________________________________________ 6. ______________ _____________________________________________ 7. ______________ _____________________________________________ 8. ______________ _____________________________________________ 9. ______________ _____________________________________________ 10. ______________ _____________________________________________

AUTOEVALUACIÓN Reforzando las competencias a lograr. CONCEPTUAL: Las siguientes preguntas evalúan la capacidad de aprendizaje y razonamiento al interrelacionar los enunciados con la respuesta: 1. A fin de proteger la salud física y mental del personal, así como evitar ausencias y tardanzas en su centro laboral, es conveniente efectuar en el proceso de selección lo siguiente: a. Evaluación psicológica. b. Evaluación técnica. c. Examen médico. d. Evaluación curricular. e. Entrevista. 2. Cuando ambas partes logran realizar integralmente sus pretensiones, a base de hacer un replanteamiento, pertenece a: a. Integración. b. Conciliación. c. Dominación. d. Compromiso. e. a y b.

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3. Es aquel elemento de la administración en el que logra la realización efectiva de todo lo planeado y corresponde a: a. Integración. b. Planificación. c. Previsión. d. Control. e. Dirección. 4. Se ejerce a través de planes, normas o doctrina, corresponde al tipo de dirección: a. Paternal. b. Autoritario. c. Personal. d. Impersonal. e. Democrático. 5. Es conveniente efectuar controles mediante gráficos para poder observar y analizar las tendencias y puntos débiles, corresponde a: a. Controles generales. b. Control sobre ventas. c. Controles en producción. d. Controles contables y financieros. e. N.A.

¿?¿?

6. Defina ¿Objetivo, meta?

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

¿?

PROCEDIMENTAL: 7. Explica ¿Cuál es la diferencia entre mecánica administrativa y dinámica administrativa y en qué momentos se aplica cada una de ellas?

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 8. Explica ¿Cuál es la diferencia entre realizar una investigación de mercado y realizar una aplicación del proceso administrativo?

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Unidad II

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9. Explica la diferencia entre objetivo y políticas

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 10. Diseña un cuadro sinóptico donde estén reflejados los elementos del proceso administrativo con sus respectivas etapas.

11. Redacta la visión y misión de la institución donde labora.

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

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12. Identifica y elabora las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la institución o empresa donde labora usted.

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 13. Elabora el organigrama de una empresa y señale sus órganos.

14. Diseña y describe el proceso de la integración en un organismo social.

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Unidad II

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15. Organiza y describe el proceso de reclutamiento en una organización.

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 16. Organiza y elabora un procedimiento para la selección de una secretaria ejecutiva. ¿Cuáles serán los pasos a seguir describe?

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 17. Menciona mediante un ejemplo describa la diferencia entre capacitación y adiestramiento.

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 18. Elabora y formula el manual de organizaciones y funciones de un área o empresa don laboras con los lineamientos propuestos.

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 19. Explique ¿Qué elemento es necesario para que se pueda realizar el control?

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

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20. ¿Por qué la supervisión se debe considerar dentro del elemento dirección?

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 21. Mencione en que temas se capacitaría a los ejecutivos considerando la función de dirección

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ ACTITUDINAL: 22. Observa a un profesional que no reconoce sus falencias en el tema de planificación de una organización y menciona que consejo le darías para una administración estratégica.

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 23. Reconoce y orienta el estilo de dirección que es más apropiado en las organizaciones actuales.

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 24. Participa ¿Qué recomendación necesita las empresas con los conocimientos adquiridos en cuanto al tema previsión fundamenta?

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Unidad II

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25. Usa y valora el tema de previsión y fundamenta como ayuda en la empresa.

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 26. Muestra y fundamenta ¿Cómo se maneja adecuadamente y se cuida los recursos materiales en una organización incluye un ejemplo en la empresa?

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 27. Desarrolla una actitud integradora en la empresa, con tu familia y con la sociedad fundamenta.

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 28. Asume una actitud positiva participando en cuanto a la motivación en tu vida, con tu familia y en la empresa en el área donde labora fundamente.

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 29. Participa y práctica la comunicación efectiva en todo momento fundamenta.

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Fundamentos de la Administración

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SOCIEDAD NACIONAL DE INDUSTRIAS “Calidad Tarea de todos”.

Unidad II

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