evolution de la fonction ressources humaines en algérie

Evolution de la fonction Ressources Humaines en Algérie Synthèse élaborée par Mohamed MEZIANE, ancien DRH de AMC, consultant et vice-président de l’ALGRH (ALGRH-Algérie) RÉSUMÉ La fonction Ressources Humaines en Algérie a vu son rôle et son champ de compétences évoluer dans le cadre d’un processus de mutation qualitative, initié par l’oeuvre normative de l’Etat et des actions de mise à niveau lancée par les grandes entreprises  publiques du pays. L’Etat dans dans son rapport à l’entreprise surtout surtout publique aura été  pendant longtemps « son ombre ombre projetée dans la société société » avec la prééminence de son son rôle dans la législation du travail (période 60-90, caractérisée caractérisée par l’avènement de la G.S.E et du S.G.T). La volonté de rupture affichée dans les textes sur les lois sociales, entamée dès l’année 1990 et une volonté de libéralisation de l’entreprise de toute emprise tutélaire pour consacrer l’autonomie de gestion et favoriser l’émergence d’acteurs autonomes, ont permis de jeter les bases d’une nouvelle culture managériale de la fonction Ressources Humaines. Désormais Désormais admise en tant que fonction stratégique, les ressource humaines pilotent le changement en investissant de manière significative sur le  potentiel humain, véritable clé du succès de l’entreprise, appelée à intervenir dans un nouvel environnement où l’économie de marché aura droit de cité.

 ABSTRACT  The human resource role in Algeria has been through a lot of change in since the 1960’s due to the State’s standardisation work and to the improvements initiatedby the country’s large public companies in particular. The State, for a long period of time, has had a strong influence over companies, especially public companies and has played a pre-eminent role in labour legislation (1960-1990 period characterized characterized by the emergence of the G.S.E and the S.G.T). At the beginning of the 90’s, the radical change initiated by the State in social regulations, the willingness to free the company from any government influence in order  to encourage independent management support the emergence of self-governing actors. This made it possible to lay the foundations for a new culture of Human Resource Management which is now recognised as a strategic function wi thin the company. Going forward HRM will control change whilst investing significantly in human potential, the key  success factors for a company, and will be called upon to intervene in a new environment  where a market economy will be permitted.

1. Le Contexte de la Fonction RH en Algérie : • Définition de la fonction RH en Algérie L’essai de définition de la fonction RH en Algérie, sans qu’il soit figé car il est porté par  une dynamique évolutive qui fait que la fonction RH reste fortement tributaire du contexte entrepreneurial, consacre la définition ci-après : la fonction RH consiste en des missions (définitions de politiques, élaboration et formalisation de systèmes, de méthodes, d’outils et de procédures de gestion, etc.) et des activités comme : l’administration du personnel, le recrutement, la formation, l’analyse des  postes de travail, la mise mise en place et le suivi de l’évolution l’évolution du système de rémunération, rémunération, la communication interne, l’hygiène et la sécurité, la gestion des activités

sociales, le volet social (gestion du personnel pléthorique), la valorisation des compétences, l’audit GRH etc. Il s’agit finalement de toutes les activités impliquant les RH, visant à disposer des compétences requises et à gérer l eur emploi de manière efficace au sein de l’Entreprise. La fonction RH en Algérie a accompagné toutes les phases de développement  économique et social mises en place par les pouvoirs publics depuis les années 60. Elle a vu son rôle et son champ de compétences évoluer en fonction, notamment, de l’oeuvre normative de l’Etat, surtout dans le domaine du Droit du Travail qui a, pour  l’essentiel du parcours historique du pays (1962 à ce jour), marqué les pratiques de la fonction RH. Il faut noter que les lois sociales promulguées en 1990 et continuellement actualisées depuis ont introduit : 1. Une plus grande flexibilité dans l’emploi et la gestion de la force de travail dans l’entreprise, ainsi que la création de mécanismes et d’institutions de prise en charge des travailleurs susceptibles de perdre de façon involontaire leur emploi (pour raison économique). 2. Le transfert du pouvoir de décision en matière de Gestion des Ressources Humaines (recrutement, discipline, hiérarchie des emplois, conditions de travail, rémunération…) des structures de l’Etat vers l’entreprise. 3. La formalisation par voie conventionnelle des conditions d’emploi et de travail,  permettant aux partenaires sociaux de l’entreprise d’élaborer leurs règles de Gestion des Ressources Humaines.  Ainsi, au delà de la nécessité du strict respect des dispositions légales en vigueur, le Directeur des Ressources Humaines doit à la fois élaborer et évaluer les instruments de gestion édictés par la loi, (convention collective, règlement intérieur contrats de travail etc.) adapter leur application et surtout anticiper sur l’évolution économique

et sociale de l’entreprise. Pour ce faire, il est appelé à intégrer, dans le cadre de l’organisation de sa fonction ou avec l’assistance de partenaires spécialistes du diagnostic, plan d’actions et  d’évolution dans l’ensemble des segments de la Gestion des Ressources Humaines.

• Bref historique de l’évolution de la fonction RH en Algérie : L’évolution de la fonction Ressources Humaines en Algérie, évolution fortement liée et façonnée par celle de l’économie du pays, s’est déclinée au fil de l’histoire  principalement  à travers cinq grandes périodes :

1) Les années 60 : Consacrées essentiellement à la construction de l’Etat et de ses institutions de base, ces années auront été, pour la fonction Ressources Humaines, une étape-clé dans la mise en place embryonnaire – en situation d’urgence dûe au départ massif des gestionnaires et techniciens français qui avaient emporté avec eux une partie du savoir-faire – d’un système administratif qui, par rapport au contexte de l’époque avait surtout pour objectif de combler les cases vides des organigrammes, sans trop s’appesantir sur la qualité et d’assurer au mieux la fonction administration tout en  préservant l’appareil de formation.

2) Les années 70 : Elles sont marquées par la mise en oeuvre d’une volonté étatique de construction de l’économie, centrée sur le développement d’une i ndustrie lourde. C’est la  période des investissements massifs, de création de grandes sociétés nationales  puissantes qui produisent, recrutent, distribuent des revenus, transportent, soignent, construisent les crèches et les logements. Le chômage ne constitue pas de  problème. Pour les postes techniques, de vastes programmes de formation sont mis en place pour combler les déficits éventuels. Des centres universitaires sont 

réalisés. Le Ministère de l’Energie crée ses propres Instituts de formation rattachés à Sonatrach. En matière de gestion des Ressources Humaines, la fonction est alors vue comme une fonction sociale complète, comprenant les aspects professionnels (recrutement,  paie, promotion, participation) autant que sociaux (logement, transport, médecine, vacances, etc.).

3) Les années 1980 (1980-1988) :  Au niveau de la Gestion des Ressources Humaines, la dynamique d’autonomie de la période précédente est freinée. La loi du SGT (Statut Général du Travailleur), est   promulguée. Par son biais, l’Etat propriétaire des entreprises publiques Algériennes et premier employeur du pays, entend régler de manière uniforme les relations qui l’unissent à ses employés. Autant dire que toute la politique de la gestion de l’entreprise lui échappe, puisque elle est élaborée à l’extérieur, il n’en demeure pas moins que la fonction RH s’est dotée pour la période concernée, d’un certain nombre d’instruments, d’outils et de méthodes de gestion.

4) Les années 90 : Dès le début de l’année 1988, l’Etat décide de donner une autonomie et une liberté économiques plus grandes aux entreprises consacrées par les lois de 1988. Il va non seulement redonner aux entreprises l’espace décisionnel qui aurait toujours dû être le leur mais, plus encore, il s’interdit toute ingérence dans leurs affaires. L’Etat se désengage de toute responsabilité directe que lui conférait la propriété des entreprises. Le paysage légal et réglementaire du monde du travail subit lui aussi les transformations qu’impose la transition. Le Statut Général du Travailleur est aboli. Des lois sociales nouvelles, celles de 1990, sont édictées, par lesquelles l’Etat se contente de définir les règles du jeu et de fixer les grandes limites. Aux partenaires sociaux de codifier, de donner corps à leurs relations dans un cadre totalement négocié. En

 pratique et au titre d’un bilan d’étape, les résultats sont assez révélateurs : à la fin 1997 il a été signé près de 1400 conventions collectives et plus de 6000 accords collectifs ainsi qu’une vingtaine de conventions de branches. Il reste toutefois que les avis sont partagés sur les tendances qui se dessinent. A en croire certains analystes, les innovations ont été relativement peu nombreuses et  les pesanteurs sociologiques persistent : les contrats et les conventions reprennent  encore souvent les dispositions réglementaires du S.G.T. Pour d’autres, les innovations, sont notables et révélatrices d’une nouvelle culture qui se mettrait doucement mais sûrement en place. Ils citent, pour illustrer leurs thèses, les exemples suivants :

• Des révisions des niveaux et formes de rémunération en cas de baisse d’activité • Des substitutions à la PRI/PRC par une rémunération variable indexée sur le rendement  à la pièce ou au C.A.

• Des dispositions de mise au chômage technique ou de réduction du temps de travail en vue de réduire ou d’éviter des licenciements.

• Le cadre légal incitatif (avec la création et la mise en oeuvre le 10/11/1998 du FNAC « Fonds National de Développement de l’Apprentissage et de la Formation Continue») d’une part et l’option stratégique décidée par les organismes employeurs d’investir  de manière significative dans la formation d’autre part, ont permis de repositionner  le volet formation en tant qu’axe prioritaire de revalorisation des Ressources Humaines.

• Des actions de diagnostic de la fonction, menées avec l’assistance de cabinets spécialisés Par ailleurs, la concertation sociale, à tous les niveaux, est devenue une pratique largement  mise en oeuvre et a souvent permis de concilier les aspirations de chacun des partenaires sociaux. On observe une tendance très nette au dialogue et à la négociation

et, de ce fait, il y a un recul assez marqué des conflits collectifs de travail (de 126 conflits au 2ème semestre 1997 à 87 au 1 er semestre 1998). Il faut cependant remarquer que se superpose au cadre de négociation et de dialogue en Entreprise celui de la Tripartite, (cadre regroupant : le Gouvernement, le Patronat et le Syndicat) qui tend à se substituer au dialogue plus décentralisé, pour  énoncer des orientations et des décisions concernant le monde du travail. Ce qui est, en quelque sorte, un mouvement contraire à celui voulu par la nouvelle législation du travail et porte donc des germes de « déresponsabilisation » des partenaires concernés.

5) La situation actuelle : Un retrait de l’Etat avec une volonté affirmée de privatisation de pans entiers du secteur public économique, exception faite des entreprises dites stratégiques, la dégradation, voire la pénurie d’emploi, les premières mesures effectives de compression d’effectifs, l’institution de l’assurance chômage, le recentrage des entreprises  publiques sur leurs métiers de base avec son corollaire de délestage d’activités accessoires, la gestion «centralisée» des salaires, ont amené l’entreprise et, à travers elle la fonction Ressources Humaines, à accorder un intérêt particulier (compétitivité oblige, liée à la concurrence naissante se développant un peu plus chaque jour), à la détermination d’effectifs normatifs et à un suivi pointilleux de la gestion maîtrisée des salaires. La focalisation sur ces deux éléments, n’empêche pas la fonction Ressources Humaines d’intervenir sur d’autres thématiques et segments d’activités, mettant ainsi en évidence son rôle qualitatif au sein des entreprises.

2) Les effectifs et les dépenses consacrés à la fonction RH : L’étude concernant l’évolution de la fonction menée en 1996 par l’ALGRH, souligne que les effectifs et les dépenses consacrés à la fonction RH, se situent dans une fourchette

variant entre 1,75% et 5% (pour les effectifs) et de 1,24% et 3,37% (pour les dépenses).

3) Les professionnels de la fonction RH : L’enquête nationale menée par l’ALGRH en 1996 a enregistré, sur un échantillon de départ de 208 entreprises constitué d’entreprises nationales (100) et locales (108), un taux de réponse au questionnaire de l’ordre de 53,3%. Les entreprises qui n’ont   pas répondu au questionnaire sont représentées en majorité par les entreprises locales, soit un taux de 59,3%. Par contre, les entreprises nationales ont r épondu dans une proportion de 35%.

Classification des professionnels ayant une formation initiale en RH. L’enquête réalisée ne s’est pas concentrée sur ce type de préoccupation. Elle a par  contre mis en relief le fait que la fonction Ressources Humaines est occupée surtout   par les hommes à plus de 92,8% contre 7,2% pour les femmes ; ce qui fait de la fonction une fonction à dominante masculine. Pour ce qui est de la lecture des itinéraires de formation, il a été relevé que plus de 26,1% ont obtenu leur diplôme de BACCALAUREAT  avant la réforme de l’Education Nationale de 1973. Cependant, les promotions universitaires, obtention du BAC et principalement les séries Lettres, sont en majorité arabisées. 18,9% ont eu le BAC entre 1974 et 1980, et 4,5% ont eu le diplôme après 1981. Dans le même ordre d’analyse de l’itinéraire de formation, on peut également remarquer  que la fonction Ressources Humaines est dominée par les personnes qui ont  suivi des formations de juriste, soit 28,5%. Cette population est talonnée par les  psychologues 24,4% et les sociologues 20,4%. Quant à la discipline économie, elle est faiblement représentée dans la fonction, soit 12,2%. Répartition de la population selon la filière suivie à l’université : Ce résultat est important par ce qu’il révèle sur la conception que se font les responsables

d’entreprise de la fonction. Le fait que cette dernière soit dominée par des  personnes qui ont le profil de juriste et que dans la politique de recrutement on ait   privilégié cette discipline, sont des indices révélateurs de la nature des choix  des hommes appelés à « piloter » la fonction. Ce profil signifie que dans la pratique on a voulu réduire cette fonction à l’application de la législation (nous faisons référence à la période SGT). Néanmoins, d’autres profils émergent timidement  et donnent une nouvelle orientation à l’encadrement de la fonction. Des profils comme psychologue ou sociologue laissent apparaître de nouvelles perspectives pour  la fonction où la dimension humaine deviendra importante et stratégique. Les résultats, qui se dégagent des données de l’enquête révèlent que la fonction Ressources Humaines est en pleine mutation. Elle passe d’une logique d’application de textes et de réglementation, à une logique humaine où l’homme devient un  produit qu’il faut manager. En d’autres termes, la lecture de l’itinéraire de formation est un indicateur pertinent qui indique que la fonction Ressources Humaines tend à passer d’une pratique d’administration du personnel à une pratique de management. Les données de l’enquête ont révélé que le profil de responsable souhaité est principalement celui qui bénéficie d’une expérience 35,1%, suivi par celui qui a suivi une formation en Sciences Humaines 33,3% et, dans de faibles proportions, le spécialiste en GRH à 17,1% puis celui qui applique la réglementation :10,08%.  Au niveau des entreprises nationales, le candidat idéal a suivi une formation en sciences humaines à 67,6%. Il est suivi par celui qui a de l’expérience à 59%. Celui spécialisé en GRH avec 57,9% et enfin, celui qui sait appliquer la réglementation avec 41,7%. Au niveau des entreprises locales, le profil qui se dessine est celui d’un Directeur Disposant d’une formation technique à 75%. En seconde position, celui qui sait appliquer la réglementation à 58,3% et enfin celui qui a une longue expérience à 38,5%. Ainsi, le profil du responsable de la fonction Ressources Humaines

est variable selon le caractère national ou local de l’entreprise, qu’elle soit publique ou privée. Si, pour les entreprises nationales, le profil est celui de l’agent qui dispose d’une formation en Sciences Humaines et d’une expérience, au niveau des entreprises locales, la tendance dominante est celle de la recherche des qualités techniques. Par rapport à la situation présente et sur la base de données croisées pour dégager  les tendances les plus significatives, il est possible de noter que : - 75% des DRH intervenant dans les entreprises nationales et le secteur privé, ont  suivi des études universitaires (cursus de 4 années d’études supérieures), - 90% des responsables des Ressources Humaines ont également suivi 4 années d’études supérieures, - 75 % des responsables de la formation ont suivi 4 années d’études supérieures, - 50 % des administratifs RH ont effectué 4 années d’études supérieures.

4) Les Indicateurs permettant d’évaluer le niveau de professionnalisation de la fonction RH en Algérie : Selon l’enquête nationale sur le profil des gestionnaires du personnel et des pratiques en vigueur dans la fonction, menée en 1996 par l’ALGRH, un certain nombre de tendances peuvent être relevées:

• Organisations ayant un spécialiste ou un département RH et le pourcentage en indiquant l’échantillon / DRH : - Le taux est faible

• % d’entreprises ayant une stratégie écrite en matière de GRH : - La question est à aborder à deux niveaux : 1) Entreprises disposant de systèmes, méthodes et outils formalisés : 100% 2) 100% des Entreprises nationales disposent d’une stratégie écrite qui fait partie intégrante de la stratégie globale de l’Entreprise.

• % des DRH participant aux conseils d’administration (indiquer l’échantillon en terme de salariés et de secteurs) : - La question mérite d’être clarifiée pour une lecture avertie de la formulation du Conseil d’Administration. 1) Au sens du droit commercial, les DRH ne participent pas aux réunions des Conseils d’Administration 2) Au sens des Conseils de Direction de L’Entreprise, 98% des DRH en font partie en leurs qualités de Cadres Dirigeants et/ou de Cadres Supérieurs.

• % d’entreprises ayant mis en place une politique GPEC : - Elle n’est pas suffisamment développée. Par contre, pratiquement 90% des entreprises nationales disposent de la gestion prévisionnelle des effectifs.

• % d’entreprises ayant mis en place des entretiens annuels d’évaluation (encadrement  ensemble des salariés) : - 98% des entreprises nationales ont recours aux notations annuelles alors que seulement 2% ont mis en place des entretiens annuels d’évaluation.

• % d’entreprises possédant un logiciel spécialisé dans les Ressources Humaines (paye, formation, SIRH) / (paie & gestion informatisée du personnel) : - 90 % des Entreprises.

5) Difficultés et enjeux pour la fonction RH :

• Difficultés majeures rencontrées par la fonction RH La fonction RH en Algérie aura été, tout au long de son parcours historique notam-

91 ment au niveau du secteur public, marquée par les choix politiques, économiques et sociaux décidés par l’Etat. De la phase de reconstruction des années 60, elle est   passée à celle de l’organisation du développement des années 70, puis à celle de mise

en place des outils et systèmes de gestion nationaux du début des années 80, à la mise en oeuvre de l’autonomie de gestion et du droit conventionnel des années 90 et enfin à celle, en cours, du management du changement. A chacune de ces phases, la fonction a essayé de s’adapter pour répondre à une sollicitation externe. Mais, si l’on y regarde bien, en dehors de la deuxième phase qui a vu son action s’ordonner  autour d’un axe stratégique (« soutenir le développement »), dans les trois autres  phases, la fonction a plus subi qu’elle n’a agi, alors qu’elle est tenue à l’heure actuelle de s’adapter pour conduire, dans sa sphère de compétences, les changements nécessaires au nouvel environnement de l’Entreprise. Elle est restée ce que le management  dans l’Entreprise et plus particulièrement le manager principal a bien voulu en faire. Ce qu’on a voulu en faire se retrouve dans l’organisation de la fonction Gestion des Ressources Humaines. Si, dans la majorité des cas (des entreprises  publiques), la fonction est érigée en direction autonome, on lui associe encore trop souvent d’autres fonctions (approvisionnements, moyens, affaires générales, finances, etc.) dont le moins qu’on puisse dire est qu’elles la phagocytent. Ce qu’on a voulu en faire se retrouve aussi dans le statut et le caractère stratégique qu’on lui accorde par rapport à la fonction technique de production et à un moindre degré,  par rapport à la fonction finances placée au même niveau.  Au niveau du secteur privé, sauf pour certains organismes employeurs qui se  particularisent, la fonction RH n’a pas encore un droit de cité en tant que tel puisque son rôle majeur reste confiné, dans ce qu’il est possible de qualifier de degré zéro d’activité, à savoir l’administration quotidienne du personnel, les autres domaines de la fonction n’étant pas encore inscrits au chapitre des préoccupations-clés du Chef d’Entreprise. Il ne faut pas s’en étonner car le développement et l’évolution de la fonction Gestion des RH en Algérie a suivi et suit toujours un parcours « naturel », par  référence à l’histoire de cette fonction dans les pays développés.

• Enjeux et évolutions majeures attendues pour la fonction RH Le besoin d’une Gestion des Ressources Humaines capable de régler les problèmes qui se posent à la majorité des entreprises est de plus en plus fortement ressenti  par les équipes dirigeantes. Certes, il faudra encore beaucoup convaincre pour vaincre les résistances et ancrer le changement, mais le besoin est là. Par ailleurs, la mondialisation de l’économie et la concurrence qu’elle sous-tend à l’échelle nationale et internationale devrait faciliter, voire hâter, les prises de conscience. La démarche récente initiée par l’Etat d’accélérer le processus de  privatisation (1200 entreprises publiques recensées), la levée des barrières douanières, la libéralisation du marché national, l’accord d’association avec l’Union Européenne et  la future adhésion de l’Algérie à l’OMC, ne manqueront pas de produire un impact  certain sur les futures pratiques de la Gestion des Ressources Humaines en Algérie. Pour cela, le DRH doit oeuvrer pour favoriser une conception d’un management  moderne où il s’agira de considérer l’homme au travail, comme une Ressource dont  il faut optimiser l’utilisation et qu’il faut gérer avec dynamisme et créativité. Pour ce faire, le Directeur des Ressources Humaines doit être un homme capable d’analyse de l’environnement économique, social et technologique. Sur la base d’une maîtrise des contraintes et des opportunités pour l’entreprise, il est  nécessaire qu’il tienne compte des données qu’il met à jour en permanence sur :

• Les métiers et les savoirs de l’entreprise • L’évolution de la technologie • L’évolution de l’organisation et des procédures • Le taux de croissance au plan macro-économique, au niveau de la branche et de l’Entreprise

• Les marchés et les opportunités qu’ils offrent  • La connaissance du cadre législatif, réglementaire et des orientations majeures du

Gouvernement.

• Les tendances de l’évolution du marché de l’emploi et de la formation. • Les techniques de communication et de persuasion, tant par rapport aux partenaires internes qu’externes à l’entreprise.

Documents consultés : 1. Ministère de la Restructuration Industrielle et de la Participation (Atelier National sur la Gestion des Ressources Humaines – Synthèse et Recommandations). 2. Courrier Personnel ALGRH Juin 1996 : “Rubrique études et analyses : GRH en  Algérie” : Analyse Critique - Monsieur DALI ABDELAZIZ. 3. Enquête Nationale sur le profil des gestionnaires du personnel et des pratiques en vigueur de la fonction. ALGRH 4. Revue Algérienne du Travail n° 24/99 : ”Les réformes économiques : implications sociales” : Monsieur A. BRAHIMI 5. Quotidien EL-WATAN : 1993 : “L’autre challenge de la GRH” : Monsieur MEZIANE Med