Eventail Des Indicateurs Cles de La Supply Chain 4

GUIDE DES INDICATEURS CLES DE LA SUPPLY CH AIN TEMPS DE CYCLE

FABRICATION

ACHAT - APPRO.

Délai de référencement (codification) Délai administratif / OA (13) Délai de conception Délai d'approvisionnement (14) Délai d'industrialisation Délai d'obsolescence produit Délai de fabrication Délai de planification Temps de réglage Délai de replanification Temps d'essai Délai d'appro nouveau produit Temps de changement de s érie Délai de paiement des créances Temps utile Délai de paiement des avoirs Temps de maintenance Délai de destockage des produits obsolètes

LOGISTIQUE

Délai de réception Délai de préparation Délai de chargement Temps d'attente au chargement Fréquence d'inventaire

TRANSPORT - LIVRAISON

Délai de livraison ("transit time") Délai d'affrètement d'affrètement Temps d'attente au déchargement Délai de dédouanement Délai d'obtention des POD

RETOUR - SAV

Délai de retour Délai de paiement des factures

SERVICE CLIENTS

Délai administratif / (15) cmde Délai de réclamation / livraison Délai de réponse / réclamation

Le temps est une dimension essentielle de la supply chain. Ces indicateurs mesurent les temps d'exécution des processus pour les flux d'information, les flux financiers et les flux de marchandises de la conception et de la planification jusqu'à l'exécution. Il s'agit d'évaluer la réactivité et la flexibilité de la supply c hain (ou "vitesse d'écoulement"). Parmi ces indicateurs, citons également :     

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Cycle de développement = délai de conception conception + délai d'industrialisation Cycle de fabrication = temps qui sépare sépare l'entrée des matières premières de la livraison des des produits finis au Client final Cycle d'approvisionnement d'approvisionnement = délai d'approvisionnement d'approvisionnement + délai d'entrée en stock stock Cycle d'exécution d'exécution logistique logistique = délai logistique + délai de de transport transport Ratio de tension de flux = rapport rapport entre la durée des opérations opérations à valeur ajoutée pour le Client Client (ayant un impact du point de vue du Client Client : montage, livraison, ...) et la dureé totale du cycle Cash-to-cash cycle time : time : durée du cycle entre le paiement des créances fournisseurs et le paiement des factures Clients. Order-to-cash cycle time : time : durée du cycle entre l'enregistrement de la commande et le paiement de la facture par le Client. Ecart de délai d'obtention d'obtention : écart entre le cycle d'approvisionnement d'approvisionnement et le délai délai que le Client est disposé à attendre sa commande. commande.

Par ailleurs, les taux de rotation des stocks ont un impact important sur l'agilité de la supply chain. Les régimes de transition (introduction d'un nouveau produit ou épuisement d'un produit obsolète) permettent de mesurer cet effet. Par exemple, la livraison d'un nouveau produit ne sera effective le plus souvent que lorsque tous les stocks de composants et de produits finis auront été constitués. Par ailleurs, les stocks peuvent accroître considérablement le cash-to-cash cycle time dans le cas où il s’écoule plusieurs mois entre l’entrée en stock (suivi par le paiement de la facture fournisseur) et la vente du produit (suivi par le pai ement de la facture par le Client). L'utilisation des NTIC, des EDI, des référentiels communs clients et fournisseurs (internes ou externes) et des plates-formes collaboratives participent à réduire les temps de diffusion des informations. Le délai de paiements des factures et des créances a un impact fort sur le cash-to-cash cycle time. time. Il est par conséquent nécessaire de contrôler le taux de paiements réalisés au-delà des délais contractuels. Pour finir, il est fondamental de suivre de près le cycle de vie des produits (durée entre la mise sur le marché et la fin de vie c ommerciale). En effet, les phases de transition (mise sur le marché, remplacement, fin de vie) ont une influence évidente sur la qualité des prévisions de volumes, l'évolution des volumes de ventes, l'évolution des volumes de retours en SAV (courbe en forme de baignoire) et les contraintes de taux de service (pour éviter de "rater" la mise sur le m arché !). En raccourcissant la durée des cycles (conception, fabrication, distribution, ...), le supply chain manager contribue à réduire le prix de revient des produits vendus et à augmenter les profits de son entreprise. En effet, plus de produits pourront notamment être vendus (ou "écoulés") pour une durée de vie commerciale et des investissements en conception identiques. (13)  Il s'agit du temps nécessaire au bureau d'Etudes pour réaliser les plans détaillés du produit, les nomenclatures, les spécifications et les prototypes. (14)  Il s'agit du temps nécessaire au bureau des Méthodes pour définir les processus de fabrication, les gammes et les outils nécessaires. (15)  Ce délai inclut notamment le temps nécessaire pour établir la commande (configuration du produit par exemple), transmettre la commande et contrôler la commande (crédit client, validité du tarif, ...).

VISIBILITE & TRANSPARENCE FABRICATION

Nb événements/OF Tx d'échanges EDI

ACHAT - APPRO.

Nb événements/OA Tx d'échanges EDI

LOGISTIQUE

Précision du stock [+] Précision des pickings Ecarts de quantité entre SI Nb événements/commande Tx d'échanges EDI

TRANSPORT - LIVRAISON

Nb événements/expédition POD fournies/POD demandées Tx de POD disponibles Tx d'échanges EDI

RETOUR - SAV

Tx d'échanges EDI

SERVICE CLIENTS

Tx d'échanges EDI

Localiser un produit stocké dans plusieurs entrepôts, tracer un lot défectueux, alerter le destinataire sur la livraison de sa commande sont des exemples de défi que doit relever une s upply chain intégrée. La visibilité sur les flux est en effet un aspect essentiel pour juger du dé cloisonnement, de l'intégration et de l a collaboration des partenaires de la supply chain et pour répondre au mieux au besoin du Client. De plus, une connexion directe sur la demande permet de supprimer l'effet "bullwhip" et de détecter au plus vite les évolutions du marché. Les échanges de données informatisés et les NTIC telles qu'internet fournissent les solutions techniques permettant la traçabilité des marchandises. L'aspect temps réel (délai entre la survenance d'un événement et la connaissance de l'information, délai de synchronisation entre systèmes informatiques) contribue à améliorer la réactivité de la supply chain.

PLANIFICATION & SYNCHRONISATION FABRICATION

Tx d'OF planifiés (7) Ratio d'incertitude Tx d'heures supplémentaires Nb de jours de retard Tx de replanification

ACHAT - APPRO.

Tx d'OA planifiés Tx d'OA urgents Tx d'OA hors calendrier (16) Tx d'erreurs de prévisions Tx de replanification Nb d'OA en retard (20) Tx d'articles synchronisés

LOGISTIQUE

Tx de commandes planifiées (11) Tx de respect des délais Tx de réceptions sur rendez-vous Tx de réceptions hors calendrier Tx de cmdes urgentes Tx d'heures supplémentaires Tx d'absentéisme (16) Tx d'erreurs de prévisions Nb de commandes en retard

TRANSPORT - LIVRAISON

Tx de livraisons planifiées (11) Tx de respect des délais [+] Tx de ponctualité au chargement Tx de ponctualité en livraison Tx de restés à quai en expédition Tx d'instance Tx de seconde présentation Tx de livraison sur rendez-vous Tx de livraison sur date souhaitée (12) Tx d'express Tx de sous-traitance

RETOUR - SAV

SERVICE CLIENTS

Tx de reprises planifiées Tx de reprises dans les Tx de réponse dans les délais délais Tx de retours "sauvages"

La planification des besoins (tactique, stratégique et opérationnelle) permet d'anticiper les adaptations du système logistique et les investissements nécessaires, c oordonner l'ensemble des intervenants et optimiser le taux d'utilisation des ressources : SOP - Sales and Operations Planning , PIC - Plan Industriel et Commercial, PDP - Programme Directeur de Production,....La planification est d'autant plus nécessaire lorsque les ressources sont pluridisciplinaires et sous-traitées. La granularité de la planification doit être adaptée à l'horizon de la prévision : plus l'horizon est proche, plus la planification doit être précise et juste (Ex. le PIC planifie à la famille article tandis que le PDP planifie à l'article). C’est pourquoi, on pourra mesurer la qualité des prévisions réalisées à c ourt terme par rapport à la qualité des prévisions réalisées à moyen terme. Par ailleurs, la planification est un bon moyen pour sécuriser ses approvisionnements et garantir ses capacités de production. Cela est d'autant plus nécessaire s'il peut survenir un déséquilibre entre l'offre et la demande (cas de la réservation de fret par exemple). Les opérations non planifiées (des volumes de promotions non connus par exemple) ou mal synchronisées (un c amion qui attend son chargement) sont une source de perturbation et de surc oûts. Il apparaît alors fondamental de juger du degré de planification des opérations et des écarts observés entre la planification et la réalité. (7)  Nom déposé à l'INPI par ISERPA/R. BITEAU (11)  Respect des délais contractuel, planifié ou convenu avec le Cli ent. (12)  Il s'agit des livraisons en express effectuées en cas de dépannage. (16)  Il s'agit de l'écart en valeur absolue entre la demande prévue et la demande réelle. Il peut être intéressant de distinguer la qualité des prévisions réalisées individuellement et en commun entre industriels et distributeurs dans le cadre d’une mise en œuvre d'une démarche CPFR®. (20)  Il s'agit du taux d'articles pour lesquels l es données de gestion (données logistiques, tarif, données techniques) sont entièrement synchronisés avec les partenaires.

QUALITE DE SERVICE FABRICATION

Tx de non conformité Tx de refaisage Tx de sous-traitance Tx de dispo des appareils de contrôle (17) Tx de qualité Nb de chantiers de progrès

ACHAT - APPRO.

Tx de rotation (3) Tx de rupture (2) Tx de service Tx de DRL Tx d'articles stockés non livrables (8) Tx de qualité produit Tx de remplacement si rupture Tx de remplacement si fin de vie (6) Tx d'erreurs de facturation Tx de retours Tx d'erreurs sur OA (par les achats) (19) Tx d'identification CAB Nb de chantiers de progrès

LOGISTIQUE

Tx de produits contrôlés en entrée Tx de produits contrôlés en sortie Tx de DRL (entrée et sortie) Tx de freinte [+] (1) Tx de service en préparation (5) Tx de fiabilité des préparations Tx de pénurie (4) Tx de qualité Tx d'erreurs d'adresse (dont NPAI) Tx d'erreurs de remise transport (6) Tx d'erreurs de facturation Indice logistique (19) Tx d'identification CAB Nb de chantiers de progrès

TRANSPORT - LIVRAISON

Tx de DRL Tx d'avaries Tx de manquants Tx de réserves au chargement Tx de réserves à la livraison (6) Tx d'erreurs de facturation Nb de chantiers de progrès

RETOUR - SAV

Tx de retours Tx de perte Tx d'identification CAB (19)

Nb de chantiers de progrès

SERVICE CLIENTS

Indices de satisfaction Tx de rupture en rayon Tx d'erreurs / commande Tx d'erreurs dues au Client Tx d'erreurs de (6) facturation Tx de refus de livraison Nb de chantiers de progrès

Ces indicateurs doivent permettre de juger du niveau de qualité des produits et des services qui confèrent l'aptitude à satisfaire les besoins exprimés ou implicites (norme Afnor NF X 50-120). On pourra également évaluer le Perfect Order Index (POI) : il s’agit d’un taux synthétique visant à mesurer la réalisation ou non de la totalité des objectifs de qualité selon les attentes du Client. Cet indicateur permet de suivre la qualité de la supply chain dans son ensemble du point de vue du Client et non pas la qualité de tel ou tel maillon. Ex. : le taux des commandes livrées en to talité et à temps (in full / on time ) mesure la performance combinée de l'entrepôt (préparation des articles commandés) et du transport (livraison des co lis). (1) Ratio quantité expédiée / quantité commandée (hors rupture et pénurie). (2)  Nombre d'articles en rupture, nombre de commmandes n'ayant pu être servies, .... (3)  Ratio du nombre d'articles en rupture / nombre d'articles actifs. Le nombre d'articles en rupture peut être évalué par entrepôt de stockage, par fournisseur ou par point de vente (rupture en rayon). Ces taux peuvent également être évalués séparément pour les produits « fond de rayons », les promotions et les produits nouveaux pour juger de la capacité d’adaptation de la supply chain face à des c ontraintes nouvelles ou plus instables. Il est bien entendu important de comprendre les causes de rupture : incident de fabrication chez le fournisseur, mauvaise estimation des prévisions de vente, … (4)  Qualité du conditionnement et du chargement (unités renversées, colis abîmés, colis lourds sur colis légers, hauteur des palettes, documents conformes, EDI conformes). (5)  Contrôle par échantillonnage des manquants, excédents, inversés, cassés entre le bon de préparation et la préparation physique. (6)  Erreurs de tarifs ou de v olumétrie par exemple. Remarquons que les erreurs de factures augmentent le délai de paiement des factures par les Clients (DSO : days sales outstanding ) et augmentent par conséquent le cash-to-cash cycle time. (8)  Qualité du produit, du conditionnement et des documents accompagnants les produits (PCB, fiche produit = données physiques, documents ADR, BL, ...). (17)  On pourra évaluer notamment le taux de qualité ou de produit bon du premier coup, avant reprise ou retouche (first time quality ). (19) Il s'agit du nombre de fois où le code à barres d’identification du produit ou du colis n'a pu être lu par le scan et a dû être saisi manuellement. Cette anomalie, répétée un grand nombre de fois, réduit significativement la productivité du processus et augmente le risque d'erreurs. DRL = Demande de Réglement de Litige

TAUX D'UTILISATION FABRICATION

ACHAT - APPRO.

Productivités Tx de fonctionnement brut Tx de performance Tx de rendement synthétique (TRS) Tx de rendement d'assemblage Tx de rendement de montage

LOGISTIQUE

TRANSPORT - LIVRAISON

(9)

Tx d'utilisation Tx de remplissage de l'entrepôt Tx d'utilisation des équipements Productivités

RETOUR - SAV

SERVICE CLIENTS

(10)

Tx de remplissage Tx de kilomètres à vide Tx d'utilisation des véhicules

D'une façon générale, il s'agit d'évaluer le taux d'utilisation des ressources en comparant la capacité (être capable de fabriquer 100 pièces par heure) et la charge (planifier la fabrication de 80 pièces par heure), par exemple : le nombre d'heures productives par rapport au nombre d'heures disponibles, la production par poste par rapport à la production prévue. Les productivités sur le terrain doivent être comparées aux valeurs issues de la standardisation des processus. Les évolutions de ces indicateurs peuvent faire apparaître des sur-charges ou des goulots d'étranglement chroniques ou temporaires que la planification, la standardisation des processus, le recours à une main d'oeuvre polyvalente ou une politique de maintenance préventive (TMP) permettent de maîtriser. (9)  Ratio d'heures travaillées par rapport au au t onnage expédié par exemple. (10)  Selon la capacité en volume, poids ou longueur de plancher. COUTS FABRICATIO N

ACHAT - APPRO.

LOGISTIQU E

TRANSPORT - LIVRAISON

RETOUR - SAV

SERVICE CLIENTS

Coût de R&D Coût de conception Coût d'industrialisation Coût de fabrication Coût de la non-qualité

Coût de première acquisition Coût du transport amont Coût de passation d'un OA Coût d'achat (services, matières, fournitures, ...) Valeur du stock (18) Coût de rupture Coût de la non-qualité Coût d'obsolescence Coût de planification

Coût de possession (stockage) Coût de manutention Coûts supplémentaires Coût de la non-qualité Indices FEDIMAG Indice INSEE coût de la construction Indice INSEE coût de la MO

Coût du transport aval Coût des litiges Coûts supplémentaires Coût de la freinte Coût de la non-qualité Coût de planification Indice du CNR Indice INSEE de prix de marché Indice Gazole

Coût de garantie Coût de traitement Montant des retours

Gestion des commandes Gestion du recouvrement Coût de la non-qualité

La prévision et le contrôle des coûts sont bien entendu des éléments fondamentaux pour le supply chain manager. Outre le suivi des coûts de pr oduction, il est particulièrement intéressant de :      

suivre les coûts supplémentaires (un réetiquettage par exemple), souvent liés à un dysfonctionnement, comparer le coût d'une opération à la valeur ajoutée générée pour le Client, décomposer le coût de revient des prestations, tenir compte de l'évolution des indices publiés par les professionnels du secteur (à comparer à l'indice INSEE général des prix), estimer les coûts logistiques comme un pourcentage du CA de l'entreprise ou un coût par unité d'oeuvre livrée, produite, manutentionnée, contrôlée,... valoriser financièrement les flux de marchandises (le montant du stock ou le montant des retours, ...).

(18)

 Le coût de r upture peut prendre différentes formes : pénalités de retar d contractuelles, ventes ratées ou encore arrêts d’une chaîne de fabrication. Un c oût de rupture élevé justifiera l’importance et le coût d’un stock de sécurité.

Références www.livrer-auchan.net www.supplychainmetric.com Supply Chain Digest, Logistics Cost Survey , 2006. ZERMATI Pierre, Pratique de la Gestion des Stocks , Dunod, 1996. BITEAU Raymond et BITEAU Stéphanie, Maîtriser les flux industriels, Editions d'Organisation, 1998. BLONDEL François, Gestion de la Production , Dunod, 1997. PIMOR Yves, Logistique, Techiques et mise en oeuvre , Dunod, 1999. BAGLIN Gérard, BRUEL Olivier, GARREAU Alain, GREIF Michel, VAN DELFT Christian, Management Industriel et Logistique , Economica, 1996.