Fichamento - Grandes pensadores da Administração - Stuart Crainer

1 Obra: CRAINER, Stuart. Grandes pensadores da administração: as ideias que revolucionaram o mundo dos negócios. São Paulo: Futura, 2000.

INTRODUÇÃO “Para a maioria dos gerentes, administrar é agir, e não apenas idealizar.” (p. 11) “A administração é ativa, não teórica. Trata de mudanças de comportamento e de fazer as coisas acontecerem. Trata de desenvolver profissionais, trabalhar ao lado deles, alcançar objetivos e obter resultados. Na verdade, todas as pesquisas que estudam as atividades às quais os gerentes dedicam seu tempo revelam que são criaturas do momento, perpetuamente envolvidos em fazer as coisas acontecerem.” (p. 11) “Mas a administração não existe sem ideias.” (p. 11) “Sem ideias, os gerentes passam desesperados de uma crise para outra. Sem o combustível vital das ideias, não sabem para onde estão caminhando, por que estão agindo de determinada maneira ou aonde pretendem chegar.” (p. 11) “Paradoxalmente, embora pareçam assoberbados com as tarefas do momento, os gerentes estão ávidos por ideias, novas perspectivas e abordagens inovadoras. [...] Os gerentes querem conhecer e aprender mais. O problema é que eles não tem tempo.” (p. 12) Em busca da melhor alternativa “As principais ideias, que moldaram e continuam a direcionar os caminhos da gerência, muitas vezes são consideradas inflexíveis. Concentram-se em ‘uma única alternativa correta’ para executar uma tarefa ou alcançar um objetivo.” (p. 12) “As

ideias

são

importantes,

mas

não

são

soluções

prontas

para

usar.

Independentemente do que os consultores possam sugerir, não existe uma panaceia. Diante de uma crise, um gerente não pode sacar de seus arquivos a pasta “Como implementar a estratégia” e esperar resultados imediatos. O sucesso envolve múltiplas ideias, abordagens e habilidades.” (p. 12) “O problema é que os gerentes parecem viciados na ideia de uma solução rápida, é sempre com ar de desespero que se agarram as novas ideias. Modismos surgem em uma esteira de superlativos e desaparecem quase tão rapidamente quanto surgiram.” (p. 13) “Ironicamente, a culpa pela obsessão pela última tendência pode ser parcialmente atribuída à profissionalização da administração. Quando a atividade gerencial passou a ser considerada como profissão, pressupôs-se que era preciso dominar algumas habilidades e

2 ideias para que alguém pudesse se considerar um gerente profissional. As habilidades gerenciais passaram a ser consideradas como um taco de gole. Quando a ocasião exigia uma determinada habilidade, bastava tirá-la da cartola e colocá-la em prática.” (p. 13) “Uma ideia deve ser flexível, útil quando necessária, mais do que ‘soluções abrangentes.” (p. 14) “O objetivo deste livro é satisfazer esta sede [de conhecimento], mostrando um conjunto de ideias e os pioneiros que moldaram a área administrativa e que afetam o comportamento, as expectativas e as aspirações dos gerentes no dia-a-dia de sua vida profissional. Essas ideias não são soluções rápidas. Mas se forem compreendidas e utilizadas no momento certo e no ambiente certo, podem ajudar a diminuir a defasagem entre teoria e prática.” (p. 14) 1

O NOVO MUNDO DA ADMINISTRAÇÃO Da era da máquina à era da informação “As raízes da administração moderna foram plantadas na era da máquina, no século

XIX, [...] a era da máquina está sendo rapidamente substituída pela chamada ‘era da informação’.” (p. 19) “O exercício da gerência obedecia aos limites das convenções do setor, da tradição da empresa, da autoridade investida, do contexto nacional, da especialização funcional, da viabilidade demonstrável e do aqui e agora.” (p. 19) “[...] nunca houve um verdadeiro ‘manual de regras’ administrativas. Mas como uma constituição que nunca foi redigida, havia formas de fazer as coisas e expectativas que moldavam cada um dos aspectos da atividade gerencial. “[...] [a] era da máquina se baseava em alguns preceitos:  Comando e controle – [...] Inspirado nos modelos de funções militares, o gerente determinava o que as pessoas deveriam fazer e as supervisionava;  Uma única abordagem certa – [...] O papel dos gerenciados não era questionar ou sugerir abordagens alternativas. Acreditava-se em uma única abordagem correta para a execução de tarefas;  Subjugar, não subverter – a era da máquina foi desenvolvida em torno do verbo subjugar;  Mão-de-obra, não recursos humanos – a força de trabalho era ‘mão-de-obra’, mãos contratadas sem qualquer envolvimento na organização. Em geral, a

3 oferta de trabalhadores era farta e a empresa não devia coisa alguma a eles, embora esperasse que demonstrassem lealdade;  Nacional, não global – em geral, as perspectivas eram nacionais, às vezes regionais, mas raramente internacionais;  Segurança, não insegurança – As empresas tinham uma sensação de permanência, dominando as cidades e seus mercados. O futuro parecia previsível e o lugar de cada empresa no futuro ainda mais previsível.” (p. 1920) F. W. Taylor – Administração como ciência “Se existe um manual de regras para a era da máquina. O crédito de sua criação deve ser concedido a Frederick Winslow Taylor (1856-1917).” (p. 20) “A ciência de Taylor foi desenvolvida em torno da observação minuciosa da melhor forma de executar e concluir uma tarefa. Identificada a melhor abordagem, as pessoas deveriam ser treinadas para segui-la, exatamente da forma prescrita.” (p. 20) “Administração científica – Baseada na ideia de que existe uma única ‘melhor abordagem’ para desempenhar uma determinada função e que o importante é encontrar a pessoa certa para executar a tarefa e supervisioná-la, recompensando-a e punindo-a com base em seu desempenho. Na administração científica, a função da gerência é planejar e controlar o trabalho.” (p. 20) “Taylor procurava ‘desumanizar’ o trabalho.” (p. 21) “Taylor também enfatizou a quantidade em detrimento da qualidade, numa abordagem cada vez mais distante da atual prática administrativa.” (p. 21) “[...] os conceitos de Taylor podem parecer desumanos e limitados aos olhos do administrador moderno, mas ele foi o primeiro a pensar no trabalho como um ato verdadeiro, em lugar de considera-lo como algo natural. [...] Taylor foi realmente um homem notável.” (p. 22) Henri Fayol – Definindo a administração “Na Europa, os primeiros passos para identificar a definição de administração foram dados pelo francês Henri Fayol (1841-1925), uma personalidade ainda subestimada nos primeiros anos da teorização da administração.” (p. 23) “Em Administração industrial e geral, publicado em 1916, Fayol definiu 14 princípios administrativos: 1. Divisão do trabalho / 2. Autoridade e responsabilidade / 3. Disciplina / 4. Unidade de comando / 5. Unidade de direção / 6. Subordinação do interesse individual ao

4 interesse coletivo / 7. Remuneração pessoal / 8. Centralização / 9. Cadeia escalar (linha de autoridade) / 10. Ordem / 11. Igualdade / 12. Estabilidade de pessoal / 13. Iniciativa / 14. Espirit de corps.” (p. 24-25) “Fayol – ao contrário de Taylor – reconheceu que o espirit de corps é um ingrediente vital para qualquer organização. Para Taylor, qualquer identificação entre colega de trabalho era considerada uma distração, não uma motivação.” (p. 24) “Fayol também dividiu as atividades de uma organização comercial em seis elementos básicos: técnico, comercial, financeiro, segurança, contabilidade e administração. A função de administrativa,

segundo

Fayol,

compreendia

planejamento,

organização,

comando,

coordenação e controle.” (p. 24) Além da administração científica “A administração científica gerou inúmeros corolários. Um dos mais influentes foi o trabalho de Max Weber (1864-1920).” (p. 25) “O legado mais duradouro de Weber é a imagem da organização como máquina – uma instituição burocrática e mecânica liderada de maneira racional e inexorável.” (p. 25) Organização burocrática – A mecânica ideal para organizar uma empresa, segundo Max Weber, se caracteriza pela ‘precisão, velocidade, ausência de ambiguidade, conhecimento de arquivos, continuidade, discrição, unidade, subordinação rigorosa, redução de atrito e de custos materiais e pessoais’. Weber estruturou essa ideia mais como um ideal platônico do que como uma realidade provável.” (p. 25) “[...] a administração científica produziu uma das regras mais duradouras da administração, a lei de Parkinson. Criada por um acadêmico inglês, Northcote Parkinson (1910-1993), a lei interpreta de forma irônica as conclusões de Taylor.” (p. 25) Lei de Parkinson – O trabalho cresce para preencher o tempo dedicado à sua execução e a despesa aumenta, superando a receita.” (p. 26) “As observações de Parkinson foram parte do lento processo de humanização das ideias mais extremas da era da máquina.” (p. 26) “Os ecos do Taylorismo ainda estão presentes, embora tenham sido refinados e desenvolvidos. Na verdade, aos olhos de muitos, o legado de Taylor ainda sobrevive.” (p. 26) O mito da gerência “A administração científica não estava interessada em mobilizar cada partícula de inteligência, mas cada partícula de inteligência e de energia necessárias para concluir uma

5 determinada tarefa. Isso ajudou a manter um mito da gerência que, em geral, pouco tem a ver com a realidade.” (p. 27) “O livro de Henry Mintzberg, The nature of management work (A natureza do trabalho gerencial) publicado em 1973, representou um avanço significativo, condenando muitas visões há muito acreditadas, mas idealistas.” (p. 27) “Mintzberg descobriu que: 1. Havia uma semelhança no trabalho gerencial, [...] Ele classificou essa semelhança em dez funções básicas e seis conjuntos de características do trabalho. 2. Embora existam diferenças geradas pelo nível funcional ou hierárquico, grande parte delas podia ser descrita em funções e características comuns. 3. A função gerencial é composta de obrigações regulares e programadas, bem como 4. 5. 6. 7.

de atividades não programadas. O gerente é tanto generalista quanto especialista. O gerente conta com a informação, especialmente a que ele recebe verbalmente. As atividades são caracterizadas por rapidez, variedade e fragmentação. O trabalho gerencial é mais arte do que ciência, baseado em processos intuitivos e

não explícitos. 8. O trabalho do gerente é cada vez mais complexo.” (p. 27-28) “O modelo de Mintzberg de gerência identificou três categorias genéricas e funções específicas dentro de cada categoria. 1. Categoria interpessoal / 2. Categoria da informação / 3. Categoria da decisão.” (p. 28) “Mintzberg descobriu que os gerentes vagam de tema em tema, de crise em crise, incapazes de se concentrar por algum tempo sem que o telefone toque ou o colega bata a sua porta.” (p. 28) Peter Drucker – O profeta da mudança “O homem cujo trabalho abrange tanto a era da máquina quanto a era da informação é Peter Ferdinand Drucker (nascido em 1909), o mais influente pensador da administração do século XX.” (p. 29) “O que é notável do trabalho de Drucker é sua impressionante habilidade para identificar tendências e descrevê-las de uma forma quase definitiva, extraindo sabedoria de fontes diversas. Mais tarde essas tendências serão apresentados por outros e transformadas em modismos administrativos.” (p. 30) “Drucker defendeu estruturas menos hierárquicas e organizações mais enxutas na década de 60 e, mais uma vez, na década de 80, antes desses conceitos se tornarem modismo nos anos 90.” (p. 31)

6 “Drucker previu o que se chama hoje de pós-industrialismo e examinou seus impactos sobre a melhor prática administrativa.” (p. 32) “Seus principais trabalhos talvez tenham sido The practice of management (A prática da administração, 1954) e Administração: tarefas, responsabilidades, práticas (1973).” (p. 32) Administração do conhecimento “Os componentes básicos da gerência já foram resumidos no acrônimo PODDCSO, que significa: Planejamento / Organização / Definição de equipe / Direção / Coordenação / Subordinação / Orçamentação.” (p. 33) Os conceitos de capital intelectual e administração do conhecimento reúnem todas essas atividades tão diversas. Estudar a forma como as empresas gerencial o conhecimento tornou-se o maior dos modismos corporativos.” (p. 34) “O conhecimento foi codificado como parte da vida corporativa. [...] Transformar declarações teóricas sobre conhecimento e capital intelectual em realidade é um desafio substancial.” (p. 34) “Até certo ponto, a mensagem é extremamente simples: não basta acreditar na importância da criação do conhecimento, é preciso definir ações que estimulem e possibilitem sua criação em todos os níveis da organização.” (p. 35) “[...] para que a administração do conhecimento se torne uma prática mais generalizada, é preciso compreender melhor suas amplas implicações.” (p. 35) Teoria da Decisão “[...] todos são unânimes em considerar o processo decisório como parte vital do trabalho do gerente, não importa o que ele faça ou onde esteja.” (p. 36) “Os modelos de tomada de decisão pressupõem que a análise de um grande volume de conhecimentos pode gerar decisões mais eficazes, pois permite que se aprenda com a experiência de outras pessoas.” (p. 36) “Seja em um pacote de software ou escondido em um livro, a teoria da decisão sugere que o processo decisório eficaz envolva inúmeras etapas lógicas, conhecidas como ‘modelo racional do processo decisório’ ou ‘modelo sinóptico’.” (p. 37) “Embora promissoras, o problema dessas teorias é que, em geral, a realidade é mais confusa do que as possibilidades incluídas em um modelo organizado permitem.” (p. 37) “A realidade é que os gerentes tomam decisões baseadas em uma combinação de intuição, experiência e análise. Como é impossível medir a intuição e a experiência de forma

7 racional, os gerentes caem na tentação de focalizar o lado analítico do processo decisório, a ciência em lugar da misteriosa arte.” (p. 37) “Isso não significa que a teoria da decisão seja redundante ou que os modelos de tomada de decisão devam ser ignorados. Na verdade, inúmeros fatores indicam que o processo decisório é cada vez mais necessário.” (p. 37) “[...] cada vez mais, os gerentes precisam de técnicas, modelos ou análises que lhes permitam tomar decisões mais rápidas. [...] Esses modelos baseados no aprendizado permitem que as empresas usem os dados que coletaram e as análises que realizaram, reunindo e associando essas informações diretamente à decisão.” (p. 38) “Nenhum modelo é totalmente comprovado nem pode ser universalmente aplicado. E nenhum é capaz de lidar com todas as idiossincrasias do comportamento humano.” (p. 38) 2

O NOVO MUNDO DAS ORGANIZAÇÕES Ascenção e queda da organização funcional “O uso prático da ‘administração científica’ de Taylor, construída em torno da

especialização e da divisão do trabalho, alcançou seu ápice com o advento da linha de produção em massa, [...]” (p. 43) “As técnicas de produção em massa geraram dividendos impressionanetes precocemente. Henry Ford (1863-1947), o principal expoente dessa arte, amealhou imensa fortuna, baseada na crescente produtividade resultante da produção em massa.” (p. 43) “[...] há mais a atribuir a Ford do que as linhas de montagem, os operários executando tarefas repetitivas e mecânicas e o ubíquo Modelo T.” (p. 43) “[...] a genialidade de Ford estava no marketing, e não na produção.” (p. 43) “A principal contribuição de Ford para o marketing foi a percepção intuitiva de que existia um mercado de carros de classe média – bastava que ele oferecesse os produtos que esse mercado desejava.” (p. 43) “Ford criou as peças uniformes e intercambiáveis. A habilidade de especialista desapareceu. A produção em massa, ao contrário, baseava-se em demarcações funcionais rígidas. Ford acreditava em seu trabalho: a maioria nem levantava os olhos além dos parapeitos funcionais. Ele não admitia engenheiros conversando com vendedores ou pessoas tomando decisões sem que ele determinasse. Para Ford, a administração e os gerentes eram praticamente desnecessários.” (p. 44)

8 “Embora seja visto como alguém que desumanizou o trablaho, não se deve esquecer que gerou um patamar de riqueza para os operários e produtos para os consumidores que não existiam antes dele.” (p. 44) Atravessando o túnel funcional “A ‘ciência’ da produção em massa [...] gerou a alienação do trabalhador, a falta de coordenação entre funções e a completa falta de flexibilidade. [...] Mas o sistema fabricou muitos carros a preços acessíveis e criou base para o surgimento de um novo mundo corporativo.” (p. 45) “Os céticos podem argumentar que a organização funcional é eficaz. Sem dúvida, ela funciona. Durante todo o século XX, as empresas foram organizadas em linhas funcionais. E embora não tenham fracassado, elas não são eficientes.” (p. 46) “Os principais problemas das organizações funcionais são: 1. Definição de metas – as organizações funcionais estabelecem metas funcionais, e não voltadas para o negócio. Resultado: o desempenho de diferentes funções dentro da mesma organização é muitas vezes heterogêneo; 2. Etapas de processos de nível sênior para júnior – os processos de negócio, em geral, passam de um nível hierárquico para outro quando passam de uma função para outra; 3. Definições de cargos limitadas – atrelados às limitações de sua função específica. Os funcionários são superespecializados. Por isso, são incapazes de reagir às necessidades cada vez mais diversas do cliente; 4. Evitar a responsabilidade – [...] a responsabilidade pelo serviço ao cliente, em geral, não é atribuída a uma pessoa. A responsabilidade extremamente diluída torna-se quase inexistente; 5. Comunicação complexa – a organização funcional é muitas vezes caracterizada por cadeias de comunicação bastante complexas. O processo é demorado e inflexível; 6. ‘Triangulo das Bermudas’ corporativo – [...] há estágios de processos cuja responsabilidade nunca foi atribuída a ninguém. Os processos não gerenciados tendem a vagar entre as funções; 7. Autoperpetuação – à medida que novas funções e divisões são acrescentadas à estrutura funcional básica, as antigas não são substituídas.” (p. 47) “As organizações funcionais sempre produzem soluções funcionais para seus problemas e gerentes funcionais, que são obstinados em administrar em vez de executar o trabalho.” (p. 48)

9 “Antes o sucesso gerava sucesso. Hoje, as corporações estão cada vez mais conscientes de que o sucesso pode gerar complacência e, consequentemente, fracasso.” (p. 48) Alfred P. Sloan – Antídotos para o fracasso funcional “A primeira tentativa legítima de criar um antídoto para o funcionalismo puro foi feita por Alfred P. Sloan (1875-1966) na General Motors, [...]” (p. 48) “Quando assumiu a presidência, a GM estava lutando para se manter de pé, enquanto a Ford, com seu Modelo T, deixava todo mundo para trás. [...] Substituiu o sistema confuso, burocrático e centralizado da GM por outro baseado em divisões, cada uma com suas responsabilidades claramente definidas.” (p. 49) “Grande parte das discussões atuais sobre globalização ou localização pode ser associada ao delicado equilíbrio entre as forças gêmeas da descentralização e centralização, pregado por Sloan, cujo triunfo foi conseguir esse equilíbrio durante muitos anos.” (p. 49) “Sloan acreditava que os gerentes seniores tinham três funções: definir a estratégia da empresa, desenhar sua estrutura e selecionar seus sistemas de controle.” (p. 50) “Formato M – A organização da empresa em múltiplas divisões busca combinar o melhor da centralização e da descentralização. Isso faz com que os gerentes, posicionados no centro da organização, tenham habilidades estratégicas.” (p. 50) “Na prática, os problemas surgiram com o sistema de múltiplas divisões. Esse sistema foi desenvolvido em torno de uma vasta rede de comitês e grupos, que foram destruídos pela própria guerra de poder e burocracia.” (p. 50) A vida e a morte das organizações “[...] Ford e Sloan ajudaram a solidificar o papel predominante da corporação na sociedade. A grande empresa tornou-se baluarte do capitalismo.” (p. 51) “O livro ‘Vencendo a crise’, de Tom Peters e Robert Waterman, concluiu que as empresas ‘excelentes’:        

São marcadas por uma tendência a ação; Se posicionam mais próximo do cliente; Têm autonomia e espírito empreendedor Acreditam na produtividade por meio do trabalho das pessoas São práticas e voltadas para o valor Mantém suas convicções Adotam um formato simples e um quadro de funcionários enxuto Têm propriedades ao mesmo tempo rígidas e flexíveis.” (p. 51)

10 Surgiram outras análises do sucesso e longevidade das corporações. Talvez as mais convincentes sejam as de: Jerry Porras e James Collins em Feitas para durar (1995). Jeffrey Pfeffer em The human equation (a equação humana, 1998) e Arie de Geus em A empresa vida (1997).” (p. 51) ‘Feitas para Durar’ “Jerry Porras e James Collins de Stanford argumentam que as empresas de visão são aquelas que alcançam a tão almejada longevidade.” (p. 52) “[...] argumentam que um líder carismático não é um ingrediente essencial para a criação de uma empresa visionária.” (p. 52) “[...] As empresas citadas em Feitas para durar recrutam seu líderes dentro da própria organização.” (p. 52) “[...] as empresas visionárias são impulsionadas por ‘grandes metas audaciosas’. A experimentação e a tentativa e erro são comuns” (p. 52) ‘The humam equation (A equação humana)’ “[...] Pfeffer [...] propõe que a chave do sucesso são as pessoas e a liderança.” (p. 53) “Os líderes devem romper com os hábitos, mudando a forma como a empresa é organizada.” (p. 53) “A avaliação do desempenho pessoal comparada ao número de horas dedicadas ao treinamento ou o número preciso de candidatos a cargos oferecidos pela empresa são informações extremamente úteis.” (p. 53) “O sucesso exige que os líderes assumam novas funções. ‘Os líderes desenvolvem sistemas – sistemas que geram capacidade e competência distintiva e que, devido à sua coerência interna, continuam robustos mesmo quando o ambiente competitivo e macroeconômico muda’.” (p. 54) ‘A empresa viva’ “Quanto mais de Geus examinava a entidade corporativa, mais se preocupava com sua expectativa de vida.” (p. 54) “As empresas de vida longa são ‘sensíveis ao ambiente’, ‘coesas, com forte senso de identidade’, ‘tolerantes’ e ‘conservadoras nas finanças’.” (p. 54) “Toda argumentação sustentada por de Geus baseia-se no fato de que uma empresa e sua longevidade não dependem apenas da capacidade de ganhar dinheiro. [...] Hoje, o importante são as habilidades, as capacidades e o conhecimento.” (p. 55)

11 “Andrew Campbell [...] sugere que nós nos preocupamos em criar organizações imortais em lugar de organizações eficazes.” (p. 56) O novo modelo organizacional “À medida que as empresas atenuam suas fronteiras tradicionais para responder a esse ambiente de negócio mais fluido, as funções que as pessoas desempenho no trabalho e as tarefas que executam se tornam correspondentemente mais difusas e ambíguas.” (p. 56) “As organizações comerciais contemporâneas são moldadas pelos novos fatos da vida corporativa. [...] as hierarquias geraram mais custos do que produtividade ou produtos e serviços de qualidade superior.” (p. 56) “O efeito colateral mais óbvio dessa pesada hierarquia é que ela retarda o processo decisório.” (p. 57) “A conclusão óbvia que chegam as empresas do mundo inteiro é que os níveis gerenciais precisam ser erradicados. Em lugar de pirâmides de gerentes de nível médio que raramente se comunicam uns com os outros, o ônus das equipes de projetos e posições multifuncionais.” (p. 57) “A TI permite que os gerentes se comuniquem com cada vez mais eficácia. [...] permite que os gerentes ignorem a hierarquia e se comuniquem com as pessoas com as quais precisam se comunicar.” (p. 57) “[...] no início da década de 60, o sociólogo Tom Burns foi um dos primeiros pensadores a criar uma argumentação coerente contra as práticas comumente aceitas da produção em massa e das organizações baseadas na burocracia, que se autoperpetua. Seu livro publicado em 1961, The management of innovation (A inovação da administração, escrito com o psicólogo G. M. Stalker), concluiu que a máquina burocrática inspirada em Weber era seriamente limitada pelo fato de não comportar mudança no ambiente interno ou externo. Burns e Stalker propuseram uma organização orgânica.” (p. 57-58) Organização orgânica – Um modelo organizacional desenvolvido por Burns e Stalker, que enfatiza ‘redes’, visão e valores compartilhados, trabalho em equipe que abrange várias funções e compartilhamento de conhecimento e especialização.” (p. 58) Charles Handy – Criando o futuro “Entre os pensadores que estão criando a nova organização está Charles Handy [1932], um dos poucos pensadores europeus de administração elevados ao status de guru. [...] Handy argumenta que a natureza das organizações e do trabalho gerencial precisa ser radicalmente

12 modificada se as organizações e as pessoas quiserem prosperar e se desenvolver no futuro.” (p. 61) “Talvez o mais idiossincrático dos livros de Handy tenha sido o segundo, Deuses da administração (1979), que explora a cultura corporativa por intermédio de uma analogia elaborada. Os quatro deuses mencionados no título do livro são Zeus (poder e patriarcado), Apolo (ordem, razão e burocracia), Atenas (especialização e meritocracia) e Dionísio (individualismo).” (p. 62) “As bases do pensamento de Handy estão fortemente fundamentadas em A era do paradoxo e The empty raincoat (A capa de chuva vazia). Em ambos Handy argumenta que mudanças fundamentais e revolucionárias são necessárias em nossas percepções das organizações e dos gerentes que atuam dentro delas. [...] conclamando as organizações a reconhecer que seu único e mais importante ativo são as pessoas.” (p. 63) “Por trás da mudança na forma como trabalhamos e percebemos o trabalho surge o que Handy chama de ‘organização em trevo’.” (p. 63) “Organização em trevo – Expressão inventada por Charles Handy para descrever ‘uma forma de organização baseada em torno de um núcleo de executivos e trabalhadores suportados por pessoal subcontratado e funcionários temporários.” (p. 64) “[...] cada vez mais, os clientes são subcontratados pela empresa. Os clientes realizam muitas das tarefas que antes eram executadas pelas próprias organizações.” (p. 64) “A organização em trevo não é o único modelo administrativo identificado por Handy. O federalismo implica em vários grupos individuais reunidos sob uma bandeira comum e com uma identidade compartilhada. Segundo ele, aumentam cada vez mais a conscientização e o uso da ‘organização federal’. O federalismo quer ser grande, mantendo-se pequeno, ou pelo menos independente, combinando cooperação e autonomia.” (p. 65) “A prática do federalismo exige uma nova geração de gerentes que considere investir poder mais importante do que adquirir poder, além de uma nova geração de líderes. [...] Por exemplo, eles precisam se acostumar com a evolução horizontal [das hierarquias]” (p. 65) “As organizações só conseguirão manter seus executivos oferecendo-lhes o desafio e as oportunidades de desenvolvimento que eles precisam e espera. A conclusão é que pessoas inteligentes preferem concordar a obedecer.” (p. 66)

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O DESAFIO DA TECNOLOGIA A TI e a nova organização “O recursos corporativo que desempenha o papel mais importante na criação da nova

organização é a TI. [...] Contudo, a Ti não tem conseguido gerar os benefícios de produtividade e desempenho projetados por gerentes e organizações.” (p. 69) “As razões para isso são inúmeras e diversas. A maior delas é que, em geral, os gerentes têm uma compreensão limitada do que a TI pode fazer em prol da organização. Eles têm grande simpatia pelos investimentos em alta tecnologia, mas uma visão restritiva do seu poder prático e vantagem comercial.” (p. 69) “O problema é que as tarefas que foram automatizadas e eliminadas são frequentemente as que envolvem contato direto com os clientes. [...] Ao considerar a Ti como um mecanismo para controlar números e cortar custos, as organizações deixam de otimizar todo o seu potencial, que vai muito além da redução de custos.” (p. 69) “As informações fornecidas pela TI talvez não estivessem disponíveis antes e, muitas vezes, eles nem sabem de sua existência. De repente, há uma avalanche de dados estatísticos que tornam o processo decisório ainda mais complexo.” (p. 70) “Em vez de ser considerada uma ferramenta essencial por meio da qual é possível aumentar a qualidade e a produtividade, a TI foi tratada simplesmente como um meio de coletar dados e sustentar os processos de qualidade com sólidas estatísticas.” (p. 70) “Em muitas organizações, a TI se transformou em mais uma função, quando deveria ser um recurso.” (p. 71) A organização virtual “As novas organizações não se encaixam mais em pirâmides hierárquicas rígidas, [...]. Ao contrário, novos formatos e imagens estão surgindo para descrever a organização. [...] A organização dissociou-se das imagens tradicionais de equipamentos para associar-se à imagem evasiva de uma ameba em constante mutação.” (p. 71) “O resultado final é o que se chama [...] de organização virtual.” (p. 72) “A tecnologia permite que se elimine a tradicional sede da empresa, o dispendioso alicerce da organização convencional.” (p. 72)

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CRIANDO E IMPLEMENTANDO A ESTRATÉGIA O cálice sagrado da estratégia “As visões contemporâneas da estratégia empresarial surgiram no início da década de

60. [...] com Estratégia empresarial, de Igor Ansoff [...] em 1965.” (p. 83) “Sério, analítico e complexo, Estratégia empresarial exerceu impacto significativo sobe o mundo dos negócios e propagou a estratégia em uma nova dimensão.” (p. 83) “A análise – em especial a defasagem entre o que você é hoje e o que deseja ser – foi apresentada como chave para desvendar a estratégia.” (p. 83) “Sustentada pela convicção de que a estratégia era um conceito válido, embora talvez incompleto, Ansoff continuou Estratégia empresarial com Administração estratégica (1979) e Implantando a administração estratégica (1984). Em ambos, buscou um conceito mais amplo que incluiria o planejamento estratégico e garantiria uma implantação eficaz.” (p. 84) “Usando o conceito de administração estratégica, Ansoff formulou um Paradigma do Sucesso Estratégico, especificando as condições que otimizam a lucratividade de uma empresa.” (p. 85) Administração estratégica – Segundo o postulado inicial de Igor Ansoff, a administração estratégica era uma combinação de planejamento estratégico, capacidade organizacional e gestão eficaz da resistência à mudança provocada normalmente pelo planejamento estratégico. Ansoff descreveu-o como ‘um procedimento abrangente que começa com um diagnóstico estratégico e orienta a empresa em uma série de etapas posteriores que culminam em novos produtos, mercados e tecnologias, além de novas capacidades.” (p. 85) A influência analítica “A análise foi considerada o lema para o crescimento dos benefícios relacionados à estratégia de uma empresa e as informações, uma espécie de senha. [...] Mas, como descobriu Ansoff, a análise eficaz não garante a implementação eficiente nem apropriada.” (p. 86) “Há dois problemas básicos em um processo analítico. Primeiro, é simplesmente uma técnica.” (p. 86) “O segundo problema é mais fundamental. A análise cria um círculo vicioso, partindo do pressuposto de que quanto mais abrangente, mais segura serão as decisões.” (p. 86)

15 “A visão tradicional é de que a estratégia gera previsões baseadas na análise, que levam à segurança. O resultado não é a expansão, o crescimento futuro ou o aumento da lucratividade – é a sobrevivência.” (p. 86) “Isso tudo funcionou muito bem na década de 60 e em boa parte da de 70. [...] O mundo dos negócios era aparentemente estável. Era possível estabelecer objetivos e desenvolver estratégias para atingi-los, [...] Essa abordagem tonou-se conhecida como Gerência baseada em Objetivos.” (p. 87) “Gerência baseada em objetivos – Identificar uma meta e desenvolver estratégias para alcança-la. Na chamada gerência baseada em objetivos, a formulação da estratégia é um processo consciente e racional, embasado por dados e análises, sendo possível identificar uma única resposta certa e articular um plano claro.” (p. 87) “Na prática, a gerência baseada em objetivos exigia um enorme volume de dados. Tornou-se excessiva e extremamente complexa, baseada no passado para prever o futuro.” (p. 87) “As medidas atuais de sucesso podem incluir tudo, do desempenho ambiental a explorar metas com base em oportunidades iguais. O sucesso vai além do lucro.” (p. 87) “Quando se podia esperar que o futuro seguisse padrões lineares, a estratégia tinha seu lugar garantido na ordem das coisas. Hoje, essa certeza não existe e novas perspectivas são necessárias.” (p. 88) A matriz de Boston “O maior responsável por popularizar os modelos de negócio foi o australiano Bruce Henderson (1915-1992). [...] era engenheiro e trabalhava como planejador estratégico na General Eletric. [...] Em 1963, Henderson anunciou que estava abandonando a empresa para montar sua própria consultoria, o BCG – Boston Consulting Group.” (p. 89) “[...] o BCG é considerado uma das primeiras consultorias estratégicas puras.” (p. 89) “[...] o modelo por meio do qual Henderson e o BCG se tornaram mais conhecidos é a matriz de Boston, que mede o crescimento e a fatia de mercado relativa de todos os negócios de uma determinada empresa. A hipótese da matriz de Boston é que as empresas com maior fatia de mercado, que atuam em setores de crescimento mais rápido, são as mais lucrativas.” (p. 89) “Em sua matriz original, o BCG incluiu uma teoria de gestão que determinava uma hierarquia para os investimentos, numerados de uma a quatro em ordem de prioridade. Na matriz, a prioridade número um eram as cash cows, caracterizadas por grande fatia de

16 mercado e baixo índice de crescimento, [...]. Em seguida, vêm as estrelas (alto índice de crescimento; grande fatia de mercado). [...] a terceira categoria: a ‘misteriosa’, incluindo empresas com alto índice de crescimento e pequena fatia de mercado [...]. A categoria final é a das empresas sem atrativos, caracterizadas por uma fatia de mercado pequena associada a um baixo índice de crescimento.” (p. 89-90) “Como ferramenta empresarial, a matriz de Boston exerceu impacto significativo e de longo prazo, oferecendo uma visão alternativa e útil do mundo. [...] Mais importante: o BCG efetivamente introduziu a consultoria como vendedora de um ‘produto’.” (p. 90) Além de solucionar problemas, a consultoria começou a se preocupar em transmitir as mais novas ideias, estruturas, modelos e matrizes, assim como os mais recentes modismos. Isso abriu uma nova e imensa perspectiva para a consultoria gerencial como profissão, [...]” (p. 91) Fazendo a estratégia funcionar “No início da década de 920, os sinos da morte começaram a soar para a abordagem tradicional de estratégia.” (p. 91) “Mintzberg defendeu o que chamou de programação estratégica. Segundo ele, a estratégia, encastelada por tanto tempo em torres de marfim erguidas sobre dados corporativos e análises, distanciou-se da realidade no exato momento em que, para se tornar viável na vida comercial, precisa estar totalmente imersa no mundo real.” (p. 91) “A nova administração enfatiza a estratégia como parte da síntese do desenvolvimento corporativo, com pequenas equipes trabalhando com projetos distintos e utilizando consultores externos quando necessários.” (p. 92) “[...] em meio a constantes ascensões e quedas, a estratégia continua profundamente fundamentada em confusão. Raramente houve tanta teoria para tão pouca prática. A confusão que persiste em uma questão tão bem discutida pode ser atribuída a inúmeros fatores: 1. Confusão em relação ao que é realmente estratégia – Existe uma confusão entre o que a organização está fazendo na prática, o que ela diz que está fazendo e o que deveria estar fazendo. 2. A profusão absoluta de abordagens – nenhum outro assunto suscitou tantas ideias brilhantes no mundo dos modismos do pensamento gerencial. 3. Confusão entre os processos de desenvolvimento e a posterior implementação da estratégia – O processo continua confuso pela verbosidade. 4. A mudança do pensamento linear para o caos emergente – no atual ambiente empresarial, no qual a necessidade de mudança e transformação é constante, os

17 métodos tradicionais de formulação e implementação de estratégia são cada vez mais questionados. 5. A batalha entre análise e intuição – [...] a estratégia não pode ser puramente racional ou intuitiva.” (p. 93-94) “São apenas cinco ou seis ideias criativas. Se sua empresa não é capaz de elaborar uma estratégia, então ela não tem uma estratégia. O problema é que os gerentes estão acostumados a uma dieta pouco saudável de pesados relatórios.” (p. 94) Michael Porter – Estratégia e vantagem competitiva “Michael portar da Faculdade de Administração de Harvard é provavelmente o acadêmico de mais sucesso do mundo.” (p. 94) “O primeiro livro de Porter foi Estratégia competitiva (1980), que [...] atacou a questão aparentemente imponderável de como as organizações podem obter vantagem competitiva a longo prazo. Buscou uma posição intermediaria entre as duas abordagens aceitas na época – de um lado, as organizações podem obter vantagem competitiva adaptando-se às suas circunstancias específicas; de outro, [...] baseia-se no princípio simples de que quanto mais sintonizada e consciente do mercado, mais a empresa é competitiva.” (p. 95) “A partir da análise de inúmeras empresas, desenvolveu estratégias genéricas. [...] As quatro ‘estratégias genéricas’ são apoiadas por cinco forças competitivas, que são aplicadas a cinco ‘tipos diferentes de setores’.” (p. 95-96) “A lógica subjacente à estrutura das cinco forças é:  Se os clientes têm poder de barganha sobre um fornecedor, [...] exercerão esse poder e reduzirão as margens de lucro desse fornecedor.  Se os fornecedores de uma organização tem poder de barganha sobre ela, exercerão esse poder e venderão seus produtos a um preço mais alto.  Se existem substitutos para o produto ou serviço fornecido por uma organização, limitarão o preço que essa organização pode cobrar.  Se existe uma concorrência intensa no setor em que a organização atua, isso forçará as organizações a se envolverem em guerra de preços, P&D e propaganda.  Por fim, quando novas empresas entram no setor, essas novatas trazem novos recursos e desejam roubar a fatia de mercado das empresas existentes. A concorrência aumenta e os lucros diminuem.” (p. 96)

18 “Embora Porter sugira que o modelo só deva ser usado para estimular a reflexão, as organizações frequentemente o consideram como rota direta para chegar a vantagem competitiva.” (p. 97) “Para examinar a competitividade interna de uma organização, Porter defende o uso da cadeia de valor – a análise dos processos internos de uma empresa e da interação entre os diferentes elementos da organização para determinar como e onde a organização pode agregar valor.” (p. 97) “Não se encontra o elemento humano com frequência no trabalho de Porter.” (p. 97) “Embora Porter tenha atraído algumas críticas pela sua disposição em resumir sua massa de teorias e ideias a tópicos excessivamente abrangentes, se esses tópicos é improvável que suas ideias complexas fosse acessíveis ou compreendidas.” (p. 98) Henry Mintzberg – Estratégia como arte “O trabalho do canadense Henry Mintzberg opõe-se a grande parte do racionalismo detalhado de outros grandes pensadores das últimas décadas.” (p. 104) “Embora seus livros sejam acadêmicos e não populistas, ele enfatiza o lado direito do cérebro, criativo e espontâneo, em vez do lado esquerdo, caracterizado pela previsibilidade e racionalidade.” (p. 104) “The nature of managerial work (A natureza do trabalho gerencial) revelou que os gerentes eram vítimas das interrupções, mostrou que passavam de um assunto para outro e que raramente conseguiam focalizar sua atenção.” (p. 106) “Em The structure of organizations (A estrutura das organizações, identificou cinco tipos de estruturas organizacionais ‘ideais’: Estrutura simples / Burocracia da máquina / Burocracia profissional / Forma dividida / Adhocracia.” (p. 106) “Mesmo assim, o trabalho de Mintzberg baseia-se em uma crença no estímulo e na espontaneidade da gerência e na fé das pessoas, e não nas organizações.” (p. 107) “O trablaho mais recente de Mintzberg é provavelmente o mais controverso. “A ‘estratégia’ não é consequência do planejamento, mas o contrário, seu ponto departida”.” (p. 108) Novas perspectivas de estratégia Migração de Valor – Definida por Adrian Slywotzky, Richard Tedlow e Benson Shapiro como ‘o fluxo de valor econômico e dos acionistas que se distancia de modelos de negócio obsoletos e se aproxima de desenhos novos e mais eficazes’.” (p. 109)

19 Inovação estratégica “Gary Hamel defende que a inovação estratégica é essencial para a criação de uma nova riqueza. [...] as estratégias de sucesso são criadas só quando damos importância a elas, e descreve cinco pré-condições para o surgimento da estratégia.” (p. 110) “A inovação estratégica ocorre quando a empresa identifica uma defasagem em seu posicionamento no mercado, movimenta-se para preencher essa lacuna e revela um novo mercado de massa.” (p. 111) Interlúdios musicais “Em seu livro publicado em 1997, Jamming, John Kao, da Faculdade de Administração de Harvard, associou as demandas flexíveis da gerência às improvisações do jazz.” (p. 111) “As decisões estratégicas, segundo Eisenhardt, precisam de um modelo novo e mais dinâmico: a improvisação.” (p. 112) Balanced Scorecard “A avaliação é a essência da administração no século XXI. Na verdade, sempre foi a principal função da gerência. [...] O eterno problema da estratégia sempre foi que não existem meio óbvios e significativos de avaliar um elemento tão multifacetado e complexo.” (p. 112) “[...] se a empresa se concentra somente em avaliações financeiras, pode alcançar o sucesso a curto e até médio prazo, mas é improvável que essas medidas tão restritas levem à prosperidade a longo prazo. O problema é que o desempenho e os índices financeiros são parâmetros mais fáceis de avaliar.” (p. 113) “Assim, nas décadas de 80 e 90, as organizações enfrentaram com frequência os dilemas de complexos sistemas de avaliações financeiras, a escassez de meios confiáveis para avaliar outros elementos de seu desempenho e uma predileção por modismos efêmeros cujo impacto raramente se conseguia avaliar.” (p. 113) A resposta a esses desequilíbrios foi proposta por David Norton e Robert Kaplan por meio do balanced scorecard (‘um sistema de avaliação e gestão que associa objetivos estratégico a indicadores abrangentes”. (113) “Kaplan e Norton compararam administrar uma empresa a pilotar um avião. O piloto que confia em um único equipamento tem pouca probabilidade de estar seguro. Os pilotos devem utilizar todas as informações contidas em sua cabina.” (p. 113)

20 “Kaplan e Norton sugeriram que é preciso equilibrar quatro elementos. Primeiro, a perspectiva do cliente. As empresas devem perguntar como são percebidas pelos clientes. O segundo elemento é a ‘perspectiva interna’. As empresas devem se perguntar em que áreas devem atingir a excelência. Terceiro, a ‘perspectiva da inovação e do aprendizado’. As empresas devem se perguntar se devem continuar a melhorar e gerar valor. Finalmente, a perspectiva financeira. Como a empresa vê seus acionistas.” (p. 114) “[...] concentrando as energias, a atenção e as medidas em todas essas quatro dimensões, as empresas passam a ser direcionadas por sua missão, e não pelo desempenho financeiro.” (p. 114) “Sob vários aspectos, o conceito de balanced scorecard não passa de bom senso. É claro que o equilíbrio é melhor que o desequilíbrio. [...] ironicamente, tornou-se mais uma espécie de modismo da administração.” (p. 114) 5

NOVAS FORMAS DE GERENCIAR PESSOAS Do pessoal aos recursos humanos “A cientista política norte-americana Mary Parker Follet (1868-1933) defendia que em

uma sociedade democrática, a principal tarefa da gerência era criar uma situação na qual as pessoas contribuíssem prontamente por vontade própria. [...] Segundo ela, o gerente era responsável pela integração das contribuições de especialistas em áreas como marketing, produção, contabilidade de custos e relações industriais, para que essas contribuições revertessem em benefícios para todos.” (p. 119) “Entretanto, as abordagens humanas à gerência, de modo geral, sobressaem-se principalmente pela ausência.” (p. 119) “O ímpeto começou com uma série de estudos – os Estudos Hawthorne – sobre as atitudes e comportamento dos operários, realizada entre 1927 e 1932 na fábrica da Western Eletric em Hawthorne, Chicago.” (p. 120) “Os estudos Hawthorne foram importantes porque mostraram que as visões do comportamento dos gerentes são um aspecto vital da motivação, melhorando o desempenho. Além disso, a pesquisa revelou a importância dos grupos de trabalho informais.” (p. 120) “O mais apaixonado defensor dos estudos Hawthorne foi o australiano Elton Mayo (1880-1949). Mayo argumentava que a autoestima era vital para o desempenho eficaz e que a gerência precisa conquistar o consenso tanto entre grupos de trabalho quanto entre indivíduos.” (p. 120)

21 “O trabalho em Hawthorne só foi realmente explorado na década de 50, quando um grupo de pensadores com ideias semelhantes [...] surgiu nos Estados Unidos. [...] seus principais representantes, Douglas Macgregor, Abraham Maslow e Frederick Herzberg [...] influenciaram inúmeros pensadores que vieram posteriormente, [...].” (p. 121) “O psicólogo social Douglas Macgregor (1906-1964) foi responsável por uma das contribuições mais duradouras, a Teoria X e a Teoria Y, que buscavam criar uma estrutura racional e acessível para os fatores associados a motivação.” (p. 121) “A Teoria X baseava-se no pensamento tradicional do chicote e da cenoura.” (p. 121) “[...] a Teoria Y [...] dizia que as pessoas queriam e precisavam do trabalho e que o objetivo deveria ser o comprometimento do indivíduo com as metas da empresa [...].” (p. 121) “Quando morreu, em 1964, Macgregor estava trabalhando na Teoria Z, cujo objetivo era reunir as necessidades e aspirações da corporação e do indivíduo. [...] A organização da Teoria Z de [William] Ouchi é centrada no emprego vitalício, na preocupação com os funcionários, inclusive sua vida social, nas decisões baseadas no consenso, [...]” (p. 121) “O trabalho de Abraham Maslow (1908-1970) foi elaborada paralelamente ao trabalho de Macgregor. Maslow desenvolveu uma hierarquia de necessidades, que identificava uma série ascendente de necessidades humanas.” (p. 122) “Frederick Herzberg (1923) desenvolveu as ideias de Maslow.” (p. 123) “Herzberg, que praticava a psicologia clínica, identificou fatores de higiene [...] como as necessidades econômicas básicas, contrastando com fatores de motivação, que correspondem às aspirações mais profundas. A boa higiene é necessária, mas não é suficiente para gerar motivação adequada.” (p. 123) “O final do século XX abalou o mundo dos recursos humano.” (p. 123) “Com sua importância cada vez mais aceita, a gestão de pessoal transformou-se em gestão de recursos humanos.” (p. 123) “Jim LeTart, [...] argumenta que, quando a função se torna administrativa, os profissionais de RH precisam automatizá-la para que se torne estratégica. [...] ‘os executivos de RH só podem assumir a posição de consultores estratégicos internos quando se afastarem da função administrativa e inserirem o departamento de RH nas funções de serviço ao cliente e análise do negócio’.” (p. 124) “Em sua nova função, os profissionais de recursos humanos atuam como:  Facilitadores da mudança – para liderar as pessoas durante a revolução, é preciso realmente gerenciar os recursos humanos.

22  Abordagem integrada à gerência – em vez de uma função isolada, o RH é considerado uma atividade principal, que molda os valores da empresa.  Mediadores – estabelecer e equilibrar as aspirações e necessidades novas e emergentes da empresa e do indivíduo.” (p. 124) Tom Peters – Doutrinando as pessoas “[...] nos anos 90, as pessoas foram empurradas para o centro do palco organizacional e gerencial. [...] Tom Peters [...] se mostrou um poderoso defensor do lado humano da empresa próspera.” (p. 125) “Vencendo a crise, escrito com Robert Waterman, é o livro de negócios mais vendido de todos os tempos, [...]” (p. 126) “[...] a principal conclusão [do livro Vencendo a crise] foi de que as empresas de sucesso conseguem exercer o bom senso, controlando obsessivamente os elementos básicos do negócio.” (p. 127) “Um elemento importante do livro é a estrutura dos Sete S [Strategy, Structure, Systems, Staff, Style, Shared Values, Skills].” (p. 127) “Em Prosperando no caos [...] reitera muitas das ideias centrais de Vencendo a crise. Peters aborda cinco temas básicos:  Obsessão pela capacidade de resposta ao cliente  Inovação constante em todas as áreas da empresa, encorajando o risco e alguns fracassos  Parcerias  Liderança que adora mudanças e compartilha uma visão inspiradora  Controle por intermédio de sistemas de suporte simples que visam medir as coisas certas “Prosperando no caos foi o degrau para a visão mais drástica de Liberation management (A liberação da administração) de Peters. [...] destaca as pessoas, a criatividade, a tecnologia e a agilidade de pensamento e ação.” (p. 130-131) “Liberation management [...] observou a tendência em direção ao que Peters denomina ‘modismo’.” (p. 131) “O trabalho de Peters é um antídoto para a análise crua da estratégia ou para o foco no modo como as empresas se organizam. [...] as pessoas sã ao força motriz.” (p. 132) Empowerment “Delegar bem é uma tarefa difícil e exige uma dose substancial de confiança e fé.” (p. 133)

23 “Delegar muitas vezes, é o último recurso, uma preocupação para o gerente que delega e uma carga adicional e indesejada para a pessoa que recebe a tarefa.” (p. 133) “O ato anteriormente simples de delegar também foi deturpado pelos autores. Em vez de delegar, na verdade, os gerentes estão investindo poder, concedendo novas áreas de responsabilidade. [...] empowerment não é sinônimo de delegar tarefas.” (p. 133-134) “Delegar tarefas – Parte das atribuições do gerente que ele pede para outra pessoa executar.” (p. 134) “Empowerment – Eliminação de limitações que impedem que uma pessoa faça seu trabalho da forma mais eficiente.” (p. 134) “O empowerment implica em um alto grau de discernimento e independência para os que são investidos dessa autoridade. [...]” (p. 134) Rosabeth Moss Kanter – Criando empowerment “Seu trabalho inicial preocupava-se com as comunidades utópicas.” (p. 136) “[...] em Men and women of the corporation (Homens e mulheres da empresa). Propagou com sucesso o empowerment e o maior envolvimento dos funcionários com a agenda corporativa.” (p. 137-138) “O argumento de Kanter é que a empresa precisa ser flexível, mas não livre e improvisada.” (p. 139) “Em Quando os gigantes aprendem a dançar, Kanter identifica sete ‘habilidades e sensibilidades’ essenciais para os gerentes que querem se transformar no que ela chama de ‘atletas empresariais’.” (p. 139) “O trabalho de Kanter ressaltou questões relacionadas a pessoas, que durante muito tempo foram ignoradas pelas maiores empresas do mundo.” (p. 139) Feedback de 360 graus “A vantagem da abordagem tradicional das avaliações é a simplicidade. A avaliação anual era uma tarefa burocrática que deveria ser concluída o mais rapidamente possível.” (p. 140) “Como aponta Angela Baron, a raison d’être de uma avaliação é direta: melhorar o desempenho do indivíduo.” (p. 140) “A natureza dinâmica das avaliações é mais evidente do que nunca no modismo do feedback de 360 graus e no entusiasmo com que foi recebido. Ele envolve os gerentes, os

24 subordinados, os chefes e até os clientes, que expressam suas opiniões sobre o desempenho do gerente.” (p. 142) “No que tange aos métodos de avaliação, o feedback de 360 graus é inquestionavelmente robusto e rigoroso [...] para os que querem mais, existe o feedback de 540 graus, que inclui um número ainda maior de pessoas no processo.” (p. 143) “O poder de atração do feedback de 360 graus está no fato de fornecer uma visão mais completa do desempenho do indivíduo. Grupos diferentes veem o indivíduo em circunstancias e situações diversas e, consequentemente, podem fornecer uma perspectiva mais ampla do que a avaliação feita apenas pelo chefe.” (p. 143) “Inevitavelmente, a verdade pode ser mascarada pelo preconceito e pela política.” (p. 143) “A mensagem central desses critérios é que a avaliação deve ser um processo de amplo alcance, resultante de reflexão, e não um ritual automático. Deve incluir as metas da organização e do indivíduo a curso e longo prazo. E, acima de tudo, deve ser administrado de forma eficaz.” (p. 143) Gerenciando o talento “O talento gerencial já foi assunto periférico nos debates. A ideia era que o talento sempre acaba aparecendo. [...] Os tempos mudaram.” (p. 144) “Parte do problema é que, em geral, os funcionários não tem mais interesse em se tornar gerentes. Por que desejariam um cargo cada vez mais atormentado pela insegurança, que exige longas horas de dedicação? Resultado: não há mais concorrência tão intensa para os que se arriscam aos cargos gerenciais e atingem a excelência. Recrutar e manter talentos é imperativo para as corporações.” (p. 144) “O novo gerente tem de aprender o que significa ser um gerente [...]; desenvolver julgamento interpessoal [...] lidar com a emoção e o estresse e adquirir autoconhecimento.” (p. 144) “[...] o processo de recrutar e manter gerentes talentosos está intimamente associado à gestão do conhecimento.” (p. 145) “O sucesso a longo prazo de uma empresa em atrair, manter, desenvolver, motivar e utilizar os maiores talentos em sua área é provavelmente o fator isolado mais importante para determinar sua viabilidade comercial a longo prazo.” (p. 145)

25 Gerenciando a mudança “As mudanças enfrentadas atualmente pelos gerentes são mais importantes, têm escopo mais amplo e, aparentemente, nunca foram tão intermináveis. As diversas manifestações da mudança afetam: Tecnologia / Organizações / Indivíduos / Sociedade / Consumidores e mercados.” (p. 146) “Para que a mudança funcione, é preciso que envolva e altere as percepções e o comportamento das pessoas.” (p. 146) “Contudo, a maior parte da teoria e da prática na área de gestão da mudança não considera o suficiente as preocupações e os medos das pessoas envolvidas no processo de transformar a mudança em realidade.” (p. 147) “É improvável que a mudança cultural bem-sucedida possa ocorrer de forma indiscriminada. Não é muito fácil esquecer o passado – nem é preciso renunciar às formas mais positivas e estabelecidas de pensar e trabalhar. Combinar culturas antigas e novas é um formidável ato de equilíbrio.” (p. 148) Como as pessoas veem a mudança? “[...] os gerentes são basicamente conservadores e precavidos. Consideram a mudança como uma iniciativa lógica de curto prazo [...]” (p. 148-149) “O medo da mudança é compreensível. Ela cria um novo senso de ambiguidade. As pessoas sentem-se inseguras quanto à sua função e ao que devem fazer e com quem. Essa ambiguidade abrange várias áreas:  Definição de cargos – para muitos, as mudanças na natureza e no escopo das definições de cargos desestabilizam profundamente, eliminando o ponto de referência.  Responsabilidades – as pessoas não estão certas em relação a pelo que e por que são responsáveis.  Expectativas – as pessoas sentem-se inseguras em relação ao que os colegas e a organização esperam delas.” (p. 149) “Mudar as estruturas organizacionais e o pensamento gerencial desafia e abala as bases tradicionais do poder. O futuro apavora, torna-se ilusoriamente intangível.” (p. 149) “Os gerentes são surpreendidos por dois pesadelos: a redundância e a mudança radical na forma como trabalham.” (p. 149)

26 Sete habilidades para administrar a mudança 1. “Gerenciar o conflito – os gerentes não estão acostumados com o questionamento incessante e rigoroso que acompanha a verdadeira mudança; 2. Habilidades interpessoais – os gerentes passam de supervisores a treinadores; 3. Habilidades de gestão de projeto – muitos aspectos da mudança podem ser administrados como projetos interdependentes; 4. Liderança e flexibilidade – em organizações que enfatizam cada vez mais a gerência horizontal, multifuncional, baseada em equipes, os gerentes precisam orientar os funcionários e lhes conceder autoridade para que se sintam proprietários dos vários processos; 5. Gestão de processos – [...] cabe aos gerentes melhorar continuamente seus processos de negócios; 6. Gestão de estratégia – a propriedade dos processos não inclui exclusivamente os detalhes da implementação direta; 7. Gestão do próprio desenvolvimento – para enfrentar o novo desafio, os gerentes precisam pensar além da posição e desenvolver habilidades genéricas e abrangentes que lhes permitam responder com flexibilidade às necessidades organizacionais.” (p. 150-151) Richard Pascale – da mudança à transformação “Pascale conclama a gerência a investir toda energia intelectual necessária para fazer uma escolha bem informada entre mudança (melhoria incremental) e transformação (mudanças descontínuas de capacidade). Crítico veemente dos modismos da administração. [...] defende que as organizações se comprometam com o autoquestionamento e a contínua reinvenção.” (p. 152) “As organizações adotam várias técnicas, uma após outra e, na melhor das hipóteses, agregam uma certa melhoria incremental ao negócio tradicional. Na pior das hipóteses, esses esforços desperdiçam recursos e geram ceticismo e resignação.” (p. 152) “É preciso uma investigação mais profunda, em primeiro lugar, da situação competitiva da empresa e, em segundo, é preciso compreender os padrões de pensamento e comportamento muitas vezes invisíveis, que definem o espaço dentro do qual a empresa opera.” (p. 152) “[...] as ideias de Pascale chegaram pela primeira vez ao grande público em 1981, com seu livro The art of Japanese management (A arte da administração japonesa, com Anthony Athos).” (p. 153)

27 “Os sucessos japoneses, bem como suas contrapartes norte-americanas melhor administradas, resultam de um incansável compromisso com o aprendizado e da atenção meticulosa aos fatores que motivam as pessoas, reforçam os valores essenciais e ajustam os elementos interconectados de uma organização.” (p. 153) “[...] como a variedade [da Lei da Variedade de Requisito] aparece em um sistema social? [...] Aparece como um desvio da norma – em outras palavras, um conflito.” (p. 155) “Na prática, Pascale acredita que quando a disputa surge, 50% das vezes é atenuada ou evitada. Outros 30% resultam em brigas improdutivas e nenhuma resolução concreta. Apenas em 20% dos casos a disputa é realmente enfrentada e resolvida.” (p. 155) “[...] defende que os gerentes ocidentais precisam prestar mais atenção à diferença entre fazer e ser. [...] As organizações que se preocupam apenas em ‘fazer’ e repetem uma sucessão de práticas [...] sem mudar seu modo de ‘ser’ acabam mais velhas, talvez mais enxutas, mas menos sábias. A transformação inclui a mudança no ser- tanto no nível pessoal quanto no organizacional.” (p. 156) “A verdadeira transformação exige o envolvimento e o compromisso de todos na organização.” (p. 156) 6

CARREIRA E VIDA PROFISSIONAL Do homem corporativo à geração X “Que tipo de gerente os sistemas defendidos por Taylor, Ford e Sloan produziram? A

resposta é simples: o homem corporativo. Dedicado, leal, incapaz de fazer perguntas, trabalhador e direto, o homem corporativo sempre foi o paradigma da administração racional.” (p. 161) “Um dos pioneiros [...] foi Chester Barnard (1886-1961), executivo da AT&T e na épocap residente da New Jersey Bell.” (p. 161) “Barnard reconheceu o papel do indivíduo e enxergou a função do executivo na criação de valores compartilhados dentro da organização.” (p. 161) “Esses relacionamentos continuaram sendo ignorados durante a primeira metade do século XX. O relacionamento funcionário X corporação era definido de forma limitada e praticado de forma ainda mais restrita.” (p. 161) “O homem corporativo se manteve em razoável segurança até o início da década de 80.” (p. 163) “O problema de os gerentes reinventarem a si próprios é que as organizações não conseguiram acompanha-los.” (p. 164)

28 Administrando a própria carreira “O contrato psicológico – Um acordo implícito entre um indivíduo e uma organização no que se refere à forma como ele deve ser tratado e quais são suas obrigações para com a organização. A expressão foi cunhada por ED Schein do MIT.” (p. 164) “Âncora de carreira – Uma expressão inventada por Schein como corolário para o contrato psicológico, descrevendo a percepção dos indivíduos de si mesmos e de seu emprego. Esclarece que as aspirações, motivações e metas do indivíduo diferem consideravelmente.” (p. 164) “Os interesses [do início da carreira profissional] identificados por [John] Holland se encaixam em seis categorias: 1.Realista / 2.Investigativa / 3.Artística / 4.Social / 5.Empreendedora / 6.Convencional.” (p. 166) “No novo modelo de carreira as pessoas não se identificam com uma única empresa. Ao contrário, identificam-se com um setor ou uma profissão.” (p. 167) “Cada vez mais, o papel da empresa é gerenciar um grupo central de funcionários com habilidades importantes (em vez de um grande número de funcionários com habilidades funcionais, especializadas e variadas).” (p. 169) “Os gerentes precisam aprender a ser humildes. A consciência de si mesmo é essencial para administrar sua carreira com sucesso. O gerente precisa identificar o que precisa aprender.” (p. 169) “Até certo ponto, a despeito de todo o clima difuso de mudança, a conclusão continua sendo a mesma. As organizações precisam descobrir e manter os gerentes mais talentosos. E os que tem maiores chances de sucesso são os gerentes que tomam a iniciativa e desenvolvem suas habilidades e sua carreira em consciência com a direção seguida pela organização.” (p. 170) Novas formas de trabalhar “Talvez a década de 80 seja melhor caracterizada como um período imoral, uma época de extremismo, tanto na política como nas corporações. Entretanto, o equilíbrio mudou fundamentalmente. As pessoas começaram a buscar um controle maior sobre a vida profissional.” (p. 171) “O homem corporativo deu lugar à Geração X.” (p. 171) “[...] os representantes da Geração X (nascidos entre 1965 e 1981) exibem quatro características importantes. Primeiro, buscam um equilíbrio entre o trabalho e sua vida pessoal. [...] Sua segunda característica é serem extremamente independentes.” (p. 172)

29 “A terceira característica [...] é seu apetite pela tecnologia [...]. Finalmente, os representantes da Geração X preferem ver as empresas como comunidades.” (p. 172) “A humanidade não foi feita para uma vida só de lazer. Ao contrário, precisa encarar isso como p arte de um conjunto equilibrado de interesses e atividades.” (p. 173) Administrando o próprio desenvolvimento “Os gerentes – e suas empresas – percebem que desenvolver habilidades e técnicas gerenciais não é responsabilidade exclusiva da empresa.” (p. 174) “Hoje, [os gerentes] têm que se acostumar com a ideia de mudanças horizontais em vez de verticais.” (p. 175) “O desenvolvimento administrado pelo próprio gerente oferece um grau de flexibilidade que não é encontrado no treinamento tradicional. [...] O desenvolvimento administrado pelo próprio gerente enfatiza a jornada e não o destino.” (p. 176) “Fiona Dent acredita que o desenvolvimento administrado pelo próprio gerente inclui quatro estágios fundamentais: 1.Análise / 2. Revisão / 3.Planejamento / 4.Atividade.” (p. 177) “O desenvolvimento administrado pelo próprio gerente baseia-se em princípios de bom senso. Em termos simples, basta reconhecer o que você pode e não pode fazer e, em seguida, tentar melhorar seu desempenho.” (p. 177) 7

A REVOLUÇÃO DA QUALIDADE A descoberta da qualidade “Ironicamente para o Ocidente, o ressurgimento do Japão deve muito ao pensamento

ocidental.” (p. 181) “Por exemplo, [...] Konosuke Matsushita [...] foi bastante influenciado pelo trabalho de Henry Ford. Entretanto, sua interpretação do trabalho de Ford marca uma das principais diferenças entre a gerência ocidental e a japonesa no século XX.” (p. 181) “Matsushita viu o futuro e enxergou além dos muros da fábrica e do mercado. Identificou o papel da empresa na sociedade.” (p. 181) “Os funcionários são peças fundamentais [...]. Clientes e fornecedores também são importantes [...]. A lógica é simples – o sucesso de uma empresa baseia-se no apoio de outras. Todos ganham quando existe uma parceria eficaz; a sociedade se beneficia com a prosperidade gerada.” (p. 181)

30 W. Edwards Deming e Joseph Juran – O sermão da qualidade “Matsushita não estava sozinho. Outros gerentes japoneses e suas organizações acompanharam a iniciativa. E foram guiados nas duas décadas por dois norte-americanos, W. Edwards Deming (1900-1993) e Joseph Juran (nascido em 1904).” (p. 182) “O fato de as corporações norte-americanas não terem dado ouvidos a Deming e a Juran já foi muito comentado. Na época, entretanto, foi uma atitude compreensível. Em termos de qualidade, os produtos norte-americanos eram tão bons quanto os europeus e muito melhores que os produzidos no Japão. A preocupação norte americana era reduzir os preços e o mecanismo mais reconhecido para atingir esse objetivo era redução dos custos de mão de obra.” (p. 182) “[...] o trabalho de Juran incluía uma abordagem mais original: insistir que a avaliação e os testes não estavam restritos apenas à produção.” (p. 182) “[Juran] desenvolveu um conceito denominado Gestão da Qualidade na Empresa como um Todo [...]. Seu objetivo era criar um meio sistemático para disseminar a qualidade em toda a organização.” (p. 183) “As ideias de Juran e Deming ecoaram no Oriente, pois enfatizavam os grupos em vez dos indivíduos [...].” (p. 183) “A cultura é o segredo para compreender e implementar as lições pregadas por Deming e Juran. Deming acreditava que, independentemente de seu poder, a ferramenta de estatística e matemática só é ineficaz fora do contexto cultural correto. Essa combinação de cultura e avaliação evoluiu e transformou-se no que se conhece hoje como Gestão da Qualidade Total.” (p. 183) “Toda empresa gera volumes gigantescos de números. Mas dados não são informações. Deming buscou um mecanismo para fornecer um volume contínuo de dados capaz de orientar as decisões. Gerar as estatísticas certas, interpretá-las e utilizá-las corretamente são elementos cruciais de sua filosofia.” (p. 184) “Embora suas ideias tenham sido decompostas em 14 pontos, Deming insistiu no seguinte ponto: implementação eficaz só seria possível por intermédio de uma compreensão total da teoria.” (p. 185) “[...] Deming defende que a empresa deve enfatizar a oferta de produtos e serviços de qualidade para os clientes. Trabalhando para melhorar continuamente todos os seus processos, uma empresa pode aumentar a satisfação de seus clientes, e inevitavelmente, seus lucros.” (p. 185)

31 Qualidade para as massas “Hoje, as organizações aceitam que a inspeção não é o melhor caminho para melhorar a qualidade e que as funções não devem competir, mas atuar em conjunto, e que melhores processos e sistemas são mais eficazes do que slogans.” (p. 186) “Mas isso não significa que a qualidade seja praticada universalmente ou que seja uma verdadeira panaceia para todos os males corporativos.” (p. 187) “Em geral, as iniciativas de qualidade resultaram em melhoria significativa da qualidade em uma única divisão ou função. Raramente essa melhoria abrangeu toda a organização.” (p. 187) “Embora a importância da qualidade seja realmente aceita, Juran lamenta que sua implementação seja cada vez mais imprecisa e sem foco.” (p. 188) “[Hoje], Enfatiza-se cada vez mais o envolvimento do cliente na organização. Na verdade, mantidos todos os elogios anteriores, Juran e Deming tendem a ignorar o papel do cliente. Tom Peters é o mais notável e persuasivo defensor do serviço ao cliente.” (p. 189) Reengenharia “As pesquisas de Massachusetts Institute of Technology sugerem que os modismos gerenciais seguem um ciclo de vida regular. Tudo começa com a descoberta acadêmica. Em seguida, a nova ideia é formulada, transforma-se em técnica e é publicada na literatura acadêmica. Então é promovida como um meio de aumentar a produtividade, reduzir os custos ou qualquer outra aplicação que os gerentes deem a ela. Os consultores analisam e tratam a ideia como uma panaceia universal. Depois que as tentativas práticas de oferecer os resultados impressionantes prometidos fracassam, percebe-se como é difícil transformar uma ideia brilhante em uma prática sustentável. Finalmente, segue-se o comprometimento e a exploração de um pequeno número de empresas.” (p. 190) “O melhor exemplo desse padrão é a ascensão global e a inevitável queda da reengenharia de processos do negócio.” (p. 190) “A ideia de reengenharia foi divulgada inicialmente por James Champy, co-fundador da empresa de consultoria CSC Index, e Michael Hammer, engenheiro elétrico e ex-professor de ciência da computação do MIT.” (p. 190) “A ideia básica subjacente à reengenharia é de que as organizações precisam identificar seus principais processos e torna-los o mais enxuto e eficientes possíveis. Os processos periféricos (e, portanto, as pessoas periféricas) precisam ser descartados.” (p. 191)

32 “Como se pode ver, o valor da reengenharia estava em adotar vários dos modismos dos últimos anos e misturá-los em uma filosofia caprichada.” (p. 191) “Para iniciar a revolução, Champy e Hammer defendera a ideia de que as empresas devem partir de uma folha em branco e delinear seus processos. Depois gerar um mapa cuidadosamente elaborado de como a empresa deve operar, [...].” (p. 192) “O conceito era simples. Na verdade, tinha um forte eco da administração científica de Frederick Taylor, com seu foco nos processos e na eficiência.” (p. 192) Produção Enxuta “A Toyota evoluiu para o que passou a ser conhecido como ‘produção enxuta’ ou ‘Sistema de Produção da Toyota’. (De modo geral, Taichi Ohno é reconhecido como o arquiteto desse sistema).” (p. 193) “[...] esse conceito baseava-se em três princípios simples. O primeiro era a produção just-in-time. [...] A produção deve estar intimamente associada às necessidades do mercado. Segundo, todos são responsáveis pela qualidade e todos os defeitos da qualidade precisam ser corrigidos assim que forem identificados. O terceiro e mais vago conceito era o de ‘fluxo de valor’. Em vez de considerar a empresa como uma série de produtos e processos dissociados, ela deve ser considerada um todo contínuo e uniforma, um fluxo que inclui tanto os fornecedores quanto os clientes.” (p. 194) “A produção enxuta virou moda. Como a maioria dos modismos administrativos, foi extremamente mal interpretada: associada à reengenharia e, ainda mais preocupante, ao downsizing.” (p. 194) “Em muitos casos, as organizações ocidentais estavam tão comprometidas com diferentes estilos de trabalho que as mudanças necessárias tornaram-se inevitavelmente abrangentes.” (p. 195) “O Ocidente continua a associá-la a números. A produção enxuta é vista como um meio de aumentar a produção, reduzindo a força de trabalho. Esse é um equívoco fundamental: o fim e não o meio.” (p. 195) “Inevitavelmente, a produção enxuta também tem suas desvantagens. A mais óbvia é que seu lar natural é o mundo da corporação em massa das indústrias automobilísticas.” (p. 195) “O segundo problema óbvio é que a produção enxuta não abrange a inovação e o desenvolvimento de produtos.” (p. 195)

33 “Mesmo assim, a produção enxuta fez a discussão sobre qualidade evoluir. Aumentou a conscientização, gerou um novo benchmark e divulgou a eficiência operacional a um público mais amplo.” (p. 195) 8

REINVENTANDO O MARKETING Dificuldade de vender – a ascensão do marketing “Seu papel é fundamental para o sucesso. Envolve o planejamento e a execução de

todas as atividades relacionadas ao cliente (além do processo propriamente dito). Identifica as necessidades do cliente, sugere produtos para satisfazer a demanda e opera um sistema de suporte e acompanhamento que garante a satisfação do cliente. O departamento de marketing é o porta-voz do cliente na organização.” (p. 199) “As origens do marketing moderno podem ser associadas ao início da década de 60 [...]. Até essa época, a grande maioria das empresas ocidentais era liderada pela produção.” (p. 199) “Ted Levitt (nascido em 1925), guru de marketing da Faculdade de Administração de Harvard [...]. Em um artigo publicado na Harvard Business Review em 1960, [...] colocou o marketing em primeiro plano. Argumentou que, em vez de concentrar na produção, as empresas deveriam se preocupar em satisfazer o cliente, deveriam se transformar em empresas lideradas pelo marketing.” (p. 199) “Embora tenha sido avidamente consumida, o efeito da mensagem de Levitt foi mínimo. O marketing só foi descoberto na década de 80, quando as empresas começaram a mudar sua ênfase da produção para o marketing.” (p. 200) A luta para se tornar uma empresa orientada para o mercado “Benson Shapiro da faculdade de Administração de Harvard argumenta que as empresas orientadas para o mercado têm três características:  Informações sobre todos os fatores importantes que influenciam o ato da compra permeiam todas as funções da empresa;  Decisões táticas e estratégicas são tomadas com a participação de várias funções e divisões;  As divisões e funções tomam decisões bem coordenadas e executam essas decisões com comprometimento.” (p. 200) “[George] Day conclui que caminho para se tornar orientado para o mercado envolve provavelmente um conjunto de características: oferecer soluções e experiências superiores, concentrar-se na oferta de valor superior ao cliente, converter satisfação em lealdade, motivar

34 e manter os funcionários, prever as inciativas dos concorrentes, ver o marketing como um investimento, e não um custo, e desenvolver e alavancar as marcas como ativos.” (p. 201) “O marketing eficaz deve permear os valores e práticas da organização. Não se trata de uma função isolada, mas de uma raison d‘être.” (p. 201) “O mal-estar identificado hoje nas operações de marketing de muitas organizações é funcional.” (p. 201) “Philip Kotler fornece três aforismos para construir o futuro: Investir no futuro / Movimentar-se rapidamente / Ser excelente em tudo o que faz.” (p. 202) “A mensagem é que o marketing deve se tornar parte do núcleo de todas as atividades da organização.” (p. 202) Os quatro P’s do marketing “Entre as funções centrais da empresa, o marketing é provavelmente a mais corrompida pelos acrônimos da moda e pelos mantras gerenciais sem sentido.” (p. 203) “Em 1960, E. Jerome McCarthy lançou um novo conceito no mundo da teoria empresarial. McCarthy analisou o mix de marketing (definido pela eminência parda do marketing, Philip Kotler, como ‘o conjunto de ferramentas de marketing utilizado pela empresa para buscar os objetivos de marketing em seu mercado-alvo’) e identificou os seguintes ingredientes fundamentais: produto, preço, posição e promoção. Esses ingredientes ficaram conhecidos como os Quatro P’s do marketing.” (p. 203) “Conhecer os Quatro P’s não significa ser capaz ou estar disposto a fazer alguma coisa com eles.” (p. 203) “Na época de sua criação, os Quatro P’s incorporaram a essência do marketing tradicional.” (p. 203) “A atração exercida pelos Quatro P’s está no fato de constituírem quatro categorias facilmente memorizáveis, com base nas quais é possível analisar as atividades de marketing.” (p. 204) “[...] os Quatro P’s são basicamente um mix do vendedor, e não um mix do comprador.” (p. 205) “A natureza do marketing também mudou fundamentalmente. As divisões entre os Quatro P’s estão cada vez menos definidas, às vezes não existem ou têm valor limitado, [...]. A despeito de grandes avanços tecnológicos, produto, preço, posição e promoção continuam importantes. O problema é que é cada vez mais difícil definir seu significado, sua função e seu potencial preciso.” (p. 205)

35 Marketing de Relacionamento “No ímpeto de vencer a concorrência, negociar preços, garantir pedidos e entregar o produto, os gerentes tendem a esquecer o restante. Esquecem-se do que consideram o lado monótono do negócio – reter o cliente.” (p. 206) “Clientes antigos tendem a comprar mais, são previsíveis e, em geral, o serviço a um cliente antigo é mais barato do que a um cliente novo. [...] a manutenção dos clientes dificulta a entrada dos concorrentes no mercado ou impede que aumentem sua fatia do mercado.” (p. 207) “[...] as empresas dão descontos para os clientes antigos desde o início dos tempos. O que mudou foi a forma altamente organizada com base na qual as empresas estão tentando construir relacionamentos e desenvolver a fidelidade do cliente.” (p. 207) “Quando se trata de criar clientes fiéis, o banco de dados é o rei da tecnologia.” (p. 207) “O ciclo nunca acaba; a fidelidade a um produto ou serviço é direcionada a outro.” (p. 208) “A fidelidade cria uma situação na qual todos os lados parecem sair ganhando – embora, evidentemente, o supermercado ganhe mais, pois está conquistando um cliente real.” (p. 208) “Além de oferecer benefícios concretos, o programa de fidelidade do cliente precisa: melhorar a proposição de valor do produto ou serviço, ser valorizado, maximizar a motivação do comprador para que ele compre novamente e considerar as condições de mercado quando for planejado.” (p. 209) Gerencia de marca “Em sua definição mais simples, a marca é uma declaração de propriedade.” (p. 210) “[...] Philip Kotler em seu clássico Administração de marketing. [...] Escreve ‘([...] uma marca é) um nome, expressão, sinal, símbolo ou desenho, ou uma combinação deles, que visa identificar os bens ou serviços oferecidos por um grupo de vendedores e diferenciá-los dos bens e serviços oferecidos pelos concorrentes’.” (p. 210) “Os consultores Sam Hill, Jack McGrath e Sandeep Dayal definem marca como ‘a criação de um relacionamento mutuamente reconhecido entre o fornecedores e o comprador, que transcende transações isoladas ou indivíduos específicos’.” (p. 211) “A constatação de que os ícones do século XX são as marcas norte-americanas se deve em grande parte ao fato de as empresas dos Estados Unidos terem desenvolvido suas marcas

36 consistentemente e mais rápido do que suas contrapartes europeias. Esse fato pode ser parcialmente atribuído a geografia. As empresas norte-americanas tinham um imenso mercado nacional homogêneo e as europeias não.” (p. 211) A ascensão da marca “O período posterior a Primeira Guerra Mundial solidificou o lugar das marcas. A propaganda tornou-se cada vez mais presente e a aquisição de marcas passou a ser associada à sucesso e desenvolvimento.” (p. 212) “O sistema não transformou o mundo da noite para o dia, mas a gerência de marca se tornou uma atividade funcional cada vez mais aceita, uma função associada a vendas e marketing. [...] A gerência de mercas era uma esperança de ordem em meio a confusão resultante da prosperidade.” (p. 212) “Fragmentação – [...] os mercados tornaram-se altamente fragmentados. Isso significa que existe a possibilidade de um intruso tirar proveito de rivais maiores, descobrindo um nicho pequeno e lucrativo.” (p. 213) “Definição de mercado-alvo – A repercussão óbvia da fragmentação é que é essencial definir corretamente o mercado-alvo e, em seguida, o segmento certo desse mercado.” (p. 213) “Inovação e velocidade – A resposta em muitos mercados é desenvolver novos produtos e serviços cada vez mais rápido.” (p. 213) “Redução drástica de custos – Para tornar as coisas ainda mais difíceis, as organizações precisam fazer tudo isso com orçamentos reduzidos. Os consumidores estão cada vez mais sofisticados e os custos de propaganda decolara.” (p. 214) “Redução drástica de margem – Em muitos setores, as margens de lucro estão sendo drasticamente reduzidas.” (p. 214) “Desempenho superior – Enquanto as margens e os custos diminuem, o desempenho, tanto do indivíduo quanto da organização, tem que ser melhorado.” “Criação de valor – As empresas precisam agregar valor a todos os processos em que estão envolvidas e traduzir esse adicional em valor superior para o cliente.” (p. 214) “Se compreendem melhor os clientes [...], as empresas poderão passar para o segundo estágio de criação da marca: diferenciação.” (p. 215) “O segredo é adotar uma abordagem deliberada e disciplinada que começa com o mercado, continua com a criação e oferta de valor e, mais importante, descobre como receber dinheiro em troca desse valor.” (p. 215)

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LIDERANÇA A ascensão do novo modelo de líder “A liderança é um dos conceitos mais intangíveis do mundo dos negócios. Trata-se de

uma habilidade que a maioria das pessoas adoraria possuir, mas que desafia as definições. [...] Contudo, a maioria concorda que a liderança é um ingrediente vital para o sucesso das empresas e que os grandes líderes fazem as grandes organizações.” (p. 219) “Quando se considera a liderança no contexto empresarial, as origens remontam ao mundo militar. [...] A tentação de ver o mundo dos negócios como um campo de batalha ainda é extremamente atraente. [...] o sucesso de A arte da guerra de Sun-Tzu entre os gerentes indica que essa ideia continua popular.” (p. 219) “Um outro texto histórico importante e cada vez mais citado é O príncipe de Maquiavel. Em meio ao panteão dos ilustres da administração, todos vestidos de terno cinza, Nicolau Maquiavel (1469-1527) ocupa um lugar improvável, mas inegável.” (p. 219) “[...] Maquiavel é o campeão da liderança baseada na sagacidade e da intriga, no triunfo da força sobre a razão. O empowerment não fazia parte de seu vocabulário.” (p. 219) “Em empresas dependentes da política interna, Maquiavel continua sendo a essência da realidade cotidiana.” (p. 220) “Nas trincheiras corporativas, Maquiavel continua sendo uma leitura útil.” (p. 220) Modelos militares “A liderança ressurgiu na agenda da gerência na década de 80 depois de um período de relativo abandono.” (p. 220) “A mais antiga abordagem inspirada nos militares é a do escritor e profissional da liderança John Adair, do Reino Unido. [...] identificou uma lista de funções básicas de liderança: planejamento, iniciação, controle, suporte, informação e avaliação. A crença de que a liderança é uma habilidade que pode ser aprendida como qualquer outra é central no pensamento de Adair. [...] um dos fundamentos da abordagem militar da liderança - os líderes se desenvolvem no sofrimento da ação, e não resultam de acidentes genéticos.” (p. 221) “O mundo da gerência flutua entre dois extremos. Por um lado, as empresas enviam seus gerentes aos cursos de desenvolvimento de liderança para adquirir e descobrir as habilidades de liderança. Por outro, muitas ainda acreditam que os líderes possuem habilidades inatas que não podem ser aprendidas.” (p. 221)

38 “A escassez de grandes líderes é cada vez mais aparente. Isso sugere que as habilidades inatas não estão sendo corretamente desenvolvidas.” (p. 222) A evolução da liderança “As ideias sobre liderança geraram sucessivas teorias. As principais escolas de pensamento podem ser divididas nas seguintes categorias.” (p. 222) “Teoria do grande homem – [...] predominaram no final do século XIX e início do século XX. [...] baseia-se na ideia de que o líder nasce com habilidades de liderança inatas, inexplicáveis e, para a maioria dos mortais, incompreensíveis. Portanto, são exaltados como heróis.” (p. 222) “Teoria do traço – Quando se sabe quem são os grandes homens, é possível examinar sua personalidade e comportamento e desenvolver os traços do líder. Todos os livros que tentam identificar traços comuns nos líderes encontram poucas correlações.” (p. 222) “Teoria do poder e da influência – Essa teoria se concentra nas redes de poder e de influência geradas pelo líder. É entretanto, baseada na premissa de que todos os caminhos levam ao líder e nega o papel dos seguidores e a força da cultura organizacional.” (p. 222) “Teoria behaviorista – [...] continua dominando a cena. Ela enfatiza o que os líderes fazem, e não suas características.” (p. 222) “Teoria da situação – [...] vê a liderança como especificação de uma situação, em vez de um tipo especial de personalidade. [...] circunstancias diferentes exigem formas diferentes de liderança.” (p. 223) “Teoria da contingência – Desenvolvida a partir da teoria da situação, as abordagens baseadas na contingência tentam selecionar as variáveis associadas à situação que melhor indiquem o estilo de liderança mais apropriado e adequado ás circunstâncias.” (p. 223) “Teoria transacional – [...] enfatiza o relacionamento entre líderes e seguidores. Examina o benefício mútuo de um relacionamento baseado na troca, com o líder oferecendo recursos ou recompensas em troca.” (p. 223) “Teoria da atribuição – Essa teoria aumenta a importância dos seguidores, concentrando-se nos fatores subjacentes à atribuição de liderança a um determinado líder.” (p. 223) “Teoria da transformação – [...] fundamenta-se na motivação intrínseca. Como tal, enfatiza o comprometimento, e não a conformidade dos seguidores. [...] o líder é um visionário inovador e autossuficiente.” (p. 223)

39 O novo líder “Nos últimos anos, tem-se enfatizado cada vez mais os líderes como pessoas reais, gerentes que administram sempre em busca do consenso. [...] Em vez de ver a liderança como sinônimo de ditadura, essa visão enxerga como uma arte humana mais sutil.” (p. 224) “Cada vez mais, a gerência e a liderança são vistas como intrinsecamente associadas. [...] Embora as visões tradicionais de liderança tendam a se concentrar em visão e carisma, hoje a mensagem parece ser que o carisma já não é suficiente para sustentar os líderes” (p. 224) “Parte das tendências contemporâneas foi prevista no trabalho do psicólogo e pesquisador Rensis Likert (1903-1981) que identificou quatro tipos de estilos gerenciais:  Autoritário explorador – gerência baseada no medo;  Autocrata benevolente – hierárquica, com mais ênfase na cenoura do que na vara;  Consultivo – comunicação tanto para cima, quanto para baixo, com a maioria das decisões vindas do topo  Participativo – processo decisório em grupos de trabalho que se comunicam entre si via indivíduos que ligam componentes, líderes de equipe ou outros que também fazem parte de um ou mais grupos.” (p. 224) “Além desses quatro ‘sistemas’, Likert também previu o sistema 5, que exclui toda a autoridade formal.” (p. 224) “Em vez de focalizar a visão e a inspiração, [Leonard] Sayles considera como papel principal do líder a integração dos resultados de sua unidade com os resultados do restante da organização.” (p. 225) “O individualismo associado à liderança é hoje um motivo de divergência.” (p. 225) “Esbravejar ordens está fora de moda, ouvir está na moda. Na verdade, o pêndulo oscilou tanto que, cada vez mais, as pessoas se interessam pelos seguidores.” (p. 227) “Warren Bennis fornece um outro elo de empowerment e liderança. “A liderança pode ser sentida em toda a organização. Ela dá ritmo e energia ao trabalho e investe de poder a força de trabalho. É o efeito coletivo da liderança.” (p. 229) “John Kotter de Harvard identifica três processos centrais na liderança: estabelecer uma direção, alinhar as pessoas, motivar e inspirar. A forma de colocar esses elementos em prática está sendo continuamente redefinida.” (p. 230) “[John Heider comenta que] ‘A liderança inspirada é serviço, e não egoísmo’.” (p. 230)

40 Warren Bennis – Fazendo a coisa certa “Em diversos aspectos, Warren Bennis é a epítome do pensador da administração moderna. [...] começou como protegido de Douglas Macgregor, autor de O lado humano da empresa, e se transformou em eminencia parda da liderança contemporânea, [...].” (p. 231) “A mais lida das inúmeras publicações de Bennis é Líderes: estratégias para assumir a verdadeira liderança (1985), escrito com a colaboração de Burt Nanus. O livro examinou o comportamento e as características de 90 líderes, [...] [e] concluiu que os líderes possuíam quatro competências vitais: 1. Gerência de atenção – a visão dos líderes despertou a atenção e o comprometimento dos que trabalhavam com eles, que tentam alcançar a mesma visão. 2. Gerência do significado – líderes como comunicadores hábeis, capazes de reduzir a complexidade e comunicar problemas por meio de imagens e linguagens simples. 3. Gerência da confiança – [...] refletia-se na consistência de propósito e no tratamento concedido aos colegas e a outras pessoas. 4. Gerência de si próprio – os líderes conseguiam identificar e utilizar plenamente seus pontos fortes, aceitar e buscar desenvolver seus pontos fracos.” (p. 231) “Para Bennis, liderança é uma habilidade que pode ser aprendida pelo gerente disposto a empreender um esforço substancial. Entretanto, é bem diferente da gerência. [...] Os líderes conquistam o contexto [...], enquanto os gerentes se rendem a essas condições” (p. 232) “Bennis tornou-se até certo ponto uma vítima da compartimentalização. Seu trabalho, na verdade, abrange uma variedade muito mais ampla de questões, além da liderança.” (p. 232) “[...] suas pesquisas nunca foram direcionadas à elaboração de um resumo sucinto e organizado, mas de um longo estudo do ser humano associado à liderança.” (p. 233) Trabalho em equipe “O trabalho em equipe não é uma habilidade tradicionalmente associada aos líderes. Na verdade, a premissa era de que o trabalho em equipe é domínio dos operários, e não daqueles dos escritórios da empresa. Contudo, nos últimos anos, o trabalho em equipe está cada vez mais em moda.” (p. 233) “[...] é uma um efeito colateral de uma concentração cada vez maior no trabalho que não obedece às fronteiras funcionais e se encaixa perfeitamente na tendência em direção ao empowerment.” (p. 234)

41 “As equipes são formadas quando algumas pessoas têm uma meta comum e reconhecem que seu sucesso pessoal depende do sucesso dos outros. São todos interdependentes.” (p. 234) “Para que as pessoas trabalhem bem em equipe, é preciso que se comportem de determinada maneira. É preciso que algumas pessoas se concentrem na tarefa a ser executada (executores). É preciso que outras contribuam com conhecimento especializado (especialistas). É preciso que algumas resolvam os problemas quando eles surgem (solucionadores). É preciso que outras verifiquem se as coisas estão acontecendo da melhor forma possível e se toda a equipe está contribuindo com todo seu potencial (verificadores). Também é preciso que algumas pessoas se certifiquem de que sua equipe está atuando como uma unidade social coesa (protetores).” (p. 234) “As equipes eficazes geralmente surgem de maneira espontânea ou incluem uma combinação incomum de especialistas.” (p. 236) “Os limites são muito claros. As pessoas sabem onde estão, como o sistema funciona e o que se espera delas. Evidentemente, os livros sobre relacionamento entre pais e filhos sugerem que você trate as crianças exatamente assim.” (p. 236) 10 APRENDIZADO E DESENVOLVIMENTO A ascensão da empresa de aprendizagem “No início, o aprendizado e o desenvolvimento simplesmente aconteciam. Os executivos não eram enviados a cursos caros, aprendiam com a prática. O trabalho lhes ensinava tudo o que precisavam saber.” (p. 241) “Embora o mundo esteja repleto de faculdades de administração, o desenvolvimento gerencial é uma ciência relativamente nova.” (p. 241) “[...] na Europa, o INSEAD francês ofereceu o primeiro curso de mestrado em administração em 1959, somente em 1965 foram abertas as duas primeiras faculdades de administração públicas no Reino Unido [...]. Nos Estados Unidos, a faculdade de administração da Universidade de Chicago foi fundada em 1898; Amos Tuck, no Dartmouth College em New Hampshite – fundada em 1900 -, foi a primeira faculdade de administração no mundo e Harvard ofereceu seu primeiro curso de mestrado em administração em 1908. Depois criou sua faculdade de administração em 1919.” (p. 241) “[...] alguns sugerem que o aprendizado e o desenvolvimento devem ser cultuados nas atividades do dia-a-dia, e não restritos a duas semanas por ano durante um curso de marketing. Isso estimulou o surgimento da organização de aprendizagem ou, pelo menos, do

42 conceito [...], na qual, o ato do aprendizado é continuo, afetando e envolvendo todos os membros da organização.” (p. 241-242) “O aumento de interesse no desenvolvimento de pessoas em todos os níveis organizacionais pode ser atribuídos a diversos fatores. Primeiro, nas organizações de aprendizagem, as pessoas estão assumindo responsabilidades mais abrangentes.” (p. 242) “Segundo, o aumento do número do que Peter Drucker chama de trabalhadores do conhecimento significa que há vantagem em possuir expertise e habilidades de alta qualidade.” (p. 242) “Terceiro, houve um reconhecimento de certa forma tardio acerca da importância de recrutar, manter e desenvolver pessoas talentosas.” (p. 242) Chris Argyris – O desafio do aprendizado “O arsenal de Argyris inclui bacharelado em psicologia, mestrado em economia e doutorado em comportamento organizacional.” (p. 243) “Seu trabalho baseia-se na crença fundamental de que se as organizações permitem e encorajam os indivíduos a desenvolver todo o potencial, os resultados são mutuamente benéficos. [...] Em geral, os executivos se comunicam mal, não se dispõem a desafiar o status quo nem são capazes de aprender com suas experiências.” (p. 244) “Para se ajustar às estruturas organizacionais, as pessoas foram limitadas, em vez de se desenvolverem, foram restringidas e contidas. Em contrapartida, as pessoas não conseguiram se desenvolver ou aceitar a responsabilidade de suas ações.” (p. 244) “Com [Donald] Schön, [em Organizational learning (Aprendizado organizacional, 1978), Argyris desenvolveu o conceito de aprendizado em loop único e duplo [...]. O aprendizado em loop único ocorre quando são criadas correspondências ou quando defasagens são corrigidas, modificando ações. Já o aprendizado em loop duplo ocorre quando as defasagens são corrigidas, primeiro por meio da análise e da mudança das variáveis determinantes e, em seguida, por intermédio das ações.” (p. 245) “Em suma, o aprendizado em loop único não questiona premissas, enquanto o aprendizado em loop duplo ataca pressuposições e crenças básicas.” (p. 245) “[...] em Knowledge for action (Conhecimento para a ação) Argyris [trabalha com o que] chama de rotinas defensivas. Diante de um problema que representa uma ameaça pessoal, os executivos preferem escondê-lo ou ignorá-lo inteiramente.” (p. 246) “O trabalho de Argyris cria uma onte entre a teoria e a prática que poucos acadêmicos conseguiram criar.” (p. 246)

43 A organização de aprendizagem “Com se livro publicado em 1990, A quinta disciplina, Peter Senge colocou à expressão ‘a organização de aprendizagem’ em lugar de destaque na agenda e nas reuniões das empresas.” (p. 247) “Em A quinta disciplina, Senge usa exemplos retirados de seus workshops no MIT para descrever como as organizações sofrem com as deficiências de aprendizado que as impedem de reconhecer ameaças e oportunidades. Em seguida, descreve as disciplinas necessárias para que funcionários e as próprias empresas transformem organizações com problemas de aprendizado naquelas que aprendem.” (p. 247) “As deficiências de aprendizado descritas por ele relacionam-se à incapacidade dos funcionários e de suas organizações de ver os padrões.” (p. 247) “A quinta disciplina inclui cinco conceitos: 1. Raciocínio sistêmico – [...] desenvolveu a ideia de arquétipos sistémicos, que podem ajudar os gerentes a identificar padrões repetitivos, [...]. 2. Domínio pessoal – [...] inclui nesse conceito o crescimento espiritual, ou seja, estar aberto a uma realidade progressivamente mais profunda. 3. Modelos mentais – são o que Ed Schein chama de ‘premissas básicas’ da organização. 4. Visão comum – a visão comum pode se desenvolver a partir da visão pessoal. 5. Aprendizado em grupo – demanda diálogo e discussão. O diálogo é caracterizado pela sua natureza exploratória e a discussão pelo processo inverso de selecionar as melhores alternativas disponíveis. Os dois se complementam, mas somente se forem isolados no início. “[...] embora pareça um produto, na verdade, a organização de aprendizagem é um processo. [...] Os gerentes precisam promover o aprendizado para que ele surja de maneira gradual, como parte essencial da cultura de uma organização.” (p. 249) Sete obstáculos à criação da organização de aprendizagem “Seguem sete dos mais importantes obstáculos: 1. Os gerentes não gostam de abrir mão do poder; 2. O aprendizado exige flexibilidade, além da predisposição para correr o risco de 3. 4. 5. 6. 7.

pensar em algo novo e se sentir autorizado a experimentá-lo; Lidar com a incerteza; Aceitar a responsabilidade; A organização de aprendizagem exige novas habilidades; Confiança; Incapacidade de aprender com a experiência.” (p. 249-250)

44 O papel dinâmico das faculdades de administração “Na década de 80, as faculdades de administração não tinham problemas.” (p. 251) “Os tempos mudam e as faculdades de administração começaram a ser analisadas mais criteriosamente pelos gerentes e suas empresas.” (p. 250) “Sob muitos aspectos, os atuais desafios enfrentados pelas faculdades de administração refletem os desafios enfrentados pelo restante do mundo dos negócios. A década de 90 presenciou as grandes empresas lutando com dois demônios, alcançar a excelência global e continuar receptivas em nível local. O mundo do desenvolvimento gerencial enfrentou um paradoxo paralelo – como oferecer uma formação gerencial genérica e, ao mesmo tempo, cursos e programas continuamente ajustados às necessidades específicas das empresas e, cada vez mais, às necessidades dos indivíduos.” (p. 251) “As críticas comuns às faculdades de administração tendem a focalizar repetidamente os mesmos aspectos. Diz-se que as faculdades de administração não mantêm contato com o mundo severo da recessão e da competição acirrada. Oferecem ensino padronizado que, em geral, não se ajusta às necessidades dos gerentes e de suas empresas, e são excessivamente restritas em termos de perfil, quando as empresas e gerentes demandam uma perspectiva cada vez mais internacional.” (p. 252) “Um dos críticos mais influentes do formato tradicional das faculdades de administração é o pensador Henry Mintzberg.” (p. 252) “Mintzberg acredita que a abordagem convencional limita em vez de expandir.” (p. 252) “[...] está surgindo um modelo para a faculdade de administração do futuro. Em vez de oferecer cursos prontos, ela vai ajustar os programas às necessidades específicas das empresas. Atenderá às necessidades de desenvolvimento individuais de cada executivo e assumirá perspectiva e prática verdadeiramente internacionais. [...] Será voltada par ao mundo lá fora – em constante contato com a vida real -, em vez de voltar-se para dentro e adotar uma postura acadêmica. [...] Mas será que é possível? (p. 253) Aprendizado baseado na ação “O aprendizado baseado na ação é uma daquelas ideias ‘simples’, calcada no bom senso, que sempre foi ridicularizada exatamente por essas características. Infelizmente, embora a essência do aprendizado baseado na ação seja bastante simples, sua prática não é tanto assim.” (p. 255)

45 “O pensador que mais contribuiu para defender o aprendizado baseado na ação foi o inglês Reg Revans.” (p. 255) “Para explicar o aprendizado baseado na ação, Revans criou uma equação simples A = C + P. O aprendizado (A) ocorre por intermédio de uma combinação de conhecimento programado (C) com a capacidade de fazer perguntas (P). Basicamente o aprendizado na ação gira em torno de expressar e reinterpretar as experiências acumuladas das pessoas que participam do grupo.” (p. 255) “O aprendizado baseado na ação é claramente a antíteses da abordagem tradicional ao desenvolvimento gerencial.” (p. 255) “Em grande parte, o aprendizado baseado na ação envolve admitir que os participantes enfrentam problemas complexos e podem se beneficiar da visão dos outros participantes. [...] A familiaridade gera desprezo; a não familiaridade gera aprendizado.” (p. 256) 11 ADMINSITRAÇÃO GLOBAL Principais impulsionadores da globalização “A globalização foi incentivada por algumas forças. Tecnologia / Economia de Custos / Surgimento de mercados homogêneos.” (p. 261-262) “Em geral, os atrativos para organizar as atividades de uma empresa em termos globais encaixam-se em algumas categorias: 1. Pesquisa e desenvolvimento – [...] deve permitir que a organização simplifique seu leque de produtos; movimente-se mais rapidamente para atender as necessidades do mercado; além de ser mais eficiente por meio da mútua cooperação 2. Compras – [...] permite às empresas reagir as mudanças nos mercados de matérias-primas. 3. Produção – [...] gerar economia de escala e redução de custos. 4. Marketing – [...] permite que uma empresa se utilize da mídia global de forma mais eficaz no que se refere a custos 5. Distribuição/vendas – [...] o leque de produtos e serviços de uma empresa deve estar disponível mais rápida e prontamente em qualquer lugar do mundo. [...] aprimoram-se os serviços de pós venda.” (p. 262-263) “[...] a complexidade mais observada ocorre entre a reação local e global. A organização verdadeiramente global corre o risco de perder sua identidade local.” (p. 263)

46 “A resposta encontra-se na ‘glocalização’, uma palavra difícil que descreve a habilidade de colher os benefícios da produção global [...] e, ao mesmo tempo, manter a receptividade em nível local.” (p. 263) Fazendo a empresa global funcionar “A empresa global não acontece da noite para o dia, apesar de várias organizações insistirem na crença de que uma única aquisição pode introduzi-las na confederação global.” (p. 264) “Ao emergir a luz desconfortável do estágio de transição, a organização enfrenta desafios em diversas frentes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

A empresa global deve oferecer benefícios aos consumidores A empresa global deve oferecer serviço ao cliente A presença é essencial Informações sobre o mercado Utilização constante da eficiência global de custos Evitar repetições e duplicações Gerência eficiente Repensando a estratégia.” (p. 265-266)

“[Kenichi] Ohmae acredita que a economia global é resultado de algumas forças. Primeiro, existem as economias regionais em vertiginosa ascensão.” (p. 266) “O segundo fator é o tão falado crescimento dos novos meios de comunicação e da tecnologia da informação.” (p. 266) “O terceiro fator é o surgimento de culturas universais de consumo.” (p. 266) “Dani Rodrik da Universidade de harvard [...] identificou três fontes de tensão [da globalização]” (p. 267) “Primeiro, em termos de emprego, a globalização acentua a separação entre os profissionais qualificados, cada vez mais flexíveis, e os não qualificados, cada vez mais vulneráveis. A segunda fonte de tensão é que a globalização ‘produz conflito dentro e entre as nações em relação às normas internas e às instituições sociais que as englobam’. [...]. A globalização transforma governar em uma tarefa extremamente difícil.” (p. 267) Fons Trompenaars – o homem cosmopolita “Com todo o seu vigor nacionalista, a pesquisa de Trompenaars tem em sua essência uma proposição relativamente simples: o único caminho positivo para indivíduos, organizações, comunidades e sociedades é a reconciliação.” (p. 270) “O resultado é a forma como os gerentes internacionais reconciliam as diferenças, preocupando-se com a essência do seu trabalho.” (p. 270)

47 “[...] apresentou algumas perspectivas culturais fundamentalmente diferentes, reconhecendo, ao mesmo tempo, que dentro do mesmo país as ligações com um determinado traço cultural variam bastante. O primeiro desses pares intrigantes de traços culturais é o conflito entre o que Trompenaars chama de ‘universalistas’ e ‘particularistas’. Os universalistas (inclusive norte-americanos, canadenses, australianos e suíços) defendem ‘uma melhor alternativa’, um conjunto de regras que se aplicam a qualquer situação. Os particularistas (sul-coreanos, malaios e chineses) concentram-se na natureza específica de uma determinada situação.” (p. 271) “O Ocidente acredita no comando baseado em regras (universalismo), enquanto o Oriente acredita em circunstâncias únicas e excepcionais (particularismo). [...] Enquanto o oriente estabelece a diferença, o Ocidente continua obcecado em reparti-la.” (p. 272) A ascensão da marca global “As marcas sempre foram os grandes líderes da globalização. Sua flexibilidade e natureza cada vez mais internacional faz com que várias empresas pressuponham automaticamente que determinadas marcas estão prontas para uma abordagem global.” (p. 273) “[...] a marca global também está associada a uma série de problemas potencias. Do ponto de vista logístico, as diferenças de legislação ainda são os principais fatores que influenciam a gestão de uma marca global. As leis de veiculação são muitas e variadas no mundo todo.” (p. 274) O surgimento da customização em massa “As marcas globais podem ser interpretadas como soluções rígidas e uniformes para as necessidades de mercados específicos. Mas, definitivamente, a uniformidade não é responsável pelo sucesso das marcas. Elas têm que ser consistentes, mas também precisam ser flexíveis e receptivas às necessidades locais.” (p. 274-275) “Atender às crescentes demandas dos consumidores e, ao mesmo tempo, tirar proveito da produção local usando a tecnologia de ponta é o novo desafio das empresas e marcas. A customização exige contato pessoal e local.” (p. 275)

48 GLOSSÁRIO DOS GUROS DA ADMINISTRAÇÃO OBS 1: Aqui encontra-se o conteúdo integral do livro referente às páginas 277-288. OBS 2: Os dados desta parte do livro datam de 1997, então, há defasgens Abraham Maslow (1908-1970) Chamado “pai da psicologia humanista”. Maslow foi chefe do departamento de psicologia de Brandeis University. Desenvolveu a hierarquia de necessidades que comprovadamente influenciou inúmeros pensadores. Principais trabalhos: Motivation and personality (Motivação e personalidade, 1954); Introdução à psicologia do ser (1962); Maslow on management (Maslow na administração, 1998) Alfred D. Chandler Jr. Historiador da economia, seu trabalho funcionou como guia eficaz na análise da estratégia e da evolução da gerência estratégica. Foi pioneiro da forma descentralizada de organização e defensor da estratégia de Alfred Sloan na General Motors. Principal trabalho: Strategy and Structure (Estratégia e estrutura, 1962) Alfred P. Sloan (1875-1966) Criou um modelo altamente influente da organização descentralizada. Seu trabalho na General Motors revolucionou a empresa – permitindo que ela superasse rapidamente a Ford – e gerou um modelo organizacional muito copiado. Principal trabalho: My years with General Motors (Meus anos na General Motors, 1963) Andrew Campbell Acadêmico do Reino Unido é no mínimo versátil. Seus livros incluem obra sobre dança escocesa e outras que abordam assuntos tão densos quanto o papel da visão e da estratégia no nível corporativo. Em Strategies and styles (Estratégias e estilos), Campbell e o co-autor Michael Goold identificam três abordagens que uma grande empresa pode adotar para administrar seus negócios: controle financeiro, planejamento estratégico e controle estratégico. Em Corporate-level strategy (estratégia em nível empresarial), Campbell ataca o desempenho da maioria das grandes empresas, descrevendo-as como ‘destruidoras de valor’ em vez de criadoras de valor.

49 Principais trabalhos: Strategies and styles (Estratégias e estilos, com Michael Goold, 1987); Corporate-level strategy (Estratégia em nível empresarial, com Michael Goold e Marcus Alexander, 1994). Charles Handy Nascido na Irlanda, Handy viu sua reputação desabrochar nos últimos anos. A frieza de suas perspectivas sobre a natureza do trabalho e das organizações são leitura essencial. Desenvolveu o conceito de organização em trevo e continua a defender o federalismo. Principais trabalhos: A era do paradoxo (1989); The empty raincoat (A capa de chuva vazia, 1994) Chester Barnard (1886-1961) Ao contrário dos teóricos mais influentes, Barnard exerceu realmente função de gerente. Seus livros sobre comportamento organizacional e executivo foram extremamente importantes, embora sejam difíceis de ler. Principais trabalhos: As funções do executivo (1938); Organization and management (Organização e gerência, 1948) Chris Argyris Pai da organização que aprende, embora Peter Senge do MIT tenha recebido a maior parte dos aplausos. O trabalho de Argyris nunca se tornou populista, embora tenha alcançado alguma popularidade. Foi sempre muito discreto, persuadindo as pessoas com suas ideias, em vez de chocá-las. Sua maior habilidade é a de estudar o submundo da organização – e ainda mais deprimente, o comportamento humano. Romântico convicto, acredita que o potencial das pessoas pode – e deve- ser aproveitado. Lançou os conceitos de loop único e aprendizado em loop duplo. Principais trabalhos: Personalidade e organização (1957); Organizational learning (Aprendizado organizacional, com o falecido Donald Schön, 1978) Christopher Barlett Professor da Faculdade de Administração de Harvard e coautor, com Sumantra Ghoshal, de Managing across borders (Administrando pelas bordas, 1989) – um dos livros que mais contribuíram para a compreensão do novo mundo das organizações globais. Argumenta que existe hoje uma nova forma de organização – a organização empreendedora –

50 que está substituindo a estrutura de múltiplas divisões. O livro A organização individualizada solidificou sua reputação. Principais trabalhos: Managing across borders (Administrando pelas bordas, 1989); A organização individualizada (1997). C. K. Prahalad Professor de Estratégia Corporativa e Gerência Internacional na Universidade de Michigan, em parceria com Gary Hamel da Faculdade de Administração de Londres, Prahalad está definindo uma nova agenda para a gerência. Autor de The multinational misson (A missão multinacional, com Yves Doz do INSEAD) e de Competindo pelo futuro (com Hamel), o mais estimulante livro de negócios da década de 90. Principal trabalho: Competindo pelo futuro (1994). C. Northcote Parkinson (1909-1993) O acadêmico trabalhou em diversas universidades dos Estados Unidos, Reino Unido e Malásia. É conhecido pela sua cética, mas extremamente precisa, Lei de Parkinson, que observa que o trabalho se expande para preencher o tempo destinado a ele. Principal trabalho: A lei de Parkinson (1958) Douglas Macgregor (1906-1964) De 1954 até sua morte, Macgregor trabalhou como professor do MIT. É mais conhecido pelo desenvolvimento da Teoria X e da Teoria Y. A teoria X é a varinha (na verdade, as pessoas não querem trabalhar e precisam ser constantemente aduladas) e a cenoura (basta lhes dar um incentivo elas trabalharão felizes) da motivação. Principal trabalho: O lado humano da empresa (1960). Edgar Schein Schein trabalhou no MIT durante mais de 40 anos e durante esse tempo tornou-se o pioneiro do desenvolvimento organizacional. Em Organizational culture and leadership (Cultura organizacional e liderança) esclareceu o conceito de culturas organizacionais e mostrou sua relação com a liderança. Também foi o criador das expressões âncora de carreiras e contrato psicológico, que atraíram grande atenção. Principal trabalho: Organizational culture and leadership (Cultura organizacional e liderança, 1985).

51 Edward de Bono O criador Maltês do pensamento lateral construiu uma carreira brilhante a partir de uma ideia que é mais intrigante do que prática. Escreveu 43 livros. Hoje argumenta que competição não é mais suficiente e que a competição baseada na certeza e na criação de monopólios de valor será o jogo do futuro. Principal trabalho: O pensamento lateral (1968). E. F. Schumacher (1911-1977) O negócio é ser pequeno é um dos livros de Schumacher que pode ser encontrado nas prateleiras do mundo inteiro. Faz parte do jargão da gerência. Contudo, poucos leram o livro e um número ainda menor transformou as teorias de Schumacher em realidade. Principal trabalho: O negócio é ser pequeno (1973). Elton Mayo (1880-1949) Prodigiosamente talentoso e sempre menosprezado, Mayo estudou medicina em Londres e Edimburgo. Ensinou filosofia moral e mental na Queensland University. Ao longo de sua vida, foi pioneiro no tratamento das vítimas da neurose da guerra e foi a força motriz que impulsionou os experimentos de Hawthorne em Chicago. Principais trabalhos: The human problemas of na industrial civilization (Os problemas humanos de uma civilização industrial, 1933); The social problems of na industrial civilization (Os problemas sociais de uma civilização industrial, 1945). Fons Trompenaars Especialista alemão em diversidade cultural. Principais trabalhos: Nas ondas da cultura (1993); The seven cultures of capitalismo (As sete culturas do capitalismo, com Charles Hampden-Turner, 1994) Frederick Herzberg Herzberg foi figura importante do pensamento gerencial durante a década de 60. Ele desenvolveu o trabalho de Abraham Maslow, identificando motivador e higiene como os dois lados da motivação. Principal trabalho: The motivation to work (A motivação para trabalhar, Mausner e Snyderman, 1959).

52 Frederick Winslow Taylor (1856-1917) Taylor desenvolveu a primeira teoria gerencial coerente: administração científica. Hoje essa teoria é frequentemente desdenhada pela atitude desumana como trata o trabalhador mas, como reconhece Peter Drucker, Taylor foi o primeiro homem a pensar sobre a natureza do trabalho. Principal trabalho: Princípios da administração científica (1913). Gary Hamel Professor convidado de Gerência Estratégica na Faculdade de Administração de Londres e ex-professor da Universidade de Michigan, foi autor e coautor de inúmeros artigos extremamente influentes publicados pela Harvard Business Review e escreveu Competindo pelo futuro com C. K. Prahalad. Fundou a empresa de consultoria Strategos. Principal trabalho: Competindo pelo futuro (1994). Geert Hofstede Antropólogo e acadêmico, viveu na Alemanha e é cada vez mais reconhecido pelo seu trabalho sobre culturas corporativa e internacional. Principal trabalho: Cultures and organizations (Culturas e organizações, 1991) Harold Geneen (1910-1997) Líder legendário da ITT durante a década de 60, foi o arquétipo dos números, impulsionado por um desejo incontrolável de informações. Embora tenha expandido a ITT rapidamente, gerando resultados excelentes, a empresa tropeçou depois de sua saída. Entre os gerentes modernos que reconhecem Geneen como influencia estão Colin Marshal, presidente do conselho da British Airways. Principais trabalhos: Managing (Administrando, 1984); The synergy myth (O mito da sinergia, 1997) Henri Fayol (1841-1925) Infelizmente, Fayol é hoje praticamente desconhecido, embora tenha sido o primeiro pensador europeu importante na área de administração. Homem de negócios francês, dividiu as principais funções da gerencia em 14 elementos. Principal trabalho: Administração geral e industrial (1997).

53 Henry Ford (1863-1947) Primeiro a transformar a administração científica em prática. É mais conhecido por suas conquistas na produção em massa, o que tende a apagar sua vida extraordinária e seu grande sucesso nos negócios. Henry Mintzberg A obra de Mintzberg é rigorosa e propositalmente excêntrica. Baseada em pesquisas detalhadas e redigida em estilo acadêmico clássico, segue direções incomuns, o que a transformam em leitura obrigatória. The nature of managerial work (A natureza do trabalho gerencial), que escreveu em 1973, estimulou uma perspectiva inteiramente nova sobre a verdadeira função dos gerentes. Principais trabalhos: The nature of managerial work (A natureza do trabalho gerencial, 1973); The rise and fall of strategic planning (O auge e a queda do planejamento estratégico, 1994). Igor Ansoff O mais antigo defensor da gerência estratégica. Seus livros não são fáceis de ler. Na verdade, tendem a ser extremamente complexos e acadêmicos. Contudo, sua contribuição é incontestável. Administração estratégica, continua sendo uma etapa importante no desenvolvimento estratégico. Seu último trabalho não teve o mesmo impacto. Ansoff apresentou ao mundo a Matriz de Ansoff e deu sinergia ao vocabulário administrativo. Principais trabalhos: Estratégia empresarial (1965); Administração estratégica (1979); Implantando a administração estratégica (1984) James Champy Coautor do altamente bem-sucedido Reengenharia (Com Michael Hammer). O livro é doutrinador e apaixonante em sua defesa da reengenharia. Ainda restam dúvidas sobre seu impacto a longo prazo. Principal trabalho: Reengenharia (Com Michael Hammer, 1993) James McGregor Burns Teórico da liderança, inventou as expressões liderança transacional (com foco em eventos imediatos) e liderança transformacional (visionária, com foco no longo prazo). Principal trabalho: Leadership (Liderança, 1978).

54 Jane Mouton (1930-1987) Cientista social que desenvolveu com Robert Blake a ideia do grid gerencial, que avaliou os estilos gerenciais em duas dimensões: preocupação com a produção e com as pessoas. O conceito foi aprimorado e desenvolvido em inúmeros livros. Principal trabalho: The managerial grid (O grid gerencial, 1964) Jay Forrester O acadêmico do MIT inventou a memória principal durante a primeira onda dos computadores digitais modernos. Também foi piorneiro na área de dinâmica de sistemas – análise do comportamento dos sistemas. John Adair Principal pensaor do Reino Unido quando o assunto é liderança. Sua carreira é extremamente interessante e seus livros exerceram influência comprovada. Sua principal expressão é liderança centrada na ação. Suscetível a interpretações precipitadas de liderança, mas notável por insistir de forma muito persuasiva que a liderança é uma habilidade que pode ser desenvolvida. Principal trabalho: Como liderar com eficiência (1983) John Kotter Professor de Comportamento Organizacional na Faculdade de Administração de Harvard e especialista mundialmente famoso em liderança, cultura e gestão da mudança. Principal trabalho: A force for change (Uma força para mudança, 1990); Cultura corporativa e desempenho empresarial (com James Heskett, 1992) Joseph Juran O ‘outro’ guru da qualidade, Juran viveu um pouco mais à sombra de Deming. Suas carreiras seguiram caminhos semelhantes e Juran continua tentando transmitir sua mensagem. Menos estatístico que Deming em sua orientação, Juran previu a ascensão do empowerment há cerca de 40 anos. Principal trabalho: Juran no planejamento para a qualidade (1988). Kenichi Ohmae Ex-chefe do escritório de Tóquio da McKinsey, Ohmae é um brilhante pensador cujos interesses e aspirações se expandiram cada vez mais e hoje incluem também a política. Suas

55 visões sobre estratégia incluem os aparentes opostos da análise racional e do mundo irracional da intuição. Seu último trabalho aborda a globalização e o que ele chama de Economia Interligada dos Estados Unidos, Europa e Japão/Ásia. Principais trabalhos: The mind of the strategist (A mente do estrategista, 1982); O mundo sem fronteiras (1990) Lyndall Urwick (1891-1983) Principal pioneiro europeu da administração científica de Tayor. Desempenhou brilhantemente esse papel, criando uma interpretação clássica da gerência. Principal trabalho: The making of scientific management (Criando a administração científica, com e EFL Brech, 1946). Manfred Ket de Vries Especialista em liderança. Considerado pelo Financial Times um dos principais gurus das faculdades de administração europeias. Tem acesso ilimitado a alguns dos principais líderes de negócios do mundo. Interessa-se pela interface entre gerencia internacional, a psicanálise e a psiquiatria dinâmica. Mary Parker Follet (1868-1933) A cientista política norte-americana foi descoberta recentemente. Entre as primeiras a descrever a importância do trabalho em equipe, suas ideias exerceram algum impacto no Japão, embora tenham sido negligenciados nos Estados Unidos. Principal trabalho: Mary Parker Follet: prophet of management (Mary Parker Follet: profeta da administração, 1995). Max Weber (1864-1920) Infelizmente, foi massacrado pela responsabilidade da invenção da burocracia. Tratase de uma interpretação severa de sua observação de que uma organização ‘racional-legal’ era a melhor de todas as alternativas. Michael Hammer Ex-professor do MIT e professor de ciência da computação, foi coautor do best seller Reengenharia com James Champy. Hammer zomba de empresas que preferem dar passos graduais e cautelosos em busca de um melhor serviço ao cliente quando deveriam implementar melhorias ousadas em suas operações básicas. ‘Recebemos as mesmas respostas

56 durante 40 anos, mas as perguntas mudaram. Se pego um táxi e o motor do carro para, pouco me importa se o motorista é simpático’. Diz ele. Principal trabalho: Reengenharia (com James Champy, 1993) Michael Porter Michael Porter de Harvard é o homem que apresentou ao mundo o conceito de vantagem competitiva. Prodigiosamente talentoso, seus livros são leituras obrigatórias. Desde seu primeiro sucesso com Estratégia competitiva em 1980, o público de Porter cresceu a cada novo livro- assim como sua ambição. Porter levou o rigor acadêmico e a análise a novos extremos que, de acordo com sua preferência, podem ser exatamente o que as empresas precisam ou um salto racional maior do que as pernas. Principais trabalhos: Estratégia competitiva (1980); Vantagem competitiva (1985); Competition in global industries (Competição em empresas globais, 1986); A vantagem competitiva das nações (1990). Peter Drucker Nascido na Áustria, embora tenha passado a maior parte de sua vida na Califórnia, Drucker é o mais importante pensador do século XX na área gerencial. Seu trabalho é completo, uma leitura sempre muito valiosa. Mesmo na casa dos 80 anos, continua sendo um comentarista perspicaz e contundente em quase todos os aspectos da administração e gerência. Principais trabalhos: A prática da administração de empresas (1954); Uma era de descontinuidade (1969); Administração: tarefas, responsabilidades, práticas (1974) e praticamente todos os seus inúmeros livros. Peter Senge Diretor do Centro de Aprendizado Organizacional do MIT e autor de A quinta disciplina. Senge propagou praticamente sozinho o conceito da organização que aprende. Desde então, houve uma espécie de recuo, decorrente da frustação devido ao fracasso de algumas tentativas de implementação da teoria de Senge. Principal trabalho: A quinta disciplina (1990). Philip Crosby Um dos mais importantes consultores da qualidade. Ex-integrante do ITT, sua frase de efeito é: “A qualidade é de graça”.

57 Philip Kotler “Basta um dia para conhecer o marketing. Infelizmente, é preciso uma vida inteira para dominar o assunto”. Diz Kotler. Autor prolífico, seus textos são hoje leitura básica para qualquer pessoa que queira compreender as minúcias do marketing moderno. Administração de marketing é amplamente adotado nas faculdades de administração e seus muitos outros livros são tão rigorosos quanto. Principal trabalho: Administração de marketing (1993) Reg Revans O idiossincrático Reg Revans trabalhou sozinho, levando seu conceito de aprendizado baseado na ação a uma série de países relativamente obscuros. O aprendizado baseado na ação parece bastante óbvio – enfatiza o aprendizado a partir da prática em grupo (embora colocar o conceito em prática seja mais difícil do que parece). Aparentemente, sua extrema simplicidade impediu que outros acadêmicos adotassem. Principal trabalho: Action learning (Aprendizado para a ação, 1979) Ricardo Semler Um dos mais improváveis gurus. Semler transformou a empresa de sua família de um negócio tradicional em um modelo de empowerment e participação dos funcionários. Criticado por alguns como excêntrico, em vez de um maverick, Semler é um orador e escritor extremamente persuasivo. Principal trabalho: Maverick (1993) Richard Pascale Ao contrário de muitos de seus companheiros. Pascale não é um escritor produtivo. Escreveu apenas dois livros – The art of Japanese management (A arte da administração japonesa, com Anthony Athos) e Administrando no limite (1990) -, ambos best sellers. A abordagem de Pascale consegue combinar teoria pesada com clareza. Sua mensagem, nada agradável para muitos gerentes, é de que muda não é suficiente. Defende a transformação, mudanças descontínuas no desempenho financeiro, os principais benchmarks do setor e a cultura da empresa. As organizações devem ser reinventadas. Principal trabalho: Administrando no limite (1990).

58 Robert Blake Criou a grade gerencial com Jane Mouton. Um conceito muito em moda na década de 60. Robert Waterman Waterman foi o mais famoso coautor de Vencendo a crise com Tom Peters, mas desde então desapareceu. Seus livros continuam sendo alertas de que a excelência realmente existe. Principais trabalhos: Fator renovação (1987); Frontiers of excellence (Fronteiras da excelência, 1994). Rosabeth Moss Kanter Moss Kanter, da Faculdade de Administração de Harvard, possui um intelecto formidável. Ex-editora da Harvard Business Review, seu trabalho baseia-se em premissas humanas e liberais. Foi pioneira do empowerment e contribuiu com alguns dos melhores livros sobre gestão da mudança. Principais trabalhos: The change másters (Mestres da mudança, 1984); Quando gigantes aprendem a dançar (1989); Classe mundial (1995); Rosabeth Moss kanter on the frontiers of management (Rosabeth Moss Kanter nas fronteiras da administração, 1997). Sumantra Ghoshal Hoje professor de Liderança Estratégia na Faculdade de Administração de Londres, depois de passar pelo INSEAD e MIT. Trabalhou com Christopher Bartlett de Harvard e tornou-se um dos mais respeitados gurus da década de 90. Principais

trabalhos:

Managing across borders: the transnational solution

(Gerenciando pelas bordas: a solução transnacional, 1988); Transnational management (Gerenciamento transnacional, 1990); Organization theory and the multinational Corporation (Teoria da organização e empresa multinacional, 1993); A organização individualizada (1997). Theodore Levitt Pensador do marketing nascido na Alemanha, ascendeu logo no início de sua carreira com o artigo amplamente influente que publicou no Harvard Business Review, ‘Marketing myopia’. O artigo expôs as limitações do pensamento convencional sobre marketing e exortou as empresas a se tornarem lideradas pelo marketing, em vez de lideradas pela produção. [...]

59 seu trabalho sobre globalização é comprovadamente crítico para compreensão das forças que atuam no mundo de hoje. Principal trabalho: Repensando a gerência (1991) Thomas Watson Sr. (1874-1956) Figura Indômita por trás da ascensão da IBM. Seu legado mais expressivo foi a criação da cultura corporativa da IBM, que passou no teste do tempo, até os desastres da década de 80. Tom Peters Em meio à técnica de apresentação exuberante e o estilo literário expansivo de Peters estão muitos grandes exemplos e mensagens vitais que podem ser ignorados. O ex-consultor da McKinsey é pioneiro da organização centrada no cliente, sensível, dinâmica, rápida e humana. Peters acredita nas pessoas e crê que elas fazem a diferença e fazem acontecer. Injustamente criticado pelo fracasso de algumas empresas apresentadas em Vencendo a crise, a conquista de Peters é incluir o aspecto humano na gerência. Principais trabalhos: Vencendo a crise (1982); Liberation management (A liberação da administração, 1992). Warren Bennis Infelizmente, Bennis está associado a liderança. Contudo, sua carreira é muito mais abrangente. Mostrou ao mundo a adhocracia e previu muitos dos problemas que só agora estão surgindo. Seu livro mais agradável é líderes. Escrito com Burt Nanus. Não é o melhor mas dá exemplos idiossincráticos de liderança na prática, que abrangem de Neil Armstrong a um equilibrista na corda bamba. Principais trabalhos: The temporary society (A sociedade temporária, 1968); The unconscious conspiracy (A conspiração inconsciente, 1976); Líderes (com Burnt Nanus, 1985); Os gênios da organização (com Patrícia Ward Biederman, 1997). W. Edwards Deming (1900-1993) A rejeição que sofreu nos Estados Unidos e seu sucesso no Japão renderam uma das principais histórias na literatura de negócios. Foi preciso um documentário de televisão para torna-lo famoso da noite para o dia nas salas de reuniões do mundo todo. Passou seus três últimos anos de vida viajando desesperadamente pelo mundo pregando seus sermões, desenvolvidos em torno de seus famosos, e quase bíblicos, 14 pontos.

60 Principal trabalho: Saia da crise*.