Filosofías orientales y occidentales de la calidad

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TIJUANA LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN

Administración de la Calidad M.C.A. M.C.A. Martha Alicia Rodríguez Medellín Unidad I: resumen de exposición filosofías orientales y occidentales de calidad

Noe Gonzalez Martinez Juan Manuel Rubio Soto Isaias Ariel Valerio Fernandez

Tijuana, B.C., Febrero 7, 2011.

Filosofías orientales y occidentales de la calidad Filosofías occidentales William Edwards Deming

Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y d ifusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial. Los 14 puntos de Deming

Deming ofreció catorce principios fundamentales excepcionales para la gestión y transformación de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo. Los puntos se presentaron por p rimera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la Crisis"). y

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Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos de trabajo. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de lealtad y confianza. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación). Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán trabajar más eficientemente. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y crean competición y conflictos. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la transformación. La transformación es trabajo de todos.

Joseph

Moses Juran

(24 de diciembre de 1904 - 28 de febrero de 2008) fue un consultor de gestión del siglo 20 que es principalmente recordado como un evangelista de la calidad y la gestión de la calidad y la escritura de varios libros influyentes sobre esos t emas. Principio de Pareto

Fue en 1941 que Juran descubrió la obra de Vilfredo Pareto. Juran amplió la aplicación del principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de un problema es causado por el 20% de las causas). Esto también se conoce como "los pocos vitales y muchos triviales". Juran en los últimos años ha preferido "los pocos vitales y los muchos útiles" para indicar que el 80% restante de las causas no deben ser totalmente ignoradas. Trilogía de Juran

También desarrolló la "trilogía de Juran," un enfoque de la gestión que se compone d e tres procesos de gestión: la planificación, el control de la calidad y la mejora de la calidad LA PLANIFICACIÓN DE CALIDAD ES LA ACTIVIDAD PARA DESARROLLAR LOS PRODUCTOS Y PROCESOS REQUERIDOS PARA SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES. CONTROL DE CALIDAD ES EL PROCESO DONDE SE SIGUE DURANTE LA ELABORACIÓN DE LOS PRODUCTOS Y LOS SERVICIOS , PARA ASEGURAR QUE SE CUMPLAN CON LOS OBJETIVOS DE CALIDAD DEFINIDOS Y PARA CORREGIR LAS DESVIACIONES EN CASO NECESARIO. Juran propone 10 medidas para la mejora de la calidad: y y y y y y y y y y

Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar Establezca metas para la mejora Crear planes para alcanzar los objetivos Proporcionar capacitación Llevar a cabo proyectos para resolver problemas Informe sobre el progreso Dar un reconocimiento para el éxito Comunicar los resultados Llevar la cuenta Mantener el impulso

Phillip B. Crosby Philip

Bayard "Phil" Crosby, (* Wheeling, 1926  Winter Park, 2001) fue un empresario norteamericano, autor que contribuyó a la teoría gerencial y a las prácticas de la gestión de la calidad.

CUATRO PILARES QUE DEBE INCLUIR UN PROGRAMA DE CALIDAD  Plena participación de la dirección  Administración profesional de la calidad  Programas originales  Reconocimiento

CINCO PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN POR CALIDAD Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto; no es elegancia, no es lujo, mera belleza o un precio alto.  No existen problemas de calidad , los problemas surgen por mala calidad o falta de ella.  No existen ahorros al sacrificar la calidad .  La única medida de desempeño es el costo de calidad.  El único estándar de desempeño es de Cero Defectos 14 PASOS HACIA EL "CERO DEFECTOS" 1.- Compromiso de la dirección: la alta dirección debe definir y comprometerse en una política de mejora de la calidad. 2.- Equipos de mejora de la calidad: se formarán equipos de mejora mediante los representantes de cada departamento. 3.- Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadísticas para analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organización. 4.- El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera. 5.- Tener conciencia de la calidad: se adiestrará a toda la organización enseñando el coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo. 6.- Acción correctiva: se emprenderán medidas correctoras sobre posibles desviaciones. 7.- Planificación cero defectos: se definirá un programa de actuación con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo. 8.- Capacitación del supervisor: la dirección recibirá preparación sobre cómo elaborar y ejecutar el programa de mejora. 9.- Día de cero defectos: se considera la fecha en que la organización experimenta un cambio real en su funcionamiento. 10.- Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores. 11.- Eliminación de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuación error cero. 12.- Reconocimiento: se determinarán recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas. 13.- Consejos de calidad: se pretende unir a todos lo s trabajadores mediante la comunicación. 14.- Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca. Armand Vallin Feigenbaum

nació en 1922. En 1944 era el principal experto en calidad de G eneral Electric en Schenectady, Nueva York. Planteó

lo que podríamos considerar como los 10 mandamientos de la calidad, que hoy siguen teniendo igual vigencia que cuando este investigador los enunció. Son los siguientes: 1. La calidad es un proceso que debe involucrar a toda la empresa. 2. La calidad es lo que el cliente define como tal. 3. La calidad y el coste son una suma, no una diferencia. 4. La calidad exige entusiasmo en el individuo y en el trabajo en equipo. 5. La calidad es una forma de gestionar la empresa. 6. La calidad y la innovación son mutuamente dependientes. 7. La calidad es una ética. 8. La calidad requiere de un proceso de mejora continua.

9. La calidad es la vía más eficaz y menos intensiva de capital para llegar a la productividad. 10. La calidad se implanta como un sistema total interconectado con los cli entes ylos proveedores. Para

Feigenbaum el proceso de mejora continua se desarrolla en cuatro pasos:  Definir las características de calidad que son importantes.  Establecer estándares de calidad.  Actuar cuando los estándares no se cumplen.  Mejorar los estándares de calidad

Filosofías orientales Genichi

Taguchi

Nació en Japón el 1 de enero de 1924, graduándose en la Escuela Técnica de la Universidad Kiryu en la carrera de ingeniería textil, y más tarde recibió el Doctorado en la Universidad Kyushu en 1962. La filosofía de la calidad de Taguchi

1.

Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la pérdida total generada por ese producto a la sociedad. 2. En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reducción de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria. 3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante reducción en la variación de las características de  performance del producto con respecto a sus valores objetivo. 4.

La pérdida del consumidor originada en una variación de la performance del producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviación de las características de  performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce rápidamente con una gran desviación del objetivo. 5. La calidad y el coste final de un producto manufacturado están determinados en gran medida por el diseño industrial del producto y su proceso de fabricación. 6. Una variación de la  performance se puede reducir aprovechando los efectos no lineales/conjuntos de los parámetros del producto (o proceso) sobre las características de performance. 7. Los experimentos estadísticamente planificados se pueden utilizar para determinar los parámetros del producto (o proceso) que reducen la variación de la performance.

Shigeo Shingo

Durante la década de los 40´s, Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de l a Calidad. En 1961, comenzó a introducir instrumentos mecánicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con el objetivo de prevenir que las partes sean ensambladas erróneamente, señales de alerta cuando un operario olvidaba una de las partes (Poka Yoke). El SMED nació en 1950 cuando dirigía un estudio de mejora de eficacia para Toyo Kogyo (Mazda). Esta pretendía eliminar los grandes cuellos de botella provocadas por las prensas de moldeado de carrocerías. Todo lo que se hizo fue establecer un procedimiento de preparación externa: verificar que los pernos necesarios estaban listos para la siguiente preparación. Esto elevó la eficacia de las prensas alrededor del 50% y el cuello de botella desapreció. Posteriormente desarrollo el sistema y lo aplicó al sistema de Producción de Toyota, el cual se convirtió en el método mas efectivo para la producción JIT. En 1967 introdujo inspección en la fuente y haciendo más sofisticados los Poka Yoke, reduciendo la utilidad del control estadístico de la calidad, ya que no se daban errores. En 1977, después de una visita a una planta de Matsushita, se consiguió un mes entero sin defectos en una línea de ensamblaje. Shingo llegó, definitivamente, a la conclusión de que el Control Estadístico de la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicación de Poka Yoke e Inspección en la Fuente, siendo esto la base del Cero Control de Calidad. Dijo que el éxito japonés se debía a la lealtad de los empleados y a las buenas relaciones ente personal y la dirección, basadas en el empleo de por vida.

Kaoru Ishikawa

Nacido en Japón, en 1915, graduado de Ingeniero Químico en la Universidad de Tokio en 1939, Ishikawa es ampliamente reconocido en su país por sus contribuciones al desarrollo después de la posguerra. Control Total de Calidad Para

Ishikawa, la gestión de la calidad no sólo afecta a todas l as actividades de la empresa y a sus trabajadores, sino también a todos los elementos relacionados con la cadena de suministros de la empresa, es decir, proveedores y clientes, entre otros. Los Círculos de Calidad

Los Círculos de Calidad son grupos de trabajadores voluntarios que se reúnen para identificar, analizar y resolver problemas relacionados con la calidad en la empresa. Sin embargo, para Ishikawa, estos grupos no sólo sirven para mejorar la calidad de los productos sino también para impulsar la motivación de los empleados.

Las siete herramientas básicas de la calidad 1) Hoja de control: Es una herramienta de recolección de datos para reunir y clasificar la

información. Gráficos que muestran la distribución de frecuencia de un variable, además de cuántas veces y cuántos valores diferentes aparecen en un proceso. 2) Histogramas:

3) Diagrama de Pareto: A diferencia del histograma, no sólo clasifica las fallas con

respecto a su número sino también con respecto a su importancia. Su objetivo es mostrar los factores más significativos del proceso bajo estudio. 4) Diagrama de correlación y dispersión: Tiene como fin la búsqueda de relaciones

entre las variables que están afectando al proceso. 5) Gráficos de Control: Gráfico que permite estudiar la evolución del desempeño de un

proceso a lo largo del tiempo. 6) Estratificación: Técnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e

identificar patrones en algún proceso. Al gunos autores reemplazan la Estratificación con el Diagrama de Flujo (este último consiste en una representación gráfica de los pasos que se realizan a lo largo de un proceso). 7) Diagrama Causa-Efecto: También conocido con el Diagrama Espina de Pescado o

Diagrama Ishikawa. Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por categorías.

DIFERENCIAS ENTRE LA FILOSOFIA ORIENTAL Y LA FILOSOFIA OCCIDENTAL DE CALIDAD

La filosofía estadounidense de la calidad y productividad, enfocados a resultados y ganancias; mientras que clase obrera se adapta mejor y obtiene mejores resultados a largo plazo, trabajando con la filosofía japonesa de calidad y productividad enfocada a la cultura Kaizen. Cuando se adopta la filosofía estadounidense, la dirección tiende a ser unipersonal y trabaja firmemente, pero no encuentra el eco esperado en los puestos inferiores, lo que impide el despliegue total de la calidad. Sucede de manera inversa cuando se implementa la filosofía  japonesa, en la cual la gente se compromete a la mejora y la búsqueda de calidad, pero el equipo directivo lo siente ajeno, tal vez porque no entiende su rol en esta filosofía. Con este planteamiento podríamos concluir que es necesario que los equipos directivos abran espacios a esta diferencia cultural, descubriendo el grado que se presenta en su organización y diseñando programas de calidad a mediano y largo plazo más adaptados a la forma de ser de toda su gente.

Conociendo los enfoques de los principales exponentes japoneses y estadounidenses es posible comparar sus diferencias y semejanzas. Estas últimas en un principio gracias a la influencia de Deming y Juran. Inicialmente, todas tienen el objetivo de calidad como forma de subsistencia de las compañías, debido a los beneficios que esta trae a las mismas. Podemos también destacar la importancia que dan los autores al uso de la estadística en el control, prevención y mejoramiento de la calidad, como también a la búsqueda de un mejoramiento continuo sin importar el enfoque que tuvo el autor en crear sus métodos o fases recomendadas para la implantación de sistemas de calidad. Como diferencia principal en el enfoque americano y japonés, es que el japonés da más énfasis en el valor agregado que puede dar todo colaborador al aportar sus ideas y puntos de vista para mejorar la calidad del producto. Cosa que la perspectiva americana, aunque busca el involucramiento del personal en el tema de conciencia de la calidad, no da un enfoque a apoyar sugerencias de los mismos ya que establecen que el control total de la calidad o de la implantación del mismo está en los directivos. También como diferencia importante es que los autores japoneses crean metodologías cuya ejecución no solo implica a el ejercicio en la compañía sino que pueden ser percibidas como formas de vida en la búsqueda de dar lo mejor de sí, siendo un factor que favorece a la cultura no solo empresarial sino social de Japón, lo cual facilita su el involucramiento colectivo por un fin en común que sería el hacer las cosas de la mejor manera posible. En el ámbito de estas diferencias es importante destacar el estudio hecho por el jap onés William Ouchi, quien comparo empresas japonesas y americanas con el fin de obtener una metodología que tomara lo mejor de cada uno de los enfoques. Dicho autor creo lo que llamo la teoría Z la cual es la sinergia resultante de ambos enfoques. Ouchi determino que las empresas deben buscar dar puestos de empleo a largo plazo, donde se den promociones lentas con el fin de que las personas puedan dar seguimiento a los procesos de mejora continua y no sean ascendidos a mitad de uno creando vicios en la formación de la cultura empresarial, también sugiere que la toma de decisiones debe ser un consenso, como también que se debe prestar atención a dar responsabilidad individual y debe de tenerse una percepción de los individuos como parte integral de la empresa.