Formulação Estratégica de Nível Corporativo

5.6.1 Formulação estratégica de nível corporativo No nível corporativo, a organização deve decidir em quais negócios pretende estar e como eles se interrelacionam. !e"ine o rumo a seguir para alcançar missão e visão.  Administração de portfólio de negócios – adquire ou recupera empresas com potencial. Busca de sinergias entre unidades , aproveitando recursos e competências Compartilhamento de atividades integrando atividades de diferentes unidades de negócios #stratégias de nível corporativo

 Após análies dos ambientes externo e interno da organização, os executivos devem optar por uma das três estratgias genricas! crescimento, estabilidade e retração

#stratégias de crescimento $aracterizada pelo aumento de volume de operaç%es em organizaç%es que procuram novas oportunidades de mercado ou tentam lidar com ameaças am&ientais. " $rescimento interno quando adota um estratgia de expansão direta – desenvolvendo ou alargando os mercados que está

presente ou sua gama de produtos. #ormalmente $á aumento de capacidade produtiva e funcionários #stratégia de penetração no mercado – aumento do vol. %e vendas. #stratégia de desenvolvimento de produto – oferta novos produtos #stratégia de desenvolvimento de mercado – entrada em novos mercados geográficos ou novos segmentos. &x. 'nternacionalização. " $rescimento e'terno – &xpande atividade atual ou entra em novas áreas de negócio por fusão ou aquisição, em busca de sinergias ou competências distintas. Fusão – duas empresas taman$os iguais (untam operaç)es, operando como uma só. Ambev com belga 'nterbre* (quisição " compra empresa que passa a fazer parte de uma organização maior. +ompra candense 'nco pela ale. ale. " %e acordo com a relação de negócios da empresa tambm podemo classificar como! " #stratégia de diversi"icação relacionada – quando entra em negócio negócio que compartil$a recursos, recursos, con$eciment con$ecimentos, os, $abilidade. +oca"cola no negócio de águas minerais Aquarius. " #stratégia de diversi"icação não relacionada quanto entra em novos negócios ou ind-strias não relacionados como negócio original. +ompra %uracell pela illete " /utra classificação relaciona com ampliação do 0mbito de operaç)es e atividades ao longo do ciclo de produção de determinado bem ou serviço. " #stratégia de integração vertical – expansão de atividades que executam outras cadeias de produção do produto, antes exercido por um fornecedor ou cliente. &x. erdau 1ider-gica entra no negócio de extração de minrio. 2aior controle da cadeia produtiva – maior grau de integração vertical #stratégia de integração )orizontal – adquire outra empresa que executa mesma atividade 3concorrente4 – arig e 5eb(et pela /6. #stratégias de esta&ilidade #mpresas que &uscam manter mesmo taman)o ou crescer de "orma controlada, caracterizada pela ausência de mudanças

significativas nas orientaç)es estratgicas da organização. &ssas empresas buscam ofereceer os mesmos produtos ou serviços aos mesmos clientes. 7oucas alteraç)es nos mtodos de produção. *ípica de organizaç%es com desempen)o satis"atório em um am&iente est+vel ou que passam por elevado crescimento que demandou investimentos e mudanças signi"icativas recentes. *am&ém pode ser decorrncia de postura interna caracterizada pelo "oco muito estreito, elevada especialização ou relut-ncia em e'plorar novas oportunidades, pode ser tam&ém uma necessidada quando o ramo de negócios não cresce ou não o"erece novas oportunidades. #stratégias de retração $aract $aracteri erizad zada a pela pela reduçã redução o do nível nível de operaç operaç%es %es de uma uma organi organizaç zação ão e ocorre ocorre quando quando a empres empresa a passa passa por  di"icu di"iculda ldades des ocasio ocasionad nadas as por press% press%es es am&ie am&ienta ntais is e'. e'. /udan /udanças ças )+&ito )+&ito de consum consumo0 o0 ou pro&le pro&lema mas s intern internos os ine"icincia nos processos produtivos0.

89pica de organizaç)es que operam em ind-strias em decl9nio ou buscam revitalizar"se, para isso concentram no negócios mais lucrativos e centrais da organização ou diminuem investimentos nos negócios menos rentáveis ou não ligados diretamente com a visão ou missão da empresa  #nvolvem estratégias de

1aneamento " recuperação da rentabilidade de um negócio com desempen$o abaixo do esperado. 1ó 1ó devem ser aplicadas, após uma análise do negócio e a empresa verifica que  poss9vel e dese(ável recuperá"lo.  Alguns exemplos de estratgias são 2eestruturação  – visa reduzir custos, eliminando lin$as de produtos, venda de ativos, substituição de administradores ou mudanças na estrutura organizacional. 2eengen)aria – mapeamento dos processos produtivos para identificar redund0ncias e desperd9cios, aumentando eficiência. !o3nsizing – redução trabal$adores pra revitalizar organização. #stratégia de saída

:tilizada sempre que a organização não ve(a razão para recuperar um negócio que apresenta mau desempen$o ou deixa de ser  interessante para a organização. 7ode ser! !esinvestimento – venda de unidades que não são centrais para a organização,opção interessante pois pode permitir a empresa recuperar investimentos realizados. 4iquidação  – encerramento de operaç)es de uma unidade de negócios e venda de seus ativos, opção pouco atrativa pela complexidade do processo 3quest)es legais, tributárias, trabal$istas etc4 /rganizaç)es podem usar duas ou mais estratgias. 5.6. (&ordagem de port"ólio

:ma unidade de negócio compete não a organização diversificada como um todo. 2ix de unidades com sinergia. (ssim a a&ordagem de port"ólio consiste na avalização de cada uma das unidades de negócio com relação ao mercado em que competem e 7 estrutura interna da organização, apoiando os gestores na "ormulação de estratégias corporativas para mel)orar o desempen)o da organização.

/s modelos mais utilizados!

/atriz 8$9 – %esenvolvida por ;ruce  – %esenvolvido pra eneral &lectric pela consultoria 2c>inse? para gerir carteira de diferentes negócios e

estabelecer prioridades para distribuir os recursos de uma organização diversificada. (tratividade da ind?stria – con(unto de indicadores com dimensão do mercado, taxa de crescimento do mercado, rentabilidade da ind-stria, estrutura concorrencial, pol9tica de preços, emergência de oportunidade e ameaças, entre outros :osição concorrencial da organização – representa posição da empresa perante concorrentes, dada por fatores com dimensão da unidade de negócio, participação no mercado, rentabilidade do negócio, capacidade tecnológica, qualidade de administração, imagem e taxa de crescimento do negócio. %epois de selecionar variáveis mais significativas, elas precisam ser ponderadas de acordo com a import0ncia relativa e avaliadas segundo escala de @ 3muito desfavorável4 a  3muito favorável4  A posição da unidade  de acordo com a cl assificação das dimens)es de análise, sendo representado por um c9rculo proporcional = sua import0ncia. * posicionamento na matriz permite decidir as estrat"gias mais ade)uadas% Canto superior es)uerdo . investimento pra unidade crescer de forma sustentada% /iagonal . investimento seletivo para melhorar posição dos negócios com potencial de crescimento% Canto inferior direito . desinvestimento e a$andono dos negócio

B uma análise de portfólio mais sofisticado e complexo que a matriz ;+, pois inclui um con(unto maior de fatores para avaliar  ambientes externos e interno, permitindo maior aproximação com a realidade e maior flexibildade na análise.  A su$+etividade da ponderação e da avaliação das vari-veis, e o car-ter demasiado vago das recomendaçes estrat"gicas são apontadas com principais limitaçes desse modelo. [email protected] ;antagem competitiva e competncias essenciais ;antagem competitiva " ser diferente com caracter9stica -nica que a distinga. !omina e controla recursos, con)ecimentos ou )a&ilidades que a di"erenciam de seus concorrentes, de "orma a o"erecer  mais valor a seus clientes.

&x. Cualidade superior do produto oferecido, dom9nio exclusivo de fontes de matria"prima ou tecnologia de ponta, pioneirismo na inovação, lin$a de produção eficiente e de baixo custo, imagem forte da marca, posse de recursos financeiros, bom sist. %e distribuição e atendimento excepcional ao cliente. $ompetncias essenciais  :ontos "ortes distintivos da empresa, que possi&ilitam coordenar a produção, integrar  tecnologias, otimizar a organização do tra&al)o e entregar mais valor ao cliente. • • •

%istingue"se pq garantem acesso potencial = ampla variedade de mercados 8raduzem"se um contribuição significativa para a satisfação das necessidades dos clientes 1ão dif9ceis de ser reproduzidas e imitadas pelos concorrentes %esenvolver competências essenciais para fortalecer vantagem competitiva que devem ser sustentáveis ao longo do tempo. 5.@.  /odelo das cinco "orças competitivas /ic)ael :orter, pro"essor de Aarvard 8usiness Bc)ool prop%e um modelo no qual a atratividade de uma ind?stria depende de cinco "orças competitivas.

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&ssa cinco forças influenciam a natureza e o n9vel de competição na ind-stria e seu potencial de lucratividade. A competição está na economia sub(acente e em forças competitivas que atuam sobre as empresas e não apenas nos concorrentes diretos.  As cinco forças que devem ser analisadas  Ameaça de novos entrantes – aumento da rivalidade que provoca e depende das barreiras de entrad e da reação dos concorrentes que limitam novas empresas entrarem na ind-stria &ntradas &xistencia de economia de escala " investimentos pesados em mar>eting , produção e pesquisa %iferenciação de produtos – lealdade consumidores &xistencia de capital " montar estrutura, promover e desenvolver produtos %ificuldade de acesso aos canais de distribuição 7ol9tica regulatória governamental – mdeidas de controle – licenças Deação 7osse de recursos – ativos em excesso, endividamento não utilizado, capacidade produtiva não utilizada, dom9nio canais de distribuição +ompromentimento das empresas instaladas na ind-stria – elevados investimentos em ativos

;aixa taxa de crescimento da industria – limita capacidade e absorver nova entrante sem afetar rentabilidade 7rodutos substitutos –desempen$am mesma função e satisfaz necessidades dos clientes, limitam rentabilidade potencial de uma industria, colocando teto nos preços praticados. 7oder de bargan$a fornecedores – podem reduzir rentabilidade, e tem poder os fonecedores quando são poucos e concentrados, não existem produtos substitutos, possuem qualidade e quantidade, a ind-stria abastecida não  cliente importante, produtos diferenciáveis, ou apresentam elevados custos de mudança e constituiem ameaça de integração vertical ;argan$a clientes – são poucos, concentrados e compram grande volumee, pouca afetados pela qualidade, produtos Esão indiferenciáveis, cusos mudança fornecedor são baixos, informção completa sobre estrutura de custos de produção, preços, procura, etc. 7rodutos podem ser substitu9veis, ameaça de integração vertical Divalidade – guerras de preço baixam rentabilidade e de publicidade aumente diferenciação, beneficiando empresa