Fundamentos de GERENCIA DE PROYECTOS
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CONTACTO Jaime Andrés Alvarez Ospina, PMP®
[email protected] 310-458-8554
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BIBLIOGRAFÍA SUGERIDA
• www.pmi.org (membership!) • Project Management Institute, Inc. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®). Quinta edición. • KERZNER, Harold. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 11th edition • LLEDÓ, Pablo. Administración de Proyectos. 2013, versión 5.1. • CHAMOUN, Yamal. Administración Profesional de Proyectos La Guía. México, McGraw Hill. • MULCAHY, Rita. PMP® Exam Prep, Eighth edition. • www.projectmanagementdocs.com • http://dharmacon.net/herramientas/gestion-proyectos/ © 2014 Jaime Andrés Alvarez O., PMP®
OBJETIVOS DE CLASE • Revisión del marco de referencia para la dirección de proyectos de acuerdo a la Guía del PMBOK® cuarta edición. (capítulos 1, 2, 3, Anexo 1). • Unificación de conceptos básicos sobre dirección de Proyectos. • Vistazo general a las buenas prácticas, técnicas y herramientas compiladas en la Guía del PMBOK® cuarta/quinta edición para la dirección de proyectos. • Realizar ejercicios simples de dirección de proyectos. © 2014 Jaime Andrés Alvarez O., PMP®
EVALUACIÓN Talleres en Clase/Trabajo Final en grupos. Opcional: Examen individual. Los trabajos finales (consolidación de todos los talleres en clase) se entregan el Viernes siguiente después de finalizar el módulo máximo hasta las 6PM.
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RECOMENDACIONES Preguntar, Opinar, Participar Actuar como Directores de Proyectos Grupos de 3 personas máximo Al enviar correos, en el asunto y contenido del mensaje indicar a que cohorte pertenece y los nombres de los participantes del equipo. Ser cumplidos con el horario de descansos (20 min. máximo) y el inicio de las clases.
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ORGANIZACIONES PROFESIONALES EN GERENCIA DE PROYECTOS PMI - Project Management Institute, Inc. - USA – 1969
www.pmi.org
ISO 21500 http://www.iso.org/iso/catalogue_detail.htm?csnumber=50003 Cabinet Office – UK. (Propietarios de la metodología PRINCE2) http://www.cabinetoffice.gov.uk/resource-library/best-managementpractice-portfolio IPMA - International Project Management Association EUROPA – 1965 http://ipma.ch/ AIPM - Australian Institute of Project Management http://www.aipm.com.au/
Australia – 1976
IAPPM - International Association of Project and Program Management – 2003 http://www.iappm.org © 2014 Jaime Andrés Alvarez O., PMP®
PMI® – Project Management Institute, Inc. El Project Management Institute (PMI®) es una de las asociaciones profesionales de miembros más grandes del mundo que cuenta con medio millón de miembros e individuos titulares de sus certificaciones en 180 países. Es una organización sin fines de lucro que avanza la profesión de la dirección de proyectos a través de estándares y certificaciones reconocidas mundialmente, a través de comunidades de colaboración, de un extenso programa de investigación y de oportunidades de desarrollo profesional. © 2014 Jaime Andrés Alvarez O., PMP®
Actividades PMI® • El PMI ofrece 6 certificaciones que reconocen el conocimiento y la competencia, incluyendo la certificación del Profesional en Dirección de Proyectos (PMP)® que cuenta con más de 370.000 titulares alrededor del mundo.
CERTIFICACIÓN
ESTÁNDARES MUNDIALES
• Los estándares del PMI para la dirección de proyectos, programas, y portafolios son los más reconocidos en la profesión, y cada vez más el modelo para la dirección de proyectos en el gobierno y en los negocios.
CAPÍTULOS Y COMUNIDADES DE PRÁCTICA
• La mayoría de las actividades del PMI se dan lugar en más de 250 capítulos geográficos y 30 comunidades de práctica según las industrias o intereses comunes.
CAPACITACIÓN Y EDUCACIÓN
INVESTIGACIÓN © 2014 Jaime Andrés Alvarez O., PMP®
• PMI ofrece un amplio rango de oportunidades de desarrollo profesional, desde cursos a distancia, hasta los congresos globales del PMI y otros eventos. También cuenta con más de 1.400 Proveedores de Educación Registrados con PMI (REPs) y para programas universitarios, el Centro de Acreditación Global del PMI para los Programas de Educación en Dirección de Proyectos ha reconocido más de 60 programas a nivel de grado y posgrado.
• El Programa de Investigación del PMI, el más extenso en este campo, avanza la ciencia, la práctica, y la profesión de la dirección de proyectos. El mismo expande los fundamentos para la dirección de proyectos a través de proyectos de investigación, de simposios, y de encuestas.
Estándares Globales del PMI® Estándares de Fundamentos Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) 5ta Edición El Estándar para la Dirección de Programas 3ra Edición
El Estándar para la Dirección de Portfolios 3ra Edición
Modelo de Madurez de la Dirección de Proyectos Organizacional (OPM3®) 3ra Edición © 2014 Jaime Andrés Alvarez O., PMP®
Estándares Globales del PMI® Estándares de Práctica y Marcos de Referencia Los estándares de práctica son guías para usar una herramienta, técnica o proceso identificado en la Guía del PMBOK® o en otros estándares de fundamentos.
• Estándar de Práctica para la Dirección de Riesgos del Proyecto • Estándar de Práctica para la Dirección del Valor Ganado • Estándar de Práctica para la Dirección de la Configuración del Proyecto • Estándar de Práctica para la Estructura de Descomposición del Trabajo • Estándar de Práctica para la Programación del Tiempo • Estándar de Práctica para la Estimación del Proyecto • Marco de Referencia para el Desarrollo de las Competencias del Director de Proyectos © 2014 Jaime Andrés Alvarez O., PMP®
Estándares Globales del PMI® Extensiones de los Estándares del PMI® Las extensiones a los estándares expanden los estándares de fundamentos, y brindan más información en tipos específicos de proyectos o de industrias.
Extensión de la Guía del PMBOK® para la Construcción — 3ra Edición
Extensión de la Guía del PMBOK® para el Gobierno — 3ra Edición
Extensión de la Guía del PMBOK® para Software
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Estándares Globales del PMI® Extensiones de los Estándares del PMI® Las extensiones a los estándares expanden los estándares de fundamentos, y brindan más información en tipos específicos de proyectos o de industrias.
Extensión de la Guía del PMBOK® para la Construcción — 3ra Edición
Extensión de la Guía del PMBOK® para el Gobierno — 3ra Edición
Extensión de la Guía del PMBOK® para Software
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Ética y Conducta Profesional del PMI®
El Project Management Institute (PMI®) cree que es crítico e importante comportarse con ética en el campo de la dirección de proyectos. Quienes trabajan en esta profesión enfrentan dilemas éticos a lo largo de su carrera. No siempre está claro cómo actuar al enfrentarnos a un dilema ético. Por esta razón, mediante el Código de Ética y Conducta Profesional del PMI, el Instituto ofrece lineamientos para quienes practican la profesión a nivel global, así como también la posibilidad de reportar y resolver, mediante el Comité de Revisión de Ética del PMI®, los asuntos que involucran un comportamiento no ético.
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Estándar Documento formal que describe las normas establecidas, los métodos, los procesos y las prácticas. Es una evolución de “buenas prácticas”. “Documento aprobado por una entidad reconocida que proporciona, para un uso común y repetido, reglas, pautas, o características para productos, procesos o servicios, y cuyo cumplimiento no es obligatorio.” General, Descriptivo, Teórico
“Crear la Estructura de Desglose de Trabajo del Proyecto”
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vs
Metodología Una forma especialmente regular y sistemática de realizar algo. Conjunto de prácticas, políticas, procedimientos, guías, herramientas y técnicas que el equipo de proyecto debe usar para alcanzar los objetivos descritos en el plan del proyecto. Específico, Prescriptivo, Ejecutable
Guía del PMBOK® La Guía del PMBOK® es una norma (estándar) reconocida en la profesión de la dirección de proyectos. Identifica el subconjunto de fundamentos de la dirección de proyectos generalmente reconocidos como buenas prácticas. Proporciona y promueve un vocabulario común. Provee las directrices para la gerencia de proyectos individuales. Define la gerencia de proyectos y los conceptos relacionados, y describe el ciclo de vida de la dirección de proyectos y los procesos conexos. En su carácter de referencia fundamental, esta norma no esta completa ni abarca todos los conocimientos. Se trata de una guía, mas que de una metodología. © 2014 Jaime Andrés Alvarez O., PMP®
Guía del PMBOK® La Guía del PMBOK® tiene como finalidad “Identificar el subconjunto de fundamentos de la gerencia de proyectos generalmente reconocidos como buenas prácticas” •
“Identificar” significa proporcionar una descripción general en contraposición a una descripción exhaustiva.
•
“Generalmente reconocido” significa que los conocimientos y prácticas son aplicables a la mayoría de los proyectos la mayor parte del tiempo y que existe un amplio concepto sobre su valor y utilidad.
•
“Buenas prácticas” significa que existe un acuerdo general en que la correcta aplicación de estas habilidades, herramientas y técnicas pueden aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos. No quiere decir que los conocimientos descritos deben aplicarse siempre, de forma uniforme, en todos los proyectos.
•
La organización y/o el equipo de dirección del proyecto son responsables de establecer lo que es apropiado para un proyecto determinado.
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Guía del PMBOK® 5ta Edición La Guía del PMBOK® contiene el estándar reconocido a nivel global y la guía para la profesión de la dirección de proyectos. •
Las primeras dos secciones o capítulos de la Guía del PMBOK® presentan una introducción de los conceptos clave en el ámbito de la dirección de proyectos.
•
La sección o capítulo 3 resume los Grupos de Procesos y proporciona una visión general de las interacciones entre procesos dentro de las diez Áreas de Conocimiento y los cinco Grupos de Procesos.
•
Las secciones o capítulos 4 al 13 son la guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. Estas secciones amplían la información contenida en el estándar mediante la descripción de las entradas y salidas, así como de las herramientas y técnicas utilizadas para dirigir proyectos para cada una de las Áreas de Conocimiento.
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¿Que es un PROYECTO? La definición de La Guía del PMBOK® para un proyecto es:
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. De acuerdo a Harold Kerzner un proyecto puede ser considerado como una serie de actividades y tareas únicas que: • Tienen un objetivo específico para ser completado con unas ciertas especificaciones • Tienen fechas determinadas de iniciación y finalización • Tienen límites de financiación (no siempre) • Consumen recursos • Son multifuncionales
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Y QUE SON LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO???
Objetivo / Objective: Una meta hacia la cual se debe dirigir el trabajo, una posición estratégica que se quiere lograr o un fin que se desea alcanzar, un resultado a obtener, un producto a producir o un servicio a prestar.
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Y QUE SON LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO??? Objetivos:
Primero! Cual es el objetivo de alto nivel o estratégico del proyecto?? Alternativas para resolver esta pregunta: Terri Schmidt desarrolló un Enfoque de Marco Lógico como una manera para construir una columna vertebral fuerte del proyecto. Todas las grandes soluciones comienzan por realizar las preguntas correctas. Este Enfoque de Marco Lógico se basa en las siguientes Cuatro Preguntas Estratégicas: 1. 2. 3. 4.
Que es lo que estamos tratando de lograr/obtener y porqué? Como vamos a medir el éxito? Que otras condiciones deben existir? Como llegamos allí?
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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS (Terri Schmidt)
Objetivos Goal / Meta Purpose / Propósito
Outcomes / Resultado
Inputs / Entradas
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Criterios de Éxito
Verificación
Supuestos
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS - EJEMPLO Objetivos
Indicadores
Objetivo
Crecimiento, Rentabilidad, Supervivencia.
Participación en el mercado. Reportes Administrativos y Indicadores Financieros de Financieros rentabilidad Liquidez
Condiciones del mercado se mantienen La alta dirección promueve el nuevo proceso El producto se mantiene vigente y las condiciones que crearon su necesidad no cambian
Propósito
Ahorrar tiempo. Disminuir costos. Mejorar el servicio al cliente.
Indicador de ahorro de Reportes de cumplimiento tiempo. de SLAs Indicador de disminución de Reportes de Operacion costos. Indicador de Satisfacción del cliente.
Condiciones de los procesos se mantienen Capacidades físicas de los usuarios directos del sistema no cambien. Usuarios aprendan a manejar el software. Usuarios utilicen el software
Salidas
Producto, servicio o resultado, que resuelve las necesidades del cliente
Índice de satisfacción del cliente
El producto es estable y facil de usar Los usuarios adoptan el nuevo producto en su proceso El proceso mejora con la utilización del producto
Entradas
Software funcional, documentación, capacitaciones
Desempeño de Schedule PerformanceIndex No aplica cronograma, desempeño de Cost Performance Index costos, métricas de calidad. Quality Index
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Verificación
Encuesta de Satisfacción del cliente.
Supuestos
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ENTREGABLES del Proyecto
“Cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio único y verificable que debe producirse para terminar un proceso, una fase o un proyecto. A menudo se utiliza más concretamente con relación a un entregable externo, el cual está sujeto a la aprobación por parte del patrocinador del proyecto o el cliente.” Resultados tangibles y verificables que uno o varios objetivos se También puede definirse como realizado, en caso de que no exista físico resultante del proyecto.
que marcan alcanzaron. el trabajo un producto
Los entregables también incluyen resultados complementarios, tales como los informes y la documentación de dirección del proyecto. © 2014 Jaime Andrés Alvarez O., PMP®
RESTRICCIONES Factores que colocan límites al proyecto; es decir, limitan las opciones del proyecto. RIESGOS
CALIDAD
ALCANCE © 2014 Jaime Andrés Alvarez O., PMP®
SUPUESTOS del Proyecto
Los SUPUESTOS Son factores del proyecto que se consideran VERDADEROS, reales o seguros SIN PRUEBAS NI DEMOSTRACIONES. También describen el impacto potencial de dichos factores en caso de que fueran falsos. Si existe alguna probabilidad de que el supuesto no sea válido o cierto, entonces deberán revisarse los planes para realizar los ajustes necesarios, e inclusive considerar mejor dicho supuesto como un RIESGO del proyecto. Es necesario identificar los supuestos para garantizar el cumplimiento de los objetivos del proyecto.
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Que es un Proyecto Exitoso?
Debemos medir y comprobar el éxito del proyecto! © 2014 Jaime Andrés Alvarez O., PMP®
Contexto de los Proyectos
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
PORTAFOLIOS: Proyectos, programas, subportafolios, y operaciones gestionadas como grupo para cumplir con los objetivos estratégicos.
PROGRAMAS: Un grupo de proyectos relacionados, subprogramas, y actividades del programa gestionados de una manera coordinada para obtener beneficios difíciles de obtener si se manejan de manera individual.
PORTAFOLIOS
PROYECTOS
PROGRAMAS
OPERACIONES
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Relación entre Proyectos y Operaciones
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PMO – Project Management Office Es una unidad de la organización para centralizar y coordinar la dirección de proyectos a su cargo. Supervisa la dirección de proyectos y programas. Una de sus funciones principales es brindar soporte a los directores de proyectos.
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PMO – Project Management Office
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INTERESADOS DEL PROYECTO (STAKEHOLDERS)
La definición de la Guía del PMBOK® es:
Personas y organizaciones como clientes, patrocinadores, organización ejecutante y el público, involucrados activamente con el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados de manera positiva o negativa por la ejecución o conclusión del proyecto. También pueden influir sobre el proyecto y sus entregables.
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INTERESADOS DEL PROYECTO (STAKEHOLDERS)
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INTERESADOS DEL PROYECTO (STAKEHOLDERS)
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CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS
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¿Que es la DIRECCIÓN DE PROYECTOS? La definición de la Guía del PMBOK® es:
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e INTEGRACIÓN adecuada de los 47 procesos de la dirección de proyectos, agrupados lógicamente, que conforman los 5 grupos de procesos:
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Iniciación Planificación Ejecución Seguimiento y Control Cierre
EVALUACIÓN y FORMULACIÓN DE PROYECTOS vs DIRECCIÓN DE PROYECTOS La formulación es una serie de actividades de investigación y estructuración de tal manera que el documento resultante contenga la suficiente información para atraer a los patrocinadores que aportarán los recursos para el mismo. Estas actividades conllevan desde la estructuración del alcance del proyecto, la definición e identificación de los beneficios que se lograrán si se ejecuta el mismo, proyecciones de flujos de caja tanto para el proyecto como de rendimientos para quien “apueste” a la iniciativa, simulaciones y evaluaciones de riesgos, entre otros. En algunos casos la formulación de los proyectos sigue los mismos patrones de lo que se consideraría como “planes de negocio”, es decir, un análisis del mercado en busca de suplir una necesidad dimensionada, una definición de objetivos para el proyecto en cuanto a participación de ese mercado, una definición de producto/servicio para atender el mercado, y un flujo de dineros, tanto de ingresos como de egresos.
Los estudios previos, desarrollo del Plan de Negocio, y demás actividades de investigación o negociación sirven de entrada para el Grupo de Procesos de Iniciación en la Dirección del Proyecto. © 2014 Jaime Andrés Alvarez O., PMP®
The AMA Handbook of Project Management, Third Edition by Paul C. Dinsmore and Jeannette Cabanis-Brewin
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DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Es una PROFESIÓN. No es un software de planeación. Es diferente a la dirección técnica o de operaciones.
Se trata de COMUNICAR e INTEGRAR Requiere planeación y coordinación extensiva – coordinación horizontal
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ROLES EN EL PROYECTO
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ROLES EN EL PROYECTO
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ROLES EN EL PROYECTO
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ÁREAS DE EXPERIENCIA DEL GERENTE DE PROYECTO
10 Áreas de Conocimiento
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ÁREAS DE EXPERIENCIA DEL GERENTE DE PROYECTO
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CICLO DE VIDA DEL PROYECTO El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases del mismo, generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo número se determinan por las necesidades de gestión y control de la organización que participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación.
Fase 1
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Fase 2
Fase 3
…
Fase n
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COSTOS VS TIEMPO EN EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
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IMPACTO DE LAS VARIABLES EN FUNCIÓN DEL TIEMPO
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CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
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PROCESOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
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CICLO DE VIDA DEL PROYECTO - ejemplo PROYECTO ALFA1
FASE 1
FASE 2
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FASE 3
FASE 4
FASE 5
FASE 6
FASE 7
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO - ejemplo
PROYECTO BETA1
FASE 1
FASE 2
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FASE 3
FASE 4
FASE 5
FASE 6
FASE 7
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Estructura Organizacional Funcional
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Estructura Organizacional Orientada a Proyectos
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Estructura Organizacional Matricial Débil
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Estructura Organizacional Matricial Balanceada
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Estructura Organizacional Matricial Fuerte
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Influencia de la Estructura Organizacional en los Proyectos
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Activos de Procesos Organizacionales Abarcan alguno o todos los activos relativos a procesos de alguna o todas las organizaciones participantes en el proyecto que pueden usarse para influir en el éxito del proyecto. Incluyen planes, políticas, procedimientos y guías generales , así también como bases de conocimientos de la organización como lecciones aprendidas e información histórica, programas de proyectos terminados, datos de riesgos y de valor ganado. Es responsabilidad de los miembros del proyecto actualizar y adicionar a los activos de procesos organizacionales a lo largo del proyecto. Se agrupan en dos grandes categorías: • Procesos y procedimientos • Base de conocimiento corporativo (registros históricos, lecciones aprendidas)
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Ahora sí, la Norma para la Dirección de Proyectos de Acuerdo al PMBOK® Quinta Edición
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PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Según la Guía del PMBOK®: “La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requerimientos del mismo.” LA APLICACIÓN DE CONOCIMIENTOS REQUIERE DE LA DIRECCIÓN EFICAZ DE LOS PROCESOS APROPIADOS. Atención: “Aplicar” significa también definir o seleccionar una “metodología”
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PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Para que el proyecto sea exitoso, el equipo del proyecto debe: • Seleccionar los procesos apropiados requeridos para alcanzar los objetivos del proyecto • Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del producto y los planes de tal forma que se puedan cumplir los requisitos del proyecto y del producto. • Cumplir con los requerimientos para cumplir con las necesidades y expectativas de los interesados. • Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo, costos, calidad, recursos y riesgos para producir el producto o servicio especificado.
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PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Procesos de la Dirección de Proyectos: Aseguran el flujo adecuado del proyecto durante su existencia. Grupos de Procesos de Iniciación, Planeación, Ejecución, Seguimiento y Control, y Cierre. NO SON FASES DEL PROYECTO. Procesos Orientados al Producto del Proyecto: Típicamente definidos por el ciclo de vida del proyecto. SON LAS FASES DEL PROYECTO
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PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
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PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
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Interacciones entre Procesos •
Los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos están relacionados por los resultados que producen. La salida de un proceso, por lo general, se convierte en una entrada a otro proceso o es un producto entregable del proyecto. Ejemplo: El Grupo de Procesos de Planificación proporciona al Grupo de Procesos de Ejecución un Plan de Gestión del Proyecto documentado y un enunciado del alcance del proyecto, y a menudo actualiza el plan de gestión del proyecto a medida que avanza el proyecto.
•
Los Grupos de Procesos pocas veces son eventos discretos o que ocurren una única vez; son actividades superpuestas que se producen con distintos niveles de intensidad a lo largo del proyecto.
•
Si el proyecto se divide en fases, los Grupos de Procesos interactúan dentro de una fase del proyecto y también pueden entrecruzarse entre las fases del proyecto.
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PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS La Guía del PMBOK® define lo siguiente: 5 Grupos de Procesos de Gerencia de Proyectos 10 Áreas de Conocimiento: Gestión de: Integración, Alcance, Tiempo, Costos, Calidad, Recursos Humanos, Comunicaciones, Riesgos, Adquisiciones, Interesados En total 47 procesos de la dirección de proyectos.
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Guía del PMBOK® 5ta Edición
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INICIO
PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
INTEGRACIÓN
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
TIEMPO
(47 procesos)
COSTOS
CALIDAD
RRHH
COMUNICACIONES
RIESGOS
ADQUISICIONES
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Total Procesos
EJECUCIÓN
Desarrollar el Plan para Dirigir y Gestionar el la Dirección del Trabajo del Proyecto Proyecto Planificar la Gestión del Alcance Recopilar Requisitos Definir el Alcance Crear la EDT/WBS Planificar la Gestión del Cronograma Definir las Actividades Secuenciar las Actividades Estimar los Recursos de las Actividades Estimar la Duración de las Actividades Desarrollar el Cronograma Planificar la Gestión de Costos Estimar los Costos Determinar el Presupuesto Planificar la Gestión de Realizar el la Calidad Aseguramiento de Calidad Planificar la Gestión de Adquirir el Equipo del los Recursos Humanos Proyecto Desarrollar el Equipo del Proyecto Dirigir el Equipo del Proyecto Planificar la Gestión de Gestionar las las Comunicaciones Comunicaciones Planificar la Gestión de los Riesgos Identificar los Riesgos Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
ALCANCE
INTERESADOS
PLANIFICACIÓN
Identificar a los Interesados 2
Planificar la Respuesta a los Riesgos Planificar la Gestión de las Adquisiciones Planificar la Gestión de los Interesados 24
Efectuar las Adquisiciones Gestionar la Participación de los Interesados 8
MONITOREO Y CONTROL
CIERRE
Monitorear y Controlar Cerrar el Proyecto o el Trabajo del Proyecto Fase Realizar el Control Integrado de Cambios Validar el Alcance Controlar el Alcance
Controlar el Cronograma
Controlar los Costos
Controlar la Calidad
Controlar las Comunicaciones Controlar los Riesgos
Controlar las Adquisiciones Controlar la Participación de los Interesados 11
Cerrar las Adquisiciones
2
Gestión de la Integración del Proyecto
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GRUPO DE PROCESOS DE INICIACIÓN
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GRUPO DE PROCESOS DE “Esta compuesto por aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.” •
Sirven para Iniciar y aprobar FORMALMENTE el proyecto o fase
•
Se IDENTIFICAN los INTERESADOS del Proyecto
•
Se alinean las expectativas de los interesados con el propósito y objetivos del proyecto
•
Usados para obtener ENTENDIMIENTO del proyecto a un alto nivel
•
Ayudan a establecer la VISIÓN del proyecto
•
SE ASIGNA EL GERENTE DEL PROYECTO
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GRUPO DE PROCESOS DE Lo componen 2 procesos:
INTEGRACIÓN
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
INTERESADOS
Identificar a los interesados
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Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto Entradas
Salidas
1. Acta de 1. “S O W” del proyecto Constitución del Proyecto 2. “Business Case” 3. Acuerdos (Project Charter) 4. Factores Ambientales de la Empresa 5. Activos de los Procesos de la Organización El Acta de Constitución del Proyecto puede contener: • Propósito o Justificación • Descripción del Proyecto • Objetivos medibles • Requerimientos de alto nivel • Criterios de éxito • Riesgos de alto nivel • Resumen de Hitos Principales y Presupuesto General © 2014 Jaime Andrés Alvarez O., PMP®
INTEGRACIÓN
•
Este proceso consiste principalmente en desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o fase.
•
Es el proceso necesario para documentar los objetivos y requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados.
•
En los proyectos de múltiples fases, este proceso se usa para validar o refinar las decisiones tomadas durante el proceso anterior de Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto.
•
Deben quedar bien definidos los límites generales del proyecto.
Identificar a los interesados Entradas
Salidas
1. Registro de los 1. Acta de Constitución Interesados del Proyecto 2. Documentos de adquisiciones 3. Factores Ambientales de la empresa 4. Activos de los procesos de la organización
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INTERESADOS
Es el proceso necesario para identificar a todas las personas o entidades que reciben el impacto del proyecto y documentar información relevante respecto de sus intereses, participación e impacto en el éxito del proyecto
Identificar a los interesados La principal herramienta para identificar los interesados es el Análisis de los Interesados. Análisis de Interesados: Identificar los intereses, expectativas, y poder de influencia de cada interesado. También consiste en clasificarlos o agruparlos en función de poder/interés, poder/influencia, influencia/impacto, poder/urgencia/legitimidad, internos/externos, soporte/neutrales/opositores, cooperación/impacto, etc.
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INTERESADOS
Ejemplo Registro de Interesados
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INTERESADOS
GRUPO DE PROCESOS DE Salidas principales:
•
Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter)
•
Registro de interesados
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GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACION
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GRUPO DE PROCESOS DE Procesos para establecer el alcance total del proyecto, refinar los objetivos, y desarrollar el curso de acción para alcanzar esos objetivos. Por la naturaleza de los proyectos se requieren ciclos recurrentes de planeación: a medida que más información o características son encontradas, se requiere más análisis de planeación. •
Desarrollar los diferentes planes del proyecto, PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
•
Definir LÍNEAS BASE
•
Refinar los requerimientos
•
Detallar el alcance, cronograma, presupuesto, estándares de calidad, recurso humano, roles y responsabilidades, necesidades de comunicación, riesgos, compras y contrataciones, etc.
•
Asegurar los recursos
•
Definir la precisión de las estimaciones
•
Seleccionar los procesos de gestión
•
Definir la estrategia para el éxito del proyecto
•
Se repite para analizar los cambios
•
Se deben involucrar a los interesados
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GRUPO DE PROCESOS DE Lo componen 24 procesos: INTEGRACIÓN
ALCANCE ALCANCE
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto Planificar la Gestión del Alcance Recopilar Requisitos
ALCANCE
Definir el Alcance
ALCANCE
Crear la EDT/WBS
TIEMPO
Planificar la Gestión del Cronograma
TIEMPO
Definir las Actividades
TIEMPO
Secuenciar las Actividades
TIEMPO
Estimar los Recursos de las Actividades
TIEMPO
Estimar la Duración de las Actividades
TIEMPO
Desarrollar el Cronograma
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Planificar la Gestión de Costos
COSTOS
Estimar los Costos
COSTOS
Determinar el Presupuesto
COSTOS
Planificar la Gestión de la Calidad
CALIDAD
Planificar la Gestión de los Recursos Humanos
RRHH
Planificar la Gestión de las Comunicaciones
COMUN.
Planificar la Gestión de los Riesgos
RIESGOS
Identificar los Riesgos
RIESGOS
Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
RIESGOS
Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
RIESGOS
Planificar la Respuesta a los Riesgos
RIESGOS
Planificar la Gestión de las Adquisiciones
ADQUIS.
Planificar la Gestión de los Interesados
INTERESADOS
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto Entradas
Salidas
1. Plan para la 1. Acta de Constitución Dirección del Proyecto del Proyecto 2. Salidas de otros procesos 3. Factores ambientales de la empresa 4. Activos de los procesos de la organización
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INTEGRACIÓN
Es el proceso necesario para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes secundarios (subsidiarios) y líneas base en un plan de gestión del proyecto. El plan de gestión del proyecto se convierte en la principal fuente de información para determinar cómo se va a planificar, ejecutar, supervisar, controlar, y cerrar el proyecto. El Plan para la Dirección del Proyecto puede contener: • Líneas Base (Alcance, Cronograma, Costos) • Ciclo de vida del proyecto • Metodología a usar • Planes Secundarios (Alcance, Tiempo, Costos, etc…) • Herramientas y Técnicas a usar • Interfaces del proyecto con otros proyectos / organizaciones • Límites de tolerancia en las variaciones • Frecuencia y descripción de las revisiones y seguimientos al proyecto • Proceso de control de cambios • Proceso de control de la configuración
ALCANCE
Paquete de Trabajo: El trabajo definido en el nivel más bajo de la EDT para el cual se puede estimar y gestionar el costo y la duración © 2014 Jaime Andrés Alvarez O., PMP®
Planificar la Gestión del Alcance Entradas
Salidas
1. Plan de Gestión 1. Plan para la del Proyecto Gestión del Alcance 2. Acta de Constitución 2. Plan para la del Proyecto Gestión de 3. Factores ambientales de Requerimientos la empresa 4. Activos de los procesos de la organización
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ALCANCE
Es el proceso necesario para crear el plan de gestión del alcance, el cual documenta como el alcance será definido, validado, y controlado.
Recopilar Requisitos Entradas
Salidas
1. Plan de Gestión del Alcance 2. Plan de Gestión de Requerimientos 3. Plan de Gestión de los Interesados 4. Acta de Constitución del Proyecto 5. Registro de interesados
1. Documentación de los Requerimientos
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2. Matriz de Trazabilidad de Requisitos
ALCANCE
Es el proceso necesario para determinar, documentar, y gestionar las necesidades y requerimientos de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. Un requisito o requerimiento es una condición o capacidad que debe estar presente en un producto, servicio, o resultado para satisfacer las expectativas de los interesados.
Recopilar Requisitos
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ALCANCE
ALCANCE
Recopilar Requisitos
ID Descripción Fecha Solicitado Objetivo o Prioridad del de Por Justificación Alta, Requisito Registro Media, Baja
Identificación, Descripción y Clasificación del Requisito
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Clasificación Técnico, Comunicación, Calidad, etc.
Estado Aprobado, Rechazado, Cancelado, Diferido, Terminado
Incluido en: Responsable Observ. Entregable xx, Plan xxx, Cronograma, xxx
Trazabilidad del Requisito a lo largo del Ciclo de Vida del Proyecto
Definir el Alcance Entradas
Salidas
1. Plan de Gestión 1. Enunciado del del Alcance Alcance del Proyecto 2. Acta de Constitución 2. Actualizaciones del Proyecto a Documentos del Proyecto 3. Documentación de Requerimientos 4. Activos de los Procesos de la Organización
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ALCANCE
Es el proceso necesario para desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto.
Enunciado del Alcance del Proyecto
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ALCANCE
Crear la EDT (WBS) Entradas
Salidas
1. Plan de Gestión del Alcance 2. Definición del Alcance del proyecto 3. Documentación de Requerimientos 4. Factores Ambientales de la Organización 5. Activos de los Procesos de la Organización
1. Línea Base de Alcance 2. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
EDT = Estructura de Desglose del Trabajo WBS = Work Breakdown Structure
ALCANCE
Es el proceso que consiste en subdividir los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de gestionar. La EDT/WBS se puede estructurar de varias maneras: • Por el ciclo de vida del proyecto • Por sub-proyectos (cuando algunos componentes del proyecto son subcontratados) • Por zonas geográficas • Por componentes, tipos de sistema o tipos de entregables La EDT va acompañada del diccionario de la EDT. La EDT solo incluye ENTREGABLES y PAQUETES DE TRABAJO. Las tareas vienen en el CRONOGRAMA!
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EDT - Ejemplo
Recuerden: La EDT es una herramienta para definir el Alcance, es decir, el producto o resultado del proyecto. Las actividades y tareas se definen posteriormente en el Cronograma. © 2014 Jaime Andrés Alvarez O., PMP®
ALCANCE
ALCANCE
Diccionario de la EDT El diccionario de la EDT proporciona información detallada sobre los entregables y paquetes de trabajo. El diccionario de la EDT puede contener: • • • • • • • • • •
Descripción detallada del trabajo Descripción de sus características Responsable Recursos necesarios (opcional – puede ir en el Cronograma y Plan de RRHH) Hitos asociados (opcional – puede ir en el Cronograma) Costos estimados (opcional – puede ir en Presupuesto) Requerimientos de calidad Criterios de Aceptación (condiciones que deben cumplirse para que se acepten los entregables) Referencias técnicas Información de acuerdos
Línea Base de Alcance © 2014 Jaime Andrés Alvarez O., PMP®
Enunciado del Alcance EDT Diccionario EDT
TIEMPO
La línea base del cronograma es la versión aprobada del cronograma. © 2014 Jaime Andrés Alvarez O., PMP®
Ejemplo Cronograma del Proyecto
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TIEMPO
COSTOS
La línea base de costos es la versión aprobada del presupuesto excluida cualquier reserva de gestión. © 2014 Jaime Andrés Alvarez O., PMP®
Componentes del Presupuesto del Proyecto
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COSTOS
Planificar la Gestión de Calidad Entradas
Salidas
1.
1. Plan de Gestión de Calidad 2. Plan de Mejora de Procesos 3. Métricas de la Calidad 4. Listas de Chequeo de Calidad 5. Actualizaciones a los Documentos del proyecto
2. 3. 4. 5. 6.
Plan para la Dirección del Proyecto Registro de los Interesados Registro de Riesgos Documentación de Requerimientos Factores Ambientales de la empresa Activos de los Procesos de la Organización
Ejemplos de Métricas: Frecuencia de los Defectos, Satisfacción del Cliente, Indicadores de Desempeño de Costos y Cronograma, Rentabilidad, etc.
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CALIDAD
Es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y sus entregables, y se documenta la manera en que el proyecto demostrará el cumplimiento de los mismos. El Plan de Gestión de Calidad puede incluir: • Roles y Responsabilidades de calidad • Herramientas o metodología a usar para gestionar la calidad • Procedimiento de auditorías • Procedimientos de controles y/o inspecciones • Procesos de mejoramiento • Métricas del proyecto con su indicador esperado (objetivo de calidad) con sus tolerancias, método de medición y frecuencia • Listas de chequeo a usar
Planificar la Gestión de los Recursos Humanos Entradas
Salidas
1. Plan de Gestión 1. Plan para la Dirección del de Recursos Humanos Proyecto 2. Requerimientos de Recursos de las Actividades 3. Factores Ambientales de la empresa 4. Activos de los Procesos de la Organización
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RRHH
Es el proceso por el cual se identifican y documentan los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, y se crea el plan para la dirección de personal. El Plan de Gestión de RRHH puede contener: • Roles y Responsabilidades • Organigrama del Proyecto • Calendario de Recursos • Procesos para contratación o vinculación de personas • Procesos para liberación de recursos • Necesidades de entrenamiento / capacitación • Planes de reconocimiento y recompensas • Normas de disciplina • Normas de seguridad
RRHH
Planificar la Gestión de los Recursos Humanos Herramientas
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Ejemplo Descripción de Roles
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RRHH
Planificar la Gestión de las Comunicaciones Entradas
Salidas
1. Plan para la Dirección del Proyecto 2. Registro de los Interesados 3. Factores Ambientales de la empresa 4. Activos de los Procesos de la Organización
1. Plan de Gestión de las Comunicaciones 2. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
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COMUNICACIONES
Es el proceso para determinar las necesidades de información de los interesados en el proyecto y para definir cómo abordar las comunicaciones. No solamente consiste en identificar la información a distribuir y su frecuencia, sino también en determinar las mejores herramientas y estrategias para garantizar que los interesados reciban la INFORMACIÓN ADECUADA DE MANERA OPORTUNA.
Ejemplo Matriz de Comunicaciones
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COMUNICACIONES
RIESGOS
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Ejemplo de algunos elementos en el Plan de Gestión de Riesgos
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RIESGOS
Ejemplo de algunos elementos en el Plan de Gestión de Riesgos
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RIESGOS
Ejemplo de algunos elementos en el Plan de Gestión de Riesgos
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RIESGOS
Ejemplo Registro de Riesgos
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RIESGOS
Planificar la Gestión de las Adquisiciones Entradas
Salidas
1.
1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Plan de Gestión del Proyecto Documentación de los Requerimientos Registro de Riesgos Requisitos de los Recursos de las Actividades Cronograma del Proyecto Costo estimado de las Actividades Registro de Interesados Factores Ambientales de la Empresa Activos de los Procesos de la Organización
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2. 3. 4. 5. 6. 7.
Plan para la Gestión de las Adquisiciones Enunciado del trabajo de las Adquisiciones Documentos de las Adquisiciones Bases de criterios de selección Decisiones de comprar o hacer Solicitudes de Cambio Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
ADQUISICIONES
Es el proceso necesario para determinar qué comprar o adquirir, y cuándo y cómo hacerlo.
El Plan de Gestión de Adquisiciones puede contener: • Roles y Responsabilidades de Compras • Políticas, procedimientos, guías y formatos • Tipos de contratos a utilizar • Criterios de evaluación de proveedores • Garantías, seguros, licencias y permisos requeridos • Proveedores pre-calificados • Procesos para gestionar contratos • Lista de hitos de compras • Etc…
Planificar la Gestión de los Interesados Entradas
Salidas
1. Plan de Gestión del Proyecto 2. Registro de Interesados 3. Factores Ambientales de la Empresa 4. Activos de los Procesos de la Organización
1. Plan para la Gestión de los Interesados 2. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
“ENGAGEMENT” = PARTICIPACIÓN, COMPROMISO Niveles de Participación: • Desconocedor • Reticente (Se resiste) • Neutral • Partidario • Líder
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INTERESADOS
Es el proceso para desarrollar las estrategias apropiadas de gestión para efectivamente involucrar a los interesados a través del ciclo de vida del proyecto, basado en el análisis de sus necesidades, intereses, e impacto potencial en el éxito del proyecto. Desarrollo de estrategias de gestión apropiadas para lograr la participación eficaz de los interesados a lo largo del ciclo de vida del proyecto. CREANDO y MANTENIENDO relaciones entre el equipo de proyecto y los interesados para satisfacer sus necesidades y requerimientos DENTRO de los límites del proyecto.
INTERESADOS
Planificar la Gestión de los Interesados
• • • •
¿Dónde estamos? ¿Dónde queremos llegar? ¿Qué nivel de participación tenemos? ¿Qué nivel de participación requerimos para lograr los objetivos del proyecto?
Líder Partidario Neutral Reticente Desinformado
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INTERESADOS
Matriz de evaluación de participación de interesados
Interesados
Desinformado
Usuario
Neutral
A
Gerente Patrocinador
A = Nivel Actual D = Nivel Deseado
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Reticente
Partidario
Líder
D A,D A
D
Plan de Gestión de los Interesados
INTERESADOS
El Plan de Gestión de los Interesados puede contener: • • • • • •
Estrategias para lograr la participación de los interesados. Necesidades de comunicación. Relaciones entre los interesados. Formato y frecuencia de comunicaciones. Técnicas de monitoreo y de actualización del plan. Razones de la distribución de información e impacto esperado. Proceso de ESCALAMIENTO.
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Ejemplo Estrategias de Gestión de los Interesados
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INTERESADOS
GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIÓN
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GRUPO DE PROCESOS DE •
Procesos que se ejecutan para terminar o completar el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto que satisface las necesidades del proyecto.
• Implica coordinación de personas y recursos. • Desarrolla el alcance definido. • Durante la ejecución los resultados pueden requerir nuevamente planeación, análisis, y solicitud de cambios. • La mayor parte del presupuesto se gasta durante la ejecución. • Implica INTEGRACIÓN y EJECUCIÓN de actividades de acuerdo al plan. SIEMPRE EJECUTANDO EL PLAN DE GESTIÓN DEL PROYECTO © 2014 Jaime Andrés Alvarez O., PMP®
GRUPO DE PROCESOS DE Consiste en: Prevenir problemas
Sobrepasar obstáculos
Desarrollo de equipo
Reunirse con jefes, directores
Resolver problemas
Guiar, liderar
Completar paquetes de trabajo
Reuniones para autorización de trabajo
COMUNICAR Implementar cambios
Reuniones de progreso
Asegurar la calidad
Asegurar la comprensión del trabajo a realizar
Reportes
DEJE TRABAJAR!
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GRUPO DE PROCESOS DE Lo componen 8 procesos: INTEGRACIÓN
Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
CALIDAD RRHH
Realizar el Aseguramiento de Calidad Adquirir el Equipo del Proyecto
RRHH
Desarrollar el Equipo del Proyecto
RRHH
Dirigir el Equipo del Proyecto
COMUNICACIONES
Gestionar las Comunicaciones
ADQUISICIONES INTERESADOS
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Efectuar las Adquisiciones Gestionar la Participación de los Interesados
Entregables, Datos de Desempeño del Trabajo Auditorías -> Solicitudes de Cambio Asignaciones de Personal Evaluaciones de Desempeño Solicitudes de Cambio Comunicaciones del proyecto Vendedores Seleccionados, Acuerdos Registro de Incidentes, Solicitudes de Cambio
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto Entradas
Salidas
1. Plan para la Dirección del Proyecto 2. Solicitudes de Cambio Aprobadas 3. Factores Ambientales de la empresa 4. Activos de los Procesos de la organización
1. Entregables 2. Datos del Desempeño del Trabajo 3. Solicitudes de Cambio 4. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto 5. Actualización a los Documentos del Proyecto
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•
•
INTEGRACIÓN
Es el proceso necesario para dirigir las diversas interfaces técnicas y de la organización que existen en el proyecto a fin de ejecutar el trabajo definido en el Plan para la Dirección del Proyecto. Los productos entregables son producidos como salidas de los procesos realizados según se define en el Plan para la Dirección del Proyecto.
Realizar Aseguramiento de la Calidad Entradas
Salidas
1. Plan para la Dirección del proyecto 2. Plan de Mejoras de Procesos 3. Métrica de Calidad 4. Mediciones de Control de Calidad 5. Documentos del Proyecto
1. Solicitudes de Cambio 2. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto 3. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto 4. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización
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CALIDAD
Es el proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados obtenidos a partir de medidas de control de calidad, a fin de garantizar que se utilicen definiciones operacionales y normas de calidad adecuadas. Se realizan AUDITORÍAS a los PROCESOS para garantizar que los ENTREGABLES cumplen con los criterios de aceptación y requisitos.
Adquirir el Equipo del Proyecto Entradas
Salidas
1. Plan de Gestión 1. Asignaciones de de Recursos personal del Humanos proyecto 2. Factores 2. Calendario de Ambientales de Recursos la empresa 3. Actualizaciones 3. Activos de los al Plan para la Procesos de la Dirección del organización Proyecto
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RRHH
Es el proceso necesario para obtener los recursos humanos disponibles y a formar el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto.
Desarrollar el Equipo del Proyecto Entradas
Salidas
1. Plan de Gestión 1. Evaluación de de Recursos desempeño del Humanos equipo 2. Asignaciones de 2. Actualizaciones personal del a los Factores proyecto Ambientales de 3. Calendario de la Empresa Recursos
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Es el proceso que consiste en mejorar las competencias y la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo a fin de lograr un mejor desempeño en el proyecto.
RRHH
Dirigir el Equipo del Proyecto Entradas
Salidas
1. Plan de Gestión de Recursos Humanos 2. Asignaciones de personal del proyecto 3. Evaluaciones de Desempeño del Equipo 4. Registro de Incidentes 5. Reportes de Desempeño del Trabajo 6. Activos de los Procesos de la organización
1. Solicitudes de Cambio 2. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto 3. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto 4. Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa 5. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización
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RRHH
Es el proceso que consiste en realizar seguimiento a los miembros del equipo del proyecto, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto.
COMUNICACIONES
Gestionar las Comunicaciones Entradas
Salidas
1. Plan de Gestión de las Comunicaciones 2. Reportes del Desempeño del Trabajo 3. Factores Ambientales de la Empresa 4. Activos de los Procesos de la Organización
1. Comunicaciones del Proyecto 2. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto 3. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto 4. Actualizaciones a los Procesos de los Activos de la organización
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Es el proceso necesario para colocar la información relevante a disposición de los interesados con base en el plan establecido
Efectuar las Adquisiciones Entradas
Salidas
1.
1.
2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Plan de Gestión de Compras Documentos de las Adquisiciones Criterios de Selección Propuestas de vendedores Documentos del Proyecto Decisiones de Hacer o comprar Enunciado del Trabajo de las Adquisiciones Activos de los Procesos de la organización
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2. 3. 4. 5. 6.
Vendedores seleccionados Acuerdos Calendario de recursos Solicitudes de Cambio Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
ADQUISICIONES
Es el proceso que consiste en obtener respuesta de los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato
Gestionar la Participación de los Interesados Entradas
Salidas
1. Plan de Gestión de los Interesados 2. Plan de Gestión de las Comunicaciones 3. Registro de Cambios 4. Activos de los Procesos de la organización
1. Registro de Incidentes 2. Solicitudes de Cambio 3. Actualizaciones al Plan para la Dirección del proyecto 4. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto 5. Actualizaciones a los Procesos de los Activos de la organización
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INTERESADOS
Es el proceso que consiste en comunicarse y trabajar en conjunto con los interesados para satisfacer sus necesidades y abordar problemas en la medida en que se presentan
Ejemplo Registro de Incidentes
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INTERESADOS
GRUPO DE PROCESOS DE
SEGUIMIENTO Y CONTROL
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GRUPO DE PROCESOS DE
MONITOREO Y CONTROL
• Procesos para monitorear, revisar y regular el progreso y desempeño del proyecto, • Observar y medir el desempeño del proyecto • Tomar acciones preventivas y correctivas • Identificar variaciones, influenciar los factores de cambio • Controlar los cambios • Proveer retroalimentación entre las fases • Recomendar actualizaciones al plan de gestión del proyecto
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GRUPO DE PROCESOS DE
MONITOREO Y CONTROL
Consiste en: Inspeccionar
Reuniones de desempeño
Medir
Identificar nuevos riesgos
Determinar variaciones
Crear predicciones
Recomendar cambios, reparaciones, acciones preventivas y correctivas
Administrar la configuración Llevar registro de eventos
Aprobar cambios
Identificar las causas de los problemas
Solucionar conflictos
Obtener aceptación formal
Evaluar efectividad
Aceptar o rechazar trabajos Identificar tendencias
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GRUPO DE PROCESOS DE
MONITOREO Y CONTROL
Lo componen 11 procesos: INTEGRACIÓN INTEGRACIÓN
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto Realizar el Control Integrado de Cambios
ALCANCE
ALCANCE TIEMPO COSTOS CALIDAD
COMUNICACIONES RIESGOS ADQUISICIONES INTERESADOS
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Validar el Alcance Controlar el Alcance Controlar el Cronograma Controlar los Costos Controlar la Calidad
Solicitudes de Cambio, Reportes de Desempeño del Trabajo Registro de Cambios, Solicitudes de Cambio Aprobadas Entregables Aceptados (FORMALMENTE) Solicitudes de Cambio Información de Desempeño del Trabajo Pronósticos de Tiempo, Costos Información de Desempeño del Proyecto, Cambios Validados, Entregables Verificados, Mediciones del Control de Calidad (inspecciones)
Controlar las Comunicaciones Controlar los Riesgos Controlar las Adquisiciones Controlar la Participación de los Interesados
Solicitudes de Cambio Información de Desempeño del Trabajo
Gestión del Valor Ganado
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GRUPO DE PROCESOS DE
CIERRE
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GRUPO DE PROCESOS DE
• Procesos que se ejecutan para finalizar las actividades de todos los grupos de procesos y TERMINAR FORMALMENTE el proyecto, fase u obligaciones contractuales. • Entregar el producto completado a otros. • Obtener aceptación por parte del cliente o patrocinador. • Conducir revisiones de fin de proyecto o fase • Documentar LECCIONES APRENDIDAS! • Actualizar o adicionar a los activos de procesos de la organización. • Archivar documentos de los proyectos. • Cerrar procesos de compras (contratación).
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GRUPO DE PROCESOS DE
Consiste en: Confirmar que los requerimientos fueron alcanzados
Analizar y documentar la efectividad
Obtener aprobación FORMAL
Medir la satisfacción del cliente
Documentar
Entregar el producto
Recopilar lecciones aprendidas
Liberar los recursos
Actualizar registros
CELEBRAR!!!
Cerrar contratos
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Reporte final
GRUPO DE PROCESOS DE Lo componen 2 procesos: INTEGRACIÓN
ADQUISICIONES
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Cerrar el Proyecto o Fase Cerrar las Adquisiciones
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