Extrait Sentrainer Au Management de Projet

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Gérard HERNIAUX

S’entraîner au management de projet 10 études de cas

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Présentation Avertissement au lecteur Un animateur qui élabore un stage de formation pour adultes, par exemple dans le domaine de la conduite de projet, prévoit généralement de renforcer les exposés en utilisant différents supports pédagogiques, plus particulièrement des exercices et des études de cas permettant aux apprenants de s'impliquer activement. Une fâcheuse confusion ayant parfois tendance à s'établir entre ces deux types de supports, nous croyons nécessaire de les différencier clairement dès le départ afin que le lecteur puisse bien identifier l'orientation de ce livre et comment il pourra l'utiliser efficacement pour répondre à ses préoccupations :
un exercice est un travail qui doit permettre à un apprenant de vérifier sa bonne compréhension d'un concept ou d'un groupe homogène de concepts qui lui ont été exposés (par exemple, le scénario de projet) ; par définition il doit être individuel, délimité à un thème précis et assorti d'un corrigé-type permettant à l'apprenant de vérifier s'il a trouvé la solution au problème posé ;
une étude de cas propose de reconstituer de manière réaliste une situation globale pouvant mettre en scène de nombreux concepts (par exemple, la gestion d'un projet dans ses aspects techniques, économiques et humains) ; pour exploiter pleinement la multiplicité des thèmes ainsi abordés, il est préférable que l'étude soit réalisée en groupe de manière à favoriser les échanges de points de vue divers ; elle ne comporte pas de corrigé-type, chaque groupe étant libre de proposer une solution sur laquelle ses participants ont réussi à se mettre d'accord, comme dans la réalité (tout au plus, le formateur peut-il prévoir des lignes guides permettant aux apprenants de vérifier qu'ils ont pris en compte toutes les dimensions du sujet). Le présent ouvrage rassemble dix études de cas, au sens qui vient d'être défini, élaborées au cours de plus de 30 ans d'exercice du métier de formateur dans le domaine du management de projet, et appliquées dans 35 entreprises de toutes natures (industrie, service, administration, etc.) et de toutes tailles ayant fait appel à l'auteur pour élaborer et diffuser une méthode de gestion adaptée aux types de projets spécifiques à chacune.

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Présentation

Chaque support a été utilisé à plusieurs reprises dans des stages de formation, et a fait l'objet de mises au point lorsque celles-ci sont apparues nécessaires, ce qui en garantit la qualité éducative. Dans le présent ouvrage, nous avons envisagé trois possibilités d'utilisation des études de cas présentées :
soit par un groupe de travail autonome (par exemple, une équipe de projet en train de se constituer), formule la plus efficace dans la mesure où elle favorise le brassage d'idées évoqué plus haut, mais pas toujours facile à monter ;
soit par un lecteur individuel qui voudrait se perfectionner, notamment après avoir suivi une formation théorique ;
soit par un formateur qui souhaiterait inclure une étude de cas dans un stage qu'il prévoit d'animer, situation développée dans un chapitre particulier à la fin de ce livre. Afin de faciliter l'utilisation de cet ouvrage selon ces trois possibilités, nous avons décomposé chaque cas en une série d'étapes permettant de l'aborder progressivement, comme nous l'avons souvent pratiqué nous-même lors de formations de 2 à 5 jours. Ce conditionnement pouvant apparaître quelque peu schématique par rapport à la problématique du projet, nous insistons sur le fait qu'il ne faut pas assimiler une étude de cas à un recueil d'exercices : chaque situation à traiter se construit pas à pas, une phase pouvant remettre en cause les choix opérés auparavant par les apprenants, et c'est seulement à la fin de la dernière étape que l'objectif pédagogique aura été atteint.

Thèmes des études de cas Chaque étude de cas présentée ici a été construite pour répondre aux attentes d'une entreprise demandeuse de formation, son contenu et son périmètre ayant été définis en vue d'atteindre des objectifs spécifiques :
souvent, il s'est agi de former des chefs de projets pour les rendre aptes à piloter les opérations qui leur ont été confiées par la suite ;
dans d'autres situations, le problème était plutôt de proposer une organisation globale permettant d'associer efficacement un commanditaire et un chef de projet ;
parfois aussi, l'accent a porté principalement sur les relations humaines à l'intérieur et autour du projet ;
etc. Le lecteur trouvera donc ici une assez grande variété de sujets, ce qui risque de lui faire ressentir un certain manque de vision globale des différents thèmes à aborder dans une démarche de management de projet. Pour lui permettre de s'orienter dans cette diversité, nous proposons de sérier ces thèmes selon la carte présentée ci-après, qui comporte 5 grandes zones :
ceux relatifs au démarrage d'un projet : émergence, cadrage du projet, définition des objectifs, etc. ; 6

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ceux relatifs à la conduite d'un projet (réalisation des produits attendus) : élaboration du scénario, inventaire des tâches, planification, budgétisation, analyse des risques, pilotage, etc. ; ceux relatifs aux dispositifs à mettre en place pour assurer la gestion d'un projet : organisation, attribution des ressources, formulation de la stratégie, indicateurs de pilotage, etc. ; ceux relatifs à la clôture d'un projet : recette des livrables, bilan de projet, capitalisation des acquis, etc. ; enfin, les nombreux thèmes de management général pouvant trouver une application intéressante dans le cadre d'un projet (mais pas uniquement) : analyse fonctionnelle, enquête, analyse des acteurs, communication, animation d'équipe, négociation, qualité, sous-traitance, gestion d'incident, calcul de rentabilité, etc.

Thèmes du management de projet Management

Démarrage Émergence Cadrage Objectifs

Analyse fonctionnelle Enquête Acteurs

Dispositifs Organisation Ressources Stratégie Pilotage

Conduite Scénario Budget Tâches Risques Planning Pilotage

Communication Animation Négociation Qualité Consultation

Conclusion Recette Évaluation Capitalisation

Gestion d'incident Calcul de rentabilité

À noter que la liste précédente ne prétend pas être exhaustive, mais correspond en fait aux sujets qui ont effectivement été traités dans les études de cas présentées ici. On aurait pu ajouter différents thèmes, notamment dans la zone « management » (par exemple : la prospective, la conduite de réunion, etc.), mais le lecteur aurait cherché en vain ces sujets dans ce livre, et nous avons donc préféré ne pas les citer.

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Présentation

Taille des projets choisis Lorsqu'on tente de classer selon leur taille les projets que l'on voit se réaliser autour de nous, on discerne schématiquement 3 grandes catégories :
de grands projets stratégiques (infrastructure lourde, nouveau modèle d'avion, etc.) qui mobilisent des centaines de personnes sur une durée de 5 à 10 ans et qui sont commandités par des Directions générales d'entreprises ;
des projets petits ou moyens, lancés à différents niveaux hiérarchiques, et qui mettent en jeu des équipes de 5 à 30 personnes sur une durée de 1 à 3 ans ;
des micro-projets (que certains préfèrent appeler « chantiers »), qui touchent de 1 à 3 personnes et qui ne durent que quelques mois. Dans les trois cas, la problématique est celle du management de projet, mais la manière dont elle est traitée est évidemment très variable d'une catégorie à l'autre, même si l'on s'inspire de principes communs. Les études de cas présentées dans ce livre ont été choisies dans la deuxième catégorie, pour les raisons suivantes :
les opérations petites ou moyennes permettent de faire le tour des problèmes de management de projet dans un temps limité, ce qui correspond généralement au souhait des apprenants, alors que les autres en donnent une vision trop complexe ou trop simpliste ;
il est souhaitable que les études de cas puissent être abordées sans passer trop de temps en analyse préalable du problème à traiter si l'on veut les utiliser dans des formations de durée raisonnable, alors qu'il faudrait beaucoup d'efforts pour simuler la complexité de la situation dans le cadre d'un grand projet ;
à l'inverse, bien qu'ils suscitent de nombreuses questions de la part des apprenants, les micro-projets ne présentent que des périmètres réduits, et de plus sont difficilement raccordables aux méthodes et outils mis en place dans les entreprises pour gérer de véritables projets ;
enfin, nous avons constaté par expérience que les projets de taille moyenne constituent une bonne base de travail, à partir de laquelle les apprenants sont capables d'extrapoler par eux-mêmes vers des opérations appartenant aux deux autres catégories lorsque c'est nécessaire. Pour autant, nous ne prétendons pas ignorer les besoins de personnes amenées à participer à de grands projets ou confrontées régulièrement à de petites opérations à caractère de projet, mais il nous a semblé difficile de balayer toutes les situations dans un ouvrage de dimension raisonnable. Nous proposons donc au lecteur de s'entraîner sur les thèmes présentés dans ce livre même s'ils ne correspondent pas exactement à une situation familière, étant entendu que l'avenir reste ouvert au développement de prolongements qui pourraient l'intéresser si le besoin s'en fait sentir.

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Comment aborder une étude de cas Lorsqu'elle est utilisée dans un stage de formation, une étude de cas s'y insère de manière très naturelle, chaque thème traité donnant lieu à une séquence généralement proche du schéma suivant :
exposé du formateur sur les concepts étudiés ;
illustration de ces concepts par des exemples et des exercices en grand groupe ;
travail sur l'étude de cas en plusieurs sous-groupes ;
mise en commun des travaux réalisés par les sous-groupes et comparaison des différentes solutions proposées ;
exposé complémentaire et synthèse par le formateur. Le problème se pose différemment pour un lecteur face à un livre qu'il peut aborder de différentes manières, et il faut donc poser en préambule quelques pricipes de cheminement, en insistant principalement sur les trois points ci-dessous. 1) Les connaissances requises Une étude de cas a ceci d'intéressant qu'elle s'adresse à un public très large, sans exiger de l'apprenant un niveau de connaissance particulièrement élevé : un néophyte fournira des réponses élémentaires tandis qu'un chef de projet expérimenté présentera une solution élaborée, mais tous deux trouveront leur compte dans l'effort qu'ils auront fourni. Il est évident, néanmoins, qu'un minimum de connaissances sur le management de projet est nécessaire pour aborder les cas présentés ici, car un apprenant se sentirait vite frustré s'il devait se contenter d'ébauches de réponses sur tous les sujets (par exemple, comment élaborer un scénario de projet si l'on ne connaît pas du tout cet outil ?). Il était tentant d'inclure dans ce livre un exposé théorique sur les différents thèmes abordés dans les études de cas, mais le seul inventaire des sujets présenté plus haut montre qu'il y faudrait consacrer plusieurs centaines de pages, même en se contentant de présentations succinctes, ce qui aboutirait à une « bible » volumineuse alors que tel n'est pas l'objectif de cet ouvrage. Il a donc bien fallu se résoudre à laisser au lecteur le soin d'évaluer lui-même sa capacité à traiter les problèmes rassemblés dans ce livre et d'en tirer profit. Nous avons toutefois pensé à différents moyens pour lui permettre de surmonter d'éventuelles difficultés, principalement :
associer le travail sur les études de cas à une formation sur le management de projet, suivie dans un passé relativement proche (l'utilisation des supports reçus à cette occasion étant fortement recommandée) ;
consulter un ou plusieurs des livres généraux sur le management de projet indiqués en bibliographie au présent ouvrage (liste non limitative, car d'excellents livres sur le sujet paraissent régulièrement), sans pour autant s'astreindre à les lire tous ;

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trouver dans son environnement une personne « ressource » (par exemple, un chef de projet expérimenté) qui assurera un appui léger pour l'aider à poursuivre son cheminement en cas de difficulté bloquante.

2) L'évaluation du travail fourni Nous avons déjà souligné qu'une étude de cas n'admet pas de corrigé-type, car il y a différentes façons de résoudre les problèmes qu'elle pose, comme dans la réalité : toute solution élaborée par un apprenant est donc acceptable, à condition qu'il puisse justifier ses choix. Tout au plus, le formateur peut-il parfois proposer aux apprenants de se « caler » sur un schéma commun (par exemple un planning) pour éviter de trop grandes divergences dans la suite des travaux (étude des conséquences d'un incident sur le délai de réalisation d'un projet). Cependant, un apprenant aspire légitimement à savoir ce que vaut son travail : dans le cadre d'une formation, cette évaluation s'effectue naturellement lors de la mise en commun des solutions élaborées par plusieurs sous-groupes, chacun pouvant s'étalonner par rapport aux autres avec une intervention légère du formateur pour souligner les avantages et les inconvénients de chaque solution. Notons au passage que les entreprises demandeuses de formation exigent parfois un corrigé-type, malgré les arguments évoqués ici, notamment parce qu'un apprenant n'a généralement pas le temps de mettre au net les réponses élaborées pendant une étude de cas et qu'il est bon pour lui de disposer d'une solution proprement présentée pour lui servir d'exemple par la suite. Disons tout net que nous désapprouvons cette demande, car un exemple a vite fait de se transformer en modèle qu'on aura tendance à appliquer dans des situations similaires à celles de l'étude de cas au lieu de faire l'effort d'élaborer une solution vraiment pertinente. Reste toutefois le problème du lecteur face à ce livre, et à son angoisse de savoir s'il a bien travaillé ou non sur les sujets que nous lui soumettons. Puisque nous sommes allergiques au « corrigé-type », nous avons prévu de répondre à son attente en lui proposant des grilles qui lui permettront de vérifier par lui-même si tous les facteurs à considérer ont bien été pris en compte dans l'élaboration de chaque solution, aboutissant ainsi à une auto-évaluation par un pointage simple : il s'agira principalement de s'assurer qu'il a bien su formuler le problème à résoudre, en se fiant non seulement aux données du cas mais aussi à son expérience personnelle, comme nous le soulignerons plus loin (encore une fois, ne pas confondre l'étude de cas avec un exercice). 3) La transposition à la réalité Malgré la variété des situations présentées dans ce livre, il est évident que le lecteur a peu de chance d'y trouver un cas correspondant exactement aux projets auxquels il participe, ce qui laisse à sa charge l'effort d'extraire de son travail les principes méthodologiques qu'il pourra utilement appliquer ensuite dans un son contexte personnel.

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Les études de cas choisies ici ont été conçues à cet effet, et leur découpage en plusieurs étapes n'a d'autre but que de partager en lots homogènes les thèmes du management de projet pour permettre à un apprenant de bien les identifier. Les entreprises insistent parfois pour qu'une étude de cas soit bâtie à partir d'un projet réel que les apprenants pourraient traiter pendant le cursus, confondant ainsi l'apport de connaissances avec leur application en vraie grandeur. Ici encore, nous déconseillons une telle approche, qui nous semble inconséquente : une étude de cas est conçue pour faciliter l'assimilation des thèmes abordés par un formateur, non pour résoudre les problèmes existant dans l'entreprise, ce qui conduit à lui donner une forme pédagogique schématisant la situation traitée, alors qu'il faut évidemment éviter une telle simplification pour traiter un projet réel. Naturellement, chaque fois que c'est possible, nous essayons de situer un cas dans un contexte proche de celui de l'entreprise, mais il ne s'agit là que d'un habillage destiné à faciliter l'abord du sujet par les apprenants, notamment quant au vocabulaire utilisé. Nous incitons donc le lecteur à sélectionner les cas qui peuvent lui être utiles, non selon la nature des sujets proposés mais en fonction de ses préoccupations :
préparer un projet ;
organiser le travail ;
piloter la réalisation ;
etc. Nous lui recommandons également, à la fin de chaque cas, de consacrer une séance de réflexion aux enseignements qu'il en aura retenus et aux règles qu'il en retire pour pouvoir les appliquer dans son entreprise.

Structure de ce livre Ce livre propose 10 études de cas, chacune présentée de la manière suivante :
une fiche signalétique permettant de comprendre quelle est la situation abordée ;
une page de présentation du contexte ;
plusieurs pages d'énoncés de problèmes à traiter, fournissant chacune des informations complémentaires sur une partie du cas et indiquant les produits à fournir par l'apprenant. Plutôt que de vouloir traiter la totalité de ces sujets, nous suggérons au lecteur de suivre la démarche suivante :
choisir les cas qui peuvent l'intéresser, en utilisant à cet effet le tableau de sélection proposé page 13 ;
organiser son cadre de travail (documentation à consulter, personne ressource pouvant venir en support, autres apprenants avec lesquels travailler collectivement, etc.) ;

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élaborer un plan de travail pour traiter chaque cas complètement en un temps raisonnable (par exemple : 2 thèmes par semaine, à raison d'une séance de 2 heures de travail pour chacun) ; prendre soin de mettre par écrit le résultat du travail, à la fois pour en opérer une synthèse profitable et pour en garder trace afin d'y revenir par la suite ; consulter les grilles d'auto-évaluation après chaque séquence de travail pour vérifier la prise en compte correcte du problème et améliorer sa solution dans une courte séance complémentaire.










Tableau de sélection des cas Votre préoccupation

Cas recommandés

Réviser les méthodes et outils de base

Cas n°1 - Projet GREMLIN

Commanditer un projet

Cas n°2 - Projet URBAN Cas n°3 - Projet CAMARKET

Préparer un projet

Cas n°4 - Projets BÉCAR Cas n°5 - Projet VOLIS

Réaliser les produits d'un projet

Cas n°6 - Projet RÉCRÉ Cas n°7 - Projet CIA

Piloter face aux aléas

Cas n°8 - Projet DAGO Cas n°9 - Projet MOBILO

Balayer toutes les dimensions d'un projet

Cas n°10 - Projet SÉTIM

Pour plus de précision, le tableau de la page suivante propose une récapitulation plus détaillée des 10 études de cas (résumé des fiches de présentation), permettant au lecteur de mieux comprendre ce qu'il faudra traiter dans chacune et de choisir celles qui lui conviennent le mieux. Les grilles d'auto-évaluation sont regroupées dans la partie suivante du livre, de manière que le lecteur puisse y recourir en temps voulu, après chaque séance de travail (et non avant). Enfin, aux formateurs intéressés à incorporer certaines études de cas dans leurs stages, nous dédions un court chapitre de recommandations sur la manière de les utiliser au mieux. Une bibliographie d'ouvrages de base sur le management de projet conclut ce livre, pour aider le lecteur à rafraîchir ses connaissances, s'il en éprouve le besoin. 12

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Présentation

Récapitulation des études de cas Nom du cas

Domaine

Thèmes à traiter

1. GREMLIN page 17

Réalisation d'un essai en soufflerie dans le cadre du développement d'un nouvel avion

Scénario du projet Organigramme des tâches Planning de réalisation Budget

Analyse des risques Pilotage de la réalisation

2. URBAN page 25

Aménagement d'une voie urbaine dans le cadre du développement du réseau de transport public

Orientation stratégique Cahier des charges Analyse des acteurs Analyse des risques

Organisation du projet Assurance qualité Négociation

Définition des objectifs Analyse des acteurs Analyse des risques Attribution des ressources

Gestion d'un incident Dispositif d'évaluation

3. CAMARKET Implantation d'un système informatisé d'aide à la page 35 prospection pour un constructeur de camions 4. BÉCAR page 43

Actions de développement commercial chez un fabricant de sièges auto pour enfants

Cadrage du projet Organisation du projet Analyse des acteurs Scénario du projet

Attribution des ressources Dispositif de pilotage Analyse des risques

5. VOLIS page 53

Développement d'un club de voile pour dynamiser les activités de loisir d'une région

Cadrage du projet Définition des objectifs Orientation stratégique Organisation du projet

Dispositif de pilotage Analyse des risques Dispositif d'évaluation

6. RÉCRÉ page 63

Réhabilitation d'un établissement pour enfants dans une commune fortement urbanisée

Cahier des charges Scénario du projet Planning de réalisation Budget

Analyse des risques Pilotage de la réalisation Animation

7. CIA page 73

Modernisation d'un atelier dans une usine de produits de décoration en céramique

Scénario du projet Analyse des acteurs Cahier des charges Organigramme des tâches Planning de réalisation

Budget Analyse des risques Pilotage de la réalisation Recette des produits

8. DAGO page 85

Mise au point d'un dispositif de guidage assisté par ordinateur embarqué sur un avion

Scénario du projet Planning de réalisation Consultation de fournisseur Pilotage de la réalisation

Analyse des risques Négociation Gestion d'un incident

9. MOBILO page 95

Implantation d'un réseau GSM de téléphonie mobile sur une zone géographique à couvrir

Scénario du projet Planning et budget Pilotage de la réalisation Attribution des ressources

Calcul de rentabilité Gestion d'un incident

10. SÉTIM page 103

Réalisation d'une étude d'impact dans la perspective d'une extension de ligne TGV

Émergence Cadrage du projet Enquête

Organigramme des tâches Planning de réalisation Budget Dispositif de pilotage Pilotage de la réalisation Consultation de fournisseur Recette des produits Capitalisation

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Organisation du projet Orientation stratégique Analyse des acteurs Négociation Communication Scénario du projet

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Énoncés des études de cas

Chaque énoncé comporte :
une page de présentation générale du cas ;
une page d'informations complémentaires sur chaque thème à traiter ;
une liste des produits à fournir sur chaque thème. Recommandations pour tirer le meilleur profit des études de cas :
ne vous limitez pas au seul contenu des énoncés pour chercher les réponses aux problèmes posés : faites appel à votre expérience et à votre créativité pour vous mettre en situation et élaborer des solutions pertinentes ;
chaque étude de cas doit être traitée dans sa totalité : organisez-vous pour en venir à bout et planifiez vos séances de travail en fonction des durées indiquées sur les fiches de présentation.

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Cas n°1

Projet GREMLIN Objectif du cas

Réviser les bases de la conduite de projet, comme introduction aux autres cas

Contexte du cas

Réalisation d'un essai en soufflerie dans le cadre du développement d'un nouvel avion

Domaine abordé

Organisation de la réalisation de l'essai à partir de la commande passée par le client

Production à fournir

Scénario du projet Organigramme des tâches Planning de réalisation Budget Analyse des risques Pilotage de la réalisation

Durée du travail

6 séances d'environ 2 heures chacune Une synthèse finale d'environ 1 heure

Lecture de soutien

Manager un projet, par T. des Lauriers

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Cas n°1 - Projet GREMLIN

Présentation Vous êtes pressenti comme chef de projet d'un essai en soufflerie d'une maquette dans le cadre d'un programme de développement d'un nouvel avion (nom de code : GREMLIN). Cette opération n'est pas de grande ampleur, mais la Direction de la soufflerie déclare qu'il faut impérativement obtenir la commande car il s'agit d'un nouveau client, avionneur étranger de notoriété internationale pouvant offrir des débouchés importants. L'essai se présente dans les conditions suivantes :
l'avionneur a élaboré un cahier des charges détaillé indiquant les différents paramètres qui doivent être mesurés et dans quelles conditions ;
la maquette à tester sera fournie par l'avionneur, plusieurs pièces devant toutefois être fabriquées pour pouvoir la fixer dans la soufflerie ;
afin d'immobiliser le moins possible la soufflerie, la maquette sera fixée sur un support mobile externe et équipée de capteurs avant d'être installée pour les essais ;
certaines des mesures demandées vont nécessiter l'acquisition de matériels spécifiques (potentiomètres, principalement). Le devis de l'opération s'élève à 297 KE, soit :
166 KE d'utilisation de la soufflerie ;
18 KE de consommation d'énergie ;
27 KE de calculs ;
69 KE de frais de personnel ;
5 KE d'instrumentations spécifiques ;
3 KE d'usinage de pièces de fixation ;
9 KE de marge de sécurité. L'avionneur déclare que ce montant lui semble élevé et fait état d'un devis à 259 KE établi par un concurrent, mais il paraît sensible à la qualité de la proposition et au sérieux de ses interlocuteurs, ainsi qu'à l'engagement ferme de réaliser les essais dans un délai de 85 jours ouvrables. Deux particularités de ce projet :
la demande du client implique plusieurs modifications à apporter aux programmes de calcul existants, ce qui présente un risque dans la mesure où le temps disponible pour ces aménagements semble restreint ;
la Direction a prévu d'utiliser cette opération comme support d'une communication visant à renforcer l'image de l'entreprise : les différentes étapes de l'essai seront filmées (tout en respectant les consignes de confidentialité) pour produire un DVD financé par le budget de publicité, dont il est prévu notamment de remettre un exemplaire au client en même temps que le rapport final de l'essai.

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Cas n°1 - Projet GREMLIN

Scénario Après négociation avec l'avionneur, la commande est passée sur les bases suivantes :
budget : 272 KE ;
délai : 85 jours ouvrables. Les principales hypothèses qui vous sont indiquées pour la réalisation sont les suivantes :
le client vous donnera toutes précisions utiles sur son cahier des charges ;
la maquette à tester sera fournie par l'avionneur ;
les pièces de fixation de la maquette seront conçues et fabriquées par l'atelier d'usinage de votre entreprise ;
l'équipement spécifique, défini par vous et acheté sous votre responsabilité, restera la propriété de l'entreprise ;
la préparation de la maquette (équipement en capteurs), son installation en soufflerie puis son démontage en fin d'essai seront réalisés par les techniciens et ouvriers de l'entreprise ;
en raison de sa charge de travail, l'équipe chargée de la préparation de la maquette ne pourra pas participer aux essais en soufflerie : elle rédigera un mode opératoire décrivant le matériel installé et son mode d'utilisation pour l'équipe qui procédera aux mesures ;
les modifications des logiciels de calcul seront effectuées par les informaticiens de l'entreprise, à partir des indications fournies par le client ;
vous devrez organiser périodiquement des revues de projet avec le client ;
le client assistera aux mesures en soufflerie. En ce qui concerne l'opération de communication :
le film doit être réalisé par un prestataire extérieur, auquel vous fournirez un descriptif général d'un essai en soufflerie pour lui permettre d'effectuer ses repérages ;
le film devra comporter 3 séquences : la préparation de la maquette, son installation dans la soufflerie, la réalisation des mesures ;
le film sera édité sur un DVD. En fin de projet, vous remettrez au client :
un rapport sur les résultats obtenus ;
la maquette ;
un exemplaire du DVD.

Vous devez élaborer Le scénario général du projet : description globale des opérations à effectuer et de leur articulation dans le temps, sous forme d'un schéma. Un conseil : utilisez des post-it pour noter des opérations et les afficher sur un paperboard afin de les disposer au mieux avant de finaliser le schéma.

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Cas n°1 - Projet GREMLIN

Organigramme des tâches La phase de préparation consiste à fixer la maquette sur un support permettant de la mettre en position dans la soufflerie, puis d'y installer les équipements requis pour effectuer les mesures ; elle comporte une revue de maquette équipée avec le client, avant de procéder aux contrôles de fonctionnement. En pratique, cette phase implique les tâches suivantes :
étude globale du travail à réaliser, aboutissant à élaborer les spécifications techniques des différents composants ainsi que du montage ;
réception de la maquette livrée par le client, puis étude de sa préparation (positionnement des capteurs, passages de câbles) ;
étude du support requis pour positionner la maquette en soufflerie puis préparation des éléments correspondants ;
fabrication par l'Atelier d'usinage des pièces nécessaires pour fixer la maquette sur le support, contrôle et ajustement de ces composants, enfin montage de la maquette et vérification de son positionnement ;
approvisionnement des équipements spécifiques requis, conformément au processus général appliqué dans l'entreprise (consultation des fournisseurs potentiels, dépouillement des propositions, sélection d'une « short-list », négociation, passation de la commande, vérification des produits à réception) ;
assemblage des équipements sur la maquette et vérification du bon fonctionnement des capteurs ;
rédaction du mode opératoire destiné à l'équipe d'expérimentation. Le personnel qui vous est alloué pour ces tâches (hors approvisionnements), est le suivant :
un ingénieur ;
un technicien ;
5 ouvriers qualifiés. En ce qui concerne les approvisionnements, la procédure appliquée prévoit deux interventions du service Achats :
négociation des conditions avec les fournisseurs potentiels sélectionnés par vous dans la short-list ;
passation de la commande.

Vous devez élaborer L'organigramme des tâches de la séquence de préparation : liste structurée des opérations élémentaires à effectuer pour obtenir une maquette prête à l'expérimentation. Un conseil : décomposez le produit final en sous-ensembles, listez les tâches permettant d'obtenir chaque sous-ensemble puis les tâches d'assemblage entre les sous-ensembles.

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Cas n°1 - Projet GREMLIN

Planning Un organigramme des tâches simplifié de la phase de préparation est résumé dans le tableau ci-dessous :
les efforts sont exprimés en heures de travail ;
les durées sont exprimées en jours ouvrables. Code

Tâche

Exécutant

Effort

Durée

A B C

Étude d'ensemble Réception de la maquette Étude de l'équipement

Ingénieur Technicien Technicien

80 20 16

10 5 2

D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V

Spécification du support Choix du support Préparation du support Spécification des pièces Fabrication des pièces Contrôle et ajustement des pièces Fixation de la maquette Spécification des équipements Consultation pour les équipements Négociation pour les équipements Choix du fournisseur Passation de la commande Livraison des équipements Contrôle des équipements Spécification du montage Équipement de la maquette Revue avec le client Vérification du fonctionnement Rédaction du mode opératoire

Ingénieur Technicien Ouvrier Technicien Atelier Technicien Ouvrier Ingénieur Ingénieur Acheteur Ingénieur Acheteur Fournisseur Ingénieur Ingénieur Ouvrier Ingénieur Ingénieur Ingénieur

12 8 140 12

3 2 7 3 14 3 4 2 4 3 2 2 5 1 6 4 1 4 2

12 110 8 16 24 12 8 4 24 160 8 32 8

Selon le scénario du projet, la durée de cette phase ne doit pas dépasser 45 jours ouvrables pour pouvoir respecter l'engagement pris envers le client.

Vous devez élaborer Le planning de la phase de préparation de la maquette, en évaluant la durée totale de réalisation de cette séquence et en vérifiant si vous respectez la contrainte de délai assigné. Un conseil : si vous pouvez disposer d'un logiciel de planification (MS PROJECT, par exemple), utilisez-le à titre d'entraînement complémentaire.

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Cas n°1 - Projet GREMLIN

Budget Pour vous permettre de chiffrer le travail de préparation de la maquette, la Comptabilité vous fournit les taux horaires suivants :
82 E pour un ingénieur ;
64 E pour un technicien ;
58 E pour un acheteur ;
46 E pour un ouvrier. Le devis de l'Atelier pour la fabrication des pièces de fixation s'élève à 2 940 E, montant imputé au projet à la fin de cette tâche. Le prix des équipements approvisionnés à l'extérieur est estimé à 5 200 E, payables à raison de 50 % à la commande et 50 % à la livraison. Selon le scénario, l'enveloppe budgétaire allouée à cette phase est de 48 500 E pour que le projet ne soit pas déficitaire.

Vous devez élaborer Le budget global de la phase de préparation de la maquette, en vérifiant si vous respecter la contrainte de budget assigné. La courbe « en S » de cette phase (dépenses cumulées selon le planning de réalisation). Un conseil : calculez le coût de chaque tâche, plutôt que le coût global par intervenant, pour vous ajuster avec le planning.

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