exemple de projet six sigma.pdf

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 Application de 6 Sigma aux processus de maintenance JP SOURIS S.CONSULTANTS 5, rue des Genêts 78113 ADAINVILLE tél : 06 80 30 56 43 Fax : 01 34 87 05 17 www.jpsconsultants.com email : [email protected] 16/06/05

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Titres et Interventions Expert Maintenance et Fiabilisation (PSA, TOTAL)  Master Black Belt, Lean Expert   Auditeur ISO interne certifié par LRQA  Formateur (ENSAM, AFNOR, ADEPA, ADRIA, IFMI, ESSTIN, etc.) érencier International (Becomm, IIR, EFE,  Conf  Euroforum, ARIA, Rencontres d'Affaires )   Auteurs de nombreux articles (Guide pratique DUNOD, Maintenance et Entreprise, Qualit é R éf érences, et de l’ ouvrage ouvrage « La maintenance, source de profits », Ed.Organisation  Président de la Commission Maintenance de la Pharmacie (SFSTP) 

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Titres et Interventions Expert Maintenance et Fiabilisation (PSA, TOTAL)  Master Black Belt, Lean Expert   Auditeur ISO interne certifié par LRQA  Formateur (ENSAM, AFNOR, ADEPA, ADRIA, IFMI, ESSTIN, etc.) érencier International (Becomm, IIR, EFE,  Conf  Euroforum, ARIA, Rencontres d'Affaires )   Auteurs de nombreux articles (Guide pratique DUNOD, Maintenance et Entreprise, Qualit é R éf érences, et de l’ ouvrage ouvrage « La maintenance, source de profits », Ed.Organisation  Président de la Commission Maintenance de la Pharmacie (SFSTP) 

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Les Axes d’actions Diagnostics d’ Organisation Organisation en Maintenance  Définition des strat égies d’  externalisation externalisation formati on (Maintenance, 6 Sigma,   Actions de formation formation MAXER, FMDS)  Projets de Total Quality Maintenance (AQ et certification)  Définition et mise œuvre d’  applications applications informatiques (GMAO, GED, AMDEC)  Mise en œuvre de projets Sigma Lean Manufacturing 

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Plan de l’intervention  



 

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Pourquoi SigMA intenance intenance ? L’ approche approche de la maintenance par les fonctions L’ approche approche de la maintenance par les processus Mise en œuvre de la démarche Quelques exemples

é

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Pourquoi SigMA intenance intenance ? 





La démarche 6 Sigma s’ applique applique à tous les processus (Manufacturing et Transactionnels) La Maintenance n’ est est qu’ un un ensemble de processus Majeurs, Supports et Amélioration continue Il reste encore beaucoup de progrès à faire pour satisfaire :  – La disponibilité des process (TRS)  – La Réduction des coûts de non-conformité des produits  – La réduction des temps de cycle des processus industriels et administratifs  – La satisfaction des clients internes et externes

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L’ approche approche Maintenance par activités La Maintenance en Conception et l Analyse  ’ Analyse (MBF, REX, R ésolution de problèmes)

La Maintenance Opérationnelle, corrective et préventive

Le Management du patrimoine

(GMAO, GED)

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(Analyse et décisions pour créer de la Valeur)

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Fonctionnement habituel de la Maintenance 











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

Une présentation par organigramme Une description par Méthodes fonctions Peu de conception méthodologique par la MBF Une utilisation de la GMAO basée trop sur l’ enregistrement enregistrement des activités Peu de culture d’ analyse, analyse, de fiabilisation Peu d’ indicateurs indicateurs corrélés entres activités et résultats … é

Chef de Service

Interventions

 Achats Stocks

8

 Apport de la culture variabilité sur les indicateurs MTBF et MTTR   Avec la même moyenne, on peut avoir une distribution diff érente, donc un résultat de moyenne sans le calcul de l’écart type ne sert à rien !! 16/06/05

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L’ approche approche de la Maintenance par les Processus  Vision dynamique des activités   Affectation des activités par acteurs  Cohérente avec l’  ISO ISO 9000/V2000  Description du syst ème d’  information information à travers les applications informatiques  Identification efficace des indicateurs  Identification des processus associ és 

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Les Activités et les R ésultats Pilotage :

• Contraintes • Objectifs Activités de soutien • Indicateurs Activités principales • Priorités

El éments Déclencheurs • Demande

PROCESSUS de Maintenance

d’intervention • Programme de Préventif 

Indicateurs d’activité s :

Ressources :  Le personnel  L’outillage les surfaces  Le matériel  La documentation

• Délai • Durée • Qualité  • Coût 

   

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

Sortie : Les indicateurs de r é  ésultats s  ultats (TRS)

é

R   Matériel à disposition • Matériel en état  • Compte-rendus • PV de réception •

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Méthodologie de Formalisation d’ un un Processus 1. 2. 3.

4.

5. 6. 7. 16/06/05

Bien décrire le Processus (SIPOC) Identifier les acteurs (Matrice) R édiger la fiche Descriptive du Processus en groupe de travail Dessiner la cartographie du processus (quel logiciel ?) La faire valider par le groupe de travail Rajouter les commentaires dans les activités Identifier les indicateurs pertinents é

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Logigramme d'un processus Acteur 1

Activité A MO

Acteur 2

Acteur 4

Acteur 3

Commentaire A

1

Activité B

Info

Les informations entre acteurs, les références aux modes opératoires et les commentaires sont ajoutés au logigramme

MO

Test

2

Commentaire B Info

Commentaire D Info

Activité C1 MO

Activité C2 MO

Commentaire D

Info

Activité D

MO

Activité E MO

Le logigramme est la base de description du processus.

3

Les textes sont liés à un objet du logigramme

4

Le logigramme peut être utilisé comme page Intranet avec renvoi vers les documents associés par liens hypertextes 16/06/05

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Processus Maintenance Curative RMC

PROCEDURE Auteur :

Version N° 01 du 03/01/01

⊄

RÉALISER LA MAINTENANCE CURATIVE

QUI FAIT QUOI ?

Réaliser la maintenance palliative

panne

méthodes

production équipement en panne

Gestionnaire des stocks

chef d'atelier   plan de réparation

P

R

P

consigner l'équipement équipement arrêté

diagnostiquer la panne diagnostic

demander les pièces de rechange et

demande de sortie magasin

diagnostic

préparer les travaux

Gérer les mouvements de stock

1

document de préparation

planifier les travaux

pièces de rechange plan de rénovation

Réaliser les travaux compte rendu

restituer les pièces non utilisées et

pièces à réintégrer 

opérations réalisées

élaborer le compte rendu d'intervention Gérer les mouvements de stock

compte rendu

Q

VALIDER LES TRAVAUX contrôler les travaux enregistrer le compte rendu

S AISIE 2

travaux validés

P

R

P

déconsigner le matériel

stock actualisé 3

  r   e   n   g    i   s   e

   D   m   a   r   g    i    l   a   u    Q   y    b   n   g    i   s   e    D

procès verbal de réception

équipement disponible

Légende PROCEDURE: Instruction (Niv. 2)

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X R InstructionCollaborative

MACROINSTRUCTION

Unité rôle rôle externe

P ROC. A MONT

Information Document Outil

Début

P ROC. A VAL Fin

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Processus de la Maintenance 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 16/06/05

Traitement des Demandes d’ Intervention Intervention (selon l’ urgence) urgence) Définition du plan de maintenance (MBF ?) Planification, Ordonnancement, Lancement du plan de maintenance R éalisation opérationnelle du plan de maintenance Gestion des pièces de rechange (Logistique, administrative et physique) Gestion des RH (Disponibilité, Compétences, Formation) Gestion de la documentation (Technique et Maintenance) Demande d’ autorisation autorisation de travail (Consignations)  Analyse des travaux effectués (Correctifs et Préventifs)  Analyse et recherche des causes (MAXER ?) ….

Tous les processus peuvent se cartographier  é

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Exemple de Projets 6 Sigma en Maintenance Irrégularité dans les durées de traitement des opérations de maintenance corrective répétitives  Non respect des d élais, ou du planning de r éalisation de la maintenance préventive éduction des temps perdus à cause des implantions  R  géographiques (ateliers et magasins) éduction du nombre de pièces de rechange non  R  disponibles à la réquisition une   Amélioration de la disponibilité d’  une famille de matériel  Optimisation des diagnostics de maintenance éduction des non-conformités générées par le Client  R  éduction du nombre de fournisseurs de pièces de  R  rechange ou de service 

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

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Processus : Gestion des Stocks Problème : Gestion des sorties anormales et grande variabilit é Processus de consommation des pièces de rechange et recherche des pièces qui ne tournent pas Définir  Définir 

Mesurer les consommations et vérifier que les sorties sont en loi normale.

Mesurer  Mesurer 

Analyser les causes spéciales (consommations hors limites) et réduire la variabilité  Analyser   Analyser 

 Améliorer   Améliorer 

Contrôler  Contrôler  16/06/05

e      n .5.5     n 11     e       s     n .5.5     y   00     a     e     o        M-0.5      M -0.5

CarteCo de contrôle ntrolC hart UU CC LL==11.3.32299 M U = MU=-0-0.0.033225588 LLCC LL==-1-1.3.39944

-1-1.5.5 e  66 55     s     u       e 44      d       g     n     n 33     a      R     e   22      t 1      E 01 0

SSuubbgogrourupp00

Après identification des causes mettre en place les actions correctives (fiabilisation) ou préventives (lois de réapprovisionnement Revoir le système de mesure ou les spécifications Mettre en place les indicateurs de suivi de la performance

101000

202000

UU CC LL==44.9.99911 RR ==22.3.36600 LLCC LL==00.0.00000 AMDEC Process Step/Part Potential FailureMode Potential FailureEffects Number 

COATING& IMAGING

DIRTYPHOTOMASK

MICROCRACKING, DELAMINATION,STREAKS

S E V

Potential Causes

O C C

LOWFREQUENCYOFCLEANING 8

Current Controls

D  Actions Resp. E RPN Recommended T

SOP,VISUALINSPECTION 8

7

N I CREASEFREQUENCY MG 448 TOONCEEVERY20 PANELS M I PROVECLEANING METHOD

PF

PURCHASEOFF-LINE CLEANN I GSYSTEM

MG

TESTON-LINEMASK REPLACEMENT

PF

SIPOC : Délimitation du projet entre les fournisseurs et clients 6M : Moyens, Méthodes, Milieu, Main d’Œuvre, Matière, Mesure AMDEC : Analyse des Modes de Défaillances de leurs Effets et de Leur Criticité é

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Processus : Maintenance corrective Problème : Variabilité des dur ées de r ésolution de problèmes MTBF

Recentrer la distribution des durées de mise à disposition sur le processus (SIPOC). Faire l’analyse des donnés par les moyennes Définir  Définir 

Mesurer  Mesurer 

 Analyser   Analyser 

 Améliorer   Améliorer 

Mesurer les résultats actuels en MTBF Evaluer le moyen de mesure en gage R&R (GMAO ?)

2

1

888 864 840 816 792 768 744 720 696 672 648 624 600 576 552 528 504 480 456 432 408 384 360 336 312 288 264 240 216 192 168 144 120 96 72 48 24 0

   7   6   8   5   1  1   4    N  °    L   E    L   E   1   0  3   3   5    7   1    L   E   0  3   0  4   1  0    U    U    U    L   E   O  0    N  °    N  °    D    N  °    N  °    D    N  °    M  O    D    U    T  O    N  °    M    M  O    M  O   O   O    X    U    D    I   F    E   X    T  A    T  A    M    M   1   2   1    L   O    M  O    T    L   E    E    E    T  A   C    F   2  A    F    E    M   A  2    N  °    N  °    M    E   1  /    H    H   M    H   M   S  S    R   M    E   T    R   S  S    T  A    T  A    W    Z    E    E    E  C    E  C    F  O    L   Y   S    R  O    R  O    D    I    R  O    E  C    T    T    M   C    P   C    T   2   9    H   M    H    T  A   °   7   1  1   A    I   N    N  °    P  O    N    N  °    L  A    R   C  C    N  °    L    E  C    E  C    L   L    D  A   A   O   G   O    T    T    7    E   O    E   O    L    T    T   1    L    T   A    H    H    U    T   0    U    L    U    E   C    U   A   A    H   A   1  2   A   C  C    H    E   L   A  C    W    T  A   1  /  2   C  C   3   S    W   C   0   S   W   2   T   S   C    W   1  0    T  A   0  2   S   1  5    T  A    T  A    T  A   A    T  A   1  8   1  2    7   7   1  2   0   2    T  A    D  A    D    D  A   0  5   1  2    D  A   1  2

Lister les causes possibles par Hishikawa (les 5M), les pondérer par la matrice Cause/Effets et rechercher  les causes influentes par l’AMDEC Après identification des causes mettre en place les actions correctives (fiabilisation) ou préventives (améliorer le diagnostic) Revoir le système de mesure ou les spécifications

  9    N   1    R    E    L   E    L   E    U    D    U    D   O    M  O    M  O   D    I    N    L   M    E  C    D    D   L   A    T   A

  A   C   A   A   C   8   B    B    B    D   6  C    7   7   5  C   C   1   B   3   4  A   5   B   3  A    7  A   2  C   2  A    E  6    E  8    E  9    E  9   5   °  2   °    E  1    E    R  O    E    E    E    E    E   7    E  1   1  3    N    N    N    N    N    N    N    N    N    N   E    N    N   E    N    N  °    N  -   P    N   G   G   G   G   N    I  G    N  °    N    N    I  G    I  G    I  G    I  G    N    L   I  G    7   L    L   I  G    L   I  G    L   I  G    L    L    L    L    L   I    L   I    L   I    L   I    R   E    N    L   I  G    I  O    I  O    I  O    P   2  9   3  1   3   S    I  O   °  1   °  3   1  0   °  8   1  8   1  9   1  6   2  5   °  2   °  1  2   1  4   S  S   S  S   S    E    N    N  °    N  °   °  3    N  °    N  °    N  °    N  °    N    N  °    E  S    N  °    N    R   N    R   N    I  G    R   N    R   N    R   E    P    R   E    R    E  S    P .    P .    P .    R    R    R    R    R    P .    R    P .    P    P   A   A   A    L    V  S    V  S    V  S   A   J  A    P    E    E    V  S    V  S    V  S    V  S    V  S    E    V  S   °  6    R  J    R  J    R  J    R  J    D    D    R    D    E    N   S   S   S    D    N    N    N    V    V    V    R    V  S    N    V  S    I  O    I  O    I  O    T    T    V  S    T    I  O    T    U  A    U  A   A    U  A    T    T    T    U   C   C    T   C   C    L   U    L   U    L   U    F    F    L   U    F    F   C    N  C    N    N  C   C    N    B  A    B  A    B  A    B  A

Groupes Outillages  AMDEC  AMDEC Process Step/Part PotentialFailureMode PotentialFailureEffects Number 

COATING& IMAGING

DIRTYPHOTOMASK

MICROCRACKING, DELAMINATION,STREAKS

S E V

Potential Causes

O C C

LOWFREQUENCYOFCLEANING 8

CurrentControls

D  Actions Resp. E RPN Recommended T

SOP,VISUALINSPECTION 8

7

N I CREASEFREQUENCY MG 448 TOONCEEVERY20 PANELS M I PROVECLEANING METHOD

PF

PURCHASEOFF-LINE CLEANN I GSYSTEM

MG

TESTON-LINEMASK REPLACEMENT

PF

Mettre en place les indicateurs de suivi de la performance Contrôler  Contrôler  16/06/05

é

18

Exemple : R éduction du Taux de pannes de 2,5% 





16/06/05

Manque de Fiabilité / Maintenabilité Machine Manque Global d’ efficacit efficacité des interventions (de la demande client à la solution du problème) Intérêt, polyvalence des intervenants

é

19

Phase 1 : Définition du Problème La définition du défaut : 1 heure de panne  Le Processus : Maintenance corrective  Les gains 2,5% X 5624h x 293,27 €  /h = 41234 €



Calcul des ppm : Nb heures de pannes : Nb heures d’ouverture x 106 777 : 6903 x 1 000 000 = 112559 ppm

Sigma du Processus : 2,72 16/06/05

é

20

Phase 1 : Le SIPOC Supplier

Opérateur

 

Inputs

Demande d’Intervention

DRH

Personnel Maintenance, Intervenants Extérieur 

Constructeurs Fournisseurs

Machine, Équipements

  BESOINS

Processus DESCRIPTION

Recevoir ordre d’intervention Diagnostic, Réactivité, Polyvalence,

Demande D’intervention

Processus

Spécifications

Maintenance Corrective

Magasins

16/06/05

Pièces de rechange

Service

Documents,

Technique

plans

disponible

Customers BESOINS DESCRIPTION

Fabrication opérationnelle

Production

Méthodes

Compte rendu

Actions

Dans la GMAO

d’amélioration

Maintenance

Gestion stock

Magasins

Info mise à jour 

Documents et

Service

Des plans

plans fiables

Technique

rechange

disponibles

é

Machine

 

Pièces de

Pièces

Mise à jour 

Outputs

consommées

Disponibilité Équipement

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