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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE Departamento de Administração

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO Avaliação em Empresa do Setor Automobilístico a Partir do Clima Organizacional e do Sistema da Qualidade Baseado na Especificação Técnica ISO/TS 16.949

Patrícia Julião N.º 2208137 Orientadora: Prof. Dr. Ana Cristina Limongi França

Trabalho

de

Conclusão

de

Curso

apresentado à Faculdade de Economia, Administração

e

Contabilidade

Universidade de São Paulo.

São Paulo Dez/2001

da

Agradecimentos Agradeço à minha orientadora e à cara amiga Telma, pelo incentivo e apoio para elaboração do trabalho.

“Não é somente importante o quanto se vive, mas, principalmente, o como se vive.”

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ÍNDICE APRESENTAÇÃO.............................................................................................................................................. 4 ABSTRACT ......................................................................................................................................................... 5 INTRODUÇÃO ................................................................................................................................................... 6 1. CONCEITOS................................................................................................................................................. 10 1.1 O TRABALHO E O HOMEM................................................................................................................... 10 1.2 AS CONDIÇÕES DE TRABALHO .......................................................................................................... 11 1.3 A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO - QVT .............................................................................. 12 1.3.1 BREVE HISTÓRICO................................................................................................................................... 12 1.3.2 CONCEITOS ............................................................................................................................................. 13 1.3.3 SAÚDE & TRABALHO .............................................................................................................................. 14 1.3.4 IMPORTÂNCIA E EMPREGO DA QVT ....................................................................................................... 15 1.3.5 QUALIDADE & QVT ............................................................................................................................... 16 1.4 INDICADORES DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ......................................................... 18 1.5 QUALIDADE E CERTIFICAÇÕES......................................................................................................... 20 1.5.1 CONCEITOS ............................................................................................................................................. 20 1.5.2 PADRÕES NORMATIVOS PARA OS SISTEMAS DA QUALIDADE .................................................................. 21 1.5.3 DESCRIÇÃO DA SÉRIE DE NORMAS ISO 9000-1994 ................................................................................ 22 1.5.4 A UTILIZAÇÃO DA SÉRIE DE NORMAS ISO 9000..................................................................................... 23 1.5.5 NORMAS SETORIAIS ................................................................................................................................ 24 1.5.6 ISO/TS 16.949 - QUALITYS SYSTEMS - AUTOMOTIVE SUPPLIERS ......................................................... 26 2. ESTUDO DE CASO...................................................................................................................................... 28 2.1 AVALIAÇÃO DA QVT NA CAP - INDÚSTRIA E COMÉRCIO......................................................... 28 2.2 A CAP - INDÚSTRIA E COMÉRCIO...................................................................................................... 29 2.3 A PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL................................................................................... 30 2.3.1 O QUESTIONÁRIO ................................................................................................................................... 31 2.3.2 A AMOSTRA ............................................................................................................................................ 31 2.3.3 RESULTADOS DA PESQUISA ..................................................................................................................... 32 2.3.4 AVALIAÇÃO GLOBAL DOS RESULTADOS ................................................................................................ 41 2.4 ESFORÇOS DA EMPRESA PARA A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ............................ 43 2.4.1 AVALIAÇÃO GLOBAL DOS ESFORÇOS RELACIONADOS A QVT................................................................ 47 2.5 A EVOLUÇÃO DO SISTEMA DA QUALIDADE NA CAP - INDÚSTRIA E COMÉRCIO............. 48 2.5.1 HISTÓRICO .............................................................................................................................................. 48 2.5.2 A CERTIFICAÇÃO ISO/TS 16.949 ........................................................................................................... 50 2.6 CONTRIBUIÇÃO DAS CERTIFICAÇÕES PARA QVT NA CAP ..................................................... 52 3. CONCLUSÕES ............................................................................................................................................. 54

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4. BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................................... 56 5. ANEXOS .......................................................................................... ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO. ANEXO 1 – QUESTIONÁRIO PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL ........... ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO. ANEXO 2 - QUADRO COM OS RESULTADOS DA TABULAÇÃO DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL ... ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO.

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APRESENTAÇÃO

Dada a importância dos impactos do trabalho tanto positivos, como negativos, na qualidade de vida das pessoas e como esses impactos podem estar relacionados aos objetivos, atividades e resultados estabelecidos e requeridos pelas empresas, este trabalho visa rever os conceitos sobre a Qualidade de Vida no Trabalho estabelecendo correlação com as atividades relacionadas às Certificações do Sistemas da Qualidade. Foi realizado estudo de caso em empresa do setor automobilístico visando verificar as proposições conceituais na prática.

A avaliação foi feita sob três

enfoques: análise dos esforços para promoção da Qualidade de Vida no Trabalho, Certificações do Sistema da Qualidade e pesquisa de Clima Organizacional. O resultado da avaliação indica contribuições positivas e importantes das Certificações do Sistema da Qualidade para capacitação e satisfação dos trabalhadores. A pesquisa de Clima Organizacional mostrou-se abrangente, explorando questões desde as condições de trabalho até satisfação dos trabalhadores, revelando-se um importante instrumento para mapear a Qualidade de Vida no Trabalho.

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ABSTRACT

Given the importance of work impacts, considering it positives or negatives in people life quality and how those impacts can be related to the objectives, activities, and results stabilized an required by the companies, these paper intend to review the concept about Life quality at work stabilizing a correlation with the activities related to the Quality Systems Certifications and a research of the Organization Climate. It has been done a case study in a automobilistic sector company with the propose to verify the concept in the practice. The valuation has been done under three points: analysis of the company efforts to promote Life Quality at Work, Quality Systems Certifications an investigation of the Organizational Climate. The result shows positives and important contributions of Quality Systems Certifications to employee’s capacity and satisfaction. The research of Organization Climate became very ample, exploring concepts like work conditions and work satisfaction, and revel it an important instrument to detail Life Quality at Work.

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INTRODUÇÃO Antecedentes do Problema As condições de trabalho sofreram grandes transformações no século XX mais ainda estão longe de proporcionar aos trabalhadores condições dignas. Sucederam-se etapas onde as condições de trabalho eram insalubres, com extensa carga horária e limitadas horas de descanso, passando por trabalho alienante devido sua divisão em tarefas simples, repetitivas, sem a intervenção do trabalhador no processo e no ambiente de trabalho. Hoje os profissionais estão submetidos à pressão para a competitividade, busca de resultados, elevadas exigências, complexidade das atividades em meio à instabilidade de trabalho decorrente das rápidas mudanças na economia mundial. Como contraponto a esse cenário, no começo do séc. XX iniciaram-se estudos, buscando examinar à luz da ciência,

a relação indivíduo, trabalho e

organização. Daí surgiram teorias e métodos que buscam administrar os recursos humanos dentro do contexto da eficácia organizacional, como por exemplo a Administração Científica, as teorias motivacionais de Maslow e Herzberg, entre outras. Dentre elas, destaca-se a Qualidade de Vida no Trabalho que busca proporcionar

um ambiente favorável ao bem estar de todos, numa tentativa de

humanizar o trabalho nas organizações e que será tratado neste texto. Por outro lado os esforços para obter a qualidade dos produtos e processos são amplamente difundidos e praticados pelas empresa, tendo também o seu estudo como ciência começado no início do séc. XX a partir de Taylor. Como resultante foram criados sistemas para promover a qualidade em todas as etapas do processo produtivo, adotando sistemáticas e inúmeras técnicas para garantir a qualidade dos produtos / processos. Nesse contexto, surgiram padrões mundiais estabelecendo exigências para os sistemas de administração de qualidade como a série de normas ISO 9000.

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Tendências As pessoas estão mais críticas com relação às condições de trabalho oferecidas pelas organizações. As demandas por ambientes mais adequados, que preservem a saúde e segurança dos trabalhadores, estão além das exigências legais. A busca da produtividade e qualidade tem constituído no fator principal para as empresas proporcionarem a qualidade de vida dentro das organizações, visando o comprometimento e promovendo a motivação dos trabalhadores. A QVT contribui também para a diminuição dos custos de assistência médica, absenteísmo e rotatividade, além de constituir um meio de retenção dos profissionais nas empresas. Pontos Críticos O trabalho tem sido para o homem o meio pelo qual ele desenvolve suas habilidades, se relaciona, cria valor, o meio pelo qual ele se expressa na sociedade, o meio pelo qual ele se constrói. Na medida em que o homem trabalha ele modifica o mundo e esse mundo também o modifica, numa transformação contínua. Se o trabalho é expressão da condição humana, se absorve 2/3 do seu dia e de sua vida madura, se impacta todas as dimensões da vida humana, há de se estudar e considerar em que condições se dá esse trabalho Todos podemos imaginar os problemas que a ausência de trabalho na sua forma de desemprego causa nas pessoas: problemas financeiros, falta de estima, problemas nas relações afetivas. E os problemas causados pelo trabalho? São considerações que interessam todos na cadeia produtiva de nossa sociedade. Mesmo que as empresas negligenciem o impacto de suas atividades sobre seus empregados, a falta de qualidade de vida produz impactos importantes nos resultados da empresa o que torna o gerenciamento da QVT um fator de competitividade.

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Os Sistemas de Gestão da Qualidade evoluíram e hoje tem como princípio primordial a melhoria contínua de produtos e serviços para atender às necessidades de todas as pessoas sendo os recursos humanos parte essencial deste processo. Objetivo Geral do Trabalho Este trabalho busca mapear a Qualidade de Vida no Trabalho em empresa do setor automobilístico, tendo como base a pesquisa de Clima Organizacional e o Sistema da Qualidade estruturada na ISO/TS 16.949, especificação técnica que é baseada

na

ISO

9001

acrescida

de

requisitos

específicos

da

indústria

automobilística requeridos pelas principais montadoras de todo o mundo. Objetivos Específicos •

Descrever os benefícios que a gestão da QVT trás para a empresa e para o trabalhador;

•

Conceituar os Sistemas de Gestão de Qualidade e especificamente a ISO/TS16.949;

•

Avaliar a QVT em estudo de caso de empresa do setor automobilístico;

•

Mostrar como os esforços da Qualidade podem contribuir para a QVT.

Contribuições Esperadas Busca-se demonstrar como as Certificações da Qualidade e, especificamente, a

Certificação ISO/TS 16.949, podem contribuir para a Qualidade de Vida no

Trabalho. Tipologia da Pesquisa Estudo de caso

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A Empresa Pesquisada A empresa onde será realizada a pesquisa será denominada CAP - Indústria e Comércio, nome fictício adotado. A CAP é uma empresa de médio porte do setor Automobilístico que produz sistemas de injeção.

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1. CONCEITOS 1.1 O Trabalho e o Homem

A ação do homem sobre a natureza e sobre os outros homens tomou sua maior expressão e amplitude com o trabalho humano. Este diferencia-se do trabalho dos animais, porque a ação do homem é consciente, premeditada. O homem tem um plano em mente, antecipa o resultado de sua ação sobre a realidade. Além disso, é um ser histórico: o processo de intervenção do homem sobre a natureza cria e recria ambos, num processo contínuo e da onde advém nossos valores, crenças, instituições e sociedade. Através do trabalho o homem se constrói. O modo de existir do homem está direta e intimamente ligado ao seu trabalho. Sua identidade se dá pela sua profissão e o local de trabalho. Sua subsistência e a de sua família dependem do trabalho. Meio pelo qual o homem desenvolve suas habilidades, se relaciona, tem realizadas suas necessidades de satisfação e reconhecimento, o trabalho é

expressão da

condição humana que absorve grande parte de sua vida madura e que impacta todas as dimensões da vida: física, afetiva, intelectual e espiritual. Entretanto, o trabalho exige do homem uma série de esforços e renúncias. A visão que a maioria das pessoas tem do trabalho contínua a ser de algo penoso, sacrificante, burocratizante, onde a vida humana é reduzida à um recurso, à um objeto. O trabalho tornou-se uma obrigação para inserção do homem na sociedade e para sua subsistência.

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1.2 As Condições de Trabalho As condições de trabalho mudaram relativamente ao longo da história. No início da industrialização no séc. XVIII, as condições de trabalho eram insalubres, sob uma extensa carga horária, com atividades de elevada carga de esforço físico e repetitivas, em meio a locais sem higiene, com a utilização de mão de obra infantil e juvenil, com muitos problemas de segurança e elevado n.º de doenças e mortes relacionadas ao trabalho. Sem dúvida houve muitas mudanças nas condições de trabalho alcançadas com as conquistas do início do século XX como os benefícios de férias, alimentação, melhorias na higiene e segurança, redução do esforço físico e da jornada de trabalho oficial, introdução de técnicas de administração das pessoas com base científica, devido, entre outros fatores, à organização da força sindical, desenvolvimento

das

ciências

relacionadas

a

Administração

e

mudanças

tecnológicas. Entretanto, hoje, frente a crescente e esmagadora competitividade, os profissionais são submetidos a grandes pressões e exigências, sendo os esforços não necessariamente de ordem física, já que a tecnologia desenvolvida no séc. XX reestruturou o trabalhado liberando mais o homem desta função, e sim de ordem intelectual. Há muitas horas extras, mudanças contínuas, dificuldades para assimilar as novas tecnologias sendo que esses esforços interferem nas saúde do trabalhador. Assim, houve um deslocamento dos riscos e desordens ocupacionais para o intelecto e emocional. Os ganhos técnicos-científicos que

a sociedade atual alcançou não são

proporcionais aos ganhos na esfera do trabalho nas práticas das organizações. Hoje as condições de trabalho estão longe de serem dignas e de proporcionarem a realização das pessoas, valor que é atribuído ao trabalho mas que dificilmente tem espaço dentro das organizações. Como meio de equilibrar essas esferas, a Qualidade de Vida no Trabalho vem promover melhores condições de trabalho e outros aspectos que ela compreende, os quais serão investigados a seguir.

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1.3 A Qualidade de Vida no Trabalho - QVT 1.3.1 Breve Histórico A preocupação com a qualidade de vida é algo que é inerente ao homem como conseqüência da preservação de sua integridade. A sociedade como um todo está repleta de elementos que referem-se a busca pela integridade do homem, especialmente os avanços técnicos,

que contribuíram para o aumento de sua

expectativa de vida. Na busca da eficiência nas organizações, surgiram no início do séc. XX as Teorias da Administração Científica fundada por Taylor, com ênfase nas tarefas e motivações unicamente salariais, ignorando que o trabalhador é um ser humano e social e a Teoria Clássica da Administração, desenvolvida por Fayol caraterizada pela ênfase na estrutura organizacional. (Chiavenato, 1983, citado por Queiroz 1996). Na década de 1940, movida pela necessidade de contrapor-se a desumanização no trabalho surgida com

a aplicação de métodos rigorosos,

científicos aos quais os trabalhadores deveriam se submeter, surge a Teoria das Relações Humanas com a concepção do homem social, que considera os trabalhadores como seres complexos, com sentimentos, desejos e temores. As pessoas são motivadas por certas necessidades e alcançam satisfação através de grupos com os quais interagem. (Chiavenato, 1983, citado por Queiroz 1996). As funções básicas da Administração, planejar, organizar, controlar e proporcionar motivação aos recursos humanos surgem para trabalhar com e por meio de pessoas e grupos para alcançar objetivos organizacionais (Hersey & Blanchard, 1986 citado por Queiroz 1996). Neste contexto, surge então a

motivação como fator fundamental para

melhoria no nível do desempenho dos trabalhadores e sua influência no alcance dos objetivos da empresa. Maslow e Herberg desenvolveram teorias sobre as necessidades humanas de motivação e satisfação. A partir de então, outros estudos se sucederam, trazendo uma visão humanística para as empresas, nas quais são necessárias condições adequadas de trabalho, formação e qualificação apropriadas 12

às funções já que esses fatores interferem na motivação dos trabalhadores. Estudos sobre o comportamento humano nas organizações e sobre a Qualidade de Vida no Trabalho vem ao encontro daqueles propósitos. Como investigação científica na esfera do trabalho, a QVT surgiu em 1950 com os estudos de Eric Trist (Rodrigues, 1991) para designar experiências calcadas na relação indivíduo-trabalho-organização, com base na análise e reestruturação da tarefa, com o objetivo de tornar a vida dos trabalhadores menos penosa (Fernandes, 1996). 1.3.2 Conceitos Muitas empresas européias adotaram a QVT como uma filosofia visando atender as necessidades psicossociais dos trabalhadores, elevando seus níveis de satisfação no trabalho. (Fernandes, 1996). Fernandes (1996) cita a definição de Nadler e Lawler (1983) para QVT “qualidade de vida no trabalho é vista como uma maneira de pensar a respeito das pessoas, do trabalho e das organizações”. Segundo França (1996) o conceito de Qualidade de Vida no Trabalho é um conjunto de ações de uma empresa que envolve diagnósticos e implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais, dentro e fora do ambiente de trabalho, visando propiciar condições plenas de desenvolvimento humano para e durante a realização do trabalho. O conceito de Dantas citado por França (1996), define a QVT sob o ponto de vista do Gerenciamento pela Qualidade Total - GQT: utilização de 5s, diagrama de causa e efeito e procedimentos da Qualidade Total nos programas de saúde, aproximando as técnicas e conceitos da Gestão da Qualidade aos trabalhos para desenvolver a QVT. De forma geral, os autores que trataram sobre o tema, observam os conceitos de QVT com os enfoques: grau de satisfação da pessoa com a empresa, condições ambientais gerais e promoção da saúde (França, 1996). Esses enfoques farão parte da estruturação da pesquisa detalhada no capítulo 2.3.

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A definição de QVT envolve muitos elementos, mas é importante destacar: •

o aspecto de gestão dinâmica já que as organizações e as pessoas mudam constantemente (Fernandes 1996);

•

o caráter contingencial, porque depende da realidade da empresa (Fernandes 1996);

•

observar o ser humano como um todo, considerando suas dimensões biológicas, psicológicas e sociais, chamado de enfoque biopsicossocial (França, 1996)

Outro conceito importante é o de condições de trabalho, que segundo Dejours citado por França (1996), são as pressões físicas, mecânicas, químicas e biológicas do posto de trabalho. As pressões de trabalho têm por alvo principal o corpo dos trabalhadores, onde elas podem ocasionar desgaste, envelhecimento e doenças somáticas. 1.3.3 Saúde & Trabalho O conceito de saúde que foi adotado pela Organização Mundial de Saúde (OMS)

é que

a saúde não é a penas a ausência de doença, mas também o

completo bem estar biológico, psicológico e social. Essa conceituação vem ao encontro da visão biopsicossocial, considerando todas as dimensões da vida humana. O stress é um das principais manifestações do corpo relacionadas ao trabalho: esforços físicos, atividades repetitivas, pressão por resultados. França (1996) cita a definição de Samulsk et alii que considera o stress como transação que envolve risco, perda ou situação, na qual capacidades a mais devem ser mobilizadas e, quanto mais é o esforço, mais duvidoso se torna o acontecimento. Na maioria das vezes o stress é negativo, é o chamado distress, tensão nociva que gera distúrbios psicossomáticos (França e Albuquerque, 1998). A QVT procura desenvolver o eustresse, esforço de adaptação que gera sensação de realização pessoal, bem estar e satisfação das necessidade, mesmo que decorrente de esforços inesperados (França e Rodrigues, 1999).

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1.3.4 Importância e Emprego da QVT A QVT é um tema que possui crescente importância e que vem ganhando campo nas universidades e empresas. São vários os interessados nesse tema: trabalhadores, gestores, acionistas, consumidores, basicamente, todos na cadeia produtiva de nossa sociedade. Entretanto, o emprego da QVT ainda é parcial e limitado. Mesmo que as empresas negligenciem o impacto de suas atividades sobre seus empregados, a falta de qualidade de vida produz impactos importantes nos resultados da empresa: baixa produtividade, custos de assistência médica, índice de absenteísmo e rotatividade, motivação e lealdade à empresa.

indenizações trabalhistas, insatisfação, baixa Assim, torna-se importante e um fator de

competitividade para empresa gerenciar a QVT. A QVT existe na

maioria das empresas brasileiras como práticas

disseminadas nas atividades relacionadas a Saúde e Segurança, Programas de Recursos Humanos e de Qualidade, com pouca ligação entre essas atividades, do que como um sistema estruturado, mais característico de médias e grandes empresas que estão ligadas às pesquisas e tendências na Gestão de Pessoas. As iniciativas para promover a QVT em muitas empresas vem fracassando devido a falta de um posicionamento estratégico, sendo tratado mais como gastos do que como investimentos, sem a perspectiva de um diferencial para a competitividade entre as empresas (França, 1996). Como o trabalho afeta todas dimensões da vida humana:

física, afetiva,

intelectual e espiritual a QVT desenvolve e implementa ações dentro dessas esferas atuando na parte psicológica, através de ações relacionadas a satisfação e motivação do trabalhador e, na parte física, através de ações relacionadas às condições do ambiente de trabalho e promoção da saúde. A fim de desenvolver e atender a essas demandas da QVT, vários campos da ciência têm feito contribuições importantes. São eles: Saúde, Ecologia, Ergonomia, Psicologia, Sociologia, Economia, Administração e Engenharia (França, 1996).

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São muitos os benefícios da QVT. Veja a seguir alguns deles: −

Redução do absenteísmo;

−

Redução da rotatividade (retenção dos funcionários);

−

Atitude favorável ao trabalho;

−

Redução / eliminação da fadiga;

−

Promoção da Saúde e Segurança;

−

Integração Social;

−

Desenvolvimento das capacidades humanas;

−

Aumento da Produtividade.

1.3.5 Qualidade & QVT A busca da produtividade e qualidade tem constituído no fator principal para as empresas proporcionarem a qualidade de vida dentro das organizações e não fora dela como mecanismos compensatórios, visto que ao promover a saúde e o bem

estar

de

seus

funcionários,

observando

tarefas,

desempenhos,

desenvolvimento do profissional, elementos que a Qualidade de Vida no Trabalho gerencia, obtêm-se aumento da motivação, da satisfação e do desempenho dos trabalhadores. A ênfase ao comportamento humano nas organizações é um desafio que hoje se apresenta como uma das mais valiosas possibilidades e perspectivas para a implantação de programas de Qualidade e para melhoria contínua. Os Sistemas de Gestão da Qualidade caracterizam-se como uma filosofia cujo o objetivo primordial é a melhoria contínua de produtos e serviços para atender as necessidade das pessoas e, os recursos humanos, naturalmente são parte essencial desse processo. Assim como é necessário que os processos produtivos estejam sobre controle, que a matéria-prima, insumos e peças em processos estejam em conformidade

com

as

especificações

técnicas,

que

sejam

seguidos

os

procedimentos de todas as etapas do processo produtivo para que sejam produzidos e entregues produtos com a qualidade requerida pelo cliente de forma eficaz e eficiente, é necessário a capacitação e envolvimento das pessoas que vão realizar

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todas essas atividades. Se uma delas falhar, todo o trabalho pode ficar comprometido. Ora, mas se o trabalhador não tiver condições de trabalho adequadas, se estiver sofrendo processos de desmotivação estimulados pela empresa como a falta de feedback construtivo ou de apoio comportamental / psicológico, conforme conceituado por Mayer citado por França (1996), se estiver com sua saúde comprometida, as possibilidade de erros tornam-se muito grandes. Não é possível dissociar a condição humana do processo, como se um não pudesse interferir no outro. Logo, a qualidade do produto depende da qualidade de vida das pessoas que estão envolvidas com as atividades relacionadas aos produto, tornando o Gerenciamento da Qualidade de Vida no Trabalho um instrumento importante para alcançar os objetivos da Qualidade e da empresa como um todo.

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1.4 Indicadores de Qualidade de Vida no Trabalho Um dos modelos mais bem estruturados e conceituados para investigação e análise da QVT

é o modelo elaborado por Walton, dividido em oito categorias

conceituais, descrito no Quadro 1.1 Quadro 1.1 Critérios de Walton para Qualidade de Vida no Trabalho CRITÉRIOS 1 - COMPENSAÇÃO JUSTA E ADEQUADA 2 - CONDIÇÕES DE TRABALHO 3 - USO E DESENVOLVIMENTO DE CAPACIDADES

4 - OPORTUNIDADE DE CRESCIMENTO E SEGURANÇA

5 - INTEGRAÇÃO SOCIAL NA ORGANIZAÇÃO

6 - CIDADANIA

7- TRABALHO E ESPAÇO TOTAL DE VIDA

8 - RELEVÂNCIA SOCIAL DO TRABALHO

INDICADORES SALÁRIO JORNADA DE TRABALHO AMBIENTE FÍSICO SEGURO E SAUDÁVEL SALUBRIDADE AUTONOMIA ESTIMA CAPACITAÇÃO MÚLTIPLA INFORMAÇÕES SOBRE O TRABALHO CARREIRA DESENVOLVIMENTO PESSOAL ESTABILIDADE NO EMPREGO AUSÊNCIA DE PRECONCEITOS HABILIDADE SOCIAL VALORES COMUNITÁRIOS DIREITOS GARANTIDOS PRIVACIDADE IMPARCIALIDADE LIBERDADE DE EXPRESSÃO VIDA PESSOAL PRESERVADA HORÁRIOS PREVISÍVEIS IMAGEM DA EMPRESA RESPONSABILIDADE SOCIAL DA EMPRESA

Fonte: Adaptado de França, 1996, p 32

Como base para investigar a Qualidade de Vida no Trabalho e que será apresentado no Capítulo 2.4, foi utilizado investigação dos esforços para promoção da QVT e que estão relacionados à variação da satisfação do funcionário, proposição apresentada por França (1996). No quadro 1.2 são indicadas as variáveis que serão utilizadas para mapeamento da QVT.

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Quadro 1.2 - Variáveis para Mapeamento da QVT ORGANIZACIONAIS

PSICOLÓGICAS

- Endomarketing - Programa T&D - Implantação de processos e tecnologias - Gestão participativa - Redução de burocracia - Atendimento às rotinas de pessoal BIOLÓGICAS - Semana de prevenção de acidentes - Prevenção de riscos - PPRA - Ambulatório / convênio médico - Ginástica / refeições - Controle médico - PCSMO - Atuação da CIPA

- Critérios de recrutamento e seleção - Ferramentas de avaliação de desempenho - Gestão do clima organizacional - Plano de carreira - Administração de salários - Respeito à vida pessoal SOCIAIS - Convênios comerciais - Atividades de lazer - Atendimento aos filhos - Fornecimento de cesta básica - Previdência privada - Financiamento de cursos externos

Variáveis independentes Fonte: Adaptado de França 1996, p 99

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1.5 Qualidade e Certificações 1.5.1 Conceitos A

norma ISO 8402 - Gestão de Qualidade e Garantia da Qualidade -

terminologia apresenta conceitos de forma a alinhar os diferentes significados que a Qualidade pode ter (Queiroz, 1996), importantes na compreensão dos assuntos que serão abordados neste trabalho. •

Qualidade: é a totalidade de características de uma entidade que lhe

confere a capacidade de satisfazer as necessidade explícitas e implícitas. Onde, entidade inclui o termo produto (ou serviço) e engloba outros conceitos mais amplos, como por exemplo, atividade, processo, organização ou pessoa. Ainda, segundo a norma, existem equívocos na compreensão dos termos controle de qualidade, garantia da qualidade, gestão da Qualidade e Gestão da Qualidade Total. • O Controle da Qualidade: reúne os meios operacionais utilizados para atender os requisitos da qualidade. Onde requisitos da qualidade são a expressão das necessidades ou sua tradução num conjunto de requisitos, explicitados em termos qualitativos ou quantitativos, objetivando definir características de uma entidade, a fim de permitir sua realização e seu exame. • A Garantia da Qualidade: visa prover confiança no atendimento dos requisitos da qualidade, tanto internamente para a própria organização como externamente, para os clientes e autoridades. • Gestão de Qualidade: inclui o controle de Qualidade e a garantia da qualidade, bem como, adicionalmente, os conceitos de política da qualidade, Planejamento da Qualidade e melhoria da qualidade. A Gestão da Qualidade abrange todo o sistema da Qualidade. Estes três conceitos podem estender-se a todas as áreas de uma organização. Onde Política da Qualidade refere-se ao conjunto de intenções e diretrizes globais de uma organização relativas a qualidade, formalmente expressas pela alta administração. Planejamento da

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Qualidade é o conjunto de atividades que determinam os objetivos e os requisitos para a qualidade, assim como os requisitos para a aplicação dos elementos que compõem o sistema da qualidade. Melhoria da Qualidade é o conjunto de ações implementadas em toda organização a fim de aumentar a eficácia e a eficiência das atividades dos processos, para proporcionar benefícios adicionais tanto à organização quanto aos clientes. E o Sistema da Qualidade é a estrutura organizacional,

procedimentos,

responsabilidades,

processos

e

recursos

necessários para implementar a gestão da qualidade. • A Gestão da Qualidade Total: segundo a norma, acrescenta a estes conceitos uma estratégia de gestão global e de longo prazo, bem como a participação de todos os membros da organização em benefício dela própria, dos seus membros, clientes e da sociedade como um todo. 1.5.2 Padrões Normativos para os Sistemas da Qualidade Em 1958 entidades militares do EUA emitiram o primeiro documento que estabeleceu requisitos para o sistema da qualidade (D’Angelo, 1999). O documento que originou todos os outros no entanto, teve origem na área da energia atômica, sendo emitido nos EUA, em 1970. Nele foram definidos 18 critérios para um sistema da qualidade, que originaram os atuais elementos do sistema da qualidade. Em 1979 o Comitê Técnico 176 da Organização Mundial para Normatização (ISO) iniciou o desenvolvimento de padrões genéricos para o gerenciamento de qualquer tipo de organização em todo o mundo. Nesse Comitê estavam representados inicialmente 34 países, sendo 20 efetivamente atuantes e 14 que apenas observavam os trabalhos. O referido Comitê conta atualmente com 56 países atuantes e 26 observadores (Ângelo, 1999). A norma desenvolvida foi baseada em padrões multi-britânicos (BS 5750) e canadenses (CSA Z299), sendo influenciada por normas de setores específicos. Em 1987 foi emitida a primeira versão da série de normas ISO 9000 revisada em 1994 e em 2000.

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A preocupação com a adequação de sistemas de qualidade no Brasil surgiu de forma significativa através da ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) e de empresas estatais da área petroquímica e de energia elétrica (D’Angelo, 1999). 1.5.3 Descrição da Série de Normas ISO 9000-1994 O estabelecimento, monitoramento e melhoria de sistema da qualidade é um assunto bastante complexo, que foi tratado no conjunto de normas ISO 9000, que é composta por aproximadamente 20 normas, divididas em principais e de apoio (D’Angelo, 1999). A seguir são descritas as mais importantes: • ISO 9000: Normas de gestão da qualidade e garantia da qualidade é uma norma dividida em 4 partes. A parte I, Diretrizes para seleção e uso, indica como utilizar as normas de aplicação contratual (descritas a seguir). • ISO 9001: Sistemas da Qualidade - Modelo para garantia da qualidade em projeto, desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados. Dentre as três normas contratuais é a mais completa. • ISO 9002: Sistemas da Qualidade - Modelo para garantia da qualidade em produção, instalação e serviços associados. Esta norma exclui o elemento relativo a projeto. • ISO 9003: Sistemas da Qualidade - Modelo para garantia da qualidade em inspeção e ensaios finais. Esta norma exclui os elementos relativos a projeto, aquisição, processos e assistência técnica. • ISO 9004: Gestão da qualidade e elementos do sistema da qualidade é um documento orientativo para gerenciamento da qualidade. Não é utilizada como referência contratual, nem para avaliações externas. É aplicada

para o

direcionamento das ações das organizações e auto avaliação de desempenho.

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1.5.4 A Utilização da Série de Normas ISO 9000 A série de normas ISO 9000 tem sido alvo de elogios e críticas dada a importância que ganhou para a gestão e a ação das organizações. Umas das principais críticas é relativa à burocratização das organizações (D’Angelo, 1999). De fato, ao estabelecer o que deve ser feito em relação ao sistema da qualidade, sem definir como fazê-lo, a norma permite excessos burocratizantes e perda do foco das atividades da empresa. Cabe à organização conceber um sistema que realmente proporcione benefícios à empresa. O sistema da qualidade conforme série de normas ISO 9000 pode ser visto como um passo inicial para outros processos de melhoria na organização, como o TQM - Gerenciamento Total da Qualidade ou TQC - Controle Total da Qualidade. De fato, um sistema da qualidade promove uma série de melhorias na organização na sua implementação e, se corretamente administrado, faz o mesmo na etapa de manutenção. Ocorre que, com o aperfeiçoamento do sistema da qualidade, a contribuição deste para o aperfeiçoamento da organização é declinante, devido a muitos aspectos ficarem estáveis. Dentre os pontos positivos relacionados ao atendimento da norma e ao processo de certificação está o fato de que a obtenção do certificado qualifica a empresa no mercado, reduz custos relacionados à má qualidade e melhora a imagem interna e externa da empresa. Há também o estabelecimento de rotinas para as organizações, treinamento, desenvolvimento e motivação das pessoas. A norma indica a necessidade de treinar as pessoas para execução das atividades de suas responsabilidades. Mesmo para profissionais muito experientes, a oportunidade de treinamento em documentos pode proporcionar o esclarecimento de dúvidas, eliminação de vícios e conhecimento das interfaces de suas atividades. A possibilidade de envolver as pessoas em ações corretivas e preventivas, conhecer o trabalho de outras áreas e, principalmente, ter maiores responsabilidades relativas a seguir e/ou indicar erros ou melhorias nas sistemáticas da organização pode proporcionar desenvolvimento pessoal e profissional para os funcionários.

23

Em termos de motivação dos envolvidos, a certificação tem um papel muito importante uma vez que define prazos e datas de avaliação. Isso torna os objetivos bem claros. Em paralelo, a existência de um avaliador externo para que seja feita verificação da conformidade do sistema com os requisitos da norma em auditoria por empresa qualificada, chamada de 3ª parte, contribui para a formação do espírito de equipe entre os envolvidos, o que facilita todas as atividades da organização, não somente aquelas relativas aos sistema da qualidade. Após alcançada a certificação, o grupo obtém o reconhecimento pelo seu esforço e incorpora o orgulho do feito. Esse sentimento motiva as pessoas colaborando para melhorar o desempenho das mesmas e, por conseqüência, da organização. 1.5.5 Normas Setoriais Um dos objetivos da criação da série de normas ISO 9000 era ter aplicação em todos os segmentos e tipos de organização (D’Angelo, 1999). Além disso, esta série de normas objetivava um caráter supranacional. A concepção das normas atende a estes conceitos, mas alguns segmentos sentiram a necessidade de padronizar procedimentos particulares, criando padrões próprios de referência. Nesta particularização foram geradas normas restritivas a grupos de empresas, que muitas vezes, devido a ampla atuação desses grupos, fez suas normas terem alcance mundial. O setor automobilístico foi responsável pela introdução de conceitos que revolucionaram a maioria dos setores produtivos. Nele foi desenvolvido a produção em massa no início do séc. XX e a produção enxuta do pós-guerra. Novamente este setor demonstrou liderança, decorrente de seu grande alcance econômico, ao estabelecer padrões normativos com mudanças conceituais que influenciaram outros segmentos e até mesmo a série de normas ISO 9000. Os padrões normativos deste segmento são bastante específicos. As grandes montadoras européias e americanas elaboraram e implementaram normas no relacionamento com seus fornecedores. Uma caraterística normalmente presentes nessas normas é a exigência de que os fornecedores da empresa em avaliação

24

também atendam os mesmos padrões normativos. Isso cria um efeito cascata sobre toda a cadeia produtiva de fornecimento. Na maioria dos casos as normas específicas do setor automobilístico são constituídas por um primeiro documento, baseado na série de normas ISO 9000 acrescido de documentos que detalham aspectos e exigências particulares. As principais normas do setor são: • EAQF 1994 - Supplier Quality Capability Assessment Questionnaire: Norma de origem alemã para avaliação de fornecedores, estruturada na forma de questionário.

Contempla os 20 elementos da norma ISO 9001 mais requisitos

financeiros, de segurança e regulamentação do produto. Utiliza regras de pontuação de deméritos, classificando o fornecedor conforme nota final obtida. • VDA 06 - Também de origem alemã, é baseado na norma ISO 9001 e adiciona requisitos econômicos do sistema da qualidade, de segurança e regulamentação do produto. Também é estruturado em questionário dividido em duas partes, classificando o fornecedor conforme pontuação obtida. • AVSQ’94 - Anfia Valutazione Sistema Qualitá - Elaborado pelas principais montadoras italianas também está estruturado como questionário, abordando além dos elementos da ISO 9001, aspectos econômicos da qualidade e segurança do produto. • QS 9000 - Elaborado pelas principais montadoras americanas, entrou em vigor em Jan/1999. É divida em 3 seções e complementada com anexos. Na primeira seção há transcrição da ISO 9001 com adição de itens complementares do setor automobilístico. Nas demais, exigências específicas de cada montadora e do segmento de caminhões. Direciona as atividades para o aperfeiçoamento contínuo, tornando-se uma entidade viva aonde implantada, aproximando-se de programas de qualidade total. Um aspecto bastante interessante da QS 9000 é que ela contempla planos futuros da organização que devem abordar planos de crescimento, metas de qualidade, desempenho financeiro. Isso revela uma preocupação dos autores com a longevidade de seus fornecedores e não apenas o enfoque presente e rastreamento do passado.

25

1.5.6 ISO/TS 16.949 - Qualitys Systems - Automotive Suppliers Os fornecedores devem ter seus Sistemas da Qualidade atendendo aos requisitos da norma que a montadora requer. Assim, uma empresa que atua globalmente deve ter seu Sistema da Qualidade atendendo à diversas normas, sendo necessário para tanto uma estrutura muito onerosa em termos de custo e pessoal, entre outros problemas. Afim de eliminar esses problemas, em meados da década passada,

as

principais montadoras européias e americanas criaram um grupo denominado International Automotive Task Force – IATF para elaborar uma norma que fosse aceita por todos e que fosse aplicável a toda cadeia de fornecimento do setor automobilístico. Foi desenvolvida então a especificação técnica ISO/TS 16.949 que tem como estrutura a ISO 9001 e contempla a maioria dos requisitos das normas citadas anteriormente. Foi definido que os manuais de referências específicos para os clientes de cada montadora continuam válidos. Esse é um ponto que visa atender às exigências específicas das montadoras junto aos fornecedores e que não caberiam na norma. A Figura 1.1 mostra as normas de referência para elaboração da norma ISO/T 16.949.

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Figura 1.1 – Normas de Referência para Elaboração da ISO/TS 16.949

ISO 9001 ISO/TS 16949

2001

ISO Automotive Tecnical Specification QS 9000

AVSQ

EAQF 94

VDA 6.1

General Motors

Fiat

Renault

Volkswagen

Honda

Ford

Iveco

Peugeot

BMW

Toyota

Daimler Chrysler

Nissan

Daimler Chrysler

Os benefícios de ter a ISO/TS 16.949 implementada são muitos como: Melhoria da qualidade do produto e processo devido principalmente ao princípio que norteia toda a ISO/TS, o de ter melhoria contínua, com ênfase na prevenção de defeitos e redução na variação e no desperdício na cadeia de fornecimento; Abordagem

comum

dos

requisitos

do

Sistema

da

Qualidade

no

desenvolvimento da cadeia de fornecedores; Melhoria da confiabilidade para fornecimento global; Redução das certificações múltiplas; Redução das auditorias e melhoria de sua eficácia; Abertura de mercado com todas as montadoras.

27

2. ESTUDO DE CASO 2.1 Avaliação da QVT na CAP - Indústria e Comércio

Será realizado um avaliação da QVT na CAP - Indústria e Comércio, tendo como eixo para a análise a Pesquisa de Clima Organizacional realizada pela CAP junto aos seus funcionários em Ago/2001, os Esforços relacionados a QVT da empresa e a Certificação ISO/TS 16949.

28

2.2 A CAP - Indústria e Comércio A CAP – Indústria e Comércio é uma que atua no segmento automotivo com a produção de sistemas de injeção. Iniciou suas atividades no Brasil em meados da década de 60. Na década de 70 foi inaugurada sua fábrica,

proporcionando significativo incremento de

capacidade. Em meados da década de 90 inaugurou uma moderna linha de montagem destinada à produção de tecnologia avançada. Essa unidade, além de elevar a capacidade produtiva da empresa, aumentou o escopo de sua atuação. A empresa possui atualmente 400 funcionários. Seu faturamento gira em torno de US$ 30.000.000,00/ano.

29

2.3 A Pesquisa de Clima Organizacional A Pesquisa de Clima Organizacional

é aplicada pela área de Recursos

Humanos a todos os funcionários da empresa. A resposta a pesquisa é voluntária. Esse trabalho iniciou-se em Julho de 2000 com o enviou de questionários para os funcionários aniversariantes do mês sendo feito uma avaliação semestral dos resultados. Entretanto, essa sistemática não permitia análise de um mesmo cenário e nem ações rápidas sob os resultados já que era necessário aguardar o volume de respostas.

A partir de Agosto deste ano a pesquisa passou a ser aplicada

trimestralmente, sendo enviada a todos os funcionários de modo que as respostas referem-se ao mesmo cenário e tem-se o volume significativo para análise e ações. Os dados dessa pesquisa foram cedidos pela empresa e serão discriminados e analisados visando avaliar QVT na CAP. A vantagem de utilizar a pesquisa da organização é a abrangência da pesquisa tanto em n.º de respostas como em conteúdo. Como o formulário foi desenvolvido pela organização não foi feito préteste do mesmo. No anexo 1, encontra-se a reprodução do questionário.

30

2.3.1 O Questionário O Questionário está dividido em dois blocos. O primeiro bloco possui 37 perguntas referentes ao clima organizacional,

estruturadas com as seguintes

possibilidades de respostas: a) Sim, b) Não, c) As vezes.

Essas questões foram

agrupadas em 5 categorias para análise. No questionário não houve diferenciação em categorias,

sendo que as perguntas estavam intercaladas, de modo a não

induzir respostas. As categorias são: •

Administração de Pessoal;

•

Comunicação;

•

Relacionamento - Time & Gerência;

•

Segurança;

•

Satisfação. O segundo bloco contempla as questões 38 e 39 que referem-se às

Condições Ambientais, Serviços & Benefícios e Recursos Humanos, abordando 7, 12 e 4

itens respectivamente com as seguintes possibilidades de respostas: a)

Muito bom, b) Bom, c) Razoável, d) Ruim (no anexo 1, encontra-se a reprodução do questionário).

2.3.2 A Amostra Foram enviados questionários para todos os funcionários da empresa. A resposta à pesquisa não é obrigatória. O n.º de questionários respondidos foi de 148, ou seja 38% dos 400 funcionários responderam a pesquisa.

31

2.3.3 Resultados da Pesquisa A seguir serão apontados os resultados iniciando com o segundo bloco da pesquisa com a análise dos valores e comentários. No Anexo 2, encontra-se a base de dados para formulação dos gráficos . Condições Ambientais O gráfico 2.1 mostra a avaliação das condições do ambiente de trabalho onde são analisadas as seguintes variáveis: Iluminação, Segurança, Espaço Físico, Posição Corporal, Ventilação, Temperatura e Ruído. Gráfico 2.1 - Condições Ambientais 100% Ruim

80%

Razoável

40%

Bom

20%

Muito Bom

%

60%

Ruído

Temperatura

Ventilação

Posição Corporal

Espaço Físico

Segurança

Iluminação

0%

O gráfico 2.1 mostra a classificação de cada variável em percentual de pessoas. As duas primeiras foram avaliadas positivamente por mais de 88% dos funcionários que responderam a pesquisa. As demais tiveram um percentual menor de pessoas com uma avaliação positiva o que pode ser melhor visualizado ao agrupar as respostas em duas categorias: •

Variáveis com Boa Avaliação: soma das respostas Muito bom e Bom;

•

Variáveis que necessitam de Melhorias: soma das respostas Razoável e Ruim.

32

Assim, as respostas sobre as condições do ambiente de trabalho ficam classificadas em:

Conições de Trabalho Gráfico 2.2 - Condições Ambientais 125%

100%

%

75%

50%

Melhoria Boa Condição

25%

Ruído

Temperatura

Ventilação

Posição Corporal

Espaço Físico

Segurança

Iluminação

0%

As variáveis a partir de Postura Física foram avaliadas como razoável ou ruim por mais de 36% dos funcionários, o que requer uma análise mais detalhada desses itens e ações para melhorias. Das 7 variáveis avaliadas, verificou-se que 5 necessitam de melhorias, já que tiveram uma avaliação razoável ou ruim por n.º significativo de pessoas, o que indica que as condições gerais de trabalho dos funcionários na CAP está na faixa pouco positiva. Serviços & Benefícios O gráfico 2.3 mostra a avaliação dos funcionários sobre os Serviços & Benefícios onde são analisados os seguintes itens: Participação nos Lucros e Resultados - PLR, Brinquedos de Natal, Farmácia, Transporte, Compra / Financiamento de Autos, Serviço de café, Cesta básica, Seguro de Vida - Grupo, Restaurante, Ambulatório Médico e Assistência Médica.

33

Se rviços & Be ne fícios Gráfico 2.3 – Serviços e Benefícios 100% 90% 80% 70%

%

60% 50%

Ruim

40%

Razoável

30%

Bom

20%

Muito Bom

10% 0%

Os 10 primeiros itens foram avaliados positivamente por mais de 83% dos funcionários que responderam a pesquisa. A seguir foi também feito agrupamento das respostas.

Gráfico 2.4 – Serviços e Benefícios Serviços & Benefícios 100% 90% 80% 70% %

60% 50% 40%

Melhoria

30%

Boa Condição

20% 10% 0%

34

Banco, Serviço de Café e Assistência Médica foram avaliadas como razoável ou ruim por mais de 33% dos funcionários,

o que requer uma análise mais

detalhada desses itens e ações para melhorias. Das, 12 variáveis avaliadas, verificou-se que 3 necessitam de melhorias, já que tiveram uma avaliação razoável ou ruim por grande quantidade das pessoas, mas Serviços e Benefícios teve suas variáveis avaliadas em uma faixa positiva por n.º expressivo dos funcionários que responderam a pesquisa, inclusive o item de Participação nos Lucros e Resultados PLR foi classificado com muito bom (classificação mais elevada) por todos os repondentes. Recursos Humanos O gráfico 2.5 mostra

a avaliação dos funcionários sobre as seguintes

atividades da área de Recursos Humanos: Segurança Patrimonial, Recrutamento e Seleção, Departamento Pessoal e Treinamento & Desenvolvimento.

Re cursos Hum aHumanos nos Gráfico 2.5 – Recursos 100% 90% 80%

%

70%

Ruim

60%

Raz oáv el

50%

Bom

40%

Muito Bom

30% 20%

Desen.

Treinamento e

Pessoal

Departamento

e Seleção

Recrutamento

Segurança

0%

Patrimonial

10%

A atividade melhor avaliada foi Segurança Patrimonial. A seguir foi também feito agrupamento das respostas.

35

HumHumanos a nos Gráfico Re 2.6cursos – Recursos 100% 90% 80% 70% %

60% 50%

Melhoria

40%

Boa Condição

30% 20%

Treinamento e Desen.

Departament o Pessoal

Recrutament o e Seleção

0%

Segurança Patrimonial

10%

Todas as atividades foram avaliadas como razoável ou ruim por mais de 29% dos funcionários. Para Treinamento e Desenvolvimento esse n.º foi de 47%. Podese concluir que as atividades de Recursos Humanos precisam de ações para melhorias visto que a avaliação está numa faixa pouco positiva apontada por n.º significativo dos respondentes. A seguir será apresentado o primeiro bloco da pesquisa referente

às

categorias: Administração de Pessoal, Comunicação, Relacionamento - Time & Gerência, Segurança e Satisfação.

36

Administração de Pessoal

Gráfico 2.7 – Administração de Pessoal

SIM

AS VEZES

NÃO

Estou satisfeito com a maneira como sou tratado pela minha chefia. Sinto que através do meu potencial poderei crescer dentro da empresa. Minha chefia procura divulgar e discutir com o pessoal os objetivos da área. Na minha área os funcionários participam na solução dos problemas. Minha chefia repassa todas informações necessárias p.que eu faça as atividades. Sinto que minhas idéias e opiniões são consideradas pela minha chefia. Atualmente utilizo minha capacidade e conhecimento. Minha chefia se preocupa com o meu desenvolvimento profissional. Minha chefia me elogia quando faço um bom trabalho. Na CAP as áreas cooperam entre si na solução dos problemas. Minha equipe pode tomar decisões e as decisões são aceitas pela chefia. Minha chefia me diz regularmente como está o meu desempenho no trabalho. Minha chefia me orienta sobre o que fazer para crescer profissionalmente. Média 0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Os resultados indicam que o tratamento recebido da chefia, a apresentação dos objetivos e a participação na solução dos problemas pelos funcionários foram avaliados de forma positiva por mais de 80% dos respondentes. O feedback sobre o desempenho e autonomia na tomada de decisões são itens que foram avaliados negativamente por mais de 46% dos respondentes o que indica necessidade de ações sobre esses aspectos. Em média 21% dos respondentes avaliaram negativamente os itens abordados. Pode-se concluir que a administração de pessoal possui aspectos positivos, entretanto há oportunidades de melhorias.

37

Comunicação

Gráfico 2.8 – Comunicação

SIM

AS VEZES

NÃO

As informações repassadas pela CAP são completas e confiáveis.

Os quadros de avisos trazem informações que considero importantes e suficientes. As informações são passadas de maneira clara e objetiva, evitando o surgimento de boatos. As informações que eu recebo da CAP chegam no momento certo.

MÉDIA

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Os resultados do gráfico 2.8 indicam que aproximadamente 14% dos respondentes consideraram que as informações não chegam na hora certa e com clareza e objetividade. Já a credibilidade das informações teve uma avaliação positiva por 96% dos respondentes. Em média 10% dos respondentes avaliaram negativamente esse item. Relacionamento - Gerência & Time GráficoRelacionamento 2.9 – Relacionamento

SIM

AS VEZES

NÃO

Na minha área , o relacionamento entre chefias e subordinados é bom. Se alguém na área tem dificuldades no trabalho, os colegas buscam ajudá-lo. O ambiente em que trabalho é bom e estou satisfeito. Minha chefia usa de educação e bom senso para orientar seus funcionários. Na minha área as pessoas se relacionam de forma amistosa e MÉDIA 60%

80%

100%

Os resultados indicam que todos os aspectos de Relacionamento da Gerência com seu time foram avaliados positivamente por pelo menos 85% dos respondentes.

38

Segurança SIM

Gráfico 2.10 – Segurança

AS VEZES

NÃO

Os equipamentos de segurança que a empresa oferece são suficientes p/ minha proteção.

A limpeza e organização das áreas na CAP são adequadas.

Os equipamentos e ferramentas oferecem condições para a produtividade exigidas.

MÉDIA

0%

20%

40%

60%

80%

100%

O aspecto que indicou necessidade de melhoria é sobre equipamento e ferramentas adequadas nas áreas com avaliação negativa de 19% dos funcionários. Os demais itens foram avaliados positivamente por pelo menos 76% dos respondentes.

39

Satisfação

Gráfico 2.11 – Satisfação Satisfação

SIM

AS VEZES

NÃO

Gosto do trabalho que faço na Delphi. Considero desnecessário, no momento, procurar outro emprego. Sinto-me motivado para o trabalho. Para mim, a Delphi está mudando para melhor. O sist. promoção na Delphi é transparente, adequado e confiável. Levando em conta o que eu faço na Delphi, considero o meu salário Os benefícios atendem às necessidades de minha família. A quantidade de atividades/serviços que faço diariamente é adequada. Executo trabalhos complexos e que permitem utilizar todo o meu MÉDIA

0%

20%

40%

60%

80%

100%

O item melhor avaliado dentro da categoria Satisfação foi - Gosto do que eu faço na CAP: 96% dos respondentes indicaram que sim, o que demonstra grande identificação com o trabalho, sendo muito positivo dentro do contexto motivacional. Os demais itens apresentam variações sendo apontado por um n.º mais significativo de pessoas como na faixa negativa os itens relacionados a complexidade das tarefas e quantidade das atividades. Na média 15% das pessoas avaliaram na faixa negativa os aspectos relacionados à Satisfação. Esse resultado é positivo, mas possui oportunidades de melhorias, de forma a nivelar as questões, tornado mais consistentes as respostas entre aspectos correlacionados.

40

2.3.4 Avaliação Global dos Resultados Todos os grupos e categorias da pesquisa apresentados no item anterior estão relacionados a seguir de forma a demonstrar uma síntese dos resultados, indicando em que faixa cada um desses itens foram classificados. As faixas são as mesmas já apresentadas na análise de cada item: Boa Condição e Melhoria Boa Condição Serviços & Benefícios Segurança Comunicação Relacionamento – Gerência e Time Satisfação Melhoria Condições de Trabalho Recursos Humanos Administração de Pessoal Os resultados indicam que as atividades relacionadas a administração de pessoal, referindo-se não somente a dimensão abordada na pesquisa, mas à gestão de recursos humanos, necessita de ser melhor estruturada. Os aspectos relativos às condições do ambiente de trabalho também necessitam de melhorias. A avaliação revelou-se positiva, considerando que a empresa não possui uma estratégia específica direcionada para o desenvolvimento da Qualidade de Vida no Trabalho, mas sim, atividades relacionadas a Recursos Humanos,

Qualidade e

Segurança. De fato, a abordagem para avaliar e promover a satisfação do trabalhador, que em última análise ultrapassa as questões definidas na pesquisa englobando outras categorias, está começando a ser introduzida pela empresa. Entretanto, como há atividades bem estruturadas relacionadas à participação e envolvimento dos trabalhadores e que serão detalhadas no próximo capítulo, os 41

resultados foram positivos. Contudo,

o desenvolvimento da QVT ainda não é

atividade estruturada na empresa. É importante observar as limitações da pesquisa.

Como a pesquisa não

objetivava a avaliação da QVT e sim o Clima Organizacional, a resposta para uma mesma questão poderia ser diferente, visto que ao fazer com que o funcionário reflita sobre sua qualidade de vida no trabalho, outros referenciais e pesos poderiam ter sido utilizados para responder às questões, como por exemplo, a satisfação quanto a serviços para promover a saúde. Além disso, a escala

de respostas

poderia ser mais variada, de modo a identificar particularidades sobre cada aspecto. Outro ponto, refere-se que a avaliação da QVT é muito extensa, sendo necessário estudos complementares, como o que será feito a seguir, analisando os esforços e as Certificações da Qualidade da empresa, relacionando-os com a QVT.

42

2.4 Esforços da Empresa para a Qualidade de Vida no Trabalho Baseado na proposição para identificar a relação entre os esforços da empresa e o grau de satisfação dos funcionários apresentado por França (1996), serão descritos a seguir os principais esforços da empresa que estão relacionados a promoção da QVT e sua relação com a avaliação feita pelos funcionários dos itens apresentados no capítulo anterior para caracterizar o mapeamento da QVT. Essas informações são baseadas em dados primários, em entrevistas e vivência na empresa. Esforços Organizacionais Sob este aspecto, destacam-se: • O Programa de Sugestão e Ação: Programa no qual os funcionários propõem e implementam ações para melhoria de diversas categorias como qualidade, segurança, meio ambiente e produtividade. As idéias implementadas recebem pontuação que são convertidas em prêmios para o funcionário que implementou a idéia recebendo utensílios para casa e eletroeletrônicos. Há grande participação dos funcionários, especialmente a mão de obra direta. O programa iniciou em Setembro de 1999 e vem apresentado evolução através da diferenciação da pontuação conforme o benefício ou categoria da idéia. A média de idéias implementada em 2000 por funcionário no ano foi de 2,7.

Esse programa é um dos principais

mecanismos para estimular a participação dos funcionários, sendo referencial para outras unidades do grupo. • Kaizen: Desde a implementação do programa em 1998 vem introduzindo importantes mudanças na empresa com o reestruturação das células produtivas, redução de set up de máquinas,

introdução de melhorias de qualidade, de

segurança e de ergonomia, contribuindo para o aumento da produtividade, redução das rejeições e melhores condições de trabalho. A metodologia também é utilizada para a implementação de sistemas documentais como a QS 9000 em 1999 e

43

atualmente a ISO 14001. Com apoio da Gerência, o programa envolve toda a empresa, na medida em que há rotatividade dos participantes. São formadas equipes de 5 a 20 pessoas que ficam dedicadas exclusivamente às atividades do kaizen durante 5 dias, período que eventualmente é reduzido ou ampliado. O resultado é apresentado à gerência e supervisão da empresa, sendo o reconhecimento um forte estímulo para o trabalho. O programa possui grande envolvimento e participação dos funcionários, sendo também um referencial para outras empresas. • Plano de Participação nos Resultados- PLR:

iniciado em 1998, está

estruturado no atingimento de metas de diversos indicadores de qualidade, produção, vendas,

recursos humanos, logística entre outros. O plano vem

incentivando os funcionários, não somente no atingimento das metas, mas como fonte de informação e envolvimento dos funcionários, sendo positivo para ambas as partes. Os Esforços Organizacionais possuem relação com as perguntas agrupadas na categoria Satisfação, apresentado no capítulo anterior, e

que aborda o aspecto

envolvimento e reconhecimento dos funcionários, entre outros itens. Essa categoria foi avaliada positivamente por n.º expressivo de funcionários (gráfico 2.2 do item 2.3.3). Esforços Biológicos Sob este aspecto, destacam-se: • Os Programas obrigatórios: Comissão Interna de Prevenção de Acidentes CIPA, Semana Interna de Prevenção de Acidentes - SIPAT, Programa de Prevenção de Riscos Ambientais - PPRA e Controle Médico de Saúde Ocupacional - PCSMO estão bem estruturados na empresa, especialmente a CIPA, que em conjunto com a área de Segurança, vem obtendo resultados positivos na redução de acidentes graves. Atualmente a empresa superou 500 dias sem acidentes com afastamentos. A pesquisa não abordou diretamente esses programas e sim o item Segurança dentro do grupo Condições de Trabalho do segundo bloco da pesquisa,

sendo

44

avaliado por 88% dos respondentes como Bom e Muito Bom. No primeiro bloco da pesquisa, três questões foram agrupadas na categoria Segurança (detalhes no item 2.3.3), sendo que em média 78% das respostas ficaram na faixa positiva. • Ambulatório e Convênio Médico: Em virtude dos problemas com convênio médico, no final de 2000 a empresa adotou outro que ainda não está suprindo as necessidades dos funcionários, o que aumentou a demanda dos serviços do ambulatório. Há ações junto ao convênio para promover melhorias no atendimento. A pesquisa indicou que 91% e 61% dos respondentes consideraram como Bom e Muito Bom o Ambulatório e o Convênio médico respectivamente (gráfico 2.4 do item 2.3.3). Esforços Psicológicos Sob este aspecto, destacam-se: • Ferramentas de Avaliação de desempenho: Foi recentemente introduzido novos sistemas de avaliação de desempenho dividido em duas categorias: mensalistas e horistas. Entretanto, essas atividades ainda não estão plenamente desenvolvidas e as ações sob as avaliações ainda não foram definidas e implementadas. • Plano de Carreira: Também recentemente estruturado, está em fase de implementação, sendo que seu conteúdo foi parcialmente divulgado para os funcionários. • Treinamento e Desenvolvimento: Há treinamentos específicos para mão de obra direta. Para a mão de obra indireta

e mensalistas o treinamento é feito

conforme solicitação da gerência da área. Apesar da mudança de posicionamento para promoção do desenvolvimento de todos os grupos devido inclusive a requisito da ISO /TS 16949 (item que será detalhado no próximo capítulo), ainda há predomínio de treinamentos com foco operacional. As conseqüências podem ser constadas na empresa como problemas de desmotivação do pessoal administrativo com relação a potencial de crescimento e desenvolvimento na empresa.

45

• Gestão do Clima Organizacional: Se considerarmos a missão dos gestores de recursos Humanos apontada por França (1996) como a de criar um clima propício à motivação e ao desenvolvimento das pessoas, e baseado em avaliação feita sobre o grupo Recursos Humanos indicada anteriormente na pesquisa, pode-se afirmar que a empresa cumpri parcialmente essa missão, faltando instrumentos direcionados para promovê-la. A pesquisa de Clima Organizacional faz parte desse trabalho, mas ainda não foram implementadas ações referentes aos resultados da pesquisa. Esta foi um dos mecanismos adotados pela empresa para avaliar a satisfação dos funcionários, conforme requisito da ISO/TS 16.949. Na categoria Recursos Humanos da pesquisa – gráfico 2.5 do item 2.3.3, foram avaliados alguns dos esforços psicológicos, sendo classificados como razoável e ruim por mais de 36% dos respondentes, o que vem demonstrar necessidade de melhor estruturar essas atividades. Esforços Sociais Sob este aspecto, destacam-se: • Atividades de Lazer: futebol e vôlei e

A empresa possui área de lazer, com quadras de

grêmio recreativo. Entretanto, as atividades não possuem

diferenciação / estruturação. Apenas na festa de confraternização de final de ano há um foco para promoção de lazer para os funcionários. • Farmácia: Há convênio com farmácia que entrega de forma rápida e com descontos medicação e perfumaria, sendo o serviço muito utilizado pelos funcionários • Outros: Há na empresa serviços de compra / financiamento de veículos GM, serviços bancários, brinquedos para os filhos dos funcionários e desjejum. As atividades descritas nos esforços sociais, foram contempladas na categoria Serviços & Benefícios da pesquisa – gráfico 2.4 do item 2.3.3, sendo avaliados por n.º expressivo dos respondentes como Bom ou Muito Bom. A avaliação buscou identificar os principais esforços para promoção da QVT dentro na CAP, sendo detalhadas as atividades que se destacam positiva ou negativamente, não pretendendo abranger todo o sistema devido à extensão e

46

complexidade do mesmo.

Outros aspectos como atendimento às rotinas,

administração de salários e fornecimento de cesta básica fazem parte das rotinas administrativas / benefícios mas com pouca diferenciação. Há também atividades que a empresa não possui como ginástica e previdência privada.

2.4.1 Avaliação Global dos Esforços Relacionados a QVT Assim como apresentado para os resultados da pesquisa, a seguir está síntese dos esforços da empresa relacionados a QVT classificados em duas faixas: Positiva e Melhoria. Positiva Esforços Sociais Esforços Biológicos Esforços Organizacionais Melhoria Esforços Psicológicos Os resultados são positivos, mostrando que as atividades que a empresa desenvolve estão bem estruturadas e conduzidas. Esforços psicológicos estão na faixa de melhoria como indicado na pesquisa. Esforços biológicos e sociais, apesar de terem sido apontados por n.º significativo de pessoas na faixa positiva na pesquisa, possuem oportunidades de melhorias como por exemplo, introdução de ginástica e atividades de lazer melhor estruturadas.

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2.5 A Evolução do Sistema da Qualidade na CAP - Indústria e Comércio 2.5.1 Histórico As certificações do Sistema da Qualidade da CAP - Indústria e Comércio tiveram início em meados de 1996 com a introdução de uma nova linha de produtos, sendo a certificação ISO 9000 um requisito mandatório para o início do fornecimento. Em tempo recorde a nova fábrica foi instalada e certificada ISO 9002 em Junho de 1996. Em 1998 a CAP iniciou a venda de serviços para terceiros, o que gerou a necessidade de ampliação do escopo, com a inclusão da área na certificação ISO 9002, realizada em uma das auditorias semestrais de manutenção em Agosto de 1998. O sucesso do trabalho realizado para a certificação da divisão de Serviços, obtida com zero não conformidade durante o processo de auditoria, motivou então uma corrida para a extensão gradativa do escopo de certificação e upgrade da norma aplicada. Desta forma, sucedeu-se uma série de certificações obtidas a cada auditoria semestral de manutenção realizada. Em fevereiro de 1999 foi ampliada a certificação ISO 9002 para toda a área de Montagem e Teste, incluindo assim todas as linhas de produtos. Apenas cinco meses depois foi superado um grande desafio: upgrade para a norma ISO 9001, incluindo assim as áreas de desenvolvimento de projeto e ampliação do escopo da certificação para

toda a linha de usinagem,

compreendendo mais de 15 células produtivas. A planta foi recomendada para a certificação em Junho de 1999 no encerramento da auditoria realizada novamente sem a identificação de nenhuma não conformidade. Ainda em 1999 iniciaram-se os trabalhos para superar um desafio ainda maior: obter a certificação QS 9000 em um período de sete meses. A abordagem tradicional, além de demorada, não envolveria a organização da forma desejada e demandaria recursos extras, proibitivos na época devido às dificuldades pelas quais

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passava a empresa naquele período. Assim, desenvolve-se uma nova metodologia para implementação da norma. Inspirado no processo Kaizen, utilizado na época pela empresa para a realização de melhorias drásticas na manufatura em períodos extremamente curtos (Semana Kaizen), a empresa desenvolveu uma metodologia própria para a implementação de Sistemas da Qualidade que passou a chamar-se “Semana QS”. A norma QS 9000 foi então dividida em subgrupos de elementos correlacionados para a abordagem com a nova metodologia. Em um período definido, de uma semana, reunia-se um time com a participação de representantes de todos os setores envolvidos com cada um dos subgrupos de elementos específicos da QS 9000 a ser implementado. O time tinha então a responsabilidade de redefinir e formalizar rotinas e métodos de trabalho de modo a adequar o Sistema da Qualidade aos requisitos da norma. As propostas eram submetidas a análise critica pelos Gerentes das Áreas afetadas e uma vez aprovadas, eram implementadas imediatamente. Os participantes de cada time de trabalho desenvolveram um sentido de propriedade pelo elemento implementado e pelo processo de certificação como um todo, tornando-se um multiplicador do conhecimento. Os indicadores da qualidade retrataram a melhoria nos processos. As mudanças foram perceptíveis após cada evento, indicando a toda a empresa o sucesso do processo de mudança. O pensamento voltado à qualidade consolidou-se na organização. A metodologia atingiu seus objetivos: em fevereiro de 2001 obteve-se o certificado QS 9000 pelo BVQI. O prazo para obtenção da certificação QS 9000 foi reduzido em aproximadamente a metade do previsto para implementar o sistema por meios convencionais dada a limitação dos recursos disponíveis. Além das certificações de 3ª parte, obteve-se durante este período a certificação de 2ª parte (auditoria do cliente) na norma EAQF-94 em setembro de 1998 e, a certificação na norma VDA 6.1 em novembro de 1999. A partir deste momento a cultura da qualidade já estava disseminada por toda a organização. O processo de certificação e a metodologia utilizada para a

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implementação do sistema havia contribuído para o aprofundamento desta cultura. A empresa estava preparada para o novo desafio: obter a certificação ISO/TS 16.949. 2.5.2 A Certificação ISO/TS 16.949 Visando obter os benefícios que a implementação da ISO/TS 16.949 poderia trazer e considerando a importância da mesma para fortalecer e desenvolver os negócios, iniciaram-se os trabalhos para certificação em Agosto de 2000 logo após a auditoria de manutenção da QS 9000. O trabalho foi desenvolvido em duas vertentes: uma promovendo a melhoria e correção do sistema QS 9000 recentemente implementado, já que a ISO/TS tem muitas similaridades com aquela; e outra vertente identificando cada item adicional da ISO/TS com relação a QS 9000. Foram atribuídos responsáveis e prazos implementado sendo feito um

para cada item que deveria ser

monitoramento desse processo de forma

praticamente contínua até a certificação. Como já havia uma cultura com relação aos mecanismos para promover a qualidade dos produtos e processos da empresa, não foi encontrado dificuldades em envolver e obter o comprometimento das pessoas. A maior dificuldade estava no tempo visto que a empresa estava envolvida com diversos projetos e que o tempo para implementação também era limitado. Outro aspecto que contribuiu foi o da empresa já ter sistemáticas implementadas atendendo aos requisitos das normas EAFQ-94 e VDA 6.1. Foi dada atenção especial aos itens mais críticos, como a sistemática de APQP e CEP que foram totalmente revisadas, com definição de grupos responsáveis por esses assuntos. Todo o processo foi direcionado

não apenas

visando atender aos requisitos da ISO/TS mas também, de modo a assegurar que as atividades propostas fossem de fato cumpridas e que contribuíssem efetivamente para melhorias. No início de Fevereiro de 2001 a empresa foi auditada e recomendada para a Certificação ISO/TS 16.949 no encerramento da auditoria sendo seguramente uma das pioneiras na América Latina e no grupo CAP.

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A Figura 2.1 mostra a evolução das Certificações da empresa, onde o grande envolvimento de todos e a definição clara dos objetivos foram fundamentais. O próximo desafio é o de implementar a ISO 14.001. Figura 2.1 - Evolução das Certificações da CAP

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2.6 Contribuição das Certificações para QVT na CAP Afim de implementar e manter a Certificação ISO/TS 16.949, assim como as anteriores, foram estruturados grupos e pessoas responsáveis por atividades. Isso implica que as pessoas passam a pertencer a um rede de influência operacional, cognitiva, afetiva e organizacional, estimulando a participação e envolvimento das pessoas. Nesse ponto, o estabelecimento desses grupos e atividades vem promover a QVT na medida que pode tornar-se um meio de satisfação das necessidades de motivacionais apontadas por Maslow e Herberg. Um benefício significativo obtido com as certificações e especialmente com a ISO/TS 16.949 foi a elevação do nível de qualificação e competência dos funcionários envolvidos direta ou indiretamente com o sistema da qualidade. A qualificação foi resultado de um processo intensivo de treinamento na documentação criada, o que ampliou o conhecimento dos funcionários em relação ao funcionamento da organização. Esse processo de qualificação foi acompanhado por uma alteração nas relações entre operários e supervisão. Na medida em que o sistema da qualidade exigia maiores atribuições aos operários, abria a oportunidade de avaliação, questionamento e

influência positiva em relação ao processo

produtivo, ao sistema da qualidade e a outras funções da empresa. Baseados nessa oportunidade de ação e na longa experiência da maioria, os operários modificaram seu comportamento, adquirindo uma postura pró-ativa. Um benefício interessante obtido com a implantação e certificação do sistema da qualidade, desde a ISO 9002 até a ISO/TS 16.949, refere-se ao desempenho junto aos clientes. Utilizando as ferramentas de correção e melhoria contidas no sistema da qualidade, muitos dos problemas dos produtos foram sanados, como também suas causas foram eliminadas. Esse desempenho teve impacto mercadológico positivo, uma vez que proporcionou a ampliação de negócios com diversos clientes, proporcionando melhor retorno econômico para a organização e incentivo para os funcionários na medida que esse resultado funciona como um feedback positivo para os funcionários sobre a qualidade e importância de suas atividades.

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Houve um intenso processo de capacitação de funcionários, aumentando em paralelo o nível de satisfação destes com suas atividades. Do ponto de vista do cliente, foi fornecido um produto de qualidade compatível com as mais rigorosas expectativas e a empresa demonstrou capacidade e agilidade para reagir a eventuais problemas. Finalmente, a melhoria do desempenho da organização contribuiu para a estabilidade da comunidade em que a empresa está inserida. Veja alguns pontos contemplados na QS 9000 e ISO/TS 16.649, pontos que não foram abordados na série ISO 9000 e que estão relacionados a promoção da QVT. • Trabalho em grupo - há exigências de trabalhos em grupos, com tratamento de

interfaces

organizacionais

e

abordagem

multidisciplinar

para

gerenciamento de atividades nas fases de desenvolvimento, protótipo

e

produção; • Estímulo ao desenvolvimento de técnicas e conhecimentos

específicos,

promovendo a capacitação das pessoas; • Tratamento de treinamento como assunto estratégico; • Promoção de atividades para encorajamento e motivação do pessoal para a qualidade; •

Realização de avaliação do grau de satisfação dos colaboradores (Pesquisa de Clima Organizacional);

• Atendimento às regulamentações governamentais de segurança e do meio ambiente.

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3. CONCLUSÕES

A promoção da Qualidade de Vida no Trabalho é um assunto estratégico para as empresas como foi demonstrado através da revisão da literatura: os impactos da baixa qualidade de vida do trabalhador nas atividades da empresa são conhecidos como baixa produtividade, elevado índices de rotatividade, elevados custos de assistência médica, entre muitos outros. De outro lado, as pessoas estão cada vez mais exigentes com as condições de trabalho, resgatando valores sobre o a importância do trabalho em suas vidas e os impactos que ele pode ter. Os objetivos da empresa na busca de resultados, melhorias da produtividade e qualidade podem ser alcançados tendo como base uma estrutura que promova a qualidade de vida do trabalhador, ou seja, mecanismos para atender as necessidades de satisfação,

promoção da saúde e segurança dos funcionários.

Neste contexto as Certificações de Qualidade, e mais especificamente, a ISO/TS 16.949, através de seus requisitos e do envolvimento que exige das pessoas e da organização, vem promover a qualidade de vida dentro das empresas, como foi observado no estudo de caso da CAP - Indústria e Comércio. Apesar de não ter uma estratégia específica para promoção da Qualidade de Vida no Trabalho, foi constatado, através da pesquisa de clima organizacional, dos esforços da empresa relacionados a QVT e da análise das Certificações de Qualidade, que há atividades bem estruturadas na empresa e que colaboram positivamente para o nível de satisfação e envolvimento dos funcionários. São exemplos a avaliação positiva dos funcionários sobre a clareza e confiabilidade das informações,

o

relacionamento

entre

gerência

e

seu

time,

os

esforços

organizacionais como o kaizen e a própria certificação ISO/TS 16.949 com a promoção do desenvolvimento de atividades e das pessoas. Entretanto, há atividades como a gestão de recursos humanos que podem ser melhor desenvolvidas, no sentido de promover a satisfação e a qualidade de vida dos funcionários.

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A avaliação tanto da pesquisa como dos esforços possui limitações: a pesquisa foi destinada à avaliação do Clima Organizacional e não da QVT diretamente, além das limitações inerentes à própria natureza da pesquisa. Foram apresentados os principais esforços relacionados a QVT não pretendendo abranger todo o sistema devido a extensão e complexidade do mesmo. Finalmente, observo que o papel da empresa em desenvolver a Qualidade de Vida no Trabalho vai além dos objetivos de qualidade e produtividade, promovendo a humanização do trabalho.

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4. BIBLIOGRAFIA FRANÇA, A.C.L. Indicadores Empresariais de Qualidade de Vida: esforço empresarial e satisfação dos empregados no ambiente de manufaturas com certificação ISO 9000. Tese de Doutorado, São Paulo: FEA/USP,1996. FRANÇA, A.C.L., Rodrigues, A. L. Stress e Trabalho.2 ed. São Paulo, Atlas, 1999 FRANÇA, A.C.L. Por Melhores Condições de Trabalho. Informativo da Rede de Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho. São Paulo, n.º 2 maio/junho.1999. FRANÇA, A.C.L. e ALBUQUERQUE, L.G., Estratégias de Recursos Humanos e Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho: o stress a expansão do conceito de qualidade total. Revista de Administração, São Paulo, abril/junho 1998. I

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