Evaluasi Strategi

 

 

BAB I PENDAHULUAN A.  Latar Belakang

Sekarang kita asumsikan bahwa infrasruktur sudah tersedia, rencana untuk melaksanakan strategi pilihan telah dirinci, dan aktivitas telah ditugaskan pada organisasi, sumber daya telah disediakan untuk melakukan tugas ini, kebijkan telah dikomunikasikan, serta sistem dan gaya kepemimpinan juga teah dirumuskan sehingga tinggal melaksanakan strategi dan rencana. Ada juga beberapa komponen lainnya yang sangat penting sekali bagi sistem administrasi yang efektif. Ini perlu untuk menjamin  bahwa unsur-unsur lainnya akan berfungsi secara layak. Penelusuran strategi dan  pelaksanaannya  pelaksanaann ya secara menyeluruh membutuhkan sistem pengendalian, sistem imbalan yang tepat, dan sistem informasi yang efektif, yang dapat memberi balikan ( feedback ) yang lengkap dan tepat waktu kepada manajer sehingga mereka dapat bertindak atas dasar itu, ini semuanya adalah unsur-unsur integral dari pelaksanaan dan evaluasi untuk memastikan agar rencana akan berjalan dan sedang berjalan. Sistem evaluasi juga dibutuhkan sebagai cara untuk memanfaatkan kembali  feedback   sebagai masukan untuk perencanaan strategi baru dan sebagai sarana untuk

 pengecekan/pengujian  pengecekan/penguji an ganda bahwa strategi yang dipilih sudah konsisten, tepat, dan dapat dijalankan dengan melaksanakannya.

analisis

internal

dan

eksternal

serta

rencana

A.  Ruang Lingkup

Makalah ini membahas tentang evaluasi strategi dan analisis suatu perusahaan. B.  Rumusan Masalah

A.  Pengertian Evaluasi ? B.  Pengertian Strategi ? C.  Apa itu Hakekat Evaluasi Strategi D.  Analisis Evaluasi Strategi Terhadap Boise Cascade/ OfficeMAx ?

untuk

 

 

BAB II PEMBAHASAN A.  Pengertia Pengertian n Evaluasi 

Evaluasi strategi adalah tahap proses manajemen di mana manajer puncak berusaha memastikan bahwa strategi yang mereka pilih terlaksana dengan tepat dan mencapai tujuan perusahaan. Para manajer sangat perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak  berfungsi dengan baik, evaluasi strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor eksteral dan internal selalu berubah. Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah 1.  Meninjau factor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang sekarang, 2.  Mengukur prestasi, 3.  Mengambil tindakan korektif.Aktivitas perumusan startegi, implementasi dan evaluasi terjadi di tiga tingkat hirarki dalam organisasi yang besar, korporasi, divisi atau unit bisnis strategis, dan fungsional. Perusahaan bisnis multidivisional yang biasanya besar, memiliki tiga level strategi : korporasi, bisnis dan fungsional. 1.  Strategi korporasi mengambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap arah pertumbuhan dan manajemen berbagai  bisnis dan lini produk pro duk untuk mencapai keseimban keseimbangan gan portofolio produk p roduk dan jasa. 2.  Strategi bisnis atau strategi bersaing, biasanya dikembangkan pada level divisi dan menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa perusahaan dalam industri khusus atau segmen pasar yang dialyani oleh divisi tersebut. 3.  Strategi fungsional menekankan terutama pada pemaksimalan sumber daya  produktivitas. Dalam batasan perusahaan dan strategi bisnis yang berada di sekitar mereka, departemen fungsional mengembangkan strategi untuk mengumpulkan  bersama-sama berbagai aktivitas dan kompetensi kompeten si mereka guna memperbaiki memperbaik i kinerja. B.  Pengertia Pengertian n Strategi

 

Strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan pelaksanaan gagasan,   perencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas dalam kurun waktu tertentu.Di gagasan, dalam strategi yang baik terdapat koordinasi tim kerja, memiliki tema,  tema,  mengidentifikasi faktor pendukung yang sesuai dengan prinsip-prinsip pelaksanaan gagasan secara rasional, efisien dalam pendanaan, dan memiliki taktik untuk mencapai tujuan secara efektif. Merumuskan strategi bisnis melibatkan pengambilan keputusan pada tingkat unit bisnis. Di dalam strategi tingkat ini yang ditujukan adalah bagaimana cara bersaingnya. Pendekatan yang berguna di dalam merumuskan strategi bisnis sebainya didasarkan atas analisis persaingan yang dicetuskan oleh Michael Porter: 1.  Ancaman Pendatang Baru, perusahaan yang memasuki industri yang membawa kapasitas baru dan ingin memperoleh pangsa pasar yang baik dan laba, akan tetapi semua itu sangat tergantung kepada rintangan atau kendala yang mengitarinya. 2.  Daya Tawar Menawar Pemasok, pemasok dapat juga menjadi ancaman dalam suatu industri sebab pemasok dapat menaikkan harga produk yang dijual atau mengurangi kualitas produk. Jika harga produk pemasok naik maka harga pokok perusahaan juga naik sehingga akan menaikkan harga jual produk. Jika harga jual produk naik maka sesuai dengan hukum permintaan, permintaan produk akan menurun. Begitu pula jika  pemasok menurunkan kualitas produk, maka kualitas produk penghasil juga akan turun, sehingga akan mengurangi kepuasan konsumen. 3.  Daya Tawar Menawar Pembeli, pembeli akan selalu berusaha mendapat produk dengan kualitas baik dan dengan harga yang murah. Sikap pembeli semacam ini  berlaku universal dan memainkan peran yang cukup menentukan bagi perusahaan. Jika suatu produk dinilai harganya jauh lebih tinggi dari kualitas (harganya tidak mencerminkan yang sepantasnya) maka pembeli (konsumen) tidak akan membeli  produk perusahaan. 4.  Daya Tawar Produk Pengganti, produk pengganti secara fungsional mempunyai manfaat yang serupa dengan produk utama (asli), namun memiliki kualitas produk dan harga yang lebih rendah. Umumnya, produk pengganti disenangi oleh orang yang  berpenghasilan rendah akan tetapi ingin tampil dengan status lebih tinggi dari keadaan sebenarnya.

 

5.  Persaingan Antar Pesaing, persaingan konvensional selalu berusaha sekeras mungkin untuk merebut pangsa pasar perusahaan lain. Konsumen merupakan objek persaingan dari perusahaan yang sejenis yang bermain di pasar. Siapa yang dapat memikat hati konsumen maka perusahaan akan dapat memenangkan persaingan. Untuk dapat memikat konsumen maka berbagai cara dilakukan mulai dari memberikan fasilitas khusus, pemberian kredit dengan syarat ringan, harga murah atau diskon. C.  Hakekat Evaluasi Strategi 

Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan yang dapat mempunyai konsekwensi yang signifikan dan jangka panjang. Keputusan strategis yang salah dapat menimbulkan kerugian besar, yang akan sulit sekali untuk memperbaikinya. Oleh karena itu banyak perencana strategi sepakat bahwa mengevaluasi strategi sangat penting untuk kehidupan organisasi; evaluasi yang tepat waktu dapat memperingatkan manajemen akan adanya masalah atau potensi masalah sebelum menjadi kritis. Evaluasi strategi bisa merupakan proses yang rumit dan sensitif. Terlalu banyak kegiatan mengevaluasi strategi dapat menghabiskan biaya yang sangat mahal dan bisa  jadi kontra produktif. Evaluasi strategi penting untuk memastikan tujuan-tujuan tujuan-tuju an strategi yang dapat ditetapkan dapat tercapai. 1.  Kegiatan Evaluasi strategi Mengkaji landasan strategi bisnis/perusahaan Membandingkan hasil yang diharapkan dengan kenyataan Mengambil tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana 2.  Kreteria Evaluasi Strategi Konsistensi; sebuah strategi tidak boleh memiliki tujuan dan kebijakan yang tidak konsisten. Kelayakan; sebuah strategi tidak boleh terlalu banyak membebani sumberdaya yang ada maupun tidak boleh menciptakan sub masalah yang tidak dapat dipecahkan Kesesuaian; kesesuaian mengacu pada kebutuhan para perencana strategi untuk mengkaji serangkaian trend maupun masing-masing tren dalam mengevaluasi strategi.Keunggulan,

sebuah

strategi

harus

mendorong

penciptaan

mempertahankan keunggulan kompetitif dibidang kegiatan tertentu. 3.  Alasan perlunya Evaluasi Strategi

dan/atau

 

Semakin kompleknya masalah lingkunganSemakin sulitnya memprediksi masa organisasi. Berkurangnya rentang waktu dimana perencanaan dapat dilakukan dengan tingkat ketepatan tertentu. 4.  Proses Evaluasi Strategi Evaluasi strategi harus mempertanyakan harapan dan asumsi manjerial, harus memicu tinjauan sasaran dan nilai dan harus merangsang kreativitas dalam menghasilkan alternative dan memformulasikan kreteria evaluasi.Evaluasi strategi harus dilak asnakan secara berkelanjutan, bukannya diakhir periode waktu tertentu atau hanya setelah terjadi masalah 5.  Mengkaji ulang Landasan strategi Mengembangkan matrik EFE dan EFI yang telah direvisi Matrik EFI yang sudah direvisi harus fokus pada perubahan dalam kekuatan dan kelemahan manajemen,  pemasaran, keuangan/akunting, keuangan/akunt ing, produksi/operasi, litbang dan SIM Matrik EFE yang sudah direvisi harus menujukkan seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespon peluang dan ancaman utama. 6.  Mengukur Kinerja Organiasi Aktifitas ini termasuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya,

menyelidiki

penyimpangan

dari

rencana,

mengevaluasi

prestasi

individual dan menyimak kemajuan yang dibuat kearah pencapaian sasaran yang dinyatakan. Sasaran jangka panjang dan sasaran tahunan biasanya dipakai dalam  proses ini. Kreteria untuk mengevaluasi strategi harus dapat diukur dan mudah dibuktikan. Evaluasi strategi didasarkan pada kreteria kuantitatif maunpun kualitatif Kreteria kuantitatif biasanya digunakan untuk mengevaluasi strategi adalah rasio keuangan; ROI, ROE, Laba per saham, pertumbuhan asset, pangsa pasar, dll. Yang digunakan oleh para penyusun strategi untuk melakukan tiga perbandingan antara lain membandingkan kinerja perusahaan dalam periode waktu yang berbeda, membandingkan kinerja perusahaan dengan pesaing, membandingkan kinerja  perusahaan dengan rata-rata r ata-rata industri. 3 alasan aktivitas pokok evaluasi strategi: 1.  Mengkaji ulang atas landasan evaluasi strategi 2.  Mengukur kinerja organisasi dengan membandingkan hasil yang diharapkan denga hasil yang sebenarnya. 3.  Pengambilan tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana.

 

Beberapa potensi masalah yang berkaitan dengan penggunaan kriteria kuantitatif untuk mengevaluasi strategi antara lain : 1.  Sebagian besar kriteria kuantitatif lebih mengacu pada tujuan tahunan daripada tujuan  jangka panjang. 2.  Metode akuntansi yang berbeda bisa menghasilkan hasil yang berbeda dalam  berbagai kriteria kuantitatif. kuant itatif. 3.  Penilaian secara intuitif hampir selalu dilakukan dalam penjabaran kriteria kuantitatif Dengan adanya beberapa alasan-alasan tersebut dan alasan lainnya, kriteria kualitatif  juga dibutuhkan dalam dal am mengevaluasi strategi. Faktor manusia seperti tingkat tin gkat ketidakhadiran dan rasio turnover yang tinggi, kualitas dan kuantitas produksi yang rendah, atau tingkat kepuasan karyawan yang rendah, merupakan penyebab menurunnya kinerja. Faktor-faktor dalam pemasaran, keuangan / akuntansi, litbang, atau sistem informasi manajemen juga dapat menimbulkan masalah keuangan (Fred R. David, 2006 : 446).

Proses pengendalian dan evaluasi Struktur dan gaya administrasi perusahaan membentuk mekanisme pokok sebagai sarana  perusahaan

mengendalikan

perusahaan.

Proses evaluasi

erat kaitannya

dengan

 pengendalian kegiatan yang sedang berjalan. Ini biasanya dipandang sebagai kegiatan empat unsur yang sering berkaitan: a.  Menggariskan sasaran prestasi kerja, standar, dan batas toleransi untuk tujuan, strategi , dan rencana pelaksanaan.  b.  Mengukur posisi yang sesungguhnya sehubungan dengan sasaran pasa suatu waktu tertentu. Jika hasilnya terletak di luar batas tersebut diberitahukan kepada manajer dengan tindakan yang perlu diambil. c.  Menganalisis penyimpangan dari batas toleransi yang dapat diterima. d.  Melaksanakan modifikasi jika dirasa perlu dan tau tidak layak.

Motivasi untuk mengevaluasi Jika sistem pengendalian dan evaluasi diinginkan berjalan secara efektif, para manajer puncak harus mau mengevaluasi prestasi kerja. Motivasi ini akan ada jika para manajer senior menyadari bahwa strategi dapat saja gagal, dan jika mereka diberi imbalan atas prestasi mereka dalam hubungannya dengan tujuan perusahaan.

 

Disayangkan, kebanyakan manajer melalaikan hal ini. Terlalu banyak kegagalan yang menghambat karier dan dapat membuat manajer begitu berhati-hati sehingga sedikit sekali keputusan kreatif yang diambil. Tetapi, tidak pernah gagal juga sama bahayanya. Manusia dapat yakin bahwa mereka orang yang hebat jika mereka belum pernah gagal dan jika mereka dikelilingi dengan para asisten yang mengagumi mereka. Sedikit saja kesalahan akan mengingatkan kita bahwa kita perlu meneliti apakah strategi kita berjalan atau tidak.

Kriteria evaluasi Bidang efektifitas organisasi  –   yakni yakni merumuskan dan mengukur faktor-faktor evaluasi  –   sangat kompleks. Memilih sejumlah faktor sebagai dasar untuk mengevaluasi bukanlah masalah yang mudah. Evaluasi dapat didasarkan pada faktor yang objektif dan subjektif. Berbagai kriteria dapat digunakan dengan tepat, tergantung pada tujuan evaluasi seperti yang ditunjukkan kelima jenis pendekatan pengendaliannya. Mengevaluasi isi dan proses strategi serta rencana harus berperan dalam sistem. Artinya, evaluasi diasumsikan secara khas sebagai cara atau metode untuk mengetahui apakah isi strategi bekerja atau tidak bekerja. Berikut adalah kriteria penilaian dalam mengevaluasi suatu strategi; 1.  Kriteria kuantitatif Dalam mencoba mengevaluasi strategi perusahaan secara kuantitatif, dapat dilihat dengan bagaimana prestasi perusahaan dibandingkan dengan apa yang dilakukan di masa lampau, atau membandingkannya dengan para pesaingnya dalam hal seperti laba bersih, harga saham, tingkat deviden, laba per lembar saham, hasil  pengembalian atas modal, hasil pengembalian atas ekuitas, pangsa pasar,  pertumbuhan penjualan, dan lain sebagainya. Selain faktor tersebut, banyak faktorfaktor lain yang mungkin terlihat. Tentu saja, faktor dan ukuran keberhasilan dapat  jauh berbeda untuk perusahaan lain tergantung pada tujuan dan strategi. Contohnya, cara yang biasa digunakan para eksekutif untuk memantau pabrikasi sering kali mengandalkan ukuran perputaran persediaan. Ini dapat diterima jika strateginya mengandalkan pengukuran keluaran operasi produksi jangka panjang. Sebagian besar, tolak ukur ini bersifat internal. Tetapi penilaian objektif dapat  juga dibuat dengan membandingkan keberhasilan perusahaan dengan keberhasilan  perusahaan lain yang sejenis. Hal ini adalah suatu aspek penting penilaian tentang

 

kekuatan dan kelemahan, sebagai masukan dalam merumuskan strategi di hari mendatang untuk mengembangkan keunggulan bersaing. Pendekatan lainnya adalah menanyakan kepada ahli tentang perusahaan yang  paling berhasil, hal h al ini adalah pendekatan pendekat an subjektif. Baik pendekatan p endekatan objektif objekt if maupun  pendekatan subjektif terhadap pengukuran, menjadi semakin sukar bila kriteria yang digunakan untuk menilai suatu keberhasilan lebih dari satu. 2.  Kriteria kualitatif Telah dikemukakan bahwa penilaian subjektif dapat dicakupkan dengan evaluasi  pasca-fakta. Beberapa kriteria kualitatif dapat juga digunakan di sini untuk tujuan tersebut. Bahkan seperti dikemukakan sebelumnya, penilaian subjektif untuk memastikan bahwa strategi yang dijalankan memang tepat. Tetapi kriteria disini cenderung lebih tepat untuk mengkaji rencana secara menyeluruh sebelum  perusahaan diminta mengubah arah atau menjalankan strategi. Serangkaian  pertanyaan kualitatif dapat diajukan untuk setiap kriteria ini. Pertanyaan dasarnya adalah apakah tujuan, strategi, dan rencana terpadu dan komprehensif sudah konsisten, tepat, dan dapat berjalan ( workable). a.  Konsistensi Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah konsisten dengan tujuan, asumsi lingkungan, dan kondisi internal? -  Tujuan. Apakah rencana yang ditetapkan akan menjembatani kesenjangan yang  begitu penting bagi kita? Apakah standar prestasi dikaitkan dengan faktor keberhasilan yang kritis? Apakah terdapat tujuan yang saling konsisten di mana kita membuat keputusan untung-rugi? Apakah pertimbangan tujuan konsisten dengan tanggung jawab sosial yang diperlukan untuk menopang legitimasi kita? -   Asumsi lingkungan. Apakah perusahaan tanggap terhadap perubahan penting yang dapat di antisipasi? Apakah rencana itu akan secara penuh tereksploitasi peluang yang ditawarkan oleh kondisi dalam negeri dan internasional? Apakah ia memperkecil ancaman? Apakah kebijakan pemasaran konsisten dengan perubahan  pasar dan kebijakan keuangan konsisten dengan perubahan pasar modal? Dan lain sebagainya. -   Kondisi internal . Apakah kebijakan alokasi sumber daya, struktur organisasi, dan sistem administratif terkoordinasi satu sama lain? Apakah sudah ada pola  pelaksanaan terpadu yang cocok dengan strategi dan mengembangkan keunggulan

 

 bersaing yang diperlukan? dip erlukan? Apakah strategi mengandalkan mengandal kan pada kelemahan atau justru  berusaha menguranginya? mengurangin ya? Dsb.  b.  Ketepatan Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah memperoleh sumber daya yang diperlukan, preferensi resiko, dan wawasan waktu. -   Kemampuan sumber daya. Apakah sumber daya yang penting sudah tersedia? Jika  belum, aakah rencana telah menggariskan cara memperolehnya jika sewaktu-waktu dibutuhkan? Apakah sumber daya sudah siap di tempat dan tepat untuk sesuatu yang diinginkan? Apakah dalam kebijakan sudah digariskan pengembangan bahan baku, energi, karyawan, esekutif, fasilitas, peralatan, kecakapan dan keahlian? -   Preferensi risiko. Apakah strategi mempunyai risiko yang tidak perlu? Apakah besar risiko yang ada dapat diterima manajemen puncak? Terlalu tinggi atau terlalu rendanh? Apakah rencana tergantung pada sumber internal yang kelanjutan eksistensinya tidak terjamin? Apakah ia bergantung pada asumsi lingkungan yang sangat tidak pasti? -  Wawasan waktu. Apakah tujuan telah dinyatakan berdasarkan waktu yang tepat untuk mencapainya? Berdasarkan kesanggupan dan kemampuan yang dimiliki, apakah cocok ekspansi cepat dilakukan? Apakah kriteria evaluasi diukur dengan waktu yang tepat sehingga penyesuaian yang tepat dapat pula dilakukan? c.  Workable Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif layak dan memberikan simulasi terhadap perusahaan? -   Kelayakan. Apakah rencana justru menghabiskan sumber daya dan kemampuan manajemen yang kita miliki? Apakah ia menimbulkan masalah lanjutan yang tak terpecahkan? Apakah strategi tersebut dapat didefinisikan dan jelas? Apakah strategi tersebut layak? Apakah ada akibat tak terduga yang dapat kita hindari? -  Simulasi. Apakah para manajer bertekad untuk membuat strategi yang bisa berjalan? Di antara para eksekutif, apakah ada kesepakatan bahwa rencana akan terlaksana? Apakah rancangan sistem imbalan mendorong upaya ke arah yang dikehendaki. Apakah aspirasi pribadi para perencana strategi utama dilibatkan dalam keputusan tentang strategi?

Evaluasi dan tindakan korektif

 

Tahap akhir dari evaluasi adalah menggunakan informasi dalam waktu yang tepat untuk mengetahui penyebab penyimpangan dan mengambil tindakan untuk mengatasinya (tindakan korektif). Karena informasi ini, para manajer dihadapkan dalam beberapa pilihan yang dapat memberikan kesimpulan, bahwa faktor internallah yang menjadi penyebab kekurangan yang terjadi di perusahaan. Perencanaan dapat  berupa kenaikan kenaika n atau penurunan pen urunan sasaran. Misalnya, upaya upa ya yang lebih besar lagi dapat dilakukan untuk menempatkan prioritas yang lebih tinggi untuk merekrut tenagatenaga ahli, agar pengembangan produk baru dapat kembali tepat pada jalurnya. Sebaliknya, perusahaan dapat memutuskan untuk tetap berjalan seperti apa yang telah direncanakan, meskipun hal ini dapat berakibat berlebihannya kapasitas, karena ekspansi pabrik menjadi sasaran. Evaluasi seperti ini dapat menjadi jauh lebih terperinci dan dapat dilakukan di tingkat SBU dan di tingkat anggaran departemen, bahkan dalam jangka waktu yang lebih singkat. Departemen anggaran dan manajer lini dapat meninjau seberapa jauh masing-masing unit bekerja sesuai dengan anggaran yang diberikan padanya. Jika dalam hal ini prestasi unit tersebut jelek, maka dapat diambil tindakan perbaikan untuk menyehatkan situasi. Setelah tinjauan dan evaluasi, jika yakin bahwa unit ini cukup anggarannya, ia dapat didorong untuk memenuhi anggarannya. Dalam situasi luar biasa, di mana anggaran unit ini tidak lagi layak dalam praktek  –   hal ini biasanya karena masalah yang tidak terduga sebelumnya  –   maka departemen anggaran dapat menganjurkan agar anggaran ditinjau kembali. Manajemen puncak akan memberikan persetujuan atau menolak revisi ini, seperti yang dilakukannya terhadap keseluruhan anggaran yang berjalan. Dalam setiap kasus perlu diperhatikan bahwa penyesuaian jangka pendek yang disebabkan oleh prosedur pengendalian anggaran jangan sampai mengubah rencana  jangka panjang. Itulah sebabnya mengapa revisi anggaran perlu dimintakan  persetujuan dari manajemen manaje men puncak. puncak . Jika rencana berubah hanya h anya karena karen a penyesuaian pen yesuaian anggaran, berarti implikasi strategis perlu dinilai. Dengan artian yang lebih umum, proses pasca-fakta dan tindakan kotektif haruslah  berlangsung seperti sepert i yang digariskan dalam proses pro ses evaluasi. D.  Analisis Evaluasi Strategi Terhadap Boise Cascade/ OfficeMAx

Pada awalnya Boise Cascade adalah perusahaan internasional yang berkantor pusat di Boise, Idaho, memberikan solusi kantor, gedung, dan kertas yang membantu pelanggan kami untuk mengelola kantor yang produktif. Boise memiliki atau menguasai 2,4 juta

 

hektare hutan, terutama di Amerika Serikat, dan memiliki penjualan sebesar $ 7,4 miliar  pada 2002. Pada tahun 1960, Boise Cascade mengakuisisi men gakuisisi saham mayoritas mayorita s di Co Listrik Kuba, utilitas listrik utama di pra-Castro Kuba. Logo Boise Cascade, juga dirancang pada tahun 1960. Pada November 2004, perusahaan telah menyelesaikan penjualan atas kertas,  produk bangunan, dan aset hutan ke Madison Dearborn, sebuah perusahaan ekuitas swasta investasi. OfficeMax sendiri merupakan perusahaan yang melayani nasabahnya melalui hampir 1.000 superstore, E-commerce website, dan langsung-mail katalog. Perusahaan, yang  berkantor pusat pus at di Cleveland, Ohio, Ohi o, beroperasi di Amerika Serikat, Kanada, Kanada , Puerto Rico, US Virgin Islands, dan Meksiko. Selain menawarkan produk kantor, mesin bisnis, dan item terkait, OfficeMax superstore fitur CopyMax dan FurnitureMax, toko-dalam-tokomodul yang ditujukan khusus untuk "mencetak-untuk-membayar" layanan dan perabot kantor. Perusahaan juga mencapai pelanggan di Amerika Serikat dengan menawarkan lebih dari 40.000 item melalui situs memenangkan penghargaan E-commerce, OfficeMax.com, direct-mail nya katalog, dan kekuatan luar penjualan, yang semuanya dilayani oleh tiga PowerMax fasilitas distribusi, 17 pusat pengiriman, dan dua panggilan  pelanggan nasional dan pusat kontak. OfficeMax melaporkan penjualan sebesar $ 4,8 miliar pada tahun 2002. Pada tahun 2003 Boise Cascade meng-akuisisi OfficeMax, hal ini mengundang  pertanyaan pada pakar pak ar bisnis international. intern ational. Namun setelah di analisis an alisis ternyata antar ant ar Boise Cascade dan OfficeMax sama-sama bergerak pada bidang perkantoran dan pendidikan. Karena Boise Cascade sendiri memproduksi kertas dan solusi gedung perkantoran, semntara OfficeMax bergerak pada bisnis e-commerce website yang menwarkan  penjualan kantor, mesin bisnis, dan item terkait secara online. Jelas secara kacamata  pembisnis ini kerjasama bisnis yang sangat menguntungkan, karena Boise Cascade dan OfficeMax adalah perusahaan yang namanya sangat familiar dikalangan masyarakat amerika serikat dan amerika latin. Dari segi evaluasi strategi pun dapat dilihat bahwa Boise Cascade telah melakukan evaluasi strategi dengan baik, seperti pernyataan di atas yang mengatakan dengan mengamati kebutuhan pasar yang yang saat ini sedang ramai dan meninjau evaluasi strategi dengan baik, yakni : 1.  Meninjau factor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang sekarang, 2.  Mengukur prestasi,

 

3.  Mengambil tindakan korektif.Aktivitas perumusan startegi, implementasi dan evaluasi terjadi di tiga tingkat hirarki dalam organisasi yang besar, korporasi, divisi atau unit bisnis strategis, dan fungsional. Akuisisi

OfficeMax merupakan langkah besar dalam transformasi distribusi produk

 bisnis Boise kantor dan Boise secara keseluruhan Bersama, OfficeMax, dan Boise akan strategis kuat. dan lebih mampu memberikan nilai yang menarik kepada pelanggan kantor produk melalui semua saluran dan di semua segmen pasar. Dalam teori Michael Porter di atas dijelaskan bahwa dalam setiap bisnis yang terpenting adalah bagaiamana bisnis tersebut pintar mengamati pasar dan persaingan pasar, tentu itu  berlaku bagi Boise Cascade/ OfficeMax. Tak dipungkiri pula banyak sekali pesaing pesaing dengan bisnis yang serupa dengan Boise Cascade, dan bagaimana cara OfficeMax mengendalikan usahanya dan membuat inofasi-inofasi agar masyarakat tak lari dari produk mereka. Menggabungkan kekuatan dari OfficeMax dan Office Boise Solusi akan menghasilkan sinergi strategis sehingga meningkatkan kemampuan untuk lebih melayani pelanggan di semua saluran dari usaha kecil untuk perusahaan besar.

 

 

BAB III PENUTUP Kesimpulan

Rencana bisnis yang efektif harus mendefinisikan secara jelas dimana posisi  perusahaan hari ini dan posisi yang diinginkan pada tiga hingga lima tahun mendatang. Strategi adalah cara pemimpin bisnis perusahaan merealisasikan filosofinya. Dengan audit strategi, perusahaan menguji asumsi-asumsi yang dibutuhkan untuk bersaing di dalam pasar. Perusahaan yang sukses mengkombinasikan dua karakteristik utama strategi, yaitu: (1) sasaran jangka panjang, dan (2) analisis lingkungan persaingan. Daya tarik industri adalah yang terpenting. Daya tarik ini sangat berhubungan dengan struktur dari industri tertentu dan arah kompetisi industri yang telah beroperasi. Posisi daya saing  perusahaan biasanya dapat diklasifikasikan dalam lima kompetensi utama dan empat fungsi pendukung, lima kompetensi utama adalah logistik inbound, operasi, logistik outbound,  penjualan dan pemasaran, dan jasa. Empat fungsi pendukung adalah

infrastruktur, manajemen sumber daya manusia, pengembangan teknologi, dan  pembelian ( purchasing   purchasing ). ). Kompetensi utama adalah hal-hal yang secara langsung terlibat dalam proses penciptaan produk dan pengiriman ke pelanggan. Fungsi pendukung hanya terlibat secara tidak langsung dalam proses tersebut tetapi tetap berhubungan dalam keseluruhan proses manajemen. Bila kita menilai kinerja suatu bisnis, mula-mula harus diperhitungkan konsekuensi keuangan dan ekonomi dari keputusan manajemen yang mempengaruhi investigasi, operasional, dan pembiayaan. Rasio berhubungan dengan  bebarapa besaran yang saling terkait satu dengan yang lain. Agar rasio mampu

 

memberikan gambaran yang berguna, maka baik arti maupun batasan dari rasio yang dipilih harus dipahami terlebih dahulu.

DAFTAR PUSTAKA

Fred R. David, 2006, Manajemen Strategis, Edisi sepuluh, Jakarta : Salemba Empat. Pearce / Robinson, 2008, Manajemen Strategis-Formulasi, Implementasi, Implementasi, dan  Pengendalian, Edisi sepuluh, Jakarta : Salemba Empat.

Fatihalam. 2011. Evaluasi Strategi. Dikutip dari: http://fatihalam.blogspot.com/2011/11/evaluasi-strategi.html.   R. Jauch, Lawrence & F. Glueck, William. 1988.  Manajemen Strategis dan Kebijakan  Perusahaan, Terjemahan: Strategic Management and Business Policy . Jakarta:

Penerbit Erlangga. http://www.google.com