Examen Evaluacion Del Desempeño 3

 

Introducción

Para llevar a cabo una evaluación de desempeño es necesaria la utilización de determinados métodos, los cuales son adecuados de acuerdo con la actividad de la empresa o a las características de su personal. En esta tercera Unidad conocerás algunos de los métodos de evaluación de desempeño.

1. Importancia y selección de las técnicas o métodos de evaluación del desempeño Las técnicas o métodos de evaluación de desempeño son medios a través de los cuales la empresa obtiene información para mejorar el rendimiento de sus colaboradores, ya que contribuyen a crear espacios de diálogo entre los empleados y la empresa. De acuerdo con Parra (2000), en la elección de determinada metodología se debe considerar:

Figura 2. Business People At Office (Imagerymajestic &Freedigitalphotos.net, 2012).

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La disponibilidad del evaluado para ser sujeto a fijación de objetivos de desempeño cuantitativos. La existencia del diálogo abierto y confianza entre evaluado y evaluador, que permita al evaluado tener conocimiento en todo momento de la percepción que tiene la empresa sobre su desempeño. La disponibilidad de información en cantidad adecuada, adecuada, objetiva y pertinente sobre los criterios a evaluar. El conocimiento pleno por parte del evaluador del puesto que desempeña el evaluado.

 

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Las revisiones periódicas que permitan efectuar ajustes sobre el desempeño mostrado y acordar estrategias para superar las deficiencias de desempeño identificadas. La alineación con procesos de capacitación.

2. Técnicas o métodos de evaluación Existen diversos métodos y técnicas de evaluación de desempeño del personal dentro de una organización y a continuación se te mostrará la clasificación propuesta por Dolan (2007): 

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Enfoque comparativo o referido a normas. El normas.  El desempeño general es el único criterio para evaluar el trabajo de la persona y compararlo con otro. De manera que la evaluación está sujeta a la percepción que el evaluador tenga del sujeto evaluado (buen trabajador) y no de un criterio de medición de objetivo, como pudiera ser el nivel de ventas. (Por ejemplo: ventas superiores a $2,000,000). Escalas de apreciación y enfoques conductuales. Los conductuales.  Los criterios de desempeño se orientan hacia la conducta manifestada por el evaluado en el cumplimiento de sus funciones, de manera que se evalúa a cada persona bajo dichos criterios, sin compararla con otra. Enfoque sobre resultados. Este resultados. Este tipo de métodos se enfocan a los resultados logrados por la persona, a aquellos  productos o contribuciones cuantificables que el empleado generó.

2.1 Indicador Clave de Desempeño (Key Performance Indicators)

Figura 3. Business Concept (kibsri & Fredigitalphotos.net, 2015).

El Indicador Clave de Desempeño (conocido como KPI del inglés key performance indicator) “es una métrica enfocada a aquellos aspectos relativos al desempeño de la empresa que resultan clave para lograr el éxito de la misma, tanto hoy como en el futuro” (Barranco, 2013, párr. 3).

 

De manera que los KPI son indicadores utilizados para orientar el desempeño del personal hacia acciones claves y diferenciadores del éxito de la l a organización.

Entre las características diferenciadoras de los KPI se encuentran: 

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Son métricas que se orientan hacia acciones futuras, siendo monitoreadas de manera continua (frecuentemente o diario). El establecimiento del indicador de KPI debe dar una orientación rápida de las acciones a llevarse a cabo. La información arrojada por los KPI debe tener disponibilidad oportuna oportuna,, consistente y correcta para la toma de decisiones.

Ejemplo Considera que la empresa X tiene establecido como objetivo de ventas mensual, la cantidad de 100,000 unidades de producto y que los KPI determinados son:  

Tiempo promedio en conseguir una venta: 3 días Costo promedio de adquisición del cliente: $700

Por lo que bajo estos indicadores KPI se orientarían las acciones que llevaría a cabo cada vendedor y se procedería a evaluar su desempeño.

2.2 Assessment Center El Assessme  Assessment nt Center: Center:

Es una evaluación estandarizada de la conducta basada en múltiples datos, varios observadores entrenados (sombras) y diversas técnicas, donde los juicios hechos acerca de la conducta son en su mayor parte provenientes de simulaciones específicamente desarrolladas para la evaluación. Esta información se conjunta y sintetiza en reuniones que tienen los observadores (sombras) o por proceso de interacción estadística (Grados, 2004, p. 21).

Básicamente consiste en que el sujeto evaluado se encuentra ante una serie de pruebas, simulaciones o escenarios que permiten demostrar el nivel de sus competencias laborales, por lo que este tipo de método para evaluar e valuar el desempeño se enfoca hacia puestos de nivel directivo y gerencial.

Ejemplo

 

Considera que se desea evaluar el nivel de desempeño de un gerente de ventas y que los criterios de desempeño están relacionados con las siguientes competencias:   

Liderazgo Trabajo en equipo Manejo de conflictos

Al sujeto evaluado se le aplicará un assessment center , que comprende:   

Un ejercicio de simulación. Una presentación oral. La aplicación de un test de personalidad y un análisis de casos.

Con esta batería de herramientas de medición, cada evaluador procederá a asignar una evaluación de acuerdo a las competencias que observa en el gerente de ventas.

2.3 Balanced Scorecard

Figura 5. Currency Pie Chart (Cuteimage & Freedigitalphotos.net, 2014a).

El Balanced Scorecard  (BSC)  (BSC) o también conocido como Cuadro de Mando Integral (CMI) es una serie de indicadores financieros (número de personas empleadas, demanda de viviendas, empresas ubicadas en la región, cuestiones que implican el manejo de dinero) y no financieros (demográficos, nivel educativo) que permiten determinar los resultados alcanzados en la organización.

El modelo ayuda a tomar decisiones directivas al considerar cuatro perspectivas claves y usar indicadores que ofrecen información constante sobre el grado en que se cumplen los objetivos establecidos (desempeño). De acuerdo con Kaplan y Norton (citados por Gan & Triginé, 2012), las perspectivas que se consideran y las cuales se tomarán de base para la evaluación de desempeño son los siguientes:

 

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Perspectivas de resultado económicos financieros. Busca financieros.  Busca la maximización de los resultados de negocio, de manera que se garantice que la empresa dispondrá de recursos para lograr los objetivos propuestos, en los que toma en cuenta los costos que tendrá por los servicios y productos que proporciona.

Ejemplo Considera el puesto de gerente de ventas: ventas: Un indicador de desempeño que se evaluaría bajo esta perspectiva seria: El porcentaje de incremento de ventas netas en determinado periodo. Perspectiva del cliente o consumidor. Esta consumidor.  Esta perspectiva se orienta a identificar y analizar el valor que perciben los clientes del bien o servicio proporcionado (tiempo de respuesta, servicio, costo, calidad) y cómo esta percepción se refleja en los resultados financieros de la empresa. o

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Ejemplo Siguiendo con el ejemplo: Un indicador de desempeño que se evaluaría bajo esta e sta perspectiva sería: El tiempo de entrega de productos a los clientes. Perspectiva de procesos internos. Es internos.  Es aquello que la empresa debe asegurar hacer de manera efectiva para satisfacer las perspectivas de los clientes y abarca las funciones que debe llevar a cabo el área de ventas para cumplir tales expectativas. o

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Ejemplo Siguiendo con el ejemplo, un indicador de desempeño que se evaluaría bajo esta perspectiva sería: La calidad del proceso de respuesta y solución de quejas e inconformidades. Perspectiva del empleado: aprendizaje e innovación. La innovación.  La competencia orilla a que las empresas constantemente constantemente estén actualizando los productos y/o servicios ofrecidos. De forma que la empresa debe identificar los recursos, habilidades y competencias que necesitan desarrollar los empleados para poner en marcha de manera efectiva los procesos internos que le permitan seguir creando valor. o

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Ejemplo Para que el departamento de Ventas pueda cubrir sus objetivos de ventas dentro de un periodo de 15 días hábiles, en la cantidad y calidad adecuada, es necesario

 

que el personal a cargo del proceso disponga de las competencias necesarias (negociación, trabajo bajo presión, etc.).

2.4 Evaluación 360° Para Alles (2010) la evaluación de desempeño de 360°:

Es un sistema de evaluación de desempeño sofisticado utilizado – en general – por grandes organizaciones. La persona es evaluada por su entorno: jefes, pares y colaboradores. Por ejemplo a una persona la evalúa su jefe – como en un esquema tradicional – y además el jefe del jefe, dos o tres pares y dos o tres supervisados, etc. Puede incluir a otras personas, como proveedores o clientes. Cuanto mayor sea el número de evaluadores, mayor será el grado de fiabilidad del sistema (p. 149).

Consiste en laboral una retroalimentación sobre el comportamiento comportamient observable del desempeño que se hace a un empleado a través deouna red de evaluadores integrada por su jefe inmediato, compañeros, subalternos y clientes, de ahí el nombre de 360°. Este tipo de evaluación permite identificar de forma sistémica tanto las fortalezas, como las necesidades de desarrollo de cada empleado, además de que atiende a las necesidades y expectativas del personal con el que se interrelaciona laboralmente el evaluado, de acuerdo con las funciones f unciones que desempeña en el puesto. Los datos obtenidos en esta evaluación se pueden analizar de manera lineal, es decir, efectuando un análisis por cada pregunta (pregunta - respuesta), pero también se pueden hacer análisis más profundos al cruzar las respuestas y examinar los resultados de las preguntas que hicieron diversos evaluadores, de tal forma que se pueda obtener información más precisa y detallada sobre el individuo al que se está evaluando.

La ventaja que ofrece este tipo de evaluación es dotar al evaluado de una perspectiva global acerca de su desempeño, no sólo basada en la apreciación de su  jefe inmediato y además propicia un clima de colaboración colaboración entre el personal. Entre las desventajas de su utilización están el tiempo que se requiere invertir para coordinar a las personas que participan en la evaluación y el grado de sesgo que puede existir por la camaradería del evaluado con respecto al personal que lo evalúa. Se recomienda que la red de evaluados sea de máximo 10 personas.

 

2.5 Evaluación por objetivos

Figura 8. Business Concept, Businessman Holding Target With An Arrow. Illustration (Aechan &Freedigitalphotos.net, 2016).

Tanto el jefe inmediato, como e l subordinado el establecen de y manera conjunta medir los objetivos laborales que se fijarán para determinado periodo que permitirán su desempeño. Tales objetivos están alineados en colaborar para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.

El procedimiento que regularmente se sigue para este tipo de evaluación es el siguiente: 

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Establecimiento de los objetivos de desempeño. Es desempeño.  Es necesario que exista claridad en estos objetivos y en sus indicadores desempeño, así como la forma en que podrán alcanzarlos, de manera que tanto el evaluado, como el evaluador tengan el mismo parámetro de medición. Delimitar el periodo de tiempo en el cual se cumplirán los objetivos establecidos. La establecidos.  La determinación del tiempo que tiene disponible la persona para llevar a cabo los objetivos establecidos permitirá orientarlo respecto a las acciones a llevar a cabo. Una vez transcurrido el tiempo, se comparan los resultados obtenidos con los establecidos al inicio del proceso de evaluación. Lo evaluación.  Lo cual se aborda dentro de la entrevista de retroalimentación que lleva a cabo el jefe inmediato con la persona evaluada. Seguimiento de resultados. De resultados.  De manera que en caso de no haberse alcanzado determinados objetivos, el evaluador considera si es pertinente la capacitación, o bien si es debido a situaciones que requieren otra intervención (modificación o ajustes de procesos, por ejemplo).

 

Dado que la evaluación por objetivos se orienta a resultados, sin considerar el comportamiento mostrado mostrado por el evaluado para alcanzarlos, es frecuente que se combine con la evaluación de 360° de manera que se tenga la visión de los resultados obtenidos y el comportamiento comportamiento mostrado para obtenerlo.

Ejemplo Considera que en la evaluación por objetivos, el evaluado alcanza el objetivo de incrementar en 10% el indicador de captación de nuevos clientes, pero que a través de la evaluación de desempeño de 360° se identifican resultados poco favorables de colaterales y colaboradores colaboradores en el criterio de relaciones interpersonales, la información daría alertas sobre aspectos a mejorar en el evaluado.

2.6 Análisis comparativo de desempeño: 20, 70, 10 El método básicamente se refiere a clasificar en un 20% al personal que destaca del resto, en un 70% al personal que realiza un desempeño aceptable y en un 10% al personal con deficiencias en su desempeño. De acuerdo con Jack Welch, exdirectivo de General Electric que implementó esta evaluación, la forma de diferenciación del desempeño permite orientar sistemas de compensación e incentivos para el 20% de los trabajadores estrellas y estrategias de capacitación y desarrollo para el 70% (Welch & Welch, 2006).

La estrategia se dirige a elevar el rendimiento y mejorar la competitividad competitividad de la empresa,los orientándose a los resultados y desvinculando al personal que entorpece e ntorpece alcanzar resultados del negocio. La operación de este método implica que el jefe tenga las herramientas y medios necesarios para efectuar una categorización objetiva del desempeño del personal, de manera que no existan favoritismos o se use como ajuste de cuentas. Para el personal categorizado en el 20% es necesario que los gerentes o supervisores de área mantengan una comunicación constante y atienda sus necesidades, contribuyendo contribuyendo a su retención en la organización, ya que inspiran a otros por la pasión con la l a que realizan sus actividades y hacer que las cosas sucedan. Respecto al 10% que cae en el rubro inferior es necesario antes de tomar la decisión de desvincularlos de la organización, los gerentes o supervisores de área

 

deben darle un acompañamiento específico, durante un periodo determinado, en el que registren el plan de mejora que se haya determinado para mejorar su desempeño. Transcurrido el tiempo, si el empleado no mejora su desempeño, se procede con la recisión, con el objetivo de que no dañe la dinámica de trabajo del resto del personal. Y en relación al personal categorizado dentro del 70% es necesario establecer planes de capacitación o desarrollo que les permita llegar al 20%.

2.7 Evaluación de desempeño basado en competencias

Figura 10. Business Network (Hywards & Freedigitalphotos.net, 2014b).

Este modelo de evaluación se basa en determinar competencias (generales o específicas) que la persona debe cumplir para desempeñar sus funciones, de manera que el área de capital humano, tomando de base las funciones y responsabilidades responsabilidad es principales del puesto, así como las observaciones efectuadas por los gerentes o jefes inmediatos determinan cuáles son esas competencias competencias.. En algunos casos se determinan competencias generales que están orientadas a lo que la empresa requiere que cubran todos los empleados y competencias específicas, alineadas al puesto que se desempeña.

Nota Competencia = Conocimientos, comportamientos comportamientos,, actitudes, habilidades, valores.

Ejemplo La empresa X puede determinar las siguientes competencias generales que deben cubrir todos los empleados:

 

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Innovación Trabajo en equipo Orientación a resultados

Y como competencias específicas ligadas al puesto de ejecutivo de ventas, las siguientes:    

Comunicación efectiva Liderazgo Compromiso Adaptabilidad Adaptab ilidad al cambio

Para cada competencia es necesario que se defina lo que comprende y se establezcan sus niveles de desempeño. Posteriormente a cada puesto se le determina el nivel de desempeño que debe cubrir la persona que lo lleva a cabo y luego se evalúa a cada persona en virtud a esto.

Ejemplo Considera que la empresa X define su competencia general enfoque a resultados  de la siguiente manera: Capacidad para enfocarse en la obtención de los resultados esperados, al establecer indicadores retadores y realizar un seguimiento permanente de las acciones efectuadas. Y que para esta competencia determina los siguientes niveles de desempeño: 

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Muy alto. Promueve y se orienta hacia la obtención de resultados esperados, estableciendo indicadores retadores y llevando un seguimiento permanente de las acciones efectuadas. Alto. Demuestra una actitud orientada a la fijación de indicadores retadores, a la obtención de resultados definidos, con un seguimiento permanente de las acciones efectuadas. Bueno. Tiene una firme decisión para obtener resultados, estableciendo indicadores retadores, aunque no necesariamente con un seguimiento permanente de las acciones efectuadas. Inexistente o poco desarrollo. Poco enfoque hacia resultados y establecimiento de indicadores retadores.

Ahora, se procede a asignar para el puesto de ejecutivo de ventas, un nivel de competencia de nivel Alto, es decir, se requiere que la persona que desempeñe ese puesto demuestre que tiene ese grado de dominio que señala en la competencia. Cuando se procede con la evaluación del desempeño a la persona que tiene ese puesto, el evaluador asigna una evaluación, con base en las evidencias del comportamiento pasado, pasado, posicionando al evaluado en el grado de dominio de Bueno Bueno.. Si observas lo que requiere el puesto es un grado de dominio Alto Alto,, pero la evidencia de comportamiento pasado permite asignarle al evaluado sólo un

 

nivel de Bueno Bueno,, por lo tanto existe lo que se conoce como una brecha de desempeño,, que es la diferencia entre el grado de dominio de competencia que desempeño tienen el empleado y lo que requiere el puesto. Con esta información, el jefe inmediato y el área de Capital Humano pueden establecer de manera conjunta las acciones de seguimiento para mejorar el nivel de desempeño de la persona.

Multimedia Revisa el siguiente video donde se detalla en qué consiste el término competencia  dentro de la gestión de talento humano: Competencias Martha Alles. Disponible Alles.  Disponible en: 

https://www https://www.youtube. .youtube.com/watch?v com/watch?v=2G_7ePkXZ =2G_7ePkXZ_Y _Y

3. Diseño del plan de gestión de desempeño El plan de gestión de desempeño consiste en las acciones que se deben vigilar para la correcta implementación de la evaluación del desempeño. Al respecto Dolan (2007) propone una serie de estrategias para disminuir los problemas asociados con la gestión del desempeño, las cuales están relacionadas con su diseño: 

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Separar las evaluaciones pasadas, presentes y esperadas. De esperadas.  De manera que el proceso de evaluación se centre en el periodo de evaluación definido y no se altere por incidencias evaluadas en períodos pasados, o por el potencial de desempeño futuro de un empleado. Fomentar la equidad del procedimiento. A procedimiento.  A través de la incorporación de una evaluación ascendente que permita al subordinado evaluar a su jefe inmediato, propiciando con ello la comunicación asertiva que posibilite una orientación adecuada y equilibrada sobre la mejora del desempeño. De igual manera, se que sugiere utilizar la autoevaluación forma ydecomo identificar la percepción la propia persona tiene de su como desempeño una manera para lograr una mayor apertura respecto a la evaluación asignada. Uniformidad y posibilidad de impugnar la evaluación tradicional. Los tradicional. Los criterios de desempeño deben aplicarse de igual manera, sin privilegiar o sancionar a determinadas personas; además de que éstos (evaluados) deben tener la oportunidad de debatir los resultados obtenidos, cuando los consideren inequitativos o injustos. Delegar responsabilidades en los interesados. Dentro interesados.  Dentro de esta estrategia se sugiere transferir la gestión del desempeño al titular del puesto (evaluado), de manera que éste se vuelve responsable del proceso en lo que se refiere a la definición de los objetivos y documentación de evidencias. Se indica que para que éstos é stos lleven a cabo es indispensable que se reciba capacitación adecuada adecuada y oportuna respecto a la redacción de los objetivos de desempeño y sobre la forma de conjuntar las evidencias de desempeño, de

 

manera que al transferir esta responsabilidad, el evaluado  se vuelve participante activo del proceso, al identificar qué es lo que obstruye su rendimiento y al proponer acciones para solventarlo.

4. Comité de evaluación En algunas organizaciones llevar cabo el proceso de evaluación de desempeño se conforma unpara comité de aevaluación, integrado por representantes re presentantes de diferentes departamentos que de manera colegiada interactúan para dar equidad y confiabilidad al proceso. De acuerdo con González (2006):

Los miembros permanentes (por ejemplo, el presidente de la organización) participan en todas las evaluaciones manteniendo el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los estándares y la permanencia del sistema. Los miembros transitorios son los gerentes de cada evaluado y tiene el papel de traer la información respecto de los evaluados directa o indirectamente unidos a su área de actuación y proceder a su clasificación (p. 248). El comité de evaluación regularmente está conformado por personal de Recursos Humanos, representantes de departamentos específicos (gerentes, supervisores) y de trabajadores (administrativos, (administrativos, operarios y sindicalizado - en caso de existir -).

Recapitulación de la Unidad Las técnicas o métodos de evaluación de desempeño son medios a través de los cuales la empresa obtiene información para mejorar el rendimiento de sus colaboradores. Clasificación de los métodos de evaluación:

Enfoque comparativo o referido a normas El desempeño general es el único criterio (no sujeto a un indicador de medición objetivo) para evaluar el desempeño de la persona y compararlo con otro.

Escalas de apreciación y enfoques conductuales Los criterios de desempeño se orientan hacia la conducta manifestada por el evaluado en el desempeño de sus funciones. O bien, si los bienes no son homogéneos y pueden diferenciarse unos de otros con marcas u otras características, como los refrescos.

 

También puede tratarse de un bien o servicio único, como la energía eléctrica.

Enfoque sobre resultados Este tipo de métodos se enfoca a los resultados logrados por la persona y a aquellos productos o contribuciones cuantificables que el empleado generó.