Evaluasi Dan Pengendalian Strategi 2

EVALUASI DAN PENGENDALIAN STRATEGI (Tugas Manajemen Strategi) D I S U S U N OLEH : MAHRIZAL NIM : 430905789

JURUSAN MANAJEMEN DAKWAH FAKULTAS DAKWAH INSITUT AGAMA ISLAM NEGERI (IAIN) AR-RANIRY BANDA ACEH 2011/2012

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah swt yang telah memberikan segala rahmat, taufik, hidayah, nikmat dan karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan menyelesaikan penyusunan tugas ini yang  berjudul “evaluasi dan pengendalian strategi”. Shalawat beserta salam semoga senantiasa tercurahkan kepada junjungan kita Nabi Muhammad SAW beserta keluarganya, para sahabatnya, dan para pengikutnya hingga akhir zaman. Tugas

ini disusun untuk memenuhi

salah satu syarat perkuliahaan mata kuliah

Manajemen Strategi di Jurusan Manajemen Dakwah Iain Ar-Raniry. Dalam penyusunan tugas ini, penulis menyadari sepenuhnya bahwa masih terdapat banyak kekurangan dan keterbatasan ilmu pengetahuan yang penulis miliki, Namun berkat adanya dorongan dan bantuan dari berbagai pihak, akhirnya penyusuna tugas

ini dapat

terselesaikan. Oleh karena itu, sudah sepantasnya penulis mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu dalam penyusunan tugas ini. Apabila terdapat kekurangan dan kesalahan adalah semata-mata keterbatasan ilmu yang penulis miliki. Apabila terdapat kesempurnaan itu berasal dari Allah.

Banda Aceh, 28 Mei 2012 Penulis

MAHRIZAL

ABSTRACT

Strategic management model that is in every book shows how the evaluation and feedback and control to be assimilated into the whole management process. Evaluation and control information must be relevant to what is being monitored. Associated with strategic control of the company's strategic direction in relation to the corporate environment. Tactical control, by contrast, is associated primarily with the implementation of strategic planning. Oprasional control activities associated with short-term (days to 6 months) and focus on what can be done at this point to be able to achieve success, both in the near and long term future. At the corporate level of control is focused on maintaining a balance among a variety of different activities in the Performance Management as a whole. At the divisional level of control associated primarily with the maintenance and improvement of competitive position. At the functional level of the control role is to develop and strengthen the distinctive competence based on function. According to W. Edward Deming, 85% of defects are caused in the system that directs the company's employees work and only 15% of these defects can be traced directly to the employees.

ABSTRAK

Model manajemen strategis yang ada di setiap buku menunjukan bagaimana evaluasi dan pengendalian menjadi umpan balik dan terasimilasi kedalam seluruh proses

manajemen.

Informasi evaluasi dan pengendalian harus relevan dengan apa yang sedang dipantau. Pengendalian

strategis

berhubungan

dengan

arah

strategis

dasar

perusahaan

didalam

hubungannya dengan lingkungan perusahaan. Pengendalian taktis, sebaliknya, berhubungan terutama dengan pelaksanaan perencanaan strategis. Pengendalian oprasional berhubungan dengan berbagai aktifitas jangka pendek ( hari ini sampai 6 bulan kedepan) dan memfokuskan pada apa yang dapat dilakukan pada saat ini untuk dapat mencapai kesuksesan, baik dalam waktu dekat maupun dalam jangka panjang kedepan. Pada tingkat korporasi pengendalian difokuskan pada menjaga keseimbangan diantara berbagai aktifitas yang berbeda dalam perushaan sebagai satu kesatuan. Pada tingkat divisional pengendalian berkaitan terutama dengan pemeliharaan dan peningkatan

posisi

kompetitif.

Pada

tingkat

fungsional

peran

pengendalian

adalah

mengembangkan dan memperkuat kompetensi distingtif berdasarkan fungsi Menurut W Edward Deming, 85% produk cacat disebabkan dalam sistem perusahaan yang mengarahkan kerja para karyawan dan hanya 15% dari produk cacat tersebut yang dapat ditelusuri langsung pada para karyawan.

DAFTAR ISI

1. Kata Pengantar 2. Abstrak

3. Daftar isi ............................................................................................................ i 4. BAB I PENDAHULUAN

A. Latar belakang masalah................................................................ .................1 B. Identifikasi Masalah ................................................... ...................................1 C. Tujuan ...........................................................................................................2 5. BAB II PEMBAHASAN A. Evaluasi strategi

I. Defisi dan Fungsi Evaluasi ........................................................................2 II. Karakteristik Dari Evaluasi Strategi .................................................. ........2 III. Kerangka Kerja Evaluasi Strategi ..............................................................6 IV. Balanced Scoredcard............................................... ...................................9 V. sumber-sumber publikasi mengenai informasi evaluasi strategi..........................................................................................10 VI.

Alat Yang Digunakan Dalam Evalusi Strategi ..........................................11

VII.

Karakteristik Sistem Evaluasi Yang Efektif ..............................................13

B. Pengendalian strategi

I. Definisi Pengendalian ................................................................................16 II. Jenis-Jenis Pengendalian.................................................. ..........................16 III. Sistem Informasi Strategis ............................................... ..........................20

i

IV. Pusat-pusat pertanggung jawaban..............................................................22 V. Mengukur Kinerja ................................................... ...................................24 VI. Proses Pengendalian Strategi Yang Adaptif ..............................................27 VII. Pentingnya Informasi Dalam Pengendalian Strategi .................................29 VIII. Pedoman untuk melakukan pengendalian..................................................29 6. BAB III PENUTUP Kesimpulan dan saran .........................................................................................31 7. DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................32

ii

BAB I PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG MASALAH

Dalam setiap perusahaan atau pun organisasi pasti memerlukan manajemen strategi untuk  mencapai suatu tujuan yang diinginkan. Strategi itu ditujukan dalam setiap proses yang terjadi di dalam manajemen, adapun pengendalian strategi sangat penting ada dalam perusahaan atau organisasi dengan begitu akan terkontrolnya suatu strategi yang sedang dilaksanakan oleh perusahaan tersebut sehingga tidak terjadinya pelencengan tujuan awal dari perusahaan tersebut. Strategi yang dirumuskan dan diimplementasikan dengan cara yang paling baik sekalipun menjadi usang ketika lingkungan eksternal dan internal organisasi berubah. Hal itu dikarenakan bahwa strategi itu bersifat progresif. Sangatlah penting bagi para penyusun strategi untuk  menelaah, mengevaluasi, dan mengontrol pelaksanaan strategi secara sistematis. Dalam pembahasan kali ini akan membahas tentang definisi dari evakuasi dan pengendalian manajemen strategis serta kerangka kerja yang bisa memandu usaha manajer dalam mengevaluasi aktivitas manajemen strategis, memastikan ia bekerja dengan baik, dan untuk melakukan perubahan antar waktu. Evaluasi strategi yang efektif memungkinkan sebuah perusahaan atau organisasi untuk  memaksimalkan manfaat dari kekuatan internal saat mereka berkembang, untuk memaksimalkan manfaat dari peluang eksternal saat mereka muncul, mengenali dan bertahan dari ancaman, dan untuk meminimalkan kelemahan internal sebeleum menimbulkan kerusakan.

B. IDENTIFIKASI MASALAH Berdasarkan kepada Latar Belakang di atas, maka yang dapat menjadi permasalah dalam pembahasan ini : 1. Bagaimana Kerangka kerja dalam proses Evaluasi dan Pengendalian Strategi? 2. Adakah alat yang dapat digunakan dalam mengevaluasi strategi? 3. Mengapa diperlukan evaluasi dan pengendalian manajemen strategic dalam suatu perusahaan? 4. Seberapa pentingkah Evaluasi dan Pengendalian Manajemen Strategi di dalam Perusahaan?

1

C. TUJUAN Adapun tujuan pembahasan masalah ini adalah untuk bisa menghasilkan suatu pemahaman yang mendalam mengenai Manajemen Strategik terutama pada pembahasan mengenai Evaluasi dan Pengendalian Strategi .

BAB II PEMBAHASAN

EVALUASI DAN PENGENDALIAN STRATEGI

Pada dasarnya strategi bersifat progresif, dirancang agar dapat tercapai pada masa yang akan datang dan berdasarkan pada asumsi-asumsi manajemen yang belum terjadi. Model Manajemen strategis yang ada menunjukan bagaimana evaluasi dan pengendalian/control menjadi umpan balik dan terasimilasi ke dalam seluruh proses manajemen. Oleh karena itu Setiap evaluasi dan pengendalian selalu ada pada tahap proses manajemen.

A. EVALUASI STRATEGI I. DEFINISI DAN FUNGSI EVALUASI

Menurut Norman E. Grounloud; evaluasi dalah suatu proses yang sistematik dan berkesinambungan untuk mengetahui efisien kegiatan. Evaluasi adalah proses pengukuran dan penilaian untuk mengetahui hasil belajar yang telah dicapai seseorang. Sedangkan fungsi evaluasi a. Sebagai alat seleksi b. Sebagai alat pengukur keberhasilan c. Sebagai alat penempatan d. Sebagai alat diagnostik 

II. KARAKTERISTIK DARI EVALUASI STRATEGI

Semua penyusun strategi sepakat bahwa evaluasi strategi sangat vital bagi kelangsungan organisasi ; evaluasi antar waktu dapat memberikan peringatan dini kepada manajemen terhadap masalah atau potensi masalah sebelum situasi menjadi lebih parah.

2

Evaluasi strategi meliputi tiga aktivitas dasar : 1. Memeriksa dasar strategi perusahaan 2. Mambandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil actual 3. Mengambil tindakan koreksi untuk memastikan kinerja sejalan dengan rencana. Umpan balik yang memadai dan tepat waktu adalah dasar bagi evaluasi strategi yang efektif. Evaluasi strategi sama pentingnya dengan informasi yang mendasari operasinya. Evaluasi strategi merupakan pekerjaan yang kompleks dan sensitif. Penekanan yang berlebihan pada evaluasi strategi mungkin bisa menelan biaya yang tinggi dan kontraproduktif. Evaluasi strategi sangat penting untuk memastikan agar tujuan yang telah ditetapkan bisa tercapai. Dalam berbagai organisasi, evaluasi strategi hanyalah penilaian sederhana tentang seberapa baik kinerja organisasi. Evaluasi strategi harus memiliki focus jangka pendek  maupun jangka panjang. Strategi biasanya tidak berpengaruh dalam hasil operasional  jangka pendek sehingga sering terjadi keterlambatan dalam perubahan yang diperlukan. Richard

Rumelt

menemukan

empat

kinerja

yang

bisa

dipakai

untuk 

mengevaluasi sebuah strategi : 1. Konsistensi (consistency) Sebuah startegi seharusnya tidak membuat tujuan dan kebijakan yang tidak  konsisten. Terdapat tiga panduan untuk membantu menunjukkan apakah masalah organisasi merupakan hasil dari ketidakkonsistenan dalam strategi : 

Jika masalah manajerial terus berlanjut meskipun telah terjadi pergantian personel dan jika masalah tersebut cenderung lebih berbasis isu ketimbang berbasis manusia, maka strategi mungkin tidak konsisten.



Jika keberhasilan satu departemen dalam organisasi memiliki arti, atau diinterpretasikan sebagai kegagalan departemen lain, maka strategi mungkin tidak konsisten.



Jika masalah dan isu kebijakan selalu dibawa ke atas untuk mendapatkan pemecahan, maka strategi mungkin tidak konsisten.

2. Konsonan (consonance)

3

Konsonan (consonance) mengacu pada kebutuhan penyusun strategi unutk  menilai satu rangkaian trend dan juga tren individual dalam mengevaluasi strategi. Suatu strategi harus mewakili respons yang adaptif pada lingkungan eksternal dan pada perubahan kritis yang terjadi di dalamnya. Kesulitan dalam menyesuaikan antara factor internal dan eksternal utama dalam perumusan strategi perusahaan adalah disebabkan oleh sebagian besar tern yang merupakan hasil interaksi dengan tern lainnya. 3. Kelayakan (feasibility) Sebuah strategi harus mengolah dengan seksama sumber daya yang tersedia atau menghasilkan masalah turunan yang tidak terpecahkan. Tes terakhir dari suatu strategi adalah kelayakan (feasibility) yaitu, bisakah strategi dicapai dengan sumber daya fisik, manusia, dan keuangan yang ada dalam perusahaan? Sumber daya keuangan dari suatu bisnis paling mudah untuk dihitung dan biasanya merupakan keterbatasan pertama saat strategi dievaluasi. Hal tersebut terkadang terlupakan, namun demikian, pendekatan inovatif pada keuangan biasanya dimungkinkan. 4. Keunggulan (advantage) Suatu strategi harus memfasilitasi pembuatan dan/atau pemeliharaan dari sebuah keunggulan kompetitif dalam area aktivitas yang terpilih. Keunggulan kompetitif biasanya merupakan hasil dari superioritas dalam satu dari tiga area berikut : 1) Sumber daya 2) Keahlian 3) Posisi Ide bahwa positioning dari satu sumberdaya dapat meningkatkan kombinasi efektivitasnya berasal dari teori militer, pemain catur, dan diplomat. Posisi juga dapat digunakan dalam peran yang menentukan di strategi perusahaan. Sekali diperoleh, posisi yang bagus dapat dipertahankan-artinya, untuk mendapatkan posisi tersebut lawan membutuhkan biaya yang sangat besar sehingga tidak berani melakukan serangan dalam skala besar. Karakteristik utama dari posisi yang bagus adalah ia memungkinkan perusahaan untuk meraih keunggulan dari kebijakan yang tidak  memberikan keunggulan bagi lawan di posisi yang sama. Oleh karena itu, dalam

4

mengevaluasi strategi, organisasi harus memeriksa karakteristik dari keunggulan posisional yang berkaitan dengan strategi yang dipilih. Evaluasi strategi sangat penting karena perusahaan menghadapi lingkungan yang dinamis dimana faktor-faktor internal maupun eksternal sering berubah dengan cepat dan dramatis. Sebuah organisasi tidak boleh terlena dengan keberhasilannya. Evaluasi strategi menjadi semakin sulit dari waktu ke waktu karena berbagai sebab. Salah satu alasan mengapa evaluasi strategi lebih sulit unutk dilakukan pada saat ini adalah adanya tren berikut ini : a. Peningkatan yang dramatis dalam kompleksitas lingkungan b. Meningkatkan tingkat kesulitan dalam memprediksi masa depan dengan akurat c. Jumlah variabel yang semakin banyak  d. Makin cepatnya sebuah rencana yang bagus menjadi tidak relevan dan using e. Meningkatnya jumlah kejadian domestic dan dunia yang memengaruhi organisasi f. Makin pendeknya batas waktu suatu perencanaan bisa dilakukan, ditambah dengan berbagai ketidakpastian yang menyertainya. Proses Mengevaluasi Strategi

Evaluasi strategi dibutuhkan oleh semua tipe dan ukuran organisasi.Evaluasi strategi seharusnya mampu mempertanyakan ekspektasi dan asumsi yang dibuat oleh manajemen, mamicu timbulnya penilaian terhadap tujuan dan nilai, dan merangsang kreativitas dalam mengembangkan alternative dan rumusan criteria evaluasi. Disamping

ukuran

organisasi,

diperlukan

manajemen

dengan

berkeliling

(management by wondering around) ke semua tingkatan organisasi untuk mewujudkan evaluasi strategi yang efektif. Aktivitas evaluasi strategi harus dilakukan terus-menerus, tidak hanya pada akhir periode atau saat permasalahan muncul. Manajer dan pegawai perusahaan harus menyadari perkembangan yang terjadi dalam pencapaian tujuan perusahaan, secara terus-menerus. Saat factor kunci utama berubah, anggota organisasi harus terlibat dalam menentukan tindakan korektif yang tepat. Bila asumsi dan ekspektasi berbeda secara signifikan dengan prediksi, maka sudah saatnya bagi perusahaan untuk memperbarui formulasi strategi dan implementasi strategi, oranglah yang menjadikannya berbeda. Melalui keterlibatan dalam proses evaluasi strategi, akan timbul

5

komitmen pada manajer dan pegawai untuk menjaga agar perusahaan terus bergerak kearah tujuannya.

III. KERANGKA KERJA EVALUASI STRATEGI

Penting diketahui bahwa tindakan korektif hampir selalu dibutuhkan kecuali ketika : 1. Faktor internal dan eksternal tidak berubah secara signifikan 2. Perusahaan mengalami perkembangan yang menggembirakan dalam mencapai tujuan strategi. Menelaah Berdasarkan Strategi

Berbagai faktor internal dan eksternal dapat menghambat perusahaan untuk  mencapai tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang. Secara eksternal, tindakan para pesaing, perubahan permintaan, perubahan teknologi, perubahan ekonomi, perpindahan demografi, dan tindakan pemerintah dapat menghambat pencapaian tujuan organisasi. Secara internal, strategi yang tidak efektif mungkin dipilih atau implementasi yang buruk mungkin dilakukan. Tujuan mungkin terlalu optimistic. Oleh karena itu, kegagalan untuk mencapai tujuan mungkin saja bukan merupakan hasil dari pekerjaan manajer dan pegawai yang tidak memuaskan. Seluruh anggota organisasi perlu mengetahui hal ini unutk mendorong timbulnya dukungan mereka terhadap aktivitas evaluasi strategi. Mengukur Kinerja Organisasi

Aktivitas evaluasi strategi lainnya yang juga penting adalah mengukur kinerja organisasi. Aktivitas ini berguna untuk membandingkan antara hasil yang diharapkan dengan hasil sesungguhnya, menyelidiki deviasi dalam rencana, mengevaluasi kinerja individu, dan menilai perkembangan yang terjadi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Baik tujuan jangka pendek maupun tujuan jangka panjang bisa dipakai dalam proses ini. kriteria untuk mengevaluasi strategi harus bisa diukur dan mudah diverifikasi. kriteria untuk memprediksi strategi harus hasil mungkin lebih penting dibandingkan kriteria yang mengungkapkan hal yang telah terjadi. Menentukan tujuan mana yang paling utama dalam melakukan evaluasi strategi dapat menjadi satu hal yang sulit. Evaluasi strategi didasarkan pada criteria kuantitatif 

6

maupun kualitatif. Memilih kombinasi criteria yang tepat dalam mengevaluasi strategi bergantung pada ukuran organisasi, industri, filosofi manajemen, dan strategi. kriteria kuantitatif yang umum digunakan dalam evaluasi strategi adalah rasio keuangan, yang digunakan oleh para penyusun strategi untuk melakukan tiga perbandingan : 1. Membandingkan kinerja perusahaan dalam periode waktu yang berbeda 2. Membandingkan kinerja perusahaan dengan pesaing 3. Membandingkan kinerja perusahaan dengan rata-rata indutri. Beberapa rasio keuangan utama yang biasa dipakai sebagai kriteria untuk melakukan evaluasi strategi adalah : 1. Pengembalian atas investasi (return on investment-ROI) 2. Pengembalian atas ekuitas (return on equity-ROE) 3. Margin laba (profit margin) 4. Pangsa pasar (market share) 5. Utang terhadap ekuitas (debt to equity) 6. Laba per saham (earnings per share) 7. Pertumbuhan penjualan (sales growth) 8. Pertumbuhan asset (asset growth) Namun terdapat beberapa potensi masalah yang berkaitan dengan penggunaan kriteria kuantitatif untuk untuk mengevaluasi strategi yaitu : 1. Sebagian besar kriteria kuantitatif lebih mengacu pada tujuan tahunan daripada tujuan  jangka panjang 2. Metode akuntansi yang berbeda bisa menghasilkan hasil yang berbeda dalam berbagai kriteria kuantitatif  3. Penilaian secara intuitif hampir selalu dilakukan dalam penjabaran kriteria kuantitatif. Karena alasan-alasan tersebut dan alasan lainnya, kriteria kualitatif juga dibutuhkan dalam mengevaluasi strategi. Faktor manusia seperti tingkat ketidakhadiran dan rasio turnover yang tinggi, kualitas dan kuantitas produksi yang rendah, atau tingkat kepuasan karyawan yang rendah, merupakan penyebab menurunnya kinerja. Faktor-faktor dalam pemasaran, keuangan/akuntansi, litbang, atau sistem informasi manajemen juga dapat menimbulkan masalah keuangan.

7

Seymour Tilles mengemukakan enam pertanyaan kualitatif yang dapat digunakan dalam mengevaluasi strategi : 1. Apakah secara internal strategi tersebut konsisten? 2. Apakah strategi tersebut konsisten dengan lingkungan? 3. Apakah strategi tersebut memadai untuk melihat smber daya yang etrsedia? 4. Apakah strategi tersebut memiliki tingkat risiko yang masih bisa diterima? 5. Apakah strategi tersebut memiliki kerangka kerja yang memadai? 6. Apakah strategi tersebut bisa dilaksanakan? Beberapa tambahan pertanyaan yang mengemukakan kebutuhan akan penilaian kualitatif dan intuitif dalam mengevaluasi strategi adalah sebagai berikut: 1. Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antara proyek berisiko tinggi dengan proyek berisiko rendah? 2. Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antara proyek jangka panjang dengan proyek jangka pendek? 3. Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antara pasar yang tumbuh lambat dengan pasar yang tumbuh cepat? 4. Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antar divisi yang berbeda? 5. Sampai sejauh mana alternative strategi perusahaan bisa dipertanggung jawabkan secara social? 6. Bagaiman respons para pesaing utama terhadap strategi tersebut?

Mengambil Tindakan Korektif 

Aktivitas evaluasi strategi yang terakhir, yaitu mengambil tindakan korektif  (taking corrective action) adalah melakukan perubahan untuk memosisikan kembali perusahaan ke tempat yang lebih kompetitif bagi masa depan. Contoh perubahan yang mungkin dibutuhkan adalah memperbaiki struktur organisasi, mengganti satu atau dua individu yang penting, menjual sebuah divisi, atau merevisi misi perusahaan. Perubahan lain termasuk membuat atau merevisi tujuan, membuat kebijakan baru, mengeluarkan saham untuk mendapatkan modal, menambah tenaga penjual, mengalikasikan sumber daya secara berbeda, atau membuat insentif 

8

kinerja yang baru. Mengambil tindakan korektif tidak berarti bahwa strategi terdahulu akan ditinggalkan sama sekali atau bahkan membuat suatu strategi baru. Tidak ada organisasi yang bisa bertahan hidup bagaikan sebuah pulau, tidak ada organisasi yang bisa lari dari perubahan. Mengambil tindakan korektif sangat penting untuk menjaga organisasi tetap pada jalur pencapaian tujuan. Dalam bukunya yang membangkitkan pemikiran, Future Shock dan Third Wave, Alvin Toffler mengatakan bahwa lingkungan bisnis telah menjadi sangat dinamis dan kompleks sehingga mengancam masyarakat dan organisasi dengan kejutan masa depan (future shock), yang terjadi ketika karakteristik, tipe, dan kecepatan dari perubahan mengalahkan kekuatan dan kemampuan individu atau organisasi. Evaluasi strategi meningkatkan kemampuan organisasi untuk dapat beradaptasi dengan situasi yang berubah. Tindakan korektif harus memiliki kerangka waktu dan perhitungan risiko yang memadai. Hal-hal tersebut harus konsisten secara internal dan bisa dipertanggung  jawabkan secara social. Yang terpenting, tindakan korektif memperkuat posisi bersaing sebuah organisasi dalam industri. Evaluasi strategi secara berkesinambungan membuat para penyusun strategi bisa terus memantau perkembangan dan bisa menyediakan informasi yang dibutuhkan bagi sistem manajemen strategis yang efektif. Carter Beyles menggambarkan manfaat dari evaluasi strategi sebagai berikut : Aktivitas evaluasi bisa meningkatkan kepercayaan diri dalam penerapan strategi bisnis atau saat membutuhkan tindakan koreksi terhadap beberapa kelemahan, seperti menurunnya superioritas produk atau ketertinggalan teknologi. Dalam banyak kasus, manfaat evaluasi strategi jauh lebih besar sebagai hasil suatu proses yang bisa menjadi landasan penyusunan strategi baru untuk meningkatkan pendapatan, sekalipun bisnis tersebut telah meraih keuntungan yang besar. Kemungkinan inilah yang membenarkan bahwa manfaat evaluasi strategi bisa sangat besar.

IV. BALANCED SCOREDCARD

Balanced scoredcard juga merupakan topic evaluasi strategi yang penting. Proses ini memungkinkan perusahaan untuk mengevaluasi strategi berdasarkan empat perspektif : kinerja keuangan, pengetahuan konsumen, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.

9

Analisis

Balance

Scoredcard

membantu

perusahaan

mencari

jawaban

atas

pertanyaan-pertanyaan berikut dan mengombinasikan informasi itu dengan ukuranukuran keuangan mengevaluasi strategi yang telah diterapkan, secara efektif dan memadai : 1. Seberapa bagus perusahaan ,melakukan peningkatan dan menciptakan value terus-menerus seperti inovasi, kepemimpinan teknologi, kualitas produk, efisiensi operasional, dan lain sebagainya. 2.

Seberapa bagus perusahaan mempertahankan dan bahkan meningkatkan kompetensi inti dan keunggulan kompetitifnya?

3.

Seberapa puas konsumen perusahaan?

Perusahaan menilai enam isu utama dalam mengevaluasi strateginya : 1. Konsumen 2. Manajer/karyawan 3. Operasi/proses 4. Komunitas/Tanggung jawab social 5. Etika Bisnis/Lingkungan Hidup 6. Keuangan Bentuk dasar balanced scoredcard bisa jadi berbeda untuk tiap organisasi. Pendekatan balanced scoredcard pada evaluasi strategi bertujuan untuk menyeimbangkan antara perhatian jangka panjang dengan jangka pendek, menyeimbangkan perhatian terhadap keuangan dengan nonkeuangan, serta menyeimbangkan perhatian terhadap internal dengan eksternal. Balanced scoredcard dikembangkan secara berbeda untuk tiap perusahaan, dan diadaptasikan terhadap berbagai industry dengan satu tujuan, yaitu mengevaluasi strategi perusahaan berdasarkan ukuran kuantitatif dan kualitatif.

V.

SUMBER-SUMBER

PUBLIKASI

MENGENAI

INFORMASI

EVALUASI

STRATEGI

Sejumlah puiblikasi bisa dimanfaatkan untuk mengevaluasi strategi perusahaan. Sembilan atribut utama digunakan sebagai kriteria evaluasi : 

Kualitas manajemen



Tingkat inovasi

10



Kualitas produk atau jasa



Nilai investasi jangka panjang



Kinerja keuangan



Tanggung jawab social dan masyarakat



Kemampuan untuk menarik, Mengembangkan , Mempertahankan orang-orang berbakat



Penggunaan asset perusahaan



Wawasan internasional

Meski sumber publikasi dari informasi evaluasi strategi sebagian besar mengupas bisnis yang besar dan sering terpublikasi, rasio komparatif, dan informasi lain yang berkaitan tetap bisa digunakan untuk mengevaluasi bisnis kecil dan perusahaan milik pribadi.

VI. Alat Yang Digunakan dalam Evaluasi Strategi AUDIT

Alat yang sering sekali digunakan dalam evaluasi strategi adalah audit. Audit (auditing) didefinisikan oleh American Accounting Assosiation (AAA) sebagai “sebuah proses sistematik dari suatu tujuan pencarian dan pengevaluasian bukti tercatat tentang kejadian dan tindakan ekonomi untuk menyelidiki tingkat keterkaitan anatar catatancatatan tersebut dengan criteria yang digunakan, dan mengomunikasikan hasilnya kepada pihak-pihak yang membutuhkan. Auditor independent biasanya diwakili oleh Kantor Akuntan Publik (KAP) yang menyediakan jasa kepada organisasi untuk sejumlah biaya tertentu, mereka memeriksa laporan keuangan suatu organisasi unutk menentukan apakah ia telah disusun berdasarkan prinsip-prinsip akuntansi yang berlaku umum (generally accepted accounting principles-GAAP) dan apakah mereka menunjukkan aktivitas sebenarnya yang terjadi di perusahaan. Auditor independen menggunakan standar yang disebut standar audit yang berlaku umum (generally accepted auditing principles-GAAS). Perusahaan akuntan publik sering kali memiliki divisi yang menyediakan jasa evaluasi strategi.

Isu yang Terlihat atau Tersembunyi

11

Terdapat alasan yang masuk akal untuk membiarkan proses strategi serta strategi terlihat dan terbuka bagi orang lain daripada tersembunyi dan rahasia. Namun, juga terdapat alasan yang masuk akal untuk menjaga agar strategi tersembunyi kecuali bagi eksekutif tingkat atas. Para penyusun strategi harus memutuskan bagi diri mereka apa yang terbaik bagi perusahaan. Beberapa alasan perlunya keterbukaan yang menyeluruh dalam proses strategi dan keputusan yang mengikutinya adalah : 1. Manajer, karyawan, stakeholder lain bisa dipersiapkan untuk berkontribusi dalam proses. Mereka terkadang memiliki ide yang cemerlang. Kerahasiaan akan menghilangkan banyak ide cemerlang. 2. Investor, kreditor dan stajeholder lainnya memiliki dasar dukungan yang lebih kuat apabila mereka mengetahui apa yang sedang dilakukan perusahaan dan kemanan perusahaan akan melangkah. 3. Keterbukaan mendorong timbulnya demokrasi sementara kerahasiaan mendorong otokrasi. Perusahaan domestic dan sebagian besar perusahaan asing lebih memilih demikrasi daripada otokrasi sebagai gaya manajemen. 4. Partisipasi

dan

keterbukaan

meningkatkan

pemahaman,

komitmen,

dan

komunikasi dalam perusahaan. Alasan mengapa beberapa perusahaan lebih memilih untuk melakukan perencanaan startegi secara tertutup dan menjaga strategi tersembunyi dari semua pihak kecuali eksekutif tingkat atas adalah sebagai berikut: 1. Penyebaran strategi perusahaan secara bebas bisa dengan mudah diubah menjadi intelijen persaingan oleh pesaing yang akan mengeksploitasi informasi tersebut. 2. Kerahasiaan membatasi kritik, tebak-tebakan, dan restrorpeksi ke depan. 3. Partisipan dalam proses strategi yang etrbuka menjadi lebih menarik sehingga bisa menarik minat pesaing. 4. Kerahasiaan membatasi pesaing untuk meniru atau menduplikasi strategi perusahaan dan melemahkan perusahaan.

Pendekatan dari Atas-ke Bawah atau dari Bawah-ke Atas

Pendukung pendekatan dari atas ke bawah (top-down approach) mengatakan bahwa eksekutif tingkat atas adalah satu-satunya posisi dalam perusahaan yang memiliki

12

pengalaman kolektif, keahlian, tanggung jawab yang dipercayakan unutk membuat keputusan strategis utama. Sebaliknya pendukung pendekatan dari bawahkeatas (bottomup approach) beralasan bahwa manajer tingkat bawah, tingkat menengah, dan karyawan yang akan menerapkan strategi perlu dilibatkan secara aktif dalam proses perumusan strategi untuk memastikan dukungan dan komitmen. Meningkatnya pendidikan dan keanekaragaman angkatan kerja di semua tingkatan adalah alasan mengapa manajer tingkat bawah dan menengah-dan bahkan bukan manajer-seharusnya disertakan unutk berpartisipasi dalam proses perencanaan strategis perusahaan, setidaknya pada bidang di mana mereka memiliki minat dan kemampuan untuk berkontribusi.

Hubungan Pengendalian Manajemen Dengan Internal Auditing

Pengendalian manajemen adalah aktivitas yang dilakukan oleh manajer, selain itu internal auditing adalah kegiatan staf yang dimaksudkan untuk menjamin keakuratan informasi sesuai dengan aturan kesalahan yang minimum terhadap pelaporan asset dan menjamin pelaksanaan tugas secara efektif dan efisien.

VII. KARAKTERISTIK SISTEM EVALUASI YANG EFEKTIF

Evaluasi strategi yang efektif harus memenuhi beberapa persyaratan dasar. Pertama, aktivitas evaluasi strategi harus ekonomis, informasi terlalu banyak sama buruknya dengan informasi yang terlalu sedikit, terlalu besar control juga bisa mengakibatkan kerusakan disbanding perbaikan. Aktivitas ini harus memberikan informasi yang berguna bagi manajer mengenai pejkerjaan di mana mereka memiliki kendali dan pengaruh. Aktivitas evaluasi strategi harus bisa menyediakan informasi antar waktu, pada kondisi dan area tertentu, seorang manajer terkadang membutuhkan informasi harian. Evaluasi strategi harus didesain unutk memberikan gambaran sesungguhnya dari apa yang sedang terjadi. Dan pula proses evaluasi strategi tidak boleh mendominasi keputusan, ia harus mendorong pemahaman yang saling menguntungkan, saling percaya, dan secara umum bisa diterima. Namun, kunci bagi sitem evaluasi strategi yang efektif 

13

adalah kemampuan untuk meyakinkan orang bahwa kegagalan mencapai tujuan tertentu dalam suatu waktu bukanlah refleksi sesungguhnya dari kinerja mereka. Tidak ada satupun sistem evaluasi yang ideal atau karakteristik unik dari suatu organisasi seperti ukurannya, gaya manajemen, tujuan, masalah, dan kekuatannya, bisa menjadi acuan bagi desain akhir sistem control dan evaluasi strategi.

Premis dasar dari manajemen strategis yang baik adalah bahwa perusahaanc merencanakan cara untuk menghadapi kejadian yang diinginkan maupun tidak diinginkan sebelum mereka benar-benar terjadi. Terlepas dari seberapa cermat strategi dirumuskan, diimplementasikan. Dan dievaluasi, kejadian tidak terduga seperti mogok, boikot, bencana alam, masuknya pesaing asing, dan kebijakan pemerintah dapat membuat strategi menjadi tidak relevan lagi. Unutk meminimalkan dampak dari potensi ancaman yang ada organisasi harus mengembangkan rencana kontijensi sebagai bagian dari proses evaluasi strategi mereka.

PERENCANAAN KONTIJENSI

Rencana kontijensi dapat didefinisikan sebagai suatu rencana alternative yang bisa digunakan apabila terjadi sesuatu yang tidak diinginkan. Hanya area-area dengan prioritas tinggi yang memerlukan kepastian adanya rencana kontijensi. Penyusun strategi tidak bisa dan tidak seharusnya mencoba membuat rencana kontijensi bagi setiap kemungkinan yang ada. Beberapa rencana kontijensi yang umunya dibuat oleh perusahaan meliputi hal-hal berikut : 1. Jika laporan intelejen mengindikasikan bahwa pesaing utama menarik diri daripasar, tindakan apa yang harus diambil perusahaan? 2. Jika tujuan penjualan kita tidak tercapai, tindakan apa yang harus diambil oleh perusahaan untuk menghindari kerugian? 3. Jika permintaan terhadap produk kita melebihi yang diperkirakan, tindakan apa yang harus diambil perusahaan unutk memenuhi permintaan yang tinggi tersebut? 4. Jika suatu bencana terjadi -seperti hilangnya kemampuan komputer, percobaan pengambilalihan perusahaan secara paksa, hilangnya proteksi paten, kerusakan

14

fasilitas manufaktur akibat gempa bumi, tornado, atau angin topan-tindakan apa yang harus diambil perusahaan. 5. Jika perkembangan teknologi baru membuat produk baru kita menjadi ketinggalan zaman lebih cepat dari yang kita perkirakan, tindakan apa yang harus diambil perusahaan? Strategi alternatif yang tidak terpilih untuk diimplementasikan dapat dipakai sebagai rencana kontijensi jika aewaktu-waktu strategi utama tidak bekerja sesuai yang diharapkan. Ketika aktivitas evaluasi strategi menimbulkan kebutuhan akan perubahan besar secara cepat, suatu rencana kontijensi yang sesuai dapat dipergunakan. Rencana kontijensi bisa menunjukkan kemampuan para penyusun strategi dalam merespons perubahan internal maupun eksternal secara cepat terhadap strategi organisasi yang digunakan saat itu. Lineman dan Chandran menyarankan bahwa rencana kontijensi meliputi proses yang terdiri atas tujuh langkah : 1. Mengidentifikasi baik kejadian yang menguntungkan maupun yang tidak  diharapkan yang bisa menggangu strategi 2. Menentukan titik pemicu. Menghitung kapan kejadian kontijensi sepertinya akan terjadi 3. Menilai dampak yang ditimbulkan oleh tiap kejadian kontijensi. Memperkirakan potensi keuntungan maupun kerugian unutk tiap kejadian kontijensi 4. Mengembangkan perencanaan kontijensi. Memastikan bahwa rencana kontijensi telah sejalan dengan strategi saat itu dan secara ekonomi bisa diterima. 5. Menilai dampak sebaliknya dari tiap rencana kontijensi. Yaitu, memerkirakan seberapa besar tiap rencana kontijensi akan bisa mengambil atau menghilangkan manfaat dari suatu kejadian kontijensi. Langkah ini menguantifikasi nilai potensi dari tipa rencana kontijensi. 6. Menentukan sinyal peringatan dini bagi kejadian-kejadian kontijensi yang utama. Memonitor sinyal-sinyal peringatan dini tersebut.

15

7. Unutk kejadian kontijensi dengan sinyal peringatan dini yang bisa diandalkan, kembangkanlah rencana tindakan secepat mungkin untuk mengambil keuntungan dari selisih waktu yang tersedia.

B. PENGENDALIAN STRATEGI

Setelah suatu strategi diimplementasikan, tahap berikutnya dalam proses manajemen strategi adalah tahap pengendalian strategi. Secara umum, pengendalian sering didefinisikan sebagai tindakan untuk membuat sesuatu terjadi sesuai dengan apa yang telah direncanakan sebelumnya. Dalam pengendalian ini manajemen harus memiliki pemahaman yang jelas mengenai hasil yang diinginkan. I. Definisi Pengendalian Pengendalian strategis adalah suatu usaha manajemen untuk melacak suatu

strategi saat dilaksanakan,menedeteksi masalah-masalah atau perubahan  –  perubahan dalam asumsi dasarnya, dan membuat penyesuaian-penyesuaian yang diperlukan II. Jenis-Jenis Pengendalian

P. Lorange, M. F. S. Morton, dan S. Goshal, dalam buku mereka mengenai pengendalian strategis, mengidentifikasi 3 jenis pengendalian yaitu: 1) PENGENDALIAN STRATEGIS. Berhubungan dengan arah strategis dasar

perusahaan didalam hubungannya dengan lingkungan perusahaan. Pengendalian strategis

memfokuskan

pada

organisasi

sebagai

satu

keseluruhan

dan

menekankan pada pengukuran jangka panjang (1thn atau lebih), seperti ROI dan perubahan dalam nilai pemegang saham (adalah nilai sekarang dari antisipasi aliran arus kas dimasa yang akan datang dari sebuah bisnis ditambah dengan nilai perusahaan apabila diliquidasi). Pengendalian strategi dapat dikatakan sebagai bentuk  “pengendalian kemudi”. Pengendalian strategis diperlukan untuk  mengemudikan perusahaan melalui peristiwa-peritiwa yang terjadi dalam situasi lingkungan dan internal perusahaan

selama

proses

perusahaan

berjalan.

Pengendalian

harus

menyediakan dasar untuk menyesuaikan tindakan strategis dan arahan

16

perusahaan sebagai jawaban terhadap berbagai perkembangan dan perubahan tersebut. 4 jenis dasar pengendalian strategi : 1. Pengendalian premis Pengendalian premis. Setiap strategi didasarkan pada perencanaan atas

premis tertentu – yaitu asumsi atau prediksi. Pengendalian premis ini dirancang untuk memeriksa secara sistemasis dan terus-menerus apakah prinsip yang mendasari srategi masih dapat berlaku. Jika premis utama tidak  dapat berlaku maka strategi itu mungkin harus diubah. Perencanaan pemikiran terutama berkaitan dengan : a. Factor lingkungan. Inflansi, technology, tingkat bunga, peraturan, perubahan demografis/social merupakan contoh-contoh dari factorfaktor lingkungan. Factorfaktor ini berpengaruh besar terhadap kesuksessan

strateginya,

dan

strategi  – strategi

ini

biasanya

suatu

industry

didasarkan pada premis-premis utamanya. b. Factor

industry.

Kinerja

perusahaan

dalam

dipengaruhi oleh factor-faktor industry. Factor industry adalah pesaing, pemasok, pengganti produk, dan hambatan untuk masuk  merupakan beberapa factor industry yang dijadikan sebagai asumsiasumsi strategis. Strategi-strategi sering sekali didasarkan oleh banyak premis, baik  mayor(utama) maupun minor, mengenai variable lingkungan dan industry.

Para

manager

harus

memilih

prinsip-prinsip

yang

perubahananya : 1). Mungkin sekali. 2). Akan memiliki suatu pengaruh besar terhadap perusahaan dan strateginya.

2. Pengamatan strategis Pengamatan strategis. Pengamatan strategis dirancang untuk memantau

secara luas berbagai peristiwa didalam dan diluar perusahaan yang mungkin sekali mempengaruhi pelaksanaan strategi dimasa depan. Berbeda dengan

17

pengendalian premis yang bersifat terfokus, pengamatan strategi tidak  terfokus. 3. Pengendalian berupa peringatan khusus Pengendalian berupa peringatan khusus. Merupakan tindakan  – tindakan

manajemen yang dilakukan secara teliti, dan umumnya sangat cepat, untuk  memikirkan kembali strategi perusahaan karena sebuah peristiwa mendadak  dan tidak diharapkan. 4. Pengendalian atas implementasi Pengendalian atas implementasi. Dirancang untuk menilai apakah

keseluruhan strategi harus diubah dengan mempertimbangkan hasil-hasil yang berkaitan dengan tindakan – tindakan tambahaan dalam keseluruhan strategi. Dua jenis dasar pengendalian atas implementasi adalah 1) pemantauan tujuan atau proyek strategis. 2) pemeriksaan peristiwa penting. Daya dorong atau proyek strategis, usaha khusus yang merupakan

langkah awal dalam melaksanakan suatu strategi yang lebih luas, biasanya melibatkan komitmen sumberdaya yang besar tetapi umpan balik yang ditentukan di awal akan membantu menejemen menentukan apakah melanjutkan mengejar strategi adalah sesuai atau membutuhkan penyesuaian atau perubahan besar. Pemeriksaaan peristiwa penting, yang terjadi pada saat selesainya

bagian utama dari sebuah strategi yang lebih besar, dimana para manager telah

menatapkan

bahwa

mereka

akan

melaksanakan

suatu

jenis

 pemeriksaan “lanjut-tidak  lanjut” mengenai strategi mendasar yang berkaitan dengan strategi yang lebih besar. Pemeriksaaan peristiwa penting mungkin juga terjadi secara bersamaan ketika sebuah langkah besar dalam pelaksana strategi diambil atau ketidakpastian penting diselesaikan. Apapun dasar bagi pemilihan saat itu, tujuan penting dari suatu pemeriksaan penting adalah memeriksa secara teliti strategi perusahaan untuk mengendalikan masa depan strategi tersebut.

18

Pengendalian atas implementasi juga dimungkinkan melalui system pengendalian operasional seperti anggaran, jadwal, dan factor-factor kunci kesuksesan. Meski pengendalian strategis berusaha mengarahkan perusahaan selama suatu periode yang lebih panjang (5thn atau lebih). Pengendalian operasional menyediakan evaluasi dan pengendalian pasca tindakan selama periode pendek (1bulan - 1tahun ). Agar efectif, system pengendalian operasi harus menetapkan 4 langkah umum bagi seluruh pengendalian pascatindakan yaitu: 

Menetapkan standar kinerja



Mengukur kinerja sebenarnya



Mengidentifikasikan penyimpangan dari standar yang telah ditetapkan



Memulai tindakan pembetulan

Metode Balance Scorecard

Suatu pendekatan alternative yang menghubungkan operasi dan pengendalian strategis yang dikembangkan oleh professor Robert Kaplan dan David Norton dari Harvard business school. Balance scorecard itu sendiri adalah suatu system pengendalian manajemen yang menungkinkan perusahaan untuk memperjelas strategi mereka, menerjemahkan strategi menjadi tindakan, dan menghasilakn umpan balik yang bermanfaat, seperti apakah strategi tersebut menciptakan nilai, berpengaruh terhadap kompetensi inti, memuaskan pelanggan perusahaan, dan menghasilkan penghargaan keuangan untuk para pemegang saham.

2) PENGENDALIAN TAKTIS Berhubunagn dengan pelaksanaan perencanaan strategis. Pengendalian taktis menekankan

pada

implementasi

berbagai

program

dan

menggunakan

pengukuran jangka menengah (dari 6bln  –  1thn), seperti pangsa pasar pada kategori produk tertentu.

3) PENGANDALIAN OPERASIONAL Berhubungan dengan berbagai aktivitas jangka pendek (hari ini sampai 6 bln ke dpn) dan memfokuskan pada apa yang dapat dilakukan pada saat ini

19

untuk dapat mencapai kesuksesan, baik waktu dekat maupun dalam jangka panjang ke depan. Lorange, morton, dan Goshal menyatakan bahwa ada hirarki pengendalian dalam pengendalian. Berikut ini yang merupakan tahapan dari pengendalian adalah : Pada

tingkat

korporasi,

pengendalian

difokuskan

pada

menjaga

keseimbangan diantara diantara berbagai aktivitas berbeda dalam perusahaan sebagai satu kesatuan. Pengendalian strategis dan taktis merupakan hal yang sangat penting. Keseluruhan profitabilitas tahunan merupakan kuncinya. Tingkat divisional, pengendalian berkaitan dengan pemeliharaan dan

peningkatan

posisi

kompetitif.

Pada

tingkatan

ini

pengendalian

taktis

mendominasikan. Pangsa pasar dan biaya yang dikeluarkan oleh setiap unit bisnis diperhatikan dengan hati-hati setiap bulan dan triwulan. Tingkat fungsional, peran pengendalian adalah mengembangkan dan

memperkuat kompetensi distingtif berdasarkan fungsi. Jumlah pemenuhan permintan, penjualan, jumlah keluhan pelanggan, dan jumlah produk cacat diperhatikan setiap hari dan tiap minggunya.karena lingkupnya sangat singkat, pengendalian operasional dan taktis yang banyak di gunakan pada tingkatan ini, sedangkan pengendalian strategis sangat sedikit perhatian. Untuk membantu mencapai sasaran organisasional, para manager strategis harus memastikan bahwa keseluruhan hierarki pengendalian terintegrasi dan berjalan dengan semestinya.

III. Sistem Informasi Strategis

Sebelum alat ukur kinerja yang dapat mempengaruhi manajemen strategis digunakan, alat-alat ukur tersebut harus dikomunikasikan terlebih dahulu dengan orangorang yang bertanggung jawab terhadap perumusan implementasi rencana-rencana strategis. System informasi strategi  –  berbasis computer ataupun manual, formal atau informal- dapat melakukan fungsi tersebut dengan memberikan layanan informasi yang dibutuhkan oleh manajemen puncak.

20

Fungsi dari informasi strategi adalah untuk mengontrol keputusan  –  keputusan pembelian. Sehingga perusahaan dapat merespon dengan fleksible perubahan-perubahan besar yang terjadi dan peristiwa yang tidak terduga lainnya. Factor-faktor penting kesuksesan (CSF) adalah berbagai hal yang harus berjalan dengan baik untuk menjamin kesuksesan sebuah perusahaan. CSF seharusnya merupakan: 

Factor penting untuk mencapai keseluruhan sasaran dan tujuan perusahaan.



Factor yang dapat diukur dan dikendalikan oleh organisasi ketika diaplikasi



Relative sedikit jumlahnya



Mengekspresikan berbagai hal yang harus dilaksanakan



Dapat diaplikasi pada seluruh perusahaan dalam industry yang memiliki kesamaan sasaran dan strategi.



Bersifat hierarkis. Beberapa CSF akan berpengaruh terhadap keseluruhan perusahaan, sementara factor lainnya pengaruhnya lebih sempit,yaitu dalam satu wilayah fungsional.

CSF memberikan titik awal untuk mengembangkan satu system informasi. System informasi tertentu akan menunjukkan dengan tepat wilayah-wilayah penting yang menuntut perhatian seorang meneger. Pada tingkat divisional (SBU) system informasi harus mampu mendukung, memperkuat, atau memperluas strategi tingkat unit bisnis dengan satu komponen pendukung

keputusan.

SBU

yang

menggunakan

strategi

yang

menekankan

kepemimpinan biaya pada seluruh aspek, dapat menggunakan system informasinya untuk  membantu mengurangi biaya baik itu melalui peningkatan produktifitas atau melalui penggunaan sumber-sumber dayalainya, seperti persediaan atau mesin-mesin lainnya. SBU lain, sebaliknya, mungkin perlu menggunakan strategi diferensiasi. SBU tersebut dapat menggunakan system informasinya untuk membantu menambah keunikan pada produk atau jasa yang dihasilkannya dan memberikan kontribusi pada kualitas, jasa layanan, atau citra yang diinginkan oleh wilayah-wilayah fungsionalnya. Pemilihan strategi tingkat unit bisnis akan menentukan jenis system informasi yang dibutuhkan oleh suatu SBU baik dalam mengimplementasikan maupun mengontrol aktivitas-aktivitas strategis. Berbagai system informasi yang ada akan dibentuk secara

21

berbeda-beda untuk memonitor aktivitas yang berbeda-beda pula karena jenis strategi tingkat unit bisnis tersebut memiliki factor-faktor penting kesuksessan yang juga berbeda.

IV. Pusat-pusat pertanggung jawaban

System-sistem pengendalian dapat dibangun untuk memantau fungsifungsi, proyekproyek atau divisi-divisi tertentu. Contohnya adalah anggaran biasanya digunakan untuk  mengontrol indictor-indikator kinerja keuangan bersama dengan pusat pertanggung  jawaban. Pusat pertanggungjawaban adalah unit yang dapat di evaluasi terpisah dari unit perusahaan yang lain. Setiap pusat pertanggung jawaban di pimpin oleh manger yang bertangung jawab ataas kinerja itu, memiliki anggaran sendiri, dan dievaluasi berdasarkan penggunaan sumberdaya pada anggarannya. Pusat pertanggungjawaban menggunakan sumberdaya (diukur dalam bentuk biaya atau pengeluaran) untuk  menghasilkan jasa atau produk (diukur dalam bentuk jumlah atau pendapatan yang diterima). Jenis-jenis pusat pertanggungnjawaban yang digunakan di tentukan oleh cara system control perusahaan mengukur sumberdaya tersebut atau jasa produk yang dihasilkan. Ada 5 jenis utama pusat pertangguang jawaban yaitu: a) Pusat biaya standar Terutama digunakan dalam fasilitas  – fasilitas manufaktur, biaya-biaya standar (atau perkiraaan) dihitung untuk setiap operasi berdasarkan data historis. Untuk  mengevaluasi kinerja pusat pertanggunag jawaban, total biaya standar pusat pertanggunag jawaban dikalikan unit produksi yang dihasikan ; hasilnya adalah perkiraan biaya produksi, yang kemudian dibandingkan dengan biaya produksi actual. b) Pusat pendapatan Produksi, biasanya dalam bentuk unit produksi penjualan dalam dolar, diukur tanpa memperhatikan biaya sumberdaya (missal gaji). Pusat pertanggunga jwaban dinilai dalam hal efektifitas dari pada efesiensi. Efektifitas wilayah penjualan, misalnya, ditentukan oleh perbandingan penjualan actual dengan proyeksi penjualan atau penjualan lalu. Laba tidak diperhatikan karena departemen penjualan memiliki pengaruh terbatas terhadap biaatau penjualan lalu. Laba tidak 

22

diperhatikan karena departemen penjualan memiliki pengaruh terbatas terhadap biaya yang dikeluarkan untuk produka yang mereka jual.

c) Pusat pengeluaran Sumber-sumberdaya diukur dalam dollar tanpa memperhatikan biaaya produk  atau jasa layanan yang dihasilkan. Dengan demikian anggaran di persiapkan untuk pengeluaran-pengeluaran rekayasa(biaya-biaya yang dapat dihitung) dan pngeluaran discretionary (biaya yang hanya dapat diestimasi). Pusat pengeluaaran ini biasanya berasal dari departemen-departemen yang bersifat administrative, pelayanan, dan penelitian. Pusat pertanggungjawaban ini memang sangat membebani pendapatan oraganisasi atau perusahaan namun memberikan kontribusi terhadap pendapatan yang diterima secara tidak langsung.

d) Pusat laba Pada pusat pertanggungjawabaan ini kinerja diukur berdasarkan selisih antara pendapatan (yang diukur dalam produksi) dan pengeluaran yag diukur dalam pemakaian sumberdaya. pusat laba biasanya ditetapkan ketika sebuah unit organsasi berusaha mengontrol sumbersumberdayanya dan produk atau jasa yang dihasilkannya. Dengan demikian, perusahaan dapat diorganisasikan kedalam devisi-devisi lini produk yang terpisah. Para manager setiap devisi diberi otonomi yang besarnya berdasarkan kemampuan mempertahankan laba pada tingkat yang memuaskan(atau lebih baik).

e) Pusat investasi Oleh karena banyak divisi dalam perusahaan-perusahaan pemanufakturan besar menggunakan asetnya dengan cukup signifikan dalam memproduksi produk  mereka, maka penilaian atas asset harus dimasukan sebagai factor atau unsure penting dalam menilai kinerja divisi tersebut. Bila hanya memfokuskan pada laba yang diperoleh, bagaimana dalam pusat laba, maka penilaian kinerja tidak akan cukup memadai. Kinerja pusat investasi diukur berdasarkan selisih antara

23

penggunaan sumberdaya dan produk atau jasa yang dihasilkan. Ukuran kinerja pusat investasi yang paling banyak digunakan adalah ROI.

V. Mengukur Kinerja

Informasi-informasi tertentu berisi data kinerja dan laporan aktivitas yang terdapat pada tahap evaluasi dan pengendalian manajemen strategis. Jika kinerja yang tidak  diinginkan merupakan hasil dari penggunaan yang tidak tepat dari sebuah proses manajemen strategis, maka para manager operasional harus segera menngetaahui hal tersebut. Tanpa melibatkan manager puncak dalam memperbaiki aktivitas karyawanya. Akan tetapi bila kinerja yang tidak diinginkan berasal dari proses mereka sendiri, manager puncak dan manager operasional harus dapat mengetahuinya dan kemudian mereka harus melakukan pengembangan program atau prosedur implementasi yang baru. Pengukuran-pengukuran yang digunakan untuk menilai kinerja tergantung pada bagaimana unit organisasi akan dinilai dan bagaimana sasaran akan dicapai. Sasaran yang ditetapkan pada tahap perumusan strategi dalam sebuah proses management strategis (dengan memperhatikan profitabilitas, pangsa pasar, dan penggurangan biaya, dari berbagai ukuran lainnya) harus betul-betul digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan selama masa implementasi strategi. Return on investment (ROI), adalah ukuran yang baik untuk mengevaluasi

kemampuan perusahaan atau divisi dalam mencapai sasaran profitabilitas. ROI memiliki keterbatasan dalam mengukur sasaran perusahaan lainnya seperti tanggung jawab social, perusahaan, dan pengembangan karyaawan. ROI menunjukkan apa yang telah terjadi setelah fakta diperoleh bukan apa yang sedang terjadi atau yang akan terjadi. ROI merupakan ukuran paling umum yang digunakan dalam mengukur kinerja perusahaan (dalam hal laba yang diperoleh). ROI di dapat dari hasil pembagian antaraa pendapatan bersih sebelum pajak dengan total aktiva. Keunggulan dari ROI : 

ROI merupakan gambaran tunggal keseluruhan yang dipengaruhi oleh segala sesuatu yang telah terjadi

24



ROI mengukur seberapa baik manger divisi menggunakan aktiva perusahaan untuk  mengghasilkan laba. ROI juga merupakan cara yang baik untuk mengecek akurasi proposal investasi modal yang diajuakan.



ROI merupakan satuan umum yang dapat diperbandingkan dengan banyak entitas bisnis lainnya



ROI menyediakan sebuah insentif untuk menggunakan aktiva yang ada dengan efisien



ROI memberikan sebuah insentif untuk memperoleh aktiva baru hanya bila penggunaan aktiva tersebut akan meningkatkan return yang diinginkan.

Keterbatasan ROI: 

Sangat sensitive terhadap kebijakan penyusutan yang digunakan.



Sensitive terhadap nilai buku



Harga perpindahan yang sulit ditentukan



Akan jelas terlihat lebih baik divisi yang menguntungkan di banding divisi lain



Rentang waktu penilaian yang tersedia sangat pendek 



Daur hidup bisnis sangat mempengaruhi kinerja ROI, seringkali mengabaikan kinerja manajerial yang ada.

Selain ROI ada pula pengukuran yang lumayan popular yaitu earning per share (EPS), dan return of equity (ROE). Kekurangan dari EPS adalah karena adanya prinsip-prinsip akuntansi alternative ,

EPS dapat berbeda-beda menurut prinsip akuntansi yang dianut walaupun sama-sama mempunyai nilai yang dapat diterima,tergantung pilihan prinsip akuntansinya yang digunakan dalam penghitunganya. Selain itu EPS didasarkan pada pendapatan yang diterima dimuka oleh karena itu EPS mengabaikan nilai waktu uang. Kekurangan ROE  juga karena ia juga diperoleh berdasarkan data keuangan akuntansi. Pada dasarnya ROE dan EPS tidak cukup baik untuk mengukur kinerja perusahaan. Setiap stakeholder memiliki criteria tersendiri untuk mentukan seberapa baik kinerja yang dihasilkan oleh sebuah perusahaan sesuai dengan kepentingannya stakeholdernya itu. olehkarena itu manajemen puncak harus dapat menjaga nilai dari stakeholdernya sehingga manajemen puncak harus menetapkan satu atau lebih pengukuran sederhana untuk setiap kategori stakeholdernya.

25

Contohnya, Kategori stakeholder

Alat ukur jangka pendek yang

Alat uukur jangka panjang

memungkinkan

yang memungkinkan 



Penjualan



Pelanggan baru

penjualan 

Pelanggan



Jumlah pelanggan baru yang 

(para pencoba)



Waktu pengiriman

pemasok 

pengiriman persediaan 

Komunitas keuangan

Tingkat pertumbuhan: biaya, bahan mentah, waktu

persediaan 

Kemampuan untuk  mengendalikan harga



Biaya bahan mentah

Perbutaran berdasarkan pelanggan

kebutuhannya terpenuhi



Pertumbuhan dalam

Ketersediaan bahan mentah

Ide-ide baru dari para pemasok 



EPS



Harga saham

meyakinkan Wall Street



Jumlah daftar yang membeli

tentang strategi yang

saham

ditempuh





ROE



Jumlah saran dari karyawan





karyawan

Kemampuan untuk 



Pertumbuhan ROE

Produktifitas



Jumlah promosi internal

Jumlah desas-desus yang



Keluar masuk karyawan



Jumlah peraturan baru

berkembang

yang mempengaruhi 

Jumlah peraturan yang mempengaruhi perusahaan

DPR 

industry 

Rasio antara pertemuan

Akses kepada tokoh kunci

dengan wakil rakyat yang

dan staf wakil rakyat

menghasilkan “kerja sama” vs “menjadi  pesaing”

26



Jumlah pertemuan dengan 

lembaga perwakilan

kebijakan terhadap

konsumen 

Lembaga perwakilan

lembaga perwakilan

Jumlah pertemuan “yang

konsumen

 penuh permusuhan”

konsumen

 

Jumlah kerjasama yang

Jumlah bantuan yang diberikan kepada lembaga

dihasilkan 

Jumlah perusahaan dalam

perwakilan konsumen

Jumlah tuntutan hokum terhadap perusahaan

Para pencinta 

lingkungan

Sama



sama

Kategori stakeholder Alat ukur jangka pendek Para manager dapat menetapkan berbagai pengendalian untuk tetap memfokuskan

diri mereka baik dalam aktivitas yang menghasilkan kinerja(prilaku)atau dalam hasil actual kinerja (output). Pengendalian terhadap prilaku menunjukan bagaimana sesuatu harus dilakukan melalui serangkaian kebijakan, aturan, prosedur standar operasi, dan perintah dari atasan. Pengandalian terhadap output, menunjukan apa yang yang harus dicapai dengan memfokuskan pada hasil akhir perilaku tertentu melalui penggunaan sasaran dan target kinerja atau tonggak peristiwa penting.

VI. Proses Pengendalian Strategi Yang Adaptif 

Pengendalian strategi seyogyanya menurut Pearce dan Robinson adaptif terhadap berbagai perubahan yang terjadi selama proses manajemen strategi berlangsung. Menurut Pearce dan Robinson ada 4 tipe dasar pengendalian strategi : a. Pengendalian Premis (Premise Control)

Setiap strategi biasanya didasarkan pada premis perencanaan tertentu, asumsiasumsi atau prediksi-prediksi. Pengendalian premis didesain untuk mengecek secara sistematis dan kontinyu apakah premis-premis, asumsi-asumsi dan prediksi-prediksi yang digunakan sebagai dasar analisa lingkungan untuk memformulasi strategi validitasnya masih bisa dipercaya atau tidak? Apabila suatu premis yang vital tidal

27

lagi valid, suatu strategi mungkin harus disesuaikan bahkan harus diubah. Semakin cepat suatu premis yang tidak valid dapat diketahui maka semakin cepat pula kesempatan untuk mengubah strategi yang ada. Menurut Pearce dan Robinson ada berbagai premis yang biasa diamati, di antaranya adalah premis perencanaan yang sangat berhubungan dengan lingkungan dan industry. Faktor lingkungan yang dicermati diantaranya adalah tingkat inflasi, teknologi, tingkat bunga, regulasi dan berbagai perubahan social budaya yang ada. Sedangkan faktor-faktor industry diantaranya adalah pesaing, pemasok, produk  substitusi, dan hambatan-hambatan untuk masuk dalam suatu industry.

b.

Pengendalian Implementasi ( Implementation Control )

implementasi strategi bisanya terdiri atas rangkaian langkah-langkah, programprogram, investasi, serta berbagai hal yang terjadi selama periode waktu yang lama. Pengendalian

implementasi

didisain

untuk

menilai

apakah

strategi

secara

keseluruhan harus diubah, sejalan dengan hasil yang berkaitan dengan tindakan implementasi strategi secara keseluruhan. Dua tipe dasar dari pengendalian implementasi

dua tipe dasar dari pengendalian implementasi yang biasa digunakan adalah monitoring strategic thrust dan milestone reviews.

a) Strategic thrust memberikan informasi yang membantu manajemen untuk  menilai strategi secara keseluruhan, apakah berjalan sesuai rencana atau perlu beberapa penyesuain. b) Sedangkan dalam milestone reviews manajemen sering berusaha untuk  mengidentifikasikan kejadian-kejadian yang signifikan, yang akan dialami selama strategi diimplementasikan. Kejadian tersebut biasanya meliputi penilaian kembali atas full scale reassessment.

c. Pengawasan Strategi (Strategic Surveillance)

Pengawasan strategi didisain untuk memonitor rangkaian kejadian yang luas di dalam dan di luar perusahaan, yang nampaknya akan mempengaruhi tindakan strategi perusahaan. Gagasan mendasar di belakang pengawasan strategi adalah

28

informasi penting yang hingga sekarang tidak diantisipasi mungkin ditemukan melalui pemonitoran umum dari sumber informasi yang banyak. Pengawasan strategi seharusnya merupakan aktivitas penelitian lingkungan (environmental scanning) yang tidak ketat.

d. Pengendalian Sinyal Khusus (Special Alert Control)

Pengendalian sinyal khusus ini adalah pertimbangan kembali mendalam, sering dan cepat dari perusahaan, karena kejadian yang mendadak atau tidak diharapkan. Kejadian ini memerlukan penilaian kembali yang segera dan intensif atas strategi perusahaan dan situasi strategi sekarang. Keempat tipe tersebut mempunyai tujuan umum yang sama, yaitu untuk menilai apakah strategi harus diubah sejalan dengan kejadian-kejadian yang berkembang. Tidak seperti pengendalian operasional, pengendalian strategi didesain untuk secara berkesinambungan dan proaktif  menanyakan

arah

dasar

strategi.

Baik

pengendalian

operasional

maupun

pengendalian strategi, kedua-duanya diperlukan untuk mengelola proses strategi secara efektif.

VII. Pentingnya Informasi Dalam Pengendalian Strategi

Agar pengendalian strategi berhasil secara optimal, manajemen harus memiliki informasi yang benar dan akurat serta dapat dipercaya yang merefleksikan berbagai pengukuran kinerja perusahaan. Tanpa informasi seperti itu, kegiatan yang diambil untuk menggunakan pengendalian strtaegi akan menjadi sangat subyektif serta hanya memiliki kesempatan kecil untuk memperbaiki kinerja perusahaan secara konsisten. Informasi merupakan sumber utama dari suksesnya pengendalian strategi.

VIII. Pedoman untuk melakukan pengendalian

Dalam mendesain system pengendalian,manajemen puncak perlu mengingat bahwa pengendalian yang dilakukan harus sesuai dengan strategi yang ditetapkan. Beberapa pedoman berikut ini direkomendasikan untuk melakukan pengendalian yang tepat.

29

1. Pengendalian yang dilakukan hanya melibatkan sejumlah kecil informasi yang diperlukan untuk memberikan gambaran yang dapat dipercaya mengenai suatu kejadian.

Karena

kebanyakan

pengendalian

yang

dilakukan

akan

menimbulkan kebingungan. Fokuslah hanya pada 20 faktor yang menentukan 80% hasil yang ingin di capai. 2. Pengendalian tersebut hanya memantau aktivitas dan hasil yang memiliki arti cukup penting, dengan mengesampingkan kesulitan pengukuran yang mungkin muncul. 3. Pengendalian harus tepat pada waktunya sehingga dapat diambil tindakan perbaikan sebelum terlambat. 4. Pengendalian jangka panjang harus dilakukan seperti halnya pengendalian  jangka pendek  5. Pengendalian harus menunjukan kekecualian engan tepat, yaitu hanya memperhatikan aktivitas atau hasil yang gagal diluar batas toleransi yang telah ditetapkan sebelumnya. 6. Pengendalian harus digunakan untuk memenuhi penghargaan yang akan diberikan atau melebihi standar yang ditetapkan. Bukan untuk menghukum kegagalan dalam mencapai standar yang ada. Hukuman yang berlebihan akan mengakibatkan perubahan tujuan. Para manager akan memalsukan laporan dan melakukan lobi untuk standar-standar yang lebih rendah. Jika budaya perusahaan melengkapi dan memperkuat orientasi strategisnya, maka perusahaan biasanya hanya akan membutuhkan sedikit system pengendalian formal yang intensif. Dalam bukunya ,In search of Excellent, TJ. Peters dan R.H. Waterman menyatakan bahwa “ semakin kuat budaya perusahaan dan semakin budaya itu diarahkan pada pasar sasaran, semakin sedikit kebutuhan dan kebijakan-kebijakan manual, gambar-gambar stuktur organisasi, atau aturan prosedur yang detail. Dalam perusahaan tersebut, karyawan yang mengerjakan lini produksi mengetahui apa yang seharusnya mereka lakukan dalam kebanyakan situasi karena pedoman nilai yang dipegang telh mengkristal dengan jelas.

30

BAB III PENUTUP

KESIMPULAN

1. Terdapat kerangka kerja Evaluasi Strategi yang terdiri dari proses Menelaah Berdasarkan Strategi, Mengukur kinerja organisasi, dan Mengambil tindakan Korektif. 2. Dalam proses Evaluasi dan Pengendalian Strategi terdapat alat yang dapat digunakan seperti Audit. 3. Setiap perusahaan atau organisasi memerlukan adanya evaluasi dan pengendalian di setiap proses manajemennya agar tercapainya tujuan dari perusahaan atau organisasi tersebut. 4. Evaluasi dan pengendalian sangat penting di dalam suatu perusahaan atau organisasi bahkan hal ini tidak dapat dipisahkan dari suatu proses manajemen karena lingkungan internal dan eksternal akan terus berubah seiring dengan berjalannya waktu. SARAN

1. Dengan adanya evaluasi dan pengendalian dalam suatu perusahaan atau organisasi dapat memberikan hasil yang efektif yang sesuai dengan tujuan perusahaan atau organisasi tersebut. 2. Oleh karena itu dengan adanya evaluasi dan pengendalian darimanajemen strategi yang ada dapat menyesuaikan perubahan yang terjadi di lingkungan perusahaan.

31