Filosofos de La Calidad

 

 

Instituto Tecnológico de Chihuahua

03/09/2020

Calidad

Unidad I Calidad y Productividad en las Empresas  Alumnos:

German Eduardo Salomon Fraire #17060279 Ingeniería En Materiales. Docente: MES. Arturo Salvador Salvador Caballero Caballero Burgos 

 

Contenido William Eduards Deming.......................................................................................................................2  Philip B. Crosby .....................................................................................................................................7  Armand V. Feigenbaum ...................................................................................................................... 11  Kaoru Ishikawa ....................................................................................................................................15  Joseph M. Juran .................................................................................................................................. 20  Walter A. Shewhart.............................................................................................................................24  Genichi Taguchi ...................................................................................................................................26  Shigeo Shingo ......................................................................................................................................30  Masaaki Imai .......................................................................................................................................32  Mikel Harry ......................................................................................................................................... 33  Taiichi Ohno ........................................................................................................................................35  Jan Carlzon ..........................................................................................................................................36  La relación entre la calidad y la productividad en las empresas. .......................................................37  Conclusiones ....................................................................................................................................... 42 

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1. INVESTIGAR AL AL MENOS 10 DE LOS PRINCIPALES FILÓSO FILÓSOFOS FOS DE LA CALIDAD, ALGUNOS ALGUNOS DE SUS DATOS DATOS PERSONALES, SUS APORTACIONES (TEORÍAS, LIBROS, PRINCIPIOS, LEYES, LEYES, ETC.) Y SU TRASCENDENC TRASCENDENCIA. IA. William Eduards Deming Biografía Nació el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos, estudió física y matemáticas en la Universidad de Wyoming. En Yale recibió su P.h. (doctorado) en física. Trabajo en la planta de Hawthorne de la Western W estern Electronic de Chicago en la cual 46 000 personas fabricaban teléfonos en un ambiente de explotación y mala remuneración. Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en Hawthorne, donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que producían. Entre 1943-1945, Deming promovió en su país un curso sobre control estadístico de la calidad para personal de la industria y universidades. En 1950 impartió conferencias a los altos directivos japoneses sobre las ventajas del control estadístico de la calidad, más un curso de control de calidad a 400 ingenieros  japoneses. En 1951, en Japón Japón se fundó el Premio Premio a la calidad Deming, el el cual se otorgaba en dos categorías, a un individuo por sus conocimientos en teoría estadística y a compañías por logros obtenidos en la l a aplicación estadística. Con el tiempo este premio alcanzó un alto prestigiado como reconocimiento a los logros en calidad. Para 1980, treinta años después de enseñarles sus métodos a los japoneses, el doctor Deming fue descubierto en Estados Unidos, y lanzado a la fama. Quien descubrió al doctor Deming fue una persona de la productora de televisión Clare Crawford-Mason. En 1982 publicó un libro para usarlo en sus cursos de calidad, productividad y posición competitiva; era un texto grueso, encuadernado en rustica y publicado por el Centro de Estudios Avanzados de Ingeniería de Massachusetts. Sus desarrollos en la década de 1980 contribuyeron a dar forma a una nueva teoría para la gestión de las organizaciones. Deming criticó muchas de las formas tradicionales de administrar y evaluar a los trabajadores, también propuso ideas más humanistas y fundamentadas en el conocimiento de la variación natural que en todo proceso existe. Sus propuestas inspiraron cambios

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radicales en muchas de las grandes corporaciones; por ejemplo, Nashua Corporation, Ford Motor Company, Florida Power& Light. La aportación mas importante del doctor Deming fueron sus famosos 14 principios para transformar la gestión en las organizaciones, que en conjunto se pueden ver como una teoría, una filosofía, que permite entender cómo funcionan las cosas y qué es lo que proporciona la calidad en una organización, ya que señalan cómo se debe administrar una organización para asegurar su éxito por medio de la calidad. Estos principios ayudan a evaluar y autoevaluar la actuación de la dirección de cualquier organizac organización ión de productos o servicios; asimismo, es posible determinar si se está haciendo lo adecuado para permanecer en el negocio, proteger a los inversionistas y conservar los puestos de trabajo. La obra del doctor Deming ha sido una fuente inagotable de ideas de mejora. En la década de 1980 muchos expertos se dedicaron a interpretar y extender los puntos del doctor Deming. En 1993, Dr. Deming publicó su último libro, en el que introdujo su también famoso "sistema de gestión basado en los conocimientos profundos". En diciembre de ese mismo año, murió en su casa de Washington rodeado de su familia. Dice Edwards Deming (1988), probablemente considerado por todos el “padre”

de la calidad en una de sus últimas revisiones que hizo de este concepto: “Los problemas inherentes en tratar de definir la calidad de un producto, casi de cualquier producto, fueron establecidos por el maestro Walter Shewhart. La dificultad en definir calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en características medibles, solo así un producto puede ser diseñado y fabricado  para dar satisfacción a un precio que el cliente pagará. Esto no es fácil, y tan  pronto como uno se siente siente exitoso, encuentr encuentra a rápidamente que las necesidades del cliente han cambiado y que la competencia ha mejorado, hay nuevos materiales para trabajar, algunos mejores que los anteriores, otros peores, otros otr os más baratos, otros más caros …”  

Las 14 axiomas de Deming Dentro de la cultura organizacional se han adoptado medidas necesarias para introducir en las empresas, ya sean pequeñas, medianas o grandes, de producción o de servicios, en cuanto al control total de calidad corresponde, y fueron expuestos por Deming en sus catorce puntos, axiomas o acciones a tomar. La exposición de estos puntos constituye el tema principal del Capítulo 2 de su obra "Quality, Productivity and Competitive Position". 3

 

1. Se debe ser perseverante perseverante en el propósito de mejorar el producto y el servicio. 2. Adoptar la nueva filosofía. 3. Hay que que acabar con la inspección masiva. 4. El precio sólo tiene sentido cuan cuando do hay ev evidencia idencia estadística de calidad. 5. Hay que estar estar mejorando constantemente constantemente el sistema de producción producción y d de e servicio, para mejorar la calidad y la productividad y así abaratar los costos. 6. Hay que poner en práctica métodos modernos de entrenamiento. 7. Se debe administrar con una gran dosis de liderazgo. 8. Se debe eliminar el miedo en el trabajo. 9. Deben eliminarse las barreras interdepartamentales. 10. No se debe proponer a los trabajadores metas numéricas, como también salen sobrando exhortaciones o amonestaciones. 11. Hay que eliminar las cuotas numéricas y eliminar la administración por objetivos numéricos. Se debe administrar con liderazgo. 12. Quitemos los obstáculos que impiden i mpiden que el operario se sienta orgulloso de haber realizado un trabajo bien hecho. 13. Se debe impulsar la educación de todo el personal y su autodesarrollo. 14. Hay que emprender las acciones necesarias, para lograr la transformación de la empresa. Implementar estos catorce puntos dentro de la organización es responsabilidad de la alta gerencia, sólo ella los puede implantar, ya que encauzar una empresa hacia la calidad es de su exclusiva competencia, aunque la calidad misma sea tarea de todos. Su implantación es señal de que la ad administración ministración tiene un propósito de permanecer en el mercado y de proteger tanto los intereses de los accionistas como la fuente misma del trabajo. Deming tenia presente el valor del capital humano dentro de una organización y lo importante que era el trabajo en equipo, el liderazgo, la confianza la gerencia y la seguridad a fin f inparte de lograr un ambiente organizacional apto hacia para laborar, contrastando en gran con las teorías administrativas de Taylor que veía al personal más como una maquina productiva.

Ciclo de Deming El ciclo de Deming, Deming, es una estrategia de mejora continua de la calidad qu que e consiste en cuatro pasos. Es muy utilizado por los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC). Los resultados de la implantación de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costos, optimizando la productividad, 4

 

reduciendo los precios, incrementando la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u organización.

Fase Planificar En esta fase consiste en:          

Identificar y determina el problema existente, Obtener los datos datos para conocer a d detalle etalle las características del problema, Elaborar hipótesis de solución en las que utiliza la relación causa-efecto, Definir las prioridades y las acciones correctivas. Se deberán revisar los procesos, productos o servicios involucrados para determinar cómo se desempeñan actualmente.   Obtener un punto de comparación contra el cual poder medir el éxito de sus mejoras.   La planificación es la part parte e del ciclo que que mas tie tiempo mpo toma, a aunque unque también es la mas importante

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Fase Hacer   Consiste en: Seleccionar e implementar la solución. 

Una vez de plantear las posibles soluciones se pondrán en practica, La mejor será aquella que resuelca del problema real al identificar la causa raíz. La solución se debe evaluar contra 4 criterios generales:   La solución se debe elegir con base en su potencial para evitar una recurrencia del problema.   La solución debe abordar la causa raíz del problema.   La solución debe ser rentable.   La solución debe tener la capacidad de implementarse en un tiempo razonable.

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Fase Estudiar   Principalmente se e encarga ncarga de ev evaluar aluar la solución, dándole seguimiento a la misma.

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Durante esta fase se estudian los resultados, r esultados, respondiendo a:   ¿Está funcionando la solución que elegimos?   ¿Qué aprendimos?

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Teniendo en cuenta si la solución esta corrigiendo el problema, sino se debe volver a empezar el ciclo para determinar una mejor solución.

Fase Actuar   Asegurar la permanencia.   Mantener la mejora continua.   Implica tomar la decisi decisión ón de adoptar el cambio, abandonarlo o repe repetir tir el ciclo de resolución de problemas.

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Si se adopta el cambio, entonces deben realizarse esfuerzos para asegurar que los nuevos métodos métodos se han es establecido tablecido para q que ue se pueda ma mantener ntener el nuevo nivel de desempeño de la calidad.  Asegurar que los nuevos nuevos controles y procedimientos se man mantengan tengan vigentes. El desarrollo del del ciclo Deming permite desarrollar las diferentes herramientas herramientas que pueden ser aplicadas de forma sistemática en la solución de problemas para identificar la causa raíz del mismo, mientras se proponen soluciones y acciones correctivas de acuerdo a la eficacia, recurrencia, rentabilidad y tiempo, a fin de asegurar su permanencia y promover la mejora continua; así como el aprender de las experiencias obtenidas para crear un conocimiento sólido que sirva de referencia en futuras situaciones. El seguimiento de las soluciones implementadas permite evaluar si están funcionando estas y el nivel de resonancia e impacto que estas tuvieron, para lo cual será necesario comparar el antes y después para identificar si el problema se ha corregido, y determinar el nuevo desempeño de la calidad a través de controles y procedimientos adecuados que permitan la toma acertada de decisiones y eviten la recurrencia de fallas y viejas actitudes de trabajo, dando por consecuencia oportunidad a la mejora continua de procesos. Este es proceso de retroalimentación en el que constantemente constantemente se estén evaluando los procesos, teniendo en cuenta que en muchas de las ocasiones existe la tendencia de regresar a los viejos métodos, controles y procedimientos.

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Philip B. Crosby Empresario estadounidense (1926-2001), contribuyó a la Teoría Gerencial y a las prácticas de la gestión de la calidad. Crosby inició el Programa "Cero " Cero Errores" en una planta de Compañía Martin en Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing, Crosby se acreditó con un 25 por ciento de reducción en tasa de retorno y un 30 por ciento de reducción de costos. La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo correctamente la primera vez" ("doing it right the first time"  – DIRFT). También incluyó sus tres principios básicos:   la definición definición de de ccalidad alidad está d de e ac acuerdo uerdo a las necesidades   un manejo estándar equivale a cero errores   la medida medida de la calidad es el pre precio cio de de la inconformidad

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Biografia: Philip Bayard Crosby nació en el año 1926, en el estado de Virginia, y murió en Carolina de Norte en el 2011, a los 75 años de edad, fue dentro de los Estados Unidos donde pasó su vida y ejerció la mayor parte de su carrera, trabajando para grandes empresas norteamericanas,, durante su juventud sirvió en la Marina norteamericanas de Estados Unidos, participando en la Segunda Guerra Mundial y en la Guerra de Corea. Durante los años que transcurrieron entre ambos conflictos, obtuvo el título de medicina en una universidad de Ohio.  Ohio.   Comenzó a trabajar en el área de gestión de calidad a partir de los años 50. Primero trabajó en instituciones y organizaciones de carácter médico, en donde se dedicó a renovar e innovar los parámetros administrativos existentes en tales organizaciones.  Cerca de la década de los 60, Philip Crosby llega a la compañía organizaciones. Martin-Marietta, donde se desempeñó como ingeniero de calidad  calidad   f ue ue en esta organización en donde Crosby desarrolló su filosofía de cero defectos. La última etapa de su carrera como empleado la lleva a cabo en las filas de la empresa ITT, donde trabajó como vicepresidente corporativo durante casi 15 años, hasta finales de los 70.  70.  Después de estas etapas, Crosby ya contaba con renombre dentro de su país y a nivel internacional, gracias a los efectivos resultados que arrojaron sus técnicas sobre la gestión de calidad. calidad.   En la década de los 80 decide fundar su propia 7

 

empresa, Philip Crosby Associates, donde ejercería el resto de su carrera como consultor privado. Los 14 principios de Crosby  Al igual que Deming, Crosby señala 14 puntos derivados de los conceptos absolutos, que sirven para que una empresa logre conseguir el éxito, los cuales son: 1. Compromiso de la gerencia. La gerencia se debe encontrar motivada y con la seguridad de que logrará la calidad en la empresa, para lo cual es necesario comunicar el objetivo que tiene a todos los empleados de la empresa, y el rendimiento que se espera de cada uno en cuanto a ese requisito. 2. Equipo para el mejoramiento de la calidad. Formado por los jefes de departamento, los cuales supervisaran las mejoras dentro de sus respectivas áreas y en toda la compañía. 3. Medición de la Calidad. Se deberán establecer mediciones apropiadas para cada actividad, con el fin de identificar los aspectos en los que es necesario mejorar; se darán a nivel corporativo, por áreas y departamentales. 4. Costo de la Calidad. Estimar los costos de la calidad para identificar las áreas donde podría ser rentable las acciones de mejoramiento. 5. Conciencia de la calidad. Los empleados deberán comprender lo importante que resulta que el producto cumpla con los requisitos en el primer momento y no hacerlo que tengan en cuenta la importancia del costo del remplazo; para lo cual se debe difundir una mejor conciencia de la calidad. 6. Acción correctiva. Tomar las medidas correctivas necesarias, de acuerdo con los resultados obtenidos en los pasos 3 y 4, buscando mejorar en cada una de las áreas. 7. Planificación para lograr la meta de cero defectos. Conformar un comité que elabore un programa apropiado para para la compañía y la cultura de ésta para la mejora de la calidad, en el cual se establezcan los objetivos y estrategias a desarrollar a fin de alcanzar la calidad. 8. Capacitación del supervisor . Se debe capacitar a todos los miembros para mostrarles e indicarles cuales son sus funciones específicas dentro de la organización para lograr desempeñar de manera adecuada el cargo que se les ha asignado y por supuesto mejorar la calidad en la empresa. 9. El día de cero Defectos. Permitirá dar a conocer a los empleados que la compañía ha adoptado una nueva norma.

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10. Establecimiento de metas. Cada jefe debe establecer metas de mejoramiento para si mismo y para su equipo de trabajo en cada área. 11. Eliminación de las causas del error . Se debe involucrar a toda la organización a buscar la calidad para lo que es necesario alentar a los empleados para que informen si existe algún problema o cuales son las causas que les impide realizar sus actividades sin cometer errores, esto permitirá tener un enfoque o perspectiva diferente de cada área. 12. Reconocimiento. Para lograr que los empleados se sientan motivados y comprometidos en el objetivo del programa de calidad se deberá reconocer públicamente a la persona que hayan alcanzado las metas de calidad o que hayan sobresalido en su trabajo 13. Consejos de Calidad. Los grupos de trabajo se deben de reunir de forma regular y periodica para compartir sus experiencias, problemas e ideas con la finalidad de determinar las nuevas estrategias a implementar en busca del mejoramiento de la calidad de la empresa. 14. Hágalo todo otra vez. Se realiza un proceso de retroalimentación por lo que es necesario realizar los pasos anteriores para el mejoramiento de la calidad ya que este nunca termina Toda organización que implementa estos 14 puntos dentro de su proceso de calidad deberá tener en cuenta también las 6 C's y 3 T's de Crosby. 6 C's de Crosby            

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Comprensión Compromiso Competencia Comunicación Corrección Continuidad

3 T's de Crosby   Tiempo   Talento   Tesoro

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Los 4 principios absolutos de la Calidad En la filosofía de Crosby la clave de la calidad se centra en hacerlo bien a la primera, es decir, que este principio es la base del cambio hacia la calidad, haciendo posible ofrecer un producto o servicio que cumpla con requisitos del cliente de acuerdo a sus necesidades y por lo tanto se debe crear un sistema para la prevención, cuyo estándar de desempeño sea cero defectos. 9

 

Crosby determina la calidad y la resume en cuatro principios absolutos:          

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Calidad es cumplir con los requisitos del cliente El sistema de calidad es la prevención El estándar de desempeño es cero defectos La medición de la calidad es el pre precio cio del incumplimiento La esencia esencia de la de definición finición de calidad de Phil Cros Crosby by (1979) (1979) se muestra a continuación:

El primer supuesto erróneo es que calidad significa bueno, lujoso, brillo o peso. La palabra “calidad” es usada para darle el significado relativo a frases como “buena calidad”, “mala calidad” y ahora a “calidad de vida”. Esa es precisamente la razón por la que definimos calidad como “Conformidad con requerimientos”; así es como lo vamos a manejar… 

Esto es lo mismo en negocios. Los requerimientos tienen que estar claramente establecidos para que no haya malentendidos. Las mediciones deben ser tomadas continuamente para determinar la conformidad con esos requerimientos. La no conformidad detectada es una ausencia de calidad. Los problemas de calidad se convierten en problemas de no conformidad y la calidad se convierte en definición (1979). Podemos advertir que su definición se concentra en la medición y es equivalente a estar seguro de todas las características que satisfagan los requisitos de especificación definidos o basados en las necesidades de los clientes. La Vacuna de la Calidad de Crosby Todas las empresas, sin importar el tamaño que estas tengan, tienen la necesidad de prevenir el punto en el que el cliente se sienta inconforme con el producto a la hora de adquirirlo de acuerdo a las especificaciones y expectativas que espera de este, para lo cual Crosby propone una filosofía denominada "La vacuna de la Calidad", que consiste de los siguiente elementos:   Integridad. Toda la organización organización deberá determinar ccuáles uáles son los los requisitos y necesidades de los clientes.   Sistemas. La administración , la educación y el énfasis en la prevención de los defectos debe abarcar toda la compañía, a fin lograr el mejoramiento de la calidad.   Comunicaciones. Se debe contar con información que ayude a identificar y a eliminar errores y desperdicios, desperdicios, con un programa de reconocimientos.

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  Operaciones. Se deberá proporcionar edu educación cación y capacitación a los empleados, así así como contar con procedimientos formales que ay ayuden uden a la organización a identificar oportunidades de mejoramiento.   Políticas. Definir políticas de calidad claras para la organización.

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 Armand V. Feigenbaum En 1944 en era el principal experto en calidad de General Electric Schenectady, Nueva York. Este autor promovió la frase “control de la calidad  total” en EEUU. El control de la calidad total considera la calidad como una herramienta de administración estratégica que requiere que todo el personal de una compañía esté informado, de la misma forma f orma en que son herramientas estratégicas los costes y el plan en la mayor parte de las empresas actuales. La calidad es una filosofía y un compromiso con la excelencia. En los años 1960 y 1970 fijó los principios básicos del control de la calidad total (Total Quality Control, TQC): el control de la calidad existe en todas las áreas de los negocios, desde el diseño hasta las ventas. Hasta ese momento todos los esfuerzos en la calidad habían estado dirigidos a corregir actividades, no a prevenirlas. Este autor considera la calidad como una herramienta de administración estratégica, que va más allá del control de fallas del producto o servicio. “La calidad es una determinación del cliente, no una determinación del ingeniero, ni de Marketing, ni del Gerente General. Está basada en la experiencia actual del cliente con los productos o servicios, comparado con sus requerimientos, establecidos o no establecidos, conscientes o inconscientes, técnicamente operacionales o enteramente subjetivos. Y siempre representando un blanco móvil en un mercado competitivo.

La calidad del producto y servicio puede ser definida como: todas las características del producto y servicio provenientes de marketing, ingeniería, producción y mantenimiento, que estén relacionadas directamente con las necesidades del cliente." Sin lugar a dudas, sus comentarios y definiciones son remarcados por su consistencia sobre satisfacer las necesidades y expectativas del cliente, y pueden sintetizarse en los siguientes puntos:   La calidad tiene q que ue se serr planeada planeada completamente completamente con con base en un enfoque orientado hacia la excelencia en lugar del enfoque tradicional orientado

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hacia la falla.   Todos los miembros de la organización organización son responsables de la calidad.

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  Definición de estándares, evaluación del cumplimiento de los estándares, corrección cuando el estándar no se ha cumplido y plantación para mejorarlos.   Las mejoras de la calidad más importantes prov provienen ienen de id ideas eas del personal.   La automatización automatización no es la solución a los problemas de calidad.

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Feigenbaum fue Doctor en Economía del prestigioso MIT, y gerente de operaciones y control de calidad de General Electric, durante más de 10 años. Luego fundaría General Systems, empresa que dirigiría durante décadas. Durante toda su carrera, de más de 50 años, fue siempre un precursor. Uno de sus grandes e innovadores aportes fue tratar seriamente el tema de costos de la calidad, clasificándolos según su origen. A partir de su análisis, pudieron discriminarse los costos de la calidad en:

  Costos de prevención: los que están asociados a revisión de productos y procesos para prevenir fallos.   Costos de evaluación: los relacionados a inspecciones, ensayos y mediciones.   Costos por fallos internos: producidos por defectos detectados antes de entregar el producto.   Costos por fallos externos: originados por los defectos que detecta el cliente una vez que ya cuenta con el producto.

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¿Qué es el Control de la Calidad Total? El Control de la Calidad Total (TQC) es un concepto que permite ver a una organización como un sistema interrelacionado, en donde la calidad deja de ser un tema de las áreas productivas para pasar a ser un tema de todas las áreas. Todos están implicados en ella, e influyen directamente en factores que hacen a la satisfacción del cliente. Los lineamientos de esta visión sistémica fueron planteados originalmente en su publicaci ón más reconocida, ‘Total Quality Control: Principles, Practice, and Administration’ (‘Control Total de la Calidad: Principios, Práctica y Administración’) publicado por primera vez en 1951 y que

hoy, 60 años después, sigue siendo material de referencia por la vigencia de mucho de los conceptos en él vertidos. La mejor manera de entender su filosofía es a través de lo que él mismo definió como los 3 pasos hacia la calidad:   Liderazgo en calidad: Para lograr la excelencia, la calidad debe ser visita como algo que se planifica, y no como un mero análisis de resultados.

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  Técnicas de calidad modernas: todas las áreas y departamentos de la organización deben estar completamente integrados y ser interdependientes para que el sistema funcione y cumpla las expectativas del cliente.   Compromiso de la organización: la organización, a través de cada uno de sus integrantes, debe estar realmente comprometida con la causa. La

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calidad es responsabilidad de todos y cada uno, y se logra únicamente con compromiso y motivación. Los 10 principios fundamentales de TQC Para reforzar el entendimiento del concepto aparecen los denominados 10 principios fundamentales del control de la calidad total. Estos principios planteados por Feigenbaum sientan las bases de un sistema operando bajo TQC.

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Kaoru Ishikawa Nació el 13 de Julio de 1915 en Tokio, Japón. Fue un teórico de la l a administración de empresas japonés, experto en el control de calidad. Educado en una familia con extensa tradición industrial, Terminó su licenciatura en Química por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el ejército. Ejerció también la docencia en el área de ingeniería de la misma universidad.   A partir de 1949 participó en la promoción del control de calidad, y desde entonces trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japón de la posguerra. En 1952 Japón entró en la ISO (International Standard Organization), asociación internacional creada con el fin de fijar los estándares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y, desde 1977, fue el presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente del Instituto de Tecnología Musashi de Japón. Ishikawa explicó el interés y el éxito de los japoneses en la calidad basándose en la filosofía delkanji (escritura de letras chinas), puesto que la dificultad de su aprendizaje favorece los hábitos de trabajo preciso. La base filosófica de sus ideas es de tipo roussoniano; el hombre es bueno por naturaleza, y se implica positivamente con aquello que le afecta. Es por ello que Ishikawa critica el modelo productivo de occidente, en el que el trabajador recibe un trato irrespetuoso con su dignidad humana. El taylorismo y fordismo, base técnica de los modelos occidentales vigentes en ese momento, se desarrollaban a partir de concepciones en las que el hombre es malo por naturaleza; el trabajador era reducido a un objeto desechable, a un robot que cumplía las órdenes de los jefes. Para romper esa dinámica, Ishikawa intentaba conseguir el compromiso de los obreros como personas: solamente así los trabajadores tendrían interés en mejorar la calidad y la producción. De entre las muchas aportaciones que contienen sus numerosos libros sobre el control de calidad, destaca su conocido Diagrama causa-efecto como herramienta para el estudio de las causas de los problemas. Se fundamenta en la idea de que los problemas relacionados con la calidad raramente tienen causas únicas, sino que suele haber implicados en ellos, de acuerdo con su experiencia, un cúmulo de causas. Sólo hay que encontrar esta multiplicidad de causas y colocarlas en el diagrama, formando así grupos de causas a las que se aplicarán medidas preventivas. Muere en el año de 1989 en Tokio, Japón. 15

 

Ishikawa (1985) pone en claro que la prueba de alta calidad es la satisfacción de cualquier cambio en las expectativas del cliente. “Nos comprometemos con el control de calidad en orden de manufacturar  productos con la calidad que pueda satisfacer los rrequerimientos equerimientos del cliente. El mero hecho de contar con estándares nacionales no es la respuesta, esto es simplemente insuficiente. Los Estándares Industriales Japoneses (JIS) o estándares internacionales establecidos no son perfectos. Poseen muchos atajos. Los clientes no necesariamente están satisfechos con un producto que tenga los l os JIS. Podemos mantener en mente que los requerimientos del cliente cambian de año a año. Generalmente, aun cuando los estándares industriales i ndustriales cambien, esto no asegura que estén alineados con los requerimientos del cliente. Hacemos énfasis en la orientación hacia el cliente. Aquí, ha sido aceptado por los productores el pensar que le están haciendo al cliente un favor vendiéndoles sus productos. Esto lo llamamos un tipo ti po operación ´por producto´. Lo que propongo es un sistema de ´mercadeo interno´, en el que los requerimientos del cliente son analizados. En términos prácticos, propongo que los industriales estudien las opiniones y requerimientos del cliente y los tomen como referencia cuando diseñen, produzcan y vendan sus productos. Cuando desarrollen un nuevo producto, el fabricante deberá anticipar los requerimientos y necesidades del cliente. Cómo uno interprete el término ´calidad” es importante… de manera somera, calidad significa calidad del producto. Más específico, calidad es calidad de trabajo, calidad del servicio, calidad de información, calidad de proceso, calidad de la gente, calidad del sistema, calidad de la compañía, calidad de objetivos, etc.´”  

Por la definición anterior, decimos que Ishikawa sostiene una idea de calidad que implica orientar la organización no tan solo al cliente o usuario externo sino también puertas adentro de la organización o institución, para satisfacer los requerimientos de los clientes internos, cuyos factores culturales y valores son centrales para la adopción de este modelo de gestión. Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad Las siete herramientas básicas de calidad son un conjunto de técnicas gráficas para la solución de problemas enfocadas a la calidad de los productos dentro de una empresa. Se conocen como “herramientas básicas” ya que son adecuadas

para personas con poca formación en materia de estadísticas. 16

 

  Hojas de Control, Hoja de Verificación u Hoja de Chequeo o Recogida de Datos.

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Es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un método sencillo y sistemático, como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta técnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso sea fácil e interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro. Sirve para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observación. Lo esencial de los datos es que el propósito prop ósito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fácil la recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente y analizarlos automáticamente.   Análisis de Causa y Efecto, Diagrama de Ishikawa o Diagrama Causal

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Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera m anera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios.  

  Gráficas de Control

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Es una representación gráfica de los distintos valores que toma una característica correspondiente a un proceso. Permite observar la evolución de 17

 

este proceso en el tiempo y compararlo con unos límites de variación fijados de antemano que se usan como base para la toma de decisiones.   Histogramas

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Es una representación gráfica de una variable en forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las variables, normalmente señalando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo intervalo en el que están agru agrupados pados los datos. Los histogramas son más frecuentes en ciencias sociales, humanas y económicas que en ciencias naturales y exactas. Y permite la comparación de los resultados de un proceso.   Análisis Pareto, Curva 80-20 o Distribución C-A-B

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Es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Mediante la gráfica colocamos los “pocos vitales” a la izquierda y los “muchos triviales” a la derecha.    Diagramas de Dispersión o Gráfico de Dispersión.

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Es un tipo de diagrama matemático que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos variables para un conjunto de datos. Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una variable que determina la posición en el eje horizontal y el valor de la otra variable determinado por la posición en el eje vertical.   Análisis de Estratificación o Muestreo Estratificado

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También conocida como estratificación, es una herramienta estadística que clasifica los elementos de una población que tiene afinidad para así analizarlos y determinar causas comunes de su comportamiento. La estratificación contribuye a identificar las causas que hacen mayor parte de la variabilidad, de esta forma se puede obtener una comprensión detallada de la estructura de una población de datos, examinando así la diferencia en los valores promedio y la variación en los diferentes estratos. Circulos de Calidad Un Círculo de Calidad es un grupo de personas que desarrollan actividades de calidad voluntariamente voluntariamente dentro de un mismo taller. Este grupo lleva a cab cabo o continuamente como parte de las actividades de control de calidad en toda la 18

 

empresa, autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y mejoramiento dentro del taller utilizando técnicas de control de calidad con participación de todos sus miembros. Las ideas básicas de los círculos de control de calidad en toda empresa son :   Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa.

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  Respetar a la huma humanidad nidad y crear un lugar de trabajo ama amable ble y diáfano donde valga la pena estar.   Ejercer las capacidades humanas humanas plenamente, y con el tiempo aprovechar capacidades infinitas.   Crear conciencia conciencia de calidad calidad y productividad en en todos y cada uno de los miembros de una organización.   Fomentar el trabajo en equipo e intercambio de experiencias, conocimientos y apoyo mutuo.

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Técnicas Estadísticas de lshikawa para los Círculos de Control de Calidad  A. Técnicas estadísticas elementales   Análisis de Pareto (lo poco vital contra lo mucho trivial)   Diagramas de causas y efectos ( no es una técnica estadística)   Estratificación Lista de comprobación (bitácora)   Histograma   Diagrama de dispersión   Controles y gráficas de Shewart B. Método estadístico intermedio   Análisis teórico y de muestreo   Diversos métodos de estimación estadística y comprobación d de e hipótesis   Métodos basados en pruebas censoras   Métodos de diseño experimental C. Métodos estadísticos avanzados (con computadoras)   Diseño experimental avanzado   Análisis multivariados   Métodos de investigación de operaciones 

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Principios de calidad de ISHIKAWA  Algunos de los elementos clave de sus filosofías se resumen en estos 11 puntos: 1. La calidad empieza empieza con la educación educación y termi termina na con la educ educación. ación. 2. El primer paso en la calidad calidad es conocer conocer lo q que ue el clien cliente te requiere 3. El estado ideal del del control de calidad ocurre cuando yya a no es neces necesaria aria la inspección. 19

 

4. Eliminar la causa raíz y no los síntomas. 5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores trabajadores y en todas las áreas. 6. No confundir los medio medioss con los objetivos. 7. Poner la calidad en primer término y poner las gan ganancias ancias a largo pl plazo. azo. 8. El comercio es la entrada entrada y salida salida de la calidad. 9. La enfado cuando sus subordinados les gerencia presentensuperior hechos.no debe mostrar enfado 10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de análisis y de solución de problemas. 11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos. Joseph M. Juran Fue un consultor de gestión del siglo XX recordado como un evangelista de la calidad y la gestión de la calidad. Es ampliamente reconocido por la adición de la dimensión humana a la gestión de la calidad.  A su vez, impulsó la educación y la formación de directivos. Para Juran, las relaciones humanas son los problemas para aislar. La resistencia al cambio, es decir, la resistencia cultural es la causa fundamental de las cuestiones de calidad.  “La palabra calidad tiene múltiples significados… La calidad consiste en aquellas características de  producto que se basan en las necesidades del cliente y que por eso brindan satisfacción del producto.”  

Biografía Nacido en Rumania, ingeniero electrotécnico, acompañado Edwards Deming en la revolución de la calidad en el Japón de la posguerra. Ambos se interesaron en control estadístico durante los años 20. En 1951, Juran publicó el primer manual de control de calidad. Fue invitado a Tokio para una serie de conferencias y fue considerada una de las principales eventualmente los trabajadores japoneses milagro industriales. Juran es un concepto de la motivación más importante de la calidad total, difundida a través de su obra, especialmente la trilogía de Juran, publicado en 1986, identificado y aceptado en todo el mundo como la referencia básica para la gestión y control de calidad.

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Él es el autor de una metodología para determinar los costos evitables y la calidad inevitable y el concepto de gestión de la calidad en toda la empresa (CWQM). Juran nació en una familia judía en Braila, Rumania, y más tarde vivió en Gura Humorului. En 1912, emigró a Estados Unidos con su familia, estableciéndose en Minneapolis, Minnesota. Juran sobresalió en la escuela, especialmente en matemáticas. Fue un campeón de ajedrez a una edad temprana, y dominaba en el ajedrez en Western Electric. En 1924, con una licenciatura en ingeniería eléctrica de la Universidad de Minnesota, Juran se unió a la W Western estern Electric en Hawthorne Works. Su primer trabajo fue en la solución de problemas del Departamento. En 1925, Bell Labs propone que el personal capacitado de Hawthorne Works trabaje en su recién desarrollado programa de muestreo estadístico y las técnicas de gráfica de control. Juran fue seleccionado para unirse a la inspección del Departamento de Estadística, pequeño grupo de ingenieros encargados de la aplicación y difusión de innovaciones en el control de calidad estadística. Esta alta posición de tarde. Juran Juran impulsa el rápido enRye, la organización su carrera más murió de unascenso infarto en Nueva York.y el curso de El aporte de Juran fue la visión ampliada de la gestión de la calidad hacia el resto de los procesos de la organización, fuera de los que no son procesos de fabricación. Fue un referente occidental en Japón y un entusiasta introductor de herramientas de calidad utilizadas en aquel país, superando las barreras culturales. Juran entiende la calidad como ausencia de deficiencias que pueden presentarse; como el retraso en la entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Para trabajar la calidad, Juran presenta una trilogía formada por la planeación de la calidad, que supone determinar las necesidades de los clientes y desarrollar los productos y procesos requeridos para satisfacer esas necesidades; el control de la calidad, una actividad cuyo objetivo es mantener las características del producto dentro de un nivel satisfactorio, y el mejoramiento de la calidad, que significa lograr un cambio ventajoso, convirtiéndose en sinónimo de avance. Trilogía de Juran Consiste en un proceso de tres pasos para lograr alcanzar la Calidad Total.   Planificación de la calidad

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Incluye diferenciando clientes externos internos,laladeterminación determinaciónde delos l asclientes, las expectativas de dichosentre clientes que sirvan parae 21

 

el desarrollo de las especificaciones de los productos y servicios, asimismo el desarrollo y la optimización de los procesos que permitan obtener tales productos o servicios que satisfagan estas expectativas, así como los controles a realizar de tal manera que se asegure la producción. Independientemente del tipo de organización, producto o proceso, se puede resumir en el siguiente mapa de planificación de la calidad que constituye los siguientes pasos: 1. 2. 3. 4.

Determinar quienes son los clientes. clientes. Determinar las necesidades de los clientes. Traducir las necesidades al lengua lenguaje je de la empres empresa. a. Desarrollar las características del producto que que respondan de manera optima a las necesidades de los clientes. 5. Desarrollar los procesos procesos que sea sean n capaces de producir las características del producto. 6. Transferir los planes resultantes resultantes a las fuerzas operativas.

  Control de la calidad

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Comprende la aplicación práctica de los procesos de control previamente planificados y que aseguren la fabricación de acuerdo a las especificaciones. El control de calidad comprende la toma de datos, la comparación con respecto a las referencias dadas y la actuación sobre las diferencias. dif erencias. La alta administración debe utilizar un proceso universal a fin de controlar las operaciones. Para controlar un proceso se debe establecer un vinculo de retroalimentación en todos los niveles y para todos los procesos; asegurarse de que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol; establecer objetivos de calidad y una unidad de medición para ellos; proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar los procesos de conformidad con los objetivos. Los principios de control son la esencia del control de calidad, antes y ahora, pues si se quiere que un proceso permita entregar al cliente lo que lo que éste necesita.   Evaluar e ell comporta comportamiento miento real de la calidad   Comparar el comportamiento real con los objetiv objetivos os de calidad.   Actuar sobre diferencias. 

  Mejora continua de la calidad

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Hace referencia al las actividades de análisis a partir de los resultados de calidad y su aplicación práctica para la mejora. Comprende la identificación de causas de problemas, el establecimiento de prioridades en relación con los problemas observados, la búsqueda de soluciones y su posterior implantación y seguimiento.Esta etapa se basa en la real ización de todas las mejoras “proyecto por proyecto”. Para ello es necesario establecer un consejo o comité de calidad

que diseñe, coordine e institucionalice mejoraproyecto, de calidad El comité deberá definir la forma de seleccionarla cada queanual. deberá incluir nominación, selección, declaraciones de misión y publicación del proyecto. Conforme las practicas de calidad evolucionan, las organizaciones encuentran diferentes formas de realizar el mejoramiento de la calidad.   Establecer la infraestruc infraestructura tura necesa necesaria ria para conseguir una mejora de la calidad anualmente.   Identificar las necesidades necesidades concretas para mejorar los proyec proyectos tos de mejora.   establecer un equipo equipo de personas para cada proyecto, proyecto, con una responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin. f in.   Proporcionar los rec recursos, ursos, la motiv motivación ación y la formación necesaria para que los equipos diagnostiquen las causas, fomenten el establecimiento de un remedio y establezcan los controles para mantener los beneficios.

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Walter A. Shewhart Shewhart (1891 -1967) fue un físico, f ísico, ingeniero y estadístico estadunidense, conocido como el padre del control estadístico de la calidad. Creó las bases para el gráfico de control y el concepto de un estado de control estadístico por medio de experimentos diseñados cuidadosamente. Su trabajo másdeconvencional llevó a formular la idea estadística intervalos delo tolerancia, los cuales se utilizaron para comenzar a medir si los productos, una vez producidos, se ajustaban a los requerimientos y si el proceso de fabricación estaba fuera de control o ccontrolado. ontrolado. Este modelo de control estadístico se utiliza hasta el día de hoy.  “Si tuviéramos que hablar inteligente acerca de la calidad de una cosa o de un  producto, tendríamos tendríamos que que tener en m mente ente una idea clara de lo que es calidad. Ha sido suficiente con indicar que hay dos aspectos comunes de la calidad; el  primero tiene ti ene que ver con la consideración que la calidad de una cosa es algo totalmente independiente de la naturaleza del ser humano. La segunda tiene que ver con lo que nosotros sentimos, pensamos y que es resultado de la realidad objetiva. En otras palabras, hay un lado subjetivo de la l a calidad. Por ejemplo, tratamos con el concepto subjetivo de la calidad cuando intentamos medir lo bueno que es algo, por eso es imposible pensar pe nsar que algo es “bueno” sin relacionarlo con algún deseo humano. De hecho, este concepto subjetivo de calidad está estrechamente relacionado con la utilidad o el valor de alguna propiedad física y objetiva que pueda tener algo por sí solo. Para la mayor parte, podemos pensar que las características objetivas de calidad que tiene algo pueden ser constantes y medibles, en el sentido de que las leyes físicas son cuantitativamente expresables e independientes en el tiempo. Cuando analizamos la calidad desde un punto de vista subjetivo, se realzan serias dificultades comparativas. Para comenzar, hay varios aspectos del concepto de valor, que se pueden agrupar en cuatro clases: uso, costo, estima o aprecio y cambio. Desde el punto punto de v vista ista de con control trol de calidad en manufactura; es necesari necesario o establecer estándares de calidad de una forma cuantitativa. Por esta razón estamos forzados a este tiempo para expresar dichos estándares tan pronto como sea posible, en términos de características objetivas y medibles. Sin embargo, esto no significa que la medida subjetiva de calidad no sea de interés. Por el contrario, esta medida es la que representa interés comercial… comercial…  

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Viéndolo bien, hay, en un cierto momento, algunos deseos humanos, de todo lo que encierra un proceso, desde la fabricación de la materia prima hasta el ensamble del producto terminado de distinta clase. Estos deseos son estadísticos en naturaleza, mientras que la calidad de un producto terminado la dan en términos de características físicas deseados por un solo individuo, el cual no necesariamente sea el mismo que para los demás. El primer paso del ingeniero para tratar de satisfacer esos deseos, es el intentar traducir esos deseos en características físicas y medibles. Al asumir este paso, la intuición y el juicio juegan un importante rol como lo es el conocimiento humano inmerso dentro de ese deseo. El segundo paso para el ingeniero es establecer vías y formas de obtener un  producto que pueda diferir de un arbitrario set de estándares de aquellas características de calidad que no son más que el fruto del azar.

 Aportes gráficos de control, que se basan en en Control Estadístico de Procesos: Son gráficos técnicas estadísticas, permiten usar criterios objetivos para distinguir variaciones de fondo de eventos de importancia. Casi toda su potencia está en la capacidad de monitorizar el centro del proceso y su variación alrededor del centro. Recopilando datos de mediciones en diferentes sitios en el proceso, se pueden detectar y corregir variaciones en el proceso que puedan afectar a la calidad del producto o servicio final, reduciendo desechos y evitando que los problemas lleguen al cliente final.

 Además de reducir desechos, SPC puede tener como consecuencia una reducción del tiempo necesario para producir el producto o servicio. Esto es debido parcialmente a que la probabilidad de que el producto final se tenga que re trabajar es menor, pero también puede ocurrir que al usar SPC, identifiquemos los cuellos de botella, paradas y otros otr os tipos de esperas dentro del proceso. Ciclo PDCA El ciclo PDCA también se le conoce por otros nombres, el ciclo Shewhart, ciclo Deming o simplemente ciclo “plan, do, check, act”. Walter A. Shewhart fue el

primero que habló del concepto de PDCA en su libro de 1939, Statistical Method Fromthe Viewpoint of Quality Control. Shewhart dijo que el ciclo atrae su estructura de la noción de que una evaluación constante de prácticas empresariales, así como la disponibilidad de los empresarios de adoptar e ignorar ideas sin apoyo, son clave para la evolución de un proyecto con éxito. 25

 

W. Edwards Deming fue el primero que dio a conocer el término "Ciclo Shewhart" para PDCA, llamándolo por el nombre de su mentor y maestro en Bell Laboratories en Nueva York. Utilice este ciclo para mejoramiento continuo de procesos. El ciclo planear-hacer-revisar-actuar (plan-do-check-act "PDCA") es un modelo muy bien conocido para mejoramiento continuo de procesos (continuous process improvement "CPI"). Enseña a organizaciones a planear una acción, hacerla, revisarla para ver como se conforma al plan y actuar en lo que se ha aprendido.

El ciclo PDCA se compone de cuatro pasos para mejoramiento o cambio: 1. 2. 3. 4.

Planificar: Qué se va va a hacer, ccuándo, uándo, cómo, con qué, y po porr quién. Hacer: Ejecutar las actividades planificadas. Verificar: Comprobar si los resultados obtenidos sson on los esperados. Actuar: Ajustar los los planes según los resultados de la fase anterior Genichi Taguchi

El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón el 1 de enero de 1924, graduándose en la Escuela Técnica de la Universidad Kiryu en la carrera de ingeniería textil, y más tarde recibió el Doctorado en la Universidad Kyushu en 1962. Trabajó en el Astronomical Department of the Navigation Institute del entonces Imperio Japonés; más tarde trabaja en el Ministerio de Salud Pública (aquí condujo el primer estudio nacional sobre salud y nutrición) y en el Institute of Statistical Mathematics. Sin embargo, su principal etapa profesional ha sido dentro de la Electrical Communication Telephone and Telegraph (1948-1961) en Laboratory donde se (ECL) enfocóde ala laNippon mejora de la productividad enCo. la 26

 

investigación y desarrollo.  Posterior a esto, es profesor para la Universidad  Aoyama Gaukin de Tokio y consultor para empresas tan importantes como Toyota Motors y Fuji Films. Es miembro de la Japan Association for Quality Control, la Japan Association for Industrial Engineering, la Japan Association for  Applied Statistics y la Central Japan Quality Control Association. Entre sus publicaciones destacan Introduction to Quality Engineering, Systems of Experimental Design, Robust Engineering y The Mahalanobis-Taguchi System. Ha recibido el Premio Deming en cuatro ocasiones por sus aportaciones sobre calidad. En 1989 le es concedida la medalla con banda púrpura al avance tecnológico y económico por el Emperador Akihito. Luego de la Segunda Guerra Mundial, los fabricantes japoneses tuvieron que luchar para sobrevivir con recursos muy limitados. De no haber sido por las mejoras de Taguchi, el país quizá no hubiera alcanzado el éxito que logró más tarde. Taguchi revolucionó el proceso de producción en Japón a través del ahorro de costos y su relación con la calidad. Él entendió, como muchos otros ingenieros, que todo el proceso de producción era afectado por influencias externas. Sin embargo se grandes dio cuenta de que si podía identificardeeste "ruido"de a través de métodos tendría efectos sobre la variabilidad la calidad los productos. Una de sus principales contribuciones a la mejora de calidad fue "The Loss Function", una ecuación que cuantificaba el descenso del valor percibido por el cliente a medida que caía la calidad del producto. Fue la primera persona que igualó calidad con costo. La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la aplicación de la estadística y la ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en el diseño de productos y los procesos de fabricación. En sus métodos emplean la experimentación pequeñayescala conpara la finalidad de reducirenla variación descubrir diseños arobustos baratos la fabricación serie. Lasy aplicaciones más avanzadas de los Métodos Taguchi, permiten desarrollar tecnología flexible para el diseño y fabricación de familias de productos de alta calidad, reduciendo los tiempos de investigación, desarrollo y entrega del diseño. Diseños Robustos Su filosofía es el control de calidad, qu que e le llamó Diseño Robusto; Robusto; el cual consiste en que cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar; a esto se le llama “calidad aceptable”. El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen. 27

 

Objeto del diseño robusto: Reducir variaciones no deseables en productos y procesos a fin de:   Reducir costos.   Mejorar la productividad y fiabilidad de los procesos.   Aumentar la satisfacción de los clientes.

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Implica diseñar un producto que sobrepase las expectativas del cliente en sus características mas importantes y ahorrar dinero en las que al cliente no le interesan. Así, como el diseñar un proceso de producción capaz de fabricar el producto en todos su rango de variacion normal, dentro de las especificaciones del proceso. Taguchi establece que es mas barato trabajar en el rediseño de los productos y sus procesos de fabricación, que en el control de calidad de los mismos, porque las acciones de mejora de calidad son mas económicas, en cuanto mas cercanas estén a la etapa de diseño. Es mas económico un diseño robusto del producto en las características importantes para el cliente, que pagar los costos del control de procesos y las reclamaciones por fallas. En el diseño robusto de un producto se minimiza su posibilidad de falla, buscando que tenga mínima variación en las características de calidad importantes para el cliente y en consecuenci consecuencia a se minimiza el costo de calidad. Para Taguchi la calidad significa: "La mínima perdida ocasionada a la sociedad, desde el envío del producto al cliente hasta su uso total". Estas perdidas incluyen no solo los costos de calidad de la compañía que inciden en elevar su precio, sino también los costos ocasionados a cualquier persona que se ve afectada por la calidad del producto. Función de Perdida de Taguchi Para evaluar la perdida, Taguchi utiliza una ecuación cuadrática que se ajusta con los datos de la historia de costos y desempeño del producto.No toma en cuenta los limites de especificación, ya que la función de perdida de calidad solo se minimiza cuando la calidad del producto es igual al valor objetivo de la calidad, el valor ideal. Conforme el desempeño del producto o proceso se aleje del valor objetivo (aun hallándose en los limites de especificación), la ecuación aumenta de valor y se incrementa el costo de calidad para la sociedad.   La función pérdida incluye:   Los costos costos incurridos por no cumplir el producto con la lass exp expectativas ectativas del del cliente.

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  Los costos por por no cumplir el producto con las carac características terísticas de funcionamiento.   Los costos costos causados por los efectos peligrosos secundarios causados por el producto.

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 Aportaciones de Taguchi Taguchi a la Calidad Total El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales: fundamentales:   Productos atractivos al cliente.   Ofrecer mejores productos que la competencia: Los pro productos ductos deben ser mejoresque los de la competencia en cuanto a diseño y precio

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Estos conceptos se concretan en los siguientes puntos. 1. Función de pérdida. La calidad debe definirse en forma monetaria mediante la función de pérdida, en la que cuanto mayor sea la variación de una especificación respecto al valor nominal, mayor (exponencialmente) será la pérdida monetaria transferida al consumidor. 2. Mejora . La mejora del proceso proceso la continua reducción de la variabilidad soncontinua indispensables para productivo subsistir eny la actualidad. Ambos factores se relacionan estrechamente. 3. Variabilidad. Que puede cuantificarse en términos monetarios. La variabilidad del funcionamiento del producto provoca una pérdida al usuario, la cual puede medirse como el cuadrado de la diferencia entre el funcionamiento real y el valor objetivo. La mejora continua del proceso productivo y la reducción de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad. Ambos factores se relacionan estrechamente. 4. Diseño del producto. En esta etapa se genera la calidad y se determina el costo final del producto. 5. Optimización del diseño del producto . Se puede diseñar un producto con base en la parte no lineal de su respuesta, a fin de disminuir su variabilidad. 6. Optimización del diseño del proceso. Se puede reducir la variabilidad por medio del diseño de experimentos, al seleccionar los niveles óptimos de las variables involucradas en la manufactura del producto. 7. Ingeniería de calidad. Taguchi desarrolló también una metodología que denominó ingeniería de calidad, la cual se divide en línea y fuera de línea, como se describe a continuación: 1. Ingeniería de calidad en línea: sus actividades respectivas son la manufactura, el control y la corrección de procesos, así como el mantenimiento preventivo. Una de las técnicas auxiliares es la gráfica de control. 29

 

2. Ingeniería de calidad fuera de línea: se encarga de optimizar el diseño de productos y procesos. Para su aplicación se sirve del diseño de experimentos.

Shigeo Shingo  Shigeo Shingo fue un ingeniero industrial japonés conocido por su influencia en el sector industrial productivo, gracias al desarrollo de conceptos que contribuyeron en el mejoramiento operacional de empresas japonesas e internacionales a lo largo del siglo XX. Nace en 1909 y muere 81 años después, en 1990. Se crio y desarrolló su carrera en Japón, y luego tuvo una influyente presencia profesional en los Estados Unidos. Shingo es considerado un líder   Shingo es mundial enporteorías y prácticas manufactureras e industriales reconocido la existencia y aplicación del Sistema de Producción Toyota, que marcó un antes y después en la simplificación y maximización de la eficiencia en las etapas operacionales de producción. pr oducción.

Los componentes de este sistema comenzaron a ser adoptados por otras empresas a lo largo del mundo, con gran influencia y presencia del mismo Shingo. De igual manera, Shingo expuso mundialmente otros conceptos de ingeniería industrial aplicables a los sistemas de producción, como «poka yoke» y Cero Control de Calidad.

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Fue autor de múltiples publicaciones. Hoy en día se entrega un premio en su nombre a las mejores innovaciones operacionales en el área industrial y productiva. Primeros años y estudios Shigeo Shingo nace en la ciudad de Saga, en Japón, en el año 1909. 190 9. Cursó sus estudios en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros, donde conoció por primera vez los conceptos alrededor de la Organización Científica del Trabajo, desarrollada por el ingeniero estadounidense Frederick Taylor. Posteriormente estudia en la Universidad Técnica de Yamanashi y en 1930 egresa como ingeniero. Casi inmediatamente, Shingo inicia su experiencia laboral profesional trabajando como técnico para una empresa ferroviaria de Taipei. Durante esta etapa, Shingo comienza a observar las dinámicas operacionales de las distintas etapas del trabajo, tr abajo, así como la eficiencia de sus trabajadores.  Ante sus impresiones, Shingo reflexiona y concibe la capacidad de mejorar y maximizar la eficiencia de los procesos operativos industriales. Profundiza sobre los conceptos de Taylor, se instruye en los fundamentos de la gerencia científica y en la organización or ganización y administración del flujo de operaciones. Shingo es el autor de numerosos libros incluyendo: El estudio del sistema de producción de Toyota, Una Revolución en la fabricación: El sistema de SMED, Control de calidad cero: La inspección de la fuente y el sistema Poka-yoke, Estrategias dominantes para la mejora de la planta, Produccion sin stocks el sistema Shingo para la mejora continua, y El sistema de g gerencia erencia de producción de Shingo: Mejorar funciones de proceso.

Shigeo Shingo es quizá el menos conocido de los gurús de la calidad japonesa en América y Europa. No obstante, su impacto en la industria japonesa y, recientemente, en algunas industrias de Estados Unidos ha sido bastante grande. 31

 

Distinguido como uno de los lideres en practicas de manufactura en el Sistema de Producción de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la aplicación de las Poka Yoke.  Aportes   El padre de la Administración por Calidad.

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Invento el Sistema Just in Time con Taichi El sistema maestro de la empresa Toyota con Ohno. Sistema de manufactura esbelta. Cambio rápido de instrumento ( SMED)

Filosofía Una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de problemas de calidad. Su método SMED (Cambio Rápido de Instrumental) funciona de manera óptima, si se cuenta con un proceso de Cero Defectos, para lo cual propone la creación del Sistema Poka – Yoke (a prueba de errores). Masaaki Imai MasaakiImai (nacido en 1930) es un teórico de la organización japonesa y consultor de gestión, conocido por su trabajo en la l a gestión de calidad , específicamente en Kaizen. Nacido en Tokio, Imai obtuvo su licenciatura de la Universidad de Tokio en 1955, donde continuó haciendo estudios de posgrado en relaciones internacionales.   Aportaciones Kaizen Mejoramiento contínuo en la vida social, familiar, personal y de trabajo. En el lugar de trabajo KAIZEN significa mejoramiento continuo que involucra a todos, gerentes y trabajadores por igual Kaizen significa “el mejoramiento en   marcha que involucra a todos”.  

El Kaizen principia reconociendo que cualquier empresa tiene problemas

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la esencia del KAIZEN El Kaizen persigue la mejora continua, enfocando su forma de pensar orientada al proceso, en tanto que en Occidente se da preponderancia a la innovación El Kaizen pone un gran énfasis en los procesos, Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientado al proceso y un sistema administrativo que apoya y reconoce los esfuerzos de la gente orientada al proceso para el mejoramiento. El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la empresa. Kaizen y la calidad total El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis características, siendo éstas las siguientes:   Pone un máximo énfasis en la educación y el entren entrenamiento. amiento.   Utiliza las actividades del Círculo de Calidad Calidad como herramienta fundamental.   Hace uso de la Auditoría del CTC.   Un sistema para la recopilación recopilación y evaluación de datos.   Aplicación de los métodos estadísticos.

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Mikel Harry Mikel Harry ha sido ampliamente reconocido y citado en numerosas publicaciones como el principal arquitecto de la metodología m etodología six sigma, además es autor de más de 50 publicaciones. En Motorola fue donde empezó el six sigma. Ingeniero experto, lleno de confianza y conocedor de la estadística, se 33

 

propuso estudiar las variaciones de los diversos procesos de Motorola. Pronto descubrió que las variaciones excesivas en un proceso causaban poca satisfacción de los clientes y falta de efectividad para satisfacer sus requisitos.  En reconocimiento por su brillante carrera fue galardonado con el premio nacional del liderazgo.En 1994 fundó la empresa Six Sigma Academy y en la actualidad es presidente del Six Sygma Management Institute. Six Sigma Desde que la metodología Six Sigma se difundió a finales de la década de los 90´s el termino se ha vuelto una forma de referirse a procesos que buscan niveles casi perfectos de calidad mediante el uso de datos en forma disciplinada para eliminar defectos en los procesos. La representación estadística del Six Sigma permite describir de manera cuantitativa la manera en que se desempeña un proceso. Para lograr Six Sigma un procesos no debe producir más de 3.4 defectos por millón de oportunidades, prácticamente ningún producto fuera de especificación. especificación. En este método se denomina oportunidad la cantidad total de situaciones en las que pudiera haber un defecto. 

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Taiichi Ohno Nació en Manchuria en 1912. Se graduó en 1932 en el departamento de tecnología mecánica del Instituto Técnico de Nagoya y a instancias de su padre, entro a trabajar en la planta textil de hilados y tejidos Toyoda hasta sutrasladado disolución aen 1942,Motors fecha cual fue Toyota  jefe de taller de máquinas.En TaiichiOhno ocupó el puesto de presidente de Toyota, falleció en 1990.  

en la como 1975, vice-

Es oportuno precisar que la visión de Ohno comprendía dos principios fundamentales: la producción en el momento preciso y la auto activación de la producción. Las principales aportaciones de TaichiOhno. Just in time (justo a tiempo): Sistema de gestión de p producción roducción que permite entregar al cliente el producto con la calidad exigida, en la cantidad precisa y en el momento exacto. Se orienta a mejorar los resultados de la empresa con la participación de los empleados a través de la eliminación de todas las tareas o actividades que no agreguen valor. Este método da lugar a la siguiente serie seri e de actividades asociadas:          

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Formación de las personas. Racionalización de los puestos y flujos de producción Fabricación en flujo. Relación de asociación con proveedores y clientes. Eliminación de defectos.

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   Minimización deicas averías. Empleo de de técnicas técn d de e cambio rápido p para ara redu reducir cir los tiempos de cambio SMED (Single-minute Exchange Dye.

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Ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas J.I.T. tipo arrastre/Kanban son las siguientes: 35

 

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Reducción de la cantidad de prod productos uctos en en curs curso. o. Reducción de los niveles de existencias. Reducción de los plazos de fabricación. Reducción gradual de la cantidad de pro productos ductos en curso. Identificación de las zonas que cre crean an cue cuellos llos de botella. Identificación de los problemas de calidad.

—  Gestión más simple. Taichi se concentra en el área de manufactura. Utiliza el término “muda” que quiere decir “sin valor agregado”.  

Jan Carlzon Jan Carlzon nacido en Suecia, 25 de junio de 1941 es un ex-empresario Sueco. Ocupó el cargo de director ejecutivo del Grupo SAS (Scandinavian Airlines System) entre 1981 y 1993.Fue propuesto como director ejecutivo de SAS, cargo que ocuparía durante más de diez años. Carlzon propone la transformación de laempresa mediante la creación de un modelo descentralizado en el que la toma de decisiones debe darse en todos los niveles de la estructura organizacional. Es conocido como uno de los especialistas en calidad más importantes en el área de servicios.  Aportaciones de Carlzon. Carlzon es el creador de momentos de la verdad, a partir de este desarrollo un programa deadministración de la calidad, para empresas especialmente de servicios. Este sistema se trata de momentos en que los empleados de una organización tienen con sus clientes queduran aproximadamente 15 segundos, y son utilizados para entregar un servicio. La empresa confía en que elempleado logrará causarle una buena impresión al cliente, y toda la empresa se pone en riesgo, y depende de lashabilidades que tenga el empleado, para con el cliente. La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los pasos que el cliente debe. Seguir para recibir el servicio, se le llama “el ciclo del servicio”.  Una persona sin información no es capaz de asumir responsabilidades, una persona con información tal vez no sea de gran ayuda, pero sirve para asumir responsabilidades. No importa que tan grande o importante sea la empresa, todo 36

 

dependerá de la forma en que elempleado que se encuentra frente al cliente actúe, ya sea libre, o con carisma, o todo lo contrario.  Apoderamiento de la organización: organización:

La pirámide invertida. Según Carlzon, esde necesario queasí todos losconsidera empleados que una sonpieza muy importantes dentro la empresa, que se a lasientan motivación fundamental para lograr la calidad a través de la gente. Si damos libertades a otras personas para tomar decisiones, saldrán a flote recursos en las personas que nunca hubiéramos conocido.  A los clientes debemos de tratarlos de un una a forma distinta, distinta, porq porque ue a nadie le gusta gusta ser tratado como uno más, sino como alguien distinto, un cliente clien te único diferente a todos los demás, por ese el empleado que se encuentre en algún mostrador, deberá de olvidarse de las políticas de que todos los clientes son iguales, porqueel mejor que nadie sabrá que cada uno es distinto y tienen distintas necesidades.

2. INVESTIGAR LA L A RELACIÓN ENTRE LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD EN LAS EMPRESAS, DESDE DIFERENTES PERSPECTIVAS, FACTORES Y DIMENSIONES. La relación entre la calidad y la productividad en las empresas. La Calidad desde el punto de vista conceptual ha pasado por diferentes etapas, desde el surgimiento de la industria manufacturera donde se le consideraba como algo que debía ser inspeccionado para poder obtener determinados requerimientos técnicos que eran precisados por el productor; continuando la etapa posterior de control estadístico de la calidad, donde se aplicaban técnicas de muestreo a lo largo del proceso, con el objetivo de detectar a tiempo cualquier 37

 

irregularidad y garantizar que el producto que saliera cumpliera, igualmente, los requisitos preestablecidos por el productor; en una etapa más actual se instrumentan programas y sistemas de calidad a todas las fases de concepción, diseño y producción, incluyendo el servicio posventa; y hoy la calidad es posible administrarla. La Productividad va relacionada con la mejora continua del sistema de gestión de la calidad gracias a yeste se puede prevenir defectos de calidad dely producto así sistema mejorar de loscalidad estándares de calidad de los la empresa sin que lleguen al usuario final. f inal. La Productividad va en relación a los estándares de producción. Si se mejoran estos estándares, entonces hay un ahorro de recursos que se reflejan en el aumento de la utilidad. La relación que maneja la productividad y calidad es estrecha ya que ambas redundan en la supervivencia de la empresa centrándose tanto en los valores cuantitativos de la producción como en la satisfacción obtenida por el cliente. En un mercado sumamente competitivo, donde el consumidor tiene la opción de elegir entre una gran gama de productos, esta interrelación es cada vez más evidente. En este sentido resulta útil mencionar que la organización debe centrarse en la calidad para alcanzar los objetivos en la empresa y minimizar los problemas que puedan surgirde encada una vez entregado producto. Todo esto en adición al esfuerzo constante empresa por mejorar mel ejorar su productividad. Calidad

 

Es la conformidad relativa con las especificaciones, a lo que al grado en que un producto cumple las especificaciones del diseño, entre otras cosas, mayor su calidad o también como comúnmente es encontrar la satisfacción en un producto cumpliendo todas las expectativas que busca algún cliente, siendo así controlado por reglas las cuales deben salir al mercado para ser inspeccionado y tenga los requerimientos estipulados por las organizaciones que hacen certificar algún producto. Productividad Es la relación entre la producción obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En realidad, la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de producción obtenida. Normalmente se había considerado que la calidad y la productividad tenían una relación negativa (al aumentar la calidad se reducía la productividad). La explicación que se daba a esto era la siguiente: para intentar incrementar la calidad aumentaban los paros de la fábrica, para poder realizarse la inspección 38

 

se paraba la fábrica, y por lo tanto se reducía la producción. Sin embargo, fue Deming el 1er autor que demostró una relación positiva entre calidad y productividad. Lo demostró de la siguiente manera: el incremento de la calidad reduce los costes por una reducción de los fallos, por una reducción de los reprocesos, por una reducción de los desechos. El énfasis está puesto en el mercado, las necesidades y expectativas del cliente. Pero además la Calidad se ve como un enfoque de dirección, que no sólo contempla la calidad del producto, sino el sistema de dirección en su totalidad. Como vemos el concepto de Calidad, ha dado un cambio de 180º; ya que no basta producir de acuerdo a determinados requerimientos o normas técnicas sino producir de acuerdo a lo que el cliente necesita. Es por eso que J. Juran plantea que la “Calidad es adecuación al uso”; James Harrigton nos dice: “Calidad es el grado en que satisfacemos las expectativas de los clientes” y Crosby nos plantea “Calidad es cumplir los requisitos” 

El futuro de la empresa De acuerdo a la extensión de las compañías, deben surgir nuevos departamentos centrados en la calidad de la producción y en la mejora continua del producto. La eficacia de los grupos que los conforman es necesaria para lograr el éxito empresarial. A medida que la empresa vaya expandiendo y ampliando las cifras de su producción, se podrá demostrar que las cifras de beneficios económicos no reflejan la totalidad de los resultados alcanzados por la empresa y se irá inclinando la balanza en el empleo de los recursos como medida de eficacia de la empresa y el resultado de mejorar a la par ambos factores productividad y calidad. Sin duda, el objetivo principal de toda empresa es la supervivencia. Para lograrla se debe ofrecer al público servicios y productos que resulten siempre aceptables. Sin obtener beneficios plazo la sobre las inversiones en dejar cuyo de caso aumentar la satisfactorios productividad a ylargo mejorar calidad son dos componentes primordiales. Primeros pasos Para lograr los objetivos de productividad y calidad paralelamente, los empresarios deben darse cuenta que muchos de ellos manejan una orientación hacia los productos y las ventas, y no hacia el mercado y el cliente. Debido a las estructuras rígidas que muchas empresas manejan a través de los años la alternativa no logra ser sencilla. Los directores además de animar a los empleados para que piensen como los clientes, deberán redefinir las funciones, f unciones, responsabilidades y relaciones entre los departamentos. 39

 

Se conoce que las ventajas de estos nuevos enfoques son innumerables, entre los que se puede resaltar:   La empresa se ahorra los costos de los defectos y mejora los niveles de producción aumentando la productividad real.   Permite políticas flexibles en materia de precios precios para competir y expandirse en el mercado.   Genera una mejor opinión pública de la marca (determinada po porr la satisfacción de los clientes).

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Los responsables del control de calidad de los productos ttienen ienen responsabilidad de identificar los problemas en un tiempo adecuado, asegurar un tratamiento de los mismos por los sistemas de gestión de la calidad, así reducirán r educirán los costos de las acciones correctivas y serán asertivos en las soluciones simples e inmediatas. Productividad con calidad El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones. En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de mejor calidad. Sólo cuando la productividad y la calidad se consideran en forma conjunta es factible alcanzar una mayor competitividad. Se argumenta que un programa destinado a mejorar la calidad provoca perturbaciones y retrasos que redundan en una menor producción. Aun cuando esto puede ser cierto en el corto plazo, en realidad no ocurre así en un lapso de tiempo más largo. Este argumento no es válido cuando se toman en cuenta los costos asociados a una mala calidad. El argumento a favor de que existe una relación positiva entre ambos conceptos fue planteado, por W. Edwards Deming, quien estableció 14 principios y, se basó en sus observaciones sobre el modo en que se merma la productividad a causa de los defectos, las rectificaciones y los desperdicios a los que da lugar la mala calidad, en la cual cualquier mejoramiento de esta permitirá reducir los defectos y por ende mejorar la productividad.

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No se pueden dar argumentos de mejoramiento de la calidad basado solamente en la reducción del volumen de producción o en la eliminación de fallas y defectos porque sería un argumento muy simplista. Se deberá considerar las ventajas comprobadas, ya que es un proceso de mayor amplitud y a más largo plazo y, como tal, se ocupa del cambio cultural y tam también bién de la creación en términos de la visión, la misión y valores de la organización, en la cual están incluidas las ventajas de la productividad. Si bien la tecnología es un factor importante en la productividad, sería un error atribuir a esta como la única respuesta para el mejoramiento de la calidad y la productividad. Lo que se necesita no es la sustitución de mano de obra, sino el mejoramiento de los procesos. Mucha gente concibe la tecnología como automatización y mecanización, pero en realidad la tecnología incluye métodos para mejorar los procesos con el fin fi n de mejorar la relación entre producto e insumos. El hecho de solo centrar a la tecnología en automatización y en las máquinas implicará requerir de tiempo y dinero, y estos dos factores son escasos. En cambio, los sistemas de administración consumen pequeños cantidades de tiempo y dinero y pueden ser igualmente eficaces o aún más. La solución consiste en mejorar el sistema y el proceso antes de introducir más tecnología. Factores que influyen en la competitividad La competitividad depende especialmente de la calidad e innovación del producto; del nivel de precios que depende de la productividad y de la inflación diferencial entre países. Existen otros factores que se supone tienen un efecto indirecto sobre la competitividad como la calidad del producto, la cualidad innovativa del mismo, la calidad del servicio o la imagen corporativa del productor. •  Calidad; es la capacidad de producir satisfactores (sean bien

económico o bienes y servicios) que satisfagan las expectativas y necesidades de los usuarios. Por otro lado, también significa realizar correctamente cada paso del proceso de producción para satisfacer a los clientes internos de la organización y evitar satisfactores defectuosos. Su importancia se basa en que el cliente satisfecho nos vuelve a comprar (en organizaciones mercantiles) o vota, colabora y paga sus impuestos o donativos con gusto (para organizaciones de Gobierno o de Servicio Social) •  Productividad; la capacidad de producir más satisfactores (sean bienes servicios) menos (capital recursos. La productividad depende en alto ogrado de la con tecnología físico) usada y la calidad de 41

 

la formación de los trabajadores (capital humano). Una mayor productividad redunda en una mayor capacidad de producción a igualdad de costes, o un menor costes a igualdad de producto. Un coste menor permite precios más bajos (importante para las organizaciones mercantiles) o presupuestos menores (importante para organizaciones de Gobierno o de Servicio Social). •  Servicio; la capacidad de tratar a sus clientes o ciudadanos

atendidos, en forma honesta, justa, solidaria y transparente, amable, puntual, etc., dejándolos satisfechos de sus relaciones con la organización. •  Imagen; es la capacidad de la organización de promover en la mente de muchas personas la idea de que es la mejor alternativa para la obtención de los bienes o servicios que dejarán satisfechas sus necesidades y sus expectativas. 3. Plantea Observaciones Observaciones y conclusiones de de los dos puntos anteriores. Conclusiones Conclusion sobre algunos filosofos  Abordar el tema de la calidad desde cualquier punto es referirse a los llamados filósofos de la calidad, los cuales algunos de ellos son William Eduards Deming, Joseph M. Juran, Genichi Taguchi, Kaoru Ishikawa y Philip B. Crosby. Gracias a su filosfia y que sus aportaciones han jugado un papel muy importante en el desarrollo de empresas en el área de la industria, y que incluso en estos tiempos, aun podemos ver como se aplican los principios de sus filosofías aplicados en los métodos de producción. El mercado y la industria cambia constantemente y con ellos también cambian las metodologías de trabajo, pero las bases o principios que se dejaron estos personas siguen estando presentes, pero evolucionan conforme la industria crece y su método de trabajo cambia.  Algunas conclsuiones conclsuiones generales de filósofos son:   Deming: Los controles estadísticos, de desarrollados sarrollados por el en en 1940, se pueden aplicar tanto en operaciones de oficina como en las grandes empresas   Ishikawa: Gracias a su suss es estudios tudios en los métodos estadísticos y control d de e calidad, Ishikawa sostiene que: El control de calidad, tiene que basarse en el uso de técnicas estadísticas   Juran: La creencia de Juran de que existen mas factores que in influyen fluyen e en n la calidad de las pruebas y resultados del producto después de su

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fabricación, es de mucha importancia, por su filosfia se basa en el análisis 42

 

del proceso en busca de alguna error, con el animo de prevenir no de corregir.   Crosby, desarrolla toda una teoría basado fundamentalmente en que que lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad, de todas las acciones que resaltan de no hacer las cosas bien desde la primera vez, de ahí su tesis de la prevención.   Taguchi revolucionó revolucionó el proceso de producción e en n Japón a través del ahorro de costos y su relación con la calidad

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Conclusion acerca de la calidad y productividad en las empresas: La relación calidad y productividad productividad son conceptos que al principio no tenían una relación positiva, ya que s ecreia que entre mayor fuera la producción los productos realizados serian de una menor calidad. Hoy en dia, una mayor productividad, en donde se utilicen los mismos recursos, resulta en una mayor rentabilidad para la empresa. Es aquí donde entran los sitemas de gestión de calidad, en donde la empresa busca aumentar la productividad pero sin perder el enfoque en la calidad. La productividad va mas alla de solo producir productos o servicios, si no que también busca la manera de encontrar métodos y soluciones para de esta manera ser competitivos en el sector empresarial, es por ello que la productividad debe estar enfocada en satisfacer las necesidades de los consumidores.

4. Asienta las fuentes consultadas.   Tecnicatura en Gestion Universitaria, Seminario Calidad y Evaluacion de Procesos (1 de septiembre de 2020), Edwards Deming, Recuperado de http://sceptgu.eco.catedras.unc.edu.ar/unidad-1/evolucion/edwardsdeming/   deming/   Edward Deming, Recuperado de  de https://mejoradelacalidadvictortorcuato.weebly.com/121-william-edwards-deming.html   victortorcuato.weebly.com/121-william-edwards-deming.html   Tecnicatura en Gestion Universitaria, Seminario Calidad y Evaluacion de Procesos (1 de septiembre de 2020), Philip B. Crosby, Recuperado de http://sceptgu.eco.catedras.unc.edu.ar/unidad-1/evolucion/philip-bcrosby/   crosby/   Recuperado de  de https://mejoradelacalidad-victortorcuato.weebly.com/123philip-bayard-crosby.html   philip-bayard-crosby.html   Tecnicatura en Gestion Universitaria, Seminario Calidad y Evaluacion de Procesos (1 de septiembre de 2020), Armand V. Feigenbaum, Recuperado de  de http://sceptgu.eco.catedras.unc.edu.ar/unidad1/evolucion/armand-v-feigenbaum/   1/evolucion/armand-v-feigenbaum/   Recuperado de  de http://ctcalidad.blogspot.com/2016/07/feigenbaum-elpadre-del-control-de-la.html   padre-del-control-de-la.html

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