Ferramentas da Qualidade Total

VISÃO DE ALGUMAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE TOTAL

Prof. Mauri Guerra 06/08

Conteúdos 

Conceito de Delineamento de Experimentos (DOE)



Gráficos usados no Controle da Qualidade



Tratamento de dados (estatística descritiva)



Manutenção Manutenç ão Produt Produtiva iva Total Total (TPM (TPM), ), House House Keep Keeping ing (5S) e Gerenciamento Visual (GV)

Por que realizar experimentos?  Experimentos

são caros, consomem tempo, não são 100% confiáveis e muitas vezes difíceis de serem conduzidos. Então, por que são realizados? COMPETITIVIDADE GARANTE EFICIÊNCIA / EFICÁCIA

CONHECIMENTO COLETA DE DADOS E TESTES

PRODUZ

AUMENTA

Competitividade QUALIDADE

COMPETITIVIDADE

ATENDIMENTO

CUSTO Pré

Durante

Pós Venda

Delineamento de Experimentos  DOE

= Design of Experiments Delineamento de Experimentos

=

 Forma

planejada de condução de testes, que procura investigar um problema, a partir da coleta de dados e da sua análise.

 Análise

é realizada com auxílio de técnicas estatísticas, minimizando-se a subjetividade do processo de tomada de decisão.

Etapas de um experimento científico

2

1 Formular hipóteses

4

Fazer observações

3

Desenvolver teoria

Verificar hipóteses

DOE - Passos para a realização de um experimento 1- Investigar a situação 2- Formular a questão central 3- Delinear o experimento 4- Coletar dados 5- Analisar os dados 6- Construir modelo matemático 7- Verificar os resultados 8- Tomar a ação

Planejamento do experimento

Apresentação do Minitab

Minitab versão:15.1 (mais atual)

Versão demo, “free”, na internet: minitab.com

Janela de sessão / Planilha

Todos os resultados das análises são exibidos nesta janela (Janela de Sessão)

Dados (números, datas, textos)

Planilha - Recomendações 

Todos os dados que pertençam à mesma categoria devem estar empilhados em uma única coluna, exceto em caso de emparelhamento.



Utilizar índices para subdividir os dados, conforme exemplo.

Na digitação: célula para baixo ou à direita

Coluna numérica

Coluna com texto

Coluna com data

Cálculos estatísticos Menu Stat (Estatística)

•Estatística básica •Análise de regressão •Análise da variância •Delineamento de experimentos •Cartas de controle •Ferramentas da qualidade

Construir gráficos Principais gráficos •Diagrama de dispersão (correlação) •Matriz de dispersão •Histograma •Diagrama em caixa •Gráfico em coluna •Gráfico setorial (“pizza”) •Diagrama de série de tempo •Diagrama de área •Diagrama de dispersão em 3 dimensões

Gráfico de Dispersão Dividendos Divi dendos versus Vendas Ven das 4,00

   )   s 3,75    i   a   e   r   e    d 3,50   s   e    õ    h    l    i 3,25   m    (   s 3,00   o    d   n   e    d 2,75    i   v    i    D

Y = 0,23 + 0,00088X Reta estimada Correlação: R = 0,975

2,50 25000

27500

30000

32500

35000

37500

40000

42500

 Vendas (bilhões (bilhões de tonel t oneladas) adas)

Mostra a relação entre duas variáveis. Em geral: efeito (eixo Y) versus causa (eixo X).

Gráfico de Colunas Exportaçãomédia mensal de carros do Brasil (2007) 70

70 60

   )   s   o   r   r 50   a   c    º   n 40    (   o    ã   ç 30   a    t   r   o   p   x 20    E

40

24,2

20 10

10 0

Média mensal

25

Chile

 Argentina  Venezuela

Uruguai

Paraguai

3

2

Peru

Bolívia

País

Útil de ser usado quando uma das variáveis é qualitativa

Gráfico Setorial (“Pizza”) Usinex 2007 - Refugo total por setor (%) 5,6%

Setor Fundição Usinagem Trat. térmico Polimento  Acabamento

2,8%

47,9%

32,4%

11,3%

Útil de ser usado quando se quer dividir um todo em suas partes componentes

Série de Tempo Reclamações mensais em 2007 Reclamações (Y) = 26720 - 0,6718 Mês (X) 250

Regression 95% CI R-Sq

200

98,9%

  s 150   e    õ   ç   a   m   a 100    l   c   e    R 50 0  jan

mar

mai

 jul

set

nov

Mês

Mostra a evolução (ou involução) de uma variável ao longo do tempo

Box Plot Notas fiscais emitidas por dia (jan a mar/2008) 350

325

  s   a    i   r    á    i 300    d   s   a    t   o    N 275

250

Média = 3014 Q3 = 312,5 Med = 302,4 Q1 = 289,4 N = 80 Ponto fora da curva (outlayer)

Divide uma distribuição de dados em 4 partes iguais (quartis)

Matriz de Plotagem Correlação entre Custo total, Mat. prima 1 e Mat. prima 2

Custo total Custo = mil dólares, MP 1 = toneladas, MP = litros 30

20

Custo = 40 + 0,7MP1 + 0,4 MP2

Mat. prima 1

R = 0,99

10 100

80

Mat. prima 2

60 75

90

105

10

20

30

Correlaciona 2 ou mais variáveis, duas a duas

Gráfico de Dispersão em 3D Custo total vs Mat. prima 1 vs Mat. prima 2

Correlaciona 3 variáveis 100

Custo total

90

80

70 60

75

90

Mat. prima 2

20

30

Custo total vs Mat. prima 1; Mat. prima 2

105 10

Mat. prima 1

100

Custo total

90 80

30

70

20 60

75

Mat. prima 2

10 90

105

Mat. prima 1

Diagrama de Pareto Pareto dos Defeitos 700 600

100

500

  a 80    l

  o    d   u   m   u   c   a 60    l   a   u    t   n 40   e   c   r   e    P

  e    d   a    d 400    i    t   n   a 300   u    Q 200

20

100 0

Defeito Quant Percent Cum %

Útil para se efetuar priorizações

Rebarba 200 32,5 32,5

Dimensional Porosidade 150 140 24,4 22,8 56,9 79,7

Pintura 70 11,4 91,1

Dureza 30 4,9 95,9

Other 25 4,1 100,0

Pareto dos Defeitos

0

800

100

700

   )   s    i   a   e   r    l    i   m    (   o    t   s   u    C

  o    d   a    l   u   m 60   u   c   a    l   a   u    t 40   n   e   c   r   e    P 80

600 500 400 300 200

20

100 0

Defeito Custo Percent Cum %

Trinca 350 44,3 44,3

Dureza 280 35,4 79,7

Pintura 70 8,9 88,6

Porosidade Dimensional 40 30 5,1 3,8 93,7 97,5

Other 20 2,5 100,0

0

Curva ABC Curva ABC dos Insumos (Pareto)    )   s    i   a   e   r   s   e    õ    h    l    i   m    (    l   a    t   o    t   o    t   s   a    G

1,0

100

0,8

80

0,4

  o    d   a 60    l   u   m   u   c   a 40    %

0,2

20

0,6

0,0 Gasto Cust. tot. Percent Cum %

Material 0,75 75,0 75,0

Energia 0,20 20,0 95,0

Outros insumos 0,05 5,0 100,0

0

Divide um valor total em 3 partes: A (75%), (20%) e C (5%)

Tabela de freqüências (N = 200 dados) Classes

Fi

FRi (%)

FAi

FRAi (%)

20

30

10

5

10

5

30

40

20

10

30

15

40

50

40

20

70

35

50

60

80

40

150

75

60

70

50

25

200

100

Esta tabela útil para mostrar resultados de um grande levantamento de dados, que são distribuídos em faixas de variação (classes) 20

30 = 20 inclusive até 30 exclusive

Histograma Histograma da Espessura LIE=25,5

LSE=33,0 Média D.Padrão N

Normal

60

30,06 1,961 200

LIE e LSE são limites de especificação, dados pelo cliente

50

  a 40    i   c   n    ê   u 30   q   e   r    F

Rejeição

20 10 0

24

27

30

Espessura (mm)

33

R = 34,5 – 22,5 = 12,0 mm (amplitude total)

Tem-se 8 intervalos (ou classes), cada um com amplitude 1,5 mm

Mostra a variação da medição de uma característica

Teste de Normalidade (Teste de Anderson-Darling) Papel de probabilidade da Normal 99,9

Média D.Padrão N P-Value

99

  o    d   a    l   u   m   u   c   a    l   a   u    t   n   e   c   r   e    P

Pontos vermelhos = Dados (distribuição)

95 90 80 70 60 50 40 30 20

30,06 1,961 200 0,544

Considera-se uma Normal se Pvalue ≥ 0,05 (empírico)

10 5 1

Linha azul = Normal

0,1

22

24

26

28

30

32

34

36

Espessura

Serve para analisar a Normalidade de uma distribuição de dados

Cartas de Controle (CEP) Carta média e amplitude da Espessura LSC =32,455 32

   l   a   r 31    t   s   o   m30   a   a    i    d 29    é    M

 _   _  X=29,955

28 LIC =27,455 1

5

9

13

17

21

25

29

33

37

 A mostra LSC=9,16

   l 8   a   r    t   s   o 6   m   a   e    d 4   u    t    i    l   p 2   m    A

 _  R=4,33

0

LIC=0 1

5

9

13

17

21

25

29

33

37

 A mostra

Permitem efetuar a Análise de Estabilidade do Processo

Análise de Capacidade de Processo Capabililidade de Processo - Espessura LIE

LSE

Dados do processo LIE 22,5 LSE 33 M édia 30,0604  A mostra N 200 D.Padrão 1,96683

C apacidade potencial Cp 0,89 C p k 0,50

Índices de capacidade, que devem ser ≥ 1,33

24 P erformance % < LIE % >LSE % Total

esperada 0,01 6,75 6,76

26

28

30

32

34

Índices de rejeição

Analisa a capacidade de um processo (atender à necessidade do cliente)

Capacidade “sixpack” Capacidade Sixpack da Espessura Car ta das médias amostrais

Histograma LSC=32,699

LSL

USL

Especificações LI E 22,5 LS E 33, 0

32

  s   a    i    d 30    é    M

_   _  X=30,060

28

LIC=27,422 1

5

9

13

17

21

25

29

33

37

24

26

28

Carta das amplitudes amostrais

30

32

34

Normalidade

1

P v alue: 0,544

10

LSC=9,67

  s   e    d   u    t    i    l 5   p   m    A

 _  R=4,57

0

LIC=0 1

5

9

13

17

21

25

29

33

37

25

Últimos 25 grupos

30

35

Capacidade

35

D.P adrão 1,96683 Cp 0,89 C pk 0,5

  s   e   r 30   o    l   a    V

Within Overall

25 20

25

30

35

40

Sample

Analisa a capacidade de um processo

Specs

Relação entre PPM e Cpk C

PK

Sigma

% dentro da

Quant. de

tolerância

defeitos (PPM)

0,33

1

68,268948

317.310

0,67

2

95,4499876

45.500

1,00

3

99,7300066

2.699

1,33

4

99,9936628

63

1,67

5

99,9999425

0,5

2,00

6

99,9999998

0,0002

DOE = Delineamento de experimentos Pareto dos Efeitos (Produtividade, A lfa = 5%)

Limite  V ariá v el  A B C

B

N om e C ata lisa do r T em peratura T eor C

 A C    l   e   v    á    i   r  AB   a    V  ABC

 AC BC 0

5

10

15

20

25

30

Efeito

Determina qual variável causa afeta mais a variável efeito

Representação de uma distribuição de dados  Tabela de freqüências.  Histograma.  Parâmetros representativos: Posição

(média, mediana, moda, separatrizes); Dispersão (amplitude total, variância, desvio padrão, coeficiente de variação); Assimetria e curtose.

Estatística Básica Estatística Descritiva: Espessura Variável = Espessura Nº dados = 200 Média = 30,060 Desvio Padrão = 1,961 Coeficiente de variação = 6,52% Valor Mínimo = 23,095 Quartil 1 = 28,780 Mediana = 30,115 Quartil 3 = 31,423 Amplitude total = 11,079 Índice de Simetria = - 0,36 Índice de Curtose = 0,31

Sumário Estatístico Sumário da Espessura Teste de Normalidade P -V alue

24

26

28

30

32

34

0,544

M édia D .P adrão Simetria Curtose N

30,060 1,961 -0,356431 0,305935 200

M ínimo 1º Q uartil M ediana 3º Q uartil M áximo

23,095 28,780 30,115 31,423 34,174

M édia populacional (95% confiança) 29,787

30,334

M ediana populacional (95% confiança) 29,737

30,538

D .P adrão populacional (95% confiança) 1,786

2,175

Intervalos de confiança com 95 % Mean Median 29,8

30,0

30,2

30,4

Parâmetros amostrais

30,6

Efetua um resumo estatístico descritivo e indutivo

Parâmetros populacionais

5We2H What? (o quê?)

How? (como?)

Who? (quem?)

How much? (quanto?)

When? (quando?) Where? (onde?) Why? (por quê?)

5 Por quês Técnica dos Por Quês repetidos ou Stairstepping

Definição Operacional do Problema A tinta seca, não permitindo funcionamento normal da caneta.

Sintoma (a caneta não funciona)

Por que? (a tinta não está saindo)

Informações Comprovadas

Por que? (a tinta secou)

Não sei o porquê

o

Custos da Qualidade

Qualidade - Visão comparativa VISÃO CONVENCIONAL

VISÃO MODERNA

Objetivos dos Custos da Qualidade 

Ambiente de competição sem fronteiras: investimentos crescentes em processos de melhoria contínua, visando aprimorar a qualidade de seus produtos e serviços.



Justificativa do investimento: tanto pela necessidade de sobrevivência da empresa como pela exigência de normas de qualidade em mercados nunca anteriormente tão acessíveis.



Altas quantias investidas necessitam ser contabilizadas e analisadas,  juntamente com os demais dispêndios incorridos na empresa.



Mais importante do que o aspecto contábil é o instrumento de gestão fornecido pelos Custos da Qualidade, pois permitem avaliar a evolução da melhoria da qualidade através de uma base quantitativa de análise, no idioma preferido da alta administração (dinheiro).

Vantagens da Contabilização 1. Fornecer informações sobre como e onde atuar. 2. Identificar problemas que poderiam passar despercebidos. 3. Mostrar a importância de cada um dos problemas, estabelecendo prioridades para a solução de problemas. 4. Justificar o levantamento de recursos na solução de problemas de qualidade. 5. Avaliar o sucesso na melhoria da qualidade dos produtos, comparando objetivos e resultados.

Custos da qualidade

Custo da Conformidade (Prevenção + Avaliação)

+ Custo da Não Conformidade (Falhas internas + Falhas externas)

Exemplos de Custos de Prevenção  Planejamento

da qualidade, incluindo FMEA  Projeto e desenvolvimento de indicadores  Treinamentos  Processo de certificação  Desenvolvimento de fornecedores  Pesquisas mercadológicas  Planos de engenharia de confiabilidade  Programas de melhoria da qualidade  Custo para rastrear o produto  CEP – Controle Estatístico do Processo

Exemplos de Custos de Avaliação  Calibração

e manutenção do sistema de medição e teste  Avaliação de recebimento  Custo de controle durante o processo  Custo de controle no produto acabado  Testes de laboratório (incluindo testes destrutivos)  MSA (Análise do sistema de medição)  Testes feitos pelos clientes e testes de campo  Auditorias internas da qualidade

Exemplos de Custo de Falha Interna  Refugo  Resoluções de Problemas  Retrabalho  Re-inspeção e novos testes  Re-projeto  Falha de Matéria-Prima  Downgrading  Eliminação de não recuperáveis

Exemplos de Custo de Falha Externa  Custos de Garantia  Penalidades

conseqüentes aos produtos (atrasos, retrabalhos, parada de linha, etc)  Produtos rejeitados / devolvidos  Custo de recalls  Análise das Pesquisas de SAC  Retrabalhos e seleções nos clientes  Assistência técnica ou garantia  Perda de imagem

Evolução do Custo da Correção Detectação do erro na fase de Custo da correção Projeto

X

Corrida piloto

10 X

Produção

100 X

Campo (revenda) Campanha (“recall”)

1.000 X 10.000 X

Custos aparentes e ocultos

% Custo Operacional como Custo de Conformidade SETOR INFORMÁTICA

PESSOAL DE CONTROLE 9,6

AUTO-PEÇAS

7,5

CONFECÇÃO

3,5

ELETRODOMÉSTICOS ALIMENTOS

11,6 1,5

% Custo Operacional como Custo da Não-Conformidade

SETOR

REFUGO

RETRABALHO

INFORMÁTICA

2,3

7,5

AUTO-PEÇAS

3,0

8,0

CONFECÇÃO

7,5

10,0

ELETRODOM STICOS

2,7

2,7

ALIMENTOS

06

-

Ações sobre o Custo da Não Conformidade

50% AÇÃO DA GERÊNCIA

25% AÇÃO DOS TRABALHADORES 25% AÇÃO DO CAPITAL 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Tendência dos Custos da Qualidade A melhoria da qualidade, embora necessite de investimentos a curto prazo, acarreta diminuição de custos a longo prazo.

PREVENÇÃO

REDUÇÃO DO CUSTO DA QUALIDADE

PREVENÇÃO AVALIAÇÃO AVALIAÇÃO

ERROS ERROS

TPM, 5S

Manutenção Produtiva Total e House Keeping

O que é Manutenção Produtiva Total?

?

?

Bons Eq u i p a m e n t o s ?  

Hummmm.... Deve ser M a n u t e n ção Preventiva 

TPM 

Metodologia que permite melhoria contínua nos processos produtivos e administrativos da empresa, operacionalizado com times de trabalhos multifuncionais, que trabalham em sintonia, para melhorar a eficiência global dos equipamentos e processos dentro de suas áreas de trabalho.  Total

• Todos os funcionários estão envolvidos • Tem como objetivo eliminar todos os acidentes, defeitos e quebras  Produtiva • Ações são executadas enquanto a produção segue • Problemas de produção são minimizados  Manutenção • Manter em boas condições • Consertar, limpar, lubrificar 

Evolução do TPM

2000 1980 Manutenção Manutenção Produtiva ProdutivaTotal Total 1970 Manutenção Manutenção Produtiva Produtiva

1950 Manutenção Manutenção Corretiva Corretiva

1960 Manutenção Manutenção Preventiva Preventiva

1990 Gestão Gestão Produtiva ProdutivaTotal Total

Gestão GestãoTotal Total de deLucros Lucros

TPM – Princípios, Objetivos e Metas Princípio: ninguém conhece o equipamento / ferramenta melhor do que o trabalhador que o opera diariamente, que pode ajudar a prevenir quebras e danos, junto com a equipe de manutenção.  Estabelecimento de políticas e metas conseqüentes, que projetam, promovem e dão suporte ao processo de melhoria (Direção). 



Quando um processo de melhoria é iniciado, a comunicação entre todos os níveis da organização é crítica.



Objetivo: indicador quantitativo de sucesso, comunicado a todas as pessoas que estão trabalhando para alcançá-lo. Exemplo: alcance de zero defeito e zero acidente.



Meta: objetivo que pode ser atingido num curto período. Exemplo: formar grupos de TPM da planta até o final do ano.

Os Benefícios do TPM 

Ambiente de trabalho mais seguro



Segurança do trabalho para todos

Melhoria da qualidade  Melhoria da produtividade 



Aumento da abrangência das funções



Aumento do conhecimento



Aumento da capacidade



Aumento dos lucros e participação nos benefícios

Meta: Quebra Zero

Como alcançar? Acidentes Defeitos Paradas Desperdícios

zero

Os 6 Elementos do TPM ATIVIDADES DE PEQUENOS GRUPOS TREINAR EM OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO

6

GERENCIAMENTO DE TODO 5 O CICLO DE VIDA DO ELEMENTOS EQUIPAMENTO DO TPM ELEMENTOS

MELHORAR A EFICIÊNCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO

CONDUZIR MANUTENÇÃO PLANEJADA SEGURANÇA

Atividades dos Grupos

1

 Medir e eliminar tendências de

deterioração  Assegurar que o equipamento é

mantido no nível ideal de operação  Eliminar problemas que afetam

produtividade e qualidade

Gerenciamento de todo o Ciclo de Vida do Equipamento

2

 Minimizar custo do ciclo de vida de um

novo equipamento  Dados

coletados nas APG’s para prevenir a reocorrência de problemas

Confiabilidade e Manutenabilidade (R&M - Reliability & Maintenability) (MTBF) - Tempo médio entre falhas (MTTR) - Tempo médio para reparo Histórico de falhas do equipamento FMEA, Diagrama Espinha de Peixe

Confiabilidade e Manutenabilidade Melhoria dos Equipamentos

 APG

PROJETO DO PROCESSO PROJETO DO PRODUTO AQUISIÇÃO DE FERRAMENTAS E EQUIPAMENTOS NOVO EQUIPAMENTO

RETORNO DO TIME

SEGURANÇA QUALIDADE PRODUTIVIDADE MANUTENÇÃO

Confiabilidade É a probabilidade da máquina/equipamento operar continuamente, sem falhar, por um intervalo de tempo sob condições pré-determinadas. MORTALIDADE INFATIL

VIDA ÚTIL

TAXA DE FALHAS

TEMPO

FIM DA VIDA ÚTIL

MTTR e MTBF Manutenabilidade: característica do projeto, instalações e operação, normalmente expressa como a probabilidade na qual a máquina ou equipamento pode ser reabilitada a uma certa condição de operação num tempo prédeterminado, quando a manutenção é feita de acordo com os procedimentos.

MTTR (Mean Time To Repair): Tempo médio para reabilitar uma máquina/equipamento para condições pré-determinadas MTBF (Mean Time Between Failure): Tempo médio entre ocorrências de falhas

Conduzir Manutenção Planejada  Prêmio

3

de Excelência em Manutenção

Preventiva  Pessoal

especializado - Facilitadores e alto nível de conhecimento técnico  Operadores -

Ganho de conhecimento

Melhorar a Eficiência Global do Equipamento

4

DISPONIBILIDADE

PRODUTIVIDADE PRODUTIVIDADE

 Melhoria da qualidade e

produtividade  Redução dos custos  Satisfação dos clientes  Segurança no trabalho  Sobrevivência

QUALIDADE

O. E. E.

OEE – Eficiência Global do Equipamento

O.E.E. EFICÁCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO

=

ÍNDICE DE DISPONIBILIDADE

FALHAS DE EQUIPAMENTO PERDAS DE PREPARAÇÃO OU AJUSTES PERDAS POR DESGASTE DE FERRAMENTA

x

ÍNDICE DE PERFORMANCE

x

ÍNDICE DE QUALIDADE

OCIOSIDADE E PEQUENAS PARADAS

DEFEITOS DE QUALIDADE E RETRABALHO

PERDAS POR VELOCIDADE REDUZIDA

PERDAS DE INÍCIO DE PRODUÇÃO

OEE – Eficácia Global do Equipamento Disponibilidade =

Produtividade =

Qualidade =

Tempo disponível – (tempo falhas+tempo setup+falta MO+falta MP) Tempo disponível para a Máquina

Quantidade real produzida (Kg ou número de produtos) Qt média de produto hora x tempo de produção (Kg ou número de produtos)

Quantidade real produzida – Qt. rejeitada (Kg ou número de produtos) Quantidade real produzida (Kg ou número de produtos)

As Sete Categorias de Desperdício Excesso de Inventário

Movimentos Desnecessários Inspeção / Correção

Espera

Processamento Em Demasia

Transporte

Super Produção

Treinar em Operação e Manutenção  Trabalho em equipe

5

 Método de resolução de problemas  Treinamento especializados na função

O treinamento tem papel fundamental no TPM.

Segurança Foco na investigação de acidentes

6

Prevenção da reocorrência Identificação

das condições que poderiam causar outros

acidentes Identificar vulnerabilidades no sistema de gestão de segurança Demonstração de compromisso com segurança Elevação

da confiabilidade dos colaboradores na segurança do

processo

CAUSAS BÁSICAS E CAUSAS SISTÊMICAS

Exemplos de Causas Básicas de Acidentes Causas Básicas

Manutenção inadequada

TOTAL

Posição imprópria para a tarefa EPI inadequado ou impróprio

4%

6%

17%

Padrão de trabalho inadequado Limpeza de equipamento em operação

9%

Falta de APS 2%

Engenharia inadequada Movimentação imprópria

7% 13% 2%

Falta de habilidade Piso escorregadio

4%

Ferramenta, equipamento ou material def. 2%

2%

2%

2%

Mal uso do equipamento Manutenção de equipamento em operação

2% 7%

2% 2% 2%

7%

2%

4%

2%

Distração Uso impróprio do equipamento Stress Velocidade para tender produção A

Exemplos de Causas Sistêmicas de Acidentes TOTAL

Causas Sistêmicas DESLIZE 2% CONDIÇÃO ERGONÔMICA DESFAFORÁVEL 8%

MOTIVAÇÃO INCORRETA 38%

MATERIAIS, EQPTOS E  AMBIENTE 3% FALTA DE INFORMAÇÃO 46%

FALTA DE CAPACIDADE 3%

Hexágono da Falha Humana COMUNICAÇÃO

FALTA DE INFORMAÇÃO HABILITAÇÃO

FALTA CAPACIDADE

INSTRUMENTO DE FORMAÇÃO DE ATITUDE MOTIVAÇÃO INCORRETA

CONDIÇÕES ERGONOMICAS INADEQUADAS

FALTA DE APTIDÃO FÍSICA OU MENTAL ADEQUAÇÃO DESLIZES

BLOQUEIO DA AÇÃO ERRADA DA CONSEQÜÊNCIA DA MESMA

ESTUDOS DE ERGONOMIA

Essas falhas estão relacionadas com as principais causas básicas e sistêmicas de acidentes!!!

Os Sete Passos do Time Integrado de Manufatura 0 - Preparar e estabelecer “benchmarks” 1 - Limpar é inspecionar  2 - Eliminar fontes de contaminação 3 - Procedimento de segurança, limpeza e lubrificação 4 - Treinamento em inspeção geral 5 – APG autônoma - inspeção e procedimento 6 - Organização do local de trabalho e housekeeping (5S) 7 - Gerenciamento dos equipamentos pelas APG’s

Passo “0” – Preparar e estabelecer Benchmarks ”  Escolher

o time piloto e seu coordenador.

 Estabelecer  Treinar

calendários de reuniões.

membros do grupo/time em TPM.

 Definir

indicadores atividades.

 Estabelecer

objetivos.

e

instalar

quadros

de

Passo 1 – Limpar é Inspecionar 

 Problemas de segurança no trabalho  Problemas gerais do equipamento  Problemas de “5S”

Passo Pas so 2 – Eli Elimin minar ar fontes fontes de de contam contamina inação ção Contaminação esconde defeitos que causam paradas e problemas de qualidade.  Contaminação causa riscos de segurança no trabalho  Limpez Limpeza a é mais difícil difícil e demorada demorada se você você não não eliminar eliminar a fonte do problema  O pess pessoal oal abd abdica icará rá do pri princí ncípio pio “li “limpa mparr é ins inspec pecion ionar” ar”,, se se não não houver melhorias. 

Método

Máquina

Problema Material 

Mão de Obra

Meio Ambiente

Passo 3 – Proce Procedimen dimentos tos de Segurança Segurança/Limp /Limpeza/L eza/Lubrif ubrificaçã icação o Documentar

procedimentos

Usar procedimentos para melhoria contínua facilitam nossos trabalhos e dos colegas 

Ter

em mente: Como torná-los mais efetivos com menos desperdíci desperdício. o. Mais

de 70% das falhas dos equipamentos são atribu atr ibuída ídass à lub lubrif rifica icação ção incorr incorreta eta

Passo Pass o 4 - Trei Treiname namento nto em Insp Inspeção eção Gera Gerall  Causas  Noções  Noções  Noções  Noções  Noções  Noções

de deterioração acelerada, como fadiga de dispositivos hidráulicos de tubos, tanques e válvulas de prevenção de vazamentos e vedação de guias e engrenagens de rolamentos e fusos de dispositivos elétricos

Passo 5 – APG’s Autônomas - Inspeção e Procedimentos  Use sua visão para inspeções visuais  Use sua audição para  Use

detectar ruídos estranhos para detectar vibrações e

seu tato aquecimento  Use seu olfato para detectar cheiros estranhos

Levando sempre em consideração procedimentos de segurança

Passo 6 – Organização do Local de Trabalho (Housekeeping)

 Você

decide o que a “organização significa para você” responsável e  Seja mantenha sua área organizada  Elimine o que você não utiliza e organize o resto

5 S – House Keeping PADRONIZAÇÃO

LIMPEZA

AUTODISCIPLINA

UTILIZAÇÃO

ORGANIZAÇÃO

1º “S” – Senso de Utilização Eliminar o desnecessário, aquilo que não é útil ao nosso dia-a-dia e está ocupando espaço.  Existem várias maneiras de aplicar este senso, entretanto deve ficar claro que aquilo que não nos é útil, nem sempre é lixo.  Existem também coisas que usamos freqüentemente, de vez em quando e raramente.  Classificar o que deve ser eliminado com a ajuda de seus colegas.  Economia de espaço e de movimentos. 

2º “S” – Senso de Organização Ter cada coisa em seu lugar, para que possamos encontrá-la prontamente e trabalhar com segurança.  A aplicação deste senso possibilitará que qualquer pessoa possa trabalhar sem atrapalhar ninguém.  Determinar o local para cada coisa é função das pessoas que a utilizam.  Mesa cheia de papéis não é sinônimo de trabalho. 

3º “S” – Senso de Limpeza / Higiene     

A limpeza do ambiente é fundamental para realizarmos nossas atividades com qualidade, segurança e satisfação. Retirar a sujeira, ou limpar, não deve ser feito somente na hora da faxina. Devemos manter a limpeza para que sempre estejamos num ambiente bom para todos. O asseio e higiene pessoal são sinônimos de saúde do corpo. Para garantirmos a saúde mental e emocional é preciso no mínimo viver com satisfação em casa e no trabalho. Estar de bem com a vida é importante, pois segundo especialistas a maior parte das doenças físicas tem origem psicológica.

4º “S” – Senso de Padronização Padronizar é metodizar, para que todos possam fazer de maneira igual.  Todas as boas práticas (inclusive serviços) devem gerar procedimentos e instruções de trabalho, que são ensinadas a todos os colaboradores. 

4 3 5

6

1

2

5º “S” – Senso de Auto-Disciplina Os sensos anteriores em conjunto são um grande exercício de atividade em equipe.  Todos podem e devem participar decidindo a forma que irão trabalhar, criando normas e regras que facilitem a convivência, seja em casa ou no trabalho.  A auto-disciplina significa responsabilidade para cumprir as regras e normas que criamos em consenso, para tornar cada vez melhor o ambiente em que vivemos. 

Exemplo – Áreas Críticas

Exemplo – Áreas Críticas

Exemplo – Áreas Organizadas

Passo 7 - Gerenciamento dos Equipamentos de Manufatura pelas APG’s 

Coleta de dados (Paradas, Causas, Tempos de Preparação, Ajustes, etc) para cálculo do OEE.

 a  r  a  r  o   h  e  l  e  e  d  M  a   d   i   l  i  e  b  d   a   i  a  f  C o n  e n a b i  li d  s  a  t  r  u   u  t  n  M a  u a i s / f u  t  a  s  a  e   n  d  i  u  q  m á

Lição de Ponto Único

Autogerenciamento e as atividades dos times

Trabalho em Equipe = Melhoria da Performance da Empresa + Satisfação Individual

Somente com o trabalho em equipe que conseguiremos atingir as nossas metas

Ferramentas para a melhoria contínua  “Brainstorming”  Histograma  Diagrama de causa e efeito  Diagrama de dispersão  Pareto  Fluxograma  Folha de verificação  Gráfico de tendência  Carta de controle  Capacidade do processo (Cpk)  DOE (Delineamento de Experimentos)

Segurança e Gerenciamento Visual

Gerenciamento Visual

VISÃO

IMAGEM

PERIGO!

MENSAGEM

O que é controle pela percepção?

Display Visual  Comunica

informações importantes, mas não necessariamente controla o que as pessoas ou as máquinas executam. É o primeiro nível do controle visual.

 Uma

informação pode ser colocada num gráfico de segurança, porém esta informação por si só não controla o comportamento. Ex: no de acidentes/mês ACIDENTES 5 0

MÊS

Controle Visual  Transmite

informações importantes, normalmente padrões, de maneira que as atividades sejam controladas baseando-se nestas informações ou padrões.

 Vários

controles são colocados em lugares para direcionar o comportamento individual específico e prevenir acidentes. CUIDADO!!! ALTA TENSÃO

Objetivos de um sistema de controle visual Alertar-nos para Anormalidades Ajudar a nos reabilitar rapidamente

Promover a Melhoria Contínua

Dar autonomia para o Trabalhador 

Zero

Compartilhar Informação

Defeitos Promover Prevenção

Eliminar Desperdícios

Níveis do sistema de gerenciamento visual

5

Prova de erros

4 3 2 1

Prevenir continuidade de defeitos Implementar alarmes e avisos de anormalidades Estabelecer e Compartilhar Padrões

Compartilhar Informações e Resultados de Atividades de Controle Organização do Local de Trabalho Através do 5 S

Exemplo Nível 1 20 10 0

30

40 50 60

Nível 3 20 10 0

30

40 50 60

30 20 10 0

40 50 60

20 10 0

30

20

Nível 2

10

20 10 0

40 50 60

20+/-3

20 10 0

30

40 50 60

35+/-3

20 10 0

30

30

40 50 60

0 50

10

50

30 20 10 0

40

20

40 60

40 50 60

20 10 0

30

0

30

40 50 60

30

10

20 30

60

60

0

40 50 60

40

50

Nível 4

10+/-5

20

30

10

30 40

0 60

50

20

40

0 50

10 0

60

10

20 30

60 50

40

Travamento de Fontes de Energia • Uso de sistemas para bloqueio: