Filosofía Lean Construction. Construcción Sin Pérdidas - Presentación (116)

Filosofía LEAN CONSTRUCTI Construcción sin pérdidas Expositor:Ing. César Guzmán Marquina Ing. Julio Cesar Obando Ing. Rodrigo Rubio

Introducción a la filosofía Lean Construction Trenes de Trabajo y Lotes de Transferencia Sistema Last Planner Cartas de Balance y Gestión del Conocimiento

Casos Prácticos

Introducción a la filosofía Lean Construction Trenes de Trabajo y Lotes de Transferencia Sistema Last Planner Cartas de Balance y Gestión del Conocimiento

Casos Prácticos

ORIGEN E HISTORIA

Frederick Taylor (1856-1915) Henry James Smith Ford Watt (1863-1947) (1736-1819) Adam (1723-1790) • Implementó el cadena usoCientífica: de Maquinarias en las Producción Modificó el proceso Administración en original del vehículo deLaproducción máxima Ford etapas de la producción T mediante prosperidad División del empleador de Trabajo se logra junto con la máxima prosperidad del empleado • “Cualquier Contribuyó enuna gran medida con inicio de Se consiguió cliente Curva puede de tener Aprendizaje elel coche • del la de laquiera Industrialización enépoca Se la debe color mano analizar que de obra al detalle siempre al ytrabajador cuando (Revolución Industrial desde(Estudio la segunda sea paranegro” mejorar la productividad del siglo a iniciosen del siglo XIX) de Tiempos y XVIII Movimientos) • mitad Este sistema de producción serie originó el Fordismo

Edwards Deming (19001993) • Total Quality Management (TQM)

• Reúne a una unidad de • Reúne a todos los que trabajo, a todos los que realizan una o más intervienen en la generación • actividades “Padre de la reconstrucción industrial de relacionadas de un producto, bien o entre sí Japón” servicio • Puede verse cuáles los • Organización Favorece la rápida Organización porson Proceso proveedores y clientes adquisición de destrezas • Funcional y y externos internos • Se asemejan a mini • Facilita el control del empresas independientes personal • Se ve a la empresa como un gran proceso, dividida por • Se designan procesos más pequeños responsabilidades de más fáciles de administrar manera inmediata

Toyota Production System 7 Desperdicios (TPS) • Nuevo sistema de producción desarrollado por el grupo de ingenieros de la Toyota encabezados por: Taiichi Ohno (1912-1990) Desperdicio • Se observó gran cantidad de Desperdicio en el sistema Ford y abandono de las necesidades del cliente

7 Desperdicios • • • • • • •

Sobre - Producción Esperas Producir Tiempo Mover Mayor Acumulación Cualquier Defectos el trabajo durante más material de movimiento producción de de del un productos lomás necesario que proceso que de lono y/o a demanda que necesario. un materiales es generan necesario producto no agrega consumo elIncluye en cliente. opara cualquier servicio valor. completar de ubicar De Incluye que las parte no Transporte peores las cosas es del de materiales, parte manera esperas proceso. en formas del lugares adecuada mano de proceso Genera de material, temporales. desperdicio de otros óptimo obra una para y porque información, que tipos operación elde cliente genera desperdicios: o re actividad. máquinas, no trabajar otra está forma esperas, Pueden y Sobre - Procesamientoreprocesar, grave herramientas, dispuesto transporte. ser atender de de personas las desperdicio: a quejas pagar. cuellos como Es de la los de el demás inventario. botella, difícil máquinas. clientes. deetc. identificar y eliminar. Inventario Movimientos Defectos (Trabajos Rehechos)

Toyota Production System (TPS) • Just in Time (JIT): Filosofía de trabajo que busca aproximarse al inventario cero • Sistema de producción “Pull” o “Kanban” • Elementos a prueba de fallos o “Poka Yoke” • Filosofía “Kaizen” “¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!”

Lean Manufacturing

Cosas Correctas

Cantidad Correcta

Lugar Correcto

Flexibilidad

Tiempo Correcto

Abierta al Cambio

LEAN MANUFACTURING CONSTRUCTION • Gracias al éxito de Toyota, un grupo del MIT estudió el sistema y decidieron • En 1992, Lauri Koskela adecúaTPS la filosofía hacia la construcción. nombrarlo Lean Manufacturing. • Luego, Glenn Ballard y Greg Howell desarrollan el: • Objetivo: Reducir los 7 tipos de desperdicio SISTEMA LAST PLANNER • Lean = Carne Magra (sin grasa)

http://www.regaloempresario.com/files/cronometros/stopwatch_en

Lean Construction • Académicos:      

Lauri Koskela Glenn Ballard Greg Howell Iris Tommelein Luis Fernando Alarcón Carlos Formoso

• Implementadores:  Todd Zabelle  Roberto Arbulú

Lean Construction en el Mundo • En Inglaterra, hay un gran desarrollo académico y también nuevas leyes orientadas al uso de Lean Construction • En Estados Unidos, ya se utilizan los principios Lean en varias empresas medianas y chicas • También se desarrolla el tema en: Chile, Brasil, Australia, Dinamarca, Alemania, etc…

Lean Construction en el Mundo • Inglaterra: Heathrow Airport Terminal 5 • EE.UU.: Sutter Health

Lean Construction en el Mundo (universidades) Inglater ra:

University of Salford

Estados Unidos:

San Diego State University

Stanford University

University of Berkeley

LEAN CONSTRUCTION en el Perú

Lean en Perú • Ing. Virgilio Ghio (1965-2001)  Pregrado en la PUCP  Doctorado en la Universidad de Berkeley, CA • Trabajó como docente en la Pontificia Universidad Católica de Chile • En 1998, regresa a Perú y forma la empresa CVG Ingenieros bajo los lineamientos LEAN • Escribe el libro “Productividad en Obras de Construcción: Diagnóstico, Crítica y Propuesta”, publicación póstuma en 2001

Lean Construction en Perú • Aunque el término se esté volviendo más común, su correcto entendimiento sigue siendo limitado • Experiencias mayormente en empresas de edificaciones • Se inicia una mayor difusión académica:    

PUCP UPC URP UNI

Objetivos

Convenio con universidades para la capacitación de profesores en temas Lean

MISIÓ N

Asesoría y La misión del Capitulo Peruano del Generaci capacitació LCI es el desarrollo y promoción de • Generar compartir conocimiento ón de y n a y en la filosofía Lean el sector El 15 de febrero tesis consultores alrededor experiencia de la filosofía Lean Construcción en el Perú y su del 2011 se creó el integración a los diferentes ConstructionCapítulo Estrategias Peruano capítulos en otros países, con el Creación desarrolladas del Lean • Promover la aplicación Lean en la Charlas objetivo que los resultados por el capítulo de blog Construction mensual beneficien a la mayor cantidad de para la difusión industria de la construcción en el Perú y de es Institute (LCI) peruanos. de la filosofía El Capítulo Peruano del discusió

beneficiar VISIÓ a los afiliados de6este capítulo Lean por integrado LCI debe ser usado a n empresas y la N • Orientar las aptitudes nivel nacional como académicas PUCP, universidad referencia de excelencia necesarias para transmitir laGeneraci filosofía en Congres sector construcción. que le en daelel ón de o anual las universidades respaldo académico Publicacione s de excelencia

papers

Lean Construction en Perú “La filosofía Lean propone que el cliente se lleve un producto que lo satisfaga más, le cueste menos, y el productor gane más. Todos ganan y es sostenible. SÍ SE PUEDE!!“

Jorge Luis Izquierdo, Presidente del Capítulo (GyM)

“Hablar de Lean es

hablar de productividad y calidad en toda la César Guzmán Marquina, Gerente cadena de abastecimiento desde de Operaciones de EDIFICA nuestros proveedores hasta nuestros clientes finales”

INTRODUCCIÓN

Sistema de producción “LEAN”

Para tener un Sistema de Producción Efectivo se tiene que cumplir los siguientes objetivos, en dicho orden de prioridad: • Asegurar que los flujos no paren • Lograr flujos eficientes • Lograr procesos eficientes

INTRODUCCIÓN

ETAPA I: Asegurar que los flujos no paren. (Aun con flujos y procesos ineficientes). FLUJO PROCESO 4

PROCESO 1 PROCESO 2

PROCESO 3 PROCESO 5

INTRODUCCIÓN

ETAPA 2: Los flujos no paran y son eficientes. (Procesos todavía ineficientes). FLUJO

PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5

INTRODUCCIÓN

ETAPA III: Flujos no paran. Flujos y procesos eficientes. FLUJO PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5

INTRODUCCIÓN

LEAN CONSTRUCTION

Lean Construction • Filosofía de trabajo en la construcción, destinada a maximizar el valor del producto para el cliente mediante la minimización o eliminación del desperdicio • Proporciona varias herramientas que buscan lograr una producción más limpia y sin grasas (lean = magro). Estas herramientas permiten disminuir la alta variabilidad del sector

“Construcción sin pérdidas”

Enfoque Tradicional • La construcción se ha entendido como el proceso en el que las materias primas (entradas) son convertidas en productos (salidas) • Este modelo de producción se conoce como “Modelo de Conversión de Procesos” • Este proceso puede ser dividido en los “Subprocesos de Conversión”

Enfoque Tradicional Modelo de Conversión

Enfoque Tradicional • Este enfoque no diferencia entre los subprocesos de conversión y, por esto, asume que todos agregan valor • Sin embargo, por ejemplo:  Albañilería Agrega valor  Transporte de materiales No agregan valor

Enfoque Tradicional • Asume que el costo del proceso se reduce si se minimizan los costos de todos los subprocesos • Sin embargo, ignora efectos producidos por la interdependencia de los subprocesos, pues asume que el sistema de producción es lineal y secuencial • Entonces, no se considera la variabilidad de los resultados o los trabajos rehechos • No hay preocupación en el impacto del producto final dado por: malos recursos, variabilidad o la incertidumbre http://www.definicionabc.com/wp-

Enfoque Lean • Ve a la construcción como un flujo de procesos en vez que solo la conversión en sí • El llamado “Modelo de Flujo de Procesos” está compuesto por las actividades:  La conversión: actividad que SÍ agrega valor  Las pérdidas: actividades que NO generan valor

• Entonces, este enfoque enfatiza en la minimización y/o eliminación de las pérdidas de un proceso • Gran impacto en el proceso de la producción debido a que las pérdidas

Enfoque Lean (Ghio 2001) • Analiza los 3 tipos de trabajos en obra:  Trabajo Productivo (TP): vaciar concreto  Trabajo Contributorio (TC): transporte de materiales  Trabajo No Contributorio (TNC): ir al baño

TP (Actividades de conversión)

TC + TNC (Pérdidas del proceso)

28%

72%

Enfoque Lean (Ghio 2001) • Empresas con TP en 20% - 30%, presentan alto nivel de “grasa superficial” (sobre dotación de cuadrilla) • Fácilmente se eleva al rango de 40% eliminando la sobre dotación general de cuadrillas productivas

Enfoque Lean (Ghio 2001) • Empresas con un TP del orden de 40% tienen que lidiar con lo llamado “grasa interna” • Esta puede ser minimizada y hasta eliminada para llegar a niveles del 50% - 60% • Labor más compleja, trabajar en la “constructabilidad” http://www.sjphoto.com/hk-web/images/HK-

Comparación •

Sigue el modelo de Tradicional conversión

•

El diseño de producto se termina y después empieza el diseño de proceso

•

•

No todas las etapas del ciclo de vida del producto son consideradas durante el diseño

• Lean Sigue el modelo de flujos Construction •

Productos y procesos son diseñados conjuntamente

•

Todas las etapas del ciclo de vida del producto son consideradas durante el diseño

•

Las actividades se llevan a cabo al último momento responsable (last responsible moment)

•

Se eligen los subcontratistas debido a

Las actividades se llevan a cabo tan pronto como sea posible

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Casos Prácticos

Introducción a la filosofía Lean Construction Trenes de Trabajo y Lotes de Transferencia Sistema Last Planner Cartas de Balance y Gestión del Conocimiento

Casos Prácticos

Herramientas Lean: SECTORIZACIÓN Sectorización

Parque Pisac Proyectos 2010 2007 (2006) 2011Cartas de balance 2008 2009

TRENES Trenes deDE trabajo TRABAJO

Nivel de Actividad (TP + TC + TNC)

DIMENSIONAMIENTO Dimensionamiento de cuadrillas DE CUADRILLAS Ciclo completo de planificación y programación CICLO COMPLETO DE CARTAS DE BALANCE PLANIFICACIÓN PPC y causas de Y CURVAS Curvas deDE rendimiento RENDIMIENTO PROGRAMACIÓN incumplimiento NIVEL DE ACTIVIDAD (TP + TC PPC CAUSAS DE +Y TNC) LOOKAHEAD Lookahead INCUMPLIMIENTO Acciones correctivas PROGRAMACIÓN Programación diariaDIARIA

Lotes de transferencia ACCIONES CORRECTIVAS LOTES DE TRANSFERENCIA

LECCIONES Lecciones aprendidas APRENDIDAS

Buffers BUFFERS

MINIMIZACIÓN Minimización de desperdicios DE DESPERDICIOS

Sectorización • Consiste en dividir una tarea o actividad de la obra en áreas o sectores Completa • En cada uno de estos sectores se deberá comprender una parte pequeña de la tarea do total Día • Cada sector deberá comprender un metrado aproximadamente igual 2 3 4 5 1 (volúmenes iguales de trabajo) • La cantidad de tarea por sector deberá ser realizada en 1 día http://www.forouniversitario.net/wp-

Esquema • Se representa en el siguiente esquema la secuencia de un Tren de Trabajo en 3 sectores o Encofrado y vaciado de verticales o Encofrado de horizontales e instalaciones Día9 Día 0 1 2 3 4 5 6 7 8 o Vaciado de horizontales

10 11

Ejemplos Mont Torres Parque Blanc del Pisac Mar

PROCEDIMIENT O

Primero • Se realiza el metrado de concreto y encofrado • Se divide los metrados totales por piso entre la cantidad de sectores con los que se desea realizar la obra

Se decide el número de sectores de acuerdo a las restricciones

Segundo • Se iteran sectores buscando similitud de los metrados verticales en cada uno de estos

Tercero • Definidos los metrados verticales de los sectores, se busca balancear el metrado de encofrado de horizontales dentro de cada sector:  Encofrado de vigas

Cuarto (a) • Con las áreas de encofrado horizontal definidas en cada sector, se elige el área de vaciado horizontal de forma que se busque la mayor equidad posible entre sectores

Cuarto (b) • Si los metrados de los encofrados horizontales difieren mucho entre sectores, se podrá modificar los límites de los sectores modificando los sectores de los verticales (se regresa al segundo paso)

Nota • Para la sectorización, se deberán considerar algunas reglas constructivas y estructurales:  Las vigas se encofran totalmente  Las losas aligeradas se pueden encofrar por partes solo si se respeta que el corte sea en el sentido de las viguetas  El vaciado de las vigas y los aligerados se pueden partir a los tercios

Sectorización Inicio Sectorizac ión

Metrar encofrado y concreto

Calcular metrado promedio que tendrá cada sector

Proponer número de sectores tentativo

N o

¿El encofrado horizontal por sector está balanceado? S

Iterar límites exactos de los sectores priorizando el encofrado horizontal

Iterar sectores aproximados buscando balancear metrados verticales

No

í ¿El concreto horizontal por sector está balanceado?

N o

Sí

Final Sectorizac ión

Modificar limites de los sectores considerando criterios constructivos y estructurales

¿Se cumple con las restriccio nes? Sí

Ventajas • El ingeniero residente podrá:  Saber cuánto se avanzará cada día.  Pronosticar exactamente qué avance de obra tendrá en un día determinado.  Tener mayor control de los gastos en obra.  Avanzar la obra con un mínimo de trabajos rehechos.

• Las cuadrillas realizarán una sola misma actividad durante la obra. Se mejora la REPARTIR EL curva de aprendizaje.

TRABAJO EN PELDAÑOS http://laempresasensual.files.wordpress.com/2010/02/autoayuda-aprende-terminar-etapas-y-seguirIGUALES

Puntos a Considerar • Los Trenes de Trabajo consisten en hacer que todas las partidas se vuelvan críticas. • Es necesario considerar un tiempo previo al inicio del proyecto para la planificación. • Se debe considerar los Gastos Generales debido al tiempo de planificación. • Exige un compromiso del equipo de obra.

PLAZA LA DALMACIA

Datos Generales • Distrito: Miraflores • Duración: 12 meses • 7 pisos + 4 sótanos (1+3) + AZ • 76 departamentos • 109 estacionamientos • Área del terreno: 1 439.6 m2 • Área construida: 12 707.5 m2 • Área libre: 468.8 m2 (32%)

Sectorización

Buenas Prácticas •

Estado del Buenas prácticas en el procedimiento de proyecto sectorización:

 Plantilla con metrados  Reunión con estructural  Se ha iniciado con el uso del software REVIT (BIM)

Herramientas • Es necesaria definir la sectorización de un proyecto para realizar las siguientes herramientas:     

Tren de Trabajo Planificación Maestra y Lookahead Circuito Fiel y el Balance de Cuadrillas Cronograma de pedido de materiales Programación del Control de Calidad y levantamiento de Protocolos

LOTES DE TRANSFERENCIA

TORRES DEL MAR

Lotes de Transferencia: Aligerados e Instalaciones Sanitarias

Lote de Transferencia Lote de Producció n 3

Excavación Excavación

Lote de Transfere ncia

1

1

Buffer

Lote de Producció n 3

Perfilado y Perfilado Solado y Solado

Lote de Transfere ncia

1

1

Buffer

Lote de Producció n 3

Lote de Colocación Transferen Colocación cia

de acero de acero

1

1

Buffer

Lote de Producció n 3

Vaciado Vaciado

Vista General del Proyecto

Proyecto: Edificio Torres del Mar

Ejecutor: EDIFICA

Datos del Proyecto: Pisos: 2 sótanos y 7 pisos + aires Tiempo de Construcción: 10 meses Cantidad de departamentos: 54 Área Terreno: 1,078 m2 Área Techada: 7,178 m2

Ubicación

El Edificio Torres del Mar está ubicado en el distrito de Miraflores en el cruce de las Calles Porta y Manco Capac.

Datos Técnicos y Sistema Utilizado Cimentación: zapatas aisladas, corridas y vigas de cimentación Muros: placas y pórticos de concreto armado Techos: aligerados con viguetas prefabricadas ALITEC Concreto: premezclado Encofrado: metálico para elementos verticales y vigas Transporte Vertical: 2 plataformas de 500kg de capacidad

Problemática La Cuadrilla de Instalaciones Sanitarias se está retrasando en la colocación de sus tuberías en la losa, retrasando el vaceado. Esto genera complicaciones a la hora de desarrollar las pruebas de estancamiento de desagüe y presión de agua debido a que no les alcanza el tiempo.

Objetivo General Analizar los procesos involucrados en la construcción de una losa aligerada y optimizarlos utilizando la metodología del Lean Construction.

Objetivos Específicos • Lograr que la cuadrilla de IISS entre a trabajar en la losa al menos 1 día antes del vaciado de la misma. • Reducir el tiempo de colocación de instalaciones sanitarias para poder contar con tiempo para realizar las pruebas de calidad respectivas previas al vaciado de losa.

Procesos Analizados

• Encofrado de losas aligeradas. • Colocación de losas aligeradas. • Instalaciones sanitarias. • Supervisión de calidad.

Metodología a Utilizar • Se aplicará la herramienta Lean de Lotes de Transferencia de modo que se entregue a los sanitarios la losa más rápido para que empiecen antes el tendido de tuberías. • Se analizará la viabilidad de esta herramienta desarrollando cartas de balance. • De este modo se sabrá si se deberá modificar la cantidad de las cuadrillas. • También se apreciará cómo afecta aplicar esta herramienta a la productividad de las cuadrillas.

Cartas de Balance • • • • • •

Calcular tiempos de realización en cada proceso. Obtener rendimientos por proceso. Identificar demoras en cada proceso. Identificar acciones que mejoren la producción. Implementar las mejoras en cada proceso. Recalcular tiempos y rendimientos para cada proceso.

Desarrollo de la Metodología • Identificar los trabajos productivos y contributorios para cada proceso. • Descripción del flujo del proceso. • Preparación del formato de toma de datos. • Toma de datos en campo. • Obtención de resultados. • Conclusiones a partir de los resultados.

Identificación de las Actividades Productivas y Contributorias por Proceso

cofrado de Losa Aligerada

Colocación de Viguetas y Bovedillas

Instalaciones Sanitarias

Trabajos No Contributorios Encofrado de Losa Aligerada

Colocación de Viguetas Mayorme nte

ESPERA Trabajo S s Rehech os

Baño

Instalaciones Sanitarias

Flujo de Procesos Encofrado Losa Aligerada

Colocación de Viguetas y Bovedillas

Instalacione s Eléctricas y Sanitarias

Vaciado de Losa

Control de Calidad de Losa

Formato Utilizado para Analizar Procesos Se utilizó este formato para

obtener los rendimientos de las diferentes cuadrillas. Se obtuvo la cantidad de personas, el tiempo empleado por actividad y metrado realizado. Con eso se obtuvo la velocidad y el rendimiento. Actividad

 

Nº Cuadril Hora Toma Fecha Nº Op Ayud la Inicio 1             2        

Hora Fin

Avance Realizad Velocid Rend o ad hh/m2      

 

Horas Trab  

HH  

M2 /hh  

 

 

 

 

 

 

 

2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4 5

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   

   

 

 

 

 

 

 

   

 

 

   

 

6

   

 

 

 

 

Formato de Cartas de Balance

Resultados Obtenidos

Encofrado de Losa Aligerada Cuadrilla 2 Operarios +2 ayudantes

Velocida d 149 m2/día

Rendimie nto

Productividad de Cuadrilla

26%

36%

38%

0.23 HH/M2

Trabajos Productivos Trabajos Contributorios Trabajos No Contributorios

Colocación de Viguetas Cuadrilla 7 ayudantes

Velocida d 148 m2/día

Rendimie nto

Productividad de Cuadrilla 17%

29%

54%

0.40 HH/M2

Trabajos Productivos Trabajos Contributorios Trabajos No Contributorios

Instalaciones Sanitarias Cuadrilla

1 capataz + 2 operarios + 2 ayudantes

Velocida d

5.6 ambientes/dí a

Rendimien to

Productividad de Cuadrilla 10%

26%

64%

7.59 HH/ambiente

Trabajos Productivos Trabajos Contributorios Trabajos No Contributorios

Conclusion • La cuadrilla de instalaciones sanitarias es insuficiente es para el avance que se programa diariamente, ya que se deben hacer 12 ambientes por día y la cuadrilla solo rinde 6. •

Si bien las cuadrillas de encofrado y colocación de viguetas están bien balanceadas, se vio que ellos avanzan de manera desordenada demorando el ingreso de la cuadrilla de instalaciones sanitarias y retrasando todo el proceso.

•

Se observó que el principal problema es que IISS cuenta con poco tiempo para culminar su sector por lo que se generará más tiempo mediante los lotes de transferencia.

Mejoras a Implementar • Con respecto a la

productividad de la

cuadrilla de IISS:  Aumentar la cuadrilla de instalaciones sanitarias.  Así, la velocidad de la cuadrilla aumentará.  De este modo, podrán acabar el sector que les corresponde por día

Mejoras a Implementar • Dividir cada sector por paños • Se hará primero los que estén más cargados con ambientes sanitarios • La idea es darle la mayor cantidad de tiempo a esta cuadrilla para colocar sus baterías. • Así se formará el lote de transferencia.

Lotes de Transferencia 4

1 2

3

5

6 7 8

Orden por Sectores 5 6

4 3

1

6

5

3

2

Promedio de: Concreto por: Encofrado por: • Sector: 12.78 m3 • Paño: 2.13 m3

2

4

1 6

7 5

4

3

8

• Sector: 143.94 m2 • Paño: 24.00 m2

2

2

1

1

3 6

4

5

Nuevos Resultados Obtenidos

Encofrado de Losa Aligerada Cuadrilla 2 Operarios +2 ayudantes

Velocida d 161 m2/día

Rendimie nto

Productividad de Cuadrilla 20%

37%

43%

0.22HH/M2

Trabajos Productivos Trabajos Contributorios Trabajos No Contributorios

Colocación de Viguetas Cuadrilla 6 ayudantes

Velocida d 133m2/día

Rendimie nto

Productividad de Cuadrilla 15%

33%

52%

0.40 HH/M2

Trabajos Productivos Trabajos Contributorios Trabajos No Contributorios

Instalaciones Sanitarias Cuadrilla

1 capataz + 5 operarios + 2 ayudantes

Velocida d

10 ambientes/dí a

Rendimien to

Productividad de Cuadrilla 13%

28%

59%

7.13 HH/ambiente

Trabajos Productivos Trabajos Contributorios Trabajos No Contributorios

Comparación:

Encofrado de Losa Aligerada Antes: Después:

Productividad de Cuadrilla

26%

36%

38%

Productividad de Cuadrilla

≈

20%

37%

43%

Trabajos Productivos

Trabajos Productivos

Trabajos Contributorios Trabajos No Contributorios

Trabajos Contributorios Trabajos No Contributorios

Comparación:

Colocación de Viguetas Antes: Después:

Productividad de Cuadrilla 17%

29%

54%

Trabajos Productivos Trabajos Contributorios Trabajos No Contributorios

Productividad de Cuadrilla

≈

15%

33%

52%

Trabajos Productivos Trabajos Contributorios Trabajos No Contributorios

Comparación:

Antes:

Instalaciones Sanitarias Después:

Productividad de Cuadrilla 10%

26%

64%

Trabajos Productivos Trabajos Contributorios Trabajos No Contributorios

Productividad de Cuadrilla

≈

13%

28%

59%

Trabajos Productivos Trabajos Contributorios Trabajos No Contributorios

Observaciones • La cuadrilla de IISS aumentó personal y logró conseguir una velocidad tal que pueda cumplir en 1 día de trabajo con la totalidad del sector. • Mediante los lotes de transferencia, se logró que la cuadrilla de IISS pueda entrar antes al sector que le tocaba y pueda cumplir con su programación sin ocasionar retrasos en el proceso.

Observaciones • Se aprecia que la productividad de las partidas de encofrado y colocación de viguetas no fue afectada por la implementación de la herramienta Lean. • Esto se debe a que el encofrado es atacado por dos parejas desde debajo de la losa. Entonces, la velocidad no es afectada por el desorden secuencial de los paños

Observaciones • Ya con el sistema de lotes de transferencia, se aprecia que, aunque las cuadrillas no acaben su labor más rápido, las actividades en conjunto sí lo harán • Luego, se deberá trabajar la productividad de cada cuadrilla para que sea mejorara y, así, continuar con la mejora continua.

JOSÉ GONZALES

Lotes de Transferencia: Tabiquería, Revoques y Enlucidos

Vista General del Proyecto

Proyecto: José Gonzales

Ejecutor: EDIFICA

Datos del Proyecto: Pisos: 2 sótanos y 8 pisos + aires Tiempo de Construcción: 10 meses Cantidad de departamentos: 27 Área Terreno: 660 m2 Área Techada: 3,970 m2

Ubicación El Edificio José Gonzales está ubicado en el distrito de Miraflores en la Calle José Gonzales Nº 422.

Datos Técnicos y Sistema Utilizado Cimentación: zapatas aisladas, corridas y vigas de cimentación Muros: placas y pórticos de concreto armado Techos: aligerados con vigas, viguetas y casetones de tecnopor Concreto: premezclado Encofrado: metálico para elementos verticales y vigas Transporte Vertical: 1 solo winche

Problemática Las actividades de tabiquerías, revoques y enlucidos siempre se han realizado entregando cada partida por “piso cumplido”. Esto se considera una metodología eficaz, mas no eficiente. Debido a esto, la etapa de acabados toma gran tiempo de la obra. Además, se tiene poco control sobre estas actividades.

Objetivo General Analizar los procesos involucrados en las actividades de tabiquería, revoques y enlucidos para optimizarlos utilizando la metodología del Lean Construction.

Objetivos Específicos • Lograr una reducción considerable de tiempo en el plazo del tren de trabajo descrito. • Aumentar el control sobre las partidas dentro de este tren de trabajo.

Procesos Analizados • • • • •

Tarrajeo Actividades por casa Instalaciones Albañilería Enchape

Metodología a Utilizar • Se aplicará la metodología de Lotes de Transferencia. • Así, en vez de entregar pisos completos a la siguiente cuadrilla, se entregarán sectores de trabajo diario a cada partida. • Para esto, será necesario implementar una adecuada sectorización para que el tren de trabajo de acabados corra correctamente. • Cada piso será Se dividido en tres sectores. entregaban pisos completos cada 3 días

ANTE

Se entrega 1/3 de piso cada día

AHORA

Metodología a Aplicar Los pasos que se llevan a cabo para elaborar un tren de actividades son: • Listar las Actividades a realizar • Definir la secuencia de Actividades • Elaborar plantilla e ingresar los metrados correspondientes • Sectorizar • Hacer un balance de cuadrillas

Tren actividades en la ejecución de acabados para el edificio “José Gonzales”: 1. Enmallado y pañeteo de cielo 2. raso Tarrajeo de cielo raso 3. Tarrajeo de vigas

Tarrajeo

4. Tarrajeo de placas y 5. columnas Limpieza 6. Trazo 7. Limpieza y reubicación de tuberías de y IISS 8. IIEE Anclaje de varillas de acero de 9. refuerzo Asentado de ladrillo 10.Instalación de mezcladora, cuadre de cajas, pruebas sanitarias de dinteles y 11.Elaboración solaqueo de poyos, sardineles, borde de 12.Encofrado tina 13.Derrames y remates de albañilería 14.Resane de piso

Activida des por casa Instalacion es Albañiler ía

15.Instalación de mayólica 16.Tarrajeo encimado

Enchape

Tren de Actividades Acabados: Listar y SecuenciarDí a1 2 3 4 5 6

Enmallado y Pañeteo de Cielo Raso Tarrajeo de Cielo Raso Tarrajeo de Viga Tarrajeo de Placas Columnas Limpieza

1 A

1 B 1 A

1 C 1 B 1 A

2 A 1 C 1 B 1 A

Trazo Limpieza y Reubicación de Tuberías IIEE - IISS Anclajes de Varillas de Refuerzo de Acero

2 B 2 A 1 C 1 B 1 A

2 C 2 B 2 A 1 C 1 B 1 A

Asentado de Ladrillo Inst. de Mezcladora – Cuadre de cajas y Pruebas Sanitarias Dinteles – Solaqueo Derrames Encofrado de Poyos y Sardineles – Bordes de Tina Resane de Piso Instalación de Enchape Tarrajeo Encimado

7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 3 A 2 C 2 B 2 A 1 C 1 B 1 A

3 B 3 A 2 C 2 B 2 A 1 C 1 B 1 A

3 C 3 B 3 A 2 C 2 B 2 A 1 C 1 B 1 A

4 A 3 C 3 B 3 A 2 C 2 B 2 A 1 C 1 B 1 A

4 B 4 A 3 C 3 B 3 A 2 C 2 B 2 A 1 C 1 B 1 A

4 C 4 B 4 A 3 C 3 B 3 A 2 C 2 B 2 A 1 C 1 B 1 A

5 A 4 C 4 B 4 A 3 C 3 B 3 A 2 C 2 B 2 A 1 C 1 B 1 A

5 B 5 A 4 C 4 B 4 A 3 C 3 B 3 A 2 C 2 B 2 A 1 C 1 B 1 A

5 C 5 B 5 A 4 C 4 B 4 A 3 C 3 B 3 A 2 C 2 B 2 A 1 C 1 B 1 A

6 A 5 C 5 B 5 A 4 C 4 B 4 A 3 C 3 B 3 A 2 C 2 B 2 A 1 C 1 B

6 B 6 A 5 C 5 B 5 A 4 C 4 B 4 A 3 C 3 B 3 A 2 C 2 B 2 A 1 C

6 C 6 B 6 A 5 C 5 B 5 A 4 C 4 B 4 A 3 C 3 B 3 A 2 C 2 B 2 A

7 A 6 C 6 B 6 A 5 C 5 B 5 A 4 C 4 B 4 A 3 C 3 B 3 A 2 C 2 B

7 B 7 A 6 C 6 B 6 A 5 C 5 B 5 A 4 C 4 B 4 A 3 C 3B 3 A 2 C

7 C 7 B 7 A 6 C 6 B 6 A 5 C 5B 5 A 4 C 4 B 4 A 3 C 3 B 3 A

Día N

Día N+1

Día N+2

Día N+3

Día N+4

Día N+5

Día N+6

Día N+7

Día N+8

Día N+9

1A

1B

1C

2A

2B

2C

3A

3B

3C

1A

1B

1C

2A

2B

2C

3A

1A

1B

1C

2A

2B

1A

1B

1C

1A

Enmallado y Pañeteo de Cielo Raso Tarrajeo de Cielo Raso Tarrajeo de Vigas Tarrajeo de Placas y Columnas Limpieza Trazo

4A

Día N+1 4B 0

Día N+1 4C 1

Día N+1 5A 2

Día N+1 5B 3

Día N+1 5C 4

3B

3C

4A

4B

4C

5A

5B

2C

3A

3B

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5A

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3A

3B

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2A

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3A

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4A

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1A

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1A

1B

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3A

1A

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2A

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1A

1B

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2A

2B

1A

1B

1C

2A

1A

1B

1C

1A

1B

Limpieza y Reubicación de Tuberías IIEE - IISS Anclaje de Varillas Asentado de Ladrillo Inst. de Mezcladora – Cuadre de cajas Dinteles – Solaqueo - Derrames Encofrado de Poyos y Sardineles – Bordes de Tina

Día N+15

Resane de Piso Instalación de Enchape Tarrajeo Encimado

3B

3C

3A

4A

2C

4B

2B

4C

2A

5A

1C

1B

5B

5C

Fin de 1A Albañiler ía Revoque sy Enlucidos 1A

Trabajo de Implementación • Se tuvo que hablar en reunión para explicar que se seguiría una forma distinta a la tradicional. • Se dejó claro que esta nueva forma sería mejor para todos en cuestión de orden, control de la cantidad de material, calidad y tiempos. • En un inicio, se usaron buffers de capacidad debido a atrasos del contratista de tarrajeo. • Se aplicaron los buffers para que el flujo de trabajo nunca se detenga. • El contratista se rehusó a cambiar en un inicio debido a estar acostumbrado a trabajar en desorden.

Efecto por L. Transferencia

MÁS DE 5 SEMANAS

∆

Observaciones • Debido a las dificultades iniciales, el ahorro de tiempo fue de 3 – 4 semanas. • La semana y media de retraso se dio debido a retoques y observaciones de los contratistas. • Reducción de tiempo del proceso. • Hubo mejor logística, menos gente, abastecimiento ordenado por partidas y de acuerdo a lo metrado.

Contactos • Gerente de Operaciones: Ing. César Guzmán Marquina [email protected]

• Residente de Obra: Ing. Julio Obando Plantarrosa [email protected]

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KSE:

Final de la Primera Parte

GRACIA S