f4288728e4e79d58e2a16210b60a39eb Marketing Bancaire

Université Mohammed V Souissi Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales Rabat- Souissi UFR : Gouvernance et Stratégie des Organisations. Spécialité : Management Stratégique des Organisations

Sous l’encadrement de : M. CHAKOR Abdelatif

Travail préapré par : Mme Lahrach Amina M. HAFDAOUI Joid

Année universitaire 2003-2004

Plan

Introduction ........................................................................................................... 3 Chapitre I : Les grandes orientations et la démarche de mise en place ............... 4 Section I : les orientations du marketing bancaire............................................. 4 § 1 Les grands axes stratégiques .................................................................... 5 Section II - Le cadre d’application .................................................................... 7 §1- L’identification des métiers ..................................................................... 8 §2- L’identification des Portefeuilles d’activités ........................................... 8 Chapitre II- Le plan marketing............................................................................ 10 Section I. Analyse de l’environnement............................................................ 10 §1- Sources d’information dans la banque................................................... 10 §2- Système d’information marketing ( SIM).............................................. 11 §3- La segmentation de clientèle.................................................................. 12 §4-Analyse concurrentielle........................................................................... 14 Section II. Choix d’un positionnement ............................................................ 16 §1- Importance d’une vocation et d’une mission ......................................... 16 §2- Recherche d’un positionnement............................................................. 17 §3- Cas d’étude : Positionnement de la Banque du Nord et du Pas de Calais BNPC............................................................................................................ 21 Chapitre III: La mise en oeuvre pratique ............................................................ 24 Section I- Les deux P : Produits et Prix........................................................... 24 § 1 - Le produit ............................................................................................. 24 § 2- Le prix ................................................................................................... 28 Section II- Les 2 C : Communication et Commercialisation........................... 29 § 1 - La communication : ............................................................................. 29 § 2- La commercialisation :.......................................................................... 37 Chapitre IV: application pratique........................................................................ 41 Conclusion........................................................................................................... 44 Bibliographie ....................................................................................................... 46

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Introduction Essai de définition Le terme de marketing est très utilisé et recouvre souvent des significations différentes. 1- Définition générale De façon générale, on définira le marketing comme l’ensemble des actions visant à adapter l’offre d’une entreprise aux besoins des demandeurs ; le marketing bancaire concerne donc les actions entreprises par les banques pour satisfaire les besoins de leur clientèle. Il ne faut pas toutefois penser que le marketing bancaire est une transposition pure et simple des méthodes du marketing des entreprises industrielles et commerciales aux firmes bancaires. 2- Définition spécifique Le marketing bancaire constitue un élément original du marketing en général et bien que la philosophie et les objectifs soient identiques, la démarche et les méthodes sont différentes : on ne peut concevoir de la même façon le marketing des produits alimentaires et celui des produits bancaires, car le comportement des consommateurs face à ces produits est différent. Les spécificités du marketing bancaire et financier Elle peuvent s’appréhender en considérant l’offre puis la demande de produits qui se manifestent sur le marché. • L’offre des produits bancaires Les banques sont des entreprises multiproductrices, et leurs produits présentent des caractéristiques assez distinctes : ¾ Les produits bancaires sont proposés directement à la clientèle, ainsi il y a concordance totale pour le client entre l’image de la banque et l’image de l’agence ¾ Les produits bancaires sont des produits immatériels qui s’apparentent à la prestation de services.

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¾ Les produits bancaires peuvent faire l’objet d’une différenciation (appellations différentes, mise en évidence d’une qualité intrinsèque « rentabilité, souplesse d’utilisation ») ¾ Les produits bancaires sont conditionnés par un cadre juridique et

réglementaire. • La demande des produits bancaires Elle se caractérise par : ¾ L’hétérogénéité de la demande ¾ L’atomicité de la demande ¾ La stabilité de la demande ¾ L’irrationalité de la demande (comportements monétaires et financiers irrationnels).

Chapitre I : Les grandes orientations et la démarche de mise en place Section I : les orientations du marketing bancaire La stratégie désigne, l’ensemble des décisions qui engagent l’avenir d’une firme à horizon lointain (5 à 10 ans). Ce concept est employé de préférence à celui de planification car il sous-tend des principes: • de rapidité par rapport à la concurrence; • d’économie de moyens, c’est-à-dire l’utilisation des moyens disponibles à l’endroit et au moment où ils seront les plus efficaces. L’analyse stratégique développée par un établissement de crédit emploie les outils et les mouvements de cette approche. Les grandes orientations du marketing bancaire

Section I- Les grands axes stratégiques 4

Section II- Le cadre d’application

§ 1 Les grands axes stratégiques Ayant analysé son domaine, sa compétitivité, son savoir- faire, la banque définit un mouvement stratégique c’est - à - dire: • Un objectif qu’on appelle également projet, orientation et dont la réalisation relève du moyen ou du long terme; • Des politiques qui recouvrent l’ensemble coordonné des actions visant à la réalisation de l’objectif • des moyens qui consistent en ressources humaines, financières et techniques; • Une structure, une organisation de l’entreprise bancaire à même d’assurer la mise en oeuvre des politiques et la mobilisation des moyens. Trois mouvements stratégiques sont fréquemment, utilisés: la stratégie de leader, la stratégie de créneau et la stratégie de reconversion. T r o is g r a n d s a x e s s t r a t é g iq u e s

L a s tr a té g ie d e le a d e r

L a s tr a té g ie d e c ré n e a u

L a s tr a té g ie d e r e c o n v e r s io n

1- La stratégie du leader : La stratégie de leader est une stratégie offensive dont l’objectif se formule aisément: Maintenir cette position lorsque l’objectif précédant est atteint. D’autre part, cette stratégie comporte plusieurs aspects.

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L a s tr a té g ie d e le a d e r

U n e p r é s e n c e s u r to u s le s s e g m e n ts d u m a r c h é

U n e p o litiq u e a x é e s u r la c r o is s a n c e

U n e p r e s s io n p e r m a n e n te s u r le s c o n c u r r e n ts

A- Présence sur tous les segments du marché Cette présence se vérifie sur tous les segments du marché, tant national qu’international. En effet, dans ce cadre, la banque doit disposer d’une solide assise nationale et d’une activité internationale sur les trois composantes du marché bancaire: • les particuliers; • les entreprises; • les activités du marché.

B- Politique axée sur la croissance En effet, pour devenir ou rester leader, la banque a deux voies, la première est interne et la deuxième est externe. - La voie interne consiste à intensifier les relations avec la clientèle, et procéder à la diversification afin de mieux satisfaire sa clientèle actuelle et attirer de nouveaux clients. - la voie externe est la croissance par laquelle la banque absorbe ou se rapproche d’un autre établissement. C-Pression permanente sur les concurrents : Cette pression s’exerce à travers

les innovations, la politique d’image de

marque …

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2- La stratégie de créneau Cette stratégie convient aux banques de petite ou moyen taille, Elle est à l’opposé de la précédente, La banque choisit d’être présente sur un seul segment du marché. Les conditions de réussite de cette stratégie sont: • Un créneau de taille suffisante afin que l’activité de plusieurs banques puisse coexister; • Un créneau porteur avec un bon potentiel de développement; - Une concurrence raisonnable sur ce créneau; • Un créneau correspondant au savoir faire de la banque. 3- La stratégie de reconversion La banque décide de modifier ses domaines d’activité stratégique soit qu’elle abandonne certains pour en conserver d’autres soit qu’elle s’oriente vers une nouvelle activité. C’est une stratégie particulièrement risquée mais qui est parfois imposée par des difficultés surgissant brutalement ou à la suite d’une longue période de déclin. Les modalités de cette reconversion sont diverses: • Une banque généraliste décide de devenir spécialiste en se repliant sur le créneau où elle estime disposer des meilleurs atouts (une impartition) • Une banque spécialiste change de créneau.

Section II - Le cadre d’application Deux outils adaptés au cas de la banque sont présentés ici:

D eu x ou tils à la d isp osition d e la b an q u e

L ’id e n tific a tio n d e s m é tie rs

L ’id e n tific a tio n d e s P o rte fe u ille s d ’a c tiv ité s

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§1- L’identification des métiers L’activité bancaire étant particulièrement vaste, un découpage s’avère indispensable et il peut être effectué selon plusieurs critères: A- Critère de clientèle La banque est une banque généraliste, c’est-à-dire présente sur tous les segments du marché, ou une banque spécialiste. Si elle est spécialiste, sa clientèle peut être les PME, les entreprises d’un secteur d’activité ou d’un groupe industriel, les enseignants, les particuliers à patrimoine, etc. B- Critère de produit La banque est spécialisée dans le crédit au logement, le crédit à la consommation, les activités de marché. C- Critère du réseau de distribution : Banque à réseau de guichets ou banque sans réseau. Pour chaque segment stratégique, la banque identifie les facteurs-clés de sa compétence : monopole géographique, qualité des produits, son activité peut alors être décrite en terme de quelques domaines d’activité stratégique et elle s’interroge sur les synergies entre ces différents domaines en distinguant le métier de base: le savoir faire le mieux maîtrisé et les autre métiers. §2- L’identification des Portefeuilles d’activités Dans ce cadre, Le diagnostic stratégique s’attache aux questions suivantes: • Quel est l’avenir des segments stratégiques de la banque en terme de croissance et de rentabilité? • Quelle est, pour chaque segment, la position de la banque par rapport à ses principaux concurrents? A- Principes de l’analyse de portefeuilles d’activités Les segments stratégiques ayant été définis, ils sont confrontés à des critères à fortes implications commerciales et financières. A cet effet, les critères du cabinet américain bien connu le Boston Consulting Groupe (BCG), sont la

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part de marché et le taux de croissance du segment: • La part de marché; indique la position plus ou moins dominante de la banque dans ce segment; • Le taux de croissance qui comporte deux niveaux, faible et fort, indique les perspectives de développement du segment. Donc, l’accent est mis sur le potentiel de développement des segments stratégiques et sur la position de la banque par rapport à ses principaux concurrents. B- Le portefeuille d’activités d’une banque L’analyse du BCG conduit à distinguer quatre types d’activités auxquels sont associés des actions stratégiques: 1- Les vaches à lait : Les vaches à lait sont des activités pour lesquelles la banque détient une forte part d’un marché à croissance ralentie. Ces activités recouvrent produits au stade de la maturité ou de vieillissement, elles sont très profitables (exemple: dépôts à vue), action stratégique : conserver ces activités et les parts de marché. 2- Les vedettes Les vedettes sont des activités en fort développement et pour lesquelles la banque détient une position dominante. Ces produits jeunes ont vocation à devenir des vaches à lait, surtout lorsque leur rentabilité s’améliore (exemple prêts personnels), action stratégique : transformer les vedettes en vaches à lait. Donc maintenir la part de marché. 3- Les poids morts : Les poids morts sont des activités à faible développement et pour lesquelles la part de marché est modeste. Ces activités sont souvent déficitaires (change manuel, location de coffres); action stratégique : se désengager. 4- Les dilemmes : Les dilemmes sont des activités en croissance mais pour lesquelles la part de marché est faible, si la banque parvient à accroître la part de marché,

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l’activité devient vedette sinon elle risque de se transformer en poids mort à mesure que cycle de vie de l’activité se déroule; action stratégique : soit accroître la part. soit se désengager.

Chapitre II- Le plan marketing Réaliser un plan marketing consiste simplement à faire des choix à l’avance d’une manière consciente et explicite. Son objet n’est pas de décider à la place de la Direction Générale ou des directions opérationnelles, mais de les éclairer sur les différentes routes envisageables, sur les dangers qui peuvent être rencontrés et sur les moyens à mettre en œuvre pour faire face. Il consiste également, à indiquer les chances d’atteindre les buts visés, la meilleure façon d’y parvenir et le prix à payer. Les idées qui président à l’élaboration d’une planification marketing dans une banque peuvent être multiples, nous en retiendrons six : • Orienter l’institution vers l’action ; • Préparer l’entreprise à affronter l’avenir ; • Lier les décisions aux moyens ; • Savoir où on veut aller et le faire savoir ; • Permettre une meilleure coordination des efforts ; • Fournir des bases pour le contrôle et l’audit interne. Section I. Analyse de l’environnement §1- Sources d’information dans la banque La validité d’une stratégie de l’information dépend largement de la qualité des sources utilisées. La banque dispose de nombreux gisements d’information. ª ª Les sources internes : Le fichier de clientèle Un fichier de clientèle est une liste regroupant l’ensemble des clients de la banque et un certain nombre de renseignements relatifs à chaque client. Ces renseignements sont exclusivement orientés vers l’action commerciale. Le fichier de clientèle est bien entendu informatisé et s’intègre dans le système 10

d’informations de gestion de la banque. Mais, la constitution d’un fichier de clientèle comporte plusieurs difficultés : 9 La diversité des sources d’informations; 9 chaque fiche doit contenir les informations utiles pour le banquier, car la collecte et le stockage d’informations inutiles est coûteux. 9 Les fichiers doivent être mis à jour périodiquement.

Malgré, ces diffIcultés, le fichier de clientèle facilite la connaissance des clients, de leurs. caractéristiques et de leur comportement et permet ainsi en quelque sorte, une étude de marché permanente et permet aussi d’apprécier l’impact de la politique de marketing. ª ª Les sources externes : gratuites et payantes Les professionnels distinguent habituellement deux sources d’information externe : les sources gratuites ou disponibles à bas prix dites secondaires, elles comprennent un ensemble de données communiquées par les services officiels publics ou parapublics. La seconde sources d’informations externes résident en l’achat d’études ( les études de marché ou de concurrence commandées à un prestataire extérieur). Un nombre important d’études collectives a déjà été réalisé sur les marchés de la banque par divers cabinets nationaux et internationaux. §2- Système d’information marketing ( SIM) Le SIM constitue un rouage vital permettant d’assurer le bon fonctionnement de la démarche marketing. Il permet d’entretenir des relations permanentes avec la clientèle et l’environnement. Il constitue un support indispensable pour la décentralisation du marketing et l’adaptation des forces commerciales au marché bancaire. Le SIM permet de se procurer une information : - rapidement, si possible à l’instant même où les directions et les opérationnels en éprouvent le besoin ;

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- pertinente, notamment en apportant des réponses précises plutôt que des rapports volumineux ; - susceptible d’éclairer le mieux possible la prise de décision à tous les niveaux. Le SIM est composé de : • Une banque de données qui procure des informations quantitatives et qualitatives concernant le marché et la concurrence qu’elle réactualise régulièrement. • Une banque d’outils de traitements statistiques qui a la possibilité d’effectuer des manipulations plus complexes (analyse de variance, analyse de régression, discriminantes, factorielles, programme de la théorie de la décision…) et de transmettre aux gestionnaires les résultats sur l’écran d’un terminal. • Une banque de modèles, grâce à cette banque, les données de base sont transformées pour permettre à l’utilisateur de mieux interpréter ou résoudre les problèmes posés • Un terminal permet d’établir une relation entre l’utilisateur et le système §3- La segmentation de clientèle La segmentation de clientèle est l’aboutissement logique de la démarche précédente. Le fichier a permis de rassembler des informations sur la clientèle, mais égaiements fait ressortir son hétérogénéité. La segmentation de clientèle est une technique qui permet de regrouper tous les éléments d’une population en catégories homogènes vis-à-vis d’un critère déterminé. Dans le secteur bancaire, une distinction essentielle est à faire entre la clientèle des particuliers et celle des entreprises, ainsi, il faut appliquer à ces deux groupes des critères de segmentation différents. 12

Critères de la segmentation

La clientèle des particuliers

La clientèle des entreprises

Des critères socio-économiques : Revenu, catégorie socio profes. Des critères géographiques : Résidents non-résidents, citadins, ruraux; Des critères tenant à la personna lité du client Des critères tenant au comporte ment d’utilisation d’un produit.

A-

Des critères économiques : Taille, secteur d’activité; Des critères géographiques : Firme à implantation nationale, multinationale, régionale, locale; Des critères tenant à la personna lité du centre de décision de l’entreprise Des critères tenant au comporte ment d’utilisation des produits.

Pour les particuliers : ces critères pourront être: • des critères socio-économiques : âge, revenu, catégorie socio professionnelle, • des critères géographiques: résidents et non-résidents, citadins, ruraux; • des critères tenant à la personnalité du client; • des critères tenant au comportement d’utilisation; taux d’utilisation d’un produit.

B- Pour les entreprises : les critères significatifs pourront être: • des critères économiques: taille, secteur d’activité; • des critères géographiques: firme à implantation nationale, multinationale, régionale, locale; • des critères tenant à la personnalité du centre de décision de l’entreprise; • des critères tenant au comportement d’utilisation des produits. En définitive, on doit parvenir à la constitution de segments homogènes et opérationnels, c’est-à-dire suffisamment cohérents mais distincts, pour que des

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actions commerciales spécifiques puissent être entreprises à partir de chaque segment. Toutes ces études constituent les différentes étapes de la phase «Analyse» des plans de marketing. La 3ème étape, l’analyse de rentabilité des segments est aussi indispensable, elle vise à dégager la contribution de chaque segment de clientèle au profit de la banque. §4-Analyse concurrentielle Les forces qui commandent la concurrence au sein d’un secteur ENTRANTS POTENTIELS Pouvoir de négociation des fournisseurs FOURNISSEURS

Menace de nouveaux entrants CONCURRENTS DU SECTEUR

Rivalité entre les firmes existantes

CLIENTS Pouvoir de négociation des clients

Menace des produits ou services substituables SUBSTITUTS

La menace de nouveaux entrants Les barrières à l’entrée expliquent les conditions de pénétration d’un secteur par des entrants potentiels. Elles empêchent l’installation d’une nouvelle firme dans le secteur et diminue le nombre des concurrents sur un même marché : o les barrières réglementaires : l’exercice du métier de banque est subordonné à l’obtention d’un agrément délivré par les services de tutelle : ministère des finance. o Les économies d’échelle et de gamme : l’activité bancaire semble particulièrement concernée par l’économie de gamme (l’existence de

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produits liés, l’utilisation des mêmes information sur un client pour lui vendre plusieurs produits, la polyvalence d’un bon nombre d’exploitants de banque, tous ces éléments concourent à transformer des coûts variables en coûts fixes que l’élargissement de la gamme répartira sur de plus grandes quantités. Elles constituent donc une barrière à l’entrée, puisque toute nouvelle firme doit pouvoir produire au même niveau de coût que ses concurrents o Les barrières technologiques : l’activité bancaire nécessite des investissements technologiques considérables, tant pour compte propre avec la mise au point de système d’information de gestion ou de nouveaux canaux de distribution que pour le compte de la profession avec des systèmes relevant de l’interbancarité o Les barrières de notoriété : l’accès au marché bancaire est fonction de la notoriété de l’intervenant, notoriété qui dépend principalement de sa notation et qui conditionne le coût des emprunts. Pour un métier de la banque, la réputation constitue un avantage concurrentiel déterminant o Les barrières stratégiques : sont dressées par les firmes en place afin d’empêcher l’entrée sur le marché. L’exemple le plus fréquemment apporté est celui du maintien de surcapacité de production, signale adressé aux concurrents potentiels pour leur indiquer que toute nouvelle demande peut être satisfaite immédiatement sans qu’il soit besoin d’accroître le nombre de firmes présentes sur le marché. Le pouvoir de négociation des clients et fournisseurs En ce qui concerne les clients, d’un métier bancaire à l’autre, le pouvoir de négociation diffère. Dans la banque de détail, force est de constater, qu’à l’exception des entreprises de grande taille, les clients sont atomisés et leur pouvoir de négociation est faible. En revanche, dans les métiers de banque de financement, les clients qui sont de grandes entreprises, sont en mesure d’imposer à la relation qu’ils entretiennent avec leurs banquiers un tour plus favorable. 15

Quant aux fournisseurs, ils ne contribuent que pour une faible part au total des charges. L’action menée par certains fournisseurs d’équipements ou de services informatiques, en matière de qualité, délais ou prix peut avoir des conséquences notables sur la compétitivité de la banque. Si on élargie les fournisseurs aux apporteurs de capitaux que sont les actionnaires, la banque cotée ne peut ignorer leurs attentes en matière de rentabilité financière. La menace des produits de substitution Cette menace s’analyse en tenant compte de la spécificité de l’intermédiation financière et du monopole dont jouissent les établissements de crédit en matière d’opérations de banque. Les produits de substitution proviennent principalement de la finance directe avec les OPCVM pour les produits d’épargne et les émissions de titres pour les crédits. Toutefois, étant également habilitées à exercer les métiers de titre, les banques ont accru la part de leur intermédiation de marché et des prestations de services aux clients désireux d’accéder au marché en tant qu’émetteur ou investisseur. La concurrence au sein du secteur bancaire Les produits bancaires étant peu sujets à différenciation, les banques devraient, selon le paradigme classique, s’orienter vers des stratégies de domination par les coûts avec comme corollaire, une concurrence intense par les prix, ou vers des stratégies de spécialisation. Section II. Choix d’un positionnement Pour élaborer un constat, le marketing entreprend généralement une recherche de positionnement de l’entreprise, par rapport au marché face à la concurrence. §1- Importance d’une vocation et d’une mission La définition d’une vocation ou d’une mission clairement explicitée est comme une main invisible qui guide le travail de nombreuses personnes disséminées en de multiples endroits, mais participant toutes à la réalisation du potentiel de l’organisation. En effet, le choix d’une vocation est à la base du

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succès de certaines grandes institutions financières comme le Crédit Agricole en France, qui choisit d’abord d’être « l’institution financière la meilleure pour l’agriculture », ensuite « l’institution la plus proche de sa clientèle ». PHILIP KOTLER et BERNARD DUBOIS insistent sur le fait qu’une organisation trouve sa raison d’être dans l’accomplissement d’une tâche spécifique : « elle doit avoir une vocation et poursuivre une mission ; lorsque l’organisation ne sait plus dans quelle direction elle se développe, il devient nécessaire de réexaminer sa mission … la définition de la mission d’une entreprise est peut être la tâche la plus significative dont doit s’acquitter la Direction Générale. §2- Recherche d’un positionnement Le positionnement par rapport à une problématique financière Le marketing stratégique va s’efforcer de positionner chaque segment de marché vis-à-vis des contraintes financières de la banque : la faiblesse du PNB (produit net bancaire, risque élevé, déséquilibre épargne/ crédit). A partir des informations marketing collectées, la banque décidera sur chacun des segments de marché une stratégie qui pourra être offensive, défensive ou de retrait. Ainsi dans les deux graphiques suivants, les différents segments de marché sont positionnés par rapport à une problématique financière :

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Faible Graphique 1

S1 S2

Niveau Risque

S3 S4

S5

Fort

Faible

PNB Généré

Fort

Dans le graphique 1, chaque segment est positionné en fonction du produit net bancaire PNB qu’il dégage et du niveau de risque qu’il fait courir à la banque : • S1 : génère, certes, peu de PNB, mais aussi, très peu de risque. Il peut donc représenter un axe défensif pour l’établissement. • S2 et S3 produisent un PNB et un niveau de risque tout à fait correct. La stratégie à mettre en œuvre sera donc offensive • S4 présente un PNB, mais un risque fort. La stratégie à suivre devra donc être défensive et chercher à mettre en œuvre des mesures de maîtrise du risque • Enfin, S5 est un segment qui doit être évité (stratégie de retrait)

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Faible

S1 S2

Demande Prêts

S3

Graphique 2

Fort

S4

S5 Faible

Épargne Générée

Fort

Le graphique 2 positionne chaque segment en fonction de l’épargne qu’il génère et de la quantité de prêt qu’il sollicite. - Stratégie offensive : S3 et S4 - Stratégie défensive : S1, S2 et S5 De façon générale, cette approche est extrêmement utile, mais présente deux inconvénients : • Les croisements réalisables sont assez limités et ne permettent pas d’obtenir une vision globale de l’ensemble des contraintes financières. • Seul l’intérêt de ces segments pour la banque est pris en compte ; alors qu’il serait extrêmement utile de connaître aussi les avantages que possède celui-ci vis-à-vis de ce type de clientèle et les éventuelles difficultés qui risquent de se présenter. C’est la raison pour laquelle, il est souvent recommandé d’utiliser une matrice ATOUT-ATTRAIT (proposée par Mac Kinsey), afin d’obtenir une vision globale de l’attrait de certains segments pour une banque et des atouts de celle-ci dans son action commerciale vis-à-vis d’eux.

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La matrice Atout/Attrait (Mac Kinsey)

S1

S2

Atouts S3 S4

S5

Attraits A la lecture de ce graphique, il apparaît clairement que : o S2 et S3 doivent faire l’objet d’une stratégie offensive, mais ne devrait pas, compte tenu des atouts de la banque, poser de problèmes spécifiques. o A l’inverse, la banque a peu d’atouts face à S5, mais de toute façon, ce segment ne présente pas d’intérêt pour la banque (une stratégie de retrait). o le cas S1 est intéressant ; sur ce segment, la banque possède de nombreux atouts. Néanmoins, le faible niveau d’attrait de ce segment amène à une stratégie défensive. o A l’inverse, S4 est attrayant, mais la banque présente peu d’atouts. La banque devra donc mettre en œuvre une stratégie offensive axée sur une correction de son manque d’atouts.

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§3- Cas d’étude : Positionnement de la Banque du Nord et du Pas de Calais BNPC La direction générale de la BNPC (Banque du Nord et du Pas-de-Calais) mandate le département marketing à réfléchir sur un positionnement qu'il serait bon de donner à cette institution pour le futur. Grâce à l'utilisation d'une analyse factorielle ce département tente de positionner l'institution par rapport à la concurrence. Un exemple de recherche de positionnement pour la BNPC est réalisé à partir de la figure suivante. Perception de banque à forte compétence technique dans la région

BNPC Société Générale

Crédit du nord

BNP Crédit Lyonnais

Banque populaire

BNPC Banque des grandes entreprises

Banque des petites entreprises Crédit Agricole Crédit Mutuel Perception de banque à faible compétence technique dans la région

BNPC

Positionnement actuel de la BNPC

BNPC

Positionnement recherché pour la BNPC

Comme il est aisé de le constater à travers les études de marché préalablement réalisées, la BNPC. possède peu d'avantages par rapport à ses concurrents et présente même certaines faiblesses. En réalité, cette banque a progressivement perdu sa vocation de spécialiste au cours des années. Bien que disposant d'atouts

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indéniables (compétence auprès des grandes entreprises du textile et de la sidérurgie de la Région Nord et Pas-de-calais, vocation régionale...) en adoptant pendant plusieurs années une politique non dirigée, elle a progressivement acquis une image floue, est devenue une banque moyenne, voire médiocre. Sa position la rend particulièrement vulnérable dans sa région, face aux concurrents et, notamment, aux succursales des grandes banques nationales. Pour la faire sortir de cette ornière, la direction marketing doit chercher, à partir de ses avantages spécifiques, un positionnement conduisant à la définition d'une nouvelle vocation pour le futur. La recherche d'un positionnement et la définition d'une vocation reposent habituellement sur six éléments principaux • le premier est fourni par l'histoire de la société. La BNPC a, de tout temps, été la banque traditionnelle des grandes entreprises du secteur textile et sidérurgique de la région. Elle a aussi toujours été considérée, dans le Nord et le Pas-de-Calais, comme une banque « bourgeoise ». Enfin, ses activités se sont essentiellement concentrées sur cette région depuis son origine. Il est évident que la recherche d'un nouveau positionnement doit tenir compte de ce passé; • Le second facteur tient compte des actionnaires et du personnel de l'institution. • La BNPC étant une banque privée, il serait difficile d'opposer sa nouvelle vocation aux souhaits de ses principaux actionnaires. Elle doit aussi tenir compte des idées de ses cadres dirigeants. Enfin, il lui faut se demander quel sera l'état d'esprit du personnel face aux nouveaux choix possibles; • le troisième facteur tient aux caractéristiques de l'environnement qui définissent les opportunités et les menaces de l'organisation. La BNPC était, à l'origine, la banque du textile et de la sidérurgie. Ces deux

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secteurs connaissant un déclin accentué dans la région, il lui est donc impossible de revenir à sa vocation initiale; • le quatrième facteur est lié aux ressources de l'entreprise (humaines, financières, en moyens...). Banque de taille moyenne aux ressources limitées, la BNPC ne peut songer à se doter d'une vocation nationale. Elle doit également tenir compte des caractéristiques présentées par l'ensemble de ses ressources pour définir ses ambitions; • le cinquième facteur doit prendre en compte les compétences distinctives de l'entreprise. Comme le font remarquer certains spécialistes du marketing, mais également de grands managers : « Une entreprise devrait toujours s'efforcer de pratiquer ce qu'elle sait faire le mieux. » ; • le sixième facteur s'intéresse aux goûts, besoins et attentes des cibles stratégiques intéressant cette institution. En tenant compte de ces différents facteurs, la direction marketing s'efforce de rechercher un ou plusieurs positionnements possibles pour l'institution. Ces positionnements seront présentés à la direction générale afin que celle-ci puisse déterminer le choix d'une vocation pour le futur. Le responsable du marketing décide de proposer à l'appréciation de la direction générale le positionnement suivant : « Devenir d'ici cinq ans une banque perçue par le marché des entreprises régionales de taille importante et moyenne (plus de 100 salariés) et appartenant en priorité à des secteurs en développement, comme l'institution considérée la plus adaptée à leurs besoins dans le domaine des compétences financières. Parallèlement, devenir auprès des particuliers la banque des « clients aisés » et de la « bourgeoisie » de la région du Nord et du Pas-de-calais ». Les traits les plus importants du nouveau positionnement pour la BNPC sont donc : ¾ l'élargissement de sa vocation régionale en s'intégrant à tout ce qui peut participer au développement économique de la région du Nord et du Pas-de-Calais ;

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¾ jadis banque de la sidérurgie et du textile, devenir la banque des entreprises prospères recherchant des compétences autant que des crédits. Les cibles privilégiées à court terme et les moyens engagés seront prioritairement ceux qui permettront à la BNPC de tenir la promesse de ce positionnement.

Chapitre III: La mise en oeuvre pratique Section I- Les deux P : Produits et Prix La politique de marketing d’une entreprise comporte quatre aspects essentiels: Le produit, le prix, la communication et la commercialisation. Groupés deux à deux, ils donnent lieu aux 2 P et 2 C. L e s d e u x P d u m ix m a rk e tin g b a n c a ire

L e P ro d u it

L e P rix

§ 1 - Le produit Dans la banque, la politique du produit est un élément très important de la politique de marketing: elle concerne la création de nouveaux produits, l’entretien des produits existants. Le Produit

La création de nouveaux produits

L’entretien des produits existants

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1- La création de nouveaux produits : La création de nouveau produits bancaires se justifie à double titre: Les besoins de la clientèle existant évoluent et de nouveaux produits sont nécessaires pour les satisfaire. La création de nouveaux produits

La notion de besoin

La clientèle- cible

La technologie

ª ª La notion de besoin L’analyse de la clientèle dans le domaine monétaire et financier conduit à distinguer des besoins de nature différente et il s’agit alors de concevoir les produits qui satisferont le mieux ces besoins. Cette approche tient également compte des motivations psychologiques des clients: recherche de la sécurité, de l’anonymat, de la rentabilité. Par exemple, le besoin d’épargne liquide peut s’analyser pour un particulier soit comme le désir de profiter d’opportunités d’achats, soit comme une crainte d’avenir. Dans la première hypothèse l’accent sera mis sur la disponibilité d’un produit comme le compte sur livret, dans la seconde; la banque proposera le même produit mais le combinera avec un système d’assurance décès ou accident permettant de satisfaire le besoin de sécurité de client. ª ª La notion de clientèle La segmentation de clientèle met en évidence, pour chaque segment, des comportements bancaires relativement homogènes. En fonctions de la clientèlecible, la banque offre les produits adaptés à ses besoins spécifiques: d’où le couple produit-client qui est au cœur de toute politique de produit bancaire.

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Dans l’approche produit-client, on tient également compte de l’imbrication des différents besoins d’un même segment de clientèle. Des assemblages (packages) sont alors crées concentrant sur un seul produit plusieurs caractéristiques permettront la satisfaction de plusieurs besoins. Le meilleur exemple de package est la carte bancaire, qui combine les caractéristiques suivantes: • instrument de paiement, une garantie de paiement lui est souvent associé, • instrument de crédit, permet aussi l’ouverture d’un crédit de trésorerie renouvelable; • support de nombreux services bancaires et extra-bancaires: retraits d’espèces aux guichets autres que ceux de l’agence du client, assistance médicale, assurance diverses liées à utilisation de la carte. . . ª ª La technologie L’innovation technologique donne naissance à de nouveaux produits, notamment lorsqu’elle se développe dans le domaine des télécommunications. Citons quelques exemples: Les cartes bancaires, les distributeurs automatiques de billets, la banque à domicile. Donc, un nouveau produit correspond: • à un besoin, • à une clientèle-cible, • à l’état de la technologie. 2- L’entretien des produits existants : Les produits ont en général un vieillissement très lent d’où la nécessité de procéder à des habillages ou à des rhabillages au bout d’un certain laps de temps, tout au long de cette phase d’entretien, la qualité des produits doit être maintenue.

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L’entretien des produits existants

Un vieillissement lent

L’habillage des produits bancaires

La qualité des produits bancaires

A- Un vieillissement lent: Les produits bancaires ne sont pas sujets à l’usure matérielle et fort peu à l’obsolescence. Au lieu de distinguer les quatre phases habituelles de la vie d’un produit - lancement, croissance, maturité déclin - on distinguera trois phases dans la vie d’un produit bancaire. a- Phase de lancement, cette phase sera relativement brève dans le temps. Le nouveau produit est introduit sur le marché. b- Phase de maturité, cette phase est assez longue dans le temps. Le produit a acquis une notoriété suffisante. Son taux d’utilisation se stabilise ou croît légèrement par paliers en fonction des actions publicitaires de relance entreprises. Chaque banque lutte pour le maintien de sa part de marché car la demande est bien moins intense. c- Phase de déclin; cette phase est la plus longue de toutes et s’étend sur des dizaines d’années, l’obsolescence gagne progressivement le produit en raison de l’émergence d’un nouveau produit mais elle n’entraîne pas pour autant son élimination. L’espérance de vie d’un produit bancaire est très longue et les causes de sa disparition sont à rechercher dans trois directions. • En premier lieu, un grand nombre de produits bancaires ont été créés à

l’initiative des pouvoirs publics, une modification de la législation ou de la réglementation peut décider la suppression du produit on en altérer les caractéristiques.

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• L’habillage des produits bancaires: Etant donnée l’importance de la gamme de produits et le duré de vie des produits, une banque ne peut en permanence procéder à la promotion de tous les produits. Certains produits en phase de déclin peuvent faire l’objet d’une opération de relance grâce à un habillage adéquat, les produits bancaires ne sont plus présentés de façon technique par leur appellation traditionnelle mais par une appellation visant à privilégier certaines caractéristique répondant à l’attente de la clientèle, c’est ainsi que l’appellation «Bon à 10%» est plus parlante aux yeux d’un client que le terme de bon de caisse. • La qualité des produits bancaires: La qualité est non seulement un argument commercial mais aussi un moyen de fidéliser le client. C’est pourquoi il faut veiller à ce que, lorsque la phase de lancement d’un produit est achevée, la qualité des produits ne se détériore pas si les énergies ou les procédures de traitement sont mobilisées pour le lancement de nouveaux produits.

§ 2- Le prix La politique des prix joue un rôle très limité en matière de marketing bancaire: • Un certain nombre de prix sont fixés par les autorités monétaires. • D’autres prix sont fixés à l’échelon de la profession bancaire. • La connaissance des coûts des principaux produits bancaires est relativement récente. • Les banques n’ont donc jamais assigné un rôle important à la politique des

prix, mais des changements pourraient être envisagés dans ce domaine, en distinguant les services et les crédits.

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Section II- Les 2 C : Communication et Commercialisation

Les deux C du mix marketing bancaire

La communication

La commercialisation

§ 1 - La communication : 1- Le contenu d’une politique de communication

L e c o n t e n u d ’ u n e p o lit iq u e d e c o m m u n ic a t io n

C o m m u n ic a t io n in t e r n e

C o m m u n ic a t io n e x te rn e

L ’im a g e d e m a rq u e

Communiquer, c’est faire savoir qui on est et ce que l’on sait faire d’une façon globale afin de conférer à la banque une image qui est le reflet de son identité.

Généralement

on

distingue

entre

communication

interne

et

communication externe: A- Communication interne : Elle vise en premier lieu à assurer une bonne circulation de l’information au sein de la banque. Elle doit faire savoir à tous les membres de la banque les objectifs retenus par la direction générale, les moyens mis en oeuvre pour atteindre ces objectifs, les points forts et les points faibles de la firme. Mais il ne suffit pas d’informer, il faut aussi faire adhérer le personnel aux objectifs fixés. Chaque salarié doit avoir le sentiment d’appartenir à un groupe et de partager les mêmes valeurs avec les autres membres de ce groupe.

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B- Communication externe : Elle traite des relations de la banque avec son environnement qui est composé de tout un ensemble de groupes ayant chacun des comportements, des besoins, des attentes très différents: clients, fournisseurs, concurrents , actionnaires , autres apporteurs de capitaux, pouvoirs publiques et associations. L’objectif principal de la communication externe est d’abolir la distance qui sépare la banque de ces différents agents. En fait, le succès d’une entreprise, dans un environnement de concurrence acharné, est facteur de sa capacité différencier. Or, sur quoi les banques peuvent-elles s’appuyer pour se différencier puisque les produits qu’elles distribuent sont identiques même au niveau des prix? De ce fait, la communication peut jouer un rôle primordial dans la différenciation d’une banque et par suite dans son succès. C- L’image de marque : Les banques sont parmi les entreprises, de par la nature de leur activité et du matériel sur lequel elles travaillent, l’argent, ont le plus de mal à établir, avec leur consommateur, un réel fonctionnement de marque et par suite d’image. Grâce à sa politique de communication, la banque essaye de se forger une image qui soit le reflet de sa propre identité et non de ce qu’elle produit. La principale difficulté dans le véhicule d’une image globale réside dans sa complexité. L’image d’une banque est une combinaison : • d’image interne, c’est-à-dire de culture d’entreprise; • d’image de la marque qui recouvre à la fois la notoriété, la perception positive ou négative par l’environnement, la position par rapport à la concurrence; • d’image sociale, c’est-à-dire le rôle de la banque dans la société. L’image étant une composante de la stratégie de développement de la firme, la direction de la communication doit dépendre directement de la direction générale et doit s’occuper de la communication interne journal 30

de la banque, diffusion du projet de la banque) et des relation avec le public et les médias. Il faut noter qu’une communication bancaire devient efficace, c’est- à-dire, qu’elle permet de forger une vraie et solide image; lorsque la banque cesse de communiquer «tout court» pour communiquer quelque chose : 3 3 soit, et c’est le cas le plus facile, en choisissant d’occuper un créneau spécifique, se crée dans son approche de la clientèle et ses attentes une vraie spécificité. 3 3 Soit et c’est le plus difficile, en essayant de créer à l’intérieur d’une démarche de généraliste, un vrai plus marketing dans la relation entre la banque et son client. Ce plus marketing ne peut être atteint que par une segmentation plus fine des clients et une personnalisation des produits et de relation avec le client, ce qui amènera les banques à pratiquer le marketing «one to one» . Ce nouveau marketing, plus inspiré par les relations humaines que par les relations commerciales, est devenu la technique privilégiée pour optimiser les relations avec les clients. Dans cette optique, certaines banques américaines proposent à leur client de choisir le visuel de leur carte de crédit parmi un catalogue; on peut même aller plus loin en remettant un logiciel de dessin au client afin qu’il imagine luimême celui qui figurera sur sa carte. Inutile de préciser que dans ces conditions, non seulement il est fidèle mais, en plus, devient un véritable ambassadeur de la banque.

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2- Les moyens d’une politique de communication Plusieurs moyens interviennent dans la définition d’une politique de communication d’une banque. Les plus importants sont : Les moyens d ’une politique de communication

L ’animation du ré réseau de ventes

Le nom de la banque

Le sponsoring

Le mé mé c é nat

L ’affichage

La publicité publicité

A- Le nom de la banque : Les systèmes d’appellation des établissements bancaires ont en commun les caractéristiques de fantaisie et de l’extrême généralité. Quoi de plus général que « Banque Commercial du Maroc » ? ou, encore « Société Général Marocaine des Banques » ? Le nom de la banque peut aussi évoquer le domaine d’activité passé ou présent « Crédit Immobilier et Hôtelier, CIH » ou « Caisse Nationale de crédit Agricole ». La plupart des noms évoqués ci-dessus sont d’ordre générale, très long pour s’en rappeler et privés de sens, car avoir du sens en gestion c’est choisir parmi les possibilités ou plus exactement « Cibler » en marketing. Alors, quel non choisir pour une banque? La fonction d’un nom n’est pas (plus), de décrire l’activité ou une qualité essentiel de l’entreprise, éléments susceptibles d’évoluer, mais d’être le support, l’étendard, sur lequel pourront s’inscrire dans le temps les valeurs de la banque. En somme, moins le nom est long, plus il est facile à se rappeler et moins il en dit, plus il pourra en dire. Ou plus exacte met ce qu’il dit doit pouvoir traverser impunément le temps et l’espace, en insérant des valeurs universelles.

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B- Le sponsoring : Le sponsoring est une technique qui utilise un événement sportif ou culturel comme support d’une opération de communication : La banque aide financièrement à la réalisation de l’événement; - le nom de la banque est directement associé à l’événement (logo- type ou nom apposé sur un maillot sportif ...) ; Une compagne de diffusion propre du sponsor accompagne l’opération. Plusieurs auteurs assimilent le sponsoring a une publicité déguisée. Il s’en distingue pourtant par l’aléa qui le caractérise et l’émotion qu’il suscite. Les traits identitaires du (sport) choisi doivent correspondre aux valeurs que véhicule - ou que souhaite se voir attribuer- la banque dans son projet de marque. Lorsque la banque fait porter son logo est ses couleurs par un trimaran transocéanique, elle sait que ce sport est synonyme, dans l’esprit du public, de courage, de volonté et d’esprit d’entreprise valeurs auxquelles la banque associe ou veut associer son projet de marque. Par ailleurs, le choix d’un bateau de haute technologie permet d’affirmer sa propre compétence et sa maîtrise des technologies les plus pointues. La banque peut choisir entre: Le sponsor d’individus sur lequel elle s’engage au côté des hommes et s’expose à de nombreux risques (mouvais résultat du sportif, comportement hors Fair-play, Dopage) et le sponsor d’un événement, sur lequel peut gagner en exposition de son logo et couleurs mais perd en implication. Aussi. ce forme de sponsoring peut engendrer de nombreux risques, tels que: les incidents qui peuvent entraver le bon déroulement de l’événement et les affaires qui peuvent venir polluer le sport. C- Le mécénat : Il consiste à financer une activité à caractère culturel ou scientifique sans pour autant accompagner l’aide d’une promotion commercial intense. Et on distingue 33

plusieurs types de mécénat: • Le mécénat promotion où l’objectif est d’associer le nom de la banque à l’activité culturelle ou scientifique; • Le mécénat diffusion qui assure la révélation œuvre d’art au grand public; • Le mécénat création qui encourage la création artistique. Le mécénat contribue à façonner l’image globale de la banque qui est alors perçue comme une institution dynamique, encouragent le progrès de la science et des arts, faisant preuve d’un sens civique et d’une utilité sociale indéniable. D’une manière générale, la mise en oeuvre du mécénat peut adopter deux méthodes distinctes et complémentaires : • La première est la fonction classique de guichet qui consiste à recevoir des projets qui seront étudiés en fonction des programmes envisagés. Il s’agit alors d’un mécénat de contribution. • La seconde consiste à engager soi- même un projet, avec d’éventuels partenaires. Cette méthode est plus ambitieuse et permet d’établir des liens entre les chargés de mission et les acteurs culturels. Il s’agit alors plutôt d’un mécénat d’initiative. Il faut noter que les tendances actuelles favorisent la création de fondations de banques qui donnent une certaine autonomie au domaine artistique? Aussi, elles sont un moyen de professionnaliser le mécénat et de donner de la cohérence à ses programmes. D- L’affichage : L’affichage en vitrine des guichets souffre aujourd’hui d’un manque de considération, ce qui en limite l’efficacité. Moyennant des aménagements, il pourrait être pourtant un vecteur privilégié d’une certaine forme de communication. L’affichage en vitrine des guichets bancaires est sans doute un média puissant car il est vu par un publique nombreux. Des progrès

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considérables ont été accomplis grâce à des identités visuelles plus fortes mais il est certainement possible de mieux faire pour renforcer cette visibilité. A l’instar d’une certaine banque anglo-saxonne dont le bleu très spécifique des façades échappe difficilement aux regards des passants. L’affichage se caractérise par une affinité géographique très précise avec une zone de chalandage déterminée, ce qui en fait un média privilégier des actions locales. Cette spécificité du média affichage guiche semble n’avoir pas été très systématiquement utilisée par les banques. E- La publicité: La publicité bancaire est bien le reflet de son époque. Le style publicitaire des années 90 introduit la réalité de la vie quotidienne dans l’image de la banque. Aux symboles de puissance et d’efficacité utilisés il y a dix ans, succèdent les problèmes de tous les jours: manque de temps pour passer à l’agence, recherche des meilleurs taux pour l’épargne et le crédit, soutien aux créateurs d’entreprises. Néanmoins, la publicité a gardé ses grandes caractéristiques ; ainsi, l’action publicitaire peut être soit: Typologie de la publicité

Objectif

Publicité de notoriété

Publicité d’image de marque

Cible

Publicité des produits

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Publicité collective

Publicité individuelle

• Une publicité de notoriété: Qui vise à faire connaître le nom de la banque dans le public. La mise au point puis l’utilisation systématique d’un logotype peuvent être des éléments importants de cette action publicitaire. • Une publicité d’image de marque: Elle complète la publicité de notoriété. Non seulement le public connaît la banque mais en plus il perçoit d’une certaine façon la relation qu’il a ou qu’il pourrait avoir avec la banque. La clientèle se déterminant souvent en fonction de l’image de marque, la banque va s’efforcer d’avoir une bonne image auprès du public grâce à une action publicitaire adéquate. • Une publicité des produits: vise à faire connaître les produits de la banque en mettant l’accent sur les qualités de ces produits. Cette action publicitaire est entreprise soit lors du lancement d’un produit nouveau, soit lors de l’entretien des produits existants. La publicité peut être aussi soit collective ou individuelle : • La publicité est collective : lorsqu’elle s’adresse à l’ensemble de la clientèle actuelle ou potentielle de la banque. Cette action publicitaire ne peut avoir qu’un contenu assez général afin d’être perçue par tous les segments de marché. Elle est donc retenue pour les compagnes de notoriété ou d’image de marque ou pour la promotion des produits les plus utilisés. • La publicité est individuelle: lorsqu’elle s’adresse a un client particulier. La communication avec le client est établie soit par un démarcheur, soit par un publipostage. Cette deuxième méthode est particulièrement appropriée dans la banque, notamment lorsque le support publicitaire (lettre, dépliant, ) est ajouté au relevé de compte. La publicité individuelle est retenue pour la promotion des produits nouveaux ou existants, lorsque la mise en évidence de leurs caractéristiques ne peut être résumée facilement ou lorsqu’ils sont plus particulièrement destinés a un segment de clientèle défini. Ce type de publicité utilise assez fréquemment les appels téléphoniques via les centres d’appels qui

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sont devenus des moyens très performants dans la communication bancaire. F- L’animation du réseau de ventes : Elle revêt dans la banque une importance particulière. Le contact avec la clientèle s’établit au guichet, sans intermédiaire et ce sont les employés de l’agence qui ont la charge de vendre les produits. Leur formation initiale ne les destine pas le plus souvent à la promotion. Une formation du personnel est donc nécessaire, de même qu’une stimulation entre les différents points de ventes via des récompenses pour la réalisation des objectifs.

§ 2- La commercialisation : L’objectif d’une politique de commercialisation est d’adapter les circuits de distribution aux préférences des clients et d’être de plus en plus proche de lui. Dans la banque la politique de commercialisation revêt plusieurs aspects : La création ou l’extension d’un réseau de guichets, la restructuration ou la modernisation du réseau, l’utilisation de nouveaux canaux.

La commercialisation

La création ou l’extension d’un réseau de guichets

La restructuration et la modernisation du réseau

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L’utilisation des nouveaux Canaux de distribution

1- La création ou l’extension d’un réseau de guichets : •

Les causes : Une banque désirant accroître de façon notoire sa part

de marché doit en l’occurrence accroître ses ressources clientèle et la création ou l’extension d’un réseau de guichets permet d’atteindre cet objectif. En effet, de nombreuses enquêtes ont montré que les particuliers, apporteurs indispensables de ressources pour la banque en forte croissance, choisissent en général la banque la plus proche de leur domicile ou de leur lieu de travail. •

L’implantation

des

agences

bancaires:

A

l’occasion

de

l’implantation d’une agence, plusieurs décisions doivent être prises. 3 3 En premier lieu, il faut choisir une zone d’implantation. Cette zone doit être fréquentée par la ou les clientèles cibles retenues. Dans la mesure du possible, la densité d’agences ouvertes par la concurrence ne doit pas être trop élevée. 3 3 En second lieu, il faut choisir un site d’implantation au sein de la zone. L’emplacement retenu doit être bien situé (accès facile, proximité d’autres commerces) afin d’exercer une attraction suffisante sur l’ensemble du périmètre prospecté. Si la zone est très vaste, des guichets ambulants au moyen de camions aménagés a cet effet peuvent être utilisés. Toutefois, le critère de décision fondamental, en matière d’implantation d’agences, est la rentabilité. A partir de quel seuil de ressources collectées ou de crédits consentis l’agence couvrira-t- elle ses frais de fonctionnement? Au bout de combien d’années ce seuil sera-t-il atteint? A l’occasion de chaque implantation nouvelle, un calcul de rentabilité prévisionnelle doit être effectué et ce sont les résultats de ce calcul qui en définitive, orienteront les choix de la banque.

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2- La restructuration et la modernisation du réseau : A- La restructuration du réseau : Restructurer le réseau c’est redéfinir la fonction commerciale de chaque point de vente ainsi que les relations entre les différents points de vente. La restructuration du réseau implique de découper l’espace dans lequel les agences sont implantées en zones plus au moins vastes selon la densité de la population. Ces zones sont maillées par un réseau constitué d’une agence-mère et de plusieurs agences rattachées à l’agence mère selon le schéma suivant. A l’agence mère, qui exerce toujours une activité commerciale dans le périmètre de son ressort, sont installés les organes administratifs (direction, comptabilité, porte-feuille ) et les exploitant, spécialisés dans les produits les plus complexes, comme par exemple la gestion du patrimoine. Les agences rattachées peuvent être soit des agences polyvalentes qui traitent les opérations les plus courantes soit au contraire des agences spécialisées. Cette restructuration présente l’avantage de décharger le personnel de l’agence des taches administratives et qui peut ainsi se consacrer totalement à l’action commerciale. Quant à la réalisation d’opérations plus sophistiquées qui intervient soit à l’agence mère soit à l’agence spécialisée, elle est admise facilement par la clientèle qui accepte un déplacement plus long pour traiter une opération moins courante. B- La modernisation du réseau : Les études d’image de marque ont révélé que la clientèle des particuliers est souvent impressionnée par l’aspect extérieur et par l’aménagement intérieur des agences bancaires, la modernisation du réseau s’attache à rendre les points de vente plus accueillants. • L’aménagement extérieur: les grillages et barreaux sont remplacés par de grandes vitrines permettant l’installation d’affiches, de panneaux publicitaires ou d’objets divers a caractère commercial ou culturel. Dans l’aménagement 39

extérieur, une uniformisation peut être recherchée afin de donner à toutes les agences un même aspect. Cette uniformisation provient de l’emploi des mêmes matériaux ou des mêmes couleurs. • L’aménagement intérieur: l’aménagement de l’intérieur des agences peut se faire de nombreuses façon: maintien d’un comptoir comprenant la caisse où sont concentrées les opérations de caisse ou l’installation des bureaux remplaçant le comptoir. Quoiqu’il en soit, l’objectif est de donner à l’agence un aspect accueillant et agréable. 3- L’utilisation des nouveaux canaux de distribution : Le réseau physique de distribution, agences ou automates, répond essentiellement a une attente de proximité. Les canaux de banque à distance répondent a une attente de relation à distance avec la banque. Dans ce domaine, les centres d’appels et l’Internet sont porteurs de grands changements pour les réseaux de distribution bancaire. A- Les centres d’appel : Ils permettent déjà une relation directe avec le client ils lui permettent d’obtenir une information mise à jour sur les numéros verts mais présentent l’inconvénient d’un coût de fonctionnement très élevé. B- L’Internet : Le PC relié à Internet propose une large gamme de services et présente de nombreux avantages tels l’interactivité et relation directe avec le client. Sa faiblesse réside dans le taux très faible d’équipement des foyers et entreprises en ordinateurs et connexion internet. Il faut, toutefois, signaler que pour certains services, un même client peut souhaiter une relation à distance et, pour d’autres, une relation de proximité. D’autres services peuvent nécessiter les deux. Dans ce cas, il y a complémentarité des canaux. C’est pourquoi la banque doit opter pour une vision multicanale.

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Chapitre IV: application pratique Consolider les acquis et gagner de nouvelle parts de marché pour la CNCA, se traduit avant tout par la satisfaction des ses clients. Pour cela, il s’avère nécessaire de disposer d’une connaissance précise du profil de cette clientèle pour pouvoir apprécier ses besoins. Dans le cadre du plan d’entreprise Oufok 2003, le Crédit Agricole a entrepris une importante étude sur les besoins en services financiers et bancaires de sa clientèle. Par ailleurs, les recommandations de l’étude du cabinet « Horus », ont porté sur l’activité et l’organisation du réseau dans la région du Gharb Nord retenue comme zone pilote. Ces recommandations émanent directement des profils des clients et de la nature très diverse de leurs besoins. Tous les clients de la CNCA sont-ils les mêmes? Ont-ils les mêmes besoins? Disposent- ils d’exploitations similaires? leurs exploitations ou leur entreprises répondent-elles au même marché? Comment fonctionnent leurs cycles d’exploitation? De quels produits et services ont-ils besoin? Autant de questions auxquelles le réseau doit d’apporter des réponses, et autant de spécificités auxquelles la CNCA doit offrir des produits et services adéquats.

L ’ap p ro ch e clien t u n e seg m en tatio n

R en fo rcer l’id en tité

ad ap tée

D es p ro d u its sp écifiq u es

L es 6 p o in ts d ’ap p u i d e la p o litiq u e m ark etin g d e la C N C A

U n réseau

D évelo p p er

p erfo rm an t

le m icro créd it

41

F a vo riser la p ro xim ité

A- L’approche client une segmentation adaptée: Le premier fruit tangible de l’étude nous permet de bien connaître notre clientèle agricole et rurale et de la classifier. Il y a tout d’abord les exploitations agricoles commerciales (EAC), les petites et moyennes exploitations agricoles (PMEA) et enfin les très petites exploitations agricoles (TPEA). Cette segmentation, loin d’être un simple classement administratif, est une représentation concrète et réaliste de la typologie du marché cible. B- Des produits spécifiques: Très souvent, en milieu rural l’informel prime. Les contrats se résument à la parole donnée. Comment financer une activité sans justificatif légal? Comment financer la culture d’une terre louée verbalement? C’est précisément l’objet du « crédit global d’exploitation ». Ce produit novateur tient compte de ces spécificités. Il s’appuie par ailleurs sur les autres garanties que présente le client. le « crédit global d’exploitation » sera testé dès cette saison dans quatre CLCA. Problématique

analogue,

mais

nouveau

besoin:

les

cultures

de

remplacement. Il s’agit de trouver des solutions de financement aux exploitants qui décident de semer une seconde fois leurs terres après des situations de sécheresse. C’est l’occasion d’accompagner les clients après de pertes d’exploitation. C- Un réseau performant : Le Crédit Agricole dispose du premier réseau bancaire et financier dans le monde rural. Il représente par ailleurs le second réseau au niveau national en nombre de point de vente. L’étude « Horus » a mis en valeur la nécessité de poursuivre et rentabiliser le développement du réseau. L’analyse de la localisation de chaque caisse par rapport à son marché et à sa clientèle cible a conduit à un nouveau découpage. Les clients ont été réaffectés selon des critères de proximité et de confort, abandonnant les découpages administratifs. Certaines agences ont -été transformées en CLCA et toutes les caisses intègrent maintenant les opérations de guichet. 42

Ensuite il a fallu doter toute cette organisation d’outils de travail efficaces. Commencer par sensibiliser tout le personnel et les mobiliser autour de l’importance que revêt aujourd’hui plus que jamais le client dans cette nouvelle stratégie. Chaque CLCA dispose dorénavant d’un « classeur-agence » personnalisé et enrichi en permanence. Il recèle des informations précieuses tant sur l’environnement interne qu’externe de la Caisse: spécificités économiques, localisation, agencement, ratios de rentabilité ... Enfin les moyens matériels ont aussi été prévus: informatique, transport… Le travail de redéploiement effectué est d’envergure. Il recentre l’activité sur ses véritables priorités: conseiller les clients en matière de gestion des crédits et de l’épargne. D- Développer le micro crédit : L’étude « Horus » a montré l’importance que revêt le micro crédit pour le développement du monde rural. Il s’agit de répondre au besoin des très petites exploitations agricoles actuellement peu bancarisés. Ce segment de marché est un nouveau gisement de productivité inexploité. Le crédit agricole est l’acteur par excellence de cette mission en contribuant à la promotion d’activités génératrices de revenus en milieu rural. E- Favoriser la proximité : Développer une stratégie de proximité envers les clients, engage aussi le réseau à répondre à des exigences en ce qui concerne la qualité de l’accueil. D’une part de nombreuses agences offrent actuellement des espaces d’accueil qui allient convivialité et fonctionnalité. Ces espaces ont vocation de favoriser un traitement rapide des différentes opérations pour lesquelles nos clients se déplacent. F- Renforcer l’identité: Les réaménagements réalisés dans ces différents points de vente permettent aussi une nette amélioration des conditions de travail, des acteurs du réseau. Il est certain que sur ce plan ces unités sont au même niveau que celles des 43

opérateurs majeurs du secteur bancaire. Parallèlement, c’est l’identité visuelle qui a fait l’objet d’investissements et de moyens importants pour homogénéiser l’image du réseau auprès des clients. C’est ainsi que le Crédit Agricole affirme sa personnalité propre et son positionnement clair et déterminé de banque rurale de proximité.

Conclusion Le marché bancaire évolue. Les différents acteurs du secteur déploient tous les moyens pour conquérir de nouvelles parts de marché et fidéliser leur clientèle. La concurrence est de mise. Cela fait des années que le secteur bancaire s’est déployé pour s’organiser face à une clientèle de plus en plus consciente de ses besoins. Après une période où l’ensemble des banques se sont concentrées sur les engagements envers les entreprises, les particuliers recouvrent au fur et à mesure la place qu’ils méritent sur le marché. Dans cette nouvelle logique c’est tout le concept de marketing de la banque qui change. •

Le premier enjeu de la politique marketing est repensé pour l’axer

non plus seulement sur des critères de prix mais sur une démarche clientèle plus global. Seule une vraie segmentation des clients permettra une politique de marketing bancaire efficiente. Les besoins des clients de toutes les banques ne sont pas uniformes. Les comptes dits « entreprises » comme les comptes dits « particuliers » n’expriment pas des besoins homogènes. Les clients ont besoin que leur interlocuteur au sein de la banque détecte avec attention leurs attentes. Une démarche de personnalisation des prestations est de rigueur. Chaque client se sent plus que jamais unique: il considère ses besoins comme spécifiques. La segmentation passe aussi par la qualité de gestion des bases de données. L’historique de relation clientèle permet de la suivre de près, de la segmenter, et même d’anticiper ses attentes. •

Le second en jeu d’un marketing bancaire performant : est de

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disposer de ressources humaines à même de gérer ces relations clientèles de plus en plus complexes. le suivi de chaque client en « One te one », engage le chargé d’affaires de l’agence bancaire à de nouvelles aptitudes. Ces fonctions exigent de nouvelles qualités personnelles: Créativité, esprit d’analyse et de synthèse et sens de l’initiative. Le secteur bancaire dispose de ressources humaines qui maîtrisent l’environnement bancaire. Il s’agit maintenant de les former pour qu’elles gèrent à leur niveau la complexité dans la relation clientèle.

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Bibliographie 1- Ouvrages: • Sylvie DE COUSSERGUES, Gestion de la banque. Edition : DUNOD, Paris , 1992 • N. Tournois, Le marketing bancaire face aux nouvelles technologies. Edition : MASSOW, Paris 1989 • Marketing et stratégie de la banque. ZOLLINGER, Monique - LAMARQUE, Eric.Dunod, Paris, 1999. 277 p. • Gestion de la banque : Du diagnostic à la stratégie.

COUSSERGUES,

Sylvie (de). Dunod, Paris, 2002. 262 p. • Banque et marchés financiers. CAUDAMINE, Guy - MONTIER, Jean. Economica, Paris, 1998. 719 p. • La Banque : Fonctionnement et stratégies. GARSUAULT, Philippe PRIAMI, Stéphane. Economica, Paris, 1997. 463 p. • La Banque : structures, marchés, gestion. COUSSERGUES, Sylvie (de). Dalloz, Paris, 1996. - 134 p.

2- Articles: •

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•

Henri KAUFMAN, Marketing «One to one» et marketing bancaire . Banque Magazine N° 588 Janvier 1998

•

Marcel BOTTON, Noms et marques dans le secteur bancaire: un souffle nouveau. Banque Magazine N° 593 Juin 1998

•

MERCIER e.1-PACINI, Marketing: Objectif rentabilité. Banque Magazine N° 594 Juillet-Août 1998

•

Alain POIREE, La banque est à la recherche de différenciation. Banque Magazine N° 597 Novembre 1998

•

Michel DE ROBIEN, L’affichage des guichets bancaires est-il un média à part entière ? Banque Magazine N° 597 Novembre 1998

46

•

AL OUFOK Magazine: Revue Interne de la CNCA N° 1 Janvier- Mars 2001

1- Webographie : • http://manageria.ifrance.com/manageria/markting/mksector/mkbanque. htm • www.leséchos. fr/Artmarketing

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