Expose L Oreal 1

21 Novembre 2005

21 Novembre 2005

Management et Organisation Semestre d’automne 2005 -2006

Séance 3 : Exposé sur l’Oréal

Plan de l’exposé 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Brève présentation et historique Chiffres clés Stratégies et skills Structure Staff, shared values et style de management Conclusion : analyse SWOT

21 Novembre 2005

1. Brève présentation et historique 

Fondée en 1909 par le chimiste français Eugène Schueller la « Société française de teintures inoffensives pour cheveux » est un siècle plus tard le Numéro 1 mondial des cosmétiques intervenant notamment dans les :      



Le groupe possède aussi des activités dans :  



produits capillaires les soins pour la peau la protection solaire le maquillage les parfums les produits de toilette

la dermatologie avec Galderma la pharmacie avec une participation dans Sanofi Aventis (3ème groupe pharmaceutique mondial, leader en Europe)

PDG depuis seize ans, Lindsay Owen-Jones lâchera les commandes opérationnelles en 2006, tout en restant président du conseil d'administration. La direction g énérale, elle, sera confiée à Jean-Paul Agon, qui dirigeait L'Oréal USA jusque là.

21 Novembre 2005

1. Brève présentation et historique La branche cosmétiques constitue l’activité principale du groupe (98 % du CA), organisée en 4 divisions regroupant 17 marques : Produits grand public 54,5 % du CA 2004 Vente en grande distribution

Produits de luxe 24,8 % du CA 2004 Vente en parfumeries, en grands magasins et en boutiques duty free

Produits professionnels 14 % du CA 2004 Vente en salon de coiffure

Cosmétique active 6% du CA 2004 Vente en pharmacies et espaces beautés spécialisés

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2. Chiffres clés Le capital de l’Oréal est contrôlé par la famille du fondateur et Nestlé

Structure de l’actionnariat

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Répartition des droits de vote 1 action = 1 droit de vote

2. Chiffres clés Part marché

Crois sance du CA

Reste monde Amérique du Nord

Europe l’Ouest

Rex 21 Novembre 2005

de

de

2. Chiffres clés

PER2004 = 22,7 PER2003 = 26,3 PER2002 = 33,1 PER2001 = 44,5

Croissance attendue de est donc en baisse

l’Oréal

par les marchés

Sous performance par rapport au CAC 40

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3. Stratégies et skills 

Mission de l’Oréal ”La vocation de L'Oréal est d'offrir aux consommateurs à travers le monde les bonnes propositions en matière de cosmétiques. Grâce à nos produits et à

nos conseils, nous souhaitons répondre à ce besoin universel de beauté, de soin et de bien-être.”  

Vision stratégique telle qu’avancée par le CEO



Une stratégie de globalisation couplée à un marketing fort  globalisation commencée pendant les années 50, d’abord les marchés européens et américains, ensuite mondiaux Portefeuille de marques internationales 



Importance historique et stratégique clé du marketing Utilisation des médias les plus modernes de son temps 

« Je pense que 3 choses importantes doivent être soulignées : nous avons une foi inébranlable en notre stratégie, nous raisonnons sur le long terme en toutes choses et nous tâchons de concilier performances et intérêts de nos actionnaires »

   

Campagnes de publicité illustrées par des dessinateurs célèbres Lancement en 1933 du magazine «Votre beauté » Diverses campagnes de publicité et communication à la radio dès 1937 Cinéma dans les années 1950 puis télévision

21 Novembre 2005

3. Stratégies et skills

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Marché des cosmétiques 201,5 Mds$ dans le monde en 2003 Croissance 97-2003 : 35%

Nouveaux entrants Barrières à l’entrée : coût de

branding, de R&D, brevets Produits de santé ; “doctor  brands”, industrie

agroalimentaire, Produits “naturels”

Compétition Fournisseurs Faible pouvoir de marché

Petites marques alternatives

Marché mature en Europe, au Japon et aux Etats-Unis : faible croissance / compétition accrue Marchés plus dynamiques dans les pays émergents Tendances : innovation, développement vers une hypersegmentation, modification des réseaux de distribution, les distributeurs gagnent en force et en négociation Concentration et domination des leaders L’Oréal, Unilever,

Procter & Gamble - Concurrents locaux et de niche

Substitution

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Traitements (complets) de beauté, chirurgie esthétique, aliments santé (beauté venant de l’intérieur),

Consommateurs Pouvoir de marché sur  marchés matures Déloyaux & difficile à prédire en particulier du fait extension géographique des marchés De plus en plus exigeants : santé & nature

3. Stratégies et skills 

Objectif:  Rester le leader mondial et assurer sa place, gagner des parts de marché de ses concurrents principaux. Géographiquement, l’Asie est un enjeu majeur pour L’Oréal. 



Stratégie : Être le leader mondial de l’innovation en cosmétique et en  particulier dans la valorisation de ces innovations :  Consacre 3% du CA annuel du Groupe à la R&D Dépose environ 500 brevets par an, plus de 3000 formules  par an Environ 20% par an de ses produits sont améliorés ou  nouveaux 

Stratégie de métiers : concentrer les marques presque exclusivement sur des métiers à haute valeur ajoutée où la concurrence s’exerce par l’innovation, la créativité, la force des marques, l’anticipation et la vitesse de réaction afin que les marques sont moins touchées par la concurrence sur le prix



Diversification des circuits de distribution

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3. Stratégies et skills Current products Stratégie globale diagramme d’Ansoff 

Current markets

New markets

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New products

Market-penetration strategy Innovation et amélioration des paramètres traditionnels du produit : packaging, prix, publicité, distribution

Product-development strategy Développer la cosmétique active, éventuellement en partenariat (ex : nutricosmetics Innéov avec Nestlé)

Market-development strategy  Achat de marques locales (croissance externe)

Diversification strategy Dermatologie (médicament)

3. Stratégies et skills Stratégie des Strategic Business Units (SBU)

Competitive advantage Belived differences     t    e    g    r    a     t     d    a    o    r     B

Differentiation strategy

Produits grand public

Low cost

Cost leadership

Pas de positionnnement low cost

Focus/niche strategy

Produits professionnels Produits de luxe Cosmétique active 21 Novembre 2005

Divisions géographiques Europe de l’Ouest

 Amérique du Nord

 Asie

Amérique Latine

Europe de l’Est

 Autres pays

 Administration et finance

Structure matricielle tridimensionnelle

R&D Industrie Ressources humaines Communication et PR 

Divisions Opérationnelles

Produits grand public

Produits de luxe & cosmétique active

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Grand public & 

Distributeurs

Par réseau de

Divisions fonctionnelles Produits professionnels Coiffeurs & 

Par fonction de support

4. Structure Conception

Distribution Packaging

Zoom sur l’organisation de la division fonctionnelle industrie

Chaque activité a deux fonctions: développement et opérations

Sales logistics

Process quality et R & D Purchasing

Industrial logistics & subsidiary procurement

Production

Safety health environment & property Industrial finance

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Industrialisation

4. Structure Organisation Opérationnelle

PDG

Branche Division Marque

Cosmétique  Luxe

Grand public

 Helena Rubinstein

Métier

 Maquillage

Ligne de produit

 Fond de teint 

Produit

 X 

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Dermatologie

Professionnel

Lancôme

Cosmétique active

Giorgio Armani

Soins

Rouge à lèvres

Y

Yeux

…

…

5. Staff, shared values et style de management

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5. Staff, shared values et style de management 

Forte communication sur l’attractivité du groupe :     

Encourage et valorise la diversité (origine, culture, âge, expériences) Equipes multiculturelles pour stimuler l’innovation et l’enrichissement personnel Structure hiérarchique courte, afin de stimuler des prestations de haut niveau Valeurs : Éthique et responsabilité sociale, innovation et recherche Programmes pour des personnes en difficulté : handicapés, personnes sans qualifications



Concours étudiants ciblés pour faire rentrer tôt dans l’univers l’Oréal



Beaucoup de prix et distinctions :   

14ème Entreprise la plus admirée au monde (classement auprès de managers), en progression de 16 places sur 04/05 4e place au classement 2005 Great Place to Work® des entreprises (Le palmarès management) Meilleure entreprise en Europe pour la gestion des hauts potentiels (classement Hewitt)

21 Novembre 2005

5. Staff, shared values et style de management 

Point de vue d’un insider : 

Coeur de métier de l’Oréal : le marketing, qui donne les ordres



Hiérarchie très forte avec des rôles bien définis



Grande force de proposition des employés du fait du débordement des cadres



”être l’Oréalien” : forte culture d’entreprise : 







Forte mobilité. Chez les commerciaux, changement :  



basée sur la recherche de la perfection, le souci du détail et une importance marquée portée sur le paraître  ”culture du beau et du jeunisme”, assez ”yuppie”  recherche de gens motivés qui vont se donner complètement à l’entreprise, avec une mise sous pression permanente ”culture du test” cf manifestations aux USA L’Oréal = ”sweat shop”  employés (qui restent) persuadés qu’ils ont une chance unique de travailler chez l’Oréal de poste tous les ans ou an et demi de marque ou éventuellement de secteur géographique tous les 3 à quatre ans

Assez forte homogénéité dans les recrutements de cadres : privilégie les valeurs sûres et peu de mixité intellectuelle. Chez les commerciaux : que des écoles de commerce du top 5.

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6. Conclusion : analyse SWOT Strengths

Leader sur le marché  Forte notoriété attachée à la marque « Because I’m worth it »  Forte expertise marketing qui lui permet de tirer son épingle du jeu dans un marché où la concurrence est vive  Portefeuille de produits très diversifié  Non dépendance vis-à-vis d'une zone géographique en particulier ou d'un seul réseau de distribution  Image « Paris », mode, stars  Forte capacité en R&D 

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6. Conclusion : analyse SWOT Weaknesses

Faiblesse de la croissance en Europe entraîne faible croissance du revenu  Groupe sensible à l'évolution du dollar. Toutefois, pour limiter sa dépendance, L'Oréal a mis en place des stratégies de couverture efficaces  Coût marketing, R&D…d’un portefeuille aussi vaste  Sous représentation sur certains marchés importants (Japon) entraîne doute sur capacité d’entrée dans marchés en croissance 

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6. Conclusion : analyse SWOT Opportunities

Développement du marché des cosmétiques pour hommes/pour jeunes  Développement des marchés des pays émergents  Augmentation de la richesse entraîne augmentation des dépenses cosmétiques (théorie de Mashlow)  Demande pour la cosmétique active en progression  Promotion de la jeunesse et du jeunisme dans nos sociétés  Hyper-segmentation  Partenariats à développer avec industriels autre que cosmétiques (ex : Nestlé pour Innéov, Evian pour Affinity) 

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6. Conclusion : analyse SWOT Threats 

Principaux marchés matures

Dangerosité potentielle de certains composés chimiques utilisés  Boom des produits de contrebande sur le marché global (10% de la production globale en 2003-2004)  Remise en question de la crédibilité des résultats scientifiques de L’Oréal : plusieurs accusations de publicité mensongère (ex : Angleterre)  Tendance des consommateurs à aller vers les ”petites” marques alternatives  Augmentation des coûts de packaging due à la montée du prix du pétrole  Hyper-segmentation coûteux  Consommateurs se dirigeant vers d’autres réseaux de distribution que les grandes surfaces  Mouvements de concentration dans le secteur risquent d'entraîner des prix à la baisse et une intensification de la concurrence, en particulier sur les marchés matures 

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6. Conclusion 

Clés de la compétitivité de L’Oréal 

Marketing



Recherche et innovation

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