Exemplo Manual-lideranca-e-Motivacao-de-Equipas 5436.doc

ÍNDICE • Motivação ◦ Principais teorias da motivação ◦ Inteligência emocional e criatividade ◦ Motivação e liderança (diferentes formas de organização do trabalho) • Liderança e a comunicação ◦ Funçes e atitudes de comunicaçã comunicação o ◦ !iderança versus poder  ◦ Funçes de liderança ◦ Parte afetiva e a parte de tarefa t arefa de liderança ◦ "eorias de liderança ◦ #aracter$sticas dese%adas num l$der  ◦ &elegação • Grupos e liderança ◦ 'uipas de trabalho #oordenaçãocomplementaridade das pr*ticas de cada euipa ◦ 'struturação e desenvolvi desenvolvimento mento das euipas ◦ +parecimento do l$der e o seu relacionamento com o grupo ◦ Perfis de liderança • Comunicação nas equipas de trabalho ◦ 'stilos comunicacionais #omunicação como ob%ecto de dinamização de uma euipa de trabalho ◦ #omunicação assertiva , na resolução de conflitos na euipa e na liderança ◦ -rganização e avaliação do trabalho de euipa .I.!I-/0+FI+

M!I"#$% Motivação 1 o impulso interno ue nos leva 2 acção3 motivo & acção 'st* directamente ligada aos nossos dese%os4  necessidades e  necessidades  e vontades3  + motivação motivação 1 uma das das chaves para a compreensão do comportamento comportamento humano5 age sobre o pensamento4 a atenção4 a emoção e a acção 6 envolve anseios4 dese%os4 esforços4 sonhos e esperanças3 esperanças3

'(INCI'#I) !E(I#) D# M!I"#$%

#borda*ens quanto ao conte+do #braham Maslo, # hierarquia das necessidades -a pir.mide de Maslo,/  + motivação motivação est* directamente directamente ligada ligada 2 satisfação de de necessidades necessidades33 7m indiv$duo ficar* num certo n$vel de necessidade necessidade at1 ue esta necessidade se%a satisfeita3 David McClelland # !eoria !eoria das Necessidades #dquiridas 83 9ecessidade de 0'+!I:+;3 9ecessidade de P-&'00 P-&'0 0 o dese%o de controlar4 decidir4 de influenciar e ser respons*vel pelo desempenho dos outros (tentam destacar6se diante de outros4 em detrimento de trabalhar com algo em ue possam ter bom desempenho 6 tendem a assumir mais riscos)3

?3 9ecessidade de +@@-#I+;3 &istinção das pessoas em tipos estilos motivacionais diferentes= pessoas ue procuram motivação e pessoas ue procuram manutenção , o ue permite criar estrat1gias motivacionais mais eficientes para lidar com os diferentes tipos3

Dou*las McGre*or  !eoria 8 e 9 "'-0I+ H 6 as pessoas têm uma aversão ao trabalho5 apesar de o verem como necessidade4 irão evit*6lo sempre ue poss$vel3 (9-"+= Profecia auto6realiz*vel4 isto 14 a baiBa eBpectativa leva ao desempenho baiBo e o baiBo desempenho reduz ainda mais a eBpectativa4 ue resulta em pior desempenho)3

"'-0I+  6 J- trabalho 1 tão natural como o lazer4 se as condiçes forem favor*veisJ3 Cla:ton #lder5er  !eoria E(C 7ma motivação eficaz 1 fruto de uma atenção simultGnea das ? categorias de necessidades=

Kuando uma pessoa consegue progredir na concretização nas ? categorias eBperimenta um sentimento de satisfação3 #ontudo4 a regressão entre os diferentes n$veis resulta em frustração 6 princ$pio de regressão da frustração ( se uma necessidade de certo n$vel não for satisfeita4 a pessoa poder* regressar 2s necessidades de outros n$veis4 ue parecem simples de satisfazer )3 'ste princ$pio tem um impacto directo na motivação no local de trabalho3 'B= se não foram dadas oportunidades de crescimento aos empregados4 estes poderão regredir 2s necessidades de relaçes e socializam mais com os colegas de trabalho3

#borda*ens quanto ao processo !eoria da Equidade  +s pessoas não estão preocupadas apenas com a uantidade total de recompensa ue recebem por seus esforços4 mas tamb1m com a relação eBistente entre essa uantidade e a ue 1 recebida pelos outros3 @ão motivados para reduzir ualuer desigualdade de tratamento percebida por  eles3 Para isso lutam por igualar as relaçes entre outputs e inputs de cada um3  + percepção de ue as relaçes são desiguais gera tensão4 ue por sua vez oferece a base para motivação4 para ue as pessoas lutem por auilo ue consideram %usto3 !eoria do (e5orço )2inner  .aseia6se na ideia de ue o comportamento humano pode ser eBplicado em termos da previsão4 positiva ou negativa4 das conseuências desse mesmo comportamento3 - comportamento ue 1 recompensado tende a ser repetido4 enuanto o comportamento ue L punido tende a ser eliminado3  + teoria do reforço 1 uma abordagem comportamentalista ue tem como argumento o condicionamento do comportamento pelo reforço3 - ue controla o comportamento são os reforços , uma conseuência ue segue imediatamente a uma resposta4 aumenta a probabilidade de determinado comportamento repetir6se3 !eoria das E;pectativas "ictor "room - processo de motivação deve ser eBplicado em função dos ob%ectivos e das escolhas de cada pessoa e das eBpectativas de atingir esses mesmos ob%ectivos3  + motivação 1 o produto de valor previsto atribu$do a um ob%ectivo pela probabilidade de alcançar esse mesmo ob%ectivo= M' Força da Motivação  alência B 'Bpectativa

alência 6 intensidade da preferência individual de um resultado3 'Bpectativa 6 probabilidade de uma acção conduzir a um resultado dese%ado3

IN!ELIGOOO)5 U E um fenAmeno de influência interpessoal eBercida em determinada situação atrav1s do processo de comunicação humana4 com vista 2 comunicação de determinados ob%ectivos (Fachada4 8WWN)5 U E um processo de influência e de desempenho de uma função grupal orientada para a consecução de resultados4 aceites pelos membros dos grupos3 !iderar 1 pilotar a euipa4 o grupo4 a reunião5 1 prever4 decidir4 organizar (Parreira4 >OOO)5 U E a capacidade de influenciar pessoas para ue se envolvam voluntariamente em tarefas para a concretização de ob%ectivos comuns3  + liderança pode ser vista como um fenAmeno de influência interpessoal4 o l$der  pode ser percebido como auele ue decide o ue deve ser feito e faz com ue as pessoas eBecutem essa decisão3

- l$der ser* avaliado pelos resultados simbAlicos4 mais do ue pelos resultados substantivos , 1 ter ue prestar contas4 sendo esta uma prestação discursiva@ (/omes e colabs34 >OOO)3

.arreiras ue dificultam a eficiência da comunicação= U

-uve6se selectivamente (ouve6se apenas auilo ue ue satisfaz as nossas eBpectativas4 o resto 1 bloueado)3

U

+valia6se a fonte para determinar o seu valor (se considerarmos ue a fonte não 1 confi*vel4 a mensagem 1 tida como duvidosa)3

U

+ssume6se ue todas as pessoas vêem o mundo como nAs3

U

@e não se gosta da forma como algu1m est* a comunicar connosco4 presume6se ue o seu ob%ectivo 1 atingir6nos3

U

Ignora6se as comunicaçes não verbais3

U

'Bistência de ru$dos (eB= barulho)3

"oda comunicação humana est* permeada por factores culturais e sociais dos grupos onde os indiv$duos estão inseridos3 7m dos aspectos facilitadores do processo da comunicação 1 o conhecimento dos mecanismos ps$uicos ue estruturam a personalidade humana3  +bordagens facilitadoras 2 comunicação U

Facilitar a participação dos envolvidos atrav1s do reconhecimento da importGncia de suas declaraçes3

U

Ficar atento 2 linguagem não verbal das pessoas ue dese%am manifestar6se3

U

Fortalecer e reconhecer a eBpressão sincera dos sentimentos3

U

Proporcionar soluçes de comunicação (feedbacX)3

U

Procurar soluçes de relacionamento3

U

'stimular a escuta activa3

1AN$BE) E #!I!ADE) DE CMANIC#$% 1unçes In5ormativa

Emotiva

#omunicação neutra3 "ransmissão ob%ectiva de factos3

Implica admiração4 tristeza4 alegria4 surpresa4 cAlera3 'stes sentimentos aparecem mal controlados (o tom de voz 1 determinante)3

(elacional 'stabelecer um relacionamento interpessoal3

'ersuasiva Kuando se uer incitar 2 acção4 fazer recomendaçes4 modificar opinies Y

 + forma como comunicamos tem efeitos no interlocutor3 Muitas vezes4 comunicamos de forma deficiente4 criando conflitos e indisposiçes ue se poderiam evitar Y LIDE(#N$# "E()A) 'DE( 'oder = E a faculdade de forçarcoagir algu1m a fazer sua vontade4 por causa de sua posição ou força4 mesmo ue a pessoa preferisse não o fazer3 Liderança= E a habilidade de levar algu1m a fazer de boa vontade o ue se uer por  causa de sua influência pessoal3 Che5iar  , fazer um grupo funcionar para ue se%am atingidos ob%ectivos3 Liderar  6 eBercer influência e ser influenciado pelo grupo4 atrav1s de um processo de relaçes interpessoais adeuadas para a consecução de ob%ectivos comuns3 F79;Z'@ &' !I&'0+9;+  +s definiçes de liderança realçam o facto de se tratar de um processo de influência4 com a finalidade de realizar os ob%ectivos do grupo3 6 5unçes inerentes  liderança0 83 Funçes eBecutivas de planificação5 >3 Funçes de controlo das relaçes internas5 ?3 Funçes de representação eBterna do grupo5

3 Funçes de fonte de recompensas e de castigos5 Q3 Funçes de substituto da responsabilidade individual5 R3 Funçes de estrat1gia5 S3 Funçes de eBperiência5 N3 Funçes de *rbitro e mediador5 W3 Funçes de paradigma5 8O3 Funçes de s$mbolos do grupo5 883 Funçes de ideAlogo5 8>3 Funçes de figura paterna3 '#(!E #1EC!I"# E # '#(!E DE !#(E1# DE LIDE(#N$#  + liderança não se realiza no isolamento3 Para liderar 1 necess*rio ue ha%a interacção 6 mediante esta interacção4 a liderança pode ter > tipos de orientação= @ rientada para as tare5as F en5ati4a a aspectos t?cnicospr7ticos do trabalho@ 'Biste uma preocupação com a realização das actividades4 valorizando ‐se os resultadoslucros4 com o ob%ectivo de desenvolver a organização3 D* uma preocupação eBcessiva com as tarefas em detrimento das pessoas ue as eBecutam4 o ue pode provocar a diminuição da coesão grupal e da satisfação dos liderados3 #ontudo4 esta satisfação poder* aumentar se o l$der mostrar aos subordinados o ue espera deles3 6@ rientada para as pessoas F en5ati4a as relaçes inter pessoaisH melhor aceitação das di5erenças@ Kuando a essência do l$der est* direccionada para as pessoas4 eBiste nele uma maior sensibilidade 2s problem*ticas dos outros3 ê as pessoas como seres humanos e não como m*uinas de trabalho3 'Biste uma preocupação autêntica pelos elementos da euipa 6 o modo como realizam as tarefas4 o seu bem ‐estar e motivação3 D* uma maior satisfação4 ue se traduz numa melhor coesão grupal3  + liderança a5ectiva proporciona ao gestor uma condição muito favor*vel no resultado de uma euipe - l$der afectivo leva em conta a motivação emocional do liderado para promover a sua reacção para o resultado positivo ue a organização ambiciona3 !E(I#) DE LIDE(#N$# &esenvolvimento das teorias de liderança ao longo do tempo

1oco no L=der 

!eoria do Grande 3omem  +ceita a ideia de l$deres natos3

!eoria dos !raços  + posse de certos traços de car*cter  personalidade permite a certos homens acesso ao poder3 + capacidade de liderança pode ser diagnosticada atrav1s de testes e uestion*rios3

'mbora essas teorias tendam ho%e a serem re%eitadas4 1 evidente ue os atributos pessoais particulares aumentam a probabilidade de certas pessoas assumir4 com maior freuência4 pap1is de liderança nos v*rios grupos em ue participam3 1oco na situação !eoria )ituacional de Liderança -3erse: e lanchard/  + situação faz surgir o l$der necess*rio e conveniente 6 o grupo escolheria o l$der adaptado 2s suas necessidades3 + liderança 1 encarada como um fenAmeno social4 sendo def inida em função de ? elementos= indiv$duo (personalidade4 car*cter4 capacidade de realizaçãoY)5 grupo (estrutura das inter6relaçes individuais4 atitudes4 necessidadesY)5 situação (eBigências4 ob%ectivos4 ambiente Y)

!eoria da Contin*>ncia -1iedler/

!eoria CaminhoFbJetivo -(obert 3ouse/

 + efic*cia da liderança depende tanto da situação em ue o grupo se encontra uanto do l$der3 !ida com o estilo do l$der e com os factores ue promovem a influência sobre os colaboradores3

ImportGncia do liderado como um reduto motivacional dentro do processo da liderança3 + tarefa do l$der 1 diagnosticar a função do ambiente e seleccionar aueles comportamentos ue assegurarão ue os colaboradores este%am motivados ao m*Bimo no sentido dos ob%ectivos organizacionais3

Novas aborda*ens de liderança  +s novas teorias referem ue os l$deres ganham confiança e respeito dos colaboradores , a liderança 1 um esp1cie de processo cont$nuo a%ustado onde o comportamento do l$der muda de acordo com o feedbacX dos seguidores3 C#(#C!E(Í)!IC#) DE)EK#D#) NAM LÍDE(

#s caracter=sticas de um l=der a5ectam as relaçes com os liderados e o desempenho destes nas tare5as@  +@P'#"-@ P-@I"I-@ Kustiça  + percepção de %ustiça 1 bastante enviesada e para ue isto não aconteça4 ser* importante criar indicadores ob%ectivos ue %ustificam os crit1rios de decisão3 3onestidade  +ntes de criar ualuer tipo de eBpectativa4 o l$der certifica6se de ue a possibilidade de as satisfazer est* nas suas mãos3 Emotivo vs (acional - comportamento do l$der não deve ser sA racional4 h* necessidade de emoçes para ue o grupo este%a activo e determinado3 E fundamental entusiasmar e incentivar os colaboradores3 #ssertividade0 erbalização honesta dauilo ue sente4 sem ser agressivo e sem magoar os sentimentos do receptor4 tendo em conta os direitos do prAprio e do outro3 9a resolução dos diferendos internos4 aparece como mais adeuada a utilização da racionalidade4 ao passo ue4 para unir o grupo4 em situação de conflito com o meio eBterior a utilização das emoçes pelo l$der ser* uma estrat1gia mais eficaz3 (9ão esuecer o poder da comunicação 6 o modo como se comunica gera no receptor uma resposta consonante com a do emissor)3

1eedbac2 'logiar e criticar3 #utoFconhecimento E importante saber6se uais as suas mais6valias e limitaçes (eB= atrav1s da auto6refleBão)3

Motivação Interagir com os colaboradores no sentido de construir um pro%ecto com ue eles se identifiuem4 incentivando6os a trabalhar nessa direcção3 Con5iança /erar empatia , escuta activa 6 interesse genu$no3 !rans5ormar os deseJos em acçes concretas e de5inidas &efinir auilo ue se pretende fazer e analisar as capacidades para a concretização3 +ntecipar dificuldades e criar pro%ectos realistas ue possam ser concretizados3 'artilhar os m?ritos - reconhecimento leva ao aumento da coesão do grupo e da motivação para pro%ectos futuros3 @e as coisas correm bem4 partilham6se os m1ritos3 @e algo corre mal o l$der assume as responsabilidades3

 +@P'#"-@ 9'/+"I-@ U

Medo da competição

U U

Incapacidade  incompet>ncias  aus>ncia de criatividade + liderança pelo eBemplo 1 essencial para inspirar os colaboradores3

U U

E;pectativas de reconhecimento Pelo ue se sabe em vez de pelo ue se realiza 6 demonstrar a sabedoria atrav1s da pr*tica da realização3

U U

)=ndrome do eu +tender ao facto de estar a trabalhar num colectivo de ue faz parte e onde 1 mais um do [nAs\3

U U

E;cesso de con5iança Impor fronteiras , ser respeitado3 #riar um bom relacionamento com os devidos distanciamentos entre superior subordinado3

U U

Deslealdade @er leal ao seu grupo e esperar reciprocidade3

DELEG#$%  + delegação de tarefas 1 um caso profundo de confiança e 1 uma habilidade obrigatAria para ualuer l$der3  + principal razão da dificuldade na delegação de tarefas reside precisamente na responsabilidade3 9ão 1 f*cil confiar o seu trabalho aos outros3 U U U U U U U U U U U

!ista das tarefas a delegar3 (como  uando  prioridades) 'scolher as pessoas certas para a tarefa3 Fornecer acesso totalr*pido 2 informação relevante3 &elegar gradualmente3 +gendar reunies periAdicas3 &isponibilidade3 #ontrolar as tarefas3 &ar feedbacX3 #umprir a sua parte do acordo3 @aber enfrentar os erros

E necess*rio conseguir transmitir o nosso ob%ectivo a uma pessoa3 E necess*rio ue esta chegue ao ob%ectivo da forma mais eficaz4 sem ter de a acompanhar permanentemente3

 processo de dele*ação  etapas0

#N#LI)#( a/ )eleccionar tare5as b/ 'lanear a estrutura  +ssegurar ue a estrutura da organização se%a est*vel e resistente a imprevistos , garantir ue o colaborador possa ter apoio e assistência suficientes para uando surgirem problemas3 IN)!(AI( a/ 'reparar o resumo das instruçes Objectivos  6 definição da tarefa enumerando os ob%ectivos principais e secund*rios3 Recursos 6 especificação do ue est* dispon$vel em uestes financeira4 de pessoal4

instalaçes ou do ue 1 preciso ainda obter3

Calendarização  6 estabelecimento da agenda com os pontos de revisão4 datas de

conclusão de etapas e prazos finais3

Método 6 descrição dos procedimentos e resumo dos pontos6chave3 Níveis de autoridade 6 especificação da margem de autoridade do colaborador e a

uem ele se deve reportar3 b) Obter o acordo de princípio

CN)EL3) !EI) 

7se a delegação para seu benef$cio4 do seu pessoal e da sua organização3



7se a delegação como um meio eficaz de formação do seu pessoal3



#ertifiue6se de ue confere 2s pessoas autoridade suficiente3



&ediue tempo e esforço suficientes ao plano e estrutura organizacionais3



 +valie as capacidades4 ualidades e pontos fracos do colaborador3



 +ssegure6se de ue fornece apoio e assistência suficientes a cada delegado3

  

&eiBe claro uais as *reas pelas uais eles são respons*veis3  +ssegure6se de ue ele compreende as instruçes e concorda com elas3 Peça ideias novas uando for informado sobre a evolução da tarefa3

G(A') E LIDE(#N$#  A liderança não é um processo unidireccional Influncia recíproca entre líder e liderados

EAI'#) DE !(##L3 - trabalho em euipa 1 uando duas ou mais pessoas4 em cooperação4 realizam actividades ou tarefas a fim de conseguir resultados eficazes e eficientes !rabalho Cooperativo De5inição de equipa     

#on%unto de indiv$duos interdependentes (o ue afecta um4 afecta os outros)5 'Biste um ob%ectivo (comum) imposs$vel de ser alcançado individualmente5 Interacção e influência mVtua entre os membros5 0elaçes estruturadas entre os membros (con%unto de regras normas)5 Motivação (satisfação das necessidades pessoais atrav1scom os outros)3

Estratégias: lidar com os aspectos relativos a comunicação! motivação! "s relaç#es interpessoais! ao trabal$o em e%uipa e a din&mica de 'rupo(

"anta*ens do trabalho em equipa "omada de decisão de maior risco Maior rapidez e efic*cia na concretização dos ob%ectivos 'nriuecimento de decises &ivisão de tarefas #riação de laços de amizade @egurança Poder e influência face ao eBterior  Desvanta*ens "omada de decises empobrecidas Pensamento de grupo "ransformação do eu em nAs

C(DEN#$%  CM'LEMEN!#(ID#DE D#) '(O!IC#) DE C#D# EAI'# )er membro de uma equipa dever7 ter em atenção al*uns aspectos0         

0espeitar a posição hier*ruica do l$der4 conforme o organigrama3 #umprir com responsabilidade as tarefas e funçes3 "entar resolver peuenos conflitos4 sem recorrer de imediato ao l$der3 "er uma ideia realista dauilo ue os colegas e o l$der pensam de si3 Participar activamente no trabalho de euipa4 ser prest*vel e criativo3 0eformular uma intenção  sugestão4 se não tiver aceitação da maioria3 @er ob%ectivo e claro no ue uer dizer3 @er receptivo 2 mudança (fleBibilidade)3 Kuestionar3

@er assertivo3  'star dispon$vel para novas aprendizagens3   +prender com os outros e4 com os sucessos e os erros dos outros3  9ão desistir perante as adversidades4 mas sim retirar benef$cios3  @er prA6activo4 não se acomodar3 

(e*ras do trabalho em *rupo0       

'stimular a participação de todos3  +ceitar a opinião de todos3 Procurar o consenso do grupo3 Possibilitar a ultrapassagem sadia de conflitos3 'vitar posiçes eBtremas3 Ponderar todos os argumentos apresentados "entar encontrar a solução mais aceit*vel para todos

Comportamentos positivos 'scutar e cooperar  Integrar6se e manter a individualidade 9ão ser conformista @aber fazer6se ouvir  0espeitar os outros 'star dispon$vel

Comportamentos ne*ativos 9ão colabora  não se manifesta3 Inventa factos assumindo6os como reais3 9ão manifesta a sua opinião uando esta 1 de oposição3 0eage de forma agressiva3 9ão assume a sua prApria responsabilidade3 .rinca com a situaçãoproblema3

E)!(A!A(#$% E DE)EN"L"IMEN! D#) EAI'#) - l$der 1 um meio pelo ual o grupo consegue atingir os ob%ectivos , a pessoa ue 1 capaz de dar assistência ao grupo escolhendo soluçes para os seus problemas tem mais hipAtese de ser considerado pelo grupo como um l$der3 Para o sucesso de uma euipa 1 necess*rio uma interacção de factores individuais (internos) e est$mulos ambientais3 # satis5ação e a motivação na equipa de trabalho )atis5ação 1 uando pe6se t1rmino a um dese%o4 uando o colaborador sente ue seus dese%os foram atendidos4 influenciando6o a curto prazo3 Motivação 1 a acção de despertar interesse para algo4 1 o estado em ue o colaborador se encontra4 influenciando6o a m1dio  longo prazo

 + motivação 1 um dos factores ue influência muito a produtividade de cada um dentro da organização4 podendo ser dividida em dois tipos de motivaçes= Motivação intr=nseca 1 auela ue vem do interior do indiv$duo4 da prApria vontade de fazer algo sem ue nenhum factor eBterno o motive (eB= necessidades4 ob%ectivos4 dese%os e valores individuais)3 Motivação e;tr=nseca 1 uando factores eBternos estimulam o indiv$duo a fazer algo (eB= incentivos4 reforços4 ob%ectivos4 intencionalidade e eBpectativas) Permitindo direccionar o comportamento humano3

# comunicação Para ue os membros de uma euipa trabalhem para o mesmo ob%ectivo4 1 necess*rio ue o processo de informação e as redes comunicacionais não este%am bloueadas (sem distorçes)4 maBimizando a partilha de significados3 Compreendendo e ultrapassando as dificuldades de uma equipa

'Biste um con%unto de problemas ue afectam a euipa3 Para serem superados eBige um trabalho coordenado entre o l$der e seus colaboradores4 de forma a não afectar os ob%ectivos do grupo3 1.

Descon5iança  medo do con5lito

-s colaboradores são competitivas com os seus colegas com ob%ectivo de resguardar a sua reputaçãom1rito4 por isso receiam pediroferecer a%uda4 escondem as suas frauezaserros4 não reconhecem a capacidade dos outros4 guardam rancor  e tiram concluses precipitadas das intençes dos outros3 E necess*rio ue os membros confiem ue a sua vulnerabilidade não ir* ser  utilizada contra eles3 #ssimH admitem erros e 5raque4asH pedem aJudaH aceitam conselhos pro5issionaisH dão bene5=cio de d+vida ao cole*aH o5erecemaceitam pedidos de desculpaH anseiam por oportunidades de poderem trabalhar em *rupo@  +o desenvolver a confiança4 face a um conflito4 não terão receio de entrar no debate4 eBpressando os sentimentos4 sem medo deles serem aproveitados para sua condenação ou interpretados como destrutivoscr$ticos3 Kuando euipas temem conflitos 1 mais prov*vel ue as reunies tenham pouca adesão4 pois são baseadas em ataues pessoais4 com a tendência para ignorar  aspectos importantes e com grandes probabilidades das pessoas sa$rem magoadas3 6@ 1alta de compromisso 7ma euipa madura deve tomar decises claras4 atempadas e com a adesão de todos4 mesmo ue alguns tenham votado contra3

#ompromisso 1 uma obrigaçãopromessa de realizar alguma acção3 "em de haver compreensão em relação ao ue se tem ue fazer e clareza na posição em apoiar ou não a decisão tomada3 Pessoas razo*veis para apoiarem uma decisão não precisam ue lhes façam a vontade4 mas deve ser assegurado ue todas as opinies são levadas em conta4 o ue leva 2 união de esforços pois acredita6se ser uma decisão do grupo3

P@ Desresponsabili4ação pelo desempenho dos membros da equipa #onsiste em chamar os colegas 2 responsabilidade em relação ao seu desempenho3  + tendência 1 não cobrar resultados para não colocar em risco uma relação interpessoal4 no entanto esta atitude assegura ue os membros esforcem6se4 identifica6se potenciais problemas4 estabelece6se respeito e evita6se a burocracia eBcessiva em relação a gestão de desempenho e acçes correctivas3 Q@ 1alta de atenção aos resultados Kuando a euipa foca nos seus ob%ectivos e tem resultados claramente definidos4 conseuentemente autoavalia o seu desempenho de uma forma global= U U

lucros fazem parte dos resultados control*veis e de curto prazo5 cooperação4 as relaçes interpessoais4 os alvos ue cada um pretende alcançar constituem tamb1m resultados representativos3

#'#(ECIMEN! D LÍDE( E  )EA (EL#CIN#MEN! CM  G(A'  + concepção de euipa est* vinculada 2 do processo de trabalho e su%eita6se 2s suas transformaçes3 Objectivo: profissionais competentes! eficazes e envolvidos com os objectivos da or'anização(

#onhecer as mudanças e as suas causas3 #onhecer e ultrapassar as dificuldades da euipa3 - segredo do sucesso de um l$der est* em prever situaçes4 identificar  oportunidades4 ser criativo4 motivar a fim de implementar o processo com rapidez e eficiência3 #umentar a con5iança entre todosR Estrat?*ias0

-rganizar eventos espaços de conv$vio para ue ha%a partilha de eBperiência entre eles para se conhecerem melhor 6 com mais informação acerca do outro consegue6 se derrubar barreiras4 estimular a empatia e evitar o preconceito3 9-"+= - tempo pode ser um factor de desgaste da confiançaY

- l$der possui um papel muito importante no desenvolvimento da confiança4 ao mostrar as suas frauezas3 &eve fazer entender ue perante a vulnerabilidade não deve haver punição mas sim compreensão entre colegas e entre liderados e l$der3 9-"+= 7ma das melhores formas de um l$der perder a confiança de seus liderados 1 fingir  vulnerabilidade para conseguir manipular as emoçes do grupo3

'romover o con5lito construtivo  saud7vel na equipa0 Estrat?*ias &ebate3 -s debates podem ser muito produtivos porue cada um pode eBpor sua ideia e opinar sobre a dos outros3 +ssim4 o grupo pode tomar decises ciente de ue as mesmas foram constitu$das pela ideia colectiva3 - l$der deve ser a pessoa a tomar decises uando não se consegue chegar a um consenso4 deve beneficiar o grupo em geral3 9o entanto não deve valorizar  eBcessivamente o consenso pois pode empobrecer o debate3 &eve pressionar os elementos do grupo para o cumprimento dos calend*rios estabelecidos pela euipa3 'romover o 5eedbac2 entre os membros da equipa Estrat?*ias Publicação de ob%ectivos claros e dar a conhecer todos os membros3 0ecompensar o desempenho individual 6 incentiva e motiva os outros3 Maior percepção dos ob%ectivos atingidos e os por atingir3 Facilita a avaliação de desempenho de seus colaboradores3 Maior atenção aos resultados0 Estrat?*ias0 Publicação dos ob%ectivos pr16estabelecidos como forma de sensibilizar os colaboradores a fazerem o seu melhor5 Publicar os resultados como forma de valorizar o trabalho desenvolvido3 0ecompensa baseada nos resultados3

'E(1I) DE LIDE(#N$# - estilo de liderança est* bastante dependente da interacção entre liderados e l$der3 &epende das caracter$sticas da personalidade dele e dos liderados &o modo como os liderados lidam entre si (eB= o mau humor e cr$tica constante entre colegas4 boicote ao trabalho4 promoverão uma chefia diferente da ue lidera num bom ambiente laboral)3

Factores ambientais4 entre outros3 9o uadro abaiBo apresenta6se apenas um dos estudos ue aponta para 3 estilos com as respectivas caracter$sticas e conseuências3 Y3 Em resumoH o estilo de liderança e a orientação adoptada t>m de estar  adaptados aos membros da equipa e  tare5a em causa@ Ama liderança e5ica4 est7 atenta s necessidades concretas das pessoasH  idiossincrasia do *rupoH s mudanças nas tare5as e na entrada e sa=da de membros@

CMANIC#$% N#) EAI'#) DE !(##L3 Desenvolver as compet>ncias comunicacionais Empatia #onsciência dos sentimentos4 necessidades e preocupaçes com os outros3 o o o

compreender os outros e manifestar6lhes um interesse activo5 orientação para o serviço (antecipação 2s necessidades do desempenho)5 potenciar a diversidade , aceitar e cultivar oportunidades3

Escuta activa - ouvinte activo tenta compreender o ue o interlocutor vê ou sente4 procurando p]r6se no seu lugar4 tentando aperceber6se das suas necessidades4 interesse4 motivaçes3   

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estar motivado5 estabelecer o contacto com o orador5 revelar interesse (atrav1s da utilização de sinais não verbais 6 eBpresses faciais4 sinais afirmativos com a cabeça e contacto com o olhar)5 evitar distorçes5 apreender a situação por inteiro (interpretar os factos4 assim como sentimentosemoçes)5 não interromper5 colocar uestes (apAs o interlocutor completar o seu pensamento ou ideia)3 procurar uma clarificação de ideias4 dando ao mesmo tempo informação ao outro ue est* a ser ouvido5 parafrasear  reformular3

#ssertividade #onsiste em defender a esfera individual4 de forma directa4 aberta e honesta4 sem abusar da esfera individual do nosso interlocutor= U U U

afirmação das opinies4 vontades e sentimentos prAprios e simultaneamente respeitar e promover as dos outros5 promoção da prA6actividade e auto6afirmação de todos em igualdade5 re%eição de comportamentos de dominaçãoH dependência ou dissimulação3

E)!IL) CMANIC#CIN#I) &uas pessoas ue uerem dizer a mesma coisa podem fazê6lo de modo distinto4 sendo ue os efeitos sobre os destinat*rios serão diferenciados3  +s pessoas têm determinadas tendências comunicacionais ue podem facilitar ou dificultar o processo de comunicação3 Estilo passivo 'vita o conflito 6 desiste facilmente uando 1 desafiado3

Estilo a*ressivo Procura alcançar os seus ob%ectivos atacando os outros3

Estilo assertivo &efender4 construtivamente4 os seus direitos e os dos outros3

9ão conseguindo alcançar os seus ob%ectivos4 sente6se culpado4 ressentido e com uma auto6imagem negativa3 "em dificuldade em defender os seus interesses4 em comunicar o ue pensa e em entrar em desacordo com os outros3 Por vezes4 sente6se incompreendida e %ulga ue os outros 1 ue deveriam saber onde uer chegar3

Faz ameaças4 ataues pessoais4 intimidaçes3 E sarc*stico e hostil3 "em eBploses emocionais3 9ão coopera3 "ende a duvidar da sua capacidade de resolver construtivamente os problemas4 (confrontação directa4 respons*vel e mVtua)3

E franco e directo3  +credita ue na abertura e na transparência3 E firme na defesa dos seus ideais3 Postura t$pica= [penso deste modo4 sinto ue isto deve ser feito desta maneira4 mas estou dispon$vel a ouvi6lo e a conhecer  a sua posição\3

#ada um de nAs tende a possuir um perfil misto4 caracterizado pela mistura dos três estilos3 9o entanto4 enuanto alguns possuem um perfil [euilibrado\4 outros revelam uma tendência mais vincada num dos estilos3 CMANIC#$% CM KE! DE DIN#MIS#$% DE AM# EAI'# DE !(##L3 '!-/I- ' #0^"I#+ 6 potencial para promover mudanças  +s competências do l$der vão no sentido de dar feedbacX aos liderados3  elo*io aumenta a motivação e predisposição para a tarefa e4 por conseuência4 o n$vel de efic*cia3 Como disse )oet$e! *Corri'ir ajuda( +ncorajar! ajuda ainda mais,(

a) eBplicar os fins a alcançar4 de modo claro4 para não haver dVvidas5 b) encora%ar os indiv$duos ao longo da realização da tarefa3 - elogio não 1 somente positivo para uem o recebe3 *-ica sempre um pouco de perfume! nas mãos de %uem oferece rosas,  .rovérbio c$ins

Como elo*iarT U

&irigido a aspectos concretos e espec$ficos , uma ualidade4 uma tarefa realizada4 um ob%ectivo alcançado3

U

+deuado 2 tarefa4 não ser desproporcionadoeBagerado4 pois pode levar a uma interpretação errada (eB= ironia4 falsidade ou hipocrisia)3

U

-portuno4 ocorrendo no momento em ue a pessoa mais precisa3 9ão deve ser dado constantemente4 para não cair na vulgaridade3

U

@incero e honesto (o elogio serve para dar satisfação4 1 desinteressado)3

U

Pode ser não verbal= um sorriso4 um gesto4 uma aprovação3 (contudo4 o elogio verbal tem melhores resultados e 1 melhor compreendido pelo receptor e por isso deve ser referido em formas r*pidas)3

# cr=tica pode ser desagrad*vel uando o criticado se esforçou4 no entanto se não se criticar4 o erro pode repetir6se porue o colaborador pensa ue agiu bem3 Cr=tica destrutiva

- ob%ectivo 1 menosprezar o outro4 mostrando [superioridade\3 'st* sub%acente uma atitude de avaliação3  +umento da tensãoagressividade entre as pessoas5 elaboração de defesas para re%eitar a cr$tica e não aceitar a opinião do cr$tico5 perde6se a admiração por uem emite a cr$tica3 7m modo eficaz de arran%ar inimigos e conflitos3 Cr=tica construtiva Pretende6se ue a pessoa perceba ue o resultado obtido não 1 o mais dese%ado3 9ão deve colocar em causa a capacidadededicação do colaborador4 mas sim em relação 2 forma como foi realizada a tarefa3 Inclui argumentação4 uestionamento sobre o poruê do erro4 refleBão e trabalho em con%unto para perceber o ue se pode modificar3 - eBcesso delas 1 ineficaz4 sobretudo uando direccionado a pessoas pouco eBperientes  confiantes3 Como criticarT - ob%ectivo não 1 castigar (insultar ou humilhar) mas a%udar a proceder melhor e ser mais autAnomo4 por isso deve6se criticar de forma moderada e delicada3 U

+ cr$tica deve ser previamente reflectida3 &eve6se euilibrar a dureza com o erro e a assertividade para com o colaborador 6 a pessoa deve sentir6se mal relativamente ao erro4 mas não relativamente a si3

U

'nuanto os elogios podem ser dados em pVblico4 a cr$tica deve realizada em particular4 discretamente4 de modo ue não se%a presenciada por outros (mesmo sendo %usta deiBa sempre um sabor amargo)3

U

+ cr$tica em privado permite refleBão4 uestionamento e compreensão3

U

E importante conhecer a pessoa ue critica4 para saber a priori4 a sua reacção (pode ter uma reacção eBplosiva e envergonhar o l$der em frente ao grupo)3

U

Iniciar com um elogio e finalizar com uma manifestação de confiança3

U

+ cr$tica construtiva deve ser concretaespec$fica (não generalizada4 para não serem abusivas)4 sem englobar os erros do passado mais distante3

U

- comportamento não verbal pode ser bastante significativo= um olhar desaprovador ou o silêncio4 por1m4 1 mais eficaz se for feita com palavras3

U

9ão [dar um sermão\4 falar pouco4 durante pouco tempo4 ser claroob%ectivo3

U

@er oportuna4 surgindo no momento do erro ( se for cont$nua4 pode provocar respostas defensivas)3

U

@er %usta4 eBaminar os motivos do erro e escutar as eBplicaçes de uem errou3 - mesmo tipo de erro pode ter repreenses diferentes de acordo com as circunstGncias e mediante a responsabilidade do colaborador3

7ma pessoa ineBperiente e insegura precisar* mais de orientação e apoio4 do ue de repreensão3 #-M79I#+;