Florida Power and Light

UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN

“ENRIQUE GUZMÁN Y VALLE” FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

FLORIDA POWER & LIGHT ASIGNATURA: ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES CATEDRÁTICO: Ing. Marco Huamaní Escobar ESTUDIANTE: RODRIGUEZ CHUMPITAZ, Jaime Angello CARRERA PROFESIONAL: ADMINISTRACIÓN DE FLORIDA EMPRESAS POWER AND LIGHT

2014

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Florida Power and Light Company (FPL) fue fundada en 1925 por la fusión de una serie de empresas más pequeñas que suministraban energía y otros servicios a las comunidades locales en Jacksonville y el noreste de Florida , y creció con el crecimiento de la población que ha experimentado el estado. FPL fue la primera compañía fuera de Japón para ganar el Premio Deming , hacerlo en 1989. Dr. Noriaki Kano fue uno de los consultores que ayudaron a FPL para llegar a esta estatura. El 20 de junio de 2005, FPL Group ha completado la adquisición de Gexa Energía , un proveedor minorista de electricidad con sede en Houston y activa en el mercado liberalizado de electricidad de Texas . En el momento de la adquisición, Gexa Energía había crecido a más de 273 millones dólares en ingresos de 2004 y aún había de servir 100.000 metros en total dentro del estado de Texas. FPL Group adquirió Gexa Energy por aproximadamente US $ 81 millones. El 19 de diciembre de 2005, FPL Group, Inc. anunció que estaba comprando Constellation Energy Group empresa (holding del ex Baltimore Gas and Electric Company - fundada 1816 como la Compañía de Luz de Gas de Baltimore, empresa de servicio público más antiguo de América por Rembrandt Peale y otros ) en una operación de fusión por valor de más de $ 11 mil millones y también que adoptaría "Constellation Energy" como su nombre de la entidad tras la fusión. La fusión fue cancelada el 25 de octubre de 2006. FPL está prohibido por el poder 229 / 23b4-1988 SEC 4 (para realizar remodificaciones y / o alteraciones eléctricas personales a cualquier y todos los bienes muebles / pública no es propiedad de FPL. El 6 de junio de 2007, el estado de Florida rechazó la propuesta de FPL de construir una central eléctrica de carbón en 5.000 acres (20 km 2) en Moore Haven, Florida, cerca de la orilla occidental del Lago Okeechobee , citando preocupaciones que emitiría tóxico mercurio en el lago y también daña los glaciares. FPL declaró que la decisión podría dar lugar a mayores tasas de electricidad para los clientes.

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El 13 de agosto de 2007, los trabajadores de FPL en la planta de St. Lucie Nuclear de la compañía en Florida descubrieron una fuga en una de las bombas de condensación de la instalación. La planta recibió la orden de reducir su potencia de salida hasta que se hicieran las reparaciones. En 2008 activistas se quejaron del 3800 megavatios de gas / diesel West County Energy Center, entonces en construcción. Argumentaron que la ubicación de la planta de energía, menos de 1.000 pies (300 m) de la punta norte de la Arthur R. Marshall Loxahatchee National Wildlife Refuge, podría poner en peligro todo el ecosistema de los Glaciares incluyendo los aproximadamente treinta amenazadas o especies que viven en peligro de extinción el refugio. Argumentaron que millones de galones de aguas residuales será de pozo profundo inyecta debajo de la Floridan acuífero diaria, poner una tensión en el suministro de agua en el sur de la Florida si se completa la planta de energía. El 26 de febrero de 2008, un corte de luz se produjo después de ocho plantas de energía fuimos fuera de línea en la región, que afectó aproximadamente 600.000 a 800.000 residentes de la Florida. A partir del 5 de enero de 2009, 30 activistas ambientales realizaron una vigilia de cinco días a lo largo de la Cebada Peluquería Pantano, un 440-acre (a 1,8 km 2 ) antiguo bosque de cipreses crecimiento propiedad de Florida Power & Light, para llamar la atención a lo que decían eran daños que se efectúan por 3.750 megavatios planta del condado de Martin de la compañía eléctrica. Los activistas afirman que la planta de energía de Martin County está sacando agua del acuífero por debajo del pantano causando el suelo a disminuir por debajo de los sistemas radiculares de los árboles. También afirman que el pantano exhibe varios árboles de más de 1.000 años, convirtiéndose en el más antiguo de Florida. El January 10 diecisiete de los activistas fueron arrestados por entrar sin autorización.Desde Florida Power & Light ha declarado que la compañía volverá a abrir la cebada Peluquería Pantano en 2010. El 7 de enero de 2009, FPL Energy anunció que cambiaba su nombre a NextEra Energy Resources para destacar su compromiso con la energía renovable. En 2011, la construcción se inició en un reemplazo de la planta $ 1100 millones a gas de sus instalaciones de Cabo Cañaveral, que se encuentra en Sharpes.

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Florida Power & Light fue fundada en 1925; ocupaba el cuarto lugar en tamaño entre las empresas eléctricas en manos de inversionistas en los Estados Unidos y la de mayor crecimiento en cuanto a número de clientes. Prestaba sevicios en un territorio que cubría a 5 700 000 personas y 75 000

km 2 , aproximadamente la mitad del estado de

Florida. Los empleados eran unos 15 000, y había trece centrales en operación, 7 oficinas de operaciones, 45 oficinas de servicios al público, 72 centros de servicios, 297 subcentrales y 53 300 millas de líneas de transmisión y distribución. En total sus clientes sumaban 3 000 000.

I. LAS LUCES SE ENCIENDEN 1985. John Hudiburg recuerda lo desastroso que fue su primer encuentro con los asesores de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses, que guiaría a Florida Power & Light por el proceso de presentarse como candidata para recibir el prestigioso Premio Deming; el más alto galardón a la calidad. Hudiburg reconoció entonces que aunque FPL era la empresa de servicio público de más rápido crecimiento en los Estados Unidos, afrontaba ciertas amenazas de la competencia. Con las alzas rápidas de las tarifas de electricidad, empresas como las de acero y las de papel encontraban que era más económico aprovechar sus subproductos del vapor para satisfacer sus propias necesidades eléctricas en vez de comprarles energía a las empresas de servicio públicos, y quizá vender los sobrantes también; esto se conocía como cogeneración. También había el espectro de la desregulación, por último la FPL se encontraba sometida a vigilancia constante de las entidades reguladoras y de los grupos ambientalistas. Los asesores japoneses viajaron repetidas veces durante los años siguientes averiguando, enseñando, reprendiendo, empujando a FPL por todos los medios hacia niveles de calidad hasta entonces alcanzados únicamente en el Japón. Después de la crisis económica en los años 70, la empresa comenzó a presentar situaciones negativas a nivel externo como en necesario aumento de tarifas y las exigencias caprichos de los usuarios. Pero las fallas de la empresa eran más a nivel interno, pues por su tamaño se estaba burocratizando, no era flexible en las operaciones. Se trataba a todos los clientes por igual, sin tener en cuenta sus necesidades individuales, no existía ninguna innovación tecnológica para poder reducir los costos. Marshall McDonald, presidente de la junta directiva

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fue el primer ejecutivo de FPL que percibió la necesidad de cambio y que procedió a actuar; en 1981 reunió a un consejo de calidad a la que se le asignó la tarea de redactar una declaración de perspectivas en donde se deseaba pasar de ser una empresa generadora de energía a una empresa de servicios a los usuarios. Teniendo como perspectiva: “En el próximo decenio, queremos convertirnos en la empresa de energía eléctrica mejor administrada de los Estados Unidos y en una empresa excelente, y alcanzar reconocimiento como tal.”

El primer intento de FPL por mejorar la calidad falló por las siguientes razones: 1. El consejo de calidad envió un grupo a recorrer el país en busca de un modelo de calidad listo para usar y que la empresa pudiera adoptar. 2. Pretender trabajar desde abajo hasta arriba, pasando por alto la administración media, creyendo que su autoridad quedaba eliminada. 3. Los altos directivos hablaban un idioma, y los empleados otro, pero a la falta de la administración media, no había comunicación ni entendimiento entre ambas partes. La empresa había tratado de mejorar sus operaciones y sus procedimientos laborales reflejando las necesidades o requisitos de los clientes, pero rara vez se hacía de manera sistemática y con suficiente análisis. El nuevo programa de mejora de calidad de FPL tomó como símbolo el triángulo de la mejora de la calidad que empezó a aparecer en todas las publicaciones de la empresa.

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Equipos humanos de mejora de la calidad

Program a de mejora de la calidad Calidad en el trabajo cotidiano

El programa incorporaba el despliegue de políticas, equipos humanos de mejora de la calidad y calidad en el trabajo cotidiano, y descansaba sobre cuatro principios: 1. 2. 3. 4.

Satisfacción al cliente Administración por hechos Respeto a la gente Ciclo Planifique, Haga, Verifique, Actúe

Satisfacción al cliente: Comprendía los clientes externos, las personas que compraban la energía eléctrica, pero también los clientes internos, personas que recibían el trabajo de otras. Administración por hechos: Significaba eliminar las decisiones intuitivas, al administrar de esta manera, se encuentra que uno se equivoca el 5º por ciento de las veces. Respeto a la gente: Significaba que a todos los miembros de la organización los invitarían a participar en el programa de mejora de la calidad en pie de igualdad. Ciclo PHVA: Planifique, le pedía a la gente que planificara un cambio, reuniendo y analizando datos sobre los motivos para el cambio. Haga, es cuando el plan se lleva a cabo, preferiblemente a pequeña escala. Verifique, los trabajadores debían analizar los resultados. Actúe, en esta fase los participantes decidían si iban a conservar el cambio, si lo iban a refinar, o si iban a tomar alguna otra medida con miras a mejorar. El ciclo PHVA es un concepto que puede aplicarse a cualquier proceso.

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ENERGÍA PARA EL PERSONAL

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II.

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Con el triángulo de mejora de la calidad cada pieza era crítica en el viaje que la empresa había de hacer en los próximos años. Al final del viaje el personal de toda la empresa iba a hablar de despliegue de políticas, de trabajo en equipo y de calidad en el trabajo cotidiano, con la íntima comprensión de que ello se logra prácticamente día tras día. Despliegue de políticas A lo largo y ancho de FPL, se veían en las paredes copias de un misterioso gráfico en blanco y negro. Y era realmente, un informe del consumidor a escala masiva. Era la representación visual de la encuesta anual que se hacía a los clientes por medio de entrevistas y grupos focales. Esta encuesta era la clave para el despliegue de las primeras políticas de FPL, que estaba en la cúspide del triángulo del PMC. En el despliegue de políticas si la administración de la empresa X decretara que la meta era la seguridad de los empleados, entonces cada unida de la empresa X trabajaría en la seguridad, según se aplicara en esa unidad. Despliegue de metas consistía en una serie de metas que se utilizarían como guía para la mejora. Cada división, distrito y departamento elaboraba, a la vez, su propia versión armónica de estas metas. El éxito del despliegue de políticas dependía del lugar en donde se originaban las metas, si eran razonables o no y si la organización era lo bastante disciplinada como para que todos los empleados trabajaran en ellas. De nada servía tener metas si no había un método o plan para ponerlas en ejecución, ni manera alguna de medir el progreso hacia esas metas. Cada meta se alcanzó mediante un plan de ejecución y una serie de resultados que la empresa llamó indicadores. El trabajo en equipo En 1984 el departamento de mejora de la calidad de FPL comenzó a ocuparse, en la administración media, del vacío que se había abierto entre los equipos humanos de este nivel de línea y la administración en la cima.

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En 1984 y 1985, a los 400 gerentes de nivel medio les dieron un curso titulado Liderazgo para gerentes. En 1986 y 1987 a los 2400 supervisores de la empresa les dieron un curso análogo, con el nuevo nombre de supervisión para la calidad. Los administradores medios estaban capacitados para dirigir y para facilitar los equipos humanos como una función continua. Hoy cada administrador y supervisor está obligado a recibir tres días de capacitación en el liderazgo de equipos humanos. Los miembros del equipo reciben dos días de capacitación. La misión del equipo principal era asignar proyectos de mejora de la calidad coherentes con los objetivos de despliegue de políticas de la empresa y revisarlos en cada paso del proceso. Los equipos siguieron este análisis de siete pasos: 1. Razón para mejorar: Identificas un tema y el motivo para trabajar en él. 2. Situación Actual: Elegir un problema y fijar una meta de mejoras. 3. Análisis: Identificar y verificar las raíces del problema. 4. Medidas para contrarrestarlo: Proyectar y poner en ejecución medidas para hallar el origen del problema y solucionarlo. 5. Resultados: Confirmar que el problema y sus causas primeras han disminuido y que se logró la meta de mejoras. 6. Normalización: Impedir que el problema y sus raíces vuelvan a presentarse. 7. Planes futuros: Proyectar lo que se hará respecto de cualesquiera problemas restantes y evaluar la eficacia del equipo humano. Todos los equipos podían ver l que habían hecho los demás y no tenían que volver a inventar la rueda. En 1988 se reorganizó un sistema de sugerencias para que la gente pudiera aportar ideas sin formar parte de un equipo. El proceso de reconocimiento. Se introdujeron ciertos programas para honrar el trabajo en equipo. Uno era la feria exposición. Calidad en el trabajo cotidiano

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Una misión de la empresa era reconstruir y redirigir los equipo humanos, y a la vez reclutar gerentes de nivel medio para el PMNX. La otra misión era introducir el concepto conocido como calidad en el trabajo cotidiano. El kaizen estaba orientado hacia el proceso, y el proceso estaba orientado hacia los resultados. Mejorar constantemente y por siempre el sistema de producción y servicios. Mediante el empleo de cuadros habían aprendido a desarrollar indicadores y a escoger los procesos que estaban fuera de control, a fin de mejorarlos. Supervisar la capacitación de su personal. La biblioteca trazó un diagrama de flujo del trámite, indicando el tiempo que se iba en cada paso. También se trazó un cuadro de los procesos para investigar sobre publicaciones en línea, se hizo notar el cumplimiento a tiempo no era el único criterio para mejorar el servicio. Quieren que el producto sea completo y apropiado para sus necesidades. El departamento de sistemas y programación empezó a documentar y estandarizar las tareas repetitivas.

III.

EN POS DEL PREMIO Se corrigieron y estructuraron los horarios de trabajo. La oficina de Miami tenía un problema de trabajo excesivo y procedía a contratar más personal para hacerlo sin reunir primero datos suficientes que podrían haber indicado otras maneras menos costosas de resolver el problema. Las sesiones con los asesores japoneses incluían no solamente críticas sino instrucción en materias tales como el empleo de herramientas estadísticas. Los exámenes en el sitio para el premio Deming se iban a realizar un año después de que los consejeros le dijeran a la empresa que estaba listo para la última etapa de preparación. Los criterios del examen eran diez: políticas, estructura organizacional; educación y difusión; recopilación y uso de información, análisis; estandarización; sistema administrativo; garantía de calidad; efectos; y planificación para el futuro. El anuncio hecho el 18 de octubre de 1989 de que Florida Power & Light efectivamente se había ganado el premio, curiosamente no produjo la euforia que era de esperar.

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HISTORIA SOBRE CALIDAD

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IV.

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West Palm Beach: Quejas relacionadas con los depósitos Planes futuros: Se aprendió un nivel de análisis estadístico más alto. Se aprendió a orientar la actitud de nuestros clientes en una dirección más positiva de ganador/ganador. Refinaron el pensamiento analítico. Se aprendió que las revisiones frecuentes de los facilitadores ahorran mucho tiempo. West Palm Beach: Mordeduras de perro Planes futuros: Se modificó la tarjeta de plástico para que entraran a los bolsillos de los trabajadores con el fin de evitar mordeduras. La biblioteca de la empresa: Sucursal de Juno Planes futuros: El equipo humano reconoció la necesidad de familiarizar al personal con el nuevo servicio. La biblioteca satélite también podría servir de modelo para otras áreas periféricas del sistema de FPL.

V. Colonial Penn: Tiempo de Calidad en la familia Colonial Penn haría lo que hacía la mayor parte de las empresas de seguros: hacerles pagar a los clientes los duplicados de las pólizas que hasta entonces habían sido gratuitos. Como alternativa, la empresa emitiría un certificado gratuito de una página, en la cual se decribía la póliza y sus beneficios. Esto era todo lo que deseaban la mayoría de los tenedores de pólizas de todas maneras, para entregarle a su abogado o a su familia. Se formó un equipo para solucionar el problema. Este equipo se dividió en tres sube-quipos; uno fue destinado a investigar cada tipo de póliza. Sus primeras tareas eran trazar diagramas de causa y efecto y reunir datos adicionales dentro de cada una de las tres áreas problema.

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