EXÁMEN N°2

201 6 DIPLOMADO EN GESTIÓN DE RELACIONES COMUNITARIAS

EXÁMEN N 2

AUTOR: FLOR MORENO LÓPEZ 02/05/2016

EXÁMEN N°2 1. ¿Por qué es importante las Relaciones Comunitarias? Las Relaciones Comunitarias son de vital importancia porque logran la interacción entre una empresa extractiva y la comunidad. Además, esta relación es esencial para encontrar consensos en un clima de confianza mutua que permita realizar el proyecto minero y buscar un desarrollo paralelo para la sociedad. 2. ¿Qué papel cumple la comunicación en las Relaciones Comunitarias? Cumple un papel muy importante de relacionamiento con las comunidades, ya que permite que las empresas se integren con equipos interdisciplinarios abarcando a toda la organización, buscando lograr un contacto con la población o la comunidad. 3. ¿Cuáles son los instrumentos de un negociador y dar un ejemplo de cada uno de ellos? Un relacionista comunitario cuando va a una negociación con la comunidad, y para lograr resultados favorables para las partes y legítima para la comunidad debe utilizar los siguientes instrumentos, dependiendo del objeto de la negociación: a) Si la negociación es para exploración en una zona nueva: 

Datos generales de la comunidad y sus dirigentes (N° familias; extensión; mapa de actores con análisis de posiciones e intereses; lista de dirigentes y la percepción de sus posiciones e intereses iniciales respecto al tema, que otras empresas mineras han trabajado o trabajan en la zona).



Plano de la comunidad o propietarios individuales, croquis de posesionarios y del denuncio minero en general y el área de interés

específico, con las coordenadas correspondientes (proporcionado por propiedades). 

Techo máximo de compensación acordado en la empresa o en base a experiencias previas.



Ayuda memoria del trabajo que se piensa realizar (Tipo de exploración y detallar los trabajos, disturbaciones, tiempo que se necesita el permiso) y número de empleos a generar.



Modelo de acta ideal de acuerdos, tomando en cuenta los requisitos legales (proporcionado por legal).

b) Si la negociación es para continuar exploraciones. 

Convenios y acuerdos anteriores.



Acta de conformidad de cumplimiento de convenios y acuerdos anteriores. Si no existieran dichas actas, presentar un análisis de cumplimiento de convenios tanto por parte de la comunidad como de la empresa.



Ayuda memoria del trabajo realizado en ese periodo tanto a nivel de RRCC, como de exploraciones y medio ambiente.



Datos generales de la comunidad y sus dirigentes.



Línea de base social elaborado en la primera etapa de exploración.



Mapa de actores, con análisis de posiciones e intereses.



Plano de la comunidad y del denuncio minero y el área específica de interés (proporcionado por propiedades).



Techo máximo de compensación acordado en la empresa o en base a experiencias previas y tiempo de duración óptima del convenio.



Ayuda memoria del trabajo que se piensa realizar (tipo de exploración y detallar los trabajos, disturbaciones, tiempo que se necesita el permiso) y número de empleos a generar (Proporcionado por Exploraciones).



Modelo de acta ideal de acuerdos, tomando en cuenta los requisitos legales (proporcionado por legal).



Compendio de normas que sustentan la transacción (tiene efectos persuasivos en la comunidad).

c) Si la negociación es para servidumbre a largo plazo (exploración y explotación) 

Convenios y acuerdos anteriores.



Acta de conformidad de cumplimiento de convenios y acuerdos anteriores. De lo contrario, análisis de cumplimiento de convenios tanto de la comunidad como de la empresa.



Ayuda memoria del trabajo realizado en ese periodo tanto a nivel de RRCC, como de exploraciones y medio ambiente.



Línea de base social elaborado en la primera etapa de exploración.



Datos generales de la comunidad y sus dirigentes.



Mapa de actores con análisis de posiciones e intereses.



Plano de la comunidad y del denuncio minero (proporcionado por propiedades).



Título de propiedad de la comunidad campesina o propietarios individuales (proporcionado por propiedades).



Mapa social de los posesionarios de la zona (plano detallado con hectáreas por familia, árbol genealógico de las familias, estatus en la comunidad de cada familia posesionaria, tipos de terrenos superficiales por familia, animales y crianzas por familia).



Cálculo de rentabilidad futura de la tierra a valor presente neto, por tipo de terreno superficial.



Menú de compensaciones (mezcla entre pago en dinero y proyectos de desarrollo) en función a un techo presupuestal máximo, con estrategia de negociación con montos mínimos.



Ayuda memoria del trabajo que se piensa realizar y número de empleos a generar (Proporcionado por jefe del proyecto minero).



Modelo de acta ideal de acuerdos, tomando en cuenta los requisitos legales (proporcionado por legal).



Compendio de normas que sustentan la transacción.

d) Si la negociación es para comprar las tierras para actividades mineras. 

Convenios y acuerdos anteriores.



Antecedentes en la comunidad de otras empresas mineras, incluyendo posibles compras anteriores (y precios pagados).



Acta de conformidad de cumplimiento de convenios y acuerdos anteriores. De lo contrario, análisis de cumplimiento de convenios tanto de la comunidad como de la empresa.



Ayuda memoria oficial del trabajo realizado en ese periodo tanto a nivel de RRCC, como de exploraciones y medio ambiente.



Línea de base social elaborado en la primera etapa de exploración.



Datos generales de la comunidad y sus dirigentes.



Mapa de actores con análisis de posiciones e intereses.



Plano de la comunidad y del denuncio minero (proporcionado por propiedades).



Título de propiedad de la comunidad campesina o propietarios (proporcionado por propiedades).



Mapa social de los posesionarios de la zona (plano detallado con hectáreas por familia, árbol genealógico de las familias, estatus en la comunidad de cada familia posesionaria, tipos de terrenos superficiales por familia, animales y crianzas por familia).



Cálculo de rentabilidad futura de la tierra a valor presente neto, por tipo de terreno superficial.



Valorización referencial de las tierras proporcionado por la CONATA (Propiedades debería gestionar este dato).



Menú de compensaciones (mezcla entre pago en dinero y proyectos de desarrollo) en función a un techo presupuestal máximo, con estrategia de negociación con montos mínimos.



Prever la opción de un solo pago en dinero.



Ayuda memoria del trabajo que se piensa realizar y número de empleos a generar (Proporcionado por jefe del proyecto minero).



Modelo de acta ideal de acuerdos, tomando en cuenta los requisitos legales (proporcionado por legal).



Compendio de normas que sustentan la transacción.

e) Si la negociación es por canteras. 

Datos generales de la comunidad y sus autoridades



Mapa social de los posesionarios del lugar.



Plano de la comunidad y de la zona de la cantera, con la ubicación y extensión correspondientes. También tener la información de la cantidad de m³ de la cantera. Siempre pedir más de una opción de canteras a operaciones.



Valorización referencial de las tierras proporcionado por la CONATA o la municipalidad (Propiedades gestionar este dato).



Menú de compensaciones (mezcla entre pago en dinero y proyectos de desarrollo) en función a un techo presupuestal máximo, con estrategia de negociación con montos mínimos.



Desarrollar argumentos de por qué no podemos pagar por M³, sino por Ha.



Prever la opción de un solo pago en dinero.



Modelo de acta ideal de acuerdos, tomando en cuenta los requisitos legales (proporcionado por legal).

f) Si la negociación es por servidumbre de paso o electroducto. 

Datos generales de la comunidad y sus autoridades.



Mapa social de los posesionarios de los lugares por donde pasará la carretera o instalación eléctrica.



Plano de la comunidad y del trazo de carreteras, instalaciones eléctricas,

proporcionado

por

infraestructura

y

propiedades,

coordinado con RRCC (cliente interno). 

Valorización referencial de las tierras proporcionado por la CONATA o municipalidad distrital (Propiedades gestionar este dato).



Menú de compensaciones (mezcla entre pago en dinero y proyectos de desarrollo) en función a un techo presupuestal máximo, con estrategia de negociación con montos mínimos.



Tener varias opciones de pago (Por Ha, por ML, por torreta y accesos, etc.). Antecedentes de pagos anteriores en la zona por conceptos similares.



Prever la opción de un solo pago en dinero.



Modelo de acta ideal de acuerdos, tomando en cuenta los requisitos legales (proporcionado por legal).

g) Si la negociación es por conflictos activos con medidas de presión Dependerá del tipo de conflictos. Existen aquellos que son netamente sociales y otros socio ambientales. En ambos casos, los negociadores deben tener en su mochila los siguientes materiales de apoyo: 

Convenios y acuerdos con la comunidad (si se tiene).



Último informe de inversiones y apoyos en la comunidad.



Acta de conformidad de avance de convenios.



Planos de ubicación de las concesiones.



Diversas licencias que otorga el Estado para la operación minera.



Resultados de los últimos monitoreos de agua.



Número de trabajadores comuneros que trabajan en la unidad minera.



Análisis técnico de la controversia (Si es legal, necesitamos una opinión por escrito, si es ambiental, ídem).



Ayuda memoria sobre las normas que se infringen con la medida de fuerza.



Otros, en función al caso específico.

4. ¿Cuáles son las diferencias en trabajar las Relaciones Comunitarias en los Andes y en las Comunidades Nativas de la Amazonia? La diferencia principal de trabajar en Relaciones Comunitarias en los Andes y en las Comunidades Nativas de la Amazonia radica en la forma de negociación y resolución de los conflictos. Por ejemplo: en los Andes la organización social está basada en tres niveles: familia, los grupos de cooperación y la organización comunal. Por ello se debe negociar y firmar acuerdos en Asamblea Comunal pues es la única forma de asegurar que todas las familias van a estar representadas en la toma de decisión. Por ello es necesario contar con buenos estudios de Línea de Base socio económica que informen del manejo del poder y la economía en la localidad. Por otra parte, en las Comunidades Nativas de la Amazonia, a diferencia de las comunidades campesinas las relaciones de poder son distintas a las de la comunidad campesina. Las comunidades nativas no se caracterizan por

tener autoridades que detenten mucho poder. El líder no es reconocido por su poder coercitivo sino por su prestigio, el cual está basado, en algunas comunidades, en la capacidad de dar, de compartir más, y en otras la educación y el conocimiento del mundo externo son factores de prestigio para ejercer el poder. En este caso el elemento que se considera importante es la capacidad para poder servir de intermediario entre la comunidad y el exterior. Por ello, se negocia con los líderes de las comunidades nativas. 5. ¿Cuál fue la Misión y visón en el Caso: Compañía Minera Antamina? Explicar. 

Mision: Satisfacer las necesidades de Antamina a través de nuestros productos y servicios, aplicando altos estándares de calidad, seguridad, medio ambiente, salud, responsabilidad social y ética, con personal comprometido, trabajando en equipo y compartiendo conocimientos en busca de soluciones innovadoras que generen valor consolidando nuestra relación de socio estratégico. Por

iniciativa

propia

han

adoptado

los

mismos

valores

organizacionales de Antamina, así como los objetivos estratégicos. Esta es una iniciativa clave para el desarrollo conjunto de Antamina, sus socios estratégicos y transportistas, así como de ellos mismos como organizaciones en el camino a convertirse en ejemplos peruanos de excelencia en el mundo. 

Vision: Ser un grupo de empresas reconocidas por Antamina como sus socios estratégicos líderes en cada uno de sus productos y servicios, con altos estándares de seguridad, calidad, medio ambiente, salud y

responsabilidad social, generando valor en beneficio mutuo, de la región y del país. 6. ¿Cuáles son las 7 dimensiones y las 5 etapas en el “modelo de Ciudadanía Corporativa del Boston College” que identifica? Explicar. De acuerdo al modelo de Ciudadanía Corporativa del Boston College surge una matriz que identifica siete dimensiones y cinco etapas.

Las Dimensiones son: i.

Concepto: cómo es definido, qué tan comprensible es. Ciudadanía Corporativa son todas las acciones que realiza una compañía aplicando principios sociales que minimicen los daños, maximicen los beneficios y respondan a sus accionistas y que además genere soporte financiero.

ii.

Propósito de la empresa ciudadana. Son pocas las empresas que verdaderamente aceptan los compromisos morales de la Ciudadanía Corporativa,

generalmente

consideran

más

los

riesgos,

los

beneficios y la reputación que obtendrán por el esfuerzo de aceptar este modelo. iii.

Liderazgo. El liderazgo activo es un factor importante para conducir la ciudadanía corporativa, se ocupa de cómo se informó a los principales líderes acerca de la ciudadanía, la cantidad de liderazgo que demuestran, y hasta qué punto predican con el ejemplo.

iv.

Estructura. Esta cuarta dimensión se refiere al manejo de la empresa ciudadana, a la administración de las responsabilidades en toda la empresa, ven su desarrollo en términos del movimiento de la ciudadanía desde una posición marginal a su gestión como una actividad empresarial corriente.

v.

Manejo de temas de gestión. Cómo maneja la compañía las diversas situaciones que emergen, qué tan proactiva es.

vi.

Relación de los accionistas. Cómo la empresa comprende a sus accionistas, cómo son las relaciones entre las partes interesadas, cómo poder incrementar la apertura de información y una mayor profundidad en sus relaciones.

vii.

Transparencia. Qué tan abierta es la empresa respecto de sus actividades financieras, sociales y ambientales; cuándo y cómo las compañías adoptan prácticas de transparencia y hasta qué punto revelan esa información.

De estas siete dimensiones resultan cinco etapas en el desarrollo del ciudadano corporativo ya que mayormente influyen en el desarrollo de la ciudadanía las fuerzas específicas de la empresa en la sociedad, la dinámica de la industria, y otras influencias del medio ambiente, el liderazgo y la cultura de la empresa. i.

Etapa Elemental. Esta etapa denominada primaria se centra en la responsabilidad social de defensa, la atención se orienta hacia el cumplimiento legal que consiste simplemente en obedecer la ley, y proteger la reputación de la compañía, por lo mismo, la empresa pareciera tomar una posición defensiva ante presiones externas; la actividad de la ciudadanía es episódica y sus programas están sin desarrollar. El desafío de la empresa es ganar credibilidad.

ii.

Etapa de Compromiso. En esta etapa las empresas empiezan a reconocer las responsabilidades éticas, y las actividades de RSE, sin embargo están limitadas por la infraestructura organizacional y la cultura. Orientada hacia la filantropía y la protección del medio ambiente, aparecen nuevos conceptos y se busca la obtención de certificaciones, tecnologías ecoambientales, asegurar transparencia

en la elaboración de reportes financieros, convertirse en un empleador más amigable, mantener comunicación con la comunidad y con ONG‟s, buscar inversiones responsables socialmente. El reto, construir capacidad para lograr lo anterior. iii.

Etapa de Innovación. En esta etapa la empresa se mueve en dos vías, hace más amplia su agenda al introducir más cuestiones relativas a la RSC, y profundiza su compromiso como líder y asume un rol de vigilante. Durante esta etapa el desarrollo de la empresa avanza en dos formas: 

La ampliación de su programa que abarca un concepto más extenso de la ciudadanía.



La profundización de su participación como líder máximo asumiendo una función de rectoría. El reto, crear coherencia, distribuir las responsabilidades y coordinarlas para trabajar conjuntamente.

iv.

Etapa de Integración. El progreso en esta etapa consiste en pasar de la coordinación a la colaboración en el manejo de las cuestiones de la RSC, se trata de incluirlas y manejarlas como parte de las estrategias de la empresa. En términos operativos, se pretende establecer metas e indicadores de desempeño, monitorearlos y reportarlos en tableros de control de gestión.

v.

Etapa de Transformación. Las empresas en esta etapa son capaces, tanto estructural como culturalmente, de mantener relaciones con múltiples ONG‟s.

7. ¿Cuál es objetivo de los indicadores en el “modelo indicadores ETHOS”?

El objetivo de estos indicadores es la utilización de un único patrón de indicadores de RSE para todos los países de América Latina que forman parte del PLARSE. Por ello han sido formulados de modo tal que contemplan: i.

Indicadores de Profundidad: Los cuales contienen aspectos comunes a la gestión de RSE (Responsabilidad Social Empresarial) en el contexto latinoamericano. Permiten evaluar la etapa actual de la gestión de RSE de la empresa. Son indicadores de aplicación común a todos los países de la región que participan del PLARSE. Están representados por cuatro cuadros contiguos que expresan estadios de determinada práctica, evolucionando desde una primera a una cuarta etapa, a fin de poder identificar fácilmente en qué estadio de la práctica se encuentra la empresa, tal como se describe a continuación: 

Etapa 1. Representa una etapa básica de acciones de la empresa. Está todavía en el nivel reactivo a las exigencias legales.



Etapa 2. Representa la etapa intermedia de acciones, en la cual la empresa mantiene una postura defensiva sobre los temas. Pero ya empieza a encaminar cambios y avances respecto a la conformidad de sus prácticas.



Etapa 3. Representa la etapa avanzada de acciones, en la cual ya se reconocen los beneficios de llegar más allá de la conformidad para prepararse de antemano a las presiones reguladores que resultan en cambios de expectativas en la

empresa.

La

Responsabilidad

Social

y

el

Desarrollo

Sustentable son considerados estratégicos para el negocio. 

Etapa 4. Representa la etapa proactiva, en la cual la empresa alcanzó estándares considerados de excelencia en sus prácticas,

involucrando

a

proveedores,

consumidores,

clientes, la comunidad y también influenciando políticas públicas de interés para la sociedad. Se optará por sólo una de las cuatro etapas, la que más se acerca a la realidad de la empresa. ii.

Indicadores Binarios: Se componen de preguntas de respuestas dicotómicas (sí o no) y califican el estadio seleccionado en los Indicadores de Profundidad. Sirven para la validación y profundización de la etapa de responsabilidad social identificada por la empresa y contribuyen a la comprensión de las prácticas que pueden incorporarse a la gestión de los negocios. Para una correcta autoevaluación, estos indicadores deben ser completados obligatoriamente, excepción hecha en los casos que el indicador de profundidad correspondiente no sea aplicable a la realidad de la empresa.

iii.

Indicadores Cuantitativos: Proponen el relevamiento sistemático de datos. Con ellos, se pueden conformar series anuales para cruzar con otros datos relevantes para la empresa. No todos los indicadores presentan datos cuantitativos; no obstante ello, estos datos serán seguramente de utilidad para el monitoreo interno de la empresa y hacen a la consistencia de la planificación de nuevos objetivos y metas en materia de RSE. En conjunto esta estructura permite que la empresa planee el modo de fortalecer su compromiso con la responsabilidad

social. La disposición en escala provee parámetros para los pasos siguientes. Señala, junto a los indicadores binarios (informaciones adicionales) y cuantitativos, directrices para el establecimiento de metas de perfeccionamiento en el universo de cada tema.