Evolución Histórica de la Cultura Organizacional.docx

Evolución Histórica de la Cultura Organizacional La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado. Engloba además modos de vida, ceremonias, artes, invenciones, tecnologías, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. El origen del concepto de cultura organizacional, puede ubicarse en Alemania durante la segunda mitad del siglo XIX, específicamente en el año 1880, hasta entonces la cultura carecía de importancia. A partir de esta década surge la preocupación por el estudio de la cultura en las organizaciones, para que éstas marchen mejor, sean más eficientes o para que logren objetivos tales como elevar la calidad de vida y aumentar la productividad. (Debates I.E.S.A, 1997). Hace 20 años se pensaba que las empresas eran, en su mayor parte medios racionales para coordinar y controlar un grupo de personas; tenían niveles verticales, departamentales, relaciones de autoridad y así sucesivamente. Pero las instituciones son más que eso porque a semejanza de los individuos, también poseen personalidad. Pueden ser rígidas o flexibles, poco amigables o apoyadoras, innovadoras o conservadoras. En años recientes los teóricos organizacionales han comenzado a aceptar esto, al reconocer la importancia que tiene la cultura en la vida de los miembros de una organización. La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquiere su guía de acción.

La cultura organizacional es aprendida y compartida por los integrantes de la empresa con el fin de solventar los conflictos que se presentan y fundamentalmente para la gestión empresarial. Concepto de Cultura Organizacional: Robbins (1996) plantea que: “La cultura organizacional se refiere a un sistema de significados compartidos entre los miembros de una organización y que distingue a una de las otras.” A lo mencionado citado anteriormente se puede añadir que la cultura no es un factor apreciable a simple vista y mucho menos tangible, pero es de vital importancia que los miembros de una organización conozcan y comprendan el entorno laboral al cual pertenecen, con el fin de alcanzar los objetivos, las metas, la misión y la visión de la empresa. 2.4.- Elementos de la Cultura Organizacional

Dentro de la cultura se encuentran una serie de elementos entre los cuales tenemos: los valores, las costumbres, ritos, historias, héroes, entre otros.

• Los valores: Son convicciones fundamentales de que un modo de conducta o estado final de existencia es preferiblemente desde el punto de vista social o personal a otro modo contrario o estado de existencia. • Costumbres: Se define como el hábito o el conjunto de usos que posee un país o un individuo, la cual permite diferenciarlo de los demás.

Ritos: Son secuencias repetitivas de las actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la organización, las metas más relevantes y que indican quienes son las personas imprescindibles y las prescindibles. Historias: Son aquellos cuentos o anécdotas famosas, que circulan en la mayoría de las empresas, el cual narra hechos referentes a los fundadores, a las decisiones fundamentales que afectan el futuro de la empresa y por supuesto a la alta gerencia. Su función principal es plasmar el pasado en el presente. (Robbins S. 1996). Héroes: son personas que simbolizan los valores, mantienen, transmiten y hacen que perdure una cultura. (opinión propia). 2.5.- Tipos de Cultura Organizacional

Hellriegel Don/ Slucum John (2004), describe las siguientes:

• Cultura burocrática: Una organización que valora la formalidad, las reglas, los procedimientos de operación establecidos como una norma tiene una cultura burocrática. Sus miembros aprecian mucho los productos y servicios al cliente estandarizado. Las normas de comportamiento apoyan la formalidad sobre la informalidad. Los gerentes conciben sus funciones como buenos coordinadores, organizadores y vigilantes del cumplimiento de las reglas y normas escritas. Las tareas, responsabilidades y autoridad están claramente definidas para todos los empleados. Las reglas y procesos de la organización están contenidas en gruesos manuales y los empleados creen que su deber es conducir “según el libro” y seguir los procedimientos legalistas. • Cultura de clan: La tradición, la lealtad, el compromiso personal, una extensa socialización, el trabajo en equipo, la autoadministración y la influencia social son atributos de una cultura de clan. Sus miembros reconocen una obligación que va más allá del sencillo intercambio de trabajo por un sueldo. Una cultura de clan logra la unidad por medio de un largo y profundo proceso de socialización. Los miembros más viejos del clan sirven como mentores y modelos de función para los más nuevos. El clan está consciente de la singularidad de su historia y frecuentemente documenta sus orígenes y celebra sus tradiciones con diversos ritos. Los miembros comparten una imagen del estilo y comportamiento de la organización. Las declaraciones y actos públicos refuerzan estos valores. En una cultura de clan, los integrantes comparten el orgullo de ser parte de la membresía. Tienen un fuerte sentimiento de identificación y reconoce su destino común en la organización.

• Cultura emprendedora: Altos niveles de asunción de riesgos, dinamismo y creatividad caracterizan la cultura emprendedora. Existe compromiso con la experiencia, la innovación y el estar en la vanguardia. Esta cultura no sólo reacciona rápidamente a los cambios en el ambiente sino crea el cambio. Las culturas emprendedoras suelen asociarse con compañías pequeñas a medianas, que todavía son administradas por su fundador, como La Microsoft, Dell y muchas otras. • Cultura de mercado: Se caracteriza por el logro de objetivos mensurables y exigentes especialmente aquellos que son financieros y se basan en el mercado (por ejemplo, crecimiento de ventas, rentabilidad y participación en el mercado). Una competitividad enérgica y la orientación hacia las ganancias prevalecen en toda la organización.

En una cultura de mercado, las relaciones entre el individuo y la organización son contractuales. Esto es, se acuerdan por adelantado las obligaciones de cada parte. En este sentido, la orientación de control es formal y muy estable. El individuo es responsable de cierto nivel de desempeño

y

la

organización

promete

un

nivel

específico

de

remuneraciones en recompensa. Mayores niveles de desempeño se intercambian por mayores remuneraciones, según se señala en el acuerdo. Ninguna de las dos partes reconoce el derecho de la otra a exigir más de lo que se específico originalmente. La organización no promete seguridad (ni la da a entender) y la persona no promete lealtad (ni la da a entender). El contrato es renovable cada año si cada parte desempeña sus obligaciones adecuadamente, es utilitario porque cada parte usa a la otra para promover sus propias metas. En lugar de fomentar un sentimiento de pertenencia a un sistema social, la cultura de mercado valora la independencia y la individualidad y alienta a los miembros a que persigan sus propios objetivos financieros.

2.6.- Clasificación de Cultura Organizacional.

Robbins (1996) da a conocer las siguientes clasificaciones: . Cultura fuerte: Cultura, en que los valores centrales se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente. En donde la administración deberá preocuparse menos por establecer reglas y reglamentos formales para guiar la conducta de los empleados.

. Cultura débil: existe mucho desperdicio de tiempo, los empleados no saben por donde empezar, por lo cual se hace necesario la implementación de reglas y reglamentos formales que orienten o guíen la conducta de los trabajadores. 2.7.- Características de la Cultura Organizacional

Robbins (1996) sugiere las siguientes características: . Innovación y asunción de riesgos: Grado hasta el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos. . Atención al detalle: grado hasta donde se espera que los empleados de muestren precisión, análisis y atención al detalle. . Orientación a los resultados: Grado hasta donde la administración se enfoca en los resultados o consecuencias, más que en las técnicas y procesos utilizados para alcanzarlos. . Orientación hacia las personas: Grado hasta donde las decisiones administrativas toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas dentro de la organización. . Orientación al equipo: Cuando las actividades están organizadas en torno a equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los individuos. . Energía: Grado hasta donde la gente es enérgica y competitiva, en lugar de calmada.(Págs.681-682)

2.8.- Funciones de la Cultura Organizacional:

Según Robbins (1996) la cultura desempeña diversas funciones dentro de una organización: En primer lugar tiene un papel de definición de límites; es decir, crea diferencias entre una organización y las demás. En segundo lugar, conlleva un sentido de identidad para los miembros de la organización. En tercer lugar, la cultura facilita la generación del compromiso con algo más grande que el interés personal del individuo. En cuarto lugar, mejora la estabilidad del sistema social. Por

último la cultura sirve como mecanismo de control y de sensatez que guía y modela las actitudes y el comportamiento de los empleados. (pág. 687).

25. Tipos de cultura organizacional 26. Culturas Débiles vs culturas Fuertes• El término cultura fuerte quiere decir que la mayor parte de los directivos y empleados comparten un conjunto de valores y métodos de llevar a cabo negocios firmes y lleva al compromiso y la motivación del empleado Una cultura fuerte se caracteriza porque los valores esenciales de la organización son intensamente mantenidos, claramente jerarquizados y ampliamente compartidos.

Una cultura debil• Cuando hay una cultura débil que todos apunten en la puede que la organización misma dirección fracase. 28. Algunos efectos de la distancia de poder :Cultura de Alta distancia del poder Cultura de baja distancia del poder• Alta centralización y centro de atención * Menos centralizaciónen el orden• Jerarquías bien definidas, estables, * Organizaciones planas : menos conmuchos niveles niveles en la jerarquía• Gran número de personal de supervisión * Uso de relaciones de intercambio• Directivos paternalistas * Directivos democráticos• Grandes diferencias de salarios * Menores diferencias de salarios 29. → Culturas fuertes o débiles:respecto al grado de intensidad con elque se manifiestan las creencias y valoresy el grado de cohesión cultural.→ Culturas de cierre o apertura:respecto al grado de sensibilidad queposee acerca de los cambios que sesuceden en su entorno, y la actitud queadopta al respecto. 30. fuerte Auto clausura Activo - AdaptativasCierre Apertura Vegetativas Pasivo - Adaptativas Débil Medición de variables Variable de rendimiento o desempeño organizacional Para medir el rendimiento de las Mipymes utilizamos indicadores construidos a partir de la percepción del gerente de la empresa sobre su posición competitiva, frente a la opción de usar indicadores procedentes de la información contable, porque si se usa información contable se pueden omitir activos intangibles, valiosos y vitales para el éxito competitivo de las empresas1; además, el éxito competitivo es un término relativo (aeCa, 1988), de modo que la posición de la empresa frente a la competencia es uno d e los indicadores determinantes del éxito o el fracaso.

1

Kaplan y Norton (1993) y Camisón (1997).

Para medir esta variable utilizamos la metodología de Quinn y Rohrbaugh (1983), una de las más aceptadas a nivel internaciona l, que correlaciona el rendimiento con variables como la innovación2, la transferencia de conocimientos y la cultura organizacional3. Esta metodología se basa en el marco de valores en competencia (Cvf, por sus siglas en inglés), que señala que en las empresas hay intereses y valores en lucha entre la flexibilidad y el control, así como para conseguir objetivos internos y externos, y lograr el equilibrio que toda organización debe tener (Rodríguez, 2007). El modelo establece un marco para el análisis organizacional e indica que tiene tres ejes o dimensiones de la eficiencia. El primero se relaciona con el enfoque de la organización, que va desde un punto de vista interno (basado en una visión micro del buen entendimiento y el desarrollo del personal) a uno externo (énfasis macro en el éxito de la empresa). El segundo se centra en la estructura organizacional, desde la estabilidad hasta la flexibilidad, y el tercero se relaciona con los medios y fines organizacionales. De la combinación de estas tres dimensiones surgen los cuatro modelos que se muestran en la gráfica 1: Modelo de procesos internos: analiza el rendimiento de la empresa desde el punto de vista interno, da especial importancia al control, la estabilidad y la comunicación de información. Pone especial atención a la evolución de factores tales como la organización en las tareas del personal, la eficiencia de los procesos operativos internos y la calidad de los productos o servicios. Modelo de sistema abierto: analiza el rendimiento de la empresa enfocándose en la evolución de su flexibilidad desde un punto de vista externo, plantea como principales objetivos el crecimiento, la adquisición de recursos y el apoyo externo. Centra su atención en aspectos tales como la satisfacción de los clientes, la rapidez de adaptación a los cambios del entorno, el cambio en la imagen de la empresa y sus productos o servicios. Modelo racional: analiza el rendimiento de la empresa prestando atención al control desde un punto de vista externo, da especial importancia a los criterios de eficiencia y productividad. Analiza la variación de aspectos tales como la cuota de mercado, la rentabilidad y la productividad de la empresa. Modelo de relaciones humanas: analiza el rendimiento de la empresa centrándose en la flexibilidad desde un punto de vista interno, plantea como objetivo principal el desarrollo de los recursos humanos. Toma en cuenta la evolución de criterios tales como la satisfacción de los trabajadores, la rotación y el ausentismo del personal. Para valorar los modelos se utilizaron 12 ítems (tres por cada uno), con una escala Likert de 1 a 5. La variable que representa cada modelo se construye a partir de la media aritmética de los tres ítems, con lo cual resulta un rango teórico de 1 a 5. Para validar estas medidas se verifica la confiabilidad de las escalas mediante el estadístico Alpha de Cronbach, utilizado habitualmente en conjuntos de dos o más ítems. En el cuadro 1 se detallan los ítems utilizados y los valores de validación de las escalas para cada modelo de rendimiento. Los valores parciales y totales de los estadísticos indican la validez de las escalas. Variable de cultura organizacional

2

Maldonado et al. (2009), Van Auken et al. (2008) y Bastida y García (2005).

3

Tseng (2010) y Duréndez y García (2008).

En este trabajo la cultura organizacional se mide a través del instrumento oCai (Organizational Culture Assessment Instrument) desarrollado por Cameron y Quinn en 1999. Este instrumento se eligió teniendo en cue

Variables de Variables de rendimiento

Modelo para medición del rendimiento organizacional Flexibilidad Modelo de ralaciones humanas

Modelo de sitema abierto

Recurso: cohesión, moral Objetivo: desarrollo de los trabajadores

Recurso: flexibilidad Objetivos: crecimiento, recursos

Interno

Externo

Recurso: planificación; establecimiento de objetivos Objetivos: productividad, eficiencia, rentabilidad

Recurso: información y comunicación Objetivo: estabilidad y control

Modelo de proceso interno

Modelo racional Control

Indique cuál ha sido la evolución de los siguientes aspectos en su empresa en los dos últimos años: (1 = situación muy desfavorable, 5 = situación muy favorable) Mejora en la calidad del producto Modelo de procesos internos

Mejora en la coordinación de procesos internos Mejor organización de las tareas del personal Aumento de la satisfacción de los clientes Incremento de la habilidad de adaptación a las necesidades de los

Modelo de sistema abierto

mercados Mejora de la imagen de empresa y de sus productos Incremento de la cuota de mercado

Modelo racional

Incremento de la rentabilidad Incremento de la productividad Aumento de la motivación de los trabajadores Reducción de la rotación de personal (abandono voluntario de los

Modelo de relaciones humanas

trabajadores) Reducción del ausentismo laboral

Modelo total

Cuadro 2 Tipos de culturas en las empresas Clan

Adhocrática

Características:

valores

y

objetivos

compartidos, cohesión, implicación de los empleados,

compromiso,

sentido

del

“nosotros”, equipos de trabajo, consenso

Características:

adaptabilidad,

flexibilidad,

creatividad, convivencia con la incertidumbre y la ambigüedad de la información, ausencia de poder centralizado

y

de

cadenas

de

mando

bien

establecidas, énfasis en la individualidad, el riesgo y Tarea

de

gestión:

potenciar

a

los

la anticipación

empleados y facilitar el compromiso, la participación y la lealtad

Tarea

de

gestión:

estimular

el

riesgo,

el

conocimiento y la creatividad para estar siempre Espacio de trabajo: amistoso, en el que

adelante. Crear una visión de futuro, gestionar el

las personas comparten mucho de sí

caos, disciplinar la imaginación

mismos

Espacio de trabajo: dinámico, emprendedor y

Líderes: mentores, figuras paternas

creativo

Meta

a

largo

plazo:

beneficio

del

Líderes: visionarios, innovadores, orientados al

desarrollo individual con una moral y

riesgo

cohesión alta

Meta a largo plazo: crecimiento rápido, adquisición de nuevos recursos, producir servicios y productos únicos y originales

Jerárquica

Mercado

Características:

reglas

formales,

Características: orientación hacia el exterior, el

especialización, meritocracia, jerarquía,

control viene de los mecanismos del mercado,

impersonalidad,

mecanismos

de

énfasis en las transacciones (intercambio, ofertas,

responsabilidad,

control,

los

contratos) con agentes externos para crear ventajas

procedimientos rigen lo que las personas

competitivas. La competitividad y productividad son

hacen

los valores clave. El entorno es hostil y los clientes

Tarea

de

gestión:

coordinación

y

aplicación de los procedimientos Espacio

de

trabajo:

formalizado

Tarea de gestión: dirección por objetivos y

estructurado Líderes:

buenos

a

Espacio de trabajo: orientación a resultados Líderes:

coordinadores

y

organizadores Meta

exigentes

productores

exigentes,

competitivos

y

demandantes Meta a largo plazo: logro de objetivos mayores,

largo

plazo:

estabilidad,

previsibilidad y eficiencia

buena posición y penetración en el mercado, ser líder

Fuente: adaptado por Morcillo (2007) de Cameron y Quinn (1999).

Cuadro 3 Variables de cultura organizacional Para cada una de las cuatro cuestiones siguientes, reparta 100 puntos entre las cuatro respuestas de tal manera que reflejen lo más

Validación

apegado a la realidad de la cultura actual en su empresa:

escalas

Es como una gran familia. La gente comparte mucho con los demás Es una entidad muy dinámica y emprendedora. La gente está dispuesta a apostar por sus ideas y asumir riesgos Defina su empresa

Es una entidad orientada a resultados. La gente es muy

α de Cronbach =

competitiva y enfocada fundamentalmente a conseguir los

0,742

objetivos Es una entidad muy jerarquizada, formalizada y estructurada. Para cualquier actividad existen procedimientos y normas previamente definidos Se caracteriza por promover el trabajo en equipo, el consenso y la participación

Defina el

Se caracteriza por promover la iniciativa del individuo, la

estilo de

asunción de riesgos, la innovación y la singularidad

dirección

Se caracteriza por promover la competitividad agresiva y la

en

consecución de objetivos ambiciosos

su

empresa

incertidumbre Continúa

0,792

Se caracteriza por promover la seguridad en el empleo, la permanencia

en

el

puesto

y

α de Cronbach =

la

existencia

de

poca

Para cada una de las cuatro cuestiones siguientes, reparta 100 puntos entre las cuatro respuestas de tal manera que reflejen lo más

Validación

apegado a la realidad de la cultura actual en su empresa:

escalas

Los valores compartidos son la lealtad, el compromiso con la Defina

los

elaboración

Los valores compartidos son el compromiso con la

valores

innovación y el cambio continuo

compartidos por

Fuente:

empresa, la confianza mutual y el trabajo en grupo

el

personal de su empresa

Los valores compartidos son la agresividad, el espíritu ganador y la consecución de los objetivos previstos

propia. α de Cronbach = 0,733

Los valores compartidos con la empresa son el respeto por las normas y políticas formales y el cumplimiento con la jerarquía El éxito se basa en el trabajo en equipo, el compromiso e interés por los trabajadores

Defina

en

El éxito se basa en el desarrollo de productos únicos y

que

se

novedosos. Ser líder en productos e innovación

basa

el

El éxito se basa en la penetración en el mercado y la cuota

éxito de su

de mercado.

empresa

Ser el número uno respecto a los competidores

α de Cronbach = 0,694

valor

total de la cultura clan

El éxito se basa en la eficiencia. La adecuada programación

se obtiene

de la producción y los bajos costes son aspectos críticos Modelo total

El

sumando α de Cronbach los puntos = 0,821

atribuidos a las

respuestas “a” en las cuatro preguntas; el valor de la cultura adhocrática, de la suma de las repuestas “b”; la cultura de mercado, de la suma de las repuestas “c”; y la cultura jerárquica, de la suma de las respuestas “d”: Valor de la cultura clan: (a1+a2+a3+a4) = P1 Valor de la cultura adhocrática: (b1+b2+b3+b4) = P2 Valor de la cultura de mercado: ( c1+c2+c3+c4) = P 3 Valor de la cultura jerárquica: ( d1+d2+d3+d4) = P 4 Variable de cultura de innovación Los valores, normas y prácticas de una cultura de innovación corresponden a los de las culturas adhocrática y de clan. Las empresas innovadoras tienen una orientación clara y flexible, y son propensas a los cambios. Por esta razón, como hicieron Duréndez y García (2008), se calculó una nueva variable denominada “cultura de