Expose Le Cout Cible

PLAN : Introduction Chapitre 1 : définitions et

caractéristiques du Coût cible. A-Définitions et objectifs du coût cible : B- Les principes et outils de calcul du coût cible.

Chapitre 2 : mise en œuvre du coût cible. AB-

la démarche de coût cible. les difficultés et conditions de réussite du coût cible.

Chapitre 3 : enjeux et limites du coût cible. A-les enjeux du coût cible. B- les limites du coût cible.

Cas pratique.

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Conclusion. Bibliographie.

Introduction : La comptabilité de gestion, n’est plus déconnectée des préoccupations liées au pilotage de l’organisation et à sa stratégie de développement, elle est devenue outil d’analyse et de maîtrise des coûts pour le contrôle de gestion. ABC, Target costing, UVA…… outils de calcul sont apparus intégrant la valeur perçue, les notions de risque et d’incertitude, la réactivité ou la complexité des organisations comme de leurs environnements. La méthode des coûts cibles est apparue au Japon au début des années soixante-dix en réponse à la nécessité de réduire les coûts dès les premières phases du cycle de vie du produit. La méthode était née dans les industries d’assemblage et plus particulièrement dans l’industrie automobile. La littérature sur le sujet désigne Toyota comme inventeur de la méthode. Le Target Costing (coût cible) est une pratique maintenant courante dans beaucoup d’entreprises mais dont la visibilité est curieusement faible. Les articles de recherche qui lui sont consacrés sont relativement peu nombreux. Le Target Costing est une réponse au constat suivant : 80 % des coûts de cycle de vie d’un produit sont 2

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engagés et fixés avant la mise en fabrication. Les coûts sont engagés par les choix de conception. C’est pourquoi il est important de fixer aux concepteurs une cible de coût à ne pas dépasser. Ce constat implique donc que la majorité des coûts engagés dans les phases de production et de distribution dépend des décisions prises lors des phases de conceptions et de développements. Souvent les phases de productions sont lancées sans savoir précisément les coûts que cela engage.

Par conséquence, les coûts sont souvent supérieurs aux prévisions et c’est à ce moment là que l’on tente de rattraper l’écart par une recherche de gains de productivité lors de la fabrication. Pour pallier à cette éventualité, la méthode du Target Costing conseille de concentrer ses efforts non pas sur la fabrication du produit mais plutôt plus en amont, au moment de la conception du produit. Dans cet exposé, nous examinerons tout d’abord les définitions et les caractéristiques du coût cible, puis la mise en œuvre du coût cible. Nous étudierons enfin les enjeux et les limites de cette méthode.

La problématique :

Comment l’entreprise peut combler l’écart entre le coût 3

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cible et le coût estimé pour assurer sa performance ?

Chapitre 1 : définitions et caractéristiques du coût cible : A-les Définitions du coût cible (Target costing) : Différentes définitions sont proposées par plusieurs auteurs :  Robin Cooper : L’objet du coût cible est d’identifier le coût de production d’un produit tel que le produit vendu ; il fournira la marge de profit désirée.  Takao Tanaka : Le coût cible est l’effort réalisé dans les étapes de planification et de développement pour atteindre une cible de coût fixée par le management.

4

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 Consortium CAMI : (Computer aide de manufacturing international): Le coût cible est un ensemble de méthodes et d’outils de gestion destiné à piloter les activités de conception et de planification de nouveaux produits, à fournir une base de pilotage des phases opérationnelles suivantes et à s’assurer que les produits atteignent des cibles de profitabilité données sur l’ensemble de leur cycle de vie.  Peter Horvath et Werner Seiden schwarz : Le coût cible est un instrument de gestion stratégique capable de relier les produits, les marchés et les ressources sur une base stratégique et de transformer cette information en mesures opérationnelles quantitatives.  Peter Horvath : Le coût cible exige la coordination de toutes les fonctions liées au produit.  Yukata Kato : Le coût cible est un programme complet de réduction des coûts qui commence avant la création des premiers plans du produit et qui dure sur l’ensemble du cycle de vie des produits. Le coût cible (Target costing) est une méthode d'évaluation des coûts de production qui s'appuie uniquement sur une analyse des fonctions attendues par les clients d'une entreprise. Cette méthode de comptabilité analytique est donc une méthode préférentielle en marketing. Ces coûts cibles doivent être scénarisés de telle sorte à s'assurer de l'efficience de l'offre marketing et des économies d'échelle générées.  Objectifs du coût cible : Les objectifs du « Target costing » sont définis avec soin car ces objectifs sont partie intégrante du système de 5

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stimulation, une approche beaucoup plus efficace que le « meilleur effort ». Le coût ne doit donc pas être considéré comme un résultat, une résultante des efforts de développement, mais comme une contrainte a priori, une cible à atteindre absolument si l'on veut que l'entreprise réalise ses objectifs stratégiques".  Réductions des coûts ;  Planification et conception des produits de haute qualité ;  Répondre aux besoins des clients en utilisant l'ingénierie de la valeur de coût cible ;  Parvenir à standards ;

des coûts cibles en utilisant des coûts

 Suivi des forces extérieures du marché ;  Permettre d'atteindre une part souhaitable du marché ;  atteindre les performances techniques attendues par le client dans son souhait d’origine ;  éviter l’inflation des performances inutiles sur un produit ;  atteindre et ne pas dépasser les cibles de coûts estimés à l’origine. B- les principes et les outils de calcul du coût cible :  Principes du coût cible : Le coût cible est une vision stratégique de la production. Le produit est analysé dès sa phase de conception. L'objectif est d'amener la valeur produite la plus proche possible de la valeur perçue. 6

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La profitabilité de l'entreprise se situe dès la phase de conception du produit.  Phase de conception : 80 % des coûts du cycle de vie d'un produit sont déterminés au niveau de la phase de conception et se poursuivront tant que le produit est sur le marché. En effet, le coût de production d'un produit ne s'arrête pas au moment où il est vendu. Tant qu'il est sur le marché il génère des frais de surveillance, reconditionnement, etc. Par exemple magnétoscope, téléphones mobiles, ordinateurs, écrans plasma, etc. 

Amélioration en production :

La robotisation, les méthodes de flux tendus, les gains de productivité, l'externalisation de certaines phases, font que les gains de productivité sont grands. Il faut donc chercher en amont les améliorations possibles.

 Perception du marché : Le marché a modifié le management car il a intégré toutes les activités: qualité totale, veille technologique, personnalisation des produits, critères de perception du client, etc. Ces éléments vont constituer la décision de produire et l'organisation de l'entreprise.

De ce fait, le prix est devenu exogène, et le coût en interface entre ce prix et le bénéfice attendu par l'actionnaire. Coût cible = prix de vente exogène - marge 7

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endogène Dans la phase de budgétisation le coût prévu est généralement supérieur au coût cible. Le Target costing va chercher à réduire l'écart entre le coût prévu est le coût cible en ramenant la valeur produite à la valeur perçue par le client.

 Outils de calcul du coût cible : Le coût cible est d'origine japonaise (genka kikaku) et américaine. Au lieu de partir du coût réel, l'entreprise fixe un coût à atteindre tenant compte du prix de vente (lequel est contraint car imposé par le marché en lien avec les situations de concurrence) et du profit qu'elle souhaite réaliser, ce qui donne l’équation suivante :

CC= PV- ∏C Coût cible = prix de vente - profit cible

Le coût cible doit cependant être réajusté en regard du coût estimé (CE), c'est à dire le coût auquel l'entreprise s'estime capable de produire son nouveau produit, à aptitudes techniques et industrielles inchangées. Le coût estimé est supérieur au coût cible :

CE= CC + ∆ Coût estimé = coût cible + écart de compétitivité 8

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Sur la base des données techniques répertoriées dans les nomenclatures et les gammes on détermine le coût prévisionnel du produit appelé : coût estimé. Le coût estimé comprend :  Les coûts directs de production : consommation matières et composants, MOD, etc.  Les frais de soutien générés par son mode de production et de commercialisation : nombre de composants, taille des lots, service après vente, réseaux de distribution, etc. En revanche sont exclus du coût estimé les frais sans rapport avec l’existence du produit : publicité institutionnelle, R&D n’ayant aucun rapport avec le produit, etc. En général, le coût estimé est supérieur au coût cible. Il est donc nécessaire d’abaisser le niveau du coût estimé jusqu’au niveau du coût cible. Cette réduction est obtenue : Par une modification des caractéristiques du produit. Cependant ce type de modification ne doit pas altérer la valeur perçue par le client, d’où la nécessité de faire appel aux techniques d’études de marchés et de l’analyse de la valeur. Par une amélioration des méthodes d’approvisionnement, de production et de distribution existantes (partenariats avec les fournisseurs, réduction de la diversité..).

Chapitre II : la mise en œuvre du coût cible : 9

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A- La démarche du coût cible : La démarche du coût cible est une méthode qui vise à adapter le coût complet prévisionnel d’un produit le long de son cycle de vie, aux objectifs de prix et de profit de l’entreprise. 1. Evaluation du coût cible global du produit : À quel point le client visé estime-t-il les services rendus par le produit (prix de vente cible) ? Quelle part des profits planifiés alloue-t-on au produit sur sa durée de vie ? A quel coût cible fautil parvenir pour être cohérent ? Il s’agit de réaliser des études de marché permettant d’apprécier les ventes potentielles et leurs prix à chaque phase du cycle de vie dont la durée est préalablement estimée.il faut ensuite se référer à la planification des profits incluse dans le plan stratégique et sa déclinaison par ligne de produit en portefeuille, et par année (la plupart du temps, au niveau marge spécifique). 2.

Analyse fonctionnelle du produit :

Quels besoins satisfait-il du point de vue du client ? On fait à nouveau appel aux études de marché pour prévoir les différentes fonctions du produit ayant une valeur pour le client .on décompose souvent ces fonctions en fonction technique (liées à l’usage même du produit et fonction d’estime liées à la marque, à des attributs de prestige...). 3. Définition de l’intérêt de chaque fonction : Quelle importance le client visé attribue-t-il à chaque fonction ? L’introduction des fonctions d’estime (prestige de la marque, symbole ...) constitue une réponse à ce paradoxe.une autre réponse constitue parfois à faire 10

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des évaluations à la marge (combien le client est-il prêt à payer en plus pour disposer de telle fonction supplémentaire ou de telle amélioration à une fonction existante ?). 4. Valorisation des fonctions : Quelle part de la valeur totale représente chaque fonction compte tenu de son importance ? Il s’agit de répartir le coût cible entre les fonctions en partant du principe que ce coût cible doit normalement correspondre à l’importance relative de la fonction précédemment déterminée. 5. Décomposition organique du produit : Quelle contribution chaque composant apportet-il à la réalisation de chaque fonction ? Cette étape consiste à identifier les principaux composants du produit et à apprécier leur contribution à chaque fonction perçue per le client .Elle aboutit à une matrice composant /fonction. 6. Détermination de l’intérêt de chaque composant : Quel coût devrait –on consacrer au composant compte tenu de sa contribution à l’ensemble des fonctions ? on pondère le contribution que le composant apporte à la fonction par l’importance que cette fonction représente pour le client ce qui détermine l’attention qu’il faudra apporter à ce composant pour assurer la satisfaction du client. 7. Calcul du coût estimé : Combien coûte chaque composant compte tenu des compétences actuelles de l’entreprise ? On estime le coût de chaque composant et son poids dans le 11

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coût total estimé compte tenu des capacités techniques et des compétences de l’entreprise. Au démarrage du projet, on travaille par analogie avec des produits existants ou par extrapolation de caractéristiques de produits existants (poids. Volume...). A mesure que le projet avance et que les spécificités du nouveau produit sont plus évidentes, on s’efforce d’évaluer directement le coût propre aux nouveaux choix effectués. L’analyse ABC est particulièrement pertinente à ce stade. 8. Définition d’un indice de valeur par composant : Le coût consacré à chaque composant est-il satisfaisant compte tenu de sa contribution à la valeur perçue du produit ? En rapportant l’importance du composant à son coût estimé, on détermine un « indice de valeur ».la valeur optimale de cet indice est « 1 »lorsqu’il y a cohérence entre le coût estimé d’un composant et sa contribution à la valeur perçue par le client. Lorsque cet indice est sensiblement éloigné de 1 :  par valeur inférieure : le composant pénalise la compétitivité du produit par un coût trop élevé compte tenu de sa contribution à la satisfaction du client ;  par valeur supérieure :il faut se poser la question de savoir si l’on accorde suffisamment d’attention à ce composant tenu de sa contribution à la satisfaction du client. A.

Les difficultés et les Conditions de réussite du coût cible : 12

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1. Les difficultés de la méthode du coût cible.  Un management transversal instrumenté : La méthode du coût cible ne s’accommode pas de la contractualisation individuelle des responsabilités .Les expériences réussis révèlent la responsabilisation conjointe de plusieurs entités de l’entreprise (contractualisation globale et flexible, reconnaissance de l’aptitude à la coopération, gestion adaptée des carrières pour recapitaliser l’expérience).  Le problème de la divisibilité de la valeur du produit : La méthode du coût cible fait l’hypothèse que la valeur globale d’un produit pour un segment de clientèle peut être décomposée en attributs indépendants et cumulatifs correspondant chacun à une fonction, niant ainsi le fait que certains attributs de cette valeur sont liés à son existence globale. Le recours à des « fonctions d’estime » on a des évaluations différentielles ne constituent que des pis aller. Un problème symétrique se pose au niveau de la décomposition organique du produit (décomposition de l’importance de chaque composant dans la satisfaction de chaque fonction).  Une difficile confrontation de référentiels internes et de référentiels externes : La méthode des coûts cible amène à confronter un référentiel de coût interne à travers les coûts estimés, généralement valorisés à partir de pratiques héritées des méthodes traditionnelles de calcul de coûts de revient (souvent fondés sur le coût de la main d’œuvre directe) et 13

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un référentiel externe à travers l’analyse de la valeur perçue par le client décomposée en fonctions du produit (liées aux activités déployées par l’entreprise). L’application de la méthode ABC pour évaluer le coût estimé peut constituer une réponse au risque d’inadéquation entre les deux référentiels.

 Le risque de comportements non pertinents : L’analyse des expériences concrètes d’application de la méthode révèle les risques suivants :  Des temps de développement plus long que prévu (par la priorité donnée à la recherche de baisse de coûts sur les objectifs de qualité et de terme des délais) ;  Une mise sous pression forte des personnels, source de stress ;  La banalisation des produits engendrée par la recherche du prix le plus bas ;  Existence de conflits organisationnels entre les personnels de production (fortement concernés) et les autres (moins impliqués).  Une adéquation inégale aux différents secteurs d’activité : Deux critères semblent être défavorables à l’usage de la méthode :  Des coûts de conception élevés associés à un cycle de vie court.  Un processus discontinu qui rassemble la quasitotalité des expériences par rapport à un processus 14

CONTRÔLE DE GESTION : COUT CIBLE

continu où inexistantes.

les

expériences

sont

rares

voire

2. Les conditions de réussite de la méthode du coût cible : La mise en œuvre du Target costing nécessite des conditions de réussite telles que: 

Un esprit marché:

La démarche du coût cible consiste à fixer le coût des fonctions des objets et de ces composants à partir de leur contribution à la valeur totale du produit. En situant les efforts de ciblage des coûts en amont donc au stade crucial de la recherche et développement, elle fait coïncider en permanence les choix de conception, les coûts de fabrication et la valeur accordée par le consommateur aux diverses fonctions du produit. En effet, les attributs du produit sont définis par le marché et par les compétences clé de l’entreprise. Les cibles sont directement déduites des attentes du marché et orientent les processus internes liés aux produits. C'est ainsi que l'entreprise doit être orientée vers le marché sans oublier de s'orienter vers le client final car il faut comprendre avant tout le consommateur final et anticiper ses besoins.



Le réflexe anti-gaspillage:

L’entreprise doit absolument adopter le réflexe antigaspillage dans une optique de processus global et continu des coûts et de former ses employés à cette méthode. 

Un fonctionnement transversal et l’intégration:

15

CONTRÔLE DE GESTION : COUT CIBLE

Pour que l'intégration se fasse, il est nécessaire que les professionnels des divers métiers se comprennent et communiquent dans un langage commun L'échange d'information sous une forme claire, lisible, rapide est un des éléments primordial du Target costing Celui-ci passe par la création de compétences croisées à travers la gestion des carrières, la formation et l’information. Une deuxième exigence pour une véritable intégration est la motivation, la réunion des différents commerciaux et ingénieurs sous une même autorité commune et enfin l'adaptation de la gestion des performances c'est à dire des objectifs collectifs et non plus individuels. Le Target costing est avant tout l'activité d'une équipe dont les membres appartiennent à plusieurs départements (méthodes, conception). Ils travaillent tous ensemble pour atteindre progressivement les coûts cibles (activité inter fonctionnelle).



Transparence fournisseurs:

et

partenariat

avec

les

Le fournisseur n'est plus considéré comme un simple exécutant chargé de réaliser de pièces mais un partenaire durable qui participe à l'élaboration de solutions techniques. Ainsi une étroite collaboration avec les fournisseurs est indispensable dès les premières phases du développement puisque leurs suggestions peuvent devenir une source d'économie. Cependant, la relation n'est pas en sens unique étant donné que les entreprises accordent aussi leur soutien aux fournisseurs. Exemple: Toshiba a vu réduire ses coûts de 35% en 3 ans grâce à sa transparence avec ses fournisseurs. 16

CONTRÔLE DE GESTION : COUT CIBLE



Temps:

Le Target costing construit une chaine temporelle inversée: il part de l'avenir (prix cible-marché), le projette dans la formulation de problèmes présents (choix de conception et de planification) , éclaire la résolution de ces problèmes en puisant dans le fond de l 'expérience passée( base de données; tables; expérience des personnes impliquées) Le Target costing est une simulation de l’avenir sur la base de l’expérience passée. De plus, pour que le Target costing devienne efficace, il est nécessaire que le personnel se maintienne pendant un certain temps dans l’entreprise .Ainsi, il se sentira plus impliqué et pourra avoir un "retour sur l 'expérience" et l’appliquer (5 ans dans une grande entreprise et 2 ans dans une PME).

Chapitre III : Enjeux et limites du Coût cible : Toute méthode ou théorie comporte toujours des défis, des insuffisances et des difficultés de mise en œuvre, même sur les études menées sur le terrain. A.

Les enjeux du coût cible :

Cette méthode, utilisatrice de nombreux outils, est une philosophie complète de gestion et de communication dans l’entreprise qui combinent 17

CONTRÔLE DE GESTION : COUT CIBLE

plusieurs pratiques managériales apparues récemment en les intégrant dans une logique de gestion de La performance.  Une vision transversale et une gestion des décloisonnements. La méthode implique de nombreuses fonctions dans une démarche unique : le marketing pour les études de marché, les études et les méthodes pour la conception du produit et les choix en termes de processus industriels, le contrôle de gestion pour les éléments de valorisation, les achats pour le choix des composants achetés et celui des fournisseurs. La coopération entre ses fonctions n’est pas hiérarchisée, elle est multiple, variée, en réseau et les décisions d’une fonction retentissent sur toutes les autres.



Une entreprise tournée vers le marché. La vision du Target costing est une vision orientée vers le marché. C’est lui qui détermine la valeur d’un produit et qui met sous tension l’organisation pour optimiser le couple valeur-coût. Il donne un objectif pour piloter les activités de l’entreprise par rapport à un questionnement du style : est ce que cette activité Concourt à l’augmentation du couple valeur-coût ? Il donne donc une orientation à un management de type ABM. Il reste totalement compatible avec des démarches de benchmarking ou de qualité totale.

 Un moyen de gérer la performance future : Le Target costing permet une simulation du futur de l’entreprise et l’oblige à réfléchir dès l’amont des processus à leurs implications futures. Or cette 18

CONTRÔLE DE GESTION : COUT CIBLE

démarche d’anticipation est positive dans des domaines autres que la conception des produits comme par exemple :    

les les les les

choix d’investissements, systèmes d’informations, formes d’organisation, choix stratégiques.

C’est tout au début de la réflexion que le degré de liberté par rapport au choix est le plus élevé : en être conscient et savoir le mettre en œuvre, c’est un moyen de capitaliser une expérience qui peut se révéler un avantage compétitif certain. Ce regard sur la gestion de l’entreprise déplace l’horizon de la mesure de la Performance : il faut mesurer, à un instant T, la performance définie à des instants antérieurs à T. Il s’agit donc au moment de la mise en œuvre du Target costing de construire la performance d’une entreprise virtuelle.  Un processus d’apprentissage collectif : La multiplicité des outils mis en œuvre dans une démarche de Target costing ne trouvera son aboutissement que s’il y a mobilisation des compétences et informations de toutes les parties prenantes. Ce point est d’autant plus important que l’objet du discours, le produit, est virtuel, que les anticipations et les choix de production le sont tout autant et donc qu’il y a matière à discussion puisque la performance du produit est sujette à interprétation. Pour être performant, le Target costing demande une participation de tous, une transparence en 19

CONTRÔLE DE GESTION : COUT CIBLE

termes d’informations et d’évaluations et une prise en charge collective des choix et des erreurs qui peuvent en résulter. Il demande la création de langages communs, de visions communes et de transferts sur des savoirs expérimentaux pour une réelle transversalité. Il nécessite de la part des dirigeants une implication forte afin de surmonter les habitudes en place, la culture budgétaire des territoires afin de promouvoir une coordination non hiérarchique, ouverte à la critique, négociée en termes d’objectifs. B.

Les Limites du coût cible :

Le Target costing semble rencontrer certaines limites. Plusieurs de ses aspects sont remis en cause, par exemple chez Daihatsu, Matsushita ou Nissan (KATO Y, BOERG, CHOW C ,1993). On constate qu’il génère parfois une banalisation des produits et une segmentation superficielle et excessive des gammes comme dans les années 60 aux Etats-Unis (phénomène que DRUCKER Ou JOHNSON et KAPLAN avaient bien mis en évidence une vingtaine d’année plus tard). Ainsi, même dans les branches qui lui sont a priori les plus favorables, comme l’automobile, le Target costing pose certains problèmes particuliers. Le risque d’affaiblir l’attractivité des nouveaux produits est réel dans l’approche classique du Target costing qui au nom du prix bas peut amener à sacrifier parfois certains des attributs distinctifs du nouveau produit. Risque de dépendance, ou de perte d’indépendance, des acteurs les uns par rapport aux 20

CONTRÔLE DE GESTION : COUT CIBLE

autres, par l’utilisation d’un système d’information qui transcende les structures de chaque organisation et qui oblige à des procédures collectives standardisées. Dès qu’un élément de la chaine est arrêté, tous les autres sont bloqués par ricochet dans le réseau. Les logiciels utilisés par les acteurs d’une chaine logistique risquent également de « normer » des décisions et des actions, d’imposer des « routines » alors que les gestionnaires peuvent trouver des nouveautés pour améliorer la gestion des processus. Le contrôle de gestion, s’il doit donner des informations pour aider au pilotage d’une chaîne logistique, doit être harmonisé entre tous les acteurs participant aux mêmes flux pour que les indicateurs, les mesures soient homogènes, codifiables, transférables. Le délai de mise sur le marché prend de l'importance quand celui-ci est utilisé depuis un certain temps déjà.

21

CONTRÔLE DE GESTION : COUT CIBLE

Cas d’application : Coût Cible. Nous allons dans cette partie essayer d’illustrer l’étude du modèle « intense » par la Méthode des coûts cibles. 1 .Coûts estimés des composants du modèle intense. A- Calcul du coût estimé pour chacun des composants.

La nomenclature du modèle "intense" donne les coûts respectifs de chacun des Composants du chariot. Question : Calculons à partir de ceux-ci, pour chacun des composants, la part en % du coût estimé. Composants Châssis Rousse Motorisation Sangles et supports Accessoires Coût estimé

Coût 32 12 30 8

% du coût estimé 36 13 33 9

8 90

9 100

B- Estimation des fonctions remplies par les composants en pourcentage de chaque fonction) :

Compte tenu des informations dont nous disposons nous faisons 'hypothèse suivante en ce qui concerne les fonctions remplies par les composants: on supposera, comme suggéré dans l'énoncé, négligeable la participation des éléments du modèle de référence aux autres fonctions attendues par les clients. Par conséquent, lorsque l'énoncé ne précise pas, pour un composant donné, s'il remplit une des fonctions du produits, nous considérerons sa contribution à cette 22

CONTRÔLE DE GESTION : COUT CIBLE

fonction comme nulle. Nous fixerons donc de manière arbitraire les Valeurs suivantes : Fonction s/ composa nts

Portage et Transpo rt

Châssis Rousse Motorisation Sangles et supports Accessoires Somme

25 25 30 15

Maniabilité et autonomie

Confort d’utilisati on

0 40 60 0

5 100

0 100

Esthéti que

30 0 0 30

30 0 30 40

40 100

0 100

Encombrem ent et poids

70 30 0 0

2. Calcul du coût cible (limité aux composants) du modèle "Intense" : L'énoncé nous fournit l'étude des qualités attendues par les golfeurs : Nous pouvons à présent réaliser la matrice coût-cible du chariot "intense". Fonction s/ composa nts % exprimés

Portag e et Transp ort

Maniabil ité et autono mie

Confort d’utilisa tion

Esthéti que

60

12

10

4

Encombre ment et poids

14

Nous pouvons à présent réaliser la matrice coût-cible du chariot « intense ».

23

0 100

CONTRÔLE DE GESTION : COUT CIBLE

Fonctions / composant s

Portag e et Transp ort

% du coût de chaque fonction attendu pour les golfeurs

Châssis Rousse Motorisation Sangles supports

60

Maniabi lité et autono mie

Confort d’utilisat ion

12

Esthétiq ue

Encombrem ent et poids

Coût cible

10

4

14

100

29 24 26, 4 13, 6 7

15 15 18

0 4,8 7,2

3 0 0

1,2 0 1,2

9,8 4,2 0

9

0

3

1,6

0

3

0

4

0

0

et

Accessoires Exemple de calcul :

Pour la part du coût-cible de la fonction « Portage et transport » représentée par l’élément « Châssis ». On a : 25*60/100 = 15. 3 .Comparaison du coût-cible au coût estimé. Comparons le coût-cible au coût estimé ventilé par fonction que nous avons calculé ci-dessus. Nous obtenons le tableau suivant :

Composants Coût cible

Châssis Roues Motorisation Sangles et Supports Accessoires

Coût estimé Variation en % «∆ »

29 24 26,4 13,6

36 13 33 9

7 -11 7 -5

7

9

2

24

CONTRÔLE DE GESTION : COUT CIBLE

Coût estimé – Coût cible = ∆ Lorsque ∆ > 0 c’est que l’entreprise dépense trop sur le composant correspondant par rapport aux attentes du client-golfeur. Il faudra alors réduire les coûts liés à cet élément.

25

CONTRÔLE DE GESTION : COUT CIBLE

Commentaire : L’analyse du modèle « intense » par la méthode des coûts cibles montre que celui-ci n’est pas adapté aux attentes des clients. D’une part, l'entreprise « LEOL » dépense trop sur deux composants : le châssis, la motorisation .Elle dépense également plus que nécessaire sur les accessoires, mais cela reste raisonnable. Il faudrait donc envisager de réduire le coût du châssis et celui de la motorisation, en veillant à conserver un bon niveau de rendu par rapport aux fonctions attendues. Nous pouvons faire un certain nombre de propositions en vue de réduire l'écart entre le coût estimé et le coût-cible. Concernant le châssis: La fonction « Encombrement et poids » qui ne représente que 14% des attentes des golfeurs. En conséquence, nous pensons que le gain de poids, obtenu par rapport au modèle d’origine en utilisant des tubes d’aluminium haute résistance qui coûtent 10 euros, peut être diminué. Peut être serait-il possible d’utiliser un matériau moins onéreux, mais présentant les mêmes avantages. Cependant, les autres améliorations sur le confort d’utilisation, et la facilité de rangement ne sont peut être pas non plus toujours nécessaires. En particulier, le fait de proposer trois coloris différents représente un coût de 3 euros, alors que l’esthétique n’est exigée qu’à hauteur de 4% par les utilisateurs.

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CONTRÔLE DE GESTION : COUT CIBLE

A titre indicatif, nous pouvons indiquer qu’afin d’annuler la différence entre le coût estimé et le coûtcible, toutes choses égales par ailleurs, il faudrait arriver à un coût estimé de 24 euros, soit une réduction de l’ordre de 8 euros par rapport au châssis de l’actuel modèle « intense ».

Le moteur: C’est l’élément essentiel du modèle « intense ». A priori, il semble difficile de réduire les coûts du moteur électrique, sauf à choisir un autre type de moteur et/ou de batterie. Par contre, le carénage qui habille le moteur dans un souci esthétique peut être repensé pour en abaisser le coût. D’autre part, l’entreprise n’investit pas assez par rapport aux attentes des clients en ce qui concerne les roues et, les sangles et supports. A priori cela n’est pas problématique si le produit se vend malgré tout. En fait, il faudrait repenser l’ensemble des éléments du modèle « intense » à l’aide de l’ingénierie de la valeur, afin de rééquilibrer les coûts dépensés pour la production de certaines particularités des éléments du modèle « intense » qui peuvent apparaître comme superflus et d’autres fonctionnalités plus essentielles pour lesquelles l’entreprise dépense peut être trop peu actuellement. Quoiqu’il en soit, nous pensons que l’essentiel n’est pas tant de correspondre aux attentes exprimées par les clients, que de produire un modèle qui se vendra bien. A priori, les ventes devraient correspondre aux attentes des clients, mais elles dépendent aussi de la position de l’entreprise sur le marché. Par ailleurs, souvent les individus accordent moins d’importance à des fonctions essentielles des produits2, pour privilégier d’autres aspects plus « optionnels ». 27

CONTRÔLE DE GESTION : COUT CIBLE

Une question que l’on peut se poser consiste à savoir dans quelle mesure ces aspects « optionnels » sont essentiels pour la bonne vente du produit. Ici, les clients accordent principalement (60%) de l’importance à la fonction « Portage et transport », on peut donc penser, comme nous l’indique l’étude de marché publiée dans Golf Magazine, qu’un modèle de chariot motorisé trouverait sa place sur le marché. Il convient donc de bien adapter le modèle « intense » pour ne pas prendre trop de risques en dépensant trop pour des caractéristiques Secondaires de certains composants, caractéristiques qui ne sont peut être pas toujours corrélées aux attentes des clients.

Conclusion : Le Target costing se révèle être pour les entreprises industrielles un " fil d'ARIANE " d'une grande efficacité pour guider l'entreprise dans la construction de son système d'apprentissage organisationnel. Le Target costing est avant tout un outil de management. L'objectif principal de l'emploi du Target costing est la réduction des coûts. D'autres objectifs tels que la satisfaction des besoins du consommateur, la qualité et le délai de mise sur le marché prennent de l'importance quand celui-ci est utilisé depuis un certain temps déjà. La méthode des coûts cibles est donc une étude de marché industrielle approfondie. Elle permet de prolonger la vie d'un nouveau produit tout en contrôlant mieux ses coûts puisque les modifications pouvant être apportées

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CONTRÔLE DE GESTION : COUT CIBLE

pendant les phases de fabrication et de commercialisation reviennent à beaucoup plus chères. D’autre part, le Target costing constitue une philosophie de gestion qui se traduit dans des pratiques managériales, telles que la transversalité et l’intégration, l’orientation vers le marché et l’orientation vers les opérations futures.

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