Evolución y Objeto de Estudio de La Teoría Organizacional - Final.

 

 

OBJETO DE ESTUDIO Y EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL   ORGANIZACIONAL  Alumno: Richard Rojas Saldaña | Área: Área: Teoría Organizacional Organizacional Richard Michael Rojas

 

INTRODUCCIÓN El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las actividades están orientadas a la producción de bienes (productos) o la prestación de servicios (actividades especializadas) son planteadas, coordinadas, dirigidas y controladas dentro de organizaciones.  Así como un ser humano puede presentar una enfermedad, la organización del mismo modo puede caer en una enfermedad o problema y para poder darle solución recurrimos a la teoría organizacional, pues es ésta la que nos va a permitir analizar y diagnosticar lo que está sucediendo y los cambios necesarios para que una compañía siga siendo competitiva. El presente trabajo tien tienee como ob objetivo jetivo most mostrar rar el objeto de estu estudio dio de la

teoría

organizacional tomando como ffuente uente a Richard Daft, Daft, y a Henry Minzberg. Otro Otro de los objetivos de dicho trabajo es mostrar cómo se han ido suscitando cambios según la evolución de la teoría organizacional.

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EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL Para iniciar a hablar de la teoría organizacional, primero veremos como este campo de conocimiento organizacional organizacional ha ido desarrollándose a lo largo de la historia. 1.  TEORÍAS CLÁSICAS. 1.1.  Teoría Científica (1900). -  Su máximo representante fue Frederick Taylor.  Taylor.   -  Postula que las decisiones organizacionales y el diseño del trabajo debe basarse en el estudio preciso y científico de las instituciones individuales. individuales.  -  Crear método de trabajo y otorgar incentivo por el trabajo. trabajo.   1.2.  Teoría Funcional (1916). -  Su máximo representante fue Henry Fayol.  Fayol.  -  Se postuló los catorce principios de administración, constituyendo la base para la práctica administrativa y el diseño organizacional moderno.  moderno.  1.3.  Teoría Burocrática (1924). -  Su máximo representante fue Máx Weber.  Weber.  -  Pusieron énfasis en el diseño y administración de las organizaciones sobre una base impersonal y racional a través de elementos tales como una autoridad y responsabilidad claramente definidas.  definidas.  1.4.  Teoría de las Relaciones Humanas (1920-1957). -  Representantes como Elton mayo, Maslow, Herzberg, Mc gregor. gregor.   -  Se presentó un progreso importante en una compañía eléctrica de chicago, la cual se llegó a conocer como Estudios Hawthorne. Las interpretaciones de estos estudios concluyeron que el tratamiento positivo a los empleados mejoraba su motivación y productividad. La publicación de estos hallazgos generó una revolución en el trato a los empleados, el liderazgo, motivación y administración de los recursos humanos  humanos  -  Considera e integra a las personas que h hacen acen funcionar una organización. organización.   1.5.  Teoría de los sistemas cooperativos (1938). -  Su máximo representante fue Chester Barnard. Barnard.   -  Barnard nos menciona que no es posible que una organización exista, sin entender a ésta como un sistema cooperativo en el que todos sus miembros contribuyan a la consecución de un objetivo común (fin), en el que para PÁGINA 2

 

conseguirlo, necesariamente sus miembros deberán acatar unas normas (sociales, éticas y morales). 1.6.  Teoría de los sistemas (1956). -  Representantes : Bartanlanffy, Katz, Rosenzweing Rosenzweing   -  Coordina con los subsistemas que define el sistema organizacional organizacional..  1.7.  Teoría del comportamiento (1965 – 1984). -  Representantes : March y Simon  Simon  -  Postula que como la organización es un sistema cooperativo racional, solamente puede alcanzar sus objetivos si las personas que la componen coordinan sus esfuerzos con el fin de lograr algo que individualmente, jamás conseguirían. Por Por esa razón la organización se caracteriza por una división racional del trabajo y por una determinada jerarquía. 1.8.  Teoría de la contingencia (1973). -  Representantes: Burns, Slater, Woodward, Child. -  Sostiene que la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organización, la tarea y la tecnología. 2.  TEORÍAS MODERNAS. 2.1.  Teoría de la población ecológica -  Representantes: Hannan y Fremen (1977 y 1984) -  Sostienen que hay que adaptarse al entorno y operar con eficiencia. 2.2.  Teoría Institucional. -  Representantes: Di maggio, Powell, Meyer, Rowan ( 1977-1983). -  Postula que en una organización debemos integrar a las personas que la hacen funcionar. 2.3.  Teoría de costos de transacción. -  Representante: Williamsom (1985). -  Postula que para una mayor productividad se debe minimizar   los costos de transacción. 2.4.  Teoría de la agencia. -  Representantes: Rumbelt, Schendel, Teece. (1991) ( 1991)  

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-  Postula que hay que prevenir que el agente actúe a favor de sus intereses. Y premiarlo al actuar a favor de la empresa.  empresa.  2.5. 

Teoría del caos.

-  Representante: Cambell (1993).  (1993).  -  Reconoce que la aleatoriedad y desorden ocurren dentro de ciertos patrones más amplios de orden.  orden.  -  Sugiere que las organizaciones deben ser consideradas más como sistemas que como máquinas bien aceitadas y predecibles. predecibles.   OBJETO DE ESTUDIO DE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL Tomando en cuenta a Richard Daft, el objeto de estudio de la teoría organizacional  viene a ser la organización. organización. Pues:   

PARA RICHARD DAFT.  

La teoría organizacional se enfoca en el nivel de análisis organizacional , pero está interesada en grupos y el entorno.

 

La teoría organizacional no es un conjunto de datos; es una forma de concebir, ver y analizar a las organizaciones. (R. Daft - Teoría y diseño organizacional , p.25).

 

La teoría organizacional es un macroexamen de las organizaciones debido a que analiza la organización global como una unidad. (R. Daft

- Teoría y diseño organizacional , p. 34).   La teoría organizacional se ha desarrollado a partir del estudio sistemático que los académicos han llevado a cabo acerca de las organizaciones (R. Daft - Teoría y Diseño organizacional , p.10).  

Los conceptos de la teoría organizacional provienen de las organizaciones  vivas y que se encuentran en funcionamient funcionamiento. o. (R. Daft - Teoría y Diseño organizacional , p.10).n

 

La teoría organizacional ayuda a las personas a entender, diagnosticar y responder a las necesidades y los problemas organizacionales emergentes. (R. Daft - Teoría y Diseño organizacional , p.10).

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 

Organizaciones y teoría organizacional. Organización: 1) entidades sociales 2) que están dirigidas por metas, 3) están diseñadas como sistemas de actividad deliberadamente coordinada y estructurada y 4) están vinculadas con el entorno. (R. Daft - Teoría y Diseño organizacional , p.10)

 

Perspectivas sobre la organización. -  Sistemas abiertos: Debe actuar con el entorno para sobrevivir; éste consumen recursos de la misma manera como los exporta al entorno. -  Configuración organizacional : Las diferentes partes de la organización están diseñadas para llevar a cabo las funciones clave del subsistema. (Aquí Richard Daft menciona las 5 partes que propone Miznbert). Y también menciona que estas partes pueden variar en cuanto al tamaño e importancia según el entorno organizacional, la tecnología y otros factores.

 

Dimensiones del diseño organizacional. -  Dimensiones estructurales. Proporcionan las etiquetas para describir las características internas de una organización. Las cuales son: o

  La formalización,

o

  la especialización,

o

  la jerarquía de autoridad,

o

  la centralización,

o

  el profesionalismo,

o

  las razones de personal. -  Dimensiones contextuales. Describen las características de la organización

global. Las cuales son:

 

o

  el tamaño,

o

  la tecnología organizacional,

o

  el entorno,

o

  las metas y estrategia,

o

  la cultura.

Comparación entre el desempeño eficiente y la organización que aprende.  

De la estructura vertical a la horizontal . En la organización que aprende, la

estructura vertical crea distancia entre los directores en la parte superior de PÁGINA 5

 

la organización y los trabajadores se dispersan. La estructura se crea alrededor de los flujos de trabajo o procesos oorganizacionales rganizacionales y no de de funciones departamentales departamentales..  

De las tareas Rutinarias a los roles con empowerment . En las organizaciones

que aprenden, los empleados tienen un rol en el equipo o departamento y los roles pueden redefinirse y ajustarse continuamente. Se fomenta también en los empleados la responsabilidad mediante el trabajo conjunto y con los clientes.  

De los sistemas de control formal a la información compartida. En las

organizaciones que aprenden, la información tiene un propósito muy diferente. El hecho de compartir información ampliamente mantiene el funcionamiento de la organización en un nivel óptimo.  

De una estrategia competitiva a una estrategia de colaboración . En la

organización que aprende, las acciones acumuladas de una fuerza laboral informada y con empowerment contribuyen al desarrollo de la estrategia.  

De una cultura rígida a una cultura adaptable . En una organización que

aprende, la cultura fomenta la apertura, la igualdad, la mejora continua y el cambio. La gente en la organización está consciente del sistema global, de la manera en que todo encaja, y de la forma en que las diferentes partes de la organización interactúan entre sí y con el entorno. Tomando en cuenta a Henry Minzbert el objeto de estudio de la teoría organizacional viene a ser la estructura de la organización a través de la división de trabajo y coordinación de tareas. Pues:  

Para Henry Minzbert.  

La estructura de la organización es el conjunto de todas las formas en que se

divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas. (H. Minztberg, La estructuración de las organizaciones, P. 26).  

La organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes  y que no cambia cambia un elem elemento ento sin evaluar llas as consecuen consecuencias cias en los otros.

 

Menciona que los cinco mecanismos de control, son como el aglutinante que mantiene unida a la organización; y a la ves explican las formas fundamentales PÁGINA 6

 

en que las organizaciones coordinan su trabajo (H. Minztberg, La estructuración de las organizaciones, P. 27).

La investigación académica, a juicio de este autor, ha tenido tendencia a limitar sus puntos de vista al preferir el análisis a la síntesis, pues pues muchas de las investigaciones ppasan asan de un tópico a otro, sin una visión clara de las organizaciones, pretendiendo que sean los estudiantes los que las interrelacionen. Durante mucho tiempo se planteó que una buena estructura era una basada en reglas y una jerarquía de autoridad rígida; más recientemente, se ha generalizado la tendencia de seleccionar algunos elementos -las distintas maneras de dividir un trabajo y coordinar sus tareas-, como la mejor manera de diseñar o perfeccionar una estructura organizacional. Ha existido una tendencia a centrarse en variables individuales más que en conjuntos de atributos que se presentan en determinados tipos, arquetipos o configuraciones. Mecanismos coordinadores. Para lograr la coordinación de las tareas que involucra la división del trabajo, Mintzberg distingue diversas modalidades de interacción entre las personas que conforman la organización a los cuales conceptualiza como los elementos más básicos de la estructura, el aglutinante que mantiene unida a las organizaciones, y son:  

 Adaptación o ajuste mutuo.

Logra la coordinación por el simple proceso de la comunicación informal (como la conversación entre dos operarios), no siendo determinante el papel de un eventual supervisor para que las cosas funcionen.  

Supervisión directa.

 A medida que una organización supera su estado más sencillo (aumento de individuos) individuos) la coordinación se logra ccuando uando una persona asume la responsabilidad por el trabajo que ejecutan otros, emitiendo órdenes e instrucciones y supervisando sus acciones. De hecho un cerebro único controla numerosas manos. PÁGINA 7

 

 

 Normalización o estandarización de los procesos de trabajo.

La coordinación se logra a través de especificar o programar los contenidos de los trabajos. Generalmente, mediante normas, reglas y procedimientos que se deben llevar a cabo para desarrollar los trabajos. En definitiva, se establece el “cómo” han de realizarse las labores.   

 Normalización de los productos o out puts.

Se logra la coordinación al especificar los resultados del trabajo, dimensiones del producto o del desempeño. En concreto, lo importante es aclarar “qué” debe hacerse.   

 Normalización de las habilidades o destrezas.

Se logra la coordinación al especificar los resultados del trabajo, dimensiones del producto o del desempeño. En concreto, lo importante es aclarar “qué” debe hacerse.   

 Normalización de las reglas.

Son las reglas que afectan el trabajo las que se controlan, generalmente a nivel de toda la organización, para que todo el personal funcione de acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas, como en una orden religiosa. Las partes y personas de una organización. Mintzberg plantea que “las organizaciones están estructuradas para captar  y dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son de forma lineal, con un elemento siguiendo prolijamente a otros. Sin embargo, las palabras deben tomar una forma lineal. Por eso muchas veces resulta difícil describir la estructuración de organizaciones exclusivamente con palabras”, por eso que éstas deben ser

suplementadas con imágenes.

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 

El núcleo de operaciones.

En la base de cualquier organización se encuentran sus operarios, aquellas personas que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la fabricación de los productos y/o de prestar los servicios que la entidad entrega a la comunidad comunidad.. Los operadores realizan cuatro funciones principales: o

   Aseguran los insumos insumos para la pproducción; roducción;

o

  transforman los insumos en producción;

o

  distribuyen las producciones, y

o

  proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y

producción. El núcleo operativo es el corazón de la organización, la parte que produce la producción esencial que la mantiene viva.  

La cumbre o ápice estratégico.

Se encuentra en el otro extremo de la organización. Aquí están aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la PÁGINA 9

 

organización: el director y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como aquellos que les suministran apoyo directo: secretarios, asistentes, etc. La cumbre o ápice estratégico está encargado de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva, y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que tienen poder sobre la organización: propietarios; oficinas gubernamentales; sindicatos, etc. El cumplimiento de esta misión les obliga a desarrollar las siguientes funciones: o

   Asignar recursos, emitir órdenes de trabajo, autorizar decisiones

importantes, resolver conflictos, diseñar y nombrar al personal de la organización, controlar el desempeño de los empleados, motivarles y recompensarles. r ecompensarles. o

   Administrar las condiciones fronterizas de la organización -las

relaciones con el ambiente-, informar a la gente influyente (accionistas), establecer contactos de alto nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a veces, cumplir funciones de ceremonial como figuras representativas de la entidad. o

  Desarrollar la estrategia de la organización, interpretando el

ambiente y desarrollando los esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales para tratar con el mismo.  

La Línea Media.

Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto, como capataces que van desde la cumbre estratégica hasta el núcleo operativo y que se forma a medida que la organización crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisión directa  

La tecnoestructura.

 A medida que la organización continua su proceso de elaboración, puede buscar más la “estandarización” para coordinar su trabajo, y aquí aparecen las asesorías o staff, que son grupos de personas fuera de la línea o PÁGINA 10

 

 jerarquía que se preocupan de estandarizar o normalizar procesos de trabajo. Sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Están fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenar al personal para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos. Los analistas de la tecnoestructura desarrollan funciones como:   Colaborar en la adaptación de la organización al medio (planeación

o

estratégica).   Control de gestión.

o

  Estudios del trabajo

o

- Ingeniería industrial, - Organización y métodos. o

  Planeamiento y control:

- Planificación, - Control de calidad, - Programadores.   De personal:

o

- Reclutadores - Entrenadores.   Estandarización (generación de normas, reglas y reglamentos).

o

 

El staff de apoyo.

Son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la organización y que se encuentran fuera de su corriente operacional. Pueden ejercer labores de:   Conserjería (por ej.: asesoría legal).

o

  Personal.

o

  Remuneraciones.

o

  Servicios generales.

o

  Seguridad.

o

  Cafetería.

o

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  Central telefónica, etc.

o

Por último, Richard Daft nos menciona en su libro: cómo afectan las estrategias en el diseño organizacional. Diciéndonos que la elección de la estrategia afecta las características organizacionales internas y que las características de diseño organizacional necesitan apoyar el enfoque competitiv competitivoo de las empresas. Con una estrategia de de liderazgo en costos bajos, los directores adoptan un enfoque de eficiencia para el diseño organizacional, mientras que una estrategia de diferenciación exige un enfoque en el aprendizaje. En cambio Henry Minzbert nos menciona que el desarrollo de la estrategia como el diseño de la estructura sirve de apoyo a la organización a la vez que se sustentan entre sí. Cada una siempre precede a la otra y la sigue. La creación de estrategia es un sistema integrado, no una secuencia arbitraria. Es ahí donde se entra en una discusión, y por eso presento un resumen de los distintos autores que han dado su opinión acerca de esa controversia: la estrategia y la estructura. Esta discusión ha sido objeto de una investigación muy controvertida, controvertida, sobre todo en cuanto al orden de precedencia entre estos dos conceptos, por ejemplo, Ansoff, 1965;  Andrews, 1971; Amburgey & Dacin, 1994; Chandler, 1962; Fredrickson, 1986; Hall & Saias, 1980; Harris & Ruefli, 2000; Hrebiniak & Joyce, 1984; Jones & Hill, 1988; Miller, Dröge & Toulouse, 1988; Mintzberg, 1990;etc. Ha pasado ya mucho mucho tiempo y el conflicto está vig vigente ente por saber quién d dee ambos sigue al otro. Y la respuesta aún no está clara y no se tiene una verdad absoluta aquí  veremos diferentes posiciones 1.  La estructura sigue a la estrategia. En los años sesenta, sesenta, Chandler (1962/1990) sostuvo qu quee la estrategia det determina ermina a la estructura (es quería decir, que la estructura ha de adaptarse a la estrategia) y que si hay cambios en el entorno de la empresa dan como resultado nuevas oportunidades estratégicas que, a su vez, requerían cambios en la estructura organizativa para una correcta y exitosa implantación. Hizo un estudio sobre la evolución organizativa de 70 de PÁGINA 12

 

las grandes compañías americanas, reveló también, que si bien la estructura tendía a seguir a la estrategia, esto no ocurría hasta que problemas serios internos de desajuste, entre la nueva estrategia y la vieja estructura, lo provocaban. De ahí que Chandler puntualizase su tesis con la conocida frase de company´s strategy in time determined its structure (La estrategia de la empresa en el tiempo determina su estructura), es decir, que la estructura de la empresa se ajusta a su estrategia una vez se le haya concedido el debido tiempo. La experiencia de adaptación que observó en las compañías estudiadas seguía la siguiente secuencia: 1º creación de una nueva estrategia, 2º resurgimiento de problemas administrativos, 3º reducción de la productividad y de los beneficios, 4º cambio a una nueva estructura, y 5º recuperación de la rentabilidad y mejora en la ejecución de la estrategia. Existía un razonamiento que decía lo siguiente: una nueva estrategia corporativa genera problemas administrativos difíciles de resolver con la estructura actual, para solucionarlos se hace necesaria una reestructuración organizativa. Igor Ansoff (1965 citado en Sánchez & Galán, 2007: 14) lo expresaba de la siguiente manera: “...la estrategia impone

requerimientos operativos y, sucesivamente, la estructura debe proporcionar el clima para reunirlos”. La estrategia corporativa debía dominar el diseño de la estructura organizativa

(Andrews, 1971/1984). Amburgey y Dacin (1994) afirmaban que había una relación  jerárquica entre estructura y estrategia. Aparentemente, la estrategia era un determinante mucho más importante de la estructura de lo que la estructura lo era de la estrategia. De esta forma muy similar, Lawrence y Lorsch estudian las influencias del entorno en la estructura a través de la necesidad de implantación de nuevas estrategias que se adapten al nuevo escenario competitivo que, a su vez, requerirán de cambios estructural estructurales. es. Otros autores también mantienen esta relación y se basan en lo mismo como son: Galbraith en su libro Designing Complex Organizations analiza como las estructuras organizativas han evolucionado adaptándose para responder a la dificultad de procesar, cada vez mayores, cantidad cantidades es de información provenientes de su entorno.  Allio, por su parte, da un paso más allá y concede una gran importancia a la estructura organizativa y le un carácter esencial en la implantación estratégica. Este autor apunta que el éxito en la implantación estratégica consiste en el fluido y correcto funcionamiento de PÁGINA 13

 

los sistemas gerenciales de la empresa entre los que se encuentra en primer lugar el adecuado diseño de la estructura organizativa de la empresa. Thompson y Strickland apuntan que hay pocas reglas que sirvan para un rápido y sólido desarrollo de la nueva estructura organizativa. La regla genérica es diseñar la estructura organizativa sobre la base de los Factores Clave de Éxito (FCE) y actividades esenciales en las que se supone está basada la estrategia. Es decir, para ajustar la estructura a la estrategia se requiere generar a partir de las estrategias clave y en torno a las unidades organizativas, los principales bloques estructurales de la empresa. Se sostenía que, la estructura resultaba más difícil de cambiar que la estrategia (requería más tiempo y más dinero). Empezar por la segunda era el procedimiento más lógico (Nelson, 1991). Finalmente, en esta misma línea de adaptación estructural a la estrategia hay otros autores uno de ellos es Rowe que apunta que son necesarias distintas estrategias, y, por tanto, también estructuras para adaptarse a los cambios estratégicos que tienen lugar a lo largo del “ciclo de vida organizativo de la empresa”. Más aun, este autor resaltan que es el “diseño jerárquico organizativo” (u organigrama) quien ocupa el primer lugar como soporte

de la estrategia, siguiendo aquí, la teoría de los autores Galbraith y Nathanson y la de Allio al respecto.  Además, la estructura resultaba más difícil de cambiar que la estrategia (requería más tiempo y más dinero). Empezar por la segunda era el procedimiento más lógico (Nelson, 1991). Por si fueran pocos los argumentos expuestos, el trabajo de Harris y Ruefli (2000) comprobó que los resultados empresariales eran mejores en aquellas organizaciones que cambiaban primero la estrategia y luego la estructura que en las que procedían al revés. 2.  La estrategia sigue a la estructura. Si bien la postura anterior alcanzó un elevado grado de aceptación entre los teóricos del management estratégico, no estuvo exenta de numerosas críticas, pese a que se la tenía como una teoría.

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En paralelo a la máxima de Chandler (1962/1990), nació y creció otra escuela que defendía una secuencia temporal entre estructura y estrategia inversa a la descrita. La tesis central de esta otra corriente era que el proceso de formulación y de toma de decisiones estratégicas también podía verse afectado por las propiedades y características de la estructura organizativa; en concreto, por la centralización, formalización y complejidad (Fredrickson, 1986). Una fuerte centralización podía provocar que el proceso estratégico se emprendiera únicamente por el grupo dominante y como una búsqueda proactiva de sus propios intereses (Hall & Saias, 1980). Un alto nivel de formalización podía inducir a un comportamiento reactivo, iniciado sólo ante determinados problemas o crisis. Por su parte, una elevada complejidad podía hacer pasar desapercibidas ciertas oportunidades estratégicas (Fredrickson, 1986). Bajo esta lógica, si no se tenía cuenta la estructura en la elaboración de los planes estratégicos significaba condenar a la organización a la más pura ineficiencia. Tomando en consideración a Mintzberg (1990), decía la estructura desempeñaba un papel primordial en la etapa de formulación y planeación estratégica. La estructura constituía un componente clave para la valoración de las debilidades y fortalezas de la corporación, y albergaba las capacidades organizativas que ésta poseía. Afirmar, pues, que la estrategia precedía a la estructura era completamente insostenible. insostenible.  Y así se llegó a un intento por conciliar ambas visiones, Miller, Dröge y Toulouse (1988, 2004) concluyeron que el impacto de la estrategia sobre la estructura era mayor sólo durante el primer periodo de desarrollo de una organización; después, era la estructura la que se imponía a la estrategia. El razonamiento de estos tres autores fue el siguiente: “En función del propósito que persiga la corporación, y de la estrategia ideada para

alcanzar tal propósito, se conformará en la organización una estructura con las características apropiadas para el desarrollo de la misma; sin embargo, una vez comprados los equipos, contratado el personal y establecidas las políticas y procedimientos administrativos, la organización se convertirá en un conjunto mucho más resistente al cambio y los directivos verán seriamente restringida su discrecionalidad en el proceso de decisión estratégica.”. PÁGINA 15

 

 3.  La tercera opción. Había en el debate un tercer planteamiento, mucho más abierto, que reconocía la existencia de una relación recíproca entre estas dos variables. Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1999) lo expresaban así: “...la estructura sigue a la estrategia del mismo modo en que el pie izquierdo sigue al derecho al andar.”

 Jones y Hill (1988) encontraron que la estrategia y la estructura estaban tan inextricablemente unidas, que el debate sobre si la primera determinaba a la segunda (o al revés) resultaba -cuando menos- de validez cuestionable. Hrebiniak y Joyce (1984 citados en Harris & Ruefli, 2000: 590) decían al respecto: “…elevando, la direccionalidad, equivale a la creación de una falsa dicotomía entre la

causalidad y el efecto dilema resultan irrelevante, por lo que, no hay una respuesta satisfactoria a esta pregunta, ya que es la pregunta misma que está mal”  Para Hodge, Anthony y Gales (1998) la estructura y la estrategia están relacionadas en dos sentidos. Primero, la estructura es un factor clave en el desarrollo de estrategias. Segundo, la estructura es un resultado clave del proceso de formulación estratégica. Por lo tanto se podría concluir diciendo que tanto el desarrollo de la estrategia como el diseño de la estructura sirven de apoyo a la organización a la vez que se sustentan entre sí. Cada una siempre precede a la otra y la sigue. La creación de estrategia es un sistema integrado, no una secuencia arbitraria.” (Mintzberg, 1999). 19 99). 

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CONCLUSIONES  

La evolución de la teoría organizacional es de suma importancia porque nos va a dar a conocer cómo es que la teoría organizaci organizacional onal va evolucionando tanto en su grado

de complejidad, la universalidad de la teoría y el determinismo de sus conceptos.   Para Richard daft, el objeto de estudio de la teoría organizacional es la organización.  Y para Henry Minzbert es la organización pero en su forma de estructurac estructuración ión para la división del trabajo y su coordinación respectiva.  

El desarrollo de la estrategia como el diseño de la estructura sirven de apoyo a la organización a la vez que se sustentan entre sí.

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BIBLIOGRAFÍA Libros.    

Teoría y diseño organizacional – Richard Daft. La estructuración de las organizaciones – Henry Minzbert.

Páginas web.

  http://prezi.com/pugsmvo6ewqr/evolucion-de-la-teoria-organizacional/    http://www.buenastareas.com/ensayos/Fundamentos-De-La-TeoriaOrganizacional/823129.html 

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 ANEXOS 

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