Ferramentas Para Moderna Gestão Empresarial

gestão empresarial

FERRAMENTAS PARA A MODERNA GESTÃO EMPRESARIAL - CAPA.indd 1

11/2/2011 15:45:28

gestão empresarial

teoria, implementação e prática

Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal.

Ferramentas para a moderna

Conselho editorial Dr. Ivo José Both (presidente) Drª. Elena Godoy Dr. Nelson Luís Dias Dr. Ulf Gregor Baranow Editor-chefe

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Lindsay Azambuja

Editor-assistente

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Ariadne Nunes

Editor de arte/projeto gráfico Análise de informação Revisão de texto

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Diagramação/capa

Informamos que é de inteira responsabilidade da autora a emissão de conceitos. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização da Editora Ibpex. A violação dos direitos autorais é crime estabelecido na Lei nº 9.610/1998 e punido pelo art. 184 do Código Penal. Foi feito o depósito legal.

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Raphael Bernadelli

Adriane Beirauti

Keila Nunes Moreira

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Bruna Jorge

Iconografia

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Jassany O. Gonçalves

Ilustrações

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André Figueiredo Muller

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Scatena, Maria Inês Caserta Ferramentas para a moderna gestão empresarial: teoria, implementação e prática [livro eletrônico] / Maria Inês Scatena . – 2. ed. – Curitiba: Ibpex, 2012. – (Série Administração estratégica) 2 MB ; PDF Bibliografia ISBN 978-85-7838-974-1 1. Administração - Teoria. 2. Administração de empresas. 3. Desenvolvimento organizacional. 4. Gestão empresarial. I. Título. II. Série. 12-08280

CDD 658.8

Índice para catálogo sistemático: 1. Gestão empresarial: Administração de empresa 658.8 Este livro é utilizado como material didático nos cursos oferecidos pelo Grupo Uninter. 1ª edição, 2010 (3.425 exemplares). 2ª edição rev., ampl. e atual., 2011.

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Av. Vicente Machado, 317 14º andar – Centro, Curitiba, Paraná, Brasil CEP 80420-010 (41) 2103-7306 www.editoraibpex.com.br [email protected]

Série Administração estratégica

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O selo DIALÓGICA da Editora Ibpex faz referência às publicações que privilegiam uma linguagem na qual o autor dialoga com o leitor por meio de recursos textuais e visuais, o que torna o conteúdo muito mais dinâmico. São livros que criam um ambiente de interação com o leitor – seu universo cultural, social e de elaboração de conhecimentos –, possibilitando um real processo de interlocução para que a comunicação se efetive.

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Maria Inês Caserta Scatena

2ª edição revista, atualizada e ampliada.

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Apresentação ˘ 9 Como aproveitar ao máximo este livro ˘ 11

1 Administração empresarial: conceito e teorias ˘ 15 1.1 Gestão empresarial ˘ 20 1.2 Abordagem histórica ˘ 21 1.3 A administração concebida como ciência ˘ 24 1.4 A teoria clássica de Henri Fayol ˘ 43 1.5 Teoria das relações humanas nas organizações ˘ 51 1.6 Teoria da burocracia de Weber ˘ 62 1.7 Teoria comportamental ˘ 64 1.8 Teoria estruturalista ˘ 75 1.9 Teoria dos sistemas ˘ 79 1.10 Teoria neoclássica ˘ 81 1.11 Administração por objetivos (APO) ˘ 89 1.12 Teoria do desenvolvimento organizacional ˘ 92 1.13 Teoria da contingência ˘ 103 1.14 Administração estratégica ˘ 115 1.15 Administração participativa ˘ 123 1.16 Administração japonesa ˘ 125

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Sum

2 Gestão empresarial na prática ˘ 137 2.1 Passos e ferramentas para a construção de um modelo de gestão ˘ 141

3 Organização, sistemas e métodos (OSM) ˘ 157 3.1 Processo de análise organizacional ˘ 162 sistemas (MPPS) ˘ 168 3.3 Sistemas de informação gerencial ˘ 170

4 Gestão de pessoas ˘ 181 4.1 Método para gestão de pessoas ˘ 186 4.2 Motivação ˘ 188 4.3 Liderança ˘ 193 4.4 Comunicação empresarial ˘ 200 4.5 Ética ˘ 202

5 Sustentabilidade: progresso econômico, preservação do meio ambiente e responsabilidade social ˘ 211 5.1 Preservação ambiental ˘ 216 Para concluir ˘ 225 Referências ˘ 229 Respostas ˘ 233 Nota sobre a autora ˘ 241

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3.2 Elaboração do manual de procedimentos, processos e

A autora

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O desenvolvimento humano é a chave-mestra que abre as portas para qualquer evolução empresarial que se queira implantar. As teorias administrativas mostram como fazer. A vontade, a sabedoria e o amor de quem conduz o processo de mudança e de todos os envolvidos completam a receita de sucesso.

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Sem um plano de negócios e, muitas vezes, com escassas fontes de recursos financeiros, abrem suas portas sem experiência ou conhecimento sobre gestão empresarial e encontram, antes da conquista do sonho, um sem-número de dificuldades oferecidas pelo dia a dia empresarial, o que transforma o empreendimento em um grande pesadelo. As estatísticas brasileiras mostram o significativo número de empresas que morrem logo após “dolorosos” dois anos de vida. Almejando oferecer uma obra sobre gestão empresarial de fácil leitura, que facilite a compreensão desse vasto campo de conhecimento, apresentamos, de forma didática, um livro para empreendedores iniciantes e alunos de áreas afins que pretendam trabalhar como analistas, gestores, consultores, gerentes ou empresários.

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o Os pequenos empresários brasileiros apresentam uma característica de personalidade bastante marcante: a coragem. Normalmente, aventuram-se a empreender a partir de um sonho, com o intuito de tornarem-se independentes, não dependerem de empregos ou, mesmo, por não haver oportunidades de trabalho na região onde vivem.

A gestão empresarial é uma área abrangente que abarca muitos temas além desses que foram abordados. Entretanto, a ideia central, a qual alicerçou a construção da linha de raciocínio desta obra, é a de embasar o leitor para a compreensão do que é básico e minimamente necessário na elaboração de um modelo de gestão empresarial de fácil aplicação. Dessa forma, esta obra é resultado de conhecimento e prática vivenciados no exercício profissional em grandes empresas e aplicados em diversas pequenas empresas com sucesso em suas implantações.

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Nesse âmbito, este livro aborda as principais teorias da administração geral e sugere um caminho para a implantação de modelo de gestão organizacional. Tópicos como missão, visão, estratégias, análise organizacional, sistemas de informação, gestão de pessoas, liderança, motivação, comunicação, sustentabilidade e ética empresarial são enfocados com o intuito de incentivar a aplicação prática do conhecimento como fonte produtora de aprendizado. A prática sedimenta o conhecimento e transforma-o em competência. O estudante e/ou empreendedor de administração de empresas dessa vasta área do conhecimento necessita, além de assimilar conceitos, compreender a aplicação destes.

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Logo na abertura do capítulo, você fica conhecendo os conteúdos que serão nele abordados.

Conteúdo s do capí tu

lo • Conc eito de administ • Conc ração eito de ge st ão • Aspe ctos histó ricos • Adm inistraçã o como • Taylor ciência e seus se guidores • Teoria clássica • Fayol e seus se guidores • Teoria das relaç ões hum • Buro anas cracia de Weber • Teoria comport amenta • Estrut l uralism o • Teoria dos siste mas • Teoria neoclás sica • Desen volvimen to orga • Clim nizaciona a e cultu l ra orga • Teoria nizaciona da cont l ingência • Adm inistraçã o estratég • Adm ica inistraçã o partici • Adm pativa inistraçã o japon esa

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imo este livro

Conteúdos do capítulo

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ao Este livro traz alguns recursos que visam enriquecer o seu aprendizado, facilitar a compreensão dos conteúdos e tornar a leitura mais dinâmica. São ferramentas projetadas de acordo com a natureza dos temas que vamos examinar. Veja a seguir como esses recursos se encontram distribuídos no projeto gráfico da obra.

Conteúdo s do capí tulo

• Conc eito de administ • Conc ração eito de gestão • Aspe ctos histó ricos • Adm inistraçã o como • Taylor ciência e seus se guidores • Teoria clássica • Fayol e seus se guidores • Teoria das relaç ões hum • Buro anas cracia de W eber • Teoria comport amenta • Estrut l uralism o • Teoria dos siste mas • Teoria neoclás sica • Desen volvimen to orga • Clim nizaciona a e cultu l ra orga • Teoria nizaciona da cont l ingência • Adm inistraçã o estrat • Adm égica inistraçã o partici • Adm pativa inistraçã o japon esa

Após o estudo deste capítulo, você será capaz de:

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sisteação, ganiz orade or a elab estão para qu s a ta en bre ferram uir, so ecerá a seg rn s, o fo arem e nos Estud dos, qu ssos. méto roce mas e os e p e flux ção d .

Estudos de caso Esta seção traz ao seu conhecimento situações que vão aproximar os conteúdos estudados de sua prática profissional.

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por ironia do dest ino, sem a informa tização não cons mizar seus negó eguem oticios para crescer e investir.

Síntese Neste capítulo estudamos com o utilizar os conc zação, sistemas eitos de organie métodos. Ent endemos que essa cimento estuda área do conhea forma pela qual uma instituição por meio de um se organiza, sistema coordena do para controla através de norm r processos as, procedimento s, métodos e roti nas. Compreendemos também que a análise organiza ramenta fundame cional é ferntal para a loca lização de prob tificação de solu lemas e idenções. Estudam os a composição de procedimento de um manual s que contém todas as norm tos, métodos e as, procedimenrotinas da emp resa, com o obje -las e divulgátivo de registrá las aos colabora dores. Aprende sistemas de info mos ainda que rmação gerencia os l são ferramentas padronização e básicas para análise da info rma ção destinadas compreensão dos a viabilizar a resultados de uma empresa.

Questões para revisão

1. Quais são os símbolos utilizado s para a elaboraç fluxograma e qual ão de um o significado de cada um deles? 2. Quais os pass os que um gest or deve seguir para real com sucesso a izar implantação de um sistema? 3. POP significa : a. Problemas oper acionais padrão. b. Procedimentos operacionais e problemas. c. Procedimentos operacionais padr ão.

Síntese Você dispõe, ao final do capítulo, de uma síntese que traz os principais conceitos nele abordados.

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Aqui você é informado a respeito das competências que irá desenvolver e dos conhecimentos que irá adquirir com o es-

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Questões para revisão

ia do desenvolvilor, são: a teor científica de Tay e a administraadministração da contingência ia teor a al, cion mento organiza ica. atég estr ção

revisão Questões para

administraa teoria geral da seis variáveis que a? Como 1. Quais são as jornada históric ao longo de sua dado estu tem ção entre si? elas interagem ortânimp a empresarial, qual vista da gestão er? 2. Do ponto de burocracia de Web nto da teoria da ime surg do cia intes afir(F) para as segu adeiro (V) ou falso mostra a 3. Coloque verd a alternativa que seguida, marque mações e, em eta: corr a ênci sequ ções burocráque as organiza ade pressupõe leis ( ) A formalid s baseados em as e regulamento re ticas seguem norm devem funciona elas o com belecem proe rios internas, que esta ioná res de seus func deve e itos quais os dire prietários. burocráorganização não lidade reflete uma ( ) A impessoa por cargos. pessoas, e não tica formada por manter de ica crát forma buro nalismo é uma ( ) O profissio nado setor. em um determi o profissional fixo a. V, F, F. b. V, F, V. c. F, F, V.

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4. Qual

das alter nativas produtiv a seguir idade de explica o que é Henry Fo o princip a. O aum rd: io de ento da produção do de te em relação mpo, faz a um pe endo co ríodo es m que o b. O au tipulatrabalha mento da dor sinta produção lado de -se útil. em relaç tempo, ão a um fazendo velocidad período com qu estipue maior e o trab de al tr ha e da espe abalho at dor atin cializaç ja uma ra vé s da linha ão da m de monta ão de ob c. O aum ra. gem ento da produção do de te em relaç mpo, faz ão a um endo co período so remun m que o estipulaerado do trabalha brado. dor rece 5. A teor ba descan ia de mot ivação de humanas Maslow de acordo classifica co as m uma esca necessid a. Neces ades la, a sabe sidades fisiológ r: icas, segu torrealiz ação. rança, so ciais, es b. Neces tima e sidades auprimárias , secund c. Neces árias e te sidades rciárias do ego, . da socie da de e de prom Questõe s para re oção. flexão 1. Qual a influên cia da ad empresas ministra de hoje ? ção cient ífica de 2. Expliq Taylor nas ue como a teoria surgimen das relaç to da te õe s human oria com as influ 3. A adm portam enciou o ental. inistraçã o estrat neoclás égica é sica? Ex um desd plique a obramen relação to da te entre as oria duas.

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Para saber mais Você pode consultar as obras indicadas nessa seção para aprofundar sua aprendizagem.

Questões para reflexão Nesta seção a proposta é levá-lo a refletir criticamente sobre alguns assuntos e trocar ideias e experiências com seus pares.

dos merca o aos tais. gurad ambien so asse drões s; aces pa ta os is ativ prir m as st cu li enta e para são im s ambi cilidad ental grupo aior fa o ambi da dios ; e m gestã dores, extern 7) elos de em labora i, 200 a od er co ej m bi m s os e os (Bar ão al der qu ra todo organizaç o que enten aro pa minh ea samos ixar cl ra o ca a, o qu Preci icos em ra de monst fábric tratég elo de ntes pa al de es n ta s od io or m p tivo erac l. O s obje a ao op bienta ir seu retori tão am ating e em o à ges m bas ir para relaçã os sa, co i segu te. model empre esa va en a pr bi istem rópri âa em o am p ex ei , a m el to e par p o ao rvir d iado tretan se cr en relaçã , r es se dem procu pode essidad sas que po tejam delo e nec que es pre as s O mo ci em n sa pre periê s por em o ex id as tr suas envolv em ou s des tação sso. eficaze a adap proce para os, nesse nceit metro gajar al: co en se resari . rando l emp 07 s bienta raiva, 20 er mai bienam b o Sa sa am : tã Para Paulo estão . Ges

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Com estas atividades você tem a possibilidade de rever os principais conceitos analisados. Ao final do livro o autor disponibiliza as respostas às questões, a fim de que você possa verificar como está sua aprendizagem.

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Conceito de administração Conceito de gestão Aspectos históricos Administração como ciência Taylor e seus seguidores Teoria clássica Fayol e seus seguidores Teoria das relações humanas Burocracia de Weber Teoria comportamental Estruturalismo Teoria dos sistemas Teoria neoclássica Desenvolvimento organizacional Clima e cultura organizacional Teoria da contingência Administração estratégica Administração participativa Administração japonesa

Após o estudo deste capítulo, você será capaz de: •• descrever como surgiu a administração como ciência; •• entender quais são as teorias da administração e como elas evoluíram; •• compreender o contexto histórico que propiciou a evolução das teorias administrativas; •• utilizar as ferramentas de gestão empresarial propostas pelas teorias da administração; •• identificar quais a funções de um administrador.

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Conteúdos do capítulo

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Logo, depreendemos que a expressão administração de empresas é a ação de dar direção, de administrar através de um conjunto de princípios, normas e funções, os quais propiciam a ordem do funcionamento de organizações, em geral, com fins lucrativos, destinadas à produção e comercialização de mercadorias, bens ou serviços, certo? É importante destacarmos que, em decorrência da complexidade do mundo atual e das incertezas inerentes a ele, o conhecimento sobre administração passou a ser extremamente importante para as atividades humanas relacionadas com as funções administrativas. As relações humanas atuais acontecem, amiúde, por meio das organizações existentes em nossa civilização, pois é nelas onde nos encontramos a maior parte do tempo e onde nos deparamos com um fluxo de pessoas mais concentrado. A partir daí podemos afirmar que, para que as organizações sejam eficientes, é preciso que as pessoas que nela trabalham sejam

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Primeiramente, antes de tudo, vamos entender a expressão ­administração de empresas. Se você consultar o Novo Dicionário Aurélio Eletrônico (Ferreira, 2004), verá que a palavra ­administração significa “ação de administrar” ou “conjunto de princípios, normas e funções que têm por fim ordenar a estrutura e funcionamento de uma organização.” Já a palavra empresa significa “empreendimento, aquilo que se empreende.” Do ponto de vista econômico, segundo esse mesmo dicionário, “empresa é uma organização econômica destinada à produção ou venda de mercadorias ou serviços, tendo em geral como objetivo o lucro”.

Se observarmos o funcionamento do mundo a nossa volta, veremos que ele está fundamentado em bases administrativas. As organizações – sejam elas comerciais, industriais, grandes, micro, médias ou pequenas, com ou sem fins lucrativos, hospitais públicos, serviços públicos em geral, escolas, universidades – todas, sem exceção, necessitam de um grupo de pessoas que estejam dispostas a executar tarefas sob o comando de alguém, para que o empreendimento possa cumprir seus objetivos de existência. A administração é uma atividade eminentemente humana e depende do conhecimento e das funções vitais dos seres humanos para que possa se realizar. Segundo Chiavenato (2003), a teoria geral da administração tem estudado, em sua jornada histórica, seis variáveis principais dentro de uma organização: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e mercado, as quais se apresentaram como tal, ao longo da história da administração, desde 1895, época do surgimento da administração científica, formada pelas ideias de Frederick Winslow Taylor (1586-1915). Observe que essas variáveis interagem entre si, pois a modificação em uma variável acarreta variações em todas as outras, por isso o desafio central do administrador de empresas é integrar essas variáveis em uma composição harmônica. A partir dessa integração, surgem os modelos de gestão. Você conhece a sigla TGA? Pois bem, ela vem justamente para estudá-los: é a teoria geral da administração.

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coordenadas para atingir objetivos comuns. Essa coordenação é função da administração.

Veremos a seguir, resumidamente, os principais modelos que sobressaíram desde o surgimento dos estudos sobre 19

administração de empresas, os quais serão de fundamental importância para os capítulos seguintes, nos quais estudaremos a prática da gestão empresarial. 1.1

Qual é a diferença entre gestão empresarial e administração empresarial? A partir do final da década de 1990, os estudiosos do campo da administração introduziram uma nova terminologia a ela, buscando tornar ainda mais abrangente a denominação dessa atividade humana. Assim como a palavra administração, a palavra gestão significa “gerir”, “administrar”, entretanto, é entendida pelos meios acadêmico e empresarial como mais ampla que o primeiro termo. Segundo Aktouf (1989), gerir é maior e abrange administrar. Administrar é, dessa forma, uma aplicação da ação de gerir. As ações de planejamento, organização, direção e controle são competências da gestão empresarial. Por competência, entendemos a capacidade de conhecer determinado assunto e saber aplicá-lo à prática. Portanto, a atividade do gestor empresarial é colocar em prática o conhecimento adquirido sobre planejamento, organização, direção e controle. Assim como um administrador, a atividade básica de um gestor é fazer com que um conjunto de pessoas, em comum acordo e de forma harmônica, execute uma atividade com qualidade, de maneira adequada ao que foi proposto pela organização. Isso vale para todos os níveis de funções administrativas, sejam elas de diretor, gerente, supervisor ou consultor.

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Gestão empresarial

Concluimos então que, para o gestor conseguir dar direcionamento ao empreendimento, é necessário também que ele enxergue a organização em sua totalidade, incluindo o mercado onde ela está inserida. Assim, ele deve ter uma visão global, mas também a capacidade de perceber os detalhes para que possa analisar com clareza as possibilidades da empresa dentro do mercado em que esta atua. 1.2

Abordagem histórica Analisaremos aqui como se deu o surgimento das primeiras organizações empresariais e qual a sua evolução histórica até o atual estado das coisas no mundo empresarial.

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Em função disso, um gestor, além de conhecer tecnicamente o trabalho que precisa ser realizado, necessita entender de relacionamento humano, precisando, para isso, ter autoconhecimento, ou seja, conhecer a si mesmo. Veja, portanto, que o bom administrador é aquele que administra bem seus conflitos pessoais, inerentes a todo ser humano e, a partir disso, consegue compreender as necessidades das pessoas com as quais convive. Porém, salientamos que esse foco da gestão em pessoas é recente, embora as primeiras teorias das relações humanas tenham surgido a partir de 1929, como veremos mais adiante.

Nossa viagem pela linha do tempo inicia-se com o surgimento das primeiras e rudimentares organizações com fins de produção e lucro. A história mundial presenciou duas grandes e importantes revoluções industriais ocorridas a partir da Grã-Bretanha:

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Segundo o que relata o historiador Eric Hobsbawn (1995), devemos observar que, na década de 1780, o mundo tinha dimensões muito menores que as apresentadas hoje, era essencialmente agrícola e as suas maiores cidades eram Londres, com cerca de 1 milhão de habitantes, e Paris, com cerca de 500 mil habitantes. Nessa época, já existiam vias para deslocamento e comunicação por meio das estradas que facilitavam as entregas postais, porém, o transporte de pessoas e mercadorias ainda era precário. Antes da revolução das ferrovias, o meio de transporte humano e de cargas mais acessível e rápido era o hidroviário. Era mais fácil, por exemplo, chegar a outro continente via transporte marítimo do que se deslocar por terra de uma cidade a outra dentro de um mesmo país. Para entendermos melhor essa questão, devemos voltar um pouco no tempo, quando os camponeses trabalhavam para os grandes proprietários de terras, os quais acumulavam riqueza por meio destas. A partir de 1760, na Inglaterra, a agricultura já se mostrava mais desenvolvida. A propriedade de terras era concentrada nas mãos de poucos, porém o agricultor trabalhava em sistema de arrendamento de terras e mão de obra contratada. Já se esboçava, assim, os primeiros empreendimentos comerciais agrícolas. Entre os anos 1760 e 1830, os agricultores tornaram-se empresários agrícolas e os trabalhadores do campo formaram um imenso proletariado rural. O século XVIII, então, foi marcado pela evolução da produção agrícola e pelo crescimento da população do campo

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a primeira compreendeu o período de 1780 a 1840 e a segunda, de 1840 a 1895.

A primeira Revolução Industrial foi fruto da evasão do homem do campo e da mão de obra dos artesãos, os quais passaram a vender a sua força de trabalho para os proprietários das indústrias, que eram, a partir desse instante histórico, os detentores dos meios de produção. Através da contratação de mão de obra para a operação das máquinas, os capitalistas começaram a acumular lucros pelo aumento de volume de produção. É o início da sistematização, da padronização do trabalho, que aumenta a velocidade de produção por dividir as tarefas em pequenas subtarefas. Em consequência, há o crescimento das taxas de produtividade nas empresas, conforme descreveu Adam Smith (1723-1790) em A riqueza das nações, de 1776, sobre a divisão do trabalho. Continuando nossa caminhada histórica, chegamos ao período de 1840 a 1895, chamado de segunda Revolução Industrial, no qual o capital gerado pelas indústrias ultrapassou as fronteiras da Grã-Bretanha, levando crescimento a diversos países próximos. Meios de transportes mais modernos e a construção de ferrovias permitiram essa expansão.

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e também a urbana. O crescimento populacional e o avanço econômico proporcionado pelos empreendimentos agrícolas alavancaram os investimentos em melhoria da produção. As implementações de máquinas para a agricultura fizeram com que boa parte dos trabalhadores agrícolas migrasse para as cidades em busca de trabalho, o qual havia ficado escasso no campo.

O capital abundante proporcionava também novas invenções, fazendo com que a mecanização das organizações fabris resultasse em maior aumento de produção e redução de custos. 23

1.3

A administração concebida como ciência O surgimento da administração científica foi um marco que definiu a administração como ciência, fazendo com que o empirismo fosse abandonado em função de estudos científicos com base em experimentos. Nascido na Filadélfia, Pensilvânia (EUA), Frederick Winslow Taylor, o fundador da administração científica, iniciou sua ­carreira em chão de fábrica, como simples trabalhador manual. Apesar de ser filho de uma família abastada e de ter iniciado os estudos na Escola de Direito de Harvard, preferiu abandoná-los e não seguir a carreira de seu pai, buscando o seu próprio caminho profissional como trabalhador fabril. Ao longo de sua vida profissional, obteve diversas experiências em diferentes fábricas. Aprendeu o ofício de torneiro em uma fábrica de bombas hidráulicas, na qual trabalhou de 1874 a 1878. De 1878 até 1890 trabalhou em uma usina siderúrgica chamada Midvale Steel, onde iniciou como operário até chegar a engenheiro chefe. Enquanto trabalhou na Midvale, estudou engenharia até obter o título de mestre nessa área.

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Como consequência da Revolução Industrial, as empresas cresceram de modo desorganizado. O despreparo dos empresários diante dessa nova ordem econômica foi o mote para o surgimento da Escola Clássica da Administração. Esta foi formada por duas correntes: a da administração científica, cujo precursor, que já citamos, foi Taylor, e a da teoria clássica, elaborada por Henri Fayol (1841-1925).

Na Midvale, Taylor pôde observar que a empresa enfrentava inúmeras dificuldades administrativas: as funções de cada trabalhador não eram claras e, por esse motivo, eles não conheciam suas responsabilidades completamente; não havia integração entre os diferentes setores; inexistia planejamento por parte dos administradores; nem todos os trabalhadores cumpriam suas obrigações diárias; nem sempre os trabalhadores tinham aptidão para a tarefa que desempenhavam; não havia recompensas por desempenho para incentivar a produtividade entre outras deficiências. De 1890 a 1893, Taylor foi gerente geral de uma fábrica de papel, logo passando a trabalhar independentemente, como consultor, com o objetivo de sistematizar a administração do chão de fábrica. Em 1893, Joseph Wharton – fundador da primeira escola de administração dos Estados Unidos, em 1881, e grande acionista da empresa siderúrgica Bethlehem Steel – contratou Taylor para trabalhar exclusivamente para essa empresa. Na Bethlehem, onde trabalhou até 1901, Taylor desenvolveu suas ideias sobre a administração científica com base em sua ex­periência prática. A partir de 1901 passou a divulgá-las.

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Destacamos que, ao longo desse período trabalhando em fábricas, Taylor iniciou suas primeiras observações em relação à forma de administrar as operações fabris.

A Escola da Administração Científica provocou uma grande mudança na forma de administrar do mundo industrial daquela época, início do século XX. A Sociedade para a Promoção da Administração Científica foi criada em 1910 e, em 1915, passou a chamar-se Sociedade Taylor – ano da morte do fundador da

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Na primeira etapa, Taylor estudou e propôs um sistema para eliminar o problema dos salários através do estudo sistemático do tempo. Na época, o sistema de pagamento consistia em remunerar por peça produzida ou por dia trabalhado, o que gerava nos trabalhadores a crença de que somente os proprietários levavam vantagens sobre o esforço do operário. O trabalhador que recebia salário fixo pelo dia de serviço não se esforçava por produzir mais do que ele achasse justo ou adequado pelo valor que recebia. Mas veja, no caso do pagamento por peças, os donos diminuíam o valor da peça quando a produção subia muito, fazendo com que os operários também não se ­esforçassem muito a ponto de ter seus rendimentos diminuídos caso produzissem uma quantidade maior. Em 1895, apresentou à Sociedade Americana dos Engenheiros Mecânicos, fundada em 1880 e da qual foi presidente, o primeiro trabalho da administração científica: A Piece-Rate System, Being a Step toward Partial Solution of the Labor Problem*. Esse trabalho propunha um método de pagamento por peça sem a diminuição do valor das peças a cada aumento importante de produção. A ideia de Taylor consistia em atrelar o pagamento por peça a um padrão preestabelecido de tempo que um * Uma possível tradução em português para esse título seria: “Sistema de pagamento por peça, um passo para a solução parcial dos problemas de produção”.

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administração científica. O desenvolvimento da teoria da administração científica passou por três etapas, as quais detalharemos a seguir

trabalhador com bom desempenho levaria para finalizar uma determinada tarefa. Para isso, seria necessário medir o tempo de todas as tarefas envolvidas num processo produtivo.

Segundo Taylor, esta seria a solução para a questão dos salários: descobrir qual a velocidade máxima na qual uma tarefa pode ser completada. Perceba que, primeiramente, o estudo dos tempos tinha o objetivo de estabelecer um método para a definição dos salários, porém, posteriormente, percebeu-se que a medição do tempo seria útil também, juntamente com a medição dos movimentos, para a melhoria da produção como um todo. Indo para a segunda etapa, chegamos no ponto em que Taylor ampliou o escopo da administração científica – que na primeira fase enfocou a tarefa, lembra? – e passou a englobar a administração do trabalho e seus objetivos. Nessa fase, Taylor desenvolveu sua teoria com o intuito de aprimorar os métodos de trabalho. Em 1903, surgiu seu segundo trabalho, intitulado Shop management*, que, essencialmente, diz que as empresas, para melhorar seu desempenho, devem: pagar salários melhores e reduzir custos de produção, selecionar e treinar trabalhadores, padronizar processos para propiciar controle da produção e estimular a cooperação entre trabalhadores e administradores.

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A medição com cronômetro e anotação do tempo de cada tarefa, subdividida em quantas partes menores fosse possível, Taylor chamou de estudo sistemático e científico do tempo.

* Uma possível tradução em português seria: “Administração de oficinas”.

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Em 1911, Taylor lançou sua terceira obra, chamada Princípios de administração científica, na qual propôs a aplicação de um modelo de administração a partir da organização científica do trabalho, com enfoque fundamental na subdivisão de tarefas. Os objetivos da administração, já pincelados por Taylor em Shop Management, são definidos e aprimorados nessa sua nova obra. Os objetivos são: substituição do método empírico de produção por um método científico de execução de tarefas; seleção científica do trabalhador e treinamento; cooperação verdadeira entre administradores e trabalhadores com a divisão do trabalho e das responsabilidades. Veja que Taylor buscou, em sua experiência prática do trabalho em fábricas, subsídios para sua teoria organizacional científica. Associou seus conhecimentos práticos como operário com os conhecimentos da engenharia e, com isso, trouxe para a administração a sua maneira de pensar sistemática sobre o desenvolvimento dos processos de trabalho fabril. Ele acreditava que, para uma empresa atingir seus objetivos de produção maximizando lucros, com aumento de produtividade e redução de custos, seria necessário que a organização seguisse uma metodologia científica aplicada à sua administração. Essa obra reafirma as ideias expostas nas anteriores e ainda propõe alterações nas

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As ideias de Taylor, desde o seu primeiro trabalho, preconizavam a divisão do trabalho, já defendida por Adam Smith, e o estudo dos tempos e movimentos, que permitiam a melhoria da forma de execução de tarefas e consequente aumento de produtividade.

Visando à implantação de métodos científicos de trabalho na administração, Taylor estabeleceu os princípios da administração científica para atingir objetivos de maximizar produção e minimizar custos, dos quais trataremos na sequência. A seleção científica do trabalhador pressupõe que um trabalhador deve ser escolhido para determinada tarefa de acordo com suas aptidões para o desempenho daquela função. Habilidades e vocação devem ser levadas em consideração no momento da seleção, uma vez que o treino – repetição persistente de um mesmo movimento –, aliado à aptidão, fará com que a tarefa seja sempre melhor cumprida, gerando aumento de produtividade para a empresa.

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responsabilidades das pessoas da empresa, ampliando o escopo da administração científica. Nela, Taylor propôs a criação de um departamento de planejamento, onde seriam centralizadas todas as atividades pensantes da empresa, permanecendo no chão de fábrica somente as atividades operacionais, orientadas por supervisores funcionais.

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O trabalho em conjunto da empresa com o trabalhador resulta em benefícios tanto para este como para a empresa. Quando o funcionário é produtivo, a empresa tende a reconhecê-lo com maiores salários, o que faz com que o trabalhador sempre deseje aumentar sua produtividade em busca de maiores ganhos. Aumento de produtividade implica em redução relativa de custos, que é o objetivo das empresas. Destacamos que um plano de incentivo salarial é o melhor motivador para o trabalhador, que vê o seu esforço recompensado quando a remuneração é atrelada ao volume produzido. Nessa linha de raciocínio perguntamos: Qual é a tarefa de um gerente? Como resposta poderíamos dizer que os gerentes não devem se envolver com a atividade operacional, sua tarefa é “pensar”, planejar o processo produtivo – ­gerentes planejam –, enquanto os operários são responsáveis por realizar a produção – operários executam.

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Dessa forma, a empresa precisa estipular metas de produtividade e acompanhar a evolução da produção e o tempo que o trabalhador gasta para desempenhar o seu papel. A esse princípio, Taylor deu o nome de tempo-padrão, no qual o tempo efetivamente gasto pelo empregado para a execução de uma tarefa deve ser constantemente monitorado e comparado com o tempo-padrão estipulado.

O supervisor, por sua vez, tem como função controlar o trabalho do funcionário, verificando se sua produtividade está compatível com as metas estipuladas. Observe que a supervisão é a forma que o empresário tem de constatar o desempenho de seus co-

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Isso porque a divisão do trabalho aumenta a produtividade proporcionalmente à velocidade com que o trabalhador consegue desempenhar sua tarefa. A velocidade é maior quanto mais simples for o trabalho a ser executado. A subdivisão do trabalho em diversas subtarefas, cada vez menores e mais simples, viabiliza o aumento da velocidade de execução por parte do trabalhador.

laboradores, sem ter que verificar isso pessoalmente. Para isso, delega o ato de supervisionar a um funcionário capaz de fazê-lo, o qual, como supervisor, precisa conhecer a tarefa que supervisiona e ser especializado nela.

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Para a gerência, Taylor estabeleceu quatro princípios, que expomos a seguir. Atente para eles: 1. Planejamento: o gerente deve substituir a improvisação por um método científico através do planejamento do trabalho. 2. Preparo: manter trabalhadores treinados, máquinas e equipamentos prontos, em arranjo físico e disposição racional de acordo com o método de trabalho planejado. 3. Controle: verificar se o trabalho está sendo realizado da forma que foi planejado. 4. Execução: distribuir responsabilidades a fim de assegurar que o trabalho será realizado de acordo com o planejado e de forma disciplinada. O movimento da administração científica de Taylor teve diversos integrantes que o seguiram e contribuíram para o seu desenvolvimento. Entre eles destacamos: Frank Gilbreth (1868-1924) e Lilian Gilbreth (1876-1961) Depois de abandonar seus estudos no Massachusetts Institute of Technology, Frank Bunker Gilbreth tornou-se aprendiz de pedreiro em uma empresa de construção, da qual se tornou superintendente. Fazendo observações sobre movimentos de

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A ênfase na eficiência pressupõe que, para descobrir a maneira mais eficiente de se desempenhar uma tarefa, é necessário fazer um estudo de tempos através da decomposição dos movimentos efetuados pelo trabalhador na execução de sua função. A eficiência será medida de acordo com os parâmetros revelados pelo estudo de tempos e movimentos.

Ele criou sua própria empresa de fabricação de concreto em 1895 e nela desenvolveu diversos mecanismos como misturadores de concreto e correias de transporte. Sua empresa construía tanto casas como fábricas e usinas. Dessa experiência, obteve material para publicar, em 1909, o livro Bricklaying system ou “Sistema de construção”, que relatava suas observações sobre os movimentos. Em 1911, publicou Motion study (Estudo do movimento), livro no qual expõe a necessidade do estudo sistemático e da racionalização dos movimentos necessários para execução de tarefas. Segundo Gilbreth, o estudo dos movimentos tem o objetivo de cortar custos, aumentar salários e a eficiência. Em 1904, Frank B. Gilbreth casa-se com Lilian Moller, doutoranda em inglês, que, a partir de então, dedica-se aos estudos da psicologia com o intuito de contribuir com o trabalho do marido. Em 1912, publicaram, de autoria conjunta, Primer of scientific management*, livro no qual é enfatizado o estudo dos movimentos. Além do estudo dos movimentos, o casal publicou o Fatigue study**, enfocando o estudo da fadiga que pode ocorrer a partir de movimentos necessários e desnecessários. O estudo dos movimentos seria indicado para eliminar os desnecessários. Assim, a fadiga necessária, poderia ser reduzida através de técnicas mais eficientes para a realização das tarefas e de períodos de descanso.

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execução de tarefas nessa empresa, inventou o andaime móvel para facilitar o trabalho de colocação dos tijolos.

* Sem tradução adequada para o português. ** “Estudo da fadiga”.

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Frank Gilbreth desenvolveu seu trabalho independente de Taylor, mas, a partir de 1907, quando se encontraram, passou a ser um grande defensor das ideias do fundador da administração científica.

Nessa menção de integrantes que seguiram as ideias de Taylor, temos ainda Henry Lawrence Gantt. Gantt conheceu Taylor quando foi seu assistente na empresa Midvale Steel, em 1888. Era engenheiro mecânico e também inventor. Você já ouviu falar sobre o gráfico ou diagrama de Gantt? Conhece-o? Esse conhecido e muito utilizado Gráfico ou Diagrama de Gantt surgiu em 1903, quando Gantt apresentou seu trabalho A graphical daily balance in manufacturing (Controle gráfico diário da produ­ção), que se constitui em um método de acompanhar graficamente o fluxo diário de produção. O exemplo que colocamos a seguir ilustra o Diagrama de Gantt utilizado para controlar um projeto de criação de um livro didático:

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Henry Lawrence Gantt (1861-1919)

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Revisar o texto

Escrever o texto

Planejamento do conteúdo a ser escrito

1ª quinzena junho

2ª quinzena junho

1ª quinzena julho

2ª quinzena julho

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Pesquisa de bibliografia adequada

Planejamento do conteúdo de acordo com a ementa

Análise da ementa da disciplina

Atividades

Período

Figura 1.1 – Exemplo de um Diagrama de Gantt 1ª quinzena agosto

A ideia básica do Gráfico ou Diagrama de Gantt é demonstrar, de forma sucinta e de fácil visualização, a sequência de atividades e o tempo de um projeto. Na figura anterior, pudemos observar que as atividades foram relacionadas de acordo com a série de tarefas necessárias para a produção de texto de um livro didático. As setas que aparecem à frente de cada tarefa mostram o período de tempo que se utilizará para a execução da atividade. Nesse exemplo específico, o diagrama foi elaborado pela autora do livro didático para planejar o período de tempo necessário e disponível para a elaboração da obra. A Editora determinou um prazo de três meses para a entrega do texto para revisão, assim, a autora colocou em sequência as fases da elaboração do texto e determinou um período de tempo para cada fase. Veja que na primeira quinzena de junho o tempo deveria ser utilizado para a análise da ementa da disciplina para a qual o texto seria elaborado (primeira seta, coluna primeira quinzena de junho) e também para o planejamento do conteúdo do livro de acordo com a ementa (segunda seta, na mesma coluna), e assim sucessivamente para as demais atividades. A partir desse planejamento de tempo, a autora direcionou seus esforços para o trabalho de elaboração do material dentro do tempo planejado.

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Atualmente, o Gráfico de Gantt é uma importante ferramenta para planejamento e controle utilizada com o objetivo de controlar ocorrências ao longo do tempo. Por seu formato simples, permite uma visão clara e ampla dos acontecimentos. É conhecido também por Diagrama ou Tabela de Gantt.

Na sequência, não podemos deixar de mencionar Harrington Emerson, Carl Barth e Morris Cooke. Vamos a eles.

Engenheiro e autor do livro Os doze princípios da eficiência, foi auxiliar de Taylor e contribuiu para divulgar e popularizar a administração científica. Idealizou 12 princípios da eficiência. Veja quais são: 1. Traçar um plano objetivo e bem definido, de acordo com os ­ideais. 2. Estabelecer o predomínio do bom senso. 3. ­Manter orientação e supervisão competentes. 4. Manter disciplina. 5. Manter honestidade nos acordos. 6. Manter registros precisos, imediatos e adequados. 7. Fixar remuneração proporcional ao trabalho. 8. Fixar normas padronizadas para as condições do trabalho. 9. Fixar normas padronizadas para o trabalho. 10. Fixar normas padronizadas para as operações. 11. Estabelecer instruções precisas. 12. Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e à eficiência. (Chiavenato, 2003) Carl Barth (1860-1939) Matemático, era conhecido como o discípulo ortodoxo de Taylor. Foi assíduo divulgador da administração científica, tanto que convenceu, em 1908, a Nova Harvard Business Scholl a adotar as ideias de Taylor como base para a moderna administração. Foi professor de Administração Científica de Harvard e da Universidade de Chicago.

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Harrington Emerson (1853-1931)

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Morris Cooke (1872-1960) Foi importante para o movimento por ter levado para a administração pública e a educação os conceitos da administração científica, o que provou que a teoria se aplicava a qualquer tipo de organização.

Henry Ford (1863-1947) Americano, nascido no Estado de Michigan, filho de imigrante irlandês, iniciou sua vida profissional como mecânico e, posteriormente, tornou-se empresário. Em 1899, abriu sua primeira fábrica de automóveis – a Detroit Automobile Company –, que fechou em dois anos. Em 1903, fundou, junto com um grupo de investidores, a Ford Motor Company. Homem de visão prática, ficou conhecido como o inventor do carro popular e, veja você, por ter idealizado as linhas de montagem das empresas automobilísticas. Também revelou ideias inovadoras em relação aos trabalhadores: Em primeiro lugar, um empregador deve compreender as pessoas que trabalham para ele. Ele não deve cometer o erro de pensar neles como unidades ou ganhadores de salários ou como sendo diferentes dele mesmo. Em qualquer aspecto, se ele for obter seu melhor trabalho e esforço, seu interesse e, consequentemente, os melhores resultados em seu negócio, ele deve perceber que os seres humanos que trabalham para ele têm as mesmas ambições e desejos que ele. (Ferreira; Reis; Pereira, 2006)

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Fechando nossa lista, temos:

É importante também você saber que o modelo de produção em massa, idealizado por ele, pressupunha que os produtos fossem padronizados e que os trabalhadores e as máquinas fossem especializados, com o objetivo de produzir grandes quantidades de um mesmo produto. A linha de montagem móvel consistia em distribuir várias etapas de fabricação ao longo de uma esteira rolante, onde cada empregado, posicionado em um ponto específico e fixo ao lado da esteira, deveria adicionar um componente ao produto padronizado em fabricação. Esse conceito determinava que peças e máquinas estivessem disponíveis ao trabalhador em seu posto, fazendo com que o trabalho fosse até o trabalhador através da esteira, economizando, assim, tempo de deslocamento. Você já deve ter visto isso em algum filme, não é mesmo ? A exemplo podemos citar Tempos modernos, de Charlie Chaplin. O conceito de linha de montagem móvel (1914) foi implantado como uma evolução da primeira linha de montagem (1912), que não era móvel e provocava perda de tempo pelo fato de haver trabalhadores mais rápidos e outros mais lentos. Na primeira linha de montagem, os trabalhadores deslocavam-se de um carro para o outro para fazer a sua tarefa. Observe que, com a introdução da linha móvel, o tempo de trabalho dos operários teve que ser uniformizado obrigatoriamente.

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Salientamos que a linha de montagem adotada por Henry Ford tinha o intuito de agilizar o trabalho para possibilitar o aumento da produção.

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Interessante destacarmos que, assim como o produto, o trabalho também foi dividido em partes, só que em tarefas, utilizando-se, dessa forma, a divisão do trabalho para tornar os trabalhadores cada vez mais especializados. Isso porque o trabalho dividido em tarefas as menores possíveis simplificam o processo produtivo. A linha de montagem e a padronização do equipamento utilizados na produção deram origem aos produtos uniformes, diferentes dos produtos artesanais que dificilmente poderiam ser reproduzidos igualmente. Ciente da necessidade de agilizar a produção, diminuindo seus custos para atender a números crescentes de consumidores, Ford lançou quatro princípios básicos. Veja quais são: •• Princípio da economicidade: redução de estoques de matéria-prima ao mínimo e recebimento das vendas em datas anteriores ao pagamento de despesas e matérias-primas. •• Princípio da intensificação: redução do tempo gasto para disponibilizar o produto pronto ao mercado, reduzindo ao máximo o tempo de utilização das máquinas e manuseio de matérias-primas.

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No processo de produção em massa, o produto final é a composição de diversas peças padronizadas que se encaixam. Com o intuito de tornar as peças padronizadas, Ford utilizou o conceito de calibragem para uniformizá-las, dando, assim, origem ao controle de qualidade. Além de padronização, ele utilizava também a simplificação das peças com o objetivo de diminuir o número destas que comporiam o produto final.

•• Integração vertical e horizontal: a relação produtiva que transforma a matéria-prima em produto final foi chamada por ele de integração vertical, na qual ocorre a transformação de um estado mais primitivo da matéria original para um estágio mais elaborado, quando esta é transformada em produto. Para a rede de distribuição dos produtos deu o nome de integração horizontal, em que não há nenhuma transformação de material ou do produto até seu destino final, apenas o deslocamento do produto pronto até o seu destino. Sabia que foi Henry Ford quem instituiu a jornada de trabalho de oito horas ? Sim, foi ele mesmo, e há muito tempo, em 1914. Mas ele também duplicou o valor dos salários para que seus operários tivessem a capacidade de comprar o produto que produziam, ou seja, um carro. Ford era um inventor conectado com as necessidades do mercado, por isso, em 1908, identificou a necessidade e lançou um manual do proprietário do Ford modelo T, com perguntas e respostas, cujo objetivo era sanar possíveis problemas que o veículo pudesse ter.

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•• Princípio de produtividade: aumentar a produção em relação a um período de tempo estipulado, fazendo com que o trabalhador atinja uma velocidade maior de trabalho através da linha de montagem e da especialização da mão de obra.

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Salientamos que a administração científica proporcionou uma expressiva e importante redução dos custos dos bens manufaturados, refletindo em preços acessíveis para a população em geral. A redução do custo total de produção, mas com aumento dos salários, viabilizou a popularização dos bens produzidos segundo esses conceitos administrativos. Mas... veja você... enquanto as ideias de Taylor eram recebidas com entusiasmo pela indústria e pelo governo, imprensa, políticos e trabalhadores tiveram reações muito adversas, acreditando que o aumento da produtividade ocasionaria desemprego e que as técnicas utilizadas pelos administradores científicos fariam com que os trabalhadores trabalhassem mais e ganhassem menos. Além dessas, havia muitas críticas à aceitação da administração científica. Entre elas, enfatizamos: •• Mecanicismo: os trabalhadores eram considerados parte de uma engrenagem, o que significava desrespeito aos seus aspectos humanos. •• Homo economicus: a administração científica baseava-se no conceito de que o homem é influenciado essencialmente por recompensas salariais, econômicas e materiais. Essas críticas ressaltavam que nem sempre isso era verdade, pois a satisfação humana não está vinculada somente aos ganhos monetários.

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Algumas considerações a respeito da administração científica

•• Superespecialização do operário: a divisão do trabalho em tarefas cada vez mais simples, com o intuito de agilizar a produção, provocava a alienação do trabalhador, que se tornava desarticulado do processo produtivo como um todo. •• Inexistência de comprovação científica: por ser uma ciência baseada em método empírico, a administração científica não utilizava experimentação científica para comprovar suas afirmações. •• Campo de aplicação limitado: a administração científica limitava-se à produção, não dando enfoque aos outros setores da empresa, como o financeiro, o comercial, os recursos humanos etc. •• Normatização e prescrição: uma das características da administração científica é redigir normas para o administrador conduzir o seu trabalho. Determina como a empresa deve funcionar, restringindo a atuação para situações apenas previsíveis. 1.4

A teoria clássica de Henri Fayol

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•• Abordagem fechada: a empresa não foi observada como parte de um contexto. Era vista de dentro e as implicações do mercado onde estava inserida não eram consideradas.

Atente para o fato de que, no contexto histórico, o mundo experimentava a Primeira Guerra Mundial (1914-1918), passando por grandes transformações. Mas a guerra, além de destruição e mortes, trouxe desenvolvimentos industriais e o início da

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Se considerarmos a evolução das empresas, perceberemos que evoluíram também as teorias sobre administração, mediante necessidades que foram aparecendo em termos de organização. Foi exatamente nesse contexto que nasceu na França e difundiu-se pela Europa a teoria clássica da administração. Idealizador dessa teoria, Henri Fayol (1841-1925), um francês também integrante da Escola Clássica de Administração, baseou-se em sua experiência prática de alta gerência de empresa para criá-la. Engenheiro de minas, Fayoul iniciou sua carreira profissional em 1860, em uma empresa metalúrgica e de produção de carvão – a Société Anonyme Commentry-Fourchambault. Aposentou-se na mesma empresa em 1918, como diretor geral, cargo que assumiu em 1888. Nessa época, a empresa encontrava-se em situação financeira precária: os acionistas não recebiam seus dividendos há três anos; as minas de carvão estavam no final de suas capacidades e as fábricas dando seguidos prejuízos. Para reverter essa situação, Fayol lançou produtos novos, fechou as unidades que apresentavam resultados negativos e comprou novas minas de carvão. Ao sair da empresa, em 1918, com 77 anos de idade, a organização já era bem-sucedida. Em 1916, publicou o livro Administração geral e industrial. Veja: somente a partir dessa época é que começou a divulgar os princípios de administração criados por ele. A obra de Fayol só ficou conhecida nos Estados Unidos em 1949, embora tenha sido traduzida para o inglês em 1929. No final de sua vida, comparou

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aviação militar e comercial. Propiciou ainda a ampliação das ferrovias, o crescimento da indústria automobilística o fortalecimento dos meios de comunicação como o rádio e o jornal.

suas ideias com a de Taylor e concluiu que elas deveriam ser encaradas como complementares.

Salientamos que a ênfase da teoria clássica de Fayol é na estrutura da empresa, a qual deve ter seis funções básicas, que descrevemos a seguir: 1. Função técnica: relativa à produção da empresa. 2. Função comercial: responsável pela venda dos bens ou serviços produzidos pela empresa e pela compra da matéria-prima necessária ao fator produtivo. 3. Função financeira: relativa à administração dos recursos financeiros, captação e utilização de capital. 4. Função de segurança: para a proteção de bens e pessoas. 5. Função contábil: responsável pelo registro e controle das informações patrimoniais da empresa. 6. Função administrativa: com a tarefa primordial de coordenar as funções anteriores, esta é, para Fayol, a função mais importante entre as seis. Entenda que o planejamento e as ações de cada uma das funções dependem do comando da função de administração. O administrador deve, assim, prever (ter visão do futuro e projetar as ações), organizar (estruturar a empresa com materiais e homens suficientes para a realização do empreendimento), comandar (direcionar as pessoas para o trabalho), coordenar (conduzir de forma harmônica todos os esforços e atividades) e controlar (verificar se tudo ocorre de acordo com o planejamento).

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Funções da administração clássica e o papel dos gerentes

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O papel dos gerentes é de fundamental importância para Fayol e, por esse motivo, ele estabeleceu 16 deveres para assegurar que o desempenho desse papel seja satisfatório. Veja quais são eles:

2. Cuidar para que a organização humana e material seja coerente com o objetivo, os recursos e os requisitos da empresa. 3. Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e única. 4. Harmonizar atividades e coordenar esforços. 5. Formular decisões de forma simples, nítida e precisa. 6. Organizar a seleção eficiente do pessoal. 7. Definir claramente as obrigações. 8. Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade. 9. Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados. 10. Usar sanções contra faltas e erros. 11. Manter a disciplina. 12. Subordinar os interesses individuais ao interesse geral. 13. Manter a unidade de comando. 14. Supervisionar a ordem material e humana. 15. Ter tudo sob controle. 16. Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada. Além desses 16 deveres que acabamos de ver, Fayol esta-

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1. Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigorosa execução.

2. Autoridade e responsabilidade: o administrador tem o direito de dar ordens e de cobrar que elas sejam obedecidas, exercendo a sua autoridade. Cabe ao subordinado responder e prestar contas, exercendo a sua responsabilidade. 3. Unidade de comando: cada empregado tem apenas um superior e deve obedecer apenas ao comando deste. 4. Unidade de direção: apenas um único plano dá direção à empresa. 5. Disciplina: é a obediência aos comandos estabelecidos pela direção. 6. Prevalência dos interesses gerais: os interesses pessoais são sobrepostos pelos interesses gerais da organização. 7. Remuneração: empregados devem sentir-se satisfeitos em relação à sua remuneração e a empresa sentir-se justa em relação ao que remunera. 8. Centralização: é a concentração do comando no topo da hierarquia.

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beleceu 14 princípios gerais, nos quais a administração, como ciência, deveria se basear. Vamos a eles: 1. A divisão do trabalho: deve ser aplicada não somente para tarefas operacionais, mas também aos cargos administrativos e técnicos. A especialização dos funcionários se reflete em eficiência e aumento de produtividade.

9. Cadeia escalar (Hierarquia): é a sequência de autoridades que vai do menor poder ao máximo poder dentro da escala de autoridades da empresa.

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10. Ordem: todas as atividades da empresa devem ser desempenhadas de forma ordenada. Cada coisa ou pessoa em seu lugar e um lugar para cada coisa ou pessoa.

12. Estabilidade dos funcionários: a empresa deve se esforçar para manter os funcionários, uma vez que a alta rotatividade de mão de obra é prejudicial para o bom desenvolvimento das funções. 13. Iniciativa: ser proativo, trabalhar no sentido de realizar algo que foi planejado. 14. Espírito de corpo: o trabalho em equipe promove aumento de produtividade, pois a união entre as pessoas facilita a execução das tarefas e a conquista de objetivos comuns. Podemos citar dois dos seguidores de Fayol: Lyndall Fownes Urwick (1891-1970) Inglês, foi coronel e presidente da empresa de consultoria em administração Urwick Orr and Partners Ltd. Estabeleceu que as funções do administrador são sete: investigação, previsão, planejamento, organização, coordenação, comando e controle. Luther Halsey Gulick (1865-1918) Também inglês, era considerado o mais erudito dos autores da teoria clássica. Propôs sete elementos da administração: planejamento (planning), organização (organizing), assessoria (staffing), direção (directing), coordenação (coordinating), informação

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11. Equidade: conquista da lealdade dos funcionários através da justiça e da gentileza no ambiente de trabalho.

(reporting) e orçamento (budgeting). Assim, POSDCORB é o acróstico* usado por Gulick para memorizar os elementos da administração, formado pelas iniciais das palavras em inglês descritas anteriormente. Recurso interessante, não acha?

A teoria clássica recebeu muitas críticas de outras abordagens que surgiram posteriormente. Algumas dizem que ela simplifica em demasia a organização formal, é rígida, racionalista e incompleta por abordar apenas os aspectos formais da organização e desconsiderar os aspectos informais e, ainda, não levar em consideração os aspectos humanos psicológicos e sociais. Nela também o administrador deve seguir normas e princípios de como agir, partindo do princípio de que todos os eventos pudessem ser sempre previstos, como se não houvesse imprevistos nos processos administrativos. Se compararmos com a administração científica, veremos que a teoria clássica é baseada em método empírico e concreto, prevalecendo a prática em detrimento de experimentos científicos, que seriam mais apropriados, pelo rigor da ciência, quando se enuncia uma lei ou um princípio. Foi chamada de teoria da máquina por considerar a organização sob a ótica do funcionamento mecânico de uma máquina. A teoria analisa a organização como um sistema fechado, composto de variáveis previstas e conhecidas.

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Considerações à teoria clássica

* Acróstico: “Composição poética na qual o conjunto das letras iniciais (e por vezes as mediais ou finais) dos versos compõe verticalmente uma palavra ou frase” (Ferreira, 2004).

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Teoria clássica versus administração científica Se compararmos as duas abordagens, podemos observar que a administração científica valorizava a tarefa como ponto fundamental para a evolução da organização, ao passo que a teoria clássica enfocava a estrutura da organização como chave para a eficiência do empreendimento. Entretanto, notamos também que esta última engloba o que a administração científica valoriza – a subdivisão de tarefas –, o que nos leva a concluir que as duas teorias são, até certo ponto, complementares, uma vez que uma enfoca a produção e a outra, a gerência. Cada qual com sua ênfase, tarefas e estrutura, abrange um espectro maior da organização. A administração científica organizou o chão de fábrica, enquanto a teoria clássica veio para estruturar o comando. Ambas representam, assim, o primeiro degrau evolutivo de uma série de teorias que ora convergem e ora divergem, e que surgem sucessivamente até os dias de hoje, sempre com o intuito de aprimorar e acompanhar os rumos do crescimento das organizações no mundo.

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Apesar de todas as críticas, a teoria clássica, por sua visão simples e organizada, é a mais utilizada com os iniciantes em administração, pois permite uma fácil assimilação do processo administrativo. É uma teoria que deve ser considerada como fundamental para a compreensão da gestão empresarial em nossos dias.

1.5

Como o próprio nome sugere, agora estamos diante de uma teoria que representa uma revolução de conceitos para as teorias administrativas. A teoria das relações humanas surgiu com o intuito de evidenciar a importância das pessoas no processo produtivo, visando corrigir a desumanização do trabalho provocada pelos métodos científicos. Após a grande crise de 1929, houve uma sensível mudança na forma como os estudiosos das organizações enxergavam o fator humano no trabalho. Foi um período de grande recessão, com a quebra da bolsa de Nova Iorque, a inflação e o desemprego que se elevaram, o que provocou insatisfação e reivindicações por parte da força de trabalho, que já se organizava em sindicatos. Simultaneamente, na década de 1930, o desenvolvimento da psicologia do trabalho já era notório, o que trouxe a valorização do homem em suas relações trabalhistas. Nessa época, após a quebra da Bolsa de Nova Iorque, o Estado passou a exercer uma postura intervencionista na economia, fixando preços, criando salários mínimos, regulando produção e tempo máximo de trabalho diário. As características democráticas do Estado americano deram força para o surgimento de uma abordagem mais voltada à humanização, em contraposição aos aspectos científicos da escola clássica.

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Teoria das relações humanas nas organizações

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Antes do surgimento da teoria das relações humanas, alguns autores que defendiam a escola clássica fizeram um trabalho de revisão de conceitos dessa escola, dando ênfase aos aspectos humanos das organizações. Hugo Münsterberg (1863-1916), Mary Parker Follet (1868-1933), Chester Irving Barnard (1866-1961), Ordway Tead (1860-1933), Elton Mayo (18801949) e Kurt Lewin (1890-1947), são considerados autores da teoria de transição entre o classicismo e o humanismo. Saiba um pouco sobre eles. Hugo Münsterberg (1863-1916) Doutor em psicologia e medicina, é considerado “o pai da psicologia industrial”. Foi assistente de Wilhelm Wundt, fundador da psicologia experimental, e publicou, em 1913, o livro Psychology and Industrial Efficiency*, no qual defende as ideias de Taylor e estabelece o papel dos psicólogos na indústria. Para ele, um psicólogo industrial deve buscar os profissionais mais capacitados para o trabalho, definir condições psicológicas que sejam favoráveis ao aumento da produtividade e influenciar as pessoas para favorecer aos interesses da administração. * Para esse título não foi encontrado versão em português, mas uma possível tradução seria: “Psicologia e eficiência industrial”.

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Temos, então, que a abordagem humanística muda a ênfase da tarefa e da estrutura, dada pela administração científica e pela teoria clássica, respectivamente, para uma ênfase em pessoas. A atenção aos aspectos técnicos e científicos volta-se para os aspectos psicológicos e sociológicos.

De acordo com Graham (1996), o pensamento de Mary Parker Follet começou a entrar em evidência ao longo do período de 1925 a 1933, através das conferências anuais do Bureau of Personnel Administration, em Nova Iorque, onde apresentou diversas palestras, as quais foram compiladas e publicadas em 1941, com o título de Dynamic administration, o que, possivelmente, em português, seria “Administração dinâmica”. São temas centrais dessas palestras as situações do dia a dia no ambiente de trabalho, o poder, os conflitos, o controle, a responsabilidade, o consenso e a participação. Mary Follet nasceu em 1868, na cidade de Quincy, Massachusetts, nos EUA, e foi uma mulher muito à frente de seu tempo. Seu pensamento é inovador e contemporâneo, apesar de ter sido defendido na década de 1920 do século passado. Frequentou a Thayer Academy, em Braintree, e a Society for the Collegiate Instruction of Women, em Cambridge, uma dependência filiada à Harvard University que dava às mulheres a oportunidade de serem instruídas por professores de Harvard (incorporada como Radcliffe College em 1894 e agora reconhecida como parte de Harvard). Após um ano no exterior, no Newnham College, em Cambridge, Inglaterra, Follet graduou-se pelo Radcliffe College, em 1898 – primeiro lugar com louvor em Economia, Administração Pública, Direito e Filosofia. Sua formação acadêmica deveria ser concluída com a pós-graduação em Paris, mas o aprendizado, tanto formal quanto informal, permaneceu uma constante em toda a vida de Follet.

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Mary Parker Follet (1868-1933)

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O interesse pelo indivíduo levou-a a estudá-lo analisando suas relações individuais no contexto organizacional, utilizando conhecimentos de psicologia para avaliar a motivação dos trabalhadores e suas reações diante de estímulos, fossem eles positivos ou negativos. Follet acreditava, ainda, que os conflitos não deviam ser escondidos, mas sim reconhecidos a fim de poderem ser solucionados para a evolução do grupo, uma vez que conflito significa “diferença de interesses”, sem a qual não há como evoluir. Segundo ela, o atrito gera energia que pode ser utilizada para criar e evoluir. A solução integrativa é para ela um método eficiente para gerenciar conflitos. Consiste em fazer com que todos exponham seus pensamentos, mesmo que dissonantes, até que encontrem uma solução, um ponto em comum entre eles. Mas, para que isso possa ocorrer com sucesso, as ­pessoas que se encontram reunidas em discussão precisam estar abertas a ouvir e ser receptivas. De acordo com Graham (1996), em relação ao poder, Follet afirma que o individual não deve prevalecer, pois cada indivíduo

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Interessava-se pelo indivíduo em relação à sociedade como campo de estudo. Acreditava que o homem era capaz, além de alcançar objetivos individuais, também de auxiliar a sociedade a ser mais justa, mais organizada, criativa e produtiva. Estudou as relações do homem em seu meio social, nas relações com o governo e nas relações industriais. Do ponto de vista político, era democrata e afirmava que esta era a forma pela qual o indivíduo conseguiria alcançar sua realização: pela liberdade de ação que a democracia permite.

Follet concordava com Taylor em relação à necessidade de otimização da produção, mas não aceitava a divisão do trabalho como método eficaz para atingir objetivos, uma vez que a subdivisão de tarefas tornava-as monótonas, o que acabava, depois de certo tempo, prejudicando a produtividade ao invés de aumentá-la. Observe que Follet entendia que o homem não é mecânico, embora existam meios de treiná-lo para repetir uma tarefa infinitas vezes, porém isso o afasta da satisfação e da motivação e, portanto, da excelência da produtividade. Por essa razão, ela afirmava que os gerentes deveriam ter como função fazer com que os trabalhadores desenvolvessem sua capacidade e poder em si mesmos. Destacamos que já em 1940 ela defendia que o trabalho em equipe – liderado por alguém que detenha o conhecimento de como a tarefa deve ser executada e que tenha habilidades para mostrar o caminho para outros que o sigam – é a melhor solução para se atingir um objetivo. Isso não lhe parece bastante atual? Mas esse é o conceito de liderança de Mary Follet em 1940, e esse é também um dos motivos pelo qual Peter Drucker, considerado o pai da administração moderna, a chama de profeta do gerenciamento. Coerente, não?

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deve contribuir com o seu poder pessoal para que haja uma união de poderes que beneficie o grupo como um todo.

Chester Irving Barnard (1866-1961) Americano, estudou economia em Harvard sem completar seu curso e foi executivo da empresa Bell Telephone Company durante 40 anos. Da sua experiência prática obteve subsídios

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Ordway Tead (1860-1933) Entre os clássicos, foi o primeiro a tratar a liderança sob o prisma da democracia e como agente moral dentro das organizações. Veja que, dessa forma, ele influenciou o pensamento humanista emergente na década de 1930. Elton Mayo (1880-1949) Você já ouviu falar sobre a experiência de Hawthorne? Veremos sobre ela nesse ponto. Mayo, Australiano, professor em Harvard, formado em Filosofia e Medicina, desenvolveu um experimento pioneiro com os trabalhadores da fábrica de Hawthorne, da Western Eletric Company, em Chicago, fabricante de componentes telefônicos. Ele já se interessava pela queda de produtividade e pela rotatividade de pessoal desde 1923, quando já havia nas empresas uma percepção de que os trabalhadores sentiam fadiga, desinteresse

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para escrever sobre a função do executivo e também analisar as estruturas e as aplicações sociológicas na administração. Observou a existência de uma comunicação informal nas organizações e propôs a teoria da cooperação na organização. Enfatizou que o trabalho conjunto é a forma que as pessoas têm de superar suas limitações individuais, as quais podem ser de ordem psicológica, física ou biológica. Ressaltamos que, segundo ele, o trabalho em equipe, necessário para superar limites das ações individuais, acarreta a formação de grupos sociais, consolidando as relações entre as pessoas através da interação interpessoal, da cooperação e dos objetivos comuns entre elas.

Essa experiência foi realizada em quatro etapas durante o período de 1927 a 1932. A investigação buscava encontrar a relação existente entre a alteração de uma variável da condição de trabalho com a eficiência dos operários. Diversas variáveis foram testadas: iluminação, pausas, jornadas de trabalho, local de trabalho, sistema de pagamento, lanche, entre outros. Salientamos que as principais conclusões do experimento de Mayo foram com relação à integração social do trabalhador com o grupo, que é fator determinante para a eficiência da execução das tarefas em tempo determinado. Os trabalhadores agem de acordo com o comportamento do grupo, não individualmente. Foi possível perceber também que, em relação às recompensas e sanções sociais, os funcionários preferiam produzir menos e ganhar menos para não serem desconsiderados como membro do grupo pelos colegas. Veja, então, como os grupos informais dentro da organização têm importância relevante na eficiência e eficácia da empresa. Eles são a forma humana da organização e podem, inclusive, sobrepujar a ordem formal. Existe, portanto, uma organização informal dentro da organização formal que pode contribuir ou prejudicar o desempenho da empresa. Observe que a consciência dessas relações informais é imprescindível para o bom funcionamento da organização.

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pelo trabalho e constante apatia diante de atividades rotineiras. É interessante destacar que a teoria das relações humanas propriamente dita surgiu apenas a partir das conclusões da experiência de Hawthorne, nos Estados Unidos, elaborada por Mayo e seus colaboradores.

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Conclusão: baixa motivação resulta em baixa produtividade. Mayo afirma que nós, seres humanos, somos motivados também por reconhecimento, por nos sentirmos incluídos em um grupo, e não somente por salários, como afirmava Taylor, lembra? Observe que os aspectos psicológicos das organizações, na teoria das relações humanas, fazem um contraponto com o pragmatismo da civilização industrializada, a qual está focada na eficiência para a produção de lucros crescentes. Atente para o fato de que, com as conclusões de Mayo, surge o pensamento de que as organizações industriais têm, além de sua função econômica, também uma função social, que implica em satisfazer as necessidades psicológicas e sociais de seus colaboradores. Entretanto, as conclusões do experimento de Hawthorne influenciaram definitivamente as teorias das organizações apenas a partir dos anos 1950, com o surgimento da teoria comportamental.

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Também descamos que é característico das relações humanas que o comportamento individual seja influenciado pelo grupo ao qual pertence. Perceba que o administrador que com­ preender essas relações pode conseguir melhor desempenho de seus subordinados. A subdivisão das tarefas em microtarefas mais simples tornava o trabalho repetitivo, monótono e impactava negativamente a motivação do grupo, pois o conteúdo da função é fator importante para elevar a moral do trabalhador. Não podemos deixar de mencionar que os aspectos emocionais também devem ser avaliados pelos administradores, uma vez que influenciam diretamente na execução das tarefas.

Judeu-alemão, estudou em Berlim com Max Wertheimer, um dos fundadores da Gestalt*. Nos anos 1930, foi para os Estados Unidos onde desenvolveu importantes conceitos sobre o comportamento de grupos sociais. É considerado o “pai da dinâmica de grupo”. Acreditava que a força do grupo é capaz de influenciar e mudar o comportamento não somente do grupo, mas também do indivíduo. Inspirou autores da Escola das Relações Humanas com a elaboração de uma equação para explicar o comportamento humano: C= f (P, M). Entenda, portanto, a partir dela, que o comportamento C é função f da interação entre as pessoas P e o meio ambiente M onde estão inseridas.

Influências da teoria das relações humanas nas organizações A teoria das relações humanas mudou o foco do conceito de homo economicus para homem social. A ênfase nas tarefas e nas estruturas foi substituída pela ênfase em pessoas. Isso levou os pensadores da administração a avaliarem o comportamento humano e a perceberem que a existência de muitas

* Gestaltismo: “Doutrina relativa a fenômenos psicológicos e biológicos, que veio a alcançar domínio filosófico [...] consiste em considerar esses fenômenos [...] como conjuntos que constituem unidades autônomas [...] donde resulta que o modo de ser de cada elemento depende da estrutura do conjunto e das leis que o regem” (Ferreira, 2004).

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Kurt Lewin (1890-1947)

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Você poderia, nesse momento de nosso estudo, identificar a diferença entre a administração científica e a das relações humanas? Vejamos: enquanto a base da administração científica estava em o homem ser motivado pelas recompensas materiais que o trabalho bem remunerado proporciona, a teoria das relações humanas baseia-se no pressuposto de que o homem tem necessidades próprias de sua natureza que são a causa ou o motivo de seus comportamentos. Esses motivos, que podem ser conscientes ou inconscientes, levam o indivíduo a uma ação ou a um comportamento e são os fatores propulsores em direção à satisfação de uma necessidade – a motivação ou motivo da ação. Os autores humanistas ressaltavam que a liderança tem forte influência sobre o comportamento das pessoas e sobre a organização como um todo. O líder tem a capacidade de influenciar as pessoas para que elas atuem no sentido de alcançar um objetivo em comum e reduzir a insegurança do grupo em relação à tomada de decisão. Observe, entretando, que, para que o líder possa influenciar as pessoas, é necessário que ele conheça a natureza humana. Repare ainda que, embora os autores clássicos tenham evidenciado a necessidade de uma direção para a orientação da organização, não ressaltaram a importância da liderança como forma de influência do comportamento humano.

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características humanas influencia o funcionamento da organização. Destacamos que foi a partir desse ponto que aspectos como a motivação, a liderança, a comunicação, a organização informal, entre outros, passaram a fazer parte do vocabulário do administrador.

Não podemos deixar de mencionar que, em relação à comunicação, as organizações eram deficientes, fato observado pelos humanistas que chamaram a atenção dos administradores no sentido de propiciar a troca de informações entre os grupos dos diferentes escalões das empresas a fim de aprimorar a execução dos trabalhos. Concluímos mencionando que a experiência de Hawthorne constatou a existência da organização informal, que foi uma importante contribuição dos humanistas para a compreensão de que o comportamento dos trabalhadores é influenciado pelas relações informais que se estabelecem nas organizações.

Críticas à teoria das relações humanas Anteriormente demos destaque aos pontos positivos da teoria das relações humanas, mas ela sofreu diversas críticas e, no final da década de 1950, estava em declínio. Isso se justifica a partir da observação dos pontos negativos, até então não mencionados aqui. Ressaltamos, portanto, que os pontos negativos dessa teoria eram: ela negava o conflito existente entre empregados e empresas; tinha uma visão romântica de que os trabalhadores eram totalmente integrados ao ambiente de trabalho; fazia uma sobrevalorização do grupo informal, esquecendo-se de que este era apenas um dos fatores de influência da produtividade; a comunicação de baixo para cima era uma forma de

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Ao se descobrir que este pode ser influenciado, conquista-se a possibilidade de um comando mais flexível do que o que se conhecia com a escola clássica, rígida e insensível às necessidades humanas não materiais.

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espionar as ideias dos trabalhadores; não fornecia novos critérios efetivos de gestão. 1.6

No início do século XX, surgiu a teoria da burocracia, a qual deu ênfase à estrutura nas organizações. O alemão Max Weber (1864-1920), seu fundador, foi sociólogo, advogado, filósofo e economista. Também estudou história e línguas e, aos 13 anos de idade, já escrevia ensaios históricos. Pertencia a uma família erudita que o estimulava aos estudos. Era filho de pai advogado e sua mãe era uma mulher culta, liberal e dedicada à fé protestante. Foi um dos expoentes da sociologia moderna e um dos autores mais influentes no estudo da burocracia, do surgimento do capitalismo e também da sociologia da religião. Em A ética protestante e o espírito do capitalismo, Weber traça um paralelo entre a religião protestante e o surgimento do capitalismo. Afirma que, diferente da ética católica, a ética protestante prega a poupança e não condena o acúmulo material. Em seu ponto de vista, o trabalho é um dom de Deus e o resultado dele, os ganhos materiais, são bem vistos, o que impulsionou o crescimento rápido do capital e o surgimento do capitalismo. A poupança é um instrumento de combate à vaidade, reduzindo a ostentação. Weber finalizou A ética protestante e o espírito do capitalismo em 1904, mas esse material só ficou conhecido internacionalmente a partir de 1930, quando foi traduzido para o inglês por um sociólogo americano chamado Talcott Edgar Frederick Parsons. Os escritos sobre a burocracia de Weber foram traduzidos para o inglês, de forma maciça, na década de 1940. 62

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Teoria da burocracia de Weber

A burocracia, ou organização burocrática, apresenta três caracte­ rísticas principais: formalidade, impessoalidade e profissiona­ lismo. Observe que são essas três características que diferenciam as organizações informais da organização burocrática, formando o que Weber chamou de tipo ideal de burocracia – um modelo que tem o intuito de demonstrar, de forma abstrata, os elementos que compõem as organizações formais existentes na sociedade. Vejamos alguns detalhes dessas três características: A formalidade pressupõe que as organizações burocráticas seguem normas e regulamentos baseados em leis internas, as quais estabelecem a forma de funcionamento da organização e os direitos e deveres de seus funcionários. A impessoalidade reflete uma organização burocrática formada por cargos e não por pessoas. O cargo formal sobrepõe-se à identidade de seu ocupante, fazendo com que ele possa ser substituído por outro sem prejuízo para o funcionamento da burocracia. Com o profissionalismo, a burocracia propicia aos seus funcionários a possibilidade de construírem uma carreira profissional na organização, através de treinamentos e especializações. Os funcionários são remunerados pelo desempenho de sua profissão. Veja que a organização burocrática profissionaliza seus colaboradores.

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Weber defende que a burocracia é uma organização formal, baseada em leis, normas e regulamentos preestabelecidos, com o objetivo de definir como a organização deve funcionar.

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1.7

Teoria comportamental A teoria comportamental, ou behaviorismo, como também é conhecida, surgiu em 1974 com a publicação do livro de Herbert Alexander Simon (1916-2001), O comportamento administrativo. Ela surgiu como um desdobramento da teoria das relações humanas, porém utilizando apenas alguns pontos fundamentais desta e desprezando seus aspectos ingênuos e idealistas. Criticou a teoria clássica, no que diz respeito à sua posição rígida e mecanicista. Veja que, desse modo, a teoria comportamental conserva o enfoque nas pessoas, mas busca conciliá-lo a um contexto mais amplo de organização. Essa teoria trata de uma nova concepção em relação à motivação humana. Destacamos três contribuidores: Douglas McGregor, com a teoria X e Y, em 1960, Abraham Maslow, com a teoria da pirâmide das necessidades humanas, e Frederick Herzberg, com a teoria dos dois fatores, datada de 1959. Os autores comportamentalistas acreditavam que os gestores têm de conhecer o que motiva as pessoas para poder comandá-las adequadamente, de forma a atingirem um objetivo almejado. 64

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É importante lembrarmos que a burocracia de Weber é um tipo ideal de organização formal, pois se constitui, na identidade, em uma organização que funciona baseada em leis, normas e regulamentos. Habituamo-nos a associar a palavra burocracia a um sistema repleto de normas que emperram o funcionamento da organização. Essa conotação é uma deturpação do conceito criado por Max Weber.

Vamos às teorias ?

Quando Douglas McGregor (1906-1964) criou a teoria X e Y, baseou-se no conceito de que a empresa bem-sucedida é a aquela que consegue prever e controlar o comportamento do ser humano. Para provar isso, elaborou duas teorias, a X e a Y, as quais refletem características divergentes do comportamento humano. A teoria X considera que o homem não gosta naturalmente de trabalhar: a maioria das pessoas necessita de direção para isso, preferindo ser dirigida a dirigir. Elas gostam de pouca responsabilidade e de ter a segurança de que continuarão em seus empregos, são pouco ambiciosas, ingênuas e não têm iniciativa. Perceba que, se isso é verdadeiro, a possibilidade de motivação de pessoas com essas características é bem limitada. McGregor redigiu a teoria X levando em consideração as conclusões tiradas pelas teorias clássica e científica acerca do comportamento humano. Entretanto, acreditando que a natureza humana diverge da teoria X, ele criou a teoria Y, baseada em observações. A teoria Y apresenta um homem com características humanas mais evoluídas: possui capacidade de enxergar suas falhas e de as corrigir; tem disposição para o trabalho; aceita as responsabilidades e, até mesmo, procura por elas; é criativo e tem inteligência para solucionar problemas; assume compromissos, porém espera recompensa por isso. A teoria Y vê o homem com a qualidades e a capacidade de se dedicar ao trabalho sem que necessite ser vigiado, ao contrário da teoria

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Teoria X e Y

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X, a qual mostra um homem dependente de comando para realizar qualquer tarefa, por mais simples que esta seja. Observe as características das duas teorias lado a lado, no quadro a seguir.

Teoria X

Teoria Y

É natural ao homem não gostar de trabalhar.

O homem tem disposição para o trabalho. As pessoas têm capacidade de se automotivar, de enxergar falhas e de corrigi-las. Aceitam a responsabilidade e até procuram por ela. As pessoas querem ser recompensadas pelos desafios que assumem.

As pessoas necessitam e preferem ser dirigidas. Não gostam de responsabilidade. Não são ambiciosas. São ingênuas e não têm iniciativa.

São criativas e inteligentes.

Fonte: Adaptado de Ferreira; Reis; Pereira, 2006.

Repare que a teoria X representa a forma de administrar da teoria clássica de Fayol, da administração científica de Taylor e da burocracia de Weber. Ela pressupõe que se possa forçar as pessoas a fazerem como a organização determina para alcançar seus objetivos, independente da vontade do indivíduo. Já a teoria Y pressupõe que o sucesso do empreendimento está em valorizar os aspectos humanos e sociais dos colaboradores através de uma administração participativa.

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Quadro 1.1 – Teoria X versus teoria Y

Teoria da pirâmide das necessidades humanas

Figura 1.2 – Pirâmide de hierarquia de necessidades de Maslow

Autorrealização Estima Sociais Segurança Fisiológicas Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2003.

A teoria da motivação de Maslow classifica as necessidades humanas de acordo com uma escala que varia de necessidades primárias até necessidades secundárias. Observe que as primárias são as necessidades fisiológicas e as de segurança e as secundárias são as necessidades sociais, as de estima e as de autorrealização. Dai você pode inferir que o homem passa a ter necessidades secundárias somente depois que as primárias estiverem saciadas.

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Abraham Harold Maslow (1908-1970), americano, doutor em Psicologia pela Universidade de Wisconsin, propôs uma teoria sobre motivação humana, na qual as necessidades obedecem a uma hierarquia conforme a sua importância para os indivíduos. Demonstramos essa hierarquia na Figura 1.2, a seguir.

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Quadro 1.2 – Necessidades humanas

Sociais Necessidade secundária Estima Necessidade secundária Autorrealização Necessidade secundária

Alimentação, descanso, moradia, sexo. Proteção, saúde, emprego. Relacionamento, amizade, aceitação, compreensão, consideração, integração. Orgulho, status, prestígio, satisfação, reconhecimento, confiança, progresso. Sentir-se realizado com as conquistas pessoais, profissionais, sociais.

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2003.

Destacamos que essa escala de valores é útil para o gestor compreender em que grau de necessidades está o seu colaborador. Para isso, porém, é preciso que ele conheça as pessoas com as quais trabalha. Não adianta atender uma necessidade de estima, como reconhecimento e premiações pelo trabalho, se a pessoa não estiver com suas necessidades fisiológicas saciadas. Todos somos diferentes, logo, a manifestação e a intensidade de nossas necessidades também o são. Salientamos que a teoria de Maslow oferece uma ferramenta útil para orientar o gestor em relação às motivações de seus colaboradores.

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Fisiológicas Necessidade primária Segurança Necessidade primária

Teoria dos dois fatores

Os fatores higiênicos, ou fatores extrínsecos referem-se às condições que estão fora do controle dos trabalhadores. São fatores como salários, benefícios, chefia, ambiente de trabalho, estrutura física do local de trabalho, normas da empresa, relacionamento entre patrão e empregados, entre outros fatores que independem da vontade do trabalhador. Relembramos que, para a escola clássica, o trabalho era algo considerado desagradável pelo trabalhador e somente os fatores higiênicos eram suficientes para motivá-lo, como o aumento de salários, prêmios, boas condições físicas do ambiente de trabalho, entre outros. Para Herzberg, os fatores higiênicos, quando são ótimos, apenas fazem com que os trabalhadores não se sintam insatisfeitos. Quando os fatores extrínsecos deixam a desejar, ou seja, são deficientes, os empregados tornam-se insatisfeitos. Veja que os fatores higiênicos, ainda segundo a pesquisa de Herzberg, não são capazes de gerar satisfação nos trabalhadores.

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O americano Frederick Herzberg (1923-1981) foi consultor, psicólogo e professor da Universidade de Utah, nos Estados Unidos. Com o intuito de explicar o comportamento das ­pessoas no trabalho, criou a teoria dos dois fatores, que são: fatores higiênicos e fatores satisfacientes. Vamos a eles.

Os fatores satisfacientes ou motivacionais são fatores intrínsecos e estão sob o controle do indivíduo. Eles estão ligados diretamente ao conteúdo do cargo desempenhado pelo trabalhador, o que pode gerar sentimentos de autorrealização e

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Salientamos então que os fatores motivacionais, quando considerados ótimos, acarretam satisfação nos colaboradores; porém, quando são deficientes, impedem a satisfação. Destacamos ainda que, para Herzberg, os fatores motivacionais e os fatores higiênicos são totalmente desvinculados. Isso quer dizer que os que provocam satisfação (motivacionais) não estão relacionados com os que causam insatisfação (higiênicos) ao trabalhador.

Comparação entre as teorias de Herzberg e de Maslow Ao se comparar as teorias de Herzberg e de Maslow, percebemos que elas são concordantes em alguns aspectos. Você apontaria alguns ? Vejamos... Maslow classificou as necessidades de segurança e fisiológicas como necessidades primárias. Para Herzberg, as necessidades de segurança, as fisiológicas e as sociais são classificadas como fatores higiênicos. Para Maslow, as necessidades sociais são necessidades secundárias, juntamente com as

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merecimento, dependendo da satisfação que a pessoa sente ao executar a tarefa. Lembre-se de que a divisão do trabalho – pregada pela administração científica e pela teoria clássica – eliminava a criatividade que o trabalhador antes sentia ou o desafio com o qual ele se deparava, o que gerou apatia e desmotivação. Herzberg defendia que, para que houvesse satisfação no trabalho, os trabalhadores necessitavam desempenhar tarefas mais elaboradas, que representassem algum desafio e que os estimulassem a pensar.

necessidades de estima e de autorrealização, que, para Herzberg, são fatores motivacionais.

Quadro 1.3 – Teorias motivacionais: Maslow versus Herzberg Maslow Necessidades secundárias. Necessidades secundárias. Necessidades secundárias. Necessidades primárias. Necessidades primárias.

Autorrealização. Necessidades de estima. Necessidades sociais. Necessidades de segurança. Necessidades fisiológicas.

Herzberg Fatores motivacionais. Fatores motivacionais. Fatores higiênicos. Fatores higiênicos. Fatores higiênicos.

Esse quadro fecha essa fase e propicia que continuemos o nosso estudo. Veremos agora quatro diferentes estilos de administração.

Os quatro sistemas de administração Segundo Chiavenato (2003), Rensis Likert defende que a administração é mutável e difere de organização para organização. Por essa razão, ele propõe um sistema com quatro estilos de administração, caracterizados a partir do processo de tomada de decisão, do sistema de comunicação, do relacionamento interpessoal e do sistema de recompensa. Observe os detalhes de cada um.

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Para que você possa visualizar e entender melhor a comparação entre as duas teorias, elaboramos o Quadro 1.3, a seguir. Observe-o.

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O sistema 2 é autoritário benevolente e mantém a coerção para controlar pessoas, em especial nas áreas de produção, em que a qualificação da mão de obra é deficitária. É aplicado em organizações com tecnologia mais apurada que as empresas do sistema 1. O sistema 3, chamado de consultivo, é mais encontrado nas organizações de prestação de serviços. Aqui temos um estilo mais participativo de gestão, no qual a opinião dos participantes de todos os níveis é levada em consideração. O sistema 4, chamado de participativo, é o mais democrático dos quatro. Destacamos que ele é apropriado para empresas com alta tecnologia e funcionários qualificados. Você pode verificar como os quatro estilos estão relacionados aos quatro sistemas no seguinte quadro:

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O sistema 1 é um estilo de administração autoritário ­coercitivo e assemelha-se à teoria X de McGregor. É interessante conhecermos que as empresas que utilizam mão de obra intensiva pouco qualificada tendem a se adaptar a esse tipo de administração.

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Relativamente precário, prevalecendo as comunicações descendentes sobre as ascendentes.

A cúpula procura facilitar o fluxo no sentido vertical (descendente e ascendente) e horizontal.

Consulta aos níveis inferiores, permitindo participação e delegação.

Consultivo.

Sistema 3

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Muito precário. Somente comunicações verticais e descendentes carregando ordens.

Sistema de comunicação.

Centralizado na cúpula, mas permite alguma delegação de caráter rotineiro.

Autoritário – benevolente.

Autoritário – coercitivo.

Totalmente centralizado na cúpula da organização.

Sistema 2

Sistema 1

Processo decisorial.

Variáveis principais

Quadro 1.4 – Sistema de administração Likert

(continua)

Sistemas de comunicação eficientes são fundamentais para o sucesso da empresa.

Totalmente descentralizado. A cúpula define políticas e controla os resultados.

Participativo.

Sistema 4

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Utilização de punições e medidas disciplinares. Obediência estrita aos regulamentos internos. Raras recompensas (estritamente salariais).

Sistemas de recompensas e punições. Utilização de recompensas materiais (principalmente salários). Recompensas sociais ocasionais. Raras punições ou castigos.

São toleradas, com condescendência. A organização informal é incipiente e considerada uma ameaça à empresa. Utilização de recompensas materiais (principalmente salários). Recompensas sociais ocasionais. Raras punições ou castigos.

Certa confiança nas pessoas e nas relações. A cúpula facilita a organização informal sadia.

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Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2003.

Provocam desconfiança. Organização informal é vedada e considerada prejudicial. Cargos confinam as pessoas.

Relações interpessoais.

Utilização de recompensas sociais e também materiais e salariais. Punições são raras e, quando ocorrem, são definidas pelas equipes.

Trabalho em equipes. Formação de grupos é importante. Confiança mútua, participação e envolvimento grupal intensos.

(Quadro 1.4 – conclusão)

De acordo com Chiavenato (2003), Herbert Simon inaugurou a teoria das decisões. Para que fique claro para você, é importante destacarmos que é a teoria das decisões que pressupõe que o processo decisório exige que os gestores observem a situação problemática, façam o diagnóstico e a definição do problema, identifiquem os objetivos para o alcance da situação desejada, procurem as possibilidades de solução, comparem as alternativas, identifiquem a alternativa mais adequada para a solução do problema e implantem a alternativa escolhida. 1.8

Teoria estruturalista O estruturalismo surgiu como decorrência da burocracia e tinha como objetivo preencher lacunas deixadas pelas teorias clássica, das relações humanas e da burocracia de Weber na busca pela resolução das necessidades administrativas das organizações. É importante salientarmos que a teoria estruturalista enfoca as organizações formais e informais, as recompensas salariais, materiais, sociais e simbólicas, os diferentes níveis hierárquicos da organização e a análise interna e externa das organizações. O estruturalismo, nos anos 1950, construiu uma visão integrada da organização ao incluir todas as suas partes em um

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Processo decisório

único contexto, proporcionando ao gestor uma visão mais ampla desta. Integram-se, a partir de então, as atividades operacionais e as atividades administrativas e decisórias da empresa.

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É preciso que você entenda, nesse ponto, que o estruturalismo procura sintetizar a teoria clássica, da organização formal, com a teoria das relações humanas, da organização informal, com o intuito de analisar e criar soluções para as relações complexas entre esse dois tipos de organização. Em relação às recompensas, o estruturalismo dá importância tanto às recompensas materiais e salariais (clássicos) quanto às sociais e simbólicas (humanismo). Podemos enfocar a concepção da organização, do ponto de vista estruturalista, segundo dois modelos: o sistema racional e o sistema natural (Chiavenato, 2003). •• O modelo racional de organização enfoca planejamento e controle, objetivos e metas. Busca eficiência para atingir resultados planejados em um plano diretor. Funciona como um sistema fechado, voltado para o ambiente interno da organização, onde inexistem as incertezas e a imprevisibilidade. É baseado nas abordagens das administrações científica e clássica e na teoria da burocracia. •• O modelo natural visualiza a organização como um sistema aberto. As partes da organização são integradas entre si, compondo um todo que se intercomunica com o meio externo, ultrapassando o ambiente organizacional. Considera a incerteza e a imprevisibilidade do meio e baseia-se em abordagens mais modernas da administração, como a teoria de sistemas, que veremos mais à frente.

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Destacamos como principais autores dessa teoria: James D. Thompson, Victor A. Thompson, Amitai Etzioni, Peter M. Blau, David Sills, Burton Clarke e Jean Viet.

A visão estruturalista incluiu, em seu campo de estudo, outros tipos de organização além das fábricas, englobando organizações públicas e privadas, militares, hospitalares, instituições religiosas, filantrópicas, entre outras. Enfatizamos que a análise ­interorganizacional foi uma inovação na forma de enxergar as organizações, pois as teorias que antecederam ao estruturalismo não abordaram esse ponto de vista. Existe uma relação significativa entre as organizações, uma vez que a transação entre elas é expressiva e promotora de interação interorganizacional. Os fenômenos externos afetam as organizações e a consciência desse fato torna mais fácil a compreensão dos fenômenos internos, que se modificam em função de acontecimentos externos. Sendo assim, temos que a teoria estruturalista, conforme Chiavenato (2003), introduziu o conceito de homem organizacional em contraposição ao homo economicus, da teoria clássica, e ao homem social, da teoria das relações humanas. O homem organizacional deve ter uma personalidade que englobe características de cooperação, flexibilidade diante das diferentes mudanças a que todas as organizações estão sujeitas, tolerância às frustrações, capacidade de aguardar recompensas e desejo constante de realização.

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Podemos perceber, então, que a teoria estruturalista prevê uma hierarquia de autoridade nas organizações, composta por nível institucional, ou estratégico (decisão), nível gerencial (planejamento) e nível técnico (operacional).

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Os estruturalistas, conscientes de que as organizações são diferentes entre si, buscaram uma forma de reduzir a variedade destas com o objetivo de facilitar as análises comparativas. Reconhecendo que as organizações, mesmo distintas entre si, possuem características que permitem uma classificação, eles desenvolveram tipologias das organizações, que passamos a apresentar: A tipologia de Amitai Etzioni estabelece que as organizações podem ser classificadas a partir do tipo de obediência instituída pela forma administrativa adotada. Como você pode ver, é uma tipologia simples e unidimensional. Utilizando-se desse raciocínio, Etzioni classificou as organizações a partir dos três tipos que apresentaremos na sequência: •• Organização coercitiva: impõe o poder pela força física ou por meio de prêmios e punições. Esse tipo de poder redunda em colaboradores alienados e desconectados do contexto e dos objetivos organizacionais, que somente obedecem por terem medo da punição. (Ex.: presídios). •• Organizações utilitárias: são aquelas nas quais a recompensa salarial é a forma de controle. Os colaboradores dedicam-se às suas tarefas com o objetivo de obter benefícios econômicos. (Ex.: empresas). •• Organizações normativas: são aquelas em que o poder é imposto através do controle moral. (Ex.: igrejas). A tipologia de Blau e Scott também é simples e unidimensional como a de Etzioni e classifica as organizações em quatro tipos básicos, conforme os beneficiários principais, como veremos a seguir, segundo Chiavenato (2003): 78

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Tipologia das organizações

•• Associações de benefícios mútuos: têm como beneficiário principal os próprios membros da associação. •• Organizações de interesses comerciais: aquelas nas quais os proprietários e acionistas são os principais beneficiários.

•• Organizações estatais: têm como beneficiário o público em geral. Observou que tanto a tipologia de Etzioni quanto a de Blau e Scott não consideram os aspectos estruturais nem os administrativos das organizações? 1.9

Teoria dos sistemas É uma ramificação da teoria geral dos sistemas – lançada em 1937 pelo biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy. Essa teoria acreditava que as várias ciências tendem a se integrar naturalmente em direção a uma teoria dos sistemas, que seria uma forma ampla e abrangente de estudar as ciências não físicas como as sociais. A teoria geral dos sistemas propunha a integração da educação científica, unificando as diversas ciências como a física, a química, a biologia etc. Para Bertalanffy, a divisão da natureza em diferentes áreas de estudo implicava lacunas de incompreensão do todo, assim, sua teoria era baseada em três conceitos básicos. Observe-os: primeiro, que os sistemas são compostos de subsistemas; segundo, que eles são abertos; e terceiro, que cada sistema tem uma função dentro de um todo formado de sistemas.

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•• Organizações de serviços: os clientes são os beneficiários principais.

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A abordagem sistêmica surgiu a partir da década de 1960, apoiada nas ideias da teoria geral dos sistemas, e focalizou a organização como um sistema de elementos interdependentes que se comunicam através de seus parâmetros. Perceba que a teoria dos sistemas na administração originou-se de uma necessidade de integração entre todas as teorias já existentes. Os parâmetros dos sistemas são: •• Entrada: é a porta por onde entram informações, materiais ou energia para o sistema começar a sua função, pois esta é que determina o que vai entrar para o sistema. Por exemplo, se se tratar um sistema de produção de um bem, entrará pela porta a matéria-prima ou insumos necessários para a produção deste; se for um sistema de informação, a porta será utilizada para a entrada de dados. •• Saída: é a porta por onde se obtém o resultado do sistema. Os bens produzidos no interior do sistema são a saída do sistema. •• Processamento: é o elemento do sistema que processará ou produzirá o seu resultado. •• Retroalimentação: é o parâmetro do sistema que analisa os resultados fazendo comparações com padrões pré-estipulados. Em síntese, a retroalimentação controla o desempenho do sistema. Ambiente é o local onde o sistema está inserido. Por exemplo, uma organização é um sistema e o seu ambiente é o mercado no qual ela está inserida.

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A teoria dos sistemas na administração

A teoria dos sistemas defende que as organizações devem ser analisadas como sistemas abertos, pois elas estão em constante intercâmbio com o meio em que estão inseridas. Dessa forma, podemos perceber que fenômenos internos e externos influenciam-se mutuamente. O pensamento sistêmico definiu o homem funcional, cujas características pessoais são suprimidas em função da ênfase nos papéis do trabalhador em sua função. Se focarmos nesse contexto, veremos, então, que o homem funcional desempenha seu papel e assim se relaciona com as pessoas no ambiente de trabalho. 1.10

Teoria neoclássica Até esse momento, nossa análise cobriu o período histórico de 1760 até final dos anos 1960. O mundo já presenciou a Primeira e a Segunda Guerra Mundial e está vivendo um período de rápido crescimento industrial e econômico, alavancado pelo capitalismo cada vez mais intenso. Conhecida como anos dourados, a década de 1950 foi de prosperidade a despeito de tudo o que possa ter acontecido de catastrófico ao longo dos períodos de guerra. Citamos como exemplo o conhecimento

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Observamos que os sistemas podem ser compostos de elementos concretos ou abstratos. Os elementos concretos podem ser os equipamentos, prédios, instalações, máquinas e materiais; os abstratos os conceitos, as regras, os procedimentos, as ideias ou as emoções.

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científico que expande-se a reboque, os novos conceitos sobre a administração que nascem e o mundo, de modo geral, que vive a maior explosão demográfica de que temos conhecimento.

a estrutura do Breve Século XX parece uma espécie de tríptico ou sanduíche histórico. A uma Era de Catástrofe, que se estendeu de 1914 até depois da Segunda Guerra Mundial, seguiram-se cerca de vinte e cinco ou trinta anos de extraordinário crescimento econômico e transformação social, anos que provavelmente mudaram de maneira mais profunda a sociedade humana que qualquer outro período de brevidade comparável. É nesse contexto que se esboça a teoria neoclássica, a qual, se analisarmos por uma visão atual, veremos que surge como uma releitura da teoria clássica. A abordagem neoclássica revisita os modelos clássicos e os adapta aos novos modelos de organização. Destacamos que as corporações já haviam nascido nessa época, como uma evolução das pequenas e rudimentares organizações do final do século XIX. As modernas corporações, no entanto, demandavam ferramentas mais robustas de gerenciamento. No bojo desse contexto histórico, os autores neoclássicos geraram novos moldes de gestão. Podemos citar Peter Drucker, Willian Newman, Louis Allen, Harrold Koontz, Cyril O’Donnell, Morris Hurley como alguns nomes de teóricos neoclássicos, os quais defendem uma teoria de administração de organizações vinculada a sua prática. Eles também são enfáticos em salientar que de nada adianta uma teoria sem a sua prática, pois organização alguma vive de teorias se estas não forem aplicadas ao seu cotidiano. Vemos que,

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Segundo Hobsbawn (1995),

Temos, portanto, que a abordagem neoclássica estabelece princípios que possam dar direção à função dos administradores, os quais precisam planejar, organizar, dirigir e controlar no exercício de sua função. Os seus princípios básicos são: a divisão do trabalho, a especialização, a hierarquia e a amplitude da função administrativa, que exploramos a seguir: •• A divisão do trabalho, como já vimos anteriormente, tem a função de aumentar a produtividade e a eficiência do empreendimento e de reduzir custos. •• A especialização é resultante da divisão do trabalho: quanto mais simples a tarefa, mais específica e especializada fica a execução dela. •• A hierarquia é outro desdobramento da divisão do trabalho, pois, uma vez que as tarefas foram subdivididas, faz-se necessário um comando para que as partes formem o todo de maneira eficiente e eficaz. A autoridade, a responsabilidade e a delegação são ferramentas para o gestor controlar a produção ou serviços. Para os neoclássicos, a autoridade é o direito que o gestor ou líder tem de tomar decisões, dar ordens, fazer usos de recursos para tornar possível o cumprimento dos objetivos da empresa e a responsabilidade é o comprometimento do subordinado em executar a tarefa que lhe foi delegada. Delegação, como sabemos, é a transferência de uma responsabilidade para alguém que possa realizar a tarefa da mesma forma ou melhor do que quem a delegou.

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segundo os neoclássicos, é para isso que serve a administração: para suprir de ferramentas úteis os gestores das organizações.

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A teoria neoclássica aborda a questão do nível hierárquico da organização, que deve ser responsável pela tomada de decisão. Lembre-se de que, para os clássicos, a organização linear, com autoridade centralizada no topo, seria mais eficiente. Já para Taylor, a descentralização da autoridade caracterizaria a organização funcional. Desse modo, os neoclássicos investigaram a centralização versus a descentralização, que expomos no quadro a seguir: Quadro 1.5 – Centralização versus descentralização Centralização Os tomadores de decisão estão no topo da hierarquia e têm visão global da empresa.

Reduz custos e esforços duplicados.

Descentralização As decisões podem ser tomadas em níveis hierárquicos menores, que estão mais próximos das situações que demandam decisão. Aumenta a agilidade, a eficiência e a motivação, o que reflete em redução de custos. (continua)

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•• A ­amplitude administrativa está relacionada com o número de pessoas que estão subordinadas ao administrador. Temos dois tipos de amplitude: a extensa, quando o administrador tem muitos subordinados sob seu comando, o que caracteriza uma organização larga ou achatada, com poucos níveis hierárquicos; e a amplitude estreita, quando há mais níveis hierárquicos, com um número menor de subordinados para um administrador, cuja organização tem característica alongada ou alta.

Decisões são alinhadas com os objetivos da empresa. O nível hierárquico mais alto é mais preparado por ser mais treinado para tomar decisão.

Reduz a complexidade das decisões, assim, a cúpula terá que decidir assuntos mais relevantes. Os níveis hierárquicos mais baixos tornam-se mais motivados por se tornarem tomadores de decisão.

Não podemos julgar se a centralização é melhor ou pior que a descentralização ou vice-versa. O que vai definir qual das duas será melhor para a organização será a complexidade, o tamanho e as características em geral desta.

Tipos de organização Podemos subdividir as organizações de acordo com sua forma de administração, ou seja, de acordo com a maneira que se dão as relações dentro de sua hierarquia. Temos três subdivisões: a linear, a funcional e a linha-staff. Vamos a elas: A organização de estrutura linear é o tipo mais simples e citamos como suas características principais: •• Autoridade linear: o subordinado reporta-se ao seu superior direto, de forma única e direta. •• Linhas formais de comunicação: são lineares e formais e limitadas entre chefes e subordinados.

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(Quadro 1.5 – conclusão)

•• Centralização das decisões: a autoridade máxima é responsável por todas as decisões. •• Aspecto piramidal: na base encontra-se o maior número de pessoas, com alto grau de subordinação; à medida que se

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aproxima do topo, esse número e esse grau vão diminuindo. No topo é que se encontra a autoridade máxima.

•• Autoridade funcional: baseada na especialização ou na função. Não é linear, pois um subordinado pode se reportar a vários superiores de acordo com a sua especialidade no assunto. A autoridade do superior é relativa à sua especialidade, o que contradiz a unidade de comando defendida por Fayol. •• Linhas diretas de comunicação: ocorrem sem intermediação e livremente entre os cargos, e não somente entre superior e subordinado como na organização linear. •• Descentralização das decisões: com a delegação das decisões para os órgãos ou cargos especializados no assunto a ser decidido. •• Ênfase na especialização: dos cargos e órgãos e em todos os níveis hierárquicos. A especialidade define o nível de responsabilidade. A organização de estrutura linha-staff é também denominada de hierárquico-consultiva. Como suas principais características citamos: fusão da estrutura linear e da estrutura funcional, sendo que a estrutura linear é predominante, existe autoridade única, pois cada setor reporta-se a um único setor, entretanto, cada setor receberá assessoria do staff; existe também autoridade funcional dos órgãos de staff em relação a outros setores da

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A organização de estrutura funcional tem como características principais:

organização, mas essa autoridade é relativa à especialidade do órgão de staff. Para Chiavenato (2003), as características principais que distinguem linha de staff são:

•• Atuação: na linha é quem cuida da execução, no staff, é quem dá consultoria. •• Atividade: na linha é o comando, no staff, a recomendação. •• Responsabilidade: na linha, trata-se de operação e de resultados, no staff, de planejamento e de sugestões de soluções.

Departamentalização Os departamentos são áreas ou divisões dentro da organização, os quais possuem um gestor com autoridade para comandar as atividades específicas daquele segmento. Os departamentos podem ser classificados por tipos, que são: •• Departamentalização funcional: os departamentos são definidos de acordo com as principais funções desempenhadas pela organização. Ex.: Departamento de vendas, Departamento de finanças. •• Departamentalização por produtos ou serviços: os departamentos são definidos conforme os diferentes produtos ou serviços produzidos na empresa. Ex.: Departamento de livros, Departamento de papelaria.

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•• Autoridade principal: na linha é quem decide, no staff, é quem assessora.

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•• Departamentalização por clientela: quando o departamento é definido de acordo com o tipo de cliente para quem é realizado o serviço. Ex.: Departamento infantil, Departamento adulto. •• Departamentalização por processo: ocorre, em geral, nas áreas produtivas das empresas, nas quais o departamento é definido conforme os estágios dos processos produtivos. Ex.: Departamento de pintura, Departamento de elétrica. •• Departamentalização por projetos: é aquele definido em função dos produtos a serem tratados pela empresa como um projeto. Normalmente são produtos de grande porte e de elaboração demorada. Ex.: Construção de um condomínio de edifícios, construção de um navio destinado ao turismo. Observe que os tipos de departamentos podem ser utilizados de forma combinada dentro de uma mesma empresa. Uma organização pode ser estruturada com departamentos funcionais: divisão financeira, divisão de produção, divisão comercial – a divisão de produção, dentro da mesma organização, pode ser departamentalizada por produtos ou processos. Você deve entender que a melhor escolha de departamentalização é a aquela

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•• Departamentalização geográfica: também conhecida como territorial ou regional, acontece quando há diferenciação de departamentos de acordo com a localização da realização da atividade. Ex.: Região Sudeste, na qual se realiza atividade de cunho administrativo de uma empresa; região Norte, na qual são realizadas atividades operacionais dessa mesma empresa.

que traz a maior eficiência possível e nos auxilia na conquista de resultados. 1.11

As funções do administrador que englobam as ações de planejamento, organização, direção e controle resultam em produção de resultados almejados pela organização. É nesse viés que os autores da abordagem neoclássica enfatizam os resultados e objetivos, que deram origem à APO. Drucker (2002) resgata o que escreveu em 1954, em seu livro The practice of management: Qualquer empreendimento empresarial tem de montar uma verdadeira equipe e unir esforços individuais em esforço conjunto. Cada participante da empresa contribui com algo diferente, mas todos devem contribuir para um objetivo comum. Todos os seus esforços devem ser feitos na mesma direção, e suas contribuições devem ser ajustadas para produzir um todo harmonioso – sem lacunas, sem atritos, sem duplicação desnecessária de esforços. O desempenho da empresa, por conseguinte, exige que cada tarefa seja direcionada aos objetivos da empresa inteira. E, em particular, o trabalho de cada administrador deve ser focado no sucesso do conjunto. O desempenho que se espera do administrador deve derivar das metas de desempenho da empresa, e seus resultados devem ser aferidos pela contribuição que deram ao sucesso do empreendimento.

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Administração por objetivos (APO)

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•• a cúpula estabelece os objetivos gerais para a empresa, através de reuniões da presidência e diretorias; •• os objetivos da empresa são divulgados para as gerências; •• cada gerência de departamento, junto com seus subordinados, estabelece seus objetivos de acordo com os objetivos gerais da empresa; •• os objetivos de cada departamento devem ser coerentes com os dos demais departamentos; •• a empresa acompanha continuamente os resultados em relação aos objetivos; •• análise dos resultados e revisões de planos são feitas frequentemente; •• todos os colaboradores em todos os níveis hierárquicos devem atuar e estar comprometidos com os objetivos e resultados; •• o staff atua fortemente e contribui para que haja a integração dos esforços para o alcance dos resultados planejados.

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Veja que, apesar de escrito em 1954, esse pensamento é contemporâneo. Salientamos, inclusive, que a abordagem neoclássica ainda hoje influencia a administração das corporações de todo o mundo, dando forma às organizações por meio dos tipos de organização e da departamentalização. A APO enfoca os resultados e segue alguns passos para atingi-los. Vejamos que passos são esses:

Planejamento estratégico

•• Estratégia: depois que foram estabelecidos os objetivos da empresa, é necessário determinar as estratégias para estabelecer como serão alcançados esses objetivos. Observe que, nesse sentido, a estratégia refere-se à organização como um todo e é o meio que esta define para alcançar seus objetivos a longo prazo. •• Tática: as táticas são os meios que a organização escolhe para que os departamentos alcancem seus objetivos a curto e médio prazo. São definidas pelos departamentos. Repare que uma está dentro da outra, pois a estratégia é formada por diversas táticas que se encadeiam ao longo do período de tempo definido para o alcance do objetivo.

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Foi com a teoria neoclássica que se evidenciou a importância do planejamento estratégico para o sucesso das organizações. Para você entender melhor esse conceito, analisaremos primeiro o significado de estratégia e tática:

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Assim, planejamento estratégico é a forma pela qual uma organização planeja a implantação de uma estratégia para alcançar resultados ou objetivos almejados. Veremos a seguir as cinco etapas que a teoria neoclássica propôs como modelo de planejamento estratégico, conforme Maximiano (2007):

2. Analisar o ambiente externo à organização. 3. Analisar o ambiente interno à organização. 4. Elencar alternativas estratégicas e escolher qual delas será operacionalizada. 5. Desenvolver planos táticos e planos operacionais*. Para saber mais OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, práticas. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2009. Neste livro você vai encontrar, de forma mais aprofundada, as etapas que descrevemos anteriormente e também questões sobre planejamento estratégico, conceitos e práticas, com exemplos muito elucidativos.

1.12

Teoria do desenvolvimento organizacional Na década de 1960, surgiu a abordagem do desenvolvimento organizacional (DO), o qual tinha como objetivo gerenciar os processos de mudança aos quais todas as organizações estão * Planos operacionais: são planos

detalhados para o alcance dos objetivos departamentais.

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1. Estabelecer objetivos globais.

Nesse contexto, as organizações necessitam acompanhar os ciclos evolutivos do ambiente em que estão inseridas. Quando são estruturadas de forma rígida, terão dificuldades em se adaptar ao que ocorre em seu entorno, o que pode gerar inadequações administrativas operacionais que resultem em prejuízos ocasionados por baixa produtividade, má qualidade de produtos ou mesmo descomprometimento das equipes, desinteresse pelo trabalho ou falta de definição de objetivos e metas a serem seguidos. Podemos identificar as bases para essa abordagem na teoria comportamental e também em aspectos da teoria dos sistemas. A abordagem do desenvolvimento organizacional rea­ firma essas ideias e propõe uma linha de trabalho que evidencia o relacionamento interpessoal dos grupos dentro das organizações e também o estabelecimento de uma cultura organizacional adequada. Enfatizamos que esta é uma tentativa de vários autores, em sua maioria, consultores, colocar em prática as ciências do comportamento nas organizações.

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sujeitas. Sabemos que tudo está em constante mudança no universo, não sabemos? Nós, seres humanos, como todo ser vivo, passamos por transformações diárias em nosso organismo, desde o nascimento até a morte, e tudo que está a nossa volta segue o mesmo fluxo: o planeta, os animais, as plantas, tudo se transforma. Percebendo isso, podemos entender que as organizações também evoluem e sofrem mudanças derivadas das alterações do meio ambiente. A teoria do DO tem o objetivo de prover as empresas de ferramentas que conduzam da melhor forma as mudanças nas empresas.

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Em 1964 foi publicado o livro T-Group theory and laboratory methods*, coordenado por Leland Bradford, considerado o “pai do movimento de desenvolvimento organizacional”, o qual trata dos resultados de uma pesquisa realizada pelo National Training Laboratory sobre comportamento humano em grupo. Saiba que o primeiro treinamento elaborado pelo laboratório, o qual tinha o intuito de melhorar o comportamento em grupo, foi o treinamento da sensitividade. Essa publicação deu impulso ao DO, que respondeu às mudanças pelas quais passava o mundo na época: as organizações tornaram-se maiores e complexas; a tecnologia sofreu uma grande expansão; o homem deixou de ter uma conotação mecânica e passou a ser visto como ser humano dotado de complexas e diferentes necessidades; as inovações passaram a * Uma possível tradução em português seria: “Teoria T-Group e métodos de laboratório”.

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As diversas teorias preexistentes, por serem diferentes entre si e por abordarem aspectos diferentes das organizações, tornavam difícil a operacionalização de seus conceitos por parte dos gestores. O DO surgiu como uma tentativa de integrar conceitos complementares e facilitar a implantação de mudanças organizacionais.

ter papel de destaque no mundo organizacional. Destacamos como autores dessa teoria, além de Bradford, seu fundador, Warren G. Bennis, Edgard H. Schein, Paul R. Laurence, Jay W. Lorsch, Chris Argyris, entre outros.

O DO tem como tarefa básica promover mudanças organizacionais planejadas, por meio de mudança da cultura da ­organização, que é a ênfase dessa teoria, e do clima organizacional. Atitudes inovadoras são pré-requisitos para a transformação do clima e da cultura da organização. Sabemos que toda organização tem crenças, hábitos, valores, formas de se relacionar e tradições que, em conjunto, formam a cultura ­organizacional. Observe que tratamos aqui de parâmetros de comportamento que não estão registrados, não fazem parte de nenhum documento normativo da empresa, pois são regras não escritas, mas que direcionam a conduta corporativa. Precisamos, então, entender que culturas conservadoras e inflexíveis são prejudiciais às organizações, pois, numa situação de mudança, podem engessar os comportamentos e impedir o processo de mudança necessário àquela situação. Concluímos, assim, que empresas eficientes tendem a ter culturas mais flexíveis e receptivas a mudanças.

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Clima e cultura organizacional

Você não pode deixar de notar que o clima organizacional é espelhado nos aspectos psicológicos da organização, os quais, por sua vez, são influenciados pelo comportamento dos funcionários com relação à organização, e tem relação com o tipo desta, suas metas, suas políticas, seus regulamentos e a tecnologia

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A teoria do DO baseou-se no modelo de Kurt Lewin para promover mudanças nas organizações. Lewin desenvolveu a teoria do campo de força, que enfoca o processo de obtenção de transformação no comportamento humano. Posteriormente, Edgard Schein também contribuiu para o desenvolvimento dessa teoria, ampliando-a para ser aplicada a pessoas, grupos e organizações. Destacamos que esse modelo é composto de três fases sequenciais: descongelamento, mudança e recongelamento. Observe como elas funcionam: na fase de descongelamento, as ideias e práticas antigas precisam ser descongeladas, abandonadas e esquecidas para que a novas ideias e práticas possam ser aprendidas e treinadas na fase de mudança. A fase de recongelamento é quando as ­pessoas incorporam o novo padrão de comportamento a partir da prática de novas ideias. Enfatizamos que, segundo Lewin, um processo de mudança ocorre quando forças positivas favoráveis à mudança entram em confronto com as forças negativas, resistentes a ela. Nessa linha, se as forças positivas forem mais fortes, darão início ao processo de mudança; mas, se as forças negativas forem mais fortes, impedirão a transformação. A organização funciona dentro de um estado de equilíbrio que Lewin chamou de estado de equilíbrio quase-estacionário. A organização sai desse estado toda vez que ocorrem forças positivas e negativas no sentido de mudança. Para que ocorram tais mudanças, é objetivo do DO aumentar o comprometimento e a lealdade dos colaboradores por meio da

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utilizada por ela. Assim como a cultura, influi diretamente na produtividade da empresa.

Compreenda, no entanto, que o sucesso do programa depende de um diagnóstico preciso da situação organizacional e da cultura na qual a empresa está inserida. Este é feito através da coleta de informações e entrevistas com os participantes da organização. Após o levantamento de dados, equipes de trabalho, formadas pelo consultor, analisarão as informações com o objetivo de identificar as necessidades de mudança. A partir daí, um plano de ação pode ser feito para resolver os problemas encontrados. As equipes de trabalho funcionarão como agentes que promoverão a conscientização e estimularão a mudança de comportamento dos participantes da organização.

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sensibilização das pessoas em relação a sua identificação com a organização, partilhando objetivos comuns. Entenda, porém, que o processo de DO leva tempo para efetivar a mudança na organização, não acontecendo da noite para o dia, pois trata-se de um processo de conscientização para mudança de uma cultura, sendo que a modificação das pessoas é que promoverá a mudança desta e, em consequência, a transformação organizacional. É um processo profundo e complexo que necessita do apoio e da participação da alta administração. É indicado que seja coordenado por um consultor externo que tenha isenção para entender e questionar o contexto da cultura organizacional.

Técnicas aplicadas no DO Resumindo, podemos dizer que a teoria do DO desenvolveu um processo de aplicação das teorias das ciências do comportamento direcionado para as organizações como um todo.

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Enfatizamos que essa técnica tem o objetivo de fazer com que as pessoas percebam e se sensibilizem em relação às suas habilidades de relacionamento interpessoal. É um processo de autoconhecimento, em que o individuo terá condições de compreender qual o impacto do seu comportamento sobre as pessoas com as quais se relaciona. Precisa ficar claro, portanto, que, para ter sucesso, o treinamento de sensitividade deve começar a ser aplicado desde a cúpula da organização e, posteriormente, ir descendo até os níveis hierárquicos mais baixos. Outra técnica que podemos mencionar é a análise transacional, a qual tem o objetivo de ensinar as pessoas a tornarem as mensagens mais compreensíveis e efetivas, ou seja, por meio dela são desenvolvidas as competências para interpretar o que as ­pessoas querem dizer e, assim, melhorar a comunicação interpessoal. Para isso, essa técnica estuda os “estados do eu” para que a pessoa possa identificar como se comporta em relação às pessoas com quem se comunica. Devemos ter consciência de que todos temos, dentro de nós, diversos “estados do eu”, ou diversos estágios de maturidade, dos quais lançamos mão dependendo da situação em que nos encontramos ou da pessoa com quem nos comunicamos. A análise transacional acredita que existem três formas de manifestação do “eu” em relações interpessoais: pai (dominador),

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Para a aplicação desse processo existem várias técnicas de desenvolvimento ­organizacional, sendo o treinamento de sensitividade a principal técnica de DO para pessoas, pois utiliza a dinâmica de grupo para modificar o comportamento humano e melhorar as relações sociais.

Salientamos que há ainda um outro aspecto estudado pela análise transacional, que é a transação, ou seja, as formas de comunicação interpessoal, que podem ser cruzadas ou paralelas. Podemos diferenciá-las da seguinte maneira: as cruzadas são comunicações truncadas que acontecem quando as pessoas não conseguem estabelecer contato que produza um bom relacionamento, sem interferências do ego pai ou criança, que prejudicam a relação; por sua vez, as transações paralelas são as que produzem um contato efetivo. Destacamos também outras duas técnicas: a de consultoria de procedimento e a de desenvolvimento de equipes, que consistem em intervenção em grupos. A técnica de consultoria de procedimentos utiliza-se de um consultor para coordenar o grupo e auxiliar os participantes a entender como se comportam em situação de trabalho em relação ao grupo. A técnica de desenvolvimento de equipe tem o objetivo de modificar o comportamento e é coordenada por um consultor que auxilia na quebra de barreiras interpessoais. Finalmente, objetivando a melhor comunicação, de forma mais eficiente, mencionamos as técnicas de intervenção intergrupal, que são aplicadas entre grupos distintos e empregadas na organização como um todo. Elas têm a característica de colocar os grupos em situação de espelho, em que um grupo enxerga o seu comportamento através do comportamento do outro.

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criança (submisso) e adulto (maturidade). A técnica dessa análise faz com que possamos reconhecer qual o “eu” manifestado em cada situação e aprender, através dessa identificação, a fazer o “eu” adulto predominar em nossas relações interpessoais.

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Modelos de DO

O modelo tipo grade gerencial foi idealizado pelos estudiosos Robert Blake e Jane Mouton – os quais acreditavam que a mudança individual era o ponto de partida para haver transformações em grupos e organizações – e é baseado na hipótese de que os gestores se preocupam com a produção e com as pessoas. O modelo propõe uma grade com eixos horizontal (produção) e vertical (pessoas) para medir o grau de preocupação dos gestores com essas duas variáveis. Observe:

Eixo vertical: preocupação com pessoas

Gráfico 1.1 – Eixo horizontal versus eixo vertical Nível 9: preocupação alta

9 8 7 6 5 4 3 2 1

Nível 1: preocupação baixa 1

2

3

4

5

6

7

8

Eixo horizontal: preocupação com a produção Fonte: Adaptado de Maximiano, 2007.

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Os modelos de DO surgiram como mais uma ferramenta para o auxílio da implementação das mudanças em uma organização e para otimizar processos de melhoria.

No próximo gráfico, você poderá observar como são colocados os cinco estilos de atuação na grade. Veja: Gráfico 1.2 – Modelo de grade gerencial 9

1x9

9x9

7 6 5

5x5

4 3 2 1

1x1 1

9x1 2

3

4

5

6

7

8

9

Fonte: Adaptado de Maximiano, 2007.

Vejamos agora os significados dos estilos de gestão presentes na grade anterior: •• 1x1: Baixa preocupação com produção e pessoas. •• 1x9: Alta preocupação com pessoas, baixa com produção. •• 9x1: Preocupação com resultados, não com pessoas. •• 9x9: Alta preocupação com pessoas e com produção, equipe

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comprometida com resultados, sinergia. •• 5x5: Ponto médio entre os estilos anteriores.

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1. Seminários para envolver toda a organização, analisar a cultura organizacional e todas as funções desta, classificando o desempenho de cada função em excelente, regular ou inaceitável. 2. O desenvolvimento de equipes inicia-se no topo e expande-se para todas as áreas e todos os níveis hierárquicos, sendo analisado juntamente com o comportamento da organização. Nessa fase, utiliza-se a grade para avaliar. 3. Reuniões de confrontação intergrupal ocorrem para dissolver barreiras e aumentar a cooperação interdepartamental. 4. Estabelecer objetivos da organização. 5. Implementação através de equipes. Cada área desenvolve o seu plano operacional independente. 6. Avaliação de resultados versus planejamento. Enfatizamos que o objetivo dessas fases é fazer com que a empresa evolua, quebrando barreiras que possam ocorrer entre equipes, melhorando o desempenho dos departamentos e possibilitando, dessa forma, o almejado desenvolvimento organizacional. Na sequência, apresentamos o modelo de Lawrence e Lorsch, para quem as fases do processo de desenvolvimento organizacional são quatro:

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Ainda segundo o modelo de grade, as fases ou etapas para atingir a mudança dentro de um modelo de desenvolvimento organizacional são seis, destacados a seguir:

2. Planejamento da ação é a fase em que os métodos de mudança são escolhidos para se alcançar a situação desejada. 3. Implementação e monitoramento é a fase em que se conquista o comprometimento dos participantes para realizar as mudanças necessárias. Para se obter sucesso com a implementação do plano, esse processo deve ser monitorado. 4. Avaliação é a última fase do processo, na qual os resultados obtidos são analisados e confrontados com os resultados planejados. Nessa fase, é possível fazer novo diagnóstico verificando novas necessidades de planejamentos. Passemos agora a uma nova teoria. 1.13

Teoria da contingência Você saberia dizer o significado da palavra contingente ? Saiba que essa teoria surgiu em decorrência da necessidade de se explicar por que algumas ferramentas de gestão empresarial eram eficientes em algumas situações e, em outras, não. Baseados ­nessas diferenças, autores encontraram evidências de que situações

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1. Diagnóstico que compreende o levantamento do defrontamento entre organização e ambiente e, posteriormente, entre grupos, para avaliar as necessidades de alterações estruturais e de comportamentos. Defrontamentos são contratos psicológicos que ocorrem quando há intercâmbios de recursos e informações entre as pessoas, os grupos e as organizações. A fase de diagnóstico tem o objetivo de avaliar a situação real para, após isso, identificar a situação almejada.

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Esses autores enfatizam que os acontecimentos das atividades organizacionais são relativos e dependem não só da organização em si, mas também das contingências ocorridas em seu ambiente. Veja que essas ocorrências não são previsíveis nem fixas, logo as formas de organização deverão comportar-se como tal, sendo capazes de se adaptar às contingências. A situação configurada é que determinará a ação a ser tomada, mas, para isso, os gestores precisam ter visão ampla e postura desenvolta e maleável, a fim de se adequarem às novas situações e diagnosticarem que tipo de ação contingencial deverá ser tomada. Podemos encontrar importantes contribuições para a teoria da contingência em Alfred Chandler, que pesquisou sobre inovação organizacional dentro de quatro grandes empresas americanas – Du Pont, General Motors, Standard Oil Company de New Jersey e Sears Roebuck and Company. Ele queria entender como essas empresas adequaram suas estruturas às estratégias, pois a estrutura é o desenho da organização. O crescimento das instituições, em virtude da vertiginosa expansão econômica observada a partir da década de 1950, fez com que elas tivessem de redesenhar suas estruturas para se adequar às novas estratégias,

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eventuais (contingenciais) requerem métodos diferentes para solucioná-las. Respondendo à pergunta anterior, podemos dizer que contingente significa “algo que pode ou não ocorrer, eventual”. Observamos, dessa forma, que aquelas situações eventuais, que demandam ações também eventuais, devem ser tratadas de acordo com os princípios dessa abordagem. Citamos como precursores dessa teoria Joan Woodward, Alfred Chandler, G. M. Stalker e Tom Burns.

Destacamos, nessa linha, dois tipos de desenho de organização: o mecanístico e o orgânico, enconrados por Burns e Stalker, ambos sociólogos que desenvolveram sua pesquisas em indústrias inglesas. Veja os diferenças entre os dois tipos de organização: •• Mecanística: adota os princípios básicos da teoria clássica: sua estrutura é burocrática, as decisões são centralizadas, existe divisão do trabalho, os funcionários são especializados, o comando é único, a hierarquia e o controle são rígidos, possui forte ênfase nos procedimentos formais, os gestores têm pouca autonomia administrativa e a comunicação é vertical, do tipo chefia-subordinado. Se colocarmos isso em desenho teremos: Figura 1.3 – Desenho mecanístico

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a fim de abranger novos mercados e novas linhas de produto. Observamos que a estrutura organizacional é influenciada pelo meio em função do surgimento de novas tecnologias, mercado, matérias-primas, entre outros. Portando, para se adequar às novas situações, a organização deve mudar sua estratégia e, consequentemente, sua estrutura, fazendo surgir um novo desenho organizacional.

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2003.

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Figura 1.4 – Desenho orgânico

Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2003.

A pesquisa de Lawrence de Lorsch, que deu o nome à teoria da contingência, enfatiza três aspectos básicos: a organização é um sistema aberto; as características organizacionais interagem entre si e com o meio ambiente; as características do ambiente agem independentemente, enquanto as características da organização são dependentes. Além disso, a pesquisa constatou que as organizações estão sujeitas a características de diferenciação e de integração e dependem da quantidade dessas características que o ambiente exige delas. Entenda que, dentro disso, a organização que mais se aproximar das exigências ambientais, mais chance de sucesso terá.

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•• Orgânica: tem estrutura flexível, pouca divisão de trabalho, os cargos são redefinidos conforme a necessidade para melhorar a execução de tarefas, a decisão é descentralizada, a hierarquia é flexível, a comunicação é do tipo lateral e vertical e os gestores têm maior autonomia administrativa. Dessa forma, dá maior ênfase à teoria das relações humanas. Quando colocamos isso em desenho, temos:

Joan observou que, nos três tipos de produção, a tecnologia influencia toda a organização empresarial. Veja que, sendo assim, o desenho organizacional também é determinado pela tecnologia. A estrutura organizacional e a previsibilidade das técnicas produtivas têm forte correlação. O processo contínuo de produção tem alta previsibilidade de resultado e conduz a estruturas com maior nível hierárquico. O processo unitário tem baixa previsibilidade de resultados e demanda estrutura com menor nível hierárquico. Quando tratamos de operações mais estáveis, as estruturas burocráticas e os sistemas mecanísticos são mais adequados. As operações com tecnologia mutável requerem um sistema mais flexível, que se adapte melhor às variações tecnológicas.

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Passemos agora à outra estudiosa: Joan Woodward. Ela foi uma socióloga industrial que, por volta de 1950, pesquisou sobre tecnologia em cem empresas inglesas que tinham entre 100 e 8 mil funcionários. As empresas classificavam-se em três grupos de tecnologia de produção: produção unitária, ou oficina, que produz pequenas quantidades sob encomenda, com processo produtivo menos automatizado; produção em massa ou mecanizada, que produz grandes volumes em linha de produção; produção em processo ou automatizada, com pequena participação humana, processo contínuo e automatizado.

Ambiente e organização As pesquisas enfatizam que as características organizacionais têm correlação com o ambiente e a tecnologia utilizada. Em decorrência disso, a teoria da contingência ressalta a importância

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Veja que o ambiente no qual a organização está inserida, sendo vasto, precisa ser mapeado para que o entendamos. Entretanto, para que o processo de mapeamento organizacional tenha sucesso, é necessário que as organizações escolham algumas variáveis dentro desse complexo ambiente para observar e analisar. É o que chamamos de seleção ambiental. A percepção ambiental é um processo subjetivo, isto é, é feito pelas pessoas que administram a organização e, por isso, expectativas, experiências, crenças e motivações podem influenciá-la. Por esse motivo, as organizações precisam encontrar a consonância e afastar a dissonância. O que faz a organização confirmar se a percepção do ambiente é consonante com a realidade são as situações reais que vão ocorrendo no dia a dia. Se as situações reais são dissonantes, então a organização precisa rever suas percepções em direção a um equilíbrio consonante. Nesse processo de percepção ambiental, temos o que chamamos de ambiente geral – o macroambiente –, que é o mundo onde as organizações ou sistemas estão estabelecidos. É composto por condições variáveis e complexas: tecnologia, leis, política, economia, população, ecologia, cultura etc. Encontramos, também, nesse processo, o que chamamos de ambiente de tarefa, que é o ambiente de ação da organização, onde ela busca suas

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do ambiente, constatando que as organizações estão inseridas em um contexto (meio ambiente) e são um sistema aberto que mantém intercâmbio com este. O que ocorre fora do sistema influencia o que ocorre dentro e vice-versa. A teoria da contingência também revela a dependência da organização em relação à sua tecnologia.

Em se tratando da variável tecnologia, esta é independente e influencia as características das organizações, como já pudemos observar anteriormente. Podemos associá-la a bens físicos, como máquinas e equipamentos, ou ao conhecimento contido nas pessoas que compõem a organização, bem como a documentos, registros, manuais de procedimentos, projetos, desenhos, relatórios, entre outros. A tecnologia pode ser uma variável ambiental ou organizacional. Iremos considerá-la ambiental quando for desenvolvida fora da organização, por outras instituições, e organizacional quando desenvolvida internamente. Para essa variável também encontramos uma classificação, que descrevemos adiante.

Tipologia de tecnologias de James D. Thompson Essa tipologia explica os tipos de tecnologias e como elas se organizam dentro da empresa, ou seja, está relacionada ao arranjo tecnológico dentro da organização. A seguir, apresentamos a classificação dos tipos de arranjo tecnológico, o que evidencia e explica o significado desse tópico:

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entradas e coloca suas saídas. Fazem parte do ambiente de tarefa os clientes, os fornecedores, os concorrentes, o governo, os sindicatos, as associações de classe etc. Esse ambiente pode ser homogêneo, o que requer uma estrutura organizacional simples e centralizada, ou heterogêneo, o que demanda uma estrutura mais complexa e descentralizada.

•• Tecnologia em elos sequenciais: o processo produtivo é repetitivo, as tarefas são encadeadas e interdependentes, a tecnologia é fixa e é dada ênfase à administração científica.

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Figura 1.5 – Elos em sequência Produto

•• Tecnologia mediadora: as tarefas são padronizadas, a tecnologia é fixa e, geralmente, o produto é abstrato. Citamos como exemplo as operadoras de telefonia, que são empresas que intermediam a ligação entre clientes. O produto abstrato é a comunicação via telefone. •• Tecnologia intensiva: as organizações de tecnologia intensiva oferecem diversas tarefas focalizadas no cliente. São tecnologias flexíveis, com processos de produção variáveis e determinados pelas exigências ou feedback dos clientes. Exemplo: construção civil. •• Tecnologia flexível e tecnologia fixa: são dois tipos básicos de tecnologia identificados por Thompson e Frederick Bates. A tecnologia flexível é utilizável para diversas aplicações: a mesma máquina produz diferentes bens, por exemplo. Já a tecnologia fixa não permite a utilização da mesma tecnologia em diferentes produtos ou serviços e só é utilizada para um fim específico. Podemos perceber, assim, que o impacto da tecnologia nas organizações é grande, pois define a estrutura e o comportamento organizacional. É fator determinante de eficiência e exige aprimoramento constante por parte dos gestores.

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Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2003.

Níveis organizacionais

•• Nível institucional ou estratégico: representado pela cúpula administrativa, composta pelos altos executivos, diretores, proprietários ou acionistas. Esse nível toma decisões, define objetivos e estratégias. Em suma, diz qual o caminho a organização deve seguir. Relaciona-se com o meio externo, enfrentando as adversidades ambientais em primeiro lugar. •• Nível intermediário: é o gerencial, o qual se localiza entre o nível estratégico e o operacional fazendo a intermediação entre os dois níveis. É responsável pela distribuição da produção no mercado. •• Nível operacional: é onde as tarefas são realizadas para produzir os bens ou serviços.

Estrutura das organizações Estrutura é uma palavra bastante comum, não é ? Você saberia defini-la ? E “estrutura de uma empresa”, o que é ? Estrutura de uma organização é a forma como suas partes ou departamentos estão dispostos e relacionados entre si. O dicionário Aurélio (Ferreira, 2004) diz que a estrutura de uma empresa é: “A disposição dos elementos ou partes de um todo; a forma como esses elementos ou partes se relacionam entre si, e que determina a natureza, as características ou a função ou

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Dentro das organizações, encontramos uma hierarquia cujos níveis podem variar de acordo com o tamanho da empresa, porém, os níveis que descrevemos a seguir são de caráter basilar a qualquer empresa que suporta tal estrutura. Veja quais são eles:

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A adhocracia é um tipo de estrutura que se contrapõe à burocracia, por ser totalmente flexível e adaptável às mudanças impostas pelo ambiente geral. Alvin Tofler foi quem introduziu esse termo, em 1967, em seu livro O choque do futuro (Chiavenato, 2003). Nesse tipo de estrutura organizacional, as equipes e atribuições são mutáveis e a autoridade é descentralizada, com poucas normas e procedimentos. A estrutura matricial, também conhecida como organização em grade, ou matriz, combina a departamentalização funcional com a departamentalização por produtos ou projetos. Os departamentos têm dupla subordinação, dos gerentes funcionais e dos gerentes de projeto ou produto, como podemos ver na figura a seguir.

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funcionamento do todo”. Assim, entendemos que as organizações podem se estruturar de acordo com suas necessidades de funcionamento. As estruturas que apresentamos a seguir propiciam às organizações mais flexibilidade e agilidade em suas ações. Vejamos como.

Figura 1.6 – Estrutura matricial de organização

Gerente Produto 1

Gerente Recursos Humanos

Gerente Produção

Gerente Financeiro

Gerente Vendas

Produção

Financeiro

RH

Vendas

Produto 1

Produto 1

Produto 1

Produto 1

Produtos Gerente Produto 2

Produção

Financeiro

RH

Vendas

Produto 2

Produto 2

Produto 2

Produto 2

Fonte: Chiavenato, 2003.

Observe na figura que o Departamento de produção do produto 1 é subordinado ao gerente de produto 1 e, simultaneamente, ao gerente de produção (funcional). O Departamento financeiro do produto 1 é “duplamente” subordinado ao gerente financeiro e ao gerente de produto 1, e assim sucessivamente nos departamentos de RH e de vendas.

Organização por equipes A partir da década de 1990, surgiu a organização por equipes com o objetivo de diluir as responsabilidades do topo, delegando-as a outros níveis. É o que conhecemos como empowerment, ou “empoderamento” de equipes, com dois tipos mais comuns, que são:

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Diretoria

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•• Equipe permanente: veja que, como o próprio nome diz, é formada para atuar constantemente e reporta-se a um gerente para resolver problemas de interesse comum. Ex.: uma pessoa de controladoria, um engenheiro de produção, um operacional de produção e uma pessoa de manutenção reportam-se ao gerente de produção com a incumbência permanente de monitorar os indicadores de consumo de matéria-prima e custos de produção. Observe que, com a teoria da contingência, surgiu o homem complexo, o qual podemos considerar uma junção das visões de homem das teorias precedentes. O homem complexo engloba as características do homo economicus da administração científica, o homem social da teoria das relações humanas, o homem organizacional dos estruturalistas, o homem administrativo da teoria comportamental e o homem funcional da teoria dos sistemas, entendeu ? As visões de cada uma dessas teorias, anteriores à contingencial, são visões parciais que não abraçam todos os ­aspectos e todas as dimensões das necessidades humanas. Pela teoria da contingência, as necessidades humanas são complexas e estão relacionadas

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•• Equipe funcional cruzada: é composta por pessoas de vários departamentos funcionais, as quais resolvem ­problemas comuns a diversas áreas ou à organização como um todo e cujo líder é um dos seus membros. Ex.: uma pessoa do Departamento de finanças, uma do Departamento de vendas e uma do Departamento de produção formam uma equipe para estudar a viabilidade de um novo negócio que a empresa deseja realizar.

com as necessidades individuais, familiares, sociais, profissionais etc. O homem individual e suas características psíquicas e os estímulos do mundo determinam as necessidades que o homem precisa satisfazer, as quais variam de um ser humano para outro.

Administração estratégica A partir dos anos 1980, as grandes organizações, visando adaptar-se a um mundo cada vez mais volátil e complexo, passaram a utilizar cada vez mais o planejamento estratégico para orientar os rumos das empresas. Nessa época, surgiu o que chamamos de administração estratégica. No início do século XX, pensamentos estratégicos começaram a ser incluídos na administração empresarial. As primeiras empresas que adotaram o conceito de estratégia formam a General Motors e a DuPont. Em 1965, Alfred Sloan publicou um livro chamado Meus anos na General Motors, no qual abordava o tema estratégia. O primeiro livro didático sobre estratégia foi escrito por H. Igor Ansoff e publicado em 1965 com o nome de Estratégia corporativa. Ressaltamos que o conceito de estratégia é muito antigo e, por essa razão, assumiu diversos nomes ao longo dos anos. Há cerca de dois mil e quinhentos anos, um filósofo-estrategista de guerra escreveu:

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1.14

A arte da guerra implica cinco fatores principais, que devem ser o objeto de nossa contínua meditação e de todo o nosso cuidado, como fazem os grandes artistas ao iniciarem uma obra-prima.

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Como já observamos, o conceito de estratégia assumiu diversos nomes: foi chamada de política por Alfred Sloan, ficou conhecida como política de negócios, planejamento de longo prazo, estratégia corporativa, até vir a ser chamada, atualmente, de planejamento estratégico. A consolidação do conceito de administração estratégica deu-se no final da década de 1970 e engloba a elaboração do planejamento estratégico e a implementação da estratégia, assim como o seu monitoramento e avaliação. Observe que a tarefa do processo de planejamento estratégico é a elaboração da estratégia organizacional. O processo consiste em analisar e tomar decisões através de uma sequência de fases cujo objetivo é responder questionamentos básicos sobre o negócio. Atente para as questões fundamentais: •• Qual a situação real da organização? Como chegamos aqui? A resposta a essas perguntas visa nos apresentar a situação estratégica organizacional do momento presente. Na análise da situação estratégica da empresa devemos avaliar os seus produtos e mercados de atuação, as vantagens competitivas da organização em relação aos seus concorrentes, a sua participação no mercado e o seu desempenho.

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Eles têm sempre em mente o objetivo a que visam, e aproveitam tudo o que veem e ouvem, esforçando-se para adquirir novos conhecimentos e todos os subsídios que possam conduzi-los ao êxito. Se quisermos que a glória e o sucesso acompanhem nossas armas, jamais devemos perder de vista os seguintes fatores: a doutrina, o tempo, o espaço, o comando, a disciplina. (Sun Tzu, 2007)

•• Quais são os pontos fortes e os pontos fracos da organização? O objetivo dessa pergunta é encontrar argumentos para análise do ambiente interno da organização. Este pode ser analisado a partir do estudo do desempenho das áreas funcionais, identificando os seus pontos fortes e fracos. Podemos utilizar, também, a análise de benchmarking, que é uma técnica de comparação do desempenho da organização com o de outra, concorrente ou não, com o objetivo de melhoria contínua no padrão de qualidade e de práticas administrativas. Diante das informações e respostas obtidas a partir das questões anteriores, podemos definir o plano estratégico respondendo às questões: Para onde podemos e queremos ir? Qual caminho devemos tomar para chegar lá?

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•• Quais são as forças positivas e as forças negativas do ambiente no presente e no futuro que podem afetar a organização? Essa pergunta tem o objetivo de nos fazer analisar o ambiente externo à organização, focalizando ameaças e oportunidades. Não podem faltar, na análise do ambiente, o estudo sobre o ramo do negócio, as mudança tecnológicas, a ação do governo, a conjuntura econômica global e as tendências da sociedade. É preciso pesquisarmos também as forças competitivas que podem interferir no negócio, como a força dos clientes, dos fornecedores e dos concorrentes, a possibilidade de entrada de novos concorrentes e/ou produtos e serviços similares substitutivos.

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Com o planejamento estratégico pronto, a próxima etapa será a implementação da estratégia, que consiste em fazermos acontecer o que foi planejado, ou seja, colocarmos em prática, monitorarmos e controlarmos o desempenho organizacional comparado com a estratégia adotada.

Ferramentas de estratégia As estratégias que definimos nos planos podem ser diversas e utilizadas simultaneamente. Não existe uma classificação de tipos de estratégias disponíveis, mas alguns autores abordaram e classificaram algumas possíveis estratégias empresariais, dos quais citamos Michael Porter e Ansoff. A matriz de Ansoff classifica as estratégias em quatro categorias, a saber:

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A elaboração do plano estratégico consiste em definirmos os objetivos e as estratégias a serem utilizadas para atingirmos o alvo estabelecido pela direção que determina “aonde a organização quer chegar”.

1. Penetração no mercado: é a estratégia de explorar mercado tradicional com produto tradicional. 2. Desenvolvimento de mercado: é a exploração de um mercado novo com um produto tradicional.

4. Diversificação: ocorre quando a estratégia explora novo mercado com novo produto. Já Porter classificou a estratégia em três tipos: 1. Diferenciação: é a estratégia que busca criar uma identidade própria forte, que destaque o produto ou serviço entre os demais no mercado. 2. Liderança do custo: é uma estratégia na qual a empresa busca oferecer um produto mais barato no mercado. 3. Foco ou nicho: estratégia em que a organização escolhe um segmento do mercado para atuar. Para o auxílio da implementação das estratégias, a teoria da contingência contribuiu em muitos aspectos, que frutificaram em ferramentas muito interessantes para o planejamento estratégico, pois auxiliam na seleção de estratégia. Entre elas estão: o ciclo de vida do produto, a análise SWOT e a matriz BCG. Vejamos, agora, um pouco sobre cada uma delas.

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3. Desenvolvimento de produto: é a estratégia de introduzir um produto novo em um mercado tradicional.

Ciclo de vida do produto Essa ferramenta baseia-se no fato de que todo produto tem um ciclo de existência, o qual pode ser analisado segundo quatro

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A visão do estágio do ciclo de vida em que se encontram os produtos oferecidos por uma organização é de extrema importância para a escolha de estratégias a serem desenvolvidas. Análise SWOT, ou Fofa A sigla SWOT é formada pela primeira letra das palavras, em inglês: strengths, weaknesses, opportunities e threats. Em português, a sigla SWOT transformou-se em Fofa, cuja sigla é a junção das letras iniciais das palavras: fortalezas (strengths), oportunidades (opportunities), fraquezas (weaknesses) e ameaças (threats). Essa ferramenta pressupõe que, para o sucesso de uma organização, é preciso que se conheça com clareza as suas oportunidades, possíveis ameaças, fortalezas e fraquezas a fim de estabeler estratégias específicas para superar ameaças e fraquezas e para utilizar de forma sábia as oportunidades e fortalezas. O exercício consiste em analisar a empresa dos pontos de vista interno e externo. É imprescindível, para isso, que conheçamos o negócio. É indicado também que a análise seja feita por uma equipe para que várias visões sejam consideradas. A elaboração dessa análise consiste em levantar as oportunidades e ameaças e as fortalezas e fraquezas que ocorrem ou possam vir a ocorrer no ambiente externo e interno da empresa. O levantamento deve ser disposto em uma matriz, conforme o Quadro 1.6 a seguir,

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fases: nascimento, crescimento, maturação e declínio. A máquina de escrever e o mimeógrafo são dois exemplos de equipamentos que passaram por tais fases e, após seu declínio, caíram em desuso com o surgimento do computador e das impressoras.

que facilitará a avaliação e o confronto das informações para a análise SWOT ou matriz Fofa.

Ambiente interno

Fortalezas

Fraquezas

Ambiente externo

Oportunidades

Ameaças

Fonte: Adaptado de Santos, 2007.

BCG É mais uma ferramenta auxiliar para a escolha de estratégias. Recebeu esse nome porque foi desenvolvida pela Boston Consulting Group, com o objetivo de atender seus clientes em suas necessidades de posicionamento estratégico. Esse modelo parte do pressuposto de que toda organização deve ter produtos em diferentes estágios de crescimento, podendo ser chamado também de matriz do portfólio de produtos ou matriz de crescimento e participação, que expomos na figura a seguir: Observe como ela subdivide-se em quatro categorias – estrela, criança-problema, vaca leiteira e vira-latas – para análise da situação em que se encontram os produtos ou negócio, em função da sua participação no mercado e do crescimento deste.

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Quadro 1.6 – Análise SWOT ou matriz Fofa*

* Na Seção 2.1 desta obra, você encontrará exemplos de utilização dessa ferramenta.

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Figura 1.7 – Matriz BCG Grande

Criança problema

Sequência do sucesso

Crescimento do mercado

Vaca leiteira

Vira-latas

Pequena Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2003.

Mas, você pode estar pensando: “O que significam os nomes dessas categorias ?”. As respostas podem ser vistas na sequência: •• Estrela: produtos com alta participação no mercado e alto crescimento, que geram bons lucros e caixa e são garantia do futuro. •• Vacas leiteiras: são produtos com alta participação no mercado, porém apresentam pequenas taxas de crescimento. A despeito disso, geram caixa e não necessitam de investimento para atender maiores crescimento de mercado. •• Criança-problema: são produtos com altas taxas de crescimento no mercado, mas com baixa participação. São potenciais estrelas, se neles forem feitos investimentos. •• Vira-latas: produtos que apresentam baixa participação no mercado e baixo crescimento no mercado. Não compensam o investimento de que necessitam.

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Estrela

1.15

O conceito de administração participativa foi incorporado nas organizações no decorrer do final da década de 1980 e início da década de 1990 como recurso para aumentar a produtividade e minimizar momentos de crise. Devemos entender que esta é uma filosofia antiga, que despontou na Grécia há mais de dois mil anos, com o nascimento da democracia. As empresas japonesas, já na década de 1950, utilizavam-se dos recursos da administração participativa. Citamos como exemplo a Toyota, um sucesso em termos de eficiência e economia. A liderança, a autonomia e a disciplina são predominantes numa organização que segue o modelo de administração participativa, que recebeu também o nome de administração orgânica por ter influência da pesquisa de Likert, da teoria dos dois fatores de Herzberg e da teoria do desenvolvimento organizacional. A administração participativa tinha como meta fundamental compartilhar decisões que afetam a empresa e seria, em princípio, uma doutrina que resgataria valores humanos. Entretanto, esse não foi o objetivo principal da adoção desse método de gestão nas décadas de 1980 e 1990, quando o intuito das empresas era reduzir custos. As organizações entenderam que a administração participativa poderia suprimir níveis hierárquicos pela autogestão nos níveis operacionais. O ambiente empresarial, em virtude desse movimento, passou por uma grande transformação que resultou em redução de vagas de emprego.

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Administração participativa

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As estratégias da administração participativa podem ser classificadas, segundo Maximiano (2007), em quatro categorias, que colocamos a seguir: •• aperfeiçoamento contínuo da informação, com canais de comunicação abertos e encurtamento de distância entre funcionários e líderes; •• participação no processo decisório; •• participação na diretoria; •• participação nos resultados. A participação das pessoas nas decisões diz respeito ao fato de que aquelas serão consultadas com relação a estas. As decisões podem ser consultivas (quando as pessoas são consultadas, mas o poder de decisão é do gestor) ou compartilhadas (quando as pessoas tomam decisão em grupo). Já a participação na direção diz respeito à participação na estrutura do poder da organização. Pode ser uma participação eventual, determinada por alguma necessidade temporária, ou permanente, configurando-se em cogestão. Nesse método, a participação nos resultados é uma forma de recompensar o aumento do comprometimento dos funcionários em virtude de sua atuação participativa.

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Destacamos que, na década de 1980, um grande sucesso – que se tornou um best-seller – foi a publicação do livro Virando a mesa, do brasileiro Ricardo Semler, o qual contou sua experiência com a implantação do método participativo em sua empresa: a Semco.

Para saber mais VASCONCELOS, I. F. G.; MOTTA, F. C. P. Teoria geral da administração. 3. ed. São Paulo: Thompson Pioneira, 2006.

1.16

Administração japonesa O sistema japonês de administração da produção foi amplamente disseminado no Brasil a partir do final da década de 1980, quando as grandes empresas nacionais e multinacionais passaram a adotar práticas desse sistema, visando melhorar sua produtividade e competitividade no mercado interno e internacional. Essa abertura do país para a importação de produtos estrangeiros causou uma grande revolução no mercado interno e as empresas tiveram de se adaptar ao novo mundo da competitividade internacional. Salientamos que o Japão foi destruído na Segunda Guerra Mundial e teve de se reconstruir. Utilizando essas técnicas, após 25 anos decorridos desde a tragédia da guerra, já despontava no mercado internacional com produtos de boa qualidade e mais baratos do que os americanos, que predominavam no mercado externo. Produtos eletroeletrônicos e do setor automobilístico foram os primeiros que os japoneses colocaram no mercado internacional, causando profundo incômodo aos países ocidentais, principalmente para os EUA, que dominavam com seus produtos o mercado mundial e pela primeira vez perderam sua hegemonia.

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Nessa obra, os autores abordam o tema “administração participativa” de forma mais extensa e detalhada.

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Como já mencionamos em exemplo anteriormente citado, a empresa que idealizou e aplicou o sistema japonês de administração de produção foi a Toyota Motor Co., que, após a Segunda Guerra Mundial, buscou formas de maximizar sua produção reduzindo custos simultaneamente. As características básicas do sistema japonês são: •• Just-in-Time: visa à diminuição dos estoques, pois alinha a produção dos fornecedores com a produção dos clientes. Com isso, há vantagens tanto para fornecedores como para os clientes, que podem reduzir as compras e os seus espaços para armazenagem, diminuindo custos. •• Kanban: que é um sistema de sinais visuais que informa o estágio em que está a produção dentro da linha produtiva. Esses sinais podem ser confeccionados de forma simples, por meio de papéis/adesivos coloridos. •• Muda: é a eliminação de desperdícios. •• Kaizen: é a melhoria contínua de todos os processos e atividades que resultam no produto final até a sua entrega ao cliente.

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Sabemos que a cultura do Japão, com seus usos e costumes, é, em grande parte, responsável pelo sucesso da administração japonesa – baseada em valores e na disciplina desse povo. O país destruído e necessitando se reerguer implantou em seus setores produtivos o conceito fundamental de evitar desperdícios e de buscar a melhoria contínua, aprimorando sempre seus produtos por meio do “fazer bem feito e na primeira vez”.

O aumento da produtividade no sistema japonês está fundamentado na disciplina, no fortalecimento do trabalho em equipe, na utilização das ideias dos próprios funcionários, o que valoriza a autoestima destes, e também na participação dos lucros. Assim, contemplamos outros princípios que contribuem para o sucesso do sistema japonês, observe-os: •• Princípio da flexibilidade: estabelece que a produção deve ser realizada em pequenos lotes e em layouts celulares, por funcionários qualificados, e que a fábrica deve operar com estoque pequeno. •• Recursos humanos: trabalho em equipe valorizando o potencial humano, muito treinamento e participação nos lucros.

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Enfatizamos, nesse ponto, que fazem parte da administração japonesa alguns princípios básicos, como a administração participativa no processo decisório, na gestão da produção e na participação dos lucros. O planejamento estratégico percebe que toda ação não planejada leva a desperdícios de recursos e, consequentemente, à elevação dos custos de produção e à diminuição nas margens de lucro. A empresa deve ser pensada como um sistema e, como tal, precisa que todas as peças de sua engrenagem funcionem em sintonia para que todo o sistema possa fluir. Perceba, portanto, que o mau funcionamento de um dos setores afetará todos os outros em cadeia e o resultado final não será o planejado.

•• Padronização: trabalho padronizado é a fórmula básica para um processo produtivo sem entraves e com harmonia entre homens e máquinas.

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•• Manutenção: trabalham com manutenção preventiva e treinam os próprios operadores das máquinas para realizá-las.

•• Relação com fornecedores e distribuidores: é uma relação forte e a descentralização da produção, levando para o fornecedor a responsabilidade de produzir com qualidade e para os distribuidores a responsabilidade da entrega com pontualidade e qualidade, visa à satisfação do cliente. •• Cultura organizacional: clima de confiança e de responsabilidade, respeitando-se a hierarquia, o que traz ­harmonia às relações. •• Programa de controle de qualidade total (CQT): tem como objetivo alcançar a redução de custos, a garantia da qualidade, a pontualidade da entrega, a redução da necessidade de estoques e a sincronização com o fornecimento de produtos por parte dos fornecedores parceiros. •• Círculos de Controle de Qualidade (CCQ): são formados por pequenas equipes e primordiais para o desempenho da atividade de controle de qualidade. A administração japonesa utiliza-se de diversas técnicas que, atualmente, já estão incorporadas por muitas empresas em seus modelos de gestão. Citamos como exemplos três dessas técnicas:

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•• Limpeza e arrumação: o local de trabalho deve ser limpo e arrumado e isso é responsabilidade de todos.

É um diagrama que representa o processo de produção com seus diversos subprocessos. Formado por um conjunto de fatores chamados de causa, que tem como objetivo “causar um efeito”, denominado de produto do processo. Podemos perceber, através da figura, que as causas do produto podem ser as matérias-primas, os equipamentos, o ambiente, as pessoas, a parametrização do processo e os métodos. O efeito é o produto que é resultado da soma dessas causas. Figura 1.8 – Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe Causas

Material

Material

Ramificações secundárias e terciárias

Meio ambiente

Linha principal

Efeito

Ramificação primária

Método

Mão de obra

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1. Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de causa e efeito ou Espinha de peixe, por causa de seu formato, que podemos ver na Figura 1.8 a seguir.

Medições

Causas Fonte: Adaptado de Santos, 2004.

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2. PDCA: Plan, Do, Check, Action

•• P (Plan): Planejamento – definir metas e escolher os métodos para alcançá-las. •• D (Do): Execução – nessa fase, os colaboradores já deverão ter sido educados e treinados e devem executar o trabalho exatamente como foi elaborado na fase do planejamento. É importante também que seja feita a coleta de dados sobre a execução para que se possa fazer a verificação na próxima etapa. •• C (Check): Verificação – nessa fase, os dados registrados na execução são comparados com a meta estabelecida inicialmente. •• A (Action): Atuação – em função dos resultados obtidos, pode haver necessidade de uma ação corretiva, caso o resultado não tenha atingido a meta estabelecida na fase do planejamento. Caso o plano tenha sido atingido, o ciclo PDCA se completa e continua-se o processo a partir do que foi planejado.

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Conforme Santos (2004), o PDCA é a ferramenta básica para o controle do processo e consiste nas etapas que relacionamos e expomos na Figura 1.9, para sua melhor compreensão:

Vejamos esses passos na Figura 1.9. Figura 1.9 – PDCA • Action • Plan

• Atuação corretiva

• Check • Verificação • Comparar executado com planejado

• Planejamento

A

P

• Definir metas e métodos

C

D

• Do • Fazer • Treinar • Executar tarefa

Fonte: Adaptado de Santos, 2004.

O PDCA é uma ferramenta de controle de processo que pode ser utilizada para qualquer situação em que este exista, não somente no chão de fábrica. Os processos administrativos também podem ser monitorados através do ciclo PDCA. Veja que esse método de gestão indica o rumo a ser seguido para que possamos atingir objetivos. É um método que disciplina a forma de trabalho de um processo. Na prática, por exemplo, quando ocorre um desvio entre o que foi produzido e o que foi planejado, o processo precisa passar por uma revisão para que as correções necessárias possam ser efetuadas. Para isso, precisamos adotar ações

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• Corrigir se necessário ou continuar o processo a partir do planejado

de melhoria contínua. Utilizamos, então, o ciclo PDCA para que possamos identificar as necessidades de melhoria.

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a. Plano de ação A técnica do plano de ação é chamada de 5W2H, que representam, em inglês, cinco perguntas que se iniciam com a letra W e duas com a letra H, às quais devemos responder para detalhar um plano de ação. Os termos correspondentes às perguntas, em inglês, são: What, Why, Where, Who, When, How e How much. No Brasil, a técnica também é conhecida como 4 Q´s e 1 POC, a partir da tradução das perguntas: Que, Por quê, Onde, Quem, Quando, Como e Quanto.

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Sendo assim, na fase do planejamento (P), identificamos o problema, levantamos as características deste através da observação, fazemos a análise das causas principais e elaboramos um plano de ação para eliminarmos as causas principais. Depois disso, seguimos a fase de execução (D) de acordo com o plano de ação. Na sequência, verificamos (C) se o problema foi solucionado, comparando o executado com o planejado. A seguir, se o problema foi eliminado, definimos a padronização do processo e, caso haja necessidade de alguma correção, seguimos a fase da ação (A), a fim de repararmos definitivamente o problema. Como conclusão, revisamos as atividades versus o planejado. Se na fase C, da verificação, observamos que o problema não foi solucionado, então retornamos à fase de planejamento para identificarmos o que houve de errado e iniciarmos a elaboração de novo plano de ação. Dessa forma, o ciclo PDCA caracteriza-se por possibilitar a melhoria contínua dos processos. Ficou claro ?

Essas perguntas devem ser respondidas em um quadro padronizado para facilitar a visualização, como este que colocamos a seguir:

What O quê

Why Por quê

Where Onde

Who Quem

When Quando

How Como

How much Quanto

Fonte: Adaptado de Santos, 2004.

Síntese Neste capítulo você pôde perceber que o confronto entre as teorias – administração científica, teoria clássica, burocracia, teoria das relações humanas, behaviorismo, teoria estruturalista e teoria dos sistemas – evidencia uma espiral evolutiva ao longo da jornada histórica da teoria geral da administração. Viu também que Taylor conferiu ordem ao chão de fábrica, o que foi uma contribuição significativa para os gerentes de produção. Vimos ainda que Fayol contribuiu para que as funções administrativas tivessem clareza para dirigir a organização e que Weber, com a burocracia, criou um tipo ideal de

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Quadro 1.7 – Plano de ação 5W2H/4 Q´s e 1 POQ*

* No capítulo 2, sobre gestão na prática, você encontrará exemplos de utilização dessa ferramenta.

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Por fim, você viu que a teoria neoclássica surgiu na década de 1950, como uma releitura da teoria clássica, e que a abordagem neoclássica revisitou os modelos clássicos e os adaptou aos novos modelos de organização. Mostramos, então, que, a partir disso, surgiram os tipos de organização, a departamentalização, a administração por objetivos e o planejamento estratégico como ferramenta fundamental e propulsora de mudanças no mundo corporativo. Pudemos também ver que a evolução mais recente das teorias administrativas, as quais tiveram seu início com a administração

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organização, com o objetivo de servir de orientação ou modelo para o trabalho do gestor. Mostramos que os humanistas contribuíram para destacar a participação efetiva do homem no funcionamento eficaz da corporação, atentando para o fato de que havia um terceiro elemento a ser analisado, compondo três setores de análise dentro de uma mesma organização: a produção, a administração e o homem. Lembramos que, embora Taylor não tenha dado um enfoque humanista em seus estudos sobre divisão de tarefas, a sua intenção em aumentar a produtividade do trabalho redundou na viabilidade, para o futuro, de uma significativa melhora na condição do assalariado naquela fase histórica, que saiu de uma situação miserável para novas perspectivas de ganho com a valorização da sua capacidade de produzir mais rápido. Esclarecemos também que a teoria estruturalista, por sua vez, conferiu à organização um caráter integrado de suas várias partes e a teoria dos sistemas integrou as várias teorias.

científica de Taylor, são: a teoria do desenvolvimento organizacional, a teoria da contingência e a administração estratégica.

1. Quais são as seis variáveis que a teoria geral da administração tem estudado ao longo de sua jornada histórica? Como elas interagem entre si? 2. Do ponto de vista da gestão empresarial, qual a importância do surgimento da teoria da burocracia de Weber? 3. Coloque verdadeiro (V) ou falso (F) para as seguintes afirmações e, em seguida, marque a alternativa que mostra a sequência correta: ( ) A formalidade pressupõe que as organizações burocráticas seguem normas e regulamentos baseados em leis internas, que estabelecem como elas devem funcionar e quais os direitos e deveres de seus funcionários e proprietários. ( ) A impessoalidade reflete uma organização não burocrática formada por pessoas, e não por cargos. ( ) O profissionalismo é uma forma burocrática de manter o profissional fixo em um determinado setor. a. V, F, F.

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Questões para revisão

b. V, F, V. c. F, F, V.

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4. Qual das alternativas a seguir explica o que é o principio de produtividade de Henry Ford:

b. O aumento da produção em relação a um período estipulado de tempo, fazendo com que o trabalhador atinja uma velocidade maior de trabalho através da linha de montagem e da especialização da mão de obra. c. O aumento da produção em relação a um período estipulado de tempo, fazendo com que o trabalhador receba descanso remunerado dobrado. 5. A teoria de motivação de Maslow classifica as necessidades humanas de acordo com uma escala, a saber: a. Necessidades fisiológicas, segurança, sociais, estima e autorrealização. b. Necessidades primárias, secundárias e terciárias. c. Necessidades do ego, da sociedade e de promoção.

Questões para reflexão 1. Qual a influência da administração científica de Taylor nas empresas de hoje? 2. Explique como a teoria das relações humanas influenciou o surgimento da teoria comportamental. 3. A administração estratégica é um desdobramento da teoria neoclássica? Explique a relação entre elas.

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a. O aumento da produção em relação a um período estipulado de tempo, fazendo com que o trabalhador sinta-se útil.

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capítulo 2

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Conteúdos do capítulo Modelo de gestão empresarial Planejamento estratégico Ferramentas Plano de ação Visão, missão, metas, estratégias

Após o estudo deste capítulo, você será capaz de: •• entender como se elabora um modelo de gestão empresarial; •• compreender como se elabora a visão, a missão, as metas e as estratégias; •• utilizar ferramentas de desenvolvimento de planos de ação; •• entender como se elabora um plano estratégico.

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•• •• •• •• ••

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O modelo de gestão estrutura-se a partir das estratégias, da cultura, das crenças e dos valores e também da composição organizacional formal. É a partir das estratégias que o caminho que a empresa deve seguir é modelado para atingir resultados almejados. Podemos dizer que um modelo de gestão deve configurar o esquema de funcionamento de uma empresa, como um mapa a orientar o navegante, como mostramos na figura a seguir: Figura 2.1 – Exemplo de modelo de gestão Missão Visão Estratégias Objetivos Ética Sustentabilidade • progresso econômico; • meio ambiente; • responsabilidade social.

Planejamento estratégico e financeiro Fornecedores matéria-prima

Fonte: Adaptado de Rodriguez, 2007.

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Tecnologia de informações Tecnologia de produção Pessoas Produção-qualidade

Produtos Vendas, marketing Logística de entrega Controle e avaliação de resultados

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No capítulo anterior, apresentamos um resumo das principais teorias da administração de empresas e dos modelos de gestão, com o objetivo de situá-lo no contexto geral das teorias administrativas. Vimos que a prática da gestão empresarial para a condução próspera de uma empresa demanda que os gestores definam um modelo de gestão e que este seja conhecido por todas as pessoas envolvidas no empreendimento.

Com essa visão preliminar em mente, de como configurar um modelo atual de gestão, iremos estudar passo a passo a sua elaboração e utilização prática. 2.1

Passos e ferramentas para a construção de um modelo de gestão O mundo globalizado exige que, cada vez mais, as empresas que queiram continuar no mercado compreendem a necessidade do planejamento e da determinação de estratégias para se tornarem organizações competitivas nesse mercado cada vez mais acirrado e complexo.

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Na figura anterior, vimos um fluxo no qual a missão, a visão, as estratégias, os objetivos, a conduta ética e o tripé da sustentabilidade – meio ambiente, progresso econômico e responsabilidade social – devem ser previamente concebidos para, posteriormente, nortear o planejamento estratégico e financeiro da empresa que, por sua vez, vai dar as coordenadas para a tecnologia da informação, a tecnologia de produção, a gestão de pessoas, a produção e a qualidade. A partir dessas coordenadas, os gestores terão condições de planejar produtos, vendas, compras, logística de entrega, controle e avaliação de resultados. O controle e a avaliação de resultados terão o planejamento estratégico e financeiro como referência para comparações e análises, conforme indicamos a partir da linha pontilhada da figura.

No mundo empresarial, há muitas empresas que definem suas estratégias. Mas, em contrapartida, há inúmeras delas que não elaboram seus planos estratégicos nem os operacionais.

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A estratégia não pode ser montada a partir de um sonho do empreendedor, e sim a partir de dados da realidade da empresa. É preciso entendermos qual o mercado de atuação, quais as possibilidades de continuação e de expansão desse mercado e quais as tendências econômicas que viabilizam a evolução da empresa.

Análise SWOT Para esse exercício de elaboração de estratégias empresariais, podemos utilizar a análise SWOT, que já mencionamos anteriormente. Veja o exemplo no quadro a seguir:

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Conforme vimos na seção sobre administração estratégica, para dar início a um processo de planejamento, a organização deverá nortear-se pelas respostas que o empreendedor deve dar às perguntas: Qual é o negócio da empresa em questão e como ela poderia vir a ser no futuro?

Fortalezas

Fraquezas

Produtos ecológicos.

Produção de alto risco.

Boa qualidade de produto.

Matéria-prima altamente inflamável.

Imagem da empresa. Variedade.

Capital de giro escasso.

Preços competitivos. Loja de varejo localizada em bairro residencial de classe média. Oportunidades

Ameaças

Imagem da empresa.

Fábrica localizada em zona residencial.

Mercado consumidor de fácil acesso. Melhoria da renda das classes C e D.

Matéria-prima dolarizada. Concorrência desleal de empresas “fundo de quintal”.

Ressaltamos que esse tipo de exercício não é estático, ­assim, a definição de estratégia pode ser mais ampla, de longo prazo. Nesse contexto, o empresário deve compreender que o mundo é volátil e, portanto, a análise SWOT deve ser frequentemente avaliada devido às mudanças ambientais que ocorrem constantemente.

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Ambiente externo

Ambiente interno

Quadro 2.1 – Exemplo de análise SWOT, ou matriz Fofa, para uma empresa de material de limpeza

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A missão é obtida a partir da resposta de uma pergunta que o empresário deve fazer a si mesmo e à sua equipe de gestores, os quais conhecem o negócio: Qual o motivo da minha empresa existir? A resposta a essa pergunta depende primeiramente de saber o que é o negócio, quais são os produtos e serviços e quem são os clientes. A partir dessas delimitações, é possível definir a missão da empresa. Vejamos um exemplo: Empresa: Carpintaria Progresso Missão: Atender as necessidades e realizar os sonhos dos nossos clientes, praticar um relacionamento comercial ético e duradouro, fornecer aos clientes produtos e serviços de qualidade assegurada e garantir a sobrevivência da empresa e de seus colaboradores. (Carpintaria Progresso, 2009) Após o estabelecimento da missão, a empresa deverá definir a sua visão, que representa o que a empresa quer ser no futuro. A visão deve ser elaborada pelo principal líder da empresa, em consonância com todos os levantamentos e definições elaboradas até esse momento. Ela deve ser difundida para todos os seus colaboradores, sem distinção de nível hierárquico. Para tornar a visão uma realidade, é necessário haver métodos, projetos, ações e metas, ou seja, é preciso existir um

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A análise SWOT, ou Fofa, tem de ser elaborada criteriosamente, com calma, levando em consideração a opinião de várias pessoas envolvidas com a organização, pois servirá de base para a elaboração da missão e da visão da empresa.

planejamento estratégico que leve a empresa até o futuro, ao encontro de sua visão. Vejamos também um exemplo de visão: Empresa: Alcoa Alumínio S.A.

“A Alcoa almeja ser a melhor empresa do mundo.” (Alcoa Alumínio S.A., 2009) A partir da visão, define-se objetivos de curto, médio e longo prazo que devem ser atingidos para a sua realização. Objetivos são os passos que a empresa irá dar para atingir sua visão, por isso, têm de ser estabelecidos com limites de datas. Por exemplo, a empresa quer atingir, em dois anos, um aumento de vendas da ordem de 50% em relação ao valor de vendas atual. Para isso, terá objetivos de crescimento trimestrais da ordem de 6,25%. Resumindo, a visão é o ponto de chegada e os objetivos demarcam a estrada a ser percorrida para se chegar lá. Para saber mais SANTOS, R. C. Manual de gestão empresarial: conceitos e aplicações nas empresas brasileiras. São Paulo: Atlas, 2007. Essa é uma obra de grande utilidade para o leitor ou para o estudante aplicado que deseja aprofundar seus estudos sobre o tema.

Plano de ação

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Visão:

A ferramenta de plano de ação 5W2H é bastante recomendada para a organização desses objetivos, como podemos ver no exemplo do Quadro 2.2 a seguir:

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What O quê Why Por quê Where Onde

Aumento de vendas.

Reduzir emissão de CO2.

Ampliação da fatia de mercado.

Diretriz da política de meio ambiente.

Triângulo Mineiro, onde a empresa não atua.

Fábricas que não possuem equipamentos adequados.

Who Quem

Novos vendedores.

Engenheiro responsável pelo meio ambiente.

When Quando How Como How much Quanto

1º. trimestre do ano 20XX.

Até julho de 20XX.

Contratando novos vendedores.

Compra de novos equipamentos.

R$ XY,00.

R$ XYZ mil por fábrica.

Fonte: Adaptado de Santos, 2004.

Ferramenta de acompanhamento É importante que se definam indicadores de medição para acompanhar os resultados, comparando-os com o os objetivos preestabelecidos. Uma ferramenta estratégica moderna e de grande utilidade é o Balanced Scorecard (BSC), que pode ser utilizada para o acompanhamento dos resultados financeiros e não financeiros em relação ao planejado. Através do BSC é possível visualizar onde a empresa está e onde ela quer chegar de maneira fácil e prática.

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Quadro 2.2 – Exemplo de aplicação de plano de ação 5W2H

Vejamos no Gráfico 2.1 um exemplo dessa ferramenta aplicada na prática. Esse exemplo destina-se a indicadores de desempenho como: número de vendedores, número de unidades produzidas, peças com defeito, lucro líquido e dias sem acidentes de trabalho.

Vendedores 40 30 20 10

Peças com defeito

Unidades produzidas

0

Dias sem acidentes

Lucro líquido

Real Plano

O gráfico demonstra, com dados fictícios, a posição clara da empresa na situação real (linha cinza), em comparação com a situação planejada (linha tracejada). Podemos observar que três indicadores – número de vendedores, unidades produzidas e lucro líquido – atingiram e superaram os objetivos planejados,

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Gráfico 2.1 – Exemplo de gráfico de Balanced Scorecard

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Essa ferramenta ficou conhecida, no Brasil, em 1997, com a publicação do livro Estratégia em ação: Balanced Scorecard, de Robert S. Kaplan e David P. Norton. Por meio desse gráfico, é possível que a empresa tenha uma visão geral dos seus indicadores financeiros e não financeiros em apenas um gráfico, o qual revela para onde ela precisa caminhar para atingir seus objetivos. Para a definição dos objetivos, é preciso que avaliemos os pontos favoráveis e os impedimentos que possam ocorrer ao longo da jornada para o alcance da visão. Ambos podem vir de fatores internos ou externos à organização. É por isso que essa análise precisa ser cuidadosa, uma vez que nos baseamos em fatos reais no presente e temos de projetar objetivos para atingir a visão no futuro. É fato que a maioria das empresas mede seu desempenho através dos resultados financeiros, esquecendo-se de averiguar o desempenho de seus indicadores não financeiros. Portanto, é preciso, além de calcularmos o desempenho financeiro da organização, também medirmos os consumos de matéria-prima, a produtividade e o desempenho das pessoas, os índices de emissão de poluição, a satisfação dos clientes e dos colaboradores e indicadores específicos de cada negócio.

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enquanto “peças com defeito” e “dias sem acidentes” tiveram resultados menores que os planejados, o que tem significado também positivo para a empresa, uma vez que ocorreu um menor número de acidentes e de peças com defeito do que o esperado.

A resistência das pessoas em aceitar mudanças, inclusive da própria direção da empresa, a falta de disciplina para seguir novas regras de conduta, a falta de visão de futuro ou, até mesmo, a visão equivocada baseada em ilusões e desejos, são exemplos desses impedimentos. Por isso, esse exercício deve ser feito com a participação do máximo de pessoas possível, pois os colaboradores estão envolvidos diariamente com o cotidiano da empresa e podem contribuir apontando as barreiras já existentes ou que possam vir a ocorrer. Muitas vezes, é impedimento também principalmente em pequenas empresas, o conhecimento restrito que os empresários e gestores têm do mercado em que atuam e das informações sobre tendências macroeconômicas da economia mundial. Após a elaboração dos objetivos, é preciso identificar as estratégias. Dando continuidade à metáfora da estrada, ilustrada pela Figura 2.2, que utilizamos para elucidar o papel dos objetivos, podemos dizer que, assim como os objetivos demarcam pontos no caminho que deve ser percorrido, as estratégias são as linhas que unem os pontos, dando contorno à estrada, a qual se inicia na situação atual e desemboca na situação futura, que será a visão tornando-se realidade presente.

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O processo de implantação de um modelo de gestão empresarial encontra, amiúde, impedimentos que obstruem o seu desenvolvimento.

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Figura 2.2 – Ilustração explicativa de estratégia e objetivos Estratégias Objetivos

Situação atual

Destacamos que a cultura organizacional é de fundamental importância para a elaboração da visão da empresa, pois trata-se do conjunto de valores e crenças formado pelas pessoas que compõem a organização. A visão deve levar isso em consideração, pois uma visão revolucionária para as condições atuais da empresa necessita de uma estratégia também revolucionária para alcançar resultados. Entretanto, perceba que isso só será possível se a cultura organizacional tiver condições de acompanhar essa revolução. Caso contrário, as mudanças necessárias serão tolhidas pelo contexto humano. Salientamos que uma forma de solucionar esse tipo de impedimento é trazendo novas pessoas para a empresa, as quais possam assumir lideranças de forma contundente para propiciar as mudanças almejadas. Também é importante que a organização determine os fluxos de trabalho. As estratégias e os objetivos devem estar encadeados com os processos de trabalho para que estes resultem no planejado.

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Visão

Processo de trabalho significa a definição das atividades de forma clara desde o relacionamento com o fornecedor, passando pela produção, até chegar ao cliente, conforme o mapa de processos de Porter, na Figura 2.3 a seguir:

Tecnologia Apoio Logística de entrada

Produção

Logística de saída

Produtos

Pessoas/Meio Ambiente e Segurança

Insumos

Fornecedores

Planejamento/Finanças

Acionista Empregado Sociedade

Fonte: Rodriguez, 2007.

Observe que todas as atividades estão interligadas e o funcionário entende-se como parte desse processo, o que facilita a conclusão das tarefas que se encadeiam entre si, eliminando lacunas de comunicação entre uma atividade e outra. Todos conhecem o fluxo que o produto deve seguir, inclusive em termos administrativos e de controle. Por exemplo: quando a matéria-prima chega à fábrica, é sabido que, antes de ser utilizada, ela vai passar por um processo de entrada que compreende a conferência do material recebido e a entrada desse material no sistema de informações gerenciais que vai compor o estoque contábil. Depois disso é que o material vai ocupar o seu lugar no estoque físico, devidamente identificado, para depois seguir para a produção. Antes de ir para a produção, o material precisa ser requisitado formalmente e a sua saída do estoque

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Figura 2.3 – Processos de Porter

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Quando os processos da empresa estão definidos, podemos escolher quais indicadores serão medidos e confrontados com os indicadores planejados. É costume classificamos os indicadores em indicadores de resultados, críticos de sucesso e de desempenho. Os indicadores de resultado são aqueles que demonstram se os resultados estão coerentes com a visão da empresa. Exemplo: retorno sobre o capital investido, retorno sobre o ativo, lucro líquido sobre o faturamento. Os indicadores críticos de sucesso estão ligados às estratégias principais para alcançar os objetivos e são determinantes para o sucesso do processo. Se eles não atingirem o planejado, é preciso encontrar os problemas e corrigi-los a fim de que as estratégias funcionem e viabilizem a visão do negócio. Os indicadores de desempenho constituem-se naqueles que não são críticos, mas estão relacionados ao processo como um todo e, portanto, necessitam ser medidos e acompanhados para o bom resultado da organização, pois vão nos ajudar a medir se a estrada formada pelos objetivos e pelas estratégias está realmente levando a empresa em direção a sua missão. Conforme já mencionamos, as estratégias e os objetivos devem estar vinculados aos processos de trabalho.

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precisa ocorrer no sistema de informações simultaneamente à sua saída física, e ­assim por diante. Para melhorar a visualização de um processo como este, são utilizadas ferramentas específicas que explicaremos a seguir, dentro do assunto “análise organizacional”.

Estudaremos, a seguir, sobre a questão de organização, sistemas e métodos, que nos fornecerá ferramentas para a elaboração de fluxos e processos.

Atente para o caso que apresentamos a seguir. A empresa XYZ contratou um consultor, João Ferreira, para fazer um diagnóstico da situação financeira e da forma de gestão adotado por ela. Ao fazer os levantamentos iniciais, João descobre que a empresa está enfrentando um momento financeiro delicado, necessitando buscar dinheiro no mercado. A empresa compra matéria-prima antecipada e tem a intenção de aumentar o volume de vendas. As vendas estão ocorrendo conforme planejado, mas, para atingir os volumes almejados, os vendedores ampliaram os prazos de pagamento. A empresa também está enfrentando algumas dificuldades em relação aos atrasos no prazo de entrega de seus produtos devido à falta de alguns insumos que não foram comprados por escassez de caixa. O gerente de produção, ao ser entrevistado, contou ao João que não faz planejamento de produção e produz conforme os pedidos chegam. Disse também que a fábrica não tem capacidade produtiva para atender a todos os pedidos e, por essa razão, a entrega está atrasando.

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Estudo de caso

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A fábrica tem duas máquinas para processar e embalar os produtos, porém uma está quebrada e a peça de reposição demora 30 dias para ficar pronta.

João solicita aos proprietários da empresa uma cópia do plano estratégico e operacional para entender como a empresa havia planejado o crescimento das vendas e descobre que a empresa não elaborou nenhum planejamento. As ideias estão nas cabeças dos proprietários. Agora responda: Quais as recomendações que João deve dar ao empresário que o contratou para solucionar o problema da empresa no presente e para que este não ocorra mais no futuro?

Síntese Neste capítulo, vimos que o sucesso de uma empresa está ligado à eficiente elaboração de um modelo de gestão empresarial. Para isso, é necessário que os gestores definam estratégias e conheçam a cultura, as crenças e os valores da empresa e também a sua composição organizacional formal. É a partir das estratégias que modelamos o caminho que a empresa deve seguir para atingir os resultados almejados. Ao elaborarmos a missão e a visão da empresa, devemos traçar também os objetivos para atingi-las. Utilizamos como exemplo ferramentas de análise SWOT, 5W2H e BSC e apresentamos uma sequência de tarefas a fim de elucidar o caminho a seguir na elaboração de um plano estratégico para a empresa.

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Os clientes estão reclamando e ameaçando cancelar os pedidos.

Questões para revisão 1. Qual a utilidade de um modelo de gestão empresarial?

3. Indique verdadeiro (V) ou falso (F) para os itens que devem ser previamente concebidos antes de se elaborar o plano estratégico e financeiro da empresa. Em seguida, marque a alternativa que mostra a sequência correta: ( ) Missão. ( ) Motivação. ( ) Orçamento. ( ) Fluxo de caixa. ( ) Visão. ( ) Estratégias e objetivos. ( ) tripé da sustentabilidade. a. F, V, F, F, V, F, V. b. V, F, F, F, V, V, V. c. V, F, V, F, V, V, V.

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2. Quais perguntas um empresário deve fazer para si e para seus gestores antes de definir a missão de sua empresa?

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4. Assinale verdadeiro (V) ou falso (F) para as seguintes afirmações. Em seguida, marque a alternativa que mostra a sequência correta: ( ) As análises Fofa e Swot são diferentes uma da outra.

( ) Swot é uma ferramenta de análise orçamentária. a. V, V, F. b. V, F, V. c. F, V, F. 5. Sobre a visão e a missão de uma empresa, marque a alternativa correta: a. São sinônimos. b. São complementos do sonho do empresário. c. A missão estabelece-se primeiro e a visão, depois.

Questões para reflexão 1. Como se utiliza a ferramenta 5W2H? 2. Quais tarefas um gestor precisa realizar antes de iniciar a elaboração de um plano estratégico para a empresa?

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( ) A sigla Fofa significa fraquezas, oportunidades, fortalezas e ameaças.

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Or

capítulo 3

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Conteúdos do capítulo Significado e função de OSM Análise organizacional Manual de procedimento padrão Sistema de informação gerencial

Após o estudo deste capítulo, você será capaz de: •• •• •• ••

entender o significado e a função de OSM; compreender como se processa uma análise organizacional; elaborar um manual de normas e procedimentos; entender como se procede para viabilizar a implantação de um sistema de informação gerencial.

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Disso depreendemos que essa área do conhecimento estuda a forma pela qual uma instituição organiza-se através da disposição de suas partes em um sistema coordenado, de modo a controlar os processos padronizados por meio de normas, procedimentos, métodos e rotinas que compõem a estrutura organizacional. Podemos dizer, também, que OSM consiste em um conjunto de técnicas que objetivam o aprimoramento do funcionamento das organizações. Sua função básica é a de executar tarefas de levantamento, análise, elaboração e implantação de sistemas administrativos, com o intuito de aperfeiçoar os métodos de trabalho, agilizar a execução de tarefas, eliminar trabalhos em duplicidade, padronizar e controlar o andamento das rotinas do cotidiano empresarial. Por meio do controle e das análises das tarefas executadas nesse processo, é possível detectar ­eventuais problemas, sendo função da atividade de OSM encontrar a solução para saná-los.

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Você sabe desmenbrar a sigla OSM ? Sabe o significado das palavras organização, sistemas e métodos ? Para compreendermos o objeto de estudo de OSM, podemos começar analisando o significado da expressão organização, sistemas e métodos a partir das explicações encontradas no Dicionário Aurélio (Ferreira, 2004) para as palavras que a compõem: organização quer dizer “associação ou instituição com objetivos definidos ou o modo pelo qual se organiza um sistema”; sistema é a “disposição das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que funcionam com estrutura organizada”; método é a “maneira pela qual se realiza uma operação segundo determinadas normas”.

Analisando essas definições, podemos perceber que a função do estudo e da aplicação de ferramentas de OSM está diretamente ligada com o bom funcionamento da empresa e é fundamental para a gestão empresarial, uma vez que analisa, soluciona e sistematiza informações de maneira padronizada, facilitando a compreensão dos processos organizacionais. Consiste, assim, em uma ferramenta básica para a implantação de um modelo de gestão. É a análise organizacional que vai detectar como é o funcionamento atual da empresa para, posteriormente, sugerir mudanças à adequação ao novo modelo de gestão que se quer implantar. Atualmente, a OSM está focada principalmente em processos e tornou-se também estratégica, auxiliando na elaboração e na melhoria dos procedimentos. Tem como objetivos básicos eliminar o que é supérfluo ou desperdício, com o intuito de maximizar resultados e minimizar custos por meio da otimização de recursos e introdução de métodos mais eficazes de trabalho. A análise e o acompanhamento de processos resultam em aumento de produtividade, redução de ociosidade, aumento da eficácia e eficiência ao menor custo possível, adequando a utilização de recursos materiais, pessoais, de tempo e de espaço físico.

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Para Rocha (1998), OSM define-se como: “função mista de organização e planejamento desenvolvendo-se na construção da estrutura de recursos e de operações de uma instituição, assim como na determinação de seus planos, principalmente na definição dos procedimentos, rotinas e dos métodos”; para Cruz (2002), como: “Estudo das organizações por meio da análise de cada uma das suas atividades, a fim de criar procedimentos que venham a interligá-las de forma sistêmica”.

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3.1

O processo de análise organizacional carece ter caráter permanente na rotina das organizações, pois é uma ferramenta imprescindível tanto para a identificarmos os problemas como para a propormos soluções e ações que eliminarão os que forem identificados. A seguir, descrevemos um roteiro básico e prático para que você, estudioso da gestão empresarial, saiba como proceder para rea­lizar um processo completo de análise organizacional, levantando necessidades através da estrutura da empresa e de seus sistemas. Nosso ponto de partida é a atividade de análise, que consiste em elaborar um diagnóstico da situação real da estrutura empresarial por meio do estudo dos processos e de tarefas relacionadas e interligadas entre si. Você sabe o que é um “processo” ? Um processo caracteriza-se por um conjunto de tarefas distintas e interligadas que resulta em produtos e serviços específicos num determinado espaço de tempo. Uma ferramenta básica para esse tipo de análise é o desenho de fluxogramas dos processos, o qual tem a função de demonstrar como as tarefas se interligam formando o processo. Para elaborar um fluxograma, precisamos aprender alguns símbolos mais usados e de fácil assimilação, os quais demonstramos a seguir:

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Processo de análise organizacional

Representa a atividade, a tarefa.

Usado para fazer uma conexão dentro da página.

Usado para fazer conexão de fluxo em páginas diferentes. Representa um documento, relatório.

Setas indicam as direções que o fluxo segue. Início ou fim do processo. Ressaltamos que um padrão é resultado do consenso entre as pessoas que o definiram e pode ser alterado sempre que necessário, desde que haja novo consenso entre as pessoas responsáveis por sua elaboração. Assim, um padrão jamais poderá ser

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Representa uma decisão que precisa ser tomada.

modificado pela decisão de uma única pessoa. Para que o conjunto de informações que estabelecem as regras e os padrões que a empresa deve seguir seja facilmente

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compreendido, sugerimos uma sequência de procedimentos explicados na sequência.

Um sistema é um conjunto de processos distintos e integrados que, de forma integrada e coordenada, tem objetivos comuns, como gerar produtos e serviços em consonância com as carências identificadas do mercado. Assim, o sistema padrão deve ser representado por um macrofluxo que define o escopo geral e a sequência das “macroatividades” da empresa, utilizando, para tanto, a simbologia do fluxograma. Podemos observar um exemplo de macrofluxo na Figura 3.1, na qual destacamos um sistema de produção da linha de material de limpeza doméstica de uma fábrica de produtos químicos de limpeza. Figura 3.1 – Macrofluxo de um sistema de produção Compra de matéria-prima Armazenagem de matéria-prima Processo de produção Distribuição

Varejo

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Atacado

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Procedimento padrão gerencial de sistema (PPGS)

O objetivo do desse sistema é produzir e distribuir produtos de limpeza doméstica com boa qualidade, preços acessíveis e que satisfaçam aos consumidores.

Veja que, para estar completo, um procedimento padrão gerencial de sistema precisa conter: título, os objetivos do sistema, as macroáreas que compõem o sistema e as pessoas responsáveis por elas, a data da elaboração e os nomes das pessoas que o elaboraram.

Procedimento padrão gerencial de processo (PPGP) É um documento produzido pelos vários colaboradores que executam as tarefas inclusas no processo, representado por meio de um fluxograma que demonstra o conteúdo sequencial da metodologia de trabalho e é mais detalhado em relação ao primeiro. Para ilustrar esse detalhamento, apresentamos a célula “Compra de matéria-prima” do sistema, como se dela tivesse sido tirada uma “foto com zoom”. Assim devemos proceder com cada uma das células do macrofluxo desenhado anteriormente.

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Esses processos, quando olhados de perto, subdividem-se em muitos outros subprocessos, os quais estão distribuídos nas diversas áreas e se interligam entre si, como veremos a seguir.

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Figura 3.2 – “Foto com zoom” de um dos setores do macrofluxo Requisição de compra

Armazenagem de matéria-prima

Cotação de preços

Processo de produção

Ordem de compra

Distribuição

Atacado

Varejo

Pedido do fornecedor Informar tesouraria

Observe que um PPGP se completa quando apresenta, além do título e do fluxograma do processo, os resultados esperados para o processo em consonância com as metas planejadas para aquele setor e os cargos responsáveis pelo processo; o prazo de execução das tarefas e o código do procedimento operacional padrão (POP) que padroniza a tarefa; a data da elaboração e os nomes das pessoas que o elaboraram. Veremos a seguir qual a função e utilidade prática do POP.

Procedimento operacional padrão (POP) O POP é o documento que descreve como uma tarefa é executada, no qual é importante conter todas as atividades necessá­rias para o desenvolvimento desta. Deve ser desenvolvido

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Compra de matéria-prima

por colaboradores habilitados, que conheçam a tarefa e saibam executá-la. Porém, antes de continuarmos, vamos entender o que são as tarefas e atividades apresentadas.

Por sua vez, atividade corresponde a uma das partes integrantes de uma tarefa. Várias atividades realizadas em uma sequência determinada resultam em uma tarefa executada, porém, se as atividades forem executadas parcialmente, não geram o resultado esperado, que é a tarefa concluída. Na elaboração dos POPs, devemos nos preocupar em sermos claros desde a escolha do título da tarefa, que não pode sermos ambíguo, furtando-se de semelhanças de termos para evitar conflitos ou falhas de entendimento pelo receptor. O POP deve conter, além da descrição clara da atividade, o resultado esperado após a execução desta em consonância com objetivos e metas estabelecidos pelo plano estratégico da empresa. Ele também deve descrever os materiais, ferramentas e equipamentos de segurança que serão utilizados na execução da tarefa. Entretanto, transcrever as tarefas rotineiras que todos fazemos mecanicamente para uma folha de papel nem sempre é uma tarefa fácil, por isso devemos tomar alguns cuidados como, por exemplo: jamais copiar procedimentos de livros ou de outras organizações, pois existem particularidades que pertencem só a nossa empresa; é importante também fazermos análises críticas (pelo menos duas vezes por ano) sobre a aplicação dos procedimentos, para saber se eles estão sendo seguidos;

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tarefa é um conjunto de atividades diferentes entre si, mas interligadas, que produz um resultado específico e esperado num espaço de tempo definido.

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a linguagem utilizada no POP deverá estar em consonância com o grau de instrução das pessoas envolvidas nas tarefas, para isso, dê preferência a uma linguagem simples e objetiva. Observe a seguir um modelo de POP.

Empresa: Responsável: Data: Revisão: XY / / 0.0 Procedimento operacional padrão telefonista (de uma loja de varejo não informatizada). Como atender ao telefone: sempre ao primeiro toque (máximo três toques). Ao atender, falar pausadamente o nome da empresa e o nome do atendente, seguido de/Bom dia/Boa tarde/Boa noite. Transferência de ligações: antes de transferir, certifique-se de que a pessoa solicitada encontra-se disponível. Se estiver, transfira, se não, anote o recado, caso não possa ajudar a pessoa que está ao telefone. Recados: Anotar todos os recados no bloco de recados com papel timbrado da empresa, passando-os para cada funcionário.

3.2

Elaboração do manual de procedimentos, processos e sistemas (MPPS) O conjunto dos procedimentos explicados nos três primeiros itens – PGPS, PGPP e POP – compõe o MPPS da empresa, que deve ser divulgado a todos os colaboradores através de um manual de treinamento, a fim de que compreendam o contexto onde estão inseridos e saibam qual é o seu papel dentro da organização.

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Figura 3.3 – Modelo de POP

O MPPS será desmembrado para que cada colaborador receba treinamento adequado à sua função e ao processo ao qual está vinculado. O manual deve ser redigido de forma clara, objetiva e ficar disponível ao colaborador sempre que houver necessidade de consulta. O colaborador jamais deve iniciar uma nova tarefa sem conhecer sua metodologia de execução. Sempre que um funcionário mudar de função, deverá ser treinado para tal de acordo com os procedimentos padrões de cada cargo. Salientamos que a elaboração de um manual de procedimentos não o torna definitivo, pois, como já citamos anteriormente, a atividade do analista organizacional é constante. Os padrões devem ser revisados e atualizados sistematicamente, com o obje­tivo de propiciar melhoria contínua para todos os ­proce­ssos e, consequentemente, nos resultados da organização. Por essa razão, todo padrão deve conter um campo controle que será preenchido com o número de sua revisão, sendo o primeiro numerado como “revisão 00”. Ressaltamos também que a padronização de processos e seus relatórios e manuais requerem uma linguagem uniformizada, a ser definida pelos responsáveis pelo programa de padronização.

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Manual de treinamento em padronização (MTP)

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Para saber mais

Nessa obra, você encontra um tratado em linguagem simples sobre sistemas administrativos e de informações muito pertinente ao tema do capítulo. Aspectos históricos também são abordados pelo autor. 3.3

Sistemas de informação gerencial Assim como todos os processos precisam ser padronizados, as informações da empresa também. Os sistemas de informação gerencial são as ferramentas básicas para padronização e análise das informações que mostram a situação geral da organização. Para O´Brien (2001) e Stair (1998), um Sistema de Informação é um tipo especializado de sistema, e pode ser definido de inúmeros modos. Uma forma é dizer que sistemas de informação são conjuntos de elementos ou componentes inter-relacionados que coletam (entrada), manipulam e armazenam (processo), disseminam (saída) os dados e as informações e fornecem um mecanismo de feedback. A “entrada” envolve a captação e reunião de elementos e novos dados que entram no sistema para serem processados, por exemplo: horas normais e extras efetuadas pelos funcionários, volume e tipo de produtos feitos por hora, ou dia, mês e ano etc. O “processamento” envolve processos de transformação, que convertem dados (entrada) em saídas úteis. Por exemplo: índice de produtividade média, produção média individual diária de cada

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OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organização & métodos: uma abordagem gerencial. 18. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

Complementando a citação, podemos dizer que um sistema de informação é alimentado com dados. Qual é a diferença entre um dado e uma informação ? Dado é qualquer elemento identificado em sua forma bruta que por si só não conduz a nenhuma conclusão. Podemos dizer que o que diferencia um dado de uma informação é o conhecimento que a informação transmite ao analista. O dado transformado em informação gera conhecimento. Observe um exemplo: a empresa tem, em sua base de dados, a quantidade de produção, o custo da matéria e o número de empregados. Esses dados analisados transformam-se em informação e a sua interpretação gera conhecimento. No exemplo citado, ao analisarmos os dados, podemos chegar a informações traduzidas em capacidade de produção, custo de venda do produto e produtividade do funcionário.

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máquina, custo operacional médio por máquina, taxa de refugo ou de segunda qualidade etc. Já a “saída” envolve a transferência de dados e informações processados até seu destino final, ou seus usuários finais como gerentes e diretores de organizações. Esses [sic] são os usuários finais que recebem os dados e informações para tomar decisões. A recepção dos dados e informações pelos usuários permite que estes possam dar suas impressões acerca da utilidade, confiabilidade e fidedignidade das informações para os operadores do sistema. Este mecanismo de troca de percepções para o ajuste dos processos dos sistemas de informações chama-se feedback ou retroalimentação. (Santos, 2007)

O processo decisório de uma empresa está fortemente ligado ao sistema de informação gerencial, porém, para que esse sistema seja confiável, é necessário que ele seja alimentado de

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Um sistema de informação gerencial, desde que corretamente utilizado, fornece às empresas oportunidade de obter diversos benefícios, como: redução de custos nas operações; facilidades no acesso às informações com a geração de relatórios mais precisos e rápidos, com menor esforço; melhoria na produtividade, nos serviços realizados e oferecidos, na tomada de decisões, por meio do fornecimento de informações mais rápidas e precisas, e na estrutura organizacional para facilitar o fluxo de informações; redução do grau de centralização de decisões na empresa, entre outros.

Estrutura básica de um sistema de informações gerenciais O sistema de informações é estruturado a partir de um conjunto de subsistemas. Os subsistemas refletem as diversas áreas, funções e atividades que a empresa deve ter em sua estrutura. Ressaltamos deve ter porque nem sempre as empresas já estão estruturadas adequadamente quando descobrem que necessitam urgentemente de um sistema de informações. A maioria das micro e pequenas empresas é concebida de acordo com as características e personalidade de seu proprietário: talento, sensibilidade e vontade de realizar algo, potencial de venda e de captar investimentos, de identificar oportunidades ou

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forma correta e consciente. É imprescindível que o sistema de informação seja eficiente para um processo adequado de decisões, pois a forma de apresentação da informação pode afetar sua utilização. Salientamos que a informação fidedigna afeta e influencia a produtividade, a lucratividade e as decisões estratégicas das empresas.

Normalmente, as grandes empresas possuem a divisão de setores como compras, vendas, produção, qualidade, marketing, recursos humanos, entre outros. No entanto, isso não acontece nas pequenas empresas, onde, muitas vezes, essa divisão é impossível, pois, invariavelmente, não possuem pessoas em quantidade suficiente e a forma como a empresa é gerida não propicia a delegação de responsabilidades, o que sobrecarrega seus proprietários. Isso é uma situação grave, pois o destino da empresa depende exclusivamente de seu “dono”, o qual acredita que detém todas as informações em sua cabeça e, muitas vezes, é resistente à informatização, “sonhando” que pode dar conta de todos os processos. Quando encontramos esse perfil de empresário, a mudança de foco para a implantação de sistema de informação é bastante complicada, mesmo que ele diga que está de acordo e que necessita do sistema. É preciso, então, que saibamos lidar com as crenças, valores e costumes desse empreendedor.

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de influenciar pessoas com talento. A empresa é criada, então, à imagem e semelhança do empresário. Muitas vezes, ocorre de o proprietário acumular funções técnicas, operacionais e administrativas da empresa, o que faz com que características pessoais moldem a estrutura e o funcionamento desta. Cada empreendimento, dessa forma, terá estrutura peculiar, dependendo exclusivamente de seu idealizador. Observe que o processo decisório, nesse tipo de empreendimento, não é padronizado e, por isso, torna-se mais vulnerável a incertezas do ambiente.

Basicamente, um sistema de informação gerencial deve abranger os subsistemas que compõem a empresa: vendas, produção,

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É possível ainda encontrarmos no mercado diversas pequenas empresas que não possuem sistemas informatizados e têm seus controles feitos manualmente, o que gera uma quantidade interminável de papéis que estão longe de servir para qualquer tipo de análise estratégica. Entretanto, a velocidade do mercado, a competitividade e as incertezas da situação econômica têm feito com que as empresas necessitem de formas mais ágeis e que facilitem a tomada de decisão, pois você sabe, o mercado não espera até que os empresários consigam avaliar seus negócios analisando montanhas de papel. Aliado a isso, o custo cada vez menor dos computadores e a existência de softwares de gestão integrada a custos mais baixos fazem com que essas tecnologias fiquem mais acessíveis, possibilitando ao pequeno empresário o investimento em informatização da empresa, visando melhor desempenho em relação aos concorrentes.

Planejamento para implantação de um sistema Na prática da consultoria de gestão empresarial, pudemos analisar inúmeros sistemas de informação gerencial. Em geral, os sistemas encontrados no mercado subdividem-se em duas categorias básicas: ou são sistemas prontos, chamados de pacotes fechados, ou são feitos sob encomenda, de acordo com a necessidade dos empresários. Normalmente os sistemas prontos são mais simples e de custo mais acessível, o que os torna mais

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administração financeira, administração de materiais, administração de recursos humanos, administração de serviços e gestão empresarial. Estes subdividem-se em funções necessárias ao funcionamento de uma empresa.

Contudo, é importante frisarmos que a decisão de investir em informatização precisa ser muito bem planejada, a fim de que não seja desastrosa para a empresa, sobretudo se esta e os funcionários não estiverem totalmente capacitados a lidar com essa nova tecnologia. É aconselhável uma avaliação criteriosa antes de investir nos equipamentos e softwares, pois a escolha do sistema de informação é de fundamental importância para o sucesso do investimento. Depois de identificada a necessidade de implantação de um sistema de informação, a empresa deverá avaliar o que realmente precisa para, assim, comparar todos os pacotes oferecidos no mercado (custo-benefício) e escolher um sistema que mais se adapte a ela. As empresas de produção de bens encontram maior dificuldade em escolher sistemas devido às especificidades dos custos de produção, que variam caso a caso, conforme o setor produtivo. Os pacotes prontos normalmente não se adéquam a muitos setores produtivos. O que encontramos no mercado são sistemas que atendem a este ou aquele setor isoladamente. Para que o processo de informatização seja bem-sucedido, os empresários devem seguir alguns passos:

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utilizados pelas pequenas empresas, que nem sempre possuem recursos suficientes para esse tipo de investimento.

•• Aprender sobre informatização visitando empresas do mesmo setor que já sejam informatizadas. •• Contratar pessoas especializadas para fazer uma boa avaliação inicial das necessidades da empresa.

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•• Analisar os controles manuais utilizados atualmente, conversando com os colaboradores responsáveis por eles. •• Identificar o que precisa ser informatizado.

•• Verificar a real necessidade de equipamentos, de instalações elétricas apropriadas, de implantação de redes internas e de acessos à internet. •• Fazer orçamentos em fornecedores diferentes e pesquisar a satisfação dos clientes das empresas orçadas. •• Estabelecer um cronograma interno e outro para a empresa de informática contratada (quando terceirizada). •• Conscientizar e treinar colaboradores para adaptá-los às novas atividades informatizadas. Um sistema de informação gerencial deve conter uma estrutura mínima, que é básica e comum a praticamente todo tipo de negócio, e especificidades que variam de acordo com as características essenciais da organização. Destacamos que a estrutura mínima necessária deve ser próxima ao que se segue: cadastros de fornecedores; transportadoras; representantes; clientes; funcionários; tabelas de preços; códigos de barras; produtos; bancos; contas contábeis; grupos de contas e centros de custos; rotinas para entradas de matéria-prima; reajustes de preços; controles de contas a receber e contas a pagar; emissão de nota fiscal; cupom fiscal; vendas de balcão; movimento de caixa; pedidos e orçamentos;

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•• Definir primeiro os softwares que serão utilizados, antes de comprar qualquer equipamento.

Salientamos ainda que as estruturas específicas deverão ser identificadas de acordo com o tipo de processo de produção. Por exemplo: a produção de “móveis sob encomenda” tem uma estrutura de custos específica, pois depende do modelo do móvel e de suas medidas. Cada móvel, em sua grande maioria, é único, com características e medidas peculiares, já que são sob encomenda. A falta de padronização dos móveis não permite que o sistema seja desenvolvido também com uma fórmula padrão. Já uma produção de materiais de limpeza opera com fórmulas de custo padrão, o que facilita a formação do custo do produto, porém esse tipo de fórmula é específico desse tipo de indústria. Dessa forma, é necessário que procuremos um sistema que disponha de possibilidades de parametrização desse tipo de formulação. Existem ótimos sistemas para esse tipo de produção, entretanto, nem sempre são acessíveis em termos financeiros. É um desafio para os especialistas das áreas de informática construir pacotes funcionais e eficientes para as pequenas empresas industriais, os quais se adaptem ao processo produtivo destas e que caibam em sua reduzida capacidade de investimento. É realidade o fato de que, mesmo dispostos a organizar suas empresas, muitos empresários esbarram no obstáculo “custo do investimento”, o que os faz prosseguir sem a almejada informatização. Assim, veja só,

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controle de estoque; previsão de compras; controle de comissões; folha de pagamento; controle de vales; gerador de relatórios para previsão de fluxo de caixa; apuração de resultados mensais; balanço patrimonial; relatórios de faturamento e de entradas de materiais.

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por ironia do destino, sem a informatização não conseguem otimizar seus negócios para crescer e investir.

Neste capítulo, estudamos como utilizar os conceitos de organização, sistemas e métodos. Entendemos que essa área do conhecimento estuda a forma pela qual uma instituição se organiza, por meio de um sistema coordenado para controlar processos através de normas, procedimentos, métodos e rotinas. Compreendemos também que a análise organizacional é ferramenta fundamental para a localização de problemas e identificação de soluções. Estudamos a composição de um manual de procedimentos que contém todas as normas, procedimentos, métodos e rotinas da empresa, com o objetivo de registrá-las e divulgá-las aos colaboradores. Aprendemos ainda que os sistemas de informação gerencial são ferramentas básicas para padronização e análise da informação destinadas a viabilizar a compreensão dos resultados de uma empresa.

Questões para revisão 1. Quais são os símbolos utilizados para a elaboração de um fluxograma e qual o significado de cada um deles? 2. Quais os passos que um gestor deve seguir para realizar com sucesso a implantação de um sistema? 3. POP significa: a. Problemas operacionais padrão. b. Procedimentos operacionais e problemas. c. Procedimentos operacionais padrão. 178

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Síntese

4. Um dos objetivos da OSM é: a. eliminar desperdícios. b. maximizar resultados.

5. Escolha a alternativa que melhor preenche a lacuna em branco: O ponto de partida é a atividade de ________, que consiste em elaborar um diagnóstico da situação real da estrutura empresarial por meio de estudos dos processos e das tarefas relacionados e interligados entre si.

a. Método. b. Análise. c. Impacto.

Questões para reflexão 1. Qual o significado da expressão organização, sistemas e métodos? 2. Qual a função de um sistema de informação gerencial para uma organização?

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c. As duas anteriores estão corretas.

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capítulo 4

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Evolução histórica Método para gestão de pessoas Motivação Liderança Comunicação empresarial Ética empresarial

Após o estudo deste capítulo, você será capaz de: •• •• •• •• ••

compreender qual o papel da gestão de pessoas; entender o que motiva o homem para o trabalho; conhecer as habilidades necessárias para ser um bom líder; compreender a importância da comunicação empresarial; compreender a importância da ética nas organizações.

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Conteúdos do capítulo

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A equipe é a maior vantagem competitiva que uma empresa pode ter!

As organizações não operam na base da improvisação. Nem funcionam ao acaso. Elas são intencionalmente criadas para produzir alguma coisa: serviços, produtos ou o que seja. Para tanto, utilizam energia humana e não humana para transformar matérias-primas em produtos acabados ou serviços prestados. Embora possuam coisas físicas e inanimadas, com edifícios, salas, máquinas e equipamentos, instalações, mesas, arquivos etc., as organizações são, afinal de contas, constituídas por ­pessoas. Elas somente podem funcionar quando as pessoas estão em seus postos de trabalho e são capazes de desempenhar adequadamente os papéis para os quais foram selecionadas, admitidas e preparadas. Observe que as teorias evoluíram conforme o homem evoluiu em suas relações com o trabalho, com a sociedade e consigo mesmo. A tendência inicial dos estudos da teoria geral da administração era analisar a organização como estrutura funcional, não dando ênfase, em um primeiro momento, ao papel fundamental do homem dentro das empresas. A análise mais usual das teorias administrativas era feita a partir das transformações econômicas das nações; transformações estas que refletem na forma de gerenciamento das empresas. A evolução histórica da gestão de pessoas passou por diversos modelos ao longo das transformações ocorridas pré e pós-Revolução Industrial.

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Sobre isso, Chiavenato (2008) afirma:

A qualificação do profissional adquire uma característica cíclica e contínua. O profissional carece aprender e reaprender continuamente, acumular conhecimento, transformar informações, criar novas ideias e novos processos, oferecer à empresa a sua capacitação técnica aliada à sua forma de trabalhar. O profissional, dessa forma, oferece à empresa as suas competências, que unem os fundamentos técnicos e científicos a suas habilidades em saber como fazer e por que fazer. O contexto empresarial dinâmico e flexível, nessa era globalizada, exige do profissional um saber aprender constante, associado ao saber transformar o aprendido em prática, inovação e produtividade.

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Como vimos, a produção em série de Henry Ford e a racionalização dos tempos e movimentos de Taylor também trouxeram para as organizações um formato autocrático e absolutista de gerir pessoas nas empresas. Entretanto, atualmente, a competitividade cada vez mais acirrada, proporcionada pelo mercado sem fronteiras, fez com que muitas organizações passassem a repensar o modo como gerenciam seu capital humano. As empresas autocráticas ainda persistem e continuam obtendo resultados, porém, você agora já sabe, surgiram novos métodos de gestão menos centralizadores, mais participativos, que valorizam as ideias inovadoras de seus trabalhadores, em todos os níveis hierárquicos, e que propiciam resultados mais duradouros. O fator humano deixa sua posição operacional para ocupar um espaço de destaque como fator estratégico de gestão empresarial.

Como mencionamos anteriormente, as pessoas são a chave para as empresas alcançarem seus objetivos. Através delas,

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Enfatizamos que é função estratégica da gestão de pessoas descobrir, atrair, reter e desenvolver talentos. Colaboradores motivados e comprometidos aumentam a produtividade e a lucratividade. Entenda que um modelo de gestão de pessoas é necessário para toda organização que quiser desenhar um caminho para adequar as necessidades de satisfação dos trabalhadores à necessidade de resultados. 4.1

Método para gestão de pessoas O ciclo de atração e desempenho é um método que viabiliza a gestão de pessoas de uma organização, constituindo-se das seguintes fases: planejamento de pessoas; recrutamento; seleção; treinamento; definição de objetivos; orientação e aconselhamento; avaliação; correção; reconhecimento; remuneração. Observe que o planejamento de pessoas consiste em definir qual função a pessoa desempenhará, que perfil ela deverá ter e qual a formação necessária para o bom desempenho da função. Somente depois de definirmos essa questão é que iniciaremos o processo de recrutamento com o anúncio da vaga, a recepção de currículos, a análise do banco de dados de currículos próprios ou de empresas especializadas, a aplicação de dinâmicas, os testes, as entrevistas, até a escolha da pessoa que melhor se enquadrar nos requisitos definidos pelo planejamento. Logo, o desafio de escolher a pessoa certa e de termos a possibilidade

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as empresas conseguem fazer acontecer, pois são elas que detêm o conhecimento e que podem trazer novos aprendizados e novas aplicações práticas para as organizações.

O treinamento introdutório ocorre logo após a contratação do profissional e é através dele que o novo funcionário conhecerá a empresa. Nessa fase, serão apresentadas para ele as normas e condutas da empresa, a equipe com a qual irá trabalhar e as suas funções, os produtos e os serviços e o ambiente em geral da empresa. Esse treinamento tem a função de fazer com que a pessoa sinta-se integrada ao todo, passe a fazer parte do time e perceba que pertence a um grupo com o qual pode contar, mas com o qual também tem responsabilidades. Veja, assim que o funcionário estiver apto a exercer a sua função, dá-se o início de outra etapa do ciclo de atração e desempenho, através do acompanhamento das atividades e do comportamento do colaborador. Essa nova etapa principia com a definição das metas e objetivos daquela função e, posteriormente, com novos treinamentos, se estes forem necessários. A próxima fase diz respeito a orientações e aconselhamentos e, em seguida, conforme o comportamento do funcionário e no tempo que o gestor achar adequado, ele deve ser avaliado, num processo em que os seus pontos fortes e a se desenvolver lhe serão mostrados, a fim de que possa corrigir suas falhas e reforçar aquilo que é positivo. Após a avaliação, o gestor deve, se necessário, reconhecer e remunerar o funcionário ou estabelecer novas metas com prazos estipulados a fim de que ele possa atingir novos patamares de remuneração.

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de atrair os melhores talentos depende de quão bem planejado foi o processo. Selecionar pessoas sem qualificação adequada pode ser um problema, mas selecionar profissionais com qualificação maior do que o escopo do cargo também pode ser desastroso para a empresa e para o profissional.

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É preciso que fique bem claro que a definição de objetivos é nece­ssária não só para o funcionário, mas também para o gestor e para a empresa como um todo. Os objetivos devem estar alinhados à missão, aos valores e às estratégias da empresa. Esse processo engaja o profissional ao fluxo dos processos da organização que, por sua vez, estão vinculados aos valores, como já mencionamos anteriormente. Já disse, sabiamente, Aristóteles: “Qualquer vento é bom para quem não sabe para onde vai”, portanto, é necessário que cada participante da empresa entenda para onde seus gestores almejam conduzir seus negócios. 4.2

Motivação Pudemos observar, ao longo da evolução das teorias da administração, que houve sempre um esforço para identificar o que nos satisfaz e o que nos motiva a ter um determinado comportamento, simplesmente porque é sabido que todo comportamento humano é iniciado por algo que o motiva.

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Essa ferramenta de acompanhamento do profissional é útil para estimular o aumento de produtividade individual e em relação ao todo.

Teoria

Homem

Fator de motivação

Administração científica.

Homo economicus.

Recompensas salariais, econômicas e materiais. Sentimentos e critérios não racionais, recompensas simbólicas e não materiais.

Teoria das Homem social. relações humanas.

Teoria estruturalista.

Teoria comportamental. Teoria dos sistemas. Teoria da contingência.

Homem Competitivo, busca organizacional. prosperidade. Busca recompensas que o satisfaçam tanto Homem materialmente quanto administrativo. recompensas não materiais. Homem Tem expectativas sobre o funcional. papel que desempenha. Homem É a soma de todos os complexo. fatores anteriores.

Motivação é uma força que nos impulsiona a ter um determinado comportamento. Para os gestores, a motivação é um fator de grande importância na conquista dos resultados almejados pelas organizações. Entretanto, um fator motivador para uma pessoa nem sempre motiva a outra, podendo gerar reações contrárias às desejadas, por isso os estudos sobre motivação são tão importantes para os administradores. Destacamos entre as teorias motivacionais para o trabalho dois grupos: teorias de processo, que querem explicar o funcionamento da motivação com uma visão

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Quadro 4.1 – A visão do homem pelas teorias administrativas

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Das teorias de conteúdo, já abordamos duas em detalhes anteriormente: a teoria da hierarquia das necessidades, de Maslow, e a teoria dos dois fatores, de Herzberg. Uma terceira é a teoria dos motivos humanos, de David McClelland, a qual aborda a importância da satisfação das necessidades básicas e destaca três destas aprendidas pelo homem em sociedade: a necessidade de realização, que nos faz buscar a excelência; a necessidade de afiliação, que é o interesse por amizades; a necessidade de nos sentirmos aceitos, de exercer poder sobre um grupo, que expressa os desejos de liderança. Das teorias de processo, fazem parte o modelo do comportamento, a teoria expectativa e a teoria da equidade, que detalhamos na sequência. O modelo do comportamento diz que todo comportamento é motivado por alguma causa, que pode ter origem no indivíduo ou no ambiente. Ele é qualquer ação orientada para algum objetivo e pode ser perturbado por conflito, frustração ou ansiedade. O modelo pressupõe que o comportamento de todas as pessoas é parecido, no sentido de que estas são influenciadas por um motivo e estão em busca de um objetivo. Entretanto, os motivos e os objetivos das pessoas são diferentes, pois dependem do ambiente e do íntimo de cada uma delas. Já a teoria da expectativa diz que é possível alcançar um objetivo a partir da crença de que o esforço produz resultado.

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dinâmica de seus aspectos de cognição; e as teorias de con­teúdo, que têm o objetivo de explicar quais são os fatores que nos motivam, enfatizando mossas necessidades internas.

A teoria da equidade, por sua vez, diz que as pessoas esperam receber recompensas iguais para esforços iguais realizados por duas ou mais pessoas. Caso haja desigualdade, ocorrerá dissonância cognitiva, incompreensão e as pessoas se sentirão desestimuladas. O que motiva o homem, então? Gerar motivação e descobrir o método mais adequado para isso é o grande desafio dos gestores. Que o comportamento humano é provocado por motivos que podem ser internos e externos, não temos dúvida; porém, acertar a equação que resolve a dose certa e atinge no alvo o ponto interno do indivíduo, fazendo-o ter um comportamento mais interessante para ele e para a organização, é que é a grande questão. Podemos contemplar outra questão sobre motivação na dis­cussão sobre o sentido do trabalho, que surgiu em meados da década de 1950 com

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Resultado este que, multiplicado pelo valor que a pessoa confere a ele, faz surgir a motivação.

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Como definir, então, um trabalho que “tem sentido”? Do ponto de vista pessoal, um trabalho pode ter sentido quando: a pessoa que o exerce gosta do que está fazendo; é um desafio a ser superado; é bem remunerado e permite ao trabalhador melhorar suas condições materiais de vida; provoca crescimento profissional; é símbolo de status; é considerado um trabalho ético ou que contribui para o bem social. Podemos considerar todos ­esses aspectos como fatores motivacionais, porém, para algumas pessoas sim e para outras, não, como já mencionamos. O conceito de qualidade de vida no trabalho ampliou o campo de visão de quem observa as fontes de motivação e a satisfação humanas. Fundamenta-se em uma perspectiva holística do ser humano, enfocando-o do ponto de vista biopsicossocial, que considera preponderante para o ser o humano o sentimento de bem-estar biológico, psicológico e social.

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o desenvolvimento da Escola Sociotécnica pelo Tavistok Institute, na Inglaterra, a qual iniciou uma corrente de estudos pioneiros sobre a complexidade emocional e social das pessoas e de suas relações com o trabalho. Para a Escola Sociotécnica, o trabalho com sentido é desafiador, variado, propicia aprendizagem contínua, permite autonomia e decisão e é dotado de reconhecimento pelo esforço realizado. Esse assunto tem sido objetivo de muitas pesquisas, principalmente motivadas pela grande transformação, como comentamos anteriormente, que o mundo das corporações tem passado e que cada vez mais provoca profundas modificações na relação do homem com o seu trabalho.

4.3

Liderança Liderança não deve ser entendida como autoridade formal, que é determinada pela estrutura hierárquica da organização. Observe que o cargo de gerente, supervisor ou diretor não torna a pessoa que o ocupa um líder, ela é obedecida por uma obrigação formal e não por suas características de liderança. O cargo confere à pessoa uma autoridade formal. Um superior lidera um subordinado por influência imposta pelo cargo, não por influência pessoal. Dessa forma, vemos que a autoridade dura enquanto a pessoa desempenhar aquela função, a qual lhe confere esse poder através de normas organizacionais. O líder influencia pessoas pelas qualidades que seus liderados acreditam que ele tenha, as quais são de interesse ­deles. As pessoas seguem um líder por sua livre e espontânea vontade, motivadas por qualidades que enxergam nele, por necessidades pessoais de seguir alguém para conquistar algo que almejam e pelo líder escolhido estar indo ao encontro daquilo que desejam. Esses elementos configuram o que se chama de liderança. Podemos agora considerar respondida a pergunta inicial; líderes são pessoas que exercem influência sobre outras, que querem ser lideradas em função de uma tarefa ou missão a ser realizada. É

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O que você entende por liderança ?

uma relação de reciprocidade, pois sempre há trocas entre líderes e liderados. Como diz Hunter (2006), liderança é:

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Diante dessas definições, paira no ar uma dúvida: Liderança é uma habilidade que se aprende ou é um dom concedido apenas a determinadas pessoas? É interessante enfatizarmos que essa pergunta merece dois “sim” como resposta. Sim, é uma habilidade que se aprende, e sim, é um dom. A capacidade de liderança é dada por um conjunto de características intrínsecas ao ser humano, que se sobressaem mais em uns do que em outros indivíduos em decorrência de sua educação social, sua cultura, suas crenças e seus valores. Porém, o que é inegável é que todos têm a semente da liderança latente dentro de si. Portanto, quem não é líder, se quiser, pode aprender a ser. Ressaltamos “se quiser” porque o querer depende mais do aluno que do professor, certo? A seguir, apresentamos algumas características potenciais que o ser humano precisa exercitar para se tornar um líder:

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A habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter. [...] Liderar significa conquistar as pessoas, envolvê-las de forma que coloquem seu coração, mente, espírito, criatividade e excelência a serviço de um objetivo. É preciso fazer com que se empenhem ao máximo na missão, dando tudo pela equipe.

coisas, influenciar pessoas, descobrir o que motiva o outro a segui-lo.

•• Justiça para ser imparcial e não privilegiar a si ou a alguém e para enxergar o caminho correto a trilhar.

•• Servidão, pois, para liderar alguém, é preciso antes se deixar ser liderado; um verdadeiro líder serve ao liderado a sua habilidade de comando.

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•• Motivação, vontade e energia para realizar

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em seu lugar e no lugar do outro; perceber que não tem mais nem menos valor que o liderado, qualquer que seja a discrepância cultural ou social que exista entre os dois; para entender que, sendo humano, é passível de erro tanto quanto o outro.

•• Capacidade de se comunicar, pois a comunicação é uma via de mão dupla. É preciso saber ouvir e saber se ­expressar: ouvir sempre e falar somente quando necessário.

•• Paciência para lidar com situações adversas, não se atropelar em ansiedade em momentos de tensão natural nos relacionamentos com as pessoas.

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••Humildade para se colocar

•• Honestidade

•• Amor incondicional e altruísmo, que é a capacidade sublime de amar ao próximo como seu semelhante e vontade de ajudar sem esperar recompensa.

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consigo próprio e para com o próximo.

Amor, segundo Hunter (2006), é o “ato de se expor à disposição dos outros, identificando e atendendo suas reais necessidades, sempre procurando o bem maior”.

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Ao desenvolvermos essas características, vamos ao encontro de nossa capacidade de liderança, que estava guardada em nosso âmago, e podemos trazê-la a tona, tornando-nos líderes por exce­lência. O líder deve nascer de si mesmo, através de um processo de interiorização, de autoconhecimento, de conquista de autoconfiança. Os treinamentos de liderança devem estar aptos a proporcionar esse tipo de vivência aos profissionais. Além de técnicas, deve ser propiciado ao aprendiz o encontro com seu caráter, pois liderança é caráter, modelo, equilíbrio emocional e integridade para poder influenciar positivamente as pessoas.

Tipos de liderança Desde a Antiguidade, existiram muitos tipos de liderança. Podemos citar como exemplos a tirania, a autocracia e a democracia. A administração participativa e a teoria da contingência evidenciaram novas formas de liderança, entre as quais destacamos:

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Além dessas características, a liderança exige gentileza, respeito, capacidade de perdoar, compromisso, responsabilidade, disciplina e uma grande dose de determinação e de flexibilidade.

•• Liderança transacional: objetiva a conquista de recompensas materiais e psicológicas. O grupo deseja recompensa e é formado por líder e liderados calculistas. A missão é mercenária e há a promessa de recompensa envolvida.

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•• Liderança carismática: é aquela em que o líder influencia os liderados pela sua mensagem ou missão. Os liderados se encantam com a mensagem e tornam-se fiéis, como vemos nas seitas religiosas e nos movimentos revolucionários. Os valores envolvidos são morais e psicológicos.

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4.4

A comunicação é uma habilidade necessária a todas as pessoas, a todos nós, pois somos seres sociais e, por esse motivo, necessitamos nos relacionar. Relacionamo-nos com a família, com os vizinhos, com os amigos e em nosso local de trabalho. Precisamos entender que saber se comunicar exige, antes de tudo, saber ouvir para compreender a necessidade do outro e, posteriormente, saber falar de forma que as pessoas possam entender com facilidade o que estamos dizendo. Uma pessoa que se comunica bem necessita ser democrática, percebendo que a comunicação é uma estrada de mão dupla: falar e ouvir são importantes para um diálogo. Assim, antes de falarmos, é preciso organizar as ideias no pensamento para que o receptor receba a comunicação de forma a captar o contexto. Ressaltamos que a comunicação escrita também é importante. Empresas precisam de comunicação escrita para se organizar e o fazem por meio de manuais de normas e procedimentos, fluxos de processo, jornal interno, e-mails etc. Conforme vimos, ao longo da história da construção das ­teorias de administração, a comunicação organizacional passou por muitas fases. Ela pode ocorrer dentro da organização formal e da informal, de cima para baixo ou de baixo para cima, bem como nas laterais. Com a informática, na era da informação virtual, a comunicação passou a ser mais intensa e ampla e acontece nos mais variados sentidos.

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Comunicação empresarial

•• Canais de informação descendentes: são normalmente utilizados para a transmissão de informações de implementação de objetivos, estratégias e metas e para instruções de tarefas a serem realizadas. •• Canais de informação ascendentes: são mais comumente usados para a transmissão de relatórios de desempenho, comunicar a ocorrência de problemas, dar sugestão de melhoria e fazer reivindicações nesse sentido. •• Canais horizontais: são usados intra e interdepartamentos para resolução de problemas, coordenações de reuniões de equipes multifuncionais e assessoria do pessoal de staff com o pessoal de linha. •• Canais informais: ocorrem quando há comunicação entre pessoas de diferentes departamentos ou hierarquias, por amizade ou por interesses organizacionais. A comunicação empresarial compreende um conjunto complexo de atividades, ações, estratégias, produtos e processos desenvolvidos para reforçar a imagem de uma organização perante seus clientes, empregados, acionistas ou fornecedores. Destacamos que ela é importante no ambiente externo e interno à empresa. É a forma que as pessoas participantes de um

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A comunicação empresarial, assim como a comunicação humana, não é perfeita, nela ocorrendo diversos problemas, os quais interferem na transmissão e recepção da informação, como, por exemplo, a omissão de detalhes, a distorção do conteúdo e a sobrecarga que prejudica o processamento de informação, cujos fluxos se dão por canais, que apresentamos a seguir:

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mesmo ambiente têm de solicitar ou passar informações das tarefas a serem executadas adiante. Uma empresa que não tenha uma comunicação fluida entre seus setores e dentro de cada setor enfrenta problemas sérios de desempenho.

CHIAVENATO, I. Administração dos novos tempos. São Paulo: Campus, 2002. O autor discorre detalhadamente sobre os canais de informação e mostra exemplos bastante elucidativos sobre o tema comunicação empresarial.

4.5

Ética Se formos consultar a etimologia da palavra ética, veremos que ela é derivada da palavra grega ethos, que significa “caráter ou modo de ser de uma pessoa”. É um conjunto de valores morais e princípios que regem a conduta do homem social, necessário para haver um equilíbrio da sociedade. É a ciência da verdade e está intimamente relacionada com a justiça social. A ética reflete a cultura, os valores e os costumes da sociedade e, portanto, varia conforme o grupo social. Veja que in­ teressante, por exemplo: faz parte da ética dos esquimós oferecer sua esposa ao visitante como símbolo de bom acolhimento, o que, em outras culturas, é um ato inaceitável e totalmente antiético. Em outro exemplo, há culturas em que a ética das relações conjugais é a poligamia, o que é incompreensível na maioria das culturas. 

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Para saber mais

Se considerarmos as empresas, temos que o código de ética, nesse caso, consiste em sistematizar os princípios, a visão e a missão da empresa. É norteador das ações de seus colaboradores e define a postura social da organização perante a sociedade em que está inserida, devendo ser do conhecimento de todos que se relacionam com a organização, interna e externamente. O comportamento de seus colaboradores deve refletir a conduta determinada pelo código da mesma forma que o código reflete os princípios da organização. A comunhão entre princípios reais e código é imprescindível para que a sua aplicação seja verdadeira e ética. A elaboração de um código de ética deve ser, em primeiro lugar, ética. De nada adianta um lindo livro escrito em letras douradas se a verdade não for dele a primeira tinta, concorda? A ética empresarial depende diretamente da consciência humana e é algo que deve ser aprendido desde cedo por todos nós, via educação ou modelos familiares e sociais. Ética é a expressão de nossos valores, da nossa verdade e da nossa consciência. Assim, nas empresas, ela deve ser a expressão dos valores, da verdade e da consciência empresarial.

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Cada grupo social necessita de princípios para que a vida social funcione de forma equilibrada. Veja, existe a ética médica, empresarial, educacional, jornalística, política, e outras tantas quantos grupos específicos existirem.

Sendo assim, podemos dizer que os valores e a verdade de uma empresa devem ter sintonia com os valores e as verdades da sociedade, a fim de que não firam os valores e crenças do homem social intraempresa e do homem social extraempresa.

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A consciência empresarial de que a organização deve ser sustentável, solidária e ter um papel evolutivo não só para si, mas também para a sociedade como um todo, é primordial para o sucesso das empresas no mundo atual. Você deve concordar que cada vez se torna mais claro para todos que o planeta se encontra em uma situação que demanda cuidados, não é mesmo? Nesse contexto, se as corporações, que são atualmente a maior concentração de poder no mundo, não tiverem essa consciência, dificilmente a humanidade verá mudanças significativas para a saúde planetária. Salientamos que é imprescindível que o capitalismo predatório dê lugar aos empreendimentos bem-­sucedidos e solidários. É importante que as empresas cresçam, sejam lucrativas e gerem empregos, mas é preciso que façam isso de forma consciente. De nada adianta evoluirmos materialmente se, ao mesmo tempo, destruímos a vida e as possibilidades de vidas futuras. Como disse Lao Tsé, no século VI a.C.: “A ética genuí­na só existe onde o homem vive dentro de sua fonte e age pela natureza do seu coração”. Mas, agora, pense e responda: •• Como implantar esse conceito fundamental dentro de uma empresa que tem como objetivo esperar algo em troca, ou seja, o lucro? •• O lucro não seria maior em uma sociedade menos desigual?

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A ética empresarial deve descartar comportamentos como autoritarismo, paternalismo, falta de visão social, possessividade e privilégios, que são conflitantes com a liberdade responsável, a igualdade de oportunidades e de direitos humanos, que são pressupostos do comportamento ético.

Ainda resta uma questão: O que de melhor pode ser feito a uma pessoa? A resposta é: dar a ela a oportunidade de oferecer o que ela tem de melhor. Conforme o conhecido provérbio chinês, é ensinando-a a pescar, não entregando-lhe o peixe. Isso significa oferecer possibilidades de “resgate da cidadania”. Por essa via, as organizações empresariais têm a possibilidade de exercer a solidariedade e, ainda, de reintegrarem à sociedade novos consumidores. A comunicação clara da consciência ética é imprescindível para que ela seja impregnada em todos os níveis da organização. Mais que um código de ética bem escrito, os exemplos de comportamento ético das lideranças da empresa influenciam fortemente o comportamento dos liderados. O código de ética, antes de estar no papel, precisa estar na consciência do presidente, da diretoria, dos acionistas, enfim, daquelas pessoas que são as formadoras de opinião da empresa. A comunicação constante com o mundo externo à organização formará a imagem da empresa com o público consumidor. Observe que comunicar a consciência ética ao público consumidor antes que ela exista na consciência dos dirigentes e colaboradores de nada adiantará, pois a verdade irá transparecer. Ética é verdade e só funciona se for fiel a esse conceito, concorda ?

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•• O número de consumidores não cresce­ria se houvesse mais oportunidades de trabalho?

Não basta apenas possuir um código de ética, a empresa precisa ter um modelo de gestão ética que, segundo Matos (2008), abrange fundamentalmente as seguintes dimensões: “ser ético;

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consciência ética; comportamento ético; competência ética; cultura ética; responsabilidade social ética e humanismo ético. A formulação do modelo de ética corporativa deve conter renovação contínua, liderança e estratégia”.

1. Diagnóstico da situação empresarial através de entrevistas individuais ou coletivas. 2. Avaliação da situação com os dirigentes da organização e com base nos resultados das entrevistas realizadas. 3. Reflexão estratégica em reunião com a diretoria, confrontando a visão diagnosticada e a visão estratégica da organização. 4. Auditoria de clima organizacional/cultural e ética na empresa, realizada através de questionário respondido pelos colaboradores. 5. Fórum de reflexão estratégica com todos os líderes, gerentes e diretores, para debater sobre cultura corporativa, liderança, estratégia e ética tendo como base os resultados das entrevistas e pesquisas sobre cultura e clima organizacional. 6. Formação do comitê estratégico de ética corporativa para garantir que o processo de pensar estrategicamente torne-se permanente. 7. Instalação de oficina de liderança para que as pessoas aprendam a pensar estrategicamente em equipe.

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Matos ainda propõe sete etapas para a construção do modelo de gestão da ética empresarial, que destacamos a seguir:

Para saber mais

Visite o site da empresa Alcoa Alumínio S.A. para ter acesso ao código de conduta empresarial desta organização. Nele você terá um exemplo contundente de ética.

Síntese Vimos neste capítulo que a função da gestão de pessoas é fundamental para o sucesso das organizações no mundo atual e que o desenvolvimento humano é estratégico para a gestão empresarial, uma vez que colaboradores motivados e comprometidos aumentam a produtividade e a lucratividade. Estudamos diversas teorias sobre a motivação humana, no qual pudemos observar que um fator fundamental para desencadear a nossa motivação é o autoconhecimento. Destacamos também que o espírito de liderança requer não só o autoconhecimento como também o conhecimento sobre as pessoas com as quais trabalhamos: como elas são, quais suas expectativas e o que as motiva. Vimos ainda que a comunicação é importante para viabilizar o fluxo de informações na empresa. Para finalizar, estudamos a ética, a qual deve ser a expressão dos valores da empresa.

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ALCOA ALUMÍNIO S.A. Código de conduta empresarial. Disponível em: . Acesso em: 08 jul. 2009.

Questões para revisão 1. Qual a função estratégica da gestão de pessoas? 2. O que é o ciclo de atração e desempenho?

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3. Planejamento de pessoas consiste em: a. definir que perfil e formação a pessoa deve ter. b. definir que função a pessoa desempenhará.

4. Indique (V) para a sentença verdadeira e (F) para a falsa. Em seguida, marque a alternativa que mostra a sequência correta: ( ) Líderes são pessoas que exercem influência sobre pessoas que querem ser lideradas em função de uma tarefa ou missão a ser realizada. ( ) Quando um excelente técnico é promovido a gerente, automaticamente ele torna-se líder. ( ) Liderança é uma habilidade que pode ser aprendida, mas também pode ser natural para determinadas pessoas. a. F, V, V. b. V, F, V. c. V, F, F. 5. Liderança carismática caracteriza-se da seguinte forma: a. Os liderados tornam-se fiéis, como vemos nas seitas religiosas e nos movimentos revolucionários. b. Os valores são morais e psicológicos. c. As alternativas anteriores são verdadeiras.

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c. As duas anteriores estão corretas.

Questões para reflexão

2. A partir da análise das teorias sobre motivação, o que você acredita ser fundamental para motivar o ser humano? 3. Quais habilidades você acredita que uma pessoa precisa ter ou desenvolver para tornar-se líder? 4. Qual a importância da comunicação empresarial?

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1. O que ocorreu no cenário empresarial que motivou as organizações a enxergarem as pessoas como chave para as empresas alcançarem seus objetivos?

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•• entender o que é sustentabilidade; •• compreender a importância do tema preservação ambiental.

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Conteúdos do capítulo •• Conceito de sustentabilidade •• Preservação do meio ambiente

Após o estudo deste capítulo, você será capaz de:

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Quando falamos em desenvolvimento sustentável, entendemos que o crescimento econômico só deve ocorrer se tiver como objetivo a eliminação da pobreza, a redistribuição de renda de forma mais justa, o controle populacional em sintonia com as possibilidades do planeta, o uso equilibrado de matérias-primas e energia, incluindo meio ambiente e economia, como integrantes da estratégia de qualquer tipo de organização. Veja que, embora o termo sustentabilidade tenha sua origem nos anos 1960, em função dos primeiros movimentos ambientalistas, ele só passou a ser reconhecido mundialmente a partir do ano de 1987, através do Relatório Bruntland, da World Comission on Environment and Development – WCED (Comissão Mundial de Desenvolvimento e Meio Ambiente), publicado pela Oxford University Press. Nessa época, as preocupações com o meio ambiente já começavam a ser mais intensas devido ao grande crescimento populacional e ao importante avanço da economia industrial mundial. Sabemos que o planeta está necessitando de medidas urgentes para recuperar seu meio ambiente. Já a partir da década de 1970, os governos de muitos países começaram a se preocupar com essa questão. Entretanto, vimos que eram poucas

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De acordo com Barbieri (2007), o conceito de sustentabilidade pode ser definido como a capacidade de desenvolver atividade econômico-produtiva, atendendo às necessidades da geração pre­sente sem comprometer as fontes de recursos e possibilidades de vida da geração futura. É um conjunto de três importantes forças: a preservação do meio ambiente, o desenvolvimento econômico e a responsabilidade social.

Destacamos que em 1997 houve, no Japão, a Terceira Conferência das Partes da Convenção das Nações Unidas sobre Mudanças Climáticas, quando foi elaborado um documento em que os países industrializados deveriam reduzir as emissões de dióxido de carbono (CO2) e outros gases do efeito estufa, com o objetivo de controlar o aquecimento global, provocado pela emissão excessiva desses gases. Representantes de 166 países estiveram presentes e, para que o documento valesse, precisava ser assinado por 55 países, entre os quais deveriam estar os países que produziram, em 1990, 55% do total de gás carbônico lançado no ar. Essa redução seria feita entre 2008 e 2012, contudo, em 2001, o então presidente dos Estados Unidos, George W. Bush, desistiu do pacto porque, segundo ele, não encontrou provas suficientes de que a produção industrial era mesmo a principal responsável pelo aquecimento global. Além disso, ele acreditava que as medidas de redução poderiam causar impacto negativo na economia do país (Entenda o..., 2007). O Protocolo de Kyoto entrou em vigor em fevereiro de 2005 e, até essa data, Estados Unidos e Austrália o repudiavam em função de ele excluir nações em desenvolvimento como China e Índia. Em Dezembro de 2007, ocorreu a 13ª Convenção das Partes sobre o Clima, em Bali, na Indonésia, onde, finalmente, os EUA, diante da pressão do público e de outras nações presentes nas negociações, decidiram unir-se à grande maioria dos países e aceitar o acordo internacional de redução de ­emissão de CO2. O acordo estabeleceu que, até 2020, a emissão de gases

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as empresas que se mobilizavam efetivamente para sanar ou minimizar o problema ambiental causado por elas.

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A primeira realidade da qual devemos ter consciência é que a industrialização acelerada, desde as revoluções industriais no século XIX, é o fator fundamental de degradação do meio ambiente. Atualmente, o meio ambiente é tema cotidiano em todo o mundo nos diversos meios de comunicação, mas saiba: ainda não existem medidas eficazes que produzam o efeito urgente nas ações empresariais ambientais. Haja vista o que ocorreu no Pacto de Kyoto, quando os EUA recusaram-se a assiná-lo para não ter que se comprometer perante o mundo em ter de colocar em prática medidas que pudessem alterar o status quo das empresas norte-americanas. Sendo as empresas o centro dessa problemática e tendo esta obra a pretensão de ser uma ferramenta para gestores de empresa, faz-se natural tratarmos sobre a gestão ambiental, que é hoje uma das áreas a serem mais seriamente enfocadas, observadas e gerenciadas em todas as empresas. Por isso, vamos a ela. 5.1

Preservação ambiental Você deve saber que o meio ambiente é a fonte de todos os recursos para qualquer coisa que o homem deseja, sendo assim desde o início dos tempos. Alimentação, água, minérios, máquinas, construções, tudo um dia fez parte do que conhecemos

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que provocam o efeito estufa deverá ser reduzida de 25% a 40% abaixo das emissões ocorridas em 1990. Logicamente que, se os EUA tivessem aceitado participar do acordo desde o Pacto de Kyoto, já estaríamos mais adiantados na tarefa de redução da emissão de gases do efeito estufa.

como planeta Terra. Dessa forma, nós transformamos os bens naturais para satisfazer nossas necessidades e nossos dejetos retornam à Terra.

taminação das águas, a agressão irreversível da camada de ozônio que nos protege dos raios solares e, além disso, todos os nossos restos de produção e de consumo – o lixo – só terá a Terra como destino. Diante disso, é indispensável conhecermos os tipos de recursos naturais que utilizamos: os que chamamos de renováveis e os que chamamos de não renováveis. Os recursos renováveis são aqueles que não se alteram com o seu uso, como a energia solar, os ventos, entre outros; e também os que se alteram, mas podem ser renovados, como as plantações ou as criações de animais. Os recursos não renováveis são aqueles que se esgotam com o seu uso, como o petróleo, o gás natural, o carvão mineral etc. Ainda há os não renováveis que podem ser reciclados, como os metais, porém estes também se esgotam. Sem o ambiente onde vivemos não há condição de vida, pois, pelo menos até hoje, não se constatou outro lugar onde pudéssemos viver que não o planeta Terra. Portanto, temos que recuperar e preservar esta casa, que é a única que temos. Para isso, a sociedade, os governos e, principalmente, as indústrias e empresas em geral, têm de se conscientizar e trabalhar ­arduamente para a recuperação do meio ambiente.

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Entre um processo e outro de transformação, incluindo a extração, existe a geração de poluição, a emissão de CO2, a con-

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Nesse contexto, as empresas necessitam urgentemente mudar de papel: deixar de atuar como agentes poluidores para atuar como agentes da transformação, para recuperação e preservação do meio ambiente. A gestão ambiental empresarial recebe influência dos governos, do mercado e da sociedade, a fim de que se mobilizem para melhorar a questão ambiental. Para isso, a empresa precisa, além de controlar os seus índices de poluição, também investir em programas que visem à redução e à prevenção desta. Nesse contexto, é urgente que o meio ambiente faça parte dos valores da empresa e que haja estratégias de gestão ambiental com metas claras para todos os envolvidos, internos ou externos a ela. O controle da poluição gerada deve fazer parte dos indicadores gerais de desempenho da empresa, sendo monitorado pelos gestores da organização, os quais podem tomar providências sobre o assunto. Segundo Barbieri (2007), a empresa pode agir de três formas em relação aos assuntos ambientais: controle da poluição, prevenção da poluição e incorporação dessas questões na estratégia empresarial. Essas três formas também podem ser vistas como fases de um processo pelo qual a empresa se engaja gradualmente ao movimento de preservação e recuperação ambiental.

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Políticas governamentais em todo mundo e iniciativas da sociedade têm contribuído para alertar sobre a necessidade de cuidados mais sérios por parte das indústrias em relação à produção de poluição.

Na fase de prevenção, a indústria busca modificações nos processos produtivos para que estes não gerem poluição e para que os resíduos que ainda forem gerados sofram tratamento, a fim de serem dispostos de forma adequada e não agredirem o meio ambiente. A empresa, além de reduzir a geração de poluição, também implementará recursos de reciclagem para reduzir o consumo de matérias-primas e de minimização e recuperação de energia. Quando uma empresa incorpora a terceira fase, a abordagem estratégica do meio ambiente, é porque já tem nova consciência sobre as questões planetárias. Os estímulos para uma abordagem estratégica são muitos e variados. De acordo com North, a gestão ambiental pode proporcionar os seguintes benefícios estratégicos: melhoria da imagem institucional; renovação do portfólio de produtos; produtividade aumentada, maior comprometimento dos funcionários e melhores relações de trabalho; criatividade e abertura para novos desafios; melhores relações com autoridades públicas, comunidades

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A fase de controle da poluição consiste em definir práticas que impeçam os efeitos desta, causados por uma determinada atividade produtiva. Nessa fase, as empresas podem trabalhar para recuperar o ambiente já degradado por alguma poluição que contaminou o meio. Como exemplo disso, podemos citar a poluição causada por derramamento de resíduos químicos nas águas de um rio ou no solo. Ou, então, a empresa que busca melhoramentos em seu processo de descarte de resíduos e age de forma preventiva antes que o fato poluidor entre em contato com o meio ambiente.

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Precisamos entender que os modelos de gestão ambiental são importantes para deixar claro para todos os colaboradores, da diretoria ao operacional de fábrica, o que a organização almeja em relação à gestão ambiental. O modelo demonstra o caminho que a empresa vai seguir para atingir seus objetivos estratégicos em relação ao meio ambiente. O modelo pode ser criado pela própria empresa, com base em suas experiências e necessidades, entretanto, existem modelos eficazes desenvolvidos por empresas que podem servir de parâmetro para a adaptação em outras empresas que estejam procurando se engajar nesse processo. Para saber mais BARBIERI, J. C. Gestão ambiental empresarial: conceitos, modelos e instrumentos. São Paulo: Saraiva, 2007. Se você quiser saber mais sobre modelos de gestão ambiental, o autor dessa obra fala sobre um modelo bastante conhecido, que é o implantado no Brasil pela Abiquim (Associação Brasileira da Indústria Química) em 1992, com o nome de Atuação responsável.

Em 1990, surgiu o Total Quality Environmental Management (TQEM), uma adaptação para o meio ambiente da administração total da qualidade (TQM – Total Quality Management). Esse modelo foi criado pela ONG Global Environmental Management Initiative (Gemi), formada pela iniciativa de 21

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e grupos ambientalistas ativistas; acesso assegurado aos mercados externos; e maior facilidade para cumprir os padrões ambientais. (Barbieri, 2007)

grandes empresas multinacionais (Barbieri, 2007). O TQEM utiliza as ferramentas da qualidade total, que vimos em capítulo anterior, direcionando-as para o meio ambiente: o PDCA, o diagrama de Ishikawa e o benchmarking.

Produção Mais Limpa (P+L) foi definida, num seminário realizado pelo PNUMA em 1990, como uma abordagem de proteção ambiental ampla que considera todas as fases do processo de manufatura ou ciclo de vida do produto, com o objetivo de prevenir e minimizar os riscos para os seres humanos e o ambiente a curto e longo prazos. Essa abordagem requer ações para minimizar o consumo de energia e matéria-prima e a geração de resíduos e emissões. A P+L envolve produtos e processos e estabelece uma hierarquia de prioridades de acordo com a seguinte sequência: prevenção, redução, reuso e reciclagem, tratamento com recuperação de materiais e energia, tratamento e disposição final. Destacamos ainda a ecoeficiência, que foi um modelo idealizado pelo World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) em 1992, citada por esse mesmo autor: Ecoeficiência se alcança pela entrega de produtos e serviços com preços competitivos que satisfaçam as necessidades humanas e melhorem a qualidade de vida, enquanto reduzem progressivamente os impactos ecológicos e a intensidade dos recursos ao longo de seu ciclo de vida para no mínimo manterem a capacidade de carga estimada do Planeta. (Barbieri, 2007)

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Existem outros modelos, conforme relata Barbieri (2007):

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modelo de gestão centrado na fase de concepção dos produtos e dos seus respectivos processos de produção, distribuição e utilização. Esse modelo procura integrar um conjunto de atividades e disciplinas que historicamente sempre foram tratadas separadamente, tanto em termos operacionais quanto estratégicos, como: saúde e segurança dos trabalhadores e consumidores, conservação de recursos, prevenção de acidentes e gestão de resíduos. A integração dessas funções é fundamental para desenvolver produtos ecoeficientes. (Barbieri, 2007) Esses são alguns modelos mais utilizados atualmente. O importante é ficar bem claro a todos os gestores de empresa e a todas as pessoas que tenham influência sobre alguma organização que, qualquer que seja o tamanho desta, deve preocupar-se com o descarte de seu lixo. No caso das empresas industriais, com a emissão de poluentes no ar, nas águas e no solo.

Síntese Neste capítulo, estudamos o conceito de sustentabilidade e enfocamos a questão do meio ambiente e sua deterioração, dando sugestões e referências de como agir na função de administradores de empresa. Vimos também que, atualmente, o meio ambiente é tema cotidiano em todo o mundo nos diversos meios de comunicação, mas que ainda não existem medidas eficazes que produzam efeito urgente.

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Já o projeto para o meio ambiente (DfE: Design for Environment), para esse autor, é um

Enfatizamos ainda a necessidade de modelos de gestão ambiental para deixar claro a todos os colaboradores o que a organização almeja em relação a essa questão.

Questões para revisão

2. Segundo Barbieri (2007), a empresa pode agir de três formas em relação aos assuntos ambientais. Quais são elas? 3. Um modelo de gestão ambiental tem como objetivo principal: a. tornar a empresa mais moderna e impressionar os funcionários. b. demonstrar o caminho que a empresa vai seguir para atingir seus objetivos estratégicos em relação ao meio ambiente. c. captar recursos externos. 4. Indique (V) para as sentenças verdadeiras e (F) para as falsas. Em seguida, marque a alternativa que mostra a sequência correta. ( ) O controle de poluição gerada deve fazer parte dos indicadores gerais de desempenho da empresa. ( ) A gestão ambiental empresarial deve ter como objetivo conseguir benefícios fiscais para reduzir a carga tributária da empresa.

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1. Como se define sustentabilidade?

( ) A gestão de pessoas é um assunto que veio ser explorado somente a partir do início do século XXI.

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a. V, F, F. b. V, V, F. c. F, V, F.

a. não se preocupa em implantar projetos de prevenção da poluição. b. faz controles periódicos da poluição gerada. c. não sabe se sua produção emite poluentes.

Questões para reflexão 1. Como um administrador de empresas, no exercício de sua função, pode auxiliar o planeta em relação ao problema do aquecimento global? 2. Que contribuição você, como estudante, pode dar ao planeta para combater a destruição do meio ambiente?

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5. Uma empresa que tem consciência sobre sua influência em relação ao meio ambiente:

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À luz desse raciocínio, evidenciamos a evolução histórica a partir do surgimento da administração como ciência, com o surgimento da administração científica. Desde Taylor até a atualidade, pudemos perceber que as teorias evoluíram de acordo com o aumento da complexidade das organizações. Em cada fase dessa evolução, elas se alternaram dando ênfase ora a uma, ora a outra variável entre as seis que a teoria geral da administração mais evidencia: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e mercado.

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Esta obra faz uma contextualização das teorias administrativas, de forma que você possa entender a situação histórica em que cada uma delas surgiu. É importante que fique bastante claro para você os fenômenos que influenciaram a criação dos modelos de gestão, uma vez que as teorias sempre acontecem a partir de observações de acontecimentos ­ reais que ocorrem dentro das organizações. Os modelos de gestão são elaborados com base na compreensão do observador dos fenômenos que precisam ser explicados e organizados na prática.

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Enfim, a teoria do desenvolvimento organizacional, a teoria da contingência e a administração estratégica são a evolução mais recente das teorias administrativas que tiveram seu início com a administração científica de Taylor. Com base nas teorias que estudamos no primeiro capítulo, as quais se formaram ao longo da história, desenvolvemos os capítulos seguintes deste livro. No segundo capítulo, discorremos sobre a elaboração de um modelo de gestão empresarial, que é o esquema de funcionamento de uma empresa. No terceiro, estudamos como são utilizados os conceitos de organização, sistemas e métodos, para entender que essa área do conhecimento estuda “como” uma instituição se organiza através de um sistema coordenado para controlar processos através de normas, procedimentos, métodos e rotinas. Nesse mesmo capítulo, também analisamos o significado e a importância de um sistema de informação gerencial. No quarto capítulo, o tema abordado foi a gestão de ­pessoas, que é fundamental para o sucesso das organizações no mundo atual. Os temas motivação, liderança e comunicação

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A teoria neoclássica surgiu na década de 1950, fazendo uma releitura da teoria clássica, dando nova interpretação aos conteúdos dos modelos clássicos e os transformando em novos modelos de organização. A partir de então, surgiram os tipos de organização, a departamentalização, a administração por objetivos e o planejamento estratégico; este último ocorreu como ferramenta fundamental e propulsora de mudanças no mundo corporativo.

Sustentabilidade e preservação do meio ambiente foram temas abordados no quinto capítulo de forma resumida, onde explicitamos o conceito de sustentabilidade e enfocamos a questão do meio ambiente e sua deterioração, dando sugestões e referências de como agir no papel de administradores de empresa. Com a compreensão deste livro, você terá condições de avaliar uma empresa do ponto de vista estratégico e poderá aplicar, na prática, o conteúdo aprendido em empresas de complexidade reduzida. Como experiência, você pode, enquanto empreendedor, procurar uma pequena empresa para pesquisar e fazer investigações sobre a sua situação organizacional, aplicando as técnicas de análise oferecidas por esta obra. Se você é iniciante e quer se aprofundar sobre o tema, não deve jamais deixar a pesquisa e a leitura de lado; além disso, deve sempre associar a teoria à prática. É a interligação de ambas que dará a você sustentação e solidez para tornar-se um pro­ fissional da administração.

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empresarial também foram estudados, uma vez que são coadjuvantes imprescindíveis para uma boa gestão de pessoas, assim como a ética, que é mais um pilar para a boa gestão de uma empresa.

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Questões para revisão 1. As seis variáveis são tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e mercado. Essas variáveis estão relacionadas e fazem parte de um mesmo e amplo contexto, sendo assim, a alteração em uma delas afetará todas as outras. Se ocorrer uma situação no mercado de restrição de consumo, por exemplo, todas as outras variáveis terão de se adequar a essa nova situação. 2. A teoria da burocracia de Weber tem fundamental importância na estruturação das organizações, pois contribuiu para formalizar as organizações com base em três características: formalidade, impessoalidade e profissionalismo. 3. a

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Capítulo 1

4. b 5. a

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Questões para reflexão

2. Você encontrará a resposta para esta questão relendo a teoria das relações humanas e fazendo um checklist de suas principais características. Em seguida, releia a teoria comportamental e compare-a com o seu checklist. Assim, encontrará de que forma a primeira influenciou a segunda. 3. Para responder a primeira parte desta questão você deve reler sobre a teoria neoclássica. A relação entre as duas encontra-se na comparação entre uma e outra teoria, verificando onde elas coincidem e onde divergem. Você pode fazer um quadro comparativo demonstrando a relação entre ambas.

Capítulo 2 Questões para revisão 1. Um modelo de gestão empresarial é de fundamental importância para o eficiente e eficaz funcionamento de uma empresa, pois é um instrumento que orienta os gestores, como um mapa aos navegantes. Ele determina o caminho que a gestão da empresa deve seguir rumo aos seus objetivos para alcançar resultados almejados.

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1. Para responder a esta questão você deve relembrar o taylorismo e comparar a administração científica com a gestão empresarial atual.

2. Qual o motivo de minha empresa existir? Qual é o negócio da empresa? Quais são os produtos e os clientes e serviços da empresa?

4. c 5. c Questões para reflexão 1. Para responder a essa questão, você precisa relembrar as ferramentas para elaboração de plano de ação. Lembrando-se de que 5W2H (sigla em inglês) é o mesmo que 4 Qs e 1POQ (sigla em português). 2. Você deve concentrar-se em relembrar os passos e as perguntas que o empresário deve fazer a si próprio em relação à sua empresa. É importante também reler sobre como se define missão e visão da empresa.

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3. b

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Capítulo 3 Questões para revisão 1.

Representa uma decisão que precisa ser tomada.

Usado para fazer uma conexão dentro da página.

Usado para fazer conexão de fluxo em páginas diferentes. Representa um documento, relatório.

Setas indicam as direções que o fluxo segue. Início ou fim do processo.

2. Visitar empresas informatizadas do mesmo setor para aprender sobre ele; contratar pessoas especializadas para

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Representa a atividade, a tarefa.

3. c 4. c 5. b Questões para reflexão 1. Nessa questão, você precisa lembrar-se dos significados dessas palavras, separadamente. Pode, inclusive, pesquisar tais significados em um dicionário. O significado da expressão é a compreensão das três palavras direcionadas a uma estrutura organizacional.

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fazer uma boa avaliação inicial das necessidades da empresa; analisar os controles manuais utilizados atualmente, conversando com os responsáveis por eles; identificar o que precisa ser informatizado; definir primeiro os softwares que serão utilizados antes de comprar qualquer equipamento; verificar a real necessidade de equipamentos, de instalações elétricas apropriadas, de implantação de redes internas e de acessos à internet; fazer orçamentos em fornecedores diferentes e pesquisar a satisfação dos clientes das empresas orçadas; estabelecer um cronograma interno e outro para a empresa de informática contratada; conscientizar e treinar colaboradores para adaptá-los às novas atividades informatizadas.

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2. Para responder a essa questão, é importante relembrar em que consiste um sistema de informação gerencial e, depois, deduzir qual a sua função para a organização.

1. É função estratégica da gestão de pessoas descobrir, atrair, reter e desenvolver talentos. 2. O ciclo de atração e desempenho é um método que viabiliza a gestão de pessoas de uma organização e constitui-se das seguintes fases: planejamento, recrutamento, seleção, treinamento, definição de objetivos, orientação e aconselhamento, avaliação, correção, reconhecimento e remuneração. 3. c 4. b 5. c Questões para reflexão 1. Para responder, relembre sobre o contexto organizacional mundial e como as organizações evoluíram ao longo do tempo.

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Capítulo 4

3. Para responder, releia o texto sobre liderança e faça um checklist das habilidades que considerar mais importantes para um profissional líder. 4. Esta resposta requer uma compreensão do significado da palavra comunicação e o que ela representa dentro de uma organização. Importante estudar sobre os canais de comunicação para um entendimento completo da importância da comunicação empresarial.

Capítulo 5 Questões para revisão 1. Segundo Barbieri (2007), sustentabilidade é a capacidade de desenvolver atividade econômico-produtiva, atendendo às necessidades da geração presente sem comprometer as fontes de recursos e possibilidades de vida da geração futura. Sustentabilidade é a congruência de três instâncias fundamentais: a preservação do meio ambiente, o desenvolvimento econômico e a responsabilidade social.

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2. Faça uma análise dos motivos que levam as pessoas a sentirem-se motivadas no trabalho, considerando que o comportamento humano pode ser influenciado positivamente por fatores externos e internos a ele. Relembre-se sobre o contexto do sentido do trabalho.

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2. Controle da poluição, prevenção da poluição e incorporação dessas questões na estratégia empresarial. 3. c

5. b Questões para reflexão 1. As empresas, desde seu surgimento até hoje, sempre tiveram um papel determinante para as condições atuais do nosso meio ambiente e, consequentemente, sobre o tema aquecimento global. A questão submete você a uma reflexão sobre esse assunto. Se as empresas são dirigidas por administradores, então estes estão diretamente ligados ao tema. Elabore uma resposta baseada nisso e liste algumas providências que um administrador de empresas pode tomar, no exercício de sua função, para contribuir com o meio ambiente. 2. Reflita sobre o que você pode fazer para contribuir em sua escola, no seu trabalho, em casa, enfim, em todos os ambientes aos quais frequenta. Faça um plano de trabalho e apresente aos seus colegas e amigos.

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a Nesses 22 anos trabalhando em empresas de diversos portes e em diferentes regiões do país, desenvolveu uma técnica própria para auxiliar pequenas e médias empresas na gestão de conflitos interpessoais, com o objetivo de facilitar a realização de mudanças organizacionais, as quais são muito solicitadas pelo contexto do universo empresarial.

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Maria Inês Caserta Scatena é graduada em Economia (1986) pela Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo (FEA-USP) e possui MBA-Executivo (1994) pela Fundação Instituto de Administração dessa mesma universidade (FIA-USP). Atuou por mais de 15 anos na área econômico-financeira, controladoria e de planejamento estratégico em empresas como Alcoa Alumínio, Banco Crefisul de Investimento e Fipe-USP, em São Paulo. Lecionou, de 2005 a 2006, as disci­plinas Matemática Financeira, Consultoria Empresarial, Planejamento Estratégico e Macroeconomia para a Faculdade de Pará de Minas, Minas Gerais, e para a Universidade de Itaúna. Desde 1998, atua como consultora em gestão empresarial para pequenas e médias empresas. É também estudiosa do campo da psicologia.

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gestão empresarial

FERRAMENTAS PARA A MODERNA GESTÃO EMPRESARIAL - CAPA.indd 1

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