Factores Que Influyen en La Organizacion

Contenido Introducción. ............................................................................................................................... 2 Elementos de la Organización. ....................................................................................................... 5 Influencia de la Organización. ........................................................................................................ 7 Poder de la Organización. ............................................................................................................... 8 Autoridad de la Organización. ...................................................................................................... 10 Tipos de Autoridad ................................................................................................................... 10 Dinámica de la Organización. ....................................................... ....................................................................................................... ................................................ 12 Centralización. .............................................................................................................................. 12 Descentralización. ......................................................................................................................... 14 Teoria de las Organizaciones. ...................................................................................................... 17

Principio de Organización Or ganización Vertical. ...................................................... .............................................................................................. ........................................ 18 Principio de Organización Horizontal. ......................................................................................... 19 Interrelación con la Sociedad. ....................................................................................................... 21 Conclusión. ................................................................................................................................... 23 Bibliografía. .................................................................................................................................. 24

Introducción.

En el siguiente trabajo daremos a conocer algunos factores que influyen en la organización los cuales son llamados factores de contingencia y básicamente son la edad de la empresa, el tamaño de la misma, el sistema técnico que utiliza y el entorno en el que se mueve dicha empresa. Según la teoría de la contingencia una organización será eficaz y eficiente si existe una adecuada combinación entre los parámetros de diseño utilizados para realizar la estructura organizativa de la empresa, y un adecuado ajuste de estos parámetros de diseño con los factores de contingencia. Además de estos factores existen otros como la influencia que tiene la organización en el desarrollo y funcionamiento de la empresa, el poder, la autoridad, la interrelación con la sociedad y la centralización y descentralización de la misma.

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Factores Influyentes en la Organizacio n. Edad de la empresa. A medida que envejecen las organizaciones intentan que permanezcan los frutos de su aprendizaje formalizándolos, estableciendo procedimientos normativos de funcionamiento y utilizando los parámetros de diseño correspondientes a las formas de normalización, es decir, los  parámetros de diseño que utilizarán serán: -

La formalización del comportamiento. Sistemas de planificación-control (sobre todo control de rendimiento). La preparación y el adoctrinamiento.

En definitiva se puede decir que mientras más antigua es una organización más formalizada estará su comportamiento.

Época en que se fundó el sector. La época en que se fundó el sector también tiene influencia sobre la estructura organizativa de la empresa. Las empresas preindustriales como pueden ser las exportaciones agrícolas o el comercio al por menor siguen teniendo aún hoy en día alguna de las características de las empresas artesanales. Siguen perteneciendo a sus propietarios que son autónomos, no tiene  personal administrativo y además están muy centralizadas en el ápice estratégico que solamente incluye al dueño.  Los sectores fundados a principio del siglo XX   (textil). Este tipo de empresas siguen estando

muy centralizadas porque siguen estando dirigidas por sus propietarios, pero debido a que empieza una relativa especialización aumenta el número de trabajadores administrativos. Será una agrupación funcional.  Los sectores de la época del ferrocarril (ferrocarril y carbón) conservan también características

iniciales. Comienza en esta etapa la descentralización, sobre todo hacia la tecno estructura. Se sustituye en la dirección de la empresa al propietario por un directivo profesional.

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 La época del automóvil , que se caracteriza por la importancia cada vez mayor tanto de la

tecnoestrutura como del staff de apoyo, ya que el mecanismo de coordinación que utilizará será la normalización de procesos de trabajo.  La etapa actual (informática),  que son empresas que empiezan a ser viejas, y según la edad

tendrían que empezar a formalizarse, sin embargo, sigue utilizando como sistema de coordinación, la adaptación mutua que es la que le da más flexibilidad que requiere para el entorno en que se mueve esa empresa.

El tamaño. A medida que la empresa aumenta de tamaño se hace necesaria una mayor división de trabajo, en  primer lugar porque una sola persona no podrá realizar todas las tareas, y también porque será difícil que toda la información llegue al centro donde se tienen que tomar las decisiones. La división del trabajo tiene varias repercusiones sobre los parámetros de diseño y sobre la estructura organizativa de la empresa: Además el incremento del tamaño de la empresa tiene 4 consecuencias fundamentales sobre la estructura de la organización: -

Aumento de la especialización. Aumento del tamaño de la unidad. Aumento de la formalización del comportamiento. Aumento de la complejidad de la estructura, por el desarrollo tanto de la línea media como de la tecno estructura.

El sistema técnico. La existencia de trabajadores cualificados en el núcleo de operaciones hace que trabajen muy estrechamente entre ellos y por lo tanto utilicen como mecanismo de coordinación la adaptación mutua, y entre el núcleo de operaciones y la línea media utilizan como mecanismo de coordinación la supervisión directa, es decir, el único que no utiliza es el de normalización, por lo tanto no tiene desarrollada la tecno estructura. Tampoco es necesario que tenga muy desarrollada la línea media.

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En este tipo de organizaciones el ámbito de control en el ápice estratégico es muy bajo debido a la importancia que tiene el marketing en este tipo de organizaciones, ya que parte del tiempo de estos directivos de alto nivel lo tendrán que dedicar a atender a clientes, teniendo menos tiempo  para realizar la supervisión directa. En este tipo de organizaciones existe poca diferenciación entre funciones ya que el personal de marketing tendrá que trabajar estrechamente con el personal de desarrollo de producto y estos últimos tendrán que trabajar estrechamente con producción.

El entorno. El entorno se puede clasificar por el: Grado de dinamismo. Un entorno era dinámico si los cambios eran rápidos, si el entorno era estable, y si los cambios se producían de forma lenta. Grado de complejidad. Un entorno era complejo si habían muchos factores de ese entorno que afectaban a la empresa. Un entorno era sencillo si el número de factores que afectaban a la empresa eran pocos y poco complejos.

Elementos de la Organización. Para que una organización sea considerada como tal, debe contar con los siguientes elementos: 

Grupo humano.



Recursos.



Fines y objetivos por alcanzar.

Estos elementos, se deben combinar y relacionar dinámicamente con características que los diferencian o identifican como organizaciones, de tal manera que si no coexisten no se trata de una organización, ellos son: 5



La división del trabajo.



El proceso de dirección.



La posibilidad de remoción y sustitución del recurso humano.

Los elementos mencionados interactúan entre sí en una red que constituye un sistema, es decir: "un conjunto de relaciones, en un marco pertinente, para lograr propósitos determinados". Con estos conceptos, podemos definir a la organización como: "Un sistema social integrado por personas y grupos que interactúan con recursos y desarrollan actividades (para ir cumpliendo metas), porque tienen fines y objetivos por alcanzar". El siguiente cuadro resume los elementos que componen una organización.

Generales

Ej. Obtención de ganancias, producción de bienes, prestación de servicios, comercialización, etc.

Específicos

Ej. Aumento del capital, captación del cliente, etc.

Son aquellos factores que intervienen en la  producción.

Ej. La tierra, el trabajo, y el capital

Objetivos

Elementos Factores de la que  producción componen a una organización Dirección

Recursos

Es el proceso que se ejerce, para amortizar los objetivos individuales con los de la organización. Materiales

Ej. Edificios, rodados, muebles y útiles, instalaciones, etc.

Inmateriales

El capital, la marca, la imagen, etc.

Humanos

El grupo humano que sostiene la organización.

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Influencia de la Organización. Según la teoría organizacional se dice que en cierta organización se manifiesta influencia cuando en la relación de agentes humanos surge un líder palpable que, por carisma o presionados ante el mandato de una autoridad formal, es capaz de incidir en el accionar de uno o más individuos, quienes se acogen a las decisiones que el líder puede tomar. También se puede decir que según investigaciones de diferentes especialistas, las principales estrategias que aplican los dirigentes para ejercer influencia sobre el personal, tanto subordinados como colegas y jefes, son las llamadas tres "R": Retribución, Reciprocidad y Razonamiento. Whetten y Cameron las resumen en lo que sigue. Se recomienda utilizar las estrategias de "Razonamiento" más frecuentemente que las de "Reciprocidad"; y las de "Reciprocidad", más que las de "Retribución" (sobre todo las que implican amenazas). También utilizar enfoques abiertos y directos, preferentemente a los indirectos y manipuladores. Las situaciones en las que puede resultar conveniente utilizar cada una de estas estrategias se  pueden resumir en lo siguiente.

Razonamiento. Usar las estrategias de "Razonamiento" cuando:

- Hay algunas confusiones que es conveniente aclarar. - La iniciativa y la innovación son vitales. -La confianza interpersonal es alta. - La relación interpersonal es a largo plazo.

Reciprocidad. Usar las estrategias de "Reciprocidad" cuando:

- Las partes son mutuamente dependientes.

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- Existen unas reglas claramente especificadas que determinan (gobiernan) las transacciones interpersonales. - El compromiso a largo plazo para metas y valores comunes no es importante. - Hay suficiente tiempo para llegar a acuerdos satisfactorios.

Retribución. Usar las estrategias de "Retribución" cuando:

- Hay un desbalance de poder entre las partes. - El compromiso futuro de la otra persona no es un asunto crítico. - La vigilancia extensiva es posible.

Poder de la Organización. Whetten y Cameron, en el texto mencionado anteriormente, consideran que "Ganar poder e influencia"  es una de las cuatro habilidades interpersonales principales que deben desarrollar los que dirigen. Las otras tres son: las comunicaciones interpersonales, el manejo de conflictos, y la motivación de otros. Plantean que el desarrollo de esta habilidad tiene como objetivo, elevar las competencias en: -Mejorar el poder personal y posicional.

-Utilizar la influencia para estimular un trabajo excepcional; -Neutralizar los intentos de que utilicen con nosotros métodos de influencia inapropiados; -Mejorar el comportamiento y resultados de otros (empowerment). Para esto, proponen que deben aprenderse habilidades para: construir una base amplia y acertada de poder y uso de la influencia, estrategias para ganar poder organizacional, así como tácticas  para transformar el poder en influencia.

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En investigación de Rosabeth Moss Kanter se reveló que "las personas tienden a preferir jefes "poderosos e influyentes" . Los subordinados tienen tendencia a sentir que gozan de un estatus superior y una moral más elevada en la organización cuando perciben que su jefe tiene una influencia considerable. Cuando perciben lo contrario, se debilita la efectividad y la moral de trabajo.

Judith Gordon define "el poder en las organizaciones" como "La capacidad, real o en potencia,  para influir en otros en el sentido deseado".  Plantea que los teóricos y los practicantes han traducido una vieja concepción del poder, que lo consideraba como algo malo, derivado  primordialmente de la coacción, a modelos que reconocen que el poder puede ser tanto constructivo, como destructivo. Señala que, para entender el poder, "podemos analizar diferentes modelos"  y presenta cuatro modelos que se resumen a continuación. -Poder y dependencia.

En este modelo se explica el poder, como expresión de la dependencia entre las personas. Si A tiene algo de lo que depende B, entonces tiene poder sobre este último. -El poder como factor de in ter cambio.

En este modelo se considera que el poder es más bien una propiedad general de una relación social y no un mecanismo de "defensa contra la dependencia". Lo considera como un proceso de intercambio, en el cual, la persona que domina algunos servicios que necesitan otros, los intercambia por el cumplimiento (obtención) de lo que necesitan. -El poder como necesidad i ndividual o r asgo de la personali dad.

Este modelo considera el poder como una preferencia de algunas personas por ejercer influencia y control sobre otras. La personalidad de cada cual influye sobre la forma en que la persona ejerce el poder y la influencia. Gordon plantea que, según investigaciones más recientes, las personas con personalidad "muy maquiavélica"   usan tácticas indirectas y poco racionales (engaño, manipulación consciente) con más frecuencia. Las "poco maquiavélicas",  tácticas directas y racionales (razón, persistencia, confirmación). Las personas con "gran necesidad de aprobación",  usan tácticas racionales e indirectas (sugerencias, negociaciones). Finalmente, las personas con “poca  necesidad de aceptación", usan tácticas poco racionales y directas (amenaza, evasión, premios). 9

-E l poder como recur so que se comparte. (Empowerment).

Los modelos anteriores consideran que el poder es un recurso limitado, que puede inspirar competencia y luchas. Un modelo "más moderno",  como el "empowerment", afirma que las  personas y organizaciones pueden adquirir más poder si lo comparten con otros. Los trabajadores que han recibido más poder (preparación y autoridad), se sienten más comprometidos, tienen mayor satisfacción en su trabajo y es más probable que apoyen las metas, plantea Gordon. El enfoque de este modelo coincide con la investigación que realizó Warren Bennis que se comentó en el enfoque de "el poder como una habilidad".

 Autoridad de la Organización. La autoridad en una organización es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Si bien la autoridad en una organización es el poder para ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto, o poder legítimo. Tipos de Autoridad

Autor idad de línea. Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. Es la relación de autoridad superior - subordinado que se extiende de la cima de la organización al escalón más  bajo siguiendo la llamada cadena de mano. Algunas veces él termino línea se usa para diferenciar a los administradores de línea con los de personal. En este contexto, línea pone en relieve a aquellos administradores cuya función organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la organización.

Au tori dad personal Conforme las organizaciones se hacen más grandes y complejas, los administradores de línea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen.

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Empowerment. Empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea en que se basa es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. El sustento histórico de la idea del empowerment radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participación de los empleados. Tanto la delegación como el empowerment son cuestión de grado. Implican asimismo que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas.

Esto puede ilustrarse de la siguiente manera: 





El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R). Si el poder es mayor que la responsabilidad (P R), el resultado podría ser una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones. Si la responsabilidad es mayor que el poder (R P), el resultado podría ser la frustración de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempeñar las tareas de son responsables.

Entre las razones del interés en el empowerment están: -

La competitividad global, La necesidad de responder rápidamente a las demandas y expectativas de los clientes. La exigencia de mayor autonomía de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor  preparada. - El empowerment de los subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus subordinados.

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Dinámica de la Organización. Dinámica Organizacional es un área de estudio de las ciencias sociales que analiza la interacción de las estructuras, procesos, los sistemas de información y las relaciones humanas en el contexto de las empresas. Describe la Cultura de la Organización y su impacto en las personas. Su fundamentación está relacionada con la Psicología Organizacional, la Administración y el Desarrollo Organizacional. La evolución en el acceso a la información ha transformado la forma en que tanto las naciones, como los individuos, se comunican, se relacionan y hacen negocios. Esta situación, que apenas sobrepasa los 10 años, ha impactado de una manera inédita en los anales de la historia de las organizaciones a escala mundial. La globalización, el desvanecimiento de las fronteras, las alianzas estratégicas, la proliferación de tratados de libre comercio entre naciones de diferentes continentes, las fusiones de grandes empresas, etc. influyen decididamente en el ámbito organizacional. De tal suerte que la Dinámica de una Organización que debe enfrentar estos retos cotidianamente, se manifiesta en el personal que la conforma. Así tenemos, entonces, que el estudio de la Dinámica Organizacional se convierte en una piedra angular para todo aquel profesionista que contribuye con su trabajo (independientemente de su especialidad) a la obtención de las metas que la organización a la que pertenecen, pretende alcanzar. Entender la Dinámica del Liderazgo, del Trabajo en Equipo, la Toma de Decisiones, la Cultura Organizacional, la Motivación, las Tecnologías de Información, es por consiguiente un deber ineludible para todo profesionista que aspira a crecer en una organización.

Centralización. Centr ali zación de la Au tori dad

Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones en una estructura organizacional, por lo general, conservando la autoridad en la cima de la estructura o cerca de ella.

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Tipos de Centralización: Centr al ización de desempeñ o.

Corresponde a la concentración geográfica; es característica de, por ejemplo, una compañía que opera en un solo lugar. Centr ali zación departamental.

Se refiere a la concentración de actividades especializadas, generalmente en un departamento. El mantenimiento de una planta, por ejemplo, puede ser responsabilidad de un solo departamento.

Centr ali zación como aspecto de la admin istración.

Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones. En este caso, los administradores de los niveles más altos de la jerarquía organizacional ostentan un alto grado de autoridad. -

Se debe conceder autoridad en una medida adecuada a los administradores para que los diversos departamentos de una organización actúen como unidades de fluida operación armonizada para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

-

Se debe reconocer la importancia del equilibrio entre la centralización y descentralización de la autoridad.

-

Ya sean verticales u horizontales, las relaciones de autoridad son los factores que hacen  posible la organización, facilitan las actividades departamentales y permiten la coordinación de una empresa.

-

Se recomienda que la delegación de autoridad sea real, incluye no solo lo que un superior le dice a un subordinado, sino también su manera de actuar.

-

Conforme las organizaciones se hacen más grandes y complejas, los administradores de línea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar  bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas informales que tienen.

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Descentralización.



Definición:

El proceso de transferir y asignar autoridad en la toma de decisiones a los niveles inferiores de una jerarquía organizacional.

En una organización descentralizada, la toma de decisiones se ha trasladado a los niveles inferiores de la organización, tales como divisiones, sucursales, departamentos o subsidiarias. El conocimiento, la información y las ideas fluyen desde la base hasta la cima de la organización. El grupo de control de la alta gerencia es relativamente pequeño, y hay relativamente pocas gradas en la organización, debido a que hay más autonomía en los niveles más bajos.

Tipos de Descentralización. Descentr ali zación por r egión   .

Consiste en el establecimiento de una organización administrativa destinada a manejar los intereses colectivos que correspondan a la población radicada en una determinada circunscripción territorial. Esta modalidad de la descentralización se adapta de una manera más efectiva a las aspiraciones democráticas, y además, desde el punto de vista de la administración, significa la posibilidad de una gestión más eficaz de los servidores públicos, y por lo mismo, una realización más adecuada de las atribuciones que al Estado corresponden. Los organismos descentralizados por región son aquellos que atienden y satisfacen las necesidades públicas de una región, como es el municipio.

Descentr ali zación por ser vicio.

El Estado tiene encomendada la satisfacción de necesidades de orden general, que requiere  procedimientos técnicos sólo al alcance de funcionarios que tengan una preparación especial. La forma de conseguir ese propósito es dar independencia al servicio y constituirle un patrimonio que sirva de base a su economía. Los organismos descentralizados por servicio son aquellos que  prestan determinados servicios públicos (Electricidad, Metro de Venezuela, Instituto Venezolano del Seguro Social, etc.).

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Descentrali zación por colabor ación.

Constituye una modalidad particular del ejercicio de la función administrativa con caracteres específicos que la separan notablemente de los otros dos tipos anteriores de descentralización. La descentralización por colaboración se origina cuando el Estado adquiere mayor injerencia en la vida privada y cuando, como consecuencia, se le presentan  problemas para cuya resolución se requiere una preparación técnica de que carecen los funcionarios políticos y los empleados administrativos de carrera. Para tal evento, se impone o autoriza a organizaciones privadas su colaboración, haciéndolas participar en el ejercicio de la función administrativa. De esta manera, la descentralización por colaboración es una de las formas del ejercicio privado de las funciones públicas.

Formas de Descentralización. 

Desconcentración.

La forma más débil de descentralización. La autoridad de la toma de decisiones se redistribuye hacia niveles inferiores o a regiones dependientes de la misma organización central.



Delegación.



Descentralización.

Una forma más extensa de descentralización. A través de esta delegación la responsabilidad de la toma de decisiones se transfiere a organizaciones semi-autónomas no enteramente controladas por la organización central, pero en última instancia son responsables ante ella. Un tercer tipo de descentralización es la descentralización  propiamente dicha. La autoridad para la toma de decisiones se transfiere totalmente a unidades de organización autónomas.

Complejidad de las Organizaciones. La sociedad moderna está conformada por organizaciones de las cuales tienen sistemas muy complejos y diferentes. Ejemplos: industrias,  empresas comerciales y de servicios, organizaciones militares y gubernamentales, instituciones públicas y privadas, iglesias, entre otros.

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Éstos reflejan diversas actividades susceptibles de realizar y varios niveles: personajes, pequeños grupos, inter grupos, normas, valores, actitudes.  Éstos existen bajo un patrón muy complejo y multidimensional. La complejidad permite comprender los fenómenos organizacionales que dificulta las actividades. A medida que las organizaciones crecen y prosperan, aumentan las personas, esto conlleva a un enfrentamiento entre los miembros y los objetivos, por lo tanto el crecimiento conduce hacia la complejidad.

Características 1. Ex isten organi zaciones altas y bajas.

Las grandes organizaciones tienen un gran número de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a través de la interacción indirecta. Las empresas pequeñas las actividades las realizan interactuando directamente con las personas. 2. Complejidad:

Le da importancia al trabajo u operación que se realice, sin tomar en cuenta quién lo ejecuta. 3. Anonimato:

Son procesos y canales de comunicación que existe en un ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar sub-colectividades o grupos informales, manteniendo una acción personalizada dentro de ellas. 4. Ruti na estandari zada:

Configuran una organización informal cuyo poder,  en algunos casos, son más eficaces que las estructuras formales. 5. Estru ctur a especiali zada no of iciales:

Pretende distanciar la autoridad formal de las de idionidad profesional o técnicas,  las cuales necesitan un modelo extra formal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden. 6. Tamañ o:

Va depender del número de participantes y dependencias. 16

Teoría de las Organizaciones. Las teorías organizacionales se dividen en tres tipos, desde las más tradicionales a las más modernas. Estructurales o gerenciales. A é stas per tenecen las siguientes:

. Administración científica de Federico Taylor. Sus postulados son: "el hombre como máquina; tiempos y movimientos; motivación económica; necesidad de dirección y supervisión constantes; separación de la planeación (dirección) y la implementación (trabajador). . Administración gerencial de Henry Fayol y Luther Guluck. Sus características son: la función de la administración es planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar; división del trabajo; unidad y amplitud de control; centralización y unidad de dirección (sólo un plan); líneas de autoridad; homogeneidad de puestos (objetivos, procesos, clientela o localización). . Burocracia de Max Weber. Sus puntos más importantes son: autoridad legal, formal y funcional; reglas y procedimientos generales e impersonales; niveles jerárquicos; división del trabajo y especialización; eficiencias en la persona y la impersonalidad; documentos escritos (memoria organizacional); carrera organizacional (experiencia, antigüedad y servicio del superior).

1.2. M oti vacion ales. A é stas pertenecen l as siguientes:

. Relaciones humanas de May Parker Follett, Elton Mayo y Chester Barnard. Sus  postulados son los siguientes: el problema fundamental de la organización es promover y mantener relaciones humanas dinámicas y armónicas; la motivación no económica  puede ser más importante; los trabajadores responden a la administración no como individuos sino como miembros de grupos informales; la organización informal es  básica para norma de producción y para protección contra la arbitrariedad; los trabajadores son seres humanos no imágenes; la organización como sistema cooperativo. . Recursos humanos de Chris Argyris y Douglas Mc Gregor. Sus características fundamentales son: Las organizaciones deben estructurarse de tal manera que permitan a sus empleados realizar su potencial y ejercer su responsabilidad;

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De acción.

Teorías del comportamiento humano premeditado que, para el sujeto (o la organización), es una teoría de control pero que, cuando se le atribuye al sujeto (o a la organización) sirve para explicar o predecir su comportamiento. Estas teorías, auspiciadas por Chris Argyris y Donald Schon, son las siguientes: . Teoría explícita. Teoría de acción en la que el sujeto (o la organización) pregona creer y la que, si se le pide, comunica verbalmente a los demás. Es la respuesta que el sujeto (o la organización) da de cómo se comportaría bajo ciertas circunstancias. "Teoría del uso. Teoría que realmente gobierna las acciones del sujeto (o la organización) que puede o no ser compatible con su teoría explícita; aún más, el sujeto (o la organización) puede o no ser consciente de la incompatibilidad entre ambas teorías. Las teorías en uso, independientemente de lo mucho que difieran sus supuestos, incluyen todas supuestos sobre sí mismo, los otros, la situación y la conexión entre acción, consecuencia y situación. Las organizaciones se caracterizarán por una pauta de relaciones que los participantes que buscan coordinar y controlar consideran menos incuestionables que los otros miembros. En las organizaciones se debe prestar relativamente mucha atención a la discusión y ejecución de los cambios que se proyecten en las relaciones sociales y en las "reglas del juego" sobre las cuales se basan. No tiene por qué haber una simple dicotomía entre organización formal y organización social. La gama de variables utilizadas para elaborar tipologías ha sido muy amplia.

Principio de Organización Vertical. La Jerarquía es el principio inspirador dela estructuración en vertical y significa la necesidad de crear diferentes niveles ordenados donde se desarrolle el principio de Autoridad: Poder legal o legítimo que da derecho a mandar o actuar sobre un grupo de personas. En la empresa, la autoridad es el poder mandar a otros para que se pueda alcanzar el objetivo o  propósito planteado por el nivel jerárquico correspondiente. Ese concepto de autoridad formal ha sido revisado por el concepto de Liderazgo, entendiendo que la fuente de autoridad debe ser la competencia y las cualidades personales y su posterior aceptación por los subordinados. 18

La autoridad connota poder y debe evitarse el abuso. Como criterio corrector de esa autoridad debe hacerse necesaria la Delegación de la misma. Algunos afirman que la responsabilidad nunca es delegable, pero si se consigue una correspondencia entre autoridad y responsabilidad  pueden coordinarse si se cumple con la condición de rendición de cuentas y existe unidad de mando. La unidad de mando significa que cualquier subordinado sólo dependerá de un solo jefe aunque estos jefes en cada nivel jerárquico operan bajo una unidad de dirección o con dirección única. La asignación clara de autoridad en el principio de Descentralización. En cualquier modelo de organización se pueden presentar problemas por la acumulación de funciones de autoridad y responsabilidad en los niveles jerárquicos superiores, produciendo los llamados “Cuellos de botella” que motivan u na falta de agilidad en la toma de decisiones.

Para solucionarlo hay que implantar en esa organización empresarial la descentralización de tareas efectuando Delegación tanto de autoridad como de funciones. Esa delegación debe ser el soporte básico en la estructura orgánica de la gran empresa moderna. Delegación y descentralización permiten participar a un mayor número de órganos y niveles de la estructura jerárquica y, por tanto, ampliar el campo de acción de la dirección y gestión empresarial. La imposibilidad de ejercitar una autoridad operativa sobre los componentes de la empresa hace necesario establecer niveles o jerarquización en escalones, ello facilitará el control de las actividades, pero plantea el problema del Ángulo de autoridad, es decir, el número de subordinados a mandar y controlar. Algunos autores dicen que prevalece el sentido de que el ángulo reduce en la parte superior de la pirámide o alta dirección y se va ampliando hacia la base de la misma a lo largo de los niveles jerárquicos.

Principio de Organización Horizontal. El principio inspirador es el principio de división del trabajo. Este principio se basa en la regla clásica de que para que una comunidad prospere es necesario un reparto de tareas entre los miembros que la componen. En la actividad económico - empresarial esa división permite incrementar el volumen de  producción y a la vez aumentar la calidad de los resultados, con la división del trabajo se reduce el esfuerzo, por lo que aumento controlado de la misma producirá más con menos recursos, lo que se traduce con un incremento de la eficiencia de la organización de la empresa. 19

Este principio se complementa con otros dos, uno principal y otro auxiliar: La Especialización y la Funcionalidad. La Especialización es una consecuencia inmediata del principio de división del trabajo, no es suficiente siempre el reparto de tareas, sino que es necesario que cada persona / órgano de la empresa se especifique en una tarea concreta. Cada miembro, por tanto, realizará una sola función e implica asignar tareas concretas a cada miembro. Taylor dice que es necesario aplicar una especialización de esfuerzos mentales y manuales que deben estar separados. Estos principios sirven de apoyo para la expansión del sistema de economía capitalista.

* VENTAJAS de la especialización: 

Mayor destreza en el trabajo individual.



Ahorro de tiempo.



Creación de puestos de trabajo.

* INCONVENIENTES: 



El exceso de automatismo en el hombre, que es causa de alineación (subordinación) y de  perjuicios psicológicos. En caso de despido al individuo se le puede plantear el problema de no encontrar trabajo en su especialización.

Los principios de funcionalidad y departamentalización son formas de aplicar la división del trabajo. Funcionalidad: Hay que especializar los medios al servicio de los fines que persigue la empresa. Departamentalización: La especialización del trabajo por grupos homogéneos o departamentos, de esta forma se resuelve el problema de la división exhaustiva del trabajo, que es genérica, en cambio la creación de departamentos específicos dedicados a ciertas funciones elimina y controla el posible exceso de reparto de tareas.

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El crecimiento de la empresa y la diversificación de las tareas ha creado problemas de  planificación y control, en base a la creación de departamentos porque se hacen necesarias estructuras más flexibles y dinámicas. La divisionalización implica una descentralización operativa, es decir, permite tomar decisiones según actividades distintas, sólo sujetas a una coordinación previa y a un control posterior. Una empresa descentralizada puede no ser divisionalizada, ya que esta característica implica tanto delegación de autoridad como responsabilidad sobre los beneficios. El límite de la división del trabajo se encuentra en el punto en el que sea posible la coordinación: entendiendo por tal la ordenación armónica de las actividades de la estructura de la organización, por tanto la coordinación es el resultado lógico de utilizar el principio de especialización y es un elemento  básico en toda organización eficaz.

Interrelación con la Sociedad. La sociedad humana realiza la gran mayoría de sus labores por medio de estructuras llamadas "organizaciones." Estas constituyen sistemas socio técnicos, porque ordinariamente deben llevar a cabo una tarea técnica que requiere de la participaci6n de seres humanos dentro de un esquema organizacional, el cual por ende puede ser caracterizado como técnico y social. Cabe hacer notar que nos referimos a organizaciones en un sentido macro, dejando de lado las micro-organizaciones, como por ejemplo la familia, dentro de la cual se realiza mucha actividad esencial, como la crianza y educación informal de los niños. Sin embargo, las microorganizaciones también están sujetas a las mismas reglas e influencias descritas más adelante. Una organización es una estructura dinámica; toda organización está en un estado de flujo continuo. Debido a las tensiones internas y externas a las instituciones, tanto el desarrollo como la sobrevivencia organizacionales son procesos orgánicos. (Nótese que la raíz de ambas palabras es idéntica.) Siempre es preciso intentar comprender estos procesos de desarrollo y adaptación, ya que como gerentes estamos en posiciones de liderazgo. Implícita en este rol institucional está la función de guiar la empresa de tal manera que pueda responder adecuadamente a las transformaciones constantes que caracterizan al entorno social. Los líderes deben examinar lo que pasa fuera de su institución, para asegurar su supervivencia.

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Adicionalmente, ellos tienen que conocer a fondo lo que pase dentro de la institución, para poder mantener una relación adecuada y oportuna con el entorno social. Por lo tanto, nos enfocamos en los procesos internos y externos. Pero, a la vez, estamos inmersos en ellos y no siempre somos capaces de mantener la objetividad. En los intentos de comprender nuestra situación, tenemos que reconocer que podemos encontrarnos subyugados  por ellos, o bien que podemos llegar a dominarlos. La institución y sus integrantes siempre responden, de forma consciente o inconsciente, a estos  procesos dinámicos. En algunos casos nos concentramos en un solo aspecto de ellos, sea una crisis económica, un conflicto laboral, o el lanzamiento de un nuevo producto. De esta manera, es fácil que como gerentes, responsables implícita o explícitamente del éxito de nuestra área o tarea, perdamos la perspectiva de la organización entera como integridad. En esos momentos un breve repaso de la función y la naturaleza de la organización pueden ayudarnos a enfrentar mejor los conflictos y decisiones que nos acechen. Tener una perspectiva global de la organización y su misión es lo que más propicia la comprensión de nuestra tarea individual. Además, asegura que en la toma de decisiones podamos mantener la utilidad de nuestras áreas de actividad, y su conformidad con las metas y labores de la organización a la que  pertenecemos. Toda institución forma parte de una sociedad con su propio sistema de gobierno, cultura, ética y moral. La institución y la sociedad están constantemente involucradas en una interacción con influencias mutuas. De hecho, la organización es un microcosmos de las tensiones, presiones y  preocupaciones sociales. De la misma manera, los subsistemas de la institución total manifiestan los conflictos, comportamientos y ansiedades prevalecientes tanto en la organización como en la sociedad. Las características estructurales y psicológicas de la totalidad social se reflejan en las de todos sus subsistemas (por ejemplo, la familia, la universidad, la empresa y toda organización). La sociedad está presente y representada dentro de la organización; a la vez, la sociedad y la organización están presentes y representadas en el individuo. La constante interacción entre la sociedad global y las organizaciones va dando forma a éstas. Por ejemplo, de la necesidad, carencia o deseo de algunos elementos de la sociedad surgen algunas instituciones que toman como su tarea principal satisfacerlos. Por otra parte, también se van formando (o aun creando) las necesidades y los deseos de los consumidores con el objetivo de proveer nuevos bienes y servicios. 22

Conclusión. Los mismos conceptos y propósitos analizados para la estructuración de una definición sobre organización nos dan la pauta para determinar su importancia. La organización puede darse a donde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, ésta será más necesaria. La Dinámica de Grupos dentro de una organización es importante ya que estudia las fuerzas que afectan la conducta de un grupo, comenzando por analizar la situación grupal como un "todo" con forma propia. En la actualidad la descentralización alude a uno de los supuestos de transferencia de competencias que tiene cabida en nuestro ordenamiento jurídico. En concreto es aquella transferencia de competencias intersubjetiva, es decir, que tiene lugar entre personas jurídico  públicas, que se realiza siempre en vía principal Al principio de este tema dijimos que según eran los factores a los que se enfrentaban las organizaciones (factores de contingencia), la organización elegía unos parámetros de diseño que fueran los adecuados para enfrentarse a esos factores de contingencia, como si la empresa estuviera determinada por fuerzas externas. Esto solo es cierto a media ya que la empresa determina sus factores de contingencia a través de la elección de su estrategia, ya que elige en el mercado que debe actuar, con la tecnología que va a actuar, elige también el factor humano que va a requerir para realizar su producto. Por lo tanto está también determinando sus factores de contingencia.

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Bibliografía. www.monografias.com www.rincondelvago.com www.continets.com www.gestipolis.com

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